UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

LUIZ CARLOS LEMOS JÚNIOR

MODELO DE NEGÓCIO:

UMA LENTE PÓS-ESTRUTURALISTA PARA

CONFIGURAÇÃO DE VALOR

São Paulo

2017

L557m Lemos Júnior, Luiz Carlos

Modelo de negócio: uma lente pós-estruturalista para

configuração de valor / Luiz Carlos Lemos Júnior - 2017.

182 f.: il.; 30 cm

Tese (Doutorado em Administração de Empresas)

Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2017.

Orientação: Profa. Dra. Dimária Silva e Meirelles

Bibliografia: f. 116-130

1. Modelo de negócio. 2. Configuração de valor. 3. Arranjo

organizacional. 4. Teoria ator-rede. 5. Pós-estruturalismo. I.

Título.

CDD 658

Luiz Carlos Lemos Júnior

MODELO DE NEGÓCIO:

UMA LENTE PÓS-ESTRUTURALISTA PARA CONFIGURAÇÃO DE VALOR

Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação

em Administração de Empresas da Universidade

Presbiteriana Mackenzie, como requisito à

obtenção do título de Doutor em Administração de

Empresas.

Orientadora: Profa. Dra. Dimária Silva e Meirelles

São Paulo

2017

Professor Doutor Benedito Guimarães Aguiar Neto

Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie

Professora Doutora Helena Bonito Couto Pereira

Pró-Reitora de Pesquisa e Pós-Graduação

Professor Doutor Adilson Aderito da Silva

Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Professor Doutor Walter Bataglia

Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas

A Deus, pelo seu imenso amor, misericórdia e fidelidade

para comigo; aos meus pais pelo constante incentivo aos

meus estudos e projetos, em especial, a minha mãe pelo

carinho e apoio incondicionais e; às minhas sobrinhas,

fontes de alegria e inspiração nos momentos mais

solitários dessa caminhada.

AGRADECIMENTOS

A Deus, que é o autor da Vida, pela inspiração e por todos aqueles que, ao longo desta

jornada, colocou em meu caminho para que de alguma forma, me auxiliassem, fazendo-Se,

assim, sempre presente.

À Professora Iara Rodrigues do Lago por despertar em mim o gosto pelo aprendizado

ao ensinar-me as primeiras letras da nossa língua. À Universidade Presbiteriana Mackenzie pela

concessão de minha bolsa de estudos, posto que sem ela este momento de qualificação e

desenvolvimento profissional dificilmente teria se tornado realidade.

A Professora Doutora Dimária Silva e Meirelles, pela seriedade, brilhantismo e

generosidade na tarefa de orientar o desenvolvimento dessa tese. O seu conhecimento, senso

crítico, visão e experiência profissional comigo compartilhados, tornaram-se técnica e

cientificamente muito valiosos, servindo de fonte inesgotável de encorajamento e motivação.

Minha eterna gratidão, àquela que será sempre lembrada com admiração e amizade.

Às Professoras Doutoras Márcia Ramos May e Janette Brunstein pelas valiosas

sugestões e apontamentos realizados na fase de qualificação desta tese. Vossas contribuições

tornaram-se pedra angular dessa modesta construção.

Ao Professor Doutor Gustavo Jacques Dias Alvim por permitir a participação da

UNIMEP nesta pesquisa e, ao mesmo tempo, oportunizar o avanço da discussão científica sobre

modelo de negócio. Ao Professor Doutor Davi Ferreira Barros pelo elevado espírito

educacional, aqui materializado sob a forma de suas valiosas e esclarecedoras contribuições.

Aos docentes e funcionários da UNIMEP por aceitarem colaborar com esta pesquisa.

Em especial ao Professor Doutor Edson Rodrigues de Aro, meu colega de doutorado e

companheiro inseparável nos momentos de angústia e apreensão proporcionados por esta longa

jornada. Ao Professor Doutor José Matias Filho, pela agradável companhia durante as muitas

caronas que me concedeu no trajeto entre Campinas e São Paulo. À Professora Doutora Leila

Rocha Pellegrino pelo apoio prestado na condução das atividades de coordenação do curso de

graduação durante minhas ausências. Ao Professor Gilson Alberto Novaes, meu irmão e amigo,

pela compreensão para comigo nos momentos mais decisivos dessa empreitada.

À minha amiga Professora Lúcia Ramos de Toledo, pela paciência com que me ouviu,

aconselhou e cuidou de mim ao longo desta e de outras importantes jornadas, minha sincera

gratidão e eterna admiração. Ao meu dileto amigo Adriano Barison Matos, minha eterna

gratidão, pela permanente hospitalidade e amizade, sem as quais esta tese jamais teria sido

escrita. À Miliani de Mateos que, embora não tenha permanecido ao meu lado, sempre acreditou

em mim, encorajando-me a trilhar essa importante jornada acadêmica. À Larissa Pereira

Encarnação, minha secretária, pelo apoio prestado nas revisões de formatação e na montagem

da tese.

"Qual o uso dos conceitos - o abstrato ou o concreto - tem a

primazia sobre o outro? Nada pode ser decidido a esse

respeito, pois não se pode estimar que o valor de um seja

inferior ao do outro. Por meio de conceitos muito abstratos,

conhecemos pouco de muitas coisas; mediante conceitos

muito concretos, conhecemos muito de poucas coisas: o que

ganhamos de um lado, perdemos do outro"

Immanuel Kant (1923)

"Não há saber, se o submergimos num pré-saber de critérios

inamovíveis. O desenvolvimento da ciência precisa de

heréticos com a coragem para inaugurar novos métodos e

novas teorias"

Manuel Sérgio (1985)

"Aquilo que veio a ser é o que virá a ser; e o que se tem feito

é o que se fará; de modo que não há nada de novo debaixo do

Sol"

Eclesiastes (1:9)

RESUMO

Esta pesquisa busca estudar modelo de negócio sob uma lente pós-estruturalista, com o objetivo

de estabelecer uma compreensão sobre configuração de valor para além da perspectiva

funcionalista e/ou estática que predomina na literatura sobre o tema. Nesse sentido, propõe-se

um modelo conceitual baseado na sociologia da translação e uma abordagem interpretativista

de configuração do valor, onde modelo de negócio é entendido como processo de articulação

dos agrupamentos de estruturas e práticas compostos por complexas relações. Opta-se por um

estudo de caso único de escolha intencional e não aleatória, com abordagem qualitativa de

natureza fenomenológico-hermenêutica. O estudo é desenvolvido em uma Instituição de Ensino

Superior, sediada na cidade de Piracicaba (SP). A coleta de dados é composta por um conjunto

de cinco entrevistas semiestruturadas, gravadas e transcritas, com o envolvimento de gestores

da alta administração, técnicos-administrativos e docentes da organização selecionada. De

forma complementar, foram analisados documentos institucionais e desenvolvidas observações

não participantes. O corpus da pesquisa é interpretado com auxílio da Análise da Narrativa e

da ANT, a partir de uma base teórica que busca privilegiar contribuições voltadas a uma

perspectiva transformacional. Neste contexto, as principais contribuições deste estudo são: i) a

interpretação e a caracterização da conexão entre as articulações, provenientes da rede de atores

e artefatos que subsiste no interior do arranjo e, a configuração de valor no modelo de negócio

e; ii) o fomento de uma discussão de natureza epistemológica sobre caminhos alternativos para

a elevação do construto de modelo de negócio à condição de teoria.

Palavras-chave: Modelo de Negócio; Configuração de Valor; Arranjo Organizacional; Teoria

Ator-Rede; Pós-Estruturalismo.

ABSTRACT

This research seeks to study business model under a post-structuralist lens, aiming to establish

an understanding about value configuration beyond the functionalist and / or static perspective

that predominates in the literature on the subject. In this sense, it proposes a conceptual model

based on the sociology of translation and an interpretativism approach of value configuration,

where business model is understood as a process of articulation of the groupings of structures

and practices composed of complex relations. We chose a single case study of intentional and

non-random choice, with a qualitative approach of phenomenological-hermeneutic nature. The

study is developed in a Higher Education Institution, based in the city of Piracicaba (SP). Data

collection consists of a set of five half structured interviews, recorded and transcribed, with the

involvement of senior management, technical-administrative and teaching staff of the selected

organization. In a complementary way, institutional documents were analyzed and non-

participant observations were developed. The corpus of the research is interpreted with the

help of Narrative Analysis and ANT, from on a theoretical basis that seeks primarily

contributions focused on a transformationale perspective. In this context, the main

contributions of this study are: i) the interpretation and characterization of the connection

between the joints, coming from the network of actors and artifacts that subsists inside the

arrangement, and the configuration of value in the business model; Ii) the promotion of a

discussion of epistemological nature on alternative ways to elevate the business model concept

to the condition of theory.

Keywords: Business model; Value Configuration; Organizational Arrangement; Theory Actor-

Network; Post-Structuralism.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1 - Posicionamento Paradigmático: Proposições para Modelo de Negócio................ 27

FIGURA 2 - Interdependência dos Elementos da Proposta de Valor......................................... 29

FIGURA 3 - Formação Multidimensional do Arranjo Organizacional...................................... 31

FIGURA 4 - Influências e História das Teorias da Prática......................................................... 39

FIGURA 5 - Articulação de Elementos do Design no Arranjo Organizacional......................... 45

FIGURA 6 - Articulação da Proposta Metodológica com a Aplicação da ANT......................... 60

FIGURA 7 - Categorização......................................................................................................... 88

FIGURA 8 - Modelo Conceitual: Divergência entre Atores....................................................... 90

FIGURA 9 - Modelo Conceitual: Exclusão de Atores não Convergentes.................................. 93

FIGURA 10 - Modelo Conceitual: Busca por Estrutura Convergente........................................ 96

FIGURA 11 - Modelo Conceitual: Compartilhamento de Novas Práticas................................. 98

FIGURA 12 - Modelo Conceitual: Surgimento de Novas Atividades........................................ 102

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - Questões-chave na Pesquisa de Campo sob a Ótica de Processo........................ 62

QUADRO 2 - Síntese das Narrativas sob a Ótica da Abordagem de Processo.......................... 64

QUADRO 3 - Aspectos do Arranjo Organizacional e Reflexos na Configuração de Valor...... 106

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Importância da Triangulação nos Achados de Pesquisa....................................... 66

TABELA 2 - Perfil dos Entrevistados......................................................................................... 68

LISTA DE ABREVIATURAS

ANT Actor Network Theory

CANVAS Business Model Canvas

CEBAS Certificado de Entidade Beneficente e de Assistência Social

CNAS Conselho Nacional de Assistência Social

IBM International Business Machines

INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais

IES Instituição de Ensino Superior

LDBE Lei das Diretrizes e Bases da Educação

MEC Ministério da Educação

MN Modelo de Negócio

NICE Novelty, lock-In, Complementarities and Efficiency

RCOV Resource, Competence, Organization and Value

VBR Visão Baseada em Recursos

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................................

...

14

2 REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................................... 21

2.1 A Epistemologia de Modelo de Negócio.................................................................. 21

2.2 Modelo de Negócio e Configuração de Valor.......................................................... 25

2.3 Configuração e Arranjo Organizacional................................................................... 31

2.4 Abordagem Processual, Arranjo Organizacional e Configuração de Valor............. 35

2.5 Contribuições da ANT............................................................................................... 37

2.6 Modelo Conceitual................................................................................................... 43

2.7 Instituições Confessionais e o Panorama do Setor Educacional.............................. 47

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................... 50

3.1 Tipologia da Pesquisa............................................................................................... 51

3.2 Estratégias da Pesquisa e Unidade de Análise.......................................................... 52

3.3 Sujeito da Pesquisa................................................................................................... 54

3.4 Técnicas de Registro de Eventos e Indicentes.......................................................... 56

3.5 Procedimentos para Análise dos Eventos e Incidentes............................................. 58

3.6 Validade e Confiabilidade dos Achados em Pesquisas Qualitativas........................ 65

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS ACHADOS.................................................. 67

4.1 Apresentação dos Achados da Pesquisa................................................................... 68

4.2 Desenvolvimento da Narrativa Organizacional........................................................ 69

4.3 Organização e Síntese dos Achados da Pesquisa..................................................... 86

4.4 Análise e Interpretação da Narrativa Organizacional sob a Lente da ANT.............. 89

4.4.1 Divergências entre os Atores.......................................................................... 90

4.4.2 Exclusão dos Atores Divergentes................................................................... 93

4.4.3 Criação de uma Estrutura Convergente.......................................................... 95

4.4.4 Compartilhamento de Novas Práticas............................................................ 97

4.4.5 Surgimento de Novas Atividades................................................................... 101

4.5 Discussão sobre Arranjo Organizacional e Configuração de Valor......................... 104

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................... 110

5.1 Conclusões do Estudo............................................................................................... 110

5.2 Limitações e Recomendações para Estudos Futuros................................................ 114

REFERÊNCIAS............................................................................................................ 116

ANEXOS........................................................................................................................ 131

Anexo "A" - Termo de Consentimento Livre e Esclarecido........................................ 131

Anexo "B" - Plano de Ação da UNIMEP.................................................................... 132

Anexo "C" - Transcrição de Áudio.............................................................................. 133

APÊNDICES................................................................................................................. 172

Apêndice "A" - Matriz de Amarração.......................................................................... 172

Apêndice "B" - Roteiro Para Análise e Discussão dos Achados................................. 175

Apêndice "C" - Planejamento das Atividades de Campo............................................ 177

Apêndice "D" - Validação de Narrativas sob a Ótica de Processo.............................. 178

14

1 INTRODUÇÃO

A literatura de modelo de negócio está em processo de construção e conformação.

Vários são os recortes teóricos e empíricos nessa literatura, com alguns estudos focados

especificamente no e-business (AMIT; ZOTT, 2001), na vantagem competitiva (TEECE, 2010;

CASADESUS-MASANELL; RICART, 2010), na gestão tecnológica (CHESBROUGH;

ROSENBLOOM, 2002; FASNACHT, 2009) e, outros voltados especificamente para o

empreendedorismo (DOGANOVA; EYQUEM-RENAUL, 2009; ZOTT; AMIT; MASSA,

2011).

Wirtz et al. (2016) indicam não existir em revistas, tanto acadêmicas como profissionais,

um corpo teórico que seja claro e capaz de explicar como um modelo de negócio funciona,

quais são suas dimensões e características mais importantes e, principalmente, como é possível

criar um bom modelo de negócio. Torna-se evidente que questões fundamentais relacionadas

ao contexto de modelo de negócio ainda permanecem sem resposta, apesar da sua relevância, o

que indica, portanto, a necessidade de uma clarificação básica do conceito de modelo de

negócio (WIRTZ et al., 2016).

Para Osterwalder, Pigneur e Tucci (2005), modelo de negócio é, ainda, relativamente

pouco compreendido como área de pesquisa. Shafer, Smith e Linder (2005), por sua vez,

apontam que o amplo uso do conceito de modelo de negócio trouxe apenas confusão sobre o

seu significado e utilidade, fato que o tem condenado a permanecer polissêmico e ambíguo,

dificultando seu avanço e a consequente ampliação de seu valor teórico (HACKLIN;

PERKMANN; SPICER, 2010; WALLNOFER, 2012; AREND, 2013). A literatura existente

sobre modelo de negócio está concentrada em três temáticas principais: definição do conceito,

sua aplicação e, sua associação a outros conceitos (MATTA et al., 2015).

Do ponto de vista teórico, o construto modelo de negócio está baseado no tripé: criação,

configuração e apropriação do valor (AMIT; ZOTT, 2001; CHRISTENSEN; KAGERMANN,

2008; CAMISÓN; VILLAR-LÓPEZ, 2010; JOHNSON; TEECE, 2010). No que tange ao

processo de criação o valor é criado ao longo da cadeia produtiva e isto envolve múltiplos

agentes, ou seja, a firma juntamente com seus clientes e parceiros (MEIRELLES, 2015). Já o

processo de apropriação do valor se faz presente em parte na literatura de estratégia, mais

especificamente na discussão sobre as barreiras de entrada (PITELIS, 2009) e sua associação

as questões de estratégia de mercado, tais como: construção de vantagem competitiva,

posicionamento mercadológico, mix de mercado e estratégia de produto-mercado (TIMMERS,

15

1998). O processo de configuração de valor, por sua vez, descreve o arranjo de uma ou de várias

atividades a partir dos recursos e capacidades desempenhadas pelos diversos atores, com o

objetivo de prover a proposição de valor (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2004).

Por outra via, a análise de um modelo de negócio é realizada sob a ótica de duas

diferentes abordagens: a estática e a transformacional. Esta última considera modelo de negócio

um conceito para tratar mudança, seja na organização ou no próprio modelo de negócio.

Todavia são menos frequentes os estudos que discutem o processo de evolução do modelo de

negócio na perspectiva transformacional (DEMIL; LECOCQ, 2010). Normalmente os estudos

nessa área focam em um dado componente do modelo de negócio, negligenciando as interações

entre componentes (MEIRELLES, 2015; FOSS; SAEBI, 2017).

Isto indica que "o impulso dominante na literatura de modelo de negócio parece ser

prescritivo dada a geração de ferramentas e métodos de gestão, predestinados a suplicar sua

adoção por gestores e profissionais corporativos. São modelos para, ao invés de modelos de"

organizações (RANDLES; LAASCH, 2015, p.16, grifo inserido). Apesar da literatura

existente, de forma geral, adotar uma perspectiva estática em relação a modelo de negócio

(LINDNER et al., 2010; VAN PUTTEN; SCHIEF, 2012), mais recentemente surgiram

propostas epistemologicamente alicerçadas em elementos de natureza subjetiva, com vistas a

uma perspectiva mais dinâmica para modelo de negócio (CASADESUS-MASANELL;

RICART, 2010; DEMIL; LECOCQ, 2010; CAVALCANTE et al., 2011; VAN PUTTEN;

SCHIEF, 2012). Já no campo metodológico, de acordo com estudo realizado por Wirtz et al.

(2016), modelo de negócio desenvolve-se com uma certa prevalência de métodos qualitativos

(estudos de caso) em relação as chamadas metodologias quantitativas.

Brea-Solís, Casadesus-Masanell, Grifell-Tatjé (2015, grifo inserido), por exemplo, ao

analisarem o caso do WALMART, sugerem que a eficácia de um modelo de negócio não

depende apenas dos mecanismos projetados para o funcionamento da empresa e da forma como

estes se relacionam, mas, principalmente, da forma como são articulados e executados.

Dessa forma, o modelo tradicional de criar, configurar e apropriar valor, consolidado a

partir de uma série de práticas e estratégias organizacionais, começa a ceder espaço para novas

ideias. Doz e Kosonen (2010) afirmam que modelos de negócio podem ser definidos objetiva

e subjetivamente. Nessa linha de pensamento a definição objetiva (TEECE, 2010) corresponde

à estrutura de relações e procedimentos da firma, enquanto a definição subjetiva (TIKKANEN

et al., 2005; MARTINS; RINDOVA; GREENBAUM, 2015) está vinculada as estruturas

cognitivas que moldam as escolhas gerenciais de uma empresa.

16

Para Wirtz et al. (2016) vários artigos sobre modelo de negócio encontram-se

fortemente marcados pela organização teórica. Modelo de negócio é cada vez mais visto como

uma abordagem à representação abstrata da estrutura ou arquitetura da empresa (AL-DEBEI;

EL-HADDADEH; AVISON, 2008). Os estudos realizados por esta pesquisa sugerem que não

são apenas os ativos de uma organização, como consta de ensaios teóricos pautados em uma

epistemologia positivista, que definem o conceito de modelo de negócio e, mais

especificamente, sua dimensão de configuração de valor.

Propõe-se estudar modelo de negócio, não sob o escopo funcionalista-econômico,

caracterizado pela rigidez e imobilidade acerca dos fenômenos organizacionais, mas a partir de

um entendimento que seja dinâmico e intersubjetivo (WEICK; SUTCLIFFE; OBSTFELD,

2005; GIOIA, 2006). Pode-se, portanto, entender que a Teoria Ator-Rede (ANT), também

conhecida como sociologia da translação (CZARNIAWSKA, 2009), constitui-se como

alternativa às perspectivas subjetivista e objetivista.

Doganova e Eyquem-Renault (2009) ao discutirem uma abordagem mais subjetivista

para modelo de negócio mencionam que a ANT se constitui em uma alternativa sociológica

interessante ao estudo de modelo de negócio, por levar em conta uma variedade de agentes cuja

lista não é limitada a seres humanos, pois esta perspectiva coloca ênfase nas relações entre as

pessoas e os instrumentos que elas usam e, consequentemente, nas entidades que tais relações

colocam em circulação.

Com isto, a ANT permitirá estudar as articulações da rede que é formada por atores e

artefatos no interior do arranjo organizacional e, por consequência, na configuração de valor do

modelo de negócio. Em qualquer modelo de negócio o formato do arranjo organizacional é

determinante para o entrelaçamento de elementos objetivos e subjetivos nele contidos, podendo

definir a configuração de valor, o que, por sua vez, poderá auxiliar na consolidação de uma

teoria para modelo de negócio.

O estudo realiza suas análises a partir da combinação dos conceitos de arranjo

organizacional e de configuração de valor. No campo do arranjo organizacional são utilizados

estudos de Fiss (2007, 2009), Short, Payne e Ketchen Jr (2008) e, Mintzberg, Ahlstrand, Lampel

(2003). No campo da configuração de valor optou-se por um recorte da proposta de Zott e Amit

(2010) para a chamada dimensão de elementos de design.

Para Wirtz et al. (2016) em virtude de o campo de pesquisa para o modelo de negócio

encontrar-se em fase de consolidação, seu conjunto, ainda, contém muitas lacunas para

investigação, oferecendo muitas possibilidades para novas pesquisas. Este estudo desenvolve-

se no contexto das organizações e sua essência está pautada na dimensão da configuração de

17

valor realizada por essas organizações. Em especial, é um trabalho alinhado à realidade dos

gestores, que são periodicamente conclamados a desenvolver novos modelos de negócio ante

cenários desafiadores e altamente competitivos.

A principal justificativa para o estudo reside no fato de a configuração de valor ser pouco

explorada pela literatura, apesar de refletir diretamente nos processos de criação e apropriação

de valor que, por sua vez, são amplamente difundidos em pesquisas sobre o campo. Eis aqui,

portanto, a lacuna a ser preenchida.

Outra justificativa para esta pesquisa baseia-se no fato de que o papel desempenhado

por gestores e demais atores está intrinsicamente ligado à articulação dos elementos de

configuração do valor em um modelo de negócio. Estudo realizado por Wirtz et al. (2016)

indica que as pesquisas desenvolvidas até aqui têm negligenciado a sua preocupação com os

atores e suas interações no contexto de modelo de negócio, ou seja, como ocorrem as

articulações entre os componentes individuais do modelo de negócio e os chamados jogadores-

chave (WIRTZ et al., 2016).

Para Wirtz et al. (2016) futuras investigações devem abordar, com maior intensidade, a

possibilidade de interface entre modelo de negócio e outros conceitos e teorias. Ao olhar nessa

direção, o estudo contribui com novos aportes teóricos para modelo de negócio, uma vez que

não se propõe manejar modelos e métodos pre-estabelecidos e comumente utilizados, pelo

contrário, pretende desenvolver novos conceitos a partir de teorias ainda inexploradas pela

literatura de modelo de negócio, como por exemplo, a ANT.

Ao analisar processos de ordenação, a ANT desenvolveu o conceito de translação, que

se refere "ao trabalho pelo qual os atores modificam, deslocam e transladam seus variados e

contraditórios interesses" (LATOUR, 1999b, p.311), na tentativa de torná-los comuns

(CALLON; LATOUR, 1981; CALLON, 1986; LAW, 1999), constituindo-se numa das

principais ferramentas epistemológicas da ANT para análise do estabelecimento de redes-de-

atores (CALLON; LAW, 1982; LATOUR, 1987; LAW, 1994).

Ao aproximar o foco de onde realmente ocorrem as práticas cotidianas, a ANT procura

compreender como elementos heterogêneos se juntam e passam a atuar por meio de redes,

configurando as dinâmicas coletivas. 'Ator-rede' representa uma única entidade circulante, ao

contrário da ideia dualizada, ou seja, micro versus macro; indivíduo versus estrutura, ou, ainda,

subjetivo versus objetivo (LATOUR, 1999a).

Uma reflexão sobre as diferentes formas de estudo, indica que se pode buscar causas ou

acontecimentos (STAKE, 2012). Ao buscar causas, há predominância da abordagem

quantitativa. Neste caso, é aceita a existência de uma realidade onde o pesquisador está focado

18

em descrever para inferir possibilidades de relações causais, ou seja, explanação e controle. Já

pesquisadores com foco qualitativo buscam compreender as complexas inter-relações entre

tudo o que existe. Tal situação revela a preocupação em posicionar o pesquisador com base no

que se deseja investigar. Assim sendo, perguntas de pesquisa serão definidas a partir das

definições ontológicas e epistemológicas adotadas

Stake (2012) aponta que dentre as diferentes possibilidades de pergunta de pesquisa a

expressão "como" (tal fenômeno ocorre), tem um caráter predominantemente intersubjetivo,

relacionando-a aos estudos de caso. Uma pergunta central norteia, portanto, o estudo: Como o

processo de articulação de elementos do arranjo organizacional, pode contribuir com a

configuração de valor do modelo de negócio, sob a ótica da ANT? Esta pergunta se

desdobra em outras: O que se entende por processo de articulação? De que maneira as

decisões de natureza corporativa tornam-se elementos constitutivos dessa articulação?

Compreender, à luz da ANT, a contribuição do processo de articulação dos elementos

contidos no arranjo organizacional, para a configuração de valor do modelo de negócio é,

portanto, o objetivo geral deste estudo.

Os objetivos específicos são: (1) descrever a interferência de decisões corporativas nos

processos de articulação do arranjo organizacional; (2) compreender como ocorrem as

articulações dos elementos de configuração de valor, contidos no arranjo organizacional; (3)

identificar incidentes que descrevam por que essas articulações ocorrem no formato

apresentado; (4) interpretar e caracterizar, à luz da ANT, as articulações presentes no arranjo

organizacional e seus reflexos para a configuração de valor e, para o próprio modelo de negócio;

(5) discutir, com base na ANT, possíveis caminhos para o desenvolvimento de uma teoria para

a configuração de valor e modelo de negócio sob a perspectiva pós-estruturalista.

O pós-estruturalismo constitui-se em movimento reflexivo da maior importância e sua

principal diferença com o estruturalismo consiste na contraposição entre dinâmica e

estabilidade. Enquanto o estruturalismo se interessava por estruturas estáticas e homeostáticas,

o pós-estruturalismo busca os momentos de ruptura e mudança.

Em pesquisas qualitativas pensar pós-estruturalmente aponta para possibilidades e

limites que permitam compreender que as estruturações podem ser entendidas de forma

descentrada e desestruturada, substituindo-se a ideia de estrutura pela ideia de discurso

(LOPES, 2013). Sem a existência de estruturas fixas que fechem de forma definitiva a

significação, mas apenas estruturações e reestruturações discursivas, em processos

contingenciais em que são questionadas noções como a transcendência e a universalidade.

19

Neste espírito os três primeiros objetivos específicos são de ordem prática e tem como

propósito: (a) identificar, descrever e compreender a ocorrência das articulações do arranjo,

apontar eventuais alterações nessas articulações e os eventos responsáveis por tais

acontecimentos.

Já o quarto e o quinto objetivos específicos propõem-se, respectivamente, a interpretar

e caracterizar a conexão entre as articulações, provenientes da rede de atores e artefatos, que

subsiste no interior do arranjo e, a configuração de valor no modelo de negócio para, então,

fomentar a discussão sobre caminhos alternativos para a consolidação do construto de modelo

de negócio. Como contribuição de natureza epistemológica à construção de uma teoria para o

campo de modelo de negócio, espera-se evidenciar contribuições oriundas de uma perspectiva

pós-estruturalista.

Parte-se, portanto, do pressuposto de que o caminho a ser trilhado para preencher a

lacuna teórica não deve ser prescritivo e normativo, com a apresentação de modelos, de forma

que o estudo buscará compreender o processo de articulação dos elementos envolvidos na

configuração de valor de um modelo de negócio para proposição de um modelo conceitual

inicial capaz de explorar uma alternativa às perspectivas subjetivista e objetivista.

Para tanto optou-se por um estudo de caso com abordagem qualitativa de natureza

fenomenológico-hermenêutica (KALOF; DAN; DIETZ, 2008) amparada na análise da

narrativa. A opção pela análise de narrativas tem como objetivo revelar significados e elucidar

experiências (GOLSORKHI et al., 2010), a partir de uma perspectiva capaz de revelar o

movimento, a mudança e a evolução temporal (LANGLEY, 2007; VAN DE VEN, 1992).

A pesquisa aqui proposta consiste em um estudo de caso único, desenvolvido em uma

instituição de ensino superior (IES) sediada na cidade de Piracicaba (SP). A IES pertence a uma

tradicional Igreja Cristã Protestante. Trata-se da Universidade Metodista de Piracicaba

(UNIMEP).

A seleção do caso foi, entre outras coisas, influenciada pelo que Stake (2012) intitula de

estudo de caso instrumental, ou seja, aquele cuja escolha é influenciada por fatores pouco

habituais, permitindo ao pesquisador ilustrar coisas que eventualmente passariam sem chamar

a atenção em um caso típico.

A escolha foi realizada de maneira intencional e não aleatória (EISENHARDT;

GRAEBER, 2007), em razão de existirem características e peculiaridades que a difere de suas

concorrentes, especialmente no que tange à forma distinta com que articulou seus recursos e

atividades em um segmento altamente competitivo. Embora possuísse na sua dimensão

20

acadêmica fonte efetiva de criação de valor, a configuração de valor de sua dimensão

administrativa não lhe permitiu, durante algum tempo, uma eficaz captura do valor criado.

Trata-se, ainda, de uma organização que sob a égide de princípios e valores

confessionais conseguiu, em seu modelo de negócio, harmonizar uma forma de operar inerente

as instituições públicas com um desenvolvimento econômico similar ao de instituições

privadas.

Para aplicação e desenvolvimento da análise das narrativas, realizaram-se entrevistas

semiestruturadas com gestores da alta administração, técnicos-administrativos e docentes da

instituição de ensino superior selecionada. Para complementar foram desenvolvidas leituras de

documentos institucionais e observações não participantes.

O estudo está dividido em cinco capítulos. No primeiro capítulo contempla-se o tema e

o problema da pesquisa; os objetivos do estudo; sua justificativa e como será organizada a

pesquisa. No segundo capítulo, apresenta-se o referencial teórico que servirá de pilar de

sustentação à pesquisa. Inicialmente o estudo busca posicionar o campo paradigmático onde o

construto de modelo de negócio tem sido discutido, apresentando em seguida as principais

definições teóricas sobre o tema. Também são apresentadas as contribuições da ANT e as

discussões sobre arranjo organizacional, com a finalidade de fundamentar uma futura

argumentação na análise dos achados de pesquisa e nas conclusões do estudo. Na sequência, é

apresentada uma proposta de modelo conceitual. No capítulo três apresentam-se os

procedimentos metodológicos juntamente com o detalhamento dos critérios e métodos

utilizados na análise dos eventos e incidentes observados no estudo de caso. No capítulo quatro

são apresentados os achados da pesquisa, sua análise e, a consequente discussão dos resultados.

No quinto e último capítulo apresentam-se as conclusões do estudo, suas limitações e as

recomendações para futuras pesquisas sobre o tema.

21

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Pretende-se, nesta etapa do estudo, lançar as bases epistemológicas e teóricas gerais

sobre as quais o corpo do mesmo se desenvolverá. O embasamento se inicia com um

posicionamento epistemológico do estudo acerca das pesquisas relacionadas a modelo de

negócio (KUHN, 1975; BURREL; MORGAN, 1979; HABERMAS, 1982).

Na sequência é apresentada a literatura de elementos de design e configuração de valor

para modelo de negócio, com especial destaque para a obra de Zott e Amit (2010). Com o

objetivo de estabelecer um melhor entendimento sobre o processo de configuração de valor, é

abordada a literatura sobre configuração e arranjo organizacional com base nos estudos de Fiss

(2007, 2009), de Short, Payne e Ketchen Jr (2008) e Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2003). É

apresentado, ainda, o aspecto processual que permeia tanto arranjo organizacional como

configuração de valor, a partir de uma análise das obras de Van de Ven (1992), Langley (1999,

2007) e Pettigrew (1992).

Mais adiante são analisadas as contribuições da ANT (LAW, 1994, 1999; LATOUR,

1987, 1994, 1998, 1999a, 1999b, 2005) e da sociologia da translação (CALLON, 1986) como

base para compreender a articulação dos elementos de design em modelo de negócio.

Em uma penúltima etapa configura-se o modelo conceitual proposto pelo estudo, com

o objetivo de melhor compreender o processo de articulação dos chamados elementos de design,

contidos no construto de modelo de negócio. Por fim, é apresentado o segmento de educação

superior, que é o lócus do desenvolvimento da pesquisa de campo.

2.1 A Epistemologia de Modelo de Negócio

A teoria organizacional, provavelmente, nunca teve um paradigma unificado, e as

evidências mostram que ela se move na direção de mais, ao invés de menos, diversidade

(BARTUNEK; BOBKO; VENKATRAMAN, 1993; PFEFFER, 1993).

A multiplicação dos paradigmas nas ciências humanas e a substituição de antigos por

novos proporciona uma visão diferenciada, advinda das ciências exatas, que por sua natureza é

rígida, precisa e formal. Enquanto a teoria da falseabilidade de Popper (1975) exclui as

experiências subjetivas ou sentimentos de convicção, que não podem justificar qualquer

enunciado, Kuhn (1975) procura demonstrar que eles são fundamentais ao desenvolvimento

científico.

22

Para os estudiosos da teoria organizacional, a discussão epistemológica sobre os

paradigmas de Burrell e Morgan (1979) tem lastro nas diversas formas de perceber as

organizações e os respectivos métodos de pesquisa destinados a estudá-las. São quatro os

paradigmas adotados nas teorias organizacionais e descritos por Burrell e Morgan (1979):

funcionalista, interpretativista, humanista radical, dialético estruturalista.

Cada um desses paradigmas (funcionalista, interpretativista, humanista radical e

estruturalista radical) segundo Morgan (2007, p.15), "[...] representa uma rede de escolas de

pensamento inter-relacionadas, diferenciadas em abordagem e perspectiva, mas que

compartilham pressupostos fundamentais sobre a natureza da realidade que tratam".

A obra de Burrell e Morgan (1979)

[...] obteve sucesso ao ressaltar a falência do campo da teoria organizacional com

seus grupos conflitantes, e em demonstrar que sua orientação funcionalista,

enquanto popular e politicamente superior, não era de forma alguma a única

estrada para a análise organizacional (BURRELL, 2007, p.446).

Por outro lado, alguns autores, afim de identificar tais paradigmas epistemológicos

acabam por fundamentar sua produção científica na reconstrução lógica dos modelos de

investigação, proposta por Habermas (1982): empírico-analíticas; fenomenológico-

hermenêuticas e; crítico-dialéticas. A diferença basilar entre as duas proposições é que na

categoria crítico-dialéticas de Habermas (1982) estão contidas as seguintes categorias de

Burrell e Morgan (1994): humanista radical e dialético estruturalista.

As motivações, os interesses e os valores, comandam e orientam o processo do

conhecimento e, são referenciais dos níveis epistemológicos e filosóficos. Segundo Habermas

(1982), estes três tipos de enfoques básicos da investigação correspondem às três categorias de

interesse do homem e, que, portanto, orientam a produção do conhecimento humano: o técnico

de controle (trabalho-técnica-informação), o dialógico de consenso (linguagem-consenso-

interpretação) e o crítico emancipador (poder-emancipação-crítica).

As concepções de homens, história e realidades contidas nos pressupostos ontológicos

revelam que na abordagem empírico-analítica a noção de homem acha-se relacionada com as

concepções tecnicistas e funcionalistas. Baseia-se nos princípios de regulação de Durkheim e

da racionalidade científica de Comte, voltados para a preservação do status quo e da ordem

social (BURRELL; MORGAN, 1979). Os funcionalistas entendem as organizações como

tangíveis e concretas. Reed (2007, p.84) considera que

23

[...] a epistemologia positivista restringe severamente o limite do conhecimento

que pode ser atingido pelos estudos organizacionais, limitando-o àqueles fatos

que podem ser submetidos a um método de prova rigoroso, bem como a

generalizações semelhantes a leis que ela sanciona.

A epistemologia funcionalista constitui-se na ortodoxia dos estudos organizacionais e

tornou-se predominante entre os paradigmas em função do número de teorias e pesquisas

(CALDAS; FACHIN, 2005). A epistemologia funcionalista acredita na ordem e na existência

concreta das coisas, uma vez que a ordenação social é atrelada ao entendimento dos papéis

humanos na sociedade (MORGAN, 2007).

O estruturalismo, por sua vez, se torna semelhante ao funcionalismo pelo fato do

cientista engajar-se totalmente com a ciência, no entanto, para um estruturalista a ciência tem

uma finalidade distinta, capaz de elaborar uma crítica ao status quo e de reputar ao homem sua

práxis política (BURRELL; MORGAN, 1979). Paula (2008), aponta que o estruturalismo

rivaliza com a tradição de pensamento existencialista e concentra-se no modo pelo qual o

comportamento humano é determinado pelas estruturas culturais, sociais e psicológicas.

Já as teorias fenomenológico-hermenêuticas são identificadas pela associação com o

interesse dialógico e de comunicação. As concepções mais frequentes definem o homem como:

um ser no mundo (relação com o espaço temporal); um ser com os outros (um ser social na

interação através da dialogicidade e solidariedade); um ser-incluso (com possibilidade de ser

"ele" em sua relação com o mundo). O homem é possuidor da palavra (mundo dos significados),

mas limitado por estar inserido em condições socioeconômicas, culturais e históricas. Dentre

as teorias fenomenológico-hermenêuticas está o construtivismo, que

adota uma ontologia relativista (relativismo), uma epistemologia transacional e

uma metodologia dialética, hermenêutica. Aqueles que empregam esse paradigma

voltam-se para a produção de interpretações reconstruídas do mundo social. Os

critérios positivistas tradicionais da validade interna e externa são substituídos por

termos como fidedignidade e autenticidade (LINCOLN; GUBA, 2006, p.164).

O paradigma interpretativista surge nos estudos organizacionais como uma opção a

hegemonia funcionalista que dominava as pesquisas na área de administração. Morgan (2007,

p.17) lembra que "[...] cada um desses quatro paradigmas tem implicações radicalmente

diferentes para o estudo das organizações", portanto, a complexidade dos estudos

organizacionais pode requerer a formulação de um corpo de conhecimento multiparadigmático,

dada a dificuldade de tratar os problemas sociais contemporâneos por uma ótica unilateral

gerada a partir de corpos providos de conhecimentos isolados. Uma inter-relação entre os

paradigmas pode resgatar a possibilidade de se qualificar mais a relação entre organizações e

24

sociedade por meio de pesquisas que analisem seus respectivos problemas por diferentes lentes

do conhecimento (LINCOLN; GUBA, 2006).

Assim como em outras teorias organizacionais há uma forte influência do paradigma

positivista no desenvolvimento do construto modelo de negócio, pois, para Meirelles (2015,

p.6) "[...] há uma série de modelos do tipo funcionalista, baseados em estudos de caso, ou ainda

modelos de tipo ideal, que são uma composição de tipos derivados de conceitos (tipologia) e de

observação empírica (taxonomia)". Sob a égide do positivismo, modelo de negócio tem buscado

firmar suas suposições sobre elementos exclusivamente objetivos, deixando muitas vezes de

levar em conta qualquer tipo de subjetividade, elemento absolutamente inerente aos atores

humanos e indissociável do cotidiano organizacional.

O ponto central da crítica do interpretativismo em relação ao funcionalismo é o

objetivismo exagerado que tende a simplificar demasiadamente a realidade. Para os

funcionalistas, as organizações são objetos tangíveis, concretos e objetivos, enquanto que, para

os interpretativistas, as organizações são processos que ocorrem a partir das interações entre as

pessoas para interpretar ou dar sentido às coisas, ou seja, é uma construção subjetiva. Estas

interagem entre si na tentativa de interpretar e dar sentido ao seu mundo, o que faz da realidade

social uma rede de representações complexas e subjetivas (VERGARA; CALDAS, 2005).

O pós-estruturalismo, por sua vez, também questiona o cientificismo nas ciências

humanas, o que vai de encontro à capacidade transformativa do método científico que o

estruturalismo havia retomado do positivismo. Outro questionamento do pós-estruturalismo

está relacionado com a "pretensão do estruturalismo de construir fundamentos epistemológicos

e identificar estruturas universais comuns a todas as culturas e à mente humana em geral"

(LOPES, 2013, p.13).

Para Lopes (2013, p.13), o pós-estruturalismo "não se constitui como um movimento ou

um conjunto de doutrinas comuns", visto que autores e pesquisadores que optam por essa

perspectiva de análise buscam "salientar a pluralidade dos jogos de linguagem que tornam

provisório o processo de significação, sem um fechamento final". Nesse sentido uma lente pós-

estruturalista tem a força necessária para focalizar pesquisas e análises nas multiplicidades, nas

localidades e, nas fragmentações, enfatizando a subjetividade como um processo, uma vez que

o entendimento convencional das pessoas é substituído pela produção discursiva (PAULA,

2008).

Os pesquisadores têm geralmente ignorado mudanças nas características das

organizações (DUNBAR; STARBUCK, 2006). Para Daft e Lewin (1990) as organizações têm

sido objeto de diversos experimentos acadêmicos, mas essas formulações, no entanto, parecem

25

muito distantes da realidade operacional, tornando-se fonte de recorrente frustração para

profissionais e acadêmicos.

Quando o objeto de estudo é multidimensional e complexo, as atuais abordagens de

pesquisa em teoria organizacional, não parecem adequadas, pois ignoram as necessidades dos

praticantes e, estabelecem preocupações prematuras com um conjunto de elementos limitados

(DAFT; LEWIN, 1990).

Teorias interessantes são aquelas que negam as suposições tidas como óbvias pelas

audiências acadêmicas (MCKINLEY; MONE; MOON, 2003). Motivado por este argumento,

o estudo busca discutir a contribuição de teorias cuja natureza possa auxiliar na superação da

dualidade entre positivistas e interpretativistas, aspirando indicar um caminho para a formação

de uma teoria em modelo de negócio, com foco na articulação paralela de elementos objetivos

e subjetivos.

2.2 Modelo de Negócio e Configuração de Valor

Nos estudos sobre modelo de negócio existem várias lacunas à serem preenchidas

(AREND, 2013) e isso tem impedido o construto de alcançar o status de teoria (LECOCQ;

DEMIL; VENTURA, 2010). O construto modelo de negócio tem origem no campo prático e

alcança destaque com o ciclo de criação das chamadas empresas de e-business associadas ao

advento da internet, mais ao final da década de noventa (TIMMERS, 1998; HAMEL, 2000). A

partir de então, a expressão modelo de negócio é cada vez mais utilizada tanto por pesquisadores

quanto por practitioners.

Discussões acadêmicas no âmbito da gestão estratégica, da inovação, do

empreendedorismo e da teoria econômica acabaram por incorporar o conceito de modelo de

negócio, em virtude do aumento significativo de publicações que fazem referência ao construto

(ZOTT; AMIT; MASSA, 2011). Esse aumento da audiência em relação ao construto de modelo

de negócio, tem uma forte relação com sua importância esquemática para as decisões-chave de

empreendedores no momento de criar uma nova empresa e, ao mesmo tempo, para os gestores,

enquanto desafio de repensar antigos modelos de negócio na preparação de suas organizações

para o futuro (ZOTT; AMIT, 2010).

Existem várias definições acerca do construto de modelo de negócio, embora não exista

uma que seja clara e inequívoca, fato que limita os estudos sobre o tema e dificulta a

compreensão de seu significado (JOIA; FERREIRA, 2005). As várias definições existentes para

o construto de modelo de negócio têm em comum o fato de estarem muito próximas dos

26

conceitos e modelos utilizados em teorias e instrumentos da área de estratégia, ainda que a

literatura tente retratar modelo de negócio como um conceito independente e distinto daqueles

já estabelecidos no campo da estratégia (MANSFIELD; FOURIE, 2004; SEDDON et al., 2004;

AL-DEBEI; EL-HADDADEH; AVISON, 2008; CASADESUS-MASANELL; RICART,

2010).

Foss e Stieglitz (2014) comentam que embora a ciência possa prosperar em meio a

ambiguidade, os verdadeiros avanços ocorrem a partir de um bastião central. Para estes

pesquisadores, modelo de negócio não é constituído de uma definição clara, única e unificadora

e, ao contrário do que se espera, oferece uma infinidade de definições, com muitas delas se

assemelhando a construtos existentes nas teorias de estratégia (FOSS; STIEGLITZ, 2014).

Existem vários pesquisadores dedicados a estudar a relação entre os construtos modelo

de negócio e estratégia (ETHIRAJ; GULER; SINGH, 2000; CHESBROUGH;

ROSENBLOOM, 2002; SEDDON et al., 2004; MANSFIELD; FOURIE, 2004). Isto, por sua

vez, tem levado a uma série de suposições sobre a semelhança, ou mesmo, sobre a sobreposição

que existe entre os dois termos (SEDDON et al., 2004; MANSFIELD; FOURIE, 2004). A

percepção de alguns autores é a de que modelo de negócio seja uma metáfora de estratégia

restando, entretanto, poucos que admitam ou afirmem uma sobreposição dos dois termos

(HEDMAN; KALLING, 2003). Há, ainda, autores que enxergam modelo de negócio como

representação ou quadro de referência abstrato (ERIKSSON; PENKER, 2000; AFUAH;

TUCCI, 2003).

Todavia, é importante ressaltar que o que se sabe de fato é que modelo de negócio não

é uma estratégia, mas a implementação da estratégia na prática, uma vez que considera e traduz

questões de natureza estratégica em um modelo conceitual capaz de ilustrar explicitamente

como funciona o negócio (OSTERWALDER; PIGNEUR; TUCCI, 2005; HACKLIN;

WALLNÖFER, 2012; LAMBERT; DAVIDSON, 2013).

A esquemática contida no CANVAS (OSTERWALDER, 2004; OSTERWALDER;

PIGNEUR; TUCCI, 2005; OSTWERWALDER; PIGNEUR, 2010), por exemplo, aponta para

nove diferentes dimensões, capazes de explicitar com exatidão como um negócio é constituído

e o seu consequente funcionamento, sem, no entanto, lançar qualquer tipo de consideração

direta sobre as contribuições de elementos humanos que são, essencialmente subjetivas e,

inerentes ao desenvolvimento e a consequente formação de um modelo de negócio.

A partir de levantamentos bibliométricos pautados no construto modelo de negócio

(MORRIS; SCHINDEHUTTLE; ALLEN, 2005; GHAZIANI; VENTRESCA, 2005; ZOTT;

AMIT; MASSA, 2011; COOMBES; NICHOLSON, 2013), é possível identificar

27

CANVAS

cronologicamente três grupos de autores: os pioneiros (entre 1995-2005); os de referência (entre

2006-2010); e os contemporâneos (a partir de 2011), onde é possível notar que as definições e

as dimensões de todas essas propostas conceituais, basicamente, gravitam na órbita de como

criar, configurar e apropriar valor (MEIRELLES, 2015).

Esta percepção de que modelo de negócio tem suas propostas conceituais ancoradas na

criação, na configuração, na apropriação de valores e nas teorias de estratégia é compartilhada

por Shafer, Smith e Linder (2005).

Três modelos inspirados em conceitos da Visão Baseada em Recursos (VBR) tratam

com maior precisão dos elementos de valor, são eles: RCOV (LECOCQ, DEMIL; WARNIER,

2006; DEMIL; LECOCQ, 2010), NICE (AMIT; ZOTT, 2001; ZOTT, AMIT, 2010) e, uma

análise taxonômica (CAMISÓN; VILLAR-LÓPEZ, 2010).

Os modelos NICE (AMIT; ZOTT, 2001; ZOTT; AMIT, 2010) e RCOV (DEMIL;

LECOCQ, 2010) tem em comum o fato de descreverem modelo de negócio a partir do sistema

de atividades focando, respectivamente, nas transações e na articulação de recursos e

competências. De forma epistemologicamente funcionalista, a proposta de Camisón e Villar-

López (2010) também aborda a importância das atividades e da estrutura organizacional.

Sob a égide do que fora discutido no capítulo anterior, pode-se adotar a visão

paradigmática de Burrel e Morgan (1979) para situar epistemologicamente os modelos RCOV,

NICE e CANVAS, exatamente como apresentado na Figura 1 a seguir:

Figura 1 - Posicionamento paradigmático: proposições para modelo de negócio

SU

BJE

TIV

IDA

DE

CONFLITO

OB

JET

IVID

AD

E

Humanismo Radical Estruturalismo Radical

Interpretativismo

Funcionalismo

ORDEM

Fonte: Elaborado pelo autor, livremente com base em Burrel e Morgan (1979).

NICE

RCOV

28

A diferença fundamental da proposição contida no RCOV e no NICE em relação ao

CANVAS é a abordagem transformacional, na qual modelo de negócio é considerado um

conceito capaz de tratar mudança tanto na organização, quanto em si mesmo, tomando a

proposta de valor como resultado de um processo dinâmico de articulação de recursos,

atividades e competências (MEIRELLES, 2015, grifo inserido).

Ao admitir a articulação entre recursos e competências os estudiosos permitiram uma

aproximação com elementos da chamada subjetividade, sem, contudo, abordá-la de forma

explicita em suas pesquisas. Em modelo de negócio vislumbra-se a possibilidade de apresentar,

de forma concisa, as complexas inter-relações e as diversas multicamadas de uma empresa

(ERIKSSON; PENKER, 2000).

Ao analisarem o conhecimento e as capacidades dinâmicas, ainda que sob a perspectiva

da VBR, os autores (de RCOV e NICE) pavimentaram o caminho para o aumento do número

de conexões teóricas com o construto de modelo de negócio (NAIR et al., 2012) sem, contudo,

consolidar a sua própria emancipação teórica. Já no CANVAS, Osterwalder e Pigneur (2010),

interpretam que a proposta de valor, expressa por intermédio de produtos ou serviços e, de

recursos e atividades necessários à criação ou entrega do valor, constitui-se foco de um modelo

de negócio, em detrimento de quaisquer outras possibilidades, sem, no entanto, declarar quais

são exatamente as teorias que sustentam tal proposição.

O que se pode notar é que as proposições têm foco diferenciado no que diz respeito a

criação, configuração e captura do valor, sendo possível observar que, em todas elas, a

configuração de valor é a menos explorada (AMIT; ZOTT, 2001; JOHNSON et al., 2008;

CAMISÓN; VILLAR-LÓPEZ, 2010; TEECE, 2010).

Para Lindgreen et al. (2012, grifo inserido) e Nielsen e Lund (2012, grifo inserido) são

as relações (configurações) entre os diversos recursos organizacionais que definem o

processo de criação de valor, sejam elas inerentes a elementos tangíveis ou intangíveis. Com

isto, pode-se inferir que a criação e a apropriação de valor possuem uma relação de

interdependência com o processo de configuração do valor, conforme demonstra a Figura 2 a

seguir:

29

Figura 2 - Interdependência dos elementos da proposta de valor

Fonte: elaborada pelo autor, livremente com base em Lindgreen et al. (2012) e Nielsen e Lund (2012)

As estratégias comumente adotadas pelas práticas de competição têm dificultado o

estabelecimento de uma diferenciação dos modelos de negócio adotados entre organizações

consideradas competitivas e não competitivas (HAMEL, 2000).

Mesmo as empresas que criam valor podem ter seu desempenho organizacional afetado

de várias formas e dimensões, ainda que consigam apresentar resultados superiores à média de

seu segmento (COMBS; CROOK; SHOOK, 2005; RICHARD et al., 2009). Wirtz et al. (2016)

afirmam que um estudo desenvolvido pela IBM (International Business Machines) revelara que

as empresas financeiramente bem-sucedidas atribuem cerca de duas vezes mais importância à

gestão do modelo de negócio do que as empresas com menor grau de sucesso financeiro.

Na visão de Hutzschenreuter e Kleindienst (2006) o valor constitui-se num atributo

presente em todos os atores (humanos e não humanos): indivíduos, técnicas e ferramentas

utilizados pela organização. Randles e Laasch (2015, grifo inserido) reafirmam a existência

da configuração no arranjo organizacional ao reconhecerem a variabilidade de suas

características. Miller e Breton-Miller (2006) ao avaliarem a relevância da visão

Valor

Configurar

CriarApropriar

Articulação

(como)

Estrutura

(onde)

Atores

(quem)

Atividades

(quais)

30

configuracional no contexto empresarial concluíram que a perspectiva configuracional se

estende para além do campo taxonômico.

Uma organização, nada mais é que um propósito articulado por um mecanismo

previamente estabelecido para alcançá-lo (SNOW; MILES; MILES, 2005). Nessa linha de

entendimento, os direcionamentos gerenciais derivados da capacidade de o gestor fazer

escolhas sob processos de fricção e incerteza no seu contexto social, acabam refletidos na

proposta de valor (RUMELT; SCHENDEL; TEECE, 1991), uma vez que aspectos dinâmicos

e sociais influenciam, inclusive, a forma de reconhecimento do valor criado por parte dos atores

envolvidos (BLYLER; COFF, 2003).

Para Baden-Fuller e Morgan (2010, p.157, grifo inserido) "modelo de negócio tem o

papel de fornecer um conjunto de indicadores para analisar como a firma está organizada para

criar e distribuir valor de forma rentável". Se o construto de modelo de negócio tem como

objetivo solucionar problemas relacionados à criação, captura e configuração do valor (TEECE,

2010), o foco deve estar na dinâmica de como uma firma configura valor em seu modelo

de negócio e não na identificação dos elementos estáticos que o compõe (STORBACKA et al.,

2013, grifo inserido).

No caso específico do NICE a configuração de valor, enquanto processo de articulação

de recursos e atividades da firma, ocorre na dimensão dos chamados elementos de design, onde

são considerados conteúdo e estrutura, o que significa indicar: (a) quais atividades deverão ser

desempenhadas; (b) como deverão ser articuladas e encadeadas; (c) quem deverá

desempenhá-las e; (d) onde.

Zott e Amit (2010) ao elaborarem o NICE estabeleceram uma ponte capaz de conectar

elementos não humanos a elementos humanos, especialmente no que diz respeito a definição

de "quem deve realizar" as transações. Isso eleva o construto de modelo de negócio a um novo

patamar que, embora inexplorado, indica a complexidade de se capturar o conteúdo de arranjos

da organização para realizar experimentos significativos em modelo de negócio (BADEN-

FULLER; MORGAN, 2010). Nessa direção Randles e Laasch (2015, p.1-2) realizaram uma

consistente crítica a ontologia dominante em modelo de negócio, afirmando que

a literatura tradicional de modelo de negócio adota conceitos de estratégia que não

valorizam processos de mudança, haja vista a existência de estratégia enquanto

processo e como prática nos ambientes organizacionais do mundo real [...] e, que

há um grande abismo entre as declarações de "proposta de valor" e os processos

que estabilizam tais valores [...] em uma organização [...] os estudiosos devem

dirigir sua atenção para [...] o fato de como comportamentos organizacionais

emergem, estabilizam e declinam tendo em conta a participação dos atores

31

envolvidos, quer seja na manutenção ou na erosão de diferentes posições,

considerando a estrutura de poder existente.

Nessa vereda, o estudo aqui delineado adota, para configuração de valor, a definição

conceitual proposta por Zott e Amit (2010) em relação ao NICE.

É preciso compreender as instituições como repetidas construções sociais, isto é, um

misto de estruturas, práticas e sistemas de significado (BERGER; LUCKMAN, 2004). A visão

aqui defendida é que o modelo de negócio é uma heurística para o processo de criação,

configuração e apropriação do valor, pautada por uma estratégia enquanto prática e processo

das firmas.

2.3 Configuração e Arranjo Organizacional

De acordo com Fiss (2007, grifo inserido), as organizações são agrupamentos de

estruturas e práticas, compostas por articulações complexas e, cujas variáveis produzem

resultados diferentes de acordo com a forma de arranjo. Com base nessa afirmativa, a

principal questão em análise neste tópico está vinculada à teoria da configuração e ao arranjo

organizacional.

O arranjo organizacional sugere que os eventos organizacionais, assim como os

resultados, podem ser mais bem compreendidos quando considerados os diferentes elementos

organizacionais e suas relações com os mecanismos integrativos capazes de assegurar sua

complementariedade (KHANDWALLA, 1977; KETCHEN JR; THOMAS; SNOW, 1993;

MILLER, 1996). A Figura 3, a seguir, busca demonstrar esse pressuposto:

Figura 3 - Formação Multidimensional do Arranjo Organizacional

Fonte: elaborada pelo autor, livremente com base em Fiss (2007).

É das articulações existentes nesse entrelaçamento de atividades e estruturas que se

configura o arranjo organizacional. A Figura 3 indica claramente multiplicidade de elementos

32

e eventos contidos na formação de um arranjo. O que se nota é a existência de uma certa

circularidade entre itens de natureza subjetiva e objetiva contidos na constituição do arranjo

organizacional.

Embora muitas abordagens, como a VBR (BARNEY, 1991) enfatizem a importância

dos recursos como condutores exclusivos de desempenho, a pesquisa em configuração

organizacional entende que algumas configurações se encaixam melhor do que outras dentro

de um determinado contexto e, portanto, são mais bem-sucedidas. Em última análise, a pesquisa

sobre configuração organizacional aspira oferecer uma previsão precisa de quais empresas

serão bem-sucedidas a partir de um conjunto específico de circunstâncias (SHORT; PAYNE;

KETCHEN JR, 2008).

A pesquisa em configurações tem suas origens, principalmente, no campo da estratégia

e da teoria organizacional. Pesquisadores descobriram que a eficácia das organizações

estudadas não estava contida no uso de um elemento ou atributo, mas nos seus vários

atributos, ou seja, as organizações funcionavam de forma eficaz porque reuniam, de

maneiras complementares, diferentes características (VOLBERTA, 2004; MINTZBERG;

AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, grifo inserido). Isso estimulou novas pesquisas relacionadas

ao conceito de configuração, com algumas delas focadas em configurações específicas,

derivadas da análise da estrutura organizacional e sua evolução (VOLBERTA, 2004;

MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).

A teoria da configuração está entre as que mais crescem em termos de atenção e volume

de pesquisa no campo da administração estratégica (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,

2010). Configurações organizacionais são definidas como uma constelação multidimensional

de características distintas que ocorrem de forma articulada (MEYER; TSUI; HININGS, 1993),

sugerindo que os resultados de uma organização estão conectados a essas constelações de

características, mais do que a qualquer outra característica individual (DELERY; DOTY,

1996, grifo inserido).

Ao sugerir que as organizações produzem diferentes resultados em virtude da forma de

articulação adotada em seu arranjo organizacional, Fiss (2007), corrobora o entendimento de

que existe uma multidimensionalidade constituída pelo entrelaçamento de elementos objetivos

e subjetivos.

A teoria da configuração busca descrever diferentes estados da organização por meio de

suas múltiplas dimensões ou características organizacionais paralelamente ao contexto que a

cerca e como o entrelaçamento entre estas diferentes dimensões e o seu contexto ocorrem

33

simultaneamente, interativamente e sequencialmente ao longo do tempo (MEYER; TSUI;

HININGS, 1993; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).

Este escopo remete a uma característica comum os pesquisadores de configuração, ou

seja, possuem uma tendência agrupadora, pois enxergam o mundo em termos de dimensões

claras e precisas, ignorando as nuances de variabilidade em favor de um agrupamento global

(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).

A publicação de Burns e Stalker (1961), considerada como seminal, descreveu dois tipos

de organizações: orgânicas, como sendo mais flexíveis o que as leva a oferecer um bom

alinhamento com os requerimentos exigidos pelas dinâmicas ambientais; e as mecânicas, que

são organizações altamente rotinizadas, pouco flexíveis e eficientes (SHORT; PAYNE;

KETCHEN JR, 2008).

A característica de agrupar dimensões contribuiu para que as pesquisas em

configurações fossem conduzidas sob muitos conceitos diferentes e por isso, muitos autores

definem os mesmos grupos de modos distintos, o que de certa forma tem dificultado o progresso

da teoria. Para minimizar estes problemas Short, Payne e Ketchen Jr (2008) propuseram que a

definição de configuração organizacional seja usada para cobrir os termos mais específicos

dentro do campo de pesquisa. Estes termos devem funcionar como um guarda-chuva conceitual

sobre os vários tipos de configuração que podem ser pesquisados.

Para uma melhor compreensão do nível de abrangência das pesquisas em configurações

e, com base nas pesquisas realizadas, Fiss (2009) apresenta uma proposta de classificação, em

quatro níveis para os estudos realizados com a teoria das configurações: intraorganizacional,

organizacional, interorganizacional e cross-organizacional.

Para Fiss (2009) o nível intraorganizacional inclui pesquisas focadas em fenômenos que

ocorrem nos subsistemas das organizações tais como: os padrões da burocracia industrial

(GOULDNER, 1954); o poder que a estrutura de grandes corporações desempenha na

formatação do comportamento e da personalidade de seus empregados de (KANTER, 1977); a

força das relações formais e informais dentro das organizações (DALTON, 1959).

No nível organizacional, Fiss (2009) destaca as pesquisas direcionadas às configurações

dos fenômenos que caracterizam a organização como um todo, constatando que um grande

número dessas pesquisas foca na relação entre estratégia, estrutura e processos (DESS; DAVIS,

1984; COOL; SCHENDEL, 1987; KETCHEN JR et al., 1997). Para pesquisas nesse nível

Short, Payne e Ketchen Jr (2008) propuseram dentre outras definições as que intitularam de

arquétipos e formas organizacionais.

34

Os arquétipos são configurações também relacionadas a contextos específicos e que são

derivadas das características organizacionais. Essas características podem incluir a estratégia,

estrutura, processos e tamanho entre outros. Já as formas organizacionais são entendidas como

conjuntos de firmas similares encontradas através de indústrias e que são identificadas por suas

características organizacionais.

Embora em menor quantidade, no nível interorganizacional Fiss (2009) incluiu as

pesquisas relacionadas as diversas possibilidades de formação de redes organizacionais

(BENSAOU; VENKATRAMAN, 1995; DUBBS et al., 2004; MALHOTRA; GOSAIN; EL

SAWY, 2005). Já o nível cross-organizacional não possui uma classificação muito rígida e,

segundo Fiss (2009), é uma combinação dos outros níveis estabelecidos (CROZIER, 1964;

MILES; SNOW, 1978; MOORES; YUEN, 2001).

Para demonstrar as características da teoria das configurações pode-se dividi-las em dois

blocos principais. O primeiro bloco refere-se à descrição das configurações da organização por

meio da identificação de diferentes dimensões da organização e do contexto que a cerca; e o

segundo bloco, refere-se a, como essas diferentes configurações são sequenciadas ao longo do

tempo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).

Em relação ao primeiro bloco, sobre as dimensões que compõem as configurações, há

necessidade da quebra do paradigma linear vigente, pois assume-se que há relações complexas

de causalidade e relacionamentos não lineares (MEYER; TSUI; HININGS, 1993), sugerindo

um efeito combinatório destas dimensões. Outra característica é que as configurações podem

ser entendidas mais como um todo do que a soma das partes que a compõem (MILLER;

FRIESEN, 1980, grifo inserido), logo tendem a envolver efeitos sinérgicos (DELERY; DOTY,

1996).

Além disso, podem existir vários tipos de relacionamentos, indicando que as dimensões

funcionam mais como redes de interação (BLACK; BOAL, 1994). Diferentes arranjos podem

alcançar o mesmo resultado final, partindo de condições iniciais distintas e trilhando caminhos

diversos (equifinalidade), de forma que pode não existir uma configuração ótima, mesmo

quando as organizações são impactadas por contingências ambientais idênticas (KATZ;

GARTNER, 1988).

Em relação ao segundo bloco, ou seja, sobre como as configurações são sequenciadas

longitudinalmente, pode-se inferir que uma organização adota algum tipo de configuração ou

arranjo que mantenha estável suas características para um período distinguível de tempo e que

seja adequada a um determinado contexto, o que faz com que ela se engaje em determinados

comportamentos (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Estes períodos de

35

estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformação – um salto

quântico para outra configuração. Estes estados sucessivos de estabilidade e transformação

podem se ordenar ao longo do tempo em sequências padronizadas, por exemplo, para descrever

ciclos de vida (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).

A partir dessas constatações pode-se concluir que essa teoria se caracteriza pela

descrição da estabilidade relativa das configurações e de suas eventuais mudanças (MILLER,

1996; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). As configurações apresentam

estabilidade quando as organizações estão imersas dentro de um contexto e mudam quando

há problemas importantes a se enfrentar (VOLBERTA, 2004, grifo inserido).

Há características próprias dos arranjos organizacionais e de suas dinâmicas, de forma

que as pesquisas em configurações buscam explicar as trajetórias dessas dinâmicas e das

próprias configurações contidas em tais arranjos. Com base nos arranjos organizacionais pode-

se inferir que as organizações são capazes de se alinhar as demandas ambientais por meio da

articulação de suas operações, constituindo um conjunto configuracional único no que se

refere a essas transações (MEYER; TSUI; HINNINGS, 1993, grifo inserido).

Trata-se, portanto, de entender como e por que os acontecimentos, as pessoas, as

organizações, as estratégias e os ambientes mudam, agem e evoluem ao longo do tempo

(PETTIGREW, 1992), bem como compreender a maneira como se constituem, definem-se,

reproduzem-se e adaptam-se sob uma abordagem sequencial e contínua (TSOUKAS; CHIA,

2002).

2.4 Abordagem Processual, Arranjo Organizacional e Configuração de Valor

Com base nestas últimas afirmações, a abordagem de processos torna-se relevante neste

estudo por permitir entender os eventos e incidentes relacionados ao processo evolutivo da

configuração organizacional, além de fornecer dinamismo e evolução temporal a própria

configuração de valor.

Para Boulton, Libert e Samek (1997, 2000, grifo inserido) pensar valor a partir de

uma perspectiva processual não aponta para um único recurso organizacional e sim para a

integração de diversos elementos e fatores organizacionais. Ao observar o conceito de

modelo de negócio presente nas argumentações de Casadesus-Masanell e Ricart (2010)

corrobora-se o entendimento de como os diversos elementos contidos no arranjo organizacional

interagem entre si para gerar valor.

36

A abordagem de processos consiste em descrever a integração dos diversos elementos

organizacionais e considerá-los sob aspectos evolutivos, mutatórios e dinâmicos. Essas

características ficam melhor evidenciadas quando analisadas sob a ótica de Van de Ven (1992,

grifo inserido), para quem a abordagem de processo é composta por três constructos: (a) a

inter-relação dos elementos organizacionais; (b) as ações praticadas pelos indivíduos ou

organizações; e (c) a sequência de eventos que descrevem como as coisas mudam ao longo

do tempo.

Langley (1999) e Mohr (1982) afirmam que, sob a ótica da abordagem processual,

ocorrências identificadas no processo evolutivo de uma empresa são denominadas de "eventos"

e, constituem a chamada abordagem histórico-longitudinal (DIAS; BECKER, 2010). Trata-se

de considerar diferentes fenômenos organizacionais de maneira dinâmica sob a ótica do

movimento, da mudança e da evolução temporal (LANGLEY, 2007)

Os eventos constituem-se de acontecimentos organizacionais capazes de promover

mudanças na firma, tais como, importantes decisões estratégicas, fatores do ambiente, reuniões

entre elementos corporativos etc. (LANGLEY, 1999). A perspectiva de processos não trata

apenas da necessidade de compreensão da sequência dos diversos eventos ao longo da trajetória

da organização, mas também permite entender se essa mutação ocorreu de forma contínua,

progressiva e automática ou se de alguma forma foi motivada por eventos repentinos que a

impeliram, de maneira conturbada, para o próximo patamar de seu contexto evolutivo

(LANGLEY; KAKABADSE; SWAILES 2007, grifo inserido).

Sob a ótica de processo (PETTIGREW, 1992; LANGLEY, 1999), modelo de negócio

deve ser entendido como um construto a ser analisado a partir do contexto, do ambiente e das

inter-relações com os vários atores que do referido processo participam.

Dinamismo e articulação são elementos presentes nos estudos de configuração do

arranjo organizacional e que podem ser melhor compreendidos a partir da ANT, dada sua

capacidade de englobar tanto atores humanos como não humanos, em constante movimento, na

formação de redes de atuação (LATOUR, 2005).

É preciso, portanto, distanciar-se do modelo de ciência predominante na direção de uma

perspectiva mais sociológica (RANDLES; LAASCH, 2015), como no caso da ANT que se

propõe ao estudo de como objetos sociais existem no mundo, considerando associações,

dissociações e processos de transformação que envolvem pessoas e sua interação com objetos

técnicos (CALLON; LATOUR, 1981). Além da vantagem de concentrar-se em compreender o

contingente material, a ANT, também, busca entender esse caráter processual das organizações.

37

2.5 Contribuições da ANT

O pós-estruturalismo, há algumas décadas, tem influenciado as pesquisas voltadas aos

estudos organizacionais (COOPER; BURREL, 1988; HASSARD; PARKER, 1993). Ao buscar

alternativas epistemológicas de pesquisa, o pós-estruturalismo desenvolveu novas formas de

investigar e compreender os fenômenos organizacionais, onde estruturas sociais estáticas

cedem lugar aos significados das entidades (CALÁS; SMIRCICH, 1999).

A ANT foi elaborada e desenvolvida com base em três pilares: (i) romper a dicotomia

entre as perspectivas micro e macro inerentes as ciências sociais. Recorre-se a um novo

vocabulário, com objetivo de acomodar esta tensão e, desenvolve-se uma estratégia

metodológica que consiste em seguir os atores no momento de suas ações; (ii) problematizar a

dualidade entre as dimensões social e cognitiva que, ao invés de aceitar a simples separação de

ambas para compreender a realidade, propõe a noção de uma realidade complexa, desenvolvida

em meio a um emaranhado de relações heterogêneas; (iii) considerar que os elementos sociais

não passam de um produto elaborado nas interações entre os atores (TONELLI, 2012).

Na ANT, o conceito de sociedade é substituído pelo de coletivos de humanos e não-

humanos que se associam formando redes, em um processo contínuo de transformação de

interesses, denominado de 'translação' ou 'tradução' (LATOUR, 2005).

A realidade não se explica apenas por meio de uma combinação de elementos

provenientes das esferas subjetiva e objetiva, pois os elementos que produzem essa

realidade carregam ambas as esferas, em si, de modo inseparável. Se tão somente fosse

possível dissociar de qualquer ator-rede o subjetivo ou o objetivo, ele não poderia ser

compreendido (TONELLI, 2012, grifo inserido).

A ANT, também conhecida como sociologia da translação (CZARNIAWSKA, 2009),

preconiza a ideia de que as entidades são produzidas nas relações, gerando uma espécie de

semiótica da materialidade (LAW, 1999). No entanto, em virtude caracterizar-se como uma

vertente contestatória às abordagens tradicionais da Sociologia (ALCADIPANI; HASSARD,

2009), por desconsiderar que exista qualquer estrutura subjacente, mas apenas aquilo que possa

ser observado (LATOUR, 2005) e, ao levar em conta que a semiótica é caracteristicamente

considerada uma abordagem estruturalista por buscar a identificação de uma estrutura

elementar por trás da linguagem (BARROS, 2005), entende-se que o termo semiótica da

materialidade não possa, paradigmaticamente, ser considerado adequado para a ANT.

Para Callon (1986, grifo inserido), translação é transformação, ou seja, os processos

de translação são os momentos onde a identidade dos atores, a possibilidade de interação e

38

as margens de manobra são negociadas e delimitadas. Cabe aos processos de translação

produzir a conexão dos elementos que fabricam a realidade, onde, por meio de cadeias de

translação, o arcaico recai sobre os ombros da atualidade, reunindo e trazendo à tona artefatos,

culturas, técnicas, interesses, pessoas etc.

A translação constrói conexões, forja passagens entre domínios e estabelece

comunicação a partir da mistura de elementos heterogêneos do passado, do presente e do futuro,

simultaneamente (SERRES, 1990). Ela assume muitas formas diferenciadas, podendo envolver

o ato de deslocar ou o ato de substituir alguma coisa, onde o que é envolvido - seja

conhecimento, pessoas ou coisas – sempre assume uma identidade incerta. Sob este olhar, pode-

se afirmar que a translação indica uma perfeita conexão com os elementos de modelo de

negócio pois, criar, configurar e capturar valor carregam em si a mistura de passado, presente

e futuro, protagonizando um movimento circular constante.

A ANT tornou-se um dos baluartes do pós-estruturalismo na investigação de processos

organizativos (BRASS; BUTTERFIELD; SKAGGS, 1998; GARAVAN; HERATY;

MORLEY, 1998; KOCH, 2000; POELL et al., 2000), podendo ser considerada empiricamente

realista e ontologicamente relativista, uma vez que aceita que o mundo pode ser organizado de

muitas formas diferentes (LEE; HASSARD, 1999).

Enquanto método de pesquisa, a ANT não assume a priori uma estrutura de análise que

defina quais são ou o que são entidades e elementos destinados a análise em campo, entendendo

a existência como algo que é construído por meio de práticas e relações, sem, portanto,

estabelecer para o pesquisador o que ele deveria descobrir (LEE; HASSARD, 1999; LATOUR,

2005).

Como resultante desse movimento, a ANT absorve a noção de que sociedade e natureza

são constituintes do mesmo plano ontológico, permitindo, por outra via, afirmar que a ANT

apresenta uma ontologia contingencialista, ou seja, uma alternativa em relação à ontologia

relativista e à ontologia materialista (MICHAEL, 1996). A ANT tem sua origem nas chamadas

teorias da prática. A prática, por sua vez, tornou-se a lente por meio da qual vários fenômenos

têm sido reexaminados (ANTONACOPOULOU, 2008).

A Figura 4, a seguir, indica as influências e a história das teorias da prática.

39

Figura 4 - Influências e trajetórias das teorias da prática

Fonte: adaptada de Gherardi (2012, p.201).

Ori

gen

s d

a ANT

Legenda

40

Segundo Azevedo (2013, p.37, grifos inseridos) as bases das teorias da prática têm suas

principais abordagens concentradas nos campos

da Filosofia, onde os autores que exercem maior influência nas diversas

teorizações sobre prática são Ludwig Wittgenstein (últimos escritos), Martin

Heidegger (primeiros escritos) e Charles Taylor e; da Sociologia, onde as

principais influências fundadoras são Pierre Bourdieu, Anthony Giddens, Harold

Garfinkel e Bruno Latour; e, recentemente, os trabalhos de Theodore Schatzki

(2000) e Andreas Reckwitz (2002).

A Figura 4 reforça a relação entre ANT e teorias do campo da Filosofia e da Sociologia,

com especial destaque para a forte influência da linguagem na formação da ANT, dado que suas

raízes remontam às Práticas Discursivas de Foucault e aos Jogos de Linguagem de Wittgenstein.

Estas bases teóricas são confirmadas ao verificar-se que a ANT tem como preocupação

fundamental ir além dos significados estabelecidos pelos pressupostos semânticos da

linguagem teórica tradicional. Essa premissa está relacionada com a preocupação em introduzir

uma linguagem distinta daquela que poderia naturalizar percepções polarizadas da realidade,

evitando, assim, atribuições de sentido tão influenciadas pela tradição sociológica (TONELLI,

2012).

Para Latour (1999a, p.19, grifo inserido) "[...] os atores sabem o que fazem e nós temos

que aprender com eles não apenas o que eles fazem, mas como e porque fazem determinadas

coisas". Isso confirma a premissa empiricamente realista da ANT, onde é possível analisar redes

de atores no desempenho de suas práticas e processos, ainda que em um primeiro momento

existam dificuldades para identificar o que ou quem faz as pessoas agirem e as coisas

acontecerem.

Na ANT três elementos têm especial destaque: (i) elementos tanto humanos como não

humanos, tornam-se um único elemento do processo; (ii) os intermediários representam a rede,

como se fossem articulações, tanto no sentido de fazê-la visível como de padronizá-la,

traduzindo-a no tempo e no espaço; (iii) o tratamento dado as questões de poder, como algo

recursivo, ambíguo e de efeito contingencial relacional, dessa forma, conhecimento e poder são

elementos inseparáveis da ação em rede. O poder é consequência dessas associações e não sua

causa (LATOUR, 2005).

A ANT afasta-se da noção de realidades representadas por uma visão dualizada de

mundo, onde natureza e sociedade são tratadas de modo assimétrico, possibilitando análises

menos influenciadas por polarizações, do tipo indivíduo versus estrutura, herdadas da tradição

sociológica. Ao enveredar por esse caminho a ANT proporciona a associação de elementos

41

objetivos, ou seja, aspectos materiais do ambiente onde ocorrem as transações e, de elementos

subjetivos, centrados na figura e no comportamento do indivíduo, na manifestação dos seus

impulsos naturais e de suas experiências acumuladas.

Em outras palavras para Pinto e Domenico (2014) objetos e quase objetos adquirem

'vida própria', não sendo considerados simplesmente como algo produzido por humanos,

tornando-se muito mais do que simples elementos de bastidores para a Sociologia das

Translações.

Há uma permanente preocupação em tornar simétrica a agência dos não-humanos em

relação à agência dos humanos, impondo assim o mesmo estatuto ontológico a essas duas

categorias de agentes até então consideradas distintas (AKRICH; LATOUR, 1992). A ANT ao

estabelecer uma simetria humano-não-humano favorece a concepção distintiva de realidade,

fato que constitui uma importante ruptura.

Na proposição de simetria de Latour e Woolgar (1997) humanos e não humanos são

equânimes e cúmplices na geração de agenciamentos e performatividades (MARQUES, 2006)

e, tal performatividade, por seu turno, é capaz de explicar, por que em alguns casos, fenômenos

coletivos adquirem durabilidade e perenidade (LAW, 1999). D'Adderio (2008, grifo inserido)

argumenta que a noção de performatividade amplia as possibilidades de compreensão para os

fenômenos organizacionais e explora a questão de como as rotinas organizacionais moldam

o comportamento e a identidade das pessoas no interior das organizações.

Isso permite à ANT romper com a noção de realidades representadas por uma visão

dualizada de mundo, onde natureza e sociedade são tratadas de modo assimétrico. Assim, a

ANT possibilita análises pouco influenciadas por polarizações (voluntaristas versus

estruturalistas), provenientes da tradição sociológica (TONELLI; BRITO; ZAMBALDE,

2011).

Diversos outros trabalhos inserem-se na perspectiva da ANT. De modo geral, eles

compartilham a ideia da influência das materialidades relacionais, além dos aspectos vinculados

com as subjetividades pessoais na construção de performatividades, embora diferenças entre

subjetividades e objetividades se percam por meio da noção híbrida que a realidade assume.

A aplicação e o desenvolvimento da ANT, também, tem sido alvo de críticas, sendo as

quatro principais: (i) postura amoral ao negligenciar questões de cunho político e moral; (ii)

falha ao considerar a distinção analítica entre humanos e não-humanos; (iii) análise limitada

das estruturas sociais; e (iv) possíveis problemas a respeito de como seguir as entidades numa

análise das redes (WALSHAM, 1997).

42

Por outra via, as organizações são entidades precárias e contínuas, parciais e

incompletas e, a ANT constitui-se numa forma de tentar compreender por que meios um sistema

composto por humanos e não-humanos, de natureza difusa e complexa, se torna uma rede

(BLOOMFIELD; VURDUBAKIS, 1999).

As críticas dirigidas à ANT estão relacionadas com a noção de translação, dada a suposta

visão simplista do processo de ordenação, já que esse conceito acaba provendo uma estrutura

de análise que pode retratar muitos casos sem qualquer adequação (AMSTERDAMSKA,

1990), o que torna o termo capaz de explicar praticamente tudo. Como resultado, a ANT parece

desconsiderar que as translações podem ser distintas e os processos de ordenação conter

diferenças e especificidades (AMESTERDAMSKA, 1990).

Para Reed (1997) a ANT ignora a desigualdade na distribuição das oportunidades, uma

vez que elas são desigualmente distribuídas na sociedade. Sistematicamente criticada por ser

politicamente neutra, as resistências a ANT parecem indicar de modo contundente que ela não

seria uma abordagem apropriada para o desenvolvimento de uma análise crítica das

organizações (WHITTLE; SPICER, 2008).

Ao assumir que as redes-de-atores se tornam irreversíveis, uma vez que a translação

ocorra, a ANT, também, tem sido criticada por produzir uma visão determinística das redes

(WHITTLE; SPICER, 2008). Ademais, Star e Griesemer (1989, p.390) destacam que o modelo

pode induzir a um viés gerencialista ao considerar que a translação é "necessariamente descrita

do ponto de vista" que, geralmente, é do gestor, a partir "de um ponto de passagem". Assim,

uma das principais críticas à ANT está relacionada ao fato de supostamente desconsiderar a

dimensão política (CASTREE, 2002), não reconhecendo que a heterogeneidade tende a ser

diferente entre aqueles que são privilegiados e os que não são (STAR, 1991).

No entanto, é preciso reconhecer que, além da ruptura teórica, a ANT indica uma ruptura

metodológica, possibilitando um olhar descritivo sobre o fenômeno com o uso de lentes que

permitem reconhecer que ação e movimento integram concomitantemente humanos (sociedade)

e não humanos (natureza) de modo simétrico (LATOUR; WOOLGAR, 1997).

Uma opção de análise dos fenômenos organizacionais, dentre as muitas possibilidades

de estudo sob a regência da ANT, seria pesquisar organizações como entidades que são resultado

de estabilizações frágeis de múltiplos processos e fluxos, cujas fronteiras não são claras e cujos

níveis de investigação não existem a priori, ao invés de toma-las como existentes de forma

independente e com fronteiras definidas, com níveis de análise que podem ser estabelecidos

antes do início da pesquisa.

43

Para Latour (2005), os atores não humanos são essenciais para desvelar o social, que

por sua vez, é composto por atores humanos e não humanos, sem que haja primazia de um sobre

o outro. Tanto atores humanos como não humanos compõem organizações em constante

movimento ao mesmo tempo em que formam redes heterogêneas, deixando trilhas a serem

investigadas. O princípio apresentado pela ANT é: olhe para os não humanos quando a

emergência de uma característica social for inexplicável; olhe para o estado das relações sociais

quando um novo e inexplicável tipo de objeto entrar no coletivo (LATOUR, 1994).

Tal perspectiva pode franquear a apresentação do fenômeno organizacional como único,

incerto e complexo, trazendo o que há de específico, de singular em cada organização analisada,

ao invés de impor padrões e moldes pré-estabelecidos (LAW, 2004). A ANT tem, como

contribuição para este estudo, a capacidade de destacar como as organizações se mantém pela

repetição por meio da diferença (MCLEAN; QUATTRONE, 2006) de práticas organizacionais

específicas, nunca universais.

Outra contribuição da ANT ao estudo é caracterizada por sua capacidade de pautar-se

por um olhar multiparadigmático que permite ao pesquisador analisar MN sob a ótica do

movimento e da mudança. Essa possibilidade caracteriza-se como avanço ao estudo de MN

uma vez que permitirá repensar a configuração de valor não apenas sob o aspecto dos elementos

do arranjo, mas das diferentes formas que a conjunção destes produzirá. Isto permite analisar a

configuração de valor a partir da sinergia que é gerada em busca dos objetivos do MN.

A experiência dos praticantes é diferente, afinal, viver a vida é experimentar, entre

outras coisas, a sua incerteza moral: praticantes muitas vezes agonizam sobre "o que é certo

fazer" (SHOTTER; TSOUKAS, 2014). Impulsionada pela necessidade de preservar a dialética

do "verso avançado", uma teorização conjuntiva torna-se mais adequada para compreender a

lógica da prática e, assim, fazer justiça à complexidade organizacional (TSOUKAS, 2017).

Nadler e Tushman (1997, grifo inserido) distinguem o trabalho a ser feito, os indivíduos

envolvidos e as estruturas formais e informais a serem utilizadas, sugerindo que a

"congruência" deve caracterizar as relações entre estes componentes e os objetivos da

organização.

2.6 Modelo Conceitual

A implementação de um modelo de negócio exige que empresários e gestores da alta

administração vão além de simplesmente escolher os limites da firma; eles devem também

articular uma visão, estabelecer uma cultura, e construir estruturas organizacionais flexíveis

44

e incentivos que apoiem a criação de uma identificação organizacional e que seja capaz de

estabelecer relações de lealdade (AUGIER; TEECE, 2009; IRELAND et al., 2009, grifo

inserido).

Nem sempre é óbvio por que um tipo particular de modelo de negócio é bem-sucedido.

Líderes empresariais utilizam a empresa como laboratório de experimentação para alterar a

forma como seu modelo de negócio está organizado ou simplesmente para influenciar suas

possibilidades de sucesso (MAGRETTA, 2002). Para o líder empreendedor, a estratégia não é

um plano ou um documento formal detalhado, mas uma visão pessoal, um conceito de negócio.

Nessa configuração, as discussões relativas a planejamento futuro e operações tendem a ser

centralizadas no decisor estratégico (BULGACOV et al., 2012).

Não se pode, portanto, desconsiderar as estruturas de poder, porém, estas devem ser

tomadas como algo recursivo, ambíguo e de efeito contingencial relacional, em consonância

com aquilo que é proposto na ANT. Nessa linha manifestaram-se Bulgacov e Bulgacov (2007,

p.84) ao afirmarem que

a direção da organização deve não somente favorecer o domínio de

procedimentos, a preocupação com as atitudes e a compreensão de conceitos, mas

também gerar sentimentos de competência, de autoestima e de respeito entre os

participantes.

Para Wirtz et al. (2016) o modelo de negócio pode ser entendido como uma ligação

entre o planejamento futuro (estratégia) e a implementação da operação (gestão de processos).

Por sua vez, diferentes inovações no modelo de negócio estão associadas a diferentes desafios

de gestão e exigem diferentes intervenções da liderança para se tornar um sucesso.

O modelo de negócio e a estrutura organizacional não são apenas interdependentes, pois

o desenho da estrutura organizacional e os elementos nela entrelaçados são responsáveis por

conceber um processo dinâmico de articulação de recursos, atividades e competências, afim de

determinar o modelo de negócio.

O olhar pragmático que outros estudos têm lançado sobre modelo de negócio

propõe menos uma nova definição de verdade do que um método de

experimentação, de construção, para novas verdades. Experimentar é considerar

a teoria como prática criadora. É porque não se trata mais de saber o que é

verdadeiro, mas como se faz o verdadeiro. E esta questão é ela mesma inseparável

de outra: o que faz o verdadeiro? [...] uma ideia verdadeira não é apenas o que

acreditamos, fazemos ou pensamos; é o que faz crer, faz agir ou faz pensar [...]

não se julga mais uma ideia, uma doutrina, um enunciado em função de sua

verdade; é, ao contrário a verdade de uma ideia, de uma doutrina, de um enunciado

que é avaliada em função das suas consequências para o pensamento, a ação, a

crença (LAPOUJADE, 1997, p.59-60).

45

Ora, a ANT propõe precisamente buscar descrever o que faz fazer (LATOUR, 1998).

Sob a égide desse pensamento, uma aplicação não aprofundada da sociologia da translação

(CALLON, 1986) ao conceito de configuração de valor contido no insight interpretativista do

NICE (ZOTT; AMIT, 2010), onde modelo de negócio é entendido como processo de

articulação dos agrupamentos de estruturas e práticas que são compostos por complexas

relações (FISS, 2007), nos permite elaborar uma proposta conceitual para configuração de valor

que leve em conta o processo de articulação dos elementos de design do arranjo organizacional.

O modelo conceitual busca demonstrar, por meio de duas figuras geométricas distintas,

as alterações sofridas pelo modelo de negócio, a partir da articulação dos elementos do arranjo

organizacional para configuração de valor. A Figura 5, a seguir, apresenta o modelo conceitual

proposto.

Figura 5 - Articulação de Elementos do Design no Arranjo Organizacional

Fonte: Elaborada pelo autor, livremente com base em Callon (1986).

Ao final de um período "t" é possível notar que, mantidos os elementos objetivos e

subjetivos do arranjo, o modelo de negócio (representado pela figura geométrica) em "tn" não

guarda mais nenhuma semelhança como o modelo de negócio existente em "t0". Essa

transformação encontra-se amparada no movimento de transformação que ocorre ao longo do

processo de articulação e conexão dos elementos envolvidos.

46

Como se pode notar os componentes do arranjo organizacional possuem um processo

articulatório formado por elementos bastante heterogêneos, capazes de empreender dinamismo

e movimento. A lente da ANT, por sua vez, pode captar essa multidimensionalidade para melhor

interpretá-la e compreendê-la.

Ao tomar como matriz, para a Figura 5, o conceito básico de translação contido na ANT,

pode-se observar elementos subjetivos (práticas e atividades) e objetivos (estruturas e recursos)

de um arranjo organizacional (FISS, 2007) cuja articulação, conta com a participação de

elementos humanos e não humanos. Cada ato de translação modifica tanto aquilo que translada

como o que é transladado (CZARNIAWSKA, 2009).

Ao lançar o processo numa sinuosa trilha longitudinal, os eventos de convergência e

divergência entre os participantes, alteram o modus faciendi, propiciando, assim, mudanças no

arranjo, na configuração de valor e, consequentemente, no próprio modelo de negócio.

Segundo Czarniawska (2009), o conceito de translação é útil porque ele é polissêmico:

usualmente associado à linguagem, ele também é capaz de intermediar qualquer outro tipo de

transformação e de transferência. A translação atrai interesse pelo fato de considerar a

impossibilidade de uma coisa ser movida de um lugar para outro sem que ela própria não seja

transformada. Assim, a translação evoca tanto associações simbólicas quanto uma insistente

materialidade.

Ideias podem ser materializadas, assim como símbolos podem ser inscritos nas mentes

das pessoas. Qualquer prática deve ser simplificada e abstraída em torno de uma ideia ou, pelo

menos, aproximada de uma narrativa que permite uma experiência convertida em palavras ou

imagens. Entretanto, para viajar no tempo e no espaço, palavras ou imagens precisam ser

materializadas, corporificadas, objetivadas (CZARNIAWSKA, 2009).

Neste aspecto a ANT, além de apresentar-se como oportuna por conta de sua origem nas

chamadas teorias da prática, as quais têm sido muito utilizadas como lente para reexame de

vários fenômenos (ANTONACOPOULOU, 2008), reúne condições de avaliar questões

relacionadas a comunicação, em função da forte influência de teorias do campo da sociologia e

filosofia em sua formação, especialmente no que diz respeito a linguagem.

Para Lopes (2013, p.13), os autores que optam pela perspectiva pós-estruturalista de

análise buscam "salientar a pluralidade dos jogos de linguagem que tornam provisório o

processo de significação, sem fechamento final". O pós-estruturalismo reveste-se, portanto, de

uma certa circularidade, tal qual a ANT. Soma-se a isto uma certa "crítica ao cientificismo das

ciências humanas com base na linguística, à pretensão do estruturalismo de construir

47

fundamentos epistemológicos e identificar estruturas universais comuns a todas as culturas e à

mente humana em geral" (LOPES, 2013, p.13).

Para Lopes (2013, p.14) o pós-estruturalismo, busca "questionar tanto a estrutura quanto

o sujeito". É nesse contexto, de articulação e fusão entre humano e não humano, com a

consequente geração de uma entidade circulante (LATOUR, 1999a), que se apresenta a

pesquisa aqui proposta, ou seja, compreender como o processo de articulação dos elementos do

arranjo organizacional contribui para configurar valor em um modelo de negócio. O papel dos

gestores, enquanto atores do processo de configuração do arranjo e, sua atuação (decisões

corporativas) nas estruturas de poder para modificar a configuração de valor e/ou o modelo de

negócio de uma firma, também são objeto de análise desta pesquisa.

2.7 Instituições Confessionais e o Panorama do Setor Educacional

As instituições de educação de natureza confessional e sem fins lucrativos tiveram

atuação histórica na educação nacional desde a colonização até a criação da universidade

brasileira. Ao longo das décadas de 70 e 80, quando da hegemonia das universidades públicas

e das universidades confessionais, dificilmente se poderia imaginar a existência de um mercado

para a educação universitária (CALDERON, 2000).

Coabitam no grupo das organizações cujas atividades são consideradas de natureza

social, por assumirem a condição de sem fins lucrativos, as instituições de educação

pertencentes a importantes Igrejas Cristãs. Essas instituições, em sua maioria, são de caráter

filantrópico pois o capital investido nesse tipo de pessoa jurídica é considerado de natureza

eminentemente social (NOVAIS NETO, 2002).

Lima e Pereira (2004) afirmam que no Brasil o ensino superior é oferecido através de:

(1) instituições públicas, que são administradas pelos governos; (2) instituições privadas com

fins lucrativos, que, igualmente às demais empresas, estão obrigadas a recolher impostos e

contribuições; (3) instituições privadas sem fins lucrativos, as quais, se cumprirem os requisitos

legais, são imunes aos impostos federais, estaduais e municipais. Nessa última categoria, existe

uma subdivisão em dois grupos com diferentes benefícios fiscais: (a) aquelas que gozam da

referida imunidade constitucional, sem que lhes sejam exigidas qualquer contrapartida de

prestação de serviços ao Estado, mas estão obrigadas ao recolhimento das contribuições sociais;

e (b) aquelas que, além dessa imunidade constitucional, são isentas do recolhimento das

contribuições para a seguridade social, por possuírem um "certificado de entidade beneficente

e de assistência social" (CEBAS) fornecido pelo Conselho Nacional de Assistência Social

48

(CNAS), fato que as obriga a prestar serviços gratuitos à comunidade. As instituições que

pertencem a essa última categoria são conhecidas como "filantrópicas" (LIMA; PEREIRA,

2004).

Existem dois tipos possíveis de filantropia: "pura" e "mista ou híbrida". A chamada

filantropia "pura" presta serviços exclusivamente de assistência social a carentes e é

subvencionada alternativamente pelo poder público e eventualmente por uma instituição

mantenedora e por doações voluntárias, não explorando, portanto, atividades econômicas que

complementem sua captação de valor. Para Leite (1988) teoricamente as entidades filantrópicas

"puras" ou assim consideradas não têm lucro, no sentido técnico do termo, e na prática algumas,

sobretudo as mais autênticas, mal conseguem receita suficiente para o custeio das suas

atividades beneficentes. Já a filantropia "mista ou híbrida", embora ofereça serviços gratuitos

de assistência social e seja beneficiada com subvenção complementar, quer seja por doações

privadas, quer seja por recursos do poder público, também desenvolve atividade econômica

(ensino pago, por exemplo) capaz de gerar receitas operacionais.

Isto indica que a natureza jurídica ou legal não impede que organizações de um mesmo

segmento adotem diferentes modelos de negócio. A filantropia, por exemplo, é elemento

inerente ao modelo de negócio em sua dimensão "proposta de valor", uma vez que as

instituições, embora confessionais, poderiam optar por não ser filantrópicas.

Na década de 1990 a nova Lei das Diretrizes e Bases da Educação (LDBE), levou o

Estado a permitir que Instituições de Ensino Superior (IES) privadas com finalidade lucrativa

passassem a operar no sistema educacional brasileiro, objetivando com isso expandir a

capacidade de oferta do setor (TAVARES, 2009). Até esse momento predominavam apenas

dois tipos de instituição de educação superior: as universidades públicas e as confessionais. No

Brasil, segundo dados do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio

Teixeira (INEP), órgão do Ministério da Educação (MEC) o número de IES, no período

compreendido entre 1995 e 2006, saltou de 894 para 2.270, com destaque para a participação

do setor privado, que responde por 97% desse total. Para a primeira década do século XXI os

relatórios do INEP apontam uma redução no número de universidades confessionais, ou seja,

de 59 instituições existentes em 1999 restaram apenas 42 no ano de 2009. Outro fato relevante

é que a partir de 2010 o INEP deixou de apresentar separadamente os dados das instituições

confessionais, aglutinando-os em uma única base de dados sem qualquer distinção em relação

as demais instituições privadas.

No que diz respeito a configuração de valor, a realidade contemporânea fez com que a

apropriação de valor dessas instituições passasse a ser pautada por um mercado

49

reconhecidamente competitivo. No entanto, Yunus, Moingeon e Lehmann-Ortega (2010)

afirmam que se os projetos ou atividades sociais forem geridos estrategicamente, eles podem

realmente tornar-se valorosos, tanto social como financeiramente.

50

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A experiência tem demonstrado que a despreocupação metodológica é o caminho mais

rápido para a mediocridade (DEMO, 2000). A importância do método na pesquisa é, também,

destacada por Myers (1997) ao afirmar que este se constitui numa estratégia de investigação

cuja a gênesis repousa num conjunto subjacente de posicionamentos filosóficos capazes de

projetar uma pesquisa e a sua busca por informações e evidências.

Para a utilização da ANT como método de pesquisa é necessário ser ontologicamente

relativista, ou seja, não se deve assumir, a priori, uma estrutura, um modelo de análise que

defina o que e quais são as entidades e/ou elementos a serem observados no campo, (LEE;

HASSARD, 1999; LATOUR, 2005).

Como consequência desta ontologia, a ANT em seu caráter empiricamente realista traz

a ideia de que é possível analisar 'redes de atores' no desempenho de suas práticas e processos,

pois para Latour (2005, p.53), "a presença do social precisa ser demonstrada recorrentemente".

Significa, também, que a existência é algo construído por meio de práticas e relações e, não se

pode assumi-la como dada.

No entanto, Camillis e Antonello (2011) ao analisarem cerca de cem estudos

relacionados a ANT e, provenientes das mais diversas áreas do conhecimento, constataram que

apenas dois por cento destes adotaram a ANT como método de pesquisa. A grande maioria

destes estudos sequer apropriou-se de sua dimensão teórica, predominando um certo

reducionismo em relação ao seu vasto arcabouço.

Ancorado nas ideias contidas na ANT, o estudo busca especificamente favorecer o

desenvolvimento de uma perspectiva pós-estruturalista para a chamada configuração de valor

em modelo de negócio. Ao mesmo tempo em que não se constituirá no método da pesquisa, a

ANT não norteará, por completo, o delineamento da metodologia a ser utilizada uma vez que,

Latour (2005) recomenda a identificação e a descrição meticulosa das situações como forma

para se compreender as dinâmicas do dia-a-dia. Por essa razão, aponta em sua obra a relevância

da abordagem preconizada pela ANT, recomendando 'seguir os atores' para a construção de

elementos em campo.

Dadas essas raras aplicações da ANT como metodologia de pesquisa e, o fato desta

pesquisa não tencionar testa-la enquanto método para desenvolvimento de estudos

organizacionais, sua aplicação tem como propósito oferecer uma perspectiva puramente teórica,

de natureza pós-estruturalista ao construto de modelo de negócio, apropriando-se dos seus

51

elementos conceituais como forma de sustentação aos argumentos grafados no capítulo

destinado a apresentação, análise e discussão dos resultados. São, portanto, utilizadas outras

estratégias de pesquisa para, posteriormente, utilizar-se a ANT como lente interpretativa dos

achados desse estudo.

Este capítulo tem como propósito demonstrar quais procedimentos e métodos são

utilizados para alcance dos objetivos de pesquisa. Faz-se necessário destacar que o

delineamento metodológico é mais extenso do que em outras pesquisas acadêmicas ante o forte

entrelaçamento deste aspecto e dos aspectos teóricos anteriormente apresentados nesta

pesquisa, de forma que tudo o que será colocado a seguir possui conexão com os temas já

revisados e com a exploração realizada em campo.

3.1 Tipologia da Pesquisa

Em termos epistemológicos, o estudo parte do pressuposto de que realidades são

construídas socialmente. Tendo em vista que os propósitos da pesquisa envolvem questões de

uma relativa complexidade, optou-se pelo estudo de caso com abordagem qualitativa (KALOF;

DAN; DIETZ, 2008) e referencial interpretativo de análise (HATCH; YANOW, 2003). Esta

abordagem paradigmática de pesquisa também pode ser denominada fenomenológico-

hermenêutica.

A pesquisa qualitativa consiste em um método relevante e mais adequado para

apreender a dinâmica de fenômenos vinculados ao campo dos estudos organizacionais e que,

ao mesmo tempo, são revestidos por aspectos culturais e simbólicos, cuja natureza mais

subjetiva provavelmente não pode ser identificada por meio de métodos tradicionais, ou seja,

os ditos funcionalistas ou quantitativos. Este tipo de pesquisa leva em consideração um número

pequeno de casos não-representativos e a técnica de registro dos eventos é frequentemente

caracterizada pela ausência de estruturação, por sua capacidade de auxiliar na identificação de

questões e, no consequente entendimento de sua importância.

As pesquisas, sejam elas de epistemologia interpretativista ou positivista possuem

processos de interpretação no desenvolvimento de seus estudos, entretanto, a abordagem

quantitativa traz uma limitação de interpretação que é caracterizada pelo predomínio das

ferramentas estatísticas utilizadas (STAKE, 2012). Creswell (1998) afirma que as pesquisas

qualitativas não devem ser consideradas como formas 'fáceis' de substituição de um estudo

quantitativo ou estatístico, uma vez que cada tipo de abordagem oferece diferentes perspectivas

de compreender o mundo e responde a distintos tipos de questionamento.

52

O resultado perseguido por este tipo de pesquisa é a compreensão inicial de um

problema ou situação, permitindo que a percepção sobre qual é o problema a ser explorado

ocorra durante o estudo. De acordo com Klein e Myers (1999), uma análise pode ser

caracterizada como interpretativa ao assumir que o caminho para alcançar o conhecimento de

uma determinada realidade é através de construções sociais como a linguagem, a consciência,

o entendimento compartilhado, a interpretação de textos, de documentos, de ferramentas e de

outros artefatos. Nessa análise, não há variáveis dependentes ou independentes, mas sim uma

preocupação com o sentido que o ser humano dá às situações e conceitos quando eles emergem

(KAPLAN; MAXWELL, 1994).

É nesse sentido que uma abordagem paradigmática de natureza fenomenológico-

hermenêutica pode contribuir com os objetivos da pesquisa, ou seja, permitindo ao pesquisador

analisar experiências e relacionamentos sem que hajam limitações na interpretação de eventos

e incidentes que venham a ser encontrados.

Dentre os objetivos da tese está, por exemplo, a necessidade de identificar incidentes

que descrevam por que as articulações de um determinado arranjo organizacional ocorrem no

formato em que se apresentam. Tais incidentes são descritos a partir de uma realidade e de um

conhecimento compartilhado, fato que torna impossível encontrar descrições que não

carreguem em si a possibilidade de interpretação sobre o que foi vivenciado.

Isto se deve, sobretudo, ao seu caráter circular e reflexivo, dada sua natureza

epistemológico subjetivista, o que faz com que a ênfase da pesquisa qualitativa esteja nos

processos e significados (GODOI; BALSINI, 2006). Tem como base os chamados pressupostos

humanistas que, segundo Minayo (1995, p.21-22) operam em "um nível de realidade que não

pode ser quantificado" e, seu objetivo aqui é, portanto, interpretar os significados e as intenções

dos atores quanto ao entendimento e as prováveis alterações na configuração de valor do

modelo de negócio.

Neste caso, a pesquisa busca conhecer como o processo de articulação de elementos do

arranjo organizacional, pode contribuir com a configuração de valor do modelo.

3.2 Estratégias da Pesquisa e Unidade de Análise

A pesquisa consiste em um estudo de caso (GODOY, 2006) de natureza exploratório-

descritiva (NEUMAN, 1997; SAUNDERS; LEWIS; THORNHILL, 2000) com perspectiva

temporal, de natureza transversal e, com aproximação longitudinal. Pensar por essa perspectiva

permite considerar os diferentes fenômenos organizacionais de maneira dinâmica sob o olhar

53

do movimento, da mudança e da evolução temporal (LANGLEY, 2007). Dessa forma, uma

abordagem na perspectiva de processos, encontra relevância no presente estudo por permitir

entender os fatos e os eventos relacionados ao processo evolutivo da empresa, bem como

permite fornecer dinamismo à teoria de modelo de negócio.

É importante pontuar os cuidados necessários e considerar as críticas ao uso do estudo

de caso (GODOY, 2006), especialmente no que se refere a tomá-lo como mera ilustração, ou

reduzi-lo a si mesmo, o que não permitiria traçar implicações teóricas de maior alcance. O

estudo de caso justifica sua importância por reunir informações numerosas e detalhadas, cuja

riqueza resulta em um maior conhecimento sobre o assunto estudado (BRUYNE; HERMAN;

SCHOUTHEETE, 1977).

Outra questão relacionada ao estudo de caso diz respeito aos problemas teórico-práticos.

Nesse sentido Stake (1978) faz uma importante recomendação com o objetivo de orientar as

estratégias de trabalho do pesquisador, para o enfrentamento da confrontação entre teoria e

realidade investigada, onde sugere três aspectos-chave do estudo de caso como guias: (a) o

estabelecimento rigoroso de limites para o caso; (b) as questões básicas e; (c) a busca de padrões

emergentes nos achados.

Cabe ressaltar que, na análise dos eventos e incidentes coligidos busca-se a essência dos

fenômenos em seus contextos de ocorrência, sem jamais desconsiderar que em pesquisas de

abordagem fenomenológico-hermenêutica existe o envolvimento e, portanto, uma não-

neutralidade do pesquisador (MYERS, 1997). Isso se deve graças ao ideário interpretativista,

cujas bases estão no pensamento kantiano, para quem existe um conhecimento a priori e, que

este, por sua vez, determina a capacidade de compreender algo. Desta forma, a perspectiva de

um observador isento, como propalado pelo pensamento positivista, torna-se, senão impossível,

bastante condicionada por uma estratégia reducionista de análise.

Para Van de Ven (2007, p.217)

os incidentes são observações empíricas operacionais, enquanto que os eventos

são conceitos abstratos de conjuntos de incidentes. O fluxo de incidentes, um

conjunto diretamente observável de atividades é traduzido em uma sequência de

eventos, que por sua vez, são considerados uma construção mais abstrata de

segunda ordem.

Com base nesse raciocínio, é possível afirmar que a unidade de análise (incidentes)

delimitada por este estudo, é toda e qualquer ocorrência no processo de articulação dos

54

elementos contidos no arranjo organizacional do caso estudado e, o nível dessa análise dar-se-

á no âmbito do próprio processo de articulação (eventos).

Nesse aspecto as estratégias de pesquisa podem contribuir os objetivos da pesquisa por

possuir uma clara delimitação (estudo de caso único) e, principalmente por sua natureza

(exploratório-descritiva), uma vez que os objetivos da tese buscam: compreender, descrever e

identificar eventuais contribuições dos achados de pesquisa.

É válido ressaltar, também, que apesar das interpretações ocorrerem no nível individual,

as organizações também possuem memória, uma vez que são construídos modelos mentais

compartilhados capazes de fazer com que esta mantenha as interpretações e significações

assumidas apesar das alterações do seu corpo funcional ao longo do tempo (DAFT; WEICK,

2007).

3.3 Sujeito da Pesquisa

O fato é que uma organização pode adaptar seu arranjo organizacional ao ambiente onde

está inserida ou pode desenvolver a capacidade de influenciá-lo (THOMPSON, 1967). A

pesquisa de campo foi realizada em uma universidade confessional e filantrópica, situada no

estado de São Paulo, cuja mantenedora é uma Igreja Cristã Protestante: trata-se da Universidade

Metodista de Piracicaba (UNIMEP).

Nesta linha, a escolha da instituição ocorreu por tratar-se de uma organização de

referência no segmento analisado, apresentando know-how suficiente para uma abordagem sob

a perspectiva processual, capaz de contemplar o viés da temporalidade, do dinamismo e do

inter-relacionamento de seus elementos organizacionais.

Trata-se de um player cujas estratégias de gestão posicionaram-se, no período

compreendido entre 1986 e 2002, como diametralmente opostas àquelas que predominavam no

setor e, que de alguma forma, contribuíram para que a instituição viesse a ostentar uma posição

considerada de excelência.

A trajetória dessa organização começa a ser delineada a partir da década de 60. Em

1963, o Diretor Geral do Instituto Educacional Piracicabano (IEP), Prof. Chrysanto César

apresenta o Conselho Diretor uma proposta para a criação de uma Faculdade de Ciências

Econômicas, que é aprovada com a consequente abertura dos cursos para o ano seguinte. O

primeiro vestibular é então realizado com 160 vagas para os cursos de Economia, Ciências

Contábeis e Administração de Empresas. Em 1966 é criada a Faculdade de Educação e em

1969, a Faculdade de Direito.

55

A partir de 1970, o norte-americano Prof. Dr. Richard Edward Senn assume o cargo de

Diretor Geral do IEP. Sua atuação como diretor geral contribui para a expansão dos cursos

superiores da instituição e para o processo de criação e reconhecimento da futura universidade.

Em 1971 são implantadas as Faculdades de Filosofia, Ciências e Letras, juntamente com a

Faculdade de Educação Física e o curso de Relações Públicas. No dia 10 de outubro de 1975 a

instituição, reconhecida pelo Ministério da Educação, torna-se a primeira universidade

metodista da América Latina. Em novembro, é autorizado o funcionamento da Faculdade de

Tecnologia, com o curso Engenharia de Produção.

Sob a gestão do Prof. Richard Edward Senn foi adquirida a área que daria forma ao

campus Taquaral. O Prof. Dr. Richard Edward Senn é empossado como primeiro reitor da então

Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP), cargo em que permaneceu até 1978, quando

é sucedido pelo Prof. Dr. Elias Boaventura. Em 1979 é inaugurado o campus Taquaral, em

Piracicaba, em 1980 o campus Santa Bárbara d´Oeste.

O Prof. Dr. Elias Boaventura atuou por oito anos como reitor da UNIMEP. Antes disso,

foi vice-reitor na gestão do Prof. Dr. Richard Edward Senn, entre os anos de 1975 e 1978. Foi

o segundo reitor com mais tempo de atuação no comando da Universidade. Graduado em

Pedagogia pela Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras Santa Marcelina, concluiu o mestrado

em educação pela UNIMEP, e o doutorado na mesma área pela Universidade Estadual de

Campinas (UNICAMP). Em 1973, veio a Piracicaba e ingressou na UNIMEP como assessor

administrativo.

Em 1986 o Prof. Dr. Almir de Souza Maia assume o cargo de reitor da UNIMEP, onde

permaneceu até 2002. Graduado em Odontologia pela Universidade Federal de Juiz de Fora

(UFJF), torna-se mestre e doutor em biologia e patologia buco-dental pela UNICAMP.

Ingressou na UNIMEP em 1978, ano em que assumiu a função de diretor do Centro de Ciências

Biológicas e Profissões da Saúde da Universidade. De 1979 a 1986, desempenhou a função de

vice-reitor da UNIMEP, durante a gestão do Prof. Dr. Elias Boaventura. Em sua primeira gestão

(1986-1989) teve como vice-reitor administrativo o Prof. Dr. Davi Ferreira Barros e como vice-

reitor acadêmico o Prof. Dr. Ely Eser Barreto Cesar. Nas demais gestões (1990-2002) assume

a vice-reitoria administrativa o Prof. Dr. Gustavo Jacques Dias Alvim. Tanto o Prof. Dr. Davi

Ferreira Barros como o Prof. Dr. Gustavo Jacques Dias Alvim, em diferentes momentos,

sucederam o Prof. Dr. Almir de Souza Maia na condição de reitores da UNIMEP.

É fundamental ressaltar que a escolha foi, também, influenciada pela facilidade de

acesso as informações necessárias à realização da pesquisa, em atenção às observações de Eco

(2002:36-7), para quem, "em geral, aceita-se o tema sem saber se se está em condições de aceder

56

às fontes, e é preciso saber: (1) onde podem ser encontradas, (2) se são facilmente acessíveis,

(3) se estou em condições de compulsá-las".

3.4 Técnicas de Registro dos Eventos e Incidentes

Por tratar-se de um estudo de caso único, a pesquisa se baseia em múltiplas e variadas

fontes de evidências (análise documental, entrevistas semiestruturadas e observação não

participante), cujos achados foram construídos no contato direto do pesquisador com o

ambiente em estudo.

Pretende-se investigar e estabelecer limites para o registro da articulação dos elementos

do arranjo organizacional a partir de conceitos provenientes dos estudos de strategy as practice,

ou seja, as chamadas práticas administrativa, discursiva e episódica (JARZABKOWSKI, 2005),

onde: (a) documentos formais são considerados eventos ou práticas administrativas; (b) o que

se discute na instituição sobre as questões de articulação dos elementos do arranjo

organizacional, a maneira como os atores articulam seus interesses, opiniões e divergências,

por meio da linguagem, são considerados eventos ou práticas discursivas e; (c) reuniões,

treinamentos, palestras e atividades laborais cotidianas são consideradas práticas episódicas.

Nessa linha serão empreendidas as seguintes técnicas de registro: (1) análises e

interpretações dos textos contidos nos documentos corporativos como forma de captar as

práticas administrativas; (2) entrevistas semiestruturadas como forma de captar as práticas

discursivas; e (3) observação não participante como forma de captar eventuais práticas

episódicas e, como forma de atender parcialmente ao preceito da ANT que recomenda seguir os

atores no momento em que realizam suas ações para a construção de elementos em campo.

Na aplicação da entrevista semiestruturada são adotadas as abordagens de Bryman

(1992) e Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (2001) que, ao caracterizá-la, posicionam esta

técnica como um grau intermediário entre a entrevista dirigida e a não dirigida, por proporcionar

ao entrevistador um maior grau de liberdade no decorrer do processo de investigação. De acordo

com estas abordagens, o investigador utiliza um roteiro prévio com alguns pontos que ele

acredita serem relevantes, e deixa com que o entrevistado construa sua fala e,

consequentemente, dê sentido à sua própria realidade. As perguntas utilizadas no roteiro de

entrevista encontram-se descritas no Apêndice "A".

No decorrer da entrevista, no entanto, o pesquisador pode investigar mais

profundamente pontos que, embora não estivessem no roteiro original, possam ser relevantes

para a compreensão do fenômeno estudado. Na medida em que falam de sua própria realidade,

57

os entrevistados deixam transparecer, além dos fatos objetivos, elementos subjetivos que podem

ajudar a esclarecer o fenômeno pesquisado.

Há um certo consenso de que a entrevista semiestruturada serve a pesquisas voltadas

para o esclarecimento de situações, de atitudes e de comportamentos, consistindo em uma forma

especial de conversação, pois, em tal interação linguística, não é possível ignorar o efeito da

presença e das situações criadas pelo entrevistador sobre a expressão do entrevistado. Isso tem

extensões poderosas na geração de teorias e decisões práticas (MATTOS; LINCOLN, 2005).

Para a análise dos achados de pesquisa optou-se por desenvolver as interpretações a

partir da transcrição dos relatos gravados, a fim de que se possa captar as variações e as

comunalidades de tais comunicações.

Em relação à estratégia de observação não participante, ela também deverá acompanhar

a dinâmica das atividades destinadas ao processo de articulação dos elementos do arranjo

organizacional e, consequentemente, sua manutenção e mudanças. Já no caso dos documentos

disponibilizados e considerados, também, como narrativas que de alguma forma contam a

história organizacional, será realizada uma triagem para posterior leitura e interpretação das

chamadas práticas administrativas.

A escolha das chamadas práticas administrativa, discursiva e episódica para registro dos

eventos e incidentes deve-se ao fato de que os diferentes objetivos estabelecidos requerem uma

diversidade de técnicas para o seu adequado atendimento.

Para atender o objetivo específico que visa compreender como ocorrem as

articulações era necessária a observação não participante (prática episódica) como forma de

completar o material produzido pelas entrevistas semiestruturadas (práticas discursivas) durante

sua busca de respostas ao objetivo específico que visa identificar incidentes capazes de

explicar a articulações do arranjo. Já a análise documental foi considerada como a técnica

mais apropriada para auxiliar no desenvolvimento de outro objetivo específico, que busca

descrever a interferência de decisões corporativas nos processos de articulação.

No que tange especificamente à abordagem de processos, Langley (2007) afirma que o

cenário analisado pode ser melhor compreendido a partir da conjunção de informações

longitudinais, pautadas na rastreabilidade de subsídios históricos com as observações realizadas

em tempo real.

58

3.5 Procedimentos para Análise dos Eventos e Incidentes

Seguindo o preceito de que um estudo de caso deve recorrer a múltiplas fontes de

evidências, as técnicas de coletas de dados empregadas contemplam entrevistas

semiestruturadas, observações não participantes e pesquisa documental. Todos esses materiais

são compostos por narrativas, que contam a história do passado, narram o presente e projetam

o futuro (CZARNIAWSKA, 1998). Assim, entende-se como fundamental a utilização da

análise de narrativas para compreensão dos achados de pesquisa.

No contexto organizacional a interpretação é entendida como leitura que os

membros de uma organização realizam acerca dos eventos que ocorrem no ambiente

corporativo, seja ele interno ou externo, gerando um sentido que é, por sua vez, compartilhado.

A interpretação está relacionada a criação de sentido, uma vez que ela fornece animação

aos eventos e incidentes (DAFT; WEICK, 2007, grifo inserido).

Daft e Weick (2007, p.239) definem a interpretação como "o processo de tradução

desses eventos, de desenvolvimento de modelos para compreender tais eventos, de

desvendamento de sentido e de montagem de esquemas conceituais [...]". Nesse sentido, a

análise da narrativa poderia captar a heurística de cada firma na definição do seu modelo de

negócio (CZARNIAWSKA, 1998), pois ela já tem sido utilizada por alguns dos autores de

modelo de negócio (DOGANOVA; EYQUEM-RENAULT, 2009; WALLNOFER;

HACKLIN, 2013).

Os estudos narrativos partem do pressuposto ontológico, anteriormente mencionado, de

que a realidade é socialmente construída por meio de interações sociais entre as pessoas. Os

indivíduos subjetivamente percebem a realidade de forma objetiva e intersubjetivamente a

legitimam, dotando-a de uma quase materialidade que possibilita o convívio humano em uma

rede de significados comuns que dão forma à chamada cultura humana (GEERTZ, 1989).

Com base nessa perspectiva, tanto as organizações como a configuração de valor do

modelo de negócio (fenômeno organizacional aqui estudado) podem ser consideradas, também,

como socialmente construídas, legítimas e institucionalizadas a partir das interações e práticas

sociais. O entendimento de que organização e configuração de valor em modelo de negócio são

construídas na vida cotidiana por grupos de pessoas, torna as narrativas organizacionais

elemento relevante e fundamental para a compreensão dos inúmeros processos de socialização

existentes.

Ora, se a prática constitui-se no fluxo de atividades organizacionais, situadas e

socialmente realizadas, de caráter tanto recursivo quanto adaptativo, de natureza formal e

59

informal, cuja realização está vinculada à interação entre os contextos micro (individual,

organizacional) e macro (societal, institucional), os quais se influenciam de forma mútua

(WHITTINGTON, 1996; JARZABKOWSKI, 2004; JARZABKOWSKI, 2005;

WHITTINGTON, 2006) e, se esta é construída a partir de uma série de práticas cognitivas,

comportamentais, procedimentais, discursivas, motivacionais e físicas que são combinadas,

coordenadas e adaptadas para a construção do sentido sobre a realidade organizacional

(JARZABKOWSKI, BALOGUN, SEIDL, 2007), percebe-se, então, que a compreensão do

fenômeno de pesquisa em sua amplitude pode ocorrer a partir de uma análise aprofundada das

narrativas organizacionais.

Para Golsorkhi et al. (2010), a análise de narrativas revela alguns significados e elucida

experiências passadas. Já Schegloff (1997) sugere a exploração da narrativa como uma área que

ainda permite amplo desenvolvimento, convidando, assim, a um empreendimento analítico que

considere o texto de acordo com as particularidades do contexto de produção oral. Isso implica

em olhar para além das fronteiras da narrativa propriamente dita e enlanguescer o espaço

contextual de forma a observarem-se as relações interacionais do momento incitante à narração

e, observarem-se, também, as sequências anteriores e posteriores à narrativa com vistas a se

compreender o texto resultante.

Por outro lado, algumas das ideias discutidas por Schegloff (1997) apontam para uma

tentativa de complementar os estudos da narrativa que, por muito tempo, privilegiaram os

relatos observados isoladamente em relação ao contexto interacional que os geraram. Uma

abordagem que isola a narrativa, privilegiando-a em detrimento a todos os outros componentes

textuais, concorre para uma idealização do texto enquanto produto final e cuja interpretação e

significado residem em si mesmo.

Simpson (2007), por outra via, defende a 'análise de conversação' nas pesquisas com a

ANT. Essa autora entende tal abordagem como uma forma de analisar as interações humanas.

É utilizada na abordagem de eventos do cotidiano, adotando práticas descritivas. A conversação

é um dos meios que permitem aos participantes da conversa exibir conhecimento sobre a ordem

social (SCHIFFRIN, 1994) e, por isso, constitui-se em um importante canal para apreenderem-

se noções sobre papéis sociais.

A análise da conversa ocupa-se de eventos comunicativos, gravados, que ocorrem em

contextos reais, sem a inicialização de um pesquisador, como ocorre na aplicação de entrevistas

e, as informações devem ser interpretadas no âmbito local das sequências comunicativas de um

dado evento, sem se considerar o que um participante da conversa sabe ou qual a sua formação,

ou tradição cultural.

60

Percebe-se, assim, que as narrativas permeiam todo o mundo social e as interações

humanas nele contidas, o que justifica sua utilização como procedimento para a análise dos

achados da presente pesquisa que, ao atribuir papel de destaque para as interações e para as

conversações produzidas pelos sujeitos, reforça e fideliza o entendimento de uma realidade

socialmente construída.

Ainda que a análise da conversa reúna as contribuições anteriormente apontadas, por

razões de natureza operacional, optou-se pela utilização da análise da narrativa. A Figura 6, a

seguir, demonstra a articulação de toda a proposta metodológica e a consequente aplicação da

ANT:

Figura 6 - Articulação da Proposta Metodológica com a Aplicação da ANT

Fonte: Elaborada livremente pelo autor.

Ao considerar que o homem revela a realidade por meio da linguagem oral ou escrita e

que, pela interpretação da linguagem o pesquisador chega aos aspectos significativos essenciais

para a compreensão do ser, pode-se tomar a linguagem como elemento mediador e capaz de

permitir a compreensão e interpretação, tanto dos processos cognitivos individuais, quanto dos

Estudo de Caso Único - Instrumental

Natu

reza

do E

ven

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Administrativo

Téc

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e

Reg

istr

o Leitura documentos institucionais

Discursivo Entrevistas semiestruturadas

Episódico Observação não participante

Procedimentos para Análise

Análise da Narrativa

ANT / Sociologia Translação

Lente para Análise

unidade de análise

61

aspectos sociais e culturais. Neste estudo a análise de narrativas foi realizada sob o eixo da

análise textual interpretativa, onde não importa frequência, mas a importância do evento ou

incidente, permitindo ao pesquisador intuir em relação aos achados, sem que nenhum

procedimento ou conjunto de regras seja necessário para determinar a priori como a análise

será desenvolvida.

Em relação as narrativas, utiliza-se, ainda, de sua transcrição literal, desenvolvendo-se

uma análise individual de cada narrativa na busca de alcançar os objetivos estabelecidos na

pesquisa. Posteriormente, todo esse material individual é organizado em como "narrativa

organizacional" e, analisado em termos organizacionais, para em seguida, de posse dessa

análise, delinear a compreensão do processo de articulação dos elementos do arranjo

organizacional e a consequente configuração de valor do modelo de negócio.

A escolha da análise da narrativa por este estudo está, entre outras justificativas,

associada as origens da ANT (vide Figura 2), cujo alicerce repousa em teorias pautadas na

comunicação humana: Jogos de Linguagem (Wittgenstein) e Práticas Discursivas (Foucault).

Além de sua associação com as origens da ANT a escolha da análise de narrativas está

relacionada a abordagem processual da pesquisa. Analisar como as coisas mudam e se

desenvolvem ao longo do tempo implica na obtenção de informações longitudinais (VAN DE

VEN, 2007).

Na medida em que evoluímos de observações superficiais para uma abordagem de

processo, passamos da descrição à explicação (VAN DE VEN, 2007) e, a explicação, por sua

vez, requer uma história, e as histórias podem ser classificadas sob a ótica da abordagem de

processo (PENTLAND, 1999).

Nesta perspectiva, Van de Ven (2007) nos indica seis passos para o desenvolvimento de

pesquisas voltadas ao processo, como apresentado no Quadro 1, a seguir:

62

Quadro 1 - Questões-chave na Pesquisa de Campo sob a Ótica de Processo

Conceitos do processo. Para que conceitos ou problemas

você olha?

Comece com a sensibilização de

conceitos. Revisar com

observações de campo.

Incidentes e eventos. Quais atividades ou incidentes são

indicadores de quais eventos?

Incidentes são observações;

Eventos são construções não

observadas.

Especificar um incidente. O que são os dados qualitativos?

Desenvolva regras de decisão

para coligir ou codificar

observações.

Medir um incidente. O que é um incidente válido?

Peça aos informantes que

interpretem.

Verificar incidentes.

Identificar eventos.

Que estratégias estão disponíveis

para tabular e organizar dados de

campo?

Aplique uma mistura de métodos

de análise de dados qualitativos e

quantitativos.

Desenvolver a abordagem de

processo.

Como se mover de observações

superfíciais para uma abordagem

de processo?

Identifique as cinco

características da abordagem

narrativa.

Fonte: Adaptado pelo autor, livremente com base em Van de Ven (2007, p.195).

Na abordagem narrativa a história é um modelo conceitual abstrato que identifica os

mecanismos generativos no trabalho. No mínimo, essa história deve descrever uma progressão

ou sequência de eventos. Na abordagem narrativa, no entanto, a "história" inclui muito mais do

que apenas uma sequência de eventos. Em particular, uma abordagem de processo deve incluir

cinco características na história narrada (PENTLAND, 1999, grifos inseridos):

1. Sequência no tempo: A narrativa deve incluir um começo claro, um meio e

um fim. A cronologia é o dispositivo central de sua organização. Os eventos ou

incidentes referidos em uma narrativa são entendidos como acontecimentos

sequenciais; 2. Atores focais ou atores: Narrativas são sempre sobre alguém ou

algo. Há um protagonista e, frequentemente, um antagonista também. Os

personagens não podem ser desenvolvidos ou mesmo identificados por nome,

mas, juntamente com a sequência, eles fornecem um fio que une os eventos em

uma narrativa; 3. Voz narrativa de identidade: Uma narrativa é algo que alguém

diz, então deve haver sempre uma voz identificável fazendo a narração. Essa voz

reflete um ponto de vista específico do participante-chave ou stakeholder

63

escolhido; 4. Quadro de referência "canónico" ou de avaliação: Narrativas

carregam significado e valor cultural porque codificam, implícita ou

explicitamente, padrões contra os quais as ações dos personagens podem ser

julgadas. Mas, mesmo sem qualquer moral explícita, as narrativas encarnam um

senso do que é certo e errado, apropriado ou inadequado, e assim por diante; 5.

Outros indicadores de conteúdo ou contexto: Os textos narrativos geralmente

contêm mais do que apenas os eventos nus. Em particular, eles contêm uma

variedade de dispositivos textuais que são usados para indicar o tempo, local,

atributos dos caracteres, atributos do contexto, e assim por diante. Esses

indicadores não avançam o enredo, mas fornecem informações que podem ser

essenciais para a interpretação dos eventos (PENTLAND, 1999, p.712-13).

No campo dos estudos organizacionais as narrativas são compreendidas de quatro

formas distintas: (a) pesquisas coletoras de histórias das organizações; (b) pesquisas

organizacionais descritas sob a forma de narração histórica; (c) pesquisas reflexivas sob a forma

de crítica literária e; (d) pesquisas que compreendem a vida organizacional como a "história

escrita" que demanda do pesquisador "leitura e análise", ou seja, a pesquisa é a "leitura" desta

"história escrita" (CZARNIAWSKA, 1998). Este estudo tem suas características alicerçadas

nesta última forma de compreensão apresentada uma vez que, a partir dos eventos e incidentes

coligidos, o pesquisador fará a "leitura e análise" da história por meio da ANT.

Ao desenvolver uma análise individual de cada narrativa, de acordo com as cinco

propriedades, da chamada abordagem narrativa, apresentadas por Pentland (1999) buscou-se

traçar um paralelo com os conceitos apresentados por Langley (2007) e Van de Ven (2007)

sobre pesquisas de campo lastreadas na abordagem de processo.

Considerando que a perspectiva de processo deve ser capaz de observar a inter-relação

dos elementos organizacionais, as ações praticadas pelos atores e a sequência de eventos

capazes de descrever mudanças na linha do tempo (VAN DE VEN, 1992), adotou-se o Quadro

2, a seguir, com o objetivo de validar cada uma das narrativas sob a ótica da abordagem de

processo.

64

Quadro 2 - Síntese das Narrativas sob a Ótica da Abordagem de Processo N

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Ficha Síntese da Entrevista/Narrativa

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Tempo de duração: Atividade:

EVENTOS E INCIDENTES ACHADOS PELA PESQUISA

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CONEXÃO COM OS OBJETIVOS DA TESE

Fonte: Adaptado pelo autor, livremente com base Rese et al. (2010).

Os quadros contendo as fichas devidamente preenchidas, para cada um dos cinco atores

entrevistados, foram validados sob a ótica da abordagem de processo, uma vez que os conteúdos

apresentados atendem as cinco características apontadas por Pentland (1999) como

indispensáveis para que a história narrada possa ser considerada processual. O material com os

apontamentos encontra-se devidamente apensado a pesquisa (Apêndice "D").

65

Por meio da análise de narrativas, os procedimentos aqui propostos buscam

compreender e analisar não apenas a memória individual, mas o entendimento e a memória

organizacional. Ao adotar uma perspectiva narrativa para a análise dos achados,

compreendendo a vida organizacional como permeada e construída por narrativas, requer-se a

adoção de uma metodologia de busca e análise coerente com essa lógica, organizando os

achados da pesquisa como "histórias da organização" (RESE et al., 2010).

Uma vez gravadas as entrevistas com cada um dos atores, esta foi totalmente transcrita.

A partir desse ponto realizou-se a leitura e interpretação de cada uma das entrevistas em paralelo

com as anotações provenientes dos documentos institucionais e das observações não

participantes, para que se pudesse construir a chamada narrativa organizacional ou "história da

organização".

Assim, pode-se inferir que a análise de narrativas se constitui em um recurso

metodológico importante quando se quer entender quaisquer tipos de organizações a partir das

premissas do construcionismo social e da tradição interpretativa (GEPHART, 2004).

Os documentos e demais artefatos pesquisados, juntamente com as observações não

participantes realizadas, serviram, também, para a materializar o processo de triangulação dos

achados.

3.6 Validade e Confiabilidade dos Achados em Pesquisas Qualitativas

Validade e confiabilidade em pesquisas qualitativas não carregam as conotações

usualmente encontradas na pesquisa quantitativa (CRESWELL, 2010). A validade é

considerada um dos pontos fortes da pesquisa qualitativa e tem sua precisão aferida com base

no ponto de vista do pesquisador, dos participantes e dos leitores do relato (CRESWELL;

MILLER, 2000).

Para Stake (2012) os estudos de caso lidam com fenômenos complexos, onde muitas

vezes não se obtém consenso quanto a real significação dos achados, contudo, ele afirma que é

obrigação ética do pesquisador minimizar deturpações ou equívocos.

Com o intuito de proceder de forma rigorosa em busca de explicações alternativas, o

pesquisador necessita de disciplina e de protocolos que não dependam apenas de intuição e

intenções (STAKE, 2012).

Na investigação estes protocolos recebem o nome de triangulação e pode ocorrer de

diferentes formas (DENZIN, 1984, 1989). São eles: (a) triangulação das fontes de informações;

(b) triangulação do investigador; (c) triangulação da teoria; e (d) triangulação metodológica.

66

Segundo Flick (1992) estes protocolos de triangulação passaram a ser uma busca de

interpretações adicionais, muito mais que a mera confirmação de um único significado.

A necessidade e a consequente importância da triangulação em relação a um

determinado achado de pesquisa seguem os preceitos apresentados na Tabela 1 a seguir:

Tabela 1 - Importância da Triangulação nos Achados de Pesquisa

SITUAÇÃO DOS ACHADOS DA PESQUISA NECESSIDADE DE TRIANGULAÇÃO

BAIXA MÉDIA ALTA

Descrição incontestável

Descrição dúbia e contestada

Informações importantes para uma asserção

Interpretações-chave

Convicções do autor, assim identificadas

Fonte: Elaborada pelo autor, livremente com base em Stake (2012, p.125).

Este estudo utiliza a triangulação das fontes de informações e a triangulação

metodológica que consistem, respectivamente, em: "verificar se o fenômeno se mantém

inalterado noutros momentos, noutros espaços ou à medida que as pessoas interagem de forma

diferente e; adotar abordagens múltiplas (observação, entrevista e pesquisa documental) no

âmbito do estudo" (STAKE, 2012, p.127).

A triangulação foi aplicada exclusivamente aos achados de pesquisa considerados por

Stake (2015) como sendo de alta necessidade a aplicação do protocolo.

67

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS ACHADOS

Para atingir os objetivos propostos, a pesquisa foi conduzida seguindo os pressupostos

dos estudos em narrativas (CZARNIAWSKA, 1998), mais especificamente na modalidade

temática, que está mais interessada no que foi dito pelo entrevistado do que no modo de dizer

(CZARNIAWSKA, 1998). A principal estratégia para coligir e construir os achados de pesquisa

foi a entrevista em profundidade, de natureza semiestruturada.

A pesquisa de campo foi orientada a partir da necessidade de identificação e

investigação de atores inseridos na realidade do segmento de educação superior no Brasil e,

particularmente, na atividade de gestão de uma universidade de natureza confessional e

filantrópica.

Apesar dos diferentes modos de interpretar e representar as vozes de seus narradores,

um aspecto comum entre pesquisas envolvendo narrativas é o fato delas contemplarem

reduzido número de participantes em relação a estudos qualitativos providos de outros

métodos e técnicas de pesquisa (CHASE, 2005, grifo inserido). Nesta perspectiva, é

fundamental ressaltar que o pesquisador fez uso de sua liberdade para buscar aqueles indivíduos

que, de alguma forma, pudessem contribuir para a compreensão do fenômeno pesquisado,

sendo entrevistados cinco atores com diferentes posições hierárquicas no contexto da

organização selecionada pelo estudo.

O estudo concentra-se, portanto, em interpretar os significados e as intenções manifestas

por tais atores quanto ao entendimento e as prováveis alterações sofridas pelo modelo de

negócio, especificamente na sua dimensão de configuração do valor. Neste caso, a pesquisa

busca conhecer qual a configuração e o consequente comportamento do modelo de negócio

existente na universidade confessional que compõe a pesquisa.

Para Flores (1994) nesse campo, mesmo os procedimentos qualitativos que buscam

sagrar-se como rigorosos, explícitos e replicáveis, têm como base, primariamente, a intuição e

as experiências pessoais do pesquisador. Spink e Lima (2000, p.102) afirmam que em pesquisas

qualitativas "o rigor passa a ser concebido como a possibilidade de explicitar os passos da

análise e da interpretação de modo a propiciar o diálogo. Este capítulo dedica-se, portanto, ao

cumprimento destas observações, com vistas não apenas ao sustento do rigor científico

empregado, mas, especialmente a construção de respostas aos objetivos da tese.

68

4.1 Apresentação dos Achados da Pesquisa

As entrevistas semiestruturadas totalizaram 3 horas e 30 minutos de gravação em áudio,

foram transcritas na íntegra, com a devida preservação da identidade dos atores entrevistados e

encontram-se devidamente grafadas no Anexo "C". A Tabela 2 a seguir, indica o perfil

resumido de cada um dos atores entrevistados:

Tabela 2 - Perfil dos Entrevistados

Seq. Tempo

de IES Gênero Função exercida Categoria da organização Duração da

Entrevista

E1 + 20 anos Masc. Vice-Diretor/Vice-Reitor Mantenedora/Universidade 41m39s

E2 + 30 anos Fem. Técnico-Adm. Mantenedora 13m04s

E3 + 30 anos Fem. Técnico-Adm. Universidade 22m44s

E4 + 20 anos Masc. Vice-Diretor/Vice-Reitor Mantenedora/Universidade 83m25s

E5 + 30 anos Fem. Técnico Adm./Docente Mantenedora/Universidade 48m49s

Total 3h30m

Fonte: Elaborada pelo autor

A escolha dos atores que compõem a pesquisa seguiu basicamente dois critérios: (a)

considerado o fato de que as universidades em geral estão divididas em duas grandes

carreiras/áreas, ou seja, docente/acadêmica e técnico/administrativa, optou-se por entrevistar

atores que ligados a ambas as áreas e, que ocuparam cargos em diferentes posições hierárquicas;

(b) os entrevistados desenvolveram suas carreiras ao longo do período estudado (1986-2006),

sendo que, no momento em que as entrevistas são realizadas, apenas um deles não pertencia ao

quadro atual de funcionários da IES.

Todo o material foi analisado em termos organizacionais, constituindo a análise do caso,

ou seja, da organização. Esta análise, foi realizada a partir das narrativas individuais dos atores

entrevistados na organização pesquisada. Além do material gravado foi possível ter acesso aos

planos de ação aprovados para a gestão pesquisada. Uma cuidadosa leitura desses planos

permitiu a análise, a confrontação e a confirmação de vários incidentes descritos pelos atores

em suas narrativas.

Por fim, foi possível realizar a observação não participante de alguns incidentes no setor

administrativo de atendimento integrado, para posterior conferência de elementos contidos,

69

tanto nas narrativas, como nos documentos institucionais. Estas etapas foram desenvolvidas,

também, com o objetivo de atender a proposta de validade e confiabilidade dos achados de

pesquisa, possibilitando, assim, a chamada triangulação das fontes de informações e a

triangulação metodológica.

Uma vez realizada a validação das entrevistas sob a ótica da abordagem de processo, a

partir das transcrições foi possível realizar a consequente triangulação das fontes de

informações, confirmando ou não os eventos e incidentes relatados. Após esta etapa passou-se

a triangulação da metodologia, onde, de posse dos eventos de natureza discursiva (entrevistas)

é estabelecida uma espécie de confrontação com os eventos de natureza administrativa

(documentos) e de natureza episódica (observação não participante). Esta conferência foi

realizada durante a construção da chamada narrativa organizacional, a seguir apresentada.

4.2 Desenvolvimento da Narrativa Organizacional

Inicia-se aqui a construção da chamada narrativa organizacional. Depois da análise

individual das narrativas desenvolvidas em cada entrevista, foi possível construir uma

"narrativa organizacional", constituída sob a forma de síntese das vozes de diferentes narradores

em relação aos mesmos incidentes e eventos.

Durante a construção da narrativa organizacional, as narrativas individuais são reescritas

por meio da conjunção das narrativas de cada um dos entrevistados sobre um mesmo tema ou

experiência. Em determinados trechos, algumas expressões originais utilizadas pelos

entrevistados são preservadas, assim como seu juízo de valor sobre determinada experiência.

Esse procedimento fará com que, em alguns momentos, a linguagem utilizada destoe daquela

que é usual em textos científicos.

Essa "narrativa organizacional" serve de base para a discussão proposta pela pesquisa

uma vez que, contém elementos capazes de indicar: a caracterização da organização analisada,

os atores e seus papéis, o arranjo organizacional e as atividades que o compõe sob o ponto de

vista destes mesmos atores e, finalmente, as considerações sobre as alterações realizadas no

arranjo juntamente com os efeitos e resultados produzidos.

Com objetivo de facilitar a leitura, o Prof. Dr. Richard Edward Senn (in memorian), o

Prof. Dr. Elias Boaventura (in memorian) e o Prof. Dr. Almir de Souza Maia (in memorian),

são aqui denominados: primeiro reitor, segundo reitor e terceiro reitor, respectivamente. Suas

administrações, da mesma forma, são tratadas como primeira, segunda e terceira gestão.

70

Marco Histórico

A Universidade nasce dentro do Colégio Piracicabano, permitindo ao modelo de

negócio apropriar-se da tradição e da boa imagem existente em relação a qualidade dos serviços

prestados. (E1; L71-75)

Quando a Universidade é criada, o primeiro reitor se preocupa exclusivamente com a

implantação da instituição, com sua organização e com a forma de administra-la. Foi

estabelecida uma concepção muito centralizada, com uma estrutura sob a forma de centros para

cada área de conhecimento. Era uma administração essencialmente autoritária. Isso dura algum

tempo. Quando o segundo reitor assume, a forma de administrar muda totalmente, pois sua

gestão é marcada pelo caráter democrático e de prestação de serviços à comunidade e, isso

permite que ele comece a moldar a identidade acadêmica da instituição. O trabalho de

construção dessa identidade é realizado de uma forma tão consistente que ela se mantém

inalterada até os dias de hoje. (E1; L18-31)

A identidade institucional está calcada nos documentos da Igreja. No âmbito da

confessionalidade a Igreja Metodista toma a educação como uma missão. Então não era possível

criar uma instituição voltada exclusivamente para ganhos financeiros. Tinha-se que prestar

serviços para a comunidade por intermédio da Universidade. (E1; L176-188)

Outra característica da segunda gestão é o tamanho, fisicamente limitado, que a

Universidade tem e, o forte entrosamento entre os colaboradores existentes à época. (E2; L86-

91). As suas ênfases de gestão estavam voltadas para uma questão ideológica, tanto que, na

verdade, a instituição era utilizada para dar força a um movimento de esquerda que a época

buscava consolidar-se no país. Seu estilo como gestor era pautado pelo diálogo e, ele próprio,

possuía um carisma muito forte enquanto líder, pois era um bom político no sentido de sentar-

se à mesa e dialogar. (E4; L14-21)

Na sua gestão a Universidade aproveitou um período interessante em sua história. (E4;

L14-21). Ela começa a ganhar influência também na comunidade, com a criação de escolas na

periferia e a colocação de professores vinculados também à questão educacional como a

popularização da educação, já que o estado e o município não proviam adequadamente as

periferias. Essa foi uma experiência aparentemente boa, bonita e, que atraiu muito as atenções

naquele momento. (E4; L21-25)

O segundo reitor trabalha intensamente a questão das comunidades socialmente

desassistidas. Era um trabalho vultoso, desenvolvido por ele e sua equipe, sempre com o

objetivo de favorecer locais com maior carência social. (E3; L6-11). Esse forte envolvimento

71

dele com movimentos sociais levou a Universidade a consagrar-se como uma importante

prestadora de serviços à comunidade. (E1; L75-82)

Por outro lado, essa experiência foi muito traumatizante internamente porque a atenção

para os meios administrativos e de desenvolvimento da Universidade, inexistia e, de certa

forma, estes elementos da vida organizacional acabavam por ser geridos de uma maneira

relativamente "caótica". O segundo reitor delegava algumas funções e o sistema de trabalho no

campo administrativo não é muito estruturado e nem mesmo muito organizado, em virtude de

sua visão e ideologias. (E4; L25-29)

A precariedade do controle financeiro dos débitos de alunos é motivo de destaque

durante sua gestão. A colagem de comprovantes de pagamento numa folha de cartolina,

conhecida como ficha financeira do aluno era a marca registrada do vácuo administrativo

existente. (E4; L344-349)

Os cálculos e os controles financeiros eram feitos manualmente. Havia uma única

funcionária fazendo esses cálculos. (E5; L55-79). A Universidade estava praticamente

quebrada e com muitas dívidas ao final da segunda gestão. (E4; L83-84). Prova disso é que no

início do mandato da terceira gestão foi precisou que os próprios funcionários contratassem

empréstimos bancários em seus nomes para que pudessem receber seus salários e, a instituição

por sua vez, tinha o compromisso de quitar tais empréstimos. Os passivos bancários também

eram enormes. (E4; L118-148)

Mas ainda no período do segundo reitor, começam a existir divergências entre ele e o

terceiro reitor a partir do momento em que passam a trabalhar juntos como reitor e vice-reitor,

respectivamente. (E1; L31-34)

Do ponto de vista do contexto político a transição na instituição ocorre no final da era

militar. A gestão que se encerrava tinha um posicionamento político ideológico socialista e

considerado de "esquerda" e, o segundo reitor caracterizava-se por sua liderança provocativa,

inclusive em relação as estruturas da Igreja. Ele não contestava somente a estrutura política do

país, mas, também, a da própria Igreja que era a entidade mantenedora da instituição. Com isso

se estabelece uma animosidade em função do desconforto gerado em meio as lideranças da

Igreja. (E4; L29-65).

É empreendida uma tentativa de retirá-lo da reitoria por intermédio de uma espécie de

"golpe", em meados de 1985, ficando a instituição sitiada numa disputa contra a chamada

"direita" da Igreja. Essa ala da Igreja, intitulada de "direita" era permeada por um pensamento

ideológico liberal capitalista. A Igreja tenta então tomar o poder na instituição para mudar o

rumo dos acontecimentos e por entender que a liderança e a gestão da instituição estavam muito

72

impregnadas por questões de natureza ideológica, coincidentemente, em um cenário onde o país

passava por uma transição rumo a retomada da democracia. Só que na Universidade a

"Esquerda" havia se instalado com bastante antecedência e tentava formar um polo de

contestação do "Regime" e de formação de líderes. Havia um poder docente que apoiava

fortemente a filosofia de gestão do segundo reitor, fato que criou realmente uma grande

dificuldade para uma transição. (E4; L29-65)

Então, a solução da crise veio por meio de uma negociação dolorosa que durou quarenta

dias. Nesse período a Universidade ficou paralisada, com movimentação de autoridades, de

moradores das favelas e de movimentos populares que tomaram a instituição e lá passaram a

ficar acampados. Todos estes fatos ocorreram no campus Central, pois praticamente não existia,

ainda, o campus Taquaral. Ao final dos quarenta dias, aqueles que tomaram o poder não

conseguem legitimar seu ato junto as instâncias pertencentes a estrutura da Igreja e, começa um

novo período de negociação. Essa nova negociação durou alguns meses e o segundo reitor foi,

então, mantido na liderança da instituição e os demais cargos devolvidos às pessoas de sua

confiança, com o compromisso de que ele então construiria uma transição para a nomeação de

uma nova administração capaz de aglutinar os interesses da Igreja e da própria Instituição

(corpo docente e de funcionários). (E4; L29-65)

Como as lideranças da Universidade são escolhidas entre os membros da Igreja. (E4;

L176-181), no período de transição da segunda para a terceira gestão, surgiram três nomes

durante esse processo de negociação com a Mantenedora. Eram as três pessoas que, na época,

representavam as forças dominantes dentro da Instituição e também dentro da própria Igreja,

pois por incrível que pareça haviam, no seio da mesma Igreja, pessoas que estavam em campos

separados do ponto de vista ideológico. Era um triunvirato. O vice-reitor administrativo

escolhido, representava o lado mais conservador, ou seja, a chamada "direita". Já o vice-reitor

acadêmico era um teólogo e filósofo muito competente, porém, adepto de uma ideologia de

"esquerda" e de uma educação calcada nos princípios dessa ideologia. O terceiro reitor era, por

sua vez, uma pessoa que transitava bem nos dois polos ideológicos. Esse trio, de certa forma,

caracterizava o arranjo de lideranças em condições de assumir a gestão e de garantir uma certa

representatividade junto à comunidade interna e junto à Igreja, pacificando a Instituição e

assegurando sua continuidade. (E4; L65-82)

Essa transição precisou ser debatida com o corpo funcional da Instituição, porque a

Igreja quis impor um nome e houve uma resistência dos corpos docente, discente e técnico-

administrativo, o que terminou por garantir a nomeação do terceiro reitor pois, ele era o nome

que a comunidade desejava ver empossado. (E5; L97-104)

73

A Nova Gestão

Em 1986 inicia-se a terceira gestão, sendo que em seu primeiro ano já havia a

implantação de novas formas de articular os elementos do arranjo organizacional. (E5; L11-

14). O terceiro reitor ao herdar essa grande crise financeira necessitou realizar fortes

enxugamentos, extinguindo e ajustando práticas da gestão anterior. (E4; L118-148). Os agentes

financeiros do mercado sempre que eram informados sobre a entrada de algum recurso nos

cofres da Universidade, especialmente os vindos do setor público, promoviam um verdadeiro

leilão com descontos elevados para quitação de passivos. (E4; L150-156)

Na terceira gestão vieram as pressões para que os procedimentos financeiros fossem

alterados e os controles começam a mudar. (E4; L344-349). Com a Universidade ainda imersa

numa crise financeira muito forte, o advento do novo regimento financeiro (E5; L45-50) para

implementação de cobrança das mensalidades pela média (E5; L16-27) foi visto pela

comunidade docente e técnico-administrativa como uma saída para recuperar a instituição, fato

que mais tarde se tornaria realidade. O novo modelo de gestão financeira permitiu um fluxo de

caixa centrado, contínuo e mais estável, facilitando o gerenciamento e a operacionalização do

capital de giro. (E5; L45-50)

Surgiram novas atividades sendo uma delas o fechamento da conta financeira do aluno

quando ele se desligava da instituição, isso passou a ser uma nova atividade. O fechamento era

necessário para que se pudesse realizar devoluções financeiras ao aluno. No início foi criado

um setor novo para controlar essa conta corrente dos alunos, até que a área de tecnologia da

informação desenvolveu um software. (E5; L55-79)

Havia uma equipe técnica naquele momento enfrentando sérias complicações para

apurar devoluções financeiras que deveriam ser feitas aos alunos em decorrência desse novo

cálculo adotado. O objetivo era equalizar o fluxo de caixa, uma vez que, antes dessa alteração,

a entrada de recursos financeiros na instituição se dava por um processo onde os estudantes

podiam adquirir quantos créditos eles quisessem. A título de exemplo, se um estudante viesse

a se matricular em apenas três componentes curriculares, ele pagaria apenas por essa escolha.

Com a mudança, independentemente da quantidade de componentes curriculares que os alunos

viessem a se matricular, eles pagariam uma mensalidade média, ou seja, o valor da mensalidade

era obtido a partir da divisão do valor total de custo do curso por uma quantidade estimada de

meses para sua duração. (E5; L16-27)

Somente dois anos após o início da terceira gestão é que foi possível realizar o

pagamento da folha de salários sem recorrer aos bancos. (E4; L118-148). Os quatro primeiros

74

anos foram fundamentais para a Universidade recuperar o fôlego, sobreviver e consolidar um

novo processo de gestão. (E4; L395-399)

Nesse período aconteceram divergências e resistências as mudanças e, fora realizado

um trabalho intenso de adaptação e de aceitação com os colaboradores. Após essas tentativas

de convencimento restaram aqueles que desejaram sair e a Universidade acabou por efetivar

esses desligamentos, uma vez que já não haviam chances de compatibilização pois as pessoas

declaravam que não era seu desejo permanecer na nova estrutura. (E3; L86-91). Havia um forte

processo de desligamento de funcionários antigos ao mesmo tempo em novas contratações eram

realizadas. Esta movimentação caracterizou uma verdadeira troca de equipe durante o período.

(E5; L83-86)

É estabelecida uma política de recolocação para os funcionários divergentes que foram

excluídos, em atenção aos princípios de confessionalidade expressos pela Universidade e pela

Igreja. (E1; L269-276). Além disso, ocorreram pedidos de desligamento por conta da

desconfiança quanto à capacidade de recuperação da instituição, porque ela ainda estava numa

grave crise financeira. Existiam manobras onde os funcionários eram convocados a realizar

empréstimos em seus nomes para ajudar a instituição a saldar o salário que lhes era devido.

Embora ela nunca tenha atrasado salários, havia essa sensação de insegurança que rondava.

Restava, ainda, a insegurança política, de tudo que tinha acabado de ser vivenciado na transição

do segundo para o terceiro reitor. (E5; L88-95)

Surgem novas divergências ao longo da terceira gestão que demandam muita

negociação em virtude do ambiente altamente politizado que germinara no período da segunda

gestão. A Associação dos Docentes da UNIMEP (ADUNIMEP) que era o sindicato dos

professores foi crescendo durante esse processo de transição e acabou por tornar-se um poder

muito forte dentro da Instituição. Prova disso é que, antes que a discussão sobre o plano de

carreira viesse à baila, a Instituição se antecipou e, a partir de um modelo da Associação

Nacional dos Docentes do Ensino Superior (ANDES) apresentou seu primeiro protótipo. (E4;

L270-298)

Tentou-se desenhar um plano que não tivesse tanto a visão de instituição pública e, que

se aproximasse mais de uma escola particular confessional. Isso foi muito negociado e acabou

sendo aprovado com uma previsão de crescimento para uma vida de trinta anos do professor.

A força do sindicato e a sintonia ideológica do vice-reitor acadêmico da terceira gestão com a

academia, permitiram que não houvessem grandes resistências. (E4; L270-298).

Posteriormente, surge uma pressão política do sindicato com vistas a alteração da carreira e a

75

proposta que estava dosada para uma trajetória de trinta anos foi reduzida para dez anos. (E4;

L541-551).

Nesse período também são criados incentivos para que todos os docentes tivessem

acesso a formação em programas stricto sensu e, a partir de então, começa a se disseminar uma

espécie de constrangimento entre aqueles que não possuíam o título. (E4; L270-298). Para se

ter uma ideia do nível de constrangimento, o coordenador geral da pós-graduação à época não

tinha doutorado e incomodado com isso, pediu para voltar a ser apenas membro do corpo

docente por entender que, sem o título, não tinha legitimidade para ocupar o cargo. (E4; L235-

238)

O terceiro reitor, por sua vez, buscava negociar e aceitava muitos desses temas que iam

sendo colocados, com o objetivo de garantir a estabilidade política e o desenvolvimento

institucional. Nas negociações salariais sempre que se fazia uma greve a instituição cedia. Com

isto os salários foram sendo ampliados, numa época que a instituição ganhou muito

financeiramente e, portanto, dispunha de recursos. (E4; L270-298)

A força desses movimentos, associada ao trabalho que era desenvolvido pelo vice-reitor

acadêmico junto à comunidade para consolidar a autonomia universitária, acabaram

promovendo importantes alterações estatutárias o que, de certa forma, engessou o poder nas

mãos da comunidade interna e o retirou da Igreja enquanto entidade mantenedora. (E4; L270-

298)

O Processo de Mudança e Desenvolvimento

A partir de então, ocorre um realinhamento de todo o processo de gestão com

participação da comunidade universitária, para enfim iniciar-se um processo de recuperação de

sua capacidade de desenvolvimento. (E4; L395-399). Isso se deve ao fato de o contexto

econômico vivido à época no ensino superior ser muito diferente do atual. Naquele momento

existia uma demanda reprimida muito forte e um baixo nível de concorrência, de forma que a

instituição, realizou uma série de mudanças de natureza financeira e administrativa sem que

isso gerasse um impacto negativo junto à demanda. Aquele contexto econômico permitiu a ela

dar as cartas. (E5; L30-35)

Ao terceiro reitor cabia então, cuidar da imagem da instituição, das relações com a Igreja

e das relações internacionais. Ao vice-reitor acadêmico coube a estruturação acadêmica dos

cursos, fazendo o conselho de ensino, pesquisa e extensão funcionar, em paralelo ao debate e

formulação da política acadêmica. Naquela época as questões foram sendo alinhavadas e foi

76

nesse período que essa estrutura foi se organizando e permitindo o crescimento da

Universidade. Uniram-se dois fatores interessantes: uma reorganização interna para sanear a

instituição, ao mesmo tempo em que se reorganizava a estrutura administrativa e acadêmica e;

por outro lado, um cenário microeconômico positivo com aumento das receitas. Começa aí um

período de grande crescimento, não só organizacional como também financeiro. (E4; L157-

167)

As mudanças ocorreram mais especificamente no campo administrativo, que é

justamente onde havia uma espécie de vácuo. Era visível o perfil mais agressivo e arrojado com

o objetivo de embalar o crescimento institucional. A partir daí a Universidade tornou-se muito

grande em reconhecimento e tamanho físico. (E2; L8-14). O que até então era visto como

extensão da casa de cada um dos funcionários, passa a ser encarado como um empreendimento.

(E2; L92-95). Ao terceiro reitor coube realizar avanços em todos os setores. Ele era mais

arrojado, mais agressivo e mais corajoso. Ele tomava as decisões de investimento sem medo de

se arrepender. (E2; L82-86).

A terceira gestão em pouco tempo passou a dispor de recursos financeiros e com isto,

raramente a Universidade solicitava empréstimos a agentes financeiros. Essa nova condição

gerou enorme crescimento patrimonial. (E1; L117-123). A partir desse momento a

Universidade é impulsionada a realizar novas edificações, ganha novos campi e, extrapola os

muros do Colégio Piracicabano para ter vida e endereço próprios. (E1; L87-91)

Em parte, a pujança é relacionada ao modelo de negócio social adotado, uma vez que

na condição de confessional e filantrópica, a instituição não distribui dividendos aos seus

mantenedores, permanecendo o resultado gerado a sua inteira disposição para reinvestimento.

Essa é, sem dúvida, uma característica importante e que a distingue de algumas de suas

concorrentes. (E1; L102-106).

Além destas características peculiares, tudo passa a ter a marca da terceira gestão, cujo

estilo era meticuloso, buscando sempre o melhor. Os espaços criados são considerados

excelentes. O teatro universitário do campus Taquaral, por exemplo, é reconhecido como um

dos melhores do interior do estado de São Paulo. (E1; L91-94)

Sob essa nova liderança as formas de como administrar e de como organizar as coisas

mudam consideravelmente pois, o terceiro reitor era mais detalhista e muito organizado. Muitas

das coisas que a Universidade conquistou se devem a ele, por sua persistência e organização.

(E1; L35-37). Ele reestruturou funções e dividiu tarefas, ficando consigo a responsabilidade de

conduzir a instituição, sempre por intermédio do Conselho Universitário. Nesse colegiado ele

tornou a agenda de reuniões, a elaboração de pautas, a lavratura de atas e a condução dos debates

77

mais sistematizada e funcional graças a sua acurada visão de organização. Ele delega aos seus

vice-reitores, acadêmico e administrativo, o dia-a-dia destas duas importantes áreas. Entre eles

havia muita liberdade, reuniões constantes e um especial companheirismo apesar das diferenças

ideológicas. (E4; L111-118)

No momento em que o terceiro reitor chega ao poder, ele se mostra muito hábil,

procurando conhecer bem o que seus pares estavam fazendo. A partir daí ele foi tomando

medidas para organizar arranjo, sem permitir que a instituição se tornasse apenas uma cópia.

Ele discutia e debatia muito interna e externamente, além de trazer muita informação. Chega

um momento em que ele passa a trabalhar com políticas. (E1; L39-45). Essas políticas nascem

em 1990, na gestão do terceiro reitor. A ideia de política, nasce ali quando ele assume. Isso

começa a ser trabalhado. Na verdade, as políticas já existiam, mas elas não estavam debatidas,

escritas e, portanto, institucionalizadas. (E1; L282-285). A instituição começa a adotar políticas

de ensino, de extensão, de biblioteca e, com isso ela se institucionalizou, completando sua forma

de ser universidade, a qual permanece inalterada até hoje. (E1; L39-45)

Ainda durante a terceira gestão surgem na própria Igreja, com a devida aprovação de

seus concílios as chamadas diretrizes para a educação metodista, juntamente com outro

documento que pode ser considerado fundamental, porque era um documento norteador da

caminhada da Igreja: o Plano para a Vida e a Missão. (E1; L287-290)

A instituição se burocratiza nessa época, sob a terceira gestão. E isso se torna uma

característica da Universidade, as coisas são mais lentas porque são muito debatidas, muito

refletidas, então as coisas caminham, porém, alicerçadas naquelas bases, que a instituição

conserva, de diálogo e de ouvir todo mundo. (E1; L50-56). Quando a instituição mudou para

esse formato mais administrativo, as pessoas começaram a ter que se moldar a um modelo

recém-criado e a se encaixar nele. (E3; L19-21)

O fato da Universidade consumir um maior tempo para decidir suas questões está

relacionado ao seu DNA. Esse tipo de universidade nasce dentro da Igreja Cristã. E se há um

lugar em que as coisas são assim, muito debatidas, é na Igreja Cristã. (E1; L360-363)

O modelo participativo adotado pela gestão exigiu mais debates, mais diálogo e mais

tempo, porém, os próprios gestores reconhecem que seria um equívoco decidir sem envolver as

pessoas, haja vista que esse processo possibilita aproveitar o que elas têm de melhor,

garantindo, de certa forma, o êxito na implantação. Esse caminho, adotado pela Universidade é

mantido até os dias de hoje. O que mais se faz ainda hoje é reunião. (E1; L349-359).

Com o crescimento colocado em marcha, os diretores das diversas faculdades que

compunham a Universidade também tinham as suas demandas para investimento, compra de

78

laboratório, de forma que mesmo em meio à uma forte crise não era possível cercear o

desenvolvimento interno. (E4; L150-156). Na medida em que a Universidade foi crescendo,

ocorreu um processo gradativo de aumento das demandas de cada área, exigindo muita

negociação. Cada área era atendida dentro das possibilidades e à medida que os recursos

surgiam.

No campo administrativo os sistemas de informação foram desenhados exatamente para

atender o modelo organizacional proposto para a Universidade. Seu desenvolvimento

demandou muitas consultas e diálogo com todos os envolvidos. A construção dos sistemas de

informação ajudou na consolidação da nova gestão, pois à medida que os sistemas eram

implantados impedia-se que a forma de fazer as coisas fosse diferente do planejado ou

projetado. Isso exigiu muito conhecimento e empenho dos funcionários. A direção sempre

ouviu muito o corpo funcional para conhecer melhor quais as reais necessidades, de forma que

a construção foi democrática. Por outa via, as equipes da área de tecnologia da informação

sempre se mostraram muito disponíveis sem jamais impor sua vontade, pautando-se

exclusivamente pela necessidade do usuário. (E3; L167-183)

No início da terceira gestão não haviam muitos microcomputadores. Era só o

mainframe. Para começar a infundir o microcomputador, foi necessária a adoção de uma

estratégia estrutural e política. Foi criado um setor de microinformática separado do mainframe

que, até então, era o dominador de todo o sistema de informação. Com a nova estrutura o poder

foi dividido. Aos demais setores fora enviado o seguinte recado: "quem não aderir ao

computador ficará para trás". Com isso as chefias foram amedrontadas. (E4; L338-344)

Os sistemas e softwares utilizados foram todos desenvolvidos na própria Universidade.

Eram sistemas de controle financeiro, acadêmico e de biblioteca. Uma preocupação permanente

de colocar-se na vanguarda das experiências do segmento pairava no ambiente institucional.

(E1; L337-343). Houve um aumento do número de ativos e de ferramental tecnológico e do

número de técnicos-administrativos, docentes e patrimônio. (E2; L16-18)

A instituição mesmo num momento em que a informática ainda era incipiente, foi

pioneira na implantação de terminais de consulta ao seu público alvo. Empresas que

desenvolviam esse tipo de tecnologia chegaram a pensar na compra de tecnologia da

Universidade ao invés de, para ela, oferecer seus produtos e serviços. (E1; L303-314)

As tecnologias na área de informática, começaram a se desenvolver e as pessoas tiveram

que se adaptar, mudando completamente a maneira de realizar as tarefas cotidianas. (E2; L20-

23). Os processos de seleção e contratação de novos funcionários passaram, portanto, a exigir

dos candidatos um nível diferenciado de domínio da informática. Os novos funcionários uma

79

vez contratados, capacitaram os funcionários mais antigos nessa área de conhecimento. O

inverso também aconteceu, onde os funcionários mais antigos contribuíram com o nível de

conhecimento dos mais novos sobre os processos, a importância de cada documento e o

funcionamento da Universidade como um todo. Tanto o volume como a natureza da

documentação eram intensos, tornando-se extremamente necessário discernimento do que e

como trabalhar e, qual a importância de cada assunto. (E3; L93-100)

O impulso na implantação dessas novas, tecnologias ocorrido justamente nesta gestão

fez com que os setores sofressem alterações na sua forma de funcionar. Isso começa a acontecer

de forma gradativa e, com a criação do setor de atendimento integrado a mudança ganha força

a partir de 1987. É nesse período que o setor passa por uma completa mudança em sua estrutura.

(E3; L29-35). Funcionários que realizam um determinado tipo de atividade passaram a

desenvolver outras novas atividades. (E3; L42-43). Houve então uma mudança no perfil dos

funcionários que passaram a dominar um maior número de habilidades e conhecimentos. (E3;

L46-53).

Um exemplo marcante está relacionado a documentação que era apresentada pelo aluno

ao setor de atendimento integrado. Ela passou a ser totalmente digitalizada. No início esses

documentos eram arquivados fisicamente na sua forma original, ou seja, papel. Depois

passaram a ser microfilmados com a manutenção de um arquivo físico para guarda dos

microfilmes. Por último veio a digitalização e o material gerado era acondicionado em discos

óticos digitais (CD). Quando ocorreu a implantação, até mesmo os documentos microfilmados

foram digitalizados, para garantir que o processo de manuseio e acesso aos documentos

ocorresse apenas no formato digitalizado. (E3; L60-76)

Embora o volume de processos burocráticos fosse menor antes do advento da terceira

gestão, por serem totalmente manuais, estes eram mais lentos. Para se ter uma ideia podia-se

levar de uma semana até quinze dias na emissão de um histórico para o discente, uma vez que

o equipamento utilizado a época era a máquina de datilografar. Os instrumentos eram outros.

Outro um exemplo é a entrega de notas. O docente entregava uma papeleta contendo as notas

dos discentes e a secretaria tinha que calcular o resultado final. Depois de calcular, era

necessário transcrever para o histórico escolar, que era datilografado. Isso era realizado

semestralmente para cada discente matriculado. Quando chegava o momento de emitir o

histórico final, era necessário resgatar os históricos semestrais para consolida-los no histórico

final, que tinha formato próprio e papel diferenciado, para ser fornecido ao discente. Também

existiam três tipos de diploma: um manuscrito e era necessário ter domínio da caligrafia; um

outro com um tipo de papel mais simples, porém com intervenção de uma gráfica e; um último,

80

com uma intervenção gráfica ainda maior porque era montado em papel pergaminho, exigindo

um trabalho com manuseio de cada letra individualmente. (E3; L106-134)

Já no processo seletivo a confecção de uma prova para o vestibular, exigia que os

funcionários fossem confinados por uma semana em uma sala, para datilografar a prova, para

garantir que não haveria contato com ninguém, até que esse material fosse para uma gráfica.

Na gráfica o funcionário também ficava confinado no tempo que precisasse para produzir

aquela prova. Funcionários e professores chegavam a ficar confinados numa sala por até três

semanas. Os professores realizavam a conferência daquilo que era datilografado para verificar

se havia qualquer tipo de erro, pois não era permitida a existência de nenhum tipo de erro.

Havendo a ocorrência de erro - que fosse uma letra sequer ou um número numa prova de

matemática - era necessário refazer a página inteira. Era um trabalho mais árduo. Hoje se

trabalha com menos pessoas, com um volume maior de trabalho e, com a possibilidade de fazer

mais coisas ao mesmo tempo. (E3; L106-134)

Os equipamentos de informática se tornaram componente indispensável no trabalho a

ser realizado e não há possibilidade de retrocesso, a menos que seja realizado um aumento

considerável do número de funcionários. A junção das atividades de secretaria e tesouraria para

criação do setor de atendimento integrado também impede esse retrocesso. Tornou-se

impossível que um funcionário realize bem estas duas atividades sem o apoio da informática.

O setor possuía oitenta e sete funcionários só na retaguarda, hoje são quinze ao todo. Estes

equipamentos tornaram-se parte da atividade de cada um, como se fossem uma extensão do seu

corpo. (E3; L134-150)

As mudanças no setor de atendimento integrado levaram aproximadamente uns cinco

anos, em virtude do trabalho de adaptação e conexão entre os sistemas financeiro e acadêmico,

pois não bastava simplesmente colocar o computador físico na frente do funcionário. Era

preciso desenvolver novos conhecimentos pois simplesmente datilografar (ou digitar algo)

tornara-se insuficiente. Os softwares instalados em cada máquina não podiam ser subutilizados.

Em relação ao financeiro existia uma ficha onde o aluno trazia um comprovante de pagamento

e você colava esses comprovantes nos quadradinhos que correspondiam aos meses como forma

de comprovar que ele pagou. Para substituir esse procedimento, foi necessário não apenas

construir um sistema financeiro, mas integra-lo ao acadêmico, uma vez que tudo o que acontece

no acadêmico, reflete de alguma forma no financeiro. (E3; L154-165)

Existia uma dificuldade em implementar um sistema que realizasse o adequado controle

do quanto o estudante consumia de créditos e o quanto ele estava pagando, ou seja, uma espécie

de conta corrente. Ao mesmo tempo em que havia uma certa insegurança quanto ao

81

desenvolvimento desse sistema de controle, de como fazer isso, também predominava na equipe

responsável uma disposição muito grande de buscar uma forma de fazer essa implementação.

(E5; L38-44)

No setor de contabilidade os relatórios gerenciais eram elaborados por meio de uma

máquina AUDIT 13 e mais tarde os funcionários são capacitados para implantação do

computador. Era perceptível o contentamento com as mudanças. (E5; L117-123)

Os investimentos em tecnologia da terceira gestão proporcionaram uma maior

visibilidade das atividades tanto docentes quanto administrativas. Não é mais possível imaginar

nenhuma das atividades (docente, discente e técnico-administrativa) hoje sem a presença da

informática. Pode-se considerar o computador como uma extensão das atividades

desenvolvidas. (E2; L25-38)

O avanço na área de informática passou a ser tão valorizado que, a partir de um dado

momento, a terceira gestão estabeleceu a proibição de compra de arquivos de papel. Com essa

medida os setores começaram a demandar um volume maior de compra de equipamentos de

informática, preocupados em se tornarem ou serem vistos como ultrapassados. (E4; L350-353)

A implementação da informática também ampliou o nível de conhecimento e

habilidades dos funcionários. A execução de tarefas passou a ser realizada de uma forma

diferenciada e novas atividades surgiram enquanto outras deixaram de existir. Atividades de

controle de pessoal e elaboração de folha de pagamento, por exemplo, passaram a ser mais

precisos e rápidos. (E2; L40-61)

A maneira de realizar as tarefas passou a exigir um maior compartilhamento e sinergia

entre os departamentos. Prazos passaram a ser mais rigorosos em virtude da interligação das

informações. (E2; L64-78)

Com a chegada do terceiro reitor, a parte administrativa se tornou diferente, ganhou

formato diferente e um novo nível de exigências. E mudaram o formato e a composição dos

setores. A própria atuação da academia mudou. (E3; L13-19). A maneira de fazer mudou

completamente. Mas mudaram também questões que não estão exclusivamente relacionadas

com a informática, como a junção das áreas de atendimento acadêmico e financeiro. (E3; L35-

39). As mudanças geraram novas atividades e isso acabou por criar novos setores. (E4; L408-

410)

Em relação a atividade fim, rapidamente a terceira gestão tentou fazer o melhor que

pudesse com os recursos que tinha para atender às necessidades acadêmicas que vinham sendo

criadas. Esse processo foi levado tão a sério que, até hoje, os laboratórios são objeto de boa

avaliação por parte do MEC. (E1; L320-324)

82

O advento da terceira gestão associado ao ambiente externo favorável permitiu a

instituição modernizar sua área acadêmica, com o aumento da oferta de cursos, a criação de

laboratórios nas áreas de saúde, biologia, química, engenharia etc. Tudo isso demandava novos

equipamentos. A instituição passa a investir para não permitir que sua atividade principal se

torne obsoleta. Paralelamente ela investe na capacitação de seu corpo docente exigindo uma

qualificação cada vez maior. (E4; L353-368). Os professores também não tinham doutorado e

mestrado, mas todos estavam buscando sua própria evolução. (E4; L410-433).

Evolui na sua estrutura, na sua administração e com isso se torna uma bonita

universidade. Sua modernidade e a beleza se devem a meticulosidade arquitetônica de seu

terceiro reitor. Sempre que se fazia necessário construir uma nova edificação ele exigia que

fosse "a" edificação. (E4; L353-368)

Muito embora houvessem todos os conflitos internos e negociações, existia uma adesão

ao novo projeto acadêmico. Há que se considerar que se as pessoas não aderissem, ele não se

consolidaria, porque o poder nasce de baixo para cima. (E4; L410-433). Divergências foram

mais evidentes nos momentos em que se estava formulando, discutindo e debatendo as políticas,

depois que elas são instituídas, são bem recebidas pela comunidade. (E1; L252-260). E a partir

de então houve um processo educativo interno também, onde se buscou aprender a ser

universidade. Foi necessário aprender a ser por não se ter um modelo pronto. Existia o modelo

público que todos queriam importar, mas era preciso encontrar um modelo que fosse factível

numa escola que não é pública e também não é uma empresa privada que só visa ganhos

financeiros. Buscava-se ter uma academia semelhante a pública, não sendo possível fazer todas

as coisas que os recursos permitiam ao setor público, para que se pudesse realizar pesquisa de

ponta. No campo da extensão a Universidade já era boa, pois ela tinha já compromissos sociais

muito importantes. Coube a vice-reitoria acadêmica uma atuação determinante para conectar a

extensão com a produção acadêmica. Então, a medida, que os desafios foram se apresentando

houve um crescimento, um crescimento interno, acadêmico, bastante forte. Embora exista que

discorde da linha ideológica que se estava implantando, era preciso reconhecer que houve um

crescimento em função da boa aceitação dessa filosofia pelo mercado e pela sociedade. A partir

daí o crescimento da Universidade nessa época foi realmente muito expressivo. (E4; L410-433)

O fato é que a implementação da política acadêmica alterou o funcionamento da

Universidade em termos do processo de ensino aprendizagem, e inicia-se a capacitação do

corpo docente para realmente implementar a lógica do ensino, pesquisa e extensão. Então há

um trabalho junto aos docentes nessa linha e também há um investimento forte de capacitação

dos professores na sua área de formação. Com os docentes da instituição capacitados ocorreu

83

um reflexo muito positivo na sala de aula, até por passarem a compreender melhor como aplicar,

como desenvolver o ensino, a pesquisa e a extensão na sala de aula. (E5; L160-169)

A liderança do vice-reitor acadêmico no período da terceira gestão, enquanto adepto das

mesmas ideologias do segundo reitor, facilitou a interlocução com a comunidade acadêmica,

permitindo a organização e a estruturação da política acadêmica. A política acadêmica começa

a ser discutida no final da década de 1980 e passou toda a década de 1990 sendo debatida. A

partir de sua promulgação foram construídos os projetos pedagógicos e desenvolvidos

mecanismos necessários à sua avaliação. Tornava-se necessário conhecer se realmente a

política acadêmica tinha chegado à sala de aula, que era a sua finalidade juntamente com a

construção da carreira docente. Estava estruturado, a partir de então, o compromisso com a

educação, com a transformação da sociedade e com a construção da cidadania como patrimônio

coletivo da sociedade. Esse compromisso nasce na segunda gestão, mas é efetivamente

colocado em prática, organizado e devidamente estruturado enquanto diretriz escrita e

institucionalizada sob a terceira gestão. (E5; L212-228)

Possivelmente a Universidade não tenha atingido essa utopia da indissociabilidade entre

ensino, pesquisa e extensão, mas ela caminhou nessa direção e isso norteou, de certa forma,

toda a condição acadêmica dela ao longo dos anos, direcionada por essa visão ideológica,

evidentemente de esquerda. (E4; L482-488). Algumas áreas foram razoavelmente bem-

sucedidas na busca por essa indissociabilidade, onde as pesquisas eram um pouco mais

condizentes com os temas debatidos em sala de aula e com a formação de uma determinada

profissão. (E4; L527-530)

As políticas administrativas interferiram positivamente na atividade fim. Os docentes

passaram a ter outra percepção do que é educação e como tratar isso, socializando com seus

alunos essa nova maneira de ver e pensar as coisas. Os projetos pedagógicos dos cursos, por

sua vez, ganharam muito em termos de estrutura e os trabalhos de conclusão de curso também.

Pode-se inferir que houve uma relação direta entre capacitação docente e sala de aula,

destacando-se a importância da liderança do vice-reitor acadêmico junto à comunidade

universitária, que foi capaz de gerar um forte comprometimento do corpo docente com todas

propostas apresentadas. (E5; L193-203)

Por outro lado, mesmo com toda a capacitação individual das pessoas no período da

terceira gestão, há quem não acredite que isso tenha se traduzido numa postura didático-

pedagógico diferenciada, entendendo que a maior parte continuou atrelada às metodologias

antigas e que até hoje muitos professores ainda continuam com o mesmo sistema, exceto por

alguma pequena introdução tecnológica, de forma que na sua essência, o processo de ensino

84

não teve uma evolução proporcional aos avanços apontados no processo administrativo. A

identidade acadêmica, já estava consolidada no período da segunda gestão e, portanto, a grande

mudança que se deu foi no campo administrativo e de estruturação das políticas institucionais.

O terceiro reitor consolidou uma nova forma de gestão toda negociada. É possível que por seu

estilo ele não tenha moldado a instituição como ele desejava pessoalmente, mas alguns

entendem que foi o que ele conseguiu no jogo das negociações internas. Então, pode-se afirmar

que Universidade não é o fruto de uma gestão pessoal e individualista. Não resta dúvida que

ele a organizou com a ajuda dos seus colaboradores, criando uma estrutura universitária que

seguiu muito de perto o modelo da escola pública, embora o arranjo fosse negociado sempre de

acordo com às condições de uma escola privada. É um modelo híbrido. (E4; L559-585)

Já a nova política financeira da instituição tinha como premissa realizar investimentos

de acordo com a capacidade de retorno de cada curso, então aqueles que não se mostrassem

autossuficientes não receberiam investimentos. Existem entendimentos de que este foi um dos

equívocos da terceira gestão, por deixar de fortalecer cursos no momento em que a instituição

tinha condições de fazer os investimentos necessários para isso. Então alguns cursos receberam

altos investimentos enquanto outros não. O terceiro reitor preteria investimentos relacionados

a informática na área acadêmica. Então cursos que dependiam de laboratórios de informática,

sofriam uma certa resistência ao investimento necessário. (E5; L173-182)

Com todas as mudanças que estavam em curso houve com certeza um crescimento no

compartilhamento de novas práticas, primeiro por haver uma maior massa de conhecimento em

virtude da capacitação e segundo porque o modelo de decisão colegiada adotado permitiu e

estimulou essa interação, essa troca, uma vez que os docentes se mantinham em contato com

certa frequência, com especial destaque para a quantidade de docentes em regime de dedicação

que a instituição possuía, fato que ajudou a viabilizar a presença em reuniões. Esse modelo, ele

foi implementado e continua, até hoje a ser vivenciado pela instituição. (E5; L259-279)

Os avanços alcançados pela Universidade também eram compartilhados em reuniões da

Associação Brasileira das Universidades Comunitárias (ABRUC). Todas estas novas

experiências foram discutidas até mesmo entre as instituições Metodistas embora guardassem

suas especificidades em termos de cultura, localização e tamanho. (E1; L316-320)

Em pouco tempo o terceiro reitor tornara-se uma liderança reconhecida dentro e fora

das cercanias da Universidade. Ele foi responsável pela criação e fomento de vários organismos

ligados a educação confessional e comunitária, pois tinha uma capacidade enorme de criar

coisas, de buscar apoios e com isso ganhou um prestígio muito grande. Durante sua gestão, ele

85

foi convidado a integrar vários órgãos da área de educação, graças a sua determinação como

educador. (E1; L153-165)

A segunda gestão projetara o nome da Universidade em âmbito nacional, pelos

movimentos que criou e estimulou. Como exemplo, recebeu a União Nacional de Estudantes

(UNE) e promoveu a Passeata dos Palestinos. Se por um lado o segundo reitor criou problemas,

por outro ele projetou o nome da Universidade. Os estudantes adoravam a Universidade porque

a enxergavam como uma espécie de vanguarda do conhecimento. Além disso a concorrência

era limitada, pois só Campinas tinha instituições do mesmo porte (UNICAMP e PUC). Limeira

e Rio Claro não tinham faculdades. Para se ter ideia da magnitude do seu sucesso, o campus

Taquaral, chegou a receber 96 ônibus com estudantes. Era uma verdadeira rodoviária, com sala

para os motoristas ficarem, tomarem banho e com entretenimento para esperar pelo retorno dos

estudantes. Haviam alunos que viajam um raio de até 100 quilômetros. O mercado, de certa

forma, favoreceu muito o nome e a projeção, porque as crises internas não eram percebidas

externamente, de forma que era uma Universidade audaciosa e com uma proposta moderna,

capaz de agradar aos jovens. E então, realizou-se o sonho. Essa pujança de universidade de

fronteira, de universidade avançada, foi consolidada no período do terceiro reitor. (E4; L308-

327)

A Universidade realmente conquista sua identidade educacional nessa gestão, mas é na

terceira gestão que ela de fato se organiza administrativa e academicamente. (E1; L61-62). Com

essa mudança, as atividades tanto administrativas como acadêmicas sofreram alteração na sua

maneira de fazer as coisas. (E4; L385-386). Cada vez que se altera uma liderança, você pode

esperar também pelo estilo de cada um e isso pesa nessas horas. (E1; L67-69). Durante os anos

da terceira gestão a instituição ganhou muito dinheiro. Depois de passado aquele início penoso

dos nossos primeiros quatro anos, houve um 'boom' de matrículas e a Universidade foi

favorecida. (E4; L299-305)

Sua condição de instituição confessional não apenas a diferenciava das organizações do

mundo corporativo e secular. Os docentes tinham liberdade de argumentação e de pensamento.

O ambiente universitário era estimulado e respeitado. Respeitavam-se as divergências de ideias

e buscava-se estimula-las. Nesse sentido havia um pleno compromisso com a política

acadêmica, daí a aderência da comunidade a essa política. Não seria possível transformar

cidadania em patrimônio coletivo da sociedade, quando não se dá direito às pessoas de ir à

justiça lutar pelo os seus direitos. A terceira gestão acreditava nisso, tinha esse compromisso

ideológico e queria realmente transformar a Universidade nesse ambiente participativo e

democrático. (E5; L292-304)

86

O Fim do Modelo

Quando o crescimento se instalou de forma robusta e atingiu seu ápice, a terceira gestão

acabou por não observar o que os números sinalizavam. (E5; L253-259). Quando o dinheiro

transbordou dos cofres houve uma espécie de ufanismo e até um certo desperdício de recursos,

já que tudo que era demandado era atendido. (E4; L449-453)

Embora existisse um forte desenvolvimento em muitas áreas, a instituição deixa de

explorar seus ferramentais contábeis e financeiros de natureza gerencial, desrespeitando em

alguns pontos a política acadêmica no que tange a preservação da vinculação entre o acadêmico

e o administrativo. Em virtude do forte crescimento ela deixou de observar ferramentas de

custeio e resultado como referência para a tomada de decisão no oferecimento de seus cursos.

Quando a existência de uma demanda forte para todos os cursos deixa de ser uma realidade, é

preciso ter um parâmetro, especialmente, para questões do tipo: como e quais cursos

descontinuar? Há cursos que a Universidade tinha o compromisso de manter, como, por

exemplo, os de formação de filósofos, de historiadores e de teólogos, ainda que eles não

gerassem resultados. Enfim, sobreveio um período onde faltou indicar claramente quais eram

as referências para descontinuar cursos, uma vez que o número de deficitários nunca pode ser

superior aos superavitários. (E5; L232-248)

Ao despreocupar-se com a chegada de grandes instituições ao mercado, o terceiro reitor

termina por permitir que a Universidade mergulhe, vinte anos depois de sua posse, em uma

nova crise financeira. Crise que perdura até os dias atuais. (E4; L379-382)

Em 2008, ao perceber que um novo cenário se coloca à frente da sua maior instituição

e, que o modelo de negócio que fora configurado não responde mais as necessidades

institucionais, a Igreja enquanto entidade mantenedora decidiu que a UNIMEP e todas as

demais instituições por ela mantidas passariam a integrar uma espécie de holding denominada

"Rede Metodista de Educação". É o futuro construindo sua conexão e forjando passagem entre

domínios, na complexa articulação do tripé criação, configuração e captura do valor.

4.3 Organização e Síntese dos Achados da Pesquisa

As gravações realizadas no estudo foram transcritas na íntegra, passando-se em seguida

à análise qualitativa de forma descritiva e subdividida em subcategorias que surgiram, a

posteriori, por meio da ligação existente entre o referencial teórico e a narrativa dos

entrevistados.

87

Para análise e organização dos achados recorreu-se a proposta de categorização de

Flores (1994). Esta proposta de categorização não estava inicialmente prevista no item de

procedimentos metodológicos, vindo a tornar-se útil e necessária após a coleta dos achados de

pesquisa.

A categorização ocorreu tanto a priori, a partir do referencial teórico, como a posteriori

por meio da ligação existente entre o referencial teórico e a narrativa dos entrevistados.

Considerou-se como contexto para análise os relatos das trajetórias e experiências, de cada um

dos atores entrevistados, em situações do cotidiano.

Chegou-se, assim, a 3 metacategorias e 5 categorias centrais, definidas a priori. É válido

destacar que, tanto as metacategorias, como as categorias estabelecidas possuem componentes

do modelo conceitual proposto (Figura 5), intitulada "Articulação de Elementos do Design no

Arranjo Organizacional". A análise das entrevistas não identificou a posteriori novas

metacategorias ou categorias.

A presença desses componentes tem por objetivo evidenciar a articulação dos elementos

do arranjo no processo de configuração de valor em um modelo de negócio. Como

metacategorias foram definidos elementos pertencentes a dimensão do design (ZOTT; AMIT,

2010): estrutura (onde), atividades (quais) e atores (quem).

Já no plano das categorias centrais os elementos selecionados pertencem à sociologia

da translação (CALLON, 1986): divergências entre atores, excluir atores divergentes, criar

estrutura convergente, compartilhar novas práticas e surgimento de novas atividades.

Para cada uma das categorias identificadas, são definidas duas subcategorias extraídas

das entrevistas, ou seja, a posteriori. As subcategorias são estabelecidas na linha de

compreensão de como ocorrem as articulações para configuração de valor no modelo de

negócio. Assim sendo, foram identificadas dez novas subcategorias.

O objetivo dessa categorização é subsidiar e organizar o desenvolvimento do capítulo

destinado a "Interpretação e Análise da Narrativa Organizacional sob a Lente da ANT". Tal

capítulo será, portanto, dividido em dez tópicos relacionados a cada uma das subcategorias

apresentadas.

A Figura 7, a seguir, apresenta as etapas e a lógica da categorização adotada.

88

Figura 7 - Categorização

Fonte: Elaborada pelo autor.

89

4.4 Análise e Interpretação da Narrativa Organizacional sob a Lente da ANT

Uma vez construída a narrativa organizacional com base nas diversas vozes dos

entrevistados, inicia-se a sua análise, interpretação e consequente discussão a luz da lente

escolhida para este fim, ou seja, a ANT.

A partir daqui os eventos e incidentes de natureza administrativa e episódica (Figura 6),

coletados por meio de documentos institucionais ou de observação não participante,

respectivamente, serão utilizados para triangulação da validade e confiabilidade dos achados de

pesquisa, em especial aqueles que fornecerem informações importantes para uma asserção ou

que permitam interpretações-chave (Tabela 1).

A sequência dos eventos e incidentes relatados pelos entrevistados expõe precisamente

um cenário onde há possibilidade de discutir o processo de evolução do modelo de negócio sob

uma perspectiva transformacional (DEMIL; LECOCQ, 2010). Na perspectiva de Randles e

Laasch (2015, p.1) a narrativa organizacional permitiu captar "como comportamentos

organizacionais emergem, estabilizam e declinam tendo em conta a participação dos atores

envolvidos, quer seja na manutenção ou na erosão de diferentes posições, considerando a

estrutura de poder existente".

Em linhas gerais, pode-se afirmar que as três gestões apresentam claramente uma

descrição das diferentes interferências geradas por decisões corporativas nos processos de

articulação do arranjo organizacional da Universidade.

Os entrevistados indicam que o primeiro reitor administrava de forma mais centralizada

e autoritária, preocupado em organizar a nova Instituição, enquanto o segundo buscou

democratizar a gestão voltando-se exclusivamente para as questões de natureza política e

didático-pedagógica.

Exatamente como afirmam Randles e Laasch (2015), a narrativa organizacional

esclarece que a segunda gestão tinha como objetivo elaborar uma "proposta de valor" para o

modelo acadêmico e educacional da Instituição calcada em suas convicções ideológicas, porém,

sem qualquer preocupação com o desenvolvimento dos processos de configuração do arranjo,

que são essenciais à estabilização desses valores na organização.

Já o terceiro reitor toma decisões de natureza corporativa que compatibilizam os

aspectos administrativo-organizacional com o didático-pedagógico. Essa permanente

preocupação do terceiro reitor com a compatibilização entre acadêmico e administrativo é

facilmente identificada no documento intitulado "Plano de Ação - Gestão 1999/2002", aprovado

pelo Conselho Universitário para o início de seu quarto mandato:

90

(1) prosseguir com a discussão e debate sobre o processo Administrativo

institucional, no contexto dos pressupostos e objetivos da Política Acadêmica; (a)

estender aos funcionários da área administrativa o debate sobre a Política

Acadêmica, sobretudo no que tange a interação do Processo de Ensino e

Processo Administrativo; (c) envolver a área acadêmica no debate do Processo

Administrativo. (PLANO DE AÇÃO, 2000, p.34, grifo inserido)

Na visão dos entrevistados a implantação das bases do modelo proposto pela terceira

gestão consumiu aproximadamente quatro anos, ou seja, todo o primeiro mandato do terceiro

reitor. Mas os documentos analisados e até mesmos algumas narrativas específicas indicam que

o debate sobre o aprimoramento e a consolidação do modelo manteve-se efervescente durante

toda a terceira gestão. Confirma-se, portanto, a caracterização proposta por Snow, Miles e Miles

(2005) onde uma organização, nada mais é que um propósito articulado por mecanismo

previamente estabelecido para alcançá-lo.

4.4.1 Divergências entre os Atores

Aqui elementos do arranjo organizacional, contidos no modelo conceitual proposto

(Figura 5), tais como atores (quem) e atividades (quais) estão claramente destacados.

A narrativa organizacional aponta divergências entre atores e os caminhos percorridos

na busca de uma estrutura convergente, exatamente como previsto na ANT.

Figura 8 - Modelo Conceitual: Divergência entre Atores

Fonte: Elaborada pelo autor, livremente com base em Callon (1986).

Surgem

divergências entre

os atores

91

A forte intervenção da terceira gestão na articulação dos elementos do arranjo

organizacional é confirmada pelos documentos institucionais (práticas administrativas)

analisados:

a Administração Superior da Universidade, cônscia de (...) importantes

responsabilidades, está propondo ações que busquem a solução de problemas,

intervindo na realidade institucional, para assegurar a concretização do projeto

da UNIMEP. O Plano de Ação (...) constitui, ainda, (...) a determinação dos

rumos e destinos institucionais, capazes de modificar o próprio meio sobre o

qual atua mais diretamente. (PLANO DE AÇÃO, 2000, p.10-11, grifo

inserido)

É visível a existência de um jogo composto por diferentes forças institucionais em busca

de um consenso para consolidação da estrutura e do modelo que se almejava implementar.

Movimentos como esse não se resumem a uma mera demonstração das articulações de

elementos do arranjo, mas desvendam a existência da própria organização que, segundo Fiss

(2007), nada mais é que um agrupamento de estruturas e práticas.

Já no âmbito dos processos de translação propostos por Callon (1986) a divergência

entre atores é um dos momentos em que a identidade dos atores, a possibilidade de interação e

as margens de manobra são negociadas e delimitadas.

Nos subitens a seguir se encontram estabelecidas as ocorrências inerentes a primeira

etapa do movimento de translação que, por sua vez, é elemento componente do modelo

conceitual proposto, ou seja, o surgimento de divergências entre os atores do arranjo

organizacional vigente.

Divergências Políticas

A narrativa organizacional (prática discursiva) confirma que as divergências de natureza

política remontam ao período em que o terceiro reitor ainda ocupava o posto de vice-reitor

administrativo da segunda gestão. Havia entre ambos uma discordância em relação à forma de

conduzir a Instituição.

Na sequência, a narrativa organizacional apresenta um episódio contendo um longo e

denso embate de natureza político-ideológica entre lideranças da entidade mantenedora e da

mantida.

Já no período em que se instala a terceira gestão são narrados episódios contendo

divergências que, também, demandaram processos de negociação. Um destes episódios está

92

relacionado as negociações com o corpo docente por intermédio de sua associação, uma espécie

de sindicato da categoria. As alterações debatidas tanto estavam relacionadas a construção da

autonomia universitária, como a busca de melhorias salariais e de carreira para os docentes.

Estes trechos da narrativa organizacional revelam, em primeiro lugar, a ocorrência de

um delineamento subjetivo para o modelo negócio (DOZ; KOSONEN, 2010), onde as

estruturas cognitivas é que moldam as escolhas gerenciais de uma empresa (TIKKANEN et al.,

2005).

Em segundo lugar os apontamentos aqui destacados da narrativa organizacional

apresentam os processos de ordenação das ocorrências, coincidindo com o conceito de

translação desenvolvido pela ANT. Este conceito se refere "ao trabalho pelo qual os atores

modificam, deslocam e transladam seus variados e contraditórios interesses" (LATOUR,

1999b, p.311), na tentativa de torná-los comuns (CALLON; LATOUR, 1981; CALLON, 1986;

LAW, 1999).

Segundo a narrativa organizacional estes embates entre os atores geraram importantes

alterações no modus faciendi do negócio, caracterizando, assim, uma forma de interferência na

articulação dos elementos do arranjo organizacional.

Divergências Técnicas

Outro tipo de divergência identificada entre os atores é a de natureza técnica. De acordo

com a narrativa (prática discursiva), com o advento da terceira gestão, surgiram diferentes

entendimentos sobre qual o melhor caminho a ser adotado para a implantação das diversas

alterações de natureza técnica que estavam sendo propostas, especialmente, no campo

administrativo.

No âmago desta divergência entre os atores, um outro elemento da ANT se faz presente,

pois a técnica a ser utilizada constitui-se em um "quase objeto" e termina por adquirir grande

importância, deixando de ser considerada simplesmente como algo produzido por humanos ou

como elemento de natureza secundária (PINTO; DOMENICO, 2014).

Mesmo após o desenvolvimento e a implantação de inúmeras dessas alterações,

continuaram existindo atores divergentes que afirmavam enxergar na terceira gestão uma certa

inobservância de muitas ferramentas de natureza gerencial que foram desenvolvidas, o que

terminava por ferir a Política Acadêmica em relação ao processo de preservação dos vínculos

entre os campos acadêmico e administrativo.

93

Aqui, destaca-se a premissa realista da ANT, onde é possível identificar as chamadas

redes de atores no desempenho de suas práticas e processos, ainda que não se identifique com

exatidão o que ou quem faz as ações e as coisas acontecerem.

4.4.2 Exclusão de Atores Divergentes

Os documentos institucionais (práticas administrativas) confirmam que a terceira

gestão, foi permeada pelo desejo de substituição dos atores na busca de uma estrutura

convergente:

(4) Aperfeiçoar o sistema de recrutamento e seleção do pessoal administrativo;

(a) buscar no mercado os profissionais que atendam aos perfis requeridos pela

Instituição; (b) utilizar todos os recursos disponíveis para recrutamento e seleção,

aperfeiçoando o sistema; (c) elaborar um programa de integração dos novos

funcionários; (5) Proceder à avaliação e revisão do quadro de pessoal

administrativo, a fim de adequá-lo à nova estrutura organizacional da

Universidade; (b) definir o quadro de pessoal administrativo. (PLANO DE

AÇÃO, 2000, p.35, grifo inserido)

Figura 9 - Modelo Conceitual: Exclusão de Atores não Convergentes

Fonte: Elaborada pelo autor, livremente com base em Callon (1986).

Aqui, os atores não convergentes, enquanto elementos do arranjo organizacional,

contidos no modelo conceitual (Figura 5), são excluídos. A narrativa organizacional e os

documentos institucionais apontam não apenas para o desejo de substituição destes atores, mas

Atores não

convergentes

são excluídos

94

para os métodos empregados para que se pudesse viabilizar e materializar a exclusão, como

previsto na ANT.

Exclusão Direta

No campo da exclusão direta, pode-se afirmar que a própria transição entre a segunda

para a terceira gestão é fato probatório e indiscutível da exclusão de atores não convergentes.

Outro ponto de destaque é que iniciada a terceira gestão passou a existir um forte

processo de desligamento de funcionários antigos e a consequente chegada de novos atores. A

narrativa organizacional menciona, ainda, a criação de políticas para recolocação de atores

divergentes no mercado de trabalho, confirmando, com isso, a existência de um processo de

exclusão de atores não convergentes à nova estrutura.

Esse incidente é reforçado quando os relatos mencionam que, mesmo após um intenso

trabalho de adaptação e aceitação, ainda ocorreram divergências com a nova forma de articular

os elementos do arranjo.

A narrativa (prática discursiva) destaca que a busca por uma nova estrutura convergente,

com novas atividades e práticas gerou descontentamento e divergência entre os atores com a

consequente exclusão dos não convergentes.

Exclusão Indireta

Os métodos de exclusão não se limitaram as demissões, caracterizadas por sua forma

direta e simples de eliminação de não convergentes. Eles permearam o campo da subjetividade,

com táticas e estratégias de exclusão indireta.

No campo administrativo a narrativa organizacional menciona a forte introdução de

novos ativos, especialmente relacionados a tecnologia e a informática. A chegada desses

elementos não humanos para composição da nova estrutura, gerou resistências. Para quebrar

essas resistências uma espécie de pressão psicológica foi realizada, na busca da convergência.

Estes incidentes, empreendidos na busca de uma estrutura convergente, constituíram-se numa

ameaça de exclusão para alguns dos atores.

Este forte processo de informatização e introdução de ativos (elementos não humanos)

no campo administrativo é destacado nos documentos institucionais, apontando inclusive para

a sua capacidade de gerar novas práticas e atividades.

95

(19) adequar a estrutura de rede de computadores, visando atender às demandas

provenientes dos novos processos informatizados; (a) manter o alto nível de

informatização da Instituição; (b) alocar recursos e treinar funcionários.

(PLANO DE AÇÃO, 2000, p.39, grifo inserido)

Os documentos institucionais (prática administrativa) indicam que, para os objetivos de

ordem acadêmica, a terceira gestão estabeleceu uma política de capacitação docente:

(5) dar prosseguimento e aprimorar o processo de formação docente, conforme a

política institucional (...); (a) implantar o Plano de Capacitação Docente (...);

(b) promover e viabilizar a capacitação docente (...). (PLANO DE AÇÃO, 2000,

p.25, grifo inserido)

Este objetivo é reforçado pela narrativa (prática discursiva), indicando que ao buscar a

implementação dessa política de capacitação do corpo docente, a Instituição acabou por criar

um ambiente organizacional onde foram gerados constrangimentos para que aqueles que não

eram detentores dos títulos de mestre e doutor.

O incidente onde é narrado (prática discursiva) o pedido de saída do cargo do

coordenador geral de pós-graduação indica, de forma definitiva, os efeitos da chamada exclusão

indireta de atores não convergentes pois, neste caso, o próprio ator internalizou que não possuía

mais legitimidade em face da nova estrutura proposta e pede para ser excluído.

4.4.3 Criação de uma Estrutura Convergente

A narrativa organizacional esclarece que desde a segunda gestão a participação

democrática, enquanto elemento de articulação do arranjo organizacional, sempre foi

assegurada a comunidade acadêmica.

Em busca de instituir uma nova estrutura, esse importante mecanismo de articulação do

arranjo é ampliado e fortalecido durante a terceira gestão. O desejo por essa nova estrutura é

expressamente delineado nos documentos institucionais (práticas administrativas):

(...) este Plano de Ação, que manifesta os anseios da comunidade interna na

consolidação da nova estrutura organizacional recém-implantada e na

implementação de novos programas para o desenvolvimento da Universidade (...).

(PLANO DE AÇÃO, 2000, p.10, grifo inserido)

96

Figura 10 - Modelo Conceitual: Busca por Estrutura Convergente

Fonte: Elaborada pelo autor, livremente com base em Callon (1986).

O texto (prática administrativa) não só aponta a nova estruturação proposta pela terceira

gestão, como a sua forma de conduzir os acontecimentos para torná-la convergente. Na análise

e interpretação da narrativa organizacional, fica evidente que as decisões de natureza

corporativa são tomadas de forma participativa e colegiada.

Colegiada

A narrativa organizacional destaca importantes eventos e incidentes institucionais

capazes de mensurar a importância e a dimensão que a forma de decisão colegiada assumiu

após a chegada do terceiro reitor ao poder.

A primeira evidência é aquela onde é narrada (prática discursiva) a sua responsabilidade

de conduzir a Instituição sempre por intermédio do Conselho Universitário. Essa narrativa

demonstra o compromisso que a gestão tinha com as atividades e as decisões de natureza

colegiada.

Novas práticas passam a ser instituídas no funcionamento deste e de outros órgãos

colegiados, como destacado nos documentos institucionais:

(13) implantar nova sistemática de funcionamento dos órgãos colegiados

superiores, redefinindo-se as práticas operacionais (...). (PLANO DE AÇÃO,

2000, p.22, grifo inserido)

Ocorrem esforços na

busca de uma

estrutura convergente

97

Além de adotar o formato de decisões colegiadas, a terceira gestão institucionaliza esse

procedimento juntamente com diversas outras atividades e práticas, por meio de políticas de

gestão amplamente debatidas, para sua posterior redação, divulgação e implantação. Institui-se,

portanto, a burocratização dos processos visando padronizar a articulação dos demais elementos

do arranjo organizacional (Figura 3).

Participativa

No que a tange ao fortalecimento da participação democrática nos processos de gestão

da Instituição, um fato que merece destaque ao longo da narrativa é que este modus operandi

tem origem na própria entidade mantenedora. Toda estrutura e funcionamento da Igreja está

alicerçada em um formato de gestão de natureza "parlamentarista", onde as deliberações e as

tomadas de decisão sempre ocorrem por meio de seus diversos concílios.

Portanto, a nova configuração e, consequentemente, a vida institucional têm uma forte

influência de sua entidade mantenedora. É justamente no curso da terceira gestão que a Igreja,

como forma de contribuir e participar do novo projeto organizacional, aprova um importante

documento norteador para as ações da Universidade, intitulado "Diretrizes para a Educação

Metodista".

A narrativa (prática discursiva) menciona ainda que os atores convergentes sempre

foram participados na construção dos novos processos de articulação do arranjo, podendo

opinar e expor suas ideias a respeito.

Esse formato participativo e democrático foi fundamental para que as novas práticas

fossem compartilhadas e os atores complemente envolvidos com busca do êxito na implantação

da nova estrutura.

4.4.4 Compartilhamento de Novas Práticas

É efetivamente a partir deste tópico que a articulação dos elementos, ou seja, o "como

se faz" é mais precisamente apresentada. Os documentos institucionais (práticas

administrativas), mais uma vez, apontam nessa direção ao comentarem sobre a articulação de

processos institucionais:

(6) aprimorar, a partir da implementação da nova estrutura universitária, a

articulação dos Processos Acadêmicos e Administrativo com vistas à melhor

realização dos fins institucionais. (PLANO DE AÇÃO, 2000, p.13, grifo

inserido)

98

Os atores (quem) e a estrutura (onde) já apresentados, somam-se, agora, às atividades

(quais) para que o círculo de configuração do valor se complete. É a partir desse ponto que

humanos e não humanos adquirem o mesmo espírito e tornam-se coniventes na produção de

agenciamentos e performatividades (LATOUR; WOOLGAR, 1997).

Figura 11 - Modelo Conceitual: Compartilhamento de Novas Práticas

Fonte: Elaborada pelo autor, livremente com base em Callon (1986).

A narrativa organizacional é precisa ao relatar a existência de novas práticas e do

entrelaçamento entre humanos e não humanos no exercício cotidiano dessas práticas.

Técnica

Ao narrarem a crise financeira herdada da gestão anterior e atribuir os primeiros passos

rumo a estabilização financeira ao novo regimento financeiro, os entrevistados indicam a

existência de novas práticas com a implantação desse novo controle e cobrança de valores dos

discentes.

O controle que antes era manual e aceitava a quantidade de créditos que o estudante

desejasse adquirir, muda completamente. Essa atividade adquiriu formas muito mais

sofisticadas de cálculo e controle, exigindo novos conhecimentos e habilidades dos atores. Cria-

se, portanto, um novo "quase objeto".

Novas práticas são

compartilhadas

99

A narrativa organizacional, também, celebra a chegada da informática e da tecnologia

da informação na Instituição. Dentre os destaques está o fato de que as pessoas necessitaram

adaptar-se as novas práticas de realização de suas tarefas.

Os setores e departamentos passaram a sofrer alterações na sua forma de funcionar. Esse

fato associado as contratações de novos funcionários com perfil completamente adaptado ao

uso desses ativos e tecnologias, gerou um período de vasto compartilhamento.

No caso da Secretaria Acadêmica os avanços eram muitos, uma vez que a Instituição

desejava manter-se na vanguarda do segmento. A implantação de terminais de consulta para

aluno demandou uma série de alterações na rotina deste setor. Os novos funcionários

contratados com pleno domínio de informática passaram a compartilhar conhecimento com os

atores veteranos remanescentes e, esses por seu turno, começam a orientar os mais novos sobre

as normas e as operações cotidianas que eram realizadas.

Outra importante mudança está relacionada aos documentos apresentados pelo aluno e

por aqueles gerados pela Secretaria Acadêmica. Todo material que antes da terceira gestão era

mantido em arquivos físicos, passa a ser microfilmado e posteriormente digitalizado. Essa parte

da narrativa é tão rica em detalhes que identifica minuciosamente os incidentes que descrevem

por que essas articulações ocorrem no formato apresentado.

Todos estes relatos (práticas discursivas) indicam que as novas práticas, em sua maioria,

foram permeadas pela aquisição de novos ativos, fato que alterou por completo a maneira de

"fazer as coisas". Isso reforça que, o desenvolvimento dessas novas práticas alterou entre outras

coisas a maneira como os atores (humanos) se relacionam com os novos ativos disponíveis (não

humanos).

Esse panorama apresentado pelos eventos a partir da narrativa organizacional está

intimamente ligado a visão da ANT sobre a associação de elementos objetivos, como aspectos

materiais do ambiente onde ocorrem as transações e, de elementos subjetivos, calcados no

comportamento do indivíduo e em suas experiências acumuladas.

A narrativa organizacional menciona, ainda, que este compartilhar de novas práticas

extrapola os muros da organização e alcança outras organizações consideradas parceiras e

coirmãs. Isso demonstra a força amealhada, naquele momento, pela configuração de valor do

modelo de negócio, em virtude da sua forma peculiar de articulação dos elementos do arranjo

organizacional.

No campo acadêmico o compartilhamento de novas práticas se dava em função de um

tripé: modelo decisório participativo e colegiado, adensamento dos saberes por conta da

capacitação docente e, a quantidade de docentes em regime de dedicação integral.

100

Isso gerou uma nova percepção do processo de educar entre os docentes, forjando o

surgimento de uma espécie de atividade de socialização dessa massa de conhecimento com os

discentes em sala de aula.

Instrumental

Desde o seu início a terceira gestão sempre buscou priorizar os investimentos em novos

ativos voltados para sua atividade-fim. Mesmo nos momentos iniciais, onde ainda havia

escassez de recursos, as necessidades foram sendo atendidas à medida que surgiram as

demandas.

Novas edificações, novos equipamentos e capacitação docente são alguns dos

ingredientes concatenados pelo terceiro reitor para compor a articulação dos elementos do

arranjo organizacional no campo acadêmico.

No campo administrativo alguns dos elementos não humanos, como softwares, foram

desenvolvidos na Instituição. A construção desses sistemas de informação foi fundamental na

consolidação da nova gestão, uma vez que eles auxiliaram no cumprimento dos objetivos

traçados, garantindo a execução das novas formas "de fazer" exatamente como planejado.

Os relatos (práticas discursivas) afirmam que houve um aumento do número de ativos e

de ferramental tecnológico, potencializando a infraestrutura durante a terceira gestão. Estes

relatos são confirmados pelos objetivos de ordem administrativa que estão grafados nos

documentos institucionais (práticas administrativas) e, que nortearam a terceira gestão:

(16) providenciar instalações adequadas para os servidores, equipamentos e

pessoal da área de informática, dando as condições necessárias para o

desenvolvimento das atividades (...); (a) melhorar as condições ambientais de

trabalho; (b) mudar para local em área suficiente para abrigar as equipes (...); (18)

Capacitar usuários em larga escala e continuadamente, mantendo-os

atualizados e informados sobre novos aplicativos e softwares que são

disponibilizados nas redes, em paralelo à integração dos vários ambientes

computacionais, permitindo aos usuários operar sistemas com interfaces mais

amigáveis; (a) potencializar a utilização de recursos instalados e disponíveis;

(b) promover cursos, de diferentes naturezas, para todos os aplicativos; (19)

Adequar a estrutura da rede de computadores, visando atender às demandas

provenientes dos novos processos informatizados; (a) manter o alto nível de

informatização da Instituição; (b) alocar recursos e treinar funcionários; (20)

Criar condições para aumento do número de usuários e locais com opção aos

sistemas, com consequente ampliação da rede de micros nos diversos campi;(a)

dar agilidade e qualidade as rotinas, buscando, também, incluir todos os

setores nas redes; (b) alocar os recursos necessários. (PLANO DE AÇÃO, 2000,

p.39-40, grifo inserido)

101

A relação entre humanos e não humanos é modificada não apenas do ponto vista de

como realizar as atividades tecnicamente, mas a própria relação entre eles. Ao relatar a

preparação do vestibular com um grande número de atores participantes, a utilização de

equipamentos que não permitiam ajustar erros durante a confecção das provas e o longo período

de tempo que era demandado antes da terceira gestão, torna-se evidente que a introdução dos

ativos tecnológicos mudou por completo essa prática na percepção dos atores.

Os relatos (práticas discursivas) reforçam a indissociabilidade entre humanos e não

humanos, uma vez que, na Secretaria Acadêmica e no Departamento de Recursos Humanos,

segundo a percepção dos entrevistados, equipamentos de informática tornaram-se um

componente indispensável, incorporando-se as atividades de cada um como se fossem uma

extensão do próprio corpo. Narrativas como esta permitiram captar, de forma superficial, alguns

indícios da performatividade relatada pela ANT.

No caso específico destes setores os relatos puderam ser confirmados por meio de

observação não participante (prática episódica). Durante todo o tempo em que se realizou esta

observação, as atividades desenvolvidas utilizaram de forma plena os recursos tecnológicos e

de informática, de tal maneira que sem os equipamentos, os atores perderiam sua identidade e

seu referencial de execução para as diversas práticas.

Tal performatividade, como prevista pela ANT, possibilita a compreensão dos

fenômenos organizacionais ao estudar como as rotinas organizacionais moldam o

comportamento e a identidade das pessoas no interior das organizações (D'ADDERIO, 2008).

Na Secretaria Acadêmica a integração dos softwares de controle financeiro e acadêmico

demandou o compartilhamento de conhecimento e práticas das diversas áreas envolvidas e,

levou aproximadamente cinco anos para que esta nova prática instrumental pudesse ser

concluída.

4.4.5 Surgimento de Novas Atividades

A chegada do terceiro reitor a liderança da organização fez com que as dimensões

acadêmica e administrativa ganhassem formatos diferentes com maiores níveis de exigência na

realização de suas atividades.

102

Figura 12 - Modelo Conceitual: Surgimento de Novas Atividades

Fonte: Elaborada pelo autor, livremente com base em Callon (1986).

No espírito da teoria da configuração e sob a lente da ANT, este tópico, busca descrever

os diferentes estados das múltiplas dimensões ou características organizacionais paralelamente

ao contexto que as cercam e como o entrelaçamento entre estas diferentes dimensões e o seu

contexto ocorrem simultaneamente, interativamente e sequencialmente ao longo do tempo

(MEYER; TSUI; HININGS, 1993; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).

Administrativa

A narrativa organizacional indica que havia um vácuo na maneira com que o segundo

reitor geria as questões administrativas. Isso leva a terceira gestão a criar inúmeras novas

atividades. A execução das tarefas realizada de forma diferenciada facultou o surgimento de

novas atividades e o desaparecimento de algumas já existentes.

Alguns setores passaram por um processo de fusão, gerando uma prática absolutamente

nova e inovadora. É o caso da Secretaria Acadêmica e da Tesouraria, que foram transformadas

em Atendimento Integrado, possibilitando ao aluno resolver todas as suas demandas em único

local e atendimento. Isso exigiu que os atores de ambos os departamentos passassem a

compartilhar conhecimentos para que a nova atividade pudesse ser realizada.

Surgem

novas

atividades

103

Os documentos institucionais (práticas discursivas) indicam que esta nova atividade

administrativa foi tão bem-sucedida que buscava-se expandir seu conceito para todos os locais

onde a Universidade estivesse instalada:

(19) avaliar e aprimorar os serviços de atendimento integrado da Secretaria

Acadêmica, estendendo-o a todos os campi, integrando os serviços respectivos

relacionados aos cursos de Pós-Graduação stricto e lato sensu. (PLANO DE

AÇÃO, 2000, p.31, grifo inserido)

Funcionários que antes realizavam determinadas atividades passaram a desenvolver

outras atividades. Havia agora, por exemplo, uma conta financeira para o aluno que demandava

ser fechada quando ele se desligava da Instituição, gerando para estes uma devolução de

recursos financeiros.

A atividade executada no controle financeiro de débitos dos alunos, a partir da terceira

gestão, ganha um novo e exclusivo setor para sua operacionalização até que fosse desenvolvido

um software capaz de realizá-la.

O mesmo ocorreu no setor de Controladoria, onde o advento da informática eliminou

atividades de preenchimento manual de planilhas para tabulação de dados. Com as novas

práticas instrumentais, surgiram novas atividades voltadas a análise das informações.

Os eventos organizacionais narrados até aqui, reúnem as atividades realizadas e suas

práticas, os atores envolvidos e as estruturas formais e informais utilizadas, sugerindo, portanto,

que a "congruência" deve caracterizar as relações entre estes componentes e os objetivos da

organização (NADLER; TUSHMAN, 1997).

Acadêmica

A Política Acadêmica foi sem dúvida o grande marco da terceira gestão no campo

acadêmico. Impulsionada por uma estrutura democrática e participativa, ela foi construída com

a total adesão da comunidade. Esse debate consumiu uma década, constituindo em si mesmo

uma nova atividade. Sua espinha dorsal tinha como lema: o compromisso com a educação, o

compromisso com a transformação da sociedade e; o compromisso com a construção da

cidadania como patrimônio coletivo da sociedade.

Esse lema foi fecundado na segunda gestão, mas é na terceira que ele é colocado em

prática, organizado e devidamente estruturado enquanto diretriz escrita e institucionalizada.

Com a Política Acadêmica devidamente aprovada, cria-se o elemento norteador de todas as

104

ações institucionais. Começam então a surgir a atividades que demandam a construção de novos

projetos pedagógicos e de mecanismos capazes de realizar a sua avaliação.

Associado a estes incidentes foram surgindo novas atividades de graduação e pós-

graduação. Foram aprimoradas e/ou lançadas novas atividades de pesquisa e extensão

universitária. Em meio a todas estas mudanças, procurou-se preservar o espírito assistencialista

da Instituição junto à sociedade onde estava inserida e, que fora germinado nos tempos do

segundo reitor.

A atuação da vice-reitoria acadêmica foi determinante durante a terceira gestão para

conectar os compromissos de natureza social e de extensão universitária a produção de pesquisa

acadêmica. Por tudo isso, a sala de aula, por seu turno, teve sua atividade alterada e passou a

perseguir a utopia da indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão.

Estes eventos e incidentes permitem visualizar a construção de conexões e de passagens

entre domínios, com o estabelecimento de uma comunicação a partir da mistura de elementos

heterogêneos do passado, do presente e do futuro, simultaneamente, como previsto no processo

de translação (SERRES, 1990).

A narrativa organizacional destaca o impacto positivo que as mudanças na área

administrativa geraram para a área acadêmica e, o quanto os projetos da área administrativa

foram, por sua vez, beneficiados com a geração de receitas provenientes da área acadêmica.

Nesse ponto a existência da configuração no arranjo organizacional é confirmada ao se

reconhecer a variabilidade de suas características (RANDLES; LAASCH, 2015).

Por fim, isto denota que a configuração de valor do modelo de negócio, por intermédio

da articulação dos elementos do arranjo organizacional, auferiu destaque ao validar sua

capacidade para criar e capturar valor.

4.5 Discussão sobre Arranjo Organizacional e Configuração de Valor

Ao buscar o que há de específico e de singular na organização analisada, sem eleger

padrões, métricas e moldes pré-estabelecidos, foi possível apresentar o fenômeno

organizacional como único (LAW, 2004).

Nesse sentido, duas importantes peculiaridades permeiam a configuração de valor da

Instituição: seus valores pautados na chamada confessionalidade e a adoção de um modelo de

negócio de natureza social.

No que tange especificamente a sua confessionalidade, documentos institucionais

publicados na terceira gestão manifestam a seguinte ênfase:

105

(10) cultivar, em todas as suas atividades, os valores da ética e da vida, no

contexto da perspectiva da fé cristã, tendo como base os documentos da Igreja

Metodista. (PLANO DE AÇÃO, 2000, p.14, grifo inserido)

A segunda gestão, em virtude de sua natureza ideológica, acaba por confrontar a

confessionalidade que é elemento diferenciador do modelo de negócio. Já a terceira gestão

respeita e adota essa profissão de fé em todas as suas ações.

A narrativa organizacional estabelece uma linha divisória entre as três gestões. Essa

linha divisória contém diferentes aspectos em relação ao arranjo organizacional e seus reflexos

na configuração de valor do modelo de negócio.

Como afirmado anteriormente, as pesquisas desenvolvidas até aqui têm negligenciado

a sua preocupação com o fato de como ocorrem as articulações entre os componentes

individuais do modelo de negócio e os chamados jogadores-chave (WIRTZ et al., 2016).

O papel desempenhado por gestores e demais atores, está intrinsicamente ligado a

articulação dos elementos de configuração do valor em um modelo de negócio. Nesse sentido

a análise do processo de configuração de valor, buscou, destacar a articulação de elementos

heterogêneos (subjetivos e objetivos) do arranjo organizacional.

Esta pesquisa entende Configuração de Valor em Modelo de Negócio como processo

de articulação de recursos e atividades da firma (MEIRELLES, 2015). E o recorte utilizado

para o desenvolvimento do estudo, está pautado na dimensão dos chamados elementos de

design, propostos por Zott e Amit (2010).

Toda análise do caso toma essa dimensão como base, ou seja, conteúdo, estrutura e

governança das transações. Por outra via, essa perspectiva de elementos de design guarda uma

certa relação com os chamados componentes do arranjo organizacional.

Infere-se que por meio da articulação de seu arranjo organizacional a Instituição foi

capaz de se alinhar as demandas ambientais constituindo um conjunto configuracional único

(MEYER; TSUI; HINNINGS, 1993, grifo inserido).

De forma que, em qualquer modelo de negócio, os aspectos do arranjo organizacional

serão determinantes para o entrelaçamento de elementos objetivos e subjetivos nele contidos,

com prováveis reflexos na configuração de valor.

No caso analisado foram inúmeros os aspectos do arranjo organizacional identificados

e os seus consequentes reflexos na configuração do valor para o modelo de negócio. O Quadro

3, a seguir, apresenta esses elementos:

10

6

Quadro 3 - Aspectos do Arranjo Organizacional e Reflexos na Configuração de Valor

1ª Gestão 2ª Gestão 3ª Gestão

1970 a 1977

2 mandatos de 4 anos

1978 a 1985

2 mandatos de 4 anos

1986 a 2006

5 mandatos de 4 anos

Asp

ecto

s d

o A

rran

jo O

rgan

izaci

on

al (1) Gestão Autoritária (1) Gestão por Delegação (1) Gestão Colegiada

(2) Sem Fortes Influências Ideológicas na Liderança (2) Forte Influência Ideológica na Liderança (2) Parcimônia Ideológica entre as Lideranças

(3) Nenhum Suporte Tecnológico (3) Suporte Tecnológico Incipiente (3) Elevado Suporte Tecnológico

(4) Ausência de Infraestrutura (4) Dimensionamento da Infraestrutura (4) Consolidação da Infraestrutura e Aumento dos Ativos

(5) Quadro Reduzido de Funcionários e Professores (5) Quadro Reduzido de Funcionários e Professores (5) Expansão do Quadro de Funcionários e Professores

(6) Subordinação a Igreja (6) Subordinação a Igreja (6) Subordinação a Igreja

(7) Sem Implementação de Normativas ou Políticas (7) Políticas não Institucionalizadas (7) Adoção de Políticas Institucionais e Normas Escritas

(8) Ênfase na Criação Estruturação da Universidade (8) Ênfase no Desenvolvimento da Proposta Educacional (8) Ênfase na Consolidação da Proposta Educacional

(9) Baixo Nível de Estruturação Administrativa (9) Precarização da Estruturação Administrativa (9) Ampla Reestruturação Administrativa

Ref

lexos

na C

on

figu

raçã

o d

e V

alo

r (1) Administração Centralizada e Ausência Liderança (1) Administração Descentralizada e Forte Liderança (1) Administração Participativa e Forte Liderança

(2) Confessionalidade Relativizada sem Assistencialismo (2) Confessionalidade Confrontada e Assistencialismo (2) Confessionalidade Respeitada e Assistencialismo

(3) Controles Manuais e Precários (3) Manutenção dos Controles Manuais e Precários (3) Informatização e Alteração dos Controles

(4) Implantação de Setores e Escassez de Atividades (4) Manutenção das Atividades e Setores (4) Ampliação das Atividades e Setores

(5) Práticas Realizadas sem Complexidade (5) Práticas Realizadas sem Complexidade (5) Práticas Realizadas com Maior Complexidade

(6) Não Contribui com a Geração de Resultado (6) Não Contribui com a Geração de Resultado (6) Contribui Positivamente a Geração de Resultado

(7) Atividade Prática Informal (7) Atividade Prática Informal (7) Atividade Prática Formal

(8) Apropriação de Imagem e Audiência do Colégio (8) Proposta Arrojada capaz de Gerar Audiência (8) Consolidação capaz de Potencializar a Audiência

(9) Finanças Controladas e Desenvolvimento Lento (9) Finanças Desorganizadas e Retrocesso Institucional (9) Finanças Estruturadas e Forte Desenvolvimento

Fonte: Elaborado pelo autor.

107

A articulação da estrutura administrativa enquanto aspecto relevante do arranjo é

refletida na forma de configurar valor, especialmente em relação ao desenvolvimento do

negócio e ao comportamento de suas finanças. Sob a ótica do arranjo, foram essas diferentes

formas de articular que produziram os diferentes resultados (FISS, 2007).

Os elementos colocados no Quadro 3 evidenciam os componentes da chamada dimensão

de design (ZOTT; AMIT, 2010) para configuração de valor, ou seja, quais atividades deverão

ser desempenhadas; como deverão ser articuladas e encadeadas; quem deverá desempenhá-

las e onde. O Quadro 3 não só demonstra que, ao receber os reflexos dos diferentes aspectos

do arranjo, a configuração de valor foi alterada ao longo do tempo, como evidencia a

complexidade desse entrelaçamento.

Para compreender essa interação foi preciso observar o fato de como comportamentos

organizacionais emergem, estabilizam e declinam tendo em conta a participação dos atores

envolvidos (RANDLES; LAASCH, 2015). É possível chegar mais próximo de compreender a

complexidade quando restauramos o passado ao seu próprio presente e realizamos distinções

capazes de superar eventuais dualismos (TSOUKAS, 2017).

O sexto aspecto apresentado pelo arranjo, no Quadro 3, não é alterado por nenhuma das

gestões, mas produziu diferentes reflexos na configuração de valor, não como fato isolado, mas

em função de sua articulação com outros aspectos que foram modificados. Isso indica, por

exemplo, a presença de performatividade entre elementos humanos e não humanos (LATOUR,

1999a). Impulsionada pela necessidade de preservar a dialética do "verso avançado", a

teorização conjuntiva torna-se mais adequada para compreender a lógica da prática e, assim,

fazer justiça à complexidade organizacional (TSOUKAS, 2017)

Outro aspecto destacado pelo Quadro 3, é que entre a primeira e a segunda gestão

existem aspectos do arranjo inalterados ou muito similares, fato que não se mantém durante a

terceira gestão, onde ocorrem muitas alterações que, por consequência refletem diretamente na

configuração de valor.

Destaca-se que, durante a segunda gestão, a configuração de valor adotada para articular

os elementos do arranjo organizacional não foi capaz de capturar valor para o negócio, embora

houvesse a geração de audiência. Haviam alunos, no entanto o viés ideológico assistencialista

permitia que eles pagassem somente pelos componentes curriculares em que estivessem

matriculados. Isso sujeitava a Instituição a uma total instabilidade no fluxo de caixa.

Ao modificar a forma de cálculo e cobrança dos valores dos serviços prestados, e

vencido o período de negociação com credores, a situação financeira da instituição foi saneada.

A partir daí a terceira gestão proporcionou ao negócio um longo período de desenvolvimento

108

institucional, graças a criação e captura de valor que foram geradas pelo simples fato de haver

uma nova forma de articular os elementos do arranjo organizacional e, portanto, de configurar

valor.

Esse conjunto de complexas articulações, provenientes de agrupamentos de estruturas e

práticas, gerado pelas alterações dos elementos do arranjo, indica que o desempenho da

organização estudada não estava contido no uso de um único elemento, mas num completo

entrelaçamento entre vários elementos e de maneiras complementares (VOLBERTA, 2004;

MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).

O saldo dessas alterações é uma nova configuração de valor do modelo de negócio. Uma

forma que manteve sua característica assistencialista, porém, com o incremento de um viés

progressista e altamente desenvolvimentista ao modelo. A narrativa de um dos entrevistados

afirma textualmente: "(...) era uma universidade audaciosa, com a proposta moderna (...) e que

agradava a juventude. E então, o sonho!".

A excessiva confiança nesse bem-sucedido modelo, impediu que o terceiro reitor de

promover novas alterações no arranjo e, por consequência na configuração de valor. Terminado

seu último mandato em 2006, a instituição encontrava-se em uma nova crise financeira. No

espírito da teoria da configuração do arranjo faltou à Instituição um salto quântico para outra

configuração, quando o período de estabilidade do modelo foi interrompido (MINTZBERG;

AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).

Prova disso é que a partir de 2006, o Prof. Dr. Davi Ferreira Barros, assume como novo

reitor e é sucedido, nos dez anos seguintes, por outros três reitores, sendo que nenhum deles,

conseguiu realinhar o arranjo e, por consequência a configuração de valor, para que se pudesse

reestabelecer a capacidade institucional de criar e capturar valor.

O surgimento de novas atividades e práticas mais complexas, como fruto do aumento

da infraestrutura, do número de atores e da burocratização dos processos, é um dos baluartes

centrais de toda essa mudança. A articulação de elementos humanos e não humanos, objetivos

e subjetivos, na multidimensionalidade do arranjo, é que revela a complexidade por trás da

chamada configuração de valor e, sua consequente importância para o modelo de negócio.

Esse movimento performativo entre componentes tão dispares e complexos, convida ao

aprofundamento dos estudos em configuração de valor e modelo de negócio, sob uma

perspectiva multiparadigmática.

Somente uma ontologia de mundo aberta, uma epistemologia performativa e uma

praxiologia poética podem criar um "sistema de representação" complexo. Teorias complexas

são conjuntivas e buscam estabelecer conexões entre diversos elementos da experiência

109

humana, fazendo com que essas distinções analíticas permitam juntar conceitos normalmente

utilizados de forma compartimentada (TSOUKAS, 2017).

110

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo tem por finalidade resgatar os principais resultados do estudo com o

objetivo de responder o problema de pesquisa e registrar o consequente alcance dos objetivos

propostos. Traz, ainda, as contribuições da tese ao campo de modelo de negócio, as limitações

encontradas e as recomendações para futuras pesquisas relacionadas ao tema.

5.1 Conclusões do Estudo

Para cumprir seus objetivos e dar resposta a questão de pesquisa proposta, optou-se por

um estudo de caso único com uma abordagem qualitativa de natureza fenomenológico-

hermenêutica. O estudo do caso, de escolha intencional e não aleatória, foi desenvolvido em

uma instituição de ensino superior, situada no estado de São Paulo.

A partir do referencial teórico estudado ficou estabelecido que a questão central de

pesquisa deveria compreender: Como o processo de articulação de elementos do arranjo

organizacional, pode contribuir com a configuração de valor do modelo de negócio, sob a

ótica da ANT? O que se entende por processo de articulação? De que maneira as decisões

de natureza corporativa tornam-se elementos constitutivos dessa articulação?

A resposta a essa questão foi obtida com aplicação e desenvolvimento da análise das

narrativas. A principal técnica de coleta de material foi a entrevista semiestruturada com

gestores da alta administração, técnicos-administrativos e docentes da instituição de ensino

superior selecionada. Complementarmente foram desenvolvidas leituras de documentos

institucionais e observações não participantes.

A partir da compreensão desenvolvida por este estudo de que a configuração de valor

é pouco explorada pela literatura científica, apesar de refletir diretamente nos processos de

criação e apropriação de valor e, de que são menos frequentes os estudos que discutem o

processo de evolução de um modelo de negócio na perspectiva transformacional, foi possível

compreender, à luz da ANT, a contribuição do processo de articulação dos elementos

contidos no arranjo organizacional, para a configuração de valor do modelo de negócio.

O raciocínio que sustentou este argumento, se desenvolveu a partir da interpretação dos

achados de pesquisa, especialmente na análise das narrativas dos entrevistados que, de certa

forma, corroboraram, em maior ou menor grau, o entendimento de que em uma

111

perspectiva transformacional modelo de negócio pode ser considerado um conceito para

tratar mudança, seja na organização ou no próprio modelo de negócio.

Do ponto de vista da configuração de valor, a missão social constitui-se em elemento

norteador. Fica evidenciada que a confessionalidade é valor premente na atividade

desenvolvida por instituições de educação dessa natureza. Pode-se afirmar que a interferência,

da confessionalidade oriunda de sua mantenedora, na vida da organização e na sua forma de

configurar valor é elemento delineador da dimensão administrativa da Instituição.

Em paralelo com as argumentações já apresentadas é válido ressaltar que a escolha de

um modelo de negócio específico (social) significa optar por um jeito particular de competir,

de operar e de criar valor. Embora gestão anterior tenha conseguido gerar audiência em torno

da marca, em virtude da configuração de valor adotada, não foi possível capturar valor para o

negócio, justamente pela forma como articulava os elementos do arranjo organizacional.

Com o advento da nova gestão, o êxito da gestão anterior em relação a configuração dos

elementos do arranjo no campo acadêmica foi potencializado e, no campo administrativo essa

configuração é completamente reestruturada para sua melhor organização e desempenho. Essas

alterações no campo administrativo geraram efeitos positivos capazes de alcançar e beneficiar

o campo acadêmico. Aqui fica configurada e confirmada a contribuição das decisões de

natureza corporativa voltadas ao processo de articulação dos elementos contidos no

arranjo organizacional, para a configuração de valor do modelo de negócio.

A maneira como esta contribuição ocorre é marcada pela forma com que as

lideranças escolheram articular os elementos do arranjo, ou seja, por decisões de natureza

corporativa. O formato de natureza colegiada e participativa associado a um design fortemente

institucionalizado no campo administrativo, foi elemento essencial na geração de uma nova

configuração de valor e, porque não dizer, de um novo modelo de negócio. Não foram apenas

os ativos da organização, como consta de ensaios teóricos pautados em uma epistemologia

positivista, que definiram o conceito de modelo de negócio e, mais especificamente, a dimensão

de configuração de valor. Foi o design adotado para o arranjo organizacional que se tornou

determinante para o entrelaçamento de elementos objetivos e subjetivos nele contidos,

definindo, assim, a configuração de valor.

O negócio em nenhum momento teve seus propósitos e seu core business alterado,

manteve-se exatamente o mesmo. Modificaram-se apenas as "formas de fazer". Como "formas

de fazer" devem ser entendidas as operações oriundas do entrelaçamento entre os humanos e os

não humanos. Entenda-se, portanto, que processo de articulação é justamente essa "forma

de fazer" contida no entrelaçamento dos elementos, desde que preservada a

112

performatividade existente entre humanos e não humanos. No caso estudado, essa nova

forma de articular (configurar valor), gerou um longo período de crescimento institucional,

graças a potencialização da criação e da captura de valor geradas, resgatando a organização das

condições financeiras desfavoráveis em que se encontrava.

Por outro lado, esse fato delineia uma certa primazia da configuração de valor,

enquanto forma de articular os elementos do arranjo organizacional, sobre a criação e a

captura de valor em um modelo de negócio.

Em relação aos objetivos específicos do estudo, considera-se que todos foram atingidos.

Exatamente como já mencionado, os três primeiros objetivos específicos são de ordem prática

e tem como propósito: identificar, descrever e compreender a ocorrência das articulações do

arranjo, apontar eventuais alterações nessas articulações e os eventos responsáveis por tais

acontecimentos. Já o quarto e quinto e objetivos específicos propõem-se, respectivamente, a

interpretar e caracterizar a conexão entre as articulações, provenientes da rede de atores e

artefatos que subsiste no interior do arranjo e, a configuração de valor no modelo de negócio

para, então, fomentar a discussão sobre caminhos alternativos para a consolidação do

construto de modelo de negócio.

No que tange ao primeiro objetivo específico, a essência do estudo está pautada na

dimensão da configuração de valor dessa organização, focado de forma mais específica na

realidade dos gestores, que são periodicamente cobrados pelo desenvolvimento de novos

modelos de negócio ante cenários desafiadores e altamente competitivos que a organização

enfrenta. Cada uma das narrativas geradas pelos entrevistados, descreve claramente a

contribuição de cada uma das decisões corporativas tomadas pelos reitores em relação aos

processos de articulação do arranjo organizacional, permitindo, assim, pleno esclarecimento do

objetivo específico estabelecido.

Ao atender o segundo objetivo específico foi possível compreender como ocorrem as

articulações dos elementos de configuração de valor, contidos no arranjo organizacional. Esta

constatação pode ser compreendida por intermédio da narrativa de práticas cotidianas

desenvolvidas pelos atores e, na performatividade contida entre humanos e não humanos.

Entenda-se aqui que o conceito de não humanos, não se limita aos ativos e artefatos físicos da

organização, podendo estender-se a própria estrutura normativa, as técnicas utilizadas no

desenvolvimento de uma determinada atividade etc. Puderam ser identificadas na utilização de

novos ativos, no desenvolvimento de cálculos, de atividades fundidas, nas políticas

institucionais criadas e na forma como os próprios atores passaram a enxergar a organização

enquanto modelo de negócio, detentor de uma nova configuração de valor.

113

O terceiro objetivo específico foi atingido na medida em que os eventos de natureza

administrativa, discursiva e episódica se complementaram e confirmaram-se mutuamente. A

identificação dos incidentes que descrevem por que essas articulações ocorrem no formato

apresentado, deu-se no momento em que cada uma das narrativas ocupou-se em detalhar o

processamento de operações cotidianas e as vinculou a elementos não humanos, sejam eles

objetos ou quase objetos. As observações não participantes desempenharam um papel

fundamental no que tange a confirmação de alguns dos eventos e incidentes contidos nestas

narrativas.

A partir do quarto objetivo específico foram geradas as contribuições desta tese para o

campo de modelo de negócio. As interpretações realizadas, à luz da ANT, foram capazes

de indicar que as articulações presentes no arranjo organizacional produziram

importantes reflexos para a configuração de valor e, para o próprio modelo de negócio.

Os caminhos propostos pelo modelo conceitual apresentado por este estudo (Figura 5),

foram trilhados de acordo com os achados de pesquisa coligidos. Não só foram trilhados, mas

exatamente como indicado no modelo conceitual, a formação multidimensional do arranjo foi

completamente alterada e, por consequência, o modelo de negócio existente. Além disso, os

passos indicados pelo modelo conceitual também consideram em seu arcabouço a questão

histórico longitudinal e, os achados de pesquisa foram capazes de captar os fenômenos

organizacionais de maneira dinâmica, sob o prisma do movimento, da mudança e da evolução

temporal.

Também ficou evidenciado que a conexão dos elementos do arranjo organizacional com

a configuração de valor, confirma a vocação de modelo de negócio como mecanismo de

implementação da estratégia na prática.

Tal qual é apontado por outros pesquisadores do campo de modelo de negócio, os

estudos, em geral, têm adotado conceitos que não valorizam processos de mudança, criando um

grande abismo entre a chamada "proposta de valor" e os processos que a estabilizam no interior

da organização. Há que se ressaltar que os passos indicados pela sociologia da translação

como consta do modelo conceitual, foram determinantes para captar toda essa mudança

na forma de articular o arranjo.

É no cumprimento do quinto objetivo específico que se configura uma discussão sobre

os possíveis caminhos para o desenvolvimento de uma teoria para a configuração de valor e

modelo de negócio sob uma perspectiva pós-estruturalista. Como contribuição de natureza

epistemológica à construção de uma teoria para o campo de modelo de negócio, ficou

114

evidenciado o entrelaçamento de elementos pertencentes às perspectivas subjetivista e

objetivista a partir da lente da ANT.

É a junção e a interação desses elementos que formam a articulação dos elementos do

arranjo, configuram valor para a organização e definem o modelo de negócio. Indicando,

assim, o pressuposto de que o caminho a ser trilhado para preencher a lacuna teórica não

deve, necessariamente, estar pautado apenas numa epistemologia interpretativista ou

positivista. É fundamental destacar que as narrativas, também, indicam contribuições

adjacentes voltadas ao aprimoramento e/ou eliminação de algumas práticas organizacionais.

Portanto, a complexidade contida na multidimensionalidade dos arranjos

organizacionais (Figura 3) e as peculiaridades na forma de articulá-los, requerem a formulação

de um corpo de conhecimento multiparadigmático, dada a dificuldade de tratar tantas variáveis

por uma ótica unilateral, construída a partir de corpos providos de conhecimentos isolados.

Considerado o fato de que em virtude de uma alteração na diversidade de estratégias

adotadas na articulação de seu arranjo organizacional (configuração de valor) uma organização

pode produzir diferentes resultados (criação e captura de valor), pode-se assumir que uma

definição capaz de clarificar o conceito de modelo de negócio está intimamente ligada a

ideia de configuração de valor.

Como contribuição efetiva desta tese, na busca de fomentar caminhos alternativos para

a consolidação teórica do construto de modelo de negócio, afirma-se: a configuração de valor

em um modelo de negócio é o resultado de uma complexa translação por conta do design

adotado para o arranjo organizacional, permitindo que a articulação de estruturas e

práticas assuma uma característica totalmente performática.

5.2 Limitações e Recomendações para Estudos Futuros

Ao mesmo tempo em que a lente pós-estruturalista auxiliou na confirmação dos

pressupostos desta tese, também evidenciou a complexidade por trás da articulação dos

elementos do arranjo organizacional, sua força e sua importância para modelo de negócio.

Uma importante limitação de natureza teórica está relacionada ao pleno domínio das

teorias de natureza pós-estruturalistas. Dada a complexidade que as envolve acredita-se não ter

sido possível a aplicação plena de seus pressupostos.

Sua característica fundamentalmente subjetiva e, até mesmo, filosófica, terminou por

estigmatizar a tese tornando-a de difícil compreensão e, por consequência inviabilizou a

aceitação das organizações convidadas a participar da pesquisa. O perfil pragmático da maioria

115

dos executivos não permitiu que fossem reconhecidos os verdadeiros méritos da discussão que

se buscava empreender. Foram seis meses de busca em doze diferentes corporações,

configurando, em média, uma tentativa a cada quinze dias. Com tantas tentativas infrutíferas, o

fator tempo, de certa forma, acabou por limitar o alcance empírico da tese.

Para futuras pesquisas recomenda-se a adoção de estudos multicaso, em um mesmo

segmento de atuação, com a utilização da análise comparativa qualitativa (QCA) para resolver

um problema presente na análise comparativa de casos, contemplando a preservação dos casos

como complexas configurações de fatores explicativos e, de tal forma que permita a análise das

similaridades e diferenças.

Tal estudo permitiria confirmar alguns dos pressupostos aqui apontados, indicando que

organizações similares criam e capturam valores de forma diferenciada, por possuírem

diferentes configurações de valor, graças as diferenças na forma de articular arranjos que por

si, já são complexos por sua multidimensionalidade.

Outra recomendação é a de adoção de uma metodologia de pesquisa, que seja capaz de

reunir métodos quantitativos e qualitativos, de modo que, também, seja permitido um

entrelaçamento metodológico sob as perspectivas subjetivista e objetivista, tal como indicado

na conclusão do estudo para o campo teórico.

Por fim recomenda-se a substituição da análise da narrativa pela análise do discurso com

o objetivo de se efetuar uma maior aproximação em relação aos pressupostos da ANT.

116

REFERÊNCIAS

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Studies: Contributions to the Politics of Organising. In: Encontro Nacional da Associação

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ANEXOS

ANEXO "A" – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

132

13

2

ANEXOS

ANEXO "B" – PLANO DE AÇÃO DA UNIMEP

133

ANEXOS

ANEXO "C" – TRANSCRIÇÃO DE ÁUDIO

Identificação das narrativas

P: Pesquisador

R: Respondente

((início da transcrição)) P: Bom, nesta manhã estamos aqui na Universidade Metodista 1

de Piracicaba, entrevistando o Prof. Dr. Gustavo Alvim, que é o vice-diretor geral. 2

Professor Gustavo, bom dia. A primeira questão que se coloca aqui na nossa tese: na 3

sua percepção como ficou a estrutura da instituição e o que mudou em relação à 4

estrutura anterior? R: Tomando que período? Tomando o período...? P: Do professor 5

Elias para o professor Almir. R: Na realidade em termos de estrutura, ela não teve 6

mudanças porque a universidade foi credenciada em 75, ainda no período do doutor Senn, 7

o professor Elias quando vem para cá ocupa a vice-reitoria na reitoria do doutor Senn. Eles 8

começaram a trabalhar para realmente organizar a instituição, mas a estrutura já nasce com... 9

por ser uma reitoria, e vice-reitorias, e depois as coordenadorias da área de ensino, pesquisa 10

e extensão, pós, e isso se manteve durante muito tempo. Ela vai sofrer mudanças mais 11

recentemente aqui um pouco mais no período do professor Davi quando as vice-reitorias 12

desaparecem, a gente, então, passa a trabalhar com coordenadorias e um único vice-reitor, 13

porque antes era o vice-reitor acadêmico e o vice-reitor administrativo. O vice-reitor 14

acadêmico tinha debaixo dele as diferentes áreas, cada área com uma coordenação. P: Mas 15

se nós olharmos, por exemplo, o senhor diz que a estrutura não mudou. Mas, pensando 16

do ponto de vista da organização administrativa, dos processos, nós não podemos 17

afirmar que houve nenhuma mudança nesse período? Porque me parece que a 18

universidade deu um salto nessa época. R: É. Você poderia talvez dizer o seguinte, que o 19

doutor Senn, ele teve um trabalho muito grande porque teve que se partir do zero e 20

construindo a instituição muito mais preocupado com a própria organização e a forma como 21

a instituição passou a ser administrada, que no meu entender, era muito centralizada na 22

época do doutor Senn. E, além de ser muito centralizada, tinha uma estrutura na forma de 23

centros e que... separavam então as áreas de conhecimento debaixo desse centro: aplicada, 24

saúde etc. Isso dura algum tempo. Mas, a preocupação do doutor Senn era muito mais, 25

assim, na administração, ele teve muita coisa para fazer porque ele sai do nada, mas assim, 26

muito centralizado e muito autoritário também. Quando o professor Elias assume, ele tem 27

uma forma de administrar totalmente diferente, porque ele faz, tem uma coisa importante 28

porque ele começa a dar à instituição a identidade dela, que ela conserva até hoje. Ele que 29

vai por exemplo trabalhar muito essa questão, até pela formação dele, que ele vinha a ser 30

mais socialista, de atender à comunidade, por exemplo, as dificuldades que vinham para ele 31

na questão de por exemplo, favelamento, ele estava lá. Todas as coisas que estavam muito... 32

então ele fez um trabalho muito interessante porque ele deu a cara, deu a identidade dela. E 33

o professor Almir trabalha com ele, trabalha como vice-reitor. E sei que entre eles havia 34

algumas diferenças como... e o professor Almir assume depois de uma crise. P: Essas 35

diferenças se davam do ponto de vista de como administrar? R: De como administrar, e 36

enfim, até a forma de organizar as coisas, o professor Almir, ele era muito mais detalhista, 37

ele era muito organizado. Até hoje a gente sabe que muita coisa que nós temos, devemos a 38

ele pela persistência dele, pela organização (...). Porque ele veio para a instituição, ele não 39

Arquivo Áudio 92801 REC_11-03-23 (42 min) Entrevistado: E1

134

tinha um passado de universidade como acadêmico. Ele era um dentista, ele tinha essa 40

história, ele deixa isso para assumir, aqui a área de saúde. Então, no momento que ele está 41

no poder, ele foi muito inteligente. Ele procurou conhecer bem o que os outros estavam 42

fazendo. E a partir daí ele foi organizando, e ele não era uma cópia. Ele discutia muito, 43

debatia muito interna e externamente, ele trazia muita informação. E ele então passou a 44

trabalhar com políticas. A instituição começou a trabalhar com políticas, política de ensino, 45

política de extensão, política de biblioteca, todos em áreas políticas, ele institucionalizou a 46

universidade. E isso também completa essa forma de ser da universidade, e ela está aí até 47

hoje. P: Consolidou a identidade criada na sua visão pelo professor Boaventura? R: É. 48

Exatamente. Professor Boaventura, ele continua na instituição depois que ele deixa a reitoria 49

na área de pós, mas já não (em parte sendo) [00:06:02]... ele não pertencia aos conselhos, 50

não? E como dizia, o professor Almir sendo, entre aspas, mais legalista, um pouco no 51

sentido de ter tudo, ter portaria, ter normas etc. Muito organizado... P: Isso, o professor 52

Almir? R: É. A instituição se burocratiza nessa época. E é uma característica mesmo da 53

universidade, as coisas são mais lentas porque são muito debatidas, muito refletidas, então 54

a coisa caminha mas caminha com... e aquelas bases, que a instituição conserva, de diálogo, 55

de debate, de ouvir todo mundo. E isso enriquece a decisão, mas ela dá um certo atraso. 56

Essa é uma das coisas que me deixavam um pouco aflito, quando eu assumi, porque... eu 57

venho do mundo corporativo... eu tenho uma vida dentro já da universidade naquela época, 58

eu vim da empresa. Quer dizer, eu já tinha as duas coisas. E sempre quando me perguntavam 59

lá atrás, "qual era a diferença de estar trabalhando por exemplo, aí no mercado, numa 60

empresa e trabalhando aqui?". Eu disse: "olha, é que para a universidade o tempo é algo – 61

sabe assim? – não tem a mesma importância que tem uma fábrica por exemplo, uma 62

indústria. Lá eles querem tudo para ontem e aqui não tem muito problema.", entendeu? Até 63

hoje, pode continuar. Mas realmente, como eu estava dizendo, o (...) professor Elias dá a 64

identidade e o professor Almir organiza. Ele organiza. P: E o senhor fala que houve aí 65

uma certa burocratização. Essa mudança de estilo enfrentou resistências e 66

dificuldades à época? R: Eu acho que não. Até porque ela é uma coisa que o pessoal que 67

estava aqui, a maior parte por exemplo, o pessoal cresceu aqui, eles não tinham parâmetros 68

para fazer essa... para falar assim. Aí eu sempre falo que a universidade, ela teve a sua 69

burocracia. Ela tem. Agora, eu sempre também digo que cada vez que você muda uma 70

liderança, você pode esperar também pelo estilo de cada um, algumas mudanças, cada um 71

tem um estilo e a liderança pesa nessas horas. P: Sim. Uma outra questão é: essas 72

mudanças, de que maneira isso afetou, por exemplo, a percepção do consumidor da 73

universidade? Ou de que maneira proporcionou uma interferência na demanda e na 74

fidelização dos alunos? R: Olha, a UNIMEP nasce de uma boa semente, que é o Colégio 75

Piracicabano. E até no passado lá atrás o pessoal falava que era a universidade do colégio, 76

colégio da universidade. Quer dizer, ela já nasce com uma imagem de qualidade de serviços 77

prestados à comunidade. Quer dizer, a inserção da universidade desde lá de trás, desde (...) 78

o professor Elias, ela é de uma relação muito intensa com a comunidade, ao ponto de a gente 79

poder dizer que muita gente da cidade acha que a (...) universidade é dele, a comunidade é 80

dona da universidade, porque muita gente que veio trabalhar lá tinha passado pelo colégio, 81

conhecia o colégio. Então isso, eu acho que também foi algo muito positivo porque a 82

qualidade que a instituição já tinha, a tradição, elas automaticamente vieram para a 83

universidade. E a universidade cultivou isso, ela continuou – vamos dizer assim – continuou 84

jogando nessa linha (...) buscando esse caminho. E eu acho que ela não perdeu até hoje. É 85

muito comum você andar por aí, enquanto... ontem mesmo me aconteceu isso, eu fui para 86

uma pessoa que eu procurei e quando cheguei e: "o professor... o reitor"... e aí ela começa a 87

contar a história dela, que ela estudou aqui, que ela está (inint) [00:10:33]... que é muito 88

assim, forte (...). Muito marcante. P: (...). Então, o senhor entende que essa mudança 89

135

para o professor Almir, ela não criou grandes alterações na demanda e na fidelização 90

do público em função dessa marca? R: Não. Pelo contrário, o trabalho que ele faz, é um 91

trabalho por exemplo de implantação dos campi. É com ele que surge, não vou dizer que 92

surge Santa Bárbara, que ela surge ainda no período do doutor Senn, mas é ele que dá o 93

grande impulso, a construção do campus Taquaral, continuidade de Santa Bárbara, porque 94

durante muito tempo a instituição funcionou lá no centro. Então, tudo aquilo que você olha 95

tem muito a cara dele, o estilo era dele, meticuloso, querendo sempre o melhor. Nós temos 96

excelentes espaços aqui, o teatro, por exemplo, é um dos melhores do interior de São Paulo, 97

ele não deixava barato. P: O teatro ganhou o prêmio de melhor teatro do Brasil, não 98

foi? R: É, o prêmio. E não só isso, é um cuidado muito grande que ele sempre teve. O Elias, 99

por exemplo, deu um apoio muito grande para o esporte. Na época do Elias foi fundada a 100

associação desportiva na UNIMEP. O professor Almir vem e até hoje nós damos apoio 101

muito grande ao esporte, e o professor Almir também se preocupou com isso, em fortalecer 102

a questão cultural. Nós temos aí corais, teatro, temos um centro de memória, porque é museu 103

e local de muitos... muitos eventos da área de cultura, que a cidade reconhece, ela enxerga 104

que ela sempre foi tida como instituição que não é comercial, ela não é de mercado, e isso 105

é outra marca, ela é filantrópica, aquela coisa que a instituição dá bolsa, você sabe. E que 106

realmente é verdade, as filantrópicas, as comunitárias, as confessionais, elas por lei não 107

podem tirar lucro daquilo, dividir eventuais lucros. Ela tem que reinvestir. Então, essas 108

instituições, elas tendem a o que? A ter um belo patrimônio, porque fica na casa. Então isso 109

é uma outra coisa que distingue a universidade. P: Então, aproveitando essa linha que o 110

senhor está falando, também houve – me parece – uma mudança no período do 111

professor Boaventura para o professor Almir em termos de resultado financeiro na 112

instituição. Ou não? R: Olha, eu não posso falar muito para você do período do professor 113

Elias porque esse foi um período que eu não estava muito na instituição, eu fiquei lá no 114

começo e depois eu falei que tive um período que eu... e foi exatamente isso. O que não 115

quer dizer que não acompanhasse, eu tenho amizade com os dois e tinha muita ligação com 116

a instituição e em alguns momentos eu fui do conselho diretor. Mas eu não acho que lá 117

atrás... a instituição, dentro da história dela, desde o tempo até do colégio, houve momentos 118

de crise. A crise não era novidade, como até hoje, não? Tivemos uma crise em 2008, ela se 119

repete agora, é uma coisa muito também que depende do país, mas são momentos diferentes. 120

Eu acho que o próprio... tamanho da instituição e demandas que ela tem também variaram 121

muito. Agora, no tempo do professor Almir houve recursos, em pouca coisa eu acho que 122

houve solicitação de empréstimo, e isso aqui foi feito com... isso que eu estou dizendo, não 123

tira, não pode tirar, vamos reinvestir, e a coisa foi crescendo. P: Então, se eu entendi bem, 124

no período do professor Almir houve um aumento do volume no resultado... R: 125

Patrimônio. Isso. P: ... e isso gerou um aumento consequente no patrimônio? R: No 126

patrimônio. Exatamente. P: E outra questão, professor Gustavo, é que com essa 127

burocratização, com essa mudança, com esse jeito meticuloso que o senhor menciona 128

do professor Almir de fazer, eu imagino que sobrevieram aí novas atividades e novos 129

conteúdos, novas maneiras de fazer algumas coisas dentro da organização. Imagino 130

que se criaram departamentos que não existiam, isso aconteceu ou não? R: Eu acho que 131

muita coisa... eu te digo, algumas coisas que existiam (inint) [00:15:09] foi desenvolvido, 132

outras mantidas, outras cresceram. Por exemplo, o esporte que começou com o professor 133

Elias, não? O professor Almir não abandonou. Pelo contrário. P: Incentivou? R: O trabalho 134

na instituição continuou firme na área esportiva. E sobretudo, assim, você aproveitava tudo 135

o que você podia de ter contato com o serviço com a comunidade. Então, foi um mundo de 136

convênios assinado, dos mais diferentes tipos. Nós chegamos a ter, eu poderia dizer para 137

você, 120 ou mais convênios. Agora até um pouco mais, quando se tem muito convênio de 138

bolsa de estudo, desconto para bolsa de estudo, entendeu? Então, e vamos dizer assim, a 139

136

universidade sempre procurou trabalhar com os melhores padrões, seja contábil, financeiros 140

etc. E nesse tempo todo eu nunca ouvi falar, por exemplo, de desvio ou coisa assim. Pode 141

ter às vezes de repente um equívoco de dizer, em desistir de alguma coisa que por cenário, 142

atrasou isso daí, não permitiram que avançasse. Mas eu acho que ela veio crescendo. Ela sai 143

de quantos cursos atrás aí? Vai para... (...) a universidade chegou a cinquenta e poucos 144

cursos de graduação. P: Quando o professor Almir assumiu, quantos cursos existiam? 145

O senhor se recorda? R: Eu acho que eram... olha, o único número que eu tenho na cabeça 146

é que por volta de 98 – eu já estava aqui, eu vim para cá em 91-92...? – tinham 32 cursos. 147

P: Quando ele assume? Por volta de... não, isso já é depois, 92 já é depois. R: Então. Ele 148

já era, isso veio crescendo, não? E agora ultimamente, agora a gente deu uma reduzida por 149

causa dos cursos que estão sendo oferecidos e tal, mas não quer dizer que eles fecharam. P: 150

Ele assume em 86? O senhor não sabe? R: Ele assume depois da crise de 85, que ele 151

assume, quando ele era vice do Elias. P: Ele foi reitor até...? R: Ele foi reitor, é bem assim... 152

ele deixa a reitoria a partir de 2003 que é quando eu assumo. P: E ele se torna diretor 153

geral. R: Não, ele já era diretor geral. P: É, ele se mantém, aliás. R: É. Só que aí houve 154

uma mudança que foi a seguinte, antes ele era reitor e diretor geral. E eu era vice-reitor 155

administrativo e vice-diretor geral. E tinha mais o professor Ely que era vice-reitor 156

acadêmico. Quando ele começa a fazer um... – 2003, 2004, 2005, 2006 – nesse período 157

funcionou um pouco diferente. Ele era o diretor geral, eu era o vice-diretor geral e reitor. E 158

ele ficou só... P: Diretor geral. R: É. Só que o professor Almir, ele foi uma pessoa que não 159

trabalhou só para a universidade aqui, vamos dizer, assim, só para a educação aqui. Ele se 160

projetou, ele fez muito trabalho que a universidade aqui foi pioneira. P: A (ABIEE) é um 161

deles, não? R: É. Não, ele criou muitas associações, não é uma só. Ele é dentro do Brasil 162

na Latino América, que tem professor ALAIME e também ele leva das instituições nossas, 163

aí já é, não só um momento, mas outras também a essas associações e inclusive 164

internacionais, a (IANSCU) [00:19:07] por exemplo, porque presentemente acho que o 165

Márcio que é esse novo reitor que é o presidente. Então ele foi, o Almir tinha uma 166

capacidade muito grande de criar coisas, de buscar apoios e ele se aproximou desses órgãos 167

todos, então ele ganhou um prestígio muito grande. Ele chegou a ter probabilidade de 168

pertencer a órgãos aí da área de educação, e tem coisas marcantes. Ele ajuda por exemplo 169

na organização da Zumbi, da Universidade Zumbi, tem toda uma história. Eu até acho que 170

ele tem uma capacidade impressionante, ele é muito determinado. P: E nesse período, 171

professor Gustavo, o senhor se recorda, assim, por exemplo, como a universidade é 172

uma universidade plural e, como o senhor bem colocou, ela tem uma identidade muito 173

mais à esquerda de envolvimento com a comunidade, e tal? R: É. Essa é uma outra coisa 174

que a gente precisa tomar um pouco de cuidado, porque é difícil o que é de esquerda e o que 175

é de direita aqui. Eu fiz um... a minha dissertação de mestrado foi sobre autonomia e 176

confessionalidade. E o que eu digo lá em alguns trechos é que a... a nossa, vamos dizer 177

assim (...) a nossa política acadêmica, ela não tem divergências quando você vai aos 178

documentos da Igreja que tratam da educação. Eles convergem. O que é diferente? É 179

diferente, vamos dizer assim, o vocabulário, a nomenclatura, mas no final eles são paralelos 180

e caminham juntos. E essa questão de esquerda, direita, me parece que quando alguém está 181

muito preocupado com o social, o pessoal fala que é de esquerda, é muito comum isso daí: 182

"é socialista"... e tal. Então eu acho que... eu sempre digo, a nossa identidade, ela está 183

calcada nos documentos da Igreja e aí você faz a leitura que quer, o que o senhor está 184

fazendo. Mas com toda certeza. E o que é que é confessionalidade? Confessionalidade é até 185

um termo que nem existe em dicionário e uso em função de ela ser confessional porque 186

pertencia a uma igreja. E a igreja toma, a Igreja Metodista, ela toma a educação como uma 187

missão. Então, nesse, aí não tem saída. Você não pode ter uma instituição pensando em 188

ganhar dinheiro. Você presta um serviço para a comunidade, oferece um serviço pela 189

137

universidade. E isso, quando a gente falar que é esquerda, não é esquerda, para mim perde 190

um pouco o foco. P: Certo. Mas, assim, olhando para a comunidade, principalmente 191

para o corpo docente, a gente tem... R: É. O professor Elias tinha um pouco mais de 192

preocupação de divulgar uma imagem desse tipo, e ele era uma pessoa assim, é o estilo dele, 193

que eu falo, cada um tem seu estilo. Ele gostava de provocar algumas coisas, ele muitas 194

vezes chegava para a gente e falava: "está muito calmo. Tudo aí está muito calmo. O que é 195

que nós vamos fazer para...?", sabe? Ele achava que era uma forma de... e é verdade, a 196

universidade ficou muito conhecida pelas posições que ele tomou. Não pode se esconder, 197

por exemplo, que quando ele apoia o congresso da UNE aqui dentro ou quando ele traz 198

aquela dos palestinos aí para... ele fazia, ele também provocava porque ele achava que isso 199

também era o papel da universidade e ele tem as razões dele. P: Mas nesse período, então, 200

quando o professor Almir vem a se tornar o novo reitor, aconteceram por exemplo 201

divergências com a comunidade? Com os atores? E houve algum tipo de esforço no 202

sentido de convergir para esse novo modelo, para esse novo estilo? R: Não. Eu acho que 203

para mim tudo está em cima dessa política, dessa discussão. A política, ela... foi aceita. 204

Essas coisas também não são imutáveis, elas sofrem alguns reparos, mas são pequenas 205

questões, mas que discussão, receberam bem, sempre defendeu e foi uma defesa que 206

também fizeram as associações de... aqui, associações por exemplo dos professores também 207

sempre defenderam muito a manutenção da política e ela está aí para ser, até hoje ela não 208

foi revogada. P: Agora fazendo uma pergunta mais pessoal, como é que foi a atuação 209

do senhor nesse processo quando o senhor veio para a universidade? E o que é que 210

motivou o seu engajamento nesse processo de mudança e estrutura? E qual foi o 211

significado dessa experiência? R: Eu já tinha uma... ((acha graça)) Quando o pessoal fala 212

que eu vinha de empresa, eu não vim de empresa, eu vim de empresa, mas eu vim da 213

educação também. Porque eu tinha me formado naquela época, tinha... fazia pouco que eu 214

tinha terminado direito, foi, assim, uma coisa que eu exerci também durante muito tempo, 215

a questão das aulas que eu dava que eu estava aqui, estava junto e estava no conselho. Quer 216

dizer eu já tinha um certo engajamento e comprometimento com as coisas que foram sendo... 217

o que aconteceu comigo foi o seguinte, eu no final da década de 80, eu tinha deixado a Romi 218

e a minha ideia era parar de trabalhar. Ou então fazer alguma coisa, assim, mais naquela 219

época diferente, menos pesado e tal, mas eu nunca consegui isso, nem ainda até agora não 220

consegui. Nesse meio aí, o professor Almir, além de estar na reitoria, ele estava como 221

presidente do COGEIME. O COGEIME é um órgão também importante nessa história. 222

Ontem eu estava lendo um material do COGEIME porque o COGEIME faz agora 50 anos, 223

dia 22 de abril. E eu fiquei incumbido de organizar algum evento em torno disso. Então, o 224

professor Almir vendo que eu estava mais livre um pouco do tempo, ele me convidou para 225

ser secretário executivo do COGEIME. E era um cargo sem remuneração. Ele queria que 226

eu fosse, que eu desse tempo integral. ((acha graça)) Olhei para ele: "Almir, eu gosto de 227

trabalhar com você, eu faço uma coisa diferente. Eu dou prioridade, mas eu vou ter que 228

mexer com outras coisas. Não posso estar lá em tempo integral". Eu não posso cumprir. E 229

aí, ele topou e então eu fui secretário do COGEIME. Esse fato acabou me aproximando 230

mais do Almir porque aí tinha uma voz em comum que a gente estava fazendo, e isso foi 231

muito interessante. Então, quando surge pouco depois a decisão do professor Davi, o 232

professor Davi de não mais continuar na vice-reitoria administrativa por uma questão, por 233

questões pessoais, o professor Almir começa a conversar comigo para ver do meu interesse 234

de ocupar a vice-reitoria administrativa porque ele achava que eu tinha o que precisava. 235

Precisava ser alguém da igreja, alguém que tivesse uma experiência acadêmica. Alguém 236

que tivesse experiência administrativa, que eu era administrativo, e esse figurino... P: O 237

senhor se encaixava? R: Eu me encaixava. E eu, nessa altura eu era do conselho diretor. 238

Tanto é que quando nós começamos a conversar foi o mês de julho para começar no ano 239

138

seguinte e tudo muito segredo, as coisas não estavam muito... pouco (inint) [00:27:21]. Eu 240

inclusive pedi demissão do conselho para deixar mais à vontade, e assim acabei vindo para 241

cá. E eu me dei bem porque eram coisas que eu tinha realmente experiência, já. E tinha uma 242

experiência com a Igreja porque sempre trabalhei muito em cargos da Igreja, tinha 243

experiência administrativa, tinha experiência acadêmica, então foi fácil vender o peixe 244

porque o pessoal que aqui sempre dizia: "olha, precisa ver quem vem, precisa uma pessoa 245

vai trazer" isso é o medo de uma pessoa que não fosse da área, não tivesse conhecimento, 246

mas isso não causou nenhuma dificuldade. E eu gostei, gostei, tanto é que eu fiquei e estou 247

ficando aí. ((acha graça)) Pude parar de pensar, parar em 1989... P: Já estamos chegando 248

em 2019, não? R: Se bem que eu tive um período que eu fiquei fora quando o Davi renuncia, 249

vem o professor Clóvis, e aí a uma certa altura o professor Clóvis me convida para ser vice 250

dele que o vice estava... não tinha vice e eu vim para dar uma mão para ele. E um mês depois 251

ele pede demissão que ele achou que não queria, não quis continuar, e aí pediram para 252

continuar e eu fiquei até agora. Eu saí da reitoria agora em outubro. P: Mas já voltando de 253

(inint) [00:28:45] R: Já estou agora... P: O senhor está como vice-diretor geral? R: Eu 254

estou assumindo um compromisso com a instituição de continuar prestando trabalho para a 255

rede. P: E professor Gustavo, falando um pouco aí desse assunto, na sua visão quanto 256

tempo levou exatamente para que a mudança de processos, de estilo fosse totalmente 257

consolidada na gestão do Prof. Almir? As mudanças, procedimento da maneira de 258

fazer, quanto tempo o senhor acha que levou para dizer: "olha, agora está 259

consolidado", essa questão de institucionalizar as políticas, quanto tempo na sua 260

visão? R: Olha virgula isso é um assunto permanente no período, porque eu acho que até 261

hoje tem alguma coisa que você poderia estar completando, sabe? Por exemplo, e é uma 262

coisa dinâmica, porque também não é uma coisa que... estática. Essa coisa você tem que 263

estar sempre de acordo, vendo cenário, vendo recursos, então você tem também... eu acho 264

que a linha básica permanece, mas você vai, você continua mexendo. Então eu acho que 265

isso daí, o que você pode dizer é que ela foi muito mais assim, presente nos momentos em 266

que você estava por formulando, discutindo, você tinha debates, tinha aquela coisa toda e 267

depois que ela é instituída, ela é recebida, foi aprovada pela comunidade e todo mundo 268

aprovando, você não percebe essa... percebe que você tem uma política que você tem de 269

empreender, tem de implantar, mas não dá para, acho que para você estudar história, olha... 270

até porque você pode trabalhar em várias direções. Você tem uma política acadêmica, mas 271

que ela se dividia. Então acadêmica básica, mas depois você continua trabalhando no ensino 272

e tal. Por exemplo, eu tenho dito e eu escrevi isso em alguns momentos aí, que eu acho que 273

por exemplo, a política administrativa, ela é uma que ficou para trás. Na minha dissertação 274

eu já falo isso, ela não caminhou da mesma forma. Por quê? Porque isso é uma coisa 275

fundamental que já... o pessoal não aprendeu a lidar, a trabalhar bem isso. Eu acho que aí 276

falta um pouco da... exatamente para você dar, vou colocar na administração a questão da 277

confessionalidade. E eu acho que... eu tenho até algumas palestras, coisa escrita sobre isso 278

porque eu que estava no administrativo, eu sentia isso. Aí você pode perguntar para mim: 279

"mas qual é a diferença?". Então, eu digo: "ora, eu procurei administrar sempre agindo de 280

uma forma que não é o que talvez aí o mercado use". Mas no que? Na questão do respeito à 281

pessoa, na questão do respeito aos direitos, a respeito de você... você tem que dar uma... 282

você tem que ter uma outra relação com o seu funcionário, entende? Nas condições de 283

trabalho, clima organizacional, essas coisas são fundamentais se você quiser falar em 284

confessionalidade para mim. Então até na hora de você demitir alguém, você não pode 285

demitir como se demite por aí. A gente chama aqui. Não. Eu acho que tem que fazer um 286

trabalho com a pessoa, você tem que estar pronto a ajuda-la, inclusive, numa recolocação e 287

isso faz a diferença. E você, eu sei que não é o caso aqui, mas poderia contar uma série de 288

situações que isso ficou marcado. E às vezes da própria pessoas, ela depois revelar isso, o 289

139

quanto marcou o momento em que você tem uma atitude diferenciada. Não sei se eu 290

consigo... P: Mas, isso aconteceu muito mais, no meu entendimento, no período do 291

professor Almir, essa política administrativa voltada a essa confessionalidade ou a essa 292

preocupação. R: Não... P: Não que não existe antes, mas me parece que ela é enfatizada. 293

R: É o que eu estava dizendo, as políticas, elas nascem em 90, ele era o reitor. As políticas, 294

a ideia de política, ela nasce ali é quando ele assume. Isso começa a ser trabalhado. Até 295

então, não é que não houvesse uma política, mas ela não estava institucionalizada, ela não 296

estava debatida e escrita, institucionalizada. Existia, assim, uma forma que não... não sei, 297

que era no dia a dia que vinha e dependendo de cada um. Até que você vem de diz assim: 298

"não, com a instituição é isso, isso e isso". Ela nasce quando o conselho universitário aprova. 299

Mas já porque a própria Igreja tinha aprovado em concílios ali, um pouco antes, aquela... as 300

diretrizes para a educação metodista. Que é aquilo que surge também, juntamente com outro 301

documento que foi fundamental porque era um documento da igreja que era o Plano para a 302

Vida e a Missão. P: Esses dois são fortes indutores das políticas? R: É. E são os 303

fundamentos. Lógico que se for voltando, você vai voltar na bíblia, voltar no (inint) 304

[00:34:16]. Não é? P: E, professor Gustavo, me parece também, ouvindo o seu relato, 305

que nesse período os ativos e as tecnologias utilizadas aí para a realização das 306

atividades da universidade foram modificados, ou substituídos, ou suprimidos. É isso 307

mesmo? Por exemplo, eu tenho um teatro novo que substitui alguma outra instalação 308

que certamente era mais precária, ou tem instalação de algum tipo de tecnologia em 309

sala de aula? Como é que foi isso? R: As demandas surgiram, está certo? A universidade, 310

ela nasceu quando ela estava lá no centro. Lá você tinha um salão nobre. Quando ela cresce, 311

aí decidem que ia construir um campus, não tinha como se ter um campus aqui e ter um 312

teatro que não comportasse talvez a demanda que você passa a ter aqui porque lá começa a 313

crescer. Por outro lado, aquilo ficou muito mais longe do colégio, também uma instituição 314

do Instituto Educacional Piracicabano, que é o colégio. Então não precisou acabar com 315

aquilo para começar uma coisa nova. E as demandas surgem, por exemplo: quando eu vim 316

para cá tinha pouco tempo que a instituição tinha começado a trabalhar a questão da 317

informática na instituição e nós fomos praticamente em muita coisa pioneiros. Essa questão 318

aí, eu me lembro... como é que chama o lugar que o aluno vai ver as coisas? (...) Os terminais 319

de consulta, nós fomos pioneiros nesse negócio. Muita gente veio aqui depois ver o que nós 320

estávamos fazendo. Eu me lembro de uma ocasião que uma empresa que vendia isso, já 321

tinha, também (inint) [00:36:04], ela veio aqui para vender e tinha uma reunião às 14:00 e 322

daí eles chegaram mais cedo um pouco e ficaram andando pelo campus. Eu lembro que 323

quando eles foram ver o terminal, que era o que eles estavam querendo vender para a gente, 324

e um funcionário nosso que estava ali por perto escuta um cara depois deles entrarem lá, um 325

falar para o outro: "o que é que nós viemos fazer aqui? Acho que é melhor a gente fazer 326

uma proposta de comprar tecnologia deles do que vender a nossa", entendeu? ((acha graça)) 327

R: Quer dizer, que nós temos, a universidade começou a andar na frente em muita coisa. 328

Mas, também, não, assim, como o espírito de ser o bom, o melhor, não. Até porque muitas 329

dessas coisas eram compartilhadas. Você ia a reuniões da ABRUC, por exemplo, onde tinha 330

as comunitárias e tal, e muita coisa era compartilhada, era discutido mesmo entre as nossas 331

instituições que são diferentes também em termos de cultura, de localização, enfim de 332

tamanho, que você também tinha dito. Então o que eu acho que se tentou rapidamente é 333

aquilo, fazer o melhor que pudesse, melhor qualidade com os recursos que tinha para atender 334

às necessidades que vinham sendo criadas, tanto é que até hoje nossos laboratórios, eles 335

quando vem as avaliações por exemplo do MEC, uma coisa que nós nunca tivemos nenhum 336

problema foi com a infraestrutura, para nota a cinco aí é de alto a baixo, alto a baixo. Até 337

porque outras, na questão de infraestrutura, se bem que nós podemos dizer que ainda não 338

está boa. É aquela coisa que tem que se avançar, você tem que renovar, você tem que 339

140

investir, você tem que dar manutenção. Quando você pega um período mais difícil, para a 340

educação como estamos vivendo, porque o governo com essas questões de FIES, acaba 341

então... arrebentou muita instituição e todo mundo sofreu com isso, você começa a ter que 342

fazer uma ginástica danada para dar conta. Uma concorrência muito grande, muitas vezes 343

desleal, e... mas você não pode recuar, você tem que continuar a sua política. Então, eu diria 344

para você se há alguma coisa que você ouve por aí, é que as pesquisas também fornecem 345

como resultado é que um dos pontos que sempre é mencionado é a questão da qualidade da 346

instituição. P: E olhando para essa questão, por exemplo, do terminal, dos laboratórios 347

que o senhor está colocando, então nós podemos entender que a maneira por exemplo 348

de articular essas atividades na secretaria, que se beneficiou do terminal, na sala de 349

aula quando o professor se beneficia de um laboratório melhor, a maneira de fazer as 350

coisas mudou? R: É. Eu acho que é uma mudança para todo mundo. Foi uma questão 351

evidente e que dependendo de como elas trabalham, vai ser mais ou menos. Mas eu posso 352

te dizer o seguinte: no momento que você tem possibilidade de introduzir um sistema 353

financeiro integrado, acadêmico integrado e não sei o quê, foi trabalhado isso, os sistemas 354

aqui foram todos desenvolvidos aqui. Todos. E isso inclusive muita gente veio conhecer. 355

Sistema de biblioteca, foi criado aqui, o sistema acadêmico... foram criados aqui. Então isso 356

era sempre uma preocupação de você estar na frente. Teve coisas por exemplo que a 357

princípio foi muito difícil, consegui agora, na minha gestão, que foi, por exemplo, a questão 358

do EaD. Havia uma resistência interna, a questão do corporativismo e tal que também é 359

comum. E da... essa questão ficou... vamos dizer, assim, atrasada. Mas a gente em termos 360

de instalações e laboratório, estamos na frente em muita coisa, eu acho. Entende? P: No 361

caso dos sistemas que o senhor disse que foi feito aqui então a gente também pode 362

entender que um pouco do sucesso se deve ao fato de que teve a participação de todos 363

os atores? R: É. Eu acho que todo lugar... eu sempre falo isso, olha: nós temos aqui um... 364

vai ser muito diálogo, o pessoal exige debates, tem órgãos que passam e tal e tal. Então eu 365

sempre brinco dizendo o seguinte: "olha, eu, como diretor, não acho muito bom isso, não". 366

Porque quem que não gosta de chegar aqui e falar "pá" e "pá"... mas eu tenho que reconhecer 367

primeiro que seria um equívoco, e segundo, que quando você envolve as pessoas, quando 368

você aproveita as pessoas no que elas têm de melhor, vamos dizer, a implantação disso e 369

depois o desenvolvimento disso, o uso disso, vai ser muito, muito mais qualificado que se 370

você simplesmente chegar aqui e bater o martelo. Isso para mim é... agora, dá mais trabalho? 371

Dá, muito mais trabalho. Tem muito mais problemas, tempo. Mas, eu acho que é o caminho 372

que a universidade adotou e que ainda não perdeu até hoje. Que o que mais se faz aqui é 373

reunião. É isso aí. P: Então, reuniões são constantes na vida, uma vez depois dessa 374

mudança, principalmente da institucionalização. R: E essa questão que eu falo de tempo 375

e tudo, é um problema por causa um pouco de DNA, não é? ((acha graça)). Porque essas 376

universidades, elas nasceram dentro da Igreja. E se é um lugar em que essas coisas são 377

assim, é na igreja. Entendeu? Então tem parte que está no DNA, sem dúvida. P: Perfeito. 378

Prof. Gustavo, eu vou agradecer, vou desligar aqui porque eu acho que cumprimos, 379

cumprimos aí a nossa... ((fim da transcrição)). 380

141

ANEXOS

ANEXO "C" – TRANSCRIÇÃO DE ÁUDIO

Arquivo Áudio 92802 REC_13-17-56 (14 min) Entrevistado: E2

Identificação das narrativas

P: Pesquisador

R: Respondente

((início da transcrição)) P: Vamos entrevistar agora [omitido], funcionária [omitido] da 1

Universidade Metodista de Piracicaba. Boa tarde. R: Boa tarde. P: Fala para mim 2

olhando para o período de transição do professor Elias para o professor Almir, houve 3

mudança na forma como as atividades aconteciam aqui na universidade? Tanto as 4

administrativas quanto as acadêmicas, você percebeu que houve alguma mudança? R: 5

Na época eu não percebi muita mudança porque os dois parece que trabalhavam meio 6

parecido, no sentido, assim, de resgatar história, valorizar – entendeu? – os funcionários 7

antigos, professores. Então, assim, eu não me envolvia muito nisso, mas eu percebia isso 8

que a mudança era uma... a mudança administrativa, eles eram mais agressivos no sentido, 9

assim, de crescer... P: Ele, o professor Almir? R: É. Professor Almir. P: Não o professor 10

Elias? R: Não. O professor Elias é mais assim, ligado à história, valorização da parte, vamos 11

falar assim, humana. E o professor Almir era como se fosse mais empresário, mas também 12

não deixava o lado humano, entendeu? Então ele queria que isso aqui crescesse, tanto que 13

em 20 anos de administração dele, isso aqui estourou em patrimônio, em tudo, em todos os 14

sentidos. P: Então, a gente pode concluir que nesse período de 20 anos houve um 15

aumento do número de ativos, de tecnologia na universidade? R: Em todos os sentidos. 16

Em pessoas, em professores, patrimônio, então, isso quando eu entrei aqui em 1985 nós 17

tínhamos 3 blocos. De repente em pouco tempo ele construiu vários outros, ele cresceu 18

assim... nossa. P: E essa mudança de estrutura, essa ampliação de tecnologia, isso fez 19

com que as pessoas mudassem o jeito de fazer as suas atividades? R: Eu acho que como 20

foi avançado mais em, também, tecnologia na área de informática, então isso aqui também 21

cresceu. É lógico que você tinha que se adaptar também nessa parte de informática. Então 22

é lógico que a gente mudou aquilo que a gente fazia, muita coisa manual e não tinha tanto 23

controle, que depois passou a ter. P: E aí passou a ter um relacionamento maior com os 24

computadores? Com equipamentos de informática... R: Isso. Foi. P: ... vocês passaram 25

a ter uma necessidade maior? R: Isso, foi uma coisa que foi interligando, acadêmico com 26

o administrativo, um tinha informação do outro. Por exemplo, hoje eu não conseguiria fazer 27

a folha e com isso o investimento, desde que veio de lá de trás, hoje eu consigo ver tudo o 28

que está na atribuição acadêmica, a vida do professor, a vida do funcionário através da 29

informatização que foi um investimento na época que o professor Almir fez. P: Hoje não 30

daria para imaginar fazer uma folha sem o auxílio da informática? R: Não, não faria 31

nada. Toda a estrutura que a gente tem não daria para fazer. P: Então é como se o 32

computador hoje fosse uma extensão da atividade de vocês? R: Isso. Exatamente. É, isso 33

também não cortou o nosso relacionamento entre amigos, não é? Tinha uns setores muito... 34

P: Esses novos ativos, tecnologias, passaram, então, a ter uma importância maior para 35

a sua atividade. R: Sim. Para a nossa atividade como a do aluno também. P: E o do 36

professor? R: Do professor também. Hoje ficou tudo mais fácil. Hoje o professor não 37

precisa ficar fazendo um documento que antigamente ele digitava um documento, assinava. 38

Hoje a maioria é feito tudo diretamente – entendeu? – em computadores. P: E a partir 39

dessas novas tecnologias, desses novos ativos, além de melhorar ou modificar o que 40

142

existia, surgiram atividades novas, coisas que antes não tinham no serviço, no dia a 41

dia? R: Ah, sim. Sempre tem coisas novas que está aprimorando, não é? Então... até porque 42

a universidade vai crescendo, então vai aparecendo coisa nova, que a gente não tinha e 43

começou a aparecer. P: E como que foi, agora do ponto de vista pessoal, como é que foi 44

essa experiência para você, essa mudança toda. Como é que você percebeu isso tudo? 45

R: Ah, o que eu percebi assim, que eu cresci também até em conhecimento. Em todos os 46

sentidos. Coisas que antes eu fazia um cálculo na mão, hoje eu jogo no sistema e ele faz 47

tudo. Então ele sai com perfeição, entendeu? Então o nosso sistema aqui, de informatização 48

seja desde o ponto do funcionário, ponto do professor e até o cálculo da folha, eu 49

praticamente, o que eu faço? Eu confiro. Ele faz tudo em questão de segundos. E tem um 50

controle em todos os sentidos, até controle de alunos. Entendeu? Para mim poder fazer um 51

pagamento, eu tenho que saber se aquele aluno, ele já fez esse pagamento, ele já está toda 52

vida dele acertado na secretaria, se não como é que eu vou pagar se eu não sei se o aluno 53

está lá? Então, isso é um controle que antes a gente tinha que ficar ligando nas faculdades, 54

entendeu? "Quantos alunos têm? Como é que é? Como não é?", e hoje está tudo... entendeu? 55

Então é uma coisa assim, que é muito bacana de se trabalhar e o envolvimento. Eu solto a 56

folha por exemplo, já sai valor, INSS, de imposto de renda, já sai tudo direto para recolher 57

e às vezes a gente ficava fazendo praticamente manual, conferindo e dava diferença. Um 58

professor que por exemplo dá... isso basicamente eu estou falando da minha área. Então, o 59

professor que trabalha em uma outra universidade que tem contribuição lá, de INSS, 60

antigamente quando ele trazia um papel na mão, se a gente esquecesse de ver aquele papel, 61

podia acontecer de dar problema. Hoje não. A gente coloca no sistema e ele que faz o 62

cálculo. Então não tem mais que ficar com essa preocupação. Então foi uma revolução. P: 63

E a partir desse avanço, em termos de capacitação de conhecimento que você mesma 64

mencionou, você percebeu que já com os novos ativos, com as novas tecnologias a 65

partir daí as pessoas passaram a compartilhar mais técnicas novas, conhecimentos 66

novos entre elas? R: Sim, claro. P: No setor por exemplo? R: Sim, sim. Sim, tem que ter, 67

não é? Porque uma não sabe o que você faz, a outra não sabe o tempo que você termina para 68

ela poder fazer o serviço. Então tem que estar sempre compartilhando. P: Então, a 69

mudança trouxe um maior compartilhamento? R: Trouxe compartilhamento em tudo, 70

desde o financeiro para a gente, da gente para o financeiro, para o contábil, é aqui um está 71

interligado no outro. Se eu não termino o meu no prazo, o outro não tem. Entendeu? Então 72

tem que estar um conjunto. P: Está ok. E você acha que existe algo, ainda, que precisa 73

ser melhorado, modificado nesse sentido? R: Sempre tem. Tem coisas que a gente precisa 74

melhorar, ser mais rápido no caso, ser mais rápido nas informações, no atendimento. Não 75

que a gente não tenha, mas o que eu percebo é em outros setores que não tem essa rapidez. 76

Percebo, por exemplo, tem pais de alunos que ligam aqui e não tem a informação rápida. 77

Por que? Eu também não sei, certo? Então, isso é o que eu vejo falar, que não tem às vezes 78

uma comunicação rápida, ou seja, às vezes ou por falta de compartilhar o conhecimento, em 79

alguns setores que aí, você sabe, mas não compartilhou com aquilo e aí, quando liga uma 80

pessoa vai atender um pai de aluno, não sabe dar informação. Então eu acho que isso que 81

mais percebo que falta aqui. P: E olhando para aquele período, do professor Boaventura, 82

depois do professor Almir, comparativamente como era e como ficou trabalhar nessa 83

organização na sua percepção? R: Então. Na minha assim, eu trabalhei muito pouco na 84

época do professor Elias Boaventura, entendeu? Eu posso falar da época do professor Almir 85

que foi muito bom. Ele deu, ele fez avanço em todos os setores. Então quando eu comecei 86

a trabalhar aqui... P: Isso por conta das decisões que ele tomou? R: Isso. Entendeu? Ele 87

era mais, assim, como eu vou falar assim, ele era uma pessoa arrojada, mais agressiva no 88

sentido de fazer isso crescer. Então, ele era corajoso. Ele investia, ele tinha coragem de fazer 89

e ter decisão. P: Mas no pouco período que você pegou do professor Boaventura, você 90

143

sente que era diferente, ou não? R: Sim. Era diferente. P: Trabalhar aqui era diferente 91

naquele período? R: É. Era como se... vamos falar assim, antes era como se fosse uma 92

extensão de uma casa sua. Era uma coisa tranquila. P: Menos profissional? R: Isso. Porque 93

todo mundo conhecia todo mundo, ele chamava você pelo nome, porque era pequeno, 94

também. Então, todo mundo conhecia todo mundo. Aí ele chamava todo mundo pelo nome 95

e conhecia todo mundo. E a partir do professor Almir já ficou muito grande. Então, aí eu 96

via como uma parte da sua casa e aí eu comecei a ver como um empreendimento, uma 97

empresa. Assim, empresa entre aspas. P: Sim, eu entendi. R: Você vê, eu não sei explicar 98

assim, em palavras. Mas que tinha diferença, teve. P: E na sua opinião, a partir do 99

momento que o professor Almir entra e começa a fazer essas modificações no sentido 100

que isso se tornasse um empreendimento, na sua percepção, quanto tempo levou para 101

que as coisas ficassem do jeito que ele queria? Porque ele ficou aqui 20 anos. R: É. Eu 102

acho que não ficou do jeito que ele queria. Ele queria deixar do jeito que ele queria, mas ele 103

não conseguiu e por que ele saiu, eu não sei. Mas eu acho que ele queria ficar e chegar onde 104

ele queria, porque ele não chegou onde ele queria. E quando ele tentou ficar para ver se ele 105

conseguia deixar do jeito que ele queria, ele saiu. Então eu acho que ele conseguiu até um 106

ponto. Depois eu acho que... P: Mas se você fosse medir isso com uma régua, de zero a 107

100 por cento, quanto que você acha que ele já tinha conseguido até os... durante os 20 108

anos que ele ficou? R: Ah, eu vou... eu vou falar por mim. Eu acho que ele conseguiu 70 109

por cento do que ele queria. E depois... ((silêncio)) P: E naquele período quando fez a 110

implantação da gestão do professor Almir, você lembra se teve algum tipo de 111

divergência entre os atores – as pessoas que estavam envolvidas no processo – se houve 112

alguma busca de tentar fazer uma convergência, uma vez que ficou evidente na sua 113

fala que tinha uma mudança. Então quem estava, vinha de um processo e agora ia 114

viver uma outra coisa. Teve divergência? R: Não. Não teve. Não teve. Nunca teve 115

divergência. P: Nenhuma? Nada? Não digo só no plano dos funcionários, na direção. 116

R: Não. Não teve, estava todo mundo empenhado, entendeu? Para que mudasse e isso aqui 117

crescesse. É isso que eu sentia, mas a gestão do professor Almir foi muito boa. Eu tiro o 118

meu chapéu para ele. P: E a transição do professor Almir para o professor Elias 119

Boaventura foi tranquila? R: Foi tranquila. P: Quando terminou o mandato, passou o 120

cargo naturalmente? R: Ele foi, naturalmente, entendeu? E... para mim foi tranquilo. Aí 121

daí para frente foram 20 anos de crescimento. Só crescia e crescia até que chegou a um 122

ponto que... parou. P: Entendi. R: E desde que ele saiu, eu não vi muito crescimento. P: E 123

tem alguma coisa nessa história que você quer acrescentar que eu não perguntei? R: 124

((acha graça)) ((suspiro)) Ah, eu prefiro guardar para mim. ((risos)) R: Entendeu? Prefiro 125

não falar. P: Está bem. Eu te agradeço, então. R: Que é muito pessoal. Então... ((fim da 126

transcrição)).127

144

ANEXOS

ANEXO "C" – TRANSCRIÇÃO DE ÁUDIO

Arquivo Áudio 92803 REC_13-56-43 (26 min) Entrevistado: E3

Identificação das narrativas

P: Pesquisador

R: Respondente

((início da transcrição)) P: Nós vamos entrevistar agora [omitido] que é (...) [omitido] 1

do atendimento integrado aqui da UNIMEP. E boa tarde, [omitido]. R: Boa tarde, Luiz. 2

P: A primeira pergunta que eu quero te fazer é o seguinte. Você começou aqui na 3

universidade no período do professor Elias Boaventura. Então na sua percepção, como 4

ficou a estrutura da instituição e o que mudou em relação à estrutura anterior na 5

passagem do professor Elias para o professor Almir: na sua percepção o que é que 6

mudou? R: O professor Elias, ele tinha um perfil que ele trabalhava muito com a questão 7

das comunidades. Então tinha um trabalho muito grande e intenso desenvolvido por ele e a 8

equipe dele naquele período, que favorecia membros, das pessoas da cidade com esses 9

trabalhos que eram, normalmente, realizados em locais de carência, de maior carência. 10

Muitos projetos na ocasião, o Projeto Rondon, tinha outros projetos que eu não vou lembrar 11

o nome agora. Inclusive tem a filha dele que trabalha aqui que talvez fosse, seria, é uma 12

pessoa interessante porque ela pode trazer bastante informação, tem, inclusive tem um 13

acervo dele na instituição. Naquela ocasião também tinha bastante apoio do governo com 14

relação a esses convênios, trazia benefícios para a instituição. Com a chegada do professor 15

Almir, a parte administrativa se tornou diferente, ganhou corpo diferente, um formato, outro 16

nível de exigências. E mudou bastante o formato, a composição dos setores, a própria 17

atuação da academia, porque já na época do professor (...) Elias, muito embora a gente tem 18

muitos professores ainda daquela ocasião, só que tinha um perfil diferente, mais... mais... 19

não sei – poderia dizer político? P: Sim. R: Quando mudou para esse formato mais 20

administrativo, as pessoas começaram a ter que se moldar a um modelo criado e se encaixar 21

nesse modelo. Não sei se eu consegui responder à sua resposta. P: Perfeito. Agora eu 22

queria entender o seguinte. E por exemplo, no caso da secretaria, você está aqui há 23

muito tempo. R: Isso. P: Olhando para esse período aí, descreve para mim, um pouco, 24

como eram as atividades e o que é que mudou nesse período? De um para o outro? R: 25

Sim. Bom, se a gente for levar em conta também o avanço da informática, 100 por cento. 26

((acha graça)). Que não dependeu pontualmente da gestão de um ou de outro, mas sim da 27

época que a informática entrou para ajudar pontualmente. Porque tenho certeza que ainda 28

que na gestão do professor Elias se naquela ocasião a informática estivesse presente, com 29

certeza também ela seria adotada e seria uma vantagem naquela época, inclusive. Então os 30

setores, eles se modificaram na gestão porque justamente nessa transição do final da gestão 31

do professor Elias para o professor Almir, também entrou a informática que favoreceu e 32

muito. Então, tudo aquilo que nós fazíamos de forma manual, ela passou a ser informatizada 33

a passos pequenos, mas passou a ser informatizada. Em 87 é que realmente veio a 34

informatização que favoreceu para a mudança total do setor, da estrutura, de toda a estrutura 35

porque com a informática você tem um outro olhar e outras possibilidades. P: A maneira 36

de fazer mudou? R: A maneira de fazer mudou completamente. Mas mudou também o que 37

não depende da informática, foi quando foi a junção das áreas que era uma outra... uma 38

outra visão de atendimento, de secretaria, quero dizer, que foi onde formou o atendimento 39

145

integrado. Porque aí, nesse momento é que foi a junção do atendimento acadêmico e 40

financeiro. P: Que até então era separado? R: Que até então era separado, que era a 41

secretaria... que era a antiga tesouraria... perdão. Juntou a secretaria e a tesouraria que até 42

então era separado. P: Então, o funcionário fazia alguma coisa, passou a fazer as duas? 43

R: As duas, exatamente. Claro que ainda tem um nível de separação... P: Sim. R: ... daquilo 44

que é competência exclusiva da área financeira ficou com eles, não? O atendimento hoje 45

trabalha na questão de acolher, avaliar, colocar a análise e manda para o financeiro para que 46

ele tenha, dentro do nível de competência dele, ele possa dar a sua decisão final. P: Então 47

a mudança de estrutura provocou uma mudança na atividade, uma vez que devia 48

fazer. R: Atividades. Isso. P: E somado a isso também tinha a questão da informática. 49

R: Justamente. P: ... permeando toda essa mudança? R: Permeando toda essa mudança. 50

E com isso, mudou o perfil dos funcionários, não é? Completamente, porque aí ele passou 51

a ter que ter um domínio praticamente de tudo da universidade, não é? P: As competências 52

mudaram? R: Exatamente. O nível de conhecimento foi outro, que favoreceu e muito, 53

porque os funcionários tiveram que se adaptar ao conhecimento tanto acadêmico quanto 54

financeiro, mas isso abriu o universo de conhecimento dos funcionários também. P: É nesse 55

período por exemplo que implanta o terminal de consulta com a informatização? R: 56

Com a informatização, nos meados de 87. (...) ((corte na gravação)) P: Então, continuando, 57

nós estávamos falando da implantação dos terminais. Então, assim, a atividade 58

também mudou no sentido da relação com o aluno, não é? Porque podia fazer parte 59

do seu atendimento... R: Sim. Sim, porque deu mais autonomia ao aluno tanto de consulta, 60

quanto mesmo com o passar do tempo, daí o autoatendimento no sentido de ele poder ter 61

autonomia de extrair determinados documentos do sistema. P: E é nesse período também 62

que acontece a digitalização dos documentos? R: A digitalização dos documentos... P: 63

No período do Almir? R: No período do professor Almir, mas ela veio a acontecer mais 64

tarde. Porque a gente tinha um processo de microfilmagem, do processo, inicialmente, 65

obviamente era arquivo físico dos documentos. (...) E depois a gente conseguiu avançar em 66

digitalizar... microfilmar aquele material. Da microfilmagem daquele material quando foi 67

em meados de 99, 98-99, a gente começou com o processo de digitalização, mantendo os 68

arquivos em CD, que era a ferramenta da época, não? E a gente começou com o que a gente 69

tinha de arquivo atual, e trabalhando com o passado também, para que fosse fechando toda 70

a digitalização desses documentos. Aí a gente conseguiu digitalizar 100 por cento daquele 71

material, claro que teve um processo de seleção, de descarte, porque era um volume 72

gigantesco, não é? E quando avançou na avaliação de todos os documentos, iniciou o 73

processo de digitalização de um outro grupo que ainda não tinha chegado na 74

microfilmagem, então... inclusive tudo o que estava microfilmado passou a ser digitalizado. 75

Aquilo que não estava digitalizou-se, e a documentação atual também passou a ser 76

digitalizado até fechar todos os tipos que a gente tinha, de documentação que a gente tinha 77

em trânsito, porque foram as três fases: o completamente manual, o microfilmado e aí 78

passou a ser o digitalizado. P: Completamente digitalizado. R: É. P: Então, nesse período 79

– vamos dizer assim – que surgiram também novas atividades e maneiras de fazer 80

porque se fazia de um jeito... R: Sim. Aí, com isso teve que se aprimorar a forma de 81

trabalhar, o funcionário teve que se... ter novos conhecimentos, a forma de... a exigência na 82

contratação passou a ter que ser outra e não pôde abrir mão de quem não tinha determinados 83

conhecimentos com relação à informática, mas tinha o conhecimento do conteúdo que a 84

gente tinha aqui porque tinha que ter um processo... pessoas com capacidade de selecionar. 85

E aí, foi que a gente teve que fazer a... a fusão dos dois universos de funcionário, de 86

conhecimento de funcionário que a gente tinha, fazer uma adaptação, para que todos fossem 87

capacitados para estar trabalhando com esse assunto. P: E nesse período aconteceram por 88

exemplo, divergências, resistências? À mudança? R: Sim, sim. P: E houve uma busca 89

146

no sentido de tentar convergir a resistência, ou simplesmente eles foram cortados e 90

foram contratados novos? R: Não. Não, foi feito um trabalho intenso com eles de 91

adaptação, de aceitação. Quem optou mesmo, no final das contas, por sair ou em 92

determinado momento saiu, a universidade fez, teve que acabar fazendo o desligamento, foi 93

porque realmente aí já não tinha compatibilidade, a pessoa realmente não queria. Só um 94

minutinho, Luiz... (...) ((corte da gravação)) P: Muito bem. E a partir daí, com todas essas 95

modificações, as pessoas envolvidas passaram a compartilhar as novas técnicas, as 96

novas maneiras de fazer umas com as outras? R: Sim. Inclusive os novos contratados 97

que no processo de seleção já tinham que ter um nível de domínio de informática 98

diferenciado, foram... foram os que capacitaram os funcionários mais antigos nesse sentido. 99

E o inverso também aconteceu porque daí o funcionário mais antigo teve que contribuir com 100

o nível de conhecimento... P: Do processo? R: ... do processo, da universidade como um 101

todo, da importância de cada documento. Porque o volume era tão intenso que você tinha 102

que ter discernimento do que e como trabalhar, qual a importância de cada assunto. Que 103

tanto o volume de documentação quanto o universo de documentação. P: Entendi. (...) 104

((corte na gravação)) P: Agora, por último, [omitido], na sua percepção, agora pergunta 105

bem pessoal, na sua percepção como era e como ficou trabalhar nessa organização, 106

olhando para os dois períodos? R: ((suspiro)) É que é difícil você perguntar para uma 107

pessoa que tem tanto tempo de casa que nem... ((risos)) P: Sim. R: Porque a gente sempre 108

parte um pouquinho para o lado do saudosismo, inclusive daquelas pessoas, de todas as 109

partes, inclusive do professor Almir. ((silêncio)) Eu acho que a gente sempre tem que olhar 110

assim, todas as fases foram importantes, antes era muito... era mais difícil no sentido de que 111

era mais demorado todos os atendimentos, tudo o que você tinha que providenciar, não é? 112

Era... era muito manual, mesmo. P: Mas o volume era menor? R: É. O volume se tornava 113

menos... ele era menor. Com certeza. Mas, ele era mais lento e com isso você ficava, assim, 114

às vezes para atender um documento para um aluno, um histórico, era uma semana a 15 dias 115

porque exigia a máquina datilografar, exatamente. P: Os instrumentos eram outros? R: 116

Os instrumentos eram outros. Por um exemplo, a entrega de notas. O professor entregava 117

uma papeleta de notas, então a secretaria tinha que calcular o resultado final. Depois teve a 118

fase que ela... depois de calcular, ela tinha que transcrever o histórico escolar que era 119

datilografado. Quando chegava no histórico final, ela tinha que pegar aquele histórico, ela 120

fazia semestre a semestre, ela ia passando os resultados, ela tinha que fazer um histórico 121

completo num outro formato, num outro tipo de material para fornecer para o aluno. Nós 122

tínhamos dois tipos de diplomas, se não três. Um era escrito, manuscrito e você tinha que 123

ter domínio da... da caligrafia, não? O outro já era num outro modelo de papel, mais simples, 124

mas tinha intervenção da gráfica. E um outro, uma intervenção da gráfica ainda maior 125

porque era pergaminho que aí se você visse o trabalho da gráfica era letra a letra, aquelas 126

letrinhas de ferrinho que o funcionário tinha que ir pondo no segmento, não é? Então, 127

mesmo processo seletivo, que a gente também trabalhava, para fazer uma prova do 128

vestibular, você ficava confinado uma semana numa sala datilografando a prova, numa sala 129

sem contato com ninguém, até que esse material fosse para uma gráfica, até que essa 130

gráfica... até que essa gráfica também o funcionário de lá ficasse confinado no tempo que 131

precisasse para produzir aquela... aquela prova. E eu particularmente cheguei a ficar 132

confinada numa sala, eu acho que umas três semanas, mas junto a mim tinham os 133

professores que já iam fazendo a conferência daquilo que era minha datilografia para 134

verificar qualquer tipo de erro. Que a gente não podia ter nenhum erro. Se tivesse um erro 135

de uma letra sequer, de um número numa prova de matemática, tinha que refazer a página 136

inteira que você não podia, na época era o lápis borracha. Então, quer dizer, era mais pesado 137

o tipo de trabalho. Hoje você trabalha com menos pessoas, com um volume maior de 138

trabalho, mas você consegue fazer mais coisas ao mesmo tempo, inclusive. ((riso)) P: Então 139

147

você entende por exemplo, que nesse momento a questão dos equipamentos de 140

informática se tornou um componente do trabalho? R: Indispensável. P: Não tem 141

como... R: Não tem como retroceder. P: Não tem como fazer hoje sem ele? Você não vê? 142

R: Sem ele não, a não ser que você quadruplique o número de pessoas pela demanda que 143

hoje a gente faz porque antigamente, quem era secretaria era só secretaria. Quem era 144

financeiro era só financeiro. E quem era secretaria, tinha quem era só atendimento, que só 145

recolhia e passava para trás, atrás tinha uma retaguarda, uma equipe que processava aquilo 146

lá, que era, começava com 87 pessoas, quando eu comecei. E aí, foi, foi. Hoje nós somos 147

esse universo que você está vendo aqui. P: Umas 20 por aí ao todo? R: Não. A parte... de 148

parte do atendimento que faz tudo do acadêmico e parte do financeiro, nós somos em 15. P: 149

E era 87 só na retaguarda? R: Só na retaguarda. Mas uma média de uns 12 é na frente de 150

atendimento só para o acadêmico. Depois tinha um outro universo não tão diferente disso 151

para o financeiro. Eu falo isso nos idos de 80-85-86. Quando foi 87, aí já começou a 152

mudança com a vinda da informática já começou a mudança e foi abaixando esse número 153

para 60-50-40... gradativamente. P: Então hoje, quando a [omitido] pensa na atividade 154

dela, não é possível dissociar computador? É parte da atividade? R: Jamais, é parte da 155

atividade. P: É como se fosse uma extensão do corpo? R: Uma extensão. Exatamente. 156

Exatamente. É. P: E na sua opinião, quanto tempo levou exatamente, veio a informática 157

nessa época, você falou 87, para a coisa ficar com a cara que tem hoje? Com a cara 158

que eu digo, não dos detalhes, mas assim, para você perceber: "essa é uma gestão, essa 159

é outra". Quanto tempo levou na sua percepção? R: Olha, aproximadamente... 160

((silêncio)) uns cinco anos. Porque aí, a gente teve que fazer um trabalho também de 161

adaptação, porque os sistemas financeiro e acadêmico tinham que se conversar. Então, não 162

bastava entrar a ferramenta do computador, físico, por uma máquina na sua frente... P: Você 163

precisava do software. R: ... não bastava o funcionário trocar a máquina de datilografia por 164

um computador, conhecer o Word, Excel etc. Na época nem tinha o Excel, tinha o 165

QuattroPro. Ele precisava o sistema trazer a informação para a gente, não é? Então aí nós 166

tivemos que fazer um trabalho junto ao DTI para que o sistema acadêmico e financeiro se 167

conversassem, por quê? Até então o financeiro, o que é que tinha lá? Uma ficha onde o 168

aluno trazia um comprovante de pagamento e você colava esses comprovantes nos 169

quadradinhos que correspondiam aos meses para comprovar que ele pagou. Era isso. Então 170

teve que se construir o sistema financeiro – não é? – e fazer todas as implementações para 171

que ele e o acadêmico, o que o acadêmico faz, reflete no financeiro. P: E essa construção 172

de software obviamente se deu a partir...? R: Com os funcionários mais antigos da 173

secretaria, os mais antigos do financeiro e a equipe de DTI. P: Respeitando sempre a visão 174

institucional daquela gestão? R: Sempre. Sempre. Sempre. P: Porque é uma instituição 175

confessional, imagino que o sistema foi feito desenhado para ela, não é? R: Desenhado 176

exatamente com o modelo da universidade. E sempre consultando, sempre com bastante 177

diálogo com todos os envolvidos. P: Então eu posso entender por exemplo que a 178

construção desse sistema ajudou e muito na consolidação da nova gestão? R: Sim. P: 179

Porque o sistema foi impedindo que coisas que não podiam ser feitas fossem feitas? R: 180

Exatamente. Exatamente. Sempre com... sempre se pautando nas... na visão do todo da 181

universidade. P: Está bem. [omitido]... R: E sempre com... assim, muito... sempre exigindo 182

muito assim do conhecimento dos funcionários e do empenho dos funcionários – não é? – 183

e ouvindo muito, sempre a direção sempre ouviu muito assim, o que a gente via como 184

necessidade. E a equipe... P: A construção foi democrática? R: Foi democrática. E a 185

equipe do DTI sempre muito disponível, não foi assim, porque eu tenho conhecimento, eu 186

sou o analista, eu entendo que é para ser assim. Não, o analista sempre... os analistas da 187

universidade sempre se pautaram muito assim, no que o usuário precisa. É sempre baseado 188

no que o usuário precisava. E aí, nunca tem um sistema pronto. Cada dia você vê uma 189

148

necessidade a mais. Então, não tem um dia que a gente não conversa com a equipe do DTI 190

e fala: "olha, mas podia ficar melhor se você colocasse essa cerejinha". ((riso)) P: Então há 191

uma melhoria para ser feito? R: Sempre há uma melhoria. P: [omitido], muito 192

obrigado... (...) ((corte do transcritor)) ((fim da transcrição)).193

149

ANEXOS

ANEXO "C" – TRANSCRIÇÃO DE ÁUDIO

Arquivo Áudio 92804 REC_15-57-01 (84 min) Entrevistado: E4

Identificação das narrativas

P: Pesquisador

R: Respondente

((início da transcrição)) P: Nós estamos aqui com o Prof. Dr. Davi Ferreira Barros, ex-1

vice reitor administrativo e ex-vice diretor-geral da Universidade Metodista de 2

Piracicaba. Professor Davi, boa tarde. R: É nesse período, que você está mencionando? 3

P: Isso. É o período que já está estabelecido lá na tese. R: Está certo. Boa tarde. P: 4

Professor Davi, eu queria começar perguntando para o senhor o seguinte: o senhor foi 5

vice-reitor em um momento em que o professor Elias Boaventura deixava de ser reitor 6

e o professor Almir, que era vice-reitor do professor Elias, vice-reitor administrativo, 7

assumia a reitoria e a direção-geral da UNIMEP e do IEP. Na sua percepção, como 8

ficou a estrutura da instituição nesse momento, e o que mudou em relação à estrutura 9

anterior? R: Bem, na gestão do professor Elias, primeiro é o estilo de gestão do professor 10

Elias era um estilo mais... embora ele fosse uma pessoa que dialogasse bastante, ele tinha 11

também um carisma muito forte enquanto líder, e o sistema dele não é um sistema muito 12

estruturado, muito organizado com vistas a uma organização, porque ele trabalhava a 13

instituição muito mais no seu crescimento natural em relação ao mercado. Mas, as suas 14

ênfases estavam voltadas para uma questão ideológica, em que na verdade – ao que nos 15

parece – a instituição era utilizada para dar força a um movimento de esquerda que na época 16

estava procurando ganhar mais força no país. Então, ele brincava que ele era do MR8 ((acha 17

graça)) embora não fosse vinculado. Então às vezes, entre os de esquerda ele (...) dizia que 18

era da equipe mais radical, ainda, não é? Mas na verdade era um bom político no sentido de 19

sentar à mesa, de dialogar e de conversar. (...) E como ele fez... a UNIMEP da época, o 20

Instituto Educacional Piracicabano, aproveitar um período interessante da sua história, ele 21

começou (...) a ganhar influência também na comunidade – estou falando disso para depois 22

falar da mudança – criando escolas na periferia e colocando professores vinculados também 23

à questão da educação como a popularização da educação, já que o estado e o município não 24

proviam adequadamente, então, nas periferias. Isso foi uma experiência aparentemente boa, 25

bonita, que atraiu muito a atenção na época, mas foi muito traumatizante internamente 26

porque a atenção para os meios administrativos e de desenvolvimento daquela instituição 27

educacional, de certa forma, ficavam mais ou menos, eram tocados de uma maneira, 28

exagerando a palavra, "caótica". E ele delegava algumas funções e assim ia. E com grande... 29

como estávamos ainda no período (...) de 1985-86 que estava no final da era militar. Então, 30

ainda sob os auspícios da Ditadura Militar, realmente foi um período de transição na escola, 31

a passagem que houve, aconteceu a crise dessa gestão muito de esquerda da instituição e os 32

seus... que o professor Elias tem uma liderança provocativa das estruturas da Igreja também. 33

Quer dizer, contestava não somente a estrutura política do país, mas também da própria 34

Igreja. Então, (...) criava uma animosidade, um desconforto para as lideranças da Igreja até 35

que houve uma tentativa de retirá-lo de golpe, que aconteceu lá em 85 – em janeiro, se eu 36

não me engano, de 1985 – quando ficamos 40 dias sitiados dentro da instituição e eu estava 37

no grupo do professor Elias contra a chamada "Direita da Igreja" ((acha graça)) que queria 38

derrubá-lo. Teve um bispo, Messias Andrino, que esteve muito vinculado lá também nesse 39

150

movimento. P: Movimento contra ele? R: É. Contra ele. E que tinha sido aluno da 40

instituição, foi pastor aqui das igrejas locais e tinha se tornado bispo, e então realmente houve 41

uma convulsão muito forte naquele... e a Igreja tentou então tomar o poder da instituição 42

para mudar o rumo das coisas porque não estava... então era um jogo, a questão de liderança 43

e de gestão estava muito tomada pela questão ideológica de poder mesmo, de quem 44

comandava a instituição, em um cenário de um país que estava numa transição de uma 45

ditadura para um recomeço do período democrático. Só que na UNIMEP a esquerda havia 46

se instalado com bastante antecedência e tentava formar na UNIMEP um polo de contestação 47

do Regime, de formação de líderes e essa coisa toda. Eu acho que esse é o cenário em que a 48

crise se instalou na UNIMEP e havia dentro da UNIMEP um poder docente muito apoiador 49

da filosofia da gestão que vinha com o professor Elias e que criou realmente uma grande 50

dificuldade para uma transição para uma gestão negociada no momento seguinte. Então, a 51

solução da crise com o professor Elias e a Igreja – na época – personalizando nele, mas com 52

toda a UNIMEP e a Igreja (...) houve um acordo de uma negociação dolorosa, que ficamos 53

40 dias com a escola todinha paralisada, movimentou autoridades, movimentou um monte 54

de coisas, moradores das favelas, vieram movimentos populares que na época já existiam 55

em um bom número em Piracicaba, tomaram a instituição, ficaram morando lá dentro. Então 56

foi realmente um período que era concentrar tudo aquilo no campus central, praticamente 57

não existia, ainda o taquaral, as atividades maiores, eram todas aqui. Então aí houve um 58

período de negociação, aqueles que tomaram o poder não conseguiram de fato tomar 59

legalmente na estrutura da Igreja, mas não conseguiram tomar posse porque houve a reação 60

e se fechou tudo e aí criou-se o impasse. Na negociação de pacificação, então o Elias... deixa 61

eu puxar os alfarrábios aqui. Houve uma negociação que durou alguns meses e que o 62

professor Elias ainda continuou no comando da instituição e os cargos foram devolvidos às 63

pessoas que... – inclusive o meu ((acha graça)) diretor da Faculdade Aplicadas, era diretor à 64

época e tinha caído junto. E então as pessoas voltaram às suas posições com o compromisso 65

dele então construir uma administração que fosse de consenso entre a Igreja e a própria 66

instituição e o corpo docente de funcionários da instituição para o mandado seguinte. Então, 67

dessa negociação surgiram as três pessoas que na época representavam, de certa forma, as 68

forças dominantes dentro da instituição e que a Igreja... e também dentro da própria Igreja, 69

por incrível que pareça, dentro dos próprios metodistas pessoas que estavam em campos 70

separados do ponto de vista ideológico. E aí, então o professor Almir, ele foi a pessoa que 71

representou esse ponto de aceitação por quê? Porque na verdade era um triunvirato, o 72

professor Almir, o professor Ely Eser e eu. Eu representava o lado mais conservador ((acha 73

graça)) ou seja, de direita, na época eu representava a pessoa mais preocupada com a gestão, 74

com a administração, com otimização de... o professor... P: Com a visão no negócio? R: 75

Exatamente. Uma visão para o negócio que gostava da educação, tinha feito doutorado nessa 76

área e tal. O professor Ely Eser é um teólogo, filósofo muito competente que um tenho 77

respeito e tenho amizade até hoje, muito... é uma pessoa de uma capacidade fantástica. Mas 78

extremamente simpatizante do PT, até hoje, e voltado para uma ideologia realmente de 79

esquerda, de uma educação calcada nos princípios da esquerda. E o professor Almir, que era 80

uma pessoa que transitava bem nos dois... P: Nos dois polos. R: ... então, esse trio de certa 81

forma foi o arranjo – vou chamar assim – das lideranças atuais que em condições de assumir 82

a gestão e de ter uma certa representatividade junto à comunidade interna e junto à Igreja, 83

para (...) pacificar a instituição e continuar. Eu acho que esse preâmbulo é importante para a 84

gente sinalizar a... bem, então aí assume o professor Almir, eu assumo a vice-reitoria 85

administrativa e como a escola realmente estava mais ou menos quebrada ((acha graça)) com 86

muitas dívidas. P: Então a crise não era só política, era financeira também? R: A crise, 87

ela veio piorando porque a instituição começou a gastar muito dinheiro nessa... porque essas 88

escolas haviam mil alunos na periferia, tudo gratuito. E tudo pago pela instituição. E o que 89

151

é que aconteceu? Os recursos da instituição começaram a drenar e o professor Elias achava 90

que podia fazer empréstimo, renegociar em banco. Ele absolutamente não respeitava o 91

sistema. Então nós tínhamos dívidas, para citar um exemplo, com o BCN de vários anos que 92

o BCN não conseguia cobrar um tostão, e não tinha coragem de executar de medo da 93

UNIMEP, de medo da postura política da UNIMEP. Então quando nós... eu, sem ter o 94

preparo, virei o negociador de dívida junto aos bancos e de não... não adiantava ir na agência 95

local, tinha que ir para sedes. P: Mas o irmão era oriundo de banco? Trabalhava em 96

banco? R: Tenho trabalhado demais. Assim como funcionário, não tinha, nunca tive um 97

cargo de posição em banco. Era começo de carreira, trabalhei até no Banco do Brasil e no 98

Banco Itaú e depois eu saí para fazer carreira acadêmica. Então, eu acabei – quer dizer – 99

tinha noções de contabilidade, ((acha graça)) tinha estudado contabilidade no curso médio, 100

tinha feito direito e doutorado em gestão do ensino na educação superior. Mas, a grande 101

escola, na prática ((acha graça)) foi UNIMEP aí. E tivemos, eu me lembro até do professor 102

Nemésio, que ele era tesoureiro, e eu e ele fazíamos, chegamos a conversar com – no banco 103

do BCN – era o dono do banco lá (...) em Alphaville, que a sede era lá e o dono do banco 104

negociando. Chegou a dar um murro na mesa e falando palavrão: "puxa, mas não tem 105

dinheiro para"... a crise financeira foi tão grande que chegou um período que nós oferecemos 106

para esse banco, ele falou: "o Banco Central está em cima de nós. Se vocês não puserem 107

algo na mesa, nós temos, nós vamos ter problema com o Banco Central". E aí nós já tínhamos 108

o campus Taquaral que estava evoluindo. Eu tive uma ideia e falei: "vou jogar na mesa, o 109

homem está bravo". ((acha graça)) E aí nós jogamos, e nessa época já era o professor que 110

negociava, era o professor Sérgio Tavares que estava, o Nemésio tinha sido convidado para 111

trabalhar no Colégio Batista em São Paulo e ele foi. E aí, o Sérgio Tavares assumiu a função 112

dele e passou a ser o meu companheiro de negociação. Talvez... (...) nós não tínhamos, nós 113

não conseguíamos, nesse começo de gestão. Então, o professor Almir teve uma... (...) dividiu 114

bem as funções. Ele ficou mais com a função de conduzir a instituição. Ele era muito 115

organizado, (...) ele assumiu a condução do Conselho Universitário, tudo certinho com atas, 116

com as coisas bem... ele era uma pessoa sistemática e tinha realmente uma visão de 117

organização bastante boa. E ele então delegou para o professor Ely Eser tocar a questão 118

acadêmica e a questão financeira e administrativa do dia a dia, comigo. Então tinha muita 119

liberdade, e o professor Ely Eser também. E nós nos reunimos constantemente. Então, havia 120

entre nós uma... apesar das diferenças ideológicas, havia entre nós uma camaradagem muito 121

boa. P: Uma sinergia. R: Uma sinergia – é uma boa palavra – para reunir as forças e levantar 122

a instituição que estava... não conseguia fazer um pagamento de folha. Houve período em 123

que nós tivemos que fazer que os empregados tomassem empréstimo em banco para nós 124

pagarmos o salário dele ((acha graça)) e a gente assumir o compromisso de pagar aquela 125

conta dele. Não foi uma ou duas vezes, apenas, não, em que nós tivemos que apelar para a 126

boa vontade dos funcionários para poder pagar os salários deles e depois a gente ia rolando 127

com os bancos. Então a crise financeira foi muito forte, foi muito dolorosa na época. E então 128

voltando a aquela negociação, só para situar dentro do contexto dos três e da liderança do 129

professor Almir que dava toda força para isso, nós chegamos um dia para... que o maior 130

credor era o BCN porque tinha a questão do basquete que ele patrocinou, e aí foi as relações 131

foram ficando piores por causa que a instituição não conseguia – e era uma dívida grande. 132

Eu cheguei a propor a eles: "se você está com algum problema com o Banco Central – você 133

não, o senhor na época, toda reverência com o dono do banco ((acha graça)) – por que é que 134

o senhor não compra?", que nós temos uma área de terra lá, dava 16 alqueires entre o campus 135

e a Fazendinha tinha aquela área perto da estrada assim, que até hoje é vazia. (...) Depois 136

plantou eucalipto, aquela coisa toda, mas até hoje está... Agora com o shopping vai talvez... 137

aquilo vá. Mas aquela área ainda é vazia. "E nós temos uma área lá que nós poderíamos fazer 138

uma venda para vocês para"... e ele, "mas nós não podemos ter patrimônio", "mas a gente 139

152

faz com a cláusula de recompra. Depois nós vamos recomprando, quer dizer, vai ser uma 140

forma de pagamento e o senhor ficaria"... P: Quites com o Banco Central? R: "Ficaria 141

melhor com o Banco Central e nós estaríamos em uma... porque nós estamos começando a 142

recuperar e é só uma questão de tempo. É que o tempo de vocês é mais urgente do que o 143

nosso", e aí nós fomos. E acho que como se diz – "Deus ajuda quem cedo madruga" – e 144

começou também a melhorar o mercado de ensino superior, que começou, a UNIMEP 145

começou a ganhar mais alunos. E eu sei que – acho que depois de uns dois anos do início da 146

gestão – quase fizemos uma festa no mês que nós conseguimos pagar a folha integral, sem 147

precisar pedir ajuda para banco. Então foi assim, para você ter uma ideia, foi uma gestão 148

muito dolorosa, dolorida ((acha graça)) nesse período de... porque ela foi instalada em cima 149

de uma grande crise financeira de passivos muito fortes, e enxugamentos, porque teve que 150

fazer, foram cortadas muitas coisas daqueles devaneios do professor Elias ((acha graça)) não 151

menosprezando os interesses que ele tinha na época e que foram, mas que foram feitos de 152

uma maneira, sem ter o respaldo para sustentar aquilo lá. E então foi um período bastante 153

difícil, mas pelo lado da reitoria eu negociando com os diretores que também tinham as suas 154

demandas, investimento, comprar laboratório... então (...) a gente não podia cercear o 155

desenvolvimento interno, e ao mesmo tempo não tinha dinheiro, tinha que fazer... nós 156

chegamos a negociar com o banco, assim:"chegou um dinheirinho do MEC", às vezes a 157

gente ganhava um dinheiro para alguma coisa e ia lá para tapar buraco. Eu cheguei a negociar 158

dívida com 40 por cento do valor nominal. O banco sabia que a UNIMEP não tinha nada, 159

então fazia leilão quando tinha um dinheirinho e a gente chegou a ter abatimentos em dívidas 160

por negociações favorecidas muito importantes nesse período. Então, fomos atacando. O 161

professor Almir, então, cuidando (...) da imagem da instituição, das relações com a Igreja, 162

relações internacionais, e nós, o professor Ely trabalhando a estruturação acadêmica dos 163

cursos, fazendo conselho de ensino e pesquisa funcionar realmente, e ele começa a trabalhar 164

a questão da política acadêmica. Naquela época começou a alinhavar as questões e então foi 165

nesse período que essa estrutura que foi se organizando, a partir de um crescimento. Foi 166

então, uniram-se dois fatores interessantes, uma reorganização interna de saneamento num 167

primeiro momento forte e ao mesmo tempo reorganizando a estrutura administrativa, tanto 168

administrativa quanto acadêmica, no funcionamento da instituição; e por outro lado, um 169

bafejo positivo do mercado e o aumento, então as receitas começaram a chegar e aí, então, a 170

UNIMEP (...) começou um período de grande crescimento, não só no mérito como financeiro 171

da UNIMEP sob a gestão do professor Almir. E então não sei, até que período que vai você? 172

São os quatro primeiros anos? Só o primeiro mandato dele? P: Pelo menos os dois 173

primeiros. R: Os dois primeiros mandatos? P: É, que eu já entrevistei o professor 174

Gustavo hoje de manhã, que foi o seu sucessor no segundo mandato. R: Foi, no segundo 175

mandato. P: Então, eu estou trabalhando nessa faixa, que depois, no terceiro em diante, 176

eu acho que aí já tem uma nova mudança de estrutura porque é quando ele separa a 177

direção geral da reitoria, que ele fica diretor-geral e o Gustavo reitor. Então eu estou 178

caminhando só no período em que ele ocupava... R: As duas posições. P: ... as duas 179

posições porque a estrutura é a mesma que se iniciou. R: É. Então, vale também, apenas 180

para efeito de informação histórica de por que é que eu saí e o professor Gustavo entrou. 181

Não sei se você sabe dessa. P: Não. E eu queria chegar nesse ponto. R: É. Então, nesse 182

primeiro mandato, aí eu tenho que mencionar é uma questão pessoal de vinculação com a 183

Igreja, porque... P: O que mais se sentir à vontade. R: Não, eu estou completamente à 184

vontade para efeito de dar o quadro da situação da época. Porque as coisas são imbricadas, 185

é uma escola de uma Igreja e quem é líder da escola, também é membro da Igreja. (...) Nesse 186

período... P: Eu conheço a história da boca de outros. R: Da boca de outros. P: Seria bom 187

ouvir da sua. R: Vai ouvir o que aconteceu comigo e com a minha família. E nós 188

frequentávamos a Igreja da Paulista que é a Igreja onde eu me casei há 52 anos atrás. Então 189

153

tinha uma vinculação muito forte com a Igreja da Paulista. Sempre tive. E então eu vou fazer 190

esse parêntese e aí, para você entender e depois aproveita o que puder. ((acha graça)) P: Sim. 191

R: Na época houve aquele movimento que a Igreja chamava de carismático, (...) nós 192

tínhamos uma igreja até grande, com muitos jovens, muito... você conhece o Rubinho? 193

Então, houve um movimento e naquele tempo era o Pastor Rui, que hoje é advogado. É um 194

pastor conservador, do estilo tradicional da Igreja Metodista e não adotava certos 195

procedimentos que hoje acontece com muitas igrejas, inclusive a Igreja Metodista. ((acha 196

graça)) Então, os jovens e essa... e alguns adultos queriam uma igreja mais espiritual, entre 197

aspas, como eles chamam. E então, para encurtar a história foi se criando uma dificuldade 198

na Igreja e de repente esse grupo de líderes não tinha mais espaço na Igreja porque havia 199

rejeição do pastor e de alguns adultos lá. Ele saiu da igreja e fundou o Movimento do Jupiá, 200

está lá até hoje. Mas só que o que é que aconteceu? Levou todos os jovens da igreja. Então 201

no primeiro domingo depois desse movimento, a igreja parecia um cemitério. Só tinha os 202

mais velhos, pouca gente, houve uma (debacle) [00:25:57] fantástica. E eu e a minha esposa, 203

os filhos já vieram pedir para nós, já eram todos adolescentes. "Pai, nós estamos querendo ir 204

para lá, mas eles falaram que só pode ir se nós aprovarmos". E eu pensei com a minha esposa, 205

com a Lurdinha: "o que é que nós vamos...? Se falar não eles vão lá e vão acabar não indo 206

na nossa, vão ficar revoltados". E no fim, nós, por uma questão de amor a eles... P: Está 207

autorizado? R: ... nós autorizamos que eles fossem, e eles foram. Estavam animados 208

desenvolvendo lá, cresceram. E aí nós é que ficamos numa situação: "bom, o que vai ser de 209

nós quando nossos filhos casarem? Como é que nós... nós não estamos no movimento deles, 210

mas estamos... separou, rachou a nossa família". Rachou a nossa família. E aí, então, eu 211

resolvi – eu e ela resolvemos – "vamos acompanha-los". Muito embora a gente não... P: A 212

se integrar lá? R: Não esteja tão sintonizado com tudo lá, e aí eu fui falar com o professor 213

Almir, eu falei: "professor Almir, está acontecendo isso, isso e isso". Ele foi muito amoroso 214

na época. Depois nós tivemos as nossas rusgas... P: Diferenças. R: ... políticas, mas mesmo 215

depois a gente se restaurou e mantivemos amizade com ele até a surpresa da sua enfermidade 216

e morte. Então, esse peso eu não tenho na alma, ((acha graça)) graças a Deus nós tivemos 217

a... e ele foi muito também teve uma postura elevada na condução dessas nossas diferenças. 218

Porque nós fomos muito parceiros na época da dureza de 85-86. P: Quebraram as pedras 219

juntos, não é? R: Pedras, juntos. E depois mesmo quando eu fui convidado para ir para São 220

Paulo, para ser reitor lá, ele falou "pode aceitar esse... aí está muito político o negócio, e se 221

não acontecer eu não garanto o cargo. Mas, a janelinha de volta eu garanto". Ele foi muito... 222

é uma pessoa muito ética comigo, então é bom que se registre. P: Sim. R: Mas, voltando à 223

história, então, o que é que aconteceu? Eu falei: "professor Almir, o meu cargo é um cargo 224

da igreja. Só podia ser vice-reitor administrativo... P: Se é da igreja. R: Eu estava indo muito 225

bem nosso trio estava indo muito bem, a igreja, a instituição estava de vento em popa. Mas 226

só que eu tinha a obrigação moral de chegar para ele: "professor Almir, aconteceu isso e isso 227

na minha família. Eu tive que sair da igreja e acompanhar meus filhos e estou com eles lá. 228

Não concordo com tudo lá". E acabou sendo uma bênção para nós, ficamos três anos lá. Aí 229

depois mais tarde eu voltei e voltei para a Igreja Betânia, porque o nosso pastor estava para 230

lá, o Levi, a gente gostava do Levi, foi para a Betânia. Da Betânia é que me convidaram para 231

ir para São Bernardo e de lá que eu fui. Quando eu voltei, eu voltei de novo para a Paulista 232

e estou na Paulista até hoje. O meu sogro é de lá, e tudo. Então foi um circuito assim, e 233

professor Almir falou assim quando eu disse para ele: "não, tudo bem", compreendeu a 234

situação e ele falou "então, vamos fazer o seguinte. Você já me avisou, cumpriu a sua parte. 235

Mas esse cargo é um cargo muito político, é muito... você já me avisou. Deixa eu conduzir". 236

Porque está cheio de metodista que nem vem mais na igreja e está com cargo aí, e a igreja 237

não leva tanto a... mas você está sendo leal comigo." Bom, isso demorou acho que oito ou 238

nove meses. Eu continuei no cargo, daí eu fiquei tranquilo, falei: "cumpri a minha obrigação 239

154

e estou esperando a condução dele". Só que eu falei: "eu não quero perder o emprego". ((acha 240

graça)) E aí se passaram os oito ou nove meses, eu não recordo exatamente, ele me chamou 241

e falou: "estou conduzindo aquele assunto, está surgindo a oportunidade aqui. É o seguinte, 242

o professor Júlio está coordenando a pós-graduação e ele não tem doutorado e ele está 243

incomodado com isso. Ele quer voltar a ser só professor porque ele acha que não tem 244

legitimidade para coordenar a coordenação geral de pós-graduação, não sendo doutor" e 245

tinha muita razão. Depois ele acabou fazendo doutorado, mas mais para frente. Aliás, na 246

época que eu voltei dos EUA, era só eu que tinha doutorado. O Elias não tinha, o Almir não 247

tinha, ninguém tinha. P: Ninguém tinha? R: Ninguém tinha, era reitor e era tudo, ninguém 248

tinha. Não havia essa exigência, na época. Mas todos preocupados com isso e procurando. 249

Eu fui um dos pioneiros, ganhei a bolsa para os EUA, larguei o Banco do Brasil e me mandei. 250

E voltei num cargo abaixo, fui ser chefe de gabinete do Elias e depois ele veio. Aí surgiu a 251

vaga de diretor que ele passou para diretor da faculdade lá. Mas foi assim. P: O Elias já era 252

doutor? R: O Elias também não era doutor. P: Não? R: Não. ((risos)) Era bem precária, a 253

estrutura acadêmica da instituição. Era bem precária. Então, era mais boa vontade e ter na 254

cidade as pessoas, e todos com sacrifício, todos. Eu acho que eu fui privilegiado, quer dizer, 255

eu sacrifiquei parte da carreira porque eu fiquei dois anos e meio fora sem estar no dia a dia. 256

Então eu acabei perdendo chances políticas de estar em cargos. Mas eles, não. Eles, muitos 257

deles, a maior parte deles fizeram o doutorado ainda trabalhando, quer dizer, com todo o 258

sacrifício, encontrar tempo e coisas para fazer um doutorado. Mas eu me lembro que eu 259

participava da defesa do professor Almir, anos depois. Então, ele na área de odontologia que 260

era área dele, e assim foi. Mas voltando à questão, quando ele me chamou ele falou: 261

"professor Júlio (...) está querendo deixar. Você toparia ir para a pós-graduação, coordenar 262

a pós-graduação?", e falei: "eu topo". (...) Tinha tido umas aulinhas lá já no programa, de 263

metodologia da pesquisa e coisas assim. E falei: "eu topo". Então, aí ele ajeitou com o 264

professor Gustavo, foi feita a transição, então eu fiquei – acho que – esses quatro anos. E o 265

professor Gustavo assumiu o segundo mandato e eu fiquei depois oito anos antes de ser 266

convidado para ser reitor lá em São Bernardo fiquei oito anos lá na pós-graduação. Inclusive 267

o doutorado em educação foi sobre a minha gestão que foi criado, foi dar uns outros cursos, 268

nós criamos de mestrado, agora mestrado em direito, e alguns cursos foram criados. Foi uma 269

experiência maravilhosa e que aí eu podia unir quatro anos de experiência administrativa e 270

bastante dura com uma experiência intensamente acadêmica de pesquisa, de gestão da 271

pesquisa, modelo de gestão da pesquisa, com a CAPES pressionando para a redução do 272

tempo, que tinha gente que ficava dez anos fazendo mestrado e então eles queriam reduzir o 273

tempo. Então (...) trabalhando com essa preocupação, forçando o pessoal a produzir mais e 274

em menor tempo. Então foi um período que eu devo isso a essa compreensão do professor 275

Almir e então aí em seguida surgiu, assumiu o professor Gustavo. Que mais? P: E quando 276

essas mudanças aconteceram, elas enfrentaram resistências e dificuldades? Como foi 277

isso? Da comunidade? Dos atores em geral? R: Dos professores e funcionários? P: Dos 278

professores e funcionários. Como é que foi isso? R: Eu acho que ela não foi tão... na 279

UNIMEP sempre foi tudo muito negociado, muito politizado. Então, quem entrou como não 280

era de fora, quando o professor Elias saiu, ele fazia muitas reuniões, negociava com todo 281

mundo. Então nós, de certa forma, participávamos, (...) mantivemos o mesmo esquema de 282

reuniões coletivas, de colegiados. E isso não quer dizer que não tivessem crises porque a 283

ADUNIMEP também foi crescendo nesse, que era o sindicato dos professores foi crescendo 284

nesse processo e passou a ser um poder muito forte dentro da... eu me lembro que quando 285

era diretor da faculdade antes da crise, que eu fui o primeiro, não existia plano de carreira na 286

UNIMEP antes da saída do Elias. Eu fui o primeiro a fazer, como era um assessor, sendo 287

diretor era da equipe com o professor Elias, eu, o professor (inint) [00:35:57], o professor 288

Ely, a gente trabalhava como equipe. Eu fiz o primeiro protótipo. Eu peguei o projeto de 289

155

carreira acho que da ANDES – como é que chamava o Sindicato Nacional de Docentes. E 290

logicamente eles tinham uma visão muito de escola pública, e eu falei: "eu tenho que me 291

antecipar ao jogo, porque isso virá. Não tem como escapar de fazer uma carreira. Eu vou 292

tentar fazer um modelo que esteja mais de acordo com a escola confessional e que está aí no 293

mercado, que não pode"... então eu fiz o primeiro protótipo. Aquilo foi muito negociado, 294

mas com as mudanças que houve acabou sendo aprovado prevendo o crescimento para uma 295

vida de 30 anos do professor. Mas o sindicato tinha uma força muito grande tanto no 296

conselho de ensino e pesquisa quanto eles foram... que como havia o professor Ely que tinha 297

uma sintonia ideológica com a academia, então não houve grandes problemas porque ele 298

trabalhava essa questão, o que de certa forma, eles foram promovendo. E o professor Almir 299

negociando e aceitando muitas coisas que iam sendo colocadas para o desenvolvimento 300

institucional. Mas eu acho que aí, do ponto de vista da Igreja, esse trabalho do professor Ely 301

com a academia, acabou promovendo alterações estatutárias que foram engessando o poder 302

na comunidade interna e retirando poder da mantenedora. Aí, no sentido da autonomia 303

universitária e aí que foi, no futuro, acabou sendo o gérmen de uma crise que até hoje não se 304

resolveu. Agora amenizou um pouco mais, mas a mantenedora não poderia admitir nenhum 305

professor se não passasse pelo departamento, onde... e todos os departamento na mão do 306

sindicato interno. Então, não se demitia ninguém. E os salários, as negociações, sempre 307

faziam uma greve, a instituição cedia. Fazia uma greve, os salários foram ampliando, 308

ampliando, numa época que a instituição ganhou muito dinheiro também. Ganhou muito 309

dinheiro. P: No período do professor Almir? R: No período do professor Almir. Ganhou 310

muito dinheiro e depois de passado aquele início penoso dos nossos primeiros quatro anos, 311

e a partir dali, com o aumento dos alunos, houve um 'boom' de matrículas, a universidade 312

ganhou, como todos os professores, modernizou-se os laboratórios que aliás começaram com 313

o professor Elias, montou também, por incrível que pareça, ele montou muitos laboratórios 314

também, na estrutura da universidade. P: E falando que houve um aumento de alunos. Eu 315

queria perguntar, de que forma que essa mudança estrutural promovida afetou a 316

percepção da clientela, entre aspas, e de que maneira que isso também interferiu na 317

fidelização e no aumento da demanda? R: Primeiro, os fatores também de mercado, 318

porque a UNIMEP ganhou bastante projeção nacional pelos movimentos que ela criou. Ela 319

recebeu no tempo do professor Elias (...) recebeu a UNE, promoveu a Passeata dos 320

Palestinos, o professor Elias gostava, (...) por um lado ele criou problemas, mas por outro 321

lado, ele projetou o nome da universidade. Então, os estudantes adoravam a universidade, 322

porque achavam que a universidade era "para frente". E outra coisa, outro fator: não havia 323

na região. Em Campinas só tinha UNICAMP e PUC basicamente e quase mais ninguém. 324

Limeira e Rio Claro não tinham faculdades. Para você ter uma ideia, a UNIMEP chegou a 325

ter no Taquaral, chegou a receber 96 ônibus, (...) eu acho que esse foi um pico que a gente 326

tem notícia, era uma verdadeira rodoviária. Tinha sala para os motoristas ficarem, tomarem 327

banho, ficarem lá, com alguns joguinhos para esperar porque vinha gente de um raio de 100 328

quilômetros, pelo menos a maioria vinha para estudar na UNIMEP. Então, o mercado 329

favoreceu muito, o nome, a projeção, porque as crises internas não eram percebidas 330

externamente. Mas era uma universidade audaciosa, com a proposta moderna – entendeu? – 331

e que agradava a juventude. E então, o sonho. E como não havia ofertas suficientes da região, 332

o que aconteceu? Houve uma junção de fatores positivos que levou a universidade a 333

realmente crescer. Aí consolidou o campus de Taquaral, Santa Bárbara e Taquaral, aí 334

praticamente o Centro ficou, foi diminuindo, só ficando com o colégio e diminuindo bastante 335

aqui. P: Mas (...) me parece que a identidade foi dada pelo professor Elias, que a 336

universidade tem hoje. R: Essa pujança de universidade, vamos dizer de fronteira, de 337

universidade avançada, foi dada no período de gestão dele. P: dele. Então, assim, em que 338

é que a mudança estrutural no período do professor Almir, contribuiu para esse 339

156

aumento da demanda e fidelização? O senhor acha que foi na mudança da estrutura, 340

da infraestrutura? R: Eu creio que foi uma... o professor Almir também, ele arredondou as 341

relações institucionais, ele falava, gostava muito da palavra "a institucionalização". O 342

funcionamento dos órgãos, a manutenção de um processo decisório democrático interno e 343

as relações internacionais, ele deu muita ênfase. Ele também liderou o COGEIME que era a 344

instituição que congregava as escolas metodistas do Brasil. Ele teve, o professor Almir já 345

também participava disso, chegou a ser presidente também. Então, (...) essa conjunção e uma 346

organização interna que foi se aperfeiçoando no seu dia a dia, na gestão do seu negócio 347

interno, dos cursos, da administração, de manutenção, de aprimoramento, de investimentos 348

em novos laboratórios, de aprimoramento da sua estrutura... eu me lembro na minha gestão, 349

nós não tínhamos microcomputadores. Era só o mainframe, só para você ter uma ideia, que 350

entra muito na parte de gestão e na questão de base, para começar a infundir o 351

microcomputador, eu tive que fazer uma estratégia assim. Criei um setor de 352

microinformática separado do mainframe que era o dominador de todo o sistema. Eu tive 353

que rachar o poder do setor. E cheguei ao setor e falei: "quem não aderir ao computador vai 354

ficar para trás. Os mocinhos vêm vindo" eu amedrontei as chefias. Então, tinha controle 355

financeiro de aluno que era assim, colava o recibo numa folha de cartolina, assim, e punha 356

no arquivo lá: "ah, não. Você não pagou o mês de maio porque não está colado o seu recibo 357

aqui". P: colado? R: Entendeu? Era assim, o controle financeiro. Um negócio arcaico aos 358

olhos de hoje. Então eu quebrei um paradigma, eu particularmente, lógico, com aprovação 359

total da reitoria, o GT era todo sintonizado. As pressões vinham e a gente tinha que achar 360

solução. Criamos o setor de microinformática, lógico que no futuro depois acabou fundindo 361

tudo. Quebrou o paradigma, então nós, aí chegou um ponto que eu... estabeleceu: "olha, não 362

se compram mais arquivo ((riso)) de papel". E microcomputador. E aí veio a demanda de 363

comprar microcomputador. Todos os setores queriam porque não queriam ficar para trás. 364

Então eu acho que todas essas conjunções de fatores e o mercado crescente, a instituição foi 365

modernizando também na área do professor Ely, os laboratórios que os cursos foram 366

aumentando na área de saúde, na área de biologia, química etc. na área de engenharia e todos 367

demandando novos equipamentos, novos laboratórios. E então, a instituição foi investindo, 368

eu acho que essa... na época, essa pujança da UNIMEP, ela não deixou obsoletizar – vamos 369

chamar assim – o seu processo, a sua atividade principal, quer dizer, com... ela foi evoluindo 370

também com os professores, exigindo qualificação cada vez maior dos professores, embora 371

tivesse a pressão deles por melhorias salariais. Era todo um jogo dialético aí, não é? ((acha 372

graça)) E então ela foi evoluindo na sua estrutura, na sua administração, e com isso, a... a 373

UNIMEP era bonita. ((acha graça)) Ela tinha uma cara bonita, moderna. O professor Almir 374

era um meticuloso em termos de arquitetura, de apresentação. Era para fazer uma biblioteca? 375

Então, era "a" biblioteca que tinha, era servido de modelo, bonita e funcional. E investindo 376

constantemente, o professor Ely também, Ely também investindo constantemente. Então 377

todas as áreas foram atacadas e com recursos. E então, eu acho que há essa soma de fatores, 378

o mercado sedento de novos cursos e oportunidades de estudar, havia um sistema de bolsas 379

muito bem organizado, a UNIMEP na nossa gestão foi criado também o plano de saúde para 380

os funcionários que pagava até... podia incluir os filhos, uma porcentagem na folha. Depois 381

foi feito um convênio com a UNIMEP que persiste até hoje, mas depois mudaram um pouco 382

o sistema. Mas nós bancávamos a fatura e tinha dinheiro. Nós montamos um sistema de 383

saúde que chegou ter, a UNIMEP chegou a prever para o plano 3 milhões de reais, para você 384

ter uma ideia de como o plano era funcional. Então, somando esses fatores, é lógico que eu 385

não vou me recordar de todas as coisas, mas as principais, quer dizer, uma reestruturação 386

interna, um mercado vamos dizer, comprador, na linguagem hoje. E não havia quase 387

concorrência externa, ninguém que pudesse fazer frente a não ser UNICAMP e PUC que 388

faziam frente. Era UNICAMP, PUC e UNIMEP na época. O resto era 'coleginho', o resto 389

157

era coisa pequena que tinha lá, o professor Almir nem se preocupava com a concorrência. E 390

eu acho que se ele teve um erro, o erro dele foi realmente continuar não se preocupando. Só 391

que os outros depois, quando vieram os grandes e começaram a botar escolas em todas as 392

escolas, preço lá embaixo, aí a UNIMEP foi pega de calças curtas e gerou uma crise que até 393

hoje não foi superada, até hoje ela está no vermelho ainda, não consegue ter superávit. P: 394

Mas, na sua opinião, professor Davi, e aqui recapitulando algumas coisas que o irmão 395

falou, então fica claro e evidente por exemplo que nesse período houve uma mudança 396

de estrutura. Com essa mudança, as atividades tanto administrativas como acadêmicas 397

sofreram mudança na maneira de fazer as coisas... R: Na maneira de fazer. Exatamente. 398

P: ... mudou radicalmente a maneira de fazer. E a questão que me fica é a seguinte. 399

Quanto tempo levou para que essa mudança fosse então totalmente consolidada? Eu 400

estou entendendo que levou – se eu estiver equivocado, o irmão me corrija – os quatro 401

anos do seu período. No mandato seguinte já havia uma espécie de consolidação do que 402

seria a nova universidade? R: Eu acho que aí seria muito... como é uma coisa muito 403

dinâmica é difícil você dizer. Seria muito pretencioso dizer que nesses quatro anos... tem 404

aquele negócio de arrumação da casa, não? Às vezes você tem que – como se diz – tem que 405

dar uma lavada o lençol, para depois ver onde que está a verdadeira sujeira. Tira o mais 406

grosso ((acha graça)) e aí falar: "agora eu vou entrar nas manchas específicas que a gente 407

não estava enxergando". Eu acho que os quatro primeiros anos foram fundamentais para 408

recuperar o fôlego, sobreviver e consolidar um processo de gestão, isso sim. P: Um 409

realinhamento. R: Um realinhamento de todo o processo de gestão com participação, com 410

tudo mais. Então e depois um processo de recuperação de sua capacidade. Porque não tinha 411

capacidade de investir. Era, era sobrevivência e ao mesmo tempo se reorganizando. Então, 412

eu acho que nesses quatro anos criou-se um patamar para um impulso mais forte que veio 413

em seguida e o mercado favorável. Então juntaram-se vetores bastante potentes que aí então 414

a universidade estava preparada para uma velocidade maior de desenvolvimento, que foi o 415

que aconteceu nos anos seguintes. Então, eu acho que aí ela foi quase que uma decorrência. 416

Não deixa: o mercado está favorável, vamos crescer e não perder a qualidade. Então, eu acho 417

que esse foi... P: O irmão mencionou aí a questão do Conselho de Ensino e Pesquisa, 418

que o professor Ely pôs ele para funcionar como deveria e tal. Então, essa fala também 419

me suscita o seguinte. Eu imagino que haviam estruturas que estavam ineficientes que 420

foram colocadas para funcionar. Mas eu imagino que a partir de toda mudança, novos 421

setores, novas atividades foram criadas. Sim? Ou não? R: Sim. Foram. P: Com essa 422

mudança? R: Foram. Novos setores, novas... você também tem que considerar que as 423

pessoas, as pessoas que estavam compondo esse processo, que não é só uma liderança, mas 424

existe um conjunto, existe um poder, ele de certa forma, ele vem de baixo. Se ele não tem 425

essa adesão, ele não se consolida. Então, havia muito embora todos os conflitos internos, 426

negociações etc. havia no fundo uma adesão ao projeto, ao projeto acadêmico. E as pessoas 427

que estavam dentro desse projeto, os professores também não tinham doutorado, não tinham 428

mestrado, todos estavam buscando sua própria evolução. Então houve um processo 429

educativo interno também, eu acho que isso foi um... de aprender a ser universidade. ((risos)) 430

De aprender a ser universidade porque nós não tínhamos um modelo, que tinha o modelo 431

público que todos queriam importar, mas nós tínhamos que encontrar um modelo que fosse 432

factível numa escola que não é pública e também não é uma empresa privada que só visa 433

ganhar dinheiro. Nós tínhamos que ter uma academia semelhante, embora não pudesse fazer 434

todas as coisas que os recursos permitiam na escola pública, que a gente tivesse pesquisa, 435

pesquisa de ponta [00:53:25], razoável, mínimo, razoável de pesquisa. A extensão, a 436

extensão da UNIMEP era boa, ela tinha já compromissos sociais muito importantes e tal. 437

Mas como ligar isso com a produção acadêmica e tal? Então havia uma espontaneidade 438

nessa, no tempo do Elias, na extensão quase que meio assistencialista. E aí, como você fazer 439

158

uma extensão, e aí o professor Ely entrou forte nessa questão, como conectar a extensão com 440

a produção acadêmica. Então, os desafios foram se apresentando e eu diria que houve um 441

crescimento, um crescimento interno, acadêmico, bastante forte. Embora eu, 442

particularmente, possa não concordar com a linha ideológica que se estava implantando, eu 443

tenho que reconhecer que houve um crescimento e que foi realmente na época bem aceito 444

pela população e o mercado veio querer beber dessa fonte. E aí, então, o crescimento da 445

UNIMEP foi realmente muito importante, na época. P: No início da fala, o irmão 446

mencionou a questão de ter que negociar os recursos com os diretores para questões de 447

laboratório, sala de aula. Então, também ficou subentendido aí nessa fala, e eu estou 448

querendo que isso fique claro, houve uma modificação ou substituição ou até mesmo 449

supressão de alguns ativos com o advento de novos ativos, sejam eles laboratórios, 450

softwares, enfim, nesse período. R: Nesse período? Bom, havia muita carência. Os 451

laboratórios eram muito precários. A infraestrutura que os diretores tinham e as demandas, 452

que se você promete o (...) céu para o pessoal de fora, ele vem e quer ver esse céu. Então, a 453

pressão vinha em cima dos professores, em cima dos diretores, que vinham para cima do 454

vice-reitor administrativo ((acha graça)) e falavam: "nós precisamos disso, disso e tal e tal.", 455

pedia 100 e eu... saía com 30, mas saía com alguma coisa, entendeu? ((acha graça)) Porque 456

a gente tinha, sabia que tinha que atender e tinha que evoluir. Então era um processo de 457

negociação. Mas era um processo de negociação que não gerava grandes dificuldades porque 458

a gente tinha essa noção de que precisava. Mas só que tinha que crescer na medida das nossas 459

disponibilidades. Então eu me lembro da professora Ângela que agora é secretária da 460

prefeitura por quase três mandatos, era uma grande companheira, e ela dizia assim: "a gente 461

vai com a demanda, mas alguma coisa a gente... alguma coisa a gente vê. Alguma coisa a 462

gente vê". Sempre saía. Então esse foi um processo gradativo com muita negociação, mas 463

que não havia um cerceamento, até quando com a possibilidade e à medida que os recursos 464

foram surgindo. E eu acho que depois houve um... houve até uma espécie de ufanismo, 465

quando o dinheiro sobrou demais. Então houve ufanismos e houve até desperdícios de 466

pessoas, porque tudo que pedia daí também saía. P: (inint) [00:56:51]. R: É. Então eu me 467

lembro do episódio aqui, agora mais recente, que quando fomos para Lins, encontramos um 468

laboratório de nutrição caríssimo, todo pronto, material todo encaixotado e fazia mais de ano 469

que não se abria uma caixa porque não tinha, o curso não funcionou. Então era via... P: Em 470

Lins? R: É P: Mas funcionou um tempo, nutrição, lá, não é? R: Depois parece que 471

funcionou. P: A minha irmã se formou lá em nutrição. R: É? Formou? Mas em que ano 472

ela se formou? P: Boa pergunta, professor. Eu não vou me lembrar agora. P: Eu sou 473

testemunha, quando eu voltei aqui em 2006, cheguei a visitar lá e eu acho que não estava... 474

não estava mais funcionando. E tinha uma cozinha todinha montada, a coisa mais linda do 475

mundo. Eu cheguei quase a chorar e falar: "como que tem toda essa infraestrutura e... não 476

tem os alunos aqui?", e assim foi também muitos laboratórios. Compramos, alguém sugeria 477

um negócio e mandava comprar e depois não... não era utilizado nas aulas, nem os alunos. 478

Então realmente houve distorções por causa até da... muita condição financeira que a 479

UNIMEP chegou a ter, não? P: E nesse período que houve aquisição de novos ativos, 480

modificação de laboratórios em sala de aula, na sua opinião, na sua percepção, mudou 481

então o jeito de ensinar, de fazer pesquisa, de fazer extensão na universidade com toda 482

essa mudança de estrutura e com essa... R: Foi mudando. P: ... criação de novos ativos? 483

R: Foi mudando, porque justamente com a... o professor Ely, e eu participei muito disso 484

também, como a centralização do projeto da política acadêmica que foi criada no Conselho 485

de Ensino e Pesquisa e que de certa forma foi aprovado no Conselho Universitário – de certa 486

forma não, foi aprovado – havia toda uma pressão sobre todos os docentes que se 487

enquadrassem nessa política. Então tinha capacitação de docente, tinha a questão da extensão 488

da pesquisa que eram considerados facetas indissociáveis do ensino, a famosa 489

159

indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão, buscou-se vivenciar essa premissa ou 490

essa... ((acha graça)) essa frase teórica aí, que norteia praticamente as universidades. Quer 491

dizer, que o conhecimento seja trabalhado numa forma integrada e indissociável e tal. Então 492

que não adianta só fazer ensino, não adianta só fazer pesquisa ou pesquisa desconectada com 493

o ensino, desconectada com a extensão. Então houve um esforço educativo interno de 494

capacitação para se... "como é que se faz isso?", então houve muito debate, muito seminário 495

sobre extensão, sobre pesquisa e sobre ensino e de buscar meios em que isso pudesse estar 496

interpenetrando de modo a se tornar algum dia indissociável. Não creio que tenha atingido 497

essa utopia, mas ela caminhou nessa direção e isso norteou, de certa forma, toda a condição 498

acadêmica na UNIMEP ao longo dos anos, conduzido por essa visão, evidentemente uma 499

visão de esquerda. E aí no que a gente vê? Vem uma concorrência de mercado que não tem 500

essa visão acadêmica, e que tem a visão somente de ensino e formação para o mercado, 501

simplificando o processo, uma coisa mais mecanicista aí ((acha graça)) e, de certa forma 502

mais jogando preços lá embaixo, porque não tem pesquisa, não tem extensão, não tem custos. 503

Então criou-se depois nessa... agora, saindo um pouco desse período, mas para ver as raízes 504

da atual crise, quer dizer, a UNIMEP montou um sistema que era muito caro para o aluno 505

pagar. O aluno de graduação, tudo bem que você tenha. Mas o aluno da pós-graduação era 506

financiado pela CAPES. O aluno da graduação, supostamente, é um aluno que não está no 507

mercado de trabalho. E quando está, está precariamente. Ele está estudando, trabalhando, 508

sustentando seu estudo e com o sustento do estudo dele para depois tentar um lugar melhor 509

no mercado, ele está sustentando alunos de pós-graduação que já está no mercado e tinha 510

que sustentar também a pós-graduação e a extensão da universidade. Então criou-se uma 511

coisa injusta, do ponto de vista social, que a universidade queria, como ela não tinha grandes 512

ajudas externas, quer dizer, o aluno que pagava tudo, o aluno de graduação é que sustentava 513

todo o projeto institucional. Quer dizer, os caras tinham que fazer, assim, reduzindo um 514

pouco o linguajar, queriam fazer uma universidade sustentada pelo coitado do aluno que 515

estava ali em busca de um lugar ao sol. Aí vem os concorrentes, falam: "não, você vai ter 516

um lugar ao sol, você não vai pagar pastoral, você não vai pagar estrutura de pesquisa, você 517

não vai pagar estrutura de artes, estrutura de extensão, de nada. Você vai pagar o seu curso 518

para você concorrer no mercado". "E quanto que é o preço?", "não, lá é 800, aqui é 500.", 519

"ah, tá. Então eu vou aqui, porque eu estou interessado é nisso", uma visão, poderá ser 520

contestada, uma visão empobrecida, mas é uma visão de mercado. Então isso acabou 521

pegando essa estrutura de calças curtas. Aliás hoje inclusive o sistema público está 522

praticamente falido porque não há recursos. O sistema universitário no Brasil está precisando 523

de uma revolução porque realmente o modelo de gestão, ele está superado. Nem nos grandes 524

países desenvolvidos, mesmo nos países comunistas. Não é esse. Não é esse, é uma postura 525

que está ultrapassada e o pessoal tem dificuldade de admitir. Então, eu acho que a minha 526

contribuição, não sei se... P: Estamos no final, professor Davi. Houve então um 527

compartilhamento de novas técnicas e de novas atividades internamente. À medida que 528

ia se... R: Sim. P: ... aprendendo algo aqui na pesquisa, automaticamente se transferia 529

para o ensino e assim sucessivamente? R: Houve em algumas áreas, isso foi mais, vamos 530

dizer, foi mais bem-sucedido. Não diria que aconteceu isso, a tal da indissociabilidade não é 531

uma coisa tão simples de você fazer essa integração, porque quem está na pesquisa, às vezes 532

está com um projeto de pesquisa, ele não está interessado no ensino. Então, como é que você 533

faz uma gestão de liderança, de produção acadêmica? Como é que o gestor da sua 534

universidade lá vai utilizar a sua produção, que você está fazendo agora, de modo que possa 535

refletir na extensão e no ensino de uma maneira indissociável? Não é uma tarefa fácil, não 536

é? ((acha graça)) P: sim. R: Então a universidade precisaria ter uma indução de pesquisa a 537

partir de eixos que facilitassem a ela essa inserção. Ela teria pesquisa porque ela não iria 538

fazer, que ela não estaria no seu foco, não: "Não, vou abrir mão dessa porque não cabe no 539

160

meu campo". Então isso envolve uma gestão acadêmica da produção acadêmica institucional 540

muito bem articulada com a própria sociedade, de dizer: "você tem que captar as 541

necessidades da sociedade, transformar isso em políticas de ensino, pesquisa e extensão e 542

que sejam... em que uma colabore com a outra". E isso não é uma tarefa fácil de se fazer. 543

Então eu diria que houve algumas áreas que foram razoavelmente bem-sucedidas, não cem 544

por cento, porque eu acho que é quase impossível isso aí, mas que tiveram alguma... as 545

pesquisas um pouco mais condizentes com os temas debatidos em sala de aula, da formação 546

de uma determinada profissão, houve esforço nessa linha, porque senão você cria uma 547

estrutura de livre... franco atiradores. Quer dizer, a pessoa vem fazer um... não sei no seu 548

caso e nem quero entrar no mérito, mas do ponto de vista da pessoa é legítimo ela querer 549

fazer os seus sonhos, os seus desafios. Ele às vezes não tem o compromisso com a instituição 550

se ele é aluno. Agora, se ele é o professor da Casa que está sendo trabalhado e capacitado e 551

a Casa teria que estar induzindo o processo de produção, seduzindo – no bom sentido – as 552

pessoas que estão entrando para o processo de produção acadêmica a trabalhem essa 553

produção em consonância com os desafios que a instituição está adotando para si como um 554

todo. Então é um trabalho maravilhoso e ao mesmo tempo dificultoso, ((acha graça)) para 555

fazer uma rima. ((risos)) P: Professor Davi, vou só refinar essa e fazer depois uma última 556

pergunta. O senhor disse que tinha poucos doutores. Então houve obviamente, o 557

investimento também na capacitação docente. R: Sim. P: E esse mergulho dos docentes 558

em pesquisa? R: Ah, então. Então tem um detalhe aí: houve um incentivo então para que 559

todo mundo tivesse mestrado e aí começou-se até um constrangimento para quem não tinha. 560

Mas o que houve? Uma pressão política do sindicato para ir mexendo na carreira, uma 561

carreira que estava dosada para um timing, umas promoções ao longo de uma vida de 30 562

anos que é a vida útil de um profissional, o que eles fizeram? Politicamente foram impondo 563

à instituição, baixaram isso aqui, quer dizer, para dez anos. O cara, com dez anos, ele estava 564

no ápice da carreira, os custos da instituição saltaram lá para cima. Esse foi um... P: E faltava 565

20 para ficar lá. R: E ficava 20 anos ganhando aquela fortuninha e o que é que aconteceu? 566

Aí vieram as vacas magras, e a instituição... e aí os fatores negativos se somaram para jogar 567

a instituição na insolvência, praticamente. P: E com esse investimento em capacitação 568

docente, esse mergulho na pesquisa, o senhor entende que seria correto afirmar que o 569

jeito de dar aula mudou? R: ((silêncio)) ((suspiro)) P: Porque o professor adquiriu uma 570

mentalidade diferenciada, não? R: É. P: Um instrumental diferenciado. O senhor acha 571

que lá na ponta, na sala de aula, mudou o jeito de dar aula? No período Almir de Sousa 572

Maia em relação ao período Elias Boaventura? R: Não creio que isso seja muito 573

perceptível. P: Certo. R: Eu, pode ser que a... alguns casos ((silêncio)) hoje eu diria que 574

mesmo hoje, o processo de... mas aí é um campo que já é um campo totalmente diferente, 575

que o professor se capacitou mais, houve uma pressão institucional muito forte para 576

capacitação. Então, a capacitação individual das pessoas evoluiu muito no período do 577

professor Almir. Mas eu não creio que isso tenha traduzido numa postura pedagógica, 578

didático-pedagógico do professor que continuou a maior parte atrelado às metodologias 579

antigas e que até hoje continuam, muitos professores ainda continuam com o mesmo sistema, 580

com alguma introdução tecnológica, mas continua com o mesmo aparato de cem anos atrás, 581

quase. Então, às vezes muda a feição da sala, algum... um computador e não sei o quê, mas 582

na essência, o processo de ensino, eu não creio que tenha evoluído... P: Na medida que 583

evoluiu o processo administrativo. R: Na medida em que evoluiu o processo 584

administrativo. Agora, as pessoas cresceram academicamente, se doutoraram, se tornaram 585

mestres e tal e tal. Então houve uma evolução da capacidade individual no campo da ciência. 586

P: Então, eu poderia fazer uma outra inferência na seguinte direção, de que uma vez 587

que a identidade educacional acadêmica, já estava consolidada no período do 588

Boaventura, a grande mudança que se deu foi no campo administrativo e estruturante 589

161

das políticas institucionais sob o professor... R: Almir? P: Almir. R: Isso sim, isso é 590

verdade. Era... ele consolidou uma nova forma de gestão e logicamente toda negociada. É 591

possível que essa forma, esse estilo dele não tenha criado a instituição do jeito que ele queria 592

pessoalmente, mas foi o que ele conseguiu no jogo das negociações internas. Então, a 593

UNIMEP não é o fruto de uma gestão pessoal e individualista. Lógico que as pessoas têm 594

influência no processo. Mas, o que se criou foi um caminhar em direção ao modelo da escola 595

pública pela pressão do sindicato dos professores. Agora, não resta dúvida que ele organizou 596

com a ajuda dos seus colaboradores todos, uma estrutura universitária que seguiu muito de 597

perto o modelo da escola pública, embora fosse negociado sempre às condições de uma 598

escola privada. P: Digamos que ela poderia ser chamada de academicamente pública, e 599

administrativamente privada. R: Exagerando um pouco as coisas, é mais ou menos isso. 600

Ela tinha uma feição mais... P: Um modelo híbrido? R: É um modelo híbrido. E que 601

depois... então, mas é um modelo que acabou se tornando refém de si mesmo e acabou não 602

podendo, não tendo agilidade para adaptação a um novo patamar mercadológico, vamos 603

chamar assim. P: Uma última pergunta, professor [omitido]. O que motivou o seu 604

engajamento nesse processo de mudanças da estrutura e qual foi o significado dessa 605

experiência para o senhor? R: Pessoalmente? P: É, agora pessoalmente. R: Bem, eu vim 606

de uma classe pobre. ((acha graça)) Eu, só para resumir assim, eu fui concluir o meu ensino 607

médio depois de casado. E por falta de condições, e aí eu entrei no banco e tive vários 608

subempregos de jovem, e entrei no Banco Federal de Crédito e depois se tornou Banco Itaú 609

e aí comecei uma carreira, um emprego, um bancário. Depois passei num concurso do Banco 610

do Brasil, fui tomar pose em Campo Grande, uma experiência boa. Um ano depois vim para 611

Promissão, fiquei mais uns dois anos e meio e depois consegui transferência para Piracicaba. 612

Nesse ir e vir eu concluí o ensino médio já com três, quatro filhos ((acha graça)) quase todos 613

os filhos. E aqui em Piracicaba e depois de um ano que retornei é que eu voltei a estudar na 614

UNIMEP, no curso de direito. Então, ou seja, fui o segundo aluno do curso de direito. Como 615

é que se deu a minha vinda para a universidade? Ainda era o período do doutor Richard 616

Senn, e ele... e eu pertencia, como eu pertencia à Igreja, eu participava das estruturas 617

regionais da igreja e dos concílios. Então tinha alguma penetração na estrutura. E ele me 618

conhecia por esse meio, e a... eu não conhecia o professor Elias, não conhecia ninguém, a 619

não ser ali, como aluno. E... P: Eu passei por esse processo. R: Também passou por esse 620

processo? ((acha graça)) P: O senhor era reitor quando... que não conhece ninguém, você 621

é o aluno. R: É. Depois que vai. E aí eu lembro que eu concluí o curso de direito, e ele... me 622

convidou. Eu já estava aqui no Banco do Brasil, já há um tempo, desde 1970-74... é, uns 623

quatro ou cinco anos e aí ele, recebi um convite dele para conversar e ele falou se eu não 624

queria começar um novo projeto de vida na universidade e tal. Eu falei: "eu estou no Banco 625

do Brasil", era um empregão. "Era um empregão", não? ((acha graça)) E ele falou assim, 626

porque a universidade funcionava só à noite, praticamente. "Ah, mas você podia ir lá, você 627

trabalha seis horas, você podia vir trabalhar à noite aqui, fazer um..." P: Uma jornada 628

dupla. R: E aí eu gostei do desafio, e comecei a vir à noite lá. Até porque o banco, seis horas 629

é maçante. O banco faz um concurso para você entrar, e depois põe você para arquivar 630

fichinha e fazer coisinhas. Então eu aceitei, vim trabalhar perto, na reitoria. E aí eu fui, a 631

primeira sala que me puseram, ele me apresentou o professor Elias Boaventura. O Elias 632

arrumou uma mesa na sala dele: "você vai trabalhar aqui", enfim. O primeiro serviço foi 633

tomar conta dos DA's que era uma bagunça. ((acha graça)) E foi assim. Depois logo em 634

seguinte logo ele – isso ainda é um tempo depois ele me nomeou secretário-geral e eu 635

participei, eu fui o mestre de cerimônia ainda nesse um pé lá e outro cá, eu era secretário-636

geral da universidade. Eu cheguei a pedir licença no banco, três vezes. Voltava, pedia licença 637

e aí eu fui ficando tempo integral na instalação da universidade eu fui mestre de cerimônia, 638

aqui no salão nobre. O doutor Senn conseguiu aprovação da Universidade de Brasília, e isso 639

162

foi em 1975, se eu não me engano, foi o ano em que eu entrei e eu fui mestre de cerimônia. 640

Pouca experiência, mas aí foi um aprendizado e com o doutor Senn eu aprendi muito de 641

gestão universitária porque ele era um visionário. Para você ter uma ideia, um cara sabe fazer 642

um campus Taquaral no meio de um canavial a 12 quilômetros do centro da cidade, era uma 643

loucura. E esse cara fez. Ele foi um grande nome porque dele depois é que veio o professor 644

Elias, mas ele construiu, ele deu um passo de coragem na época. P: O senhor esteve com 645

os três na verdade, não é? R: E estive com ele, eu fiquei até ele cair, os... 75, eu acho que 646

foi no final de 1978 que ele caiu, se eu não me engano. Então eu fiquei acho que uns quatro 647

anos ali com ele, e aprendi muito de gestão universitária com ele. P: o senhor foi o quarto 648

reitor da UNIMEP? R: Foi o Richard... P: Ah, não. O senhor foi o quinto. R: ... foi o 649

Elias, foi o... P: O Almir. R: ... Almir, o Gustavo e eu. E o meu período de reitor mesmo, 650

aqui, eu vim para um sacrifício. O período que eu fiquei muito bem-sucedido foi lá em São 651

Bernardo do Campo porque eu peguei uma instituição que era menor que a UNIMEP e deixei 652

ela maior, que peguei com 7 mil alunos e deixei com 17, 16 mil alunos, com educação a 653

distância já funcionando e tudo. E hoje a UMESP chegou a sustentar a UNIMEP aqui. Na 654

época que o professor Clóvis veio, que ele, quando eu vim não deram dinheiro nenhum, não 655

tinha dinheiro para nada. Chegava, tomava posse em outubro, em janeiro não tinha dinheiro 656

para pagar folha. Voltava aquela mesma novela lá de trás. Então a medida que foi tomada, o 657

comando da Igreja foi radical. Enfrentamos um sindicato do PT que era, estava no auge do 658

poder do Lula na época aqui, então realmente eu apanhei muito aí nesses dois anos. E aí eu 659

cheguei a eu mesmo pedir demissão, falei: "olha, não fui eu que criei essa questão, não"... 660

começaram a perseguir, o sindicato começou a perseguir a minha família. Chegaram a quase 661

me agredir lá no campus Taquaral, falei: "não, espera lá, eu estou tentando só acertar as 662

coisas. Agora, eu não mereço isso aí, porque não fui eu que deixei nessa situação". E aí eu 663

pedi para ser substituído, e aí veio o professor Clóvis, só que daí a UMESP injetou parece 664

que 15 milhões na época e aí deu a ele um tempo de sobrevivência para pacificar a casa. Foi 665

isso que aconteceu que não é publicado, não é? Mas foi isso que aconteceu. Então, o período 666

de São Bernardo foi uma bênção na minha vida e eu fui uma bênção para eles lá, porque eles 667

tinham um ano de universidade e eu tinha toda a experiência aprendida aqui. Então lá eu 668

pude implantar e fui muito bem aceito pelos professores, não tinha esse espírito sindicalista 669

tão forte assim. E tinha uma capacidade acadêmica muito boa instalada. Então foi um tal de 670

criar curso, pegar e criar e pegar, e criei mais dois campi lá em São Bernardo, e ((acha graça)) 671

acho que foi um dos maiores construtores, eu e o o professor Márcio que agora assumiu. Ele 672

era meu vice administrativo. Fizemos dez prédios, uns 30 mil metros de construção, porque 673

não cabia. Tivemos que sair construindo. Então, lá o pessoal da Igreja falava: "esse aí é o 674

Rei Midas, onde ele põe a mão vira dinheiro", ((riso)) lá foi um sucesso danado. Também é 675

assim... P: O senhor, e o Almir é o mestre. R: Exatamente. Também com um bafejo do 676

mercado que eu soube aproveitar. E com a experiência que eu levei daqui para lá, da 677

universidade, eu fiz o que o Almir fez aqui, fui instalando o curso universitário, tudo o que 678

eu aprendi aqui fui instalando lá, e o pessoal adorou. Então, ficou uma estrutura polêmica, 679

que não tinha, era um tal de quem derruba quem, quem derruba quem, e pacificou com a 680

Igreja lá, conseguimos muita coisa. Foi. E oito anos assim, maravilhosos. Aí, eu devia ter 681

aposentado e ficado quieto. E aí falaram: "não, nós precisamos de você lá em Piracicaba" e 682

eu caí na sedução, ainda a minha mulher briga comigo até hoje: "você não devia ter aceito". 683

((riso)) P: Mas eu vou voltar na pergunta. R: Então vamos lá. Está gravando aí, ou não? 684

P: Está gravando. O que é que motivou o seu engajamento nesse processo de mudança 685

e qual foi o significado da experiência enquanto vice-reitor aqui? R: Ah, sim. Bom, 686

primeiro a decisão de sair do banco, de abandonar uma posição que é considerado de 687

segurança total, que são 16 salários por ano, abandonar aquela segurança e cair num 688

ambiente universitário que é totalmente instável politicamente que você está num lugar e 689

163

amanhã você pode não estar, foi uma decisão muito forte que eu tive que tomar, mas por 690

que? Porque eu me enamorei do processo acadêmico, do processo de educação e como eu 691

sempre tive maior propensão, embora tenha dado aula, tenha orientado tese de doutorado, 692

de mestrado, participei de muitas bancas, eu tenho essa visão de produção acadêmica, o meu 693

aprendizado maior foram os quatro anos, eu digo que o verdadeiro doutorado eu fiz nos 694

quatro anos de vice-reitor administrativo, onde realmente pude aprender muito sobre a 695

questão da gestão. Então, eu acho que é o que... o que me fez tomar uma decisão de vida, de 696

mudar, e não me arrependo até hoje, embora com todos os percalços, foi realmente abraçar 697

a causa da educação. E onde eu me dediquei e me identifiquei muito em termos de... foi essa 698

carreira que eu queria ali, que eu queria mesmo para mim e que Deus me deu e eu acho que 699

foi, não tenho... tenho poucos arrependimentos, alguns importantes, de ter vindo para a 700

UNIMEP, ((acha graça)) depois de ter sido bem-sucedido lá em São Bernardo. Mas se tinha 701

que passar por isso, enfim, eu passei. P: Professor Davi, muito obrigado pela entrevista, 702

tenho certeza que não só foi valiosa como foi rica em detalhes. R: Espero que não tenha 703

sido tendencioso muito radicalmente, e... ((fim da transcrição)).704

164

ANEXOS

ANEXO "C" – TRANSCRIÇÃO DE ÁUDIO

Arquivo Áudio 92805 REC_09-47-52 (49 min) Entrevistado: E5

Identificação das narrativas

P: Pesquisador

R: Respondente

((início da transcrição)) P: ... aqui. É isso. Então vamos lá. Começar a gravar. Então 1

nessa manhã estamos entrevistando a professora [omitido], da Universidade 2

Metodista de Piracicaba, ela que foi membro do corpo técnico-administrativo da 3

Universidade num primeiro momento e num segundo momento se tornou docente 4

desta mesma Universidade. Professora [omitido], bom dia. R: Bom dia. P: Então, 5

vamos lá. Você ingressou primeiro no corpo técnico-administrativo da Universidade, 6

é isso? R: Isso mesmo, trabalhei no setor de Controladoria. P: Você já iniciou trabalhando 7

na Controladoria da Universidade? R: Na Controladoria. P: E você começa a trabalhar 8

na Universidade no início da gestão do professor Almir, é isso? R: Exatamente, em 9

dezembro de 1986. P: Ou seja, estava no primeiro ano de gestão dele? R: Isso, primeiro 10

ano. Se não me engano, ele entrou justamente nesse período aí, em 1986 foi a gestão dele. 11

Ele começou também em 1986. P: Isso, no início do ano de 1986 começa a gestão dele. 12

Então você entra no final do primeiro ano de gestão. R: Isso. Então já estavam 13

implantados alguns modelos aí de gestão dele. P: O que exatamente você percebeu que 14

foi mudado em relação ao que acontecia antes, na gestão do professor Boaventura? 15

Como membro do corpo técnico-administrativo? R: Então, eu me recordo que tinha 16

uma... a equipe técnica seguia, naquele momento, assim, em complicações para apurar 17

devoluções financeiras que tinham de ser feitas aos alunos em decorrência de um novo 18

procedimento adotado, que tinha como objetivo equalizar o fluxo de caixa, a entrada de 19

fluxo de caixa na instituição, porque antes os estudantes podiam adquirir quantos créditos 20

eles quisessem, então por exemplo, se eles se matriculassem em três disciplinas, eles 21

pagariam por essas três disciplinas, a sua mensalidade seria equivalente a essas três 22

disciplinas. E com o ingresso aí do início da gestão do professor Almir, houve uma mudança 23

no regimento financeiro, que foi justamente a implementação da cobrança da mensalidade 24

pela média. Então independentemente do montante de disciplinas que os alunos viessem 25

matriculados, eles pagavam uma mensalidade média, ou seja, o valor da mensalidade era 26

obtido considerando o valor total do custo do curso dividido por uma quantidade de meses, 27

estimado aí, de duração do curso. P: Certo. E essa alteração especificamente, já que ela 28

afetava o público, vamos dizer assim, consumidor do serviço da Universidade, isso de 29

alguma forma, essa mudança, afetou a percepção desses consumidores, proporcionou 30

interferência na demanda e na fidelização dos alunos ou você acha que não? R: Eu 31

acredito que não, porque o contexto econômico que a gente vivia no ensino superior era 32

muito diferente do atual. Naquela época existia uma demanda muito forte pelo ensino 33

superior privado. Enfim, a concorrência não era muito forte, que todos os cursos tinham 34

uma procura muito alta, então a instituição, ela podia inclusive fazer mudanças desse tipo, 35

que não tinha um impacto negativo junto à demanda, porque ela podia. Aquele contexto 36

econômico permitia a ela dar as cartas. P: Certo, então do ponto de vista do público 37

externo não houve nenhuma resistência. E do público interno. Do corpo funcional da 38

165

Universidade, houve alguma resistência com relação a esse tipo de mudança? R: Olha, 39

pelo que eu... Veja, logo que eu cheguei, já existia, o processo já estava implementado, 40

existia, que eu consegui, porque eu era uma jovem iniciante, então o que eu consegui, assim, 41

captar é que existia uma dificuldade em implementar um sistema que controlasse, fizesse o 42

controle do quanto o estudante consumia de créditos e o quanto ele estava pagando, quer 43

dizer, era uma conta corrente, então existia uma certa insegurança quanto a esse sistema de 44

controle, como fazer isso. Mas ao mesmo tempo, eu sentia na equipe uma disposição muito 45

grande de buscar uma forma de fazer essa implementação, porque a instituição, ao mesmo 46

tempo, ela vivia uma crise financeira muito forte, interna, então os funcionários, cientes 47

dessa crise, viram nesse regimento financeiro novo, uma saída para que a instituição, então, 48

pudesse se recuperar, como foi realmente, isso acabou sendo uma tábua de salvação, a 49

instituição conseguiu se recuperar financeiramente com a gestão do Almir e eu, na minha 50

avaliação, esse fluxo de caixa centrado, contínuo, mais estável, permitiu, facilitou o 51

gerenciamento do capital de giro. P: Então, eu te ouvi até o fim, sim. Na verdade, eu 52

estava elaborando outra pergunta, que é a seguinte: você disse que houve uma 53

dificuldade com relação a esse novo método de controle dos créditos. Essa dificuldade, 54

ela se deu por conta da ausência de equipamentos capazes de auxiliar no controle ou 55

você atribui isso a outros fatores? Equipamentos que eu digo, obviamente, da área da 56

informática, software, hardware? R: Sim, a gente precisa lembrar que nós estávamos em 57

1986, a tecnologia estava em outra fase. Inclusive para você ter uma ideia, eu acho que o 58

primeiro microcomputador chegou à UNIMEP, salvo engano, em 1988. Então inclusive 59

esses cálculos, esses controles, ainda eu me lembro que eram feitos manualmente, eu 60

lembro de ver a funcionária, a Isildinha lá, controlando, ((acha graça)) fazendo contas 61

manuais. Então é isso. O que eles percebiam é que tinha que se ter era um pouco mais 62

complexo, você tinha que ter uma conta corrente financeira, uma –conta corrente por aluno. 63

Então isso hoje, lógico, é muito mais tranquilo, porque você tem um sistema financeiro, 64

então eu acredito que era de anos. A instituição tinha já um departamento de TI e tinha uma 65

equipe trabalhando nisso, desenvolvendo um software, enfim. P: E com o tempo essas 66

ferramentas acabaram sendo adicionadas ao processo. R: Sim, sim, foi até... tinha uma 67

equipe trabalhando, ela tinha hardware e estava uma equipe, assim, trabalhando 68

intensamente para conseguir sanar esse problema da conta corrente, que era necessária por 69

aluno. P: E aí então eu posso entender que surgiram novas atividades e novas maneiras 70

de trabalhar a partir dessa mudança estrutural? R: Ah, sim. Acho que... P: E surgiram 71

novas atividades na sua visão, [omitido]? R: Surgiram novas atividades, uma delas era 72

essa questão da... por exemplo, quando o aluno se desligava da instituição, tinha que fazer 73

a tal da... do fechamento da conta corrente, isso era uma atividade nova. Tinha que fazer 74

esse fechamento e aí tinha devoluções, aconteciam as devoluções para os alunos, então 75

tinha uma equipe que cuidava de tudo isso. P: Certo. E isso naquela época era feito no 76

setor separado, que era de tesouraria, porque no futuro também surge um setor novo, 77

até onde eu pude captar de outras entrevistas, que é o atendimento financeiro 78

integrado, não é? R: Exatamente. P: Então uma coisa foi o... R: Depois isso foi 79

automatizado, então inicialmente, como eu disse a você, até criou-se um departamento 80

específico para cuidar dessa conta corrente porque enquanto tinha a equipe de TI que estava 81

se debruçando sobre como controlar automaticamente essa conta corrente. P: Você fala 82

que os funcionários da época, eles se engajaram no processo, uma vez que vivia-se 83

uma crise e eles tinham consciência disso. Então agora é uma pergunta mais do ponto 84

de vista pessoal: o que é que motivou o seu engajamento nesse processo de mudança 85

da estrutura e o que é que isso significou para você, essa experiência? R: ((silêncio)) 86

Olha, quando eu entrei já existia essa... a mudança já estava em processo, assim, mas eu 87

senti muito... eu via muito discurso, havia um processo de saída forte de funcionários 88

166

antigos, tinha funcionários se desligando e novos chegando, então houve uma troca de 89

equipe ao mesmo tempo. P: Esses que... R: E aquele discurso... Perdão, pode falar. P: Só 90

para ti pegar esse gancho, esses que você disse que estavam saindo, foi por motivo de 91

divergir das mudanças? R: Ah, eu não sei, não consegui captar, mas eu acho que ao 92

mesmo tempo tinha sim um descrédito quanto à capacidade de recuperação da instituição, 93

porque ela estava realmente numa crise financeira bem pesada. P: Entendi. R: Difícil. Ela 94

tinha coisas do tipo como funcionários fazendo empréstimos para ajudar a instituição, 95

enfim, embora naquela época existia a prática da instituição, por exemplo, nunca atrasou 96

salários, eu entrei lá, nunca recebi salário atrasado, mas eu acho que tinha essa sensação, 97

essa insegurança que rondava. Tinha uma insegurança política também, que tinha acabado 98

de ser vivenciada, então quem passou por isso tinha uma insegurança... P: Experiência 99

política que você fala... R: ... agora, para mim, que estava chegando... Oi? P: Experiência 100

política que você fala é da mudança de comando, do professor Elias para o professor 101

Almir? R: Não, porque na verdade essa transição do professor Elias para o professor Almir, 102

na verdade foi solicitada pelo corpo funcional da instituição, porque a Instituição Metodista, 103

na verdade, quis impor um outro nome, que agora não me recordo quem era, e aí houve a 104

tal da... enfim, houve uma resistência por parte da equipe docente e discente e dos 105

funcionários que conseguiram que se mantivesse o nome do professor Almir. Então o 106

professor Almir era um nome, assim, desejado pela... P: Pela comunidade acadêmica. R: 107

... pela comunidade, isso, essa palavra que estava me faltando, pela comunidade, 108

exatamente. P: Mas vamos voltar na sua experiência nesse momento e o engajamento 109

no processo e como que isso significou para você. R: Então, para mim era assim, eu torci 110

muito, era um novo emprego para mim, uma nova oportunidade e eu queria acreditar que 111

ia dar certo, e eu estava trabalhando na área que eu tinha escolhido aqui e entrei em 112

dezembro de 1986, prestei vestibular já para ciências contábeis e comecei a estudar, fazer 113

curso de ciências contábeis em 1987, então eu estava trabalhando na Controladoria, uma 114

experiência fantástica para mim, eu queria que desse certo, assim, eu ((acha graça)) na 115

verdade não tinha muita capacidade para fazer uma leitura desse cenário, naquele momento 116

eu era extremamente limitada, mas eu torcia muito para que desse certo, era o meu desejo, 117

assim, era um ambiente que eu me sentia bem e eu queria que desse certo. P: Certo, então 118

uma outra questão que a gente comentou ainda há pouco, essa questão da informática, 119

então eu posso entender também pela sua fala, que com o tempo os ativos e as 120

tecnologias utilizadas para a realização de determinadas atividades, eles foram sendo 121

modificados, substituídos e até suprimidos num processo constante, é isso? R: Sim, 122

com certeza. Eu, por exemplo, quando eu entrei, no primeiro ano eu trabalhei com a 123

máquina Audit 13. P: Na contabilidade? R: Sim, na Controladoria, que eu fazia um 124

sistema à parte para emitir um relatório de acompanhamento das contas a pagar e um 125

relatório gerencial mensal que era enviado para a reitoria e eu fazia esse controle à parte 126

por meio da máquina Audit. E aí eu fui capacitada para trabalhar com microcomputador, 127

quer dizer, em 1988 eu estava trabalhando com microcomputador, então para mim era um 128

mundo de descobertas, assim. P: E nesse sentido, [omitido], olhando então, a gente pode 129

dizer que num primeiro momento, olhando para a Controladoria especificamente, 130

que num primeiro momento o processo consumia muito mais tempo com a 131

operacionalização do que com a análise do que era produzido, e num segundo 132

momento, com essas novas ferramentas, vamos dizer que vocês tinham mais, entre 133

aspas, tempo, para analisar o que era produzido e gerir do que produzir propriamente 134

os números, uma vez que o software facilitava isso. É isso ou não? R: Deveria ser sem 135

dúvida, mas a Universidade ainda ficou um bom tempo num sistema que exigia que a 136

gente... nós ficamos um tempo aí – como que fala? – a gente descrevia lá... eu não me 137

lembro como a gente dava esse nome... Planilhávamos. A gente planilhava. Embora ela já 138

167

estava, ela já tinha um sistema, a gente fazia... nós tínhamos a equipe que fazia o 139

planilhamento e depois descia para a digitação. P: O planilhamento era manual? R: O 140

planilhamento era manual, exatamente. P: Certo. Mas houve um momento em que o 141

setor foi totalmente informatizado? R: Foi, foi. P: E aí não havia mais planilhamento? 142

R: Não, não havia. Eu não vou me recordar. Você trabalhou lá em que época? P: Eu já 143

trabalhei lá já era tudo informatizado. R: E aí você... P: Eu entrei lá em 1996. Eu entrei 144

já no... R: Dez anos depois de mim. P: É. Eu entrei no início da terceira gestão dele. R: 145

Hum. É, eu não consigo me lembrar quando foi esse tempo aí, mas eu acho... P: Mas ele 146

aconteceu, não é? R: Sim, acho que foi (...) no início da década de 1990, sim (...) aconteceu 147

que na verdade nós fazíamos a digitação ainda, mas... quer dizer, nós não tínhamos o 148

sistema que hoje está nesse nível, que é o melhor funcionamento do sistema informatizado 149

é você captar já na ponta a entrada de dados, não ir para o setor de Controladoria, para o 150

setor de Controladoria alimentar o sistema. P: Isso, isso. R: E embora a gente, no início da 151

década de 1990 tenha terminado essa fase do planilhamento, ainda era a Controladoria a 152

responsável pela entrada de dados no sistema contábil. P: E na sua... R: Depois, do 153

departamento pessoal, o departamento pessoal tinha a entrada automatizada. P: Certo. E 154

na sua época, quantos funcionários tinha na Controladoria? R: Salvo engano, era em 155

torno de 20. P: 20? R: 20. E hoje acho que tem três. ((acha graça)) P: ((acha graça)) É, 156

isso é um sinal de que as coisas foram muito informatizadas, mesmo. R: Bastante. P: 157

Agora, [omitido], deixa eu te perguntar aqui o seguinte: você num segundo momento, 158

se tornou professora da Universidade, você deixou o corpo técnico-administrativo e 159

veio para o corpo docente da Universidade ainda na gestão do professor Almir. 160

R:1997. P: Isso. Basicamente acho que eu ocupei a sua vaga lá na controladoria. Você 161

saiu e eu entrei. R: ((riso)) Foi. P: Bom, a pergunta agora é a seguinte: olhando para 162

esse processo todo e agora como docente, todas as mudanças promovidas pelo 163

professor Almir durante a sua gestão, elas, de alguma forma, mudaram a maneira de 164

desenvolver as atividades lá na sala de aula? Ou não? R: Olha... Você fala antes de...? 165

Bom, antes eu não tenho como te dizer. P: Não, do momento em que você está lá para 166

frente... R: 1997... P: É, a gestão dele, ela altera? R: Sim. Altera. Altera porque existia a 167

implementação da política acadêmica e tem todo um processo de capacitação junto ao corpo 168

docente para realmente implementar a lógica do ensino, pesquisa e extensão. Então há um 169

trabalho junto aos docentes nessa linha e também há um investimento forte de capacitação 170

dos professores para a sua formação. Eu mesma tive, eu sou fruto disso, porque eu pude 171

fazer o meu mestrado porque fui bolsista da UNIMEP, usufruí desse privilégio. E outros 172

docentes da instituição também foram capacitados e lógico que isso gerou um reflexo muito 173

positivo na sala de aula, sem dúvida nenhuma, até por conseguir compreender como aplicar, 174

como desenvolver o ensino, pesquisa e extensão na sala de aula, como é que você ensina 175

com pesquisa e extensão. P: E além dessa... R: E isso foi possível por meio dessa 176

capacitação intensa aí. P: Então [omitido], além dessa política de capacitação, também 177

houve mudança de ativos na sala de aula? Ou seja, os laboratórios foram modificados? 178

O computador se fez presente? O que aconteceu do ponto de vista dos ativos e da 179

relação do professor com esses ativos nesse período? R: Olha, timidamente essa questão 180

do computador. Porque a política financeira da instituição, ela tinha uma lógica de investir 181

de acordo com a capacidade de retorno do produto, ou seja, do curso, então se ele não se 182

mostrasse autossuficiente, ele não investia. E aí eu entendo que ele cometeu um equívoco 183

administrativo forte, porque ele deixou de fortalecer cursos no momento em que a 184

instituição tinha condições de fazer o investimento, de fortalecer esses cursos, então alguns 185

receberam altos investimentos. Ele era mais adepto a investimentos de outros tipos do que 186

de informática. Então cursos que dependiam de laboratórios de informática, ele tinha uma 187

certa resistência. Como o curso de contábeis, por exemplo, a gente teve muita dificuldade 188

168

de conseguir algum tipo de investimento. A gente conseguiu, tivemos, mas foi, assim, uma 189

guerra. P: Já outros laboratórios não tinham essa dificuldade? Por exemplo, de saúde 190

etc.? R: Não, por exemplo, cursos de educação física, ele recebeu altos investimentos, 191

psicologia... Está certo que eu não estava lá vivenciando, mas a gente viu em termos de 192

prédios, equipamentos... Agora o curso de ciências contábeis, por exemplo, a gente 193

dependia fortemente de equipamentos de informática e ele tinha uma certa resistência, 194

porque ele dizia que era uma área que estava sempre sendo modificada, então como que 195

fazia com isso? P: Certo. Agora, então... R: Mas a gente fez, fez, conseguimos, 196

trabalhamos com parceria e conseguimos colocar software, colocamos computadores, 197

enfim, foi fazendo devagar, mas conseguimos alguma coisa. P: Agora você mesmo 198

menciona também a questão da capacitação docente, não é? Essa capacitação, por si, 199

na sua opinião, ela mudou a forma de exercer a atividade em sala de aula, ou isso não 200

alterou a maneira que o professor dava aula, isso não interferiu na execução do 201

serviço? R: Ah, interfere, não tem como, não é? Não tem como. Que você tem uma outra 202

percepção do que é educação e como que você trata isso, enfim, socializa com o aluno. O 203

próprio projeto pedagógico ganhou muito. Os projetos pedagógicos dos cursos ganharam 204

bastante em termos de estrutura, os trabalhos de conclusão de curso idem, porque não tem, 205

há uma relação direta entre capacitação de docente e sala de aula. Agora, ao mesmo tempo 206

eu acho que tinha um fator que eu entendo que é imprescindível, era uma gestão do 207

professor Almir com o Ely Eser, eu acho que bem importante ressaltar o trabalho do 208

professor Ely Eser na coordenação acadêmica, que era muito forte, eles conseguiam da 209

equipe docente um comprometimento muito forte, todos se sentiam realmente 210

UNIMEPIANOS, responsáveis pela construção da Universidade, todos queriam ver 211

refletida na sala de aula a qualidade UNIMEPIANA. Então isso é uma conquista de uma 212

condução de equipe, de liderança. P: Mas a semente desse sentimento de pertencimento, 213

entre aspas, da Universidade... R: É, pertença, é isso mesmo. P: Mas ela é da condução 214

do professor Ely Eser ou esta semente, ela é fruto da gestão do professor Elias? Porque 215

há quem diga, só para você entender o que eu estou perguntando... R: É que eu não 216

vivenciei Elias, então eu não sei... P: ... que a grande marca... se você dividir a 217

Universidade em duas, o administrativo e o acadêmico, há quem diga o seguinte, que 218

sob o professor Almir se desenvolveu o lado administrativo da Universidade, que era 219

capenga, mas a identidade acadêmica foi construída no professor Elias. Há quem diga 220

isso. Então é nesse sentido que eu estou perguntando. R: Ah, não. Mas ela foi aprimorada 221

durante a gestão... P: Do professor Ely Eser. R: ... Ely Eser, sim, porque a política 222

acadêmica, ela foi desenvolvida, ela começou a ser discutida justamente final da década de 223

1980 e passou toda a década de 1990 sendo debatida, ela foi divulgada e foi debatida na 224

década de 1990 e aí houve toda a construção dos projetos pedagógicos, a preocupação em 225

avaliar para ver se realmente a política acadêmica tinha chegado à sala de aula, que era a 226

sua finalidade, a construção da carreira docente. Eu acredito assim, a semente, esse 227

compromisso realmente com a educação e com a transformação da sociedade e com a 228

construção aí da cidadania como patrimônio coletivo da sociedade, realmente é uma coisa 229

vinda do Elias Boaventura, mas isso foi sedimentado e foi colocado em prática... não 230

sedimentado, não, foi organizado, vamos dizer assim, estruturado... P: Aprimorado, não 231

é? R: É. E estruturado, porque não tinha uma estrutura, como fazer? O que é? Não estava 232

escrito. Eu acho que tinha um sentimento, tinha um compromisso, mas ele não estava 233

escrito, ele não estava... você não tinha uma política estabelecida... P: Uma diretriz. R: ... 234

exato. As diretrizes não estavam ali dando um norte e tal. Ele era um líder, o Elias 235

Boaventura. Eu não vivenciei não, ele sofrendo, mas estive sob a gestão dele, direta. P: E 236

acho que isso foi possível também, na visão de alguns com quem eu conversei, porque 237

tanto o professor Elias como o professor Ely Eser, comungavam da mesma ideologia, 238

169

não é? R: Sim. E dos mesmos princípios. P: Exato. R: Mas o prejuízo foi decorrente... e aí 239

eu vou discordar assim, administrativamente eu acho que precisava ter evoluído bem mais. 240

P: Você fala na gestão do professor Almir? R: Sim. Precisava ter evoluído bem mais, aí 241

estaríamos melhores hoje. P: Em que sentido que você acha que faltou alguma coisa, 242

[omitido]? R: Ah, faltou explorar mais os ferramentais contábeis, gerenciais e a própria 243

política acadêmica de não se separar o acadêmico do administrativo, realmente fazer essa 244

vinculação, acadêmico com administrativo, isso faltou. P: Quando você fala, por 245

exemplo, de explorar melhor o ferramental é porque na verdade assim, havia uma 246

atividade em Elias, ela é alterada sob o Almir, do ponto de vista administrativo, mas 247

ela podia ter evoluído mais, por exemplo, numa análise mais aprofundada das 248

metodologias de custeio que a instituição usava? R: É, de custeio, de resultado e utilizar 249

como referência para a tomada de decisão de oferecimento de cursos. Que quando você 250

deixa aberto... eu ofereço todos os cursos... porque enquanto havia uma demanda forte para 251

todos os cursos, ótimo, tudo bem, mas quando isso deixou de ser verdade, isso deixou de 252

ser uma realidade, você tinha que ter um parâmetro. E como é que você faz para 253

descontinuar o curso? E que cursos eu vou descontinuar? Há cursos que eu tenho um 254

compromisso, porque tem a questão da ideologia e também compromisso com a sociedade, 255

de formar, por exemplo, filósofos, formar historiadores, formar teólogos, então eu posso 256

ter alguns cursos que eu vou efetivamente sustentar e outros que não. Enfim, toda essa 257

questão precisa gerar resultados. Então eu acho que faltou isso, quais são as referências 258

para descontinuar cursos, porque não dá para sustentar todos com déficit. P: Agora você 259

acha que esse posicionamento, entre aspas, equivocado, se deu exclusivamente por 260

uma questão de melhoria no ferramental, de melhoria de uso do ferramental, ou será 261

que havia aí um componente no seguinte aspecto: "olha, não, existe uma mudança de 262

cenário econômico, mas nós alcançamos um patamar de qualidade tal que isso vai 263

passar e nós vamos sobreviver" Será que não tinha um pouco disso? R: É, ((suspiro)) 264

tinha, é provável que sim, é provável que sim. ((acha graça)). Provável que sim. P: É, 265

porque a instituição teve avanços, assim, fantásticos nesse período, não é? Então eu 266

imagino que talvez passasse isso pela cabeça dos seus gestores: "para que fazer uma 267

mudança se nós vamos superar esse momento, já que nós temos qualidade e os outros 268

não" R: É. É difícil dizer, é possível que sim. P: Agora à medida que as coisas mudaram 269

lá na sala de aula – não é? – [omitido]... R: Mas aí houve um desprezo, vamos dizer assim, 270

um desprezo pelo que os números mostravam, talvez isso. P: ok. Agora voltando lá para 271

a sala de aula, com todas as mudanças que estavam em curso e você era docente, você 272

percebeu que à medida que as coisas evoluíam, houve, por exemplo compartilhamento 273

de novas técnicas e atividades entre os docentes, ou não? R: Ah, sempre há, não é? 274

Sempre há. P: Mas eu digo assim, na sua percepção, essas mudanças, esse 275

compartilhamento, era fruto do processo de gestão que estava em curso? Ou seja, 276

investimento na capacitação, tudo isso foi gerando a possibilidade de haver 277

compartilhamento de novas técnicas e atividades ou não tem essa vinculação com a 278

gestão em si? R: Eu acho que não. Não... Teria mais... Não, tem. Estou aqui pensando alto. 279

Tem, tem uma vinculação porque o modelo de colegiados, a decisão colegiada que é um 280

modelo adotado pela instituição para a gestão acadêmica, ela permite e ela estimula essa 281

interação, essa troca, que a gente está constantemente em contato com o colega. Você está 282

reunido para fazer planejamento pedagógico, você está reunido nos conselhos de curso, até 283

mesmo conselhos de classe, então esse modelo, que foi um modelo que eu vivenciei na 284

gestão Almir-Ely Eser e que depois ela foi estabelecida, se consolidou e tal, mas ela já 285

existia no Elias Boaventura, eu acredito, não sei, não posso falar com certeza. Mas enfim, 286

eu vivenciei esse modelo, ele foi implementado e ele continua, até hoje ele existe, é um 287

modelo que continua sendo vivenciado pela instituição. Então você está em contato com o 288

170

seu colega, então automaticamente você estimula essa troca, essa parceria. Agora lógico 289

que as condições também, as condições de trabalho podem estimular isso ou não. Quando 290

você tem mais professores em regime de dedicação, isso se torna mais viável, você tem os 291

professores mais presentes nas reuniões, isso também interfere. P: Entendi. Há quem diga 292

que era uma universidade privada com espírito público. No seguinte sentido, vou dar 293

um exemplo que talvez você também conheça, a professora Maria Antônia Fioravante 294

chegou a discutir em determinado momento, a questão das 40 horas, ela dizia que ela 295

tinha que ganhar hora extra porque ela trabalhava mais de 40, e discutiu isso nas 296

diversas instâncias, no colegiado de cursos, no CEPE e no conselho universitário 297

sempre recorrendo das decisões dos colegiais, porque ela perdeu o em todos, não é? E 298

aí quando ela perdeu no conselho universitário, ela comunicou o professor Almir que 299

ela ingressaria com uma ação na justiça do trabalho, porque ela entendia que ela 300

estava certa. E ela o fez, ganhou a ação, foi indenizada, e permaneceu professora na 301

universidade. Isso nós sabemos não é muito comum em uma universidade privada. 302

Então há quem diga, não só olhando para esse exemplo. Mas como um conjunto de 303

coisas, que ela era uma universidade privada com espirito público. Você concorda 304

com isso ou não? ((silêncio)) R: ((risos)) Não... P: Fique à vontade. R: ... ((risos)) eu não 305

sei. É, eu acho que o fato de ela ser uma instituição de ensino, a coloca em uma situação, 306

uma condição diferente, diferenciada de uma empresa. Não dá para você comparar como 307

uma empresa, não é? E acredito assim, que um docente, principalmente por ser uma 308

universidade, ele tem que ter liberdade de argumentação e tudo mais. Nesse sentido eu 309

admiro muito, os princípios e a política adotada pelo o professor Almir e pelo o professor 310

Ely Eser, porque eles realmente reconheciam e estimularam o ambiente universitário, não 311

é? Respeitando divergência de ideias e estimulando essa divergência. Então eu acho que é 312

isso. Nesse sentido eles realmente tinham um compromisso com a política acadêmica. Daí 313

a aderência a essa política acadêmica, enquanto estava sob a liderança deles, está certo? 314

Porque como é que você vai transformar cidadania em um patrimônio coletivo da 315

sociedade, quando você não dá direito às pessoas a ir à justiça lutar pelo os seus direitos? 316

Então eles acreditavam, eles tinham esse compromisso, com essa ideologia, e queriam 317

realmente transformar a universidade nesse ambiente. Agora para isso, eu só acho assim. 318

Que era preciso talvez desenvolver em todos, que todos tivessem esse mesmo compromisso 319

com a ética, com a verdade, não é? Enfim, quem sabe, no Paraíso a gente consiga. ((risos)) 320

P: ((risos)) Quando você diz todos... R: Porque é evidente que infelizmente em todos os 321

espaços tem os oportunistas. Então eu não vou falar para você: "olha, a universidade, ela 322

sofreu perdas em decorrência de... oportunistas, que vieram... P: Que não tinha aquele 323

sentimento UNIMEPIANO. R: É, mas eu acho assim, fantástico, porque essa liberdade, 324

esse estimulo, não é? Inclusive eles, e ali foi, eu acho que na gestão do Elias Boaventura, 325

que ele estimulou a criação tanto da associação dos funcionários, como do da UNIMEP... 326

porque é disso que o nosso país precisa. Como é que nós vamos transformar a nossa 327

sociedade, não é? Olha o caos que nós encontramos hoje, politicamente. Essa falta de 328

liderança política, se você não alimentar isso em um ambiente universitário... e o triste é a 329

gente perceber, que mesmo em um ambiente universitário, hoje a gente vive um retrocesso. 330

Isso que é triste. P: Você ainda trabalha lá, certo? R: Certo. P: Como era, e como é 331

trabalhar nessa organização e na sua percepção? R: Que pergunta, hein? Que coisa. 332

((risos)) P: (risos)) Eu deixei por último, não é? R: Como era e como é. Olha, sempre foi 333

um desafio trabalhar na UNIMEP. Eu sempre aprendi muito a trabalhar... trabalhando na 334

UNIMEP, sempre. Desde do momento que eu entrei, eu... foi um processo de transformação 335

continuo na minha vida. Assim, desafios constantes, não é? Eu só sinto assim, eu já fui mais 336

UNIMEPIANA. É o que eu posso te dizer agora nesse momento ((risos)) P: ((risos)) Está 337

certo, eu já entendi. R: O meu coração já foi mais UNIMEP. Hoje infelizmente a liderança 338

171

vem matando os UNIMEPIANOS, um a um. ((acha graça)) (...) ((corte do transcritor)) P: 339

Obrigado, viu? R: Sucesso. P: Obrigado, tchau, tchau. R: Tchau. ((fim da transcrição)). 340

CONVENÇÕES ADOTADAS NA TRANSCRIÇÃO

palavra... alongamento vocálico, hesitação ou interrupção de ato de fala.

... palavra continuação da fala interrompida.

(...) demonstração de corte de fala considerado não relevante.

[01:46:09] marcação de tempo [hh:mm:ss]

(hipótese) [00:00:00] hipótese de escuta.

(inint) [00:00:00] trecho ou palavra que a compreensão/escuta foi prejudicada.

((palavra)) comentários do transcritor.

[omitido] preservação da identidade do entrevistado

17

2

APÊNDICES

APÊNDICE "A" – MATRIZ DE AMARRAÇÃO

OBJETIVO ESPECÍFICO Nº 1

Descrever a interferência de decisões corporativas nos processos de articulação do arranjo organizacional

REFERENCIAL TEÓRICO ROTEIRO PARA ENTREVISTA

1.1 A abordagem processual é aqui utilizada para fornecer longevidade temporal ao

modelo de negócio e para identificar os diferentes eventos que afetaram a empresa em

seu contexto evolutivo, amparada por três constructos: (a) a inter-relação dos elementos

organizacionais; (b) as ações praticadas pelos indivíduos ou organizações; e (c) a

sequência de eventos que descrevem como as coisas mudam ao longo do tempo (VAN

DE VEN, 1992; LANGLEY, 2007);

1.2 O arranjo organizacional é aqui caracterizado como um agrupamento de

estruturas e práticas, articuladas por relações complexas e, cujas variáveis

produzem resultados diferentes de acordo com a forma de arranjo (FISS, 2007);

1.3 A configuração de valor é aqui conceituada como processo de articulação de

recursos e atividades da firma, que ocorre na dimensão dos chamados elementos de

design (ZOTT; AMIT, 2010);

1.4 A teoria ator-rede é aqui utilizada como lente interpretativa do processo de

articulação de elementos humanos e não humanos contidos no conceito de

configuração de valor (LATOUR, 2005; CALLON, 1986; CALLON; LATOUR, 1981;

LAW, 1999).

Questões para geração de narrativas

1. Na sua percepção como ficou a estrutura da instituição? 2. O que mudou em relação

à estrutura anterior? 3. O que exatamente se propunha de mudança? 4. A mudança

enfrentou resistências ou dificuldades? 5. De que forma a mudança estrutural afetou a

percepção dos consumidores? 6. A mudança proporcionou interferência na demanda e

na fidelização? 7. Surgiram novas atividades e conteúdos com as mudanças na estrutura

organizacional? 8. Com o advento da nova estrutura houve mudança no desempenho

financeiro da instituição?

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A essência do estudo está pautada na dimensão da configuração de valor dessa organização, focado de forma mais específica na realidade dos gestores, que são periodicamente

cobrados pelo desenvolvimento de novos modelos de negócio ante cenários desafiadores e altamente competitivos que a organização enfrenta. Cada uma das narrativas geradas pelos

entrevistados, descreve claramente a contribuição de cada uma das decisões corporativas tomadas pelos reitores em relação aos processos de articulação do arranjo organizacional,

permitindo, assim, pleno esclarecimento do objetivo específico estabelecido.

PROBLEMA DE PESQUISA OBJETIVO GERAL

Como o processo de articulação de elementos do arranjo organizacional, pode contribuir

com a configuração de valor do modelo de negócio, sob a ótica da ANT?

Compreender, à luz da ANT, a contribuição do processo de articulação dos elementos

contidos no arranjo organizacional, para a configuração de valor do modelo de negócio.

17

3

APÊNDICES

APÊNDICE "A" – MATRIZ DE AMARRAÇÃO

OBJETIVO ESPECÍFICO Nº 2

Compreender como ocorrem as articulações dos elementos de configuração de valor, contidos no arranjo organizacional.

REFERENCIAL TEÓRICO ROTEIRO PARA ENTREVISTA

1.1 A abordagem processual é aqui utilizada para fornecer longevidade temporal ao

modelo de negócio e para identificar os diferentes eventos que afetaram a empresa em

seu contexto evolutivo, amparada por três constructos: (a) a inter-relação dos elementos

organizacionais; (b) as ações praticadas pelos indivíduos ou organizações; e (c) a

sequência de eventos que descrevem como as coisas mudam ao longo do tempo (VAN

DE VEN, 1992; LANGLEY, 2007);

1.2 O arranjo organizacional é aqui caracterizado como um agrupamento de

estruturas e práticas, articuladas por relações complexas e, cujas variáveis

produzem resultados diferentes de acordo com a forma de arranjo (FISS, 2007);

1.3 A configuração de valor é aqui conceituada como processo de articulação de

recursos e atividades da firma, que ocorre na dimensão dos chamados elementos de

design (ZOTT; AMIT, 2010);

1.4 A teoria ator-rede é aqui utilizada como lente interpretativa do processo de

articulação de elementos humanos e não humanos contidos no conceito de

configuração de valor (LATOUR, 2005; CALLON, 1986; CALLON; LATOUR, 1981;

LAW, 1999).

Questões para geração de narrativas

1. Aconteceram divergências entre os atores nesse período? 2. Ocorreram esforços na

busca de uma convergência? 4. Fale sobre a sua atuação nesse processo? 5. O que

motivou seu engajamento nesse processo de mudança da estrutura e qual o significado

dessa experiência para você? 6. Na sua opinião quanto tempo levou para que a mudança

fosse totalmente consolidada? 7. Descreva como as atividades eram desempenhadas

antes e depois da mudança? 8. Os ativos e as tecnologias utilizados para a realização

das atividades foram modificados, substituídos ou suprimidos? 9. De que forma os

novos ativos e tecnologias (elementos não humanos) foram incorporados nas

atividades? 10. Como essas novas formas de articular as atividades foram implantadas?

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Foi possível compreender como ocorrem as articulações dos elementos de configuração de valor, contidos no arranjo organizacional. Esta constatação pode ser compreendida por

intermédio da narrativa de práticas cotidianas desenvolvidas pelos atores e, na performatividade contida entre humanos e não humanos. Entenda-se aqui que o conceito de não humanos,

não se limita aos ativos e artefatos físicos da organização, podendo estender-se a própria estrutura normativa, as técnicas utilizadas no desenvolvimento de uma determinada atividade

etc. Puderam ser identificadas na utilização de novos ativos, no desenvolvimento de cálculos, de atividades fundidas, nas políticas institucionais criadas e na forma como os próprios

atores passaram a enxergar a organização enquanto modelo de negócio, detentor de uma nova configuração de valor.

PROBLEMA DE PESQUISA OBJETIVO GERAL

Como o processo de articulação de elementos do arranjo organizacional, pode contribuir

com a configuração de valor do modelo de negócio, sob a ótica da ANT?

Compreender, à luz da ANT, a contribuição do processo de articulação dos elementos

contidos no arranjo organizacional, para a configuração de valor do modelo de negócio.

17

4

APÊNDICES

APÊNDICE "A" – MATRIZ DE AMARRAÇÃO

OBJETIVO ESPECÍFICO Nº 3

Identificar incidentes que descrevam por que essas articulações ocorrem no formato apresentado

REFERENCIAL TEÓRICO ROTEIRO PARA ENTREVISTA

1.1 A abordagem processual é aqui utilizada para fornecer longevidade temporal ao

modelo de negócio e para identificar os diferentes eventos que afetaram a empresa em

seu contexto evolutivo, amparada por três constructos: (a) a inter-relação dos elementos

organizacionais; (b) as ações praticadas pelos indivíduos ou organizações; e (c) a

sequência de eventos que descrevem como as coisas mudam ao longo do tempo (VAN

DE VEN, 1992; LANGLEY, 2007);

1.2 O arranjo organizacional é aqui caracterizado como um agrupamento de

estruturas e práticas, articuladas por relações complexas e, cujas variáveis

produzem resultados diferentes de acordo com a forma de arranjo (FISS, 2007);

1.3 A configuração de valor é aqui conceituada como processo de articulação de

recursos e atividades da firma, que ocorre na dimensão dos chamados elementos de

design (ZOTT; AMIT, 2010);

1.4 A teoria ator-rede é aqui utilizada como lente interpretativa do processo de

articulação de elementos humanos e não humanos contidos no conceito de

configuração de valor (LATOUR, 2005; CALLON, 1986; CALLON; LATOUR, 1981;

LAW, 1999).

Questões para geração de narrativas

1.Descreva a forma de realização e o encadeamento das principais atividades realizadas.

2. A realização das atividades sofreu algum tipo de mudança em relação aos ativos e

tecnologias (elementos não humanos) utilizados? 3. Eles foram modificados,

substituídos ou suprimidos? 4. Que importância esses novos ativos e tecnologias

passaram a ter para sua atividade? 5. Com os novos ativos e tecnologias a forma de

desenvolver suas atividades mudou? 6. Surgiram novas atividades e maneiras de fazer?

7. Quais? 8. Houve compartilhamento das novas técnicas e atividades? 9. Como é essa

experiência para você? 10. Você sente que existe algo que ainda precisa ser melhorado

ou modificado? 11 O que? 12. Na sua percepção como era/é trabalhar nessa

organização?

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Foi atingido na medida em que os eventos de natureza administrativa, discursiva e episódica se complementaram e confirmaram-se mutuamente. A identificação dos incidentes que

descrevem por que essas articulações ocorrem no formato apresentado, deu-se no momento em que cada uma das narrativas ocupou-se em detalhar o processamento de operações

cotidianas e as vinculou a elementos não humanos, sejam eles objetos ou quase objetos. As observações não participantes desempenharam um papel fundamental no que tange a

confirmação de alguns dos eventos e incidentes contidos nestas narrativas.

PROBLEMA DE PESQUISA OBJETIVO GERAL

Como o processo de articulação de elementos do arranjo organizacional, pode contribuir

com a configuração de valor do modelo de negócio, sob a ótica da ANT?

Compreender, à luz da ANT, a contribuição do processo de articulação dos elementos

contidos no arranjo organizacional, para a configuração de valor do modelo de negócio.

17

5

APÊNDICES

APÊNDICE "B" – ROTEIRO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS ACHADOS

OBJETIVO ESPECÍFICO Nº 1

Descrever a interferência de decisões corporativas nos processos de articulação do arranjo organizacional

QUESTÕES PARA ANÁLISE DAS ENTREVISTAS

Questões pós narrativas

1. Em que momento a forma de articular os elementos do arranjo organizacional começou a mudar? 2. O que exatamente se propunha de mudança? 3. Quais as dificuldades apresentadas

pela experiência vigente à época para que essa nova proposta surgisse? 4. Aconteceram divergências entre os atores nesse período? 5. Ocorreram esforços na busca de uma

convergência? 6. Atores não convergentes foram excluídos do arranjo? 7. Quanto tempo levou entre a ruptura e a implantação da nova configuração do arranjo?

PROBLEMA DE PESQUISA OBJETIVO GERAL

Como o processo de articulação de elementos do arranjo organizacional, pode contribuir

com a configuração de valor do modelo de negócio, sob a ótica da ANT?

Compreender, à luz da ANT, a contribuição do processo de articulação dos elementos

contidos no arranjo organizacional, para a configuração de valor do modelo de negócio.

17

6

APÊNDICES

APÊNDICE "B" – ROTEIRO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS ACHADOS

OBJETIVO ESPECÍFICO Nº 2

Compreender como ocorrem as articulações dos elementos de configuração de valor, contidos no arranjo organizacional.

QUESTÕES PARA ANÁLISE DAS ENTREVISTAS

Questões pós narrativas

1. Houve aumento ou redução das atividades desempenhadas com o novo processo de articulação dos elementos do arranjo? 2. Descreva como as atividades eram desempenhadas

antes e depois do novo processo de articulação do arranjo? 3. Quanto tempo levou para que o processo fosse completamente alterado e assimilado?

PROBLEMA DE PESQUISA OBJETIVO GERAL

Como o processo de articulação de elementos do arranjo organizacional, pode contribuir

com a configuração de valor do modelo de negócio, sob a ótica da ANT?

Compreender, à luz da ANT, a contribuição do processo de articulação dos elementos

contidos no arranjo organizacional, para a configuração de valor do modelo de negócio.

17

7

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

APÊNDICES

APÊNDICE "C" – PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES DE CAMPO

15 a 24 fev - 2017 25 a 28 fev 01 a 03 mar 06 a 08 mar

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Natu

reza

do E

ven

to

Administrativo

Téc

nic

a d

e R

egis

tro

Documentos

Institucionais

Leitura e análise dos Planos de Ação elaborados para cada quadriênio

da gestão (1986-1989; 1990-1994; 1995-1998; 1999-2002)

Org

an

izaçã

o e

An

áli

se d

os

Ach

ad

os

da P

esq

uis

a

Nova entrevista com Ex-

Diretores/Ex-Reitores para

refinamento dos achados de

pesquisa. Esta etapa

somente será realizada se

persistir alguma dúvida ou

ausência de elemento

considerado essencial aos

objetivos da pesquisa.

Org

an

izaçã

o e

An

áli

se d

os

Ach

ad

os

de

Pes

qu

isa

Discursivo Entrevista

Semiestruturada

Mínimo de 5 entrevistas gravadas em áudio, com duração máxima

de 90 min. As entrevistas poderão (a critério de cada entrevistado) ter

seu tempo reduzido se divididas em até 3 encontros com cada

participante ao longo do período proposto para a Etapa 1. É desejável

que façam parte da lista de entrevistados: Ex-Diretores/Ex-Reitores,

Membros do Corpo Docente e do Corpo Técnico-Administrativo. Os

entrevistados são escolhidos entre os que iniciaram suas atividades na

organização antes (ou a partir) de 1986.

Episódico Observação não

Participante

Observação de incidentes relacionados aos processos de articulação

dos elementos do arranjo organizacional, tais como atividades

administrativas e de atendimento.

178

APÊNDICES

APÊNDICE "D" – VALIDAÇÃO DE NARRATIVAS SOB A ÓTICA DE PROCESSO

NA

RR

AT

IVA

S (

PE

NT

LA

ND

, 1

99

9)

Info

rma

ções

Ger

ais

Ficha Síntese da Entrevista/Narrativa

Organização: UNIMEP

Data: 16 de fevereiro de 2017 Ator: Entrevistado 1 (E1)

Tempo de duração: 41m39s Atividade: Vice-Diretor/Vice-Reitor

EVENTOS E INCIDENTES ACHADOS PELA PESQUISA

Seq

uên

cia

Tem

po

ral

1. Inicia a narrativa com a trajetória da organização; 2. Conta como ocorreram as sucessões

na liderança da organização; 3. Comenta as gestões e o perfil dos gestores; 4. Comenta as

virtudes do modelo adotado e o êxito da nova gestão; 5. Narra como desenvolveu sua trajetória

dentro da organização, em termos de formação, atividades assumidas e desenvolvimento da

carreira; 6. Fala sobre sua experiência em cargos diretivos dentro e fora da organização; 7.

Destaca alterações e detalhes da configuração institucional.

Ato

r

Fo

cal

O foco da narrativa é a trajetória da organização na gestão e no período de interesse da

pesquisa, passando em alguns momentos para lócus específicos como as organizações

associadas e a própria entidade mantenedora. O entrevistado coloca-se em certos momentos

como protagonista noutros como personagem e vai chamando outros sujeitos para a cena à

medida que isto se faz necessário à continuidade da narrativa.

Vo

z

Na

rra

tiv

a

O entrevistado fala a partir do seu lugar diretivo para colocar as situações, desvinculando o

"cargo" ocupado, na maioria das situações, de uma posição de poder diante de outros atores.

Co

nte

xto

Cu

ltu

ral

Os pressupostos que sustentam a narrativa baseiam-se em uma visão de comprometimento com

a organização, da necessidade de regras que se façam cumprir e de atendimento as premissas

ligadas a confessionalidade.

Ou

tro

s

Ind

ica

do

res O entrevistado mantém-se fiel ao seu status quo, uma vez que ainda permanece em alto cargo

diretivo, evitando narrativas que exponham crises e divergências ocorridas no seio da

organização. Ainda assim, sua narrativa destaca que, em termos diretivos e estratégicos,

ocorreram práticas relacionadas à definição de articulação do arranjo organizacional na

configuração do modelo adotado.

CONEXÃO COM OS OBJETIVOS DA TESE

A entrevista auxiliou no atendimento aos seguintes objetivos específicos de pesquisa: (1) descrever a

interferência de decisões corporativas nos processos de articulação do arranjo organizacional; (2)

compreender como ocorrem as articulações dos elementos de configuração de valor, contidos no arranjo

organizacional; (3) identificar incidentes que descrevam por que essas articulações ocorrem no formato

apresentado.

Fonte: Adaptado pelo autor, livremente com base Rese et al. (2010).

179

APÊNDICES

APÊNDICE "D" – VALIDAÇÃO DE NARRATIVAS SOB A ÓTICA DE PROCESSO

NA

RR

AT

IVA

S (

PE

NT

LA

ND

, 1

99

9)

Info

rma

ções

Ger

ais

Ficha Síntese da Entrevista/Narrativa

Organização: UNIMEP

Data: 16 de fevereiro de 2017 Ator: Entrevistado 2 (E2)

Tempo de duração: 13m04s Atividade: Técnico-Administrativo

EVENTOS E INCIDENTES ACHADOS PELA PESQUISA

Seq

uên

cia

Tem

po

ral

1. Inicia a narrativa destacando como ocorreram as sucessões na liderança da organização; 2.

Comenta as gestões e o perfil dos gestores; 3. Comenta as virtudes do modelo adotado e o êxito

da nova gestão; 4. Destaca alterações e detalhes da configuração institucional.

Ato

r

Fo

cal

O foco da narrativa é a trajetória da organização na gestão e no período de interesse da

pesquisa, passando em alguns momentos para lócus específicos como setores administrativos e

acadêmicos da organização. A entrevistada coloca-se exclusivamente como personagem e vai

chamando outros sujeitos para a cena à medida que isto se faz necessário à continuidade da

narrativa.

Vo

z

Na

rra

tiv

a

A entrevistada fala a partir do seu lugar no corpo técnico-administrativo para descrever as

situações.

Co

nte

xto

Cu

ltu

ral

Os pressupostos que sustentam a narrativa baseiam-se em uma visão de comprometimento com

a organização e da importância que o período em estudo representou para a organização.

Ou

tro

s

Ind

ica

do

res A entrevistada demonstra preocupação em função de sua posição hierárquica inferior, evitando

narrativas que exponham crises e divergências ocorridas no seio da organização. Mesmo assim,

sua narrativa destaca incidentes capazes de revelar práticas relacionadas à definição de

articulação do arranjo organizacional na configuração do modelo adotado. Ela aponta o

surgimento de práticas e atividades individuais envolvendo uma nova relação entre humanos e

não humanos.

CONEXÃO COM OS OBJETIVOS DA TESE

A entrevista auxiliou no atendimento aos seguintes objetivos específicos de pesquisa: (1) descrever a

interferência de decisões corporativas nos processos de articulação do arranjo organizacional; (3)

identificar incidentes que descrevam por que essas articulações ocorrem no formato apresentado.

Fonte: Adaptado pelo autor, livremente com base Rese et al. (2010).

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APÊNDICES

APÊNDICE "D" – VALIDAÇÃO DE NARRATIVAS SOB A ÓTICA DE PROCESSO

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, 1

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Info

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Ger

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Ficha Síntese da Entrevista/Narrativa

Organização: UNIMEP

Data: 16 de fevereiro de 2017 Ator: Entrevistado 3 (E3)

Tempo de duração: 22m44s Atividade: Técnico-Administrativo

EVENTOS E INCIDENTES ACHADOS PELA PESQUISA

Seq

uên

cia

Tem

po

ral 1. Inicia a narrativa apontando as diferenças entre as lideranças da organização; 2. Destaca

alterações e detalhes da configuração institucional; 3. Comenta as virtudes do modelo adotado

e o êxito da nova gestão; 4. Aponta para uma forte mudança nas práticas administrativas e

institucionais vigentes até então; 5. Destaca a existência de divergências entre os atores na

época da implantação da estrutura e a consequente exclusão dos não convergentes.

Ato

r

Fo

cal

O foco da narrativa é a trajetória da organização na gestão e no período de interesse da

pesquisa, passando em alguns momentos para lócus e atividades específicos como setores

administrativos e acadêmicos da organização e a realização de tarefas com o auxílio da

informática. A entrevistada coloca-se exclusivamente como personagem e vai chamando outros

sujeitos para a cena à medida que isto se faz necessário à continuidade da narrativa.

Vo

z

Na

rra

tiv

a

A entrevistada fala a partir do seu lugar no corpo técnico-administrativo para descrever as

situações.

Co

nte

xto

Cu

ltu

ral

Os pressupostos que sustentam a narrativa baseiam-se em uma visão de comprometimento com

a organização e da importância que o período em estudo representou para a organização.

Ou

tro

s

Ind

ica

do

res A entrevistada demonstra tranquilidade e discorre sobre os fatos com muita naturalidade sem

evitar narrativas que exponham crises e/ou divergências ocorridas no seio da organização. Sua

narrativa destaca que, em termos operacionais, ocorreram práticas relacionadas à definição de

articulação do arranjo organizacional na configuração do modelo adotado. Aponta o

surgimento de práticas e atividades individuais envolvendo uma nova relação entre humanos e

não humanos.

CONEXÃO COM OS OBJETIVOS DA TESE

A entrevista auxiliou no atendimento aos seguintes objetivos específicos de pesquisa: (1) descrever a

interferência de decisões corporativas nos processos de articulação do arranjo organizacional; (3)

identificar incidentes que descrevam por que essas articulações ocorrem no formato apresentado.

Fonte: Adaptado pelo autor, livremente com base Rese et al. (2010).

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APÊNDICES

APÊNDICE "D" – VALIDAÇÃO DE NARRATIVAS SOB A ÓTICA DE PROCESSO

NA

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ND

, 1

99

9)

Info

rma

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Ger

ais

Ficha Síntese da Entrevista/Narrativa

Organização: UNIMEP

Data: 16 de fevereiro de 2017 Ator: Entrevistado 4 (E4)

Tempo de duração: 83m25s Atividade: Ex-Vice-Diretor/Ex-Vice-Reitor

EVENTOS E INCIDENTES ACHADOS PELA PESQUISA

Seq

uên

cia

Tem

po

ral

1. Inicia a narrativa apontando o estilo da gestão que se encerrava; 2. Destaca a existência de

divergências entre os atores na época da implantação da estrutura e a consequente exclusão

dos não convergentes. 3. Comenta a existência de um vácuo no campo administrativo; 4.

Destaca alterações e detalhes da configuração institucional; 4. Comenta as dificuldades

financeiras deixadas pela gestão anterior; 5. Comenta as virtudes do modelo adotado e o êxito

da nova gestão; 6. Aponta para uma forte mudança nas práticas administrativas e institucionais

vigentes até então.

Ato

r

Fo

cal

O foco da narrativa é a trajetória da organização na gestão e no período de interesse da

pesquisa, passando em alguns momentos para lócus e atividades específicos como setores

administrativos e acadêmicos da organização, as organizações associadas e a própria entidade

mantenedora, além da realização de tarefas com o auxílio da informática. O entrevistado

coloca-se em certos momentos como protagonista noutros como personagem e vai chamando

outros sujeitos para a cena à medida que isto se faz necessário à continuidade da narrativa.

Vo

z

Na

rra

tiv

a

O entrevistado fala a partir do seu lugar diretivo para colocar as situações, sem desvincular-se

do "cargo" ocupado e, colocando-se em algumas das situações, em uma posição de poder diante

de outros atores.

Co

nte

xto

Cu

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ral

Os pressupostos que sustentam a narrativa baseiam-se em uma visão de comprometimento com

a organização, da necessidade de regras que se façam cumprir e de atendimento as premissas

ligadas a confessionalidade.

Ou

tro

s

Ind

ica

do

res O entrevistado demonstra tranquilidade e discorre sobre os fatos com muita naturalidade sem

evitar narrativas que exponham crises e/ou divergências ocorridas no seio da organização, uma

vez que não pertence mais aos seus quadros funcionais. Sua narrativa destaca que, em termos

diretivos e estratégicos, percebe a existência de práticas relacionadas à definição de articulação

do arranjo organizacional na configuração do modelo adotado. Ele destaca que surgiram

práticas e atividades individuais envolvendo uma nova relação entre humanos e não humanos.

CONEXÃO COM OS OBJETIVOS DA TESE

A entrevista auxiliou no atendimento aos seguintes objetivos específicos de pesquisa: (1) descrever a

interferência de decisões corporativas nos processos de articulação do arranjo organizacional; (2)

compreender como ocorrem as articulações dos elementos de configuração de valor, contidos no arranjo

organizacional; (3) identificar incidentes que descrevam por que essas articulações ocorrem no formato

apresentado.

Fonte: Adaptado pelo autor, livremente com base Rese et al. (2010).

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APÊNDICES

APÊNDICE "D" – VALIDAÇÃO DE NARRATIVAS SOB A ÓTICA DE PROCESSO

NA

RR

AT

IVA

S (

PE

NT

LA

ND

, 1

99

9)

Info

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ções

Ger

ais

Ficha Síntese da Entrevista/Narrativa

Organização: UNIMEP

Data: 23 de fevereiro de 2017 Ator: Entrevistado 5 (E5)

Tempo de duração: 48m49s Atividade: Docente

EVENTOS E INCIDENTES ACHADOS PELA PESQUISA

Seq

uên

cia

Tem

po

ral

1. Relata o início de sua carreira e a coincidência com o início da nova gestão; 2. Destaca que

iniciou no corpo técnico-administrativo da organização; 3. Destaca a existência de divergências

entre os atores da época e a consequente exclusão dos não convergentes. 4. Narra a

implementação de mudanças de natureza financeira; 4. Comenta as dificuldades financeiras

deixadas pela gestão anterior; 5. Descreve as atividades antes e depois da nova gestão; 6. Relata

mudanças no modus operandi da área acadêmica, em função do novo modelo administrativo.

Ato

r

Fo

cal

O foco da narrativa é a trajetória da organização na gestão e no período de interesse da

pesquisa, passando em alguns momentos para lócus e atividades específicos como setores

financeiro e de controladoria da organização e menciona o papel da informática na realização

de novas tarefas. A entrevistada coloca-se em certos momentos como personagem e vai

chamando outros sujeitos para a cena à medida que isto se faz necessário à continuidade da

narrativa.

Vo

z

Na

rra

tiv

a

A entrevistada fala a partir do seu lugar no corpo técnico-administrativo e no corpo docente

para colocar as situações, sem desvincular-se do "cargo" ocupado.

Co

nte

xto

Cu

ltu

ral

Os pressupostos que sustentam a narrativa baseiam-se em uma visão de comprometimento com

a organização, da necessidade de regras que se façam cumprir e de atendimento as premissas

ligadas a política acadêmica.

Ou

tro

s

Ind

ica

do

res

A entrevistada demonstra tranquilidade e discorre sobre os fatos com muita naturalidade,

contudo, busca ser cautelosa em narrativas que exponham crises e/ou divergências ocorridas

no seio da organização. Sua narrativa destaca que, em termos diretivos e estratégicos, percebe

a existência de práticas relacionadas à definição de articulação do arranjo organizacional na

configuração do modelo adotado. Ela confirma o surgimento de novas práticas e atividades

individuais envolvendo a relação entre humanos e não humanos, tanto no corpo técnico-

administrativo como no corpo docente.

CONEXÃO COM OS OBJETIVOS DA TESE

A entrevista auxiliou no atendimento aos seguintes objetivos específicos de pesquisa: (1) descrever a

interferência de decisões corporativas nos processos de articulação do arranjo organizacional; (2)

compreender como ocorrem as articulações dos elementos de configuração de valor, contidos no arranjo

organizacional; (3) identificar incidentes que descrevam por que essas articulações ocorrem no formato

apresentado.

Fonte: Adaptado pelo autor, livremente com base Rese et al. (2010).