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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS – UFAL

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

MESTRADO NACIONAL EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EM REDE NACIONAL

(PROFIAP)

DIEGO DA GUIA SANTOS

GESTÃO DE CADEIA DE SUPRIMENTO DE SERVIÇO EM UMA INSTITUIÇÃO

FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR: UMA ANÁLISE DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DE ALAGOAS

MACEIÓ - AL

2017




FEDERAL DE ALAGOAS

Dissertação apresentada à Universidade Federal de

Alagoas sob a forma de Relatório Técnico, como parte

das exigências do Programa de Pós-Graduação em

Administração Pública, Mestrado Nacional em

Administração Pública em Rede Nacional (Profiap), para

obtenção do título de Mestre.

Orientação: Prof. Dr. Andrew Beheregarai Finger

MACEIÓ - AL

2017




FEDERAL DE ALAGOAS

Dissertação apresentada à Universidade Federal de Alagoas

sob a forma de relatório técnico, como parte das exigências

do Programa de Pós-Graduação em Administração Pública,

Mestrado Nacional em Administração Pública em Rede

Nacional - PROFIAP, para obtenção do título de Mestre.

_________________________________________

Diego da Guia Santos

Aprovada em Maceió/AL, _____/______/_______.

BANCA EXAMINADORA:

_________________________________________

Andrew Beheregarai Finger, Dr.

(Orientador – Universidade Federal de Alagoas – UFAL)

_________________________________________

Anderson de Barros Dantas, Dr.

Membro 1 – Universidade Federal de Alagoas – UFAL

_________________________________________

Rafael Teixeira, Phd.

Membro 2 – College of Charleston

AGRADECIMENTOS

A Deus por me dar a condição de lutar por meus objetivos e por tudo que realizou em minha

vida.

Aos meus pais, Dione e Edilson, por todo carinho que sempre demonstraram, por tudo que me

ensinaram e por batalharem e torcerem pelo meu crescimento pessoal e profissional.

A minha esposa, Elízia, por me acompanhar e durante todo esse processo e por ficar ao meu

lado nos momentos mais difíceis, mesmo naqueles que estive ausente, e por comemorar comigo

as vitórias já alcançadas. Sem seu apoio não seria possível, muito Obrigado!

Ao professor Dr. Andrew Finger, por me ensinar, incentivar e orientar com muito empenho e

paciência este trabalho, todos os meus passos durante mais esta etapa da minha formação,

sempre me encorajando a crescer e dar o meu melhor.

A todos que fazem parte do Instituto de Ciências Biológicas e da Saúde da UFAL, local onde

trabalho, por me apoiarem e assumirem todas as minhas atribuições no meu período de

afastamento. Em especial aos professores Dr. Iracilda Lima e Dr. Renato Rodarte, gestores da

unidade, que me incentivaram desde o primeiro dia e sempre fizeram o que estava ao alcance

deles para que concluísse esta etapa.

Aos demais colegas de mestrado, por compartilhar os bons e maus momentos, pelos trabalhos

e debates realizados. Agradeço principalmente aos amigos Donizetti Calheiros, Dartagnan

Macedo, Flávio Reis e Cecília Rosset.

A todos os professores do mestrado pelos ensinamentos que contribuíram expressivamente para

a minha formação.

A todos os familiares e amigos que torceram e torcem por mim.

RESUMO

A disseminação do conceito de cadeia de suprimento no setor público e a implantação de ações

estratégicas fundamentadas em gestão de operações em serviços tem se mostrado fundamental

e promissora para o alcance dos objetivos governamentais e melhoria do setor público. Baseado

nisto, o presente estudo trouxe como objetivo analisar a Gestão da Cadeia de Suprimento de

Serviço de Ensino na Universidade Federal de Alagoas, com base no modelo teórico proposto

Ellram, Tate e Billington (2004). Para operacionalizar a pesquisa inicialmente mapeou-se a

cadeia de ensino da instituição por meio de um levantamento documental e entrevistas com

gestores. Após, foram realizadas novas entrevistas com gestores internos que possuem relação

direta com a prestação do serviço “ensino”, análise de documentos oficiais e legais, e consultas

públicas. Os dados foram coletados a fim descrever as ações desenvolvidas pela instituição

quanto aos processos: fluxo de informação, gestão da demanda, gestão da capacidade, gestão

de relacionamento com o cliente, gestão de relacionamento com fornecedor, gestão da entrega

do serviço e gestão do fluxo de caixa. As informações foram colhidas ao longo de seis etapas

da pesquisa e examinados por meio da técnica da análise de conteúdo. Os resultados

evidenciaram uma variação no desempenho da gestão dos processos da CSS de Ensino da

UFAL. Destacaram positivamente a estrutura relacionas ao processo “Fluxo de Informação” e

as ações acadêmicas do “Gestão da Capacidade”. Todavia, nos demais processos as dificuldades

sublinhadas interferem na eficácia de suas práticas, não permitindo à instituição uma boa gestão

da sua CSS de Ensino.

Palavras-chave: Cadeia de Suprimento de Serviço, Gestão de Cadeia de Suprimento de

Serviço, Gestão de Ensino e Universidade.

ABSTRACT

The dissemination of the supply chain concept in the public sector and the implementation of

strategic actions based on service operations management have shown to be fundamental and

promising for the achievement of government objectives and improvement of the public sector.

Based on this, the present study aimed to analyze the Supply Chain Management of Teaching

Service at the Federal University of Alagoas, based on the proposed theoretical model Ellram,

Tate e Billington (2004). In order to operationalize the research, the institution's educational

chain was mapped through a documentary survey and interviews with managers. Afterwards,

new interviews were conducted with internal managers who have a direct relationship with the

provision of the "teaching" service, analysis of official and legal documents, and public

consultations. The data were collected in order to describe the actions developed by the

institution regarding the processes: information flow, demand management, capacity

management, customer relationship management, supplier relationship management, service

delivery management and flow management Of box. The information was collected over six

stages of the research and examined through the technique of content analysis. The results

showed a variation in the performance of the management of the processes of CSS of Teaching

of UFAL. They highlighted positively the structure related to the process "Flow of Information"

and the academic actions of "Capacity Management". However, in the other processes the

underlined difficulties interfere in the effectiveness of their practices, not allowing to the

institution a good management of their CSS of Teaching.

Keywords: Service Supply Chain, Service Supply Chain Management, Teaching Management

and University.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Ilustração de uma Típica Cadeia de Suprimento ..................................................... 30

Figura 2: Competição entre unidades de negócios virtuais ..................................................... 32

Figura 3: Modelo SCOR .......................................................................................................... 35

Figura 4: Modelo de Cadeia de Suprimentos de Serviço ........................................................ 38

Figura 5: Modelo IUE-SSC ..................................................................................................... 40

Figura 6: Níveis da Cadeia de Suprimentos ............................................................................ 43

Figura 7: Macroprocessos Finalísticos e de apoio da UFAL .................................................. 53

Figura 8: Esboço de Cadeia de Ensino .................................................................................... 63

Figura 9: Esboço de Cadeia de Ensino após entrevistas .......................................................... 65

Figura 10: Cadeia de Suprimento de Ensino da UFAL ........................................................... 68

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Resultados da Cadeia de Suprimentos baseado nas perspectivas teóricas ............. 29

Quadro 2: Características do serviço ....................................................................................... 33

Quadro 3: Considerações sobre Modelos ................................................................................ 36

Quadro 4: Critérios de validade e confiabilidade na pesquisa qualitativa ............................... 46

Quadro 5: Quadro Teórico ....................................................................................................... 48

Quadro 6: Etapas da pesquisa .................................................................................................. 50

Quadro 7: Macroprocessos Finalísticos Genéricos ................................................................. 53

Quadro 8: Quantitativo de alunos por UA ............................................................................... 56

Quadro 9: Perfil dos entrevistados para mapeamento da cadeia ............................................. 58

Quadro 10: Perfil dos entrevistados para análise de modelo teórico ....................................... 58

Quadro 11: Lista de consultas públicas ................................................................................... 59

Quadro 12: Fases da análise dos resultados ............................................................................ 60

Quadro 13: Resultados (P1) Fluxo de Informação .................................................................. 76

Quadro 14: Resultados (P2) Gestão da Capacidade ................................................................ 81

Quadro 15: Resultados (P3) Gestão da Demanda ................................................................... 85

Quadro 16: Resultados (P4) Gestão do Relacionamento com Clientes................................... 89

Quadro 17: Resultados (P5) Gestão do Relacionamento com Fornecedores .......................... 93

Quadro 18: Resultados (P6) Gestão da Entrega do Serviço .................................................... 98

Quadro 19: Resultados (P7) Gestão do Fluxo de Caixa ........................................................ 101

Quadro 20: Resumo dos Resultados dos Processos de Gestão da CSS na UFAL................. 102

Quadro 21: Plano de Ação ..................................................................................................... 106

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Publicação Anual em Gestão de Operações ............................................................ 24

Tabela 2: Temas Estudados ..................................................................................................... 25

Tabela 3: Setores de Atividade Estudados .............................................................................. 27

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AGU - Advocacia Geral da União

ASCOM - Assessoria de Comunicação

AVA - Ambiente Virtual de Aprendizagem

CA - Centro Acadêmico

CAA - Comissões de Auto Avaliação

CCD - Coordenação dos Cursos de Graduação da Pró-reitora de Graduação

CECA - Centro de Ciências Agrárias

CEDU - Centro de Educação

CGU - Controladoria Geral da União

CIEE - Centro de Integração Empresa-Escola

CONAES - Comissão Nacional de Avaliação Educação Superior

CONSUNI - Conselho Universitário

COPEVE - Comissão Permanente de Vestibular

CPA - Comissão Própria de Avaliação

CPAI - Coordenação de Planejamento, Avaliação e Informação

CPPD - Comissão Permanente de Pessoal Docente

CRE - Coordenações Regionais de Ensino

CS - Cadeia de Suprimento

CTEC - Centro de Tecnologia

CURA - Conselho de Curadores

DC - Definição Constitutiva

DCF - Departamento de Contabilidade e Finanças

DO - Definição Operacional

DRCA - Departamento de Registro e Controle Acadêmico

ENADE - Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes

ESENFAR - Escola de Enfermagem e Farmácia

FALE - Faculdade de Letras

FAMED - Faculdade de Medicina

FANUT - Faculdade de Nutrição

FAU - Faculdade de Arquitetura e Urbanismo

FDA - Faculdade de Direito

FEAC - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

FOUFAL - Faculdade de Odontologia

FSSO - Faculdade de Serviço Social

GCS - Gestão de Cadeia de Suprimento

GCSS - Gestão de Cadeia de Suprimento de Serviço

GCSSP - Gestão de Cadeias de Suprimento no Setor Público

GO - Gestão de Operações

GOS - Gestão de Operações de Serviço

GPS - Gestão de Patrimônio e Suprimento

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IC - Instituto de Computação

ICAT - Instituto de Ciências Atmosféricas

ICBS - Instituto de Ciências Biológicas e da Saúde

ICHCA - Instituto de Ciências Humanas, Comunicação e Artes

ICS - Instituto de Ciências Sociais

IEL - Instituto Euvaldo Lodi

IF - Instituto de Física

IFAL - Instituto Federal de Alagoas

IFES - Instituição Federal de Ensino Superior

IGDEMA - Instituto de Geografia, Desenvolvimento e Meio Ambiente

IM - Instituto de Matemática

IQB - Instituto de Química e Biotecnologia

MDIC - Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior

MEC - Ministério da Educação

NDE - Núcleo Docente Estruturante

NTI - Núcleo de Tecnologia da Informação

PDI - Plano de Desenvolvimento Institucional

PDU - Plano de Desenvolvimento da Unidade

PGF - Procuradoria Geral Federal

PIB - Produto Interno Bruto

PP - Política Pública

PPP - Projeto Político Pedagógico

PROEX - Pró-reitoria de Extensão

PROGEP - Pró-reitoria de Gestão de Pessoas

PROGINST - Pró-reitoria de Gestão Institucional

PROGRAD - Pró-reitoria de Graduação

PROPEP - Pró-reitoria de Pesquisa e Pós-graduação

RG - Relatório de Gestão

RU - Restaurante Universitário

RUA - Residência Universitária

SAV - Subcomissões de Auto avaliação

SCOR - Supply Chain Operations Reference

SESAU - Secretaria Estadual de Saúde

SIGAA - Sistema Integrado de Gestão das Atividades Acadêmicas

SINFRA - Superintendência de Infraestrutura

SIPAC - Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos

SISU - Sistema de Seleção Unificada

SMS - Secretaria Municipal de Saúde

UA - Unidade Acadêmica

UFAL - Universidade Federal de Alagoas

UNCISAL - Universidade Estadual de Ciências da Saúde de Alagoas

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 15

1.1 Contextualização e Problemática....................................................................................... 17

1.2 Objetivos ............................................................................................................................ 19

2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 21

2.1 Gestão de Operação de Serviço ......................................................................................... 21

2.2 Caracterização de GOS no Cenário Nacional.................................................................... 23

2.2.1 Produção Anual das Pesquisas em GOS ........................................................................ 24

2.2.2 Análises dos Temas Estudados ....................................................................................... 25

2.2.3 Análises dos Setores ....................................................................................................... 26

2.3 Cadeia de Suprimentos ...................................................................................................... 29

2.4 Gestão de Cadeia de Suprimentos ..................................................................................... 31

2.5 Cadeia de Suprimentos de Serviço .................................................................................... 33

2.6 Modelos Teóricos de Gestão de Cadeia de Suprimentos .................................................. 34

2.6.1 Modelos Teóricos de Gestão de Cadeia de Suprimentos de Serviço ............................. 36

2.7 Gestão de Operações de Serviço no Setor Público ............................................................ 41

2.8 Mapeamento da Cadeia de Suprimentos ........................................................................... 43

3 METODOLOGIA ............................................................................................................... 46

3.1 Caracterização da Pesquisa ................................................................................................ 46

3.2 Delimitação do Estudo ...................................................................................................... 51

3.3 Técnicas de Coleta de Dados ............................................................................................. 56

3.4 Instrumentos de Coleta de Dados ...................................................................................... 59

3.5 Técnicas de Análise de Dados ........................................................................................... 60

4 RESULTADOS ................................................................................................................... 62

4.1 Cadeia de Ensino da UFAL ............................................................................................... 62

4.1.1 Etapa 1 - Análise de Documentos................................................................................... 62

4.1.2 Etapa 2- Entrevistas ........................................................................................................ 64

4.1.3 Etapa 3 - Validação Final ............................................................................................... 67

4.2 Análise dos Processos de Cadeia de Serviço da UFAL .................................................... 69

4.2.1 (P1) Fluxo de Informação ............................................................................................... 69

4.2.1.1 Descrição das Atividades............................................................................................. 69

4.2.1.2 Dificuldades Identificadas ........................................................................................... 73

4.2.1.3 Soluções Apontadas ..................................................................................................... 75

4.2.2 (P2) Gestão da Capacidade ............................................................................................. 76




4.2.3 (P3) Gestão da Demanda ................................................................................................ 81




4.2.4 (P4) Gestão do Relacionamento com Cliente ................................................................. 86




4.2.5 (P5) Gestão do Relacionamento com Fornecedores ....................................................... 89




4.2.6 (P6) Gestão da Entrega do Serviço ................................................................................. 93




4.2.7 (P7) Gestão do Fluxo de Caixa ....................................................................................... 99


4.2.7.2 Dificuldades Identificadas ......................................................................................... 100

4.2.7.3 Soluções Apontadas ................................................................................................... 101

4.2.8 Resumo Geral da Análise dos Processos ...................................................................... 102

5 PLANO DE AÇÃO ........................................................................................................... 106

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 111

REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 114

APÊNDICES ................................................................................................................... 121

Apêndice A - Roteiro de Entrevista para Mapeamento da Cadeia ................................... 121

Apêndice B - Roteiro de Entrevista .................................................................................. 122

ANEXOS .......................................................................................................................... 124

Anexo 1 – Estrutura Organizacional da UFAL ................................................................ 124

Anexo 2 - Macroprocessos Finalísticos do Ensino ........................................................... 125

Anexo3 – Quantitativo de Alunos por Unidade Acadêmica ............................................. 135

15

1. INTRODUÇÃO

O ensino e as pesquisas envolvendo a temática de Gestão de Operações (GO) sofreram

grandes avanços nas últimas décadas como reflexo da competitividade industrial presente nesse

período (ARKADER, 2003). Esse cenário de competitividade motivou acadêmicos a

desenvolverem uma agenda de pesquisa voltada para operações, com indicações de temas

emergentes e de metodologias de investigação (BUFFA, 1980; AMOAKO-GYAMPAH;

MEREDITH, 1989; SCUDDER; HILL, 1998; PANNIRSELVAM et al., 1999; PRASAD;

BABBER, 2000; BOYER; SWINK; ROSENZWEIG, 2005; GUPTA; VERMA; VICTORINO,

2006; MACHUCA; GONZÁLEZ-ZAMORA; AGUILAR-ESCOBAR, 2007).

Esta evolução da pesquisa científica em Gestão de Operações foi apontada por Arkader

(2003) ao analisar o histórico de publicações dos Anais do ENANPAD, seguido por um exame

das publicações nos periódicos nacionais mais expressivos na área de Administração, e por fim,

apresentar um diagnóstico dos estudos de pesquisadores brasileiros em revistas internacionais

especializadas na área de operações.

A autora, juntamente com Correa, Paiva e Primo (2010), identificou uma convergência

quanto aos temas que são objeto de estudo nas publicações nacionais e internacionais, e

verificou um destaque atual para estudos que abordem processos e conceitos sobre gestão de

cadeia de suprimento e estratégia de operações. Conclusões semelhantes foram percebidas no

estudo de Paiva e Brito (2013), que analisaram as preocupações e métodos de pesquisas de

autores brasileiros da área de Gestão de Operações, no período de 2000 a 2010, com base nas

publicações em revistas nacionais, além da produção desses pesquisadores nos periódicos

internacionais mais relevantes do campo.

A temática foi ainda objeto de estudos de outros autores nacionais que buscaram

identificar os temas mais abordados em Gestão de Operações (PEINADO; GRAEML, 2013;

PAIVA; BRITO, 2013; TEIXEIRA; LACERDA, 2010). No entanto, nestes estudos constatou-

se que, apesar do crescente volume de produção na área GO, algumas vertentes não receberam

destaque proporcional a sua significância econômica, como é o caso da área de serviços.

Machuca, González-Zamora e Aguilar-Escobar (2007) destacaram esta contradição

existente entre a importância do tema serviços e o número de pesquisas que buscaram debater

o mesmo, reconhecendo assim a necessidade urgente de trabalhos que viessem a aprofundar

conhecimentos a respeito da temática. Chase e Apte (2007) reforçaram esta necessidade e

16

urgência de estudos em operações de serviço, área que consideram de alto potencial. Machuca,

González-Zamora e Aguilar-Escobar (2007), ressaltaram ainda a não observância de estudos

conceituais e teóricos sobre Gestão de Operações de Serviço (GOS) no cenário internacional,

aspecto que também tem sido pouco explorado por pesquisadores nacionais, o que demonstra

uma lacuna acadêmica na área de operações e a necessidade de estudos.

Os trabalhos sobre Gestão de Operações em Serviço iniciaram somente a partir da

década de 1970, em meio a estudos gerais de GO. Entretanto, logo passou a ocupar papel de

destaque diante da escassez de ferramentas e técnicas voltadas pra empresas não-

manufatureiras. Após incorporar a temática da qualidade disseminada por volta de 1980, é na

década de 90 que o campo de serviços passa a integrar a lista de componentes fundamentais ao

desenvolvimento de ações de gestão.

A passagem para o século XXI do campo de GOS foi marcada por avanços trazidos pelo

desenvolvimento tecnológico, pesquisas aprofundadas e pela personalização de serviços. Como

resultado, observou-se a introdução do “planejamento” e do desenvolvimento de estratégias a

fim de fornecer melhores serviços a custos menores, além da busca por individualizar as

necessidades dos clientes e potencializar as entregas dos serviços criando um ambiente

favorável de manutenção de altos níveis competitivos.

Ainda assim, alguns temas já consolidados na área de GO, como Gestão de Cadeia de

Suprimento (GCS) e Estratégia de Operações, não figuram entre os principais objetos de

pesquisa no campo de GOS até então, apesar da relevância já comprovada quando abordados

em GO.

Dentro da perspectiva apontada, o presente trabalho procurou contribuir com o avanço

dos estudos da área de operações de serviços, apresentando como objetivo analisar o processo

de Gestão da Cadeia de Suprimento de Serviço com base nos atores que compõem a Cadeia de

Ensino da Universidade Federal de Alagoas (UFAL). A UFAL foi escolhida como a Instituição

Federal de Ensino Superior da pesquisa por representar um órgão público com grande volume

de serviços e clientes.

Este estudo está estruturado em cinco capítulos. O primeiro apresenta uma introdução

sobre o tema, seguido pela contextualização e os objetivos da pesquisa. O segundo aponta o

referencial teórico com tópicos sobre GOS, GCS e Gestão de Cadeia de Suprimento de Serviço

(GCSS). No terceiro são discutidos os procedimentos metodológicos utilizados (caracterização,

delimitação, técnicas de coleta, instrumentos de coleta e técnica de análise). O quarto capítulo

17

traz o mapeamento da cadeia de suprimento de ensino e a análise do processo de GCSS da

IFES. O quinto expõe um plano de ação com propostas de melhorias. Por fim, as considerações

finais sobre o trabalho.

1.1 - Contextualização e Problemática

O aumento da competitividade no cenário mundial tem modificado o processo de gestão

das empresas nos mais variados segmentos. Tais mudanças influenciaram inclusive a forma de

concorrência entre elas, que deixou de ocorrer entre organizações de forma isolada, emergindo

para concorrência entre Cadeias de Suprimento (CS) (VOLLMANN; GORDON, 1996).

Corroborando com esse entendimento, Di Serio e Sampaio (2001) identificaram que a

sobrevivência de uma empresa depende da integração desta com seus clientes e fornecedores,

não sendo mais suficiente que uma organização adote internamente as melhores práticas se seus

fornecedores oferecem valores acima de mercado ou dispõem de canais de distribuição que não

atendam às expectativas dos clientes.

Lambert e Cooper (2000) também esclareceram que na gestão empresarial moderna as

empresas individuais deixam de concorrer enquanto entidades autônomas e passam a adotar

postura de cadeias de suprimento, entrando na era da concorrência de redes. Em outras palavras,

o que aconteceu no mercado foi a inversão da competição entre marca versus marca ou loja

versus loja, para se adotar uma competição entre fornecedores/marca/loja (cadeia) versus

fornecedores/marca/loja (cadeia). Neste ambiente, a capacidade de gestão se mostra um ponto

chave para o sucesso do negócio.

Zarquetto Filho, Fearne e Pizzolato (2006) observaram ainda que, nas últimas décadas,

muitas empresas iniciaram uma reformulação de suas estratégias competitivas com base no

conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos vislumbrando o cenário emergente.

Atualmente, este modelo competitivo entre cadeias é essencial pois enfatiza que o

relacionamento entre fornecedores e compradores seja baseado em parceria, com este último

por sua vez, exige-se relacionamento constante e de longo prazo.

Para Parra e Pires (2003), a GCS tem crescido na perspectiva de modelo competitivo

estratégico e gerencial. Enquanto Mentzer et al. (2001) reafirmou que o crescimento da oferta

em parâmetros globais força as organizações a procurar métodos mais eficazes para coordenar

o fluxo de materiais dentro e fora da empresa. Já Baltacioglu et al.(2007) demonstrou que a

18

importância da cadeia de suprimento está diretamente ligada aos benefícios que ela cria para as

empresas que compõe a cadeia, dentre eles, a redução de custos, aumento de receitas, aumento

da satisfação do cliente, além da melhoria na entrega e qualidade do produto ou serviço.

Embora muitos dos conceitos apresentados sobre GCS aborde o ambiente empresarial

privado, no campo público este cenário não é diferente. As crescentes demandas dos cidadãos

nos mais variados segmentos, aliada à necessidade de racionalização de recursos públicos, têm

pressionado os governos a atuarem de forma cada vez mais eficiente, eficaz e efetiva, buscando

implementar ações afirmativas para oferecer serviços de qualidade e atingir resultados que

proporcionem impactos estruturais e infra estruturais relevantes.

Nesse contexto, a disseminação do conceito de cadeia de suprimento no setor público e

a implantação de ações estratégicas fundamentadas em gestão de operações em serviços mostra-

se uma ferramenta promissora para o alcance dos objetivos governamentais.

Para Albuquerque e Primo (2011), o debate sobre práticas de GCS no setor público

reporta inicialmente à forma de aquisição de bens e serviços, bem como ao fato do processo de

compras da administração pública, direta ou indireta, ser vinculado à legislação específica. No

entanto, tomando como base o conceito de gestão de cadeia de suprimento apresentado por

Ellram, Tate e Billington (2004) - gestão da informação, processos, recursos e produtos do

primeiro fornecedor da cadeia ao cliente final – percebe-se que o processo de compras públicas

é apenas um dos muitos vetores que podem ser incorporados à GCS. Além da aquisição de

produtos em si, as informações, processos e recursos precisam ser geridos da forma eficaz e

efetiva, para que as instituições possam alcançar seus objetivos estratégicos.

Diante de tal importância, alguns órgãos públicos têm voltado suas atenções a promover

mecanismos de gestão e acompanhamento de sua cadeia de suprimentos. Entretanto, esses

mecanismos normalmente são pulverizados em planos de gestão mais amplos, como o

planejamento estratégico e seus respectivos planos táticos e operacionais. Tal fator pode

dificultar não só a utilização dos conceitos de GCS, mas a percepção e análise dos benefícios

alcançados com sua aplicação.

Usando como referência o caso da Universidade Federal de Alagoas, verifica-se que o

Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) em vigor, documento de gestão estratégica da

instituição, não apresenta ações explícitas direcionadas à GCS no item que aborda os objetivos

e metas voltados ao desenvolvimento administrativo, conforme consta no Anexo 1. Da mesma

forma, percebe-se ao analisar as demais perspectivas que, embora existam objetivos e metas

19

que prospectam criar e aplicar modelos de gestão, estes não estão sustentados nas práticas de

GCS.

Assim, considerando as contribuições que a GCS pode conceber e a dispersão de tais

conhecimentos nas práticas de gestão da IFES analisada, evidencia-se a necessidade de estudos

que busquem reconhecer e alinhar as ações de GCS em seu ambiente organizacional, a fim de

otimizar o processo de gestão entre os atores envolvidos.

Dessa forma, o presente estudo terá como questão de pesquisa: Como estão estruturados

os processos de Gestão de Cadeia de Suprimento para o serviço “ensino” na Universidade

Federal de Alagoas?

Para realizar a análise dos processos da GCS, como categorias de análise optou-se por

processos específicos de Gestão da Cadeia de Suprimento de Serviço (GCSS) baseados no

modelo de Ellram, Tate e Billington (2004): i) fluxo de informação; ii) gestão da capacidade;

iii) gestão da demanda; iv) gestão do relacionamento com o cliente; v) gestão do relacionamento

com fornecedores; vi) gestão da prestação do serviço; vii) gestão do fluxo de caixa.

Esta pesquisa justifica-se por gerar uma contribuição científica que agrega valor aos

estudos de Gestão de Operações de Serviço e Cadeia de Suprimento de Serviço, na medida que

avança na aplicação dos conceitos e ferramentas para uma área ainda pouco explorada, como a

visão operacional da educação, contribuindo assim para o desenvolvimento desta corrente

teórica (WHETTEN, 2003).

Quanto à perspectiva prática, o estudo pode ser justificado por identificar as ações

vinculadas aos processos de GCSS, além de registrar os membros que compõem a cadeia de

suprimento de serviço de ensino da universidade. Ademais, os resultados sublinhados

orientarão novas políticas públicas no campo educacional e auxiliarão o processo de gestão da

instituição examinada.

1.2 - Objetivos

Diante da problemática apresentada, o presente estudo tem como objetivos:

Objetivo Geral: Analisar a gestão dos processos da Cadeia de Suprimento de Serviço

de Ensino da Universidade Federal de Alagoas.

Objetivos Específicos:

Mapear a Cadeia de Suprimento de Ensino da Universidade Federal de Alagoas;

20

Descrever os processos de GCSS de Ensino (fluxo de informação, gestão da

capacidade, gestão da demanda, gestão do relacionamento com o cliente, gestão do

relacionamento com fornecedores, gestão da prestação do serviço, gestão do fluxo de

caixa).

21

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Esta seção apresentará o embasamento teórico que fundamentará a pesquisa. Assim,

serão abordados tópicos como gestão de operações de serviço, gestão de cadeia de suprimentos,

cadeia de suprimento de serviço e gestão de operações no setor público.

2.1 Gestão de Operação de Serviço

Slack et al. (2008) definiram o gerenciamento de operações como a atividade de

gerenciar recursos e processos para a produção de produtos ou serviços. A origem do campo,

segundo Martins (2009), está fortemente relacionada ao início das primeiras técnicas de

Administração no início do Século XX, com Taylor e Ford.

No entanto, embora Chase e Apte (2007) tenham demonstrado grandes ideias voltadas

para serviço aplicadas por empresas antes mesmo da década de 1950, utilizando inclusive

conceitos da Administração Científica, Johnston (1999) apontou que o foco dos pesquisadores

sempre esteve voltado para os campos de produção, marketing e gestão de bens físicos. Antes

da década de 1950, em países como EUA, os serviços faziam parte do setor terciário da

economia, tendo a agricultura e a indústria como os setores econômicos primário e secundário

(HEINEKE; DAVIS, 2007).

O interesse maior por serviço iniciou na década de 1980, quando acadêmicos e

estudantes perceberam a escassez de ferramentas e técnicas voltadas para empresas não-

manufatureiras orientadas para o cliente (JOHNSTON, 1999). Houve nesse momento, um

progresso substancial no desenvolvimento de abordagens para resolver problemas operacionais

em organizações de serviço (MABERT, 1982).

No Brasil, o avanço dos estudos em GOS ocorreu a partir dos anos 1990 com a

diminuição das barreiras alfandegárias e maior integração da economia brasileira com a

economia mundial (CORREA; PAIVA; PRIMO, 2010).

Johnston (1999, 2005) destacou quatro fases no processo de evolução das pesquisas em

GOS. A primeira, de caráter descritivo, é reconhecida pelo rompimento com pensamento fabril,

apresentando um despertar para a importância do serviço e contato com o cliente. A segunda

possui uma vertente mais conceitual, evidenciando as características e os marcos teóricos da

área. A terceira fase tem uma abordagem empírica, baseada na aplicação de modelos e

22

desenvolvimentos de processos de serviço. Na quarta e última fase, de caráter prescritivo, o

autor destaca o retorno às raízes conceituais a fim de aprofundar a base teórica da temática.

Hoth e Menor (2003) reafirmaram a importância de GOS no campo de operações e

estabeleceram uma análise mais detalhada das peculiaridades dessa área visando preencher a

lacuna conceitual existente sobre o tema. Os autores fundamentaram sua análise do setor de

serviços baseando-se em três fatores: mercado-alvo e clientes, conceito de serviço e arquitetura

de sistemas de entregas de serviço.

Os autores demonstraram ainda que a compreensão do mercado-alvo, assim como em

outros setores, é essencial para o posicionamento do serviço segundo a necessidade do cliente

e o alcance dos indicadores de desempenho estabelecidos. Ao falar de conceito de serviço, Hoth

e Menor (2003) apontaram a necessidade de conhecer todos os elementos tangíveis e intangíveis

arrolados ao serviço prestado. Quanto à arquitetura de sistemas de entregas, eles citaram que

está organizada em torno de três componentes inter-relacionados: escolha de design estratégico;

a execução do sistema de prestação de serviços, renovação e avaliação; e o valor percebido pelo

cliente

Diante da evolução das últimas décadas, o setor de serviços vem alcançando papel

fundamental em economias desenvolvidas (MACHUCA; GONZÁLEZ-ZAMORA;

AGUILAR-ESCOBAR, 2007). Nos EUA, por exemplo, o setor chegou a gerar 80% do

emprego do país já no ano 2000 (HEINEKE; DAVIS, 2007). Já no Brasil, o crescimento do

setor terciário reflete significativamente na economia nacional. Dados do Ministério do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC apontam que a evolução do Produto

Interno Bruto (PIB) brasileiro tem sido influenciada expressivamente pelo setor de serviço, que

tem suas variações ao longo dos anos acompanhada pela variação do PIB nacional. No período

de 2003 a 2013, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o setor

de comércio e serviço, passou de 64,7% para 69,4% do valor do PIB, evidenciando sua

importância no âmbito econômico do país.

Além do valor econômico, Johnston (1999) enunciou que a temática tem grande apelo

por existirem inúmeras experiências e dados de pesquisa que podem ser retirados da vida

cotidiana, como o agendamento de leitos hospitalares e serviços de biblioteca. O autor ainda

reforçou a existência de uma janela de oportunidade para acadêmicos de operações

responderem questões fundamentais nas áreas de qualidade, produtividade e eficiência dos

23

negócios do campo de serviço; e também para os importantes, e muitas vezes esquecidos,

negócios sem fins lucrativos e voluntários (JOHNSTON, 2005).

Buscando examinar o progresso dos estudos abordando GOS, pesquisadores passaram

a realizar análises das publicações da área. Dentre as pesquisas internacionais, o trabalho de

Machuca, González-Zamora e Aguilar-Escobar (2007) ganha destaque. Os autores buscaram

analisar os setores, métodos e temas abordados nas pesquisas de GOS, além de demonstrar a

relação entre o número de publicações de GOS em função do tema central de GO. Seu estudo

analisou as publicações em onze periódicos internacionais.

Outro estudo internacional que também merece realce é o de Mabert (1982). Apesar de

não possuir uma análise exaustiva de publicações, o autor revisou o desenvolvimento da

investigação e aplicação de operações de serviço no início da década de 1980, demonstrando

os tipos de pesquisa que estavam sendo conduzidas e as aplicações implementadas.

Também é possível encontrar trabalhos relevantes que fizeram uma atualização geral

dos estudos de GO. Dentre eles, Amoako-Gyampah e Meredith (1989) analisaram as

publicações do campo, no período de 1982 a 1987, por meio de onze revistas científicas. Já

Pannirselvam et al. (1999) analisaram sete revistas relevantes no campo GO no período de 1992

a 1997.

Estudos nacionais demonstraram similarmente uma atualização do campo GO

(ARKADER, 2003; CORREIA; PAIVA; PRIMO, 2010; PEINADO; GRAEML, 2013;

PAIVA; BRITO, 2013). Entretanto, a análise de serviços nesses artigos é restrita ao número de

publicações ao longo dos anos, não aprofundando questões como setores e temas específicos.

Diante da carência de estudos nacionais que atualizem as particularidades do campo de

GOS, o presente estudo apresentará a seguir uma caraterização local da temática. Tais dados

fundamentaram o objeto de estudo desta pesquisa.

2.2 - Caracterização de GOS no Cenário Nacional

Nos últimos anos é notória a importância e a amplitude que o setor de serviços pode

assumir ao tratar de GO. Diante disso, torna-se fundamental direcionar o foco de análise de

novos trabalhos a fim de contribuir para evolução da área.

Portanto, visando orientar a unidade de análise, setores e temas do presente trabalho,

realizou-se um levantamento por meio de uma revisão sistemática dos artigos publicados em

https://translate.googleusercontent.com/translate_f#18



24

âmbito nacional que abordam o tema Gestão de Operações em Serviço, no período de 2004 a

2014, em periódicos classificadas como A1 e A2 no sistema Qualis/Capes na área de

Administração.

Segundo Denyer e Tranfield (2009) a revisão sistemática é uma metodologia específica,

que busca localizar os estudos existentes na área de pesquisa, selecionando, avaliando suas

contribuições, analisando e sintetizando dados, e divulgando as evidências de forma que seja

possível alcançar conclusões claras em relação ao que se conhece e desconhece na área.

Ao final da revisão foram identificados 63 artigos, que passaram por uma análise mais

aprofundada resultando em um número final de 48. Os resultados foram comparados com

estudos anteriores que abordam GOS e GO.

2.2.1 Produção Anual das Pesquisas em GOS

Para observar a significância dos estudos de GOS, bem como a atenção anual dada aos

trabalhos da área, foi feita uma distribuição dos artigos coletados ao longo do período

observado. Os dados apresentados nessa seção justificam o que já foi exposto na

contextualização a respeito da necessidade de novos estudos.

Os resultados demonstram que não ocorreu um aumento regular no número de artigos

sobre GOS ao longo dos anos nos periódicos nacionais de alto impacto. Tais dados contradizem

uma expectativa que existia quanto ao aumento da produção em GOS, fruto da

representatividade que o tema ganhou na década de 1980, verificada por Mabert (1982), Buffa

(1980) e Miller et al. (1981).

Tabela 1 - Publicação Anual em Gestão de Operações

Periódico 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Total

Gestão e Produção 1 1 5 0 2 1 2 4 0 2 0 18

Pesquisa

Operacional 1 0 4 0 1 0 1 2 0 0 0 9

RAP 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 3 7

O&S 0 0 1 2 0 0 0 0 1 0 0 4

RAC 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 4

ERA 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2

RAE Eletrônica 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 2

Contabilidade &

Finanças 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1

RAC Eletrônica 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1

Total 2 2 10 3 5 2 4 10 3 3 4 48

Fonte: Dados da pesquisa.

25

No entanto, estudos anteriores também verificaram um avanço discreto nas publicações

de GOS em relação a GO. Amoako-Gyampah e Meredith (1989) constataram que no período

de 1982 a 1987 o número de publicações em GOS em relação ao total de GO foi de 6,35%. Já

Pannirselvam et al. (1999) fizeram uma atualização das publicações na década de 1990 e

verificaram que apenas 2,71% abordavam especificamente a área de serviço. Machuca,

González-Zamora e Aguilar-Escobar (2007) apontaram que no período de 1997 a 2002 o

número de publicações sobre GOS ainda era muito pequeno, correspondendo a 7,5% do total

de estudos em GO.

Não foram identificadas pesquisas mais recentes que permitissem continuar

demonstrando esta evolução comparativa.

2.2.2 Análises dos Temas Estudados

A Tabela 2 indica os principais temas que foram objeto de estudo e justifica o foco

apresentado no objetivo geral do presente trabalho. A partir dos dados analisados percebe-se

uma predominância para a temática de planejamento (25%) seguido por avaliação de

desempenho (18,8%), qualidade (10,4%) e outsourcing (8,3%).

Tabela 2 - Temas Estudados

Tema Quantidade Percentual

Planejamento 12 25,0%

Avaliação de desempenho 9 18,8%

Qualidade 5 10,4%

Outsourcing 4 8,3%

Custos 3 6,3%

Cadeia de produção 2 4,2%

Compras 2 4,2%

Contratos 2 4,2%

Estratégia 2 4,2%

Logística 2 4,2%

Conceitual 1 2,1%

Inovação 1 2,1%

Produção mais limpa 1 2,1%

TOC 1 2,1%

Trade-off 1 2,1%

Total 48 100,0%




26

Estes resultados corroboram com o que fora apresentado em estudos anteriores e

reforçam a importância do tema que será analisado. Machuca, González-Zamora e Aguilar-

Escobar (2007), identificaram o tema de planejamento e controle em cadeias de suprimento

como o segundo mais estudado com 9,1%, superado apenas por “design de serviço” (9,3%).

Tema semelhante aparece como terceiro mais analisado no estudo de Mabert (1982), com

13,9%. Design de processos foi também um dos tópicos mais publicados no campo de GO

segundo Amoako-Gyampah e Meredith (1989), ficando em segundo lugar (19,89%), e em

quarto lugar (11,28%) no estudo de Pannirselvam et al. (1999).

Dentre as produções nacionais a respeito de GO, Arkader (2003) demonstrou que nos

primeiros anos da RAE as publicações se concentravam em questões como “gestão de

materiais”, “projeto do trabalho” e “planejamento e controle da produção”. Por fim, a autora

verificou que as abordagens “qualidade” e “produção enxuta” estavam cedendo lugar para

questões mais estratégicas relacionadas ao gerenciamento da cadeia de suprimentos. Tais

conclusões quanto as novas abordagens também foram verificadas por Paiva e Brito (2013) e

Correa, Paiva e Primo (2010).

Paiva e Brito (2013) também demonstraram que os temas “desenvolvimento de novos

produtos” e “operações de serviços” aparecem como o terceiro e quarto mais estudados de GO

nas revistas nacionais, justificando o crescimento em GOS pela relevância econômica que o

setor de serviços vem alcançando mundialmente.

2.2.3 Análises dos Setores

A Tabela 3 demonstra os setores de atividade mais estudados pelas pesquisas nacionais,

fazendo também um recorte quanto a incidência das pesquisas no campo público e privado.

No geral, percebe-se uma predominância dos estudos voltados para saúde (27%),

seguido por transporte com 14,6% e saneamento básico (que incorporam estudos de saneamento

de água, esgoto e resíduos sólidos) com 12,5%.

Na área pública o setor de saúde continua na liderança com 20,8% das publicações,

seguido por saneamento básico com 8,3%. Outros temas de relevância social e econômica não

receberam muito destaque na pauta dos pesquisadores como educação (6,3%), energia (6,3%)

e turismo (2,1%).



27

No campo privado há maior atenção ao transporte (10,6%). Foi ainda identificado um

número discreto de artigos que abordavam simultaneamente o público e privado, além de

estudos conceituais que não se aplicava a categorização proposta.

Outra evidência apresentada na Tabela 3 é o percentual geral de estudos voltados para

o campo público e privado, o que demonstra uma predominância de trabalhos com foco público

(44%), mas também com uma boa representatividade do setor privado (35,4%).

Tabela 3 - Setores de Atividade Estudados

Setor/Indústria Público Privado Público e

Privado Não se aplica Total

Saúde 20,8% 4,2% 2,1% 0 27,1%

Transporte 0 10,6% 4,2% 0 14,6%

Saneamento Básico 8,3% 2,1% 2,1% 0 12,5%

Educação 4,2% 2,1% 0 0 6,3%

Energia 4,2% 0 2,1% 0 6,3%

Alimentação 0 4,2% 0 0 4,2%

Conceitual 0 0 0 4,2% 4,2%

Governo 2,1% 0 2,1% 0 4,2%

Tecnologia 0 4,2% 0 0 4,2%

Academia 0 2,1% 0 0 2,1%

Eletroeletrônico 0 2,1% 0 0 2,1%

Fonografia 0 2,1% 0 0 2,1%

Perícia Criminal 2,1% 0 0 0 2,1%

Serviços de

Massa/Lojas de

serviço

2,1% 0 0 0 2,1%

Sistema Prisional 0 0 2,1% 0 2,1%

Telecomunicações 0 2,1% 0 0 2,1%

Turismo 0 0 2,1% 0 2,1%

Total 44% 35,4% 16,7% 4,2% 100%


Diante dos dados apresentados e das tendências indicadas por estudos anteriores, o

presente trabalho terá como objeto de estudo a análise do tema planejamento (gestão), voltado

para cadeia de suprimento de serviço no setor educacional público.

Convém justificar que a escolha pelo setor da educação se deve pela: i) sua significância

social; ii) lacuna acadêmica observada pela pequena quantidade de trabalhos publicados.

Dentre os artigos que buscaram investigar processo de gestão de operações de serviços

educacionais e suas especificidades, destaca-se o trabalho de Lacerda e Teixeira (2006), que

analisaram as alterações na área de produção de serviços desenvolvidas por uma escola de

28

ensino profissionalizante. O estudo qualitativo, de caráter descritivo, baseado em um estudo de

casos e análise de dados com triangulações, verificou que a influência da lógica de operações

pode contribuir, de forma significativa, nos mais diversos setores, inclusive nos mais

tradicionais, como é o caso da educação. Uma nova lógica que modifica as operações da

empresa por meio da utilização de conceitos de produção no processo educacional gerou

resultados positivos em termos de rentabilidade e operação.

Já Peinado e Graeml (2013), examinaram a importância atribuída às temáticas da Gestão

de Operações a partir das perspectivas da pesquisa, do ensino e da prática empresarial. O estudo

qualitativo e quantitativo, baseado em uma pesquisa bibliográfica e um survey com professores,

pesquisadores e gestores de GOS, conclui que dois temas figuraram entre os 10 mais presentes

no dia a dia de pesquisadores, professores e praticantes de Gestão de Operações (Estratégias e

políticas de produção e Gerenciamento da qualidade). Três temas (Gerenciamento das

informações de operações, Sistemas de produção enxuta, e Mensuração e melhoria do trabalho)

destacaram-se entre os mais valorizados por pesquisadores e praticantes. Um tema

(Gerenciamento da produção e processos) apresentou-se entre os 10 mais relevantes para

professores e praticantes. Outros dois temas (Gestão da cadeia de suprimentos e Gerência de

projetos) apareceram com frequência na pesquisa e no ensino.

Por fim, Eberle, Milan e Lazzari (2010) identificaram e avaliaram a percepção dos

clientes (alunos) sobre os serviços de uma Instituição de Ensino Superior (IES) da Serra

Gaúcha, no estado do Rio Grande do Sul, por meio da identificação de atributos que têm

impacto sobre a satisfação, bem como de dimensões ou fatores relacionados à qualidade, que

podem ser sugeridos para a busca de um diferencial competitivo em cursos de pós-graduação

(lato sensu). O estudo possui uma abordagem qualitativa e quantitativa, de caráter exploratório

conclusivo, baseado em um survey e entrevistas de profundidade com 521 alunos cursos de pós-

graduação lato sensu regularmente matriculados. Os resultados encontrados nesta pesquisa

sugerem as seguintes possíveis implicações gerenciais a serem adotadas pela Coordenadoria de

Pós-Graduação Lato Sensu da IES em estudo: indicação de um representante de cada Centro

Acadêmico para o Comitê de Pós-Graduação Lato Sensu, avaliação detalhada da situação atual

dos programas (cursos), criação de um “escritório da qualidade” da Pós-Graduação Lato Sensu,

implantação de um setor de relacionamento com os alunos e criação e consolidação de uma

cultura de serviço.

29

Apesar da relevância desses trabalhos, percebe-se um campo aberto para novas pesquisa

e contribuições acadêmicas voltadas para educação.

2.3 Cadeia de Suprimentos

A análise de Cadeias de Suprimentos (CS) têm atraído a atenção de teóricos

organizacionais desde os anos de 1980 (MILES; SNOW, 2007). Isso porque, a economia global

e o aumento das expectativas dos clientes em relação ao custo e ao serviço têm influenciado os

fabricantes a melhorar os processos por meio de suas CS (SWAMINATHAN; SMITH;

SADEH, 1998).

Baltacioglu et al. (2007) expressaram visão semelhante ao afirmarem que no contexto

atual não há possibilidade de uma empresa sobreviver de forma isolada, dessa maneira, as CS

são necessárias para atingir vantagens competitivas no cenário nacional e internacional. Para

Lambert e Cooper (2000) uma das mudanças de paradigma mais significativas da gestão

empresarial moderna está relacionada ao fato das empresas individuais deixarem de competir

como entidades autónomas unicamente, mas sim através de cadeias de suprimentos.

Miles e Snow (2007) demonstraram a evolução da cadeia de suprimentos ao longo de

três períodos. No primeiro momento, o principal objetivo foi tornar as operações e toda a cadeia

de suprimentos mais eficiente. No segundo período o foco mudou de eficiência para eficácia,

ocasião em que empresas começaram a incorporar as ideias e conhecimentos de seus

fornecedores e parceiros na gestão da cadeia de abastecimento. O terceiro e último período, que

corresponde ao momento atual, foi marcado pela aplicação da CS em todos os setores, além de

funcionar de forma eficiente e eficaz no setor da indústria. Os autores também relacionam cada

um dos períodos a uma perspectiva teórica diferente, conforme ilustra o Quadro 1.

Quadro 1 – Resultados da Cadeia de Suprimentos baseado nas Perspectivas Teóricas

Perspectivas Teóricas Resultados na Cadeia de Suprimento

Escolhas Estratégicas

Ao vincular-se a empresas especializadas com estratégias e capacidades

complementares, cada concorrente pode criar sua própria cadeia de

abastecimento. No geral, o desempenho da indústria melhora à medida que

cada cadeia de abastecimento se torna mais eficiente.

Visão baseada em Recursos

Ao incorporar as ideias e conhecimentos de seus parceiros da cadeia de

suprimentos, as empresas proporcionam inovações à rede, bem como a redução

de custos. No geral, a indústria pode ser inovadora, como também eficiente.

30

Gestão do Conhecimento

No futuro, os grupos de empresas em mercados complementares irão formar

redes de colaboração em que o conhecimento é criado e compartilhado para

fins comerciais. Essa rede de organizações será capaz de buscar estratégias de

inovação contínua.

Fonte: Miles e Snow (2007)

Mentzer et al. (2001) definiram uma cadeia de suprimentos como um conjunto de três

ou mais entidades (organizações ou indivíduos) diretamente envolvidas nos fluxos upstream e

downstream de serviços, produtos, finanças e/ou informações, de uma fonte para um cliente.

Para Swaminathan, Smith e Sadeh (1998), a cadeia de suprimentos pode ser nomeada como

uma rede de entidades empresariais autônomas ou semiautônomas coletivamente responsáveis

pelas atividades de aquisição, fabricação e distribuição.

Baltacioglu et al. (2007) seguiram a mesma linha ao apontarem como sendo o contexto

em que os bens, serviços e informações fluem do fornecedor mais distante até o usuário final.

Já Chen e Paulraj (2004) descreveram uma típica CS como uma rede de materiais, informações

e serviços, ligados com as características do fornecimento, transformação e demanda, conforme

apresentada na Figura 1.

Figura 1 – Ilustração de uma Típica Cadeia de Suprimento

Fonte: Adaptado de Chen e Paulraj (2004)

Percebe-se, portanto, que a cadeia de suprimentos pode ter grande influência no

desempenho e na forma de competição de uma empresa, o que demonstra que a maneira com

que é realizado o planejamento e a gestão na relação com os membros da cadeia se torna um

diferencial importante (FINGER, 2011).

31

2.4 Gestão de Cadeia de Suprimentos

O crescente processo de cooperação internacional contribuiu para uma visão de que as

empresas compõem uma rede de cadeia de suprimentos, tal visão potencializou o desafio de

planejar e gerenciar os elementos dessa rede por meio de um processo estratégico de

colaboração (CHEN; PAULRAJ, 2004).

O termo Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) é relativamente novo, sendo usado

pela primeira vez na década de 80 (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997). Já nos anos 90, após

crescente interesse empresarial e acadêmico, observou-se uma expansão da literatura abordando

GCS, bem como as técnicas para sua implantação (ALVES FILHO et al., 2004).

Para Huan, Sheoran e Wang (2004), o conceito de gestão da cadeia de suprimentos pode

até ser encontrado um pouco antes da década de 60, mas o campo de estudo em si só se formulou

na década de 80, alcançando um aumento significativo de publicações a partir de 1990.

Kouvelis, Chambers e Wang (2006) reafirmaram que a GCS se tornou o tema dominante na

investigação gestão de operações ao analisarem a crescente produção de GCS na revista

Production and Operations Management (POM), no período de 2004 a 2006.

A partir de então, o conceito de GCS tem sido utilizado para aumentar o nível de serviço

demandado por todos os atores envolvidos e aprimorar a eficiência na gestão da cadeia

(OLIVEIRA; LEITE, 2010). Vollmann e Cordon (1996) reforçaram a ideia da busca pela

eficiência no atendimento ao consumidor final, da redução de custos e adição de valor ao

produto/serviço final, tendo a maximização e o estabelecimento de relações sinérgicas entre os

atores da cadeia como um dos objetivos basilares da GCS. Enquanto Pires (1998), enunciou

que as práticas de GCS buscam a simplificação e a obtenção de uma cadeia produtiva mais

eficiente.

Ellram, Tate e Billington (2004) definiram GCS como a gestão da informação,

processos, recursos e produtos do primeiro fornecedor da cadeia ao cliente final, incluindo a

eliminação. Para Parra e Pires (2003) a GCS também pode ser considerada uma visão

expandida, atualizada e holística da administração de materiais, envolvendo a gestão de toda a

cadeia produtiva de forma estratégica e integrada.

Elliott (2012) reconheceu as peculiaridades para cada empresa ao tratar de gestão da

cadeia de suprimentos, mas descreveu sete princípios gerais da GCS: i) segmentação dos

clientes com base nas suas necessidades; ii) customização da rede logística; iii) operações

32

orientadas pela demanda; iv) processo de diferenciação do produto mais próximo do cliente; v)

posicionamento estratégico; vi) desenvolver estratégias de tecnologia abrangentes a toda cadeia

vii) utilização de medidas de desempenho para CS expandida.

Parra e Pires (2003) reafirmaram ainda que a concorrência no mercado tende a acontecer

não mais no nível das unidades de negócios (isoladas) e sim no nível de cadeias produtivas, ou

seja, entre unidades de negócios virtuais. Uma unidade de negócios virtual é formada pelo

conjunto de unidades (normalmente representadas por empresas distintas) que compõem

determinada cadeia produtiva, conforme ilustra a Figura 2.

No entanto, convém ressaltar que, apesar da difusão do termo Gestão da Cadeia de

Suprimento, tanto no meio acadêmico como na prática, alguns autores destacam a existência de

uma considerável variação quanto ao seu significado (MENTZER et al., 2001;

BALTACIOGLU et al.,2007). Isto se deve ao fato do conceito ser definido a partir de um

número de frames diferente, o que gera ambiguidade sobre o que realmente é a gestão da cadeia

de suprimentos. Em segundo lugar, a natureza da rede da CS não é a mesma em todas as

empresas, varia de uma empresa para outra, assim como de produto para produto.

Figura 2 – Competição entre unidades de negócios virtuais

Fonte: Parra e Pires (2003)

Tradicionalmente, o termo GCS tem sido aplicado às indústrias manufatureiras.

Entretanto, diante do crescimento do campo de serviços perante a economia global, torna-se

necessário o avanço de estudos de CS com base em conceitos apropriados as peculiaridades do

setor (BALTACIOGLU et al., 2007).

33

2.5 Cadeia de Suprimentos de Serviço

Apesar da extensa quantidade de trabalhos já dedicados a GCS, o conhecimento da

estrutura de CS em empresas de serviços ainda é escasso, haja visto que a concentração dos

estudos está basicamente voltada à manufatura (BALTACIOGLU et al., 2007; BOON-ITT;

PONGPANARAT, 2011). Ellram, Tate e Billington (2004) reforçaram este posicionamento ao

afirmarem que, apesar das inúmeras definições sobre GCS, todas elas tendem a ter o foco na

transferência física de mercadorias.

Boon-itt e Pongpanarat (2011) definiram a Gestão de Cadeia de Suprimento de Serviço

(GCSS) como uma ferramenta de previsão, planejamento, implementação e controle do

processo de CS, a fim de satisfazer de forma eficiente as necessidades dos clientes. Os autores

destacaram ainda que no passado empresas de serviço utilizavam a GCS visando a eficiência

operacional e redução de custos, mas que atualmente o foco é alavancar a vantagem competitiva

para oferecer melhor serviço ao cliente.

Ellram, Tate e Billington (2004) registraram as singularidades dos serviços ao

conceituar GCSS como sendo a gestão da informação, processos, capacidade, desempenho e

recursos do primeiro fornecedor ao cliente final.

Diante das características que diferenciam o setor de serviço do setor industrial, torna-

se imprescindível a realização de estudos e modelos voltados para campo (BALTACIOGLU et

al., 2007; BOON-ITT; PONGPANARAT, 2011). O Quadro 2 apresenta tais características,

segundo Baltacioglu et al. (2007).

Quadro 2 - Características do serviço

Intangibilidade Serviços não podem ser vistos, tocados ou provados, e está é a principal razão pela qual

uma série de atividades logísticas não podem ser aplicadas em seu fornecimento.

Simultaneidade

Trata-se da necessidade da presença dos clientes para que o serviço seja provido. Em um

cenário de serviço, o cliente geralmente contribui para a produção processo, e uma vez

produzido é simultaneamente seguido pelo consumo. Esse fato leva a uma importante

distinção estrutural na oferta de cadeias de serviços: o processo de produção geralmente

ocorre somente quando o prestador de serviços e o cliente estão presentes no mesmo

ambiente do serviço.

Heterogeneidade

Embora alguns serviços sejam personalizados e padronizados de antemão, o produto final

do serviço nunca é o mesmo. Nesse contexto, cada unidade de prestação de serviços, seja

uma filial ou um funcionário, serve como um único fabricante de

serviço. Heterogeneidade aborda o fato de que os serviços não podem ser facilmente

normalizados.

Perecível

Um serviço não é consumido quando disponível, então não há possibilidade de estocá-lo

para uso futuro. Esta característica torna impossível armazenar os serviços, o que resulta

uma inaplicabilidade total da função de armazenagem nas cadeias de fornecimento de

serviços.

Fonte: Baltacioglu et al. (2007)

34

Buscando preencher esta lacuna acadêmica, diversos autores voltaram suas atenções à

criação de modelos teóricos e práticas de gestão aplicadas à Cadeia de Suprimento de Serviço.

Um dos pioneiros foi o trabalho de Armistead e Clark (1993), que adaptaram um modelo

explorando o conceito de cadeia de valor sugerida por Porter como uma ferramenta estratégica

de estabelecer operações de serviços.

Na década seguinte, Youngdahl e Loomba (2000) forneceram uma definição do papel

do serviço na gestão da cadeia de abastecimento global. Enquanto Sengupta, Heiser e Cook

(2006) compararam o efeito da utilização de estratégias tradicionais de CS no desempenho

operacional e financeiro das empresas dos setores de serviços e manufatura.

2.6 Modelos Teóricos de Gestão de Cadeia de Suprimentos

Diante da importância e da quantidade de publicações que o tema CS alcançou no final

da década de 80 e início de 90, profissionais e acadêmicos se viram na necessidade de

desenvolver modelos para análise de cadeias de suprimentos, inicialmente voltados para o setor

industrial (ELLRAM; TATE; BILLINGTON, 2004). No entanto, apesar do avanço notório para

o campo, Aragão et al. (2004) apontaram que nenhum deles foi capaz de capturar todos os

aspectos da GCS devido ao vasto horizonte de uma cadeia de suprimentos.

Ao tratar de modelos para GCS, o Supply Chain Operations Reference (Modelo SCOR)

é considerado uma referência (ELLRAM; TATE; BILLINGTON, 2004; SELLITO; MENDES,

2006; GANGA, CARPINETTI; POLITANO, 2011). Proposto pelo Supply Chain Council, o

SCOR tem como objetivo amparar as empresas no processo de avaliação de desempenho da

sua cadeia, identificando áreas em dificuldade e desenvolvendo soluções de melhoria

(GONÇALVES; MARINS, 2006).

Para Ganga, Carpinetti e Politano (2011), o modelo possibilita determinar e comparar o

desempenho de toda cadeia de suprimentos, gerando uma linguagem comum e padronizada

entre os agentes da cadeia. Este formato padronizado que facilita a comunicação é considerado

por Huan, Sheoran e Wang (2004) uma das principais forças do modelo. Sellito e Mendes

(2006) complementaram ao registrar que o SCOR inclui técnicas de reengenharia,

benchmarking e medição de desempenho por indicadores.

35

Lockamy III e McCormack (2004) registraram ainda que o modelo fornece uma

linguagem orientada para a comunicação entre os parceiros da CS nas seguintes áreas de

decisão: planejamento, abastecimento, produção, entrega, e mais recentemente, retorno. Estas

áreas destacadas pelos autores são mais conhecidas como os processos que compõem o modelo

e suas relações estão ilustrados na Figura 3.

Figura 3 – Modelo SCOR

Fonte: Adaptado de Baltacioglu et al. (2007)

Após a consolidação de alguns modelos, como é caso do SCOR, acadêmicos tentaram

aplicá-los também em áreas específicas como a de serviços. Ellram, Tate e Billington (2004)

demonstraram que a justificativa para tal tentativa se deve ao fato do objetivo central ser o

mesmo: projetar, gerenciar uma cadeia de suprimentos de forma a atender as necessidades do

cliente a um menor custo. Stewart (1997) apontou inclusive, que o SCOR foi projetado para

permitir que as empresas se comuniquem, comparem e desenvolvam novas práticas de cadeia

de suprimentos dentro e fora do segmento da indústria. Mas, Ellram Tate e Billington (2004)

esclareceram que, ao observar o SCOR em uma perspectiva de cadeia de serviços, seus

processos (planejar, abastecer, fazer, entregar e retornar) não se adaptam completamente devido

às peculiaridades dos serviços. Dessa forma, surge uma nova demanda acadêmica, a criação de

modelos para análise de cadeias de suprimentos de serviço.

36

2.6.1 Modelos Teóricos de Gestão de Cadeia de Suprimentos de Serviço

Dentre os estudos mais reconhecidos voltados para serviço destaca-se o de Ellram, Tate

e Billington. (2004), que desenvolveram um modelo de cadeia de suprimentos apropriado para

o setor, tomando como referência outros três modelos que tinham foco em produto: Global

Supply Chain Forum Framework (GSCF), SCOR e o Modelo de Gestão da Cadeia de

Suprimentos da Hewlett-Packard (H-P). Os autores fizeram uma análise de tais modelos

considerando as contribuições e fraquezas desses quando aplicados aos serviços. O Quadro 3

apresenta considerações sobre cada modelo analisado.

Quadro 3 – Considerações sobre Modelos

Suporte para Serviço Fraqueza para Serviço

H-P

Considera buffers contra incerteza;

Utiliza os níveis de capacidade e flexibilidade

em comparação com o estoque;

Considera troca no nível de capacidade do

prestador de serviços e tempos de espera de

serviço para o cliente;

Serviços não são inventariados;

Dificuldade de mensurar diferenças na

qualidade do serviço;

SCOR Serviços são conduzidos por processo;

Serviço não tem ciclo de retorno;

A separação do processo em produção,

entrega e retorno não se encaixa com

serviço;

GSCF

Incluem participantes do início ao fim da

cadeia, abrangendo tanto fornecedores como

clientes;

Coordenação da informação e integração

melhora o fluxo global da cadeia;

Utiliza uma visão de processo para atender à

demanda incerta.

Serviço não tem ciclo de retorno;

Encaixe com fluxo de produtos e

componentes de mercadorias.

Fonte: Ellram, Tate e Billington (2004)

Observadas as peculiaridades dos modelos, Ellram, Tate e Billington (2004) assumem

a perspectiva de um comprador de serviços e partem do exame das diferenças e semelhanças

fundamentais nas cadeias de fornecimento de bens e as de serviços. Os autores esclareceram

que mesmo dentro do próprio setor de serviço existem variações que exigiriam estudos

detalhados para cada atividade. Assim, o foco dos autores esteve no que denominaram como

cadeia de fornecimento de serviços profissionais.

Após estabelecer as referências e o foco de estudo, os autores apontaram sete processos

de gestão de cadeia de serviço para representar seu modelo:

37

(P1) Fluxo de Informação: trata-se de um processo essencial para qualquer cadeia

eficaz. Suas ações visam alimentar o andamento do serviço com informações

pertinentes aos membros da cadeia. Tais informações iniciam com a identificação da

demanda, passa pela definição do escopo e finaliza junto com a entrega do serviço,

análise de desempenho e feedbacks. Oliveira (2005) também registrou a importância do

processo para se identificar a demanda, dividir informação, estabelecer expectativas,

definir do escopo, estabelecer habilidades e realizar feedback.

(P2) Gestão da Capacidade: corresponde à análise da capacidade interna da empresa

quanto a sua estrutura, ativos e colaboradores. Nesse momento são estimados

investimentos que permitam uma produção adequada do serviço. Ferrante (2012) aponta

o processo como o que descreve os recursos produtivos e as habilidades que representam

a capacidade de produção essencial para satisfazer a demanda estimada.

(P3) Gestão da Demanda: busca identificar a demanda de clientes e suas possíveis

variações. Ellram, Tate e Billington (2004) destacaram a importância desse processo

por conta das peculiaridades do setor de serviço, visto que, pontos como a

impossibilidade de manter estoque influencia diretamente no planejamento da

capacidade produtiva. Oliveira (2005) apontou ainda que em alguns casos o processo

visa criar uma demanda para o serviço que será prestado.

(P4) Gestão do Relacionamento com Cliente: trata da estrutura utilizada para

compreender as reais necessidades dos clientes e concentrar esforços para satisfazê-las.

Ferrante (2012) aponta que operacionalmente a gestão de relacionamento com o cliente

representa um sistema atualizado de informações, que permitem extrair e classificar as

necessidades básicas dos clientes. Da mesma forma, Oliveira (2005) registrou a

relevância de se realizar diversas análises, como por exemplo, segmentar e monitorar a

satisfação dos clientes. Tal processo tem relação direta com o fluxo de informação e a

gestão de entrega do serviço.

(P5) Gestão do Relacionamento com Fornecedores: expressa a estrutura necessária

para o relacionamento com os fornecedores (FERRANTE, 2012). Ellram, Tate e

38

Billington (2004) demonstraram que o processo inicia com a identificação de uma

necessidade a ser adquirida e o levantamento de fornecedores qualificados. Após, o

processo continua com a apresentação de ofertas baseada no escopo, e por fim, a escolha

e contratação do fornecedor. Operacionalmente representa um sistema com informações

dos fornecedores (FERRANTE, 2012). Oliveira (2005) apontou ainda a importância de

gerenciar a qualidade dos fornecedores.

(P6) Gestão da Entrega do Serviço: processo responsável por verificar se a entrega do

serviço está de acordo com o que foi acertado com os clientes.

(P7) Gestão do Fluxo de Caixa: Ellram, Tate e Billington. (2004) registraram a Gestão

do Fluxo de Caixa como sendo o fluxo de fundos, ou simplesmente, pagamentos entre

os membros da cadeia. Este deverá estar orientado por um planejamento que

determinará o calendário e montantes para sua efetivação.

A Figura 4 ilustra o modelo de Ellram, Tate e Billington (2004) e relação entre os

processos de gestão da cadeia de serviço.

Figura 4 – Modelo de Cadeia de Suprimentos de Serviço

Fonte: Ellram, Tate e Billington (2004)

39

Apresentado todo o modelo, convém ressaltar que os processos apontados por Ellram,

Tate e Billington (2004) representam uma situação ideal para GCSS, mas os próprios autores

reconheceram que existe um alto nível de incerteza gerado pelas necessidades dos clientes que

podem impactar diretamente em todo processo. Além disto, os autores também arrolaram

alguns problemas que podem impedir que o modelo ideal seja executado, são eles: i) acordos

firmados sem especificações claras; ii) dificuldade para especificação do serviço; iii)

possibilidade de risco moral por parte dos prestadores de serviço; iv) problemas de gestão.

Apesar das dificuldades apresentadas e de ilustrar uma situação ideal, o modelo proposto

representou um avanço para os estudos de GCSS, tornando-se a partir deste momento referência

para outros trabalhos na aérea, dentre eles está o de Baltacioglu et al. (2007).

Baltacioglu et al. (2007) também verificaram a lacuna quanto à natureza única da

indústria de serviços e propuseram um novo modelo para as GCSS tomando como orientação

o modelo de SCOR e o proposto por Ellram, Tate e Billington (2004).

Denominado Modelo IUE-SSC, abrange as três unidades básicas da cadeia: o

fornecedor, prestador de serviço e o cliente. O fornecedor representa a figura das empresas que

fornecem serviços adicionais ao prestador de serviços, o prestador é a empresa focal da cadeia

que executa o serviço, por fim, o cliente denota o consumidor final. Os autores também elencam

uma série de atividades que são distribuídas ao longo da cadeia e das unidades básicas citadas,

essas estão apresentadas na Figura 5, bem como suas relações. Algumas dessas, inclusive, bem

semelhantes aos processos apresentados no modelo de Ellram, Tate e Billington (2004).

A primeira atividade listada pelos autores é a Gestão da Demanda. Trata-se da função

preliminar da gestão da cadeia que busca aferir e gerenciar a demanda de clientes. Tal processo

é de fundamental relevância para minimizar as incertezas no padrão da demanda e demais

problemas decorrentes da indisponibilidade de estoque.

Já a Gestão de Recursos e Capacidade refere-se à habilidade de balancear a demanda e

a capacidade de prestação do serviço. Esta, que não depende somente do trabalho, mas dos

demais recursos disponíveis na organização.

Há ainda a Gestão de Relacionamento com o Cliente, que busca identificar os principais

clientes e grupos de clientes, internos e externos, para estabelecer um canal contínuo de

informação que oriente na implementação de estratégias corporativas. Enquanto a Gestão de

40

Relacionamento com Fornecedores visa organizar e gerenciar as fontes de suprimentos dos

produtos e serviços através da seleção, acompanhamento e avaliação dos fornecedores.

A próxima atividade é a Gestão da Ordem de Processamento, que está relacionada à

gestão de todos os processos envolvidos no fluxo do pedido, da sua solicitação à entrega ao

cliente final.

Após, a Gestão do Desempenho do Serviço abrange sistemas atualizados para medir,

modificar e premiar o desempenho de serviços a fim de otimizar o desempenho organizacional

e alcançar os objetivos estratégicos estabelecidos. Por fim, os autores registram a Gestão de

Informação e Tecnologia como sendo fundamental para eficácia de todas as outras atividades

citadas, permitindo que, através da distribuição de informação e avanços tecnológicos, as

organizações consigam juntar esforços para garantir a satisfação do cliente.

Figura 5 – Modelo IUE-SSC

Fonte: Adaptado de Baltacioglu et al. (2007)

Após a consolidação de modelos voltados para serviços, cabe aos novos estudos

verificar sua aplicabilidade nos mais variados setores. Baseado nos dados demonstrados na

41

seção 2.2.3, a representatividade do setor público nos estudos de GOS justifica trabalhos que

apliquem tais modelos no segmento.

2.7 Gestão de Operações de Serviço no Setor Público

Diante da magnitude alcançada pelas temáticas de GOS e GCSS ao longo dos anos, sua

aplicação se estendeu também ao setor público. Chegando essa a ser pauta de uma edição

especial de uma revista de alto impacto internacional (Journal of Operations Management) no

ano de 2003 (VERMA et al., 2005).

Com o avanço, outros trabalhos buscaram investigar e contribuir com questões

operacionais no serviço público em diversos campos, como saúde (CHIYOSHI; IANNONI;

MORABITO, 2010; SCARPIN et al., 2008), energia (PESSANHA; SOUZA; LAURENCEL,

2007; TOLEDO et al., 2008), educação (EBERLE; MILAN; LAZZARI, 2010; TOMASSINO;

AQUINO; CARVALHO, 2008), entre outros. Através da produção acadêmica, gestores

públicos puderam utilizar os conhecimentos gerados por tais estudos para otimizar os serviços

oferecidos por meio de Políticas Públicas de gestão.

No entanto, analisar a gestão da cadeia de serviço como uma Política Pública (PP) não

é uma tarefa das mais simples. Isso se deve, primeiramente, ao fato de não existir um conceito

único sobre o que realmente é uma PP (SOUZA, 2003). Em uma abordagem mais tradicional

Lowi (1964) define políticas relacionando-as com os impactos causados ou esperados para a

sociedade. Já Höfling (2001) as apresenta como ações do Estado voltadas a setores específicos

da sociedade, realizadas através dos programas do governo. Para Souza (2006), trata-se do

campo do conhecimento que busca colocar o governo em ação, analisando e propondo

mudanças a este, quando necessário. Secchi (2013) segue o mesmo raciocínio ao conceituá-la

como uma diretriz elaborada para defrontar um problema público. Drumond, Silveira e Silva

(2014) as descrevem como o meio de diversos interesses existentes na sociedade serem

negociados.

Ao investigar uma PP deve-se também registrar outro conceito que está relacionado ao

processo planejamento, implantação e avaliação de uma PP, trata-se da definição de ciclo de

políticas públicas. Souza (2006) aponta que o ciclo é composto pelos seguintes estágios:

definição de agenda, identificação de alternativas, avaliação das opções, seleção das opções,

implementação e avaliação. Divisão semelhante registou Secchi (2013), separando as fases em:

42

identificação do problema, formação da agenda, formulação de alternativas, tomada de decisão,

implementação, avaliação e extinção da política pública.

Tomando como referência o ciclo proposto por Secchi (2013), o exemplo mais prático

para uma “situação problema” de políticas com foco em Gestão de Cadeias de Suprimento no

Setor Público (GCSSP) está ligado a questões orçamentárias. Isso porque, segundo Tripadalli,

Fernandes e Machado (2011), a manutenção das despesas envolvidas no processo logístico

público constitui uma alternativa complementar para o aumento da eficiência na utilização dos

recursos públicos e para melhorar o desempenho das instituições governamentais.

Tripadalli, Fernandes e Machado (2011) afirmaram ainda que o processo logístico do

setor público necessita de algumas adaptações em suas fases, para que assim possa considerar

tanto técnicas de gestão quanto os aspectos legais que fundamentam as relações e

procedimentos públicos.

Além do que, a ligação entre cada fase, na proporção em que os produtos e materiais se

deslocam em direção ao consumidor, é abalizada na otimização, ou seja, na maximização do

serviço ao cliente, e na diminuição dos custos e dos ativos retidos no fluxo logístico. Os autores

comparam ainda as fases do processo logístico privado com as do público, adequando esses

conceitos à GCSSP, no qual, as fontes assumem o papel dos fornecedores públicos cadastrados

de acordo com a legislação, enquanto os usuários representariam a população em geral e

servidores públicos que efetuam os serviços para a população. (TRIPADALLI; FERNANDES;

MACHADO, 2011).

Apesar das peculiaridades legais e administrativas, Albuquerque e Primo (2011)

enunciaram que não se percebe qualquer limitação quanto a estruturação da CS no setor público,

fazendo-se necessário somente uma adaptação de alguns termos. Quanto às práticas, os autores

demonstraram que algumas podem resultar em perdas significativas à Administração se mal

geridas, como é o caso do processo de cotação de preço para realização de compras. Ressaltando

dessa forma, a importância de novos estudos que tenham como foco a GCS no setor público

como forma de gerar conhecimento cientifico que auxilie o processo de gestão da máquina

pública.

Para garantir o gerenciamento da cadeia de suprimentos, pública ou privada, se faz

necessário inicialmente identificar a estrutura da cadeia por meio do mapeamento dos membros

da CS.

43

2.8 Mapeamento da Cadeia de Suprimentos

Segundo Miccuci e Pizzolato (2008), o primeiro passo para um bom gerenciamento da

cadeia de suprimentos é entender e visualizar a estrutura da rede de suprimentos na qual a

instituição está inserida.

No mesmo sentido, Lambert, Cooper e Pagh (1998) registraram que uma das questões

primordiais à GCS é a compreensão de como a estrutura da cadeia está configurada, destacando

ainda três aspectos base para tal entendimento: i) mapear os membros da cadeia; ii) as

dimensões estruturais da rede; iii) os processos e interações presentes na cadeia.

Quanto aos membros e a estrutura da cadeia, Slack (1993) a divide em três níveis (Figura

6):

Cadeia Interna: compreende o fluxo de informações e materiais entre setores e

departamentos de uma mesma empresa;

Cadeia Imediata: composta pelos fornecedores e clientes imediatos dessa empresa, e

seus respectivos fluxos de informações e materiais;

Cadeia Total: é formada por todos os clientes e fornecedores, suas respectivas cadeias

imediatas e fluxos.

Figura 6 – Níveis da Cadeia de Suprimentos

Fonte: Adaptado de Slack (1993)

Já Lambert, Cooper e Pagh (1998) classificaram os membros da CS como primários e

de apoio. Os membros primários representam as empresas ou unidades de negócios que

desempenham atividades que agregam valor a um determinado produto/serviço, enquanto os

membros de apoio correspondem às empresas que dão suporte aos membros primários da

44

cadeia, fornecendo recursos, conhecimento; mas não participam diretamente no processo de

agregação de valor.

No que diz respeito as dimensões, estas representam subdivisões da cadeia que auxiliam

a compreensão tanto do ambiente micro como o macro. Lambert, Cooper e Pagh (1998)

ilustraram três dimensões estruturais de uma CS: i) estrutura horizontal, representa o número

de níveis da CS; ii) estrutura vertical, aponta o número de empresas em cada nível (fornecedores

ou clientes); iii) posicionamento da empresa foco, define a posição horizontal da empresa foco.

Com base nas divisões expostas, alguns estudos buscaram analisar a cadeia de

suprimentos de instituições de ensino.

Morgan e Silva (2003) realizaram um diagnóstico da cadeia de suprimentos em uma

instituição federal pública de ensino superior em busca de alternativas de redução de custos e

melhoria da qualidade do serviço, com foco nas atividades de aquisição, suprimento,

armazenagem e distribuição de materiais de consumo às unidades administrativas e acadêmicas.

O trabalho identificou que os custos de armazenagem dos produtos poderiam ser diminuídos

caso fossem realizados um número maior de processos de compra com uma quantidade menor

de itens a serem adquiridos em cada compra.

Já Lau (2007), realizou um estudo de caso em uma universidade a fim de implementar

a filosofia de GCS no ambiente do ensino superior. O autor se baseou na análise de três cadeias

de suprimentos da universidade, são elas: i) das matérias-primas, ii) solicitações especiais, iii)

e terceirização. Habib e Jungthirapanich (2009,2010) examinaram a CS de educação, a CS de

pesquisa e a gestão de educação em si, como principais fundamentos da gestão integrada da

cadeia de suprimentos de educação para universidades. Para os autores, os alunos e os projetos

internos e externos são tratadas como matérias-primas das respectivas cadeias, enquanto os

graduados e resultados de pesquisa são os produtos acabados.

Da mesma forma, Murali e Venkata (2012) analisaram os benefícios da cadeia de

suprimentos de ensino para incorporar algumas características das cadeias comerciais e orientar

como a academia pode proceder no realizar desta tarefa. Por fim, Conto, Britto e

Schnorrenberger (2013) apresentaram um modelo de cadeia de valor para uma Instituição de

Ensino Superior, baseado na cadeia de valor de Porter, e destacaram esta estrutura como a

maneira das organizações do setor alcançarem vantagens competitivas. Os autores ainda

subdividiram a cadeia em dois grupos – atividades primárias e de apoio - e listaram os atores

da seguinte forma: as atividades primárias como sendo: i) logística interna, ii) atividades em

45

sala de aula, iii) desenvolvimento de pesquisas e publicações científicas, iv) marketing e

comunicação e, v) serviços; as atividades de apoio seriam: i) infraestrutura da instituição, ii)

gerenciamento de recursos humanos, iii) desenvolvimento de tecnologia e, v) compras e

suprimentos.

Assim, com base no arcabouço teórico apresentado, buscou-se procedimentos

metodológicos que permitissem alcançar os objetivos propostos.

46

3. METODOLOGIA

Nessa seção serão apresentados os procedimentos metodológicos que orientaram o

andamento da pesquisa e os resultados encontrados.

3.1 Caracterização da Pesquisa

O presente estudo analisou a GCSS de Ensino da Universidade Federal de Alagoas

segundo o modelo conceitual proposto por Ellram, Tate e Billington (2004).

Com base no objetivo proposto, o caráter do estudo pode ser classificado como do tipo

descritivo. Collis e Hussey (2005) apontaram que a pesquisa descritiva é utilizada quando se

pretende identificar informações sobre características de um determinado problema ou questão.

Quanto à abordagem, o estudo adotou um perfil qualitativo, visto que, examinou

subjetivamente percepções para obter entendimento de atividades sociais e humanas, neste

caso, o processo de gestão entre os membros da cadeia de suprimento de ensino de um dos

campi da UFAL (COLLIS; HUSSEY, 2005).

Godoy (1995, 2005) enunciou alguns aspectos que caracterizam e devem ser observados

ao realizar uma pesquisa qualitativa: i) o ambiente natural é tido como fonte direta de dados e

o pesquisador como instrumento fundamental; ii) é uma pesquisa descritiva; iii) preocupação

do pesquisador quanto ao significado que as pessoas dão às suas vidas e demais coisas; iv)

utilização do enfoque indutivo na análise dos dados. Já Paiva Júnior, Leão e Mello (2011)

demonstraram a importância de assegurar a validade e confiabilidade em prol da qualidade no

estudo qualitativo através dos critérios ilustrados na Quadro 4. Os autores destacaram que

alguns critérios têm impacto apenas na validade ou confiabilidade, enquanto outros afetam

ambos os aspectos.

Quadro 4 - Critérios de validade e confiabilidade na pesquisa qualitativa

Critério Validade Confiabilidade

Triangulação X X

Reflexividade X

Construção do corpus de pesquisa X X

Descrição clara, rica e detalhada X X

47

Surpresa X

Feedback dos informantes

(validação comunicativa) X X

Fonte: Paiva Júnior, Leão e Mello (2011)

Baseado nos critérios apresentados por Paiva Júnior, Leão e Mello (2011), e, visando

assegurar a validade e confiabilidade da pesquisa, o presente trabalho adotará o critério da

triangulação. Este corresponde ao emprego de diferentes métodos e técnicas visando

transpassar o preconceito e inconsistências de uma abordagem de método único (COLLIS;

HUSSEY, 2005). Denzin (1973) identificou quatro tipos de triangulação: i) triangulação de

dados, para tratar de fontes ou momentos distintos na coleta; ii) de investigador, referindo-se a

diferentes pesquisadores observando o mesmo objeto; iii) de teoria, quando múltiplas

perspectivas são usadas; iv) metodológica, para diferentes abordagens. A pesquisa fará uso da

triangulação de dados através da coleta por meio de documentos, consultas públicas e

entrevistas, conforme será apresentado no item 3.3.

Ainda com base nas classificações propostas por Collis e Hussey (2005), o estudo se

caracteriza como do tipo “aplicado” quanto aos seus resultados, dado que seu exame e

intervenção será realizado em uma unidade de análise específica, o Campus Aristóteles

Calazans Simões (Campus Maceió) da UFAL. Além disso, buscou-se resultados que

possibilitassem a criação de políticas públicas de gestão específicas para a universidade

enquanto órgão público.

Quanto ao procedimento, foi adotado uso do estudo de caso, considerando que o

objetivo básico desse procedimento é explorar e clarificar o fenômeno em análise, optando em

não tratar de hipóteses, mas sim de proposições de pesquisa (YIN, 2015). Para Martins (2008,

p. 1) o procedimento busca “apreender a totalidade de uma situação e, criativamente, descrever,

compreender e interpretar a complexidade de um caso concreto, mediante um mergulho

profundo e exaustivo em um objeto delimitado”.

Ellram (2006), registrou que o método de estudo de caso está se tornando mais

reconhecido em pesquisas que tratam a gestão de operações e cadeia de suprimento como uma

forma fidedigna e valiosa para adicionar insights ao campo, fato que outros tipos de abordagem

não conseguem suprir. Corroborando com a escolha dos procedimentos e da abordagem,

Martins (2008) apontou que o procedimento estudo de caso “pede” uma avaliação qualitativa,

já que seu foco é o estudo de uma unidade social que se analisa profunda e intensamente.

48

A definição dos construtos da pesquisa originou-se na identificação de literatura

relevante sobre a temática em análise. Após exame do arcabouço teórico optou-se por

fundamentar o estudo no modelo teórico proposto por Ellram, Tate e Billington (2004), que

arrola sete processos de gestão voltados à cadeia de suprimento de serviço: i) fluxo de

informação; ii) gestão da capacidade; iii) gestão da demanda; iv) gestão do relacionamento com

o cliente; v) gestão do relacionamento com fornecedores; vi) gestão da prestação do serviço;

vii) gestão do fluxo de caixa. A escolha pelo modelo de Ellram, Tate e Billington (2004) se

justifica por ser um modelo já validado e um dos mais referenciados no campo de serviço, que

serviu de base para modelos subsequentes. Soma-se a isto o fato do presente estudo ampliar a

análise de serviço para o setor público, o que justifica a aplicação de um modelo mais amplo,

visto que não se identificou um modelo direcionado para o setor de serviço público já validado

e com a referência cientifica semelhante ao que será utilizado. Buscou-se dessa forma, verificar

a aplicação dos processos de gestão no setor público e examinar a necessidade de possíveis

adaptações do modelo teórico para estudos futuros.

O Quadro 5 demonstra as definições e os objetivos quanto aos processos do modelo

teórico.

Quadro 5 - Quadro Teórico

Processos Definição Objetivo

(P1) Fluxo de

Informação

Responsável por abastecer os membros da

cadeia com informações sobre as

expectativas, andamento do processo

produtivo, demandas e feedbacks.

Buscou entender como ocorre o

fluxo de informação entre os

membros da cadeia de suprimento

de ensino da UFAL.

(P2) Gestão da

Capacidade

Analisa a capacidade interna da empresa

quanto a sua estrutura, ativos e

colaboradores para prestação do serviço.

Mensurou a capacidade de

“produção do ensino” com base

nos elementos necessários para

prestação do serviço por parte da

universidade.

(P3) Gestão da Demanda Busca identificar a demanda de clientes e

suas possíveis variações.

Analisou como a universidade

gerencia as demandas pelo serviço

“ensino de graduação” por parte

dos seus clientes. Bem como,

demandas secundárias entre

membros, decorrentes da prestação

do serviço.

(P4) Gestão do

Relacionamento com o

Cliente

Estrutura utilizada para compreender as reais

necessidades dos clientes e concentrar

esforços para satisfazê-las.

Apontou a estrutura disponível

para relacionamento com os

clientes. Assim como, as

ferramentas utilizadas pela

universidade e ações para gerir as

informações que estas

disponibilizam.

49

(P5) Gestão do

Relacionamento com

Fornecedores

Estrutura necessária para o relacionamento

com os fornecedores.

Sublinhou as ações voltadas ao

relacionamento da universidade

com seus fornecedores (seleção,

cadastro e avaliação).

(P6) Gestão da Entrega

do Serviço

Processo responsável por verificar se a

entrega do serviço está de acordo com o que

foi acertado com os clientes.

Verificou os mecanismos

utilizados pela universidade para

mensurar a visão dos clientes

quanto fornecimento do ensino,

bem como os instrumentos de

avaliação direcionados aos atores

envolvidos na prestação do serviço.

(P7) Gestão do Fluxo de

Caixa

Gestão de recursos e fundos durante a

realização do serviço.

Enunciou como a UFAL, e mais

especificamente as Unidades

Acadêmicas, gerenciam seus

recursos durante a prestação do

serviço de ensino.

Fonte: Dados da pesquisa

Quanto as atividades finalísticas da universidade, optou-se por direcionar o mapeamento

de cadeia e a análise dos construtos ao “serviço ensino”, e mais especificamente, ensino em

nível de graduação. O Relatório de Gestão 2015 (RG) inscreve as atividades fins da

universidade (ensino, pesquisa e extensão) como Macroprocessos Finalísticos. Dessa forma, o

estudo examinou o Macroprocesso Finalístico Ensino. A escolha pelo macroprocesso citado se

deve ao fato deste ser o serviço predominante nas Unidades Acadêmicas (UA) da universidade.

Convém destacar que, apesar da reconhecida relação existente entre ensino, pesquisa e

extensão, entende-se ser possível analisar a prestação do “serviço ensino” de maneira

independente aos demais. Da mesma forma, tal escolha permitirá a replicação da pesquisa em

outras instituições de ensino superior que não tenham os macroprocessos pesquisa e extensão

tão aprimorados.

Quanto ao mapeamento da cadeia, foram considerados os apontamentos de Lambert,

Cooper e Pagh (1998). Os autores registraram que uma das questões primordiais à GCS é a

compreensão de como a estrutura da cadeia está configurada, destacando ainda três aspectos

base para tal entendimento: i) mapear os membros da cadeia; ii) as dimensões estruturais da

rede; iii) os processos e interações presentes na cadeia.

Quanto à execução, a pesquisa se dividiu nas seguintes etapas:

Etapa 1: Análise de documentos oficiais da UFAL para identificar os atores envolvidos

com o Macroprocesso Ensino;

Etapa 2: Criação de esboço inicial da Cadeia de Suprimento de Ensino da universidade

com base nos documentos examinados na fase 1;

50

Etapa 3: Entrevistas com atores identificados na fase 1 para aperfeiçoar o mapeamento

cadeia;

Etapa 4: Entrevistas com atores apontados na fase 3 como os responsáveis pela

produção do serviço “ensino”, visando:

o Etapa 4.1: Validar a Cadeia de Suprimentos de Ensino da UFAL;

o Etepa 4.2: Analisar o processo de gestão da cadeia com base modelo de Ellram,

Tate e Billington (2004);

Etapa 5: Análise de documentos oficiais da UFAL para identificar ações atuais que tem

relação com os processos do modelo teórico;

Etapa 6: Triangulação dos dados coletados nas entrevistas e documentos, e registro da

descrição das atividades, problemas identificados e soluções apontadas para cada

processo do modelo teórico.

O Quadro 6 demonstra o fluxo com que as etapas foram realizadas.

Quadro 6 - Etapas da pesquisa

Etapas da Pesquisa

Etapas Mapeamento da Cadeia Análise dos Processos de Gestão

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Análise de documentos oficiais

da UFAL para identificar atores

envolvidos com Macroprocesso

Ensino

Criação de esboço inicial

Cadeia de Suprimento de

Ensino da universidade com

base nos documentos

examinados na fase 1

Entrevistas com atores

identificados na fase 1 para

aperfeiçoar o mapeamento da

cadeia.

51

Etapa 4

Etapa 5

Etapa 6


3.2 Delimitação do Estudo

A unidade de análise da pesquisa será o Campus Aristóteles Calazans Simões da

Universidade Federal de Alagoas. A UFAL é uma instituição pública de educação superior,

vinculada ao Ministério da Educação, criada pela Lei Federal nº 3.867, de 25 de janeiro de

1961.

Sua sede está situada no Campus A. C. Simões, que conta com 53 cursos de graduação

distribuídos em 22 Unidades Acadêmicas, atendendo 19.180 alunos. Ainda dispõe na

modalidade de pós-graduação de 39 cursos strictu sensu, sendo 30 mestrados e 9 doutorados,

que envolvem 2.312 alunos, além de 13 especializações (UFAL, 2016).

Em Maceió, ainda possui outras instalações descentralizadas, a listar o Museu de

História Natural, a Usina Ciência, o Museu Théo Brandão, o Espaço Cultural, a Escola Técnica

de Arte, o Centro de Extensão Universitária, a Residência Universitária (hoje situada no

Campus A. C. Simões), a Pinacoteca e Polos de Educação a Distância. Além da sede, a UFAL

possui também unidades nos seguintes municípios: Rio Largo, Murici, Viçosa, Arapiraca,

Penedo, Palmeira dos Índios, Delmiro Gouveia e Santana do Ipanema (UFAL, 2015).

Quanto a sua estrutura acadêmica e administrativa, possui como unidades máximas de

deliberação os seus conselhos superiores: o Conselho Universitário (CONSUNI) e o Conselho

Entrevistas com atores

apontados na fase 3 como os

responsáveis pela produção do

serviço “ensino” para validar

membros da cadeia.

Entrevistas com atores apontados na

fase 3 como os responsáveis pela

produção do serviço “ensino” para

analisar o processo de gestão da

cadeia com base modelo de Ellram,

Tate e Billington (2004)

Análise de documentos oficiais da

UFAL para identificar ações atuais

que tem relação com os processos do

modelo teórico.

Triangulação dos dados coletados nas

entrevistas e documentos, e registro da

descrição das atividades, problemas

identificados e soluções apontadas

para cada processo do modelo teórico

52

de Curadores (CURA). Segundo o art. 8º do Estatuto da UFAL, o CONSUNI é o órgão de

deliberação superior da universidade, contando com representação de docentes, discentes e

técnico-administrativos. Enquanto o CURA está descrito no art. 12° do Estatuto como órgão de

fiscalização econômico-financeira da UFAL, sendo composto por um representante do

Ministério da Educação, um de cada Conselho Regional (Economia, Contabilidade e

Administração), um representante do corpo docente, um do corpo discente e outro do corpo

técnico-administrativo.

Além dos conselhos superiores, a UFAL conta com diversos outros órgãos de

assessoramento, de apoio acadêmico, de apoio administrativo, pró-reitorias e reitoria, conforme

organograma apresentado no Anexo 1.

Estabelecida a estrutura administrativa, são nas UA´s que as atividades de ensino são

realizadas. Segundo PDI em vigor, as UA´s são organizadas por área de conhecimento, e cabe

a elas desenvolver atividades de ensino, pesquisa e extensão, sendo supervisionadas pela

reitoria.

Ainda segundo seu PDI, as UA’s da UFAL estão dispostas em quatro grupos: i)

Centros: Ciências Agrárias (CECA), Educação (CEDU), Tecnologia (CTEC); ii) Escolas:

Enfermagem e Farmácia (ESENFAR); iii) Faculdades: Arquitetura e Urbanismo (FAU),

Letras (FALE), Direito (FDA), Economia, Administração e Contabilidade (FEAC), Medicina

(FAMED), Nutrição (FANUT), Odontologia da UFAL (FOUFAL), Serviço Social (FSSO); iv)

Institutos: Ciências Biológicas e da Saúde (ICBS), Geografia, Desenvolvimento e Meio

Ambiente (IGDEMA); Ciências Humanas, Comunicação e Artes (ICHCA); Ciências Sociais

(ICS); Computação (IC); Física (IF); Ciências Atmosféricas (ICAT); Matemática (IM);

Química e Biotecnologia (IQB).

Quanto às atividades fins da universidade (ensino, pesquisa e extensão), o Relatório de

Gestão 2015 as classifica como Macroprocessos Finalísticos. Tais macroprocessos estão

relacionados e apoiados diretamente por outros processos internos (macroprocessos de apoio),

que resultarão no produto ou serviço oferecidos aos cidadãos (sociedade, alunos, servidores,

instituições, empresas e outros).

A Figura 7 ilustra os responsáveis por cada macroprocesso finalístico e suas relações

como os demais setores.

53

Figura 7 - Macroprocessos Finalísticos e de Apoio da UFAL

Fonte: Relatório de Gestão UFAL (2015)

Com base na Figura 7, percebe-se uma relação direta entre o Macroprocesso Finalístico

Ensino com a Pró-reitoria de Graduação (PROGRAD) e as UA’s. O próprio Relatório de Gestão

reforça as mesmas unidades como as responsáveis pelo macroprocesso ensino por meio do

Quadro 7. O quadro também demonstra uma visão inicial dos produtos e clientes do

macroprocesso. Já o Anexo 2 aponta de forma mais detalhada todas as metas, produtos/serviços,

clientes e subunidades responsáveis por macroprocesso finalístico ensino.

Quadro 7 - Macroprocessos Finalísticos Genéricos

Macroprocessos Descrição Produtos e Serviços Principais

Clientes

Subunidades

Responsáveis

Ensino

O macroprocesso abrange o

planejamento pedagógico do

curso, seleção, ingresso, aulas

práticas e teóricas, avaliação,

atendimento aos alunos durante

o curso e conclusão. Este

macroprocesso tem por objetivo

disseminar conhecimento para

sociedade através do

desenvolvimento dos alunos.

Cidadão

transformado em

profissional com

conhecimento para

atender à sociedade.

Níveis: graduação e

pós-graduação.

Sociedade,

organizações

públicas e

privadas,

Universidades e

centros de

pesquisas

PROGRAD

Unidades

Acadêmicas

54

Pesquisa


planejamento das linhas de

pesquisa e de seus projetos,

busca de recursos para

viabilizar a pesquisa, celebração

de convênios, execução do

projetos, publicações científicas

e encerramento.

Produção e

disseminação de

conhecimento

através de teses,

artigos, patentes,

dissertações,

exposição em

eventos e entregas

específicas

Sociedade,

organizações

públicas e

privadas,

Universidades e

centros de

pesquisas

PROPEP

Unidades

Acadêmicas

Extensão


planejamento das ações de

extensão, busca de recursos

para viabilizar as ações,

celebração de convênios,

execução do projetos e

encerramento.

Atendimento às

necessidades da

sociedade nos

âmbitos técnico,

cultural e social,

através de cursos,

consultoria,

atendimento à saúde,

ações culturais,

eventos e outras

formas.

Sociedade,

comunidade local,

organizações

públicas e privadas

PROEX

Unidades

Acadêmicas

Fonte: Relatório de Gestão UFAL 2015

Além das responsabilidades enunciadas no Quadro 6, o art. 19º do Estatuto da instituição

aponta outras atribuições que relacionam as UA’s ao macroprocesso ensino.

Art. 19. São atribuições da Unidade Acadêmica, além de outras definidas em seu

Regimento Interno, e no âmbito de sua competência:

I - aprovar e modificar seu Regimento, em sessão(ões) do seu Conselho com quórum

qualificado de 2/3 dos seus membros e por maioria absoluta, submetendo-o à

aprovação superior do Conselho Universitário;

II - fazer constar em seu Regimento as funções gratificadas no âmbito da Unidade;

III - propor a criação, organização e extinção de cursos e programas de educação

superior;

IV - elaborar o projeto pedagógico de seus cursos de educação superior e submetê-lo

à aprovação de seu Conselho;

V - estabelecer e executar planos, programas e projetos de pesquisa e extensão;

VI - propor o número de vagas de seus cursos de educação superior; VII - propor a

celebração de contratos, acordos e convênios;

VIII - gerir-se administrativa e financeiramente no âmbito de sua competência;

IX - atuar como primeira instância disciplinar para todos os membros da comunidade

universitária que se encontrem a ela vinculados ou nela lotados (UFAL, 2006).

Da mesma forma, o art. 16º, § 3º do Regimento enuncia as atribuições que competem à

PROGAD.

Art. 16. Junto à Reitoria funcionarão seis Pró-Reitorias, a saber:

§ 3º À Pró-Reitoria de Graduação compete:

I. planejar, superintender e coordenar as políticas de ensino de graduação da

Universidade;

II. acompanhar e avaliar a elaboração e implementação dos Projetos Pedagógicos dos

Cursos de Graduação da Universidade;

55

III. acompanhar e avaliar as atividades de estágios curriculares e monitoria

relacionados aos Cursos de Graduação da Universidade;

IV. desempenhar outras atribuições compatíveis, conforme dispuser o Regimento

Interno da Reitoria (UFAL, 2006).

No que se refere as estratégias organizacionais da universidade, o PDI apresenta como

missão “produzir, multiplicar e recriar o saber coletivo em todas as áreas do conhecimento de

forma comprometida com a ética, justiça social, desenvolvimento humano e o bem comum”

(UFAL, 2013). Em seguida, o PDI distribui em oito perspectivas seus objetivos estratégicos: i)

UFAL e formação; ii) UFAL e conhecimento; iii) UFAL e sociedade; iv) desenvolvimento

acadêmico; v) desenvolvimento administrativo; vi) pessoas; vii) infraestrutura; viii)

sustentabilidade financeira.

Dentre as perspectivas citadas, a denominada “Desenvolvimento Administrativo” é a

que reúne direcionamentos voltados para práticas gerenciais da universidade. No entanto,

apesar de propor objetivos e metas voltados para formulação de modelos de gestão em diversos

segmentos, percebe-se que poucas ações estão relacionadas à Gestão de Cadeia de Suprimento.

Também é possível identificar metas isoladas nas outras perspectivas que possuem relação com

GCSS. Assim, o conhecimento dos membros da cadeia de ensino da universidade e o

direcionamento de metas baseadas nos processos de GCSS poderá orientar as ações da UFAL

de forma a facilitar o alcance de seus objetivos.

Assim, com base nos dados apresentados, a pesquisa foi delimitada da seguinte maneira:

Quanto a unidade de análise: a UFAL foi escolhida como a Instituição Federal de

Ensino Superior da pesquisa por representar um órgão público com grande volume de

serviços e clientes. Diante da amplitude da estrutura da universidade, optou-se pelo

campus A. C. Simões por nele está concentrado as principais unidades administrativas

da universidade e por comportar o maior número de cursos de graduação ofertados pela

UFAL;

Quanto a escolha do macroprocesso finalístico: conforme já registrado na subseção

anterior, a escolha pelo macroprocesso ensino se deve ao fato deste ser o serviço

predominante nas UA’s da universidade, e por permitir com mais facilidade a replicação

da pesquisa em outras instituições de ensino superior que não tenham os macroprocessos

pesquisa e extensão tão aprimorados;

Quanto aos sujeitos da pesquisa: foram selecionadas, tanto para mapeamento de

suprimento de ensino quanto para a análise do modelo teórico, as unidades apontadas

56

nos documentos oficiais como responsáveis pelo Macroprocesso Processo Finalístico

Ensino, ou seja, PROGRAD e UA’s. Acrescida da Superintendência de Infraestrutura

por se tratar do setor responsável pela gestão de suprimentos da UFAL. A necessidade

de inclusão da SINFRA foi justificada também nas primeiras entrevistas realizadas para

mapeamento, onde citou-se a importância do setor para entendimento da relação da

instituição com seus fornecedores;

Quanto a escolha das UA’s: visando assegurar uma análise mais abrangente, as UA’s

foram divididas em três grupos: i) Unidades Acadêmicas de Ciências Exatas e Naturais;

ii) UA’s de Ciências da Saúde; iii) UA’s de Ciências Humanas e Sociais. Após foram

escolhidas as duas unidades de cada grupo com maior número de alunos. Assim, para

análise do modelo foram selecionadas as seis unidades com maior quantitativo de alunos

com matricula ativa no ano de 2016. Os dados com o quantitativo de alunos por unidade

foram colhidos junto ao setor de atendimento do NTI da UFAL, por meio do chamado

nº 33453. O número de sujeitos se mostrou suficiente para exaurir as informações, visto

que os dados passaram a se repetir a medida que novas entrevistas eram realizadas. A

seguir o Quadro 8, com as UA’s selecionadas.

Quadro 8 - Quantitativo de alunos por UA

Grupos Unidades Acadêmicas

selecionadas

Quantitativo de alunos

Ciências Exatas e Naturais Instituto de Computação 1.338

Centro de Tecnologia 1.213

Ciências da Saúde

Instituto de Ciências

Biológicas e da Saúde 684

Escola de Enfermagem e

Farmácia 609

Ciências Humanas e Sociais

Centro de Educação 3.006

Faculdade de Economia,

Administração e

Contabilidade

2.502


3.3 Técnicas de Coleta de Dados

Yin (2015) sublinhou que as evidencias para estudos de caso podem vir de seis fontes

diferentes: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta, observação

participante e artefatos físicos. O autor também apontou alguns princípios primordiais para o

trabalho de coleta de dados na realização do procedimento metodológico, são eles: i) uso de

57

várias fontes de evidencia; ii) dispor de um banco de dados para o estudo de caso; iii)

encadeamento de evidencias. Já Hilsdorf, Rotondaro e Pires (2009), enunciaram a necessidade

de utilização de múltiplas fontes e amostras focadas no objeto para a validade das conclusões

obtidas por meio desse método de pesquisa.

No presente estudo, inicialmente foi feita uma revisão de literatura para fundamentar a

base teórica do trabalho, e uma caracterização da produção nacional de GOS por meio de uma

revisão sistemática para orientar a escolha do foco da pesquisa (Subseção 2.2).

Já para a operacionalização do estudo foram empregadas as seguintes técnicas de coleta

de dados:

a) Análise Documental: a técnica foi utilizada na etapa 1 e etapa 5 da pesquisa. Na

etapa 1 foram usados para mapear a cadeia de suprimento de ensino, enquanto na etapa 5, para

exame das práticas relacionadas aos processos do modelo teórico. Foram coletados documentos

de cunho legal e gerencial, dentre os documentos gerenciais estão: i) Plano de Desenvolvimento

Institucional (PDI); ii) Relatório de Gestão do Exercício 2015; iii) Carta de Serviço ao Cidadão;

iv) Relatório de Auto avaliação do Exercício 2015. Quanto aos documentos legais, lista-se: i)

Regimento da UFAL; ii) Estatuto; ii) Lei nº 8.666/90; iii) Lei nº 10.520/02. Além destes, foram

utilizados relatórios obtidos por meio de consultas públicas. As informações coletadas por esta

técnica buscaram corroborar e valorizar as evidencias oriundas de outras fontes (YIN, 2015).

b) Entrevista: Collis e Hussey (2005) explicaram a técnica como a forma de coletar

dados através de perguntas aos participantes para descobrir o que fazem, pensam ou sentem. Já

Yin (2015) a descreve como uma das mais importantes fontes de informação para um estudo

de caso. A técnica foi utilizada na etapa 3 e etapa 4 da pesquisa. Na etapa 3 foi usada para

mapear a cadeia de suprimento de ensino, enquanto na etapa 4, para validar cadeia de

suprimento de ensino, assim como para exame das práticas relacionadas aos processos do

modelo teórico.

Para as entrevistas da etapa 3 foi selecionado um gestor de cada unidade identificada

como responsável pelo Macroprocesso Processo Finalístico Ensino (PROGRAD e UA), e um

gestor da SINFRA. A escolha dos entrevistados dentre todos os gestores que compõem as

unidades citadas se deu por acessibilidade, ficando assim definidos:

58

Quadro 9 – Perfil dos entrevistados para mapeamento da cadeia

Cargo Tempo de

Universidade

Tempo no

Cargo

Vice-Diretor (Diretor

em Exercício) 11 anos e 5 meses 3 anos

Gerente de Serviços

Gerais 3 anos e 7 meses

1 ano e dois

meses

Coordenador do Curso

de Graduação 8 anos 1 ano


Para etapa 4 foram escolhidos os diretores das seis unidades acadêmicas que possuem

maior quantitativo de alunos com matrícula ativa em 2016, além da Pró-reitora de Graduação

(representante da PROGRAD) e o Superintendente de Infraestrutura (representante da

SINFRA). No entanto, o representante da PROGRAD foi alterado para a Coordenadora de

Cursos de Graduação por indicação da Pró-reitora de Graduação. Quanto ao representante da

SINFRA, registrou-se também a necessidade de alteração visto que o Superintendência estava

em gozo de férias no período da coleta, sendo substituído pelo Gerente de Patrimônio e

Suprimentos.

Após a escolha, foi atribuído um código para cada entrevistado e verificou-se o perfil

destes quanto tempo de universidade, tempo no cargo atual e os outros cargos de gestão que já

ocuparam. O Quadro 10 ilustra os gestores selecionados para entrevistas da etapa 4.

Quadro 10 – Perfil dos entrevistados para análise de modelo teórico

Código Cargo Duração da Entrevista

UA1 Diretor 35 min 52s

UA2 Diretor Não se aplica

UA3 Vice-Diretor 50 min 45s

UA4 Diretor 1h 15 min 49s



G1 Gerente de Patrimônio e

Suprimento 1h 2min 44s

G2 Coordenador do Curso de

Graduação 39 min 39s


Em ambas as etapas, as entrevistas foram realizadas pessoalmente, gravadas mediante

autorização do entrevistado, e posteriormente transcritas para auxiliar a análise dos dados. As

entrevistas da terceira etapa ocorreram nos meses de novembro e dezembro de 2016, enquanto

as da quarta etapa, em janeiro de 2017.

59

Registra-se que o entrevistado “UA2” preferiu responder as perguntas do roteiro sozinho

em um momento posterior. Neste caso, foi entregue uma cópia do roteiro de entrevista ao gestor

e foi feita uma explicação da pesquisa e do roteiro para que o mesmo pudesse responder

corretamente. No entanto, algumas de suas respostas precisaram ser descartadas por não

corresponderem ao que estava sendo perguntado. Ainda assim, constatou-se que não seria

necessário repor o sujeito de pesquisa.

3.4 - Instrumentos de Coleta de Dados

Os instrumentos de coleta de dados foram separados de acordo com a técnica utilizada.

a) Instrumento para a Análise Documental: os relatórios citados na técnica

documental foram coletados no portal da universidade, enquanto as legislações em portais de

domínio público. Foram ainda realizadas consultas por meio de canais de informação ao cliente

internos e externos, atendendo aos termos da Lei de Acesso à Informação (Lei n°12.527/11),

para substanciar os dados coletados nas entrevistas e documentos. O Quadro 11 aponta as

consultas realizadas.

Quadro 11 – Lista de consultas públicas

Identificação Canal Utilizado Objetivo

23480.002763/2017-91 Sistema Eletrônico do Serviço de

Informação ao Cidadão (e-SIC)

Consultar o critério de distribuição de

recursos para as Unidades Acadêmicas

utilizados pela UFAL.

34042 Central de Atendimento do

NTI/UFAL

Analisar quais dados podem ser extraídos

pelos gestores (coordenadores/diretores) e

alunos por meio do sistema acadêmico (sie

web), e verificar se o sistema permite algum

tipo de contato direto entre

professores/gestores com os alunos.

33453 Central de Atendimento do

NTI/UFAL

Solicitar o quantitativo de alunos por unidade

com matrícula ativa no ano de 2016.


b) Instrumento para as Entrevista: como instrumento de coleta para as entrevistas das

etapas 3 e 4 foi adotado um roteiro estruturado com perguntas abertas, aplicados pessoalmente

com os gestores selecionados. Na etapa 3 o instrumento teve como objetivo mapear a cadeia de

suprimento de ensino (Apêndice 1). Foi apresentado aos entrevistados um esboço da cadeia de

suprimento de ensino da UFAL com base na análise de documentos a fim de que eles pudessem

acrescentar, retirar ou redistribuir os membros listados anteriormente.

60

Já na etapa 4, o roteiro foi utilizado para: i) verificar o perfil dos entrevistados; ii) validar

a cadeia de suprimento de ensino; iii) analisar o processo de gestão da cadeia com base no

modelo teórico. Primeiramente foi questionado aos respondentes o cargo que ocupam, tempo

de universidade e tempo no cargo que ocupam. Em seguida, buscou-se validar a cadeia de

suprimento de ensino da UFAL com o objetivo de ratificar sua estrutura, seus membros-chave,

nível de integração dos processos, além de outros dados que possam ser significantes para o

objetivo da pesquisa (HILSDORF; ROTONDARO; PIRES, 2009). Nesse momento, os

entrevistados da etapa 4 sublinharam se haveria necessidade de acrescentar, retirar ou

redistribuir os membros apontados na etapa anterior. Por fim, para exame do modelo teórico,

foi apresentado um breve conceito sobre os processos do modelo teórico de Ellram, Tate e

Billington (2004) e questionado sobre as ações desenvolvidas nas unidades.

3.5 Técnicas de Análise de Dados

Após a coleta, optou-se pela técnica de análise de conteúdo para tratamento dos dados.

Collis e Hussey (2005) descreveu a técnica como uma maneira de converter sistematicamente

texto em variáveis numéricas através da qualificação de unidades de código pré-construídas

pelo pesquisador. Dessa forma, o estudo baseou-se nas fases demonstradas por Bardin (2010)

a fim de constatar perspectivas a respeito do construto advindas da sistematização das

informações colhidas nas entrevistas, documentos e consultas públicas.

As fases citadas por Bardin são:

Quadro 12 – Fases da análise dos resultados

Fase Definição Constitutiva (DC) Definição Operacional (DO)

Pré-análise

Corresponde a uma leitura

flutuante das entrevistas transcritas

e demais documentos para

apreender a respeito da relevância

dos dados/documentos coletados e

seleção daqueles que serão

utilizados nas demais fases da

análise.

Primeiramente foi feita a

transcrição das entrevistas dos

gestores e a coleta dos documentos

de gestão e legislações. A seguir,

uma leitura para apreender as

informações que seriam pertinentes

para analisar o modelo teórico do

estudo.

Exploração do material

Trata-se de uma releitura do

material selecionado para definição

de categorias (sistemas de

codificação) e das unidades de

registro (unidade de significação

para contagem de frequência).

Com base em uma leitura mais

aprofundada foram criadas

categorias para cada processo do

modelo teórico. As categorias

foram ainda distribuídas ao longo

de três grupos: descrição das

atividades, dificuldades

identificadas, soluções apontadas.

61

Tratamento dos resultados

Fase em que são realizadas as

interpretações e inferências dos

dados.

Foram realizadas as interpretações

e inferências com base na

triangulação dos dados das

entrevistas, documentos e

consultas públicas.


Conforme aponta o Quadro 12, na fase de exploração do material os dados coletados

foram distribuídos nas categorias criadas com base na compilação por afinidade dos assuntos

dos relatos. Dessa forma, cada processo (fluxo de informação, gestão da capacidade, gestão da

demanda, gestão de relacionamento com cliente, gestão de relacionamento com fornecedor,

gestão da entrega do serviço e gestão de fluxo de caixa), foram divididos em três grupos

(descrição das atividades, dificuldades identificadas, soluções apontadas) e posteriormente

categorizados a fim de facilitar as interpretações e inferências. Ressalta-se que o grupo das

soluções apontadas é fruto dos relatos dos entrevistados, e não das conclusões do trabalho.

62

4. RESULTADOS

Na presente seção serão apresentados os resultados da pesquisa, divididos em duas

subseções. A primeira descreverá o mapeamento da Cadeia de Suprimento de Ensino da UFAL.

A seguinte examinará os processos de Gestão da Cadeia de Suprimentos de Serviços (GCSS)

com bases nos documentos oficiais da universidade, consultas públicas e entrevistas realizadas

com gestores da instituição.

4.1 Cadeia de Ensino da UFAL

O mapeamento da Cadeia de Ensino da UFAL foi também subdividido em etapas para

permitir uma maior confiabilidade dos resultados que serão apresentados. A primeira etapa

consiste em uma distribuição dos membros da cadeia com base em dados contidos em

documentos oficiais. Na sequência, será apresentada uma atualização dos membros baseado em

entrevistas com gestores. Por fim, a partir de novas entrevistas, será apontada a validação da

cadeia.

4.1.1 Etapa 1 – Análise de Documentos

A primeira etapa do mapeamento teve como fundamento a análise dos documentos da

própria instituição, em especial o Relatório de Gestão de 2015, a fim de identificar os membros

envolvidos na prestação serviço “ensino”.

O Relatório de Gestão é o documento em que são apresentados os aspectos mais

significantes da gestão acadêmica e administrativa da UFAL, buscando, quando possível,

examinar o comportamento evolutivo das variáveis consideradas estratégicas no desempenho

de sua atuação formal (UFAL, 2015).

O documento em questão traz uma subdivisão do Macroprocesso Finalístico Ensino,

detalhando todos os macroprocessos envolvidos e suas respectivas descrições, produtos e

serviços, principais clientes, e subunidades responsáveis, conforme ilustra o Anexo 2.

Com base na análise das informações do Anexo 2, as subunidades responsáveis e

principais clientes foram distribuídos, sendo assim possível apontar um primeiro esboço da

cadeia e de seus membros. Destaca-se que os membros ilustrados se referem, quase em sua

63

totalidade, à Cadeia Interna da instituição. A Figura 8 ilustra o esboço com base na análise de

documentos.

Figura 8 – Esboço de Cadeia de Ensino


Neste esboço inicial não foram incluídos e/ou retirados nenhum órgão ou setor que não

tenha sido citado no documento referência. Assim, como o relatório não indicava fornecedores

específicos ao macroprocesso ensino, não foi possível demonstrá-los nesta etapa.

A distribuição dos órgãos foi feita de acordo com a nomenclatura apresentada na

estrutura organizacional da UFAL (Anexo 1). Percebe-se inclusive, que muitos órgãos que

constam na estrutura organizacional não foram citados nas ações do macroprocesso finalístico

ensino. A seguir um detalhamento dos membros e dos respectivos grupos as quais foram

distribuídos:

a) Órgãos Externos: representam parceiros externos que apoiam na prestação do serviço.

São eles: Instituto Euvaldo Lodi (IEL), Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE),

Universidade Estadual de Ciências da Saúde de Alagoas (UNCISAL), Instituto Federal

de Alagoas (IFAL), Secretaria Estadual de Saúde (SESAU), Secretaria Municipal de

Saúde (SMS);

b) Pró-reitorias: correspondem às demais pró-reitorias ligadas indiretamente ao ensino.

São elas: Pró-reitoria de Gestão Institucional (PROGINST), Coordenação de

64

Planejamento, Avaliação e Informação (CPAI/PROGINST); Setor de Capacitação da

Pró-reitoria de Gestão de Pessoas (CAPACITAÇÃO/PROGEP);

c) Órgãos especiais: são órgãos de apoio para assuntos especiais, representado pela

Procuradoria Geral Federal (PGF);

d) Órgãos de Assessoria: órgãos e setores para assessoramentos diversos com poder de

delegação. São eles: Colegiado de Cursos, Núcleo Docente Estruturante (NDE) e Fórum

dos Colegiados;

e) Gestão do Ensino: principais órgãos e setores identificados como os responsáveis pelo

gerenciamento do ensino na universidade. São eles: Coordenação dos Cursos de

Graduação da Pró-reitoria de Graduação (CCD/PROGRAD), Pró-reitoria de Graduação,

Coordenação de Desenvolvimento Pedagógico (CDP/PROGRAD), Gestão de Estágios

Curriculares (GEST/PROGRAD), Unidades Acadêmicas (UA);

f) Gestão: órgãos máximos de gestão da universidade representados pelo Gabinete do

Reitor e Gabinete do Vice-Reitor;

g) Órgãos de Apoio Acadêmico: são responsáveis pelo apoio às atividades acadêmicas

realizadas na instituição. Dentre eles listou-se a Biblioteca.

h) Órgãos de Apoio Administrativo: fornecem suporte administrativo na prestação do

serviço. São eles: Superintendência de Infraestrutura (SINFRA), Núcleo de Tecnologia

da Informação (NTI), Departamento de Registro e Controle Acadêmico (DRCA);

i) Clientes: correspondem aos beneficiados com a produção do ensino. São eles: Escolas

da Rede Básica Fundamental, Comunidade Internacional, Comunidade Interna,

Comunidade Externa, Comunidade SUS, Ministério da Educação (MEC), Docentes,

PROGEP e UA’s.

Ao término da etapa de mapeamento com base na análise de documentos, o esboço

passou à segunda etapa para confrontar os dados da cadeia sob o ponto de vista de gestores da

universidade.

4.1.2 Etapa 2 – Entrevistas

A segunda etapa teve como fundamento os relatos das entrevistas com gestores lotados

em unidades diretamente ligadas ao macroprocesso finalístico ensino. Por se tratar de uma

continuidade da etapa anterior, foi apresentado aos entrevistados o esboço da cadeia feito com

65

base na análise de documentos, a fim de que pudessem acrescentar, retirar ou modificar

membros da cadeia de ensino da UFAL. Nesta etapa foi possível avançar a estruturação da

Cadeia Interna da instituição, bem como sua Cadeia Intermediária.

Os dados coletados permitiram um novo esboço, como demonstra Figura 9.

Figura 9 – Esboço de Cadeia de Ensino Após Entrevistas


Diante do esboço apresentado na Figura 9, percebe-se uma variação no número de

membros ao longo de toda cadeia, que levou a necessidade inicial de renomear os grupos para

que os membros fossem redistribuídos conforme indicação dos gestores entrevistados. As

mudanças apontadas pelos gestores estão descritas abaixo:

a) Regulamentação e Controle Externo: Partindo do ambiente externo o primeiro grupo

foi o de regulamentação e controle externo. Posteriormente, foi indicada a inserção do

membro “Controladoria Geral da União” (CGU) e mudança do “Ministério da

Educação” (MEC) de cliente para o grupo de regulamentação.

b) Apoio Externo: a presente classe reúne os membros externos que contribuem para a

formação do ensino. Eles foram agrupados de acordo com a função que exercem, apoio

ao estágio ou outras instituições de ensino. Os órgãos de apoio ao estágio correspondem

às instituições que direcionam estudantes ao estágio (IEL, CIEE) e aquelas onde

realizam o estágio (Secretarias estaduais e municipais e demais órgãos públicos). Outro

membro externo está descrito como “Instituições de Ensino Superior (IES)”. Estes

66

representam as demais instituições de ensino superior com quem a universidade exerce

algum tipo de parceria.

c) Produção: tanto na análise de documento como nas entrevistas constatou-se a

PROGRAD como principal gestor do ensino de graduação na universidade, bem como

as UA’s como as principais unidades de produção. Nesta etapa verificou-se a

importância da Superintendência de Infraestrutura (SINFRA) para o processo produtivo,

visto que, apesar de ser um setor de execução, estabelece as principais relações com

fornecedores externos. Assim, deixou de ser um membro de apoio para entrar no

membro da produção.

d) Regulamentação e Controle Interno: este grupo surgiu com a reordenação dos órgãos

de assessoria, órgãos especiais, pró-reitorias e gestão. Constatou-se que todos os órgãos

e setores antes descritos tinham papel fundamental para o andamento da universidade,

mas poderiam ser reorganizados e representados de forma mais enxuta. O que antes era

o grupo gestão (gabinete reitor e vice-reitor) adotou postura de membro. Da mesma

forma as pró-reitorias, que, segundo os gestores, deveriam estar em sua totalidade, não

somente as citadas anteriormente. Já os órgãos de assessoria passaram a ser

representados unicamente por um de seus conselhos superiores, o CONSUNI.

e) Apoio Interno: os setores de apoio administrativo e apoio acadêmico foram reunidos

em um grupo único de apoio interno. Os gestores também apontaram a necessidade de

incluir setores não descritos na fase anterior, como o Restaurante Universitário (RU) e

a Residência Universitária (RUA).

f) Clientes: os clientes identificados anteriormente foram agrupados em três grandes

classes (sociedade, alunos e instituições). Estas conseguem abranger, segundo os

entrevistados, todos os clientes e beneficiados pelo serviço prestado pela universidade.

Cabe um destaque especial ao cliente “aluno”, visto que ele pode ser visto tanto como

cliente, como exposto neste estudo, mas também como uma matéria-prima do processo

de produção que resultara no produto “graduando”, conforme descreveu Habib e

Jungthirapanich (2009,2010). No entanto, pelo atual estudo ter um foco mais voltado

para prestação do serviço, optou-se manter os alunos na condição de clientes do serviço

ofertado pela universidade.

67

g) Fornecedores: na análise de documentos não foi possível localizar membros para o

grupo fornecedor. Diante dos dados coletados junto ao gestor da SINFRA, identificou-

se uma série de fornecedores, que foram agrupados nas seguintes categorias:

Serviços: representam empresas que prestam variados serviços à universidade,

dentre eles: limpeza e conservação, vigilância, manutenção predial, coleta de

resíduos de laboratório, telefonia, reprografia e transporte (abastecimento e

manutenção);

Material: são formadas por instituições que fornecem materiais de consumo,

permanente e de laboratório;

Infraestrutura: correspondem às empresas que realizam obras e serviços

estruturais à UFAL. Convém destacar que a contratação dos membros está

fundamentada na Lei nº 8.666/90 e Lei nº 10.520/02.

Pessoas: tais membros são formados por instituições que fornecem o corpo

docente e técnico da universidade. Estes, não possuem ligação direta com a

SINFRA, mas sim com a Pró-reitoria de Gestão de Pessoas (PROGEP). Também

não representam inputs contínuo, visto que à medida que entram para o sistema,

permanecem. Ou seja, não são entradas constantes para a prestação do serviço,

assim ao ingressarem na universidade já são inseridos na “produção”.

4.1.3 Etapa 3 – Validação Final

A terceira etapa do mapeamento buscou ampliar o número de entrevistados e garantir a

validação dos dados apresentados nas etapas anteriores. A Figura 10 ilustra a estrutura final da

Cadeia de Suprimento de Educação da UFAL.

68

Figura 10 – Cadeia de Suprimento de Ensino da UFAL


Com base nos novos apontamentos, todos os membros já listados na estrutura anterior

foram confirmados como participantes do processo de produção do ensino. Os respondentes

também assinalaram positivamente a distribuição dos membros quanto à sua atuação na cadeia

(grupos).

Os relatos dos entrevistados sublinharam ainda a necessidade de inclusão do membro

“Advocacia Geral da União (AGU)” no grupo de regulamentação e controle externo. Da mesma

forma, o membro “Ouvidoria” foi inserido no grupo de regulamentação e controle interno. Por

fim, o “CONSUNI” foi ampliado para “CONSELHOS”, para garantir a participação de outros

comitês antes não apontados, como a Câmara Acadêmica da universidade. Esta, que tem

participação direta na deliberação sobre a oferta de novos cursos de graduação.

Percebe-se ao final do mapeamento que os membros identificados se concentraram na

Cadeia Interna e Intermediária da UFAL, não sendo evidenciados outros membros nos fluxos

upstream e downstream que permitissem maior conhecimento sobre a estrutura horizontal da

Cadeia Total com mais níveis. No entanto, como o presente estudo analisará os processos de

GCSS de Ensino com base na visão dos gestores internos (grupo produção), a cadeia

apresentada se mostra suficiente.

69

4.2 Análise dos Processos de Gestão da Cadeia de Serviço da UFAL

Nesta subseção será apresentada a análise dos processos de Gestão de Cadeia de

Suprimento com base em dados provenientes de documentos oficiais da universidade, consultas

públicas e entrevistas com gestores. Os documentos usados estão disponíveis no portal da

instituição. Para consultas, foram utilizados os canais internos disponíveis, bem como o sistema

eletrônico do serviço de informação ao cidadão. Quanto as entrevistas, foram selecionados seis

diretores de unidades acadêmicas (UA1, UA2, UA3, UA4, UA5, UA6), um coordenador de

setor ligado à gestão do ensino (G1), e um coordenador do setor de suprimentos da universidade

(G2).

Por meio dos excertos buscou-se: i) descrever as atividades desenvolvidas pela UFAL

relacionadas a cada processo; ii) identificar as dificuldades envolvidas na gestão e operação do

processo; e iii) demonstrar soluções apontadas pelos entrevistados. Os relatos que enunciam as

descrições, dificuldades e soluções foram categorizados a fim de facilitar as interpretações e

inferências.

Ao final da análise de cada processo foi apontado um quadro com uma síntese dos dados

observados.

4.2.1 (P1) Fluxo de Informação

O primeiro processo trata do fluxo de informação entre os membros da cadeia e este tem

como objetivo substanciá-los com dados pertinentes à prestação do serviço. Tais informações

são indispensáveis para esclarecer expectativas entre os membros da cadeia, analisar o processo

produtivo, identificar demandas e registrar feedbacks.

4.2.1.1 Descrição das Atividades

O estudo constatou que a universidade dispõe de um número significativo de canais

voltados ao compartilhamento de informação ao longo de todo processo produtivo de sua CS.

Os apontamentos dos entrevistados enunciaram ainda que o fluxo está distribuído por meio de

quatro grupos:

70

a) Virtual: nesse grupo a informação é transmitida por intermédio de canais digitais como

sistemas, portal, e-mail, telefone e aplicativos de mensagens;

b) Físico: comunicação estabelecida por memorandos e outros documentos oficiais;

c) Por Representação: observa-se a presença de representantes na transmissão da

informação. Essa representação pode ser institucional, como a Assessoria de

Comunicação (ASCOM), ou acadêmica, como o exemplo do Centro Acadêmico (CA).

d) Pessoalmente: representado por contatos pessoais e diretos entre membros.

No que se refere ao fluxo virtual, observou-se uma participação expressiva de sistemas

informatizados para suporte das atividades administrativas e acadêmicas.

No âmbito administrativo, os gestores sublinharam que o Sistema Integrado de

Patrimônio, Administração e Contratos (SIPAC) corresponde ao meio para inserção e

acompanhamento de informações e demandas, principalmente no que se refere a insumos

necessários a prestação do ensino, conforme aponta o relato:

UA1: “Basicamente toda parte burocrática de informação, ou seja, parte

administrativa, é feita através de sistemas de automação que nós temos na

universidade [...] então nesse sistema nós disponibilizamos nossas demandas por

equipamentos, materiais de consumo, e todos os demais insumos que precisamos para

operar e aí as empresas recebem informação pela internet através deste sistema de

informação”.

Os apontamentos dos entrevistados quanto à funcionalidade do SIPAC corroboram com

o que propõe o manual do sistema formulado pela instituição1. Segundo o documento, o sistema

gerencia, dentre outras ações: as requisições de material, prestações de serviços por pessoa

física e jurídica, suprimento de fundos, almoxarifados, controle patrimonial, compras e

licitações, acompanhamento de entrega de empenhos, controle de obras e manutenções de bens

imóveis, aquisição de exemplares pela biblioteca, faturas de água e energia, controle dos

contratos e convênios celebrados, fluxo de processos e documentos eletrônicos, registro e

pagamento de bolsistas, acompanhamento das despesas com automóveis e combustíveis.

Constatou-se ainda que, por tratar de demandas administrativas, o SIPAC possui relação

direta com fluxo da cadeia interna (fluxo entre membros internos) e também com o fluxo no

sentido downstream da cadeia. Este expressa o contato e demandas direcionadas a fornecedores,

no entanto, foi apontado que esse contato direto entre UA’s e fornecedor é esporádico, pois boa

parte da relação da universidade com seus fornecedores é intermediada pela SINFRA, setor

1 Manual de Sistemas da UFAL disponível no site < https://sistemas.ufal.br/confluence/display/doku/SIPAC>

71

responsável por executar todo processo de compras e gestão de contratos. Dessa forma,

registrou-se que a relação direta entre UA’s e fornecedores limita-se ao instante do recebimento

de material ou serviços. Ademais, existe ainda o contato indireto que se estabelece quando a

UA insere via sistema demandas por serviços ou materiais. No entanto, este também é mediado

pela SINFRA, que recebe a demanda da unidade e encaminha o pedido ao fornecedor.

UA4: “[...]quando você pensa nos fornecedores de uma maneira geral, hoje a gente

está todo inserido nos sistemas, tem até agora esse último que é o memorando

eletrônico. Então todo fluxo de informação hoje está via sistemas informatizados para

o pessoal que estamos denominando fornecedores”.

[Sobre solicitações à Sinfra] G1: “No caso de aquisição a gente só tem uma porta de

entrada que é a requisição no SIPAC, essa requisição vai requerer a definição dos

itens, especificação, cotação, justificativa da contratação; tudo isso é que vai se

materializar em uma requisição que se coloca o sistema e vem para gente”.

UA3: “Porque normalmente os fornecedores quem recebe é a SINFRA [...] nosso

contato com fornecedor é esporádico”.

No que diz respeito aos sistemas direcionados ao fluxo acadêmico, foi consenso entre

os entrevistados a utilização do Sistema Acadêmico “SIE WEB”. No entanto, a Coordenadora

de Cursos de Graduação sublinhou que o sistema acadêmico utilizado pela universidade está

em processo de transição para um novo, o Sistema Integrado de Gestão das Atividades

Acadêmicas (SIGAA). A gestora apontou que este possibilitará, dentre outras funcionalidades,

o contato direto com alunos por meio de mensagem, função não disponível no sistema atual.

Outro canal eletrônico evidenciado pelos entrevistados foi o e-mail. Na universidade,

cada servidor, seja ele técnico ou docente, dispõe de um e-mail institucional fornecido pela

UFAL, além do seu e-mail pessoal. Através desse e-mail, informações oficiais são divulgadas

e mensagens automáticas dos sistemas são enviadas para acompanhamento de demandas. Por

se tratar de um canal com amplo acesso, os gestores arrolaram a preocupação de disponibilizar

informação por meio do canal como forma de atingir o maior número de destinatários em um

curto espaço de tempo. Os excertos abaixo registram tal preocupação ao tratar do fluxo com

alunos e coordenadores.

UA4: “A gente solicita que qualquer coisa que afete a vida do usuário temos o cuidado

de tentar colocar na lista de e-mail e enviar para todos, mesmo os alunos. Os

coordenadores têm esse compromisso, qualquer coisa que a gente altere ou que

estejamos discutindo, todos os alunos sejam informados por e-mail a respeito disso”.

72

[Sobre contato da Prograd com coordenadores] G1: “Então, no ano que passou,

2016, nós estipulamos o que chamamos de e-mail institucional, então não é o e-mail

do coordenador, é o e-mail da coordenação, então a nossa comunicação hoje toda é

primeiro pelo e-mail da coordenação [...] como temos muitos coordenadores, esse e-

mail da coordenação, que é e-mail de grupo, está “linkado” ao e-mail pessoal do

coordenador, então a gente faz essa comunicação via e-mail de coordenação [...] Então

é isso, nosso fluxo de informações é feito primeiramente pelo e-mail institucional da

coordenação que está “linkado” ao e-mail pessoal dos coordenadores”.

Ainda relacionado ao fluxo virtual, relatos descrevem também a utilização de telefone

e aplicativos de mensagens quando o fluxo não exige um procedimento formal. Dessa forma,

busca-se uma maior celeridade na transmissão da informação entre os membros.

Os dados oriundos das entrevistas evidenciaram também o alcance obtido por meio dos

portais institucionais para contato com público interno e externo. No portal da universidade e

das unidades acadêmicas constam informações sobre as principais atividades desenvolvidas

pela instituição, dados acerca de sua estrutura acadêmica e administrativa, além de links

direcionando para outras plataformas, como a do SISU. No entanto, embora registrem a

utilização do portal como importante forma de comunicação, os gestores arrolaram dificuldades

para mantê-los atualizados conforme registros sublinhados a seguir na subseção de

dificuldades.

Além do fluxo virtual, documentos oficiais também foram apontados como forma de

comunicação por parte dos gestores (fluxo físico). Por se tratar de uma instituição pública, os

documentos oficiais seguem o padrão estabelecido pelo Manual de Redação da Presidência da

República. Os apontamentos registraram o memorando físico como documento essencial para

operacionalização do fluxo.

O fluxo por representação foi enunciado ao tratar da relação com os clientes, mais

especificamente os externos à instituição. Nesse ponto, os entrevistados sublinharam a

necessidade de alinhar a informação às políticas pré-estabelecidas pela universidade como

forma de padronizar a fala e não gerar ruídos no fluxo. Quanto ao cliente interno, registou-se a

acessibilidade disponibilizada pelas unidades acadêmicas aos representantes estudantis do CA.

[Sobre canais direto com a sociedade] UA4: “Nós nos alinhamos porque aí é uma

questão de política institucional, a gente a muito tempo não tem tido, e eu sou

concordante dessa linha de pensamento, porque como é uma linha de fala

institucional, normalmente a gente procura a ASCOM para fazer essa fala mais

padronizada e de certa forma não haver nenhum problema de erro de comunicação

com a sociedade em função que a gente não sabia uma ou outra política. Então a gente

procura as instâncias superiores, a gestão central, em especial a Assessoria de

Comunicação para fazer esse atendimento do fluxo da informação em si”.

73

UA1: “A gente procura divulgar via Assessoria de Comunicação da Universidade, que

é uma forma de passar para a comunidade externa todas as informações aos

interessados no curso e optar por tal”.

Por fim, o fluxo pessoal foi arrolado tanto na relação com clientes externos, quando a

UFAL participa ou promove feiras e palestras educativas, quanto na relação com os clientes

internos (estudantes) por meio do contato diário. Outro momento apontado refere-se ao contato

com alunos ingressantes. O entrevistado G1 evidenciou os principais setores envolvidos e as

ações que buscam inserir os alunos no ambiente da universidade, destacando a participação da

Comissão Permanente de Vestibular (COPEVE), pró-reitorias e gestão central. Tais ações

podem ser observadas nos excertos a seguir.

G1: O contato inicial é feito através da COPEVE para confirmação de dados, depois

a recepção de documentos e direcionamento do aluno para o curso naquela primeira

semana de aula onde a PROGRAD se envolve junto com a PROEST e as próprias

coordenações de curso na recepção do que se chama de “feras”, os alunos

ingressantes. Aí se fala, se apresenta a reitora, se apresenta pró-reitoras, se colocam

alguns movimentos dentro da universidade. Não dá para falar tudo porque é um dia,

duas horas três que eles ficam conosco.

G1: “Então depois essa responsabilidade é com a coordenação do curso, esses

desdobramentos de falar as regras da universidade, projeto pedagógico do curso,

matriz curricular, isso é responsabilidade da coordenação do curso que o aluno

escolheu para fazer”.

4.2.1.2 Dificuldades Identificadas

Apesar dos dados sublinharem a relevância dos canais estabelecidos na instituição, os

gestores arrolaram algumas dificuldades na gestão do processo “Fluxo de Informação”. Com

base nas exposições, elas foram classificadas em quatro categorias: i) carência de pessoal; ii)

informalidade; iii) processos internos insuficientes; e iv) comunicação ineficiente.

Os gestores enunciaram a carência de pessoal como um fator de entrave para

gerenciamento do fluxo em alguns canais. Dentre os apontados está manutenção dos portais

institucionais. Segundo relatos de grande parte dos diretores, as unidades não dispõem de um

servidor que mantenha as informações do site atualizadas. Dessa forma, observa-se que o canal

funciona de forma descontinuada, ficando, em alguns casos, mais de um mês sem manutenção,

conforme relato a seguir.

74

Sobre alimentar o portal] UA1: “Sim, é alimentado. Normalmente fazemos isso uma

vez ao mês, por conta, entre outros fatores, da carência de pessoal para fazer isso

diariamente, ou na melhor das hipóteses semanalmente. Mas às vezes a gente leva

mais de um mês para fazer essa atualização justamente por essa carência de pessoal

técnico-administrativo”.

No tocante a necessidade de pessoal, registrou-se ainda uma limitação na habilidade

administrativa para ações que carecem de maior conhecimento técnico, como a gestão do fluxo

de informação durante o processo de compra por parte das unidades, o que compromete a

inserção dos inputs nas solicitações de compra, e consequentemente todos os procedimentos

subsequentes.

Outra dificuldade evidenciada refere-se ao grau de informalidade na relação entre os

membros da cadeia, o que dificulta o acesso e disseminação de informações precisas. Tal fato

deve-se à utilização de canais informais para estabelecer comunicação entre membros. Como

exemplo foram citadas as ligações informais, mensagens de textos por aplicativo e e-mails

pessoais. Os entrevistados inscreveram ainda que utilização de canais informais busca reparar

a comunicação ineficaz e a impossibilidade de comunicação imediata fornecidas pelos canais

formais.

Outro fator relatado refere-se aos procedimentos internos da universidade. Tais

procedimentos se mostraram insuficientes para garantir o fluxo contínuo e correto de

informação ao longo do fornecimento do serviço e suas atividades de suporte. Os relatos

apontaram os procedimentos que envolvem o fluxo de compras de suprimentos das unidades

acadêmicas como o ponto mais crítico.

Nomeou-se similarmente como dificuldade, a ineficiência da comunicação entre atores.

Os excertos registraram alguns problemas no fluxo de canais formais. Como exemplo, listou-

se o tempo de resposta prolongado em demandas por e-mail, memorandos e telefones

institucionais; a rotatividade de pessoal em cargos que exigem conhecimento, o que também

distendem demandas; a subutilização dos portais e murais por parte dos clientes.

Conforme apontado por Ellram, Tate e Billington (2004), o processo fluxo de

informação é essencial à operacionalização cadeia como um todo. Assim, as dificuldades

apontadas representam fator impeditivo não só para o processo em análise, como para gestão

de toda cadeia.

75

4.2.1.3 Soluções Apontadas

Ainda por meio dos apontamentos dos entrevistados foram registradas soluções para

otimizar a gestão do fluxo de informação na universidade, a listar: i) formulários eletrônicos;

ii) canal direto formal; iii) comunidade de prática.

Constatou-se que um dos entraves para fluxo de informação entre os membros da cadeia

é morosidade ou ausência de respostas mediante solicitações por e-mail. Assim, verificou-se

que algumas unidades já fazem uso de formulários eletrônicos para aumentar o número e a

celeridade das respostas demandadas. No entanto, trata-se de uma ferramenta institucional que

nem todas as unidades utilizam por estar vinculada ao conhecimento técnico dos seus servidores

e gestores.

Do mesmo modo, foi apontada a necessidade de um canal formal que permita contato

direto do professor com aluno. Conforme demonstrado anteriormente, o sistema acadêmico SIE

WEB é o principal canal para transmissão de informações acadêmicas do professor ao aluno,

entretanto, não permite contato direto entre tais membros. Ainda segundo registros anteriores,

um novo sistema acadêmico está em fase de implantação e permitirá este fluxo direto,

solucionando o problema destacado. Outrossim, embora não tenha sido registrado na fala dos

gestores, um canal já disponível que permite o contato direto com aluno é o ambiente virtual de

aprendizagem (AVA), quando usado como suporte à disciplina que está sendo ministrada. No

entanto, apesar do AVA ser uma ferramenta formal da universidade, usada principalmente nos

cursos a distância, sua aplicação às disciplinas presenciais é facultativa a cada docente.

Por fim, verificou-se a sugestão da Comunidade de Prática, grupo virtual para

compartilhamento de informações entre os Agentes SINFRA. Este grupo chegou a ser

implantado na universidade, mas ficou obsoleto após a redução do orçamento, e

consequentemente do volume de compras. No entanto, percebe-se que a manutenção das

Comunidades de Prática tornará mais célere o ato de sanar dúvidas e a disposição de orientações

para os procedimentos internos que se mostrarem como gargalos na gestão de compras. Além

disto, permitirá o armazenamento de informações, garantindo que o conhecimento não perca ao

longo da rotatividade de gestores e servidores.

O Quadro 13 apresenta um resumo dos aspectos levantados para o processo Fluxo de

Informação.

76

Quadro 13 – Resultados (P1) Fluxo de Informação

Categorias Subcategorias Definição

Descrição

Virtual Fluxo constituído por canais eletrônicos.

Físico Comunicação estabelecida por memorandos e outros documentos

oficiais

Por Representação Informação transmitida por intermédio de representantes oficiais.

Pessoal Representa o contato pessoal.

Dificuldades

Carência de Pessoal

O número insuficiente de servidores impossibilita a manutenção de

canais de informação e a execução de procedimentos que necessitam de

conhecimentos técnicos específicos.

Informalidade Alta utilização de canais informais para estabelecer comunicação entre

membros.

Procedimentos Internos

Insuficientes

Os procedimentos internos se mostraram insuficientes para garantir o

fluxo contínuo e correto de informação ao longo do da prestação do

serviço.

Comunicação

Ineficiente

Os canais de informação formais subutilizados ou operando de forma

descontinuada.

Soluções

Formulários Eletrônicos Utilizados para otimizar o quantitativo e celeridade da informação.

Canal Direto Formal Institucionalização de canais formais para contato direto com aluno.

Comunidade de Prática Ambiente virtual voltado para troca e armazenamento de informação

entre Agentes SINFRA.


4.2.2 (P2) Gestão da Capacidade

O presente processo tem como objetivo mensurar a capacidade de produção do ensino

com base nos elementos necessários para prestação do serviço por parte da universidade, bem

como apontar como é feita a gestão desses elementos.


Por meio dos relatos foi possível observar que a universidade dispõe de uma série de

elementos que precisam ser geridos e que estão diretamente ligados à capacidade de prestar

seus serviços. Os pontos enunciados foram:

a) Legislações: correspondem aos aspectos legais que a universidade e os cursos precisam

seguir para se tornar habilitados a prestar o serviço;

b) Quantitativo de docente: representa o número de docentes necessários para suprir os

cursos ofertados, com base ainda na qualificação mínima exigida pelas legislações

externas e internas;

c) Quantitativo de técnicos: refere-se ao número de servidores técnicos administrativos

e de laboratórios que auxiliam as atividades de ensino;

77

d) Material e infraestrutura: diz respeito à toda infraestrutura física e de material para

prover demandas das unidades e cursos.

No que se refere às legislações, inicialmente os gestores arrolaram que a universidade

está subordinada ao MEC e às diretrizes curriculares nacionais, tendo cada curso uma diretriz

curricular nacional específica a seguir.

Além das diretrizes nacionais, registrou-se uma outra série de legislações que norteiam

as atividades dos cursos direcionadas a questão ambiental, linguagem de libras, atendimento à

pessoa com necessidade especial, acessibilidade, étnico-racial, compromisso com

afrodescendentes, com o indígena, entre outros pontos.

Os apontamentos demonstraram ainda que o atendimento às orientações legais deve

estar explicitado no Projeto Político Pedagógico do Curso (PPP). Estes que, segundo registro

da Coordenadora de Cursos de Graduação (CG/PROGRAD), deveriam ser revistos pelo

colegiado do curso com seu Núcleo Docente Estruturante (NDE), em média, de quatro a cinco

anos depois de implantado. Os dados sublinharam também a necessidade revisões periódicas

do PPP para atender a atualizações de legislação e novas demandas dos cursos.

Ao tratar das legislações e orientações gerais aos cursos, observou-se a participação da

PROGRAD como setor responsável por nortear e acompanhar as unidades no cumprimento das

imposições legais. Diante da importância em atender as vinculações legais e possuir um PPP

dentro dos padrões estipulados pela UFAL, a PROGRAD estruturou um instrumento para

auxiliar as UA´s nesse sentido.

G1: “Para a gente facilitar a vida dos coordenadores no ano passado nós construímos

o que a gente chamou de manual de organização do projeto pedagógico, então

adaptamos esse material, colocamos a sequência que o projeto pedagógico precisa ter,

colocamos as legislações mínimas que o projeto pedagógico tem que atender e

encaminhamos para todas as coordenações. Então a UFAL hoje tem um padrão de

projeto pedagógico, tanto em termos de sequência de organização geral, quanto em

termo de legitimação, atendendo as legislações nacionais primeiro, depois as locais,

as nossas resoluções. No manual já tem tudo isso explicadinho [...] está pronto e é um

produto importante que a PROGRAD elaborou para os cursos”.

No que concerne ao gerenciamento do quantitativo de docentes, os registros apontaram

que os colegiados dos cursos mensuram com um semestre de antecedência o número de

docentes necessários para o semestre seguinte. Com base nessa análise e no perfil das

disciplinas que constam no PPP, as unidades verificam a necessidade de demandar docentes de

outras unidades, quando se tratam de disciplinas da grade do curso ministradas por professores

78

de outras unidades, e se precisarão de remanejamento interno ou ainda novos concursos, no

caso de algum afastamento ou licença. Constata-se assim, que existe um fluxo contínuo de

prestação do serviço, e que o planejamento visa adequar o número de docentes e disciplinas de

acordo com a demanda do semestre. Essa demanda semestral pode variar de acordo com o

número de entradas de novas turmas e número de professores afastados, por exemplo. Da

mesma forma, aquelas unidades que ofertam cursos com aulas práticas, podem utilizar seus

laboratórios de maneira descontinuada, variando de acordo com a oferta da disciplina ou

disponibilidade de docentes e técnicos.

Ao serem questionados sobre o gerenciamento do quantitativo de técnicos, um dos

diretores destacou a utilização da Carta de Serviço ao Cidadão da UA, importante instrumento

que vem sendo implantado na universidade, e que permite o conhecimento mais detalhado do

fluxo de trabalho da unidade e consequentemente da necessidade de técnicos para auxiliar na

prestação do serviço.

Quanto à gestão de materiais os apontamentos demonstraram que as unidades fazem uso

do histórico de compras dos anos anteriores para estimar demandas futuras. No entanto, não

foram registradas ações voltadas ao acompanhamento do material que vem sendo utilizado ao

longo do ano. Ao tratar do quesito infraestrutura, um dos diretores enunciou a participação do

coordenador dos cursos como um dos atores importantes no diagnóstico de necessidades

estruturais.

UA1: “Então, nas nossas atividades de gestão acadêmica temos como principais atores

as coordenações de curso, então são elas que verificam as necessidades do curso,

carências, necessidade de ampliar laboratórios, verificar problemas estruturais nas

salas de aulas, consertar equipamentos, e aí eles repassam para a direção da unidade,

que irá buscar recursos para solucionar esses problemas”.

Ainda abordando o item material e infraestrutura, registrou-se a participação de recursos

advindos de projetos e editais externos como forma de promover melhorias estruturais às

unidades e abastecê-las com os materiais que precisam.

Por fim, foi sublinhado por um dos diretores a importância do planejamento prévio para

demandas de material e infraestrutura para que a escassez não afete a capacidade da unidade

fornecer o serviço. Este ressaltou que no serviço público as solicitações são executadas até o

mês de outubro, momento no qual o recurso que não foi utilizado é recolhido, o que justifica

uma programação anterior.

79


Esta subseção discorrerá sobre as dificuldades arroladas para gestão do processo

“Gestão da Capacidade”, com base nos apontamentos dos respondentes. Tais dificuldades

foram agrupadas em três categorias: i) carência de pessoal; ii) vinculação legal; e, iii) problemas

estruturais.

Assim como no processo “Fluxo de Informação”, a carência de pessoal foi registrada

como um dos entraves que afeta a capacidade de produção das UA’s. Ao tratar da necessidade

de docente, os entrevistados apontaram a existência de uma carga horária docente elevada, que

faz com que os cursos operem seu fluxo produtivo no limite da oferta acadêmica. Dentre as

ações paliativas para reverter tal realidade, listou-se a contratação de professores substitutos.

No entanto, conforme citado por um dos respondentes, mesmo com a contratação de docentes

substitutos a qualidade do ensino é comprometida.

UA4: “Você não pode trabalhar com um fluxo produtivo desse de oferta acadêmica

no seu limite, e o que a gente tem trabalhado nos últimos anos, no limite. Então não

pode acontecer nada, ninguém pode adoecer, ninguém pode pedir afastamento [...]

isso gera uma sobrecarga para algumas pessoas, e aí qualidade do ensino cai [...] e a

gente cria automaticamente uma insatisfação, tanto para o docente que vai participar

da oferta como o aluno que não terá o melhor professor para a disciplina”.

[Sobre levantamento sobre necessidade de pessoal] UA1: “Olha, nós fazemos, mas

não serve muito. Não serve por conta desse desmantelo que é a questão...eu diria que

existe um desequilíbrio muito grande em termos de necessidade de pessoal, e o que

de fato nós temos. Aqui surge eventualmente vagas para realização de concurso, o

governo vai e lança um concurso, mas para o professor que é ainda mais gritante

porque o professor atualmente, desde o ano passado, concurso é só se o professor se

aposentar, aí a vaga permanece, ou se ele falecer, mas não se abre vaga para professor

vaga nova em hipótese alguma desde o ano passado e não tem perspectiva futura. Aí

por isso que é esse monte de professores substitutos e diria que é uma situação

precária. Não vou questionar aqui a capacidade de conhecimento de cada um, mas é

precário porque, por exemplo, se você consegue um emprego lá fora você não vai

largar o emprego lá fora, você vem “pra cá”, assume como substituto porque tem suas

vantagens, você vai ter experiência no setor público, você vai crescer em termos de

conhecimento, mas sabe que em dois anos você não tem mais isso. Então não é a

mesma coisa do professor que é efetivo e que tem dedicação exclusiva e vai trabalhar

nos três eixos, porque substituto não é obrigado, é como se fosse um professor horista

e isso também reflete na qualidade do serviço que a universidade está prestando.”.

Ainda sobre a carência de docentes, foi destacado por um dos entrevistados que este é

um fator impeditivo para realizações de revisões do PPP a cada dois anos. Da mesma forma, os

respondestes evidenciaram as dificuldades para repor o quadro docente quando um dos

80

professores da unidade se afasta para qualificações fora da sede ou está gozando de alguma

licença.

Similarmente, foram elencados problemas resultantes da carência de técnicos. Os

gestores reafirmaram o ponto “sobrecarga” para tratar do acúmulo de atribuições que os

técnicos precisam desempenhar nas unidades por conta da limitação do número de servidores.

Em relação aos técnicos de laboratório, foi enunciada como consequência a subutilização de

equipamentos e laboratórios para ensino.

No que se refere a categoria “vinculação legal”, verificou-se na fala dos gestores as

dificuldades trazidas pela autonomia limitada da gestão da universidade, fruto da subordinação

às legislações e sobretudo da sujeição às diretrizes e políticas do governo federal, que interferem

diretamente na operacionalização dos objetivos e serviços dos demais órgãos federais, como é

o caso da UFAL.

Finalmente, ao tratar das adversidades que afetam a capacidade de produção da UFAL,

a matéria “problemas estruturais” figurou entre um dos mais listados. Foram arroladas

deficiências quanto à estrutura de sala de aula, climatização, serviços telefônicos, internet, entre

outros. Segundo excertos abaixo, tais problemas cresceram ao longo do tempo e trazem grandes

transtornos no apoio à prestação do serviço.

UA4: “Nós avaliamos que hoje toda gestão da capacidade de apoio está defasada para

a demanda da UFAL. A UFAL cresceu e a rede elétrica não cresceu junto [...] a própria

climatização, muitos espaços ocupados criou um problema de ventilação [...] a

universidade não conseguiu acompanhar essas coisas. A universidade não

acompanhou isso”.

UA4: “[...] mais recentemente eu estou muito preocupado com algumas coisas, porque

a gente tem tido alguns problemas no gerenciamento de contratos e por duas vezes

seguidas as fotocopiadoras da universidade tiveram contratos vencidos [...] me

preocupa porque não foi uma vez, foram duas. Os telefones institucionais não foi uma

vez, foram quatro, os celulares dos gestores. O telefone fixo eu já parei de contar

quantas vezes ele parou [...] a rede para os professores darem uma aula usando a

internet, para buscar algo para interagir com o aluno, que é uma das coisas que motiva

e prende o aluno, ela é sofrível nesses blocos e em grande parte da universidade, ela

cai demais [...] há muito retrabalho por conta dessa infraestrutura”.


Com base nos relatos dos entrevistados não foram identificadas propostas e soluções

para o gerenciamento do processo “Gestão da Capacidade”.

Segue abaixo o quadro resumo para o processo em análise.

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Quadro 14 – Resultados (P2) Gestão da Capacidade


Descrição

Legislações Correspondem aos aspectos legais que a universidade e os cursos

precisam seguir para se tornar habilitados a prestar o serviço.

Quantitativo de

docentes

Representa o número de docentes necessários para suprir os cursos

ofertados.

Quantitativo de técnicos Refere-se ao número de servidores técnicos administrativos e de

laboratórios que auxiliam as atividades de ensino

Material e infraestrutura Diz respeito a infraestrutura física e de material para prover demandas

das unidades e cursos

Dificuldades

Carência de pessoal O número insuficiente de docentes e técnicos interfere na capacidade

de prestação do serviço.

Vinculação legal A subordinação às legislações e diretrizes federais interferem na

operacionalização dos objetivos e serviços.

Problemas estruturais Trata das deficiências na estrutura de sala de aula, climatização,

serviços telefônicos, internet, entre outros.

Soluções Não foram registradas propostas e soluções.


4.2.3 (P3) Gestão da Demanda

O processo “Gestão da Demanda” visa analisar como a universidade gerencia as

demandas pelo serviço “ensino de graduação” por parte dos seus clientes. Da mesma forma, o

processo evidenciará a gestão de demandas secundárias entre membros, decorrentes da

prestação do serviço, como por exemplo, demanda por professores de outras unidades,

demandas de material, entre outras.


Observou-se por meio dos relatos dos entrevistados que as demandas relacionadas à

prestação dos serviços de ensino por parte da UFAL podem ser categorizadas em: i) demandas

por novos cursos; ii) por vagas; iii) demandas administrativas.

No que se refere à demanda por novos cursos, os relatos do entrevistado G1 enunciaram

que o procedimento para novas ofertas vinha sendo realizado internamente por professores da

unidade e posteriormente aprovada pela gestão superior. A gestora apontou ainda que os cursos

implantados pela universidade nos anos de 2014 e 2015 não foram precedidos por pesquisa para

avaliar a necessidade da comunidade local e o mercado de trabalho posterior para os graduados,

o que reconhece ser necessário. Destacou ainda, que novos cursos só serão ofertados mediantes

estudos que justifiquem sua viabilidade.

82

Similarmente, um dos diretores reafirmou que, embora exista uma análise da demanda

externa, ainda que de maneira informal, a oferta dos novos cursos se fundamenta na capacidade

interna da unidade em fornecer o curso, ou seja, eles são fruto de uma demanda da unidade.

[Sobre a oferta de novos cursos está ligada a demanda externa] UA5: “Estaria

ligada a questão da demanda externa sim, a gente ouve [...] temos uma capacidade

instalada, tem uma demanda de profissionais de diversas áreas [...] e nós estamos

pensando justamente nisso, não existe nenhuma enquete formal para saber como eu

acho que em outros também não, isso a gente não vê”.

Apesar de não serem evidenciadas pesquisas para justificar a oferta de novos cursos, o

PDI em vigor apresenta uma análise das necessidades de novos campi para o estado de Alagoas

com base no número de alunos matriculados no ensino médio e no supletivo. Segundo o

documento, o estado está dividido em quinze Coordenações Regionais de Ensino (CRE),

estando a UFAL presente em onze delas, o que representa uma cobertura significativa para o

estado. Ainda com base no PDI, tramita no MEC o projeto para um novo campus no munícipio

de Porto Calvo, no litoral norte do estado, que ampliará a oferta de ensino superior pela

universidade federal.

Quanto à demanda por vagas, registrou-se que alguns cursos possuem uma procura

externa maior que outros. Registrou-se nesta condição os cursos de direito, medicina e

odontologia. Em contrapartida, foram apontados cursos que são considerados importantes pelo

papel histórico e multidisciplinar que a universidade exerce, embora não tenham uma procura

externa expressiva. Citou-se como exemplo deste quadro os cursos da área de artes.

Ainda segundo os apontamentos, o quantitativo de vagas de cada curso está registrado

no seu PPP e este número é estabelecido no momento da criação e aprovação do curso pelo

MEC. Sublinhou-se também, que nos momentos de revisão do PPP por parte do colegiado o

número de vagas pode ser revisto. No entanto, caso o colegiado considere razoável alterá-lo,

deverá submeter a proposta para aprovação da Câmara Acadêmica e CONSUNI,

respectivamente, e posteriormente comunicar tal mudança ao MEC.

Outro ponto a ser destacado refere-se às demandas secundárias. Denominou-se

“demandas administrativas” aquelas realizadas por membros da cadeia no decorrer da prestação

do serviço. Neste subgrupo sublinha-se: i) demandas entre aluno e UA’s ii) demandas entre

UA’s; iii) demandas entre UA’s e SINFRA.

No que se refere às demandas dos alunos às UA’s foram apontadas solicitações quanto

a preferência de docentes para ministrar determinadas disciplinas, e por mudanças de horários.

83

Para as demandas entre UA’s registrou-se a sessão de professores para suprir as disciplinas

ofertadas pelos respectivos cursos, mas ministradas por docentes de outras unidades.

Ainda quanto às demandas administrativas observou-se o papel operacional da SINFRA

em executar o que for requerido pelas UA’s. O entrevistado G2 destacou ainda que a SINFRA

não tem um papel estratégico de definição de necessidades e prioridades, ela simplesmente

atende o que for demandado, observando os requisitos postos pela legislação. Dessa forma,

listou-se que cabe a cada UA’s elaborar seu planejamento de material de forma a suprir sua

capacidade de prestação do serviço. Adicionalmente, foi relatado por um dos diretores que foi

criada uma comissão composta por técnicos administrativos para formulação e registros de

demandas comuns às unidades para que sejam efetuadas compras conjuntas, visando assim

otimizar os procedimentos de compra e consequentemente, economizar recursos.


Após descrever as atividades, esta subseção ilustrará as dificuldades identificadas para

gerenciamento do processo “Gestão da demanda”. Com base nos relatos, foram elencadas as

seguintes categorias: i) carência de pessoal; ii) ausência de estudos; iii) vinculação legal; iv)

falta de alinhamento estratégico.

Assim como no processo anterior, a carência de pessoal foi registrada como um fator

obstante para os processos de gerenciamento da universidade. Segundo o apontamento de um

dos diretores, os estudos para a análise de demanda são “perda de tempo”, visto que, caso se

verifique a necessidade de ofertar mais vagas, as unidades não teriam um quantitativo de

pessoal suficiente para fornecer o serviço.

Sobre realizar levantamento da demanda externa para ofertar vagas e novos

cursos] UA1: “Acho muito difícil que alguma unidade faça isso, não fazemos. Como

eu disse é um trabalho meramente de perda de tempo, porque de que adianta eu saber

que tenho uma demanda maior do curso de engenharia da computação para ofertar

mais vagas? De que adianta saber isso? Como é que eu vou atender a essa demanda

se eu tenho carência de professor? Muitas coisas que a gente faria aqui se fosse uma

instituição privada, aqui nem se cogita por vivermos engessados com a estrutura, você

não consegue trabalhar de forma planejada, simplesmente na maior parte das vezes

você trabalha de forma reativa, acontece as coisas e você reage. Então você prever eu

há uma demanda maior para o curso, por exemplo saltar de 40 para 80 vagas, é

impossível. Se eu fizer isso eu estou dando um tiro no pé, porque simplesmente eu

vou expandir o curso sem ter recursos humanos suficientes para atender essa

demanda”.

84

Da mesma forma, a necessidade de recursos humanos também se mostrou uma barreira

para as atividades executadas pela Coordenação de Cursos de Graduação da PROGRAD. Com

a responsabilidade de acompanhar mais de cem cursos e seus respectivos PPP, constatou-se que

o setor dispõe de um total de sete técnicos administrativos, o que torna o serviço “desumano” e

“cansativo”, conforme registra a gestora do setor.

Outro problema sublinhado na fala dos respondentes foi a ausência de estudos

direcionados a entender as necessidades de formação da sociedade (demanda social) e o motivo

da escolha dos alunos por cada curso (demanda atual). Conforme já arrolado, os cursos que

iniciaram suas atividades nos últimos anos não tiveram estudos anteriores da demanda social

que justificassem a abertura do curso. Da mesma forma, não foram enunciados estudos para

verificar o motivo da baixa procura por determinados cursos, fato que, de acordo com o gestor

G1, pode ser consequência do desconhecimento sobre a existência do curso ou da profissão.

Similarmente foram inscritas dificuldades para a gestão das demandas administrativas.

A vinculação aos prazos e requisitos legais foram apontados como entrave durante as

requisições de material. Também foram registrados problemas de alinhamento estratégico entre

a gestão central e a SINFRA para definição de agendas e recursos para compra e suprimentos.

Segundo o gestor G2, caberia à PROGINST estabelecer as prioridades de compras da

universidade, direcionar recursos às UA’s com base nessas prioridades e definir o calendário

de compras da UFAL. Assim, ciente das prioridades e do calendário, as UA’s poderiam planejar

com mais precisão suas demandas. Da mesma forma, a SINFRA teria como se programar para

operacionalizar as demandas de acordo com as características e estimativa de volume destas.

Assim, por não haver uma questão estratégica bem alinhada entre PROGINST, SINFRA e as

UA’s, o setor de compras não tem como dimensionar o volume de pedidos ao longo do ano, o

que resulta em operações improvisadas.

[Sobre a previsão de demanda à SINFRA] G2: “[...]essa é uma coisa que a gente

não tem como controlar, as demandas chegam e nós não sabemos quanto vai ser

distribuído de recursos para as unidades, o que vai chegar de demanda para a gente,

para que possamos dimensionar, então é bem na surpresa [...] quando chega a gente

se arruma por aqui, mas é no improviso, se chegar demais a gente tenta ver com o

pessoal do almoxarifado para dá uma força aqui, mas é quando chega”.


85

Os dados coletados também sublinharam soluções propostas pelos gestores. Estas foram

divididas em: i) pesquisas para novos cursos; ii) utilização de vagas ociosas; e, iii) mecanismos

de aproximação da sociedade.

Foi arrolado pela entrevistada G1 a necessidade e o compromisso atual da universidade

em realizar estudos para justificar a escolha dos novos cursos que serão ofertados. Ainda

segundo a gestora, tal procedimento já será aplicado para seleção dos cursos do novo campus

no município de Porto Calvo.

De forma análoga, registraram-se ações para diminuir o número vagas ociosas nos

cursos de graduação, resultantes de desistências ou transferências para outras universidades ou

cursos. Para tanto, foi enunciada a criação de editais de transferência e remoção. Dessa forma,

busca-se suprir parte da demanda pelos cursos ofertados pela UFAL, principalmente aqueles

com maior procura.

Ainda quanto às contribuições, foi sugerido que a universidade buscasse novas formas

de se aproximar da sociedade visando prospectar o conhecimento da comunidade sobre os

cursos oferecidos pela instituição e suas respectivas profissões.

Abaixo, o Quadro 15 exibe os resultados do processo P3.

Quadro 15 – Resultados (P3) Gestão da Demanda


Descrição

Demandas por novos

cursos

Propostas de novos cursos são realizadas internamente por professores

da unidade e posteriormente aprovadas pela gestão superior, sem

pesquisa para avaliar a necessidade da comunidade local e o mercado

de trabalho. No entanto, existe pesquisa para necessidades de novos

campi.

Demandas por vagas

Alguns cursos são mais procurados que outros. O quantitativo de vagas

está registrado no seu PPP e este número é estabelecido no momento da

criação e aprovação do curso pelo MEC. O número pode ser revisto

pelo colegiado e submetido à aprovação do MEC.

Demandas

administrativas

Demandas internas realizadas por membros da cadeia para alterar

características do serviço ou supri-lo durante sua execução.

Dificuldades

Carência de pessoal O quantitativo de docentes e técnicos já compromete a capacidade

atual, tornando inviável a análise de novas demandas.

Ausência de estudos

Ausência de estudos direcionados a entender as necessidades de

formação da sociedade (demanda social) e o motivo da escolha dos

alunos por cada curso (demanda atual).

Vinculação legal A vinculação aos prazos e requisitos legais foram apontados como

entrave durante as requisições de materiais (demandas administrativas).

Falta de alinhamento

estratégico

Falta de alinhamento entre PROGINST, UA’s e SINFRA para

programar e operar demandas de compras.

Soluções Pesquisas para novos

cursos

Realização de estudos para justificar a escolha dos novos cursos que

serão ofertados.

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Utilização de vagas

ociosas

Criação de editais de transferência e remoção para diminuir o número

vagas ociosas resultantes de desistências ou transferência para outras

universidades ou cursos.

Mecanismos de

aproximação da

sociedade

Buscar novas formas de se aproximar da sociedade visando prospectar

o conhecimento da comunidade sobre os cursos oferecidos pela

instituição e suas respectivas profissões.


4.2.4 (P4) Gestão do Relacionamento com Cliente

O processo em análise trata da estrutura disponível para relacionamento com os clientes.

Dessa forma, foram evidenciadas as ferramentas utilizadas pela universidade, assim como as

ações para gerir as informações que estas disponibilizam.


Por meio dos relatos foi possível categorizar as ferramentas usadas pela UFAL para

relacionamento com seus clientes, a listar:

a) Eletrônicas: referem-se aos bancos de dados e sistemas de acompanhemos de alunos;

b) Físicas: correspondem aos cadastros e registros impressos.

Com base nos apontamentos colhidos, constatou-se o sistema acadêmico “SIE WEB”

como principal ferramenta utilizada pela universidade para gestão de relacionamento com os

clientes alunos. Por meio deste é possível classificar os alunos e coletar informações que

auxiliem a gestão acadêmica da unidade/universidade.

Segundo o entrevistado G1, os dados dos alunos são inseridos inicialmente por eles

mesmos no sistema do MEC no instante em que se cadastram para o Exame Nacional do Ensino

Médio e posteriormente no cadastro no Sistema de Seleção Unificada (SISU). A partir do

momento que o estudante confirma a matrícula, a COPEVE coleta os dados no sistema do MEC

e migra para banco de dados do NTI/UFAL. Este banco de dados reúne dados como: endereço,

e-mail, telefone, escola onde estudou, entre outros. Após compilação desses dados, eles são

disponibilizados às UA’s por meio do sistema acadêmico.

Foi apontado ainda que as informações contidas no sistema acadêmico são

disponibilizadas em sua totalidade somente aos coordenadores de curso. Já os docentes,

diretores e os próprios estudantes, tem acesso parcial aos módulos do sistema.

87

Conforme contato com NTI (chamado nº 34042), as informações a respeito dos

estudantes disponíveis no “SIE WEB” para os coordenadores de curso são as seguintes: i)

alunos formados por ano; ii) alunos formados por cliente; iii) alunos integralizados; iv) alunos

matriculados por semestre; v) alunos matriculados no semestre atual; vi) alunos aptos para

participar de eleições institucionais da unidade; vii) alunos por conceito em turmas; viii) alunos

por status; ix) alunos e-mail/endereço por ano de ingresso; x) alunos e-mail/endereço

matriculados; xi) alunos e-mail/endereço formados; xii) alunos por tipo de ingresso; xiii) alunos

por tipo de saída; xiv) alunos sem matrícula em disciplina por curso; xv) alunos possivelmente

concluintes por curso; xvi) e-mail dos alunos por curso.

Além dessas informações, o coordenador tem acesso também àquelas disponibilizadas

aos alunos, a saber: i) dados de matrícula; ii) boletim; iii) históricos; iv) comprovante de

matrícula; v) certidões de vínculo; e, vi) grade curricular. Por fim, estão da mesma forma

disponíveis os dados do módulo utilizado pelos docentes, embora neste o coordenador não tenha

autonomia para efetuar alterações, a ilustrar: i) caderneta; ii) diário; iii) plano de ensino; entre

outros.

Quanto às ferramentas físicas, foi sublinhado pelo gestor UA5 a utilização de fichas

com dados dos alunos por parte das coordenações de curso da sua unidade. Segundo os excertos

do entrevistado, o uso do meio físico se faz necessário, entre outros motivos, para garantir a

segurança das informações.

UA5: “[...] os coordenadores conseguem manter esse acompanhamento tanto de

forma informatizada como também em fichas, as duas coisas são feitas porque ainda

não temos uma segurança e nem um fluxo de informação geral na universidade que

permite que a gente só utilize a parte informatizada”.

No entanto, não foram enunciados instrumentos operacionais para relação com os

clientes “sociedade” e “instituições” listados na cadeia de ensino da UFAL. Estes foram

apontados como beneficiados de forma secundária pela prestação do serviço, na medida que a

formação do aluno contribui para mão-de-obra das instituições e desenvolvimento da sociedade.

Entretanto, com exceção das instituições que foram apontadas como de apoio e regulamentação,

a relação com aquelas nomeadas como clientes foram pouco observadas na fala dos gestores.

Após a descrição das ferramentas do processo em análise, a seguir elenca-se os

problemas detectados.

88


No que se refere as dificuldades destacadas para gestão do processo “Gestão de

Relacionamento com Clientes”, registrou-se dois grupos: i) dados insuficientes; e, ii)

acompanhamento dos egressos.

Foi apontado por um dos diretores que, enquanto gestor máximo da unidade, ele não

tem acesso a todos as informações acadêmicas dos cursos de sua unidade. Assim, caso necessite

de algum dado para tomar uma decisão, ele precisará consultar o coordenador do curso ou NTI,

e não obtendo a resposta em tempo hábil poderá perder o prazo da decisão a ser tomada.

[Sobre dados disponíveis no sistema para o diretor] UA4: “Pouquíssimos, eu só

consigo informações sobre os matriculados enquanto diretor. Inclusive eu não consigo

chegar diretamente ao histórico de nenhum aluno enquanto diretor, o que é um

equívoco [...] os acessos são muito limitados, acesso tipo censo mesmo, a gente

precisaria enxergar melhor [...] eu tenho que pedir ao NTI que as vezes passa uma,

duas semanas, aí aquilo que eu precisava para tomar a decisão já perdeu o time”.

Outro ponto inscrito nas dificuldades retrata o relacionamento com os egressos.

Observou-se que poucas unidades executam um acompanhamento dos alunos formados em sua

unidade. Os números, segundo a Coordenadora da CCG/PROGRAD, são que apenas quatro

unidades realizam esse trabalho. Da mesma forma, não foram enunciadas políticas

institucionais para analisar a vida acadêmica e profissional dos alunos pós formação. Assim, as

unidades que realizam o acompanhamento dos seus egressos, o fazem com ações criadas

internamente.

4.2.4.3 - Soluções Apontadas

As soluções evidenciadas pelos entrevistados são decorrências diretas dos problemas

apresentados na subseção anterior, a listar: i) novo banco de dados; ii) acompanhamento dos

egressos.

Visando resolver o problema dos dados insuficientes foi sugerido por um dos diretores

a implantação de um datamine que permita relacionar parâmetros a fim de gerar informações

que o auxiliem na execução de suas atividades.

89

[Sobre dados disponíveis no sistema para o gestor] UA4: “[...]está faltando um BI

mais inteligente, um “datamine”, alguma coisa que ajude a gente a jogar alguns

parâmetros dentro do sistema e obter coisas mais inteligentes para calcular, ao invés

de está pegando dados de maneira aleatória ou ficar construindo base de dados porque

a UFAL não tem essa ferramenta para mim”.

No que diz respeito à relação com os egressos, a necessidade de cadastrá-los e

acompanhá-los foi destacada como uma obrigação institucional. Tal acompanhamento

forneceria, inclusive, informações relevantes sobre os serviços prestados pelas unidades sobre

o que foi importante e o que faltou na formação dos concluintes.

O Quadro 16 com o resumo dos pontos evidenciados na pesquisa.

Quadro 16 – Resultados (P4) Gestão do Relacionamento com Clientes


Descrição Eletrônicas

Referem-se aos bancos de dados e sistemas de

acompanhemos/relacionamento com os alunos.

Físicas Correspondem aos cadastros e registros impressos.

Dificuldades

Dados insuficientes Foi apontado acesso limitado para diretores aos dados dos alunos.

Acompanhamento dos

egressos

Observou-se que poucas unidades executam um acompanhamento dos

alunos formados em sua unidade.

Soluções

Novo banco de dados Implantação de um datamine que permita relacionar parâmetros a fim

de gerar um maior número de informações e com mais precisão.

Acompanhamento dos

egressos

Realizar cadastro e acompanhamento de egressos de forma

institucional.


4.2.5 - (P5) Gestão do Relacionamento com Fornecedores

Nesta subseção serão sublinhadas as ações voltadas ao relacionamento da universidade

com seus fornecedores. Dessa forma, foram levantadas questões como os procedimentos para

seleção, cadastro e avaliação de fornecedores. Convém destacar que, por se tratar de uma

autarquia pública federal, a contratação de produtos e serviços obedece às diretrizes da lei de

licitação e contratos (Lei nº 8.666/91) e a lei de pregão (Lei nº 10.520/02).

4.2.5.1 - Descrição das Atividades

A descrição das atividades evidenciadas no processo pode ser dividida em: i) gestão pela

SINFRA; ii) cadastro eletrônico; e, iii) participação das UA’s.

90

Com base nos apontamentos dos entrevistados, constatou-se a Superintendência de

Infraestrutura como gestor central da relação dos fornecedores externos. Foi consenso entre os

diretores que os procedimentos de seleção, cadastro e avaliação de fornecedores são

competência da SINFRA.

Da mesma forma, os gestores das UA’s assinalaram negativamente ao serem

questionados se dispõem de um cadastro interno de fornecedores, tampouco se utilizam

mecanismos de avaliação formal dos serviços recebidos. Foi destacado por um dos diretores

apenas o acompanhamento do serviço e solicitação de reparos no prazo de garantia.

[Sobre controle dos fornecedores quanto ao serviço prestado] UA1: “Controle nós

não temos, mas o IC acredito que seja uma das poucas unidades que cobram os

fornecedores dentro dos prazos de garantia. Por exemplo, a construção desse prédio

mesmo, foi entregue com uma série de defeitos e nós corremos atrás e fizemos todo

esforço que era possível dentro do prazo de garantia da obra para pedir que eles

refizessem parte da obra que não atendeu bem às especificações. Agora mesmo

tivemos a substituição das pastilhas externas do IC, que foi justamente o esforço que

a gente fez para poder obrigar a firma, dentro do prazo contratual da garantia da obra,

fazer essa reposição. E eu digo com toda franqueza, eu estou na universidade há muito

tempo e poucas unidades fazem isso. Não conheço nenhum outro caso deste. Nós

cobramos, o fornecedor que entrega equipamento com defeito a gente devolve,

quando dentro do prazo de garantia dá problema, mandamos ao fornecedor e pede

para que seja feita a troca ou conserto. O laboratório daqui acionou o fornecedor

dentro do prazo de garantia eles substituíram ao invés de tentar o conserto das

máquinas”.

No entanto, embora não tenha sido citado pelos diretores, o coordenador da

GPS/SINFRA (G2) arrolou que o sistema SIPAC contém um cadastro vinculado a nota de

empenho de compra que permite o controle dos fornecedores por parte das unidades. Ainda

segundo o gestor, o procedimento para cadastrar os fornecedores no SIPAC segue os seguintes

passos: i) encerramento do processo de compra com a adjudicação do objeto da licitação; ii)

divulgação do resultado com fornecedores e suas propostas; iii) cadastro dos fornecedores e

propostas no sistema pela SINFRA; iv) empenho e posterior registro por parte do Departamento

de Contabilidade e Finanças (DCF); v) o empenho passa a estar vinculado a um fornecedor e a

uma unidade com uma lista de itens.

Para os fornecedores de serviços (limpeza, segurança, telefonia, manutenção), após

adjudicação da compra por processo licitatório o contrato passa a ter um gestor designado pela

SINFRA. A este servidor cabe acompanhar a prestação do serviço e avaliar se está sendo

cumprido os termos do contrato durante o período de vigência.

91

Observou-se ainda um contrassenso entre as respostas dos diretores e do gestor da

SINFRA ao serem questionados quanto à execução de atividades do processo “Gestão de

relacionamento com o fornecedor”. Enquanto os diretores inscreveram que as atividades são

geridas pela SINFRA, o Coordenador da GPS/SINFRA (G2) sublinhou a possiblidade de parte

do processo ser realizado pelas UA’s via SIPAC.

[Sobre relacionamento com fornecedores] G1: “E as unidades, aquelas que

acompanham mais seus pedidos, elas consultam suas requisições, que estarão

vinculadas a um fornecedor e uma nota de empenho, e a partir daí elas consultam os

contatos do fornecedor no próprio cadastro, contata, registra que ligou, promessas de

entrega deles, enfim, essa funcionalidade é utilizada para a gestão do fornecedor sim”.

Similarmente, o gestor G2 listou a necessidade de participação das UA’s em outro

momento na relação com fornecedores. Trata-se do recebimento de produtos de áreas

específicas entregues no almoxarifado central da universidade. Estes precisam ser atestados por

especialista da área devido as suas especificações. O entrevistado arrolou ainda que foi

desenvolvido um sistema que notifica o gestor da unidade e o seu Agente SINFRA quando uma

nota fiscal chega ao almoxarifado, para que a unidade encaminhe um servidor para atestar o

produto. No caso de produtos comuns, foi inscrito que o próprio almoxarife atesta.

Descritas as atividades para a “Gestão de Relacionamento com Fornecedores”, a seguir

registram-se as dificuldades para gerenciamento do processo.

4.2.5.2 – Dificuldades Identificadas

As dificuldades sublinhadas pelos gestores foram categorizadas em dois grupos, a saber:

i) ausência de avaliação de fornecedores; ii) desconhecimento do SIPAC;

Foi constatado por meio dos apontamentos que a universidade não possui um

instrumento para avaliação de fornecedores que permita mensurar a prestação do serviço ou

produto recebido, o que impossibilita, por exemplo, que a instituição aplique as sanções

previstas na legislação a fornecedores que não cumpram com que foi contratado. Segundo o art.

87º da Lei a nº 8.666/90, a administração poderá aplicar as seguintes sanções ao contratado pela

inexecução total ou parcial do contrato:

Art. 87. Pela inexecução total ou parcial do contrato a Administração poderá,

garantida a prévia defesa, aplicar ao contratado as seguintes sanções:

92

I - advertência;

II - multa, na forma prevista no instrumento convocatório ou no contrato;

III - suspensão temporária de participação em licitação e impedimento de contratar

com a Administração, por prazo não superior a 2 (dois) anos;

IV - declaração de inidoneidade para licitar ou contratar com a Administração Pública

enquanto perdurarem os motivos determinantes da punição ou até que seja promovida

a reabilitação perante a própria autoridade que aplicou a penalidade, que será

concedida sempre que o contratado ressarcir a Administração pelos prejuízos

resultantes e após decorrido o prazo da sanção aplicada com base no inciso anterior.

Observa-se o que os dispositivos legais garantem aos órgãos da administração pública

uma proteção em relação aos fornecedores. No entanto, para que possa valer-se dos mecanismos

listados pela lei, a instituição necessita de instrumentos internos para avaliar seus fornecedores

e posteriormente executar as sanções conforme a lei. Foi sublinhado que a universidade já

utilizou anteriormente um instrumento avaliativo criado por um dos seus servidores, mas o

mesmo precisou se afastar e o sistema de avaliação foi descontinuado.

Por fim, foi evidenciada a subutilização do sistema SIPAC para gerenciamento de

fornecedores por parte das unidades. Conforme citado na subseção de descrição, o sistema

dispõe de módulos que permitem o cadastro e gestão de relacionamento com fornecedores.

Entretanto, ao serem questionados sobre tal relação, os diretores arrolaram ser uma atividade

atribuída e executada pela SINFRA, o que demonstra que as UA’s não utilizam todas as

disponibilidades do sistema para gerenciar a relação com fornecedores.

4.2.5.3 – Soluções Apontadas

No que se refere as soluções apontadas pelos entrevistados, foi sugerida a criação de um

setor de relacionamento com fornecedores (i). Esse setor ficaria responsável por acompanhar,

avaliar e cobrar empresas contratadas pela universidade. Também caberia ao setor abrir

processo para aplicação das sanções legais, em caso de descumprimentos previstos em lei.

Entretanto, o gestor da CCS/SINFRA (G2) registrou que já houve uma iniciativa

anterior para implantar um setor com tais atribuições, mas os servidores lotados na seção foram

redistribuídos e o setor não chegou a ser institucionalizado.

O Quadro 17 indica o resumo dos resultados apresentados para o processo “Gestão do

relacionamento com Fornecedores”.

93

Quadro 17 – Resultados (P5) Gestão do Relacionamento com Fornecedores


Descrição

Gestão pela SINFRA A SINFRA foi apontada como gestora central da relação dos

fornecedores externos (seleção, cadastro e avaliação).

Cadastro eletrônico O sistema SIPAC contém um cadastro vinculado a nota de empenho de

compra que permite o controle dos fornecedores por parte das unidades.

Participação das UA’s Gestão dos fornecedores via SIPAC e necessidade de acompanhamento

das entregas para conferências de especificações.

Dificuldades

Ausência de avaliação

de fornecedores

A universidade não possui um instrumento ativo para avaliação de

fornecedores que permita mensurar a prestação do serviço ou produto

recebido.

Desconhecimento do

SIPAC

Subutilização do sistema SIPAC para gerenciamento de fornecedores

por parte das unidades.

Soluções

Setor de

Relacionamento com

Fornecedores

Criação de um setor responsável por acompanhar, avaliar e cobrar

empresas contratadas pela universidade.


4.2.6 – (P6) Gestão da Entrega do Serviço

O presente processo busca analisar se o serviço foi entregue de acordo com o que foi

acordado com o cliente. Dessa forma, verificou-se os mecanismos utilizados pela universidade

para mensurar a visão dos clientes quanto fornecimento do ensino, bem como os instrumentos

de avaliação direcionados aos atores envolvidos na prestação do serviço.

4.2.6.1 – Descrição das Atividades

Por meio dos relatos foi possível constatar que as ações para gestão da entrega do serviço

na universidade dividem-se em: i) papel da CPA/CAA; ii) avaliação dos cursos; e, iii) avaliação

de docente e técnico.

Segundo o art. 5º do Estatuto da UFAL, a qualidade das atividades da universidade “está

vinculada ao processo de planejamento e de avaliação periódica, em função de seus objetivos

institucionais e setoriais de universidade pública e gratuita, voltada para a sociedade”. Tal

processo avaliativo está institucionalizado em três níveis: i) nível básico, por meio das

Comissões de Auto avaliação (CAA), presentes nas UA’s; ii) nível intermediário, com

Subcomissões de Auto avaliação (SAV), temáticas por dimensão avaliativa; e, iii) nível

superior, mediante atuação da Comissão Própria de Avaliação (CPA).

A Comissão Própria de Avaliação (CPA) tem como competências a condução dos

processos de avaliação internos da universidade, com foco nos cinco eixos avaliativos

94

estabelecidos pela Comissão Nacional de Avaliação Educação Superior - CONAES

(planejamento e avaliação, desenvolvimento institucional, políticas acadêmicas, políticas de

gestão, infraestrutura física) (UFAL, 2016).

De acordo com o Relatório Parcial Ciclo Avaliativo 2015 da Comissão Própria de

Avaliação - CPA/UFAL, a auto avaliação institucional faz parte do Sistema Nacional de

Avaliação do Ensino Superior e deve ser aplicada pelas IES do país em consonância com a Lei

nº 10.86/2004 e Portaria do MEC/INEP 2051/2004. Já o Regimento Interno afirma que:

Art. 106. Haverá na Universidade uma Comissão Própria de Avaliação (CPA),

incumbida da coordenação central das atividades de avaliação, de acordo com as

normas estabelecidas pelo Conselho Universitário.

[...]

Art. 108. A CPA define como objetivos:

I. coordenar os procedimentos de construção, sistematização, implantação e

implementação da auto avaliação no âmbito da UFAL;

II. promover uma cultura avaliativa no âmbito da UFAL;

III. estimular a melhoria da qualidade educativa pela otimização das atividades de

ensino, pesquisa e extensão.

A importância das CAA’s e CPA’s no processo avaliativo também foi registrada na fala

dos entrevistados, no entanto foram apontados problemas que limitam as atribuições de ambas

as comissões. Tais dificuldades serão discutidas na subseção a seguir.

Quanto às avaliações dos cursos, evidenciou-se ainda que o MEC utiliza o Exame

Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) como instrumento para acompanhar as

condições do serviço fornecido pelas instituições públicas e privadas de ensino superior. Este

ocorre anualmente, sendo cada curso submetido ao exame a cada três anos (ciclos). No ano de

realização, os alunos ingressantes e os que estão concluindo o curso são cadastrados

automaticamente para a prova, podendo os concluintes ficar impossibilitados de colar grau caso

faltem. A média da nota dos alunos será o valor considerado para análise do curso, e passará a

ser grifada como a nota do curso. Caso a nota do curso seja menor que 2 (dois) em dois ciclos

consecutivos o curso receberá uma visita in loco do MEC. Nesta, serão analisadas as condições

estruturais, pedagógicas e de pessoal do curso. Ao final da visita, um relatório que aponta os

problemas da unidade é emitido. Caso o curso não seja bem avaliado na visita in loco ficará um

ciclo (três anos) com novas matrículas suspensas. Após dois anos receberá nova visita para

avaliar o que foi feito de melhoria. Caso tenha solucionado os problemas, novas entradas são

liberadas, caso não, o curso perde a autorização de oferta e é fechado.

95

No que se refere à avaliação de técnicos e docentes foram sublinhadas as avaliações de

estágio probatório, desempenho e progressão funcional. Estas, passam por comissões

específicas criadas na própria unidade e posteriormente são direcionadas para setores de gestão

de pessoas da UFAL. No caso dos docentes, além da comissão interna, existe um parecer

posterior feito pela Comissão Permanente de Pessoal Docente (CPPD). Destacou-se ainda que

as avaliações de probatório analisam docentes e técnicos em relação as atividades

desenvolvidas, como aquelas ligadas a prestação do serviço ensino. No entanto, as de

progressão não consideram a qualidade da prestação de serviço. Além disto, não são realizadas

avaliações de desempenho para docentes.

Registrou-se também o papel da ouvidoria no controle das atividades desenvolvidas

pelos docentes. Segundo o diretor UA4 “O canal que hoje “pipoca” é a ouvidoria que vem e

diz que um professor não está cumprindo com aquilo que foi acordado”. Tal atribuição também

é registrada no estatuto da universidade ao tratar da atuação da Ouvidoria Geral.

Art. 10. À Ouvidoria Geral, com jurisdição em todos as instâncias administrativas e

acadêmicas da Universidade, compete:

I. Receber e apurar a procedência de reclamações ou denúncias que lhe forem

formalmente dirigidas por membros das comunidades universitária e externa;

II. Receber, encaminhar e acompanhar propostas feitas por membros das

comunidades universitária e externa;

Além das avaliações descritas, observou-se que a universidade ainda dispõe de um

registro do quantitativo de alunos matriculados e formados no Departamento de Registro e

Controle Acadêmico (DRCA) e no próprio sistema acadêmico, que permite acompanhar o

volume de clientes que a instituição está prestando o serviço semestralmente. No entanto, tais

dados atualmente são utilizados apenas para registro, não existindo nenhuma política de

avaliação ou controle com base nesses registros.


Nesta subseção serão inscritas as dificuldades arroladas pelos respondentes para o

processo “Gestão da Entrega do Serviço. Tais dificuldades foram agrupadas em cinco

categorias: i) informalidade; ii) falta de instrumento interno de avaliação; e, iii) situação da

CPA/CAA.

96

Os relatos dos gestores apontaram um alto grau de informalidade na execução de

procedimentos avaliativos. Foram citadas iniciativas aleatórias de docentes e das secretarias

para mensurar feedbacks quanto ao serviço prestado. Da mesma forma, foi sublinhado por um

dos diretores a falta de cientificidade dos procedimentos realizados por parte das UA’s e as

implicações legais que estes podem resultar, conforme excertos a seguir.

[Sobre avaliação do professor por parte da opinião do aluno] UA4: “Isso a gente

não tem como mensurar, tem sido feito esporadicamente, e esporadicamente ele perde

o sentido de ciência para mim. Se ele perde o sentido de ciência, ele perde a validade

técnica. E aí qualquer coisa que eu começar contra um professor que pontualmente

teve o nome dele citado por algo, eu estou sujeito que ele me processe, processe a

universidade por isso, por ele ter sido constrangido, por não existir nenhuma

sistematização daquilo, por ter sido feito aleatoriamente, então o professor vai

constituir um advogado e vai derrubar tudo em dois tempos [...] eu já fui vítima disso,

de achar que resolveria os problemas dessa forma com técnica não científica e não

formal e na hora que eu parti para o primeiro professor ele constituiu um advogado e

quase que tive que pagar uma indenização para ele por causa disso. Então ou a

universidade se estrutura cientificamente, em termos de técnicas corretas, adequadas,

com a regra do jogo muito clara ou eu não me sinto hoje preparado e pronto para fazer

uma intervenção em função da falta desses mecanismos porque tudo que a gente fizer

dessa forma improvisada do jeito que tem se colocado, com listas de aluno pontual,

com uma queixa esporádica, ela não é suficiente, isso é derrubado em qualquer

tribunal”.

Similarmente, foi enunciado por grande parte dos entrevistados a falta de instrumentos

para aferir a qualidade do ensino por parte dos estudantes. Embora tenha sido citada a exigência

legal para tal procedimento, observou-se que os instrumentos disponíveis não são suficientes

para verificar a satisfação dos clientes da universidade, em especial os alunos. Arrolou-se,

inclusive, que tal deficiência pode ser fruto de uma cultura não avaliativa presente na

instituição. No entanto, a universidade já está trabalhando para inserir a avaliação discente no

processo de avaliação institucional, visto que este é um ato obrigatório.

UA3: “Na verdade, é cultural, eu diria que isso é cultura que nós não temos a cultura

de avaliar, muito embora eu acho que é um instrumento riquíssimo de quem tem uma

uma mentalidade mais aberta de receber as críticas, como sendo críticas construtivas

no sentido de minimizar alguma deficiência que venha ocorrendo sempre, e isso aqui

na UFAL é zero, zero mesmo. Eu acho que até com essas pesquisas eu nunca

tive acesso a nenhuma divulgação de resultado”.

Ainda segundo os registros, a conjuntura descrita acima está relacionada a situação atual

da CPA e CAA’s. Embora esteja institucionalmente criada e atuando, segundo o gestor G1, a

97

CPA ainda não opera na plenitude de suas funções. O mesmo verificou-se na fala dos diretores

quantos às CAA’s das unidades, que ou estão desativadas ou em processo de reestruturação.

G1: “Então a avaliação começa a nível macro, a nível de MEC e INEP. A nível micro

a gente não tem instrumento de avaliação porque as Comissões Próprias de Avaliação

na UFAL até hoje não funcionaram [...]. Essa Comissão Própria de Avaliação, eu acho

que ela vai começar a funcionar daqui para frente, porque até então existia no papel

para cumprir tabela, efetivamente não existia, num trabalho efetivo e assertivo de

acompanhamento de processos de fluxo de gestão, era uma coisa que se respondia

para resolver o problema da avaliação do MEC senão a gente não tira nota. Então a

universidade até cai em exigência por não cumprimento disso, mas o trabalho

permanente dessa comissão até hoje não existe”.

Tendo em vista os problemas evidenciados, os gestores propuseram soluções para

otimizar a gestão da entrega do serviço da UFAL


Os dados coletados expressaram soluções indicadas pelos respondentes. Estas foram

divididas em: i) novos instrumentos de coleta para CPA/CAA; e, ii) instrumento para avaliar a

satisfação do aluno.

O instrumento utilizado pelas comissões de avaliação para coletar dados junto aos

docentes é o e-mail e um questionário disponibilizado no sistema. Ao entrar no sistema os

docentes recebem um aviso informando que o questionário está disponível, no entanto eles tem

a possibilidade de adiar o preenchimento deste e acessar o sistema normalmente, fato que pode

comprometer o número final de respostas.

Dessa forma, um dos diretores propôs que no momento que o questionário de avaliação

fosse disponibilizado, o acesso ao sistema ficasse vinculado à ação de responder o instrumento,

ou seja, para executar suas atividades no sistema o docente precisaria antes responder o

questionário avaliativo da comissão. Entretanto, vincular o acesso ao sistema ao ato de

responder o instrumento de avaliação retiraria o caráter de participação voluntária dos

respondentes. Portanto, verifica-se a necessidade de um instrumento que permita tanto a

voluntariedade do processo quanto uma maior participação da comunidade acadêmica. Convém

destacar a importância de estimular a participação dos atores envolvidos por meio da divulgação

dos benefícios que os procedimentos avaliativos podem gerar.

98

Tal qual descrito anteriormente, foi evidenciada ainda a necessidade de um instrumento

para mensurar a satisfação do aluno quanto ao serviço que vem sendo prestado pela

universidade. Conforme destacou o gestor UA5, tal tema já foi pauta da reunião do CONSUNI

e sugestões foram apresentadas. Entretanto, até o momento, outros instrumentos que não os da

CPA, não foram colocados em prática. Tal perspectiva compromete a percepção da

universidade quanto à satisfação dos alunos, visto que, conforme já apresentado, muitas CAA

não estão em pleno funcionamento.

O Quadro 18 apresenta o resumo do processo em análise.

Quadro 18 – Resultados (P6) Gestão da Entrega do Serviço


Descrição

Papel da CPA/CAA

Responsável pela condução dos processos internos de avaliação da

universidade, com foco nos cinco eixos avaliativos estabelecidos pela

Comissão Nacional de Avaliação Educação Superior - CONAES

(planejamento e avaliação, desenvolvimento institucional, políticas

acadêmicas, políticas de gestão, infraestrutura física).

Avaliação dos cursos

O MEC utiliza o Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes

(ENADE) como instrumento para acompanhar as condições do serviço

fornecido pelas instituições públicas e privadas de ensino superior. Este

ocorre anualmente, sendo cada curso submetido ao exame a cada três

anos (ciclos).

Avaliação de docente e

técnico

Docentes e técnicos são submetidos as avaliações de estágio probatório,

desempenho e progressão funcional. Registrou-se ainda o papel da

ouvidoria na avaliação docente.

Dificuldades

Informalidade Registrou-se um alto grau de informalidade e falta de cientificidade dos

procedimentos avaliativos internos.

Falta de instrumento de

avaliação

Foi enunciada a falta de instrumentos para aferir a qualidade do ensino

por parte dos estudantes. Embora tenha sido citada a exigência legal

para tal procedimento, observou-se que os instrumentos disponíveis não

são suficientes para verificar a satisfação dos clientes da universidade,

em especial os alunos.

Situação da CPA/CAA

Embora esteja institucionalmente criada e atuando, a CPA ainda não

opera na plenitude de suas funções. O mesmo verificou-se na fala dos

diretores quantos às CAA’s das unidades, que ou estão desativadas ou

em processo de reestruturação.

Soluções

Novos instrumentos de

coleta para CPA/CAA

Observou-se a necessidade de novos instrumentos ou nova forma de

aplicação do instrumento atual. Bem como a divulgação dos benefícios

do processo avaliativo visando estimular a participação da comunidade

acadêmica.

Instrumento para avaliar

satisfação do aluno

Apontou-se a necessidade de um instrumento para avaliação da

satisfação do aluno. Observa-se que as CAAs detém um instrumento

direcionado para tal ponto, mas está em desuso em muitas unidades.


99

4.2.7 – (P7) Gestão do Fluxo de Caixa

O processo “Gestão de Fluxo de Caixa” trata do fluxo financeiro entre os membros da

cadeia. No caso da universidade, buscou-se analisar como a UFAL, e mais especificamente as

Unidades Acadêmicas, gerenciam seus recursos durante a prestação do serviço de ensino.

4.2.7.1 – Descrição das Atividades

Está subseção descreverá as atividades envolvidas no processo em análise com base nas

seguintes categorias: i) critérios de distribuição de recursos para as UA’s; ii) divisão por

rubricas; iii) variedade de critérios internos.

No que se refere aos critérios de distribuição de recursos para as unidades acadêmicas,

os diretores apontaram que a universidade dispõe de um modelo que considera como variáveis

o quantitativo de alunos, número de docentes e cursos ofertados pela UA. Tais dados

corroboram com o que foi enunciado pela PROGINST. Ao ser questionado por meio de

consulta pública (23480.002763/2017-91) quanto à distribuição de recursos, o Pró-reitor de

Gestão Institucional sublinhou que o critério adotado pela universidade para material de

consumo é o indicador “aluno equivalente2”. Já para diárias e passagens, o cálculo se baseia no

indicador “professor equivalente”. Este modelo de distribuição e seus respectivos indicadores

tem como referência a matriz de alocação MEC/ANDIFES (Matriz de distribuição

orçamentárias às Universidades).

Embora esteja referendado em um modelo oficial do MEC, foi registrado pelo pró-

reitor que o procedimento adotado ainda não está formalizado institucionalmente. Ainda

segundo este, a PROGINST tem como objetivo amadurecer os indicadores já existentes, e

identificar novos, para assim propor um modelo formal de distribuição de recursos para a

universidade.

Estabelecido o critério de distribuição, observou-se que os recursos direcionados às

unidades são divididos em rubricas. Desta forma, a sua utilização fica vinculada aos elementos

contidos em cada rubrica. Dentre elas listou-se: material de consumo, material permanente,

diárias e passagens, manutenção. Toda movimentação de recurso é feita via sistemas, assim,

2 Indicador utilizado pelo MEC para distribuição de recursos para universidades que considera a proporção de

alunos por cursos.

100

cada UA dispõe de um centro de custo no módulo orçamentário do sistema que permite

acompanhamento e movimentação dos recursos. Quando uma unidade solicita materiais ao

almoxarifado, por exemplo, o recurso sai do centro de custo de UA e é transferido ao centro de

custo do almoxarifado, que utilizará esse recurso para se ressuprir.

Quanto aos critérios internos utilizados pelas UA’s para aplicação dos recursos,

constatou-se que cada unidade estabelece seu próprio método de distribuição com base em

prioridades definidas pela gestão interna. Sublinhou-se por parte da maioria dos entrevistados

que esta definição advém de reuniões do conselho da unidade.

Alguns critérios se repetiram nas falas dos diretores, como por exemplo, a concessão

de diárias e passagens priorizada a docentes convidados para ministrar palestras em eventos ou

que vão apresentar trabalhos científicos. Entretanto, foi destacado também que a medida que o

recurso é gasto ao longo do ano, a utilização dos critérios se torna mais difícil, sobressaindo em

alguns casos, o fator político.

UA1: “Ou seja, não é fácil, a gente vai atendendo por ordem de chegada, mas quando

chega um determinado momento que o recurso começa a se tornar escasso complica

bastante essa distribuição porque no fim a gente tem dificuldade para estabelecer

critérios para essa distribuição [...] e às vezes quem faz mais pressão acaba

conseguindo, quem tem mais tempo de casa se impõe mais, é uma questão muito

política entra nesse momento, quando o recurso está escasso”.

A seguir, listam-se as dificuldades nomeadas para a gestão do processo “Gestão de

Fluxo de Caixa”.


A dificuldades arroladas pelos entrevistados para o presente processo foram

subdivididas em três grupos: i) recursos limitados; ii) necessidade de custeio pessoal; e, iii)

limitação no critério de distribuição.

Os gestores inscreveram a limitação dos recursos como um dos problemas para a gestão

do fluxo financeiro por parte das unidades. Segundo eles, o quantitativo de recursos destinados

às UA’s não é suficiente para suprir o volume de demandas internas, o que compromete a

reposição de materiais essenciais para aulas, como o exemplo dos materiais de laboratórios para

aula prática, bem como a participação de docentes em eventos externos.

101

Como consequência do primeiro problema listado, observou-se também a utilização de

recursos dos próprios professores ou de projetos de pesquisa destes para atender demandas

internas de material e serviços.

Outra dificuldade sublinhada pelos entrevistados refere-se aos critérios de distribuição

de recursos para as unidades. Conforme listado anteriormente, as variáveis consideradas são:

“aluno equivalente” para matérias, e “professor equivalente” para diárias e passagens”. No

entanto, foi arrolado que esses critérios não consideram as peculiaridades de cada unidade, por

exemplo, a necessidade de alguns cursos quanto às aulas práticas em laboratórios. Da mesma

forma, não se observa o número total de alunos e cursos contemplados pela UA. Citou-se o

exemplo do ICBS, que acolhe alunos de doze cursos de ciências da saúde, mas para critério de

distribuição só se considera os dois cursos de ciências biológicas, que são próprios da unidade.


Como sugestão, registrou-se na fala do entrevistado G1 a criação de um novo método

de distribuição de recursos para as unidades que considere especificidades dos cursos e a correta

amplitude na prestação do serviço, visando dessa forma, solucionar o problema evidenciado na

subseção anterior e destacado pelos gestores.

O Quadro 19 apresenta uma visão geral dos resultados encontrados para o processo

“Gestão do Fluxo de Caixa”.

Quadro 19 – Resultados (P7) Gestão do Fluxo de Caixa


Descrição

Critérios de distribuição

de recursos para as

UA’s

A universidade dispõe de um modelo que considera como variáveis o

indicador “aluno equivalente” para material de consumo e o indicador

“professor equivalente” para diárias e passagens.

Divisão por rubricas

A utilização dos recursos fica vinculada aos elementos contidos em

cada rubrica. Dentre elas listou-se: material de consumo, material

permanente, diárias e passagens, manutenção.

Variedade de critérios

internos

Cada unidade estabelece seu próprio método de distribuição com base

em prioridades definidas pela gestão interna.

Dificuldades

Recursos limitados

O quantitativo de recursos destinados às UA’s não é suficiente para

suprir o volume de demandas internas, o que compromete a reposição

de materiais essenciais para aulas.

Necessidade de custeio

pessoal

Observou-se também a utilização de recursos dos próprios professores

ou de projetos de pesquisa destes para atender demandas internas de

material e serviços.

Limitação no critério de

distribuição

Os critérios não consideram as peculiaridades de cada unidade. Da

mesma forma, não se observa o número total de alunos e cursos

contemplados pela UA.

102

Soluções Novo método de

distribuição

A criação de um novo método de distribuição de recursos para as

unidades que considere especificidades dos cursos e a correta amplitude

na prestação do serviço.


4.2.8 – Resumo Geral da Análise dos Processos

Com base nos resultados evidenciados nas subseções acima, percebe-se que foram

identificadas ações para todos os processos de GCSS, seguindo os processos do modelo teórico

de Ellram, Tate e Billington (2004), na Cadeia de Suprimento do Serviço “Ensino” da UFAL.

Visando agrupar os resultados colhidos na pesquisa, o Quadro 20 demonstra um resumo das

conclusões levantadas.

Quadro 20 – Resumo dos Resultados dos Processos de Gestão da CSS na UFAL

(P1) Fluxo de

Informação

Observou-se a utilização de fluxos virtuais (sistemas, portal, e-mail, telefone e

aplicativos de mensagens), físicos (documentos em geral), por representação (CA,

ASCOM) e por contato pessoal. Foram registradas dificuldades para gestão do

processo, como carência de pessoal para manutenção de canais de comunicação, alto

grau de informalidade na relação entre membros, insuficiência de processos internos

que garantam o fluxo contínuo e correto da informação, além de canais subutilizados

e/ou operando de forma descontinuada.

(P2) Gestão da

Capacidade

Verificou-se que a capacidade da instituição para prestar o serviço está vinculada a

legislações internas e externas, ao quantitativo de docentes, quantitativo de técnicos,

sua infraestrutura e manutenção de material. Foram apontadas deficiências que

interferem na capacidade interna geradas pela carência de docentes e técnicos, pela

necessidade de vinculação das ações às legislações, e por problemas estruturais no

ambiente físico da universidade.

(P3) Gestão da

Demanda

Identificou-se que as demandas da instituição são distribuídas por novos cursos, vagas

em cursos já existentes e administrativas para suprir a execução das atividades. Como

entraves, registrou-se novamente a carência de pessoal como fator impeditivo para

expansão e atendimentos de novas demandas. Da mesma forma, não foram apontados

estudos que buscassem entender a demanda social por novos cursos. Há ainda uma

limitação de alinhamento estratégico presente nas demandas administrativas que visam

suprir a manutenção de material e estrutura dos cursos existentes.

(P4) Gestão do

Relacionamento com

o Cliente

Registrou-se que a gestão de dados e relacionamento com clientes ocorre por meios

eletrônicos, representados por sistemas e banco de dados virtuais, e meios físicos, que

correspondem aos cadastros e registros impressos. Como dificuldades foram

observadas a limitação dos dados disponíveis aos gestores das unidades e o

acompanhamento insuficiente dos egressos. Quanto aos demais clientes (instituições e

sociedade) pouco foi observado de institucional para gerenciar o relacionamento.

(P5) Gestão do

Relacionamento com

Fornecedores

Sublinhou-se a SINFRA como gestor central da relação dos fornecedores externos

(seleção, cadastro e avaliação). Foi ainda apontado o sistema SIPAC como ferramenta

disponível para controle dos fornecedores por parte das unidades por meio do cadastro

das notas de empenho. No entanto, foi registrada uma subutilização do mesmo sistema

para gerenciamento de fornecedores por parte das unidades. Observou-se também a

inexistência de um instrumento ativo para avaliação de fornecedores que permita

mensurar a prestação do serviço ou produto recebido.

(P6) Gestão da

Entrega do Serviço

Apontou-se o papel da CPA e CAA’s na condução dos processos de avaliação internos

da universidade, com foco nos cinco eixos avaliativos estabelecidos pela CONAES.

Similarmente, arrolou-se o ENADE como instrumento utilizado pelo MEC para

103

acompanhar as condições do serviço fornecido pelas instituições públicas e privadas

de ensino superior. De forma indireta foram ainda destacadas as avaliações que

técnicos e docentes são submetidos ao longo da carreira. Como dificuldades para a

gestão do processo registou-se a situação da CPA e CAA’s, que ainda não operam na

plenitude de suas funções, a utilização de instrumentos informais para suprir avaliações

internas, e a falta de instrumento para aferir a percepção dos alunos quanto ao serviço

prestado.

(P7) Gestão do Fluxo

de Caixa

Relatou-se que a universidade utiliza um modelo que considera como variáveis o

indicador “aluno equivalente” para material de consumo e o indicador “professor

equivalente” para diárias e passagens. Por se tratar de uma instituição pública, a gestão

e uso de recursos fica vinculada a rubricas e aos elementos contidos em cada rubrica.

Internamente nas unidades, registou-se o emprego de métodos próprios de distribuição

com base em prioridades definidas pela gestão interna. Como problemas que afetam a

gestão do fluxo de caixa, apontou-se a limitação de recursos para suprir as demandas

durante a prestação do serviço, o que resulta na necessidade de custeio por meio de

outras fontes para garantir a continuidade das atividades (pesquisa ou recurso próprio).

Foi ainda enunciada uma limitação no critério de distribuição por parte da

universidade, visto que este não considera as peculiaridades de cada unidade, bem

como, não se observa o número total de alunos e cursos contemplados pela UA.


Com base nos dados apresentados foi possível registrar uma variação no desempenho

da gestão dos processos de CSS de Ensino da UFAL.

Verificou-se que, para a Gestão do Fluxo de Informação, a universidade dispõe de uma

estrutura física e tecnológica suficiente para operacionalizar seu fluxo. Além disso, novos

instrumentos voltados ao setor público, como a Carta de Serviço ao Cidadão, estão otimizando

a comunicação entre os membros da cadeia. Razões estas que, sanadas as dificuldades com

carência de pessoal e uso de canais informais, possibilitará à UFAL um processo eficaz.

Outro processo que se destaca é a Gestão da Capacidade quando se trata do âmbito

acadêmico. Isto porque a instituição já possui normativas e legislações constituídas, além de

órgãos de controle externo atuantes. Entretanto, o fato de gerir bem não significa que a

universidade apresente o quantitativo de técnicos, professores e setores que necessita, e sim que

consegue prestar o serviço com um bom padrão de qualidade com as condições e limitações

que possui. Já no âmbito administrativo, a UFAL ainda encontra dificuldades de gestão

principalmente quando se trata da gestão de materiais e estrutura.

Também foram evidenciados problemas na Gestão da Demanda. Verificou-se que nos

últimos anos a universidade não elaborou pesquisa para identificar a demanda social e

mercadológica por novos cursos, situação crítica que contrapõe ao objetivo do processo.

Todavia, convém reconhecer o esforço da instituição para aproveitar ao máximo as vagas

disponíveis nos cursos, por meio de editais periódicos de transferência interna e externa, e

reopção.

104

Há ainda problemas de gestão ligados ao processo “Gestão de Relacionamento com

Fornecedores”. Primeiramente as ações do processo foram atribuídas a um setor

predominantemente operacional. Outro fator complicador é a inexistência de instrumento

interno de controle de fornecedores, que pode resultar em gastos públicos desnecessários fruto

do retrabalho ou serviços e produtos de má qualidade. Soma-se a isto, a subutilização do

principal sistema (SIPAC) direcionado à gestão de fornecedores.

Já na “Gestão de Relacionamento com Cliente” foi observado uma estrutura direcionada

somente aos alunos, e com poucas práticas associadas à gestão dos demais clientes mostrados

na cadeia (instituições e sociedade). Ainda assim, o sistema acadêmico atual, principal

instrumento de relacionamento com alunos, apresenta uma limitação significativa diante das

necessidades da universidade, não permite contato direto com aluno.

Da mesma forma, outro processo com entrave na gestão é o “Fluxo de Caixa”. Hoje a

universidade possui um mecanismo de distribuição de recursos que não considera as

peculiaridades de cada unidade. Tendo em conta a restrição de recursos que as instituições

públicas convivem anualmente, a utilização de um critério de repasse que atenda a real

necessidade de cada unidade se mostra essencial. Já nas unidades, apesar de cada uma delas

criar seu padrão interno, a gestão tem se mostrado eficiente.

Para a “Gestão da Entrega”, a UFAL possui boas ferramentas para uma análise macro

da instituição, embora algumas não estejam em pleno funcionamento e reativação, como é o

exemplo das CAA’s e CPA. Entretanto, percebe-se o predomínio de ações informais e

esporádicas para realização da análise micro, ou seja, mensurar membros e serviços em cada

unidade no dia a dia.

Assim, de maneira geral observa-se que a universidade dispõe de instrumentos e normas

para gestão de seus processos, no entanto alguns fatores têm interferido na eficácia destes.

Primeiro o nível de informalidade nas ações de comunicação e avaliação institucional, além da

subutilização de sistemas e normas. Em seguida o fator “pessoas” - seja pela carência, pelo

conhecimento técnico, ou rotatividade – tem interferido nos resultados, na manutenção e

eficácia das práticas gerenciais. Tal fato pode ser percebido ao se analisar os problemas

evidenciados em cada processo, no qual, grande parte das dificuldades estão associadas às ações

de seus servidores, sejam eles técnicos ou docentes.

Foi ainda evidenciado que a GCSS de Ensino da UFAL possui uma concentração de

práticas voltadas para a cadeia interna, e outras poucas para a imediata. Embora neste estudo

105

não tenha sido possível precisar, há indícios que a limitação de ações e o conhecimento dos

gestores sobre cadeia total, seja fruto de uma gestão voltada ao setor público. Tal fato é

claramente verificado no fluxo direcionado aos fornecedores. Estes que, por motivos legais, só

tornam-se conhecidos ao finalizar um processo licitatório, por exemplo.

106

5. PLANO DE AÇÃO

Esta seção tem como objetivo propor um plano de ação com o intuito de minimizar as

dificuldades constatadas no presente estudo. Para isto foram consideradas as sugestões

apontadas pelos gestores entrevistados, bem como os documentos e legislações a fim de não

confrontar requisitos legais e estratégias de gestão. O Quadro 21 sintetiza as propostas do plano,

separados pelos processos de gestão.

Quadro 21 – Plano de Ação

Processo

Vinculado Nº O Que Quem Como

Quando

(previsão)

Resultados

(almejados)

Mapeamento da

Cadeia 1

Formalizar a

Cadeia de

Suprimento de

Ensino da UFAL

PROGRAD

e Reitora

Inserção da

Cadeia em

Relatórios de

Gestão

Agosto/17

Reconhecer

membros

envolvidos na

prestação do ensino

e promover ações

para prospectar

fluxo e relação entre

membros

(P1) Fluxo de

Informação

2

Difundir

conhecimento dos

servidores quanto

aos serviços

operacionais e

administrativos

PROGEP e

UA's

Maior divulgação

de manuais e

treinamento

contínuo de

rotinas

administrativas

Setembro/17

Aumentar eficácia e

celeridade nos

procedimentos

administrativos

3

Ampliar a

comunicação

formal direta com

alunos

PROGRAD

e NTI

Implantação do

novo sistema

acadêmico e

incentivo a maior

utilização do

AVA por parte

dos docentes

Dezembro/17

Utilização de mais

canais formais

diretos

4

Otimizar a

comunicação com

cliente externo

UA e NTI

Atualização dos

portais e criação

da Carta de

Serviços das UA's

Dezembro/ 17

Portais em pleno

funcionamento e

publicação da Carta

de Serviço de cada

UA

5

Aprimorar

procedimentos de

compras e

aquisições

SINFRA

Reativação da

Comunidade de

Prática e

treinamento

contínuo dos

servidores

Setembro/17

Ativação da

Comunidade de

Prática e

treinamentos

inseridos no

cronograma de

capacitação ao

longo do ano

(P2) Gestão da

Capacidade 6

Diminuir impacto

da carência de

pessoal (Técnicos

administrativos e

de laboratório)

PROGEP e

UA's

Levantamento do

quantitativo de

técnicos por

unidade e

redistribuição de

atribuições

Outubro/17 Plano de cargos e

atribuições

107

7

Realizar

melhorias

infraestruturas

UA's e

SINFRA

Criação de um

Plano Anual de

Melhorias

Infraestruturas

Dezembro/ 17

Diminuição de

obras e

manutenções

reativas e

crescimento de

obras preventivas e

melhorias

(P3) Gestão da

Demanda

8

Estabelecer

critérios para

novos cursos

PROGRAD

Realização de

Pesquisas para

Identificar Novas

Demandas

Novembro/

17

Alinhar a

necessidade local à

capacidade da

universidade em

fornecer novos

cursos

9

Ampliar

conhecimento da

sociedade quanto

aos cursos da

UFAL

UA's

Participação em

feiras e

divulgação de

eventos internos

para público

externo

Dezembro /17

Possibilitar à

sociedade conhecer

os cursos e

respectivas

profissões

fornecidas pela

universidade

(P4) Gestão do

Relacionamento

com o Cliente

10

Expandir volume

de informação aos

gestores

PROGRAD

e NTI

Ampliação do

acesso do sistema

aos diretores de

unidade

Agosto/17

Maior volume de

informação

disponível aos

diretores facilitando

a tomada de decisão

quando necessária

11 Acompanhamento

dos Egressos

PROGRAD

e UA's

Realizar cadastro

e

acompanhamento

de egressos de

forma

institucional.

Dezembro/ 17 Banco de dados de

egressos

(P5) Gestão do

Relacionamento

com o

Fornecedor

12

Aprimorar

práticas e relação

com fornecedores

Reitora/

SINFRA/

UA

Reativação de

Setor de

Relacionamento

com

Fornecedores,

Comunidade de

Prática e Agente

SINFRA

Outubro/17

Aperfeiçoar a

gestão de

fornecedores

13 Realizar controle

de fornecedores SINFRA

Criação de

cadastro de

fornecedores e

instrumento de

avaliação

Dezembro/ 17

Monitorar serviços,

produtos e

fornecedores.

Aplicação de

sanções nos casos

previstos em lei

(P6) Gestão da

Entrega do

Serviço

14

Nomear

Comissões de

Avaliação

PROGRAD

e UA's

Criação de GT

para ativar CAA's Setembro/17

CAA's de todas as

UA's e CPA em

pleno

funcionamento

15

Aperfeiçoar

procedimentos de

avaliação

PROGRAD/

UA/CAA/

CPA

Aprimorar

instrumento de

avaliação

utilizado (formato

e/ou modo de

aplicação)

Novembro/

17

Novo instrumento

de avaliação

108

(P7) Gestão do

Fluxo de Caixa 16

Amadurecer os

indicadores de

distribuição de

recursos para as

UA's

PROGINST

Criação de GT

para formular

indicadores com

variáveis que

considerem as

peculiaridades de

cada unidade e o

volume real de

alunos que

atendem

Outubro/17

Novo instrumento

de distribuição de

recursos que

proporcione uma

distribuição mais

apropriada


A primeira ação sugerida no plano é formalizar a Cadeia de Suprimento de Ensino da

universidade. Dessa forma, os membros envolvidos na prestação de ensino serão facilmente

identificados. Ademais, tal ação servirá como ponto de partida para conhecimento de novos

membros e o avanço da análise dos processos da cadeia total da universidade.

A ação seguinte visa estimular a disseminação de conhecimento entre os servidores da

universidade. Para isto, faz-se necessária a inserção de cursos de atualização no programa anual

de capacitação da instituição, e organização de canais de acesso a manuais relacionados aos

processos de GCSS de Ensino. Atualmente, os manuais institucionais estão espalhados em

variados canais.

A seguir, sugere-se a implantação do novo sistema acadêmico para otimizar a

comunicação com os alunos. Conforme foi apontado, já existe um cronograma para que o novo

sistema entre em funcionamento, bastando neste caso, manter o cronograma estabelecido para

sua implantação.

Também verificou-se a necessidade de atualização dos portais institucionais das UA’s.

Este é um importante instrumento de comunicação com clientes, mas está funcionando de forma

descontinuada em muitas unidades. Propõe-se designar um servidor para atualizar o portal e

posteriormente delegar a gestão do mesmo entre os setores da unidade. Dessa forma, caberá a

coordenação de graduação monitorar as informações sobre a graduação no portal, e a

coordenação de pós-graduação as informações sobre a pós-graduação no portal, por exemplo.

A próxima ação sugerida é aprimorar procedimentos de compras por meio da reativação

da Comunidade de Prática e treinamentos. Foi registrada na fala do gestor “G2” que a

Comunidade de Prática era um importante ambiente para sanar dúvidas e trocar conhecimento.

Como era realizado no ambiente Moodle, para reativá-la é necessário somente atualizar o

contato dos servidores responsáveis por compras na unidade e cadastrá-los no ambiente.

Foi ainda proposto um levantamento do quantitativo de técnicos em cada unidade para

uma posterior redistribuição das atribuições dos servidores. Considerando que a carência de

109

pessoal é um dos principais problemas enfrentados para gestão dos processos na universidade,

cabe a cada unidade realizar ações voltadas a gestão de pessoas. Assim, caberia às UA’s listar

o quantitativo de técnicos e de serviços a serem realizados, e distribuí-los de maneira

equilibrada para não sobrecarregar e nem subutilizar os recursos humanos da unidade.

Para amenizar os problemas estruturais que as UA’s e demais setores enfrentam ao

longo do ano, recomenda-se um plano anual de manutenção preventiva. Para isso, seria

elaborado um cronograma anual para revisar cada instalação da universidade, diminuindo assim

as ações de manutenção reativa e garantindo maior durabilidade da infraestrutura da instituição.

A ação seguinte visa incentivar o avanço de pesquisas para oferta de novos cursos de

graduação. Já existe uma análise para novos campi e um indicativo da PROGRAD que novos

cursos só serão ofertados mediante pesquisa da real necessidade local. Dessa forma, propõe-se

a criação de um instrumento que examine a necessidade local e confronte com a capacidade da

universidade em ofertar o curso.

Outra iniciativa importante é ampliar a participação da UFAL em feiras e eventos para

divulgação dos cursos disponíveis na universidade. Também é possível promover um momento

para que escolas possam levar seus alunos às unidades como forma de conhecer novos cursos

e profissões, auxiliando inclusive, a escolha dos alunos para a profissão a seguir.

Durante a pesquisa reconheceu-se também a necessidade de expandir o acesso dos

diretores às informações disponíveis no sistema acadêmico dos cursos de sua unidade. Para tal

ação, é necessário realizar uma solicitação de mudança de perfil no Núcleo de Tecnologia da

Informação.

Verificou-se da mesma forma, a indispensabilidade de aprimorar o acompanhamento

dos egressos. Assim, indica-se a elaboração de um banco de dados de egressos que permita

acompanhar o aluno após a conclusão do curso. Tais dados se mostram significativos para

manter relação com egressos, bem como para aferir sobre o impacto do serviço prestado na vida

do aluno pós universidade. Para manter o banco de dados seria necessário um instrumento de

coleta amostral, tendo em vista a quantidade de graduados semestralmente.

Para a gestão do relacionamento com fornecedores foi sugerido reativar o “Setor de

Relacionamento com Fornecedor”, a ferramenta on-line “Comunidade de Prática” e a função

do “Agente SINFRA”. Com essas ações acredita-se ser possível aperfeiçoar a gestão dos

fornecedores e monitorar com mais qualidade os produtos e serviços realizados na universidade.

110

Para controle, e mais especificamente, para aplicação de sanções, utilizar-se-iam os

instrumentos previstos na legislação vigente.

Por fim, a última ação propõe a criação de um GT para amadurecer os indicadores

utilizados na distribuição de recursos às UA’s, propondo ao final, um novo instrumento,

composto por indicadores com variáveis que considerem as peculiaridades de cada unidade e o

volume real de alunos que atendem.

Apesar de reconhecer a importância das ações propostas no plano, muitas destas exigem

planejamento e pessoal para executá-las, o que pode resultar em dificuldades em adotar os

prazos previstos e até mesmo a implantação das ações indicadas.

111

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa teve como objetivo analisar o processo de Gestão da Cadeia de

Suprimento de Serviço com base nos atores que compõem a cadeia de ensino da Universidade

Federal de Alagoas. Para isto, inicialmente foi realizado um mapeamento da Cadeia de

Suprimento de Ensino da UFAL, e em seguida foram analisados os processos de GCSS

proposto pelo modelo teórico de Ellram, Tate e Billington (2004).

Quanto aos procedimentos metodológicos foram utilizadas entrevistas com gestores

internos que possuem dentro de suas atribuições relação direta com a prestação do serviço na

universidade, análise de documentos oficiais e legais e consultas públicas. Os dados foram

colhidos ao longo de seis etapas da pesquisa e foram examinados por meio da técnica da análise

de conteúdo.

Como resultado do primeiro objetivo específico, apresentou-se o mapeamento da cadeia

de ensino. Este possibilitou observar que os setores centrais a prestação do serviço na

universidade são as Unidades Acadêmicas, como principais executoras do serviço, a

PROGRAD, como gestora central, e a SINFRA por seu papel operacional de suprir as unidades

em termos de material e infraestrutura. Cabe também a esta, ser o principal elo entre a

universidade e seus fornecedores de serviços, material e infraestrutura. Constatou-se ainda a

presença de alguns setores/órgãos voltados para regulamentação e controle, e outros

desempenhando funções de apoio ao longo da cadeia de ensino. Registrou-se da mesma forma,

que a estrutura da cadeia está centrada na cadeia interna e imediata da instituição, não sendo

possível nesse momento, avançar em outros níveis horizontais e ampliar a cadeia total.

Ao tratar do segundo objetivo específico o estudo sublinhou: i) as atividades

desenvolvidas pela UFAL relacionadas a cada processo do modelo teórico; ii) as dificuldades

envolvidas na gestão e operação do processo; e iii) soluções apontadas. Por meio da análise dos

processos de gestão foram constatadas práticas gerenciais voltadas a todos os processos de

GCSS (fluxo de informação, gestão da capacidade, gestão da demanda, gestão do

relacionamento com o cliente, gestão do relacionamento com fornecedores, gestão da prestação

do serviço, gestão do fluxo de caixa).

No caso da IFES analisada, constatou-se que a mesma dispõe de um número

significativo de ferramentas para gerir seus processos. No entanto, algumas dessas ainda estão

em fase de implantação, como o novo sistema acadêmico, e outras existem, mas não são bem

112

operadas por servidores e gestores, o que dificulta a efetividade dos seus resultados, como o

exemplo das CAA’s. Tais dados apontam que a universidade conta com uma estrutura que

permite, mesmo com carências, garantir a gestão dos processos de CSS de Ensino, caso otimize

suas práticas internas.

Ainda quanto à gestão dos processos foi possível evidenciar uma variação no

desempenho da gestão dos processos CSS de Ensino da UFAL. Destacaram-se positivamente a

estrutura relacionada ao processo (P1) Fluxo de Informação e as ações acadêmicas da (P2)

Gestão da Capacidade. Todavia, nos demais processos as dificuldades sublinhadas interferem

na eficácia de suas práticas, não permitindo à instituição uma boa gestão da sua CSS de Ensino.

Dentre os problemas demonstrados foram apontados um alto grau de informalidade nas

ações de comunicação e avaliação institucional, além da subutilização de sistemas e normas

estabelecidas por órgãos superiores, como aqueles ligados aos procedimentos de compras e

controle de fornecedores. A carência de pessoal foi apontada similarmente como um dos

problemas que mais afeta a instituição.

Observou-se também que as práticas gerenciais estão concentradas na cadeia interna e

imediata da instituição, o que reforça a importância de avançar com estudo para uma análise da

cadeia total. Há indícios que esta visão centrada pode ser fruto do campo público, o que, caso

comprovado com novas pesquisas, justificaria uma adaptação do modelo teórico e a proposição

de um novo modelo que considerasse as peculiaridades das instituições públicas.

Como contribuição, o estudo buscou ampliar a aplicação dos processos de GCSS no

setor público, e mais especificamente para o ambiente organizacional de uma IFES. Diante da

amplitude do serviço “ensino” e do número de clientes envolvidos, o emprego de conceitos e

ferramentas direcionadas à gestão de cadeias de serviço podem colaborar para o alcance de

melhores resultados organizacionais quando estes são de conhecimento de seus gestores.

Sob o ponto de vista prático, o estudo contribui ao descrever os processos de GCSS na

perspectiva de uma IFES, bem como por identificar práticas utilizadas para cada processo, as

principais dificuldades enfrentadas para o seu gerenciamento, além por apresentar soluções para

as práticas gerenciais que vinham se mostrando ineficientes ou ineficazes. Possibilitando assim,

uma análise por parte da instituição estudada, e de instituições do mesmo ramo, quanto a

efetividade de suas ações e a necessidade de possíveis correções.

Como contribuição teórica o estudo demonstra que, embora tenham sido apontadas

práticas para todos os processos, o modelo teórico apresenta limitações de análise para este tipo

113

de organização (instituições públicas), uma vez que as características do objeto (serviço de

educação e público), podem não ser analisadas da melhor forma por fatores como análise de

demanda e relacionamento com fornecedores. Da mesma forma, foram observadas variáveis

vinculadas ao setor público pouco exploradas pelo modelo teórico, como exemplo da variável

“fator político”. Do mesmo modo, a ampliação do diagnóstico para outro macroprocesso da

instituição, como pesquisa e extensão, pode interferir nos fatores analisados. Diante disso, pode-

se chegar a possível conclusão que a proposta de um novo modelo teórico possa ser

fundamental.

Como limitação, lista-se o recorte da análise com base em uma única IFES. Dessa forma,

os dados apontados podem representar uma realidade local ou regional quanto às práticas

gerenciais. Outrossim, o exame fundamentado unicamente no macroprocesso ensino acaba

desconsiderando a inter-relação do ensino com a pesquisa e extensão.

Para as pesquisas futuras, sugere-se uma replicação da análise dos processos de GCSS

em outra instituição de ensino superior a fim de comparar os procedimentos e ampliar os

conhecimentos sobre tais práticas em organizações federais de ensino. Pode-se ainda ampliar o

objeto de análise e comparar com a práticas adotadas por uma universidade privada.

114

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121

CLIENTES

UA’s

APÊNDICES

Apêndice A- Roteiro de Entrevista para Mapeamento da Cadeia

Esboço de Cadeia de Ensino

1) Diante da ilustração da Cadeia de Ensino da UFAL o sr. (a) acrescentaria algum outro

setor da UFAL e/ou órgão externo? Se sim, qual?

2) Retiraria algum setor da UFAL e/ou órgão externo? Se sim, qual?

3) Desmembraria algum setor da UFAL e/ou órgão externo? Se sim, qual?

4) Juntaria algum setor da UFAL e/ou órgão externo? Se sim, qual?

5) Alteraria a posição de algum setor da UFAL e/ou órgão externo? Se sim, qual?

6) Quais são os clientes “do ensino” da UFAL?

7) Quais são os fornecedores para o funcionamento do ensino?

8) Quais são os parceiros para o funcionamento do ensino?

9) Quais os principais órgãos reguladores para o funcionamento do ensino?

ESCOLA DA REDE

BÁSICAFUNDAMENTAL

COMUNIDADE

INTERNACIONAL

COMUNIDADE

INTERNA

COMUNIDADE SUS

IEL CIEE SESAU SMS IFAL UNCISAL

ORGÃOS EXTERNOS

SINFRA

PRÓ-REITORIAS

ORGÃOS ESPECIAIS

ORG ASSESSORIA

GESTÃO ENSINO

GESTÃO

CPAI/PROGINST CAPACITAÇÃO/PROGEP

PROCURADORIA

NDE COLEGIADOS DE CURSOS FÓRUM DOS COLEGIADOS

CCG /PROGRAD CPD/PROGRAD

CCG

GEST/PROGRAD

GABINETE REITOR GABINETE VICE-REITOR

ORG APOIO ADM NTI

UA’s

PROGINST

PROGRAD

CCG

DRCA

ORG APOIO ACADEMICO BIBLIOTECA

ORGÃOS INTERNOS

COMUNIDADE

EXTERNA

DOCENTES

MEC

PROGEP

122

Apêndice B – Roteiro de Entrevista

Este questionário é um instrumento de coleta de dados para confecção de um Relatório Técnico de conclusão do

curso de Mestrado Profissional em Administração Pública em Rede Nacional – PROFIAP/UFAL. O objetivo da

pesquisa é analisar o processo de gestão entre os atores que compõem a Cadeia de Suprimento de Serviço da

Universidade Federal de Alagoas. A universidade possui três macroprocessos finalísticos – ensino, pesquisa e

extensão – esta pesquisa analisará somente o macroprocesso ensino.

Roteiro de Entrevista

Código do entrevistado:

01. Perfil:

a) Cargo ou função:

b) Tempo de universidade:

c) Tempo no cargo ou função atual:

d) Possui experiências anteriores de gestão? Se sim, qual?

02. Relações entre membros da cadeia.

Seu setor foi identificado como membro da Cadeia de Ensino da Universidade. Com base no

esboço abaixo o sr. (a) acrescentaria algum outro setor e/ou órgão?

Fonte: Dados da Pesquisa

03. Os próximos questionamentos buscam analisar os processos de gestão da cadeia de serviço.

ID Processos Atividades

P1 Fluxo de Informação É o processo que compartilha informações entre fornecedores e

clientes e procura estabelecer as possíveis especificações dos

123

serviços, as possíveis habilidades exigidas dos prestadores de

serviços, as possíveis expectativas do nível de serviço necessário e

a expectativa da demanda.

P2 Gestão da Capacidade

É o processo que identifica os recursos produtivos e as habilidades

que representam a capacidade de produção necessária para atender

a demanda estimada.

P3 Gestão da Demanda

É o processo que trata de identificar a demanda dos clientes e as

possibilidades de variação dessa demanda. A gestão da demanda é

fundamental para determinar a capacidade de produção do prestador

de serviços.

P4 Gestão de Relacionamento

com o Cliente

É o processo que trata da estrutura necessária para o relacionamento

com os clientes. Operacionalmente, representa um sistema

atualizado de informações relativas as diferentes classificações de

clientes e suas necessidades específicas. É fundamental para bem

compreender as necessidades dos clientes e requer monitoramento

para garantir que a entrega do serviço corresponda ao que ficou

definido no fluxo de informação.

P5 Gestão de Relacionamento

com Fornecedores

É o processo que trata da estrutura necessária para o relacionamento

com os fornecedores. Começa pela correta identificação dos fatores

de produção e de suas respectivas especificações. A seguir, os

fornecedores potenciais devem ser identificados e qualificados.

Operacionalmente, representa um sistema atualizado de

informações relativas às diferentes classificações dos fornecedores.

P6 Gestão da Entrega do Serviço O processo que trata da entrega do serviço de acordo com o que foi

combinado com o cliente.

P7 Fluxo de Caixa Representa o fluxo financeiro entre fornecedores e clientes.

A análise será feita com base em cada processo segundo perguntas como:

a) Quais atividades são desenvolvidas?

b) Como são realizadas? (Formal/Periodicidade/Digital/Diretamente)

c) Quem são os responsáveis pelas atividades/processo?

d) Quais as dificuldades encontradas no decorrer do processo?

e) As práticas passam por revisão?

f) Como as atividades são avaliadas?

124

ANEXOS

Anexo 1 – Estrutura Organizacional da UFAL

125

Anexo 2 - Macroprocessos Finalísticos do Ensino

Pró-Reitoria de Graduação - PROGRAD

Órgão central do sistema acadêmico da UFAL, tem por competências:

a) planejar, superintender e coordenar as políticas de ensino de graduação da Universidade;

b) acompanhar e avaliar a elaboração e implementação dos Projetos Pedagógicos dos Cursos de Graduação da Universidade;

c) acompanhar e avaliar as atividades de estágios curriculares e monitorias relacionados aos Cursos de Graduação da Universidade;

Macroprocessos Descrição Produtos e Serviços Principais Clientes Subunidades

Responsáveis

Promover a organização,

a implantação e o

acompanhamento dos

cursos de graduação

Criação do curso;

Acompanhamento de cursos já existentes;

Atualização das matrizes curriculares em

função das normativas vigentes;

Atualizar regularmente as resoluções,

regimentos, etc;

Credenciamento de docentes; Nomeação de

coordenadores.

Curso criado e em funcionamento;

Melhoria na qualidade da

Graduação da UFAL.

Comunidade

Interna e Externa CCG/PROGRAD

Prestar apoio técnico aos

Colegiados dos Cursos,

no processo de

elaboração/ atualização de

seus Projetos Pedagógicos

Capacitação dos colegiados de curso e do

NDE;

Atualização das normativas vigentes;

Atualização e Reformulação dos projetos

pedagógicos.

NDE atuante;

Projetos de Curso atualizados;

Cursos bem avaliados;

Egressos inseridos no mercado de

trabalho.

Comunidade

Interna e Externa CCG/PROGRAD

Participar efetivamente

dos Fóruns Colegiados da

Graduação, contribuindo

na formalização das

decisões coletivas

Realização de reuniões mensais com os

coordenadores de curso;

Proposta de instruções normativas;

Resoluções acadêmicas atualizadas;

Comunidade

Interna PROGRAD

126

Acompanhar o processo

de autorização para

funcionamento,

reconhecimento e

renovação de

reconhecimento dos

Cursos de Graduação

Acompanhamento do preenchimento do

formulário eletrônico;

Articulação com a Procuradoria Institucional

e Colegiados de Curso;

Capacitação do NDE;

Sensibilização dos alunos dos cursos

envolvidos com o processo de avaliação;

Cursos Autorizados (fora da Sede),

reconhecidos ou renovados;

Cursos bem avaliados;

Matrizes curriculares atualizadas;

Ações de melhorias diversas

realizadas;

Comunidade

Interna

NDE/PROGRAD;

PROCURADORIA

INSTITUCIONAL;

COLEGIADOS DE

CURSO; PROGINST;

SINFRA;

BIBLIOTECA; NTI

Coordenar as atividades

de programação da oferta

acadêmica dos Cursos de

Graduação

Estudo das áreas de interesse de acordo com

os PPCs;

Análise da CH docente por UAs / Curso;

Auxiliar na oferta acadêmica dos cursos de

graduação;

Otimizar a relação Docente/CH/Disciplinas;

Análise da aptidão e acompanhamento da

associação do docente para oferta

acadêmica;

Distribuição de vagas otimizadas;

Oferta acadêmica atendida;

Docentes associados;

Comunidade

Interna e UAs;

PROGEP

CCG e

CDP/PROGRAD

Apoiar as Unidades

Acadêmicas no processo

de formação dos

Colegiados dos

Cursos, favorecendo a

participação de todos os

segmentos

Acompanhamento do processo de formação

dos colegiados, observando a

representatividade das classes docente,

discente e servidor-técnico.

Colegiados de Curso implantados. Comunidade

Interna CCG/PROGRAD

Participar da elaboração e

divulgação do Calendário

Acadêmico;

Prestar atendimento ao

público interno e externo,

sobre questões ligadas aos

Cursos de Graduação

Elaboração do calendário acadêmico da

UFAL, após a discussão no Fórum dos

Colegiados

Suporte para os alunos, professores e

coordenadores de curso sobre as resoluções

acadêmicas e outras questões relacionadas

com o ensino de graduação.

Elaboração do manual do aluno.

Calendário acadêmico de

Graduação aprovado pelo Conselho

Universitário;

Manual do Aluno;

Professores e

Coordenadores

Capacitados;

Público externo devidamente

informado.

Comunidade Interna e

Externa PROGRAD

Assessorar o

Departamento de Registro Informar ao DRCA as portarias de

reconhecimento dos cursos de graduação; Diplomas atualizados;


Externa PROGRAD e DRCA

127

e Controle Acadêmico -

DRCA nas questões

curriculares

Suporte na elaboração dos Editais de

Reopção e Transferência;

Suporte nos requerimentos de matrícula e

processos de aproveitamento de estudos dos

alunos da UFAL;

Informações dos alunos envolvidos nos

programas de mobilidade acadêmica.

Editais publicados;

Matrículas realizadas;

Históricos escolares dos alunos

atualizados;

Propor normas e

procedimentos

acadêmicos, objetivando

o adequado

desenvolvimento dos

cursos de graduação

Elaboração de instruções normativas

direcionadas com o ensino de graduação.

Instruções normativas diversas

elaboradas (TCC, Estágio

Supervisionado, Conteúdos de

prática pedagógica, curricularização

da extensão, condução dos 20%

EaD nos cursos presenciais etc.)

Comunidade Interna PROGRAD

Manter atualizado o

banco de dados no

Sistema Acadêmico

(SIEWEB), no que for

pertinente aos currículos

Cadastro das matrizes curriculares dos novos

cursos de graduação da UFAL;

Inserção de disciplinas eletivas dos cursos

em andamento;

Atualização das cargas horárias dos cursos

de graduação;

Inserção das informações relacionadas com

o ENADE.

Históricos escolares atualizados;

Matrizes curriculares atualizadas. Comunidade Interna

CCG/PROGRAD e

NTI

Coordenar a distribuição

do Espaço Físico para as

atividades de ensino,

adequando às condições

estruturais à demanda,

considerando a oferta

acadêmica

Definição dos espaços físicos para viabilizar

a oferta acadêmica dos Cursos de Graduação

da UFAL.

Oferta acadêmica alocada;

Espaços físicos compartilhados;

Otimização de ocupação dos

espaços físicos.

Comunidade Interna CCG/PROGRAD

Manter atualizado o

banco de dados no

Sistema Acadêmico

(SIEWEB), no que for

pertinente à oferta

acadêmica e espaço físico

Definição dos prazos para inserção da oferta

acadêmica dos cursos nos semestres

regulares e nos cursos de férias;

Atualização dos espaços físicos das unidades

acadêmicas no SIEWEB;

Oferta acadêmica inserida no

SIEWEB;

Coordenadores capacitados. Comunidade Interna

CCG/PROGRAD;

NTI e SINFRA

128

Capacitação dos novos coordenadores de

curso com relação ao processo de cadastro e

consulta da oferta acadêmica;

Acompanhamento do processo de associação

das disciplinas da oferta acadêmica de

professores externos da Unidade Acadêmica.

Coordenar as atividades

dos administradores dos

blocos de salas de aula

Alocação dos Administradores de Bloco nos

blocos de sala de aula;

Acompanhamento e avaliação do

desempenho dos administradores de bloco;

Planejamento do gerenciamento dos recursos

didáticos dos blocos de sala de aula (data-

show, apagador, pincel atômico, etc).

Administradores de bloco

capacitados;

Planejamento semestral do processo

de compra dos insumos.

Comunidade Interna CCG/PROGRAD e

SINFRA

Realizar estudos relativos

às condições da

infraestrutura para a

graduação, que subsidiem

a Pró-Reitoria no

processo de Planejamento

e

Avaliação Institucional

Acompanhamento dos relatórios de

avaliação do MEC das visitas in loco;

Acompanhamento dos relatórios do

ENADE;

Acompanhamento do relatório de avaliação

institucional.

Plano de ação com vistas ao

atendimento das demandas

relacionadas com a infraestrutura da

UFAL.

Comunidade Interna PROGRAD e

SINFRA

Identificar e providenciar

junto aos setores

competentes, os materiais

e serviços indispensáveis

ao andamento regular das

atividades de ensino

Planejamento do gerenciamento dos recursos

didáticos dos blocos de sala de aula (data-

show, apagador, pincel atômico, etc).

Planejamento do gerenciamento dos

recursos didáticos dos blocos de

sala de aula (data-show, apagador,

pincel atômico, etc).

Comunidade Interna CCG e SINFRA

Coordenar e avaliar as

políticas referentes aos

estágios curriculares

supervisionados do ensino

de graduação

Elaboração e manutenção das diretrizes

institucionais referentes aos estágios;

Elaboração e manutenção da documentação

pertinente aos estágios, tais como: TCE,

Modelo de Relatórios Semestrais, Fichas de

Avaliações bimestrais, formulários diversos

etc;

Normatização dos Estágios

(Resoluções, Notas técnicas,

Formulários, Fichas de cadastros,

modelos de TCE e de Plano de

Atividades, Termos de Rescisão,

modelos de relatórios e de

avaliações), disponíveis também em

formato digital;

Comunidade Interna CCG/PROGRAD

GEST e NTI

129

Assessorar a criação e implantação de

instrumentos técnicos digitais para

gerenciamento e administração dos estágios.

Página sobre estágios no site

institucional da universidade,

página em redes sociais online

(facebook) e Módulo de

Gerenciamento anexo ao sistema

acadêmico (antigo MGE, atual

SIGAA)

Emissão de documentos e

comunicação oficial (declarações,

pareceres, despachos, memorandos,

ofícios, etc)

Assegurar o cumprimento

da legislação e das

normas pertinentes ao

estágio, na sua relação

com o projeto pedagógico

de cada curso

Emitir declarações, análises, despachos e

pareceres técnicos relativos a estágio junto

aos PPC de cada graduação da UFAL;

Orientar quanto a dúvidas, questionamentos

e problemas decorrentes do excesso ou falta

de informação sobre os temas ligados aos

estágios nos PPC;

Fazer cumprir os ditames legais, prescritos

nas normas institucionais e na legislação

federal, junto as coordenações de estágios

dos cursos.

Atendimento técnico especializado

quanto aos temas e dúvidas ligadas

aos estágios;

Capacitação dos Corpo docente e

técnico quanto aos temas ligados

aos estágios;

Formação da Comissão de Estágio

Curricular para assessoramento aos

cursos de graduação.

Comunidade Interna

CDP e

CCG/PROGRAD;

GEST; Fórum dos

Colegiados; Setor de

Capacitação/PROGEP

.

Assessorar os colegiados

de curso na definição das

condições para aprovação

e credenciamento dos

campos de estágio, a fim

de garantir padrões de

qualidade do estágio

Assessoramento técnico junto as

coordenações de estágios no

desenvolvimento das diretrizes particulares

referentes aos estágios de cada curso;

Capacitar o corpo docente dos cursos de

graduação para os processos relativos e

pertinentes aos fluxos e rotinas dos estágios;

Capacitar o corpo técnico das unidades

acadêmicas para os processos relativos e

pertinentes aos fluxos e rotinas dos estágios.

Formação, reuniões e capacitação

do corpo docente dos cursos de

graduação;

Formação e capacitação do corpo

técnico das unidades acadêmicas.

Comunidade Interna

CCG e

CDP/PROGRAD;

GEST; Setor de

Capacitação/PROGEP

Assessorar os colegiados

de cursos e representantes

dos campos de estágio na

avaliação global do

Capacitar o corpo docente dos cursos de

graduação para os processos relativos e


Formação, reuniões e capacitação

do corpo docente dos cursos de

graduação;


Externa

CCG, GEST e

CDP/PROGRAD;

Setor de Capacitação

/PROGEP

130

estágio, nos campi e no

curso Capacitar o corpo técnico das unidades

acadêmicas para os processos relativos e


Orientar as empresas concedentes quanto as

rotinas e fluxos dos estágios na UFAL;

Receber orientação das empresas

concedentes quanto as rotinas e fluxos dos

estágios em campo.

Formação e capacitação do corpo

técnico das unidades acadêmicas;

Reuniões com empresas

concedentes para ajustes técnicos.

Acompanhar o processo

de estágio, promovendo

troca de experiências e

incentivando atividades

integradas

Promoção, apoio, parceria e participação em

eventos ligados a temática dos estágios.

Participação em caráter de parcerias

com empresas concedentes de

estágios e outras IES no CAIITE

2014.


Externa

CCG e

GEST/PROGRAD;

GVR/UFAL; IFAL;

CIEE-AL; IEL-AL;

UNCISAL; SESAU-

AL

Manter organizado e

atualizado o cadastro dos

estagiários e das

empresas, escolas e/ou

escritórios e o arquivo de

outros dados referentes

aos estágios, no sistema

Arquivar, controlar e salvaguardar convênios

para concessão de estágios, quanto a

vigência e seu cumprimento legal;

Encaminhar as Coordenações de Estágios

dos cursos documentações de estágios dos

alunos das graduações encaminhadas a

GEST pelas empresas concedentes.

Desenvolvimento de planilhas e

relatórios anuais acerca do

quantitativos de convênios

ativos/inativos, de estágios

iniciados e concluídos e de alunos

segurados;

Conclusão dos cursos de graduação.


Externa

CCG/PROGRAD;

GEST;

CPAI/PROGINST

Contribuir no esforço

institucional de captação

de recursos, para

viabilizar estágios

curriculares

Procurar parcerias institucionais através de

projetos de pesquisa ou de intercâmbio para

realização de estágios obrigatórios.

Campus para realização dos

estágios obrigatórios;

Convênios para concessão de

estágios supervisionados

curriculares obrigatórios.


Externa CCG/PROGRAD;

GEST; GR e GVR

Promover a divulgação de

experiências de estágios,

entre a

Comunidade universitária

e o público em geral


eventos ligados a temática dos estágios.



estágios e outras IES no CAIITE

2014.


Externa

CCG/PROGRAD;

GEST;

GVR;

IFAL;

CIEE-AL;

IEL-AL;

UNCISAL;

SESAU-AL

131

Providenciar, junto aos

setores competentes, a

formalização de convênio

e credenciamento de

empresas e escritórios,

para concessão de estágio

de complementação de

ensino e aprendizagem

escolar

Contatar e cadastrar empresas/campos de

estágios;

Realizar análise prévia de modelos de

minutas de convênios externos, emitindo

pareceres técnicos e encaminhar a PF-UFAL

em casos de dúvidas ou questionamentos

pertinentes.

Convênios para concessão de

estágios supervisionados

curriculares.


Externa

CCG/PROGRAD;

GEST;

CPAI/PROGINST

GR

PF-UFAL

Ampliar as oportunidades

de prática para o

estudante, no processo

ensino-aprendizagem,

mediante sua inserção no

mundo laboral

Manter contato com empresas concedentes

de estágios em busca de ofertas ou de

ampliação das atuais;

Realizar divulgação de vagas e ofertas de

estágios.

Página em redes sociais online

(facebook). Comunidade Interna e

Externa

CCG/PROGRAD;

GEST;

CIEE-AL;

IEL-AL;

UNCISAL;

SESAU-AL;

SMS-PMM-AL

Proporcionar, pela via do

estágio, a interação da

universidade com outros

segmentos sociais;


eventos ligados a temática dos estágios;

Representação institucional em eventos

promovidos pelos parceiros e

empresas/concedentes.

Participação em eventos sociais

promovidos pelos concedentes,

como CIEE e IEL/AL;



estágios e outras

IES no CAIITE 2014.


Externa

CCG/PROGRAD;

GEST;

GVR/UFAL;

IFAL;

CIEE-AL;

IEL-AL;

UNCISAL;

SESAU-AL;

SMS-PMM-AL

Adotar outras

providências, no âmbito

de suas atribuições, para o

pleno cumprimento de

seus objetivos

Controlar o fluxo de inclusão e exclusão de

alunos da graduação no seguro de Acidentes

Pessoais Coletivos da Universidade;

Fiscalizar e orientar quanto ao contrato de

seguros de acidentes pessoais coletivos da

UFAL;

Emitir declarações, análises, despachos e

pareceres técnicos diversos relativos a

processos de estágios diversos;

Seguros de acidentes pessoais

coletivos para alunos da graduação;

Reuniões com empresas

concedentes, colegiado dos cursos

de graduação e com o corpo

discente para orientações e busca de

soluções para dúvidas,

questionamentos e problemas

inerentes aos estágios;


Externa

CCG/PROGRAD;

GEST;

SINFRA;

PROGINST;

GR;

PF-UFAL

132

Atender as demandas das Coordenações de

Estágios e dos Cursos de Graduação sempre

que solicitado;

Atender as demandas discentes ligadas aos

estágios;

Atender as demandas da sociedade civil

quanto aos estágios da UFAL;

Atualização das normas

institucionais e específicas de

alguns cursos de graduação.

Acompanhamento das

atividades docentes na

graduação

Análise da carga horária docente;

Acompanhamento dos processos

pedagógicos e conteúdo didático da oferta;

Preenchimento da Pagela Eletrônica e

digitação de notas;

Carga horária otimizada para

atender a oferta de acordo com os

PPCs;

Inserções de notas inseridas de

acordo com os instrumentos legais;

Comunidade

Interna e

MEC; CDP/PROGRAD

Formação Continuada

para os docentes da

graduação;

Recepcionar os docentes recém-empossados,

proporcionando-lhes formações específicas

relacionadas ao contexto da UFAL e ao

exercício da docência superior;

Gerar oportunidades de formações aos

docentes que visem a reflexão sobre o

exercício da docência superior,

estabelecendo inter-relação entre ensino,

pesquisa, extensão;

Disponibilizar aos docentes formações que

visem a reflexão sobre a gestão acadêmica e

gestão para o desenvolvimento institucional.

Docentes aptos para aplicarem

novas metodologias de ensino e

aprendizagem;

Redução dos índices de retenção e

evasão;

Aumento da taxa de sucesso por

curso.

Comunidade

Docente CDP/PROGRAD e

PROFORD

Pesquisar, propor e

articular a criação de

novos cursos de

graduação para a UFAL

Criação de cursos de acordo com pesquisas,

proporcionando desenvolvimento loco-

regional e aptidões regionais;

Cursos criados, processo de

interiorização em processo de

consolidação;

Comunidade

Interna e

Externa CDP/PROGRAD

Propor Parcerias com

Secretarias de Educação

Estadual e Municipais,

assim como outras

Instituições

governamentais e não

governamentais, para

desenvolver programas e

Projetos Especiais de apoio pedagógico e

pesquisa educacional;

Incentivo a novas práticas de ensino-

aprendizagem;

Manter um eixo comum de formação de

qualidade, em um processo intencional,

articulado e capaz de se retroalimentar,

Acompanhamento e viabilizar a

execução dos programas PIBID,

LIFE, OBEDUC, Novos Talentos, e

Pro-docência, entre os cursos de

licenciaturas envolvidos.

Comunidade

Interna e

Externa

Escolas da

Rede Básica e

Fundamental

CDP/PROGRAD

133

fortalecer a Educação

Básica no Estado de

Alagoas

gerando um movimento progressivo de

aperfeiçoamento da formação docente.

Avaliar, discutir, e propor

novas políticas e novos

procedimentos para os

processos seletivos de

acesso aos cursos de

graduação da UFAL, tais

como PSS, Transferência

e Matrícula de

Diplomados, entre outros

Acompanhar as reformular os processos

seletivos de ingresso na UFAL;

Adotar novos procedimentos de seleção;

Publicitar as vagas ociosas e realizar

processos de ocupação;

Proporcionar uma maior mobilidade

acadêmica e induzir a reestruturação, mais

ágil, eficaz e segura para a seleção de

candidatos ao ensino superior.

Processo seletivo implementado;

Demanda de vagas aptas no EMEC

preenchidas;

Vagas ociosas ocupadas;

Comunidade

Interna e

Externa CDP/PROGRAD

Promover formas de

divulgação dos diversos

programas, junto à

comunidade acadêmica e

aos demais interessados; e

manter articulação com os

órgãos e instituições de

fomento

Promover articulação com as Coordenações

de Cursos e Direção das Unidades dos

programas institucionais de apoio e inovação

pedagógica.

Programas divulgados;

Acesso a produtos de inovação

pedagógica e de pesquisa;

Articulação consolidada para

melhor andamento dos programas e

políticas da instituição.

Comunidade

Interna e

Externa CDP/PROGRAD

Atender aos participantes

dos programas especiais,

de acordo com a

legislação específica;

recebendo, avaliando e

emitindo os documentos

pertinentes

Cooperação entre o MEC e as embaixadas

para ingresso dos alunos estrangeiros

selecionados cursar gratuitamente a

graduação;

Atender as demandas do PEC-G e outros

convênios institucionais entre a UFAL e

outros países;

Acompanhamento e gestão de programas de

educação permanente em saúde

(PETSAUDE, PROSAUDE,

PROVAB E MAIS MÉDICOS).

Concessão de vagas para atender a

demanda do MEC/MRE, de acordo

com critérios das instituições

envolvidas;

Diplomas emitidos dos concluintes

direcionado ao

MEC;

Discentes e profissionais

capacitados com práticas de ensino-

aprendizagem, de acordo com a

política de educação.

Comunidade

Internacional;

Comunidade do

SUS;

Comunidade

Interna;

CDP/PROGRAD

Monitorar, aperfeiçoar e

expandir os programas

especiais já existentes,

assim como analisar a

viabilidade de novos

Criação e acompanhamento de Programas de

Monitoria e de Apoio Acadêmico que

possuem concepções de aprendizagem social

e atividade ativa do aluno na graduação.

Discentes com acompanhamento

didático pedagógico realizada;

Auxilio pedagógico em disciplinas

básicas e específicas realizadas

Comunidade

Interna e

Externa CDP/PROGRAD

134

programas que atendam

às necessidades da

Instituição e da Sociedade

Objetiva auxiliar o discente por meio de

orientações acadêmicas, formas de

acessibilidade e formação de conceitos

básicos e específicos inerentes a cada curso.

Elaborar, junto aos setores

competentes da UFAL, o

Plano

Anual de Monitoria,

estabelecendo: função,

remuneração, recursos

financeiros, critérios para

seleção, vagas e outros

itens relacionados

Despertar no segmento discente o interesse

pela docência, estimulando o

desenvolvimento de habilidades relacionadas

ao seu exercício, promover a melhoria do

ensino de graduação através da interação dos

monitores com os segmentos docentes e

discentes e auxiliar o professor em suas

atividades acadêmicas de ensino, associadas

com a pesquisa e a extensão;

Criação do Comitê de Acompanhamento e

avaliação do programa de monitoria;

Plano de Monitoria entregue

semestralmente, com os objetivos e

distribuição das bolsas e dos

objetivos do programa para atender

a demanda acadêmico-pedagógica

da UAs.

Comunidade

Interna CDP/PROGRAD

Fonte: Relatório de Gestão da UFAL, 2015

135

Anexo 3 – Quantitativo de Alunos por Unidade Acadêmica

UNIDADES ACADÊMICAS - CIÊNCIAS EXATAS E NATURAIS

Instituto de Computação

Ciência Da Computação - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Anual 13

Ciência Da Computação - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 337

Engenharia De Computação - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 219

Sistemas De Informação - Ensino a Distância - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 769

Total 1338

Centro de Tecnologia

Engenharia Ambiental E Sanitária - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 164

Engenharia Civil - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 448

Engenharia De Petróleo - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 178

Engenharia Química - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Anual 2

Engenharia Química - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 411

Engenharia Química - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Anual 2

Engenharia Química - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Semestral 8

Total 1213

Instituto de Matemática

Matemática - Ensino a Distância - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Integral - Semestral 513

Matemática - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Anual 3

Matemática - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 82

Matemática - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Anual 3

Matemática - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Anual 9

Matemática - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 204

Matemática - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Anual 22

Matemática - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Semestral 346

Total 1182

Instituto de Química e Biotecnologia

Química - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Anual 26

Química - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 159

Química - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Anual 4

Química - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Anual 6

Química - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 186

Química - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Anual 12

Química - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Semestral 386

Química Tecnológica E Industrial - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Semestral 204

Total 983

Instituto de Física

Física - Ensino a Distância - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Integral - Semestral 256

Física - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Anual 5

Física - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 159

Física - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Anual 2

Física - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Semestral 191

Total 613

Faculdade de Arquitetura e Urbanismo

Arquitetura E Urbanismo - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Anual 9

Arquitetura E Urbanismo - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 401

Total 410

UNIDADES ACADÊMICAS - CIÊNCIAS DA SAÚDE

Instituto de Ciências Biológicas e da Saúde

Ciências Biológicas - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Anual 26

Ciências Biológicas - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 254

Ciências Biológicas - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Anual 5

136

Ciências Biológicas - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 120

Ciências Biológicas - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Anual 2

Ciências Biológicas - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Semestral 277

Total 684

Escola de Enfermagem e Farmácia

Enfermagem - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 273

Farmácia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 314

Farmácia (Análises Clínicas) - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Anual 22

Total 609

Faculdade de Medicina

Medicina - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Anual 1

Medicina - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 447

Total 448

Faculdade de Nutrição

Nutrição - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Anual 2

Nutrição - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 324

Total 326

Faculdade de Odontologia

Odontologia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 307

Total 307

UNIDADES ACADÊMICAS - CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS

Centro de Educação

Educação Física - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Semestral 363

Educação Física - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Anual 18

Educação Física - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 362

Educação Física - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Anual 19

Pedagogia - Ensino a Distância - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Integral - Anual 6

Pedagogia - Ensino a Distância - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Integral - Semestral 955

Pedagogia - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Anual 3

Pedagogia - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 790

Pedagogia - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Anual 5

Pedagogia - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Semestral 485

Total 3006

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

Administração - Ensino a Distância - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 92

Administração - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Anual 49

Administração - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 411

Administração - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Anual 29

Administração - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Semestral 477

Administração Pública - Ensino a Distância - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 189

Ciências Contábeis - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Anual 4

Ciências Contábeis - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 198

Ciências Contábeis - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Anual 9

Ciências Contábeis - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Semestral 504

Ciências Econômicas - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Anual 7

Ciências Econômicas - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 205

Ciências Econômicas - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Anual 12

Ciências Econômicas - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Semestral 316

Total 2502

Instituto de Ciências Humanas, Comunicação e Artes

Biblioteconomia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Anual 1

Biblioteconomia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Semestral 249

Dança - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 186

137

Filosofia - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Anual 7

Filosofia - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Semestral 285

História - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 88

História - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 94

História - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Anual 10

História - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Anual 11

História - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Semestral 393

Música - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Anual 1

Música - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 27

Música (Canto) - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Anual 1

Música (Canto) - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 2

Música (Canto) - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 10

Música (Educação Musical) - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 78

Música (Instrumento) - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 12

Teatro - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Anual 17

Teatro - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 179

Total 1651

Faculdade de Letras

Letras (Espanhol) - Ensino a Distância - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Integral - Semestral 149

Letras (Espanhol) - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 90

Letras (Espanhol) - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Semestral 90

Letras (Francês) - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 60

Letras (Inglês) - Ensino a Distância - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 51

Letras (Inglês) - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 104

Letras (Inglês) - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Semestral 95

Letras (Português - Espanhol) - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Anual 11

Letras (Português - Espanhol) - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Anual 19

Letras (Português - Literatura) - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Anual 7

Letras (Português) - Ensino a Distância - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 39

Letras (Português) - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 141

Letras (Português) - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Semestral 157

Letras Libras - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 57

Total 1070

Centro de Ciências Agrárias

Agroecologia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 63

Agronomia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Anual 7

Agronomia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 432

Engenharia De Energias Renováveis - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Vespertino - Semestral 106

Engenharia Florestal - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Vespertino - Semestral 95

Zootecnia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Anual 8

Zootecnia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 291

Total 1002

Instituto de Geografia, Desenvolvimento e Meio Ambiente

Geografia - Ensino a Distância - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Integral - Semestral 196

Geografia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Anual 10

Geografia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 154

Geografia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Anual 8

Geografia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Semestral 193

Geografia - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Anual 9

Geografia - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Semestral 171

Geografia - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Anual 5

Geografia - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Semestral 194

Total 940

138

Faculdade de Direito

Direito - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Anual 4

Direito - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 487

Direito - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Anual 12

Direito - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Semestral 295

Total 798

Curso de Comunicação Social

Comunicação Social (Jornalismo) - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Anual 2

Comunicação Social (Jornalismo) - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 179

Comunicação Social (Jornalismo) - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Anual 13

Comunicação Social (Jornalismo) - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Semestral 192

Comunicação Social (Relações Públicas) - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 157

Comunicação Social (Relações Públicas) - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno -

Semestral 174

Total 717

Faculdade de Serviço Social

Serviço Social - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Anual 6

Serviço Social - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 310

Serviço Social - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Anual 3

Serviço Social - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Semestral 362

Total 681

Instituto de Ciências Sociais

Ciências Sociais - Ensino a Distância - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Integral - Semestral 156

Ciências Sociais - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Anual 10

Ciências Sociais - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Integral - Semestral 192

Ciências Sociais - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Anual 28

Ciências Sociais - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Integral - Anual 4

Ciências Sociais - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Anual 11

Ciências Sociais - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Noturno - Semestral 278

Total 679

Instituto de Psicologia

Psicologia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Anual 3

Psicologia - Presencial - Campus Maceió - Formação de Psicólogo - Diurno - Anual 6

Psicologia - Presencial - Campus Maceió - Formação de Psicólogo - Diurno - Semestral 392

Psicologia - Presencial - Campus Maceió - Licenciatura Plena - Diurno - Anual 11

Total 412

Instituto de Ciências Atmosféricas

Meteorologia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Anual 4

Meteorologia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Diurno - Semestral 172

Meteorologia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Anual 3

Meteorologia - Presencial - Campus Maceió - Bacharelado - Noturno - Semestral 96

Total 275

Fonte: Chamado NTI/UFAL nº 33453

universidade federal de alagoas ufal (profiap)...

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