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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

NITERÓI

DEZEMBRO / 2019

JULHO / 2017

ESTUDO DE CASO: IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE

CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS EM

EMPRESAS BRASILEIRAS

AUTOR: JOÃO PAULO ALFAIA PEIXOTO ROVETTA

ORIENTADOR: ANTÔNIO CARLOS MAGALHÃES

3

JOÃO PAULO ALFAIA PEIXOTO ROVETTA

ESTUDO DE CASO: IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE CENTRO DE

SERVIÇOS COMPARTILHADOS EM EMPRESAS BRASILEIRAS

Projeto final apresentado à

Universidade Federal Fluminense

como requisito parcial à obtenção do

título de Engenheira de Produção.

ORIENTADOR: ANTÔNIO CARLOS MAGALHÃES, DSc.

Niterói – RJ

2019

4

JOÃO PAULO ALFAIA PEIXOTO ROVETTA

ESTUDO DE CASO: IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE CENTRO DE

SERVIÇOS COMPARTILHADOS EM EMPRESAS BRASILEIRAS

Projeto final apresentado à

Universidade Federal Fluminense

como requisito parcial à obtenção do

título de Engenheira de Produção.

Banca Examinadora:

_______________________________________

Prof. Antônio Carlos Magalhães, DSc.

_______________________________________

Prof. Ricardo Bordeaux Rêgo, DSc.

_______________________________________

Prof. Fernando Toledo Ferraz, DSc.

Niterói – RJ

12/12/2019

5

AGRADECIMENTOS

Após finalizar este projeto, minha vontade de agradecer a diversas pessoas

se fez ainda mais maior.

A meus pais, Katia e Rogério, que sempre prezaram pelo meu estudo,

sempre apoiaram nas minhas escolhas e sempre estiveram ao meu lado para tudo.

Aos professores que participaram dessa caminhada para que eu me

tornasse um engenheiro e uma boa pessoa, profissional e pessoalmente, em

especial a meu professor orientador Antônio Carlos Magalhães e à banca

examinadora dos professores Ricardo Bordeaux e Fernando Ferraz.

Aos amigos da UFF, que entraram comigo na universidade e aos que

encontrei pelo caminho que com certeza foram os que fizeram com que pudesse

aproveitar ao máximo esse tempo de curso. Um agradecimento especial para Maria

Olivia Liñares Fonseca, que me motivou muito durante a escrita do Projeto Final.

Aos amigos de fora da UFF, pelo companheirismo de sempre. Um

agradecimento especial para Bruna Caroli, por toda a motivação essencial durante

a reta final.

E aos amigos e companheiros de trabalho da Visagio, que me ajudaram

muito na coleta de material e elaboração deste estudo de caso.

Muito obrigado!

6

RESUMO

O modelo de Centros de Serviços Compartilhados surgiu com o objetivo de

centralizar as atividades de apoio de companhias. Este estudo busca melhor

compreender como é dada a implantação do modelo e quantificar os ganhos obtidos

pelo mesmo, através do estudo de caso de quatro empresas brasileiras que

adotaram o modelo. Visa acompanhar toda a metodologia necessária para a

migração das atividades e principalmente detalhar quais foram as economias

geradas pela implantação. O modelo de Centro de Serviços Compartilhados mostra-

se, de acordo com os indicadores financeiros analisados, uma opção com retorno

absoluto positivo e taxas de retorno bastante acima das taxas mínimas de

atratividade analisadas, principalmente, por conta de reduções de custos de

pessoal.

Palavras-chave: Centros de Serviços Compartilhados, Atividades de Apoio,

Modelo de Negócio, Reduções de Custos.

7

ABSTRACT

The concept of Shared Services emerged with the objective of centralizing

the company’s support activities. This study aims to understand how the model

implantation is done and quantify its achieved gains, through a case study of four

Brazilian companies whom adopted it. In addition to going through all the

methodology needed for the migration, it specially aims to unravel the savings

generated by the implementation. The Shared Services business model performs,

based on the financial analysis done, an option with positive future returns and

internal rate return above hurdle rates, most of all, by headcount reduction savings.

Key words: Shared Services Center, Support Activities, Business Model,

Savings.

8

LISTA DE SIGLAS

ADM – Administrativo

CAM – Unidade de Negócio da Empresa 3

CE – Estado do Ceará

CRC – Central de Relacionamento com o Cliente

CSC – Centro de Serviços Compartilhados

DP – Departamento Pessoal

FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço

Ger – Gerência

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

INPC –Índice Nacional de Preços ao Consumidor

IPCA – Índice de Preços ao Consumidor Amplo

KPIs – Key Performance Indicators (Indicadores-Chave)

MDO – Mão de obra

P&D – Pesquisa e Desenvolvimento

P&G – Planejamento e Gestão

RH – Recursos Humanos

RJ – Estado do Rio de Janeiro

Serv – Serviços

TI – Tecnologia da Informação

TIR – Taxa Interna de Retorno

VPL – Valor Presente Líquido

WACC – Weighted Average Cost of Capital (Custo Médio Ponderado de Capital)

9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Redução de quadro de pessoal por setor da Empresa 1 ..................... 97

Tabela 2 - Redução de quadro de pessoal por setor da Empresa 3. .................. 101

Tabela 3 – Indicadores financeiros resultados da implementação do modelo de

CSCs. ........................................................................................................... 116

10

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Ano de implementação do modelo de CSC versus Quantidade de

empresas do Fortune 500 que adotaram o modelo de CSC. ......................... 19

Gráfico 2 - Representação dos principais motivos para implantação do modelo de

CSC................................................................................................................ 21

Gráfico 3 – Representação dos principais motivos para implantação do modelo de

CSC no Brasil. ................................................................................................ 22

Gráfico 4 – Segmentos de indústria de diferentes participantes da pesquisa global

de CSCs. ........................................................................................................ 25

Gráfico 5 – Faturamento anual, em US$, de diferentes participantes da pesquisa

global de CSCs. ............................................................................................. 26

Gráfico 6 – Representação dos impactos positivos de implementação de CSCs. 31

Gráfico 7 – Redução média de quadro de funcionários nos primeiros 12 meses de

implementação dos CSCs. ............................................................................. 32

Gráfico 8 – Tempo de retorno de investimentos após implementação de CSCs. . 32

Gráfico 9 – Representação do alcance de objetivos iniciais definidos no momento

de implantação de CSCs. ............................................................................... 33

Gráfico 10 – Representação do alcance de redução de custos definido no momento

de implantação de CSCs. ............................................................................... 34

Gráfico 11 – Resultados da pesquisa de critérios de decisão de projetos. ........... 38

Gráfico 12 – Investimentos de implementação nos anos de implementação do CSC

da Empresa 1. ................................................................................................ 87


da Empresa 2. ................................................................................................ 89


da Empresa 3. ................................................................................................ 92


da Empresa 4. ................................................................................................ 94

Gráfico 16 – Comparativo entre custos com pessoal com e sem implementação do

CSC da Empresa 1. ....................................................................................... 96

11

Gráfico 17 – Investimentos/Despesas e Reduções de custo de pessoal da Empresa

1, em milhares, no tempo. .............................................................................. 97


CSC................................................................................................................ 98

Gráfico 19 – Investimentos/Despesas e Reduções de custo de pessoal no tempo.

....................................................................................................................... 99


CSC da Empresa 3. ..................................................................................... 100


3, em milhares, no tempo. ............................................................................ 100

Gráfico 22 – Comparativo entre custos com pessoal antes e depois de proposta de

mudança organizacional da Empresa 4. ...................................................... 102


4, em milhares, no tempo. ............................................................................ 102

12

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Representação da relação entre a unidade de negócio e uma unidade de

serviços compartilhados ................................................................................. 18

Figura 2 - Linha do tempo de adoção do modelo de CSC em empresas brasileiras.

....................................................................................................................... 19

Figura 3 - Representação de atividade de apoio em diferentes unidades de negócio

de uma empresa. ........................................................................................... 29

Figura 4 - Representação de atividade de apoio centralizadas no CSC, que

responde às unidades de negócio. ................................................................ 30

Figura 5 - Representação de criação de catálogo de serviços do Centro de Serviços

Compartilhados .............................................................................................. 36

Figura 6 - Representação de etapas para o cálculo de dimensionamento do Centro

de Serviços Compartilhados .......................................................................... 37

Figura 7 - Fórmula de cálculo do Valor Presente Líquido. .................................... 39

Figura 8 - Estrutura do estudo. .............................................................................. 41

Figura 9 – Tipos de pesquisa científica. ................................................................ 42

Figura 10 – Cronograma da fase inicial do projeto da Empresa 1. ........................ 46

Figura 11 – Cadeia de valor dos macroprocessos da Empresa 1. ........................ 48

Figura 12 – Cronograma geral do projeto da Empresa 2. ..................................... 48

Figura 13 – Cadeia de valor dos processos Gerir Pessoas da Empresa 2. .......... 49


Figura 15 – Cadeia de valor dos processos da área Contas a Pagar da Empresa 3.

....................................................................................................................... 51


Figura 17 – Cadeia de valor dos macroprocessos da Empresa 4. ........................ 53

Figura 18 – Estrutura organizacional inicial das atividades de suporte da Empresa

1. .................................................................................................................... 57

Figura 19 – Estrutura organizacional definida do Centro de Serviços Compartilhados

da Empresa 1. ................................................................................................ 57

13

Figura 20 – Readequação de cargos de supervisão no Centro de Serviços

Compartilhados da Empresa 1. ...................................................................... 59


2. .................................................................................................................... 59

Figura 22 – Estrutura organizacional definida do Centro de Serviços Compartilhados

da Empresa 2. ................................................................................................ 60


3. .................................................................................................................... 61

Figura 24 – Estrutura organizacional definida das atividades de suporte da Empresa

3. .................................................................................................................... 62

Figura 25 – Modelo de governança da Empresa 4. ............................................... 64

Figura 26 – Distribuição de colaboradores de acordo com modelo de governança da

Empresa 4. ..................................................................................................... 64

Figura 27 – Estrutura organizacional definida das atividades de suporte da Empresa

4. .................................................................................................................... 65

Figura 28 – Redução de FTEs por área da Empresa 4. ........................................ 66

Figura 29 – Peso dos critérios de seleção da localidade do CSC da Empresa 1. . 68

Figura 30 – Cidades consideradas como possível localidade do CSC da Empresa

1. .................................................................................................................... 69

Figura 31 – Ranking de possíveis localidades do CSC da Empresa 1. ................. 69



2. .................................................................................................................... 71




3. .................................................................................................................... 74


Figura 38 – Estratégia de implementação do Centro de Serviços Compartilhados em

duas localidades da Empresa 3. .................................................................... 75


14


4. .................................................................................................................... 78


Figura 42 – Cronograma de implantação do CSC da Empresa 1. ........................ 79

Figura 43 – Cronograma de incorporações de unidades, por estado, para o CSC.

....................................................................................................................... 80

Figura 44 – Cronograma de implantação do CSC da Empresa 3. ........................ 82

Figura 45 – Cronograma geral atualizado do projeto da Empresa 4. .................... 84

Figura 46 – Fluxo de caixa da implementação de Centro de Serviços

Compartilhados da Empresa 1. .................................................................... 109







15

SUMÁRIO

LISTA DE TABELAS ............................................................................................... 9

LISTA DE GRÁFICOS ........................................................................................... 10

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................. 12

1. INTRODUÇÃO ................................................................................. 17 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ....................................................... 17 1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ............................ 20 1.3 OBJETIVO DO TRABALHO ........................................................ 22 1.4 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO ................................................. 24 1.5 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO (OU JUSTIFICATIVA) ............ 24 1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .................................................... 26

2. REVISÃO DA LITERATURA ............................................................ 28 2.1 CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSCs) ............. 28 2.2 BENEFÍCIOS DE ADOÇÃO DO MODELO.................................. 31 2.3 A IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE CSCs ................................ 34 2.4 INDICADORES DE MENSURAÇÃO DE BENEFÍCIOS FINANCEIROS 37

3. METODOLOGIA .............................................................................. 40 3.1 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................... 40 3.2 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS ..................................... 43

4. ESTUDO DE CASO ......................................................................... 44 4.1 AS EMPRESAS ........................................................................... 44 4.2 PROJETO DE ADOÇÃO DO MODELO ...................................... 45 4.3 ELABORAÇÃO DE ESTUDO DE VIABILIDADE ........................ 46 4.4 DEFINIÇÃO DO MODELO FUTURO ........................................... 53 4.5 DIMENSIONAMENTO DO CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS ............................................................................................ 56 4.6 ESCOLHA DA LOCALIZAÇÃO ................................................... 66 4.7 IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO ............................................... 79 4.8 INVESTIMENTOS REALIZADOS NA IMPLEMENTAÇÃO ......... 85 4.9 BENEFÍCIOS FINANCEIROS ...................................................... 95

4.9.1 BENEFÍCIOS POR REDUÇÃO DE PESSOAL ....................... 95 4.9.2 BENEFÍCIOS POR ADEQUAÇÃO DA GESTÃO .................. 103 4.9.3 OUTRAS REDUÇÕES DE DESPESAS ................................ 104

16

4.10 APRESENTAÇÃO DE INDICADORES FINANCEIROS ............ 107

5. CONCLUSÕES .............................................................................. 117

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................... 119

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 121

17

1. INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Segundo Quinn, Cooke e Kris (2000), 25 a 30% dos custos de uma empresa

estão relacionados aos serviços de suporte. A partir desse cenário, muitas

companhias já estão migrando para modelos nos quais sejam possíveis ter maior

performance e menores custos. Dessa forma, se dá a necessidade de ter atividades

de apoio eficientes que consigam atender a toda organização, como setores

financeiros, fiscais, contábeis, de suprimentos, tecnologia da informação, recursos

humanos, departamento pessoal, atendimento ao cliente, entre outros. Quanto

maiores os gastos com serviços de suporte, que não agregam valor diretamente ao

cliente final, menor a margem da empresa e sua competitividade no mercado.

Visando, então, a competitividade no mercado, buscam-se mudanças no

modelo de negócios que permitam reduzir as despesas da empresa. Algumas

dessas alternativas podem ser mudanças na estrutura organizacional, terceirização

de serviços, automatização de processos, adoção de inteligência artificial, entre

outras. No âmbito de modelos de negócios, um dos mais conhecidos é a adoção de

Centro de Serviços Compartilhados (CSC). Segundo Matthew (2009, apud Cescon,

2013), a criação de centros executores dos serviços compartilhados e uma

decorrência da identificação de ineficiências provocadas pela duplicação de

estruturas organizacionais destinadas a executar individualmente atividades que

eram comuns às outras unidades organizacionais e a empresa como um todo.

O Centro de Serviços Compartilhados é uma estratégia colaborativa que

concentra atividades de suporte em uma nova unidade semiautônoma, com o

objetivo de aumento de eficiência, geração de valor, redução de custos e melhor

nível de serviço para clientes internos, no caso, áreas da própria companhia. O CSC

se fundamenta na otimização de pessoas, capital, tempo e quaisquer outros

recursos da empresa (BERGERON, 2003).

Ainda segundo o autor, a Unidade de Negócio, descrita na imagem abaixo

como Parent Corporation, fica responsável pelas atividades que geram valor para

18

seus clientes, descritas como Core Competency na imagem. Enquanto isso, a

Unidade de Serviços Compartilhados fica responsável pelas atividades de suporte,

descritas como Thin Management na imagem.

Figura 1 - Representação da relação entre a unidade de negócio e uma unidade de serviços compartilhados

Fonte: Bergeron (2003)

O gráfico abaixo mostra que em 2000, por volta de 50% das grandes

empresas que compunham o Fortune 500 - lista que reúne as quinhentas empresas

de maior receita no ano fiscal operantes nos Estados Unidos da América - já haviam

adotado o modelo de Centro de Serviços Compartilhados.

19

Gráfico 1 - Ano de implementação do modelo de CSC versus Quantidade de empresas do Fortune 500 que adotaram o modelo de CSC.

Fonte: Visagio

No Brasil, a implementação de Serviços Compartilhados tem sido uma

realidade desde o final dos anos 90. O número de empresas aderindo a esse

modelo tem aumentado na década atual, dado que o conceito começou a estar mais

em voga.

Figura 2 - Linha do tempo de adoção do modelo de CSC em empresas brasileiras.

Fonte: Instituto de Engenharia e Gestão (2015)

20

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

A criação de CSCs têm orientado a reestruturação de grandes empresas no

Brasil e no mundo e tem sido objeto de rápida disseminação e apropriação, com

marcante incremento na adoção desses conceitos pelas grandes empresas,

provocando mudanças funcionais relevantes nas organizações. Sua implantação e

expansão estão em destaque na estratégia de muitas empresas focando a redução

de custo através da eficiência (RAMOS, 2005).

Quinn, Cooke e Kris (2000) afirmam que os CSCs não são somente

sinônimos de redução de custos, pois, também fazem com que seja possível

alcançar a especialização da prestação de serviços, a escala de operações, a

experiência em processos e padronização de atividades e tarefas.

De acordo com pesquisa realizada em nível mundial pela consultoria

empresarial Deloitte (2007), conforme citado por Da Silva, Barreto, Filho, Da Hora

e Costa (2014), o objetivo da implementação dos CSCs não e também apenas a

busca pela eficiência, mas também a excelência operacional. Entre as principais

motivações estão:

• Padronizar processos e sistemas, centralizar informações;

• Diminuir custos operacionais através de economia de escala e

escopo;

• Permitir às demais áreas focar em suas atividades primárias;

• Possibilitar às organizações agilidade em fusões e aquisições;

• Melhorar o estabelecimento de controles e compliance.

Segundo uma pesquisa realizada pela consultoria empresarial TOTVS, feita

em 2015, na qual participaram 99 empresas que adotaram o modelo de CSC no

Brasil, foram listados os principais objetivos estratégicos para implantação do

modelo. Entre os objetivos que foram citados estão compliance, qualidade do

serviço prestado, geração de receita e suporte ao crescimento e principalmente,

redução/controle de custos.

21

Gráfico 2 - Representação dos principais motivos para implantação do modelo de CSC.

Fonte: Visagio

Para Affonso (2010), ao realizar uma síntese de vários autores da literatura,

acredita que as principais motivações para a adoção do modelo são:

• Economia de escala, padronização dos processos, eliminação de

redundâncias;

• Melhor nível de serviço entre as unidades de negócio, com o

objetivo de conceber melhoria na qualidade dos serviços;

• Melhor gestão dos custos, referentes a atividades de apoio;

• Liberação das unidades de negocio, para foco nas atividades

geradoras de valor da organização para os clientes.

No entanto, há pouco estudo no que diz respeito à quantificação dos

benefícios financeiros de fato conquistados pelas empresas com a criação de um

Centro de Serviços Compartilhados, em especial no Brasil.

De acordo com pesquisa feita pela consultoria empresarial do grupo do

Instituto de Engenharia e Gestão (2015), na qual não há divulgação do número de

empresas participantes, vê-se como razões importantes para implementação de um

CSC no Brasil, a proximidade com clientes e disponibilidade de mão de obra.

22

Gráfico 3 – Representação dos principais motivos para implantação do modelo de CSC no Brasil.

Fonte: Instituto de Engenharia e Gestão (2015).

Em face do exposto, este trabalho apresentará o estudo de viabilidade

técnica e econômica e a implementação de Centro de Serviços Compartilhados em

quatro empresas, de diferentes setores, que adotaram o modelo em diferentes

localizações, períodos, e conjunturas econômicas. Serão acompanhados desde o

estudo para determinar a aderência do modelo ao negócio da companhia, a

definição de áreas de apoio a serem centralizados, escolha da locação final, até a

migração de serviços de apoio designados para a unidade de serviços

compartilhados. Além disso, serão estudados os resultados financeiros trazidos

pela implantação, visando analisar quais foram os principais ganhos obtidos e as

decisões estratégicas que fizeram deste um caso de sucesso.

1.3 OBJETIVO DO TRABALHO

Este trabalho possui como objetivo estudar o processo de implementação do

modelo de Centro de Serviços Compartilhados, através do estudo de caso de quatro

23

diferentes empresas que adotaram o modelo. Com este estudo, pretende-se

também demonstrar quais foram os elementos de estratégia que nortearam a

decisão de adoção do modelo de Centro de Serviços Compartilhados, as principais

mudanças realizadas na estrutura organizacional, os principais investimentos e

despesas necessários para a implantação e, principalmente, como este

investimento foi retornado para a companhia através dos benefícios financeiros

trazidos pelo modelo.

O estudo de caso irá abordar empresas do setor de manufatura industrial,

energia elétrica, transportes rodoviário e hidroviário e infraestrutura de gestão

rodoviária.

Para que o objetivo do trabalho possa ser atingido, deve-se satisfazer:

a) Detalhar as informações da companhia para que haja maior

compreensão de como o modelo foi implementado;

b) Detalhar a metodologia de implementação do modelo, com

detalhamento do que englobava o estudo prévio de viabilidade

realizado;

c) Demonstrar como foi feita a definição do modelo futuro da companhia,

com a seleção de atividades a serem centralizadas na unidade de

apoio e o dimensionamento de pessoal para tal;

d) Detalhar a fase de escolha de locação da unidade de serviços

compartilhados, com os critérios utilizados para a seleção do local

mais adequado às necessidades companhia;

e) Demonstrar quais foram os principais investimentos necessários para

implementar o modelo;

f) Avaliar os principais benefícios financeiros trazidos pela

implementação do modelo e os indicadores financeiros relativos ao

projeto.

24

1.4 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO

O presente trabalho se delimita a estudar a implementação de Centros de

Serviços Compartilhados de quatro empresas de diferentes setores citados.

Ao estudar a metodologia utilizada na implementação do modelo no caso

estudado, não se pretende propor um modelo padrão para a implementação e

operação de Centros de Serviços Compartilhados em empresas, mas sim pretende-

se analisar os métodos utilizados e avaliar os elementos do mesmo que

contribuíram para o seu sucesso ou insucesso, servindo assim apenas como guia

e sugestão para implementações futuras similares.

Por questões de confidencialidade, não serão revelados os nomes das

empresas participantes do estudo, somente os setores em que se encontram, e a

ordem de grandeza dos números estará modificada, porém preservando

percentuais dos benefícios trazidos pelo modelo e do investimento realizado para

tal, de forma a demonstrar como o mesmo se pagou e trouxe retorno futuro para a

companhia.

Por fim, os benefícios da implantação levantados neste estudo foram, em

suma, os financeiros, que podem ser mais facialmente quantificados. Outros fatores

qualitativos, como a estrutura de cargos da empresa, adequação de gestão

eficiência de processos, apesar de abordados, não serão detalhados pela

dificuldade de quantificação das melhorias obtidas.

1.5 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO (OU JUSTIFICATIVA)

Do ponto de vista acadêmico, este trabalho justifica-se por apresentar a

implantação, do modelo de Centros de Serviços Compartilhados, em empresas de

diferentes setores, em diferentes momentos e conjunturas econômicas, sediadas

em diferentes locais do país e resultados provenientes dessa implantação, visto que

há pouco estudo sobre quantificação de ganhos financeiros advindos da

implementação de Centro de Serviços Compartilhados em empresas brasileiras.

25

Sob olhar do mercado, este trabalho apresenta implementação de um modelo

cujo principal objetivo é redução de custos, implicando em benefícios financeiros

para as empresas envolvidas no processo, além de melhorias em eficiência de

processos, adequação de gestão e mudanças em estrutura organizacional. Além

disso, de acordo com as figuras 2 e 3, que apresentam uma linha do tempo de

implantações do modelo de CSC mundial e nacionalmente, é visto que o modelo é

adaptável para empresas de diferentes segmentos de indústria, regiões de

operação, catálogos de processos e serviços internos, faixas de receita, quadros de

funcionários, entre diversas outras categorias.

É possível confirmar a afirmação acima pelo estudo previamente citado,

realizado pela consultoria empresarial Deloitte, feito em 2017.

Gráfico 4 – Segmentos de indústria de diferentes participantes da pesquisa global de CSCs.

Fonte: Deloitte (2017).

26

Gráfico 5 – Faturamento anual, em US$, de diferentes participantes da pesquisa global de CSCs.


1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

Este trabalho divide-se em seis capítulos. O primeiro capítulo representa as

considerações iniciais sobre o tema, expondo o que é o conceito de Centro de

Serviços Compartilhados e alguns dados de suas implementações no Brasil nos

últimos anos. Explica o porque das empresas começarem na busca de modelos

para se tornarem mais economicamente rentáveis, o principal motivo da adoção do

modelo de CSCs. É, então, definido o objetivo do estudo, que reúne estudos de

caso de estudos de viabilidade e implementação do modelo, com foco nas

estratégias adotadas durante a implementação e os benefícios financeiros

resultantes.

O capítulo 2 busca fundamentar as análises que seguirão através da

compreensão das análises já realizadas por outros estudantes e profissionais do

assunto. É dado um panorama do surgimento de Centros de Serviços

Compartilhados, seus principais conceitos e seus avanços no Brasil. Então, outros

estudos sobre o desenvolvimento do modelo no país são explicitados.

O capítulo 3 descreve a metodologia utilizada no estudo. Nele, é classificada

o tipo de pesquisa sendo realizada e definido o caminho a ser traçado pelo autor

para atingir os objetivos a que o estudo se propõe.

27

O capítulo 4 apresenta os estudos de caso acerca da implementação do

modelo nas empresas citadas, detalhando desde o estudo de viabilidade técnica e

econômica até o fim do planejamento da implementação do modelo. É demonstrado

o cronograma de implementação do modelo nas diferentes empresas,

dimensionamento dos CSCs, definição da localização, investimentos a serem

realizados e benefícios que serão alcançados.

O capítulo 5 apresenta algumas análises que se pode concluir acerca dos

estudos de caso apresentados, de acordo com as semelhanças entre empresas e

resultados obtidos. É importante sinalizar que as análises não são conclusivas para

serem generalizadas ao modelo de Centro de Serviços Compartilhados.

No último capítulo, são feitas as considerações finais acerca do estudo,

descrevendo o sucesso no alcance dos objetivos propostos e propostas de estudos

futuros complementares. Após, são listadas todas as referências bibliográficas

utilizadas neste estudo.

28

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSCs)

De acordo com Quinn, Cooke e Kris (2000), citado por Ramos (2005), não

se sabe ao certo a origem dos Centros de Serviços Compartilhados. O primeiro

registro da uma estrutura que adotava características similares ao modelo foi em

1986, pela empresa General Electric e era conhecida como “Client Business

Service”.

Segundo Porter (1999), as atividades de uma empresa se enquadram em

nove categorias genéricas agrupadas em atividades primárias e atividades de

apoio. As atividades primárias são as que estão diretamente relacionadas com o

produto: logística de entrada de insumos e matérias-primas, operações, logística de

saída dos produtos, marketing, vendas e serviços pós-venda. São as atividades que

geram valor diretamente para o cliente. As atividades de apoio são o suporte

necessário a execução das atividades primárias: suprimentos, gestão de recursos

humanos, desenvolvimento de tecnologia, contabilidade, entre outras.

Ainda segundo o autor, o compartilhamento de atividades e um dos

conceitos adotados na estratégia corporativa que resulta em criação de valor para

o cliente. Para a obtenção de sucesso no uso desse conceito, e necessário o bom

entrosamento entre as unidades de negócio da organização.

No esquema abaixo, podemos visualizar a estrutura de uma empresa com

diversas unidades de negócios distintas, considerando as suas áreas de apoio.

29

Figura 3 - Representação de atividade de apoio em diferentes unidades de negócio de uma

empresa.

Fonte: Visagio

Segundo Bergeron (2003), em concordância com Porter, atividades de

apoio são imprescindíveis para operação de uma empresa, porém não criam

vantagem competitiva contra concorrentes do mercado. Além disso, empresas que

têm operação em diferentes regiões, passam por fusões e aquisições, buscam por

crescimento em escala ou aumento de nível de serviço, terão aumentos nos custos

operacionais e maior redundância em tarefas. Portanto, faz sentido a unificação de

atividades de apoio em uma unidade específica.

Ramos (2005) define a criação da unidade como a concentração de

recursos de múltiplas atividades de apoio em uma única área que se torna

provedora da atividade para toda a organização. Assim, percebe-se que o foco do

modelo está no compartilhamento das unidades de apoio, suprimindo as

duplicidades vistas na imagem acima.

O modelo de operação de um Centro de Serviços Compartilhados pode ser

visualizado no quadro abaixo.

Unidadedenegócio1

Atividadedeapoio1

Atividadedeapoio2

Atividadedeapoio3

Atividadedeapoio4

Unidadedenegócio2

Atividadedeapoio1

Atividadedeapoio2

Atividadedeapoio3

Atividadedeapoio4

Unidadedenegócio3

Atividadedeapoio1

Atividadedeapoio2

Atividadedeapoio3

Atividadedeapoio4

Unidadedenegócion

Atividadedeapoio1

Atividadedeapoio2

Atividadedeapoio3

Atividadedeapoio4

30

Figura 4 - Representação de atividade de apoio centralizadas no CSC, que responde às

unidades de negócio.

Fonte: Visagio

Segundo estudo da consultoria empresarial Arthur Andersen (2000), o

Centro de Serviços Compartilhados opera como uma unidade de negócio com

processos bem definidos, conhecimentos e suporte de serviços para uma ou mais

unidades de negócios da mesma empresa; possui seus próprios recursos; trabalha

com acordos contratuais na definição dos níveis de serviços prestados, segundo as

necessidades dos clientes que, por sua vez, ajudam a definir o escopo e o preço

dos serviços prestados por essa área, e tem total responsabilidade pelo

gerenciamento dos seus custos, qualidade e cumprimento do prazo na entrega dos

serviços aos clientes.

Desta forma, para o autor, pode-se chegar a conclusão que, ao centralizar

atividades de apoio no Centro de Serviços Compartilhados, as unidades de negócio

podem focalizar esforços para as atividades primárias, que são estratégicas e

geram valor diretamente para o cliente final.

Unidadedenegócio1

Atividadedeapoio1

Atividadedeapoio2

Atividadedeapoio3

Atividadedeapoio4

Unidadedenegócio2 Unidadedenegócio3 Unidadedenegócion

Outrasatividadesdeapoio

CentrodeServiçosCompartilhados

31

2.2 BENEFÍCIOS DE ADOÇÃO DO MODELO

Segundo estudo publicado pela Bain & Company (2004), os benefícios se

iniciam pela redução de custos, em função da eliminação de tarefas redundantes,

sistemas e pessoas relacionadas a funções que se tornam duplicadas, visando a

alcançar a padronização de processos e atividades, que se fossem efetuadas dentro

das unidades de negócios individualmente, muito provavelmente, não seria atingida.

Conforme visto também em outros estudos citados, o principal motivo e

portanto, maior expectativa de empresas ao adotarem o modelo de Centro de

Serviços Compartilhados, é a redução de custos.

De acordo com Womack e Jones (1998), um conceito implícito na filosofia

dos Centro de Serviços Compartilhados e o da mentalidade enxuta, dado que pode-

se utilizar menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos

espaço e, ao mesmo tempo, gerar mais valor para o cliente.

De acordo com pesquisa mais atualizada realizada pela consultoria

empresarial Deloitte, feita em 2017, com 333 participantes em nível mundial de 14

diferentes setores, é possível analisar que a redução de custos, cujo era o principal

objetivo para a implantação de CSCs, foi o principal impacto positivo após a

implantação. Outros fatores listados acima também aparecerem como grandes

promotores dos impactos significativos.

Gráfico 6 – Representação dos impactos positivos de implementação de CSCs.


32

Segundo a mesma pesquisa, A redução média do quadro de funcionários foi

de 15% para todos os participantes ao longo dos primeiros 12 meses após

operacionalização integral. Neste estudo de caso, irá se analisar como as empresas

em questão se encaixam em relação a média de redução de pessoal.

Gráfico 7 – Redução média de quadro de funcionários nos primeiros 12 meses de implementação dos CSCs.


O período de retorno mais comum para os Centros de Serviços

Compartilhados foi de 1 a 2 anos após a implementação, recebendo 38% do total

de respostas. Neste estudo de caso, irá se analisar como as empresas em questão

se encaixam em relação ao período médio de retorno em relação ao investimentos

e despesas operacionais.

Gráfico 8 – Tempo de retorno de investimentos após implementação de CSCs.


33

Segundo pesquisa realizada pela consultoria empresarial

PriceWaterhouseCoopers (PwC), feita em 2017, com 75 participantes em nível

mundial, ao implantar o modelo de CSC, a maioria das organizações também

considera como objetivo inicial mais importante a redução de custos, seguida da

melhoria da qualidade e do aumento da transparência. Fatores menos importantes

são a redução de prazos ou a criação de uma estrutura de governança forte. É

possível então, dizer que a maioria das empresas participantes tiveram pelo menos

a realização parcial de seus objetivos iniciais.

Gráfico 9 – Representação do alcance de objetivos iniciais definidos no momento de implantação de CSCs.

Fonte: PriceWaterhouseCoopers (2017).

Ainda citando o mesmo estudo, a agregação e a transferência de processos

para o modelo de Centro de Serviços Compartilhados tem por objetivo reduzir

custos de forma significativa. 70% das empresas participantes esperava

inicialmente uma economia maior que 20%, o que foi alcançado por 95% delas.

34

Gráfico 10 – Representação do alcance de redução de custos definido no momento de implantação de CSCs.

Fonte: PriceWaterhouseCoopers (2017).

2.3 A IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE CSCs

São diversas as tarefas a serem realizadas para a implementação de um

CSC. Ao observar os projetos de implantação realizados pela consultoria

empresarial Visagio, responsável pela implementação de mais de 35 unidades

centralizadas no Brasil desde 2005, pode-se perceber uma padronização da divisão

do projeto em quatro fases distintas: o estudo de viabilidade técnica e econômica

do CSC (não sempre necessária), diagnóstico de processos, o desenho do modelo

futuro e estratégia de implantação. Abaixo, descreve-se de forma resumida as

atividades presentes em cada etapa do projeto.

Estudo de viabilidade técnica e econômica:

• Mapeamento e análise de processos e benchmarking com outros

CSCs;

• Mensuração de ganhos preliminares e priorização de processos

candidatos;

• Definição de estrutura organizacional e responsabilidades;

35

• Análise da localização do Centro de Serviços Compartilhados;

• Estruturação de benefícios financeiros;

• Detalhamento do plano de implementação.

Diagnóstico dos Processos:

• Mapeamento dos processos atuais da organização

• Levantamento dos atuais gargalos nos processos

• Diagnóstico das produtividades dos processos e comparação com

referências internas e de mercado

Desenho de Modelo Futuro:

• Definição de processos a serem centralizados;

• Desenho de processos futuros otimizados;

• Definição de colaboradores necessários e estrutura de cargos da

unidade;

• Definição de estratégia de localização;

• Quantificação dos ganhos de centralização;

• Análise do potencial de centralização.

Estratégia de implementação:

• Definição da estratégia de transição de atividades;

• Elaboração de plano de implementação com suas ondas.

Durante o estudo da implementação, busca-se definir a estratégia de

centralização mais adequada para a organização. A definição das atividades a

serem centralizadas depende de fatores específicos da companhia, como a

abrangência do processo pelas empresas do grupo (se é uma atividade local ou que

abrange toda a companhia), se a sua centralização traz ganhos financeiros (com,

por exemplo, redução de pessoal por ganho de escala) e a facilidade de sua

implementação no modelo centralizado. Abaixo, podemos ver um fluxo que resume

36

um processo de seleção e priorização de atividades a serem centralizadas na

implantação de um CSC.

Figura 5 - Representação de criação de catálogo de serviços do Centro de Serviços

Compartilhados

Fonte: Visagio

A escolha das atividades centralizadas possui impacto direto sobre os

benefícios financeiros atingidos pelo modelo, uma vez que define a possível

redução de pessoal dada pela centralização, um dos maiores benefícios financeiros

defendidos. Com a centralização de atividades que possuam maior ganho de

escala, menor é a necessidade de pessoal na nova unidade centralizada e maior a

redução de despesas da empresa em questão.

Após a definição de quais atividades serão centralizadas, é necessário

realizar o dimensionamento do Centro de Serviços Compartilhados, visto que, de

acordo com estudos citados, os maiores benefícios financeiros alcançados são por

parte de redução de pessoal. Abaixo, podemos ver o fluxo que resume as etapas

para realização do dimensionamento. A partir do resultado do dimensionamento, já

é possível calcular os benefícios financeiros referentes ao custo de pessoal e

adequação de gestão.

37

Figura 6 - Representação de etapas para o cálculo de dimensionamento do Centro de

Serviços Compartilhados

Fonte: Visagio

Sob o ponto de vista financeiro, a escolha da melhor localização para

implementar as operações do Centro de Serviços Compartilhados da empresa

também é extremamente estratégica, dado que impulsiona os custos de

implementação do modelo e até mesmo os custos fixos de operação após a

operacionalização integral do modelo. A partir da definição da localização, alguns

fatores costumam ser levados em consideração em projetos implantados pela

consultoria em questão:

• Custo de pessoal na região;

• Disponibilidade de mão-de-obra na região;

• Possibilidade de realocação de pessoal (reaproveitamento de pessoal

e redução de custos de demissão);

• Custo de aluguel e/ou compra de m² na região;

• Disponibilidade de infraestrutura (Existência de infraestrutura

disponível e investimentos necessários);

• Facilidade de acesso;

• Proximidade da operação.

2.4 INDICADORES DE MENSURAÇÃO DE BENEFÍCIOS FINANCEIROS

O processo de tomada de decisão de implementação do modelo de Centro

de Serviços Compartilhados envolve a avaliação de indicadores financeiros. A

construção de um modelo de fluxo de caixa do projeto envolve a utilização de

indicadores tradicionais de análise, como Valor Presente Líquido, Taxa Mínima de

38

Atratividade, Taxa Interna de Retorno e Payback, que foram os escolhidos para os

exemplos deste estudo de caso.

Segundo estudo realizado por Graham e Harvey (2001), de pesquisa com

392 CFOs dos Estados Unidos da América e do Canadá, observa-se que os quatro

indicadores citados acima são os mais utilizados como critérios de avaliação de

projetos. A ordem de critérios de decisão se dá por: Taxa Interna de Retorno, Valor

Presente Líquido, Taxa Mínima de Atratividade e Payback.

Gráfico 11 – Resultados da pesquisa de critérios de decisão de projetos.

Fonte: Graham e Harvey (2017).

De acordo com Damodaran (2019), o Valor Presente Líquido é

representado pela soma de todos valores presentes dos fluxos de caixas de um

projeto em questão, incluindo investimentos iniciais. Esses fluxos de caixas são

descontados por uma taxa, geralmente o custo de capital, ou custo de capital

próprio, no caso dos exemplos deste estudo de caso, visto que os acionistas são os

responsáveis pela tomada de decisão do projeto de implementação do modelo de

Centro de Serviços Compartilhados. Espera-se que o projeto cubra os investimentos

realizados e tenha uma remuneração mínima que é determinada pelo tomador de

decisão.

Segundo Gallo (2014), empresas utilizam o VPL para auxílio em tomada de

decisão de realização de projetos pois ele transforma fluxos de caixa futuros em

39

valores presentes, na moeda em questão. Pode-se observar abaixo a fórmula de

cálculo do VPL. No numerador, tem-se o somatório dos fluxos de caixa no período

analisado enquanto no denominador, a taxa de desconto, elevada pelo número de

período avaliados. Neste estudo de caso, os períodos serão analisados em anos.

Figura 7 - Fórmula de cálculo do Valor Presente Líquido.

Fonte: Harvard Business Review (2014)

Outro indicador financeiro auxiliador de decisões de realizações de projetos

é a Taxa Interna de Retorno. Segundo o mesmo estudo de Damodaran, é a taxa de

desconto que faz com que o VPL se torne zero. É, então, a taxa de retorno do

projeto, baseada nos fluxos de caixa posteriores. Segundo Gallo (2016), é

comumente utilizada em conjunto com o VPL como critérios de decisão. Faz sentido

que seja utilizada em conjunto com outro indicador, pois como sua unidade de

medida é percentual, não representa ordens de grandeza. Em tomadas de decisões

simples, caso a TIR seja maior do que a taxa mínima de atratividade, deve-se

realizar o projeto em questão.

A taxa mínima de atratividade é a taxa de desconto que representa o

mínimo de ganho financeiro para os acionistas e investidores do projeto em questão.

Pode ser o custo de capital ou custo de capital próprio acrescido de um valor, por

exemplo. Neste estudo de caso, pode ser apresentado como Ke – Custo de Capital

Próprio ou como WACC – Custo Médio Ponderado de Capital.

Segundo Gallo (2016), o indicador financeiro payback é um método de mais

comum de apresentação de retorno dos investimentos a serem realizados, em

períodos de tempo. Ele demonstra em quantos períodos de tempo se tem até que

os fluxos de caixa do projeto se equalizem aos investimentos iniciais. Esse indicador

não demonstra o quanto se pode ter de retorno em relação aos investimentos

realizados.

40

O indicador financeiro payback utilizado neste estudo de caso é o payback

descontado. Ele leva em consideração a taxa de desconto, a mesma utilizada no

VPL, nos fluxos de caixa.

3. METODOLOGIA

3.1 ESTRUTURA DO TRABALHO

No primeiro capítulo deste projeto final viu-se que seu objetivo é a

demonstração de resultados financeiros benéficos para empresas, após a adoção

do modelo de Centro de Serviços Compartilhados. Para isso, serão apresentados

estudos de casos de empresas selecionadas, demonstrando as etapas de adoção

do modelo, para entendimento tanto do modelo de atuação quanto os benefícios

financeiros que podem ser alcançados.

No segundo capítulo, foi escrita revisão teórica para fundamentação do

estudo, detalhando melhor o conceito de Centro de Serviços Compartilhados, seus

benefícios e modo de implementação de acordo com estudos de consultorias

empresariais, além de possibilidades de medição dos resultados financeiros

obtidos.

Neste capítulo, será descrito o método utilizado durante a pesquisa do

trabalho. Segundo Teixeira et. al (2009), o método consiste de um conjunto de

processos ou operações ordenadamente dispostos para melhor investigar,

diagnosticar e compreender uma situação. Assim sendo, com o objetivo de melhor

expor a sequência de passos adotada pelo autor no trabalho, foi elaborado o

fluxograma abaixo.

41

Figura 8 - Estrutura do estudo.

Fonte: Autoria própria (2019).

Segundo Yin (2001), questões do tipo “como”, por preverem explanação,

direcionam ao uso de estudos de casos, pesquisas históricas ou experimentos como

estratégias de pesquisa. Como este trabalho tem o objetivo de demonstrar a

implementação do modelo de Centro de Serviços Compartilhados, se configura

como um estudo de caso.

Minayo (1993) afirma que a pesquisa é a atividade primária das ciências na

sua indagação e descoberta da realidade. Seria, assim, uma atitude e prática teórica

de constante busca que define um processo intrinsicamente inacabado e

permanente. Já Ciribelli (2003), define pesquisa, em seu sentido amplo, como todo

trabalho de investigação para esclarecer algum fato, seja ele desconhecido ou

pouco conhecido. No sentido restrito, o autor define pesquisa como o processo de

investigar uma situação-problema com a finalidade de ampliar os conhecimentos

humanos sobre o tema, desenvolvendo assim novas teorias e princípios.

42

De acordo com Prodanov e Freitas (2013), as pesquisas podem possuir

diversas classificações de acordo com sua natureza; seus objetivos; seus

procedimentos técnicos; e sua forma de abordagem do problema. Todas as

subclassificações feitas pelos autores estão representadas na figura abaixo.

Figura 9 – Tipos de pesquisa científica.

Fonte: Prodanov e Freitas (2013).

Com relação à sua natureza, é uma pesquisa aplicada, pois possui como

objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de

problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.

Em relação aos seus objetivos, é uma pesquisa exploratória, dado que se

encontra na fase preliminar e possui como objetivo proporcionar maiores

conhecimentos sobre um assunto, possibilitando sua definição e delineamento,

além da construção de hipóteses acerca do mesmo. Geralmente, envolve

levantamento bibliográfico e análise de exemplos.

Quanto aos procedimentos técnicos, ou seja, a maneira pela qual obtemos

os dados necessários para elaboração, é uma pesquisa bibliográfica, pois foi

elaborada a partir material já publicado, como livros, artigos científicos,

43

dissertações, internet, etc. Ao mesmo tempo, é um estudo de caso, dado que após

o levantamento dos dados, foi estudada exaustivamente o objeto da implantação do

modelo.

Em relação à forma de abordagem do problema, a pesquisa é ambamente

quantitativa e qualitativa, pois considera que tudo pode ser quantificável, traduzindo

em números as opiniões e informações para então classifica-las e analisá-las ao

mesmo tempo que considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o

sujeito, ou seja, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade

do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos

e da atribuição de significados são básicas nesse tipo de pesquisa. Por ter caráter

quantitativa, requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (porcentagens,

média, moda, correlação, regressão etc.)

3.2 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS

Para a realização do estudo, os dados e informações foram coletados

através de pesquisa na literatura e análise documental com o objetivo de obter

maiores informações sobre o caso em questão.

Com o objetivo de obter maior conhecimento sobre as boas práticas de

implementação do modelo de Centro de Serviços Compartilhados já registradas em

literatura, assim como obtenção de conhecimentos sobre os benefícios alcançados

por outras empresas que adotaram o modelo, foi utilizada a pesquisa na literatura,

vista na revisão bibliográfica do estudo.

A fim de obter maior detalhes acerca das técnicas aplicadas na implantação,

além de maiores detalhes acerca de todo o caso, foram analisados os relatórios

técnicos gerados durante e após a centralização. Estes documentos contam toda a

trajetória de implantação, além de apresentar análises qualitativas e quantitativas

dos resultados obtidos, sendo fundamentais para as análises realizadas neste

estudo.

No caso de pesquisas qualitativas, o ambiente é a fonte dos dados, cabendo

ao autor da pesquisa o trabalho de campo na identificação dessas informações. Na

44

parte qualitativa deste estudo, busca-se compreender todos os processos

necessários na implantação do caso e seu encadeamento, com dados descritivos.

Assim, em seu princípio, o trabalho tem como objetivo entender e descrever

a realidade do caso em questão e das obras estudadas, passando por todos os

percalços da implementação, que fazem o estudo de caso.

Ao final do estudo qualitativo, é realizada também uma análise quantitativa

dos ganhos obtidos com o modelo, a fim de quantificar os benefícios absorvidos

pela empresa em questão. Dessa forma, será possível para os leitores, futuramente,

ter maior compreensão da amplitude dos benefícios proporcionados por um Centro

de Serviços Compartilhados.

4. ESTUDO DE CASO

4.1 AS EMPRESAS

Neste projeto final, foram estudadas quatro empresas, de diferentes portes,

segmentos de atuação e localizações. Por questões de confidencialidade, os nomes

das empresas não puderam ser divulgados. Portanto, iremos referenciá-las, neste

estudo, com um sufixo numérico.

A Empresa 1 é um grupo que atua no ramo de manufatura industrial, com

um portfólio de produtos restrito e específico. Está presente no país inteiro,

distribuído por 19 unidades de negócio e é controlada por uma holding responsável

pela América Latina, que é controlada por uma matriz mundial. No âmbito nacional,

possui 3.600 colaboradores.

A Empresa 2 é um grupo detentor de 10 empresas no ramo terrestre e

hidroviário, atuando com o transporte de passageiros e o transporte logístico de

encomendas através da sua frota. Sua presença se estende por seis estados

brasileiros, sendo eles: Rio de Janeiro, Minas Gerais, São Paulo, Paraná, Santa

Catarina e Rio Grande do Sul. No âmbito nacional, possui mais de 8 mil

colaboradores, distribuídos por todas as empresas do grupo.

45

A Empresa 3 é um grupo que atua no setor de energia elétrica, detentor de

4 empresas com presença nos estados do Rio de Janeiro, Fortaleza, Goiás e Rio

Grande do Sul. A empresa é controlada por uma holding internacional, uma das

maiores empresas de energia elétrica do mundo. No âmbito nacional, a empresa

conta com um portfólio de 17 milhões de clientes, suportado por 19 mil

colaboradores diretos e indiretos.

A Empresa 4 é um dos maiores grupos de infraestrutura logística integrada

com atuação em seis diferentes estados no país. Possui cerca de 6 mil

colaboradores. É integrante de uma holding que possui 3 empresas. Desse grupo,

é responsável por concessões e atendimento a Unidades de Negócios.

4.2 PROJETO DE ADOÇÃO DO MODELO

Para implementação do modelo de Centro de Serviços Compartilhados, o

primeiro passo dado para a implementação do modelo foi a contratação de uma

consultoria, com experiência no desenvolvimento de Centros de Serviços

Compartilhados, que realizou um estudo de viabilidade financeira e operacional

para auxílio à decisão de implementação, desenhou o modelo futuro da operação e

realizou a quantificação de benefícios com a adoção do modelo.

Ao iniciar os projetos, a consultoria realizou um diagnóstico geral,

mapeando os processos existentes, a quantidade de colaboradores designados a

cada um desses processos, todos os custos atuais da unidade de negócio,

realizando comparações com as unidades de negócios internas e empresas

referências no mercado e desenhando a ideia de modelo futuro da operação, com

a definição dos processos a serem centralizados, quantos colaboradores serão

necessários, quais investimentos serão realizados e quais custos puderam ser

reduzidos. Essa primeira etapa do projeto é chamada de estudo de viabilidade

financeira e operacional.

A partir de um cenário positivo determinado pelo estudo de viabilidade,

inicia-se a fase de implementação, com a transição do catálogo de serviços que

antes eram atendidos nas unidades de negócio para a unidade de Centro de

46

Serviços Compartilhados, transição dos colaboradores previamente definidos, além

de desligamentos e contratações de novos, e já na localização definida.

4.3 ELABORAÇÃO DE ESTUDO DE VIABILIDADE

Empresa 1

A fase inicial do projeto, referente ao estudo de viabilidade, tem como

objetivo obter maior compreensão da situação da companhia. Para tal, o primeiro

passo foi realizar o diagnóstico dos processos existentes na companhia. É possível

visualizar com maiores detalhes no cronograma a seguir.

Figura 10 – Cronograma da fase inicial do projeto da Empresa 1.


A partir das atividades realizadas, as principais em

tregas desta etapa para o cliente foram:

• Relação dos processos com viabilidade técnica e econômica para o

CSC;

• Relação dos colaboradores envolvidos com os processos de suporte;

• Retorno financeiro do projeto;

47

• Investimentos necessários a serem realizados;

• Dimensionamento das equipes do CSC;

• Definição da localização do CSC.

Foram realizadas entrevistas com todos os responsáveis pelas frentes de

trabalho envolvidas no processo, visando compreender o fluxo das atividades em

cada unidade de negócio. Tal passo foi fundamental para a compreensão das

necessidades das unidades a serem absorvidas pelo CSC.

O mapeamento englobou a entrevista de mais de 132 colaboradores, de 15

unidades do grupo. Da mesma forma, todas as unidades foram acionadas em busca

de informações adicionais. No total, 39 unidades, 371 colaboradores foram

mapeados. 46 processos foram desenhados e validados.

Após as entrevistas com colaboradores, geraram-se os materiais que

serviram de base para as análises futuras, como a cadeia de valor dos processos

da empresa. Essa ferramenta visa demonstrar todas as atividades realizadas na

empresa, como estão conectadas, e quais estão gerando impacto direto no cliente,

ou seja, o que o cliente enxerga como valor gerado pela empresa e quais atividades

as servem de suporte.

Abaixo é possível visualizar a cadeia de valor geral da Empresa 1.

48

Figura 11 – Cadeia de valor dos macroprocessos da Empresa 1.


Cada processo da cadeia de valor foi detalhado, permitindo o entendimento

geral do funcionamento da empresa e definição de quais processos seriam

disponibilizados no catálogo de serviços da unidade de Centro de Serviços

Compartilhados.

Empresa 2




visualizar com maiores detalhes no cronograma a seguir. Nesse projeto, essa fase

inicial foi nomeada como Estudo e Planejamento.

Figura 12 – Cronograma geral do projeto da Empresa 2.


A partir das atividades realizadas, as principais entregas desta etapa foram

idênticas as da Empresa 1.





49

O mapeamento englobou a entrevista de mais de 127 colaboradores, das 9

unidades do grupo. 86 processos foram desenhados e validados, que estavam

divididos em 10 macroprocessos.






as servem de suporte. Assim, a cadeia de valor de Gestão de Pessoas, por exemplo,

pode envolver desde o recrutamento de um colaborador, até sua admissão,

treinamento, promoção e mesmo posterior demissão ao fim de seu tempo na

empresa.

Abaixo, podemos observar a cadeia de valor do processo “Gerir Pessoas”

da empresa, com suas atividades, que fizeram parte do mapeamento e diagnóstico

de processos para a centralização de processos.

Figura 13 – Cadeia de valor dos processos Gerir Pessoas da Empresa 2.




50


Compartilhados.

Empresa 3




visualizar com maiores detalhes no cronograma a seguir. Nesse projeto, essa fase

inicial foi nomeada como Diagnóstico de Processos e Análise de Viabilidade.



As atividades realizadas nesta etapa foram:

• Mapeamento e diagnóstico de processos;

• Definição dos processos candidatos para o CSC;

• Avaliação da estrutura formal de operação do CSC (Empresa

Independente X Unidade Interna);

• Dimensionamento das equipes do CSC;

• Definição da localização do CSC.





51

O mapeamento englobou a entrevista de mais de 157 colaboradores, de

todas as 6 empresas do grupo. 41 processos foram desenhados e validados.







Abaixo, podemos observar a cadeia de valor dos processos da área Contas

a Pagar da empresa, com suas atividades, que fizeram parte do mapeamento e

diagnóstico de processos para a centralização de processos.

Figura 15 – Cadeia de valor dos processos da área Contas a Pagar da Empresa 3.




52


Compartilhados.

Empresa 4

A fase inicial do projeto, diferentemente dos casos das outras três empresas

citadas acima, refere-se à preparação para migração de atividades para o Centro

de Serviços Compartilhados. Não foi realizado o estudo de viabilidade por conta da

existência prévia de um Centro de Serviços Compartilhados. A proposta principal

do projeto era deixar mais clara as relações do Centro Corporativo, do Centros de

Serviços e das Unidades de Negócio, de acordo com os papéis e responsabilidades.

Para tal, o primeiro passo, já foi a preparação para a migração.



As atividades realizadas nesta etapa foram:

• Alinhamento organizacional com Conselho e Sócios;

• Avaliação e Definição/Contratação das Liderança da Nova Estrutura;

• Alocação da Equipe de Planejamento e Gestão;

• Planejamento Inicial de Processos;

• Adequação de Instalações.




53

necessidades das unidades a serem absorvidas pelo CSC. O mapeamento

englobou todas as 3 unidades com 610 que realizavam atividades para os

processos. 9 macroprocessos foram desenhados e validados.







Abaixo é possível visualizar a cadeia de valor geral da Empresa 4.

Figura 17 – Cadeia de valor dos macroprocessos da Empresa 4.


4.4 DEFINIÇÃO DO MODELO FUTURO

Durante o estudo da implementação, busca-se definir a estratégia de

centralização mais adequada para a organização. A definição das atividades a

serem centralizadas depende de fatores específicos da companhia, como a

54

abrangência do processo pelas empresas do grupo (se é uma atividade local ou que

abrange toda a companhia), se a sua centralização traz ganhos financeiros (com,

por exemplo, redução de pessoal por ganho de escala) e a facilidade de sua

implementação no modelo centralizado.

Empresa 1

De acordo com o método detalhado no referencial teórico, foram definidos

dez macroprocessos a serem centralizados pela estrutura do CSC no primeiro

momento, visto que promovem maiores ganhos de escala e centralização. São eles:

• Cadastro de Nota fiscal de Fornecedor e Terceiro para Pagamentos;

• Contas a Pagar;

• Emissão de Notas Fiscais e Boletos de Prestação de Serviços;

• Contas a Receber e Cobrança;

• Apuração / Retenção de Tributos Fiscais;

• Cadastro de Clientes e Pré-faturamento (Contratação);

• Central de Relacionamento com o Cliente;

• Orçamentação de Modernização Parcial e Reparo;

• Seleção e Administração de Pessoal nas Filiais;

• Compras (locais e centrais) e Gestão de Contratos de Infraestrutura.

Outros processos também serão centralizados, porém em uma segunda

fase, visto que não eram promotores de ganhos de escala.

Empresa 2


nove macroprocessos a serem centralizados pela estrutura do CSC no primeiro

momento, visto que promovem maiores ganhos de escala e centralização. São eles:

• Compras;

• Finanças;

55

• Serviços Contábeis;

• Serviços Fiscais;

• Serviços de Tecnologia da Informação;

• Recursos Humanos;

• Departamento Pessoal;

• Serviços Jurídicos;

• Manutenção Administrativa.

Empresa 3


oito macroprocessos a serem centralizados pela estrutura do CSC, divididos em

dois momentos. No primeiro momento, foram escolhidos os macroprocessos que

promovem maiores ganhos de escala e centralização. São eles:

• Contas a pagar;

• Contas a receber;

• Recursos Humanos;

• Serviços Patrimoniais;

• Aprovisionamentos (Gestão de Transporte de Pessoas);

Dos 8 macroprocessos existentes e 41 processos detalhados, o primeiro

momento contemplou 28 processos, representando 69% dos processos a serem

centralizados.

No segundo momento, foram escolhidos os seguintes macroprocessos:

• Jurídico;

• Aprovisionamentos (Cadastro de Materiais e Serviços, Importação e

Acompanhamento de Entrega de Materiais);

• Tecnologia da Informação;

• Gestão de ativo fixo.

Empresa 4

56


nove macroprocessos a serem avaliados para centralização pela estrutura do CSC.

A Fase 2 do projeto, referente a Centralização e Padronização, foi dividida em dois

momentos. No primeiro momento, foram escolhidos os macroprocessos que

promovem maiores ganhos de escala e centralização. São eles:

• Finanças;

• Suprimentos;

No segundo momento, foram escolhidos os seguintes macroprocessos:

• Tecnologia da Informação;

• Serviços gerais;

• Sustentabilidade;

• Jurídico;

• Recursos Humanos.

Por fim, essa fase termina com o Início da Operação Assistida com o Modelo

de Gestão de Indicadores.

4.5 DIMENSIONAMENTO DO CENTRO DE SERVIÇOS

COMPARTILHADOS

Com a definição do modelo futuro pronta, foi possível definir também a nova

estrutura organizacional adequada para atender às demandas processuais. Ao

analisar os processos e suas governanças, foi possível definir quantos

colaboradores seriam necessários em cada área, seja centralizado no CSC,

regional ou local.

Empresa 1

O modelo organizacional inicial da Empresa 1 pode ser visto abaixo.

57

Figura 18 – Estrutura organizacional inicial das atividades de suporte da Empresa 1.


Todas as atividades de suporte da Empresa 1 contabilizavam 371

colaboradores, divididos em diferentes macroprocessos. Abaixo, pode-se observar

a estrutura organizacional definida para o Centro de Serviços Compartilhados.

Figura 19 – Estrutura organizacional definida do Centro de Serviços Compartilhados da

Empresa 1.


58

Pode-se observar que foram selecionados 173 colaboradores parar compor

a unidade do Centro de Serviços Compartilhados, divididos em novos

macroprocessos, com atividades diferentes ou realizadas de forma diferente. 128

dos colaboradores que estavam designados a atividades de suporte, de acordo com

o mapeamento prévio, irão fazer parte de Unidades de Negócio. A redução total

foram 70 colaboradores, divididos por diferentes macroprocessos.

Algumas áreas expressam um potencial maior de diminuição de pessoal,

como é o caso da Emissão de Notas Fiscais e Boletos de Prestação de Serviços,

que teve seu número de colaboradores reduzido em 77%. Um dos motivos para tal

é que, com a centralização das atividades em um só local e sistema, se torna muito

mais fácil realizar a operação das tarefas. Por possuir muitas atividades mecânicas,

existe também um ganho de escala inerente na centralização das mesmas, que

podem ter seu processo único melhorado.

No caso do organograma proposto, existe ainda a criação de novas

posições: área de Planejamento e Gestão, responsável pelo escopo da antiga área

de Gestão da Filial e também pela área que será responsável pela implementação

do modelo de Centro de Serviços Compartilhados em conjunto aos responsáveis de

cada processo. Essa área foi desenhada como uma área de melhoria contínua do

CSC.

Além de ganhos financeiros com a mudança da estrutura organizacional

para adoção do Centro de Serviços Compartilhados, que serão apresentadas

futuramente, foi feita também a readequação dos cargos de supervisão dos

processos de suporte. É possível observar abaixo.

59

Figura 20 – Readequação de cargos de supervisão no Centro de Serviços Compartilhados

da Empresa 1.


Empresa 2





colaboradores, divididos em 8 diferentes macroprocessos. Abaixo, pode-se

observar a estrutura organizacional definida para o Centro de Serviços

Compartilhados.

60

Figura 22 – Estrutura organizacional definida do Centro de Serviços Compartilhados da

Empresa 2.


Pode-se observar que a redução estimada inicialmente foi de 88

colaboradores, o que representa 21% de quadro de pessoal administrativo, valor

significativo em folhas de pagamento grandes como no caso da holding.

Pode-se observar que foram 336 colaboradores que irão compor a unidade

do Centro de Serviços Compartilhados foram divididos nos mesmos

macroprocessos, com atividades diferentes ou realizadas de forma diferente.

Algumas áreas expressam um potencial maior de diminuição de pessoal, como é o

caso do financeiro, que teve seu número de colaboradores reduzido em 42%. Um

dos motivos para tal é que, com a centralização das atividades em um só local e

sistema, se torna muito mais fácil realizar a operação das tarefas. Por possuir muitas

atividades mecânicas, existe também um ganho de escala inerente na centralização

das mesmas, que podem ter seu processo único melhorado.


posições: área de Apoio à Gestão, responsável pela gestão do desempenho do

centro por indicadores, levantamento de oportunidades, refinamento de processos,

dentre diversas outras atividades que visem a prosperidade do modelo. Essa área

foi desenhada como uma área de melhoria contínua do CSC.

Além de ganhos financeiros com a mudança da estrutura organizacional

para adoção do Centro de Serviços Compartilhados, que serão apresentadas

futuramente, foi feita também a readequação dos cargos de supervisão dos

61

processos de suporte, que representam ainda maiores ganhos financeiros.

Enquanto anteriormente existiam, por exemplo, 5 gerentes financeiros e 5

supervisores financeiros difundidos entre as empresas do grupo, com a

centralização, somente é necessário 1 de cada.

A figura exibida é o proposto para o primeiro ano de operação do modelo,

ainda em adaptação. Foram realizadas também projeções de diminuição ainda mais

agressivas do quadro de pessoal, considerando os benchmarks de produtividade

do mercado em cada atividade exercida pelo CSC. Em tais estimativas, a redução

de pessoal poderia chegar a ser de 41% no quadro. Como tais objetivos

necessitariam amplas melhorias de desempenho por parte da companhia, não foi

considerado no desenho inicial do centro de serviços.

Empresa 3




62


colaboradores, divididos em diferentes macroprocessos. Abaixo, pode-se observar

a estrutura organizacional definida para o Centro de Serviços Compartilhados.

Figura 24 – Estrutura organizacional definida das atividades de suporte da Empresa 3.


Pode-se observar que foram selecionados 115 colaboradores para compor

a unidade do Centro de Serviços Compartilhados, divididos em novos

macroprocessos, com atividades diferentes ou realizadas de forma diferente. A

redução total foram 42 colaboradores, divididos por diferentes macroprocessos.


como é o caso da Serviços Patrimoniais, que teve seu número de colaboradores

reduzido em mais de 50%. Em relação a redução do número de colaboradores, a

área mais representativa foi a de Serviços de Pagamento, que envolve os

macroprocessos de Contas a Pagar e Contas a Receber, por exemplo. Houve

redução de 35 colaboradores na área. Um dos principais motivos é que a

centralização das atividades em um só local e sistema faz com que seja mais fácil

realizar a operação das tarefas. Por possuir muitas atividades mecânicas, existe

também um ganho de escala inerente na centralização das mesmas, que podem ter

seu processo único melhorado.

63


posições: uma área de Planejamento e Gestão, que contará com atividades de

Gestão do Nível de Serviço, Gestão de Relacionamento com Clientes Internos e

Central de Relacionamento e uma área Suporte à Implantação do Modelo de

Serviços Compartilhados, se tornando responsável pela implementação do modelo

de Centro de Serviços Compartilhados em conjunto aos responsáveis de cada

processo, como melhoria contínua do CSC.

Empresa 4

Diferentemente das empresas citadas acima, a Empresa 4 já possuía um

Centro de Serviços Compartilhados quando houve projeto de participação da

consultoria empresarial em questão.

No diagnóstico inicial do modelo de governança, foi observado que a

Empresa 4, que é integrante de uma holding, assumia dupla função, pois tinha o

papel de sub-holding de concessões e também de unidade prestadora de serviços

para o grupo, que gerava alguns impactos relevantes, como principais o alto custo

de estrutura e baixa flexibilidade para atendimento das necessidades das Unidades

de Negócio.

O modelo de governança da Empresa 4 pode ser visto abaixo, junto com

papéis e responsabilidades.

64

Figura 25 – Modelo de governança da Empresa 4.


Abaixo, podemos ver como os colaboradores estão distribuídos em cada

uma das esferas acima, e o que foi proposto no projeto pela consultoria empresarial

e aceito pela holding na qual a Empresa 4 é integrante.

Figura 26 – Distribuição de colaboradores de acordo com modelo de governança da

Empresa 4.

65


É possível visualizar que o número de colaboradores no Centro de Serviços

Compartilhados não sofre grande mudança. A principal redução em número de

colaboradores se deu com a extinção das Unidades de Negócio. Parte das

atividades que eram desempenhadas por essa esfera foi absorvida pelo Centro

Corporativo.

Então, as atividades que ficaram sob responsabilidade do Centro de

Serviços Compartilhados contabilizavam 403 colaboradores, divididos em

diferentes macroprocessos. Abaixo, pode-se observar a estrutura organizacional

definida para o Centro de Serviços Compartilhados.

Figura 27 – Estrutura organizacional definida das atividades de suporte da Empresa 4.


A redução total foram 41 colaboradores, considerando as mudanças

realizadas entre Centro Corporativo, Centro de Serviços e Unidades de Negócio.

Na figura abaixo podemos ver a redução por área.

66

Figura 28 – Redução de FTEs por área da Empresa 4.



como é o caso de Recursos Humanos, que teve seu número de colaboradores

reduzido em mais de 21%, frente a redução geral de 7%. Em relação a redução do

número de colaboradores, a área mais representativa também foi a de Recursos

Humanos, com redução de 24 colaboradores na área. Um dos principais motivos é

que a centralização das atividades em um só local e sistema faz com que seja mais

fácil realizar a operação das tarefas. Por possuir muitas atividades mecânicas,

existe também um ganho de escala inerente na centralização das mesmas, que

podem ter seu processo único melhorado.


posições: uma área de Planejamento e Gestão, assim como nas outras empresas

citadas acima. É a área responsável pela implementação do modelo de Centro de

Serviços Compartilhados em conjunto aos responsáveis de cada processo, como

melhoria contínua do CSC.

4.6 ESCOLHA DA LOCALIZAÇÃO

A escolha da localização do Centro de Serviços Compartilhados é

determinada por dois principais pilares: Pessoal e Infraestrutura. Esses dois pilares

são desdobrados em critérios mais específicos.

Os critérios, então, foram comparados um a um, de acordo com o método

multicritério Analytic Hierarquical Process sendo classificados de acordo com sua

importância para a empresa um em relação ao outro. Os critérios definidos podem

67

ser quantitativos ou qualitativos. Cada critério é avaliado em relação ao outro, com

notas de uma escala entre 1 e 9. A nota mais alta significa que um critério é

extremamente preferível em relação ao outro. De forma contrária, a nota mais baixa

significa que não há diferença de importância entre os dois critérios. Assim, cada

critério obteve uma pontuação final percentual da sua importância no contexto da

implementação.

Empresa 1

Para cada projeto de implementação de Centro de Serviços

Compartilhados, são analisados quais critérios fazem mais sentido, de acordo com

o contexto, mas sempre referentes aos dois pilares de Pessoal e Infraestrutura.

O pilar Pessoal levou em consideração os seguintes critérios:

• Custos com pessoal: analisa diferenças salariais entre regiões

analisadas.

• Facilidade de contratação: analisa a oferta de mão de obra

qualificada na região metropolitana da possível localização.

• Aproveitamento de recursos da filial da localidade: localidades

na qual a filial possui colaboradores responsáveis por atividades de

suporte reduzem esforço de contratação e desligamentos

• Aspectos culturais: analisa, de forma qualitativa, se existem

impedimentos culturais à implementação de atividades que estão no

catálogo de serviços disponibilizados pelo Centro de Serviços

Compartilhados. Um exemplo pode ser o “efeito sotaque” no caso de

call centers.

O pilar Infraestrutura levou em consideração os seguintes critérios:

• Custos com instalação: analisa diferenças de custos de aluguéis,

compra de propriedade e quaisquer outras despesas relacionadas

ao tema entre as possíveis localidades analisadas.

68

• Disponibilidade de infraestrutura: analisa a existência de espaço

disponível para a instalação do Centro de Serviços Compartilhados

• Proximidade com Unidades de Negócio: proximidade com

unidades de negócio geram benefícios qualitativos, como a maior

facilidade e urgência na resolução de problemas e maior facilidade

de contato com executivos.

Figura 29 – Peso dos critérios de seleção da localidade do CSC da Empresa 1.


Houve também o esforço de definição das cidades candidatas a serem a

abrigarem o CSC. Foram consideradas primordialmente cidades nos estados de

abrangência da empresa, na área urbana, e próximas à operação da companhia.

Pode-se observar as cidades candidatas abaixo.

69

Figura 30 – Cidades consideradas como possível localidade do CSC da Empresa 1.


Através dos dados considerados e avaliação pelo método multicritério, foi

gerado um ranking entre as cidades participantes do estudo.

Figura 31 – Ranking de possíveis localidades do CSC da Empresa 1.


Dessa forma, a cidade de Porto Alegre foi escolhida para sediar a unidade

do Centro de Serviços Compartilhados da companhia.

70

Empresa 2

Os critérios adotados para análise nesse projeto foram os mesmos da

Empresa 1, exceto por Aspectos Culturais. O método multicritério de avaliação foi

mantido. Pode-se observar o resultado abaixo.




abrigarem o Centro de Serviços Compartilhados. Foram consideradas

primordialmente cidades nos estados de abrangência da empresa, na área urbana,

e próximas à operação da companhia. Pode-se observar as cidades candidatas

abaixo.

71







Dessa forma, a cidade de São Gonçalo foi escolhida para sediar a unidade

do Centro de Serviços Compartilhados da companhia.

Empresa 3

72





• Custos com pessoal: analisa diferenças salariais e de benefícios

entre regiões analisadas.

• Facilidade de contratação: analisa a oferta de mão de obra

qualificada na região metropolitana da possível localização, dado

também a qualidade de instituições de ensino no local, o grau de

instrução da população, concorrentes na região, entre outros fatores;

• Relacionamento sindical: entendimento da dinâmica entre

colaboradores e sindicatos existentes referentes às posições que

ocupam e entendimento de restrições sindicais;

• Aspectos culturais: analisa, de forma qualitativa, se existem

impedimentos culturais à implementação de atividades que estão no

catálogo de serviços disponibilizados pelo Centro de Serviços

Compartilhados.


• Custos com instalação: analisa diferenças de custos de aluguéis,


ao tema entre as possíveis localidades analisadas.

• Disponibilidade de infraestrutura: analisa a existência de espaço

disponível para a instalação do Centro de Serviços Compartilhados

• Facilidade de expansão: analisa a existência de espaços de grande

metragem ou com proximidade a locais em que se possa expandir a

partir da compra de terrenos.

73





abrangência da empresa, na área urbana, e com facilidade de expansão. Pode-se

observar as cidades candidatas abaixo.

74







De forma diferente dos casos das Empresas 1 e 2, o resultado da aplicação

método de análise multicritério declarou que haviam duas opções que melhor

atendiam os critérios especificados. As duas opções, Edifício Sede, em Niterói, Rio

de Janeiro e CAM, em Eusébio, Ceará, foram escolhidas, cada uma com diferentes

processos a serem centralizados.

Após um período de transição e centralização de processos em cada uma

das localizações, foi planejado a reavaliação da decisão da localização, conforme

segue a estratégia de implementação abaixo.

75

Figura 38 – Estratégia de implementação do Centro de Serviços Compartilhados em duas

localidades da Empresa 3.


Empresa 4





• Custos de pessoal e de transferências: analisa diferenças salariais

entre regiões analisadas e custos de transferências de profissionais;

• Disponibilidade e Qualificação de mão-de-obra: analisa a oferta

de mão de obra qualificada na região metropolitana da possível

localização;

• Capacidade de mobilização e realocação de colaboradores

atuais: localidades na qual a filial possui colaboradores responsáveis

por atividades de suporte reduzem esforço de contratação e

desligamentos;

• Rotatividade e absenteísmo: analisa, de forma qualitativa, se

existem impedimentos culturais à implementação do Centro de

Serviços Compartilhados ou que podem atrapalhar a rotina;

• Padrões de qualidade de vida: analisa Índice de Desenvolvimento

Humano, Desenvolvimento Municipal, e PIB per capita.

76


• Custos de facilities: analisa diferenças de custos de aluguéis,


ao tema entre as possíveis localidades analisadas;

• Qualidade de infraestrutura de TI e Comunicação: Disponibilidade

de rede, sistemas e aplicativos, telefonia, serviços de

telecomunicações, entre outros;

• Disponibilidade de espaço físico e facilidade para expansão:

analisa a existência de espaço disponível para a instalação do Centro

de Serviços Compartilhados;

• Proximidade com a Holding: proximidade com unidades de

negócio geram benefícios qualitativos, como a maior facilidade e

urgência na resolução de problemas e maior facilidade de contato

com executivos;

• Facilidade de acesso e existência de serviços complementares:

proximidade com Rede de transporte, aeroportos, agências

bancárias, supermercados, hospitais, hotéis, shoppings centers,

entre outros.

77





abrangência da empresa, na área urbana, e próximas à operação da companhia.

Pode-se observar as cidades candidatas abaixo.

78







Como duas cidades ficaram com muito perto no ranking, fez-se uma análise

financeira mais detalhada para a tomada de decisão. Foram considerados o custo

médio mensal previsto por cargo, custos de transferência e demissionários,

79

investimentos em tecnologia, reforma e treinamento e despesas fixas. A partir dessa

segunda análise, São Bernardo do Campo foi escolhida para sediar a unidade do

Centro de Serviços Compartilhados da companhia.

4.7 IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO

Empresa 1

Após o estudo de viabilidade financeira e técnica, iniciou-se a etapa de

implementação. Esta, foi dividida em dois momentos: Estruturação do CSC e

Incorporações. O cronograma da implantação está representado no modelo abaixo.

Figura 42 – Cronograma de implantação do CSC da Empresa 1.


O primeiro momento, que aconteceu entre maio e novembro de 2010, de

Estruturação do CSC contemplou as seguintes atividades:

• Mudanças das instalações físicas do CSC, com realizações de obras,

contratação de mobiliário e de infraestrutura para TI;

• Definições técnicas dos processos centralizados e documentações

de procedimentos, com validações dos desenhos de processos com

níveis hierárquicos mais altos;

80

• Planejamento da infraestrutura dos processos centralizados, com o

dimensionamento de equipes do CSC, realocação de colaboradores,

contratação e treinamento de novos colaboradores, definição de

identidade organizacional e implementação do modelo de Gestão da

Rotina;

• Realização dos serviços centralizados demandados pelas Unidades

de Negócio, a partir da última incorporação dos processos para o

CSC.

O segundo momento, de Incorporações, seguiu o cronograma abaixo.

Figura 43 – Cronograma de incorporações de unidades, por estado, para o CSC.


Diferente do planejamento observado anteriormente, ao invés de 8 meses,

o momento de incorporações teve duração de 15 meses. O atraso se deu pela

dificuldade de contratações e definição da empresa por realização mais lenta de

incorporações, para que houvesse maior atenção no processo.

81

Empresa 2

Da mesma maneira da Empresa 1, após o estudo de viabilidade financeira

e técnica, nomeado como Estudo e Planejamento no cronograma, iniciou-se a

etapa de implementação. Diferentemente da Empresa 1, a etapa de Implementação

foi dividida na preparação para a centralização e depois dividida em três momentos,

nomeados como “Ondas” no cronograma. Em cada momento, diferentes áreas da

Empresa 2 foram centralizadas no Centro de Serviços Compartilhados.

A preparação para centralização, que aconteceu entre janeiro e março de

2016, contemplou as seguintes atividades:

• Desenvolvimento da identidade do CSC (como sua marca, missão,

visão e valores);

• Detalhamento da descrição dos cargos propostos a serem

preenchidos;

• Atualização de políticas e alçadas de aprovação para todas as áreas,

de modo a gerir as atividades realizadas no CSC;

• Revisão das mudanças nos processos propostas com a devida

validação da gestão;

• Definição de líderes do CSC, alguns trazidos internamente da

holding e outros recrutados no mercado;

• Desenvolvimento de plano de gestão da mudança, englobando a

comunicação com todos os stakeholders envolvidos e promovendo o

alinhamento da empresa;

• Revisão de necessidades de adequação do sistema atual para

suportar a implantação. No caso da holding, todas as empresas do

grupo já utilizavam o mesmo ERP, o que facilitou e barateou a

centralização de atividades;

• Definição de infraestrutura do CSC, com dimensionamento de

espaço e instalações necessárias para a chegada e operação da

equipe;

• Contratação de equipes para as ondas de migração.

82

A centralização foi iniciada em Janeiro de 2016. No primeiro momento de

migração, foram centralizadas as atividades de TI, Jurídico, Financeiro e

Contabilidade. No segundo momento, foi a vez dos setores de DP, RH e Compras.

Por fim, no terceiro momento, foram centralizadas as atividades Administrativas.

Todos os momentos contaram com uma fase precedente de planejamento e uma

posterior de operação assistida, visando garantir que tudo fluísse bem no ato da

centralização dos processos de cada área.

Empresa 3

Da mesma maneira das empresas acima, após o estudo de viabilidade

financeira e técnica, nomeado como Diagnóstico de Processos e Análise de

Viabilidade no cronograma, iniciou-se a etapa de implementação. A etapa de

Implementação foi dividida em dois momentos. Em cada momento, diferentes áreas

da Empresa 3 foram centralizadas no Centro de Serviços Compartilhados. O

cronograma da implantação está representado no modelo abaixo.

Figura 44 – Cronograma de implantação do CSC da Empresa 3.


A preparação para centralização, que aconteceu entre agosto de 2009 e

junho de 2010, contemplou as seguintes atividades:

• Detalhamento do novo modelo de operação;

83

• Preparação da área para migração;

• Migração dos processos para o Centro de Serviços Compartilhados;

• Adaptação dos processos e preparação para o modelo definitivo do

Centro de Serviços Compartilhados;








equipe;


A centralização foi iniciada em agosto de 2009. No primeiro momento de

migração, foram centralizadas as atividades de Contas a Pagar, Contas a Receber,

Recursos Humanos e os processos de Gestão de Transportes de Pessoas, em

Aprovisionamentos. No segundo momento, foram centralizadas as atividades de

Jurídico, Gestão do Ativo Fixo, Tecnologia da Informação e os processos de

Cadastro de Materiais e Serviços, Importação e Acompanhamento de Entrega de

Materiais, em Aprovisionamentos. Todos os momentos contaram com uma fase

precedente de planejamento e uma posterior de operação assistida, visando

garantir que tudo fluísse bem no ato da centralização dos processos de cada área.

Empresa 4

Como dito anteriormente, a fase inicial do projeto, diferentemente dos casos

das outras três empresas citadas acima, refere-se à preparação para migração de

atividades para o Centro de Serviços Compartilhados. Conforme andamento do

projeto, o cronograma e suas atividades sofreram algumas mudanças. A Fase 2,

84

anteriormente denominada como Centralização e Padronização, se tornou

Redesenho e Implementação de Processos.

Essa fase teve prazo alterado em dois meses além do estipulado

previamente. As atividades de centralização e padronização continuaram com o

prazo de serem realizadas até dezembro/2013. Entretanto, em janeiro e fevereiro

de 2014, foi realizado o redesenho de processos.

Figura 45 – Cronograma geral atualizado do projeto da Empresa 4.


A preparação para centralização, que aconteceu entre junho e novembro

de 2013, contemplou as seguintes atividades:

• Alinhamento Organizacional com Sócios e Conselho;

• Definição das Lideranças;

• Mudança do reporte para o Centro Corporativo e Centro de Serviços;

• Adequação das Instalações.








equipe;


85

A centralização foi iniciada em julho de 2013, ainda em paralelo com a

preparação. No primeiro momento de implementação de processos, foram

centralizados os processos de Finanças e Suprimentos. No segundo momento,

foram centralizados os processos de Tecnologia da Informação, Serviços Gerais,

Sustentabilidade, Jurídico e Recursos Humanos. Todos os momentos contaram

com uma fase precedente de planejamento e uma posterior de operação assistida,

visando garantir que tudo fluísse bem no ato da centralização dos processos de

cada área.

4.8 INVESTIMENTOS REALIZADOS NA IMPLEMENTAÇÃO

A implementação de um Centro de Serviços Compartilhados, apesar de

quando bem executada trazer grandes benefícios financeiros posteriores, também

envolve grandes gastos. Nesta seção, serão abordados os principais gastos

realizados durante o planejamento e migração deste caso em especial.

Empresa 1

Neste projeto, os principais investimentos realizados foram com: projetos

de implementação e melhorias, investimentos em tecnologia da informação,

aquisição de licenças e softwares, material de comunicação, infraestrutura do CSC

(principalmente mobiliário), entre outros. Entre as despesas tem-se: despesas com

instalações, telefonia, contratos, gastos com viagens, movimentos de pessoal,

desenvolvimento de melhorias em tecnologia da informação e manutenção das

licenças de software. Abaixo, serão detalhadas cada uma das categorias de gastos

abordadas.

• Projetos de implementação e melhorias: gastos associados à

contratação de equipe de consultoria responsável pela execução dos

estudos preliminares, do planejamento da migração, migração e posterior

operação assistida do CSC;

86

• Investimentos em tecnologia da informação: investimentos em

formulários eletrônicos para solicitação da demanda e aparelhagem;

• Aquisição de licenças e softwares: aquisições de licenças SAP e

Windows;

• Infraestrutura do CSC: obras, mobiliários e equipamentos;

• Instalações: aluguel, energia elétrica, água, saneamento básico, limpeza

e manutenção predial;

• Telefonia: considera aumento do fluxo de ligações, dado a maior

necessidade de contato com áreas clientes;

• Desligamentos e transferências: gastos associados a mudanças de

colaboradores que foram para o CSC e desligamentos com base no

FGTS, período como colaborador da empresa e salário médio por cargo.

• Gastos com viagens: gastos associados às viagens durante o projeto,

para mapeamento de processos e migração de atividades das empresas

para o centro de serviços.

• Contratos: contratos de empresas terceirizadas e o custo do serviço;

• Outros: gastos com cursos e treinamentos necessários a fim de capacitar

os colaboradores novos e realocados a exercitarem as funções

necessárias para a operação; gastos com mudanças entre as unidades

para o CSC; além de outros gastos de menor significância quando

comparados ao todo.

Além dos gastos explicitados acima, levou-se em consideração uma

margem de segurança de 5% em relação ao valor total de investimentos e de 10%

em relação ao valor total as despesas.

No gráfico abaixo, as despesas mais significativas estão representadas com

seus respectivos percentuais em relação ao todo. Por motivos de confidencialidade,

tais valores serão tratados apenas como percentuais, sem revelar a ordem de

grandeza dos mesmos. Mais adiante, estes valores também serão comparados à

alguns benefícios trazidos pela implantação do centro de serviços, proporcionando

maior visão da grandeza relativa dos números.

87

Gráfico 12 – Investimentos de implementação nos anos de implementação do CSC da Empresa 1.


Podemos ver que, no primeiro ano de projeto, o investimento ‘Projetos de

Implementação e melhorias’, representado pelo pagamento da consultoria

empresarial que acompanhou o projeto de implementação do CSC, representou

34% de todos os investimentos realizados. No segundo ano, esse percentual subiu

para 49%. Apesar de uma porcentagem expressiva, esse investimento garantiu que

toda a migração acontecesse de forma suave e sem maiores ruídos na mudança.

Qualquer falha na definição do modelo futuro pode representar grandes perdas.

Investimento em tecnologia da informação e infraestrutura do CSC também

foram bastante representativos nos dois primeiros anos. Esses gastos são

esperados, por conta da necessidade de adequar toda infraestrutura para a

operação, seja ela física, pelos gastos com obras, compra de materiais e mobiliário,

quanto intelectual, pelos gastos com licenças de softwares utilizados pelo CSC. Em

outros cenários, como em casos de necessidade de construção de nova

infraestrutura, os gastos com obras seriam mais expressivos.

Nos outros anos, não houveram investimentos realizados, somente gastos

com despesas e benefícios gerados pela implementação do CSC.

Em relação as despesas, nota-se que gastos com viagens e movimentação

de pessoal representam, juntos, 21% dos custos nos dois primeiros anos de

implementação. Neste período, houve a migração de atividades de onze estados

88

diferentes para o CSC, em Porto Alegre. Por consequência, houve também a grande

necessidade de circulação entre as unidades sendo centralizadas, seja para

mapeamento do processo, alinhamento da centralização ou mesmo treinamentos

posteriores à implementação. A forma na qual as companhias estão espalhadas

pelo país (ou mesmo mundo) pode impactar diretamente os gastos de viagem de

um projeto de centralização de serviços.

No primeiro ano de implementação, gastos com telefonia foram pouco

expressivos, dado que a atividade ainda que atividades que envolviam esses

gastos, como call center, ainda estavam no processo de migração. A partir do ano

posterior, gastos com telefonia passaram a representar 90% das despesas do CSC.

Empresa 2

Neste projeto, os principais investimentos realizados foram com:

consultoria; gastos com viagens; gastos com obras; mobiliário; e cursos e

treinamentos. Todos eles são comuns à projetos que envolvam a movimentação de

atividades e unidades de negócios entre diferentes cidades. Abaixo, serão

detalhadas cada uma das categorias de gastos abordadas.

• Gastos com consultoria: gastos associados à contratação de equipe de

consultoria responsável pela execução dos estudos preliminares, do

planejamento da migração, migração e posterior operação assistida do

CSC;

• Gastos com viagens: gastos associados às viagens durante o projeto,

para mapeamento de processos e migração de atividades das empresas

para o centro de serviços;

• Obras: obras necessárias na infraestrutura já existente pertencente à

holding, para receber toda a equipe e operação;

• Mobiliário: gastos com a aquisição do mobiliário necessário para receber

toda a equipe responsável pela operação;

• Outros: gastos com cursos e treinamentos necessários a fim de capacitar

os colaboradores novos e realocados a exercitarem as funções

89

necessárias para a operação; gastos com mudanças entre as unidades

para o CSC; além de outros gastos de menor significância quando

comparados ao todo.









Podemos ver que 53% do investimento de implementação realizado foi com

o pagamento da consultoria especializada que acompanhou o projeto. Apesar de

uma porcentagem expressiva, esse investimento garantiu o acontecimento da

centralização. Qualquer falha na definição do modelo futuro pode representar

grandes perdas.

Outros 29% dos gastos realizados foram com obras. Tal gasto é esperado

quando se pensa que há a necessidade de adequar toda uma infraestrutura para a

operação. Neste cenário, os gastos foram contidos dado que foi aproveitada uma

90

infraestrutura já existente da companhia, sendo necessário apenas reformas e

readequações. A propriedade, que já pertencia à holding, passou a abrigar também

outras atividades da mesma, como o setor de manutenção de veículos, parte da

garagem para guarda de veículos que não estavam em operação e armazenamento

de veículos fora de circulação que seriam posteriormente vendidos por já terem sido

amortizados.

Ainda sobre os investimentos realizados, nota-se o valor ainda significativo

de 12% em despesas de viagens. Neste caso em especial, houve a centralização

de atividades de seis estados diferentes para o CSC. Por consequência, houve

também a grande necessidade de circulação entre as unidades sendo

centralizadas, seja para mapeamento do processo, alinhamento da centralização

ou mesmo treinamentos posteriores à implementação.

Com percentuais menos expressivos do total, encontram-se os gastos com

mobiliários, transporte de mudança, treinamentos, entre outros. Como todas as

companhias do grupo já utilizavam os mesmos sistemas informáticos, não

houveram tantos custos relacionados a investimentos em tecnologia da informação

e aquisição de licenças e softwares, o que facilitou e barateou a centralização das

atividades. Esse ponto proporcionou inclusive benefícios para a empresa na

centralização, dado que com a redução do quadro necessário, pôde haver também

a redução de licenças contratadas para acesso ao sistema.

Empresa 3

Neste projeto, os principais investimentos realizados foram com: Tecnologia

da Informação, Instalações, Projetos de Implementação e Melhorias. Entre as

despesas tem-se: Transferências e Readequação de funcionários, Treinamento e

Capacitação, Comunicação Interna, Viagens e Profissionais com estabilidade.

Todos eles são comuns à projetos que envolvam a movimentação de atividades e

unidades de negócios entre diferentes cidades. Abaixo, serão detalhadas cada uma

das categorias abordadas:

91

• Tecnologia da informação: investimentos em formulários eletrônicos

para solicitação da demanda e aparelhagem;







• Transferências e Readequação de funcionários: gastos associados a

mudanças de colaboradores que foram para o CSC e desligamentos com

base no FGTS, período como colaborador da empresa e salário médio

por cargo.

• Treinamentos e capacitações: gastos com cursos e treinamentos

necessários a fim de capacitar os colaboradores novos e realocados a

exercitarem as funções necessárias para a operação, além de reciclagem

de treinamentos anteriores;

• Comunicação Interna: gastos associados a campanhas de engajamento

de colaboradores e fortalecimento de cultura organizacional.

• Viagens: gastos associados às viagens durante o projeto, para

mapeamento de processos e migração de atividades das empresas para

o centro de serviços.

• Profissionais com estabilidade: gastos associados a mudanças de

colaboradores que foram para o CSC e contratação de novos

colaboradores;

Além dos gastos explicitados acima, levou-se em consideração gastos

relacionados a criação da área de Planejamento e Gestão, que engloba diversos

fatores citados acima.




92









37% de todos os investimentos realizados. No segundo ano, esse percentual

reduziu para 27%. Apesar de uma porcentagem expressiva, esse investimento

garantiu que toda a migração acontecesse de forma suave e sem maiores ruídos

na mudança. Qualquer falha na definição do modelo futuro pode representar

grandes perdas.

Investimento em Tecnologia da Informação e Instalações do CSC também

foram bastante representativos nos dois primeiros anos. Esses gastos são

esperados, por conta da necessidade de adequar toda infraestrutura para a

operação, seja ela física, pelos gastos com obras, compra de materiais e mobiliário,

quanto intelectual, pelos gastos com licenças de softwares utilizados pelo CSC. Em

outros cenários, como em casos de necessidade de construção de nova

infraestrutura, os gastos com obras seriam mais expressivos.

93

Nos outros anos, os únicos investimentos realizados foram em Tecnologia

da Informação, sendo muito menores do que no primeiro ano de implementação.

Em relação as despesas, nota-se que gastos com Transferências e

Readequações de pessoal representam, juntos, 54% dos custos no primeiro ano de

implementação. Neste período, houve a migração de 28 atividades para as duas

localidades de CSC, em Niterói e Ceará. Por consequência, houve também a

grande necessidade de circulação entre as unidades sendo centralizadas, seja para

mapeamento do processo, alinhamento da centralização ou mesmo treinamentos

posteriores à implementação. A forma na qual as companhias estão espalhadas

pelo país pode impactar diretamente os gastos de transferência de um projeto de

centralização de serviços.

A partir do segundo ano de implementação e após seu fim, os gastos mais

representativos foram os de custeio da área de Planejamento e Gestão,

representando 97% de todas as despesas.

Empresa 4

Neste projeto, os principais investimentos realizados foram com: Tecnologia

da Informação, Instalações, Projetos de Implementação e Melhorias. Entre as

despesas tem-se: Transferências, Desligamentos, Treinamentos e Capacitações e

Viagens. Todos eles são comuns à projetos que envolvam a movimentação de

atividades e unidades de negócios entre diferentes cidades. Abaixo, serão

detalhadas cada uma das categorias abordadas:

• Tecnologia da informação: investimentos em formulários eletrônicos

para solicitação da demanda e aparelhagem;







94

• Transferências: gastos associados a mudanças de colaboradores que

foram para o CSC ou que não são mais responsáveis por alguma

atividade do escopo do CSC.

• Desligamentos: gastos com desligamentos com base no FGTS, período

como colaborador da empresa e salário médio por cargo.

• Treinamentos e capacitações: gastos com cursos e treinamentos

necessários a fim de capacitar os colaboradores novos e realocados a

exercitarem as funções necessárias para a operação, além de reciclagem

de treinamentos anteriores;

• Viagens: gastos associados às viagens durante o projeto, para

mapeamento de processos e migração de atividades das empresas para

o centro de serviços.

Além dos gastos explicitados acima, levou-se em consideração gastos

relacionados a criação da área de Planejamento e Gestão, que engloba diversos

fatores citados acima.


seus respectivos percentuais em relação ao todo. Mais adiante, estes valores

também serão comparados à alguns benefícios trazidos pela implantação do centro

de serviços, proporcionando maior visão da grandeza relativa dos números.



95




30% de todos os investimentos realizados. No segundo ano, esse percentual

reduziu para 16%. Apesar de uma porcentagem expressiva, esse investimento

garantiu que toda a migração acontecesse de forma suave e sem maiores ruídos

na mudança. Qualquer falha na definição do modelo futuro pode representar

grandes perdas.

Investimento em Desligamentos e Instalações do CSC também foram

bastante representativos no primeiro ano. Esses gastos são esperados, por conta

da necessidade de adequar toda infraestrutura para a operação, pelos gastos com

obras, compra de materiais e mobiliário, a ser utilizado pelo CSC. Desligamentos

foram muito representativos por conta das grandes mudanças de governança e da

estrutura organizacional.

A partir do segundo ano de implementação e após seu fim, os gastos mais

representativos foram os de custeio da área de Planejamento e Controle e Diretoria

do CSC, representando 81% de todas as despesas.

4.9 BENEFÍCIOS FINANCEIROS

4.9.1 BENEFÍCIOS POR REDUÇÃO DE PESSOAL

Empresa 1

Os benefícios por redução de pessoal representam os ganhos mais

expressivos durante os anos de implementação do CSC, sendo maior do que 50%

do valor total de benefícios financeiros. No total de seis anos, gerou redução de

gastos de aproximadamente R$ 15,5 milhões, contando o primeiro ano como o ano

de implementação. Ao comparar-se o custo de pessoal de colaboradores envolvidos

em processos de suporte da Empresa 1, é possível observar uma redução anual de

96

R$ 3,2 milhões a partir do segundo ano de implementação, o que representava 32%

do custo total da operação antes da implementação do CSC.

Gráfico 16 – Comparativo entre custos com pessoal com e sem implementação do CSC da Empresa 1.


Se analisado o retorno do investimento, somente considerando o custo de

pessoal e os investimentos realizados para a implementação, detalhados na seção

anterior, pode-se observar, conforme o gráfico abaixo, que o projeto se pagou no

segundo ano de implementação. O payback ocorreu em março de 2012, logo após

a finalização da implementação.

97

Gráfico 17 – Investimentos/Despesas e Ganhos com Reduções de custo de pessoal da Empresa 1, em milhares, no tempo.


Em pouco mais de um ano, o Centro de Serviços Compartilhados foi capaz

de representar economia o suficiente para pagar todos os prestadores de serviços,

aquisições e obras realizadas a fim de sua criação. Se projetarmos os seus savings

mais adiante, pode-se ver que a tendência da série de investimentos necessários é

decrescer, enquanto as despesas se manterão constante. No entanto, com o

segundo momento de incorporação de processos pelo CSC e a partir de melhorias

internas de desempenho, pode haver maior redução de pessoal, implicando em

maiores reduções de gastos.

Abaixo, pode-se ver uma tabela com o resumo da redução percentual no

quadro de pessoal por área da companhia, mostrando o quão suscetível a ganhos

de escala e melhorias nos processos cada uma estava. Percentualmente, as áreas

de Serviços Logísticos, Gestão e Outros Processos mostram-se como as mais

passíveis de redução. Entretanto, a área de Suporte aos ciclos resultou na maior

redução de custos de pessoal, pois foi onde teve maior redução de colaboradores

alocados nessas atividades de suporte. Outras áreas, como Recursos Humanos,

alcançaram reduções pouco representativas. Um dos motivos para a não diminuição

do quadro de Recursos Humanos é a própria natureza do serviço, dado que é

bastante padronizado, não necessita de um número alto de pessoas e as filiais

tinham alta produtividade.

Tabela 1 - Redução de quadro de pessoal por setor da Empresa 1


98

Empresa 2


expressivos durante os anos de implementação do CSC, representando uma

redução maior do que 22% do valor total da operação anteriormente. No total de

cinco anos, gerou redução de gastos de aproximadamente R$ 13,5 milhões,

contando os dois primeiros anos como anos de implementação. Ao comparar-se o

custo de pessoal de colaboradores envolvidos em processos de suporte da

Empresa 1, é possível observar uma redução anual de R$ 3,1 milhões a partir do

terceiro ano, ao fim da implantação.

Gráfico 18 – Comparativo entre custos com pessoal com e sem implementação do CSC.





segundo ano de implementação. O payback ocorreu em fevereiro de 2017, com

duração de 1,4 anos da consultoria abordada, logo após a finalização da

implementação.

99

Gráfico 19 – Investimentos/Despesas e Ganhos com Reduções de custo de pessoal no tempo.


Em pouco mais de um ano, o Centro de Serviços Compartilhados foi capaz

de representar economia o suficiente para pagar todos os prestadores de serviços,

aquisições e obras realizadas a fim de sua criação. Se projetarmos as suas

reduções de custos mais adiante, pode-se ver que a tendência da série de

investimentos necessários é decrescer. No entanto, caso exista o foco interno em

melhorias de desempenho para alcançar os benchmarks de mercado de

produtividade, conforme verificado na seção de dimensionamento da estrutura

organizacional, a redução de pessoal em número de colaboradores poderia chegar

a 41%, impulsionando também a redução em gastos com pessoal mensalmente

para além da economia já registrada.

Empresa 3


expressivos durante os anos de implementação do CSC, sendo 48% do valor total

de benefícios financeiros após a estabilização da centralização dos processos. No

total de seis anos, gerou redução de gastos de aproximadamente R$ 14,1 milhões,

contando o primeiro ano como o ano de implementação. Ao comparar-se o custo de

pessoal de colaboradores envolvidos em processos de suporte da Empresa 1, é

100

possível observar uma redução anual de R$ 3,2 milhões a partir do segundo ano

após a implementação, o que representava 22% do custo total da operação antes

da implementação do CSC.

Gráfico 20 – Comparativo entre custos com pessoal com e sem implementação do CSC da Empresa 3.





segundo ano de implementação. O payback ocorreu em setembro de 2011.

Gráfico 21 – Investimentos/Despesas e Ganhos com Reduções de custo de pessoal da Empresa 3, em milhares, no tempo.

101


Abaixo, pode-se ver uma tabela com o resumo da redução percentual no

quadro de pessoal por área da companhia, mostrando o quão suscetível a ganhos

de escala e melhorias nos processos cada uma estava. A área de Serviços

Patrimoniais resultou na maior redução de custos de pessoal, pois foi onde teve

maior redução de colaboradores alocados nessas atividades de suporte. Outras

áreas, como Recursos Humanos, alcançaram reduções pouco representativas. Um

dos motivos para a não diminuição do quadro de Recursos Humanos é a própria

natureza do serviço, dado que é bastante padronizado, não necessita de um número

alto de pessoas e as filiais tinham alta produtividade.

Tabela 2 - Redução de quadro de pessoal por setor da Empresa 3.


Empresa 4


expressivos durante os anos de implementação do CSC, sendo maior do que 55%

do valor total de benefícios financeiros. No total de cinco anos, gerou redução de

gastos de aproximadamente R$ 11,5 milhões, dado que o primeiro ano de

implementação não apresentou nenhum benefício financeiro. Ao comparar-se o

custo de pessoal de colaboradores envolvidos em processos de suporte da

Empresa 1, é possível observar uma redução anual de R$ 2,5 milhões a partir do

segundo ano de implementação, o que representava 25% do custo de operação

antes da implementação do CSC.

102

Gráfico 22 – Comparativo entre custos com pessoal antes e depois de proposta de mudança organizacional da Empresa 4.




anterior, pode-se observar, conforme o gráfico abaixo, que o projeto se pagou em

dois anos, com o payback ocorrendo em agosto de 2015, pouco mais de um ano

após o fim da implementação.

Gráfico 23 – Investimentos/Despesas e Reduções de custo de pessoal da Empresa 4, em milhares, no tempo.


103

Em dois anos, o Centro de Serviços Compartilhados foi capaz de

representar economia o suficiente para pagar todos os prestadores de serviços,

aquisições e obras realizadas a fim de sua criação. Se projetarmos os seus savings

mais adiante, pode-se ver que a tendência da série de investimentos necessários é

decrescer, enquanto as despesas se manterão constante.

De acordo com o escrito no subtópico Dimensionamento do Centro de

Serviços Compartilhados, O Centro de Serviços Compartilhados não foi

implementado no projeto descrito. Apesar de sua existência, diversas atividades

que eram realizadas também pelas Unidades de Negócio foram incorporadas, tanto

pelo Centro de Serviços Compartilhados quanto pelo Centro Corporativo. Portanto,

a redução de pessoal no próprio Centro de Serviços Compartilhados não foi muito

representativa, sendo apenas de 7%. Entretanto, não houve mais necessidade de

Unidades de Negócio.

4.9.2 BENEFÍCIOS POR ADEQUAÇÃO DA GESTÃO

Empresa 1

Os benefícios por adequação da gestão surtem de diferentes maneiras,

entre elas:

• Revisão dos cargos operacionais: Supervisores de processos além

de realizarem atividades de gestão, também realizam atividades

transacionais. Como o custo de realização de atividades

transacionais é mais baixo, foi analisado o quanto elas representam

do tempo total para diminuição do custo.

• Revisão do salário médio do CSC: Considera a redução média

salarial pela mudança no perfil do colaborador que irá realizar a

atividade no CSC.

104

Os benefícios pela revisão dos cargos operacionais, somados com os

referentes a redução do salário médio do CSC foram os menos representativos na

implementação do CSC, representando menos de 10% do valor total de benefícios

financeiros e somando aproximadamente R$ 3,8 milhões no período de seis anos,

contando os dois primeiros anos como anos de implementação.

Empresa 2

Os benefícios por adequação da gestão não foram representativos para a

Empresa 2.

Empresa 3

Os benefícios por adequação da gestão surtem das mesmas duas maneiras

que a Empresa 1.

Os benefícios pela revisão dos cargos operacionais, somados com os

referentes a revisão do salário médio do CSC foram os menos representativos na

implementação do CSC, representando por volta de 15% do valor total de benefícios

financeiros.

Empresa 4

Os benefícios por adequação da gestão surtiram pela revisão de cargos

operacionais, conforme descrito no caso da Empresa 1.

Os benefícios pela revisão dos cargos operacionais, representam por volta

de 45% de todos os benefícios financeiros. São, em conjunto com os benefícios por

redução de pessoal, os únicos benefícios que tiveram representatividade financeira.

4.9.3 OUTRAS REDUÇÕES DE DESPESAS

Empresa 1

105

No caso da Empresa 1, reduções em dois tipos de despesas também se

mostraram representativas. São elas:

• Liberação de área nas unidades: A redução da área utilizada por

atividades que foram centralizadas fez com que houvesse reduções

no custo de aluguéis.

• Telefonia realizada por filiais: O alto número de ligações realizadas

pelas anteriormente unidades de negócio diminui por conta da

centralização de processos.

A redução mais representativa entre ambas foi a referente a telefonia

utilizada nas unidades de negócio e, diferentemente dos custos com pessoal,

começou a se tornar expressiva somente após o fim da implementação, em meados

de 2011, quando se tornou próximo a metade dos benefícios gerados na

implementação do CSC, por ano. No início da implementação, enquanto os

colaboradores ainda se mantinham em suas antigas localizações, representava

somente por volta de 10% dos benefícios financeiros que estavam sendo atingidos.

As reduções com custos de aluguel, neste projeto, foram pouco

representativas. Isso aconteceu porque as atividades de apoio já aconteciam dentro

das sedes das unidades de negócio de origem do grupo. Ao realizar a transição

destas atividades para o Centro de Serviços Compartilhados, o espaço liberado nas

pontas não foi suficiente para justificar a mudança de sede das unidades de negócio

para outros espaços, até por muitas serem sediadas em locações próprias e não

alugadas.

No entanto, como foi utilizada para o CSC uma infraestrutura já pertencente

ao grupo, que não seria facilmente locada para terceiros e trouxe sinergia com

outras empresas e atividades da holding, também não houve grande impacto

negativo por este aspecto.

Essa análise traz à tona mais uma vez a importância da escolha adequada

da locação do Centro de Serviços Compartilhados como oportunidade de redução

ainda mais profunda de despesas. Importante ressaltar que parte dos critérios de

106

avaliação na seleção do local é pautada no pilar de pessoal, que englobava os

critérios de seu custo, facilidade de contratação, oportunidade de reaproveitamento

de pessoal entre as unidades e aspectos culturais.

Empresa 2

No caso da Empresa 2, houveram também outras reduções de despesas,

porém não foram representativas.

Os ganhos com a redução de alugueis, neste projeto, foram desprezíveis.

Isso aconteceu porque as atividades de apoio já aconteciam dentro das sedes das

unidades de negócio de origem do grupo. Ao realizar a transição destas atividades

para o Centro de Serviços Compartilhados, o espaço liberado nas pontas não foi

suficiente para justificar a mudança de sede das unidades de negócio para outros

espaços, até por muitas serem sediadas em locações próprias e não alugadas.

Por isso, apesar de representar a necessidade de uma nova infraestrutura

para centralizar as atividades, não trouxe retorno neste sentido para as pontas. No

entanto, como foi utilizada para o CSC uma infraestrutura já pertencente ao grupo,

que não seria facilmente locada para terceiros e trouxe sinergia com outras

empresas e atividades da empresa, também não houve grande impacto negativo

por este aspecto.

Também houveram benefícios que foram obtidos graças à introdução do

conceito de consolidação de contratos e gestão centralizada da utilização dos

serviços prestados a partir da implantação do CSC. A ideia é que estes serviços

agora sejam contratados diretamente pelo CSC, com o objetivo de atender a todo o

grupo, alcançando descontos pelo maior número de colaboradores em contrato ou

mesmo maior número de contratos com uma só empresa prestadora de serviços.

Alguns dos benefícios mais comuns à todas as empresas que entram nesta

categoria são os de vale alimentação, planos de saúde e treinamentos de RH. Com

a migração para o CSC, todos os funcionários da holding foram migrados para os

mesmos prestadores de serviços, contabilizando ganhos consideráveis pelos

descontos por número de colaboradores com serviço contratado.

107

A área de compras centralizada consegue negociar melhores preços e com

maior poder de barganha. Outro exemplo que trouxe redução foi a migração de

todas as linhas telefônicas da companhia para a mesma operadora, através de

contrato centralizado negociado pela área. Por fim, alguns outros benefícios

específicos do setor de transporte também foram obtidos, como o ganho de

descontos na aquisição de diesel para as frotas das companhias, também

centralizada.

Empresa 3

No caso da Empresa 3, houveram também representativas reduções de

despesas, referentes a otimizações de contratos e reduções de multas,

principalmente relacionados a processos de Contas a Pagar e Recursos Humanos.

As reduções chegaram a representar queda de 24% das despesas de

Contas a Pagar e 20% de Recursos Humanos. Chegaram a representar 40% de

todos os benefícios financeiros, somando R$2,6 milhões ao ano.

As reduções de otimização de contratos eram referentes a redução de

pagamentos realizados em atraso e manutenção do nível de serviço. A reversão do

histórico de pagamentos em atraso gera melhoria na imagem, que futuramente pode

ser convertida em savings na renegociação de contratos.

As reduções de pagamentos de multas são referentes a um maior controle

de notas fiscais permitindo acompanhamento e priorização de notas atrasadas ou

a vencer, maior gestão do nível de serviço de entrega do processo, melhor

dimensionamento da equipe para atendimento das demandas e investimentos em

ferramentas de controle do andamento dos processos.

4.10 APRESENTAÇÃO DE INDICADORES FINANCEIROS

De acordo com os benefícios financeiros, investimentos e despesas

observados acima, temos o fluxo de caixa detalhado referente a 5 anos após a

implementação do Centro de Serviços Compartilhados.

108

A partir do fluxo de caixa e de alguns indicadores financeiros estipulados

pelo mercado ou por acionistas da empresa, é possível calcular outros indicadores

financeiros, que são primordiais para a tomada de decisão da implementação do

modelo de Centro de Serviços Compartilhados, como o Valor Presente Líquido,

Taxa Interna de Retorno e Payback.

Empresa 1

No caso da Empresa 1, é possível observar, de acordo com a imagem

abaixo, que no primeiro ano de implementação, os benefícios financeiros foram

pouco representativos. A partir do segundo ano, já é possível observar que os

benefícios financeiros ultrapassam os investimentos e despesas de operação

somados. Essa configuração continua nos outros anos, após o fim da

implementação, com o valor dos benefícios financeiros aumentando muito em

relação ao início da implementação, enquanto os investimentos e despesas se

mantiveram altos constantes.

109

Figura 46 – Fluxo de caixa da implementação de Centro de Serviços Compartilhados da

Empresa 1.


O custo médio ponderado de capital, foi definido em 8,5% ao ano, pelos

acionistas da empresa, em reunião com o Conselho Administrativo, cujas premissas

não serão detalhadas no presente estudo.

O indicador para transformar o fluxo de caixa real em nominal foi o indicador

de inflação IPCA – Índice de Preços ao Consumidor Amplo que tem por objetivo

medir a inflação de um conjunto de produtos e serviços comercializados no varejo,

110

referentes ao consumo pessoal das famílias, de acordo com o Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística, instituição responsável pelo cálculo.

Ainda segundo o IBGE, esse índice de preços tem como unidade de coleta

estabelecimentos comerciais e de prestação de serviços e abrange regiões

metropolitanas de Porto Alegre, Curitiba, São Paulo e Recife, que foram

consideradas como possíveis localizações do Centro de Serviços Compartilhados.

A partir desses valores, foi realizado o cálculo do Valor Presente Líquido,

conforme detalhado no capítulo Referencial Teórico do presente estudo. No período

de 5 anos após o início da implementação do modelo, foi encontrado o resultado de

aproximadamente R$ 13,1 milhões de Valor Presente Líquido e Taxa Interna de

Retorno de 295%, muito acima do custo médio ponderado de capital que seria o

mínimo para o projeto ser aceito pelos acionistas da Empresa 2.

Por fim, de acordo com o Payback, o projeto começa a trazer retornos

maiores que investimentos e despesas em pouco mais de um ano após o início da

implementação do modelo.

Empresa 2


abaixo, que desde o primeiro ano de implementação, os benefícios financeiros já se

mostraram representativos. A partir do segundo ano, já é possível observar que os

benefícios financeiros ultrapassam os investimentos e despesas de operação


implementação, com o valor dos benefícios financeiros quase dobrando em relação

ao início da implementação, enquanto os investimentos e despesas reduzindo para

aproximadamente 25% também em relação ao início da implementação.

111


Empresa 2.






de inflação INPC – Índice Nacional de Preços ao Consumidor – que tem por objetivo

a correção do poder de compra dos salários, através da mensuração das variações

de preços da cesta de consumo da população assalariada com mais baixo

rendimento, de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística,

instituição responsável pelo cálculo.


as concessionárias de serviços públicos e abrange regiões metropolitanas de São

112

Paulo, Rio de Janeiro e Curitiba, que foram consideradas como possíveis

localizações do Centro de Serviços Compartilhados.








maiores que investimentos e despesas em 15 meses após o início da


Empresa 3


abaixo, que durante o primeiro ano de implementação, os benefícios financeiros

foram pouco representativos. A partir do segundo ano, já é possível observar que

os benefícios financeiros ultrapassam os investimentos e despesas de operação


implementação, com o valor dos benefícios financeiros dobrando em relação ao

segundo ano de implementação, enquanto os investimentos e despesas reduzindo

em mais da metade em relação aos dois anos de implementação.

113


Empresa 3.


O custo médio ponderado de capital, foi definido em 17% ao ano, pelos




de inflação IPCA – Índice de Preços ao Consumidor Amplo que tem por objetivo

medir a inflação de um conjunto de produtos e serviços comercializados no varejo,

referentes ao consumo pessoal das famílias, de acordo com o Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística, instituição responsável pelo cálculo.


estabelecimentos comerciais e de prestação de serviços e abrange regiões de

Fortaleza e Rio de Janeiro, que foram consideradas como possíveis localizações do

Centro de Serviços Compartilhados.





114




maiores que investimentos e despesas em 25 meses após o início da


Empresa 4


abaixo, que durante o primeiro ano de implementação, não houveram benefícios

financeiros, somente investimentos e despesas. A partir do segundo ano, já é

possível observar que os benefícios financeiros são maiores do que os

investimentos e despesas somados. Essa configuração continua nos outros anos,

após o fim da implementação, com o valor dos benefícios financeiros dobrando,

enquanto os investimentos e despesas reduzindo em 44% em relação ao primeiro

ano de implementação.

115


Empresa 4.






de inflação INPC – Índice Nacional de Preços ao Consumidor – que tem por objetivo

a correção do poder de compra dos salários, através da mensuração das variações

de preços da cesta de consumo da população assalariada com mais baixo

rendimento, de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística,

instituição responsável pelo cálculo.


as concessionárias de serviços públicos e abrange regiões de São Paulo e Curitiba,

que foram consideradas como possíveis localizações do Centro de Serviços

Compartilhados.








maiores que investimentos e despesas após o segundo ano de implementação do

modelo.

Abaixo, é possível observar os principais indicadores financeiros

alcançados por cada uma das empresas citadas neste estudo de caso.

116

Tabela 3 – Indicadores financeiros resultados da implementação do modelo de CSCs.


117

5. CONCLUSÕES

É possível observar que, todas as quatro empresas citadas no caso, embora

de diferentes portes, em relação ao número de colaboradores, de diferentes

segmentos da indústria, e com unidades em diferentes localidades, tiveram

resultados positivos em relação a implementação do modelo de Centro de Serviços

Compartilhados, pois apresentaram indicadores como Valor Presente Líquido

positivos e Taxa Interna de Retorno muito acima dos custos de capital exigidos

pelos acionistas.

De acordo com estudo elaborado pela consultoria empresarial Deloitte, em

2017, citado no Capítulo 1 deste estudo de caso, a maior parte das empresas

participantes apresentou pelo menos algum impacto positivo em relação ao critério

de redução de custos. É possível confirmar, com as empresas participantes deste

estudo de caso, que todas se encaixaram na categoria de impacto positivo

significativo em relação a redução de custos.

Ainda em relação ao mesmo estudo, é possível ver que as empresas

citadas neste estudo de caso tiveram redução acima da média. Se analisarmos a

amostra deste estudo de caso, 50% das empresas tiveram reduções de pessoal

entre 20% e 30%. 25% das empresas tiveram entre 10% e 20% e o restante 25%

teve pouco menos de 10%. O caso em que a redução foi menor do que 10% pode

ser justificado pelo fato da Empresa 4 já ter em operação o modelo de Centro de

Serviços Compartilhados e ter realizado apenas um projeto para melhorias.

O payback médio (período de retorno dos investimentos e despesas) das

empresas deste estudo de caso se encaixa com a maior parte das empresas do

estudo da consultoria, estando em média entre 1 e 2 anos, tempo

consideravelmente curto se comparado com todas as mudanças que são realizadas

na estrutura organizacional e na mudança de processos.

De acordo com o estudo elaborado pela consultoria empresarial

PriceWaterhouseCoopers, em 2017, de escopo semelhante ao da consultoria

empresarial Deloitte, também é possível observar que as empresas participantes

deste estudo de caso se encaixaram na categoria de redução de custos totalmente

118

realizada, estando dentro da maior parte do estudo, que teve pelo menos redução

de custos parcialmente realizada.

De acordo com mesmo estudo, 70% das empresas participantes esperava

inicialmente uma economia maior que 20% o que foi alcançado por 95% delas. As

quatro empresas analisas no estudo de caso apresentaram redução de custos

realizada maior do que 20% em relação ao total de custos com atividades de

suporte, se enquadrando assim como a maioria das empresas do estudo. Além

disso, somente a redução de custos com pessoal, em todos os quatro casos,

apresentou reduções maiores do que 20%.

De acordo com o estudo realizado pela consultoria empresarial Deloitte, em

2017, foi afirmado que o modelo de Centro de Serviços Compartilhados é adaptável

para empresas de diferentes segmentos de indústria, regiões de operação,

catálogos de processos e serviços internos, faixas de receita, quadros de

funcionários, entre diversas outras categorias. É possível confirmar, a partir deste

estudo de caso, que a implementação do modelo trouxe benefícios financeiros para

todas as quatro empresas analisadas.

Apesar de pouco aprofundado neste estudo, é importante considerar

também os ganhos qualitativos da centralização das atividades de apoio. A criação

do Centro de Serviços Compartilhados permitiu que as Unidades de Negócio

realizassem atividades que gerem valor diretamente para o cliente. Além disso, a

padronização de processos criou maior uniformidade na empresa e permitiu o

acesso muito mais ágil às informações e que fosse definida uma produtividade

referência para o Centro de Serviços compartilhados, tornando as operações mais

eficientes.

119

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Embora as quatro empresas detalhadas neste estudo de caso tenham

realizado a implementação em diferentes momentos, é certo ainda afirmar que a

disputa pela competitividade no mercado sempre será acirrada e há necessidade

se destacar que as organizações buscam atingir os melhores resultados possíveis.

Nesse sentido, o estudo de caso faz-se importante pois permitiu a identificação de

quais foram os benefícios trazidos pela implantação do modelo de Centro de

Serviços Compartilhados.

Embora este estudo de caso tenha contemplado somente quatro empresas,

mesmo que de diferentes setores de atuação, terem diferentes portes e possuírem

diversos tipos de clientes, nada impede que o mesmo sirva de orientação para

implantações em outros setores, dada a natureza comum de algumas atividades de

apoio, como recursos humanos, departamento pessoal, financeiro, entre outros.

Ainda que não seja possível extrapolar diretamente os ganhos deste caso para outra

empresa, os resultados servem de embasamento para que se possa alcançar com

este modelo.

A demonstração da metodologia de implementação do modelo também

pode servir como direcionamento para quem está estudando esta metodologia,

buscando maior compreensão dos passos necessários para uma migração para o

Centro de Serviços Compartilhados e que traga principalmente benefícios para a

companhia.

Por fim, é interessante que esse mesmo estudo seja continuado, dado que

a demonstração de benefícios financeiros em uma maior gama de empresas ajuda

a comprovar a eficácia da adoção do modelo de Centro de Serviços

Compartilhados.

Faz-se pertinente também entender, em casos de empresas que passam

por fusões e/ou aquisições, os possíveis ganhos de sinergias que se tem pela

junção de atividades de suporte em somente um Centro de Serviços

Compartilhados.

120

Além disso, é interessante também realizar comparações de reduções de

custos entre projetos de implementação do modelo de Centro de Serviços

Compartilhados e projetos de terceirização de atividades de suporte, para

entendimento de qual modelo pode gerar maior rentabilidade para acionistas.

121

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implementing shared services in Europe. São Paulo: Seminário, 2000.

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