UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

FACULDADE DE TURISMO E HOTELARIA

DEPARTAMENTO DE TURISMO

DORIS LEINA ANDO

Gestão de Pessoas: um estudo realizado na cozinha de um restaurante localizado no

estado do Rio de Janeiro

NITERÓI

2013

DORIS LEINA ANDO

Gestão de Pessoas: um estudo realizado na cozinha de um restaurante localizado no

estado do Rio de Janeiro

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como

requisito parcial de avaliação para obtenção do grau de

Tecnólogo em Hotelaria, sob a orientação da Prof.ª Dr.ª

Carolina Lescura de Carvalho Castro.

NITERÓI

2013

A552 Ando , Doris Leina

Gestão de pessoas: um estudo realizado na cozinha de um restaurante

localizado no estado do Rio de Janeiro / Doris Leina Ando – Niterói, RJ: UFF,

2013.

88f.

Monografia (Graduação em Hotelaria) – Universidade Federal Fluminense.

Orientadora: Carolina Lescura de Carvalho Castro, D. Sc.

1. Restaurante 2. Gestão de Pessoas 3. Funcionários

I. Título

CDD. 647.95

Gestão de Pessoas: um estudo realizado na cozinha de um restaurante localizado

estado do Rio de Janeiro

Por

Doris Leina Ando

__________________________________________ Profa. Dra. Carolina Lescura de Carvalho Castro – Orientadora, UFF

__________________________________________ Prof. Dr. Ari da Silva Fonseca Filho

__________________________________________

Profa. Dra. Ana Paula Spolon

AGRADECIMENTOS

Aos meus filhos, que tanto admiro e de quem me orgulho, por terem me mostrado o

caminho para que pudesse realizar o sonho de ter uma formação de nível superior. Pela

força, incentivo, compreensão nas horas difíceis e, pelo carinho. Aos meus pais e meu

eterno companheiro, dedico esta conquista.

À minha orientadora profa. Dra. Carolina Lescura de Carvalho Castro, a quem devo

meu respeito e carinho pela sua dedicação em todo o percurso, o que possibilitou a

concretização deste trabalho. Por ter me apoiado em momentos de insegurança e

ansiedade e pelo incentivo e confiança.

Ao prof. Ari da Silva Fonseca Filho, que se cansou de ouvir “eu não consigo”, mas

carinhosamente respondia o contrário, “calma, você consegue”. E esteve presente em todos

os momentos.

Ao corpo docente do curso de hotelaria, que não poupou esforços para o curso

alcançar seus objetivos, proporcionando conhecimento adequado à nossa formação e,

principalmente, se empenhando para trazer melhorias ao curso.

Aos funcionários do restaurante em estudo, que contribuíram de forma positiva nas

pesquisas, bem como, à empresa, por ter me recebido prontamente.

E às “meninas da hotelaria”, pelos laços de amizade e por tudo que vivemos e que

ainda há por viver. Amo a todas.

Enfim, à toda primeira turma do Curso Superior de Tecnologia em Hotelaria da UFF,

da qual tanto me orgulho de fazer parte.

Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já

têm a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam

sempre aos mesmos lugares. É o tempo da travessia e se não ousarmos

fazê-la, teremos ficado, para sempre, à margem de nós mesmos.

(Fernando Teixeira de Andrade)

RESUMO

ANDO, Doris Leina. Gestão de pessoas: estudo realizado na cozinha de um restaurante localizado estado do Rio de Janeiro. 2013. 88 páginas. Monografia (Graduação) – Faculdade de Turismo e Hotelaria, Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2013.

O presente trabalho tem por objetivo investigar as políticas de gestão de pessoas na

cozinha de um restaurante no estado do Rio de Janeiro. O empreendimento escolhido faz

parte de uma rede conceituada no mercado de restauração, de porte médio, localizado em

um shopping, com tipologia de um restaurante tradicional e apresenta um cardápio bem

diversificado. Com cerca de 60 funcionários, o setor de gestão de pessoas do restaurante

torna-se peça chave na dinâmica da empresa. Para realização do presente estudo, adotou-

se o método qualitativo, sendo a pesquisa do tipo exploratória. Os instrumentos de coleta de

dados foram entrevista semiestruturada aplicada aos funcionários do restaurante estudado,

observação participante sistemática a partir da experiência da pesquisadora na empresa e

análise documental do material adquirido pela pesquisadora. Das informações obtidas

elaborou-se a análise qualitativa dos resultados que originaram quatro categorias, que

representam a recorrência dos assuntos observados nos dados coletados, entre elas:

Liderança, Elementos (Des) estruturais, Treinamento e Sistema de Recompensas, que

apontaram resultados contraditórios ao que se propõe o restaurante estudado.

Palavras-chave: Restaurante, Gestão de Pessoas, Funcionários.

ABSTRACT

ANDO, Doris Leina. People management: study in the kitchen of a restaurant located state of Rio de Janeiro. 2013. 88 páginas. Monografia (Graduação) – Faculdade de Turismo e Hotelaria, Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2013.

This study aims to investigate management policies regarding kitchen workers in a

restaurant in the state of Rio de Janeiro. The chosen business establishment is part of a

prestigious network in the catering market, medium size, located in a shopping Center,

categorized as a traditional restaurant featuring a diverse menu. The restaurant's personnel

management becomes a key part in the dynamics of the company as it is responsible for

approximately sixty full-time employees. To carry out this study, the qualitative method was

adopted, along with an exploratory research. The instruments for data collection was a semi-

structured interview applied to all kitchen staff of the restaurant, as well as a systematic

observation during the researcher's experience inside the company, and the analysis of all

the gathered material. From the information obtained it was determined a qualitative analysis

that yielded four main categories that represents recurring issues observed within the

collected data, including: Leadership, (Un)Structural Elements, Training and Rewards

System, pointing to contradictory results regarding the company's purpose.

Keywords: Restaurant, People Management, Staff.

Sumário

INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 9

1 HISTÓRIA DOS RESTAURANTES .................................................................................. 13

1.1 A ORIGEM DO RESTAURANTE ............................................................................... 14

1.2 O NASCIMENTO DO RESTAURANTE MODERNO .................................................. 17

1.3 A HISTÓRIA DO RESTAURANTE NO BRASIL ......................................................... 24

1.4 PANORAMA E TENDÊNCIAS NA ÁREA DE RESTAURAÇÃO ................................ 27

2 GESTÃO DE PESSOAS................................................................................................... 34

2.1 PLANEJAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS ..................................................... 42

2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS ....................................................... 44

2.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ................................................................. 46

2.4 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ................................................................................ 49

2.5 AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO E RETENÇÃO .................................................... 51

3 TRAJETÓRIA METOLÓGICA PARA PESQUISA DE CAMPO E ANÁLISE DE

RESULTADOS .................................................................................................................... 57

3.1 PLANEJAMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ......................................................... 58

3.2 OBJETO DE ESTUDO E SUJEITOS ENTREVISTADOS .......................................... 58

3.3 ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................. 62

3.3.1 Liderança ............................................................................................................. 63

3.3.2 Elementos (des) estruturais ................................................................................. 65

3.3.3 Treinamento ......................................................................................................... 70

CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 80

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 82

APENDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA – GESTOR ................................................... 85

APENDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA – COLABORADORES ................................. 87

9

INTRODUÇÃO

Restaurante, palavra derivada do latim restaurans, com significado de alimento ou

remédio que tem a propriedade de restaurar as forças de pessoas fracas e debilitadas, ou

pelo menos se considerando assim. Refere-se, também, aos estabelecimentos destinados

ao preparo e comércio de refeições.

Ao longo dos anos, estes estabelecimentos caminharam paralelamente à civilização

do homem, renovando suas energias, acolhendo cada transeunte, ou viajante, que carecia

de suprir uma de suas necessidades básicas: a de se alimentar.

Como no passado, os restaurantes permanecem com a mesma função, restaurar

forças. Na contemporaneidade, estes estabelecimentos ganharam uma reformulação, uma

nova proposta, associada ao prazer, ao bem estar das pessoas e ao exercício da

hospitalidade.

Atualmente, em um mercado tão competitivo como o de restaurantes, em que suas

atividades estão focadas na prestação de serviços, é imprescindível a atuação de seus

funcionários de forma coesa, onde o espírito de equipe esteja muito bem definido. Aliadas á

proposta do local, ao produto oferecido e ao preço praticado, as ferramentas da

hospitalidade, quando utilizadas, formam um conjunto de fatores com o objetivo de

satisfazer o cliente.

Os consumidores contemporâneos estão mais exigentes, por conta de sua própria

trajetória na evolução de suas necessidades. E está cada vez mais difícil, encontrar o elo

que configure a sua fidelização às empresas de hospitalidade. Neste ambiente, as empresas

de restauração têm investido muito na satisfação do consumidor, conscientes de ser este o

caminho para agregar valor á sua empresa, gerando vantagens competitivas e, assim, o

destaque e a manutenção no mercado atual.

Entretanto, compreendendo-se que na prestação dos serviços de hospitalidade a

principal fonte de vantagem competitiva são as próprias pessoas, ou seja, os funcionários da

organização seria oportuno ceder maior atenção a esses indivíduos.

Vale mencionar que as empresas de hospitalidade estão representadas

principalmente pela indústria hoteleira e pela indústria de alimentos e bebidas.

O ambiente dos restaurantes normalmente é dividido em setores: os de linha de

frente (salão), a retaguarda (cozinha, copa, estoque) e o administrativo (financeiro, pessoal,

compra e venda). A inter-relação entre esses setores é imprescindível na obtenção de bons

10

resultados. É necessária uma perfeita harmonia, em que a técnica e a arte se unem de

modo sincrônico, permitindo, assim, alcançar os objetivos propostos pela organização.

De fato, a busca por tal finalidade compreende diversos atropelos, negligenciados

pelos gestores que, há tempos, mantêm o mesmo discurso, de que tal investimento traria

altos custos operacionais. Neste sentido, as empresas pouco reconhecem seus funcionários

como fonte de receita. Na literatura sobre o assunto “gestão de pessoas”, verifica-se que a

maior ênfase concentra-se no setor de atendimento, visto que esta área se responsabiliza

por lidar diretamente com o cliente, promovendo, portanto, uma boa imagem do

estabelecimento.

Porém, é relevante a atuação da retaguarda: da cozinha, a espinha dorsal de todo

restaurante. Para alguns autores, a cozinha é a alma do restaurante, “[...] um mundo

fascinante de cores, cheiros e sons. São como orquestras em que o maestro é o Chef e,

todos têm que estar afinados em torno de um objetivo comum” (FREUND, 2011, p. 38). E é

na cozinha, esse lugar mágico, alquímico, onde acontece toda a transformação do principal

produto dos restaurantes: a comida.

As equipes que atuam nas cozinhas de restaurantes normalmente são formadas por

pessoas de diferentes culturas e de baixa escolaridade. É um setor com alta rotatividade de

colaboradores. Esses funcionários enfrentam um esquema rígido de trabalho, com excesso

de horas trabalhadas e baixos salários, entre outros fatores que, por si só, justificariam para

uma reformulação no conceito de gestão de pessoas das empresas de restauração.

E, na observação de tais fatos, justifica-se o presente trabalho, na intenção de trazer

à tona a complexa relação entre funcionários e gestores das empresas de restauração.

Diante dos problemas ocasionados pela alta taxa de rotatividade, as empresas, cada vez

mais, precisam se conscientizar que as pessoas são as maiores responsáveis por agregar

valor nas organizações.

Neste cenário, o presente trabalho tem como objetivo geral: investigar a politica de

gestão de pessoas em um restaurante no estado do Rio de Janeiro.

A fim de alcançar o objetivo geral, foram traçados os seguintes objetivos específicos:

Realizar a pesquisa bibliográfica compreendendo, principalmente, a dinâmica dos

restaurantes e o papel da política de gestão de pessoas;

Pesquisar, junto ao gestor de recursos humanos de um restaurante no estado do Rio

de Janeiro, quais são as políticas aplicadas para gerir seus funcionários.

Verificar qual é a opinião dos funcionários com relação às políticas de gestão de

pessoas adotadas pelo restaurante em estudo.

Para cumprir tal proposta, foi necessário seguir um conjunto de procedimentos

metodológicos. Portanto, compreende-se que pesquisar significa, de forma bem simples,

11

procurar respostas para indagações propostas. O presente estudo classifica-se como

exploratório porque permite uma maior familiaridade entre o pesquisador e o tema

pesquisado, ou seja, uma participação mais efetiva do pesquisador, podendo-se observar o

fenômeno mais de perto, uma vez que este, ainda é pouco conhecido, pouco explorado. E,

adotou-se o método qualitativo, porque os dados, em vez de serem tabulados de forma a

apresentar um resultado preciso, foram retratados por meio de análises, levando-se em

conta os aspectos relevantes, como as opiniões e comentários dos entrevistados, de difícil

mensuração e impossíveis de serem traduzidos em dados numéricos. Para a realização da

pesquisa, utilizou-se como instrumento de coleta de dados:

a) Entrevista semiestruturada, que apresenta um roteiro mais flexível, da qual

participaram quatro funcionários do restaurante em estudo;

b) Observação participante sistemática, em que a pesquisadora agrega

informações com a sua experiência na empresa,

c) Análise documental do material adquirido pela pesquisadora em sua atuação

na empresa.

Após a aplicação das entrevistas, as informações foram descritas na íntegra e os

assuntos mais recorrentes originaram quatro categorias de análise. É importante ressaltar

que as categorias não foram pré-definidas, elas surgiram dos assuntos que foram tratados

com ênfase pelos entrevistados. Portanto, os assuntos relativos à falta de liderança e a

precariedade dos elementos estruturais para os funcionários, bem como, um treinamento

deficiente e um sistema de recompensas desmotivador, foram temas recorrentes em todos

os relatos dos entrevistados.

Nesta visão, formatou-se o trabalho com foco nos objetivos expostos. Assim, o

presente Trabalho de Conclusão de Curso foi estruturado contendo uma introdução, três

capítulos e considerações finais.

No primeiro capítulo foi realizada uma pesquisa bibliográfica sobre a dinâmica dos

restaurantes, trazendo a tona sua história que emergiu da história da alimentação e

gastronomia. Compreender sua origem e o nascimento dos restaurantes modernos

contribuiu de forma positiva na concepção dos restaurantes no Brasil, assim como na

elaboração do panorama e tendência do setor de alimentos e bebidas.

O segundo capítulo refere-se a administração de recursos humanos em

hospitalidade, envolvendo todos os processos pertinentes à gestão de pessoas, entre eles o

planejamento de recursos humanos, recrutamento e seleção, treinamento e

desenvolvimento, sistemas de recompensas, avaliação de desempenho e retenção.

O terceiro capítulo apresenta a trajetória metodológica para pesquisa de campo e

análise de resultados. Inicialmente aborda a metodologia utilizada para concretização dos

objetivos propostos e os procedimentos para a coleta de dados, posteriormente o formato da

12

análise qualitativa de dados. Numa subdivisão, demonstra o planejamento da pesquisa de

campo que formata as entrevistas e, em seguida descreve o objeto de pesquisa, o

restaurante, e os funcionários como sujeitos pesquisados. Finalizando com a análise de

dados, que dialoga com o referencial teórico interpretando as categorias originadas das

informações obtidas.

No último bloco, são apresentadas as considerações finais do trabalho, ressaltando

suas principais contribuições e algumas dificuldades encontradas no processo de

elaboração.

13

1 HISTÓRIA DOS RESTAURANTES

A história da alimentação traz à luz as transformações ocorridas durante a evolução

da humanidade. Desde os primórdios da civilização o homem busca satisfazer uma das

necessidades básica para sobreviver: o ato de se alimentar, que envolve um processo

contínuo. Nesta busca incessante pela procura do alimento, o homem evolui e, a partir do

momento em que aprendeu a cozinhar os alimentos, tornou-se diferente dos outros animais.

Esta evolução desenvolveu métodos, ferramentas, inovou na arte de saciar sua fome.

Ele aprendeu a domesticar animais e desenvolveu a agricultura, fator preponderante neste

processo e que, mais tarde, ganha proporções mundiais. Milhares de anos se passaram e

as necessidades se transformaram, sempre acompanhando a época de sua evolução e, em

determinado momento, a busca pelo alimento se torna menos preocupante à medida que a

obtenção de comida se torna mais corriqueira.

Em um momento desse processo, o alimento passa a ter valor de troca, a ser

comercializado. Inserido neste fato, estão os estabelecimentos que fornecem alimentos e

bebidas.

Na sequência das transformações ocorridas, o conhecimento da história dos

restaurantes nos faz analisar outros tempos, outras formas de sociedade e, através das

interpretações do passado, estimular nossa capacidade de indagar o presente.

Neste processo descritivo é instigante o conhecimento da origem dos restaurantes,

assim como a sua evolução. Desde a Antiguidade, quando uma simples barraca de bambu,

instalada nas ruas da China ou as tabernas francesas, que comercializavam vinhos de má

qualidade, ou até mesmo as estalagens e hospedarias que se espalhavam pelas estradas

romanas, todas com o único propósito de satisfazer uma das necessidades básica do

homem - a de saciar sua fome - contribuíram na evolução dos restaurantes modernos.

Aos restaurantes estão associados os usos e costumes de cada época, o que nos

leva a entender toda transformação pela qual passou a sociedade, através dos tempos.

Como exemplo pode-se mencionar um fato marcante na história do Brasil: a chegada da

família real portuguesa, que trouxe na bagagem os usos e costumes europeus.

Numa visão geral, um panorama do setor de Alimentos e Bebidas expõe a situação

em que se encontram os restaurantes contemporâneos, demonstrando seus desafios e

dificuldades, principalmente as relacionadas aos profissionais que atuam na área e que

fazem parte da rotina dos gestores desses empreendimentos.

14

Inicialmente se faz necessário um retorno ao passado, a fim de conhecer o que

alguns autores descrevem sobre o inicio deste tipo de estabelecimento: os restaurantes.

1.1 A ORIGEM DO RESTAURANTE

A origem dos restaurantes está atrelada aos antigos estabelecimentos que

forneciam alimentos e bebidas e, por vezes, quartos para descanso ou para

pernoite. De acordo com Pitte (1998, p. 751):

[...] desde a Antiguidade, tanto no Império Romano, quanto na China, existem estalagens ou postos de correio situados nas principais estradas, às vezes em plena zona rural. Ali, se procede à mudança das montadas, as pessoas repousam, restauram suas forças comendo e bebendo, distraem-se graças ao pessoal da casa ou aos encontros fortuitos que venham a ocorrer, enfim, podem pernoitar.

Segundo Chon e Sparrowe (2003, p. 165),

[...] Uma linda pintura chinesa do século XII, feita em seda, mostra um vendedor em uma barraca de bambu vendendo guloseimas (frutas cristalizadas e bolos). Os restaurantes encontrados embaixo de toneladas de cinzas deixadas pelo Monte Vesúvio quando da destruição de Pompéia, no ano de 62, mostram que eles não apenas existiam como atendiam a diferentes orçamentos e necessidades. Alguns tinham instalações agradáveis; outros eram pequenas salas mal iluminadas.

Esses autores, assim como Flandrin e Montanari (1998) dizem que esse tipo de

atividade, de comercializar alimentos e bebidas é uma prática que acompanha a civilização

do homem e se consagra através dos tempos. A existência destes estabelecimentos é

comprovada através de pesquisas e estudos, nas quais as descobertas arqueológicas

possibilitam confirmar a existência do processo de alimentação fora do lar e entender as

circunstâncias em que o homem percebeu que satisfazer essa necessidade básica do ser

humano, o de comer, poderia lhe prover renda.

O autor Peyer (1998, p.438), disserta que durante a Idade Média (século V ao XV),

na Grécia, com o desenvolvimento da economia monetária, expandiu-se um tipo de serviço

de hospedagem profissional, remunerada, com tabernas e locais em que se vendia carne

assada. O autor expõe a existência desses estabelecimentos também no Império Romano,

mencionando as derivações para um mesmo tipo de estabelecimento: lojas de vinho,

15

bodegas (taberna, caupona, popina) 1 , assim como a existência das hospedarias e

estrebarias (taberna, hospitium, diversorium, mansio, stabulum)2. Acrescenta ainda que, em

geral, as tabernas romanas compunham-se de uma cozinha e de uma sala de jantar aberta

para a rua e, como os restaurantes de hoje, todos os estabelecimentos tinham na parede

externa uma tabuleta e identificação bem visível com a indicação do seu nome.

De fato, segundo Flandrin e Montanari (1998), os restaurantes, ainda muito

diferentes do que se conhece na atualidade, fizeram da rotina de nossos ancestrais, estando

presentes em todas as épocas e em diversos lugares, atravessando o tempo e se

transformando continuamente a fim de satisfazer as necessidades do homem.

Entretanto, Chon e Sparrowe (2003) relatam a existência de casas de chá, tavernas,

restaurantes e muitos outros estabelecimentos especializados em um determinado estilo de

comida, na China, durante o período da dinastia Sung (960-1270 d.C.). Argumenta a

existência de um restaurante comum que como qualquer casa grande da cidade, possuía

uma passagem na entrada, chamada átrio3, além de uma sala grande. A cozinha ficava

próxima à entrada principal, para que os clientes pudessem observar as habilidades do

cozinheiro. Os autores destacam que

Os clientes escolhiam o que queriam no cardápio e gritavam para os garçons, que enviavam o pedido para a cozinha. Era possível escolher entre vários tipos de sopa, hortaliças, carnes, pães doces e bolos. Muitas vezes os clientes comiam em pequenas salas reservadas, separadas do salão principal por biombos ou paredes. Além dos restaurantes para refeições formais, muitos restaurantes de pratos rápidos ou especializados em macarrão ofereciam um bom almoço ou um simples petisco. Havia ainda os

1Caupona: Nome de um alojamento para viajantes na antiga Roma. Espécie de albergue romano em

que garçonetes chamadas puellae incluíam serviços sexuais entre os demais oferecidos. Disponível em: http://www.bolsademulher.com/sexo/dicionario-sexual/ Acesso em 30 set. 2013 Taberna: Estabelecimento onde se vendem bebidas alcoólicas. Restaurante ordinário; tasca, bodega, botequim, boteco, birosca. (Var.: taverna.) Disponível em: http://www.dicio.com.br/taberna/ Acesso em 30 set. 2013. Popina: Substantivo feminino (do latim popina) - Nome que se dava, na antiga Roma, a casa ou lugar onde se vendiam comidas cozinhadas. Dicionário global. Disponível em: http://www.dicionarioglobal.com/portugues/152690-popina. Acesso em 30 set. 2013 2 Hospitium: lugar onde se hospedavam na Antiguidade, além de enfermos, viajantes e peregrinos.

Disponível em: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAz8EAB/hospital. Acesso em: 30 set. 2013 Diversorium: palavra derivada do latim, que significa pousada. Disponível em: http://translate.google.com.br/#la/pt/hospitium. Acesso 30 set. 2013. Mansio: (do Latim mansus do verbo manere "ficar") eram edifícios situados à beira das estradas romanas para albergar os oficiais, ou aqueles em missão oficial. http://pt.wikipedia.org/wiki/Mansio. Acesso 30 set. 2013. Stabulum: latim stabulum, domicílio, morada, estábulo, albergue, asilo. http://www.priberam.pt/dlpo/est%C3%A1bulo. Acesso 30 set. 2013 3Átrio: Principal aposento das casas nos primeiros tempos da Roma antiga. Era usado como sala de

estar e de lazer e também como cozinha e dormitório. Tinha um fogão central e, no teto, acima dele, uma abertura para deixar sair a fumaça, como nos primitivos salões da Europa. O nome vem da palavra latina atrium, de ater, que significa preto, com referência ao teto enegrecido pela fumaça nesse aposento. Disponível em: http://www.dicio.com.br/atrio/ - Acesso em 08 nov. 2013.

16

vendedores ambulantes que ofereciam todos os tipos de comida dia e noite. (CHON; SPARROWE, 2003, p. 198).

Assim, é interessante notar que, de acordo com esses autores, os restaurantes deste

período, na China, já se assemelhavam aos estabelecimentos contemporâneos. Certamente

que não recebiam a denominação de “restaurante”, pois essa denominação só será

reconhecida muito mais tarde.

Dentro da perspectiva da origem dos restaurantes, Pitte (1998, p. 752) inclui as

cozinhas de rua como sendo o principal comércio de venda de refeições, presente em todas

as épocas e no mundo inteiro:

[...] Por uma módica quantia serve-se aí quase imediatamente um prato feito ou um certo número de alimentos pré-cozinhados. Tais cozinhas existiram sempre na China e mantiveram-se em toda a Ásia, inclusive nos países industrializados e pós-industrializados – por exemplo, Japão.

Assim, as lojas de vinho e as bodegas, as hospedarias e estrebarias, bem como as

cozinhas de rua, são estabelecimentos precursores dos restaurantes modernos.

A função inicial desses estabelecimentos era oferecer alimentação às pessoas que

se encontravam afastada de seu domicílio e não tinham condições de preparar suas

próprias refeições. Neste contexto, destacam-se os camponeses e artesãos, que

percorriam, durante vários dias, os mercados e as feiras e necessitavam de

estabelecimentos com o propósito de oferecer alimentos e bebidas, mediante um

pagamento, para suprir suas necessidades básicas (PITTE, 1998).

Segundo Rebelato (1997, p. 322): “As tabernas eram casas públicas especializadas

em bebidas e fornecimento de alimentos para a população local. Já as estalagens

localizavam-se à beira da estrada, oferecendo cama e comida ao viajante”.

Sobre a atuação dos taberneiros, Desportes (1998), identifica como seus clientes os

mercadores, os camponeses da diocese4, os familiares e servidores dos poderosos, os

pobres clérigos da igreja e, num ambiente que favorecia a convivência, ofereciam-se

alimentos e bebidas para que esses clientes pudessem satisfazer suas necessidades

básicas. O autor acrescenta que

Embora o taberneiro, também chamado de vendeiro e albergueiro, comercie sobretudo com vinho, cerveja ou hidromel, vende também o pão e o queijo e serve pratos de sua própria lavra (DESPORTES, 1998, p. 423).

4

Território sob a jurisdição de bispo, arcebispo ou patriarca. Disponível em: http://www.dicio.com.br/diocese/. Acesso em 29 set. 2013

17

O principal produto comercializado pelo taberneiro eram as bebidas, principalmente

vinho, oferecendo também, basicamente, pão e queijo, sopa de peixe e, eventualmente, um

pouco de carne.

Nos séculos X e XI, os taberneiros são encontrados nos mais diversos lugares,

desde uma aglomeração em torno de um ponto de passagem, ou uma fortificação, quanto

ao lado de um monastério. Enfim, multiplicaram-se pelos burgos que cresceram às portas

das cidades episcopais e nas cidades novas criadas em toda Europa (DESPORTES, 1998).

Nos séculos seguintes muitas transformações ocorreram. Mudanças

socioeconômicas e políticas contribuíram para a formação de uma nova classe social: a

burguesia, formada principalmente pelos mercadores ou comerciantes, banqueiros, que

emprestavam dinheiro a juros, e artesãos. Esta nova classe enriqueceu através do tempo,

acumulando capital desde sua origem no feudalismo até a contemporaneidade, contribuiu

com novas maneiras de viver e de se relacionar com as pessoas, participou ativamente no

desenvolvimento e urbanização das cidades, no crescimento do comércio e na descoberta

de novas tecnologias (FREITAS NETO; TASINAFO, 2006).

Junto com essa nova classe social, uma nova cultura alimentar floresceu,

desenvolvendo uma verdadeira “ciência à mesa”: novos ingredientes, sabores e preparos,

assim como novos usos e costumes à mesa. Sob uma nova visão, a cozinha ganha

destaque e seus profissionais, status. E na sequência dos fatos, antes da Revolução

Francesa em Paris, nascem os restaurantes (SANTOS 2011).

1.2 O NASCIMENTO DO RESTAURANTE MODERNO

Ao final do século XVIII, na Europa, as refeições fora de casa eram servidas por

estabelecimentos que vendiam bebidas alcoólicas (vinho de má qualidade, cerveja e

aguardente). Essas refeições se caracterizavam por pratos simples e baratos, preparados

no próprio local ou fornecidos por uma estalagem ou boutique de alimentação vizinha. Este

tipo de comércio era predominante na França, porém existia por todas as regiões da Europa

e servia as mais variadas iguarias (PITTE, 1998):

a) Alemanha e Áustria: as Brauereien5 e as Weinstuben6, da mesma área cultural,

serviam charcutaria7, chucrute8 e queijos (inclusive na região da Alsácia, embora

fizesse parte da França);

5 Cervejarias alemãs

6 Tabernas

7 Embutidos

8 Tipo de conserva a base de repolho

18

b) Espanha: as bodegas serviam tapas9;

c) Grécia: as tabernas serviam taramas 10, folhas de vinha recheadas, etc.;

d) Inglaterra: os pubs ingleses serviam pies11;

e) França: as tabernas e tascas francesas serviam refeições fortificantes, como o pot-

au-feu12, carnes temperadas e diferentes tira-gostos (PITTE, 1998).

Os cafés surgiram como opção de um lugar mais requintado, para encontrar os

amigos. Sua origem remonta ao século precedente, quando foi inaugurado o primeiro café

em 1674, em Paris. Os cafés expandiram-se por toda Europa, principalmente em Viena,

Veneza, São Petersburgo e Londres oferecendo, além de café, chá e chocolate

acompanhados de bolos e sorvetes (PITTE, 1998).

No entanto, Peyer (1998, p. 423), menciona que os albergueiros13 eram obrigados a

formar associações

[...] Por motivos de controle, os albergueiros eram obrigados a se filiar a associações corporativas, e os albergues, antro de criminalidade e de agitação, sofriam severa vigilância.

De qualquer maneira, esta questão é apenas para identificar que, antigamente, os

profissionais da comida e bebida pertenciam a suas determinadas corporações, nas quais

só podiam manipular os alimentos específicos a eles, como exemplo: os traiteurs que

vendiam carne assada e os restauranteurs que vendiam caldos restauradores os

restaurants.

Confirmando a existência dessas associações, Chon e Sparrowe (2003, p. 200)

comentam que, durante o período de Luís IV (1643-1715), “[...] as associações dos

fornecedores de serviços para festas e banquetes tinham o direito de servir toda comida

quente nos banquetes e festas ou nas tavernas.”.

Assim, os estabelecimentos dos traiteurs, como os charcuteiros que também

vendiam carne cozida, atendiam ao povo e eram considerados boutiques em que as

refeições eram servidas em mesas coletivas. Os mais abastados faziam seus pedidos e

mandavam entregar no domicílio ou hotel, ou ainda numa elegante sala particular alugada.

(PITTE, 1998).

Nesta mesma época, em Londres, as taverns, muito numerosas, eram

completamente diferentes do resto da Europa. Estes estabelecimentos de comida e bebida

eram casas luxuosas, muito bem decoradas, que serviam pratos previamente escolhidos

9 Petiscos

10 Prato elaborado a base de ova de peixe

11 Tortas salgadas ou doces

12 Guisado de carne (ensopado)

13 Albergueiros tem o mesmo significado de taberneiros. (DESPORTES, 1998, p.423).

19

pelo cliente e, ao final da refeição, servia-se queijo, vinhos tintos, xerez ou do porto. Esses

estabelecimentos eram frequentados pelos homens da alta burguesia e da aristocracia, em

especial pelos lords com assento no Parlamento. Esses lords, quando precisavam deixar

suas terras para atender ao chamado do Parlamento, eram obrigados a se hospedar em

Londres e, por isso, mantinham pequenas residências, com mínimo de conforto e poucos

serviçais. Entretanto, a necessidade de organizar recepções luxuosas, os obrigava a

recorrer às taverns para receber seus convivas com fausto (PITTE, 1998).

No entanto, era em Paris que, desde o reinado de Luís XIV, se concentrava a

nobreza francesa, em seus opulentos palacetes, como o castelo de Versalhes:

[...] Na verdade o Antigo regime (da realeza) ao realizar os famosos Banquetes de Estado que fizeram a fama do Palácio de Versalhes, produziu pratos que eram concebidos e apresentados de modo a realçar e divulgar grandeza da cozinha francesa. (SANTOS, 2011, p. 04)

Esses nobres possuíam seus próprios profissionais de comida: cozinheiros e homens

talentosos na culinária, disputadíssimos e muito caros. É neste ambiente que Paris se torna

o centro da gastronomia europeia, com suas receitas sofisticadas ganhando destaque no

exterior.

Os profissionais da cozinha parisiense desenvolvem uma culinária sofisticada para

satisfazer os prazeres de seus patrões. Essa culinária dispendiosa não poderia ser

apreciada pelo povo, somente os afortunados teriam tal privilegio. Em contrapartida, o povo

frequentava os inúmeros estabelecimentos comerciais de alimentos e bebidas que

proliferavam por toda Paris, oferecendo pratos mais simples e alguns mais requintados, com

iguarias um pouco mais elaboradas (PITTE, 1998).

Santos (2011, p. 03) observa de maneira mais profunda este momento:

A cozinha francesa na Idade Média é, sob certos aspectos, diferente da nossa tendo os gostos e hábitos alimentares sofridos profundas alterações. Mas essa ruptura não se deu de um dia para o outro. É importante destacar que em 1486, foi impresso o primeiro livro de culinária na França, intitulado “Le Viandier” com 230 receitas. Desse ponto de vista, a Renascença na França não parece ter sido um século de grandes mudanças culinárias, pois a influência medieval ainda estava muito forte e muito próxima. A descoberta da América e do caminho marítimo para as Índias, e a conquista espanhola da América Central trouxe novos alimentos para os europeus [..]. Entretanto, a introdução destes novos alimentos na cozinha europeia e especialmente a francesa, não foi algo de imediato. O uso destes alimentos manteve-se mais restrito até o séc. XVII, quando a nobreza e uma nova geração de cozinheiros demonstram claramente seus distanciamentos da cozinha gótica. A partir deste período, pode-se dizer que na França os gostos e as maneiras de comportamento á mesa (etiqueta) são renovadas. Tudo isso revela uma cozinha francesa inovadora, original, demonstrando

20

que para os franceses a certeza que a sua forma de comer era superior a de todos os outros povos da Europa. E tal constatação é comprovada pela leva de estrangeiros que visitam a França e comprovam a superioridade francesa no domínio da cozinha e da mesa.

O autor deixa clara a relevância da cozinha francesa, tanto na elaboração dos

alimentos, como na maneira de servir e comer. Disserta sobre os fatores que culminaram

com a excelência de sua gastronomia e o reconhecimento por toda Europa.

Segundo Pitte (1998), é nesta Paris fervilhante, por volta de 1765, que se originou a

palavra restaurante. Monsieur Boulanger, um padeiro e vendedor de sopas, abre uma

taberna, a Le Champs d’Oiseaux14 e, diferentemente do habitual, coloca algumas mesas e

cadeiras para que seus clientes possam ter um pouco de conforto, já que antes tomavam

seus caldos restauradores em canecas, diretamente no balcão e em pé. Para divulgar seu

estabelecimento, Boulanger inscreveu à frente de sua boutique esta sentença evangélica:

“Venite ad me omnes qui stomacho laboratis et ego vos restaurabo” 15 . À medida que

aumentava o movimento do estabelecimento, percebeu-se a necessidade de novos pratos

e, assim, Boulanger passou a servir carne cozida em porções individuais, quebrando o

monopólio dos traiteurs que lhe moveram um processo que resultou em causa em favor de

Boulanger, que passou a restaurar as energias da clientela francesa com suculentos e

caprichados pratos.

A partir de então, nos anos que precederam a Revolução, disseminou-se este tipo de

estabelecimento, com um novo profissional, o restauranter, e uma nova forma de servir: em

mesas bem cuidadas e individuais ou reservadas para determinados grupos de clientes,

com as iguarias descritas numa folha com moldura e, ao final da refeição, uma “nota a

pagar”, ou seja, a conta. A denominação “Restaurante” só foi oficializada em 1835, quando

foi autorizado seu uso pela Dictionnaire da Academia (PITTE, 1998).

Segundo, Santos (2011, p. 04):

[...] O século XVIII viu surgir uma individualização da comida, isto é, um prato e seus talheres para cada pessoa. A mesa deixa de ter um serviço coletivo e cada pessoa terá um couvert para si. É desta época o início do uso mais frequente do garfo, que trouxe consigo novos pratos, e novas práticas alimentares. Desta forma, a França vai rompendo com os costumes medievais aonde todos se serviam num prato comum e com as mãos. Foi ao longo do Séc. XVIII que surge os fundamentos da refeição moderna: a elegância da mesa, a etiqueta, o comportamento à mesa para comer e para beber.

14

Campo dos Pássaros. (WALKER, 1944). 15

“Vinde a mim todos cujo estômago está a trabalhar e eu os restaurarei”. Disponível em: http://www.chefesdecozinha.com/index.php?s=2&eid=41. Acesso em 02 out. 2013 “Vinde a mim, vós que trabalhais, e restaurarei vosso estomago.” Disponível em: http://mcnutrir.com.br/artigos/como-surgiram-os-restaurantes/. Acesso em 03 out. 2013

21

As transformações no hábito alimentar, ocorridas no período, contribuíram com a

evolução dos serviços prestados pelos estabelecimentos. Ao romper com os costumes

medievais, o novo ambiente atrai um publico ávido por novas experiências e conhecimento.

Se por um lado a nobreza preocupava-se em ostentar toda sua riqueza,

frequentando salões luxuosos, banquetes com fausto e os famosos bailes da corte, por

outro, o povo, principalmente os camponeses, que representavam metade da população

francesa, sofriam com os altos impostos, com a fome, agravada pelas intempéries que

destruíram suas colheitas. Esta situação, entre tantas outras insatisfações, culminou em

1789 na Revolução Francesa (SCHMIDT, 1999).

Segundo Schmidt (1999, p. 278):

[...] a revolução introduziu novos valores na sociedade, que aos poucos afirmaram sua supremacia. Valores burgueses como o individualismo, a busca da ascensão social e do poder a partir dos méritos pessoais, o respeito alcançado pela riqueza e não pelo nome tradicional. Mas também valores universais como o da igualdade de direito dos cidadãos, a liberdade de pensamento, o direito dos povos de lutarem contra a opressão. Foi o triunfo dos ideais do capitalismo e da democracia, do dinheiro e da rebeldia, não porque capitalismo e democracia se equivalem, mas porque a revolução não foi apenas da burguesia, mas também dos camponeses, dos trabalhadores urbanos e dos intelectuais iluministas.

Neste sentido, a sociedade, não só a francesa, porque os ideais da revolução se

espalharam pelo mundo, passou por uma profunda transformação socioeconômica e

politica, na qual a aristocracia, a nobreza e o clero perdem seus privilégios feudais e novas

diretrizes são traçadas pelo bem de todos.

Segundo Pitte (1998), o número de estabelecimentos de alimentos e bebidas passou

de 500 ou 600, durante o Império, para 3000 durante a Restauração16. Este fato se deve aos

restaurantes que foram abertos pelos grandes chefes da cozinha francesa. Estes prestavam

seus serviços à alta nobreza que durante a revolução se refugiaram ou foram guilhotinados.

Outro fato relevante foi a extinção das altas taxas cobradas pelo Estado, que autorizavam o

funcionamento de qualquer tipo de comércio.

Para Santos (2011), muitas pessoas que vinham a Paris procuravam estes lugares

mais simples que serviam uma comida também simples, mas reconfortante. Entretanto,

nesta mesma época surgem os novos restaurantes, mais requintados, uma cozinha mais

artística, a dos mestres da cozinha francesa que, tornaram a cozinha artística, antes só

16

Com a derrota de Napoleão, começou a Restauração na França. A dinastia dos Bourbons voltou a reinar com Luís XVIII e com o novo governo retornaram os elementos do clero e da nobreza ansiosos para restaurar sua antiga condição de privilegiados. Disponível em: http://www2.ee.ufpe.br/codec/Periodohistorico.html. Acesso em 08 out. 2013

22

encontrada nas residências dos ricos e poderosos, agora acessível ao grande público que

pudesse pagar por ela.

Complementando, Santos (2011, p. 05) relata:

Nasce assim o grande restaurante na França, um produto autenticamente francês, desconhecido até então, com uma cozinha superior, um salão elegante, garçons eficientes e uma adega cuidadosa e selecionada. Tais predicados se espalharam pelo mundo, tornando a cozinha francesa famosa e respeitada. A partir daí, toda uma cultura culinária começou a florescer na França.

Tais fatos reafirmam a relevância da culinária francesa na história dos restaurantes.

Esta mesma culinária se apropriou da herança greco-romana, transformou os hábitos

alimentares da sociedade, ditando normas e inovando nos serviços de atendimento,

difundiu-se pelo mundo através de seus discípulos que se espalharam pelas cozinhas do

mundo todo e, principalmente, ganharam o reconhecimento por sua arte culinária.

Segundo Castelli (2006) os principais restaurantes franceses que entraram para a

história foram:

1582 - La Tour d'Argent (A Torre de Prata) é um restaurante de Paris que os

proprietários alegam existir desde 1582. Considera-se essa idade de 400 anos em

função da existência de uma correspondente taverna no "Quai de la Tournelle"17, que

teria sido frequentada pelo rei Henrique IV de França, o qual aí tomou conhecimento

do uso do garfo. Também aí esteve o Duque e Cardeal de Richelieu quando se

serviu de uma novidade, o café.

1688 - Café du Palais-Royal aberto em Paris e rebatizado em 1718 como Café de

La Régence. Frequentado por Diderot, Rosseau, Bonaparte e, mais tarde, Mossuet.

1732 - Lukas: Richard Lukas, inglês, abriu em Paris a primeira taverna com self-

service onde era oferecido carnes frias e plum-pudding18.

1765 - Boutique de Boulanger, caso descrito na página 19 do presente trabalho.

1784 – Mère Saguet 19 : ficou famoso a partir de 1808, principalmente por ser

frequentado por celebridades como Vitor Hugo20.

17

O cais Tournelle é uma estrada localizada ao longo do Sena em Saint-Victor área do 5º arrondissement de Paris. Disponível em: http://fr.wikipedia.org/wiki/Quai_de_la_Tournelle. Acesso em 08 out. 2013 18

Variedade de pudim, em que entram passas de Corintho, farinha, pão ralado, açúcar, frutos confeitados, leite, rum, ovos, etc. (Do ingl.) Inglês: Plum-pudding. Disponível em: http://www.significadodepalavras.com.br/Plum-pudim. Acesso em 03 out. 2013 19

Mère-cabaré de Saguet, em Plaisance, foi frequentado por escritores e artistas, incluindo Victor Hugo. Mère Saguet era excelente cozinheira. Disponível em: http://www.chanvrerie.net/outtakes/streets.html. Acesso em 03 out. 2013 20

Victor Marie-Hugo - (Besançon, 26 de fevereiro de 1802 — Paris, 22 de maio de 1885) foi um novelista, poeta, dramaturgo, ensaísta, artista, estadista e ativista pelos direitos humanos francês de

23

1786 – Trois Frères Provençaux.

1792 – Le Doyen: Local frequentado por Robespierre.

1796 – Frascati: além de restaurante, servia de hotel e casa de jogos. Em 1873, com

a proibição das casas de jogos, fechou as portas.

1799 – Hardy: foi nesse estabelecimento que apareceu pela primeira vez o grill-

room. O cliente escolhia as porções de carnes preferidas para em seguida serem

grelhadas, à vista do cliente, em grelhas instaladas junto as chaminés.

1802 – Café Anglais: fundado por Chevreuil encontrou em Dugléré um dos seus

grandes chefes. Frequentado por imperadores e príncipes.

1820 – Marguery: pelo seu esplendor e organização, foi moda para casamentos

burgueses.

1822 – Café de Paris: nasceu no bairro italiano de Paris, sendo o primeiro com esta

denominação. Fechou em 1858 e, foi reinaugurado, vinte anos depois, com o mesmo

nome na Avenida da Ópera, local na qual desfilava a elite da III República.

1841 – Maison dorée: substituiu ao Café Hardy. Era um estabelecimento luxuoso, no

qual Casimir Moisson foi o grande chefe da cozinha. Fechou suas portas em 1902.

1877 – Larue: ganhou prestigio com Edouard Nignon, em 1904, considerado um dos

maiores mestres da cozinha francesa.

1902 – Foyot: fundado por La Caille, mas foi com Foyot, cozinheiro do rei Luís

Felipe, que ficou famoso.

Nos dados históricos apresentados, percebe-se que a especialidade de cada restaurante

ou café da época caracterizava o estabelecimento. Os luxuosos eram frequentados pela

aristocracia, assim como por escritores, políticos e pela burguesia. Alguns se especializaram

em realizar eventos, como os casamentos. Muitos restaurantes eram reconhecidos pelos

chefs famosos, em outros a atuação dos chefs trazia o reconhecimento para o

estabelecimento.

Para Pitte (1998), o primeiro restaurante de padrão moderno foi o Grande Taverne

de Londres, em homenagem aos ingleses que habitavam Paris, fundado nesta cidade, em

1782, por Antoine Beauvilliers. Este combinou quatro pré-requisitos essenciais: um salão

elegante, garçons bem treinados, uma adega bem escolhida e uma cozinha requintada. Fez

tanto sucesso que logo foi transferido para debaixo dos arcos do Palais-Royal, santuário da

moda no final desse século.

É fato que, com o passar dos anos, os restaurantes nas suas mais variadas

especialidades, proliferaram por toda a Europa. E, segundo Carvalho (2005), em Portugal,

grande atuação política em seu país. É autor de Les Misérables e de Notre-Dame de Paris, entre diversas outras obras. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Victor_Hugo. Acesso em 03 out. 2013

24

ao longo do século XIX, as casas de pasto, de origem genuinamente portuguesa, os

restaurantes, as estalagens, os hotéis, as adegas, as tabernas e os armazéns de vinho,

eram espaços destinados tanto ao convívio social como para a comensalidade

representando, assim, o comércio de refeições.

Sobre as casas de pasto, Braga (2008, p. 119) acrescenta:

[...] o destaque foi para João da Mata, o mais célebre e emblemático chef de então. Este começou por ser moço de cozinha, passou a cozinheiro em várias casas de Lisboa, depois de ter feito a sua aprendizagem com especialistas franceses. Em 1848, abriu uma casa de pasto na rua do Alecrim, em Lisboa. Mais tarde, em 1858, optou por um espaço maior na rua do Ouro e, em 1864, criou o hotéis Mata.

Diferentemente dos restaurantes luxuosos, as casas de pasto eram

estabelecimentos mais simples e comercializavam refeições mais baratas, embora muito

bem preparadas e saborosas, o que Pitte (1998, p. 758) confirma:

Nas casas de pasto e nas leiterias, era possível adquirir, por uma soma módica, pratos feitos em casa, preparados com todo carinho. Essa forma de vender refeição desenvolveu-se, um pouco por toda parte no interior do país, para facilitar a vida dos artesãos, funcionários públicos e aposentados com pequenos recursos.

Este tipo de estabelecimento não ficou restrito a Europa. À época das grandes

navegações, com a descoberta de novas terras, os europeus, principalmente os

portugueses e espanhóis, exímios navegadores e imperativos colonizadores trouxeram nas

bagagens sua cultura, seus usos e costumes, que alinhavaram a formação de um novo

povo. Novos tempos para uma terra recém-descoberta: Terra de Vera Cruz - Brasil.

1.3 A HISTÓRIA DO RESTAURANTE NO BRASIL

Para Rebelato (1997), o desenvolvimento da indústria dos restaurantes no Brasil está

associado à indústria dos hotéis. O surgimento dos restaurantes no país acompanha o

fenômeno da urbanização, época em que o ato de alimentar-se ao longo do dia foi se

tornando cada vez mais difícil de ser exercido em casa.

Contudo, Pereira e Coutinho (2007), consideram que a história começa logo após o

descobrimento do Brasil, os viajantes que por aqui aportavam, alojavam-se nas instalações

das capitanias hereditárias. Assim, foram instaladas as primeiras hospedarias ou pensões

pelos mandatários dessas capitanias. Essas hospedarias ou pensões passaram a ser

25

exploradas por portugueses que instalaram seus negócios no país e diversificaram-se,

instalando-se em imóveis pequenos, geralmente edifícios de três ou quatro andares. Todo

espaço da residência era aproveitado, as pensões localizavam-se num andar imediatamente

abaixo da parte onde residia o proprietário e, no térreo, uma mercearia ou empório de secos

e molhados21 era instalada, gerando mais uma fonte renda a seu proprietário. No período

colonial, os viajantes hospedavam-se nas casas-grandes dos engenhos e fazendas, nos

casarões das cidades, nos conventos e, principalmente, nos ranchos que existiam à beira

das estradas, que eram erguidos, em geral, pelos proprietários das terras marginais. Os

ranchos eram alpendres construídos às vezes ao lado de estabelecimentos rústicos que

forneciam alimentos e bebidas aos viajantes. Nesse mesmo período, na cidade do Rio de

Janeiro, começaram a surgir estalagens, ou casas de pasto, que ofereciam alojamento aos

interessados. Inicialmente estas casas ofereciam refeições a preço fixo, mas seus

proprietários ampliaram os negócios e passaram a oferecer também quartos para dormir.

Segundo Carvalho (2005), os hotéis mantinham como anexo as casas de pasto, que

tinham sob sua responsabilidade a cozinha. Este local era encarregado do preparo e da

venda de comida. Alguns proprietários, visando o incremento de suas atividades comerciais,

procuravam atrair não somente seus hóspedes, como também os moradores locais que, vez

por outra, procuravam novidades gustativas.

Ainda sobre casas de pasto, Margareth Visser (1998 apud CARVALHO, 2005, p.

14), afirma:

[...] tais estabelecimentos foram precursores dos restaurantes quanto à venda de comidas ao grande público o qual, para realizar suas refeições, deveria se dirigir ao estabelecimento dentro de um horário fixo, cuja refeição – tida como “comum” – também tinha um valor pré-determinado.

Diante do exposto, compreendemos a relevância das casas de pasto na origem dos

restaurantes no Brasil.

Melo (2010), disserta sobre um fato marcante, ocorrido em 1808, que impulsionou ao

florescimento dos restaurantes no Brasil: a vinda da família real portuguesa. A Corte

formada nos hábitos europeus, com novas exigências de paladar e seus chefs de cozinha,

além da abertura dos portos, que facilitou a entrada de novos ingredientes, contribuiu para

evolução dos restaurantes.

Sobre os hábitos gastronômicos, Melo (2010, p. 01) comenta:

21

“secos e molhados”. Conjunto de gêneros alimentares sólidos e líquidos que se vendem geralmente nas mercearias e em outras lojas de varejo. Disponível em: http://www.priberam.pt/dlpo/secos%20e%20molhados. Acesso em 08 out. 2013.

26

Os banquetes do Império eram fartos e variados, influenciados pelo gosto francês em sincretismo com ingredientes brasileiros. Esse caldo de cultura gastronômico tornou-se a herança que transbordaria para os nascentes restaurantes da cidade, ganhando maior impulso no final do século. (MELO, 2010, p.01)

Para o referido autor, a opulência da corte portuguesa se manteve e, para amenizar

as mudanças ocorridas na rotina dos nobres habituados à vida nas cidades europeias, que

estava muito à frente da colônia subjugada, eles se prevaleciam da arte culinária. A

miscigenação acarretou em uma interação entre as culturas, beneficiando as artes culinárias

que influenciaram, de forma contundente, a evolução dos restaurantes modernos.

É importante ressaltar o ambiente em que se encontrava o Brasil quando da chegada

da Corte. As casas, em geral, possuíam pouca mobília e não se usavam talheres. Mesmo

para os mais abastados, o uso das mãos para se alimentar era um hábito comum. Como

descreve Algranti (1997, p. 122):

[...] primeira metade do século XVIII era comum, nas casas do Reino, as esposas e filhos acompanharem a refeição do chefe da casa tomando de um prato e acomodando-se no chão próximo da mesa onde este último jantava. [...] Garfos, então, se já eram raros no Reino e em quase toda Europa, na Colônia praticamente não existem. Seu uso só será generalizado no século XIX.

É notório observar a relevância da Corte em solo brasileiro, o desenvolvimento

chegou a passos largos e, nesse compasso acelerado, logo surgiram as primeiras

confeitarias e leiterias no Rio de Janeiro, a princípio como estabelecimentos independentes

instalados nos hotéis e, mais tarde, se expandindo para as ruas. Como exemplo, temos a

famosa Confeitaria Colombo, inaugurada em 1894 e mantendo suas atividades até os dias

atuais. Foi palco das pacíficas reuniões de senhoras elegantes em torno de porcelanas de

chá, bem como de inflamadas tertúlias22 intelectuais de escritores como Olavo Bilac. Outro

estabelecimento que marcou a história dos restaurantes no Rio de Janeiro foi o Bar Luiz,

inaugurado em 1887 na Rua da Carioca. Comemorando 126 anos de existência, é

considerado o mais antigo da cidade (MELO 2010).

Contudo, para Rebelato (1997), não há noticias da abertura de muitos

estabelecimentos exclusivos para comer até a década de 1930, quando ocorreu a grande

expansão dos restaurantes. Esta fase iniciou com a abertura dos hotéis cassinos e terminou

por volta de 1951, quando o jogo é proibido no Brasil e, por consequência, o fechamento

22

Tertúlias - Reunião para encontros de criação e discussão filosófica. Disponível em: http://www.dicionarioinformal.com.br/tert%C3%BAlia/. Acesso em 11 out. 2013

27

desses cassinos. O fato gerou um período de estagnação, voltando a florescer a partir de

1964 e se mantém até os dias atuais.

Melo (2010, p. 01) completa que,

As jornadas de trabalho carregadas, as distâncias maiores entre o local de trabalho e a residência, o tráfego intenso das cidades obrigam a refeição fora do lar. É a mesma necessidade prática que fazia, no passado, com que os restaurantes fossem construídos à beira das estradas, nos entroncamentos de rotas, em postos de correio. Eram casas de pouso, locais onde viajantes e passantes paravam para restaurar as forças.

Para o autor, os restaurantes mantêm a mesma perspectiva do passado, ou seja,

suprir as necessidades básicas do homem. Tanto no passado, como no presente, esses

estabelecimentos surgem para garantir a restauração das energias gastas na rotina do dia-

a-dia. O homem moderno, tendo que enfrentar suas dificuldades de sobrevivência,

reconhece nos restaurantes uma forma de refazer suas energias e economizar seu tempo.

As empresas de alimentos e bebidas contemporâneas estão representadas pelas

empresas de hospitalidade. Este novo conceito traça o perfil dos serviços oferecidos por

essas empresas e neste sentido vale ressaltar no presente trabalho, a relevância dos

estudos de Castelli (2005) sobre formação da hospitalidade brasileira. Nesses estudos, o

autor argumenta que ela se fez presente, ou se materializou na formação da cultura

brasileira, tornando-se reconhecida na indústria turística, assim como as belezas naturais,

que são os principais atrativos turísticos que demandam milhares de turistas ao país. Outro

ponto a ser observado refere-se aos componentes de servidão e servilismo detectados pelo

autor na formação da tipicidade do povo brasileiro. Nesta mescla de elementos da

sociedade brasileira, dois grupos distintos se fazem presente. De um lado está a figura dos

grandes senhores de engenho ou os coronéis, que dominaram subjugando e escravizando

em menor ou maior intensidade, de forma velada ou não a maioria da população servil, o

outro lado que, algumas poucas vezes contesta e, na maioria das vezes, apenas aceita.

1.4 PANORAMA E TENDÊNCIAS NA ÁREA DE RESTAURAÇÃO

Retornando em um ponto da história, convém relatar as transformações ocorridas na

Belle Époque. Era de muita riqueza, luxo e supremacia da sociedade europeia,

principalmente na França, na Inglaterra, na Alemanha e na Áustria. Nesta época frequentar

os grandes restaurantes indicava a posição social, as pessoas ganhavam status por serem

vistas nesses estabelecimentos. A revolução na arte de comer bem, associada ao

desenvolvimento dos transportes rápidos e do turismo de luxo foi determinante na

28

inauguração de um novo tipo de serviço de hospitalidade: os hotéis de luxo. Com esta nova

dinâmica, o requinte, o charme e a sofisticação destes hotéis introduziram novos hábitos e

moda, dando destaque para a gastronomia. E a união entre César Ritz, empresário de

hotéis de luxo e Auguste Escoffier, um dos melhores cozinheiros da época, fez do Hotel Ritz

uma das estrelas da culinária francesa e passagem obrigatória para os gourmets de todo o

mundo (PITTE, 1998).

É importante ressaltar que esse tipo de turismo, por si só, não foi o único

responsável pela expansão dos restaurantes. Quando as viagens de lazer se popularizaram,

ou seja, não se restringiam mais à alta aristocracia, e se tornaram opção de lazer para a

burguesia, a expansão dos restaurantes ganha força, redesenhando um novo hábito que se

perpetua na era contemporânea: a arte de comer fora de casa (PITTE, 1998).

Para Vasconcelos (2006), a Segunda Guerra Mundial afetou os hotéis e os

restaurantes luxuosos, que entraram em crise. Consequentemente, estabelecimentos mais

simples surgiram, ampliando sua oferta em decorrência do desenvolvimento automotivo.

Para atrair a clientela esses estabelecimentos tornaram-se menos sofisticados e mais

parecidos com os de hoje. Assim, deixam o luxo para suprir as necessidades daqueles que

trabalham distante de suas residências e precisam se alimentar em locais próximos ao

trabalho. Os restaurantes se tornam triviais e acessíveis, no entanto, os restaurantes de luxo

não desaparecem e tão pouco competem com estes novos empreendimentos porque seu

público, ávido pela alta gastronomia, só tende a crescer.

Segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel)23 , o mercado de

bares e restaurantes obteve em 2009, uma participação no PIB de 2,4% e movimentou R$

90,2 bilhões de reais em 2012, gerando seis milhões de vagas, o que representa 8% dos

empregos diretos no país. Estima-se que existam no Brasil um milhão de estabelecimentos,

entre restaurantes e lanchonetes de fast food. E de acordo com a Associação Nacional de

Restaurantes (ANR)24, os estabelecimentos associados são responsáveis por mais de 85 mil

postos de trabalho.

A Abrasel revela ainda que em uma pesquisa elaborada pelo Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística (IBGE)25 os gastos com alimentação fora do lar representam 25% da

renda do brasileiro.

23

Abrasel marca presença na Equipotel 2013 – 13 de setembro de 2013. Disponível em: http://www.abrasel.com.br/index.php/component/content/article/7-noticias/2290-13092013-abrasel-marca-presenca-na-equipotel-2013.html. Acesso em 23 set. 2013 24

Associação Nacional dos Restaurantes (ANR). Opinião - 6.000.000 de empregos. Pedro Palatnik. Disponível em: http://anrbrasil.com.br/Opiniao_completa.asp?Cod_Noticia=346. Acesso em: 23 set. 2013 25

Abrasel marca presença na Equipotel 2013 – 13/09/13. Disponível em: http://www.abrasel.com.br/index.php/component/content/article/7-noticias/2290-13092013-abrasel-marca-presenca-na-equipotel-2013.html - Acesso em 23 set. 2013

29

No mundo contemporâneo, as exigências da rotina estressante do homem

urbanizado exigem um melhor aproveitamento de seu tempo, tanto para o trabalho com para

o lazer, de maneira que possa alcançar seus objetivos e metas, melhorando sua condição

de vida. As exigências para permanecer no mercado de trabalho criam uma competitividade

entre os indivíduos, que são obrigados a se dedicar cada vez mais ao trabalho, diminuindo

seu tempo em casa.

Segundo Rebelato (1997, p. 322):

A refeição fora de casa deixou de ser uma opção de lazer e passou a ser uma questão de necessidade. É uma tendência inserida dentro do que se pode chamar de terceirização dos serviços familiares, acompanhada pelo surgimento de outros serviços como venda de comida congelada, entrega de pizzas a domicílio e lavanderias rápidas. Pois são serviços que surgiram recentemente e que, tradicionalmente, dentro do lar, eram executados pelas mulheres.

Reiterando o autor, a alimentação fora do lar tem aumentado nos últimos anos em

virtude da necessidade de adaptação ao novo ambiente sócio econômico. A

profissionalização da mulher, a elevação do nível de vida e de educação, o acesso mais

amplo da população ao lazer, férias e viagens, são fatores que contribuíram para o aumento

da demanda pelos serviços de alimentação. O homem urbanizado não precisa mais se

preocupar em obter comida para sobreviver, uma grande variedade de produtos prontos

para consumo estão disponíveis nos mais diversos tipos de estabelecimentos de alimentos

e bebidas, assim como a qualquer hora do dia e nos mais diversos lugares.

Os restaurantes aparecem como uma opção relevante de alimentação fora do lar. E,

entre os diversos conceitos sobre os restaurantes, a visão de Vasconcelos (2006) contempla

uma referência aos restaurantes modernos, caracterizando-os como sendo um local onde o

cliente é servido por um elenco harmonioso de serviços. A composição de produtos e

serviços de qualidade está alinhada às normas de segurança, manipulação e higiene, de

acordo com o Manual de Boas Práticas de Fabricação, no intuito de garantir a oferta de um

alimento seguro ao cliente. Da mesma forma,

[...] O local escolhido deve privilegiar o cliente com conforto expresso na facilidade de estacionamento, na segurança, na presença de manobrista, nas instalações refrigeradas do salão, na relação qualidade versus preço dentre outros itens, estabelecendo, assim, um diferencial de competitividade. (VASCONCELOS, 2006, p. 19).

Na questão administrativa, Lashley e Spolon (2011, p. 01), acrescentam que a

gestão e a operacionalização de todo o processo desses empreendimentos é o que

30

garantirá seu sucesso ou fracasso. Administrar uma empresa deste segmento de mercado

requer um conhecimento mais específico sobre os serviços de hospitalidade. E completam:

[...] há muitos bares, restaurantes e negócios de hospitalidade bem-sucedidos que têm localizações ruins e conseguem registrar aumentos sucessivos de venda e bons níveis de lucro. O mais importante não é tanto onde a empresa está localizada, e sim o que se passa dentro dela.

Para esses autores, a localização do empreendimento não representa, como

antigamente, exclusivo fator de sucesso. Conhecer e entender as expectativas do seu

público, assim como de seus funcionários, fornecedores e o ambiente em que opera, enfim,

todos os processos internos que envolvem os setores da empresa, são indicativos de

sucesso.

Cândido (2010, p. 13), enfatiza:

Como lutadores, o restauranter e sua equipe deverão oferecer ao cliente tudo o que ele busca e muito mais, pois esse conforto é recheado de desafios, anseios e expectativas específicas e singulares, que nem todos conseguem avaliar e muito menos suprir. A luta não deverá ter vencedores, e a trégua somente ocorrerá quando um lado oferecer prazer e qualidade, e o outro aceitar, reconhecer e deliciar-se com essa qualidade. Dessa forma, será criado um elo de confiança e respeito, e surgirá o cliente fiel, o cliente amigo.

Na visão do autor, os serviços oferecidos pelos restaurantes não devem estar

restritos somente aos aspectos tangíveis (mensuráveis) do empreendimento, por exemplo: a

característica de uma porção de alimento preparado pode ser avaliada pelo seu tamanho,

apresentação, mas torna-se quase impossível avaliar a percepção, a impressão do cliente

na maneira como o garçom serve o prato. Esses aspectos intangíveis, que não podem ser

mensurados, são extremamente relevantes para se alcançar o equilíbrio entre o prazer, a

qualidade do produto e a fidelização do cliente.

Para Lashley e Spolon (2011, p. 08):

Todos os serviços de hospitalidade envolvem o oferecimento, para o cliente, de uma combinação de produtos físicos que está baseada em contatos pessoais. Em um restaurante, os elementos físicos têm obviamente relação com a comida e bebida fornecidas, mas há também o relacionamento com

os funcionários.

Neste sentido, os serviços prestados aos clientes de um restaurante envolvem

interação pessoal, direta, entre eles e os funcionários. Estes estarão sendo avaliados pelo

seu desempenho, baseados numa série de sinais, conscientes ou não, que o caracterizam

31

formando, assim, uma imagem do empregado. Essa avaliação determinará a impressão do

cliente sobre a empresa, e sobre o serviço por ela prestado.

Na visão desses autores, é relevante o relacionamento direto do gestor e de seu

pessoal com o cliente, com o objetivo de entendê-lo e satisfazer suas necessidades e

expectativas e garantindo, assim, o seu reconhecimento pelo serviço prestado. À medida

que as vantagens competitivas elevam as vendas e garantem o lucro empresarial, a

fidelização do cliente passa a ser fundamental para a empresa. Reafirmando que, para se

alcançar os objetivos da empresa e permanecer no mercado, é imprescindível manter um

bom relacionamento com o cliente de maneira a satisfazer suas necessidades e

expectativas. O gestor precisa reconhecer o valor de seus funcionários e compreender que

a atuação da equipe é fundamental na prestação de serviços da hospitalidade. (LASHLEY e

SPOLON, 2011).

Segundo Lashley e Spolon (2011, p. 04):

Os funcionários, em algumas ocasiões, desenvolvem trabalhos que são rigidamente controlados, rotineiros e monótonos. Acrescenta-se a isso o ritmo irregular de trabalho em muitas empresas da área de hospitalidade, juntamente com as dificuldades inerentes à prestação de serviços aos clientes e o estresse típico das atividades dessa área. A consequência natural é que as operações de hospitalidade acabam por registrar alta rotatividade de trabalhadores.

Interpretando os autores, os restaurantes, como empresas de hospitalidade,

apresentam um ritmo de trabalho muito intenso. Seu produto principal, o alimento, requer

rigoroso controle de qualidade, higiene e manipulação. A rotina de se preparar as refeições

todos os dias, sempre o mesmo movimento, torna o trabalho maçante e monótono, sem

muito rumor. Muito embora, por ser um serviço de ação instantânea e percebido

imediatamente pelo cliente, faz com que a tensão e o estresse dominem o ambiente,

principalmente nos horários de pico.

Esta situação, aliada à excessiva carga horária de trabalho, aos baixos salários, falta

de treinamento, mau relacionamento com a gerência, dificuldades com o transporte, baixa

escolaridade, entre outros fatores, elevam as taxas de rotatividade de pessoal, chegando a

mais de 150% ao ano e, em algumas empresas, ultrapassando a faixa de 500% ao ano

(LASHLEY e SPOLON, 2011).

Para Lashley e Spolon (2011), quando o gestor reconhece as necessidades dos

clientes e compreende que existe uma relação entre eles e seus funcionários, o gestor

percebe a necessidade de investir em seus colaboradores, através de sua seleção, seu

treinamento, sua motivação, suas recompensas e na maneira pela qual são gerenciados,

32

permitindo um melhor atendimento ao cliente, que satisfeito com o serviço retornam,

garantindo assim, a sua fidelização.

Lashley e Spolon (2011, p. 08) interpretando J.W. Marriott26 , um dos ícones da

indústria hoteleira mundial: “É preciso um trabalhador feliz para fazer clientes felizes.” E,

acrescentam que: “É muito provável que a lealdade do cliente para com a empresa seja

construída com mais sucesso graças aos contatos com o pessoal, que mediados por

sentimentos que pareçam genuínos, façam se sentirem bem-vindos e acolhidos”.

Reafirmando assim, a relevância dos processos de gestão de pessoas nos

estabelecimentos de alimentos e bebidas.

No entendimento de Paula (2004, p.152):

[...] hoje os restaurantes apresentam-se como uma organização dinâmica e complexa, voltada ao atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e à manutenção de uma posição competitiva no mercado.

Assim, num mercado tão competitivo quanto o de restaurantes, o gestor que

consegue se estabelecer através de seus conhecimentos e habilidades de administrador,

acompanhando a dinâmica de mercado, bem como as novas necessidades advindas das

inovações tecnológicas e da relação de trabalho, amplia sua visão estratégica possibilitando

agregar valor à empresa.

Retornando a hospitalidade de Castelli (2005), Lashley e Spolon (2011, p. 20)

acrescentam:

Os que trabalham com hospitalidade também precisam levar em conta a importância do recrutamento, da seleção e do treinamento de anfitriões que sejam capazes de ser hospitaleiros e que demonstrem em seus gestos os

valores vinculados à hospitalidade.

Para os autores, a hospitalidade precisa ser compreendida num sentido mais amplo.

No passado, a hospitalidade era intensamente valorizada e, compreendida como virtude, no

ato de receber e, acolher, tanto os viajantes, como os menos afortunados. E, na

contemporaneidade, a hospitalidade se transformou em um ato comercial, representando

um mero produto a obter lucro, dispensando o real valor que a hospitalidade representava: a

generosidade, a beneficência e, as obrigações mútuas. As empresas de hospitalidade, no

ato contínuo e dinâmico de proporcionar hospitalidade, encontram nos processos de gestão

de pessoas sua mais valiosa realização, quando aceita e aplicada. Utilizar-se das

26

“Take care of your employees and they'll take care of your customers”. J. Willard Marriott Biography. Disponível em: http://www.marriott.com/culture-and-values/j-willard-marriott.mi. Acesso em 31 out. 2013.

33

ferramentas da hospitalidade nos processos de gestão, recrutamento, seleção, treinamento,

desenvolvimento, remuneração e, avaliação de desempenho, tendem a minimizar os

conflitos que envolvem os gestores, colaboradores e, clientes. Reconhecer seus

colaboradores como peças fundamentais no processo de gestão de pessoas é caminho

certo para se alcançar as vantagens competitivas, agregando valor à empresa.

Numa visão geral sobre o capítulo observou-se a amplitude e relevância dos

restaurantes no âmbito social-econômico do homem contemporâneo. Através da pesquisa

bibliográfica foi possível compreender a complexidade das empresas de alimentos e bebidas

e, mais especificamente, a dinâmica da cozinha dos restaurantes. Embora a literatura em

língua portuguesa, essencialmente sobre cozinhas de restaurantes seja escassa, foi

possível um maior conhecimento sobre o assunto que proporcionou a continuidade deste

estudo. Na sequência dos fatos, compreender como estão sendo aplicados os processos

de gestão de pessoas dentro da cozinha dos restaurantes passa a ser ponto determinante

na elaboração deste trabalho, assunto que será abordado no próximo capítulo.

34

2 GESTÃO DE PESSOAS

Uma organização, independentemente de seu porte, e principalmente aquelas em

que os serviços de hospitalidade são o produto, têm os seus funcionários como o mais

importante recurso organizacional. No ambiente econômico atual, compreender a

importância dos funcionários para a organização e como eles podem contribuir para a o bom

funcionamento da empresa é fundamental para se encontrar sucesso, num mercado tão

competitivo quanto o de alimentos e bebidas. Para acompanhar a dinâmica desse mercado,

as organizações contemporâneas observaram a necessidade de um setor de gestão de

pessoas mais desenvolvido com uma nova postura, mais aberta, onde foram revistos os

paradigmas das relações trabalhistas e, consequentemente, a revisão de conceitos.

A década de 1990 foi o período da globalização, da expansão da tecnologia, “[...] do

abalo das ideologias e o renascimento do indivíduo liberal trouxe consigo a multiplicação

das críticas à visão de pessoas como recursos” (CAMPOS, 2006, p. 01).

Campos (2006, p. 01) expõe que,

A utilização do termo recurso causa certa aversão, uma vez que pode-se entender esta nomenclatura como algo que designa meio, expediente de que se lança mão para alcançar um fim ou ainda auxílio. A partir dessa definição considerar pessoas como um recurso, isto é, um meio para se alcançar metas, lucros e resultados, deve ser revisto, lembrando que antes de ser um meio esse recurso é um ser humano.

Para a autora, coube rever a real natureza da denominação “recursos”, entendida

como um meio para se alcançar objetivos, lucros e resultados. Entretanto, antes de ser um

meio, o recurso é um ser humano e, portanto, não deve ser tratado e avaliado como objeto.

Na atualidade, sob uma nova visão, algumas empresas mudaram a nomenclatura do

departamento de Recursos Humanos (RH) para Gestão de Pessoas (GP), Talentos

Humanos (TH), Gestão de Talentos (GT), Capital Humano (CH) ou Capital Intelectual (CI).

As transformações nas relações entre empregado/empregador priorizaram uma

administração conjunta, em que os colaboradores são parceiros e não apenas recursos

empresariais. Para Campos (2006, p. 01), “Um novo papel do talento humano que está se

consolidando na maior parte das organizações bem-sucedidas”.

Complementando sua percepção, a autora Campos (2006, p.01), acrescenta:

Porém, mudar apenas a terminologia não exime as organizações da responsabilidade de estarem sempre propiciando o reconhecimento da pessoa, do indivíduo, não como simples recurso a ser manipulado, mas em seu todo bio-psíquico-social, que tem condições de aprendizado através da problematização e não somente pelo adestramento condicionado, que pode

35

ter seu desenvolvimento cognitivo para a participação efetiva e consciente do processo que o cerca.

A função da gestão de pessoas de uma organização vai além de selecionar os

colaboradores, estimulá-los e administrá-los, é necessário conscientizá-los de sua

importância para a organização e promover condições para seu desenvolvimento,

respeitando suas características pessoais, emocionais e sociais.

Para Tanke (2004), o valor da atuação das pessoas no setor de hospitalidade e

serviços é cada vez mais reconhecido e se nota uma mudança de cultura em relação a

recursos humanos destas áreas. Motivados pelo forte, participativo, inovador e decisivo

departamento de recursos humanos das multinacionais que adentraram o país.

Contudo, como afirma a mesma autora, Tanke (2004, p. 13), [...] nos restaurantes, bares e hotéis de menor porte, ainda se nota a falta de um verdadeiro departamento de recursos humanos, o que se constitui um desafio aos donos de negócios e a todos os profissionais que visam a seu desenvolvimento.

Para a autora, ainda é muito precária a situação do setor de gestão de pessoas nas

empresas prestadoras de serviço, na medida em que elas não reconhecem seus

funcionários como o principal recurso, capaz de trazer resultados positivos para a empresa.

Os investimentos no setor ainda são muito menores, se comparados a qualquer outra

empresa que opere na área de prestação de serviços.

Para uma melhor compreensão dos processos que envolvem as empresas

prestadoras de serviços, Paula (2004, p. 76) descreve os serviços de alimentação sob o

ponto de vista econômico, como a fonte mais importante para geração de emprego e renda

no mundo contemporâneo. Entre esses serviços podem-se apontar os seguintes:

a) Setores de alimentos e bebidas: hotelaria;

b) Restaurantes comerciais: fast-food, lanchonetes cantinas, bares, enfim, os

que visam lucro;

c) Restaurantes institucionais: escolas, presídios, asilos, creches, hospitais, ou

seja, os que não visam lucro e,

d) Catering: refeições servidas aos usuários dos transportes aéreos, marítimos e

ferroviários e terrestres.

Estima-se que existam um milhão de estabelecimentos, entre restaurantes e

lanchonetes de fast food, no Brasil, segundo dados da Associação Brasileira de Bares e

36

Restaurantes (Abrasel). E, de acordo a Associação Nacional de Restaurantes (ANR)27, os

estabelecimentos associados são responsáveis por mais de 85 mil postos de trabalho.

De acordo com os dados citados, é relevante considerar a acirrada competição, no

mercado de alimentos e bebidas, para atrair, conquistar e, manter seus clientes. Obter

vantagens competitivas passa a ser o principal objetivo dessas empresas, que repensam

sua maneira de gerir e procuram um diferencial que possa garantir sua rentabilidade. Esse

diferencial, no setor de serviços passa a ser o ser humano.

Lashley e Spolon (2011, p. 23), exemplificam bem o fato:

Há exemplos de bares e restaurantes muito parecidos, nos quais se registra que a única diferença entre o sucesso e o fracasso de um ou de outro está na habilidade que o gerente do negócio tem de motivar e entusiasmar a equipe de funcionários que trabalham com ele. Em um estabelecimento, o pessoal está feliz e sente prazer em trabalhar, estando comprometido em servir os clientes, enquanto que no estabelecimento ao lado, os funcionários estão irritados, sem motivação e loucos para achar outro emprego. Com muita frequência, as atitudes, as percepções e o estilo de gestão do chefe imediato são as únicas razões que justificam a existência dessas diferenças.

É notório observar que para os autores, Lashley e Spolon (2011), as relações entre

os gestores e seus funcionários requer um entendimento, uma cumplicidade entre os

valores e objetivos da empresa e as necessidades e expectativas dos empregados.

Compreender como funcionam os mecanismos de gestão de pessoas e que estes

mecanismos, quando bem elaborados e aplicados, trazem benefícios tanto para seus

funcionários como para a empresa e, consequentemente, para o cliente.

Neste sentido, a gestão de pessoas se torna uma ferramenta de intermediação entre

os gestores e seus funcionários. E, segundo a autora Tanke (2004, p. 03):

Independentemente do segmento de hospitalidade que você escolher, a empresa na qual você planeja trabalhar ou que pretende iniciar, o cargo que lhe for designado ou a dimensão da operação em que você trabalhará, os recursos humanos o afetarão e serão afetados por suas ações.

Nesta perspectiva, o setor de recursos humanos ampliou sua área de atuação, antes

limitada ao recrutamento e seleção. Os gestores de recursos humanos, no atual ambiente

de trabalho, têm pela frente novos desafios a superar. Com o claro objetivo de se manter

competitivos e bem-sucedidos, os gerentes de recursos humanos devem incorporar ás suas

técnicas de gestão as relações interpessoais com os funcionários, utilizando seu

27

Associação Nacional dos Restaurantes (ANR). Opinião - 6.000.000 de empregos. Pedro Palatnik. http://anrbrasil.com.br/Opiniao_completa.asp?Cod_Noticia=346. Acesso em 04 nov. 2013.

37

conhecimento de rotinas de orientação, assim como de sua sensibilidade, bem como o

cuidado ao administrar todos os pontos que envolvem o trabalhador, desde o momento do

primeiro contato no recrutamento, até depois de seu afastamento, independentemente do

motivo.

Tanke (2004, p. 05) define administração de recursos humanos como:

[...] a implantação de estratégias, planos e programas necessários para atrair, motivar, desenvolver, renumerar e reter as melhores pessoas, a fim de cumprir as metas organizacionais e os objetivos da empresa de hospitalidade.

Para Lashley e Spolon (2005), os bons gestores de recursos humanos reconhecem

que a seleção, o treinamento, a motivação, a recompensa e a maneira como são

gerenciados seus funcionários, são as principais ferramentas para se alcançar a satisfação

do funcionário e, consequentemente, a satisfação do cliente.

Num passado, não muito distante, numa visão mais generalizada sobre a

administração, as relações de trabalho seguiam um modelo mais autocrático28, onde “[...] as

pessoas trabalhavam catorze ou dezesseis horas por dia, fazendo os mesmos serviços

repetitivos e o lado humano da relação de trabalho não existia” (CUNHA, MIRANDA e

PAULA, 2005, p. 01).

Para Tanke (2004) durante a Revolução Industrial, as condições de trabalho eram

péssimas, não havia uma preocupação com o empregado; destes, esperava-se que

vivessem em condições insalubres, suportassem longas horas de trabalho e, grande

cansaço físico, em ambientes inadequados e inseguros.

Numa visão mais generalizada da evolução das relações de trabalho, as

transformações do modelo autocrático para um modelo mais flexível de gestão foram

observadas nos estudos de Frederick Taylor29, que analisou os “tempos e movimentos” de

ação dos trabalhadores na produção e a padronização dos processos e operações,

objetivando elevar os resultados e a produção. Estes estudos possibilitaram um melhor

planejamento da execução do trabalho e consequentemente, ampliaram-se os rendimentos

da empresa. Assim, contratar a pessoa certa para o trabalho em vez de contratar a primeira

28

Autocracia - Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo; O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. 29

Frederick Winslow Taylor nasceu em 20 de março de 1856, em Germantown – EUA. Foi um engenheiro norte-americano que introduziu o conceito da chamada Administração Científica, revolucionando todo o sistema produtivo no começo do século XX e criando a base sobre a qual se desenvolveu a atual Teoria Geral da Administração. Disponível em: http://www.infoescola.com/biografias/frederick-taylor/. Acesso em 05 nov. 2013

38

que aparecer, traria melhores resultados e aumento da produção. Para Taylor, “planejar o

trabalho significa analisar cada tarefa e desenvolver a “melhor forma” de executá-la”.

Resultando num método de produção eficiente. (POWERS, 2004, p. 310). Na visão de

Tanke (2004, p. 06),

Taylor acreditava que os trabalhadores poderiam receber salários elevados e que os dirigentes poderiam manter reduzidos os custos de mão-de-obra, melhorando a produtividade. (...) os princípios da administração cientifica levaram em consideração o bem-estar do trabalhador.

Nesta visão os trabalhadores executam tarefas nas quais melhor se adequam e,

motivados por melhores salários, produzam mais e melhor, diminuindo o número de mão-

de-obra e, consequentemente, seu custo.

Entre os estudiosos teóricos sobre a administração, Fayol30 “analisou os problemas

organizacionais da divisão departamental e da coordenação do trabalho” e, descreve “a

administração como um conjunto de atividades”, hoje, denominadas funções administrativas.

Refletindo sobre o modelo da organização do trabalho. (POWERS, 2004, p. 311).

As interações humanas nos grupos de trabalho levaram outro estudioso a formular

teorias sobre o comportamento dos trabalhadores, quanto aos níveis de produtividade. Elton

Mayo31, através de suas pesquisas e análises, descreve a relevância da percepção do

trabalhador como individuo, e ser social (POWERS, 2004).

Cunha, Miranda e Paula (2005, p. 04), dissertam sobre a diferença entre os modelos

autocrático e flexibilizado-participativo. Neste, “[...] os funcionários podem influenciar nas

decisões e possuem poder compartilhado; o desafio é emocionar as pessoas para haver

cooperação com ênfase na atuação da equipe e a operacionalização”. Naquele, autocrático,

“[...] são décadas de um sistema onde o chefe mandava e os subordinados obedeciam e,

como que subitamente, passa a ter uma sensação de desordem e falta de liderança”.

Com o mesmo discurso Lashley e Spolon (2011) e Tanke (2004) confirmam o

mesmo propósito para os gestores de recursos humanos, de forma mais ampla interagindo

e dialogando com a organização, reconhecendo sua relevância na convergência de sua

30

Jules Henri Fayol nasceu no dia 29/07/1841, em Istambul. Autor e criador da Teoria Clássica da Administração, pai da teoria da gestão, na realidade, ele foi uma das primeiras pessoas que analisou a atividade empresarial e as principais atividades que cercam a gestão, como o planejamento, o controle, a coordenação, a organização, dentre outros. Portal Gestão. Henri Fayol - pai da Teoria Clássica da Administração, por Jeniffer Elaina. Disponível em: http://www.portal-gestao.com/gestao/item/6886-henri-fayol-pai-da-teoria-cl%C3%A1ssica-da-administra%C3%A7%C3%A3o.html. Acesso em 05 out. 2013. 31

Georges Elton Mayo, sociólogo, nasceu no dia 26/12/1880, em Adelaide, na Austrália. Reconhecido mundialmente como um grande estudioso da sociologia e um dos fundadores e principais teóricos da sociologia industrial dos Estados Unidos. Portal Gestão. Elton Mayo e a Teoria das Relações Humanas por Jeniffer Elaina. Disponível em: http://www.portal-gestao.com/gestao/item/6922-elton-mayo-e-a-teoria-das-rela%C3%A7%C3%B5es-humanas.html. Acesso em 05 nov. 2013.

39

atuação entre as pessoas, valioso recurso para as empresas de hospitalidade, onde se

prioriza o melhor servir.

Para Lashley e Spolon (2011), os gestores de pessoas devem refletir sobre sua

atuação na empresa, pois eles estarão lidando com pessoas, seres humanos complexos,

que se diferem entre si. Portanto, identificar e compreender o perfil de cada colaborador,

seus grupos de pertencimento, trabalho, lazer, família, assim como suas necessidades e

expectativas e reconhecer que, como indivíduos, apresentam comportamentos e motivações

diferentes, levará o administrador a respeitar e reconhecer o valor de cada colaborador e a

efetivamente cumprir seu papel de gestor de pessoas. Muito embora todo esse processo

seja um trabalho desgastante, pois envolve tempo e planejamento do administrador, torna-

se prazeroso e exequível quando se encontra o equilíbrio onde todos, empresa,

colaboradores e clientes, só têm a ganhar.

Os autores Lashley e Spolon (2011, p. 54), dissertam sobre a incompatibilidade de

interesses entre duas ou mais pessoas, abordando os conflitos como “uma característica

inevitável na dinâmica organizacional dos serviços de empresas da área de hospitalidade”.

Essencialmente, o relacionamento entre as partes envolvidas: organização, colaborador e

cliente, bem como nas relações pessoais entre os mesmos, “é composto de interações entre

partes diferentes, com necessidades diversas e conflituosas”. E, embora “possam trabalhar

juntos em harmonia durante boa parte do tempo, os conflitos de interesses sempre existem,

mesmo de uma maneira velada”. E, segundo os referidos autores (Lashley e Spolon 2011,

p. 55), “isso acontece por conta das diferenças de personalidade, crenças, atitudes de valor

e percepções entre as pessoas envolvidas no negócio”. E, acrescentam que,

Grande parte da retórica organizacional das empresas da área da hospitalidade é inútil, porque sugere uma harmonia de interessas que na verdade não existe. Os funcionários não são clientes internos, são pessoas que trabalham por salários, e organização nenhuma tem interesse em agradar os clientes externos se não puder lucrar com isso (LASHLEY e SPOLON, 2011, p. 55).

A hospitalidade original, que surgiu nos primórdios da civilização, designava a

hospedagem gratuita e a atitude caridosa oferecida aos indigentes e aos viajantes acolhidos

nos conventos, hospícios e hospitais, uma hospitalidade sem interesses que se perdeu no

tempo e não contempla a hospitalidade contemporânea e, esta, demonstra que seu real

interesse transformou-se essencialmente em transações capitalistas. Nesta perspectiva, os

funcionários têm no trabalho a sua sobrevivência e o principal objeto é o salário, assim como

o lucro é para as organizações.

Com relação aos conflitos, Lashley e Spolon (2011, p. 44), reafirmam a relevância de

os gestores reconhecerem as características do individuo que “funcionam como um modelo

40

para análise comportamental de diferentes pessoas”. Entre elas, a personalidade, as

crenças, os valores, as atitude e, a percepção. Vale ressaltar a visão dos autores, Lashley e

Spolon (2011, p. 50), quanto à percepção humana. Segundo eles:

a) As pessoas interpretam as informações e dão significado a elas;

b) Pessoas diferentes podem perceber as mesmas coisas de maneiras diferentes;

c) O contexto influencia o modo como as pessoas percebem as coisas;

d) Conhecimento e experiência prévios influenciam as percepções;

e) Em alguns casos, as percepções são distorcidas por expectativas.

Para os autores, há necessidade de os gestores entenderem o movimento dessas

influências de percepção, na medida em que clientes, funcionários e os próprios gestores

estão expostos aos conflitos de percepção, que representam muitos problemas

organizacionais.

Além dos conflitos, Lashley e Spolon (2011), retratam de forma clara o processo de

perda e substituição de pessoas, nas empresas, ou seja, a rotatividade de pessoas, fato que

muitos gestores reconhecem como um processo oneroso e que “cria dificuldades

operacionais, particularmente quando o pessoal mais capacitado deixa a empresa” (Lashley

e Spolon (2011, p. 63).

Os gestores que atuam nas empresas prestadoras de serviços focam sua gerência

na força de trabalho, por apresentar um mercado onde a demanda por mão de obra é

instável e com frequentes mudanças. Os custos trabalhistas podem facilmente ser

administrados pelos gestores e, parece racional, para eles, aplicar uma “política de redução

de horas em tempo parcial e obter o máximo de esforço possível dos que trabalham em

tempo integral” (LASHLEY e SPOLON, 2011, p. 79).

Entretanto, continuam os autores,

Como indivíduos, esses funcionários têm oportunidades limitadas de desafiar formalmente o poder do empregador. Isto dito, funcionários não ficam totalmente sem oportunidade de resistir ao seu empregador, embora elas tomem uma forma mais individualizada. O absenteísmo, os atrasos, o fraco desempenho, o roubo e, por fim, a saída da empresa são opções desse tipo de relacionamento. Assim sendo, a política para maximizar a exploração do trabalho é míope e cara. A consequente frustação do funcionário e a subsequente rotatividade de pessoal representam um custo extra, considerável para o negócio. Os gestores não têm a menor consciência desses custos extra porque não possuem qualquer sistema de registro ou de monitoramento de tendências da rotatividade de pessoal ou dos custos gerados por ela (LASHLEY e SPOLON, 2011, p. 79).

Assim na visão dos autores, as despesas com os custos trabalhistas são de fácil

administração e isso, aliado á demanda por mão de obra no mercado atual, os gestores

optam por cortar seus custos, elevando a lucratividade. Desta maneira, trabalham com

41

funcionários que têm uma carga horária menor e, aumentam as obrigações dos que atuam

em tempo integral, para que se possam executar todas as atividades oriundas das

atividades da empresa. Entretanto, como os funcionários não têm voz para se defenderem

dos abusos aos quais são submetidos, de uma forma mais individualizada, demonstram sua

insatisfação lesando a própria empresa.

Diante do exposto, vale ressaltar Tanke (2004, p.13), que destaca que,

Segundo Maquiavel, um líder não pode fazer com que as pessoas o amem, mas pode fazer com que o respeitem. No nordeste do Brasil, aprendi que a história dos coronéis ainda tem grande influencia nos dias de hoje. Os funcionários mais humildes aceitam mandos e desmandos desumanos de seus chefes, pois veem neles os antigos coronéis, cuja cultura foi passada de geração a geração.

Tanke (2004) relata a cultura do medo, imposta aos mais humildes pelos coronéis e,

como já relatado por Castelli (2005), sobre a hospitalidade brasileira, onde o domínio dos

mais fortes sobre os mais fracos tem prevalecido, em grande parte nas empresas de

hospitalidade.

Esta situação é muito comum nas cozinhas de restaurantes, em que as equipes

normalmente são formadas por pessoas que migraram do nordeste brasileiro para o sudeste

em busca de trabalho. Estes trabalhadores acostumados à vida dura do campo encontram

oportunidade nas cozinhas de restaurantes, pelo fato de que para trabalhar nestes recintos

não se exigia formação profissional, muito menos escolaridade. Este fato se deve a uma

crença cultural, criada por uma sociedade hierarquizada em que essas atividades não

exigem uma capacitação e habilidade própria, desqualificando a mão-de-obra do migrante e

colocando-o numa posição desprestigiada profissionalmente.

Nesta perspectiva o presente trabalho tem por objetivo investigar a política de gestão

de pessoas em um restaurante na cidade do Rio de Janeiro. Assim sendo, os próximos

estudos estarão voltados para tal ambiente.

Para Freund (2011, p. 38),

As cozinhas, independentemente de seu porte, são um mundo fascinante de cores, cheiros e sons, sabores... São como orquestras em que o maestro é o chef e todos têm que estar afinados em torno de um objetivo comum. O chef é um virtuoso – solista e principal responsável pela medida certa de criatividade que esta na receita de sucesso de todos os bons restaurantes do mundo. Mas pouco conseguiria se não tivesse na retaguarda uma equipe que trabalha unida e tem na cabeça a exata noção de negócio, de lucratividade.

Na visão de Freund (2011), as cozinhas de restaurantes representam uma das

principais atividades do restaurante, a espinha dorsal da empresa. É dela a

42

responsabilidade da transformação da matéria prima em produto a ser comercializado. Um

ambiente tenso, em função do estresse gerado pela necessidade de preparar a refeição no

momento mais próximo possível da hora de ser servida, para garantir a qualidade e a

satisfação do cliente. Além deste ponto, é crucial para a empresa evitar o desperdício e, em

alguns casos, o desvio de produtos, o que contribuirá para o balanço negativo da empresa.

Portanto, é imprescindível que o profissional tenha consciência de suas responsabilidades e

que tenha o seu valor reconhecido pelo empregador, que proporcionará a eles ambiente de

trabalho adequado, respeitando as leis trabalhistas, assim como, treinamento, remuneração,

benefícios, entre outros elementos que compõem um bom planejamento de recursos

humanos.

2.1 PLANEJAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

O planejamento tem função de orientar os caminhos a serem percorridos pela

organização, de forma a alcançar seus objetivos. O planejamento é um processo dinâmico

que dialoga com a estrutura da empresa, analisando necessidades especificas e

expectativas e, coordena os movimentos oscilatórios entre uma operação e outra.

Tanke (2004, p. 22) comenta que “[...] os resultados do planejamento - planos -

orientam as ações de todos na operação. Do lavador de prato ao supervisor, (...) os planos

definem tanto as expectativas do empregado como do empregador”. Neste sentido, um

plano seria um roteiro que deve ser seguido à medida que a empresa se desenvolve e

cresce.

Para Tanke (2004, p. 21) o planejamento de uma cozinha está vinculado à

elaboração do cardápio, este “[...] um plano que fornece diretrizes para tomada de decisões

relativas ao fluxo de trabalho e às necessidades de equipamentos”. Conhecendo-se o que

se pretende servir, se terá uma ideia do tamanho que esta cozinha deve ter, assim como os

equipamentos que serão utilizados e o número de funcionários que serão necessários para

elaborar os produtos deste cardápio. E, através deste planejamento, é possível identificar o

fluxo tanto de pessoas, quanto dos produtos; por exemplo, a entrada de mercadorias e a

saída do lixo, assim como a entrada e saída dos funcionários que, com certeza, irão

interferir no movimento da cozinha.

Assim, para Tanke (2004, p. 24),

O processo de planejamento de recursos humanos orienta o que todo o seu pessoal realiza. Você precisa conhecer que posição deve ser preenchida. Caso você não possa identificar indivíduos com as aptidões necessárias, você terá de treinar para desenvolver as aptidões de que necessita em sua

43

equipe. Sem um planejamento a longo prazo, você não saberia de quem necessitaria e nem quais aptidões estariam disponíveis. Você viveria o dia-a-dia, combatendo incêndios, trabalhando muitas horas extras e ficando muito frustrado.

Para a autora, os gerentes de hospitalidade devem ter uma preocupação acentuada

com o planejamento de funcionários, não somente por estes representarem a maior parte

das despesas operacionais do restaurante, mas também para ter todas as funções

preenchidas continuamente, de maneira a evitar o desperdício de tempo e dinheiro.

Segundo Tanke (2004, p. 35),

O planejamento eficaz de recursos humanos refere-se à identificação e à seleção da pessoa certa para o cargo certo, na ocasião certa. A pessoa certa se relaciona às qualificações apropriadas em termos de aptidões e experiência. O cargo implica que uma análise cuidadosa foi feita para determinar as exigências do trabalho em termos de energia física e mental. A ocasião certa indicaria o conhecimento das necessidades projetadas.

Na visão da autora, o profissional a ser contratado, a atividade a ser executada e o

resultado esperado compõem um conjunto dinâmico em que a atuação do gestor estará

comprometida com o seu conhecimento da empresa e, obviamente, com as metas que se

deseja alcançar.

Segundo Tanke (2004), os objetivos da organização devem estar muito bem

definidos demonstrando a que resultados se pretendem alcançar e, através deles,

determinar os mecanismos necessários para que sejam cumpridos todos os objetivos. A

análise dos cargos, baseada nos objetivos, determina as atividades necessárias à

realização das tarefas da organização. Este processo envolve a descrição e a especificação

do cargo. A descrição refere-se a “uma indicação precisa e completa das funções e

responsabilidades exigidas pelo cargo especifico” (TANKE 2004, p. 60). E, a especificação,

refere-se “as exigências e qualificações humanas que um ocupante do cargo deve ter”

(TANKE 2004, p. 68)

Tanke (2004, p. 69) afirma que a descrição de cargos, no Brasil é bem diferente dos

países desenvolvidos, que seguem à risca esse procedimento, até porque esses

profissionais se negam a fazer qualquer outra tarefa que não esteja descrita para o cargo.

No Brasil, por outro lado,

[...] nota-se uma maior flexibilidade, que acaba acarretando a falta de um bom documento “Descrição de cargo” ou “Perfil ocupacional” em recursos humanos. Os trabalhadores brasileiros, por sua vez, não estão acostumados a solicitar a descrição, para conhecer as funções do cargo a que estão se candidatando ou lhes esta sendo oferecido. Acredita-se que a flexibilidade existente nos brasileiros não seja só parte da cultura e/ou do jeitinho brasileiro, mas o medo implícito do desemprego, que ameaça vários

44

pais e mães de família. Esse medo acaba tornando todos mais capazes de se submeterem a novidades diárias, que muitas vezes os deixam mais preparados, com mais conhecimento para o futuro, mas por outras os deixam com a sensação de estar trabalhando mais do que exige a função.

Para Freund (2011), a mão de obra que atua na área de alimentação e bebidas

dificilmente passa por um curso ou um treinamento mais intenso. Na realidade eles ganham

experiência na prática, lançando mão da intuição e improvisação, o que caracteriza, entre

outros fatores, a falta de mão de obra qualificada, dificultando a contratação de pessoas

adequadas à organização. Com esta visão, os processos de recrutamento e seleção bem

elaborados ganham forte importância no setor de gestão de pessoas.

2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

O recrutamento é um processo que busca identificar o candidato mais bem

qualificado para um cargo especifico, preconizando as leis trabalhistas vigentes (TANKE,

2004).

Para Lashley e Spolon (2011, p. 08), “[...] o recrutamento e seleção de pessoal são

funções importantes nas organizações que prestam serviços de hospitalidade”. Um

processo bem estruturado reduz os níveis de rotatividade de pessoas e diminui os

problemas disciplinares, aumentando a satisfação dos clientes. É necessário tempo para se

encontrar a pessoa certa, que possa satisfazer as exigências do cargo e, principalmente,

realizar um trabalho em equipe.

Para Milkovich & Boudreau (2010, p. 162), “Recrutamento é o processo de

identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns

para, posteriormente, serem contratados para o emprego”.

No Brasil, afirma Tanke (2004, p.114), diferentemente dos EUA, “[...] ainda temos

trabalhadores que batem à nossa porta, à procura de emprego”, embora, essa abundância

não signifique pessoas capacitadas e aptas a exercer qualquer tipo de trabalho.

Normalmente, apenas uma pequena parcela é contratada e para executar serviços de base,

como auxiliar de limpeza e de cozinha, entre outros.

Tanke (2004) e Lashley e Spolon (2011), relatam os problemas que podem ocorrer

devido à falta de um melhor planejamento de recrutamento e seleção. Tanke (2004), fala

sobre a síndrome do “primeiro que aparecer”, em que se contrata a primeira pessoa que

aparece, apenas para preencher a vaga de emprego, criando-se um círculo vicioso que na

realidade aumenta a taxa de rotatividade, fazendo com que bons empregados mudem de

45

emprego, porque os mesmos desejam trabalhar com outros bons empregados e não com

aqueles cujo desempenho no trabalho seja inferior, o que acontece quando se contrata o

primeiro que aparece. Lashley e Spolon atribuem a negligência do processo ao fato de este

ser vagaroso, principalmente quando a taxa de rotatividade é elevada.

Para Mortara (s.d; p. 06),

Cada vez mais proprietários de restaurantes procuram a ajuda de consultorias especializadas para solucionar problemas relacionados ao pessoal. Falta de mão de obra preparada, condições de trabalho insatisfatórias, nenhum plano de carreira e, baixos salários, são os principais fatores responsáveis pelo problema.

No relato da autora, é notório observar que as empresas apresentam dificuldades

com seu pessoal e, ao recorrerem às empresas especializadas, reconhecem a importância

de um setor de gestão de pessoas bem estruturado. Segundo a mesma autora, “com a

ajuda da gestão de pessoas, vários desses problemas vêm sendo resolvidos ou, no mínimo,

considerados” (MORTARA, s.d; p.06).

Portanto, na estrutura do processo de recrutamento o deve-se levar em consideração

a descrição do cargo que se deseja ocupar e a característica especifica necessária que o

candidato deve ter para realizar as atividades da função, ou seja, o perfil ideal do

funcionário. Deve-se também fazer uma análise da oferta de mão de obra no mercado, na

medida em que há uma disputa com outros tipos de empregadores que diferem dos de

hospitalidade. Deve-se também definir se deseja um empregado que atue em tempo

integral, ou parcial; temporário ou em períodos específicos, ou seja, um funcionário flexível

que atenda às necessidades da empresa, até porque as empresas de hospitalidade devem

considerar a sazonalidade.

Deve-se definir também se a prioridade é o recrutamento interno ou externo.

Dependendo do cargo e da necessidade, um funcionário que já atua na empresa pode

preencher a vaga (interno), se não, analisar as melhores formas de atrair o candidato

adequado (externo). Esta forma de recrutamento permite a renovação de pessoas e ideias.

O recrutamento externo pode ser realizado por meio de agências, internet, jornais entre

outros meios de comunicação. Mais à frente, no processo de seleção, é relevante adquirir o

máximo de informações seguras sobre o candidato e isso se torna possível por meio de um

conjunto de técnicas: entrevista individual ou com dois ou mais entrevistadores, teste de

personalidade/aptidão, dinâmica de grupo, entre outra (LASHLEY e SPOLON, 2011). Enfim,

Qualquer que seja a fonte dos candidatos, o processo de seleção precisa ser planejado, a fim de dar ao gestor informações suficientes para fazer uma escolha sensível e realista. É provável, portanto, que haja diferentes abordagens ao recrutamento e a seleção que se adaptem melhor ao tipo de

46

funcionário que se está tentando recrutar. (LASHLEY e SPOLON, 2011, p.100)

Tanke (2004) corrobora que, para as empresas, os custos de um funcionário são

altíssimos, adicionando-se os impostos e encargos trabalhistas, ao final dobra-se o valor.

Assim quando uma contratação é negligente e ocorre demissão, os gastos aumentam, não

só por conta do processo de recrutamento, seleção e treinamento, onde se gasta tempo e

capital, mas também pelo investimento em uniformes, transporte e, alimentação.

Segundo Freund (2011, p.19), um dos objetivos principais do gerente de alimentos e

bebidas é a “seleção, formação e treinamento continuo dos funcionários, com base na

descrição de cargos, nos fluxogramas, normas e procedimentos estabelecidos no manual do

departamento de alimentos e bebidas”.

Na visão do autor Freund (2011), o gerente de alimentos e bebidas é responsável

direto pelos funcionários, desde a sua seleção e, sua capacitação através de treinamentos,

que devem ser constantes, mesmo depois da inserção do profissional na empresa, assim

como, para tal responsabilidade orientar-se através dos documentos oficiais disponibilizados

pela empresa.

2.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Os termos treinamento e desenvolvimento são diferentes entre si, mas possuem o

mesmo objetivo: de garantir a qualificação do profissional. Enquanto:

[...] o treinamento é um processo que ensina a nossos empregados as aptidões necessárias para desempenhar as tarefas exigidas pelo cargo que ocupam. As atividades de desenvolvimento supõem que os níveis de aptidão básica já existam e procuram oferecer um processo pelo qual os empregados possam progredir em seu desenvolvimento pessoal na companhia (TANKE, 2004, p. 221).

Segundo Lashley e Spolon (2011, p. 117),

O treinamento de pessoal melhora a qualidade do serviço, aumenta a satisfação do cliente e leva uma probabilidade maior de retorno do cliente ao negócio. Do mesmo modo, o treinamento de pessoal tem impacto sobre a satisfação do funcionário, gera aumento da flexibilidade e da disposição de aceitar mudanças, e isso produz benefícios mais intangíveis e ao mesmo tempo reais.

Na visão dos autores, o treinamento é um processo relevante na continuidade do

processo de inserção do funcionário aos moldes da empresa. Depois de ser aprovado em

todas as etapas, passar pelo treinamento se faz necessário, para o funcionário aprender e

melhorar suas aptidões e conceitos e, principalmente, mudar seu comportamento,

47

aprimorando sua produtividade e, consequentemente, aumentando a receita de vendas,

reduzindo a taxa de rotatividade de pessoal evitando, assim, o desperdício e dano aos

equipamentos. Ao investir em seus funcionários, a empresa estará reconhecendo seu valor

e, demonstrando a eles que acreditam valer a pena o investimento.

Mortara (s.d, p. 06) acrescenta: “À medida que o funcionário é considerado um

parceiro e seu conhecimento é valorizado, programas de capacitação contínua corrigem a

falta de preparo e o funcionário torna-se proativo, participando da gestão do negócio em

conjunto”.

Segundo Cunha, Miranda e Paula (2005, p. 13),

Nos restaurantes todos têm que trabalhar juntos em perfeita sincronia. O líder tem que administrar e motivar seu pessoal sob enorme pressão. A equipe é composta de pessoas de diferentes culturas, de baixa escolaridade e alta rotatividade, devido ao esquema rígido de trabalho, e por isso mesmo, requerem treinamento constante.

Para Freund (2011, p. 103), a habilidade e capacitação dos profissionais de cozinha

em manusear de maneira correta, limpar e estocar os alimentos, é extremante relevante

para que os produtos se mantenham frescos, viçosos e atraentes. Normalmente o uso de

equipamentos com alto risco de acidentes, requer atenção em seu manuseio. Portanto, por

detrás de um prato bem elaborado está todo um processo de preparação, que requer um

ambiente adequado e, pessoas adequadas e, para tal, orientação e treinamento.

De acordo com Cunha, Miranda e Paula (2005, p. 13):

[...] os chefes de cozinha, na sua maioria são lideres das equipes que trabalham nos restaurantes. Entretanto, a gestão de recursos humanos, exercida por eles é em geral do tipo rude, física e mentalmente. Atormentam

as pessoas, gritam, usam palavras improprias e, às vezes até ameaçam.

Tanke (2004, p. 175) comenta que “infelizmente muitas organizações que prestam

serviços de alimentação e de hotelaria subestimam o valor global do programa de

orientação e treinamento bem planejado”.

Para Lashley e Spolon (2011, p. 101),

A maioria dos funcionários pode aprender simplesmente executando o trabalho. No entanto, fazer com que os funcionários aprendam por meio da experiência é menos eficaz do que dispor de uma politica de treinamento formal dirigida às necessidades do individuo ou a necessidade coletiva, e praticada por toda equipe.

Os autores observam a ineficiência do aprendizado através de experiências,

renunciando a formas de treinamento. Para o aprendizado através de experiências os

48

funcionários, que não recebem o devido treinamento absorvem vícios e, consequentemente,

tornam-se nocivos ao trabalho. Embora um processo eficiente de treinamento possa trazer

custos á empresa, o funcionário beneficiado pelo mesmo, assim como toda equipe

envolvida, trará bons resultados para a empresa, na medida em que executar suas

atividades de acordo com os padrões e metas legitimadas pela empresa.

Segundo Lashley e Spolon (2011, p.16),

Os serviços são organizados de forma a manter os padrões e metas estabelecidos para sua prestação e, ao mesmo tempo, assegurar que os funcionários passem a se sentir responsáveis por ela. Assim, e preciso que sejam dados aos funcionários responsabilidade e treinamento suficiente para poderem tomar as decisões necessárias a fim de garantir a satisfação do cliente.

Na visão dos autores Lashley e Spolon (2011), os funcionários adquirem autonomia

ao receberem treinamentos que os qualifiquem e, sentindo-se confiantes, passam a arcar

com as responsabilidades oriundas ao cargo que ocupam, favorecendo a manutenção de

padrões e metas e, consequentemente, a manutenção do cliente.

Assim, pontos em comum são observados entre os autores citados, sobre a

relevância dos treinamentos. Habilitar e capacitar seus colaboradores nas atividades a

serem executadas, não costuma ser rotina das empresas, visto que muitas delas, ainda não

perceberam que investir em seus colaboradores de forma contundente, agrega valor e

possibilita a retenção dos melhores talentos na organização.

Para Tanke (2004, p. 218), logo após os funcionários serem orientados e treinados,

pelo menos para o cargo atual que ocupam, é necessário lhes assegurar o quanto a

empresa se preocupa com os recursos humanos. Neste sentido, os programas de

desenvolvimento são elaborados para identificar as necessidades individuais de seus

recursos humanos, a fim de desenvolver um melhor desempenho e, posteriormente atender

às expectativas e às aspirações da carreira. Ou seja, a função de um programa de

desenvolvimento consiste em ajudar os funcionários a se tornarem melhor a cada dia. E

acrescenta a autora,

“Melhor”, representa um desejo ou uma aspiração pessoal definido pelo empregado e apoiadas pela organização. Quando ajudamos cada empregado a realizar suas aspirações de carreira, o local de trabalho da hospitalidade torna-se não somente uma organização mais produtiva, mas

também um ambiente mais agradável para se trabalhar (TANKE, 2004, p.219)

Tanke (2004, p. 241), afirma que “[...] são raras as empresas brasileiras de

hospitalidade que dispõem de um programa consistente de desenvolvimento e crescimento

49

ou de carreira em seus recursos humanos” e, completa mencionando a necessidade de se

consultar um especialista em recursos humanos, para elaboração de programa adequado a

sua realidade e, condições, que trará benefícios tanto para a empresa, como para seus

funcionários que, se sentiram motivados.

A habilidade de motivar enfatiza Tanke (2004, p. 236), é uma peça fundamental no

processo de desenvolvimento. Entende-se por motivação como a tentativa de “alterar o

comportamento da pessoa e, portanto, influenciar seu desempenho por meio de algum tipo

de estímulo externo”.

Ainda tratando de desenvolvimento, Tanke (2004) acredita que os programas de

desenvolvimento são capazes de motivar os seus empregados, quando oferecem

oportunidades, em que eles têm condições de serem bem sucedidos. A equipe, quando

motivada, desenvolve melhor suas atividades, com criatividade e a inovação.

Utilizando a frase de J.W. Marriott, “é preciso um trabalhador feliz para fazer clientes

felizes”, Lashley e Spolon (2011, p. 75), dissertam que entender as necessidades e as

expectativas dos funcionários “é uma questão importante para o gestor”.

Entre essas necessidades e expectativas, estão as remunerações. Embora muitos

gestores percebam as remunerações apenas como um custo, que pode ser facilmente

manejado, “é por meio dele que o funcionário obtém seu sustento”. Portanto, “as empresas

concorrentes que oferecem horas regulares e salários melhores parecem muito atrativas

para funcionários que vivenciam situações opostas” (LASHLEY e SPOLON, 2011, p. 74).

2.4 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

Conforme a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT - Decreto Lei nº 5.452 de 01

de Maio de 1943, aprova:

Art. 76 - Salário mínimo é a contraprestação mínima devida e paga diretamente pelo empregador a todo trabalhador, inclusive ao trabalhador rural, sem distinção de sexo, por dia normal de serviço, e capaz de satisfazer, em determinada época e região do País, as suas necessidades normais de alimentação, habitação, vestuário, higiene e transporte (JUS BRASIL)

32.

32

Consolidação das Leis do Trabalho - CLT - Decreto Lei nº 5.452 de 01 de Maio de 1943. Disponível em: http://www.jusbrasil.com.br/topicos/10758067/artigo-76-do-decreto-lei-n-5452-de-01-de-maio-de-1943. Acesso em 25 nov. 2013

50

De acordo com a referida lei, todo trabalhador tem direito a receber um salário33

pelos serviços prestados, pagos pelo empregador, em decorrência de um contrato de

trabalho.

Em outro artigo da CLT34, a remuneração é especificada como:

Art. 458 - Além do pagamento em dinheiro, compreende-se no salário, para todos os efeitos legais, a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações "in natura" que a empresa, por força do contrato ou do costume, fornecer habitualmente ao empregado. Em caso algum será permitido o pagamento com bebidas alcoólicas ou drogas nocivas. (Redação dada pelo Decreto-lei nº 229, de 28.2.1967). Art. 457 - Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber.

Neste sentido, a remuneração é a soma do salário contratualmente estipulado com

outras vantagens acordadas na vigência do contrato de trabalho, como horas extras,

adicional noturno, adicional de periculosidade, insalubridade, gratificações, gorjetas,

equiparação salarial, maternidade, uniformes, entre outros.

Para Tanke (2004), a forte concorrência entre as empresas prestadoras de serviços,

pelos mesmos grupos de empregados, qualificados e semiqualificados, tem permitido com

que elas revejam seus métodos de remuneração, tornando-os inovadores e competitivos.

Como qualquer plano elaborado pela empresa, o de remuneração, também se deve iniciar

pelos objetivos da empresa. Conhecendo-se as metas e a que resultados se pretendem

alcançar, a elaboração de um plano de remuneração equitativo que atraia e retenha

pessoas qualificadas é essencial para a satisfação da equipe. Ao mesmo tempo, é relevante

observar que as pessoas têm diferentes níveis de necessidades e elaborar um plano de

remuneração que possa atender suas reais necessidades, considerando não apenas as leis

trabalhistas e os acordos coletivos da categoria (remuneração compulsória), é primordial

para a satisfação do profissional.

A autora Tanke (2004) relata que, nos dias de hoje, o salário não é um fator

primordial na retenção de um bom profissional, como se imaginava. Os benefícios como

parte integrante da remuneração agregam valor aos salários, arrematando um conjunto de

elementos responsáveis pela retenção do bom funcionário. E acrescenta que “os benefícios

diferem dos incentivos e da remuneração por não estarem relacionados ao desempenho do

empregado”. (Tanke, 2004, p. 354). E, segundo a mesma autora, entende-se, que o

33

O termo salário deriva do latim salarium argentum, "pagamento em sal" – forma primária de pagamento oferecida aos soldados do Império romano (27 a.C. - 192 d.C.). http://www.ambito-juridico.com.br/site/?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=12011. Acesso em 09 out. 2013. 34

Redação dada pela Lei nº 1.999, de 1.10.1953. Disponível em: http://www.jusbrasil.com.br/topicos/10713471/artigo-457-do-decreto-lei-n-5452-de-01-de-maio-de-1943. Acesso em 29 nov. 2013.

51

beneficio independentemente da atuação do funcionário, estará garantido, se for objeto da

empresa. Como exemplo, tem-se o auxílio alimentação, vale-transporte, plano de saúde,

auxílio creche, entre outros.

Lashley e Spolon (2011, p. 76), sobre pagamento e recompensas, acrescentam:

“Pesquisas com funcionários demonstram que esta é uma das causas mais importantes de

descontentamento e uma das razões por que pessoas deixam uma organização”. Nesta

visão, vale salientar que o sistema de remuneração, apesar de compor uma obrigatoriedade

empresarial, pode influenciar diretamente na satisfação do funcionário.

Para Tanke (2004, p. 379),

É de responsabilidade dos recursos humanos avaliar os benefícios, com base nas práticas do mercado, e estabelecer os que estão de acordo com a missão, os valores e a situação financeira da empresa. O setor de hospitalidade, no Brasil, no entanto, depara com um problema: por lei, uma vez concedido, o beneficio deverá sempre ser oferecido aos funcionários. Essa obrigação leva muitas empresas de hospitalidade a não promover outros benefícios senão os obrigatórios. Com isso, perdem o profissional e a empresa.

Na visão da autora, a empresa correlaciona à missão da empresa e seus valores aos

benefícios e, estes devem se ajustar as ofertas de mercado, bem como, aos valores

financeiros que a empresa pode dispensar em prol de seus funcionários.

Assim, para algumas empresas, o sistema de remuneração é uma das ferramentas

utilizadas para atrair e reter seus funcionários. Entretanto, à medida que as empresas

investem em seus colaboradores, elas querem respostas positivas, que possam atrair e

manter os clientes, principal objetivo das organizações de restauração. Neste sentido, o

sucesso ou fracasso não dependem somente de uma administração financeira palpável,

mas também de um setor de gestão de pessoas dinâmico e reconhecido pelos funcionários.

2.5 AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO E RETENÇÃO

Tanke (2004, p. 250) define o processo de avaliação de desempenho “[...] como um

meio de determinar o sucesso que cada um de seus empregados está obtendo, a fim de

atingir os critérios considerados essenciais para o sucesso em seu cargo”.

A intensão dos gestores nesse processo é bem nítida, ou seja, demonstrar se o

funcionário produz o que a empresa espera que produza. A avaliação informa aos gestores

o “grau de progresso de seus empregados no desenvolvimento individual e o progresso de

cada um deles no cumprimento das metas” da empresa (TANKE, 2004, p. 250). Como

resultado, um feedback se faz necessário, para demonstrar ao funcionário a qualidade de

seu desempenho, no cargo que ocupa.

52

Assim segundo Tanke (2004), quando a empresa estimula e aplica os processos de

avaliação de desempenho, o funcionário reconhece-o de forma positiva. Para eles a

avaliação traz uma resposta à satisfação ou não, da realização de suas atividades dentro

das expectativas dos gestores. Nesta proposta, os funcionários sentem-se valorizados, na

medida em que a empresa se preocupa com a forma como executam suas atividades.

Porém, a avaliação de desempenho não deve estar somente atrelada aos fatores que

envolvem a produção, para tanto é necessário observar os relatos dos empregados frente a

todas às dificuldades, encontradas para realização de suas atividades, considerando-se,

também, sua relação com outros membros da equipe, assim como, com os gestores e

clientes. É relevante observar que um funcionário insatisfeito, que não tem motivação no

trabalho e, que suas expectativas não recebem a devida atenção dos gestores, fatalmente

irão demonstrar isso no seu desempenho. Um funcionário insatisfeito pode influenciar os

demais, tornando-se uma verdadeira “bola de neve”, ou seja, aumentando as dificuldades e

elevando os custos das empresas.

Para Tanke (2004, p. 253), são atividades que se relacionam diretamente com a

avaliação de desempenho: a orientação, o treinamento, os programas de desenvolvimento,

as recompensas. Essas avaliações de desempenho, estarão completas ao efetivarem o

retorno dos resultados (feedback), para que possa ser avaliadas as medidas a serem

propostas, como: um treinamento, ou o desenvolvimento, ou ainda, uma remuneração. As

informações obtidas por meio dessas avaliações de desempenho “têm diversas finalidades

para o gerente responsável pelos recursos humanos no setor de hospitalidade”.

Neste sentido a autora Tanke (2004, p. 221) relata:

A orientação, para melhoria do desempenho, envolve técnicas de orientação e formação de equipes que auxiliam o empregado a realizar suas aspirações pessoais de carreira ou simplesmente permitirem que o empregado se aperfeiçoe como pessoa.

Para a autora, quando existe uma deficiência em termos de padrão de desempenho,

ocorre uma orientação para melhoria do desempenho, assim, a orientação funciona como

uma estratégia direcionada, que aumenta a motivação do empregado, atuando no

desenvolvimento do funcionário e, proporcionando, uma melhor atuação no cargo.

É relevante observar a comunicação neste processo de avaliação e desempenho, na

medida em que se evita os mal entendidos, quando os padrões de desempenho são

comunicados de modo claro e bem definidos aos seus funcionários. (TANKE, 2004).

Tanke (2004, p. 252) relata que, com relação ao desempenho, seus padrões “são

utilizados para diferenciar entre o bom e o mau desempenho, bem como entre os diversos

níveis de desempenho”. E, que nem sempre essa avaliação é tão simples assim, tornando-

53

se mais fácil e vantajoso quando se utiliza os parâmetros e os padrões já definidos no

planejamento.

Quanto à relação com o treinamento, Tanke (2004) comenta que, a avaliação de

desempenho identifica as falhas relacionadas, frequentemente, à falta de habilidade da

pessoa em desempenhar o cargo de acordo com os padrões pré-definidos. Nestas

situações, as avaliações indicam a necessidade de treinamento que têm função, não

somente de corrigir um “mau” comportamento, mas dar oportunidade de crescimento ao

funcionário.

Para Tanke (2004, p. 262), “[...] não existe um método único de avaliação que seja

adequado para todas as empresas”. De acordo com a missão e a cultura da empresa,

métodos específicos deverão ser utilizados. No presente trabalho, serão descritos apenas

alguns métodos, que melhor se enquadram as empresas de restauração. Assim, a autora

descreve como métodos de avaliação (TANKE, 2004, p.263 e 264):

a) Método da ocorrência crítica – utilização de um arquivo de ocorrências, que aponta

tanto um mau desempenho, quanto o desempenho excepcional;

b) Método de escalas de avaliação baseadas no comportamento – utilização de uma

escala no qual os tipos de comportamento estão associados aos diversos níveis de

desempenho, que são classificados em I, II ou III e, assim sucessivamente.

c) Método de avaliação 360° - têm por finalidade oferecer um feedback de todas as

fontes, inclusive supervisores, colegas, subordinados, a própria pessoa e clientes,

proporcionado ao funcionário uma perspectiva de como ele é visto pelos demais.

Tanke (2004, p. 270) relata que,

A lei brasileira permite a oportunidade de avaliação do funcionário a cada 45 dias, até que se complete 90 dias. Muitas empresas não aproveitam esse período, nem exigem de seus gestores uma aplicação eficaz. A avaliação de desempenho no período de experiência é uma ferramenta excelente, pois permite que o superior imediato e a equipe tenham um conhecimento maior do novo funcionário. A empresa que utiliza bem a avaliação de desempenho terá sempre vantagens, pois seus colaboradores terão

conhecimento de seus pontos fortes e fracos.

Para a autora, as empresas deveriam se valer da ferramenta de avaliação de

desempenho para conduzir melhor os processos de recrutamento, seleção, treinamento e

desenvolvimento de seus funcionários. O período de experiência dá ao funcionário

oportunidade de conhecer o trabalho a ser realizado, o ambiente no qual atuará e seus

colegas, enfim, a organização. A avaliação desse empregado, oportunamente, possibilita

diminuir os enganos causados pela não observação das aptidões e, habilidades do

funcionário. A empresa deve definir, para seu funcionário, metas a serem atingidas e, eles

54

deveriam ser avaliados por seu comportamento, atitudes e técnicas. “Muitas pessoas são

contratadas por apresentarem excelentes conhecimentos técnicos, mas são demitidas por

apresentarem péssima atitude de comportamento”. (TANKE, 2004, p. 270).

Para Tanke (2004), os funcionários estão numa busca constante por melhores

salários, melhor tratamento e oportunidades de crescimento. Por esses motivos, as pessoas

deixam as empresas, configurando uma alta taxa de rotatividade organizacional, muito

comum nos setores de hospitalidade, principalmente em hotéis e restaurantes. Assim, para

a autora, é importante que os gestores da área de hospitalidade tenham uma visão mais

corporativa sobre a rotatividade e deixem de responsabilizar unicamente o setor de

recursos.

Tanke (2004, p. 270) ressalta que,

[...] todos participam na retenção de um empregado, cada um fazendo sua parte. Os recursos humanos devem promover uma seleção, oferecendo ferramentas de treinamento e criando oportunidades de carreira. Por sua vez, o gerente ou diretor da área contratante tem responsabilidade de treinamento, na satisfação, no reconhecimento e na boa avaliação.

A referida autora conclui que é relevante entender que, baixos índices de rotatividade

e maiores níveis de retenção de funcionários, significam diminuição nos gastos com

demissão, contratação, treinamento etc. e, consequentemente, maior rentabilidade, na

medida em que o cliente final terá o melhor atendimento, por funcionários mais capazes e

mais bem preparados.

Sobre a retenção, Lashley e Spolon (2011, p. 79) dissertam:

Reconhecer que os funcionários podem contribuir com a empresa terá um impacto agregado de encorajar a equipe a permanecer em um ambiente onde ela se sente valorizada, reduzindo assim os níveis de rotatividade de pessoal. Do mesmo modo, se os funcionários forem tratados como dispensáveis e estiverem sob um estilo de gerenciamento autocrático, é provável eles deixarem a empresa.

Segundo os autores, é fato que a valorização dos funcionários de forma contundente

contribui com a sua satisfação e favorece sua manutenção na empresa.

Na compreensão de Tanke (2004, p. 271), a retenção de funcionários refere-se à

“manutenção de uma equipe de trabalho de alta qualidade por meio de programas que

procuram diminuir a rotatividade e, portanto, maximizar a permanência, à longo prazo, do

56

frequência, é o pessoal mais qualificado que deixa a empresa e a rotatividade é

descontrolada”.

A rotatividade descontrolada interfere no planejamento da empresa, podendo

arruiná-lo, como também tem péssima influência na moral dos funcionários, além de onerar

os negócios da empresa, reduzindo a qualidade e, consequentemente, gerando insatisfação

no cliente.

Os autores Lashley e Spolon (2011) comentam sobre a rotatividade que é possível

de se evitar e aquela que é inevitável. Quanto aos fatores difíceis de evitar estão

aposentadoria, doença, casamento, morte, gravidez, mudança de área. Quanto aos

possíveis de serem evitados, elenca-se, insatisfação com salários, relacionamento com a

gerência, falta de treinamento, relacionamento com outros membros do staff, carga horária

do trabalho, dificuldade do transporte (LASHLEY e SPOLON, 2011).

E, concluindo sua sobre o processo de retenção nas empresas de hospitalidade, os

autores enfatizam a necessidade de transformação de um ciclo vicioso para um ciclo

virtuoso e acrescentam que,

Empregadores que esperam comportamento leal do funcionário devem, por sua vez, ser leais e justos com eles. Dar às pessoas o salário que merecem e tratá-las com justiça não é uma ameaça para os lucros. Ter visão de longo prazo pode até mesmo fazer com que esses lucros sejam maiores. Em um nível mais básico, como gestor, é preciso manter registros, monitorar desempenhos e responsabilizar-se pelos custos da rotatividade em diferentes seções do negócio. É preciso também mover-se em um ciclo virtuoso, ou seja, recrutamento, seleção e admissão cuidadosos; condução de treinamento de boa qualidade; apoio crescente à supervisão; melhor gerenciamento de comunicação; crescente satisfação e estabilidade no trabalho; e baixa rotatividade de pessoal (LASHLEY e SPOLON, 2011, p. 79).

Com este conceito, os autores homologam uma troca verdadeira e leal entre os

funcionários e seus gestores, em que o respeito e o reconhecimento se sobrepõem a todas

as dificuldades inerentes às empresas que comercializam os serviços de hospitalidade.

Tratar bem o funcionário não significa se submeter às vontades dos mesmos, mas entender

suas reais necessidades e expectativas, permitindo maior satisfação de ambas as partes.

57

3 TRAJETÓRIA METOLÓGICA PARA PESQUISA DE CAMPO E ANÁLISE

DE RESULTADOS

A palavra Metodologia 35 é derivada de “método”, do Latim “methodus”, cujo

significado é “caminho ou a via para a realização de algo”, ou seja, é o processo para se

atingir um determinado fim ou para se chegar ao conhecimento de determinado objeto de

estudo. Nesta caracterização, situa-se a metodologia do trabalho científico, por exemplo,

para a realização de um trabalho de conclusão de curso (denominado TCC). Em um

trabalho científico, este item possui por finalidade esclarecer o método de pesquisa, os

instrumentos de coleta de dados, a descrição do objeto de estudo, entre outros elementos.

Compactuando-se da definição acima relatada, o presente Trabalho de Conclusão de

Curso, adotou o método qualitativo, sendo a pesquisa do tipo exploratória utilizando como

instrumento de coleta de dados a entrevista semiestruturada e a observação participante

sistemática. A entrevista representa uma técnica de coleta de dados na qual o pesquisador

tem um contato mais direto com a pessoa, no sentido de se inteirar de suas opiniões acerca

de um determinado assunto. E, entende-se como semiestruturada, por oferecer ao

pesquisador, uma liberdade ao realizar a entrevista, no sentido de que, embora houvesse

um roteiro principal, com questões focadas no objeto em estudo, outras questões inerentes

ao assunto puderam emergir, trazendo informações de forma mais livre e respostas não

condicionadas a padronização da entrevista.

Considerou-se que a pesquisadora realizou uma observação sistemática do objeto

de estudo, uma vez que esta realizou estágio no empreendimento investigado, sendo

possível fazer anotações detalhadas de seu funcionamento que, posteriormente, deram

origem a um relatório de estágio. Para melhor compreender este instrumento de coleta,

ressalta-se que ele é definido pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que

classifica por sistemática pelo fato do observador assumir uma posição totalmente ativa,

envolvendo-se com o fenômeno analisado. E a mesma associação classifica outro

instrumento de coleta de dados - a análise documental, que é realizada por meio de

materiais que ainda não receberam tratamento analítico, ou seja, não foram analisados.

Portanto, ao conjunto agregaram-se os seguintes documentos: Roteiro de Treinamento,

Guia de Atendimento, Cadastro de Preços por loja e grupo, Guia de Vendas do Dia dos

Namorados e Cardápio.

Na sequência dos processos metodológicos, a análise qualitativa dos relatos dos

entrevistados foi obtida através de entrevistas gravadas e, posteriormente, transcritas na

integra. E após, a leitura exaustiva dos relatos, foram criadas categorias de análises.

35

Disponível em: http://www.significados.com.br/metodologia/. Acesso em 25 nov. 2013

58

Compreendeu-se que a análise, deve ser feita para atender aos objetivos da pesquisa e,

para comparar e confrontar as informações obtidas, com os estudos teóricos, presentes no

trabalho.

3.1 PLANEJAMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Para se cumprir os objetivos do presente trabalho, elaboraram-se dois tipos de

entrevista: uma voltada para o para o gestor de pessoas com foco no objetivo de pesquisar

junto ao gestor de recursos humanos de um restaurante no estado do Rio de janeiro, quais

são as políticas aplicadas para gerir seus funcionários, nesta proposta os processos de

gestão de pessoas nortearam a elaboração das perguntas. Em outro formato, que se propôs

a verificar qual é a opinião dos funcionários com relação às políticas de gestão de pessoas

adotadas pelo restaurante em estudo, as indagações também foram pertinentes aos

mesmos processos.

Com esta proposta, foi elaborado um roteiro com uma média de 26 questões,

divididas em três blocos: Informações pessoais, Informações sobre a empresa e Aspectos

específicos sobre o departamento de Gestão de Pessoas, para entrevista com o gestor e

para a entrevista com os funcionários excluiu-se as informações sobre a empresa,

permanecendo, então, com dois blocos de perguntas.

E, entre as formas de entrevistas, três delas foram feitas pessoalmente e uma

realizada por telefone, para aproveitar o momento disponível da entrevistada, quando se fez

o convite para sua participação. Assim as entrevistas duraram em média de 50 minutos,

cada uma. A princípio, pretendeu-se entrevistar um gestor e seis funcionários, destes, três

com menos de um ano na empresa e, os outros com mais tempo na empresa. Entretanto,

houve resistência por parte dos sujeitos mais antigos, o que gerou um replanejamento,

voltando as entrevistas apenas para os funcionários mais recentes no estabelecimento.

Contudo, tal fato não prejudicou o trabalho, na medida em que os dados obtidos foram muito

ricos e permitiram atingir os objetivos propostos inicialmente nesta pesquisa.

3.2 OBJETO DE ESTUDO E SUJEITOS ENTREVISTADOS

A empresa adotada como objeto de estudo, recebeu o nome fictício de “Restaurante

Real”, com a finalidade de garantir e preservar o sigilo das informações obtidas. Esta

organização atua no mercado de alimentos e bebidas, há 28 anos, em que é reconhecida

59

pela alta qualidade de seus produtos e pelo atendimento dispensado aos seus clientes.

Começou como uma lojinha, num bairro nobre do estado do Rio de Janeiro e hoje conta

com mais de 15 lojas, entre próprias e franquias e até 2014, pretende aumentar esse

número. É uma empresa que está crescendo cada vez mais e pensa na possibilidade de

expansão para o exterior. O padrão de qualidade e padrão de atendimento são os principais

objetivos da empresa. Segundo relatos da assistente de diretoria da rede, os valores do

restaurante são: qualidade, respeito ao cliente e respeito aos funcionários, denominados

pela organização de “colaboradores”. Assim, o fundador teve a premissa de que todos os

gerentes e donos têm que tratar bem os colaboradores, porque de nada adianta ter um

produto final bom, com cliente satisfeito, se a sua mão de obra interna está insatisfeita e não

está trabalhando feliz. Portanto, alinha-se comida de qualidade, com preço justo, ao padrão

bem definido de atendimento ao cliente, de forma que ele se sinta em casa.

As próximas informações foram observadas pela autora do presente trabalho,

quando atuou como funcionária na empresa em questão.

Normalmente as lojas são divididas em frente loja, que é parte do salão, onde ocorre

o atendimento aos clientes, ao público, em que os garçons, recepcionistas, cumim 36 ,

suiteiro37 e até mesmo os caixas (tem loja em que os caixas ficam no salão), executam suas

atividades. E, a outra parte, refere-se à retaguarda, ou seja, a cozinha, subdividindo-se em

cozinha quente e a cozinha fria. No quente, como o próprio nome já revela, faz menção a

todos os produtos quentes; já na parte fria, tem-se a produção das saladas, doces, também

responsável pela produção de tortas salgadas, quiches, e entradas frias. Neste mesmo

ambiente, da retaguarda, encontra-se a copa, o estoque e a câmara fria.

Cada loja tem a sua gestão própria, entretanto, existem procedimentos que são

comuns a todos os estabelecimentos, por se tratar de uma rede. Contudo, vale ressaltar que

cada estabelecimento tem certa sua autonomia de administração.

O número de funcionários pode variar entre 60 e 100 (dados não confirmados),

dependendo do tamanho da loja. As folgas são semanais com direito a um domingo por

mês, com exceção das lojas localizadas no centro da cidade, que não abrem nos fins de

semana. A rede possui onze lojas localizadas em shoppings centers ou em outro tipo de

empreendimento e seis lojas de “rua”, como são denominadas pela empresa.

Os funcionários são escalados para trabalharem em dois turno, normalmente de oito

horas às dezesseis e trinta, e de dezesseis às meia-noite e vinte. Algumas áreas contam

com um funcionário intermediário que, além de dar um reforço na hora de maior movimento,

é responsável por cobrir a folga dos turnos, como é no caso dos caixas, com horário de

trabalho do meio dia e às vinte e trinta minutos.

36

Funcionário que auxilia os garçons. 37

Funcionário que recebe os pratos da cozinha e organiza na bandeja para servir ao cliente.

60

Outros setores como o administrativo e estoque podem ter apenas um funcionário ou

mais, dependendo da loja.

Os auxiliares de serviços gerais são encarregados de lavar as louças e panelas,

assim como realizar a limpeza e conservação de todas as áreas, embora cada setor seja

responsável pela limpeza e conservação de seu espaço e utensílios de pequeno porte.

Como já comentado, a cozinha é subdividida em setores: o setor do frio que

compreende a área de salada e área de doce (também responsáveis pelas tortas salgadas e

quiches e, entradas frias) e o setor do quente, onde são preparados os pratos quentes, no

qual se encontram o fogão, a fritadeira, a chapa e o forno. Mais afastado desses setores,

nesta loja, o pré-preparo, tão importante quanto as outras áreas, é o lugar onde se efetuam

os primeiros procedimentos para a elaboração dos pratos quentes, por exemplo, onde se

cortam os legumes, se higienizam as folhas e se dividem as porções de carne, dentre outras

operações.

As saladas são todas preparadas no restaurante. Com uma variedade de vinte um

tipos de saladas, entre especiais e tradicionais, são produzidas em média quatro quilos, por

tipo e, por turno, dependendo do movimento da loja. E, entre os doces, apenas o strudel é

comprado, todas as outras vinte e quatro variedades de sobremesas, são elaboradas na

loja. O setor de doces também se responsabiliza pela elaboração das quiches, tortas

salgadas, mousses salgadas. As entradas frias responsabilizam-se o setor das saladas.

Estas áreas formatam um espaço único, favorecendo uma interação mútua, ou seja, um

funcionário ajudando ao outro quando necessário. As funções de saladeiro e doceiro são

pertinentes aos dois turnos: da manhã, de oito horas as dezesseis e trinta e, o da noite, de

dezesseis e trinta as zero hora e cinquenta minutos e, contam com auxiliares, um para cada

setor, denominado intermediários, que cumpre o horário de doze horas as vinte e trinta,

sendo também responsável por cobrir as folgas do setor.

No setor quente, podem ser elaboradas mais de 40 variedades de pratos, entre

entradas (pasteis), sanduíches, massas, grelhados (simples ou com acompanhamentos),

pratos infantis e batatas recheadas, além dos pratos executivos oferecidos de segunda a

sexta. Todos os produtos são de excelente qualidade, homologados pela rede. Este setor

tem na figura do chef, o principal responsável pelo funcionamento de toda a cozinha. Para

tal atividade, outros personagens aderem ao quadro funcional, entre eles os cozinheiros dois

e três38 e, completa-se a equipe com os auxiliares de cozinha, os copeiros e, os auxiliares

de serviços gerais. Todos são supervisionados pelo chef, que responde ao gerente, ou ao

proprietário.

38

A hierarquia divide os cozinheiros conforme suas experiências e conhecimentos, em praças ou seções com funções diferentes para que tudo funcione. Disponível em: http://heikograbolle.wordpress.com/2009/10/06/hierarquia-na-cozinha-cada-um-no-seu-quadrado/. Acesso em 25 nov. 2013

61

A rede possui equipes de produção, de nutrição e de atendimento, que visitam as

lojas frequentemente, para dar suporte e promover o bom funcionamento desses

estabelecimentos, de acordo com os objetivos pré-determinados pela rede. Essas equipes

avaliam os procedimentos na elaboração dos alimentos e, no atendimento ao cliente. Os

resultados são divulgados pela rede, entretanto, não há um retorno, desta avaliação, aos

funcionários.

Com uma prévia sobre a estrutura e o funcionamento do restaurante, alinhou-se a

elaboração de entrevistas, aplicadas aos funcionários que se dispuseram a contribuir com o

presente trabalho. A formatação das perguntas teve um roteiro pré-estabelecido, entretanto,

durante a aplicação da técnica, essa ordem não foi respeitada, na tentativa de deixar fluir as

reflexões sobre o assunto pesquisado.

Quadro 01. Características dos entrevistados.

Assim sendo, para a realização das entrevistas, foi estabelecido o primeiro contato,

através de e-mail para a assistente de diretoria e de telefone para os demais entrevistados.

Com exceção a assistente de diretoria, os outros funcionários atuam em cargos inerentes à

cozinha.

A primeira entrevistada, com o nome fictício de Sra. Ana 39 , ocupa o cargo de

assistente de diretoria, e está na rede há doze anos. Ela respondeu prontamente ao pedido

de entrevista (feito por e-mail) e logo marcou a data, deixando a escolha do horário por

conta da pesquisadora. No dia da entrevista, a pesquisadora chegou bem cedo e, foi

recebida quinze minutos antes da hora marcada, em sala reservada, onde ofereceram água

e café. A entrevista teve duração de trinta e dois minutos e foram respondidas todas as

perguntas de maneira mais proveitosa possível. Houve apenas uma interrupção, muito

rápida, para a entrevistada atender ao telefone. No contexto da entrevista, a entrevistada se

mostrou confortável e confiante nas respostas, demonstrando grande conhecimento da

empresa.

39

Da mesma forma que se optou pelo sigilo da organização investigada, os nomes dos entrevistados também não foram revelados, com o intuito de preservar os participantes da pesquisa permitindo, também, que eles ficassem mais a vontade para revelar as informações.

FUNCIONÁRIO SEXO IDADE CARGO ATUAL

TEMPO DE

EMPRESA

DURAÇÃO DA ENTREVISTA

ANA F 38 Assistente

de Diretoria

12 anos 31min 24seg.

BETH F 45 Saladeira 6 meses 51min 31seg.

CAIO M 22 Doceiro 5 meses 57min 41seg.

DIOGO M 29 Chef 5 meses 1h 01min 45seg.

62

A segunda entrevistada, com o nome fictício de Beth, colaborou prontamente com a

pesquisadora e, aproveitando-se da disponibilidade da mesma, no momento em que se fez

o convite, por telefone, ocorreu a entrevista, com duração aproximada de 52 minutos e as

informações foram apresentadas por Beth de forma clara e coesa, com a explanação de

vários exemplos sobre a sua experiência, o que muito contribuiu para o presente trabalho.

O terceiro entrevistado, com nome fictício de Caio, teve sua entrevista marcada e

realizada de acordo com a disponibilidade de ambos, entrevistado e pesquisadora. Assim

como a funcionária Beth, o entrevistado tem pouco tempo de empresa, entretanto, sua

experiência contribuiu de forma positiva, na elaboração dos argumentos para

desenvolvimento do tema proposto pelo trabalho. Assim, o tempo de duração da entrevista

foi de, aproximadamente, 58 min., permitindo boa interação entre pesquisador e

entrevistado.

O quarto e último entrevistado, com nome fictício de Diogo, é o chef do

estabelecimento. Sua participação engrandeceu a entrevista por apresentar pontos oriundos

de sua formação em gastronomia e gestor da cozinha. A entrevista teve duração média de

uma hora, aproximadamente e, realizou-se em um encontro, marcado no shopping da

cidade. A interação pelo assunto foi tanta, que os envolvidos permaneceram, depois de

findado o objetivo da entrevista, por mais algumas horas, discutindo sobre assunto que

envolvia a área em questão.

Após a obtenção de todos esses dados, estes foram submetidos à análise

qualitativa, convergindo na formação de cinco categorias que propiciaram a compreensão

dos objetivos pré-estabelecidos, pelo estudo em questão. Essas categorias serão

apresentadas a seguir.

3.3 ANÁLISE DOS DADOS

Na análise de dados, as categorias não foram pré-determinadas, somente a partir

dos relatos dos entrevistados é após uma contundente avaliação das informações mais

relevantes, as que mais se sobressaíram nas declarações originaram quatro categorias para

análise. Itens como a falta de liderança, uma precária estrutura física para os funcionários,

bem como um treinamento deficiente e um sistema de recompensas desmotivador, foram

apontados por todos os funcionários com veemência. A intenção da criação dessas

categorias visa à discussão das políticas de gestão de pessoas do restaurante investigado,

sendo este o objetivo central deste estudo. Portanto, formataram-se as quatro categorias:

Liderança

Elementos (des) estruturais

63

Treinamento

Sistema de recompensas

3.3.1 Liderança

Por meio de uma definição bastante simples, pode-se compreender liderança40 como

a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva o

comportamento dos liderados.

Segundo Tanke (2004), em uma empresa, a liderança está relacionada ao sucesso

ou o fracasso, em conseguir ou não, atingir os objetivos da empresa.

Para Cunha, Miranda e Paula (2005, p.8): “As melhores equipes nascem da união

respeitosa entre um líder capaz e uma equipe brilhante”. Nesta perspectiva, o líder,

diferentemente do chefe, não impõe sua autoridade, exigindo obediência. Pelo contrário, ele

orienta os funcionários exercendo a disciplina, o compromisso, respeito e humildade. Um

bom líder obtém resultados por meio de pessoas, motivando-as, gerando confiança e

satisfação no trabalho e não perdendo de vista a busca da qualidade.

De acordo as informações das entrevistas, sérios problemas emergiram por total falta

de liderança, ou quando aparece, é de forma autocrática, um modelo arcaico, que ainda

perdura na maioria dos estabelecimentos de serviços de hospitalidade, entre outros.

Nesta linha de pensamento, acrescenta Ana, assistente de diretoria, que atua na

rede,

Cada loja tem a sua gestão própria, tem procedimento que todos têm que seguir, mas cada loja é autônoma. (...) a gente tem um padrão, então quando a gente contrata um chef ou cozinheiro, ele tem que saber que ali, existe um padrão, ele não pode criar nada que não seja da marca, o que ele pode fazer, é dar opinião dos processos (Ana).

Neste sentido, a gestora afirma que, embora o restaurante faça parte de uma rede,

cada loja responde por sua gestão: administrativa, de pessoas e financeira, entretanto, com

a obrigatoriedade de manter os padrões estabelecidos pela rede. Apesar de existir um

diálogo constante com os gestores, no relato, a entrevistada salienta que o chef pode até

opinar sobre os processos, contudo, geralmente a sua criatividade é descartada.

Em outra fala a gestora comenta a relevância em manter um bom relacionamento

com seus funcionários:

4040

A arte de liderar - Suéllen França. Disponível em: http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=4xp3matfk. Acesso em 01 dez. 2013.

64

[...] para os funcionários terem uma boa relação, a gente tem que ter uma relação com seu gestor ou com seu gerente, e isso passar para equipe. Se a relação com o gerente direto deles não é boa, a equipe meio que se desestrutura. Se não for boa, o gestor, ou o próprio dono, interfere para ver o que esta acontecendo (Ana).

Assim, segundo a entrevistada, é imprescindível o bom relacionamento entre os

gestores da rede com os de cada loja. E esses gestores, devem ter uma boa relação com

seus funcionários. Isso mostra uma situação em cadeia, em que todos os laços

interpessoais devem estar em plena harmonia, para que a organização não entre em um

desequilíbrio. Ana explica também que, caso isso não ocorra, o gestor de rede procura

investigar o que de fato pode estar acontecendo na loja.

Ainda sobre liderança, Diogo, funcionário do empreendimento, explica que

[...] gestão, pra mim, é como se fosse uma liderança, dentro de uma equipe, dentro de uma empresa. O dono é o nosso gestor geral, da empresa, então ele tem que fazer uma avaliação de cada um e descobrir onde esta sendo o erro daquela pessoa, pra poder melhorar e procurar a melhor adaptação da pessoa. (...) eu tenho que chegar e passar para o meu superior, o gerente, e ele tomar as providências, porque, ele tem essa responsabilidade” (Diogo).

Diogo descreve em seu relato que o proprietário desempenha o papel de gestor

geral, na qual lhe é atribuída a função de direcionar seus funcionários para executar

atividades que melhor se adaptem, observando suas habilidades. E outro gerente, a quem o

chef se reporta, tem a responsabilidade de tomar providências, quando necessário.

Entretanto, o entrevistado afirma:

A maior dificuldade é a falta de liderança, eu como chef tenho certa liderança sobre a minha equipe, é tranquila, as pessoas conseguem saber, exatamente, o que eu quero que seja feito no trabalho. Mas, o nosso maior problema é a parte gerencial, eu não estou vendo essa parte de gestão deles, de ver o problema e procurar solução para resolver. Assim, problemas estão surgindo todos os dias, mas ninguém toma providências (...) e, com isso, as pessoas já estão meio que “a flor da pele”, num nível de estresse alto, as pessoas estão sobrecarregadas e, agora, eu não posso fazer mais nada, estou com minhas mãos atadas (Diogo).

No relato, o colaborador descreve a inoperância da administração do restaurante,

uma vez que os gestores não conseguem dar conta dos problemas que emergem. Ele

atribui este problema a falta de liderança, o que tem ocasionado estresse e sobrecarga aos

funcionários.

Com o intuito de agregar a discussão, ressalta-se que no período de atuação da

pesquisadora no restaurante, foi possível observar que não há um entendimento entre os

gestores quanto às responsabilidades de cada funcionário e nem uma definição clara de

65

hierarquia de comando entre os colaboradores, o que resulta em uma desordem de

liderança.

Isso tudo gera um ambiente estressante, ocasionado pela falta de comando, fato que

gera fragilidade em todos os processos envolvidos nas atividades do restaurante, desde o

preparo dos pratos, ao atendimento dos clientes.

Trazendo à luz o referencial teórico, na visão de Lashley e Spolon (2011, p. 24),

O relacionamento entre os membros da equipe e o gestor, como líder da equipe, é importante e há diferentes maneiras de escolher como gerenciar equipes. Há diversas formas de atribuir responsabilidades aos funcionários ou de envolvê-los, levando-os a agir com base em algumas instruções e orientando-os a dar sugestões ou a ter iniciativas, quando não estão sob a influência do gestor.

Assim, para os autores, os gestores devem manter um bom relacionamento com

seus funcionários e, por meio de seus conhecimentos sobre gestão de pessoas, direcioná-

los para que possam realizar suas atividades com responsabilidade, habilidade e,

competência na resolução de problemas. Corroborando com esta afirmação, a autora Paula

(2004), acrescenta que o gestor obteria melhores resultados se conseguisse estabelecer,

por meio de seus conhecimentos e habilidades de administrador, um vínculo com seus

funcionários, de modo a solucionar e diminuir os problemas que envolvem toda a empresa.

A instabilidade da situação nos remete aos autores, Cunha, Miranda e Paula (2005),

quando descrevem os modelos autocráticos, “[...] são décadas de um sistema onde o chefe

mandava e os subordinados obedeciam e, subitamente, passa a ter uma sensação de

desordem e falta de liderança”. (p.4)

Para Tanke (2004), ainda é muito precária a situação do setor de gestão de pessoas

nas empresas prestadoras de serviço, na medida em que elas não reconhecem seus

funcionários como a principal fonte de valor, capaz de trazer resultados positivos para a

empresa.

3.3.2 Elementos (des) estruturais

Como elementos estruturais, consideraram-se aqueles voltados a satisfazer as

necessidades básicas dos colaboradores, entre eles os banheiros, armários, local para

refeições e ambiente para realização das atividades. Entretanto, contrapondo-se a realidade

vivida pelos colaboradores desta empresa, á essa categoria usou-se o antônimo de

estrutura: desestrutura, no sentido de enfatizar a inadequação ou falta desses elementos

66

estruturais que se deveria satisfazer as necessidades básicas dos funcionários desta

empresa.

Conforme relato de Ana,

Todos eles (restaurantes) apresentam estrutura física adequada, aos funcionários. As lojas de shopping não tem banheiro dentro da loja, o banheiro é fora, o vestiário também é do shopping. As lojas de rua, como a gente chama, tem o banheiro dos funcionários, tem vestiário de funcionário, tem lugar para eles tomarem banho e, normalmente, eles passam a roupa no restaurante, tem ferro, tem essas coisas (Ana).

Segundo a assistente Ana, todas as lojas da rede possuem estruturas físicas

adequadas aos seus funcionários, mesmo as que estão localizadas dentro de shoppings,

pois tais empreendimentos oferecem banheiros e vestiários aos funcionários das lojas.

Indagados sobre os banheiros e armários, os colaboradores argumentam:

Tem o banheiro dos funcionários do shopping, mas, não é um banheiro limpo, não é higiênico. É um absurdo aquilo (...) é longe, é um labirinto, até parece que você tá indo para abatedouro. A gerente sabe disso e até fizeram uma reunião entre eles pra deixar um banheiro aberto. Então, estão deixando que os funcionários usem os banheiros destinados aos clientes, mas eles só estão abertos só a partir de 10 horas, as pessoas que chegam mais cedo, não tem banheiro decente pra usar, só aquele do “túnel”. (...) as mochilas ficam em cima de uma prateleira e a gente já teve muitos problemas com pessoas roubando dinheiro, celular, sapato (Diogo).

Através do relato, é visível a contradição dos fatos, entre o que a assistente afirma

existir e o que realmente existe. Difícil entender o porquê do shopping não se ater à

manutenção dos banheiros dos funcionários, entendendo que o espaço de uma loja no

empreendimento é muito oneroso. Entretanto, dificuldade maior é compreender o porquê

dos gestores das lojas não cobrarem da administração do shopping tal manutenção.

Preferem apenas manter a situação e, para minimizar as reclamações, como forma de

“favor”, solicitar à administração do shopping o uso dos banheiros dos clientes por parte dos

funcionários.

Além dos banheiros, a falta de armários também acarreta sérios problemas, como os

furtos, mencionados no relato de Diogo, que também comprometem as atividades dos

funcionários. Em consonância com a narrativa anterior, Caio destaca que

Já houve casos, de trocar de roupa na obra da loja ao lado e, até no próprio corredor do shopping, num canto onde as câmeras não pegam, ou no “cantinho” do lixo, no restaurante. (...) há também a dificuldade em ir ao banheiro, uma vez que a gente precisa estar sempre ali, na praça e, fica mais difícil ainda quando você está sozinho, ou tem muita coisa pra fazer. Assim, a gente só vai, quando não aguenta mais e, por conta disso, tem aparecido muita gente com problemas de urina (Caio).

67

O colaborador inicia o seu relato comentando que já trocou de roupa em vários

lugares, em razão da falta de estrutura. Além da falta de banheiros/vestiários adequados,

outra reclamação refere-se à dificuldade em poder ausentar-se quando necessitados, visto

que o “corre-corre” do dia-a-dia os impossibilita de ir ao toalete com a frequência ideal. Esse

fato tem acarretado em problemas de saúde dos funcionários, como doenças associadas à

retenção de urina.

Pode-se pensar que o problema ocorre apenas na loja onde os entrevistados

trabalham, entretanto, com a experiência da pesquisadora em outras lojas da rede, por

conta do treinamento, observou-se que os problemas quanto à estrutura física são

recorrentes.

Na loja de outro shopping, em bairro nobre, os funcionários só podiam usar o

banheiro reservado a eles, que apresentava os mesmos problemas relatados. A diferença

era uma maior fiscalização, por parte do shopping, para não se usar o banheiro dos clientes.

Os pertences, bolsas e mochilas, amontoavam-se em cima de um pequeno armário, situado

entre os caixas e a copa. Nesta questão, vale descrever esse lugar onde três pessoas se

revezam em duas cadeiras (uma quebrada). Este espaço possui em torno de três metros

quadrados, no qual fica o caixa e a área de delivery (entregas em domicilio). Pela

proximidade da cozinha e por não haver um sistema de exaustão, o cheiro de gordura

impregna o local. Os funcionários saem de lá com a gordura entranhada no corpo e, por

diversas vezes, com os olhos ardendo.

Quanto a loja de rua, como define a assistente, o mesmo problema com os banheiros

persiste. Neste, por ser muito pequeno, as funcionárias são obrigadas a trocar de roupa no

apertadíssimo box e, portanto, não se pode tomar banho, porque ali ficam suas roupas e as

bolsas amontoam-se em cima da minúscula pia. Decerto, existem armários, mas estão

ocupados pelos mais antigos da casa e ainda estão depredados.

Com relação à hora de almoço e local para os funcionários, os entrevistados

relataram:

Nós, não temos a hora de almoço, pelo menos na parte da cozinha, eu almoço em pé, fazendo minhas coisas. A gente não tem tempo, nem de degustar a comida, a gente engole (...) não temos esse horário, nós assinamos e tudo o papel (...) mas fica tudo no papel mesmo (Beth).

A fala da entrevistada remete ao não cumprimento ao horário de almoço, porque

precisa realizar todas as atividades referentes ao seu setor até a hora da abertura da casa e

a falta de funcionários acarreta a sobrecarga de trabalho, obrigando a realizar suas

refeições de pé. Ela argumenta que formalmente, ou seja, “no papel”, esta exigência

68

encontra-se dentro dos parâmetros legais, contudo, ressalta que a realidade apresenta-se

completamente distante ao que é efetivamente acordado.

Segundo, a Consolidação das Leis Trabalhistas41 (CLT) - Decreto Lei nº 5.452 de 01

de Maio de 1943, III Seção, artigo 71 – Em qualquer trabalho contínuo, cuja duração exceda

de 6 (seis) horas, é obrigatória a concessão de um intervalo para repouso ou alimentação, o

qual será, no mínimo, de 1 (uma) hora e, salvo acordo escrito ou contrato coletivo em

contrário, não poderá exceder de 2 (duas) horas. Através da Lei, observa-se o não

cumprimento deste requisito. E, segundo o § 4º - Quando o intervalo para repouso e

alimentação, previsto neste artigo, não for concedido pelo empregador, este ficará obrigado

a remunerar o período correspondente com um acréscimo de, no mínimo, 50% (cinquenta

por cento) sobre o valor da remuneração da hora normal de trabalho. (Incluído pela Lei nº

8.923, de 27.7.1994). Portanto é visível a violação da empresa, aos direitos do funcionário.

Nós podemos até subir e comer no salão de cima, mas é uma burocracia enorme. E fica complicado também porque não posso deixar a praça sozinha, o restaurante tá aberto, tem sempre pedido (...) ou janto sentado na escada mesmo ou fico em pé, na praça. Mas, no fim de semana, é impossível (Caio).

De acordo com o relato, os funcionários podem utilizar uma parte do salão para suas

refeições, mas, no dia-a-dia, isso se torna inviável. E, novamente, o colaborador chama a

atenção para o fato da falta de pessoal nas atividades da cozinha, na medida em que não

consegue nem comer, por não ter outro funcionário que o substitua.

Outro assunto importante e que foi unânime nas reclamações durante as entrevistas,

refere-se à temperatura da cozinha:

E, olha que eu fico na parte mais fresca, perto da salada, longe do fogão. Mas quem fica no quente é insuportável, fazer um doce lá, você sai lavado (Caio).

Na fala do respectivo colaborador, identifica-se que o mesmo executa suas

atividades em uma área mais reservada, distante do fogão e, por isso, mais arejada e

explica-se ao fato da necessidade em usar o fogão, para elaboração de alguma receita, o

calor ser tão intenso que o suor cobre-lhe o corpo.

[...] é um calor insuportável, todo mundo reclama, principalmente o pessoal da cozinha, que fica perto do fogão. Principalmente o ASG, que tem que lavar as panelas e a pia fica quase que colada ao fogão, coitado, ele fica derretendo (Beth).

41

Disponível em: http://www.jusbrasil.com.br/topicos/10758754/artigo-71-do-decreto-lei-n-5452-de-01-de-maio-de-1943. Acesso em 27 nov.2013.

69

Corroborando, Beth enfatiza que a sensação térmica aumenta quando se está na

área do fogão e descreve a situação do auxiliar de serviços gerais (ASG), que, por trabalhar

tão próximo ao fogão, está mais vulnerável ao calor.

Longe da visão romântica de Freund (2011), que aponta a cozinha como algo

mágico, a cozinha real conta com temperaturas elevadas, que ultrapassam facilmente os

45°, a manipulação de grande quantidade de alimentos (só de salada uma média de 25 a 30

quilos por turno), manuseio de equipamentos perigosos como fritadeiras, cortadores e

chapas. Além de panelas, imensas e pesadas, é nesse ambiente que pessoas, tanto

aquelas que se encantam pela profissão, como aquelas que veem no trabalho como única

opção de emprego, produz e, transformam a matéria-prima em produtos, altamente

rentáveis.

Assim, esse é um espaço de trabalho, rigidamente controlado, estressante e rotineiro

(LASHLEY e SPOLON, 2011). Veja o relato:

[...] eu brinco com o pessoal de lá que pra gente é nublado a semana inteira, porque a gente entra e a gente fica lá, o tempo todo (Beth).

Na verdade, ao se considerar oito horas de trabalho, um trabalhador passa 1/3 do dia

no ambiente de trabalho, isso sem considerar os horários extras. E, apesar de ser um

ambiente “nublado”, as pessoas ainda encontram motivos para brincar.

Outro ponto, ao qual se faz jus ser mencionado, relaciona-se à qualidade das

refeições dos funcionários.

Ah! É diferenciado (risos), com certeza. Não é adequada pra gente, porque salsicha não dá “sangue” (força) pra ninguém. (...) tem o básico, arroz, feijão, uma proteína. Mas, um legume, não se tem (Beth).

De forma irônica, a entrevistada relata que as refeições oferecidas pelo restaurante,

aos seus funcionários, são diferenciadas e inadequadas, uma vez são ofertados arroz, feijão

e uma proteína sendo, esta última, muitas vezes, a salsicha. Para ela, este tipo de alimento

não é rico em nutrientes, além de não oferecer “energia” adequada para eles se manterem

trabalhando.

Sob um novo olhar, o colaborador Caio, ressalva outro ponto discutido:

[...] esta semana a gente teve quatro dias sem feijão, porque o turno anterior usava o feijão e não cozinhava. (...) uma simples carne moída, tudo bem, mas que seja bem temperada, bem feita, porque é pra gente, eu vou comer, eu sou funcionário, mas, em contra partida, tem gente que faz a comida com um mau humor (Caio).

70

O colaborador inicia sua fala reclamando da falta de feijão, alimento essencial na

refeição básica dos brasileiros. Ele ainda observa que, mesmo sendo os próprios

funcionários a elaborar suas refeições, não há uma preocupação em servir um prato mais

saboroso. E, acrescenta que alguns ainda o fazem a contra gosto. Talvez por falta de tempo

ou de estímulo, o que acaba gerando conflito entre os demais.

Sobre o assunto, a pesquisadora concorda plenamente com os relatos e acrescenta,

com base em suas experiências, que os gestores tentam economizar nas refeições dos

funcionários, oferecendo sempre proteínas que dificilmente seriam utilizadas no preparo dos

pratos servidos aos clientes. Acredita-se na impossibilidade de oferecer os mesmos

alimentos que são oferecidos aos clientes, dado que isto aumentaria demasiadamente os

custos do restaurante. Contudo, por se tratar de um empreendimento de alimentos e

bebidas espera-se, ao menos, que as refeições sejam preparadas com maior cuidado e

capricho.

Salienta-se que, em razão do referido problema, os funcionários têm o hábito de

comer as sobras dos pratos dos clientes. Assim, por esses e outros motivos, acredita-se que

a alimentação dos funcionários deveria ser revista e repensada pelos gestores do

restaurante.

De acordo com Lashley e Spolon (2011, p. 60),

[...] As pessoas experimentam uma variedade de emoções no trabalho. Algumas coisas as fazem se sentir felizes e motivadas, e outras as deixam decepcionadas e desestimuladas. Há expectativas em relação ao trabalho que os funcionários têm como certas, tais como as recompensas pela tarefa realizada. Há outras, ainda: condições físicas; política e administração da empresa; segurança; relações com o supervisor; salários e recompensas materiais.

Na visão dos autores Lashley e Spolon (2011), os funcionários possuem expectativas

sobre como devem ser tratados e, quando essas expectativas não são atendidas, isso

acarreta em insatisfação. O gestor deve entender essas necessidades e compreender que

podem ser satisfeitas através de um melhor planejamento dos processos de gestão de

pessoas. Propiciar um ambiente adequado de trabalho estimula os funcionários a

trabalharem melhor e produz um sentimento de harmonia e bem-estar.

3.3.3 Treinamento

Os treinamentos influenciam toda a estrutura de uma empresa. Um processo de

treinamento de pessoal bem planejado e, estruturado, garante a entrega de um serviço de

71

qualidade, no qual todos saem ganhando, os clientes, por corresponder as suas

necessidades e expectativas, assim como dos funcionários, que reconhecem o investimento

e, por conseguinte, a sua valorização. Ao mesmo tempo, ganha a empresa, com o aumento

da produtividade e, dos lucros, reduzindo os desperdícios e, os níveis de rotatividade de

pessoas. Portanto, o processo de treinamento interfere diretamente na rotina dos

funcionários da cozinha de um restaurante. Este fato fez eleger este processo á categoria de

análise, contrapondo o treinamento idealizado pela empresa e, o que de fato, vivenciam os

entrevistados.

Indagada sobre o treinamento, Ana explica como esse processo acontece no

restaurante:

[...] um dia de teste, para seleção, mas se consegue ver coisas importantes ali. Depois ele é contratado e começa o treinamento, que ocorre tanto com um faxineiro, quanto com o dono da franquia. No treinamento ele vai aprender tudo naquela função. A pessoa não coloca a mão na massa efetivamente, ela não é responsável pelo setor, até acabar o treinamento. Ela fica com alguém mais experiente que vai passando a função, os procedimentos que ela tem que fazer. E, após o treinamento, no último dia, ela faz uma prova de fogo que a gente chama, quando ela fica sozinha como responsável pelo setor, e o treinador avalia desempenho dela. Se estiver ok, no dia seguinte, ela já entra na escala normal, se não, ela refaz o treinamento no que estiver deficiente para, depois, refazer a prova de fogo (Ana).

De acordo com o relato, percebe-se que o processo de seleção é bem simples e o

treinamento bem elaborado, permitindo a inserção do novo funcionário aos moldes da

empresa, aprimorando suas aptidões e conceitos e, principalmente, mudando seu

comportamento, quando necessário.

Quanto aos treinadores da rede, a assistente descreve:

A gente escolheu nas lojas alguns treinadores, que são pessoas que, além de conhecer muito bem a função, explicam bem. Em todas as áreas, duas ou três pessoas exercem essa função. Nem todas as lojas tem treinador. Esses participam de curso e tem um diferencial, um avental diferente ou, se for do salão, um broche, e recebem por isso. Na abertura de loja, eles são os responsáveis pelo treinamento da equipe de seu setor. E na inauguração, eles são convidados para o soft-open, quando a loja recebe os convidados para a inauguração, eles estão do outro lado, como clientes e vão avaliar o atendimento e a cozinha (Ana).

Os treinadores são funcionários que se destacam, tanto na função, quanto na

personalidade. Eles são beneficiados financeiramente, o que pode motivar outros

funcionários. Após o treinamento, eles participam da inauguração das lojas como clientes,

porém devem avaliar seus discípulos. Percebe-se, neste processo, uma forma de reduzir os

custos com investimento em treinadores. De acordo com Tanke (2004), muitas empresas

72

que prestam serviços de alimentação subestimam o valor global do programa de orientação

e treinamento bem planejado. Portanto, na medida em que a rede formata seus treinadores,

corre-se o risco dos “vícios” se perpetuarem. Este é um risco presente no Restaurante Real,

já que o estabelecimento prepara seus colaboradores a serem instrutores.

A assistente Ana acredita que o treinamento é a chave para a sobrevivência da rede,

como salienta na fala a seguir:

[...] como se sobrevive, no mercado: treinamento, treinamento, treinamento. Treinamento de equipe de retaguarda, de salão, cursos, workshops, tudo isso pra gente pegar nossa mão de obra melhorar e dar condições de se desenvolverem (Ana).

A entrevistada afirmou com muita convicção que o treinamento é o ponto central,

capaz de garantir a perpetuação do restaurante no acirrado mercado de alimentos e

bebidas. Contudo, com base na vivência da própria pesquisadora, é possível afirmar que,

teoricamente, o processo de treinamento é muito bem estruturado, havendo uma real

preocupação com o planejamento e sua aplicação. Entretanto, na prática, algumas falhas

são facilmente detectadas. Esta observação vai de encontro com a fala da colaboradora

Beth:

[...] a saladeira faltou, então, você vai ter que fazer salada! E eu virei e falei: mas como vou fazer salada se eu não treinei salada, não sei nem como se faz as saladas daqui? E, ela falou na frente de todo mundo da cozinha: você nunca cozinhou uma batata e uma cenoura? Pedi ajuda, pra fulano, ajudante de cozinha (Beth).

A entrevistada relata o seu primeiro dia de treinamento, afirmando que não houve o

preparo necessário. Além disso, a funcionária foi questionada, de modo indelicado, pelo seu

chefe, quanto ao seu conhecimento sobre a produção de saladas. Constrangida, Beth pede

auxílio a um ajudante com mais tempo de casa.

Outro fato comum é o funcionário iniciar suas atividades antes mesmo de findar o

treinamento como expresso na narrativa seguinte:

[...] era de um mês, só que, como a casa abriu antes, fiquei só quinze dias em treinamento, o restante, foi praticamente ali. Abriu a casa! Agora, segura!!...(risos). E, fui pegando, e tô aprendendo, até hoje, como é que se trabalha na rede. O pessoal do produto me dá um suporte legal. Sempre que preciso, entro em contato e tiro minhas dúvidas. O treinamento foi bem puxado, mas foi bom, consegui aprender bastante” (Diogo).

Diogo explica que, com a abertura da casa, não foi possível ter o tempo de

treinamento necessário, fato que o fez entrar em ação sem o preparo devido. Apesar deste

problema, o funcionário avalia que conseguiu aprender muitas coisas com esta experiência.

73

O mesmo colaborador comenta sobre a abertura da casa e sobre o que a loja

enfrenta com a falta de mão de obra, sobrecarregando os funcionários que, por sua vez, não

passaram pelo treinamento necessário.

[...] abertura de casa é uma coisa muito complicada, o pessoal todo novo, inseguros, sem saber o que vai acontecer. Por exemplo, a responsável pela cozinha da noite não tem ainda uma experiência muito grande pra se responsabilizar por uma equipe, só que jogaram essa responsabilidade pra ela, sem ter um treinamento e nenhuma pessoa pra ajudar, porque falta mão de obra e, com isso, ela fica sobrecarregada, tendo que dar conta de tudo (Diogo).

Nesta visão, Lashley e Spolon (2011) afirmam que os novos funcionários, quando

bem treinados, alcançam rapidamente um melhor nível de produtividade. O treinamento

orienta e direciona os colaboradores, de maneira que suas aptidões e habilidades sejam

aproveitadas da melhor forma.

Um processo que alimenta o treinamento é o recrutamento e seleção. Nesta questão, o

colaborador Caio explica que

[...] eles tinham pressa, precisavam logo daquele funcionário e, eu acho que não tinha concorrência entre candidatos. (...) Eles contrataram pessoas que não tinham o perfil, não se enquadravam a função. Algumas pessoas pensaram que o trabalho era uma coisa e, depois, viram que não era nada daquilo e, estando insatisfeitas, trabalhavam de qualquer jeito, fazendo coisas horríveis para serem demitidas. Mas, isso se dá pela insatisfação, então, o funcionário insatisfeito, pensa: a empresa faz isso comigo, também vou fazer isso com ela. Eu, não participei de outros processos, como de motivação, desenvolvimento (...) isso não existe, pelo menos nessa loja, eu não vi, pode ser que nas outras da rede tenha, mas o que presenciei é apenas o básico, um processo de seleção e registro de funcionários. Assim, considero o setor de gestão de pessoas é bem elementar (Caio).

Na compreensão do colaborador a empresa fez um processo de recrutamento e

seleção às pressas, talvez porque não houvesse tempo hábil para um planejamento mais

cuidadoso. Assim, foram contratadas pessoas que não satisfaziam as necessidades da

empresa, acarretando sérios problemas, que foram emergindo ao longo do tempo. Caio

classifica o setor de gestão de pessoas como “elementar”, uma vez que não apresenta

programas motivacionais, de desenvolvimento dos colaboradores, entre outros.

Lashley e Spolon (2011) acreditam que todo esse processo gera um ciclo vicioso,

movimentado pela alta rotatividade de pessoas, como resultado de um recrutamento e

seleção mal elaborado, rápido, improdutivo e de um treinamento limitado e ineficaz. Este

fato complica-se ainda mais, pela pressão da gerência, que acaba por estabelecer um

modelo autocrático na sua administração, gerando instabilidade e moral baixo dos

funcionários. Com estas características, os conflitos ganham força, contribuindo de forma

74

nociva aos diversos problemas que emergem na rotina dos funcionários da empresa. Sobre

o assunto, justifica-se a última categoria de análise do presente trabalho.

3.3.4 Sistema de recompensas

Inicialmente, um retorno aos autores justifica-se na melhor compreensão do

processo de recompensas, que compreende a presente categoria. Segundo Lashley e

Spolon (2011), para algumas pessoas, o trabalho possibilita uma identidade social,

alinhando-se ao seu objetivo de vida, pelo qual se espera ser recompensado. Outras, um

olhar de imposição ao trabalho, como meio de sobrevivência, embora se igualando a

questão da identidade e da recompensa. Entretanto, os mesmos autores ressaltam que,

embora algumas organizações classifiquem seus funcionários com clientes internos,

convém não exagerar, na medida em que a relação entre eles não é a mesma, “[...] eles

vem trabalhar para sobreviver e também para obter todo um conjunto de benefícios

materiais, sociais e, psicológicos” (LASHLEY e SPOLON, 2011, p.76).

Reiterando o que já foi mencionado neste trabalho sobre as leis trabalhistas vigentes,

além do pagamento em dinheiro faz parte do salário, a alimentação, habitação, vestuário ou

outros benefícios que a empresa, por força do contrato ou do costume, fornece

habitualmente ao empregado. E, além do salário devido e pago diretamente pelo

empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber.

Outro tipo de recompensa, tão importante quanto, são as recompensas não

financeiras, que pode ter um impacto ainda mais significativo sobre a satisfação e a

motivação dos funcionários do que a tradicional remuneração financeira.

O processo de recompensas foi recorrente em todas as entrevistas, afinal é um

assunto relevante, questão de sobrevivência, portanto, eleito à categoria de análise, no

presente trabalho.

Para explicitar como é sistema de recompensas do Restaurante Real será

apresentado, inicialmente, parte da entrevista realizada com a assistente de diretoria Ana

(em itálico as respostas da entrevistada):

Pesquisadora - E, como é o sistema de remuneração dos funcionários? Entrevistada - Quem? Pesquisadora - Como se remunera os funcionários do restaurante? Entrevistada - dos funcionários do Real? Pesquisadora - É... Salários... Entrevistada - Salários e comissão.

75

Quando indagada sobre o assunto, a assistente de direção Ana, demonstrou certo

desconforto, interpretado pela não compreensão da pergunta, ao qual foi respondida de

maneira bem simples, como apresentado no diálogo.

E, com relação aos benefícios e o mercado, a mesma entrevistada relatou (em itálico

as respostas da entrevistada):

Pesquisadora - E, essa comissão? Entrevistada - São os 10% pago pelo cliente. Pesquisadora - E os benefícios? Entrevistada - Plano de saúde e odontológico. Vale transporte e comida, né. Pesquisadora - E os salários são compatíveis com os praticados no mercado? Entrevistada - Sempre, porque, se não for, eles vão para o outro. Entendeu?

Novamente, demonstrando certa inquietude sobre o assunto, respondeu de maneira

sucinta e direta, dando a entender que não se estenderia ao responder as questões

referentes sobre as recompensas.

Contribuindo com mais informações sobre a questão, os colaboradores relatam:

[...] tem aquela questão do salário baixo, a gente trabalha bastante e, às vezes, tem que dar conta do outro setor. Eles têm cinco dias úteis pra pagar, mas eles pagam no último dia, no último horário, nos últimos minutos, como a gente costuma brincar (risos). (...) Quando chega à época de pagamento é um estresse, e quando vem a comissão é a mesma coisa, todo mundo estressado. Com o tempo a gente acostuma, até com coisa ruim (Caio).

No relato, observou-se a desmotivação quanto aos salários e comissões,

principalmente porque muitos colaboradores acabam se sobrecarregando em razão de

“terem que dar conta de outro setor”. Ironicamente, Caio retrata ainda que sempre a

organização protela, até o último momento, o pagamento dos colaboradores o que causa,

frequentemente, muito estresse. Um ponto interessante é quando o colaborador admite que

as pessoas “se acostumam até com coisa ruim”. Este comentário remeteu a pesquisadora a

uma frase que a marcou durante sua vivência no restaurante - “liga não, amiga, com o

tempo você acostuma, é assim em todo lugar”. Não, não se deve acostumar com coisas

ruins, na medida em que se pode mudar as situações. De acordo com Tanke (2004), os

sistemas de remuneração são ferramentas utilizadas para atrair e reter seus funcionários.

Funciona como uma troca entre as partes, onde as empresas procuram entender e, na

medida do possível, satisfazer as necessidades dos funcionários. Com relação à

acomodação dos colaboradores diante da situação, acredita-se que há uma influência direta

das heranças do servilismo e da servidão. Castelli (2005) trata do servilismo ao retomar a

76

origem da hospitalidade brasileira. Tanke (2004) explica que a servidão advém da opressão

dos coronéis que, ainda hoje, têm forte influência sobre os mais humildes, que aceitam

mandos e desmandos de seus chefes, pois veem neles, uma cultura retrógrada de geração

em geração.

Tratando ainda das recompensas praticadas pelo Restaurante Real, a entrevistada

Beth fala do sistema de comissão, entendido este como a forma de remuneração variável

praticado pela organização:

[...] então vou receber a comissão da quinzena do mês passado e, detalhe, se você ficar doente e, não elevar um atestado, você não recebe comissão, porque você não produziu, não trabalhou e, além de descontar o seu dia, eles descontam o valor da meia-dobra, que eles pagaram para o funcionário que ficou no seu lugar (Beth).

Na sequência dos fatos, se expôs a morosidade no pagamento das comissões e

percebeu-se a frustação dos colaboradores, emergindo a real política de exploração do

trabalho, que a empresa impõe a seus funcionários. Decerto, o direito de descontar pelo dia

não trabalhado está previsto em lei, porém torna-se prudente a empresa avaliar a situação

do funcionário, na medida em que às vezes torna-se difícil enfrentar o SUS, atrás de uma

consulta médica. Em contrapartida, é comum entre os funcionários se valerem de atestados,

para abster-se ao trabalho. E, ao final da fala de Beth, observou-se que no momento em que

um funcionário não comparece ao trabalho, por motivo de doença ou não, outro se ocupa

das tarefas do faltante, porém, este colaborador atuará por meio período nesta função, o

que caracteriza a meia-dobra.

Sob esta situação, Lashley e Spolon (2011, p. 79) argumentam que: “[...] a política de

maximizar a exploração do trabalho é medíocre e cara”, uma vez que a insatisfação, quando

instaurada, não permite ao funcionário contestar o poder do empregador. Essa insatisfação

pode resultar em aumento dos índices de absenteísmo, atrasos, fraco desempenho, furtos e

por final, a saída da empresa, trazendo à tona a rotatividade de pessoas, muito comum nas

empresas de hospitalidade.

Ainda sobre as comissões, Diogo relata:

[...] a comissão é um direito nosso, que é os 10%pagos pelo cliente, não é uma bonificação, a bonificação seria uma premiação à parte, por você ter alcançado uma meta. Mas a comissão é muito baixa pelo movimento da casa, e a gente não tem acesso aos valores, então, não se sabe se é real ou não, pode ser um valor fictício Na empresa onde eu trabalhava, tinha uma planilha que todo dia mostrava o que era arrecadado e, cada um, já sabia o quanto ia receber no fim do mês (Diogo).

77

O relato de Diogo demonstra que o funcionário está perfeitamente ciente da

diferença entre bonificação e comissão, referente aos 10% de gorjeta. Em sua fala ele

demonstra insatisfação com relação à falta de transparência desta comissão, visto que não

existe um controle claro e preciso de quanto a empresa arrecada em gorjeta diariamente.

A essa questão, retorna-se ao relato da assistente quando diz que a comissão são

os 10% pago pelo cliente. Ao fato, se acrescenta o artigo 457 da CLT 42 que inclui as

gorjetas, ou seja, os 10% cento, à remuneração. Com esta visão, os dez por cento é direito

dos funcionários, e não deveria funcionar como elemento de troca, uma vez que deveria ser

revertida integralmente a quem de direito pertence. Alguns restaurantes, através de acordos

com os funcionários, determina a divisão, desta gorjeta, não somente entre o pessoal de

atendimento ao cliente, mas com todos os funcionários da organização, em proporções

variáveis. Entretanto, as empresa utilizam-se desta forma de remuneração com se

estivessem concedendo ao funcionário algo que não fosse uma obrigatoriedade, prevista em

lei.

Outro ponto tocado pelos entrevistados refere-se as recompensas não-financeiras:

[...] esta semana aconteceu uma coisa diferente, o patrão (proprietário) adiantou o pagamento em um dia e, estava todo mundo feliz com ele. Pra você ver, uma coisa simples e, quando atrasa, as pessoas até faltam no dia seguinte. (...) Ele foi ainda à cozinha, conversar como pessoal. Um funcionário disse: Fala pra ele (proprietário) que nós gostamos muito disso e isso nos motivou, nos fez bem. As pessoas se sentiram importantes, com um simples gesto (Caio).

Este relato é interessante por revelar que o simples fato do patrão pagar em dia,

pode acarretar em maior satisfação dos funcionários. Caio contesta, inclusive, esta atitude,

por acreditar que o pagamento em dia deveria ser uma ação rotineira e permanente,

contudo, como não acontecem com frequência, os colaboradores a interpretam de forma

positiva e se sentem mais estimulados. Outro fator bastante interessante nesta narrativa é a

menção a recompensa não financeira, neste caso a simples visita do proprietário ao

estabelecimento.

A remuneração não financeira refere-se àquela que não se pode mensurar, um

elogio, um reconhecimento pelo serviço prestado, uma valorização do funcionário.

Concordando com Lashley e Spolon (2011), acredita-se que os gestores tornam-se mais

eficazes ao reconhecer as necessidades, expectativas e prioridades de seus funcionários,

transformando-se em um conjunto de recompensa capaz valorizá-los promovendo,

consequentemente, lealdade, respeito e eficiência dos colaboradores.

42

Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) - Decreto Lei nº 5.452 de 01 de Maio de 1943. Disponível em: http://www.jusbrasil.com.br/topicos/10713396/paragrafo-2-artigo-457-do-decreto-lei-n-5452-de-01-de-maio-de-1943. Acesso em 02 dez. 2013.

78

Ainda com relação às recompensas não financeiras, destaca-se o quanto os

funcionários valorizam este tipo de ação, incomum no Restaurante Real:

[...] uma coisas tão simples, mas mexe com nosso interior, por mais que seja trabalho, dinheiro, financeiro, tem hora que o financeiro deixa de ser o principal, não é aquilo que a pessoa precisa ouvir, as vezes um: Oh! Parabéns! Você fez um trabalho muito bom, muito obrigado por você ter contribuído com a empresa (Caio). Eu, receber elogios, nossa!!! É muito difícil, (gargalhada) é muito difícil receber um elogio, por mais que você faça uma coisa certa, bem feita, eles não vão dizer: tá ótimo, mas sempre vão dizer que, tinha que fazer melhor (Diogo).

As falas acima revelam o quanto os colaboradores atribuem importância à

recompensa não financeira. O primeiro, Caio, destaca que nem sempre o dinheiro é capaz

de motivar as pessoas. Muitas vezes um elogio, um agradecimento, pode surtir grande

efeito quando se trata de motivação organizacional. Essa afirmação vai de encontro ao que

é defendido por Hanashiro (2008) quando afirma que o ser humano não pode mais ser

compreendido pelas empresas como o “homo economicus”. Esta visão já foi desmistificada

por se constatar que o indivíduo é complexo e, portanto, fatores de natureza psicológica

podem promover um estímulo muito maior do que a simples transação econômica.

Complementando, Diogo, ao retratar das recompensas não financeiras fala, em tom

irônico, que esta ação não é uma prática comum na organização, pelo contrário, elogios não

são feitos, ressalta-se apenas que o funcionário deve melhorar o seu desempenho.

Nota-se que as reclamações são recorrentes e demonstram, claramente, a

inexistência de um setor de gestão de pessoas forte. Como revela Tanke (2004),

tradicionalmente, o setor de hospitalidade tem baixos níveis de retenção, pois o funcionário

deixa a empresa em busca de melhores salários, melhor tratamento e oportunidade de

crescimento. E, não é para menos, como já mencionado por Lashley e Spolon (2011), que a

satisfação do funcionário está relacionada à sua motivação de trabalhar, alguns gestores

estão mais preocupados com a produção e não se preocupam com as pessoas, acreditando

que elas estão trabalhando apenas pelo dinheiro. Assim, muitos funcionários reagem

negativamente, não se dedicando à empresa.

Na sequência dos fatos relatados, uma questão se fez presente: O que faz alguns

funcionários permanecerem na mesma empresa, se estão insatisfeitas? Na tentativa de

respondê-la, duas falas são ilustradas a seguir:

Na maioria das vezes, as pessoas se gostam, é claro que tem gente que briga entre si, mais pelo estresse do trabalho, mas, na maioria dos casos elas se gostam. Acho que é o que move. O que faz as pessoas a continuarem é essa relação interpessoal. Ontem, por exemplo, ajudei uma

79

amiga, que precisou sair cedo. Se fosse para a empresa, eu não faria, então, essa relação interpessoal tem valido na empresa, essa parceria entre os funcionários, essa solidariedade (Caio). [...] mas alguns, ficam mais tempo também, porque se acostuma com o ambiente de trabalho, também, já conhece a casa, tem bom relacionamento com os funcionários, cria o laço, e fica ali... (Carlos)

Se esta questão for analisada levando em consideração as recompensas financeiras,

não seria possível responder a tal indagação. Se, entretanto, forem avaliadas as causas sob

o olhar de Castelli (2005), que afirma a influência da herança dos “homens das caravelas”,

aliadas à hospitalidade indígena e a aos negros africanos que se fortaleciam na

solidariedade mútua, é possível compreender a razão que mantém esses funcionários

atuando no “Restaurante Real”, o espírito de solidariedade entre os colaboradores. Talvez

seja este o motivo que faça as pessoas a continuar, dia após dia, encontrando sempre um

jeito de sorrir, de tornar o ambiente mais agradável possível para um melhor convívio.

80

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Objetivou-se com a presente pesquisa investigar a politica de gestão de pessoas em

um restaurante no estado do Rio de Janeiro. Para tanto, foram traçados inicialmente três

objetivos específicos:

a) Fazer uma pesquisa bibliográfica compreendendo, principalmente, a dinâmica

dos restaurantes e o papel de gestão de pessoas;

b) Pesquisar, junto ao gestor de recursos humanos de um restaurante no estado

do Rio de Janeiro, quais são as políticas aplicadas para gerir seus

funcionários e

c) Verificar qual é a opinião dos funcionários com relação às políticas de gestão

de pessoas adotadas pelo restaurante em estudo.

A fim de alcançar o primeiro objetivo específico, à princípio a pesquisadora valeu-se

de uma a literatura mais ampla voltada para gastronomia, alimentação e serviços.

Posteriormente, realizou-se um estudo mais especifico na área de restauração e,

principalmente, sobre gestão de pessoas em empreendimentos de hospitalidade. Para tanto

se valeu de livros, artigos e trabalhos acadêmicos, que envolvem essas temáticas

mencionadas.

Para o cumprimento do segundo objetivo, foi realizada uma entrevista com um dos

responsáveis pela área de gestão de pessoas, de modo a colher informações a respeito

deste setor no empreendimento investigado. Além desta entrevista, documentos sobre a

empresa auxiliaram a pesquisadora a melhor compreender como ocorre a gestão dos

funcionários no restaurante em questão.

Finalmente, o terceiro objetivo foi alcançado por meio da realização de entrevistas

semiestruturadas com os funcionários que atuam no Restaurante Real.

Todas as informações colhidas foram enriquecidas com as observações que a

própria pesquisadora pôde fazer durante a sua atuação como funcionária na organização

investigada.

As informações oriundas das entrevistas foram submetidas a uma análise qualitativa,

gerando as seguintes categorias de análise: “Liderança”; “Elementos (des) estruturais”;

“Treinamentos”; “Sistemas de Recompensa”. Procurou-se na análise confrontar as

respostas de ambos os grupos entrevistados – gestor e funcionários, além de realizar um

diálogo constante com o referencial teórico apresentado neste trabalho.

A primeira categoria refere-se à falta de liderança ocorrida no restaurante Real,

apontada pelos entrevistados como geradora de estresse, sobrecarga de trabalho, conflitos

81

de relacionamento e deficiência no quesito hierarquia, ocasionando sérios problemas tanto

para a empresa, como para seus funcionários.

Na segunda categoria, “Elementos (des) estruturais”, tal denominação fez referência

à falta de estrutura física que satisfizesse as necessidades básicas dos colaboradores,

relato recorrente em todas as entrevistas. A deficiência abordada esteve presente nos

discursos dos funcionários sobre a negligência dos gestores na resolução de problemas

surgidos, o não cumprimento das leis trabalhistas, o desrespeito a horários de descanso,

entre outros já relatados.

Na terceira categoria “Treinamentos”, observou-se que, embora a empresa faça uso

de um bom roteiro de treinamento, a prática apresenta-se completamente contrária à teoria,

o que ocasiona insegurança, pela falta de um treinamento que possibilite melhor

conhecimento dos métodos de produção e, tempo hábil no enquadramento dos funcionários

as suas atividades e responsabilidades.

Na quarta e última categoria, “Sistemas de Recompensas”, apontada como principal

motivo da alta taxa de rotatividade de pessoas nas organizações, o restaurante Real

compactua com essas taxas, na medida em que não reconhece as reais necessidades e

expectativas de seus funcionários e que não se utiliza de sistemas de recompensa,

incluindo-se não-financeiras, para atrair e reter os melhores talentos.

Com relação às principais contribuições deste Trabalho de Conclusão de Curso,

acredita-se na possiblidade de tal estudo auxiliar no enriquecimento da literatura que discute

gestão de pessoas em empreendimentos de restauração. Além disso, esta temática se faz

válida por envolver uma reflexão sobre o modo como os funcionários, ainda na atualidade,

são geridos por muitas organizações. Muitos empreendimentos ainda não se

conscientizaram que os colaboradores são a maior vantagem competitiva de um negócio.

Assim como toda pesquisa, esta também encontrou dificuldades ao longo de seu

desenvolvimento. A primeira refere-se à escassa literatura sobre gestão de pessoas em

empreendimentos de hospitalidade, outrora mencionada neste trabalho. Outra dificuldade

refere-se à resistência de alguns funcionários para realizar a entrevista, dado que muitos

estavam preocupados em prejudicar, de algum modo, a empresa em que trabalham. Outra

questão foi a falta de disponibilidade de tempo dos participantes, visto que o trabalho no

restaurante é exaustivo. Porém, alguns colaboradores se dispuseram a participar das

entrevistas com duração média de cinquenta minutos, o que contribuiu de forma satisfatória

na concretização do presente trabalho.

Como pesquisas futuras, sugere-se a continuidade de estudos sobre os profissionais

desta área, não só sobre os chefes de cozinha, no qual já existe certo material na literatura,

mas sobre os que operacionalizam os processos, discutindo suas características pessoais,

sua origem e seu nível de profissionalização.

82

REFERÊNCIAS

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e vida privada na América portuguesa. São Paulo: Companhia das letras, 1997 p.83 a

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APENDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA – GESTOR

BLOCO 1 – Informações pessoais

1. Nome:

2. Idade:

3. Naturalidade: (diferente do RJ). Tempo de residência:

4. Formação:

5. Profissões anteriores:

6. Cargo que ocupa:

7. Tempo de permanência na empresa:

8. Carga horária:

BLOCO 2 – Informações gerais sobre a empresa

9. Conte brevemente um pouco sobre a empresa.

10. Como é a estrutura do restaurante? É dividido em quantos setores?

11. Quais são os valores do restaurante?

12. Como você analisa o setor de alimentos e bebidas no Brasil, nos dias atuais?

13. Quais são as estratégias adotadas pelo restaurante para sobreviver no mercado atual?

BLOCO 3 – Aspectos específicos sobre o departamento de Gestão de Pessoas

14. Fale sobre a atuação da área de gestão de pessoas.

15. Como é a relação entre os funcionários?

E a relação entre funcionários e gestores?

Existem conflitos pessoais? Como são gerenciados?

16. Em sua opinião, quais são as maiores dificuldades enfrentadas pela área de gestão de

pessoas atualmente?

17. Os funcionários podem opinar e, dar sugestões sobre a rotina de trabalho?

18. De maneira breve, conte como são realizados os processos de recrutamento e seleção

(etapas).

19. Da maneira como tem sido realizado o processo de Recrutamento e Seleção, você tem

encontrado pessoas realmente capacitadas, que preenchem as necessidades da vaga?

20. Como é a política de recompensas (salário + remuneração variável + benefícios)?

21. Os salários do restaurante são compatíveis aos praticados no mercado?

22. Quanto ao salário, avalia-se o cargo ou as qualificações?

23. Utilizam-se recompensas não financeiras? (elogios, ingressos para teatro,

celebrações...)

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24. Os funcionários são treinados? Em caso positivo, de que forma? (método adotado?

quem treina? tempo de treinamento?).

25. Os funcionários são avaliados? Em caso positivo, de que forma? (método adotado,

periodicidade que acontece).

26. Qual é a rotina dos funcionários (carga horária + tempo de descanso)?

27. Você acredita que o restaurante apresenta uma estrutura física adequada aos seus

funcionários (vestiários; temperatura; iluminação, etc)?

28. Existe plano de carreira? Em caso positivo, como funciona?

29. Como está o índice de rotatividade do restaurante? O restaurante faz uma mensuração?

30. O restaurante se preocupa em controlar a rotatividade?

31. O que você acredita ser capaz de reter um funcionário?

32. Você acredita que os funcionários estão satisfeitos com as políticas de gestão de

pessoas da empresa?

33. Hoje, em sua opinião, o que pode ser melhorado na área de gestão de pessoas do

restaurante?

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APENDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA – COLABORADORES

BLOCO 1 – Informações pessoais

1. Nome: (apenas para minha identificação)

2. Idade:

3. Naturalidade: (diferente do RJ). Tempo de residência:

4. Formação:

5. Profissões anteriores:

6. Cargo que ocupa:

7. Tempo de permanência na empresa:

8. Carga horária:

BLOCO 2 – Aspectos específicos sobre o departamento de Gestão de Pessoas.

9. Fale sobre a atuação da área de gestão de pessoas.

10. Como é a relação entre os funcionários? E a relação entre funcionários e gestores?

Existem conflitos pessoais? Como são gerenciados?

11. Em sua opinião, quais são as maiores dificuldades enfrentadas pelos funcionários?

12. Os funcionários podem opinar e, dar sugestões sobre a rotina de trabalho?

13. De maneira breve, conte como foi realizado, seu processo de recrutamento e seleção

(etapas).

14. Todos passam por esse processo?

15. Como é a política de recompensas (salário + remuneração variável + benefícios)?

16. Os salários do restaurante são compatíveis aos praticados no mercado?

17. Quanto ao salário, depende do cargo ou das qualificações?

18. Utilizam-se recompensas não financeiras? (elogios, ingressos para teatro, celebrações)

19. Os funcionários são treinados? Em caso positivo, de que forma? (método adotado?

quem treina? tempo de treinamento?).

20. Os funcionários são avaliados? Em caso positivo, de que forma? (método adotado,

periodicidade que acontece).

21. Qual é sua rotina (carga horária + tempo de descanso)?

22. Você acha que a estrutura física do restaurante é adequada aos funcionários (vestiários;

temperatura; iluminação, etc.)?

23. E, com relação à alimentação dos funcionários?

24. E, sobre acidentes de trabalho?

25. Como está o índice de rotatividade do restaurante?

26. Quais as ações do restaurante para controlar a rotatividade?

27. Existe plano de carreira? Em caso positivo, como funciona?

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28. Qual sua perspectiva em relação ao seu futuro na empresa?

29. Você está satisfeito com as políticas de gestão de pessoas da empresa?

30. Hoje, em sua opinião, o que pode ser melhorado na área de gestão de pessoas do

restaurante?