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CRIANDO VALOR PARA A EMPRESA COM O VAL IT ™

• Com técnicas de análise de viabilidade financeiras (payback, VPL, TIR)

• Template de um Business Case • Exercícios práticos

Nota

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Código: VALIT2PP

Versão 1.0.0

IT Governance Institute®, ITGI © 2011 IT Governance Institute, ITGI®, CobiT®®, CobiT Online®, CobiT Quickstart® Risk IT, Val IT and ISACA® are registered trademarks ISACA. All rights reserved.

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C O N T E Ú D O

Página 3 de 194 Criando Valor com o Val IT®

Índice

Nota ................................................................................................................................... 0

Índice ................................................................................................................................. 3

Conteúdo ............................................................................................................................... 7

1 Introdução ............................................................................................................ 9

1.1 Bibliografia Utilizada .............................................................................................. 11

1.2 Sobre o ITGI - IT Governance Institute® ................................................................ 13

1.3 Governança ........................................................................................................... 14

1.4 Habilitadores de TI ................................................................................................. 16

1.5 Definição de Valor ................................................................................................. 18

1.5.1 Valor: Uma das 5 Áreas da Governança de TI ................................................ 20

1.5.2 O Falso Valor da TI......................................................................................... 22

1.5.3 Pesquisas ao Redor do Mundo Confirmam:.................................................... 24

1.5.4 Pesquisas do Brasil Confirmam: ..................................................................... 26

1.5.5 No Governo Federal do Brasil ........................................................................ 28

1.5.6 No mercado de Capitais ................................................................................. 29

1.6 Abordagem Estruturada ......................................................................................... 30

1.6.1 Dados e Pesquisas ......................................................................................... 32

1.7 Iniciativas do Val IT™ ............................................................................................ 34

1.8 Resumo ................................................................................................................. 36

1.9 Desafio ....................................................................................................................... 37

Gabarito ........................................................................................................................ 39

2 Fundamentos do Val IT™ .................................................................................. 41

2.1 Definição ............................................................................................................... 43

2.2 Princípios chave .................................................................................................... 44

2.2.1 Princípios da Entrega de Valor ....................................................................... 46

2.2.2 Princípios dos Investimentos nos Habilitadores de TI ..................................... 48

2.3 O que o Val IT faz .................................................................................................. 50

2.4 Benefícios .............................................................................................................. 51

2.5 Val IT e CobiT ........................................................................................................ 52

2.5.1 Comparação ................................................................................................... 53

2.5.2 Questões Fundamentais ................................................................................. 54

2.5.3 O Foco da Governança .................................................................................. 56

2.5.4 GCTI e GTI ..................................................................................................... 58

2.5.5 Complementação entre os frameworks ........................................................... 59

C O N T E Ú D O

Página 4 de 194 © 2010 - 2012 PMG Education

2.5.6 Interligação das Estruturas de Domínios ........................................................ 61

2.6 Resumo ................................................................................................................. 62

2.7 Desafio .................................................................................................................. 63

Gabarito ........................................................................................................................ 66

3 Domínios ............................................................................................................ 67

3.1 Estrutura dos Domínios ......................................................................................... 69

3.2 Terminologia .......................................................................................................... 70

3.3 Domínio do Val IT .................................................................................................. 72

3.4 Foco dos domínios ................................................................................................ 73

3.4.1 Governança de Valor - VG .............................................................................. 74

3.4.2 Gestão de Portfólio - PM ................................................................................ 75

3.4.3 Gestão de Investimentos - IM ......................................................................... 76

3.5 Componentes da Gestão de Investimentos ........................................................... 77

3.5.1 O Caso de Negócio ........................................................................................ 78

3.5.2 Gestão do Programa ...................................................................................... 80

3.5.3 Realização dos benefícios .............................................................................. 81

3.6 Resumo ................................................................................................................. 82

3.7 Desafio .................................................................................................................. 83

Gabarito ........................................................................................................................ 85

4 Processos e Práticas-Chave de Gerenciamento ................................................ 87

4.1 Estrutura dos Processos e Práticas ....................................................................... 89

4.2 Fluxo dos Processos ............................................................................................. 90

4.3 Governança de Valor (VG - Value Governance) .................................................... 92

4.3.1 VG1 - Estabelecer uma liderança empenhada e bem informada .................... 93

4.3.2 VG2 - Definir e Implementar processos .......................................................... 94

4.3.3 VG3 - Definir as características do portfólio .................................................... 95

4.3.4 VG4 - Alinhar e integrar a gestão de valor com o planejamento financeiro da empresa........................................................................................................................ 97

4.3.5 VG5 - Estabelecer um eficaz monitoramento da governança ......................... 98

4.3.6 VG6 - Melhorar continuamente as práticas de gestão de valor. ...................... 99

4.4 Gestão de Portfólio (PM – Portfolio Manangement) ............................................. 100

4.4.1 PM1 - Estabelecer Orientação Estratégica e a Meta do Mix de Investimento. 101

4.4.2 PM2 - Determinar a Disponibilidade e as Fontes dos Fundos ....................... 102

4.4.3 PM3 - Gerenciar a Disponibilidade de Recursos Humanos. .......................... 103

4.4.4 PM4 - Avaliar e Selecionar os Programas para Financiar. ............................ 104

C O N T E Ú D O


4.4.5 PM5 - Monitorar e Relatar o Desempenho do Portfólio de Investimento ....... 105

4.4.6 PM6 - Otimizar o Desempenho do Portfólio de Investimento. ....................... 106

4.5 Gestão de Investimento (IM – Investiment Manangement) .................................. 107

4.5.1 IM1 - Desenvolver e Avaliar o Business Case Inicial do Programa ............... 108

4.5.2 IM2 - Entendimento do Programa Candidato e as Opções de Implementação 109

4.5.3 IM3 - Desenvolver o Plano de Programa ...................................................... 110

4.5.4 IM4 - Desenvolver o Ciclo de Vida Completo dos Custos e Benefícios. ........ 111

4.5.5 IM5 - Desenvolver um Detalhado Caso de Negócio do Programa Candidato. 112

4.5.6 IM6 - Lançar e Gerir o Programa .................................................................. 113

4.5.7 IM7 - Atualizar o Portfólio Operacional de TI................................................. 114

4.5.8 IM8 - Atualizar o Caso de Negócio ............................................................... 115

4.5.9 IM9 - Monitorar e Relatar o Programa........................................................... 116

4.5.10 IM10 - Retirar o Programa ............................................................................ 117

Resumo .......................................................................................................................... 118

5 Diretrizes de Gerenciamento ............................................................................ 119

5.1 Estrutura das Diretrizes de Gerenciamento ......................................................... 121

5.2 Finalidade das Diretrizes de Gerenciamento ....................................................... 122

5.3 Fornecimento de Respostas ................................................................................ 123

5.4 Entradas e Saídas ............................................................................................... 124

5.4.1 Entradas e Saídas - VG ................................................................................ 125

5.4.2 Entradas e Saídas - PM ................................................................................ 126

5.4.3 Entradas e Saídas - IM ................................................................................. 127

5.5 Responsabilidades (Matriz RACI) ........................................................................ 128

5.5.1 Definições de papéis .................................................................................... 129

5.6 Objetivos ............................................................................................................. 131

5.6.1 Objetivos Gerais ........................................................................................... 132

5.7 Métricas ............................................................................................................... 133

5.7.1 Métrica Global .............................................................................................. 134

5.8 Resumo ............................................................................................................... 135

5.9 Desafio ................................................................................................................ 136

Gabarito ...................................................................................................................... 138

6 Modelo de Maturidade ...................................................................................... 139

6.1 Modelo de Maturidade (0 - 5) ............................................................................... 141

6.1.1 Nível de Maturidade ...................................................................................... 142

C O N T E Ú D O


6.2 Finalidade do Modelo .......................................................................................... 143

6.3 Respostas às Questões ....................................................................................... 144

6.4 Atributos dos Níveis ............................................................................................. 145

6.5 Resumo ............................................................................................................... 146

7 Business Case ................................................................................................. 147

7.1 Utilização ............................................................................................................. 149

7.2 Pesquisa sobre o Uso do Business Case ............................................................ 150

7.3 Estrutura do Caso de Negócio ............................................................................. 151

7.4 Componentes do Caso de Negócios ................................................................... 152

7.5 Aspectos Fundamentais ...................................................................................... 154

7.5.1 Aspectos da Elaboração ............................................................................... 155

7.5.2 Aspectos da Atualização .............................................................................. 156

7.5.3 Aspectos da Gestão e Decisão ..................................................................... 157

7.6 Fatores Críticos para o Sucesso .......................................................................... 159

7.7 Passos para o Desenvolvimento de um Caso de Negócio ................................... 160

7.7.1 Passo 1 – Construindo a Ficha ..................................................................... 161

7.7.2 Passo 2 – Análise do Alinhamento ............................................................... 163

7.7.3 Passo 3 – Análise Financeira dos Benefícios ............................................... 165

7.7.4 Passo 4 – Análise Não Financeira dos Benefícios ........................................ 175

7.7.5 Passo 5 – Análise dos Riscos ....................................................................... 176

7.7.6 Passo 6 – Otimização dos Riscos ................................................................. 180

7.7.7 Passo 7 – Documentar o Business Case ...................................................... 183

7.7.8 Passo 8 – Manter o Business Case .............................................................. 184

7.8 Exercício – Preenchimento da Ficha ................................................................... 185

7.9 Exercício – Elaborar um Business Case .............................................................. 188

C O N T E Ú D O


Conteúdo Descrição do Curso

Este treinamento tem como objetivo obter uma visão geral do framework do Val IT™, versão 2.0, capacitando nos conhecimentos das melhores práticas de criação e gerenciamento de valor de TI, em termos financeiros e de investimentos, e orientando-os na:

• Definição da relação entre a TI e o negócio; • Gerenciar a criação de valor para a Governança de Valor; • Gerenciar o portfólio de TI que criam valor ao negócio; • Gerenciar os programas de investimentos dos habilitadores de TI; • Maximizar a qualidade de um Business Case, incluindo cálculos.

O aluno ainda obterá informações necessárias para entender e compreender como o framework pode ser aplicado na prática, as diferentes categorias de investimentos, os diferentes modelos de maturidade, processos do Val IT, princípios domínio e termos chave, além do acesso ao glossário de termos traduzidos para a língua portuguesa.

O aluno terá a oportunidade de realizar na prática um business case e discutir entre os integrantes suas características, incluindo alguns dos cálculos de retorno de investimento.

Publico Alvo

Diretores, Gestores, Coordenadores ou quaisquer profissionais de TI que precisam ou necessita criar valor para a TI, através de práticas de gerenciamento de valor.

Pré-Requisito

É altamente recomendável que o participante do curso tenha conhecimentos mínimos e básicos no framework do CobiT®, práticas de gerenciamento de projetos e conceitos básicos das ciências contábeis.

Tópicos Macro

C O N T E Ú D O


Ao final do curso, o estudante terá a compreensão dos principais seguintes tópicos, além da aprender como elaborar um Business Case:

• Introdução • Princípios e Conceitos Chave do Val IT™ • Domínios do Val IT™ • Processos do Val IT™ • Modelos de Maturidade do Val IT™ • Relação do Val IT™ com o CobiT® • Detalhes dos Processos • Papéis e Responsabilidades

Programação

A seguir, uma agenda para o treinamento presencial.

1 Introdução

I N T R O D U Ç Ã O


1.1 Bibliografia Utilizada

Só foi possível a conclusão deste material após consultas às diversas documentações, além dos conhecimentos práticos e teóricos em TI (Tecnologia da Informação) e de outras competências técnicas em administração e finanças, nas quais foram utilizadas como referência bibliográfica:

• IT Value Special Compilation é um Jornal do ISACA com uma compilação especial de seis artigos que cobrem as necessidades do Val IT, escritos entre 2008 e 2009;

• O framework do Val IT na versão 2.0 foi a principal fonte de informação, pois é neste documento que há a estrutura do Val IT, incluindo a descrição dos domínios, processos, atividades, metas, níveis de maturidade e um guia de gerenciamento;

• The Business Case, que faz parte do framework do Val IT, foi utilizado para auxiliar na elaboração dos exercícios práticos na criação de um caso de negócio;

• Brochure Val TI oferece, de forma sucinta, os objetivos e os benefícios de se gerar valor ao negócio através do Val IT;



• O Framework do CobiT 4.1 é a estrutura de governança de TI utilizada para apresentar os controles de TI. O Val IT complementa o CobiT, e vice-versa, além de juntos apoiarem as necessidades das empresas que lidam com a governança corporativa TI. A didática foi facilitada quando se apresentou este framework;

• O Framework do CobiT 5 que contém os princípios e modelos de governança corporativa de TI;

• O Draft do Guia de Referência de Processos detalhados do CobiT 5 ainda é um projeto também, porém sendo exposto antes da sua conclusão final, pois se trata de uma atualização do CobiT 4.1 e inclui o Val IT e do Risk IT™;

• Risk IT é outro framework que faz parte das iniciativas do ISACA, que se dedica a ajudar as empresas a gerenciar os riscos.

• E por fim, foram consultadas informações práticas de como são utilizados os controles de objetivo a fim de agregar valor ao negócio através do IT Assurance Guide.

• Além das diversas pesquisas e dados estatísticos reais, nacionais e internacionais feitas por empresas como MIT, Gartner, ITSMF, Pricewaterhouse, Delloite, IBM, TCU – Tribunal de Contas da União e de diversas outras fontes.



1.2 Sobre o ITGI - IT Governance Institute®

O IT Governance Institute (ITGI™) (www.itgi.org) é uma organização sem fins lucrativos, entidade de pesquisa independente que fornece orientação para a comunidade empresarial no mundo todo sobre as questões relacionadas à governança de ativos de TI. O ITGI foi criado pela associação sem fins lucrativos, a ISACA, em 1998, para ajudar a garantir que a TI agregue valor e que os seus riscos sejam mitigados através do alinhamento com os objetivos empresariais, da devida alocação dos recursos de TI e a medição do desempenho da TI. O ITGI desenvolveu os estudos do Val IT™, além de oferecer fonte de pesquisa e casos para ajudar os líderes empresariais e os conselhos de administração a cumprirem com a sua responsabilidade na governança de TI e ajudar os profissionais de TI entregar serviços com um valor adicional. O ITGI não faz nenhuma afirmação de que o uso de qualquer dos trabalhos garantirão êxito. Os líderes, gestores e profissionais de gerenciamento, governança e segurança de TI devem aplicar seus próprios julgamentos profissionais às circunstâncias específicas de controle apresentadas pelos sistemas ou ambiente de tecnologia da informação.



1.3 Governança

É natural que os conceitos de governança, seja a corporativa como a de TI, sejam similares, pois refletem os mesmos objetivos. Criou-se uma diferença na introdução de uma governança específica para a TI, em virtude da dependência que o negócio tem com os habilitadores de TI e na tecnologia que os suportam para atingir os seus resultados.

Conforme descrito no ITGI: “… o valor, risco e controle constituem a essência da governança de TI. A governança de TI é de responsabilidade dos executivos e da alta direção, consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional e processos que garantam que a área de TI da organização suporte e aprimore os objetivos e as estratégias da organização...” e conforme o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, o IBGC: ”... Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle...”.

Uma governança de TI não consegue sobreviver sem uma governança corporativa, e vice-versa, não apenas por estarem relacionadas, mas também pelo reconhecimento das empresas nos benefícios alcançados com a tecnologia da



informação e a utilização destes para direcionar os valores das partes interessadas do negócio.

O Val IT considera a governança corporativa, ajudando os executivos a se concentrar em questões fundamentais relacionadas à governança de TI nas perspectivas de criação de valor e investimentos, sejam financeiros ou não financeiros.

O framework do CobiT e do Val IT apoiam as necessidades das empresas que lidam com a governança corporativa TI, como parte da governança corporativa da empresa. O ITGI define Governança Corporativa de TI como:

“O conjunto de responsabilidades, bem como a liderança, as estruturas organizacionais e processos, exercidos pelo conselho de administração e gestores executivo para garantir que a TI gere valor para a empresa. Uma parte integrante da governança global da empresa, a governança corporativa de TI garante que a IT sustente e estenda os crescentes objetivos das estratégias da empresa”.



1.4 Habilitadores de TI

Como vimos, uma governança de TI tem com função o suporte aos objetivos de negócio, através da geração de valor para a empresa. Quando mencionamos a palavra TI, estamos nos referindo não apenas às funções, mas sim a tudo que permita a geração de valor para empresa, como: os ambientes tecnológicos; uma tecnologia de ponta, robusta e segura, os serviços e a prestação destes serviços de TI; processos, procedimentos e instruções de trabalho; infraestrutura técnica e operacional; sistemas, seja o legado ou os mais atuais e de fácil manutenção; métodos ou metodologias, sejam de gerenciamento de projetos, de qualidade ou de desenvolvimento de sistemas; recursos humanos, juntamente com os fornecedores, parceiros ou outras partes interessadas; aplicações ou aplicativos de escritório.

Houve um momento em que a TI tornou-se TIC, ou seja, a letra “C” representando tecnologias para comunicações, portanto, falando especificamente de Telecomunicações, sejam por conexões físicas, como pelas remotas; os habilitadores também representam a gestão e o gerenciamento dos serviços de TI; os frameworks e estruturas; as normas que atendam alguma conformidade; e qualquer hardware ou appliance que atue como um habilitador para o negócio.



Todos os habilitadores são de certa forma, os meios de entregar valor, tornando-os um facilitador, pois é através destes habilitadores de tecnologia que as organizações atingem os seus objetivos de negócio, é através destes habilitadores que se gera o valor esperado. Isso envolve tanto a seleção de quais investimentos que devem ser utilizados assim como a gestão dos complexos desafios envolvidos para assegurar que estes investimentos resultam em um concreto valor para a empresa.



1.5 Definição de Valor

Dando continuidade a lógica, já sabemos que a Governança Corporativa de TI deve auxiliar na geração e manutenção de valor para os negócios através dos habilitadores de TI. Com o entendimento claro sobre a TI como um facilitador, entendermos agora o que é “valor”.

O conceito de valor é subjetivo, já que cada pessoa pode ter a percepção diferente das coisas. Tentar definir o que é Valor para cada pessoa, não é uma tarefa simples, já que depende do contexto e do dinamismo da situação. O conceito pode mudar dependendo do tipo de empresa, tais como, por exemplo:

Organizações comerciais têm o objetivo dos lucros, portanto, o valor pode ser visto em termos financeiros e pode ser simplesmente o aumento das margens a partir da realização de um investimento;

Organização sem fins lucrativos, ou setores públicos, a definição de valor pode ser mais complexa, em virtude da natureza não financeira da empresa, podendo simplesmente representar uma melhoria no desempenho, ou o aumento da satisfação do usuário do bem ou serviço desta empresa.



Dentro da estrutura do Val IT, o valor é definido como: o lucro líquido total do ciclo de vida econômico de um investimento, relacionando aos custos, ajustados ao risco (no caso de valores financeiros) e no valor do dinheiro no tempo.

Ora, se os interessados podem ter visões diferentes sobre o que representa um valor. O objetivo do gerenciamento de valor do Val IT é melhorar o Valor através a combinação destas diferenças e permitir que uma empresa:

Defina claramente e comunique a sua visão do que constitui um valor, e para quem;

Selecione e execute investimentos Gerencie o seus ativos e otimize o valor com uma utilização económica de

recursos e um nível aceitável de risco



1.5.1 Valor: Uma das 5 Áreas da Governança de TI

O ITGI classifica a governança de TI em áreas foco, sendo que uma delas, a entrega de valor, é tratada como uma dessas áreas. Desta forma fica claro que a governança de TI não diz respeito apenas na entrega de valor, mas também às outras questões, conforme as outras quatro áreas, incluindo o alinhamento estratégico, gestão de riscos, gestão de recursos e avaliação de desempenho.

A entrega de valor depende das outras áreas de atuação na medida em que se exige alinhamento estratégico, habilitado por gestão de risco e gestão de recursos, e, juntamente com as outras áreas, além de ser monitorada através das medições de desempenho.

A seguir, uma breve descrição das cinco áreas da governança de TI, incluindo a Entrega de Valor, segundo o ITIGI:

• Entrega de Valor

Garantir que a TI e o negócio cumpram com suas responsabilidades de gestão de valor. Os investimentos de TI nos negócios devem obter os benefícios como prometido e entregar valor de negócios tanto individual como coletivamente, em que as capacidades necessárias, as soluções e serviços sejam entregues no prazo e



dentro do orçamento, e ainda, que serviços e outros ativos de TI continuem a contribuir para o valor do negócio.

• Alinhamento estratégico

Garantir que a TI suporte a realização dos objetivos de negócio através da integração de planos estratégicos de TI com os planos estratégicos de negócios e através do alinhamento dos serviços de TI com operações empresariais, otimizando os processos de negócios.

• Gestão de Risco

Certificar que níveis adequados existam e que estão alinhados com as normas pertinentes para identificar, avaliar, mitigar, controlar, comunicar e controlar os riscos relacionados a TI nos negócios, como parte integrante do ambiente de governança de uma empresa.

• Gestão de Recursos

Garantir que a TI tenha recursos suficientes, competentes e capazes para executar atuais e futuros objetivos estratégicos e manter as demandas de negócios, otimizando o investimento, o uso e alocação de ativos de TI.

• Medição de Desempenho

Certificar que a TI suporte os objetivos de negócio e que as metas e as medidas sejam estabelecidas em conjunto com os principais interessados e que as metas mensuráveis sejam definidas, acompanhadas e avaliadas.



1.5.2 O Falso Valor da TI

Nos últimos anos, estudos consistentemente revelam que entre 20% e 70% dos grandes investimentos nos habilitadores de TI, são desperdiçados, contestados ou não trazem nenhum retorno para a empresa.

• De fato, uma pesquisa mediu os custos e o valor e descobriu que, em muitas empresas, menos de 8% do orçamento de TI é realmente gasto em iniciativas que criem valor para a empresa.

• A Nike teria perdido mais de US$ 200 milhões através das dificuldades na execução do seu software de Supply Chain (cadeia de abastecimento).

• A Tokyo Gas relatou uma perda de US$ 46,6 milhões devido ao cancelamento de um grande projeto de CRM (customer relationship management) gerenciamento de relacionamento com o cliente.

• No setor público, no Ministério Britânico do Trabalho e Pensões, aparentemente "desperdiçou" mais de £$ 2 bilhões ao abandonar três grandes projetos de TI.

• Os serviços aduaneiros da Austrália, cujo projeto de Sistemas Integrados de Carga quase levou as importações a paralização.



• No governo canadense, o custo líquido de uma aplicação de registro de armas foi 500 vezes maior que a estimativa original, só com a TI, representou mais de 25% desse custo.



1.5.3 Pesquisas ao Redor do Mundo Confirmam:

• Uma pesquisa do Gartner em 2002 descobriu que 20% de todos os gastos com TI é desperdiçado, uma descoberta que representa, em uma base global, a destruição anual de valor total de cerca US$ 600 bilhões nos EUA;

• A IBM em 2004 pesquisou na Fortune com 1000 CIOs e revelou que em média, 40% de todos os gastos de TI não trouxeram retorno para suas organizações;

• Um estudo em 2006, conduzido pelo Standish Group, constatou que apenas 35% de todos os projetos de TI foram bem sucedidos enquanto o restante (65%) falhava;

• Pesquisa do MIT associa governança de TI eficiente com maiores lucros: Empresas de melhor desempenho lucram 20% mais que seus concorrentes. O objetivo principal dos questionários e estudos de caso realizados foi revelar como grandes empresas globais geram valor a partir da Tecnologia da Informação, bem como avaliar o efeito prático da aplicação dos conceitos de governança. Segundo a pesquisadora, as companhias que gerenciam melhor sua tecnologia ampliaram em 29% sua agilidade estratégica. Elas também puderam gastar 25% menos com TI - embora depois tenham passado a investir mais, diante dos resultados alcançados;



• Segundo o Gartner, a TI é a responsável pela promoção da inovação e produz diferencial competitivo para a empresa;

• Segundo o Raymond Young da e8Consulting, a falha em TI reduz até 2% o valor de ações negociadas em bolsa.



1.5.4 Pesquisas do Brasil Confirmam:

Os resultados das pesquisas realizadas no Brasil corroboram com o que foi apontado em outros países. É evidente que os estudos demonstram um comportamento mundial muito semelhante, desde os países de primeiro mundo aos emergentes. Vejamos o que as pesquisas confirmam:

• Segundo o MIT No Brasil, cerca de 38% das grandes corporações possuem projetos estruturados de governança de TI, ao passo que esse índice salta para 95% quando analisadas as melhores práticas em empresas dos setores financeiros e de mineração que evoluíram efetivamente no desenvolvimento de métricas e de processos para controle das operações de TI.

• Pesquisa realizada pelo itSMF Brasil aponta que 85% das companhias nacionais investem em modelos de governança. Há três anos este número se restringia a uma fatia de 18% das empresas. No universo das empresas que investem em gerenciamento de serviços de TI, cerca de 23% disponibiliza recursos para ITIL, 16% para CobiT, 11% para BSC - Balanced Scorecard e 10% para ISO 20000. O levantamento ainda encontra iniciativas, em menor escale, em CMM, PMI, modelos próprios, Six Sigma, ISO 9000, Prince, e-SCM e EFQM.



• Pesquisa da Amcham com executivos do segmento de tecnologia da informação detectou que a adequada mensuração dos resultados da TI possibilita resultados como: direcionar melhor os investimentos na área (59%); corrigir falhas nos processos (55%); identificar pontos com potencial para redução de custos (43%); garantir maior visibilidade da área (36%); e justificar investimentos (34%).



1.5.5 No Governo Federal do Brasil

O Tribunal de Contas da União – TCU também fez suas pesquisas com 256 órgãos da administração pública federal e o resultado foi apenas um reflexo da situação de algumas empresas privadas.

• O TCU revela que o nível da governança de TI de 88% dos 256 órgãos da administração pública federal teve nota inferior a 50 na avaliação do nível de governança de TI e 63% sequer possuem um plano diretor de informática aprovado e publicado. Apenas 6% dos 256 órgãos da administração pública federal estão em um estágio aprimorado de governança de TI (índice criado pelo TCU). Outros 37% estão em estágio intermediário e 30% não passou do nível mais baixo, ou seja, são aqueles onde a governança inexiste. Há outros dados preocupantes, como o fato de 65% dizerem não ter uma política corporativa de segurança da informação, 51% da alta administração não são responsáveis pela área de TI e apenas 48% dos órgãos possui um comitê de TI formalmente designado.



1.5.6 No mercado de Capitais

Realizamos uma comparação das ações das companhias negociadas no novo mercado ou classificadas nos Níveis 1 ou 2 da BM&FBOVESPA compondo a carteira teórica de investimento do Índice de Ações com Governança Corporativa Diferenciada, ou simplesmente, IGC, e do principal índice do mercado de capitais da Bolsa de Valores de São Paulo, ou simplesmente, IBOVESPA.

O resultado desta comparação demonstra que as ações das empresas que compõe o IGC teve um resultado significativamente maior ao longo dos últimos 3 anos, do período 20/03/2009 ao dia 19/03/2012.

Percebemos que as ações do IBOVESPA tiveram um ganho de 69% no período, contra 109,70% do IGC.

O IGC tem por objetivo medir o desempenho de uma carteira teórica composta por ações de empresas que apresentem bons níveis de governança corporativa e o Índice Bovespa é o mais importante indicador do desempenho médio das cotações do mercado de ações brasileiras dos principais papéis negociados.



1.6 Abordagem Estruturada

Em resumo, entendemos que os habilitadores de TI são os facilitadores de negócio, por isso há a necessidade da alta administração e do conselho se conscientizarem que a tecnologia não é o fim, e sim, o meio de se entregar valor para os negócios da organização. Investimentos nos habilitadores de TI podem trazer grandes recompensas, mas somente com:

• Uma correta governança; • Envolvimento da alta administração e; • Gerenciamento dos seus processos.

O papel da governança corporativa é garantir que o valor seja mantido ou que tenha um aumento nos investimentos nos habilitadores de TI. Isto envolve a seleção de investimentos e no gerenciamento de todo o seu ciclo de vida econômico, incluindo o investimento inicial e os resultantes dos serviços, outros ativos ou recursos de TI.

Uma abordagem estruturada representa um framework comprovado, baseado em práticas de mercado, de um sistema de governança que fornecesse conselhos aos executivos e as equipes de gestão, com orientações práticas na tomada de decisões de investimento em TI e usá-las para criar valor à empresa.



Diante da importância relatada sobre uma abordagem estruturada, ainda há dúvidas se a TI deve ser considerada uma commodity ou deve ser um fator que gera diferencial competitivo para as empresas? Há duas abordagens quase radicais. A primeira delas, do professor Nicholas Carr, do MIT, defende que a tecnologia da informação vai tornar-se uma infraestrutura básica, como a eletricidade; enquanto, no outro extremo, o Gartner aponta que a TI é estratégica para os negócios.



1.6.1 Dados e Pesquisas

Diversas pesquisas foram realizadas a fim de avaliarem a eficácia e os ganhos de uma abordagem estruturada, ou seja, uma abordagem utilizando um framework de governança corporativa, e conclui-se que:

• Um relatório em 2007 do Instituto BTM (Business Technology Convergence) confirmou que as empresas que empregam a tecnologia para alcançar seus resultados estratégicos, tem uma receita maior que os dos seus concorrentes.

• Pesquisa global realizada pela Pricewaterhouse Coopers da Bélgica para o ITGI em 2007, com 750 executivos de negócio e de TI, confirma que há um crescimento no reconhecimento dos executivos da importância da TI, embora, alguns líderes ainda questionem o retorno sobre o investimento da TI.

• Pesquisas executadas pela Universidade de Antuérpia, do Instituto de Pesquisa do ITAG revelam que as importantes práticas de governança, tais como os benefícios no gerenciamento e nos relatórios são percebidos como muito difícil de ser implantados.

• Em uma pesquisa realizada pela Deloitte Consulting com os administradores e executivos de 35 organizações, apenas um entrevistado relatou ter uma abordagem abrangente para medir e gerenciar o valor e o desempenho da TI.



• Pesquisa realizada pelo (CISR) Centro de Pesquisa dos Sistemas de Informação do MIT sugere que as empresas com foco nas estratégias e que estão acima da média nas capacidades de governança de TI tiveram lucros 20% maiores do que as outras empresas, que seguiam as mesmas estratégias.

• Em 2006 e 2007, na América do Norte e Europa, as empresas gastaram em média 5,3% de suas despesas em TI, conforme pesquisas da MIT. Há uma tendência semelhante no Brasil, já que o mundo todo tem focado cada vez mais em garantir que TI gere valor para os negócios, adotando-se sistemas eficazes de Governança de TI.



1.7 Iniciativas do Val IT™

O framework do Val IT™ versão 2.0 do IT Governance Institute (ITGI), dedica a ajudar as empresas a otimizar a realização do valor a partir dos investimentos nos habilitadores de TI a um custo razoável e com um nível de risco conhecido e aceitável, fornecendo um conjunto de orientação, um número de processos e práticas chave de gerenciamento que ajudam a administração e os gestores executivos na compreensão e execução das suas funções relacionadas com tais investimentos.

Apesar do framework do Val IT ser destinado à tomada de decisões de investimentos, é mais significativo no suporte, no crescimento, ou nas mudanças do negócio, que se utiliza dos habilitadores de TI como um meio para se atingir um fim, ou então, contribuir para o processo de criação de valor nas empresas.

Como a iniciativa Val IT continua a evoluir, passará a abranger um vasto conjunto de atividades de pesquisa, publicações e serviços auxiliares de suporte ao núcleo do framework do Val IT, tais como as iniciativas:

No framework:

• Framework do Val IT

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