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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
VICTOR OLIVEIRA LEMOS DE FARIAS
DETERMINANTES DA MORTALIDADE DE MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS NO SETOR DE CAFETERIA NA CIDADE DE NATAL/RN
NATAL
2017
VICTOR OLIVEIRA LEMOS DE FARIAS
DETERMINANTES DA MORTALIDADE DE MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS NO SETOR DE CAFETERIA EM NATAL/RN
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como requisito parcial para à obtenção do título de Bacharel em Administração
Orientador: Gabriel Martins de Araújo Filho, Dr.
Natal
2017
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Farias, Victor Oliveira Lemos de.
Determinantes da mortalidade de micro e pequenas empresas no setor de cafeteria
em Natal/RN/ Victor Oliveira Lemos de Farias. - Natal, 2017.
80f.: il.
Orientador: Prof. Dr. Gabriel Martins de Araújo Filho.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do
Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.
1. Administração – Monografia. 2. Mortalidade empresarial – Monografia. 3.
Cafeterias - Monografia. 4. Ciclo de vida - Empresas - Monografia. I. Araújo Filho, Gabriel
Martins de. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/BS/CCSA CDU 005.53
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
DETERMINANTES DA MORTALIDADE DE MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS NO SETOR DE CAFETERIA EM NATAL/RN
VICTOR OLIVEIRA LEMOS DE FARIAS
Monografia apresentada e aprovada em ___ de __________ de ____,
pela banca examinadora composta pelos seguintes membros:
_______________________________________ Prof. Gabriel Martins de Araújo Filho, Dr.
Orientador
_________________________________________ Profa. Patrícia Whebber Souza de Oliveira , Dra.
Examinadora 1
_________________________________________ Antônio Carlos Ferreira
Examinadora 2
Natal
2017
Dedico este trabalho à minha família e a todas as pessoas envolvidas na conclusão do mesmo, em especial à minha avó, que se fez presente de forma essencial ao longo de toda minha jornada estudantil.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da vida, a qual, tenho
certeza, Ele vem abençoando e cuidando desde seu início.
À minha família, por ter sido minha base nas construções de todos os
meus principais valores; sem dúvida, sem eles eu não teria conseguido
alcançar nenhum objetivo.
Aos meus amigos, companheiros do Marista, formidáveis pessoas que
muito me ajudaram a estar aqui e desejar sonhos maiores.
A todos os colaboradores, clientes e amigos da Loja do Estudante que
estão comigo no dia a dia, vivenciando e superando todos os obstáculos e
percalços que a vida nos impõe.
A todos os professores do curso de administração, em especial meu
orientador, pela paciência, compreensão e ensinamentos.
À Universidade Federal do Rio Grande do Norte e a todos os seus
colaboradores, meu muito obrigado pelos ensinamentos não só acadêmicos.
Aos meus colegas, companheiros de curso, que me acompanharam
direta e indiretamente em meu percurso; sobre eles, tenho certeza, além de
ganhar companheiros de profissão, também ganhei vários amigos para a minha
vida pessoal.
A todos aqueles que, não só neste, mas em todos os momentos,
torceram e colaboraram para o meu sucesso e felicidade.
RESUMO
Trata de identificar os determinantes que contribuem para o fechamento de
empresas, na cidade de Natal, no ramo de cafeteria. Foi elaborada uma
pesquisa baseada em depoimentos de empresários desistentes atuais do
ramo, através de aplicação de um roteiro de entrevista semiestruturada, a partir
do modelo de Joacir Sabino da Silva. Buscou-se embasamento teórico em
literatura direcionada à vida organizacional, com enfoque em suas diversas
fases e ênfase à mortalidade de empresas, cujo, tema foi escolhido como base
na tentativa de se encontrar uma resposta para um fenômeno que se verifica
no país, que é o elevado número de empresas que se abrem e não conseguem
sobreviver por mais de quatro anos. Após o levantamento e análise dos dados,
foi constatado que as principais razões para mortalidade das empresas foram:
sistema de planejamento ineficaz, dificuldade com mão de obra, má localização
física do empreendimento.
Palavras-Chaves: Cafeterias. Mortalidade empresarial. Ciclo de vida das
empresas.
ABSTRACT
This study identifies the determinants that contribute to the bankruptcy of coffee
shops in the city of Natal. The research is based on testimonials from
entrepreneurs who closed their companies and entrepreneurs of the coffee
shop industry. Through the application of a semi-structured interview, based on
Joaci Sabino da Silva model. Theoretical background was acquired on literature
on organizational life, focused on phases and emphasis on corporate mortality,
whose theme was chosen based on the attempt to find an answer to a
phenomenon that occurs in the country, which is the large number of
companies that open and can’t survive for more than four years. After the data
collection and analysis, it was found that the main reasons for the companies'
mortality were: inefficient planning system, difficulty with employees and poor
physical location of the coffee shop.
Key-words: Coffee shops. Corporate Mortality. Business life cycle.
O fracasso é menos um estado físico e mais um estado de espírito; O sucesso é cair e voltar a se levantar, vez após vez.
(Jim Collins)
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. O modelo de Cinco Forças 25
Figura 2. Perfil das Empresas 51
Figura 3. Motivos para fechamento das empresas 52
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Disfunções organizacionais de 1º Grau 48
Quadro 2: Disfunções de 2º Grau 49
Quadro 3. Classificação das variáveis do estudo 54
Quadro 4. Descrição das variáveis do estudo 55
Qudro 5. Classificação das Variáveis do Estudo 65
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Comparação entre os motivos internos e externos 56
SUMÁRIO
1. PARTE INTRODUTÓRIA 13
1.1. Apresentação 13
Contextualização e problema 14
Objetivos da pesquisa 15
1.1.1. Objetivo Geral 15
1.1.2. Objetivos Específicos 15
1.2. Justificativa 15
2. REFERENCIAL TEÓRICO 18
2.1. O café e as cafeterias dentro da economia brasileira 18
2.2. Gourmetização do café 20
2.3. Caso Nespresso 20
2.4. Modelo de administração estratégica 20
2.4.1. Vantagem competitiva – sustentabilidade 22
2.4.2. Vantagem competitiva – Visão ética 23
2.4.2.1. Discutindo e avaliando o ambiente externo de uma empresa, Barney e Hesterly
23
2.5. Conhecendo o modelo das cinco forças 24
2.6. Ciclo de vida das organizações 27
2.6.1. Vida útil empresarial 27
2.6.2. Identificando declínio e mortalidade de empresas 28
2.6.3. Sobre mortalidade 29
2.6.4. Sobre declínio e mortalidade de empresas – Visão de Jim Collins
29
2.7. O modelo de cinco estágios 30
2.8. Vida, declínio e morte - Visão de Ichak Adizes 34
2.8.1. Morte nas empresas
42
2.9. Ciclo de vida das organizações - visão de Foguel e Souza 43
2.9.1. A deterioração organizacional 46
2.9.2. Disfunções organizacionais de 1º grau 48
2.9.3. Disfunções organizacionais de 2º grau 49
2.10. Mortalidade das micro e pequenas empresas 51
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 53
3.1. Classificação da pesquisa 53
3.2. Técnicas de coleta de dados 53
3.3. Abrangência da pesquisa 53
3.4. Análise de dados 53
3.5. Definições das variáveis 54
4. RESULTADO DO TRABALHO 56
4.1. Principais causas determinantes do fechamento de micro e pequenas empresas no ramo de cafeteria em Natal-RN.
57
Sistemas de planejamento ineficazes ou mesmo ausentes 58
Mão de obra 59
4.1.3. Localização 59
4.1.4. Estratégias de preço, distribuição e promoção falhas 59
4.1.5. Problemas de caixa 60
4.1.6. Desinteresse na continuidade do negócio 60
4.2. Comparando as causas apresentadas pelos empreendedores 61
4.2.1. Sistemas de planejamento ineficazes ou mesmo ausentes 61
4.2.2. Mão de obra qualificada 62
4.2.3. Má localização 62
4.2.4. Estratégia de preço, distribuição e promoção falhas 62
4.2.5. Problemas de caixa 63
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 64
5.1. Recomendações 66
REFERENCIAS 67
ANEXOS 71
15
1. PARTE INTRODUTÓRIA
1.1. Apresentação
Mesmo em meio à crise que se instalou em nosso país nos últimos
anos, quando todos os índices apontam para o seu baixo ou nenhum
crescimento econômico, os brasileiros têm buscado sobreviver, reinventar-se e
alimentar a esperança de um país melhor e um momento próximo de
soerguimento.
O empreendedor vem procurando formas de aquecer o mercado,
mantendo-se nele presente, buscando novos caminhos, novos negócios.
Entre as opções que têm atraído o mercado está a expansão de casas
no ramo de cafeteria, já há bastante tempo explorado, não somente no Brasil,
mas em todo mundo, mesmo que as estatísticas demonstrem a fugacidade de
permanência de parte desses estabelecimentos.
A proposta deste trabalho é identificar quais são as causas de ordens
interna e externa determinantes para a mortalidade das empresas de cafeteria,
na cidade de Natal-RN.
O estudo foi baseado na análise de pesquisa realizada com dados
coletados entre os empresários do segmento econômico e de dados
secundários extraídos dos achados bibliográficos existentes na literatura
acadêmica e em outras publicações atinentes ao assunto.
Para tanto, o mesmo apresenta os conceitos dos fatores tidos como
determinantes. Em seguida é apresentado o método de pesquisa, essa
realizada através de entrevistas com ex-proprietários de empresas que
atuavam no ramo, a fim de entender os motivos que, para eles, os levaram a
fechar suas empresas, visando identificar o que os fracassos têm em comum.
Por fim, comparar os dados teóricos da administração com dados apontados
pela pesquisa, gerando o aprendizado e assim reduzindo substancialmente as
chances de erro para os futuros empreendedores do mesmo ramo.
16
Contextualização e problema
O Brasil enfrenta no momento atual, uma crise política e ainda está
atravessando a crise econômica que se instalou no cenário mundial no final da
primeira década do século 21. O país foi atingido pela constatação de que a
prática de corrupção se tornara constante nas áreas governamentais, vendo-
se, assim, refletido num quadro extremamente confuso, em que, imagens de
um crescimento recente misturam-se a ameaças de descrédito e retrocesso.
Como um caldeirão em plena ebulição, organizações aparentemente sólidas
mostram sinais de enfraquecimento. Comércio e indústria iniciam um processo
de desaceleração, dando lugar às vias inseguras do desemprego e nítida
instabilidade econômica.
É nesse contexto de crise generalizada que no ano passado atingimos
a triste marca de pior ano da história do varejo, com números recordes de
fechamento de lojas, demissões e retração de vendas, como mostrou o estudo
da Confederação Nacional do Comércio, com base nos dados do Cadastro
Geral de Empregados e Desempregados. Foram fechadas mais de 108 mil
lojas e 182 mil vagas de emprego foram cortadas. No ano de 2017, o número
do desemprego conseguiu piorar; ao todo são aproximadamente 14,2 milhões
de pessoas desempregadas no país (GUIDINI, 2017). Um panorama nada
prazeroso para uma população que até pouco “ostentava” a posição de 7ª
economia do mundo. Um governo deposto, substituído por outro que a
qualquer momento poderá ter o mesmo destino. O Brasil ainda não conseguiu
alavancar as ferramentas necessárias para que a máquina voltasse aos trilhos.
Com o aumento do desemprego e a retração do consumo, o país necessita
urgentemente começar a reverter esse quadro.
É nesse momento de números recordes de estabelecimentos fechados
que o presente trabalho busca informações sobre mortalidade de empresas,
mais especificamente no ramo de cafeteria na cidade do Natal.
Pretende-se, mostrar, através de dados e estudos sobre o assunto, que
as cafeterias são uma tendência do mercado com grande aumento da
diversidade de oferta, e consumidores cada vez mais motivados por uma
17
experiência que difere da tradicional e que lhe ofereça uma satisfação, além da
oportunidade de variar sua escolha, seja do local, seja do produto ou do
atendimento, pois “podem facilmente comparar várias ofertas com produtos
semelhantes”. (KOTLER, 2006, p.4).
Objetivos da pesquisa
1.3.1. Objetivo Geral
Identificar os principais motivos determinantes da mortalidade de micro
e pequenas empresas no ramo de cafeteria na cidade de Natal nos últimos três
anos.
1.3.2. Objetivos Específicos
A partir das respostas obtidas na pesquisa, apontar, na visão dos
empreendedores, quais as causas que determinaram o fechamento de
cafeterias em Natal.
Analisar as razões do fechamento das empresas, na percepção dos
entrevistados, e como se relacionam com à teoria estudada.
Descrever alternativas para enfrentamento das situações de declínio
empresarial identificadas na pesquisa.
Justificativa
Como forma de enfrentamento da crise econômica instalada no país,
os empreendedores brasileiros buscam alternativas capazes de suavizar os
efeitos da mesma. Assim o fizeram e ainda estão fazendo, ora partindo para
inovações dentro do próprio negócio, ora tentando realizar sonhos há muito
alimentados, entendendo ser este o momento propício para tal.
Foi com esta visão que se propôs a elaboração deste trabalho,
focalizando um ramo de mercado que se tem posto como uma das vitrines da
nossa capital - o ramo de cafeterias.
18
O investidor que patrocinou a pesquisa é proprietário de uma
livraria/papelaria, com vivência de várias décadas no mercado natalense,
caracterizada como pequena empresa, com clientes fidelizados ao longo dos
anos. Sobre tal estabelecimento, afirma-se seguramente que conseguiu suprir
e ainda supre três gerações de estudantes, com material escolar e material
para escritório, de qualidade e de reconhecidas marcas. Pretende agora inserir
no rol de produtos oferecidos à sua clientela - um café - utilizando parte de seu
ambiente físico, a exemplo do que já fazem algumas de suas congêneres nesta
e em outras cidades.
Considerando-se, no entanto, a despeito do número de empresas
abertas, um número significativo de outras que fecham suas portas em curto
espaço de tempo, buscou-se através de instrumento de pesquisa respostas
para essas questões básicas:
- Quais motivos levaram ao fechamento dessas empresas?
- O que os fracassos tiveram em comum?
- Quais os fatores que contribuíram para as respostas às questões acima
levantadas?
O presente estudo poderá tornar-se útil para os empresários ou
pessoas comuns que se encontram dispostas a iniciar um negócio no ramo de
cafeteria.
O assunto tem sua importância acadêmica por merecer atenção no
campo de estudos, sobre possibilidades de mercado, levando-se em conta os
aspectos a seguir. Em primeiro lugar, a escassez de informações sobre
mortalidade empresarial no Brasil, visto que os trabalhos de maior realce
existentes, ainda que de conteúdos altamente qualificados, que podem ser, por
isso, considerados atemporais, têm pelo menos cinco anos de produzidos.
Órgãos locais não se dispõem de boa vontade a atender solicitações nesse
sentido, a menos que sature na demora em fornecê-las, fato ocorrido com a
JUCERN - Junta Comercial do Estado do Rio Grande do Norte, que não
conseguiu atender a tempo uma solicitação encaminhada com vistas à consulta
para este trabalho.
Em segundo lugar, como incentivo à exploração do ramo de cafeterias
como promissor no mercado brasileiro, haja vista o aumento do consumo da
bebida e o número de estabelecimentos abertos voltados para o mesmo ramo
19
no país. Este seguimento, além de oportunizar obtenção de lucro, agrega um
viés social, pois o produto explorado vem a constituir-se em um ponto de
convergência- a procura por uma bebida que se identifica com o cotidiano de
quase todos os brasileiros.
Em terceiro lugar, conhecer as causas que levam boa parte dos
estabelecimentos do gênero, abertos em Natal, a apresentarem vida tão curta.
O desejo de unir esses pontos levou este pesquisador a satisfazer
expectativas particulares, pois como empreendedor iniciante direciona o seu
interesse, em médio prazo, a essa área do comércio.
A pesquisa de campo instrumentalizou o diagnóstico quanto às
empresas em Natal, e o embasamento teórico sobre o Ciclo de Vida
Empresarial com enfoque na mortalidade constituiu-se fonte imprescindível
para facilitar a identificação desse processo nas empresas alvos da pesquisa.
20
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. O café e as cafeterias dentro da economia brasileira
Com a chegada do café no Brasil no Séc. XVIII, e, disseminado o seu
cultivo, passou esse produto à ser base da economia do país no Séc. XIX,
contribuindo grandemente para o seu enriquecimento. Hoje somos os maiores
produtores e exportadores de café do mundo. As exportações do café no Brasil
somaram aproximadamente US$ 5,4 bilhões em 2016, segundo o Portal Brasil.
De acordo com dados da Associação Brasileira da Indústria de Café-
ABIC (2014), o brasileiro está, a cada dia, apurando mais o seu gosto pelo café
e este de melhor qualidade, ao mesmo tempo em que tem buscado consumir a
bebida, também, fora do âmbito do lar. Por essa razão, a procura por cafés
“gourmet” tem aumentado consideravelmente, entendendo-se a expressão
“gourmet” associada a uma cafeteria, como um conceito de alta qualidade
gastronômica. Aos cafés gourmet afluem clientes, em sua maioria, das classes
média e alta. (SEBRAE, 2015)
As cafeterias são os negócios mais charmosos e tradicionais do segmento de alimentação. É um tipo de negócio que está relacionado a uma satisfação pessoal que vai além da gastronomia pura. Servir café é oferecer momentos especiais e isso exige um conjunto de cuidados que o empreendedor deve levar em consideração. (SEBRAE, 2015)
Ainda seguindo dados da ABIC, existiam em 2010, cerca de 3.500
cafeterias no Brasil, sendo que o consumo dentro de casa continua em maior
porcentagem (61%) em relação à procura fora de casa (38%). Diante do
grande consumo da bebida, o Brasil se apresenta atualmente como um
mercado propício para as cafeterias, vez que, como um referencial à produção
em todo o mundo, e mesmo com incentivo do crescimento do mercado interno,
esse nicho já é uma tendência nas capitais mais conhecidas do mundo assim
como nas brasileiras, tanto seguindo modelos tradicionais, quanto exibindo
modelos mais diferenciados. O setor tem obtido um crescimento de 15% em
cafés gourmet, contra 3% para cafés tradicionais (COLDIBELI, 2013). Da
mesma fonte, porém, vem a informação de que, a despeito da demanda pelos
21
cafés gourmet, 64% do consumo da bebida ainda se dá nas padarias, sendo
que muitos consumidores frequentam os dois tipos de estabelecimentos.
Ressalta, também, essa fonte que entre os países maiores consumidores do
café, desde 2010, estão a Alemanha, França, Itália.
Gelma Franco, especialista em cafés gourmet, ao defender os efeitos
do café no organismo, sustenta que a bebida contém propriedades
estimulantes, antioxidantes e de melhoria na oxigenação do sangue. Segundo,
ela, o cliente já pode escolher hoje os cafés que mais combinam com seu
paladar e com o seu bem-estar. (DIB, 2016)
O relatório da ABIC (2016) atesta a atual crise econômica causou, sim,
desaceleração do consumo da bebida de maior preferência dos brasileiros,
mas ainda se mantém como fator importante de crescimento, isto porque os
fabricantes decidiram continuar investindo em qualidade, optando por cortar
gastos em áreas administrativas, ao invés de repassar os seus custos no seu
todo para o consumidor, constatando-se, em tese, que apesar dos cafés
tradicionais terem ganho mais espaço, os produtos de melhor qualidade ainda
permanecem firmes, mantendo a preferência dos seus consumidores habituais.
Em pesquisa realizada entre consumidores em 2015, 58% responderam que,
apesar da crise, pretendiam manter-se fiéis à marca de suas preferências.
Entretanto, para um bom percentual da população, a redução do poder
aquisitivo não refletiu em retração do consumo, mas na substituição de marcas
mais caras por outras mais baratas (ABIC, 2016).
Da mesma fonte, obtêm-se informações importantes: cápsulas e café
em pó ocupam maiores espaços nas gôndolas de supermercado, sendo que as
cápsulas tendem a crescer 120% até 2019, segundo projeções; em regiões
menos desenvolvidas, a preferência ainda é do café em pó, havendo uma
transição do coador de tecido para os filtros descartáveis e cafeteiras elétricas;
para consumidores em geral é importante que haja sabor e aroma no preparo
da bebida - o sabor influenciará na percepção da qualidade da marca; a
precária situação econômica de alguns consumidores de café leva-os a
saborearem-no em seus locais de trabalho; é esperado que as cafeterias
especializadas cresçam em 3,2% em número de lojas nas linhas premium e
gourmet.
22
2.2. Gourmetização do café
Segundo Pessoa (2010), o café é um dos principais símbolos do Brasil
no exterior e existe um esforço para que se agregue valor ao café brasileiro
tanto dentro quanto fora do país. Desde meados dos anos 1990, a valorização
e os investimentos nos cafés gourmet no Brasil vêm crescendo seja por
incentivos vindos de dentro do próprio país, seja pela vinda de empresas
estrangeiras.
O café gourmet possui qualidade superior ao normal, tanto em seus
ingredientes - que são grãos selecionados das melhores colheitas - quanto na
sua fabricação. Essas diferenças fazem com que o consumidor de cafés
gourmet esteja disposto a pagar até 40% a mais para consumir o produto em
questão, segundo o Programa de Estudo dos Negócios do Sistema
Agroindustrial (2001, p. 60).
2.3. Caso Nespresso
Hoje existe um gigantesco número de cafeterias especializadas em
café “Premium” espalhadas, quase que como farmácias, pelo mundo. Essa
busca por sabores cada vez específicos e exóticos, seguindo uma tendência
mundial- a “gourmetização” do café- é cada vez mais difundida, e o tratamento
do mesmo é feito de forma cuidadosa, igual a do vinho, que vai desde sua
plantação em solos mais férteis até testes regularmente feitos por sommelieres
de café.
Esse fenômeno tem como um dos grandes responsáveis, se não o
maior, a Nestlé com sua marca de café “Nespresso”. “A Nespresso conseguiu
um sucesso espetacular, transformando-se na marca do café luxuoso,
possuindo um crescimento anual superior a 30%., sendo chamada de Louis
Vuitton do café.” (HOOLEY; PIERCY e NICOULAUD, 2012, p. 210).
2.4. Modelo de administração estratégica
Defendido por Barney e Hesterly (2011) é apresentado como modelo a
ser implementado em empresas que visam à modernização de suas ações.
23
Antes de comentar-se este modelo, vale obter-se primeiramente uma
definição do que seja ESTRATÉGIA, em se falando de uma Organização
empresarial. Veja-se o que dizem os autores citados.
Estratégia de uma empresa é definida como sua teoria de como obter vantagens competitivas. Uma boa estratégia é aquela que realmente gera tais vantagens. Quanto mais acuradas forem as suposições e hipóteses em refletir como a competição no setor realmente evolui, maior a probabilidade de que uma empresa obtenha vantagens competitivas com a implementação de suas estratégias. (BARNEY e HESTERLY, 2011)
Essa posição subtende um desafio, pois é difícil se antever como e
quando exatamente ocorrerá a evolução da competição em um setor, sendo,
então, difícil saber-se, também, se a estratégia escolhida pela empresa está
certa.
Segundo Barney e Hesterly (2011), o Processo de Administração
Estratégica é um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem
aumentar a probabilidade de uma empresa escolher uma boa estratégia, isto é,
uma estratégia que gere vantagens competitivas. (BARNEY e HESTERLY,
2011, p. 4).
Para os autores, o processo de Administração Estratégica começa na
empresa quando ela define a sua missão, quando ela define o seu propósito de
longo prazo e o que ela quer evitar nesse período. Geralmente as empresas
declaram formalmente a sua missão, detalhando sucintamente o que elas
elegem como pontos importantes para a sua atuação, incluindo, muitas vezes,
seus valores centrais e compromissos assumidos perante a sociedade. Na
opinião dos autores, algumas missões podem melhorar o desempenho da
empresa, assim como podem prejudicá-lo.
Além da missão, compõem o Processo de Administração Estratégica a
definição dos objetivos da empresa, as análises externa e interna. Na primeira,
a empresa identifica as principais ameaças e oportunidades em seu ambiente
competitivo, prevê, na medida do possível, como evoluirá a competição em seu
ambiente. Já a análise interna, ajuda a empresa a identificar suas forças e
fraquezas organizacionais (BARNEY e HESTERLY, 2011). Na sequência,
definidos a missão, os objetivos e procedidas as análises, dar-se-á, então, a
24
escolha das estratégias, ou seja, a empresa estará apta para optar pela “teoria
de como obter vantagem competitiva”.
Pode-se afirmar, de acordo com os autores citados, que o objetivo do
Processo de Administração Estratégica é a concretização da vantagem
competitiva. Uma empresa terá uma vantagem competitiva se estiver criando
mais valor econômico do que suas rivais.
Continuando, eles afirmam que tanto a vantagem quanto a
desvantagem competitiva podem ser temporárias e sustentáveis. Que
vantagens competitivas de uma empresa são medidas pelo seu desempenho
financeiro e pelo seu desempenho econômico.
O desempenho financeiro usa índices calculados com os
demonstrativos de lucros e perdas e o balanço da empresa, e é comparado
com o nível médio de desempenho em seu setor. Já o econômico, compara o
nível de retorno de uma empresa com seu custo de capital.
2.4.1. Vantagem competitiva – sustentabilidade
Seguindo o enfoque das vantagens competitivas, ponto-chave do
modelo de Administração Estratégica, vale refletir sobre a sustentabilidade das
mesmas, seu tempo de durabilidade, a partir da escolha pela empresa de sua
estratégia. Dizem Barney e Hesterly que há interesse dos economistas nesse
sentido e, na visão deles, dos economistas tradicionais, essa estratégia não se
sustenta por muito tempo nas empresas.
Tornando mais clara a questão, vale fixar o conceito de vantagem
competitiva. Segundo os autores citados, a empresa consegue empunhar essa
bandeira, quando ela se torna capaz de gerar maior valor econômico para seu
cliente do que o fazem seus concorrentes. Entenda-se como valor econômico a
diferença entre os benefícios obtidos e percebidos pelo cliente na compra de
produtos e serviços em uma determinada empresa e o custo econômico que
lhe trouxeram esses produtos e serviços em outra empresa. Dir-se-ia que foi
dado ao cliente perceber o custo x benefício sobre sua preferência na
aquisição desse serviço ou produto em uma empresa em relação ao seu
mesmo procedimento em outra do mesmo ramo. Diz-se, então, que o “tamanho
25
da vantagem competitiva de uma empresa é a diferença entre o valor
econômico que ela consegue criar e aquele de seus rivais”.
Para os autores acima citados, a vantagem competitiva de uma
empresa pode ser temporária ou sustentável, dependendo do seu tempo de
duração. Quando uma empresa cria uma vantagem competitiva que apresente
a seu cliente o mesmo valor econômico que outras empresas oferecem, ela
está experimentando, como já registrado em outro tópico, apenas uma
paridade competitiva. Se ela gera menos valor econômico que suas rivais, ela
tem uma desvantagem competitiva.
2.4.2. Vantagem competitiva – Visão ética
2.4.2.1. Discutindo e avaliando o ambiente externo de uma empresa,
Barney e Hesterly
Sabendo-se que um dos princípios básicos da teoria econômica é que
é de fácil observação o fato de uma sociedade demonstrar bem-estar quando
ela se vê inserida em setores competitivos. Os autores afirmam que não se
torna difícil identificar-se as razões pelas quais a competitividade ganha a
simpatia da sociedade, porquanto, nesse contexto, ela se vê como maior
beneficiária. No momento em que as empresas lutam para obter a preferência
dos seus clientes, elas passam a oferecer baixos custos, melhor qualidade de
produtos, inovação nas suas formas de venda, etc., gerando, assim, a par da
consistência nos seus próprios interesses, os interesses de sua clientela.
Consequentemente, alcançam o interesse da sociedade de modo mais amplo e
promovem, de certa forma, o seu bem-estar.
Entretanto, há de se valorizar, em contrapartida, a posição
questionadora de alguns estudos da Administração que se manifestam
interessados muito mais pela melhoria da sociedade como um todo e, na sua
visão sobre gestão estratégica e bem-estar social, presumem que quaisquer
que sejam as vantagens competitivas empreendidas pelas empresas em um
setor prejudicam a sociedade. Há modelos de visão administrativa que
oferecem uma postura alternativa, quando a adoção de algumas vantagens
26
competitivas, desde que se voltem claramente para atender necessidades dos
clientes. (BARNEY e HERSTERLEY, 2011)
Concorda-se com os autores quando defendem que “ambas as
perspectivas podem ser verdadeiras”, pois convergem para o atendimento das
necessidades dos clientes daquele núcleo empresarial, abrangendo, por
consequência, a sociedade, promovendo, assim a maximização do seu bem-
estar social.
A expectativa de um novo negócio pressupõe uma série de cuidados
incluindo um planejamento prévio, tudo com vistas ao sucesso do
empreendimento. Muitas são as orientações da administração nesse sentido,
antigas e modernas, bastando ao empreendedor buscá-las e segui-las.
Sugere-se aqui a adoção do marketing e alianças estratégicas,
consideradas dentro dos padrões modernos da administração.
2.5. Conhecendo o modelo das cinco forças
Como orientação preventiva contra as ameaças que se fazem
presentes em qualquer negócio, sugere-se conhecer este modelo citado por
diversos autores, dentre eles Silva (2000), Barney e Hesterly (2011).
O modelo das cinco forças desenvolvido pelo professor Michael Porter
em 1979 - Rivalidade entre concorrentes; Ameaças de novos entrantes; Poder
de barganha dos clientes; Poder de barganha dos fornecedores; Ameaças de
produtos substitutos – é destinado à análise da competição entre empresas e
tem como objetivo analisar o ambiente competitivo diante dos concorrentes.
27
Figura 1. O Modelo de Cinco Forças
Fonte: Porter (1991, p.23)
1
Essas cinco forças competitivas determinam a rentabilidade, no caso,
da indústria, porque influenciam nos preços, nos custos e no investimento mais
elevado, buscando não só a solidificação de sua marca, frente aos
concorrentes, mas também procurando perceber novas oportunidades de
negócios (PORTER, 1991, P.4).
O modelo acima, para BARNEY e HESTERLY (2011) constitui-se,
justamente, nas cinco principais ameaças com que se deparam as empresas
em seu labor organizacional.
São essas as cinco ameaças, a partir do resumo apresentado por
Barney e Hesterly (2011):
Ameaça de Entrada: depende da existência e da “altura” das barreiras a
essa entrada. Como exemplo de barreiras mais comuns, temos: economias de
escala, diferenciação do produto, vantagens de custo independentes da escala
e de normas governamentais.
Ameaça de Rivalidade: depende do número e da competitividade das
empresas em um setor. Essa ameaça é considerada alta em um setor, quando
existe um número grande de concorrentes, quando são, basicamente, do
mesmo tamanho e detêm a mesma influência, quando o crescimento do setor é
lento, quando não há diferenciação do produto e quando a capacidade
produtiva é adicionada em grande incremento.
Ameaça de Substitutos: depende da semelhança entre os produtos e
serviços, em desempenho e custo a produtos e serviços em um setor.
Enquanto todos os rivais atendem às necessidades deles praticamente da
1 Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Cinco_For%C3%A7as_de_Porter.png.
28
mesma forma, os substitutos atendem às mesmas necessidades, mas de
formas diferenciadas.
Ameaça de Fornecedores: depende do número e das características
técnicas dos produtos oferecidos a um setor. Essa ameaça aumenta quando o
setor de um fornecedor é dominado por poucas empresas; os fornecedores
vendem produtos únicos ou altamente diferenciados; os fornecedores não são
ameaçados por substitutos, os fornecedores ameaçam a integração vertical
para frente; as empresas são clientes importantes para os fornecedores.
Ameaça de Compradores: depende do mundo e do tamanho dos
clientes de um setor. Essa ameaça se torna maior quando: os produtos
vendidos são padronizados; os produtos vendidos representam uma
porcentagem significativa do custo final de um comprador; os compradores não
estão obtendo lucros significativos; os compradores ameaçam a integração
vertical para trás.
Segundo esses autores, quando essas forças e ameaças se revelam
altas, a competição em um setor começa a se aproximar do que se conhece
por competição perfeita; quando são muito baixas, a competição passa a ser
chamada pelos economistas de monopólio. Entre essas duas modalidades de
competição, eles ainda identificam mais duas em um mesmo setor:
monopolista e o oligopólio. Nessas duas últimas, as cinco ameaças são
moderadamente altas.
Eles ainda afirmam que uma competição é considerada perfeita
quando existe um grande número de concorrentes; quando há homogeneidade
nos produtos vendidos e a entrada e saída são de baixo custo. No caso, o que
se espera é apenas uma paridade competitiva. Já nos setores monopolistas
comumente competitivos, o número de empresas também é grande, há baixo
custo de entrada e saída, porém os produtos não são homogêneos quanto a
custo e atributos. Nesses setores, empresas podem ganhar vantagens
competitivas.
Setores monopolistas são os de uma só empresa, enquanto que os
oligopólios são caracterizados por um pequeno número de empresas
concorrentes.
29
2.6. Ciclo de vida das organizações
Embasando-se teoricamente esta pesquisa, traçou-se uma linha de
tempo, com abordagens pertinentes a cada estágio da vida de uma empresa
ou organização, concentrando-se opiniões de estudiosos que se dedicaram a
apontar e analisar aspectos importantes que são inerentes à vida das
organizações em geral.
2.6.1. Vida útil empresarial
Silva (2000), escudado em Cobra e Zwarg (1986), mostra que, para
cumprimento de sua missão, uma empresa deve estar sempre escolhendo
caminhos e alternativas que lhe favoreçam o crescimento e desenvolvimento
durante todo o percurso de sua existência. Ele caracteriza a vida de uma
organização por fases distintas, as quais apresenta como: crescimento,
consolidação, diversificação e ação social.
O crescimento seria o período que marca o momento de aceitação no
mercado, a diferenciação na concorrência, o esforço para manter-se
conhecida. A fase de consolidação seria o momento da busca pela
sobrevivência em solidez, com estabilidade, sendo nessa fase que a empresa
enfrenta os maiores desafios e ameaças externas, necessitando reunir forças
que lhe garantam a estabilidade desejada.
O autor cita o modelo das cinco forças de Porter, já apresentado, como
ameaças sempre presentes na vida empresarial, principalmente nessa fase de
consolidação. Como terceira fase, ele mostra a diversificação, o momento em
que a empresa se amplia, inova e se firma para alcançar com êxito a última
fase, a que ele chama ação social, o estágio em que a organização já firmada
promove e fixa sua imagem perante a sociedade.
Segundo os autores citados, não existe um modelo a ser seguido, e
mesmo que essas fases se mostrem distintas, o modo de planejá-las e
atravessá-las varia de empresa para empresa. Eles mostram, por exemplo, que
mesmo ainda na fase de crescimento, por incrível que possa parecer, muitas
30
empresas saem de cena, vítimas, talvez, de ações e estratégias inadequadas
que não lhe proporcionaram o resultado desejado por seus fundadores.
A ideia passada é a de que, em que qualquer atividade explorada, as
empresas enfrentarão sempre momentos positivos e negativos, desafios
internos e externos, variando conforme a sazonalidade da demanda, com o
comportamento do mercado e sobretudo com a satisfação demonstrada pelos
clientes, ressaltando que, muitas vezes, as forças competitivas que impelem
determinadas empresas à concorrência e, consequentemente, ao seu melhor
desempenho, podem, elas mesmas, provocar o desaparecimento de outras do
mesmo ramo.
2.6.2. Identificando declínio e mortalidade de empresas
As empresas não conseguem muitas vezes vencer as dificuldades e
percalços surgidos em alguns casos por crises de caixa, crise financeira ou até
mesmo de identidade, dependendo do tempo de sua criação (SILVA, 2000).
Segundo Marcondes e Bernardes (1997) para uma empresa nova,
torna-se confuso definir o que pode ser contabilizado como rentabilidade e o
que representa capital de giro, o que pode ocorrer em face do desejo de
crescimento, de melhor atendimento às necessidades da clientela, levando
essa empresa a adotar políticas mal planejadas, como por exemplo, a
concessão de vendas a crédito (se essa for uma praxe do estabelecimento)
com prazo para o consumidor maior do que o prazo oferecido à empresa pelo
seu fornecedor.
Para Marcondes e Bernardes (1997, p. 21):
O ponto de equilíbrio das empresas é o ponto no qual a reta das receitas cruza com a reta do total das despesas, ou seja, não há lucro nem perda porque os valores monetários das despesas se igualam com os das receitas. (p. 21)
Sobre o declínio organizacional, Lima diz:
O declínio organizacional começa a instalar-se numa organização quando ela, logo após ter chegado ao ápice, do estágio de formalização, torna-se estagnante, excessivamente burocratizada e passiva, tudo evidenciado por sua falta de sensibilidade quanto ao
31
desenvolvimento de novos produtos, quanto aos interesses dos seus membros e quanto às preferências dos consumidores. (p. 347)
Essas afirmações sintetizam as posições dos outros autores que foram
consultados desta pesquisa, os quais veremos mais adiante.
2.6.3. Sobre mortalidade
No raciocínio de Silva (2000), o fenômeno da mortalidade de empresas
é frequente no Brasil e em grande parte é devido à insensibilidade do
empreendedor em reconhecer os momentos em que sua empresa necessita de
mudanças, de implementações de novas técnicas. O empresário continua
insistindo em velhas estratégias, atestando, assim, sua arrogância,
contribuindo desse modo para a mortalidade da sua empresa. Além disso,
outras falhas são por ele apresentadas, tais como falta de definição clara do
negócio frente aos objetivos traçados, ausência de indicadores para o
acompanhamento e avaliação com vistas à consecução dos objetivos da
empresa, além de outras.
Foguel e Souza (1995, p.34-35) declaram:
A mortalidade organizacional deve ser percebida como um processo intrínseco às organizações, da mesma forma que o processo de desenvolvimento. Dessa forma, longe de serem mutuamente excludentes, deterioração e desenvolvimento coexistem em cada momento da vida organizacional. As organizações tendem paulatinamente à deterioração como decorrência natural do seu próprio funcionamento. (p. 34-35)
2.6.4. Sobre declínio e mortalidade de empresas – Visão de Jim Collins
Para Collins (2010), o declínio de uma empresa pode ser comparado a
uma enfermidade que se instala silenciosamente no corpo humano, mesmo
que, aparentemente, o seu portador pareça saudável. Admite, entretanto, esse
autor que em grande parte, esse processo consiste em uma “mazela” criada
pela própria empresa. Fazendo analogia a uma doença, ele vê o declínio como
aquele mal difícil de ser detectado, mas fácil de ser curado nos estágios
iniciais, e fácil de ser detectado, porém difícil de curar nos estágios posteriores.
32
Ele afirma que toda instituição é vulnerável, independendo do seu
desempenho, do progresso desenvolvido e do poder acumulado.
No seu projeto de pesquisa, Collins (2010) descobriu elementos que
resultaram na apresentação do modelo dos Cinco Estágios, estudo que
contribuiu grandemente para feitura desse trabalho, cujo objetivo maior é
justamente detectar fatores que determinaram a mortalidade de um tipo de
empresa.
Para chegar à conclusão de sua pesquisa, Collins tomou para análise
duas empresas, tentando, diante do sucesso e do fracasso apresentados
distintamente por cada uma delas, responder à questão:
- Por que uma empresa cai e outra não?
Considerando que as empresas analisadas apresentavam
comportamentos idênticos, com excelentes níveis de crescimento, retorno
positivo aos investidores, tendo em seu controle preparados líderes
empreendedores, esperava-se que houvesse continuidade desse panorama,
entretanto, em determinado momento, a situação se diversificou, constatando-
se a subida de uma das empresas e a queda vertiginosa de outra. Inicialmente,
ele procurou estudar a história de cada uma dessas empresas, examinando
cronologicamente suas documentações, elementos que se mostraram
importantes para sua análise, visto que foram mostradas claras evidências dos
momentos em que se davam os eventos, evidências essas que eram
analisadas também cronologicamente, isto antes de ser conhecido o resultado.
Para realização da análise em questão, não foi utilizada entrevista, apenas o
acervo documental das empresas que, a partir de evidências históricas, lhe
forneceu condições de concluir sua pesquisa e chegar à conclusão de que uma
empresa pode aparentar perfeita saúde externamente, mas já estar em
declínio, prestes a cair.
2.7. O modelo dos cinco estágios
Collins (2010), segundo ele mesmo declara, este não é um modelo
definitivo de declínio corporativo, pois empresas podem cair por motivos e
causas alheios à sua vontade, como por exemplo, vitimadas por catástrofes,
33
fraudes, entre outros. Eis os estágios que podem levar uma empresa à sua
queda.
Estágio Nº1 - O excesso de confiança proveniente do sucesso -
Essa fase é iniciada quando os líderes esquecem os fatores básicos que
levaram a empresa ao sucesso e tornam-se arrogantes, excessivamente
orgulhosos de suas ações. Este desprezo arrogante pode ser verificado em
vários aspectos, como sejam, a empresa se desenvolve em determinado setor
além das expectativas de seus responsáveis e, confiados neste sucesso
aparentemente garantido, eles decidem partir para um novo investimento em
um outro setor, colocando ali todo seu esforço criativo, apostando todas as
fichas nessa nova aventura, desviando a sua atenção daquele setor que estava
a mil. Esquecem que o sucesso garantido de qualquer empreendimento
depende em grande parte da atenção e cuidado das ações que o envolvem,
que o fazem girar. Isto não significa que a empresa não deva levar à frente
novas ideias, novos empreendimentos, mas, na maioria das vezes, o
aprimoramento do negócio principal, que vem apresentando desempenho
positivo e lucrativo, conferir-lhe atenção intensa e contínua será o mais
sensato.
Estágio Nº2 - A busca indisciplinada por mais - A sensação e quase
certeza absoluta do sucesso obtido no primeiro estágio, impulsiona a empresa
ao estágio seguinte. É neste momento, que dirigentes como que se desviam da
forma disciplinada com que trabalharam, de como exerceram sua criatividade
e, empolgados com a excelência alcançada, caminham de forma nem tanto
planejada para áreas das quais não detêm um perfeito domínio, contando
como certo sucesso de sua nova empreitada. Muitas vezes, este sucesso
surge rapidamente, porém sem consistência, o que se torna perigoso para a
empresa, confirmando que “tentar fazer demais leva ainda mais empresas
poderosas à queda”.
O autor, à guisa de orientação, elenca alguns indicativos para esse 2º
estágio, a seguir mencionados:
A busca insustentável por crescimento, confundindo grande com
excelente;
Saltos descontínuos indisciplinados;
Proporção cada vez menor das pessoas certas em posições chave;
34
Um caixa fácil desgasta a disciplina de custos;
A burocracia subverte a disciplina;
Sucessão problemática de poder;
Interesses pessoais acima dos interesses organizacionais.
Estágio Nº 3 - A negação de riscos e perigos - É por aí que sinais de
alerta internos vão sendo dados e as empresas fingem ignorá-los,
negligenciando-os, confiantes que estão no andamento ainda positivo do
negócio e, quando as dificuldades começam a surgir, ao invés de assumirem
total responsabilidade, atribuem-na a fatores externos, e mesmo diante do
acúmulo de evidências ao contrário, continuam fazendo grandes apostas. Diz
Collins (2010) que “metas audaciosas estimulam o progresso, mas grandes
apostas sem avaliação empírica ou que se opõem às evidências podem
derrubar empresas, a menos que sejam abençoadas com uma sorte incomum.
E contar com sorte não é uma estratégia confiável”.
Abaixo, alguns indicativos do estágio 3, oferecidos pelo autor.
Enfatizar o positivo, minimizar o negativo;
Grandes apostas e metas ousadas sem validação empírica;
Desgaste da dinâmica saudável da equipe;
Externalização da culpa;
Reorganizações obsessivas;
Desapego arrogante.
Estágio Nº 4 - A luta desesperada pela salvação - As
consequências negativas dos riscos ou mesmos dos perigos que foram
subestimados no estágio anterior começam a aparecer a olhos vistos. A
empresa tenta de todas as maneiras reverter a situação, buscando uma nova
estratégia, ousada, mas muitas vezes não comprovada, uma mudança radical,
o lançamento de um novo produto, do qual se espera recorde de vendas, etc.,
ou outras soluções que, na vontade dos responsáveis pela empresa, possam
operar o milagre da sua recuperação, cuja situação já se acha bastante
comprometida. Os resultados, a princípio positivos, geralmente se fazem
efêmeros.
35
Indicativos do estágio:
O que ele chama de uma série de balas de prata - tendência a drásticas
ações tentando mudar o jogo, salto descontinuado em nova estratégia, ou
grande inovação, tentativa de um avanço revolucionário, repetição da façanha
várias vezes, mudando de um programa a outro, de uma meta a outra, de uma
estratégia a outra; muitas vezes, ao final do estágio 4, aceleram a própria
morte;
Agarrar-se a um salvador - procura de um líder carismático e/ou um
salvador de fora da empresa;
Pânico e afobação, em lugar de calma e disciplina;
Mudança radical e “revolução” com grande alarde. Tentativa de motivar
A badalação precede os resultados - Em vez de definir baixas
expectativas, os líderes, para compensar a falta de resultados atuais, tentam
“vender o futuro”.
Uma melhoria inicial seguida de decepções - Um surto de resultados
positivos de pouca duração - esperanças frustradas.
Confusão e ceticismo - A organização não motiva mais as pessoas para
o trabalho, desgaste dos valores essenciais.
Reestruturação crônica e desgaste da força financeira
Estágio Nº5 - A entrega à irrelevância ou à morte - Quanto mais
tempo uma empresa permanecer nesse estágio, mais chance terá de cair.
Nesse estágio, as derrotas acumuladas e os tropeços desgastam a força
financeira e a moral envolvidas na empresa até o ponto em que os líderes
perdem a esperança de reconstrução. A organização se torna insignificante,
atrofia e morre. São advertências de COLLINS:
“Se uma empresa se vir diante de uma verdadeira crise, quanto antes
romper o ciclo de luta desesperada pela salvação, tanto melhor”.
“O caminho para a recuperação reside, antes de mais nada, na
retomada de práticas de gestão bem fundamentadas e um rigoroso
pensamento estratégico”.
36
“A marca dos verdadeiramente excelentes, em contraste com os
meramente bem-sucedidos, não é ausência de dificuldades, mas a capacidade
de sair das quedas”.
“Grandes empresas podem tombar e se recuperar”.
“O fracasso é menos um estado físico e mais um estado de espírito; O
sucesso é cair e voltar a se levantar, vez após vez”. (COLLINS, 2011)
Com o seu estudo, Collins (2010) adverte ainda: é necessário à
empresa prestar atenção no seu dia a dia, observando os sinais que se
apresentam a partir dos primeiros estágios, e se porventura conseguir reverter
a situação até o 4º estágio, visando a uma reconstrução, que esta seja feita por
etapas, um passo de cada vez.
2.8. Vida, declínio e morte - Visão de Ichak Adizes
Ainda no enfoque da vitalidade-declínio e morte das empresas, será
oportuna a visão de Adizes (1998), o que faremos.
Este autor compara o ciclo de vida de uma empresa ao ciclo de vida de
um ser vivo, obedecendo a suas fases e peculiaridades.
Segundo ele, assim como ocorre com os organismos vivos, o
crescimento e o envelhecimento das organizações se manifestam através da
inter-relação entre dois fatores: flexibilidade e controlabilidade. A
flexibilidade, característica dos humanos mais jovens, é também característica
das empresas mais jovens e à medida que elas envelhecem, essa flexibilidade
diminui.
A flexibilidade nas jovens empresas se traduz na capacidade de
mudanças com certa facilidade, o que não ocorre com empresas menos jovens
e à medida que elas envelhecem, essa flexibilidade diminui.
O autor, nesse sentido, traz uma advertência interessante: “Tamanho e
tempo não são causas de crescimento e envelhecimento. Empresas grandes
com uma longa tradição, não são necessariamente velhas; e empresas
pequenas sem tradição alguma não são necessariamente jovens. ” Isto quer
dizer que uma organização é velha quando o seu comportamento é controlável
(independente do seu tempo de existência), mas ela é inflexível e resistente à
mudança.
37
Pode acontecer a uma empresa apresentar as duas características- ser
ao mesmo tempo flexível e controlável, possuindo, assim as vantagens da
juventude e da maturidade. Alcançando esse estágio, essa organização pode
mudar sua direção quando quiser fazê-lo e pode usar de controle, também,
como e quando quiser. A este estágio este a que o autor chama de Plenitude.
Quando a empresa atinge a plenitude, ela tem de procurar evitar
envelhecer, isto é, buscar formas de manter-se com as características da
empresa jovem, sendo flexível e tentando resolver os problemas da forma mais
equilibrada possível a seu alcance, pois que problemas estão initerruptamente
presentes na vida de uma empresa.
De acordo com Adizes (1998), os problemas enfrentados pela empresa
podem ser considerados normais quando podem ser por ela mesma resolvidos,
a partir da tomada de decisões, e que são problemas previstos para aquele
ciclo de vida que ela experimenta no momento e que, muitas vezes, são
comuns a todas as organizações, com maior ou menor intensidade ou duração.
A estes, o autor denomina sensações; se não forem previstos, ele os
classifica como transicionais, pois que desaparecerão logo se dê a transição
para o estágio seguinte do seu ciclo de vida. Problemas são considerados
anormais quando exigem intervenção externa, dado que são complexos e
podem algumas vezes se converter em uma patologia para a empresa.
Um exemplo de um problema normal seria uma insuficiência de caixa,
que pode ser sanado pela gerência. Um exemplo de problema anormal, ou
complexo, seria o estilo autocrático e centralizador de certas gerências, que
avocam para si as principais decisões da empresa. Por exemplo, o fundador de
determinada empresa é, sozinho, o maior ativo e o maior passivo. Morre esse
cidadão e a empresa, muitas vezes, sucumbe.
Nas fases de envelhecimento, um problema que se repete e que
carece de solução é a burocratização, aqui vista como “a capacidade cada
vez menor de uma organização satisfazer as necessidades dos clientes”.
Adizes (1998) oferece em seu trabalho uma metodologia de diagnósticos que
permite distinguir os diferentes tipos de problemas, bem assim uma
metodologia de intervenção, com características curativa e preventiva, com a
finalidade de orientar sobre como superar as complexidades e patologias nas
empresas, encaminhando-as à plenitude para permanecerem sempre.
38
Como já foi registrado, este autor faz analogia do ciclo da vida de uma
empresa ao de um ser vivo humano. Ele descreve no estágio do crescimento o
Namoro, considerando uma organização que ainda não foi iniciada
formalmente, que apenas existe na ideia, mas já ocupa a mente do seu
fundador, que traça objetivos, discute, planeja e firma compromisso, e, como
no namoro, fomenta paixão, traça planos, faz promessas.
Diz o autor que a organização nasce quando o compromisso é posto à
prova e sai vitorioso, quando é assumido o risco. De modo inverso, ela morre
quando esse compromisso deixa de existir por parte de todos os que
respondiam pelo seu funcionamento. Após o nascimento dessa empresa, esse
compromisso é que a manterá viva ou a sua falta decretará sua falência.
Da fase do namoro à infância, ele intitula de Organização Criança,
quando o enfoque será a produção de resultados, indicando que as
necessidades serão satisfeitas, confirmando para que foi criada essa empresa.
As vendas serão o sinal de aprovação das ideias postas em prática.
Este momento, o autor compara ao período antes e logo depois do casamento.
O romantismo acentuado dá lugar à conscientização de que uma vida de
maiores responsabilidades está iniciando, chegou a hora da concretização dos
sonhos e isso envolverá muita habilidade, boa vontade e também
compromisso.
A organização criança exige do seu fundador uma entrega total,
diligência extrema. Ela tem sistemas reduzidos, somente algumas diretrizes,
escassos orçamentos e poucos procedimentos. Nesse momento, pesa
realmente sobre o fundador a carga maior e, inicialmente ele terá de ser
realmente centralizador, e atuar em ambiente de pouca hierarquia. A
contratação de pessoal é feita de acordo com as necessidades surgidas e
dispensa exigências maiores dos contratados, que se iniciam imediatamente no
trabalho.
Nesse momento de sua vida, a organização, que não possui passado
nem experiência, passa a assumir, além das responsabilidades, riscos de
sobrevivência: a probabilidade de erros é grande, tendo em vista a escassez de
recursos que geralmente se verifica na maioria das empresas recém-criadas,
recursos esses que poderiam ser usados em ferramentas de proteção,
39
entendidas aqui como contratação de equipe complementar, projeto técnico,
entre outras medidas.
Empenho desmedido e capital suficiente para desenvolver-se nessa
etapa serão elementos indispensáveis; também, será necessário e, antes de
tudo, um planejamento a curto prazo, em base do qual as ideias serão postas à
prova. Esse estágio não permite delegação de autoridade e, repetindo, recai
sobre o fundador todo o direcionamento da empresa. Somente em estágios
futuros, ele poderá distribuir competências, já numa situação mais estável da
sua empresa.
Devido ao excesso de responsabilidades, esse dirigente empresarial
poderá entediar-se e, diante do surgimento de problemas maiores, perder o
controle da sua organização, o que acarretará sérias dificuldades, quiçá a
morte dessa empresa ainda na sua fase infantil.
Segue Adizes (1998), fazendo a transição no ciclo de vida da empresa
de criança para um estágio que ele denomina toca-toca, no qual a empresa se
sente florescendo. Dá-se, então, o perigo de tornar-se o fundador arrogante
junto com sua empresa. Uma onda de euforismo lhe domina e, segundo o
autor, quanto maior o sucesso da organização, mais arrogante se torna o seu
fundador.
Confiante no sucesso obtido, segue ele tocando em várias frentes,
diversificando o negócio, ampliando e vendo aumentarem rapidamente as
vendas. A tendência é que, neste momento, o fundador comece a descuidar-se
dos seus investimentos e, apostando nos resultados, descuida-se, também, do
planejamento, do acompanhamento rigoroso tão necessários ao negócio.
A inocorrência de vários erros, faz a empresa cometer mais um: pensar
que “ mais significa melhor”, e tornar-se uma “organização movida pelas
oportunidades e não geradora de oportunidades”. Uma observação se faz com
alusão aos três estágios até aqui apresentados: no estágio namoro há uma
visão. Na infância, a visão na prática, a organização está voltada para o
produto, e no estágio toca-toca, ela volta-se para as vendas.
Nesse estágio, a orientação para as vendas pode ter consequências
anormais. Há o pressuposto de que a margem de lucro sobre as vendas gerará
mais vendas e, consequentemente mais lucros, entretanto, a rapidez no
crescimento sugere ao dirigente maior expansão, e essa se dá em descontrole,
40
vindo a resultar num grande equívoco. Ao invés de lucro, estará sofrendo
prejuízo. Segundo o autor desse estudo, esse fenômeno tem se tornado
recorrente em muitas empresas.
O autor prossegue apresentando aspectos próprios de uma empresa
em processo acelerado de crescimento, que tem manifestações
organizacionais, com abertura de novos negócios e com um crescente número
de funcionários com pouco treinamento, poucas avaliações de desempenho e
falhas na administração salarial. Falta aos dirigentes consistência e
concentração. A empresa está, nesse momento, organizada em torno de
pessoas, não das tarefas, falta planejamento e controle do ambiente
operacional, que passa a ser o controlador da empresa.
Pela falta de maturidade, ela não sabe ainda definir prioridades, o que
pode vir a fazê-la perder grandes oportunidades e clientes. Evidencia-se então,
a necessidade de elaboração de um subsistema administrativo, com adoção de
regras e diretrizes que lhe facilitarão a transição para sua próxima fase, a fase
da adolescência. Caso isto não aconteça, o autor afirma que a empresa
sofrerá uma espécie de morte prematura, que ele chama de Cilada do
fundador. Já foi aqui registrada, que o fundador de uma empresa é a mola
mestra dessa empresa. Ele é a própria empresa, tudo nela depende dele.
Reconhecer, então, que é chegada a hora de distribuir suas grandes
responsabilidades, porém, não consegue fazê-lo corretamente, além de não
querer perder o total controle de tudo. Esse empresário, desconhecendo o que
seja delegar, ou seja, distribuir tarefas respeitando a hierarquia da empresa,
passando a exigir tarefas, respeitando a hierarquia da empresa. Quando ele
exige um senso de responsabilidade por parte de quem executará tais tarefas,
ele comete a descentralização, que pressupõe a tomada de decisões, o que
não deveria acontecer, visto a empresa não possuir um sistema de controle
tecnicamente organizado.
Começa, então, um período de verdadeiras “turbulências”, em que as
decisões, tomadas isoladamente, começam a entrar em choque com as do
dono da empresa, que se vê cada vez mais perdido nos seus objetivos e metas
por ele, desorganizadamente, traçadas. Ele vê sua autoridade abalada, vê que
está perdendo o controle e tenta voltar ao antigo sistema, onde somente ele
decidia, e não mais consegue.
41
O seu espirito e modelo centralizador não mais se adequam às
exigências da empresa e a sua ausência passa a ser desejada pelos seus
antigos subordinados, hoje, donos do poder decisório. Esse é o momento a que
o autor Adizes (1998) chama de cilada do fundador, que significa que a morte
do fundador da empresa pode induzir à morte da mesma. Para o autor, muito
tempo correrá para que essa empresa volte a ocupar o seu antigo lugar, ou
talvez jamais retorne.
Adolescência - seria um momento de segundo nascimento da
empresa, que se vê obrigada a mudar radicalmente na forma de sua liderança,
e não faltarão nesse sentido muitos conflitos e inconsistências. O estágio exige
delegação de autoridade, especialização, profissionalização. É um momento de
transição importante para a organização.
A nova liderança, muitas vezes, não recebe a simpatia dos mais
antigos que a veem com desconfiança, e o antigo líder, que foi “obrigado” a
passar o bastão, tenta não se fazer esquecido. Surgem conflitos,
principalmente se a empresa passou a ser gerenciada pelos filhos. Se a
empresa consegue vencer mais esse período de turbulências, se conseguir se
enquadrar num sistema mais organizado, duas coisas poderão acontecer,
segundo discute Adizes (1998).
A empresa sofre envelhecimento prematuro, já que passou por
problemas normais e anormais e conseguiu superá-los, não atinge o estágio
seguinte à plenitude, ou então ela atinge o seu ponto mais favorável na curva
do seu ciclo de vida, através de autocontrole e flexibilidade. Essa restruturação
terá de ser abrangente a todos os setores da empresa e levará, também, um
certo tempo.
A plenitude será alcançada quando a empresa conseguir manter:
Sistemas e estruturas organizacionais e funcionais. Visão e criatividade institucionalizadas; orientação para os resultados a organização satisfaz as necessidades dos clientes; organização planeja e segue seus planos; a organização supera suas expectativas de desempenho, previsivelmente. A organização é capaz de manter simultaneamente, o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade; a organização passa a gerar novas organizações Crianças (ADIZES, 1998, p.61).
42
Os problemas não desaparecem, mas são tratados de forma mais
técnica, alguns já são de antemão previstos. O grande desafio para a
organização que alcança esse estágio, onde a curva de sua vida reflete a sua
plena vitalidade, quando ela consegue alcançar resultados eficientes e eficazes
a curto e a longo prazos, é conseguir permanecer nele.
Envelhecimento - o primeiro dos estágios da fase de envelhecimento
de uma empresa é justamente a sua fase estável, ou seja, a sua fase plena.
Ela encontra-se forte e equilibrada, mas começa a perder sua flexibilidade.
Começa, então, a abandonar o espirito criativo de inovação, de incentivos às
mudanças, diminui sua flexibilidade e passa a achar-se autoconfiante, visto já
ter conquistado um reconhecimento estável no mercado, sentindo-se segura na
maior parte de suas ações.
O clima de discordância que antes havia torna-se mais ameno e
instala-se um clima mais formal. Muitas mudanças ocorrem. As verbas
orçamentárias que antes eram pródigas para as pesquisas, inclusive de
marketing, agora são postas mais a favor do aperfeiçoamento de produtos
existentes, tudo direcionado ao aumento da lucratividade. A equipe de finanças
torna-se mais importante que as de outros setores, o retorno sobre o
investimento é respeitado, a objetividade toma o lugar do raciocínio conceitual.
A organização assume menos riscos, as vendas continuam assegurando o
crescimento, mas um perigo ronda a empresa - o arrefecimento do espirito
empreendedor.
A estabilidade reduz a necessidade de mudanças e isso poderá levar a
empresa à estagnação.
Segundo o autor em estudo, ao estágio da Plenitude, segue-se um
processo de deterioração. O esvaecimento do espirito empreendedor instalado
na fase estável cede lugar a um novo estágio, a que Adizes (1998) denomina
ARISTOCRACIA.
Concretamente, esse estágio é por ele definido da seguinte maneira:
Aplica-se dinheiro em sistemas de controle, benefícios e instalações.
Enfatiza-se como as coisas são feitas e não o que é e por que é feito.
Há grande formalidade no vestir e no falar.
43
As pessoas preocupam-se, individualmente, com a vitalidade da
empresa, mas também, enquanto grupo, o lema operacional é “não fazer
ondas”. Negócios como sempre.
Há um baixo nível de inovação interna.
A empresa poderá adquirir outras empresas para obter novos produtos e
mercados, ou para tentar reaver dessa maneira o espirito empreendedor que
perdeu.
A organização tem dinheiro em abundância, tornando-se um alvo em
potencial de manobras para aquisição do controle acionário.
Diz o autor que, se na Adolescência reina uma espécie de paranoia, as
pessoas dão interpretações ao que alguém disse ou por que foi dito, na
Plenitude, a comunicação é clara e cristalina. Já na ARISTROCRACIA o meio é
a mensagem, que pode não ser totalmente verdadeira, pode conter
subterfúgios, suposições.
No estágio aristocrático, a empresa não consegue lidar com o futuro,
nem aceita a realidade do presente. Continua a proceder como se tudo
estivesse no estado normal mesmo que assim não aconteça. Como exemplo,
ele cita determinada empresa que, ignorando como se comportava o mercado,
deixava com a alta administração o poder de decidir, qual o retorno que
desejava conceder aos acionistas, em seguida, determinava qual o lucro que a
empresa deveria obter e, para isso, estipulava o lucro que cada unidade
deveria ter, bem como os gastos nos quais poderia incorrer.
As Aristocracias aumentam os lucros, elevando a receita sem reduzir
os custos. O autor ainda coloca que este comportamento de aumentar preços
“quando a fatia do mercado está diminuindo, é como jogar gasolina em uma
fogueira”. Não faz mais do que acelerar a passagem da empresa para o
estágio seguinte- Burocracia Incipiente.
Burocracia incipiente se traduz num estágio que antecede o
Envelhecimento da empresa.
Nesse estágio, há uma sensação de tragédia iminente. A empresa
tenta de diversas maneiras minorar a situação, alimentando ilusões de que
tudo irá melhorar, entretanto, internamente, ela não confia em seus próprios
esforços para garantir a sua sobrevivência, e o fato é que ela começa a cair
vertiginosamente em alguns aspectos, tudo iniciado no estágio da Aristocracia.
44
Instala-se aí um processo de conflitos entre os responsáveis pelos
diversos setores, em que os líderes bem preparados que já haviam advertido
sobre o perigo, começam a perder o estímulo. Uns deixam a empresa, outros
são postos para fora. Acontece uma verdadeira “caça às bruxas” na tentativa
de identificar quem colocou a empresa nessa situação, onde foi cometido o
erro que gerou a derrocada. Desculpas e culpas são lançadas de uns para
outros.
O que acontece é que a capacidade criativa dessa empresa em
processo burocrático não é mais direcionada à criação de produtos melhores,
de uma melhor estratégia de marketing, mas a preocupação dos gerentes é a
sua sobrevivência pessoal e isto eles conseguem através da eliminação e
descrédito dos demais colegas. Nesse estado de coisas, a empresa deixa de
gerar recursos próprios suficientes à sua manutenção. A organização
Burocrática é organizada e não esclarece antecipadamente tudo que está
acontecendo, tanto é que um setor não toma conhecimento do que ocorre no
outro, que estratégias estão sendo usadas, etc., e desse modo, vai se
instalando o estágio do envelhecimento.
Envelhecimento - Tal como na velhice, as organizações Burocráticas
conhecem as regras, mas “não se lembram porque elas existem”. Diz o autor
que burocracia vive de rituais, não da razão. Observa-se nesse estágio, o
comportamento descortês para com os clientes, dificultando-lhes a
comunicação com a empresa e o acesso a ela. Observa-se a perda do senso
de controle por falta de inter-relacionamento e falta de cooperação. Os reflexos
atingem os clientes que se sentem desvalorizados.
Muitas das organizações em estágio aqui chamado Burocrático
mantêm-se vivas, graças às relações mantidas com órgãos governamentais, e
a sua preocupação maior é descobrir o que eles querem ou precisam comprar.
Se eliminadas essas relações, muitas dessas organizações fechariam suas
portas. E isto se aplica, também, aos próprios órgãos governamentais, porque
muitos deles só conseguem funcionar isolados do ambiente externo.
O estágio Burocrático, via de regra, leva as empresas à morte num
período extenso de coma.
45
2.8.1. Morte nas empresas
Segundo Adizes (1998), cujo estudo sobre os ciclos de vida das
organizações está sendo apresentado nesse tópico, a verdadeira morte pode
levar anos. Ela ocorre quando todos os envolvidos com a empresa lhe faltam
com o compromisso. Essa morte pode ter-se dado antes do processo de
Burocratização, quando o compromisso da empresa com os clientes foi
desprezado em favor, muitas vezes, do interesse desta por órgãos
governamentais e políticos.
A morte de uma empresa acontecerá quando ela não possui nenhuma
funcionalidade, quando perder a sua eficácia. Se for uma organização
comercial, ocorrerá se as medidas cautelares e de emergência não forem
acionadas no momento certo.
2.9. Ciclo de vida das organizações- visão de Foguel e Souza.
Foguel e Souza (1995), afirmam que na vida organizacional, duas
características se fazem presentes e se entrelaçam – Forças de
desenvolvimento e Forças de Deterioração. Elas coexistem simultaneamente.
Segundo esses autores, essa visão difere das atuais e costumeiras,
que são voltadas para o crescimento das empresas, deixando de lado um
aspecto importante que é a tendência à deterioração das mesmas.
Chamam eles atenção sobre a necessidade de discernimento quanto
ao processo de desenvolvimento da organização e do momento certo para se
proceder a uma intervenção, a fim de evitarem males que venham levar essa
organização a um processo de deterioração.
A falha em não se fazer essa identificação inibe o avanço do
conhecimento do processo de desenvolvimento em si e limita,
consequentemente, a eficácia do processo de intervenção tão necessário no
seu tempo.
Surge a questão: Por que a ênfase em se destacar patologias,
disfunções, doenças organizacionais, em detrimento de uma abordagem
positiva sobre o crescimento?
46
É aí que eles fazem uma analogia com as ciências médicas e
biológicas em desenvolverem estudos que não só expliquem as doenças, mas
também apresentem formas de prevenção e cura.
Os autores mostram que a diferença, nesse aspecto, entre empresas e
seres vivos, é que, nestes, as fases do seu ciclo vital são perfeitamente
identificáveis e previsíveis, sendo possível estimar-se até o momento
aproximado do final de cada um, pela idade, caso não aconteçam doenças
inesperadas fatais e/ou acidentes, o que se conhece por morte natural.
Já nas empresas, essa causa “natural” se torna indefinida, podendo as
“doenças” afetarem a empresa em qualquer estágio de sua existência, por
causas muitas vezes atribuídas à sua incapacidade de lidar com problemas
complexos de difíceis soluções. Silva (1999) afirma que uma empresa pode se
extinguir antes de atingir a sua fase melhor de crescimento e amadurecimento.
Segundo ele, “Não existe um modelo pré-estabelecido que determine o
comportamento gráfico da vida das organizações”. (SILVA; 1999).
Foguel e Souza (1985, p. 182) dizem que “uma das principais
armadilhas que surpreendem os executivos é a tendência de formularem um
modelo ideal a respeito de como deve funcionar e estabelecer-se uma
organização”.
Eles acrescentam que o apego das organizações a modelos
predeterminados envolve ameaças à sua sobrevivência. Mostram, ainda, que o
nível de eficácia de grande parte das empresas tem apresentado melhoras,
graças a um consciente e oportuno programa de intervenção, muitas vezes
aplicado com o auxílio de consultorias externas ou mesmo pela mudança de
seus líderes. Mesmo assim, o resultado do pós-funcionamento não é
observado positivamente.
No passado, dizem os autores, o desaparecimento de empresas do
mercado não era tão notado, nem os danos causados na sociedade em face do
desemprego, o que hoje, com o crescimento natural das populações, que
enseja a criação de um sem número de organizações, inclusive de extensos
conglomerados empresariais formados a partir de fusões, incorporações,
transferências do controle de ações, etc., os efeitos são muito mais sentidos,
uma vez que o aumento dos desempregados traz um resultado muito mais
negativo.
47
A adoção de programas que visam evitar o fechamento de empresas
no país não tem conseguido alcançar os seus objetivos, infelizmente. É neste
sentido que Foguel e Souza (1985) afirmam que hoje vivemos uma verdadeira
era organizacional, com proliferação de organizações das mais variadas
espécies e que adotam diferentes estratégias e táticas, além de não se
restringirem ao âmbito local, ou regional, mas extrapolando negócios além de
nossas fronteiras.
Em sendo assim, impossível seria determinar quais as causas
determinantes do fracasso dos programas de orientação para não fechamento
de empresas. Dizem os autores, como já o disseram outros, que “não existem
fórmulas mágicas. Cada organização é única e não se pode construir um
quadro de soluções universais para todos os problemas organizacionais”.
(FOGUEL e SOUZA, 1985, p.17).
A par de tudo isso, existe um clima de descrença nas organizações,
principalmente as governamentais e, por mais que os grupos organizacionais
aperfeiçoem seus mecanismos de atuação e controle, eles passam a
impressão de quererem moldar o comportamento dos indivíduos, e o público,
por sua vez, procura se precaver contra o que lhe parece abusivo. Assim,
permanece o clima de desconfiança extensivo a todas as organizações, sejam
públicas ou privadas, educacionais, eclesiásticas, entre outras.
Mesmo assim, até por necessidades de sobrevivência, pessoas
procuram as empresas e ali depositam toda a sua capacidade laborativa.
Sendo que as oportunidades são mais atraentes nas grandes organizações; a
essas também recorrem profissionais liberais, que buscam no exercício de
suas profissões obter sucessos individuais. Nesse grupo estão os consultores,
cuja relação de dependência é forte, visto que as organizações são seus
clientes.
O papel do dirigente tem de ser definido e, muitas vezes, redefinido.
Diante do nível de complexidade que envolve as organizações, ele além de
supervisionar e dirigir o conjunto de operações da empresa, tem como sua
responsabilidade planejar o futuro dessa empresa, e administrar tecnicamente
os recursos necessários para efetuar as transições que se mostrarem
evidentes a fazer. Têm, portanto, esses profissionais o dever de traçar e
48
perseguir objetivos para a empresa que dirigem, que visem à sua evolução
desde o presente e para o futuro.
Esses indivíduos, diante de tantas complexidades com que se veem
envolvidos, se conscientizaram que terão limitadas as manifestações de suas
individualidades, que terão de entregar-se à ética da responsabilidade,
significando que verão comprometidas as suas vontades pessoais e que todas
as demais dimensões de suas vidas estarão ligadas às empresas que dirigem.
Todo esse processo ensejará mudanças no cotidiano dessas pessoas, com
previsão de efeitos desestruturantes, pois, quanto maiores forem as crises em
que as empresas, porventura, se virem inseridas, maior será o seu empenho
em saná-las, superá-las.
Isso requer para as empresas, líderes cada vez mais preparados. Eles
terão diante de si o desafio de não apenas solucionar conflitos entre os seus
próprios objetivos individuais e os objetivos traçados para a organização sob
sua responsabilidade, mas também de compatibilizar os objetivos da
organização com os objetivos dos seus demais integrantes e os objetivos da
sociedade.
A pressão da opinião pública em cima das empresas tem alimentado a
criação de várias entidades que reivindicam delas responsabilidade social,
ensejando até movimentos que terminam por impedir a sua livre iniciativa, além
de terem elas obrigatoriedade às leis que para vários fins são criadas e estão
vigentes.
2.9.1. A deterioração organizacional
Quanto mais evolui a sociedade, mais crescem suas exigências em
todos os sentidos, inclusive para com as organizações, e essas têm de
dispender os maiores esforços para atuarem com eficácia, procurando ser
instrumentos de satisfação para essa sociedade.
Já foi colocado no início deste tópico que desenvolvimento e
deterioração são forças internas que coexistem simultaneamente numa
organização; que não podem ser consideradas excludentes.
Tem-se verificado e, de acordo com os estudos já realizados sobre o
tema, que a deterioração é latente em uma organização, e torna-se evidente
49
em momentos de crise, isso acontecendo até numa sociedade ou mesmo com
um indivíduo quando acometido por qualquer enfermidade. Geralmente, é
nesse momento que, diante de sofrimentos, por exemplo, as doenças se
prevalecem das baixas defesas do portador para elevarem seu poder e, muitas
vezes, encaminhá-lo para a morte.
Quando, nas empresas, nos estágios de ascensão, a ênfase dada
pelos dirigentes é voltada para o crescimento (aumento de vendas) e não para
o desenvolvimento propriamente, a empresa, sem perceber, estará entrando
em posição de vulnerabilidade, sendo provável que, por qualquer vacilo,
poderá começar a trabalhar contra si mesma.
Essa tendência sempre presente pode conduzir a empresa à sua
extinção, se as suas forças de resistência superarem as forças que poderiam
levá-la ao desenvolvimento.
Entre as disfunções mais sérias, através das quais se dão sinais de
deterioração, está o comportamento de muitos dirigentes, que ao invés de
buscarem soluções, ficam buscando as causas, e estas são apontadas e
imputadas às “deficiências da natureza humana”, ou seja, jogam nos demais
envolvidos na organização, falhas que, a seu ver, são demonstradas com a má
vontade no trabalho, quando precisam ser coagidos a se esforçarem
adequadamente para poderem alcançar os objetivos da empresa. Para Foguel
e Souza (1985), “as causas básicas da deterioração organizacional estão
embutidas nas próprias práticas gerenciais, filosofia, concepção estrutural,
sistema de controle, recompensas e punições, estilos de liderança e sistemas
de valores utilizados pela organização”.
Para comprovar que a deterioração de empresas se constitui um
fenômeno, podemos dizer, corriqueiro em nosso país, os autores fazem
menção de publicações em periódicos nacionais que davam conta, já em 1978,
que de 100.000 novas empresas abertas na área privada, apenas 18%
ultrapassavam os três anos de fundação e uma pequena parcela comemorava
os cinco anos. Ainda hoje, o fenômeno se repete. As publicações
especializadas apontam incontável número de falências, concordatas,
insolvências, etc. E elas registram um dado digno de nota – No estado de
Minas Gerais, em 1972, 80% dos casos de falências, foram devidos a “falhas
gerenciais”. (FOGUEL e SOUZA, 1985)
50
Prosseguindo, os autores afirmam que não só empresas novas se
extinguem, mas muitas antigas não conseguem proceder à transição positiva
de uma a outra geração de proprietários.
Nesses casos de empresas familiares, somente a adoção de uma
rigorosa profissionalização da administração poderá trazer resultados positivos
e livrar essas empresas de seu desaparecimento. Muitas vezes, são os
próprios herdeiros que se negam a assumir o negócio, no caso, os que
pertenciam a pequenos empresários, ainda hoje, os que ocupam maior número
de estabelecimentos comerciais no país. Vale salientar que os sinais de
deterioração nessas empresas já se apresentam antes da morte dos
fundadores.
Nos enfoques até agora apresentados neste trabalho, os eventos se
circunscrevem, quase totalmente a empresas privadas, deixadas de lado as
organizações públicas, onde também são verificados processos de
deterioração organizacional.
Evidenciando que foi a coexistência de forças de desenvolvimento e
deterioração como fato comum e sempre confrontantes nas organizações,
mister se faz apresentar-se as disfunções que se registram nas empresas e
que aceleram o processo de deterioração latente nas mesmas.
Essas disfunções Foguel e Souza (1985) comparam às doenças que
se instalam no corpo das organizações e que precisam ser diagnosticadas no
tempo certo.
Limitar-se-á aqui a fazer-se um comentário mínimo sobre essas
disfunções, dentro da tabela em que aparassem dispostas, conforme nos ditam
os autores aqui enfocados. Foguel e Souza (1985) as elencam em dois grupos:
disfunções organizacionais de 1º grau e disfunções organizacionais de 2º grau,
com analogia de febre (sintoma) para as primeiras, e de infecção (causa) para
as segundas.
2.9.2. Disfunções organizacionais de 1º grau
51
Quadro 1. Disfunções organizacionais de 1º Grau Descrição Consequências
Alto grau de incongruência (incompatibilidade) Desorientação, choques, esforços em direções diferentes, apatia, falta de ação. Aparecem entre as políticas, objetivos, intenções (proclamadas, e efetivamente utilizadas), entre os papéis e funções, entre políticas de áreas distintas, como produção e vendas; entre políticas de áreas distintas, como produção e vendas; entre políticas de um órgão e as gerais da organização.
Falta de definição clara do negócio e dos objetivos
Contradição de percepções e opiniões sobre o negócio por parte dos dirigentes, dirigindo esforços por caminhos divergentes
Existência de políticas e diretrizes vagas e/ou ambíguas
Geram incertezas, incapacidade de operacionalização
Estrutura em alto grau de ambiguidade com respeito à divisão de tarefas e à autenticidade para tomada de decisões
Geram áreas de congestionamento, sobre cargas, tarefas deixam de ser executadas e decisões deixam de ser tomadas, indefinição de papéis e de responsabilidades. Uma das mais frequentes patologias e de maiores fontes de conflitos.
Estruturas definidas “anualmente” Não reflete a dinâmica da vida organizacional; após a última “mudança da estrutura” vem o processo de ambiguidade na divisão de tarefas e na identificação da autoridade para tomada de decisões.
Estruturas com alto grau de centralização e com “macrocefalia”
Complicam e empurram o processo decisório.
Grande distância entra a fonte de informações necessárias às decisões e o local onde estas são tomadas.
Gera perda de agilidade provocada por lapso de tempo; Gera informações de baixa qualidade e distorções.
Sistemas de planejamento ineficazes Excesso de formulários, extensas reuniões, adiciona tarefas ao dirigente; deixam de ser instrumento de gestão para ser consumidor de tempo e energia
Políticas organizacionais inexequíveis ao ambiente e inadequadas devido a mudanças ocorridas e não detectadas a tempo
Inviabilizam a operacionalização das ações devidas
Descompasso entre as intenções do primeiro escalão e as medidas implementadas pelo segundo escalão
Conjuga várias disfunções, dificulta coordenação e integração das ações dos órgãos engajados na resolução de um problema ou no aproveitamento de uma oportunidade.
Pouca orientação para as missões e objetivos finalísticos dos órgãos.
Ênfase conferida aos meios administrativos. Atenção voltada para burocracia e não para a necessidade de mudanças
Multiplicidade de órgãos cuidando do mesmo problema
Duplicidade de esforços, pulverização de recursos, confusão de papéis, atritos, abordagens fragmentadas, dos problemas a serem resolvidos; Indefinição de responsabilidades; baixo nível de eficácia na resolução de problemas e no aproveitamento de oportunidades
Fonte: Dados da pesquisa, 2017
2.9.3. Disfunções organizacionais de 2º grau
52
Convém registrar que, segundo FOGUEL, SOUZA (1985), as
disfunções de 2º grau são instaladas em razão das causas de permanência de
disfunções de 1º grau, que diminuem a capacidade da organização de tomar
consciência das disfunções existentes, discuti-las, diagnosticá-las e então fazer
as mudanças necessárias.
Quadro 2. Disfunções de 2º Grau Descrição Consequências
Falta de compreensão da organização como um sistema total
Os integrantes de organização têm consciência limitada sobre o funcionamento da empresa e não reúnem pré-requisitos para diagnosticar as disfunções existentes, muito menos para promover mudanças. Há casos que só alguns dos integrantes conhecem a fundo as disfunções que existem na empresa, mas ainda que as diagnostiquem e formulem soluções para resolvê-las, não conseguem fazê-lo
Utilização de estratégias comportamentais baseadas no princípio da unilateralidade.
Como resultado de pesquisa pelos autores, quando foram analisadas perto de 500 casos, os resultados indicaram “que as pessoas utilizam estratégias comportamentais que, consciente ou inconscientemente visam controlar unilateralmente os demais”. Consequentemente, a alta defensiva mútua resulta na baixa eficácia e baixa aprendizagem nas organizações.
Existência de tabus, formais ou informais, sobre a discussão de certos temas
Questões de relações humanas significativas não são levadas em conta como valores que devem integrar as discussões; sentimentos e emoções são descartadas; esses itens se constituem tabus em algumas empresas. Os dirigentes valorizam apenas as discussões racionais e cognitivas; consideram os fatos emocionais e assuntos interpessoais irrelevantes, imaturos; esse comportamento resulta em barreiras à comunicação e se converte em camuflagem de situações prejudicais à empresa
Crença de que competência técnica é mais vital para a consecução dos objetivos da empresa do que a competência interpessoal.
Valorização de instalações, equipamentos, técnicos capacitados e recursos financeiros em detrimento da importância da utilização de práticas básicas de administração nos vários campos: mercadorias, finanças, de produção e de recursos humanos; criação do mito de que a competência técnica requer tratamento especial, enquanto a competência interpessoal pode ser adquirida por qualquer um que seja tecnicamente preparado; as organizações que assim agem, trocam excelentes técnicos por administradores medíocres; predominância dos processos de comunicação, planejamento e de tomada de decisão sobre a importância de capacitação no relacionamento eficaz com as pessoas
Falta de consciência de que existem causas importantes de deterioração embutidas dentro da organização.
O distanciamento crítico (consciente e inconsciente) impede as pessoas de perceberem que elas próprias se constituem causas das disfunções que elas atribuem aos outros, à organização e ao ambiente externo
Quadro 2. Disfunções de 2º Grau Em cada escalão, os subordinados atribuem à rigidez e às orientações dos superiores as causas da situação disfuncional em que vivem
Por sua vez, as chefias em cada escalão, atribuem a situação disfuncional aos subordinados
53
Postura dos membros da organização de encarar crenças, objetivos, políticas e estruturas como rígidos, inflexíveis, inelásticas e imutáveis
Não há questionamento, indagação, pesquisa sobre o que é certo e sobre como deve ser, não se chegar ao diagnóstico das disfunções; acomodação à situação vigente de incompatibilidades, indefinições de papéis e responsabilidades, decisões lentas, inoportunas, pobres de planejamento, rotina; padrões básicos de comportamento decorrentes da cultura predominante conduzem a uma postura que limita o grau de conscientização como um sistema total e às suas consequências
“Memória organizacional” muito limitada ou pouco difundida
Entende-se essa “memória” observando-se o indivíduo que age, detecta erros, aprende a solução e inicia uma nova ação, retendo na memória o que aprendeu. Se isso não ocorre, tempos depois, frente a mesma situação ele volta a incorrer no mesmo erro; e o que se observa em muitas organizações, nos casos de centralização ou descentralização. Falhas são detectadas, atribuídas a vários fatores, decisões são tomadas (ou não) que não resolvem os problemas.
Fonte: Dados da pesquisa, 2017
2.10. Mortalidade das micro e pequenas empresas
Apresenta-se aqui mais uma sucinta abordagem sob o tema
mortalidade de empresas, direcionada às micro e pequenas empresas,
lamentando-se de antemão a escassez de informações atualizadas sobre tal
assunto.
Das leituras realizadas em artigos, publicações em jornais, blogs,
portais da internet, etc., o que se observou foi a repetição de dados e
informações. O SEBRAE, uma das fontes mais citadas, divulgou o seu
Relatório Anual de Sobrevivência das Empresas (SEBRAE, 2016).
A pesquisa foi realizada entre 2.000 micro e pequenas empresas
Ativas/inativas e trouxe os seguintes dados:
Figura 2. Perfil das empresas
54
Fonte: SEBRAE
2
E os principais motivos alegados pelos empreendedores para que a
empresa deixasse de funcionar foram:
Figura 3. Motivos para fechamento das empresas
2 Disponível em: https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-
das-empresas-no-brasil-relatorio-apresentacao-2016.pdf
55
Fonte: SEBRAE
3
Seguindo os dados dessa pesquisa podemos observar que o perfil do
empresário que teve seu negócio fechado é: abriu seu negócio por
necessidade, estava desempregado, planejamento deficiente, não possuía
curso sobre gestão nem experiência na área.
E os principais motivos para o fechamento da empresa foram:
impostos, custos, despesas, vendas fracas, pouca demanda de clientes, forte
concorrência, problemas financeiros e problemas com mão de obra.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3 Disponível em: https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-
das-empresas-no-brasil-relatorio-apresentacao-2016.pdf
56
3.1. Classificação da pesquisa
Seguindo orientações do guia prático, os procedimento metodológicos
foram feitos da seguinte forma:
Quanto à natureza – Pesquisa Aplicada: visa obter o conhecimento
desejado de forma prática dirigida à solução de problemas específicos.
Usando da forma de abordagem – Quantitativa: consegue traduzir
em números e/ou percentuais, opiniões e informações que possam ser
analisadas.
Aos objetivos – descritiva realiza-se o estudo, a análise, o registro e a
interpretação dos fatos do mundo físico sem a interferência do pesquisador.
São exemplos de pesquisa descritiva as pesquisas mercadológicas e de
opinião (BARROS e LEHFELD, 2007)
3.2. Técnicas de coleta de dados
Foi utilizado um formulário/questionário, cujo teor já fora testado em
pesquisa análoga por Joaci Sabino Silva. As questões eram apresentadas pelo
entrevistador diretamente ao responsável pela empresa.
3.3. Abrangência da pesquisa
Foram feitas visitas a 17 estabelecimentos, sendo 12 em atividade e 5
desativados, todos eles cafeterias da cidade de Natal-RN. As visitas foram
realizadas no período entre os meses de maio e junho do ano de 2017. A
população total da pesquisa será representada por 5 empresários que tiveram
seus estabelecimentos desativados entre os anos de 2015/2017. Face ao
reduzido número de empresas, a pesquisa será censitária.
3.4. Análise dos dados
57
As informações coletadas através de questões abertas, entre cinco
empresários, são múltiplas, uma vez que cada entrevistado pôde citar o
número de variáveis que quisesse como resposta. De posse das respostas,
procedeu-se à análise dos dados coletados, que foram quantificados e
convertidos estatisticamente e demonstrados em planilha da seguinte forma: na
primeira coluna, têm-se o número absoluto de respostas observadas em cada
item. O total pode superar o número de empresários entrevistados, visto que,
cada entrevistado pode marcar mais de um item como resposta. Na segunda
coluna, têm-se o percentual de respostas a cada item calculado sobre o total
de itens respondidos. Na terceira, temos o percentual de respostas dadas a
cada item calculado sobre o total de empresários entrevistados. A soma da
coluna pode ultrapassar 100%.
3.5. Definições das variáveis
As análises realizadas na pesquisa utilizaram o conjunto de variáveis
constantes daquele modelo, as quais estão definidas e classificadas no quadro
3.
Quadro 3. Classificação das variáveis do estudo
Grupo Variável Tipo Medida
planejamento e estratégia
planejamento ineficaz Contínua Percentual
Falta de compreensão da organização Contínua Percentual
Estratégias falhas Contínua Percentual
Crença de que competência técnica é a mais vital Contínua Percentual
Problemas de caixa Contínua Percentual
Concorrência Contínua Percentual
Localização Contínua Percentual
Clientes Contínua Percentual
Gestão de pessoas
Existências de tabus Contínua Percentual
Memória organizacional Contínua Percentual
Mão de obra Contínua Percentual
Dificuldades com os provedores Relacionamento com fornecedores Contínua Percentual
Falta de vontade Desinteresse Contínua Percentual
Fonte: Dados da pesquisa, 2017
Quadro 4. Descrição das variáveis do estudo
58
Variável Descrição fonte de coleta
planejamento ineficaz Sistema de planejamentos ineficazes ou ausentes Entrevista
Falta de compreensão Falta de compreensão da organização como um sistema total Entrevista
Estratégias falhas As estratégias de preço, distribuição e promoção falhavam Entrevista
Principal competência Crença de que competência técnica é mais vital para a consecução dos objetivos Entrevista
Problemas de caixa problemas de caixa eram tratados somente na sua ocorrência Entrevista
Concorrência Concorrência acirrada no ramo Entrevista
Localização Má localização física Entrevista
Clientela Mercado consumidor restrito Entrevista
Existências de tabus Existência de tabus, formais ou informais, sobre a discussão de certos temas Entrevista
Memória organizacional Memória organizacional muito limitada ou pouco difundida Entrevista
Mão de obra Dificuldade com mão-de-obra qualificada- comprometimento dos funcionários Entrevista
Relacionamento com fornecedores Relacionamento difícil com fornecedores Entrevista
Desinteresse Desinteresse na continuação do negócio Entrevista
Fonte: Dados da pesquisa, 2017
4. RESULTADO DO TRABALHO
59
Cinco entrevistas foram realizadas para compilação dos dados.
Muitas respostas foram dadas verbalmente por ocasiões de visitas
realizadas, as quais, mesmo não computadas na planilha, serviram para
reforçar a opinião do entrevistador, facilitando-lhe a identificação dos fatores
investigados.
Os fatores, aqui considerados causas de ordens internas ou externas
correspondem a muitas, classificados como internos e externos, correspondem
àqueles apresentados nos estudos teóricos consultados para embasamento da
pesquisa e estão espelhados na planilha abaixo.
Tabela 1. Comparação entre os motivos internos e externos
PRINCIPAIS CAUSAS DETERMINANTES
FRENQUÊNCIA
CAUSAS DE ORDENS INTERNAS Nº de resposta
Sobre respostas%
Sobre empresários (*)%
Planejamento ineficaz 4 16,7% 80
Existências de tabus 1 4,2% 20
Falta de compreensão 1 4,2% 20
Estratégias falhas 2 8,3% 40
Principal competência 1 4,2% 20
Memória organizacional 1 4,2% 20
Problemas de caixa 2 8,3% 40
Falta de vontade 2 8,3% 40
TOTAL DAS CAUSAS INTERNAS 14 58,3%
CAUSAS EXTERNAS
Mão de obra 4 16,7% 80
Relacionamento com os fornecedores 1 4,2% 20
Concorrência 1 4,2% 20
Localização 3 12,5% 60
Clientela 1 4,2% 20
TOTAL DE CAUSAS EXTERNAS 10 41,7%
TOTAL GERAL 24 100% 480
(*). Note que o percentual total sobre os empresários ultrapassa 100% porque cada empresário pode marcar mais de uma alternativa na questão. Note na segunda coluna da tabela 1 que 4 dos 5 empresários responderam que um dos fatores que contribuíram de forma significativa para a mortalidade de sua empresa foram Sistemas de planejamento ineficazes ou ausentes. A terceira coluna mostra que, no total de respostas (24), este item ocorreu 16,7%. A quarta coluna mostra que 80%, ou seja, 4/5 dos entrevistados (4/5) assinalaram este item. Questão de múltipla escolha.
Fonte: Dados da pesquisa, 2017
60
4.1. Principais causas determinantes do fechamento de micro e pequenas
empresas no ramo de cafeteria em Natal-RN.
Ao analisando-se os resultados obtidos através da avaliação das
respostas do formulário apresentado nas entrevistas realizadas, observada a
distribuição da frequência e o percentual encontrado para cada um dos 13 itens
nele constantes, observou-se que os entrevistados elegeram três desses itens
como os de maior importância e mais três em grau menor. Sobre eles, além de
sinalizarem, no formulário, eles teceram comentários, emitiram opiniões e
justificativas. Pela ordem de importância para os empreendedores, temos:
sistemas de planejamentos ineficazes ou ausentes (16,7%); dificuldades de
mão de obra qualificada (16,7%); má localização física (12,5%).
Gráfico 01. Três causas principais respostas mais frequentes
Fonte: Dados da pesquisa, 2017
Planejamento ineficaz 4 16,7%
Mão de obra 4 16,7%
Localização 3 12,5%
Seguindo-se: estratégias de preço, distribuição e promoção falhas
(8,3%); problemas de caixa (8,3%), desinteresse na continuação do negócio
(8,3%).
Gráfico 2: Causas citadas com menor frequência
61
Fonte: Dados da pesquisa, 2017
Em proporções ainda menores apareceram: existência de tabus,
formais e informais sobre discussão de certos temas (4,2%); falta de
compreensão da organização como um sistema total (4,2%); crença de que
competência interpessoal é mais vital do que a competência interpessoal
(4,2%); alto poder de exigência da clientela (4,2%); relacionamento difícil com
os fornecedores ou concorrência entre os mesmos (4,2%); concorrência
acirrada no ramo (4,2%); memória organizacional muito limitada ou pouco
definida (4,2%) .
Considerando as três primeiras causas apontadas, temos: em primeiro
lugar, quanto a sistemas de planejamento ineficazes ou mesmo ausentes.
Sistemas de planejamento ineficazes ou mesmo ausentes
A grande maioria dos entrevistados, 80%(16,7 das respostas),
admitiram ter isto acontecido. Faltou, na realidade, um planejamento eficaz,
com orientações técnicas adequadas, tanto antes da inauguração do negócio,
quanto no desenrolar do mesmo. “Faltou um estudo prévio de mercado para
identificar se realmente havia demanda para o nosso tipo de produto”. A
vontade de iniciar um negócio, o sonho de realizá-lo a contento, superaram o
bom senso e a cautela, foi o detectado a partir das falas ouvidas.
62
4.1.2. Mão de obra
Quanto à mão de obra, também 80% (16,7% das respostas) a
consideraram um ponto importante, pois o ramo de cafeteria requer uma certa
especialização, supõe um treinamento prévio, um conhecimento básico de
cozinha. O café tem seus segredos na dosagem para chegar ao ponto
desejável para, pelo menos, a média dos clientes. Exige o preparo mais ou
menos de um barista. “A seleção da equipe de atendimento foi deficiente, o que
impactou na fidelização da clientela”.
Na ânsia de conseguirem um emprego, os candidatos omitem suas
limitações, e os empreendedores, na ansiedade de acharem as pessoas
certas, apressam-se na admissão, baseando-se na sua desenvoltura, deixando
de submetê-los a testes experimentais e de conferirem as referências
oferecidas. Um outro aspecto abordado foi a falta de compromisso por parte
dos funcionários que, com pouco tempo de função, começam a apresentar
falhas, não se submetendo às observações, começando também a dar motivos
para dispensa, resultando, muitas vezes, em causas judiciais onerosas.
4.1.3. Localização
A terceira colocação foi “má localização física”- com 60% dos
entrevistados (12,5% das respostas), alegando a falha na escolha do local
escolhido para instalação do negócio. “Por ser um corredor, minha publicidade
não dava o retorno que poderia dar.”
Quanto às causas que, segundo os entrevistados, podem parecer
secundarias temos: Estratégias de preço, distribuição e promoção falhas,
Problemas de caixa, Desinteresse na continuação do negócio.
4.1.4. Estratégias de preço, distribuição e promoção falhas
Na tabela de comparação entre Causas internas ou externas, observa-
se que 40% dos empresários apontaram deficiência neste item. Segundo
SILVA, um aspecto de realce a ser considerado neste sentido é a importância a
ser atribuída aos custos do produto desde a sua aquisição até chegar à
63
disposição do cliente, principalmente quando esses custos estão sujeitos a
variáveis. Por exemplo, um dos entrevistados citou “os produtos terceirizados,
que não permitem atribuir uma margem boa de lucro”; vez que necessita se
praticar o preço do mercado.
Sobre a distribuição do produto, uma das entrevistadas alegou
dificuldade na falta de um centro de distribuição no Nordeste, o que
representou para ela a falta de suporte da franquia representada. Um outro
colocou:
A logística de ressuprimento da loja impactou, visto que, várias vezes ocorreu de faltar produto na filial, pois como a demanda era muito irregular no início, aconteciam picos de vender tudo, e o balcão ficar vazio por 30 ou 40 minutos, enquanto as mercadorias eram transportadas da matriz para lá. (ENTREVISTADO 02, 2017)
4.1.5. Problemas de caixa
40% dos entrevistados afirmaram que os problemas de caixa eram
tratados somente na sua ocorrência. É comum a ocorrência de problemas com
fluxo de caixa. Muitos empreendedores, entusiasmados com o movimento de
vendas, deixam de manter aquele ponto de equilíbrio citado no referencial
teórico, Marcondes e Bernardes (1997, p.21), quando enfatiza-se o cruzamento
da reta das receitas com a reta do total das despesas, onde os valores devem
se igualar. Muitas vezes esse problema de suprimento de caixa e capital de
giro levam alguns proprietários a recorrer a bancos para suprimento dessas
necessidades e especialmente se houver em algum momento o apelo de uma
concorrente a ser enfrentada. Isso poderá trazer grandes dificuldades
financeiras futuras, caso não haja uma compensação planejada.
4.1.6. Desinteresse na continuidade do negócio
Muitos empreendedores, pelas causas acima citadas, e muito mais
acentuadamente pela sua falta de preparo, de planejamento prévio, de
acompanhamento técnico, de uma contabilidade segura, veem-se envolvidos
em situações descritas nos demais itens do questionário utilizado na pesquisa,
tanto é que os resultados aparecem na tabela em percentuais iguais.
64
O fato é que, juntos, esses aspectos pesaram no item em destaque-o
desinteresse na continuidade do negócio, podendo se sintetiza-los nos
depoimentos abaixo, que, à exceção de uma entrevistada que alegou doença
grave do esposo, demonstram o que afirmamos no início deste tópico. “Vendi
por ser um negócio sem proporções de crescimento, os problemas surgidos
foram me desanimando cada vez mais”. “O negócio é realmente muito rentável,
mas dá muito trabalho”.
Depois de todas as causas apresentadas pelos empresários se faz
necessário compara-los com as causas apresentadas pelos autores
anteriormente citados.
4.2. Comparando as causas apresentadas pelos empreendedores
4.2.1. Sistemas de planejamento ineficazes ou mesmo ausentes
Este item encabeça o questionário de forma proposital em se tratando
de entrevistas direcionadas a empresas novas que não sobreviveram por mais
de 3 anos.
O material utilizado no corpo do trabalho traz ricas orientações e
preceitos aplicados, em grande parte, a empresas já organizadas e em fase de
crescimento, não comportando por óbvio, o mérito específico do planejamento.
Entretanto, tomou-se por bases Adizes (1990), que diz a opinião de vários
teóricos acerca das causas principais da mortalidade empresarial reside na
ausência de planejamento global de suas atividades ou na inadequação das
formas de como planejar, acompanhar e prever os diversos ciclos de vida das
organizações.
Ainda Adizes (1998) quando explora namoro diz: “embora fisicamente
a empresa não exista, dá-se destaque às ideias e possibilidades futuras”.
Barney e Hesterly (2011) colocam que o processo de administração
estratégica começa na empresa quando define o seu propósito, sua missão,
seus objetivos, análises externa e interna para somente depois escolher suas
estratégias. O exposto acima pressupõe que qualquer organização, antes de
iniciar suas atividades, terá de elaborar um planejamento, elemento
indispensável ao desenvolvimento de suas atividades.
65
Obs: Este item mereceu atenção especial de 80% dos entrevistados que,
espontaneamente, reconheceram não ter dedicado maior cuidado a um
planejamento técnico antes e durante as gestões dos seus negócios.
4.2.2. Mão de obra qualificada
O 2º item na ordem de atenção, Mão de obra qualificada.
Para Adizes (1990) é no ambiente interno onde surgem os problemas
normais que a organização pode resolver com sua própria energia interna, ou
seja, a organização tem capacidade de acionar processos e de tomar decisões
que resolverão os problemas.
Os fatores organizacionais reúnem a rede de comunicação, delegação de autoridade, esfera de pessoal, recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho, absenteísmo e rotatividade. (SILVA1999, p.60)
Considera ele que mão de obra compreende os valores que
influenciam a disponibilidade de seres humanos para realizar tarefas
organizacionais necessárias, questões tais como nível de conhecimento,
treinamento, salários, entre outros.
4.2.3. Má localização
Este item surgiu da 1º visita realizada, em razão da constatação
apresentada pelo empreendedor, o que achamos relevante a sua inclusão no
questionário, apesar de não ter respaldo teórico aqui registrado, mas
apresentou-se grande peso na avaliação feita. Ver depoimento do
empreendedor na pagina 61. Outro motivo a ser correlacionado é o “excesso
de confiança” citada por ADIZES e COLLINS, em que o empresário possui a
sensação que o sucesso obtido anteriormente irá se repetir, fazendo com que
se caminhe de forma menos planejada. Foi-se referido o “excesso de
confiança” a este tópico devido dois dos empresários que indicaram a
localização do ponto como falho estavam abrindo filias e acreditavam que com
a força da marca se faria a clientela o que acabou não acontecendo.
66
4.2.4. Estratégia de preço, distribuição e promoção falhas.
Silva (1999) diz que:
Um planejamento a longo prazo serve para auxiliar a empresa a antecipar e preparar-se para um futuro mais previsível. O crescimento não planejado pode transformar a operação de um sucesso em uma aventura mal sucedida (SILVA 1999, p.65)
A citação acima já foi comentada na tabela de avaliação das causas de
fechamento de pequenas e microempresas na cidade de Natal.
4.2.5. Problemas de caixa
Marcondes e Bernardes (1997, p.21), afirmam:
O ponto de equilíbrio das empresas é o ponto no qual a reta das receitas cruza com reta total das despesas, ou seja, não lucro nem perda porque os valores monetários das despesas se igualam com os das receitas. (p. 21)
4.2.6. Desinteresse
O desinteresse em continuação da empresa vai ocorrendo junto com desgastes, devido a problemas diários criando o desinteresse em continuação. Aqui podemos correlacionar o desinteresse com o que ADIZES (1998), diz que:
A organização criança exige entrega total do seu fundador, diligência extrema. Ela tem sistemas reduzidos, somente algumas diretrizes, escasso orçamento e poucos procedimentos. Nesse momento, pesa realmente sobre o fundador a carga maior.
O que ocorreu exatamente o contrario nos casos entrevistados, em que o empresário não tinha o interesse ou não tinha condições de se fazer presente.
67
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nos dias atuais e, por que não dizer, quase sempre, não se registra a
preocupação com a morte. Viver bem preenche o real e o imaginário das
pessoas. Como nos seres vivos, a morte é por demais surpreendente, os
homens dificilmente se encontram preparados para recebê-la, mesmo
reconhecendo que é uma certeza indiscutível.
Da mesma forma, acontece com as organizações, cientes que estão de
que as suas simples existências não lhes asseguram perenidade e, como
organismos vivos, estarão sempre vulneráveis à deterioração e morte.
Este trabalho parte da preocupação em buscar-se o porquê de tantas
empresas serem abertas no Brasil e não sobreviverem ao seu 4º ano de
existência. O que resultar de respostas servirá para alimentar sonho de
empreendedor que, para driblar a crise econômica atual, deseja diversificar seu
campo de ação e partir para exploração de mais um ramo comercial, podendo,
inclusive, este trabalho, auxiliar a outros que assim pensam.
Como objetivo geral, foi proposta a identificação das principais causas
da mortalidade de micro e pequenas empresas no ramo de cafeteria em Natal-
RN nos últimos três anos.
68
Conforme já registrado nos procedimentos metodológicos, optou-se por
uma pesquisa simples monitorada por um formulário direcionado, através d
com do qual foram entrevistados ex-proprietários de empresas do ramo
fechadas, apesar de terem sido visitadas também outras em atividade.
Como o principal foco era o motivo de fechamento desse tipo de
empresas (cafeterias), concentrou-se o interesse maior nas entrevistas com os
empreendedores que prontificaram a responder o questionário, buscando
obter-se nas respostas dadas, as principais causas dos fechamentos dessas
empresas, conseguir elementos para comparar essas causas apresentadas
com as causas vistas na literatura estudada e , ao final, oferecer-se alternativas
para o enfrentamento das situações de declínio, quando, porventura se
depararem as empresas.
Considerou-se alcançado o objetivo. Os resultados da avaliação de
dados foram lançados graficamente em tabela e dela feitos os devidos
comentários.
Feito, também, embora de forma sucinta, cotejamento dos dados
obtidos na avaliação com os estudos teóricos que embasaram a pesquisa.
Resta agora oferecer algumas alternativas para enfrentamento da situação de
declínio, como atingimento do 3º objetivo, o que será feito a seguir.
Sugestões de alternativas para enfrentamento da situação de declínio.
Procedido um planejamento adequado e instalada a empresa,
necessário se faz um rigoroso acompanhamento de suas atividades; seguindo
orientações técnicas, adequadas ao tamanho da empresa.
Observar detalhadamente as fases que constituem o ciclo de vida
organizacional e, ao perceber que se apresenta alguma situação de risco,
procurar identificá-la, tomando as providências no tempo certo. A participação
contínua do empreendedor é requisito indispensável ao bom andamento da
organização.
Tomadas essas providências e se ainda assim, for observado que o
declínio da empresa já se faz notar, algumas medidas deverão ser tomadas.
Sugere-se: ouvir a opinião ou, caso possível, contratar a um consultor de
empresas. Otimizar o quadro pessoal, nele retendo os funcionários que
apresentam maior comprometimento a empresa; negociar prazos com
fornecedores e com bancos, se for o caso; procurar manter contato mais
69
estreito com o cliente. Por fim, manter o ânimo e a fé, pois ela move
montanhas.
Quadro 5. Classificação das Variáveis do Estudo
Objetivos Comprovação do alcance
Identificar os principais motivos determinantes da mortalidade de micro e pequenas empresas no ramo de cafeteria na cidade de Natal nos últimos três anos.
4. RESULTADO DO TRABALHO
A partir das respostas obtidas na pesquisa, apontar, na visão dos empreendedores, quais as causas que determinaram o fechamento de cafeterias em Natal.
4.1.2 Sistemas de planejamento
ineficazes ou mesmo ausentes;
4.1.3. Mão de obra;
4.1.4. Localização;
4.1.5. Estratégias de preço,
distribuição e promoção falhas;
4.1.6. Problemas de caixa;
4.1.7. Desinteresse na continuidade do negócio.
Analisar as razões do fechamento das empresas, na percepção dos entrevistados, e como se relacionam com à teoria estudada
4.2. Comparação das causas apresentadas pelos empreendedores com aquelas citadas pelos autores anteriormente.
Descrever alternativas para enfrentamento das situações de declínio empresarial identificadas na pesquisa.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Fonte: Dados da pesquisa, 2017
5.1. Recomendações
Após as exposições feitas, apresentadas as considerações, algumas
recomendações são oferecidas, as quais poderão ou não ter caráter
conclusivo.
Para abrir-se uma cafeteria ou mesmo qualquer negócio, necessita-se
de um prévio planejamento e contínuo acompanhamento pelo empreendedor,
devendo haver de sua parte posição humilde, evitando atitudes arrogantes e
procurando valorizar ao máximo seus funcionários, clientes e todos os
envolvidos nas atividades de sua empresa.
O empreendedor deve apropriar-se de conhecimentos sobre o ramo e
explorar e, com a continuação, investir na capacitação, tanto sua quanto dos
seus funcionários. Deve também procurar ao máximo a diferenciação dos seus
produtos, observando atentamente o comportamento dos concorrentes.
70
No caso específico de cafeteria, além do já exposto, primar pela
escolha do grão, da localização física do estabelecimento, do ambiente,
conservando-o atraente, limpo e acolhedor.
Finalmente, existe viabilidade de abertura de mais estabelecimentos no
ramo de cafeteria em Natal, pois, seguindo como fonte de auxílio as
estatísticas do SEBRAE, o número de micro e pequenas empresas que fecham
é sempre menor comparado ao número das que abrem anualmente. Problemas
sempre existiram, existem e existirão em qualquer empresa.
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73
SILVA, J. S.; SOLINO, A. da S. Fatores determinantes da mortalidade da micro
e pequena empresa industrial de criação e abate de aves, na grande Natal/RN.
In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO, ENANPAD, 24. 2000, Florianópolis. Anais... Florianópolis:
Anpad, 2000. 1 CD-ROM.
ANEXOS
Anexo 01: Formulário
1- Nome do proprietário/gestor:
2- Data do início das atividades da empresa:
3- Formação profissional do proprietário/gestor:
4- Tamanho da empresa: ( ) micro ( ) pequena
5- Número de empregados:
6- Data do encerramento das atividades:
7- Na sua percepção, quais fatores impactaram a sobrevivência da sua
empresa?
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8- Escolha dentre os fatores abaixo, aqueles que você julga que
contribuíram de forma mais significativa para mortalidade da sua
empresa:
( ) Falta de definição clara do negócio e dos objetivos das organizações;
( ) Existência de políticas e diretrizes vagas e/ou ambíguas;
( ) Estruturas em alto grau de ambiguidade com respeito à divisão de
tarefas e à autoridade para tomada de decisões;
( ) Estruturas em alto grau de centralização e com grande distância
entre a fonte das informações necessárias para decisões e o local onde
as decisões são tomadas;
( ) Sistema de planejamento ineficazes ou ausentes;
( ) Políticas organizacionais inexequíveis no ambiente ou inadequadas,
devido a mudanças ocorridas e não detectadas a tempo;
( ) Descompasso entre as intenções do primeiro escalão e as medidas
implementadas pelo segundo escalão;
( ) Falta de compreensão da organização como um sistema total;
75
( ) Existência de tabus, formais ou informais, sobre a discussão de
certos temas;
( ) má localização da empresa.
( ) Crença de que competência técnica é mais vital para a consecução
dos objetivos organizacionais do que a competência interpessoal;
( ) Falta de consciência de que existem causas importantes de
tendência à mortalidade embutidas dentro da própria organização;
( ) Postura dos membros da organização de encarar crenças, objetivos,
políticas e estruturas como rígidas, inflexíveis, inelásticas e imutáveis;
( ) Memória organizacional muito limitada ou pouco difundida;
( ) Dificuldade com mão-de-obra qualificada;
( ) Relacionamento difícil com os fornecedores, ou concorrência de
monopólio dos mesmos, ditando as regras do jogo.
( ) Alto poder de exigência da clientela;
( ) Falta de experiência no ramo.
( ) Concorrência acirrada no ramo;
( ) Ameaça de produtos importados;
( ) O uso de tecnologia inferior à concorrência;
( ) As estratégias de preço, distribuição e promoção falhavam ou não
eram devidamente bem elaboradas;
( ) As pessoas contratadas não eram comprometidas, qualificadas e
impactavam nos resultados da empresa;
( ) Havia alta rotatividade de pessoal.
( ) Os problemas de caixa eram tratados somente na sua ocorrência, ou
seja, não existia um adequado sistema de informação gerencial que
proporcionasse decisões qualitativas na administração financeira.
9- Dentre os fatores escolhidos, que ordem de importância seria dada para
cada um em ordem crescente.
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Anexo 02: Questionário 2
Razão social: ____________________________________________________
Nome fantasia: ___________________________________________________
Tipo de empresa: Individual ( ) Sociedade ( )
Endereço: _______________________________________________________
Nome do empresário:
______________________________________________
Nome do sócio:
___________________________________________________
Abertura da empresa: Mês______________ Ano _____
77
Local de Abertura: ________________________________________________
Se houve mudança de ponto de venda, há quanto tempo está neste endereço:
Mês____________ Ano______
Está empresa é sucessora de outra do mesmo mercado, se sim qual?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Ao iniciar esta empresa o Sr. Já tinha alguma experiência comercial? Sim ( )
Não ( )
Se sim,
Como proprietária ( ) Como empregado ( )
No ramo de café ( ) Noutro ramo ( )
Qual ramo?
______________________________________________________
Qual sua motivação para iniciar atividade no ramo de café?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Fez algum tipo de pesquisa de mercado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Qual o tempo de planejamento para iniciar o negócio? Menos de 6 meses ( )
Mais de 06 meses ( )
Quanto tempo precisamente? _______________________________________
78
Já dispunha de um espaço físico para abrir o negócio? Sim ( ) Não ( ) Aluguel
( )
Qual a despesa com aluguel por mês? ___________________________
Dispunha recurso financeiro? Sim ( ) Não( )
Obteve empréstimo bancário? Sim ( ) Não ( )
Qual valor do empréstimo?
__________________________________________
Negociou prazos iniciais com fornecedores?
Sim ( ) Não ( )
Com quantos funcionários contou para abrir o negócio?
_______________________________________________________________
Hoje a empresa possui quantos funcionários? __________________________
Efetuou algum tipo de treinamento com seus funcionários antes de iniciar as
atividades do café, Se sim quais?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Procurou ou procura ouvir/sentir o grau de satisfação dos clientes quanto aos
produtos ou serviços oferecidos? Sim( ) Não ( )
Através de que sistema? Abordagem verbal ( ) Pela internet ( ) Observação
pela frequência ( ) outros ( )
Acompanha as novas tecnologias visando ao aprimoramento do seu negócio?
Sim ( ) Não ( ) Pode especificar?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Investe na capacitação da mão-de- obra? Sua ( ) dos sócios ( ) dos
funcionários ( )
79
Pode citar algum curso ou treinamento já realizado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Realiza acompanhamento rigoroso da evolução das receitas e despesas do
seu negócio ao longo do tempo? Sim ( ) Não ( )
Recebe orientação do contador? Sim ( ) Não ( )
Faz acompanhamento do estoque? Com planilha ( ) Sem planilha ( )
Faz avaliação periódica do andamento do seu negócio? Qual instrumento
utilizado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
O que você considera ser o diferencial da sua empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Qual o tipo de café mais vendido na sua empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Qual a máquina de café utilizada? É sua ou alugada?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Possui curso de barista? Sim ( ) Não ( )
Quantos cafés são vendidos ao dia?
_______________________________________________________________
Qual o mais lucrativo?
80
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Qual o alimento mais vendido?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Qual a bebida mais pedida, fora o café?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Todos os seus produtos são produzidos pela empresa? Sim ( ) Não ( )
Quais os produtos que são comprados a terceiros?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Com que frequência se dá a alteração do cardápio?
_______________________________________________________________
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Em sua avaliação qual o maior erro cometido na empresa e qual o maior
acerto?
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Pretende abrir filias? Sim ( ) Não ( )
No mesmo formato? Sim ( ) Não( )
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