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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇAO
ALEXSANDRA DA SILVA SOARES
INTENÇÃO DE ROTATIVIDADE: estudo de caso na Indústria de Confecção Ômega
NATAL
2013
ALEXSANDRA DA SILVA SOARES
INTENÇÃO DE ROTATIVIDADE: estudo de caso na Indústria de Confecção
Ômega
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Coordenação do curso de graduação em
Administração da Universidade Federal do Rio Grande
do Norte, como requisito parcial para a obtenção do
título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Patrícia Whebber Souza de
Oliveira, Dra.
NATAL
2013
ALEXSANDRA DA SILVA SOARES
INTENÇÃO DE ROTATIVIDADE: estudo de caso na Indústria de Confecção Ômega
Monografia apresentada e aprovada em ____/____/____ pela Banca Examinadora
composta pelos seguintes membros:
_______________________________________________
Orientadora
_______________________________________________
Examinador
______________________________________________
Examinador
Dedico este trabalho à minha admirável mãe
Francisca da Silva e a meu irmão Alexsandro Paulo.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pelo Dom da vida e por proporcionar a minha pessoa
todas estas conquistas maravilhosas;
Agradeço em especial a minha mãe Francisca, que sempre esteve ao meu lado, me
dando apoio, carinho, amor, conselhos e sempre acreditou nos meus sonhos. Você é para mim
a principal motivação para atingir os objetivos de minha vida.
Agradeço a meu irmão Alexsandro Paulo, pelo seu companheirismo, amor e carinho.
Agradeço à minha tia Ednalva, minha segunda mãe, que sempre lutou pela minha
educação, para que eu pudesse me tornar uma pessoa melhor a cada dia.
Agradeço as minhas primas, quase irmãs, Cecilina e Jaqueline, que sempre estiveram
presente nas minhas conquistas.
Agradeço à minha família, pelo fato de sempre terem me apoiado nessa caminhada.
Agradeço também aos meus amigos, em especial a Alice Lourenço, Iarlla Karinne, Sara
Morais, Paulinie, Evalúcia e Júlia Priscila pelos conselhos e palavras de carinho, conforto e
superação.
Agradeço este trabalho a todas as pessoas que participaram direta ou indiretamente para
conclusão do mesmo;
Agradeço a esta instituição, aos funcionários e docentes, ou seja, agradeço a todos os
que fazem parte da Universidade Federal do Rio Grande do Norte pelos ensinamentos
adquiridos nesta caminhada que está apenas se iniciando.
Agradeço a minha orientadora, Patricia Whebber, pela dedicação, paciência, confiança e
ensinamento. Por ter colaborado na realização desse sonho, o meu muito obrigado.
Agradeço a empresa Ômega por ter consentido a aplicação desta pesquisa.
Agradeço aos membros da banca pela contribuição neste trabalho.
Agradeço aos profissionais que depuseram do seu tempo para responder aos
questionários.
Enfim, agradeço a tantas outras pessoas que por ventura esqueci-me de mencionar o
nome, mas com certeza fazem parte da minha história de vida e estão guardadas no meu
coração.
“O que ninguém viu nem ouviu, e o que jamais
alguém pensou que podia acontecer, foi isso que
Deus preparou para aqueles que o amam”.
I Coríntios 2.9
RESUMO
Os primeiros estudos sobre rotatividade recorrem à década de 1950, desde então, muitos
pesquisadores buscam uma maior compreensão dos efeitos da rotatividade no âmbito das
organizações. Este trabalho objetiva identificar os fatores que influenciam na intenção de
rotatividade dos encarregados de produção da indústria de confecção Ômega. Para alcançá-lo
foi realizada uma pesquisa quantitativa e descritiva, com uma amostra de 46 funcionários. O
instrumento utilizado foi o questionário. Os resultados indicam que os fatores que influenciam
fortemente na intenção de rotatividade são: o salário, considerado desproporcional ao esforço
realizado e a pouca oportunidade de promoção. Os fatores relacionados à carreira,
envolvimento com o trabalho, trabalho e vida pessoal, políticas da empresa e relacionamento
com o trabalho, não apresentaram influência na intenção de rotatividade. As conclusões deste
estudo contribuem com as pesquisas da área e sugestões para novos estudos foram propostas.
Palavras chave: Intenção de rotatividade. Rotatividade. Fatores organizacionais e pessoais.
ABSTRACT
The first studies on turnover recourse to the 1950s, since then, many researchers seek a
greater understanding of the effects of turnover within organizations. This study aims to
identify the factors that influence turnover intention of charge production industry
manufacture Omega. To achieve this we conducted a quantitative and descriptive, with a
sample of 46 employees. The instrument used was a questionnaire. The results indicate that
the factors that strongly influence the turnover intention are: salary, considered
disproportionate to the efforts and little opportunity for advancement. Factors related to
career, job involvement, work and personal life, company policies and relationship with work,
had no influence on turnover intention. The findings of this study contribute to the research
area and suggestions for further studies were proposed.
Keywords: Intention to turnover. Turnover. Organizational and personal factors.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Taxa de rotatividade do mercado de trabalho.......................................................17
Quadro 2 – Taxa de rotatividade do subsetor da indústria têxtil.............................................18
Quadro 3 – Custos associados à rotatividade de um programador de computador.................28
Quadro 4 – Os principais fatores que contribuem para a rotatividade de funcionários...........32
Quadro 5 – Consequências geradas às empresas pela rotatividade de funcionários...............32
Quadro 6 – Reconhecimento e promoção...............................................................................47
Quadro 7 – Carreira.................................................................................................................48
Quadro 8 – Envolvimento com o trabalho...............................................................................49
Quadro 9 – Trabalho e vida pessoal........................................................................................50
Quadro 10 – Políticas da empresa...........................................................................................50
Quadro 11 Relacionamento no trabalho..................................................................................51
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de rotatividade: March e Simon................................................................24
Figura 2 – Modelo de rotatividade: Mobley, Griffeth, Hand, e Megline.................................25
Figura 3 – Fórmula de cálculo: índice de rotatividade.............................................................26
Figura 4 – Modelo de oito forças motivacionais de atração e saída........................................33
Figura 5 – Hierarquia das necessidades...................................................................................35
Figura 6 – Comparação entre Maslow e Herzberg..................................................................36
Figura 7 – Teoria da fixação de objetivos................................................................................39
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 13
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................. 14
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA ............................................................ 15
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................... 16
1.3.1 Geral ....................................................................................................................... 16
1.3.2 Específicos .............................................................................................................. 16
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 19
2.1 SATISFAÇÃO NO TRABALHO........................................................................... 19
2.1.1 Conceito .................................................................................................................. 20
2.1.2 Antecedentes da satisfação no trabalho .............................................................. 21
2.1.3 Satisfação e rotatividade ....................................................................................... 22
2.2 ROTATIVIDADE ................................................................................................... 23
2.2.1 Conceito .................................................................................................................. 23
2.2.2 Modelo - March e Simon ...................................................................................... 24
2.2.3 Modelo - Mobley, Griffeth, Hand e Meglino ...................................................... 24
2.2.4 Índice de rotatividade ........................................................................................... 26
2.2.5 Custos da rotatividade de pessoal ........................................................................ 27
2.2.6 Principais fatores que contribuem para a rotatividade de pessoal .................. 29
2.3 O PROCESSO MOTIVACIONAL ........................................................................ 34
2.3.1 Teoria das necessidades - Maslow ....................................................................... 35
2.3.2 Teoria dos dois fatores - Herzberg ...................................................................... 36
2.3.3 Teoria X e Y-McGregor........................................................................................ 37
2.3.4 Teoria da equidade - Stacey Adams .................................................................... 37
2.3.5 Teoria do reforço - Skinner .................................................................................. 38
2.3.6 Teoria da expectativa - Vroom............................................................................. 38
2.3.7 Teoria da fixação de objetivos - Locke ................................................................ 38
3 METODOLOGIA ................................................................................................. 40
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................. 40
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ................................................................................. 40
3.3 DADOS E INSTRUMENTO DE COLETA ........................................................... 41
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................ 41
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................................................... 42
4.1 PERFIL DOS COLABORADORES ...................................................................... 42
4.2 RECONHECIMENTO E PROMOÇÃO ................................................................ 46
4.3 CARREIRA ............................................................................................................ 48
4.4 ENVOLVIMENTO COM O TRABALHO ............................................................ 49
4.5 TRABALHO E VIDA PESSOAL .......................................................................... 49
4.6 POLITÍCAS DA EMPRESA .................................................................................. 50
4.7 RELACIONAMENTO NO TRABALHO .............................................................. 51
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 52
REFERÊNCIAS
ANEXO
13
1. INTRODUÇÃO
O contexto organizacional nas últimas décadas passou por grandes
transformações, da mesma forma, as expectativas dos funcionários em relação à organização.
Antigamente os trabalhadores eram considerados um recurso da empresa, que em troca da
mão de obra oferecida, recebiam um salário. Nesse processo as organizações mantinham bons
resultados e de certa forma, os funcionários se sentiam satisfeitos, pois conseguiam suprir
suas necessidades básicas.
Com o advento da globalização, da revolução tecnológica e da era do
conhecimento o cenário das organizações e as expectativas dos colaboradores mudaram
atualmente os colaboradores é considerado um ativo para as empresas, pois são eles que
detêm o conhecimento que geram os resultados. Desta forma, os colaboradores possuem o
poder de escolherem em qual organização querem trabalhar.
Fleury (2002, p. 133) menciona que “já se tornou lugar comum afirmar que o
recurso mais valioso das organizações em um cenário de mudança crescente e complexidade
são as pessoas”.
Segundo Drucker 1999 (apud SANTOS 2005, p. 9) reconhecidamente um dos
maiores pensadores do mundo dos negócios “sustenta que os resultados oriundos do
conhecimento serão os ativos mais valiosos no século XXI”.
Já Davenport e Prusak (1998, p. 20) afirmam que:
A vantagem do conhecimento é sustentável porque gera retornos crescentes e
dianteiras continuadas. Ao contrário dos ativos materiais, que diminuem à medida
que são usados, os ativos do conhecimento aumentam com o uso: ideias geram
novas ideias e o conhecimento compartilhado permanece com o doador ao mesmo
tempo que enriquece o recebedor.
As empresas para captarem e manterem esses colaboradores, detentores do
conhecimento, necessita não apenas oferecerem um salário adequado e sim uma série de
benefícios e ações que propiciem um ambiente agradável, valorização e reconhecimento, ou
seja, os colaboradores buscam satisfação com a organização e com o trabalho realizado.
Outro aspecto importante que carece ser analisado pelas empresas, são os fatores
que influenciam na intenção de rotatividade dos colaboradores. Segundo Perryer, Jordan,
Firns e Travaglione (2010 apud BORGES 2012) a intenção de rotatividade (a atitude) pode
ser considerada um fator antecedente a saída do empregado da organização (comportamento).
Sendo assim, a intenção de rotatividade é utilizada como variável em diversos estudos sobre o
14
tema porque pode ser medida no presente e em conjunto com outros fatores que causam a
rotatividade, possibilitando uma compreensão mais precisa das causas da rotatividade.
Chang (1999 apud FERREIRA e SIQUEIRA, 2005) enfatiza que a rotatividade e
a intenção de rotatividade têm sido medidas separadamente, pode-se considerar a intenção de
rotatividade como uma variável cognitiva final que pode afetar imediatamente a rotatividade,
desta forma, Chang, atenta para a importância do estudo da intenção de rotatividade na
investigação da rotatividade de pessoal.
Identificar as causas da rotatividade e consequentemente apresentarem sugestões
que visem tornar mínimos os seus efeitos negativos contribui para o aumento da eficiência da
organização. Estudos (POMI, 2005; CHIAVENATO, 2008; WAGNER III e HOLLENBECK,
1999; e FERREIRA e SIQUEIRA, 2005) tem evidenciado os prejuízos decorrentes da
rotatividade.
É nesse cenário de grandes mudanças nas relações entre o homem-trabalho que o
presente trabalho busca identificar os fatores que influenciam na intenção de rotatividade dos
encarregados de produção da Indústria de Confecção Ômega, a fim de aumentar as chances de
sucesso da organização no ambiente competitivo.
Este trabalho está dividido em cinco capítulos principais. Primeiramente, é
apresentada a parte introdutória do trabalho, constando a caracterização da organização
analisada, a contextualização e o problema da pesquisa, os objetivos gerais e específicos e a
justificativa do estudo. Em seguida, encontra-se o referencial teórico, que apresenta a revisão
da literatura. O terceiro capítulo expõe a metodologia utilizada na pesquisa, abordando a
caracterização da pesquisa, o plano de coleta de dados e o plano de análise dos dados. No
capítulo quatro é feita a apresentação e análise dos dados adquiridos com o estudo. O quinto
capítulo faz um fechamento de tudo o que foi abordado no projeto, apresentando as
considerações finais. E, por fim, relacionam-se as referências utilizadas na elaboração da
pesquisa.
1.1 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A indústria de Confecção Ômega¹ atua no mercado desde 1956, sua história
teve início a partir do sonho de dois irmãos empreendedores, que mesmo com pouco capital
financeiro, abriram sua primeira loja de roupas em Natal (RN), e poucos anos depois já
estavam implantando uma pequena confecção, nessa época o mercado de roupas no Nordeste
começava a se desenvolver.
15
Na década de 80, a empresa adquiriu uma rede de lojas expandindo sua atuação
para o varejo têxtil. Desde então a confecção Ômega, pesquisa, desenvolve, fabrica, distribui
e vende seus produtos, ou seja, possui uma cadeia totalmente integrada.
Atualmente a empresa é considerada uma das maiores confecções da América
Latina, com cerca de 35.000 funcionários, aproximadamente 200 lojas, espalhadas por todo o
Brasil e dois pólos industriais, um localizado no estado do Rio Grande do Norte, e o outro no
estado do Ceará, juntos produzem cerca de 200.000 peças por dia que são comercializadas
pela própria rede de lojas da empresa.
Nota 1: Nome fictício
1.2 Contextualização e problema
O estudo sobre a rotatividade de pessoal tem despertado interesse de muitos
pesquisadores (ANSELMI, ANGERAMI e GOMES, 1997; MILIONI, 2008; CASCIO, 1991;
SPECTOR, 2002; FERREIRA e FREIRE, 2001) que buscam uma maior compreensão do
comportamento dos funcionários no âmbito das organizações.
De acordo com Ferreira e Siqueira (2001) a rotatividade manifestar-se fonte de
preocupação das empresas em um cenário de competição globalizada. Nesse contexto, a
competitividade implica oferecer qualidade de serviços e produtos, reforçando a importância
da política de administração de pessoal que possibilite a permanência de profissionais na
empresa, desenvolvendo trabalhos com eficiência e eficácia.
Siqueira e Gomide Jr. (2004 apud GISELLE, 2009) explicam que nas décadas de
sessenta e setenta do século XX houve alterações significativas na compreensão de fatores
capazes de influenciar resultados organizacionais advindos da força de trabalho. Desta forma,
satisfação no trabalho e o envolvimento com o trabalho passaram a ocupar espaço de destaque
entre as pesquisas que objetivavam identificar antecedentes de níveis de produtividade e
desempenho bem como de taxas de absenteísmo e rotatividade no trabalho.
Diante do pressuposto, dada a importância desses indicadores para a organização,
o presente trabalho busca identificar os fatores que influenciam na intenção de rotatividade
dos encarregados de produção da Indústria de Confecção Ômega?
16
1.3 Objetivo
1.3.1 Geral
Identificar os fatores que influenciam na intenção de rotatividade dos
encarregados de produção da Indústria de Confecção Ômega.
1.3.2 Específicos
Levantar o perfil sócio demográfico dos encarregados de produção;
Verificar os fatores de influência da intenção de rotatividade.
1.4 Justificativa
A globalização modificou significativamente o ambiente das organizações,
desencadeando várias mudanças nos paradigmas de gestão e práticas administrativas. Da
mesma forma que surgiram às novas práticas de gestão (reengenharia, downsizing,
benchmarking), o mercado de trabalho também sofreu alterações, passando a valorizar um
novo perfil profissional e a exigir profissionais qualificados. (SIQUEIRA E FERREIRA,
2005).
A área de recursos humanos tem elevado peso no contexto das mudanças
organizacionais. As pessoas são partes integrantes e inseparáveis no processo e têm que ser
preparadas paralelamente à evolução das máquinas em geral. Criar condições para a
educação, treinamento e motivação é característica das organizações que pensam no futuro.
(MENWGHELLI, 2000).
Siqueira e Ferreira (2005) ainda acrescentam que políticas agressivas de
manutenção de recursos humanos devem ser aplicadas por organizações que desejam
sobreviver, se manter e crescer em um ambiente sem fronteiras.
Diante desse contexto de mudanças no ambiente das organizações e
principalmente nas políticas de gestão de pessoas, o presente estudo destaca a importância de
aprofundar o conhecimento sobre o tema intenção de rotatividade.
Os primeiros estudos sobre rotatividade recorrem à década de 1950, a partir dos
Modelos de March e Simon (1950), do Modelo de Price-Muller (1972) e do Modelo de
17
Mobley, Griffeth, Hand e Meglino (1979), desde então os pesquisadores (SPECTOR, 2004;
BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2009; CASCIO, 1991 etc.) buscam diagnosticar os
fatores que influenciam na decisão do funcionário sair da organização, a fim de minimizar os
efeitos da rotatividade.
A rotatividade é citada como um dos determinantes principais da oferta de
trabalho. Mesmo que os demais fatores em uma empresa permaneçam inalterados, á medida
que os funcionários saem, a disponibilidade de pessoal diminui. Envolvendo custos diretos e
indiretos para a empresa, tais como: custos de recrutamento e seleção, custos de treinamento e
custos de desligamento. (BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2009).
No debate brasileiro, a rotatividade é um tema que vem sendo estudado, há
aproximadamente quatro décadas, exemplo disso, foi o estudo (rotatividade e flexibilidade no
mercado de trabalho) realizado pelo DIESSE (Departamento intersindical de estatísticas e
estudos socioeconômicos), que objetiva permitir o aprofundamento da reflexão de
pesquisadores, gestores públicos e privados e da sociedade acerca de um dos desafios centrais
do trabalho no Brasil: as elevadas taxas de rotatividade.
De acordo com o estudo realizado pelo DIESSE (2011), de 2001 a 2009, a
rotatividade apresentou elevadas taxas para o mercado de trabalho brasileiro, como mostra o
quadro 1.
Quadro 1 – Taxa de rotatividade do mercado formal de trabalho.
Taxa de rotatividade do mercado formal de trabalho (em %)
Anos Taxa de rotatividade do mercado de trabalho Taxa de rotatividade descontada¹
2001 45,1% 34,5%
2004 43,6% 32,9%
2007 46,8% 34,3%
2008 52,5% 37,5%
2009 49,5% 36,0%
Fonte: DIESSE, 2011.
Nota: 1) Taxa descontada – excluindo as transferências, aposentadoria, falecimento e demissão voluntária.
As crescentes taxas de rotatividade ressaltadas nestes anos refletem a dinâmica do
mercado de trabalho, que apresentou significativo crescimento de empregos formais no
período, mas que foi acompanhado pelo crescente volume de demissões.
O estudo do DIESSE também analisou as taxas de rotatividade de cada subsetor
da economia, como o foco deste trabalho é a indústria têxtil, analisam-se os dados deste
subsetor, ilustrados no quadro 2.
18
Quadro 2 – Taxa de rotatividade do subsetor da industria têxtil.
Taxa de rotatividade (em %) subsetor da indústria Têxtil
Anos 2001 2004 2007 2008 2009
Taxa do setor 47,6% 42,4% 48,9% 54,4% 50,7%
Taxa descontada 34,9% 30,9% 35,0% 37,7% 36,1%
Fonte: DIESSE, 2011.
No ano de 2001, a taxa de rotatividade da industria têxtil no Brasil foi de 47,6% e
a taxa descontada de 34,9% (excluindo transferências, desligamento a pedido do trabalhador,
aposentadoria e falecimento) Já em 2009 a taxa de rotatividade foi de 50,7% e a taxa
descontada de 36,1%. Portanto tive-se um acrescimo de 3,0% na taxa de rotatividade entre
2001 e 2009. ( DIESSE, 2011).
O trabalhador brasileiro é um dos que permanece menos tempo no emprego em
comparação com 22 países, o brasileiro fica em média 5 anos em um mesmo emprego. O
Brasil perde apenas para os Estados Unidos que apresenta uma média 4,4 anos. O país que
apresenta o maior tempo de permanencia no emprego é a Itália, com 11,7 anos, segundo o
estudo do DIESSE ( 2011).
Segundo os dados do Ministério do Trabalho e Emprego, relativos a abril de 2013,
a região Nordeste apresentou uma taxa de rotatividade de 3,81%, o estado do Rio Grande do
Norte apresentou uma taxa de 3,82%, a maior taxa de rotatividade de mão-de-obra da Região
Nordeste, a frente de estados maiores como Pernambuco e Bahia. A taxa de rotatividade da
indústria de transformação (formada por 12 subsetores, entre eles a indústria têxtil), foi de
3,27%.
A taxa de rotatividade da Indústria de Confecção Ômega é aproximadamente 5%
ao mês, acima da taxa da Região Nordeste.
Pomi (2005) afirma que “o alto turnover é sinônimo de perda de produtividade, de
lucratividade e de saúde organizacional. Impacta na motivação das pessoas, no
comprometimento, que acaba gerando ainda mais absenteísmo, mais rotatividade, interferindo
na credibilidade junto aos clientes”.
Portanto, analisar por que os profissionais permanecem numa organização ou a
deixam, é um importante indicador para as empresas.
19
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem como finalidade apresentar uma fundamentação teórica sobre o
tema da pesquisa em estudo. Desta forma, foram levantadas diversas abordagens de autores
renomados e de pesquisas existentes na área.
2.1 Satisfação no trabalho
Diversos estudos realizados no decorrer das últimas décadas tentaram examinar
o grau de satisfação entre os funcionários. Em geral, cerca de 60 a 90% dos empregados
americanos afirma estar satisfeito com o seu trabalho. No entanto, a impressão de tanta
satisfação pode ser enganadora. Alguém que tenha escolhido certo tipo de trabalho e no
momento não tenha possibilidade de mudança pode achar difícil reconhecer que o trabalho é
insatisfatório. (HAMPTON, 1992).
Segundo a pesquisa do Instituto Gallup Folha on-line (2008).
Realizado em 24 países aponta que a maioria, 82%, dos latino-americanos está feliz
com seu trabalho, mesmo diante do aumento na informalidade na última década. A
pesquisa foi realizada a pedido do BID (Banco Interamericano de
Desenvolvimento). O Brasil aparece em quarto lugar, com um índice de satisfação
de cerca de 90%. Para o BID, a aparente contradição entre a satisfação com emprego
e as condições de trabalho reflete o "maior valor que a maioria dos latino-
americanos dá à flexibilidade e desenvolvimento de habilidades pessoais".
Existem dois tipos de abordagem para o estudo da satisfação no trabalho: o geral e
o de facetas. A abordagem geral trata da satisfação como um sentimento global em relação ao
trabalho. Já o enfoque das facetas trabalha com os diferentes aspectos do trabalho, as facetas
mais estudadas são: salário, oportunidades de promoção, benefícios, supervisão, colegas de
trabalho, condições de trabalho, natureza do trabalho, comunicação e segurança. O enfoque
das facetas permite um estudo mais completo da satisfação no trabalho. Geralmente, os
funcionários têm níveis diferenciados de satisfação em relação a esses vários aspectos, o
colaborador pode estar insatisfeito com o salário, mas estar feliz com as condições de trabalho
e colegas de trabalho.
A satisfação é geralmente medida por meios de questionários respondidos pelos
colaboradores, entre as escalas de satisfação no trabalho disponíveis temos: o índice descritivo
do trabalho - tem sido a escala mais utilizada entre os pesquisadores (SMITH, KENDALL e
HULLIN, 1969 apud SPECTOR, 2004), e também a mais completa, avalia cinco facetas
(trabalho, salário, oportunidades de promoção, supervisão e colegas de trabalho).
20
O questionário de satisfação de Minnesota – essa escala se apresenta de duas formas, uma
versão com 100 itens e outra com 20 itens. Ambas contêm itens que perguntam sobre 20
facetas da satisfação no trabalho. E por fim, a escala de trabalho geral – que contém 18 itens
que são adjetivos sobre o trabalho em geral. (SPECTOR, 2004).
Nota-se que o nível de satisfação varia muito, dependendo de qual enfoque da
satisfação no trabalho é ponderado. As pessoas estão, em média, satisfeitas com seus
trabalhos de maneira geral, com o trabalho propriamente dito e com os colegas e supervisores.
Apesar disso, eles tendem a estar menos satisfeitos com seus salários e com oportunidade de
promoção. (ROBBINS, 2010).
2.1.1 Conceito:
O tema satisfação no trabalho tem despertado interesse na literatura científica,
visto a sua relevância para a compreensão do comportamento organizacional.
Segundo Spector (2004, p. 221), satisfação no trabalho “é uma variável de atitude
que reflete como uma pessoa se sente com relação ao trabalho de forma geral e em seus vários
aspectos. Em termos simples, satisfação no trabalho é o quanto as pessoas gostam de seu
trabalho”.
Para Gondim e Silva 2004 (apud CAMBOIM, et al. 2011, p. 52) “a satisfação no
trabalho se refere ao nível de contentamento com as relações de chefes e colegas, com o
sistema de recompensas e remuneração e com o trabalho realizado”. Wagner III e Hollenbeck
(1999, p. 121), consideram satisfação no trabalho como “a percepção de que o trabalho
permite à pessoa a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”.
A satisfação poder ser confundida com motivação. Steuer 1989 (apud SILVA
2011) faz essa distinção entre motivação e satisfação, onde a motivação manifesta a tensão
gerada por uma necessidade e satisfação expressa à sensação de atendimento da necessidade.
Enquanto Lee 2000 (apud FERREIRA E SIQUEIRA, 2005 p. 53), define
satisfação no trabalho como sendo “um prazeroso estado emocional resultante da avaliação de
um trabalho ou experiência no trabalho”.
Por fim, Robbins (2010, p.71) define satisfação no trabalho, como sendo “um
sentimento positivo com relação ao trabalho, resultado de uma avaliação de suas
características”. Uma pessoa que tem um alto nível de satisfação no trabalho apresenta
sentimentos positivos com relação a ele, ao passo que alguém com um nível baixo de
satisfação apresentam sentimentos negativos.
21
De acordo com as definições citadas pode-se notar que a satisfação no trabalho é
um termo abrangente e que apresenta diversos significados. Por exemplo: A satisfação pode
denotar para o individuo “A”, o quanto ele gosta do seu trabalho, enquanto para o individuo
“B”, significa o nível de contentamento com as relações de chefes e colegas. Desta forma, faz
necessário estudar as diversas variáveis envolvidas no termo satisfação no trabalho.
2.1.2 Antecedentes da satisfação no trabalho
Diversos estudos na literatura científica têm investigado as características do
trabalho e das organizações que levam a tornar os funcionários satisfeitos ou insatisfeitos, a
maioria desses estudos tem uma perspectiva ambiental, ou seja, consideram que as variáveis
do ambiente, tais como; características do trabalho, variáveis de papel, conflito de papel,
conflito família/ trabalho entre outros aspectos que tem relação com a satisfação no trabalho.
Enquanto outras pesquisas adotam a perspectiva das características pessoais, tais como;
personalidade, afetividade negativa, gênero, idade, diferenças culturais e étnicas etc. Por fim,
os autores destacam a importância de observar a variação de ambos os enfoques. (SPECTOR,
2004).
Hagihara et al. ( 1998 apud SILVA 2007, p.78) realizou uma pesquisa cujo o
objetivo era identificar:
A importância relativa de fatores do trabalho (características da organização e
natureza do trabalho) e do não trabalho (características pessoais) sobre os níveis de
satisfação de participante trabalhadores brancos do Japão de uma indústria
manufatureira em Osaka. A amostra foi composta por 575 participantes. Foram
aplicados dois tipos de escala satisfação. Uma continha sete itens que representava
sete categorias, outro questionário investigava o nível de satisfação geral do
empregado. Os resultados mostraram que a maior parte dos participantes tinha
consciência de suas habilidades e atitudes. Menos da metade disse que as condições
de trabalho eram boas e que havia excesso de trabalho. As variáveis da vida do
participante explicavam somente 4,4% da satisfação; Os preditores mais
significantes estavam associados às condições e circunstâncias do trabalho, que
explicavam 32% da variância da variável consequente. As circunstâncias eram os
melhores preditores. Autoconhecimento, estar ocupado e a pressão sentida no
trabalho também eram bons preditores de satisfação no trabalho. Os autores
concluíram que as empresas podem estimular a satisfação no trabalho dos
trabalhadores e que os fatores do trabalho interferem mais na satisfação no trabalho
do que os fatores do não trabalho.
Deste modo, as pesquisa tem correlacionado a satisfação no trabalho a um número
de variáveis ambientais e pessoais. Hagihara (1998) destacou que as variáveis mais
fortemente correlacionadas com a satisfação no trabalho foram às circunstâncias e condições
do trabalho, estar ocupado e o autoconhecimento das atitudes.
22
2.1.3 Satisfação e rotatividade
Estudos evidenciam que a relação entre satisfação com o trabalho e rotatividade é
mais forte do que aquela entre satisfação e absenteísmo. Uma pesquisa realizada com médicos
que atuam no Programa de Saúde da Família constatou que, de fato, quanto maior a satisfação
deles, tendo em conta fatores como a capacitação, o tempo de locomoção até ao trabalho e os
materiais utilizados, menor será seu desejo de deixar a organização. Apesar disso, a falta de
satisfação no trabalho se traduzirá em rotatividade quando houver muitas oportunidades de
empregos, pois os funcionários acham mais fáceis mudar de trabalho. Por fim, quando o
funcionário apresenta um elevado conhecimento intelectual (mais educação, experiência e
qualificação) a probabilidade de que a insatisfação no trabalho gere a rotatividade é mais alta,
pois os funcionários pensam possuir mais opções disponíveis no mercado de trabalho.
(ROBBINS, 2010).
De acordo com Spector 2002 (apud SILVA 2007, p. 81).
Os efeitos potenciais da satisfação no trabalho podem estar relacionados a
desempenho no trabalho, absenteísmo, bem-estar e rotatividade. O autor sinalizou,
em texto literário, que satisfação no trabalho está fortemente relacionada com a
rotatividade, e que, tanto o empregado muito satisfeito quanto o insatisfeito podem
apresentar o desejo de deixar a empresa e, nestes casos, a presença do desejo ou da
intenção é um forte sinalizador de que o trabalhador concretizará a sua demissão.
Segundo Martinez (2002, p. 33) “O nível de satisfação no trabalho pode afetar o
comportamento do indivíduo, traduzindo-se na forma de absenteísmo, rotatividade, queda da
produtividade, greves, acidentes de trabalho ou consumo de álcool ou drogas”.
Ivancevich (2008) comenta que “funcionário satisfeito não é automaticamente
mais produtivo. Porém, funcionário insatisfeito tende a pedir demissão com mais frequência, a
faltar mais vezes e a produzir trabalho de qualidade inferior”.
Já Slattery e Selvarajan 2005 (apud SILVA 2007, p. 83).
Desenvolveram uma pesquisa que teve por objetivo examinar a associação entre
satisfação no trabalho, comprometimento organizacional e intenção de rotatividade
entre empregados temporários e como estas variáveis se manifestam em relação às
agências de trabalho temporário e às empresas clientes. A amostra foi retirada de
uma associação e de uma organização de serviços temporários. Os resultados
mostraram um índice maior de correlação positiva entre comprometimento
organizacional e intenção de sair do que entre satisfação no trabalho e intenção de
sair.
Carsten e Spector 1987 (apud SPECTOR 2004) “descobriram em sua metanálise
que tanto a satisfação no trabalho quanto a intenção de se demitir previam a futura
rotatividade, tendo a satisfação uma menor magnitude de correlação (r = - 0,23) do que a
intenção (r= - 0,38)”.
23
Por fim, os resultados da pesquisa de Silva (2007) revelaram que valores
organizacionais e satisfação no trabalho exercem influência sobre a intenção de rotatividade.
No entanto, deve-se considerar que cada organização possui suas particularidades, e essas
podem influenciar na relação estabelecida entre essas variáveis, ou seja, é provável que
existam outras variáveis que, quando associadas aos valores organizacionais e a satisfação no
trabalho interfiram em outras variáveis e no seu impacto sobre a intenção de rotatividade.
Portanto, os autores (ROBBINS, 2010; MARTINEZ, 2002; SILVA, 2007 e
SPECTOR, 2004) corroboram que existe correlação positiva entre satisfação no trabalho e
rotatividade.
2.2 ROTATIVIDADE
2.2.1 Conceito
A rotatividade de pessoal tem despertado interesse dos autores (MILKOVICH
E BODREAU, 2000; ANSELMI, ANGERAMI E GOMES, 1997; POMI, 2005) devido sua
importância para a empresa.
Milkovich e Boudreau, (2000 p. 35) afirmam que “o termo turnover ou
rotatividade refere-se à entrada e saída de empregados de uma empresa, podendo ser por livre
e espontânea vontade do trabalhador ou por decisão da organização”.
Anselmi, Angerami e Gomes 1997 (apud GISELLE, 2009, p. 70) explicam que:
A rotatividade compreende a medida do número de trabalhadores que passa pelos
postos de trabalho, secção, empresa, setor ou ramo, num determinado período de
tempo. Este tipo de movimento pode ser medido através de procedimentos
operativos. Os resultados obtidos podem ser caracterizados com as repercussões ao
nível da eficiência e da produtividade do setor ou da empresa. Esta avaliação
determinará as interferências a serem feitas no sentido de controlar a rotatividade.
Segundo Milioni (apud JORGE, 2008, p. 37) rotatividade de pessoal é “a
modalidade de estudo de pessoal que deixa a organização e de quem ingressa na mesma,
assim como da movimentação interna do pessoal”.
Finalmente, Pomi (2005) destaca que turnover “é um termo, do idioma inglês,
utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos, de
profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período”.
24
2.2.2 Modelo March e Simon
Desenvolvido em 1950, o modelo de March e Simon, foi um dos primeiros
modelos desenvolvidos sobre rotatividade, apresenta como teoria central a proposição de:
quanto maior a satisfação do indivíduo com o trabalho, menor o desejo de sair da organização.
Os autores do modelo tiveram como finalidade indicar os mecanismos psicológicos que atuam
no sentido de produzir a satisfação no trabalho. Este modelo é baseado na ideia que o salário é
o principal agente motivador. A rotatividade é determinada pela “percepção do desejo de
mobilidade”, diretamente influenciado pela satisfação no trabalho, e pela “percepção da
facilidade de mobilidade” relacionada com a percepção de alternativas, que liga o modelo à
teoria econômica, ilustrado na figura 1. (MARCH E SIMON, 1981, apud, MOREIRA, 2010).
Figura 1- Modelo de rotatividade – March e Simon
Fonte: Morrell, Loan- Clarke e Wilkinson (2001 apud MOREIRA, 2010).
Uma das limitações do modelo é considerar o salário como o principal agente
motivador, segundo Morrell, Loan-Clarke e Wilkinson (2001, apud MOREIRA, 2010).
2.2.3 Modelo Mobley, Griffeth, Hand e Meglino
O modelo Mobley, Griffeth, Hand e Meglino, apresentam ideias da teoria da
expectativa de Victor Vromm, que busca evidenciar que o comportamento humano é sempre
orientado para resultados. (ROBBINS, 2005 apud MOREIRA, 2010).
25
O modelo sugere que haja quatros determinantes básicos na decisão de sair da
organização, são eles: satisfação no trabalho, utilizada esperada de papéis alternativos dentro
da empresa, utilidade esperada de papéis alternativos fora da empresa, e por fim valores e
contingências não relacionados ao trabalho. Mobley (1992 apud COSTA E MORAES 2006).
A figura 2 expõe uma representação do modelo (MOREIRA 2010, p. 38):
O modelo se baseia em três eixos: valores individuais, percepção de oportunidades
dentro da organização e percepção de oportunidades fora da organização. Estes
eixos levam à formação da satisfação e o conceito de utilidade, que vão se relacionar
com a rotatividade de pessoal. O modelo dá importância aos conceitos individuais,
fazendo com que uma determinada variável possa ter efeito negativo para um
individuo e positivo para o outro. Outro aspecto desenvolvido no modelo é a
percepção do trabalhador.
Figura 2 – Modelo de rotatividade – Mobley, Griffeth, Hand e Meglino.
Fonte: Morrell, Loan-Clarke e Wilkinson (2001 apud MOREIRA, 2010).
Por fim, Costa e Moraes (2006) consideram o modelo Mobley, Griffeth, Hand e
Melgino (1979), o mais completo, uma vez que, incorpora elementos dos modelos anteriores e
tenta captar a complexidade do tema rotatividade, associando as variáveis organizacionais,
ambientais e individuais.
26
2.2.4. Índice de rotatividade
Segundo Marras (2009, p. 66) “a rotatividade é expressa por um número índice,
que recebe o nome de índice de rotatividade”.
Existem várias maneiras de se calcular o índice de rotatividade. Esse índice pode
medir uma parte da organização (área de vendas, marketing) ou medir o índice geral (todas as
áreas da empresa).
Neste estudo utiliza-se o modelo proposto por Marras (2009).
A fórmula proposta é:
Figura 3- Fórmula de cálculo – Índice de rotatividade.
Fonte: Marras ( 2009, p. 66).
Exemplo: A empresa Alfa durante o mês de julho registrou a saída de 200 funcionários
(considerando as demissões voluntárias e involuntárias), neste mesmo mês havia 4800
funcionários no dia 1° de julho e 5200 no dia 31 de julho.
Logo, montando a equação nota-se:
Nd = 200 Ir = 200/4800+5200/2*100 = 4% (índice de rotatividade do mês)
Eip = 4800
Efp = 5200
A empresa Alfa tendo em média 5000 funcionários, teve uma rotatividade de 4%
e terá que ativar o setor de recrutamento e seleção para repor 200 funcionários (MARRAS,
2009).
27
Em relação ao nível ideal de rotatividade de pessoal Chiavenato (2002, p. 182)
comenta:
Obviamente, um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero não ocorre na
prática nem seria desejável, pois denotaria um estado de total rigidez e
esclerosamento da organização. Por outro lado, um índice de rotatividade de pessoal
muito elevado também não seria desejável, pois refletiria um estado de fluidez e
entropia da organização, que não conseguiria fixar ou assimilar adequadamente seus
recursos humanos. O índice de rotatividade de pessoal ideal seria aquele que
permitisse à organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas
pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro
de um programa exequível e econômico.
De acordo com Teixeira (2008) para reduzir o índice de rotatividade deve-se:
Em primeiro lugar, pesquisar as principais causas, diagnosticar cada uma e
finalmente atribuir uma solução. Muitos administradores podem estranhar, mas
diferente do que se possa pensar, a questão salarial não é a única que influência no
alto turnover, segundo a pesquisa “A Coontratação, Demissão e Carreira dos
Executivos Brasileiros”, realizada pela Catho, 28,3 % dos profissionais saem ou
mudam de emprego buscando uma perspectiva de carreira melhor. E também, com
certeza, uma empresa que paga muito pouco para seus valores terá primeiramente
que repensar essa situação, para depois utilizar outras medidas motivacionais, já que,
22,6% dos profissionais mudam em busca de um salário mais atrativo.
Segundo Soares (2008), os fatores chaves para a redução da rotatividade são:
transparência com o funcionário, pois o colaborador sente-se mais seguro em relação à
empresa e a comunicação ativa, uma vez que, proporciona para o funcionário um maior
envolvimento com as iniciativas desenvolvidas pela organização, estas iniciativas têm grandes
chances de evitar saídas desesperadas.
Por fim, Ferreira e Freire (2001) apontam três caminhos para a redução dos altos
níveis de rotatividade, são eles: melhoria de ambiente de trabalho, análise do desempenho dos
supervisores e das práticas de compensações e boa integração com os funcionários (relação de
troca e confiança).
2.2.5 Custos da rotatividade de pessoal
O custo de rotatividade é um indicador importante para as organizações, visto que,
impacta diretamente nos resultados da empresa. O recrutamento, a contratação e treinamento
de novos funcionários podem ser caros e consumir muito tempo. Nas forças armadas, pode-se
levar cerca de cinco anos para treinar completamente um piloto de aeronave (GASPARIN E
CAVALLINI, 2009). Se houver uma grande rotatividade de pilotos, os custos serão muito
elevados.
28
Os custos envolvidos com a rotatividade podem ser divididos em três categorias:
de saída para o funcionário que está saindo, de reposição e de treinamento para um novo
funcionário. Tais custos são estimados como de duas a três vezes o salário mensal dos
funcionários que está saindo, sem levar em consideração os custos indiretos como, por
exemplo, a baixa produtividade antes de sua saída e os gastos com horas extras de outros
funcionários em função do cargo vago. Para elucidar os custos da rotatividade os autores fez
um levantamento dos custos associados à rotatividade de um programador de computador
(ilustrados no quadro 3). Logo, a principal despesa é o custo envolvido em treinamento do
novo funcionário. (BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2009).
Quadro 3: Custos associados à rotatividade de um programador de computador.
Custos associados à rotatividade de um programador de computador
Custos de desligamento
Entrevista de desligamento = US$ 60
Ação administrativa e manutenção de registros = US$ 30
Custos de desligamento = US$60 + US$30 = US$ 90
Custos de reposição
Anúncio de vaga de emprego US$ 2.500
Funções administrativas que antecedem o emprego = US$ 100
Entrevista de seleção = US$250
Testes de emprego US$ 40
Reuniões para analisar candidatos US$ 250
Custos de reposição = US$2.500 + US$ 100 + US$250 + US$ 40 US$ 250 = US$ 3.140
Custos de treinamento
Livretos, manuais e relatórios = US$ 50.
Educação = $240/dia pelo salario e benefícios do novo funcionário * 10 dias de workshop,
seminário = US$ 2.400.
Treinamento um-a-um = US$9.600
Salário e benefícios do novo funcionário até que ele consiga atingir as metas da empresa = US$
4.800
Custos de treinamento = US$50 + US$2.400 + US$ 9.600 + US$ 4.800 = US$ 16.850
Custos totais de rotatividade = US$ 90 + US$3.140 + $16.850 = $20.080
Fonte: Bohlander, Snell e Sherman, 2009, p. 98.
O estudo do American Institude Of Certified Accountants mostra que o custo
médio por admissão de um operário de linha de montagem é de US$ 300, o de um vendedor
de varejo é de US$ 350, de uma secretária sobe para US$1.000, de um programador de
computadores chega a US$ 2.500 e o de um engenheiro bate em US$ 4.901. O motivo é que a
rotatividade envolve vários custos, entre eles: custos de recrutamento (processamento de
requisição de empregado, propaganda, pesquisa de mercado etc.) custos de seleção
(entrevistas de seleção, aplicação e aferição de provas de conhecimento, tempo dos
29
selecionadores etc.) custos de treinamento (programas de integração, orientação, baixa
produtividade durante o treinamento etc.) e custos de desligamentos (pagamento de salários e
quitação de direitos trabalhistas, entrevista de desligamentos, custos de outplacement etc.)
(CHIAVENATO, 2008,).
Conforme Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 125):
A substituição de trabalhadores que deixam voluntariamente a organização é um
gasto dispendioso. A empresa High-tech, a Hewlett Packard, calcula que o custo de
substituição de um gerente de nível médio seja de 40 mil dólares. Além disso, os
custos de substituição não são os únicos em questão. Se as pessoas que deixam uma
organização apresentam melhor desempenho do que as ficam, a rotatividade reduz a
produtividade da mão-de-obra remanescente. Essa espécie de “fluxo negativo de
empregados” exerce os efeitos mais sensíveis no caso de trabalhos complexos, que
demandam muito tempo para serem aprendidos. Quando as pessoas abandonam o
trabalho, as empresas perdem o investimento que fizeram no desenvolvimento do
funcionário.
Segundo Chiavenato (2002) toda vez que um funcionário de alto nível
hierárquico, deixa a empresa, ela perde uma parte daquilo que representa o maior diferencial
competitivo para qualquer companhia que pretenda permanecer no mercado: perde talento,
perde conhecimento, perde cérebro. Perde também todo o investimento feito no funcionário
desde o processo de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento. Essa perda é
duplicada quando se precisam formar outras pessoas para substituir aquelas que saíram.
Apesar disso, o custo com a rotatividade de pessoal, Cascio, 1991 (apud
FERREIRA e SIQUEIRA, 2005) na maioria das vezes não é conhecido pela organização e,
por isso, não é controlado. Contudo, uma vez que se conhecem os custos envolvidos e o
impacto no gerenciamento do negócio, devem-se determinar quais destes custos são
razoavelmente controláveis e focar a atenção neles, visando reduzi-los.
2.2.6 Principais fatores que contribuem para a rotatividade de pessoal
Na literatura pesquisa encontram-se diversos estudos (SPECTOR, 2004;
FERREIRA E FREIRE, 2001; SIQUEIRA E PEREIRA, 2001; RAMLALL, 2003; GISELLE,
2009) que expõem as principais causas da rotatividade de pessoal.
De acordo com Spector (2002 apud GISELLE 2009) os motivos que podem
desencadear um processo de desligamento do trabalhador tendem a estar associados ao
desempenho inadequado, ao assédio de outras organizações sobre os bons empregados, à
perseguição de supervisores, às condições de trabalho e da empresa que são pouco atrativas, e
a incompatibilidade do cargo com o perfil do ocupante.
30
Ferreira e Freire (2001) afirmam que as causas da rotatividade são múltiplas. De
modo geral, fatores mais mencionados são: a política adotada pela empresa; a política de
benefícios, oportunidade de progresso profissional oferecida pela empresa: tipo de supervisão;
a política disciplinar; as condições físicas ambientais de trabalho; e a motivação do pessoal.
Siqueira e Pereira 2001(apud BORGES, 2012), identificaram que os resultados
organizacionais podem ser afetados pelos altos índices de rotatividade de pessoal. Nesse
sentido, desenvolveram um estudo a fim de testar um modelo para intenção de rotatividade,
apresentando como antecedentes diretos o comprometimento organizacional afetivo e
satisfação no trabalho, e como antecedente indireto a percepção de justiça de remuneração. Os
resultados deste estudo evidenciam que conforme o individuo percebe justiça na remuneração
que recebe, está satisfeito com o trabalho e comprometido afetivamente com a empresa, há
uma tendência em reduzir sua intenção de sair da empresa onde trabalha. Assim, foi
constatado que a percepção de justiça de remuneração mantém correlação positiva com o
comprometimento organizacional afetivo e satisfação no trabalho, e as três variáveis
correlacionam negativamente com a intenção de rotatividade.
Ramlall 2003 (apud GISELLE, 2009) desenvolveu um estudo com o objetivo de
identificar os fatores mais significativos que influenciam na decisão do empregado em
permanecer em uma organização e possíveis razões para deixá-la. O autor identificou que
satisfação com o cargo, identificação com a tarefa, feedback sobre o resultado, número de
promoções obtidas na organização e idade são os fatores mais significativos da decisão dos
empregados sair da organização.
Na pesquisa realizada por Giselle (2009), a autora testou um modelo hipotético no
qual a intenção de rotatividade é explicada por comprometimento organizacional (afetivo,
normativo e calculativo) e confiança do empregado na organização. Pode-se afirmar que a
hipótese proposta foi parcialmente confirmada. Os resultados da pesquisa revelaram que o
comprometimento organizacional afetivo foi o preditor de maior impacto na variável intenção
de rotatividade, ou seja, a permanência do funcionário estar mais fortemente associado ao
grau em que se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido com a empresa. Em
relação às variáveis, confiança do empregado na organização e comprometimento
organizacional normativo não foi encontrada relação preditora com a variável intenção de
rotatividade.
Perryer, Jordan, Firns e Travaglione (2010 apud BORGES, 2012), pesquisou a
relação entre o comprometimento organizacional, a percepção do suporte organizacional e a
intenção de rotatividade. A pesquisa foi realizada com funcionários de uma empresa do
31
Governo Federal da Austrália e demonstrou efeitos moderados da percepção do suporte
organizacional na relação entre comprometimento organizacional e intenção de rotatividade.
Os resultados evidenciam correlações negativas entre as variáveis dependentes e
independentes, sendo assim, a percepção do suporte organizacional está negativamente
relacionada com a intenção de rotatividade. O estudo evidenciou ainda que os funcionários
podem estar menos propensos a deixar a organização se o seu nível de comprometimento
organizacional aumentar em conjunção com o suporte oferecido pela organização.
Cohen (1993 apud SPECTOR, 2004), também realizou estudos (36)
correlacionando o comprometimento geral (uma vez que comprometimento se refere à ligação
das pessoas com o seu trabalho, ele deve ser relacionado à rotatividade) com a rotatividade e
encontrou uma correlação média de (-0,24) entre comprometimento (afetivo, contínuo e
normativo) e rotatividade. Os funcionários com baixo comprometimento apresentam maior
probabilidade de se demitir de seus empregos do que os funcionários com alto nível de
comprometimento.
Medeiros, Alves e Ribeiro (2012) realizaram um estudo que buscou identificar os
fatores que na perspectiva dos colaboradores podem contribuir para a decisão de sair da
organização. Os fatores que apresentaram maior relevância na pesquisa foram: a baixa
expectativa de promoção; a desproporção salarial; a escassez de benefícios; ausência de
envolvimento com o trabalho que realiza; insatisfação geral com a empresa e por fim a falta
de cooperação e respeito entre os funcionários.
O Business School São Paulo (QUÉGE 2008) realizou uma pesquisa com o
objetivo de identificar os principais fatores que influenciam na rotatividade e as
consequências mais prejudiciais geradas ás empresas pela rotatividade, para esse estudo a
escola de negócios, procurou enfatizar, a rotatividade voluntária, ou seja, aquela que pode ser
considerada como espontânea. Participaram da pesquisa 150 profissionais, com mais de 25
anos, homens e mulheres, que exercem funções em diversas áreas e empresas, também
participaram consultores e professores de escolas de negócios. Os resultados da pesquisa
evidenciaram que os três principais fatores que mais contribuem para a rotatividade são: falta
de perspectivas de crescimento profissional (30,9%); as relações hierárquicas sem qualidade e
com muito desgaste (26,2%) e a falta de uma estrutura de incentivos e benefícios (16,7%).
Outro fator gerador da rotatividade foi à falta de alternativas que permitem equilibrar melhor
vida pessoal, familiar e profissional com 14,7%.
32
Quadro 4: Os principais fatores que contribuem para a rotatividade de funcionários.
Os principais fatores que mais contribuem para a rotatividade de funcionários
Descumprimento do acordo de contratação 5,2%
Falta de alternativas que permitem equilíbrio entre vida pessoal, familiar e profissional 14,7%
Vontade de empreender um negócio próprio 1,5%
Relações hierárquicas sem qualidade e com muito desgaste 26,2%
Sobrecarga de trabalho 4,9%
Falta de perspectiva de crescimento profissional 30,9%
Falta de uma estrutura de incentivos e benefícios 16,7%
Fonte: Quége (2008).
Em relação às consequências mais prejudiciais geradas ás empresas pela
rotatividade de funcionários, as que apresentaram maior porcentagem foram: desequilíbrio no
clima organizacional (26%); a sobrecarga de trabalho nos que ficam (22,8%) e por fim os
custos inerentes à recontratação (22,8%).
Quadro 5: Consequências mais prejudiciais geradas às empresas pela rotatividade de funcionários.
Consequências mais prejudiciais geradas às empresas pela rotatividade de funcionários
Custos inerentes à reconstrução 22,8%
Desequilíbrio no clima organizacional 26,0%
Risco de transferência de informação à concorrência 19,1%
Risco de perda de carteira de clientes 9, 41,%
Sobrecarga aos que ficam 22,8%
Fonte: Quége (2008).
“Com base em todos os dados e afirmações feitas no estudo é possível dizer que a
rotatividade de funcionários é uma espécie de Fantasma Gasparzinho do mundo corporativo.
Pode assustar, mas também pode ajudar muito a organização”. (QUÉGE, 2008).
Maertz e Campion (2004 apud RICO, 2010), analisaram os principais fatores que
levam o indivíduo ao desejo de sair da organização, considerando-se as forças motivacionais,
essas forças foram agrupadas em oito categorias, como se pode observar na figura 4.
33
Figura 4: Modelo de oito forças motivacionais de atração ou saída.
Fonte: Moreira, 2008.
Forças contratuais: relacionam com os contratos tácitos de obrigações entre os
funcionários e a empresa. Logo, o descumprimento no acordo pode motivar a saída,
assim como o cumprimento do mesmo cria um sentimento de obrigação, que motiva
as pessoas a permanecer na organização.
Forças alternativas: está relacionado com as escolhas que os funcionários têm ao
trabalho atual, ou seja, se o colaborador tiver uma oportunidade mais atrativa, pode
sentir o desejo de deixar o emprego atual, porém se tiverem poucas oportunidades
atrativas serão tentados a continuar onde estão.
Forças comportamentais: refere-se aos gastos de um desligamento. A percepção de
que não existem gastos significativos no desligamento do colaborador, pode designar
um efeito de liberdade contribuindo para motivar a saída.
Forças morais: remetem aos valores internos de um funcionário em relação ao
desligamento: de um lado temos a ideia de que a saída da empresa demonstra
fraqueza, e no outro lado, a ideia de que mudar de emprego é uma atitude de coragem.
Numa direção ou noutra, o importante é agir de forma consciente com os valores.
Forças afetivas: representa o sentimento que o funcionário tem em relação à empresa
onde trabalha e que podem revelar uma sensação de conforto ou desconforto. O
34
conforto motiva o funcionário a permanecer na organização enquanto, o desconforto
motiva a sair.
Forças constituintes: tem a ver com as relações que o colaborador tem com os
parceiros de trabalho e a empresa em si. Portanto, um funcionário pode sentir-se
ligado ou não a múltiplos aspectos da empresa, e assim, pode querer permanecer na
empresa ou querer sair.
Forças calculativas: referem-se ao alcance de objetivos, ou seja, se o funcionário
percebe que na empresa onde está pode alcançar seus objetivos, ele tenderá a ficar na
organização, se caso oposto, percebe que os seus objetivos e valores não serão
atingidos, terá vontade de deixar a organização.
Forças normativas: são percepções dos colaboradores em relação às expectativas dos
familiares e amigos sobre a decisão de permanecer na empresa ou mudar de emprego.
Por fim, Maertz e Campion (2004) destacam que quando uma pessoa decide sair do
emprego, a mesma, pode apresentar baixos ou altos níveis de diferentes forças motivacionais.
Assim sendo, os fatores que influenciam na rotatividade são múltiplos, os autores
Siqueira e Pereira (2001) e Ramllal (2003), destaca entre suas pesquisas a satisfação no
trabalho, já os estudos de Spector (2002) e Ferreira e Freire (2001), evidenciam as condições
de trabalho, as analises de Cohen (1993), Giselle (2009) e Perryer, Jordan, Firns e
Travaglione (1993), destaca o comprometimento organizacional e por fim, Maertz e Campion
(2004) chamam a atenção para as oito forças motivacionais de atração ou saída.
2.3 O processo motivacional
Define-se motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e
persistência dos esforços de uma pessoa para atingir determinado objetivo, sendo a intenção o
quanto de esforço é desprendida para o alcance da meta, a direção é o tipo de esforço que vai
de encontro aos objetivos da organização e a persistência é a medida de quanto tempo às
pessoas conseguem manter seu esforço. (ROBBINS, 2010, apud BONATTO, 2010).
Maximiano (2009, p. 201) define motivação como:
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Em seu
sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é
incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão. Motivo,
motor e emoção são outras palavras que têm a mesma raiz. O comportamento
35
humano sempre e motivado. Sempre há um motor funcionando, que movimenta o
comportamento humano.
Entre as teorias motivacionais, serão abordadas neste estudo a Teoria das
Necessidades, de Maslow; a Teoria dos dois fatores, de Herzberg; a Teoria X e Y, de
McGregor; (consideradas teorias de conteúdo – focadas em necessidades), a Teoria da
Equidade, de Stacey Adams, a Teoria do Reforço, de Skinner, a Teoria da Expectativa, de
Vromm e por fim a Teoria da fixação de objetivos, de Locke (essas últimas quatros teorias são
consideradas de processo – apresentam uma visão mais dinâmica dos processos cognitivos
que influenciam o comportamento humano).
2.3.1 Teoria das necessidades – Maslow
Segundo Maslow a motivação dos indivíduos objetiva satisfazer certas
necessidades que vão desde as necessidades fisiológicas (mais simples) até as necessidades
psicológicas (mais complexas), ilustradas na figura 5. A teoria ressalva que as pessoas
possuem necessidades distintas de acordo com diversas variáveis intrínsecas e/ou extrínsecas
e somente passam a buscar a satisfação de uma necessidade de nível superior quando a
necessidade inferior já estiver plenamente satisfeita. (MARRAS, 2009).
Figura 5: Hierarquia das necessidades.
Fonte: Banov, 2009.
As necessidades fisiológicas referem-se às necessidades físicas como: sexo,
bebida, comida, sono etc. As necessidades de segurança remetem a insegurança natural das
pessoas: estabilidade, proteção, livre do perigo, abrigo etc. As necessidades sociais são
necessidades endógenas, de amar e ser amado, ter amizades, vínculos familiares, intimidade
entre outros. As necessidades de estima referem-se ao sentimento das pessoas de sentirem-se
36
valorizadas pelas pessoas que as rodeia, o desejo de sentir-se importante, competente e
valorizado. Por fim as necessidades de auto realização evidencia o desejo dos indivíduos de
renovar e reciclar seu potencial. (MARRAS, 2009).
2.3.2 Teoria dos dois fatores – Herzberg
Segundo Herzberg o campo motivacional pode ser explicados por dois fatores: os
fatores higiênicos (os que causam insatisfação) e os fatores motivacionais (os que causam
satisfação).
Os fatores higiênicos são fatores externos, que estão sobre o comando da
organização e do ambiente de trabalho; eles não causam satisfação, mas a sua ausência gera a
insatisfação. Para Herzberg, os fatores higiênicos, quando comparados com a pirâmide de
Maslow, (figura 6) encontram-se nos três primeiros níveis da pirâmide: estão relacionados às
necessidades fisiológicas, de segurança e social (BANOV, 2009).
Figura 6: Comparação entre Maslow e Herzberg.
Fonte: Banov, 2009.
Os fatores motivacionais são internos, estão sobre controle do indivíduo, com a
natureza de suas atividades. Envolve a realização, o crescimento profissional, o
reconhecimento, a responsabilidade. Os fatores motivacionais garantem a satisfação, são os
fatores do próprio trabalho que geram motivação e não as condições externas. Para Herzberg,
o contrário da satisfação não é chamado insatisfação, e sim nenhuma satisfação. E o contrário
de insatisfação não é satisfação e sim uma ocasião na qual não acontece nenhuma
insatisfação. (BANOV, 2009).
37
2.3.3 Teoria X e Y – McGregor
De acordo com Robbins (2010 apud BONATTO, 2010) a teoria X e Y, revelam
que a visão que os gestores têm da natureza de seus colaboradores partem de agrupamentos de
premissas e que eles tem que moldar seu próprio comportamento a partir destas premissas,
adotando estratégias de punição e controle como meios de conduzir as pessoas.
Kwasnicka (2009) destaca que geralmente as tentativas para influir no
comportamento das pessoas estão baseadas em suposições, hipóteses relativas à natureza
humana. Ou seja, a maioria das pessoas age como se suas crenças sobre o comportamento
fossem corretas e não necessitam de comprovação.
A teoria X baseia-se nas seguintes hipóteses: (KWASNICKA, 2009, p. 69).
O ser humano médio ou padrão tem aversão ao trabalho e o evitaria se pudesse;
Por isso a maioria das pessoas deve ser obrigada, controlada, dirigida e intimidada
com punição para ser levada a empregar esforço adequadamente na realização dos
objetivos organizacionais.
Em contraste com essas hipóteses negativas, listam-se as hipóteses da teoria Y:
(KWASNICKA, 2009, p. 69).
O esforço físico e mental despendido no trabalho é tão natural como o despendido em
recreação ou repouso;
O controle externo ou os regulamentos não são os únicos meios para dirigir os
esforços, tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais. O homem exercerá
autocontrole e auto direção para alcançá-los.
Portanto, a teoria de McGregor, reforça e instrumentalizar ainda mais a maneira
de ver as pessoas no trabalho, não apenas como membros de grupos, mas principalmente
como indivíduos com suas limitações e particularidades. (MARRAS, 2009).
2.3.4 Teoria da equidade – Stacey Adams
A Teoria da equidade baseia-se que as recompensas devem ser proporcionais ao
esforço realizado e igual para todos. O autor percebeu que as pessoas fazem comparação entre
si mesma e as outras pessoas. Nas empresas o que as pessoas comparam é a contribuição que
dão em relação ao trabalho e a recompensa que recebem por este trabalho. Se nessa
comparação a justiça é recebida, é gerada a motivação. No entanto, se a injustiça é percebida,
acontece à insatisfação. A justiça entre o que o colaborador oferece e recebe comparado aos
seus colegas é fator primordial para o envolvimento com o trabalho. (BANOV, 2009).
38
2.3.5 Teoria do reforço – Skinner
A teoria de Skinner baseia-se na ideia de que o reforço (recompensa) condiciona o
comportamento. Por exemplo, o trabalhador que experimenta o sucesso após assumir uma
atitude tende a repetir aquela atitude, ou seja, o comportamento recompensado tende a ser
repetido e tornam-se condicionantes. A teoria do reforço propõe apenas o uso do reforço
positivo, em que a motivação (a motivação é externa, desconsidera-se os fatores internos e a
automotivação) ocorre pelo prazer e recompensas recebidas. (MARRAS, 2009).
2.3.6 Teoria da expectativa – Vromm
A teoria da expectativa busca explicar que o comportamento humano é sempre
orientado para resultados, ou seja, as pessoas fazem as coisas esperando sempre outras em
troca. A motivação para Vromm é uma força que impulsiona o individuo para certo
comportamento, é uma função multiplicativa da expectativa. (MARRAS, 2009).
Segundo Chiavenato (2004, p. 70), a teoria apresenta três fatores que determinam
a motivação para produzir.
Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.
A relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance de seus objetivos
individuais.
Capacidade de o individuo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida
que acredita poder influenciá-lo.
Logo, esses três elementos influenciam, segundo Vromm, a motivação das
pessoas no trabalho.
2.3.7 Teoria da fixação de objetivos – Locke
Conforme Robbins (2010, apud BONATTO 2009, p. 29) a teoria da fixação de
objetivos propõe que a busca pelos objetivos é a maior fonte de motivação no trabalho e
acrescenta:
[...] As evidências confirmam positivamente a importância dos objetivos. Mas ainda,
podemos afirmar que os objetivos específicos melhoram o desempenho; que
objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles
mais fáceis; e que o feedback também conduz a melhores desempenhos.
Dubrin (2003, apud AGNELO E SILVA, 2012 p. 17) realizou algumas
descobertas a respeito da teoria, conforme a figura 7:
[...] metas especificas levam a um melhor desempenho do que as metas
generalizadas; o desempenho geralmente aumenta na proporção direta da dificuldade
da meta; para que as metas melhorem o desempenho, é necessário que o empregado
as aceite; as metas são mais eficazes quando são usadas para avaliar desempenho; as
39
metas deveriam estar vinculadas a feedback e recompensas; o estabelecimento de
metas grupo é tão importante quanto o estabelecimento de metas individuais; uma
orientação de metas de aprendizagem melhora mais o desempenho do que a
orientação de metas de desempenho.
Figura 7: Teoria da fixação de objetivos:
Fonte: Dubrin, 2003 (apud AGNELO E SILVA, 2012, p. 18).
As teorias utilizam conceitos diferentes para definir os fatores que determinam a
motivação. As diversas teorias não se anulam um ás outras; pelo contrário se complementam e
contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser humano enquanto tal,
tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza. O ser humano tem que ser
compreendido em sua totalidade e nos fatores que influenciam. (BERGAMINI, 1997, P. 37
apud BANOV, 2009).
40
3. METODOLOGIA
3.1 Caracterização da pesquisa
O presente estudo utilizou-se de dois tipos de pesquisa a fim de atingir os
objetivos propostos. A pesquisa quantitativa, subtipo estudo de caso, visto que, o trabalho
mensurou variáveis tais como: preferências e opiniões. E a pesquisa descritiva, pois se
pretendeu descrever as características do tema estudado.
De acordo com Collis e Hussey (2005), a pesquisa quantitativa é focada na
mensuração de fenômenos. Envolvendo a coleta e analise dos dados numéricos e aplicação de
testes estatísticos.
Ainda conforme Collis e Hussey (2005) a pesquisa descritiva delineia o
comportamento dos fenômenos. É usada para identificar e obter informações sobre as
características de um determinado problema ou questão.
3.2 População e amostra
A população desta pesquisa compreende todos os encarregados de produção de
uma unidade fabril (a empresa possui três unidades fabris no pólo industrial do Rio Grande do
Norte) da indústria de confecção Ômega, num total de 75 encarregados.
Segundo Pereira (2010, p.75) a população (ou universo da pesquisa) “é a
totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características definidas para um
determinado assunto”.
Como não foi possível pesquisar todos os encarregados, trabalhou-se com uma
amostra não probabilística acidental, num total de 46 encarregados.
Ainda conforme Pereira (2010, p. 75) amostra “é a parte da população ou do
universo, selecionado de acordo com uma regra ou plano”. A amostra não probabilística
acidental, é aquela obtida de forma acidental, ou seja, por pessoas escolhidas aleatoriamente.
41
3.3 Dados e instrumento de coleta
Os dados primários foram obtidos através de questionários aplicados pelo próprio
pesquisador. A pesquisa foi realizada no período de 19 á 21 de novembro de dois mil e doze.
Os dados secundários foram obtidos no site da organização pesquisada.
O questionário foi adaptado de Oliveira, Nóbrega e Leone (2008) contendo
questões fechadas.
Santos (2003) destaca que o questionário é um instrumento de pesquisa que
contem um conjunto de itens ordenados, que exige respostas por escrito e limitação nas
respostas. O questionário pode ser classificado em aberto ou fechado, a pergunta fechada se
caracteriza por ser composto de questões que podem ter várias respostas. A vantagem para
este tipo de questionário está na facilidade em respondê-lo e tabular os dados pesquisados.
Para uma melhor interpretação dos resultados, os vinte e cinco fatores
pesquisados foram divididos em seis categorias, entre elas: reconhecimento e promoção;
carreira; envolvimento com o trabalho; trabalho e vida pessoal; políticas da empresa; e por
fim relacionamento no trabalho. Essa estrutura foi baseada no artigo de Medeiros, Alves e
Ribeiro (2012), uma vez que, as autoras utilizaram o mesmo modelo de questionário.
3.4 Tratamento e análise dos dados
Para a análise quantitativa, descrições dos dados, foram utilizadas técnicas
estatísticas de tendência central, através de aplicativos computacionais (Excel 2007).
Na interpretação dos dados, foi realizado o elo entre a teoria e os resultados
obtidos na pesquisa.
42
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos na pesquisa realizada.
Inicialmente será exposto o perfil sócio demográfico dos entrevistados, em
seguida serão destacados os percentuais e analises de cada um dos fatores pesquisados.
4.1 Perfil dos colaboradores
Foram aplicados 46 questionários com os encarregados de produção da indústria
de confecção Ômega. Para o levantamento dos dados do perfil dos colaboradores analisaram-
se as seguintes variáveis: gênero, estado civil, idade, nível de escolaridade, nível salarial e
tempo de permanência na empresa, ilustrados nos gráficos de 1 a 6, respectivamente.
Gráfico 1: Gênero.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Em relação à variável gênero constatou-se que a maioria (63%) dos
colaboradores é do sexo feminino. O quantitativo de homens corresponde a 28% da amostra e
9% não responderam a pergunta.
43
Gráfico 2: Estado civil
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Em seguida analisou-se o estado civil dos colaboradores, o gráfico 2 mostra que
há uma predominância de encarregados solteiros, correspondentes a 59%, seguidos de 26%
de casados. Os encarregados que mantém uma união estável representam 11% da amostra e
4% não responderam a pergunta.
Gráfico 3: Idade
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Também foi estudada a idade média dos respondentes, o gráfico 3 indica um
maior percentual de colaboradores na faixa etária dos 30 e 39 anos (40%), seguidos por
aqueles que estão na faixa etária de até 25 anos (28%). O terceiro maior percentual representa
44
20 % dos respondentes, com faixa etária entre 25 e 29 anos. A faixa etária entre 40 e 49 anos
apresentou um percentual de 6%, por fim 6% dos pesquisados não responderam a pergunta.
Gráfico 4: Nível de escolaridade
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Além do gênero, estado civil e idade, também foi considerada na pesquisa o nível
de escolaridade dos respondentes. O gráfico 4 evidencia que a maioria, 47% dos encarregados
possui apenas o 2° grau completo, 35% possui graduação, 6% tem pós- graduação, 2% possui
curso técnico, 2% possui apenas o 1° grau completo, 6% ainda não concluiu o 2° grau, por
fim 2% não responderam a pergunta. Dividindo esses percentuais em apenas dois grupos
nota-se que apenas 41% dos encarregados possui curso superior, enquanto a maioria 61% não
possui graduação, encontram-se entre o ensino fundamental e médio, entretanto exercem
cargos de liderança.
45
Gráfico 5: Nível salarial
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Outra variável, estudada foi o nível salarial dos respondentes, a maioria 57 %,
ganha em média, entre um e dois salários mínimos, 28 % ganha em média dois e três salários
mínimos, 4% ganha em média três e quatro salários mínimos e 11% não responderam a
pergunta.
Com o objetivo de aumentar a produtividade e reduzir os gastos de mão-de-obra
no ambiente competitivo, as empresas estão adotando cada vez mais a remuneração por
desempenho. Bohlander, Sherman e Learning (2009, p. 254) define remuneração por
desempenho, como “a gama de opções de remuneração, incluindo o pagamento por mérito,
bonificações, comissões de salário, pagamento vinculado ao cargo, incentivos de
equipe/grupo e vários programas de aquisição de ações”.
46
Gráfico 6: Tempo que está na empresa.
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Por fim, foram analisadas as informações referentes ao tempo de permanência dos
colaboradores na empresa, o gráfico 6, revela que 42% dos encarregados estão na empresa a
mais de 5 anos, 20% estão apenas há 1 ano, 19% estão na empresa entre 4 e 5 anos, 11% estão
entre 2 e 3 anos, 4% entre 1 e 2 anos, 2% entre 3 e 4 anos e finalmente 2% dos pesquisados
não responderam a pergunta. Dividindo os percentuais em apenas dois grupos, o grupo A
representando os encarregados que estão na empresa entre 1 e 5 anos e o grupo B,
representando os que estão na empresa a mais de 5 anos, percebe-se que o grupo B, indica
42% dos encarregados e o grupo A, 58%, comprovando a pesquisa realizada pelo DIESSE
(2011), em que revela que o tempo médio de permanência dos trabalhadores brasileiros no
emprego é em média 5 anos, comparação feita entre 22 países.
Deste modo, o perfil dos encarregados, em sua maioria, é do sexo feminino,
solteiras, com idade média de 30 e 39 anos, possuem o segundo grau completo, ganha em
média entre um e dois salários mínimos e estão na empresa a mais de cinco anos.
4.2 Reconhecimento e promoção
Neste tópico mostram-se os fatores relacionados ao reconhecimento e promoção,
que contribuem para os encarregados com maior ou menor nível de influência para a decisão
de sair da organização. Como mostra o quadro 6.
47
Quadro 6: Reconhecimento e promoção
Reconhecimento e promoção Muito
fraco
Fraco Médio Forte Muito
forte
N/A²
Pouca oportunidade de promoção 12% 17% 28% 21% 18% 4%
Salário desproporcional ao esforço realizado 13% 9% 26% 24% 26% 2%
Falta de benefícios oferecidos pela empresa 26% 24% 26% 17% 6%
Ausência de reconhecimento profissional 24% 24% 26% 13% 11% 2%
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Nota 2: Nenhuma das alternativas.
O quadro 6 evidencia que para os encarregados os fatores que apresentam maior
influência na decisão de deixar a organização são: o salário é considerado para maioria, 26%
como desproporcional ao esforço realizado e a pouca oportunidade de promoção que
apresenta um percentual de 18% no nível muito forte e 21% no nível forte. Agrupando os
cinco níveis de influência em apenas dois grupos. Percebe-se que para 50% (considerado o
nível muito forte e forte) dos encarregados o salário influência fortemente na decisão de sair
da empresa. Apenas para 22% (considerando o nível muito fraco e fraco) o salário não
apresenta forte influência na decisão de deixar organização.
De acordo com Robbins (2010) as pessoas estão, em média, satisfeitas com seus
trabalhos de maneira geral, com o trabalho propriamente dito e com os colegas e supervisores.
Apesar disso, eles tendem a estar menos satisfeitos com seus salários e com oportunidade de
promoção.
Os dados da pesquisa corroboram com a visão do autor, 50% dos encarregados
não estão satisfeitos com o salário recebido e 39% consideram que a empresa oferece poucas
oportunidades de promoção. No entanto, 41% (ilustrado no quadro 7) encontram-se satisfeitos
com a carreira na empresa e 58% (ilustrado no quadro 10) de maneira geral estão satisfeito
com a organização.
Na pesquisa realizada por Medeiros, Alves e Ribeiro (2012), o salário
desproporcional ao esforço realizado (24% consideraram muito forte) e a pouca oportunidade
de promoção (26% consideraram muito forte) também foram considerados fatores de forte
influência na decisão de deixar a empresa.
O estudo realizado pelo Business School São Paulo (QUÉGE 2008), destacou
que, à falta de perspectiva de crescimento profissional (apresentou percentual de 30,9% de
acordo com o quadro 4) influência fortemente na rotatividade dos colaboradores. Portanto, os
dados do estudo do Business School, corroboram com os resultados obtidos nesta pesquisa
(observa quadro 6).
48
Em termos de motivação dos funcionários, historicamente, o enfoque central tem
sido o financeiro. De Aristóteles a Taylor, filósofos e cientistas acreditavam no fator
financeiro como único motivador. A partir de 1930 que começaram a relacionar outros fatores
à motivação. (IVANCEVICH, 2008).
Segundo Maslow o salário se refere à satisfação das necessidades básicas, como
fisiológica, segurança e social. Já de acordo com a teoria dos dois fatores de Herzberg, o
aumento salarial não motiva. Mas, se o salário é inadequado, ou o tipo de remuneração é
inadequado, ou ainda se não supre as necessidades do funcionário, surge à insatisfação.
(IVANCEVICH, 2008).
A teoria da equidade explica que as recompensas devem ser proporcionais ao
esforço realizado e igual para todos. Para os funcionários, a equidade do salário é atingida
quando a remuneração recebida é igual ao esforço realizado. As pesquisas revelam que a
percepção dos colaboradores em relação à compatibilidade ou à incompatibilidade do esforço
com o salário pode ter efeitos marcantes em sua motivação, tanto para a produtividade quanto
para o comportamento. Desta forma, os gestores devem desenvolver práticas de remuneração
justas, tanto internamente quanto externamente. (BOHLANDER, SHERMAN e LEARNING,
2009).
4.3 Carreira
Neste tópico serão analisados os fatores relacionados à carreira profissional. O
quadro7 apresenta os resultados obtidos.
Quadro 7: Carreira
Carreira Muito
fraco
Fraco Médio Forte Muito forte
Insatisfação com a carreira na empresa 30% 11% 35% 15% 9%
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
De acordo com o quadro 7, a insatisfação com a carreira na empresa, é um fator
de pouco influência (muito fraco 30%), na decisão de sair da empresa. Esses dados divergem
dos resultados encontrados por Medeiros, Alves e Ribeiro (2012), em que a insatisfação com
a carreira apresentou um nível forte (35%) de influência na decisão de deixar a organização.
49
4.4 Envolvimento com o trabalho
Neste tópico serão analisados os fatores relacionados ao envolvimento com o
trabalho. Como demonstra o quadro 8.
Quadro 8: Envolvimento com o trabalho
Envolvimento com o trabalho Muito
fraco
Fraco Médio Forte Muito
forte
N/A³
Insatisfação com o trabalho realizado 28% 19% 24% 15% 13%
Falta de compromisso com a empresa 50% 11% 22% 9% 6% 2%
Falta de identificação com a empresa 41% 17% 24% 6% 9% 2%
Falta da necessidade de permanecer na
empresa
37% 19% 24% 6% 9% 4%
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Nota 3: nenhuma das alternativas.
Conforme o quadro 8, todos os fatores relacionados ao envolvimento com o
trabalho, pouco influenciam na decisão de sair da empresa na opinião dos encarregados:
insatisfação com o trabalho realizado (28% muito fraco); falta de compromisso com a
empresa (50% muito fraco); falta de identificação com a empresa (41% muito fraco) e falta da
necessidade de permanecer na empresa (37 % muito fraco).
Segundo Spector 2002 (apud SILVA, 2007), a satisfação no trabalho está
fortemente relacionada com a rotatividade, e que, tanto o funcionário muito satisfeito quanto o
insatisfeito podem apresentar o desejo de sair da organização.
Os resultados da pesquisa de Silva (2007) revelaram que valores organizacionais e
satisfação no trabalho exercem influência sobre a intenção de rotatividade.
Os resultados obtidos na pesquisa divergem do que os autores (SPECTOR E
SILVA, 2007) apresentaram, visto que, a insatisfação com o trabalho apresentou um nível
muito fraco (28%) de influência na decisão dos encarregados sair da empresa.
4.5 Trabalho e vida pessoal
Neste tópico serão analisados os fatores relacionados ao trabalho e vida pessoal
dos encarregados. A tabela 4 mostra o detalhamento das informações.
50
Quadro 9: Trabalho e vida pessoal
Trabalho e vida pessoal Muito
fraco
Fraco Médio Forte Muito
forte
Tempo insuficiente para a família 26% 20% 26% 15% 13%
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
O quadro 9 demonstra que, o tempo insuficiente para a família é um fator muito
fraco (26%), no nível de influência para a decisão de sair da empresa.
Na pesquisa de Medeiros, Alves e Ribeiro (2012), o tempo insuficiente para a
família (24% muito fraca) também se mostrou pouco influente para a decisão de sair da
empresa.
Logo, os dados da pesquisa corroboram com o estudo de Medeiros, Alves e
Ribeiro (2012).
4.6 Políticas da empresa
Neste tópico serão analisados os fatores relacionados às políticas da empresa. O
quadro 10 apresenta os dados obtidos na pesquisa.
Quadro 10: Políticas da empresa.
Políticas da empresa Muito
Fraco
Fraco Médio Forte Muito
Forte
N/A
Não cumprimento de promessas pela empresa 43% 9% 17% 17% 13%
Ausência de senso de justiça da empresa 28% 26% 24% 9% 13%
Falta de colaboração da gerência 46% 24% 15% 4% 9% 2%
Estilo inadequado de liderança 24% 37% 17% 6% 15%
Tamanho da empresa 52% 22% 11% 4% 11%
Falta de oportunidade de treinamento 43% 13% 24% 11% 9%
Horário de trabalho inadequado 33% 22% 20% 11% 15%
Localização da empresa inadequada 54% 13% 24% 2% 6%
Falta de definição de responsabilidade 39% 28% 15% 7% 6% 4%
Falta de informação suficiente para o trabalho 33% 22% 20% 15% 9% 2%
Condições físicas de trabalho inadequadas 43% 22% 17% 13% 4%
Ausência de desafio na realização do trabalho 35% 17% 26% 13% 4% 4%
Falta de segurança no trabalho 43% 28% 9% 9% 9% 2%
Insatisfação geral com a empresa 41% 17% 15% 11% 15%
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
De acordo com os resultados ilustrados no quadro 10, todos os fatores
relacionados às políticas da empresa apresentam nível muito fraco de influência na decisão de
51
sair da empresa: não cumprimento de promessas pela empresa (43% consideram muito fraco);
ausência de senso de justiça da empresa (28% consideram muito fraco e 26% consideram
fraco); falta de colaboração da gerência (46% consideram muito fraco); estilo inadequado de
liderança (24% consideram muito fraco e 37% consideram fraco); tamanho da empresa (52%
consideram muito fraco); falta de oportunidade de treinamento (43% consideram muito
fraco); horário de trabalho inadequado (33% consideram muito fraco); localização da empresa
inadequada (54% consideram muito fraco); falta de definição de responsabilidade (39%
consideram muito fraco); falta de informação suficientes para o trabalho (33% consideram
muito fraco); condições físicas de trabalho inadequadas (43% consideram muito fraco);
ausência de desafio na realização do trabalho (35% consideram muito fraco); falta de
segurança no trabalho (43% consideram muito fraco) e por fim a insatisfação geral com a
empresa representa 41% no nível muito fraco de influência na decisão de deixar a
organização.
De acordo com Spector (2002 apud GISELLE 2009) os motivos que podem
desencadear um processo de desligamento do trabalhador tendem a estar associados, às
condições de trabalho e da empresa e a incompatibilidade do cargo com o perfil do ocupante.
Ferreira e Freire (2001) afirmam que as causas da rotatividade são múltiplas. De
modo geral, fatores mais mencionados são: a política adotada pela empresa; a política de
benefícios; a política disciplinar e as condições físicas ambientais de trabalho.
Há divergências entre os resultados da pesquisa e o que descreve os autores
Spector (2002) e Ferreira e Freire (2001), pois nenhuma das políticas oferecidas pela empresa
apresentou influência na decisão de sair da organização.
4.7 Relacionamento no trabalho
Neste tópico serão analisados os fatores ligados ao relacionamento no trabalho.
Como demonstra o quadro 11.
Quadro 11: Relacionamento no trabalho
Relacionamento no trabalho Muito
fraco
Fraco Médio Forte Muito
forte
N/A
Falta de cooperação e respeito entre
funcionários
22% 24% 22% 17% 6% 9%
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
O quadro 11 evidencia que a falta de cooperação e respeito entre os funcionários é
um fator de nível fraco 24%, na influência da decisão de sair da empresa.
52
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho buscou identificar quais os fatores que influenciam na
intenção de rotatividade dos encarregados de produção da indústria de confecção Ômega. Para
tanto, foi levantado o perfil dos colaboradores e analisado os fatores que influenciam na
decisão dos encarregados sair da empresa.
Quanto ao perfil dos encarregados constatou-se que, há uma predominância do
sexo feminino, a maioria é solteira, com idade média entre 30 e 39 anos, possui o segundo
grau completo, ganha em média entre um e dois salários mínimos e trabalham na empresa a
mais de cinco anos.
Em relação ao objetivo que buscou identificar os fatores que influenciam na
intenção de rotatividade, na dimensão reconhecimento, destacou-se que, a pouca oportunidade
de promoção e o salário desproporcional ao esforço realizado influênciam fortemente na
opinião dos encarregados na decisão de sair da empresa.
Sugere-se que a organização, dentro de suas limitações, realize uma avaliação das
políticas salarias, visto que, 50% dos encarregados consideram o salário desproporcional ao
esforço realizado. As insatisfações com o salário geram consequências tanto para os
colaboradores quanto para as empresas. Em relação à insatisfação com as poucas
oportunidades de promoção, sugere-se que a empresa valorize o recrutamento interno.
Uma limitação encontrada neste estudo foi o fato da pesquisa ter sido feita em
apenas uma unidade fabril da empresa, o que dificulta a generalização dos resultados. Outros
estudos poderiam ser realizados envolvendo outras variáveis como preditoras da rotatividade,
bem como realizar pesquisas qualitativas, a fim de obter um maior detalhamento das
informações.
53
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57
ANEXO
58
QUESTIONÁRIO - FUNCIONÁRIOS
Prezado funcionários,
As suas informações são importantes para o desenvolvimento desta pesquisa, uma vez
que estamos realizando um trabalho de cunho científico. Esclarecemos que você não será
identificado, manteremos total sigilo sobre as informações coletadas. Desde já, agradecemos
sua valiosa colaboração.
Dentre os fatores apresentados a seguir, classifique os que podem contribuir para sua
decisão de sair da empresa, sendo 1 para o fator que pode contribuir “muito fraco” e 5
para o que pode contribuir com “muito forte” de acordo com a intensidade. FATORES 1 - Muito
Fraco 2 - Fraco 3 - Médio 4 - Forte 5 - Muito
Forte Pouca oportunidade de promoção
Insatisfação com a carreira na empresa
Tempo insuficiente para família
Insatisfação com trabalho realizado
Salário desproporcional ao esforço realizado
Falta de benefícios oferecidos pela empresa
Não cumprimento de promessas pela empresa
Ausência de senso de justiça da empresa
Falta de compromisso com a empresa
Falta de identificação com a empresa
Falta da necessidade de permanecer na empresa
Falta de colaboração da gerência
Estilo inadequado de liderança
Tamanho da empresa
Ausência de reconhecimento profissional
Falta de oportunidade de treinamento
Horário de trabalho inadequado
Localização da empresa inadequada
Falta de definição de responsabilidade
Falta de informações suficientes para o trabalho
Condições físicas de trabalho inadequadas
Falta de cooperação e respeito entre
funcionários
Ausência de desafio na realização do trabalho
Falta de segurança no trabalho
Insatisfação geral com a empresa
59
DADOS DO RESPONDENTE E DA EMPRESA
1. Gênero
1.1 Masculino 1.2 Feminino
2 Estado civil
2.1 Casado 2.2 Solteiro
2.3 Viúvo 2.4 Divorciado
2.5 Separado 2.6 União de fato
3. Idade
3.1 Até 25 anos 3.2 Entre 25 e 29 anos
3.3 Entre 30 e 39 anos 3.4 Entre 40 e 49 anos
3.5 Entre50 e 59 anos 3.6 Acima de 49 anos
4. Nível de escolaridade
4.1 Não possui educação formal (autodidata)
4.2 1º grau incompleto
4.3 1º grau completo
4.4 2º grau incompleto
4.5 2º grau completo
4.6 Curso técnico. Especificar: _________________
4.7 Graduação. Especificar: ___________________
4.8 Pós-graduação. Especificar: ________________
5. Nível salarial (em salário mínimo)
5.1 Um 5.2 Entre um e dois
5.3 Entre dois e três 5.4 Entre três e quatro
5.5 Entre quatro e cinco 5.6 Acima de cinco
6. Tempo que está na empresa
6.1 Até 1 ano 6.2 Entre 1 e 2 anos
6.3 Entre 2 e 3 anos 6.4 Entre 3 e 4 anos
6.5 Entre 4 e 5 anos 6.6 Acima de 5 anos
7. Como entrou na empresa
7.1 Indicação de um funcionário 7.2 Processo de Seleção
7.3 Indicação de um amigo 7.4 Outro. Especificar: _______________
60