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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO Instituto COPPEAD de Administração
EDUARDO SANTIAGO SPILLER
A EXCELÊNCIA NA GESTÃO ORGANIZACIONAL E A PERFORMANCE DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: A VISÃO DAS GRANDES EMPRESAS NO BRASIL
Rio de Janeiro 2006
ii
EDUARDO SANTIAGO SPILLER
A EXCELÊNCIA NA GESTÃO ORGANIZACIONAL E A PERFORMANCE DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: A VISÃO DAS GRANDES EMPRESAS NO BRASIL
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Doutor em Administração.
Orientador: Prof. Donaldo de Souza Dias, D.Sc.
Rio de Janeiro 2006
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S756e Spiller, Eduardo Santiago. A Excelência na Gestão Organizacional e a Performance da Gestão do Conhecimento: A Visão das Grandes Empresas no Brasil / Eduardo Santiago Spiller. – Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2006. xx , 210 f.: il. Tese (Doutorado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2006. Orientador: Donaldo de Souza Dias, D.Sc..
1. Gestão Organizacional. 2. Gestão do Conhecimento. 3. Organizações. 4. Administração – Teses. I. Dias, Donaldo de Souza (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
CDD 658.4
iv
EDUARDO SANTIAGO SPILLER A Excelência na Gestão Organizacional e a Performance da Gestão do Conhecimento: A Visão das Grandes Empresas no Brasil Tese submetida ao Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Doutor em Administração. Aprovada em ___/___/_____, por: _________________________________________________ Prof. Donaldo de Souza Dias, D.Sc. – COPPEAD/UFRJ – Orientador _________________________________________________ Prof. Antonio Roberto Ramos Nogueira, D.Sc. – COPPEAD/UFRJ _________________________________________________ Prof. Marcos Cavalcanti, D.Sc. – COPPE/UFRJ _________________________________________________ Prof. Marcus Vinicius Quintella Cury, D.Sc. – IME _________________________________________________ Prof. Valdecy Faria Leite, D.Sc. – FACC/UFRJ
Rio de Janeiro Dezembro de 2006
v
A minha mulher, Jussara, e meus filhos, Camila, Daniela e Gabriel
vi
AGRADECIMENTOS
Um trabalho extenso é fruto do concurso de vários agentes, que por sua
participação, influência e importância não podem deixar de ser lembrados, por isso, me
perdoe o leitor, se me alongo.
Agradeço a Deus por me dar ânimo e inspiração nesta jornada em que muitos e
grandes obstáculos foram superados.
Às minhas origens: Margarida, minha mãe, que pavimentou com seu sacrifício e
renúncia o caminho de minha formação; ao meu pai, Bruno, por seu exemplo de trabalho
honesto e dedicação; ao meu avô e pai, Emílio, cujos exemplos, orientações, incentivos,
bondade e amor sem limites forjaram o meu caráter e estimularam o meu desenvolvimento.
A estes que me deram raízes e asas, busco honrar a sua memória.
À minha mulher, Jussara, que assumiu com mestria a gestão de nossa casa e
família. Por seu apoio e amparo, e pela coragem e empenho em seguir comigo, ombro a
ombro, ao também fazer sua especialização no COPPEAD e sentir sobre si o peso dos
encargos que uma instituição de excelência impõe. Por me ajudar a superar momentos
difíceis e perdas inestimáveis e por suportar o meu cansaço e mau humor que me
acompanharam, sem perder a paciência, a elegância e o apego, e contudo é ainda capaz de
dizer que me ama.
Aos meus filhos: Camila, Daniela e Gabriel, que apesar da tenra idade
compreenderam a necessidade do meu afastamento do convívio diário e deram o máximo
de si para cooperar com a rotina de estudos. Foram e são meu maior estímulo e razão de
ser. À Dona Tereza que sempre tinha um café a me oferecer nas madrugadas de estudo a
ajudava a conter a alegria ruidosa de meus filhos da qual me vi privado de compartilhar.
Ao meu irmão, Alfredo, por seu contentamento e realização ao ver alcançada por
meu intermédio mais uma difícil etapa, a partir de nossa modesta origem.
No âmbito organizacional, agradeço ao Dr Carlos Aloysio Rabello, que me iniciou
na carreira executiva, e me levou a dar o primeiro passo em direção a aperfeiçoamento
acadêmico, quando da realização do meu curso de mestrado. Registro também a minha
admiração por sua segurança, dinamismo e curiosidade que me transmitiu com legado.
vii
À Companhia Brasileira de Trens Urbanos – CBTU, cujo então Diretor-Presidente,
Dr. Ziza Valadares, não somente autorizou, mas incentivou a continuidade dos meus
estudos rumo ao doutoramento.
Agradeço também à Escola Superior de Guerra – ESG -, na pessoa de seu Ex-
Comandante e Diretor de Estudos, Vice-Almirante Adilson Vieira de Sá, líder da estirpe
dos que conferem importância à ampliação da visão além da linha do horizonte e julgam
essencial o aprimoramento de sua equipe. Marinheiro e piloto, singra mares estranhos e
estimula o vôo.
Agradeço especialmente aos meus companheiros que integram o Corpo Docente da
Escola Superior de Guerra pelo apoio incondicional que me foi dispensado. Em especial
destaco o Prof. PhD. Cel.Paulo Dantas Cabral, meu chefe e farol de navegação, que por
tantas vezes cobrou o meu melhor esforço para que eu buscasse energia onde faltasse para
superar as dificuldades e concluísse os estudos. Leal, enérgico e generoso, assumiu para si
os encargos decorrentes de minhas ausências. Ao longo dos oito anos de convívio intenso
em bons e maus momentos para ambos, reve lou-se um grande achado. Mais que um
amigo, quase um pai, que anima e impulsiona. Devo-lhe muito por este meu brevê.
No ambiente acadêmico, agradeço a todo o Corpo Docente do Instituto COPPEAD
de Administração pela acolhida, mais uma vez, dado que fiz também lá meu curso de
mestrado. Admiro a competência e dedicação dos seus integrantes e agradeço
insistentemente o apoio e incentivo que todos me dispensaram.
Primeiramente, agradeço ao Prof. Emérito Dr. Agrícola de Souza Bethlem, de quem
sou confesso admirador, que me recebeu e tornou possível meu ingresso no curso após a
aprovação em todas as fases do concurso de acesso, mas que de última hora se viu
impedido de me orientar formalmente, em razão de sua aposentadoria, afinal superada pelo
justo reconhecimento, ao tornar-se Professor Emérito da Universidade do Brasil. Seus
ensinamentos e exemplos certamente enriqueceram o meu aprendizado.
Agradeço com especial reconhecimento, respeito e carinho ao meu orientador, Prof.
Dr. Donaldo de Souza Dias, que já na fase de coroamento de sua carreira desviou a sua
atenção para um assunto ao qual não se dedicara antes, para me abrigar entre seus demais
orientados. Tal desprendimento, grandeza, generosidade e apego à Ciência permitiram que
me distinguisse com mais do que a atenção cuidadosa e a orientação segura, própria dos
que sabem, podem e querem conduzir os iniciantes. Sua orientação serena e firme, e
viii
extraordinária sensibilidade e razão revelaram ser ele também um grande conselheiro,
prudente, zeloso e ponderado, ao apontar os desvios aos riscos e armadilhas a que os
aprendizes se expõem. Ajudou-me muitas vezes a recuperar o equilíbrio e afastar o
desânimo e o cansaço, em meio a toda pressão que nos submete um curso de excelência.
Foi, a bem dizer, também psicanalista e guru: sua escuta e aconselhamentos foram além da
esfera acadêmica. Fui mais uma vez carinhosamente adotado. Deste modo, quero reafirmar
minha admiração, apreço e gratidão.
Agradeço de maneira especial também aos professores: Profª. Drª Denise Fleck,
cient ista dedicada e dotada de elevada capacidade de concentração nos estudos, por sua
disponibilidade em ceder muitas vezes o seu tempo para conversas em que formulava
questões inquietantes que muito auxiliaram as minhas reflexões e o esforço de pesquisa.
Profª Drª Úrsula Wetzel, por suas contribuições que ampliaram a minha formação além do
objeto de estudo do qual me ocupara, permitindo muitas vezes desanuviar a tensão ao nos
dedicarmos a assuntos acadêmicos relativos ao empreendedorismo. Prof. Dr. Roberto
Nogueira, por sua constante atenção e interesse no andamento e operacionalização do meu
estudo, que muito contribuiu para o aperfeiçoamento e aprofundamento dos resultados
alcançados, dado o esmero com que se dedica a tudo o que faz.
Agradeço ainda aos demais integrantes da banca examinadora desta Tese,
professores de instituições externas ao COPPEAD, pelo privilégio que me foi concedido ao
ter suas contribuições acrescidas ao esforço do estudo, dada a sua reconhecida competência
e brilhante carreira nas quais busco me espelhar. Ao Prof. Dr. Valdecy Faria Leite, por sua
minuciosa leitura, revisão e sugestões valiosas que resultaram em significativos
aprimoramentos, desde a defesa do projeto de tese. Ao Prof Dr. Marcus Vinicius Quintella
Cury, por seus questionamentos oportunos e certeiros, que auxiliaram no aprofundamento
das contribuições oferecidas ao final deste estudo. Ao Prof. Dr. Marcos Cavalcanti, que
despertou em mim, por seu entusiasmo e dedicação, o interesse em estudar com afinco a
Gestão do Conhecimento e indicou o caminho para a busca dos ensinamentos mais
valiosos.
Aos meus dois grandes e inseparáveis companheiros do curso de doutorado, outro
importante achado ao longo do tempo de estudos, pois ainda que a pesquisa impusesse o
isolamento, pudemos compartilhar nossas ansiedades, receios, dúvidas e dificuldades. Ao
fim e ao cabo, conquistei dois grandes amigos: Otávio Henrique dos Santos Figueiredo a
ix
quem agradeço especialmente a cessão de seu tempo e valiosa ajuda nas técnicas
quantitativas que domina como poucos e é capaz de transmitir com simplicidade, a
despeito da complexidade que as cerca; Mônica Ferreira da Silva, minha freqüente
revisora, dotada de grande senso crítico e domínio metodológico. Companhia inseparável
desde o início do curso e parceira de todas as horas. Ambos foram decisivos para a
conclusão do meu trabalho.
Agradeço a todos os funcionários do COPPEAD pela distinção em me auxiliar
continuamente, com empenho e muito boa vontade. Em especial as Sras. Maria Aparecida
Portugal, Simone Meruzzi Tavares e Lucianita Barbosa da Silva, da secretaria acadêmica,
meus anjos da guarda, que cuidaram dos prazos e trâmites burocráticos, eliminando mais
esta preocupação do meu dia-a-dia. Às Bibliotecária s,Srª Marinete Nunes Santos cujo
apoio na busca de uma infinidade de referências essenciais poupou-me inestimável tempo.
A Srª Márcia Prol pela cuidadosa revisão estética do texto e adequação às normas técnicas.
Aos integrantes do serviço de reprografia, em particular a Srª Dilze Caldeira e o Sr. José
Targino de Oliveira – Zezinho - por toda atenção com que sempre me atenderam na
reprodução e encadernação de inúmeros trabalhos, com presteza e agilidade. Ao
Administrador do COPPEAD, Sr. Ricardo Ferreira Vaz, que a todo tempo se dedica a
oferecer os recursos físicos e conforto para nossas atividades acadêmicas. Finalmente, ao
agente de segurança, Sr. Sidney Monteiro de Souza que, sempre atento e atencioso,
garantiu a nossa tranqüilidade ao longo de dias, noites e finais de semana de estudos.
A todos, reafirmo minha gratidão e compromisso em buscar fazer com que tenha
valido a pena a participação de cada um nas diversas etapas de minha formação acadêmica
e peço a Deus que os abençoe pela grandeza de cada gesto.
x
RESUMO SPILLER, Eduardo Santiago. A excelência na gestão organizacional e a performance da gestão do conhecimento: a visão das grandes empresas no Brasil. Rio de Janeiro, 2006. Tese (Doutorado em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2006.
Esta pesquisa verificou a existência de grupos de empresas que apresentem
características semelhantes em sua gestão e na gestão do conhecimento e a existência de
relação entre a excelência na gestão organizacional e a performance da gestão do
conhecimento, caracterizada pelo processo de sua circulação, a partir dos modelos
elaborados por Nogueira (1999) e Lee et al. (2005), empregados de modo conjugado.
Do modelo de Nogueira (1999) foram explorados os macroconstrutos Formalização
do Planejamento e Controle, Direcionamento dos Recursos Humanos e Direcionamento
para o Futuro e do modelo de Lee et al.(2005), os macroconstrutos Criação, Acumulação,
Compartilhamento, Utilização e Internalização do Conhecimento.
O referencial teórico relativo aos assuntos relacionados à gestão organizacional e à
gestão do conhecimento ofereceu suporte à formulação de dezesseis hipóteses relacionadas
às variáveis selecionadas para a pesquisa.
Do frame amostral composto pelas maiores empresas em operação no País,
internacionais e brasileiras de capital privado e estatal, foi extraída a amostra de
conveniência estudada, composta ao final por cento e dez empresas representadas por um
de seus executivos, dos quais foram coletadas impressões sobre como percebem as práticas
correntes em suas organizações, a partir de afirmativas por eles avaliadas.
O processo de investigação empregou o método Survey operacionalizado por
intermédio do questionário, encaminhado aos respondentes por e–mails ou impressos.
Foram utilizadas técnicas estatísticas uni e multivariadas para apurar os resultados
que apontam para a existência de grupos de empresas que apresentam características
semelhantes em sua gestão e na Gestão do Conhecimento. Foram encontrados três
segmentos dotados de diferença significante entre os fatores que caracterizam a Gestão
Organizacional e a Gestão do Conhecimento, um deles, denominado Avançado, em suas
práticas está bastante próximo dos preceitos contidos na literatura. Há também um
segmento intermediário que revela características que explicam a sua denominação de
xi
segmento Em Transição. O terceiro segmento, denominado Passivo, apresenta
características que o tornam oposto ao primeiro segmento, que podem representar riscos à
condução dos negócios.
Os achados permitiram ainda identificar a existência de associação significante
entre todos os macroconstrutos da pesquisa e de maneira abrangente, entre a excelência na
Gestão Organizacional e a performance dos processos de Gestão do Conhecimento.
O detalhamento do estudo acerca das correlações encontradas indicou serem elas
positivas e significantes e sugere que o macroconstruto Direcionamento dos Recursos
Humanos é o mais influente na formação da variável canônica que representa a Gestão
Organizacional. Quanto à Gestão do Conhecimento, o mesmo ocorre em relação à
importância dos macroconstrutos Criação, Compartilhamento, Utilização e Internalização
do Conhecimento, que são os mais influentes na formação da variável canônica Gestão
Organizacional.
O agrupamento denominado Avançado, a despeito dos aspectos que lhe dão o
nome, apresenta alguns valores desfavoráveis que parecem requerer maior sintonia quanto
ao macroconstruto Direcionamento para o Futuro, que indica a existência de discordância
entre as afirmações calcadas na literatura e a percepção dos executivos que representam as
organizações estudadas acerca de sua realidade. Quanto aos demais macroconstrutos de
ambos os modelos, verifica-se que as práticas adotadas por essas organizações parecem ir
totalmente ao encontro das recomendações contidas nas referências bibliográficas.
As empresas pertencentes ao segmento, Passivo, com resultados mais baixos,
apresentam-se menos distantes do exposto na literatura: em termos da avaliação
sistemática dos investimentos realizados, de acordo com os seus benefícios financeiros; a
existência de um responsável pelos projetos; a competência em técnicas de gestão; o
domínio da Tecnologia da Informação; e o uso da Internet para obter conhecimento.
Quanto ao segmento denominado Em Transição, este revela maior aproximação ao
segmento Avançado, em comparação ao segmento Passivo, indicando haver
predominância de características que apontam para a evolução das organizações que o
compõem. Os maiores escores obtidos referem-se à formulação da missão e dos objetivos
que refletem os interesses dos stakeholders; ao envolvimento de todos os executivos com a
estratégia; ao domínio da TI para a realização de tarefas.
xii
ABSTRACT
SPILLER, Eduardo Santiago. A excelência na gestão organizacional e a performance da gestão do conhecimento: a visão das grandes empresas no Brasil. Rio de Janeiro, 2006. Tese (Doutorado em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2006.
This research has checked the existence of clusters of companies that might show
similar characteristics both in their corporative management and in their knowledge
management. It was also searched the occurrence of a relationship between excellence in
organizational management and performance in the management of knowledge, so as
characterized by the process of its circulation from the models built up by Nogueira (1999)
and Lee et al. (2005) herein compoundedly employed.
Based on Nogueira’s model this research exploited the three following
macroconstructs: Planning and Control Formalization, Human Resources Guidance and
Guidance for the Future. Upon Lee et al. (2005) the macroconstructs Knowledge Creation,
Accumulation, Sharing, Utilization and Internalization were built up.
The theoretical reference related to matters concerning Organizational Management
and Knowledge Management provided support to the formulation of 16 hipotheses
connected to the variables selected for the research.
It was from a sampling frame made up by both the major international and
Brazilian state and private companies operating in Brazil that the convenience sample was
extracted. The sample was finally compounded by 110 organizations, each represented by
one work-on-site executive from whom impressions were collected on how they perceive
current practices in their organizations, beginning from assertives that they have evaluated.
The research process drew on the survey method substancialized by means of a
questionnaire which was forwarded to responders by e-mail or printed material.
Statistic uni and multivariated techniques were utilized so as to reach results that
point to the existence of clusters of companies showing similar characteristics in their own
management as well as in their Knowledge Management. Three other segments were found
bearing a significant difference between themselves on the factors characterized on one
side by organizational management matters and on the other side Knowledge Management.
The difference lies in that one of them, called Advanced, has its own practices close to the
precepts indicated by literature. There is also an intermediary cluster which characteristics
xiii
explain its denomination, In Transition cluster. The third cluster, named Passive, shows
opposite characteristics, in face of the first one, which may represent risks to the
organizations.
Findings permitted to identify the existence of a significant association linking
extensively all the research macro-constructs. This association connects excellence in
organizational management and the performance achieved in the knowledge management
process.
Refining the study on the co-relations found allowed the conclusion of their being
positive and significant and also suggested that the Human Resources Guidance macro-
construct is the most influential in the building of the cannonical variable that stands for
Organizational Management. As regards Knowledge Management the same occurs as to
this importance of macro-constructs such as Knowledge Creation, Sharing, Utilization and
Internalization, which are the most influential in the building of Organizational
Management Cannonic variable.
The cluster referred to as Advanced, in spite of the aspects that justify its
denomination, unveils a few unfavourable measures that seem to require a greater tune- in
awareness as to the “Guidance to the Future”. This macro-construct reveals a degree of
discord between assertions based on literature and those coming from the perception of
executives of their reality. On the other aspects, it was noted tha t the practices adopted by
organizations that belong to this latter group seem to abide by literature recommendations,
as to what refers to macro-constructs drew by both models.
The Passive cluster reflects a large number of results below the average point of the
scale used, symptomizing discords related to the assertions set up in the questionnaire.
They stand for the distance between organization and important precepts from literature
that they stand by, as: systematic evaluation of investments according to the ir financial
benefits; the existence of a project leader; management techniques competence;
Information Technology domain; and Internet use to knowledge obtaining.
As regards the In Transition cluster, it is closer to the Advanced one, in
comparision to the Passive cluster, pointing at the predominance of characteristics that
indicate its evolution. The greatest scores refers to the mission and objectives formulation
reflecting the stakeholders interests; the executives involvement to the organizations
strategies; the Information Technology domain to execute the tasks.
xiv
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1.1
Dimensões da Gestão Organizacional x Dimensões de desempenho da Gestão do Conhecimento........................................
27
FIGURA 2.1
Distribuição do conteúdo do referencial teórico por capítulo...........
33
FIGURA 5.1
Processo de circulação do conhecimento..........................................
80
FIGURA 6.1
Taxonomia de Bento e Ferreira.........................................................
101
FIGURA 6.2
Representação gráfica das hipóteses de 3 a 16.................................
111
FIGURA 7.1
Diagrama de dispersão idade x tempo na organização.....................
127
FIGURA 7.2
Diagrama de dispersão idade x experiência em gestão.....................
128
FIGURA 7.3
Diagrama de dispersão tempo no cargo x tempo na organização.....
129
FIGURA 7.4
Diagrama de dispersão experiência em gestão x tempo na organização.......................................................................................
129
FIGURA 7.5
Dendrograma contendo as observações da amostra da pesquisa......
149
FIGURA 7.6
Função Discriminante Canônica.......................................................
170
xv
LISTA DE QUADROS
QUADRO 2.1 Resumo conceitual do referencial para o Processo de
Planejamento e Controle................................................................
42 QUADRO 3.1 Resumo conceitual do referencial para o Direcionamento dos
Recursos Humanos.........................................................................
52 QUADRO 4.1 Resumo conceitual do referencial para o Direcionamento para o
Futuro.............................................................................................
70 QUADRO 5.1 Diferenças entre as perspectivas sobre o conhecimento................ 77 QUADRO 5.2 Resumo conceitual do referencial para a Gestão do
Conhecimento.................................................................................
88 QUADRO 6.1 Operacionalização do Macroconstruto Formalização do
Planejamento e Controle................................................................
105 QUADRO 6.2 Operacionalização do Macroconstruto Direcionamento dos
Recursos Humanos.........................................................................
106 QUADRO 6.3 Operacionalização do Construto Direcionamento para o Futuro... 107 QUADRO 6.4 Operacionalização dos Macroconstrutos da Performance da
Gestão do Conhecimento...............................................................
108 QUADRO 7.1 Distribuição das organizações por setor industrial......................... 124 QUADRO 7.2 Origem do capital das organizações que empregam os
respondentes...................................................................................
125 QUADRO 7.3 Distribuição dos cargos dos respondentes por nível e média de
idade...............................................................................................
126 QUADRO 7.4 Distribuição dos respondentes por idade e tempo de
experiência.....................................................................................
127 QUADRO 7.5 Associação idade e tempo na organização..................................... 127 QUADRO 7.6 Associação entre idade e experiência em gestão............................ 128 QUADRO 7.7 Associação entre o tempo no cargo e o tempo na
organização....... 128
QUADRO 7.8 Associação entre a experiência em gestão e o tempo na organização.....................................................................................
129
QUADRO 7.9 Resumo dos resultados obtidos para o macroconstruto Formalização do Planejamento e Controle.....................................
133
QUADRO 7.10 Resumo dos resultados obtidos para o macroconstruto Direcionamento aos Recursos Humanos........................................
135
QUADRO 7.11 Resumo dos resultados obtidos para o macroconstruto Direcionamento para o Futuro........................................................
137
QUADRO 7.12 Resumo dos resultados obtidos para o macroconstruto Criação do Conhecimento............................................................................
139
QUADRO 7.13 Resumo dos resultados obtidos para o macroconstruto Acumulação do Conhecimento......................................................
141
QUADRO 7.14 Resumo dos resultados obtidos para o macroconstruto Compartilhamento do Conhecimento.............................................
142
QUADRO 7.15 Resumo dos resultados obtidos para o macroconstruto Utilização do Conhecimento............................................................................
143
QUADRO 7.16 Resumo dos resultados obtidos para o macroconstruto Internalização do Conhecimento....................................................
145
xvi
QUADRO 7.17 Resumo da Confiabilidade, Adequação e Poder de Explicação......................................................................................
146
QUADRO 7.18 Análise dos centróides dos três segmentos identificados, a partir dos fatores correspondentes aos macroconstrutos dos modelos de GO e GC........................................................................................
150 QUADRO 7.19 Análise Descritiva do Nível de Cargo por Segmento.................... 151 QUADRO 7.20 Análise Descritiva de Gênero por Segmento................................. 151 QUADRO 7.21 Análise Descritiva da Formação por Segmento............................. 152 QUADRO 7.22 Análise Descritiva da Origem do Capital por Segmento............... 153 QUADRO 7.23 Análise Descritiva da Região Geográfica por Segmento............... 153 QUADRO 7.24 Análise Descritiva dos Setores Industriais por Segmento.............. 155 QUADRO 7.25 Análise Descritiva de Tempo no Cargo por Segmento.................. 156 QUADRO 7.26 Análise Descritiva de Tempo na Organização por Segmento........ 157 QUADRO 7.27 Análise Descritiva de Experiência em Gestão por Segmento........ 158 QUADRO 7.28 Análise Descritiva Consolidada das Variáveis Demográficas por
Segmento........................................................................................ 158
QUADRO 7.29 Análise Descritiva das Variáveis do Macroconstruto Formalização do Planejamento e Controle, por Segmento ...........
160
QUADRO 7.30 Análise Descritiva das Variáveis de Direcionamento de RH por Segmento........................................................................................
162
QUADRO 7.31 Análise Descritiva das Variáveis do Macroconstruto Direcionamento para o Futuro, por Segmento...............................
163
QUADRO 7.32 Análise Descritiva das Variáveis do Macroconstruto Criação do Conhecimento por Segmento................................... ..................................
164
QUADRO 7.33 Análise Descritiva das Variáveis do Macroconstruto Acumulação do Conhecimento, por Segmento..............................
166
QUADRO 7.34 Análise Descritiva das Variáveis do Macroconstruto Compartilhamento do Conhecimento, por Segmento....................
166
QUADRO 7.35 Análise Descritiva das Variáveis do Macroconstruto Utilização do Conhecimento, por Segmento ..................................................
167
QUADRO 736 Análise Descritiva das Variáveis do Macroconstruto Internalização do Conhecimento, por Segmento............................
169
QUADRO 7.37 Cálculo do Lambda de Wilks......................................................... 169 QUADRO 7.38 Matriz de Estrutura......................................................................... 170 QUADRO 7.39 Resultados da Classificação........................................................... 171 QUADRO 7.40 Testes Multivariados de Significância .......................................... 171 QUADRO 7.41 Análise de Variância para cada Fator – ANOVA.......................... 172 QUADRO 7.42 Resultado da Aplicação do Teste para Mais de Duas Médias – A
NOVA............................................................................................
172 QUADRO 7.43 Análise de Correlação entre Fatores dos Macroconstrutos
referentes à Gestão Organizacional, à Gestão do Conhecimento e a ambos os modelos entre si...........................................................
174 QUADRO 7.44 Resultados dos Testes de Hipótese................................................. 177 QUADRO I.1
Autovalores e Correlação Canônica...............................................
202
QUADRO I.2 Análise da Redução das Dimensões............................................... 202 QUADRO I.3 Análise de Redundância da GO...................................................... 202 QUADRO I.4 Análise de Redundância da GC...................................................... 202
xvii
QUADRO I.5 Análise dos Coeficientes Canônicos Padronizados e das Cargas Canônicas para GO.........................................................................
202
QUADRO I.6 Análise dos Coeficientes Canônicos Padronizados e das Cargas Canônicas para GC.........................................................................
203
QUADRO I.7 Análise dos Coeficientes e das Cargas Canônicas para GO e GC. 203
xviii
SUMÁRIO PARTE I - INTRODUÇÃO
1 O PROBLEMA........................................................................................... 21 1.1 INTRODUÇÃO............................................................................................ 21 1.2 A PERGUNTA DA PESQUISA.................................................................. 23 1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO......................................................................... 27 1.4 JUSTIFICATIVAS PARA A REALIZAÇÃO DO ESTUDO..................... 28 1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO................................................................... 29 1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO..................................................................... 30 1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO................................................................. 31 PARTE II - REFERENCIAL TEÓRICO
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE......................................................... 34 2.1 INTRODUÇÃO............................................................................................ 34 2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE............................................................. 34 3 DIRECIONAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS.......................... 45 3.1 INTRODUÇÃO............................................................................................ 45 3.2 DIRECIONAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS.............................. 45 4 DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO.............................................. 54 4.1 INTRODUÇÃO............................................................................................ 54 4.2 DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO................................................. 55 5 A GESTÃO DO CONHECIMENTO....................................................... 72 5.1 INTRODUÇÃO............................................................................................ 72 5.2 A PERFORMANCE DA GESTÃO DO CONHECIMENTO..................... 75 5.3 O PROCESSO DE CIRCULAÇÃO DO CONHECIMENTO – KCP......... 80 5.3.1 Criação do Conhecimento.......................................................................... 80 5.3.2 Acumulação de Conhecimento.................................................................. 81 5.3.3 Compartilhamento do Conhecimento....................................................... 82 5.3.4 Utilização de Conhecimento...................................................................... 83 5.3.5 Internalização de Conhecimento............................................................... 83 PARTE III – METODOLOGIA 6 METODOLOGIA....................................................................................... 101 6.1 INTRODUÇÃO............................................................................................ 101 6.2 MÉTODO DE PESQUISA........................................................................... 102 6.3 DEFINIÇÃO DAS PERGUNTAS DA PESQUISA.................................... 103 6.4 PLANO DE REFERÊNCIA E DEFINIÇÕES OPERACIONAIS............... 104 6.4.1 Macroconstrutos associados à Gestão Organizacional........................... 104 6.4.2 Macroconstrutos associados à Gestão do Conhecimento........................ 107 6.5 HIPÓTESES................................................................................................. 109 6.6 COLETA DOS DADOS............................................................................... 112
xix
6.6.1 Frame Amostral.......................................................................................... 112 6.6.2 Participantes.................................................................................................. 113 6.6.3 O Método da Coleta de Dados................................................................... 115 6.6.4 Instrumento de Coleta de Dados............................................................... 116 6.6.4.1 Definição do questionário............................................................................. 116 6.6.4.2 Pré-teste e revisão final do questionário....................................................... 117 6.6.4.3 Operacionalização das variáveis................................................................... 118 6.7 PROCEDIMENTOS PARA A ANÁLISE DE DADOS.............................. 118 6.8 PREPARAÇÃO DOS DADOS.................................................................... 121 6.8.1 Outliers , Dados faltantes e Respondentes não qualificados.................... 121 6.8.2 Tratamento da não-resposta...................................................................... 121 6.9 LIMITAÇÕES DA PESQUISA................................................................... 122 PARTE IV – ANÁLISE DOS RESULTADOS E
CONCLUSÃO
7 ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................................... 123 7.1 INTRODUÇÃO............................................................................................ 123 7.2 ANÁLISE DESCRITIVA............................................................................ 123 7.2.1 O Perfil das Organizações e dos Respondentes....................................... 124 7.2.1.1 Análise Descritiva das Variáveis Demográficas.......................................... 124 7.2.1.2 Análise Descritiva e Análise Fatorial dos Macroconstrutos dos Modelos
Originais.......................................................................................................
129 7.2.1.2.1 Modelo de Gestão Organizacional............................................................ 130 7.2.1.2.2 Modelo da Gestão do Conhecimento......................................................... 137 7.3 PERGUNTA 1............................................................................................. 147 7.3.1 Segmentação das Empresas....................................................................... 147 7.3.1.1 Método Hierárquico de Ward....................................................................... 147 7.3.1.2 Dendrograma................................................................................................ 147 7.3.2 Análise Descritiva dos Segmentos............................................................. 150 7.3.2.1 Nível do Cargo x Segmento......................................................................... 150 7.3.2.2 Gênero x Segmento...................................................................................... 151 7.3.2.3 Formação x Segmento.................................................................................. 152 7.3.2.4 Origem do Capital x Segmento.................................................................... 152 7.3.2.5 Região Geográfica x Segmento.................................................................... 153 7.3.2.6 Setor Industrial x Segmento......................................................................... 154 7.3.2.7 Tempo no Cargo x Segmento....................................................................... 156 7.3.2.8 Tempo na Organização x Segmento............................................................. 156 7.3.2.9 Experiência em Gestão x Segmento............................................................. 157 7.3.2.10 Estatística Descritiva de Variáveis Referentes a Idade e Experiências
Profissionais x Segmento..............................................................................
158 7.3.2.11 Estatística Descritiva das Variáveis dos Macroconstrutos de Gestão
Organizacional..............................................................................................
159 7.3.2.12 Estatística Descritiva das Variáveis dos Macroconstrutos de Gestão do
Conhecimento...............................................................................................
163 7.3.3 Classificação dos Respondentes nos Segmentos Identificados............... 169 7.3.4 Verificação da Diferença das Médias dos Fatores nos
Segmentos....................................................................................................
171 7.3.4.1 Análise de Variância Multivariada – MANOVA......................................... 171
xx
7.3.4.2 Análise de Variância Univariada – ANOVA............................................... 172 7.3.5 Resposta à Pergunta 1................................................................................ 173 7.4 PERGUNTA 2............................................................................................. 174 7.4.1 Medida do Relacionamento Linear entre os Pares de
Macroconstrutos dos Modelos Adotados..................................................
174 7.4.2 Análise da Relação entre os Modelos Adotados....................................... 175 7.4.3 Resposta a Pergunta 2................................................................................ 176 7.5 RESUMO DOS RESULTADOS E DOS TESTES DE HIPÓTESE........... 177 8 CONCLUSÃO............................................................................................. 178 8.1 SUMÁRIO DA PESQUISA......................................................................... 178 8.2 PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES............................................................... 184 8.3 RECOMENDAÇÕES PARA AS ORGANIZAÇÕES................................. 185 8.4 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS.......................................... 186 REFERÊNCIAS......................................................................................... 188 ANEXOS..................................................................................................... 202 Anexo I - Quadros de resultados da Análise de Correlação Canônica....... 202 Anexo II - Questionário................................................................................ 204
21
PARTE I - INTRODUÇÃO
1 O PROBLEMA
1.1 INTRODUÇÃO
Booth, Colomb e Williams (2000) destacam a importância da declaração do problema
explorado em uma pesquisa e ressaltam que deve ser expressa em duas partes: a primeira
revela uma condição de conhecimento incompleto ou compreensão falha; a segunda expõe as
conseqüências dessa falta de conhecimento ou compreensão, bem como o custo acarretado
pela falta, ou os benefícios decorrentes da sua superação.
Tomando esta orientação como ponto de partida, o preâmbulo deste estudo, sua
contextualização e a completa declaração do problema são apresentados nesta e nas próximas
seções.
O acirramento da competição no meio empresarial é assunto freqüentemente abordado
por diversos autores (PORTER, 1980; DAVENPORT, 1993; D’AVENI, 1995; COLLINS ,
PORRAS, 1996; DAVIS , MEYER, 1999; BETHLEM, 1999, 2002, 2004 e 2005). Essa
competição implica a adoção de medidas que permitam às organizações a criação de
vantagens competitivas que as diferenciem e distanciem dos demais competidores,
destacando-se as empresas que melhor se apresentem ao mercado, e especialmente, ao seu
público-alvo (PORTER, 1984).
Para gerar vantagens competitivas é necessário um sistema de Gestão Organizacional,
capaz de estruturar e orientar os esforços empreendidos. Nogueira (1999) destaca a
importância da existência de um processo de planejamento acompanhado de uma sistemática
de controle gerencial, que permita a ocorrência de feedback, que leva ao aprendizado da
organização. O autor acresce ao planejamento e controle outras dimensões, como o
direcionamento dos recursos humanos e a visão da organização em direção ao futuro.
Apesar dos esforços promovidos pelas empresas serem dirigidos primeiramente à
sobrevivência, é o crescimento e a orientação para o futuro (PRAHALAD , HAMEL, 1990)
que leva as organizações à continuidade de suas operações. Todavia, freqüentemente a
atenção dos executivos parece restringir-se a situações transitórias, emergentes e pontuais.
22
A despeito da intenção de tornar as organizações perenes, muitas acabam sucumbindo,
mesmo após alcançarem posições de destaque no mercado. Fleck (2004) sugere que a
sobrevivência deve ser vista como uma propriedade dinâmica das empresas.
Segundo a autora, as chances das organizações desfrutarem de uma existência
continuada podem variar com o tempo, dependendo do aumento ou redução da propensão à
autoperpetuação, revelada por traços organizacionais relacionados ao processo de
crescimento. Esses traços remetem à gestão interna e aos negócios e referem-se à exploração
das sinergias; à alocação de recursos; à resolução de problemas diante do aumento da
complexidade; à formação gerencial; às iniciativas empreendedoras; à motivação para a
expansão; à gestão de mudanças.
Diante da crescente complexidade das organizações e das constantes mudanças do
ambiente externo que as sujeitam, passa a ser imprescindível lidar com um conjunto de dados,
informações e conhecimentos em volume crescente e gerenciar o seu fluxo para proporcionar
maior agilidade e segurança à tomada de decisões.
A visão das organizações baseadas em conhecimento assume destaque na gestão
estratégica, ao oferecer o suporte para a compreensão da importância dos recursos baseados
em conhecimento para o avanço sustentado das organizações (LEE et al, 2005).
Deste modo, com base em suas capacidades, as organizações devem estar atentas às
suas circunstâncias e identificar as informações e conhecimentos necessários a serem criados,
obtidos e acumulados, como tratá-los, socializá-los e deles tirar proveito, especialmente por
força do aprendizado, considerando os fins a que se destinam e os objetivos de longo prazo a
alcançar, tornando-se aptas a enfrentar as incertezas do futuro.
Portanto, o estudo da performance da Gestão do Conhecimento – GC, a partir do
processo de circulação do conhecimento, composto pela criação, acumulação,
compartilhamento, uso e de internalização de conhecimentos, mostra-se relevante para a
ampliação do nível do saber acadêmico sobre o assunto e para o balizamento das
organizações, dada a mobilidade e volatilidade do conhecimento.
O baixo desempenho poderia implicar a dificuldade de competir no mercado, pela
rápida superação das práticas adotadas e resultar na extinção dos empreendimentos.
Apesar do crescente número de empresas que passa a adotar práticas inerentes à GC,
pouco ainda é sabido a respeito dos resultados e efeitos alcançados com tais práticas e mesmo
23
se estas guardam alguma relação com o processo de Gestão Organizacional - GO - conduzido
pelas organizações em operação no Brasil.
Mostra-se então necessário, pertinente e oportuno estudar a GC à luz da GO, em
termos dos resultados alcançados com o emprego dos meios e recursos disponíveis,
mobilizados em decorrência da percepção de sua importância estratégica.
Emerge daí a indagação quanto à existência de relação entre a Gestão Organizacional,
aqui delimitada aos macroconstrutos correspondentes à formalização do planejamento e
controle, ao direcionamento dos recursos humanos e ao direcionamento para o futuro
(NOGUEIRA, 1999) e o desempenho da Gestão do Conhecimento expresso por seus
macroconstrutos (LEE et al., 2005).
No caso de se considerar que a GC provoca diferenças nos resultados da atividade
empresarial, os aspectos relacionados a essas diferenças devem ser conhecidos, de modo a
serem posteriormente medidos, a exemplo do que fizeram Lee et al. (2005).
Estas questões apontam para a necessidade de aprofundamento dos estudos e
investigações sobre o tema, particularmente a respeito de como o fenômeno se manifesta no
Brasil, de maneira a ampliar o saber sobre o assunto e instigar a continuidade e o
aprofundamento das pesquisas acadêmicas nesta área.
1.2 A PERGUNTA DA PESQUISA
O processo de Gestão Organizacional é delimitado nesta pesquisa pelos
macroconstrutos de Planejamento e Controle, Direcionamento dos Recursos Humanos e
Direcionamento para o Futuro.
O Planejamento e Controle pressupõe o estudo de ao menos um problema e a fixação
de objetivos, segundo políticas e diretrizes previamente estabelecidas (ANTHONY, 1965).
O autor sugere que nas organizações consideradas em nível de excelência em termos
da Gestão Organizacional, a sua missão, os objetivos e ações devem estar claramente
formulados e detalhados. Devem ser amplamente comunicados a toda a organização e refletir
o equilíbrio entre os interesses dos stakeholders. Deve haver uma estimativa clara do fluxo de
caixa de todos os projetos de investimento, que são descritos de modo a facilitar a
comparação entre si e o estabelecimento de prioridades, havendo um responsável que defende
e lidera a realização desses projetos.
24
Os responsáveis pela implantação dos projetos de investimento devem possuir grande
habilidade e competência em técnicas de gestão, tecnologia da informação e liderança de
equipes (NORTON, 1987).
Os projetos levados a efeito nas organizações em nível de excelência são
freqüentemente avaliados quanto à sua evolução e término, de acordo com: os benefícios
percebidos pelos clientes; o aumento da eficiência gerado nos processos de comercialização; o
grau de aprendizado e inovação e os benefícios financeiros proporcionados para a empresa.
O esforço empreendido nos processos de planejamento e controle, em geral é
orientado ao emprego de recursos tangíveis (ROSSATO, 2002). Lorange & Morton (1974)
defendem o uso de variáveis não-monetárias, sugerindo uma evolução em relação aos
sistemas de controle de desempenho dos processos de planejamento, o que representa uma
visão precursora da Gestão do Conhecimento.
Tendo em vista que muitas das variáveis não monetárias estão associadas à gestão dos
recursos humanos, as organizações com processos em nível de excelência na Gestão
Organizacional devem revelar maior direcionamento dos recursos humanos do que as demais
empresas, o que é expresso pela presença de uma cultura e capacitação voltadas à tomada de
decisões, assunção de riscos e orientada por liderança inspiradora (NOGUEIRA, 1999) para o
alcance da visão de futuro pretendida.
Essas organizações devem contar com profissionais criativos e empreendedores e
oferecer-lhes incentivos e recompensas (KANTER, 1983, 1989, 1997; MILES , SNOW,
1984; PETERS, 1989; DAVENPORT, 1994; MALETZ , NOHRIA, 2001) e considerar que os
erros cometidos fazem parte do aprendizado (PETERS, 1989).
A busca do autodesenvolvimento (KANTER, 1983, 1989, 1997; DRUCKER, 1999) e
a adoção de programas de capacitação (KANTER, 1983 ; 1997; PETERS, 1989;
DAVENPORT, 1994; HERZBERG, 1997), bem como a remuneração associada ao resultado,
tida também como incentivo e recompensa às ações rápidas e constantes voltadas ao
aperfeiçoamento (PETERS, 1989; DAVENPORT, 1994), parecem ser também aspectos
próprios às organizações que se destacam das demais.
As organizações em nível de excelência na Gestão Organizacional devem revelar
maior direcionamento para o futuro do que as demais, o que parece ser caracterizado: pelo
envolvimento de toda a alta direção e demais executivos na elaboração e no detalhamento da
estratégia empresarial; pelo acompanhamento sistemático e preparo para mudanças
25
tecnológicas pertinentes ao seu mercado de atuação; pelo reflexo da visão do futuro sobre as
ações de curto prazo (HAMEL, PRAHALAD, 1994; GADIESH , GILBERT, 1998; DAVIS ,
MEYER, 1998; HAGEL III , SINGER, 1999; KUTILAKA , VENKATRAMAN, 2001;
CHRISTENSEN, 2002; DAY , SCHOEMAKER, 2004).
Outras características das organizações em que haja maior direcionamento para o
futuro são: a realização de pré-testes de novas ofertas junto aos clientes (KUTILAKA ,
VENKATRAMAN, 2001; PRAHALAD, 2004), o reconhecimento quanto ao seu pioneirismo
em inovações (HAMEL , PRAHALAD, 1994; DAVIS , MEYER, 1998; CHRISTENSEN,
2002); a busca por novos tipos de clientes (ABELL , HAMMOND, 1979; PRAHALAD,
1990; CHRISTENSEN, 2002); o desenvolvimento de novas maneiras de oferecer valor
superior aos clientes em comparação às demais empresas (ABELL , HAMMOND, 1979;
CHRISTENSEN, 2002).
Essas organizações devem possuir conhecimento claro de suas competências
essenciais (PRAHALAD , HAMEL, 1990; HAGEL III , SINGER, 1999; DAY ,
SCHOEMAKER, 2004) e oferecer crescente número de produtos e serviços em comparação
aos concorrentes (ABELL , HAMMOND, 1979; PRAHALAD, 1990; DAVIS , MEYER,
1998; HAX & WILDE, 1999; CHRISTENSEN, 2002), além de estabelecer parcerias com
outras empresas (SHAPIRO , VARIAN, 1999; HAGEL III , SINGER, 1999; HAX , WILDE,
1999; KUTILAKA , VENKATRAMAN, 2001; DAY , SCHOEMAKER, 2004;
PRAHALAD, 2004), de modo a ampliar suas capacidades e chances de êxito.
Complementando os aspectos inerentes aos macroconstrutos empregados nesta
pesquisa, faz-se necessário considerar o processo de circulação do conhecimento, em termos
da Gestão do Conhecimento, a partir dos recursos intangíveis mobilizados pelas organizações,
suas características, e o desempenho alcançado com a Gestão do Conhecimento
(CRAWFORD, 1994; EDVINSSON, MALONE, 1998; STEWART, 1998; SVEIBY, 1998,
LEE et al., 2005).
Assim, parece haver considerável interação entre o modo com que as organizações
gerenciam seus processos de planejamento e controle, orientam os esforços promovidos por
seus recursos humanos e a maneira como direcionam as suas ações para o futuro que buscam
construir e o desempenho que alcançam com a contribuição oferecida pela GC.
26
Neste sentido, busca-se conhecer as diferentes características entre os processos de
gestão empresarial e de gestão do conhecimento nas empresas, a partir da percepção dos
executivos que é apresentada nesta pesquisa.
Isto posto, a partir do estudo dos modelos desenvolvidos por Nogueira (1999) e por
Lee et al. (2005) são formuladas duas perguntas para esta pesquisa, sendo a primeira a
seguinte:
Existem grupos de empresas que apresentam características semelhantes em sua
gestão e na Gestão do Conhecimento?
O propósito desta indagação decorre do interesse em conhecer a existência de
segmentos de empresas que se comportam de modo semelhante em termos dos processos de
sua própria gestão e da gestão do conhecimento.
A resposta a esta questão poderá evidenciar o distanciamento ou a proximidade entre
as práticas nas duas áreas, e entre tais práticas e o que recomendam os estudos acadêmicos.
Em conseqüência, poderá revelar aspectos comuns que permitam ampliar o saber sobre a
maneira pela qual é gerido o conhecimento e permitir a inserção da GC no processo de Gestão
Organizacional como elemento estrutural a contribuir para o atingimento e manutenção da
excelência das organizações.
A segunda questão remete ao estudo da existência de relação entre a excelência da
Gestão Organizacional e a performance alcançada pela Gestão do Conhecimento, em
conformidade com os aspectos apresentados nesta seção, e é expressa do seguinte modo:
Qual a relação entre a excelência na Gestão Organizacional e a performance dos
processos de Gestão do Conhecimento adotados pelas grandes organizações em operação
no Brasil?
A resposta à segunda questão poderá permitir o entendimento e o aprofundamento do
estudo sobre tal associação e a partir de novos estudos possibilitar a identificação de relações
de causa e efeito, obter informações decisivas e sistêmicas sobre o assunto, o que se mostra
relevante aos propósitos acadêmicos.
A representação gráfica da relação entre as dimensões referentes à excelência da
Gestão Organizacional (NOGUEIRA, 1999) e as dimensões que avaliam a performance dos
processos de Gestão do Conhecimento (LEE et al., 2005), exploradas nas perguntas da desta
pesquisa, é apresentada na figura 1.1.
27
FIGURA 1.1. – Dimensões da Gestão Organizacional x Dimensões de desempenho da Gestão do Conhecimento.
Excelência da Gestão Organizacional
Desempenho da Gestão do Conhecimento
• Planejamento e Controle
• Direcionamento dos Recursos Humanos
• Direcionamento para o Futuro
• Criação• Acumulação• Compartilhamento• Utilização• Internalização
Excelência da Gestão Organizacional
Desempenho da Gestão do Conhecimento
• Planejamento e Controle
• Direcionamento dos Recursos Humanos
• Direcionamento para o Futuro
• Criação• Acumulação• Compartilhamento• Utilização• Internalização
O uso combinado dos modelos empregados por Nogueira (1999) e por Lee et al.
(2005), voltados respectivamente à GO e à avaliação da performance da GC, que dão suporte
a esta pesquisa, e a obtenção das respostas às perguntas formuladas neste estudo visam
permitir fazer inferências quanto à existência de relação entre a excelência da GO e a
performance da GC e abrir caminhos para que novas pesquisas façam avançar o estado da
arte.
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO
A determinação dos objetivos de uma pesquisa é parte essencial e primordial de um
projeto de investigação, à medida que permite tornar explícito o objeto da pesquisa e o fim a
ser atingido, bem como justificar as ações a serem empreendidas, o processo adotado e os
recursos empregados no decorrer do trabalho a realizar.
Hussey & Collis (2005) relacionam um conjunto de objetivos, combinados ou não,
que devem ser perseguidos em uma pesquisa. Neste caso são: investigar um problema
existente, explorar e analisar questões mais gerais e gerar novo conhecimento.
Consoante o entendimento de Barros & Junqueira (2005), ajustado ao caso concreto,
esta pesquisa tem por objetivo geral, investigar, de modo empírico, se as grandes
organizações em operação no Brasil, representadas por seus executivos, consideram excelente
a sua Gestão Organizacional e como avaliam a performance da Gestão do Conhecimento.
Quanto aos objetivos específicos, este estudo investigará a partir de um conjunto de
empresas, por intermédio da percepção de um dos executivos de cada uma: o impacto das
variáveis utilizadas para avaliar o grau de formalização dos processos de planejamento e
controle, o direcionamento dos recursos humanos, o direcionamento para o futuro e o
28
desempenho da GC, expresso pela circulação do conhecimento, caracterizada pela criação,
acumulação, compartilhamento, utilização e internalização do conhecimento, bem como o
nível de excelência e performance desses processos; a existência de características que
diferenciem a maneira de gerir as organizações em comparação ao modo pelo qual o
conhecimento é gerido. Tudo, com o propósito de oferecer a resposta ao problema
apresentado, conforme Booth, Colomb & Williams (2000) e ampliar o domínio sobre os
fundamentos e as práticas gerenciais estudadas no ambiente acadêmico.
1.4 JUSTIFICATIVAS PARA A REALIZAÇÃO DO ESTUDO
As razões que justificam a realização deste estudo repousam no fato de que as
organizações vêm passando por inúmeras intervenções, com o propósito de torná-las mais
eficientes1 e eficazes (KOTTER, 1995). Todavia, algumas das metodologias, métodos,
técnicas e práticas adotadas em muitas empresas se revelam inócuas ou prejudiciais à sua
sobrevivência e crescimento (DUCK, 1993, CHRISTENSEN et al., 2002), seja por sua
concepção, interpretação ou implementação, aliadas às intercorrências causadas por fatores
espúrios.
O fato é que mesmo as organizações que alcançam grandes proporções, acabam por
definhar e serem alijadas do mercado, à revelia da vontade e além da sua capacidade e de seus
executivos em anteverem e enfrentarem problemas. Mesmo entre aquelas que subsistem,
muitas operam abaixo do nível de desempenho que poderiam atingir (FLECK, 2004).
Persistem então os esforços em identificar os fatores que auxiliam a Gestão Organizacional e
adotar as melhores práticas para minimizar as influências negativas que podem levar as
organizações à derrocada (BRUNO, LEIDECKER , HARDER, 1987).
Collins e Porras (1996) consideram que as organizações direcionadas ao futuro têm
melhores chances de continuidade do que aquelas centradas no dia-a-dia que se tornam
reativas. Na ausência de mecanismos de delineamento do futuro (HAMEL , PRAHALAD,
1 Para os propósitos desta pesquisa, será adotado o significado de eficiência, segundo a definição apresentada no DICIONÁRIO eletrônico Houaiss da língua portuguesa, onde eficiência é: virtude ou característica de (uma pessoa, um maquinismo, uma técnica, um empreendimento etc.) conseguir o melhor rendimento com o mínimo de erros e/ou de dispêndio de energia, tempo, dinheiro ou meios. Eficácia, por sua vez, representa a qualidade ou característica de quem ou do que, num nível de chefia, planejamento, chega realmente à consecução de um objetivo.
29
1995), de alerta antecipado (GILAD, 2004) e de medidas de contingência (PORTER, 1980),
acabam sendo surpreendidas e até extintas, em decorrência de situações que não puderam
prever, evitar, modificar ou mesmo produzir por falta de capacidade de antevisão e preparo.
Tais considerações levam a ponderar que não bastam os ativos tangíveis para
assegurar a sobrevivência e levar ao crescimento, embora tradicionalmente tomados pelos
executivos como foco do processo de planejamento e gestão.
A insuficiência dos ativos tangíveis conduz à consideração da importância potencial e
prática dos ativos intangíveis em serem reunidos aos primeiros, de modo a ampliar o grau de
sucesso do planejamento e da gestão organizacionais.
A Gestão do Conhecimento, como modelo abrangente, tem por propósito orientar os
esforços e o emprego de recursos intangíveis, com vistas ao alcance e à preservação dos
interesses das organizações, ao auxiliar a criação de vantagens competitivas (TERRA, 2005).
Tendo em conta que o Século XXI passa a ser considerado como o início da Era do
Conhecimento (LEITE , SILVA, 2004), em razão dos avanços do saber, do manejo e do seu
emprego, o presente estudo mostra-se não somente oportuno, mas pertinente, em razão das
questões enfrentadas pelo ambiente acadêmico, na busca de oferecer contribuições para
estudo das organizações.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Segundo Vergara (2000), a delimitação do estudo refere-se à moldura que o autor nele
coloca, que explicita para o leitor o que é contido e o que dele fica fora, não podendo ser
confundida com a definição do universo e da amostra da pesquisa.
Acolhendo este ensinamento, esta pesquisa é voltada ao estudo da GO, por intermédio
de três macroconstrutos referentes respectivamente à formalização do planejamento e
controle, ao direcionamento dos recursos humanos e o direcionamento para o futuro, em
termos da excelência do processo de gerenciamento. Outros aspectos relativos à GO fogem ao
seu escopo. Quanto à GC, o objeto de interesse recai sobre o seu desempenho, alcançado por
intermédio de cinco macroconstrutos: criação, acumulação, utilização, compartilhamento e
internalização do conhecimento.
A pesquisa foi realizada com o emprego de um survey e seus resultados foram
submetidos a estudos quantitativos a fim de testar um conjunto de hipóteses e oferecer
resposta às perguntas da pesquisa.
30
Tomando com base os registros teóricos e empíricos compulsados, foram verificados a
realidade das empresas pesquisadas, a partir da percepção dos seus executivos, quanto aos
macroconstrutos explorados neste estudo referentes à GO e à GC, assim como os resultados e
repercussões alcançadas com o emprego da GC, haja vista a escassez de pesquisas empíricas
voltadas ao tema no Brasil.
1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A relevância deste estudo deriva da necessidade de ser ampliado o nível de
conhecimento sobre a GO associada à GC, a partir da percepção de executivos de grandes
organizações, quanto aos processos e às formas adotadas por suas empresas no Brasil.
Grande parte dos textos publicados sobre GO e GC tem caráter normativo
(ANTUNES, 2000; ROSSATO, 2002; FIGUEIREDO, 2005; MORESI, 2006), fato que em
nada desmerece os estudos realizados, porém, diante da existência de considerável acervo
teórico, mostra-se necessário verificar empiricamente as afirmações e orientações nele
contidas, de maneira a abrir caminho para futuras pesquisas mais conclusivas, diante das
limitações a que esta é submetida.
Até o presente, este autor não identificou a existência de pesquisas empíricas
realizadas no Brasil com o propósito estabelecido para este estudo, aspecto que reforça a
motivação em aprofundar o conhecimento sobre o estado da arte em nosso ambiente. Tal
tarefa vem ao encontro da intenção de dissipar dúvidas e inquietações próprias do estágio
atual de desconhecimento, o que caracteriza a originalidade, a pertinência e a oportunidade
deste trabalho.
Assim sendo, a relevância deste estudo reside na contribuição que se pretende oferecer
à teoria existente e às práticas empresariais, especialmente diante da inexistência de um
pensamento dominante quanto ao tema e suas bases conceituais, podendo estender-se a
possíveis formas de implantação e geração de benefícios a serem fruídos a partir da adoção da
Gestão do Conhecimento no ambiente brasileiro.
Mesmo no que se refere aos casos relatados em publicações acadêmicas, em relatos de
praticantes nas mídias segmentadas e de natureza jornalística, as orientações em sua maioria
têm origem e aplicação em culturas diferentes da brasileira.
Em termos das práticas empresariais, há muitas recomendações propostas na literatura,
mas pouco ainda é sabido a respeito da sua operacionalização e dos resultados alcançados no
31
Brasil, de maneira a também subsidiar o entendimento, a formação de convicção e as decisões
dos executivos, em termos de emprego de metodologias de Gestão Organizacional e Gestão
do Conhecimento e os benefícios dessas metodologias.
Assim, espera-se que os resultados desta pesquisa possam ampliar o grau de
conhecimento sobre a GO e a GC, em termos das características, comportamentos e práticas
identificados e indicar necessidades, requisitos, restrições, facilidades e dificuldades que as
cerca.
Sob o enfoque proposto por Marconi e Lakatos (2002) quanto à análise de valoração
do problema apresentado, são explorados cinco aspectos, os quais esta deverá preencher:
viabilidade, no tocante à possibilidade de resolução eficaz do problema por meio da pesquisa;
relevância, no que se refere à capacidade de a pesquisa produzir conhecimentos novos;
novidade, no tocante à adequação ao estágio atual da evolução científica; exeqüibilidade, em
termos de possibilitar alcançar uma conclusão válida; oportunidade, por atender a interesses
particulares e gerais no momento em que ocorre.
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo está organizado do seguinte modo:
A primeira parte corresponde à introdução do tema e à descrição do problema,
compondo o capítulo inaugural.
A segunda parte, compreendida pelos capítulos de 2 a 5, explora o referencial teórico,
onde são sumariados os estudos sobre GO e GC que servem de base e dão robustez a esta
pesquisa.
A terceira parte, composta pelo capítulo 6, refere-se à metodologia, onde: é detalhado
o método de pesquisa; são definidas as perguntas; é apresentado o plano de referência; e são
formuladas as hipóteses, apresentados os macroconstrutos e suas definições operacionais.
Ainda no mesmo capítulo são pormenorizados o processo de coleta de dados, o frame
amostral e a amostra empregada, sendo também apresentados o método e o instrumento de
coleta de dados, os procedimentos para a análise de dados, a preparação dos dados e as
limitações da pesquisa.
A parte final abrange os capítulos 7 e 8, que respectivamente expõem a análise dos
resultados da pesquisa e as conclusões alcançadas, seguidas por recomendações e sugestões
para futuros estudos.
32
Ao final do conjunto, são apresentadas as referências bibliográficas e os anexos que
contêm quadros complementares elaborados no decorrer do processo de análise dos dados
coletados, bem como o instrumento de pesquisa adotado.
33
PARTE II - REFERENCIAL TEÓRICO
A escolha do tema abordado neste trabalho levou em consideração os três estágios do
processo de pesquisa considerados por Davis e Clyde (1997), em termos de escopo e
profundidade: a realização de uma pesquisa exploratória, como parte do desenvolvimento e
avaliação de possíveis temas em uma área do saber; a investigação em profundidade
suficiente para assegurar a existência de suporte a uma pesquisa formal e uma proposta de
dissertação; uma pesquisa ampla ao referencial teórico.
Seguindo a orientação de Davis e Clyde (1997), a pesquisa ao referencial teórico
reuniu um conjunto alentado de obras e pesquisas realizadas por diversos autores de renome
nas respectivas áreas de estudo e é apresentada nos Capítulos 2 a 5, uma vez que os
macroconstrutos empregados, por sua natureza, exigiram que sua abordagem fosse apartada,
sendo tratado cada assunto de maneira pormenorizada, e oferecida ao leitor maior comodidade
e objetividade.
A figura 2.1 a seguir indica a seqüência da abordagem de cada um dos
macroconstrutos explorados nos dois modelos que embasam o presente estudo e os capítulos
em que serão estudados.
FIGURA 2.1. – Distribuição do conteúdo do referencial teórico por capítulo.
Excelênciada GestãoOrganizacional
DesempenhodaGestãodo Conhecimento
Desempenhoda
• Criação• Acumulação•• Utilização• Internalização
do Conhecimento
Planejamento e Controle
Direcionamento
DirecionamentoparaFuturo
• Criação• Acumulação• Compartilhamento • Utilização• Internalização
Excelênciada Excelênciada Gestão Gestão
Capítulo 5
Organizacional Conhecimento
•
•••••
do Conhecimento
•
• RecursosHumanos
o
•••••
OrganizacionalExcelência da Gestão Desempenho da Gestão
Capítulo 2
Capítulo 3
Capítulo 4
34
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE
2.1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo a abordagem dos assuntos relativos ao planejamento estratégico, à
estratégia empresarial e ao controle é adstrita aos aspectos associados à Gestão do
Conhecimento – GC, no que se refere à fundamentação, orientação, suporte e razão para a
realização deste estudo. Deste modo, não se pretende promover um estudo exaustivo,
tampouco uma revisão histórica, além do que se possa considerar como necessário e
suficiente para a exploração da Gestão Organizacional, quanto ao nível de excelência em suas
práticas e à GC, quanto à sua performance, os pontos de tangência e de complementaridade.
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE
Anthony (1965) aborda o controle gerencial como o processo em que os
administradores asseguram que os recursos serão obtidos e usados eficiente e eficazmente no
atendimento dos objetivos, sendo conduzido em um quadro de referência onde são
combinadas atividades de planejamento e controle, levando em conta os aspectos
motivacionais dos indivíduos.
O autor considera ainda que devem ser abrangidos todos os aspectos das operações da
organização. O sistema de controle é construído, via de regra, entorno de uma estrutura
financeira, embora medidas não monetárias sejam também importantes. Distingue ainda
objetivos e metas, quanto ao tempo de resposta e ao nível hierárquico daquele que toma as
decisões.
Lorange e Morton (1974) abordam a ligação entre a fase de planejamento, considerada
de longo prazo, com o controle, de curto prazo, atribuindo graus a essa ligação, conforme o
estágio de evolução da organização e a maior experiência em lidar com orçamento do que
com planejamento de longo prazo.
Destacam a crescente instabilidade do ambiente externo, o que requer o estreitamento
entre o sistema formal de planejamento e o sistema de controle, a flexibilidade dos sistemas
de planejamento e controle a fim de responder à crescente diversificação das grandes
organizações, e a utilização de um maior conjunto de variáveis não monetárias.
35
Flamholtz (1979) atribui importância aos sistemas de controle, em razão da
necessidade de coordenação das atividades, de influenciar decisões e ações e fornecer
feedback sobre as operações, tendo como pressuposto básico a necessidade de motivar as
pessoas a atingirem os objetivos organizacionais.
O autor, em adição, define quatro componentes básicos de um sistema de controle
gerencial: as metas, os padrões, o método de medição e o método de administração de
recompensas. Reforça que todas as metas importantes devem ser medidas, pois um dos efeitos
disfuncionais decorre do fato de que as metas não medidas tendem a receber menor atenção
ou ser ignoradas.
Defende que a avaliação da eficácia de um sistema de controle deve satisfazer os
critérios comportamentais de validade, confiabilidade e relevância, cuja inobservância pode
levar a disfunções em termos de deslocamento de metas e mensurabilidade.
Abell e Hammond (1979) consideram que o primeiro passo do planejamento
estratégico corresponde à definição do negócio. Com este propósito, deve ser levado em
consideração o grupo de clientes a ser atendido, a funcionalidade que lhes será oferecida e a
tecnologia a ser empregada.
Porter (1979) apresenta o modelo de cinco forças, empregado para permitir a análise
estratégica de diferentes indústrias, caracterizando as relações entre os diversos atores que
operam em um processo de rivalidade. Considera as relações de poder entre as organizações e
seus fornecedores e clientes; estuda as ameaças representadas por organizações que passam a
competir na indústria, denominadas entrantes, além de outro tipo de ameaça, caracterizada
pela substituição das ofertas por outras melhor ajustadas ao público-alvo; analisa as barreiras
de entrada e saída dos negócios.
Posteriormente, Porter (1980) apresenta as chamadas estratégias genéricas –
diferenciação, liderança de custo total e foco -, cujo objetivo é permitir criar vantagem
competitiva de longo prazo numa indústria específica, conforme o segmento tomado como
alvo. Ressalta a distinção entre eficácia operacional e estratégia, apesar da importância de
ambas para o desempenho superior das organizações (PORTER, 1996).
Merchant (1982) destaca que o foco em mensuração e feedback pode ser enganoso,
podendo-se utilizar outras técnicas. Em sua visão, as limitações pessoais representam um
importante problema, uma vez que nem sempre os indivíduos compreendem o que deles se
espera, ou como desempenhar melhor seu trabalho, pela carência de capacidade, treinamento
36
ou informação, além das distorções perceptuais cognitivas inatas aos seres humanos,
caracterizadas pela incapacidade de processar bem novas informações ou tomar decisões
consistentes.
Reforça a ausência de congruência de metas entre empregados e organizações, a
exemplo do que ensina Anthony (1965). Defende a necessidade de um bom controle
multidimensional orientado para o futuro.
Para evitar problemas de controle, o espaço para o comportamento impróprio deve ser
minimizado por intermédio do exercício do controle sob diferentes formas: sobre ações
específicas, resultados ou pessoas. Mesmo com o exercício do controle, ocorrem disfunções
relacionadas a cada forma.
Quanto ao controle sobre ações específicas, Merchant (1982) destaca os atrasos na
operação e comportamentos rígidos e burocráticos. Em relação ao controle sobre resultados,
os problemas referem-se à definição das áreas de resultado, ocorrendo o deslocamento de
metas, quando as pessoas são estimuladas a gerar resultados errados. Descreve ainda a
distorção de dados, devido à falta de objetividade dos métodos de mensuração, podendo
ocorrer falsificação dos dados ou atenuação, o que requer a separação de responsabilidades.
Ackoff (1983) considera que a atenção das organizações deve ser dirigida a
desenvolver capacidade em controlar as variáveis cujos efeitos possam representar ameaças a
si e reagir, considerando diferentes cenários, por intermédio de planos de contingência, uma
vez que nem todas as variáveis são controláveis. A base desse processo reside no aprendizado
e na adaptação da organização, em lugar de ações de previsão, uma vez que as organizações
não operam em um ambiente estanque.
Em relação à gestão das oportunidades e ameaças que submetem as organizações,
Barney (1986) considera que é função da alta gerência, a sua identificação, devendo explorar
os recursos disponíveis em quatro dimensões: o seu valor, a sua raridade, a capacidade de sua
imitação ou de substituição pelos competidores.
Barney (1986) reconhece que os dirigentes estão sujeitos a limitações quanto ao
manejo de todos os atributos e características da empresa, o que implica a impossibilidade de
alcançar diretamente vantagens competitivas sustentáveis, exclusivamente a partir de um
planejamento estratégico formal.
A vantagem competitiva surge do emprego dos recursos existentes na empresa,
caracterizados por seu capital humano, físico e organizacional, com os quais são exploradas as
37
oportunidades e anuladas as ameaças. Não obstante, se faz necessária a proteção desses
recursos, de maneira dificultar a cópia pelos competidores, o que resultaria na perda da
vantagem competitiva alcançada.
Mintzberg (1987) propõe uma hierarquia de cinco estratégias genéricas, define os 5 Ps
elementares da estratégia e diferencia estratégia deliberada de estratégia emergente.
Ansoff e McDonnel (1990) consideram que a formalização de uma estratégia pode
melhorar a performance da organização, pois ainda que não produza nenhuma ação imediata,
estabelece o direcionamento da empresa, com base nos objetivos perseguidos. Tal
direcionamento está sujeito a informações incompletas e incertezas que vão sendo depuradas
no processo de busca, sendo passível de revisões.
Os autores ressaltam que, ao longo de um processo de formulação da estratégia, as
principais dificuldades enfrentadas decorrem: do caráter político dos processos decisórios,
sujeitos aos aspectos que refletem a cultura organizacional e a sua estrutura de poder e
impedem enfrentar os desafios impostos pelo ambiente; da falta de capacitação, capacidade e
de sistemas motivacionais que levem a pensar e agir estrategicamente; da dicotomia
representada pela escolha entre atividades até então lucrativas e as inovações; da falta de
informações sobre a própria organização e o ambiente que a cerca; da falta de capacidade
gerencial para formular e implementar estratégias.
Stalk et al. (1992) consideram que a capacitação representa a habilidade de combinar
escala e flexibilidade, a partir de processos e práticas compartilhados pela empresa, com base
na velocidade, consistência, antecipação, agilidade, adaptação e inovação. Essas
características tomam como ponto de partida o foco no cliente e suas necessidades e não a
orientação voltada a produtos e mercados ou às atividades específicas da cadeia de valor,
como fizera Porter (1979 e 1980). Para tornar viável essa visão, deve ser desenvolvida uma
cultura de aprendizado contínuo.
Entendem que a estrutura das organizações deve permitir o reforço da capacitação e a
criação de mecanismos de estímulo ao compartilhamento de recursos de modo holístico e a
longo prazo e dificultar a imitação das estratégias pelos concorrentes, auxiliada por sua
complexidade, preocupação manifestada por Barney (1986).
Kaplan e Norton (1992) indicam que as organizações devem superar e deslocar a
primazia das medidas financeiras tradicionais que podem indicar sinais incorretos de
desempenho a longo prazo, que podem interferir na melhoria contínua e na inovação, exigidas
38
pelo ambiente competitivo, no que se aproxima de Anthony (1965). Destacam que tais
medidas destoam do conceito de habilidades e competências, que vêm orientando as
empresas.
Os autores entendem que devem ser consideradas diferentes medidas, equilibradas, de
modo a permitir uma visão mais adequada sobre o nível de performance e possibilitar o
direcionamento da atenção às áreas críticas do negócio e propõem o Balanced Scorecard –
BSC.
O BSC inclui métricas financeiras que revelam os resultados alcançados e as
complementa com medidas operacionais que representam o caminho para a performance
futura, em quatro diferentes perspectivas: a satisfação dos clientes; os processos internos; as
atividades de inovação e melhoria da organização.
A perspectiva do cliente busca responder a pergunta sobre como os clientes vêem a
empresa, por intermédio de medidas próprias. Já a perspectiva interna do negócio leva as
empresas ao entendimento sobre as atividades que devem alcançar o grau de excelência, para
a satisfação dos clientes.
Sob a perspectiva financeira, as medidas devem indicar se a estratégia adotada está
contribuindo para o aumento da lucratividade, crescimento e aumento do valor para o
acionista.
Ressalvam que as medidas financeiras focalizam as ações passadas e podem ser
incapazes de refletir as ações presentes de criação de valor. Mesmo assim, se adequadas,
podem revelar a inadequação de estratégias em gerar lucro a longo prazo ou apontar falhas na
definição e emprego dos demais grupos de medidas.
Os autores ressaltam que as medidas adotadas dão destaque à estratégia, e não ao
controle e consideram que as pessoas adotarão os comportamentos e ações necessárias para
atingir as metas, na direção da visão mais geral da empresa. Anthony (1965) considera,
porém, que em termos de congruência de objetivos, aqueles individuais devem ser
direcionados pelas organizações, buscando a sua convergência, que a rigor não é espontânea e
muitas vezes também não é voluntária. Por sua vez, Flamholtz (1979) alerta que os sistemas
de controle, não têm o propósito de exercer o controle do comportamento das pessoas, mas de
influenciá-las a agir de modo coerente com as metas da organização.
Estudo realizado por Nogueira e Amaral (1992) encontrou correlações significativas
entre a medida de planejamento e os indicadores de desempenho das organizações.
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Mintzberg (1993) considera que o planejamento estratégico, na forma usualmente
definida, reflete uma programação e não um pensamento estratégico, o que impede uma
resposta eficaz às mudanças. As orientações rígidas da programação dirigidas aos gerentes
utilizam análises do passado para fixar os objetivos e ações de implementação e controle,
impedindo a geração de idéias, a inovação, a intuição e a criatividade que são encontradas de
modo imprevisível em qualquer parte da empresa.
Para o autor, a estratégia deve ser baseada na síntese do aprendizado e da experiência
obtida a partir todas as possíveis fontes disponíveis na empresa que possam estar envolvidas
diretamente com a determinação da direção a ser seguida.
A função dos planejadores deveria ser “auxiliar” no trabalho dos pensadores por
intermédio de análises formais e impulsionar o pensamento estratégico; oferecer estímulos e
assegurar o compartilhamento do direcionamento escolhido pelo conjunto de empregados, em
lugar de "calcular" a estratégia.
A formalização da estratégia deve ser flexível o bastante para considerar idéias
relevantes surgidas em qualquer ponto da organização.
Doyle (1994) afirma ser necessário o equilíbrio entre os interesses de todos os
stakeholders, na definição dos objetivos estratégicos da empresa, uma vez que o privilégio de
um determinado índice de desempenho pode representar o interesse de alguns em detrimento
de outros grupos.
Apesar de haver fatores internos e externos às organizações que determinam a
necessidade alterar a importância dos indicadores de desempenho, há um nível mínimo de
satisfação dos interesses dos diversos grupos, mesmo sem a maximização dos índices.
A existência de um espectro entre a satisfação e a maximização dos interesses permite
a realização de manobras pela alta gerência, de modo a buscar atender a todos os grupos na
definição da estratégia organizacional, e ajustar a performance de cada índice às mudanças
ambientais.
A partir da disseminação do BSC, Kaplan e Norton (1996) observam que algumas
empresas ao empregarem o conjunto de medidas por eles proposto, criam um novo sistema de
gestão estratégica que permite associar a estratégia de longo prazo às ações de curto prazo.
Essa associação ocorre:
40
• a partir da expressão da visão sob a forma de um conjunto de objetivos e medidas,
acordados entre a alta gerência, e da discriminação dos fatores de sucesso de
longo prazo;
• ao ser comunicada a estratégia de longo prazo a todos os níveis da organização,
promovendo o entendimento da estratégia adotada e o alinhamento dos objetivos
departamentais e individuais com a estratégia;
• ao ser promovida a integração do plano de negócio com o planejamento
financeiro, a partir do conjunto de metas definidas para as medidas do BSC a
partir da definição de prioridades e alocação de recursos, orientado para os
objetivos estratégicos de longo prazo;
• ao serem capazes de obter aprendizado estratégico e feedback, em razão da
avaliação da estratégia em face dos resultados recentes, do ponto de vista da
satisfação dos clientes, dos processos internos e do aprendizado, ajustando-a para
refletir o aprendizado de curto prazo.
Blaxhill e Hout (1998) se dedicam a identificar a orientação a ser seguida pelas
organizações, no tocante ao processo decisório. Propõem um conjunto de questões analíticas:
Como minha empresa pode construir capacidades mais rápido? Onde minha arquitetura
operacional e minha mentalidade atrasam a empresa? Qual o desempenho do ciclo O.O.D.A
(Observation, Orientation, Decision, Action). dos meus competidores?
Os autores concluem que as organizações devem se tornar capazes de oferecer rápida
resposta em servir seus consumidores e se antecipar aos seus concorrentes para crescerem de
modo lucrativo, o que implica maior aproximação da empresas com os seus consumidores e
dos gerentes com seus subordinados.
Quinn (2001) considera que as estratégias bem-sucedidas devem conter três elementos
essenciais: as políticas mais importantes que orientam ou limitam as ações; os objetivos ou as
metas mais relevantes a serem atingidos; os principais programas que devem atingir as metas
defindas dentro dos limites estabelecidos.
Além disso, o autor arrola alguns fatores críticos de sucesso e elementos estruturais
que contribuem para o estabelecimento de uma estratégia eficaz, como: o direcionamento de
esforços a objetivos claros e bem entendidos, decisivos e atingíveis; o estímulo à iniciativa,
com autonomia e compromisso na busca de estabelecer o rumo e o ritmo das ações; a
41
concentração de poder no lugar e no tempo; a formação de reservas de recursos para permitir
a realização de manobras de contingência; a liderança coordenada e comprometida com os
objetivos; o emprego do fator surpresa com velocidade, inteligência e segredo.
Andrews (2001) define estratégia corporativa como um processo organizacional
muitas vezes indissociado da estrutura, do comportamento e da cultura organizacional.
Para a formulação e implantação da estratégia corporativa deve ser estimada a
capacidade de obter vantagens diante de riscos aceitáveis para atender as necessidades do
mercado. Assim, a organização deve observar o cumprimento de um conjunto de etapas
seqüentes e complementares representadas pela: identificação de oportunidades e ameaças;
conhecimento sobre as suas forças e fraquezas; determinação e dimensionamento dos recursos
necessários; identificação dos valores pessoais e aspirações da alta gerência; assunção das
responsabilidades para com a sociedade.
A implementação de uma estratégia requer atenção voltada à estrutura organizacional
e seus relacionamentos, no que se refere: aos processos de admissão e sistemas de incentivo e
motivação; à divisão do trabalho; à coordenação das responsabilidades e aos sistemas de
informação; ao estabelecimento de padrões e medidas desempenho, para fins de controle; à
participação da liderança.
Rumelt (2001) entende que o sucesso da estratégia, em termos de sua formulação e
prática, transcende à apuração de resultados de curto prazo. Impõe o estudo dos fatores e
tendências mais relevantes que auxiliam a perseguição do sucesso a longo prazo.
Deste modo, mostra-se necessário estabelecer um crivo para avaliar a adequação da
estratégia aos fins propostos, representado por pressupostos como: consistência entre políticas
e os objetivos; consonância entre a estratégia e o ambiente externo e suas modificações;
formação e manutenção de vantagens competitivas; exeqüibilidade a partir do emprego dos
recursos disponíveis à luz das alternativas estratégicas.
A formulação e a implementação de estratégias empresariais parecem estar
intimamente associadas à obtenção e ao emprego de capacidades e habilidades capazes de
permitirem que as organizações desempenhem seu papel à frente dos competidores.
O quadro 2.1 a seguir apresenta o resumo conceitual extraído do referencial teórico
estudado sobre processos de elaboração de estratégias e sobre alinhamento estratégico que
embasaram a elaboração do macroconstruto Planejamento e Controle e associa os
ensinamentos de parte dos autores às questões que compõem o instrumento de medida
42
referente a este macroconstruto, sendo destacados em negrito aqueles que deram origem
diretamente aos itens assinalados..
Quadro 2.1 – Resumo conceitual do referencial para o Processo de Planejamento e Controle. AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES Anthony (1965)
O controle gerencial é um processo em que se assegura o uso eficiente e eficaz dos recursos obtidos, conduzido em um quadro de referência onde são combinadas atividades de planejamento e controle, levando em conta os aspectos motivacionais dos indivíduos. O sistema de controle é construído, via de regra, entorno de uma estrutura financeira, embora medidas não monetárias sejam também importantes. Distingue objetivos e metas, quanto ao tempo de resposta e ao nível hierárquico daquele que toma as decisões.
Lorange & Morton (1974)
Estabelecem o liame entre a fase de planejamento, considerada de longo prazo, com o controle, de curto prazo, atribuindo graus a essa ligação, conforme o estágio de evolução da organização e a maior experiência com orçamento do que com planejamento. A crescente instabilidade do ambiente externo requer: o estreitamento entre o sistema formal de planejamento e o sistema de controle, a flexibilidade dos sistemas de planejamento e controle, em resposta ao crescimento da diversificação em grandes organizações e a utilização de um maior conjunto de variáveis não monetárias.
Flamholtz (1979)
Ressalta a importância dos sistemas de controle, em razão da necessidade de coordenação das atividadades, de influenciar decisões e ações e fornecer feedback sobre as operações, tendo por base a necessidade de motivar as pessoas a atingirem os objetivos organizacionais Define os componentes básicos de um sistema de controle gerencial: as metas, os padrões, o método de medição e o método de administração de recompensas. Todas as metas importantes devem ser medidas, pois do contrário, tendem a receber menor atenção ou serem ignoradas. A avaliação da eficácia de um sistema de controle deve satisfazer os critérios comportamentais de validade, confiabilidade e relevância, cuja inobservância pode levar a disfunções, em termos do deslocamento de metas e mensurabilidade.
Porter (1979, 1980, 1996)
Caracteriza as relações entre os diversos atores que operam em um processo de rivalidade, por intemédio do Modelo de Cinco Forças. Considera as relações de poder entre as organizações e seus fornecedores e clientes, estuda as ameaças representadas por organizações que passam a competir numa indústria e estuda a substituição das ofertas por outras melhor ajustadas ao público-alvo e analisa as barreiras de entrada e saída dos negócios. Propõe as chamadas estratégias genéricas – diferenciação, liderança de custo total e foco -, cujo objetivo é permitir criar vantagem competitiva de longo prazo numa dada indústria. Distingue eficácia operacional e estratégia, apesar da importância de ambas para o desempenho superior das organizações.
10.
43
Merchant (1982)
O foco em mensuração e feedback pode ser enganoso. As limitações pessoais representam um importante problema, pois nem sempre os indivíduos compreendem o que deles se espera, ou como desempenhar melhor seu trabalho, pela carência de capacidade, treinamento ou informação, além das distorções perceptuais cognitivas, caracterizadas pela incapacidade de processar bem novas informações ou tomar decisões consistentes. É necessário um controle multidimensional orientado para o futuro. Deve ser evitado o comportamento impróprio com o exercício do controle sobre ações específicas, resultados ou pessoas. A distorção de dados, decorre da falta de objetividade dos métodos de mensuração, podendo ocorrer falseamento dos dados ou atenuação, o que requer a separação de responsabilidades.
Ackoff (1983) Atenção dirigida ao controle das variáveis cujos efeitos possam representar ameaças à empresa, e ao desenvolvimento de capacitações que permitam reagir contingencialmente em diferentes cenários, tendo por base o aprendizado e a adaptação, em lugar da previsão que levem a um posicionamento mais eficaz.
4; 9; 12.
Barney (1986) O planejamento formal não é capaz de gerar vantagens competitivas sustentáveis. A alta gerência deve gerir as oportunidades e ameaças, explorando os recursos com base em seu valor, raridade, vulnerabilidade à cópia e superação A vantagem reside potencialmente em alguns recursos disponíveis, cabendo à alta gerência associar as oportunidades aos recursos (capital humano, físico e organizacional.
14.
Ansoff & McDonnel (1990)
A formalização de estratégias direciona a priorização e a escolha de projetos estratégicos e pode melhorar a performance das empresas. As dificuldades enfrentadas decorrem dos aspectos políticos, da falta de capacitação e de sistemas motivacionais, da dicotomia entre o status quo e as inovações; da falta de informações e de capacidade gerencial.
2; 4; 6; 14; 15.
Stalk et al. (1992)
A capacitação representa a habilidade de combinar escala e flexibilidade a partir dos processos e práticas compartilhados, tendo como base a velocidade, a agilidade, a consistência, a antecipação, a adaptação e a inovação. O foco no cliente e nas suas necessidades. Deve ser desenvolvida uma cultura de aprendizado contínuo, compartilhamento dos recursos e dificultada a imitação com a complexidade da estrutura.
10; 12; 14; 16.
Kaplan & Norton (1992)
Apresentam um conjunto de medidas abrangente do negócio - denominado BSC - que incorpora métricas financeiras para avaliação das ações passadas e medidas voltadas à performance financeira futura, com base na satisfação dos clientes, nos processos internos e nas atividades de inovação e melhoria das organizações.
9; 10; 11; 12; 13; 15
Nogueira e Amaral (1992)
Encontraram correlações significativas entre a medida de planejamento e os indicadores de desempenho das organizações.
5; 6; 7; 8; 9; 10; 11; 12; 13; 14; 15; 16.
Mintzberg (1993)
A rigidez na formalização do planejamento estratégico pode impedir a eficácia da resposta às mudanças, a geração de idéias, inovação, intuição e criatividade. A estratégia deve se basear na síntese do aprendizado e da experiência existentes
3; 9; 12.
44
nas diversas fontes da empresa. Os planejadores devem: se dedicar às análises formais e impulsionar o pensamento estratégico; oferecer estímulos e assegurar o compartilhamento do direcionamento.
Doyle (1994) Deve haver equilíbrio entre os interesses de todos os stakeholders, na definição dos objetivos estratégicos da empresa, evitando-se o desequilíbrio, o conflito e a perda de desempenho de longo prazo para todos os interessados. A existência de um espectro entre satisfação e maximização dos interesses permite buscar atender a todos os grupos de interesse.
2.
Kaplan & Norton (1996)
Apresentam, com base no BSC, um sistema de gestão estratégica, que permite associar a estratégia de longo prazo às ações de curto prazo, a partir: da transformação da visão em objetivos e medidas; da ampla comunicação da estratégia e associação aos objetivos dos diversos atores; da integração entre o plano de negócio e o plano financeiro; do estabelecimento de prioridades e alocação dos recursos; do aprendizado decorrente da comparação da estratégia com os resultados, sob as diferentes perspectivas; do ajuste da estratégia e do feedback.
1; 2; 4; 6; 8; 9; 10; 11; 12; 13.
Blaxhill & Hout (1998)
Buscam identificar a melhor maneira para tomar decisões. Propõem questões voltadas ao aumento da velocidade na capacitação, ao impacto da estrutura na velocidade de resposta da empresa, ao modelo formal de planejamento e gestão dos competidores. As organizações devem se tornar capazes de responder rapidamente ao servir seus consumidores e antecipar-se aos seus concorrentes para crescerem de modo lucrativo, o que implica maior aproximação da empresas com os consumidores e dos gerentes com seus subordinados.
4; 9.
Andrews (2001)
A estratégia é um processo organizacional que considera a estrutura, o comportamento e a cultura organizacional e seus relacionamentos, sendo constituída pelas fases de formulação e implementação promovidas a partir da análise do ambiente externo e interno, da assunção de risco, dimensionamento de recursos, identificação de valores pessoais e aspirações e responsabilidade social.
1; 3; 5; 9; 14; 15; 16.
Quinn (2001) Define os termos políticas, objetivos, metas, estratégia e programas e arrola os fatores críticos de sucesso para a fixação de uma estratégia eficaz. As estratégias bem-sucedidas contêm três elementos essenciais: as políticas mais importantes orientando ou limitando as ações; as metas ou objetivos mais importantes a serem atingidos; os principais programas que devem atingir as metas definidas dentro dos limites estabelecidos.
1; 3; 4; 6; 7; 8.
Rumelt (2001)
O sucesso da estratégia impõe o estudo dos fatores e tendências de longo prazo. Propõe crivos para avaliar o alinhamento entre a estratégia e os seus fins, através da consistência entre políticas e objetivos; consonância entre estratégia e o ambiente externo; formação e manutenção de vantagens competitivas e exeqüibilidade diante das alternativas.
1; 3; 5; 9.
45
3 DIRECIONAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
3.1 INTRODUÇÃO
A análise do direcionamento dos Recursos Humanos implica a apuração de um
conjunto de elementos que apontam para o ajustamento da gestão de tais recursos ao processo
de Gestão Organizacional de modo integrado.
Ao ser pesquisada a literatura foi dada maior atenção aos aspectos tidos pelos autores
como os mais relevantes a esse direcionamento, que implica o alinhamento com o processo de
planejamento e controle e com o direcionamento para o futuro, notadamente quanto: às
posturas e estruturas organizacionais apropriadas à inovação; à qualificação, desenvolvimento
e participação dos empregados das áreas de RH na estruturação dos recursos e no apoio às
estratégias organizacionais; remuneração, estímulos e recompensas; à tolerância aos erros,
autonomia, iniciativa, comunicação e liderança.
Cumpre ressaltar a relevância da possível existência de relação entre o
Direcionamento dos Recursos Humanos e a Gestão do Conhecimento, haja vista que muitos
autores dedicados à GC dirigem sua atenção ao fator humano, expresso pelo chamado capital
intelectual (Edvinsson, 1997; Nonaka e Takeuchi, 1997; Stewart, 1998; Wiseman, 1998;
Cavalcanti & Gomes, 2000, 2001; CHOI e LEE, 2003; Lee et al., 2005). O pensamento destes
autores é apresentado no Capítulo 5.
3.2 DIRECIONAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Kanter (1983) estuda um conjunto de empresas consideradas inovadoras e questiona a
sua postura tímida, em face às mudanças.
Arrola um conjunto de condutas e estruturas organizacionais favoráveis ao surgimento
de inovações, tais como: dispor de sistemas, normas, cultura e recompensas que incentivem as
pessoas a serem empreendedoras, a solucionarem problemas, enxergarem e aproveitarem
oportunidades; contar com uma estrutura formada por pequenas equipes de trabalho
autônomas e completas; possuir uma cultura de orgulho, ao invés de uma cultura de
mediocridade ou inferioridade.
Miles e Snow (1984), ressaltam a importância da gestão de recursos humanos alinhada
à gestão estratégica, aspecto que ganha destaque a partir do crescimento e do aumento da
complexidade das organizações. Destacam a relevância da seleção de empregados, quanto à
46
sua qualificação, escolaridade e necessidades de desenvolvimento, de maneira que as
empresas atinjam seus objetivos de negócios.
Identificam a dificuldade dos órgãos de recursos humanos em agir estrategicamente,
em razão de geralmente não participarem do processo de planejamento, o que pode levar à
impossibilidade de aporte dos recursos necessários e adequados à execução da estratégia
escolhida pelas empresas, tornando-se necessário o compromisso da alta gerência.
A intuição dos gerentes e o auxílio de consultores externos são os meios mais usados
para as decisões sobre pessoal, em detrimento da área de recursos humanos que poderia ser
útil ao apoiar as estratégias organizacionais nos problemas de estruturação de pessoal,
desenho organizacional e de processos.
Miles e Snow (1984) relacionam as estratégias de negócio aos sistemas de gestão de
recursos humanos e classificam as organizações em quatro tipos, a partir de seu papel
estratégico e das suas características de suporte organizacional (reatoras, defensoras,
prospectadoras e analisadoras).
As empresas reatoras são caracterizadas pela oferta de um produto único. Não têm
prioridade o menor custo ou a diferenciação de produtos e serviços, tampouco há uma
estratégia formal de recursos humanos.
As defensoras são caracterizadas por uma estrutura organizacional funcional e uma
estratégia competitiva baseada em liderança por custo, com a padronização da linha de
produtos. Nessas empresas há um departamento de recursos humanos, delineado
internamente, cujas principais responsabilidades são a admissão, o treinamento e a
manutenção de pessoal.
As empresas prospectadoras são caracterizadas por uma estrutura divisional, em que a
diversificação de sua linha de produtos e a diferenciação formam a base de sua estratégia de
negócios. As estratégias de recursos humanos são orientadas para a captação de recursos
humanos por intermédio do desenvolvimento de políticas específicas e consultoria externa.
As analisadoras completam o conjunto. São inovadoras e adotam o enfoque como
estratégia, na escolha de nichos bem definidos. A estratégia de recursos humanos é
caracterizada por um meticuloso planejamento e alocação, conforme as necessidades da
estratégia de negócio.
47
Kanter (1989) recomenda às organizações que: reduzam a burocracia; assumam uma
postura empreendedora; eliminem camadas hierárquicas e agilizem o processo de criação de
novos negócios; aproximem-se dos clientes, empregados e fornecedores e definam novas
políticas de recompensa.
A autora sugere que nas empresas que visam prosperar, os gerentes:
• Pensem estrategicamente e invistam no futuro, obtendo bons resultados no
presente.
• Empreendam e assumam riscos, mas garantam que as falhas não custem nada ao
negócio.
• Façam tudo cada vez melhor, e despendam mais tempo em comunicação com os
empregados.
• Conheçam profundamente o seu negócio, e deleguem mais.
• Sejam obsessivos em relação às visões e sua condução, porém, mantenham-se
flexíveis em responder e mudar de direção prontamente.
• Liderem e definam o direcionamento, sendo, no entanto, participativos, ouvindo
adequadamente e cooperando.
• Dediquem-se inteiramente a empreender, mantendo-se saudáveis.
• Obtenham crescente sucesso, cuidando da família da melhor maneira.
Peters (1989) declara que não basta ser excelente. As empresas realmente excelentes
são as que conseguem evoluir rapidamente. Arrola cinco aspectos que considera serem
essenciais a um desempenho proativo:
• Obsessão pela atenção aos clientes, com flexibilidade e sensibilidade.
• Inovação constante e acelerada em todas as áreas da empresa, com estímulo às
novas iniciativas, e tolerância aos fracassos bem-intencionados e com os
inovadores persistentes.
• Participação com alto envolvimento e compartilhamento de informações por todos
na organização e divisão dos ganhos.
• Hierarquia mínima e maiores recompensas, com base na qualidade e atenção ao
cliente.
48
• Liderança voltada a mudanças, capaz de disseminar e compartilhar uma visão
inspiradora; controle através de sistemas simples, que meçam o que é realmente
importante.
• A capacidade de encontrar novas soluções que permitam otimizar o emprego de
recursos escassos amplia as chances de sucesso, diante do agravamento da
competição que apresenta um escopo internacional sem precedentes.
Assim, as empresas devem prestar atenção no seu negócio atual, e nos demais aspectos
em mudança que exigem maior rapidez nas ações e capacidade de manobras criativas com
maior flexibilidade.
Davenport (1993), ao abordar os processos de mudança e de inovação nas
organizações, atribui prioridade aos aspectos organizacionais e aos recursos humanos em
relação aos tecnológicos e considera que para a inovação ser possível, deve haver alinhamento
e equilíbrio entre os elementos facilitadores e os demais aspectos-chave da empresa.
Os elementos facilitadores são classificados em dois tipos: os estruturais são
representados principalmente pela existência de equipes multifuncionais autônomas,
possuidoras de diferentes habilidades e capacitações em uma única unidade de trabalho. Os
culturais são associados a uma cultura participativa, em que é estimulada a delegação de
poderes, a participação nas decisões e a redução da hierarquia na comunicação, tornando-a
mais aberta.
O autor entende que uma cultura de maior controle se justifica principalmente em
ambientes de baixo comprometimento, margens de lucro apertadas e necessidade de
consistência e qualidade superiores aos demais aspectos.
Em termos dos recursos humanos, os principais facilitadores estão associados à
maneira individual de motivar, treinar, avaliar e compensar os trabalhadores.
A inovação exige novas habilidades e conseqüentemente uma variedade de programas
de treinamento devem ser realizados. Apesar da possibilidade de contratação de empregados
preparados, esta pode afetar a lealdade e o moral dos funcionários. A melhor opção é, desde o
início, contratar pessoas flexíveis e investir para ampliar e tornar a capacidade e as
habilidades adaptáveis aos novos processos.
A motivação é um aspecto essencial para o desempenho, e depende principalmente da:
possibilidade do desenvolvimento de múltiplas habilidades pelo funcionário; sua identificação
49
com as tarefas; mensuração, com o objetivo de fornecimento de feedback. Políticas de
compensação do desempenho atreladas a uma orientação de mensuração também contribuem
para o aumento da motivação e da performance.
A motivação, segundo Davenport (1994), é resultado de cinco aspectos-chave do
trabalho: a variedade de conhecimentos necessária para completar o trabalho; o grau em que
um trabalho envolve a conclusão de toda uma atividade; a percepção da importância e o
impacto do trabalho; a liberdade e o discernimento com que o trabalho é realizado; a
importância do feedback.
Kotter (1995) ao apresentar sua concepção acerca da diferença existente entre gestão e
liderança, sustenta que muitas das empresas que alcançaram sucesso duradouro em épocas de
maior estabilidade do ambiente, se caracterizaram pela orientação dirigida à gestão, deixando
de lado a formação de uma cultura voltada à formação de liderança.
Nas ocasiões marcadas pela previsibilidade, pela ordem e pela garantia do potencial
das organizações para gerar resultados de curto prazo, eventuais mudanças têm caráter
evolucionário. Os bons resultados são atingidos por intermédio da condução de processos que
mantêm em operação os sistemas organizacionais. A gestão é calcada nas atividades de
planejamento, orçamento, organização, controle e resolução de problemas e políticas de
pessoal.
As mudanças ocorridas nas relações de consumo e a disputa entre países e
organizações que o mundo presenciou sem preparo prévio, alteraram a conduta e as formas e
competir. Este quadro exige das organizações uma postura, baseada na busca permanente da
mudança, visando à adaptação e à manutenção de suas posições competitivas, estando sujeitas
a maior complexidade, desafios, ameaças e oportunidades.
Embora a gestão seja essencial às organizações, o processo de mudança sofre grande
influência da liderança, responsável pelo direcionamento a ser assumido com vistas ao longo
prazo.
As organizações passam a ser compelidas a desenvolver uma visão de futuro e
estabelecer estratégias que, por intermédio da liderança exercida, comuniquem os objetivos,
alinhem os empregados e influenciem a criação de equipes e coalizões, inspiradas e motivadas
para superar obstáculos de diferentes naturezas, tornando-se responsáveis pela criação ou
adaptação dos processos à nova realidade.
50
Diferentemente da gestão coatora, o sacrifício, a dedicação e a criatividade tomam
lugar provocados por estímulos que levam superar as resistências à mudança, a partir do
exercício da liderança (KOTTER, 1995).
Herzberg (1987) desenvolve a teoria higiene-motivacional, a partir de pesquisas em
que foram estudadas características organizacionais em diferentes países.
Estabelece distinções entre os fatores envolvidos na produção da satisfação e na
motivação para o trabalho e aqueles que levam à insatisfação. Considera que a satisfação no
trabalho não é oposta à insatisfação, mas à ausência de satisfação. Da mesma maneira, em
relação à insatisfação no trabalho, o seu oposto é a ausência de satisfação e não a satisfação.
Os fatores que evitam a insatisfação, considerados como fatores de higiene extrínsecos
ao trabalho, referem-se ao impulso de evitar a dor causada pelo ambiente e são representados:
pela política e administração da empresa, pela supervisão, pelos relacionamentos
interpessoais, status, condições de trabalho, salário e segurança.
Os fatores de crescimento psicológico ou motivadores, intrínsecos ao trabalho, são: o
trabalho em si, a execução, o reconhecimento pela execução, a responsabilidade e o
crescimento ou progresso.
Herzberg (1987) indica os princípios que reforçam ou aumentam os fatores
motivacionais: A retirada de alguns controles, sendo mantida a responsabilidade; o aumento
da responsabilidade dos indivíduos pelo seu próprio trabalho; a atribuição de uma unidade
natural completa de trabalho; o aumento da autoridade do funcionário em sua atividade,
liberdade no cargo; acesso direto dos empregados aos relatórios periódicos; a introdução de
tarefas novas e mais difíceis; a atribuição de tarefas específicas ou especializadas, que
permitam os funcionários se especializarem.
Kanter (1997) aborda a mudança do trabalho manual, para o trabalho autônomo e
destaca o aumento do compromisso do trabalhador. Ressalta que as mudanças no ambiente
estão eliminando os meios para gerar esse compromisso e sugere a oferta de estímulos para a
motivação, como:
• A declaração da missão, para auxiliar a formação da crença no próprio trabalho e
inspirar os empregados.
• O controle da agenda voltado aos resultados com maior autonomia sobre as
atividades, em lugar dos procedimentos.
51
• O aprendizado, com a criação de oportunidades para adquirir novas habilidades ou
aplicá-las em novas áreas.
• A reputação, por meio do reconhecimento público ostensivo.
• O crédito e a oferta de prêmios aos profissionais que se destacam, ampliando e
reforçando a reputação dos gerentes.
• O compartilhamento da criação de valor, a partir de incentivos, como a
participação nos lucros.
Drucker (1999), atento à importância do ser humano nas relações organizacionais,
sugere que os profissionais tenham um perfil apropriado para oferecer as contribuições
adequadas à organização a que pertença, e passem por um processo de aprendizado e
desenvolvimento.
A avaliação do perfil desejado deve considerar: os pontos fortes e fracos; a
personalidade e forma de agir; os valores; a principal forma de contribuição; a habilidade de
inter-relacionamento.
Os valores dos funcionários devem ser levados em conta, uma vez que a
incompatibilidade entre os valores individuais e os da empresa implica a condenação à
frustração e ao baixo desempenho. Embora não venham a ser idênticos, os valores de ambas
as partes devem estar próximos para coexistirem.
Drucker (1999) sugere a reflexão acerca de três aspectos quanto à contribuição dos
empregados: o que a situação requer; de que modo se pode maximizar a contribuição em
relação ao que precisa ser feito; que resultados devem ser alcançados para fazer a diferença.
Kaplan e Norton (2001) ressaltam que os líderes devem ser capazes de motivar a
mudança por intermédio da inspiração quanto ao futuro. A remuneração deve estar alinhada à
consecução dos objetivos estratégicos.
Maletz e Nohria (2001) situam as organizações no chamado whitespace, isto é, o
ambiente que contém todas as oportunidades que ficam fora do escopo do planejamento
formal. Enfatizam que a capacidade em recrutar, desenvolver e reter gerentes aptos a se
desenvolverem nesse ambiente é provavelmente o modo mais importante para a gerência
sênior desenvolver a capacidade de gerar resultados, contando com pessoas naturalmente
empreendedoras que valorizam uma cultura empresarial que suporta a inovação e a
colaboração.
52
O quadro 3.1 a seguir apresenta o resumo conceitual extraído do referencial teórico
sobre o macroconstruto Direcionamento de Recursos Humanos e associa as contribuições de
cada autor às questões que compõem o instrumento de medida referente a este
macroconstruto, sendo destacados em negrito aqueles que deram origem diretamente aos itens
assinalados..
Quadro 3.1 – Resumo conceitual do referencial para o Direcionamento dos Recursos Humanos. AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES
Kanter (1983)
As posturas e estruturas organizacionais apropriadas à inovação, ente outras, são: sistemas; normas; cultura e recompensas, para incentivar o empreendedorismo; solução de problemas; percepção e aproveitamento de oportunidades. Pequenas equipes autônomas e completas.
1; 4; 5; 6; 8.
Miles & Snow (1984)
São aspectos relevantes às organizações em crescimento: o alinhamento da gestão de recursos humanos com a estratégia da empresa; a seleção de empregados com base na qualificação e nas necessidades de desenvolvimento; o compromisso da alta gerência; a maior participação das áreas de RH na estruturação desses recursos, no desenho organizacional e dos processos, e no apoio às estratégias empresariais. Categorizam as empresas, segundo o papel estratégico e as características de suporte em reatoras, defensoras, prospectadoras e analisadoras.
3; 4.
Kanter (1989)
Para as empresas que visam prosperar, é importante: a redução da burocracia, assunção de postura empreendedora, eliminação de camadas hierárquicas, agilização na criação de negócios; a aproximação com clientes, empregados e fornecedores; a adoção de novas políticas de recompensa. Recomenda aos gerentes: pensar estrategicamente e investir no futuro, com bons resultados presentes; empreender e assumir riscos, sem que as falhas custem algo ao negócio; aperfeiçoamento constante e maior investimento de tempo na comunicação com os empregados; conhecimento profundo do negócio, maior delegação, obsessão em relação às visões e sua condução, porém com flexibilidade de resposta e pronto redirecionamento; liderança e direcionamento participativos; audição, cooperação e dedicação a empreender, mantendo-se saudáveis; crescente sucesso, com equilíbrio na vida pessoal.
1; 4; 8.
Peters (1989)
Ressalta cinco diretrizes essenciais para a prosperidade no ambiente atual: atenção pelos clientes, estímulo à inovação e tolerância ao erro, ampla participação e envolvimento, liderança visionária e inspiradora; controle através da medição do que é importante e compartilhamento de informações. São fatores que favorecem essa postura: direção, remuneração, integração, cultura e postura gerencial. Os funcionários devem ser pagos para agir rapidamente e constantemente aperfeiçoar tudo o que é feito.
1; 2; 5; 6; 7; 9; 10; 12.
Davenport (1993 e 1994)
São fatores organizacionais e de recursos humanos que favorecem a inovação: equipes multifuncionais autônomas,
1; 4; 9; 10; 11.
53
AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES cultura participativa e delegação de poder, treinamento constante, e iniciativa através de motivação, remuneração e avaliação. Destaca os habilitadores organizacionais e de recursos humanos, como: trabalho em equipes multifuncionais, cultura participativa, treinamento constante, e motivação, remuneração e avaliação que incentivem e recompensem uma postura individual ativa nos processos de mudança.
Kotter (1995)
Estabelece diferenças entre gestão e liderança. Esta última tem papel de destaque no processo de mudança das empresas, ao definir a visão e a estratégia; alinhar pessoas; comunicar objetivos; influenciar equipes; inspirar e motivar os indivíduos.
1; 2.
Herzberg (1997)
Os fatores de crescimento ou motivadores, intrínsecos ao trabalho são: o trabalho em si, a execução do trabalho, o reconhecimento pelas realizações, responsabilidade e crescimento ou progresso.
1; 5; 9.
Kanter (1997)
Mudança do trabalho supervisionado para o autônomo. Aumento do comprometimento dos empregados. A motivação deve ser provocada pelos gerentes, por intermédio da: missão; controle dos compromissos pelos funcionários; ênfase nos resultados; aprendizado, reputação; reconhecimento e compartilhamento da criação de valor; incentivos como a participação nos lucros e nas ações baseadas na cooperação.
1; 3; 4; 5; 6; 8.
Drucker (1999)
Os profissionais devem ter um perfil adequado, sujeitos a processos de aprendizado e desenvolvimento, dotados de valores compatíveis com os da organização. Deve haver reflexão acerca da contribuição a ser oferecida. Cada profissional deve ser responsável por seu próprio desenvolvimento.
8.
Kaplan e Norton (2001)
Os líderes devem ser capazes de motivar a mudança por meio da inspiração quanto ao futuro. A remuneração deve estar alinhada à consecução dos objetivos estratégicos.
2.
Maletz e Nohria (2001)
A capacidade de recrutar, desenvolver e reter gerentes capazes de se desenvolverem no whitespace é provavelmente o modo mais importante pelo qual a gerência sênior pode gerar resultados nesse novo ambiente de negócios, contando com pessoas naturalmente empreendedoras que valorizam uma cultura empresarial que suporta a inovação e colaboração.
3.
54
4 DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO
4.1 INTRODUÇÃO
A preocupação com o futuro é evidenciada na vida das pessoas e das empresas, na
busca da redução das incertezas e da ansiedade que acomete os indivíduos ao desempenharem
seus diferentes papeis no dia-a-dia. Não obstante, uns e outros emprestam à questão do futuro
características divinatórias e não dirigem seus esforços e atenção a esse futuro, seja para se
prepararem para ele, ou para construí-lo, ainda que sujeitos a surpresas, que poderiam de
outro modo, ter seus efeitos atenuados.
É freqüente atribuir-se às preocupações do dia-a-dia e ao volume de trabalho que
consome todo o tempo dos executivos a responsabilidade pela falta de atenção orientada ao
futuro. Todavia, o entendimento da maioria dos autores aponta para o fato de tratar-se, na
verdade, de falta de capacidade e habilidades para lidar com os processos de planejamento e
controle e de gestão de recursos humanos, conforme será exposto adiante.
Este capítulo explora os aspectos pertinentes ao direcionamento para o futuro, de
maneira a permitir sua melhor compreensão em termos da Gestão Organizacional.
O entendimento de diferentes autores expresso neste capítulo, parece apontar para a
existência de relação entre o Direcionamento para o Futuro e a Gestão do Conhecimento, uma
vez que muitos estudiosos dedicados ao Direcionamento para o Futuro exploram aspectos
fundamentais à GC uma vez que dão grande atenção à prospectiva e à preparação das
organizações para futuro, em termos da inovação, da busca por novos mercados e clientes, do
emprego de TI, da transmissão, compartilhamento, armazenamento, resgate, reuso e
internalização do conhecimento com vistas ao longo prazo, o que é também apontado por
diferentes autores dedicados à GC (STATA, 1989; ANDERSON et al., 1994; STEIN ,
ZWASS, 1995; GRANT, 1996a; PEFFERS , SANTOS, 1996; SPENDER, 1996a;
STEWART, 1998; TEECE, 1998; WISEMAN, 1998; HENDRIKS , VRIENS, 1999; ZACK,
1999; SCHWARTZ , TE'ENI, 2000; MASSEY et al., 2001; HOLSAPPLE , JOSHI, 2002),
como será visto no Capítulo 5.
55
4.2 DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO
A definição do negócio da empresa é o ponto de partida para o planejamento
estratégico de uma organização que descreverá sua trajetória em direção ao futuro para o qual
deverá ser orientada, e em função do que as demais decisões estratégicas serão tomadas a fim
de ser aumentada a sua longevidade.
Abell e Hammond (1979), e posteriormente Abell (1980), estudam a questão da
definição do negócio. Apontam a natureza cíclica dessa definição e apresentam os vários
conceitos e classificações usados para definir a estratégia de uma organização e delinear o
negócio em que a organização atua. Os autores indicam algumas falhas nos modelos
anteriores quanto à sua aplicação no ambiente de negócios atual, onde os limites do mercado
são dificilmente percebidos e dinamicamente alterados.
Afirmam que um negócio pode ser definido com base na demanda, em termos dos
recursos disponíveis ou das atividades executadas pela organização, ou seja, quanto aos
produtos e serviços oferecidos. No lado da oferta, o foco é orientado aos mercados atendidos.
Seguem a segunda abordagem e acrescentam aos produtos e mercados uma nova dimensão - a
tecnologia utilizada -, ao definirem o negócio de uma organização.
Sugerem que para definir o negócio sejam considerados três aspectos: a quem a
empresa pretende servir (clientes, mercado, lado da demanda); quais necessidades dos
consumidores serão satisfeitas, de modo a ser estabelecido o que fazer (funcionalidades
oferecidas aos clientes, necessidades atendidas, produtos, lado da oferta); como os
consumidores serão satisfeitos (tecnologia utilizada).
Para cada dimensão é necessário verificar qual o escopo desejável, como o mercado
deve ser segmentado e como a diferenciação para estes segmentos deve ser operacionalizada.
Consideradas essas três dimensões e suas combinações, os objetivos podem ser
determinados em relação: ao escopo (abrangência do negócio em termos de grupos de
consumidores, funcionalidades e tecnologias); à segmentação; e à diferenciação (como o
negócio participa em cada uma das dimensões), de modo a ser oferecida maior satisfação aos
clientes.
Quanto à determinação do escopo, os autores recomendam que sejam considerados em
relação a cada uma das três dimensões a ele associadas: os potenciais benefícios para os
clientes, resultantes da amplitude da sua definição; a identificação das potenciais eficiências
56
de custo; os diferentes requisitos de marketing, manufatura, P&D, serviços e distribuição; a
capacidade de ampliação da definição da atividade, sem a perda do seu sentido ou foco.
No tocante à segmentação e à diferenciação, são considerados os custos, representados
pela customização da oferta, e os benefícios decorrentes da maior atratividade exercida pelos
produtos customizados, o que implica analisar trade-offs.
Sugerem a reflexão entre a customização e a padronização, considerando-se: o
comportamento de compra dos consumidores, em termos do valor atribuído ao preço baixo,
em comparação a outros benefícios; a existência de economias de custo através da
padronização, ou do domínio de um nicho e as implicações da especialização sobre o custo;
os impactos promovidos pela segmentação e diferenciação sobre os requisitos de marketing,
manufatura, P&D, serviço e distribuição; a capacidade de expandir para atender as
necessidades diferenciadas de um mercado segmentado.
Para Prahalad e Hamel (1990) a sustentação das vantagens competitivas requer a
tomada de decisões que conduzam ao desenvolvimento de uma competência central que
permita a rápida adaptação às constantes mudanças do ambiente circunstante às organizações,
com base no desenvolvimento de competências organizacionais essenciais para a conquista de
novos mercados.
A competência central deve ser de difícil imitação e resultar do aprendizado da
empresa, especialmente em termos da capacidade de coordenação das diferentes habilidades
de produção e integração tecnológica, de modo a entregar valor aos clientes com produtos
inovadores.
A inovação surge a partir da identificação de oportunidades para a aplicação da
competência central em novos mercados, novos produtos ou para suprir necessidades latentes.
Envolve ainda a definição de produtos centrais que podem estar contidos em diversos
produtos finais que denotam a competência principal da empresa, representam vantagem
sobre os concorrentes e reforçam a marca no decorrer do tempo.
A agilidade necessária a oferecer resposta às oportunidades emergentes requer a
reformulação da estrutura organizacional baseada em Unidades Estratégicas de Negócio -
UEN. Contudo, a independência na divisão de responsabilidades dessas unidades provoca
distorções como a falta de investimentos no desenvolvimento de competências e produtos
centrais e o isolamento de recursos e competências, que poderiam ser compartilhados.
57
Deste modo, visando à construção do futuro, não deve ser deixada de lado a formação
de competências centrais em troca da eficiência operacional e dos ganhos de curto prazo.
Hamel e Prahalad (1994) introduzem o conceito intenção estratégica, que corresponde
a um sonho animador que transmite uma noção de direção, descoberta e destino aos
empregados em relação ao longo prazo, que cria um desajuste entre os recursos e as
aspirações.
Destacam que muitas empresas têm dificuldade em acompanhar o ritmo das
mudanças, em razão de um comportamento caracterizado pela extrapolação linear do passado,
através de iniciativas de reestruturação e reengenharia, como: downsizing, redução de
overhead, empowerment dos empregados, redesenho de processos e racionalização de
portfólio. Embora sejam relevantes, não são atividades voltadas à construção das indústrias do
futuro, mas de apoio ao negócio.
Os autores observam que a postura gerencial e não de liderança, e o pouco tempo
dedicado à observação do ambiente externo, com vistas a entender como será o futuro e à
preparação para a construção de uma perspectiva de futuro compartilhada com seus pares, têm
caracterizado os executivos.
De maneira a modificar o quadro existente, propõem um conjunto de questões a serem
respondidas pelos executivos, com o propósito de identificar o grau de preparo das
organizações para construírem o futuro e liderarem, em lugar de se verem forçadas a seguir os
competidores. Tais questões:
• Instigam os executivos a refletirem sobre o seu futuro, em comparação ao dos
competidores e afirmarem se esse futuro é convencional e reativo ou é distintivo e
de longo prazo.
• Levam a que sejam indicadas as questões do negócio que mais absorvem a
atenção dos executivos: a reengenharia e os processos centrais ou a geração de
novas estratégias centrais.
• Provocam uma avaliação da maneira com que os competidores vêem a sua
empresa: criadora ou seguidora de regras.
• Levam à realização de um inventário quanto à força dominante da empresa: a
eficiência operacional ou a inovação e o crescimento.
58
• Estimulam a revisão do foco da empresa para os esforços de construção de
vantagens, em termos de conseguir a equiparação aos competidores ou superá-los.
• Conduzem a uma avaliação sobre quem comanda as transformações da empresa:
os competidores ou a visão de futuro dos próprios executivos.
• Provocam a auto-análise acerca da utilização da maior parte do tempo dos
executivos, quanto a ser empregado como faz um engenheiro de manutenção, ou
um arquiteto a projetar o futuro.
D’Aveni (1995) propõe que as empresas criem um futuro capaz de eliminar as
vantagens dos competidores.
Porter (1996) recomenda o ajuste entre vantagem competitiva e a sua sustentação, com
a formação de barreiras consistentes entre cada atividade e a estratégia empresarial, através:
de um processo de alinhamento; do reforço de atividades, inclusive por intermédio de
parcerias; da otimização dos esforços, por exemplo, através do aumento do giro de estoques.
A despeito dos aspectos destacados, o valor individual das atividades não pode ser
considerado isoladamente, sob pena de promover o surgimento da subotimização.
A redescoberta da estratégia, na visão do autor advém: da superação da repetição das
falhas em promover escolhas; da queda nas “armadilhas do crescimento”, caracterizadas pela
desorientação, que corroem as vantagens competitivas; do crescimento não sustentado, ao ser
tomado de modo obsessivo, em detrimento de outros aspectos que lhe dêem suporte.
O autor por fim destaca a importância do exercício da liderança, pela necessidade de
um “timoneiro” na condução e no ritmo do negócio, capaz de promover as adaptações
necessárias às imposições do ambiente, antevendo a “mudança dos ventos”.
Em pesquisa realizada junto a 25 empresas, Nogueira & Moreira (1997), movidos
pelas questões relacionadas ao futuro das empresas, destacam que quanto ao contexto de
negócios, os executivos esperam mudanças radicais, porém não acreditam na visão de futuro
da empresa e dedicam pouco de seu tempo a questões estratégicas. O grau de direcionamento
para o futuro é influenciado pelo alinhamento de recursos humanos seguido do alinhamento
de tecnologia da informação.
Nogueira e Moreira (1997) concluem que para a empresa construir seu futuro de
maneira proativa, deve contar com indivíduos caracterizados por um perfil empreendedor,
59
dotados de autonomia para decidirem, aperfeiçoados, avaliados e remunerados
adequadamente e de modo coerente.
Quanto à existência de um processo formal de planejamento empresarial, esta não
exerce influência relevante sobre as questões-chave para a construção do futuro da empresa.
Em geral, as empresas que revelam maior grau de direcionamento para o futuro, ou
seja, aquelas caracterizadas por atribuírem maior importância a uma visão de longo prazo que
leve à construção de competências que resultem na prosperidade futura, são as que obtêm um
grande volume de faturamento e possuem elevado número de empregados (NOGUEIRA ,
MOREIRA, 1997).
Nogueira (1999) considera que as idéias contidas em Hamel e Prahalad (1994),
representam um relevante instrumento para avaliação do grau de direcionamento para o futuro
das organizações, a partir do qual, acrescido por outras abordagens, promoveu a estruturação
do macroconstruto Direcionamento para o Futuro, explorado nesta pesquisa.
O autor considera que é preciso entender como as forças competitivas influenciam a
lucratividade da indústria, a exemplo do que aponta Porter (1979), mas deve também ser
identificado onde especificamente a lucratividade está localizada em uma determinada
indústria.
Gadiesh e Gilbert (1998) apresentam o conceito de profit pool, representado pelo lucro
total que pode ser obtido em todos os pontos ao longo da cadeia de valor de uma indústria.
Segundo os autores, os executivos tendem a se concentrar no crescimento de receitas e de
market share, assumindo que os lucros são conseqüentes. Sob a perspectiva proposta, passa a
haver um deslocamento da atenção, que passa a enfatizar o profit share em detrimento do
market share, o que pode determinar o abandono de antigos pressupostos, reflexões sobre
decisões do passado e iniciativas contra-intuitivas.
O mapeamento das fontes de lucro - profit pools - de uma indústria procura obter
respostas a indagações essenciais sobre o seu estado atual e evolução, em termos: das
atividades rentáveis; das causas da formação de profit pools em algumas delas; da sujeição a
mudanças; da possibilidade e identificação do surgimento de novos modelos de negócios mais
lucrativos.
Os autores consideram que os profit pools podem ser de grande valia a indústrias
submetidas a rápidas mudanças estruturais. Ressaltam que as mudanças direcionadas por
desregulamentação, novos competidores ou novas tecnologias resultam na redistribuição de
60
lucros ao longo da cadeia de valor e alertam para o fato de que, embora as mudanças rápidas
ofereçam novas fontes de lucro, podem eliminar fontes tradicionais, implicar perigo para os
líderes da indústria e ameaçar o controle do profit pool alcançado.
Davis e Meyer (1998) afirmam que a conectividade, a velocidade e os intangíveis
baseados nas dimensões fundamentais do universo: tempo, espaço e massa, experimentaram
grandes modificações em anos recentes e estão tornando as regras menos claras e redefinindo
os negócios e a forma de viver.
A realização de negócios no futuro próximo, ocorrerá sob um novo paradigma: a
oferta de produtos e serviços a qualquer hora, em qualquer lugar e de forma imaterial, a partir
do que serão gerados novos negócios, fortemente baseados em Conhecimento e em
Tecnologia de Informação.
A desregulamentação de algumas indústrias, a miniaturização dos equipamentos e o
desenvolvimento de tecnologias móveis incentivaram o desenvolvimento de novas
tecnologias que tornaram acessível a conexão entre pessoas e empresas, a qualquer hora e
lugar, intensificada pela disseminação da Internet. Esse aumento em massa das conexões vai
mudar a forma de condução de todos os negócios, agravada pela interconexão dos
dispositivos eletrônicos que irá provocar um efeito dominó, modificando o comportamento da
economia.
A capacidade de aumento das velocidades altera a percepção das pessoas. A
expectativa atual é de resposta em tempo real, 24 horas por dia. Conseqüentemente, a
velocidade dos negócios aumentou súbita e vertiginosamente, reduzindo o ciclo de vida dos
produtos de anos para meses, ou até semanas.
Nesse quadro, a intangibilidade passa a ser um fator de extrema importância na
composição de valor para a Nova Economia, principalmente quanto às formas de serviço
propriamente dito ou agregado a produtos, à informação e à emoção.
A intangibilidade está, portanto, cada vez mais presente, seja na inovação de um
produto, numa marca, na confiança e no relacionamento entre as pessoas e as organizações e
provoca mudanças na maneira de ver o mundo, crescendo mais rapidamente do que os
tangíveis.
Os autores dão destaque a três parâmetros básicos que caracterizam o que chamam de
Nova Economia: the Blur of desires, na qual os produtos e serviços se fundem para formar
uma oferta e onde os papéis dos vendedores e compradores convergem em uma troca; the
61
Blur of fulfillment, em que estratégias e organizações se dissolvem na economia Web e
permeiam relacionamentos; the Blur of resources, onde as pessoas não estão mais divididas
em seus momentos de trabalho e de consumo, e o capital é mais um passivo do que um ativo.
Desta forma, conceitos tradicionais devem mudar para uma forma extremamente flexível de
adaptabilidade e velocidade de ajuste às novas demandas.
Shapiro e Varian (1999) afirmam que sistemas de informação são vitais para todas as
empresas na era da tecnologia da informação. Porém, devido aos modelos de negócio
desenvolvidos em vários tipos de indústria, os componentes do produto final são fabricados
por diversos fornecedores que possuem diferentes sistemas de informação. Estes sistemas,
quando pertencem a uma mesma cadeia produtiva, devem ser compatíveis para permitirem a
exploração de suas vantagens, ou não representarão diferenciais competitivos, em face de
outras empresas que atuam no mesmo nicho de mercado.
Assim sendo, as empresas não devem apenas focar suas atividades para superar seus
competidores, mas fazer com que seus colaboradores atinjam um nível de conhecimento
tecnológico capaz de produzir sinergias que se transformem em diferenças.
Os autores destacam que deve ser considerada ainda a formação de alianças com
parceiros detentores de tecnologias compatíveis, para superar a concorrência.
Shapiro e Varian (1999) definem os conceitos de lock in e de efeito de rede. O lock in
ocorre quando há investimentos de grande porte em bens duráveis complementares
específicos para a implementação de uma tecnologia. Pode ocorrer em um nível individual,
organizacional ou até mesmo social.
A mudança de opção em relação à tecnológica escolhida, uma vez promovidos os
investimentos, pode implicar um custo de mudança excessivo, que representa o ponto de
apoio para muitas organizações firmarem suas estratégias, como forma de reter seus clientes.
Quanto ao efeito de rede, este surge quando o valor de um produto ou serviço pode ser
rateado pelos múltiplos usuários dos benefícios oferecidos, levando à redução do seu custo
individual, o que resulta na fixação de uma tecnologia como dominante.
Hagel III e Singer (1999) definem custos de interação, como o tempo e o dinheiro
gastos, sempre que pessoas e empresas trocam produtos, serviços ou idéias. Tais trocas podem
ocorrer entre empresas, dentro de empresas, ou entre empresas e clientes. A intenção será
sempre minimizar os custos de interação. Assim, a empresa tenderá a incorporar uma
atividade em sua própria organização em vez de contratar terceiros, diante de custos menores
62
de interação na execução interna de uma atividade em comparação aos custos da execução
externa, e vice-versa.
Mudanças nos custos de interação podem provocar a reorganização rápida e radical de
toda uma indústria. Quanto mais interações de negócios se moverem para as redes eletrônicas
como a Internet, mais os pressupostos básicos da organização corporativa vão ser
transformados e extintos, o que leva os executivos a refletirem sobre o negócio em que
realmente estão.
Apontam três diferentes negócios que podem ser encontrados em todas as empresas:
relação com os clientes, inovação de produtos e infra-estrutura. Apesar de interligados, são
bastante distintos e requerem diferentes recursos.
Cada negócio desempenha papéis exclusivos, emprega diferentes tipos de pessoas, e
tem diferentes orientações econômicas, competitivas e até mesmo culturais.
Quando exploradas em uma única empresa, as divergências econômicas e culturais
associadas aos três negócios resultam em conflito por não poderem ser otimizados
simultaneamente, o que leva à realização de escolhas e concessões que limitam os ganhos que
derivam das otimizações locais.
Enquanto muitas empresas se esforçam para manter reunidos os seus processos
centrais, surgem competidores altamente especializados capazes de otimizar a atividade na
qual se concentram, alcançando vantagens sobre as empresas integradas. As pressões da
desregulamentação, da competição global, e dos avanços tecnológicos, têm levado várias
empresas a separar seus negócios, “desempacotando-os” e dirigindo o foco à sua competência
principal.
As empresas “desempacotadas” deverão se “re-empacotar” com suas assemelhadas,
restando num futuro próximo grandes competidores focados em infra-estrutura e
relacionamento com clientes, e diversos pequenos competidores focados na inovação de
produtos, em decorrência da exigência de velocidade que geralmente não é conseguida nas
grandes organizações.
Hax e Wilde II (1999), apresentam o modelo Delta, com o propósito de promover a
análise estratégica das empresas. Classificam as estratégias segundo três vetores: o melhor
produto, solução para os clientes e lock in sistêmico.
63
No tocante ao melhor produto, a competição tem por base a economia de produtos
produzidos com baixo custo ou diferenciação de posicionamento. A conquista de clientes
resulta da superioridade do produto ou serviço, sendo importante a rápida introdução, na
perseguição da liderança no mercado e no estabelecimento de um projeto ou design
dominante.
O segundo vetor corresponde à solução para os clientes, de maneira a satisfazer a
maior parte, senão a totalidade, das necessidades dos clientes. A competição tem como base a
redução dos custos do consumidor ou o aumento da lucratividade do negócio do cliente. A
conquista dos clientes se dá pelo estreitamento do relacionamento, visando antecipar
necessidades e desenvolver conjuntamente novos produtos. Normalmente exige o
desenvolvimento de parcerias e alianças que podem incluir fornecedores, concorrentes e
clientes que possam complementar a oferta.
Finalmente quanto ao aprisionamento sistêmico, ou System Lock-In. A competição
baseia-se na economia de sistema, que é representada pelo aprisionamento interno dos clientes
e complementares ao sistema/plataforma tecnológica.
Em lugar da restrição do escopo ao produto ou aos consumidores, a empresa deve
considerar relevantes todos os competidores que contribuem para a criação de valor
econômico.
A implementação da estratégia escolhida implica a escolha de três processos com
enfoques distintos, para cada uma das seguintes dimensões destacadas a seguir, a partir da
seguinte legenda: BP - best product; CS - customer solutions ou SL - system lock-in.
Eficácia operacional – (BP) operação de baixo custo ou diferenciação; (CS) benefícios
para o cliente; ou (SL) melhor desempenho do sistema;
Foco no Consumidor – (BP) foco nos canais de distribuição; (CS) foco na ampliação
de valor da oferta ao cliente e customização; ou (SL) foco nos complementares do sistema;
Inovação – (BP) inovação dos produtos; (CS) inovação dos serviços ao consumidor;
ou (SL) inovação da arquitetura do sistema.
Kutilaka & Venkatraman (2001) consideram que diante do quadro de incerteza, as
empresas que alcançarão o sucesso se tornarão enxutas, conseguirão adaptar-se a períodos de
recessão econômica com agilidade, e serão capazes de construir e promover oportunidades de
crescimento.
64
Para competir com sucesso no futuro, o foco estratégico das organizações deve ser
voltado ao gerenciamento do risco das atividades e não à sua minimização. Importa também a
construção de relacionamentos-chave com outras organizações a fim possibilitar a formação
de redes de negócio.
Para formular uma estratégia eficaz para o futuro, os autores apresentam quatro
atividades-chave que devem ser desenvolvidas em três estágios distintos.
No primeiro estágio, é avaliado o meio-ambiente a fim de serem detectadas e
avaliadas oportunidades passíveis de implementação que orientem a obtenção de um conjunto
de opções que permitam o crescimento da empresa em condições de incerteza.
No segundo estágio, as empresas devem desenvolver as opções estratégicas adquiridas
por intermédio de um sistema de reavaliação periódica. As ações são voltadas a garantir o
sucesso das opções, por meio de novos investimentos ou pela aquisição de novas opções que
complementem as anteriores. O valor de uma opção se modifica de acordo com a alteração do
grau de incerteza.
No último estágio as empresas precisam obter o retorno das opções adquiridas e
desenvolvidas. Três alternativas podem ser escolhidas: realizar o investimento necessário para
transformar uma opção em capacitação de negócio; abandonar as opções que não têm mais
capacidade de prover benefícios; introduzir opções complementares para robustecer e
aumentar o grau de certeza da estratégia da empresa, sob condições de mudanças abruptas em
que o valor dos ativos é alterado rapidamente.
Para criar e realizar o valor a partir das opções é necessário um cuidadoso e
coordenado alinhamento entre os domínios do negócio e a redefinição do papel dos principais
executivos, que desenvolvem percepções, além daquelas que tradicionalmente se referem às
suas próprias funções, tornando-se de algum modo em executivos com visão multidisciplinar.
Christensen et al. (2002), afirmam que a maioria das empresas que se julgam
inovadoras são, na realidade, adeptas de um modelo de inovação que apenas sustenta e atende
à demanda de mercados estabelecidos e consumidores já existentes. O único meio para as
organizações continuarem a crescer é oferecer inovações, enquanto seus negócios-chave
permanecem fortes.
O processo consiste primeiramente em diferenciar as inovações disruptivas das
inovações de manutenção, seguindo-se a escolha dentre duas estratégias de criação de
65
inovações disruptivas: a criação de novos mercados e a adoção de um novo modelo de
negócio.
As inovações sustentadas, ou de manutenção, são produzidas através de inovações que
alimentam as novas demandas de clientes e mercados já estabelecidos.
A distinção entre as inovações sustentadas e as disruptivas é caracterizada pelo fato de
que, enquanto os líderes da indústria tendem a manter o foco em tecnologias sustentadas,
gerando melhorias incrementais de engenharia e performance em seus produtos, as empresas
que desejam criar novos negócios devem buscar tecnologias disruptivas, pois estas não
despertam interesse dos líderes de mercado e possuem em geral altas margens de lucro.
Com o objetivo de criar um novo mercado para as inovações disruptivas, os autores
recomendam a realização de três testes, visando ao sucesso das estratégias:
• A inovação é orientada a consumidores que não eram capazes de usar o
produto/serviço por falta de dinheiro, conhecimento ou habilidade?
• A inovação está orientada a consumidores que aceitam bem produtos simples?
• A inovação ajudará os consumidores a realizarem de modo mais fácil e eficaz o
que têm tentado fazer?
No caso de rompimento do modelo de negócios, o foco é dirigido aos segmentos de
mercado menos exigentes, em que os preços devem ser mais baixos. Para que a ruptura tenha
sucesso, são necessários dois outros testes:
• Os produtos líderes oferecem mais do que o nível de satisfação desejado?
• A empresa pode criar um novo modelo de negócio?
Ao ser implementada a estratégia deve ser dirigida atenção aos recursos, processos e
valores utilizados, de maneira a criar um programa para a inovação, segundo os seguintes
princípios básicos: antecipação do início da inovação; existência de um plano sólido;
capacitação do pessoal para distinguir as idéias sustentáveis e disruptivas; criação de
processos para o desenvolvimento de planos de negócios disruptivos.
Day e Shoemaker (2004) exploram o conceito da visão periférica a ser adotado pelas
organizações. As constantes mudanças no meio-ambiente ocultam oportunidades na periferia
do alcance do foco estratégico das empresas, que podem representar áreas de ataques ou
66
fontes de erros estratégicos. A atenção à periferia pode permitir a solução de pequenos
problemas que podem se agravar.
Com o objetivo de encontrar o equilíbrio entre o foco nas atividades-chaves e a visão
periférica de potenciais oportunidades, alguns desafios devem ser vencidos pelas empresas.
Mas a limitação de recursos torna difícil a escolha entre a especialização e a realização de
esforços para aumentar o escopo da visão periférica.
Um dos desafios é dispor de capacidade para identificar na periferia o que é realmente
importante, evitando-se o excesso de informações e a má utilização dos recursos.
Outro desafio decorre do fato de que as organizações restringem sua visão para
obterem uma melhor performance nas atividades mais importantes a cada momento e
enxergam somente os aspectos que possuem relação com o seu foco atual de negócios.
A visão periférica normalmente é usada para suprir a falta de informações relativas aos
pontos cegos. Porém, diante de mudanças abruptas, uma visão focada em atividades
específicas de um cenário pode multiplicar os pontos cegos e gerar graves conseqüências.
O terceiro desafio é representado pela busca de novas oportunidades de negócio de
modo mais amplo. Daí, a visão periférica assume importância vital diante das grandes
mudanças de conhecimento e de tendências emergentes.
Um conjunto de técnicas voltadas a desenvolver a visão periférica de negócios é
sugerido por Day e Shoemaker (2004):
• Expansão de foco com a promoção de extensa pesquisa de informações, com o
objetivo de detectar tendências, padrões e relacionamentos, havendo quatro meios
de detecção de oportunidades: mais e melhores experimentos; melhores análises
das informações existentes; melhor reconhecimento de padrões; técnicas de rápida
mudança de ajustes.
• Formulação de perguntas corretas. O problema da expansão de foco é reunir
informações irrelevantes. Daí a importância da formulação objetiva das perguntas
corretas, para que os resultados sejam suficientes para o foco na exploração da
periferia.
• Experimentação e imersão na periferia. As empresas devem atentar para os
detalhes da periferia, de maneira a desenvolverem experiências em coletar
67
resultados e decidirem quanto à expansão de sua área de atuação em direção a
oportunidades potenciais.
• Tecnologia para ganhar agilidade. As empresas devem utilizar todas as
tecnologias existentes para aumentar a velocidade de suas atividades e reações.
Os autores apresentam um modelo de cinco estágios, baseado no aprendizado
organizacional que ocorre com o desenvolvimento de insights coletivos dentro da
organização:
• A definição do escopo determina a abrangência do campo de visão, limitado
apenas às partes relevantes do ambiente, sendo necessária uma avaliação prévia
do ambiente, para determinar as fontes de oportunidades e ameaças, considerada a
estratégia da empresa, que deveria ser motivada pela extensão ou pela
alavancagem das capacitações atuais para mercados adjacentes.
• A busca pode ser focada na extração que é direcionada em um domínio familiar,
com maior intensidade e menor abrangência, ou na exploração, que vai além, em
direção à periferia e é direcionada pela curiosidade típica das organizações
aprendizes. O processo de busca pode ser auxiliado por mecanismos formais,
como: participação em organizações profissionais, palestras, conferências
acadêmicas ou da indústria, assinaturas de publicações e serviços de informações
e alianças e parcerias estratégicas.
• A interpretação requer canais para compartilhar e interpretar a informação obtida
na busca, internamente e com parceiros externos, evitando-se obstáculos
organizacionais e de comportamento, como excesso de confiança e pensamento
grupal. É essencial o diálogo espontâneo, através de uma cultura de respeito,
confiança, curiosidade, e principalmente tolerância a situações de ambigüidade,
contornadas com a formulação de múltiplas hipóteses sobre o ambiente.
• A ação requer cuidado com as atitudes relativas às informações obtidas, de modo
a serem evitados erros decorrentes de conclusões precipitadas. Ocorre de forma
progressiva, até atingir o nível adequado de abrangência e resolução, sem que se
espere demais por uma imagem clara e de grande apelo para decidir.
• O aprendizado e o ajuste ocorrem após a ação e o início da obtenção de feedback.
A interação entre as ações, percepções e reações da organização permitirão
68
aprofundar o entendimento sobre o ambiente. O aprendizado requer pensamento
lateral e perguntas que visam desconfirmar crenças, com base em intuição e
análise de dados sob diversas perspectivas para melhor entender o ambiente e
ajustar o campo de visão para as áreas mais relevantes à organização.
Pralahad (2004) considera necessário rever a lógica de funcionamento das
organizações, pois a vigente pode levar à internalização do foco gerencial, deixando de lado a
visão periférica, que revela novas oportunidades de negócio. Sugere a inclusão dos conceitos
de criação de valor.
Segundo o autor, a criação de valor passa a ser baseada em experiência. Gerado em
um ponto de troca entre as empresas e o cliente, ou seja, o cliente é co-autor da criação de
valor que tem nos produtos e serviços apenas o canal de comunicação. O consumidor passa a
tomar as principais decisões e a considerar os trade-offs associados, em lugar de ser
persuadido a meramente comprar ou não um produto ou serviço. Nesse contexto, tecnologias,
produtos e processos são importantes, como transportadores da experiência, mas não se
constituem em metas principais da inovação.
O novo paradigma provoca uma mudança na ótica tradicional da cadeia de valor, antes
baseada na transformação de insumos em produtos distribuídos por uma logística que
utilizava os canais existentes para atingir o mercado consumidor.
Surge o conceito de teia de valor, na qual os consumidores ao disporem de múltiplos
canais de acesso, escolhem a forma pela qual desejam interagir com a empresa.
Essa teia de valor traz novas demandas necessárias para a criação do valor:
• Existência de uma rede de experiência.
• Produtos e serviços inteligentes.
• Diálogo por intermédio de canais diretos de comunicação com os consumidores,
para analisar as informações produzidas pela utilização dos produtos. O
consumidor passa a ser tratado como uma fonte de competências.
• Acesso e escolha, uma vez que o consumidor, em fase de redefinição do conceito
de escolha, não se contenta em adquirir pacotes com preços altos, se a sua real
necessidade reside em apenas alguns itens. O acesso dos clientes aos produtos e a
possibilidade de escolha maximizam o valor criado.
69
• Transparência, que passa a permitir a participação do cliente no processo
produtivo do produto ou serviço e possibilitará identificar os que desejam
transparência e envolvimento, provendo todas as informações para análise de
riscos relativos à decisão da aquisição de um produto ou serviço.
• Importância de comunidades de consumidores.
• Ação em tempo real.
• Habilidade em lidar com a heterogeneidade e complexidade do mercado.
• Formação de alianças entre organizações.
• Rápida reconfiguração de recursos.
Para que a alta gerência das empresas possa mudar a lógica dominante de sua cultura
corporativa é necessário o deslocamento do conceito de “melhores práticas” para o de
“próximas práticas”, uma vez que aquelas são incapazes de criar uma posição de liderança
através da criação de vantagem competitiva diferenciada. Uma estratégia efetiva não
extrapola o passado; prepara para o futuro.
Ao serem buscadas as próximas práticas, deve ser reduzido o risco no
desenvolvimento de novos produtos por meio de experimentos de baixo custo que permitam
aprender e descobrir maneiras de obter vantagem a partir de descontinuidades, promovendo a
evolução, em lugar da reação a condições impostas. Desta forma, o rápido aprendizado e a
articulação do aprendizado se tornam críticos para a nova lógica da empresa.
Uma vez que a redefinição de indústrias é dirigida principalmente pelos consumidores,
é fundamental desenvolver a capacidade de enxergar além da lógica dominante, das fronteiras
geográficas e da indústria, para a identificação de novas oportunidades de negócios ao longo
do tempo.
O quadro 4.1 apresenta o resumo conceitual a partir do referencial teórico sobre o
Macroconstruto Direcionamento para o Futuro e a influência de cada autor sobre as questões
que compõem o questionário para este Macroconstruto na presente pesquisa, sendo
destacados em negrito aqueles que deram origem diretamente aos itens assinalados..
70
Quadro 4.1 – Resumo conceitual do referencial para o Direcionamento para o Futuro. AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES
Abell & Hammond (1979)
O ponto de partida do planejamento estratégico é a definição do negócio da empresa, uma decisão criativa que influencia a saúde do negócio e de onde são derivados os objetivos, composta por três dimensões a serem definidas: o grupo de consumidores servido, as necessidades atendidas por intermédio de funcionalidades, e a tecnologia que viabiliza a oferta.
9; 10; 13.
Prahalad & Hamel (1990)
A competência central deve ser desenvolvida e suportada por uma arquitetura estratégica, com base no compartilhamento de recursos e no balanceamento do trade-off entre curto e longo prazo. Segundo os autores a inovação deriva da identificação de oportunidades de aplicação da competência central em novos mercados, produtos e no atendimento de necessidades latentes.
9; 11; 12; 13.
Hamel & Prahalad (1994)
As dificuldades de lidar com o ritmo de mudanças atual vêm da pouca atenção às questões estratégicas e do foco demasiado dirigido a questões de eficiência operacional. Para liderar, as empresas devem inovar mais, e para isso os executivos devem, fazer a si mesmos uma série de perguntas com base no tempo dedicado à estratégia e promover o abandono de perspectivas pessoais e idiossincráticas.
1; 2; 3; 4; 6; 8; 12.
Nogueira & Moreira (1997)
Operacionalizaram o instrumento com base nas idéias de Prahalad & Hamel, (1990), para avaliar 25 empresas e descobriram que nessas organizações: os executivos pouco se dedicam às questões estratégicas e não confiam na visão de futuro articulada pela empresa; o direcionamento para o futuro é influenciado em primeiro lugar pelo alinhamento de R.H. e em seguida pelo alinhamento de T.I.; a existência de planejamento formal não é determinante para o Direcionamento para o Futuro que está presente em maior grau em empresas de maior porte.
9; 11; 12; 13.
Gadiesh & Gilbert (1998)
O conceito de profit pool representa o lucro total possível em uma indústria e fornece perspectiva para a definição do negócio como alternativa a receitas e market share. Essa nova perspectiva é mais adequada a um ambiente de grandes mudanças, pois estas sempre trazem a redistribuição dos lucros na indústria.
1.
Davis & Meyer (1998)
A redução de clareza nas regras que levam a redefinições nos negócios e à forma de viver, que tiveram início a partir do aumento da conectividade, da velocidade e da importância dos intangíveis alavancados pela tecnologia.
1; 8; 13.
Nogueira (1999)
Estruturou o Macroconstruto “Direcionamento para o Futuro” embasado nas questões sugeridas por Prahalad & Hamel.
1; 2; 3; 4; 5; 6; 7; 8; 9; 10; 11; 12; 13; 14.
Shapiro & Varian (1999)
As empresas não são capazes de fornecer todos os componentes que fazem parte de um sistema e por isso, além de atenção aos competidores, devem focar nos colaboradores, através de alianças e parcerias. São apresentados os conceitos de lock-in decorrente de custos de
14.
71
AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES mudança e de efeito de rede que é o aumento de valor de um produto ou serviço, proporcional à base de usuários.
Hagel III & Singer (1999)
Existem três tipos de negócio dentro de cada empresa, com dinâmicas e lógicas diferentes do ponto de vista econômico, competitivo e cultural: relacionamento com os clientes, inovação de produtos e infra-estrutura. Com a mudança drástica na dinâmica econômica, a especialização em apenas um deles traz grandes vantagens.
14.
Hax & Wilde II (1999)
O Modelo Delta oferece três opções estratégicas para as empresas lidarem com os novos desafios de complexidade, incerteza e mudança. Tais estratégias não são mutuamente excludentes e refletem as idéias apresentadas por Shapiro & Varian (1999) e Hagel III & Singer (1999). Consolidam uma forma única de competir com o melhor produto à qual são acrescidas as estratégias de soluções para os clientes e de lock-in.
13; 14.
Kutilaka & Venkatraman (2001)
Em um ambiente de grande incerteza, as empresas devem manter a capacidade de permanecerem enxutas e ao mesmo tempo construir oportunidades de crescimento. Para isso apresentam uma abordagem sistemática para gestão do risco, em detrimento de sua minimização, com base no conceito de opções.
1; 3; 4; 5; 6; 7; 14.
Christensen et al. (2002)
Apresentam um modelo que visa permitir a criação de novos mercados e modelos de negócio por meio de inovações disruptivas, que podem levar à criação de novas formas de crescimento sustentável para as empresas, enquanto o negócio central ainda está fortalecido.
1; 8; 9; 10; 13.
Day & Schoemaker (2004)
A visão periférica é importante para identificar oportunidades e ameaças, não visíveis através do foco central das empresas. Apresentam um modelo com base no conceito de aprendizado organizacional, com o objetivo de operacionalizar e agir sobre a visão periférica para a definição de estratégias mais robustas, sem o dispêndio desnecessário de recursos.
4; 5.
Prahalad (2004)
É importante combater a lógica dominante das organizações para descobrir as verdadeiras oportunidades de criação de valor. O valor não está mais inserido em produtos e serviços. É criado juntamente com o cliente, através de redes de experiências, com base em novas práticas desenvolvidas a partir da experimentação.
7; 12; 14.
72
5 A GESTÃO DO CONHECIMENTO
5.1 INTRODUÇÃO
No início do Século XX, os sistemas de medição de desempenho foram orientados
para medir o desempenho financeiro (HAYES ET AL, 1988 E JOHNSON , KAPLAN, 1991),
dada a influência exercida: pelo crescimento do mercado de capitais, pelos organismos
reguladores, por altos executivos e pelo governo, na busca pela eficiência operacional.
A partir dos anos 70, o mercado passou a ser caracterizado por crescente instabilidade.
O perfil comprador cedeu lugar ao ofertante, acirrando a concorrência em escala global. A
revolução tecnológica e a escassez de recursos afetaram intensa e diretamente as mais
diferentes indústrias e trouxeram em seu bojo novos desafios quanto ao modo de administrar
as organizações.
Lorange e Morton (1974) defendem, então, o uso de variáveis não-monetárias,
sugerindo uma evolução em relação aos sistemas de controle de desempenho dos processos de
planejamento.
Ao final do século, outros grupos de interesse adquiriram importância, como os
clientes, fornecedores, entidades civis, organizações não governamentais - ONG, sindicatos e
as comunidades em geral, implicando a necessidade de monitoração e emprego de novas
dimensões de desempenho (BRIGNALL , BALLANTINE, 1996; ATKINSON et al.1997;
NEELY, 1998).
Os processos de avaliação de performance até então empregados passam a revelar
incongruências de diferentes naturezas e magnitudes.
A turbulência passa a caracterizar o mercado. Este entendimento é reforçado por
Richardson & Gordon (1980), pois a produtividade é uma medida da eficiência, não um
indicativo de eficácia, que pode ser mais importante para o sucesso do negócio. Skinner
(1986) destaca que a eliminação das perdas e ineficiências, tida como ponto focal da maioria
dos programas de produtividade, não é suficiente para restabelecer a saúde competitiva.
No tocante à competição, Day (1990) entende que tanto o processo deliberado pela
alta gerência, quanto o emergente devem ser explorados na elaboração da estratégia
competitiva, valendo-se as organizações dos benefícios de ambos.
73
Enquanto o processo formal ou deliberado está mais sintonizado com amplas
generalizações a respeito da indústria, especialmente quanto às ações dos concorrentes, novas
tecnologias e canais de acesso ao mercado, o processo emergente é mais orientado aos
clientes, portanto mais sensível às mudanças.
No que se refere ao nível de agregação das informações, muitas das medidas adotadas
fornecem informações cuja abrangência impede o aprofundamento da análise. Como
exemplo, as medidas de produtividade agregada mensuram a eficiência do conjunto dos
fatores de produção, mas não funcionam na prática, sendo tidas como muito complexas,
equivocadas, irrelevantes e incapazes de motivar o desempenho (ARMITAGE, ATKINSON,
1990).
Gaj (1990) alerta para a possibilidade de ocorrer uma simplificação exagerada da
realidade, pela redução do processo estratégico a uma “receita de bolo”. Lembra que a
administração se insere nas ciências sociais, e como tal está sujeita à complexidade
situacional e às relações entre pessoas e grupos, elementos de destaque na gestão do
conhecimento.
Em relação ao horizonte temporal, Wisner e Fawcett (1991) destacam que a
dependência excessiva do curto prazo sob a ótica financeira pode ser refletida na adoção de
programas de redução de custos e prejudicar o aporte de recursos em áreas geradoras de
vantagem competitiva a longo prazo. Os critérios de desempenho tradicionais, sozinhos, não
são capazes de permitir um entendimento pleno da posição competitiva da empresa.
Johnson e Kaplan (1991) reforçam a existência de distorção no emprego dominante de
métricas financeiras. Afirmam que a busca de resultados financeiros a curto prazo cria uma
barreira para investimentos e programas de melhorias em áreas estrategicamente importantes,
em razão da identificação de variadas maneiras de alcançar lucros por intermédio de decisões
de investimento.
Ao explorar as medidas de performance, Kaydos (1991) destaca a importância de sua
aferição, por atender a diversas finalidades, dentre elas: comunicar a estratégia e clarear
valores; identificar problemas e oportunidades; melhorar o controle e o planejamento;
identificar quando e onde a ação é necessária; guiar e mudar comportamentos; tornar o
trabalho realizado visível; favorecer o envolvimento das pessoas; servir de base para um
sistema de remuneração e tornar mais fácil o processo de delegação de responsabilidade.
74
A operacionalização das medidas de desempenho ocorre por intermédio de
indicadores que permitem quantificar o objeto de interesse, e, em conjunto, revelam
informações necessárias para gerenciar a competitividade do sistema organizacional.
Motta (1991) entende que toda a essência da visão estratégica na administração pode
ser resumida na idéia de ser construída ao nível organizacional uma postura suficientemente
forte para indicar claramente um futuro flexível o bastante para ser alterado de acordo com as
modificações ambientais.
Eccles e Pyburn (1992) e Rose (1995) ressaltam, que no tocante às medidas de
desempenho financeiras, embora importantes, revelam os resultados da ação gerencial e do
desempenho organizacional, mas não as suas causas. Tampouco auxiliam na previsão do
desempenho futuro.
A falta de relevância das informações financeiras e contábeis para o gerenciamento
diário das atividades, aliada à estrutura departamentalizada, levam à criação de sistemas de
aferição locais, muitas vezes sem o estudo prévio do impacto causado sobre outras áreas e o
negócio como um todo (BITITCI, 1994), resultando na fragmentação da visão organizacional.
O foco sobre a eficiência, tida como uma das estratégias a permitir a manutenção das
vantagens competitivas, em que o custo é o determinante de sucesso em um ambiente estável
e comprador (FLEURY, 1995), cede espaço à eficácia, em termos da capacidade de atender as
expectativas dos clientes, ao ser estabelecido o direcionamento dos planos de ação.
Kaplan e Norton (1996b) destacam o caráter genérico das medidas financeiras e a falta
de aderência aos objetivos estratégicos que provêem vantagens sustentáveis, pois a análise
financeira não consegue retratar todas as dimensões consideradas relevantes para a estratégia
da empresa, como: a satisfação do consumidor, a exposição da marca ao mercado e os
investimentos em programas da qualidade, por sua difícil quantificação monetária. O foco
nessas medidas leva também a considerar a possibilidade de ocorrência de subotimização
(Flapper et al., 1996).
Schalkwyk (1998) aponta a falta de agilidade em prover informações, como outro
aspecto atinente à avaliação da performance com base financeira e contábil, em razão da
demora na compilação e na manipulação de dados financeiros, o que torna a informação inútil
para a rápida tomada de decisão, uma vez que as informações financeiras são produzidas com
periodicidade pré-determinada.
75
Mintzberg (1998) ao discutir a formalização ou emergência, preocupação também
expressa por Day (1990), no que se refere à adoção da estratégia, explora a problemática da
aprendizagem e do controle e considera que uma estratégia puramente deliberada bloqueia a
aprendizagem, que é favorecida pela forma emergente, que, no entanto, impede o controle.
Baseia seu entendimento no fato de que nenhuma organização tem conhecimento
suficiente para prever tudo o que venha a acontecer, e assim ignorar a aprendizagem ao longo
do processo. Acresce que ninguém é flexível o bastante para deixar as coisas acontecerem ao
acaso, abrindo mão de todo o controle. Portanto, não há maneira ideal de se formular
estratégia.
Assumem destaque os aspectos não financeiros, baseados na formação do
conhecimento e em sua gestão. Nesse sentido, Drucker (1999), considera que cada
profissional do conhecimento deve ser responsável por seu próprio desenvolvimento, deve
procurar atuar onde possa dar a maior contribuição, e saber como e quando mudar o trabalho
que faz. Os profissionais do conhecimento tendem a ter mobilidade, e a transcender as
organizações onde atuam.
A rigor, os modelos financeiros e contábeis não perdem importância, mas deixam de
merecer o destaque de antanho, emergindo os modelos não monetários que passam a ter como
base a Gestão do Conhecimento, cuja performance passa a ser explorada a seguir.
5.2 A PERFORMANCE DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Este estudo toma como base o trabalho realizado por Lee et al. (2005) que propõem e
exploram uma nova métrica - o índice de desempenho da gestão do conhecimento
(Knowledge Management Performance Index - KMPI), para avaliar o desempenho das
organizações, em termos de como é promovida a Gestão do Conhecimento (GC).
Lee et al. (2005) consideram que as empresas são sempre orientadas para acumular e
aplicar conhecimento, para criar valor econômico e vantagem competitiva. Por esse motivo,
sugerem haver a necessidade de um índice composto por cinco componentes que podem ser
usados para determinar o processo de circulação do conhecimento (Knowledge Circulation
Process - KCP): criação, acumulação, compartilhamento, utilização, e internalização do
conhecimento.
Quando a eficiência do KCP aumenta, o KMPI também cresce, tornando as empresas
aptas a tornarem-se intensivas em conhecimento. Para provar a contribuição do KMPI, um
76
survey foi realizado por Lee et al. (2005) em 101 empresas listadas na bolsa KOSDAQ na
Coréia.
Os resultados estatísticos mostram que o índice - KMPI - proposto pode representar
eficiência do processo de circulação do conhecimento – KCP.
A visão das empresas, baseada em conhecimento, surgiu como um importante aspecto
para a gestão estratégica. Essa visão provê uma base teórica para explicar as razões pelas
quais os recursos baseados em conhecimento desempenham um papel importante na
sustentação da competitividade das empresas (SPENDER, 1996a; SPENDER, 1996b; CHOI,
LEE, 2003).
A visão de uma empresa baseada em recursos (WERNERFELT, 1984; BARNEY,
1991; TEECE, 1998) promove uma perspectiva fundada no conhecimento e postula que a
vantagem competitiva é construída sobre os recursos intangíveis - tácitos e explícitos - obtidos
internamente às organizações (CAVALCANTI , GOMES, 2000b, 2001).
De modo similar, para Hendriks e Vriens (1999), a visão das organizações baseada em
conhecimento considera que os ativos de conhecimento existentes em determinado momento
provêem uma oportunidade para alcançar a vantagem competitiva sustentável. Esses ativos
tendem a ser criados, acumulados, compartilhados e utilizados entre indivíduos, facilitados
pelo emprego da Tecnologia da Informação – TI.
Uma visão baseada em conhecimento pode explicar por que certas organizações são
mais competitivas, submetidas às mesmas condições de mercado. Os ativos do conhecimento
são em geral dependentes da qualidade do conhecimento organizacional e dos ativos
intangíveis (GRANT, 1996a; GRANT 1996b).
Alavi e Leidner (2001) consideram que a gestão do conhecimento possui
características multifacetadas, tais como: o estado mental, o objeto, o processo, o acesso à
informação e a capacidade de influenciar ações futuras e sintetizam as diferenças entre estas
perspectivas sobre o conhecimento, conforme indicado no Quadro 5.1 a seguir.
77
Quadro 5.1 – Diferenças entre as perspectivas sobre o conhecimento. Dimensões Perspectivas Implicações para a GC Estado mental
O conhecimento é o estado do saber e do entendimento.
A GC envolve o desenvolvimento do aprendizado e do entendimento dos indivíduos por intermédio da provisão de informações.
Objeto O conhecimento é um objeto a ser armazenado e manejado.
A chave da GC é construir e gerir estoques de conhecimento.
Processo O conhecimento é um processo de aplicação da expertise.
O foco da GC é dirigido ao fluxo e ao processo de criação, compartilhamento e distribuição do conhecimento.
Acesso à informação
O conhecimento é uma condição de acesso à informação.
O foco da GC é o acesso organizado e a recuperação do conteúdo.
Capacidade O conhecimento é o poder de influenciar a ação.
A GC refere-se à construção das competências centrais e ao entendimento do know-how estratégico.
O estudo da GC comporta diversas abordagens e abrange diferentes áreas da Gestão
Organizacional. Alguns autores, como Zack (1999) e Souza (2003) exploram os assuntos
administrativos e sociais. Enfatizam a importância do suporte estratégico à GC e da cultura
organizacional nas quais opera.
Outros autores dirigem o foco a processos específicos e atividades de GC, como:
aquisição de conhecimento, geração, armazenamento, distribuição, aplicação, e medida
(PETRASH, 1996; SZULANSKI, 1996; MIRCHANDANI & PAKATH, 1999;
HOLSAPPLE, JOSHI, 2002). Gold, Malhotra e Segars (2001) orientam seus trabalhos à
agenda de pesquisa e à perspectiva geral da GC.
Stata, (1989) e Senge (1990) consideram o aprendizado como a única vantagem
competitiva sustentável. Schatz (1992) entende que o aprendizado resulta em conhecimento
organizacional (ou memória). Stein e Zwass (1995) julgam que a memória da organização
tem um efeito em decisões presentes e desempenha um importante papel no sucesso das
operações e respostas da organização às mudanças e desafios.
Purser et al. (1992) destacam a ocorrência de muitas tentativas para auxiliar as
organizações a aumentarem sua capacidade de aprendizagem e tornarem-se sistemas de
aprendizagem. Van der Ven e Pooley (1992), ao indicarem a maneira pela qual as
organizações podem ampliar sua capacidade de aprendizagem, identificam vários problemas
com que as organizações se deparam.
78
Alguns estudos destacam a importância e o papel da TI na GC, de modo particular
(LIOU , NUNAMAKER, 1993) ou geral (PEREZ-BUSTAMANTE, 1999). Um Sistema de
GC (Kowledge Management System - KMS) é um sistema de informação que emprega
modernas tecnologias, como: Internet, Intranets, browsers, bases de dados, e softwares para
sistematizar, facilitar e acelerar a GC em toda a organização.
Rouse et al. (1998) usam a mineração - forma de extração de informações análoga à
exploração de riquezas minerais - para extrair conhecimento de várias fontes de dados e
aplicá-lo a problemas mais complexos e de maior valor agregado. Consideram que os
sistemas de suporte à decisão (Decision Support Systems – DSS) poderiam ser usados para
prover o conhecimento certo na forma correta para as pessoas certas no momento adequado.
Os fatores de sucesso e fracasso da GC são também objeto de interesse. Incluem a
compensação do provedor de conhecimento, a existência de sistemas de incentivo e de uma
cultura organizacional apropriada (KROGH , 1998).
Gray (2000) descreve como os sistemas de gestão do conhecimento - KMS - podem
aumentar a efetividade das equipes que analisam problemas complexos e não repetitivos e
consideram a modificação na composição das equipes. Os sistemas de gestão do
conhecimento facilitam a incorporação de maior variedade de conhecimentos pelas equipes, o
que implica melhorias na efetividade das soluções e aumenta a habilidade de adaptação das
organizações. Reforça a importância da distribuição do conhecimento nas organizações, uma
vez que amplia a especialização dos empregados.
Quanto ao uso estratégico da Internet para atividades de GC, Szykman et al. (2000)
propõem a adoção de uma infra-estrutura adequada para representar e desenvolver um modelo
computacional de Decision Support System - DSS que possibilite a hospedagem de arquivos
de projeto na Internet, e revele-se uma importante fonte de armazenamento e recuperação de
conhecimento.
Dieng (2000) discute o potencial da Internet e das Intranets no desenvolvimento de
KMS distribuídos. Martin & Eklund, (2000) reforçam esse ponto de vista, ao destacarem que
a metalinguagem baseada em XML foi desenvolvida para a recuperação do conhecimento.
Rabarijaona et al.(2000) utilizam XML para apoiar os usuários corporativos na tradução das
características corporativas em registros que as definam. Schwartz e Te'eni (2000)
recomendam o uso da Internet e de e-mails para disseminar o conhecimento.
79
A flexibilidade que a Internet oferece passa a favorecer a criação de outros recursos
como é o caso de um protótipo de KMS, denominado PlanetOnto, desenvolvido para apoiar
uma comunidade acadêmica na construção e compartilhamento de um arquivo de notícias que
suporta de modo integrado a GC, conforme ilustram Domingue & Motta (2000), ampliando a
performance da gestão do conhecimento.
Rodriguez (2002) explora a transformação das organizações acerca da orientação de
sua gestão, desde a centralização, passando pela descentralização, gestão pela qualidade total,
reengenharia de processos, resultados balanceados, virtualização até a fase de empresa
aprendiz, na qual o processo de GC assume maior importância, caracterizado pelos processos
de criação, identificação, coleta, adaptação, organização, aplicação e compartilhamento do
conhecimento.
O autor descreve os conhecimentos considerados críticos para as organizações que
aprendem: os clientes, as melhores práticas, sua competência e capacidade, produtos e
serviços, mercados emergentes, competidores, tecnologia, regulação e parcerias. Para tanto,
essas organizações devem ser dotadas dos seguintes atributos: visão e objetivos estratégicos,
liderança, gestão de resultados, cultura da confiança, estrutura flexível e dinâmica,
comunicação e informações acessíveis, novas tecnologias, gestão de mudanças, aprendizado a
partir dos erros, compromisso e ética.
Para Bohm et al. (2005), a Gestão do Conhecimento orientada a processos tem em
vista prover informações adequadas aos empregados, especialmente diante de processos
pouco estruturados.
O ajustamento e a análise da própria organização são especialmente importantes para a
GC, dado que a monitoração, a redução e a eliminação dos problemas internos decorrem do
aprendizado organizacional e contribuem para o fortalecimento e o crescimento das
organizações, de maneira a torná-las eficazes.
Miranda (2006) propõe o Modelo de Gestão do Conhecimento Estratégico – GCE que
parte da premissa de que a GCE é função da cognição, da tecnologia, da cultura
organizacional, do modelo gerencial e do contexto. A avaliação das condições sistêmicas
determinantes para a implantação ou desenvolvimento de um programa de GCE se dá por
intermédio do cálculo da média ponderada dos fatores, cálculo esse a ser realizado no início e
ao final do processo de implementação. Os coeficientes relativos a cada fator são obtidos a
80
partir do questionamento feito a um conjunto de respondentes que avaliam cada fator de
acordo com uma escala de prioridades e ou de importância entre eles.
Cumpre ressaltar que o autor não indica a realização de pesquisas empíricas que
empreguem o modelo. Revela, no entanto, um esforço para estabelecer métricas capazes de
mensurar os processos de gestão do conhecimento.
5.3 O PROCESSO DE CIRCULAÇÃO DO CONHECIMENTO - KCP
Uma vez estabelecidas as precondições e os demais aspectos necessários à
implantação da GC, cumpre explorar o processo de circulação do conhecimento – KCP, por
intermédio de seus componentes, conforme ilustrado na figura 5.1 a seguir.
FIGURA 5.1. – Processo de circulação do conhecimento.
• Cr• Ac• Co• Ut• Int
5.3.1 Criação do Conheciment
O primeiro componente
variedade de conhecimentos, tác
inter-relações sinérgicas entre ind
Para medir a criação d
construtos dedicados à compree
dirigido ao uso freqüente de bol
adequada das tarefas entre ante
conhecimento essencial às ativid
No tocante à procura e
exploram o emprego de recurs
conhecimento administradas pel
sugestões de modo ágil, aux
importância ao domínio de tec
iação umulação mpartilhamento ilização ernalização
o
do KCP é a criação do conhecimento, a qual implica uma
itos ou explícitos, que é acelerada com o encorajamento de
ivíduos de diversas formações, experiências e origens.
o conhecimento, Lee et al. (2005) desenvolveram dois
nsão das tarefas e das informações. O foco do primeiro é
etins eletrônicos para a análise das atividades; à transmissão
cessores e sucessores; à existência de pleno domínio do
ades desempenhadas.
compreensão das informações, Leonard e Sensiper (1998)
os, como as sessões de brainstorming e outras fontes de
as organizações, para serem obtidas de informações úteis e
iliando essa compreensão. Os autores atribuem grande
nologia, como os programas de computador, necessário à
81
realização das tarefas. A orientação voltada à aceitação de novos conhecimentos e sua
aplicação oportuna em suas atividades é também destacada por eles.
Nonaka e Takeuchi (1997) consideram que desde a sua criação o conhecimento é
convertido de tácito a explícito e vice-versa, durante todo o ciclo de vida do “fluxo do
conhecimento”.
Nonaka et al. (2000) entendem que os gerentes têm um papel-chave na transformação
de conhecimento tácito – aquilo que sabemos implicitamente – em conhecimento explícito –
aquilo que sabemos formalmente. Os gerentes são as pessoas que sintetizam o conhecimento
tácito, não só dos funcionários da linha de frente, como também dos executivos, tornando-os
explícitos, incorporando-os a novos produtos e tecnologias. Visão semelhante tem Figueiredo
(2005), em termos da importância de um sistema gerencial que estimule a inovação e a
criatividade, explorando as competências essenciais às organizações, aproveitando as
melhores práticas, fazendo fluir o conhecimento ao longo das organizações.
Esse fluxo do conhecimento é caracterizado pela conversão do conhecimento, que
ocorre de quatro modos: socialização, externalização, combinação e internalização e implica a
interação entre eles (NONAKA et al. 2000).
5.3.2 Acumulação de Conhecimento
A acumulação de conhecimento é o segundo componente do Processo de Circulação
do Conhecimento - KCP. O conhecimento acumulado nas empresas pode desempenhar um
papel importante na eliminação de obstáculos e ineficiências e, ao mesmo tempo, melhorar a
performance da gestão (WALSH; UNGSON, 1991). Deste modo, deve ser sistematicamente
acumulado, pois do contrário poderá não atender às futuras necessidades na tomada de
decisão. Neste sentido, Moresi, (2006) destaca que há que se desenvolver uma solução que
armazene e recupere o conhecimento organizacional e o torne disponível para uso, e acresce
que, diante do grande fluxo de informações nas organizações, torna-se necessário vincular o
conhecimento produzido aos objetivos estratégicos da organização.
Cumpre ressaltar que a acumulação do conhecimento refere-se ao conhecimento
explícito, e não ao tácito (POLANYI, 1966) que as organizações não acumulam. Deve ser
criado um ambiente propício para que este conhecimento emerja.
82
O’Leary, (1998a, b, c) explora a acumulação do conhecimento por intermédio de três
construtos: a utilização de bases de dados, a administração sistemática das tarefas do
conhecimento e a capacidade para acumulação.
A utilização de bases de dados implica a consulta a arquivos e às bases de dados da
empresa previamente à realização das tarefas. Requer ampla pesquisa sobre os consumidores
a partir de tais fontes a fim de ser obtido o conhecimento necessário às atividades das
organizações.
A administração sistemática do conhecimento das tarefas é promovida: pela busca em
acumular experiência a partir do projeto e do desenvolvimento de novas tarefas; pelo acúmulo
de orientações legais e políticas relacionadas às atividades; pela capacidade de administrar de
modo sistemático o conhecimento necessário às atividades; pelo armazenamento organizado
do conhecimento explícito para uso posterior.
O terceiro construto, a capacidade para acumulação, implica a rigorosa documentação
do conhecimento necessário às tarefas e a adoção de meios de síntese e armazenamento dos
resultados dos esforços educacionais promovidos.
5.3.3 Compartilhamento do Conhecimento
O terceiro componente do KCP é o compartilhamento do conhecimento que deve ser
difundido e então contribuir para tornar o processo de trabalho inteligente e intensivo em
conhecimento. Se os trabalhadores puderem encontrar o conhecimento a partir das fontes
geridas pelas empresas, estarão aptos a aplicá-lo e realizarem seus trabalhos com sucesso, o
que requer a integração do conhecimento a partir de fontes múltiplas, para obter ganhos de
performance.
O compartilhamento do conhecimento abrange tanto o conhecimento estratégico
quanto o conhecimento ostensivo. Ao nível estratégico, Sviokla (1996) aborda dois aspectos:
o compartilhamento das informações nas organizações e conhecimentos necessários às tarefas
realizadas e o aumento da eficácia das tarefas.
Ruggles (1998), por sua vez, estuda o compartilhamento do conhecimento ostensivo
com o emprego de tecnologia e interação social, por intermédio do desenvolvimento de
sistemas de informação, de Intranets e boletins eletrônicos e pela promoção e incentivo às
equipes.
83
Carvalho e Bonassi (2005) destacam que o melhor saber está no grupo, na equipe
executiva e não somente em um dos executivos.
Ao explorar a questão do compartilhamento do conhecimento, Figueiredo (2005)
atribui maior importância ao aprendizado, pois não basta o compartilhamento por si mesmo,
uma vez que importa mais colaborar para aprender do que compartilhar.
5.3.4 Utilização de Conhecimento
A utilização do conhecimento, quarto componente do KCP, pode ocorrer em todos os
níveis de atividade gerencial: uma das formas comuns de utilização do conhecimento é a
adoção das melhores práticas de outras organizações de destaque, revelar o conhecimento
relevante e aplicá-lo (O’DELL e GRAYSON, 1998; FIGUEIREDO, 2005). Cumpre destacar
que em relação às melhores práticas, Bethlem (2004) considera que estas não existem, mas
mesmo que existissem, o tempo necessário ao seu estudo e replicação as tornaria inúteis em
um ambiente em constante mudança.
Não obstante, dois aspectos pertinentes à utilização do conhecimento se mostram
relevantes segundo alguns autores, o grau e a cultura de utilização do conhecimento nas
organizações. Blanning e David (1995) voltam-se ao grau de utilização, expresso pelo
estímulo ao trabalho em equipe, por intermédio do uso de informações e conhecimento
disseminados amplamente em toda a empresa. A facilitação da realização das tarefas é
potencializada com a troca extensiva de dados por via eletrônica - EDI - e com o uso de
ferramentas como diagramas de fluxo de trabalho, exigidos e usados na execução de tarefas.
Wiseman (1988) dirige a sua atenção à cultura de utilização do conhecimento nas
organizações, à medida que haja encorajamento para esse compartilhamento, inclusive
reforçado pela oferta de incentivos e pelo estabelecimento de políticas de benefícios
oferecidos em troca de sugestões de novas idéias que façam uso do conhecimento existente.
Considera também relevante a criação de programas de pesquisa e educacionais que formam a
base para o desenvolvimento de hábitos e atitudes favoráveis à utilização do conhecimento.
5.3.5 Internalização de Conhecimento
O quinto construto do KCP é a internalização do conhecimento, que pode ocorrer
quando os trabalhadores, individualmente, descobrem o conhecimento relevante, o obtêm e o
aplicam, o que pode resultar na formação de conhecimento novo.
84
A internalização do conhecimento, segundo Lee et al. (2005), é caracterizada e medida
por intermédio de três aspectos: a capacidade para internalizar o conhecimento relacionado às
tarefas, oportunidade de educação e nível de aprendizagem organizacional.
A capacidade para internalizar o conhecimento relacionado às tarefas é caracterizada
por quatro afirmações contidas no instrumento de pesquisa: posse do completo domínio das
tarefas executadas nas organizações; possibilidade de aprendizado de tudo que for necessário
para o desempenho de novas tarefas, o que implica também a adaptação das organizações;
possibilidade de uso de recursos como a Internet para a obtenção do conhecimento necessário
para a realização das tarefas; possibilidade de recorrer às melhores práticas para aplicação.
A oportunidade de educação implica a oferta de oportunidades de treinamento aos
empregados, para aumentar a sua adaptação a novas tarefas e à oferta de educação
universitária para o desenvolvimento das habilidades dos empregados em executar suas
tarefas.
O nível de aprendizagem organizacional refere-se à gestão sistemática do
conhecimento, como no que toca aos casos de formar conhecimento sobre o consumidor e
possibilitar prever demanda. Para isso é necessária a padronização extensiva à toda a
organização das fontes de informação, bem como da atualização e manutenção regular do
conhecimento e das informações.
Lee et al. (2005) acrescentam que as organizações precisam apoiar a combinação dos
vários componentes dos KMS, ao: desenvolverem sua infra-estrutura; oferecerem segurança
ao conhecimento já existente e ao novo; distribuírem e combinarem diferentes conhecimentos.
Devem facilitar o aprendizado dos indivíduos, promovendo a sua ampliação, cristalização e
síntese ao nível dos grupos, por intermédio de diálogos, debates e trocas de experiências.
Para os autores, a GC pode ser descrita como a gestão do ambiente, no qual o fluxo do
conhecimento é promovido ao longo das diferentes fases de seu ciclo de vida.
Nonaka et al. (2000) consideram ainda que o conhecimento desenvolvido em um local
de uma organização pode ser tornado disponível para outras unidades, por intermédio de uma
base ou repositório de conhecimentos organizacionais. Deste modo, as organizações
sobrevivem com o desenvolvimento contínuo de novos conhecimentos baseados em idéias
criativas, experiências diárias, e no trabalho de departamentos como o de P&D.
85
Uma empresa só pode dar o melhor de si, se todas as áreas do conhecimento
disponível forem combinadas, implicando a existência de um fluxo que representa a
circulação do conhecimento.
A efetividade do processo de circulação do conhecimento - KCP - é influenciada pela
cultura organizacional, em termos das relações humanas, da harmonia entre as esferas de
tomada de decisão, da qualidade do processo de trabalho, das alianças estratégicas, da
confiança dos clientes na marca, da efetividade na gestão estratégica, e do caráter e visão do
CEO, entre outros aspectos. Portanto, o conhecimento organizacional aumenta à medida que o
KCP oferece suporte às atividades gerenciais.
Tuomi (2000) sugere que o conhecimento organizacional é criado quando a
informação assume determinado significado a partir de dados que emergem como subproduto
de processos cognitivos. Deste modo, o avanço do KCP, pode criar competência e aumentar o
desempenho gerencial.
Na visão do autor, o conhecimento acumulado nas organizações é um subproduto do
KCP, portanto, possui fluxo e velocidade. Se o fluxo é veloz, então o conhecimento é
acumulado, compartilhado, utilizado, e interiorizado rapidamente e o desempenho gerencial
evolui.
Garvin (2001) ao estudar as organizações que aprendem explora três requisitos que
considera críticos para tal aprendizado, a que chamou de “os três M”: significado (meaning) –
que implica superar as questões conceituais por intermédio de uma definição plausível e bem
fundamentada de organização que aprende, que seja conversível em ação e de fácil aplicação;
gestão (management) – dada a necessidade de orientações mais claras sobre aspectos práticos,
envolvendo recomendações operacionais em lugar de grandes aspirações; mensuração
(measurement) – decorrente da necessidade de se verificar na prática como os resultados do
aprendizado organizacional podem ser aferidos em termos de velocidade e intensidade, a
exemplo do que fizera Stata (1989).
A abordagem e a mensuração do processo de gestão do conhecimento resultam de
estudos em marketing e GC (LEE et al., 2005).
Em marketing, o índice de satisfação dos clientes (Customer Satisfaction Index - CSI)
foi desenvolvido para avaliar a performance das organizações quanto ao passado, presente e
futuro (ANDERSON et al., 1994). O CSI mede a qualidade dos bens e serviços, em termos de
como são percebidos pelos clientes que os consomem.
86
Fornell et al. (1996) propõem o CSI norte-americano (ACSI) que emprega uma
abordagem múltipla, geral o suficiente para permitir a comparação entre empresas, indústrias,
setores, e nações, baseado nas relações de causa e efeito, o que o torna ponto central da cadeia
de relacionamentos que ocorrem a partir dos antecedentes de satisfação dos clientes:
expectativas, qualidade percebida, e valor – quanto às suas conseqüências – redução de
reclamações e aumento da lealdade dos clientes. Quando a relação entre os antecedentes e as
conseqüências é gerida adequadamente, as empresas são bem sucedidas inclusive em
converter os clientes insatisfeitos em clientes leais.
A busca por indicadores de desempenho há muito mobiliza estudiosos e executivos.
Dentre os diversos esforços dedicados à mensuração de desempenho, Kaplan e Norton (1992)
introduzem o Balanced Scorecard - BSC, a partir do uso de uma combinação de medidas em
quatro categorias - desempenho financeiro, conhecimento do cliente, processos internos do
negócio, e aprendizagem e crescimento -, para alinhar as iniciativas individuais,
organizacionais e inter-departamentais. Os autores acreditam que o BSC pode auxiliar as
organizações a testar e atualizar a sua estratégia, conhecer as necessidades de seus clientes e
os objetivos dos acionistas.
Edvinsson (1997) afirma que o capital intelectual de uma empresa pode ser medido,
documentado, e monitorado. Sveiby (1998) detalha a maneira de usar e medir os ativos
intangíveis e como monitorá-los para alcançar o sucesso financeiro.
Antunes, (2000) estuda o impacto do capital intelectual sobre a Contabilidade, haja
vista esta não retratar o real valor das empresas, uma vez que os benefícios intangíveis
alteram o seu patrimônio, à medida que o conhecimento é empregado como um recurso
econômico. A partir do modelo de mensuração e gerenciamento do capital intelectual
elaborado pelo grupo Skandia, a autora promove uma apreciação crítica da relação entre este e
o goodwill e propõe ajustes ao modelo, de modo a permitir a Contabilidade considerá-lo parte
das demonstrações contábeis. Sugere que o valor de mercado de uma organização contemple
o seu capital financeiro somado ao capital intelectual e ao goodwill que “corresponde à
diferença residual do que não foi ainda identificado pelo capital intelectual”.
A avaliação da performance da GC torna-se mais importante, por promover a
aprendizagem organizacional estratégica (STEWART, 1998; TEECE, 2000; MASSEY et al.,
2001) e desenvolver as capacidades exigidas para atender as expectativas dos clientes.
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McElroy (2003) propõe uma inversão na relação de precedência entre estratégia e GC,
uma vez que para o autor o processamento da GC é que gera a estratégia, contrapondo a visão
tradicional em que a GC suporta e está submetida à estratégia (KAPLAN , NORTON, 2001).
O autor propõe o modelo do ciclo de vida do conhecimento (Knowledge Life Cicle –
KLC), composto por duas estruturas: a primeira sob a ótica da oferta voltada à integração do
conhecimento, através da captura, codificação e compartilhamento. A segunda, sob a ótica da
demanda, denominada produção do conhecimento, preocupa-se com a geração do novo
conhecimento, de modo a preencher as lacunas das organizações.
A natureza dinâmica do KCP, conforme proposto por Lee et al. (2005) é representada
pelo conceito de fluxo de conhecimento composto pelos cinco macroconstrutos já descritos,
cuja operacionalização é apresentada a seguir. O quadro 5.2 apresenta o resumo conceitual a
partir do referencial teórico sobre tais macroconstrutos e a influência de cada autor sobre as
questões que compõem o questionário, no que se refere à GC, sendo destacados em negrito
aqueles que deram origem diretamente aos itens assinalados.
Quadro 5.2. – Resumo conceitual do referencial para a Gestão do Conhecimento.
AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES
Wernerfelt (1984)
Explora as organizações sob o enfoque dos recursos, em lugar de seus produtos, numa analogia às barreiras de entrada. Defende a idéia da construção de vantagens competitivas a partir dos conhecimentos tácitos e explícitos desenvolvidos internamente às organizações.
5; 7.
Wiseman (1988)
Explora o uso estratégico da Tecnologia da Informação, a partir de aspectos de impulsão estratégica: a diferenciação, os custos, a inovação, o crescimento, as alianças. A utilização do conhecimento associado à TI implica a existência de uma cultura que encoraje o seu compartilhamento; a oferta de incentivos e recompensas por novas idéias apresentadas que utilizem o conhecimento disponível; a criação de programas de pesquisa e educacionais.
23; 24; 25.
Stata (1989)
Estuda o problema da competição nas indústrias dos EUA, expresso pelo declínio da taxa de inovações, principalmente pela falta de inovação gerencial, em comparação à pouca inovação em tecnologia e produtos, associada à velocidade de aprendizagem organizacional e à difusão do conhecimento em práticas. Propõe a pesquisa cooperativa entre as empresas e a academia, com foco nos problemas críticos de gerenciamento; desenvolvimento, disseminação e teste de novos métodos e ferramentas de aprendizagem; compartilhamento de experiências; uso de abordagem interdisciplinar.
1; 4; 5; 7; 16; 17; 18; 19; 27; 28; 29; 30; 31.
Senge (1990) A criação de organizações de aprendizagem implica formar 5; 16; 19; 20;
88
AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES pessoas que: aprendem a ver a realidade pela perspectiva sistêmica, desenvolvem domínio pessoal e aprendem a expor e reestruturar modelos mentais de maneira colaborativa. Expõe cinco disciplinas fundamentais ao desenvolvimento de organizações centradas no aprendizado: domínio pessoal, modelos mentais, aprendizagem em equipe, visão compartilhada e pensamento sistêmico que formam um ciclo contínuo de aprendizado. As deficiências na gestão podem ser corrigidas a partir de relações interligadas, que pressupõem a superação das premissas hierárquicas. A transformação depende da revisão dos modelos mentais e ampliação da percepção de mundo.
23; 27.
Weber et al. (1990)
Exploram a utilização do conhecimento, em termos do estimulo ao trabalho em equipe a partir do uso: de informações e conhecimento disseminados em toda a empresa; extensivo de meios eletrônicos para a troca de informações que facilitem a realização das tarefas; de diagramas de fluxo de trabalho , exigidos e utilizados na execução das tarefas, de acordo com o que afirmam conforme indicam Lee et al. (2005)..
20; 21; 22.
Barney (1991)
Explora a relação entre os recursos das empresas e as vantagens competitivas sustentáveis, por intermédio de quatro dimensões: valor, raridade, imitabilidade e possibilidade de substituição. Tais parâmetros orientam para a importância dos recursos intangíveis sobre os quais a vantagem competitiva é construída.
3; 5; 7; 8; 9.
Walsh & Ungson (1991)
Consideram que as representações do conceito de memória organizacional são fragmentadas e subdesenvolvidas. Ao aperfeiçoarem a teoria, apontam possíveis relações pertinentes ao antropomorfismo; definem memória organizacional e elaboram a sua estrutura e discutem os processos de obtenção, retenção e recuperação de informações e como podem ser bem ou mal empregados na gestão.
8; 9; 10; 11; 12; 13; 14; 15.
Purser et al. (1992)
Exploram as barreiras ao desenvolvimento do conhecimento, em termos da sua aquisição, retenção, ao modelo de referência do conhecimento, do planejamento e do compatilhamento. Apontam forças favoráveis e desfavoráveis ao aprendizado das equipes. O aprendizado é facilitado por decisões estabelecidas em fóruns pequenos e informais, úteis ao compartilhamento e aos questionamentos, à maior exposição das pessoas à cena divisada e ao emprego da abordagem participativa nas decisões.
4; 16; 19; 23.
Schatz (1992)
O conhecimento explorado no ambiente científico inclui dados e literatura formal, resultados e notícias informais, que implicam a observação do conhecimento disponível e o registro e compartilhamento das inter-relações entre os objetos de estudo, por intermédio de um sistema eletrônico comunitário voltado ao conhecimento alcançado - memória organizacional - que auxilia a operação efetiva. A memória organizacional, composta por informações tangíveis e intangíveis tem como foco de interesse o registro, a seleção
1; 6; 10; 18; 21.
89
AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES e o compartilhamento do conhecimento obtido. Estabelece um liame entre a comunidade científica e as organizações, no tocante à obtenção e emprego do conhecimento.
Van der Ven & Pooley (1992)
Examinam os processos de aprendizagem, diante de inovações tecnológicas, e a maneira de ampliar a capacidade de aprendizagem das organizações. Identificam vários problemas enfrentados: a associação entre o processo de planejamento e a obtenção de fundos para inovações, que distorce o planejamento visando à obtenção de recursos; a percepção de sucesso da gerência refletida nas pressões de controle sobre os trabalhadores do conhecimento, que implicam distorções nos resultados apurados, de modo a aliviar a tensão; a alteração da equipe responsável pelas inovações; a inadequada distinção entre inovação ou criação de um negócio dificultando o aprendizado adaptativo na direção escolhida; a necessidade de conduta, de modo a ampliar o volume de troca de informações e a aprendizagem.
1; 13; 24; 25; 28.
Liou & Nunamaker (1993)
Exploram fases e etapas do processo de obtenção do conhecimento, como: planejamento, extração, análise e verificação da validade do conhecimento, facilitados por sistemas de suporte a decisão em grupo (Group Decision Suport Systems – GDSS) na obtenção do conhecimento a partir de múltiplos especialistas, para a formação de um centro de informações que armazene o conhecimento e possibilite as trocas.
8; 12; 13; 21.
Anderson et al. (1994)
Os graus de satisfação e lealdade dos consumidores são associados aos retornos a longo prazo e podem ser avaliados. Uma orientação voltada aos consumidores implica alinhar os processos, recursos, medidas de desempenho e estrutura organizacional, de modo a tratar os consumidores como ativos da empresa.
9; 32.
Blanning & David (1995)
A exemplo de Weber et al. (1990), estudam o uso do conhecimento, em termos do estimulo ao trabalho em equipe a partir do uso: de informações e conhecimento disseminados em toda a empresa; extensivo de meios eletrônicos para a troca de informações que facilitem a realização das tarefas; de diagramas de fluxo de trabalho , exigidos e utilizados na execução das tarefas, conforme indicam Lee et al. (2005).
20; 21; 22.
Stein & Zwass (1995)
A memória da organização tem efeito em decisões presentes e desempenha um importante papel no sucesso das operações e respostas da organização às mudanças e desafios, à medida que o conhecimento experimentado é a base da competitividade. A TI oferece o suporte a essa memória, expresso pelo Modelo de Sistema de Informação da Memória Organizacional (Organization Memory Information System - OMIS) composto pelas funções de aquisição, retenção, manutenção, busca e recuperação de informações. A agenda de pesquisa, para o desenvolvimento do sistema depende do ambiente da organização, do seu
2; 5; 6; 8; 13; 14; 15.
90
AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES ciclo de vida e das relações entre o sistema, o aprendizado organizacional e o processo decisório.
Fornell et al. (1996)
O Índice de Satisfação do Consumidor Norte-americano (American Customer Satisfaction Index – ACSI), emprega uma abordagem que permite a comparação entre empresas, indústrias, setores, e nações, a partir dos antecedentes de satisfação dos clientes: expectativas, qualidade percebida, e valor – e suas conseqüências: redução de reclamações e aumento da lealdade dos clientes.
9; 32.
Grant (1996a, b)
A capacidade organizacional, a estrutura, a hierarquia, a distribuição de autoridade na tomada de decisões e os limites horizontal e vertical das empresas implicam a eficiência na utilização do conhecimento e requerem a sua integração. A efetividade na criação e gestão da capacidade requer a correspondência entre o escopo do conhecimento e as estruturas necessárias para gerir tal integração. A direção e a rotina são mecanismos para integrar o conhecimento. Os ativos do conhecimento são em geral dependentes da qualidade do conhecimento organizacional e dos ativos intangíveis. As organizações aplicam o conhecimento tácito em bens e serviços, e os mecanismos de coordenação levam à sua integração. O papel das organizações é antes aplicar do que criar conhecimento.
12; 20; 26; 27; 29; 33.
Peffers & Santos (1996)
Os efeitos de inovações em produtos e serviços ao longo do tempo, resultantes do aprendizado e da competição, crescem em função do aumento do aprendizado e do comportamento dos competidores, no tocante à adoção de tecnologias semelhantes. A taxa de crescimento dos benefícios gerados é baixa durante o aprendizado de uma nova aplicação pelos usuários, enquanto a integram às suas práticas, e cresce, quando se torna familiar a eles. O gradiente se reduz à medida que os benefícios atingem o seu limite em termos dos ganhos proporcionados, ou quando os competidores investem em aplicações semelhantes em resposta aos benefícios obtidos pelos inovadores.
27; 29; 30.
Petrash (1996)
Explora os capitais do conhecimento: humano, estrutural e dos clientes, e o seu fluxo. Descreve o modelo empregado em uma organização, em termos dos processos empregados, estrutura organizacional e relacionamento entre os capitais. O patrocínio da alta direção visa estimular a ampliação do conhecimento, sua visibilidade diante dos stakeholders e a medição dos resultados.
20; 24; 30.
Spender (1996 a, b)
A visão das empresas intensivas em conhecimento oferece a base para explicar as razões pelas quais os recursos baseados em conhecimento desempenham um papel importante na sustentação da competitividade, a partir da produção e aplicação do conhecimento. O conhecimento em lugar de ser um ativo, representa um aspecto qualitativo das atividades desempenhadas pelos gerentes. As organizações intensivas em conhecimento são caracterizadas pela: flexibilidade interpretativa; gestão delimitada; identificação das influências organizacionais; distinção entre características sistêmicas e seus
3; 7; 27.
91
AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES componentes. São destacados diferentes tipos de conhecimento envolvidos em um sistema dinâmico que expressa a teoria das firmas. O conhecimento organizacional, o aprendizado e a memória, são elementos interdependentes desse sistema. Explora o conhecimento em termos de sua natureza implícita e explícita, individual e social e o curso de sua transmissão.
Sviokla (1996)
Os gerentes, ao implementarem tecnologias radicalmente novas, necessitam organizar variadas ações, considerar ramificações políticas no interior das organizações e gerir o fluxo do projeto e o trabalho realizado a fim de atingir economias de escala. Ocorre então uma mudança de comportamento dos empregados para se tornarem produtores de resultados, como trabalhadores do conhecimento. A codificação do conhecimento tácito implica o compartilhamento, que leva a ampliar a visão do perfil dos clientes. A adoção ou resistência à tecnologia radicalmente nova decorre de aspectos como: a cultura interna e externa às organizações, o papel das lideranças, os estímulos e recompensas oferecidos, o acesso ao conteúdo, o cuidado do adotante com a abordagem de implementação.
7; 9; 16; 17; 19; 23; 24.
Szulanski (1996)
A dificuldade de transferência do conhecimento nas organizações, na forma das melhores práticas está associada a fatores como: a falta de capacidade de absorção, a ambigüidade causal e relacionamento entre a fonte e o receptor. O processo de transferência percorre os estágios: iniciação, implementação, evolução e integração. O custo, a relevância e as resistências internas são dificuldades inerentes a essa transferência. Quanto às resistências internas, estas decorrem das características do conhecimento transferido, da fonte do conhecimento, do receptor e do contexto.
7.
Edvinsson (1997)
O capital intelectual - soma dos capitais humano e estrutural - de uma empresa pode ser medido, documentado, e monitorado. Sua gestão é mais do que gestão do conhecimento. Impulsiona o capital humano e o capital estrutural juntos. Os desafios são: primeiro, gerir o processo de desenvolvimento do capital intelectual a partir da criação de valores para reunir, capturar e compartilhar o conhecimento para alavancar e capitalizar os valores. Segundo, melhorar a capacidade de criação de valor da companhia pelo uso mais efetivo de conhecimento. O objetivo da gestão do conhecimento é ampliar a capacidade de criação de valor, através do uso mais efetivo do conhecimento, enquanto o objetivo do capital intelectual é ampliar as capacidades de geração de valor da empresa, pela identificação, captura, alavancagem e reciclagem do capital intelectual, o que inclui a criação e a extração de valor. A gestão do capital intelectual proporciona: acentuação da curva de aprendizagem; redução do tempo para aplicação; redução de custos e investimentos, ou a reciclagem, dos capitais estrutural e organizacional; maior valor adicionado, em razão de melhores interações; criação de novos valores por intermédio de novas conexões e combinações.
3; 16; 19; 23; 27; 30.
92
AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES
Nonaka & Takeuchi (1997)
Os gerentes sintetizam o conhecimento tácito, não só dos funcionários da linha de frente, mas dos executivos, tornando-os explícitos, incorporando-os a novos produtos e tecnologias. O fluxo do conhecimento é caracterizado pela conversão do conhecimento, que ocorre de quatro modos: socialização, externalização, combinação e internalização e implica a interação entre eles. As organizações devem facilitar o aprendizado dos indivíduos e promover a sua ampliação, cristalização e síntese ao nível dos grupos, por intermédio de diálogos, debates e trocas de experiências. A gestão do conhecimento pode ser descrita como a gestão do ambiente, no qual o fluxo do conhecimento é promovido ao longo das diferentes fases de seu ciclo de vida. O conhecimento desenvolvido em um local de uma organização pode ser tornado disponível a outras unidades, por intermédio de uma base ou repositório de conhecimentos organizacionais.
16; 17; 19; 26; 27; 30; 34.
Krogh (1998)
Fonte de vantagens competitivas, a rápida criação e difusão do conhecimento nas organizações tornam-se prioritárias nas agendas dos gerentes que se dirigem a ferramentas e abordagens para visualizarem, obterem, aplicarem, refinarem e transferirem o conhecimento e a experiência disponível nas organizações, dependendo da capacidade de mobilização dos recursos do conhecimento de posse de indivíduos e grupos, transformando-os em atividades de geração de valor, sob diferentes perspectivas, como a cognitivista, que explora “o que é”, e a construtivista, “o que poderia ser”. A criação do conhecimento depende do grau de atenção que é lhe dedicado e da instância onde reside – individual ou social, implicando a captura individual, o compartilhamento, a localização em termos de quem o detém e os princípios em termos da socialização do conhecimento. Os fatores de sucesso da gestão do conhecimento incluem a compensação do provedor de conhecimento, a existência de sistemas de incentivo e de uma cultura organizacional apropriada.
2; 3; 4; 5; 7; 16; 17; 19; 23; 24.
Leonard & Sensiper (1998)
A inovação depende do conhecimento individual e coletivo dos empregados. Algumas competências são capturadas e codificadas por processos e apoio de TI. A inovação impõe a reunião do conhecimento de diversas origens, disciplinas e perspectivas pessoais e a cooperação é um aspecto crítico. A inovação percorre o caminho de um funil e ocorre por intermédio de ciclos incrementais convergentes, cujos passos são: a geração de idéias; o desenvolvimento; os testes; a adoção; as vendas ou a implementação; os serviços pós-vendas e o contínuo aperfeiçoamento. As inovações enfrentam barreiras à geração e ao compartilhamento do conhecimento, como: auto-censura, falta de estímulos, suporte e recompensas. As autoras apontam a relevância da diversidade de campos de pesquisa e interesse a serem explorados: projetos,
4; 5; 6; 7; 8; 9; 18; 24; 25.
93
AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES psicologia cognitiva, dinâmicas de grupo, e TI.
O’Dell & Grayson, (1998)
A utilização do conhecimento é freqüentemente promovida pela adoção das melhores práticas de outras organizações, pela revelação e aplicação do conhecimento relevante. A transferência interna de conhecimento é um processo interpessoal que requer relacionamento prévio ao compartilhamento e à transferência. O aprendizado e a transferência são processos interativos, contínuos e dinâmicos que não repousam sobre o conhecimento estático, sendo essenciais habilidades e capacidades específicas, que incluem: orientação para o aperfeiçoamento dos processos; metodologia comum para o aperfeiçoamento e a mudança; habilidade para trabalhar efetivamente em equipes; tecnologia para apoiar a organização e a transferência do conhecimento. Transferências bem sucedidas das melhores práticas remetem ao desejo de aprender, individualmente e em grupo. Implicam a existência de um sistema de reconhecimento e recompensa e exercício de liderança.
16; 17; 19; 23; 24; 25; 29; 30.
O’Leary (1998 a, b,c )
O domínio do conhecimento pelas organizações ocorre por intermédio de sistemas apoiados por TI, que o capturem e o tornem disponível. Tal processo implica a criação de modelos de gestão que levem à descoberta do conhecimento, a partir de dados e representações do conhecimento. A profusão de informações e conhecimento impõe a sua filtragem, em função de sua qualidade, importância e de quem o provê. À medida que se avulta, requer a adoção de processos de busca que viabilizem e agilizem a sua recuperação. Sistemas de GC - KMS - demandam liderança capaz de estimular e recompensar o compartilhamento do conhecimento, com base em atividades passíveis de mensuração. Os KMS facilitam o reuso do conhecimento existente e a criação de novos, a fim de favorecer a tomada de decisão. O crescimento da GC, ocorre por intermédio do emprego de ferramentas como Web, Lotus Notes, Internet e Intranets. A conversão e a conexão do conhecimento pelo compartilhamento são aspectos essenciais à gestão. Quanto à conexão, medidas de aproximação das pessoas ao conhecimento e vice-versa, bem como a aproximação entre pessoas e entre distintos conhecimentos requerem tecnologias diversas, porém convergentes. Empresas de consultoria e de serviços profissionais são freqüentemente as primeiras a adotar novas tecnologias, devendo estar à frente das empresas para as quais oferecerão seus serviços. Devem, portanto, possuir o domínio e os meios para gerir o conhecimento adquirido para posterior emprego. Tal conhecimento é inserido em sistemas de gestão do conhecimento, composto por bases de conhecimento e ontologias. As ontologias provêem estrutura para o desenvolvimento das bases de conhecimento, bem como permitem visões dessas bases que podem conter informações acerca de
1; 6; 8; 9; 10; 11; 12; 13; 14; 15; 18; 20; 21; 28; 34.
94
AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES processos, indústrias, medidas de desempenho e outros elementos. Cada uma das visões ou enfoques é representativa da estrutura da base de conhecimento empregada e toma parte da ontologia das melhores práticas. Ao nível mais elevado de abstração, as ontologias definem as bases de conhecimento específicas. Ao nível mais baixo, servem para definir modelos que provêem meios para navegar através do conhecimento.
Rouse et al. (1998)
Dedicam-se ao mapeamento e à investigação voltados a extrair conhecimento de várias fontes de dados e aplicá-lo a problemas mais complexos e de maior valor agregado. Os sistemas de suporte à decisão (Decision Support Systems – DSS) podem ser usados para prover o conhecimento adequado na forma correta para as pessoas certas, no momento preciso. Porém, há pouco interesse por parte dos usuários do conhecimento na compilação de dados, em métodos de pesquisa e discussões. Em lugar disso, interessam-se pelo conhecimento disponível em termos de conceitos e princípios que aprimorem seu planejamento, decisões e alocação de recursos. A mineração do conhecimento visa aproximar as necessidades, ao empregar o mapeamento do conhecimento, associado a um padrão de reconhecimento de habilidades dos usuários, que leva em consideração o contexto em que se encontram inseridos e desdobra-se em seis etapas: extração, compilação, formulação de afirmações, organização, identificação, representação de relacionamentos e interpretação do conhecimento.
5; 9; 14; 33.
Ruggles (1998)
Muitas empresas seguem linhas similares em termos dos esforços dirigidos à GC. Geralmente partem da implementação da capacidade tecnológica como sistemas de informação que permitem a captura e o compartilhamento do saber corporativo. Este pode ser o passo inicial para as organizações que não dispõem de capacidade básica para acessar, absorver e transferir o conhecimento. Posteriormente é percebida a importância dos fatores pessoais. A tecnologia por si só é incapaz de promover a transferência do conhecimento. A geração do conhecimento é a chave do crescimento, a despeito dos esforços envolvidos na sua obtenção, acesso e transferência. A gestão do conhecimento deve balancear os aspectos referentes às pessoas, aos processos e à tecnologia, com predomínio da primeira. A cultura e a mudança de comportamento representam os fatores de maior relevância na gestão e transferência do conhecimento. Os esforços deveriam ser dirigidos ao mapeamento das fontes internas de conhecimento, ao desenvolvimento de redes de trabalhadores do conhecimento e ao estabelecimento de novos papéis para o conhecimento.
7; 16; 17; 18; 19; 20; 23.
Stewart (1998)
Capital Intelectual é o conhecimento existente em uma organização que pode ser usado para criar uma vantagem. Deve ser observado por diferentes perspectivas, para obter uma visão coerente dos indicadores financeiros e não-
7; 9; 20; 32.
95
AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES financeiros: Valor Geral de Ativos Intangíveis; Capital Humano; Capital Estrutural; Capital do Cliente. O resultado do Capital Humano é a inovação, ou seja, a eficiência do capital estrutural, medido pela participação da receita de novos produtos em relação às receitas totais da empresa. A capacidade de inovação não está associada ao número de produtos e de patentes, mas à qualidade dessas inovações, no que se refere à posição, à rotatividade, à experiência e ao aprendizado. O Capital Estrutural é medido pela avaliação dos estoques de conhecimento, isto é, pelos pontos fortes e fracos da empresa relativos ao seu ativo intangível e por itens como: a amplitude da linha de produtos, potencial para ampliação das linhas, barreiras à entrada e potencial de licenciamento, participação no mercado, que formam a “agenda de gerenciamento”, a partir da qual é comparado cada fator com a concorrência. O conhecimento está intimamente associado ao fluxo físico das coisas. Quanto às medidas de capital do cliente, algumas empresas dedicam-se mais à monitoração dos funcionários, do que à aferição da satisfação do cliente. Essas medidas são expressas por intermédio de índices de retenção, lucratividade do cliente, satisfação e lealdade.
Sveiby (1998)
A gestão de empresas baseadas em conhecimento é expressa por três elementos: estrutura interna (patentes, conceitos, modelos administrativos e informatizados), estrutura externa (cultura da organização) e competência (habilidades individuais, educação formal, experiência e os valores do indivíduo). Os ativos intangíveis são expressos por: indicadores de crescimento/renovação; indicadores de eficácia e indicadores de estabilidade, que permitem a monitoração de sua evolução.
10; 23; 25; 27; 30; 31; 32; 33; 34.
Teece (1998)
As mudanças do processo produtivo de transformação e fabricação de bens para o processamento de informações, desenvolvimento, aplicação e transferência de novos conhecimentos, implicam o surgimento de atividades de retornos crescentes, caracterizadas pelos ativos do conhecimento que dão origem às competências. O conhecimento é classificado como: tácito e codificado; observável e não observável quanto ao uso; positivo e negativo, quanto aos sucessos e fracassos de seu emprego que devem ser somados ao aprendizado; autônomo e sistêmico que implica repercussões isoladas ou sistêmicas. O valor dos ativos do conhecimento é obtido a partir das capacidades dinâmicas, representadas pelas habilidades das organizações em perceberem e dimensionarem as oportunidades, reconfigurarem e protegerem os ativos do conhecimento, competências, ativos complementares e tecnologias, de modo a atingirem vantagens competitivas. A base do conhecimento inclui o conhecimento das necessidades dos consumidores e das capacidades dos fornecedores, o que exige, no todo, habilidade em criar, transferir, incorporar, integrar e explorar tais ativos.
3; 5; 7; 9; 10; 12; 13; 27; 32; 34.
96
AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES
Hendriks & Vriens (1999)
A visão das organizações intensivas em conhecimento considera que os ativos de conhecimento provêem uma oportunidade para alcançar a vantagem competitiva sustentável. Esses ativos tendem a ser criados, acumulados, compartilhados e utilizados entre indivíduos, mais facilmente, com o emprego da tecnologia da informação – TI, por intermédio dos sistemas baseados em conhecimento (Knowledge Based Systems – KBS) que potencializam os processos relacionados à gestão do conhecimento, com base em oito dimensões que conformam o domínio da estimativa de valor do conhecimento: avaliação do conhecimento existente; determinação do valor estratégico do conhecimento; comparação do conhecimento para competição; determinação do conhecimento necessário; criação de conhecimento; distribuição; aplicação; avaliação do conhecimento.
5; 6; 8; 18; 21; 28; 32.
Mirchandani & Pakath (1999)
Examinam quatro modelos de sistemas de suporte à decisão: simbiótico, especialista, holístico e adaptativo. Estabelecem a distinção quanto ao impacto dos estilos de gestão do conhecimento, no tocante: ao processo de resolução de problemas; à fonte de conhecimento – racional ou procedural; à seleção da base do conhecimento; à integridade do conhecimento. O modelo holístico é o mais avançado, à medida que postula a ampla capacidade de reconhecimento e processamento.
7; 12; 13; 22; 29; 33; 34.
Pe´rez-Bustamante (1999)
A tecnologia e os processos de inovação têm como base o conhecimento e o fluxo contínuo de informações, que oferecem suporte à competitividade, a partir das relações sinérgicas entre os ativos intangíveis. As organizações devem explorar seu potencial em criar conhecimento com a interação entre seus membros, em lugar de dirigir sua atenção aos dados, informações ou conhecimento gerados externamente. Quanto à maneira com que o conhecimento pode ser disseminado internamente às organizações, o desenvolvimento e a implementação de uma cultura do conhecimento dependem dos gerentes do conhecimento, seu componente essencial.
2; 7; 19; 23; 27; 29.
Zack (1999)
O desenvolvimento de uma estratégia para o conhecimento deve promover o alinhamento entre recursos e capacidades, inseridos em uma arquitetura técnica e organizacional que dê suporte à criação do conhecimento e à gestão e emprego de processos que supram as lacunas existentes entre o conhecimento necessário e o disponível. O mapeamento do conhecimento interno e externo permite estimar o hiato existente em termos dos seus reflexos sobre o atingimento dos objetivos e a revisão da estratégia vigente.
5; 7; 8; 10; 18; 26.
Cavalcanti & Gomes (2000)
Os modelos econômicos tradicionais de produção devem incorporar o conhecimento como fator essencial da produção econômica. Propõem um modelo para a gestão dos capitais do conhecimento que contempla o mapeamento de diferentes aspectos relevantes ao processo de gerenciamento.
3; 5; 7; 9; 10; 12; 14; 16; 22; 23.
97
AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES
Dieng (2000)
O uso da Internet e das intranets no desenvolvimento de KMS distribuídos é potencialmente de grande valia e permite uma ampla variedade de escolhas de operacionalização dos meios, consoante os diversos atores envolvidos, o papel por eles desempenhado nas organizações e o conteúdo a ser acessado. As dificuldades associadas à difusão do conhecimento são: a organização do conteúdo, a sua recuperação e a adaptação dos usuários aos recursos.
1; 5; 6; 8; 18; 19; 21; 28.
Domingue & Motta (2000)
A flexibilidade da Internet favorece a criação de recursos, como o protótipo de KMS, denominado PlanetOnto, desenvolvido para apoiar uma comunidade acadêmica na construção e compartilhamento de conteúdo que apóia suporta de modo integrado a gestão do conhecimento, por intermédio de análise semântica.
1; 5; 6; 8; 13; 14; 18; 19; 21; 28.
Gray (2000)
Os sistemas de gestão do conhecimento - KMS - podem aumentar a efetividade das equipes que analisam problemas complexos e não repetitivos, pelo aperfeiçoamento da maneira com que a composição das equipes é ampliada. Sistemas de gestão do conhecimento facilitam a incorporação de maior variedade de conhecimentos pelas equipes, aumentam a habilidade de adaptação da organização e reforçam a distribuição do conhecimento na organização que amplia a especialização dos empregados.
5; 6; 8; 13; 14; 16; 17; 19; 20; 21; 23; 27; 34.
Martin & Eklund, (2000)
O emprego e as limitações da Web na recuperação de conteúdo do conhecimento requerem uma ferramenta cujo propósito é superar tais limitações, o que ocorre por intermédio da metalinguagem baseada em XML.
1; 28.
Rabarijaona et al.(2000)
O emprego da Web e de ontologias para a gestão do conhecimento, por intermédio de documentos em formato XML, facilita a indexação de conteúdo, sua recuperação e apóia os usuários corporativos na tradução das características corporativas em registros que as definam.
1; 13; 21; 28; 33; 34.
Schwartz & Te'eni (2000)
Gerentes não dispõem de tempo ou inclinação para pesquisar o conhecimento organizacional. Seria mais efetivo que o conhecimento fosse ao seu encontro. Para essa aproximação, a Web e os e-mails representam uma forma de disseminar o conhecimento. O recurso do kMail é o ponto de partida para atingir os objetivos da comunicação organizacional: comandar uma ação; gerir ações coletivas; exercer influência; prover informações para ações futuras (disseminação do conhecimento); buscar informações para ações futuras (aquisição do conhecimento).
1; 13 ; 21; 28
Szykman et al. (2000)
Exploram a necessidade de redução de custos de desenvolvimento e as limitações de contar com o conhecimento disponível em somente um lugar, considerada a variedade de conhecimentos necessários que vão além dos conhecimentos centrais de cada organização. É necessária uma infra-estrutura adequada para representar e desenvolver um modelo computacional (Decision Suport System – DSS) que possibilite a hospedagem de arquivos de projeto na Internet, e revele-se uma importante fonte de armazenamento, recuperação, reuso, compartilhamento e
6; 8; 21; 33; 34.
98
AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES troca do conhecimento.
Teece (2000)
As vantagens competitivas decorrem do fluxo da criação, domínio, proteção e uso dos ativos do conhecimento. Mais do que ferramentas de TI, requerem o desenvolvimento de capacidades dinâmicas, exploradas de modo pertinente, oportuno e corretamente direcionadas. A gestão do conhecimento sujeita-se aos efeitos de rede; à lógica de custos e demanda; à relação entre oportunidade e incerteza tecnológica; aos regimes de apropriação – em termos de proteção de segredos e observância a patentes e direitos autorais. Dentre os desafios a superar na economia do conhecimento está a avaliação do desempenho da gestão do conhecimento.
3; 5; 7; 10; 11; 12; 13; 32; 34.
Tuomi (2000)
O conhecimento organizacional é criado quando a informação assume determinado significado a partir de dados que emergem como subproduto de processos cognitivos, diante da existência de práticas sociais compartilhadas. A informação como conhecimento explícito está sujeita a problemas inerentes à informação interpessoal. A memória organizacional e os sistemas de gestão do conhecimento, em lugar de sistemas isolados, combinam recursos técnicos e processos sociais que auxiliam a superação dos problemas.
16; 17; 19; 23.
Alavi & Leidner (2001)
A gestão do conhecimento pode ser vista segundo perspectivas multifacetadas, como: o estado mental, o objeto, o processo, o acesso à informação, e a capacidade para influenciar ações futuras. A TI apresenta elevado potencial para apoiar os processos associados à criação, guarda e recuperação, transferência e aplicação do conhecimento.
5; 6; 8; 13; 21.
Cavalcanti & Gomes (2001)
O conhecimento é o novo fator de produção que leva à definição do perfil do trabalhador do conhecimento. A Inteligência Empresarial expressa e aproveita a sinergia existente entre o conhecimento, a inovação e o empreendedorismo. Os capitais do conhecimento são classificados em quatro grupos que facilitam seu entendimento e manejo – capital ambiental (descrito pelos aspectos econômico-financeiros, sócio-culturais, político-legais), estrutural (aspectos referentes aos sistemas administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes, softwares, cultura organizacional), de relacionamento (relacionamento com clientes, fornecedores e parceiros) e intelectual (capacidade, habilidade, experiência). É necessário um inventário que permita identificar as habilidades e competências necessárias à organização e a maneira de suprí-las.
3; 5; 7; 8; 9; 10; 11; 12; 15; 18; 19; 25; 29; 32; 33; 34.
Gold, Malhotra & Segars. (2001)
A gestão do conhecimento vista a partir das capacidades organizacionais tem como vetores essenciais: a infra-estrutura do conhecimento composta pela tecnologia, estrutura e cultura organizacional; a arquitetura do processo do conhecimento expressa pela aquisição, conversão, aplicação e proteção do conhecimento. O interesse se volta à criação do capital intelectual e à
7; 10; 13; 23; 34.
99
AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES integração do conhecimento, visando à efetividade organizacional, com implicações para a pesquisa e a prática gerencial, resultando na análise do portfólio das oportunidades do conhecimento. A capacidade do conhecimento é expressa pelo processo e pela infra-estrutura, o que implica a busca do conhecimento, a sua codificação, o crescimento (expansão da criação e compartilhamento) e integração.
Massey et al.(2001)
Uma estratégia de gestão do conhecimento bem sucedida identifica os pontos-chave para alcançar resultados. Esses pontos freqüentemente residem nos processos essenciais que podem ser recriados para capitalizar e ampliar os recursos e capacidades do conhecimento organizacional. Ressaltam a importância da iniciativa de recriar o processo de relacionamento com clientes e de capitalizar os recursos baseados em conhecimento. O uso integrado da TI auxilia a melhora do desempenho de clientes e especialistas, ao prover acesso e disponibilidade ao conhecimento, bem como sua aquisição, reunião e disseminação aos que dele necessitam. O desafio é alavancar os ativos do conhecimento para aumentar significativamente o relacionamento com clientes e modificar a maneira de conduzir o negócio. A combinação entre as disciplinas de Customer Relationship Management - CRM e GC possibilita a exploração de sinergias a partir do: foco sobre os pontos críticos, alinhado com a estratégia organizacional; suporte da alta gerência; tratamento do conhecimento como processo, em lugar de produto; reconhecimento da TI como meio, e não mensagem; experimentação rápida e prova imediata do conceito; acesso e compartilhamento do conhecimento; uso disciplinado da gestão de projetos, em termos de extensão e estimativas, de modo a ser evitada a perda de rumo e de recursos.
8; 9; 21; 32.
Holsapple & Joshi (2002)
O uso do modelo Delphi, permite o estudo das atividades e suas inter-relações no manejo do conhecimento e de seu fluxo - aquisição, seleção, internalização e uso, a partir da identificação das suas fontes.
5; 7; 13; 14; 26.
Rodriguez (2002)
Explora a transformação das organizações acerca da orientação de sua gestão, desde a centralização, passando pela descentralização, gestão pela qualidade total, reengenharia de processos, resultados balanceados, virtualização até a fase de empresa aprendiz, na qual o processo de GC assume maior importância, caracterizado pelos processos de criação, identificação, coleta, adaptação, organização, aplicação e compartilhamento do conhecimento. Os conhecimentos considerados críticos para as organizações que aprendem são sobre: os clientes, as melhores práticas, sua competência e capacidade, produtos e serviços, mercados emergentes, competidores, tecnologia, regulação e parcerias. Para tanto, as organizações devem ser dotadas dos seguintes atributos: visão e objetivos estratégicos, liderança, gestão de resultados, cultura da confiança; estrutura flexível e dinâmica, comunicação e
5; 7; 8; 11; 16; 17; 19; 20; 23; 29.
100
AUTORES CONCEITOS APRESENTADOS QUESTÕES informações acessíveis, novas tecnologias, gestão de mudanças, aprendizado a partir dos erros, compromisso e ética.
Souza (2003)
A TI vem sendo explorada para apoiar e estimular a troca do conhecimento explícito, mas sua participação em relação ao conhecimento tácito restringe-se principalmente a e-mails, groupware e boletins eletrônicos. A troca de conhecimento entre os membros das organizações, sob a perspectiva centrada nas pessoas, tem como base a informalidade dos diálogos. A liderança e o suporte oferecidos pela alta gerência de modo contínuo às relações sociais, assumem elevada importância.
1; 6; 16; 17; 18; 19; 20; 21; 23; 28.
Figueiredo (2005)
Explora os processos de criação, compartilhamento e utilização do conhecimento sob um enfoque estratégico e indica os pilares para a GC: stakeholders (clientes, fornecedores, colaboradores, sociedade, relacionamentos e parcerias); cultura organizacional; processos e melhores práticas; inovação e criatividade; resultados; competição; capital intelectual e competências essenciais; TI; o conhecimento propriamente dito.
6; 16; 17; 23; 29.
Lee et al.(2005)
Exploram uma nova métrica para avaliarem o desempenho das organizações, em termos da maneira como é gerido o conhecimento, realçando o aspecto dinâmico representado pelo conceito de fluxo de conhecimento, composto por: criação, acumulação, compartilhamento, utilização e internalização..
1; 2; 3; 26; 27; 28; 29; 30; 31; 32; 33; 34.
101
PARTE III - METODOLOGIA
6 METODOLOGIA
6.1 INTRODUÇÃO
Segundo a taxonomia de informações apresentada por Bento e Ferreira (1982), figura
6.1, este estudo enquadra-se no nível de informações preditivas que deverão permitir formar
um quadro geral sobre como se apresenta a Gestão do Conhecimento - GC - nas grandes
empresas no Brasil, em termos do seu desempenho e identificar a existência de relação entre a
performance da GC e a excelência na Gestão Organizacional.
FIGURA 6.1. – Taxonomia de Bento e Ferreira.
Informações Decisivas
Informações Preditivas
Informações Sugestivas
Suposições
Tal enquadramento decorre do fato de que o conhecimento ex
permite dar um passo além das pesquisas que culminam por formu
haver familiaridade e compreensão sobre o tema, diante da literatura di
Diferentemente do primeiro estágio, em lugar de concluir o es
de hipóteses, neste segundo estágio estas dão início ao processo de in
se conhecer como o fenômeno ocorre, a que fatores parece estar ass
entre esses fatores.
Neste estágio do saber são realizadas, entre outras, pesquisas
escolhida para operacionalizar este estudo, descrita pormenorizadamen
Portanto, este estudo apóia-se no modelo de prática da p
referidos autores, em termos da decisão da pesquisa e da sua co
contribuição para a geração de conhecimentos.
InformaçõesSistêmicas
istente sobre o assunto
lar suposições, dado já
sponível.
tudo com a formulação
vestigação, na busca de
ociado e qual a relação
do tipo Survey, aquela
te adiante.
esquisa indicado pelos
ndução, quanto à sua
102
Vergara (2000) adota dois critérios básicos para a determinação do tipo da pesquisa: a
finalidade e os meios empregados para a sua realização. Quanto aos fins, esta pesquisa
enquadra-se nos tipos descritivo e explicativo, uma vez que serão expostas características de
determ
da por intermédio de questionário; metodológica, por empregar
instrum
s & Marconi (1991) afirmam não haver ciência sem o emprego de métodos
científicos, definidos como “... o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com
rmite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e
verdade
de. Este método se inicia pela percepção de uma lacuna nos conhecimentos, a
partir d
essário compreender, antes,
porque
omo premissa.
inada amostra em relação ao fenômeno estudado, sendo verificada a existência de
relação entre os achados.
Quanto aos meios, trata-se de pesquisa que emprega diferentes meios para encontrar as
respostas às perguntas formuladas, sendo: de campo, por ser realizada no local onde ocorre o
fenômeno, operacionaliza
entos de captação da realidade percebida pelos respondentes; bibliográfica, por tratar-
se de um estudo sistematizado, desenvolvido com base em material publicado em diferentes
mídias acessíveis aos acadêmicos e muitas ao público em geral, onde foi obtida a base teórica
e conceitual.
6.2 MÉTODO DE PESQUISA
Lakato
maior segurança e economia, pe
iros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do
cientista”.
O método da abordagem do problema, adotado nesta pesquisa, é o hipotético-
dedutivo, cujas bases foram lançadas por Popper (2000) juntamente com o critério da
falseabilida
a qual são formuladas hipóteses e, pelo processo de inferência dedutiva, é testada a
predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pelas hipóteses.
As críticas ao método hipotético-dedutivo são as mesmas formuladas ao método
dedutivo, à medida que fornecer premissas, das quais um acontecimento pode ser deduzido,
talvez não seja suficiente para ensejar o entendimento, sendo nec
são verdadeiras as premissas.
Outra crítica ao método dedutivo decorre do entendimento de que a dedutibilidade não
apenas não é condição suficiente, como não é condição necessária, pois muitas são as
explicações que não têm qualquer lei c
103
Há ainda a questão denominada como “paradoxo de Hempel”, descrito por Kaplan
(1969): “Para submeter a teste a assertiva de que todos os cisnes são brancos, examinamos
cisnes, para ver se têm essa cor; porém, não nos ocorreria examinar objetos coloridos para
verifica
to, por intermédio de tentativas de refutação
resultan
a taxonomia voltada às ciências sociais, em
que cla
m consonância ao
método
enunciadas as perguntas da pesquisa, já apresentadas no Capítulo 1, visando estabelecer o
ssas nas próximas seções.
nce dos
proces
r se são outra coisa que não cisnes”.
Popper (2000) propõe três etapas para o processo investigatório: o problema; a solução
proposta - consistindo numa conjectura e dedução de conseqüências na forma de proposições
passíveis de teste; os testes de falseamen
te da observação e da experimentação.
Quanto aos métodos de procedimento da investigação, voltados à explicação geral dos
fenômenos, são considerados como etapas mais concretas desta apuração.
Lakatos & Marconi (1991) apresentam um
ssificam os métodos em: histórico, comparativo, monográfico, estatístico, tipológico,
funcionalista e estruturalista. Este trabalho adota o método estatístico, e
de abordagem escolhido, por permitir obter, a partir de conjuntos complexos,
representações mais simples e constatar se as verificações simplificadas têm relações entre si.
6.3 DEFINIÇÃO DAS PERGUNTAS DA PESQUISA
De maneira a facilitar o trabalho do leitor encontram-se a seguir novamente
liame entre elas, o plano de referência e as hipóteses expre
Existem grupos de empresas que apresentam características semelhantes na sua
gestão e na Gestão do Conhecimento?
Qual a relação entre a excelência na Gestão Organizacional e a performa
sos de Gestão do Conhecimento adotados pelas grandes organizações em operação
no Brasil?
104
6.4 PLANO DE REFERÊNCIA E DEFINIÇÕES OPERACIONAIS
A partir dos fundamentos teóricos e dos esforços de outras pesquisas empíricas
apresentados nos capítulos anteriores, foi elaborado o plano de referência que orientou o
presente estudo.
Ao ser delimitado o âmbito da pesquisa aos fundamentos teóricos encontrados na
literatura sobre Gestão Organizacional e Gestão do Conhecimento, procurou-se codificar o
conteúdo estudado, de maneira a especificar as relações existentes entre ambas e os
macroconstrutos que as compõem.
Este estudo tem como objetivos conhecer e comunicar: a existência de relação entre a
excelência na Gestão Organizacional caracterizada pelos macroconstrutos propostos por
Nogueira (1999) e a performance da GC alcançada pelas organizações, segundo os
macroconstrutos considerados no modelo de Lee et al. (2005), aumentando-se o nível do
saber existente sobre este assunto.
6.4.1 Macroconstrutos associados à Gestão Organizacional:
Formalização do Planejamento e Controle.
Para maior eficácia dos processos de Gestão Organizacional (NOGUEIRA, 1999),
espera-se que seja maior a formalização dos processos de planejamento e controle, em
comparação às demais organizações, onde a formalização é menor, no que se refere: à
formulação e à comunicação da missão, dos objetivos e das estratégias organizacionais; ao
equilíbrio entre os interesses dos stakeholders em relação aos objetivos fixados; ao
detalhamento das ações a executar; à gestão de caixa no que tange aos projetos de
investimento; à padronização dos projetos e à sua priorização; à atribuição de
responsabilidade para a condução de projetos; ao estabelecimento de pontos de controle e
periodicidade de seus exames; aos benefícios percebidos pelos clientes; à eficiência dos
processos de comercialização; ao grau de aprendizado e inovação proporcionados pelos
projetos de investimento; aos benefícios financeiros alcançados; às habilidades e competência
no emprego de técnicas de gestão, de tecnologia da informação e de liderança de equipes.
Para os fins desta pesquisa, procurou-se medir por intermédio deste macroconstruto
todos os aspectos descritos, sistematizados e sumariados no capítulo 2, que agrupam os itens
105
propostos no instrumento de pesquisa, a partir de Nogueira (1999), conforme apresentado no
quadro 6.1 a seguir.
Quadro 6.1 – Operacionalização do Macroconstruto Formalização do Planejamento e Controle. Formalização do Planejamento e Controle Itens Nº dos Itens do
Instrumento de PesquisaFormulação e comunicação da missão, dos objetivos e das estratégias organizacionais.
I-1; I-3
Equilíbrio entre os interesses dos stakeholders em relação aos objetivos fixados.
I-2
Detalhamento das ações a executar. I-4 Gestão de caixa no que toca aos projetos de investimento. I-5 Padronização e priorização dos projetos. I-6 Atribuição de responsabilidade para a condução de projetos. I-7 Estabelecimento de pontos de controle e periodicidade de seus exames.
I-8; I-9
Benefícios percebidos pelos clientes. I-10 Eficiência dos processos de comercialização. I-11 Grau de aprendizado e inovação proporcionados pelos projetos de investimento.
I-12
Benefícios financeiros alcançados. I-13 Habilidades e competência no emprego de técnicas de gestão, da tecnologia da informação e da liderança de equipes.
I-14; I-15; I-16
Direcionamento dos Recursos Humanos
Em adição, ao exposto em relação ao macroconstruto anterior, espera-se que nas
organizações com processos caracterizados como de excelência na Gestão Organizacional
haja maior direcionamento dos recursos humanos do que nas demais empresas, expresso pela:
presença de uma cultura e capacitação voltadas à tomada de decisões e assunção de riscos;
liderança inspiradora para o atingimento da visão de futuro pretendida; admissão de
profissionais criativos e empreendedores e oferta de incentivos e recompensas a esses
profissionais; interpretação de que os erros fazem parte do aprendizado; busca do
autodesenvolvimento; adoção de programas de capacitação; remuneração associada ao
resultado e empregada como incentivo e recompensa às ações rápidas e constantes voltadas ao
aperfeiçoamento.
Procurou-se medir por intermédio deste macroconstruto todos os aspectos descritos,
sistematizados e sumariados no capítulo 3, que agrupam os itens propostos no instrumento de
pesquisa, a partir de Nogueira (1999), conforme apresentado no quadro 6.2 a seguir.
106
Quadro 6.2 – Operacionalização do Macroconstruto Direcionamento dos Recursos Humanos. Direcionamento dos Recursos Humanos Itens Nº dos Itens do
Instrumento de Pesquisa Presença de uma cultura e capacitação voltadas à tomada de decisões e assunção de riscos.
II-1; II-5
Liderança inspiradora para o atingimento da visão de futuro pretendida.
II-2
Admissão de profissionais criativos e empreendedores e oferta de incentivos e recompensas a esses profissionais.
II-3; II-4
Interpretação de que os erros fazem parte do aprendizado. II-6; II-7 Busca do autodesenvolvimento. II-8 Adoção de programas de desenvolvimento. II-9 Remuneração associada ao resultado, e como incentivo e recompensa às ações rápidas e constantes voltadas ao aperfeiçoamento.
II-10; II11; II-12
Direcionamento para o Futuro
Espera-se também que nas organizações com processos mais eficazes de Gestão
Organizacional haja maior direcionamento para o futuro do que nas demais empresas,
caracterizado pelo: envolvimento da alta direção na elaboração e no detalhamento da
estratégia empresarial; acompanhamento sistemático e preparo para as mudanças das
tecnologias e dos padrões tecnológicos pertinentes ao seu mercado de atuação; reflexo da
visão do futuro sobre as ações de curto prazo; pré-teste de novas ofertas junto aos clientes;
reconhecido pioneirismo em inovações; busca de novos tipos de clientes; desenvolvimento de
novas maneiras de fazer ofertas de valor aos clientes; conhecimento claro de suas
competências essenciais; crescente número de ofertas em comparação aos concorrentes;
estabelecimento de parcerias com outras empresas.
Do mesmo modo do que foi explicitado anteriormente em relação ao macroconstruto
referente ao direcionamento dos recursos humanos, procurou-se medir por intermédio deste
macroconstruto todos os aspectos descritos, sistematizados e sumariados no capítulo 4, que
agrupam os itens propostos no instrumento de pesquisa, a partir de Nogueira (1999),
conforme apresentado no quadro 6.3 a seguir:
107
Quadro 6.3 – Operacionalização do Macroconstruto Direcionamento para o Futuro. Direcionamento para o Futuro Itens Nº dos Itens do
Instrumento de PesquisaSucesso do futuro independe do cenário. III-1; III-5 Visão refletida em ações de curto prazo. III-2; III-6; III-12 Estratégia envolve todos os executivos. III-3 Acompanhamento sistemático do ambiente. III-4 Pré-teste de novas ofertas junto aos clientes. III-7 Reconhecido pioneirismo em inovações. III-8 Busca de novos tipos de clientes. III-9 Desenvolvimento de novas maneiras de fazer ofertas de valor aos clientes.
III-10
Conhecimento claro de suas competências essenciais. III-11 Crescente número de ofertas em comparação aos concorrentes.
III-13
Estabelecimento de parcerias com outras empresas. III-14
6.4.2 Macroconstrutos associados à Gestão do Conhecimento:
O processo de Gestão do Conhecimento é aquele que possibilita um efeito
aprendizado, ao permitir que as organizações desenvolvam e mantenham vantagens
competitivas, tendo como elementos-chave os capitais do conhecimento.
A Gestão do Conhecimento, caracterizada neste estudo pelo processo de circulação do
conhecimento - KCP- deve contribuir para o aperfeiçoamento da Gestão Organizacional, o
que é explorado nesta pesquisa, por intermédio dos macroconstrutos que compõem o modelo
de Lee et al. (2005). Assim, sugerem estes autores que nas organizações com maior
performance na Gestão do Conhecimento, a circulação do conhecimento revele melhor
desempenho em termos de:
• Criação do conhecimento, a partir da compreensão das tarefas a executar, da
compreensão e das informações.
• Acumulação do conhecimento em termos da utilização de bases de dados, da
gestão sistemática das tarefas do conhecimento e da capacidade para acumulação
do conhecimento.
• Compartilhamento, no que se refere ao compartilhamento do conhecimento
estratégico e ao compartilhamento do conhecimento ostensivo.
• Utilização, quanto ao grau de utilização do conhecimento na organização e à
cultura de utilização do conhecimento.
108
• Internalização, quanto à capacidade de internalizar o conhecimento relacionado às
tarefas, à oportunidade de educação e ao nível de aprendizagem organizacional.
A partir do modelo de Lee et al. (2005), procurou-se medir por intermédio dos
macroconstrutos: Criação, Acumulação, Compartilhamento, Utilização e Internalização do
Conhecimento todos os aspectos descritos, sistematizados e sumariados no capítulo 5. Para
facilitar a visualização do leitor, o quadro 6.4 reúne os macroconstrutos e que agrupam os
itens propostos no instrumento de pesquisa.
Quadro 6.4 – Operacionalização dos Macroconstrutos da Performance da Gestão do Conhecimento.
Gestão do Conhecimento Criação do conhecimento Itens:
Nº dos Itens do Instrumento de Pesquisa
Criação do conhecimento a partir da compreensão das tarefas a executar.
IV-1; IV-2; IV-3.
Criação do conhecimento, a partir da compreensão das informações.
IV-4; IV-5; IV-6; IV-7.
Acumulação do conhecimento Itens:
Nº dos Itens do Instrumento de Pesquisa
Utilização de bases de dados. IV- 8; IV-9. Gestão sistemática das tarefas do conhecimento. IV-10; IV-11; IV-12; IV-
13. Capacidade para acumulação. IV-14; IV-15. Compartilhamento do Conhecimento Itens:
Nº dos Itens do Instrumento de Pesquisa
Compartilhamento do conhecimento estratégico. IV-16; IV-17 Compartilhamento do conhecimento ostensivo. IV-18; IV-19 Utilização do Conhecimento Itens:
Nº dos Itens do Instrumento de Pesquisa
Grau de utilização do conhecimento na organização. IV-20; IV-21; IV-22. Cultura de utilização do conhecimento. IV-23; IV-24; IV-25. Internalização do Conhecimento Itens:
Nº dos Itens do Instrumento de Pesquisa
Capacidade de internalizar o conhecimento relacionado às tarefas.
IV-26; IV-27; IV-28; IV-29.
Oportunidade de educação. IV-30; IV-31. Nível de aprendizagem organizacional. IV-32; IV-33; IV-34.
Uma vez apresentados o plano de referência e as definições operacionais, a próxima
etapa corresponde à apresentação das hipóteses formuladas, que permitirão responder as
perguntas da pesquisa.
109
6.5 HIPÓTESES
A busca de solução para um problema implica, no caso das pesquisas qualitativas, a
formulação de suposições e nas pesquisas quantitativas, a formulação de hipóteses. Em ambos
os casos, tanto as suposições quanto as hipóteses, acompanhadas de suas definições, provêem
auxílio ao processo de ampliação do conhecimento sobre o problema atacado e permitem a
orientação do esforço da pesquisa em si e a análise de dados, em termos da ocorrência ou não
de sua rejeição.
A partir da identificação e da definição do problema, foram escolhidos dois modelos
que se mostram apropriados para orientar a pesquisa. Em seguida, buscou-se o amparo do
referencial teórico adequado, de maneira a aproveitar o conhecimento existente sobre o
assunto de que trata o problema, seguindo o princípio do “anão inteligente” (BENTO &
FERREIRA,1982).
Os impactos causados pelos ambientes interno e externo foram considerados,
delimitados ao ambiente brasileiro e às grandes empresas que nele operam e que constituem o
frame amostral estudado, do qual é extraída a amostra explorada. Foram então definidas duas
proposições que dão origem e sustentação às hipóteses a seguir formuladas que foram
submetidas a testes, para determinar a sua validade (MARCONI , LAKATOS, 1986).
A primeira proposição remete à pergunta inicial da pesquisa, e é assim expressa:
1) É possível a existência de grupos distintos de empresas que apresentem
características semelhantes em suas Gestões Organizacional e do Conhecimento.
O ponto central desta proposição consiste na possibilidade de haver agrupamentos
entre as empresas pesquisadas, a partir da percepção de seus executivos, entorno dos fatores
associados à excelência da Gestão Organizacional - GO - e à performance da Gestão do
Conhecimento - GC.
Para a operacionalização desta proposição, são formuladas duas hipóteses, expressas a
seguir sob a forma de hipóteses nulas.
H0,1 – Não existem segmentos estatisticamente diferenciados quanto aos escores fatoriais do Nível de Formalização do Planejamento, Direcionamento de seus Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro e Performance da Gestão do Conhecimento.
110
O propósito desta hipótese é avaliar a existência de segmentos que revelem diferença
significante entre os diversos fatores explorados, de maneira a permitir o destaque de aspectos
pertinentes à GO e à GC.
H0,2 – Não existe função de classificação estatisticamente significante que discrimine as empresas participantes da pesquisa em categorias, de acordo com os fatores definidos para o Nível de Formalização do Planejamento, Direcionamento de seus Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro e Performance da Gestão do Conhecimento.
Esta hipótese busca verificar a existência de traços comuns que levem ao agrupamento
das empresas participantes da pesquisa, a partir dos fatores considerados nos modelos
empregados, de maneira a permitir o destaque de aspectos pertinentes à sua gestão e à GC.
A segunda proposição refere-se à segunda pergunta da pesquisa e é assim expressa:
2) A Gestão Organizacional, expressa pela formalização do Planejamento e
Controle, pelo Direcionamento dos Recursos Humanos e pelo Direcionamento para o
Futuro está associada à performance dos processos de Gestão do Conhecimento
adotados pelas grandes organizações em operação no Brasil.
O cerne desta proposição consiste na idéia de que a performance dos processos
organizacionais está ligada aos seus componentes internos e aos elementos contextuais da GC.
A ausência ou a pouca concentração de um elemento contextual ou componente está
relacionada à performance do processo de GC. Esta proposição remete ao exame da existência
de relação entre os processos de Gestão Organizacional e da Gestão do Conhecimento, no que
toca aos macroconstrutos que comportam a circulação do conhecimento, a exemplo do que
fora proposto por Nogueira, (1999) no que se refere às características internas dos processos,
e por Lee et al. (2005), no tocante à GC.
Para fins de operacionalização desta proposição, são formuladas quatorze hipóteses,
apresentadas sob a forma de hipóteses nulas, divididas em três grupos: o primeiro refere-se às
associações entre os macroconstrutos referentes à Gestão Organizacional, no total de três
hipóteses. O segundo grupo, com dez hipóteses, às associações entre os macroconstrutos
relativos ao desempenho da GC. O último grupo, composto por uma hipótese, refere-se à
associação entre a excelência da Gestão Organizacional e a performance da Gestão do
Conhecimento. A figura 6.2 retrata a interação entre os macroconstrutos estudados, por
intermédio da representação das hipóteses ora descritas.
111
FIGURA 6.2. – Representação gráfica das hipóteses de números 3 a 16.
H0,3 - Não existe associação entre o Direcionamento dos Recursos Humanos e o Nível de Formalização do Planejamento e Controle nas empresas pesquisadas.
H0,4 - Não existe associação entre o Direcionamento para o Futuro e o Nível de Formalização do Planejamento e Controle nas empresas pesquisadas.
H0,5 - Não existe associação entre o Direcionamento para o Futuro e o Direcionamento dos Recursos Humanos nas empresas pesquisadas.
H0,6 - Não existe associação entre a Criação do Conhecimento e a Acumulação do Conhecimento nas empresas pesquisadas.
H0,7 - Não existe associação entre a Criação do Conhecimento e o Compartilhamento do Conhecimento nas empresas pesquisadas.
H0,8 - Não existe associação entre a Criação do Conhecimento e a Utilização do Conhecimento nas empresas pesquisadas.
H0,9 - Não existe associação entre a Criação do Conhecimento e a Internalização do Conhecimento nas empresas pesquisadas.
H0,10 - Não existe associação entre a Acumulação do Conhecimento e o Compartilhamento do Conhecimento nas empresas pesquisadas.
Planejamento e Controle
Direcionamento dos Recursos Humanos
Direcionamento para o Futuro
H0,3H0,4
H0,5
Criação
H0,16
Acumulação
Compartilhamet
Utilização
Internalização
H0,6 H0,7
H0,12
H0,11 H0,10
H0,13H0,8
H0,15H0,14 H0,9
112
H0,11 - Não existe associação entre a Acumulação do Conhecimento e a Utilização do Conhecimento nas empresas pesquisadas.
H0,12 - Não existe associação entre a Acumulação do Conhecimento e a Internalização do Conhecimento nas empresas pesquisadas.
H0,13 - Não existe associação entre o Compartilhamento do Conhecimento e a Utilização do Conhecimento nas empresas pesquisadas.
H0,14 - Não existe associação entre o Compartilhamento do Conhecimento e a Internalização do Conhecimento nas empresas pesquisadas.
H0,15 Não existe associação entre a Utilização do Conhecimento e a Internalização do Conhecimento nas empresas pesquisadas.
Finalmente, com o propósito de verificar a existência de relação entre a excelência da
Gestão Organizacional e a performance da Gestão do Conhecimento, é formulada a última
hipótese nula da pesquisa:
H0,16 Não existe associação entre a excelência da Gestão Organizacional e a performance da Gestão do Conhecimento.
Uma vez apresentados o plano de referência e as hipóteses formuladas, a próxima
etapa corresponde à associação dos macroconstrutos de cada um dos modelos empregados
neste estudo aos respectivos itens que compõem o instrumento de pesquisa utilizado.
Por intermédio dos referidos itens, foram cotejadas a excelência da Gestão
Organizacional e a performance da GC, a partir do arcabouço teórico em face dos resultados
obtidos a partir da percepção dos executivos consultados.
6.6 COLETA DOS DADOS
6.6.1 Frame Amostral
Visando atender ao pressuposto de exeqüibilidade deste estudo em face da
complexidade dos aspectos abordados, particularmente quanto à GC, optou-se por realizar
esta pesquisa junto a executivos de grandes empresas em operação no Brasil. Foi considerado
também o fato do assunto ser recente especialmente no País, onde seu emprego se mostra
mais freqüente em organizações de maior porte. Tais empresas são relacionadas no ranking
publicado anualmente pela revista Maiores e Melhores (2006).
A despeito de ser possível realizar esta pesquisa junto a pequenas e médias empresas,
considerou-se que em empresas de maior porte as características relatadas na literatura
deveriam se mostrar mais evidentes, e reduzir a possibilidade de formação de vieses por parte
dos respondentes. Espera-se com isso diminuir a possibilidade de contaminação dos achados
113
da pesquisa, o que exigiria a adoção de outros cuidados na apuração das informações que
dificultariam e alongariam excessivamente a sua operacionalização.
Tendo em vista que o propósito primordial desta pesquisa está associado à questão da
excelência e da performance, a lista publicada pela referida revista foi reordenada, a partir da
relação Lucro Líquido/Patrimônio Líquido, que pareceu melhor retratar a dimensão da
performance.
6.6.2 Participantes
A partir do frame considerado, alcançou-se um total de cento e sessenta e cinco
executivos que responderam o questionário preparado para a pesquisa, do que resultaram
cento e dez observações válidas, isto é, que obedecem aos critérios para sua aceitação,
conforme será tratado adiante. Do ponto de vista estatístico o tamanho da amostra preenche os
requisitos de exeqüibilidade e validade para atender as exigências próprias dos testes
necessários, sendo, portanto, suficiente (CHURCHILL , IACOBUCCI, 2004), de acordo com
o número de itens componentes dos construtos explorados.
O aumento do número de empresas pesquisadas implicaria a elevação dos custos de
sua realização, do prazo para sua consecução e ampliação da complexidade, sem que tal
representasse aumento compensador de seu poder explicativo.
Vale ressaltar a ocorrência de ruptura com o propósito da aleatoriedade em relação à
pesquisa em si, no que se refere à premissa de seleção de uma amostra neutra, conforme
Cooper e Schindler (2002).
Os participantes da pesquisa foram qualificados por sua responsabilidade direta pela
definição dos processos e conteúdo da Gestão Organizacional e da Gestão do Conhecimento
em suas organizações, ou pelo acompanhamento dos resultados alcançados em seu ambiente,
sendo considerados como respondentes os ocupantes de cargos dos níveis 1 ao 5, na estrutura
hierárquica das respectivas organizações, sendo o nível 1 equivalente ao executivo de nível
mais elevado nas organizações a desempenhar suas funções no Brasil.
Uma vez que os executivos que decidiram participar da pesquisa, o fizeram por auto-
seleção, este é outro aspecto a reforçar o fato de que a amostra empregada é de conveniência e
não uma amostra probabilística, o que impede assegurar a neutralidade dos resultados.
114
Foi percebida de antemão a dificuldade em qualificar os respondentes, em função da
complexidade e distinção da estrutura das organizações pertencentes à amostra, bem como da
variada nomenclatura adotada pelas organizações.
Tendo em vista a necessidade de coletar a percepção dos executivos que dispusessem
de ampla visão sobre suas organizações, pareceram adequados os responsáveis pelas funções
de Planejamento, Marketing, Comercial, Tecnologia da Informação, Recursos Humanos,
Logística e Gestão do Conhecimento, mesmo que esta função não integre o organograma,
dado ser recente a sua inserção nas empresas, como se pôde constatar.
A despeito da restrição da amostra apontada, a pesquisa visou analisar os itens que
permitem avaliar a percepção dos respondentes a respeito dos aspectos que representam a
excelência da Gestão Organizacional e a performance da Gestão do Conhecimento.
De maneira a serem obtidas informações com um maior grau de confiabilidade, foram
estabelecidos outros requisitos para a inclusão dos respondentes na amostra, além do nível do
cargo: idade superior a 27 anos, nível superior concluído, no mínimo um ano completo no
exercício de sua função na respectiva empresa e participação de somente um respondente por
empresa.
De modo a atingir um número adequado de empresas na amostra, foi feito contato com
mais de um executivo na quase totalidade das empresas. Nos casos em que mais de uma
resposta foi obtida, foi selecionada a resposta do executivo de nível mais elevado na
hierarquia e abandonadas as demais.
Os respondentes foram previamente contatados por telefone ou e-mail, havendo sido
realizada uma prospecção acerca das pessoas mais indicadas para oferecerem respostas sobre
o tema desta pesquisa. O acesso aos respondentes se deu de modo direto por contato realizado
pelo pesquisador, ou por intermédio de indicação de outros integrantes das empresas em que
trabalham, havendo sido apresentadas previamente as razões da pesquisa, seus propósitos, os
cuidados acerca do sigilo observado e algumas orientações complementares.
Uma vez que este estudo lida com percepções, os resultados devem ser interpretados
como tal, pois não se pode assegurar que tais percepções sejam isentas de vieses, inclusive
pelo caráter voluntário do respondente, ao concordar em participar da pesquisa.
Ademais, as conclusões alcançadas restringem-se ao conjunto de participantes, não
podendo ser generalizadas, em decorrência das limitações do método empregado.
115
6.6.3 O Método da Coleta de Dados
A pesquisa Survey pode ser descrita como a obtenção de dados ou informações sobre
características, ações ou opiniões de determinado grupo de pessoas, indicado como
representante de uma população-alvo, por meio de um instrumento de pesquisa, normalmente
um questionário (BABBIE, 1999).
A escolha do Método Survey, se deu em razão dos seguintes fatos e razões:
• O desejo do pesquisador de obter maior abrangência na pesquisa, ao explorar uma
amostra que permitisse tratamento multivariado. Em relação a este aspecto, houve
o cuidado em assegurar que o pesquisador não fosse tomado pela chamada
síndrome da técnica favorita (COOPER , SCHINDLER, 2002).
• O Survey, como método de coleta de dados em pesquisa social, começou a ser
utilizado por volta de 1930, de forma simples e com linguagem clara, o que
possibilitou o aperfeiçoamento rápido da técnica. Assim, verificou-se um aumento
significativo no número de estudos e de variáveis demográficas e o
desenvolvimento e uso de gráficos e escalas, oferecendo aos respondentes maior
facilidade nas respostas. Paralelo a isso, houve também um avanço significativo
na análise dos dados (ALWIN , CAMPBELL, 1987; FRANKEL,M. , FRANKEL,
O. ; SMITH, 1987).
• O uso sistemático do Survey tornou-se notório em áreas como Psicologia,
Administração, Sociologia, Ciência política, Economia, entre outras,
demonstrando ser uma forma eficiente de obter informações acerca de atitudes,
opiniões, crenças e julgamentos de pequenas e grandes populações, por
intermédio de sondagem, visando descobrir as possíveis relações existentes entre
variáveis sociais e psicológicas (MAZZON, GUAGLIARDI , FONSECA, 1983;
KERLINGER, 2003).
Babbie (1999) considera o método como lógico, pois é guiado por todas as restrições
lógicas; determinístico, por possibilitar ao pesquisador de survey documentar processos de
causalidade, na busca de explicar as razões e as fontes de eventos, características e
correlações observados; geral, por levar ao entendimento acerca da população de onde foi
extraída a amostra; parcimonioso, por permitir obter o máximo de compreensão com um
mínimo de variáveis, ao viabilizar a construção de diversos modelos explicativos e escolher o
mais adequado, economizando tempo e esforço; específico, pois requer a conceituação e a
116
explicitação das variáveis e medidas. Excede, portanto as pretensões deste estudo,
preenchendo seus requisitos.
6.6.4 Instrumento de Coleta de Dados
6.6.4.1 Definição do questionário
O processo de coleta de dados foi instrumentalizado, conforme citado, por intermédio
de um questionário, aplicado pela Internet, o que é detalhado a seguir:
Hair Jr, et al. (2005) abordam o Método de Survey e sua implementação por diferentes
meios: o survey de painel, que considera o estudo longitudinal; os questionários administrados
por entrevistador - sendo que ambos fogem aos propósitos deste trabalho; os questionários
auto-administrados, sem a presença do pesquisador, que os entrega pessoalmente ou os remete
pelo correio ou por via eletrônica - meio empregado neste estudo.
Quanto à aplicação dos questionários, os autores fazem a ressalva de que
diferentemente do Método de Observação, no Método de Survey o participante sabe
claramente que estão sendo coletadas informações sobre o seu comportamento e atitudes, e
por esta razão podem ser influenciados ao oferecerem suas respostas. Ressaltam a necessidade
de sua validação através de teste e a determinação do método de administração do
questionário, o que foi atendido nesta pesquisa.
No preâmbulo do questionário foram expressas orientações acerca dos procedimentos
para o registro das respostas, de maneira a dissipar eventuais dúvidas.
O questionário foi remetido por e-mail aos respondentes ou entregue impresso,
conforme a preferência manifestada.
O acesso aos respondentes foi, em sua maioria, viabilizado a partir do conhecimento
pessoal do pesquisador, bem como por intermédio da indicação feita por amigos e alunos do
pesquisador que conheciam previamente os executivos. Em ambos os modos ocorreram
recusas, decorrentes do receio de vazamento de informações ou de compromissos de
confidencialidade firmados pelos executivos com suas empresas, no total de 16 casos.
Muitos dos respondentes ainda que tenham concordado e respondido o questionário,
reforçaram a importância e o compromisso assumido pelo pesquisador em assegurar a
confidencialidade das informações e da identidade das empresas e dos próprios executivos.
117
O questionário, apresentado no Anexo II, é composto por um conjunto de afirmações,
organizadas em oito blocos que correspondem aos macroconstrutos empregados neste estudo,
totalizando setenta e seis itens. Ao final foram solicitadas informações voltadas a aspectos
exploratórios do ponto de vista demográfico, de maneira a caracterizar o respondente (idade,
gênero, ocupação, formação e experiência) e sua empresa, no total de onze itens.
A construção do questionário e sua apresentação em planilha eletrônica, além dos
aspectos processuais referentes ao rigor da pesquisa do ponto de vista científico e às restrições
inerentes ao meio, visou tomar o menor tempo possível dos respondentes e mantê-los
interessados em participar da pesquisa. Os primeiros testes revelaram que o tempo de resposta
variou de quinze a vinte e cinco minutos, o que se confirmou posteriormente, pelas
informações prestadas pelos respondentes.
Spiller & Dias (2004), realizaram uma pesquisa de campo para um estudo referente à
Inteligência Competitiva, junto a organizações pertencentes à indústria de distribuição de
derivados de combustível no Brasil. Naquela oportunidade foi também empregado um
questionário que representou uma experiência adicional aplicada ao instrumento de coleta de
dados desta pesquisa.
Cada item do questionário corresponde a uma proposição a respeito da qual o
respondente indicou seu grau de discordância ou concordância.
As respostas às questões fechadas, foram organizadas em uma escala ordinal do tipo
Likert (HAIR JR, et al., 2005) com seis pontos, adotada por poder ser tratada estatisticamente
como métrica de observação intervalar. A esse respeito, Nogueira (1999) esclarece que:
“Kerlinger (2003) destaca as escalas de Likert como um tipo específico de escala ordinal de pontos adjetivados ‘assumidos como intervalares.’ Abelson e Tuckey (1970), argumentam que ‘a atribuição de valores numéricos às categorias de uma escala métrica ordinal permite o seu tratamento como se fosse medida como intervalar’”.
Os dados foram analisados através de técnicas de análise multivariada, conforme
Sharma, (1996) e Hair et. al. (2005), com o emprego do software SPSS.
6.6.4.2 Pré-teste e revisão final do questionário
O pré-teste foi realizado em duas etapas: A primeira se deu por meio da aplicação do
questionário a um conjunto de vinte executivos que correspondem em termos de atribuições e
experiência aos executivos que participaram efetivamente da pesquisa.
118
A contribuição oferecida pelos participantes do pré-teste decorreu do aprendizado
adquirido nas suas próprias organizações e da experiência profissional que possuíam em
cargos de gerência, a partir das suas vivências organizacionais, especialmente no que toca ao
entendimento dos itens e eventual receio ou dúvida demonstrada ao respondê-los.
A segunda etapa, por cautela, correspondeu à aplicação de oito questionários
administrados pessoalmente pelo pesquisador junto a executivos qualificados e pertencentes
às empresas que integram o frame considerado para o estudo. As respostas a esses
questionários não foram incluídas no cômputo da amostra final.
Ao término de ambas as etapas foram promovidos ajustes em alguns itens por
substituição de vocábulos, de modo a facilitar o seu entendimento, quando da realização do
trabalho de campo definitivo.
6.6.4.3 Operacionalização das variáveis
Nesta pesquisa, a partir dos modelos empregados por Nogueira (1999) e Lee et al.
(2005), foi elaborado o questionário composto por múltiplas questões a respeito de cada uma
das variáveis consideradas. Os Quadros 6.1 a 6.4 detalham o plano de levantamento de dados,
ao relacionarem os macroconstrutos e seus respectivos construtos ao conjunto de itens
correspondentes às variáveis a medir, a exemplo do que fizera Spiller (1990) em seu estudo,
não estando contidas nos quadros citados os itens voltados a obter informações demográficas
dos respondentes e de suas empresas.
6.7 PROCEDIMENTOS PARA A ANÁLISE DE DADOS
O objeto de estudo desta pesquisa, a partir dos modelos adotados, exigiu a formulação
de um conjunto de itens, como ficou demonstrado na sua definição e descrição nas seções
anteriores.
Deste modo, a análise dos dados obtidos com o emprego do survey impõe o uso de
técnicas de análise uni e multivariada, uma vez que os macroconstrutos referentes à
excelência da Gestão Organizacional e à performance da Gestão do Conhecimento requerem
o exame das inter-relações entre os macroconstrutos a partir das variáveis que os representam.
O emprego de diferentes técnicas quantitativas resulta da necessidade de serem
tomados os cuidados recomendados na literatura, quanto à sua aplicação e à interpretação dos
resultados, assim como em relação às suas limitações, em termos da eventual insuficiência em
119
explicar adequadamente os fenômenos estudados, o que levou a serem consideradas diferentes
possibilidades de caminhamento para enfrentar contingências.
A partir das técnicas de análise disponíveis, foram executados os seguintes estudos
quantitativos através dos procedimentos disponíveis no software SPSS:
Análises descritivas dos dados:
• Apresentação das distribuições, médias e desvios-padrão apurados a partir dos
itens componentes dos macroconstrutos empregados, de modo a sumarizar o
conjunto de dados.
• No caso das variáveis contínuas, referentes aos itens que retratam os dados
demográficos, foram apurados os valores médios, desvios-padrão e valores
máximos e mínimos, para idade, experiência profissional, experiência em gestão,
tempo na organização e tempo no cargo atual.
Para variáveis discretas, como: gênero, nível do cargo, área de trabalho dos
executivos, área de formação acadêmica, origem do capital, ramo de atividade das empresas
representadas na amostra e região geográfica onde estão instaladas as empresas foram
apuradas as freqüências e os percentuais relativos de cada categoria dessas variáveis, em face
ao conjunto da amostra.
Foram realizados estudos cruzados, com o emprego do procedimento CROSSTABS -
entre o tempo na organização e o tempo no cargo; tempo na organização e nível do cargo;
tempo na organização e experiência em gestão; tempo na organização e idade; idade e
experiência em gestão; idade e nível do cargo, idade e gênero, gênero e nível do cargo;
origem do capital e atividade da empresa, com o propósito de identificar eventuais relações
entre tais variáveis, que orientassem para a realização do aprofundamento do estudo sobre
esses pares. Foram também realizados estudos gráficos pelo procedimento SCATTER PLOT
bivariado entre as combinações das variáveis citadas, com o mesmo propósito. E ainda as
seguintes análises:
Análise de confiabilidade com a apuração dos valores de Alfa de Cronbach foram
realizados por intermédio do procedimento RELIABILITY dos itens componentes dos oito
macroconstrutos considerados no estudo.
120
Análise fatorial e apuração das cargas fatoriais dos itens correspondentes a cada um
dos oito macroconstrutos de ambos os modelos utilizados, segundo as orientações de Sharma
(1996) e Hair et al. (2005), com a utilização das seguintes técnicas e procedimentos:
• Medidas de adequação da amostra, por intermédio do cálculo de KMO e teste de
esfericidade de Bartlett.
• Cálculo das comunalidades utilizando como método de extração e análise dos
componentes principais.
• Cálculo da variância total explicada a partir dos autovalores para cada
componente
• Emprego do procedimento gráfico SCREE PLOT para a determinação do número
de fatores.
Análises de correlação entre os macroconstrutos componentes do modelo de Gestão
Organizacional entre si e dos macroconstrutos do modelo de Gestão do Conhecimento
também entre si.
Análise hierárquica de segmento, através das observações contidas na amostra por
intermédio do método hierárquico de Ward, procedimento QUICK CLUSTER e geração de
dendrograma.
Análise descritiva das variáveis demográficas discretas e variáveis contínuas,
agrupadas por faixa, para interpretação dos segmentos, contemplando a realização de estudos
cruzados a partir do procedimento CROSSTABS. Cálculo das médias e desvios-padrão das
variáveis contínuas. Cálculo das médias e desvios-padrão de todos os itens componentes dos
macroconstrutos da Gestão Organizacional e da Gestão do Conhecimento.
Análise discriminante dos segmentos por fator correspondente aos macroconstrutos da
Gestão Organizacional e da Gestão do Conhecimento.
Análise das funções discriminantes canônicas com o cálculo dos autovalores das
funções e do Lambda de Wilks. Cálculo da função discriminante canônica padronizada e da
matriz estrutural. Cálculo dos centróides.
Análise da classificação estatística dos resultados.
Finalmente foi realizado o cálculo da correlação canônica, entre os macroconstrutos de
ambos os modelos originários.
121
6.8 PREPARAÇÃO DOS DADOS
6.8.1 Outliers, Dados faltantes e Respondentes não qualificados
Tendo em vista a forma com que foi conduzida a pesquisa, o tamanho da amostra e o
número mínimo necessário de respostas para permitir o emprego das técnicas quantitativas
apropriadas para validar o estudo, foi planejado o processo de preparação dos dados, para
promover o seu saneamento.
A depuração dos dados foi realizada a partir da eliminação dos registros enquadrados
nas seguintes situações:
Outliers – foi procedida a busca para sua identificação, por intermédio da análise de
segmentos, afinal não encontrados.
Dados faltantes – em relação a esta discrepância, Hair et al. (2005), consideram como
casos típicos de dados faltantes: o erro amostral; os dados censurados; os erros na entrada dos
dados, como no caso da digitação; respostas incompletas; a falta de vontade do respondente
em informar os dados.
Foi promovida a substituição de quatro observações, uma vez que havia respostas em
quantidade suficiente para permitir esta escolha, a despeito da possibilidade de adoção de uma
ou mais medidas visando à depuração da amostra, como: exclusão de casos ou de variáveis
com dados faltantes; substituição de casos que apresentassem dados faltantes; adoção de
técnicas que permitem a estimação dos dados faltantes.
Respondentes não qualificados – o processo de seleção dos integrantes da amostra pré-
qualificou os respondentes que se comprometeram formalmente a responder pessoalmente os
questionários, o que pode ter reduzido a delegação e dificultado a não evidenciação de
despreparo. Todavia, não havia como impedir a delegação. Além disso, diante da ocorrência
de mais de uma resposta por empresa, foi selecionada somente uma das respostas válidas:
aquela oferecida pelo executivo de maior nível hierárquico na empresa.
6.8.2 Tratamento da não-resposta
Os motivos costumeiros para não-resposta em um survey permitem categorizar os não
respondentes em três grupos: os que não receberam ou tiveram acesso ao questionário;
aqueles que se recusaram a responder e aqueles que não estavam aptos a responder, seja por
122
limitação de tempo, física ou de entendimento, incluindo incapacidade de leitura,
compreensão e escrita (FOWLER JR e FLOYD, 2001).
O tratamento dado aos casos de não-resposta foi a substituição da empresa por outra,
ou o abandono de todo o questionário, no caso de estar incompleto. Não foi possível
identificar claramente as causas da não-resposta daqueles que sequer responderam ao convite.
Sabe-se, porém, em razão do temor declarado por muitos que o receio de ocorrer a
identificação das empresas e dos próprios respondentes, além da existência de acordos de
confidencialidade firmados pelos executivos representaram significativas barreiras à obtenção
de um número maior de respostas.
6.9 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Verifica-se a predominância de empresas situadas nas regiões sudeste e sul, tanto no
frame amostral considerado, quanto na amostra obtida, o que poderá implicar a existência de
vieses, decorrentes de fatores culturais, o que, no entanto, não se poderá identificar e discutir
nesta pesquisa, por fugir ao escopo e envergadura deste estudo.
Quanto ao método em si, há também algumas limitações. Primeiro, por tratar-se de
pesquisa baseada em percepções, há a possibilidade de vieses, diante da participação de
somente uma pessoa por empresa, o que poderá implicar a introdução de um viés pessoal ou
funcional nos dados e causar impacto nos resultados da pesquisa, restringindo a possibilidade
de generalização e replicação. Porém, devem ser consideradas as dificuldades de ordem
prática em se conseguir mais de um participante por empresa em todas as observações da
amostra, embora tenha sido tentado, não foi possível obter tal número de participantes,
conforme citado anteriormente.
A despeito da reflexão promovida acerca da escolha dos executivos mais adequados
para participarem desta pesquisa, há ainda assim um risco que não pode ser omitido, quanto à
escolha do indivíduo errado que responderá o questionário.
123
PARTE IV – ANÁLISE DOS RESULTADOS E CONCLUSÃO
7 ANÁLISE DOS RESULTADOS
7.1 INTRODUÇÃO
A organização deste capítulo foi feita de maneira a privilegiar a perspectiva do leitor e
assim facilitar a apreciação do seu conteúdo. Deste modo, as perguntas da pesquisa são
destacadas em conjunto e a ordem de apresentação das técnicas usadas na apuração dos
resultados foi organizada visando atender ao propósito ora declarado.
Assim, este capítulo foi distribuído em cinco seções. Após esta introdução, é
apresentada a análise descritiva dos resultados, em termos do perfil do frame amostral e dos
macroconstrutos dos modelos originais.
A terceira seção aborda a primeira pergunta da pesquisa, onde é apresentada a
segmentação das organizações e a sua classificação nos segmentos identificados. Ao final são
analisados os segmentos e apresentados os testes de hipótese realizados que culminaram com
a resposta à referida pergunta.
A quarta seção é dedicada à segunda pergunta, onde é obtida a medida do
relacionamento linear entre os pares de macroconstrutos dos modelos adotados. Em seguida é
apresentada a análise da relação entre os citados modelos, chegando-se à resposta a esta
pergunta.
A análise dos resultados é concluída, na quinta seção, com a apresentação dos resumos
e testes de hipótese que deram sustentação a todo o processo.
7.2 ANÁLISE DESCRITIVA
O frame amostral do qual foram extraídas as empresas participantes deste estudo é
composto por vinte e um setores industriais listados na revista Maiores e Melhores (2006).
O processo de análise dos resultados obtidos tem início com a interpretação dos
aspectos gerais, sendo abordados primeiramente os setores industriais, a origem do capital das
organizações e a região geográfica onde está situada a sede de cada empresa. Em seguida, são
abordados os dados demográficos relativos aos respondentes.
124
Cumpre sublinhar o fato de tratar-se de uma amostra de conveniência, conforme
descrito no capítulo 6, o que implica que a ocorrência de resultados não pode ser generalizada
além da própria amostra.
7.2.1 O Perfil das Organizações e dos Respondentes
7.2.1.1 Análise Descritiva das Variáveis Demográficas
Os Setores Industriais e as Organizações.
Conforme o quadro 7.1, os resultados indicam, respectivamente, a marcante
participação de organizações integrantes dos setores de química e petroquímica; tecnologia e
computação; serviços diversos; bancos; farmacêutico, de higiene e cosméticos; e
telecomunicações.
Vale ressaltar que a classificação dos setores utilizada neste estudo corresponde àquela
empregada pela revista Maiores e Melhores (2006), de onde foi extraído o frame amostral
tomado como referência para a pesquisa realizada.
A concentração em determinados setores ocorreu casualmente, e não por escolha do
pesquisador, conforme também relatado no capítulo 6. Não obstante, tal concentração não
implica prejuízo ao estudo, uma vez que a pretensão está em conhecer a realidade das grandes
organizações em operação no Brasil, a partir da percepção de seus executivos.
Quadro 7.1 – Distribuição das organizações por setor industrial.
Freqüência Percentagem Percentagem Acumulada
Alimentos e Bebidas 6 5,5 5,5Atacado e Comércio Exterior 2 1,8 7,3Automotivo 2 1,8 9,1Bancos 10 9,1 18,2Comércio Varejista 6 5,5 23,6Confecções e Têxteis 2 1,8 25,5Construção 1 0,9 26,4Eletroeletrônico 1 0,9 27,3Farmc. Higiene e Cosméticos 9 8,2 35,5Material de Construção 2 1,8 37,3Mecânica 3 2,7 40,0Mineração 4 3,6 43,6Papel e Celulose 1 0,9 44,5Plásticos e Borracha 3 2,7 47,3Quimica e Petroquímica 16 14,5 61,8Serviços de Transporte 4 3,6 65,5Serviços Diversos 10 9,1 74,5Serviços Públicos 7 6,4 80,9Siderurgia e Metalurgia 1 0,9 81,8Tecnologia e Computação 12 10,9 92,7Telecomunicações 8 7,3 100,0Total 110 100,0
Setor IndustrialEstatísticas
125
O quadro 7.2 complementa as informações do quadro 7.1, e indica a origem do capital
das organizações participantes deste estudo.
Quanto à origem do capital, 63 empresas são controladas por capital estrangeiro,
enquanto 34 são empresas de capital brasileiro privado e as 13 restantes são empresas estatais.
Em relação à localização, as sedes das organizações situam-se na quase totalidade nas
regiões sul-sudeste (103), seguidas pelas região Centro-oeste (5) e regiões Norte-nordeste (2).
Quadro 7.2 – Origem do capital das organizações que empregam os respondentes.
Brasileiro Privado
Brasileiro Estatal Estrangeiro Total
Alimentos e Bebidas 1 5 6Atacado e Comércio Exterior 2 2Automotivo 2 2Bancos 3 3 4 10Comércio Varejista 6 6Confecções e Têxteis 1 1 2Construção 1 1Eletroeletrônico 1 1Farmc. Higiene e Cosméticos 9 9Material de Construção 1 1 2Mecânica 3 3Mineração 2 2 4Papel e Celulose 1 1Plásticos e Borracha 1 2 3Quimica e Petroquímica 3 2 11 16Serviços de Transporte 3 1 4Serviços Diversos 3 7 10Serviços Públicos 1 6 7Siderurgia e Metalurgia 1 1Tecnologia e Computação 3 1 8 12Telecomunicações 2 6 8Total 34 13 63 110
Setor IndustrialOrigem do Capital
Os Respondentes.
A análise descritiva relativa aos respondentes divide-se em dois aspectos: o primeiro
associado ao indivíduo em si abrange o gênero, a idade e a formação originária.
O gênero feminino corresponde a 20 respondentes, cuja idade média é de 41 anos. Os
homens correspondem a 90 respondentes e a média de idade destes é de 44 anos. Quanto à
formação acadêmica, a área de Ciências Exatas abrange 70 respondentes, ou 63,6% da
amostra, havendo predomínio desta nas organizações pertencentes aos setores industriais de
orientação tecnológica. A área de Ciências Humanas é representada por 30,0% e os
126
executivos com esta formação encontram-se dispersos na amostra. A participação de
respondentes com formação na área das Ciências Biomédicas é de 6,4% e sua presença ocorre
com maior intensidade no setor industrial de fármacos, higiene e cosméticos.
O segundo aspecto explora: a vida funcional dos indivíduos e o nível de
responsabilidade dos cargos que ocupam, comparados com o cargo de nível mais elevado
existente nas empresas no Brasil; a experiência profissional e em funções gerenciais; o tempo
na organização; o tempo no exercício do cargo atual.
Para os fins deste estudo, no que toca à determinação do número de níveis de
responsabilidade a ser considerado, foram propostos aos respondentes cinco níveis, em razão
da variedade das estruturas organizacionais estudadas.
O nível 1 corresponde àquele ocupado pelo executivo de mais alto posto no Brasil. O
nível 2, de acordo com as características das organizações, conforme explicado no parágrafo
anterior, abrange executivos ocupantes de cargos correspondentes à vice-presidência ou
diretoria-executiva; o nível 3 corresponde à diretoria-executiva ou superintendência. O nível 4
equipara-se à superintendência ou gerência de grandes estruturas departamentais, ou órgãos
regionais. Finalmente, o nível 5 corresponde a cargos equivalentes a departamentos ou
gerência de área ou filial.
No tocante à idade dos respondentes, a média é mais elevada nos níveis de cargo mais
altos. Este achado pode ser uma característica da amostra estudada, ou estar associado, entre
outros aspectos, à experiência de vida e profissional adquirida pelos executivos.
As estatísticas descritivas quanto aos cargos e a idade de seus ocupantes encontram-se
sumariadas no quadro 7.3.
Quadro 7.3 – Distribuição dos cargos dos respondentes por nível e média de idade.
1 2 1,8 1,8 46 1,42 32 29,1 30,9 46 7,43 45 40,9 71,8 42 7,94 24 21,8 93,6 40 6,85 7 6,4 100 43 8,7
Total 110 100 43 7,8
Estatísticas
Freqüência Percentagem Percentagem Acumulada
Média de Idade
d.p.Nível do
cargo
A distribuição de responsabilidade por gênero indica o predomínio do gênero
masculino na ocupação dos cargos.
127
O quadro 7.4 apresenta um resumo das variáveis idade e experiência dos respondentes,
havendo uma grande dispersão em relação a estas variáveis.
Quadro 7.4 – Distribuição dos respondentes por idade e tempo de experiência. Variáveis tatísticas (anos)
Média Mín. Máx.Idade 43 27 59Experiência profissional 22 4 45Experiência em gestão 11 1 33Tempo na organização 12 1 33Tempo no cargo 4 1 22
De modo a aprofundar o conhecimento sobre a amostra estudada, foram promovidos
alguns cruzamentos entre as variáveis à busca de elementos que ajudem a alcançar melhor
entendimento sobre a Gestão Organizacional e a Gestão do Conhecimento.
Os quadros 7.5 e 7.6 e as figuras 7.1 e 7.2 associam respectivamente a idade dos
respondentes ao tempo na organização e a experiência em funções gerenciais em faixas de
tempo.
A freqüência relativa em cada uma das faixas de tempo consideradas parece apontar
para a ocorrência de um processo de encarreiramento.
Quadro 7.5 – Associação idade e tempo na organização.
Quantidade Média Desvio Padrão1 a 2 12 37 7,83 a 5 22 42 8,46 a 10 29 41 7,2> 10 47 47 6,1Total 110 43 7,8
Idade (anos)Faixa
Tem
po n
a O
rgan
izaç
ão
FIGURA 7.1. - Diagrama de dispersão idade x tempo na organização.
20 30 40 50 60
Idade
0
10
20
30
40
Tem
po n
a or
gani
zaca
o
128
Quadro 7.6 – Associação entre idade e experiência em gestão.
Quantidade Média Desvio Padrão1 a 2 8 37 8,13 a 5 22 37 6,56 a 10 43 43 6,7> 10 37 48 6,1Total 110 43 7,8
Expe
riênc
ia e
m
Ges
tão
Faixa Idade (anos)
FIGURA 7.2. - Diagrama de dispersão idade x experiência em gestão.
20 30 40 50 60
Idade
0
10
20
30
40
Expe
rienc
ia e
m g
esta
o
Ao ser analisada a possível associação entre o tempo no cargo e o tempo na
organização, conforme expresso no quadro 7.7 e ilustrado pela figura 7.3, os dados parecem
apontar para o fato de que a ocupação dos cargos ocorre com freqüência a partir da
permanência dos indivíduos nas organizações. Ao ser associada a experiência em gestão ao
tempo na organização, expressas no quadro 7.8 e na figura 7.4, observa-se maior dispersão,
sugerindo experiência prévia ao ingresso nas organizações.
Quadro 7.7 – Associação entre o tempo no cargo e o tempo na organização.
Tempo no Cargo
Faixas 1 a 2 3 a 5 6 a 10 > 10 Total
1 a 2 11 1 - - 12
3 a 5 9 13 - - 22
6 a 10 8 16 5 - 29
> 10 8 21 13 5 47
Tem
po n
a O
rgan
izaç
ão
Total 36 51 18 5 110
129
FIGURA 7. 3. - Diagrama de dispersão tempo no cargo x tempo na organização.
0 5 10 15 20 25
Tempo no cargo
0
10
20
30
40
Tem
po n
a or
gani
zaca
o
Quadro 7.8 – Associação entre a experiência em gestão e o tempo na organização.
Experiência em Gestão
Faixas 1 a 2 3 a 5 6 a 10 > 10 Total
1a 2 2 2 6 2 12
3 a 5 1 7 8 6 22
6 a 10 2 8 12 7 29
> 10 3 5 17 22 47
Tem
po n
a O
rgan
izaç
ão
Total 8 22 43 37 110
FIGURA 7.4. - Diagrama de dispersão experiência em gestão x tempo na organização.
0 10 20 30
Experiencia em gestao40
0
10
20
30
40
Tem
po n
a or
gani
zaca
o
7.2.1.2 Análise Descritiva e Análise Fatorial dos Macroconstrutos dos Modelos Originais.
A seguir são apresentados os resultados da pesquisa, para cada conjunto de itens do
questionário, caracterizando os diferentes macroconstrutos definidos anteriormente. O
130
detalhamento destes resultados compreende as análises descritiva, fatorial e de confiabilidade,
sintetizadas nos quadros que se seguem, conforme proposto respectivamente pelos autores dos
modelos originais, Nogueira (1999) e Lee et al. (2005).
7.2.1.2.1 Modelo de Gestão Organizacional.
Formalização do Planejamento e Controle.
Análise Descritiva
A análise descritiva do macroconstruto Formalização do Planejamento e Controle
revela que as empresas respondentes apresentam índices de sofisticação moderados ao longo
de todas as variáveis. Dentre os itens melhor avaliados, destacam-se as atividades
relacionadas ao processo de formulação estratégica das empresas, incluindo, mais
especificamente, uma boa formulação da missão e objetivos, levando em consideração para
tal, a avaliação por intermédio de benefícios financeiros, a atribuição de responsabilidade na
condução de projetos e a competência em técnicas de gestão.
Não obstante, a avaliação formal periódica, a avaliação por aprendizado e inovação e
por benefícios aos clientes apresentam os níveis mais baixos do conjunto.
A avaliação dos projetos quando de sua conclusão por critérios definidos, a
competência em TI e a comunicação clara de objetivos estratégicos ocupam um espaço
intermediário, havendo uma lacuna entre a a formulação da missão e dos objetivos e a
comunicação dos objetivos e estratégias.
Parece haver carência de maior padronização dos projetos que permita estimativas
mais claras de valores e melhor comparação por eficiência de processos. Embora as empresas
afirmem que acompanham formalmente todos os seus projetos de investimento, os critérios
adotados para tal parecem ainda se limitar ao tradicional enfoque econômico-financeiro,
sendo relegada a um plano inferior a análise de benefícios ao cliente.
Os resultados que suportam a presente análise encontram-se apresentados no quadro
7.9.
Análise Fatorial
Ainda no quadro 7.9, são apresentados de modo resumido os resultados da análise
fatorial que resultou em um KMO de 0,915 e uma significância de 0,000 no teste de
esfericidade de Bartlett, indicando a adequação da análise. A variância total explicada pelos
131
três fatores foi de 71,28%. A partir de suas correlações com os itens originais dos
questionários os fatores foram nomeados e encontram-se descritos a seguir:
FATOR 1: Avaliação e Competência. Remete aos processos de controle e acompanhamento,
bem como ao nível de competência das organizações em termos de técnicas de gestão,
liderança e domínio da Tecnologia da Informação, no que toca ao seu planejamento e
controle.
FATOR 2: Formalização de Projetos. Está associado ao nível de formalização com que a
empresa formula, executa e controla seus projetos de investimento. Não abrange a formulação
da estratégia, mas apenas sua implantação de uma maneira sistemática e estruturada, por meio
de projetos de investimento.
FATOR 3: Planejamento Estratégico. Incorpora as variáveis relacionadas ao processo de
formulação da estratégia da organização, incluindo a definição de sua missão e visão,
considerando os interesses das partes envolvidas, definição dos objetivos e planos de ação
para alcançá-los e a comunicação das estratégias à organização.
Em resumo, ao serem analisados os fatores em conjunto, tem-se que em termos da
“Avaliação e Competência”, há o predomínio da avaliação por benefícios financeiros e da
competência em técnicas de gestão, sendo demonstrada preocupação com a competência em
TI, em liderança, eficiência de processos, por aprendizado e inovação, mas com pouca
atenção aos benefícios oferecidos aos clientes, o que pode afastar as organizações do sucesso
pretendido, pelo hiato que pode surgir entre o que o mercado quer e o que é oferecido a ele.
No tocante ao fator Formalização de Projetos, a assunção de responsabilidade para a
condução dos projetos se destaca, apoiada por critérios de desempenho, nas estimativas de
valores não muito claras, carecendo os projetos de maior cuidado em sua padronização para
torná-los comparáveis e aumentar a eficiência alocacional de recursos. Os escores obtidos nos
diversos itens que compõem este fator parecem ser explicados em parte pelo menor escore
alcançado pela avaliação formal periódica. Essa pouca formalização pode inibir a
realimentação de informações capazes de auxiliar o avanço do estágio em que se encontram
as empresas nas demais dimensões.
Em relação ao fator Planejamento Estratégico, o estabelecimento de rumo para as
atividades organizacionais, diante da escassez ou inadequação da comunicação dos objetivos
e estratégias que comprometam os integrantes das organizações, pode levar à adoção de ações
132
sem a devida explicitação, podendo, portanto, reduzir a efetividade das organizações, ou
dificultando o seu aumento.
Análise de Confiabilidade
O Alpha de Cronbach de 0,946, obtido a partir do procedimento RELIABILITY do
SPSS, para o Macroconstruto indica que este possui confiabilidade adequada, assim como os
fatores obtidos, com valores de 0,910, 0,892 e 0,877, respectivamente. De acordo com Hair et
al. (2005), o valor alfa de Cronbach pode ser empregado como coeficiente de confiabilidade
para avaliar a consistência interna de uma escala de medidas.
Segundo Sharma (1996), a medida de adequação da amostra - KMO - provê uma
forma de avaliar a extensão em que os indicadores de um construto se mantêm próximos,
caracterizando a homogeneidade das variáveis. Ressalta que, embora não haja testes
estatísticos para a medida do KMO, há valores de referência que podem ser considerados, a
partir de 0,70, havendo sido este ultrapassado, conforme demonstram os resultados apurados.
No tocante às cargas fatoriais dos itens do macroconstruto, conforme ilustrado no
quadro 7.9, Hair et al. (2005) sugerem para o referido tamanho da amostra cargas superiores a
0,52. O menor valor considerado (0,584) supera o limite inferior sugerido pelos autores
(HAIR et al,. 2005, p. 107, tabela 3.2). As cargas empregadas para a composição de cada um
dos fatores encontram-se destacadas em amarelo em cada um nos quadros subseqüentes.
133
Quadro 7.9 – Resumo dos resultados obtidos para o macroconstruto Formalização do Planejamento e Controle.
1 2 3Avaliação por eficiência de processos 4,31 1,445 0,780 0,752Avaliação por benefícios aos clientes 3,94 1,429 0,747 0,411 0,743Competência em técnicas de gestão 4,65 1,193 0,731 0,472 0,763Competência em Liderança 4,40 1,243 0,687 0,652Avaliação por benefícios financeiros 4,97 1,177 0,660 0,585Avaliação por aprendizado e inovação 4,02 1,381 0,650 0,494 0,717Competência em TI 4,43 1,317 0,621 0,443 0,588Projetos - padronizados e comparáveis 4,29 1,384 0,814 0,787Projetos - responsável identificado 4,83 1,305 0,813 0,788Projetos - critérios definidos avaliam término 4,47 1,318 0,717 0,746Projetos - estimativas claras de valores 4,38 1,484 0,587 0,614Projetos - avaliação formal periódica 4,07 1,419 0,561 0,584 0,672Objetivos refletem todos os stakeholders 4,62 1,271 0,811 0,742Missão e objetivos formulados 5,02 1,278 0,797 0,734Comunicação clara de objetivos e estratégias 4,42 1,377 0,790 0,788Ações para objetivos bem explicitadas 4,17 1,367 0,538 0,619 0,735Autovalor 4,563 3,497 3,344Variância Explicada por Fator 28,52% 21,86% 20,90%Alpha de Cronbach por Fator 0,910 0,892 0,877Alpha para o MacroconstrutoBartlett – Sig.KMO
Descrição Média d.p. ComunalidadeFatores
0,0000,915
0,946
Direcionamento dos Recursos Humanos.
Análise Descritiva
As médias mais elevadas, embora modestas, referem-se ao investimento em
desenvolvimento de RH, à busca do autodesenvolvimento, à promoção do aprendizado e troca
de experiências e à relevância da liderança para alcançar uma visão de futuro.
As médias mais baixas apuradas indicam que a remuneração parece não ser
considerada como um meio de incentivo e recompensa pela postura individual ativa nos
processos de mudança; e pela resposta rápida em relação ao aperfeiçoamento do trabalho
realizado e aos resultados alcançados (quadro 7.10).
O recrutamento e a seleção de indivíduos criativos e empreendedores, assim como o
incentivo a condutas criativas empreendedoras, com escores muito próximos e baixos revelam
a pouca atenção ao ambiente em constante mudança.
Análise Fatorial
O quadro 7.10 também apresenta, de modo resumido, os resultados da análise fatorial,
que resultou em um KMO de 0,916 e uma significância de 0,000 no teste de esfericidade de
Bartlett, indicando a adequação da análise. A variância total explicada pelos dois fatores
134
apurados foi de 70,12%. A partir de suas correlações com os itens originais dos questionários
os fatores foram nomeados e encontram-se descritos a seguir.
FATOR 1: Desenvolvimento de Recursos Humanos. Incorpora variáveis associadas ao
processo de obtenção de profissionais dotados de iniciativa e criatividade, que busquem o
autodesenvolvimento e aceitem desafios, uma vez que as organizações consideram relevante o
aporte de recursos para promover o desenvolvimento de suas equipes, assumem os erros como
parte do processo de aprendizado e atribuem importância à liderança com vistas ao longo
prazo.
FATOR 2: Estímulos e Recompensas. Este fator remete principalmente ao uso da
remuneração como estímulo e recompensa pela assunção de posturas tidas pelas organizações
como adequadas, em termos de pró-atividade nas mudanças, agilidade, aperfeiçoamento e
produção de resultados.
Ao serem reunidos os elementos obtidos a partir dos achados referentes aos fatores
nominados, tem-se que em termos do fator Desenvolvimento de Recursos Humanos as
organizações que queiram competir em vantagem e expandir seus negócios devem promover
a mineração dos melhores talentos, capazes de responder adequadamente a uma cultura de
desafio, que se mostra ainda tênue, ou capacitá-los para tanto, o que parece já estar ocorrendo,
como forma de suprir as necessidades das organizações. O estímulo ao autodesenvolvimento e
a promoção do aprendizado e a troca de experiências deve ser ainda mais estimulados,
havendo maior amparo para que os profissionais tenham mais ousadia em propor inovações,
tornando-se seguros para fazer surgir a liderança que leve as organizações ao alcance de suas
visões de futuro.
Quanto ao fator Estímulos e Recompensas, verifica-se que a remuneração pouco é
empregada para esse fim. Porém, faltam incentivos de outras naturezas que estimulem a
adoção de uma postura criativa e inovadora, associadas à busca e investimento nos
profissionais com perfis adequados ao grau de competição que se acentua no mercado.
Análise de Confiabilidade
O Alpha de Cronbach de 0,916, obtido a partir do procedimento RELIABILITY do
SPSS, para o Macroconstruto indica que este possui confiabilidade adequada, assim como os
fatores obtidos, com valores de 0,923 e 0,887, respectivamente.
135
Tendo por base os limites indicados na subseção 7.2.2.1, todos os resultados superam
os valores mínimos recomendados na literatura. A menor carga fatorial encontrada (0,544),
conforme registrado no quadro 7.10, supera o patamar de 0,52 sugerido por Hair et al. (2005).
Quadro 7.10 – Resumo dos resultados obtidos para o macroconstruto Direcionamento dos
Recursos Humanos.
1 2Profissionais capacitados a enfrentar desafios 4,19 1,358 0,828 0,749Investe em desenvolvimento de RH 4,42 1,316 0,828 0,738Liderança para alcançar visão de futuro 4,26 1,246 0,759 0,403 0,738Cultura de desafio 3,98 1,361 0,756 0,700Promove aprendizado e troca de experiências 4,27 1,320 0,749 0,611Profissionais buscam autodesenvolvimento 4,35 1,302 0,741 0,696Erros vistos como parte do aprendizado 4,22 1,295 0,722 0,557Recruta e seleciona criativo e empreendedor 3,78 1,423 0,544 0,512 0,558Remuneração - postura ativa nas mudanças 3,53 1,444 0,869 0,833Remuneração - agilidade e aperfeiçoamento 3,55 1,487 0,849 0,814Remuneração associada a resultados 3,74 1,595 0,794 0,661Incentiva postura criativa e empreendedora 3,79 1,497 0,533 0,690 0,760Autovalor 4,931 3,483Variância Explicada por Fator 41,09% 29,03%Alpha de Cronbach por Fator 0,923 0,887Alpha para o MacroconstrutoBartlett – Sig.KMOVariância Explicada
Descrição Média d.p. Comunalidade
0,0000,916
70,12%
Fatores
0,936
Direcionamento para o Futuro.
Análise Descritiva
Os escores médios são em geral modestos. Os mais elevados referem-se ao
envolvimento do conjunto de executivos nas questões estratégicas, ao acompanhamento
sistemático do ambiente e à expectativa de mudanças radicais no ambiente de negócios, de
modo que as organizações não sejam surpreendidas negativamente (quadro 7.11), dirigindo a
atenção para o ambiente externo.
Os três escores mais baixos revelam a pouca formação de parcerias, para a oferta de
novos serviços, pouca dedicação de tempo dos executivos ao seu desenvolvimento
profissional, em razão do acúmulo de compromissos em suas agendas, o que pode
eventualmente obstar o avanço da criatividade e inovação em comparação com os
concorrentes e reconhecimento da existência de uma lacuna em termos de inovações em
comparação com os concorrentes.
136
Análise Fatorial
O quadro 7.11 expõe resumidamente os resultados da análise fatorial, que resultou em
um KMO de 0,881 e uma significância de 0,000 no teste de esfericidade de Bartlett, indicando
a adequação da análise. A variância total explicada pelos dois fatores apurados foi de 65,70%.
A partir de suas correlações com os itens originais dos questionários os fatores foram
nomeados e encontram-se descritos a seguir.
FATOR 1: Inovação. Abrange a formação de reputação das organizações tidas como
inovadoras, proativas na busca de novos clientes e o desenvolvimento de novas formas de
ofertar serviços, bem como o domínio de suas competências e o preparo para as mudanças
bruscas do ambiente.
FATOR 2: Comprometimento. Está associado ao compromisso e à participação dos
executivos nas estratégias empresariais, ao acompanhamento permanente do ambiente
circunstante e à busca do desenvolvimento profissional, como forma de atualização.
FATOR 3: Parcerias. Consiste na formação de parcerias com outras organizações e na
adoção de medidas de curto prazo consentâneas com a visão de futuro escolhida para as
organizações, indicando a busca e obtenção de recursos e meios não disponíveis internamente,
mas que auxiliem a consecução das intenções de longo prazo.
Em suma, quanto ao fator Inovação, há um modesto grau de concordância com a
ocorrência de uma mudança radical do ambiente de negócios no futuro, o que se repete em
menor em termos do conhecimento das próprias competências, dificultando a oferta de novas
formas de oferecer serviços e buscar novos clientes, portanto, é coerente que sejam baixos os
níveis de inovação, experimentação contínua, o que pode resultar na falta de empenho e
ousadia para enfrentar as incertezas do futuro.
O fator Comprometimento revela grande comprometimento do conjunto de executivos
nas organizações em relação à estratégia adotada, ocorrendo considerável acompanhamento
sistemático do ambiente, mas relativamente há pouco empenho em dedicar tempo para o
desenvolvimento das competências técnicas e gerenciais, o que pode conduzir à perda de
percepção sobre as modificações do ambiente e como reagir a elas.
O fator Parcerias indica um freqüente isolamento das empresas, que poderiam
potencializar suas operações e conhecimento, a partir da experiência alheia e do
137
aproveitamento de virtudes encontradas em outras organizações que poderiam maximizar os
resultados e melhor preparar para o longo prazo.
Análise de Confiabilidade
O Alpha de Cronbach de 0,873, obtido a partir do procedimento RELIABILITY do
SPSS, para o Macroconstruto indica que este possui confiabilidade adequada, assim como os
fatores obtidos, com valores de 0,905, 0,887 e 0,583, respectivamente. Este último, lindeiro
do limite sugerido por Hair et al. (2005).
Foram eliminados os itens com carga inferior a 0,50, e verificada a influência sobre as
mesmas medidas, do que resultou o Alpha de Cronbach indicado.
Quadro 7.11 – Resumo dos resultados obtidos para o macroconstruto Direcionamento para o
Futuro.
Comunalidade1 2 3
Reconhecida como Inovadora 4,16 1,450 0,875 0,796Busca novos clientes 4,29 1,410 0,862 0,777Desenvolve novas formas de oferecer serviços 4,31 1,353 0,816 0,749Experimentação contínua 4,13 1,654 0,714 0,520Conhece competências 4,35 1,430 0,697 0,654Inova mais que os concorrentes 3,85 1,319 0,634 0,518 0,672Mudança radical do ambiente de negócios 4,47 1,261 0,505 0,498 0,555Desenvolvimento Profissional 3,71 1,436 0,716 0,556Estratégia envolve todos os executivos 4,84 1,223 0,645 0,608Acompanha sistematicamente o ambiente 4,48 1,283 0,522 0,609 0,737Novos serviços através de parcerias 2,93 1,549 0,781 0,676Visão refletida em ações de CP 4,13 1,395 0,667 0,584Autovalor 4,272 1,936 1,676Variância Explicada por Fator 35,60% 16,13% 13,97%Alpha de Cronbach por Fator 0,905 0,717 0,583Alpha para o MacroconstrutoBartlett – Sig.KMOVariância Explicada
Média d.p.
0,8730,0000,881
65,70%
FatoresDescrição
7.2.1.2.2 Modelo da Gestão do Conhecimento
Criação do Conhecimento.
Análise Descritiva
Os escores mais elevados referem-se respectivamente ao domínio do uso da TI na
execução das tarefas, e à disposição em aceitar e aplicar novos conhecimentos. Os escores
mais baixos apontam para a obtenção de informações e sugestões de modo ágil, a partir de
138
sessões de braintorming, e para o uso de TI na análise de atividades (quadro 7.12). Ao nível
intermediário encontram-se os escores médios relativos ao uso de várias fontes de
conhecimento e o domínio do conhecimento essencial às atividades. Estes dois aspectos se
mostram importantes inclusive pela possibilidade de infuenciarem o avanço de vários
aspectos relacionados aos macroconstrutos ligados à Gestão Organizacional, dada a
correlação existente esta e a Gestão do Conhecimento, como será abordado adiante, na seção
7.4.2.
Análise Fatorial
No quadro 7.12, a exemplo dos anteriores encontram-se resumidos os resultados da
análise fatorial, que resultou em um KMO de 0,836 e uma significância de 0,000 no teste de
esfericidade de Bartlett, indicando a adequação da análise. A variância total explicada pelos
dois fatores apurados foi de 71,46%. A partir de suas correlações com os itens originais dos
questionários, os fatores foram nomeados e encontram-se descritos a seguir.
FATOR 1: Escopo e Domínio. Este fator contempla a orientação voltada à obtenção de novos
conhecimentos, a partir do emprego de diversas fontes e do uso da TI para a realização das
tarefas, de modo que seja atingido o domínio do conhecimento essencial às principais
atividades das organizações.
FATOR 2: Agilidade. Este fator implica o empenho na obtenção de contribuições a partir dos
integrantes das organizações e no uso da TI para fins de análise, ambos poucos expressivos,
comparados aos demais aspectos considerados no macroconstruto.
Resumindo, quanto ao fator Escopo e Domínio, Os escores médios embora de boa
magnitude, indicam oportunidade para a busca pela elevação da performance em termos do
domínio do conhecimento essencial, dada a formação de vantagens competitivas ser
mandatória. Assim, mostra-se relevante o emprego de múltiplas fontes de obtenção do
conhecimento que alicerce as ações pertinentes. Neste sentido em termos do fator Agilidade, o
emprego de técnicas para a obtenção ágil de contribuições se mostra relevante, associada ao
uso da TI para a realização de análise das atividades, visando otimizá-las.
Análise de Confiabilidade
O Alpha de Cronbach de 0,834, obtido a partir do procedimento RELIABILITY do
SPSS, para o Macroconstruto indica que este possui confiabilidade adequada, assim como os
139
fatores obtidos, com valores de 0,848 e 0,570, respectivamente, este último, valor limítrofe,
conforme sugerido por Hair et al. (2005).
Quadro 7.12 – Resumo dos resultados obtidos para o macroconstruto Criação do Conhecimento.
1 2Permeável a novos conhecimentos 4,63 1,233 0,853 0,735Uso de várias fontes de informações 4,36 1,163 0,805 0,703Domínio do conhecimento essencial 4,34 1,273 0,772 0,742Domínio de TI para a realização das tarefas 4,79 1,220 0,758 0,590Uso de TI na análise de atividades 4,13 1,545 0,933 0,879Obtenção ágil de contribuições 3,60 1,402 0,553 0,577 0,639Autovalor 2,861 1,426Variância Explicada por Fator 47,69% 23,77%Alpha de Cronbach por Fator 0,848 0,570Alpha para o MacroconstrutoBartlett – Sig.KMOVariância Explicada
Descrição Média d.p. Fatores Comunalidade
0,8340,0000,836
71,46%
Acumulação do Conhecimento.
Análise Descritiva
Dentre as médias apresentadas no quadro 7.13, a mais elevada corresponde à
acumulação de orientações legais e políticas com o propósito de balizar a realização das
tarefas, revelando importância ao acompanhamento do ambiente. Os menores valores
referem-se à acumulação dos resultados educacionais e à documentação do conhecimento,
que podem indicar aspectos idiossincráticos culturais, especialmente quanto à resistência dos
indivíduos ao esforço dedicado ao registro do conhecimento adquirido. Essa resistência, se
existente, pode implicar indiretamente prejuízos à acumulação e, por conseguinte, à posterior
transmissão dos conhecimentos adquiridos, que pode ser substituída pela transmissão oral.
Análise Fatorial
No quadro 7.13, a exemplo dos anteriores encontram-se resumidos os resultados da
análise fatorial, que resultou em um KMO de 0,903 e uma significância de 0,000 no teste de
esfericidade de Bartlett, indicando a adequação da análise. A variância total explicada pelos
dois fatores apurados foi de 73,72%. A partir de suas correlações com os itens originais dos
questionários os fatores foram nomeados e encontram-se descritos a seguir.
FATOR 1: Armazenamento. Leva em conta os aspectos pertinentes à guarda e acumulação do
conhecimento criado, de maneira a tornar as organizações aptas a administrar o conhecimento
ao qual têm acesso e domínio.
140
FATOR 2: Pesquisa. Contempla a pesquisa e reunião do conhecimento passível de ser
alcançado a partir de estudos, consultas e coletas realizadas no decorrer do tempo, de modo
organizado e sistemático.
O fator Armazenamento, traduzido em termos dos escores médios alcançados,
indicam que as organizações consideram-se aptas não o bastante para lidar com o
conhecimento necessário às suas atividades. A acumulação do conhecimento para o uso
posterior é ainda eventual na maioria das vezes. Assim, os escores alcançados com a
acumulação dos resultados educacionais e a documentação do conhecimento correspondem a
essa realidade, o que pode apontar para a oportunidade de realização de investimentos
voltados à formação de uma postura voltada a promover a reunião e a preservação do
conhecimento criado e adquirido, reduzindo-se as eventuais restrições ao fluxo do
conhecimento.
No tocante ao fator Pesquisa, além de um elevado grau de atenção dedicado ao
ambiente externo, em termos dos aspectos políticos e legais, que convergem para a orientação
voltada ao desempenho econômico-financeiro já visto, verifica-se o acúmulo de experiência a
partir do aprendizado decorrente da elaboração de projetos e das práticas. Todavia, à pesquisa
junto a consumidores e a bases de dados e à consulta a essas bases não é atribuído o mesmo
grau de importância do que nos demais aspectos associados à pesquisa, o que sugere que tal
atenção é dirigida especialmente a objetos que gerem reflexos ou tragam resultados em prazos
mais curtos.
Análise de Confiabilidade
O Alpha de Cronbach de 0,914, obtido a partir do procedimento RELIABILITY do
SPSS, para o Macroconstruto indica que este possui confiabilidade adequada, assim como os
fatores obtidos, com valores de 0,910 e 0,835, bastante acima dos limites sugeridos por Hair
et al. (2005).
141
Quadro 7.13 – Resumo dos resultados obtidos para o macroconstruto Acumulação do Conhecimento.
1 2Conhecimento armazenado para uso posterior 4,33 1,150 0,871 0,861Acumulação de resultados educacionais 4,04 1,394 0,841 0,802Conhecimento amplamente documentado 4,09 1,365 0,819 0,774Apta a administrar o conhecimento 4,43 1,104 0,767 0,738Acúmulo de orientações legais e políticas 4,90 1,133 0,840 0,751Acúmulo de experiência com novas tarefas 4,62 1,181 0,785 0,727Pesquisa consumidores e bases de dados 4,22 1,309 0,695 0,609Consulta prévia a arquivos e bases de dados 4,38 1,133 0,465 0,647 0,636Autovalor 3,224 2,674Variância Explicada por Fator 40,29% 33,43%Alpha de Cronbach por Fator 0,910 0,835Alpha para o MacroconstrutoBartlett – Sig.KMOVariância Explicada
0,0000,903
73,72%
Comunalidade
0,914
Descrição Média d.p. Fatores
Compartilhamento do Conhecimento.
Análise Descritiva
Os resultados apontados no quadro 7.14 revelam certa homogeneidade em termos dos
valores apurados acerca da questão do compartilhamento, com razoável freqüência e
intensidade. Neste sentido, o escore mais elevado aponta para o emprego da TI para fins de
compartilhamento, podendo ser considerado para justificá-lo uma possível atração exercida
pela tecnologia sobre as pessoas e a facilidade de comunicação que proporciona.
Análise Fatorial
O quadro 7.14, expressa de modo resumido os resultados da análise fatorial, que
atingiu o valor de 0,751 para o KMO e uma significância de 0,000 no teste de esfericidade de
Bartlett, indicando a adequação da análise. A variância total explicada pelos dois fatores
apurados foi de 76,50%. A partir das correlações com os itens originais dos questionários foi
apurado um só fator, a seguir nomeado e descrito.
FATOR 1: Compartilhamento. Abrange os aspectos referentes aos estímulos, meios e
benefícios da comunhão do conhecimento já explícito, ou assim tornado, a partir do
conhecimento tácito.
O uso da TI para o compartilhamento do conhecimento é o destaque deste fator.
Quanto aos demais, de escores próximos entre si, estes revelam o reconhecimento quanto ao
aumento da eficácia, a partir da transformação do conhecimento tácito em explícito e de seu
142
compartilhamento como meio de socialização do conhecimento. O maior desempenho no
compartilhamento agiliza o fluxo, elevando a performance da Gestão do Conhecimento.
Análise de Confiabilidade
O Alpha de Cronbach de 0,835, obtido a partir do procedimento RELIABILITY do
SPSS, para o Macroconstruto indica que este possui confiabilidade adequada,. bastante
superior aos limites sugeridos por Hair et al. (2005).
Quadro 7.14 – Resumo dos resultados obtidos para o macroconstruto Compartilhamento do Conhecimento.
Compartilhamento - aumento da eficácia 4,38 1,188 0,917 0,842Promoção do compartilhamento entre equipes 4,37 1,333 0,890 0,792Compartilhamento do conhecimento 4,38 1,157 0,873 0,761Uso de TI para compartilhamento 4,80 1,255 0,816 0,665AutovalorAlpha para o MacroconstrutoBartlett – Sig.KMOVariância Explicada
Descrição Média d.p. ComunalidadeFator
0,75176,50%
0,0000,8353,060
Utilização do Conhecimento.
Análise Descritiva
Os resultados indicados no quadro 7.15 apontam para o distanciamento entre as
práticas e as recomendações da literatura. A utilização do conhecimento implica a formação
de uma cultura orientada para o compartilhamento do conhecimento que aproxima as pessoas
ao estimular o trabalho em equipe, sendo recomendável a produção de estímulos que
despertem o interesse pelo aproveitamento do conhecimento disponível, mas que requer certa
disciplina, emprego de métodos apropriados para o uso e o reuso do conhecimento,
reduzindo-se os esforços em obter novamente o conhecimento antes disponível.
Análise Fatorial
O quadro 7.15, expressa de modo resumido os resultados da análise fatorial, que
resultou em um KMO de 0,844 e uma significância de 0,000 no teste de esfericidade de
Bartlett, indicando a adequação da análise. A variância total explicada pelos dois fatores
apurados foi de 67,74%. A partir das correlações com os itens originais dos questionários foi
apurado um só fator, a seguir nomeado e descrito.
143
FATOR 1: Utilização. Compreende o conjunto de meios voltados a modificar atitudes
dirigidas ao aproveitamento do conhecimento existente, de modo habitual.
O fator Utilização revela sua importância, a partir do reconhecimento de que o uso de
informações e conhecimento disseminados de modo abrangente nas organizações estimula o
trabalho em equipe, podendo formar uma cultura própria de encorajamento ao
compartilhamento, embora o escore alcançado não chegue a ponto de enfatizar este aspecto.
Os resultados apontam para o pouco uso de ferramentas e técnicas associadas à GC e de
programas de pesquisa e educacionais associadas a ela dirigidos.
Análise de Confiabilidade
O Alpha de Cronbach de 0,880, obtido a partir do procedimento RELIABILITY do
SPSS, para o Macroconstruto indica que este possui confiabilidade adequada. bastante
superior aos limites sugeridos por Hair et al. (2005).
Quadro 7.15 – Resumo dos resultados obtidos para o macroconstruto Utilização do
Conhecimento.
Estímulos pelo uso do conhecimento 3,64 1,543 0,868 0,754Cultura de compartilhamento 3,95 1,492 0,853 0,728Compartilhamento estimula trabalho em equipe 4,17 1,387 0,831 0,691Diagramas são exigidos e usados 3,61 1,415 0,791 0,625Há programas de pesquisa e educacionais. 3,66 1,558 0,767 0,589AutovalorAlpha para o MacroconstrutoBartlett – Sig.KMOVariância Explicada
Descrição Média d.p. Fator Comunalidade
3,3870,8800,0000,844
67,74%
Internalização do Conhecimento.
Análise Descritiva
O uso crescente da Internet para obter conhecimento, a possibilidade de adoção das
melhores práticas de outras organizações, a possibilidade de aprendizado, a oportunidade de
treinamento para adaptação a novas situações e o domínio das tarefas destacam-se dos demais
itens que exploram a internalização do conhecimento apresentados no quadro 7.16.
Já em relação à atualização e manutenção do conhecimento e ao gerenciamento
sistemático do conhecimento, seja sobre o consumidor ou a previsão da demanda, revelam
menor expressão. Os escores médios mais baixos referem-se à adoção de padrões para as
144
fontes de informação e à oferta de educação superior aos colaboradores. Pode-se aventar
como possibilidade quanto ao primeiro, a profusão de alternativas que podem dificultar a
padronização. A orientação às métricas financeiras pode também dissuadir as iniciativas de
oferta de educação universitária, o que parece estar se modificando a partir do surgimento de
universidades corporativas em organizações de grande porte.
Análise Fatorial
O quadro 7.16, expressa de modo resumido os resultados da análise fatorial, que
resultou em um KMO de 0,834 e uma significância de 0,000 no teste de esfericidade de
Bartlett, indicando a adequação da análise. A variância total explicada pelos dois fatores
apurados foi de 75,57%. A partir das correlações com os itens originais dos questionários
foram apurados três fatores que são a seguir nomeados e descritos.
FATOR 1: Organização. Compreende o conjunto de meios dedicados a organizar o
conhecimento para sua internalização nas organizações, a partir da sua atualização
permanente e manutenção, pela padronização das fontes de informação para evitar a perda de
foco e recursos e pelo conhecimento sistemático do consumidor e das demandas atuais e
antecipação das demandas futuras.
FATOR 2: Aprimoramento. Abrange a adoção das melhores práticas do mercado e
aprendizado com o uso dos recursos disponíveis, notadamente a Internet, e o completo
domínio das tarefas desempenhadas nas atividades organizacionais.
FATOR 3: Capacitação. Implica a adequação às mudanças gerenciais e operacionais às quais
submetem as organizações, possibilitando tanto o ajustamento, quanto o aperfeiçoamento, não
apenas ao nível operacional, mas ao desenvolvimento do senso crítico proporcionado pelo
desenvolvimento intelectual, a partir da educação.
Ao serem analisados os fatores, tem-se que em relação ao fator Organização a
manutenção e atualização regular das informações e do conhecimento é o item que mais se
destaca, o que implica não somente as dimensões econômico-financeiras, mas o conhecimento
sobre os consumidores e o mercado, que recebem menor atenção das organizações. Assume
importância a padronização das fontes de informação para a otimização não apenas da
pesquisa, mas para permitir a fixação do conhecimento, a partir da interação do conhecimento
de diferentes origens e natureza, que a amostra revela como o de menor importância dentre
todos os escores apurados.
145
O fator denominado Aprimoramento apresenta bons escores médios que em conjunto
apontam para a relevância de cada uma das características que compõem este fator, no sentido
de concorrerem para o aumento do nível de internalização do conhecimento nas organizações.
Finalmente, em relação ao último fator extraído do macroconstruto Internalização do
Conhecimento, apurou-se que no tocante à Capacitação, embora a oportunidade de
treinamento para aumentar a adaptação dos empregados a novas tarefas tenha alcançado um
escore elevado, tal capacitação restringe-se aos aspectos operacionais. Já a oferta de educação
universitária para desenvolver habilidades e competências nos empregados, e, por
conseguinte, formar o senso crítico, ampliar o poder de criação e inovação atinge um escore
muito inferior àquele relativo ao treinamento, a despeito de sua maior importância a longo
prazo.
Análise de Confiabilidade
O Alpha de Cronbach de 0,874, obtido a partir do procedimento RELIABILITY do
SPSS, para o Macroconstruto indica que este possui confiabilidade adequada. bastante
superior aos limites sugeridos por Hair et al. (2005). De maneira análoga, o mesmo ocorre em
relação aos fatores obtidos, com valores de 0,897, 0807 e 0,698, respectivamente.
Quadro 7.16 – Resumo dos resultados obtidos para o macroconstruto Internalização do Conhecimento.
1 2 3Conhecimento atualizado e mantido 4,22 1,430 0,862 0,792Padrões para as fontes de informação 3,94 1,467 0,859 0,847Conhecimento do consumidor e demanda 4,02 1,388 0,775 0,801Possibilidade de adoção das melhores práticas 4,82 1,220 0,810 0,736Possibilidade de aprendizado 4,63 1,140 0,797 0,713Uso da Internet para obter conhecimento 4,91 1,154 0,710 0,499 0,754Completo domínio das tarefas. 4,46 1,155 0,551 0,618 0,700Oportunidade de treinamento para adaptação 4,55 1,290 0,784 0,769Oferta de educação universitária 3,88 1,595 0,781 0,690Autovalor 2,621 2,391 1,789Variância Explicada por Fator 29,13% 26,57% 19,88%Alpha de Cronbach por Fator 0,897 0,807 0,698Alpha para o MacroconstrutoBartlett – Sig.KMOVariância Explicada
0,0000,834
75,57%
Comunalidade
0,874
Descrição Média d.p. Fatores
146
Resumo
No quadro 7.17 são apresentados de modo resumido os resultados que permitiram
reduzir os 76 itens da pesquisa a 17 fatores. Todos os Macroconstrutos apresentaram
adequada confiabilidade, com valores para o coeficiente Alpha de Cronbach superiores a
0,834.
Quadro 7.17 –Resumo da Confiabilidade, Adequação e Poder de Explicação.
Modelo Macroconstruto Itens Fatores KMO Bartlett α de Cronbach
% da Variação Explicada
Formalização do Planejamento e Controle 16 3 0,915 0 0,946 71,28Direcionamento dos Recursos Humanos 12 2 0,916 0 0,936 70,12Direcionamento para o Futuro 14 3 0,881 0 0,873 65,70Criação do Conhecimento 7 2 0,836 0 0,834 71,46Acumulação do Conhecimento 8 2 0,903 0 0,914 73,72Compartilhamento do Conhecimento 4 1 0,751 0 0,835 76,50Utilização do Conhecimento 6 1 0,844 0 0,880 67,74Internalização do Conhecimento 9 3 0,834 0 0,874 75,57
GO
GC
147
7.3 PERGUNTA 1.
Nesta seção são apresentados os resultados alcançados a partir das análises dos dados
coletados por intermédio do instrumento da pesquisa contido no Anexo II, com o propósito de
oferecer a resposta à pergunta 1 da pesquisa, apresentada na seção 7.3.7.
Todas as etapas do estudo encontram-se pormenorizadas e distribuídas em subseções,
acompanhadas de quadros e figuras que explicam e ilustram o trabalho realizado e os
resultados apurados.
Ao final da seção são testadas as hipóteses, baseadas nos procedimentos realizados a
partir do uso do software SPSS e então é formalmente respondida a seguinte pergunta:
Existem grupos de empresas que apresentam características semelhantes em sua gestão
e na Gestão do Conhecimento?
7.3.1 Segmentação das Empresas
7.3.1.1 Método Hierárquico de Ward.
Para responder a citada pergunta, é necessário antes identificar e isolar em segmentos
todas as observações da amostra e então promover as análises dos segmentos apurados. A
análise de segmentos foi realizada por intermédio do método hierárquico de Ward que permite
estabelecer o número de segmentos, caracterizar através das médias os centros desses
segmentos e identificar observações atípicas óbvias, que neste estudo não ocorreram.
7.3.1.2 Dendrograma.
Foi gerado um dendrograma, apresentado na figura 7.5, que identificou três
segmentos, e agrupou as observações que compõem cada um desses conglomerados. No
extremo superior do primeiro segmento, encontram-se as organizações tecnologia-intensivas,
como é o caso de algumas empresas pertencentes aos setores industriais de Farmacêutica,
Higiene e Limpeza, Tecnologia da Informação, Telecomunicações e Bancos.
As organizações representadas no primeiro segmento possuem características que
revelam tratar-se de empresas voltadas a oferecer inovações e que dirigem maior atenção aos
seus clientes, além de outros aspectos que são pormenorizados ao longo da seção, por
intermédio dos quadros apresentados onde são realçados pontos que se destacaram na
consolidação dos questionários respondidos.
148
No extremo oposto, encontram-se especialmente representadas empresas ligadas ao
comércio e serviços, além de indústrias voltadas a negócios de menor valor agregado e com
menor tecnologia embarcada.
O segmento intermediário possui características comuns a cada um dos outros dois, e
ocupa um estágio mediano de aprimoramento das práticas de Gestão Organizacional e de
Gestão do Conhecimento, conforme será destacado adiante.
Ao serem analisados os resultados obtidos com o emprego do Método de Ward,
percebe-se que os segmentos extremos apresentam características opostas entre si, em relação
a todos os macroconstrutos investigados, o que significa que o segmento de número 1 se
mostra melhor ajustado às recomendações contidas na literatura estudada, enquanto o de
número 2 se apresenta de modo inverso.
A partir destes resultados, os segmentos passam a ser denominados como: segmento 1
– Avançado, totalizando 67 observações, segmento 2 – Passivo, totalizando 23 observações e
segmento 3 - Em Transição, com o total de 20 observações. As características de cada um dos
segmentos serão detalhadas adiante, de modo a explicar e justificar a denominação adotada.
149
FIGURA 7.5. - Dendrograma contendo as observações da amostra da pesquisa
1
3
2
Avançado
Passivo
Em Transição
150
O quadro 7.18 exibe os valores dos centróides dos três segmentos identificados, a
partir dos fatores correspondentes aos macroconstrutos que integram os modelos de Gestão
Organizacional e de Gestão do Conhecimento, apurados com o emprego do Método de Ward.
Quadro 7.18 – Análise dos centróides dos três segmentos identificados, a partir dos fatores correspondentes aos macroconstrutos dos modelos de GO e GC.
Avançado (1)
Passivo (2)
Em Transição (3)
P - Avaliação e Competência 0,337 -0,556 -0,490P - Projetos 0,329 -0,028 -1,072P - Planejamento 0,210 -1,190 0,664RH - Desenvolvimento 0,459 -1,206 -0,151RH - Estímulos e Recompensas 0,345 -0,488 -0,596F - Inovação 0,504 -0,841 -0,722F - Comprometimento 0,171 -0,761 0,301F - Parcerias 0,006 -0,114 0,110CR - Escopo e Domínio 0,444 -1,117 -0,203CR - Agilidade 0,183 -0,623 0,103AC - Armazenagem 0,338 -0,739 -0,282AC - Pesquisa 0,381 -0,931 -0,207CO - Compartilhamento 0,524 -1,247 -0,321UT - Utilização 0,532 -1,311 -0,273IN - Organização 0,420 -0,971 -0,291IN - Aprimoramento 0,216 -0,491 -0,159IN - Capacitação 0,291 -0,609 -0,273
SegmentoFatores
7.3.2 Análise Descritiva dos Segmentos.
De maneira a ampliar e aprofundar a investigação sobre os segmentos formados, é
apresentada a seguir a sua análise descritiva, de modo a permitir a melhor interpretação dos
resultados alcançados. Primeiramente são apresentadas as análises descritivas relativas aos
aspectos demográficos das organizações integrantes da amostra e dos executivos que
responderam o questionário utilizado neste estudo. Os quadros que contém os resultados
expressos em termos verticais e horizontais, ou seja, a participação percentual das variáveis
estudadas em cada segmento e entre segmentos. Em seguida são analisados os itens
componentes dos macroconstrutos.
7.3.2.1 Nível do Cargo x Segmento
O segmento Avançado foi o único a contemplar executivos do nível um. Quanto aos
demais, o segmento Passivo apresenta a menor participação no nível 2 proporcionalmente,
ocorrendo, por conseguinte, maior participação dos níveis mais baixos da hierarquia. O
segmento Em Transição revela baixa participação do nível 4, conforme indica o quadro 7.19.
151
Quadro 7.19 – Análise Descritiva do Nível de Cargo por Segmento.
Avançado PassivoEm
TransiçãoFreqüências 2 0 0 2
% no segmento 3,0 0,0 0,0 1,8% entre segmentos. 100 0 0 100
Freqüências 21 3 8 32% no segmento 31,3 13,0 40,0 29,1
% entre segmentos. 65,6 9,4 25,0 100Freqüências 25 11 9 45
% no segmento 37,3 47,8 45,0 40,9% entre segmentos. 55,6 24,4 20,0 100
Freqüências 16 7 1 24% no segmento 23,9 30,4 5,0 21,8
% entre segmentos. 66,7 29,2 4,2 100Freqüências 3 2 2 7
% no segmento 4,5 8,7 10,0 6,4% entre segmentos. 42,9 28,6 28,6 100
Freqüências 67 23 20 110% no segmento 100 100 100 100
% entre segmentos. 60,9 20,9 18,2 100Total
Número de Casos por SegmentoNível do cargo: Número de Casos de Tabulação Cruzada de
SegmentosTotal
Nív
el d
o ca
rgo
1
2
3
4
5
7.3.2.2 Gênero x Segmento
Quanto ao gênero, a participação das mulheres no segmento Avançado é
proporcionalmente menor do que nos demais segmentos, como indica o quadro 7.20.
Quadro 7.20 – Análise Descritiva de Gênero por Segmento.
Avançado PassivoEm
TransiçãoFreqüências 8 6 6 20
% no segmento 11,9 26,1 30,0 18,2% entre seg. 40 30 30 100Freqüências 59 17 14 90
% no segmento 88,1 73,9 70,0 81,8% entre seg. 65,6 18,9 15,5 100Freqüências 67 23 20 110
% no segmento 100 100 100 100% entre seg. 60,9 20,9 18,2 100
Total
Gên
ero
Feminino
Masculino
Total
Gênero: Número de Casos de Tabulação Cruzada de Segmentos
Número de Casos por Segmento
152
7.3.2.3 Formação x Segmento
No tocante à formação acadêmica, a maior concentração de respondentes graduados
na área de Ciências Exatas acompanha a distribuição geral das observações entre os três
segmentos. Quanto aos graduados em Ciências Biomédicas, a proporção no segmento
Avançado é superior ao que ocorre em relação aos demais segmentos, devido à maior
concentração de organizações voltadas ao setor farmacêutico, de higiene e limpeza, o que é
verificado por intermédio do quadro 7.21.
Quadro 7.21 – Análise Descritiva da Formação por Segmento.
Avançado PassivoEm
TransiçãoFreqüências 45 12 13 70
% no segmento 67,2 52,2 65,0 63,6% entre seg. 64,3 17,1 18,6 100Freqüências 16 10 7 33
% no segmento 23,9 43,5 35,0 30,0% entre seg. 48,5 30,3 21,2 100Freqüências 6 1 0 7
% no segmento 9,0 4,3 0,0 6,4% entre seg. 85,7 14,3 0,0 100Freqüências 67 23 20 110
% no segmento 100 100 100 100% entre seg. 60,9 20,9 18,2 100
Total
Número de Casos por SegmentoTotal
Form
ação
Exatas
Humanas
Biomédicas
Formação: Número de Casos de Tabulação Cruzada de Segmentos
7.3.2.4 Origem do Capital x Segmento
Ao ser considerada a proporção de organizações representadas em cada um dos
segmentos (quadro 7.22), constata-se haver pequena superioridade de empresas estrangeiras
no segmento Avançado e de capital brasileiro estatal no segmento Em Transição.
153
Quadro 7.22 – Análise Descritiva da Origem do Capital por Segmento.
Avançado PassivoEm
TransiçãoFreqüências 20 9 5 34
% no segmento 29,9 39,1 25,0 30,9% entre seg. 58,8 26,5 14,7 100Freqüências 6 2 5 13
% no segmento 9,0 8,7 25,0 11,8% entre seg. 46,2 15,4 38,4 100Freqüências 41 12 10 63
% no segmento 61,2 52,2 50,0 57,3% entre seg. 65,1 19,0 15,9 100Freqüências 67 23 20 110
% no segmento 100 100 100 100% entre seg. 60,9 20,9 18,2 100
Total
Número de Casos por SegmentoTotal
Origem do Capital: Número de Casos de Tabulação Cruzada de
SegmentosO
rigem
do
Cap
ital
Brasileiro Privado
Brasileiro Estatal
Estrangeiro
7.3.2.5 Região Geográfica x Segmento
O quadro 7.23 apresenta proporções consistentes com a distribuição das observações
na amostra nas regiões sul-sudeste para todos os segmentos.
Quadro 7.23 – Análise Descritiva da Região Geográfica por Segmento.
Avançado PassivoEm
TransiçãoFreqüências 3 0 2 5
% no segmento 4,5 0,0 10,0 4,5% entre seg. 60 0 40 100Freqüências 1 1 0 2
% no segmento 1,5 4,3 0,0 1,8% entre seg. 50,0 50,0 0,0 100Freqüências 63 22 18 103
% no segmento 94,0 95,7 90,0 93,6% entre seg. 61,2 21,3 17,5 100Freqüências 67 23 20 110
% no segmento 100 100 100 100% entre seg. 60,9 20,9 18,2 100
Reg
ião
Geo
gráf
ica Centro-
oeste
Norte-nordeste
Sul-sudeste
Total
Região Geográfica: Número de Casos de Tabulação Cruzada de
Segmentos
Número de Casos por SegmentoTotal
154
7.3.2.6 Setor Industrial x Segmento
Em função da distribuição da amostra, a participação percentual da maioria das
indústrias não corresponde ao peso relativo de cada segmento, em relação ao total de
observações. O segmento Avançado apresenta o predomínio do setor de química e
petroquímica, seguido pelos setores de tecnologia e computação, telecomunicações e
farmacêutica de higiene e cosméticos, todos considerados como setores em que os
trabalhadores do conhecimento participam com maior intensidade. No segmento Passivo
destacam-se também os setores de serviços públicos, tecnologia e computação e farmacêutica
de higiene e cosméticos. No segmento Em Transição há o predomínio do setor de serviços
diversos e bancos, seguidos dos setores de serviços de transporte, serviços públicos e de
tecnologia e computação, conforme apresentado no quadro 7.24.
155
Quadro 7.24 – Análise Descritiva dos Setores Industriais por Segmento.
Avançado PassivoEm
TransiçãoFreqüências 2 2 2 6
% no segmento 3,0 8,7 10,0 5,5% entre seg. 33,3 33,3 33,4 100Freqüências 1 1 0 2
% no segmento 1,5 4,3 0,0 1,8% entre seg. 50,0 50,0 0 100Freqüências 2 0 0 2
% no segmento 3,0 0,0 0,0 1,8% entre seg. 100,0 0,0 0,0 100Freqüências 5 1 4 10
% no segmento 7,5 4,3 20,0 9,1% entre seg. 50,0 10,0 40,0 100Freqüências 4 1 1 6
% no segmento 6,0 4,3 5,0 5,5% entre seg. 66,6 16,7 16,7 100Freqüências 1 1 0 2
% no segmento 1,5 4,3 0,0 1,8% entre seg. 50,0 50,0 0,0 100Freqüências 0 1 0 1
% no segmento 0,0 4,3 0,0 0,9% entre seg. 0,0 100 0,0 100Freqüências 1 0 0 1
% no segmento 1,5 0,0 0,0 0,9% entre seg. 100,0 0,0 0,0 100Freqüências 6 3 0 9
% no segmento 9,0 13,0 0,0 8,2% entre seg. 66,7 33,3 0,0 100Freqüências 1 1 0 2
% no segmento 1,5 4,3 0,0 1,8% entre seg. 50,0 50,0 0,0 100Freqüências 2 1 0 3
% no segmento 3,0 4,3 0,0 2,7% entre seg. 66,7 33,3 0,0 100Freqüências 3 1 0 4
% no segmento 4,5 4,3 0,0 3,6% entre seg. 75,0 25,0 0,0 100Freqüências 0 1 0 1
% no segmento 0,0 4,3 0,0 0,9% entre seg. 0,0 100 0,0 100Freqüências 2 0 1 3
% no segmento 3,0 0,0 5,0 2,7% entre seg. 66,7 0,0 33,7 100Freqüências 15 1 0 16
% no segmento 22,4 4,3 0,0 14,5% entre seg. 93,8 6,2 0,0 100Freqüências 2 0 2 4
% no segmento 3,0 0,0 10,0 3,6% entre seg. 50,0 0,0 50,0 100Freqüências 4 0 6 10
% no segmento 6,0 0,0 30,0 9,1% entre seg. 40,0 0,0 60,0 100Freqüências 2 3 2 7
% no segmento 3,0 13,0 10,0 6,4% entre seg. 28,6 42,8 28,6 100Freqüências 1 0 0 1
% no segmento 1,5 0,0 0,0 0,9% entre seg. 100,0 0,0 0,0 100Freqüências 7 3 2 12
% no segmento 10,4 13,0 10,0 10,9% entre seg. 58,3 25,0 16,7 100Freqüências 6 2 0 8
% no segmento 9,0 8,7 0,0 7,3% entre seg. 75,0 25,0 0,0 100Freqüências 67 23 20 110
% no segmento 100 100 100 100% entre seg. 61,2 21,3 17,5 100
Telecomunicações
Total
Seto
r Ind
ustri
al
Serviços Diversos
Serviços Públicos
Siderurgia e Metalurgia
Tecnologia e Computação
Papel e Celulose
Plásticos e Borracha
Quimica e Petroquímica
Serviços de Transporte
Farmcêutica Higiene e Cosméticos
Material de Construção
Mecânica
Mineração
Número de Casos por SegmentoTotal
Comércio Varejista
Atacado e Com. Exterior
Automotivo
Bancos
Alimentos e Bebidas
Confecções e Texteis
Construção
Eletroeletrônico
Região Geográfica: Número de Casos de Tabulação Cruzada de Segmentos
156
7.3.2.7 Tempo no Cargo x Segmento
O quadro 7.25 indica ligeira vantagem do segmento Avançado em termos de
concentração na faixa de 6-10 anos no segmento Avançado, enquanto a faixa de 3-5 anos
predomina no segmento Passivo, e a faixa 1-2 anos, no segmento Em Transição, o que
aponta para a existência de equipes com mais experiência em suas atividades no cargo para o
primeiro segmento.
Quadro 7.25 – Análise Descritiva de Tempo no Cargo por Segmento.
Avançado PassivoEm
TransiçãoFreqüências 20 7 9 36
% no segmento 29,9 30,4 45,0 32,7% entre seg. 55,6 19,4 25,0 100Freqüências 30 14 7 51
% no segmento 44,8 60,9 35,0 46,4% entre seg. 58,8 27,5 13,7 100Freqüências 14 1 3 18
% no segmento 20,9 4,3 15,0 16,4% entre seg. 77,8 5,5 16,7 100Freqüências 3 1 1 5
% no segmento 4,5 4,3 5,0 4,5% entre seg. 60,0 20,0 20,0 100Freqüências 67 23 20 110
% no segmento 100 100 100 100% entre seg. 60,9 20,9 18,2 100
Total
Número de Casos por SegmentoTotal
Tem
po n
o C
argo
1 a 2
3 a 5
6 a 10
>10
Tempo no Cargo: Número de Casos de Tabulação Cruzada de Segmentos
7.3.2.8 Tempo na Organização x Segmento
O quadro 7.26, indica diferenças importantes entre os segmentos, por faixa, com
predomínio na faixa > 10 anos nos segmentos Avançado e Em Transição. Quanto aos
segmentos Passivo e Em Transição apresentam significativa concentração nas duas primeiras
faixas.
157
Quadro 7.26 – Análise Descritiva de Tempo na Organização por Segmento.
Avançado Passivo Em Transição
Freqüências 6 2 4 12% no segmento 9,0 8,7 20,0 10,9
% entre seg. 55,6 19,4 25,0 100Freqüências 12 6 4 22
% no segmento 17,9 26,1 20,0 20,0% entre seg. 58,8 27,5 13,7 100Freqüências 17 9 3 29
% no segmento 25,4 39,1 15,0 26,4% entre seg. 77,8 5,5 16,7 100Freqüências 32 6 9 47
% no segmento 47,8 26,1 45,0 42,7% entre seg. 60,0 20,0 20,0 100Freqüências 67 23 20 110
% no segmento 100 100 100 100% entre seg. 60,9 20,9 18,2 100
Total
Tempo na Organização: Número de Casos de Tabulação Cruzada de Segmentos
Número de Casos por Segmento
TotalTe
mpo
na
Org
aniz
ação
1 a 2
3 a 5
6 a 10
>10
7.3.2.9 Experiência em Gestão x Segmento
De acordo com os resultados indicados no quadro 7.27 as proporções por faixa entre
os segmentos equilibram-se razoavelmente bem como a proporção de observações de cada
segmento. Ainda assim, o segmento Passivo contém proporcionalmente a maior parcela de
executivos na faixa 1-2 anos, havendo predomínio dos segmentos Avançado na faixa 3-5 anos
e Em Transição na faixa de 6-10. Ao serem comparados esses resultados com os do quadro
7.26, parece haver um leve predomínio da experiência gerencial sobre o conhecimento do
ambiente interno no segmento Em Transição, ocorrendo o inverso em relação ao segmento
Avançado. As empresas do segmento Avançado parecem dedicar maior empenho em
capacitar seus gerentes, do que contratá-los “prontos”.
158
Quadro 7.27 – Análise Descritiva de Experiência em Gestão por Segmento.
Avançado Passivo Em Transição
Freqüências 4 3 1 8% no segmento 6,0 13,0 5,0 7,3
% entre seg. 55,6 19,4 25,0 100Freqüências 16 4 2 22
% no segmento 23,9 17,4 10,0 20,0% entre seg. 58,8 27,5 13,7 100Freqüências 25 8 10 43
% no segmento 37,3 34,8 50,0 39,1% entre seg. 77,8 5,5 16,7 100Freqüências 22 8 7 37
% no segmento 32,8 34,8 35,0 33,6% entre seg. 60,0 20,0 20,0 100Freqüências 67 23 20 110
% no segmento 100 100 100 100% entre seg. 60,9 20,9 18,2 100
Total
Expe
riênc
iaem
Ges
tão
1 a 2
3 a 5
6 a 10
>10
Experiência em Gestão: Número de Casos de Tabulação Cruzada de Segmentos
Número de Casos por Segmento
Total
7.3.2.10 Estatística Descritiva de Variáveis Referentes a Idade e Experiências Profissionais x Segmento
O quadro 7.28 consolida o registro das variáveis demográficas relativas à idade e à
experiência profissional e gerencial. As médias dos valores e as suas dispersões são
equiparáveis nos três segmentos: Avançado (1), Passivo (2) e Em Transição(3).
Quadro 7.28 – Análise Descritiva Consolidada das Variáveis Demográficas por Segmento.
Idade Tempo na organização
Tempo no cargo
Experiência profissional
Experiência em gestão
Média 42 12 5 21 10d.p. 7,6 8,9 3,5 8,5 6,9
Média 44 10 4 23 10d.p. 8,8 8,6 2,8 10 5,9
Média 44 13 4 24 12d.p. 7,1 11,4 3,4 7,5 7,2
Média 43 12 4 22 10d.p. 7,8 9,3 3,3 8,7 6,7
1
2
Total
3
Número do Segmento
159
7.3.2.11 Estatística Descritiva das Variáveis dos Macroconstrutos de Gestão Organizacional.
Nos quadros 7.29 a 7.36 encontram-se destacados na cor verde os valores superiores a
cinco, indicando haver grande concordância com as assertivas propostas no questionário e
resumidas nos quadros. Os valores destacados na cor cinza, retratam os mais graus mais
baixos apurados, inferiores a três.
Formalização do Planejamento e Controle
A análise descritiva dos segmentos, a partir das variáveis integrantes do
macroconstruto Formalização do Planejamento e Controle apresenta médias elevadas para o
segmento Avançado, conforme o quadro 7.29. Ao serem analisados os segmentos a partir dos
valores médios apurados empregando a reunião dos itens em fatores, conforme discutido na
subseção 7.2.1.2, verifica-se que em termos gerais este segmento apresenta muito bons
resultados em termos dos fatores Avaliação e Competência – AC -, Formalização de Projetos
– FP - e Planejamento Estratégico –PE -, indo ao encontro das recomendações apresentadas
na literatura.
No quadro 7.29 são realçados os itens com os maiores escores médios, que
correspondem a altos níveis de concordância com as afirmações contidas no questionário da
pesquisa, em termos de avaliação por benefícios financeiros, da importância da formulação da
missão e dos objetivos, do estabelecimento de responsabilidade pela condução dos projetos,
da competência em técnicas de gestão e do atendimento dos objetivos aos interesses dos
stakeholders. Os demais escores revelam aspectos que variam da pouca à ampla concordância
com as afirmações.
Quanto ao segmento Passivo, constata-se que em relação ao fator Avaliação e
Competência – AC -, há deficiências, principalmente em termos da avaliação por benefícios
aos clientes, aspecto enfatizado na literatura (ACKOFF, 1983; STALK et al., 1992;
MINTZBERG, 1983; KAPLAN ; NORTON, 1992 e 1996) e por aprendizado e inovação.
Quanto ao fator Formalização de Projetos – FP -, há pouca variação dos escores médios,
situando-se entre os pontos 3 (discordo pouco) e 4 (concordo pouco) de modo oposto às
empresas integrantes do segmento Avançado. No tocante ao fator Planejamento Estratégico
– PE -, os escores médios são mais baixos e a clareza na comunicação de objetivos e
estratégias atinge o menor valor.
A análise geral deste segmento com relação à formalização do planejamento e controle
situa as empresas integrantes da amostra numa quase-neutralidade entre a pouca discordância
160
e a pouca concordância com o que dispõe a literatura, reforçando a idéia de estagnação e
passividade que nomeia o agrupamento.
A análise dos escores médios do segmento Em Transição, a partir dos fatores
apresenta bons resultados, em termos do fator Avaliação e Competência - AC, não revelando
grandes afastamentos entre os escores, destacando-se a avaliação por benefícios financeiros,
aspecto recorrente em todos os segmentos. O fator Formalização de Projetos - FP - apresenta
um escore inferior, que remete à pouca freqüência com que ocorre o acompanhamento dos
projetos. Quanto ao fator Planejamento Estratégico - PE, três médias encontram-se entre os
pontos 4 (concordo pouco) e 5 (concordo muito):- formulação da missão e dos objetivos que
refletem os interesses dos stakeholders, comunicação clara de objetivos estratégicos e ações
voltadas ao atingimento dos objetivos bem explicitadas.
Quadro 7.29 – Análise Descritiva das Variáveis do Macroconstruto Formalização do
Planejamento e Controle, por Segmento.
Média d.p. Média d.p. Média d.p.Missão e objetivos formulados 5,42 0,855 3,57 1,502 5,35 0,988Objetivos refletem todos os stakeholders 5,00 0,969 3,17 1,267 5,00 0,973Comunicação clara de objetivos e estratégias 4,93 0,974 2,87 1,486 4,50 1,100Ações para objetivos bem explicitadas 4,64 1,069 2,96 1,492 4,00 1,257Projetos - estimativas claras de valores 4,93 1,210 3,43 1,701 3,65 1,226Projetos - padronizados e comparáveis 4,84 1,053 3,74 1,484 3,10 1,294Projetos - responsável identificado 5,36 0,900 4,22 1,413 3,75 1,410Projetos - critérios definidos avaliam término 4,99 1,037 3,87 1,217 3,45 1,432Projetos - avaliação formal periódica 4,79 0,897 3,26 1,484 2,60 1,142Avaliação por benefícios aos clientes 4,49 1,106 2,83 1,557 3,35 1,309Avaliação por eficiência de processos 4,84 1,188 3,22 1,445 3,80 1,399Avaliação por aprendizado e inovação 4,58 1,089 2,65 1,229 3,70 1,261Avaliação por benefícios financeiros 5,45 0,724 4,22 1,347 4,25 1,410Competência em técnicas de gestão 5,06 0,833 4,09 1,564 3,90 1,165Competência em TI 4,91 1,097 3,74 1,356 3,60 1,231Competência em Liderança 4,94 0,776 3,22 1,380 3,95 1,276
Fator
PE
FP
AC
Estatísticas Descritivas dos Segmentos
Item Avançado (67) Passivo (23) Em Transição (20)Planejamento e Controle
Direcionamento dos Recursos Humanos
A continuidade da análise, agora dirigida ao macroconstruto Direcionamento dos
Recursos Humanos, quadro 7.30, revela em termos gerais, valores mais modestos do que em
relação ao macroconstruto Formalização do Planejamento e Controle.
No segmento Avançado, com relação fator Desenvolvimento de Recursos Humanos –
DRH - os dois maiores escores que indicam o reconhecimento da realização de investimentos
no desenvolvimento dos R.H. e a busca dos profissionais pelo autodesenvolvimento. Os
161
demais encontram-se entre o ponto 4 (concordo pouco) e o ponto 5 (concordo muito), o que
revela considerável esforço das organizações em criar uma cultura voltada aos desafios,
recrutar e selecionar profissionais criativos e empreendedores, capazes de ajustarem-se a essa
cultura, orientada por uma liderança para o alcance da visão de futuro, onde é promovido o
aprendizado e a troca de experiências e os erros fazem parte do aprendizado. Quanto ao fator
Estímulos e Recompensas –ER -, os resultados são bons e indicam que a remuneração
cumpre o papel de incentivar e recompensar as posturas adequadas, criativas e
empreendedoras.
O segmento Passivo revela afastamento das práticas gerenciais em relação à literatura,
sendo marcado pela pouca discordância. Em termos do fator Desenvolvimento de Recursos
Humanos – DRH -, os escores são baixos, Os mais elevados correspondem: aos erros vistos
como parte do aprendizado e à realização de investimentos em RH.
Os três menores escores médios do segmento correspondem ao fator Estímulos e
Recompensas –ER - e encontram-se entre os pontos 2 (discordo muito) e 3 (discordo pouco).
Indicam que a remuneração representa pouco, em termos de estímulos e recompensas
proporcionados ao empregados.
Quanto ao segmento Em Transição, no que se refere ao fator Desenvolvimento de
Recursos Humanos – DRH -, um dos escores médios ultrapassa o ponto 4 (concordo pouco):
liderança para alcançar a visão de futuro. Oito fatores têm escores médios entre os pontos 3
(discordo pouco) e 4 (concordo pouco), indicando empenho por parte das organizações em
desenvolver a sua equipe. O fator Estímulos e Recompensas –ER - apresenta os escores mais
baixos do segmento, localizados entre os pontos 2 (discordo muito) e 3 (discordo pouco) e
referem-se à remuneração associada a resultados, à postura ativa nas mudanças e à agilidade e
aperfeiçoamento. Esta mescla reforça a condição transitória em que se encontram as empresas
integrantes deste segmento, que se mostram mais positivas e atuantes em relação aos seus
Recursos Humanos.
162
Quadro 7.30 – Análise Descritiva das Variáveis de Direcionamento de RH por Segmento.
Média d.p. Média d.p. Média d.p.Cultura de desafio 4,54 0,959 2,48 1,310 3,85 1,268Liderança para alcançar visão de futuro 4,84 0,751 2,78 1,313 4,05 1,050Recruta e seleciona criativo e empreendedor 4,39 1,128 2,52 1,238 3,20 1,361Profissionais capacitados a enfrentar desafios 4,79 0,946 2,65 1,191 3,95 1,276Promove aprendizado e troca de experiências 4,94 0,868 2,91 1,311 3,60 1,046Erros vistos como parte do aprendizado 4,69 1,003 3,09 1,621 3,95 0,826Profissionais buscam autodesenvolvimento 5,01 0,807 2,91 1,203 3,75 1,164Investe em desenvolvimento de RH 5,06 0,903 3,04 1,331 3,85 0,988Remuneração associada a resultados 4,31 1,317 2,96 1,718 2,70 1,455Remuneração - postura ativa nas mudanças 4,18 1,141 2,39 1,438 2,65 1,089Remuneração - agilidade e aperfeiçoamento 4,18 1,205 2,35 1,369 2,85 1,348Incentiva postura criativa e empreendedora 4,49 1,035 2,26 1,356 3,20 1,436
Direcionamento dos Recursos Humanos
Fator
DRH
ER
Estatísticas Descritivas dos Segmentos
Item Avançado (67) Passivo (23) Em Transição (20)
Direcionamento para o Futuro
A análise dos fatores que compõem o macroconstruto Direcionamento para o Futuro
apresentada no quadro 7.31, indica para o segmento Avançado elevados escores, embora
somente um supere o ponto 5 (concordo muito): o envolvimento de todos os executivos na
formulação de estratégias.
Em termos do fator Inovação - IV, os escores são quase todos próximos a 5,
destacando-se a busca de novos clientes e o conhecimento das competências essenciais ao
negócio (DAY, SCHOEMAKER, 2004). Em geral, as organizações incluídas neste segmento
não concordam muito com a idéia de que inovam mais do que os concorrentes. Há uma forte
crença na mudança radical dos negócios no futuro, o que explica a experimentação contínua
com novas ofertas.
O fator Comprometimento - CP - se mostra relevante, tendo como destaque a elevada
concordância com a ocorrência do envolvimento de todos os executivos com a estratégia,
seguido pelo acompanhamento sistemático do ambiente e pela pouca dedicação de tempo dos
executivos para o desenvolvimento profissional.
As organizações se distanciam um pouco da formação do fator Parcerias- PA - para
inovações (SHAPIRO, VARIAN, 1999), que atinge um escore próximo a 3 (discordo pouco).
Somente um escore encontra-se abaixo do ponto 3, grifado no quadro, e indica pouca
dedicação dos executivos à estratégia (PRAHALAD , HAMEL, 1994).
O segmento Passivo, em termos do fator Inovação – IV -, apresenta escores que
indicam pouca discordância, ponto 3, o que significa que as organizações inovam pouco, mas
revelam alguma crença na dependência do sucesso atrelado ao cenário. Parecem menos
163
empenhadas em conquistar novos clientes e em desenvolver novas ofertas de serviços, há
ainda falta de maior conhecimento de suas competências para poderem inovar. O fator
Comprometimento –CP - se mostra pouco expressivo nos três itens que o compõem, embora
todos os escores sejam superiores a 3. Em relação ao fator Parcerias – PA -, o segmento
Passivo é o que delas mais se distancia, como seria de esperar.
O segmento, Em Transição, tem quatro de seus maiores escores entre os pontos 4
(concordo pouco) e 5 (concordo muito). Quanto ao fator Inovação – IV - distancia-se muito
do segmento Passivo, principalmente em termos do desenvolvimento de novas formas de
oferecer serviços, conhecimento de suas competências e busca por novos clientes. Há
considerável crença em relação à ocorrência de mudança radical do ambiente de negócios no
futuro. Os escores associados ao fator Comprometimento – CP - se mostram mais próximos
dos valores apurados para o segmento Avançado do que para o segmento Passivo.
O envolvimento de todos os executivos na estratégia é o principal destaque do
segmento, atingindo o maior escore, embora abaixo de 5. No tocante ao fator Parcerias – PA,
este segmento supera os demais em termos de isolamento. Finalmente, as organizações
acreditam que a visão de futuro é refletida nas ações de curto prazo.
Quadro 7.31 – Análise Descritiva das Variáveis do Macroconstruto Direcionamento para o
Futuro por Segmento.
Média d.p. Média d.p. Média d.p.Estratégia envolve todos os executivos 5,21 0,993 3,78 1,413 4,80 1,005Acompanha sistematicamente o ambiente 4,94 1,028 3,22 1,166 4,40 1,231Desenvolvimento Profissional 3,88 1,430 3,17 1,586 3,75 1,164Mudança radical do ambiente de negócios 4,81 0,988 3,52 1,563 4,45 1,191Inova mais que os concorrentes 4,24 1,156 3,13 1,290 3,40 1,429Experimentação contínua 4,90 1,208 2,91 1,621 2,95 1,504Reconhecida como Inovadora 4,76 1,088 3,17 1,527 3,30 1,418Busca novos clientes 4,97 0,984 3,09 1,443 3,40 1,188Desenvolve novas formas de oferecer serviços 4,93 0,974 3,04 1,397 3,70 1,129Conhece competências 4,97 0,904 2,96 1,581 3,85 1,424Novos serviços através de parcerias 3,06 1,526 2,83 1,850 2,60 1,231Visão refletida em ações de CP 4,30 1,267 3,52 1,675 4,25 1,333
CP
IV
PA
Fator
Estatísticas Descritivas dos Segmentos
Item Avançado (67) Passivo (23) Em Transição (20)Direcionamento para o Futuro
7.3.2.12 Estatística Descritiva das Variáveis dos Macroconstrutos de Gestão do Conhecimento
Criação do Conhecimento
Os resultados da análise da Criação do Conhecimento, quadro 7.32, apresentam no
segmento Avançado escores entre os pontos 4 (concordo pouco) e 5 (concordo muito). O fator
164
Escopo e Domínio – ED - é caracterizado por elevados escores. O domínio de TI para a
realização de tarefas e a permeabilidade a novos conhecimentos superam o ponto 5, enquanto
o domínio do conhecimento essencial se aproxima desse patamar. Várias fontes de
conhecimento e informações são empregadas.
O fator Agilidade – AG - conta com escores expressivos, mas inferiores aos do fator
Escopo e Domínio – ED -, destacando-se o domínio da TI para a análise de atividades,
seguida pela obtenção ágil de contribuições.
O segmento Passivo apresenta três escores entre os pontos 3 (discordo pouco) e 4
(concordo pouco) e três fatores entre os pontos 2 (discordo muito) e 3 (discordo pouco). O
fator Escopo e Domínio – ED - revela escores modestos, mas acima de 3, que indicam haver
razoável domínio de TI para a realização de tarefas e permeabilidade a novos conhecimentos,
havendo menos domínio do conhecimento essencial e moderado uso de várias fontes de
conhecimento e informações. O fator Agilidade - AG - contempla o uso razoável de TI na
análise de atividades (LEE et al., 2005). Há também pouca agilidade na obtenção de
contribuições dos colaboradores (LEONARD , SENSIPER, 1998), estes últimos atingiram os
escores mais baixos, o que indica pouca agilidade na criação do conhecimento.
O segmento Em Transição apresenta cinco itens cujos valores situam-se entre os
pontos 4 e 5. Somente um está no intervalo entre os pontos 3 e 4 do questionário. Os escores,
portanto, são favoráveis. No fator Escopo e Domínio – ED - destaca-se o domínio de TI para
a realização de tarefas. Quanto ao fator Agilidade – AG -, a obtenção de contribuições de
modo ágil se mostra razoável, enquanto o uso da TI na análise de atividades é melhor
avaliado.
Quadro 7.32 – Análise Descritiva das Variáveis do Macroconstruto Criação do Conhecimento por Segmento.
Média d.p. Média d.p. Média d.p.Domínio do conhecimento essencial 4,91 0,811 2,78 1,242 4,20 1,056Uso de várias fontes de informações 4,78 0,966 3,39 1,340 4,10 0,788Domínio de TI para a realização das tarefas 5,25 0,841 3,52 1,504 4,70 0,865Permeável a novos conhecimentos 5,10 0,956 3,48 1,377 4,35 0,933Uso de TI na análise de atividades 4,45 1,438 3,17 1,749 4,15 1,226Obtenção ágil de contribuições 4,09 1,177 2,09 1,164 3,70 1,129
ED
AG
Criação do Conhecimento
Fator
Estatísticas Descritivas dos Segmentos
Item Avançado (67) Passivo (23) Em Transição (20)
165
Acumulação do Conhecimento
A análise dos resultados contidos no quadro 7.33 revela para o segmento Avançado
que o valor médio de dois fatores encontram-se entre os pontos 5 (concordo muito) e 6
(concordo totalmente): o acúmulo de orientações legais e políticas e de experiência com novas
tarefas. Os demais escores se mostram elevados e encontram-se entre os pontos 4 e 5. Este
segmento indica, portanto boa capacidade em termos de empresas que aprendem e retêm
conhecimento. Em termos do fator Armazenaamento - AZ -, as organizações sentem-se aptas
a administrar o conhecimento e para isso, são capazes de armazená-lo sistematicamente para
uso posterior, bem como são acumulados os resultados educacionais. Assim, o conhecimento
é amplamente documentado.
Quanto ao fator Pesquisa - PQ -, seus escores, neste segmento, são ainda mais
elevados do que no fator anterior. Conforme os respondentes, ocorre o acúmulo de
orientações legais e políticas e da própria experiência adquirida com novas tarefas. Além
disso, costumeiramente os arquivos e as bases de dados são consultados previamente à
execução das tarefas São feitas extensivas pesquisas sobre consumidores e bases de dados,
freqüentemente.
O segmento Passivo apresenta seis escores entre os pontos 3 e 4 e dois entre os pontos
2 e 3. No que se refere ao fator Armazenamento - AZ - destaca-se a pouca acumulação de
resultados educacionais e documentação do conhecimento, o que representa um risco
importante de volatilização do conhecimento, sendo modestos os escores referentes à aptidão
em administrar o conhecimento e o seu armazenamento para uso posterior. Em termos do
fator Pesquisa - PQ -, o acúmulo de orientações legais e políticos sobressai. Verifica-se pouca
concordância em termos da ocorrência de pesquisas junto a consumidores e bases de dados,
havendo resultados próximos em termos da consulta prévia a arquivos e bases de dados e
acúmulo de experiência com novas tarefas, o que parece ser conseqüente da escassez das
práticas de pesquisa.
Quanto ao segmento Em Transição, cinco escores situam-se entre os pontos 4 e 5 e
três entre os pontos 3 e 4. Os resultados em geral são bons. No tocante ao fator
Armazenaamento - AZ - há pouca concordância com a aptidão em administrar o
conhecimento, o seu armazenamento para uso posterior, e pouca discordância quanto à
documentação e com a acumulação de resultados educacionais que atingiu o escore mais
baixo, indicando a ocorrência de perda de uma parcela do conhecimento criado ou adquirido.
No fator Pesquisa – PQ -, somente um escore encontra-se abaixo do ponto 4: a pesquisa junto
166
a consumidores e bases de dados. Os demais situam-se entre os pontos 4 e 5, indicando bons
resultados. Mais uma vez a atenção é voltada majoritariamente ao acúmulo de orientações
legais e políticas.
Quadro 7.33 – Análise Descritiva das Variáveis do Macroconstruto Acumulação do Conhecimento, por Segmento.
Média d.p. Média d.p. Média d.p.Consulta prévia a arquivos e bases de dados 4,81 0,892 3,39 1,270 4,10 0,912Pesquisa consumidores e bases de dados 4,76 1,031 3,00 1,314 3,80 1,056Acúmulo de experiência com novas tarefas 5,10 0,781 3,39 1,438 4,40 0,883Acúmulo de orientações legais e políticas 5,34 0,827 3,87 1,325 4,60 0,940Apta a administrar o conhecimento 4,85 0,857 3,39 1,270 4,20 0,768Conhecimento armazenado para uso posterior 4,75 0,893 3,39 1,373 4,00 0,918Conhecimento amplamente documentado 4,69 1,033 2,61 1,234 3,80 1,105Acumulação de resultados educacionais 4,66 1,162 2,83 1,302 3,35 0,933
AZ
PQ
Fator
Acumulação do Conhecimento
Item Avançado (67) Passivo (23) Em Transição (20)Estatísticas Descritivas dos Segmentos
Compartilhamento do Conhecimento
Conforme o quadro 7.34, o segmento Avançado apresenta um elevado escore médio
para todo o conjunto de itens, que formaram somente um fator: Compartilhamento - CO.
Acima do ponto 5 (concordo muito) destaca-se o uso de TI para compartilhamento. Seguem-
se a ele com escores próximos, o estímulo ao compartilhamento entre equipes e o aumento da
eficácia em decorrência dessa comunhão do conhecimento (O´LEARY, 1998 a, b, c; DIENG,
2000; SOUZA, 2003) ressaltada na literatura de modo recorrente.
Em relação ao segmento Passivo, dos quatro escores, dois estão contidos entre os
pontos 3 (discordo pouco) e 4 (concordo pouco) e os outros dois, entre os pontos 2 (discordo
muito) e 3 (discordo pouco). Os resultados tendem para a pouca discordância em todos os
fatores deste segmento.
O segmento Em Transição apresenta homogeneidade entre os escores alcançados,
sendo três entre os pontos 4 (concordo pouco) e 5 (concordo muito) e o quarto fator quase
alcançando o ponto 4.
Quadro 7.34 – Análise Descritiva das Variáveis do Macroconstruto Compartilhamento do
Conhecimento, por Segmento.
Média d.p. Média d.p. Média d.p.Compartilhamento do conhecimento 4,90 0,890 3,17 1,193 4,05 0,686Compartilhamento - aumento da eficácia 4,97 0,834 2,96 1,065 4,05 0,759Uso de TI para compartilhamento 5,34 0,880 3,48 1,473 4,50 0,761Promoção do compartilhamento entre equipes 4,99 1,007 2,96 1,331 3,95 0,826
CO
Fator
Compartilhamento do Conhecimento Estatísticas Descritivas dos Segmentos
Item Avançado (67) Passivo (23) Em Transição (20)
167
Utilização do Conhecimento
Em relação às médias deste macroconstruto, ilustrado no quadro 7.35, todos os itens
formaram um só fator: Utilização - UT. No segmento Avançado os escores encontram-se
entre os pontos 4 e 5. O conjunto apresenta homogeneidade entre os resultados das médias e
sugere que as organizações nele situadas promovem boa utilização do conhecimento que
detêm. As organizações deste segmento consideram que o compartilhamento estimula o
trabalho em equipe. Verifica-se a existência de uma cultura voltada ao compartilhamento e à
oferta de estímulos pelo uso do conhecimento. Em menor grau, de intensidade e freqüência,
há programas de pesquisa e educacionais, e diagramas são pouco exigidos e usados.
O segmento Passivo apresenta todos os escores incluídos entre os pontos 2 e 3, sendo
os piores resultados associados à escassez de programas de pesquisas e educacionais e de
estímulos pelo uso do conhecimento. As organizações com o perfil deste segmento tendem a
estagnar e perder expressão no mercado.
O segmento Em Transição tem escores de graus variados. Um no intervalo entre os
pontos 4 e 5; três escores encontram-se entre os pontos 3 e 4 e somente um escore está entre
os pontos 2 e 3. Enquanto o nível de estímulo representado pelo uso do conhecimento
compartilhado no trabalho em equipe pode ser considerado bom, os demais, ainda que pouco,
revelam discordância em relação ao exposto na literatura.
Quadro 7.35. – Análise Descritiva das Variáveis do Macroconstruto Utilização do
Conhecimento, por Segmento.
Média d.p. Média d.p. Média d.p.Compartilhamento estimula trabalho em equipe 4,76 1,001 2,39 1,118 4,25 1,020Diagramas são exigidos e usados 4,13 1,290 2,26 1,176 3,40 0,940Cultura de compartilhamento 4,69 1,062 2,22 1,085 3,50 1,318Estímulos pelo uso do conhecimento 4,39 1,243 2,09 1,164 2,90 1,119Há programas de pesquisa e educacionais. 4,30 1,371 2,13 1,180 3,30 1,174
UT
Fator
Utilização do Conhecimento
Item Avançado (67) Passivo (23) Em Transição (20)Estatísticas Descritivas dos Segmentos
Internalização do Conhecimento
Os escores relativos a este macroconstruto encontram-se expostos no quadro 7.36.
Mais uma vez a análise acompanha cada um dos fatores gerados anteriormente, conforme
apresentado na subseção 7.2.1.2, que para este macroconstruto são denominados
respectivamente como: Organização - OR -, Aprimoramento - AP e Capacitação - CA,
analisados separadamente para cada segmento. O segmento Avançado contempla três escores
entre os pontos 5 e 6 (concordo totalmente). Os outros seis escores situam-se entre os pontos 4
168
(concordo pouco) e 5 (concordo muito). Quanto ao fator Organização – OR -, a atualização e
a manutenção do conhecimento atingem um bom escore, seguidas pelo conhecimento do
consumidor e da demanda e pelo uso de padrões para as fontes de informação. O fator
Aprimoramento – AP - é caracterizado pela possibilidade de adoção das melhores práticas
(LEE et al. 2005), pelo uso da Internet para obter conhecimento, pela possibilidade de
aprendizado e pelo completo domínio das tarefas. Os escores relativos ao fator Capacitação –
CA- se mostram muito elevados e correspondem à oportunidade de treinamento para
adaptação a novas situações e oferta de educação universitária. Ocorre aí o completamento do
ciclo que caracteriza o fluxo do conhecimento nas organizações. Embora no Brasil, ainda não
se tenha atingido um patamar de excelência, algumas organizações e setores já se destacam
em relação à cena.
No segmento Passivo, os escores ligados ao fator Organização – OR - situam-se entre
os pontos 2 (discordo muito) e 3 (discordo pouco) e correspondem respectivamente à pouca
ou deficiente atualização e manutenção do conhecimento, de modo geral e do conhecimento
do consumidor e da demanda em especial, bem como quanto à fixação de padrões para as
fontes de informação. Os escores relativos ao fator Aprimoramento – AP - apontam para a
possibilidade de adoção das melhores práticas, o bom uso da Internet para obter
conhecimento, e níveis razoáveis para a possibilidade de aprendizado e completo domínio das
tarefas. Quanto ao fator Capacitação – CA -, há razoável oportunidade de treinamento para
adaptação e pouca oferta de educação universitária.
O segmento Em Transição apresenta cinco escores entre os pontos 4 (concordo
pouco) e 5 (concordo muito) e os quatro restantes entre os pontos 3 (discordo pouco) e 4
(concordo pouco). Quanto ao fator Organização – OR -, são razoáveis os escores associados
ao conhecimento atualizado e mantido, aos padrões para as fontes de informação e ao
conhecimento do consumidor e demanda. Os valores alcançados pelo fator Aprimoramento –
AP - correspondem ao freqüente uso da Internet para obter conhecimento, à adoção das
melhores práticas, à possibilidade de aprendizado, ao bom nível de domínio das tarefas. Em
termos do fator Capacitação – CA -, há mais oportunidades de treinamento para adaptação a
novas tarefas e menor oferta de educação universitária.
169
Quadro 7.36 – Análise Descritiva das Variáveis do Macroconstruto Internalização do Conhecimento, por Segmento.
Média d.p. Média d.p. Média d.p.Completo domínio das tarefas. 4,88 0,930 3,61 1,305 4,05 0,999Possibilidade de aprendizado 4,97 0,969 3,91 1,311 4,30 1,031Uso da Internet para obter conhecimento 5,19 0,909 4,26 1,544 4,70 1,081Possibilidade de adoção das melhores práticas 5,24 0,780 3,78 1,650 4,60 1,142Oportunidade de treinamento para adaptação 5,07 1,005 3,30 1,329 4,20 1,005Oferta de educação universitária 4,49 1,364 2,74 1,484 3,15 1,461Conhecimento do consumidor e demanda 4,69 0,988 2,57 1,376 3,45 0,999Padrões para as fontes de informação 4,64 1,069 2,17 1,230 3,60 0,995Conhecimento atualizado e mantido 4,81 1,019 2,87 1,546 3,80 1,322
OR
AP
CA
Fator Item Avançado (67) Passivo (23) Em Transição (20)Estatísticas Descritivas dos SegmentosInternalização do Conhecimento
7.3.3 Classificação das Empresas nos Segmentos Identificados
A análise discriminante foi realizada com probabilidade a priori proporcional ao
tamanho dos segmentos da amostra.
Foi apurado o valor do Lambda de Wilks, conforme o quadro 7.37 e calculados os
coeficientes das funções discriminantes canônicas, apresentados na matriz de estrutura,
quadro 7.38, cuja distribuição dos itens integrantes dos segmentos encontra-se ilustrada na
figura 7.6. Finalmente, os resultados da classificação obtidos são apresentados no quadro
7.39. Os resultados da classificação revelam que 95,5% dos casos agrupados originalmente
estão corretamente classificados.
Hair et al. (2005) ensinam que quanto maior a dispersão entre grupos, menor o valor
do Lambda de Wilks e maior a significância, o que de fato ocorreu.
Quadro 7.37 – Cálculo do lambda de Wilks.
Teste da Função
Lambda de Wilks Chi-square df Sig.
1 a 2 0,121 209,339 34 0,000 2 0,460 76,836 16 0,000
170
Quadro 7.38 – Matriz de Estrutura.
1 2Utilização do Conhecimento Utilização 0,659 0,006Compartilhamento do Conhecimento Compartilhamento 0,615 0,042Direcionamento de Recursos Humanos Desenvolvimento 0,528 -0,050Criação do Conhecimento Escopo e Domínio 0,479 -0,011Direcionamento para o Futuro Inovação 0,449 0,295Internalização do Conhecimento Organização 0,410 0,048Acumulação do Conhecimento Pesquisa 0,372 0,010Acumulação do Conhecimento Armazenagem 0,296 0,062Formalização do Planejamento e Controle Avaliação e Competência 0,255 0,172Direcionamento de Recursos Humanos Recompensas 0,247 0,228Internalização do Conhecimento Capacitação 0,241 0,067Direcionamento para o Futuro Comprometimento 0,221 -0,204Criação do Conhecimento Agilidade 0,193 -0,099Internalização do Conhecimento Aprimoramento 0,180 0,026Formalização do Planejamento e Controle Projetos 0,158 0,518Formalização do Planejamento e Controle Planejamento 0,383 -0,484Direcionamento para o Futuro Parcerias 0,023 -0,055
Fatores FunçãoMacroconstruto
FIGURA 7.6. – Função Discriminante Canônica
-6 -4 -2 0 2 4 6
Função 1
-6
-4
-2
0
2
4
6
Funç
ão 2 1
2
3
Método de Ward123
Centróide
Função Discriminante Canonica
171
Quadro 7.39 – Resultados da classificação.
1 2 31 65 0 2 672 1 22 0 233 2 0 18 201 97 0 3 1002 4 96 0 1003 10 0 90 100
Associação ao segmento prevista Total
95,5% das observações agrupadas originalmente estão corretamente classificadas.
Número do segmento
Original
n
%
7.3.4. Verificação da Diferença das Médias dos Fatores nos Segmentos
7.3.4.1 Análise de Variância Multivariada - MANOVA
Com o objetivo de verificar a significância estatística da diferença das médias dos
escores
Para todos os testes multivariados de significância realizados, foi identificada a
diferen
Quadro 7.40. Testes multivariados de significância.
fatoriais obtidos nos segmentos identificados, foram aplicados os testes de Pillais,
Hottelings e Wilks, quadro 7.40, com o emprego do procedimento de análise de variância
multivariada – MANOVA do SPSS, de acordo com o indicado por Hair et al. (2005).
ça da média dos fatores nos segmentos obtidos por meio da análise hierárquica.
Teste Valor F g.l. Hip g.l. Erro Sig.Pillais 1,27755 9,56998 34 184 0,000Hotellings 3,98603 10,55127 34 180 0,000Wilks 0,12069 10,0555 34 182 0,000
7.3.4.2 Análise de Variância Univariada - ANOVA.
Para complementar os testes multivariados descritos, foi realizada também a análise de
variânc
ia para cada fator, através da aplicação de testes F univariados, utilizando o
procedimento ANOVA do SPSS. Verificou-se que 16 dos 17 fatores apresentaram médias
significativamente diferentes entre os agrupamentos, conforme ilustra o quadro 7.41.
172
Quadro 7.41. Análise de variância para cada fator - ANOVA. Macroconstruto Fator F Sig.
Avaliação e Competência 11,67 0,000Formalização de Projetos 20,56 0,000Planejamento Estratégico 36,72 0,000Desenvolvimento de RH 42,11 0,000Estímulos e Recompensas 12,44 0,000Inovação 35,82 0,000Comprometimento 9,94 0,000Parcerias 0,27 0,764Escopo e Domínio 34,48 0,000Agilidade 6,24 0,003Armazenamento 13,39 0,000Pesquisa 20,83 0,000
Compartilhamento do Conhecimento Compartilhamento 56,98 0,000
Utilização do Conhecimento Utilização 65,44 0,000
Organização 25,49 0,000Aprimoramento 4,93 0,009Capacitação 8,99 0,000
Criação do Conhecimento
Acumulação do Conhecimento
Internalização do Conhecimento
Formalização do Plan. e Controle
Direcionamento dos Recursos Humanos
Direcionamento para o Futuro
Após a realização da ANOVA, visando comparar os três segmentos entre si,
constat
Quadro 7.42 – Resultado da aplicação do teste para mais de duas médias - ANOVA.
ou-se que somente para a variável “Novos serviços através de parcerias”, integrante do
Macroconstruto Direcionamento para o Futuro, destacada no quadro 7.42, não há diferença
significante. Para todas as outras há diferença significante entre as médias para pelo menos
um dos segmentos, o que reforça a distinção e independência entre os segmentos
considerados.
Novos serviços através de parcerias 4,466 2 107 0,014
2 0,230 0,9283 0,460 0,4321 -0,230 0,9283 0,230 0,9501 -0,460 0,4322 -0,230 0,950
1
2
3
Novos serviços através de parcerias
Seg (j) Diferença média (i-j) Sig.
Teste de Homogeneidade de Variâncias
Levene df1
Comparações múltiplas Dunnett T3 (variâncias distintas) Seg (i)
Estatística de df2 Sig.
173
7.3.5 Resposta à Pergunta 1.
Uma vez analisadas as variáveis e os segmentos encontrados e realizados os testes de
hipótese, cujas saídas foram reproduzidas a partir dos resultados obtidos a partir do uso do
software SPSS, na seção 7.3, são apresentados a seguir os resultados dos testes de hipótese
referentes à primeira pergunta da pesquisa e a sua resposta.
Para responder a primeira pergunta foram enunciadas duas hipóteses, conforme
apresentado na seção 6.5, expressas na forma de hipótese nula.
O propósito da hipótese nula H0,1 foi avaliar a existência de segmentos que revelassem
diferença significante entre os diversos fatores explorados, de maneira a permitir o destaque
de aspectos pertinentes à Gestão Organizacional e à Gestão do Conhecimento.
A hipótese nula H0,2 buscou identificar a existência de traços comuns que levassem a
verificar a significância dos segmentos, a partir dos fatores considerados nos modelos
empregados, de maneira a permitir o destaque de aspectos pertinentes à sua gestão e à Gestão
do Conhecimento.
As hipóteses nulas H0,1, e H0,2 foram ambas rejeitadas, conforme apurado a partir dos
resultados apresentados nesta seção, a partir das análises de segmento e discriminante
realizadas.
Assim sendo, como resposta à primeira pergunta da pesquisa, os resultados apontam
para a existência de segmentos distintos de empresas que apresentam características
semelhantes em sua gestão e na Gestão do Conhecimento, conforme demonstrado.
174
7.4 PERGUNTA 2.
Nesta seção são apresentados os resultados alcançados a partir das análises dos dados
coletados por intermédio do instrumento da pesquisa contido no Anexo II, visando oferecer a
resposta a segunda e última pergunta da pesquisa.
Todas as etapas da análise realizada encontram-se pormenorizadas e distribuídas ao
longo desta seção. Os quadros correspondentes às saídas dos procedimentos empregados por
intermédio do software SPSS, especialmente no que se refere ao estudo da correlação
canônica estão contidos no Anexo I para fins de consulta.
Ao final desta etapa, na subseção 7.4.3, é apresentada a resposta à pergunta: Qual a
relação entre a excelência na Gestão Organizacional e a performance dos processos de
Gestão do Conhecimento adotados pelas grandes organizações em operação no Brasil?
7.4.1 Medida do Relacionamento Linear entre os Pares de Macroconstrutos dos Modelos Adotados
A análise de correlação busca medir o grau de associação entre duas variáveis,
conforme Levine, Berenson & Stephan (2000). Assim, procurou-se verificar tal associação
entre os macroconstrutos de cada modelo empregado e destes entre si para ambos os modelos,
de acordo com o que é apresentado nas subseções a seguir.
A partir da análise realizada, chegou-se à conclusão de que há correlação, significante
ao nível de 0,01, entre os fatores do modelo de Gestão Organizacional. O mesmo ocorre entre
os fatores do modelo de Gestão do Conhecimento. Finalmente, também em relação aos fatores
de ambos os modelos, conforme exposto no quadro 7.43.
Quadro 7.43 – Análise de correlação entre fatores dos macroconstrutos referentes à Gestão Organizacional, à Gestão do Conhecimento e a ambos os modelos entre si.
Dir
ecio
nam
ento
dos
R
ecur
sos H
uman
os
Dir
ecio
nam
ento
par
a o
Futu
ro
Cri
ação
do
Con
heci
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ilham
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men
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Util
izaç
ão d
o C
onhe
cim
ento
Inte
rnal
izaç
ão d
o C
onhe
cim
ento
Planejamento e Controle 0,756 0,730 0,660 0,667 0,611 0,684 0,738Direcionamento dos Recursos Humanos 0,758 0,697 0,655 0,720 0,781 0,768Direcionamentro para o Futuro 0,633 0,701 0,639 0,692 0,718Criação do Conhecimento 0,697 0,649 0,709 0,718Acumulação do Conhecimento 0,754 0,695 0,823Compartilhamento do Conhecimento 0,800 0,788Utilização do Conhecimento 0,775
GO
GC
Macroconstrutos analisados
Gestão Organizacional Gestão do Conhecimento
Correlação significante ao nível de 0,01para todos os itens.
175
7.4.2 Análise da Relação entre os Modelos Adotados
A correlação canônica é uma das técnicas apropriadas para representar a relação entre
dois conjuntos de variáveis. Uma das vantagens desta técnica é permitir a análise de dois
conjuntos multivariados. Desta forma, será utilizada para avaliar as relações entre os
macroconstrutos de Gestão Organizacional e Gestão do Conhecimento.
No caso deste trabalho, cumpre verificar se a Gestão Organizacional - GO – em
termos de seus macroconstrutos (Formalização do Planejamento e Controle, Direcionamento
dos Recursos Humanos e Direcionamento para o Futuro) se associa à Gestão do
Conhecimento - GC – também em termos de seus macroconstrutos (Criação, Acumulação,
Compartilhamento, Utilização e Internalização do Conhecimento). Por simplificação optou-se
por apresentar no Anexo I os quadros referentes ao uso desta técnica.
Ao serem analisadas as matrizes de correlação, verifica-se a existência de correlação
positiva entre as variáveis de GO e da mesma forma entre as variáveis de GC. Além disso, as
correlações entre todas as variáveis são positivas, isto é, a Gestão Organizacional é
positivamente correlacionada à Gestão do Conhecimento.
Somente uma dimensão para cada grupo de variáveis foi considerada significativa ao
nível de 5% pelo teste do Lambda de Wilks. Assim, as correlações entre os 2 conjuntos de
variáveis podem ser consideradas por intermédio de apenas um par de dimensões canônicas.
O valor da medida de redundância para a variável canônica é 0,824, o que sugere que
cerca de 82% da variação dos macroconstrutos de GO é explicada pelas variáveis canônicas
opostas. Os coeficientes padronizados para a dimensão canônica, relativos às variáveis de GO,
sugerem que o macroconstruto Direcionamento dos Recursos Humanos é o que mais
influencia na formação da variável canônica. Da mesma forma, os macroconstrutos Criação
do Conhecimento - CR, Compartilhamento do Conhecimento – CO, Utilização do
Conhecimento - UT e Internalização do Conhecimento - IN são os mais importantes para a
dimensão canônica que representa o conjunto GC, conforme apresentado no Anexo I.
Segundo Sharma (1996), deve ser observado que as cargas representam uma relação
bivariada entre uma variável particular e a variação canônica. Essas cargas essencialmente
ignoram a presença de outras variáveis. Por outro lado, os coeficientes canônicos apontam
para a contribuição de cada variável na presença de todas as outras. Diante disso, o autor
sugere o uso dos coeficientes canônicos para determinar a importância de cada variável na
formação da variação canônica.
176
Sendo assim, a dimensão canônica representa a Gestão Organizacional, obtida
principalmente a partir do Direcionamento dos Recursos Humanos. De maneira análoga,
tomando-se por base os coeficientes canônicos e principalmente as cargas canônicas, os
macroconstrutos Criação do Conhecimento - CR, Compartilhamento do Conhecimento – CO,
Utilização do Conhecimento - UT e Internalização do Conhecimento - IN são influentes na
formação da dimensão canônica para os macroconstrutos de GC.
Os macroconstrutos dos modelos de Gestão Organizacional e a dimensão canônica,
DC_GC (Gestão do Conhecimento) são fortemente correlacionados. Além disso, os
macroconstrutos de Gestão do Conhecimento e a dimensão canônica DC_GO (Gestão
Organizacional) também são altamente correlacionados. Ou seja, novamente têm-se
fortalecida a premissa de relação bidirecional entre os componentes de ambos os modelos.
7.4.3 Resposta à Pergunta 2
Uma vez estudadas as variáveis referentes a cada um dos modelos empregados
conjuntamente para a consecução desta pesquisa, cuja análise foi extensamente apresentada
na seção anterior, foram realizados os testes das hipóteses enunciadas na seção 6.5 e os seus
resultados são a seguir apresentados com vistas a oferecer a resposta à segunda e última
pergunta da pesquisa.
O propósito das hipóteses H0,3 a H0,15 foi avaliar a existência de relação mútua entre os
três macroconstrutos que compõem o modelo que caracteriza a excelência na Gestão
Organizacional e a performance da Gestão do Conhecimento, este caracterizado pelo processo
de circulação do conhecimento.
As hipóteses H0, 3, a H0, 15 foram todas testadas e rejeitas, a partir das análises de
correlação realizadas.
Finalmente, com o propósito de verificar a existência de relação entre a excelência da
Gestão Organizacional e a performance da Gestão do Conhecimento, foi formulada a última
hipótese nula da pesquisa, H0,16.
A hipótese H0, 16 foi também testada e rejeitada, conforme o resultado da análise de
correlação canônica.
Assim sendo, como resposta à segunda pergunta da pesquisa, os resultados indicam
haver associação significante entre todos os macroconstrutos dos modelos originais e de
177
maneira global, entre os próprios modelos, no que se refere à excelência na Gestão
Organizacional e à performance da Gestão do Conhecimento, conforme demonstrado.
Vale ressaltar que as relações entre as dimensões da Gestão Organizacional e da
Gestão do Conhecimento são reduzidas a uma dimensão significativa, de acordo com o
resultado do teste F.
7.5 RESUMO DOS RESULTADOS E DOS TESTES DE HIPÓTESE
O quadro 7.44 a seguir apresenta o resumo do esforço de análise, as técnicas
empregadas e os resultados dos testes de hipótese realizados e encerra o presente capítulo.
Quadro 7.44 – Resultados dos Testes de Hipótese
Hipótese Técnica empregada Resultado
H0,1 Análise de Segmento Rejeitada
H0,2 Análise Discriminante. Rejeitada
H0,3 até H0,15 Análise de Correlação Todas Rejeitadas
H0,16 Análise de Correlação
Canônica Rejeitada
O próximo capítulo apresenta o resumo do trabalho e as conclusões alcançadas. São
também destacadas as principais contribuições, seguidas por recomendações e sugestões para
novos estudos.
178
8 CONCLUSÃO
Neste capítulo é apresentado o sumário da pesquisa, contextualizando os seus
objetivos e a metodologia empregada. São também destacadas as principais contribuições e
oferecidas recomendações e sugestões para futuras pesquisas.
8.1 SUMÁRIO DA PESQUISA
A gestão das organizações implica a adoção de um conjunto de procedimentos de
diferentes naturezas, que organizam e orientam as ações promovidas por seus integrantes com
vistas à perenização destas e ao seu crescimento.
A sobrevida e a evolução das organizações estão sob constante ameaça, diante das
disputas com os concorrentes e de fatos supervenientes de toda ordem. De maneira a superar
os riscos e reveses, os esforços gerenciais respondem pela orientação do curso das ações em
suas respectivas esferas de competência. Tal orientação requer atenção em pelo menos três
aspectos do processo de gestão organizacional (GO), considerados essenciais por Nogueira
(1999) para o alcance do nível de excelência que parece caracterizar as organizações que se
destacam das demais: a Formalização do Planejamento e Controle, o Direcionamento dos
Recursos Humanos e a Orientação para o Futuro, três dos macroconstrutos do modelo
proposto pelo referido autor, empregados neste estudo.
Acresce ao interesse dedicado à Gestão Organizacional por acadêmicos e praticantes o
entendimento de diversos estudiosos de que as métricas calcadas em dimensões financeiras
não são suficientes para permitir o alcance e a preservação das vantagens competitivas,
devendo ser considerados outros aspectos, dos quais se ocupa a Gestão do Conhecimento
(GC).
Deste modo, tomando como ponto de partida o estudo de Lee et al. (2005) referente ao
desempenho da Gestão do Conhecimento, este estudo foi dedicado a verificar o processo de
circulação do conhecimento em face do processo de Gestão Organizacional levado a efeito em
grandes empresas em operação no Brasil, tidas como excelentes pelos resultados que
alcançam a cada ano. Essas organizações formam um seleto conjunto que corresponde ao
frame amostral que serviu de referência para a extração da amostra de conveniência utilizada
neste estudo (MAIORES E MELHORES, 2006).
A partir da percepção dos executivos participantes da amostra, investigou-se como o
recente movimento da Gestão do Conhecimento ocorre no Brasil.
179
Assim, buscou-se ampliar o nível de conhecimento a respeito do processo de gestão
das organizações aliado à gestão do conhecimento a partir do emprego conjugado de dois
modelos conceituais: o modelo de Nogueira (1999), voltado à Gestão Organizacional e o
modelo de Lee et al.(2005), dedicado à Gestão do Conhecimento.
No curso do estudo foram analisadas as principais contribuições da literatura relativas
à formalização do planejamento e controle, ao direcionamento dos recursos humanos, ao
direcionamento para o futuro e ao processo de circulação do conhecimento, caracterizado pela
criação, acumulação, compartilhamento, utilização e internalização do conhecimento.
Estudou-se como estes macroconstrutos vêm sendo investigados e discutidos no ambiente
acadêmico, a nível teórico e através de estudos empíricos.
Este estudo teve também como objetivo teórico verificar a adequação do modelo de
Lee et al. (2005) à realidade brasileira a despeito da distância cultural existente entre as
culturas brasileira e coreana, conforme ressalta Hofstede (1980) ao estudar as diferenças
culturais existentes entre países, uma vez que o modelo de Lee et al. (2005) foi originalmente
testado na Coréia do Sul.
O modelo resultante empregado neste estudo, ao congregar os modelos de Nogueira
(1999) e Lee et al. (2005), permitiu investigar, sob um corte transversal, a existência de
grupos de empresas dotadas de características semelhantes em sua gestão e na Gestão do
Conhecimento.
Investigou-se também a existência de relação entre a excelência na Gestão
Organizacional e a performance da Gestão do Conhecimento, a partir dos macroconstrutos
que as caracterizam.
Assim, este estudo teve como foco obter respostas às seguintes perguntas:
• Existem grupos de empresas que apresentam características semelhantes em sua
gestão e na Gestão do Conhecimento?
• Qual a relação entre a excelência na Gestão Organizacional e a performance dos
processos de Gestão do Conhecimento adotados pelas grandes organizações em
operação no Brasil?
Visando responder estas perguntas, foram formuladas e testadas dezesseis hipóteses
expressas sob a forma de hipóteses nulas.
180
Foram coletadas informações de 110 empresas, por intermédio de seus executivos, a
respeito dos dois assuntos que compõem o tema da pesquisa, em termos das práticas correntes
nessas organizações. O arcabouço teórico utilizado foi expresso através de afirmativas
avaliadas pelos executivos.
O processo de investigação empregou o método Survey que foi operacionalizado por
intermédio do questionário contido no Anexo I, encaminhado aos respondentes por e–mails
ou impressos. O questionário foi composto por questões originalmente formuladas pelos
autores dos modelos que deram suporte a este estudo.
Em complemento aos itens dos questionários originais, foi formulado um conjunto de
questões voltadas a aspectos demográficos referentes às organizações a que pertenciam os
respondentes e a eles próprios, de modo a contextualizar a pesquisa e obter elementos
adicionais que permitiram conhecer o perfil dos participantes e de suas organizações.
Previamente à aplicação do questionário junto aos integrantes da amostra, o mesmo
passou por um processo de pré-teste do qual participaram vinte executivos pertencentes a
empresas não incluídas na amostra, com atribuições e experiência correspondentes às dos
executivos que efetivamente participaram da pesquisa. Como complemento ao pré-teste foram
entrevistados oito executivos, de modo a verificar o entendimento do inteiro teor dos itens,
revelar eventuais dúvidas, identificar a possibilidade de haver receio em responder os itens
formulados e acompanhar o processo e o tempo de resposta ao instrumento.
Ao final destes testes foram promovidos alguns ajustes em itens do questionário, na
parte correspondente ao questionário criado por Lee et al. (2005), isto em razão da sua
tradução do idioma inglês, o que foi feito com o auxílio de um profissional especialista no
idioma. Procurou-se retratar com a maior fidelidade o conteúdo original, assegurar o
entendimento do significado dos itens (validação de face) e aferir a aderência dos itens do
questionário aos macroconstrutos da pesquisa.
O questionário foi composto por itens organizados em uma escala ordinal do tipo
Likert com seis pontos, variando de 1 (discordo totalmente) a 6 (concordo totalmente).
Todas as informações coletadas durante a pesquisa foram sujeitas a um compromisso
de confidencialidade acerca da identidade dos respondentes e das organizações para as quais
trabalham.
Para a operacionalização dos modelos de referência da pesquisa foi utilizado um
conjunto de técnicas de análise, aplicadas a partir dos procedimentos disponíveis no software
181
SPSS que permitiram realizar os testes das hipóteses formuladas, alcançar as respostas às
perguntas da pesquisa e oferecer as contribuições apresentadas na próxima seção.
A análise dos dados obtidos com o emprego do survey demandou o uso de técnicas de
análise uni e multivariada, uma vez que os macroconstrutos referentes à excelência da Gestão
Organizacional e à performance da Gestão do Conhecimento requereram o exame das inter-
relações entre os macroconstrutos a partir das variáveis que os representam.
O emprego de diferentes técnicas quantitativas resultou da necessidade de serem
tomados os cuidados recomendados na literatura, quanto à sua aplicação e à interpretação dos
resultados, assim como em relação às suas limitações, em termos da eventual insuficiência em
explicar adequadamente os fenômenos estudados.
A partir de uma perspectiva teórica, os resultados apurados neste estudo alcançaram o
objetivo inicial de responder as perguntas da pesquisa, conforme descrito a seguir.
Inicialmente, foi identificada a existência de grupos de empresas que apresentam
características semelhantes em sua gestão e na Gestão do Conhecimento.
Foram encontrados segmentos de empresas que revelam diferença significante entre os
fatores que caracterizam a Gestão Organizacional e a Gestão do Conhecimento, a partir dos
seus respectivos macroconstrutos, conforme a percepção dos executivos que participaram da
pesquisa. Os três segmentos encontrados indicam claramente tal distinção.
As características de cada segmento originaram a criação de uma denominação capaz
de identificá-los e deixar evidente o distanciamento mútuo, em razão do grau de aderência das
organizações e de suas práticas aos preceitos contidos na literatura que aborda os aspectos que
conformam os macroconstrutos que integram os modelos que deram origem a este estudo.
Assim as diferenças que emergiram dos resultados destacam um primeiro grupo,
denominado Avançado, um segundo, chamado Passivo, mais afastado das orientações dos
diversos autores expressas nas obras compulsadas no curso deste trabalho e um terceiro
segmento, denominado Em Transição, cujas características são intermediárias em relação
àquelas reveladas pelos demais.
Para complementar a resposta à primeira pergunta da pesquisa foi demonstrada a
existência de uma função capaz de diferenciar claramente os três segmentos citados, a partir
dos fatores que caracterizam os modelos de Gestão Organizacional e Gestão do
Conhecimento.
182
Para responder a segunda pergunta da pesquisa, “qual a relação entre a excelência na
Gestão Organizacional e a performance dos processos de Gestão do Conhecimento adotados
pelas grandes organizações em operação no Brasil?”, foram formuladas e testadas hipóteses
que tiveram por propósito avaliar a existência de relação mútua entre os macroconstrutos que
compõem o modelo relativo à excelência na Gestão Organizacional e os macroconstrutos que
compõem o modelo referente à performance da Gestão do Conhecimento.
O teste destas hipóteses indicou associação significante entre todos os
macroconstrutos da pesquisa e, de maneira global, entre a excelência na Gestão
Organizacional e a performance dos processos de Gestão do Conhecimento adotados pelas
grandes organizações em operação no Brasil.
O detalhamento do estudo acerca dessas correlações indicou serem elas positivas e
significantes e sugere que o macroconstruto Direcionamento dos Recursos Humanos é o mais
influente na formação da variável canônica que representa a Gestão Organizacional. Quanto à
Gestão do Conhecimento, o mesmo ocorre em relação à importância dos macroconstrutos
Criação, Compartilhamento, Utilização e Internalização do Conhecimento, que são os mais
influentes na formação da variável canônica Gestão Organizacional.
As contribuições deste estudo não se limitaram aos achados decorrentes dos testes das
hipóteses formuladas. A análise dos segmentos possibilitou um grau de detalhamento que
trouxe à tona elementos que realçaram aspectos relevantes destacados no arcabouço teórico
que explicam a localização das empresas nos respectivos segmentos.
Ao ser promovida a análise do segmento denominado Avançado, verificou-se que as
práticas adotadas pelas organizações que a ele pertencem concordam muito com as
recomendações contidas nas referências da literatura, no que toca a todos os macroconstrutos
de ambos os modelos.
Os poucos itens que revelaram valores desfavoráveis e sugerem a necessidade de
maior sintonia neste segmento referem-se ao macroconstruto Direcionamento para o Futuro,
que indicou a existência de discordância entre as afirmações calcadas na literatura e as
práticas das organizações estudadas, quanto à dedicação dos executivos à estratégia, embora
todos se envolvam com ela.
As empresas pertencentes ao segmento, Passivo, com resultados mais baixos,
apresentam resultados menos distantes do exposto na literatura: a avaliação sistemática dos
investimentos realizados, de acordo com os seus benefícios financeiros; a existência de um
183
responsável pelos projetos; a competência em técnicas de gestão; o domínio da Tecnologia da
Informação; e o uso da Internet para obter conhecimento.
Os itens que atingiram os escores médios mais baixos, inferiores ao ponto central da
escala, são freqüentes no segmento Passivo. Estes indicam discordâncias em relação às
afirmações contidas em itens do questionário e representam o afastamento das organizações
de importantes preceitos da literatura. Os maiores afastamentos identificados são: falta de
avaliação sistemática de investimentos considerando o aumento de benefícios percebidos
pelos clientes; avaliação por aprendizado e inovação; comunicação clara dos objetivos e
estratégias; incentivos à criatividade e ao empreendedorismo; falta de uso da remuneração
para incentivar e recompensar uma postura individual ativa em processos de mudança e
aperfeiçoamento; oferta limitada de novos produtos e serviços através de parcerias com outras
empresas; dependência do sucesso futuro ao cenário; pouca dedicação dos executivos à
estratégia; transmissão inadequada de tarefas de funcionários aos seus sucessores; pouca
agilidade na obtenção de contribuições dos empregados; pouca documentação do
conhecimento; falta de estímulos ao uso do conhecimento e de programas de pesquisa e
educacionais; falta de criação de padrões extensivos a toda a organização para as fontes de
informação; pouco conhecimento a respeito dos consumidores e da demanda.
Ainda que o senso comum possa apontar para a aparente obviedade de alguns desses
resultados, cumpre enfatizar que estudos empíricos servem para verificar afirmações prévias e
podem oferecer robustez ao senso comum ou então derrubá-lo, porém com base em juízo de
realidade.
Quanto ao segmento denominado Em Transição, este revela maior aproximação ao
segmento Avançado, em comparação ao segmento Passivo, indicando haver predominância
de características que apontam para a evolução das organizações que o compõem. Os maiores
escores obtidos referem-se à formulação da missão e dos objetivos que refletem os interesses
dos stakeholders; ao envolvimento de todos os executivos com a estratégia; o domínio da TI
para a realização de tarefas.
Os escores mais baixos apurados apontam para: pouca avaliação formal periódica de
projetos; pouco uso da remuneração como estímulo e recompensa; baixa adesão a parcerias.
Verificou-se, então haver uma clara segmentação entre as empresas estudadas, cujas
características explicam e justificam a denominação adotada.
184
8.2 PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES
Os resultados obtidos através deste estudo apresentam relevantes implicações de
natureza teórica, metodológica e gerencial.
O estudo oferece contribuição teórica e metodológica em termos do uso de uma
perspectiva de fluxo do conhecimento que toma forma a partir do conceito de circulação do
conhecimento e passa a estar associado ao processo de Gestão Organizacional, que apesar de
dinâmico, parece ser gerido de modo quase estático em muitas organizações. Sob esta ótica, a
fluidez do conhecimento pode assumir características semelhantes a de catalizadores, que
aceleram ou retardam as reações químicas e bioquímicas.
Em termos de implicações gerenciais, os resultados do estudo podem servir como
guias de ação para auxiliar a alta gerência nos processos de decisão em relação aos aspectos
referentes à Gestão Organizacional e à Gestão do Conhecimento.
Pensar e refletir sobre os processos e recursos necessários ao gerenciamento das
organizações, com vistas à sua sobrevivência e ao crescimento, é parte das atribuições dos
executivos de topo nas organizações. Neste sentido, tanto o referencial teórico quanto os
resultados aqui alcançados representam subsídios importantes a serem levados em conta em
diferentes situações enfrentadas por diversas organizações, em termos das práticas e decisões
que as encaminhem à continuidade e ao crescimento, haja vista o extenso leque de setores
industriais abrangidos por este estudo.
Os resultados permitem, ainda, a realização de análises apartadas, considerando cada
um dos oito macroconstrutos individualmente, e análises conjuntas daqueles macroconstrutos
que interessem à alta administração das organizações e especialmente a outros estudiosos que
venham dedicar seus estudos a essas dimensões.
Para as organizações que estejam na fase anterior à da adoção da Gestão do
Conhecimento, o referencial teórico oferece uma visão geral do assunto, enquanto os
resultados da pesquisa aprofundam esta visão, em razão da interação dos macroconstrutos.
Para as empresas já envolvidas com a implantação da Gestão do Conhecimento, este estudo
poderá servir como um meio auxiliar ao processo de revisão e correção de rumos.
A perspectiva de fluxo do conhecimento associado ao processo de gestão
organizacional citada anteriormente representa a dinâmica da circulação do conhecimento,
podendo assim auxiliar o aperfeiçoamento do processo de gestão das organizações e o
185
desenvolvimento de técnicas e práticas capazes de orientar a formação de vantagens
competitivas que acentuem o nível de excelência gerencial das organizações. Quanto ao saber
acadêmico, os achados deste estudo podem despertar novas indagações vis-à-vis o referencial
teórico empregado.
8.3 RECOMENDAÇÕES PARA AS ORGANIZAÇÕES
Tomando por base os achados desta pesquisa, ainda que seus resultados não possam
ser generalizados além do conjunto das empresas participantes, recomenda-se que para as
empresas que ainda não iniciaram o processo de implantação da Gestão do Conhecimento,
sejam consideradas as orientações contidas na literatura pesquisada e os resultados desta
pesquisa, por permitirem a adoção de cautelas e preparo, indicados nas demais
recomendações expressas a seguir.
Preliminarmente é necessário o desenvolvimento de uma cultura voltada a gerir o
conhecimento nas organizações, o que requer a sensibilização dos colaboradores de diferentes
áreas e níveis hierárquicos.
A literatura explora duas vertentes para a gestão do conhecimento: uma voltada a
processos e a outra a recursos. A despeito das diferenças entre essas abordagens, o ponto de
convergência de ambas situa-se no fator humano, o que implica a oferta de estímulos e
recompensas, de modo a serem vencidas a inércia e as resistências às mudanças, seja no
ambiente interno às empresas, na forma de trabalhar ou nas relações interpessoais.
Devem ser identificado e incentivado o desenvolvimento de características pessoais
como: iniciativa e aceitação de novos conhecimentos, o interesse por pesquisa sistemática e
capacitação no uso de novas ferramentas, bem como ações voltadas ao aperfeiçoamento
pessoal.
É essencial criar a noção de circulação do conhecimento, de maneira a ser facilitado o
seu fluxo com o mínimo de obstruções.
A tecnologia tem um papel fundamental nos processos de Gestão do Conhecimento,
uma vez que influencia tanto a forma de realizar o trabalho como a maneira de gerenciá-lo. O
emprego de sistemas integrados de gestão exige que as pessoas passem a executar suas tarefas
de acordo com rotinas, padrões e procedimentos determinados pela tecnologia. Portanto, a
capacitação e o incentivo ao emprego de ferramentas e recursos tecnológicos não apenas
parecem agilizar, mas aumentar o fluxo do conhecimento.
186
Outra recomendação refere-se à gerência da implantação da Gestão do Conhecimento,
sendo prudente dedicar especial atenção ao macroconstruto Acumulação do Conhecimento
que, ao menos na amostra estudada, apresentou desempenho inferior aos demais em termos de
associação à Gestão Organizacional.
Os resultados da pesquisa mostram também menor associação entre a Gestão do
Conhecimento e os macroconstrutos Formalização do Planejamento e Controle e
Direcionamento para o Futuro. Embora os resultados não sejam generalizáveis seria prudente
atentar para os aspectos e benefícios de um maior entrosamento.
Finalmente, cumpre ressaltar, a exemplo do que orienta a literatura compulsada, a
importância da Internet e das ferramentas correlatas nas diferentes etapas que compõem o
processo de circulação do conhecimento, e uma última recomendação a partir dos resultados
da pesquisa: reorientar a atenção especialmente voltada aos benefícios financeiros para a
geração de valor para os clientes.
8.4 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
A Gestão do Conhecimento é um assunto recente no Brasil, mas que vem despertando
crescente interesse junto ao ambiente acadêmico e a praticantes, o que é sinalizado pelo
aumento da freqüência de participantes em congressos e outros eventos congêneres, bem
como de trabalhos publicados. Muitas empresas vêm buscando mais informações sobre a GC,
de maneira a formar convicção acerca da pertinência e oportunidade de sua adoção.
Estes fatos indicam haver um campo muito amplo a ser explorado por estudiosos que
por ela se interessem. Diferentes formas de abordagem podem ser escolhidas, tomando como
ponto de partida outros mecanismos de gestão.
Além disso, diversas métricas para aferir o andamento da sua implantação nas
empresas ou o seu desempenho uma vez implantada, foram ou estão para ser criadas e
testadas, associadas ou não a ferramentas como o Balanced Score Card – BSC (KAPLAN ,
NORTON, 1992, 1996a, b, 2001), por exemplo estão a merecer atenção. Aplicações
específicas como em áreas de projetos, recursos humanos e marketing, podem ser criadas e
experimentadas.
Associações com outras formas de gestão conhecidas podem ser estudadas e
submetidas a teste, como foi o caso desta pesquisa. Os processos de planejamento,
implantação, controle e acompanhamento do seu progresso nas organizações podem ser
187
investigados por diferentes ângulos, assim como outras possíveis associações entre a GC e
funções como logística e marketing podem merecer atenção de estudiosos para verificar sua
existência e relevância.
Os resultados encontrados, no que se refere ao Direcionamento para o Futuro,
apontam para a necessidade de aprofundamento de pesquisas relacionadas a este aspecto da
Gestão Organizacional, de modo a identificar com maior clareza sua importância para as
empresas e como estas devem e podem preparar-se melhor para enfrentar a passagem do
tempo.
Sugere-se prosseguir o estudo sobre o fluxo de circulação do conhecimento por
intermédio de uma abordagem isolada ou conjunta dos macroconstrutos utilizados nesta
pesquisa, visando identificar as razões do nível de desempenho alcançado por eles, ou testá-
los novamente a partir de amostras mais homogêneas.
Outra possibilidade seria estudar formas de modificação do gradiente desse fluxo,
como por exemplo, através da oferta de estímulos à criação, à acumulação, ao
compartilhamento, à utilização e à internalização do conhecimento, como estágios do
processo de circulação, especialmente quanto ao macroconstruto Acumulação do
Conhecimento, em razão dos resultados obtidos nesta pesquisa.
Sugere-se também a expansão da amostra e a verificação da manutenção dos
resultados, bem como a avaliação do comportamento de organizações de setores distintos,
acrescidas de comparações entre os setores.
Finalmente, os macroconstrutos estudados podem ainda ser revistos e acrescidos de
variáveis que melhor os representem para a realidade brasileira.
188
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202
Anexo I - Quadros de resultados da Análise de Correlação Canônica
Quadro I.1 – Autovalores e correlações canônicas Autovalores e Correlações Canônicas
Fator Autovalor Percentual Percentual Acumulado
Corr Canônica
1 3,009 95,749 95,749 0,866 2 0,110 3,507 99,256 0,315 3 0,023 0,744 100 0,151
Quadro I.2 –Análise da Redução das Dimensões Análise da Redução de Dimensões
Fator λ Wilks F
GL Hip. GL do Erro Sig do F
1 a 3 0,220 13,760 15 282 0,000 2 a 3 0,880 1,697 8 206 0,101 3 a 3 0,977 0,810 3 104 0,491
Quadro I.3 – Análise de Redundância da GO
Prop. da var. do modelo de GO explicada por suas próprias dimensões Canônicas
Prop. da var. do modelo de GO explicada pelas dimensões Canônicas Opostas
Proporção da Variância Proporção da Variância CV1-1 0,824 CV2-1 0,618 CV1-2 0,087 CV2-2 0,009 CV1-2 0,090 CV2-3 0,002
Quadro I.4 – Análise de Redundância da GC
Prop. da Var. do Modelo de GC Explicada por suas próprias dimensões Canônicas
Prop. da var. do modelo de GC explicada pelas dimensões Canônicas Opostas
Proporção da Variância Proporção da Variância CV2-1 0,773 CV1-1 0,580 CV2-2 0,059 CV1-2 0,006 CV2-3 0,058 CV1-2 0,001
Quadro I.5 – Análise dos Coeficientes Canônicos Padronizados e das CargasCanônicas para GO
Coef. Canônicos padronizados para GO Cargas Canônicas para GO
1 2 3 1 2 3 PLAN -0,293 -0,683 -1,465 PLAN -0,888 -0,242 -0,392 RH -0,542 1,616 0,231 RH -0,955 0,291 0,056 FUT -0,253 -1,068 1,230 FUT -0,878 -0,342 0,335
203
Quadro I.6 – Análise dos Coeficientes Canônicos Padronizados e das CargasCanônicas para GC Coef. Canônicos padronizados para GC
Cargas Canônicas para GC
1 2 3 1 2 3 CR -0,210 0,242 -0,663 CR -0,844 0,002 -0,181 AC -0,067 -1,630 0,913 AC -0,840 -0,459 0,237 CO -0,014 0,998 0,975 CO -0,844 0,205 0,380 UT -0,390 0,296 0,422 UT -0,922 0,175 0,195 IN -0,420 0,054 -1,510 IN -0,940 -0,097 -0,140
Quadro I.7 – Análise dos Coeficientes das Cargas Canônicas para GO e GC
Correlações entre a GO e a Dimensão Canônica GC
Correlações entre a GC e a Dimensão Canônica GO
Fator GO_GC Fator GC_GO Formalização do Planejamento e Controle. -0,769 Criação.do Conhecimento -0,731
Direcionamento dos Recursos Humanos. -0,828 Acumulação do Conhecimento -0,728
Direcionamento para o Futuro. -0,760 Compartilhamento do Conhecimento -0,731
Utilização do Conhecimento -0,799
Internalização do Conhecimento -0,814
204
Anexo II - Questionário
205
206
207
208
209
210