universidade federal do rio de janeiro coppead · requisitos necessÁrios para obtenÇÃo do grau...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
COPPEAD
INSTITUTO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO ESTRATÉGICA DE QUALIDADE PARA EXPORTAÇÃO: UM ESTUDO DE CASOS
Flávio Macedo de Arruda
Orientador: Kleber Fossati Figueiredo
Rio de Janeiro
Novembro/1994
GESTÃO ESTRATÉGICA DE QUALIDADE PARA EXPORTAÇÃO:
UM ESTUDO DE CASOS
FLÁVIO MACEDO DE ARRUDA
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO COPPEAD - INSTITUTO DE PÓS-
GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO - DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO
RIO DE JANEIRO, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS À OBTENÇÃO DO
GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS (M.Sc.).
APROVADA POR:
Presidente COPPEAD/UFRJ
PAULO FERNANDO FLEURY DA SILVA E SOUZA COPPEAD/UFRJ
Rio de Janeiro, RJ - Brasil Novembro de 1994
Arruda, Flavio Macedo de
Gestão Estratégica da Qualidade para Exportação: Um estudo de Casos. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 1994
XII, 225 p.
Tese: Mestre em Ciências
(Administração de Empresas)
1. Qualidade 2. Exportação 3. Gestão Estratégica 4. Mercado Internacional 5. Tese (Mestrado - COPPEAD/UFRJ)
I - Titulo
üi
IV
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, pelo apoio que me dedicaram ao longo do mestrado e da realização deste trabalho.
À Myrian Lyra Campos pelo paciente trabalho de transcrição das entrevistas
À Maria Cristina Araújo Coelho pelo apoio oferecido na COPPEAD
Aos professores David Gertner e Paulo Fleury por suas valiosas contribuições
À minha irmã e ao meu cunhado pelo auxílio na preparação do material de apresentação
À Cristina Ritti pelo apoio na impressão final do trabalho
Aos meus colegas de mestrado que partilharam comigo as discussões sobre o tema deste trabalho
Ao meu orientador, Prof. Kleber, por ter, como eu, acreditado neste trabalho
Rio de Janeiro, novembro de 1994.
v
ParaUz
RESUMO DA TESE APRESENTADA À COPPEAD/UFRJ COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM
CIÊNCIAS (M. Se.)
GESTÃO ESTRATÉGICA DE QUALIDADE PARA EXPORTAÇÃO: UM
ESTUDO DE CASOS
Flávio Macedo de Arruda
Novembro de 1994
VI
Este estudo tem por objetivo, partindo-se de uma conceituação ampla de
qualidade, identificar os requisitos necessários para o seu gerenciamento estratégico.
Em um segundo momento, busca-se avaliar as condições específicas para a gestão
estratégica da qualidade voltada para a exportação.
Na revisão de literatura procura-se, inicialmente, mostrar a diversidade de
definições atribuídas à qualidade e a consequente dificuldade em se formalizar um
conceito abrangente e completo. Na sequência, são apresentadas as eras da qualidade,
desde a inspeção até o gerenciamento estratégico. A partir daí, são examinadas as
questões referentes ao controle e aperfeiçoamento de processos produtivos, à
identificação de dimensões competitivas da qualidade e à sua correta transmissão.
Identificados os insumos relevantes para que a qualidade possa ser vista como
uma variável estratégica, procede-se então à consideração dos aspectos fundamentais
para a qualidade na exportação. A revisão de literatura é concluída com um sumário
dos principais pontos abordados, a fim de que seja proposto, no capítulo de metodologia
de pesquisa, um modelo de gestão estratégica de qualidade para exportação.
Foram realizados quatro estudos de caso, baseados em depoimentos obtidos
junto à empresas dos setores de autopeças, eletro-eletrõnico e de tintas para
impressão.
A análise dos resultados apresentados procura relacionar os casos com as
proposições do modelo, verificando a adequação do mesmo à realidade das empresas
pesquisadas.
Vil
ABSTRACT OF THE DISSERTATION PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PART OF
THE NECESSARY REQUIREMENTS FOR THE MASTER OF SCIENCE
DEGREE (M. Se.)
STRATEGICAL MANAGEMENT OF QUALlTY FOR EXPORTATION:
A CASE STUDY
Flávio Macedo de Arruda
November, 1994
The main purpose of this work is to identify the requirements to the strategical
management of quality. Starting frem a wide definition of quality, this study evaluates
the specific conditions of the quality management for the export markets.
The literature review begins with some of the various quality concepts and the
difficulty in developing a complete and wide concept. The historical Quality Stages are
then presented, frem Inspection to Strategical Management. Furthermore, it examines
the relevant questions conceming to: 1 - control and imprevement of production
processes; 2 - identification of competitive dimensions of quality and 3 - proper
transmission of the concept of quality.
It proceeds considering important aspects related to the externai markets and the
identification of the relevant inputs expected from a strategical quality management point
of view.
A model of Quality management for exportation is then presented, in order to
verify its adequacy to the reality of brazilian enterprises.
Four case studies were developed, based on interviews obtained from companies
of printing ink, auto-parts and electrical sectors.
The results reveal that these companies belong to mature and price oriented
markets and their product's differentiations are rapidly copied by their competitors. The
market dynamic's context must be incorporated to their quality strategical management,
in order to seek altemative differentials for their exoortations.
VIU
LISTA DE QUADROS
Pág.
1 Número de Empresas com Certificação ISO 9000 por País 4
2 Exportações Brasileiras por Fator Agregado 5
3 Visão de Qualidade segundo Slack 15
4 A Reação em Cadeia de Deming 21
5 As Quatro Principais Eras da Qualidade 33
6 O Ciclo PDCA (Plan, 00, Check, Act) 39
7 Procedimento de Controle quando ocorre Anomalia 41
8 O Canal de Exportação 55
9 Famílias de Padrões relacionados ao Controle do Processo 65
10 Decisões de Compra/Fabricação de Matérias-Primas 73
11 Fluxo de Implantação e Manutenção de Especificações de Matérias-Primas 75
12 Modelo de Gestão Estratégica de Qualidade para Exportação 87
13 Características Gerais das Empresas Pesquisadas 94
14 Objetivos Qualificadores e Ganhadores de Pedidos comuns às Empresas pesquisadas para o Mercado Internacional 202
LISTA DE ANEXOS
I - Cartas de Apresentação e Roteiro para o entrevistado
1 1 - Roteiro do Entrevistador
Pág.
217
220
IX
SUMÁRIO
Pág.
I - Introdução 1 . 1 O Assunto e sua Importância 1 1 .2 O Estudo e seus Objetivos 6 1 .3 Organização do Estudo 7
11 - Revisão de Literatura 1 1 . 1 Definições de Qualidade 9 1 1. 1 . 1 Os Muitos Conceitos de Qualidade 9 1 1 . 1 .2 Os Correlatos da Qualidade 1 6 1 1. 1 .3 Preço, Valor e Qualidade: relação de Difícil
Mensuração 20 1 1 .2 O Novo Paradigma Gerencial de Qualidade 25 1 1 .2 .1 A Evolução Histórica da Importância da Qualidade 25 1 1.2.2 A Gestâo Estratégica da Qualidade 30 1 1 .3 A Qualidade para Exportação 48 1 1 .3. 1 O Cenário Econômico Internacional 48 1 1 .3.2 As Distinções do Mercado Externo 50 1 1.3.3 As Considerações de Produto 56 1 1.3.4 A Qualidade na Produção para Exportação 61 1 1.3.5 A Embalagem e as Garantias de Produto 77 1 1 .4 Síntese dos Conceitos Apresentados 81 1 1 .4. 1 Qualidade 81 1 1.4.2 Gestão Estratégica da Qualidade 81 1 1 .4.3 Gestão Estratégica da Qualidade para Exportação 82
111 - Metodologia de Pesquisa 1 1 1 . 1 Introdução 85 1 1 1.2 Proposta de Modelo para Gestâo Estratégica da
Qualidade para Exportação 86 1 1 1 .3 Definição do Universo e Determinação da Amostra 88 1 1 1 .4 O Trabalho de Campo 90 1 1 1 .5 Limitações 92
IV - Descrição dos Casos IV.1 Introdução 93 IV.2 Empresa "A" 95 IV.2.1 A Empresa 95 IV.2.2 O Mercado 97 IV.2.3 A Concepção de Qualidade na Empresa 98
x
Pág.
IV.2.4 Os Atributos da Qual idade 1 00 IV.2.5 O Controle no Processo Produtivo 101 IV.2.6 A Transmissão da Qualidade 1 04 IV.2.7 Qualidade para o Mercado Externo 1 05 IV.2.8 Perspectivas 1 1 0 IV.3 Empresa "B" 1 1 2 IV.3.1 A Empresa 1 1 2 IV.3.2 O Mercado 1 1 3 IV.3.3 A Concepção de Qualidade na Empresa 1 1 5 IV.3.4 Os Atributos da Qualidade 1 18 IV.3.5 O Controle no Processo Produtivo 1 19 IV.3.6 A Transmissão da Qualidade 1 23 IV.3.7 Qualidade para o Mercado Externo 125 IV.3.8 Perspectivas 1 33 IV.4 Empresa "C" 1 35 IV.4. 1 A Empresa 1 35 IV.4.2 O Mercado 1 36 IV.4.3 A Concepção de Qualidade na Empresa 1 37 IV.4.4 Os Atributos da Qualidade 1 39 IV.4.5 O Controle no Processo Produtivo 1 39 IV.4.6 A Transmissão da Qualidade 141 IV.4.7 Qualidade para o Mercado Externo 1 42 IV.4.8 Perspectivas 1 47 IV.5 Empresa "O" 1 48 IV.5. 1 A Empresa 1 48 IV.5.2 O Mercado 1 49 IV.5.3 A Concepção de Qualidade na Empresa 1 50 IV. 5.4 Os Atributos da Qualidade 1 54 IV.5.5 O Controle no Processo Produtivo 1 55 IV.5.6 A Transmissão da Qualidade 157 IV.5.7 Qualidade para o Mercado Externo 1 58 IV.5.8 Perspectivas 1 65
v - Análise dos Resultados V.1 Introdução 1 67 V.2 O Conceito de Qualidade 1 68 V.3 O Mapeamento das Empresas nas Etapas da Qualidade 1 69 V.4 As Dimensões Competitivas da Qualidade 1 72 V.5 O Controle dos Processos 1 76
Xl
V.6 A Transmissão da Qual idade V.7 O Mercado Externo V.8 O Produto Exportado V.9 A Qualidade na Produção V. 1 0 A Embalagem e as Garantias Oferecidas
VI • Resumo, Conclusões e Sugestões para Futuras Pesquisas
VI. 1 Resumo VI. 2 Conclusões VI.3 Temas para Pesquisas Futuras
Bibliografia
Anexos
Pág.
1 78 1 82 1 86 1 88 1 89
1 92 1 94 206
208
2 1 6
xii
1
CAPiTULO I INTRODUÇÃO
1.1 - O ASSUNTO E SUA IMPORTÂNCIA
Nas últimas décadas, a economia mundial presenciou uma cada vez
mais rápida revolução tecnológica e comercial. A crescente globalização e o
maior influxo de informações permitiu uma intensa troca de produtos e serviços
das mais diversas áreas e setores econômicos.
Assim, os países viram-se expostos a uma multiplicidade de novas
técnicas e instrumentos visando uma maior prOdutividade e competitividade de
seus setores produtivos, cujo passo inicial verificou-se no Japão. A fantástica
ascensão da economia japonesa proporcionou ao mundo uma nova postura em
termos de qualidade e atendimento às necessidades do cliente.
A velocidade das informações em um mundo cada vez mais integrado
impôs a retormulação de conceitos lais como vantagens competitivas e
mercados cativos. Apresentar diferenciais que assegurem a manutenção ou
conquista de novos mercados tornou-se um desafio constante e palavra de
ordem para garantir a sobrevivência das empresas. Diante deste cenário, uma
palavra ganhou força em todos os mercados, representando a porta para o
sucesso: Qualidade
As primeiras sementes sobre este tema surgiram formalmente em um
Japão destruído no pós-guerra, que buscava incessantemente conquistar seu
lugar na economia mundial. Os resultados deste processo são hoje por todos
bastante conhecidos: nomes e conceitos como ciclo P.D.C.A de Deming, just
in time, kanban, kaizen, manufatura flexível e tantos outros deixaram de ser
exclusivos das empresas japonesas, tomando-se condição básica para a
conscientização da importância da qualidade. A maior eficácia veio, a reboque
destas inovações, do abandono de paradigmas arcaicos e obsoletos.
2
Diante deste contexto profundamente dinâmico, era inevitável uma
maior abertura da economia brasileira. A "era Col1or", abstendo-se de
qualquer juízo de valor, deixou-nos o legado de uma economia mais exposta aos
produtos e serviços internacionais, após um longo período de hibernação.
Alguns setores pioneiros entenderam que o leque de competidores havia
aumentado e que os seus diferenciais deveriam então atender às exigências de
um mercado comum e global.
A consequência direta da abertura comercial foi uma proliferação de
programas, cursos e seminários com o intuito de melhor absorver o amplo
conceito de qualidade. No entanto, as empresas passaram a se deparar com
um dilema entre a rápida e a correta introjeção da qualidade nas suas
atividades. Os custos de aprendizagem são altos e o "deslumbramento" pode
ofuscar o filtro necessário para transpôr conceitos e metodologias
internacionais para a realidade da empresa.
Uma pesquisa realizada pela Confederação Nacional da Indústria em
1992 com 1624 empresas dos mais diversos setores revelou que havia uma
falta de sintonia entre a elevada demonstração de utilização de modernos
métodos para a obtenção de qualidade e os resultados apontados no
relacionamento das indústrias com seus fornecedores, clientes e recursos
humanos. Naquela época, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
era desconhecido por 32% das empresas pesquisadas e sua influência na
tomada de decisões atingia somente 33% dos informantes. (Confederação
Nacional da Indústria, 1992)
Uma reportagem mais recente da revista Exame Melhores e Maiores
indica, no entanto, que esta desinformação está se tornando algo do passado e
que as empresas vêm intensificando as suas preocupações com a qualidade
dos produtos oferecidos ao mercado externo. Apesar de terem enfrentado nos
últimos anos uma conjuntura extremamente turbulenta, muitas empresas
aproveitaram para se reestruturar e buscar fortalecimento através de
programas de qualidade. A maior atenção às necessidades do mercado externo
se verifica com o crescente número de certificações conferidas pela ISO 9000:
segundo a Associação Brasileira de Nonnas Técnicas (ABNT), em 1990 havia
3
cerca de 17 empresas certificadas; ao final de 1992, já eram contabilizadas 131
empresas e até agosto de 1994, existem 355 certificadas. A previsão é de que
até o final do ano, este número aumente para 600. (Revista EXAME, 1994)
o quadro 1 demonstra que o número de empresas certificadas no Brasil é
expressivo se comparado a outros países latino-americanos, como a Argentina e
o México. O Japão, segunda economia mundial, possui apenas 400 empresas
certificadas.
Adicionalmente, pode-se observar pelos dados apresentados no quadro 2
que os produtos manufaturados têm ganhado cada vez mais importância na
pauta de exportação brasileira. Isto sinaliza claramente a transformação que
vem ocorrendo no país: enquanto que até algumas décadas atrás as
exportações concentravam-se em café e outras commodities, percebe-se
atualmente a maior participação de produtos mais elaborados e com
processos de fabricação mais refinados. A indisponibilidade de dados mais
recentes sobre quais mercados têm aumentado suas demandas por
manufaturados brasileiros (os últimos dados oficiais são de 1985) inviabiliza
maiores conclusões sobre esta questão. No entanto, como o volume total
exportado também apresentou crescimento, pode-se auferir que há uma maior
aceitação internacional pelos manufaturados do Brasil.
Todos estes dados indicam que a capacidade de resposta das empresas
brasileiras tem se mostrado bastante rápida, embora ainda haja um longo
caminho para ser percorrido.
Entender qualidade como uma variável estratégica que deve ser
trabalhada para obter ganhos de competitividade no mercado externo é algo
ainda embrionário em muitas empresas brasileiras. As transformações mundiais,
no entanto, sinalizam para um irreversível caminho no qual qualidade será,
efetivamente, "a alma do negócio".
QUADRO 1
NÚMERO DE EMPRESAS COM CERTIFICACÃO ISO 9000 POR PAis
(AGOSTO DE 1994)
PAIS NUMERO DE CERTIFICAÇÕES
Alemanha 2600 Argentina 15
Brasil 355 Canadá 1500
Cingapura 500 Coréia do Sul 120
Estados Unidos 1600 Inglaterra 30500
Itália 1500 Japão 400
México 150 Malásia 400
Fonte: Revista Exame Maiores e Melhores, agosto de 1994
4
6
1.2 - O ESTUDO E SEUS OBJETIVOS
A contribuição que este trabalho pretende dar está em, através da
observação de empresas brasileiras que busquem cada vez mais agregar
valores aos produtos que direcionam para o mercado intemacional, formular
um modelo de qualidade voltada para exportação adequado à realidade
brasileira.
Para tal, os objetivos deste estudo são: definir uma conceituação
ampla de qualidade capaz de abarcar todas as dimensões de uma empresa,
identificar os fatores relevantes para o gerenciamento estratégico da
qualidade e identificar as particularidades que devem ser consideradas neste
gerenciamento no que se refere ao mercado extemo.
A inexistência de uma literatura específica sobre o tema pesquisado vis a
vis a sua crescente relevância toma o assunto passível de futuros estudos,
não sendo objeto da presente pesquisa a generalização dos seus resultados.
Busca-se, altemativamente, plantar uma semente para discutir um tema que
está se tomando a "ordem do dia" em todos os setores da economia brasileira.
7
1.3 - ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Tendo sido definidos os objetivos do estudo neste capítulo introdutório,
será apresentada agora a estruturação utilizada ao longo do trabalho.
O capítulo " apresenta a revisão de literatura do tema. Esta revisão
subdivide-se em quatro partes: na primeira, é levantada a pluralidade de atributos
e dimensões inerentes ao conceito de qualidade; na segunda, procura-se
apresentar a evolução das distintas eras da qualidade até que este conceito
passasse a ser observado sob um prisma estratégico; a terceira parte identifica
os principais pontos a se considerar para qualidade de produtos exportados;
por fim, a última parte sumariza os principais pontos abordados no capítulo.
O capítulo 111 trata da metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho.
Neste capítulo, são apresentados um modelo para qualidade em exportação, as
razões que nortearam a escolha da amostra pesquisada, o processo de
realização do trabalho de campo e as principais limitações que o estudo oferece.
No capítulo IV, são descritos os quatro casos pesquisados: Empresa A ,
Empresa B , Empresa C e Empresa D . Tomam parte destes casos as
entrevistas realizadas entre julho e agosto de 1994. O capítulo apresenta um
quadro que sumariza as principais características das empresas pesquisadas.
O capítulo V apresenta as análises comparativas entre o que foi proposto
no modelo e os casos trabalhados, procurando apontar particularidades e
pontos em comum entre ambos.
Por fim, o capítulo VI expõe as principais conclusões obtidas neste
trabalho, bem como sugere futuras pesquisas que possam ser realizadas sobre o
tema em questão.
8
CAPiTULO 11- REVlsAo DE UTERATURA
Este capítulo está dividido em quatro partes. A primeira parte procura
apresentar as diversas orientações existentes na literatura para se conceituar
qualidade. Diante de uma gama de definições e enfoques, busca-se
estabelecer um conceito amplo que possa ser utilizado para a proposição de
um modelo de qualidade. Adicionalmente, esta parte estará abordando os
correlatos da qualidade, isto é, indicadores tradicionais de desempenho
empresarial tais como custos e produtividade, e a forma pela qual se relacionam
com aquela variável.
Na segunda parte é traçada a evolução histórica dos conceitos da
qualidade, sendo observados quatro momentos (ou eras) bastante
característicos. Destaque especial é conferido à gestão estratégica da qualidade,
pois é a partir da identificação de seus pré-requisitos que será trabalhado o
modelo acima citado.
A terceira parte procura explorar as particularidades de uma gestão
estratégica de qualidade voltada para exportação, identificando fatores
relevantes para o produto exportado, os mercados/clientes externos, a
produção adaptada às normas internacionais e para os elementos periféricos
que agreguem maior competitividade ao produto.
Todos estes fatores são sintetizados na quarta e última parte a fim de
que no capítulo seguinte seja proposto um modelo para gestão estratégica de
qualidade para exportação.
9
11.1 - DEFINIÇOES DE QUALIDADE
11.1.1 - Os Muitos Conceitos de Qualidade
Ao se falar em gerência estratégica de qualidade, é natural que o primeiro passo a ser estabelecido seja tentar definir claramente o que é qualidade. Esta definição, no entanto, apresenta dificuldades substanciais, tendo
em vista as distintas percepções de qualidade, tanto por parte de quem produz
quanto de quem consome.
Adicionalmente, a credibilidade em pressupostos errôneos, cultivados e
mantidos por alguns membros dentro das empresas, pode inviabilizar qualquer discussão sobre o tema, além de comprometer a implementação de programas de qualidade.
Assim, como afirma Crosby (1986) , o problema não é o que as pessoas
ignoram, mas o que elas pensam que sabem sobre qualidade. Dentro deste
raciocínio, sugere que alguns"dogmas" sejam derrubados, tais como:
(i) utilizar a palavra qualidade sem saber exatamente como definila: "qualidade de vida", "boa" qualidade, "má" qualidade, etc ...
(ii) achar que qualidade é um atributo intangível do produto, e por isso impossível de se mensurar;
(iii) atribuir, inevitável e exclusivamente, os problemas com qualidade ao setor de fabricação;
(iv) afirmar que controlar a qualidade é tarefa que compete unicamente a um departamento de qualidade.
Um primeiro ponto de consenso na literatura atual é que qualidade necessariamente está ligada à satisfação das necessidades do cliente.
10
Feigenbaun (1983) explicita esta idéia, afinnando que qualidade pode ser
definida como o mix de características de mar1<eting, engenharia, fabricação e
manutenção envolvidos em um produto durante o seu uso, que atendam às
expectativas do consumidor.
Desta fonna, a qualidade poderia ser vista como a capacidade de
saber "como" e "a quem" atender as necessidades. Ao tentar definir
qualidade, Garvin (1992) procurou mostrar a pluralidade de abordagens
existentes na atual literatura sobre este tema, agrupando-as segundo
detenninados enfoques (produção, consumidor, valor, etc.) como se verá a
seguir.
A Visão Fabril
A adequação entre o que é produzido nas empresas e a satisfação do
cliente passa necessariamente pelo estabelecimento de alguns atributos, por
parte da empresa, que classifiquem a qualidade de seus produtos. Partindo desta
idéia, Chase e Aquilano (1977) consideram três conceitos básicos para
viabilizar a comparação entre a qualidade no desígn de um produto e de seus
concorrentes:
(i) a graduação, que significa classificar características tais como
textura, gosto, odor, suavidade e cor em grupos (A, a, c ou D, por
exemplo). Este critério, no entanto, exige uma padronização
universal, pois um produto cuja cotação máxima para o seu
produtor é "3 estrelas", pode ser ilusoriamente superado por um
competidor que atribua "5 estrelas" ao produto-concorrente.
(i i) a adequação para o uso, isto é, o quanto o produto satisfaz o
consumidor. Aqui, antes de se referir à satisfação de
necessidades, está se considerando a funcionalidade,
confiabilidade e manutenção do produto.
(iii) a consistência, que se refere à capacidade do produto
sempre manter a sua qualidade de confonnação, ou seja, de
serem produzidas constantemente unidades que estejam de
acordo com as especificações do projeto.
11
Esta visão, assim como outras definições formuladas na maior parte por
engenheiros e técnicos industriais, enfatizam o produto e a produção.
As definições orientadas para o produto tomam qualidade como uma
variável precisa e mensurável. As diferenças de qualidade correspondem a
diferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado
(Abbot,1955). Esta abordagem confere uma dimensão vertical ou hierárquica à
qualidade, pois os produtos são classificados de acordo com a quantidade de
atributos desejáveis que possuem. Garvin (1992) alerta que nem sempre há uma
correspondência unívoca entre os atributos do produto e qualidade; muitas
vezes produtos ditos de alta qualidade são diferentes, não devidO ao número
de seus atributos, mas por possuirem conceitos diferentes.
A orientação para a produção concentra-se mais em aspectos
relacionados à engenharia e à concepção do produto. Qualidade aqui é vista
como o grau em que um detenninado produto está de acordo com um projeto
ou especificação (Gilmore, 1974). Daí se falar em consistência e confonnidade.
A qualidade de confonnidade é definida por Teboul (1991) como aquela que
mede a eficiência da realização e visa uma economia de meios para atingir um
resultado sem defeitos ou erros . Este autor diz que a conformidade é a
primeira tomada de consciência empresarial com relação à qualidade.
ANO
1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
QUADRO 2
EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS POR FATOR AGREGADO
(US$ MILHÕES - F.O.B. e % do TOTAL)
TOTAL Básicos Industrializados Semi- Manufaturados
(US$ manufaturados Milhões)
20132 42,16% 56,51% 11,67% 44,84% 23293 38,29% 60,10% 9,08% 51,02% 20175 40,83% 57,92% 7,10% 50,82% 21899 38,97% 59,63% 8,14% 51,49% 27005 32,24% 66,67% 10,64% 56,03% 25639 33,30% 65,61% 10,76% 54,85% 22349 32,57% 66,65% 11,15% 55,50% 26224 30,59% 68,69% 12,11% 56,59% 33789 27,85% 71,26% 14,48% 56,78% 34383 27,77% 71,08% 16,89% 54,20% 31414 27,84% 70,41% 16,26% 54,15% 31620 27,63% 70,99% 14,84% 56,16% 35862 24,65% 74,07% 14,41% 59.66% 38783 24,26% 74,95% 14,06% 60,88%
FONTE: Balança Comercial Brasileira, Dezembro 1993.
5
Operações Especiais
1,33% 1,61% 1,24% 1,40% 1,09% 1,09% 0,78% 0,72% 0,88% 1,14% 1,75% 1,38% 1,28% 0,79%
12
A Orientação para o Consumidor
Com a compreensão de que a qualidade não poderia mais ser encarada
como variável exclusiva do processo produtivo, dissociada do consumidor, alguns
autores passaram a relacioná-Ia com a capacidade do produto satisfazer os
desejos de seu público-alvo. Desta forma, considera-se que os produtos que
melhor atendam a estes desejos sejam os de melhor qualidade.
Partindo da premissa que qualidade para o cliente é uma comparação
entre aquilo que ele percebe do produto e o que tinha por expectativas,
Townsend (1986) distingue a qualidade "de percepção" do consumidor (fazer
aquilo que deveria ser feito - eficácia) da qualidade "de fato" da oferta (fazer
conforme deve ser feito - eficiência). O ideal obviamente é que as duas se
igualem.
Em algumas situações, o julgamento do consumidor pode levar algum
tempo para se formar. O comprador de um veículo, por exemplo, estará, após
algum tempo de uso, mais apto a avaliá-Io em termos de expectativas realizadas
Deming reforça a importância de satisfazer o consumidor afirmando que
ninguém pode adivinhar o prejuízo futuro de um negócio gerado por um cliente
insatisfeito:
" Embora o custo de um item defeituoso na linha de produ�o
seja relativamente fácil de se estimar, o custo de um item
defeituoso que é entregue a um cliente desafia qualquer medida.
As mercadorias voltam, os clientes naD." (Deming, 1990, pg.130)
Assim sendo, o conceito de qualidade para Deming (op. cit.) é dado por
um triângulo cujos vértices são : (i) o produto, (ii) o cliente e como usa o produto
e (iii) os serviços pós-venda e as instruções de uso.
13
Apesar de ser fundamental considerar o cliente ao se conceitualizar a
qualidade, uma abordagem orientada para o mesmo pode, segundo Garvin
(op. cit.), incorrer num problema: partindo-se da consideração de que, neste
caso, qualidade está ligada à maximização de satisfação, um produto que
atenda a esta consideração será preferível a qualquer outro que satisfaça a
menos necessidades; isto não significa, no entanto, que um seja melhor que o
outro.
Outras Abordagens e a Qualidade Total
Além das já mencionadas visões orientadas para o produto, a produção e
para o consumidor, Garvin (op. cit.) apresenta mais duas categorizaçães: a
visão transcendente e a visão orientada para o valor.
A visão transcendente caracteriza qualidade como excelência inata,
existindo algo perene e duradouro nos trabalhos de alta qualidade, uma essência
acima de gostos e estilos.
As definições orientadas para valor representam uma resposta à
afirmação de que qualidade não pode ser mensurada. Neste caso, um produto de
qualidade é um produto que oferece um desempenho ou conformidade a um
custo aceitável.
Com esta demonstração de possíveis categorizações da qualidade,
toma-se claro que sua conceituação é profundamente subjetiva. Segundo
Deming (op. cit.), a qualidade s6 pode ser definida em termos de quem a
avalia. A multiplicidade de definições, porém, apresenta aspectos
extremamente positivos, se estas orientações forem se modificando à medida
que os produtos forem passando do projeto para o mercado:
" Inicialmente podem querer seguir uma orientação baseada no
usuário, identificando características que conferem qualidade via
pesquisa de mercado; depois, pode-se seguir uma orientação
baseada no produto, para traduzir as caracterlsticas desejadas
em peças e especificações. Finalmente, uma abordagem
baseada na produção de forma a assegurar que os equipamentos
forneçam produtos que atendam ás especificaçãesu (Garvin, op.
cit., pg.57)
14
Esta é a idéia de qualidade total dentro de uma organização. Para
concluir, resta apenas acrescentar-lhe o "algo mais" da sedução da qualidade,
definido por Petars (1982).
o autor afirma que apenas satisfazer às necessidades do usuário na
questão dos defeitos ou erros é o mesmo que adotar uma atitude neutra ou
passiva e sem emoção. Assim, é necessário que a empresa descubra um "algo
mais", vantagens diferenciais que podem surgir de dimensões secundárias e
representem ganhos significativos de competitividade. Teboul (op. cit.),
entendendo que a estes ganhos de competitividade se criam respostas
dinâmicas da concorrência, afirma que a empresa deve sempre recriar a
diferença, procurando não ficar "sentada sobre os louros do passado". Desta
forma, é introduzido aqui o último e um dos mais importantes pontos na
concepção de qualidade: o seu caráter dinâmico.
Uma forma alternativa de se olhar para a qualidade total é procurar definir
claramente a sua abrangência. Slack (1993) apresenta uma matriz na qual
procura partir de uma visão mais restrita (conformidade com as especificaçOes
de aspectos técnicos) e mais útil para setores de produção direta de uma
fábrica até uma definição mais ampla, na qual qualidade significa a estratégia
global de operações de uma organização (Quadro 3).
Assim , dentro do que foi observado, o modelo proposto para gestão
estratégica de qualidade estará incorporando a visão plural que este tema
apresenta. Associando-se esta idéia à matriz de Slack (op. cit.), o enfoque
QUADRO 3
VlsAo DE QUALIDADE SEGUNDO SLACK
ESPECIFICAçAO SIGNIFICA ...
ESPECIFICAÇAO TÉCNICA DO
PRODUTO
TODOS OS ASPECTOS DOS SERViÇOS DAS
OPERAçõES
DEFINlçAO
CONFORMIDADE ÀS
ESPECIFICAÇÕES
a ver com desempenho de
• Relativamente não ambígua
• Operacionalmente prática
• Uso de maneira regular pelos departamentos de
tem a ver com desempenho das
ADEQUAçAO AO PROPÓSITO
a ver de
na de qualidade do consumidor
• Orientação para mais longo prazo
• Uso como meio de Checagem periódica da das
a ver com estratégia de
• :===�:N::!5���u�m:a� acordar as expectativas dos serviços com consumidores
• Alguns aspectos subjetivos dos serviços
• Uso de maneira regular pelos departamentos que proporcionam
avaliação completa dos objetivos e desempenho das operações
• Tratada como qualidade somente com propósitos motivacionais
Fonte: Slack. N. "Vantagem Competitiva em Manufatura" pág. 44
15
16
adotado é o correspondente ao quadrante que combina adequação ao propósito
com todos os aspectos dos seviços e operações.
Neste trabalho, qualidade será vista como um conjunto de dimensões
relacionadas ao produto, à produção e ao cliente, assumindo que este
conjunto precisa ser flexível e estar constantemente recriando diferenciais da
empresa que se traduzam por ganhos de competitividade.
11.1.2 - Os Correlatos da Qualidade
A importância do gerenciamento estratégico da qualidade está nos seus
impactos na base das atividades de uma empresa. Em outras palavras, a
qualidade está diretamente associada à medidas-chave do desempenho
empresarial, tais como custos e produtividade. A seguir, serão feitas algumas
considerações sobre estes tópicos e o desdobramento de suas definições,
quando relacionados à qualidade. Adicionalmente, será observado nesta seção
que não existem evidências que pennitam estabelecer uma correlação direta
entre preços e qualidade.
Custos
No passado, um dos maiores obstáculos ao estabelecimento de fortes
programas de qualidade era a visão de que melhor qualidade se traduziria por
custos mais elevados no dia-a-dia empresarial (Deming, op. cit.). A premissa
para este pensamento era a de que diferenciais na qualidade somente seriam
obtidos através de certos atributos do produto, que exigissem fatores de
produção mais caros (materiais mais sofisticados, mais horas de trabalho, etc.).
Autores como Deming (op. cit.), que tiveram forte influência sobre a
transformação dos conceitos de qualidade na indústria japonesa, passaram a ver
uma relação inversa entre custos e qualidade de conformação: dado um
projeto, os custos da melhoria em qualidade seriam menores do que a
1 7
economia resultante da redução de retrabalhos, sucatas e despesas com
garantia.
Desta forma, a qualidade passou a ser entendida como "ausência de
defeitos", e os custos de "não-qualidade" seriam definidos como o excedente
dispendido pelo fato de um produto ou serviço não ter sido realizado com
perfeição pela primeira vez (Campanella, 1983).
Devido à incapacidade de mensurarem a "não-qualidade" em termos de
custos, tomou-se impossível, para muitas empresas, compreender que
qualidade insatisfatória significa má utilização de recursos. (Feigenbaun, 1983)
Esta má utilização traduz-se por (i) desperdícios de material; (ii) vendas
perdidas; (iii) estoques exagerados de matéria-prima; (iv) operações com
excesso de capacidade, visando compensar uma eventual parada das
máquinas e (v) custos "ocultos", que dificilmente são associados à qualidade.
Teboul (op. cit.) entende que estes "não valores" fazem parte da
produção da "usina-fantasma", isto é, uma "usina" que produz tudo aquilo que é
inútil e literalmente faz parte da oferta da empresa, sendo contabilizado nos
custos de produção.
Partindo então de uma comprovada relação entre custos e qualidade,
Feigenbaun (op. cil.) dicotomiza estes custos em:
(i) custos de controle => associados à definição, criação e controle
de qualidade, ao desempenho e ao feedback de conformidade
com as prescrições de qualidade, segurança e confiabilidade.
(ii) custos de falhas de controle => referentes principalmente ao
não atendimento das necessidades dos consumidores.
18
Os custos de controle podem ainda ser divididos em custos de prevenção
e custos de avaliação. Crosby (op. cit.) define os custos de prevenção como
aqueles que se originam de todas as atividades que buscam prevenir defeitos
nos aspectos referentes ao início e criação de um produto ou serviço. Por outro
lado, os custos de avaliação são custos incorridos durante o processo de
produção, através de testes, avaliações e inspeções em geraL
Juran (1974) entende que um progresso significativo no controle dos
custos de qualidade implicaria em enfatizar a prevenção, considerando-se
que um aumento nestes custos corresponderia a uma redução nos custos de
avaliação e de falhas.
Por fim, um outro ponto importante é o dilema entre os custos de
avaliação (inspeção e controle de qualidade) e os custos de falhas (devoluções,
consertos e garantia). A busca do "Zero Defeito", isto é, a excelência em
termos de qualidade de conformação, implica em custos de avaliação
extremamente elevados, devido ao rigor e sofisticação instrumental necessários
para tanto. Alternativamente, quanto menor o nível de controle "interno" à
empresa, maiores serão os gastos em substituições, assistência técnica e
devoluções.
Entende-se que, neste caso, há um meio-termo a ser encontrado que
minimiza o custo total, isto é, o preço que o cliente estaria disposto a pagar para
ter um nível de qualidade aceitável.
Produtividade
O pensamento empresarial, no que se refere à produtividade, não é
uniforme. Devido às diversas conotações com que tem sido tratado este conceito,
"melhorar a produtividade" pode até mesmo significar, dependendo da forma na
qual este termo é definido, queda na qualidade e exploração de mão-de-obra.
19
A ciência econômica comumente atribui à produtividade "o resultado
da divisáo da produçlo flsica, obtida numa unidade de tempo (horas, dia, ano)
por um dos fatores empregados na produçlo (tena, capital, trabalho). 11
(Sandroni, 1989, pg. 254). Em linhas gerais, é uma mensuração da eficiência da
utilização dos recursos produtivos, visando maximizar a produção na menor
unidade de tempo e ao menor custo.
Esta visão entende que fatores como (i) o desenvolvimento tecnológico;
(ii) o grau de especialização e instrução da mão-de-obra e (iii) a qualidade
das matérias-primas, podem contribuir para elevar a produtividade do trabalho,
isto é, o quociente da produção pelo tempo de trabalho em que foi obtida.
Um conceito mais amplo de produtividade como taxa de valor agregado ao
produto, estabelece que esta é uma relação entre faturamento e custos. Desta
forma, segundo Falconi (1989) , são levados em conta tanto os fatores internos
da empresa, como os interesses dos clientes, pois se este não comprar o
produto, a produtividade cairá.
Este autor afirma que a melhoria da taxa de valor agregado pode ser
conseguida através do gerenciamento de redução de custos e do aumento do
faturamento (através de maior qualidade). Para muitos dirigentes ele empresa,
será difícil entender que qualidade e produtividade não são incompativeis,
enquanto persistir a idéia de que maior controle de qualidade significa inspeção
mais rígida e, consequentemente, maior segregação de produtos defeituosos (o
que caracteriza redução na produtividade).
Como é insistentemente exposto por Deming (op. cit.), melhoria de
qualidade significa menos retrabalho e também redução de desperdício.
"(. . .) A melhora da qualidade transfere o desperdício de homens
hora e máquina-tempo para a fabricaçáo de um bom produto e
uma melhor prestaçáo de serviços. O resultado é uma reação em
cadeia: custos mais baixos, melhor posíçno competitiva, pessoas
mais felizes no trabalho, empregos e mais empregos. "
Esta "Reação em Cadeia" é mostrada no Quadro 4:
11.1.3 - Preço, Valor e Qualidade: relação de difícil mensuração
20
A dificuldade de se determinar o nível ótimo de preços para um certo
produto ou serviço e a sua relação com a qualidade podem ser abordadas
tanto sob um enfoque econômico como de marketing.
Sob o ponto de vista econômico, preço é a expressão monetária de um
bem ou serviço (Sandroni, op. cit. , pg. 249). As decisões dos agentes
econômicos consideram que os empresários têm em mente que os consumidores
pagam mais por bens que lhes tragam grande satisfação e menos por bens
pouco satisfatórios.
No entanto, para um nível elevado de preços, pode ocorrer o efeito de
substituição, quando o consumidor troca o produto caro por um sucedâneo
mais barato. Esta reação varia de produto a produto, e é mensurada pela
elasticidade-preço da demanda. Analogamente, a capacidade de atender
adequadamente a esta demanda é avaliada pela elasticidade-preço da oferta.
Estes mecanismos, em um regime de concorrência perfeita, tendem a convergir
para um ponto de equilíbrio entre oferta e demanda.
Várias são as teorias sobre a natureza e origem dos preços e do valor,
assim como as leis que regulam os preços das mercadorias e explicam sues
variações.
QUADRO 4
,.,
A REAÇAO EM CADEIA DE DEMING
llEUlJII
QUALIDADE DE
ClllFOIIIAÇil
CUlD�Il"r.ua IIIna. R.i!1Ia 1110
",no. 1'1'01 !rOR A ra.,. 11.1 OI' 1110 do ""O
• "'.ulna •• d. 111_'.
FONTE. DE"IN8, W.E. "QUALIDADE. A REVOLUÇÃO "� AD"INISTRAÇÃO·
21
22
Dean (1981), com uma visão mais voltada para marketing, entende que o preço sofre ajustes ao longo do ciclo de vida de um produto. Assim, o apreçamento adequado depende do desenvolvimento de três aspectos de maturidade do produto:
=> maturidade técnica, indicada (i) pela taxa declinante do
desenvolvimento do produto; (ii) pela crescente uniformização da . concorrência e (iii) pela crescente estabilidade dos processos de
fabricação e dos conhecimentos a seu respeito.
=>maturidade de mercado, indicada (i) pela aceitação, por parte
do consumidor, da idéia básica do serviço e (ii) pela crença
generalizada de que os produtos da maioria dos fabricantes terão
desempenho satisfatório.
=>maturidade competitiva, indicada pela crescente estabilidade de msrket share e da estrutura de preços.
Para este autor, o ponto de viste dos consumidores é o fator mais importante a se considerar no apreçamento. O preço ótimo de um produto é
aquele suficiente para torná-lo um investimento irresistível em comparação com suas alternativas. Se existe um "adicional de superioridade" que
possibilite a um produto ser apreçado acima de seus concorrentes ou substitutos, este irá diferir segundo usos, produtos alternativos e entre categorias de produtos.
Morris afirma que um princípio fundamental na determinação de preços
baseada no mercado é reconhecer que preço é uma declaraçAo de valor e
não uma declaração de custos (Morris, 1994, pg.2). A ineficiente determinação de preços que existe atualmente deve-se ao fato da cobertura de custos (cost plus) e não o valor para o cliente ser o fator mais relevante na política de preços
na maioria das empresas.
23
Segundo Zeithaml (1987) os clientes têm pelo menos quatro definições
de valor:
"Preço baixo", quando valor está associado a situações em que o
que vale é pagar um preço reduzido para determinado bem.
"Obter o que se espera de um produto", quando os consumidores
concentram-se nas suas estimativas subjetivas da utilidade ou
quantidade de satisfação de necessidades resultantes de uma
compra.
"Qualidade que se obtem pelo preço pago", quando a qualidade
é dividida pelo preço de cada altemativa disponível e a que
produzir o maior quociente representará o melhor valor.
"Aquilo que se obtem pelo que se paga", quando o melhor valor é
visto como o que oferece o maior benefício pelo menor preço.
Jain (1990) analisa a questão de possíveis diferenciações de preços
para mercados distintos. Dependendo do produto, um pequeno decréscimo no
preço pode ser o meio mais eficaz de aumentar a penetração em alguns
mercados, especialmente naqueles onde existe alta sensibilidade a preços e os
produtos não são altamente diferenciados. A adaptação é justificada
considerando-se que custos de manufatura, preços da concorrência e alíquotas
e taxas variam de país para país. Um preço de exportação, por exemplo, é
afetado por três fatores básicos: (i) o destino, ou quem vai comprar a
mercadoria (se é o cliente final, um distribuidor ou uma subsidiária); (ií) a
natureza do produto (matéria-prima, bens de consumo, bens manufaturados ou
serviços) e (iii) a moeda utilizada para pagamento.
Garvin (op. cit.) entende que, embora muitos estudos tenham sido
realizados na tentativa de se estabelecer uma correlação entre preços e
qualidade, os resultados foram inconclusivos. Adicionalmente, Morris (op. cit.)
ressalta que muitas vezes o preço é manipulado pelas empresas como uma
indicação de qualidade, na ausência de qualquer outro conhecimento ou
informação sobre o produto ou serviço. Além disso, quando os compradores
24
sentem-se confusos e desinformados em relação aos atributos e à capacidade
de performance de um produto, é possível que eles tendam a perceber o preço
como um indicador de qualidade.
Este autor conclui que a relação preço-qualidade toma-se muito menos
clara quando outras pistas e informações estão disponíveis. Fatores como
imagem de marca estabelecida, propaganda e experiência de compra por parte
dos clientes tendem a modificar e,em certos casos, minimizar esta relação.
Em resumo, diante do que foi exposto ao longo desta seção, observa-se a
pluralidade de definições e a subjetividade em conceituar-se qualidade. As
múltiplas visões (produto, produção, usuário) e os correlatos entrelaçam-se
ao longo do processo produtivo, desde o projeto até satisfazer efetivamente
as necessidades do consumidor final.
o grande diferencial que representa o novo paradigma gerencial da
qualidade é a capacidade da empresa manter uma atitude proativa, antecipando
se na descoberta de diferenciais que acarretem em aumentos de competitividade.
O dinamismo desta postura traduz-se pela busca constante de aprimoramento e,
ao mesmo tempo, serve para deslocar a questão da qualidade - antes vista como
variável a ser controlada e assegurada - em direção ao planejamento
estratégico das organizações, como será visto a seguir.
25
11.2 - O NOVO PARADIGMA GERENCIAL DE QUALIDADE
O foco desta seção está em identificar as características básicas de
distintas etapas do papel da Qualidade nas empresas e apresentar a nova
concepção estratégica de qualidade, para que seja possível posteriormente
mapear as empresas estudadas.
11.2.1 - A Evolução Histórica da Importância da Qualidade
As diferentes facetas do conceito de qualidade não são somente fruto de
uma subjetividade na sua definição, mas também refletem as transformações
que o papel da qualidade sofreu dentro das organizações. Assim, desde o
aparecimento da inspeção até o novo paradigma da gestão estratégica da
qualidade um longo caminho foi criado, caminho este ainda não totalmente
percorrido por muitas empresas supostamente modemizadas.
Boa parte das recentes abordagens da qualidade foram surgindo
através de uma evolução regular e não de inovações marcantes. Garvin (op.
cit.) distingue quatro "eras da qualidade" a saber: (i) a inspeção; (ii) o controle
estatístico ; (iii) a garantia e (iv) a gestão estratégica. O que se apresenta a
seguir tem como fonte de referência básica a obra de Garvin.
A Inspeção
No passado, quando o sistema produtivo era basicamente artesanal, a
obtenção de qualidade era uma questão de entendimento direto entre clientes e
artesão.
Com o advento da Revolução Industrial e da produção em massa, a
indústria passou a se orientar segundo uma lógica de divisão do trabalho e de
aumento contínuo de produtividade. A necessidade de peças intercambiáveis,
26
devido ao aumento no volume de produção, levou à aparição de uma inspeção
fonnal, além da criação de um sistema racional de medidas, gabaritos e
acessórios.
o amadurecimento do processo produtivo, sobretudo nos Estados
Unidos, trouxe a separação formal entre engenheiros projetistas e operários.
A importância da inspeção levou alguns autores do início do século vinte,
como Taylor, a legitimizar esta atividade, cabendo aos operários e mestres
atender às necessidades do inspetor de forma rápida e eficiente.
Assim, as definições de qualidade desta época estavam associadas
exclusivamente ao controle de qualidade na produção e ao uso da inspeção de
produtos acabados (através de intrumentos denominados calibradores) para
separar a parte que deveria ir para o mercado da parte que deveria ser rejeitada
(Figueiredo, 1979) .
A ênfase na conformidade era ratificada pela idéia de que o principal
interesse do consumidor na qualidade era a igualdade ou uniformidade nos
produtos, sendo esta obtida devido ao fato do fabricante atender às
especificações estabelecidas (Radford, Apud Garvin, op. cit.).
o Controle Estatistico da Qualidade
A publicação, em 1931, dos trabalhos desenvolvidos por W. A. Shewhart
nos laboratórios da 8eU Telephones representou uma verdadeira inovação para
o desenvolvimento do controle de qualidade. Separando causas anormais de
variação daquelas inerentes ao processo de produção, tomou-se possível
diferenciar problemas reais de problemas atribuídos ao acaso.
o reconhecimento da variabilidade no processo de produção levou à
adoção de métodos estatíticos, cuja finalidade era estabelecer, através da
observação de experiências passadas, limites nos quais a variação de um
27
determinado fenômeno (produto) fosse aceitável. As amostras para
observações passaram a ser retiradas durante a produção, ao invés de se
esperar a finalização da montagem dos produtos.
Durante a " Guerra Mundial, estas idéias, até então restritas ao
conhecimento de especialistas, foram mais amplamente definidas, sobretudo
com o estabelecimento do Nível de Oualidade Aceitável (A.O.L.). Este se
traduzia pela percentagem máxima tolerável de elementos defeituosos num
determinado lote de produção. A inspeção passava a assumir comportamentos
mais rigorosos ou não, conforme os produtos estivessem ou não acima do
A.O.L. Desta maneira, além das especificações de fabricação, tomou-se
também necessário conhecer as especificações de aceitação.
Paralelamente, verificou-se um grande desenvolvimento dos aparelhos de
medir precisão e de técnicas para estabelecer padrões e níveis de aceitabilidade
por amostras, cujo maior destaque foi o Military Standard 1050'
Por estar intimamente associado a métodos estatísticos, o controle de
qualidade apresentava nesta época um impacto quase que exclusivamente
fabril. Esta situação perdurou ainda ao longo das décadas de 40 e 50, até que
autores como Juran, Deming e Feigenbaun apresentassem uma nova
abordagem sobre o papel da qualidade na empresa.
1
o Military Standard 105D foi o mais difundido e u tilizado plano de
aceitação por amostragem no mundo. Ver Garvin, op. cito notas bibliográficas, pg. 229, número 19.
28
A Garantia de Qualidade
o conceito de controle foi evoluindo para o de garantia de qualidade a
medida que se entendia que era fundamental obter qualidade desde a fase de
projeto do produto. Em lugar de controlar apenas a saída de produção, era
importante controlar a qualidade dos fomecedores, da matéria-prima, dos
empregados e do fluxo de produção (Milet, 1990). Consequentemente, a
qualidade passou de uma disciplina restrita e baseada na produção fabril para
uma disciplina com implicações mais amplas para o gerenciamento, expandindo
seus instrumentos para muito além da estatística.
A primeira consequência desta nova abordagem foi perceber que a
qualidade poderia ser mensurada via custos da sua "não-obtenção". Em
1951, Juran (op. cit.) formula a Economia da Qualidade e, através de uma
analogia com o "ouro nas minas", afirma que cada falha descoberta
representa uma oportunidade de reduzir custos, via melhoria de qualidade. Os
resultados seriam um aumento de produtividade e ganhos expressivos de
compeüüvidade.
Um passo adiante foi dado por Feigenbaun; para este autor, nenhum
produto teria altos níveis de qualidade se o departamento de fabricação
trabalhasse isoladamente. Surge o Controle Total da Qualidade (TQC):
• O TQC é um sistema eficaz para a integraçDo dos esforços dos
diferentes grupos da organizaçDo em desenvolver, manter e
aperfeiçoar a qualidade, começando o controle pelo projeto do
produto e só terminando quando o produto tiver chegado às mIJos
de um cliente que fique satisfeito· . (Feigenbaun, op. cit., pg. 6)
A qualidade, então, passava a ser um trabalho de todos e a existência de
equipes interfuncionais tomou-se essencial para assegurar a representação
de pontos de vista variados e que departamentos, a princípio autônomos,
trabalhassem juntos.
29
Embora não difundidas na mesma época no Ocidente, as proposições
de Deming tiveram enorme aceitação na indústria japonesa. Através do
controle estatístico dos processos e do ciclo denominado PDCA (planejar,
fazer, verificar, agir), Deming salientava a importância que cada funcionário
deveria ter como responsável pela qualidade de seu trabalho.
A maior penetração dos ideais de qualidade nas empresas fez com que
surgissem duas novas disciplinas: a engenharia de controle de qualidade e a
engenharia de confiabilidade.
A primeira resultou do maior escopo do sistema de qualidade, que
agora incluiria, além do controle de produção, o desenvolvimento de novos
produtos, a seleção de fornecedores e o atendimento a clientes. Esta nova
função estaria relacionada com o planejamento da qualidade em alto nível, a
coordenação das atividades de outros departamentos e o estabelecimento de
padrões e medidas.
A segunda buscava, através de uma forte crença em métodos estatísticos,
garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo. A
confiabilidade era definida como a probabilidade de um produto desempenhar
uma função especificada sem falhas, durante um certo tempo e sob condições
pré-estabelecidas. (Budne, Apud Garvin, op. cit.)
A fabricação de um míssel em perfeitas condições, nos Estados Unidos,
representou mais um passo além na garantia da qualidade: a busca do
defeito zero.
A filosofia implícita neste novo desafio era procurar motivar e
conscientizar os funcionários de uma empresa, de forma a promover uma
vontade constante de fazer o trabalho (qualquer trabalho) da maneira certa da
primeira vez. (Teboul, op. cit.)
30
Zero defeito foi o último movimento de destaque na era da garantia da
qualidade. Estas transformações, no entanto, haviam sempre assumido um
caráter preventivo e interno à organização. A qualidade ainda era vista
negativamente - como algo que poderia prejudicar a empresa se deixada de
lado - e não como uma possível base de concorrência. A qualidade, que
inicialmente tinha sido controlada e posteriormente assegurada, deveria agora
ser inserida dentro de uma dinâmica ofensiva (Teboul, op. cit.). Para isto, nada
mais natural do que passar a incluir no planejamento estratégico da organização
uma nova dimensão, visando a satisfação das necessidades do cliente.
11.2.2 - A Gestão Estratégica de Qualidade
Embora não seja possível precisar o aparecimento deste novo
paradigma, pode-se dizer que representou uma resposta estratégica
da empresa diante de uma série de transformações externas. Dentre
estas, merecem destaque o acirramento da concorrência internacional
e a maior conscientização do c/iente.
Este notável desvio de perspectiva é resultado de um maior interesse,
por parte da alta gerênCia administrativa, pela qualidade. Esta passou a
ser associada à lucratividade, buscando-se incluí-la no planejamento estratégico.
Acima de tudo, a qualidade toma-se instrumento para se buscar ganhos de
competitividade.
Adicionalmente, segundo Teboul (op. cit.), busca-se alinhar
permanentemente a empresa com a satisfação do cliente e as vantagens
diferenciais que este percebe. Entende-se que os competidores estarão
sempre preenchendo estas diferenças e criando novas vantagens
comparativas que precisarão ser ultrapassadas. Assim sendo, a qualidade
é tomada comparativamente e percebida como um processo dinâmico, no
qual a satisfação (relacionada com aquilo que é oferecido pela concorrência) é
obtida durante a vida útil do produto, e não apenas no ato da compra .
31
Para Garvin (op. cit.), quanto mais claro se torna o link entre
qualidade e rentabilidade, mais a alta gerência sente-se disposta a superar os
níveis de qualidade dos concorrentes. As metas tornam-se "alvos móveis",
reformulados em níveis cada vez mais altos; o objetivo é a melhoria
continua e não mais o alcance do Nível de Qualidade aceitável (A.a.L.).
Esta nova filosofia demanda uma dedicação intensa ao processo
de melhoria, bem como o comprometimento de toda a empresa. Em outras
palavras, a especialização técnica continua existindo, mas passa a ser
enfatizada uma melhor compreensão dos objetivos estratégicos da empresa.
A qualidade deixa de representar policiamento, sendo encarada sob um prisma
mais gerencial.
Falconi (op. cit.), em concordância com Juran, chama o processo de
melhoria contínua de "rompimento" ( breakthrough ) ressaltando que a
qualidade, a produtividade e a posição competitiva da empresa
dependem diretamente do resultado de cada pequeno procedimento, como se
fosse o elo de uma corrente.
Esta abordagem holístíca é reforçada por Teboul (op. cit.) quando diz
que a dinâmica da qualidade deve desenvolver-se em cada processo,
estender-se dentro do sistema da empresa e ampliar-se, englobando ou se
aliando a outras missões tais como prazos, custos e flexibilidade. Desta forma,
uma política administrativa que conduza à satisfação social das pessoas
envolvidas na empresa (empregados, acionistas, fornecedores, clientes ou
vizinhos) é uma necessidade e não uma posição paternalista ou uma política
de concessões.
A preocupação com o elemento humano é um dos pontos
cruciais desta abordagem. A conformidade, enquanto associada ao
conhecimento dos processos produtivos, torna-se apenas uma das
múltiplas dimensões competitivas da qualidade e um primeiro passo
estratégico. Embora necessária, esta não é suficiente para oferecer aquilO que
diferencia e toma o produto competitivo. Este "algo mais" vai depender
32
essencialmente de uma transformação na mentalidade das lideranças
empresariais (Jameson, 1 991 ) , de forma a permitir que o novo paradigma seja
devidamente interiorizado em todos os ambientes organizacionais. Estaria então
caracterizada o que Roth (1990) chama de fase 111 no continuum de
qualidade, o Nirvana:
"(. . . )Partíndo da liderança, a cultura da qualidade sustenta um
compromisso da organização como um todo para a melhoria
continua de produtos, processos e serviços através do
fortalecimento de empregados, fornecedores e clientes; a
aplicação de técnicas qualitativas formais; e um ambiente
operacional favorável . • (Roth, op. cit. , pg. 26)
Assim, como conclui Garvin, (op. cit.) a gestão estratégica de
qualidade é mais uma extensão das fases antecessoras do que uma
negação às mesmas. O quadro 5 resume as principais características de cada
fase.
Se a qualidade for vista apenas como um sistema de controle nunca será
substancialmante melhorada; na verdade a qualidade toma-se "gerenciável", pois
requer, como qualquer outra área da empresa, (i) a formulação de estratégias, (ii)
o estabelecimento de metas e objetivos, (iii) a elaboração, e posterior
implementação, de planos de ação e (iv) a utilização de sistemas de controle
para o acompanhamento do feeciback e a adoção de medidas corretivas.
A Definiçio de Estratégias Competitivas e as DlrnensOes da Qualidade
A constatação de que a qualidade não se limita à conformidade viabiliza a
compreensão de que aquela perrneia todas as atividades da empresa.
Adicionalmente, toma-se possível compreender qualidade como um conjunto de
dimensões nas quais pode ser desmembrada para fins de gerenciamento. Estas
dimensões, segundo Garvin (op. cit.) refletem as diferentes percepções com que
os consumidores avaliam os produtos.
33
QUADRO S
AS OUATRO PRINCIPAIS ERAS DA OUALIDADE
INSPXÇÁO CONTROLE GARANTIA DA GXRÍtNCIA
ESTATtSTICO QUALIDADE XSTRA TÉGICA DA
QUALIDADE
Preocupação Verificaçio Control. Coordenaçto Impacto Estratégico
Básica
Visão de Um Problema a ser Um Problema a ser Um Problema a ser resolvido. mas Uma Oportunidade de
Qualidade resolvido resolvido que sei. enfr.utado proalivam_ Concorrincia , Enfase Uniformidade do Uniformidade do Toda. C .... i. de Produçao. desde As Necessidades de
Produto Produto com menos o Projeto até o �, e a Mef'Cado e do Consumidor
Insp.ç" Contribuição de todos os Grupos
Flm-cionais, especialmente os
Projetistas, para impedir Falhas
na Qualidade
Métodos lnsInm:leotos de lnstrumentos e Programas e Sistemas Planejamento Estratégico,
Medição Técnicas Estatisticas Eslabelecimento de
Objetivos e a Mobili.zaçilo
da ..
Papel dos Inspeção, Soluç" de M.....-.çAo • PI .... jumento da Estabelecimento de
Profissionais Classificaçêo, Problemas e Qualidade e Projeto de Programas Objetivos, EducaçAo e
da Contagem . Aplicação d. Treinamento. Trabalho
Qualidade AvaliaçAo Métodos Estatisticos Consultivo com Outros
Departamentos e
Delineamento de
Pro .......
Responsável Departamento de Departamento de Todos os Departamentos. embora Todos na Empresa,. com a
pela Inspeç" Produç .. . de a Alta Gcrincia se envolva Alta Gerência exercendo
Qualidade Engenhari. perifericamente com o Projeto. forte Lidmmç.
Planejamento e ExecuçAo das
Politicas da Qualidade
Orientação e "inspeciona" a "comrola" a "coosirói" a Qualidade "gerencia" a Qualidade
Abordll!!em Dualidade Qualidade
Fonte: Garvin, D. "Gerenciando a Qualidade" , 1992, pg. 44.
34
Este autor caracteriza então oito dimensões nas quais o conceito de
qualidade poderia ser desagregado; conhecê-Ias significa poder determinar em
quais nichos competir: (i) o desempenho; (ii) as características; (iii) a
conflabilidade; (iv) a conformidade; (v) a durabilidade; (vi) o atendimento; (vii)
a estética e (viii) a qualidade percebida.
A multiplicidade de faces da qualidade implica em muitas maneiras de
se diferenciar os produtos, seja por atributos mensuráveis, preferências
pessoais, características intrísecas ou atribuídas. Gigch ( 1 977), por exemplo,
afirma que a qualidade é uma composição de (i) fatores intrínsecos ao produto,
isto é , que lhe são agregados via projeto, insumos e métodos de inspeção e (ii)
fatores extrínsecos, que não se originam no processo de produção e estão
mais relacionados às dimensões de estética e qualidade percebida.
Crosby (op. cit.), por outro lado, destaca a segurança, não só como uma
dimensão de qualidade, mas como um compromisso ético da empresa.
Assim, uma empresa que opte por competir em qualidade pode fazê-lo de
diversas formas, isto não significando um dever de se obter excelência em
todas as dimensões acima citadas. Para certos produtos, podem existir
restrições tecnológicas e de custo, além de incompatibilidade entre algumas
dimensões.
Na verdade, afirma Garvin (op. cit.), raramente a excelência em todos os
aspectos é uma necessidade para enfrentar a concorrência; a abordagem
direcionada pode levar a ótimos resultados, contanto que as dimensões
selecionadas estejam bem ajustadas às necessidades de mercado.
Uma outra estratégia, para uma empresa que tenta penetrar em um
mercado cuja excelência das l íderes é reconhecidamente comprovada,
reside em procurar concentrar-se numa dimensão defensável ainda não
explorada da qualidade.
3S
Cabe ressaltar que um erro comum é buscar dimensões da qualidade de
um produto que não tenham importância significativa para o público-alvo. Daí a
relevância, no planejamento estratégico, de se considerar uma pesquisa de
mercado que identifique as dimensões de qualidade significativas para os
consumidores de um determinado produto. Adicionalmente, a compreensão do
peso de cada dimensão na formação das preferências dos consumidores
possibilita saber quais as suas taxas de substituição de dimensões.
Rocha e Christensen (1990) sugerem ainda estudos comparativos entre
clientes e nã<H:Iientes. Além disso, reforçam a argumentação acima, com o
exemplo de um fabricante de lingerie que declarou ser qualidade em seu
produto a durabilidade, mostrando seguramente uma total inadequação entre o
seu pensamento e as expectativas dos consumidores. O resultado, neste
caso, foi a perda de market share para empresas mais envolvidas com outros
apelos de qualidade.
Em linhas gerais, a relação entre os atributos do produto e as dimensões
desejadas quase nunca é perceptível de imediato. Traços como durabilidade
e confiabilidade raramente podem ser observados antes da compra. O
importante para fins estratégicos é ter claras as dimensões críticas de
qualidade no mercado em que se compete, tomando possível à empresa
relacioná-Ias a atributos especificos de seu produto. Desta forma, consegue
se estabelecer objetivos precisos e mensuráveis para os projetistas e designers
do produto.
Slack (op. cit.) apresenta uma solução para que seja estabelecido
corretamente o link essencial entre as propostas do marketing corporativo e
o processo manufatureiro, através da classificação dOS atributos acima citados
em ganhadores de pedidos e qualificadores .
Os atributos ganhadores de pedidos são aqueles que diretamente
contribuem para a geração de negócios e que mais influenciam o
cliente nas suas decisões de negociação com a empresa. Trabalhar
36
intensivamente estes atributos significa aumento e/ou melhoria nos
negócios da empresa.
Os atributos qualificadores, embora não determinantes do sucesso e do
diferencial competitivo, representam aspectos que precisam estar acima de um
nível crítico para que a empresa possa ser considerada pelo cliente.
Desta forma, a empresa é prioritariamente avaliada pelo cliente
através de seu desempenho nos atributos ganhadores de pedido. Apesar
de qualquer melhoria nos atributos qualificadores não se traduzir por benefícios
significativos de competitividade, estar abaixo do n ível de qualificação implicará
na inexistência de um negócio. Os atributos ganhadores de pedido possibilitam
aumentar o market share enquanto os qualificadores permitem a
manutenção do mesmo.
Hil l ( 1 989) evidencia a dificuldade em se classificar os atributos
segundo o critério acima, ao se observar o dinamismo das respostas dos
consumidores e da concorrência. Alguns atributos vistos como ganhadores de
pedido (como o preço, em alguns mercados) podem tornar-se qualificadores a
medida em que a concorrência como um todo passa a oferecer estes
atributos. Analogamente, certos atributos qualificadores podem apresentar
um maior risco de serem "perdedores de pedido" do que outros.
37
Controle e Aperfeiçoamento de Processos: A Abordagem Técnica
Um passo primordial para que a melhoria contínua esteja devidamente
incorporada na estrutura empresarial é a reformulação e o posterior controle,
através do conhecimento dos processos de fabricação do produto.
Um processo pode ser definido, coma uma série de atividades de
transformação nas quais se recebe um insumo ( input ), agregando-Ihe valor e
tendo como resultado ( output ) um produto final (Harrington, 1988, pg. 161). A
esta definição, adiciona-se a idéia de Teboul de processo como uma
combinação de trabalho, equipamentos, informação, matéria-prima e métodos
visando um resultado.(Teboul. op. cit. )
Por sua vez, o conceito de controle passa a ser entendido na gestao
de programas de qualidade, segundo Falconi (op. cit.), como significando
administração, gerência.
Para Teboul (op. cit.), a melhoria de um processo é caracterizada por uma
transformação: deixa-se de enfatizar (i) a mensuração das características finais
do produto e (ii) a triagem (inspeção), baseada nos limites de aceitação do
resultado. Ao invés disso, busca-se (i) conhecer e distinguir os parâmetros
importantes que influenciam no processo e (ii) reduzir a dispersão.
o objetivo neste caso é passar do controle dos resultados ao domínio
do processo. Esta aprendizagem deve servir de referência e ser transmitida sob
forma de padrão operacional. Um outro ponto essencial, destaca este autor,
é prevenir os problemas e controlar os processos físicos precedentes:
"(. . .)Se a responsabilidade do controle de qualidade for entregue a
um especialista de inspeção, o problema estará sendo jogado
para o final da linha, privando o operador de um retomo de
informaç6es essenciais e o levando a tomar atalhos, fazer
simplificações, uma atitude descompromissada que ele se crê no
direito de tomar, já que existem pessoas para filtrar, triar e corrigir"
(Teboul, op. cito pg. 92)
38
A responsabilidade sobre a qualidade é importante demais para ser
confiada unicamente aos especialistas. Embora lhes seja dado o
compromisso de garantir a qualidade, quem organiza e melhora o processo são
os operadores, "criadores" de qualidade. Feigenbaum (op. cit. ), porém, faz a
seguinte ressalva: "Por ser a qualidade um trabalho de todos no negócio, esta
corre o risco de se tornar um trabalho de ninguém." (Feigenbaum, op. cito PQ. 158)
Muitos autores propõem que a forma mais adequada de se controlar e
aperfeiçoar processos está em seguir os passos do Ciclo de Shewhart, depois
conhecido como Ciclo Deming ou PDCA ( plan, do, check, act )
(Deming,op. cit, pg. 66) O quadro 6 i lustra este Ciclo.
Falconi (op. cit.) dicotomiza o controle de processos em Rotinas e
Melhorias, representando respectivamente prevenção (em processos
repetitivos) e criação (em processos não-repetitivos) de mudanças. Para cada
um corresponderia um Ciclo PDCA, considerando-se no entanto que um
processo não-repetitivo possa conter muitos processos repetitvos e vice-versa.
O primeiro estágio do ciclo, o Planejamento, refere-se à necessidade
de definir claramente . objetivos e especificações, segundo procedimentos
operacionais que possam ser reproduzidos e comunicados. Pode ser, por
exemplo, o estabelecimento de padrões e metas.
No segundo estágio, Execução, devem ser observados alguns pontos
referentes à preparação, planejamento e prevenção (Teboul, op. cit.): (i)
procurar simplificar o produto e o processo; (ii) enfocar e integrar o processo,
passando aos responsáveis pelas operações um conjunto integrado de
atividades, retomando uma lógica de produto e não de função; (iii) capacitar o
processo, tornandCHl passível de dar o resultado esperado dentro dos
QUADRO 6 CICLO P D C A
PLANEJAR
FAZER
[ Fonte: Deming, W.E. "Qualidade: a Revolu9ão na Administração"
W \O
40
limites aceitáveis; (iv) antecipar problemas e tornar processos confiáveis; (v)
reduzir as fontes de confusão, decorrentes de modificações súbitas ou má
informação e (vi) delegar mais responsabilidade aos operadores, através de
uma melhor formação.
A terceira fase, Controle, engloba a utilização dos tradicionais
métodos como o Controle Estatístico de Processos, visando comparar o
produto com os padrões e metas estabelecidas e verificar se está de acordo
com as normas de fabricação. Um outro ponto é procurar reduzir a
dispersão, entendendo que normas e padrões não são referências estáticas
ou definitivas. Um exemplo de procedimento de controle, ao se constatar uma
anomalia, é ilustrado no Quadro 7.
Finalmente a última fase, Ação Corretiva, é caracterizada por Falconi
(op. cit. ) como composta por dois estágios: (i) a remoção do sintoma, para
que o processo volte a funcionar e (ii) a procura obstinada pela causa
fundamental (análise de processo) até que esta seja eliminada para sempre
(bloqueio). Esta fase é , para Deming (op. cit. ), o momento de reflexão em tomo
dos resultados obtidos, procurando verificar seus ensinamentos e o que se
pode prever com os mesmos.
Tendo observado que em um processo, se os resultados e objetivos
são identificados e compreendidos e se os operadores conseguem medir
diretamente suas ações, através de domínio e conhecimento dos processos
nos quais atuam, a idéia do aperfeiçoamento é mais facilmente assimilada e
possível de ser ampliada para o sistema como um todo. A questão então
passa a ser menos técnica e mais voltada para canais de comunicação.
Q U A D R O 7
Há UJIIi\ anORa I i a
Há espec i f i cação ,-----1 referente a
esta anotlal ia?
S M
UIIIa função que não a tende
as espec i f i cações
Hão está de acordo COlll o prev i sto
Nova regulagen e revi são
do processo
Agora, a peça
está de acordo
A pe� fOI MI fabr i cada.
+ Erro de •
fabr i caça0.
A peça cont i nua
1110 estando
de acordo
o �rocesso � I ftal conceb i do. Nao é poss lvel fabr i car a
peça con este processo.
+ -Erro de concepçao do
processo.
FONTE: HARR I N6TON, H . J . "O PROCESSO 00 APERFE IÇOAMENTO"
4 1
rever as..l espec i f i caçoes
Está confol'llle ao
p lano
A peça fOI lia I conceb i da.
+ Erro de •
concepçao.
42
Transmitindo a Mensagem: a Arte de Comunicar Qualidade
A Qualidade Total representa um maior comprometimento da empresa
com as necessidades do cliente, diante de um cenário profundamente
competitivo. Isto implica necessariamente em reestruturações, sendo
comprovadamente uma tarefa árdua e de longo prazo. A transmissão
deste novo pensamento é o grande desafio imposto ao gerenciamento
estratégico; muitas organizações fracassam porque não entendem como se
transmite Qualidade.
Varian ( 199 1 ) afirma que a estratégia de comunicação é o aspecto
menos compreendido e de gerenciamento mais simplório das implementações
de um programa de Qualidade Total. No passado, assim como a qualidade era
uma barreira para evitar que os produtos ruins chegassem às mãos dos
consumidores, também a comunicação servia para evitar que as más notícias
saíssem dos domínios da corporação em direção ao público ou aos
empregados. Hoje em dia, porém, Quimby, Parker e Weimerskirch ( 1 991 )
salientam que, ao encarar a qualidade com mais seriedade, a empresa
precisa também refinar a comunicação interna.
Informar, simplesmente, às pessoas da organização sobre a qualidade
total não é suficiente; é necessário que elas sejam motivadas a buscar
um papel mais ativo. Qualidade representa mudança (seja esta cultural e/ou
comportamental ) e diante deste contexto, comunicação deve ser entendida
como qualquer interação que aumenta a probabilidade desta mudança de
comportamento, tanto individualmente como da organização como um todo
(Quimby, op. cit.).
Para McLaurin e Betl ( 199 1 ) , cabe à gerência reconhecer as relações
entre ( i ) a implementação da Qualidade Total, ( i i ) as mudanças culturais e
comportamentais necessárias e ( i i i) a comunicação que deve ser
assimilada pelos indivíduos na organização. Assim, para estes autores, a
gerência é vista como o vértice de um triângulo, cuja função é dar suporte às
43
outras pontas representadas pelos consumidores e as pessoas que trabalham
dentro da empresa.
Jameson e Soule (op. cit. ) preferem enfatizar que a responsabilidade
sobre este papel, em face a um ambiente de constantes transformações e
cada vez mais complexo, cabe à liderança. Entendem assim, que l iderança e
gerência são sistemas de atuações distintas e complementares, estando a
primeira mais ligada à mudança, enquanto a segunda está mais
relacionada com planejamento:
"(. . .) Gerentes desenvolvem seus projetos organizando e
controlando.(. . . ) Eles planejam, orçam e se organizam utilizando
as técnicas aprendidas nas escolas de negócios. Líderes, por
outro lado, procuram atingir suas metas através da motivação e
da inspiração. " (Jameson e Soule, op. cit. , pg.84)
Os autores procuram, com esta proposlçaO, deixar claro que a
implementação da Qual idade Total em uma empresa não se resume à aplicação
de técnicas. Apesar de existirem princípios e tecnologias universais de
qualidade, não há uma receita padrão de suas implementações.
Desta maneira, o que Quimby, Parker e Weimerskirch (op. Clt. ) propõem é
a existência de lideranças conscientizadas da forma pela qual a qualidade
influencia no sucesso organizacional, pois somente assim estarão aptas a
selecionar a abordagem mais adequada de um programa de qualidade em suas
empresas. Além disso, os líderes devem entender que a sua forma de comunicar
qualidade através das decisões cotidianas deve suplantar o seu desejo de chefiar
projetos de melhoria qualitativa.
Estes autores alertam ainda para a dificuldade de se estabelecer uma
modéstia cognitiva por parte da chefia, que os permita serem menos sensíveis á
estrutura hierárquica da empresa e mais atentos ao que os especialistas têm a
dizer. Embora os executivos não necessitem, obrigatoriamente, de ter um
44
conhecimento muito específico, é necessário equipá-los para que possam liderar
através da qualidade. Isto significa compreender como a qualidade se liga a
outras dimensões da empresa tais como a performance financeira e a
competitividade.
Garantido o envolvimento e a conscientização da alta gerência, o
passo seguinte é estabelecer um plano de ação top-down , que esteja
alinhado horizontalmente com os processos de produção e serviços, e ao
mesmo tempo verticalmente com os objetivos da companhia. Teboul (op.
cit. ) entende que a noção de sistema e de organização deve implicar em
solidariedade das partes visando um objetivo comum. Assim, a l iderança deve
motivar os departamentos a saírem de seus "'esconderijos" através (i) do
maior diálogo entre cliente e fomecedor (extemos e intemos); (i i) de grupos
de aperfeiçoamento interfuncionais; (i i i) trabalho em equipe para
desenvolver novos projetos e (iv) formação de parcerias.
Busca-se assim, quebrar as barreiras decorrentes de culturas e
objetivos individualizados em cada departamento, que levam ao
desinteresse e à alienação de qualquer disfunção gerada em outros pontos da
organização.
Juran ( 1 991 ) enfatiza que fazer melhoras coletivas implica na existência de
uma infraestrutura organizacional favorável e de muito trabalho:
"(. . .) Um conselho de qualidade de alto nível é necessário para
dirigir e coordenar a mudança; também o é um processo para
escolher quais projetos devem ser resolvidos. Equipes devem ser
organizadas e (. . .) pessoas devem ser ensinadas a operar em
equipe, bem como diagnosticar problemas e propor soluções.
Cada projeto de melhoria requer múltiplas reuniões de
equipe e muito trabalh�xtra. " (Juran, op. cit. , pg. 82)
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Quimby (op. cit. ) complementa esta observação afirmando que, além da
infraestrutura, um plano deve permitir à organização (i) assinalar papéis e
responsabilidade pelo planejamento e implementação e (i i) criar medidas de
reconhecimento do sucesso. E importante que este reconhecimento seja feito
respondendo perguntas tais como:
a - Para onde se deseja ir?
b - O que é mais importante para cada indivíduo no seu trabalho?
c - Como isto (b) se relaciona com o trabalho dos outros?
d - Como as ações de cada indivíduo ''fazem a diferença"?
O trabalho em equipes implica em treinamento. Este mesmo autor
destaca que as pessoas aprendem algo porque desejam e não porque seus
superiores decidiram enviar-lhes às aulas de qualidade ou porque a qualidade
é o objetivo da organização. Além disso, quanto menos o treinamento
(vídeos, leituras, conferências) estiver relacionado ao cotidiano dos treinados,
menos eficaz será . A fim de que as pessoas aprendam, é necessário que se
relacione aquilO que estão aprendendo a algo que compreendem ou já
experimentaram. Varian (op. cit. ) sugere que, independente da qualidade ser
implementada na organização como um todo ou em cada processo, se
busque permanentemente, como alvos de treinamento, grupos que sejam
reconhecidamente de influência. Este exemplo permitirá aos outros grupos na
organização entender melhor como a qualidade total afeta seus próprios
trabalhos e metas.
Com relação a este ponto, Juran (op. cit.) acredita que a motivação dos
empregados só ocorre quando a idéia de melhoria é incorporada ao trabalho
regular. A melhoria, para este autor, sempre foi algo "incidental" ao
trabalho de rotina, nunca tomando parte da descrição do trabalho de cada
operador. Além disso, Lobos ( 1 991 ) aponta para o risco de muitos no ambiente
produtivo da organização sentirem-se discriminados pelos indivíduos da
área administrativa, o que inviabiliza qualquer tentativa de motivação.
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A solução para o relacionamento com os empregados vêm sendo
apontada por muitos autores como estando contida em algo conhecido
como empowerment . Este é definido por Shannon como:
"o potencial pessoal e o clima cultural que permita aos
empregados a co-criação de um ambiente de trabalho no qual eles
individualmente acreditem e prosperem. " (Shannon, 1 991 , pg. 62)
Estimula-se um comportamento mais proativo e participativo de cada
funcionário. A comunicação se torna uma "via de mão dupla": da mesma forma
com que se encoraja as relações entre cliente e fornecedor (sejam
estes internos, externos, dois processos de produção vizinhos) também é
importante, para a liderança, escutar e estimular os empregados a se
envolverem com a qualidade.
A capacitação dos empregados abre caminho para que outro instrumento
importante de comunicação seja trabalhado: o feedback interpessoal, isto é a
divisão de informações referentes à atuação de pessoas em determinada
situação.
Connellan ( 1 99 1 ) adverte que o não-fornecimento de feedback
interpessoal (que se distingue do informacional) pode implicar num efeito mais
negativo do que uma punição: estará representando indiferença ou descrédito.
Este autor analisa brevemente cinco princípios de "reforço" como armas
para garantir o sucesso da implementação de um programa de qualidade.
Entende-se que o reforço é um processo multidirecional, que anda horizontal
e verticalmente pela organização:
( i ) o reforço imediato => a "prontidão" é mais importante do que a intensidade,
pois o reconhecimento tardio nunca valerá o mesmo do que o imediato. Além
disso, o imediatismo tangibiliza mais rapidamente possíveis resultados de
mudanças comportamentais e acelera a formação de novos hábitos.
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( i i ) a especificidade � procura mostrar às pessoas exatamente aquilo que
fazem bem e como as suas ações contribuem para melhorar a qualidade.
Isto deve estar presente em todas as fonnas de comunicação da empresa.
(i i i) o reforço do progresso � tanto quanto a excelência. É o conceito de
melhoria contínua.
(iv) a personalização � de fonna que quem receba o reforço entenda que este
não é um instrumento padronizado de conhecimento.
(v) não confundir reforços e expectativas � há uma diferença temporal entre
ambos, pois as expectativas ocorrem antes das ações.
Por fim, é importante falar dos tradicionais canais de comunicação e
propaganda. Varian (op. cit. ) acredita que a melhor forma de se transmitir a nova
estratégia é através dos canais já consagrados na empresa. A utilização de
um novo canal poderia significar que o programa a ser implementado é
algo estranho e diferente, tanto quanto o seu meio transmissor. Quimby, Parker e
Weimerskirch (op. cit.) não condenam a utilização de propaganda, embora
advirtam que o estilo tradicional (sempre mensagens positivas) não
corresponda às necessidades iniciais de um programa de qualidade, preocupado
também em localizar as falhas e os erros.
48
1 1 .3 - A QUALIDADE PARA EXPORTAÇÃO
Tendo sido observadas na seção anterior as distintas "eras da qualidade"
e considerados os pré-requisitos necessários para a implementação de uma
gestão estratégica de qualidade em uma empresa, esta seção se propõe a
apresentar as considerações relevantes para decisões que envolvam a questão
da qualidade no mercado externo.
Após uma breve análise da situação mundial, serão abordadas as
diferenças do mercado externo, no que diz respeito à avaliação da qualidade
de produtos exportados. As idéias expostas nesta seção estarão calcadas na
conceituação de qualidade assumida neste trabalho para a proposição de um
modelo, isto é, considerando-se uma orientação que envolva (i) o mercado/cliente
internacional; ( i i ) o produto; ( i i i ) a produção e (iv) os periféricos, inseridos em um
contexto dinâmico e competitivo.
1 1 .3.1 - O Cenário Econômico Internacional
As mudanças que vêm ocorrendo atualmente no ambiente mundial
de negócios apontam para grandes alterações nas relações econômicas entre
os países. A questão básica gira em torno da promoção do multilateralismo por
organismos comandados pelo GATT , vis-a-vis a regionalização de mercados e
formação de blocos econômicos. Adicionalmente, observa-se uma fragmentação
de países cujos regimes políticos provaram-se inviáveis ao longo das últimas
décadas e um forte sentimento nacionalista sobretudo nos países
"desenvolvidos" europeus.
Este cenário conturbado parece indicar, segundo Baptista e Mello ( 1992) a
cristalização de um processo de globalização das relações industriais, comerciais
e financeiras, em torno de três pólOS de atração mundial: ( i ) os Estados Unidos;
( i i ) o Japão ( i i i ) a Comunidade Européia.
49
Os E.UA têm demonstrado, em anos recentes, uma maior aproximação
com o Canadá e com o México, caracterizando a adoção de estratégias paralelas
à atuação do GATI. A grosso modo, a união destes países significa para Schott
( 1989) uma melhor alocação do capital e tecnologia dos E.UA, dos recursos
naturais canadenses e da mão-de-obra mexicana. Qualquer acordo bilateral dos
E.UA com o México não deve ser visto, no entanto, como uma possível
tendência à criação de uma ''fortaleza'' norte-americana. Embora próximos
geograficamente, estes países possuem elevados diferenciais de renda per
capita, além de regimes comerciais e n íveis de desenvolvimento distintos.
Analogamente, a recente motivação norte-americana de integrar as
Américas não apresenta significativos desenvolvimentos, tendo em vista os
pesados custos de ajustamento atribuídos aos demais países americanos
economicamente inferiores. A América Latina, de uma maneira geral, tornar-se-ia
satélite de uma economia com características profundamente peculiares em
relação ao setor externo.
A estrutura comercial e industrial do Japão é caracterizada, por uma
simbiose entre governo e iniciativa privada (comércio administrado) e o seu
processo de integração com outros países (sobretudo com os Tigres Asiáticos)
tem se processado via influxo de investimentos e tecnologia.
A Comunidade Européia, apesar das dificuldades que vem
encontrando, é o único destes grupos que pode ser considerado um Bloco
segundo a visão tradicional. Cabe aqui destacar a presente época, cuja
questão fundamental, no que diz respeito a integração, é a transição de uma
soberania "nacional" para uma soberania "compartilhada".
Compreender os diferentes tipos de acordos que podem existir
entre países possibilita refletir melhor sobre a realidade do Mercosul, em
termos de metas alcançadas e a serem atingidas.
50
De uma maneira geral, Baptista e Mello (op. cit. ) atestam que os momentos
iniciais de euforia gerados pela perspectiva de unificação global do padrão de
desenvolvimento estão sendo substituídos por um sentimento de dúvida quanto
aos seus desdobramentos. A instabilidade dos cenários futuros se refletirá
sobretudo nos países que precisam de um reposicionamento na economia
mundial, que lhes assegure um ciclo de desenvolvimento sustentado. Este
será o grande desafio para muitos países latino-americanos.
11.3.2 - As Distinções do Mercado Externo
A partir do momento em que uma empresa decide exportar seus
produtos, duas importantes decisões devem ser levadas em consideração: (i)
quais os mercados a serem escolhidos e (i i) qual a melhor forma de penetrar
nestes mercados. (Jain,op. cit. )
Responder a estas questões significa abordá-Ias de acordo com as
possíveis variáveis relevantes para uma estratégia de exportação. Mais
ainda, é compreender, através da análise de fatores culturais, econômicos e
políticos, bem como de questões interrelacionadas tais como (i) a padronização
versus especialização, (ii) a percepção de marca, (iH) o desenvolvimento de
linhas internacionais, (iv) as pol íticas de preço, distribuição, embalagens e
garantias, que a qualidade percebida na exportação envolve múltiplas
dimensões além da conformidade do produto.
No que diz respeito ao mercado/clientes externos, estarão sendo
considerados a seguir os fatores ambientais e a importância do canal
intermediário. Posteriormente, serão analisados os pontos referentes ao produto
exportado, à linha de produção e às embalagens e garantias.
5 1
Os Fatores Ambientais
A análise do ambiente macroeconômico tem como objetivo principal
mostrar à empresa o seu poder de competitividade diante das empresas já
instaladas no mercado importador potencial.
Examinando o ambiente de competição, a empresa estará mais apta a
definir qual a combinação produto/mercado a ser considerada. Jain (op. cit. )
estabelece que uma empresa pode ter como concorrentes no mercado
internacional três categorias distintas de empresas: ( i ) a local; ( i i ) a de mesma
nacionalidade da empresa em questão e (i i i) outra empresa de nacionalidade
diversa. Distintos competidores podem encontrar também distintos tipos de
demanda neste mercado (demanda já existente, latente ou incipiente), podendo
satisfazê-Ias com caracterizações inovadoras, competitivas ou aperfeiçoadas
de seus produtos.
Para esse autor, a melhor forma de se analisar a competição externa
é através do esboço do perfil demográfico da empresa, pois mercados
dominados por pequenas empresas ou pequenos competidores nacionais são
significativamente diferentes daqueles dominados por empresas multi industriais,
que por seu turno também são diferentes dos mercados dominados por empresas
estrangeiras ou multinacionais.
Partindo agora para a compreensão do papel da cultura dentro do contexto
da escolha de mercados, entende-se que não existe uma única ou mais correta
definição para a mesma, mas diversas conceituações segundo as dimensões
que lhe são atribuídas. Rocha (1 990) afirma que muitos antropólogos procuram
juntar o conceito de cultura com a idéia de um código, uma espécie de l inguagem
compartilhada na qual cada indivíduo, enquanto ator social, existe e troca
mensagens:
(. . .)A cultura, nesta linha, pode ser vista como um texto de teatro
que aprendemos e representamos e os outros nos entendem e
conosco contracenam, porque também conhecem o texto. Pode
ser vista também como uma teia, metáfora utilizada por Clifford
Geerlz, onde o homem tece seus significados e está a eles preso
e dentro deles vive. " (Rocha, 1 990, pg. 88)
52
Leite, Rocha e Figueiredo ( 1 988) desenvolveram um estudo no Brasil
sobre a associação da percepção cultural, por parte dos executivos de topo das
empresas, às decisões de mercado exportador. Para estes autores, a variável
cultura influi na preparação, aprendizagem, motivação e atitudes de quem
decide. Além disso, está presente na formulação da estratégia da empresa,
orientando o processo de identificação de oportunidades elou determinando
as restrições do macroambiente à implementação desta estratégia.
Adicionalmente, sua importância cresce com a percepção de que não
existem dois indivíduos (decisores) com o mesmo universo cognitivo, nem duas
sociedades (mercados) com culturas iguais.
Gale, Borden e Jeannet ( 1 986) alertam para o risco do decisor cair em
uma das duas dimensões daquilo que denominam "Armadilha de Elefante":
A primeira diz respeito ao fato dos decisores ignorarem fatores culturais
locais, tomando decisões baseadas nas suas intuições pessoais sobre quais
são as necessidades dos consumidores intemacionais e como a empresa pode
satisfazê-Ias. O viés, neste caso, decorre do fato destas intuições estarem
baseadas em experiências vivenciadas dentro do próprio ambiente cultural do
decisor. Quanto mais parecido for o paíS do mercado em potencial com o país do
exportador, maior é este risco. Além disso, as diferenças muitas vezes não
estão tão claras nem mesmo para aqueles que fazem parte do outro mercado.
A outra dimensão refere-se ao risco de superestimar diferenças culturais.
Podem existir desejos universais, que sejam satisfeitos por uma oferta de
53
produtos relativamente unifonne. Este é o caso de produtos de qualidade
"tradicionalmente" reconhecida, tais como relógios suíços, algumas marcas de
carro, Coca-Cola,etc . . .
Estas duas possibilidades estão diretamente relacionadas com a questão
da padronização universal de produtos, como será colocado adiante.
Por fim, um último fator a ser considerado é a condição política do país
para o qual se quer exportar. Para Jain (op. cit. ) , problemas políticos afetando
negócios internacionais podem ser associados à questão de soberania de um
país ou à um conflito, seja este interno ou com outros países. Quando isto
acontece, o risco de uma intervenção política nos negócios privados é grande,
sobretudo no que tange às empresas estrangeiras.
A avaliação do risco político deve ser feita segundo (i) o tipo de governo
do mercado para o qual se exporta, a sua estabilidade e o seu gerenciamento
da economia; (ii) as mudanças na política governamental; (iii) a postura do
governo diante do investimento estrangeiro, de outros países e de empresas
privadas e (iv) a proximidade entre governo e cidadãos.
A análise destes fatores ambientais pennite ao exportador obter um maior
conhecimento de seus mercados potenciais e, consequentemente, exportar
produtos mais aptos a atender os desejos dos clientes externos.
Os Canais de ExportaÇão: Intermediários que se tomam Clientes
A importância dos canais de exportação é muitas vezes subestimada
pelas empresas exportadoras, devido à falta de compreensão do papel
exercido pelos mesmos. Azevedo, Rocha e Christensen ( 1988) afinnam que a
capacidade de uma empresa estabelecer um canal de exportação eficaz pode se
constituir no diferencial entre o sucesso e o fracasso em mercados externos.
54
Estes autores definem canal de exportação como um conjunto de
instituições interagentes, através das quais ocorre o fluxo de bens e serviços
desde o produtor, no país exportador, até os consumidores finais ou usuários
nos mercados importadores. O Quadro 8 mostra uma estrutura simplificada de um
canal de exportação.
O uso de intermediários implica em renúncia, por parte do exportador, de
parte do controle do canal. Para Jain (op. cit. ) , o intermediário pode desempenhar
papel crucial, devido ao seu maior conhecimento do mercado importador
e de suas práticas e regulamentos. Desta forma, é fundamental para o
exportador o desenvolvimento de uma política de motivação dos mesmos, para
que busquem sempre a melhoria de seus desempenhos.
Gale, Borden e Jeannet (op. cit. ) referem-se ainda à importância dada, em
muitos países, ao relacionamento pessoal existente entre varejista e consumidor
final. Ao considerar este fato, o exportador deve se conscientizar que, da
mesma forma que o varejista pode atrair e garantir a lealdade do cliente, o
mesmo pode também "vender negativamente" o produto. Sobre este ponto,
Azevedo, Rocha e Christensen (op. cit.) esclarecem que, no decorrer do
processo que leva o produto do fabricante ao consumidor final, ocorre uma
significativa transformação do input original para o output final. Esta
transformação é fruto de tudo que é incorporado ao produto em sua
passagem pelo canal : imagem, marca, promoção.
Alternativas para que o exportador busque maior controle sobre o canal
são avaliadas por Meira, Figueiredo e Leite (1 988) em estudo cujo foco são
empresas brasileiras de calçados: a nomeação de agentes exclusivos e a
abertura de escritórios no exterior.
Para estes autores, ambas representam uma tentativa de se buscar um
relacionamento mais estreito entre mercado e empresa. Além da minimização de
dificuldades proporcionadas pela distância, os exportadores estariam em
melhores condições de observar as estruturas e os métodos de distribuição,
as características de compra do consumidor, as diferenças culturais, mantendo
Q U A D R O 8
O CANAL DE EXPORTAÇÃO
I P A I S
D O
E X P O R T A D O R
M E R C A D O
I N T E R N A C I O N A L
PRODUTOR
EXPORTADOR
TRADING CDMPAHY REPRESENTAHTES
IMPORTADOR CDHSÓRCID..oE EXPORTAÇAD
AGENTE/DISTRIBUIDOR NO EXTERIOR
OU I
SUBSIDIARIA NO EXTERIOR
ATACADISTAS
UAREJISTAS
E X P
� A
� O
FONTE : AZEVEDO C . M . · ROCHA A ' CHRI STENSEN K • • "LIDERANÇA NOS CANAI S DE EX�ORTAÇ�O· i n �ER��CIA DE EXPO�TAÇAO NO BRAS IL
55
56
enfim um contato assíduo com o mercado, fazendo com que o tempo das
negociações se torne mais adequado às partes interessadas.
Por fim, Azevedo, Rocha e Christensen (op. cit. ) entendem que gerenciar o
canal de exportação é atividade extremamente complexa, devido à necessidade
de se coordenar, de maneira harmônica, as atividades de todos os membros,
em face ao grande número de conexões necessárias e o complicador das
diferenças culturais.
1 1 .3.3 - As Considerações de Produto
o Dilema entre a Padronização e a Adaptação
As decisões concernentes à política e planejamento do produto a
ser comercializado externamente são fundamentais para assegurar a qualidade
na exportação. Assim, a elaboração de uma estratégia de produto exportável
deve procurar englobar temas como:
(i) o quanto o produto deve ser adaptado ao mercado externo;
( i i ) quais são os produtos e/ou linha de produtos que devem ser exportados e
(iii) quais são os serviços e garantias que devem ser oferecidos ao consumidor.
Estes pontos serão abordados nesta e nas próximas subseções.
Gale, Borden e Jeannet (op. cit.) estimam que, embora esta não seja uma
regra geral, uma empresa sempre tende a exportar aqueles produtos que já
são bem sucedidos no mercado doméstico:
"(. . .) O instinto lógico para uma companhia bem sucedida
domesticamente é ampliar a sua experiência - e assim obter cada
vez maiores economias de escala - mundialmente. Muito se tem
escrito sobre a padronização de uma estratégia internacional de
marketing, evidenciando termos como marketing global,
alavancagem internacional e transferência de estratégias"
(Gale,op. cit. , pg. 48)
57
Um artigo escrito por Levilt (1 985) argumenta que distintas preferências
culturais, gostos e padrões são um vestígio do passado, pois os mercados estão
se tomando cada vez mais homogêneos. Para este autor, a uniformização
global de preferências levará, inevitavelmente, à padronização global dos
produtos, das manufaturas e das instituições comerciais.
Alternativamente, Gale, Borden e Jeannet (op. cit. ) mostram que, ao expor
um produto ao mercado externo, é importante reexaminar tanto as especificações
"de prancheta" (referentes à dimensões que podem ser tecnicamente descritas e
mensuradas) como o posicionamento (que engloba elementos que não fazem
parte das características físicas do produto).
Desta forma, certos autores entendem que alguns critérios devem ser
observados, a fim de que seja possível determinar se a adaptação é ou não
desejável e, em caso afirmativo, qual a sua extensão.
A natureza do produto, por exemplo, é um fator relevante. Jain (op. cit. )
acredita que se pode obter uma maior padronização em produtos industriais do
que em bens de consumo. Destes últimos, os não-duráveis são os que
requerem maior adaptação, pois estão fortemente relacionados aos gostos e
hábitos do consumidor.
Um outro ponto abordado por Gale, Borden e Jeannet (op. cit. ) é o grau de
desenvolvimento e similaridade do mercado comprador com relação ao mercado
exportador. Partindo da análise do ciclo de vida do produto, os autores afirmam
58
que, muitas vezes, a categoria do produto exportado pode se encontrar em fases
distintas de desenvolvimento nestes mercados.
A existência de um ambiente competitivo também pode servir como
pretexto para a adaptação. Se a empresa não domina o mercado internacional e
existem substitutos próximos para o seu produto, o redesenho pode tornar-se o
diferencial que falta para garantir a atratividade do produto aos olhos do
consumidor.
As condições físicas e climáticas também são fundamentais. Azevedo,
Rocha e Christensen (op. cit. ) revelaram que um dos problemas enfrentados
pelas exportadoras de móveis de madeira no Brasil era descobrir um processo
de secagem adequada para evitar que estes móveis empenassem, quando
submetidos a climas secos e diferentes do clima brasileiro, mais úmido.
Estes argumentos indicam que estar preso à produtos padronizados e
pouco flexíveis pode representar em alguns casos, para o exportador, perdas
irreparáveis nos seus mercados competitivos.
Zaichkowsky e Sood ( 1 989) porém ressaltam que as implicações da
padronização no mercado internacional podem se traduzir em vantagens
potenciais para a empresa, pois as economias de escala levariam a reduções
nos custos unitários. Além disso, o desenvolvimento de um produto universal
eliminaria custos "duplos" em pesquisa e desenvolvimento, design e embalagens.
Assim, padronizar ou não passa a ser uma questão cuja resposta está
em se conhecer as características do produto a ser exportado, bem como as do
seu mercado. Estes mesmos autores salientam que não é possível saber de
antemão, exatamente quais são os produtos candidatos aos mercados globais e
quais são as culturas em processo de homogenização.
59
Walters e Toyne (1 989) estimam que, no futuro, devido ao rápido
desenvolvimento da tecnologia, ganharão importância aquelas empresas
projetadas para permitir uma rápida modificação de produtos. Para estes autores,
as barreiras à padronização sempre irão existir, mas ao mesmo tempo,
estratégias de localização e flexibilidade na produção tomarão viável o
atendimento à mercados intemacionais diferentes ou não do mercado exportador.
o Desenvolvimento de Linhas Internacionais de Produtos
o reconhecimento extemo da qualidade de seus produtos pode levar o
exportador a desenvolver l inhas de produtos específicas para cada país
comprador (caso haja mais de um). Jain (op. cit.) apresenta três altemativas para
o desenvolvimento de uma linha de produto:
a - como extensão da linha doméstica, com produtos já existentes;
b - adicionando novos produtos;
c - adicionando, à linha intemacional, produtos não negociados na linha
doméstica.
Para este autor, mudanças (i) na preferência dos consumidores; ( i i ) nas
táticas dos competidores; (i i i) nas restrições legais do país "cliente" e (iv) nos
objetivos da empresa podem justificar uma revisão na composição das linhas de
produção.
Walters e Toyne (op. cit.) citam possíveis estratégias para o
desenvovimento de novos produtos no mercado extemo:
(i) a extensão do produto, que significa projetar o produto no
exterior conservando as características desenvolvidas em um
único mercado, normalmente o doméstico. Esta visão, apontada
pelos autores como um tanto etnocêntrica, produz resultados
positivos quanto mais o mercado comprador se assemelhar ao
mercado doméstico.
(ii) o desenvolvimento de um "protótipo prêmio", fruto de um
estudo profundo de identificação dos possíveis consumidores e
das condições de uso do produto. Neste caso, os excessos no
desempenho e na qualidade podem ter um efeito "reverso" de
desestimulo à compra do produto, tendo em vista que alguns
atributos podem ser imperceptiveis, ou percebidos apenas
marginalmente pelo consumidor.
(1Ii) o denominador global comum, cujo maior cuidado está em
identificar um relativamente homogêneo e significativo segmento
de demanda que possa ser penetrado por um produtc>-padrão.
60
Modificações constantes na linha de produção podem acarretar a
retirada do produto de determinado mercado ou a modificação do seu perfil.
Esta modificação de produto varia segundo os impactos operacionais na
empresa.
Takeuchi e Porter (1986) entendem como produto "modificado" aquele cujo
impacto das alterações feitas nas suas características físicas tem relativamente
pouca influência nos custos da empresa.
Walters e Toyne (op. cit.) sugerem duas alternativas para serem aplicadas
quando as condiçoes de mercado demandam modificações mais radiceis: (i) a
modularização, que é o desenvolvimento de uma série de componentes
padronizados do produto, aceitos mundialmente e com diversas pOSSibilidades
de combinação e (i i) o desenvolvimento do core-product , que aceite uma
variedade de peças, partes e componentes.
No primeiro caso, observado sobretudo na exportação de móveis, as
partes individuais são desenhadas de forma a permitir o seu intercâmbio e
uma variedade de combinações. A vantagem deste enfoque está em aumentar
6 1
a flexibilidade da empresa para atender às necessidades específicas dos
clientes, sem incorrer em gastos elevados de adaptação.
Analogamente, o desenvolvimento de um "produto-básico" tem como
finalidade permitir que este produto opere sob as mais variadas circunstâncias.
Este procedimento é muito utilizado para equipamentos agrícolas. Os acessórios
garantem a alteração significativa do produto, propiciando uma combinação
de flexibilidade com um certo grau de uniformidade na apresentação do produto.
1 1.3.4 - A Qualidade na Produção para Exportação
o Controle de Qualidade para Exportação e a Padronização
Todos os produtos que são exportados e, consequentemente, submetidos
à concorrência internacional, necessitam de um respaldo técnico que enfatize a
preocupação do fabricante/exportador em atender às especificações exigidas
pelo cliente/importador. Assim, o estabelecimento de padrões para fins de
controle de qualidade representa um primeiro passo para assegurar que a
empresa, exposta aos mercados mundiais, ofereça produtos de qualidade
confiável, controlada e de maior valia.
Figueiredo (op. cít. )considera que a palavra "controle" em "controle de
qualidade" compreende quatro funções relacionadas aos padrões: (i) o
estabelecimento dos padrões; ( i i ) a comparação do que é produzido com os
padrões estabelecidos; (ii i) a aplicação de ações corretivas quando os padrões
não estiverem sendo obedecidos e (iv) a elaboração de projetos para o
aperfeiçoamento dos padrões.
Estes padrões de qualidade são definidos por Hashim e Khan (1990) como
regulamentos que estabelecem os requisitos contratuais, funcionais e técnicos
para todas as atividades de controle de qualidade, visando assegurar que um
produto, processo, serviço ou sistema resulte adequado a sua finalidade.
62
Adicionalmente, o sistema de padrões pode ser visto como sistema de
informações de uma empresa, através do qual o conhecimento técnico e
administrativo é comunicado até as pessoas que efetivamente conduzem as
tarefas. (Falconi, op. cit. )
o link entre uma implantação perfeita da padronização e o sucesso do
controle de qualidade é confirmado por Ishikawa (1 984), quando afirma que este
foi um fator essencial para o sucesso japonês na área de qualidade.
Com o desenvolvimento e maior complexidade dos produtos e processos
produtivos, tomou-se imperativo estabelecer especificações que atingissem um
número cada vez maior de setores de produção interrelacionados. A fim de
garantir a intercambialidade dos produtos, reduzir custos de produção e
estoques e fundamentalmente propiciar um maior entendimento entre os
setores, surgiram associações com a finalidade de garantir o estabelecimento
de normas a nível nacional. No Brasil existe a Associação Brasileira de Normas
Técnicas, que congrega um número expressivo de empresas dos mais variados
setores.
A tendência globalizante dos mercados atuais ampliou o campo da
padronização para nível mundial, compreendendo quaisquer produtos que tomem
parte no comércio internacional.
Feitas estas considerações, procurar-se- á agora registrar as medidas de
controle de qualidade adotadas internamente na empresa exportadora, para que
em seguida sejam observadas as principais normas internacionais dentro da
série ISO 9000.
63
Os Procedimentos Internos da Empresa Exportadora
A padronização é um procedimento básico para se garantir o controle dos
processos. A criação de padrões não é uma atividade trivial; deve-se ter em
mente sobretudo que a sua concepção envolve a busca de excelência e
simplificação, visando uma fácil compreensão por parte dos possíveis usuários.
Para Falconi (op. cit. ) , os padrões devem ser simples e de fácil acesso;
além disso, cada pessoa da empresa deve ter o(s) seu(s) próprio(s) padrão(ões)
de forma que não haja dúvida quanto ao que deve ser feito. Logo, ao se
estabelecer um padrão, deve-se considerar sempre o usuário ao qual este se
destina.
Hashin e Kahn (op. cit. ) complementam que a criação e a implementação
de padrões devem ser tomadas como um processo e não como eventos
independentes. Esta atividade requer a participação de profissionais de distintas
áreas e níveis hierárquicos da empresa, pois sem esta participação ativa um
padrão não pode evoluir dentro da empresa. Falconi (op. cit. ) reforça este
argumento:
"(. . .) As pessoas precisam ser preparadas para trabalhar com
padrões. É necessário redigir uma primeira versão (que reflita a
tecnologia em uso) e discutir com todas as pessoas envolvidas,
ouvir sua opinião (. . .) e estabelecer um padrlio sobre o qual
haja perfeito conhecimento e consenso por parte de todos (. . .)
Este procedimento é mais demorado, mas também é um
excelente processo de treinamento. É preciso compreender que
obedecer a um padrlio só é um problema disciplinar quando
este é imposto. Quando brota de uma discussão com todos, é
uma questlio de bom-senso" (Falconi, op. cit. , pg. 1 62)
64
Uma vez determinados e escolhidos os padrões adequados à empresa
(sejam estes específicos ou intemacionais) o passo seguinte é a implementação
dos mesmos. A melhor forma de fazê-lo é através da elaboração de manuais. O
objetivo é conduzir, de forma simples e de fácil entendimento ao executor
das tarefas, as necessidades dos clientes e o conhecimento da empresa
sobre a atual tecnologia utilizada. Desta forma, os manuais de treinamento
devem descrever detalhadamente o conteúdo dos procedimentos operacionais,
isto é, a sequência de atividades a ser executada.
Entende-se assim, que os padrões permeiam as principais atividades da
empresa. O Quadro 9 exemplifica possíveis famílias de padrões relacionadas à
operação de fabricação de um produto.
Hashim e Kahn (op. cit.) salientam que todos os padrões devem ser
revisados periodicamente. Sem esta constante atualização, os padrões deixam
de ter valor prático, pois mantê-los pode representar perda de market share
para outros concorrentes que apresentem produtos de nível tecnológico mais
avançado:
"(. . .) A maior parte dos padrões existentes é burocrática, não
sendo flexíveis o suficiente para acomodar mudanças em
tecnologia, atitudes, progresso em outras partes do mundo e
demandas de mercado. No futuro, a flexibilidade deve ser
incorporada aos processos de padronização, através de revisões
ou realocações de padrães".(Hashim e Kahn, op. cit. , pg. 58)
Por fim, após a criação e implementação dos padrões, resta ao controle de
qualidade, a comparação do que é produzido com estes padrões. A esta
atividade dá-se o nome de inspeção dentro da empresa.
A inspeção é um custo indireto do negócio, e é não-produtiva, já
que nada adiciona diretamente ao valor do produto. Murta ( 1 982) complementa
que sempre que é eliminada ou reduzida a amplitude de uma operação de
<
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F O N T E :r F A L C O N I � v . C � n G E R Ê N C I A D A Q U A L I D A D E T O T A L �· 0\ Ul
66
inspeção, sem que haja interferência no controle de qualidade, o custo do bem
é reduzido tão seguramente como se fosse consumada uma melhoria nos
métodos de fabricação. Então, deve-se entender que a inspeção deve ser feita
à menor quantidade de vezes possível, para garantir o controle requerido.
Este mesmo autor afirma que não basta oferecer padrões de qualidade
ao importador somente até que o mercado desejado seja conquistado. É fundamental que o controle de qualidade seja processado permanentemente,
garantindo a manutenção do mercado destinatário ao exportador. É comum
nos meios industriais menos experientes (ou que estejam se iniciando em
comércio exterior) a idéia de que basta oferecer produtos de qualidade
controlada nas primeiras exportações,. ou mesmo transitoriamente, até que o
nome do exportador se tome conhecido ou tradicional.
A negligência ou não utilização do controle de qualidade pode trazer
sérios riscos, considerando que o importador estará sempre pronto a exigir
de forma absoluta, produtos com qualidade controlada e garantida. A não
satisfação do cliente pode implicar na sua desistência imediata, recorrendo
a outro fabricante de produto similar.
Assim, são considerados por Murta (op. cit. , pg. 29) 1 0 principais riscos do
exportador, dos quais podem ser destacados:
a - A perda de confiança nos produtos por parte dos compradores internacionais,
deixando de adquiri-los.
b - O "boca-a-boca" negativo, por parte de clientes decepcionados, quando
inquiridos por outros possíveis compradores internacionais.
c - A dificuldade de penetrar em novos mercados ou, no caso de já os ter
conquistado, a possível perda, tomando-se difícil recobrar a lealdade dos
clientes.
d - O descrédito por parte de funcionários da empresa e do governo.
67
e - A sujeição às sanções eventualmente previstas no contrato de venda pelo
inadimplemento perante o importador, de cláusulas que determinem a qualidade
controlada da mercadoria objeto de contrato, e que figurem também na
certificação do controle de qualidade da empresa.
f - A rejeição (parcial ou total) e/ou devolução de mercadorias que já se
encontrem no destino, acarretando vultosas despesas aos exportadores.
Hashim e Kahn (op. cit. ) sintetizam que o principal objetivo dos padrões
é facilitar a relação clientelvendedor. Os padrões de qualidade precisam sempre
de monitoramento no que se refere ao design , produção, comunicação e
implementação. Como estes padrões guiarão os passos da qualidade no futuro,
deve-se buscar a sua compatibilidade e aplicação nos diversos tipos de
indústria existentes no mundo, procurando ainda garantir o dinamismo e a
flexibilidade necessários aos mesmos para adaptações futuras. O assunto
tratado a seguir é um exemplo da busca de padrões com estas características.
A ISO 9000 e a Revolução nos Padrões Internacionais
Ao mesmo tempo em que se percebe um irreversível processo de
internacionalização da economia, entende-se que muitos padrões, devido à
causas como (i) a lentidão de seus procedimentos; (i i) l inguagem complexa e
(i i i) demora na divulgação, têm se mostrado ineficazes e obsoletos diante do
rápido avanço da tecnologia. Além disso, Hashim e Kahn (op. cit. ) afirmam que,
para permanecer no jogo competitivo mudial, os países em desenvolvimento
deverão repensar suas atitudes, esforços e desempenhos, no que tange aos
padrões e à sua implementação.
Todos estes fatores contribuíram para a criação de uma padronização
que pudesse ser estabelecida universalmente. Na verdade, segundo os
autores acima, quanto mais se adiasse este acontecimento, mais se estaria
retardando o progresso industrial, algo que não é desejado por nenhum país,
industrializado ou não.
68
Assim, o impacto futuro dos padrões nesta sociedade em transformação
deve ser quantificado através de uma visão mundial e unificada, incentivada
por organizações mundiais tais como a Organização Internacional para
Padronização (ISO).
A ISO, cuja sede é em Genebra, congrega padrões nacionais de 9 países.
Os Estados Unidos, por exemplo, são representados na ISO pelo Instituto
Americano de Padrões Nacionais (ANSI), que por sua vez representa 250
instituições norte-americanas. A ISO merece destaque por ter desenvolvido uma
das mais importantes séries do vigente universo de padrões: a série 9000.
Baseada em Burr ( 1989) ,segue-se uma descrição geral das principais
características dos padrões desta série:
A série ISO 9000 é constituída por cinco padrões. O padrão ISO 9000
apresenta algumas definições e conceitos básicos e resume como devem ser
selecionados e utilizados os outros padrões.
Os padrões ISO 9001 , ISO 9002 e ISO 9003 aplicam-se em situações
contratuais, com a finalidade de garantia de qualidade externa. O ISO 9001 é
utilizado para assegurar conformidade do produto à atributos específicos,
durante o seu design , desenvolvimento, produção e instalação. O ISO 9002 é
utilizado quando se deseja assegurar a conformidade somente na produção e
instalação. O ISO 9003 é o padrão menos detalhado e l imita a garantia de
conformidade aos testes e inspeções finais.
Finalmente, o ISO 9004 apresenta orientações quanto aos aspectos
técnicos, administrativos e humanos que afetam a qualidade de produtos e
serviços. Este padrão, diferentemente dos demais, é destinado exclusivamente
ao uso interno da empresa, não devendo ser aplicado em situações contratuais.
Além disso, enumera os elementos essenciais para a implantação de um sistema
de qualidade, a começar pelas responsabilidades do gerenciamento. Seções
inteiras deste padrão são dedicadas a cada aspecto do sistema de
qualidade: marketing, projetos, produção e pós-produção, controle de materiais,
segurança, documentação e uso de métodos estatisticos. Desta forma, o ISO
69
9004 deve ser utilizado para o desenvolvimento do processo de implementação
de um sistema de qualidade em uma empresa.
A série ISO 9000 foi adotada inicialmente por empresas britânicas, como
forma de avaliar se os seus fornecedores faziam uso de um sistema de qualidade
que atendesse aos seus requisitos para produtos e serviços. Na prática,
passaram a exigir que, após submetidos a um processo de auditoria, os seus
fornecedores fossem registrados sob esta série.
A repercussão mundial da ISO 9000 levou outros países à adoção de
normas tecnicamente equivalentes.
Para Van Nuland ( 1989), a Comunidade percebeu a possibilidade desta
série trazer resultados positivos em muitos pontos nos quais esforços anteriores
de padronização foram infrutíferos. Além disso, as próprias transformações
ocorridas no continente europeu (dentro do projeto Europa 1 992) tais como o
livre trânsito de pessoas, bens e capital, demandaram o desenvolvimento de
versões harmonizadas da ISO 9000. Estas se chamaram EN 29000 e foram
criadas pelo Comitê Europeu de Padronização (CEN). ,
Esta harmonização, segundo Boehling ( 1 989) , foi um passo importante
para assegurar a adoção da ISO 9000 pelos países da C.E.E. e da A.E.L.C.
Em contrapartida, os exportadores que têm a Europa como mercado viram
se desobrigados de lidar com cerca de 1 2 padrões distintos, em 9 idiomas
diferentes.
Da mesma forma com que adotam a ISO 9000, as empresas européias
vêm requerendo de seus fornecedores ou parceiros comerciais o registro sob
a série equivalente da Comunidade. Para Burr (op. cit. ) , o registro implica na
satisfação de determinados pré-requisitos por parte da empresa tais como (i) o
completo conhecimento de sistemas de qualidade; ( i i) o conhecimento prático do
padrão ISO 9000; ( i i i ) a compreensão do processo de avaliação e (iv)
experiência neste processo.
70
o pressuposto fundamental é que haja um sistema de qualidade
plenamente desenvolvido dentro da empresa e que todos tenham perfeito
conhecimento das atividades que desenvolvem. Cabe a auditores de capacidade
reconhecida avaliar se a empresa apresenta deficiências, a fim de que estas
sejam corrigidas e que os empregados sejam devidamente treinados para
trabalhar com o sistema corrigido.
As vantagens, para o exportador, em obter um registro sob o padrão
comunitário, ao invés de se submeter a normas específicas de um determinado
país europeu com o qual se negocia são apontadas por Boehling (op. cit. ) . Para
este autor, as consequências desta nova abordagem são de longo alcance, tanto
para produtores internos como externos à Comunidade. Na maior parte dos
casos, o princípio do reconhecimento mútuo atesta que um produto que esteja em
conformidade com padrões locais de um país-membro equivalentes aos padrões
comunitários, terá l ivre acesso ao mercado comum.
Embora muitos países não pertencentes à Comunidade estejam aderindo
aos padrões da série 9000 (incluíndo os Estados Unidos,com a série adaptada
090) comprovando a sua aceitabilidade, alguns autores apresentam certas
ressalvas à implementação da mesma.
Para Burr (op. cit. ), padrões ISO 900 , 9002 e 9003 são genéricos,
representando o mínimo exigível de um sistema de qualidade para a satisfação
do cliente. Cita comparativamente outros padrões e regulamentos de prêmios
de qualidade que requerem um maior gerenciamento e planejamento. Além
disso, afirma que os padrões desta série foram formulados sem que fossem
levados em consideração a diversidade de setores industriais e os diferentes
tamanhos das empresas.
71
Este autor prossegue afirmando que a série em questão não apresenta
cláusulas referentes à melhoria contínua. Dzus (1991 ) contra-argumenta,
afirmando que sistemas de auditoria podem compensar esta falha através da
aplicação rigorosa de normas corretivas.
Van Nuland (op. cit.), por sua vez, alerta que a introdução da ISO 9000
requer muito trabalho e cooperação dentro da empresa. Além disso, percebe
que muitos segmentos industriais (automóveis, por exemplo) continuam
mantendo seus próprios sistemas de qualidade, o que pode significar um entrave
à universalidade do sistema da ISO 9000.
Em contrapartida, DeAngelis ( 1 991 ) e Dzus (op. cit.) descrevem duas
experiências bem sucedidas de obtenção de registro e implementação da ISO
9000 em empresas de grande porte. Alguns ensinamentos podem ser
destacados:
=> considera.se perda de tempo introduzir aspectos técnicos de garantia
de qualidade sem que ocorra uma mudança na cultura organizacional.
=> como a ISO 9000 requer contínuas reformulações nas formas de executar
um trabalho, as pessoas passam a compreender que os procedimentos
mudam. Assim, busca-se com a auditoria, não somente a conformidade com os
procedimentos escritos, mas também a oportunidade de melhorar o processo.
=> a ISO 9000 deixa claro que as mudanças não atingem somente aqueles que
estão envolvidos na produção.
=> a ISO 9000 provê a base para um sistema efetivo de qualidade.
As vantagens comparativas da ISO 9000, bem como o processo de
unificação européia estarão levando, nos próximos anos, a um número cada
vez maior de associados a esta série. No curto prazo, estratégias de qualidade
para fazer negócios internacionais irão requerer o desenvolvimento de sistemas
baseados nos padrões da ISO 9000. No tongo prazo, o uso desta série
72
se tomará comprovadamente imprescindível para o desenvolvimento da
qualidade total.
As Relações do Exportador com os Fornecedores
A fixaçiio e posterior adoção de padrões de qualidade para o produto
exportável devem ser ações simultâneas ao estabelecimento de especificações
referentes à matéria-prima e insumos adquiridos de outras empresas. Segundo
Falconi (op. cit.), estas especificações, assim como as normas e padrões
nacionais e internacionais, nunca serão perfeitas, devendo ser continuamente
revistas.
o desenvolvimento das relações dos exportadores com seus fornecedores
é determinado pela decisão entre comprar ou fabricar, segundo parâmetros como
os custos envolvidos, quantidade e acúmulo de tecnologia. Este processo é
representado no Quadro 1 0.
Falconi (op. cit.) afirma que à escolha dos fornecedores, devem se seguir
negociações preliminares, com encomendas experimentais testadas para
verificar o funcionamento do suprimento. Caso a qualidade, métodos de prazo
e entrega, custos e gerenciamento do fornecedor não mais satisfaçam o
exportador, pode-se esperar a suspensão das negociações.
A transmissão e conscientização de qualidade por toda a empresa inclui
necessariamente o departamento de compras. O relacionamento
compradorlfornecedor, uma vez estabelecido, deve ser baseado em uma
cooperação e determinação de mútua sobrevivência, segundo as
responsabilidades de ambos para com os consumidores.
, "
C O M P R A R
QUADRO 1 0
SIM
HÃo
HÃo
DESENVOlUER
FORIIECEDOR
oJ NAO
•
NAO
F A B R I C A R
FONTEI CA"POS, V . F . "SERENCIA DA QUALIDADE TOTAL", PA6. 1 49
73
74
No que diz respeito aos padrões, Juran (op. cit.) alerta para o risco do
responsável pelas compras não levar em consideração as especificações
estabelecidas na sua empresa, devido ( i ) à dificuldade de encontrar no
mercado produtos que satisfaçam tais condições e ( i i ) à melhores condições
de negociação oferecidas pelo vendedor. Falconi (op. cit. ) mostra que, no caso
brasileiro, o fator de maior atratividade para muitas empresas ainda é o preço
reduzido. Este mesmo autor, no entanto, defende a idéia de que deve-se
procurar o menor preço somente se este for fruto ( i ) de um método racional de
redução de custos do fornecedor; (i i) da melhoria de qualidade do produto e
(iii) da confiabilidade nos prazos de entrega.
Neste novo paradigma de alta qualidade, Harrington (1 988) acredita que
as empresas não serão capazes de confiar, por mais tempo, em inspeções de
recebimento, como meio principal de assegurar a aceitabilidade das partes
compradas. As condições de alta eficiência do futuro requerem que os processos
de fornecedores, uma vez provados como capazes de produzir partes
aceitáveis, sejam continuamente controlados e ajustados. A necessidade de
intensa troca de informações técnicas entre fornecedores e compradores, bem
como o refinamento deste controle são fatores que justificariam, para este autor,
a redução do número de fornecedores.
Assim sendo, as especificações deveriam ser preparadas em conjunto,
baseadas em dados, fatos, análise de processo e de qualidade. A postura
do fornecedor neste caso seria, para Falconi (op. cit. ) buscar a satisfação
total do consumidor, e a do comprador a de encarar o fornecedor como parte de
sua linha de produção.
Este relacionamento não deve ser antagônico, mas cooperativo. Uma
ilustração de um fluxo de implantação e manutenção de especificações de
matérias-primas pode ser observado no Quadro 1 1 . O mesmo autor enumera
alguns princípios a serem praticados no relacionamento entre exportadores e
seus fornecedores, dos quais podem ser citados os seguintes:
fazer as
especi f i cações
prat icar
cOllpras
QUADRO 1 1
N Ã O
5 I M
5
I
M
anal i sar as • espec i f i caçoes
N Ã O
prati car anál i se de qua l i dade e de processo.
L--------------------+I Estudar produtos defei tuosos, retraba l hos e rec lanações •
.. eue,. ,.. espec i f i caçoes conti nuanente, detel'll inando-as
estatist icanente
FONTE: FALCON I , V . C . "GERÊNCIA OA QUALIDADE TOTAL " , PAG. 1 47
75
76
a) A responsabilidade pela aplicação do controle de qualidade é de ambas as
partes, com perfeito entendimento e cooperação entre seus sistemas de controle
de qualidade.
b) O comprador é responsável pela entrega de informações e exigências claras
e adequadas, de forma que o fornecedor saiba exatamente o que fabricar.
c) Deve existir um contrato racional com relação à qualidade, quantidade,
preços, termos de entrega e condições de pagamento.
d) O fornecedor é responsável pela garantia de qualidade que dará satisfação
ao comprador/exportador, sendo também responsável pela apresentação de
dados, quando solicitados pelo comprador.
e) Ambos devem decidir com antecedência sobre o método de avaliação de
varios ítens, que seja admitido como satisfatório para as partes.
f) Ambos, quando estiverem tratando de seus negócios, devem sempre levar em
conta os interesses do consumidor.
Uma última palavra deve ser dita sobre o controle de estoque de matérias
primas. Não são apenas fatores qualitativos da empresa exportadora e de seus
fornecedores que determinam o nível ideal de estoques, pois devem ser
consideradas ainda as greves, a confiabilidade depositada nos meios de
transporte e a distância física entre fornecedores e compradores, por exemplo.
O desenvolvimento de fornecedores e a garantia de qualidade das matérias
primas são um passo importante para buscar a redução dos estoques. Além
disso, Ishikawa (op. cit.) considera algumas práticas a serem adotadas, tais
como:
(i) um bom programa de controle de quantidade (programação e controle da
produção) conduzido por ambas as partes.
( i i ) após o recebimento de uma encomenda, o fornecedor deve realizá-Ia de
imediato, pois quanto menor o /ead-time (tempo entre o recebimento da
encomenda e sua entrega) melhor.
77
(i i i) o fornecedor deve ter um sistema de controle de produção para eventuais
mudanças na programação. O comprador/exportador deve procurar não alterar
o seu programa com muita frequência.
Os pontos acima observados são importantes para a empresa exportadora,
a medida em que venha a desempenhar o duplo papel de cliente de seus
fornecedores e fornecedora de seus importadores. Em ambos os casos, as
considerações aqui abordadas são válidas.
11.3.5 - A Embalagem e as Garantias do Produto
Os consumidores procuram comprar não somente o produto físico, mas
também uma série de benefícios que o mesmo oferece. O tipo de embalagem
e as garantias oferecidas são diferenciais extremamente relevantes dos produtos
em exportação.
Segundo Rocha e Christensen (op. cit.) , a embalagem surgiu com o
propósito de proteger o produto em sua passagem pelos canais de distribuição
ou das mãos do vendedor para o cliente final. Com o advento do auto-serviço,
o papel da embalagem passou a ser o de funcionar como um
atratividade do consumidor para o produto, assumindo
significativamente maior da responsabilidade pela venda.
elemento de
uma parte
Esta nova conotação da embalagem ganhou importância tal que em muitos
produtos, os custos de embalagens tornaram-se maiores do que os próprios
custos de fabricação do produto.
Jain (op. cit.) observa que as decisões internacionais de embalagem
devem ser tomadas considerando-se as necessidades de quatro grupos distintos:
( i) os clientes/importadores; (i i) os expedidores; (ii i) os distribuidores e (iv) o
governo do país importador.
78
As necessidades dos clientes, no que tange à embalagem, variam de
país para país, segundo fatores socio-econômicos e culturais. O ponto mais
importante a ser considerado neste caso é a estética da embalagem, pois o
formato e o logotipo, os símbolos e as figuras utilizadas, as palavras que
descrevem o produto e a composição de cores devem estar sintonizados
apropriadamente com a cultura do país importador.
Sobre o aspecto das cores e desenhos, afirma Martineau:
"(. . .) Na cabeça dos consumidores, combinações de cores e
desenhos têm um significado intrínseco, comunicando alguma
coisa sobre a empresa tão certamente quanto a arquitetura,
instalações e outros fatores visuais. A associação pode não ser
lógica, mas é real. " (Martineau, 1 992, pg. 1 1 )
Um outro fator relacionado com a estética é o tamanho da embalagem.
Além da estética, devem ser consideradas as condiçôes climáticas (embalagens
que não permitam que o produto se estrague, como por exemplo no caso de
alimentos) e a segurança (enquanto a embalagem abriga o produto e a posterion)
de forma que a embalagem não seja prejudicial aos indivíduos e ao meio
ambiente. Uma ilustração deste último ponto é o abandono do uso de produtos
em spray , devido ao seu efeito prejudicial à Camada de Ozônio.
Para que os expedidores desempenhem um serviço de alta qualidade
é necessário que os métodos de embalagem e empacotamento sejam eficientes,
permitindo que os bens cheguem ao destino sem que ocorram perdas e danos e
ao menor custo possível. Desta forma, deve-se observar:
:=) o destino da mercadoria.
:=) se esta será empilhada e, neste caso, por quanto tempo e em qual lugar
(em espaço aberto ou em depósito).
:=) quais são as condiçôes de manuseio (peso l íquido, tipo de carga)
� se existem outras condições especiais.
79
Jain (op. cit.) cita como preocupações básicas do distribuidor quanto à
embalagem (i) o fácil manuseio; (ii) o não desperdício de espaço e (iii) a
facilidade de etiquetar e colocar preços na mercadoria. Além disso, a embalagem
deve proteger o conteúdo e deve ser esteticamente atraente para promover a
mercadoria no ponto de venda.
Por fim, as prescrrçoes governamentais estão, na maior parte,
relacionadas com os rótulos e marcações. Os regulamentos referentes aos
rótulos exigem que a embalagem ofereça aos consumidores informações
essenciais sobre o seu conteúdo (composição, peso), garantindo que, tanto
embalagem quanto produto, estão de acordo com especificações de mercado.
Já os regulamentos de marcação referem-se unicamente ao transporte em
confainers, exercendo pouca ou nenhuma influência sobre os primeiros. Em
países com mais de um idioma oficial (Suíça, por exemplo) o governo pode
determinar que os rótulos contenham as especificações em mais de uma língua
falada no país.
Sintetizando, Rocha e Christensen (op. cit.) enumeram algumas possíveis
perguntas a serem formuladas quando da tomada de decisões referentes à
embalagem :
� Qual a função da embalagem no produto?
� Como a embalagem afeta o produto?
� A embalagem traz a informação desejada?
� Os consumidores estarão dispostos a pagar mais por uma embalagem
melhor?
� É desejável ter embalagens diferentes para diferentes segmentos do
mercado?
80
=> A embalagem é suficientemente atraente, comparativamente com outras
. embalagens no mercado?
=> A embalagem é suficientemente forte para resistir às condições de transporte
e armazenagem?
=> Que tipos de inovações podem ocorrer na embalagem e que efeito essas
inovações podem ter sobre a concorrência do setor?
A garantia é uma confirmação, por parte do exportador, de que o produto
terá uma performance conforme o estipulado. Jain (op. cit. ) cita duas importantes
vantagens de uma boa política de garantias: (i) como diferencial do produto
no mercado, estimulando a credibilidade do cliente/ importador e (i i) como
instrumento de auxílio para se fazer novos negócios.
As decisões de garantia estão relacionadas ao desenvolvimento ou não
de uma política padronizada para todos os clientes/importadores. O autor
acima citado adverte que a garantia deve ser diferenciada caso as condições
de uso do produto variem nos diferentes mercados. Exemplificando, nos países
de temperaturas mais baixas, os aparelhos de ar-condicionado devem
apresentar condições mais flexíveis de garantia (em termos de prazo) do que
nos países cujo clima é mais quente, e o uso é mais frequente.
Um outro ponto relevante é a própria natureza do produto: em alguns
casos, a garantia pode se limitar à performance básica, pois qualquer incremento
será imperceptível ao consumidor.
Por fim, optar pela garantia diferenciada implica em que o portador tenha
habilidade para cumprir todas as distintas exigências de seus parceiros
comerciais. Não se pode prometer ao cliente algo que não se é capaz
efetivamente de oferecer.
81
liA - SíNTESE DOS CONCEITOS APRESENTADOS
A seguir são expostos os pnnclpais pontos contidos na revisão de
literatura que permitiram a formalização de um modelo para gestão da qualidade
para exportação.
1 1 04.1 - Qualidade
=> é um conjunto de múltiplas dimensões, cujo conhecimento é fundamental para
que a empresa saiba como competir em seus segmentos de mercado e
consequentemente atender da melhor forma às necessidades de seus clientes.
=> é uma composição de fatores intrínsecos ao produto, agregados por projetos,
insumos e métodos de inspeção, e fatores extrínsecos, referentes às dimensões
de estética e qual idade percebida.
=> Permeia todas as atividades da empresa, envolvendo a identificação de
mercados/clientes, o processo produtivo, o produto em si e demais atributos que
lhe confiram maior valor agregado.
1104.2 - Gestão Estratégica da Qualidade
=> A preocupação básica é o impacto estratégico : (i) estabelecimento de metas
e objetivos; (ii) elaboração e posterior implementação de planos de ação; (i i i)
utilização de sistemas de controle e adoção de medidas corretivas e (iv) a
melhoria contínua de produtos, processos e serviços.
=> As metas são alvos móveis. A busca de melhoria contínua pressupõe que
qualidade, produtiVidade e posição competitiva da empresa dependem
diretamente do resultado de cada pequeno procedimento, como se estes fossem
elos de uma corrente.
94
CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS
Empresa! nAu ttBtt "C" "Dtt
Caracteristicas
Setor Tintas de Autopeças Eletro-eletrônico Autopeças hn�essão
Localização da Rio de Janeiro (RJ) São Paulo (SP) Belo Horizonte Jundiai (SP) Unidade (MG)
Controle do familiar familiar Americano empresa e familiar Capital Brasil Brasil Brasil
Número de 380 4000 450 2500 fi.mcionários
Principais tintas liquidas e pistões e pinos de disjuntores eixos dianteiros, Produlos pastosas para pistões residenciais e virabrequins,
im�ressão industriais bielas Capacidade 14.400 13 milhões de 600 mil pólos/mês 72.000
Produtiva toneladas/ano pistões/ano (linha resid.) e 120 toneladas/ano mil unidades/mês
(linha indust.) Marlcet Share
(Brasil) 35% 75% 37% 32% Faturamento Anual (1993) n.d. 174 n.d. I I I US$ milhões
Volume exportado insignificante 30% da produção 35% da linha 40% do total, residencial principahnente
eixos dianteiros e seus componentes
Principais Estados Unidos e Estados Unidos e Estados Unidos Mercados para Europa (*) Europa Arábia Saudita (30%), França,
exportação Alemanha e Suécia Principais Clientes grandes gráficas Caterpillar, F ord, Renault,
importadores multinacionais que Cummins, Mack n.d. Mack Truck, possuam fi1ia1 no Truck, Mercedes Lycoming
Brasil. Benz, Volkswagen Certificação e data ISO 9001 ISO 9001 ISO 9002 (**) ISO 9002
de obtenção (fevereiro de 1994) (1993) (1993)
(*) Mercado Potencial a ser explorado. (*.) Em fase de auditoria, provável certificação em dezembro de 1994.
95
EMPRESA "A"
A Empresa A é uma empresa que fabrica tintas líquidas e pastosas que
em sua maioria são utilizadas para impressão. A sede da empresa localiza-se
no Rio de Janeiro. No ano de 1 994, completa cinquenta anos de atividades,
atravessando um forte processo de reestruturação e sendo a primeira de seu
ramo a obter a certificação ISO 9001 .
A EMPRESA
A empresa surgiu informalmente em 1 944, quando dois ex-funcionários
de uma fábrica alemã de tintas iniciaram suas atividades no subsolo de uma
casa no bairro de Santa Tereza, no Rio de Janeiro. Naquela época, a maior
parte das empresas de impressão e tintas era de origem alemã e, devido à
Segunda Guerra Mundial, muitas haviam encerrado suas atividades no Brasil.
Consequentemente, o mercado se deparou com uma oferta incapaz de suprir
as necessidades de demanda.
Baseados quase que exclusivamente na confiança e no conhecimento
pessoal, os clientes começaram a colocar pedidos para a empresa, que
dispunha, então, de apenas uma máquina e dos dois funcionários, um vendedor
e o outro técnico.
A crescente demanda viabilizou a expansão e a transferência da
empresa para um prédio antigo no bairro de Jacaré, também no Rio de Janeiro,
no qual ficavam três máquinas nos fundos e a área comercial na frente. A
aquisição dos terrenos vizinhos consolidou a ampliação, tornando possível
trabalhar com um estoque mais adequado de matérias-primas.
A etapa seguinte foi a abertura de filiais nos pontos mais representativos
do país, incluíndo São Paulo, Belo Horizonte, Porto Alegre, Recife e Curitiba. A
96
filial de São Paulo cresceu de tal forma que uma fábrica foi instalada naquele
local.
Atualmente, a empresa dispõe de 3 fábricas, duas no Rio de Janeiro e
uma em São Paulo. As três produzem tanto tintas líquidas como pastosas,
sendo que a metade da estrutura comercial e a totalidade dos laboratórios
encontram-se em São Paulo, onde o mercado se mostra mais atuante.
Nestes cinquenta anos de existência, a Empresa A teve seu crescimento
sempre atrelado a reinvestimentos de capital próprio, o que não a impediu de se
tornar uma das três maiores do Brasil dentro de sua área de atuação.
A Empresa A é uma empresa essencialmente familiar. No período
anterior á reestruturação, o organograma da empresa constitui a-se de um
nível de diretoria, três superintendentes e inúmeros gerentes. Esta estrutura
mostrou-se bastante centralizadora, na medida em que a superintendência tinha
poder para filtrar informações que iriam para a diretoria e autonomia para a
tomada de decisões.
Em novembro de 1 993, visando uma redistribuição de tarefas e
responsabilidades, a empresa eliminou o nível gerencial, transformando
gerentes em superintendentes, o que possibilitou não somente um maior
contato com a diretoria, como também mais autonomia aos níveis anteriormente
abaixo da superintendência.
A Empresa A possuía, antes da reestruturação, cerca de 445 funcionários
em todo o Brasil . Atualmente, o headcount é de 382 pessoas, incluíndo as nove
atuais superintendências. Até o final de 1 994, este número deve passar para
350.
97
o MERCADO
A Empresa A, juntamente com outras duas companhias, detém, em
partes iguais, cerca de 70% do mercado de tintas de impressão no Brasil. Isto,
no entanto, não caracteriza uma estrutura formal de oligopólio porque existe,
dentro deste mercado, uma gama de segmentos bastante especializados e a
competição se dá segmento a segmento.
Tomando como exemplo o setor de tintas pastosas (que é o de maior
mercado no Brasil), existem nove processos distintos de fabricação e embora a
Empresa A atue em todos estes segmentos, cada um possui um forte
concorrente específico (tintas para jornal, off-set plano, silkscreen, metalgrafia,
etc . . . )
Esta fragmentação de mercado faz com que a Empresa A tenha um bom
market share nacional, mas ao mesmo tempo, dispute esta participação
acirradamente com cada pequeno concorrente.
o mercado é ainda fortemente orientado para preços, fruto, na maior
parte das vezes, da "guerra" estabelecida entre as pequenas empresas. A visão
de longo prazo da Empresa A, na qual incorporou-se a idéia de que existem
diferenciais a serem explorados, foi um fator fundamental para preparar o
terreno para um programa formal de Qualidade.
O Mercado Externo
Atualmente, a empresa trabalha com pequenos volumes para exportação.
Uma das suas metas é encontrar um parceiro adequado no exterior.
98
A princípio, o caminho natural parecia ser buscar este parceiro no
Mercosul. A maior dificuldade neste ponto, segundo o Superintendente de apoio
Logístico da empresa, deve-se ao fato de "estarmos anos-luz à frente de outros
países latino-americanos em termos de preocupação com qualidade, respeito
ao cliente, atendimento, etc . . "
Alternativamente, e procurando adquirir um maior know-how tecnológico,
a Empresa A fechou um contrato com um grande e tradicional
fabricante de tintas alemão. A empresa se mostra bastante consciente
das dificuldades inerentes ao desenvolvimento de novas tintas no mercado
doméstico, em boa parte explicadas pelo diferencial entre as matérias
primas importadas e nacionais. Com isto, a empresa procura evidenciar que a
sua preocupação não é mais com os seus já bastante conhecidos concorrentes
domésticos, mas sim com um poderoso grupo de atuação internacional.
A vontade de trabalhar com o mercado externo também é justificada
pelo fato do mercado brasileiro ser extremamente price oriented. O fato de
existir capacidade ociosa no setor estimula uma guerra de preços para atingir
objetivos de volume. Assim, a orientação para o mercado externo é vista como
uma forma de gerar volume sem danificar o mercado via preços e construir
vantagens competitivas que a concorrência não apresente.
A CONCEPÇÃO DE QUALIDADE NA EMPRESA
A idéia do que é qualidade na Empresa A pode ser observada em
inúmeros cartazes que se encontram pregados em diversos locais da empresa e
que dizem:
" Qualidade na Empresa A é fornecer tintas e pigmentos
auxiliares para indústrias gráficas que atendam aos requisitos
acordados com os clientes"
•
99
Por detrás deste conceito está, nas palavras do Superintendente, "a
preocupação em encantar o cliente" , oferecendo algo mais do que este
considera normal para uma empresa de tintas, que é basicamente:
- pegar o pedido do cliente.
- desenvolver a tinta.
- entregar o produto dentro das especificações.
- oferecer assistência técnica quando necessário.
Oferecer o "algo mais" ao cliente seria conseguir estabelecer com o
mesmo uma relação de confiança e estar capacitado a oferecer um produto
diferenciado.
Para tanto, um primeiro ponto considerado é a realização de uma
pesquisa com os clientes que identifique ( i) a importância que os mesmos dão
a uma série de itens e (ii) como a empresa é percebida em cada um
destes itens. O objetivo desta pesquisa é analisar quais caminhos deverão
ser seguidOS a fim de atingir a real satisfação do cliente.
Embora exista na empresa uma assessoria da qualidade que funciona
como uma consultoria interna, entende-se que a qualidade é responsabilidade
de todos:
"Um operário de máquinas que perceba algum problema
durante o processo produtivo, tem autonomia e obrigação de
parar o processo e levar o trabalho para os laboratórios ou
para o seu superior. Se todos não se envolverem, nada
funciona. "
O comprometimento de todos é visto como condição básica para a
plena aceitação dos conceitos de qualidade na empresa. Pensar em qualidade
significou para a Empresa A, em um primeiro momento, expor claramente
100
os problemas e admitir a necessidade de solucioná-los e não simplesmente
"apagar incendios":
" Não se pode ter em uma empresa a noção de que o erro
está somente em um lado e não no outro. Se a canoa furar, todos
afundam . . . Todos podem ser culpados e se não se tem para
onde ir, qualquer vento serve. Porém ao estabelecer objetivos,
autoridades e responsabilidades, começa-se a ter um melhor
entendimento do processo, identifica-se os defeitos e os pontos
que precisam ser melhorados"
OS ATRIBUTOS DA QUALIDADE
Para a empresa, a preocupação primeira ao se pensar em qualidade é
gerar ganhos de competitividade. Assim, o comprometimento torna-se um
instrumento imprescindível a medida em que quanto mais rápido este é obtido,
mais perto pode-se chegar aos objetivos do cl iente.
A partir do comprometimento, torna-se possível atingir níveis adequados
de conformidade e confiabilidade no produto que se oferece ao cliente. Estes
atributos e a qual idade percebida podem ser avaliados no momento em que
a tinta é util izada em máquina.
tintas.
O atributo da durabilidade é visto como padronizado no mercado de
No que tange à questão estética, embora existam diferenciais na
embalagem das tintas Empresa A (lata branca, com logomarca colorida em
destaque) estes não são vistos como elementos que se traduzem por ganhos
em competitividade.
101
o atendimento, visto como algo que não se limita ao pós-venda,
estaria acima de todos os demais atributos, não significando que tenha
maior importância, mas possibil itando obter informações sobre os demais. É através do atendimento que se vive o "momento da verdade" com o cliente.
o CONTROLE NO PROCESSO PRODUTIVO
No segmento de tintas pastosas, cerca de 70% do que é vendido faz
parte das linhas de produção normais da empresa, enquanto que os 30%
restantes são tintas especiais, feitas sob encomenda. Em termos de ítens,
80% são especiais e 20% são de linha.
Em tintas líquidas, quase a totalidade é desenvolvida segundo as
necessidades do cliente. Partindo-se de padrões pré-estabelecidos existentes
na empresa, são feitos ajustes nas características físico-químicas ou de
viscosidade no produto, segundo especificações do cliente.
Quando o cliente faz uma sol icitação de produto, esta é encaminhada
para o laboratório. Após o desenvolvimento do produto, são realizados testes
e retiradas amostras impressas para serem encaminhadas ao cliente.
Somente depois da sua aprovação pelo cliente o produto é considerado
comercializável. Daí em diante, são realizados testes em máquina, pois, devido
às distinções entre os equipamentos do laboratório e os de linha de
produção, podem ocorrer algumas divergências entre produção e protótipo. A
"sintonia fina" é de responsabilidade do grupo de desenvolvimento.
Feitas as correções em produção, é gerado um padrão. Este padrão
apresenta validade e características de armazenamento próprios que são
documentadas pelo controle de qual idade.
102
Assim, quando o cliente gera uma ordem de fabricação (na qual são
apresentadas todas as características desejadas no produto: viscosidade,
rigidez, etc . . . ) procura-se adequar a produção ao que foi estabelecido no
padrão e somente quando isto ocorre o produto é aprovado e liberado. Para
tanto, são realizadas inspeções em todos os volumes produzidos e se houver
necessidade de retrabalho, este será feito até que sejam atingidas as
especificações.
A empresa realiza acompanhamentos do n ível de retrabalho e perdas
que ocorrem em cada linha, analisando temporalmente as suas evoluções. No
ano de 1 993, o nível médio de retrabalho estava em 6% . Os dados mais
recentes, no entanto, apontam para um número em torno de 2, 1 %, embora a
empresa entenda que este ainda náo é o nível ideal que pode ser atingido.
Para tentar reduzir o percentual de perdas, a empresa vêm analisando
todos os processos, de forma a identificar quais são as perdas inerentes aos
mesmos e quais são as que ocorrem por descontrole. Após esta etapa,
serão estabelecidos objetivos de melhoria específicos para cada linha.
Com relação às possíveis unidades devolvidas, também é feito um
acompanhamento mensal. Antes de aceitar a devolução, a área técnica emite
um parecer, pois em muitos casos, os problemas que ocorrem no cliente são
causados por má regulagem de suas máquinas. Caso a falha seja efetivamente
da tinta fornecida, é feito um rastreamento para tentar identificar em qual
ponto do processo isto correu. Nem sempre é possível solucionar o problema
interno, mas busca-se assegurar que o problema do cliente foi sanado, a fim
de evitar uma repetição.
No que tange às matérias-primas, trabalha-se basicamente com
pigmentos e resinas. Atualmente, a pesagem é real izada na linha de
produção. Uma futura reestruturação no layout da fábrica estará visando
tranferir esta função para o almoxarifado, permitindo ao pessoal de produção
1 03
receber as matérias-primas já devidamente pesadas para cada ordem de
produção. Com isto, busca-se reduzir ainda mais o nível de retrabalho,
procurando adequar este percentual ao grau de aceitação do parceiro
intemacional.
Os fomecedores de pigmentos são empresas de grande porte,
multinacionais. Não há interesse em se trabalhar com muitas empresas para
este insumo, pois os pigmentos são extremamente sensíveis a variações.
A empresa sabe que optar pela compra de fomecedores que ofereçam
preços mais atraentes (caso específico de fomecedor da China, que vende
40% abaixo do mercado) pode se traduzir pelo risco de receber um produto
"impuro" (com limalhas de ferro, por exemplo).
A procura de pigmentos capazes de gerar melhorias no processo
produtivo l imita o universo de fomecedores capacitados. Um exemplo é a
crescente utilização dos pigmentos pré-dispersos. Estes se caracterizam por
uniformidade no tamanho das partículas e facilidade na dispersão final
no misturador. Tais propriedades permitem um aumento na capacidade
tintorial do produto final.
No caso das resinas, o posicionamento é o oposto: atualmente
possuem 4 fomecedores, além do que já é produzido na própria empresa.
Por não ser vista como "especiaria", não existem restrições quanto ao número
de fomecedores para este produto. No entanto, para qualquer fabricante de
tintas, a obtenção de um verniz de alta qualidade (a partir da utilização da
resina) é um ponto crucial dentro do processo produtivo.
Desta maneira, ocorrem duas situações distintas no que diz respeito às
matérias-primas:
-+ para pigmentos, as especificações são dadas na maior
parte pelos fomecedores (apenas 1 0% são pigmentos tayfor
made) , procurando-se trabalhar com aqueles que já forneçam
pigmentos pré-dispersos.
+ no caso das resinas, a matéria-prima em si é uma commodity,
mas a sua exata adequação na fabricação do vemiz é a
"alma do negócio". Assim sendo, procura-se trabalhar as
especificações com o fornecedor (nivel de heptana, ponto de
fusão, etc.) de forma que este possa cada vez mais estar
ajustado às necessidades da Empresa A.
A TRANSMISSÃO DA QUALIDADE
104
Diversos procedimentos foram adotados visando um maior envolvimento
e participação de todos na busca da qualidade. Somente no ano de 1 993, foram
dispendidas 7000 horas de treinamentos em todos os níveis, abrangendo temas
como C.E.P., atendimento de vendas e qualidade operacional. Além disso, foi
estabelecido um financiamento do ensino de primeiro grau para os
funcionários das fábricas, tendo ainda como meta financiar o 2- grau.
A divulgação adequada das informações também é vista como fator
chave para o compromisso com a qualidade. Anteriormente, as informações
não fluiam adequadamente, seja por falta de preparo da base ou por restrições
nos níveis gerenciais. A forte resistência da média gerência pela reestruturação
implicou um fumover no quadro gerencial e serviu para provar a seriedade do
programa de Qualidade.
Acredita-se que, quanto menor o tempo utilizado para divulgar as
informações, menor a probabilidade de se gerar distorções na comunicação.
Procura-se com isto motivar o "chão" da empresa a querer a mudança e o
topo da empresa a fazer a mudança.
1 05
Esta mudança foi feita simultaneamente em todas as unidades da
Empresa A, visando evitar possíveis descompassos entre fábricas ou níveis
hierárquicos distintos. Trabalhar qualidade em "partes" da empresa significaria
criar atritos desnecessários entre áreas.
A l iderança entende que os resultados de um programa deste porte não
podem ser todos vislumbrados no curto-prazo. Na verdade, os benefícios só
são verdadeiramente percebidos quando se olha para a situação da empresa
no passado.
Um outro ponto importante foi procurar evitar impor normas e
procedimentos para cada área. Ao invés disso, considerou-se a opinião de
quem estava mais diretamente envolvido com cada procedimento:
"Ninguém faz programa de qualidade sentado em uma mesa no
andar mais alto de uma empresa. IE necessário estar dentro de
cada operação, junto com quem faz, senão há o risco de se
incorrer em distorções perigosas"
A auditoria interna é vista como o grande trunfo para que a empresa
possa avaliar o nível de comprometimento e de implementação dos sistemas
de qualidade. Adicionalmente, busca-se intensificar o trabalho com comitês
operacionais.
QUALIDADE PARA O MERCADO EXTERNO
Entendendo que antes de se pensar em buscar o mercado internacional
é necessário haver um processo forte de reestruturação interna, a Empresa A
não vê como atraente no curto-prazo a possibilidade de investir em países
próximos, tais como os parceiros do Mercosul.
106
Um forte argumento é o tamanho deste mercado. A empresa estima
que o mercado argentino, por exemplo, represente no máximo 1 7 % do que é
atualmente comercializado internamente. Assim sendo, é questionável a
relevância de entrar em uma briga comercial que não se traduza em maior
diluição de custos fixos, aumento significativo de volume vendido e vantagens
competitivas para a empresa.
Desta forma, optou-se por priorizar a conquista de clientes domésticos
que sejam filiais de grandes grupos internacionais, para que, uma vez
atendendo aos requisitos destes clientes aqui no Brasil, tome-se viável
trabalhar com outras filiais e com a matriz no mercado externo.
Um exemplo que ilustra a forma de atuação acima descrita foi o trabalho
desenvolvido junto a um grande cliente do setor de embalagens, cuja sede está
na França e possui filiais no mundo inteiro. Este cliente trabalhava com
tintas em base solvente e passou a trabalhar com tintas em base água. A
Empresa A foi a única empresa fornecedora que conseguiu fazer esta
transformação mantendo padrões idênticos, em base água, aos anteriores em
base solvente.
A busca pelo aprimoramento tecnológico através da já citada parceria
com o grupo alemão sinaliza uma preocupação em obter no produto uma
qualidade reconhecida por padrões internacionais. As primeiras amostras
enviadas para este grupo foram bem recebidas. Quando o produto estiver
perfeitamente ajustado às condições deste grupo, a empresa acredita que
estará com vantagens competitivas que viabilizarão uma entrada adequada
no mercado internacional.
Esta parceria não é a única feita pela Empresa A: também existe uma
associação com um grande grupo espanhol, que fabrica vernizes e
revestimentos para embalagens metálicas.
1 07
Assim, os primeiros passos percebidos pela empresa como fundamentais
para oferecer "qualidade" no mercado extemo são (i) a reestruturação intema, o
controle adequado de seus processos e informações e (i i ) tomar o produto comprovadamente competitivo.
As Caracteristicas de Mercado/Clientes
Considerando-se o mercado mundial, a concorrência intemacional é
formada por grandes grupos multinacionais, que investem maciçamente em
pesquisa e desenvolvimento.
Para a empresa, as expectativas do cliente quanto ao produto oferecido
são a manutenção de um padrão pré-estabelecido e a garantia dos prazos de
fomecimento. Para o mercado intemacional, é fundamental a constância no
fomecimento, através de muitas entregas ao longo de cada ano.
A empresa entende que a escolha de um canal intermediário adequado é
fundamental. No mercado doméstico, a Empresa A procurou se utilizar de canais que já estivessem no mesmo mercado, mas atuando em outro segmento
(papel, por exemplo). A função básica do canal, para a Empresa A, está em
repassar as necessidades do cliente, as especificações desejadas e
oferecer assistência técnica. Daí a necessidade do canal estar perfeitamente
integrado na filosofia de trabalho da empresa.
o Produto
Embora a Empresa A apresente linhas de produtos variadas, entende-se
que, para atingir o mercado extemo, deve-se buscar uma especialização
naqueles produtos que apresentem custos competitivos e reduzida ocorrência
de problemas. Assim, a idéia seria trabalhar prioritariamente com tintas para off
108
sei plano, e em um segundo momento, em of( sei rotativo (formulários
contínuos), pois geralmente os clientes trabalham com ambos os processos.
Tintas para jornal não são consideradas muito atraentes, tendo em vista que a
concorrência apresenta capacidade de produção bastante superior.
A Empresa A acredita possuir duas ou três linhas que sejam competitivas
internacionalmente, ressaltando que o conceito de competitividade está bem
mais voltado para atender às necessidades de processo e não de produto.
Existe flexibilidade nos processos de fabricação tendo em vista que os
equipamentos de cada uma das duas linhas de produção (l íquida ou pastosa)
estão aptos a fazer qualquer produto destas linhas.
A Produção
No que tange ao processo produtivo, a empresa acredita que seriam
pequenas as modificações necessárias para o mercado internacional. Estas
modificações se referem basicamente à adequação para condições distintas de
temperatura, umidade e velocidade das máqUinas do cliente.
A obtenção da certificação da ISO 9001 em fevereiro de 1 994 foi vista
como um passo essencial para a reestruturação da empresa, embora se
tenha claro que ainda há um longo e duro caminho a ser percorrido. Busca-se
agora uma estabilidade em termos de processo que possibilite prever
ocorrências e identificar falhas. Adicionalmente, enfatiza-se um maior
investimento na melhoria dos sistemas de informação, no processo produtivo e
administrativo e nas áreas-chave.
A análise de cada processo permitiu identificar quais eram mais sensíveis
à falhas. A partir daí, estes processos foram sendo reestruturados ou foram
reajustados os pontos específicos de cada processo que poderiam apresentar
erros. Uma vez feitas correções ou ajustes em determinado processo, a grande
1 09
preocupação passou a ser o sistema de informações. A meta é torná-lo capaz
de identificar o impacto destes ajustes na produção como um todo e
consequentemente no resultado final.
A longo prazo e, uma vez estando totalmente sedimentados os conceitos
da ISO 9001 , a empresa estará partindo para a adoção da ISO 9004.
A reestruturação também implicou unificar os laboratórios de controle de
qualidade. Anteriormente, havia dois, um para tintas líquidas e o outro para
pastosas, o que, em situações nas quais existia um produto "comum",
resultava na geração de dois padrões distintos. Uma vez resolvido este
problema, tornou-se possível expandir para os fornecedores a filosofia de
qualidade que começava a ser implantada na empresa.
A escolha dos fornecedores é feita a partir de um parecer positivo da
área técnica. Procura-se trabalhar com um intervalo de aceitação para
pigmentos e resinas que esteja de acordo com padrões internacionais
(principalmente para pigmentos).
As Embalagens e as Garantias Oferecidas
As embalagens, conforme mencionado anteriormente, procuram destacar
a logomarca da empresa, embora não sejam vistas como um diferencial
competitivo.
As tintas pastosas apresentam garantias entre 6 meses a um ano .
conforme a linha. Já a tinta líquida possui garantia máxima de seis meses. O
rastreamento, no entanto, pode ser feito por um prazo de dois anos,
independente do produto. A pol ítica de garantia util izada é a de mercado. O
1 10
diferencial que se procura agregar está na assitência técnica oferecida ao
cliente.
PERSPECTIVAS
Atualmente, a participação de mercado da Empresa A está em torno de
20% O mercado como um todo apresentou uma forte contração nos últimos 4
anos e a queda no volume vendido pela Empresa A chegou a 25%. A empresa
busca crescer 20% para retomar os volumes que vendia em 1 989.
Com a redução da demanda, a empresa aproveitou para se reestruturar:
"Quando as pessoas reduzem o seu trabalho, começam a
buscar outras atividades que justifiquem seus empregos, o que
na verdade acaba por se traduzir em mais custos. Ao identificar
em cada processo a sua verdadeira relevância, cada pessoa
pode entender melhor o seu papel na empresa. Isto poderá
trazer uma atmosfera tal que nos permitirá nos concentrarmos
em pontos que anteriormente não abordávamos"
Apesar do cenário profundamente recessivo no mercado interno, a
empresa não achou que este seria o timing adequado para se lançar
efetivamente no exterior. Ao invés disto, procurou realizar a reestruturação,
da qual ainda percebe muito para ser feito: reduzir a estrutura, reorientar
investimentos, etc.
A parceria com os fornecedores é vista como fundamental, pois, embora
boa parte dos clientes ainda tenham suas decisões de compra baseadas em
preço, os grandes clientes estão cada vez mais se voltando para busca de
qualidade, produtividade, confiança e regularidade. Ao invés de se
utilizar da parceria com os fornecedores para fornecer um produto
1 1 1
competitivo em termos de preço, a Empresa A busca agregar estes
diferenciais ao seu produto de forma a conquistar definitivamente o cliente:
" O nosso forte não é fazer uma tinta 40% mais barata; o nosso
forte é fazer uma tinta boa que o cliente receba para o resto
da vida"
Na outra ponta, a associação com o grupo alemão é encarada como uma
oportunidade de se obter ganhos tecnológicos e adequações a parâmetros
mundiais que, juntamente com a utilização das normas estabelecidas pela ISO
9001 , possibilitarão à empresa entrar no mercado extemo com qualidade
intemacional.
1 12
EMPRESA "B"
A Empresa B é uma empresa líder no setor em que atua. Seus
produtos são basicamente pistões e pinos de pistões, bronzinas, buchas e
arruelas, sinterizados em geral e engrenagens.
A empresa conta com duas grandes unidades em São Paulo, uma
para pistões e a outra para bronzinas. Além disso, existe uma unidade em
Indaiatuba para a produção de sinterizados, outra no Rio de Janeiro (de
bronzinas) e outras duas nos Estados Unidos.
A capacidade instalada da unidade de pistões, foco deste estudo, é de 1 3 milhões de unidades/ano.
A EMPRESA
A Empresa B surgiu em 1 950, basicamente procurando atuar no
mercado doméstico de reposição de pistões. Nesta década, a indústria
automobilística encontrava-se em plena fase de desenvolvimento, o que
viabilizou uma série de acordos entre empresas domésticas e grandes
grupos internacionais do setor de autopeças no sentido de promover
transferências diretas de tecnologia. Para a Empresa B, isto se traduziu em
valioso know how fornecido por uma empresa alemã que é hoje uma de suas
concorrentes no mercado externo.
Em 1 960, a empresa absorveu uma fábrica de bronzinas pertencente
aos seus acionistas . A partir desta década, a empresa passou a ter uma
postura mais agressiva no mercado procurando buscar clientes fora do
país. Com isso, conseguiu viabilizar um contrato com a United Aircraft
Corporation, iniciando, em 1 966, o fornecimento de pistões para motores de
1 1 3
aviões Pratt and Whitney. A conquista deste cliente também representou
"formalmente" o marco inicial para que fosse estabelecido um sistema de
Qualidade na Empresa B.
Nos anos 70, a empresa começou a exportar para outro grande
cliente nos E.UA, a Caterpil lar. Da mesma forma, o nível de exigência deste cliente era bastante alto no que tange à qualidade dos fornecedores. A
adequação às especificações da Caterpillar possibilitou a Empresa B
estabelecer uma parceria que teria enorme importância no seu
desenvolvimento.
Em 1 978 foi criado o centro de tecnologia da empresa, fruto de um
esforço contínuo em reverter um percentual do faturamento para aplicar
em pesquisas de tecnologia. Este centro dispõe atualmente de instrumental
de ponta (microscopia eletrônica, difração de raio x, holografia) e equipe
altamente qualificada.
Atualmente a empresa conta com cerca de 4000 funcionários,
distribuídos entre suas unidades de São Paulo (pistões e bronzinas) no bairro
de Santo Amaro e a unidade do Rio de Janeiro (bronzinas). Existem ainda
duas fábricas nos Estados Unidos, localizadas na Carolina do Sul, que se
destinam a produção de pistões articulados e convencionais.
o MERCADO
O mercado no qual a empresa atua pode ser dividido em 3 segmentos: originais, reposlçao e exportação. As peças originais
destinam-se basicamente às montadoras enquanto que os produtos de
reposição constituem o mercado de atacado.
1 14
Os principais clientes domésticos são as grandes montadoras, tanto de
veículos "diesel" como de veículos "leves", tais como a Autolatina, Fiat e
General Motors,
O mercado doméstico caracteriza-se por uma concorrência forte e
atuante, situação bastante distinta daquela que existia no passado, quando
havia uma reserva de mercado, Os concorrentes atualmente são indústrias
nacionais e também grandes grupos estrangeiros, A competição muitas vezes
acaba sendo baseada no fator preço, o que é visto como algo bastante
prejudicial ao mercado,
O Mercado Externo
A Empresa B destina atualmente algo em tomo de 30% da sua produção
ao mercado externo, Os principais clientes estão nos Estados Unidos e na
Europa.
O fortalecimento das relações com o mercado norte-americano se deu na
medida em que a empresa foi percebendo a necessidade de estar mais próxima
de seus grandes clientes. Por muito tempo, a Empresa 8 manteve uma
representação técnica nos Estados Unidos, o que começou a se tomar
incompatível com a idéia de oferecer ao cliente uma resposta cada vez mais
rápida.
Assim, em 1 988, surgiu em Michigan um centro de tecnologia nos moldes
do que existe em São Paulo, composto por engenheiros e técnicos prontos
para oferecer suporte a clientes "de peso" tais como a Caterpillar e a Cummins
Engine. Em 1 989, surgiu a fábrica de pistões articulados, com uma concepção
de produto pioneira no mercado. No ano seguinte, foi criada a segunda fábrica
1 15
(ambas na Carolina do Sul), desta vez para produção de pistões convencionais
e paralelamente foi acordada uma joint venture para a produção de bronzinas,
no estado de Indiana.
Os clientes dos Estados Unidos são, na sua maioria grandes fabricantes
de motores, dos quais, além das já citadas Caterpillar e Cummins, destaca-se a
Mack Truck. A penetração neste mercado não é fácil, pois nele atuam grandes
fornecedores do mundo inteiro.
Na Europa existe um escritório de representação em Stuttgart, que
atende a clientes como a Audi, a Mercedes Benz (que também é um cliente
doméstico) e a Volkswagen na Alemanha, a Scania e a Volvo na Suécia e a
Renault na França. Existem ainda clientes em desenvolvimento, como é o caso
da peugeot. A empresa busca ampliar cada vez mais o leque de clientes na
Europa.
A CONCEPÇÃO DE QUALIDADE NA EMPRESA
As idéias básicas que permeiam o Programa de Qualidade Total da
empresa estão resumidas em quadros que se encontram distribuídos por
todas as suas áreas:
"A Empresa B S.A. Indústria e Comércio e suas subsidiárias
adotam como política para a qualidade corporativa o
compromisso de fornecer produtos e serviços excelentes que
atendam ou excedam a expectativa dos clientes, com custo
competitivo e no prazo adequado. "
1 16
Entende-se na empresa, pelas palavras de seu presidente, que
competitividade é condição de sobrevivência e qualidade total, por sua vez, é
condição básica de competitividade.
Em todos os lugares nos quais o símbolo da empresa está presente,
pode- se ler imediatamente abaixo "qualidade e tecnologia". Isto faz parte há
muito tempo da política da empresa e é fruto da visão arrojada dos
fundadores em perceber o diferencial que estas duas palavras poderiam
representar para conquistar clientes:
"Qualidade é a locomotiva da Empresa B; sempre se falou e
sempre se estará falando em qualidade na empresa, não como
um modismo, mas como uma preocupação efetiva. "
A responsabilidade sobre a qualidade era, inicialmente, delegada aos
funcionários responsáveis pela inspeção final. Esta inspeção era na época, inclusive, um ponto forte da empresa, com muitos funcionários e equipamentos
específicos preparados para brecar qualquer falha que ocorresse na linha de
produção. Posteriormente, caminhou se para um controle de qualidade,
para o qual foi estabelecida uma gerência, à qual os inspetores passaram
a se reportar.
Em 1 987, a responsabilidade sobre a qualidade na empresa passou a ser da Gerência de Garantia da Qualidade, o que significou uma mudança de
filosofia na empresa e preparou o terreno para as reestruturações que se
seguiram.
No ano de 1 993, a gerência de Garantia da Qualidade deixou de existir e
foi criada a Diretoria de Qualidade Corporativa. Esta diretoria passou a
1 1 7
determinar as diretrizes do Sistema de Qualidade para todas as unidades da
empresa. Foi nesta época que a empresa obteve a certificação da ISO 9001 .
Com a última reestruturação, ocorrida em janeiro de 1 994, esta diretoria
foi extinta, passando cada unidade a ter a sua área de Qualidade. Cada
uma destas áreas reporta-se diretamente à superintendência. Os instrumentos
corporativos permaneceram, mas foi delegada a cada unidade uma autonomia
para lidar com as questões da Qualidade.
Com certa regularidade, todas as unidades se reunem com o Conselho
Administrativo da empresa e apresentam um documento conhecido
como Management Review , cuja principal finalidade é acompanhar a
eficiência do sistema de qualidade. O conselho diretor delega a uma comissão
formada por membros das diversas unidades a responsabilidade de revisar os
instrumentos corporativos, caso isto se torne necessário.
A atual pol ítica da Qualidade da empresa foi iniciada em 1 989, com a
instituição do Programa de Qualidade Total da Empresa B. Os conceitos
inerentes a este programa (entender o significado de clientelfornecedor interno,
por exemplo) foram considerados pela empresa, na época, bastante inovadores.
Nas palavras do Engenheiro Executivo da Qualidade da unidade de
pistões:
• A Empresa B tem uma tradição de usar todos os conceitos
modernos de Qualidade com bastante precocidade.
Exemplificando, usamos Círculos de Controle de Qualidade há
treze anos; hoje não usamos mais, pois passamos a fazer uso
de outras ferramentas. "
1 1 8
Além disso, a manufatura celular existe na empresa há cinco anos e o
just in time há sete. Todo este instrumental está diretamente l igado a concepção
de qualidade da Empresa B, que por sua vez tem como princípio chave atender
as necessidades do cliente:
" Satisfação do Cliente em todos os aspectos: logística,
qualidade, preço, atendimento, relação comercial. Isto é a visão
de Qualidade Total, pois esta não se limita à qualidade de
produto. "
OS ATRIBUTOS DA QUALIDADE
Dentro da visão de Qualidade Total acima apresentada, são muitos os
desdobramentos que a "qualidade Empresa B" apresenta:
Um primeiro foco está na qualidade percebida. Isto se verifica pelo
empenho da empresa em, através das palavras "qualidade" e "tecnologia"
(que aparecem sempre abaixo de sua marca), fortalecer na mente do cliente a
associação da marca à algo de qualidade. Isto é tão importante para a
Empresa B que, assim como a preocupação com o atendimento, faz parte
da sua pol ítica de Qualidade. No que se refere a este último atributo,
ressalta o Engenheiro da Qualidade, "não adianta ter um produto maravilhoso
se não for possível entregá-lo no prazo desejado pelo cliente" .
A conformidade às especificações é outro ponto absolutamente
fundamental. A empresa dispõe de engenheiros extremamente especializados
em projetos de pistões e pinos; caso o cl iente apresente um projeto que não
seja considerado (por esta equipe) perfeitamente adequado às suas
necessidades, procura-se evidenciar o porquê desta não adequação. Se, ainda
assim, o cliente insistir em manter o projeto conforme a sua idealização, este
será executado mesmo que não esteja de acordo com aquilo que a equipe da
empresa consideraria correto.
1 19
A qualidade no desempenho é vista como consequência direta da
garantia de confiabilidade. Ao se estabelecer uma preocupação com o trabalho
que é feito desde o desenvolvimento do produto até o seu output final, tem se
como meta oferecer ao cliente um resultado com alto grau de confiabil idade.
Assegurada esta percepção por parte do cliente, não há como questionar o
seu desempenho.
No que tange à questão estética, sua relevância ou não irá depender
diretamente de qual mercado está sendo analisado:
No mercado de montadoras, o aspecto visual não é um dos
elementos diferenciadores do produto, uma vez que cada alteração no mesmo é
feita em conjunto com o cliente. Consequentemente, o cliente já conhece por
antecipação o resultado desta modificação.
Alternativamente, no mercado de reposição, do qual tomam parte
atacadistas e distribuidores, quando é feita alguma alteração no produto (por
exemplo, troca de componentes utilizados, resultando em uma peça mais
brilhante) "visualmente" positiva, esta pode ser encarada como um estímulo
para aumentar as vendas. Ainda assim, pode valer mais neste
momento o atendimento que a Empresa B oferece, explicando o porquê
daquela alteração, do que o visual atraente.
o CONTROLE NO PROCESSO PRODUTIVO
Até cerca de cinco anos atrás, a Empresa B tinha a sua linha de
produção disposta de forma tradicional, isto é, havia uma área reservada à
fundição, uma outra área destinada à usinagem e assim sucessivamente.
Quando ocorria algum problema na produção, a peça ou o lote eram
enviados para o laboratório, onde se procurava fazer um rastreamento a fim
de que fosse identificada em qual etapa do processo havia ocorrido este o
120
problema. Nenhuma das áreas no entanto queria assumir a responsabilidade pela falha ocorrida, o que resultava em um ambiente bastante difícil no "chão"
da fábrica.
A grande mudança na empresa veio com a introdução da manufatura
celular. Este conceito significava a adoção de pequenas linhas de produção
totalmente independentes. Os inputs são os componentes forjados, que sofrem
a usinagem e a montagem durante a sua passagem por estas "mini fábricas"
gerando um output já devidamente embalado.
No início estas mini-fábricas eram em número de oito. Para cada
manufatura, havia um executivo responsável perante a administração.
Posteriormente, reduziu-se o total de manufaturas celulares para quatro
unidades.
Recentemente, uma nova alteração foi feita, criando-se duas áreas de produção distintas: "diesel" e "leves". A estrutura operacional continuou a
mesma: o pistão entrando em estado "bruto" em uma célula com formato de
"U" e saindo desta célula já pronto. Para supervisionar este trabalho, foram
estabelecidos dois cargos executivos, um responsável por "diesel" e o outro
por "leves". Acima destes cargos, está o gerente geral da fábrica,
responsável em última instância por tudo que acontece nas duas áreas.
Esta mudança na filosofia da
reestruturação no layout da fábrica.
redistribuida pelas células, que
empresa, implicou uma profunda
Toda a parte de usinagem foi
foram devidamente numeradas.
Teoricamente, a fundição deveria estar próxima a cada célula, mas os
custos de remoção seriam brutais (a fundição localiza-se fisicamente no
mesmo lugar desde o inicio das atividades da empresa). A solução alternativa
foi "dividir" a área de fundição, associando cada "parte" da fundição a uma
célula "leve" ou "diesel" correspondente.
1 2 1
A primeira etapa de um processo produtivo é o desenvolvimento
de projetos. Atualmente, a maior parte dos desenhos de projetos são feitos
na própria empresa, diferentemente do procedimento adotado na década
de 60, no qual todos os projetos eram concebidos pelo cliente e
repassados para a Empresa B. Este é o caso de alguns pistões desenvolvidos
naquela época e utilizados ainda hoje.
Hoje em dia, quando ocorre a situação em que o cliente apresenta o
desenho para a Empresa B, este é convertido para um "desenho Empresa
B". As especificações originais são mantidas, mas é feita a conversão a fim de
que o desenho possa ser utilizado na linha de produção.
Nos desenhos são definidas as características críticas da peça em
questão. Geralmente, um pistão apresenta 2 ou 3 destas características,
tais como o diâmetro principal e a altura de compressão desejada. Se o
diâmetro estiver errado, todas as outras medidas que são dadas em função
desta estarão erradas também. Já quando ocorre um erro na compressão, há o risco de estourar o motor no qual a peça estará sendo utilizada.
o desenvolvimento de um pistão leva aproximadamente uns dois
anos, o que faz com que os engenheiros de produto estejam
constantemente pesquisando novos processos de fabricação ou
tecnologias que possam ser trabalhadas em produtos que entrem no
mercado futuramente.
Após a definição do projeto são estabelecidos os planos de trabalho
(PTs) e as folhas de operação (FO's). Cada máquina apresenta as PTS e
as FO's correspondentes.
Nas PTs está descrito todo o ferramental que deve ser utilizado
em determinada etapa do processo. Aí se incluem os instrumentos de
122
medição necessários, que o funcionário vai buscar no almoxarifado referente /
àquela célula de produção em que está trabalhando.
Atualmente, ao invés de um grande almoxarifado central existem
pequenos almoxarifados que atendem a um grupo de células. O mesmo
ocorre com os laboratórios metrológicos. Isto, na visão da empresa, aumentou
consideravelmente a produtividade.
As FO's descrevem a operação que deve ser realizada naquela
etapa do processo.
Sendo o pistão uma peça extremamente complexa, no que tange
às suas especificações em termos de dilatação térmica e deformação
elástica, são util izadas também folhas de inspeção, as FI's, que têm por
objetivo identificar o quê deve ser inspecionado e como deve ser feita esta
inspeção (C.E.P. , amostragem, lote total).
Com o advento das mini fábricas, foi eliminada a figura do inspetor
volante, aquele que percorria diversas etapas da linha de produção
verificando as falhas em cada etapa. O layout em "U" das células de
produção permitiu a cada operador tornar-se multifuncional e, mediante
treinamento, deixá-lo capacitado para entender das diversas etapas do
processo de fabricação.
O nível de tolêrancia de erros aceitável varia de projeto a projeto,
embora esteja se procurando alcançar os padrões internacionais do
setor.
Mensalmente, são realizadas reuniões de resultados operacionais
com a presidência, onde são discutidos os macro indicadores de cada
1 23
unidade. Neste momento, são avaliados os níveis de refugo e retrabalho
(controlados mensalmente). Os indicadores de refugo descrevem a
quantidade de peças defeituosas, o tipo de defeito e a área de maior
incidência, a fim de serem identificadas quais as medidas que devem ser
adotadas para tentar reduzir estes indicadores. Todos estes dados irão
compor um indicador ainda mais amplo, que é o custo da Qualidade.
Para avaliar mais detalhadamente as causas de ocorrência de erros, a
empresa trabalha com designs of experiments , uma técnica moderna que
permite observar como diversas variáveis do seu processo se interrelacionam.
Atualmente, a Empresa B está com 4 d.o.e.'s para baixar o índice de
refugos em tipos específicos de pistões que apresentam problemas de
porosidade.
A TRANSMISSÃO DA QUALIDADE
O ponto básico que se considera para uma transmissão adequada
da filosofia da qualidade na Empresa B é a consistência da mensagem que a
alta administração procura passar:
"O chão da fábrica só começa a acreditar neste projeto se
o mesmo for encarado com seriedade por aqueles que estão
no topo da empresa. As maiores dificuldades no entanto,
ocorrem na média gerência e não por parte dos funcionários
diretamente envolvidos no processo produtivo. "
Com um cenário de constantes transformações, a empresa buscou
oferecer aos funcionários um treinamento adequado para
mudanças e conscientizá-los cada vez mais da importância
suas funções.
lidar com estas
da qualidade em
'-
124
Assim, um programa de destaque foi o Programa de Educação para a
Qual idade, que consistia de cursos dados fora da empresa reunindo
funcionários de distintos níveis hierárquicos. Durante a realização do PEQ,
discutia-se sobre a filosofia, a pol ítica e os objetivos da qualidade dentro da
Empresa B. As dúvidas que surgiam eram expostas em um mural para
que cada diretor ou executivo responsável pudesse respondê-Ias ao final.
Os resultados deste programa foram considerados bastante satisfatórios e
mais recentemente foi realizado um novo programa, de reciclagem e
atualização, com o nome de Equipes de Participação para a Qualidade (EPa),
organizado pela área de treinamento.
Além disso, existem
"madureza", cujo objetivo
elementares de matemática
aplicadas aos seus trabalhos:
há muito tempo na empresa os cursos de
básico é oferecer aos funcionários noções
desenhos de máquinas e demais ciências
"Não se pode oferecer a um funcionário um curso operacional
se ele não sabe ler um desenho ou, por exemplo, medir um
relógio comparador. Quando foi iniciado o trabalho com mini
fábricas, mais importante se tornou este treinamento. Todos
os funcionários da fábrica passaram por isto, pois eles estavam
sendo habilitados a entender não somente daquilO que já
faziam, mas de todas as etapas envolvidas numa mini
fábrica. "
Paralelamente, foram executados treinamentos no Centro de
Treinamentos da empresa, localizado próximo à unidade de pistões.
Isto possibilitou aos funcionários entenderem as noções de
cliente/fornecedor interno, bem como fazer um serviço direito da primeira
vez, evitar o retrabalho e só enviar ao cliente aquilo que estiver atendendo ..
às suas necessidades:
"Isto é uma cOisa que as pessoas têm bastante claro: não
adianta produzir a qualquer custo e entregar lixo ao cliente. A
própria estabilidade da empresa, a sua permanência no
mercado e consequentemente o emprego de todos na
empresa depende da nossa conciência em buscar sempre
satisfazer o cliente. "
125
o primeiro canal básico para este envolvimento é a mensagem
transmitida por cada chefia aos seus subordinados. Além disso existem os
canais formais:
-+ a política de Qualidade da empresa está afixada em todos os
lugares da fábrica. Não se espera que todos os funcionários saibam a
pol ítica "de cor", mas que consigam expressá-Ia em poucas palavras
ou na tarefa que desempenham.
-+ o jornal interno da empresa, de circulação mensal, divulga todos
os prêmios que a empresa vem obtendo com o seu Programa
de Qualidade, reforçando o peso desta pol ítica internamente e
mostrando como o cliente está vendo os resultados. Foram obtidos
dois prêmios em 1 994, um deles conferido pela Audi alemã para 20 dos
seus 1 200 fornecedores.
-+ videos são elaborados e exibidos nos refeitórios, mostrando os
resultados em cada uma das áreas de trabalho, programas de saúde e
educação implementados, etc.
A QUALIDADE PARA O MERCADO EXTERNO
Uma avaliação do mercado externo passaria, na opinião do
Engenheiro de Qualidade da empresa, por três estágios: o primeiro se refere
ao "projeto" e às condições do mercado em si, à sua atratividade em
termos de rentabilidade e facil idade de penetração; o segundo, a tudo que se
126
relaciona ao produto e
produtos; por fim o
à vocação da empresa para produzir determinados
terceiro estágio envolve a capacidade da
sua marca às qualidades do produto. empresa em associar a
As Caracteristicas de Mercado/Clientes
A conquista de clientes no mercado
deu graças à capacidade da Empresa B em
grandes montadoras internacionais.
externo,
atender
como foi visto, se
às exigências das
Um exemplo de como a empresa se util izou da análise do mercado
para avaliar a possibilidade de implementar uma nova fábrica fora do país
ocorreu há alguns anos atrás, quando se pensou em abrir uma unidade em
Portugal. Após diversas anál ises, optou-se por construir uma segunda
fábrica nos Estados Unidos, mantendo a estrutura de atendimento ao
mercado europeu através de um escritório de representação.
o escritório de Stuttgart é responsável por todos os contatos que
são feitos na Europa, atendendo a grandes clientes como a Fiat, a Audi, a
Volks, a Renault, além de procurar quaisquer empresas que tenham
potencial para se tornarem novos clientes.
Nos Estados Unidos, embora existam as duas fábricas na Carolina
do Sul, percebe-se que, para alguns clientes, é fundamental a existência de um
canal intermediário. Para conseguir vender para a Ford, por exemplo, a
Empresa B precisou de (além de responder um enorme questionário de
exigências) se utilizar de uma determinada representação da empresa
como intermediário. Esta representação pertencia ao filho de um dos vice
presidentes da Ford, razão pela qual era amplamente fácil para a mesma
obter qualquer contato na empresa.
1 27
A concorrência internacional é bastante acirrada e formada, na
sua maior parte, por multi nacionais americanas e alemãs. Algumas das
grandes montadoras (como é o caso da GM) apresentam uma demanda tão
grande por pistões que chegam a ter uma fábrica própria. Há alguns anos
atrás, a Empresa B recebeu uma proposta de fornecimento de pistões
para a Pontiac americana (GM) que, se fosse concretizada, tomaria
praticamente toda a capacidade produtiva da empresa.
Embora a Empresa B se considere uma empresa de tecnologia bastante
avançada dentro do setor, existem concorrentes que fazem investimentos
brutais em automatização, o que lhes garante custos bastante competitivos.
o monitoramento da concorrência é mais fácil de ser feito no mercado
de peças originais, pois é possível estimar o número de motores que foram
produzidos a cada ano. Além disso, alguns clientes fornecem relatórios anuais
para a empresa, avaliando o seu desempenho e indicando a sua participação
no total produzido. No mercado de reposição, é praticamente impossível
avaliar a participação da empresa.
o mercado é muito dinâmico, sempre existem novos participantes
que, em alguns casos, podem ser até as próprias montadoras. A empresa
procura estabelecer acordos de redução de custos com os clientes,
mas sempre há o risco de um outro concorrente propor um nível mais
baixo do que o previsto pela Empresa B. Apesar deste cenário, a empresa
acredita que foi montada, estruturada e dirigida para competir
internacionalmente e como tal está apta a brigar com seus concorrentes no
mercado externo.
128
o Produto
No histórico da empresa, um dos pontos fundamentais foi a troca de
tecnologia com empresas estrangeiras e a posterior entrada de profissionais
oriundos do Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA). Este know how
permitiu à empresa desenvolver alguns produtos que atualmente chegaram a
tal nível de aprimoramento (como é o caso de algumas ligas) que não existe
nada comparável no mercado internacional. O diferencial é pequeno, mas a
empresa sabe que ele existe.
Quando ocorre de um produto da Empresa B ser similar ao da
concorrência, isto é, de ambos atingirem o mínimo exigido pelo cliente, a
vantagem comparativa da empresa fica entre a qualidade "Empresa B" ou, em
alguns casos, um preço inferior que a empresa acredite poder praticar.
Segundo o engenheiro de Qualidade da empresa, o mais importante
hoje em dia para se avaliar um portfolio de produtos a serem exportados
é a margem de contribuição líquida que cada produto oferece.
No que se refere às linhas de produtos trabalhadas no mercado
externo, o maior destaque são os pistões articulados e, com um volume
bastante inferior, os pistões conhecidos como squeeze casting.
A produção de pistões articulados era inicialmente feita no Brasil , mas
o aumento de demanda por este produto nos Estados Unidos levou à
criação de uma unidade nos E.UA própria para este mercado. No mercado
interno, existe somente um grande cliente em Curitiba.
Quando a tecnologia de fabricação de pistões squeeze casting
começou a ser util izada, esta se mostrou bastante atraente, pois tornava
129
possível eliminar a porosidade da peça no momento de fundição. No entanto,
com a introdução do pistão articulado houve uma substituição imediata.
Atualmente, existe uma certa flexibilidade de produção de pistões squeeze
casting , embora limitada a pequenos lotes, tendo em vista que o seu
mercado é bastante inferior ao de pistões articulados. Recentemente, a
empresa iniciou um projeto de desenvolvimento com um cliente italiano.
Ainda considerando características pertinentes ao produto, as condições
de transporte são um ponto de extrema relevência, pois a pontualidade na
entrega é um fator chave para os clientes no mercado externo.
Para o mercado europeu, no qual a constância da entrega é sempre
levada em consideração, procura-se trabalhar com um estoque de segurança
no local. O fornecimento para cl ientes como a Audi e Renault é just in time
e devido a imprevisibilidade nos portos brasileiros (greves, atrasos, etc. ),
a empresa optou por manter este estoque de segurança.
Para o mercado americano, o risco acima também é considerado,
pois, apesar de lá existirem duas unidades, alguns volumes são enviados
da unidade de São Paulo.
A Produção
A Empresa B possui a certificação da ISO 9001 desde agosto de
1 993 para as suas três unidades produtoras de pistões e bronzinas (São
Paulo, São Bernardo e Rio de Janeiro). Entende-se que com a certificação a
empresa passa a contar com uma vantagem competitiva para poder ampliar
os seus mercados, principalmente na Europa.
130
Como foi observado, a empresa já apresentava um sistema de qualidade
próprio desde 1 966, o que significa dizer que quase a totalidade das atribuições
da ISO já existiam na empresa (registros de inspeções, documentações
diversas, auditorias internas em sistemas, processos e producão, etc.). As
maiores adaptações e implementações se referiram aos procedimentos de
análise de contratos.
"Quem lê a ISO tem a impressão de estar lendo o óbvio, mas
nem todos praticam o óbvio. A ISO é um mínimo para se dizer
que a empresa é administrada com qualidade. Isto não quer dizer
que a empresa deva parar neste mínino. "
Desta forma, a empresa procurou sempre deixar claro que qualquer
esforço de melhoria da qualidade, antes de ser visto como meio para se obter a
certificação, deveria significar uma forma de aprimorar cada vez mais o sistema
de qualidade da Empresa 8. A certificação viria como uma decorrência natural
deste processo.
Adicionalmente, buscou-se uma otimização do sistema que tivesse como
consequência a redução de custos em não conformidades:
"Com esta prática, que já existia na Empresa 8, de estabelecer
os procedimentos através das FO's e PT's a tendência é
minimizar as não conformidades. Assim, estamos diminuindo
custos, refugos, índices de retrabalho. Consequentemente,
aumenta a quantidade de peças boas, a eficiência geral da
fábrica e os ganhos em competitividade. "
Ao invés de se utilizar do custo da Qual idade (ou custo da não obtenção
da qualidade) que mensura o custo médio de cada peça rejeitada nas diversas
etapas da produção, a empresa se util iza de um indicador conhecido como
1 3 1
"dispêndio com não conformidade". Neste caso, cada refugo é avaliado em
termos de unidades de venda perdida e mensurado em função do preço de
venda praticado para as peças boas.
Assegurar um bom desempenho dos fomecedores também é um
ponto muito importante para a Empresa B. Muitos dos fomecedores da empresa
já estão certificados.
Atualmente, o preço tem sido um forte critério de decisão na escolha dos
fomecedores, embora um padrão de qualidade seja exigido de todos:
"Caso seja necessário, faremos uma inspeção 100% no
fornecedor. Se o nível de qualidade do fornecedor for abaixo do
nosso mínimo e este fornecedor for interessante para a empresa,
o que se pode fazer é ajudá-lo a desenvolver processos que
o liberem destas inspeções brutais. "
A localização é um quesito considerado na escolha de fomecedores,
embora para muitas matérias primas, não existam fornecedores próximos
da empresa.
A Empresa B dispõe de um manual de Qualidade para fomecedores,
do qual constam informações referentes ao processo de credenciamento do
mesmo, bem como os critérios de avaliação de desempenho utilizados.
Para um fomecedor que esteja iniciando o seu trabalho com a empresa,
são realizadas inspeções de recebimento em todos os lotes. Nestas
inspeções, são feitas análises amostrais de propriedades químicas,
metalúrgicas e mecânicas.
132
Se o fornecedor atende a determinadas exigências especificadas no
manual, ele poderá se tornar um fornecedor de Qualidade Assegurada.
Neste caso, são suspensas as inspeções de recebimento nos ítens para os
quais este fornecedor apresenta a qualidade assegurada. Ao invés disto,
são realizadas auditorias esporádicas nestes ítens, nas quais se verificam a
embalagem e o pedido de compra correspondente.
Quando ocorrem rejeições frequentes no recebimento de peças de
um determinado fornecedor, é realizada uma avaliação do produto na
unidade do fornecedor.
Alguns fornecedores podem ser, ao iniciar o trabalho com a Empresa B,
imediatamente classificados como de qualidade assegurada, se apresentarem
um histórico favorável ou se a empresa assim o desejar. Exemplificando,
para um fornecedor que possua certificação de uma entidade conhecida, não há sentido em realizar uma avaliação detalhada do seu sistema de
qualidade.
o status de fornecedor de qualidade assegurada não é permanente.
De tempos em tempos, são realizadas auditorias com o intuito de verificar se
o fornecedor continua apresentando produtos dentro das especificações
desejadas.
A Embalagem e as Garantias Oferecidas
A embalagem utilizada para os produtos que são exportados é avaliada
de duas formas: pelo aspecto estético e pela segurança.
A estética, como já foi mencionado, só é relevante para o mercado de
reposição. No caso das montadoras, a embalagem quando chega ao cliente
133
é imediatamente inutilizada. A Empresa B está começando a trabalhar neste
mercado com embalagens retornáveis que, apesar de terem um custo inicial
significativamente mais elevado, garantem uma maior util ização da mesma.
Quanto ao aspecto da segurança, existem normas definidas para
palletização, limpeza do produto antes de embalar, empi lhamento máximo,
util ização em containers e demais aspectos relevantes durante o transporte
dos lotes exportados. Estas normas são definidas por cada cliente ou,
quando o cliente não possui
estabelecidas na Empresa B.
normas próprias, util izam-se as normas
Analogamente ao que ocorre com os projetos,
se existe uma norma do cliente, esta é "traduzida" em normas "Empresa B"
para que os funcionários possam utilizá-Ia.
Um ponto fundamental para viabilizar a associação da marca "Empresa
B" com a qualidade do produto está nas garantias que são oferecidas aos
clientes. Acredita-se que a confiança do cliente só é obtida na prática através
das garantias que lhe são oferecidas em termos de aspectos de qualidade
do produto, atendimento, prazo adequado e pontualidade na entrega.
Normalmente, o cliente estabelece quais os tipos de garantias que
ele deseja. Isto se traduz por uma série de questionários e auditorias
que o cliente realiza na empresa para poder certificá-Ia. Desta forma, a
utilização de padrões e normas aceitos internacionalmente se mostra
como um faci litador para atender às exigências dos clientes, pois o mesmo
já sabe o que vai encontrar na empresa, bastando verificar se estes
procedimentos estão sendo devidamente seguidos.
PERSPECTIVAS
A denominação "Programa de Qualidade Total Empresa B" é, na
verdade uma formalização de algo que a empresa sempre perseguiu desde o
134
seu início, quando as exigências dos clientes externos foram se mostrando
cada vez mais rigorosas.
No entanto, nas palavras do Engenheiro de Qualidade da unidade de
pistões, o termo "programa" não pode ser visto como algo que tem um fim
previamente estabelecido. Na verdade, deve existir uma conciência por parte
de todos na empresa, de que qualidade significa melhoria contínua. Assim,
o que se procura neste momento na Empresa B é consolidar todos os passos
que até então foram efetivamente percorridos para a busca de qualidade,
para que a partir daí, seja possível fazer uso de instrumentos cada vez mais
sofisticados no seu processo de aprimoramento.
A busca de novos clientes no mercado externo também é uma meta,
sobretudo no mercado europeu.
Todo este processo está voltado para poder oferecer continuamente aos clientes a certeza de que qualidade é uma preocupação constante na
empresa. Além disso, possibilita à empresa estar sempre apresentando
vantagens competitivas no mercado internacional, fazendo com que a marca
"Empresa B" seja para o cliente cada vez mais um sinônimo de qualidade e
tecnologia.
1 3 5
EMPRESA "C"
A Empresa C é uma empresa que fabrica disjuntores de baixa tensão,
peças e caixas moldadas para os mesmos. A maior parte de sua produção é
destinada ao uso residencial. Atualmente, a empresa tem procurado trabalhar
com uma nova linha de produtos, os contatores, que, acredita, deverão ter uma
demanda cada vez maior nos próximos anos.
A exportação é um ponto mandatório na empresa, pois sempre se mostrou
atraente em termos de benefícios e retornos financeiros.
A empresa está em vias de obter a certificação da ISO 9002, tendo
atravessado recentemente, um período de pré-auditoria para obtenção deste
certificado.
A EMPRESA
A Empresa C, está há vinte anos com sua unidade de disjuntores
instalada em Contagem, Minas Gerais. Nesta unidade, trabalham atualmente
cerca de 450 funcionários, a maior parte alocada em atividades de produção.
A estrutura administrativa é bastante enxuta, sendo composta de somente 40
funcionários. Além da fábrica, existem escritórios de vendas por todo o país.
O grupo "C" no Brasil conta ainda com a unidade de lâmpadas localizada
no Rio de Janeiro (com cerca de 1 500 funcionários) e com a CKV, associação da
Empresa C com a KV Aços , que se situa em um prédiO vizinho ao da unidade
de disjuntores.
O organograma da empresa é composto por uma gerência geral e 6 gerências de área (financeira, vendas Cone Sul, vendas locais, industrial ,
materiais e recursos humanos). Dentro da gerência industrial, existem
136
responsáveis (conhecidos na empresa como owners) pela fabricação e pela
qualidade. Estas pessoas são o link entre o "chão" da fábrica e as gerências
setoriais.
Os produtos da Empresa C dividem-se em duas l inhas: a residencial e a
industrial. A produção estimada por mês para a linha residencial é de 600 mil
polos. A linha industrial é contada em termos de produtos e o número produzido
por mês é de 1 20 mil unidades.
O MERCADO
O maior mercado para a Empresa C é o dito residencial, ou seja, de
disjuntores que são util izados em instalações de prédios. As vendas para este
mercado respondem por cerca de 70% do faturamento da empresa. O restante é
coberto pela linha industrial , que são peças de maior porte util izadas em grandes
empresas ou navios.
A Empresa C fabrica disjuntores de diversas características e modelos,
procurando atender a uma gama variada de apl icações.
No mercado doméstico, a Empresa C possui 37% de market share , e é a
segunda no segmento de disjuntores. A líder possui 45% do mercado. A
empresa, no entanto, acredita que o mercado esteja em uma fase de
transformações e que os produtos nele existentes já não estão mais
conseguindo atender a determinadas características solicitadas pelos clientes.
Isto significa dizer que o cenário atual poderá sofrer alterações, com a entrada
de novos produtos ou substitutos.
Os demais concorrentes optam por uma competição via guerra de
preços, o que não lhes permite manter uma posição duradoura no mercado.
137
Existe uma expressiva correlação entre a demanda pelos produtos da
linha residencial e o comportamento do setor de construção civil. Os meses de
dezembro e janeiro são os mais fracos em termos de vendas e a Empresa C
procura compensar esta redução de volume no mercado doméstico através das
exportações.
O Mercado Externo
Cerca de 35% da linha residencial é destinada ao mercado externo. Deste
percentual, uma parte é encaminhada para a matriz norte-americana, que
realiza a distribuição e o restante é · vendido diretamente. O maior mercado
para os produtos da empresa, descontando-se os Estados Unidos, é a Arabia
Saudita.
A Arábia Saudita tem realizado uma série de transformações no seu
sistema de proteção e de distribuição de energia, o que vem estimulando
consideravelmente as exportações da Empresa C para aquele mercado.
Somente em janeiro de 1 994, cerca de 20% da produção foi exportada para a
Arábia. Um dos carros-chefes desta exportação é uma peça de encaixe,
conhecida como plug in .
Existem ainda clientes esporádicos na Europa (Itália e Espanha) e na
América Latina (México e Venezuela).
A CONCEPÇÃO DE QUALIDADE NA EMPRESA
A visão de qualidade na Empresa C, segundo o seu Gerente de
Qualidade, " é a visão de um todo"
"A qualidade na Empresa C não pode focar somente o produto ou
o cliente. Se existe um problema em alguma atividade, ele precisa
ser corrigido. Se a comunicação interna é falha, ela precisa ser
melhorada. Tudo é qualidade e obviamente isto repercute no
atendimento final do cliente. Não adianta programar um bom
produto se não é aquilo que o cliente deseja. "
138
Assim, todos os inputs recebidos de fornecedores, funcionários e clientes
são a base para se trabalhar a qualidade na empresa.
Embora exista um Departamento de Qualidade, a responsabilidade sobre
a qualidade é vista como um compromisso de todos na empresa.
A Empresa C realiza reuniões comunitárias, conhecidas como Workouts,
cujo objetivo é procurar debater e solucionar quaisquer questões pertinentes às
atividades da empresa. Nas palavras do gerente de Qualidade, "nos Workouts
não existem vacas sagradas" , isto é , diversos níveis hierárquicos se reunem
para debater problemas comuns.
Estes grupos são compostos por 10 pessoas sendo uma delas um
facilitador. Os facilitadores são muitas vezes selecionados em outras unidades
(lâmpadas, por exemplo) pois isto garante que estes não tenham nenhum
envolvimento direto sobre os problemas debatidos.
A idéia dos Workouts partiu da Presidência da Empresa C, nos Estados
Unidos, com o intuito de espalhar a filosofia de qualidade da Empresa C por
todas as suas unidades. Os Wor1<outs se baseiam em três pontos: (i)
simplicidade; (i i) rapidez e (ii i) auto-confiança, para lidar com as situações que
são apresentadas.
Além disto, o Gerente Geral procura promover almoços com grupos de
funcionários, com o intuito de quebrar uma barreira que existiu durante muitos
anos e de transmitir aos funcionários um panorama da situação da empresa.
139
OS ATRIBUTOS DA QUALIDADE
Analisando-se especificamente o produto, a empresa possui uma forte
preocupação com a proteção do usuário final. Desta forma, a avaliação do
desempenho do produto é um ponto-chave para a Empresa C. Para se obter um
bom desempenho, dentro do que se observa nas características do produto, é
essencial trabalhar com as ferramentas adequadas.
Os outros atributos fundamentais da qualidade para a Empresa C são a
confiabilidade e o atendimento.
A confiabilidade é o resultado final oferecido ao cliente de tudo aquilo que
se refere ao produto: conformidade, durabilidade e características.
o atendimento é a resposta rápida que a Empresa C pode oferecer ao
cliente e envolve a qual idade percebida pelo mesmo, pois agrega ao produto
dimensões que "fisicamente" ele não possui.
O CONTROLE NO PROCESSO PRODUTIVO
Desde o recebimento da matéria-prima até o produto final, todos os
processos possuem um plano de qualidade. Neste plano, está especificado
aquilo que deve ser feito, como deve ser feito e quais os instrumentos a serem
utilizados para que aquilo seja feito.
Um requisito essencial para garantir o perfeito funcionamento deste
sistema é a qualificação dos funcionários. Eles são os responsáveis pelos ajustes
necessários nas máquinas e pela utilização das ferramentas corretas. Se algum
procedimento não está documentado, realiza-se um treinamento on lhe job com
os mesmos, ou, se necessário, um treinamento formal.
140
Para a empresa, o estabelecimento de padrões se faz necessário para
evitar que a subjetividade inerente ao conceito de qualidade não crie conflitos
durante a produção. Desta forma, são utilizados padrões de aceitabilidade, visual
aids , tolerâncias e controles estatísticos. Os critérios de revisão destes padrões
variam de produto a produto, conforme os processos de fabricação sofrem
alterações.
O controle de qualidade envolve todas as etapas do processo de
fabricação, desde o fornecedor até o cliente final.
Para um fornecedor iniciar um trabalho com a Empresa C, é preciso
responder um questionário de avaliação e enviar algumas amostras para análise
nos laboratórios da empresa. Neste questionário, o fornecedor apresenta dados
pertinentes de sua empresa, quais os instrumentos e máquinas que possui e qual
a sua filosofia de trabalho. Caso seja aprovado, o fornecedor é cadastrado. O
tempo de avaliação varia de caso a caso.
Quanto ao cliente final, procura-se documentar todas as suas consultas
técnicas, a fim de poder convertê-Ias em benefícios para a empresa.
As inspeções nos produtos acabados são feitas em amostras randômicas.
Excetuando-se as inspeções visuais, todas as demais são registradas,
objetivando-se verificar o desempenho de cada etapa de trabalho ou de cada
produto em determinadas etapas. Da mesma forma, são realizados registros de
unidades defeituosas, refugos e unidades retrabalhadas.
O Gerente de Qualidade da Empresa C, embora consciente de que "todos
querem chegar a zero defeito" admite que o nível de tolerância de erros aceitável
na empresa é de 2%.
1 4 1
Como a implementação das nornas ISO é ainda algo recente na empresa,
torna-se difícil mensurar os resultados em termos de redução de unidades
retrabalhadas e refugos.
A TRANSMISSÃO DA QUALIDADE
O veículo mais forte de comunicação da Qualidade na empresa é o seu
Gerente Geral. A Empresa C entende que se não houver comprometimento de
quem está no topo e se esta pessoa não mostrar que está envolvida, um
programa de Qualidade não poderá dar resultados positivos.
Um segundo passo para transmitir a qualidade é oferecer aos funcionários
a oportunidade de desenvolverem o seu trabalho de acordo com suas
habilidades.
Os canais trabalhados para a divulgação da política da Qualidade, além
dos já citados Workouts , são o jornal interno e os quadros espalhados pelas
diversas áreas da empresa. Além disso, a Empresa C procura cada vez mais
realizar treinamentos, de forma a aumentar a qual ificação de seus funcionários.
Para situações mais específicas, são realizadas reuniões informais, às
vezes na própria linha de produção.
Conforme admite o Gerente de Qualidade, ainda se verifica uma
resistência para assimilar determinados conceitos tais como "clientelfornecedor
interno"; em muitas ocasiões, os funcionários usam de uma "auto-defesa" para
atribuir às máquinas a responsabilidade sobre os erros na produção. Procura-se
então, identificar os gargalos na produção e, se as falhas são humanas, realizar
um trabalho de job rotation , para que estes funcionários ainda não muito
amadurecidos com aqueles conceitos, tenham a oportunidade de trabalhar em
outras etapas que estejam em perfeito funcionamento.
142
QUALIDADE PARA O MERCADO EXTERNO
As Carac!eristicas de Mercado/Clientes
A concorrência no mercado intemacional é bastante forte: nos Estados
Unidos, por exemplo, a empresa Square O detém praticamente 50% do mercado.
A Empresa C, no entanto, acredita que o aval e a tradição de sua marca, o
suporte que dá ao seu produto e o seu atendimento são alguns dos diferenciais
que a tomam competitiva mundialmente.
A existência de um canal intermediário é encarada com certas ressalvas,
pois alguns canais acabam por impor determinadas restrições de mercado.
Exemplificando, a empresa espanhola com a qual a Empresa C está
desenvolvendo a tecnologia para fabricação dos contatares, ao invés de
funcionar como facilitador no mercado europeu, estabeleceu limites para sua
atuação no Cone Sul. Adicionalmente, nos países europeus, as demais filiais da
Empresa C são concorrentes tanto quanto o são as outras empresas do setor.
o Produto
Embora exista uma linha específica de produtos para o mercado extemo,
esta especialização para exportação não se originou de um estudo detalhado
sobre quais produtos deveriam ser exportados. Nas palavras do Gerente de
Qualidade "criamos esta linha específica porque existe demanda no exterior, o
que não ocorre no Brasil. "
Atender as necessidades específicas do cliente extemo é um ponto
bastante delicado para a empresa. Analisar particularidades do país importador
pode influir até mesmo no design do produto:
"Nós conseguimos fazer um trabalho direcionado para a Arábia
Saudita com a exportaçáo dos plug in. Precisavamos contornar um
problema específico de altas temperaturas o que nos levou a
realizar a calibragem deste produto a uma temperatura especial
(402c). É um fator cultural? Sim. "
143
No entanto, para uma empresa como a Empresa C que trabalha com
produtos seriados, existem certos limites para a especialização de produtos ou
linhas de produtos, pois é difícil mensurar o impacto que uma alteração na linha
de produção pode causar.
Um exemplo que ilustra o ponto acima se deu quando a empresa entrou
em uma concorrência para atender a um cliente no Uruguai. Este cliente desejava
um produto que atendesse às especificações da norma IEC. Esta norma não é
utilizada pela Empresa C e contém determinadas características de proteção,
espessura e temperatura bastante particulares, o que resultou em grande
investimento em tempo de pesquisas e análises. Dispositivos especiais foram
construídos e ensaios experimentais foram realizados a fim de que fosse possível
atender as garantias estabelecidas contratualmente. Apesar de ter ganho esta
concorrência, os custos de adaptação se mostraram muito elevados para a
Empresa C. Além disso, a empresa não considerou o seu atendimento
satisfatório, pois estava fora do padrão que costuma oferecer.
A l ição que a empresa vê neste episódio é que, em certos casos, os custos
de adaptação são diretamente proporcionais ao risco do cliente optar por um
produto substituto, de preço mais atraente.
Em linhas gerais, os produtos destinados ao mercado externo apresentam
finalidades mais específicas do que os de consumo doméstico: enquanto nos
Estados Unidos existe uma peça para cada função (ar condicionado, painéis,
proteção de retaguarda de edifícios), no Brasil um mesmo disjuntor tem
aplicações diversas.
144
o produto que é enviado como amostra para clientes externos em
potencial é retirado diretamente do estoque. A Empresa C não trabalha com
protótipos ou amostras especiais.
A Produção
A empresa prepara-se para uma decisiva auditoria que ocorrerá
no final do ano de 1 994, pois este é o último passo para formalizar a certificação
ISO 9002. Todavia, para os funcionários da Empresa C, a ISO 9002 já e uma
realidade.
Para o Gerente de Qualidade da Empresa C, " não é a ISO que vai trazer
novos mercados ou abrir novas portas. A ISO é um diferencial somente para
quem já está e pretende se manter no mercado intemacional. n
Acredita-se que a condição básica para assegurar o envolvimento dos
funcionários com os procedimentos da ISO está em um adequado start up por
parte do Gerente Geral. Também aqui, sem o comprometimento do "topo",
nenhuma política deste porte poderá gerar bons resultados.
O fornecedor é uma das peças que tomam parte deste envolvimento.
As condições básicas que a Empresa C espera de um fornecedor são
"qualidade", "prazo adequado" e "preços justos".
Existe na Empresa C um sistema de cadastramento de fornecedores que os classifica em "qualificados" ou "aprovados". Todo e qualquer novo fornecedor
da Empresa C é submetido a uma bateria de inspeções iniciais. Caso o
nível de falhas apresentado durante este período seja "zero", o fornecedor
é considerado qualificado. O tempo estipulado para a realização destas
inspeções varia segundo a atividade que está sendo inspecionada. Os
relatórios destas inspeções são mantidos em arquivos.
1 45
o índice de nacionalização dos produtos da Empresa C é elevado,
embora alguns componentes utilizados na etapa de injeção da linha residencial
sejam exclusivos de fornecedor estrangeiro.
A Empresa C possui diversos contratos fechados de parceria com seus
fornecedores, nos quais são trabalhadas as três condições acima citadas:
qualidade satisfatória, cumprimento de prazos e condições financeiras
vantajosas.
o controle de estoques de matérias-primas é feito por ítens: para o
poliéster, por exemplo, o procedimento é first in first out , pois o shelf fife deste
produto é curto.
Para demonstrar a importância do elo com os fornecedores na busca de
qualidade internacional, um dos compromissos atuais da empresa é procurar
reduzir o seu ciclo de fabricação (período de tempo compreendido desde o pedido do cliente até a emissão da nota) de 8 para 4 dias. A Empresa C brasileira
chegou a perder uma concorrência para a filial de Porto Rico devido ao menor
ciclo de fabricação que esta apresenta. Para que esta redução se torne
possível, a empresa espera contar com a parceria de seus fornecedores.
A Embalagem e as Garantias Oferecidas
Um dos maiores focos de atenção na Empresa C ao se falar em
qualidade voltada para o mercado internacional recai sobre um tripé composto
por embalagem, condições de transporte e garantias oferecidas ao cliente.
Na empresa existe uma task force criada com o objetivo de avaliar a
percepção dos revendedores no que diz respeito à exposição do produto no
ponto de venda. Adicionalmente, existem estudos comparativos das embalagens
da Empresa C com as da concorrência que identificam possíveis diferenciais a
serem explorados.
"Nossas embalagens minimizam quaisquer riscos de deterioração,
dentro de um critério de análise muito rigoroso. A nossa
preocupação atinge também o aspecto visual, a etiqueta bem
feita. Qualquer falha neste sentido não pode de forma alguma
sair da fábrica e para isto existe a inspeção na expedição. "
146
Existem procedimentos específicos para os produtos exportados: as
embalagens são especialmente projetadas para transporte em containers e,
quando os volumes palletizados são grandes, utiliza-se porta-pal/ets para
facilitar a manipulação.
o cuidado no transporte é uma preocupação constante. Em certa ocasião,
houve uma reclamação por parte de um cliente árabe, alegando que os pal/ets
estavam desembarcando quebrados. Após uma avaliação do problema, a
Empresa C substituiu a madeira que estava sendo util izada por outra de
maior resistência e melhor qualidade, reforçou os pontos críticos e aumentou
a espessura dos pal/ets.
o transporte é feito por via aérea ou marítima (em se tratando de
quantidades maiores). A Empresa C possui acordos com muitas companhias
aéreas, pois entende que a chegada das mercadorias no prazo combinado é
prioridade para assegurar a lealdade do cliente. Como o mesmo não ocorre com
as companhias de navegação, procura-se sempre acompanhar os embarques
das mercadorias.
Para o gerente de Qualidade da Empresa C, a garantia dos produtos da
empresa tem de ser encarada como vitalícia:
"Se eu recebo um produto defeituoso do meu cliente,
independente do tempo de uso, este produto será analisado. Caso
esta análise implique em alguma ação corretiva, está
caracterizada a existência de um problema e graças a este cliente
pudemos identificá-lo. Então, o c/iente merece um produto novo. "
147
A única eXlgencia que é feita ao cliente no momento em que este
apresenta um produto defeituoso, é de fornecer informações sobre as condições
de utilização do produto (umidade, temperatura, etc. ) a fim de se ter alguns
parâmetros para a sua análise:
"O papel da assistência técnica da Empresa C é procurar cobrir
uma falha no produto ou, se ocorre uma aplicação indevida,
orientar o cliente. "
PERSPECTIVAS
Até o final do ano de 1 994, todos os esforços e atenções estarão
direcionados para que a empresa obtenha formalmente a sua certificação da ISO.
O trabalho de divulgação é , no entanto, uma tarefa árdua e initerrupta,
que implica treinamentos, palestras, esclarecimentos de conceitos fundamentais
(quem é o cliente e como atender as suas necessidades, etc.)
A Política de Qualidade da empresa deverá, em breve, passar por uma
revisão a fim de que se torne um instrumento ainda mais eficaz para a
transmissão dos conceitos de Qual idade Empresa C.
"Todos precisam acreditar'"
No que diz respeito ao mercado externo, a empresa continuará
trabalhando no desenvolvimento de novos produtos que sejam competitivos internacionalmente, como é o caso dos contatores.
148
EMPRESA "O"
A Empresa D é uma empresa que atua no ramo de componentes
forjados e usinados para a indústria automotiva. Seu parque industrial
compreende 4 unidades no Brasil e duas nos Estados Unidos. A unidade-mãe,
localizada em Jundiaí, ocupa uma área de cerca de 1 35 mil metros quadrados
A empresa apresenta equipamentos de forjaria pesada, média, leve
e de precisão. Além disso, possui áreas dedicadas a usinagem e gravação
de matrizes. Os seus principais produtos são eixos-dianteiros, virabrequins,
semi-eixos flangeados, pinhões, bielas e capas.
A EMPRESA
A Empresa D surgiu em 1 958, com o advento da indústria
automobilística no país. No local onde hoje está a sua principal unidade, em
Jundiaí (S.P.), havia uma empresa que fabricava implementos agrícolas. Esta
empresa, genuinamente brasileira, associou-se a duas empresas norte
americanas, formando a Empresa D do Brasil SA
Em 1 971 , a companhia abriu seu capital, passando a ter ações negociadas
nas principais bolsas do país. Em novembro de 1 978, iniciaram-se as atividades
da unidade de Campinas, basicamente voltada para forjaria pesada, fabricando
componentes maiores tais como eixos dianteiros e virabrequins. Dois anos mais
tarde, em 1 980, a empresa assumiu o controle de uma companhia de
transmissões e engrenagens, localizada em Sorocaba.
Em junho de 1 982 foi criada uma frading company com a finalidade de
promover exportações. Atualmente, existem ainda uma unidade em Diadema
e duas outras em Cleveland (E.UA ) sendo uma para usinagem de
virabrequins e a outra para usinagem de eixos dianteiros.
1 49
Ao longo destes anos, a Empresa D deixou de ser parcialmente controlada pelas empresas americanas, tomando-se uma empresa de capital totalmente
nacional (Empresa D S.A) que passou a "avançar" no mercado norte
americano, com as unidades de Cleveland.
Em 1993, o controle acionário da empresa foi adquirido por duas aciarias.
O restante das ações pertence à uma família .
O número total de funcionários atualmente é de cerca de 4000, sendo
que a unidade de Jundiaí, sozinha, possui 2500 funcionários.
O MERCADO
A maior parte da produção da empresa destina-se a veículos pesados
como caminhões e tratores. Os principais clientes no Brasil são a Autolatina, Fiat, Mercedes-Benz, Volvo, Scania, Maxion e GM.
O produto líder nas vendas é o eix(Hjianteiro, um conjunto formado por
viga, mangas de eixo, braço de direção e braço de ligação. Adicionalmente,
destacam-se os virabrequins fo�ados e usinados para indústrias de motores
diesel de pequeno, médio ou grande porte, tais como a Agrale, Caterpillar,
Cummins, Ford Tratores, MWM e Perkins.
O setor apresenta-se em crescimento, o que leva a empresa a estar
vivendo um processo de avaliação de seu portfolio de produtos, verificando
quais são mais rentáveis e quais são os novos mercados ou clientes potenciais nos quais se pretende investir.
Os principais concorrentes são a Krupp Metalúrgica e a Braseixo. A
participação da Empresa D no mercado doméstico é estimada em 32%.
1 5 0
o Mercado Externo
A Empresa D exporta aproximadamente 40% da sua produção. Deste
percentual, 30% são para clientes norte-americanos e do restante, a maior parte
vai para a França, Alemanha e para a Suécia.
Nos Estados Unidos, as maiores importadoras diretas dos produtos da
empresa são a Mack Truck, a Lycoming e a Ford. Nesta última, a Empresa D
detém exclusividade no fornecimento de eixos dianteiros para caminhões,
com contratos de longo prazo.
Na Europa, o maior c/ente é a Renault francesa, na qual está se
buscando também obter exclusividade no fornecimento. Além desta empresa,
são também importantes a Volvo e a Scania na Suécia e a Mercedes
Benz e a MWM na Alemanha.
A CONCEPÇÃO DE QUALIDADE NA EMPRESA
A empresa percebe a qualidade como instrumento vital para o seu
crescimento e consequentemente para garantir a sua sobrevivência. Como
afirma o gerente de Engenharia de Produto e Qualidade, pensar em qualidade
significa abordá-Ia em todas as suas dimensões, de tal forma a atingir os anseios
do cliente. Assim , considera-se o valor intrínseco a este conceito, que
compreende, entre outros pontos:
* qualidade centrada no cliente
* administração pela prevenção: fazer certo pela primeira vez
* trabalho em equipe
* treinamento
1 5 1
* melhoria contínua
* "entregas", "preços", "moral dos funcionários" e "segurança".
A empresa está implantando um Plano de Qual idade Total que abrange
todas as suas unidades. Neste plano busca-se definir a missão da empresa,
quais as suas políticas e quais as diretrizes a serem estabelecidas.
Na verdade, existe na Empresa O um sistema de garantia da Qualidade
desde 1 985, sistema este que foi auditado por organismos internacionais e que
possibilitou a obtenção da certificação da ISO 9002 em 1 993. Este sistema
surgiu com a maior atenção que a empresa passou a dispensar ao mercado
externo, principalmente o norte-americano.
Na medida em que foram sendo conquistados grandes e importantes
clientes externos, o nível de exigência quanto ao processo de fabricação
e produto final foi se tornando cada vez mais alto. Os clientes passaram a
realizar auditorias frequentes e isto fez com que a empresa estabelecesse
programas para a implementação de técnicas estatísticas e outras ferramentas
úteis para garantir a qualidade.
Adicionalmente, foi criado na empresa um centro de pesquisa na
área de engenharia de produto, permitindo atingir as necessidades de
dimensionamento dos clientes. Isto ocorreu para que fosse possível atender
às exigências da Ford americana, de forma que a empresa pudesse estar
tecnologicamente capacitada para fornecer um produto projetado internamente
de acordo com as especificações desejadas. As palavras do gerente de
Engenharia de Produto e Qualidade reforçam a importância da exportação na
busca da qualidade:
"Não tenho a menor dúvida de que a exportação foi um fator
fundamental para buscar a qualidade. Talvez, se não tivessemos
este input internacional, as exigências do mercado doméstico não
seriam tão fortes e não conduziriam a este tipo de atitude,
pricipalmente porque são poucas ou quase nenhuma empresa que
competem conosco neste nível de tecnologia"
1 52
Desta forma, a Empresa D antes de possuir a certificação da ISO já
apresentava aval de diversos clientes externos. Em um caso específico, ela
chegou a apresentar este aval antes mesmo da filial brasileira do cl iente em
questão.
Com o governo Col lor e a maior exposição à concorrência internacional,
também os clientes domésticos precisaram se reestruturar. As montadoras,
que anteriormente seguiam a tendência de vertical ização, passaram a buscar o
seu core business, que é basicamente o de ser uma montadora. Para
não perder as suas metas estabelecidas de qualidade, as montadoras
precisaram contar com fornecedores que apresentassem comprovadamente
uma tecnologia de ponta e que tivessem uma visão de melhoria contínua.
Dentro do organograma da empresa existe uma superintendência de
apoio industrial, que é responsável pelo sistema de qualidade da empresa.
Toma parte desta superintendência, o departamento de engenharia da qualidade,
cuja atribuição é gerenciar este sistema de qualidade.
A empresa dispõe de um Manual da Qualidade, no qual está descrito
todo o "Sistema de Qualidade Empresa D". Ele é uma referência permanente
para a implementação e manutenção do sistema. No manual constam as
responsabilidades da administração, a pol ítica da qualidade, as diretrizes
estabelecidas pelo presidente e os seus princípios básicos. O superintendente
de apoio industrial tem autoridade e responsabilidade de assegurar que os
requisitos da qualidade sejam mantidos e implementados.
1 53
Anualmente, são feitas análises críticas do sistema e , caso necessário,
são introduzidas alterações. O Manual apresenta correspondências de todos
os seus procedimentos para a norma ISO 9002.
Existem basicamente três níveis de documentos na empresa:
=> o de primeira linha, que é o Manual da Qualidade;
=> os de segunda linha, que são documentos que se referem a normas e
procedimentos interfuncionais e documentos pertinentes a qualidade do produto
e do processo de fabricação e
=> os de terceira linha, que são documentos operacionais específicos para cada
setor ou atividade. Por exemplo, um torneiro mecánico que esteja na
ferramentaria e outro que esteja na produção, apesar de estarem lidando com
atividades quase idênticas, possuem procedimentos de trabalho (P.T. ) distintos.
A empresa acredita que a qualidade e melhoria na produtividade são
eventos que estão fortemente relacionados:
"Se você está atendendo perfeitamente os anseios do seu cliente
em termos de preço, prazo, qualidade do produto e segurança,
você automaticamente está melhorando a produtividade e
consequentemente a rentabilidade, o que ao final significa dizer
que a empresa está crescendo"
1 54
OS ATRIBUTOS DA QUALIDADE
A empresa entende que a Qualidade não pode ser subdividida; ela
tem que ser considerada como um todo:
"Não se pode esquecer nenhuma dimensão da qualidade.
Preocupar-se, por exemplo, somente com qualidade intrínseca
mas ser um mau fornecedor, não ter um preço competitivo ou
não ter um produto seguro trará insatisfação para o cliente. Isto
significa que não se está atingindo pontos básicos da Qualidade. "
A confiabilidade e a durabilidade são atributos bastante valorizados pela
empresa e são percebidos como diretamente relacionados com a questão da
segurança, tendo em vista que a finalidade dos produtos fabricados é
tomar parte de veículos automotivos.
A conformidade e as características (especificações) do produto estariam
mais relacionadas com o que a empresa considera qual idade intrínseca do
produto.
O atendimento é também um atributo fortemente valorizado, sendo
avaliado em termos de entrega e assistência técnica prestada pela empresa.
A questão da estética é vista como algo cuja relevância caso exista,
interessaria mais para o consumidor final. Os eixos dianteiros, virabrequins e
demais peças produzidas na Empresa D são componentes que ficam na
parte interna dos veículos e, desta forma, entende-se que não devem ser
elementos diferenciadores pelo seu aspecto "estético".
Ainda vistas como dimensões da qualidade estariam o preço que é
oferecido ao cliente e a moral. Esta última é de difícil mensuração, mas se
traduz basicamente pela satisfação de se estar usando (no caso do cliente
155
externo) ou produzindo (cliente interno) peças que possuam todos os demais
atributos da qualidade acima considerados.
o CONTROLE NO PROCESSO PRODUTIVO
No momento em que um produto é desenvolvido, uma área conhecida
como Engenharia de Processos identifica todas as etapas do ciclo de fabricação
até o momento de expedição. Para cada uma destas etapas, existe um plano que
especifica quais e como serão feitos os seus controles.
Quando o produto chega à Expedição, são retiradas amostras que são
submetidas a uma auditoria interna, na qual procura-se verificar principalmente
aspectos dimensionais, visuais e metalúrgicos.
Paralelamente, são realizadas auditorias em cada etapa do processo de
fabricação, com a finalidade de verificar se os controles estabelecidos
estão sendo seguidos. A partir daí, trabalha-se com indicadores de controle,
que são medidos diariamente e que permitem, ao final de cada mês, observar
se cada processo se manteve dentro de suas especificações.
A maior parte dos projetos de produto é fornecida pelos clientes. Após
o seu recebimento, são identificadas as características críticas em termos de
segurança para o usuário ou para a fase de utilização na montadora.
Daí em diante, procede-se a análise FMEA (Failure Mode and
Effect Anafysis), na qual verifica-se a taxa de risco que cada componente deste
produto possui de apresentar falhas, qual o grau de tolerância para cada uma
destas partes e o que se pode fazer para minimizar estas falhas Oá que
algumas são inerentes ao processo). Desta análise participam a área
de produção, de engenharia e do processo de fabricação. Feita a avaliação
para um projeto específico, os seus dados são comparados com dados
históricos que a empresa possui, que compreendem reclamações
1 56
anteriores de clientes, índices de recuo e de falhas no campo e a própria
experiência de quem já participou do desenvolvimento de um mesmo produto.
Caso as características críticas sejam controláveis, utiliza-se C.E.P . .
Caso não sejam, como pode ser o caso da temperatura de um fomo,
trabalha-se com gráficos de registro contínuo, cartas de variáveis do tipo
XlE e cartas de atributo.
Todos os registros são mantidos por um período de tempo estabelecido
pelos clientes ou, quando isto não ocorre, segue-se a norma interna que
estipula o tempo de manutenção de cada tipo de registro. Quando o tempo de
registro que consta na norma é maior do que o solicitado por algum cliente, isto
é transmitido ao mesmo e utiliza-se, por uma questão de segurança, o tempo
definido na norma interna.
Toda vez em que ocorre uma mudança na faixa de instabilidade
do processo, devido , por exemplo, a novas especificações de projeto,
cria-se a necessidade de revisar os padrões anteriormente utilizados. Não
há uma frequência pré-estabelecida para estas revisões, devido ao próprio
contexto que gera as mesmas.
A Empresa D faz uso dos diagramas "espinha de peixe", nos quais
são trabalhados os "6 M's" a saber: matéria-prima, medidas, máquinas,
métodos, mão-de-obra e meio-ambiente. Destes, a mão-de-obra somente é
analisada para determinados processos de inspeção visual e o meio
ambiente ainda encontra-se em fase de projeto.
o tipo de produto fabricado determina se as verificações são feitas
somente em amostras selecionadas ou no lote inteiro produzido. No
caso de uma manga de eixo, por exemplo, as consequências de uma
falha "no campo" são imensuráveis, demandando uma inspeção em todas as
peças produzidas. Em outros casos, o controle se dá de acordo com a
produção horária de cada peça, o grau de dificuldade em medir determinadas
157
características (algumas levam até quatro horas para serem avaliadas) e
a disponibilidade de pessoal. Estes fatores também determinam o tamanho da
amostragem que deve ser trabalhada, bem como a frequência de sua coleta.
o n ível de erros aceitável varia de produto a produto. Embora a
empresa esteja bastante familiarizada com os princípios de "zero defeito",
entende que a redução no nível de erros tem de ser gradual, pois de outra
forma, não se consegue nem mesmo o apoio dos funcionários que estão
diretamente ligados ao processo de fabricação.
A TRANSMISSÃO DA QUALIDADE
No que tange à conscientização dos funcionários, a empresa entende que
é imprescindível a existência de um sistema no qual cada funcionário sinta-se na
obrigação de cobrar do seu "fornecedor interno" qualidade no produto semi
elaborado que está recebendo.
Estabelecer um plano para tal significa olhar para um horizonte de
longo-prazo, que possibilite ao funcionário compreender que " se a empresa
sucumbe por não ser competitiva ou não apresentar produtos de qualidade, ele
também fatalmente irá sucumbir. " Além disso, este plano deve partir da alta
administração, cabendo às superintendências elou gerências acompanhá-lo,
mensurar os seus resultados e corrigir possíveis desvios.
Busca-se com isso fazer com que o funcionário sinta-se efetivamente mais
participante, seja através de uma grande abertura para que apresente sugestões
ou oferecendo condições adequadas de treinamento e educação.
Além dos tradicionais canais de comunicação (cursos, i lustrações em
painéis, vídeos, boletins) existem orientações específicas para o "chão" da
fábrica. Apesar da linha de produção não permitir longas paradas, diariamente,
antes do ínicio da jornada de trabalho, supervisores se reúnem por 1 0 minutos
1 58
com os funcionários para discutir questões específicas daquela linha de
produção.
Também são realizados cafés-da-manhã com a presidência uma vez a
cada mês, com a finalidade de reunir funcionários de várias áreas da empresa e
discutir os problemas de cada uma destas áreas. Os funcionários são
normalmente convidados na véspera, de forma que suas opiniões sejam
espontâneas, evitando possíveis contaminações por interesses de seus
sindicatos como um todo.
A QUALIDADE PARA O MERCADO EXTERNO
Os pontos relevantes para se avaliar a qualidade para o mercado externo
variam segundo a percepção de cada setor diretamente envolvido com esta
questão na empresa. A área de Qualidade propriamente dita apresenta uma
maior preocupação com questões relacionadas diretamente ao produto e ao
processo produtivo, enquanto a área Comercial enfatiza uma análise mais
detalhada de mercados e clientes.
Desta forma, é considerado de extrema relevância para a área de
Qualidade tudo aquilo que se refere (i) ao cumprimento de normas aceitas
internacionalmente; (i i) à escolha de produtos a serem exportados bem como a
sua adequação ao mercado internacional; ( i i i) ao desenvolvimento de trabalhos
com fornecedores e (iv) às condições de embalagem e transporte.
Para a área Comercial, o interesse maior gira em torno da avaliação de
mercado e das necessidades dos clientes, bem como do atendimento a ser
oferecido e sob quais condições.
159
As Caracteristicas de Mercado/Clientes
Com a tendência de globalização de mercados, as montadoras passaram
a ter um sistema de infonmações cada vez mais sofisticado permitindo obter
dados sobre as características de insumos de diversos países em um
horizonte de tempo bastante curto.
Assim, a competição nos grandes mercados internacionais tornou-se
muito acirrada para o setor de autopeças. Segundo o Assistente de Comércio
Internacional da Empresa D, ao se iniciar um contato com um cliente
potencial, "a primeira coisa que os clientes levam em conta em uma proposta é
o preço e em seguida o prazo de entrega. "
No entanto, quando a empresa já é um fornecedor tradicional para
as montadoras, a confiabilidade e a qualidade assegurada se sobrepõem a um
diferencial de preço que um novo concorrente possa apresentar:
"Se a Empresa O fornece para um determinado cliente e uma nova
empresa quer entrar com um preço mais competitivo, ela terá que
oferecer algo mais, porque a Empresa O já garantiu a sua
qualidade junto ao cliente. As montadoras não quebram um
contrato de uma hora para outra; se a diferença de preços
persistir, ao final do contrato elas dão a oportunidade de
renegociarmos os preços. "
o mercado mundial de montadoras é imenso. A Empresa D
considera como competidoras todas as empresas que apresentam
capacidade produtiva para fornecer para os grandes mercados como
Estados Unidos. A diluição de custos e economias de escala decorrentes
de grandes linhas de produção faz com que as empresas de grande porte tenham
preços mais competitivos.
160
Os principais concorrentes em termos de forjaria estão localizados na
India, Espanha, Itália e Hungria. O setor é visto como uma dirty industry, o
que explica o fato dos maiores produtores serem países em desenvolvimento.
Ao se tentar estabelecer um contato com um novo cl iente, são
consideradas nas garantias contratuais as particularidades do país importador.
Embora o mercado tradicional seja formado por Estados Unidos e Europa,
para qualquer novo cliente/país são avaliados os riscos de mercado. Em
algumas situações, a opção é trabalhar com uma trading company .
A Empresa D possui escritórios nos Estados Unidos e entende que este
é um ponto fundamental para uma melhor relação com os clientes:
"Ter um posto avançado elimina a dependência de telefones ou
aparelhos de fax. As vezes, é muito melhor fazer uma visita de
cordialidade e conversar com o cliente. É preciso estar próximo do
cliente, para dar uma assistência técnica adequada e eficiente. "
O Produto
Para todos os produtos fabricados na Empresa D, é feita inicialmente
uma análise crítica que envolve as áreas de engenharia e comercial. Nesta
análise, avalia-se (i) a viabil idade de produzir dentro dos padrões de qualidade
estabelecidos na empresa e ( i i ) o preço adequado para o produto de acordo
com as condições de mercado.
As l inhas comercializadas no mercado externo são as mesmas que
existem no mercado doméstico, não havendo distinção no processo de
fabricação, pois toda a prOdução procura atender níveis de especificações
internacionais.
1 6 1
Existem, porém, produtos que são quase que totalmente direcionados
para o mercado externo, como é o caso do eixo dianteiro. Este produto é
visto pela empresa como extremamente competitivo no mercado externo pois
além de atender aos requisitos internacionais, é o único util izado por
importantes montadoras:
"Todos os caminhões da Ford fabricados nos Estados Unidos se
utilizam do eixo "Empresa O". Além disso, somos quase que
exclusivos na Renault, Volvo e Scania. "
Invariavelmente, quando se inicia um trabalho com um cliente
protótipo resultante das especificações
lote amostrai são enviados para o cliente e
internacional, é elaborado um
recebidas. Este protótipo ou um
somente após a sua aprovação é iniciada a produção.
Cada produto (ou desenho de cliente) possui uma matriz própria, e para
que isto não se traduza por dificuldades na linha de produção, existe um
planejamento de produção no qual é calculada a melhor forma de produzir a
programação mensal com um
produção varia de produto a produto.
Os fornecedores são na sua
no Brasil. Os principais pontos
mínimo de paradas. O lote mínimo para
maioria as grandes aciarias existentes
considerados para a avaliação de um
fornecedor são a qualidade intrínseca do produto oferecido, o prazo de
entrega e o preço praticado. O preço, que por muitos anos foi controlado pelo
governo, não tem apresentado grandes diferenças entre os fornecedores.
A maior parte dos fornecedores apresenta a certificação da ISO, o que
facilita o atendimento das necessidades dos clientes da Empresa D, pois muitos
intervém também na avaliação da matéria-prima utilizada. Adicionalmente,
trabalhar com fornecedores certificados pode significar uma redução futura nas
inspeções e auditorias que são feitas pela Empresa D nos mesmos.
162
As especificações de matérias-primas são definidas pela Empresa O
em função das determinações dos clientes. Todos os fornecedores (atuantes
ou não) possuem as normas Empresa O e através de uma análise crítica, avaliam
a sua viabilidade de produzir dentro destas especificações.
A Empresa O procura trabalhar com just in time no que se refere ao
estoque de matérias-primas. No entanto, a empresa percebe que a forte
correlação entre as vendas do setor automobil ístico (que é o seu cliente final) e
as flutuações econômicas de seus países é um fator de risco que precisa ser
incorporado ao planejamento de estoques de matérias-primas.
Quando o cliente anuncia a possibil idade de uma venda imediata acima
do previsto, é feito um trabalho em conjunto da Empresa O com os seus
fornecedores, procurando-se destacar a importância deste negócio para todos os
envolvidos e avaliando a capacidade em atender esta demanda dentro do prazo
adequado.
A Produção
Um primeiro ponto a se destacar é a utilização de normas e padrões ditos
universais. Os clientes da Empresa O são essencialmente montadoras e estas
cada vez mais têm procurado fabricar produtos "globais", isto é, carros que
são comercializados ou que contenham peças produzidas em diferentes
países.
Assim, tornou-se imperativo para a empresa estar adaptada a um conjunto
de normas (que no caso são as normas ISO) que fossem reconhecidas por
todos os clientes internacionais. Isto, consequentemente, possibilitou à Empresa O atestar a qualidade internacional de seu produto através de um
sistema de qualidade concebido para tal. Adicionalmente, eliminou os padrões
específicos que existiam para cada grande cliente:
"Os objetivos principais para se buscar a utilização da ISO foram
garantir a qualidade de nossos produtos para clientes e
acionistas e trabalhar com uma linguagem comum. Antigamente, a
empresa possuia um manual de qualidade para cada cliente e
agora o que nós temos é um sistema seguindo os padrões
da ISO 9002, baseado nas diretrizes da ISO 9004, de completa
aceitação por parte dos clientes. "
163
O impacto interno da utilização da ISO foi assegurar a "memória" da
empresa, eliminando situações nas quais somente determinados funcionários
detinham o conhecimento da melhor utilização de alguns processos.
O processo produtivo é padronizado para qualquer empresa do setor.
Os diferenciais estão na sua adequação a normas aceitas pelos clientes. O
grau de flexibilidade na produção é pequeno; mudanças nas linhas de
produção só são consideradas caso venham de um cliente importante que
esteja interessado em uma quantidade expressiva de produtos em um
horizonte de longo prazo. Ainda assim, existem limites para possíveiS
adaptações.
A Embalagem e as Garantias Oferecidas
No que se refere às condições de embalagem para os produtos
exportados, existe uma preocupação muito mais voltada para a segurança no
transporte e no armazenamento do que com aspectos estéticos . Os principais
pontos considerados são:
:::> o tipo de transporte a ser utilizado
:::> o local de entrega
:::> as dimensões do produto
164
Para cada tipo de produto existe um plano de embalagem estabelecido
por uma área específica para embalagens. Neste plano, são consideradas todas
as particularidades do produto.
"A empresa não mede esforços para garantir uma boa
embalagem para o cliente. Deve-se garantir a segurança no
manuseio para todos os envolvidos, pois um acidente com um
produto nosso, feito de aço, pode ter consequências muito
graves para a empresa. "
Os produtos prontos para serem embarcados são dispostos em
containers. Estes containers são travados e colocados em caminhões ainda
na empresa. Daí, seguem para o porto de onde serão exportados.
As garantias oferecidas procuram englobar dois tipos de problemas: os
que se referem à oxidação do produto e ao transporte.
Além disso, qualquer falha que ocorra no cliente devido a problemas do
produto da Empresa D conta com assistência técnica (local, em se tratando de
Estados Unidos) imediata. Nos Estados Unidos, para que uma peça defeituosa
seja reposta o mais rápido possível, conta-se com um estoque local de
segurança.
As condições de garantia variam de produto para produto e são na maior
parte dos casos estabelecidas em conjunto com os clientes. Os funcionários
da Empresa D realizam visitas periódicas aos principais clientes com o
intuito de oferecer a assitência técnica necessária.
165
PERSPECTIVAS
Atualmente, os mercados para os quais a empresa fomece cobrem a
sua capacidade produtiva. Uma das metas é procurar central izar esforços
nos mercados onde a Empresa D possui poder de venda, isto é, em clientes
europeus e americanos.
A empresa não pretende entrar no mercado de reposição. Na verdade,
quer fortalecer ainda mais a sua posição nas grandes montadoras.
No que se refere à busca de novos mercados, a empresa percebe
países asiáticos como mercados cujas barreiras de entrada são bastante
elevadas. O Japão, por exemplo, é um país que se beneficia de preços
competitivos, mesmo com uma estrutura de produção fragmentada: uma
empresa "típica" japonesa, por exemplo, compra o aço brasileiro, forja
domesticamente, usina na França e exporta para os Estados Unidos.
A empresa já trabalha com os países do Mercosul e não vê uma
concorrência preocupante no mercado argentino (o principal cliente deste
grupo de países, fora o Brasil).
Analogamente, a possível formação de grandes blocos não Ira se
traduzir por uma maior dificuldade de acesso a estes mercados. As
próprias características do setor (dirly industry) conforme já foi mencionado,
favorecem a Empresa D, pois a percepção da empresa é de que as
maiores restrições européias e americanas incidirão sobre produtos de
tecnologia mais desenvolvida.
1 66
No entanto, a empresa observa que, no mercado norte-americano, a
tendência será de cada vez mais "comprar no mercado externo somente aquilo
que se encontra mais barato ". Logo, para existir uma negociação neste mercado,
o preço do produto exportado pela Empresa O deverá estar sempre abaixo do
preço praticado por forjarias existentes nos países pertencentes ao NAFTA.
Assim, o desenvolvimento de possíveis concorrentes no México (país de mão de
obra mais barata que os Estados Unidos) precisa ser visto com máxima atenção
pela empresa, de forma a avaliar o quanto isto poderá resultar em preços menos
competitivos nos Estados Unidos.
167
CAPíTULO V - ANÁLISE DOS RESULTADOS
V.1 - INTRODUÇÃO
O objetivo deste capítulo é estabelecer uma análise comparativa
entre os casos apresentados no capítulo anterior e o modelo proposto na
metodologia de pesquisa.
Em um primeiro momento, serão abordadas as concepções de
qualidade apresentadas por cada empresa, comparando-as com o conceito
que serviu como premissa para a formalização do modelo. Em seguida, serão
observadas as características gerais apresentadas por estas empresas, com a
finalidade de mapeá-Ias segundo as quatro eras da qualidade apresentadas no
capítulo 11.
O passo seguinte será a avaliação dos inputs necessários para o
estabelecimento de uma gestão estratégica da qualidade, destacando-se
semelhanças e distinções entre as empresas e aquilo que foi proposto pelo
modelo.
Finalmente, serão identificadas as particularidades referentes ao
mercado externo, a partir da relevância que as empresas atribuiram aos ítens
do modelo.
168
V.2 - O CONCEITO DE QUALIDADE
Um inquestionável ponto de unanimidade entre as empresas foi
estabelecer um link imediato entre qualidade e atendimento das necessidades
dos clientes. No entanto, esta relação qualidade/cliente foi abordada de formas
distintas pelas empresas:
A Empresa D e a Empresa C partiram de uma visão holística de
qualidade, na qual o cliente, apesar de ser a meta final, é tomado
como uma das dimensões deste conceito. No entanto, para a primeira, a
preocupação maior é ter todas as demais dimensões de qualidade
ajustadas para atender aos anseios do cliente, enquanto que a segunda
procura enfatizar que não se pode relegar os inputs de fornecedores e
funcionários, focando só o produto ou o cliente.
As duas outras empresas incluiram em suas concepções o "algo
mais" definido por Peters (1 982) : A Empresa A fala em encantar o
cliente, estabelecendo uma relação de confiança através de um produto
diferenciado que gere vantagens competitivas. A Empresa 8, analogamente,
apregoa em cartazes espalhados pelas suas dependências a necessidade de
oferecer produtos que atendam ou excedam às expectativas dos clientes.
A primeira, pelo que se observa, parece mais "convicta" em trabalhar os seus
diferenciais, pois explicita o retorno que os mesmos podem trazer diante dos
competidores.
Independentemente da maior ênfase dada ao cliente,
empresas procuraram apresentar claros sinais de tomarem
todas as
a qualidade como um conceito que necessariamente envolve também seus produtos, as
suas linhas de produção e os elementos ditos "periféricos", conforme a
conceituação utilizada neste trabalho.
1 69
No entanto, a própria subjetividade em caracterizar estas conceituações
apresenta-se como grande fator l imitante para sua análise, pois aquilo que
foi dito por um entrevistado poderia não corresponder ao cotidiano de sua
empresa.
Esta subjetividade em definir qualidade é um retrato da verdadeira
"babei" que existe nos dias de hoje quando se fala neste tema. A ânsia de
muitas empresas readaptarem suas estruturas aos novos modelos de gestão"
(os quais enfatizam uma "maior qualidade") adicionada a uma proliferação de
cursos e literatura especializada sobre o tema em questão teve como
consequência uma grande confusão conceitual. O "holismo" da qualidade,
quando não parte de parâmetros claramente estabelecidos, leva a uma
multiplicidade de interpretações que termina por confundir os responsáveis pelo
gerenciamento desta variável.
Assim, para verificar se a realidade das empresas espelha
efetivamente aquilo que os entrevistados lhe atribuem, toma-se necessário
posicioná-Ias nas distintas eras da qualidade apresentadas por Garvin (1992)
V.3 - O MAPEAMENTO DAS EMPRESAS NAS ETAPAS DA QUALIDADE
Inicialmente, toma-se necessário relembrar algumas características das
empresas pesquisadas: excetuando-se a Empresa C, todas as empresas
apresentam certificação da ISO. Além disso, todas demonstraram que
trabalham com Programas de Qualidade que não se limitam à utilização de
métodos visando atender especificações de produto.
Desta forma, pode-se concluir que nenhuma das empresas
pesquisadas estaria nas fases de inspeção ou de controle estatístico. A
maior dificuldade, porém, surgiu no momento de tentar identificar em qual das
demais fases cada uma das empresas se posicionaria. Conforme estabelece
1 7 0
Garvin (1 992) , a gestão estratégica da qualidade é antes uma extensão das
fases precedentes do que uma negação às mesmas. A comprovação
prática desta observação surgiu durante a entrevista realizada na Empresa
a, na qual, não somente o entrevistado citou de forma espontãnea a existência
de "etapas" da qualidade, como admitiu que a empresa poderia estar
posicionada em um ponto intermediário entre a garantia e a gestão estratégica.
A interpretação para a existência deste ponto intermediário refere-se
ao fato de não ser possível "uniformizar" o estágio de desenvolvimento de todos
os departamentos das empresas quanto à qualidade. Apesar de existir uma
política, um gerenciamento e um grande trabalho de comunicação, o feedback
que cada unidade ou funcionário apresenta não obedece a um padrão
previsível ou controlável.
De modo geral, o que se observou nas empresas corresponde
exatamente a um momento de transição, no qual se procura solidificar todos os
pontos que caracterizam a fase de Garantia da Qualidade, a fim de poder
efetivamente tratar desta questão sob um enfoque estratégico. Vejamos a
seguir como as empresas se apresentam diante de três das características
que o quadro de Garvin apresenta: preocupação básica, ênfase e
responsabilidade pela qualidade
A preocupação básica, conforme foi visto no momento em que cada
empresa conceituou qualidade, é a perfeita interseção e sincronia
entre todas as dimensões da Qualidade. Entretanto, a Empresa A
mostrou uma preocupação em termos de retorno para a empresa,
enquanto a Empresa D falou em ganhos de produtividade decorrentes da
melhor qualidade de seus produtos, exatamente como ocorre na reação em
cadeia que Deming ( 1 990) apresenta. Estes são indícios de que os dirigentes
destas empresas começam a entender que os impactos da melhor
qualidade estão diretamente relacionados aos tradicionais indicadores de
desempenho empresarial.
1 7 1
Também a Empresa B apresenta uma preocupação em mensurar aquilo
que chama de "custos da qualidade", que nada mais são do que os custos
definidos por Feigenbaun ( 1 983) como custos de controle e de falhas de
controle. Adicionalmente, esta empresa estabelece uma mensuração
destes custos baseada no preço de cada unidade que se deixa de vender
e não baseada nos custos de produção.
No que diz respeito à enfâse que cada etapa atribui à qualidade,
Garvin (op. cit. ) demonstra que, enquanto a garantia de qualidade se atém ao
envolvimento de toda a cadeia de produção e à contribuição de todos
os grupos funcionais para impedir falhas, a gerência estratégica volta-se
para o atendimento das necessidades de mercado e dos clientes. Isto posto,
percebe-se que, para todas as empresas, se a meta final é o cliente
e os ganhos de competitividade, o instrumento que possibilita atingir esta meta é a certeza do comprometimento de todas as partes envolvidas. Este é um
dos pontos da fase da Garantia mais enfocados por todas as empresas.
Em termos de atribuição de responsabilidades sobre a qualidade,
foi exaustivamente colocado por todos os entrevistados a importância do
compromisso da alta liderança como condição básica para o sucesso de um
Programa de Qualidade. Mais do que isto, todos mostraram na prática como se
dá este envolvimento da l iderança, seja através de reuniões periódicas ou de
discussões com funcionários de distintos níveis hierárquicos. Um ponto que
merece destaque é o fato da maior resistência vir da média gerência e
não dos cargos operacionais.
Excetuando-se a Empresa A, as outras empresas demonstraram a
existência de departamentos de Qualidade, cujo foco é o gerenciamento
desta variável no contexto organizacional.
Diante do acima exposto, entende-se que todas as empresas
pesquisadas possuem pontos característicos tanto da fase de Garantia como da
1 72
fase de Gerenciamento Estratégico, vivendo um movimento constante de
"fluxo e refluxo" entre estas fases. Exemplificando, para assegurar a maior
produtividade e a melhor rentabilidade (variáveis estratégicas), deve-se
trabalhar a qualidade desde o projeto até o atendimento das
necessidades do cliente (variáveis de "garantia"). Analogamente, para
que seja sempre possível focar nas necessidades de mercado e dos
consumidores (visão estratégica) é necessário garantir o comprometimento de
todos para se evitar falhas na qualidade (visão de garantia de qualidade).
Tendo constatado o estágio avançado em que as empresas
estudadas se apresentam no que tange às suas percepções de qualidade
passa-se agora para a identificação das dimensões relevantes de qualidade
segundo a disposição apresentada por cada empresa.
V.4 - AS DIMENSÕES COMPETITIVAS DA QUALIDADE
Para que fossem identificadas as dimensões relevantes da qual idade
em cada uma das empresas, o pesquisador procurou seguir o critério
"espontâneo/estimulado", descrito no capítulo de metodologia de pesquisa.
Cada uma das empresas dispôs as dimensões em uma ordenação bastante
particular, o que não impediu, no entanto, a identificação de pontos
semelhantes entre as mesmas.
Das oito dimensões apresentadas pelo pesquisador, houve um consenso
quanto a irrelevância da dimensão estética. Isto pode ser perfeitamente
compreendido ao se observar os setores dos quais estas empresas tomam
parte: a Empresa B e a Empresa D são fornecedoras de autopeças, a
Empresa C produz componentes eletrônicos e a Empresa A fabrica tintas
para impressão. O ponto em comum destas empresas é ter como cliente
não o consumidor final, mas outros setores ou indústrias. A relevância da
estética é de maior interesse para quem vai vender o produto para o
173
consumidor final, isto é, para as montadoras (Empresa O e Empresa B),
construtoras (Empresa C) ou gráficas (Empresa A).
Em contrapartida, dimensões associadas mais diretamente ao produto,
ou intrínsecas, conforme define Gigch (1 977) , são consideradas de alta
relevância para todas as empresas, tais como a confiabil idade e a
conformidade.
Para as empresas A e 8, se há confiabilidade no que produzem, isto irá
gerar necessariamente uma maior qualidade no desempenho.
Este resultado poderia facilmente induzir à uma contradição, a
partir do momento em que todas as empresas enfatizaram a
necessidade de se pensar em qualidade como um todo, do qual o produto é
apenas uma das partes. No entanto, um outro consenso entre as
empresas foi considerar o atendimento como uma dimensão absolutamente
fundamental. Para a Empresa C, esta dimensão engloba a qualidade
percebida, enquanto que a Empresa O tangibiliza este conceito através dos
serviços de assistência técnica e do cumprimento de prazos estabelecidos. A
Empresa 8 dispõe este conceito lado a lado com a qualidade percebida, ambos
fundamentais. A Empresa A mostra uma interpretação bem mais refinada,
quando afirma que este é o grande momento da verdade com o cliente.
Algumas dimensões foram "agrupadas" pelas empresas, ou por serem
entendidas como de mesmo significado ou por estarem l igadas. Exemplificando,
para a Empresa C, a confiabilidade que o cliente percebe é um sinal de que
as características, a conformidade e a durabilidade estão dentro do que se
espera de seus produtos. Ao mesmo tempo, o atendimento diferenciado é a
resposta que a Empresa C oferece à confiança por parte de seus clientes.
174
Esta "resposta", no entanto não deve ser interpretada como uma
vantagem competitiva. Oferecer um atendimento de qualidade não pode ser
visto como um retomo à confiança depositada nos produtos de uma empresa,
mas uma condição obrigatória para quem deseja assegurar a lealdade
de seus clientes. A resposta correta é a busca por excelência, um "algo mais"
que verdadeiramente agregue valor ao produto, recriando a diferença, conforme
exposto por Peters (op. cit.) .
Assim, para se evitar uma possível confusão na interpretação entre
o que as empresas têm como relevante e tudo aquilo que efetivamente se
reverte em ganhos de competitividade, a classificação apresentada por
Slack ( 1 993) mostra-se perfeitamente adequada.
Embora as respostas dadas pelos entrevistados tenham dificultado
uma classificação preCisa entre atributos ganhadores de pedidos e
qualificadores, alguns pontos podem ser claramente constatados:
=> a conformidade para a Empresa A provou-se claramente ganhadora de
pedidos, devido a sua capacidade em ser a única fornecedora a apresentar
para um grande cliente um produto "em bases distintas do habitual" que
estivesse perfeitamente de acordo com os padrões desejados.
=> o prazo adequado na entrega (associado ao atributo de atendimento) é um
qualificador, pois se mostra quase que como uma exigência dos clientes e uma
preocupação constante das empresas.
=> a estética, identificada como irrelevante, é um ganhador de pedidos
somente no segmento de reposição da Empresa a, mostrando que podem
existir distintas classificações para diferentes clientes.
Por fim, é importante destacar as dimensões que foram citadas
espontaneamente: a Empresa A entende que a base para se competir em
1 75
cada uma das dimensões apresentadas é o comprometimento por parte de
todos. Mesmo sendo este um diferencial intangível que a empresa venha a
apresentar, precisa ser gerenciado como todas as demais dimensões
tangíveis da qualidade. No modelo proposto neste estudo, considera-se o
comprometimento como algo relacionado à transmissão adequada da
qualidade, que é um insumo fundamental para o gerenciamento estratégico da
qualidade.
Já a ordenação fornecida pela Empresa O utilizou-se de três
dimensões distintas das oito que foram apresentadas pelo pesquisador:
( i) a segurança, que envolveria a confiabilidade e a durabilidade, confirmando a
relevância deste aspecto vista em Crosby ( 1 986) no capítulo de revisão de
literatura;
(i i) a moral, retratada pela satisfação dos funcionários, por fabricarem algo
de qualidade comprovada através da boa aceitação pelos clientes;
( i i i ) o preço, entendendo que faz parte da qualidade oferecer ao cliente um
preço "justo" pelo produto que este adquire. A relação preço/qualidade será
mais aprofundada quando forem trabalhados os diferenciais para o mercado
externo.
Apesar de, em muitos pontos, estas ordenações refletirem a realidade
dos setores das empresas estudadas, como é o caso da dimensão estética,
nenhum dos entrevistados afirmou que a disposição final apresentada estava
calcada em coleta de opiniões junto aos clientes. Apesar da relevância de
algumas dimensões parecer bastante óbvia, não se pode assegurar que as
empresas estejam procurando identificar alguma dimensão competitiva que
lhes traga diferenciais perante a concorrência.
176
V.S - O CONTROLE DE PROCESSOS
O modelo proposto neste trabalho considera que a forma básica para
se controlar e aperfeiçoar processos está em seguir os passos do Ciclo de
Shewart, ou Ciclo PDCA (plan, do, check, act). Assim, a análise que se segue
estará avaliando o quanto as empresas adotam as quatro etapas deste
ciclo para os seus processos produtivos.
A primeira etapa se refere ao planejamento e à definição de
procedimentos operacionais. Todas as empresas pesquisadas,por estarem
sob certificação da ISO, precisam ter padrões operacionais devidamente
documentados. A Empresa B e a Empresa A possuem a ISO 9001 , o que
significa qualidade assegurada desde o projeto. Nestas empresas, no
momento de desenvolvimento de um projeto, são destacadas as suas
características críticas e posteriormente são estabelecidos planos de trabalho
e folhas de operação. As duas outras empresas seguem o mesmo caminho,
diferenciando-se apenas pelo fato dos projetos serem recebidos dos clientes
(Empresa D) ou da matriz intemacional (Empresa C).
A Empresa D especificamente demonstrou que procura estabelecer neste
momento qual o grau de tolerância aceitável para as características críticas
e quais os procedimentos necessários para minimizar possíveis falhas.
Em nenhuma das empresas há uma periodicidade pré-estabelecida
para a mudança dos padrões. Isto varia de produto a produto.
A segunda fase, de execução, envolve, entre outras coisas, a
capacitação dos processos e a maior responsabilidade por parte dos
operadores. Aqui cabe destacar o trabalho da Empresa B, quando comparada
às outras empresas, devido à sua estrutura de mini-células de trabalho e
operários multifuncionais.
1 77
Todas as empresas apresentam uma descrição pormenorizada de cada
atividade e do funcionamento de cada máquina. Procura-se com isto eliminar
as variabilidades decorrentes do "jeitinho" que determinados operadores
se utilizam para obter um "melhor" desempenho das máquinas. A normalização
do trabalho tem, no entanto, como principal obstáculo a quebra dos
tradicionais paradigmas que foram sedimentados durante anos dentro do
universo cognitivo de cada funcionário. Eliminar o "jeitinho" pode significar um
rompimento no relacionamento estabelecido entre "operador" e "máquina" e a
total rejeição pelo procedimento "novo e bem melhor".
A terceira etapa, controle, trata basicamente da comparação entre
a produção e os padrões estabelecidos. A Empresa B foi a única empresa que
declarou possuir folhas de inspeção para orientação dos responsáveis
pela inspeção. No entanto, a Empresa D realiza auditorias diárias em cada
etapa dos processos, registrando este procedimento em indicadores de
controle, que, ao final de cada mês, são comparados às especificações.
o critério de inspeção nos produtos finais varia dentre as empresas
estudadas. A Empresa C trabalha com amostras aleatórias, enquanto que a
Empresa B e a Empresa D trabalham tanto com inspeção amostrai como do
lote total, dependendo do tipo de produto. A Empresa A realiza inspeção
em todos os volumes produzidos e, caso seja necessário, realiza
retrabalho até que sejam atingidas as especificações.
Para todas as empresas, "zero defeito" é uma meta a ser perseguida,
mas não um objetivo de curto-prazo. As grandes transformações pelas
quais todas atravessam impõem aos seus funcionários a assimilação de
muitos conceitos radicalmente diversos daqueles aos quais estavam
habituados. Desta forma, falar agora em "zero defeito" parece ser algo muito
forte que poderia comprometer o alcance de outras metas mais realistas.
Em geral, as empresas afirmam que estão tentando alcançar os níveis de
erros aceitos internacionalmente por seus clientes.
178
Por fim, a última etapa é a ação corretiva, que consiste da análise dos
processos, permitindo identificar a causa das falhas e a partir daí, a sua
remoção. Mais uma vez, a Empresa B se destaca devido à utilização de
D.O.E.'s, técnica ainda desconhecida de muitas empresas no Brasil. Além
disso, esta empresa realiza reuniões mensais, das quais a própria presidência
participa, sobre os resultados operacionais (indicadores de refugo, retrabalho,
etc). Da avaliação destes resultados são obtidos os parâmetros para mensurar
os seus "custos de qualidade".
A Empresa A e a Empresa C, que acompanham mensalmente as
unidades devolvidas, procuram identificar inicialmente se o problema é
causado por falhas em seus produtos ou pela utilização incorreta por parte dos
clientes. Caso a primeira opção seja
os inputs dos clientes em registros a fim
ocorrência.
verdadeira, procura-se transformar
de evitar uma repetição futura da
A Empresa A confirma a idéia de continuidade do Ciclo PDCA, pois
através das análises que está fazendo de seus refugos, unidades devolvidas e
retrabalhadas, estabelecerá objetivos específicos para cada linha, o que
significa um reinício do ciclo.
Sintetizando o que foi visto nos parágrafOS acima, todas as empresas
mostram evidências de estarem perfeitamente adequadas às diretrizes do
modelo no que se refere ao aperfeiçoamento de seus processos. Isto, na
verdade, não surpreende, pois é o mlnlmo que pode ser esperado de
empresas que apresentam a certificação da ISO.
V.6 - A TRANSMISSÃO DA QUALIDADE
Por estarem todas as empresas pesquisadas atravessando um período
profundamente dinâmico, no que se refere às suas mudanças estruturais,
espera-se de cada uma
comunicação da qualidade,
pelos entrevistados.
179
delas um forte e consistente trabalho de
coerente com as demais inovações colocadas
Comunicar qualidade, como foi observado na revisão de literatura,
não é uma tarefa simples. O primeiro pré-requisito para esta tarefa é a
existência de uma liderança concientizada dos reais benefícios que a qualidade
pode trazer. Este ponto foi claramente destacado pela Empresa 8 e pela
Empresa C, quando afirmam que o principal canal ou veículo de comunicação é
a chefia e a sua mensagem.
O depoimento fornecido pela Empresa D demonstra que a empresa
entende a distinção entre "gerência" e "liderança": ao líder cabe conscientizar
e motivar os funcionários da importância da qualidade para garantir a
sobrevivência da empresa e dos "empregos", bem como elaborar um plano de
longo prazo para a qualidade. Em contrapartida, o papel da gerência é
administrar os resultados deste plano, corrigindo os possíveis "desvios de rota".
A segunda condição necessana para assegurar a transmissão da
qualidade é a certeza do envolvimento de todos. Embora todas as empresas
tenham afirmado que "qualidade é responsabilidade de todos", esta
responsabilidade só pode existir se cada funcionário da empresa estiver
ciente do que significa qualidade no seu "dia-a-dia". A Empresa A, que
havia citado o comprometimento orno sendo a base para se competir com
qualidade, procura realizar um trabalho de satisfação das necessidades mais
elementares dos seus funcionários, oferecendo suporte educacional.
A Empresa 8 e a Empresa D relatam que periodicamente realizam almoços ou cafés-da-manhã de suas diretorias com funcionários de distintos níveis hierárquicos. A eficácia destes encontros é de difícil mensuração
no curto-prazo; pode-se imaginar o constrangimento de funcionários do chão
da fábrica ao se depararem repentinamente com uma mudança na postura
180
de seus l ideres, antes tão distantes e agora ansiosos por ouvir críticas
e sugestões. O benefício destes encontros somente poderá ser verificado
quando se tornarem algo rotineiro para os funcionários. Convocá-los
"de surpresa" ou mostrar-lhes um lado "cor de rosa" que não conhecem da
empresa irá trazer como única consequência um maior tempo de
adaptação à estas reuniões.
Analogamente, os workouts realizados pela Empresa C demonstram
que a empresa está buscando uma maior aproximação entre todos os
níveis. Apesar de este trabalho ter sido largamente enaltecido durante a
entrevista, considerou-se muito mais válido o reconhecimento por parte do
entrevistado, de que a assimi lação de certos conceitos é ainda problemática.
Identificar os pontos fracos é o mesmo que descobrir o "ouro das minas" pois
permite estabelecer aquilo que deve ser trabalhado mais intensamente.
É com certo alívio que se constata que as inovações não são os únicos
instrumentos utilizados pelas empresas para comunicar qualidade. Os
canais tradicionais são plenamente trabalhados em todas: jornais, painéis,
vídeos, sempre exaltando aspectos positivos (recebimento de prêmios, por
exemplo). Aqui cabe a advertência de Quimby, Parker e Weimerskirch
( 1 991 l, ressaltando a necessidade de apontar também as falhas que existiam
e o que foi feito para resolvê-Ias. Em concordância com o que foi exposto pelo
entrevistado da Empresa A, a melhor forma de se avaliar os resultados de um
Programa de Qualidade é olhar para trás e observar o que mudou desde então.
A essência de uma adequada transmissão da qualidade reside na
combinação dos fatores mais gerais acima avaliados com um forte trabalho
direcionado. é exatamente neste trabalho que a Empresa A, a Empresa C
e a Empresa O apresentaram um forte diferencial:
=> As gerências da Empresa C e da Empresa O procuram realizar reunloes
nos próprios locais da produção, junto aos funcionários de cada área. Ali, o
1 8 1
funcionário está no seu "território" e sente-se mais próximo dos administradores
porque estes vieram até o chão da fábrica para conversar, ouvir e sugerir. Ao
invés do operacional ir até o administrativo (normalmente para ser criticado
ou responsabilizado por alguma falha de produção) o que ocorre é o inverso.
=:> O ponto de vista do entrevistado na Empresa A reforça os benefícios deste
trabalho localizado; não se deve impor normas para cada área, mas sim
procurar discutir com os especialistas ou com os diretamente envolvidos.
Muito foi falado sobre intensificação de treinamentos, mas pouco foi dito
sobre o processo de delegar uma maior responsabilidade a quem está
diretamente l igado à linha de produção (empowerment). A Empresa a, por
exemplo, implementou a multifuncionalidade de seus funcionários, o que na
prática, se traduz por operários responsáveis por todas as etapas que se
processam em uma célula. No entanto, o entrevistado não explorou como
foi transmitida esta modificação e qual foi o feedback dos funcionários.
Da mesma forma, fala-se na Empresa A em "autonomia e obrigação" dos
funcionários para parar as máquinas se alguma falha for detectada durante
o processo. Não há como comprovar a interpretação que cada funcionário
pode dar a este procedimento, variando desde o estabelecimento de uma
relação clara entre a sua atuação e a melhoria de qualidade (sua e da
empresa) até um sentimento de obrigação para garantir o seu emprego.
Por fim, um ponto consensual, conforme já foi observado, é a
resistência apresentada pela média gerência. No depoimento registrado na
Empresa A fala-se em minimizar o tempo de transmissão da mensagem da
qualidade. A média gerência, quando não se sente devidamente motivada,
deixa de ser um canal transmissor passando a atuar como uma barreira que
impede ou distorce esta mensagem. Isto se deve ao receio de alguns indivíduos
se acharem dispensáveis, devido à perda de exclusividade de conhecimento
sobre o assunto no qual trabalham. A Empresa C parece lidar de uma forma
bastante exemplar com esta questão, ao utilizar o termo gerência para
denominar desde o responsável pela empresa como um todo até os
1 82
responsáveis por cada área-chave. Adicionalmente, tratar os gerentes de área
como owners lhes confere maior autonomia para decidir sobre suas áreas de
atuação.
V.7 - O MERCADO EXTERNO
Embora não seja o foco principal da análise dos fatores do mercado
externo, um primeiro ponto a se considerar é a identificação das causas que
levaram as empresas pesquisadas a buscar o mercado internacional e como
isto influenciou na sua melhoria de qualidade.
O motivo básico, pelo que foi observado, está relacionado ao
trade off entre qualidade e preços. Todas as empresas relataram que o
mercado doméstico é ainda profundamente orientado para preços, o que
permite a entrada de fabricantes que oferecem produtos de menor
qualidade e preços mais competitivos. Cabe ressaltar aqui que, segunda o
que foi exposto pelas empresas, a dimensão preço é caracterizada de
maneiras diversas para o mercado doméstico e para o mercado internacional:
enquanto no primeiro ocorre o acima exposto, no segundo a interferência
dos preços é fruto de uma maior capacidade de obtenção de informações
por parte dos clientes importadores. Assim, procurar fugir da dependência
de um mercado doméstico extremamente sensível a preços, foi uma das
causas principais que motivaram a busca de outros mercados.
Esta primeira análise, no entanto, não reflete inteiramente a realidade
com que as empresas se deparam no mercado externo atualmente. Aqui,
mais uma vez fazendo uso dos critérios observados por Slack (op. cit. ) foi
possível constatar que o preço é ainda um atributo ganhador de pedidos
para estas empresas no mercado internacional. Ao entrevistar uma pessoa
diretamente ligada à area comercial na Empresa D, foi com enorme surpresa
que o entrevistador verificou que o preço é o primeiro e único ponto de
partida para se iniciar uma negociação.
183
As exigências apresentadas pelos clientes internacionais serviram de
"molas propulsoras" para que empresas como a Empresa D e a Empresa B
iniciassem seus Programas de Qualidade. Estas empresas passaram a se
conscientizar que a porta para o mercado externo estava em atender as
necessidades de seus clientes agregando valores aos seus produtos. Este é o
mesmo caminho que está sendo percorrido pela Empresa A, que enxerga a
entrada no mercado externo como uma busca para se construir novos
diferenciais.
A concorrência internacional foi caracterizada para os setores
pesquisados como formada por empresas multinacionais de grande porte.
Algumas particularidades, no entanto, merecem atenção:
� Empresa A e Empresa B observam a concorrência como extremamente
capital-intensiva. Enquanto que para a primeira, os investimentos concentram
se em pesquisa e desenvolvimento, para a segunda os investimentos
direcionados para automação de processos acabam diluíndo custos fixos
e aumentando a competitividade dos concorrentes.
� Boa parte da concorrência da Empresa D é formada por empresas
de países em desenvolvimento. As dirty industries não são uma prioridade
nos países desenvolvidos, o que gera vantagens comparativas para o
Brasil. Ao mesmo tempo, significa dizer que empresas como a Empresa
D serão menos afetadas pelas possíveis restrições da Comunidade
Européia e dos E.UA do que outras pertencentes à setores de
tecnologias de ponta.
� A Empresa C também enfrenta a concorrência de empresas locais no
mercado americano. Adicionalmente, se esta empresa deseja buscar um
cliente na Europa, estará sujeita à concorrência por parte de outras filiais do
Grupo C, que supostamente deveriam servir como um canal intermediário.
184
A Empresa B foi a única empresa que disse fazer um monitoramento
constante de sua concorrência internacional, por meio de indicadores que são
enviados pelos clientes. Adicionalmente, foi através de um profundo estudo de
mercados que a empresa optou por não abrir uma fábrica em Portugal,
mantendo na Europa apenas um escritório de representação. As oportunidades
no mercado norte-americano pareceram mais atraentes.
Em que pese a subjetividade dos entrevistados, os fatores culturais só
foram diretamente considerados no depoimento da Empresa C. Esta
empresa, por exportar para a Arábia Saudita, país de caracteristicas
nitidamente diversas do Brasil, não se limita a avaliar as diferenças no
produto exportado, mas também um conjunto de fatores relevantes ao
processo de exportação, tais como temperaturas e condições oferecidas
ao cliente. Neste caso, a empresa parece não subestimar a citada
"Armadilha do Elefante", pois além de procurar avaliar as peculiaridades da
Arábia, entende que as modificações necessárias no produto não visam
transformá-lo em algo inteiramente diferente do que fabricam, mas sim
atender às necessidades do consumidor local.
Quanto às demais empresas, uma possível explicação para a pequena
relevância da dimensão cultural seria decorrente da crença em já estarem
incorporadas nas especificações fornecidas pelos seus clientes ou parceiros
"cativos" prováveis diferenças culturais.
Analogamente, o risco político-econômico foi abordado explicitamente
só por uma empresa, a Empresa D. Normalmente, se existem riscos deste
tipo, esta empresa tranfere a reponsabilidade de atuação no mercado para uma tradíng company . No entanto, se esta solução minimiza o risco
financeiro, por outro lado, o risco "de produto" continua existindo, pois a
marca e a peça "Empresa D" estarão efetivamente presentes naquele
mercado. Se ocorre uma falha na peça "Empresa D" naquele mercado, quem
será responsabilizado pelo cliente/consumidor?
1 85
A pequena relevância que as outras empresas deram a este atributo
poderia ser entendida pelo fato de exportarem ou terem estabelecido
parceiros de mercados relativamente estáveis. Isto no entanto, não se aplica
à Empresa C, pois o percentual exportado para a Arábia (país situado em
uma "área de tiroteios", cuja economia é bastante concentrada em alguns
produtos como o petróleo) é bastante significativo.
Os canais intermediários são de extrema relevância para todas as
empresas estudadas. Os canais considerados variaram desde as trading
companies até os "postos avançados" no exterior.
A importância do relacionamento pessoal entre canal e cliente citada
por Gale, Borden e Jeannet ( 1986) é nitidamente comprovada pela Empresa B
quando relata a forma com que iniciou o contato com a Ford americana.
Os escritórios no exterior são utilizados pela Empresa D e pela
Empresa B como forma de estarem mais próximas do cliente, podendo
atendê-lo mais rapidamente, bem como manter uma política mais estreita
de bom relacionamento, conforme foi colocado por Meira, Figueiredo e
Leite (1 988). Este "braço" da empresa junto aos mercados internacionais
tem duplo significado: representa um maior controle da empresa no processo
de intermediação ao mesmo tempo em que esta oferece uma maior autonomia
como forma de motivá-lo para identificar e conquistar novos clientes.
A Empresa A, embora não tenha um canal no exterior (e sim um parceiro
tecnológico e comercial) entende que o canal para ser eficaz precisa estar
perfeitamente integrado à filosofia da empresa.
Finalmente, é digno de nota o relato da Empresa C no qual o peso do
"canal" é visto sob uma condição inteiramente diferente das demais
empresas. Aqui, os canais foram interpretados como os parceiros que a
186
empresa possui no exterior e que poderiam abrir portas intemacionais. No
entanto, o grande porte destes parceiros faz com que ocorra o efeito inverso,
isto é, estes impõem restrições sobre as áreas de atuação da Empresa C na
América Latina. Adicionalmente, a Empresa C brasileira acaba servindo de
canal para a sua matriz neste mercado.
V.S - O PRODUTO EXPORTADO
O primeiro ponto considerado para a avaliação dos fatores referentes ao
produto exportado é a questão da sua padronização ou adaptação para o
mercado intemacional.
O critério de escolha por parte das empresas do produto a ser
exportado considerou fatores como a existência de demanda, reduzida
ocorrência de falhas e retomo financeiro. Conforme apontado por Jain ( 1 990.),
05 produtos industrializados tendem a manter uma padronização no que se
refere à sua comercialização, o que realmente foi observado nas empresas
pesquisadas. Excetuando-se a Empresa C, que fabrica uma peça especial
para a Arábia devido à inexistência de demanda para este produto no
mercado doméstico, todas as empresas exportam produtos que fazem parte
normalmente de suas linhas de produção.
A capacidade de realizar adaptações é limitada e o redesenho,
ao invés de tomar-se um diferencial competitivo, pode implicar em custos
mais elevados. Neste caso, como foi observado na Empresa C, há o risco do
cliente procurar um produto substituto que ofereça preços mais atraentes.
O que se pode observar para as empresas e 05 produtos em questão
são as vantagens destacadas por Zaichkowsky e Sood ( 1 989) decorrentes
da especialização: economias de escala, que representam diluição de custos.
Considerando-se, adicionalmente, que todas as empresas estão se baseando
187
nas normas estabelecidas pela ISO, a uniformização da produção dentro
de níveis internacionais é um diferencial de qualidade que apresentam para
o mercado externo.
A Empresa C foi a umca empresa cujo depoimento revelou uma
preocupação com o estágio do ciclo de vida de seus produtos. A constatação
de uma tendência no mercado internacional em fazer uso de novos produtos
para substituir aquilo que fabrica atualmente levou ao desenvolvimento
de parcerias para se tornar apta tecnologicamente a fabricar estes novos
produtos. O mercado doméstico ainda não sinaliza esta tendência.
No que tange ao desenvolvimento de linhas internacionais de produtos,
os fatores limitantes, conforme foi dito acima, são a existência de demanda e
a capacidade de adaptação. As empresas se posicionam em distintos estágios
sob este aspecto: Empresa B e Empresa D, por exemplo, possuem unidades
de produção no exterior.
Dois passos estratégicos merecem destaque no que tange às
características de produto:
=> A Empresa D procura exportar o eixo dianteiro em peças decompostas,
permitindo ao cliente se utilizar do conjunto todo ou trabalhar com as
modificações que deseje fazer.
=> A Empresa A procura avaliar a sinergia entre seus produtos de forma a
iniciar a sua venda para o cliente externo através de um produto essencial e
posteriormente poder oferecer-lhe outros produtos que façam parte do seu mix .
188
V.9 - A QUALIDADE NA PRODUÇÃO
Sem sombra de dúvidas, este é o aspecto no qual as empresas
atendem mais fielmente os requisitos apresentados no modelo proposto. O
ponto básico que norteia esta dedução é a importância que todas atribuem à
utilização das normas da ISO e os benefícios gerados pelas mesmas.
Tais benefícios podem ser exemplificados pela eliminação de normas
específicas para cada cliente, pela maior facilidade de rastreamento dos
processos e pela garantia da documentação dos procedimentos.
Todos os entrevistados encaram a obtenção da certificação da ISO
como um passo inicial para a melhoria contínua da qualidade. No entanto, não
se pode atestar que cada funcionário efetivamente veja a ISO como um
início; dependendo da intensidade de reformulações necessárias para a
obtenção da certificação, há o risco dos funcionários perceberem a ISO
como um ponto final na conquista da qualidade.
Uma visão que se destaca foi dada pelo entrevistado da Empresa C,
quando acredita que a ISO somente é um diferencial para as empresas que já
estão com o seu lugar garantido nos mercados internacionais, e não um
"ariete" para abrir os portões deste mercado. Certamente a percepção de
empresas como a Empresa A é diferente, embora neste caso, a estratégia
da Empresa A não esteja limitada a utilizar-se da ISO para exportar para a
Europa.
No que se refere aos fornecedores, os pontos levantados pelas
empresas são bastante semelhantes:
1 89
=> Conforme havia sido destacado por Falconi ( 1 989), os critérios de escolha
de um fornecedor para as quatro empresas são prazo, preço e qual idade das
matérias-primas.
=> A avaliação da qualidade da matéria-prima é feita através de análises dos
departamentos técnicos, visitas aos fornecdores e inspeções no recebimento.
=> Excetuando-se a Empresa A, todas as demais empresas declararam
possuir Manuais de Qualidade para os seus fornecedores, de onde tiram
os requisitos necessários para classificar cada fornecedor.
=> As classificações atribuídas para cada fornecedor são revistas
periodicamente.
=> As parcerias são fortemente estimuladas, visando não somente a
redução de inspeções desnecessárias como poder atender de uma forma cada
vez melhor às exigências dos clientes.
Todas as empresas fizeram adaptações no que se refere ao estoque de
matérias-primas. A Empresa A e a Empresa B, por exemplo, reestruturaram os
seus layouts visando uma melhor operacionalização para as linhas de
produção. A Empresa D adotou o just in time , embora saiba que o seu setor
apresenta riscos de flutuações repentinas de demanda.
V. 1 0 - A EMBALAGEM E AS GARANTIAS OFERECIDAS
Conforme foi observado no mapeamento dos atributos da qualidade,
o aspecto estético apresentou relevância quase nula para as empresas
estudadas. Assim, a embalagem foi enfocada fundamentalmente pela
segurança que pode oferecer no transporte e no armazenamento.
190
A Empresa B apresenta nonnas específicas para os procedimentos de
embalagem, que são ditadas pelos clientes ou internas, caso os clientes
não as possuam. A Empresa D e a Empresa C possuem áreas voltadas
inteiramente para o desenvolvimento e avaliação de suas embalagens junto às
das concorrentes. A Empresa D, no entanto, enfatiza que o projeto de uma
embalagem deve considerar todos os estágios pelos quais esta atravessa até
chegar ao cliente, em confonnidade com aquilo que foi exposto por Jain (op. cit)
Adicionalmente, faz uma avaliação ( i) do tipo de transporte utilizado, ( i i ) do local
de entrega e (ii i) das dimensões do produto.
Nenhuma das empresas falou sobre a existência de procedimentos
que obedecessem às legislações locais no que se refere à marcações de
containers ou informações e especificações na língua falada no país
importador.
A Empresa B apresenta um projeto de utilização de embalagens
retornáveis, mas não expõe qual é a percepção de seus clientes quanto a
esta modificação.
A principal preocupação ao se falar em transporte é a viabilidade da
entrega ser efetuada no prazo esperado pelo cliente. A Empresa C mostrou um
diferencial neste sentido, ao estabelecer acordos com companhias aéreas ou
procurar acompanhar o embarque dos seus produtos nos navios.
A constância das entregas é um ponto enfatizado pela Empresa B e pela
Empresa A, entendendo que quaisquer problemas que ocorram nos
transportadores (o que é comum diante da realidade portuária brasileira)
implicarão em riscos de se perder os clientes.
1 9 1
Por fim, a importância da garantia é confirmada pela Empresa B
quando afirma ser este um instrumento para assegurar a confiança do cliente.
Cada uma das empresas levantou pontos relevantes ao abordar este tema:
� Empresa B e Empresa D enfatizaram a necessidade de se manter estoques
de segurança de seus produtos no exterior, a fim de sempre poderem cumprir
os prazos de entrega. Isto, porém, só é possível caso a empresa possua
uma unidade fora do país. Além disso, quando se trabalha com muitos
países, deve haver um perfeito planejamento de distribuição, pois, de outra
forma, os riscos na entrega continuarão a existir.
� A Empresa C procura documentar todas as falhas ou dúvidas apresentadas
pelos clientes de forma a transformá-Ias em fontes de consulta para minimizar
a repetição futura de erros. Embora isto não se caracterize como uma atitude
proativa da empresa, pode levar a um melhor atendimento no futuro.
� A Empresa A entende que a garantia oferecida para o seu produto é
padronizada no mercado. Dado este fato, procura-se trabalhar com um
atendimento diferenciado, pois neste caso, conforme exposto em Jain (op. cit. ),
qualquer incremento na garantia poderá ser imperceptível para o consumidor.
� A Empresa D não somente estabelece as garantias junto aos clientes como
realiza visitas periódicas aos mesmos, no intuito de oferecer assitência técnica
e verificar se o cliente está satisfeito com o desempenho de seus produtos.
1 92
CAPíTULO VI - RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA FUTURAS
PESQUISAS
VI. 1 - RESUMO
O objetivo deste trabalho foi, partindo-se da definição de um conceito
amplo de qualidade, identificar os requisitos necessários para o seu
gerenciamento estratégico e, em um segundo momento, avaliar as condições
específicas para a gerência estratégica da qualidade voltada para a exportação.
O primeiro passo foi a realização de uma revisão de l iteratura,
onde se procurou, inicialmente, mostrar as diversas definições atribuídas
à qualidade e a consequente dificuldade em formalizar um conceito
abrangente e completo. Em um momento seguinte, foram apresentadas
as eras da qualidade, desde a inspeção até o gerenciamento estratégico,
entendendo-se que nesta trajetória evolutiva, cada era veio complementar a
anterior e não renegá-Ia. A partir daí, foram examinadas as questões referentes
ao controle e aperfeiçoamento de processos produtivos, à identificação das
dimensões competitivas da qualidade e à sua correta transmissão.
Identificados os ínputs relevantes para que qualidade pudesse ser
vista como uma variável estratégica, procedeu-se então à consideração dos
aspectos fundamentais para a qualidade na exportação. Partindo-se da
concepção de qualidade como algo que envolve ( i ) o produto; ( i i ) os
mercados/clientes; ( i i i) a produção e (iv) os elementos ditos "periféricos",
procurou-se visualizar, emcada um destes pontos, as particularidades para
a qualidade no contexto internacional.
A revisão de l iteratura foi concluída com um sumário dos principais
pontos abordados no capítulo.
1 93
Este sumário serviu como base para que, no capítulo de metodologia de
pesquisa, fosse proposto um modelo de gestão estratégica da qualidade para a
exportação. Com a finalidade de verificar a abrangência deste modelo, foram
realizados quatro estudos de caso, cuja metodologia foi explicitada no
mesmo capítulo.
Os casos foram descritos no capítulo seguinte ao da metodologia e
baseiam-se nos depoimentos obtidos junto às seguintes empresas: Empresa A,
do setor de tintas para impressão; Empresa B, unidade fabricadora de pistões
para veículos; Empresa C, fabricante de disjuntores e Empresa D, de peças
forjadas e usinadas para veículos pesados.
A estruturação dos casos procurou obedecer à seguinte disposição:
após um breve histórico e caracterizações gerais, foi abordada a visão de
qualidade da empresa. Em uma segunda parte, foram mapeados os
atributos relevantes da qualidade, bem como descritos os insumos abordados
na revisão de l iteratura para a gestão estratégica da qualidade. Na parte
final, foram apresentados os pontos mais relevantes para cada empresa no
que se refere ao gerenciamento da qualidade no mercado externo.
Finalmente, partiu-se para a análise dos resultados apresentados em
cada caso, procurando relacioná-los com as proposições do modelo. Resta
então, sumarizar a seguir as principais conclusões obtidas nesta pesquisa.
1 94
VI.2 - CONCLUSÕES
O presente trabalho procurou abordar uma temática que vem cada vez
mais ganhando espaço na real idade brasileira. O cenário atual mostra-se
extremamente rico para a realização de uma pesquisa como esta, por ser
este um momento de descobrimento e transição.
As empresas estudadas mostram que estão vi venci ando uma passagem,
de um velho e exaurido modelo de gestão para um novo paradigma
gerencial que incorpora conceitos mais condizentes com as recentes
transformações ocorridas no nosso país.
As condições de mercado e da concorrência podem revelar indícios
de que os produtos das empresas estudadas estejam atingindo o que Dean
(1 994) chama de maturidade de produto no mercado internacional. A maior
capacidade de obter informações em um mercado global certamente
contribui para que os clientes possam estabelecer melhor os seus julgamentos
quanto ao grau de similaridade de processos e de serviços oferecidos pelos
seus fornecedores.
Desta forma, se no passado existiu uma preocupação (sobretudo
nas duas empresas do setor de autopeças) em trabalhar aspectos maís
voltados ao atendimento, garantias e embalagens, verifica-se atualmente
que estes aspectos foram devidamente assimilados pela concorrência, não
podendo mais ser considerados como ganhadores de pedidos.
Um outro ponto que ilustra a possível maturidade de produto foi
colocado na entrevista da Empresa C, ao se tomar clara a preocupação em
desenvolver novos produtos, com a ameaça de substitutos para suprir o
mercado.
195
É interessante também constatar os esforços da Empresa B em buscar
uma associação de sua marca com a qualidade de seus produtos em
um mercado no qual o preço ainda é um forte fator diferenciador.
Estes pontos, porém, não descaracterizaram a perfeita assimilação
da visão ampla de qualidade que é o ponto de partida para o modelo
proposto. Nas quatro empresas pode-se constatar que a tradicional concepção
de qualidade orientada somente para o produto ou para a produção tomou-se
uma lembrança do passado. O receio inicial do pesquisador de que as
empresas teriam somente transferido o seu foco da qualidade para o cliente foi
se dissipando, na medida em que tomou-se possível avaliar a qualidade nos
demais aspectos considerados no modelo (produto, produção e periféricos).
Porém, foi possível perceber que, tomando-se como base a matriz de
Slack ( 1 993) , as empresas enfatizaram em seus depoimentos, aspectos
muito mais voltados aos dois primeiros quadrantes (respectivamente
desempenho e estratégia de processos e produtos). Isto pode ter como
justificativa os próprios setores em que atuam, cuja preocupação inicial
está mais direcionada para atributos intrínsecos do produto.
Identificada a coerência (ainda que sujeita a algumas ressalvas) entre
a visão de qualidade proposta no estudo e a apresentada pelas empresas,
o passo seguinte foi verificar se a qualidade poderia ser efetivamente
vista como uma variável estratégica e, como tal, passível de gerenciamento.
Seguindo a abordagem de Garvin (1 992) , um primeiro input
considerado pelo modelo foi a identificação das dimensões competitivas
da qualidade para cada empresa avaliada. Embora as empresas pesquisadas
sejam de setores distintos, todas têm em comum o fato de produzirem bens
para uso industrial. Assim, a disposição apresentada pelos entrevistados
segundo a relevância de cada atributo, descontada a subjetividade
inerente a este tipo de critério de análise, mostrou-se bastante homogênea.
196
Adicionalmente, a ordenação das dimensões mais relevantes mesclou
características intrínsecas de produto (confiabilidade, conformidade) com
características extrínsecas (atendimento), confirmando a visão holística de
qualidade que havia sido apresentada pelos entrevistados.
Um dos pontos mais significativos neste mapeamento foi o fato de
terem sido identificadas, dentre as dimensões apresentadas pelo pesquisador,
aquelas nas quais as empresas procuram oferecer diferenciais competitivos.
Nenhuma das empresas considerou que todas as dimensões poderiam ser
relevantes, tampouco verificou-se o oposto (nenhuma ser relevante). Somando
se a estes fatos, foi possível concluir que esta classificação pode ter
distintas apresentações, conforme observado no capítulo de análise dos
resultados, dependendo de quem seja o cliente, se uma outra empresa ou o
consumidor final.
Porém, ao se observar efetivamente as características dos mercados,
percebe-se que os objetivos externos podem se distinguir dos objetivos
internos das empresas. Se atributos como prazo são fortemente valorizados (e
são consequentemente ganhadores de pedidos) pelos clientes, a conformidade
torna-se fundamental . Dai a extrema relevância das empresas saberem
identificar quais são os objetivos internos necessários para se destacarem
em aspectos ganhadores de pedido. De outro modo, a confusão conceitual em
torno das dimensões relevantes da qualidade pode levar a uma incapacidade
de distinguirem entre objetivos qualificadores e ganhadores de pedido.
o insumo seguinte, segundo as proposições do modelo, é o controle e o
aperfeiçoamento dos processos produtivos. Como todas as empresas estão
praticamente certificadas pela ISO, não foi de todo surpreendente verificar o
estado avançado no qual se encontram, no que tange às documentações de
procedimentos, análise de processos, registros de falhas e refugos e
todos os demais instrumentos inerentes ao Ciclo PDCA. O centro da análise
deste ponto desloca-se então para verificar a sua relevância ou não como um
input para a gestão estratégica da qualidade. Isto pode ser confirmado quando
1 97
são relembrados os quatro tópicos considerados na seção em que é
proposto o modelo, no que se refere ao impacto estratégico da qualidade:
=> estabelecimento de metas e objetivos
=> elaboração e implementação de planos de ação
=> utilização de sistemas de controle e medidas corretivas
=> melhoria contínua de produtos, processos e seviços
o último, e nem por isso menos importante, insumo para a gestão da
qualidade, é o gerenciamento adequado da transmissão deste conceito. Isto,
dentre outras coisas, serve para que o Ciclo Plan, Do, Check, Act não seja
interpretado como "Please Don't Change Again ". Pode-se perceber que
nenhuma das empresas questiona a relevância de um forte trabalho de
comunicação intema, pois, o comprometimento é a base para o sucesso
de um programa de qualidade.
No entanto, gerenciar a comunicação da qualidade parece ser um
ponto ainda problemático para as empresas. O uso de instrumentos
inovadores, tais como os almoços e cafés-da-manhã dos quais participam
todos os níveis hierárquicos, "sem vacas sagradas" (conforme foi dito pelo
entrevistado da Empresa C), deve ser visto com certas ressalvas. A
"metamorfose" sofrida por uma empresa que realiza programas de qualidade é
radical, e apresentar novidades fazendo uso principalmente de instrumentos
"estranhos" ao cotidiano dos funcionários pode gerar temores ou rejeições.
Adicionalmente, utilizar-se dos tradicionais canais somente para
comunicar as "vitórias" extemas da empresa, pode ter um efeito bastante
reduzido, caso os funcionários não sejam capazes de traduzir as implicações
daquelas informações para os seus universos cogn itivos.
1 98
A correta comunicação deve procurar relativizar conceitos, adaptando-os
às características de quem se pretende atingir. Os instrumentos a serem
utilizados devem compreender um conjunto formado tanto por informações
gerais como pelas mais específicas de cada setor.
Um ponto de consenso entre as proposições do modelo e as empresas
quanto a esta questão foi atribuir à liderança a responsabilidade de motivar os
funcionários a entenderem a importância da qualidade para todos na empresa.
Da mesma forma, qualquer programa de qualidade precisa ter como ponto de
partida a vontade e determinação da liderança (planos top-down) .
Desta forma, o que se observou nas empresas pesquisadas pode ser
comparado a um jogo de bilhar: em um primeiro instante, a bola branca (alta
administração) foi impulsionada e transmitiu este impulso às demais bolas do
jogo. Estas bolas interagiram entre si até pararem em novos pontos da mesa,
diferentes dos que estavam antes. Para que estes pontos representassem uma
melhoria no jogo, a bola branca precisou movimentar-se de forma precisa e
planejada.
Partindo então para a segunda etapa do modelo, que se refere
efetivamente à identificação de particularidades do mercado externo e às
formas de se aplicar o gerenciamento estratégico da qualidade neste contexto,
torna-se relevante fazer uma distinção entre as três empresas que já exportam
e a Empresa A:
Para as três primeiras, os clientes importadores já existem e o
mercado internacional é conhecido, enquanto que esta não é a realidade da
empresa de tintas. Alguns dos fatores expostos no modelo proposto referem
se a uma análise ex ante a penetração nos mercados externos, tais como
caracterização de mercado e decisões sobre as l inhas a serem exportadas.
Desta forma, enquanto o depoimento das três empresas exportadoras
considerou tais pontos como devidamente "resolvidos", a Empresa A enfatizou
199
mais claramente a significância dos mesmos por se tratar de uma empresa que
busca, através da qualidade, enfrentar o mercado externo.
No que diz respeito às peculiaridades de mercado, chamou atenção o
fato de somente uma das empresas (Empresa C) ter abordado mais
detalhadamente a questão cultural. Possivelmente, a segurança em fabricar
produtos já aceitos no mercado internacional (Empresa D e Empresa B)
tenha contribuido para este resultado, bem como o fato de boa parte dos
entrevistados, embora falando da empresa como um todo, não tomar como
uma de suas principais atribuições a avaliação de novos mercados.
Adicionalmente, a relevância dos preços no mercado internacional
mostra-se bastante coerente com os setores dos quais as empresas
pesquisadas tomam parte. Cada vez mais rapidamente, os diferenciais
apresentados nestes mercados transformam-se em critérios qualificadores.
Assim, o valor atribuído aos produtos nestes mercados torna-se uma
combinação das definições de valor apresentadas na revisão de literatura,
pois os clientes desejam um preço atraente (ou baixo, se os produtos não
mais conseguem se diferenciar) mas também exigem um "nível de qualidade".
Conforme apresentado por Jain (op. cit. ) um pequeno decréscimo no preço pode
ser a melhor forma de aumentar o share em mercados nos quais os
produtos não são tidos como altamente diferenciados. Esta parece ser a
realidade nos mercados pesquisados, adicionada ao fato dos clientes obterem
informações de diversas fontes no mundo, o que lhes permite estabelecer
seus próprios conceitos de "vantagens comparativas das nações". Desta forma,
para estes mercados, o preço é um ganhador de pedidos.
A importância de se desenvolver um política própria para o canal
intermediário foi comprovada em todas as entrevistas, justificando assim, a
sua inclusão no modelo proposto. Mais uma vez, é interessante relembrar a
importância do intermediário nas negociações da Empresa B com a Ford
200
americana. O canal, entendido como sendo uma representação própria ou não,
é para esta amostra também um ganhador de pedidos.
Quanto à utilização de normas internacionais, observou-se que as
mesmas estão deixando de representar um diferencial competitivo no
mercado externo, tomando-se um passo básico para garantir a sobrevivência
das empresas neste mercado. As entrevistas permitiram constatar que, um
grande dilema que paira sobre esta questão reside em conseguir dar
continuidade ao processo iniciado pela busca da certificação. Conforme foi
visto na introdução, o crescente número de empresas que se certificam em
nosso país serve como indicativo de que muitas destas não desejam
somente assegurar o seu lugar no mercado internacional, mas poder
usufruir ao máximo do fato da ISO ser ainda um grande diferencial no mercado
doméstico. Obter a ISO, conforme foi exposto, não é um final, mas a primeira
vitória no infindável caminho da qualidade.
A comparação entre os dois "extremos" da empresa, isto é, o que ela
�am como expectativas do seu cliente e o que ela efetivamente exige
de seus fornecedores, permitiu atestar que a ISO, hoje ainda vista por muitos
como diferencial, estará cada vez mais presente na real idade brasileira, na
medida em que empresas de destaque (como é o caso das selecionadas
neste estudo) procuram cada vez mais trabalhar com fornecedores que já
estejam certificados.
Por fim, os fatores caracterizados como periféricos mostraram-se
fundamentais para as empresas estudadas trabalharem os seus diferenciais
de qualidade no mercado internacional. A embalagem, na amostra
pesquisada, não foi avaliada sob o prisma da estética, mas sim considerando
se a segurança que deve oferecer em todo o caminho percorrido até o cliente.
Atrelado a este ponto está o trabalho que deve ser realizado com os
responsáveis pelo transporte da mercadoria (que também assumem o papel
de canais intermediários), pois a pontualidade na entrega é um ponto-chave
para satisfazer o cliente. Adicionalmente, as empresas mostraram como
201
procuram trabalhar a garantia para que esta represente um algo mais para os
clientes. Exemplificando, quando a garantia é padronizada no mercado,
procura-se oferecer ao cl iente uma assitência técnica diferenciada.
o conceito de assistência diferenciada, muito trabalhado pelos
entrevistados, é também profundamente subjetivo e ,em certos casos, o que
se chama de diferenciada é na verdade um mínimo esperado pelo cliente.
Aqui cabe uma avaliação mais geral sobre as empresas estudadas.
Todas souberam enfatizar a relevância de atributos da qualidade mais
voltados para o processo produtivo e o produto per se , tais como
confiabilidade, durabilidade e conformidade. Adicionalmente, puderam provar
que existe uma enorme preocupação em estarem aperfeiçoando-se cada vez
mais na qualidade relacionada a esses pontos. Fazendo uma citação à
matriz de Slack, estaria-se dizendo que as empresas percebem a abrangência
da qualidade como algo profundamente relacionado à estratégia e desempenho
de produto e processo (quadrantes superiores). Ao falarem em atendimento
e garantias revelam uma inconsistência sobre o quanto estes pontos são
trabalhados de forma a gerarem ganhos de competitividade.
Ao se observar o mercado no qual estão inseridas percebe-se a
existência de uma significativa sensibilidade a preços e baixa diferenciação
dos produtos.
De que forma então essas empresas podem trasformar qualidade no
mercado internacional em arma competitiva?
o quadro 1 4 apresenta os atributos relevantes no mercado externo cuja
classificação pareceu ser bastante similar em todas as empresas. Não se
procurou aqui fazer uma profunda análise atribuindo pesos aos atributos, mas
•
202
QUADRO 14
OBJETIVOS OUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDO
COMUNS ÀS EMPRESAS PESOmSADAS
PARA O MERCADO INTERNACIONAL
I GANHADORES DE PEDIDO 11 QUALIFICADORES I Preço Utilhac.ão de Nonnas Internacionais
Utilização de Canais Intennediários Fornecedores com Qualidade Assegurada
Embal�em (Se a no TransJlOrtet
Cumprimento de Prazos
Constância no Fornecimento
203
simplesmente retratar algo que foi constantemente enfatizado em todas as
empresas, sintetizando os comentários já apresentados.
Esta situação porém, é uma fotografia tirada do mercado nos dias atuais. Ao
considerar o contexto dinâmico dos mercados, deve-se buscar adicionar
esse dinamismo à qualidade. Aquelas empresas que descobrirem antes
dos concorrentes novas dimensões "ganhadoras de pedido" ou
dimensões qualificadoras que sejam potenciais ganhadoras de pedido estarão
"saindo na frente". Esta é a verdadeira visão estratégica de qual idade.
Exempl ificando, se o prazo é uma "exigência", porque não entregar o produto ao
cliente antes do prazo prometido, se isso lhe foi motivo de encantamento?
Desta forma, o emprego da palavra "periféricos" para denominar
aspectos tão relevantes para o melhor gerenciamento da qualidade para a
exportação poderia ser mal interpretado, se visto com uma conotação de algo
"secundário" ou "complementar". Sugere-se então que uma denominação
alternativa seja utilizada - Serviços Essenciais - como forma de clarificar o
que verdadeiramente foi proposto pelo modelo.
Pelo que foi relatado nos parágrafos anteriores, considera-se que os
resultados obtidos foram bastante satisfatórios em termos de aplicação do
modelo à realidade empresarial.
No entanto, ao procurar sumarizar as conclusões deste trabalho
respondendo às perguntas apresentadas no capítulo de metodologia, percebe-se
que:
� a concepção de qualidade das empresas revela uma visão
ampla, porém ainda confusa no que se refere aos atributos
periféricos. Foram enfatizadas essencialmente as dimensões
intrínsecas ao produto, fato que pode ser justificado pela
realidade, no Brasil, dos setores nos quais estas empresas atuam.
=:> no que se refere aos insumos necessanos para uma visão
estratégica da qualidade, existe uma dificuldade em se distinguir
objetivos "ganhadores de pedido" e "qualificadores". Toma-se
fundamental identificar quais os objetivos internos necessários
para que as empresas possam se destacar em aspectos
"ganhadores de pedido".
=:> a visão estratégica de qualidade transforma-se em instrumento
gerador de diferenciais no mercado externo na medida em que são
incorporados ao "produto" exportado diferenciais alternativos, tais
como os "serviços essenciais" acima citados. A caracterização de
mercado serviu para mostrar um contexto maduro e
profundamente orientado para preços, no qual os d iferenciais "de
produto" tornaram-se imperceptíveis ou rapidamente assimilados
pela concorrência.
204
Há ainda que se alertar para o risco das empresas "dormirem sobre os
louros do passado". O gerenciamento da qualidade pressupõe que as metas são
sempre alvos móveis e o comprometimento com esta questão significa buscar
initerruptamente as melhorias contínuas. Um dos pontos observados nos
relatos das empresas foi o fato de parecerem estar "contando uma estória
de sucesso" que se iniciou no passado.
Por fim, cabe aqui mencionar mais uma vez a inexistência de uma
literatura específica sobre o tema abordado, bem como de relatos sobre
empresas de outros países que se utilizem da totalidade de características
propostas no presente estudo para um melhor gerenciamento da qualidade.
Assim sendo, foge ao escopo deste trabalho estabelecer comparações com
outros países, tendo em vista as particularidades do nosso país no que
se refere ao seu processo de desenvolvimento e, mais especificamente, à
abordagem dispensada à qualidade.
205
Procurou-se neste trabalho, fazendo uso de uma modéstia cognitiva
necessária diante de tema tão vasto e recente, oferecer uma contribuição para
que sejam estimulados cada vez mais os debates e as ações em torno de
temas como este. Como foi possível verificar, a cada dia que se passa em
nossa história, a qualidade vai deixando de ser vista apenas como "algo bom",
tornando-se uma das premissas mais elementares para se buscar a modernidade
e a retomada do crescimento econômico do Brasil .
206
VI.3 - TEMAS PARA PESQUISAS FUTURAS
Dada a abrangência do tema e o curto período de contato do pesquisador
com as empresas estudadas, um primeiro ponto que poderia ser explorado é a
realização de um trabalho que envolvesse outras pessoas destas empresas. A
subjetividade inerente às respostas dos entrevistados poderia ser contraposta à
opiniões de funcionários mais diretamente envolvidos com os procedimentos
operacionais.
Um trabalho deste tipo envolveria uma metodologia intermediária entre
o estudo de casos e pesquisas amostrais. Poderia-se trabalhar com as
mesmas empresas que constam neste estudo, porém segmentando
determinados níveis hierárquicos e comparando as suas percepções sobre o
significado da qualidade.
Uma outra sugestão para novas pesquisas seria a aplicação deste
modelo em outros setores, especificamente no setor de bens de consumo. Neste
caso, o cliente externo passa a ser o consumidor final, o que poderia levar a
uma ordenação distinta das dimensões de qualidade. Atributos tais como a
estética, pouco considerada pelas empresas analisadas, poderiam tomar-se
mais relevantes. Analogamente, no que se refere à embalagem, o foco principal
poderia deixar de ser a segurança no transporte e manuseio, passando a
considerar aspectos mais voltados à atratividade visual no ponto de venda. Por
fim, poderia ser feito um estudo comparativo entre bens de consumo
duráveis e não-duráveis, que avaliasse, dentre outros pontos, semelhanças
e/ou diferenças no trabalho com os canais intermediários.
Um outro fato que poderia dar origem à novas pesquisa é o dinamismo
que vem caracterizando as recentes transformações ocorridas no setor
produtivo brasileiro. Com isto, um número crescente de empresas inicia a
sua corrida para a qualidade. Atrelando-se esta constatação à uma maior
inserção do país em uma economia global, poderia-se ampliar o campo de estudo
para empresas que estivessem buscando o seu "lugar ao sol" no mercado
internacional, confOli"me foi colocado na seção anterior.
207
Finalmente, sugere-se um estudo capaz de mensurar o quanto empresas
voltadas para o mercado internacional estão
"envolvidas"com a utilização da qualidade como arma
"comprometidas" ou
competitiva. Cada vez
mais, novas empresas começam a descobrir o "elixir" da qualidade, o que
nem sempre caracteriza o comprometimento de todos. Enquanto o envolvimento
pode ser avaliado por atributos tangíveis (obtenção de um certificado,
recebimento de prêmios) o comprometimento remete a aspectos motivacionais
muito mais complexos e abrangentes. Acima de tudo, significa a conscientização,
por parte de todos, do inesgotável processo de melhoria contínua, do
qual participam tanto como profissionais quanto como seres humanos.
208
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32. JAMESON, B.; SOULE, E. Leadership Development: Meeting the Demands of
Innovation. Qualitv Progress, Milwaukee, vol. 24, n° 9, pp. 84 - 87, set. 1 991 .
33. JURAN, J. M. The Quality Control Handbook, 3a. ed. , New York: McGraw-HiII
Book Company, 1 974.
34. Strategies for World-Class Quality. Qualitv Progress,
Milwaukee, vol. 24, n° 3, pp.81 - 85, mar. 1 99 1 .
35. ; GRYNA Jr., F. M. Qualitv Planning and Analysis, New York:
McGraw-HiII 800k Company, 1 970. 629 p.
212
36. LEITE, H. B.; ROCHA, A.; FIGUEIREDO, K. F. A Percepção Cultural e a
Decisão de Exportar In: Gerência de Exportação no Brasil , Coleção COPPEAD
de Administração, São Paulo: Atlas ed., 1 988. capo 3, pp. 61 - 72.
37. LEVITT, T. A Globalização de Mercados In: A Imaginação de Marketing. São
Paulo: Atlas, 1 985.1 89 p.
38. LOBOS , J. Qualidade Através das Pessoas, Gráfica Editora Hamburg,
1 991 . 1 84 p.
39. MARTINEAU, P. A Personalidade da Loja Varejista , Material didático do curso
Comportamento do Consumidor, Mestrado em Administração de Empresas,
COPPEAD/UFRJ, Rio de Janeiro, 1 992.
40. McLAURIN, D. L.; BELL, S. Open Communication Unes Before Attempting
Total Quality. Quality Progress, Milwaukee, vol. 24, n° 6, pp. 25 - 28, jun.
1 991 .
41 . MEIRA, P. M.; FIGUEIREDO, K. F.; LEITE, H. B. Agentes exclusivos e
Escritórios no Exterior: Experiências na Indústria Brasileira de Calçados. In:
Gerência de Exportação no Brasil , Coleção COPPEAD de Administração, São
Paulo:Atlas ed., 1 988. capo 9, p. 1 69 - 1 80.
42. MILET, E. Definir Qualidade: um Conceito que Muda no Tempo. Gazeta
Mercantil, São Paulo, 1 5 novo 1 990.
43. MORRIS, M. H.; MORRIS, M . G. Polltica de Precos em um Mercado
Competitivo e Inflacionário, São Paulo: Makron Books, 1 994 . 256 p.
213
44. MURTA, R. O. Controle de Qualidade na Exportacão, Rio de Janeiro: Fundação
Centro de Estudos de Comércio Exterior, 1 982. 78 p. (Informe Técnico nO. 1 3)
45. PETERS, T. J . ; WATERMAN , R. H . In Search of Excellence, Peters and
Waterman, 1 982. 360 p.
46. QUIMBY, C.; PARKER, L. ; WEIMERSKIRCH, A. M. How, Exactly, Do Vou
Communicate Quality? Quality Progress, Milwaukee, vol. 24, n° 6, pp. 52 - 54,
jun. 1 991 .
47. RADFORD, G. S. The Control of Quality in Manufacturing In GARVIN,
Gerenciando a Qualidade, op. cit. , 1 992
48. ROCHA, A.; CHRISTENSEN, C. Marketing: Teoria e Prática no Brasil, São
Paulo: Atlas Ed., 1 990. 350 p.
49. ROCHA, E. O Que é Etnocentrismo, Coleção Primeiros Passos, 7a.ed. , Ed.
Brasiliense, 1 990. 95 p.
50. ROTH, A. V. A Vision for the 1 990's: Gearing up for the 2 1 st Century through
Intelligent Manufacturing. In: Competing in World-Class Manufacturing, National
Center for Manufacturing Sciences, 1 990.
51 . SCHOTT, J . J. Is the World Devolving into Regional Trading Blocs?
Washington D.C: Institute for International Economics, October 1 989. Original
datilografado.
52. SHANNON, W. C. Enpowerment: The Catchword ofthe 90's. Qualitv Progress,
Mi/waukee, vol. 24, n° 7, pp. 62 - 63 , jul. 1 991 .
214
53. SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura: Atingindo Competitividade
em Operações Industriais, São Paulo: Editora Atlas, 1 993. 1 98 p.
54. TAKEUCHI, H.; PORTER, M. E. The Role of International Marketing in Global
Competition. In: Competition in Global Industries, Harvard Business School
Press, 1 986. 581 p.
55. TEBOUL, J. Gerenciando a Dinâmica da Qualidade, Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora, 1 991 . 292 p.
56. TOWNSEND, P. L.; GEBHARDT, J. E . Commit to Quality, New York: John
Wiley & Sons Inc. 1 986. 1 88 p.
57. VAN NULAND, Y. The New Common Language for 1 2 Countries. Quality
progress, Milwaukee, vol. 22, na 6, pp. 40 - 4 1 , jun. 1 989.
58. VARIAN, T. Communicating Total Quality Inside the Organization. Quality
Progress, Milwaukee, vol. 24, na 6, pp. 30 - 31 , jun. 1 991 .
59. WALTERS, P. G . P.; TOYNE , B. Product Modification and Standardization in
International Markets: Strategic Options and Facilitating Policies. New York:
Columbia Journal of World Business, p. 37 - 43 , Winter 1 989.
60. ZAICHKOWSKY, J. L.; SOOD, J. A Global Look at Consumer Involvement and
Use of Products. International Marketing Review vol.6, n.1 , pp. 20 - 34, 1 989.
61 . ZEITHAML, V. A. Defining and Relating Price, Perceived Quality and Perceived
Value, Relatory nO.87 - 1 01 , Cambridge Science Institute, jun. 1 987.
215
2 1 6
ANEXOS
2 1 7
ANEXO 1
Rio de Janeiro, X de XXX de 1 9XX
Prezado Senhor;
Apresentamos a V. S- o Sr. Flávio Arruda, aluno do nosso curso de
mestrado, que está desenvolvendo tese sobre o tema de gestão estratégica de
qualidade para exportação.
Para a real ização deste trabalho, foram selecionadas algumas empresas
que vêm se destacando por sua forte preocupação com este tema, das quais
acreditamos que vossa empresa se inclua.
A fim de que tal estudo possa ser efetuado, pedimos a vossa colaboração
no sentido de conceder-nos uma entrevista pessoal, cujo roteiro poderá ser
enviado antecipadamente.
Oportunamente, teremos prazer em enviar-lhe os resultados deste estudo,
assim como ficarão à vossa disposição demais trabalhos que estejam sendo
desenvolvidos em nossa instituição e sejam de vosso interesse.
Agradecendo desde já a colaboração
Atenciosamente
Prof. Kleber F . Figueiredo
Coordenador de Pesquisa
2 1 8
Rio de Janeiro, X de XXX de 1 9XX
Prezado Senhor;
Conforme havia lhe informado em contato realizado por telefone, estou
desenvolvendo tese de mestrado na COPPEAD - UFRJ, sobre o tema
Qualidade. O foco central deste trabalho está no gerenciamento de qualidade
para mercados internacionais.
A fim de facilitar o seu planejamento, segue um roteiro com os principais
tópicos que gostaria de cobrir em entrevista pessoal.
Caso sejam necessárias informações adicionais, estou à disposição nos
telefones (XXX) XXX-XXXXlXXXX.
Mais uma vez, agradeço sua atenção
Flavio Macedo de Arruda
2 1 9
Roteiro Para Entrevistas da Tese
I - Dados Gerais:
• Histórico da Empresa no Brasil.
• Estrutura da Empresa: organograma (simplificado), dados disponíveis e
relevantes para o tema.
• Características do Setor da Empresa Pesquisada.
• Atuação no Mercado Externo.
11 - Concepção de Qual idade na Empresa
1 1 1 - O Gerenciamento da Qualidade
1 1 1 . 1 - Identificação dos Atributos relevantes de Qualidade para a
Empresa.
1 1 1 .2 - Controle e Aperfeiçoamento de Processos:
• Implementação de Padrões, Registros de Refugos e Unidades
retrabalhadas.
• Nível de tolerância de Erros aceitável .
1 1 1 .3 - Transmissão da Qualidade:
• Os Clientes da Qual idade.
• Principais Pontos/Objetivos transmitidos.
• Canais utilizados
IV - Gestão da Qualidade para o Mercado Externo
IV. 1 - Visão do Cenário Econômico Mundial.
IV.2 - Identificação de fatores relevantes para se definir uma estratégia
de Qualidade para o Mercado Internacional.
IV.3 - Análise do Cliente/Mercado Externo.
IV.4 - Análise do Produto para Exportação
IV.5 - Análise do Processo de Produção
• A ISO 9000
IV.6 - Análise dos Elementos Periféricos
220
ANEXO 2
Roteiro para as Entrevistas
Este roteiro destina-se unicamente a uma melhor orientação, por parte do
entrevistador. Desta forma, não é objetivo do pesquisador apresentar o mesmo
aos entrevistados ou seguir literalmente a disposição abaixo. A função deste roteiro
é permitir ao entrevistador obter o gerenciamento adequado do tempo de
entrevista.
Dados Gerais
1 - Introdução e histórico da empresa no Brasil.
2 - Caracterlsticas do setor da empresa pesquisada.
3 - Estrutura da empresa: organograma, dados disponlveis e relevantes para o
tema.
4 - A atuação no mercado externo: fatores que influenciaram na decisão de
exportar e importancia das exportações no faturamento total.
5 - Dados numéricos sobre o % exportado; número de palses: quais os principais e
quais os potenciais.
A Concepção de Qualidade na Empresa
Objetivo: introduzir o tema e mapear a empresa dentro das distintas eras da
qualidade.
1 - O que é qualidade na empresa?
2 - Quais os responsáveis pela qualidade na empresa?
3 - Como se situa a qualidade diante de medidas de desempenho da empresa,
tais como custos, produtividade e rentabilidade?
4 - Qual a preocupação básica ao se falar em qualidade?
5 - Quais os métodos utilizados para a obtenção da qualidade?
6 - Qual o papel dos profissionais da qualidade na empresa?
221
o Gerenciamento Estratégico da Qualidade
Objetivo: levantar quais os insumos necessárioslrelevantes para uma visão
estratégica de qualidade dentro da empresa, a fim de comparar com aqueles
sugeridos no modelo.
A - Identificação das Dimensões Competitivas
1 - Como é vista a qualidade em termos da relação produto/necessidades do
cliente?
2 - Como a qualidade pode gerar competitividade?
3 - Dos fatores abaixo (apresentar cartões), quais parecem estar mais próximos
da visão de qualidade da empresa? (se houver mais de um, ordenar de
acordo com a importância de cada um, podendo mais de um atributo ter a
mesma importância):
( ) desempenho
( ) conformidade
( ) estética
( ) caracteristicas
( ) durabilidade
( ) qualidade percebida
( ) conformidade
( ) atendimento
( ) nenhuma destas. Se existem outras quais são e qual o grau de
importância atribuldo?
B - Controle e Aperfeiçoamento dos Processos
1 - Como são trabalhados os distintos processos operacionais da empresa com
relação à qualidade?
2 - Quais os requisitos necessários para se criar ou estabelecer padrões na
empresa?
3 - A empresa:
( ) utiliza normas e padrões criados e desenvolvidos internamente
( ) baseia-se em normas ditadas pelos compradores
( ) baseia-se em normas de âmbito nacional
( ) baseia-se em normas de âmbito internacional
222
4 - Quais os cargos/niveis envolvidos no processo de implementação de padrões
na empresa? Como isto é feito? (manuais?)
5 - Existem revisões e/ou alterações nos padrões utilizados? Com que
frequência?
6 - O sistema atual de controle de qualidade analisa:
( ) matérias-primas e componentes recebidos
( ) produtos em processo na linha de produção
( ) produtos acabados
7 - Nos produtos acabados, a inspeção é feita:
( ) em todos
( ) em amostras aleatórias
( ) em amostras de intervalos regulares de tempo
8 - Existem registros das inspeções? Se afirmativo, qual a finalidade?
9 - Existem registros da quantidade de unidades defeituosas?
Refugos/unidades retrabalhadas? Unidades devolvidas pelo comprador?
1 0 - Qual o nivel de tolerância de erros aceitável pela empresa?
1 1 - Com que frequência são realizadas mudanças no controle de qualidade?
Qual foi a última mudança significativa? Por que foi feita?
C - A Transmissão da Qualidade
1 - Quais os fatores necessários para uma adequada transmissão da qualidade
total na empresa?
2 - Quais os canais transmissores? E os receptores? (quem a empresa
considera "cliente"?)
3 - Qual o papel e o grau de envolvimento da alta administração neste
processo?
4 - Quais os principais pontos/objetivos a serem enfatizados?
5 - Como é feita na prática a transmissão da qualidade (canais/feedback)?
223
Gestão Estratégica de Qualidade para Exportacão
Objetivo: apurar quais os fatores a serem considerados, no que tange a qualidade,
para o planejamento estratégico da empresa nas decisões de exportação.
1 - Como a empresa vê o atual cenário econômico mundial?
2 - Quais os fatores relevantes para se definir uma estratégia de qualidade para
exportação?
3 - Classifique os seguintes Itens (mostrar os cartões) segundo sua relevância
para a qualidade no mercado externo:
( ) fatores polltico-econômicos
( ) padronização versus especialização de produtos
( ) decisões de linhas de produtos a serem exportados
( ) embalagens
( ) condições de transporte
( ) utilização de padrões e sistemas de controle de qualidade internacionais
( ) desenvolvimento de canais intermediários
( ) desenvolvimento de trabalho com fornecedores
( ) fatores culturais
( ) outros (quais e qual a importancia)
A - Clientes/Mercado
1 - Quais, segundo a empresa, são as expectativas do cliente internacional com
relação ao produto oferecido?
2 - Se a dimensão cultural é relevante, como esta é considerada nas tomadas
de decisão no mercado externo?
3 - Idem para a avaliação polltico-econômica:
4 - Como se caracteriza(m) o(s) segmento(s) atingido(s) pelo seu produto?
(demanda incipiente/latente/já existente)
5 - Como é composta a concorrência no mercado internacional? (empresas
locais!da mesma nacionalidade da empresa em estudo/nacionalidades
diversas) E qual é o porte dos competidores? (pequenos e dispersos!
multinacionais!multiindustriais)
6 - A avaliação acima é considerada em uma estratégia para exportação? Se
afirmativo, como contribui?
7 - A empresa acredita possuir algum diferencial perante a concorrência? Como
este é trabalhado?
224
8 - Caso o canal de exportação seja relevante, de que modo ele pode (ou poderia,
se é desejo da empresa utilizá-lo) contribuir para o melhor atendimento das
necessidades do cliente final?
9 - Qual a polltica adotada para o relacionamento com este canal?
1 0 - Como é visto atualmente o relacionamento canal/cliente final? Pode ser
melhorado? De que forma?
B - Produto
1 - Existe um critério de escolha do produto a ser exportado? A boa aceitação
no mercado doméstico influencia nesta decisão?
2 - Como a empresa vê o posicionamento do seu produto no mercado externo?
(inovador/competitivo/aperfeiçoado) São avaliadas as semelhanças e
diferenças do mercado doméstico?
3 - Como é desenvolvido o produto para o mercado externo? (extensão do
mercado doméstico/criação de um protótipo premiufTllbusca de um mercado
homogêneo para um produto visto como global)
4 - A adaptação é necessária? Se afirmativo, qual a sua extensão e como isto é
feito?
5 - A natureza do produto é relevante para a decisão de adaptar?
6 - Em que grau, em termos de tecnologia, a empresa está projetada para permitir
rápidas modificações nos seus produtos?
7 - São desenvolvidas linhas internacionais de produtos? Como isto é feito?
Quais os fatores que motivaram a adoção desta estratégia?
C - Produção
1 - Como a empresa percebe a tendência à universalização de normas?
2 - Se a ISO já é adotada na empresa, descreva qual a sua extensão e quais os
objetivos a serem alcançados com a sua adoção:
3 - Quais os pontos fortes e fracos deste conjunto de normas?
4 - Quais foram os pré-requisitos para sua adoção?
5 - Quais os pontos mais valorizados na relação com o fornecedor?
6 - O que mais atrai na escolha dos fornecedores?
7 - Como se assegura a qualidade na matéria-prima? Qual o grau de interação
entre empresa e fornecedor neste processo?
8 - Trabalha-se com muitos ou poucos fornecedores? Por que? Quais as
vantagens?
9 - Como as necessidades do cliente final influenciam no relacionamento
clienteJfornecedor?
1 0 - Como são definidas as especificações para a matéria-prima? (unicamente
pelo fornecedor/em conjunto/pela empresa/pelo mercado)
1 1 - Como é feito o controle de estoques da matéria-prima?
o - Periféricos (garantias, transporte e embalagens)
225
1 - Como é vista a embalagem para o seu produto? Qual o nivel de investimento
na mesma?
2 - A quê/quem se destina a embalagem? Quais as facilidades oferecidas?
3 - Existem procedimentos especificos adotados para os produtos exportados,
no que se refere à embalagem, transporte e armazenamento? Quais?
4 - Como a garantia pode influenciar nas relações com o cliente? Existe uma
politica padronizada? Qual a sua abrangência e quais as variáveis
consideradas?