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Universidade Federal do Rio Grande do Norte

Curso de Gestão em Sistemas e Serviços de Saúde

RELATO DE EXPERIÊNCIA DE ESTÁGIO: UM OLHAR SOBRE A GERÊNCIA DE

SERVIÇOS DE SAÚDE

Por

Jussara Lisboa Viana

Renata Fonsêca de Souza Oliveira

Rossana Mota Costa

Natal/RN

2013

Um olhar sobre a gerência de serviços de saúde

RELATO DE EXPERIÊNCIA DE ESTÁGIO: UM OLHAR SOBRE A GERÊNCIA DE

SERVIÇOS DE SAÚDE

Por

Jussara Lisboa Viana

Renata Fonsêca de Souza Oliveira

Relato de experiência no serviço

de saúde desenvolvido a partir de

estágio curricular do curso de

Gestão em Sistemas e Serviços de

Saúde, sob orientação da Profª.

Ma. Rossana Mota Costa.

Natal/RN

2013


RESUMO: Trata-se de um relato de experiência, que objetiva revelar a vivência no campo de

estágio enfatizando as práticas de Gestão, no serviço público de média complexidade,

caracterizado como Pronto Atendimento Infantil, por meio do estágio supervisionado do

Curso de Gestão em Sistemas e Serviços de Saúde, no período de Fevereiro a Abril de 2013

totalizando 140 horas. Esse serviço atende em média 400 crianças por dia, sendo referência

em Pediatria no estado do Rio Grande do Norte. Analisamos os principais problemas que

foram revelados no diagnóstico realizado, inicialmente através do diagnóstico organizacional,

como: entraves na gestão de pessoas, falta de planejamento, má organização nos serviços,

prática de acolhimento fragilizada e falta de recursos humanos. São agravados pelo modelo de

gestão centralizado, adotado na Unidade. Identificamos uma gestão que não valoriza o

trabalho em equipe e a subjetividade do profissional, assim como, não cria mecanismos que

melhorem as condições de trabalho. Para amenizar estes problemas identificamos que a

Humanização deveria ser eixo estruturante para criação de uma gestão participativa que

valorize o trabalhador e consequentemente melhore a assistência aos Usuários.

Palavras-chaves: Administração de serviços de saúde, gerência, organizações em saúde


1.INTRODUÇÃO

No panorama de incorporação de novas técnicas ao sistema e serviço de saúde, a

formação acadêmica do Gestor/Gerente, aos poucos, vem sendo valorizada como aspecto para

melhorar a administração dos recursos em saúde, como consequência, ter ganhos na qualidade

dos serviços.

Neste pensamento a Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) constituiu

o curso de Gestão em Sistemas e Serviços de Saúde. O curso compõe-se de oito períodos de

formação acadêmica, onde os dois últimos são destinados ao estágio.

No Curso o estágio é atividade acadêmica obrigatória, supervisionada. O objetivo

central consiste em contribuir para a formação deste profissional, propiciando o

desenvolvimento das habilidades e competências necessárias, em cenários de práticas na rede

de serviços do Sistema Único de Saúde (SUS) (RESOLUÇÃO Nº 227/2009 – CONSEPE).

O estágio supervisionado tem como princípio a formação acadêmica, profissional e

pessoal. Segundo Pimenta (2006) o estágio deve ser um momento de síntese dos conteúdos,

das matérias de ensino, das teorias de aprendizagem e das experiências pessoais, bem como

deve constituir-se em um processo de reflexão- ação- reflexão.

O campo de estágio selecionado é uma Unidade de Pronto Atendimento Infantil (P.A.I),

localizada na cidade do Natal, capital do estado do Rio Grande do Norte. O norteador da

vivência é a gerência do serviço.

Gerenciamento de serviços de saúde diz respeito a uma unidade social deliberadamente

construída para atingir determinados objetivos. Resulta em uma combinação de pessoas,

recursos, utilização de tecnologias leves, que conduzam aos objetivos traçados

(JUNQUEIRA, 1990).


Os gerentes devem prestar assistência aos usuários, gerenciar o estabelecimento de

saúde, bem como atuar como articuladores das equipes, tornando assim, peça crucial para

potencializar o serviço de saúde.

As praticas de gestão em saúde remete a construção de uma atenção tendo como foco as

concepções de saúde, doença, sociedade, vida, dentro outras, objetivando a construção de

processos de gerenciamento que integralizam um conjunto de alicerces para o efetivo

exercício do serviço de saúde.

A realidade encontrada no campo de estágio, Pronto Atendimento Infantil, mostram

práticas de gestão, determinada por um modelo de gestão centralizado, com filosofias

taylorista, influenciando no processo de trabalho e na qualidade da assistência prestada aos

Usuários.

2.JUSTIFICATIVA

A relevância desse relato de experiência deriva da contribuição para a sociedade

quanto a esclarecimentos sobre o impacto direto da má gerência, no Pronto Atendimento

Infantil, na qualidade dos serviços.

Este relato tornará disponíveis informações importantes, reflexões e análises que

permitirão à sociedade e aos gerentes da saúde se posicionar quanto a decisões estratégicas

envolvendo serviço de saúde.

Enfatizando as práticas de gestão e a interferência no processo de trabalho dos outros

profissionais da Unidade. Levanta o nível de competência e habilidade dos gerentes em atuar

no campo complexo, que é a saúde pública.

Além disso, ampliará a discussão sobre este tema polêmico, que envolve diferentes

interesses presentes na área da saúde.


3.OBJETIVOS

Objetivo Geral: Relatar a experiência acadêmica desenvolvida em um Pronto

Atendimento Infantil, com ênfase nas práticas de gestão.

Objetivos Específicos:

Descrever o tipo de gestão desenvolvida no serviço de saúde;

Descrever o funcionamento da Unidade, levando em consideração os principais

entraves para a resolutividade dos serviços ofertados;

Analisar as implicações das práticas de gestão, no processo de trabalho dos

profissionais e na assistência aos usuários;

Identificar situações problemas agravados pela má gerência;

Propor método que amenize os problemas revelados no diagnóstico

organizacional.

4. REFERENCIAL TEÓRICO

4.1 MODELOS DE GESTÃO

O princípio para desenvolver o trabalho de gerenciar um serviço de saúde é adotar o

modelo de gestão que norteará as práticas. Desta forma é relevante conhecer as principais

características e o contexto histórico destes modelos.

O modelo de gestão mecânica teve suas bases no início do século XX, tendo se

destacado como principais propositores de suas teorias Frederick Taylor, Henri Fayol e Henry

Ford.

De acordo com essas teorias, a centralização do poder de planejar e de decidir ações,

limitava a autonomia e iniciativa do trabalhador. Isso ocorria para que esse não adquirisse um


conhecimento maior do que seus superiores, desta forma, mantinha-os alienados do processo

de trabalho (PAIVA et al, 2010).

A organização do trabalho e o gerenciamento no setor saúde, especialmente no

ambiente hospitalar, nos dias atuais ainda é influenciado pelo modelo taylorista/fordista, da

administração clássica e do modelo burocrático (MATOS E, 2006; PIRES D, 2006).

Novos métodos de gestão precisavam surgir, para separar das praticas da alienação,

padronização, fragmentação, que não flexibilizam a relação dos profissionais da saúde com os

usuários, o que dificulta o trabalho em equipe.

Assim, contrapondo-se à visão chamada mecanicista, com ênfase na forma em

detrimento da função, surgi outra: orgânica, viva, muito mais complexa, porque paradoxal,

ambígua e contraditória (FERREIRA, 2006).

Modelos de gestão flexíveis são evidenciados nas obras destes autores: Cruz

Júnior(1988); Ramos(1989); Secretan(1989); Tachizawa, Cruz Júnior e Rocha(2001);

Senge(2001); Semler(2002). Quanto mais os trabalhadores participam da gestão, maior é o

estímulo, o compromisso e o apoio às mudanças organizacionais (RAUPP, 2003; BEUREN,

2003).

O modelo de gestão preconizado na Política Nacional de Humanização tem como eixo o

trabalho em equipe, na construção coletiva (planeja quem executa) e em espaços coletivos que

garantem que o poder seja de fato compartilhado, saindo da inspiração taylorista, por meio de

análises, decisões e avaliações construídas coletivamente. Dar-se a nomenclatura de gestão

participativa (MS, 2009).

O grande desafio não está em o que fazer, mas que efetivamente seja colocado em

prática. A princípio, adotar um modelo participativo, depende do individuo responsável pelo

gerenciamento. O modelo de gestão deve pensar nos profissionais e nos usuários, para que

garanta o bom funcionamento do serviço.


4.2 MODELO DE GESTÃO CENTRALIZADO

Adotar um modelo centralizado para as práticas de saúde é ter a consciência de suas

consequências, negativas, para os profissionais, que direta ou indiretamente influenciará na

qualidade da assistência prestada aos usuários.

A centralização do poder acarreta nos profissionais sofrimento em realizar bem as

tarefas, da ansiedade de ver o seu trabalho ser reconhecido ou pelo menos não questionado, da

frustração de não ser valorizado pelo trabalho desenvolvido (FARIA, 2007; MENEGHETTI,

2007).

“Nesta condição, o trabalho constitui a gestão de imprevistos, que provavelmente,

configurar-se-ão como problemas a serem resolvidos” (ABRAHÃO e TORRES, 2004, p. 70).

Segundo Lacaz (2000) “vários estudos epidemiológicos e qualitativos têm mostrado a

importância da ausência de controle e autonomia dos trabalhadores sobre condições e

organizações do trabalho para explicar diversos problemas de saúde como os

cardiovasculares, o sofrimento mental e mesmo os acidentes do trabalho”.

Gestão centralizada faz o individuo pensar apenas na sua função e não visualizar a

importância de se trabalhar em conjunto com os outros profissionais não optando assim, pela

prática de trabalho em equipe e consequentemente não obtendo resolutividade nas ações de

saúde.

Em se tratando da saúde do trabalhador, importante reconhecer a existência de espaços

de negociações, pois são relevantes no sentido dos trabalhadores serem portadores de

conhecimento e subjetividade operaria, necessitam garantir o papel de sujeito, para melhorar

as condições de trabalho, conduzir a mudança, no limite do possível, visando a preservação da

saúde. (MENDES, 2002).

4.3 COMPETÊNCIAS E HABILIDADES


Para administrar eficientemente os recursos da saúde, o gerente, deve ser dotado de

competências técnicas, que possibilitem, por exemplo, planejar as ações, monitorar o processo

de trabalho, e habilidades que aprimorem o desempenho das suas práticas.

Segundo Paim (2002) o planejamento é compreendido como “uma prática social que,

ao tempo em que é técnica, é política, econômica e ideológica. É um processo de

transformação de uma situação em outra, tendo em conta uma dada finalidade e recorrendo a

instrumentos (meios de trabalho tais como técnicas e saberes) e a atividades (trabalho

propriamente dito), sob determinadas relações sociais, em uma dada organização”.

O Planejamento apoia o processo decisório, traz maior racionalidade às decisões e

orienta as ações na organização (MEYER JR.,1998). Na maioria, os serviços de saúde adotam

o planejamento normativo, o comum chamado “apaga fogo”, que não agrega e traz graves

consequências na organização do serviço.

Um serviço bem organizado funciona nos propósitos do planejamento. Para

Chiavenato (1995), organização é uma função administrativa através da qual a instituição

reúne e integra os seus recursos, define a estrutura de órgãos que deverão administrá-los,

estabelece a divisão de trabalho através da diferenciação, proporciona os meios de autoridade

e de responsabilidade.

Direcionar e monitorar diz respeito ao processo de interação entre o gerente e seus

trabalhadores, para que as metas e objetivos previamente planejados sejam alcançados,

garantindo a qualidade do serviço. A avaliação seria a etapa da análise dos resultados

alcançados.

Além das principais competências técnicas de planejar, organizar, direcionar,

monitorar, e avaliar, o gerente necessita de habilidades que contribua na eficiência do seu

trabalho nos serviços de saúde.


O trabalho em equipe, liderança que supere prognóstico, a motivação das pessoa,

perseverança, obstinação, capacidade de superação, comprometer a equipe, disciplina, ética,

hábitos positivos no trabalho, devem ser habilidades intrínsecas ao gerente

(FRACCOLLI,2003).

Em decorrência do despreparo do quadro gerencial, são identificadas graves distorções

da atuação dos gerentes nos serviços de saúde, expressas por meio de algumas dificuldades

observadas em seu cotidiano de trabalho, como falta de compreensão das estratégias

governamentais, adoção de uma postura de liderança, imprescindível para a realização do

trabalho com a comunidade e equipes multiprofissionais. Soma-se a deficiência na

assimilação de informações-base para a formulação de estratégias e para a tomada de decisão-

e a intensa burocratização dos serviços públicos (ALVES et al, 2004).

5. METODOLOGIA:

Trata-se de um relato de experiência vivenciado a partir do estágio supervisionado do

curso de Graduação em Gestão em Sistemas e Serviços de Saúde. O campo de estágio

escolhido é um serviço público de Média Complexidade, caracterizado como Pronto

Atendimento Infantil (P.A.I).

Esta Unidade localiza-se na cidade do Natal, capital do estado do Rio Grande do

Norte. Esse serviço é referência em pediatria, 0 a 13 anos, no estado onde situa. Funciona 24

horas por dia, demanda aberta, para atendimento de Pronto Socorro e no período diurno

realiza, demanda programada, para atendimento ambulatorial. Nesta estrutura a Unidade

funciona a 4 anos.

Os principais serviços oferecidos são de Pediatria, Neuropediatria, administração de

medicamentos, Nebulização, Vacina, Teste do Pezinho, Psicologia, Ortopedia, Nutrição,

Assistência Social, Odontologia, Farmácia, e Laboratório.


A vivência no estágio ocorreu no período de Fevereiro a Abril de 2013, totalizando

140 horas. No primeiro contato com o P.A.I percorremos as instalações do prédio,

conhecendo os setores e suas determinadas características, no decorrer tivemos a

oportunidade de analisar a: estatística; organização e regulação dos serviços; acolhimento com

os usuários; e as práticas de gestão.

Para a realização dessas atividades na Unidade de saúde, utilizou-se o manual do

estágio que traz orientações, que aprimoram as habilidades e competências, do discente,

necessárias no desenvolver do estágio. Esse manual programa as atividades, dividindo-as em

três unidades.

Na primeira unidade, diagnóstico da Unidade, o objetivo era: conhecer a história da

Unidade; observar seu funcionamento; levantar a produção de serviços; analisar os fatores que

influenciam a demanda reprimida.

Na segunda, organização e regulação, a finalidade era: identificar os problemas de

abastecimento de material e equipamentos, percorrendo o caminho do pedido de solicitação

do material e ou equipamento até sua chegada à Unidade; identificar quais os mecanismos de

referência e contra-referência destacando os principais obstáculos para seu funcionamento;

identificar como funciona a regulação de vagas, exames e encaminhamentos para outros

níveis do sistema.

Na terceira unidade, práticas de gestão objetivaram-se: identificar os principais

problemas relacionados à gestão de pessoas; identificar os mecanismos existentes de

incentivo à produtividade e analisar sobre a sua relação com a valorização do trabalhador e a

resolutividade dos serviços; analisar os processos de negociação entre os trabalhadores e a

gerência; identificar o tipo de gestão e as práticas desenvolvidas; identificar ações de

promoção da saúde e de articulação intersetoriais; analisar o uso das informações da Unidade


para a tomada de decisões; identificar os meios de comunicação utilizados pela gerência com

os diversos setores do P.A.I.

Alguns trabalhadores do P.A.I foram ouvidos informalmente com o objetivo de

maiores esclarecimentos relativos ao funcionamento do serviço e os processos de trabalho. As

conversas informais com o gerente buscaram compreender o tipo de gestão e as práticas

desenvolvidas na Unidade.

Por se tratar de um serviço de atendimento pediátrico, alguns acompanhantes dos

usuários foram informalmente ouvidos para melhor identificar os entraves na qualidade dos

serviços ofertados.

Com o auxilio e a supervisão de alguns profissionais os materiais escritos ( livro de

ocorrência, memorandos, relatórios boletim de produção ambulatorial, guia de suprimentos e

outros documentos) presentes no serviço foram analisados para melhor caracterizar o

funcionamento do serviço.

6. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Nos primórdios de seu funcionamento, a Unidade selecionada para o campo de estágio

foi caracterizada como Maternidade, dando seguimento tempos depois, como Unidade Básica

de Saúde e a 4 anos, suas atividades se caracterizam como Pronto Atendimento Infantil

(P.A.I).

Anteriormente a prestação de serviço era desenvolvida em outra localidade, porém foi

interditado através de uma medida judicial do Ministério Público, por causa da falta de infra-

estrutura, passando assim, posteriormente a funcionar em outro bairro.

A Unidade funciona com Pronto Socorro 24 horas por dia e atendimento ambulatorial

no período diurno. O P.A.I apresenta em sua estrutura física, piso superior. No térreo funciona

o atendimento do Pronto Socorro e no primeiro andar funciona o atendimento ambulatorial.


Os serviços mais utilizados são de Laboratório, Consulta médica, Consulta de

enfermagem, Nebulização e Farmácia. Atende em média 400 crianças, por dia. Seus serviços

de Pediatria são referência no Rio Grande do Norte.

A oferta de serviços, muitas vezes, não suporta a demanda, por atender pacientes de

outros municípios, implicando na qualidade da assistência. Observamos pacientes aguardarem

por mais de quatro horas para serem atendidos. Nesse tempo é comum os acompanhantes

ficarem estressados, como presenciado, por várias vezes, discutiram com os profissionais.

Um dos aspectos do acolhimento é a ambiência do serviço. Por se tratar de um Pronto

Atendimento Infantil, com atendimento de urgência e emergência, necessita de um ambiente

que diminua o estresse do usuário e do seu acompanhante em aguardar o atendimento.

Na Unidade não há ambiência com cores, sinalização, objetos que despertem alegria,

como desenhos nas paredes, brinquedos nos consultórios, iluminação diferenciada, vídeos

educativos, que propiciem assim um ambiente de bem-estar, equilíbrio e harmonia.

Os espaços de promoção da saúde, na Unidade, se limitam em raras ações educativas

realizadas pelas Assistentes Sociais, onde consiste em ações com palestras informais tendo

como ambiente a sala de espera, realizadas em dias de grandes movimentos. As pautas das

palestras são orientações de higienização, comportamento, hábitos saudáveis e referentes às

cartilhas que o Ministério da Saúde disponibiliza.

O laboratório, serviço mais utilizado, não está estruturado para entregar os exames em

prazo curto após a coleta, pois existem poucos técnicos de laboratório. Os profissionais deste

setor descrevem como principal entrave a alta demanda, por isso, pacientes esperam, ás vezes

horas, para coletar as amostras.

Vale frisar, o usuário que necessita de um exame de Raio-X é encaminhado ao Serviço

Social para que o mesmo possa encaminhá-lo para outra Unidade, tendo em vista que o P.A.I


conta com uma sala de Raio-X pronta para uso, totalmente equipada e com médica

radiologista lotada.

O serviço de Raio-X está interditado, a espera de profissionais radiologistas. Os

pacientes que necessitam desse tipo de exames são encaminhados, para outras Unidades da

Rede de Atenção, de forma inadequada, pois utilizam mesmo carro que transporta pacientes

com doenças infecto contagiosa.

Um fator a ser discutido é a localização geográfica da Unidade, pois interfere, por

exemplo, diretamente na demanda de vacinação. Em conversa informal com profissional

responsável pelo setor e com análise da estatística da produção no serviço, constatamos

redução no número de pacientes que procuram pelo serviço de vacinação, devido à mudança

de prédio, citada no início.

Algumas vezes estas vacinas são desprezadas por vencerem e não ter pacientes para

usá-las. Enquanto isso muitos pais acabam deixando de imunizar suas crianças por falta de

informação e dificuldade de acesso a está ou outra Unidade.

Os usuários e profissionais, em conversas informais, também questionaram o acesso a

Unidade, alegando que poucos ônibus passam próximo ao Pronto Atendimento. Muitos

usuários citaram informalmente pegar dois ônibus, outros relataram mesmo sem ter muitas

condições financeiras utilizar como meio de transporte o Táxi.

Em relação ao encaminhamento para outros níveis do sistema, observamos que os

pacientes ficam mais de dias na sala de observação do Pronto Atendimento aguardando vaga

nos Hospitais especializados da rede, porém a Unidade tem estrutura para comportar apenas

de 6 a 8 horas estes pacientes, por não apesentar leitos de internação. Evidencia, neste caso, a

implicação da estruturação na rede da atenção no município, para a integralidade da saúde.


Segundo a Lei 7.853/89, artigo 2º, parágrafo único, inciso II, prevê como medida que

deve ser viabilizada, na área de saúde, “a garantia de acesso das pessoas portadoras de

deficiência aos estabelecimentos de saúde públicos e privados, e de seu adequado tratamento

neles, sob normas técnicas e padrões de conduta apropriados”. O P.A.I conta com 1 elevador

na sua estrutura física, porém segundo relatos informais dos profissionais que lá atuam, o

mesmo funcionou apenas no dia da inauguração, tornando-o obsoleto.

A insuficiência de manutenção preventiva e corretiva nos equipamentos e a carência de

recursos materiais replicam-se nos serviços públicos de saúde. No P.A.I, em conversas

informais, os profissionais relataram fazer cotas para comprar os insumos básicos faltosos.

Muitos profissionais relataram que os serviços estavam comprometidos exatamente

pela escassez desses materiais, a falta de alguns equipamentos e a carência no quadro de

profissionais. No diagnóstico organizacional e nas práticas de gestão analisamos que além

destes, outros problemas interferiam na qualidade dos serviços.

Para identificar que problemas são estes, selecionamos aqui alguns exemplos. A

classificação de risco, etapa fundamental no acolhimento, não funcionava efetivamente,

segundo os trabalhadores, por falta de enfermeiro. Analisando o quadro de profissionais

vimos que este não era o problema. Descobrimos, em conversas informais, que a classificação

de risco funcionou em outros momentos, mas que por decisão da gerente foi extinta, por esta

não conseguir controlar a insatisfação dos usuários em aguardar o momento certo de ser

atendido.

Ainda exemplificando, a equipe de apoio administrativo, relatou não desempenhar

bem suas funções por falta de insumos e agente administrativo. Mas observando, novamente

estes não eram o principal problema. Existia uma má distribuição das tarefas, profissionais

estavam sobrecarregados em quanto outros não cumpriam suas atribuições. Isto acarretava em

erros nas estatísticas e na frequência de servidores, atraso no envio de documentos exigidos


pela Secretária Municipal de Saúde (SMS), levantamentos ineficientes dos insumos em geral

(elabora-se uma ficha, Requisitante de Materiais, especificando, qual e quantos, para que a

SMS providencie).

A sobrecarga de trabalho, também acontecia na área de enfermagem, mas, neste caso,

as consequências eram diretamente nos usuários, como administração errada da medicação e

abordagem hostil. A sobrecarga justificava-se por em alguns momentos faltar profissionais,

mas não significa, na maioria das vezes, que a solução seja contratação. A falta de

profissionais estava vinculada, muitas vezes, a má distribuição nas escalas. A princípio, a

escala deveria ser feita em conjunto, equipe e enfermeira chefe, mas está função era

centralizada na gerente do P. A. I.

Os três problemas apontados, provavelmente são consequências de uma má

organização no serviço. A gerente adota mecanismos de centralização de poder, que geram

esses e outros problemas. Suas justificativas são embasadas na experiência, mas gerenciar o

setor saúde demanda muito mais. São as citadas competências e habilidades.

Antes de organizar um serviço é necessário planejar as ações. O planejamento é a

preparação do que vou fazer como vou fazer e do que preciso para executar, não existia isto

no P. A. I. As práticas de gestão eram embasadas no planejamento normativo. As tomadas de

decisões aconteciam de acordo com os problemas que apareciam no serviço.

A rapidez das respostas às mudanças dependem da capacidade de assimilação da

informação, do aprendizado e do preparo para a percepção das alterações ocorridas no

contexto em que está inserida uma organização (FERREIRA et al, 2006).

Porém, o que observamos na Unidade é o despreparo para a percepção de ameaças ou

mudanças ocorridas no meio ambiente, ou então, quando são observadas, muitas vezes não

são levados a sério, devido provavelmente à acomodação e desesperança por parte da

gerência.


Não existe, também, monitoramento efetivo no cumprimento da carga horária e na

frequência dos servidores. Alguns profissionais não são advertidos pela gerente por faltarem,

por chegarem tarde e/ou saírem cedo, ao contrario, a mesma é conivente com esta atitude.

Esse fato enfatiza o descaso que alguns trabalhadores têm com os serviços públicos.

Um dos processos, que demanda da gerencia competência, é a avaliação das metas,

objetivos e ações, porém também não existem, na Unidade, já que primariamente deveriam

ser planejadas.

O incentivo a produção, segundo os profissionais, revelaram em conversas informais,

são abordados com a estimulação do profissional em aumentar o número de consultas, mas

não identificamos mecanismo eficiente que os motive a está prática.

Diante do evidenciado, faz oportuno à elaboração de um planejamento estratégico, a

fim de que se incentive e valorize os recursos humanos na perspectiva de uma maior

produtividade, resgatando a qualidade pessoal, auto-estima, realização, utilizando métodos

para motivar seus funcionários, aumentando assim a produtividade e sua satisfação,

possibilitando, a autonomia do profissional nas decisões para que se atinja um desempenho

que possa surtir bons resultados.

A comunicação é assunto intrínseco ao gerenciamento. No P.A.I não existem espaços

de diálogo entre profissionais e direção, as reuniões são realizadas em casos de urgência.

Evidenciava uma gestão centralizada, com hierarquias, autoridade, desvalorizando o trabalho

em equipe, como no estilo taylorista.

Para analisar os processos de negociações na Unidade, participamos de reuniões e

observância diária da tomada de decisão da gerente perante os trabalhadores. Ao se ponderar

o processo de negociação na Unidade, percebe-se que a gerência utiliza uma metodologia

prática baseada na pouca importância de tal processo. Sua habilidade como negociadora pode


ser caracterizada por pouco poder de decisão e uma carência em buscar soluções que sejam

capazes de atender a maior quantidade possível dos envolvidos.

Neste cenário, identificamos, na maioria, que os profissionais não se sentiam

motivados em trabalhar na Unidade, transferiam a responsabilidade por seus erros para outras

pessoas, não eram estimulados a propor mudanças, faltava perseverança e obstinação para

superar os problemas enfrentados, não tinham cumplicidade entre si, o processo de trabalho é

fragmentado e alienado. Todos estes pontos, possivelmente, só um líder, munido de saberes

coletivos, poderia solucionar ou amenizar. Ao utilizar na Unidade a centralização como

modelo de gestão, justificavam-se estes problemas de gestão de pessoas.

Assim, pensando no trabalhador e na assistência ao usuário, identificamos que a

Humanização deveria ser o eixo estruturante de todas as tarefas e ações que se envolvem

mudanças nas práticas de gestão.

A gestão participativa traz ao serviço de saúde mudanças nas práticas de saúde,

proporcionando: um atendimento eficaz e efetivo, motivação ao trabalho em equipe, a

realização dos objetivos da saúde (produzir saúde; garantir a realização profissional e pessoal

dos trabalhadores; reproduzir o SUS como política democrática e solidária). Este modelo de

gestão pressupõe troca de saberes entre gestores, trabalhadores e usuários (MS, 2009).

Para se efetivar a humanização faz necessária uma gestão participativa. Propomos a

gestão participativa, a partir de análises das experiências exitosas, segundo o Ministério da

Saúde (2008), em Hospitais brasileiros, que aderiram ao modelo de gestão participativa, assim

seguem-se três etapas:

Primeiro, a criação de um Colegiado Gestor. Cada setor teria um coordenador, estes

passariam a ouvir seus trabalhadores e tentariam solucionar os problemas nos próprios

setores, não sendo possível se reuniriam periodicamente, com a Direção para que esta


propusesse uma solução eficiente. Além disso, o planejamento estratégico das ações na

Unidade seria realizado com gerente, profissionais e usuários.

Segundo, o acolhimento. O compromisso por qualquer profissional da saúde em

responder as necessidades do cidadão que procura o serviço de saúde, adotando uma postura

ética tendo como propósito acolher o usuário integralmente, escutar suas queixas, dialogar e

acima de tudo ser reconhecido como protagonista no processo de se ter saúde e adoecer, bem

como, a utilização de dispositivos tais como: boa ambiência, folders explicativos, ouvidoria e

“Posso Ajudar” e sinalização na Unidade.

Terceiro, a valorização do trabalhador. Proporcionando ao profissional um trabalho

digno, que lhe dê orgulho em desempenhá-lo, de forma que o mesmo possibilite realizar suas

atividades com prazer, incorporando práticas que incentive sua formação, através de educação

permanente; Melhorias nas condições de trabalho, como: definição de atribuição de cargos,

segurança no trabalho, valorização intelectual, diminuição de ritmos repetitivos e excessivos,

recuperando assim o seu bem- estar, através de alternativas que possibilitem um melhor

convívio entre os profissionais, implementado na rotina do Pronto Atendimento dispositivos

como as comemorações nos dias festivos, homenagem aos aniversariantes do mês, ginástica

laboral antes de iniciar suas atividades.

Assim, conclui-se que na vivência do estágio na Unidade de Pronto Atendimento

Infantil deparamo-nos com inúmeros problemas de falta de recursos, que se agravaram pelo

mau gerenciamento. Na nossa observância encontramos, planejamento normativo,

organização ineficiente, acolhimento fragilizado, instrumentos inadequados de

monitoramento, falta de métodos para avaliar as ações. Os trabalhadores em sua grande

maioria estão desmotivados, pouco compromissados, falta trabalho em equipe.


A gerente da Unidade desenvolve uma gestão centralizada, influenciada pelo modelo

taylorista. Neste modelo a subjetividade do profissional e sua autonomia no processo de

trabalho não são aceitos, está relação traz impactos negativos no processo de trabalho.

Evidencia o impacto da má gerência nos serviços de saúde, sendo exemplificada pela

ineficiência da Classificação de Risco, da má distribuição nas tarefas administrativas e nas

escalas de plantão, influenciando nas condições de trabalho dos profissionais, logo na

assistência prestada aos usuários. Nota-se a importância de um Gerente com formação

acadêmica especifica, na área de gestão, para aplicar suas competências e habilidades, de

forma a solucionar ou amenizar efetivamente os problemas enfrentados.

Intensifica a importância de se analisar as práticas de gestão e os processos de trabalho

em uma instituição de saúde permitindo uma maior aproximação à realidade, identificando

suas falhas e acertos. A partir da análise cotidiana pudemos refletir e indagar críticas desse

contexto, possibilitando propor dispositivos inerentes aos processos de trabalho do

profissional e do seu serviço, possibilitando sistematizar um contexto, criar um cenário

próximo da realidade onde, todos possam dialogar expor seus problemas e criar possibilidades

da decisão que sejam examinadas sob todos os ângulos, para que se tenha a capacidade de

extinguir ou minimizar os eventuais problemas.

Diante desse pressuposto, propõe-se a adesão da prática da gestão participativa, uma

vez que, essa instituição submete-se à capacidade de atendimento e demandas, custos gerais

de manutenção e de administração de recursos humanos, e todo esse trabalho de

gerenciamento deve ser realizado com métodos participativos, através de uma gestão

democrática, afim de que possam construir idéias conjuntas, tornando o serviço mais

humanizado e coletivo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:


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