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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
GLEYNA LEMOS LEONEZ DE ARAÚJO
LIDERANÇA E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
ANÁLISE DO PERFIL GERENCIAL NAS UNIDADES COMERCIAIS DA STER
BOM IND. E COM.
NATAL - RN
2013
1
GLEYNA LEMOS LEONEZ DE ARAÚJO
LIDERANÇA E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
ANÁLISE DO PERFIL GERENCIAL NAS UNIDADES COMERCIAIS DA STER
BOM IND. E COM.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito final para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Profº. João Paulo Damásio Sales
NATAL - RN
2013
2
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Araújo, Gleyna Lemos Leonez de.� Liderança e estrutura organizacional: análise do perfil gerencial nas unidades comerciais da Ster Bom Ind. e Com. / Gleyna Lemos Leonez de Araújo. – Natal, RN, 2013. 108f. : il. Orientador: Profo. João Paulo Damásio Sales. Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.
1. Liderança – Monografia. 2. Estilos de liderança – Monografia. 3. Estrutura organizacional – Monografia. I. Sales, João Paulo Damásio. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/BS/CCSA CDU 005.322:316.46
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LIDERANÇA E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
ANÁLISE DO PERFIL GERENCIAL NAS UNIDADES COMERCIAIS DA STER
BOM IND. E COM.
GLEYNA LEMOS LEONEZ DE ARAÚJO
Monografia apresentada e aprovada em 18 de junho de2013, pela banca examinadora
composta pelos seguintes membros:
______________________________________
João Paulo Damásio Sales, Prof.Orientador
_______________________________________
Maria Teresa Pires, Prof.Examinador
________________________________________
Maria da Penha Machado de Medeiros, Prof.Examinador
NATAL - RN
2013
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Dedico este trabalho primeiramente a Deus,
por ter me proporcionado sabedoria e guiado
meu estudo e aos meus pais, pelo amor,
carinho e incentivo durante toda minha vida.
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AGRADECIMENTOS
A realização deste trabalho não seria possível sem a ajuda de algumas pessoas
especiais na minha vida. Por isso, ofereço meus sinceros agradecimentos:
A Deus, por ter me iluminado durante a realização deste trabalho.
À minha família, por me conceder todo o apoio necessário, pela compreensão e
incentivo.
Aos meus amigos, pelo carinho e por estarem sempre por perto.
Ao meu professor orientador, que muito me auxiliou na elaboração deste trabalho.
À Ster Bom e todos que direta ou indiretamente colaboraram para que esta
pesquisa fosse possível.
A todos aqueles que sempre acreditaram em mim e contribuíram para a realização
desta pesquisa.
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“De longe, o maior prêmio que a vida oferece
é a chance de trabalhar muito e se dedicar a
algo que valha a pena.”
Theodore Roosevelt
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RESUMO
O presente trabalho foi desenvolvido nas unidades comerciais da empresa Ster Bom, as chamadas Lojas Ster Bom Sorvetes Finos, localizadas na cidade de Natal, no Rio Grande do Norte. O estudo se caracteriza enquanto pesquisa interventiva exploratório-descritiva, com informações de caráter participativo, cuja finalidade era não só produzir conhecimento científico, mas também atuar diretamente no grupo estudado, desenvolvendo-o. O estudo teve origem a partir de uma Pesquisa de Clima realizada com a liderança da organização, que revelou necessidades de desenvolvimento dos líderes. Tal Pesquisa de Clima foi realizada pelo Recursos Humanos da empresa, a partir de constantes observações da Direção no tocante ao comportamento dos líderes que eram analisados, na época, com um desempenho abaixo do esperado. Sua justificativa consiste em aprimorar as habilidades e competências deste grupo e atender a uma necessidade da empresa. O estudo tem por objetivo geral identificar os estilos de liderança existentes em cada uma das unidades comerciais, estudando se existe influência da estrutura organizacional na adoção destes estilos. Para tanto, tem como objetivos específicos: identificar os estilos de liderança de cada líder de todas as unidades comerciais na percepção dos liderados; identificar os estilos de liderança de cada líder de todas as unidades comerciais na percepção dos próprios líderes; possibilitar discussão com os líderes sobre as divergências e similitudes nos resultados encontrados com os liderados e com eles, quanto ao perfil de liderança; analisar se a estrutura organizacional possui influência nos estilos de liderança, e; promover aplicação de um Treinamento de Liderança, de modo a intervir na realidade organizacional. Como instrumento de coleta de dados, utilizou-se a Escala de Avaliação do Estilo Gerencial (EAEG), contendo itens no formato Likert de cinco pontos, e o Roteiro de análise da estrutura organizacional de Robbins (2004). Após as análises descritivas e inferenciais, constatou-se que a grande maioria dos líderes são avaliados por seus liderados e por si próprios com perfil gerencial voltado para a realização de tarefas – parte técnica da função – e que o modo como a empresa se estrutura possui influência direta na adoção deste perfil, uma vez que apresenta um organograma bastante verticalizado e a formulação de procedimentos rígidos no cumprimento de tarefas é ideal buscado pela alta direção, caracterizando-se como uma empresa de estrutura funcional. Ao final são apresentadas sugestões de aprimoramento estrutural da empresa, com sugestões de mudança. Palavras-chave: Liderança; Estilos de liderança; Estrutura organizacional.
8
ABSTRACT
This work was developed in the company's business Ster Bom units, called Ster Bom Sorvetes Finos, located in the city of Natal, Rio Grande do Norte. The study is characterized as exploratory, descriptive interventional study with information participative character, whose purpose was not only to produce scientific knowledge, but also act directly in the study group, developing it. The study originated from a climate survey conducted with the leadership of the organization, which revealed the development needs of leaders. Such Climate Survey was conducted by the Human Resources of the company, from the direction of constant observations regarding the behavior of leaders who were examined at the time, with a poor performance. His rationale is to enhance the skills and expertise of this group and meet a business need. The study aims at identifying leadership styles existing in each of the business units, studying whether there is influence of organizational structure on the adoption of these styles. To do so, has the following objectives: identify the leadership styles of each leader of all business units in the perception of the followers; identify the leadership styles of each leader of all business units in the perception of their own leaders, enabling discussion with leaders about the differences and similarities in the results with and led them, as the lead profile, analyze the organizational structure has influence on leadership styles, and, to promote application of a Leadership Training, in order to intervene in organizational reality . As an instrument of data collection, we used the Scale Assessment Management Style (EAEG), containing items on five-point Likert format, and map analysis of the organizational structure of Robbins (2004). After the descriptive and inferential analysis, it was found that the vast majority of leaders are evaluated by their subordinates and themselves with managerial profile toward accomplishing tasks - the technical function - and how the company is structured has direct influence on the adoption of this profile, since it has a very vertical organizational chart and the formulation of rigid procedures in the performance of tasks is ideal sought by top management, characterizing the functional structure of a company. At the end some suggestions are provided to improve the company's structure, with suggestions for change.
Keywords: Leadership, Leadership Styles, Organizational Structure.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Organograma lojas
Figura 2: Continuum de Liderança
Figura 3: Teoria Contingencial de Fiedler
Figura 4: Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Figura 5: Estrutura funcional
Figura 6: Organograma simplificado da lojas
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Tempo de empresa – liderados
Gráfico 2: Gênero - liderados
Gráfico 3: Tempo de empresa - líderes
Gráfico 4: Gênero – líderes
Gráfico 5: Estilos de liderança na percepção dos liderados
Gráfico 6: Avaliação do estilo gerencial
Gráfico 7: Percepção dos liderados versus Percepção dos líderes
Gráfico 8: Comparativo de classificação por função (Encarregados x Supervisores)
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Líderes transacionais x Líderes transformacionais
Quadro 2: Estilos de Liderança
Quadro 3: Roteiro de análise da estrutura organizacional
Quadro 4: Fator tarefa - percepção dos liderados
Quadro 5: Fator relacionamento - percepção dos liderados
Quadro 6: Fator situacional - percepção dos liderados
Quadro 7: Fator tarefa - percepção dos líderes
Quadro 8: Fator relacionamento - percepção dos líderes
Quadro 9: Fator situacional - percepção dos líderes
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SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO 14
1.1.PARTE INTRODUTÓRIA 15
1.2.CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 15
1.3.CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA 20
1.4. OBJETIVOS 21
1.4.1. Objetivo Geral 21
1.4.2. Objetivos Específicos 21
1.5.JUSTIFICATIVA 21
2. REFERENCIAL TEÓRICO 23
2.1. CONCEITOS DE LIDERANÇA 23
2.1.2. A liderança naturalizada 25
2.1.3. A liderança construída segundo estilos 26
2.1.4. Teorias situacionais de liderança 27
2.1.5. Liderança Contemporânea 34
2.2. ESTILOS DE LIDERANÇA 39
2.2.1. Os Estilos de Lewin 39
2.2.2. Os Estilos Gerenciais de Melo 42
2.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VERSUS ORGANIZAÇÃO 46
2.2.2. Tipos de Estrutura Organizacional 47
2.2.3. Elementos da Estrutura Organizacional 51
2. METODOLOGIA 60
3.1.ORIGEM DA PESQUISA 60
3.2.CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 60
3.3.POPULAÇÃO E AMOSTRA 62
3.3.1. Característica da População 63
3.4.INSTRUMENTOS DE PESQUISA 63
3.4.1. Escala de Avaliação do Estilo Gerencial (EAEG) – Modelo validado 64
3.4.2. Grupo Focal 65
3.5.COLETA DE DADOS 66
3.6.TRATAMENTO DOS DADOS 66
13
3.7.CARACTERÍSTICAS DO ESTUDO 68
4. ANÁLISE CRÍTICA 69
4.1.ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 69
4.1.1. Especialização do trabalho 70
4.1.2. Departamentalização 70
4.1.3. Cadeia de comando 71
4.1.4. Amplitude de controle 71
4.1.5. Centralização e descentralização 72
4.1.6. Formalização 72
4.2.ESTILOS DE LIDERANÇA 73
4.2.1. Perfil dos entrevistados 73
4.2.2. Percepção dos liderados 76
4.2.3. Percepção dos líderes 80
4.2.4. Grupo Focal 83
4.3.PERCEPÇÃO DOS LIDERADOS VERSUS PERCEPÇÃO DOS LÍDERES 87
4.4. ENCARREGADOS VERSUS SUPERVISORES 89
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 91
REFERÊNCIAS 95
APÊNCICE 99
APÊNDICE A - TREINAMENTO DE LIDERANÇA 100
ANEXO
14
APRESENTAÇÃO
Numa época de constantes mudanças na tecnologia e no mercado global, a
liderança nas organizações se torna um processo cada vez mais decisivo, uma vez que
representa o elemento propulsor para tornar possíveis estas mudanças exigidas pelo mercado
externo.
Devido às constantes transformações e à grande disputa no mercado, o nível de
cobrança aos profissionais que ocupam os cargos de liderança cresceu consideravelmente,
exigindo uma renovação desta categoria no que se refere ao modo de atuação na empresa.
E, como costuma acontecer no âmbito científico, os velhos paradigmas também
vêm se renovando em uma velocidade muito grande, trazendo novas teorias e conceitos
gerenciais, que atendam a estas necessidades. Segundo estes novos paradigmas, o papel do
líder e, consequentemente, seu estilo de liderança atuam como base no desenvolvimento da
empresa, pois são eles que contribuem para a motivação da equipe de trabalho,
comprometimento dos colaboradores, confiança na empresa, dentre outros fatores.
A liderança não pode ser praticada segundo uma posição no jogo de uma
hierarquia de comando e controle. O líder moderno tem que saber lidar com as pessoas, pois é
através delas que são realizadas as ações e consequentemente os resultados são ou não
alcançados, visto que são elas que fazem as coisas acontecerem dentro e fora da organização.
Torna-se, portanto, imperativo cuidar do estilo de liderança adotado por eles, que deve
abranger desde o bom relacionamento com seus colaboradores, a confiança que este predispõe
a eles e o cumprimento das atividades determinadas.
Desse modo, a presente pesquisa busca identificar os estilos gerenciais presentes
na empresa, pois reconhece que o modo como a liderança é exercida influencia diretamente a
maneira como os liderados percebem a organização, uma vez que a as estratégias
organizacionais são colocadas em prática através da figura do líder.
Para tanto, aplicou-se a Escala de Avaliação dos Estilos Gerenciais (EAEG),
desenvolvida e validada por Melo (2004), em dois momentos distintos. Primeiramente, com
os colaboradores de cada um dos líderes das unidades comerciais e, depois, com os próprios
líderes, com a finalidade de encontrar as divergência e singularidades de percepção entre estes
dois grupos.
Outro fator analisado nesta pesquisa foi o modo como a empresa se estrutura, com
a finalidade de descobrir se existe influência entre a estrutura organizacional e os estilos de
15
liderança adotados pelos líderes. Para esta análise estrutural, foi utilizado um roteiro
desenvolvido por Robbins (2004).
No primeiro capítulo desta pesquisa será apresentada a parte introdutória do
estudo, com a caracterização da empresa, o problema da pesquisa, os objetivos e a
justificativa para realização do estudo. No capítulo seguinte se descreve a metodologia,
decidiu-se por reservar um capítulo para a descrição metodológica, devido a riqueza de
informações referentes a esta parte da pesquisa.
No capítulo terceiro a fundamentação teórica é apresentada, com a explanação do
tema Liderança, Estilos de Liderança e Estrutura Organizacional. O trabalho segue com a
exibição da análise dos resultados, onde se faz a descrição quantitativa e qualitativa do estudo
e, como fechamento, apresentam-se as considerações finais.
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1. PARTE INTRODUTÓRIA
1.2.CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Ster Bom é uma empresa potiguar do ramo de gelados comestíveis, iniciada no
ano de 1991, em uma das pequenas ruas do bairro do Alecrim, com apenas uma produtora
manual de sorvete. Em 1995 surgiu a primeira loja Ster Bom na Rua dos Caicós. E hoje a
empresa continua crescendo e se consolidando no estado e fora dele, com cerca de 18 lojas só
no Rio Grande do Norte.
A partir da sua expansão, no ano de 1998, a Ster Bom passou a ocupar uma área
de cinco hectares no Parque Industrial de Parnamirim, região metropolitana de Natal,
instalando ali sua fábrica. A sua expansão industrial foi acompanhada também pela sua
visibilidade comercial, ao inaugurar progressivamente as Lojas Ster Bom Sorvetes Finos, às
quais veicula a qualidade dos sorvetes, como também sendo umas das principais ferramentas
de marketing da empresa. Assim, a empresa tem sob administração própria dezessete lojas
espalhadas pela capital potiguar, nos mais diversos espaços.
Em 2005, a empresa já consolidada no ramo de sorvetes, inicia a produção de
água mineral, em que parte da sua própria fonte natural se localiza no mesmo local da fábrica.
O início da produção de água mineral contou com altos investimentos tecnológicos, ao que
diz respeito ao laboratório bio-fisio-químico para testagem, garantindo o padrão de qualidade.
No ano de 2012 a empresa aplicou novos investimentos no ramo de água mineral
com a aquisição da empresa Água Natal, o que aumentou a distribuição de água, fazendo com
que a empresa se consolide e vire referência também nessa área.
Atualmente, a SterBom dispõe, em média, de quatro mil pontos de vendas
distribuídos em supermercados e demais estabelecimentos espalhados pelos estados do Rio
Grande do Norte, Paraíba, Ceará e Pernambuco.
A filosofia da SterBom é pautada pelo trabalho e comprometimento com as
pessoas, ao oferecer produtos de qualidade para seus clientes, buscando a valorização e
ampliação da marca.
Enquanto visão, a empresa almeja estar entre as três maiores empresas de gelados
comestíveis do Nordeste com a presença de franquias e forte distribuição em todos os Estados
da região.
17
Por missão, visa satisfazer a necessidade do cliente com deliciosos e refrescantes
alimentos que proporcionem saúde e energia através de uma prestação de serviço de
excelência promovendo o desenvolvimento das pessoas.
A empresa possui uma fabricação variada de produtos, que conta com sorvetes em
potes de 2 litros (Sabores: Abacaxi, Creme com Passas, Cajá, Chiclete com Banana,
Chocolate com Menta, Chocolate, Coco, Creme, Cupuaçu, Flocos, Goiaba com Banana,
Graviola, Nata Goiaba, Napolitano, Pavê), 1litro (Sabores: Abacaxi, Creme com Passas, Cajá,
Chocolate, Flocos, Mangaba, Nata Goiaba, Napolitano, Pavê, SterCroc) e fracionados (Mini
Sundae; Sundae; Ster Kone; Copo Mais, e; Amoreco).
Na área de água mineral comercializa o gelo mineral em cubo e em escama, a
água mineral (garrafão de 20 litros; copo 200 e 300ml; garrafa de 500ml). A Ster Bom
trabalha ainda com a fabricação de picolé, cobertura, polpa de frutas, casquinhos e canudos
waffer para sorvetes.
Possui uma capacidade de produção média de aproximadamente três mil litros de
sorvete e dez mil unidades de picolés por hora. A produção de casquinha de massa chega ao
número de 5.500 unidades por hora, bem como a fabricação de casquinha de biscoito, que
chega a mais de três mil por hora.
Diariamente são produzidos cerca de 20 toneladas de gelo mineral. Tem a
capacidade de envazar três mil copos de 300 ml, dez mil garrafas de 500 ml e 1.800 garrafões
de 20 litros por hora.
A Ster Bom possui cerca de 500 funcionários entre fábrica e lojas, dentre estes,
cerca de 100 estão espalhados pelas lojas, nos cargos de promotor de vendas, motoqueiro,
encarregado de loja, supervisor de loja, coordenador de eventos, gerente e psicóloga,
conforme figura 1.
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Diariamente são produzidas cerca de 20 toneladas de gelo mineral, com a
capacidade de envazar três mil copos de 300 ml, dez mil garrafas de 500 ml e 1.800 garrafões
de 20 litros por hora. Mais recentemente, em 2012, foi realizada a aquisição de uma empresa
de água mineral local pela Ster Bom, aumentando assim sua capacidade produtiva e de venda.
O endereço do escritório central e da fábrica é Rodovia BR 304 – KM 305 Granja
São Judas Tadeu/ Distrito Industrial – Parnamirim – RN. As lojas de administração própria,
que são o principal objeto de estudo deste trabalho, encontram-se listadas abaixo:
1. Carrefour Zona Norte
2. Nordestão Loja 5 – Santa Catarina
3. Espaço América
4. Afonso Pena
5. Nordestão – Tirol
6. Prudente de Morais
7. Lagoa Center
8. Nordestão Salgado Filho – Estacionamento
9. Nordestão Salgado Filho – Praça
10. Midway Praça
11. Midway Extra
12. Via Direta – Praça
13. Via Direta – Frente
14. Carrefour Zona Sul
15. Cidade Jardim
16. Praia Shopping
17. Quiosque Praia do Meio
18. Nordestão Nova Parnamirim
20
1.3.CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA
A Gestão de Pessoas, termo conhecido tradicionalmente por Recursos Humanos
(RH), é um assunto que vem estendendo o seu espaço e importância nas Ciências
Administrativas nos últimos tempos por compreender a valorização do capital humano nas
organizações.
A crescente competitividade organizacional presenciada no mercado potiguar,
reflexo do que ocorre nos principais centros financeiros e da evolução local, que passa a
integrar esse ideal de globalização e concorrência mundial, exige das empresas diferenciais
que passam pelo aprimoramento produtivo e chegam até a base de qualquer organização: as
pessoas.
Dentre as pessoas que compõe a organização, a figura do líder aparece em
destaque, pois é ele quem passa aos liderados os ideais da empresa, fornecendo subsídios para
que as estratégias formuladas pela alta direção sejam, de fato, implementadas no dia-a-dia
organizacional, que só podem ser alcançadas caso haja envolvimento dos principais
responsáveis.
Em uma empresa que lida diretamente com o público, como é o caso das unidades
comerciais Ster Bom Sorvetes Finos, a qualidade do capital humano é tão importante quanto a
qualidade do produto, se não mais. Sendo assim, compreender o papel do líder e o seu estilo
de liderança são fundamentais para que se possam traçar estratégias que alcancem os
objetivos da empresa.
Por outro lado, tal entendimento só pode ser alcançado em sua totalidade, se for
analisado, em conjunto, o modo como a empresa se estrutura, pois é de conhecimento comum
que o ambiente influencia diretamente o comportamento humano. Desse modo, o presente
estudo sente a necessidade de traçar um paralelo entre o modo com que a organização se
estrutura e os estilos gerenciais, para que se possam compreender melhor os modelos de
liderança presentes nela e se existe ou não relação entre estas duas variáveis: estilos de
liderança e estrutura organizacional. Para tanto, possui enquanto questões norteadoras: “Qual
a influência da estrutura organizacional nos estilos de liderança presentes nas unidades
comerciais da Ster Bom?”.
21
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo Geral
Analisar se a estrutura organizacional possui influência nos estilos de liderança
presentes nas unidades comerciais da Ster Bom Ind. e Com.
1.4.2. Objetivos Específicos
Identificar os estilos de liderança de cada líder de todas as unidades comerciais na
percepção dos liderados;
Identificar os estilos de liderança de cada líder de todas as unidades comerciais na
percepção dos próprios líderes;
Identificar os estilos de liderança e a influência da estrutura organizacional na
adoção destes estilos;
Possibilitar discussão com os líderes sobre as divergências e similitudes nos
resultados encontrados com os liderados e com eles, quanto ao perfil de liderança;
Elaborar e aplicar Treinamento de Liderança, com a proposta de intervenção na
realidade organizacional.
1.5.JUSTIFICATIVA
A área de Recursos Humanos é vista como uma função relacionada
exclusivamente às pessoas. Contudo, seus objetivos devem estar associados aos da empresa,
pois o potencial humano reforça os valores organizacionais, adapta e sustenta as normas e
papéis, programa a mudança cultural no sentido de alcançar e apoiar as metas da empresa.
Neste contexto, o líder aparece como figura central, pois o novo líder em todos os
níveis e em todos os âmbitos de trabalho humano é, segundo Soto (2010), genuinamente um
construtor de cultura organizacional. É ele quem se responsabiliza por disseminar e manter as
metas e estratégias organizacionais, sendo peça-chave para o favorecimento de um clima de
harmonia, aumentando a criatividade, inovação e comprometimento de indivíduos e equipes
de trabalho.
22
A recente realidade do mercado macroeconômico exige das organizações
flexibilidade e rápida adaptação às demandas de mercado, requerendo empresas competitivas,
que possam responder positivamente a esta nova realidade e tendências, prevendo-se às
necessidades do mercado consumidor.
Para poderem se incluir neste modelo de mercado, os líderes devem saber e poder
adaptar a cultura interna da organização às novas necessidades. Para tanto, precisam antes
conhecer bem as equipes que eles trabalham e, ainda, conhecer a si próprios enquanto líderes
quais seus pontos fortes e quais os pontos que precisam ser trabalhados.
Este estudo possibilitará aos líderes conhecerem a si e fornecerá o
desenvolvimento de competências, uma vez que se propõe não só a estudar o campo de
pesquisa, mas também intervir nele, proporcionando ações de otimização do capital
intelectual desses líderes, auxiliando-os a alinhar seu comportamento aos objetivos
estratégicos da empresa.
Para a literatura de estilos gerenciais, o estudo servirá para aplicar as ferramentas
recomendadas pela teoria avaliando as mesmas. Desse modo, possibilitará o ocorrência de
feedback para a teoria, ou seja, reforçando a utilização da Escala de Avaliação de Estilos
Gerenciais (EAEG) – que será melhor explicada no próximo tópico - contribuindo para o
incentivo de que mais autores escrevam sobre o tema. Para os acadêmicos, esta pesquisa
servirá como instrumento para futuros trabalhos, além de difundir a ideia de pesquisas sobre o
assunto.
A importância deste trabalho reside ainda na aplicação prática proporcionada por
ele para o desenvolvimento das lideranças da empresa, elencadas pela direção da empresa
como carentes de desenvolvimento. Além de servir como meio facilitador do trabalho
desempenhado pela pesquisadora na área de Recursos Humanos da referida empresa,
contribuindo para o estudo mais aprofundado das equipes de liderança. Desta forma, a
referida temática torna-se oportuna, caracterizada pelo seu grau de eficácia no cumprimento
de metas organizacionais.
23
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. CONCEITOS DE LIDERANÇA
As teorias voltadas para o estudo da liderança e formação de lideres estão em
constante mutação ao longo das décadas. Com o passar dos anos, foi-se buscando
procedimentos em busca da determinação de princípios nesta área, que possui pensamentos
bem diversos acerca do mesmo assunto. Segundo Hampton (1990), este seria o campo mais
estudado, porém o menos compreendido das Ciências Administrativas, sem nenhum estudo
conclusivo sobre o assunto, mas sim infinitas teorias sobre o tema.
A importância desta área é inquestionável, principalmente pelos altos executivos,
uma vez que as organizações tendem a despender um número maior de recursos nestes
cargos, desde o recrutamento e seleção até a capacitação com treinamentos internos e
externos. Tais investimentos justificam-se devido às maiores responsabilidades atribuídas às
pessoas que estão nesta posição.
A liderança é um sentimento muitas vezes instintivo não só nos seres humanos,
mas também em muitas espécies animais. Para a psicologia evolutiva, ela pode ser percebida
nas crianças a partir dos cinco anos de idade independente da cultura inserida, sendo,
portanto, considerada um fenômeno universal.
Conforme cita Maximiano (1992, p. 273):
“Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações”.
Muitos autores esquadrinham acerca das qualidades que compõem um bom líder,
como se conseguir uma liderança eficiente, quem pode ser líder, se esta é uma habilidade que
pode ser aprendida ou se um verdadeiro líder já nasce líder. Pesquisadores sociais aceitam que
líderes possuem qualidades em comum, porém, alguns indivíduos que se destacaram
mundialmente tinham personalidades muito diferentes. Segundo tais autores, nota-se que a
liderança é um fenômeno social, combinada com regras e planejamento específicos de grupos
sociais; as qualidades do líder dependem de cada caso e devem se relacionar com a situação
vivenciada e a natureza de seus seguidores.
24
A liderança pode assumir diversos significados em diferentes contextos, neste
estudo, no entanto, baseará sua aplicação ao campo do comportamento organizacional. Desse
modo, usará o termo liderança semelhante ao de função gerencial, pois a estuda no ambiente
corporativo. É importante lembrar ainda que, para este estudo, o termo “gerência” não possui
relação com o cargo ou função ocupada, mas antes com as práticas de gestão.
Definindo liderança, tem-se como consequência aos inúmeros estudos, também
diversos conceitos. Na década de 70, Korman (1977) já apontava tal dificuldade, devido às
várias definições propostas. O autor, no entanto, percebeu que havia um ponto comum na
descrição de líder da época: a influência social, passando a descrever liderança como a
capacidade de influenciar outras pessoas em determinada direção. Reddin (1970, p. 23)
corrobora com esta ideia ao afirmar que o líder é “alguém que os outros consideram como
principal responsável pela realização dos objetivos do grupo. Sua eficiência é avaliada pelo
grau em que ele influencia os seus seguidores na realização dos objetivos”.
A liderança para estes autores inclui, portanto, as atividades de influência
interpessoal a fim de estimular as pessoas a porem em prática o propósito definido pela
estratégia adotada. Neste contexto, liderar é a capacidade de fazer com que os sujeitos
trabalhem com entusiasmo na busca dos objetivos, identificados como sendo um bem comum
para companhia e para os colaboradores.
Outra linha muito presente nas definições de liderança é a confiança, que junto à
influência são as duas características consideradas universais dentro deste estudo. Autores
como Kouzes e Posner (1997) a denominam de credibilidade, afirmando que ela continua a
ser a base da liderança de excelência, mas sem grandes diferenças de significado. Segundo
Chemers (2000), o suporte dos outros indivíduos para o alcance dos desígnios só seriam
alcançados caso a pessoa na posição de liderança desenvolvesse credibilidade na legitimação
de sua autoridade, para tanto teria que favorecer um relacionamento com os subordinados de
modo a mobilizá-los no alcance de metas, através da utilização de conhecimentos, habilidades
e recursos materiais para a conclusão da missão da equipe.
Partindo-se do princípio que a liderança só pode ocorrer numa relação, ou seja,
envolvendo duas ou mais pessoas, a confiança é fator fundamental para que ela se dê num
clima agradável e com boa fluência de resultados. Como afirma Hampton (1992), a liderança
se distingue dos demais processos administrativos, pois enquanto o Planejamento, a
Organização e o Controle podem ser encarados como processos impessoais, a Direção
precisa, necessariamente, da interação para existir.
25
Sendo assim, o líder consegue exercer melhor seu papel de influência, a partir do
momento em que perpassa ao liderado credibilidade, ao mesmo tempo em que transfere para
este confiança na realização das funções. Como citado por Dubrin (2006, p. 264), “a liderança
pode ser entendida como a habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas de cuja
competência e compromisso dependem o desempenho”. Um líder que saiba promover uma
relação de apoio e que passe confiabilidade aos seus liderados, identificando as necessidades
individuais e anseios profissionais certamente potencializa sua equipe de trabalho.
Em resumo, a liderança abarca o ato de influenciar pessoas com a finalidade de
se alcançar objetivos que são importantes tanto individualmente quanto organizacionalmente.
É possível defini-la também como uma habilidade que inspira confiança e apoio entre
indivíduos de cuja competência e compromisso dependem o desempenho.
2.1.1. A liderança naturalizada
Nos anos 50, a busca pelo líder se dava pela identificação de um perfil sumamente
naturalista, no qual se buscava o líder nato, aquele que nasceu com os atributos para liderança.
De acordo com Northouse (2004), em teoria proposta por Thomas Carlyle, pessoas com perfil
para líderes nasciam com determinadas características que as diferenciavam dos seguidores,
as quais jamais poderiam ser aprendidas. Os atributos centrais desta teoria são: autoconfiança;
determinação; integridade; sociabilidade e, ainda, segundo Cohen (2013), características
físicas. Para os defensores desta teoria, um indivíduo deveria ter traços específicos para ser
considerado um líder, tais como extroversão, humor, inteligência e iniciativa.
As características de liderança seriam, portanto, intrínsecas ao sujeito. Essas
qualidades internas, então, é que possibilitariam aos liderados os enxergar como verdadeiros
líderes. Reforçando estas idéias, Bowditch (2004) associa a abordagem dos traços à teoria da
liderança das “Grandes Personalidades”, a qual alega que os líderes se diferem bastante das
pessoas comuns em relação a várias características físicas e de personalidade.
Também Bergamini (2006) retrata que os estudos sobre a teoria dos traços
pretendiam apresentar as diferenças de características pessoais entre líderes e liderados:
Partindo da suposição de que líderes eficazes já nascem assim, era suficiente avaliar aqueles que estavam em posição de comando, tomando como referencial um conjunto de atributos físicos, psicológicos e sociais. Os teóricos dessa corrente queriam confirmar a crença de que os líderes deveriam possuir algumas características especiais que os distinguissem do restante das pessoas comuns. Essas características iriam fazê-los emergir do grupo e seriam as responsáveis por mantê-
26
los em posição de destaque com relação aos demais, durante determinado período de tempo. (BERGAMINI, 2006, p. 43).
Desse modo, é construída uma ideia que os estudos deveriam se concentrar no que
um líder ideal deve ter, e não o que realmente acontece na prática do exercício da liderança,
excluindo-se totalmente o fator social das pesquisas realizadas sobre liderança nesta época.
Contudo, esta tese também denominada teoria do Grande Homem perdeu força, segundo
Robbins (1999), devido uma série de questões não respondidas: os seguidores eram vistos
somente como instrumentos para se alcançar resultados; os estudos não conseguiram
esclarecer a importância relativa dos traços demonstrados em relação à liderança efetiva; a
relação causa e efeito não foi explicada satisfatoriamente.
Esta teoria não explica se são os traços que determinam o resultado ou se é o
sucesso do processo de liderança que promove o desenvolvimento desses traços, e; os
subsídios situacionais não foram considerados no processo da liderança, procedendo-se como
se ela ocorresse independentemente deles. Tais pontos levantados acabaram dando espaço
para novos estudos na área.
2.1.2. A liderança construída segundo estilos
Gradualmente, as pesquisas começaram a caminhar para os estilos de ação, ou
como classifica Bergamini (1994), estilos de liderança. A partir desses estudos, passou-se a
acreditar que os líderes podiam ser formados e que as habilidades poderiam ser adquiridas,
focando os estudos no comportamento dos sujeitos, ou seja, as pesquisas voltaram suas
atenções para as atitudes dos líderes, para o que eles faziam.
Torres (1999, apud MELO, 2004) afirma o líder enquanto qualquer pessoa que
oriente um grupo e que seja voltado para a realização de objetivos. Desse modo, pode-se
afirmar que já não interessa mais aferir características de determinado indivíduo, pois se
acredita que qualquer pessoa pode liderar, contanto que seu modo de fazê-lo produza
resultados, ou seja, o principal ponto a ser analisado era se ele alcançava aquilo designado
pela organização.
Não existe nenhuma característica ou traço que possa prever como um líder agirá
em qualquer tipo de situação, mas em tipos determinados de situação (CHIAVENATO,
2006). Sabe-se então que, dependendo das circunstâncias em que se encontram, os indivíduos
tendem a agir de modo diferente, a atitude tomada vai depender do contexto e das variáveis
27
ambientais. Desse modo, o líder, principalmente nos tempos atuais de mercado globalizado,
deve ter ciência que enfrentará uma vasta diversidade de cenários que exigirão dele a
capacidade de adaptação para contornar os conflitos que surgirão.
Zanelli (2008) afirma que a liderança depende da situação em que se manifesta, da
tarefa a ser realizada e das características dos liderados. Logo, os líderes eficientes ajustam
seu comportamento à satisfação das necessidades dos liderados e do ambiente específico no
qual se encontram, estando a eficácia sujeita às características dos líderes, liderados e das
variáveis situacionais.
Os pesquisadores substituíram o foco nas características dos sujeitos pelo foco nas
funções da liderança que, segundo Robbins (2004), dividiam-se em: funções de natureza
técnica, relacionadas a tarefas e a solução de problemas; e funções de natureza social, ligadas
à mediação de conflitos, promoção da comunicação com os liderados e motivação da equipe.
O líder ideal seria aquele que consegue equilibrar na sua gestão as duas funções,
no entanto, observa-se que, na prática, isso não ocorre, pois os lideres acabam por enfatizar
determinadas atitudes em detrimento de outras. Sendo assim, a busca agora era para qual o
melhor estilo a ser desempenhado.
Desse modo, podemos concluir que a liderança não vem pronta em manuais, ela é
construída segundo necessidades estruturais da organização, que precisa ser analisada
holisticamente de modo alinhado com seus objetivos para garantir que o modelo de liderança
utilizado é conveniente.
2.1.3. Teorias situacionais de liderança
Ao ponderar o quanto é difícil e complexo isolar alguns traços ou
comportamentos, baseado em condutas preferíveis de atuação dos líderes, passou-se a
considerar as influências situacionais. Conforme o próprio nome sugere, tal teoria defende
que o melhor modelo de liderança a ser seguido depende da situação geral, se esta é favorável
ou não para determinada linha de comportamento.
Segundo Soto (2010), assim como a situação varia, também variam os requisitos
de liderança. Para tanto, através da pesquisa bibliográfica realizada, foi possível notar
algumas teorias principais que compõem este tipo de estudo: A teoria situacional de
Tannenbaum e Schmidt; a teoria contingencial de Fiedler e; a teoria de liderança situacional
de Hershey e Blanchard, que serão apresentadas a seguir.
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29
As forças que incidem sobre o líder podem ser identificadas através do sistema de
valores e convicções pessoais do mesmo, pela sua confiança nos subordinados, pelas suas
inclinações pessoais a respeito de como liderar e ainda pelos seus sentimentos de segurança
em situações incertas. Com relação às forças que se centram nos subordinados, o líder deve
ter consciência do subordinado e da sua necessidade de liberdade ou de orientação superior,
bem como a sua disposição em assumir responsabilidade, a sua segurança na incerteza, o seu
interesse pelo problema ou pelo trabalho e a sua compreensão e identificação do problema.
(CHIAVENATO, 1999)
A Teoria Contingencial de Fiedler
Fiedler (1967) afirmava em sua teoria que o bom desempenho da equipe iria
depender da combinação do estilo do líder com a situação empresarial mais favorável para seu
sucesso. Para ele, o indivíduo não pode mudar seu estilo com a finalidade de se adaptar a uma
nova situação, pois seria ineficiente, existindo somente dois modos de aprimorar a eficácia do
líder, uma delas seria mudar a pessoa que ocupa o cargo da liderança, contratando alguém que
se adeque a situação ou modificar a situação em vias de adapta-la ao líder.
Com relação aos fatores contingenciais, a teoria de Fiedler demonstra que a
efetividade de um líder está determinada pela interação da orientação aos subordinados com
três variáveis (SOTO, 2010):
o Relação com os seguidores: determinada pelo grau de aceitação que o líder tem com o
grupo, caso existam atritos entre ambos, rejeição dos liderados e resistência dos
mesmos em cumprir as ordens, as relações entre estas duas categorias estão
deficientes.
o Estrutura da tarefa: reflete o modo específico como se solicita aos liderados a
realização dos trabalhos
o Poder que o cargo concede ao líder: descreve o poder organizacional, associado com o
posto que ocupe, por exemplo, o poder de contratar e despedir, os símbolos de
prestígio, concessão de aumentos e promoções.
Segundo Robbins (2004), a combinação destas três características resultou em
uma lista de oito situações de liderança (Figura 3). Desse modo, pode-se perceber que líderes
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31
“O comportamento dos sujeitos implica que o líder adote um estilo de liderança específico adequado às características desse grupo. Pelo processo de influência, o líder pode alterar o comportamento dos sujeitos, de modo intencional, através das estratégias que utiliza para impor o seu domínio e ascendência. É pois importante que o líder se relacione com todos os elementos do grupo que lidera”. (HERSEY E BLANCHARD, 1986 p. 91)
Deste modo, Hershey e Blanchard (1986) se diferenciam da teoria do continuum
de liderança pois afirmam que o foco de atuação do líder deve ser sempre o indivíduo
liderado, adequando o estilo do líder sempre à este e nunca a si próprio. Já Fiedler diferencia-
se da teoria Situacional em dois pontos crucias de pensamento, pois eles acreditam,
primeiramente, na capacidade que o indivíduo no papel de liderança possui em escolher o
modelo gerencial que melhor se adeque a suas necessidades e enfatizam a importância do
liderado neste processo de escolha. Segundo os autores, são os seguidores quem aceitam ou
rejeitam os líderes, consequentemente o estilo de liderança deve se adaptar à eles.
Para conhecer melhor o indivíduo ou grupo a ser comandado, o líder deve
conhecer antes seu nível de maturidade. Segundo Soto (2010), o nível de maturidade – ou de
desenvolvimento – é a combinação específica da tarefa, da atitude profissional de um
empregado e sua motivação de desempenho. De acordo com Hershey e Blanchard (1986),
existem dois tipos de maturidade, a maturidade de trabalho e a maturidade psicológica:
o Maturidade de trabalho: consiste na capacidade de fazer alguma coisa referindo-se
ao conhecimento e à capacidade técnica. As pessoas com alta maturidade de trabalho
numa determinada área têm o conhecimento, a capacidade e a experiência necessária
para executarem certas tarefas sem direcionamento de outrem. Um colaborador com
alta maturidade de trabalho comumente não necessita de muita ajuda do seu líder na
realização de determinada atividade em sua área de trabalho, afirmando que seus
conhecimentos permitem realiza-la sozinho.
o Maturidade psicológica: refere-se à disposição ou motivação para realizar algo. Ela
está relacionada à confiança que o seguidor possui em si próprio e ao seu empenho. As
pessoas que possuem alta maturidade psicológica valorizam a responsabilidade e a
julgam importante no ambiente corporativo, tem confiança em si mesmas e sentem-se
bem com as atividades de seu trabalho. Tais pessoas não necessitam de grande
encorajamento para cumprir suas tarefas, ou seja, um sujeito que possua alta
maturidade psicológica não precisa de constantes cobranças ou incentivos.
32
Maximiano (2007) afirma que, quanto mais maduro o seguidor menos intenso
deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento.
Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso “forte” da autoridade, com
pouca ênfase no relacionamento. Sendo assim, os níveis de maturidade demandam respostas
diferentes por parte dos líderes.
Em sua teoria, de acordo com Soto (2010) e Maximiano (2007), Hershey e
Blanchard identificaram quatro comportamentos de liderança através de uma combinação de
guia (tarefa) e apoio (relação), conforme mostrado na figura 4, sendo eles:
o Comando (diretivo): Este estilo estaria adequado a pessoas com baixo nível de
maturidade, prediz que o líder deve adotar um comportamento com muita ênfase nas
tarefas e pouco orientado para relacionamento. Sendo assim, deve dar ordens e
restringir o apoio emocional.
o Venda (treinamento ou persuasão): Está voltado para pessoas que apresentem
vontade em assumir responsabilidades, contudo sem experiência ou conhecimento
suficiente. Tal situação exige simultaneamente do líder um alto nível de
comportamento voltado para tarefa e para relacionamento, de modo que direcione o
sujeito ao mesmo tempo em que reforce seu entusiasmo.
o Participação: Seu uso ocorre em liderados que apresentem pouco interesse em
assumir responsabilidades, mas com competência necessária para tanto. Muitas vezes
tal situação ocorrer devido falta de motivação ou segurança do funcionário, exigindo
do líder que possua foco no relacionamento e no apoio em detrimento da tarefa.
o Delegação: Este estilo deve ser usado em situações ideais de funcionamento, aquelas
que o liderado possui tanto a competência quanto a motivação necessárias para
assumir as responsabilidades, não necessitando de um comportamento de liderança
muito voltado nem para as tarefas, nem para o relacionamento.
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2.1.4. Liderança Contemporânea
Até este ponto, foram apresentadas teorias que giram em torno da decisão do
líder, do poder que provém desta figura em relação aos seus liderados. Tais teorias
compreendem a autoridade do sujeito e sua orientação, que pode ser para si próprio e suas
decisões ou para a equipe.
As abordagens contemporâneas, segundo Soto (2010), diferenciam-se daquelas
que dão forte importância à complexidade teórica e que analisam a liderança de uma posição
similar à de uma pessoa “comum e corrente”. São modelos que analisam o estilo motivacional
do líder e se dividem em: Atribuição da liderança; liderança carismática e; liderança
transacional comparada à transformacional.
Atribuição de Liderança
Na teoria de atribuição, segundo autor supracitado, os indivíduos tentam dar
sentido às relações de causa e efeito, frente aos acontecimentos desejam atribuir-lhes algum
significado. Esta teoria afirma a liderança enquanto tão somente uma atribuição que as
pessoas fazem acerca de outros indivíduos. Os pesquisadores que defendem esta teoria
afirmam que a pessoas tendem a atribuir determinadas características para descrever um líder,
como inteligência, personalidade desenvolvida, habilidade verbal enérgica, audácia e
determinação e compreensão.
Para Robbins (2000, p. 232), “um dos mais interessantes temas na literatura de
Teoria de Atribuição de Liderança, é a percepção de que líderes eficazes são geralmente
considerados consistentes ou não-hesitantes em suas decisões.” Segundo o autor, a teoria da
atribuição foi proposta com a finalidade de explicar a razão pela qual ocorrem julgamentos
diversos conforme o sentido que se atribui a um determinado comportamento. O autor
esclarece que existem causas internas e externas que podem explicar uma determinada
conduta, sendo as primeiras realizadas sobre o controle do indivíduo, enquanto as últimas
seriam resultantes de estímulo de fora.
Existem três determinantes para o julgamento das atitudes: a distintividade, que é
o modo como as pessoas analisam o comportamento para determinar se ele é comum (interno)
ou incomum (externo); o consenso, que consiste na percepção de quanto um comportamento é
comum, ou seja, se todas as pessoas agiram da mesma forma a causa é externa, se somente
35
uma pessoa agiu de determinada forma a causa é interna e; a consistência, que é a observação
da constância de determinado comportamento em uma pessoa ao longo do tempo, caso ele
seja frequente a causa é interna, caso não, a causa é considerada externa.
Costuma-se subestimar a influência de fatores externos em detrimento dos fatores
internos ou pessoais, ao que Robbins (2000) denomina como erro fundamental de atribuição.
Além disso, as pessoas tendem a atribuir o próprio sucesso a fatores internos como
competência e esforço, colocando a culpa dos fracassos em fatores externos, como a sorte, ao
que se denomina viés de auto conveniência.
Fazendo-se uma análise geral desta teoria, é possível notar que ela girar ao redor
de um conceito básico: a percepção. Sendo assim, cabe-se uma análise mais profunda, uma
vez que se trata de uma temática bastante complexa, transpassando pela Fenomenologia1 e o
estudo da auto percepção (ou autoconceito) e dos processos de consciência. Os estudiosos da
Fenomenologia, segundo Epstein (1973), afirmam que o autoconceito proporciona a única
perspectiva através da qual o comportamento humano pode ser compreendido. Sendo assim, a
abrangência de suas dimensões é fundamental para o entendimento desta teoria.
Tem-se que, de acordo com Burns (1986), o autoconceito deve ser analisado como
um conjunto de várias atitudes do eu e únicas de cada sujeito. Para o autor, o autoconceito
compõe-se de quatro variáveis distintas de pensamento. A primeira diz respeito ao que o
indivíduo pensa ser, à imagem que ele tem de si; o segundo relaciona-se ao seu potencial, ao
que ele pensa que pode realizar; o terceiro se refere à análise que ele faz sobre o que os outros
pensam sobre ele, e por último, o que ele gostaria de ser, o desejo de percepção que o outro
tenha sobre ele.
Para Soto (2010), a percepção é importante no estudo do comportamento
organizacional, já que costuma fazer com que diferentes pessoas tenham interpretações
distintas e até mesmo contraditórias sobre o mesmo fato ou pessoa. Muitas vezes os
administradores e seus liderados veem e descrevem a mesma circunstância de modo distinto.
Sendo assim, a autora coloca como principal fator limitador desta teoria o fato dela se
relacionar à algo tão complexo, como é o estudo da percepção, o que limitaria sua
aplicabilidade prática.
1 Ciência que estuda a consciência e os objetos da consciência.
36
Liderança Carismática
A teoria da liderança carismática pode ser considerada uma ampliação da
atribuição da liderança, uma vez que confere ao líder uma capacidade extraordinária em
determinadas condutas, enfatizando seus estudos na identificação de condutas que
diferenciam os chamados “líderes carismáticos” dos demais.
“A liderança carismática está associada ao carisma. De origem grega, a palavra “carisma” significa inspiração divina, que tem a capacidade de realizar milagres e predições. Entre as características do líder carismático, House aponta a confiança nos seguidores e a similaridade de crenças. Os liderados apresentam aceitação incondicional dos líderes, obediência espontânea, envolvimento emocional com a missão, alto nível de desempenho e crença na capacidade de contribuição”. (LIMONGI-FRANÇA; ARRELANO, 2002, p. 266)
Desse modo, os chamados líderes carismáticos possuiriam atributos específicos.
Vários autores tentaram identificar as características pessoais destes líderes, o criador da
teoria de caminho-objetivo, Robert House (1971), ao qual é atribuída por alguns autores
também a criação da teoria carismática, identificou três características comuns a estes líderes:
confiança extremamente alta; domínio e; fortes convicções em suas crenças. Warren Bennis
(1985) estudou 90 líderes e identificou quatro competências: uma visão ou um sentido de
objetivo muito atraente; capacidade de comunicar essa visão em termos claros, com os quais
os seguidores podiam prontamente identificar-se; coerência e foco na busca de sua visão;
conhecimento de si, de modo a capitalizar seus pontos fortes.
A análise mais completa foi realizada por Conger (1999), da McGill University,
cuja afirmação consistia em descrever os líderes carismáticos como pessoas que têm uma
meta idealizada e que a querem atingir, eles possuem forte compromisso pessoal com esta
meta e são percebidos pelos demais como não convencionais. Para este autor, tais líderes
possuem assertividade e autoconfiança, além de serem agentes de mudança radical ao invés
de atuarem como gerentes de status quo.
Sendo assim, pode-se perceber que o líder carismático possui intrínseco em sua
personalidade a motivação e o autoconhecimento, que auxiliariam no estímulo de sua equipe
na prospecção das metas, motivando-a independentemente das circunstâncias em que se
encontrem serem difíceis ou não. Em resumo, pode-se citar como o autêntico líder
carismático aquele que “surge em tempos de crise, com especiais poderes que lhe permitem
levar a cabo grandes feitos no qual os seguidores colocam o seu destino nas mãos [...] o
37
núcleo do carisma assenta num apelo emocional cuja atitude é revolucionária, transcende tudo
e rompe com o tradicional” (WEBER, 1986, p. 20)
Dessa forma, o que caracterizaria melhor um sujeito carismático seria sua
capacidade em estabelecer uma relação entre a identidade dos liderados (autoconceito) e os
objetivos traçados pelo grupo, sendo que estes objetivos se tornariam muito valorizados pelos
indivíduos, ao ponto de serem internalizados como um aspecto de seu autoconceito
individual.
Liderança Transacional comparada à Transformacional.
Grande parte das teorias de liderança, segundo Robbins (2000), baseiam-se no
relacionamento entre líderes e liderados, contudo, há modelos que enfatizam o tipo de
recompensa oferecida pelos líderes, ao invés do comportamento deles com relação aos
subordinados. Este estudo abarca dois modelos de líderes: transacionais e transformacionais,
melhor visualizado no quadro 1.
Quadro 1: Líderes transacionais x Líderes transformacionais Fonte: Informações adaptadas de Soto (2010)
Na liderança transacional, para atingir os objetivos propostos, o indivíduo
emprega os interesses dos liderados, recompensando-os materialmente ou emocionalmente,
pelo alcance dos objetivos. Para Maximiano (2007, p 305):
A liderança transacional baseia-se no principio de que o desempenho e a competência devem ser recompensados segundo algum critério. O líder transacional estabelece metas e oferece incentivos para sua realização. Tanto o gerente quanto o funcionário (ou líder e liderado), em uma relação transacional, enxergam o trabalho como um sistema de trocas entre contribuições e recompensas. A troca tende a ser racional, sem o fundo emocional que caracteriza a liderança carismática.
Líderes Transacionais
Líderes que guiam ou motivam os seus seguidores na direção de metas
estabelecidas mediante o esclarecimento dos requisitos de papéis e tarefas
Líderes Transformacionais
Líderes que proporcionam uma consideração individualizada e estímulo
intelectual e têm carisma
38
Existem algumas recompensas que podem ser oferecidas pelo líder transacional,
como: promoções, aumentos salariais, autonomia e liberdade no uso do tempo, atendimento
às solicitações, dentre outras. Os dois tipos de recompensa, emocional e material, devem ser
contrabalançadas, pois em certas situações, a recompensa material é mais eficaz e em outras a
psicológica. (MAXIMIANO, 2007) Os líderes transacionais são ideais em situações de
estabilidade organizacional.
Por outro lado, na liderança transformacional o líder se caracteriza por seu poder
de inovação e mudança no contexto empresarial. Bass e Riggio (2005), afirmam que o líder
transformacional, é medido, primeiramente, nos termos da influência que tem sobre os seus
colaboradores. Estes sentem confiança, admiração, lealdade e respeito para com o líder e são
motivados a fazer mais do que é esperado.
De acordo com os autores supracitados, essa liderança é caracterizada por possuir
componente pessoal muito forte, na medida em que o líder transformacional motiva os seus
seguidores, introduzindo mudanças nas suas atitudes de modo a inspirá-los para a realização
dos objetivos, embasados em valores e ideais.
De acordo com os autores, são quatro os constituintes principais deste tipo de
líder: o carisma, atuando no desenvolvimento de uma visão e de indução do orgulho, do
respeito e da confiança; o componente inspiracional, atuando com a motivação, com o
estabelecimento de metas elevadas, e com a modelagem de comportamentos para atingir as
metas; o componente de respeito pelos subordinados, no sentido de lhes prestar toda a
atenção; e a componente de estimulação intelectual, de desafio e de estímulo aos
colaboradores com novas metas e novos métodos para atingi-las.
É possível notar a similaridade entre esta teoria e a teoria carismática, e entre a
teoria transacional e às teorias de Fiedler (1967) e de Hershey e Blanchart (1986), levando à
conclusão de que, tais abordagens do século XX começam a retroceder às abordagens iniciais
do estudo da liderança, pois remontam ao exame das características pessoais dos líderes e da
efetividade da liderança. Sendo assim e conforme Bennis (2001, p.73) afirma, a liderança é
comum na existência social, contudo sua parametrização continua a ser alvo de constantes
indagações:
“Assim como o amor, a liderança continuou a ser algo cuja existência todo mundo conhecia, mas que ninguém sabia definir. Tem se aparecido e desaparecido muitas outras teorias sobre liderança. Algumas se concentravam no líder. Outras se concentravam na situação. Nenhuma resistiu à prova do tempo”.
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A autora partilha da visão de Melo (2004), que afirma as teorias apresentadas
sobre liderança não como excludentes, mas sim complementares. Sendo assim, a liderança
seria uma função das características dos líderes, dos comportamentos por eles apresentados e
também de condições situacionais.
2.2. ESTILOS DE LIDERANÇA
O foco de estudo desta pesquisa são os estilos de liderança que, assim como as
teorias sobre liderança, possuem uma série de conceitos e ideais, uma vez que são derivados
destas. Contudo, tais estilos sempre acabam girando em torno de determinados princípios
muito semelhantes, conforme será possível perceber. Chiavenato (1999) considera a “Teoria
dos Estilos de Liderança” como todas aquelas surgidas após a Teoria dos Traços, visto que os
estilos, de modo geral, referem-se ao que o líder faz e não o que o líder é.
Este estudo, contudo, optou por estudar os principais estilos de liderança em
separado, com a finalidade de melhor entendimento do assunto. Neste subitem será feita uma
breve análise das principais teorias sobre os estilos de liderança, que culminará com as três
classificações fatoriais adotadas pelo presente estudo: tarefa, relacionamento e situacional.
2.2.1. Os Estilos de Lewin
Há diversas classificações dos estilos de liderança, dentre as mais frequentes estão
as abordagens democrática, autocrática e laissez-faire definidas, segundo Morin e Aubé
(2009), no ano de 1939 por Kurt Lewin e estudadas a partir da década de 50 nas universidades
de Ohio e Michigan. A partir desse estudo, segundo Chiavenato (1999), foi possível elaborar
o seguinte quadro:
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