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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E
SECRETADRIADO EXECUTIVO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DANIEL PARENTE BANHOS
O PAPEL DO EMPREENDEDOR COMO LÍDER NO GERENCIAMENTO DE
EQUIPES: ESTUDO DE CASO DA PRODUTORA DE AUDIOVISUAL MANTRA
PRODUÇÕES
FORTALEZA
2013
DANIEL PARENTE BANHOS
O PAPEL DO EMPREENDEDOR COMO LÍDER NO GERENCIAMENTO DE
EQUIPES: ESTUDO DE CASO DA PRODUTORA DE AUDIOVISUAL MANTRA
PRODUÇÕES
Monografia apresentada à Faculdade de
Economia, Administração, Atuária,
Contabilidade e Secretariado Executivo, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Carlos Manta Pinto de
Araújo. MS
FORTALEZA
2013
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
Universidade Federal do Ceará
Biblioteca da Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo
B17p Banhos, Daniel Parente.
O papel do empreendedor como líder no gerenciamento de equipes: estudo de caso da
produtora de audiovisual Mantra Produções/ Marcelo Medeiros Rocha. – 2013.
71 f. : il. color.; enc.
Monografia (Graduação) – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia,
Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo, Curso de Bacharelado em
Administração, Fortaleza, 2013.
Orientação: Profº. Ms. Carlos Manta Pinto de Araújo
1. Audiovisual 2. Empreendedorismo 3. Liderança 4. Grid Gerencial I. Título.
CDD 658
DANIEL PARENTE BANHOS
O PAPEL DO EMPREENDEDOR COMO LÍDER NO GERENCIAMENTO DE
EQUIPES: ESTUDO DE CASO DA PRODUTORA DE AUDIOVISUAL MANTRA
PRODUÇÕES
Esta monografia foi submetida à Coordenação do curso de Administração, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de Bacharel em Administração, outorgado pela
Universidade Federal do Ceará – UFC e encontra-se à disposição dos interessados na
Biblioteca da referida Universidade.
A citação de qualquer trecho desta monografia é permitida, desde que feita de acordo
com as normas técnicas científicas.
Aprovada em: _____/_____/________.
BANCA EXAMINADORA NOTA
__________________________________________________ ________
Prof. Carlos Manta de Araújo Pinto, MS (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
__________________________________________________ ________
Prof. Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes
Universidade Federal do Ceará (UFC)
__________________________________________________ ________
Prof. José Carlos Lázaro da silva filho
Universidade Federal do Ceará (UFC)
Aos meus pais – Joaquim e Izabela –
principalmente, minha mãe, que com muita
força de vontade determinação e coragem
conseguiram, mesmo em situações muito
desafiadoras, dar uma educação de qualidade
aos seus filhos.
AGRADECIMENTOS
A Deus por me dar saúde e me proporcionar tantas coisas boas em minha vida.
A minha família por ter sido compreensiva nos momentos necessários.
A minha namorada, Lia, por sempre eu poder contar com sua ajuda incondicional. E
que sempre me motivou a conquistar e superar desafios.
Ao meu orientador – Carlos Manta – pela sua ajuda, compreensão, receptividade,
paciência, disponibilidade e orientação de qualidade.
Aos professores Laudemiro Rabelo e José Carlos Lázaro por fazerem parte da banca
examinadora.
A Júlia Manta, empreendedora e Diretora/Produtora da Mantra Produções, por ter me
concedido a entrevista que serviu como objeto de estudo deste trabalho e pela paciência e
disponibilidade em ajudar.
Aos amigos da faculdade que me ajudaram durante o curso e a confecção deste
estudo.
RESUMO
O presente estudo foi elaborado com o objetivo de mostrar o quão importante é o
papel do líder no crescimento e consolidação de uma empresa através do bom gerenciamento
de equipes abordando a questão: qual o estilo de liderança que um empreendedor cuja
estrutura se organiza em torno de projetos e se desfaz ao seu término? O estudo teve
como base referenciais teóricos sobre Liderança e Empreendedorismo; juntamente, com uma
entrevista realizada com Júlia Manta, Diretora/Produtora da Mantra Produções, uma empresa
de produção autoral, a fim de identificar o seu estilo Empreendedor e de Liderança (o tópico
4.1 mostra essa análise, assim como as próprias respostas da entrevista permitem tirar
algumas conclusões sobre o seu perfil) que foram responsáveis por fazer com que a empresa
esteja no mercado desde 2001. A metodologia constituiu em enquadrar a produtora seguindo
modelos de estilos de Liderança propostos por, principalmente, Hersey/Blanchard e Blake &
Mouton mencionados por Chiavenato dentre outros. No que diz respeito ao
Empreendedorismo foram utilizados conceitos propostos por Dornelas, Chiavenato e Degen.
Palavras chave: Produtora audiovisual; empreendedorismo; liderança; grid gerencial.
ABSTRACT
The present study was designed with the aim of showing how important is the role of
the leader in the growth and consolidation of a company through good management teams
addressing the question: what is the leadership style that an entrepreneur whose structure is
organized around projects and dissolves to a close? The study was based on theoretical
Leadership and Entrepreneurship, along with an interview with Julia Manta, Director /
Producer of Mantra Productions, a production company copyright in order to identify your
style and Entrepreneurial Leadership (topic 4.1 shows this analysis, as well as their own
responses allow the interview to draw some conclusions about his profile) who were
responsible for making the company is in the market since 2001. The methodology was
followed in framing the production models of leadership styles proposed by mainly Hersey /
Blanchard and Blake & Mouton Chiavenato mentioned by others. As regards the
Entrepreneurship were used concepts proposed by Dornelas, Chiavenato and Degen.
Key Words: Audiovisual Producer Enterpreneurship, Leadership, Managerial Grid
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Grade Gerencial....................................................................................................40
Figura 2 – Liderança Situacional...........................................................................................43
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Elementos do Processo Empreendedor………………….................................. 27
Quadro 2 – Graus de Influenciação………………………………….................................. 32
Quadro 3 – Comparativo entre as teorias X e Y……………………................................... 34
Quadro 4 – Comparativo entre os estilos de liderança………………................................. 38
Quadro 5 – Comparativo entre as lideranças centrada na tarefa e centrada nas
pessoas…………………………………………………...................................................... 39
Quadro 6 – Estilos de liderança apropriados aos vários níveis de
maturidade............................................................................................................................. 44
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ............................................................................................ 13
CAPÍTULO 2 - EMPREENDEDORISMO ............................................................................. 15
2.1 O que é empreendedorismo? .......................................................................................... 17
2.2 Características básicas dos Empreendedores ................................................................. 18
2.2.1 Características dos Empreendedores de sucesso ..................................................... 19
2.3 Tipos de empreendedores ............................................................................................... 23
2.3.1. O Empreendedor Nato (Mitológico) ....................................................................... 24
2.3.2. O Empreendedor que Aprende (Inesperado) .......................................................... 24
2.3.3. O Empreendedor Serial (Cria novos Negócios) ..................................................... 25
2.3.4. O Empreendedor Corporativo ................................................................................ 25
2.3.5. O Empreendedor Social .......................................................................................... 26
2.3.6. O Empreendedor por Necessidade ......................................................................... 26
2.3.7. O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar) ..................................................... 27
2.3.8. O Empreendedor “Normal” (Planejado) ................................................................. 28
2.4 O Processo Empreendedor ............................................................................................. 28
CAPÍTULO 3 – LIDERANÇA ................................................................................................ 30
3.1 A Teoria X e A Teoria Y ................................................................................................ 32
3.2 Conceitos sobre Liderança ............................................................................................. 36
3.3 Estilos de liderança......................................................................................................... 39
a) Liderança “Autocrática, Liberal e Democrática”. ..................................................... 39
b) “Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas”. .................... 41
c) “Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas”. ..................................................... 42
3.4 Liderança Situacional ..................................................................................................... 44
3.4.1 Estilo de liderança a ser adotado de acordo com a maturidade dos liderados ......... 45
CAPÍTULO 4 - O CASO “MANTRA PRODUÇÕES” .......................................................... 49
4.1 Análise do perfil Empreendedor e de Liderança da empresária Júlia Manta ................. 61
CAPÍTULO 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 67
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 68
APÊNDICE .............................................................................................................................. 70
13
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
As organizações são constituídas por pessoas com sentimentos, motivos e vontades
diferentes, sujeitas às correlações de forças presentes no ambiente, que por sua vez, produzem
alterações na motivação, nos relacionamentos e nos resultados obtidos pelas mesmas. Logo,
para fazer uma equipe funcionar, o líder (que pode ser um gerente, um diretor, um presidente,
etc) tem que saber lidar e como conduzir as pessoas, isto é, ele tem que ser capaz de liderá-las
e administrar as diferenças que existem entre as mesmas. Cabe ressaltar que a análise neste
projeto direcionou-se às lideranças formais.
Portanto, é primordial que o líder moderno possua a capacidade de saber lidar com
vários tipos de pessoas nas mais diversas situações, pois será através delas que as ações da
empresa tomam vida e, consequentemente, os resultados são atingidos ou não. Feita essa
observação é necessário que o líder também tenha em mente que é bastante importante cuidar
da motivação dos colaboradores. Esse cuidado deve abranger desde a satisfação pessoal até a
melhoria das condições de trabalho, seja tanto no próprio ambiente de trabalho quanto no
conteúdo do trabalho em si.
Esta problemática é também para empreendimentos direcionados para projetos que
desenvolvem suas atividades, primordialmente, direcionadas para projetos licitatórios
mantendo tanto estruturas que aumentam ou diminuem em função da existência de editais
lançados por entes públicos. A questão que se põe é: qual o estilo de liderança que um
empreendedor cuja estrutura se organiza em torno de projetos e se desfaz ao seu término?
Este tipo de empresa conta com uma rede de relacionamentos cujos componentes são
profissionais que negociam com o empreendedor o valor de suas participações. E como todas,
está sujeita à exigência de produtividade e a satisfação de seus contratantes e de seus
colaboradores. Este trabalho vem com o objetivo de mostrar o quão importante é o papel do
líder no crescimento e consolidação de uma empresa através do bom gerenciamento de
equipes.
A pesquisa teve origem na observação da Mantra Produções, uma microempresa
produtora de audiovisuais, cuja trajetória vem ocorrendo há mais de dez anos com as
dificuldades típicas do setor, porém, a mesma parece ser tipicamente um caso de sucesso
empresarial. A observação desse tipo de empreendimento pode representar modelos que
14
possam ser multiplicados para outros empreendimentos congêneres. A proposta foi, portanto
relatar uma situação que possa vir a ser motivo de exemplo de empreendedorismo enfocando
a liderança de equipes de trabalho.
A metodologia adotada na pesquisa foi a do estudo de caso (ler e escrever o que é e o
que justifica este método) baseado em uma entrevista com a empreendedora relatando a sua
experiência em um projeto que envolveu a SECULT – Secretaria de Cultura do Estado do
Ceará e o MIS – Museu da Imagem o do Som. Este estudo em particular poderá servir de
exemplo que permite identificar aspectos que poderão que poderão despertar a adoção de
indicações de rumo para alguns empreendedores em condição semelhante.
A presente monografia está subdividida em cinco capítulos sendo o primeiro a
Introdução, o segundo Empreendedorismo onde são abordados os conceitos, características e
tipos de empreendedores; o terceiro Liderança onde são abordados conceitos tipos e estilos de
liderança; o quarto “O caso Mantra Produções”, onde foi realizada uma entrevista para
identificar seu perfil Empreendedor e de Liderança; e o quinto Considerações Finais.
15
CAPÍTULO 2 - EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo é essencial para a geração de riquezas dentro de um país,
promovendo o crescimento econômico e melhorando as condições de vida da população.
Portanto, pode-se dizer que o empreendedorismo configura-se como um fator
importantíssimo na geração de emprego e renda. Para Dornelas (2008) o mundo está
atravessando a era do empreendedorismo . “O empreendedorismo é uma revolução silenciosa,
que será para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX.
(JEFFRY TIMMOS 1990 Apud DORNELAS; 2008, p. 05)
No Brasil, o empreendedorismo começou a tomar forma na década de 1990 através da
criação de instituições como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas) e a Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software), despertando assim,
o tema a nível nacional. Atualmente, o SEBRAE é o órgão mais conhecido pelo pequeno
empresário brasileiro, pois essa entidade busca dar todo o suporte necessário para o pequeno
empreendedor brasileiro.
A partir do final da década de 1990 o conceito de empreendedorismo começou a
ganhar mais destaque e, a cada ano que passa, este tema vem ganhando cada vez mais
relevância devido aos grandes benefícios que são gerados para um país e sua população. Por
sua vez, cada vez mais pessoas desejam iniciar seu próprio negócio.
Pode-se apontar os Estados Unidos como o grande responsável pela disseminação do
empreendedorismo no mundo, pois na década de 1990, a economia americana, que tinha um
forte programa de incentivo ao empreendedorismo tanto privado como público, apresentou
um imenso dinamismo empresarial, um rápido crescimento econômico, baixos índices de
desemprego e baixas taxas de inflação. Logo, chegou-se a conclusão de que o
empreendedorismo estava fortemente ligado ao crescimento econômico, gerando empregos,
renda e prosperidade para as nações. Então um número cada vez maior de países passou a dar
mais relevância ao tema “empreendedorismo”.
Devido a grande repercussão mundial que esse assunto ganhou, em 1999, foi criado o
projeto GEM (Global Enterpreneurship Monitor) uma iniciativa da Babson College (nos
Estados Unidos) e da London Business School (na Inglaterra), com o objetivo de medir a
atividade empreendedora dos países e observar seu relacionamento com o crescimento
16
econômico. No início este projeto contou com a participação de 10 países e em 2011 chegou
ao número de 54.
O principal propósito do projeto é medir o envolvimento dos indivíduos na criação de
novos negócios, isto é, o empreendedor em seu estágio inicial. Esse estágio inicial inclui os
indivíduos que estão em processo de iniciar um novo negócio, assim como aqueles que estão
conduzindo um negócio a menos de 42 meses. Portanto, este configura-se como o grande
diferencial do GEM em comparação com outras pesquisas. Os países são avaliados através do
índice chamado TEA que vem do termo inglês Total Early-Stage Entrepreneurial Activity,
que significa Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial.
Atualmente, o GEM pode ser considerado como a pesquisa mais abrangente sobre
empreendedorismo no mundo. O Brasil passou a fazer parte deste projeto a partir do ano
2000 sendo este executado pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade, o IBPQ.
Uma informação bastante interessante, de acordo com a pesquisa GEM 2011, Sebrae e
o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBPQ), é que o Brasil ficou em terceiro
lugar num total de 54 países participantes (atrás apenas de China e Estados Unidos) na
quantidade de pessoas que possuem um negócio próprio ou estão envolvidos na criação de
um, sendo 27 milhões de pessoas entre 18 e 64 anos, independentemente do tipo, porte, nível
de sofisticação ou tempo de existência desse negócio.
O Brasil vive um momento bastante favorável no que diz respeito a iniciar novos e
este pode ser comprovado através dos dados acima. Percebe-se que cada vez mais pessoas
desejam aproveitar esse momento favorável. Além dessa ótima fase existem outros motivos
pelos quais as pessoas desejam abrir seu próprio negócio, o autor Degen (1989, p. 15) os cita
logo abaixo:
1. Vontade de ganhar muito dinheiro, mais do que seria possível na
condição de empregado.
2. Desejo de sair da rotina e levar suas próprias ideias adiante.
3. Vontade de ser seu próprio patrão e não ter de dar satisfações a
ninguém sobre seus atos.
4. A necessidade de provar a si e aos outros de que é capaz de
realizar um empreendimento e;
5. O desejo de desenvolver algo que traga benefícios, não só para
si, mas para a sociedade.
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2.1 O que é empreendedorismo
Segundo Dornelas (2008, p. 22),
(...) empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em
conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E a perfeita
implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de
sucesso.
O Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE) define o empreendedorismo como “a
capacidade de antever necessidades e satisfazer além das expectativas” (Apostila CIEE, p.
03).
Não se pode abordar o tema empreendedorismo sem mencionar a principal figura que
torna o tema realidade, essa figura é o “Empreendedor”.
O termo empreendedor vem da palavra francesa entrepreneur e quer dizer aquele que
assume riscos e começa algo novo. Dornelas define o empreendedor como sendo aquele que
“detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos
calculados” (DORNELAS, 2008, p. 23).
Dornelas (2008) afirma também que o empreendedor de sucesso possui uma
característica única que é o amplo conhecimento da área na qual ele atua.
Joseph Schumpeter1(1949 apud DORNELAS, 2008, p. 22) define o empreendedor
como: “O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução
de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela
exploração de novos recursos e materiais”.
O autor Ronald Degen (1989) também menciona Joseph Schumpeter e a sua teoria
sobre a destruição criativa, que é justamente o processo de criar novos produtos, novos
mercados e novos métodos de produção, dando assim, combustível ao desenvolvimento.
1 Apesar de Schumpeter presidente-fundador da Econometric Society (1933), ele não foi um
matemático, mas um economista que sempre foi um entusiasta da integração com a Sociologia para o melhor
entendimento de suas teorias económicas.
18
Exemplificando essa teoria pode-se citar a criação da caneta esferográfica que tornou
obsoleta a caneta tinteiro, a calculadora eletrônica que tornou a régua de cálculo obsoleta e
assim por diante. Portanto, vê-se que essa destruição criativa é a criação de novos produtos
fazendo com que os antigos caiam no desuso. Logo, mais uma vez, percebe-se a importância
que o empreendedor tem no processo de geração de riqueza para o país, pois por estar sempre
procurando inovar, ele acaba se tornando um dos principais responsáveis pelo
desenvolvimento e crescimento do mesmo e sua população.
Para Kirzner (1973 apud DORNELAS, 2008, p. 22) o empreendedor é caracterizado
como: “aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um
ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente”.
Segundo Idalberto Chiavenato o empreendedor é aquele que “inicia e/ou opera um
negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e
inovando continuamente” (CHIAVENATO; 2007, p. 03).
De acordo com Chiavenato (2007), o empreendedor não é simplesmente um fundador
de novas empresas ou criador de novos negócios, ele é a alavanca da economia, isto é, é
aquele que a impulsiona; ele é quem fareja as oportunidades e transforma boas ideias em
realidade. Portanto, pode-se dizer que o empreendedor é a energia da economia sendo o
mesmo responsável pela sua transformação e crescimento. Chiavenato (2007) destaque
também que o espírito empreendedor não se encontra apenas naqueles que abriram empresas
ou criaram um negócio, mas também naqueles que estão dispostos a assumir riscos e a inovar
constantemente.
2.2 Características básicas dos Empreendedores
Para Chiavenato (2007) existem três características básicas que podem ser
identificadas em um empreendedor, são elas:
1. Necessidade de realização: as pessoas apresentam diferentes graus quanto à
necessidade de realização pessoal. Existem aquelas que apresentam pouca
necessidade de realização pessoal, são aquelas que se contentam facilmente com
aquilo que atingiu. Porém, existem aquelas que possuem um elevado grau de
necessidade de realização. Esse tipo de pessoa é competitiva, está sempre buscando o
19
“algo a mais” e não se contenta com qualquer coisa. Logo, o empreendedor apresenta
um alto grau de necessidade de realização.
2. Disposição para assumir riscos: ao se iniciar um negócio é certo que o
empreendedor irá ter que assumir vários tipos de risco, como: o financeiro, pois,
provavelmente, antes ele tinha um emprego ou carreira segura, com uma renda certa
mensal, e agora ele vai partir para algo onde não existe mais essa segurança; o risco
familiar ao envolver parentes no negócio e o risco psicológico devido às chances de
fracassar.
3. Autoconfiança: aqueles que possuem autoconfiança estão mais dispostos a enfrentar
problemas e desafios e, por conseguinte, possuem chances bem maiores de superá-los.
Os empreendedores de sucesso são pessoas que acreditam em suas habilidades
pessoais para a superação desses problemas.
Dessa forma, pode-se dizer que empreendedores, de forma geral, são pessoas que
acreditam no seu potencial; ele acredita que o seu sucesso depende do seu próprio
esforço e habilidades. Já a população em geral não apresenta esse tipo de mentalidade.
2.2.1 Características dos Empreendedores de sucesso
Como pôde ser visto acima existem três características básicas que um empreendedor
necessita ter, segundo Chiavenato. Estas são a Necessidade de Realização, a Disposição
para assumir riscos e Autoconfiança.
Porém, apresentar apenas essas três características não significa que um
empreendedor irá ter sucesso em sua empreitada, aliás, não existe uma fórmula pré-
estabelecida que irá fazer com que um novo negócio tenha sucesso ou que um já existente se
perpetue ao longo dos anos. Mas, segundo McClelland (1961 apud CHIAVENATO, 2007, p.
18) se um empreendedor deseja ser bem sucedido são necessárias as seguintes características:
Iniciativa e busca por oportunidades;
Perseverança;
Comprometimento;
Busca de qualidade e eficiência;
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Coragem para assumir riscos, mas calculados;
Fixação de metas objetivas;
Busca de informações;
Planejamento e monitoração sistemáticos, isto é, detalhamento de
planos e controles;
Capacidade de persuasão e de estabelecer redes de contatos
pessoais;
Independência, autonomia e controle.
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, o SEBRAE, o
empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e pesquisador. Ele está
constantemente buscando novos caminhos, novas soluções e formas, tendo sempre como foco
as necessidades das pessoas.
O SEBRAE também caracteriza o empreendedor de forma mais ampla. Ele leva em
consideração três aspectos, estes são quanto à realização, quanto ao planejamento e quanto
a questões relacionadas ao poder. Pode-se perceber logo abaixo que estas se assemelham
bastante as da do autor McClelland.
1. Características relativas à realização:
Busca oportunidades e toma a iniciativa.
Corre riscos calculados.
Exige Qualidade e eficiência.
É persistente.
É comprometido.
2. Características relativas ao planejamento:
A busca de informações.
Estabelecimento de metas.
Planejamento e monitoramento sistemático.
3. Características relativas ao poder:
21
Persuasão e rede de contatos.
Independência e autoconfiança.
Já Dornelas (2008; p. 17 e 18) se aprofunda mais sobre o tema, e cita as características
que os empreendedores de sucesso possuem.
1. São Visionários: eles têm a visão de como será o futuro para seu
negócio e sua vida, e o mais importante: eles têm a habilidade de
implementar seus sonhos.
2. Sabem tomar decisões: eles não se sentem inseguros, sabem
tomar as decisões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de
adversidade, sendo isso um fator-chave para o seu sucesso. Além de tomar
decisões, implementam suas ações rapidamente.
3. São indivíduos que fazem a diferença: os empreendedores
transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo
concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade.
Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.
4. Sabem explorar ao máximo as oportunidades: para a maioria
das pessoas, as boas ideias são daqueles que as vêem primeiro, por sorte ou
por acaso. Para os visionários (empreendedores), as boas ideias são geradas
daquilo que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático para
transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação. O
empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um
individuo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances
melhoram quando seu conhecimento aumenta.
5. São determinados e dinâmicos: eles implementam suas ações
com total comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassando os
obstáculos, com uma vontade ímpar de “fazer acontecer”. Mantêm-se
sempre dinâmicos e cultivam um certo inconformismo diante da rotina.
6. São dedicados: eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana,
ao seu negócio. Comprometem o relacionamento com os amigos, com a
família, e até mesmo com a própria saúde. São incansáveis e loucos pelo
trabalho.
7. São otimistas e apaixonados pelo que fazem: eles adoram o
trabalho que realizam. E é esse amor ao que fazem o principal combustível
que os mantém cada vez mais animados e autodeterminados. O otimismo
faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.
8. São independentes e constroem o próprio destino: eles querem
estar à frente das mudanças e ser donos do próprio destino. Querem ser
independentes, em vez de empregados; querem criar algo novo e
determinar os próprios passos, abrir os próprios caminhos, ser o próprio
patrão e gerar empregos.
9. Ficam ricos: ficar rico não é o principal objetivo dos
empreendedores. Eles acreditam que o dinheiro é consequência do sucesso
dos negócios.
10. São líderes e formadores de equipe: os empreendedores têm um
senso de liderança incomum. E são respeitados e adorados por seus
funcionários, pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los,
formando um time em torno de si. Sabem que, para obter êxito e sucesso,
22
dependem de uma equipe de profissionais competentes. Sabem ainda
recrutar as melhores cabeças para assessorá-los nos campos onde não
detêm o melhor conhecimento.
11. São bem relacionados (networking): os empreendedores sabem
construir uma rede de contatos que os auxiliam no ambiente externo da
empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.
12. São organizados: os empreendedores sabem obter e alocar os
recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros, de forma racional,
procurando o melhor desempenho para o negócio.
13. Planejam, Planejam, Planejam: os empreendedores de sucesso
planejam cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do plano
de negócios até a apresentação do plano a investidores, definição das
estratégias de marketing do negócio etc., sempre tendo como base a forte
visão de negócio que possuem.
14. Possuem conhecimento: São sedentos pelo saber e aprendem
continuamente, pois sabem que quanto maior o domínio sobre um ramo de
negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da
experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas,
em cursos, ou mesmo de conselhos de pessoas que montaram
empreendimentos semelhantes.
15. Assumem riscos calculados: talvez essa seja a característica mais
conhecida dos empreendedores. Mas o verdadeiro empreendedor é aquele
que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais
chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E para o
empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada
empreendedora.
16. Criam valor para a sociedade: os empreendedores utilizam seu
capital intelectual para criar valor para a sociedade, com a geração de
empregos, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua
criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.
Como pode ser visto existem muitas definições e características sobre o
empreendedor, dessa forma, percebe-se que o mesmo está fortemente ligado à criação de
novos negócios, pessoas visionárias, criatividade, disposição para assumir riscos, saber
identificar e aproveitar as oportunidades etc. Porém, Dornelas (2008; p. 19 e 22) identifica
três mitos e crenças populares sobre pessoas empreendedoras.
Mito 1: Empreendedores são natos, nascem para o sucesso.
Realidade:
Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um
certo nível de inteligência, empreendedores de sucesso
acumulam habilidades relevantes, experiências e contatos
com o passar dos anos.
A capacidade de ter visão e perseguir oportunidades
aprimora-se com o tempo.
23
Mito 2: Empreendedores são “jogadores” que assumem riscos
altíssimos.
Realidade:
Tomam riscos calculados.
Evitam riscos desnecessários.
Compartilham o risco com outros.
Dividem o risco em “partes menores”.
Mito 3: Os empreendedores são “lobos solitários e não conseguem
trabalhar em equipe.
Realidade:
São ótimos líderes.
Criam times/ equipes.
Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com
colegas, parceiros, clientes fornecedores e muitos outros.
2.3 Tipos de empreendedores
Como já foi mencionado o empreendedor é um agente muito importante para um país,
pois ele é um dos grandes responsáveis pela geração de empregos. Além disso, ele é quem irá
construí-la e transformá-la sendo assim, também, responsável pela sua identidade.
Muitos são os motivos pelos quais levam as pessoas a empreender como por exemplo
a necessidade, a oportunidade, uma sucessão familiar etc. Em vista disso, pode-se concluir
que existem vários tipos de empreendedores e que se tornar empreendedor pode acontecer
com qualquer pessoa. Segundo Dornelas (2007) existem oito tipos de empreendedores, que
são: o empreendedor nato, empreendedor que aprende, empreendedor serial, empreendedor
corporativo, empreendedor social, empreendedor por necessidade, empreendedor herdeiro e o
empreendedor normal/planejado. Logo abaixo seguem as características de cada um.
24
2.3.1. O Empreendedor Nato (Mitológico)
São os mais conhecidos. Geralmente, constroem impérios a partir do nada e carregam
consigo histórias brilhantes de sucesso. Esse tipo de empreendedor começa a trabalhar
bastante cedo, portanto logo aprendem a arte da negociação e vendas. Na maioria dos casos
(em países ocidentais) esses empreendedores são imigrantes ou filhos de imigrantes. De
acordo com Dornelas (2007) os Empreendedores Nato são visionários, otimistas, estão à
frente do seu tempo, são pessoas altamente comprometidas com aquilo que fazem e possuem
valores familiares e religiosos bastante fortes. Exemplos: Bill Gates e Sílvio Santos. Em
Fortaleza, no Ceará, existe um exemplo bastante conhecido desse tipo de empreendedor, onde
descendentes de libaneses criaram, do zero, um empreendimento de sucesso chamado lojas
Esplanada. Esses descendentes de Libaneses são a famosa família Otoch.
2.3.2. O Empreendedor que Aprende (Inesperado)
Este segundo tipo de empreendedor tem se tornado bastante comum. Ele é aquela
pessoa que, quando menos se espera, acabando se tornando um empreendedor, pois acabou se
deparando com uma oportunidade de explorar uma atividade econômica e então resolve
encarar esse desafio deixando seu emprego de lado e se dedicando totalmente ao seu negócio
próprio.
Segundo Dornelas (2007; p. 12) o Empreendedor que Aprende é:
(...) o caso clássico de quando a oportunidade bata à porta. É uma
pessoa que nunca pensou em ser empreendedor, que antes de se tornar
um via a alternativa de carreira em grandes empresas como a única
possível.
O despertar dessa pessoa para o empreendedorismo, geralmente, ocorre quando
alguém a convida para fazer parte de uma sociedade ou então a mesma percebe que pode
criar um negócio próprio. Em geral, não é fácil tomar essa decisão de mudar totalmente de
carreira, pois a pessoa está saindo da sua zona de conforto e, além disso, novos e vários
problemas irão surgir. Dornelas (2007) diz que pessoas que estão pensando em alternativas
para a sua aposentadoria, muitas vezes se encaixam nesse tipo de empreendedor.
25
2.3.3. O Empreendedor Serial (Cria novos Negócios)
“O Empreendedor Serial é aquele apaixonado não apenas pelas empresas que cria,
mas principalmente pelo ato de empreender” (DORNELAS; 2007, p. 12).
Segundo Dornelas (2007) este tipo de empreendedor caracteriza-se por não se
contentar em abrir uma única empresa e fazer com que ela se torne uma grande corporação ao
longo dos anos. O empreendedor Serial é uma pessoa dinâmica que gosta de correr riscos, ele
gosta da adrenalina presente na criação de novos negócios, ele explora as oportunidades que
identifica ao seu redor. Portanto, o mesmo está sempre bastante atento aos acontecimentos,
ele busca participar de eventos de negócios e comemorações, faz parte de associações e
procura manter uma boa rede de relacionamentos.
O Empreendedor Serial possui algumas habilidades de grande valor no mundo
empresarial. Segundo Dornelas (2007) são elas:
Ele sabe montar equipes;
Sabe motivar o seu time;
Possui habilidade de captar recursos para iniciar o seu negócio;
Sabe como colocar a empresa em funcionamento e;
Sua habilidade mais marcante e mais forte é a de acreditar fielmente nas
oportunidades e o mesmo não descansa até implementá-las.
Como já foi mencionado anteriormente, este tipo de empreendedor gosta de se
envolver em vários negócios ao mesmo tempo, portanto podem existir alguns fracassos em
sua trajetória. Porém, o mesmo os tira como lição e acabam servindo também como estímulo
para as suas novas investidas.
2.3.4. O Empreendedor Corporativo
O Empreendedor Corporativo diferencia-se dos anteriores, pois ele não está ligado ao
fato de abrir seu próprio negócio (não que isso o impeça de abrir seu negócio futuramente),
mas o seu foco é dentro da organização onde ele trabalha.
26
Dornelas (2007, p. 13) define o Empreendedor Corporativo como:
São geralmente executivos muito competentes, com capacidade
gerencial e conhecimento de ferramentas administrativas. Trabalham
de olho nos resultados para crescer no mundo corporativo. Assumem
riscos e têm o desafio de lidar com a falta de autonomia, já que nunca
terão o caminho 100% livre para agir.
Geralmente, este tipo de empreendedor apresenta características como forte habilidade
de negociação, eles são bons vendedores de suas ideias, convencem as pessoas a fazerem
parte do seu time e sabem reconhecer o esforço dos integrantes da sua equipe, sabem fazer
networking dentro e fora da organização. Este tipo de empreendedor, caso deseje abandonar
sua carreira e resolva abrir seu próprio negócio, pode acabar se deparando com algumas
dificuldades, pois o mesmo estava acostumado com alguns recursos e regalias que a
organização, na qual ele trabalhava, fornecia para ele.
2.3.5. O Empreendedor Social
Segundo Dornelas (2007, p. 13), o Empreendedor Social:
(...) tem como missão de vida construir um mundo melhor para as
pessoas. Envolve-se em causas humanitárias com comprometimento
singular. Tem um desejo imenso de mudar o mundo criando
oportunidades para aqueles que não têm acesso a elas.
Pode-se perceber que o Empreendedor Social é um tipo bastante diferente dos demais,
pois sua maior preocupação é para com os demais e não com si próprio. Este tipo de
empreendedor tem o desejo de corrigir a mazelas da sociedade e transformá-la em um lugar
melhor para todos. Este tipo de empreendedor não almeja aumentar o seu patrimônio,
enriquecer ou ser um grande empresário, ele simplesmente prefere aplicar os seus recursos de
forma a melhorar e mudar a vida das outras pessoas.
2.3.6. O Empreendedor por Necessidade
Dornelas (2007, p. 14) define o Empreendedor por Necessidade como aquele que:
(...) cria o próprio negócio porque não tem alternativa. Geralmente
não tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Não resta
27
outra opção a não ser trabalhar por conta própria. Geralmente, se
envolve em negócios informais, desenvolvendo tarefas simples,
prestando serviços e conseguindo como resultado pouco retorno
financeiro.
Este tipo de empreendedor acaba não trazendo desenvolvimento econômico para um
país, pois, como pode ser visto acima, o mesmo se envolve em pequenos negócios, exercem
tarefas simples, que acabam servindo apenas para a sua subsistência e da sua família.
Geralmente, as pessoas que se encaixam nesse tipo de empreendedor, são pessoas que
possuem um grau de escolaridade um pouco mais baixa, não tem acesso a uma educação de
qualidade e também não tem acesso a recursos, portanto, o mesmo encontra-se em uma
situação desfavorável a dos demais tipos de empreendedores e acaba não tendo condições de
abrir o seu negócio de forma mais estruturada.
Como resultado, os empreendimentos abertos por essas pessoas são bastante simples,
pouco inovadores, não se desenvolvem, permanecem da mesma forma por anos, ou acabam
não durando muito tempo pelo fato da falta de conhecimento em gestão e, por serem, na
maioria das vezes, negócios informais, acabam não contribuindo com impostos e taxas.
Por não gerar desenvolvimento econômico, Dornelas (2007) considera este tipo de
empreendedor um grande problema social para os países em desenvolvimento, como no caso
do Brasil.
2.3.7. O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar)
O Empreendedor Herdeiro, logo cedo, começa a trabalhar no negócio da família. Ele
tem a missão de dar continuidade à empresa familiar e o seu maior desafio será multiplicar o
patrimônio da mesma e fazer com que ela perdure ao longo dos anos e até que o ciclo inicie
novamente com os novos herdeiros assumindo o comando.
Atualmente, esta tarefa de multiplicar o patrimônio da empresa está cada vez mais
difícil, pois a concorrência está cada vez maior e cada vez mais versátil, para conquistar uma
fatia maior de mercado são necessários investimentos maiores, novas técnicas e com o
surgimento de novos mercados torna-se necessário que o Empreendedor Herdeiro se
qualifique e esteja mais atento às informações e às mudanças que ocorrem no seu ambiente,
28
logo, percebe-se que o conhecimento tornou-se um fator chave no processo de expansão da
estrutura da empresa familiar.
2.3.8. O Empreendedor “Normal” (Planejado)
Segundo Dornelas (2007) as teorias relacionadas a empreendedores de sucesso
apresentam o planejamento como uma das atividades mais importantes desenvolvidas pelos
mesmos. O motivo é simples, o uso do planejamento aumenta a probabilidade de se ter
sucesso em um empreendimento.
Dornelas (2007, p. 16) define este tipo de empreendedor da seguinte forma:
O empreendedor que faz a “lição de casa”, que busca minimizar os
riscos, que se preocupa com os próximos passos do negócio, que tem
uma visão de futuro clara e que trabalha em função de metas é o
empreendedor aqui definido como o “normal” ou planejado. Normal
do ponto de vista do que se espera de um empreendedor (...)
Portanto, vê-se que o empreendedor normal é aquele do qual se espera que faça tudo
aquilo que é necessário para abrir um negócio.
2.4 O Processo Empreendedor
O Processo empreendedor são as fases pelas quais um empreendimento passa, desde
antes de o negócio, propriamente dito, existir até enquanto o mesmo durar ao longo dos anos.
De acordo com Dornelas (2008) as etapas do processo empreendedor são as seguintes:
1. Identificar e avaliar a oportunidade
2. Desenvolver o plano de negócios
3. Determinar e captar os recursos necessários
4. Gerenciar a empresa criada
O quadro abaixo mostra os processos envolvidos em cada etapa do Processo
Empreendedor.
29
Quadro 1 – O Processo Empreendedor
Identificar e
avaliar a
oportunidade
Desenvolver o plano de
negócios
Determinar e
captar os
recursos
necessários
Gerenciar a
empresa criada
Criação e
abrangência da
oportunidade.
1. Sumário Executivo Recursos pessoais Estilo de gestão
2. O conceito do negócio Recursos de
amigos e parentes
Fatores críticos de
sucesso
Oportunidade
versus habilidades
e metas pessoais.
3. Equipe de gestão Angels
Identificar
problemas atuais
e potenciais
4. Mercado e
competidores
Capitalistas de
risco
Implementar um
sistema de
controle
Valores percebidos
e reais da
oportunidade.
5. Marketing e vendas Bancos Profissionalizar a
gestão
6. Estrutura e operação Governo
Entrar em novos
mercados Situação dos
competidores.
7. Análise estratégica
Incubadoras 8. Plano financeiro
9. Anexos Hisrich (1998 apud DORNELAS, 2008; p. 27)
Um ponto bastante abordado nos estudos sobre empreendedorismo, e também
bastante importante, é o desenvolvimento do plano de negócios. Este requer bastante
paciência e trabalho daquele que deseja abrir uma empresa. O plano de negócios envolve
vários conceitos e em síntese pode-se dizer que o mesmo terá como finalidade determinar a
estratégia do negócio, o seu mercado consumidor, os seus concorrentes, mostrar como serão
geradas as receitas, como ele pretender crescer, ou seja, o plano de negócios irá mostrar a
essência do projeto. Porém, neste estudo, o plano de negócios não será abordado com riqueza
de detalhes, pois o mesmo não tem finalidade ensinar como se elabora um plano de negócios.
O Processo Empreendedor funciona como um roteiro para aqueles que desejam abrir
um negócio, não que isso signifique que um negócio possa ser aberto sem passar por essas
etapas, mas um empreendedor que resolva seguir essas etapas tem mais chances de obter
sucesso em seu empreendimento.
Porém a pessoa que resolve empreender não precisa terminar uma etapa para começar
outra, ele pode agir da forma que a situação demandar, ou até mesmo, algumas vezes poderá
até ser necessário voltar algumas etapas no processo empreendedor para corrigir falhas ou
adicionar novas informações.
30
CAPÍTULO 3 – LIDERANÇA
A liderança existe desde os primórdios da humanidade, visto que, a história da mesma
é constituída de grandes líderes; como exemplo podemos citar Jesus Cristo, que além da
divindade, por seus atos conduziu apóstolos e multidões e, por isto pode ser também
considerado o maior líder que já existiu. Porém, o estudo do tema “Liderança” é
relativamente recente tendo seu início em meados dos anos 1930 quando surgiu a teoria dos
traços.
A teoria dos traços é uma das mais antigas a respeito da liderança. Segundo esta
teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade, que o
diferenciam das outras pessoas. São características marcantes, através das quais pode
influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços parte do princípio de
que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade, que
podem ser definidos e utilizados para identificar pessoas predispostas a se tornarem grandes
líderes no futuro.
Ao longo do tempo, surgiram vários estudiosos a respeito do tema liderança. Este, por
sua vez foi sendo aprofundado e muitos conceitos e teorias foram surgindo com o intuito de
entender os comportamentos das pessoas no ambiente organizacional e então poder extrair o
que os colaboradores tem de melhor para oferecer para as organizações. Esse conhecimento
adquirido tem como grande objetivo o crescimento das organizações.
Até a algumas décadas atrás, para o chefe bastava sentar-se na cadeira e exercer
controles mecânicos, saber planejar, organizar, controlar e corrigir. O bom chefe era aquele
que tinha o pessoal na palma da mão, ou seja, o total controle dos seus funcionários dentro da
empresa, isto é, o funcionário não era levado tão à sério como é hoje em dia. Porém, devido
ao grande aumento no número de concorrentes, as empresas perceberam nos seus
colaboradores o diferencial competitivo que estes podiam lhe atribuir, estas por sua vez
passaram a necessitar mais do capital intelectual que os mesmos podiam oferecer. Isso fez
com que o antigo chefe evoluísse, agora este tinha que ser capaz de estimular os funcionários
a serem mais dedicados e saber extrair dos mesmos suas melhores habilidades afim de
conseguir realizar os objetivos das empresas.
O que nós pode ser observado é que a liderança é necessária em todas as atividades,
em todos os tipos de organização e, principalmente, nas empresas onde esta é uma das
31
principais funções administrativas, destacando-se pela sua complexidade; o líder é, antes de
tudo, uma pessoa de visão, pois ele é responsável por enxergar onde e como a organização
deseja estar no futuro, dessa forma ele se compromete a botar em prática planos que levarão a
organização ao patamar que ele vislumbrara outrora. O comprometimento gera
responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser
atingidas.
Chiavenato (1992, p. 146) defende a ideia de que deve haver líderes em todos os
níveis hierárquicos da empresa, dando foco no gerente.
(...) os líderes devem estar presentes no nível de direção, no de gerência
e em todos os demais níveis da organização. A empresa precisa de
líderes em os seus níveis hierárquicos e em todas as suas áreas de
atuação. Contudo, é na gerência que reside o ponto mais crítico da
liderança (...) A gerência funciona como o nível mediador, seja
interpretando os objetivos fixados pela direção, seja transformando-os
em planos e programas de trabalho para serem executados pelas demais
pessoas da organização.
Através da afirmação acima verifica-se que, para Chiavenato, a gerência é o objeto de
maior importância dentro de uma empresa, pois será ela que irá transformar as metas e os
objetivos em realidade.
O líder deve observar frequentemente os comportamentos pessoal e profissional de
seus colaboradores, identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo e deve
sempre buscar melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no comportamental. Ele
precisa também, incentivar e mobilizar a realização de mudanças, buscando sempre a
superação dos desafios de cada dia. E, assim, determinar prioridades e identificar as melhores
soluções para os problemas, sejam eles pessoais ou profissionais.
A liderança é um processo bastante abrangente, pois se pararmos para pensar irá se
perceber que, praticamente, tudo à nossa volta envolve liderança; como exemplo, pode-se
citar algumas ocasiões de um indivíduo no seu dia-a-dia a família, a escola, a faculdade, etc.
Ela se manifesta sempre que uma pessoa procura influenciar o comportamento de outro ou de
um grupo, de forma a alcançar seus objetivos.
A partir do estudo da liderança, fica claro que não existe apenas uma maneira
específica de liderar, cada líder tem seu estilo próprio de conduzir as pessoas. Ela passou de
uma visão autoritária do chefe de antigas organizações militares, para enfocar um conceito
mais complexo de trabalhar com as pessoas que são movidas por emoções. Esse conceito é
32
baseado no conhecimento e na habilidade requeridos para lidar com cada uma das diferentes
personalidades pessoais.
De maneira geral, a liderança é uma atividade que está diretamente ligada às pessoas.
E, para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os objetivos propostos pelo líder, é
fundamental que haja uma relação muito grande de confiança entre os envolvidos.
3.1 A Teoria X e A Teoria Y
A teoria X e a Teoria Y, proposta por Douglas McGregor em 1960, sugere alguns
comportamentos que o ser humano possui. Logo, o estilo de direção que os administradores
(líderes) irão adotar dependerá bastante do comportamento do indivíduo em si e também do
comportamento do mesmo dentro da empresa. A Teoria X ou estilo tradicional baseia-se nas
seguintes concepções que segundo Chiavenato (1992, p. 31 e 32):
As pessoas são indolentes e preguiçosas: evitam o trabalho ou
trabalham o mínimo possível, sempre em função de recompensas salariais
diretas e imediatas.
As pessoas não têm ambições, não gostam de assumir
responsabilidades e preferem ser dirigidas para se sentirem seguras.
As pessoas são egocêntricas e os seus objetivos individuais geralmente
se opõem aos objetivos da empresa.
As pessoas resistem às mudanças, pois procuram o seu status quo e a
sua segurança e não assumem riscos que possam colocá-las em perigo.
Em face de sua dependência as pessoas são incapazes de autocontrole e
de autodisciplina: precisam, portanto, ser dirigidas e controladas
externamente.
A Teoria X para Hersey/ Blanchard (2006 p. 60).
(...) supõe que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, não está interessada
em assumir responsabilidades e deseja, acima de tudo, segurança. Essa
filosofia é acompanhada pela crença de que as pessoas são motivadas pelo
dinheiro, pelos benefícios marginais e pela ameaça de punição.
Analisando esses pontos propostos pela Teoria X vê-se que esta é uma teoria bem
extrema e a sensação que fica é que ela vê as pessoas como máquinas, como seres que não
33
tem desejos, vontades, aspirações e sentimentos, mas claro não se pode excluir o fato de que
existem algumas pessoas que apresentam algumas características citadas acima, porém a
grande maioria das pessoas almeja crescer dentro de uma organização, logo, dificilmente,
pessoas que possuem esse desejo de crescimento profissional irão apresentar essas
características. Em suma, pode-se dizer que esta é uma visão bastante pessimista do
comportamento humano. Portanto, administradores, líderes, gerentes, pessoas que exercem
cargo de chefia, que adotam essa teoria tendem a ter um estilo de administração duro, rígido e
autocrático.
A Teoria Y ou estilo moderno baseia-se nos seguintes preceitos:
As pessoas não têm desprazer em trabalhar. Pelo contrário, o trabalho
pode ser fonte de satisfação e de recompensas quando é
voluntariamente desempenhado ou pode ser fonte de punição quando
imposto e forçado. (CHIAVENATO, 1992, p. 32).
Ou seja, o empregado trabalha porque gosta daquilo que faz e quando não sente prazer
em seu trabalho, este passa a se tornar algo desagradável, sem sentido. Quando isto ocorre o
trabalho acaba virando algo muito desagradável, ou seja, uma punição.
As pessoas têm motivação individual, potencial de desenvolvimento,
ambições e capacidade para assumir responsabilidades. Podem exercer
autocontrole e autodireção quando conhecem os objetivos que devem
ser alcançados na empresa. O controle externo e a ameaça de punição
não são os únicos meios capazes de obter a dedicação e o esforço das
pessoas. (CHIAVENATO, 1992, p. 32).
Isto é, as pessoas trabalham porque tem objetivos, ambições e desejam alcançá-los; e
não pelo simples fato de que se ela não desempenhar uma tarefa corretamente será punida.
Os objetivos individuais das pessoas nem sempre se opõem aos
objetivos da empresa. Podem ser complementares e alcançados
simultaneamente quando as condições permitirem. (CHIAVENATO,
1992, p. 32)
Isto é, muitas vezes o funcionário sabe que alcançando o objetivo da empresa,
consequentemente, ele alcançará o seu.
As pessoas podem aceitar ou mesmo procurar responsabilidades dentro
de certas condições. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a
preocupação exagerada com a segurança pessoal são consequências de
34
experiências negativas de cada pessoa e não uma característica humana
inerente a todas as pessoas. Este comportamento não é causa, mas
efeito de alguma experiência malsucedida em alguma empresa.
(CHIAVENATO, 1992, p. 33)
Este é um ponto bastante importante, pois experiências traumatizantes podem fazer
com que o funcionário se acomode e perca a vontade de vencer desafios. Cabe então ao líder
trazer de volta a motivação outrora perdida.
A teoria Y “postula que os indivíduos podem basicamente auto dirigir-se e ser
criativos no trabalho, se forem adequadamente motivados. Por isso uma função essencial dos
administradores é a de desencadear esse potencial nas pessoas” (HERSEY/BLANCHARD;
2006, p. 60).
Vê-se que a Teoria Y é uma teoria que leva mais em conta o lado humano, isto é, ela
leva em consideração que as pessoas têm vontades, desejos, objetivos e ambição, isto é, a
Teoria Y sabe que o sucesso do seu funcionário é o sucesso da organização. Logo, a
motivação do colaborador é algo levado bastante a sério pelos administradores que utilizam
esse teoria, pois será a partir dela que os mesmos poderão extrair os melhores resultados dos
seus funcionários. O administrador que adota a Teoria Y tende a ter um estilo democrático e
participativo e este vai ter uma tendência também a encorajar seus liderados para que estes
possam estar sempre motivados a fim de conquistar os melhores resultados.
Quadro 2 – Comparativo entre as teorias X e Y
PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA X PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter o
que fazer.
As pessoas evitam o trabalho e procuram o
menor esforço possível.
O trabalho é uma atividade tão natural como
brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade, a
fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios.
As pessoas preferem ser controladas e
dirigidas.
As pessoas podem ser automotivadas e
autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativas. As pessoas são criativas e competentes.
As pessoas têm pouca imaginação e pouca
ambição.
A imaginação, a criatividade e a
engenhosidade são comuns.
(Chiavenato; 1992, p. 33)
35
Analisando as Teorias X e Y percebe-se que as duas apresentam pressuposições bem
extremas conforme demonstrado no quadro 2, embora seja plausível que em um quadro
completo de funcionários se identifique que 100% estejam enquadrados em uma ou em outra
das possibilidades teóricas. Sempre, em uma equipe, haverá pessoas que apresentam traços da
Teoria X e traços da Teoria Y. Cabe ao líder identificar os tipos e as características de
pessoas com as quais está lidando.
Após essa identificação o administrador irá utilizar (para dirigir seus liderados) a
forma que melhor se enquadra às particularidades dos membros da sua equipe, salvo que esta
tem que também se enquadrar dentro das necessidades da organização, pois a forma de
direção que um administrador irá escolher tem que impactar positivamente os resultados da
mesma.
Levando em consideração, que as mudanças no ambiente (mercado) acontecem de
maneira muito rápida e as organizações precisam se adaptar a elas para continuarem
competitivas e se manter no mercado; ou se possível, prever essas mudanças e efetuar os
ajustes necessários antes que ela aconteça deixa a organização em uma situação bastante
favorável em relação às demais. Isto demanda um perfil pessoal profissional e pessoal
diferente daquele adotado em situações mais estáveis. Neste, os indivíduos deverão ser mais
bem qualificados e com uma atitude proativa e polivalente. Para este novo perfil a liderança
também será diferenciada, ou seja, menos exigida e menos controladora.
Quando fala-se em capacidade de adaptação das organizações a mudanças fala-se em
capacidade de adaptar os seus colaboradores àquela nova realidade, pois uma organização é
composta por pessoas e serão estas que irão definir o futuro da empresa frente a essa nova
realidade.
Portanto, mais uma vez entra aqui o método que será escolhido para dirigir os
liderados que pode ser a Teoria X, a Y, um mix das duas, ou um meio termo entre as duas,
pois como foi visto o gestor necessita ter a capacidade de adaptação e flexibilidade para lidar
com as mudanças que são impostas a ele através do ambiente em que a organização se
encontra.
36
3.2 Conceitos sobre Liderança
Paul Hersey e Kenneth Blanchard definem liderança da seguinte maneira “é o
processo de influenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um
objetivo numa dada situação. Em essência, a liderança envolve a realização de objetivos com
e através das pessoas” (HERSEY/BLANCHARD; 2006, p. 105).
Quadro 3 – Graus de influenciação
OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO
Coação Persuasão Sugestão Emulação
Forçar, coagir ou
constranger mediante
pressão, coerção ou
compulsão.
Prevalecer sobre uma
pessoa, sem forçá-la,
através de conselhos,
argumentos ou induções
para que faça alguma
coisa.
Colocar ou apresentar um
plano, idéia ou proposta a
uma pessoa ou grupo,
para que considere,
pondere ou execute.
Procurar imitar com
vigor, para igualar ou
ultrapassar, ou, pelo
menos,chegar a ficar
quase igual a alguém.
(Chiavenato; 1992, p. 147)
Para Chiavenato (1992, p. 147)
(...) a liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como uma
influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através
do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos.
Chiavenato (1992) também menciona que a liderança é um processo de influenciar
pessoas. Segundo o mesmo influência “é uma transação interpessoal, na qual uma pessoa age
no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira
intencional”(CHIAVENATO, 1992, p. 147). Portanto, o quadro 2 além de definido sugere os
graus de influenciação exercidos pelos líderes, seguindo uma gradação que inclua coação,
persuasão, sugestão ou emulação.
Para Vicenti Falconi (2009) a liderança é o fator mais importante dentro de uma
organização. Sem esta não acontece nada, isto é, a empresa não anda.
37
De acordo com Falconi (2009, p. 14):
(...) liderar é bater metas consistentemente, com o time fazendo certo.
Quem não bate metas não é líder. Ser um bom líder é conseguir
resultados por meio das pessoas, então a pessoa do líder deve investir
uma parte substancial de seu tempo no desenvolvimento de sua equipe.
Portanto, o tema de Recursos Humanos é central no desenvolvimento
do Conteúdo da Liderança.
Observando a definição de liderança do autor Vicenti Falconi tem-se a sensação de
que a mesma é uma versão mais moderna daquela dos autores Paul Hersey e Kenneth
Blanchard, pois os mesmos também focam na realização de objetivos e metas.
Falconi (2009) também destaca que o líder é o único agente capaz de realizar
mudanças na organização, portanto, a implantação e a mudança são indelegáveis, sendo o
mesmo responsável diretamente pelas mesmas. E esta mudança ocorre através da capacitação
dos liderados, papel essencial do líder.
Através das afirmações acima podemos verificar que Vicenti Falconi é um autor
bastante objetivo quando se trata do assunto liderança não é por outra razão visto que este
também é um entendimento da Qualidade Total da qual ele foi um dos introdutores no Brasil
dessa filosofia administrativa.
Ele também destaca que a boa governança corporativa é essencial no que diz respeito
ao exercício da liderança.
Para Falconi (2009, p. 14 à 16) um líder deve implementar dentre outros aspectos:
1. Um sistema que possa atribuir a todos as pessoas metas que sejam críveis e
desafiadoras.
2. Promover a aquisição de conhecimento técnico pela equipe.
3. Garantir o estabelecimento e melhoria contínua de um sistema de
recrutamento e seleção. Participar do recrutamento e seleção de sua equipe.
Selecionar, dentre os recrutados, pessoas excepcionais e garantir um
crescimento mais rápido.
4. Participar das várias formas de Treinamento de sua equipe exercendo a
função de professor em alguns casos. Reconhecer que as pessoas tem a
necessidade de aprender continuamente.
5. Inspirar as pessoas. Sonhe grande, promova o sonho e inspire as pessoas.
Sonhar grande dá o mesmo trabalho que sonhar pequeno.
38
6. Fazer Coaching2. Supervisionar a maneira de trabalhar de sua equipe e
aconselhar, fazendo ajustes de procedimento.
7. Promover a meritocracia. Promover uma avaliação do desempenho de seu
time de forma honesta e construtiva, dando feedback contínuo. Demitir
quando necessário. Afastar de 5% a 10% por ano aqueles mais mal avaliados
do time.
8. Alinhar os interesses das pessoas com os da organização por meio de um
sistema de incentivos.
9. Cuide da cultura da organização, trabalhando valores que garantirão o seu
futuro. Estes valores devem estar incluídos na avaliação de desempenho.
10. Promover uma cultura de alto desempenho, “esticando” as metas e
atribuindo valor aos que superam.
11. Promova a cultura de tomar decisões com bases em fatos e dados. Incentive
a prática da análise e da síntese como elemento principal do planejamento e
fundamental no processo de aprendizado. Exija a apresentação das análises
em suas reuniões.
12. Promova uma cultura de “enfrentamento de fatos” que valoriza a verdade e
não tem medo de ver os fatos como são. Aqui espera-se que os líderes
comuniquem para seus times não só o que está indo bem, mas também os
maus resultados afim de trabalhar em cima destes para então melhorá-los.
Bergamini (1992) cita várias definições de vários autores sobre liderança, dentre elas
destaca-se as der:
Reuter (1941 apud BERGAMINI, 1992, p. 96) “Liderança é uma habilidade
de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do prestígio ou da força de uma
autoridade formal, ou de circunstâncias externas”.
Stogdill (1950 apud BERGAMINI, 1992, p. 96) “A liderança é o processo
de influenciar as atividades do grupo através da colocação e da chegada a
objetivos”.
Cowley (1954 apud BERGAMINI, 1992, p. 96) “O líder é uma pessoa que
tem sucesso em conseguir que as pessoas o sigam”.
Dubin (1951 apud BERGAMINI, 1992, p. 96) “Liderança é o exercício da
autoridade e da tomada de decisões”.
Desta forma pode-se concluir que liderança é a capacidade de gerenciar um grupo de
pessoas, fazendo com que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe
eficiente. Fazendo com que a mesma alcance os objetivos propostos em prol da organização.
2 Termo do léxico inglês que traduz a relação de um conselheiro particular com um executivo na condução
de pessoal e profissional
39
O conceito de liderança pode variar de autor para autor e dentro das organizações
podem ter alguns significados diferentes. Pode-se constatar que a maior parte dos autores
conceitua liderança como processo de influência de um indivíduo sobre outro indivíduo ou
grupo, objetivando a realização de metas e objetivos em uma situação dada.
3.3 Estilos de liderança
Chiavenato (1992) cita alguns estudos famosos sobre os estilos de liderança. Dentre
eles, estão os três estilos mais conhecidos e talvez os mais difundidos que são o Autocrático,
Liberal e Democrático; e as outras duas abordagens são a Liderança centrada na tarefa
versus Liderança centrada nas pessoas; e a terceira e última é a Ênfase na produção
versus Ênfase nas pessoas.
a) Liderança “Autocrática, Liberal e Democrática”.
Esses três estilos foram criados pelos autores White e Lippitt através de um estudo em
1939 que obteve grande repercussão nos Estados Unidos. De forma bastante resumida esses
estilos de liderança dizem o seguinte: a autocrática põe forte ênfase no líder; a liberal enfatiza
os colaboradores e a democrática põe ênfase tanto no líder como nos colaboradores.
O quadro abaixo explica como funciona cada um dos três, sob diferentes perspectivas
e facilita o entendimento dos estilos.
40
Quadro 4 - Comparativo entre estilos de liderança
LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA
LIDERANÇA
LIBERAL LIDERANÇA
DEMOCRÁTICA
Tomada de
decisões
Apenas o líder decide e fixa
as diretrizes sem qualquer
participação do grupo
Total liberdade para a
tomada de decisões grupais
ou individuais, com
participação mínima do
líder.
As diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo que é
estimulado e assistido pelo líder.
Programação
dos trabalhos
O líder determina as
providências para a execução
das tarefas, cada uma por vez,
à medida que se tornam
necessárias e de maneira
imprevisível para o grupo.
A participação do líder no
debate é limitada,
apresentando apenas
alternativas variadas ao
grupo, esclarecendo que
poderia fornecer
informações desde que as
pedissem.
O próprio grupo esboça as
providências e técnicas para
atingir o alvo, com
aconselhamento técnico do líder,
quando necessário. As tarefas
ganham novas perspectivas com
os debates.
Divisão do
trabalho
O líder determina qual a
tarefa que cada um deverá
executar e qual o seu
companheiro de trabalho.
Tanto a divisão das tarefas
como a escolha dos colegas
fiacam totalmente por conta
do grupo. Absoluta falta de
participação do líder.
A divisão das tarefas fica a
critério do próprio grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de tarefa.
Participação
do líder
O líder é "pessoal" e
dominador nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada
membro.
O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou
regular o curso das coisas.
Somente faz comentários
irregulares sobre as
atividades, quando
perguntado.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito,
sem encarregar-se muito de
tarefas. É objetivo e limita-se aos
fatos em seus elogios e críticas.
(Chiavenato, 1992, p. 150)
O que pode ser observado é que, em uma organização, um líder nunca adotará apenas
um estilo de liderança. O método a ser escolhido irá depender sempre dos tipos de pessoas e
dos tipos de tarefas a serem executadas, ou seja, é muito provável que um líder tenha a
necessidade de utilizar os três estilos. Isso reforça o fato de que os gestores precisam ser
pessoas dinâmicas e precisam também ter ampla capacidade de adaptação a novas situações.
Hersey e Blanchard (1986, p. 117) afirmam que:
(...) quanto mais os gerentes adaptarem seu estilo de comportamento de
líder no sentido de atender à situação específica e às necessidades dos
seus subordinados, tanto mais eficazes serão na consecução dos objetivos
pessoais e organizacionais.
41
b) “Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas”.
Esses dois estilos foram criados por Douglas Mcgregor cuja menção é feita por
Chiavenato 1992. Através de um estudo na década de 1960 Mcgregor obteve grande
repercussão nos Estados Unidos e posteriormente em outros países. Tendo como base os
estudos de Mcgregor, Chiavenato (1992, p. 151) descreve abaixo esses dois estilos.
A liderança centrada na tarefa: trata-se de um estilo de liderança preocupado
estritamente com a execução da tarefa e com os resultados. É típica das
empresas ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos
desenhados segundo o modelo clássico, de maneira padronizada e isolada. É a
liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as
coisas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e com os
recursos disponíveis. Lembra alguma coisa da Teoria X.
A liderança centrada nas pessoas: trata-se de um estilo preocupado com os
aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de
trabalho atuante, dentro de maior participação nas decisões. Dá mais ênfase às
pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os
subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os métodos, sem
descurar-se do nível de desempenho desejado. Lembra a Teoria Y.
Quadro 5 – Comparativo entre as lideranças centrada na tarefa e centrada nas pessoas.
Como se comporta um líder orientado
para as tarefas:
Como se comporta um líder orientado
para as pessoas:
Planeja e define como o trabalho será
feito.
Atua como apoio e retaguarda para os
seguidores.
Atribui responsabilidades pelas tarefas. Desenvolve relações sociais com
seguidores.
Define claramente os padrões de
trabalho. Respeita os sentimentos das pessoas.
Busca completar as tarefas. É sensitivo quanto às necessidades dos
seguidores.
Monitora os resultados do desempenho. Mostra confiança nos seguidores.
(Chiavenato, 1992, p. 152)
Um gestor, que decida utilizar o estilo de liderança centrado na tarefa, deve ter muito
cuidado, pois, por a mesma estar fortemente ligada a execução da tarefa, ela pode vir
42
acompanhada de fortes pressões e isso pode acabar causando um sentimento de insatisfação
gerando conflitos dentro da equipe e atrapalhando a produtividade.
Mas, a liderança centrada na tarefa pode ser benéfica em ações de curto prazo, por
exemplo, onde os resultados estabelecidos por metas precisam ser atingidos mais rapidamente
e a própria equipe tem a consciência do benefício que essa rapidez irá gerar para todos dentro
da organização.
Como foi dito anteriormente, esse estilo pode ser aplicado em ações de curto prazo e é
importante que o mesmo não se estenda para o médio ou longo prazo, pois, casso isso
aconteça, algumas características negativas podem ser observadas, como: maior rotatividade
de pessoal, devido ao grande nível de insatisfação gerado nos funcionários, elevado
absenteísmo, alto nível de desperdício, redução do ritmo de trabalho e possíveis reclamações
trabalhistas contra a empresa. Portanto, o gestor precisa saber quando e como será a melhor
maneira de utilizar esse estilo, pois a utilização do mesmo pode acabar gerando muitos
conflitos para a organização e isso irá impactar, negativamente, a produtividade da mesma.
Já a liderança centrada nas pessoas mostra-se uma ótima opção no que diz respeito a
gerir pessoas, pois ela cria um ambiente de confiança entre o líder e os liderados, isto é, o
liderado passa a perceber que ele é importante para a organização e que os seus resultados
contribuem para o crescimento da mesma, dessa forma o gestor consegue manter um bom
grau de motivação dentre os colaboradores da empresa.
c) “Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas”.
Figura 1. Grid Gerencial
Alta 9 1,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
Baixa 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Alta
Preocupação com a Produção
Preocupação
com
as
Pessoas
(Chiavenato, 1992, p. 153)
43
O Grid Gerencial (ou Grade Gerencial) foi criado pelos autores Blake e Mouton.
Segundo estes autores existem dois pontos muito importantes nos quais os gestores devem
estar atentos a fim de poder exercer a liderança mais adequada possível, são eles: a produção
e as pessoas.
A Grade Gerencial é composta por dois eixos cada um com nove divisões, onde 1 é o
menor grau e 9 representa o maior grau de ênfase possível. O eixo X demonstra a
Preocupação com a Produção e o eixo Y demonstra a Preocupação com as pessoas e a
interação entre os dois eixos define o estilo de liderança do gestor.
No cruzamento de linhas e colunas podem existir 81 posições diferentes para
caracterizar os estilos de liderança, porém Blake e Mouton (1972 apud CHIAVENATO 1992,
p. 152 e 153) destacam cinco principais estilos de liderança, são eles:
1. Estilo 1.1: Representa quase nenhuma preocupação pela produção ou
pelas pessoas. É a tendência do mínimo esforço indispensável para
permanecer na empresa.
2. Estilo 9.1: Representa forte preocupação pela produção e
pouquíssima preocupação pelas pessoas que estão produzindo.
3. Estilo 1.9: É o estilo de liderança que enfatiza as pessoas, com
pouquíssima preocupação com a produção ou pelos resultados que
elas estão obtendo.
4. Estilo 5.5: É o meio-termo sem grandes ênfases. O gerente adota a
atitude de conseguir apenas resultados médios, mas sem grande
esforço das pessoas. É a tendência a mediocridade.
5. Estilo 9.9: Demonstra elevada preocupação tanto pela produção,
como pelas pessoas que produzem. É a tendência à excelência, tanto
nos resultados da produção como na satisfação das pessoas.
É importante que um gestor saiba avaliar o seu estilo de liderança através da Grade
Gerencial, pois após fazer essa verificação ele será capaz de saber quanto de ênfase ele está
colocando em cada variável e a partir desse ponto verificar se a forma como ele está
liderando está adequada com a realidade da área na qual ele atua e com a equipe que ele
lidera, e caso seja necessário, é indispensável que o líder faça ajustes para obter os resultados
desejados.
44
3.4 Liderança Situacional
No mundo corporativo existe uma ideia bastante forte de que os gestores necessitam
ser pessoas flexíveis e que saibam identificar a melhor maneira de gerir os seus liderados.
Pois bem, a teoria da Liderança Situacional se encaixa exatamente na afirmação acima, pois
de acordo com Hersey/Blanchard (2006, p. 88) esta teoria afirma que: “(...)não existe um
único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve
adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder
deseja influenciar”.
A mesma baseia-se na inter-relação entre (Hersey/Blanchard; 2006):
1. A quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece.
2. A quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado
pelo líder e;
3. O nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa,
função ou objetivo específico.
Observando os três pontos acima percebe-se que a Liderança Situacional tenta
envolver as variáveis necessárias a fim de entender as relações cotidianas no mundo
corporativo, para então criar abordagens que tornem o processo de liderança mais eficaz. É
importante frisar que a Liderança Situacional trata sobre o comportamento do líder em
relação aos seus liderados.
Outro ponto bastante importante e bastante mencionado nessa teoria é a maturidade
dos liderados e ela pode ser definida como “a capacidade e a disposição das pessoas de
assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento”
(HERSEY/BLANCHARD; 2006, p. 187). O nível de maturidade de determinado empregado
ou grupo nunca será totalmente maduro ou imaturo, visto que a maturidade deve ser
considerada de acordo com a tarefa que será executada, isto é, para uma determinada
atividade um colaborador pode ser considerado maduro, assim como para outro tipo de
atividade, o mesmo pode ser imaturo.
45
3.4.1 Estilo de liderança a ser adotado de acordo com a maturidade dos
liderados
Hersey e Blanchard (2006) definem quatro quadrantes e em cada um deles existe um
estilo de liderança que varia de acordo com o grau de maturidade que determinada tarefa
requer conforme ilustra a figura 2. Aplicando o método definido por estes autores à medida
que o grau de maturidade3 do liderado vai aumentando o líder, imediatamente, deve usar o
estilo que mais se adeque ao nível de maturidade que o seu subordinado atingiu, para tanto.
Cada um dos estilos Determinar, Persuadir, Compartilhar e Delegar, representa uma
combinação dos comportamentos de tarefa e de relacionamento
Figura 2. Liderança Situacional.
(Hersey/Blanchard, 2006; p. 189)
O comportamento de tarefa esta relacionado ao modo como o líder vai dirigir as
pessoas, dizendo-lhes o que fazer como fazer quando e onde fazer, isto é haverá um
estabelecimento de metas, objetivos e dos papéis que cada um vai desempenhar.
3 Este autor menciona um método para medir a maturidade o qual não é detalhado neste estudo por
extrapolar a sua finalidade.
46
O comportamento de relacionamento é a forma com que o líder vai se comunicar com
as pessoas, como por exemplo, fornecer feedback, encorajar as pessoas, dar apoio quando
precisar. Isto é, o comportamento de relacionamento está ligado ao lado mais humano, pois
aqui o gestor precisa saber ouvir os seus subordinados, saber apoiar-lhes e lhes dar apoio.
Ainda relacionado à figura 2 tem-se a Maturidade dos Liderados, esta vai de M1 até
M4. Onde, M1 representa baixo grau de maturidade; M2 baixo a moderado; M3 moderado a
alto e M4 alto grau de maturidade.
Conforme mencionado anteriormente, os estilos da Liderança Situacional são:
Determinar (E1), Persuadir (E2), Compartilhar (E3) e Delegar (E4) e os níveis de maturidade
M1, M2, M3 e M4 se adequam respectivamente aos estilos citados acima. O quadro abaixo
facilita a visualização dessa afirmação.
Quadro 6 - Estilos de liderança apropriados aos vários níveis de maturidade
Nível de Maturidade Estilo Apropriado
M1 Maturidade baixa.
Pessoas que não têm capacidade nem
disposição ou inseguras.
E1 Determinar
Comportamento de tarefa alta e
relacionamento baixo.
M2 Maturidade entre baixa e moderada
Pessoas que não tem capacidade, mas tem
disposição ou confiança em si.
E2 Persuadir
Comportamento de tarefa alta e
relacionamento alto.
M3 Maturidade entre moderada e alta
Pessoas que tem capacidade, mas não tem
disposição ou são inseguras.
E3 Compartilhar
Comportamento de relacionamento alto e
tarefa baixa.
M4 Maturidade alta
Pessoas capazes (competentes) e dispostas
(seguras).
E4 Delegar
Comportamento de relacionamento baixo e
tarefa baixa.
(Hersey/Blanchard; 2006, p. 192)
Após verificar quais os níveis de maturidade se encaixam melhor em cada estilo de
liderança, cabe agora uma breve definição dos mesmos.
1. Determinar: se caracteriza pelo fato de o líder definir as funções e
especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem
executar várias tarefas. Privilegia, portanto, o comportamento diretivo.
47
Esse estilo implica um comportamento de tarefa alta e relacionamento
baixo. (HERSEY/BLANCHARD, 2006, p. 190).
Nesse estágio, o que o liderado necessita é de informações para poder executar suas
tarefas do dia-a-dia, ou seja, uma direção que tenha como objetivo o cumprimento de
determinadas tarefas. Portanto, podemos observar (através do quadro 6) que este estilo requer
um alto grau de tarefa e baixo relacionamento.
2. Persuadir: chama-se o estilo de persuadir porque a maior parte da
direção ainda é dada pelo líder. Mas, mediante explicações e
comunicações bilaterais, o líder procura conseguir que os liderados se
sintam convencidos psicologicamente a adotarem os comportamentos
desejados. Esse estilo envolve comportamento de alta tarefa e alto
relacionamento. (HERSEY/BLANCHARD, 2006, p. 190)
Nota-se que nesse segundo estágio de maturidade o liderado ganhou mais confiança,
portanto, seu nível de entusiasmo e empolgação aumenta, mas ele ainda não possui a
capacidade necessária para cumprir determinadas tarefas. Logo, o gestor precisa acompanha-
lo mais de perto fornecendo-lhe ajuda e direção. Dessa forma está explicado o alto grau de
relacionamento e tarefa.
3. Compartilhar: o líder e o liderado participam juntos da tomada decisão,
sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação. Esse
estilo envolve comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.
(HERSEY/BLANCHARD, 2006, p. 190 e 191).
Geralmente, as pessoas que se encontram nesse estágio possuem competência, mas
não apresentam mais o nível de entusiasmo outrora observado, logo, falta-lhes motivação
para cumprir determinada tarefa. Portanto, cabe ao líder trazer essa motivação de volta
através de uma comunicação voltada a apoiar o liderado em suas tarefas diárias. Então,
conclui-se que haverá um alto grau no comportamento de relacionamento e um baixo grau no
comportamento de tarefa, visto que o subordinado possui capacidade, mas em contrapartida
encontra-se desmotivado.
4. Delegar: embora possa ainda ser o líder quem identifica o problema, a
responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros,
que por sua conta desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde
fazer as coisas. Como são psicologicamente maduros, não necessitam de
uma comunicação bidirecional acima do normal ou de um
comportamento de apoio. Esse estilo envolve um comportamento de
48
relacionamento baixo e tarefa baixa. (HERSEY/BLANCHARD, 2006, p.
191)
Ou seja, aqui, os liderados já atingiram um alto grau de maturidade e como resultado
o mesmo receberá mais liberdade do seu gestor. Dessa forma, explica-se o baixo nível nos
comportamentos de relacionamento e de tarefa.
Pode-se perceber que a teoria da Liderança situacional é uma teoria que fornece um
ótimo grau de informação sobre como tratar um subordinado a fim de obter os melhores
resultados possíveis. Logo, ela representa uma excelente ferramenta para ajudar os líderes,
gestores, gerentes e diretores a gerir seus liderados, pois ela tem início a partir do nível de
motivação dos mesmos e de acordo com esse nível, o gestor vai estar apto para escolher qual
será a melhor forma de liderar um subordinado ou uma equipe.
49
Capítulo 4 - O CASO “MANTRA PRODUÇÕES”
Dados da empresa:
Razão social: Júlia Manta Correia Lima Araújo
Nome fantasia: Mantra Produções Data de fundação: 04/01/ 2001
Dados do currículo do(a) empresário(a):
Nome do(a) proprietário(a): Júlia Manta Correia Lima Araújo
Escolaridade (graduação): formada em História pela UECE
Cursos de formação na área de atuação:
Curso Instituição Ano de
conclusão
Cinema de Animação Casa Amarela Eusélio de Oliveira 2000
Cinema e Vídeo Casa Amarela Eusélio de Oliveira 2002
Extensão em audiovisual Escola de Audiovisual de Fortaleza 2008
Trabalhos realizados pela empresa:
Titulo Ano Entidade financiadora
Guerra dos Bárbaros (Animação) 2001 Governo do Estado do Ceará e
Funarte.
Coleção 5 Presentes pra Fortaleza (Cine de
Dedo)
2009 Secretaria de Cultura de
Fortaleza.
Coleção: Memória da Animação Cearense
(Cine de dedo)
2010 Governo do Estado do Ceará.
Encontros em volta da fogueira Dragão do
Mar
2010 Idealizado e Organizado pela
ONG Mediação de Saberes.
Colóquios chineses – com palestras de dois
professores vindos de Lisboa – ISCTE
Instituto Universitário de Lisboa
2010 BNB – SEBRAE – ACEP
50
Memórias Centenárias (Publicação e
Documentário)
2011 Governo do Estado do Ceará.
Histórias MIS (Publicação e Documentário) 2012 Governo do Estado do Ceará.
Entrevista realizada com Júlia Manta Correia Lima Araújo, Diretora/Produtora e fundadora
da Mantra Produções.
Data da entrevista: 13.02.2013
Local: Shopping Aldeota
1. Porque você resolveu empreender e qual motivo levou você a escolher essa área?
Entrevistada: Eu sempre tive uma vocação para ser uma profissional autônoma e sempre tive
interesse pelas artes, balé, pelo áudio visual, pintura e desenho.
Durante o meu curso de História, pela UECE, mais especificamente na disciplina História do
Ceará, me interessei pelo episódio chamado Guerra dos Bárbaros. Essa guerra caracterizou-se
pelo conflito entre colonizadores e os índios da região, e ao mesmo tempo eu estava fazendo
um curso de Animação.
Então me ocorreu a ideia de elaborar um roteiro sobre esse conflito que eu estava estudando
no meu curso de História. Saiu um edital de cultura, que financia projetos na área de
audiovisual, e como eu tive essa ideia sobre a Guerra dos Bárbaros, resolvi elaborar o projeto
e acabei sendo contemplada pelo edital.
Porém, o edital exigia que houvesse uma produtora que desse vida ao projeto, então minhas
opções eram ou contactar uma produtora já existente ou criar uma própria. Após analisar a
situação resolvi abrir uma empresa, pois eu teria uma maior liberdade e eu mesma passaria a
administrar os recursos financeiros referentes aos projetos.
Comentário: Como muitas empresas, surgiu através da identificação de uma oportunidade e
ir atrás de botar essa ideia em prática. Aliada a vontade de trabalhar para si própria.
2. O que é a Mantra Produções e como ela funciona?
Entrevistada: A Mantra Produções é uma produtora que realiza projetos culturais e está mais
voltada para a área de elaboração de projetos audiovisuais. Ela se enquadra no perfil de
51
empresas virtuais. É uma firma individual que, basicamente, é composta por mim e meu pai,
o qual trabalhou em todos os projetos como produtor executivo, administrando, juntamente
comigo, os mesmos e conforme a demanda de cada projeto eu vou contratando profissionais
a fim de atender essa demanda.
Quando não há projetos a empresa é composta apenas por mim, meu pai (produtor executivo)
e o contador, mas quando há projetos, existem muitas pessoas envolvidas no mesmo, como
por exemplo, em a Guerra dos Bárbaros, onde havia diretor de produção, diretor de arte,
editores, animadores, músicos, isto é, as pessoas vão sendo contratadas conforme a
necessidade do projeto.
Comentário: Como pode ser visto a Mantra Produções é uma microempresa, que depende da
existência de projetos para poder operar, portanto está justificado o baixo número de
empregados.
3. Como ocorreu o planejamento para iniciar a Mantra Produções? Foi realizado algum
tipo de projeto antes de dar início ao empreendimento a fim de verificar se o mesmo era
viável ou não?
Entrevistada: Não houve planejamento, mas acho que seria bastante interessante ter feito
alguma coisa do tipo na época ou até mesmo realizar algum tipo de estudo durante o seu
funcionamento a fim de verificar pontos que poderiam ser melhor explorados.
A criação da empresa foi meio que algo instintivo. Eu não queria ter uma empresa, eu queria
fazer um filme e a melhor forma de fazer o filme era criando uma empresa. Participo no
CETREDE de um curso de iniciação empresarial. Quanto ao planejamento do trabalho, este é
orientado pelo processo que requer um sequenciamento de atividades que vão desde a ideia
inicial, o roteiro, a produção propriamente dita e a apresentação, nomeadamente, quando se
trata de projeto oriundo de premio (licitação).
Comentário: A entrevistada tinha o desejo de documentar a Guerra dos Bárbaros e percebeu
que a melhor forma de fazê-lo era abrindo uma empresa, isto é, ela identificou uma
oportunidade e tomou a decisão necessária para poder dar vida a sua ideia. Como a mesma
comentou, a empresa foi criada instintivamente sem um planejamento mais elaborado a fim
de verificar a sua viabilidade econômica.
52
4. Você é uma pessoa que se mantém informada a respeito da área na qual atua, isto é,
participa de congressos, fóruns, palestras, faz algum tipo de curso, procura estar atenta
aos desejos e necessidades do mercado?
Entrevistada: Durante esses dois últimos anos eu estive meio parada no que diz respeito a
esse assunto, mas eu sempre fiz cursos, oficinas, participei de festivais, sempre assisti a
filmes e procurei me manter atenta ao que está acontecendo nessa área, isto é, eu procurei
sempre me manter atualizada.
Comentário: Manter-se atualizado, seja qual for a área em que uma pessoa atue, é algo não
só importante, mas também necessário nos dias de hoje, pois saber o que ocorre na área em
que a pessoa atua é primordial no que diz respeito a ter novas ideias.
Além disso, a pessoa que se mantem atualizada é capaz de identificar as necessidades do
mercado, os costumes dos consumidores e dessa forma ela é capaz de criar produtos ou
serviços que venham a satisfazer esses consumidores ou até mesmo criar um novo mercado.
5. Consegue captar recursos para a realização dos projetos da Mantra? Caso afirmativo
os recursos são públicos ou privados?
Entrevistada: Para esse tipo de projeto que eu realizo é um pouco complicado, pois existem
basicamente os editais do Município, os editais do Estado e os editais Federais para poder
atender a uma enorme demanda e os valores dos mesmos são sempre baixos, pois os recursos
destinados à cultura são escassos.
Apesar de existir a Lei de Incentivo à cultura (Lei Rouanet n° 8.313 de 23 de dezembro de
1991), que faz deduções de impostos nas empresas que financiam projetos voltados para a
cultura, captar recursos através da iniciativa privada é muito complicado, pois a mesma só
tem interesse em financiar grandes projetos, isto é, aqueles que obtêm grande repercussão.
Portanto, a captação de recursos ocorre através de recursos públicos.
Comentário: Percebe-se que a Mantra Produções é uma empresa que tem uma dependência
muito grande do lançamento de editais a fim de poder realizar os seus projetos, isto é, ela tem
uma grande dependência de recursos públicos para poder realizar o seu trabalho.
Essa dependência de recursos públicos se acentua mais ainda pelo fato de empresas privadas
não ter o interesse em financiar esse tipo de atividade, pois as mesmas só se mostram
interessadas em financiar projetos que gerem grande repercussão, isto é, a iniciativa privada
53
prefere financiar trabalhos que irão lhe trazer uma maior visibilidade a ter seus impostos
deduzidos através da lei de incentivo à cultura.
6. Considerando o ambiente em que a Mantra desenvolve suas atividades tente
identificar:
Pontos fortes: Pontos fracos:
Boa capacidade de criar projetos. Não oferecer outros tipos de produtos.
Saber expor o projeto a fim de conseguir
financiamentos.
Empresa muito pequena, tendo apenas uma
pessoa para elaborar e criar projetos (fase que
antecede a execução dos mesmos).
Fazer orçamentos que condizem com a
realidade do projeto.
Confiança de que haverá um bom resultado
após o projeto ser realizado.
Cumprimento de acordos conforme foram
negociados. Respeito com as pessoas
contratadas.
Ameaças: Oportunidades:
Dependência de recursos do Estado e do
Município.
Criar novos produtos, a fim de sustentar a
empresa quando não houver recursos estatais
para financiar os projetos.
Existem muitas produtoras e pouco recurso
para que as mesmas possam elaborar seus
projetos.
(concorrência)
Oferecer o que há de forte na Mantra
Produções, que é a elaboração de projetos,
para outras empresas.
Comentário: Relativamente a elaboração de projetos, todos os que apresentou não
apresentaram problemas de execução, principalmente, orçamentária. O mesmo pode ser dito
daqueles projetos que a empresa obteve êxito nos certames de concorrência, pois, foram
todos finalizados e a obras entregues aos respectivos financiadores. No entanto, por ter um
reduzido mix de produtos, a empresa acaba se especializando e deixa de explorar outras
oportunidades na atividade audiovisual ou mesmo na produção de eventos correlatos;
54
7. Que características e habilidades pessoais você acha que são ou foram responsáveis
por fazerem com que a Mantra Produções esteja no mercado desde o início até hoje em
dia?
Entrevistada: Compromisso com as pessoas envolvidas, com os financiadores e
compromisso de cumprir os contratos. Dessa forma, a Mantra Produções foi capaz de
construir, ao longo dos anos, uma imagem positiva onde a pessoa que contrata o serviço da
empresa sabe que, aquilo que foi acordado será cumprido exatamente como foi prometido
com qualidade e que a empresa não irá falhar no que diz respeito à entrega do projeto.
Comentário: Nota-se aqui uma preocupação da entrevistada com a qualidade do projeto, com
os prazos de entrega, com o acabamento do mesmo e a preocupação em cumprir tudo o que
foi estabelecido em contrato. Ao mesmo tempo percebe-se também a existência da
preocupação com as pessoas que estão envolvidas na preparação do projeto, portanto pode-se
dizer que a entrevistada, ao longo dos anos, teve a preocupação de construir uma imagem
sólida no mercado que transmita confiança tanta para as pessoas que irão trabalhar junto à
ela, como para com os entes que irão financiar os projetos.
8. Quais as características e habilidades você acha que precisa ter ou melhorar a fim de
que possa dar continuidade ao seu negócio?
Entrevistada: Para dar continuidade a Mantra Produções, acredito que é importante estar
sempre se reciclando, estar atualizada sobre o que está acontecendo nessa área, estudar e se
aprimorar, ou seja, o importante é não se acomodar e achar que já sabe de tudo, pois sempre
estão surgindo coisas novas.
Outro ponto importante (talvez o mais) seria ampliar o leque de produtos e serviços
oferecidos pela empresa a fim de que ela tenha mais autonomia e deixe de ser tão dependente
de financiamentos públicos (lançamento de editais), pois ter uma dependência tão grande
como essa pode acabar se tornando algo perigoso, como por exemplo, no governo Cid Gomes
onde o mesmo ficou, por dois anos, sem abrir editais.
Comentário: Percebe-se que há uma preocupação em diversificar, criar novos produtos e
serviços a fim de dar mais autonomia para a empresa e livrá-la dessa perigosa dependência de
financiamentos públicos, pois, pelo visto, a Mantra Produções só está operando quando são
lançados editais e, além disso, ela precisa ser contemplada pelos mesmos para poder obter
recursos.
55
9. Como ocorre a negociação de um projeto?
Entrevistada: Existem duas fases. A primeira é quando é lançado um edital e a segunda
ocorre quando o projeto é contemplado pelo edital, ou seja, a fase de execução do projeto.
A primeira fase não sei se pode ser chamada de negociação. Ela funciona da seguinte
maneira: o edital é lançado, verifico se vale à pena investir no mesmo; caso seja ele se mostre
interessante verifico o que é necessário fazer para cumprir suas especificações; observados
esses pontos, elaboro um projeto sobre o que eu desejo fazer e envio para a entidade
responsável. Tendo cumprido esses passos só me resta ser contemplada pelo edital.
A segunda fase é a fase de execução do projeto, ocorre após ser aprovado pelo edital. Após
essa a aprovação vou atrás dos profissionais necessários para dar vida àquele projeto. Como o
projeto aprovado tem um orçamento certo, que não pode ser mudado, eu acabo não tendo
muita flexibilidade na hora de contratar esses profissionais. Basicamente, eu informo quanto
é o orçamento disponível e pergunto se a pessoa aceita trabalhar dentro daquele orçamento.
Comentário: O processo ocorre da seguinte maneira: é lançado um edital de audiovisual;
escolhe-se uma área então é enviado um projeto que pode ser uma animação, um
documentário, um filme de ficção, cursos, cineclubs, etc. Para cada uma dessas áreas acima é
destino um determinado recurso, portanto, após decidir qual será a área na qual o seu projeto
irá se enquadrar, o mesmo deverá ser orçado de acordo com valor que consta no edital. Após
o envio do projeto só resta esperar para ser contemplado com o recurso, para então dar início
a fase de execução do mesmo, o que vai implicar a contratação da mão-de-obra necessária
para dar vida e ele.
No caso do edital o que conta é a qualidade do projeto e o currículo da empresa. No caso da
licitação o que conta é o preço.
10. A Mantra Produções possui um quadro de colaboradores fixo? Sim ou não
Entrevistada: Não. Como colaboradores fixos somente o contador, o produtor executivo e eu
que sou a Diretora/Produtora.
Comentário: Visto que a forma de operação da empresa é através de projetos que são
contemplados em editais ou licitações, o quadro de funcionários é formado quando os
mesmos recebem recursos públicos para poderem sair do papel, ou seja, quando não há
56
projetos não existe a necessidade de ter funcionários, pois não há projetos para serem
executados.
11. Caso não possua um quadro de colaboradores fixo. Como você lida com eles, como
você os comanda?
Entrevistada: Posso dizer que à medida que fui amadurecendo minha forma de lidar com eles
foi mudando, mas sempre procurei lidar com os mesmos através do diálogo, expondo os
prazos que tem que ser cumpridos e como devem ser cumpridos. Sempre procuro contratar
pessoas nas quais eu confie na qualidade, pessoas que eu já conheço o trabalho e vão me
apresentar um serviço com a qualidade que eu estou esperando.
Após a contratação espero contar com a compreensão do mesmo, sempre o cobrando de
forma amistosa, mas caso seja necessário procuro ser mais ríspida. Sempre procuro tratá-los
da forma mais tranquila e sem autoritarismo, pois a experiência obtida ao longo dos anos me
ensinou a ter mais “jogo de cintura”, dessa forma sou capaz de lidar com os contratados de
forma mais calma e tranquila.
Faço o máximo de reuniões possíveis com a equipe explicando o que quero fazer, como quero
fazer e o prazo de término daquele trabalho. Com essas reuniões espero obter uma maior
sintonia entre mim e a equipe e me certificar de que a mesma entendeu o que eu espero que
seja feito. Após começar a execução do projeto faço análises do mesmo a fim de verificar se
ele está saindo de acordo como foi planejado ou se será necessário fazer ajustes.
Comentário: O fato de não haver um quadro fixo de colaboradores e o seu amadurecimento
como pessoa e como profissional, a ensinou a ser uma pessoa mais flexível no que diz
respeito liderar pessoas. Ela percebeu que a melhor forma de abordá-los é de forma amistosa
e tranquila (quando necessário ser ríspida), fazendo reuniões para explicar o que será feito,
como será feito, o que ela espera que cada um faça e ao longo da execução do projeto são
feitas análises para verificar o andamento do projeto.
12. Os projetos são desenvolvidos na sede da empresa ou é adotado regime de trabalho à
distância (teletrabalho)?
Entrevistada: A parte do projeto é realizado na sede da Mantra e algumas atividades são
realizadas na residência de colaboradores. Mas a maior parte é realizada na sede da Mantra.
57
Algumas atividades por exemplo requerem laboratório especializado, neste caso são feitas
fora da sede.
Comentário: Algumas etapas do projeto são necessárias que sejam feitas em laboratórios
especiais, visto que não vale à pena o custo que teria ao implantar esses equipamentos mais
sofisticados.
13. Como percebe a inovação (nos produtos ou na maneira de fazê-los) como fator de
diferenciação da Mantra com os seus concorrentes?
Entrevistada: Na verdade, eu não analiso os meus concorrentes para saber o que eles tem de
diferente. Eu, simplesmente, executo os meus projetos e não estou preocupada como é que os
outros produtores estão realizando os projetos deles, mas acredito que seria interessante
analisá-los a fim de obter uma diferenciação e mais destaque no mercado. Posso classificar
esse assunto como algo a aperfeiçoar.
Um assunto onde eu sou exigente é no cumprimento dos prazos e contratos e o respeito com
as pessoas que estão envolvidas no projeto, acho que isso pode me diferenciar dos demais.
Em relação a produtos posso dizer que a Mantra Produções inovou nesse quesito, pois foram
produzidos Cines de Dedo, que são livrinhos de animação, os quais nunca foram feitos antes
no Brasil e já está na terceira coleção, inclusive existe um animador que faz trabalhos para
mim, que viaja para fora do país, e disse que nunca foi feito esse tipo de trabalho no mundo,
mas nesse caso é muito difícil ter certeza se realmente nunca nada parecido foi feito no
mundo.
Comentário: Pode-se perceber aqui que Júlia é uma pessoa que tem plena confiança no seu
talento e na sua capacidade de executar projetos. Ela acredita também na imagem que
construiu ao longo dos anos através do seu esforço, dedicação e qualidade depositados nos
projetos que já entregou.
Porém, em um negócio, seja ele em qualquer área, não se pode esquecer de analisar os seus
concorrentes, pois a qualquer momento eles podem surgir com algum com algo
revolucionário que irá requerer uma rápida reação da empresa para contornar a situação, além
disso analisar a concorrência pode gerar informações valiosas que irão fornecer vantagens
competitivas.
58
14. Você é uma pessoa que busca inovar no seu empreendimento, ou você acha que a
inovação custa muito caro e dá muito trabalho e prefere se manter no mesmo nível em
que as outras empresas se encontram?
Entrevistada: A criação do Cine de Dado, com certeza, foi um projeto inovador, mas ao criá-
lo eu não estava pensando em criar algo novo que revolucionasse o mercado. Através de
pesquisas sobre o que está acontecendo na área foi que eu tive a ideia de fazer esse livrinho
que por consequência foi algo inovador, ele surgiu naturalmente e não por ter um desejo de
criar algo novo.
Em relação à inovação, não sou uma pessoa que pensa na inovação de forma direta, acredito
quem está sempre se reciclando e estudando, naturalmente, vão surgir ideias inovadoras. Mas
pensando bem, acho que tenho uma busca pela inovação, pois procuro criar novos produtos
ou serviços que me forneçam uma maior autonomia e independência dos recursos públicos.
Como no caso da animação sobre recém-nascidos, onde através da observação de um serviço
que já existia, que é a fotografia de recém-nascidos, tive vontade de inovar e de criar algo que
não existia. Então pensei vou criar um filme de animação sobre recém-nascidos e vou
oferecê-lo juntamente com esse serviço já existente, portanto um pacote de filme e vídeo.
Logo, essa foi uma tentativa de inovar. Além disto, a própria tecnologia impõe atualização.
Comentário: Sem perceber, Júlia, é uma pessoa que busca inovar no seu empreendimento,
mesmo que de forma suave. O que lhe falta é ter uma maior consciência a respeito dessa
temática.
15. Você costuma ouvir as ideias das pessoas que estão trabalhando com você; você
simplesmente age da sua maneira, um pouco dos dois ou depende da situação?
Entrevistada: Eu sempre escuto o que as pessoas têm a dizer, independente da situação, seja
tanto em casos onde existe uma abertura para alterar um projeto, como em casos onde não
existe essa abertura para alterá-los, nessas situações eu tento dialogar com a pessoa que teve a
ideia para mostra-la que o projeto não pode ser modificado.
Quando alguém tem uma ideia sobre um determinado ponto e essa ideia pode ser colocada
em prática eu a executo. Acho que na vida nós devemos estar sempre dispostos a escutar.
Comentário: Aqui, percebe-se a preocupação que Júlia tem com as pessoas pelo fato de a
mesma ter consciência que ouvir as opiniões dos colaboradores é algo importante. Além
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disso, ela não se mostra uma líder que, simplesmente, faz o que quer sem levar em
consideração as ideias das pessoas que estão trabalhando junto com ela.
16. Com base na pesquisa utilizando o questionário de Grid Gerencial de Blake e
Mouton:
A presente questão tem como finalidade identificar o estilo de Liderança da
entrevistada através do Grid Gerencial de Blake e Mouton. Este tema é abordado no
CAPÍTULO 3, tópico 3.3, item C.
Instruções para a realização do questionário 16.1:
Na tabela abaixo, existem seis conjuntos de frases que descrevem características do
comportamento gerencial. Elas podem ser consideradas como uma descrição de si mesmo.
Em cada conjunto existem cinco afirmativas (A, B, C, D e E). Ao lado dessas
afirmativas existem espaços em branco. Nesses espaços, coloque notas de 1 à 5 sendo a nota
5 aquela que é a mais parecida com você e sua maneira de atuar; a nota 4 será a sua segunda
no que você julgar semelhante à você; a nota 3 será a sua terceira opção; a nota 2 a sua quarta
opção e a quinta e última nota será a nota de número 1. Dessa forma você atribuirá nota 1
àquela afirmativa que menos se parece com você e com sua maneira de atuar.
Tabela 16.1 – Questionário Grid Gerencial Paul Hershey e Kenneth Blanchard
Opção Pergunta Nota (1 - 5)
Decisão
A1 Aceito a decisão tomada pelos outros. 5
B1 Dou alto valor a manter boas relações. 5
C1 Procuro decisões passíveis, embora não perfeitas, da parte dos outros,
inclusive eu mesmo. 3
D1 Dou grande valor a obter decisões duradouras. 5
E1 Dou grande valor a obter decisões criativas que resultem em
compreensão e acordo. 5
Convicção
A2 Ou estou de acordo com as opiniões, atitudes e ideias dos outros, ou
evito tomar qualquer partido. 3
B2 Prefiro aceitar opiniões, atitudes e ideias dos outros, antes de impor as
minhas. 3
C2 Quando surgem ideias, opiniões e atitudes diferentes das minhas,
assumo uma posição intermediária. 5
D2 Defendo minhas ideias, opiniões e atitudes mesmo que com isso,
algumas vezes, possa ofender os outros. 3
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E2
Ouço e procuro ideias, opiniões e atitudes diferentes das minhas.
Tenho convicções claras, mas reajo às boas ideias mudando meu
modo de pensar.
5
Entusiasmo
A3 Deixo de ver coisas para poder viver. 4
B3 Apoio encorajo e cumprimento os outros pelo que desejam fazer. 5
C3 Ofereço sugestões positivas para manter as coisas em frente. 5
D3 Sei o que quero e faço pressão para que os outros aceitem. 5
E4 Dirijo todas as minhas energias para o que estou fazendo e os outros
reagem com entusiasmo. 5
Conflito
A4 Quando surge conflito, procuro manter-me neutro ou for a dele. 3
B4 Procuro evitar gerar conflito, mas quando ele surge, procuro
apaziguar os sentimentos e manter as pessoas unidas. 5
C4 Quando surge conflito, procuro ser justo mas firme e obter uma
solução equitativa. 5
D4 Quando surge conflito, tento eliminá-lo ou impor minha posição. 3
E4 Quando surge conflito, procuro identificar as razões e dar solução às
subjacentes. 5
Temperamento
A5 Ficando neutro me sinto provocado. 3
B5 Por causa das tensões que as perturbações podem produzir, reajo de
modo cálido e amistoso. 4
C5 Sob tensão, sinto-me inseguro quanto ao que devo fazer para evitar
futuras pressões. 5
D5 Quando as coisas não vão bem, defendo-me, resisto ou volto a carga
contrargumento. 4
E5 Quando provocado, contenho-me, embora minha impaciência seja
visível. 4
Humor
A6 Meu humor é considerado pelos outros como um tanto sem graça. 3
B6 Meu humor visa manter as relações amistosas, ou quando surgem
tensões, ele desvia a atenção do lado sério. 3
C6 Meu humor tem intenção de ser persuasivo em obter aceitação para
mim ou para os meus pontos de vista. 5
D6 Meu humor causa impacto. 3
E6 Meu humor ajusta-se à situação e lhe dá perspectiva. Mantenho um
senso de humor, mesmo sob pressão. 5
(LIMA, 2007, p. 105 e 106)
Resultado do Questionário
Insira a pontuação de cada um dos itens da tabela 16.1 na tabela 16.2 e em seguida
analise em qual dos estilos do Grid sua personalidade mais se adequa, dessa forma, o estilo
que obtiver a maior somatória será o estilo da pessoa entrevistada.
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Tabela 16.2 – Resultado do Estilo do Grid Gerencial
Pontuação
Características 1.1 1.9 5.5 9.1 9.9
1 Decisões A1 5 B1 5 C1 3 D1 5 E1 5
2 Convicção A2 3 B2 3 C2 5 D2 3 E2 5
3 Entusiasmo A3 4 B3 5 C3 5 D3 5 E3 5
4 Conflito A4 3 B4 5 C4 5 D4 3 E4 5
5 Temperamento A5 3 B5 4 C5 5 D5 4 E5 4
6 Humor A6 3 B6 3 C6 5 D6 3 E6 5
Total A 21 B 25 C 28 D 23 E 29
1.1 1.9 5.5 9.1 9.9
(LIMA, 2007; p. 106)
Comentário: Ao observar a tabela 16.2, percebe-se que o estilo de liderança, de acordo com o
Grid Gerencial, de Júlia Manta é o 9.9, pois foi o que obteve a maior pontuação. De acordo
com o que foi explicado no capítulo 3, item c, o estilo 9.9 é um dos cinco principais estilos
propostos pelo Grid Gerencial de Blake e Mouton. A definição desse estilo é que o líder
demonstre elevada preocupação tanto pela produção, como pelas pessoas que produzem. É a
tendência a excelência, tanto nos resultados como na satisfação das pessoas.
Ao observar o tipo de atividade que a Mantra Produções, elaboração de projetos, percebe-se
que a preocupação com a tarefa tem que ser elevada. Após ser realizado o questionário 16.1,
obtém-se a comprovação dessa afirmativa. No que se refere ao tratamento das pessoas,
também pode ser observado que existe uma grande preocupação com as pessoas. Talvez, a
forte ênfase que Júlia põe tanto nas pessoas como nas tarefas faz com que a empresa esteja
em operação desde 2001.
4.1 Análise do perfil Empreendedor e de Liderança da empresária Júlia
Manta
A empresa Mantra produções nasceu a partir da vontade de uma estudante do curso de
História da Universidade Estadual do Ceará - UECE (e também aluna de um curso de Cinema
de Animação) de transformar em um filme de animação o episódio conhecido como a Guerra
dos Bárbaros, conflito entre colonizadores e índios do Ceará.
62
Júlia Manta, Diretora/Produtora e fundadora da Manta Produções, tinha duas opções
para dar vida a esse filme. A primeira era contactar uma produtora já existente e a segunda
era criar sua própria produtora. Após muito refletir sobre esse dilema, Júlia, que sempre teve
vocação para ser uma profissional autônoma e sempre teve interesse pelas artes, pelo áudio
visual, pintura e desenho, resolveu abrir sua própria produtora. Percebe-se então que a mesma
identificou uma oportunidade e foi atrás do que era necessário para botá-la em prática,
características citadas por McClelland (1961 apud CHIAVENATO 2007) e o SEBRAE (sem
data de publicação), que são identificar oportunidades e tomar iniciativa, assumindo também
os riscos envolvidos – uma das três características básicas de um empreendedor segundo
Chiavenato (2007) – na criação de uma produtora de audiovisuais. Outro ponto que pode ser
observado foi um dos motivos que a levou Júlia a abrir uma empresa que foi o desejo de ser
uma profissional autônoma e de acordo com Degen (1989) um dos motivos que leva as
pessoas a abrir seu próprio negócio é a vontade de ser seu próprio patrão.
Nasce então a Mantra Produções que caracteriza-se por ser uma produtora que realiza
projetos culturais, com foco na área de elaboração de projetos audiovisuais. De acordo com a
fundadora da empresa, a mesma foi criada sem a elaboração de um estudo mais elaborado
que tivesse como finalidade verificar a viabilidade financeira da futura empresa, nas palavras
da empresária, a empresa foi criada “instintivamente”, e um dos motivos para que isso
ocorresse foi a inexperiência da mesma e falta de conhecimento na área de negócios, visto
que ela cursava o curso de História. Analisando a forma como a produtora surgiu observa-se
que o tipo de empreendedor no qual Júlia mais se aproxima e o tipo Empreendedor que
Aprende (Inesperado), com a diferença de que ela não teve que abandonar sua antiga
profissão para iniciar uma totalmente nova.
A Mantra Produções é composta por Júlia, Diretora/Produtora, seu pai, Produtor
Executivo e um contador. Porém, quando existem projetos a serem executados, faz-se
necessária a contratação de funcionários para executar aquele projeto, isto é, o quadro de
funcionários varia de acordo com a execução dos projetos e para a execução dos mesmos são
necessários recursos do governo que são concedidos através de editais e licitações, no caso da
Mantra Produções os recursos são provenientes, em sua maioria, de editais. A produtora
tornou-se então muito dependente do lançamento de editais, visto que a iniciativa privada,
mesmo obtendo incentivos, não tem interesse em financiar a execução desses projetos, elas
têm interesse em financiar apenas aqueles de grande geram grandes repercussões; e além do
lançamento desses editais ela ainda precisa ser contemplada pelos mesmos.
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O fato de não ter um quadro fixo de funcionários fez com que a empreendedora
aprendesse a se tornar uma pessoa mais flexível no que diz respeito a liderar os funcionários
com os quais ela trabalha em cada projeto. Tomando como base as respostas da entrevista,
pode-se tirar algumas conclusões levando-se em conta o quadro 4 que trata dos estilos
Autocrático, Liberal e Democrático:
Quanto à tomada de decisão, ela mostra características da liderança autocrática, pois é
ela quem decide e fixa as diretrizes a serem adotadas. Porém, com base na questão 16,
percebe-se que a mesma dá bastante atenção às opiniões daqueles que estão
trabalhando para ela e, além disso, caso alguém sugira alguma ideia melhor e viável
ela resolve implantá-la.
Quanto à programação dos trabalhos, ela também demonstra traços predominantes da
do estilo autocrático.
Quanto à divisão do trabalho, no caso da Mantra Produções cada pessoa é contratada
de acordo com a habilidade necessária para cada tipo de tarefa, portanto a escolha da
tarefa que cada um irá realizar é feita pela Júlia, basicamente, no ato da contratação.
Esse processo de dizer o que cada um irá fazer é uma característica que está associada
à liderança autocrática.
Quanto à participação do líder, a predominância é a do estilo democrático visto a
forma como ela costuma tratar as pessoas que trabalham para ela.
Percebe-se que o estilo de liderança predominante da mesma é o autocrático, porém
isso não quer dizer que ela é uma líder autocrática e sempre adotará esse estilo, visto que a
mesma disse que sempre procura escutar o que os outros têm a dizer e procura tratá-los da
forma mais amistosa possível, sempre através de muito diálogo e reuniões que tem como
finalidade fazer com que todos trabalhem em sintonia.
Outra análise que pode ser feita a respeito do seu estilo de liderança é a questão da
Liderança centrada na tarefa versus Liderança centrada nas pessoas. Visto que a Mantra
Produções é uma produtora que realiza projetos culturais com foco na elaboração de projetos
audiovisuais, verifica-se (através da observação do quadro 5) que existe uma predominância
do estilo Centrado na Tarefa, pois, como foi constatado na entrevista, existe uma grande
preocupação em cumprir prazos e ser capaz de entregar os projetos de acordo como os
64
mesmos foram acordados. De acordo com o que consta no quadro 5, podem ser identificadas
características que dizem respeito a liderança centrada na tarefa, como:
Planeja e define como o trabalho será feito.
Busca completar as tarefas.
Monitora os resultados do desempenho.
Define claramente os padrões de trabalho.
Podem ser identificadas também, através do quadro 5, algumas características
pertencentes a Júlia que se enquadram na Liderança Centrada nas pessoas, como:
Atua como apoio e retaguarda para os seguidores.
Mostra confiança nos seguidores; ela procura contratar pessoas nas quais ela confia e
conhece o trabalho.
Respeita os sentimentos das pessoas; ela procura tratar as pessoas, que trabalham com
ela, com respeito e de forma amistosa.
Como pode ser visto, ela possui características relacionadas tanto à liderança centrada
na tarefa, como a liderança centrada nas pessoas, porém a primeira mostra-se predominante.
Isso pode ser justificado pelo tipo de atividade que a sua empresa exerce, que é a execução de
projetos, ou seja, para a empresa o mais importante é cumprir os prazos que foram
estabelecidos e entregar os projetos de acordo como os mesmos foram contratados e esse
sentimento de entregar os projetos é comum a todos os que estão envolvidos em sua
elaboração.
Outro ponto importante da entrevista é o questionário proposto na questão de número
16, a fim de verificar qual é o seu estilo de liderança baseado no Grid Gerencial, onde o
mesmo avalia à ênfase posta nas pessoas e a ênfase posta na tarefa. Para o tipo de atividade
que a Mantra Produções exerce, que é a elaboração de projetos, espera-se que haja uma forte
ênfase na tarefa, pois esta é a razão de existir da empresa. Após realizar o questionário 16.1
comprova-se o que era esperado, além do questionário 16.1, outros relatos que Júlia forneceu
durante a entrevista comprovam essa preocupação com a execução dos projetos, por exemplo,
como quando ela diz que procura contratar pessoas que ela já conhece o trabalho e a
65
qualidade e quando ela menciona que existe uma grande preocupação no cumprimento de
prazos e metas. Outra observação que pode ser feita é a respeito da preocupação com as
pessoas que, de acordo com a pesquisa, mostrou-se bastante elevada. Este ponto também
pode ser observado quando ela menciona que procura, sempre, tratar todos de forma
amistosa, calma, respeitosa, procura sempre ouvir a opinião dos outros e quando possível, ela
as bota em prática.
Ao levar-se em conta a teoria da Liderança Situacional o que pode ser observado é
que o estilo de liderança, do qual ela mais se aproxima, é o estilo Delegar, pois as pessoas
que serão contratadas já possuem as habilidades técnicas necessárias, ou seja, elas já possuem
plena capacidade para executar as tarefas e se sentem seguras para realizá-las. Portanto, resta
à mesma coordená-los e monitorá-los a fim de que os mesmos possam executar suas
habilidades da melhor maneira possível, a fim de dar vida ao projeto.
Voltando a analisar o lado empreendedor da empresária, pode-se perceber algumas
características que são mencionadas ao longo deste estudo como:
Exige qualidade (SEBRAE, sem data de publicação e McClelland, 1961 apud
Chiavenato 2007) – a qualidade é um fator que está presente a partir da contratação
dos funcionários.
É persistente, comprometida e dedicada (SEBRAE, sem data de publicação;
McClelland, 1961 apud CHIAVENATO 2007 e Dornelas, 2008) – o
comprometimento com a entrega dos projetos e cumprimentos dos prazos é um de
seus pontos fortes.
Estabelece metas (SEBRAE, sem data de publicação e McClelland, 1961 apud
CHIAVENATO 2007) – as metas são estabelecidas levando-se em conta o orçamento
disponível para a elaboração do projeto.
Realiza planejamento e monitoramento sistemático (SEBRAE, sem data de
publicação; McClelland, 1961 apud CHIAVENATO 2007 e Dornelas, 2008) – antes
de os projetos entrarem na fase de execução são feitas reuniões para definir como ele
será realizado e após o seu início, é feito o seu monitoramento para garantir que o
mesmo está saindo de acordo com o planejado.
66
Possui conhecimento (Dornelas, 2008) – ela fez vários cursos referentes à área na qual
atua e conhece o mercado de audiovisuais.
É Autoconfiante (uma das três características básicas citadas por Chiavenato, 2007) –
ela possui plena confiança na sua habilidade de elaborar projetos, inclusive, ela
acredita que essa sua habilidade lhe rendeu uma imagem positiva no mercado.
Finalizando esta análise constata-se que a Mantra Produções tem um grande desafio a
superar pela frente que é a questão da dependência dos lançamentos de editais para a
elaboração dos seus projetos, isto é, a dependência de recursos públicos. Júlia reconhece que
tem que diversificar os produtos oferecidos pela empresa, a fim de se livrar dessa
dependência de recursos públicos. Outra oportunidade que ela cita é oferecer o que há de
forte na Mantra produções, que é a elaboração de projetos, para outras empresas.
Apesar da mesma confiar no seu talento e sua competência para elaborar projetos, a
partir do momento em que a Mantra Produções passar a se aventurar mais pela iniciativa
privada, Júlia precisará ter em mente que de que será necessário passar a observar a
concorrência e sempre tentando inovar tendo como objetivo obter destaque e competitividade
no mercado.
67
CAPÍTULO 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como objetivo mostrar o quão importante é o papel do líder no
crescimento e consolidação de uma empresa através do bom gerenciamento de equipes
abordando a questão: Qual o estilo de liderança que um empreendedor cuja estrutura se
organiza em torno de projetos e se desfaz ao seu término?
Para atender à estes requisitos foi feita entrevista com a empreendedora Júlia Manta
através desta foi feita uma análise do seu perfil Empreendedor e de Liderança. Após feita esta
análise chegou-se à resposta proposta pelo estudo, porém, pode-se chamar atenção para um
ponto: porque identificou-se que existe a predominância do estilo Autocrático, enquanto que
ao mesmo tempo seu estilo, de acordo com o Grid Gerencial, apontou para forte ênfase nas
pessoas e forte ênfase nas tarefas?
A resposta é simples, o fato de existir uma predominância do estilo Autocrático está
relacionado, simplesmente, ao tipo de a atividade fim da empresa, que é execução e a entrega
de projetos de conforme foi acordado, ou seja, existe uma forte ênfase na tarefa, pois esta é a
atividade fim da empresa.
Isso não quer dizer que Júlia é uma pessoa autocrática, pois como pôde ser visto ela se
preocupa com as pessoas que trabalham para ela e uma das provas dessa preocupação foi o
resultado da questão 16, que aborda o Grid Gerencial, o qual apontou um resultado para o
estilo 9.9 que quer dizer que existe uma forte ênfase colocada tanto nas pessoas como na
tarefa.
68
REFERÊNCIAS
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distancia. Curso: ATITUDE EMPREENDEDORA. Disponível em:
http://stoa.usp.br/fjcapeletto/files/696/3597/AtitudeEmpreendedora.pdf. Acesso em
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de Pessoas. 3 ed. Revisada e Ampliada: Makron Books, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto; Empreendedorismo dando asas ao espírito empreendedor:
Empreendedorismo e viabilização de novas empresas Um guia eficiente para iniciar e tocar o
seu próprio negócio. 2 ed. revista e ampliada, São Paulo: Saraiva, 2007.
BERGAMINI, Cecília Whitaker; Psicologia aplicada à administração de empresas:
psicologia do comportamento organizacional. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1992.
DEGEN, Ronald; O empreendedor fundamentos da iniciativa empresarial: Guia para
montar seu negócio, vencer as dificuldades e administrar os riscos. 8 ed. São Paulo: Makron
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DORNELAS, José Carlos Assis; Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. 3
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DORNELAS, José Carlos Assis; Empreendedorismo na prática: Mitos e Verdades do
Empreendedor de Sucesso. 1 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
FALCONI, Vicenti; O verdadeiro poder: Práticas de gestão que conduzem a resultados
revolucionários. 1 ed. Nova Lima – Minas Gerais: INDG – Instituto de Desenvolvimento
Gerencial, 2009.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H; Psicologia para administradores: A Teoria e
as técnicas da Liderança Situacional. São Paulo: Editora Pedagógica e Universitária, 2006.
12ª reimpressão.
LIMA, Thiago Fernandes de; Como utilizar os princípios da liderança e da inteligência
emocional na gerência de projetos. Monografia no curso de Ciência da Computação.
Universidade Federal de Pernambuco, 2007.
69
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas. GEM 2011: Brasil é
o terceiro país com maior n° de empresas. Disponível em:
http://www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-
pesquisas/temasestrategicos/empreendedorismo/205-27-gem-2011-brasil-e-o-terceiro-pais-
com-maior-nb0-de/BIA_20527. Acesso em 05/01/2013.
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas. Características do
empreendedor. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/customizado/desenvolvimento-
territorial/o-que-e/empreendedorismo/caracteristicas-do-empreendedor/BIA_336. Acesso em
06/01/2013.
IBPQ – Instituto Brasileiro da Produtividade e Qualidade; FGV – Fundação Getúlio Vargas.
GEM – Global Enterpreneurship Monitor 2011: Empreendedorismo no Brasil. Disponível
em: http://gestaoportal.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/temas-
estrategicos/empreendedorismo/Livro%20GEM%20Brasil%202011.pdf. Acesso em
06/01/2013.
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APÊNDICE
1. Porque você resolveu empreender e qual motivo levou você a escolher essa área?
2. O que é a Mantra Produções e como ela funciona?
3. Como ocorreu o planejamento para iniciar a Mantra Produções? Foi realizado algum tipo
de projeto antes de dar início ao empreendimento a fim de verificar se o mesmo era viável ou
não?
4. Você é uma pessoa que se mantém informada a respeito da área na qual atua, isto é,
participa de congressos, fóruns, palestras, faz algum tipo de curso, procura estar atenta aos
desejos e necessidades do mercado?
5. Consegue captar recursos para a realização dos projetos da Mantra? Caso afirmativo os
recursos são públicos ou privados?
6. Considerando o ambiente em que a Mantra desenvolve suas atividades tente identificar:
Pontos fortes: Pontos fracos:
Ameaças: Oportunidades:
7. Que características e habilidades pessoais você acha que são ou foram responsáveis por
fazerem com que a Mantra Produções esteja no mercado desde o início até hoje em dia?
8. Quais as características e habilidades você acha que precisa ter ou melhorar a fim de que
possa dar continuidade ao seu negócio?
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9. Como ocorre a negociação de um projeto?
10. A Mantra Produções possui um quadro de colaboradores fixo? Sim ou não
11. Caso não possua um quadro de colaboradores fixo. Como você lida com eles, como você
os comanda?
12. Os projetos são desenvolvidos na sede da empresa ou é adotado regime de trabalho à
distância (teletrabalho)?
13. Como percebe a inovação (nos produtos ou na maneira de fazê-los) como fator de
diferenciação da Mantra com os seus concorrentes?
14. Você é uma pessoa que busca inovar no seu empreendimento, ou você acha que a
inovação custa muito caro e dá muito trabalho e prefere se manter no mesmo nível em que as
outras empresas se encontram?
15. Você costuma ouvir as ideias das pessoas que estão trabalhando com você; você
simplesmente age da sua maneira, um pouco dos dois ou depende da situação?
16. Com base na pesquisa utilizando o questionário de Grid Gerencial de Blake e Mouton:
Tabela 16.1 – Questionário Grid Gerencial Paul Hershey e Kenneth Blanchard
Opção Pergunta Nota (1 - 5)
Decisão
A1 Aceito a decisão tomada pelos outros.
B1 Dou alto valor a manter boas relações.
C1 Procuro decisões passíveis, embora não perfeitas, da parte dos outros,
inclusive eu mesmo.
D1 Dou grande valor a obter decisões duradouras.
E1 Dou grande valor a obter decisões criativas que resultem em
compreensão e acordo.
Convicção
A2 Ou estou de acordo com as opiniões, atitudes e ideias dos outros, ou
evito tomar qualquer partido.
B2 Prefiro aceitar opiniões, atitudes e ideias dos outros, antes de impor as
minhas.
C2 Quando surgem ideias, opiniões e atitudes diferentes das minhas,
assumo uma posição intermediária.
D2 Defendo minhas ideias, opiniões e atitudes mesmo que com isso,
algumas vezes, possa ofender os outros.
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E2
Ouço e procuro ideias, opiniões e atitudes diferentes das minhas.
Tenho convicções claras, mas reajo às boas ideias mudando meu
modo de pensar.
Entusiasmo
A3 Deixo de ver coisas para poder viver.
B3 Apoio encorajo e cumprimento os outros pelo que desejam fazer.
C3 Ofereço sugestões positivas para manter as coisas em frente.
D3 Sei o que quero e faço pressão para que os outros aceitem.
E4 Dirijo todas as minhas energias para o que estou fazendo e os outros
reagem com entusiasmo.
Conflito
A4 Quando surge conflito, procuro manter-me neutro ou for a dele.
B4 Procuro evitar gerar conflito, mas quando ele surge, procuro
apaziguar os sentimentos e manter as pessoas unidas.
C4 Quando surge conflito, procuro ser justo mas firme e obter uma
solução equitativa.
D4 Quando surge conflito, tento eliminá-lo ou impor minha posição.
E4 Quando surge conflito, procuro identificar as razões e dar solução às
subjacentes.
Temperamento
A5 Ficando neutro me sinto provocado.
B5 Por causa das tensões que as perturbações podem produzir, reajo de
modo cálido e amistoso.
C5 Sob tensão, sinto-me inseguro quanto ao que devo fazer para evitar
futuras pressões.
D5 Quando as coisas não vão bem, defendo-me, resisto ou volto a carga
contrargumento.
E5 Quando provocado, contenho-me, embora minha impaciência seja
visível.
Humor
A6 Meu humor é considerado pelos outros como um tanto sem graça.
B6 Meu humor visa manter as relações amistosas, ou quando surgem
tensões, ele desvia a atenção do lado sério.
C6 Meu humor tem intenção de ser persuasivo em obter aceitação para
mim ou para os meus pontos de vista.
D6 Meu humor causa impacto.
E6 Meu humor ajusta-se à situação e lhe dá perspectiva. Mantenho um
senso de humor, mesmo sob pressão.
(LIMA, 2007, p. 105 e 106)
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Tabela 16.2 – Resultado do Estilo do Grid Gerencial
Pontuação
Características 1.1 1.9 5.5 9.1 9.9
1 Decisões A1
B1
C1
D1
E1
2 Convicção A2
B2
C2
D2
E2
3 Entusiasmo A3
B3
C3
D3
E3
4 Conflito A4
B4
C4
D4
E4
5 Temperamento A5
B5
C5
D5
E5
6 Humor A6
B6
C6
D6
E6
Total
A
B
C
D
E
1.1 1.9 5.5 9.1 9.9
(LIMA, 2007, p. 106)