1

UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar Curso Superior em Gesto da Tecnologia da Informao

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR V

Unip Interativa Plo Ceres 2015

2

UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar Curso Superior em Gesto da Tecnologia da Informao

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR V

Tiago Francisco Campos

RA: 1324402 Curso: Gesto da Tecnologia da Informao

Semestre: 1 Semestre / 2015

Unip Interativa Plo Ceres 2015

3

RESUMO

O projeto a seguir tem como foco a implementao de mudanas na

infraestrutura de tecnologia da informao da rede de farmcias da empresa BOA

SADE, que esto espalhadas em vrios pontos da cidade de So Paulo, nos

ltimos anos tem aumentado significativamente sua penetrao na sociedade

paulista, com exatamente 20 filiais de atendimento em diversas regies da cidade,

alm da sede administrativa da rede situada na regio central da cidade. A Pesquisa

ser realizada com base nas informaes obtidas no documento de apoio

realizao do Projeto Integrado Multidisciplinar e no conhecimento adquirido atravs

das disciplinas Gerenciamento de Infraestrutura, Finanas em Projetos de TI,

Economia e Mercado e Gesto Estratgica de Recursos Humanos, aliadas ao que

existe de novo na rea da Tecnologia da Informao no mercado atual. O presente

projeto espera, assim, reformular toda a estrutura de TI para chegar a um padro de

melhoria adequado, introduzir novas tecnologias de informao na instituio e

transformar a infraestrutura existente, visando o cumprimento das estratgias das

organizaes na atualidade que so resultados superavitrios sustentveis no

ambiente interno e externo da empresa. Nesse contexto, os resultados sero uma

melhora na gesto operacional da rea de TI da empresa, aperfeioamento de

processos administrativos, valorizao dos recursos humanos e consequentemente

reduo de custos de operao e maximizao dos lucros.

Palavras-chave: Infraestrutura, tecnologias, mercado, gesto, finanas.

4

ABSTRACT

The following project is focused on the implementation of changes in the

network information technology infrastructure company pharmacies BOA SADE,

which are scattered in various parts of the city of So Paulo, in recent years has

significantly increased its penetration in the state society, with just 20 branches

serving various regions of the city, beyond the administrative headquarters of the

network situated in the downtown area. The search will be based on information

obtained in the document to support the implementation of the Multidisciplinary

Integrated Project and acquired knowledge across disciplines Infrastructure

Management, Finance in IT Projects, Economy and Market and Strategic

Management of Human Resources, allied to what exists again in the area of

Information Technology in the current market. This project hopes thus reformulate

the entire IT structure to reach a suitable improvement standard, introduce new

information technologies in the institution and transform the existing infrastructure in

order to meet the organization strategies today that are sustainable surplus results

internal and external environment of the company. In this context, the results wil l be

an improvement in the operational management of the company's IT department,

improvement of administrative, human resources development and consequently

reduce operating costs and maximize profits.

Key-words: gesto, economia, mercado, estratgias, Rh, finanas.

5

SUMRIO

Introduo..................................................................................................................06

1. Gesto Estratgica de recursos humanos para TI...............................................07

1.1 Recrutamento e Seleo.................................................................................07

1.2 A nova estrutura de TI da organizao.............................................................09

1.3 Motivao........................................................................................................11

1.3.1 Benefcios....................................................................................................12

1.3.2 Treinamento e Desenvolvimento................................................................. .13

1.3.3 Plano de Cargos e Salrios..........................................................................13

1.3.4 Participao nos Lucros..............................................................................14

2. Gerenciamento de Infraestrutura de TI...............................................................15

2.1 Gesto da Infraestrutura................................................................................17

2.2 Gesto de Processos..................................................................................... .17

2.3 Data Center....................................................................................................18

2.4 Nova Estrutura de TI.......................................................................................20

3. Finanas em Projetos de TI.................................................................................22

3.1 Gerenciamento de Finanas............................................................................23

3.4 Riscos..............................................................................................................24

4. Economia e Mercado............................................................................................26

4.1 Momento Econmico Brasileiro.......................................................................26

CONCLUSO...........................................................................................................29

REFERNCIAS.........................................................................................................30

6

INTRODUO

Vivemos em um uma poca onde a Tecnologia representa um papel

importante e indispensvel, onde mais importante do que ter o conhecimento e ter

informao saber lidar com ela. As organizaes tem tido que acompanhar as

rpidas e constantes mudanas Tecnolgicas que ocorrem no mercado.

A rede de farmcias da empresa BOA SADE, est espalhada em vrios

pontos da cidade de So Paulo, nos ltimos anos tem aumentado significativamente

sua penetrao na sociedade paulista, com exatamente 20 filiais de atendimento em

diversas regies da cidade, alm da sede administrativa da rede situada na regio

central da cidade. Porm a alta administrao percebeu que o departamento de

tecnologia da informao, est totalmente sucateado, sem processos desenhados o

que gerou uma insatisfao muito grande. Logo iremos aplicar o conhecimento

adquirido nas disciplinas de, Gerenciamento de Infraestrutura, Finanas em Projetos

de TI, Economia e Mercado e Gesto Estratgica de Recursos Humanos, para

buscarmos a soluo ideal para a organizao.

Mudanas dentro de Organizaes so constantes e deve se estar

preparado para absorver todo tipo de inovao tecnolgica ou desafios que venham

a surgir, realocao de sistemas e mudanas do cenrio social criam a

necessidades de mudanas, fazendo-se necessrio muitas vezes substituio de

antigos sistemas por Sistemas integrados mais robustos capazes de atuar sobre

problemas complexos, e estar implantados em curto prazo, que por muitas vezes

no so bem aceito dentro de determinados setores, mas que se fazem necessrios.

Devemos considerar o ser humano, dentro das organizaes sendo

necessria a gesto de pessoas, no possuir esse tipo de gesto pode criar um

ambiente no muito favorvel para o desenvolvimento da organizao. De forma que

para obtermos um melhor desempenho precisamos de profissionais qualificados.

Apresentaremos o Projeto elaborado mostrando o que funciona e o que

deve melhorar para o alinhamento estratgico da TI ao negcio e o correto

funcionamento da empresa.

7

1. GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA TI

A gesto estratgica de recursos humanos no deve ser considerada

simplesmente como uma despesa. Todo investimento em pessoas, quando bem

feito, provoca retornos garantidos empresa, depende de como a Administrao de

Recursos Humanos exercida dentro da organizao. O desafio como transformar

a Administrao de Recursos Humanos de um centro de despesas em um

verdadeiro centro de lucro para a empresa e que o mesmo seja capaz de

proporcionar retornos fabulosos. Transformar a Administrao de Recursos

Humanos em um centro de lucratividade tornou-se ento um objetivo promissor.

Muitas empresas conseguiram alcanar esse intuito e ultrapassaram esse desafio,

destacando-se no mercado por possurem colaboradores motivados e produtos

competitivos e de qualidade. Constataram que os talentos internos desejavam

manter-se na organizao e crescer com ela, da comearam a criar bancos de

dados com possveis e futuros colaboradores que demonstravam interesse em

ingressar em uma organizao competitiva.

Com o atual problema enfrentado pela rede de Farmcias Boa Sade em

relao aos funcionrios, vamos buscar contribuir para os valores sociais dos

colaboradores e suas comunidades, com investimentos no seu meio ambiente e, em

seguida, em projetos culturais e comunitrios. O grande desafio ser integrar a nova

equipe de Ti as equipes operacionais, de forma a facilitar o gerenciamento desses

grupos e aumentar a produtividade. Colocando as equipes juntas os executivos

podem trabalhar melhor com oramentos apertados e estruturar melhor os recursos

para substituir todo parque tecnolgico da empresa.

1.1 Recrutamento e Seleo

Com o objetivo de atrair candidatos do mercado de trabalho, as organizao

da Rede de Farmcias Boa Sade utilizar um conjunto de tcnicas e

procedimentos conhecidos como Recrutamento, que funciona como um processo de

comunicao no qual a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho,

sejam pela mdia, meios de comunicao, agncias especializadas em recrutamento

e pelo contato direto, a fim de encontrar e atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao. Esse processo pode ser

8

interno e externo. Vejamos as etapas que integram o recrutamento, de acordo com o

Servio Brasileiro de Apoio s micro e pequenas empresas, Sebrae:

1. Planejamento: analisar e programar o quadro de pessoal, considerando a

quantidade de vagas, nveis de responsabilidade e de atuao, faixas salariais etc.

2. Execuo: as empresas podem ter um profissional responsvel ou terceirizar essa

atividade. A deciso deve levar em conta o custo, a agilidade e a qualidade do

recrutamento.

3. Fontes de recrutamento: so os locais onde buscamos os candidatos para

preenchimento das vagas nas empresas.

O objetivo do novo processo escolher, dentre os possveis candidatos

recrutados, os mais bem preparados ou que se identifiquem mais com as

caractersticas da vaga, ou seja, os mais aptos para manter ou aumentar a eficincia

e o desempenho de pessoal, bem como a eficcia e a competitividade da

organizao. Essa no uma tarefa fcil. Compatibilizar capacidade profissional

com comportamento ideal continua sendo uma busca rdua dos profissionais de

recrutamento e seleo. A experincia demonstra que muito difci l, no processo de

seleo, antever o comportamento futuro de um candidato, ainda que ele apresente

um currculo irretocvel e comprove sua capacidade e habilidades para a vaga. A

tendncia atual de que 25% da permanncia do contratado dependam de sua

capacidade profissional e 75%, de seu comportamento. O comportamento do

recm-contratado torna-se determinante para a sua permanncia na empresa. H

perfis comportamentais que podem prejudicar o clima organizacional, como os

listados em seguida.

O desempenho no alcana os resultados esperados; profissional muito

competente, mas pouco operante.

O profissional fala excessivamente, mais interfere do que realiza.

Destaque para o tipo arrogante e soberbo: ningum to bom quanto ele,

por isso tem dificuldade de olhar a situao por um ngulo distinto e criar empatia

com as pessoas com quem trabalha, o que no contribui para a harmonia no

ambiente.

Profissionais que no conseguem agir sem assediar moralmente os

colegas, exercendo uma relao de abuso do poder hierrquico. Vale ressaltar aqui

9

que nenhuma empresa pode tolerar esse tipo de comportamento desprezvel e

intolervel nos seus quadros.

O mal-humorado que lana destemperos desnecessrios, manifestando

seu desagrado de forma desrespeitosa ou que fica alterado facilmente. No sabe

cobrar com educao e fala de maneira agressiva ou grosseira. Quando chefe, faz

comentrios desqualificativos em pblico.

Com isso a seleo constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo.

Vejamos as etapas de seleo.

1. A entrevista de seleo o momento em que coletamos informaes

complementares e conhecemos o estilo de cada candidato, observando

conhecimentos, habilidades e atitudes que interferem em seu comportamento e

conduta, procurando identificar caractersticas profissionais, sociais, intelectuais e

pessoais. Devemos nos preocupar sempre em fazer perguntas que tenham algum

objetivo. Para uma entrevista bem-sucedida, antes de perguntar ao candidato,

devemos nos perguntar: por que preciso dessa informao?

2. O Teste de seleo possui o objetivo de medir aspectos intelectuais, de

personalidade ou tcnicos relativos a cada profisso ou cargo. Devem ser

preparados considerando o cargo e suas caractersticas do mesmo, assim como os

aspectos pessoais envolvidos em cada funo. Uma vez que se conclua a etapa de

seleo, o prximo passo registrar a pessoa como funcionrio e aloc-la na sua

rea de trabalho.

1.2 A nova estrutura de TI da organizao

Buscando mudar a histria da rea de TI da empresa, propomos um estrutura bem

definida e equilibrada das funes e as despesas da empresa, evitando assim

desperdcio de recursos, nem criando falta de funcionrios para uma determinada

funo especifica na rea de tecnologia da informao (TI). Ser montado uma time,

conforme descrito abaixo:

1 (um) Gerente de TI

1 (um)Coordenador de Sistemas

10

1 (um) Coordenador de Infraestrutura

1 (um)Analistas de Desenvolvimento

3 (trs) Programadores

1(um) Administrador de rede e segurana em TI

6 (seis) Tcnicos em informtica

Gerente de TI: Dever possuir conhecimento das melhores prticas de

mercado de TI, tais como ITIL, COBIT, CMMI, ISO20000, ISO38500, PMBOK, dentre

outras. Esse novo gerente tambm dever tocar um projeto de modernizao do

parque tecnolgico, modificando o mximo de componentes da infraestrutura de TI,

abrangendo todos os ambientes que usam ferramentas tecnolgicas.

Coordenador de Sistemas: Dever ser o responsvel por coordenar a equipe

de desenvolvimento e suporte de TI.

Coordenador de Infraestrutura: Dever ser o responsvel por coordenar a

equipe de suporta tcnico de toda a infraestrutura da empresa.

Analistas de Desenvolvimento: o responsvel que projeta as interfaces de

um website. So eles que trabalham com o HTML, CSS, Javascript, AJAX (No

uma linguagem, um conceito), jQuery (No uma linguagem, uma Biblioteca),

CFML para construir as pginas web. o responsvel por dinamizar o site atravs

das linguagens de programao como Perl Catalyst, Ruby on Rails, .NET, ASP, C,

VB, Java, JSP, PHP, Python, Node.js.

Administrador de Rede e segurana em TI: O Perfil deste profissional deve

possuir curso tcnico ou superior em Redes de Computadores, Cincia da

Computao ou equivalente, e/ou ser uma pessoa com grande experincia na rea

de informtica. importante que seja familiarizado com os equipamentos e software

com os quais trabalha, tendo como forma de comprovao as to valorizadas

certificaes, emitidas por grandes empresas atravs de provas. Exemplos so as

MCP, MCSA e MCSE, certificaes profissionais da Microsoft; Certi ficaes Linux:

LPIC-1, LPIC-2 e LPIC-3; E tambm a famosa Formao Cisco-CCNA, vista por

muitos profissionais como requisito obrigatrio para quem deseja garantir sua vaga

11

no mercado de grandes empresas, em incio de carreira. 9 No aspecto pessoal, o

profissional deve ser dinmico e ter i nteresse em buscar alternativas tcnicas e

gerenciais atravs da dedicao. Deve ser confivel, prestativo e possuir facilidade

de comunicao com seus usurios, alm de funcionar como mediador com o

Departamento de Informtica (DTI) nas questes tcnicas e administrativas da rede

local. quase obrigatrio tambm, devido as mudanas e os avanos que a

tecnologia sofre em curto espao de tempo, que o profissional da rea de

informtica, se mantenha sempre atualizado, seja por meio do uso de novas

tecnologias e, ou, frequentando salas de cursos e treinamentos, e at mesmo

cursando uma Ps-Graduao, que por sinal, muito bem vista nessa rea.

Tcnico em informtica: Curso tcnico em informtica, Realiza a operao e

manuteno de micros, suporte informtica, helpdesk.

1.3 Motivao

Motivao o ato ou ao de motivar (motivo da ao), significa os motivos

para se tomar ou adotar uma ao. uma fora que vem de dentro e que se

modifica a cada momento durante toda a vida, que direciona e intensifica os

objetivos de um indivduo. Depende principalmente do ambiente no qual uma pessoa

se encontra, dos colegas de trabalho e do contexto em geral, pois no adianta ser

motivado somente por meio de promoo, salrio ou reconhecimento. Segundo

Kotler e Armstrong (2003, p. 130), Uma pessoa motivada est pronta para agir. A

maneira como ela age influenciada por sua percepo da situao. Todos ns

aprendemos por meio do fluxo de informao que recebemos pelos nossos cinco

sentidos: viso, audio, olfato, tato e paladar. Entretanto, cada um de ns recebe,

organiza e interpreta essas informaes sensoriais de maneira peculiar. A

percepo o processo por meio do qual uma pessoa seleciona, organiza e

interpreta as informaes recebidas para formar uma viso significativa do mundo.

Para que o novo projeto da Rede de Farmcias Brasil Sade seja bem sucedido

preciso saber implementar e visualizar, pois a motivao multifatorial, e o seu grau

varia por diversas razes, tais como personalidade das pessoas, suas percepes

do meio ambiente, ou seja, as interaes humanas e suas emoes. Samara e

Morsch (2005, p. 102-103) defendem que: [...] Para satisfazer suas necessidades ou

12

atingir suas metas, todo indivduo orientado por uma fora energtica interna: a

motivao humana. Responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos

esforos de uma pessoa para alcanar determinada meta, a motivao uma fora

varivel e dinmica que resulta da sua interao com a situao. Assim, quando

temos fome, procuramos alimento. Uma vez saciada essa necessidade, no ficamos

mais motivados a comer. Como a motivao se relaciona com o esforo para

alcanar qualquer objetivo, vamos concentrar nosso foco no estudo da motivao

como fator influenciador nas decises [...].

1.3.1 Benefcios

O ato de conceder benefcios para os funcionrios traz vantagens tambm

para a empresa em termos de gesto de pessoas bem como em resultados

financeiros. Abaixo ser apresentado principais vantagens de oferecer benefcios

relacionados ao Programa de Alimentao do Trabalhador (PAT):

Melhoria das condies nutricionais e de qualidade de vida do trabalhador;

Aumento da capacidade fsica, da resistncia fadiga e a doenas;

Reduo de riscos de acidentes de trabalho;

Aumento de produtividade;

Maior integrao entre trabalhador e empresa;

Reduo do absentesmo (atrasos e faltas);

Reduo da rotatividade;

Iseno de encargos sociais sobre o valor da alimentao fornecida;

Incentivo fiscal (deduo de at quatro por cento no imposto de renda devido

para empresas de lucro real).

Dentre os benefcios que sero oferecidos pela rede de Farmcias Boa

Sade, tais como, Cesta Bsica, Plano de Sade, Seguro de Vida, Vale Refeio e

Alimentao, Participao nos Lucros, Previdncia Privada, Treinamento e

Desenvolvimento e Plano de Cargos e Salrios. Definimos os incentivos aos

colaboradores, o objetivo destes incentivos ser fornecer condies favorveis de

manter a equipe na empresa e estimular a permanncia dos colaboradores na empresa.

13

Tais incentivos estimulam os colaboradores, pois existe a possibilidade de crescer na

prpria empresa, sem a necessidade de buscar novos objetivos fora da empresa, pois a

possibilidade de um crescimento internamente estimula o crescimento de cada

indivduo. Dentro os benefcios informados a seguir vamos elencar alguns com mais

detalhes.

1.3.2 Treinamento e Desenvolvimento

O setor de treinamento e desenvolvimento trabalha com

varias competncias (tais como o treinamento bsico ao novo colaborador em sua

entrada na empresa), desenvolve habilidades novas em seus colaboradores, faz a

transmisso de informaes do nvel estratgico ao operacional. Treinamento

significa o preparo da pessoa para o cargo (Chiavenato 1999, p. 20), j a rea de

desenvolvimento se aproxima mais da educao que o preparo da pessoa da

vida, para a vida e pela vida (Chiavenato 1999, p. 20), ou seja, treinamento uma

ao de recursos pontual e desenvolvimento uma ao mais voltada para o futuro

do trabalhador dentro da organizao.

1.3.3 Planos de Cargos e Salrios

Entendemos que o plano de cargos e salrios, carreira e remunerao

buscam estimular o crescimento e aumentar a confiana dos funcionrios nas

organizaes, mesmo que a velocidade dos processos no seja to rpida, como

desejvel normalmente, mas que gradativamente, ao passo em que as mudanas

forem ocorrendo, se fortalea o sentimento de desafios pelas novas

responsabilidades recebidas e pela valorizao percebida por parte da organizao,

assim, possivelmente a qualidade da produo do trabalhador ser melhor e,

consequentemente a empresa obter resultados mais satisfatrios.

O Plano de Cargos e Carreiras da empresa tem como principais objetivos:

Alinhar as realidades do ambiente interno e externo a empresa, atendendo as

necessidades dos processos e favorecendo aes voltadas s estratgias e

perspectivas do negcio;

Promover o desenvolvimento organizacional, favorecendo o incremento das

competncias individuais, a gesto do clima e o comprometimento com as metas e

resultados esperados;

14

Integrao e sinergia com os demais instrumentos e subsistemas que compem o

modelo de Gesto de Pessoas utilizado pela empresa.

Vale frisar, contudo, que cabe a cada profissional administrar a sua carreira,

sendo ele o maior responsvel pelo seu sucesso, devendo, ento, por meio da

busca por formaes e conhecimentos, investir no seu desenvolvimento.

1.3.4 PLR Participao nos Lucros

Esta participao estipulada para pagamento de valores de acordo com

os resultados da empresa. So estabelecidas metas da empresa que, se alcanadas,

geram o direito ao recebimento da participao. Caso esta tenha um resultado

anual negativo ou sem lucro, pode deixar de distribuir. Existem diversas formas

de se estabelecer a forma de distribuio. O valor pode ser fixo, mnimo ou varivel.

Com relao a esta verba, deve-se ter cautela com o estabelecimento de

valores fixos todo ano, o que pode levar caracterizao de fraude, levando

os valores pagos a esse ttulo a serem considerados como verbas salarias.

importante sempre se estabelecer um percentual sobre o resultado da empresa. A

Participao nos Lucros estabelecida por Conveno Coletiva da Categoria ou

Acordo Coletivo de Trabalho. A Conveno uma negociao que envolve toda a

categoria de trabalho com o respectivo sindicato. J o Acordo coletivo envolve a

diretoria da empresa, representantes dos funcionrios da empresa e representante

do sindicato.

15

2. GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA DE TI

De forma geral, podemos classificar e entender infraestrutura de TI como

sendo um conjunto de elementos interligados que encaixam e mantm a robustez de

toda uma estrutura. A palavra infraestrutura tambm pode significar TI bem como os

outros canais de comunicao, sejam eles formais ou informais, ferramentas de

desenvolvimento e anlise de software, redes polticas sociais ou sistemas de

crena compartilhados por colaboradores de determinados grupos. Todos ns, no

cotidiano, temos que gerenciar vrias coisas: nosso tempo, a vestimenta que

utilizamos, nossa higiene, nosso contato com os amigos etc. Na vida profissional,

nas organizaes, em princpio, no muito diferente. Para se gerenciar a

infraestrutura em organizaes preciso que o profissional tenha mais disciplina,

pois ele no estar cuidando s de si mesmo, mas tambm de outras pessoas,

recursos e dinheiro, tempo, fornecedores, clientes, prazos, desempenhos etc. O

gerenciamento est diretamente ligado aos comportamentos e passos em sequncia

que so necessrios para realizarmos trabalhos que so, em ordem, planejar,

executar, dirigir e controlar, ou seja, o ciclo PDCA.

O gerenciamento da TI visa ajudar a empresa a atingir suas metas,

aumentando os ndices de acerto da TI, e tendo como consequncia o aumento dos

lucros, investimento em pesquisa e desenvolvimento, e maior t ransparncia nos

processos. fundamental que a TI tenha metas, e que essas metas sejam

cumpridas e medidas atravs de indicadores claros e precisos. Esses indicadores

podem ter como base algumas normas regulatrias internacionais e devem mostrar

a todos os colaboradores as metas alcanadas e os ndices que podem ser

melhorados. Para um gerenciamento eficiente, faz-se necessrio o uso da Gesto

do Conhecimento, que tem como meta aproveitar todo o conhecimento disponvel

dentro da organizao. fundamental que o Gerenciamento de Infraestrutura

contribua para o desenvolvimento, execuo e monitoramento do processo de

planejamento que mostra as tendncias da economia global e local, do mercado,

das necessidades do cliente, do crescimento da concorrncia, das novas tecnologias

que surgem quase diariamente, do mercado de trabalho e das presses scio-

econmico-ambientais, e transforme as informaes levantadas em parmetros teis

para executar os planos buscando atingir os resultados esperados. Elencamos a

16

seguir pontos uti lizados no Gerenciamento de Infraestrutura que ser implantada no

rede de farmcias BOA SADE:

- Planejamento e monitorao das estratgias para o atendimento de: a)

Indicadores de desempenho utilizados para monitorar o desempenho da empresa e

o cumprimento das metas da TI. b) Acompanhamento e monitorao da execuo

dos planos estratgicos. c) Acompanhamento dos indicadores para verificar o

crescimento da empresa e o desempenho da TI e de seus colaboradores.

- Critrios para uso de informaes adequadas para apoiar os projetos da

organizao.

- Seleo de equipamentos adequados para cumprir prazos e metas da

empresa.

- Disponibilizao e disseminao e gerenciamento da informao,

proporcionando a cada colaborador as ferramentas necessrias para o

desenvolvimento de suas metas.

Conhecer e utilizar a gesto de infraestrutura, tendo como metas a seleo

das informaes, comparando-as de forma a promover a melhoria do desempenho

da organizao como um todo.

- Uso do benchmarking para promover diferencial competitivo atravs do

melhor uso dos Sistemas de Informao.

- Estabelecer metas para buscar informaes que faam correto uso dos

indicadores, promovendo tica dentro e fora das organizaes.

- Definir quais so os principais tipos de informaes comparativas

utilizadas e como essas informaes se relacionam com os projetos existentes

dentro da organizao.

- A existncia de referenciais comparativos de excelncia (para execuo

do que foi formulado nas estratgias). Aprender a utilizar os relatrios, importncia e

uso de relatrios gerenciais, visando ao crescimento da organizao. Por fim,

entender a importncia e dependncia do negcio com a TI, fazendo com que as

informaes cheguem aos gestores na hora certa, proporcionando a correta tomada

17

de decises. Devemos ter sempre em vista a importncia da segurana da

informao e a aderncia s metodologias e normas existentes.

2.1. Gesto da Infraestrutura

A avaliao da TCO (Total cost of ownership) importante para uma

organizao priorizar seus investimentos na rea de TI, compreender os seus custos

atuais e tomar decises tecnologicamente viveis. A implementao de metodologia

de apurao do TCO deixou de ser restrita a poucos iniciados para se tornar uma

necessidade na rea de Gerenciamento de Servios de TI.

O desejo e a necessidade de avaliar as tecnologias empregadas na infra-estrutura

de TI no so objetivos novos. No entanto, verificou-se uma alterao da percepo

do seu papel, motivando o fato de investimentos significativos na rea passarem a

ser abordados como qualquer investimento de capital. Embora o ritmo de adoo de

novas tecnologias no tenha abrandado, a infra-estrutura de TI tornou-se mais

visvel. So os modelos e as metodologias de TCO emergentes que fornecem o

enquadramento necessrio para a avaliao e a comparao desse impacto.

O TCO revolucionou claramente a avaliao dos custos da infra-estrutura de TI, pois

levantou a questo do seu valor, expondo os verdadeiros custos da propriedade da

tecnologia. Esforos no sentido de gerir e reduzir o custo de propriedade tornou-se

um fator-chave no processo de planejamento de avaliar o custo de propriedade

tecnolgica e os benefcios da resultantes cada vez mais importante para

determinar o valor dos servios de Tecnologia da Informao.

Uma vez que as decises relacionadas ao oramento destinado ao servio de TI

devem serbaseadas em um conjunto de objetivos (da rea de TI e do negcio), os

gestores da rea de TI precisam determinar quais os nveis de TCO necessrios,

baseados precisamente nos aspectos da deciso a ser tomada nesse momento.

2.2 Gesto de Processos

O COBIT e o ITIL so essenciais para governana de TI, pois o COBIT

especifica os processos no mbito macrogerencial, estabelecendo procedimentos

com os aspectos estratgicos da organizao e de monitorao contnua do

processo de qualidade dos servios prestados. J o ITIL especifica em detalhe

alguns dos procedimentos operacionais voltados gerncia de servios, gerncia de

infra-estrutura de TCI e dos aplicativos dos quais depende a organizao para suas

18

atividades.

O COBIT tenta ser exaustivo no que se refere aos procedimentos

necessrios para a prestao de servios gerenciados com qualidade, enquanto o

ITIL especifica os procedimentos operacionais para as trs grandes reas de

gerncia especificadas, os controles dos processos de TI que satisfazem os

requisitos de negcio so permitidos por declaraes de controle considerando as

prticas de controle, adaptado do IT Governance Institute (2000). Desta forma, o

COBIT define todos os objetivos de controle a partir dos requisitos de negcios,

mesmo para os objetivos de controle do domnio Planejamento e Organizao que

tm enfoque estratgico.

O ITIL tambm foi desenvolvido visando o atendimento das necessidades de

negcio da organizao que o adota, estando tambm alinhado coma perspectiva

tradicional de execuo Estratgica segundo o Modelo de Alinhamento Estratgico.

Embora as metodologias do COBIT e do ITIL tenham sido criadas na perspectiva de

Execuo Estratgica, elas podem ser utilizadas na gesto do domnio de

infraestrutura de TI e no ajuste estratgico com o domnio de Estratgia de TI. Desta

forma, as organizaes que estejam alinhadas com as outras perspectivas de

alinhamento estratgico podem tambm se beneficiar da utilizao destas

metodologias, para melhor acessibilidade em um projeto e a execuo garantida do

mesmo.

2.3 Data Center

Um data center uma estrutura que tem papel importantssimo para que

diversos servios atuais sejam bem uti lizados e para garantir a continuidade de

funcionamento de sistemas que processam dados diversos. Hoje em dia, ento, em

que quase tudo est informatizado, esse tipo de ambiente relevante para inmeros

setores da economia, desde o controle de energia eltrica e telecomunicaes na

esfera pblica, at as iniciativas das grandes corporaes. Basicamente, um data

center se trata de um local destinado a concentrar os equipamentos que uma

empresa ou organizao utilizam para o processamento e armazenamento de

dados, o que, dependendo do tamanho do empreendimento, pode acolher milhares

de servidores, outros bancos de dados informatizados e componentes auxiliares,

como storages e ativos de rede (como, por exemplo, switches e roteadores). Nesse

sentido, a traduo para o portugus como Centro de Processamento de Dados

19

(CPD). Esses equipamentos so montados com o objetivo de processar de maneira

adequada grande quantidade de informaes, ininterrupta e confiavelmente, para

que a organizao que usufrui desse sistema no tenha desvios ou queda na

operacionalidade de seus servios. Por conta disso, comumente esses centros de

processamento de dados so alojados em compartimentos ou sales com extrema

proteo, alguns dos quais trazem sistema contra incndio, tm pisos elevados

contra inundaes e oferecem um fechamento contra acesso indevido de pessoal

inabilitado ou no especializado. Quase sempre, os equipamentos ficam dispostos

sobre racks ou armrios metlicos, com monitoramento de temperatura, de forma a

conservar os itens resfriados e no ambiente timo para funcionar.Para que o data

center apresente uma estrutura apropriada de funcionamento, ele deve, antes de

mais nada, possuir uma infraestrutura de rede. Isso significa que ele precisa interagir

com o trfego IP (Internet Protocol) e outros protocolos de comunicao que

permitam enderear e encaminhar os pacotes de dados que usam a rede mundial de

computadores. O projeto de servidores precisa atender bem a demanda da

organizao e carece da avaliao de pessoal especializado em TI (Tecnologia da

Informao) para chegar a um nmero rigoroso de quantos servidores e outros

aparelhos sero necessrios para esta zona.

muito vlido tambm que o data center seja alimentado por um sistema

que evite oscilaes ou a falta de energia eltrica, o qual poder ser composto por

no-breaks, geradores de potncia e mesmo uma subestao eltrica, dependendo

do porte da organizao. A convenincia da ocasio pedir que, alm dos sistemas

contra incndio e de equilbrio de temperatura, esse setor da organizao traga

ainda um mecanismo de segurana fsica, com cmaras de segurana e sistema de

identificao para acesso (e, conforme a situao, presena de servio armado de

segurana).

Alm dessa estrutura de software e hardware em ambiente controlado, o

data center precisa adotar vrias medidas para resguardo dos dados, para o caso

de, mesmo com tanta proteo, ocorrer um problema. Por isso, recursos como

backup automtico, servidores virtuais, entre outras solues tecnolgicas so bem-

vindas para a boa funcionalidade do sistema.

20

Com embasamento nas informaes coletadas aps a pesquisa sobre a

viabilidade de se implantar um DATA CENTER ou terceiriz-lo, optamos pela

estrutura terceirizada, tendo em vista a qualidade dos servios prestados pelas

empresas que hospedam os Data Center. Tal escolha vem de encontro ainda com

as preocupaes globais, pois com o correr dos anos, a evoluo tecnolgica, e as

necessidades que foram surgindo, os equipamentos passaram a consumir muito

mais energia. Se antes esse custo no costumava ser computado, hoje ele

representativo tanto no que se refere fatura da companhia de luz, como em

relao ao meio ambiente. A empresa responsvel pela administrao da estrutura

ser a TELECORP, que uma empresa brasi leira provedora de solues em

conectividade com foco no mercado corporativo. Desde o ano de 1994 integra

tecnologia da informao, telecom e servios profissionais qualificados para mdias

e grandes empresas mantendo com estas um relacionamento de longo prazo,

confiana mtua e resultados consistentes.

2.4 Nova Infraestrutura de TI para empresa

Logo apresentaremos a configurao dos novos computadores e demais

equipamentos necessrios para que a Ti da rede de farmcias deixe de ser uma

rede precria e possa a gerar valor por negcio da empresa.

Quantidade ITEM Valor total

120 Computadores INTEL I7 300.000,00

40 Impressoras Multifuncional HP 18.000,00

30 Leitor de Cdigo de Barras 5.500,00

30 Impressoras Fiscais 12.000,00

120 Nobreaks 90.000,00

25 Leitores de Carto 3.500,00

03 Servidores IBM 45.000,00

06 Swicth layer 3 Cisco 16.000,00

10 Roteadores Wireless 5.000,00

Os servios de comunicao entre as lojas e a matriz sero terceirizados,

pela empresa telefnica no valor mensal de total de R$ 12.000,00. O contrato prev

21

locao de Roteadores e modems para cada unidade e 1 link em fibra optica para

matriz e a interligao, configurao, instalao e manuteno com servio de SLA

para 12 horas para todas as unidades localizadas na grande So Pulo.

Portanto o custo estimado para executar o projeto ser de R$ 507.000,00.

22

3. FINANAS EM PROJETOS DE TI

Finana a capacidade de gerenciar recursos, ou de lidar com o emprego

do dinheiro em projetos, empresas e pessoas. Este processo considera a

programao do oramento, isto , o que ser gasto, a racionalizao dos gastos e

a otimizao de seus investimentos - uma forma coerente de administrar renda,

investimentos, despesas, patrimnio e dvidas. - No caso empresarial: investir na

compra de novos equipamentos, novas instalaes, contratao de funcionrios etc.

Para se realizar projetos ou se trabalhar no cotidiano, isto , nas operaes,

necessrio que as empresas tenham dinheiro para fazer frente s despesas.

Geralmente o dinheiro provm de: - Capital prprio. - Capital de terceiros - rgos

governamentais.

Um dos modelos de anlise econmico-financeira mais importantes e mais

utilizados para avaliar aes de investimento, em termos financeiros, o Modelo de

Desconto de Fluxo que representa a anlise, a valor presente, dos fluxos de caixa

futuros lquidos gerados. Uma caracterstica do modelo de fluxo de caixa descontado

que no se pode comparar quantias em instantes de tempo diferentes, uma vez

que um mesmo montante tem valores diferentes em perodos diferentes. O mtodo

consiste ento em obter valores equivalentes em um nico perodo. A base para o

modelo DFC que o dinheiro tem mais valor hoje que no futuro. Isto ocorre no s

pela desvalorizao do dinheiro, mas tambm pelas oportunidades que se tem hoje

e que podero no existir no futuro, ou ainda pelo custo do capital para a realizao

do investimento. No DFC as entradas futuras so ento penalizadas por um fator,

chamado taxa de desconto, de forma a refletir essas oportunidades, no pressuposto

de que o investimento irreversvel (do tipo agora ou nunca), de forma a garantir

que as entradas futuras devero ser suficientes para pagar um emprstimo feito hoje

de valor igual ao investimento inicial, ou pelo menos igualar os custos de

oportunidade do capital. Neste modelo, como veremos, vrias tcnicas podem ser

utilizadas, tais como: o Valor Presente Lquido (VPL), que mede a riqueza gerada

por um determinado ativo a valores atuais; a Taxa Interna de Retorno (TIR), que

representa a rentabilidade do projeto; e o Perodo de Payback Descontado (PPD),

que representa o prazo de recuperao do capital investido, considerando

explicitamente o valor do dinheiro no tempo. Outras tcnicas tambm so

importantes, pois complementam as ferramentas do modelo DFC, como o caso da

23

Anlise do Ponto de Equilbrio (PE), que representa o ponto mnimo de operao de

um negcio, empresa ou projeto.

Quando esto acordados os nveis de servio com os clientes, necessrio

conhecer quanto, dinheiro ser preciso para a entrega dos servios, especialmente

quando os custos de TI sero pagos pelos clientes. Para isto, o Gerenciamento de

Finanas apresenta os seguintes subprocessos:

Oramentos

Contabilidade de TI

Encargos

Saber montar um plano de gerenciamento financeiro e coordenar as

principais atividades em finanas de projetos fator de grande importncia a ser

levado em considerao pelos profissionais da direo executiva juntamente com os

profissionais de TI, no dia a dia, com vista, a alcanar o melhor desempenho,

satisfao e sucesso no crescimento e lucro da empresa.

O gerenciamento de finanas requer as entradas dos processos de entrega e

suporte de servios com relao aos custos para a entrega dos servios.

O objetivo do Gerenciamento de Finanas proporcionar um gerenciamento

efetivo dos custos dos ativos e recursos utilizados para oferecer servios de TI.

3.1 Gerenciamento de finanas

As atividades do processo de Gerenciamento de Finanas so as seguintes:

Oramentos

Contabilidade de TI

Encargos

Oramentos

Responsvel por disponibilizar as finanas para fornecer os servios de TI e, durante

o perodo do oramento, no ultrapassar os gastos. Exerce uma influncia

importante sobre os planos estratgicos e tticos.

As tarefas especficas realizadas so as seguintes:

Prever o dinheiro necessrio para executar os servios de TI em um perodo de

tempo determinado.

24

Identificar o custo real e compar-lo com o previsto.

Reduzir os riscos de excesso de gastos.

Garantir que os lucros e/ou transferncias de recursos estejam disponveis para

cobrir os gastos e investimentos previstos.

Contabilidade de TI

Os princpios bsicos da contabilidade de TI so comuns a todos os processos, a

implantao similar para toda a empresa, porm os detalhes dos custos dependem

de cada tipo de servio entregue.

As tarefas especficas realizadas so as seguintes:

Contabilizar o dinheiro gasto no fornecimento de servios de TI.

Calcular o custo do servio de TI para clientes internos e externos.

Executar anlises do custo-benefcio ou retorno do investimento (ROI)].

Identificar o custo das alteraes em TI.

Encargos

O conceito de encargos por custos internos recorrentes no novo, porm visto

como muito burocrtico e de difci l implantao. Para calcular o encargo pelo

fornecimento de servios internamente ou entre subsidirias, uma empresa deve

decidir, antes da sua implantao, o que espera atingir. Um fator chave analisar os

aspectos de motivao, considerando os aspectos de fornecimento e utilizao do

servio. O objetivo otimizar o comportamento de ambas as partes para atingir os

propsitos da empresa.

3.2 Riscos

Para analisarmos os principais riscos de um projeto contamos com a anlise

preliminar de riscos - APR, anlise de falha humana e anlise de falhas e efeitos.

Anlise Preliminar de Riscos (APR) se concentra no estudo, durante a fase de

concepo, desenvolvimento de um projeto ou sistema, com a finalidade de se

determinar os possveis riscos que podero ocorrer na sua fase operacional.

A APR utilizada, portanto para uma anlise inicial, desenvolvida na fase de projeto e

desenvolvimento de qualquer processo, produto ou sistema, tendo especial importncia

na investigao de sistemas novos de alta inovao e/ou pouco conhecidos, ou seja,

quando a experincia em riscos na sua operao deficiente. Apesar das

25

caractersticas de anlise inicial, muito til de se utilizar como uma ferramenta de

reviso geral de segurana em

sistemas j operacionais, revelando aspectos que s vezes passariam despercebidos.

Descrevendo todos os riscos e fazendo sua caracterizao, a partir da descrio

dos riscos so identificadas as causas (agentes) e efeitos (consequncias) dos mesmos,

o que permitir a busca e elaborao de aes e medidas de preveno ou correo

das possveis falhas detectadas.

A priorizao das aes determinada pela caracterizao dos riscos, ou seja,

quanto mais prejudicial ou maior for o risco, mais rapidamente deve ser preservada.

Qualquer tipo de risco no ambiente de trabalho antecipadamente deve-se realizar um

estudo tcnico de forma a eliminar suas fontes a fim de no prejudicar o trabalhador.

Em todo projeto preciso ter o gerenciamento de risco, o PMI define as

seguintes etapas:

Um Planejamento de Gesto em Risco

Identificao do Risco

Anlise Quantitativa do Risco

Planejamento e Resposta ao Risco

Monitorao e Controle do Risco

26

4. ECONOMIA E MERCADO

Economia a cincia que analisa a forma como as pessoas utilizam os

recursos escassos para produzir bens com valor e de como os distribuem entre os

vrios indivduos. Nesta colocao esto implcitas duas questes fundamentais para a

compreenso da economia: por um lado a ideia de que os bens so escassos, ou seja,

no existem em quantidade suficiente para satisfazer plenamente todas as

necessidades e desejos humanos; por outro lado a ideia de que a sociedade deve

utilizar os recursos de que dispe de uma forma eficiente, ou seja, deve procurar formas

de utilizar os seus recursos de forma a maximizar a satisfao das suas necessidades.

Com isso o mercado fica equilibrado devido a demanda e a oferta, onde os governos

desempenham papeis importantes como sejam a superviso e regulamentao das

atividades econmicas, a oferta de servios pblicos ou a repartio dos recursos pelos

agentes econmicos.

4.1 Momento Econmico Brasileiro

A crise econmica de 2015, deixou der ser uma possibilidade, passando

para um fato consumado dependendo apenas de data exata para acontecer. No se

trata mais de perguntar se a crise econmica ir acontecer ou no em 2015, pois

essa que dvida j foi esclarecida, trata-se agora de saber quando ela ter incio e

qual ser a sua dimenso. O importante agora saber qual ser o tamanho da crise

econmica de 2015 e de que forma ela ir impactar os diversos setores

da economia e tambm as finanas das pessoas. Tirando o governo atual, qualquer

pessoa com um mnimo de conhecimento de economia e finanas, v

tranquilamente os sinais da crise por todos os lados. No precisa nem ler revistas e

relatrios de consultorias especializadas, basta fazer suas compras mensais em

qualquer supermercado, concorda?

Um dos principais impactos da crise econmica de 2015 sobre a vida das

pessoas e negcios das empresas ser a retomada da inflao em um ritmo

acelerado, principalmente no primeiro semestre. A inflao j est ai h muito tempo

e vem sendo tratada com lenincia e maquiada atravs de artifcios contbeis que

no se sustentaro por muito tempo.

Aps as eleies, independentemente de quem venha a ganhar, preos

bsicos da economia, como luz e combustveis precisaro sofrer um reajuste

27

monstruoso para compensar os reajustes que no foram dados para conter de forma

artificial os ndices inflacionrios atuais. o tarifao que vem sendo comentado por

candidatos e dado como certo por analista econmicos.

O resultado disso ser um gigantesco salto na inflao com todas as

consequncias nefastas que isso pode trazer, como perda real do poder aquisitivo

dos salrios e srios problemas para a cadeia produtiva nacional. A atual situao

econmica do Brasil d ntidos sinais de que este o cenrio mais provvel para

2015. A poltica cambial praticada pelo governo nos ltimos tempos tem mantido o

dlar em um nvel artificial atravs da injeo diria de volumes gigantescos de

recursos que compem nossas reservas internacionais e manobras contbeis nas

contas pblicas, cinicamente chamadas de contabilidade criativa. O resultado um

dlar barato que incentiva a importao, destrui ndo a indstria nacional, e prejudica

as exportaes contribuindo ainda mais para a estagnao da nossa economia. O

resultado dessa combinao nefasta um gigantesco rombo na balana comercial

que precisar ser corrigido rapidamente.

A crise econmica de 2015 provocar inevitavelmente um forte ajuste na

cotao do Dlar e outras moedas fortes como o Euro, queira o futuro governo ou

no. No caso da inteligncia prevalecer, esse reajuste se dar de forma oficial. A

continuar a poltica de se tapar o sol com a peneira, que temos visto nos ltimos

anos, o reajuste se dar atravs do cmbio negro.

Com isso as empresas sofrero bastante com os efeitos , principalmente

aquelas que dependem de crdito abundante para manuteno dos seus negcios.

Por uma questo de coerncia econmica, diretriz que rege as decises do mercado

financeiro, ao contrrio do que acontece na equipe econmica atual, os bancos

devero reduzir suas linhas de crdito, tanto a pessoas fsicas quanto jurdicas. Com

a instabilidade na economia, o risco de inadimplncia cresce e isso faz com que

imediatamente os bancos aumentem a rigidez das suas condies para concesso

de crdito. O resultado ser um cenrio muito mais difcil para se obter

financiamento nas instituies privadas.Como os bancos pblicos estaro na mesma

situao, e at mesmo, por imposies regulatrias, tambm no tero como evitar

a reduo de crdito, fazendo assim com que a obteno de emprstimos se

transforme em um desafio a mais para as empresas neste momento de crise.

28

O novo projeto apresentado pela equipe de TI mostra estar alinhado com as

melhores prticas da atualidade. Buscando eficincia operacional com custos

relativamente baixo, terceirizao de setores e alinhamento ao negcio da empresa.

29

CONCLUSO

Ao Concluirmos este trabalho verificamos que faz parte da estratgia de

qualquer empresa identificar e eliminar situaes que estejam prejudicando o

crescimento dos negcios. Nas companhias de grande porte e, sobretudo, naquelas

com presena global, em que o controle minucioso tende a ser mais difcil, tal

pratica sempre esteve presente e, com a crise verificada no setor de TI, foi levada ao

extremo. Pois a alta direo da empresa teve que tomar a deciso drstica de

demitir o Gerente de Ti e seus colaboradores diretos.

O maior erro das empresas achar que nunca vo ter problemas. Em algum

momento, porm, a soberba cobra a sua conta. Falhas na execuo de projetos

acontecem, sejam em qualquer setor. O que diferencia as empresas bem-sucedidas

das medianas como elas enfrentam e superam as eventuais crises.

As empresas devem valorizar seus colaboradores dando auxilio e

oportunidade de crescimento, pois eles muitas vezes so o carto de visita da

empresa. Certamente um dos aspectos que estava contribuindo para o mal

funcionamento da estrutura de Ti da Rede de Farmcias Boa Sade era o

descontentamento de seus funcionrios com a empresa e com a falta de processos

no setor.

Em um aspecto geral a proposta para elaborao de uma nova estrutura de

TI proporcionou uma forma de colocar em pratica os contedos tericas

apresentados neste Bimestre, de forma que ao elaborar o trabalho e aps muitas

pesquisas pude obter maior conhecimento de cada uma das reas que foram

apresentadas e consequentemente implementar de forma satisfatria o novo parque

tecnolgica para rede de farmcias bem como estruturar a nova equipe e desenhar

novos processos baseados nas melhores prticas utilizadas no mercado.

30

REFERNCIAS

DONEG, Vanete Lopes. Economia e Mercado Unip Interativa

SILVA, Fernando Rodrigues. Finanas em Projetos de TI Unip Interativa

Cristovo, Andra Martins. Gerenciamento de infraestrutura Unip Interativa

Torres, Ani Sobral. Gesto Estratgica de Recursos Humanos - Unip Interativa

CHIAVENATO, Idelbrando. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. 6 tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos Princpios e Tendncias.

Ed. Saraiva, 2 edio, 2011.

GESTOTI, Gerenciamento da Infraestrutura de Ti. Disponvel em:

http://www.gestaodeti.net/gerenciamento-da-infraestrutura-de-ti/>. Acesso em: 01 de

abr. 2015.

LOCAWEB, Voc sabe o que e como funciona um Data Center. Disponvel em:

http://blog.locaweb.com.br/geral/voce-sabe-o-que-e-e-como-funciona-um-data-

center/>. Acesso em: 04 de abr. 2015.

TELECORP, Data Center. Disponvel em:

http://www.telecorp.com.br/glossario/data-center/> Acesso em: 04 de abr. 2015

EXAME.COM, Como criar estratgias eficientes para motivar funcionrios. Disponvel

em: . Acesso em: 13 de mar. 2015.