universidade federal do rio grande do norte … · ricardo augusto niederauer flores severo . ......
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RICARDO AUGUSTO NIEDERAUER FLORES SEVERO
BPM E LEAN INTEGRADOS EM UMA ABORDAGEM DE MAPEAMENTO E ANÁLISE DE PROCESSOS: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE
ENSINO SUPERIOR PÚBLICA
NATAL / RN
2017
RICARDO AUGUSTO NIEDERAUER FLORES SEVERO
BPM E LEAN INTEGRADOS EM UMA ABORDAGEM DE MAPEAMENTO E ANÁLISE DE PROCESSOS: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE
ENSINO SUPERIOR PÚBLICA
Monografia apresentada à banca examinadora do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Júnior
NATAL / RN
2017
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Severo, Ricardo Augusto Niederauer Flores. BPM e Lean integrados em uma abordagem de mapeamento e análise de
processos: estudo de caso em uma instituição de ensino superior pública / Ricardo Augusto Niederauer Flores Severo. - Natal, 2017.
72f.: il. Orientador: Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Júnior. Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do
Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.
1. Mapeamento de Processos – Monografia. 2. Análise de Processos – Monografia. 3. Melhoria de Processos - Monografia. 4. Sistema Toyota de Produção. - Monografia. 5. Gestão Pública - Ensino Superior - Monografia. 6. BPM - Monografia. 7. Lean - Monografia. I. Medeiros Júnior, Josué Vitor de. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/BS/CCSA CDU 005.4
RICARDO AUGUSTO NIEDERAUER FLORES SEVERO
BPM E LEAN INTEGRADOS EM UMA ABORDAGEM DE MAPEAMENTO E ANÁLISE DE PROCESSOS: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE
ENSINO SUPERIOR PÚBLICA
Monografia apresentada à banca examinadora do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovado em: ___/___/____.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________________________
Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Júnior
Orientador
________________________________________________________________
Prof. Dr. Carlos David Cerqueira Feitor
Examinador
________________________________________________________________
Prof. Dr. Marcos Fernando Machado de Medeiros
Examinador
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à Deus, pelo dom da vida e por sempre orientar meus
passos.
Aos meus pais, Vânia Maria Niederauer Flores Severo e Ricardo Nascimento
Flores Severo, por sempre estarem me apoiando em cada etapa de minha trajetória,
por me fornecerem a base moral, ética e educacional que tenho hoje, e sobretudo por
serem meu maior exemplo de determinação e amor à família.
À minha irmã e meu cunhado, Giulliana Niederauer e Tiago Neves, por serem
meus irmãos de sangue e de fé, sempre caminhando lado a lado comigo.
À minha namorada Nina, por ser minha fiel companheira, sempre me dando o
amor e o amparo necessário para que possamos trilhar juntos nossa caminhada.
À minha Tia Claudia Niederauer, por sempre incentivar meu lado
empreendedor e exercer papel de mãe em todas as horas.
Ao meu orientador, Professor Josué, por ser um grande incentivador da minha
paixão pela administração, e acima de tudo por tê-lo como um exemplo de
Administrador.
Aos meus professores e colegas de curso, por sempre agregarem à minha
formação enquanto profissional, em especial aos meus parceiros e sócios do mundo
empreendedor.
E a todos os demais que de alguma forma, direta ou indiretamente,
contribuíram para mais o alcance de mais uma etapa e para a conclusão deste
trabalho.
RESUMO
A análise e a melhoria de processos são uma característica presente em toda
e qualquer organização que tem como objetivo a melhoria contínua e o
aperfeiçoamento organizacional. Neste contexto, o principal objetivo deste estudo foi
descrever uma abordagem de mapeamento e análise de processos através da
integração das metodologias BPM e Lean em uma Instituição de Ensino Superior (IES)
pública, por meio de um estudo de caso utilizando como objeto de estudo o processo
de elaboração do relatório de gestão da Coordenadoria de Planejamento da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte. À luz das metodologias de
gerenciamento de processos de negócio (BPM) e Sistema Toyota de Produção
(Lean), a pesquisa caracteriza-se como descritiva, devido à execução de atividades
da abordagem de mapeamento e análise utilizada. Sobretudo, um estudo de caso,
pois modelou e analisou o processo de elaboração do relatório de gestão através da
observação-participante, por intermédio de entrevistas e workshop estruturado. Como
resultados de tal estudo, observou-se uma complementariedade das metodologias
abordadas (BPM e Lean), permitindo-se a utilização dos princípios e técnicas de cada
uma das abordagens, de modo a compreender e definir o processo crítico da
Coordenadoria de Planejamento, até seu respectivo mapeamento e análise,
culminando na análise de causa-raiz das problemáticas diagnosticadas e posterior
proposições de melhorias ao processo.
Palavras-Chave: Mapeamento de Processos. Análise de Processos. Melhoria de
Processos. BPM. Lean. Sistema Toyota de Produção. Instituição de Ensino Superior
(IES). Gestão Pública. UFRN.
ABSTRACT
The analysis and improvement of process characterize every
organization that has the continuous improvement and betterment
organizational as an objective. In this context, the main objective of this
study was to describe an approach of modeling and analyze process by
means of the methodologies integration BPM and Lean at a higher education
institution public, with a case study using as object of study the process of
elaboration of the management report of the Planning Coordinator of the
Federal University of Rio Grande do Norte. Based on the methodologies of
business process management (BPM) and Toyota Production System
(Lean), this research is characterized as descriptive, due to the execution
of activities of the mapping and analysis approach used. Above all, a case
study, for it modeled and analyzed the process of elaborating the
management report with participant observation, by means of interviews
and structured workshop. As a result of the study, a complementarity of the
methodologies (BPM and Lean) was observed, allowing the use of the
principles and techniques of each one of the approaches, in order to
understand and define the critical process of the Planning Coordination, until
its respective mapping and analysis, culminating in the root cause analyses
of the diagnoses problems and subsequent propositions of improvements
to the process.
Key-Words: Processes Modeling. Processes Analyze. Processes
Improvement. BPM. Lean. Toyota Production System. Higher Education
Institution. Public Management. UFRN.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Hierarquia do Processo .............................................................. 14
Figura 2 – Áreas de conhecimento do BPM CBOK ..................................... 15
Figura 3 – Ciclo PDCA de Deming ............................................................... 16
Figura 4 – Ciclo de Vida BPM típico para processos com comportamento
previsível ..................................................................................... 17
Figura 5 – Avaliação do valor agregado (AVA) ............................................ 26
Figura 6 – O continuum da solução de problemas ....................................... 31
Figura 7 – Processo de limitação e concentração ....................................... 34
Figura 8 – Classificação da Pesquisa .......................................................... 38
Figura 9 – Etapas da Pesquisa .................................................................... 39
Figura 10 – Definição de Processo Crítico ..................................................... 40
Figura 11 – Script de entrevista presencial .................................................... 41
Figura 12 – Modelagem do Processo ............................................................ 41
Figura 13 – Tipos de atividades (Análise de Valor Agregado) ....................... 42
Figura 14 – Identificação de Problemáticas no Processo .............................. 43
Figura 15 – Priorização de Problemáticas ..................................................... 44
Figura 16 – Análise da Causa-Raiz ............................................................... 45
Figura 17 – Definição de processo crítico da Coordenadoria de
Planejamento .............................................................................. 47
Figura 18 – Identificação do Processo de elaboração do relatório de Gestão 48
Figura 19 – Desenho inicial do Processo de Elaboração do Relatório de Gestão
.................................................................................................... 50
Figura 20 – Análise de Valor Agregado e Levantamento de Dificuldades no
processo de Elaboração do Relatório de Gestão ........................ 52
Figura 21 – Priorização de problemáticas do Processo de Elaboração do
Relatório de Gestão .................................................................... 53
Figura 22 – Desenho final do Processo de Elaboração do Relatório de
Gestão ........................................................................................ 54
Figura 23 – Atividade de resposta a solicitações da AUDIN e sua respectiva
problemática e pontuação GUT .................................................. 55
Figura 24 – Legenda de tipos de atividades na ótica de Valor Agregado ...... 55
Figura 25 – “5 Por Quês” aplicado às problemáticas priorizadas ................... 57
Figura 26 – Problemáticas, causas e possíveis soluções .............................. 59
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 8
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMÁTICA ................................................... 8
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................... 11
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................. 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................... 13
2.1 GESTÃO DE PROCESSOS ......................................................................... 13
2.1.1 Definição de Processo ............................................................................... 13 2.1.2 Gerenciamento de Processos de Negócio ............................................... 14 2.1.3 Ciclo de Vida de Processos ....................................................................... 16
2.1.4 Mapeamento de Processos ........................................................................ 18 2.1.5 Análise de Processos ................................................................................. 22
2.2 LEAN ............................................................................................................ 27
2.2.1 Sistema Toyota de Produção (STP) .......................................................... 27
2.2.2 Solução de Problemáticas no Modelo Toyota .......................................... 30
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................... 36
3.1 TIPO DA PESQUISA .................................................................................... 36
3.2 ETAPAS DA PESQUISA ............................................................................... 38
4 RESULTADOS ............................................................................................. 46
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 60
5.1 CONCLUSÕES ............................................................................................. 60
5.2 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES .......................................................... 62
REFERÊNCIAS ............................................................................................ 64
ANEXOS ....................................................................................................... 69
Anexo A – Quadro Elementos do BPMN ...................................................... 70 Anexo B – Figura Elementos da Pesquisa Bibliográfica ............................... 72
8
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo apresenta-se a contextualização do problema, os objetivos
gerais e específicos e a justificativa para a realização deste trabalho.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMÁTICA
As organizações caracterizam-se cada vez mais como partes integrantes de
um sistema complexo e competitivo em consonância à acelerada globalização e a
crescente necessidade de serem eficientes na utilização de seus recursos para sua
perenidade. O que antes se transparecia como uma característica intrínseca de
empresas privadas, hoje se mostra como uma tendência natural em toda e qualquer
organização que tem como objetivo a entrega de valor a seus clientes e a melhoria
contínua de seus processos.
Diante do aspecto socioeconômico brasileiro, pode-se observar uma vertente
de mudança organizacional que quebra paradigmas constantemente em
concordância às necessidades de modernização administrativa. Gradualmente, as
empresas buscam formas de exercer controle sobre os seus processos de trabalho
no sentido de obter resultados com eficiência.
As organizações públicas por sua vez, foram por muitos anos conhecidas como
burocráticas - no sentido pejorativo da palavra -, e ineficientes na execução dos seus
serviços, agregaram para si uma cultura em que a identificação de problemas e a
implementação de melhorias são muito complexas, onde o desafio se torna tão
grandioso e oneroso diante da burocracia excessiva, que as melhorias se
transparecem como impossíveis ou até mesmo imperceptíveis. Todavia, diante do
ritmo das mudanças sociais e econômicas, muito tem se feito nas instituições públicas
para que se modernize a gestão, cada vez mais os anseios da sociedade são
atendidos e as melhorias implementadas.
Segundo Santos (2006), uma organização pública é um sistema aberto em
continuo intercâmbio com o ambiente externo e, ao mesmo tempo, constituída de
outros subsistemas, e em decorrência a tal fato, necessita de uma constante gestão
dos seus principais processos frente à crescente exigência advinda da sociedade.
Observa-se que há a necessidade de se atender aos anseios da sociedade que
demanda por maior transparência e qualidade na prestação dos serviços públicos,
9
assim como na utilização de recursos públicos. As instituições públicas diante de tal
cenário, vêm criando soluções e buscando novas alternativas para estruturar e melhor
controlar seus processos e recursos, nesse sentido, a otimização dos fluxos de
processos se mostra um fator primordial para a boa administração pública (CATELLI;
SANTOS, 2004).
O gerenciamento de processos de negócio (BPM), por sua vez, vem surgindo
cada vez mais como protagonista na vertente de modernização da gestão nas mais
diversas organizações. Sua presença em estudos acadêmicos é notória diante dos
benefícios alcançados pela sua utilização. O BPM tem sido disseminado no sentido
de compreender processos de trabalho ponta a ponta, estruturar atividades e melhorar
o desempenho organizacional através da orientação por processos.
Devido as pressões internas e externas, a mudança se tornou algo rotineiro
para as organizações; integrar, dinamizar, flexibilizar e inovar é um desafio latente
nesse novo cenário. A orientação por processos alterou a visão vertical das empresas
para uma visão sistêmica, onde integrar processos é a palavra-chave (BALDAM;
VALLE; ROZENFELD, 2014).
Segundo Jesus e Macieira (2015), a teoria de gestão por processos aborda
essencialmente que, para criar e sustentar bons produtos e serviços, as organizações
devem ter como objetivo de sua gestão, a visão de processos ponta a ponta a partir
da perspectiva do cliente.
De acordo com o manual de gestão por processos do Ministério Público
Federal, o BPM vem sendo utilizado como metodologia primordial para a
modernização administrativa em instituições públicas, sendo vista como abordagem
de melhoria diretamente ligada ao crescimento do desempenho organizacional,
excelência e agilidade. Através do gerenciamento de processos de negócio, permite-
se aos órgãos públicos a análise, definição, execução, monitoramento e administração
de processos, inclusive fomentando o suporte para a interação entre pessoas e
aplicações informatizadas (MANUAL, 2013).
Em paralelo à utilização do gerenciamento de processos de negócio (BPM)
como abordagem para modernização administrativa nos diversos tipos de
organizações, há outras metodologias com foco em aumento de performance que
visam corroborar com a melhoria dos processos organizacionais, como por exemplo,
as ferramentas de gerenciamento de qualidade, e os conceitos e ferramentas do
Sistema Toyota de Produção, os quais emergem como metodologia que visa
10
colaborar com a melhoria continua sob uma outra perspectiva ao abordar questões,
tais como: fluxo de valor, foco no cliente e desperdícios (BALDAM; VALLE;
ROZENFELD, 2014).
Atualmente, verifica-se que muitas equipes se deparam com dúvidas e desafios
em comum ao definirem objetivos e planejarem abordagens de melhorias de
processos na organização. Tais dúvidas dizem respeito principalmente a: Qual
abordagem de melhoria de processos é a ideal? Qual se faz mais adequada à
realidade e natureza da organização? O BPM é de fato suficiente para projetos de
melhorias em processos?
Em consonância ao foco teórico e natureza do estudo, justifica-se a utilização
do método de pesquisa, estudo de caso na Coordenadoria de Planejamento da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), pelo fato de ser uma Instituição
de Ensino Superior Federal, mantida por recursos públicos, na qual a inovação e a
modernização da administração não devem somente acompanhar mudanças mas
estarem sempre em primeiro lugar, fazendo seu papel de agente de transformação,
disseminando conhecimentos científicos e tecnológicos.
Em concordância também à temática do estudo, selecionou-se o processo de
elaboração do relatório de gestão da Coordenadoria de Planejamento como fluxo de
atividade modelo para ser mapeado e analisado. Tanto por ser um processo
relacionado à transparência organizacional, com fluxo de atividades voltado à
elaboração de um relatório anual de gestão, como por já ser parte integrante em
projeto de melhoria de processos da Secretária de Gestão de Projetos (SGP1),
podendo, dessa forma, auxiliar na compreensão da abordagem de mapeamento e
análise de processos da Secretaria de Gestão de Projetos da UFRN.
Diante do exposto, este trabalho busca descrever uma abordagem de
mapeamento e análise de processos através da integração das metodologias BPM e
Lean em um projeto de melhoria de processos da SGP, mais especificamente no
processo de elaboração do relatório de gestão da Coordenadoria de Planejamento da
UFRN. Além da descrição da abordagem supracitada, tem-se como objetivo também
fornecer informações que possibilitem a implementação de melhorias no processo de
elaboração do relatório de gestão, assim como concluir o estudo com resposta para a
problemática principal deste trabalho: Qual seria uma abordagem ideal para
1 SGP: Secretária de Gestão de Projetos da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
11
mapeamento e análise de processos em um Instituição de Ensino Superior (IES)
pública?
1.2 OBJETIVOS
O Objetivo geral deste estudo é descrever uma abordagem de mapeamento e
análise de processos através da integração das metodologias BPM e Lean em uma
Instituição de Ensino Superior pública.
Para atingir tal objetivo, tem-se os seguintes objetivos específicos:
a) Identificar, mapear e analisar o processo de elaboração do relatório de gestão
da Coordenadoria de Planejamento da UFRN;
b) Identificar e propor oportunidades de melhoria no processo crítico com base no
fluxo de atividades analisado;
c) Descrever e explicitar a abordagem de mapeamento e análise de processos à
luz do BPM e do Lean.
1.3 JUSTIFICATIVA
Diante do exposto, para a contextualização e problemática do estudo em
questão, observa-se a real necessidade das instituições públicas em obterem cada
vez mais celeridade, transparência e eficiência na execução de seus processos
administrativos.
Em consonância a tal afirmação, a gestão de processos (BPM) e o Lean se
mostram como metodologias viáveis a serem utilizadas no dia-a-dia das organizações
em prol dos anseios apresentados pela sociedade e pelas próprias instituições.
Embora o processo de elaboração do relatório de gestão esteja sendo
executado de forma eficaz, no que tange ao resultado obtido ao final do processo, a
Coordenadoria de Planejamento ainda assim apresenta dificuldades que interferem
na celeridade e eficiência na execução de atividades de tal processo, as quais serão
mostradas no decorrer deste trabalho.
Conforme capítulo VII, seção I, subseção III, do Regimento Interno da UFRN, é
função da Coordenadoria de Planejamento, elaborar os relatórios anuais e outros
documentos gerenciais da Administração da UFRN (UFRN, 2015, p. 48).
12
Diante da necessidade de atender aos anseios da sociedade e melhorar o
desempenho no processo de elaboração do relatório de gestão, o estudo tem
relevância e justifica-se no sentido de descrever uma abordagem de melhorias em
processos como propositor de melhorias para a Coordenadoria de Planejamento.
Além disso, servirá como um projeto piloto para ser replicado em outros setores da
UFRN e em outras Instituições de Ensino Superior (IES), gerando benefícios diretos
para a Universidade Federal do Rio Grande do Norte e para o âmbito público de forma
geral.
Outrossim, o estudo se faz viável devido ao fato de já se encontrarem em
andamento projetos de melhoria de processos na UFRN na Coordenadoria de
Planejamento através de iniciativas da SGP, a qual desde março de 2016 vem
atuando como principal articulador de mudanças organizacionais, aproximando
sociedade e IES por meio da disseminação de boas práticas em gestão de processos
e projetos.
Conforme verifica-se no capítulo XIII, seção II, artigo 251, do Regimento Interno
da UFRN (2015, p. 78), o qual discorre sobre o papel da Secretaria de Gestão de
Projetos (SGP) na UFRN: “promover e compartilhar melhores práticas e
conhecimentos em gestão de projetos e gestão de processos” e “apoiar a adoção de
ferramentas, métodos e técnicas de gestão de projetos e gestão de processos”.
Espera-se que ao final deste trabalho, possamos explicitar e descrever,
explicitamente, a abordagem de mapeamento e análise de processos padrão que
traga benefícios diretos tanto para a Coordenadoria de Planejamento na elaboração
do relatório de gestão, como para a SGP, no sentido de atuar como disseminador de
melhorias organizacionais através de boas práticas em mapeamento e análise de
processos da UFRN.
13
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo serão apresentadas as bases teóricas que sustentam o
desenvolvimento do trabalho. Identificaremos e definiremos os conceitos em torno de
dois grandes temas: Gestão de Processos e Lean (Sistema Toyota de Produção).
2.1 GESTÃO DE PROCESSOS
Para o entendimento do funcionamento de uma organização orientada a
processos, tal qual o funcionamento de ciclo de melhorias de processos nas
organizações, é de fundamental importância obter conhecimento mais aprofundado
sobre o que versa a literatura de gestão de processos.
2.1.1 Definição de Processo
Segundo Davenport (1994), processos são um conjunto de atividades
estruturadas e mensuradas que geram um ou mais efeitos, para tanto, Rotondaro
(2005), complementa, afirmando que o processo pode ser entendido como uma
atividade repetitiva ou uma série de atividades que transformam um conjunto definido
de entradas em saídas mensuráveis, o qual a empresa gerencia e mede sua
respectiva execução.
Pode-se aferir que processos, são então um grupo de atividades realizadas
numa sequência lógica (HAMMER; CHAMPY, 1994), o qual toma um input, adiciona
valor a ele e fornece um output a um cliente especifico (GONÇALVES, 2000).
Segundo a ABPMP (2013), processo de negócio é um trabalho que entrega
valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. Confirmado por Davenport
(1994), ao afirmar que processos tem uma ordenação especifica de atividades de
trabalho no tempo e no espaço, criando uma estrutura para a ação.
Ao analisar-se o conceito de processo no âmbito público, de acordo com o
Manual de Gestão por Processos do Escritório de Processos Organizacionais do MPF
(2013), processos são um conglomerado de decisões que transformam recursos em
valor gerado ao cliente/cidadão.
Ainda, segundo Harrington (1993), processos são atividades necessárias para
administrar e/ou operar uma organização, afirmando que é necessário se estabelecer
14
uma hierarquia de processos para se compreender as relações entre tarefas e
processos, assim como processos com outros processos, como pode-se observar na
figura 1:
Figura 1 – Hierarquia do Processo
Fonte: HARRINGTON, 1993, p. 34.
2.1.2 Gerenciamento de Processos de Negócio
O Business Process Management (BPM) é uma metodologia que vem sendo
amplamente difundida nas organizações. Nesse sentido, trata-se de uma abordagem
estruturada, com base na orientação por processos, de análise e melhoria contínua
dos elementos de processos de negócios, com ferramentas, técnicas e métodos para
suportar o planejamento, implantação, gerenciamento e análise (BALDAM; VALLE;
ROZENFELD, 2014).
O Business Process Management Common Body of Knowledge (BPM CBOK)
referência em boas práticas para gerenciamento de processos de negócio, defende
que o BPM é uma nova forma de visualizar as operações de negócio, é uma disciplina
gerencial que integra objetivos de uma organização com expectativas e necessidades
do cliente, por meio de processos ponta a ponta. No BPM o negócio é visto de forma
holística, onde o processo representa todo o trabalho executado para entregar o
produto ou serviço, independentemente de onde ocorram as atividades na
organização.
15
O CBOK está divido em áreas de conhecimento, no qual, para este estudo,
será relevante a área de gerenciamento de processos de negócio, conforme observa-
se na Figura 2, a seguir: Figura 2 – Áreas de conhecimento do BPM CBOK
Fonte: ABPMP, 2009, p. 2.
O principal objetivo do CBOK é fornecer uma visão abrangente para a prática
de BPM nas organizações, onde para cada realidade e escopo de atuação, sejam
adequadas as boas práticas fornecidas pelo corpo de conhecimento (ABPMP, 2013).
Ainda segundo a ABPMP (2013), BPM assume alguns conceitos fundamentais
e relevantes para esta pesquisa, tais como:
• BPM é uma disciplina gerencial Conjunto de princípios e práticas para orientar recursos
organizacionais em direção aos objetivos definidos;
• BPM não é prescritivo
Permite às organizações serem mais eficientes e eficazes na
execução de seus processos através da adequação de suas boas
práticas;
• BPM visa entregar valor para o cliente
Não à organização, o proposito principal é gerar valor para o
cliente por meio da orientação por processos;
• BPM orquestra o trabalho ponta a ponta
16
Essência do BPM, o que diferencia o gerenciamento de
processos de negócio do gerenciamento funcional tradicional;
• Processos são gerenciados por ciclo contínuo
Visando a integridade dos processos e transformação contínua
através de planejamento, análise, desenho, implementação,
monitoramento e controle e refinamento.
Este último tópico caracteriza-se como um dos pontos principais do BPM, pois,
pode-se averiguar na literatura especifica da área de gestão de processos que há um
universo de ciclos de vida de processos de negócio que descrevem a abordagem de
gerenciamento como um ciclo de vida contínuo. A premissa do CBOK é não ser
prescritiva, mas sim com propósito de abordar conceitos e princípios fundamentais
para a melhoria dos processos organizacionais (ABPMP, 2013).
2.1.3 Ciclo de Vida de Processos
Segundo Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) a literatura especializada propõe
vários modelos para gerenciar processos de negócio, conforme relata a ABPMP
(2013), ao enfatizar que, embora haja diversos modelos de ciclos de vida de processos
de negócio, com inúmeras e diferentes fases, a maioria dos ciclos de vida podem ser
mapeados como um ciclo básico PDCA (Plan, Do, Check, Act) de Deming (ABPMP,
2013).
Figura 3 – Ciclo PDCA de Deming
Fonte: ABPMP, 2013, p. 53.
17
Ainda segundo a ABPMP (2013), devido a sua simplicidade, popularidade e
nenhuma divergência com outras metodologias e estruturas de trabalho, o ciclo
original PDCA pode ser utilizado como referência base para desenvolvimento de
quaisquer outros ciclos de melhoria.
Na perspectiva de Baldam, Valle e Rozenfeld (2014), há quatro etapas para o
ciclo BPM: planejamento do BPM, modelagem e otimização de processos, execução
de processos, e controle e análise de dados. Baseando-se em outros modelos, Smith
e Fingar (2006) propõem um ciclo de vida dividido em oito etapas: descoberta,
modelagem, distribuição, execução, integração, controle, otimização e análise do
processo.
Diante dos modelos citados, pode-se observar uma similaridade de
informações e etapas, porém com diferenciação no foco que se é dado a cada uma
das fases de modelo para modelo. Baldam, Valle e Rozenfeld (2014), afirmam que
nenhum modelo corresponde exatamente a realidade, não há como prever como se
dará o BPM, os modelos apenas servem como direcionadores para a prática.
Em conformidade a tal fato, e em ênfase a esta pesquisa, para as etapas de
análise e modelagem de processos, utilizar-se-á o ciclo de vida BPM típico segundo
a ABPMP (2013), o qual aborda um ciclo base, porém não prescritivo, representado
pela figura abaixo com fases não necessariamente sequenciais.
Figura 4 – Ciclo de Vida BPM típico para processos com comportamento previsível
Fonte: ABPMP, 2013, p. 52.
18
Através da Figura 4, pode-se observar 6 grandes etapas:
• Planejamento
Alinhamento estratégico dos processos, onde se desenvolve um
plano e uma estratégia dirigida à processos para a organização;
• Análise
Entendimento dos atuais processos organizacionais no contexto
das metas e objetivos desejados, onde se incorpora várias
técnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos
envolvidos com o diagnóstico da situação atual do negócio;
• Desenho
Modelagem de processos para a criação da representação do
processo em uma perspectiva ponta a ponta;
• Implementação
Realização do desenho do processo de negócio, através de
procedimentos e fluxo de trabalho documentados;
• Monitoramento e controle
Aferição e validação do processo, como forma de garantir sua
execução conforme seu planejamento e representação;
• Refinamento
Transformação dos processos, implementando-se modificações
através de resultados de análise;
Conforme objetivo do estudo, abordar-se-á somente as etapas de análise e
desenho, à luz do ciclo de vida do CBOK.
2.1.4 Mapeamento de Processos
Sob a ótica do CBOK (ABPMP, 2013, p. 72), mapeamento de processos “é o
conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de processos de
negócio existentes ou propostos. Pode prover uma perspectiva ponta a ponta ou uma
porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento”. Conforme afirma
Davenport (1994), modelagem de processos de negócio, do inglês Business Process
19
Modeling, trata de uma linha teórica com base na reengenharia de processos, o qual
Correia e Leal (2002) complementa, ao afirmar que a modelagem contribui com alguns
propósitos, como por exemplo: entender como funciona o negócio, controlar ou
monitorar atividades, tomar decisões, analisar alguns aspectos da organização,
simular o comportamento de algumas partes, e replanejar e racionalizar.
Ainda segundo o CBOK (ABPMP, 2013, p. 72), o “propósito da modelagem é
criar uma representação do processo de maneira completa e precisa sobre seu
funcionamento”, o qual segundo Harrington (1993), através da ferramenta fluxograma,
se facilita a identificação de cada evento da sequência de atividades por meio de
símbolos, linhas e palavras.
O mapeamento de processos utiliza diferentes técnicas de modelagem e
desenho que nos mostram diferentes perspectivas. Entretanto, a correta interpretação
ao utilizar quaisquer que sejam os modelos é fundamental. Segundo CBOK (ABPMP,
2013), uma representação de processos inclui ícones que representam atividades,
eventos, decisões, condições e demais elementos dos processos, os quais são
padronizados através de notação específica.
Notação é um conjunto padrão de símbolos e regras que determinam o
significado dos símbolos utilizados na modelagem do processo (ABPMP, 2013), sob
a mesma perspectiva, Oliveira (1998) acrescenta que podem ser utilizadas diversas
notações, contanto que não ofereçam dificuldade de compreensão para o leitor e que
sejam definidas previamente.
Para se compreender realmente como funcionam os processos
organizacionais, com o objetivo de melhorá-los, se faz necessário adotar ferramentas
que permitam compreender, comunicar e gerenciar componentes de processos de
negócio (ABPMP, 2013).
As mais diversas técnicas de mapeamento, segundo o CBOK (ABPMP, 2013)
podem ser observadas no Quadro 1, a seguir:
20
Quadro 1 – Notações de modelagem de processos
Notação Descrição
BPMN (Business Processs Model and Notation)
Padrão criado pela Object Management Group (OMG), útil para apresentar um modelo para públicos-alvo diferentes.
Fluxograma Inclui conjunto simples e limitado de símbolos. Facilita o entendimento rápido do fluxo do processo.
EPC (Event-driven Process Chain)
Considera eventos como “gatilhos para” ou “resultados de” uma etapa do processo. Útil para processos complexos.
UML (Unified Modeling Language)
Conjunto-padrão de notações técnicas de diagramação orientada à descrição de requisitos de sistemas de informação.
IDEF (Integrated Definition Language)
Destaca entradas, saídas, mecanismos, controle de processo e relação dos níveis de detalhe do processo superior e inferior.
Value Stream Mapping Do Lean Manufacturing consiste em um conjunto intuitivo de símbolos usados para mostrar a eficiência de processos por meio do mapeamento de uso de recursos e elemento de tempo
Fonte: Adaptado de ABPMP (2013, p. 79).
Atualmente, a notação BPMN vem sendo consolidada como um dos mais
importantes padrões de notação gráfica aberta para desenho e modelagem de
processos de negócio (INTALIO, 2017). Padrão esse criado pela Object Management
Group (OMG); a aceitação de BPMN tem se destacado como sendo uma das
principais ferramentas de modelagem. Tal notação apresenta um conjunto robusto de
símbolos para modelagem de diferentes aspectos de processos de negócio (ABPMP,
2013).
Um dos desafios da notação BPMN é a criação de mecanismos simples para a
construção de modelos de processos de negócio, sem fugir da complexidade
intrínseca dos processos organizacionais (WHITE, 2004). A fim de compreender mais
sobre a notação, há diferentes tipos de submodelos existentes no BPMN (BIZAGI,
2017), a seguir:
• Privativo
Utilizados quando não há interesse em verificar interação entre
este processo e outros processos na organização;
• Abstrato
Representa a interação entre um processo principal e outro
processo participante, sendo este último, parte colaborativa do
fluxo, sem preocupação de definição de seu conteúdo;
21
• Colaborativo
Descreve a interação entre duas ou mais entidade de negócio,
com fluxo especificado em cada uma delas.
O BPMN, pela vantagem de ser simples, fornece a notação para expressar os
processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio – Business
Process Diagram (BPD) (WHITE, 2004). O BPD tem um conjunto básico de elementos
gráficos que permitem a diagramação de fluxos de trabalho, tais elementos
distinguem-se em quatro categorias (BPMN, 2011):
• Objetos de fluxo
Objetos que definem o comportamento dos processos de negócio,
composta por 3 tipos de objetos: eventos, atividades e gateways;
• Objetos de conexão
Objetos que conectam os objetos de fluxo. São compostos por: fluxo
associação, fluxo Mensagem e associação;
• Swimlanes
Entidades que agrupam elementos pools e lanes. Permitem dividir o
diagrama BPD em responsáveis pela execução das atividades,
permitindo com que as swimlanes possam informar onde as
atividades são executadas;
• Artefatos
Objetos utilizados para prover informações adicionais sobre o
processo, composto por três grupos: dados, grupo e anotação.
A fim de explicitar os elementos utilizados na modelagem de processos, pode-
se observar, em anexo a este documento, o quadro elementos do BPMN segundo o
OMG (2011) (ver Anexo A).
Após a escolha de uma notação específica para a representação dos processos
de negócio, se faz necessário o estabelecimento de ferramentas para que a
modelagem possa ser feita de maneira eficaz (ABPMP, 2013). Todavia, ainda
segundo ABPMP (2013), o foco deve ser o processo e não a ferramenta. Segundo
22
Barbará (2008), ferramentas informatizadas de modelagem são softwares usados
para mapear processos de negócio, no sentido de criar modelos que retratam a
atividade produtiva da empresa.
No mercado há diversas ferramentas para modelagem de processos: ARIS,
Microsoft Visio, Bizagi Modeler, ProVision. Dentre os softwares citados, devido à
familiaridade com a notação BPMN, e licença gratuita para utilização, a ferramenta
escolhida para a etapa de modelagem de processos deste estudo foi o Bizagi
Modeler2.
2.1.5 Análise de Processos
Para a ABPMP (2013), a análise de processos vai além de produzir modelos, a
análise se caracteriza como um meio, e não um fim. O resultado do trabalho deve ser
o de gerar valor para a organização.
Seguindo o escopo do CBOK (ABPMP, 2013), o primeiro passo para analisar
um processo é criar um entendimento comum do estado atual (“AS-IS”) do processo.
A análise se dá por meio de várias técnicas, incluindo modelagens e
entrevistas. Muitas vezes, em complemento à abordagem analítica, se contempla o
estudo do ambiente de negócio, o contexto organizacional do processo, fatores que
contribuem para o ambiente operacional, características do segmento de negócio,
regulamentações governamentais, segmentos de negócio, pressões de mercado e
concorrência. Dessa forma, a análise de processos constitui a base para o desenho
de processos (ABPMP, 2013).
A análise de processos pode se dá por de vários motivos, dentre eles;
problemas de desempenho ou acionado por eventos externos ou temporais, segundo
afirma o CBOK (ABPMP, 2013, p. 128):
Quando desvios no desempenho do processo são identificados, a análise de processos permite fundamentar decisões sobre ações corretivas ou elaboração de uma proposta para mudança do processo”. “Quando surgem problemas de desempenho, a análise de processos pode ajudar na identificação das causas-raiz.
2 Bizagi Modeler – trata-se de um Software de modelagem e simulação de processos de negócio, o
qual utiliza a notação BPMN.
23
No início da análise de processos deve-se identificar os processos críticos e
direcionar esforços no sentido de aperfeiçoá-los. Segundo Carreira (2009), é
recomendável que se inicie atividades de melhoria pelos processos críticos, podendo
trazer resultados mais significativos. Pode haver casos de prioridades concorrentes
entre processos críticos que precisam ser levadas em consideração, dessa forma,
critérios de priorização podem ser estabelecidos no sentido de criar pontuações para
atribuir valores aos fatores de priorização (ABPMP, 2013).
Segundo Varkavis et al. (1998), diferentes aspectos podem ser considerados
na hora de definir os processos críticos à análise. Abaixo, os principais fatores para
definição do processo crítico:
• Impacto para o cliente Melhoria do processo irá causar impactos diretos ao cliente?
• Impacto estratégico Impacto na estratégia da organização;
• Abrangência Impacto da melhoria do processo será local ou em toda a
organização?
• Grau de dificuldade Pode depender de diversos outros fatores;
• Necessidade de tempo Tempo necessário para implementar mudanças.
Cada organização, diante de sua realidade e natureza, determinará quais seus
fatores para definição de processos críticos, fator importante segundo o CBOK
(ABPMP, 2013), é estabelecer o escopo dos processos críticos incluídos na análise
como uma das primeiras ações da equipe, a qual deve ser fator limitante para decisão
de até que ponto a análise avançará, levando em conta quais os objetivos e resultados
desejados na análise.
Para Rotondaro (2005), a gestão de processos deve inicialmente identificar,
avaliar e selecionar os processos prioritários para só depois aperfeiçoá-los.
Após delimitar o escopo de atuação de análise, deve-se escolher a abordagem
de análise, a qual segundo o CBOK (ABPMP, 2013), não contempla uma única forma
24
correta. De acordo com a natureza do processo e da informação disponível, serão
delimitados os tópicos a serem estudados, os métodos e as ferramentas.
Ainda em consonância com as recomendações apresentadas pelo CBOK
(ABPMP, 2013), na análise de processos o fator equipe é essencial para a execução
de um trabalho eficaz. Quanto mais interfuncional for composta a equipe, melhor a
visão sobre o processo, menos enviesada e superficial corre o risco de ser a análise
(ABPMP, 2013).
Observa-se abaixo, alguns métodos prescritos na etapa de análise de
processos para levantamento de informações do CBOK (ABPMP, 2013).
• Pesquisa
Pesquisa por documentações ou notas do processo provenientes
de registros e/ou auditorias, podendo inclusive solicitar por escrito
informações às partes interessadas;
• Entrevista
Entrevista com cada uma das partes interessadas atuantes no
processo ou associados de alguma forma, através de muitas
formas, sendo o modo presencial o mais produtivo;
• Workshop estruturado
Reunião focada e facilitada, na qual especialistas em processos
e partes interessadas criam modelos de forma interativa. Como
benefício pode haver o encurtamento do tempo para o desenho
do processo e criar um forte senso de propriedade nos
participantes quando comparado com outras técnicas;
• Observação direta
Similar à entrevista, a observação direta in loco pode agregar
informações sob uma outra perspectiva, porém com grande risco
de não serem levantados desvios diários;
• Simulação de atividades
Simulação de atividades relacionadas ao processo através da
demonstração de etapas do processo por cada um dos indivíduos
participantes.
25
Após a coleta de informações e modelagem de processos “AS-IS” pode ser
iniciada a análise do processo, a qual se caracteriza por uma análise detalhada e
revisões das informações do processo com o fluxo de trabalho em andamento. “Da
mesma forma, problemas devem ser claramente identificados, definidos e conectados
às funções de negócio que afetam” (ABPMP, 2013).
Segundo D’Ascenção (2007), no levantamento do processo, também deve
ocorrer a identificação de problemáticas, bem como, se possível, a identificação das
causas.
Na etapa de análise, frente à diversas análises que podem ser executadas,
destacam-se quatro análises para este estudo (ABPMP,2013):
• Análise de causa-raiz
No âmbito dos problemas identificados, foca-se na análise de
causa-raiz, através da coleta de dados, investigação e
diagramação da relação de causa e feito para eliminação de
possibilidades;
• Análise da qualidade
Tanto a partir da perspectiva do cliente (de fora para dentro),
focando na forma como o processo atende as necessidades dos
clientes, quanto a partir da perspectiva da organização (de dentro
para fora), focado em como o processo é executado e na
capacidade das pessoas em executar o processo conforme
planejado;
• Análise do valor A análise do valor identifica quais atividades agregam valor e
quais são desnecessárias e que contribuem para aumentar o
tempo, custos, erros e insatisfações dos clientes. São três tipos
básicos de atividades:
o Adiciona valor ao cliente: cria valor ou contribui para a
satisfação do cliente;
o Adiciona valor ao negócio: corrobora para o
cumprimento de políticas ou regulamentações;
o Não adiciona valor: atividade candidata à eliminação,
pois não adiciona valor nem ao cliente nem ao negócio.
26
• Análise de conformidade legal A análise de conformidade legal integra a gestão de requisitos e
se baseia no levantamento de requisitos legais, normas e
legislação aplicável ao processo de negócio.
Diante da necessidade de estabelecer quais atividades apresentam valor
agregado e quais não criam valor, Harrington (1993), através de sua metodologia de
avaliação de valor agregado (AVA), definiu três categorias de atividades existentes
em um processo, conforme observa-se abaixo:
Figura 5 – Avaliação do valor agregado (AVA)
Fonte: HARRINGTON, 1993, p. 170.
Atividades com valor real agregado (VRA): contribuem para a satisfação das
necessidades dos clientes; Atividades com valor empresarial agregado (VEA):
necessária à organização, mas que não agregam valor na perspectiva do cliente;
Atividades sem valor agregado (SVA): que não acrescentam valor ao processo e
podem ser eliminadas sem afetar o cliente ou a organização.
27
2.2 LEAN
Ainda hoje é grande o desafio de observar todas as dimensões envolvidas no
Sistema Toyota de Produção (STP) e representá-las através de uma definição exata
de seu real significado (ARBJøRN; FREYTAG, 2013; PETTERSEN, 2009). Diante de
tal fato, se faz necessário conhecer os princípios e conceitos do STP, assim como
compreender seu método de solução de problemáticas.
2.2.1 Sistema Toyota de Produção (STP)
Em meados de 1900, Fred Taylor e Henry Ford procuraram lidar com as
deficiências da produção artesanal devido ao fato de somente clientes de altíssima
renda poderem comprar seus carros. Além disso, cada produto era imprevisível em
relação à sua qualidade, o que tornava o processo incerto e muito demorado. Diante
de tal fato, o gerenciamento científico de Taylor e as inovações na fábrica da Ford
começaram a estabelecer as bases para a produção em massa, a qual obteve
sucessivas vitórias enquanto modo de produção durante décadas (DENNIS, 2011).
Em paralelo ao modelo de produção em massa, diante da grande escassez de
dinheiro e outros recursos no período pós-guerra, o Japão buscou outras soluções
para seu modo de produção, que fossem simples e de baixo custo (OHNO,1997).
Eji Toyoda e seu gênio da produção, Taiichi Ohno, chegaram à conclusão de
que a produção em massa não funcionaria no Japão, induzindo a que criassem um
sistema que fazia de suas principais virtudes as necessidades vividas na época. A
falta de capital incentivou o desenvolvimento de máquinas flexíveis e de tamanho
certo com trocas rápidas, além da própria imagem criada pela Toyota enquanto
comunidade, fator esse que estabeleceu alicerces para que os funcionários se
envolvessem de forma intensa à organização (DENNIS, 2011).
Nesse sentido, o grande objetivo do STP é a redução de custos por meio da
redução de desperdícios encontrados no processo produtivo, onde a redução
progressiva de custos até a completa eliminação de desperdícios e de tudo que não
agrega valor ao processo produtivo culmina em aumento da qualidade, busca
constante por melhorias e aumento da flexibilidade no atendimento das demandas
dos clientes (OHNO, 1997).
28
Levaram trinta anos para que Ohno aperfeiçoasse seu sistema e conseguisse
a total implementação na Toyota (DENNIS, 2011). No ano de 1990 foram lançados os
primeiros exemplares do livro “The Machine that Changed the World” dos autores
James P. Womack, Daniel T. Jones & Daniel. O nome inicial era Sistema Toyota de
Produção – TPS de Lean Manufacturing, um livro no estilo benchmarking, o qual
apresentou um grande paradigma para a época ao abordar conceitos contrários aos
princípios da produção em massa. Produzir cada vez mais com cada vez menos foi a
nova filosofia de várias empresas ao redor do mundo, o termo Lean (enxuto)
disseminou-se e desde então, várias organizações seguem seus princípios e
ferramentas.
Diante de todas as abordagens provenientes desde a concepção do Sistema
Toyota de Produção, tais quais o Lean Office, Lean Manufacturing, Lean Health, Lean
Thinking, Lean Construction e tantas outras, pode-se aferir, segundo Womack e Jones
(2004) que a produção enxuta em geral tem em seus pilares, cinco princípios básicos
que norteiam todas as metodologias relacionadas ao Lean:
• Valor • Produto ou serviço específico que atende as necessidades do cliente a
um preço especifico em um momento especifico;
• Fluxo de valor • Conjunto de ações especificas necessárias para se levar um produto
desde o pedido até sua entrega. Empresas enxutas tornam seu fluxo de
valor enxuto desde a concepção até a distribuição, eliminando qualquer
tipo de desperdício;
• Fluxos • Faz com que as etapas que criam valor, fluam. Permite que todos os
processos da organização possam contribuir de forma positiva para a
criação de valor;
• Puxar • Inicio de processo somente com a solicitação de um cliente. O cliente
deve puxar o produto quando necessário, e não quando a empresa
empurra;
29
• Perfeição • Caminho para a identificação e remoção de desperdícios, a fim de inovar
e criar novas formas de gerar valor.
Frente à melhoria de desempenho organizacional, a busca pela perfeição deve
ser sempre o principal objetivo da organização que busca a excelência, no entanto,
só se faz possível com a transparência do processo completo, fazendo com que os
colaboradores localizem de forma mais fácil formas de criar valor (GONÇALVES,
2011). Womack e Jones (2004), também nesse sentido, afirmam em “A Mentalidade
Enxuta nas Empresas”, que deva primeiramente se conhecer o fluxo de valor no
processo, e então etapas que não agreguem valor e/ou gerem desperdícios, sejam
eliminadas. Todas as definições convergem na ideia de Liker (1998), ao afirmar que
uma empresa enxuta é um processo contínuo de redução de tudo que não agrega
valor.
Segundo Womack (2007) em seu artigo “Moving Beyond The Tool Age”, valor
é o resultado final de uma longa sequência de etapas definida como fluxo de valor.
Segundo Werkema (2011), valor é conceituado como o que o cliente valoriza,
portanto, somente ele pode definí-lo.
Segundo Rother e Shook (1999), após entender o fluxo de valor é possível
identificar as atividades agregadoras de valor e não-agregadoras de valor, além das
fontes de desperdício, as quais, segundo Nogueira (2003), após serem reconhecidas
precisam ser medidas e eliminadas, pois, onde quer que ocorram, prejudicam os
resultados da organização. Ohno (1997) coloca a eliminação de todo desperdício no
centro do STP, e defende que tudo o que não acrescenta valor ao produto ou serviço,
é visto como desperdício sob o olhar do cliente.
Ainda segundo Ohno (1997), existem sete tipos de desperdícios, sete tipos de
“muda”, palavra japonesa que caracteriza uma atividade humana que utiliza recursos,
mas não cria ou agrega valor ao processo. A seguir, os desperdícios:
• Desperdício de Estoque
Unidades de fluxo que se acumulam mais do que o necessário;
• Desperdício do Retrabalho
Tempo gasto fazendo algo incorretamente, inspecionando erros
ou consertando erros;
30
• Desperdício de Superprodução
Fazer mais do que o demandado pelo cliente/organização ou
“produzir” antes de surgir demanda do cliente;
• Desperdício de Espera
Espera pelo próximo evento ou atividade do trabalho por parte do
funcionário ou cliente;
• Desperdício de Processamento
Fazer trabalho que não é valorizado pelo cliente/organização ou
causado por definições de qualidade que não se alinha às
necessidades;
• Desperdício de movimentação de materiais
Movimento desnecessário da unidade de fluxo no processo;
• Desperdício de movimentação do Operador Movimentos desnecessários do colaborador no processo.
No intuito de aumentar o desempenho dos processos organizacionais, muitas
organizações utilizam ferramentas Lean visando eliminar qualquer tipo de desperdício
sem antes conhecer o processo ponta a ponta ou ao menos entender as principais
problemáticas apresentadas. O desafio se faz no sentido de entender os conceitos
enxutos e então saber quais ferramentas utilizar e como utilizá-las.
2.2.2 Solução de Problemáticas no Modelo Toyota
O modelo Toyota é um processo cíclico de conquista de estabilidade,
padronização, e contínua pressão sobre o processo a fim de expor os obstáculos. No
caminho para a perfeição, o Modelo Toyota procura identificar e remover tais
obstáculos impeditivos à melhoria-continua (LIKER; MEIER, 2007).
Ainda segundo Liker e Meier (2007), a metodologia de solução de problemas
da Toyota é uma habilidade que percorre todos os níveis e funções da organização,
podendo ser aplicado rapidamente, como podendo durar meses ou até anos. O
processo como um todo proporciona uma estrutura para alinhar recursos de modo
eficaz, garantir a compreensão mútua da importância do problema, identificar com
31
clareza a necessidade e o benéfico da solução do problema e, com precisão, prever
os resultados. Figura 6 – O continuum da solução de problemas
Fonte: LIKER; MEIER, 2007, p. 305.
Cada processo de solução de problemas tem suas características específicas,
no entanto, de modo geral, a estrutura básica do modelo Toyota de solução de
problemas é sempre a mesma, onde a identificação correta do problema se faz a etapa
mais importante (LIKER; MEIER, 2007).
A seguir algumas das situações onde, conforme Liker e Meier (2007), o
processo de solução de problemáticas pode ser empregado:
• Correção de pontos fracos nos níveis de habilidades e desenvolvimento
de um plano de treinamento;
• Compra de novo equipamento;
• Atividades de redução de custos;
• Atividades de melhoria de equipe (Círculos de qualidade, eventos de
Kaizen);
• Melhoria de produtividade e do fluxo do processo;
• Planejamento anula e desenvolvimento de estratégia.
32
Segundo Greef, Freitas e Romanel (2012), o termo “Kaizen”, palavra de origem
japonesa, tem como significado, a melhoria contínua, método este que deve ser
aplicado enquanto elemento cultural, que facilita a obtenção de resultados e objetivos
organizacionais com a participação de todos os colaboradores do ambiente.
Conforme Mascitelli (2004), Kaizen é uma atividade dentro do processo 3P,
“Pessoas, Processos e Procedimentos”, onde o Kai (mudar) e o Zen (melhorar),
enfatizam a melhoria contínua.
Ainda segundo Greef, Freitas e Romanel (2012, p. 210):
O conceito Kaizen” propõe a melhoria continua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual, a fim de agregar constantemente mais valor às atividades de desenvolvimento, com menos desperdício.
Para Imai (1996), o processo de melhoria contínua traz alguns fundamentais
pilares que tornam efetivos e traduzem os caminhos da metodologia Kaizen:
• A análise de valor;
• A eliminação de desperdícios;
• A padronização;
• A racionalização da força de trabalho, entre outros.
Ao identificar e analisar o processo ou o fluxo de valor, poderão se analisar
muitos exemplos de perda de ciclo e de paralisações. Deve-se reunir fatos para
compreender o impacto total de cada problemática, a importância (gravidade), a
urgência e a tendência, um simples modo de fazer isso é empregar a lista
classificatória de valor agregado / valor não-agregado (LIKER; MEIER, 2007). Ainda
segundo Liker e Meier (2007), a primeira exigência da solução é determinar o mérito
da solução, desse modo, os problemas devem ser ponderados, onde o mais
importante segundo sua importância, urgência e tendência, deve ser abordado
primeiro.
Para se obter uma eficaz definição da problemática, quatro informações são
necessárias (LIKER; MEIER, 2007):
• O verdadeiro desempenho atual com alguns detalhes históricos;
• O desempenho desejado;
33
• A magnitude do problema conforme a diferença entre o real e o
desejado;
• A extensão e as características do problema ou situação.
Ao atuar no sentido de priorizar problemáticas já levantadas e que devam ser
solucionadas primeiramente, e ainda garantir que os recursos sejam concentrados
adequadamente na solução proposta (LIKER; MEIER, 2007), deve-se utilizar os
seguintes critérios, os quais se assemelham à Matriz GUT, ferramenta de
gerenciamento da qualidade:
• Importância
Importância do problema no contexto geral de satisfação do
cliente;
• Urgência
Prazos em relação à solução da problemática;
• Tendência
Problema está pior, melhor ou continua igual?
Segundo Gomes (2006), a Matriz GUT (gravidade x urgência x tendência), é
uma ferramenta que trata a priorização de problemas através de uma matriz de
decisão, onde cada parâmetro é pontuado de 1 a 5, e após isso, calcula-se o resultado
da multiplicação dos parâmetros, dessa forma, estabelecendo prioridades das
problemáticas a serem resolvidas. A seguir a descrição dos parâmetros:
34
Quadro 2 – Matriz GUT
Fonte: DAMAZIO, 1998, p.33.
Após identificado e priorizado o problema, a análise eficaz se faz crucial para
descobrir e entender as diversas causas potenciais do problema. A partir dessas
causas, é necessário limitar o campo de atuação e focar nas mais significativas. Para
tanto, a ferramenta dos “5 Por Quês” se mostra eficiente para análise da causa-raiz
do problema (LIKER; MEIER, 2007).
Figura 7 – Processo de limitação e concentração
Fonte: LIKER; MEIER, 2007, p. 319.
As melhorias provenientes dos “5 Por Quês” estão em encontrar a raiz do
problema, definir o relacionamento entre as diferentes causas e por ser um processo
com viés humano, promover a interação entre equipes (ISIXSIGMA, 2017).
Conforme Slack, Chambers e Johnston (2002), os “5 Por Quês” configuram-se
como uma técnica simples, porém efetiva para ajudar a compreender razões de
ocorrência de problemas.
35
Na visão de Greef, Freitas e Romanel (2012), a prática de perguntar “Por Quê?”
de forma repetitiva diante de uma problemática é uma ferramenta mais eficaz para
identificar a causa de um problema em comparação à uma simples observação.
Liker e Meier (2007) defendem que devemos seguir alguns passos para obter
uma análise efetiva da causa-raiz do problema e assim efetuar uma boa utilização da
ferramenta:
• Analisar cada questão com uma nova perspectiva;
• Abordar a análise com a intenção de encontrar causas que possam ser
corrigidas;
• Restringir-se continuamente às causas mais significativas e redirecionar
a análise de acordo;
• A determinação das raízes do problema deve propiciar um entendimento
claro e óbvio das soluções necessárias;
• A análise deve ser baseada em fatos e dados. As raízes do problema
devem ser mensuráveis, e o efeito da melhoria deve ser previsível antes
da implementação.
Por fim, ao executar as diretrizes propostas pelo modelo de solução de
problemáticas do Sistema Toyota de Produção proposto por Liker e Meier (2007), Imai
(1996) complementa ao propor alguns mandamentos fundamentais à melhoria
continua, tais como:
• O desperdício deve ser eliminado, pois melhorias graduais devem ser
feitas continuamente;
• Todos os colaboradores devem estar envolvidos;
• Deve ser focada a atenção onde se cria valor;
• Deve se haver uma orientação por processos.
36
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo tem por finalidade a apresentação da metodologia utilizada na
pesquisa, assim como a descrição dos procedimentos metodológicos para a
realização dos objetivos propostos no capítulo I (Introdução).
3.1 TIPO DA PESQUISA
Existem diversos tipos de pesquisas que variam de acordo com o objetivo do
pesquisador e com a natureza da pesquisa. Dessa forma, a seleção do método de
pesquisa é essencial para elaboração do trabalho, direcionando quais os
procedimentos serão os mais adequados para analisar o que se pretende estudar.
Do ponto de vista da natureza, esse estudo caracteriza-se como uma
pesquisa aplicada, ao objetivar gerar conhecimentos para aplicação prática e
dirigidos à solução de problemas específicos e reais, devido à escassez teórica para
a particularidade do tema em questão (THIOLLENT, 2009) e por meio da modelagem
e análise de processos.
Ainda segundo o ponto de vista da forma de abordagem do problema, se
caracteriza por ser uma pesquisa qualitativa, com observação-participante na
coleta de dados, diante do fato de não utilizar dados quantitativos e atuar no sentido
de colher informações através da aplicação de ferramentas in loco, conjuntamente ao
sujeito da pesquisa, objetivando a modelagem e análise do processo.
Do ponto de vista de seus objetivos, caracteriza-se por ser descritiva, na qual,
segundo Gil (2008), detém como objetivo principal a descrição das características de
determinada população ou fenômeno, ou, então, o estabelecimento de relações entre
variáveis.
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, essa pesquisa caracteriza-se
por utilizar as seguintes técnicas (GIL, 2008):
• Pesquisa bibliográfica • Pesquisa documental
• Estudo de caso
37
Segundo Vergara (2008) a pesquisa documental é utilizada no sentido de
analisar documentos de qualquer natureza das organizações. No caso desta
pesquisa, foi utilizado o regimento interno da Reitoria da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte para a compreensão dos processos da Coordenadoria de
Planejamento e da Secretaria de Gestão de Projetos.
Para Gil (2008), a pesquisa bibliográfica é elaborada a partir de material já
publicado, constituído por livros, periódicos, no qual segundo Vergara (2008), envolve
a pesquisa e sistematização do material publicado para estudo. Para a
fundamentação teórica desta pesquisa foram levantadas informações sobre dois
grandes temas através de livros, artigos, internet e periódicos: gestão de processos e
Lean.
Diante dos procedimentos técnicos utilizados nesta pesquisa, Vergara (2008),
afirma que o estudo de caso “tem caráter de profundidade e detalhamento”, Acevedo
e Nohara (2007), confirmam tal visão ao abordar que o foco de análise pode ser um
objeto, um grupo de objetos, indivíduos ou organizações.
Dessa forma, o estudo de caso é um estudo de caráter empírico que investiga
um fenômeno atual no contexto real, geralmente, considerando que as fronteiras entre
o fenômeno e o contexto não são claramente definidas (YIN, 2010). Tal pesquisa
buscou seguir um conjunto de “procedimentos predeterminados” (VERGARA, 2008),
a medida em que modelou e analisou o processo de elaboração do relatório de gestão
da Coordenadoria de Planejamento da UFRN.
Em relação ao ambiente da pesquisa, tal estudo foi realizado na Coordenadoria
de Planejamento da Reitoria da Universidade Federal do Rio Grande do Norte
(UFRN), localizado no prédio da Reitoria no Campus da UFRN, e no hotel Praiamar,
localizado no bairro de Ponta-Negra, Natal-RN, através de workshop estruturado por
intermédio da Secretaria de Gestão de Projetos da UFRN.
De acordo com Vergara (2008), os sujeitos da pesquisa “são as pessoas que
fornecerão os dados que você necessita”. Diante disso, os sujeitos da pesquisa
caracterizam-se por serem os servidores da Coordenadoria de Planejamento da
UFRN.
A Figura 8, resume a classificação da presente pesquisa.
38
Figura 8 – Classificação da Pesquisa
Fonte: O Autor (2017).
3.2 ETAPAS DA PESQUISA
Conforme a afirmação de que o estudo de caso tem um conjunto de
“procedimentos predeterminados” (VERGARA, 2008), tal estudo se baseou no ciclo
de vida de processos do CBOK para modelagem e análise, e no modelo de análise
de problemáticas do Lean para a formulação do seguinte framework (Figura 9) voltado
para a realização dos objetivos propostos no capítulo I (Introdução).
39
Figura 9 – Etapas da Pesquisa
Fonte: O Autor (2017).
A pesquisa bibliográfica deste estudo se caracteriza através do capítulo II,
referencial teórico, o qual foram abordados os temas “Gestão de processos e Lean”,
conforme pode-se observar na figura elementos da pesquisa bibliográfica, anexo a
este trabalho (ver Anexo B).
Para a etapa de definição do processo crítico, baseou-se na abordagem do
CBOK (ABPMP, 2013), por não caracterizar um modelo de análise prescritivo, ou seja,
ao identificar-se processos críticos, podem ser estabelecidos critérios adequados à
realidade e natureza da organização em questão, indo de encontro à visão de Varkavis
et al. (1998), ao afirmar que diferentes critérios podem ser utilizados na análise dos
processos.
Diante disso, para a priorização de processos críticos para modelagem e
análise, durante workshop estruturado, foram utilizados os seguintes critérios:
40
Figura 10 – Definição de Processo Crítico
Fonte: Adaptado da Secretaria de Gestão de Projetos - UFRN.
Segundo Rotondaro (2005), a gestão de processos deve identificar, avaliar e
selecionar os processos, para tanto, através de workshop estruturado e entrevista,
foram levantadas informações contextuais do processo para prosseguimento do
desenho e análise. Em consonância à etapa de análise do processo, foi também
utilizada a técnica de pesquisa documental para levantamento e análise de
conformidades legais inerentes ao processo.
Na página seguinte framework que aborda as informações levantadas através
de observação-participante e entrevista presencial com os servidores da
Coordenadoria de Planejamento (Figura 11).
41
Figura 11 – Script de entrevista presencial
Fonte: Adaptado da Secretaria de Gestão de Projetos – UFRN
A etapa de modelagem do processo (Figura 12) se deu através de workshop
estruturado com a presença de servidores da Coordenadoria de Planejamento, por
meio de observação-participante do autor ao modelar os processos in-loco através da
ferramenta bizagi modeler.
Figura 12 – Modelagem do Processo
Fonte: O Autor (2017).
Segundo Womack (2007), Valor é o resultado final de uma longa sequência de
atividades definidas como fluxo de valor, no qual somente após o completo
entendimento do fluxo é que se pode identificar as atividades agregadoras de valor e
não agregadoras de valor (ROTHER; SHOOK, 1999).
42
Dentro da etapa de análise do CBOK (ABPMP, 2013), uma das análises
efetuadas é a análise de valor, no qual as atividades são classificadas como: adiciona
valor ao cliente, adiciona valor ao negócio ou não adiciona valor.
Na visão de Harrington (1993), as atividades podem ser classificadas como:
atividades com valor real agregado (VRA), atividades com valor empresarial agregado
(VEA), e atividades sem valor agregado (SVA).
Além da própria análise do fluxo de atividades sob a perspectiva do cliente
através de workshop estruturado, deve-se ter em mente para o desenvolvimento do
estudo, que no setor público várias regulamentações, normas e legislações criam
burocracias ao processo, as quais por muitas vezes não geram valor direto sob a ótica
do cliente. Por isso, a necessidade de análise de conformidade legal segundo o CBOK
(ABPMP, 2013).
Diante disso, baseando-se no referencial bibliográfico deste estudo, adaptou-
se as ferramentas e técnicas provenientes do Lean e CBOK para a realidade do
estudo de caso, objetivando a análise de valor das atividades do processo de
elaboração do relatório de gestão da Coordenadoria de Planejamento, conforme
demonstrado na Figura 13.
Figura 13 – Tipos de atividades (Análise de Valor Agregado)
Fonte: Adaptado da Secretaria de Gestão de Projetos – UFRN.
Para a etapa da identificação de problemáticas, utilizou-se a observação-
participante e o workshop estruturado como técnica de identificação de problemáticas
no fluxo de elaboração do relatório de gestão, seguindo-se procedimentos específicos
de levantamento de problemáticas, conforme Figura14.
43
Figura 14 – Identificação de Problemáticas no Processo
Fonte: O Autor (2017).
Para identificação de problemáticas, primeiramente foram explanados os tipos
de desperdícios ambientados à realidade da Coordenadoria de Planejamento.
Simultaneamente, houve uma análise balizadora, no sentido de obter informações
mais aprofundadas e holísticas sobre as problemáticas, tais como: desempenho atual
do processo com base em histórico, desempenho desejado, magnitude do problemas
e características do problema. Através de tais procedimentos se faz possível a
identificação de problemáticas exatas e a sua respectiva alocação no fluxo de
trabalho, com intenção de identificar em que etapa do processo o problema está
realmente acontecendo.
Após uma eficaz identificação e revisão das problemáticas relativas ao
processo, deve-se priorizar as problemáticas que devam ser solucionadas,
primeiramente, no sentido de concentrar recursos humanos, tempo e financeiros na
solução da problemáticas que trarão resultados mais significativos (LIKER; MEIER,
2007). Para tanto, utilizou-se a técnica de observação-participante para priorizar
problemáticas em conjunto com os servidores da Coordenadoria de Planejamento, por
meio da utilização da ferramenta Matriz GUT adequando-a ao contexto da
44
Coordenadoria de Planejamento e ao contexto do processo de elaboração do relatório
de gestão. Pode-se observar na Figura 15, os procedimentos para utilização da
ferramenta:
Figura 15 – Priorização de Problemáticas
Fonte: Adaptado de DAMAZIO (1998).
Segundo a metodologia proposta por Damazio (1998), foram feitas perguntas
para cada uma das problemáticas, pontuadas de 1 a 5, e em seguida multiplicadas
para se obter o score de priorização de cada uma delas. Os critérios adaptados da
metodologia serão representados abaixo:
• Gravidade Impacto negativo no output do processo, o qual afeta diretamente
a qualidade e a criação de valor para o cliente. Sendo a qualidade
um fator crítico levado em consideração na priorização para
solução das problemáticas;
• Urgência Tempo disponível para melhoria da problemática;
• Tendência Com base em histórico de frequência e crescimento do problema,
obtido qualitativamente através de observação-participante.
45
Após a seleção de duas problemáticas principais, através de observação-
participante foi utilizada a ferramenta dos “5 Por Quês” para a identificação da causa-
raiz dos problemas priorizados.
A partir daí foram levantadas as causas-raiz das problemáticas, levantou-se
também possíveis soluções para tais causas (Figura 16), o que na visão de Liker e
Meier (2007), caracteriza-se como uma boa prática ao utilizar a ferramenta, ao
afirmarem que é preciso abordar a análise com a intenção de encontrar causas que
possam ser corrigidas, assim como suas possíveis soluções, devendo transparecer
entendimento claro e óbvio das ações de melhorias necessárias, propiciando inclusive
a previsão do efeito da melhoria ao serem traçados planos de ação para eliminação
de tais causas.
Figura 16 – Análise da Causa-Raiz
Fonte: O Autor (2017).
46
4 RESULTADOS
Este capítulo tem como objetivo apresentar e discutir sobre os resultados
obtidos a partir deste estudo de caso, com objetivo de, segundo o capítulo I desta
pesquisa, identificar, mapear, analisar e propor oportunidades de melhoria ao
processo de elaboração do relatório de gestão, assim como, descrever uma
abordagem de mapeamento e análise de processos à luz do BPM e Lean utilizada no
âmbito dos projetos de melhoria de processos da Secretaria de Gestão de Projetos
da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Através da conjugação e implementação dos princípios Lean e BPM, sendo
este último embasado no ciclo de vida do CBOK (Common Body of Knowledge) se fez
possível a utilização de artefatos, técnicas e ferramentas da metodologia de
gerenciamento de processos de negócio à luz dos conceitos, princípios e ferramentas
do Sistema Toyota de Produção.
Tal conjugação de metodologias em prol do mapeamento e análise do processo
de relatório de gestão só se fez possível diante de uma extensa pesquisa bibliográfica
referente aos temas abordados na pesquisa, conforme pode-se observar no capítulo
II deste estudo, referencial teórico.
Devido à dificuldade em encontrar estudos que abordem uma metodologia
padrão para melhoria de processos em Instituições de Ensino Superior públicas, em
especifico, se tratando da integração da metodologia enxuta ao BPM, este estudo de
caso teve como premissa a utilização de procedimentos descritos no CBOK e Manual
Toyota de Aplicação, porém muito bem frisados como não prescritivos, inclusive
alertando diversas vezes sobre a necessidade de compreensão e entendimento das
boas práticas para que só assim o conhecimento possa ser adequado à real
necessidade da organização.
Em virtude da utilização de tais metodologias supracitadas em uma Instituição
de Ensino Superior pública, e mais especificamente, por intermédio de projetos de
melhoria de processos da Secretária de Gestão de Processos, foi possível a descrição
de uma abordagem própria de mapeamento e análise de processos, a qual agrega
conhecimento, técnicas e ferramentas de cada uma das metodologias, sem a
necessidade de seguir script metodológico que prescrevesse o mapeamento e análise
do processo de relatório de gestão como um procedimento teórico padrão.
47
Diante do objetivo de definição do processo crítico, identificação do processo e
sua respectiva modelagem, no hotel Praiamar, localizado no bairro de Ponta-Negra,
Natal-RN, no dia 10 de abril de 2017, foi efetuado o Workshop estruturado por
intermédio da Secretária de Gestão de Projetos da UFRN, com o objetivo de iniciar
projetos de melhoria de processos organizacionais da Universidade.
Na ocasião, o autor reuniu-se com a Coordenadoria de Planejamento da
Reitoria da UFRN e através de observação-participante, reuniu-se com os servidores
da Coordenadoria no sentido de estabelecer equipe de análise de processos.
O principal desafio na ocasião se fazia no sentido de: “Como engajar as
pessoas para a identificação, priorização e modelagem de processo crítico? ”.
Inicialmente, após a definição da equipe de análise, buscou-se identificar o
processo crítico da coordenadoria para que fosse possível o prosseguimento das
atividades. Frente a isso, foi utilizada a abordagem adaptada da SGP para definição
de processos críticos. O resultado de tal aplicação pode ser observado na Figura 17.
Figura 17 – Definição de processo crítico da Coordenadoria de Planejamento
Fonte: O Autor (2017).
Através da ferramenta de priorização de processos críticos, por meio de
discussões entre o grupo e observação-participante do autor, no sentido de direcionar
as discussões e aferições das pontuações, foi escolhido o processo de Elaboração do
Relatório de Gestão, processo esse que apresenta:
48
• Frequência anual;
• Desempenho baixo;
• Bastante relevância estratégica;
• Ocorrência de grande parte do processo dentro do setor.
Diante da alta concorrência de priorização de processos críticos, e quase
igualdade de pontuação dos fatores estabelecidos para priorização, o trabalho em
equipe, a sinergia no decorrer da discussão e a previsão de possíveis melhorias
imediatas no setor, foram fatores determinantes para a priorização do processo crítico
a ser mapeado e analisado primeiramente.
Após a priorização do processo crítico, ainda através de observação-
participante e entrevista presencial no workshop estruturado, identificou-se o processo
de elaboração de relatório de gestão, no intuito de obter uma visão holística e
sistêmica das atividades na organização, assim como compreendê-lo ao seu contexto
e à sua realidade. Tal passo se fez essencial para o prosseguimento das próximas
etapas. O processo será identificado e descrito na Figura 18.
Figura 18 – Identificação do Processo de elaboração do relatório de Gestão
Fonte: O Autor (2017).
49
Após a identificação do processo, prosseguiu-se com a modelagem do
processo de elaboração do relatório de gestão, através da observação-participante do
autor com a participação dos servidores da Coordenadoria no Workshop Estruturado.
Na figura 19, observa-se o processo modelado e apto para análise.
50
Figura 19 – Desenho inicial do Processo de Elaboração do Relatório de Gestão
Fonte: O Autor (2017).
51
A modelagem do processo se mostrou uma etapa crítica na abordagem de
mapeamento e análise. Decidiu-se por utilizar a notação BPMN e o software Bizagi
Modeler como ferramenta para o desenho do processo. Devido ao fato de nem todos
conhecerem a notação, houve a necessidade de uma explanação da linguagem, muito
embora facilitada devido à simplicidade com que se mostra tal notação.
Outro fator crítico que influenciou a modelagem de processos diz respeito a
quantidade excessiva de revisões do processo em conjunto aos servidores,
totalizando 3 encontros para revisões do processo modelado. Tais revisões se
justificaram pelo fato de não haver, previamente, um entendimento comum da equipe
em relação a amplitude e ao foco no desenho do processo, e também por obterem
perspectivas diferentes sobre papéis e responsabilidades na execução das atividades
em relação a outros setores, o que dificultou o trabalho de modelagem, passando por
algumas revisões que culminaram em reestruturações impactantes.
Após revisões e estabelecimento da modelagem final do processo de
elaboração do relatório de gestão, realizou-se novo encontro para análise de valor
agregado das atividades do processo e identificação de problemáticas.
Para a etapa de análise de valor agregado e levantamento de problemáticas
imprimiu-se o processo em A0, proporcionando aos participantes um aspecto mais
visual do processo e interativo no decorrer das discussões.
Para análise de valor agregado, utilizou-se os critérios: Atividades que agregam
valor, Atividades que não agregam valor, e atividades necessárias. Sendo estas
representadas no processo mapeados no Bizagi Modeler através das cores azul,
vermelho e amarelo respectivamente. Tais percepções sobre valor agregado foram
puramente definidas pela perspectiva dos servidores sob a ótica dos beneficiados pelo
output do fluxo de atividades, ou seja, o Relatório de Gestão.
Após a análise de valor agregado, foram levantadas através de brainstorming
– “técnica utilizada por equipes para geração de ideias” (BAXTER, 2008) – as
principais problemáticas, as quais foram aferidas por cada um dos participantes
através de caneta e post-its. Todas as problemáticas partiram da compreensão dos 7
tipos de desperdícios defendido por Ohno (1997), adequando-as à realidade da
Coordenadoria.
Em face ao levantamento de problemáticas, cada um dos problemas foi
revisado por todos, evitando o risco de alguma informação estar enviesada e
objetivando a alocação da problemática no fluxo de atividades no local onde, a priori,
52
ocorre. Abaixo foto que representa a etapa de levantamento de análise de valor
agregado e identificação de problemáticas.
Figura 20 – Análise de Valor Agregado e Levantamento de Dificuldades no processo de Elaboração do
Relatório de Gestão
Fonte: O Autor (2017).
Seguido o levantamento de problemáticas e alocação no fluxo de atividades,
houve novo encontro, onde iniciou-se o processo de priorização de problemáticas.
Inicialmente com a revisão das problemáticas e alocação destas no processo, utilizou-
se a ferramenta Matriz GUT para priorização dos problemas a serem resolvidos
inicialmente.
Previamente à utilização da ferramenta de priorização, através de observação-
participante, o autor explicitou os conceitos da ferramenta adequada à respectiva
realidade da coordenadoria, o que facilitou na compreensão de todos os envolvidos
na priorização. A seguir na Figura 21, as problemáticas priorizadas através de
pontuação efetuadas pelos próprios servidores.
53
Figura 21 – Priorização de problemáticas do Processo de Elaboração do Relatório de Gestão
Fonte: O Autor (2017).
Como pode-se observar, as problemáticas prioritárias a serem analisadas
foram:
• Falta de padronização e coerência nas informações prestadas pelas
unidades (Score: 30);
• Dificuldades de as unidades parceiras fornecerem informações em
tempo hábil e, em resposta as SA’s.
Dessa forma, ao finalizar as etapas de definição de processo crítico,
identificação de processo crítico, identificação do processo, modelagem do processo,
análise de valor agregado, identificação de problemáticas e priorização de
problemáticas, podemos obter como produto final o processo modelado no Bizagi
Modeler, com informações adicionais, tais como: análise de valor agregado,
problemáticas alocadas no fluxo de atividades e priorização de problemáticas
alocadas no fluxo. A seguir, o processo final desenhado (Figura 22).
54
Figura 22 – Desenho final do Processo de Elaboração do Relatório de Gestão
Fonte: O Autor (2017).
55
Pode-se observar que abaixo de cada uma das problemáticas está vinculada
sua respectiva pontuação “GUT”, que representa o score de priorização para
melhorias:
Figura 23 – Atividade de resposta a solicitações da AUDIN e sua respectiva problemática e pontuação
GUT
Fonte: O Autor (2017).
Pode-se também identificar através da Figura 24, que há uma legenda no
diagrama do processo, fundamental para que se compreenda quais atividades
agregam valor, quais não agregam valor e quais são necessárias à execução do
processo:
Figura 24 – Legenda de tipos de atividades na ótica de Valor Agregado
Fonte: O Autor (2017).
Ao final da etapa de análise, tendo como requisito o levantamento e a
priorização de problemáticas, assim como descrita e explicitada anteriormente,
prossegue-se com a etapa de análise da causa-raiz dos dois problemas selecionados
para análise: falta de padronização e coerência nas informações prestadas pelas
56
unidades, e dificuldades de as unidades parceiras fornecerem informações em tempo
hábil e, em resposta as SA’s.
Para a identificação da causa-raiz das problemáticas, foi efetuado novo
encontro, no qual através de observação-participante, foi utilizada a ferramenta “5 Por
Quês” com os servidores da coordenadoria.
A ferramenta de análise das possíveis causas das problemáticas priorizadas se
fez de caráter muito dinâmico ao facilitar o entendimento da equipe de análise sobre
a relação de causalidade entre problemas, causas e efeito. Na Figura 25, pode-se
observar o resultado final da utilização da ferramenta “5 Por Quês”:
57
Figura 25 – “5 Por Quês” aplicado às problemáticas priorizadas
Fonte: O Autor (2017).
58
Pode-se observar através da imagem acima que não necessariamente será
utilizado exatamente os cinco porquês na análise da causa-raiz. Outro fator importante
diz respeito à necessidade de conhecer a fundo o processo e seu contexto, no sentido
de direcionar as perguntas dos porquês de forma contextualizada, direcionando a real
causa de uma problemática. Em conformidade à necessidade de se obter causas para
as problemáticas de maneira assertiva, ainda é relevante o manejo da ferramenta ao
deparar-se com causas relacionadas entre si, e causas repetidas em mais de uma
“consequência”.
Em conformidade ao objetivo do estudo proposto no capítulo I desta pesquisa,
e às boas práticas defendias tanto por autores de Gestão de Processos como do Lean,
ao mesmo passo que se analisou as possíveis causas-raiz dos problemas traçou-se
possíveis soluções, o que pode ser considerado como melhorias diretas para a
Coordenadoria de Planejamento. Na Figura 26, pode-se observar algumas das
soluções traçadas para sanar as causas levantadas.
59
Figura 26 – Problemáticas, causas e possíveis soluções
Fonte: O Autor (2017).
60
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este capítulo tem por finalidade a conclusão deste estudo, através da aferição
de conclusões sobre os resultados obtidos e recomendações de melhorias ao
processo analisado, além da proposição de futuros trabalhos em continuidade à
pesquisa.
5.1 CONCLUSÕES
O presente estudo realizou incialmente pesquisa bibliográfica sobre os temas
Gestão de processos e Lean (Sistema Toyota de Produção) afim de obter
embasamento teórico suficiente para alcançar a sua finalidade: descrever e explicitar
a abordagem de modelagem e análise de processos do processo de elaboração do
relatório de gestão da Coordenadoria de Planejamento da UFRN.
Para tanto, foram explorados subtemas no estudo, no qual, dentre os mais
importantes pode-se citar: gerenciamento de processos de negócio, ciclo de vida de
processos, abordagens de desenho e análise de processos, e demais ferramentas e
técnicas do Sistema Toyota de Produção para solução de problemáticas.
Tais estudos se fizerem essenciais para o desenvolvimento das atividades de
mapeamento e análise, além do próprio cumprimento dos objetivos específicos, os
quais foram alcançados através da integração de metodologias, BPM e Lean.
Desde o começo das atividades relacionadas à pesquisa, mesmo em etapa de
pesquisa bibliográfica, foi possível perceber uma grande relação de
complementariedade entre as duas metodologias propostas neste trabalho. Pôde-se
aferir que é de fundamental importância a assimilação dos conceitos e princípios do
STP para que seja viável a utilização de suas ferramentas e técnicas em colaboração
às iniciativas BPM de mapeamento e análise de processos.
Muito embora cada uma das linhas teóricas tenha suas particularidades e
características que direcionem a enfoques e perspectivas diferentes, nota-se que toda
e qualquer abordagem de desenho e melhoria de processos tem como objetivo em
comum a melhoria contínua e a criação de valor para o cliente final, neste caso, em
linha gerais, a sociedade.
Além do próprio entendimento das metodologias para sua eficaz utilização nas
atividades supracitadas, verifica-se através do estudo que ambas as metodologias
61
não detêm caráter prescritivo em suas proposições de abordagem de análise e
melhoria de processos, o que possibilita uma grande flexibilidade na sua utilização,
devendo-se, conforme alertado pelos autores, compreender e adaptar as boas
práticas em função da natureza, necessidades e realidades da organização.
A flexibilidade e a simplicidade das ferramentas e técnicas utilizadas neste
estudo foi fator crítico de sucesso na integração e engajamento da equipe de
servidores da Coordenadoria de Planejamento para os resultados alcançados.
Através da participação dos servidores, foi possível a definição, identificação e
priorização de processos críticos, tendo como processo prioritário a ser mapeado e
analisado, o processo de elaboração do relatório de gestão.
Na etapa de definição, identificação e priorização, observou-se a real
importância da adequação de fatores e flexibilidade na utilização de ferramentas de
priorização à realidade organizacional, levando-se em conta também a necessidade
de alinhamento da equipe de análise para estabelecimento de prioridades de
melhorias no setor.
Outro fator positivo observado diante dos resultados alcançados no estudo, diz
respeito à rápida assimilação dos servidores à linguagem BPMN, demonstrando ser
uma linguagem intuitiva e de fácil aprendizagem, tal qual aspectos da gestão visual
utilizados neste estudo, como no caso das revisões do desenho do processo,
levantamento e alocação de problemáticas, e análise de valor agregado, através da
representação dos processos modelado em folha A0, propiciando o entendimento, a
interatividade e a participação de todos no desenvolvimento das atividades.
Em relação aos procedimentos de análise do processo, observou-se a
necessidade de adequação da ferramenta de análise de valor-agregado para a
realidade das Instituições de Ensino Superior públicas em decorrência de requisitos
legais inerentes ao processo, os quais muito embora não agreguem valor diretamente
ao cliente, ou até mesmo, não sejam vistos sob esta perspectiva pela sociedade, são
de fato necessários ao desenvolvimento das atividades, como podem ser observados
no processo final desenhado, ao observarmos claramente trâmites que não agregam
valor ao fluxo de atividades, gerando à luz do Lean, desperdícios, afetando
diretamente na celeridade e eficiência do processo.
Em relação ao processo de elaboração do relatório de gestão, no intuito de
aferir análises e propor melhorias conforme objetivado inicialmente, concluiu-se
através da utilização da ferramenta 5 Porquês, que as principais problemáticas – Falta
62
de padronização e coerência nas informações prestadas pelas unidades; e dificuldade
de as unidades parceiras fornecerem informações em tempo hábil e, em repostas as
SA’S – detém, nestes casos, mais de uma possível causa-raiz, demonstrando mais
uma vez a necessidade de entendimento e flexibilização da ferramenta para sua eficaz
utilização.
5.2 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES
Como sugestão à Coordenadoria de Planejamento, no que diz respeito às
problemáticas levantadas e priorizadas, referentes ao processo de elaboração do
relatório de gestão, e em consonância ao atingimento do objetivo específico de tal
estudo de identificar e propor oportunidades de melhoria do processo com base no
fluxo de atividades analisado segue quadro com problemática, causas e ações de
melhoria sugeridas.
Quadro 3 – Proposição de melhorias ao Processo de Elaboração do Relatório de Gestão
Problemática Causas Soluções propostas
Falta de Padronização e coerência nas
informações prestadas pelas unidades.
Ausência do roteiro específico, a qual não foi previamente diagnosticada como problema.
Criação de roteiro especifico para cada unidade.
Falta de sensibilização por parte da Administração Superior e da PROPLAN. Ações de sensibilização.
Equipe possuía grande expertise na correção dos relatórios das unidades.
Processo de revisão periódico do roteiro específico.
Dificuldade das unidades parceiras
fornecerem informações em tempo hábil e, em respostas
as SA’S.
Não há cultura na organização de suas informações.
Ações de sensibilização e política de gestão pela Administração Superior.
Falta de ações de capacitação para o problema em especifico.
Proposição de projeto de capacitação.
Fonte: O Autor (2017).
Para futuros trabalhos, relacionados à temática de análise e melhoria de
processos, sugere-se:
• Mapear e analisar demais processos da UFRN seguindo abordagem proposta
neste estudo;
63
• Deter maior compreensão teórica e prática no que diz respeito a integração do
BPM e Lean em projetos de modernização administrativa, em detrimento da
lacuna teórica que ainda existe ao ir além do BPM;
• Estabelecer ações de Benchmarking com outras IES, no sentido de disseminar
boas práticas em melhoria de processos;
• Continuar o estudo, explicitando e descrevendo novas abordagens de melhoria
de processos, de forma a contemplar demais etapas do ciclo de vida dos
processos.
Em conclusão, diante do exposto, pode-se concluir que o objetivo do presente
estudo foi alcançado, uma vez que foi descrita uma abordagem de mapeamento e
análise de processos através da integração das metodologias BPM e Lean em uma
Instituição de Ensino Superior pública. Objetivo esse, alcançado através do êxito
nos objetivos específicos que se referiam à identificação, mapeamento e análise do
processo de elaboração do relatório de gestão da Coordenadoria de Planejamento da
UFRN; identificação e proposição de melhorias do processo com base no fluxo de
atividades analisado; e descrição e explicitação da abordagem de mapeamento e
análise de processo à luz do BPM e do Lean. Sendo este último, de grande
importância à disseminação de boas práticas em projetos de melhorias de processos
e modernização administrativa na UFRN;
64
REFERÊNCIAS
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ANEXOS
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ANEXO A
Quadro – Elementos do BPMN
Elemento Descrição Notação
Pool Cada Pool representa um processo ou uma entidade participante no processo
Lane É a sub-partição dentro de uma pool. São
utilizadas para organizar e categorizar a pool
Atividade – tipo nenhum
Unidade de trabalho de um processo, representando os trabalhos executados dentro do processo
Subprocesso Utilizado quando se tem atividade que não se
encerra em sai mesma, ou seja, não é uma atividade atômica, é um subprocesso dentro do processo
Fluxo de Sequência
Utilizado para mostrar a ordem de execução das atividades, com a característica de só se ter uma única origem e um único destino
Fluxo de Mensagem
Utilizado para mostrar o fluxo de mensagens entre dois participantes, ou seja, duas pools
Associação Usada para associar informações à objetos de
fluxo
Evento de início – tipo nenhum
Usado para iniciar o processo. Cada processo só ter um único início do tipo nenhum.
Gateway exclusivo
Utilizado quando se tem uma decisão e só pode ser tomada uma saída proposta. Necessariamente tem-se que haver uma atividade antes do gateway para que lhe forneça informação para tomada de decisão
Gateway inclusivo Utilizado quando se tem uma decisão e pode ser tomada uma ou mais das saídas propostas.
Gateway paralelo Utilizado quando se tem ramificações que
acontecem simultaneamente. Todas as saídas deste gateway acontecem ao mesmo tempo.
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Evento intermediário – tipo nenhum
Usado no meio do processo, podendo ter um fluxo de sequência chegando ou saindo dele.
Evento intermediário – tipo mensagem
Utilizando no meio do processo para representar que em determinado ponto do fluxo do processo uma mensagem será recebida (envelope branco) ou enviada (envelope escuro).
Evento intermediário – tipo link
Utilizado no meio do processo para representar que o fluxo do processo sairá de um determinado ponto e irá para outro, dentro do mesmo processo. O ícone com seta branca representa recebimento do link, e o ícone com a seta escura representa o envio do link.
Evento de Fim – tipo nenhum
Usado para terminar o fluxo do processo.
Elementos ligados à borda
O fluxo toma uma saída alternativa ou segue um determinado padrão através do estabelecimento de um evento intermediário, geralmente ligado à atividade que necessitem uma compensação ou exceção, podendo ser uma mensagem, timer, condicional, sinal ou múltiplo.
Anotação Utilizada para fornecer informações adicionais à leitura do diagrama
Grupos Mecanismos visual para agrupar elementos de
um diagrama informalmente
Fonte: Elaborado pelo Autor a partir de BPMN (2011, p. 29-41).
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ANEXO B
Figura – Elementos da pesquisa bibliográfica
Fonte: O Autor (2017).