universidade federal fluminense uff · sucesso de novos negócios, ries (2011) publicou o livro...
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROPOSTA DE APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE LEAN
STARTUP PARA A ANÁLISE DE VENDAS DE CERVEJAS
ARTESANAIS NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
VANESSA DOS PASSOS CORRÊA
ORIENTADOR DO TRABALHO
GILSON BRITO ALVES LIMA
NITERÓI
JULHO / 2018
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VANESSA DOS PASSOS CORRÊA
PROPOSTA DE APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE LEAN STARTUP
PARA A ANÁLISE DE VENDAS DE CERVEJAS ARTESANAIS NO ESTADO
DO RIO DE JANEIRO.
Projeto final apresentado ao curso de
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para a aquisição do Grau
de Engenheiro de Produção.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________________
Prof. GILSON BRITO ALVES LIMA – Orientador
UFF
___________________________________________________________________________
Prof. RUBEN HUAMANCHUMO GUTIERREZ
UFF
___________________________________________________________________________
Profª. NÍSSIA CARVALHO ROSA BERGIANTE
UFF
Niterói, RJ
2018
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a Deus por todas as oportunidades e bênçãos concedidas. À
minha mãe, que me acompanhou durante toda a caminhada e esteve ao meu lado em todos os
momentos, bons e ruins, torcendo, apoiando, confortando e, o mais importante, dando o
exemplo. Ao meu pai, que me ensinou o caminho da disciplina, mostrando os desafios do
mundo e me ensinando a enfrentá-los com garra e determinação. Ao meu irmão, que me
orgulha e me inspira todos os dias, e faz meus dias mais felizes. À minha família, agradeço
por permanecerem sempre unidos, acreditando em mim e nos meus sonhos, fazendo de mim
uma pessoa melhor. Ao meu namorado, por ser meu parceiro, meu confidente, meu ombro
amigo, e por ter me dado forças mesmo nos momentos mais difíceis. Ao meu orientador
Gilson, que acreditou em mim e me ensinou o valor do aprendizado através da paixão e
dedicação ao trabalho. À Universidade Federal Fluminense que me ensinou a remar e nunca
desistir, mostrando que o conhecimento é uma ferramenta poderosa que nos abre caminhos
que as vezes nem nós mesmos sabíamos que existiam. À todos os professores que me
ajudaram nessa trajetória e contribuíram para o meu crescimento. Ao meu estágio, que me
ensinou que sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo trabalho. E, por fim, agradeço a
todos que de alguma forma ajudaram e colaboraram para que a realização deste trabalho fosse
possível.
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RESUMO
O mercado de cerveja artesanal ganhou força na revolução tecnológica e no processo de
diversificação da alimentação a partir da década de 90. A migração de cervejas convencionais,
que buscam apenas o volume de consumo, para as cervejas especiais, que trazem outras
sensações de aroma, gosto e textura, ocasionou o surgimento de novas cervejarias no Brasil,
principalmente na região Sudeste. Dessa forma, faz-se especialmente importante uma
metodologia de gestão que estimule a inovação e auxilie no desenvolvimento desse novo
produto. Dado esse cenário, o presente estudo tem como objetivo a aplicação de conceitos de
Lean Startup para a análise de vendas de cervejas artesanais no estado do Rio de Janeiro. Os
dados foram obtidos através de um questionário estruturado publicado na internet e a amostra
utilizada no estudo são 226 consumidores de cerveja artesanal, moradores do estado do Rio de
Janeiro e maiores de 18 anos. Realizou-se a aplicação da metodologia Lean Startup através de
um passo a passo estruturado do Ciclo de Feedback: Construir-Medir-Aprender. O resultado
do estudo é útil para qualquer empreendedor que deseja lançar uma nova cerveja artesanal. A
metodologia possibilitou a avaliação não só de valores absolutos da amostra, mas também, de
cada grupo de cliente que entrou em contato com o produto, além de contribuir para o
entendimento das ações de vendas do mercado de cervejas artesanais e para a eliminação
daquelas que não geram valor ao cliente. Concluiu-se que, mesmo inovando em um mercado
novo e de plena expansão, é possível otimizar recursos financeiros através da metodologia
Lean Startup. Essa metodologia reduz o risco de um novo empreendimento, ajudando os
empreendedores a lançarem produtos que os clientes realmente querem, mais rapidamente e
com menor custo que a abordagem tradicional.
Palavras-chave: lean startup, cervejas artesanais, ciclo de feedback, inovação, vendas
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ABSTRACT
The craft beers market gained power in technological revolution and in food diversificantion
process since 1990s. The migration of conventional beers which seek only the amount of
consumption, to craft beers which brings other sensations of taste and texture, resulted the
emergence of new breweries in Brazil, mainly in the southeast region. In this way, is it
especially important a management methodology which encourages the innovation and helps
in the development of this new product. Given this scenario, the present work aims the
aplication of Lean Startup concept for crafts beers sales analysis in the state of Rio de Janeiro.
The data were collected through a structured quesionnaire published on the internet.
Participated in the survey 226 consumers of craft beers, residentes of the state of Rio de
Janeiro and over eighteen years old. Lean Startup Methodology aplication were carried out
thought a structured step by step Feedback Loop: Build-Measure-Learn. The result is useful
for any entrepreneurs who wish to create a new craft beer. The methodology analyzes not
only absolute values, but also, each customer group that came in contact with the product also
contributed for the understanding of sales actions and elimination of sales actions that not add
value in customers opinion. It was concluded thar even in a growing new marketing, it is
possible optimize financial resources through the lean startup methodology. This
methodology reduce the risk of a new business, helping entrepreneurs to create products that
the costumers really want, faster and cheaper than traditional approach.
Key words: lean startup, craft beers, feedback loop, innovation, sales
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 10
1.1 O PROBLEMA ............................................................................................................................... 10
1.2 QUESTÕES DA PESQUISA .......................................................................................................... 11
1.3 DELIMITAÇÃO DO PROJETO .................................................................................................... 11
1.4 OBJETIVOS ................................................................................................................................... 12
1.4.1 Objetivo Principal .................................................................................................................... 12
1.4.2 Objetivos Secundários .............................................................................................................. 12
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ...................................................................................................... 12
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .................................................................................................... 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................................... 15
2.1 O MERCADO DE CERVEJAS ARTESANAIS BRASILEIRO .................................................... 15
2.2 A METODOLOGIA LEAN STARTUP ........................................................................................... 17
2.2.1 Origem ...................................................................................................................................... 17
2.2.1.1 Lean Manufacturing .......................................................................................................... 17
2.2.1.2 Metodologias Ágeis ........................................................................................................... 18
2.2.1.3 Desenvolvimento de Clientes ............................................................................................ 19
2.2.2 A Lean Startup .......................................................................................................................... 19
2.2.2.1 Ciclo de Feedback: Construir-Medir-Aprender ................................................................. 21
3 METODOLOGIA ............................................................................................................................ 27
3.1 OBTENÇÃO DE DADOS .............................................................................................................. 28
3.1.1 População e Amostra ................................................................................................................ 28
3.1.2 Coleta de Dados ....................................................................................................................... 28
3.2 ANÁLISE DE DADOS ................................................................................................................... 30
4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA ............................................................................................ 33
4.1 ETAPA1: CONSTRUIR ................................................................................................................. 33
4.2 ETAPA 2: MEDIR .......................................................................................................................... 38
4.3 ETAPA 3: APRENDER .................................................................................................................. 51
5 CONCLUSÕES ................................................................................................................................ 56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................. 59
APÊNDICE A- Questionário ................................................................................................................ 63
APÊNDICE B – Dados Secundários ..................................................................................................... 68
8
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Número de Cervejarias no Brasil. ................................................................... 16
Figura 2 - Ciclo de Feedback: Construir-Medir-Apreder .................................................. 22
Figura 3 - Passo a Passo da Metodologia Lean Startup. .................................................... 31
Figura 4 – Hipóteses de Valor: Cerveja Colorado ............................................................ 37
Figura 5 – Hipóteses de Crescimento: Cerveja Colorado .................................................. 37
Figura 6– Frequência dos Coortes na Amostra ................................................................ 40
Figura 7– Análise de Coorte: variável sexo ..................................................................... 40
Figura 8 - Análise de Coorte: variável idade ................................................................... 41
Figura 9 - Análise de Coorte: variável cidade .................................................................. 42
Figura 10– Análise de Coorte: variável gasto médio mensal ............................................. 43
Figura 11 - Diagrama de Pareto: frequência nota 5 .......................................................... 45
Figura 12 – Diagrama de Pareto: frequência canal de entrada ........................................... 47
Figura 13 - Diagrama de Pareto: frequência canal de preferência ...................................... 48
Figura 14 – Relação de Causa e Efeito: hipóteses validadas .............................................. 50
9
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1- Lean Startup e suas ferramentas ...................................................................... 24
Tabela 2– Dados Secundários ........................................................................................ 29
Tabela 3– Exemplo de “Ato de Fé” ................................................................................ 34
Tabela 4– Hipóteses de Valor e de Crescimento. ............................................................. 35
Tabela 5 - MVP ........................................................................................................... 36
Tabela 6 – Coortes ....................................................................................................... 39
Tabela 7- Frequência de Nota 5 .................................................................................... 45
Tabela 8 - Canal de Entrada .......................................................................................... 46
Tabela 9 - Canal de Preferência ..................................................................................... 46
Tabela 10- Pivô de Segmento de Clientes ....................................................................... 53
Tabela 11-Pivô de Necessidade do Cliente ...................................................................... 54
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1 INTRODUÇÃO
1.1 O PROBLEMA
A revolução da cerveja artesanal ocasionou a migração de cervejas convencionais, que
buscam apenas o volume de consumo, para as cervejas especiais, que trazem outras sensações
de aroma, gosto e textura. A tendência de diversificação da alimentação é mundial, assim
como o retorno aos produtos locais após uma onda de produção em massa nos anos 1990 e
início da década dos 2000. Desta junção de tendências globais, emerge a força do mercado de
cervejas artesanais brasileiras (BRESSIANI, 2017).
Dados do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA, 2017)
mostram que foram registradas 148 novas cervejarias em 2016, totalizando 522 cervejarias no
Brasil. A maior parte destas cervejarias ainda está localizada no eixo Sul-Sudeste, com mais
de 90% de concentração de mercado, mas há movimento em todos os estados brasileiros.
Segundo Rogers (2011), o crescimento do empreendedorismo está associado à
revolução tecnológica nos Estados Unidos. O avanço da tecnologia permitiu que as empresas
criem mais, aprendendo com mais rapidez, e esse conhecimento, por sua vez, pode ser
incorporado em mais experiências com menos gastos (THOMKE, 2001).
No entanto, um estudo de Shikhar Ghosh (2012) da Harvard Business School mostra
que 75% dos empreendimentos lançados não vingam. Como tentativa de aumentar a taxa de
sucesso de novos negócios, Ries (2011) publicou o livro “The Lean Startup”, lançado nos
Estados Unidos em setembro de 2011 e no Brasil em 2012 . Segundo Blank (2013), a Lean
Startup é uma importante força que vem se mostrando capaz de tornar menos arriscado o
processo de criar uma startup ou inovar em uma grande empresa.
No evento HSM realizado no Brasil, Ries (2012) afirma ter feito, com o lean, uma
interessante descoberta: empreendedorismo e inovação não se opõe à gestão, eles se
complementam. Apesar da Lean Startup ser mais abordada entre os empreendedores, Breuer
(2013) mostra que é possível a sua aplicação dentro de empresas previamente estabelecidas
visando o desenvolvimento de novos produtos e serviços.
11
Associando o crescimento do mercado de cervejas artesanais às grandes taxas de
insucesso de novos empreendimentos, uma metodologia que torne menos arriscado o processo
de inovar torna-se um diferencial para a sobrevivência das organizações no cenário
competitivo atual. Desta forma, o problema a ser abordado é a necessidade de uma
metodologia de gestão que auxilie no desenvolvimento e na venda de produtos inovadores no
mercado de cervejas artesanais.
1.2 QUESTÕES DA PESQUISA
Tendo em vista a formulação da situação problema, a principal questão a ser
respondida na presente pesquisa é:
❏ Que contribuições a metodologia Lean Startup pode gerar para a análise de vendas de
cervejas artesanais a fim de tornar menos arriscado o processo de inovar?
Associadas a esta questão principal, outras questões secundárias englobam-se neste
tema. Essas questões são:
❏ Como essas contribuições podem, de fato, ser aplicáveis ao contexto da empresa?
❏ Quais são os pontos negativos e positivos dos conceitos de Lean Startup analisados?
1.3 DELIMITAÇÃO DO PROJETO
A base de dados obtida delimitará uma análise mais detalhada do comportamento de
consumidores de cervejas artesanais, moradores do estado do Rio de Janeiro e maiores de 18
anos. Sendo assim, o problema de pesquisa estudado tem como pano de fundo os
consumidores de cervejas artesanais do estado do Rio de Janeiro, não sendo levado em
consideração quaisquer dados fora deste território.
Por fim, a metodologia Lean Startup é uma prática nova utilizada nos últimos 6 anos.
Com isso, a revisão bibliográfica a ser utilizada no presente projeto provém de uma análise
mais detalhada do trabalho de autores que deram origem à metodologia.
12
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Principal
Considerando a formulação da situação problema e a questão de projeto apresentado, o
objetivo principal do projeto é a proposta de aplicação de conceitos de Lean Startup para a
análise de vendas de cervejas artesanais no estado do Rio de Janeiro.
1.4.2 Objetivos Secundários
Para atingir o objetivo principal, serão propostos os seguintes objetivos secundários:
❏ Entender o cenário do mercado de cervejas artesanais e sua relação com o problema de
pesquisa;
❏ Montar uma estrutura teórica sobre Lean Startup;
❏ Aplicar os conceitos e ferramental levantados ao problema de pesquisa;
❏ Apontar possíveis soluções para a problemática levantada.
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
Atualmente, uma metodologia de gestão que estimule a inovação e o dinamismo é de
extrema importância para que as organizações se mantenham sustentáveis a longo prazo. Este
fator funciona como um grande diferencial competitivo visando uma melhor adaptação da
empresa ao mercado emergente.
Christensen (1997) diz que as boas empresas falham, muitas vezes, porque seus
gerentes não sabem ao certo qual inovação devem ignorar e em qual inovação devem investir.
Com esta afirmação, é possível concluir que o sucesso no desenvolvimento de uma nova ideia
ou produto tem relação com a capacidade de gestores em gerir essas mudanças dentro das
organizações.
13
Segundo Ries (2012), a metodologia Lean Startup auxilia as empresas a economizar e
desenvolver produtos e serviços de forma mais eficiente. A importância do conceito é
combinar as ideias de marketing, tecnologia e gestão de forma a transformar uma
metodologia, originalmente pensada para startups, em um método coeso e aplicável a
qualquer empreendimento (BLANK, 2013).
Em relação ao mercado estudado, o processo de produção e venda das cervejas
artesanais desperta grande interesse do ponto de vista da engenharia de produção. As cervejas
artesanais vêm conquistando cada vez mais os consumidores. Muitos bares reservam espaços
específicos para este tipo de cerveja e para quem gosta de apreciar novos e exclusivos sabores
da bebida. A engenharia de produção pode auxiliar na projeção dessas atividades no processo
produtivo, viabilizando estratégias produtivas, planejando a produção, produzindo e
distribuindo produtos que a sociedade valoriza.
Dada a importância da literatura sobre o tema Lean Startup, sobretudo em um mercado
de plena expansão como o das cervejas artesanais, este projeto contribui com a difusão desta
temática relevante para a engenharia de produção.
Do ponto de vista organizacional, tem-se a visível necessidade de aplicação de uma
nova metodologia que promova gestão e inovação através de conceitos lógicos que reduzem o
risco de insucesso. Este trabalho pode justificar-se, também, ao demonstrar como a
metodologia Lean Startup pode gerar ótimos resultados ao ambiente de trabalho e aos seus
processos produtivos.
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O projeto será desenvolvido em cinco capítulos. O primeiro capítulo apresenta os
elementos introdutórios do tema de estudo. Além da formulação da situação problema, foram
descritos os objetivos a serem alcançados e questões a serem respondidas no decorrer do
estudo.
O segundo capítulo apresenta a base referencial e teórica do estudo. Estudos anteriores,
livros e artigos referentes ao mercado de cervejas artesanais e ao tema Lean Startup e suas
diferentes ferramentas.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia científica adotada para o desenvolvimento
do estudo. A coleta de dados e a análise desses dados são definidas bem como a estrutura
14
proposta para a implementação dos conceitos da metodologia.
O capítulo 4 traz a aplicação da metodologia previamente detalhada, na qual os dados
coletados são analisados. Por fim, é apresentada a conclusão no capítulo 5, com a
apresentação dos resultados obtidos a partir das análises realizadas.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A pesquisa bibliográfica é o passo inicial para a construção da revisão bibliográfica e
tem como intuito auxiliar em um maior conhecimento do tema proposto. A pesquisa inicia-se
com a definição de palavras chave do estudo. As palavras chave selecionadas para este estudo
são: lean startup, cervejas artesanais, ciclo de feedback, inovação.
Após a definição das palavras chave, define-se as bases de dados a serem consultadas.
As bases de dados utilizadas para consulta foram retiradas do Portal de Periódicos CAPES
que engloba Scielo e Google acadêmico. A partir da definição das palavras chave e das bases
de dados consultadas, é possível a realização de um levantamento da quantidade de
referências informadas por cada palavra chave e base de dados.
2.1 O MERCADO DE CERVEJAS ARTESANAIS BRASILEIRO
De acordo com uma pesquisa feita pela empresa alemã Bath-Haas Group (2012), o
Brasil é o terceiro maior produtor mundial de cerveja ficando atrás apenas da China e Estados
Unidos. Esse fato torna o setor cervejeiro um dos mais relevantes para a economia brasileira.
Dados da CervBrasil (2017), mostram que o setor emprega ao longo da cadeia produtiva mais
de 2,7 milhões de pessoas e é responsável por 1,6% do PIB e 14% da indústria de
transformação nacional.
O consumo de cerveja per capta no Brasil é em torno de 62 litros por ano, ocupando a
15a posição no ranking mundial, segundo levantamento feito com 40 países (SOBRAL,
2012). Segundo Fusco (2011), enquanto o segmento das cervejas populares, dominadas por
marcas como Brahma, Skol e Schin, aumenta a 7% ao ano, as microcervejarias responsáveis
pela produção artesanal crescem 14%.
Segundo Paranhos (2017), as cervejas artesanais são cervejas produzidas com foco na
variedade de cores, aromas e gostos, utilizando técnicas e receitas tradicionais. Trevisan
(2017) enfatiza que o surgimento das cervejas artesanais tornou a tarefa de escolher uma
cerveja mais complexa. Antigamente, existia apenas a opção de cerveja tipo Pilsen. Hoje,
temos como opção cerveja IPA, Stout, Ale, Blond Ale, Imperial, Stout, entre outras.
16
O crescimento notável das cervejas artesanais no Brasil gerou mais de US$ 700
milhões em vendas no ano de 2014 (ANTUNES, 2015) e apresentou uma expansão média
anual de 36% entre 2011 e 2014 (BOUÇAS, 2015). Devido a esse crescimento, em 2015 as
cervejas artesanais já representavam 1% das vendas totais de cerveja no País, fatia que pode
dobrar até 2020 (MALTA; BOUCAS, 2015).
O progresso das cervejas artesanais nos últimos anos ocasionou o aumento no
número de cervejarias existentes no Brasil. De acordo com Marcusso e Muller (2018),
somente em 2017 foram concedidos 91 novos registros de estabelecimentos produtores de
cerveja. Na última década, o número de cervejarias registradas cresceu numa razão de seis
vezes, desde 2007, conforme demonstra a figura 1.
Figura 1 - Número de Cervejarias no Brasil.
Fonte: MAPA (2017)
Dentro desse panorama, o Rio de Janeiro se destaca como o estado com o maior
crescimento no número de pequenas cervejarias: 138% entre os anos de 2013 e 2015
(ZOBARAN; ROSA, 2015), ocupando em 2017 a quarta posição no ranking nacional com 47
cervejarias, segundo dados do MAPA (Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento).
Além disso, o estado do Rio de Janeiro é famoso por ser sede do mais importante evento
internacional de cerveja artesanal, o Mondial de la Bière, no qual o número de marcas
17
fluminenses viu sua participação registrar aumento de 585% entre os anos de 2013 e 20i15
(ZOBARAN, 2015).
Fato é que o mercado de cervejas artesanais vem se consolidando, e tem uma fatia de
mercado garantida, pois a intenção desses tipos de estabelecimentos não é concorrer
diretamente com as líderes do mercado que conseguem trabalhar com preços muito mais
baixos, mas sim, atingir um tipo de consumidor diferente, que se importa com características
sensoriais específicas da cerveja: cor, sabor, aromas, teor alcoólico, amargor, sabor residual,
etc. (KALNIN, 1999).
2.2 A METODOLOGIA LEAN STARTUP
2.2.1 Origem
2.2.1.1 Lean Manufacturing
O termo Lean, utilizado pela metodologia Lean Startup, surgiu originalmente no livro
“A máquina que mudou o mundo” de (WOMACK; JONES; ROOS, 1992). O livro compila os
resultados de estudos feitos pelo Massachusetts Institute of Technology e revela as vantagens
de qualidade, produtividade, desenvolvimento de produtos que a filosofia oferece
(PACHECO, 2014).
Apesar da amplitude de suas ideias, sabe-se que o lean é como um antídoto ao
desperdício e procura acelerar os processos, eliminando aquilo que não cria valor dentro do
fluxo. Tudo que não cria valor ao cliente é desperdício. Assim, o primeiro desafio é enxergar
quais etapas de um processo são realmente necessárias e, com isso, buscar soluções para os
problemas que levam a tais desperdícios – (“Lean Institute Brasil”, [s.d.])
Segundo Womack e Jones (1996), o pensamento enxuto pode ser definido através de
um processo de cinco etapas:
● identificar o cliente e especificar o valor
● identificar o mapa de fluxo de valor
● criar o fluxo através da eliminação de perdas
18
● puxar o sistema a partir do cliente
● buscar a perfeição
A difusão do pensamento enxuto como uma cultura a se seguir tornou possível a
replicação dos conceitos de Lean Manufacturing, para praticamente qualquer tipo de
segmento. Atualmente, o termo Lean pode ser visto, não só na metodologia Lean Startup, mas
em diversas aplicações como Lean Healthcare, Lean Construction e Lean Accounting.
2.2.1.2 Metodologias Ágeis
A concepção do que viria a ser o Lean Startup utiliza as premissas e conceitos das
metodologias ágeis (BLANK, 2013). Ries (2012), o criador da Lean Startup, afirma ter tido
experiência com esses modelos durante sua carreira nas organizações em que trabalhou e
agrega essa abordagem para criar seu modelo de desenvolvimento de produtos em startups.
As Metodologias Ágeis são compostas por diversos modelos de desenvolvimento de
softwares que buscaram criar práticas e conceitos que se adaptassem ao cenário imprevisível
que é a concepção de um novo software, contrariando padrões tradicionais julgados como
muito burocráticos e engessados (Abbas, Gravell e Wills, 2008).
Segundo Highsmith e Cockburn (2001), as abordagens tradicionais acreditavam que,
com a devida reflexão e trabalho, era possível antecipar todos os requisitos de um projeto de
software na sua etapa de planejamento, eliminando a possibilidade de mudanças no
andamento de projeto. No entanto esse modelo mostrou-se insuficiente devido às graves
variações externas, impossíveis de serem controladas. Foi observado que a melhor maneira de
lidar com a imprevisibilidade era criar um sistema que reduzisse os custos de retrabalho, ao
invés de buscar eliminá-lo, e que também garantisse a qualidade e rapidez de entrega para o
cliente.
Os modelos ágeis são adaptativos, sendo receptivos a novas mudanças no projeto;
iterativos e incrementais, dividindo o desenvolvimento de software em iterações que são
testadas, avaliadas e melhoradas, incrementando gradualmente funcionalidades ao produto
final; e com grande orientação nas pessoas, caracterizando o trabalho em equipe como
fundamental para o sucesso do software e incentivando a comunicação face-to-face com o
time e o consumidor, que deve estar envolvido de perto para alimentar o desenvolvimento do
produto com feedbacks que ajudam a nortear o trabalho da equipe (Abbas, Gravell e Wills,
19
2008). Estes valores se encontram categorizados no “Manifesto Ágil” escrito em 2001 e que
serve como guia aos praticantes das metodologias ágeis (Cohen et al., 2004).
2.2.1.3 Desenvolvimento de Clientes
Apesar da notável a influência do Lean Manufacturing e das Metodologias Ágeis no
desenvolvimento da metodolodia Lean Startup, Blank (2013) e Ries (2012) afirmam que o
conceito de Desenvolvimento de Clientes foi de fato onde originou-se a Lean Startup.
Segundo Blank (2007), o Desenvolvimento de Clientes ou Customer Development
trata-se de um conceito que visa o processo de aprendizado e descoberta do cliente e serve
para responder alguns problemas comuns no lançamento de novos produtos como: onde está o
mercado; quem são os consumidores; como montar o time certo; e como escalar as vendas.
Ainda na visão de Blank (2007), a maioria das empresas atuais, para introduzir novos
produtos, utiliza metodologias com foco nos processos internos da empresa, enquanto o input
dos clientes é visto como um checkpoint, e não um direcionador. Para o autor, as
metodologias atuais não oferecem previsão e orientação sobre o comportamento do
consumidor, por isso precisamos construir um novo processo. A saída está em ouvir mais os
potenciais clientes, indo a campo e investigando suas necessidades e as características dos
mercados antes de se comprometer com um caminho e especificações detalhadas do produto,
daí seu lema “Get Out of the Building ” (BLANK; DORF, 2012).
Blank (2007) também destaca que o desenvolvimento de clientes tem uma limitação
importante: não é aplicável a mercados nos quais os clientes são garantidos como, por
exemplo, em biotecnologia, saúde e energia. Ele é importante para ajudar a entender os
comportamentos relacionados à adoção do produto e, caso essas questões não sejam
consideradas críticas para um lançamento, a aplicação da metodologia é considerada uma
perda de tempo.
2.2.2 A Lean Startup
Blank (2013) relata que, por volta de 2003, começou a divulgar o conceito de
desenvolvimento de clientes e, em 2004, ao investir em uma empresa fundada por Eric Ries e
20
Will Harvey, impôs a condição de que eles participassem de uma turma de seu curso. O autor
afirma que, rapidamente, Ries percebeu que o modelo de desenvolvimento ágil deveria ser
substituído.
Ries (2012) enxergou similaridades nas disciplinas que estavam surgindo no
empreendedorismo, principalmente no desenvolvimento ágil e no desenvolvimento de clientes
com o modelo Toyota de Produção, o Lean Manufacturing. Diante desse contexto Ries (2011)
publicou o livro “The Lean Startup”. O livro agrupa uma série de ferramentas existentes,
utilizando uma linguagem simples e acessível para os empreendedores.
A metodologia Lean Startup é baseada na ideia de que se deve falhar rápido e valorizar
o aprendizado contínuo. Ela favorece a experimentação em detrimento ao planejamento
elaborado, feedback do cliente em relação à intuição e design interativo sobre design
tradicional (RIES, 2012; BREUER, 2013).
Blank e Dorf (2012), Blank (2013), Ries (2012) e Breuer (2013) argumentam que
empresas estabelecidas executam um modelo de negócios, enquanto startups procuram por
uma. A partir dessa abordagem, surge a definição de Lean Startup: uma organização
temporária projetada para procurar um modelo de negócios repetível e escalável. Blank
(2013) concorda com Shane e Venkataraman (2000) e Venkataraman et al. (2012) ao afirmar
que as escolas de negócios, ao perceberem a diferença mencionada acima, passaram a
entender que novos negócios precisam de suas próprias ferramentas.
Gruber (2007) preconiza que o planejamento de empresas novas é caracterizado por
uma grande taxa de suposições, diferentemente das empresas já estabelecidas, que podem
basear seu planejamento em resultados passados, tendências históricas e outras informações
que reduzem as incertezas. Sendo assim, em sua metodologia, Ries (2012) propõe o teste das
suposições mencionadas por Gruber (2007) como forma de diminuir o risco na atividade.
Segundo Blank (2013), além da alta taxa de fracasso, outros cinco fatores restringem o
crescimento de startups:
• o alto custo para conseguir o primeiro cliente ou desenvolver o produto errado;
• ciclos longos para desenvolvimento de tecnologias;
• reduzido número de pessoas interessadas em trabalhar ou abrir uma startup;
• a estrutura da indústria, em que um pequeno número de empresas investia
grandes somas em poucas empresas para ter uma chance de retornos significantes;
21
• concentração de experiência na criação de startups em poucos centros,
principalmente nos EUA.
Conforme defende Bank (2013), a abordagem Enxuta reduz as duas primeiras
restrições, ajudando os empreendedores a lançarem produtos que os clientes realmente
querem, mais rapidamente e com menor custo que a abordagem tradicional, e minimiza a
terceira restrição como consequência da diminuição do risco na atividade.
Blank (2013) defende que as práticas da Lean Startup são aplicáveis não só em novos
negócios, mas em qualquer situação onde é necessário o desenvolvimento de um modelo de
negócio inovador. Visto que, para as grandes empresas assegurarem sua sobrevivência e
crescimento elas devem continuar inovando, os conceitos de Lean Statup também são
aplicáveis a elas.
2.2.2.1 Ciclo de Feedback: Construir-Medir-Aprender
Blank (2013) afirma que, para fazer o desenvolvimento do produto de forma
incremental, as empresas devem construir rapidamente um produto mínimo viável e buscar
feedback dos clientes. De acordo com os feedbacks recebidos, as hipóteses devem ser
alteradas. Pequenas mudanças são denominadas “interações”, enquanto as grandes, que
mudam a direção do negócio, são chamadas de “pivotagens”.
Segundo Ries (2012), a melhor forma de visualizar a dinâmica dessas atividades que
envolvem a metodologia Lean Startup, é através do Ciclo de Feedback: Construir-Medir-
Aprender, representado pela Figura 2, abaixo.
22
Figura 2 - Ciclo de Feedback: Construir-Medir-Aprender.
Fonte: RIES (2012)
(1) Etapa Construir
Segundo Blank (2013), a etapa Construir é onde se constrói as hipóteses que serão
testadas através de um Produto Mínimo Viável também chamado de MVP. No lugar de
meses de planejamento e pesquisa, os empreendedores devem aceitar que no início só
possuem uma série de hipóteses não testadas. Baker e Nelson (2005) afirmam que o
dinamismo e a incerteza do contexto exige que o empreendedor continuamente repense a
estratégia adotada e a estrutura da organização.
Ries (2012) explica que o MVP é uma espécie de protótipo oferecido aos clientes para
a obtenção de feedbacks utilizando o mínimo possível de recursos. Protótipo é um esboço, um
teste, um piloto do que pretende-se colocar no mercado. A transição do protótipo para o MVP
é quando é testado não apenas o produto/serviço, mas também sua viabilidade comercial
(RIES, 2012). A lição do MVP é que qualquer trabalho adicional além do que foi requerido
para iniciar a aprendizagem é desperdício.
23
(2) Etapa Medir
Ries (2012) afirma que a segunda etapa, chamada Medir, serve para observar o
desempenho do produto na interação. Nessa etapa, as empresas devem utilizar a abordagem
de “sair do prédio”, também denominada “desenvolvimento de clientes” para testar as
hipóteses através do MVP. Deve-se procurar possíveis usuários, compradores e parceiros para
obter feedback sobre todos os elementos do modelo de negócios, funcionalidades do produto,
precificação, canais de distribuição e estratégias para aquisição de clientes.
Blank (2013) afirma que muitos empreendedores se preocupam em manter o segredo
de seus negócios, para que ninguém roube sua grande ideia. A abordagem Enxuta rompe com
essa lógica ao mostrar que o feedback dos clientes é mais importante do que guardar segredo.
Um dos principais argumentos em sua defesa é o de que, se a ideia for tão frágil e atraente,
existe uma grande chance de ser copiada logo depois do lançamento.
As ferramentas utilizadas para realizar essa análise são a análise de coorte e as métricas
acionáveis. Essas ferramentas utilizam os resultados encontrados no MVP para definir o
estado do produto no momento, servindo de referência para apontar o que deve ser feito para
que haja melhoras e auxiliar na tomada de decisão da etapa seguinte. A análise de coorte e as
métricas acionáveis serão detalhadas nas páginas seguintes, junto às outras ferramentas de
Lean Startup.
(3) Etapa Aprender
A Etapa Aprender é uma etapa fundamental para o processo de desenvolvimento do
produto, pois é o momento em que, através dos resultados observados com a interação,
consegue-se mostrar empiricamente se as propostas de valor foram aceitas e bem recebidas
pelos clientes ou se apontam para direções diferentes da ideia inicial. Nessa etapa é onde a
startup decide se deve “pivotar” ou se irá perseverar com sua concepção de produto (RIES,
2012).
Independente da escolha, o aprendizado obtido com a experiência é fundamental para o
andamento da organização, pois é a maneira com que ela consegue enxergar e eliminar o
desperdício do seu trabalho. Quando todas as hipóteses forem validadas o produto estará
pronto para o mercado e os consumidores estarão dispostos a pagar pelo valor oferecido
24
(Blank e Dorf, 2012).
A Tabela 1 – Lean Startup e suas ferramentas, abaixo exemplifica algumas
importantes ferramentas para cada etapa aqui expostas.
Tabela 1- Lean Startup e suas ferramentas.
Fonte: Adaptado de (RIES, 2012)
A seguir serão apresentadas cada uma das ferramentas com base em Ries (2012).
(a) “Ato de Fé”
O “ato de fé” é o nome dado por Ries (2012) para os elementos mais arriscados do
plano. Um ato de fé são suposições básicas sobre o mercado e sobre o consumidor de um
novo produto. Essa ferramenta é importante pois ajuda o empreendedor a traduzir a sua visão
inicial em forma de um argumento por analogia: "A tecnologia X foi utilizada para conquistar
o mercado Y por causa do atributo Z. Temos uma nova tecnologia X2, que nos permitirá
conquistar o mercado Y2 porque também temos o atributo Z”. Essa analogia é chamada de
“ato de fé” pela metodologia Lean Startup.
(b) Hipótese de Valor
ETAPA FERRAMENTAS
Ato de Fé
Hipótese de Valor
Hipótese de Crescimento
Análise de Coorte
Métricas Acionáveis
APRENDER Catálogo de Pivôs
CONSTRUIR
MEDIR
25
As hipóteses são as suposições mais importantes a ser feita na metodologia. A partir
delas será possível construir o produto e medir sua eficiência no mercado. As hipóteses são
formuladas de acordo com a percepção do empreendedor em relação ao Elas decompõem o
“ato de fé” em duas partes: Hipóteses de Valor e Hipóteses de Crescimento.
As Hipóteses de Valor possuem foco no produto e são formuladas para testar se o
produto ou serviço de fato fornece valor aos clientes no momento em que o estão utilizando.
Elas irão identificar os atributos essenciais do produto que agrega valor ao cliente.
(c) Hipótese de Crescimento
As Hipóteses de Crescimento possuem foco no serviço e são formuladas para testar
como determinar como o produto será introduzido no mercado e como se difundirão,
garantindo que as vendas aumentem a curto e a longo prazo.
(d) Análise de Coorte
Na Análise de Coorte, em vez de considerarmos totais acumulados ou quantidades
brutas, tais como receita total e quantidade total de clientes, consideramos o desempenho de
cada grupo de clientes que entra em contato com o produto independentemente. Cada grupo é
denominado coorte. Relatórios baseados em coortes convertem ações complexas em relatórios
baseados em pessoas. A análise exibe não só números gerais, mas o comportamento de cada
pessoa que consumiu o produto.
Cabe ressaltar que, a análise de coorte já é um método de análise conhecido e muito
utilizado na medicina. Segundo o Instituto de Estudos de Saúde Coletiva (IESC), estudos de
coorte são estudos observacionais onde os indivíduos são classificados ou selecionados
segundo o status de exposição para avaliar a incidência de uma doença.
(e) Métricas Acionáveis
26
Para um relatório ser considerado acionável, deve demonstrar uma relação de causa e
efeito claros. Quando a causa e efeito são entendidos com clareza, a equipe é mais capaz de
aprender a partir de suas ações. Caso contrário, é uma “métrica de vaidade” — cujo objetivo é
enfeitar a imagem do negócio, mas que, na verdade, não reflete com precisão os principais
fatores que mensuram o êxito da empresa.
A relação de causa e efeito irá buscar correlação entre os dados obtidos e não sua
causalidade. Segundo Soares (2017), a correlação, isto é, a ligação entre dois eventos, não
implica necessariamente uma relação de causalidade, ou seja, que um dos eventos tenha
causado a ocorrência do outro. Dois eventos que possuam uma relação da causalidade deverão
apresentar também uma correlação. O que constitui a falácia é o salto imediato para a
conclusão de causalidade, sem que esta seja devidamente demonstrada.
(f) Catálogo de Pivôs
Um pivô é um tipo específico de mudança estruturada, projetado para testar uma nova
hipótese fundamental a respeito do produto e do modelo de negócios. De acordo com a
metodologia proposta por Ries (2012), existem dez tipos de pivôs. São eles:
• Zoom-In: transformar o que antes era apenas uma parte do seu produto ou serviço
em todo o seu produto ou serviço.
• Zoom-Out: é o movimento contrário do primeiro item, ou seja, transformar todo o seu
produto em uma funcionalidade ou parte de algo novo que irá suprir a necessidade do
mercado
• Segmento de Clientes: trata-se de adaptar o seu produto ao público-alvo correto.
• Necessidade do Cliente: adaptar seu produto às reais necessidades dos clientes.
• Plataforma: mudar o seu serviço de plataforma — o que antes foi pensado como um
site, por exemplo, pode funcionar melhor como um aplicativo para dispositivos
móveis.
• Arquitetura de negócio: é fazer com que o que era pensado como um negócio B2B,
27
ou seja, para empresas, seja agora voltado para o consumidor final e vice-versa.
• Captura de valor: modificar o seu sistema de captação de renda ou de monetização do
seu negócio.
• Motor de Crescimento: buscar alternativas para a divulgação do seu produto — às
vezes, um produto que foi visto como algo viral, que irá gerar divulgação espontânea
através dos consumidores, precisa de outro método de marketing, como propagandas.
• Canal: é a mudança de logística de entrega do seu produto.
• Technology pivot: buscar uma nova tecnologia que irá tornar o seu negócio mais
competitivo.
3 METODOLOGIA
28
3.1 OBTENÇÃO DE DADOS
3.1.1 População e Amostra
Doxsey e De Riz (2003) afirmam que é essencial a determinação da principal fonte de
informações a serem coletadas. Independente do âmbito ou da unidade da análise, é necessária
a identificação dos sujeitos da pesquisa. A fim de realizar essa identificação, as definições de
população e amostra são exploradas.
De acordo com Triola (2005), população é um conjunto de dados de todas as
observações possíveis, sejam elas concebíveis ou hipotéticas. Já amostra, é um conjunto de
dados de apenas uma parte dessas observações. A partir destes conceitos, a população
considerada neste estudo são todos os consumidores de cerveja artesanal do estado do Rio de
janeiro e a amostra utilizada são os 226 respondentes que aceitaram participar do estudo,
todos consumidores de cerveja artesanal, moradores do Rio de Janeiro e maiores de 18 anos.
3.1.2 Coleta de Dados
O processo de coleta de dados inicia-se após a identificação da população e da
amostra. De acordo com Tannenbaum (1998), dados são as matérias-primas das informações
estatísticas;para obter-se boas informações estatísticas, necessita-se de bons dados. Gergardt
(2009) afirma que durante a etapa de coleta de dados há operações em que o modelo de
análise é confrontado aos dados coletados. Para que o estudo possa ser iniciado, são
necessários dados relacionados à venda de cervejas artesanais no estado do Rio de Janeiro. As
informações necessárias para o desenvolvimento desse estudo foram obtidas pela coleta de
dados primários e secundários.
Segundo Mattar (2005, p. 159), dados primários são coletados com o objetivo de
atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento. Os dados primários
necessários para a realização do estudo foram obtidos a partir de um questionário estruturado,
publicado na internet e construído na ferramenta Google Forms. O objetivo do questionário
foi gerar informações que viabilizem a análise do desempenho das vendas de cervejas
29
artesanais no estado do Rio de Janeiro. Para a sua estruturação, foram utilizados dados
secundários.
Ainda segundo Mattar (2005), dados secundários são aqueles que já foram coletados,
tabulados, ordenados e, às vezes, até analisados e que estão catalogados à disposição dos
interessados. De modo a gerar insumos para a construção do questionário, foram coletados
dados secundários que contribuíssem para o mapeamento das ações de vendas de cervejas
artesanais no estado do Rio de Janeiro. Os dados foram obtidos através de artigos
selecionados no Portal de Periódicos da CAPES.
Foram no total 7 artigos selecionados que permitiram coletar informações das ações de
vendas em questão. O conteúdo extraído desses artigos estão descritos no capítulo 4 (página
31) em forma de hipóteses de valor e crescimento e foram utilizados na estruturação do
questionário. A tabela 2 abaixo apresenta os artigos onde foram obtidos os dados secundários
para o estudo. Os objetivos e resultados dos artigos estão detalhados no APÊNDICE B.
Tabela 2– Dados Secundários.
Fonte: Adaptado de (MATOS, 2011; FERREIRA et al., 2011; BARBOSA, 2013; COSTA, 2015;
MINASSE et al., 2016; GOIA, 2016)
O resultado dos dados secundários obtidos estão expressos no questionário estruturado
Artigo Autores Ano
Cerveja:panoramadomercado,produçãoartesanal,eavaliaçãodeaceitaçãoepreferência
RicardoAugustoGraselMatos 2011
InovaçãonafabricaçãodecervejasespeciaisnaregiãodeBeloHorizonte
RubensHermógenesFerreira;MariaCelesteReisLoboVasconcelos;ValériaMariaMartinsJudice;JorgeTadeu
deRamosNeves
2011
Abuscapeloencantamento:aexperiênciadeconsumo
associadaàcervejaartesanalAmandadeMenezesBarbosa 2013
AbebidadeNinkasiemterrastupiniquins:Omercadoda
cervejaeoTurismoCervejeironoBrasilEwertonReubensCoelho-Costa 2015
TurismoCervejeironoEstadodeSãoPaulo:análisee
caracterizaçãodocenárioatual
MariaHenriquetaS.G.GimmenesMinasse;Maxwellde
OliveiraLyra;RegianePiatodosSantos2016
“Bebamenos,bebamelhor”:umestudodasubculturade
consumodecervejaartesanaleosentimentodedevoçãodoconsumidor
EduardoSalgueiroKoch 2016
CervejaArtesanalCarioca:AFabricaçãodeumaCultura MarisolRodriguezGoia;RenatoLagoPereiraChaves 2016
30
está presente no APÊNDICE A, composto por 23 questões fechadas. Para conseguir a base de
dados pela internet, publicou-se o questionário em grupos do Whatsapp e do Facebook, duas
plataformas populares entre os usuários da internet. O questionário difundiu-se através dessas
plataformas, sendo convidados a responder a pesquisa mais de 1.000 moradores do estado do
Rio de Janeiro, consumidores de cervejas artesanais e maiores de 18 anos. Obteve-se uma
taxa de resposta de 23% e todas foram consideradas válidas, correspondendo a um total de
226 respostas. O questionário ficou disponível para respostas durante 12 dias, do dia 3 de
Maio de 2018 ao dia 14 de Maio de 2018.
3.2 ANÁLISE DE DADOS
A partir coleta de dados, inicia-se a utilização de conceitos de Lean Startup para a
solução do problema proposto. Entende-se por método uma forma lógica de pensamento, um
caminho (VERGARA, 2011). Por tanto, em busca de se entender o encadeamento de ideias
utilizado, será descrito a seguir pela Figura 3 – Passo a Passo da Metodologia Lean Startup o
esforço de pesquisa empreendido no capítulo 4 do estudo.
31
Figura 3 - Passo a Passo da Metodologia Lean Startup.
Fonte: Adaptado de (EISENMANN, 2012)
O Fluxograma acima descreve o Ciclo de Feedback: Construir-Medir-Aprender,
proposto pela metodologia Lean Startup e composto por três fases. Ao longo do estudo, essas
fases serão chamadas de etapas e cada subdivisão dessas etapas será chamada de passo a);
passo b); e passo c), respectivamente. Além disso, em cada passo serão aplicadas suas
respectivas ferramentas propostas nas etapas 1, 2 e 3.
A caixa ˜Transformar a visão em hipóteses” cabe uma explanação mais ampla, pois
nela os dados secundários são analisados e posteriormente utilizados de insumo para a
obtenção dos dados primários. Nessa caixa, os dados secundários obtidos através da leitura
dos artigos foram transferidos manualmente para planilhas em Excel; analisados;
transformados em hipóteses; e posteriormente, utilizados na elaboração do questionário.
Início
Defin
i
r umavisão
Transformaravisãoemhipóteses
FazerumMVP
Fazeranálisedecoorte
PivotarouPersis r
ValidarHipóteses
Analisarapar rdemétricasacionáveis
A
A
Fim
EtapaConstruir
EtapaMedir
EtapaAprender
32
Após a utilização dos dados secundários, foi possível obter os dados primários do
estudo. A análise e manipulação desses dados foi feita em todas as caixas da Etapa Medir.
Para essa análise foram utilizadas tanto ferramentas e conceitos de Lean Startup como o
software Microsoft Excel que fornecem meio mais rápidos de utilizar ferramentas estatísticas
e fazer análises no estudo.
As ferramentas estatísticas e cada etapa do ciclo de feedback estão detalhados no
capítulo 2 no tópico 2.2.2.1 Ciclo de Feedback: Construir-Medir-Aprender. Para facilitar o
entendimento, a definição das etapas e de cada ferramentas foram reforçadas no capítulo 4 de
aplicação da metodologia. Os resultados foram analisados e foram levantadas propostas de
soluções relevantes para o mercado estudado.
33
4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
Neste aspecto, tendo discutido a Lean Startup, é possível aplicar a metodologia no
estudo do mercado de cervejas artesanais no Estado do Rio de Janeiro. A proposta de
aplicação seguirá as 3 etapas da metodologia Lean Startup– Construir, Medir e Aprender,
conforme apresentado na tabela 1 do capítulo 2, página 19.
4.1 ETAPA1: CONSTRUIR
A primeira etapa do Ciclo Construir-Medir-Aprender é a Etapa Construir. Essa etapa é
responsável em transformar ideias em produtos. A eficiência da equipe ou da empresa é
determinada pela sua capacidade de idealizar, construir rapidamente um produto
minimamente viável, medir sua eficácia no mercado e aprender com essa experiência. A etapa
inicial que vai viabilizar a medição da eficácia do produto é a etapa construir.
A etapa construir é composta pelos 3 passos: a) Definir a visão, b) Transformar a visão
em hipóteses, c) Fazer o MVP. Para a elaboração dessa etapa, foram utilizados dados obtidos
em 7 artigos científicos brasileiros, publicados entre os anos de 2011 e 2016.
Passo a) Definir uma visão
A visão a ser estudada nesta pesquisa é a visão em torno das cervejas artesanais que
possuem variedade de cores, aromas e gostos e utiliza técnicas e receitas tradicionais na sua
fabricação. A cerveja artesanal vem transformando a indústria cervejeira, que está explorando
cada vez mais a produção customizada e em menor escala em oposição à produção em massa
de cervejas convencionais do tipo pilsen. Essa visão foi apresentada no capítulo 2 no tópico
2.2 O Mercado de Cervejas artesanais brasileiro, e será aqui resumida.
Definir uma visão
Transformar em hipóteses
Fazer um MVP
Análise de Coorte
ValidarHipóteses
MétricasAcionáveis
Pivotar ou persistir
CONSTRUIR MEDIR APRENDER
34
Conforme visto anteriormente no capítulo 2, esse fenômeno de migração das grandes
cervejarias para as microcervejarias é recente no Brasil. Ele envolve mudanças econômicas,
ligadas a forma de produzir, distribuir e criar marcas e também mudanças culturais, ligadas ao
comportamento do consumidor. Essas mudanças culturais se devem ao alto grau de
empoderamento e experimentação que as cervejas artesanais proporcionam, criando um nicho
de admiradores altamente passionais e atuantes.
Apesar do volume de cervejas artesanais ainda serem pouco expressivos comparados
ao volume total de cerveja, ele vem crescendo de forma exponencial no Brasil. Esse fato
desperta interesse até das grandes cervejarias, que já vem adquirindo marcas artesanais com
curta trajetória porém de alto prestígio como a Baden Baden, Eisenbahn, Wäls e Colorado.
Essa visão em torno desse novo mercado de cervejas pode ser traduzido em um “ato de fé”.
“Ato de fé” são suposições básicas sobre o mercado e o consumidor desse novo produto. A
tabela 3 – “Ato de Fé” a seguir apresenta o ato de fé estabelecido para o estudo.
Tabela 3– Exemplo de “Ato de Fé”
Passo b) Transformar a Visão em Hipóteses
De acordo com a metodologia, para testar o ato de fé descrito no Passo 1, é preciso
criar hipóteses. Hipóteses são suposições que decompõe o ato de fé em duas partes: 1b)
hipótese de valor e 2b) hipótese de crescimento.
Definir uma visão
Transformar em hipóteses
Fazer um MVP
Análise de Coorte
ValidarHipóteses
MétricasAcionáveis
Pivotar ou persistir
CONSTRUIR MEDIR APRENDER
"Os consumidores brasileiros estão cada vez mais dispostos
e interessados a pagar pelas cervejas artesanais, o que acaba
por tomar “emprestado” uma parcela da fatia de mercado
conquistada pelas cervejas convencionais."
35
1b) Hipóteses de valor: foco no produto. Elas irão identificar os atributos essenciais das
cervejas artesanais que agregam valor ao cliente.
2b) Hipóteses de crescimento: foco no serviço. Elas irão determinar como as cervejas
artesanais serão introduzidas no mercado e como se difundirão, garantindo que as vendas
aumentem a curto e a longo prazo.
Para definir ambas as hipóteses, foram coletados artigos científicos que mencionam
iniciativas feitas no mercado de cervejas artesanais. Os artigos foram selecionados no Portal
de Periódicos da CAPES e apresentados na tabela 4 do capítulo da metodologia. A tabela 4 a
seguir apresenta a proposição das hipóteses de valor e de crescimento desenvolvidas a partir
dos artigos.
Tabela 4 – Hipóteses de Valor e de Crescimento.
Fonte: Adaptado de (MATOS, 2011; FERREIRA et al., 2011; BARBOSA, 2013; COSTA, 2015;
MINASSE et al., 2016; GOIA, 2016)
Artigo Hipóteses de Valor Hipóteses de Crescimento
Cerveja: panorama do mercado,
produção artesanal, e avaliação
de aceitação e preferência
Sabor -
Adição de produtos regionais Mobilização descolada: uso das
redes sociais
Exclusividade da marca: ser única
e diferenciada
“Beer evangelismo”: disseminação
de uma ideia por meio de eventos
Rótulos chamativos
Uso de ingredientes exóticos
Preço
Recomendação de amigos e
influenciadores
Estação do ano
Teor Alcoólico
Fazer harmonizações com pratos e
gastronomia
Inovação na fabricação de
cervejas especiais na região de
Belo Horizonte
A bebida de Ninkasi em terras
tupiniquins:O mercado da cerveja
e o Turismo Cervejeiro no Brasil
-
“Beba menos, beba melhor”: um
estudo da subcultura de consumo
de cerveja artesanal e o
sentimento de devoção do
consumidor Copo ideal
Evento de degustação
Loja-conceito
Atendimento de sommeliers e
garçons treinados
Bares especializados
Propaganda boca a boca
Shoppers: compra em
supermercados
Cardápios especializados
Visitação ao local de fabricação
Cerveja Artesanal Carioca: A
Fabricação de uma Cultura
Associação de marca à atributos
locais: fenômeno de afirmação da
identidade local
A busca pelo encantamento: a
experiência de consumo
associada à cerveja artesanal
-
Turismo Cervejeiro no Estado de
São Paulo: análise e
caracterização do cenário atual
-
36
Passo c): Fazer um MVP
Conforme descrito na metodologia, um produto mínimo viavável — MVP (do inglês,
Minimum Viable Product) — é um protótipo de um produto cujo objetivo é auxiliar a equipe a
coletar o máximo de aprendizado dos clientes em contato com o produto, com o menor
esforço possível. Em vez de elaborar um projeto complexo e de difícil implementação, a
empresa deve criar um produto que contenha os conceitos básicos do produto final imaginado
pelos empreendedores.
No presente estudo, o produto a ser testado é a cerveja artesanal no estado do Rio de
Janeiro. Conforme apresentado na página 14 do capítulo 2, as cervejas artesanais já são
produzidas e comercializadas em todo o Brasil, inclusive no estado do Rio de Janeiro. Sendo
assim, não cabe aqui desenvolver um novo produto. O MVP serão todas as cervejas artesanais
acessíveis aos moradores do Rio de Janeiro no ano de 2018. A tabela 5 abaixo apresenta e o
MPV estabelecido.
Tabela 5 - MVP
Para exemplificar o mercado existente, seguem nas figuras 4 e 5 a cerveja artesanal
Colorado e suas respectivas hipóteses de valor e de crescimento. A colorado é uma cerveja
brasileira, comercializada no Rio de Janeiro e premiada no World Beer Awards, uma das
principais competições internacionais no segmento.
Definir uma visão
Transformar em hipóteses
Fazer um MVP
Análise de Coorte
ValidarHipóteses
MétricasAcionáveis
Pivotar ou persistir
CONSTRUIR MEDIR APRENDER
O MVP é todo o mercado de cervejas
artesanais acessíveis aos moradores do Rio
de Janeiro no ano de 2018.
37
Figura 4 – Hipóteses de Valor: Cerveja Colorado.
Fonte: Adaptado de (Cervejaria Colorado, 2018)
Figura 5 – Hipóteses de Crescimento: Cerveja Colorado.
Fonte: Adaptado de (Cervejaria Colorado, 2018)
HipótesesdeValor– CervejaColorado
TeorAlccólico
Sabor
Adiçãodeprodutosregionais
Harmonização
Mobilizaçãodescolada:usodasredessociais
HipótesesdeCrescimento– CervejaColorado
“Beerevangelismo”:disseminaçãodeumaideiapormeiodeeventos
Loja-Conceito CopoIdeal VisitaçãoaoLocaldeFabricação
Mobilizaçãodescolada:usodasredessociais
Estaçãodoano
38
Como pode ser visto nas figuras 4 e 5, o exemplo de MVP descrito contém as
hipóteses retiradas dos artigos do Portal de Periódicos CAPES. Verificou-se, por exemplo,
que o teor alcoólico e adição de produtos regionais estão evidenciados no MVP e são
utilizados como forma de atributo do produto. Também foram destacadas algumas hipóteses
de crescimento, como uso de redes sociais e copo ideal, como ações de vendas importantes
para sua difusão e crescimento do produto no mercado.
Além disso, o exemplo de MVP detalhe melhor o significado de cada hipóteses. Um
exemplo é a hipótese de sabor, no MVP em questão é dado pelo amargor, doçura e aroma. Já
o copo ideal é um copo que possua a logo da marca e seja adequado ao tipo da cerveja.
4.2 ETAPA 2: MEDIR
A partir desse ponto já se tem o MVP e um bom entendimento sobre as hipóteses que se
deseja testar. Cabe então, medir a aceitação do mercado e a eficiência do produto. Visto que a
cerveja artesanal já é comercializada e vendida no estado do Rio de Janeiro, sua usabilidade e
aceitação no mercado já foram validadas. Sendo assim, a etapa tem como principal objetivo
medir a eficiência das ações de crescimento usadas pelas cervejas artesanais para conquistar
espaço no mercado de cervejas. Essas ações estão representadas pelas hipóteses de valor e
crescimento descritas na etapa 1, passo b - Transformar visão em hipóteses. A etapa
responsável por testar essas hipóteses é a etapa medir.
A etapa medir é composta pelos 2 passos: a) Análise de Coorte, b) Validar Hipóteses c)
Métricas Acionáveis. Para a elaboração dessa etapa, foram utilizados dados obtidos através de
um questionário, apresentado no Apêndice A.
Passo a) Análise de Coorte
Definir uma visão
Transformar em hipóteses
Fazer um MVP
Análise de Coorte
ValidarHipóteses
MétricasAcionáveis
Pivotar ou persistir
CONSTRUIR MEDIR APRENDER
39
As métricas utilizadas na metodologia Lean Startup devem apontar oportunidades de
melhoria no produto. Normalmente elas não são absolutas e representam o comportamento do
usuário. Uma ferramenta muito utilizada para representar esse comportamento é a análise de
coorte. A análise de coorte não avalia os usuários individualmente, ela o separa em grupos, de
acordo com o padrão de comportamento do conjunto. Ao invés de considerar os totais
acumulados ou quantidades brutas, é considerado para a análise o desempenho de cada grupo
de clientes que entram em contato com o produto independentemente. Cada grupo é
denominado coorte. De acordo com a metodologia, relatórios baseados em coortes convertem
ações complexas em relatórios baseados em pessoas.
Nesse sentido, é de extrema importância para o estudo compreender o comportamento
de cada grupo de consumidor de cervejas artesanais para identificar as oportunidades e,
posteriormente, converter esse comportamento em vendas. Para atingir esse objetivo, a
amostra foi dividia em coortes que representam quatro diferentes padrões de consumidores de
cervejas artesanais: Entrante, Explorador, Entusiasta e Especialista. Os perfis escolhidos
foram retirados do artigo de Koch (2016) e estão descritos na Tabela 6 abaixo. Em seguida,
Figura 6 mostra a frequência com que cada grupo apareceu na amostra.
Tabela 6– Coortes. Fonte: Adaptado de (KOCH, 2016)
Coortes Descrição
EntranteNamaiorpartedasvezesbebeacervejacomumeestácomeçandoadescobrir
novossaboresnacervejaartesanal
Explorador Jábebecervejaartesanaleexploraosdiversostipossemterumpreferido
EntusiastaSeidentificacomacervejaartesanaletemumgrandeinteressepeloprocessode
fabricaçãodacerveja,suahistóriaeadiferenciaçãoentreosestilos
EspecialistaÉoquemaisentendesobrecervejaartesanalesuasdistinçõeseélealacertos
estilosemarcas
40
Figura 6– Frequência dos Coortes na Amostra
Para entender ainda mais o comportamento desses coortes, pediu-se o sexo, idade,
cidade e gasto médio mensal com cervejas artesanais de cada um dos respondentes. Desse
modo, após definidos os coortes e as demais variáveis que caracterizam a amostra, faz-se
necessário analisar o gráfico de coorte para entender a característica de cada grupo
separadamente. A primeira variável testada foi a variável sexo e pode ser observada na Figura
7 - Variável Sexo, abaixo.
Figura 7– Análise de Coorte: variável sexo
Do total de 226 respostas, 163 foram do sexo masculino e apenas 63 do sexo feminino.
Através da análise dos dados brutais pode-se observar que a maioria dos consumidores de
cervejas artesanais presentes na amostra são homens. Contudo, quando divididos em coortes,
é possível perceber um comportamento padrão entre mulheres e homens: a frequência
decresce conforme a mudança dos coortes.
75 6955
27
Entrante Explorador Entusiasta Especialista
Frequência
Coortes
29%
43%
29%
35%26%
19%15%
3%
Masculino Feminino
Frequência(%
)
Sexo
Entrante Explorador Entusiasta Especialista
41
Apesar de o sexo masculino apresentar uma menor diferença de distribuição entre os
coortes, assim como as mulheres, existe um maior número de homens entrantes e
exploradores na amostra. A maioria das mulheres consideram-se entrantes, com 43% e a
minoria especialista, com apenas 3%. Já os homens, 29% se dizem entrantes e 15%
especialistas. Esse dado pode ser analisado pelo ponto de vista cultural já que se é esperado
que homem saiba mais de bebidas que a mulher e que as mulheres entraram nesse mercado
tardiamente em relação ao homem.
Em seguida, foi analisado o comportamento dos coortes em relação à variável idade. A
figura 8- Análise de Coorte: variável idade, ilustra tal análise.
Figura 8 - Análise de Coorte: variável idade
Quanto à variável idade, a amostra ficou bem distribuída em relação aos dados brutos:
61 respondentes com 18 a 24 anos; 68 com 25 a 35 anos; 43 com 35 a 46 anos; 54 com mais
de 46 anos de idade. Diferentemente da variável sexo, que foi observado um comportamento
padrão entre homens e mulheres, não foi possível encontrar um padrão entre as idades. O
consumo variou de acordo com cada idade independente, não havendo crescimento ou
decrescimento padrão entre elas.
Entre os jovens de 18 a 25 anos, a frequência cai conforme evolui o perfil de
consumo: 49% dos entrevistados que possuem de 18 a 24 anos consideram-se entrantes e
nenhum se diz especialista. Já os que possuem idade de 26 a 35 anos e idades de 36 a 45 anos
49% 18% 21%
44%
28%
35% 40%
20%
23%
31% 9%
30%
0%16%
30%6%
De18a24anos De25a35anos De36a45anos Maisde46anos
Frequência(%
)
Idade
Entrante Explorador Entusiasta Especialista
42
são em sua maioria exploradores, com 35% e 40%, respectivamente. O grupo com mais de 46
anos são em sua maioria entrantes, com 44%. O grupo de idade que mais possuem
especialistas é o grupo de 36 a 45 anos e o que menos possui é o grupo de 18 a 25 anos.
Para entender como se comporta cada coorte em diferentes cidades do Rio de Janeiro,
pediu-se para os respondentes o local de moradia. Segue na Figura 9 abaixo a análise de
coorte da variável idade.
Figura 9 - Análise de Coorte: variável cidade
Em relação à cidade, vale ressaltar que ela possui uma limitação quanto ao nível de
detalhamento e zonas. A abertura das cidades em zonas e regiões demandaria uma
complexidade maior ao estudo e sua simplificação não atrapalha o objetivo inicial do estudo.
Quanto aos coortes, também não foi possível observar um padrão entre eles. Em dados gerais,
a maioria dos entrevistados são da cidade do Rio de Janeiro em um total de 160; 46 de
Niterói; apenas 4 de Petrópolis e 16 são de outras cidades. Foi observado que os moradores da
cidade do Rio de Janeiro e Niterói são em sua maioria entrantes, com 33% e 39%
respectivamente. Os moradores de Petrópolis, apesar de aparecerem em menor quantidade na
amostra, estão melhores distribuídos, sendo 25% entrante, 25% explorador, 25% entusiasta e
25% especialista. A cidade que mais possui especialistas é Petrópolis e a que menos possui é
Niterói.
Por fim, os entrevistados foram questionados sobre o gasto médio mensal com
33%
39%25% 25%
29%
33%
25%38%
24%
22%
25%
31%
14% 7%25%
6%
RiodeJaneiro Niterói Petrópolis Outra
Frequência(%
)
Cidade
Entrante Explorador Entusiasta Especialista
43
cervejas artesanais. O gasto médio mensal está diretamente ligado ao volume de vendas das
cervejas e por isso se torna imprescindível na análise. Na Figura 10 abaixo é possível observar
o resultado obtido.
Figura 10– Análise de Coorte: variável gasto médio mensal
Através dos dados brutos é possível constatar que a maioria da amostra, em um total
de 82, possui um gasto médio mensal com cervejas artesanais de 20 a 60 reais. Apenas 24
respondentes gastam mais de 240 reais mensais. Em relação aos coortes, observa-se um
padrão entre os perfis. Como já era de se esperar, a frequência dos entrantes decrescem com o
aumento do gasto e dos especialistas crescem com o aumento do gasto.
A maioria dos entrantes gastam menos de 20 reais mensais e nenhum gasta mais de
240 reais. A maioria dos especialistas gastam mais de 240 reais e nenhum gasta menos de 20
reais. A maioria dos exploradores gastam de 60 a 120 reais mensais com cervejas artesanais e
a maioria dos entusiastas gastam de 120 a 240 reais. Desse modo, pode-se observar que o
gasto médio mensal possui correlação com o padrão de consumo de cervejas artesanais.
Agora que o comportamento da amostra foi compreendido, serão priorizadas as
hipóteses de valor e de crescimento das cervejas artesanais de maior relevância para o cliente.
Em seguida, será analisado o desempenho de cada grupo em relação às hipóteses através de
métricas acionáveis, descritas no próximo passo da etapa medir.
Passo b) Validar Hipóteses
74%37%
15% 11%0%
13%
38%
54%
19%
8%
13%21% 24%
44%
38%
0% 5% 7%
26%54%
Menosde20reais de20a60reais de60a120reais de120a240reais Maisde240reais
Frequência(%
)
GastoMédioMensal
Entrante Explorador Entusiasta Especialista
44
Tendo medido a característica de cada grupo de consumidores de cervejas artesanais
do Rio de Janeiro, faz-se necessário testar se as hipóteses descritas no passo b da etapa 1
atendem às suas necessidades. Como visto na página 16 do capítulo 2, a metodologia Lean
Startup foi inspirada no movimento lean que tem como principal objetivo reduzir qualquer
forma de desperdício. Nesse sentido, as atividades que não atendem às suas necessidades
devem ser descartadas dando espaço à novas hipóteses e, aquelas consideradas importantes
para o cliente, devem ser validadas e aprimoradas.
Para tal análise, pediu-se que os respondentes dessem notas de 0 a 5 para cada uma
das hipóteses, 0 para as menos importantes e 5 para as mais importantes. De forma a permitir
que o princípio lean seja obedecido, foi considerada para o estudo apenas a frequência de nota
5, que é a nota considerada de maior importância pelo cliente. Em seguida, foi utilizado o
conceito de Pareto para a tomada de decisão sob quais hipóteses manter e quais descartar. A
tabela 7- Frequência de Nota 5 abaixo apresenta o resultado obtido.
Definir uma visão
Transformar em hipóteses
Fazer um MVP
Análise de Coorte
ValidarHipóteses
MétricasAcionáveis
Pivotar ou persistir
CONSTRUIR MEDIR APRENDER
Hipóteses de Valor e CrescimentoFrequência
nota 5Percentual
Percentual
Acumulado
1 Sabor 196 26% 26%
2 Recomendação de amigos e influenciadores 77 10% 36%
3 Preço 76 10% 46%
4 Cardápios especializados: com explicação dos estilos e sabores 56 7% 53%
5 Atendimento de sommeliers e garçons treinados 54 7% 60%
6 Copos e taças diferenciados 48 6% 66%
7 Harmonizações com pratos e gastronomia 45 6% 72%
8 Loja-conceito: ambientação característica 38 5% 77%
9 Visitação ao local de fabricação 34 4% 81%
10 Exclusividade da marca: ser única e diferenciada 29 4% 85%
11 Posição de destaque nos supermercados 26 3% 89%
12 Teor Alcoólico 25 3% 92%
13 Rótulos chamativos 21 3% 95%
14 Adição de ingredientes exóticos e produtos regionais 17 2% 97%
15 Estação do ano 16 2% 99%
16 Associação de marca à atributos locais 8 1% 100%
766 100%
45
Tabela 7- Frequência de Nota 5
O critério de priorização das hipóteses foi feito através da quantidade de itens. Viu-se
que 60% da frequência de nota 5 dada pelo cliente estão concentrados em 30% dos itens, ou
seja, poucas hipóteses podem suprir a maioria de suas necessidades. Dessa forma, as hipóteses
validadas foram: sabor; recomendação de amigos e influenciadores; preço; cardápios
especializados; e atendimento de sommeliers e garçons treinados. A Figura 11 – Diagrama de
Pareto: frequência nota 5 mostra o gráfico de Pareto correspondente à Tabela 7 acima.
Figura 11 - Diagrama de Pareto: frequência nota 5
Além das 16 hipóteses listadas, foi notado que algumas hipóteses de crescimento
estavam diretamente ligadas à distribuição do produto nos diferentes canais de venda tais
196
77 76
56 54 48 45 38 34 29 26 25 21 17 168
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
40
80
120
160
200
240
Sabor
Recomendação
Preço
Cardápiosespecializados
Atendimento
Coposetaçasdiferenciados
Harmonizaçõescompratosegastronomia
Loja-conceito
Visitaçãoaolocaldefabricação
Exclusividadedamarca
Posiçãodedestaquenossupermercados
TeorAlcoólico
Rótuloschamavos
Adiçãodeingredientesexó
cos
Estaçãodoano
Associaçãodemarcaàatributoslocais
Frequêncianota5
46
como supermercados, bares especializados e eventos. Sendo assim, verificou-se também os
canais de entrada e os canais de preferência mais frequentes.
Cabe ressaltar que o canal de entrada e o canal de preferência são complementares,
porém, distintos. O canal de entrada é o local onde o consumidor experimenta pela primeira
vez o produto. Logo, para conquistar novos clientes e garantir novos compradores, é
necessário que o produto esteja presente neste canal. No entanto, após esse primeiro contato,
o consumidor pode buscar novos canais de compra de acordo com a sua preferência e
comodidade. Portanto, produto o também deve estar disponível nesses locais, garantindo a
fidelidade do cliente. A tabela 8- Canal de Entrada mostra os canais de entradas mais
frequentes na amostra e a tabela 9- Canal de Preferência mostra os canais de preferência.
Tabela 8 - Canal de Entrada
Tabela 9 - Canal de Preferência
Para a priorização desses canais, foi utilizado o mesmo conceito de Pareto visto na
figura 11 acima. Viu-se que 71% da frequência do canal de entrada estão concentrados em
33% dos itens e 68% da frequência do canal de preferência estão concentrados em 33% dos
CanaIs de Entrada Frequência PercentualPercentual
Acumulado
1 Bares/ Restaurantes 88 39% 39%
2 Propaganda Boca a Boca 37 16% 55%
3 Eventos/ Festas 36 16% 71%
4 Eventos de Cervejas 29 13% 84%
5 Mercados 25 11% 95%
6 Redes sociais 7 3% 98%
7 Viagem 2 1% 99%
8 Curso 1 0% 100%
9 Não lembro 1 0% 100%
226 100%
Canais de Preferência Frequência PercentualPercentual
Acumulado
1 Em casa 89 39% 39%
2 Não tenho um lugar preferido 65 29% 68%
3 Bares Especializados 46 20% 88%
4 Eventos 20 9% 97%
5 Hamburguerias 5 2% 100%
6 Restaurantes sofisticados 1 0% 100%
226 100%
47
itens. Sendo assim, as hipóteses validadas para o canal de entrada foram: bares e restaurantes;
boca a boca; e eventos/ festas. Em relação ao canal de preferência foram validadas as
seguintes hipóteses: em casa; não tenho um lugar preferido.
Vale ressaltar que o canal “em casa” pouco importa ser efetivamente em casa ou na
casa de amigos visto que o objetivo em ambas a situação os canais de compra são em
mercados. Além disso, como explicado anteriormente, os canais de entrada e preferencia são
complementares mas distintos. Por esse motivo, é justificável o consumidor preferir consumir
em casa mas não ter conhecido as cervejas artesanais pelo canal de entrada “mercados”. As
Figuras 12 e 13 abaixo mostram o gráfico de Pareto correspondente às tabelas 8 e 9 acima.
Figura 12 – Diagrama de Pareto: frequência canal de entrada
88
37 3629 25
7 2 1 10%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
40
80
120
Bares/Restaurantes
BocaaBoca
Eventos/Festas
EventosdeCervejas
Mercados
Redessociais
Viagem
Curso
Nãolembro
FrequênciaCanaldeEntrada
48
Figura 13 - Diagrama de Pareto: frequência canal de preferência
Passo c) Métricas Acionáveis
Após definir as hipóteses validadas, faz-se crucial para o estudo analisar essas
hipóteses através de métricas acionáveis, caracterizadas pela busca de relação de causa e
efeito. Segundo a metodologia Lean Startup, para um relatório acionável ele deve demonstrar
relação de causa e efeito claros, contribuindo na tomada de decisão. Analisar dados através de
métricas acionáveis podem levar a decisões de negócios mais bem informadas uma vez que
utilizam informações que realmente são estratégicas para a empresa. As métricas acionáveis
se contrapõem às métricas de vaidade que expõem a imagem do negócio mas não medem com
precisão os principais fatores que levam ao êxito da empresa.
89
65
46
20
5 10%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
40
80
120
Emcasa
Nãotenhoumlugar
BaresEspecializados
Eventos
Hamburguerias
Restaurantessofis
cados
FrequênciaCanaldePreferência
Definir uma visão
Transformar em hipóteses
Fazer um MVP
Análise de Coorte
ValidarHipóteses
MétricasAcionáveis
Pivotar ou persistir
CONSTRUIR MEDIR APRENDER
49
Cabe ressaltar que as métricas acionáveis no estudo em questão demostram apenas
correlação entre os eventos, não sendo necessariamente uma relação de causalidade, ou seja,
que um dos eventos tenha causado a ocorrência do outro. A correlação pode no entanto
indicar possíveis causas ou áreas para um estudo mais aprofundado porém para provar a
causalidade ela deve ser devidamente demonstrada.
Nesse sentido, para entender a relação de causa e efeito buscou-se o efeito de cada
grupo de cliente, definidos no passo a) Análise de Coorte, nas hipóteses validadas através do
conceito de Pareto. Essa relação vai contribuir para a identificação de oportunidades e
sugestão de investimentos apresentados na Etapa Aprender subsequente. A Figura 14 –
Relação de causa e feito ilustra tal análise.
50
Figura 14 – Relação de Causa e Efeito: hipóteses validadas
RelaçãodeCausaeEfeito– HipótesesValidadas
23%16%
20%
56%
Entrante Explorador Entusiasta Especialista
Atendimento-Nota5
32%
14%25%
30%
Entrante Explorador Entusiasta Especialista
Cardápios-Nota5
83%86%
87%
100%
Entrante Explorador Entusiasta Especialista
Sabor-Nota5
36%
32%31%
37%
Entrante Explorador Entusiasta Especialista
Preço-Nota5
37%39%
29%
22%
Entrante Explorador Entusiasta Especialista
Recomendação-Nota5
37%26% 25%
12%
Entrante ExploradorEntusiastaEspecialista
CanaldePreferência-Emcasa
41%35%
19%
5%
Entrante ExploradorEntusiastaEspecialista
CanaldeEntrada-BocaaBoca
36%
42%
17%
6%
Entrante Explorador Entusiasta Especialista
CanaldeEntrada-Eventos/Festas
31%
30%
22%18%
Entrante Explorador Entusiasta Especialista
CanaldeEntrada-Bares/Restaurantes
32%
34%26%
8%
Entrante Explorador Entusiasta Especialista
Nãopossuiumlugarpreferido
51
Como mostrado na Figura 14, a hipótese sabor possui um aumento de frequência da nota
5 conforme o perfil evolui, ou seja, os especialistas dão mais relevância ao sabor do que os
entrantes, exploradores e entusiastas. Esse efeito possui correlação com o tipo de coorte, já
que os entrantes são aqueles que ainda estão ingressando no mercado de cervejas artesanais e
por isso ainda não são tão críticos em relação ao sabor como os especialistas.
O mesmo aconteceu com a hipótese recomendação de amigos e influenciadores, os
entrantes e exploradores foram os que deram maior importância a recomendação, tendo
correlação positiva com o perfil. Os entrantes exploradores ainda não possuem uma opinião
formada em relação aos diversos sabores e estilos de cervejas, por esse motivo a variável
recomendação pode ser determinante para a decisão de qual cerveja experimentar.
Ainda analisando a hipótese recomendação, é possível observar uma relação com o
segundo canal de entrada mais frequente: propaganda boca a boca. Uma parte considerável de
entrantes experimentaram pela primeira vez as cervejas através de propaganda boca a boca,
mostrando que a opinião de amigos foi importante para esse primeiro contato.
Ao contrário das hipóteses acima, as hipóteses preço e cardápios especializados que
expliquem os estilos e sabores das cervejas, não demostraram uma correlação positiva entre
os coortes. Viu-se que os entrantes e especialistas, que são perfis extremos, são os coortes que
apresentaram maior frequência de nota 5 para essas hipóteses.
4.3 ETAPA 3: APRENDER
A etapa aprender é a última do ciclo Construir-Medir-Aprender e tem como objetivo
decidir entre pivotar ou persistir. Ao optar por persistir, a empresa assume que todas as
hipóteses foram confirmadas e que o produto está 100% adequado ao mercado, não havendo
necessidade de iniciar um novo ciclo. Já pivotar é assumir justamente o oposto: a empresa
precisa de ajustes e o produto deve ser novamente desenvolvido e aprimorado, iniciando um
novo ciclo Construir-Medir-Aprender.
Visto que estudo é de proposição teórica e que, de acordo com a metodologia, o ciclo
Construir-Medir-Aprender deve ser um processo de aprendizado contínuo, será considerado
para o presente estudo que o produto não está pronto e requer ajustes. Sendo assim, se
objetivou para essa etapa propor possibilidades de pivôs, ficando a critério das empresas
utilizar os insumos aqui fornecidos.
52
A etapa aprender é composta por apenas 1 passo: a) Pivotar ou persistir. Para a
elaboração dessa etapa, foram utilizados os resultados obtidos na etapa 2.
Passo a) Pivotar ou persistir
Conforme definido acima, a etapa aprender ficará responsável por sugerir possíveis
ajustes nas cervejas artesanais através da escolha de pivôs. A etapa medir é determinante
nessa decisão pois não se pode ajustar aquilo que não foi medido. Os tipos de pivôs estão
descritos na página 26 do capítulo 2 e serão escolhidos aqueles que mais se adequam ao que
foi testado.
Como observado anteriormente, a etapa medir buscou entender o público-alvo das
cervejas artesanais através da análise de coorte e, após compreendido quem é esse público,
procurou avaliar se o produto atendia à sua real necessidade. Nesse sentido, os pivôs que mais
se adequam aos resultados obtidos são o pivô de segmento de clientes e o pivô de necessidade
do cliente.
O pivô de segmento de clientes visa adaptar o produto ao público alvo correto e
compromete-se a responder quais são os clientes de maior potencial de exploração do produto
e quais são os que possuem maior oportunidade para se tornar um cliente potencial. Para
responder tal questionamento, elaborou-se na tabela 10 abaixo uma sugestão de pivô de
segmento de clientes. A compreensão de quem seriam os clientes prioritários nesse contexto
foi obtida através dos resultados do passo a) Análise de Coorte da Etapa Medir.
Definir uma visão
Transformar em hipóteses
Fazer um MVP
Análise de Coorte
ValidarHipóteses
MétricasAcionáveis
Pivotar ou persistir
CONSTRUIR MEDIR APRENDER
53
Tabela 10 – Pivô de Segmento de Clientes
Após analisada as características de cada coorte, concluiu-se que os especialistas são o
público alvo principal na amostra. Essa constatação pode ser justificada pela própria definição
do coorte: os especialistas são os que mais entendem de cerveja artesanal e suas distinções,
sendo leal a certos estilos e marcas. Tal resultado também é corroborado pela variável gasto
médio mensal. Notou-se que os especialistas possuem um gasto médio mensal maior
comparado aos outros perfis, ou seja, consomem um maior volume de cerveja que os demais
grupos. Sendo assim, em prol do incremento de vendas e maiores faturamentos, as empresas
devem investir nesse público.
A coluna 2 da tabela acima sugere uma opção de pivô visando o foco nos clientes
potenciais. Ela foi elaborada de acordo com a maior frequência de especialista em cada
variável na amostra, de forma independente. Desse modo, foi encontrado mais especialistas:
no sexo masculino do que no sexo feminino; nas idades de 36 a 45 anos; nos moradores de
Petrópolis; com gasto médio mensal de 240 reais.
Partindo da concepção de que os especialistas são mais rentáveis e que os entrantes
são os menos rentáveis, outro caminho que pode-se buscar é a fidelização dos entrantes para
que, em um certo período de tempo, tornem-se especialistas e, assim, virem clientes
potenciais. Nesse sentido, visando a sustentabilidade da empresa a longo prazo, a coluna 3 da
tabela 10 propõem segmento de clientes que possuem oportunidade de tornar clientes
potenciais: os entrantes. Verificou-se que as características mais frequentes dos entrantes, de
maneira independente, são: sexo feminino; de 18 a 24 anos; moradores de Niterói; com gasto
médio mensal de menos de 20 reais.
Variáveis Analisadas Clientes de Maior Potencial Oportunidades
Coorte Especialitas Entrantes
Sexo Maculino Feminino
Idade De 36 a 45 anos De 18 a 24 anos
Cidade Petrópolis Niterói
Gasto Médio Mensal Mais de 240 reais Menos de 20 reais
54
Por fim, tendo terminado a proposta de pivô de segmento de clientes, faz-se
necessário analisar o pivô de necessidade do cliente. Esse pivô busca reposicionar o produto e
propõem-se a responder quais são as hipóteses validadas pelos clientes na qual vale a pena
investir maiores recursos e quais os coortes são mais impactados por ela, atribuindo um maior
valor. A validação dessas hipóteses foram obtidas através dos resultados do passo b) Validar
Hipóteses e do passo c) Métricas Acionáveis da etapa Medir. A tabela 11 – Pivô de
Necessidade do Cliente ilustra tal resultado.
Tabela 11 – Pivô de Necessidade do Cliente
A tabela acima apresenta as hipóteses de valor e crescimento das cervejas artesanais
mais relevantes para amostra. A relevância foi medida através da contagem de notas 5
recebidas por cada hipótese e, posteriormente, priorizadas através do conceito de Pareto.
Quando comprovada a importância, as hipóteses foram validadas e analisadas de forma a
entender os coortes que mais atribuem valor.
De acordo com a análise, pode-se concluir que, para atender às necessidades do
cliente, a cerveja artesanal deve apresentar: alto nível de sabor; vir acompanhada com
cardápios e atendimento de profissionais que entendam de cervejas; preço justo; e deve ser
Hipóteses Validadas Coortes Mais Impactados
Sabor Especialistas
Atendimento de sommeliers e garçons treinados Especialistas
Cosumo em Casa Entrantes
Preço Entrantes e Especialitas
Cardápios especializados: com explicação dos estilos e sabores Entrantes e Especialitas
Recomendação de amigos e influenciadores Entrantes e Exploradores
Canal de Entrada: Bares/ Restaurantes; Propaganda Boca a boca;
Eventos/Festas de AmigosEntrantes e Exploradores
Sem Lugar Preferido para o Consumo Entrantes e Exploradores
55
recomendada por amigos e influenciadores. Além disso, para conquistar novos compradores,
a cerveja deve estar presente em bares e restaurantes; festas ou eventos de amigos; e ser
difundida através de propaganda boca a boca. Já para a fidelização do cliente, a cerveja
artesanal não pode faltar em supermercados, minimercados, lojas de conveniência ou em
qualquer lugar que permita um perco acessível para o consumo em casa. Viu-se também que
muitos não possuem um lugar preferido de consumo, não sendo necessário priorizar e investir
tantos recursos em um canal específico.
Além dos pivôs apresentados acima, existem outros pivôs interessantes que também se
aplicam ao mercado de cervejas artesanais como o Zoom-In, por exemplo. O Zoom-In poderia
escolher uma ou duas hipóteses do mercado e transformar no seu produto final. Um possível
pivô Zoom-In seria se tornar uma empresa prestadora de serviço para o mercado de cervejas
artesanais, sendo especializada, por exemplo, na hipótese “mobilização descolada: uso das
redes sociais para a difusão da cerveja” e os produtores de cervejas artesanais seriam os
clientes.
Outro pivô aplicável ao mercado estudo é o pivô de Motor de Crescimento. Buscar
novas alternativas para a divulgação do produto, como investir em propagandas no principal
canal de entrada que são os bares e restaurantes seria um pivô cabível para análise. Uma
possível propaganda seria promover degustação grátis de cervejas artesanais nesses locais de
maior contato do cliente com o produto.
Com os pivôs definidos e sugeridos este estudo pode ser dado por encerrado para os
fins acadêmicos que se propôs. Dado o contexto de uma empresa real, o próximo passo seria
aprimorar o produto e lança-lo novamente ao mercado, concentrando-se, agora, no público-
alvo desejado e nas reais necessidades dos clientes. É válido pontuar que um novo ciclo
Construir-Medir-Aprender pode ser iniciado sempre que as empresas desejarem descobrir um
novo caminho viável para o ajuste do produto. Mesmo após alçado o sucesso, é importante
que o negócio continue sendo otimizado e aperfeiçoado, de modo a manter a responsabilidade
empresarial, maximizando os resultados e medindo constantemente o progresso e os marcos
de planejamento. Dessa forma, é possível investir no que realmente traz retorno para a
empresa, seja do ponto de vista financeiro, seja do pessoal.
56
5 CONCLUSÕES
Os objetivos propostos desse estudo eram: (1) entender o cenário do mercado de
cervejas artesanais e sua relação com o problema de pesquisa, (2) montar uma estrutura
teórica sobre Lean Startup (3) aplicar os conceitos e ferramental levantados ao problema de
pesquisa e (4) apontar possíveis soluções para a problemática suscitada.
A partir das definições do estudo, foi realizada uma revisão de literatura, de modo que
se cobrissem os temas anteriormente estudados e que houvesse um esclarecimento dos
principais pontos que a pesquisa poderia explorar. Além disso, foi realizada uma metodologia
a fim de descrever o passo a passo da aplicação da pesquisa.
O item (1) foi apresentado durante os capítulos 2 no tópico “2.1 O Mercado de
Cervejas Artesanais Brasileiro”. Este tópico descreveu a realidade atual de expansão do
mercado a partir da bibliografia utilizada na pesquisa.
O item (2) foi apresentado durante os capítulos 2 e 3. No capítulo 2, o item apareceu
no tópico “2.2 A Metodologia Lean Startup” no qual foram apresentadas as origens e
definições do conceito além de suas etapas e ferramentas. No capítulo 3, o item foi
apresentado no tópico “3.2 Análises de Dados” que contou com o passo a passo da aplicação
da Lean Startup.
A partir desta estruturação, foi possível a realização do item (3) no capítulo 4. O
capítulo 4 retratou a aplicação da metodologia. Além de utilizar os conceitos de Lean Startup
para a análise dos resultados, este capítulo foi responsável pelo item (5) com a proposta
soluções para o problema levantado.
Os resultados relacionados ao item (5) surgiram a partir do aprofundamento
bibliográfico e da aplicação da metodologia. A aplicação dos conceitos de Lean Startup
permitiu que a análise dos dados de vendas fosse feita de forma estruturada e racional,
apresentando resultados consistentes e satisfatórios para o mercado analisado. Isto comprova
que, mesmo inovando em um mercado novo e de plena expansão, é possível otimizar recursos
de modo a reduzir o risco de um novo empreendimento.
O ciclo de feedback: Construir-Medir-Aprender permitiu que o desenvolvimento do
produto fosse feito de forma interativa através de um produto mínimo viável reduzindo,
assim, a necessidade de grandes planejamentos e investimentos. Além disso, a metodologia
57
apresentou ferramentas de análise que possibilitaram a avaliação não só de valores absolutos
da amostra, mas também, de cada grupo de cliente que entrou em contato com o produto. Esse
experimento contribuiu para o entendimento das ações de vendas do mercado de cervejas
artesanais e para a eliminação daquelas que não geram valor ao cliente.
No contexto empresarial, a Lean Startup possui potencial para ser empregada em
qualquer setor, área ou segmento de atuação visto que ela é abrangente e seu objetivo
principal é desenvolver um novo produto ou serviço. Muitas empresas analisam seus dados de
vendas simplesmente com bases em históricos ou gráficos de série. No entanto, ao começar
um novo empreendimento ou lançar um novo produto, tudo o que se tem são suposições. Para
compensar essa inexistência de dados, empreendedores recorrem a extensos planos de
negócio que, muitas vezes, não condizem com a realidade prática do mercado. Tal fato pode
gerar interpretações equivocadas e levar a tomada de decisões incorretas ou desnecessárias,
colocando em risco a saúde financeira da empresa. A Lean Startup busca reverter esse
cenário, propondo que a construção do produto seja feita junto ao cliente, através de
feedbacks constantes.
Ao comparar a metodologia Lean Startup com outras metodologias de gestão já
existentes no mercado, como por exemplo a Lean Seis Sigma, nota-se ainda uma limitação
evidente de autores e aplicações reais no Brasil. Esse fato pode ser justificado pela
metodologia ainda ser recente, tendo apenas seis anos desde a sua criação. Nos Estados
Unidos, onde os conceito de Lean Startup originaram-se, a metodologia é melhor difundida e
aceita.
Além disso, muitas ferramentas utilizadas por Ries (2012) já existiam e eram bem
difundidas no contexto empresarial, a grande descoberta do autor foi fazer uma releitura
desses ferramentas adaptando-as ao contexto de incerteza dos produtos inovadores. Um
exemplo disso é a proximidade do ciclo de feedback com o PDCA, um método iterativo de
gestão composto por quatro etapas. O ciclo de feedback pode ser visto como uma releitura do
PDCA porém Ries (2012) não o menciona como parte da metodologia. Outro conceito que
Ries (2012) utiliza porém não mencionada sua origem é a Análise de Coorte. O método de
coorte é uma ferramenta estatística bem conhecida e empregada na área da saúde e da
economia.
58
Estes resultados e análises instigam a curiosidade de aprofundar os conhecimentos
sobre o tema e, ao mesmo tempo, orientam o reconhecimento da complexidade da Lean
Startup. Como sugestões para futuros trabalhos ficam: (1) análise sobre a utilização da Lean
Startup por empresas brasileiras e (2) implementação da metodolodia Lean Startup em uma
empresa de grande porte.
59
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63
APÊNDICE A- Questionário
64
65
66
67
30/06/18 19)51O Consumo de Cervejas Ar tesanais no Rio de Janeiro
Página 5 de 5ht tps:/ /docs.google.com/forms/d/1vNVmpBWPqO6RC9nyRxGLXWkWb_gGDFQehWvHfrvJaDg/pr int form
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21. Exclusividade da marca: ser única e diferenciada *
Marcar apenas uma oval.
0 1 2 3 4 5
Pouco importante Muito Importante
22. Visitação ao local de fabricação (ex: Fábrica da Bohemia) *
Marcar apenas uma oval.
0 1 2 3 4 5
Pouco importante Muito Importante
23. Recomendação de amigos e influenciadores *
Marcar apenas uma oval.
0 1 2 3 4 5
Pouco importante Muito Importante
68
APÊNDICE B – Dados Secundários
i
Artigo
Autores
Ano
ObjetivodaPesquisa
Resultad
osPrincipais
Cerveja:p
anoramadom
ercado,
produçãoartesanal,eavaliação
deaceitaçãoepreferência
RicardoAugustoGraselM
atos
2011
Entenderafabricaçãodecervejasartesanais,
testarsuaaceitaçãoepreferênciaperante50
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alta
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2011
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2013
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açõesrelacionadas
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oCervejeiro
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sCoelho-Costa
2015
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caracterizaçãodocen
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2016
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Verifica-sequeoturism
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MarisolRodriguezGoia;R
enatoLago
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2016
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