universidade federal do rio grande do...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
TATHIANNA PEDROSA PINTO LEITE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA MICRO EMPRESA DO RAMO DE
PET SHOP, UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD
Natal / RN
2017
TATHIANNA PEDROSA PINTO LEITE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA MICRO EMPRESA DO RAMO DE
PET SHOP, UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD
Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação apresentado à Banca Examinadora como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Orientador: Prof. Dr. Ridalvo Medeiros Alves de Oliveira.
Natal / RN
2017
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Leite, Tathianna Pedrosa Pinto.
Planejamento estratégico em uma micro empresa do ramo de Pet Shop, utilizando o balanced scorecard / Tathianna Pedrosa Pinto Leite. - Natal, 2017.
74f.: il. Orientador: Prof. Dr. Ridalvo Medeiros Alves de Oliveira. Monografia (Graduação em Ciências Contábeis) - Universidade Federal do Rio
Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Contábeis.
1. Contabilidade Gerencial - Monografia. 2. Planejamento Estratégico -
Monografia. 3. Cinco Forças de Porter - Monografia. 4. Análise PEST- Monografia. 5. Matriz SWOT- Monografia. 6. Balanced Scorecard - Monografia. I. Oliveira, Ridalvo Medeiros Alves de. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/BS/CCSA CDU 657:005.52
TATHIANNA PEDROSA PINTO LEITE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA MICRO EMPRESA DO RAMO DE
PET SHOP, UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD
Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação apresentado à Banca Examinadora como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Aprovado em 29 de junho de 2017
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________________________
Prof. Dr. Ridalvo Medeiros Alves de Oliveira, Orientador – UFRN
_____________________________________________________________________ Prof. Me. Daniele da Rocha Carvalho
Membro – UFRN
_____________________________________________________________________ Profª. Luiz Vieira de Oliveira Sobrinho
Membro – UFRN
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me proporcionar condições físicas, psicológicas, financeiras e
estruturais, para que eu pudesse concretizar mais uma etapa da minha vida, sempre me
mostrando que tudo na vida acontece por um motivo, mesmo que a gente não consiga
entender no momento.
À Santo Expedito, por quem tenho devoção e está sempre ao meu lado nos momentos
mais difíceis, guiando os meus passos, protegendo o meu caminho e, por sua intercessão,
tenho alcançado as minhas preces.
Ao meu orientador, o professor, mestre e doutor Ridaldo Medeiros Alves de Oliveira
por me incentivar e me fazer acreditar que seria possível. E ao professor mestre Antônio
Carlos Ferreira, que despertou em mim o interesse pelo tema.
À minha família (pais, avós, irmãos, tias e sobrinha), por todo amor e por ter me
mostrando que existem pessoas que sempre poderei contar para enfrentar os melhores e piores
momentos na caminhada terrena.
Gostaria de agradecer principalmente a minha mãe Claudia Leite e minha tia e mãe de
coração Mídia Pinto, pelo carinho e preocupação comigo, por todos os ensinamentos que
passaram e por acreditarem em minha capacidade intelectual, e à minha tia Aretusa por ser
sempre alegre e prestativa.
Agradecer especial ao meu pai Afrânio Leite, por ser o meu grande exemplo de vida.
Não há palavras que expresse o meu agradecimento, porque sem ele eu não teria conseguido
chegar onde estou hoje. Agradeço pela sua colaboração e correção neste Trabalho de
Conclusão de Curso e, principalmente, por todo o seu esforço para realizar os meus sonhos e
priorizar meus estudos, se preocupando sempre em me mostrar a importância do
conhecimento e repetindo as frases ditas pelo meu avô Armando Duarte “o conhecimento é o
seu bem mais valioso” e, também, “podem lhe tirar tudo na vida, menos o seu
conhecimento”.
À minha Vó Terezinha (in memorian), que me deixou muitas saudades, mas que eu
não poderia deixar de dedicar a ela essa realização, pois sei que de onde estiver estará
olhando, orando por mim, sofrendo com minhas derrotas e comemorando as minhas vitórias.
À minha Vó Luzia Leite e minha Vó de coração e madrinha de crisma Lurdimar, por
todo amor que sentem por mim.
Ao meu namorado e companheiro Enio Maia, pela colaboração neste trabalho,
dedicando suas horas, corrigindo, formatando e, principalmente, me incentivando no
cansativo processo que é a contextualização de uma monografia. Obrigado pelo carinho, sua
alegria, sua atenção, sua vibração com as minhas conquistas e o seu ombro em cada momento
difícil que me ajudou a atravessar. Agradeço por todos os beijos, massagens e puxões de
orelha necessários para a continuidade deste trabalho.
A todos os meus amigos e colegas de trabalho que de alguma forma estiveram
presentes dando aquele empurrão moral para que a caminhada se torne menos difícil.
Principalmente a melhor amiga que está sempre ao meu lado, mesmo distante, é uma
confidente que consegue me fazer rir em momentos tristes e acalma-me em momentos de
estresse.
Por fim, não poderia deixar, também, de agradecer a minha cadelinha Rubi, fiel e
estabanada da raça labrador. Sem ela, o CÃOportado RN não existiria. Muito obrigada por
saber me escutar, por me fazer companhia nas longas e cansativas madrugadas em claro,
durante a elaboração deste trabalho, e pelas lambidas nos pés durante os estudos, que me
ajudaram a reduzir a ansiedade e o estresse.
Um cão não se importa se você é rico ou
pobre, educado ou analfabeto, inteligente ou
burro. Se você lhe der seu coração, ele lhe
dará o dele. É realmente muito simples, mas
mesmo assim, nós humanos, tão mais sábios e
sofisticados, sempre tivemos problemas para
descobrir o que realmente importa ou não.
John Grogan
RESUMO
O objetivo desta pesquisa foi propor um modelo que auxilie pequenas empresas do ramo de Pet Shop na realização do processo de planejamento estratégico, visto que a elaboração e a gestão da estratégia são fundamentais para o sucesso das organizações. A contabilidade gerencial possibilita o registro, controle e gerenciamento dos recursos disponíveis e das atividades da organização. O processo do planejamento estratégico, por sua vez, realiza análises internas e externas, possibilitando que os integrantes da empresa conheçam melhor a organização como um todo. O planejamento ainda é responsável por definir ações que devem ser realizadas para que a empresa consiga atingir seus objetivos, servindo para auxiliar a administração. Ainda assim, existe uma carência da utilização de instrumentos gerenciais nas pequenas empresas, causada principalmente pela falta de pessoas dentro da empresa capacitadas e que tenham disponibilidade para fazer tal gestão. Para auxiliar nas análises dos cenários e possibilitar a escolha da estratégia, podem-se usar as seguintes ferramentas abordadas neste trabalho: Cinco forças de Porter, Análise PEST, Matriz SWOT (FOFA) e os Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Ainda visando aperfeiçoar o uso das estratégias organizacionais, Kaplan e Norton (1997) criaram uma ferramenta de gestão estratégica titulada de Balanced Scorecard (BSC) que tem como principal função traduzir a visão de futuro da empresa em objetivos e metas operacionais. Para isto, utiliza-se um mapa estratégico capaz de tornar a estratégia acessível a todos os colaboradores. Desta forma, o objetivo geral deste trabalho foi elaborar e avaliar a utilização de um roteiro que auxilie o pequeno empresário na elaboração do planejamento estratégico, facilitando a identificação da melhor estratégia competitiva que deverá ser adotada pela empresa. Para isso, foi produzido um sistema de gestão de desempenho baseado nos preceitos do Balanced Scorecard, com a finalidade de gerenciar a estratégia estabelecida. A metodologia empregada foi a realização de uma pesquisa bibliográfica e a elaboração de um estudo de caso. A pesquisa ainda pode ser considerada descritiva e participante, sustentada por dados coletados através de observação das atividades da empresa, pesquisa documental e entrevistas. Sua natureza pode ser considerada tanto qualitativa (análise aprofundada em relação aos fenômenos pesquisados) como quantitativa (usando amostras para se entender melhor o comportamento da organização, traduzindo em números as informações encontradas, a fim de facilitar a análise). O roteiro demonstrou ser de grande utilidade para o pequeno empresário, pois permite uma análise sólida do contexto organizacional e possibilita a escolha de uma estratégia que torne a organização mais competitiva, capaz de se adaptar e responder de forma rápida as mudanças do mercado. Os resultados observados evidenciam a importância das ferramentas de gestão para as organizações, por ser responsável estabelecer as direções que a empresa deve seguir e auxiliar o processo de tomada de decisões. Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Cinco Forças de Porter. Análise PEST. Matriz SWOT. Balanced Scorecard.
ABSTRACT The objective of this research was to propose a model that helps small companies in the pet shop business to establish their strategic planning process, since strategy elaboration and management are fundamental to achieve organization success. Management accounting enables the registration, control and administration of the organization activities and it´s available resources. The strategic planning process performs internal and external analyzes, enabling company members to better understand the organization as a whole. By planning, the organization can define actions that must be taken in order to achieve its objectives, serving to assist the administration. Nevertheless, there is a lack of use of management tools in small companies, caused mainly by the lack of experienced and qualified people within the organization, ready to put it into practice and willing to do such management. In order to assist the scenarios analysis and to enable the establishment of the strategy, the following tools can be used: Porter's Five Forces, PEST and SWOT analysis, along with the determination of the Critical Success Factors (FCS). In order to improve the use of organizational strategies, Kaplan and Norton (1997) created a strategic management tool titled Balanced Scorecard (BSC), whose main function is to convert the company's future vision into operational objectives and goals. The company must elaborate a strategic map to expose the main strategy and make it accessible to all members. In this way, the general objective of this work was to elaborate and evaluate the use of a management script that helps small entrepreneur to elaborate the strategic planning for his company, facilitating the identification of the best competitive strategy to be adopted. Therefore, a performance management system was produced based on the precepts of the Balanced Scorecard, in order to manage the established strategy. The methodology applied was to conduct a bibliographical research and a case study. The research can still be considered descriptive and participant, supported by data collected through observation of the company activities, documentary research and interviews. It can also be considered qualitative (rigorous analysis of the phenomena studied) and quantitative (using samples to better understand organization´s behavior, translating the information found in numbers in order to facilitate analysis). The management script proved to be very useful, allowing the small business owner to elaborate a solid analysis of the organizational context and permitting the choice of a strategy that makes the organization more competitive, able to adapt and respond quickly to market changes. The observed results show the importance of the management tools for all organizations, especially the small ones, being responsible for establishing the directions the company should follow and assisting it to make better decisions. Keywords: Strategic Planning. Five Porter Forces. PEST Analysis. SWOT Analysis. Balanced Scorecard.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Resumo das etapas das metodologias do planejamento estratégico segundo
diversos autores 18
Quadro 2 – Perguntas e respostas que dão auxílio na definição da missão da empresa 37
Quadro 3 – Pesquisa de concorrentes: localização, condições de pagamento e serviços
oferecidos 46
Quadro 4 − Pesquisa de concorrentes: pontos fortes e fracos 47
Quadro 5 − Análise PEST 48
Quadro 6 – Oportunidades e ameaças enfrentadas pelo CÃOportado RN 50
Quadro 7 − Cinco Forças de Porter 52
Quadro 8 − Forças e fraquezas observadas no CÃOportado RN 55
Quadro 9 − Fatores considerados críticos para o sucesso da organização, sob a ótica de
cinco perspectivas 58
Quadro 10 − Objetivos estratégicos e indicadores de desempenho do CÃOportado RN 61
Quadro 11 − Resultados referentes aos indicadores de desempenho do CÃOportado RN 62
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 − Três níveis da análise ambiental 20
Figura 2 – Forças que dirigem a concorrência na indústria 21
Figura 3 – Modelo da Matriz SWOT 23
Figura 4 – Modelo da Matriz SWOT com indicação dos possíveis direcionamentos
estratégicos 24
Figura 5 – Identificação dos rumos para a organização seguir os objetivos estratégicos 25
Figura 6 – O Balanced Scorecard fornece a estrutura necessária para a tradução da
estratégia em termos operacionais 28
Figura 7 – Estrutura Organizacional do CÃOportado RN 39
Figura 8 – Faturamento do mercado Pet em 2016 41
Figura 9 – Exportações brasileiras referentes ao mercado Pet em 2016 42
Figura 10 – Importações brasileiras referentes ao setor de pet food, em 2016 43
Figura 11 – Faturamento do mercado Pet em 2015 43
Figura 12 – Matriz SWOT: Forças e fraquezas observadas no CÃOportado RN 56
Figura 13 – Interpretação do cruzamento das variáveis 56
Figura 14 – Cenário e objetivo estratégico do CÃOportado RN 57
Figura 15 – Mapa estratégico do CÃOportado RN 64
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABINPET ASSOCIAÇÃO Brasileira da Indústria de Produtos para Animais de
Estimação
BSC Balanced Scorecard
FCS Fatores Críticos de Sucesso
FOB Free on board (Livre a bordo)
FOFA Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças
PE Planejamento Estratégico
PEST Fatores Políticos, Econômicos, Socioculturais e Tecnológicos
RN Rio Grande do Norte
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 14
1.1 PROBLEMÁTICA DE PESQUISA 14
1.2 OBJETIVOS 15
1.2.1 Objetivo geral 15
1.2.2 Objetivo específicos 15
1.3 JUSTIFICATIVA 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 17
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 17
2.2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 18
2.2.1 Visão Geral da Empresa. 19
2.2.2 Análise do Ambiente 19
2.2.3 Definição de Objetivos, Metas e Estratégias da Empresa 25
2.2.4 Implementação da Estratégia 26
2.2.5 Controle e Avaliação da Estratégia Adotada 26
2.3 BALANCED SCORECARD (BSC) 26
2.3.1 Definição e Importância do Balanced Scorecard 26
2.3.2 As Perspectivas de Negócio do Balanced Scorecard 27
3 METODOLOGIA 32
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA 32
3.2 DELIMITAÇÃO E LIMITAÇÕES DA PESQUISA 33
3.3 COLETA E APRESENTAÇÃO DOS DADOS 34
4 ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 35
4.1 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS 35
4.1.1 Perfil 35
4.1.2 Negócio da empresa 36
4.1.3 Missão 36
4.1.4 Visão 37
4.1.5 Valores 38
4.1.6 Estrutura organizacional 38
4.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 40
4.2.1 Análise externa 40
4.2.2 Análise interna 50
4.2.3 Matriz SWOT (FOFA) 55
4.3 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA 58
4.3.1 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) 58
4.3.2 Estratégia a ser adotada 60
4.4 ELABORAÇÃO DO BALANCED SCORECARD (BSC) 60
4.4.1 Definindo os objetivos estratégicos e escolhendo indicadores 61
4.4.2 Apuração dos indicadores 62
4.4.3 Estabelecendo metas e ações 63
4.4.4 Mapa Estratégico 63
5 CONCLUSÃO 66
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS 66
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 68
REFERÊNCIAS 69
ANEXOS 72
ANEXO A – Balanced Scorecard (BSC) 72
14
1 INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje, principalmente devido à instabilidade política e econômica, as
empresas se encontram em constante processo de auto-análise e aperfeiçoamento dos
processos internos, buscando meios para se organizar e inovar como forma de satisfazer seus
clientes. De acordo com Kaplan e Norton (1997) o ambiente que as empresas atualmente
competem é complexo, por isso se torna essencial que as empresas compreendam suas metas
e os métodos para alcançá-las.
Diversos segmentos da economia e nichos de mercado estão enfrentando
instabilidades e necessidades de transformação, fazendo com que as empresas tenham maior
sensibilidade ao meio ambiente em que estão inseridas, buscando sempre antecipar
eventualidades e agindo de forma mais eficiente nas tomadas de decisão.
Segundo SPESSATTO (2013), “Para as empresas manterem-se competitivas no
mercado globalizado e de forte concorrência, precisam traçar estratégias que sejam
compatíveis e assegurem sua continuidade”. Segundo ele, a contabilidade gerencial é voltada
para o gerenciamento estratégico das organizações, responsável por fornecer informações aos
gestores que auxiliam na tomada de decisões importantes para tornar a empresa mais
competitiva no mercado.
Kaplan e Norton (1997) declaram que é papel do gestor buscar ferramentas que os
auxiliem a encontrar informações significativas e úteis, a fim de definir a melhor direção a ser
seguida pela empresa. Porém, para que a organização atinja seus objetivos, é necessário que
todos os membros estejam alinhados com a estratégia (KAPLAN e NORTON, 2000). Por isso
é necessário utilizar mecanismos eficientes de gerenciamento, capazes de impulsionar as
estratégias de longo prazo.
1.1 PROBLEMÁTICA DE PESQUISA
A problemática a ser trabalhada se reveste do seguinte questionamento:
De que maneira a implementação do planejamento estratégico fundamentado na
ferramenta Balanced Scorecard (BSC) pode auxiliar uma micro empresa de serviços e
produtos para animais de estimação a traçar estratégias mais seguras e facilitar sua tomada de
decisões?
15
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Neste sentido, esta pesquisa consiste em um estudo de caso objetivando a elaboração
de um planejamento estratégico e a estruturação de um sistema de gestão de desempenho para
uma micro empresa do ramo de animais de estimação.
1.2.2 Objetivos específicos
Com a finalidade de alcançar o objetivo geral apresentado, são traçados os seguintes
objetivos específicos:
• Realizar pesquisa bibliográfica para tomar conhecimento do processo de elaboração do
planejamento estratégico e a construção do Balanced Scorecard;
• Estabelecer a razão de existir da empresa e a postura que a organização terá diante do
mercado através da definição das diretrizes organizacionais: Perfil, Negócio da empresa,
Missão, Visão, Valores e Estrutura Organizacional;
• Realizar um diagnóstico estratégico através da análise dos ambientes interno e
externo;
• Formular a estratégia;
• Elaborar o Balaced Scorecard.
1.3 JUSTIFICATIVA
Podemos dizer que o planejamento estratégico é um documento que orienta o futuro
da organização, possibilitando a avaliação dos ambientes onde a empresa está inserida e
determinando a melhor estratégia competitiva a ser seguida.
Segundo Coelho e Souza (1999 apud TERENCE, 2002, p.03) “Apesar da importância
crescente do planejamento estratégico e dos avanços na sua aplicação para a tomada de
decisões nas organizações, há um segmento no qual o uso deste instrumento de análise é raro:
o das pequenas empresas.”
De acordo com Marchesnay (1993 apud ALMEIDA, 1994), a dificuldade das
pequenas empresas em implementar o planejamento estratégico pode ser atribuída a fatores
16
como: o pequeno porte das empresas, a falta de recursos para a contratação de profissionais
que supram a inexperiência dos dirigentes em gestão administrativa, excesso de tarefas
operacionais dos dirigente e centralização de poder.
Como forma de dar suporte a gestão, utiliza-se o planejamento estratégico, tendo como
base o Balanced Scorecard (BSC), com a finalidade de comunicar, esclarecer, implementar e
monitorar as estratégias, possibilitando a avaliação do desempenho da empresa através da
comparação entre as metas e os valores obtidos (TEIXEIRA, 2003).
Essas técnicas de gestão são utilizadas para definir a direção que a empresa deve
seguir e as ações que deverá tomar para se beneficiar das suas forças e oportunidades, além de
auxiliar na tomada de decisões, diminuindo riscos e incertezas.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Tendo em vista a alta competitividade e constante inovação de serviços das empresas
do segmento Pet, além da sensibilidade das micro e pequenas empresas à oscilação da
economia, verifica-se que a implementação do planejamento estratégico é essencial para o
negócio.
Para Rezende (2008, p.18), “o planejamento estratégico da organização é um processo
dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo para determinação dos objetivos,
estratégias e ações da organização.”
Oliveira (2010) argumenta que o planejamento estratégico é o processo administrativo
que possibilita a sustentação metodológica para se indicar a melhor direção a ser seguida pela
empresa, buscando otimizar o grau de interação com os fatores externos e fazendo com que a
empresa cresça de forma inovadora e diferenciada.
De acordo com Lima (2003), apesar de ocorrerem mudanças imprevisíveis, o
empresário que administra sua empresa estrategicamente deverá estar atento aos pequenos
sinais de mudanças, possibilitando ao gestor agir de forma rápida, a fim de aproveitar novas
oportunidades, tentando neutralizar possíveis ameaças.
Nesta mesma linha de raciocínio, Tavares (2005) complementa da seguinte forma: “o
planejamento estratégico corresponde ao processo de formulação e implementação de
estratégias para aproveitar a oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais.”
Sendo assim, de acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), podemos
considerar que o planejamento estratégico serve para determinar a missão e os objetivos da
organização frente aos ambientes externo e interno, além de dar suporte à administração dos
estágios de formulação, implementação e controle da estratégia.
Complementando, Fishmann e Almeida (1991) abordam o conceito de planejamento
estratégico, mostrando claramente sua importância: [...] planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e reduzir os riscos. (FISHMANN; ALMEIDA, 1991, P. 25)
Para Audy (2009, p.23), “O planejamento estratégico (PE) é uma abordagem poderosa
para lidar com situações de mudanças, oferecendo grande auxílio em ambientes turbulentos
18
como os de nossos dias. Merece, por isso, atenção como instrumento de gestão.”
2.2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
No que se refere à metodologia de apresentação do processo estratégico, observa-se
que a forma e ordem das metodologias adotadas por diversos autores são diferentes, porém
seguem aproximadamente a mesma lógica de elaboração. Iniciando através da determinação
dos objetivos da organização, partindo posteriormente para a análise do ambiente e então a
formulação das estratégias para alcançar seus objetivos. (TERENCE, 2002)
Terence (2002) apresenta uma síntese comparativa de várias metodologias encontradas
na literatura, argumentando que as etapas principais estão presentes em todas elas, mesmo que
apresentem denominação diferente.
Quadro 1 - Resumo das etapas das metodologias do planejamento estratégico segundo diversos autores.
Fischmann (1987) Oliveira (1991) Certo & Peter
(1993) Bethlem (1998) Thompson Jr & Strickland III (2000)
Avaliação das necessidades e possibilidades
x x x x
Análise do ambiente
Sustentação da estratégia
empresarial. Diagnóstico
estratégico, missão da empresa, cenários
estratégicos, identificação dos
objetivos
Análise do ambiente
Estabelecimento dos objetivos
Desenvolvimento da visão/missão estratégica
Definição dos objetivos e metas
Estabelecimento da diretriz
organizacional, missão e objetivo
Estabelecimento dos objetivos
Formulação de estratégias alternativas
Formulação da estratégia
empresarial
Formulação da estratégia
Estabelecimento das estratégias
Elaboração da estratégia Estabelecimento
de critérios
Formulação e seleção das estratégias alternativas
Elaboração do plano estratégico
Seleção de estratégias
Escolha das estratégias
Implementação da estratégia
Implementação das estratégias
Implementação
da estratégia
Execução e
implantação das ações necessárias
Implementação e execução da estratégia Execução do
plano estratégico Avaliação e
controle Controle e avaliação
das estratégias Controle
estratégico Avaliação, revisão e correções
Fonte: Adaptação de Terence (2002).
19
2.2.1 Visão Geral da Empresa
Para Terence (2002), compete a esta etapa o estabelecimento da missão, visão e dos
valores da empresa. Estas atividades estão presentes na primeira etapa do processo
estratégico, que consiste em revelar aos agentes da organização o tipo de empresa onde será
realizado o planejamento estratégico, assim como onde os dirigentes pretendem chegar e
quais os valores organizacionais relevantes para o processo.
Segundo Rezende (2008), a visão geral da empresa, também chamada de diretrizes
estratégicas, é uma visão geral e inicial da organização e seu processo pode obedecer a
diversas e diferentes metodologias a fim de estabelecer essencialmente o negócio e os
objetivos da empresa.
2.2.2 Análise do Ambiente
Segundo BOSSIDY (2005 apud KICH, 2010), para as empresas se manterem
competitivas no mundo de hoje, é imprescindível desenvolver uma maior sensibilidade em
relação ao meio ambiente, para que possam aprimorar sua capacidade de prever o futuro e
assim agilizar a tomada de decisões, pois quanto mais os gestores demorarem para tomar uma
decisão, menor será o número de opções disponíveis. A mesma autora cita ainda ANSOFF
(1990), mostrando que o nível de turbulência do ambiente é determinado por uma combinação
dos seguintes fatores: mutabilidade do ambiente de mercado; velocidade de mudança;
intensidade de concorrência; fertilidade da tecnologia; discriminação por clientes; pressões de
órgãos do governo e grupos de influência.
A gestão estratégica de uma empresa envolve três níveis de análise (Figura 1), são
eles: o macroambiente da empresa, caracterizado pelo setor em que a empresa opera em um
segundo nível apresenta-se o ambiente setorial, onde é possível encontrar as empresas que
produzem ou fornecem produtos e serviços concorrentes, e por último o microambiente, que é
formado essencialmente pelos agentes que influenciam diretamente a empresa (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2000).
20
Figura 1 - Três níveis da análise ambiental (Fonte: Adaptação de Wright, Kroll e Parnell, 2000).
Resumidamente, Terence (2002) conclui que a análise ambiental consiste em
identificar, no ambiente interno e externo, os pontos fortes e fracos, as oportunidades,
ameaças e os fatores relevantes para o sucesso da empresa no seu ramo de atuação.
Visando facilitar e viabilizar tal análise, foram desenvolvidas algumas ferramentas,
classicamente aplicadas na gestão empresarial. São exemplos delas: as Cinco Forças de
Porter, a Análise PEST e a Matriz SWOT.
a) Cinco Forças de Porter
Porter (1986) começou a analisar a influência da estrutura industrial na determinação
das regras competitivas e também nas estratégias dos ambientes organizacionais. Neste
sentido, o autor propõe uma análise estrutural que faça com que as empresas reflitam sobre a
formulação de uma estratégia embasada na dinâmica da rivalidade competitiva.
De acordo com Porter (1998 apud Kich 2010) há uma necessidade por parte das
organizações para que avaliem cinco forças competitivas (Figura 2):
• Rivalidade entre os concorrentes: corrida acirrada por posição entre empresas do
mesmo ramo de negócios, levando os estrategistas à formulação de um planejamento
específico para posicionar a empresa, influenciando o equilíbrio das forças e
antecipando as eventuais mudanças;
21
• Ameaça de novos entrantes: representa os riscos que a entrada de novos concorrentes
traz para o setor, tais como as novas capacidades. O nível de ameaça destes entrantes
vai depender de fatores como as barreiras atuais e reação dos concorrentes existentes.
Caso existam barreiras altas aos novos entrantes, estes não representarão uma forte
ameaça para o setor;
• Poder de barganha dos fornecedores: força competitiva significativa, uma vez que a
capacidade de barganha sobre os participantes de um setor pode acarretar aumentos
dos preços ou redução da qualidade dos produtos;
• Poder de barganha dos clientes: poder que o comprador exerce sob o mercado a fim de
forçar a baixa dos preços da indústria, bem como a melhoria da qualidade de produtos
e serviços. É necessário que as empresas estreitem e melhorem cada vez mais o
relacionamento com os clientes, principalmente através do estabelecimento de uma
liderança tecnológica e da oferta de produtos diferenciados (física ou
psicologicamente);
• Ameaça de produtos substitutos: o potencial de um setor pode ser de certa forma,
limitado através da estipulação de um teto para os preços praticados ou substituídos
dos produtos ou serviços, a menos que isto atualize a qualidade do produto ou o
diferencie.
Figura 2 - Forças que dirigem a concorrência na indústria (Fonte: Porter, 1986, p. 23)
22
b) Análise PEST
Segundo Norival JR (2011), consiste em uma ferramenta auxiliar para a análise das
variantes externas, visando determinar a curva de maturidade de um produto ou serviço. Para
o autor, esta análise reúne oportunidades ou ameaças relativas ao macro ambiente: político,
econômico, social e tecnológico.
De acordo com Neto et al. (2007), a análise PEST é uma ferramenta criada para
compreender as perspectivas agregadas às decisões de mercado e podem ser conceituadas de
acordo com as seguintes variáveis ou forças:
• Variáveis político/legais: são aquelas determinadas por políticas governamentais e
variações na legislação, provocando mudanças na estrutura, no funcionamento, assim
como nas relações de negociação das organizações do país;
• Variáveis econômicas: impactam de maneira significativa nos negócios a partir de
mudanças ocorridas em caráter geral, podendo ser estas positivas ou negativas,
estimuladoras ou desestimuladoras, como por exemplo, a definição da taxa de juros e
as políticas (fiscal, monetária e cambial).
• Variáveis sócio-culturais: são variáveis relativas à sociedade de forma geral, que
devem ser consideradas no processo de tomada de decisão nas organizações, incluindo
aspectos ligados às tradições, valores culturais e educação, além de aspectos
demográficos.
• Variáveis tecnológicas: todas aquelas relacionadas aos avanços tecnológicos, que
muitas vezes modificam a estrutura de mercado ou ambiente de determinada atividade
econômica causando mudanças na gestão das empresas no que se refere ao
gerenciamento de custos, qualidade de produtos e serviços, entre outros.
c) Matriz SWOT (FOFA)
Segundo Pereira (2007), a matriz FOFA é um termo formado pela abreviatura de
quatro focos da análise, sendo eles : Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças ; também
chamada de análise SWOT (em inglês: Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) consiste
em uma ferramenta desenvolvida para ajudar na avaliação da realidade da empresa através da
junção das análises externa e interna, permitindo à organização ter uma visão geral e profunda
de sua situação.
23
Azevedo e Costa (2001 apud DE ALMEIDA, 2014), contextualizam historicamente,
mostrando que a SWOT é considerada uma ferramenta clássica de gestão e começou a ser
desenvolvida na década de 60 nas escolas americanas de administração cujo objetivo inicial
era combinar as forças e as fraquezas de uma organização com as oportunidades e ameaças
oriundas do mercado.
Tavares (2005) considera as oportunidades e ameaças como fatores externos que a
organizarão deve enfrentar ou usar a seu favor para melhorar seu desempenho. As forças e
fraquezas por sua vez correspondem a fatores internos, que a empresa precisa conhecer para
posicionar-se frente às alternativas de decisão.
Segundo Matos et al. (2007), no processo de elaboração da matriz SWOT, após
analisar o ambiente externo (oportunidades e ameaças) e o ambiente interno (forças e
fraquezas), é necessário fazer um cruzamento entre os fatores internos e externos, verificando
cada um dos itens listados para que seja possível desenvolver quatro tipos de direcionamento
estratégico para a organização conforme a Figura 3.
Figura 3 - Modelo da Matriz SWOT (Fonte: Matos et al., 2007, p. 152).
Matos et al. (2007), ainda explica cada um dos direcionamentos estratégicos
desenvolvidos a partir do cruzamento entre os fatores de cada ambiente (Figura 4):
• O direcionamento SO (pontos fortes versus oportunidades) usa os pontos fortes
internos da organização para tomar vantagens nas oportunidades externas;
• O direcionamento WO (pontos fracos versus oportunidades) valoriza os pontos fracos
internos, tomando vantagens nas oportunidades externas;
• O direcionamento ST (pontos fortes versus ameaças) usa os pontos fortes internos para
24
evitar ou reduzir os impactos das ameaças externas;
• O direcionamento WT (pontos fracos versus ameaças) faz com que a organização
busque estratégias para resolução de problemas conforme eles vão surgindo.
Figura 4 - Modelo da Matriz SWOT com indicação dos possíveis direcionamentos estratégicos. (Fonte:
Matos et al., 2007, p. 153).
Huger e Wheelen (2002 apud DE ALMEIDA, 2014), explicam que a matriz SWOT
está intimamente ligada ao processo de formação da estratégia, tendo como principal função
viabilizar a escolha da melhor estratégia para atingir os objetivos organizacionais, para isso é
necessário fazer uma avaliação crítica do ambiente interno e externo da organização.
Matos et al. (2007) complementam que através da matriz SWOT podemos definir os
objetivos estratégicos e metas a partir dos direcionamentos estratégicos que podem ser
verificados através da Figura 5 (a sobrevivência, a manutenção, o crescimento e o
desenvolvimento).
25
Figura 5 - Identificação dos rumos para a organização seguir os objetivos estratégicos (Fonte: Matos et.
al., 2007, p. 154).
2.2.3 Definição de Objetivos, Metas e Estratégias da Empresa
Terence (2002), explica que nesta etapa são detalhados os objetivos, as metas, os
prazos e as responsabilidades. Também é realizada a identificação da estratégia atual
(principais ações, decisões e investimentos realizados pela empresa), a escolha da estratégia
futura, a partir da análise ambiental e dos objetivos a serem alcançados, e a elaboração do
plano de ação.
a) Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
Para auxiliar o processo de elaboração da estratégia, pode-se criar um modelo
dinâmico de concorrência e cooperação. Gamble e Thompson (2012) definem os Fatores
Críticos de Sucesso (FCS) de um setor como “aqueles que mais afetam a capacidade de seus
integrantes para prosperar no mercado. Os fatores críticos de sucesso podem incluir
determinados elementos estratégicos, atributos de produtos, recursos, competências
competitivas ou ativos intangíveis.”
Para estes autores, os fatores críticos de sucesso de um setor podem ser deduzidos da
seguinte maneira: (a) identificam-se as características dominantes do setor; (b) avaliam-se as
cinco forças competitivas; (c) consideram-se os impactos de forças propulsoras; (d)
comparam-se as posições de mercado dos integrantes do setor, possibilitando à empresa
prever as próximas manobras prováveis dos concorrentes importantes.
26
2.2.4 Implementação da Estratégia
Segundo a mesma autora, esta é a etapa onde serão identificados os requisitos,
relacionados à estrutura organizacional, ao sistema de informações e aos recursos, necessários
à identificação da melhor abordagem para se implantarem as atividades práticas e concretas
exigidas para o funcionamento do plano de ação.
2.2.5 Controle e Avaliação da Estratégia Adotada
Para Terence (2002), esta etapa consiste na medição do desempenho, procurando
assegurar a obtenção de objetivos, metas e projetos estabelecidos. Abrange avaliações,
comparações do resultado atual com o esperado, tomada de decisões corretivas, entre outras
ações.
2.3 BALANCED SCORECARD (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) foi proposto pela primeira vez em 1992 por Robert
Kaplan e David Norton com a finalidade de operacionalizar a estratégia organizacional em
perspectivas financeiras e não financeiras.
2.3.1 Definição e Importância do Balanced Scorecard
Para Kaplan e Norton (1997), o BSC é um sistema de gestão e medição de
desempenho, o qual deverá traduzir a missão e estratégia da empresa em objetivos e medidas
tangíveis, para isso elabora-se um mapa coerente utilizado por gestores para esclarecer,
comunicar e gerenciar a estratégia.
De acordo com Teixeira (2003), o BSC é um conjunto de metas e indicadores que
traduzem e refletem os conceitos abstratos da visão e das estratégias organizacionais, em
objetivos e metas concretas, a fim de garantir que a visão e a estratégia sejam alcançadas.
Teixeira (2003) ainda enfatiza que o Balanced Scorecard é um instrumento de apoio à gestão,
utilizado para comunicar, esclarecer, implementar e monitorar as estratégias, além de
possibilitar a avaliação do desempenho através da comparação entre as metas e os valores
obtidos.
Kaplan e Norton (2000) destacam que o Balanced Scorecard possibilita a
27
comunicação entre as unidades de negócios e os executivos da organização em relação aos
objetivos de curto e longo prazo. Já Rocha (2002) afirma que BSC tem a finalidade de fazer a
informação estratégica chegar aos níveis operacionais, permitindo que a gestão seja conduzida
de forma efetiva.
De acordo com Kallás (2003), se o Balanced Scorecard for aplicado corretamente,
possibilitará a integração de medidas financeiras e não-financeiras, a comunicação da
estratégia e o monitoramento das metas.
Os autores Kaplan e Norton (2000), mostram a importância do BSC argumentando
que é um instrumento que possibilita identificar com mais facilidade a necessidade de
implantação de novos programas, produtos e processos, a fim de combater as ameaças
comuns em ambientes em rápida mutação. Os mesmos autores ressaltam que a ferramenta
auxilia a identificação das metas, ações e medidas que possibilitem o acompanhamento do
andamento das metas, a fim de verificar se elas estão sendo atingidas ou não (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Para COSTA (2001), os fatores chave de desempenho organizacional apresentados no
Balanced Scorecard são ligados entre si por uma relação de causa e efeito. Segundo Costa
(2001), o fato de a ferramenta levar os gestores a pensarem sistematicamente nos
relacionamentos de causa e efeito, auxilia na reflexão sobre suposições implícitas às
estratégias. Fazendo com que a organização estabeleça vantagem competitiva em relação as
empresa concorrentes, que tomam suas decisões com base nos resultados operacionais de
curto prazo.
Em outras palavras, o Balanced Scorecard busca o equilíbrio entre objetivos de curto e
longo prazo, perspectivas internas e externas, indicadores de tendência e ocorrência e medidas
financeiras e não financeiras (KAPLAN; NORTON, 1997). Os autores Kaplan e Norton
(1997, p. 25) ainda apontam alguns benefícios do Balanced Scorecard:
• Sintetizar a visão e a estratégia;
• Comunicar o objetivo e suas interdependências;
• Planejar e estabelecer metas;
• Melhorar a organização documentando as práticas mais adequadas.
2.3.2 As Perspectivas de Negócio do Balanced Scorecard
O mapa estratégico pode partir de quatro perspectivas básicas: financeira; clientes;
28
processos internos; e inovação (Figura 6), que de acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 26)
servem para equilibrar “[...] os objetivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os
vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas
subjetivas mais imprecisas.”
Figura 6 - O Balanced Scorecard fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos
operacionais (Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 10)
A elaboração da estratégia inicia-se pela perspectiva financeira. Nessa perspectiva,
os objetivos financeiros de longo prazo servem de base para os objetivos e medidas das outras
perspectivas, portanto, é necessário relacionar as ações que precisam ser tomadas para que a
empresa tenha o desempenho econômico desejado (KAPLAN; NORTON, 1997). Nesse
sentido, Kaplan e Norton (1997, p. 50) evidenciam que os objetivos e medidas financeiras do
Balanced Scorecard “precisam desempenhar um papel duplo: definir o desempenho
financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e metas de todas
as outras perspectivas do scorecard”, dessa forma, entende-se que as medidas selecionadas
para fazer parte do BCS devem resultar na melhoria do desempenho financeiro.
Segundo Kaplan e Norton (2000), a natureza de qualquer estratégia de negócio é
baseada na proposição de valor que a organização oferece aos seus clientes. Sendo assim, de
acordo com Kaplan e Norton (1997) a perspectiva do cliente busca criar valor para o cliente,
identificando as principais tendências do mercado e desenvolvendo produtos e serviços que
possam satisfazê-los. Os autores ainda afirmam que “A perspectiva dos clientes permite que
as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes –
satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com segmentos específicos de
29
clientes e mercados.” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 67).
Kaplan e Norton (1997, p. 71) definem cinco indicadores que poderão ser usados para
medir o desempenho da perspectiva do cliente nas organizações:
● Participação de mercado;
● Retenção de cliente;
● Captação de novos clientes;
● Satisfação de clientes;
● Lucratividade de clientes
Sobre a perspectiva dos processos internos, de acordo com Kaplan e Norton (1997),
é o processo mais crítico para realização dos objetivos dos clientes e acionistas, pois é
responsável por determinar como a empresa pode alcançar os resultados ansiados nas
perspectivas anteriores. É importante salientar que cada empresa possui um conjunto
específico de processos, que tem por finalidade criar valor para os clientes e produzir bons
resultados financeiros. Porém, os autores apresentam um modelo genérico baseado em três
principais processos: inovação, operações e serviços pós venda. ● O processo de inovação busca desenvolver soluções para atender as necessidades atuais e
futuras dos clientes;
● O segundo estágio da cadeia de valor dos processos internos abrange os processos de
operações, que por sua vez representam a entrega dos produtos ou a prestação de serviços aos
clientes de forma eficiente e pontual.
● A última fase é o serviço pós venda, que consiste no relacionamento mantido com o cliente
após a entrega do bem ou serviço, ou seja, é um serviço oferecido para complementar o valor
dos produtos ou serviços ofertados pela empresa.
A perspectiva de aprendizado e crescimento “identifica a infra-estrutura que a empresa
deve construir para gerar crescimento e melhoria de longo prazo” (KAPLAN; NORTON,
1997, p. 29). De acordo com os autores, essa quarta perspectiva está relacionada com os
objetivos e medidas para orientar o crescimento da organização. Segundo eles, os
funcionários são os capitais intangíveis da empresa, capazes de criar valor e representar um
diferencial competitivo para a organização.
Tavares, (2005) considera a perspectiva de aprendizado e crescimento como a base e o
fundamento de qualquer mapa estratégico, segundo ele, essa perspectiva “define as
competências e habilidades essenciais, além da cultura organizacional, tidas como necessárias
para suportar a estratégia de uma organização. Essa perspectiva permite que a empresa alinhe
o capital intelectual com a estratégia” (TAVARES, 2005, p. 363)
30
Rocha (2002, p. 67) complementa ao dizer que “Pessoas bem treinadas, motivadas e
com informações disponíveis tem todas as possibilidades de dar partida a todo o processo de
crescimento da empresa [...]”, ou seja, funcionários motivados e focados poderão alcançar os
objetivos estratégicos com mais facilidade e qualidade.
Neste sentido, Kaplan e Norton (1997) apontam três categorias de objetivos
fundamentais para medir a competência dos funcionários da empresa, são elas: satisfação dos
funcionários, retenção de funcionários e produtividade dos funcionários.
Kaplan e Norton (1997) constataram que as quatro perspectivas do Balanced
Scorecard adéquam-se a diversas empresas e setores de mercado. Os autores destacam que
não encontraram empresas que utilizem menos de quatro perspectivas, porém, vale ressaltar,
que as quatro perspectivam não são necessariamente suficientes, sendo possível agregar uma
ou mais perspectivas complementares dependendo das circunstâncias do setor e da estratégia
da unidade de negócios.
Sendo assim, compreende-se que essa estrutura do Mapa Estratégico com as quatro
perspectivas (financeira, clientes, processos internos, e aprendizado e crescimento) pode ser
adaptada em diferentes organizações, podendo acrescentar ou retirar perspectivas dependendo
do tipo de negócio e das necessidades do ramo de atuação da empresa (BARRETO et al 2009,
p.145). Barreto et al. (2009) cita exemplo de empresas que lidam diretamente com a natureza,
que estariam acrescentando uma perspectiva ambiental.
Em outras palavras, Davis e Fitch (1976 apud TOMEI, 1984) destacam que a origem
da responsabilidade social foi com o propósito de “[...] estabelecer meios para que a empresa
possa se inserir mais adequadamente nas relações lógicas do sistema econômico, político e
social em que deve atuar.”
O Balanced Sorecard é uma metodologia de estratégia gerencial que, através de uma
série de etapas inter-relacionadas, possibilita que a organização alinhe suas ações com suas
estratégias de gestão (TURBAN et al. 2009). Segundo ARRUDA (2011), a criação do BSC
deve seguir três etapas: a definição da estratégia, a montagem do mapa estratégico e a
montagem do BSC.
Kaplan e Norton (2004) definem o mapa estratégico como uma representação visual
de como a organização cria valor. Para a elaboração do mapa, os autores estabelecem uma
cadeia de causa e efeito capaz de mostrar de forma clara como as funções da organização
estão ligadas aos seus objetivos gerais, assim, os membros poderão trabalhar de forma
coordenada e cooperativa em prol das metas almejadas pela organização. Nesse sentido,
Kaplan e Norton (2004) declaram que:
31
O mapa estratégico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza os objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis necessários para respaldá-los. O Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. Mas os objetivos e metas serão alcançados apenas porque foram identificados, a organização deve lançar um conjunto de programas que criarão condições para que se realizem as metas de todos os indicadores. (KAPLAN e NORTON, 2004, p.55).
Kaplan e Norton (2000) esclarecem que a função do BSC é visualizar os objetivos
traçados no planejamento estratégico em um mapa de indicadores de desempenho, facilitando
a compreensão em todos os níveis hierárquicos e possibilitando que todos trabalhem para
alcançar as metas estabelecidas em cada indicador.
32
3 METODOLOGIA
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Buscando a melhor metodologia de elaboração do planejamento estratégico utilizando
um sistema de gestão de desempenho, foi desenvolvida uma pesquisa bibliográfica mediante
livros, revistas e artigos científicos a fim de tomar conhecimento sobre a produção científica
existente.
Para Cervo e Bervian (1983 apud BEUREN, 2006, p. 86) a pesquisa bibliográfica
pode ser definida como aquela que busca explicar um problema a partir de referências teóricas
publicadas em documentos.
Visando aprofundar os conhecimentos a respeito das ferramentas de gestão e verificar
in loco os fenômenos pesquisados, o objeto de estudo adotado foi a realização de um estudo
de caso em uma pequena empresa do ramo de Pet Shop. A pesquisa realizada na organização
objetivou configurar, aplicar e analisar os instrumentos de gestão empresarial. A pesquisa
constitui-se em um estudo de caso por abordar uma única empresa.
Gil (1999 apud BEUREN, 2006, p. 84) caracteriza o estudo de caso como um “[...]
estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir conhecimentos
amplos e detalhados do mesmo, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de
delineamentos considerados.”.
A pesquisa caracteriza-se como participante devido ao grande envolvimento do
pesquisador e do pesquisado no assunto estudado. De acordo com Silva e Grigolo (2002 apud
BEUREN, 2006, p. 90), se enquadra como pesquisa participante aquela a qual ocorre uma
interação entre os pesquisadores e os elementos das situações investigadas, porém não é
necessário que ocorra uma ação por parte das pessoas ou grupos especificados na pesquisa.
Quanto aos objetivos da pesquisa, o trabalho pode ser caracterizado como uma
pesquisa descritiva. Para Gil (1999 apud BEUREN, 2006, p. 81) a pesquisa descritiva tem por
finalidade descrever características de determinado fato ou estabelecer relações entre
variáveis, tendo como principal característica a utilização de técnicas padronizadas de coleta
de dados. De acordo com Andrade (2002 apud BEUREN, 2006, p. 81), na pesquisa descritiva
os dados são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados.
A classificação deste estudo como pesquisa descritiva deve-se à descrição aprofundada
de aspectos e comportamento da empresa analisada, assim como dos cenários nos quais a
33
mesma está inserida. Desta forma, se propõe a elaboração de um planejamento estratégico e a
estruturação de um sistema de gestão de desempenho.
Quanto à abordagem do problema, esse estudo teve uma abordagem tanto qualitativa
como quantitativa.
Pode-se dizer que a pesquisa tem uma abordagem qualitativa quando consiste em uma
análise mais aprofundada em relação aos fenômenos estudados. Richardson (1999 apud
BEUREN, 2006, p. 90) destaca a metodologia qualitativa como forma de “descrever a
complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender
e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais”.
A abordagem quantitativa por sua vez se deu na tentativa de entender por meio de
amostras o comportamento da organização e foi empregada na coleta e tratamento dos dados,
a fim de descobrir e classificar a relação entre as variáveis, além da casualidade entre os
fenômenos. Richardson (1999 apud BEUREN, 2006, p. 92) caracteriza a abordagem
quantitativa pelo “emprego de quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações,
quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas”.
Para análise dos dados qualitativos e quantitativos utilizados na pesquisa, adotou-se a
técnica de análise de conteúdo, que, de acordo com Bardin (1977, p. 42), classifica-se como:
Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando a obter por procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo de mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) dessas mensagens.
Sendo assim, pode-se dizer que o principal objetivo da análise de conteúdo foi de
enriquecer a leitura e superar as incertezas, sendo possível extrair o conteúdo por traz da
mensagem analisada. Por isso, auxiliou na definição da estratégia e levantamento de
indicadores, assim como também para a formulação de objetivos e metas mais apropriadas
para as diferentes perspectivas do BSC da empresa analisada.
3.2 DELIMITAÇÃO E LIMITAÇÕES DA PESQUISA
As limitações encontradas para a realização desta pesquisa estão relacionadas a pouca
disponibilidade de tempo do pesquisador e dos gestores da empresa estudada, assim como também
a falta de informações financeiras da empresa referente aos meses anteriores, para que fosse
34
realizada uma análise detalhada do comportamento e desenvolvimento da empresa em um período
mais longo.
Outra limitação desta pesquisa é inerente ao estudo de caso, que foi realizado em uma única
empresa do ramo de Pet Shop e procurou propor um modelo que respeitasse as particularidades da
empresa em estudo, impossibilitando uma generalização dos resultados para outras organizações, mesmo
que do mesmo ramo e porte.
3.3 COLETA E APRESENTAÇÃO DE DADOS
Para a coleta de dados realizada no mês de maio do ano de 2017 na empresa, foram
utilizadas técnicas de observação, entrevistas e pesquisa documental.
Primeiramente houve a necessidade de observar todos os processos, atividades e
estrutura da organização para que fosse possível estabelecer as diretrizes organizacionais,
além de analisar como ela se comporta nos seus ambientes interno e externo. Segundo
Marconi e Lakatos (2009, p. 76) “a observação é uma técnica de coleta de dados para
conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da
realidade.”. Segundo os autores, a observação não se baseia apenas em ver e ouvir, mas
também em examinar os fatos ou fenômenos que se almeja estudar.
Visando viabilizar o estudo na organização, foi necessário aplicar entrevistas com
colaboradores, clientes, possíveis clientes, fornecedores e concorrentes. Collis e Hussey
(2005) explicam a entrevista como um método de coleta de dados no qual são feitas perguntas
a participantes selecionados com o intuito de descobrir o que fazem, pensam ou sentem.
A pesquisa documental por sua vez foi baseada em informações que foram colhidas de
registros, documentos e do sistema de informação da organização. Os principais documentos
analisados foram elaborados de acordo com o objetivo da pesquisa pelos responsáveis
financeiro, administrativo, operacional e de marketing da empresa. Silva e Grigolo (2002
apud BEUREN 2006, p. 89) afirmam que a pesquisa documental utiliza materiais que ainda
não foram analisados profundamente, por isso, esse tipo de pesquisa objetiva selecionar, tratar
e interpretar a informação bruta, para extrair dela algum sentido e lhe dar algum valor.
35
ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
Nesta etapa do trabalho foi estabelecida a razão de existir da empresa e a postura que a
organização terá diante do mercado.
O presente estudo foi realizado em uma micro empresa do ramo de Pet Shop que
oferece produtos diferenciados e serviços especializados para seus clientes e seus animais
domésticos, com principal foco no bem estar dos cães. A empresa está situada na cidade de
Natal – RN e tem como nome fantasia “CÃOportado RN”.
O CÃOportado RN surgiu no final de 2016, oferecendo serviços de consultoria
comportamental, sessões de adestramento e passeio canino (dog walk). A partir daí observou-
se a necessidade dos donos em ter um ambiente em que pudessem deixar seus cães quando
viajassem ou quando estivessem no trabalho e que os cães se sentissem tranquilos e a vontade
como se estivessem em casa, realizando atividades recreativas e educativas.
Em 2017 o CÃOportado RN expandiu o leque de serviços, passando a oferecer
também serviços de hospedagem, creche canina, pet taxi, venda de produtos para pets e
fotografia em eventos voltados aos animais de estimação.
4.1.1 Perfil
Para estabelecer o perfil do CÃOportado RN foi elaborado um breve resumo da
organização, capaz de proporcionar uma visão global da empresa.
Ao traçar o perfil do CÃOportado RN, objetivou-se mostrar o desempenho da empresa
e aproximá-la de novos segmentos, ou seja, o perfil poderá ser usado para atrair novos
investidores, clientes, empregados ou interessados em negociar com a empresa, sendo capaz
de auxiliar no crescimento da mesma. Sendo assim, foi definido o seguinte perfil para o
CÃOportado RN:
“O CÃOportado RN foi criado com o intuito de oferecer produtos e serviços que
promovam o bem estar animal e contribuam para um melhor relacionamento com seus
tutores. Oferecemos um ambiente agradável, produtos diferenciados e serviços especializados
que atuam na saúde física e mental do animal, para isso contamos com uma equipe
apaixonada e qualificada para tratar os animais com carinho, dedicação e respeito.”
36
4.1.2 Negócio da Empresa
O negócio da empresa foi definido com a finalidade de orientar o comportamento dos
integrantes e mostrar os valores inerentes no processo evolutivo da sociedade empresarial.
Para isso, os gestores formularam uma frase que transmite a essência do negócio, o objetivo
da organização e aponta os pontos fortes da empresa, sendo definido a partir do desejo ou
necessidade do consumidor.
Segundo Vasconcellos e Pagnoncelli (2001) o negócio da empresa representa o
benefício mais desejado pelo cliente.
Para estabelecer o negócio do CÃOportado RN, foi definido o fato gerador do
benefício, o objetivo e seu diferencial, conforme pode-se ver a seguir: Pets + Educação e
Hospedagem + bem estar, amor, respeito e dedicação aos animais com excelente custo
benefício = Negócio.
A partir daí foi possível criar a seguinte frase que esclarece o negócio da empresa:
“Educação e Hospedagem de Pets, oferecemos bem estar, amor, respeito e dedicação aos
animais com excelente custo benefício.”
4.1.3 Missão
A missão é a razão de ser da empresa e simboliza o seu ponto de partida, pois
identifica e direciona o negócio da orgaização, fazendo com que ela consiga assumir uma
posição ante a sociedade, o mercado, os clientes, colaboradores e fornecedores, além de
orientar a tomada de decisão.
A proposta seria elaborar uma missão curta e objetiva, dando uma idéia dos
procedimentos e comportamentos esperados, além de traduzir as responsabilidades e
pretensões da empresa.
Para auxiliar na definição da missão do CÃOportado RN, foram respondidas as
seguintes questões:
37
Quadro 2 - Perguntas e respostas que dão auxílio na definição da missão da empresa.
Perguntas Respostas
Que tipo de produtos/serviços serão oferecidos? Serviços e Produtos para animais de estimação.
Quem quer atingir? Animais domésticos, famílias e sociedade.
O que se propõe a fazer para satisfazer as necessidades do mercado?
Proporcionar serviços e produtos de qualidade.
Como irá fazer? Transmitindo confiança e satisfação aos tutores.
Qual o papel da organização no mercado e na sociedade?
Proporcionar aos animais domésticos bem estar, lazer, carinho, segurança e educação.
Qual a responsabilidade social do meu negócio? Melhorar a integração dos pets na família e na sociedade.
Fonte: Elaboração própria
A partir das respostas das perguntas preestabelecidas, foi possível elaborar a missão da
empresa:
“Oferecer serviços e produtos de qualidade para animais de estimação, transmitindo
confiança e satisfação aos tutores, proporcionando aos pets bem estar, lazer, carinho,
segurança e educação, visando melhorar a integração dos animais na família e na sociedade.”
4.1.4 Visão
A visão buscou mostrar, de forma realista, onde a empresa deseja chegar, estimulando o
sucesso da sua missão.
Para estabelecer a visão do CÃOportado RN foi necessário levantar os desejos e as
expectativas dos dirigentes da empresa em relação ao futuro da organização e, a partir daí,
criar uma visão capaz de motivar os agente internos e cativar os externos. Assim, foi obtida a
seguinte definição:
“Ser uma das melhores empresas no segmento pet da região, satisfazendo os clientes
com bom atendimento, produtos diferenciados e serviços de qualidade, através de uma gestão
voltada para consolidação de grandes amizades, parcerias e aprimoramento contínuo dos
serviços, destacando-se pela competência, profissionalismo e amor pelo que faz.”.
38
4.1.5 Valores
Para estabelecer os valores do CÃOportado RN, buscou-se analisar os princípios
éticos e morais que orientam as ações e atividades da empresa quando seus planos de missão e
visão estiverem sendo executados.
Para a definição da visão, os gestores do CÃOportado RN fizeram uma reflexão a
respeito das convicções éticas, morais e filosóficas da organização e de seus colaboradores.
Seguem valores propostos:
● Conciliar qualidade e excelência nos nossos serviços e produtos, priorizando o bem
estar dos animais de estimação e a satisfação dos seus tutores;
● Agir de forma ética e transparente com todos os públicos e em qualquer situação;
● Valorizar a sustentabilidade econômica, social e ambiental;
● Amar e respeitar os animais;
● Priorizar a harmonia e trabalho em equipe, além de encorajar visões inovadoras e o
aprendizado contínuo da equipe.
4.1.6 Estrutura Organizacional
Com auxílio de todos os membros que compõem a equipe do CÃOportado RN, foi
possível desenvolver um mapa visual com uma linguagem direta e única capaz de melhorar a
compreensão entre todos os componentes da equipe com relação a estrutura formal da
empresa, além de guiar o desenvolvimento da estratégia organizacional.
A empresa é composta por dois sócios que são responsáveis por administrar juntos
todas as operações. Visando mostrar como estão dispostos os setores da empresa e a
hierarquia existente entre eles, além de proporcionar uma melhor divisão de
responsabilidades, foi definida a estrutura organizacional, através da elaboração de um
organograma (Figura 7).
39
Figura 7 – Estrutura Organizacional do CÃOportado RN (Fonte: Elaboração própria).
De acordo com o organograma apresentado na Figura 7, os sócios da organização são
o mais alto nível hierárquico, sendo responsáveis por gerir os demais setores da empresa, para
isso contam com a ajuda de assessorias jurídica e contábil.
A empresa foi dividida em quatro setores: administrativo, financeiro, marketing e
operacional. Para uma melhor divisão de responsabilidades, os setores foram subdivididos em
gerências responsáveis por exercer um grupo de funções do seu setor.
No setor administrativo, a “Gerência de Planejamento” deverá realizar análises dos
ambientes e elaborar as estratégias. A “Gerência Comercial” é responsável pelas propostas,
contratos e controle de estoque. A “Gerência Operacional” foi encarregada do controle de
suprimentos, estoque e imobilizado. Já a “Gerência de RH”, deverá ser responsável por tudo
que diz respeito a recursos humanos, desde o processo de seleção e teste, até os planos
salariais, a folha de pagamento e os programas de treinamento, sempre assegurando que todas
as práticas estão em conformidade legal das práticas de recursos humanos.
O setor financeiro é composto pela “Gerência Contábil”, responsável por elaborar as
demonstrações contábeis, a “Tesouraria”, que irá supervisionar o fluxo de caixa e todas as
contas a receber e a pagar. E por fim a “Gerência Fiscal”, que tem o dever de dar uma
orientação fiscal para a empresa, além de ser responsável por apurar os impostos e enviar as
escriturações e obrigações acessórias no prazo.
O setor de marketing foi subdividido em dois segmentos, o de “Publicidade e
Sócios
Setor Administrativo
Gerência de Planejamento
Gerência Comercial
Gerência Operacional
Gerência de RH
Setor Financeiro
Gerência Contábil
Tesouraria
Gerência Fiscal
Setor de Marketing
Publicidade e Propaganda
Inovações e Parcerias
Setor Operacional
Gerência de Serviços
Gerência de Clientes
Assessoria Jurídica
Assessoria Contábil
40
Propaganda”, responsável por gerir as redes sociais, produtos de divulgação e os eventos, e o
segmento de “Inovação e Parcerias”, responsável por estabelecer parcerias e apresentar novas
idéias.
O setor operacional por sua vez foi subdividido em “Gerência de Serviços” e
“Gerência de Clientes”. O gestor responsável pelos serviços deverá coordenar os diversos
serviços prestados pela empresa, levando em consideração qualidade, prazo de entrega, dentre
outros fatores que considere relevante para agregar valor aos serviços prestados pela
organização. O responsável por gerenciar os clientes deverá controlar o cadastro dos mesmos
e desenvolver formas de captar novos clientes.
4.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Nesta fase foi realizado o diagnóstico interno e externo, onde foi possível identificar as
oportunidades, ameaças, forças e fraquezas da empresa e estabelecer a estratégia
organizacional. Para isso foi necessário realizar observações, entrevistas, pesquisa documental
nos arquivos da empresa e pesquisas de mercado.
4.2.1 Análise Externa
Para esta análise, foi levado em conta a economia, o mercado, o ambiente e o setor de
atuação da empresa, atentando também para o mercado o qual a empresa poderá vir a
participar no futuro. Além disso, também foi preciso analisar o público alvo e os concorrentes,
para que a partir daí, fosse possível levantar as oportunidades e eventuais ameaças ao negócio
da empresa.
a) Oportunidade Identificada
Avaliando-se o crescimento e faturamento do segmento Pet no Brasil (Figura 8)
constata-se uma boa oportunidade de negócio, com perspectiva de crescimento para os
próximos anos.
No Brasil, há mais de 132 milhões de animais estimação, de acordo com a Associação
Brasileira da Indústria de Produtos para Animais de Estimação (ABINPET, 2017). Calcula-se
que os lares brasileiros possuam mais de 52 milhões de cães, 38 milhões de aves, 22 milhões
de felinos e 18 milhões de peixes.
41
Levantamento realizado pela agencia paulistana Fess Kobbi (ESTADO DE MINAS ,
2017), mostra que os tutores de cães gastam por mês de R $ 51,00 a R$ 100,00 (38%), de R$
101,00 a R$ 200,00 (37%), de R$ 201,00 a R$ 300,00 (26%) e acima de R $ 300,00 (6%).
Além da ração, os itens comprados com maior frequência são xampu e condicionador , artigos
contra pulgas e carrapatos, remédios em geral, brinquedos e petiscos.
Figura 8 - Faturamento do mercado Pet em 2016 (Fonte: ABINPET, 2017).
Segundo dados trazidos por José Edson Galvão de França (ABINPET, 2017), os
maiores segmentos da indústria para animais de estimação em 2016 foram:
● Pet Food (continua a ser o maior) com 67,5% do faturamento;
● Segmentos de serviços, como banho e tosa, com 16,7%;
● Pet Care (equipamentos, acessórios e produtos de beleza), com 8,1%;
● Pet Vet (produtos veterinários) em quarto lugar, com 7,8%.
O faturamento de Pet Food aumentou 4,9% entre 2015 e 2016. Já Pet Care subiu 5,5%
entre esses dois anos, e Pet Vet (produtos veterinários), 6,7% (ABINPET, 2016).
b) Crescimento do Setor
Em 2016, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Produtos para Animais de
Estimação (ABINPET), o faturamento total do segmento foi de R$ 18,9 bilhões, crescimento
de 4,9% sobre o ano anterior. As projeções da entidade, até setembro de 2016, calculavam um
crescimento de 5,7%, mas o setor sofreu os fortes efeitos da inflação e da crise econômica,
42
com uma queda estimada em mais de R$ 150 milhões no faturamento. Em 2015, o montante
foi de R$ 18 bilhões.
Segundo José Edson Galvão de França (ABINPET, 2016), houve crescimento
orgânico no setor, porque os preços tiveram de subir por conta da inflação, ou seja, os
números não refletem o desenvolvimento do mercado.
Para a indústria nacional, entre as atividades mais afetadas estão as exportações (pet
food, pet care, pet vet e animais vivos). Em 2015, foram exportados US$ FOB 351,4 milhões
(queda estimada de 14% em relação ao ano anterior). Em 2016, as exportações somaram US$
FOB 236,3 milhões, 33% a menos quando comparado com 2015, o menor valor de
exportação dos últimos 6 anos (Figura 9).
Figura 9 - Exportações brasileiras referentes ao mercado Pet em 2016 (Fonte: ABINPET, 2017).
As importações de pet food para cães e gatos por sua vez têm quadro mais estável
entre os dois últimos anos (Figura 10). Em 2016, o país importou 1,6% a mais do que em
2015, passando de US$ FOB 6,6 milhões para US$ FOB 6,7.
43
Figura 10 - Importações brasileiras referentes ao mercado Pet, setor de pet food, em 2017 (Fonte:
ABINPET).
Um fator prejudicial ao crescimento do setor é a alta carga tributária, que aumenta em
51% o preço final dos produtos que chegam ao país. Apesar da crise e suas consequentes
instabilidades econômicas, o Brasil ainda é um dos principais países do mercado pet mundial
situando-se em terceiro lugar (Figura 11), e representando 5,3% de um total de US$ 102,2
bilhões em 2015 (ABINPET, 2016).
Figura 11 - Faturamento do mercado Pet em 2015 (Fonte: ABINPET, 2017)
44
A estimativa é que o mercado tenha crescido 1,9%, chegando a US$ 104,1 bilhões no último
ano. Os Estados Unidos continuam a liderar a lista, com 42% do faturamento total, seguidos
por Reino Unido (6,7%), Brasil (5,3%), Alemanha (5,1%), França e Japão (ambos 4,6%),
Itália (3,1%), Austrália (2,6%), Canadá (2,5%) e Rússia (2,1%) (ABINPET, 2016).
O crescimento de faturamento no segmento pet mostra o quanto o animal é importante
para a família, tendo direito a melhores refeições, acomodações e até plano de saúde.
c) Consumidores
Para análise de mercado dos consumidores do CÃOportado RN, utilizamos como base
o questionário promovido pela empresa com seus clientes através da ferramenta Formulários
Google¹. O formulário foi aplicado com 26 usuários da marca e mostrou os seguintes dados:
Os clientes do CÃOportado RN são majoritariamente mulheres (73%) entre 25 e 34
anos (28%) seguido por jovens entre 18 e 24 anos (18%) e adultos entre 35 e 44 anos (9%). O
público masculino representa 27%.
Todos os nossos clientes possuem cães como animal de estimação. Referente aos cães
atendidos, 30% são de porte pequeno, 62% são de porte médio e apenas 8% porte grande ou
gigante, sendo 52% deles machos e 48% fêmeas. Os cães estão, em sua grande maioria, em
uma faixa etária inferior a 1 ano de idade (66%), seguido por 30% relativo a cães entre 1 e 2
anos de idade e apenas 4% acima de 2 anos. A maioria deles é sociável e apresenta muita
energia, moram em casa (55%) e apartamento (45%). As raças mais atendidas são Pastor
Alemão, Border Collie e Labrador Retriever.
A maior parte dos clientes adere aos serviços e adquire produtos do CÃOportado RN
levando em conta o excelente custo benefício. Gostam de pagar um preço altamente acessível
por um serviço e/ou produto de boa qualidade, que consideram vital para a boa relação com
seus animais e seu bem estar.
A qualidade do serviço é reconhecida e apreciada pelos clientes cujos cães apresentam
problemas de comportamento, como: ansiedade, destruição de objetos, costume de pular nas
pessoas e/ou morder mãos, entre outros.
O Adestramento é visto pelos clientes como uma importante ferramenta para corrigir
esses comportamentos indesejados e melhorar a comunicação entre animais e tutores, que
procuram a empresa com o intuito de tornar os cães mais calmos e obedientes.
A Hospedagem é vista pelos clientes como uma boa opção para se confiar seus Pets,
sabendo que estarão em um ambiente de risco controlado, sendo bem tratados e ainda por
45
cima educados através de técnicas de Adestramento Positivo, Enriquecimento Ambiental e
Obediência nos padrões da Federação Cinológica Internacional.
A Loja é reconhecida pelos clientes como uma forma mais econômica de adquirir
produtos de boa qualidade que trarão diversos benefícios para a rotina dos seus animais de
estimação, tais como: enriquecimento ambiental, diminuição de ansiedade por separação,
alívio de ânsia por morder, diminuição do tempo de alimentação, entre outros.
A marca tem se consolidado no mercado local, tornando-se em 6 meses uma das
opções mais reconhecidas e bem aceitas para se confiar a educação e guarda dos animais de
estimação em Natal e Parnamirim.
A proatividade e rapidez na entrega do serviço torna-o atrativo para os clientes, que
em pouco tempo já percebem os resultados no treinamento dos cães do Adestramento. No que
se refere à Hospedagem, os clientes recebem notícias dos seus animais frequentemente,
minutos após deixá-los para estadia familiar, sempre em forma de mídias digitais e contato
telefônico disponível 24 horas por dia. No caso dos produtos da Loja, trabalhamos com dois
tipos de prazo: (a) pronta entrega de produtos em estoque, onde a depender da solicitação do
cliente podemos até entregar a domicílio; (b) entrega de produtos encomendados, cujo prazo
torna-se maior (em torno de 20 dias), devido ao processo de aquisição dos produtos sob
encomenda e transporte por correio até a empresa para posteriormente ser entregue ao cliente.
A flexibilidade no prazo de pagamento constitui uma das políticas da empresa, que
tem como um dos objetivos principais tornar a educação dos cães o mais acessível possível
em termos financeiros para os clientes. No entanto, a forma de pagamento limita-se,
momentaneamente, a dinheiro em espécie.
A organização considera importante o atendimento diferenciado, envolvendo recolha e
entrega dos animais e produtos a domicílio, oferecendo comodidade e praticidade para os
clientes.
O CÃOportado RN atua em Natal e região metropolitana, onde a maior parte dos
clientes residem na própria cidade de Natal (78%), concentrados principalmente nos bairros
de Capim Macio (35%) e Ponta Negra (22%). Os clientes residentes de outras cidades
representam 22%, sendo 60% moradores de Parnamirim. Os serviços podem ser contratados
facilmente através das mídias sociais (facebook e instagram), além de contato telefônico
disponível além do horário comercial.
46
d) Concorrentes
No município de Natal foram encontrados alguns empreendimentos que prestam
serviços no segmento de pet shop semelhantes aos do CÃOportado RN, oferecendo
hospedagem e pacotes de adestramento para cães, foco principal do CÃOportado RN.
No Quadro 3, a seguir, visualizam-se os atuais concorrentes do empreendimento, sua
localização, condições de pagamento praticadas e os serviços prestados, apresentados em
comparação ao CÃOportado RN.
Quadro 3 – Pesquisa de concorrentes: localização, condições de pagamento e serviços
oferecidos.
Empresas Localização Condições de Pagamento Serviços Oferecidos
CÃOportado RN Nova
Parnamirim, Natal - RN
Pagamento apenas em dinheiro ou através de transferências
bancárias, porém com possibilidade de parcelar o
valor.
Hospedagem Day Care
Consultoria Comportamental
Adestramento Banho
Pet Taxi Cobertura (labrador)
Dog Walker Fotos
Concorrente A Lagoa Nova, Natal - RN
Dinheiro, cartão a vista ou cartão parcelado em até 12x
Hospedagem Day Care
Consultoria Comportamental
Adestramento Banho Tosa
Concorrente B Capim Macio, Natal - RN
Dinheiro, cartão a vista ou cartão parcelado em até 12x
Hospedagem
Day Care
Concorrente C Nova
Parnamirim, Natal - RN
Dinheiro ou passa o cartão em pet shop parceiro
Hospedagem
Day Care
Concorrente D Atende apenas domicílio
Dinheiro, cartão a vista ou cartão parcelado em até 12x
Adestramento
Organização de Eventos
Concorrente E Atende apenas domicílio
Dinheiro, cartão a vista ou cartão parcelado em até 12x Adestramento
Fonte: Elaboração própria
47
Ao analisar este quadro, verifica-se que o CÃOportado RN possui uma prestação de
serviço bem ampla, atingindo várias necessidades do cliente, evitando muitas vezes que o
mesmo se desloque a outros estabelecimentos. Porém, encontra-se em desvantagem por ser a
única, dentre as empresas analisada, a não aceitar pagamento através de cartão (à vista ou
parcelado). A fim de neutralizar essa desvantagem, o CÃOportado RN possibilita o
parcelamento do valor, assumindo risco de inadimplência em algumas situações.
Para realizar uma leitura mais detalhada dos concorrentes, segue o Quadro 4, o qual
apresenta uma classificação por critério de qualidade dos concorrentes, seus produtos e
serviços, além dos pontos fortes e fracos de cada um deles.
Quadro 4 - Pesquisa de concorrentes: pontos fortes e fracos.
Empresas Qualidade Pontos Fortes Pontos Fracos
CÃOportado RN Média
• Não confina em gaiolas; • Atividades de Enriquecimento
Ambiental com Segurança moderada;
• Atendimento personalizado; • Preço acessível; • Oferece cortesias; • Padreador com excelente padrão
da raça Labrador, possibilidade de parcelar o pagamento.
• Estrutura física inadequada para executar o trabalho;
• Espaço reduzido no carro, não comporta caixas de transporte;
• Falta de parceria para execução de processo de inseminação artificial;
• Risco ainda existente de incidentes ou acidentes com os cães;
• Falta de equipamento adequado; • Não aceita pagamento em cartão; • Pouca especialização em
comportamento e adestramento canino;
• Pouca especialização em fotografia de animais.
Concorrente A Muito alta
• Spa Canino enriquecido; • Profissionais reconhecidos,
qualificados e especializados em atividades específicas desenvolvidas pela empresa.
• Preço pouco acessível; • Protocolo rígido de acesso (só
recebe cães castrados); • Disponibilidade de horários
reduzida.
Concorrente B Alta • Ambiente rico em estímulos,
amplo com pet sitter de qualidade.
• Não são especialistas em comportamento canino;
• Não oferecem serviço de adestramento.
Concorrente C Alta
• Especialista em comportamento canino e obediência FCI;
• Contatos com profissionais altamente capacitados e de nível internacional.
• Falta de tempo; • Não possui espaço próprio para
adestramento; • Falta de pessoal especializado
em promoção de eventos.
48
Concorrente D Alta
• Vasta experiência; • Diversas condições de
pagamento; • Qualificação comprovada; • Parceria com clínica veterinária.
• Falta de tempo; • Pouco dinamismo nas estratégias
de marketing
Concorrente E Média
• Fazem eventos; • Não tem gaiolas; • Espaço amplo (grama, piscina,
trabalham com baias, gangorra, túnel, piscina rasa);
• Preço acessível; • Oferecem pet taxi.
• Não são especialistas em comportamento canino, não oferecem serviço de adestramento, piso inadequado.
Fonte: Elaboração própria
A partir do quadro, foi possível identificar que o CÃOportado RN procura neutralizar
seus pontos fracos através de um atendimento personalizado, preços acessíveis e oferecendo
cortesias para os seus clientes.
Ao comparar o CÃOportado RN com seus concorrentes, podemos observar que a
empresa deverá realizar melhorias na sua área física (com foco na segurança e bem estar dos
animais), oferecer diversidade nas condições de pagamento e procurar mais capacitação
profissional, a fim de se tornar mais competitiva no mercado.
e) Análise PEST
A Análise PEST foi elaborada com o propósito de auxiliar na análise das variantes
externas, reunindo oportunidades ou ameaças relacionadas ao macro ambiente: político,
econômico, social, tecnológico e o meio ambiente.
Quadro 5 - Análise PEST.
POLÍTICA / LEGAL
● Perspectiva de melhorias nas políticas públicas municipais, relacionadas à acessibilidade dos pets aos diferentes locais da cidade;
● Leis municipais não favorecem acessibilidade de animais a locais de utilização pública;
● Estabelecimentos que permitem o acesso de animais de estimação, ocasionalmente são alvos de processos judiciais;
● Conscientização cada vez maior dos criadores de animais de estimação a respeito dos seus direitos e deveres segundo a lei.
ECONÔMICA
● Setor afetado parcialmente pela crise econômica, no entanto apresentando crescimento e oportunidade de investimento, principalmente para micro e pequenas empresas;
● Constatado o surgimento crescente de micro e pequenas empresas no setor; ● Aumento da diversidade de produtos na indústria pet;
49
● O setor ajustou-se a economia em crise, dinamizando-se, adquirindo mais competência e apostando em novos produtos e serviços.
SOCIAL
● A cultura da criação de animais de estimação vem mudando, fazendo com que as famílias deem cada vez mais atenção e importância aos seus pets;
● Tutores buscam cada vez mais opções variadas de lazer para seus animais de estimação;
● Pesquisas recentes mostram que em vez de filhos, casais preferem ter animais de estimação;
● Aumento do número de pessoas que tem animais de estimação e trabalham durante o dia, gerando uma procura cada vez maior por serviços como creche e hospedagem de animais;
● Utilização de Terapia Assistida por Animais (TAA), Educação Assistida por Animais (EAA) e Atividades Assistidas por Animais (AAA) no tratamento e educação de várias pessoas.
TECNOLÓGICA
● Surgimento crescente nas redes sociais de perfis próprios dos animais de estimação;
● Surgimento de diversos aplicativos para gerenciamento de detalhes variados sobre a vida dos animais de estimação.
AMBIENTAL ● Aumento nas campanhas de conscientização a respeito da limpeza dos
locais públicos onde os cães fazem suas necessidades; ● Consciência ambiental cada vez mais acentuada por parte dos criadores.
Fonte: Elaboração própria
A partir dessa análise foi possível observar que os cenários político e econômico não
são favoráveis devido principalmente as políticas públicas e à crise financeira. Por outro lado,
foi observado o aumento nas campanhas de conscientização e a própria consciência ambiental
por parte dos criadores, o que pode ser propício para futuras mudanças no cenário político.
Também foi observado que a cultura da criação de animais de estimação vem mudando e as
famílias estão dando cada vez mais atenção aos seus pets, como prova podemos ver o
surgimento de redes sociais de perfis próprios dos animais de estimação e surgimento de
diversos aplicativos para gerenciamento de detalhes variados sobre a vida destes animais.
Tudo isso ajudou o setor a ajustar-se a economia em crise, dinamizando-se, adquirindo mais
competência e apostando em novos produtos e serviços. A análise PEST juntamente com as
análises de mercado, clientes e fornecedores serviu para auxiliar na hora de listar as
oportunidades e ameaças enfrentadas pelo CÃOportado RN.
50
f) Análise do Ambiente Externo
A partir das análises anteriores, foi possível listar as oportunidades e as ameaças
enfrentadas pelo CÃOportado RN, conforme mostra o quadro 6.
Quadro 6 - Oportunidades e ameaças enfrentadas pelo CÃOportado RN.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
● Fidelização de clientes; ● Desenvolvimento de plataforma; ● Mudanças favoráveis nas políticas
públicas da cidade; ● Espaço no mercado, mesmo em época de
crise financeira no país; ● Parcerias valorosas; ● Mercado em ascensão; ● Facilidade em adquirir empréstimo; ● Boas oportunidades de divulgação; ● Reconhecimento do trabalho; ● Programas de apoio às micro e pequenas
empresas; ● Carga tributária do MEI mais vantajosa.
● Crise financeira; ● Facilidade de novos entrantes no mercado; ● Crescente poder de barganha do consumidor; ● Concorrência mais capacitada; ● Necessidade de mudança na cultura do cliente; ● Aumento do dólar pode encarecer produtos para
revenda; ● Sazonalidade na prestação de serviços; ● Gerenciamento de risco.
Fonte: Elaboração própria.
A análise do ambiente externo ajudou a organização a conhecer melhor o ambiente
que está inserida, permitindo que a empresa tenha um melhor aproveitamento das
oportunidades e identifique o que é necessário fazer para atenuar as ameaças.
4.2.2 Análise Interna
Na análise interna do CÃOportado RN foram avaliados seus pontos fortes e fracos,
criando condições para formulação das estratégias. Para isto, fez-se necessário considerar a
capacidade da empresa, os diferenciais, os funcionários, a situação financeira, estoque,
atendimento ao cliente, custos e processo produtivo. Durante a análise, foi considerado ainda
o desempenho dos produtos e serviços, o sistema de informações, a estrutura organizacional,
tecnologia, suprimento, atuação no mercado e o desempenho financeiro.
51
a) Cinco Forças de Porter
Foram realizadas reuniões com os gestores e colaboradores, além do exame detalhado
das análises de mercado, a fim de conseguir informações suficientes para analisar a dinâmica
da rivalidade competitiva no ambiente em que a empresa atua. Para isso, foi elaborada uma
análise com base nas cinco forças que constituem o microambiente, conforme se pode ver no
Quadro 7.
52
Quadro 7 - Cinco Forças de Porter
FATOR CRITÉRIOS RESPOSTA/COMENTÁRIO
GRAU DE RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
Número de concorrentes Poucas empresas oferecem os mesmos serviços e produtos conjugadamente na cidade de Natal/RN, ao todo cinco destacam-se mais que o CÃOportado RN. A empresa apresenta custo fixo baixo em
relação à maioria de seus concorrentes mais fortes, e nível de publicidade cada vez maior, porém com margem para melhorias na gestão e aumento nos investimento em marketing. A marca está no início
da consolidação da sua identidade, com logomarca definida desde março de 2017, porém vem inspirando cada vez mais confiança e segurança nos clientes que já passam a associar a marca ao bem
estar dos animais de estimação de forma geral. A versatilidade, qualidade e diversidade em matéria de serviços e produtos ofertados pelo CÃOportado RN impossibilita o congelamento da empresa em um mesmo nicho do setor, o que se configura como um diferencial importante frente a concorrência que apresenta outros pontos fortes em relação à empresa. Verificou-se haver demanda suficiente no mercado para todos. Desta maneira, estabeleceu-se uma carteira de clientes consolidada, inclusive com serviços em cooperação com outras organizações, ajudando a diminuir os níveis de rivalidade entre as mesmas. Por esta razão é possível afirmar que não existe uma rivalidade acirrada entre as
empresas concorrentes deste setor.
Características de cada um
Custo fixo
Nível de publicidade
Identidade da marca
Custo de mudança
Grau de diferenciação
BARREIRAS PARA NOVOS ENTRANTES
Custo inicial de investimento Alguns setores da empresa não precisam de alto custo de investimento inicial, o que facilita para iniciar as atividades da empresa e captar recursos para investir nos demais setores. Constatou-se
necessidade de investimento alto para se conseguir a infraestrutura adequada, além de mão de obra qualificada necessária para desenvolvimento da atividade, o que se configura como uma barreira para
a entrada de novos concorrentes no negócio. Inicialmente a captação de clientes fiéis configura-se como uma barreira, sendo necessários investimentos moderados em marketing para diminuir esse desafio. Com carteira de clientes mais consolidada, hoje em dia cada vez mais pessoas procuram o
CÃOportado RN, sendo sua grande maioria indicações de outros clientes (boca a boca) que confiam no trabalho da empresa.
Infraestrutura adequada
Mão de obra qualificada
Captação de clientes
Confiabilidade dos serviços e produtos
PODER DE BARGANHA DOS
CLIENTES
Preço Os clientes do CÃOportado RN são majoritariamente mulheres (73%) entre 25 e 34 anos (28%), as quais detêm maior poder de negociação por apresentarem uma maior porção do faturamento da
empresa, seguido por jovens entre 18 e 24 anos (18%) e adultos entre 35 e 44 anos (9%). O público masculino representa 27%, detendo menor poder de negociação. Todos os nossos clientes possuem
Qualidade do serviço
Quem são os clientes
53
O que ele tem em mãos para negociar cães como animal de estimação. A empresa procura diminuir o poder de barganha dos clientes oferecendo serviços de alta qualidade com preço acessível e flexibilidade nos prazos de pagamento,
podendo-se pagar em até 4x, sem acréscimos, além disto, garantimos a eficiência do serviço prestado (por exemplo: repetição de sessões de adestramento em casos onde a sessão não rendeu por motivos variados) e satisfação em relação aos produtos vendidos (são realizados testes prévios com o mesmo
produto para saber do interesse do cão pelo objeto/brincadeira).
Vantagens que façam com que eles optem por nós?
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
Número de empresas fornecedoras?
O poder de barganha dos fornecedores do CÃOportado RN é limitado devido à diversidade de fornecedores em Natal/RN e na internet (fonte principal de obtenção dos produtos). Além disso, a empresa não utiliza produtos exclusivos de determinado fornecedor, podendo optar pela troca do mesmo sem custo de mudança. No que diz respeito à representatividade do CÃOportado RN no
faturamento de determinados fornecedores, verifica-se que apenas a minoria pode ter seu poder de barganha diminuído, uma vez que a empresa não representa uma parte importante no faturamento da
maior parte de seus fornecedor. Entretanto, verifica-se que uma vez estabelecida a parceria, é vantajoso para o fornecedor encontrar clientes com as mesmas facilidades de pagamento, quantidade
e frequência de aquisição de produtos como o CÃOportado RN.
Produtos são exclusivos ou diferenciados?
Custo para troca de fornecedor é alto?
Representatividade no faturamento do fornecedor
Dificuldade do fornecedor em conquistar cliente com mesmas vantagens
AMEAÇA DE PRODUTOS OU BENS
SUBSTITUTOS
Desempenho do preço relativo dos substitutos
A empresa prioriza a prestação de serviços, por esta razão, no momento não enfrenta ameaças com relação a serviços substitutos, uma vez que ela se encontra apta a oferecer todos os serviços
propostos, o que a deixa em igualdade de condições com as empresas concorrentes, salvo as que apresentam qualificação profissional superior. Além disso, o CÃOportado RN apresenta diferenciais como garantias de eficiência do serviço prestado. Outras ameaças enfrentadas pelo CÃOportado RN
em relação a este fator são o surgimento de novos produtos na indústria pet, as quais podem ser contornadas pelo baixo custo de mudança de produto a ser utilizado pela empresa, adaptando-se às vantagens do mercado facilmente. Mais uma ameaça seria a utilização de brinquedos recicláveis
(caseiros), os quais podem substituir alguns dos nossos produtos, porém mesmo quem faz utilização de produtos feitos em casa, acaba procurando brinquedos consagrados na indústria pet, especialmente
pela longa durabilidade e bom custo benefício.
Custo de mudança
Propensão do comprador a substituir
Surgem produtos ou serviços que seus clientes podem passar a consumir em
substituição ao seu?
Algum produto ou serviço está obsoleto?
Fonte: Elaboração própria
54
A ferramenta mostrou ser eficiente para analisar a influência da estrutura industrial na
determinação das regras competitivas, possibilitando a empresa posicionar-se no setor e se
defender contra essas forças competitivas ou usá-las a seu favor.
A partir desta análise, foi possível perceber que não existe uma rivalidade acirrada
entre as empresas concorrentes deste setor, além disso, a captação de clientes fiéis e a
necessidade de investimento alto em infra estrutura, mão de obra e marketing se configura
como uma barreira para a entrada de novos concorrentes no negócio. O CÃOportado RN por
sua vez apresenta uma carteira de clientes cada vez mais consolidada e uma procura crescente.
Para diminuir o poder de barganha do consumidor, a empresa oferece serviços de alta
qualidade com garantias, preço acessível e flexibilidade nos prazos de pagamento. Os
fornecedores por sua vez, devido a diversidade de opções, têm o seu poder de barganha
diminuído. Verificou-se também que o CÃOportado RN não representa uma parte importante
no faturamento da maioria dos seus fornecedores, diminuindo seu poder de barganha, por
outro lado, a empresa pode optar pela troca do fornecedor sem custo significativo de
mudança.
A empresa no momento não enfrenta ameaças com relação a serviços substitutos,
exceto em caso de concorrentes que apresentam qualificação profissional superior. Por outro
lado, o surgimento de novos produtos na indústria e a utilização de brinquedos recicláveis
podem ser consideradas ameaças para o setor de venda de produtos, porém, essas ameaças
podem ser contornadas pelo baixo custo de mudança e a busca por brinquedos mais
resistentes e com bom custo benefício.
b) Análise do Ambiente Interno
Levando em consideração as características observadas, a interpretação das entrevistas
concedidas e do material disponível, foram considerados os pontos fortes e fracos da empresa,
conforme é possível observar no quadro 8.
55
Quadro 8 - Forças e fraquezas observadas no CÃOportado RN.
FORÇAS FRAQUEZAS
● Produtos e serviços de boa qualidade; ● Preço diferenciado; ● Colaboradores fiéis, dispostos e
empenhados; ● Potencial para crescimento; ● Relacionamento e vendas - conhecemos
nossos clientes um a um e sabemos suas necessidades;
● Baixo custo na prestação de serviço; ● Boa localização; ● Sinergia na equipe.
● Qualificação profissional insuficiente; ● Falta de capital de giro; ● Pouco capital para investimento; ● Falta de planejamento; ● Falta de estratégias apropriadas de marketing; ● Falta de controle interno; ● Falta de padronização na prestação do serviço; ● Lucro baixo; ● Falha na comunicação; ● Área física inapropriada.
Fonte: Elaboração própria
A coleta de informações sobre o ambiente interno ajudou a organização a conhecer
melhor a si mesma e analisar o que é necessário fazer para combater suas fraquezas e ganhar
novas vantagens competitivas.
4.2.3 Matriz SWOT (FOFA)
Buscando sistematizar as informações reveladas nas análises dos ambientes, foi
elaborada uma avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças com base na
Matriz SWOT (FOFA), a fim de obter uma boa leitura do mercado e da organização.
A matriz SWOT elaborada apresenta as principais variáveis que influenciam a
empresa, tanto no ambiente interno como no externo, tornando possível traçar a estratégia
com base nos aspectos mais relevantes da avaliação.
Para uma melhor análise e interpretação da matriz, foi realizado um cruzamento das
variáveis que compuseram os ambientes. O impacto causado pelos cruzamentos foram
hierarquizados e somados, possibilitando a identificação dos eventos com maior repercussão
na empresa. A partir daí foi identificado o evento que obteve a maior soma de seus impactos
no total, conforme a Figura 12.
Para auxiliar a compreensão dos gestores a respeito da metodologia de cruzamento e
dos critérios utilizados para a pontuação das variáveis, foi elaborada a Figura 13, que mostra
como os cruzamentos das variáveis devem ser interpretados. As cores utilizadas nas tabelas
12, 13 e 14 estão relacionadas, a fim de possibilitar uma compreensão mais rápida.
56
Figura 12 - Matriz SWOT (FOFA): Forças e fraquezas observadas pelo CÃOportado RN.
Figura 13 - Interpretação do cruzamento das variáveis (Fonte: Elaboração própria).
A aplicação da ferramenta revelou que a empresa possui mais fraquezas do que forças
no seu ambiente interno, as suas principais forças são o potencial para crescimento e
colaboradores fiéis, dispostos e empenhados, porém estas forças não têm muito poder para
neutralizar as ameaças, por outro lado os produtos e serviços de boa qualidade, o preço
diferenciado, baixo custo na prestação do serviço e o bom relacionamento e vendas são as
57
principais forças responsáveis por diminuir as ameaças externas. Suas principais fraquezas
são a falta de controle interno, planejamento, qualificação profissional, área física
inapropriada e falta de estratégias adequadas de marketing.
No que se refere à análise externa, de acordo com a matriz SWOT, as principais
ameaças são a concorrência mais capacitada, a crise financeira e o crescente poder de
barganha do consumidor. No entanto, foi percebido um maior número de oportunidades para a
empresa, as principais são espaço suficiente no mercado, mesmo em época de crise, associado
com a fidelização de clientes, parcerias valorosas e boas oportunidades de divulgação.
A partir do cruzamento das variáveis na matriz SWOT, foi possível identificar o
objetivo estratégico da organização de acordo com o cenário que a empresa se encontra. Para
uma melhor compreensão dos gestores a respeito dos cenários, foi elaborada a Figura 14.
Figura 14 - Cenário e objetivo estratégico do CÃOportado RN.
Dessa forma, constatamos que o CÃOportado RN encontra-se no cenário de restrição
e sua estratégia deverá ser formulada com base nesse posicionamento.
Segundo Rebouças (2001), a Estratégia de Redução é a mais utilizada em períodos de
recessão e para que a empresa possa sobreviver é necessário reduzir todos os custos possíveis.
58
4.3 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Nesta etapa será definida a estratégia que a empresa deverá adotar levando em
consideração as análises anteriores e os principais fatores responsáveis pelo sucesso da
organização.
4.3.1 Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
Após a elaboração do diagnóstico estratégico, com a finalidade de auxiliar a
formulação da estratégia, foram levantados os fatores considerados de extrema importância
para que a empresa tenha sucesso no seu ramo de atuação. Para isso, foram consideradas
cinco perspectivas: financeira; processos internos; clientes; aprendizado e crescimento; e
responsabilidade socioambiental. Tomando como base essas perspectivas, foram elaboradas
perguntas que serviram de guia para listar os fatores críticos de sucesso.
O Quadro 9 demonstra como se deu o processo:
Quadro 9 - Fatores considerados críticos para o sucesso da organização, sob a ótica de cinco perspectivas.
PERSPECTIVA INDICADORES FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)
Financeira
Para que os objetivos financeiros sejam
atingidos, como a empresa deve ser vista pelos seus
sócios?
Acompanhamento de contas a pagar e a receber
Expertise no controle de custos e despesas
Aumento de vendas
Rentabilidade crescente
Processos Internos
Em quais processos do negócio a empresa precisa
ser excelente para satisfazer seus clientes e
sócios?
Conhecimento do mercado
Eficiência operacional
Implementar sistemas de informações gerenciais
Desenvolver e aprimorar padrões gerenciais orientados para resultados
Ponto comercial com boa localização e boa estrutura física
Aprimorar metodologia de gestão de clientes
Prazo de execução e entrega de serviços e produtos
Controle de qualidade
Marketing eficiente
Expertise nos canais de distribuição e logística
59
Ampliação das formas de pagamento com introdução do cartão de crédito
Aperfeiçoamento das campanhas promocionais
Cliente
Quais necessidades dos clientes devem ser
atendidas para a empresa prosperar financeiramente?
Atender às expectativas dos clientes
Eficiência e rapidez no atendimento
Manutenção e melhoria da imagem junto aos clientes e público geral
Criação constante de métodos de captação de novos clientes
Satisfação e relação de confiança
Manutenção e melhorias constantes dos veículos de informação para os clientes e público em geral
Fidelização do cliente
Aprendizado e Crescimento
Como a empresa pretende sustentar sua capacidade de mudar e melhorar para
alcançar sua visão?
Priorizar a capacitação profissional dos colaboradores
Priorizar a capacitação gerencial para atuar em ambiente competitivo
Motivação dos colaboradores
Tecnologia e sistemas de informações
Responsabilidade Socioambiental
Quais necessidades sociais a empresa pretende suprir visando suas obrigações morais, sustentabilidade,
liderança para operar e ter uma boa reputação perante
a sociedade?
Apoio à comunidade
Redução de gasto de energia
Redução de gasto de água
Gerenciamento de resíduos
Uso de plástico biodegradável
Ações sociais
Contribuir para a boa relação dos tutores com seus animais domésticos
Educar e conscientizar a população acerca das responsabilidades socioambientais
Fonte: Elaboração própria
Os fatores críticos de sucesso servem como referência de um modelo ideal de negócio.
Ao listar os fatores que definem o sucesso da empresa, foi possível identificar as condições
que precisam ser atendidas para que a empresa tenha êxito. A partir desta análise, a empresa
consegue identificar o que é necessário para conquistar novas vantagens competitivas, além
de possibilitar a identificação dos pontos sobre os quais deverá redobrar a atenção.
60
4.3.2 Estratégia a ser adotada
Após a análise do cenário definido na matriz SWOT e o levantamento dos Fatores
Críticos de Sucesso (FCS), foi constatado que a melhor estratégia competitiva para a
organização é buscar crescer através de melhorias em aspectos internos, combatendo os
pontos fracos e buscando padronização de processos, para isso faz-se necessário estipular
indicadores e metas com o objetivo de alcançar novos nichos ou até potencializar as vendas,
em caso de mercado favorável.
Uma das forças competitivas da empresa é o preço diferenciado, que só é possível
devido a um baixo percentual de lucro, porém, com base nas análises anteriores foi possível
observar que a empresa precisa investir principalmente na estrutura física e em qualificação
profissional, a fim de combater as fraquezas e ameaças.
Como a empresa dispõe de pouco capital para investimento, assim como capital de
giro, a estratégia adotada terá como principal objetivo aumentar as receitas da empresa a fim
de aumentar sua lucratividade sem alterar o seu percentual de lucro. Desse modo, será preciso
estabelecer objetivos visando melhorar a solidez financeira através redução de custos e
despesas, conquistando novos clientes e aumentando a fidelização daqueles que já são clientes
através da satisfação dos mesmos em relação aos produtos e serviços prestados.
Para alcançar o que se foi almejado nas perspectivas financeiras e na perspectiva
clientes, será necessário: melhorar o apoio ao cliente; melhorar a estrutura física; aprimorar
processos internos; divulgar a marca e contar com profissionais qualificados e motivados.
Seguindo a mesma lógica das perspectivas estabelecidas na elaboração dos Fatores
Críticos de Sucesso (FCS), também foi considerada a perspectiva de responsabilidade
socioambiental, a qual a empresa se dispõe a dedicar-se para contribuir para a sociedade e o
meio ambiente.
4.4 ELABORAÇÃO DO BALANCED SCORECARD (BSC)
Nesta sessão foi elaborado um mapa estratégico com base em informações obtidas no
mês de maio de 2017, para que os gestores pudessem traduzir de forma clara e detalhada a
visão e as estratégias da organização em objetivos e medidas, possibilitando a compreensão
das estratégias em todos os níveis da empresa. Para Kaplan e Norton (1997), a estratégia
deverá ser clara e precisa, buscando traduzir a visão de futuro em objetivos organizados em
relação de causa e efeito.
61
A estrutura do mapa estratégico foi elaborada sob cinco perspectivas: financeira,
clientes, processos internos, aprendizado e crescimento e, por fim, a perspectiva de
responsabilidade socioambiental. Estas perspectivas auxiliam o equilíbrio entre os objetivos
estratégicos, a mensuração desses objetivos (indicadores de desempenho), as metas a serem
atingidas e as ações que serão adotadas pela empresa para o alcance de suas metas.
4.4.1 Definindo os objetivos estratégicos e escolhendo indicadores
Para a elaboração do mapa estratégico foram traçados os objetivos estratégicos de cada
perspectiva, ou seja, foi necessário definir como a empresa irá caminhar em direção às suas
metas. Para isso, os objetivos e metas foram elaborados de acordo com as características e
necessidades da empresa dentro das cinco perspectivas (financeira, clientes, processos
internos, aprendizado e crescimento, e responsabilidade socioambiental).
Após definidas as estratégia, foram estabelecidos os parâmetros necessários para o
processo de gestão, ou seja, para cada objetivo estratégico elaborado foram definidos os
indicadores.
Devido à ligação direta da empresa com a natureza e a sua conexão com a sociedade,
foi identificada a necessidade de acrescentar medidas de responsabilidade socioambiental,
com o propósito de contribuir para a sociedade e para o meio ambiente.
Quadro 10 - Objetivos estratégicos e indicadores de desempenho do CÃOportado RN.
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES DE DESEMPENHO
Financeira
Aumentar receitas Receita Líquida (R$)
Aumentar capital de giro Capital de Giro (R$)
Redução de custos % de custos em relação à receita do período.
Redução de despesas % de despesas em relação à receita bruta
Clientes
Conquistar novos clientes % de novos clientes
Satisfazer os clientes % de clientes satisfeitos
Aumentar fidelização dos clientes % de clientes ativos
Processos Internos
Melhorar apoio ao cliente % de reclamações
Plano de marketing Produtos de divulgação
Acesso nas mídias da empresa
62
Melhorar estrutura física e aprimorar processos
% de investimento em estrutura física e em equipamentos para prestação de
serviços
Aprendizado e Crescimento
Contar com profissionais capacitados Certificados da equipe
Incentivo para a qualificação dos colaboradores % de investimento em capacitação
Motivar os colaboradores % de sugestões de colaboradores implementadas
Responsabilidade Socioambiental
Apoio a movimentos no setor Participações voluntárias em eventos
Aumentar o conhecimento da sociedade em relação aos seus animais de estimação
% de publicações nas redes sociais com informações úteis
Apoio a Intervenções Assistidas por Animais (IAA) Participações em projetos de IAA
Fonte: Elaboração própria
4.4.2 Apuração dos indicadores
Com os indicadores já selecionados, foi esclarecido o método de mensuração utilizado
para encontrar cada indicador e a periodicidade que os indicadores deverão ser reanalisados.
O período de medição foi estabelecido de acordo com a complexidade e disponibilidade das
informações da empresa.
Com base nas informações coletadas na empresa no mês de maio de 2017, através da
análise de demonstrativos contábeis, pesquisa de satisfação dos clientes, verificação das redes
sociais da empresa e informações obtidas com os gestores, foi possível encontrar os resultados
referentes aos indicadores de desempenho, conforme demonstrado no Quadro 11
Quadro 11 - Resultados referentes aos indicadores de desempenho do CÃOportado RN.
INDICADORES DE DESEMPENHO MÉTODO DE MEDIÇÃO RESULTADO
EM 05/2017 PERÍODO
Receita Líquida (R$) Receita líquida realizada no período R$ 5.950,70 Mensal
Capital de Giro (R$) Capital de giro do período R$ 202,70 Mensal
% de custos em relação à receita do período.
(Custos totais do período / Receita do período) x 100 4,78% Mensal
% de despesas em relação à receita bruta
(Despesas totais do período / Receita do período) x 100 49,44% Mensal
% de novos clientes (Nº de cadastros de clientes novos / Nº total de cadastros de clientes) x 100 21% Mensal
% de clientes satisfeitos (Nº de clientes satisfeitos / Nº total de clientes) x 100 85% Mensal
63
% de clientes ativos (Nº de clientes ativos no período atual / Nº total de clientes ativos) x 100 75,87% Mensal
% de reclamações (Nº de reclamações registradas por clientes / Nº total de atendimentos) x 100 3% Mensal
Produtos de divulgação Nº total de produtos de divulgação da marca 3 Semestral
Acesso nas mídias da empresa Quantidade de seguidores no Instagram 812 Mensal
Quantidade de seguidores no Facebook 337 Mensal
% de investimento em estrutura física e em equipamentos para
prestação de serviços
(Investimentos realizados em infraestrutura e equipamentos / Receita líquida) x 100 26,34% Mensal
Certificados da equipe Total de certificados da equipe em diferentes cursos 3 Anual
% de investimento em capacitação
(Investimentos realizados em capacitação / Receita Líquida) x 100 56,16% Anual
% de sugestões de colaboradores implementadas
(Nº de sugestões implementadas / Nº total de sugestões) x 100 20,69% Mensal
Participações em eventos Quantidade de participações em eventos do setor nos últimos 3 meses 7 Mensal
% de publicações nas redes sociais com informações úteis
(Nº de postagens informativas em Facebook e Instagram/ Nº total de postagem) x 100 21,05% Mensal
Participações em projetos de IAA
Quantidade de participações em projetos de IAA 0 Mensal
Fonte: Elaboração própria
4.4.3 Estabelecendo metas e ações.
Nesta etapa do processo foram definidas as metas que a empresa pretende atingir,
tendo como base os indicadores encontrados na etapa anterior. Partindo das metas traçadas
pela empresa, foram listadas as ações que a empresa precisa tomar para conseguir atingir suas
metas e assim realizar seus objetivos estratégicos.
Com as metas já definidas, os indicadores também serão úteis no processo de
monitoramento, para que seja possível medir e checar se as metas estão sendo atingidas. No
Anexo A pode-se analisar a estrutura completa do BSC.
4.4.4 Mapa estratégico
Visando auxiliar a transmissão da estratégia da empresa, foi elaborado um mapa
estratégico para o CÃOportado RN, o qual ilustra a relação de causa e efeito entre as
perspectivas analisadas e mostra como os objetivos se inter-relacionam, conforme pode ser
observado no Anexo B.
64
Figura 15 – Mapa estratégico do CÃOportado RN.
FAZER A EMPRESA CRESCER E SER RENTÁVEL AOS SEUS INTEGRANTES
PER
SPE
CT
IVA
FI
NA
NC
EIR
A SOLIDEZ FINANCEIRA
REDUZIR CUSTOS E DESPESAS
AUMENTAR RECEIRAS
AUMENTAR CAPITAL DE GIRO
CONQUISTAR NOVOS CLIENTES
FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
PER
SPE
CT
IVA
D
OS
CL
IEN
TE
S
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
MELHOR APOIO AO CLIENTE
PER
SPE
CT
IVA
D
OS
PRO
CE
SSO
S IN
TE
RN
OS
PLANO DE MARKETING
MELHORAR ESTRUTURA FÍSICA E APRIMORAR
PROCESSO
AUMENTAR O CONHECIMENTO DA
SOCIEDADE EM RELAÇÃO AOS SEUS
ANIMAIS DE ESTIMAÇÃO
APOIO A MOVIMENTO DO
SETOR
INCENTIVAR QUALIFICAÇÃO DOS COLABORADORES
PROFISSIONAIS CAPACITADOS
PER
SPE
CT
IVA
DE
A
PRE
ND
IZA
DO
E
CR
ESC
IME
NT
O
MOTIVAR COLABORADORES
PER
SPE
CT
IVA
DA
R
ESP
ON
SAB
ILID
AD
E
SOC
IOA
MB
IEN
TA
L
APOIO A INTERVENÇÕES ASSISTIDAS POR ANIMAIS (IAA)
65
O mapa estratégico foi construído de cima para baixo e todas as suas perspectivas têm
como foco fazer a organização crescer e ser rentável aos seus integrantes, em busca de maior
solidez financeira. Portanto, todas as ações elaboradas nas demais perspectivas têm como
principal objetivo melhorar o desempenho financeiro da empresa. No caso da empresa
analisada, foram identificados três principais fatores responsáveis por tornar a empresa mais
sólida financeiramente: a redução dos custos e despesas que irá contribuir para o aumento das
receitas, tornando possível o aumento do capital de giro.
Além disso, para a que a empresa seja capaz de aumentar suas receitas, será necessário
aumentar o número de clientes ativos e mantê-los satisfeitos, visando conquistar a fidelidade
do cliente ao uso dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
A perspectiva de processos internos estabelece ações objetivando um retorno positivo
de seus clientes. Nessa perspectiva fica claro que para ter clientes satisfeitos, faz-se necessário
melhorar o apoio ao cliente, melhorar a estrutura física e aprimorar os processos da empresa.
Já para conquistar novos clientes, é preciso elaborar um plano de marketing, que por sua vez
poderá ser embasado em vários outros fatores, conforme eles forem sendo alcançados, como
por exemplo: uma boa estrutura física e processos aprimorados, um excelente apoio aos
clientes, profissionais capacitados e iniciativas de responsabilidades socioambientais que
possibilitem divulgar a marca.
Na perspectiva aprendizado e crescimento, verificou-se que ao apoiar os colaboradores
investindo em sua capacitação e os motivando, é possível tornar seu desempenho mais
eficiente.
A perspectiva da responsabilidade socioambiental surgiu da intenção de tornar a
empresa mais solidária com os problemas que afetam a sociedade, normalmente os projetos
de responsabilidade socioambiental são responsáveis por produzir bens que não são
facilmente avaliados pelo mercado, porém, em alguns casos, o investimento social poderá
gerar algum benefício adicional responsável por aumentar a rentabilidade da empresa, como
por exemplo: boa reputação, produtos diferenciados e equipe mais qualificada.
66
5 CONCLUSÃO
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pode-se dizer que o sistema de gestão é um grande aliado das pequenas empresas que
buscam a excelência em seus produtos e serviços visando atingir seus objetivos.
O planejamento estratégico é voltado principalmente para as organizações que
desejam melhorar sua visão em relação a seus ambientes externo e interno, criando na
empresa a cultura de observar o ambiente para tornar a organização mais consciente de suas
limitações e forças, além de possibilitar que a mesma esteja atenta ao mercado e suas
necessidades.
Levando em consideração este contexto, o objetivo geral do presente estudo foi a
elaboração de um planejamento estratégico utilizando um sistema de gestão do desempenho
baseado nos pressupostos do Balanced Scorecard (BSC), como forma de auxiliar o
gerenciamento das estratégias definidas e assim poder determinar a melhor estratégia
competitiva para o CÃOportado RN. Desta forma, de acordo com a análise dos dados
coletados pode-se afirmar que o objetivo geral desta pesquisa foi atingido assim como os
objetivos específicos.
Através da implementação do planejamento estratégico foram alcançados os objetivos
específicos, tais como: adquirir mais conhecimento sobre o tema, estabelecer as diretrizes
organizacionais, analisar os ambientes em que a organização está inserida, formular a
estratégia e elaborar o BSC. Para isso foram utilizadas algumas ferramentas que serviram para
auxiliar o processo de elaboração do planejamento.
O referencial teórico apresentado neste trabalho foi de extrema importância para
identificar o conceito, a importância e as etapas para elaboração do planejamento estratégico e
do Balanced Scorecard. Na revisão bibliográfica, foi constatado que seria imprescindível o
uso de ferramentas responsáveis por auxiliar as análises dos ambientes (interno e externo) e a
definição da estratégia, portanto, viu-se necessário explicar o funcionamento de cada
ferramenta, como: Análise PEST, Cinco Forças de Porter, Matriz SWOT. Além disso, foram
discutidos os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para dar suporte na escolha da melhor
estratégia para a empresa.
Para dar início ao estudo de caso, houve a necessidade de realizar entrevistas com
gestores e observar todos os processos, atividades e estrutura da organização, com a finalidade
de definir as diretrizes organizacionais. Assim, foi possível estabelecer a razão de existir da
67
empresa, traçando seu perfil, seu negócio, missão, visão e valores, além de elaborar um
organograma representando sua estrutura organizacional, que por sua vez facilitou a
segregação de funções.
Dando continuidade ao processo de criação do planejamento estratégico, a partir de
observações, entrevistas, pesquisa documental nos arquivos da empresa e pesquisas de
mercado, foi elaborado um diagnóstico dos ambientes externo e interno.
A estratégia traçada para a organização teve como principal objetivo aumentar suas
receitas, fazendo a empresa crescer através de diminuição de custos e despesas, conquista de
novos clientes e fidelização daqueles que já são clientes. Para isso seria necessário melhorar o
apoio ao cliente, o marketing, investir em infra-estrutura e qualificação do pessoal. A empresa
ainda se dispõe a motivar seus colaboradores e adotar responsabilidades socioambientais, para
possibilitar um desempenho organizacional mais eficiente.
Levando em consideração as pesquisas realizadas sobre o tema, as características
observadas na empresa, a interpretação das entrevistas concedidas, do material disponível e
das ferramentas elaboras, foi possível implementar o Balanced Scorecard, que possibilitou o
alinhamento entre os objetivos dos diversos setores da empresa com seu planejamento
estratégico. A elaboração do Balanced Scorecard iniciou-se com a identificação dos objetivos
estratégicos para cada perspectiva (financeira, clientes, processos internos, aprendizado e
crescimento e responsabilidade socioambiental), seguindo-se do levantamento dos indicadores
e estipulação das metas, viabilizando um mapa coerente, a ser utilizado para esclarecer,
comunicar, implementar e monitorar a estratégia, além de possibilitar a avaliação do
desempenho através da comparação entre as metas e os valores obtidos.
O modelo proposto neste trabalho teve como principal objetivo ajudar o pequeno
empresário a realizar o processo de planejamento estratégico com auxílio de indicadores de
desempenho. A pesquisa realizada em uma pequena empresa do ramo de pet shop mostrou a
importância dessa ferramenta para a gestão, por se mostrar responsável por diminuir riscos e
incertezas, estabelecer as direções que a empresa deve seguir e auxiliar o processo de tomada
de decisões.
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Como sugestão para futuros estudos complementar à pesquisa realizada recomenda-se
a avaliação periódica dos indicadores, realizando continuamente ajustes e revisões no BSC,
sempre atentos ao alcance das metas e a necessidade de novos indicadores.
68
Para implementação das ações estabelecidas no BSC, recomenda-se a distribuição por
setor, assim cada setor se responsabilizaria por traçar um plano de ação com auxílio da
ferramenta GUT (a fim de tratar problemas, priorizando os mais importantes), e a ferramenta
5W2H (esclarecendo os prazos, pessoas responsáveis e recursos necessários para alcançar o
resultado proposto).
Além disso, a realização de estudos semelhantes em outras micro ou pequenas
empresas do ramo de animais de estimação poderá ser de grande valia, a fim propor modelos
que atendam as necessidades de diversas empresas, de acordo com suas especificidades, e
observar de que forma as técnicas de gestão aqui estudadas influenciam no processo de
planejamento destas empresas. Recomenda-se também a realização de uma pesquisa
comparativa considerando duas empresas do mesmo porte e ramo, onde uma teria a utilização
dos instrumentos gerenciais abordados nesse estudo e a outra não faria uso desses
instrumentos, possibilitando a análise da diferença entre as duas.
69
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, M. I. R. (1994). Desenvolvimento de um modelo de planejamento estratégico para grupos de pequenas empresas. Tese de Doutorado. São Paulo, FEA-USP.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE PRODUTOS PARA ANIMAIS DE ESTIMAÇÃO. Faturamento 2016 do setor pet aumenta 4,9% e fecha em R$ 18,9 bilhões. Disponível em: <http://abinpet.org.br/site/faturamento-2016-do-setor-pet-aumenta-49-e-fecha-em-r-189-bilhoes-revela-abinpet/>. Acesso em: 09 de mai. 2017.
ARRUDA, Cleverson Luiz. Balanced scorecard aplicado em micro e pequenas empresas: um estudo de caso na Paradiesel Peças e Serviços Ltda. da cidade de Catalão (GO). 2011. 79 p. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Administração) – Universidade Federal de Goiás, Catalão, GO.
AUDY, Jorge; BRODBECK, Ângela. Sistemas de informação: Planejamento e alinhamento estratégico nas organizações. Porto Alegre: Bookman Editora, 2009.
BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977.
BARRETO, Maria da Graça Pitiá; BARRETO, Eduardo Fausto; BARRETO, João Marcelo Pitiá. O Mapa Estratégico de um curso de administração. Revista de Ciência da Administração. v. 11, n.23 p.134-156, jan/abr 2009. Disponível em: < https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/view/2175-8077.2009v11n23p134/12640>. Acesso em 19 jun. 2017.
BEUREN, Ilse Maria et al. Como elaborar trabalhos monográficos em contabilidade. 3ed. São Paulo: Atlas, 2006.
COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisas em administração: guia prático. 2.ed. Tradução de Lucia Simonini. São Paulo: Artmed, 2005.
COSTA, A. P. P. Contabilidade gerencial: um estudo sobre a contribuição do Balanced Scorecard. 2001. Dissertação de Mestrado (Ciências Contábeis) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, 2001.
DE ALMEIDA, Aylana Cristina Lima; CARDOSO, Alexandre Jorge Gaia. Diagnóstico Rápido Participativo e Matriz Swot: Estratégias de Planejamento Estratégico com Base na Atual Posição do Curso de Secretariado Executivo UEPA. Revista de Gestão e Secretariado , v. 05, p. 117-137, 2014.
ESTADO DE MINAS. Amor incondicional: pesquisa desvenda relação de donos e bichos de estimação no Brasil. Disponível em: http://www.em.com.br/app/noticia/especiais/mundo-pet/2017/04/04/noticia-especial-mundo-pet,859755/pesquisa-desvenda-relacao-de-donos-e-bichos-de-estimacao-no-brasil.shtml>. Acesso em: 09 de mai. 2017.
FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. São Paulo, Atlas, 1991.
70
GAMBLE, J. E.; THOMPSON JR., A. A. Fundamentos da administração estratégica: a busca pela vantagem competitiva. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.
JR, Norival Lucio. Planejamento estratégico: pequenas e médias empresas. [2011]. Disponível em: <http://books.google.com.br/books>. Acesso em 19 de Junho de 2017.
KALLÁS, D. Balanced Scorecard: aplicação e impactos: Um estudo com jogos de empresas. São Paulo, 2003. 184 p. Dissertação de Mestrado (Administração) - Universidade de São Paulo, 2003.
KAPLAN, Robert. S.; NORTON, David P.. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997
KAPLAN, Robert. S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos: balanced scorecard. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
KAPLAN, Robert. S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KICH, J. I. Di Francesco. Implantação do processo de planejamento estratégico e a influência da liderança, cultura, estrutura e comunicação organizacional. Florianópolis, SC, 2010. 319 p. Dissertação de mestrado (administração) - Universidade Federal de Santa Catarina, 2010.
LIMA, Rodrigo Queiroz da Costa. Um Modelo Para Planejamento Estratégico de Pequenas Empresas de Tecnologia da Informação. [2003]. Monografia. Disponível em: <http://www.cin.ufpe.br/~rqcl/tg/tg-rqcl.pdf>. Acesso em 16 jun. 2017.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragem e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MATOS, José; MATOS, Rosa; ALMEIDA, Josimar. Análise do ambiente corporativo: do caos organizado ao planejamento estratégico das organizações. Rio de Janeiro: E-papers, 2007.
NETO, Odilon José de Oliveira et al. A Análise PEST e o Modelo das Cinco Forças Aplicadas à prospecção de cenários para bovinocultura de corte. XLV CONGRESSO DA SOBER "Conhecimentos para Agricultura do Futuro", 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 27.ed. São Paulo: Atlas, 2010.
PEREIRA, M. F. Planejamento estratégico: o curso. CAD/UFSC, 2007.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
REBOUÇAS, Djalma de Pinho. Estratégia Empresarial: uma abordagem empreendedora. São Paulo: Atlas, 2001.
71
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento estratégico para organizações privadas e públicas: guia prático para a elaboração do projeto de plano de negócio. Rio de Janeiro: Rezende, 2008.
ROCHA, A. C. B. Configuração de um sistema de avaliação de desempenho alicerçado no Balanced Scorecard para uma indústria de confecções de porte médio. 2002. Dissertação de Mestrado (Engenharia da Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.
SPESSATTO, Giseli; BEUREN, Ilse Maria. Análise das diferenças na implantação do balanced scorecard nas maiores empresas da região sul do Brasil. Gest. Prod., São Carlos , v. 20, n. 2, p. 387-404, June 2013 . Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2013000200010&lng=en&nrm=iso>. Acesso em 16 jun. 2017.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2005.
TEIXEIRA, F. S. Mensuração do grau de eficácia do Balanced Scorecard em instituição privada de ensino superior. 2003. Dissertação de Mestrado (Ciências Contábeis) - Universidade de São Paulo, São Paulo, 2003.
TERENCE, A. C. F. Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade na pequena empresa: desenvolvimento e avaliação de um roteiro prático para o processo de elaboração do planejamento. São Carlos, 2002. 211p. Dissertação de Mestrado (engenharia) - Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, 2002.
TOMEI, Patrícia A.. Responsabilidade social de empresas: análise qualitativa da opinião do empresariado nacional. Rev. adm. Empres, Rio de Janeiro, v. 24, n. 4 - Oct./Dec. 1984. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901984000400029#nota_> . Acesso em 11 jun. 2017.
TURBAN, Efraim et al. Business Intelligence: um enforque gerencial para a inteligência do negócio. São Paulo: Bookmam, 2009.
VASCONCELLOS FILHO, P; PAGNONCELLI D. Construindo estratégias para vencer: um método prático, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J, PARNELL, John. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
ANEXO A
Balanced Scorecard (BSC)
72
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS EM 05/2017 PERÍODO META AÇÕES
Financeira
Aumentar receitas Receita Líquida (R$) R$ 5.950,70 Mensal Aumentar em 20% a receita líquida.
• Melhorar a estrutura física para aumentar o limite de hóspedes possíveis para 15;
• Elaborar plano de fidelização de clientes;
• Melhorar divulgação da marca.
Aumentar capital de giro Capital de Giro (R$) R$ 202,70 Mensal Aumentar capital
de giro em 40%.
• Evitar utilizar o dinheiro destinado ao capital de giro para outros fins.
Redução de custos % de custos em relação à receita do período. 4,78% Mensal Reduzir 1,5% dos
custos.
• Buscar fornecedores mais baratos;
• Evitar desperdício de produtos de limpeza;
• Cadastrar posto para abastecer mais barato.
Redução de despesas % de despesas em relação à receita bruta 49,44% Mensal Reduzir 10% das
despesas.
• Aperfeiçoar a análise das prioridades das despesas;
• Fazer maior controle das despesas variáveis.
Cliente
Conquistar novos clientes % de novos clientes 21% Mensal
Aumentar em 15% o número de
clientes novos.
• Criar diferencial no atendimento aos clientes;
• Oferecer vantagens e garantias.
Satisfazer os clientes % de clientes satisfeitos 85% Mensal
Aumentar o número de clientes
satisfeitos para 90%
• Implementar sugestões dos clientes;
• Evitar remarcação de sessões; • Melhorar forma de pagamento
(aceitar cartão); • Melhorar segurança contra fuga
dos cães (portão vazado).
ANEXO A
Balanced Scorecard (BSC)
73
Aumentar fidelização dos clientes % de clientes ativos 75,87% Mensal
Aumentar para 85% o número de
clientes ativos.
• Elaborar proposta de continuidade na prestação do serviço.
Processos Internos
Melhorar apoio ao cliente % de reclamações 3% Mensal
Reduzir reclamações para
menos de 2%.
• Implementar sugestões dos clientes;
• Formular modelo de acompanhamento dos serviços prestados;
• Oferecer garantias.
Plano de marketing
Produtos de divulgação 3 Semestral
Desenvolver 6 novos produtos
que possibilitem a divulgação da
marca.
• Confeccionar 1000 cartões de visita;
• 25 camisetas com a logomarca da empresa;
• Bandanas para os cães de trabalho;
• Flyer informativo de serviços da empresa;
• Brindes; • Site.
Acesso nas mídias da empresa
812 Mensal Aumentar os
seguidores em 20%.
• Postar 2 vezes por dia; • Interagir diariamente com o
público.
337 Mensal Aumentar os
seguidores em 10%.
• Postar 3 vezes por dia; • Interagir diariamente com o
público.
Melhorar estrutura física e aprimorar
processos
% de Investimento em estrutura física e em equipamentos para
prestação de serviços
26,34% Mensal
Destinar 10% da Receita Líquida
para melhorias na infraestrutura.
Investir em: • Grama sintética (piso
inadequado); • Grade para o portão; • Petisqueira; • Cabide para coleiras; • Banco de madeira.
ANEXO A
Balanced Scorecard (BSC)
74
Aprendizado e Crescimento
Contar com profissionais capacitados
Certificados da equipe 3 Anual
Mínimo de 6 certificados de cursos, sendo 2 aprovados pela
FBAA.
Inscrever colaboradores em: • 2 cursos aprovados pela FBAA; • Curso de Figuração; • Obediência FCI; • Busca e Resgate; • Intervenções Assistida por
Animais (IAA).
Incentivo para a qualificação dos colaboradores
% de investimento em capacitação 56,16% Anual
Investir 60% do lucro em
capacitação profissional.
• Pagar inscrições dos colaboradores nos cursos.
Motivar os colaboradores
% de sugestões de colaboradores implementadas
20,69% Mensal
Aumentar para 30% o número de
sugestões implementadas.
• Implementar idéias já aprovadas, mas que ainda estão em fase de espera.
Responsabilidade Socioambiental
Apoio a movimentos no setor Participações em eventos 7 Mensal
Manter participação em
75% dos Eventos Pet em Natal.
• Prestar serviços voluntários em eventos da área, para movimentar o cenário pet na cidade.
Aumentar o conhecimento da
sociedade em relação aos seus animais de
estimação
% de publicações nas redes sociais com informações
úteis 21,05% Mensal
Aumentar em 20% o número de
publicações de interesse público nas redes sociais.
• Publicar dicas de bem estar animal e destinos a serem visitados com os Pets na cidade.
Apoio a Intervenções Assistidas por Animais
(IAA)
Participações em projetos de IAA 0 Mensal
Desenvolver o mínimo de 1
projeto de IAA.
• Se engajar a um grupo multidisciplinar em atividade;
• Realizar avaliações dos cães de trabalho da empresa;
• Engajar os cães de trabalho nos projetos.