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Universidade Federal de Alagoas - UFAL Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - FEAC Mestrado Profissional em Administração Pública PROFIAP GILMAR SARMENTO DA SILVA JUNIOR POLITICA PÚBLICA DE ASSISTÊNCIA ESTUDANTIL: uma proposta de implemen- tação da ferramenta Balanced Scorecard (BSC) voltada a execução do Plano Nacional de As- sistência Estudantil (PNAES) na Universidade Federal de Alagoas (UFAL) MACEIÓ/AL 2017

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Universidade Federal de Alagoas - UFAL

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - FEAC

Mestrado Profissional em Administração Pública – PROFIAP

GILMAR SARMENTO DA SILVA JUNIOR

POLITICA PÚBLICA DE ASSISTÊNCIA ESTUDANTIL: uma proposta de implemen-

tação da ferramenta Balanced Scorecard (BSC) voltada a execução do Plano Nacional de As-

sistência Estudantil (PNAES) na Universidade Federal de Alagoas (UFAL)

MACEIÓ/AL

2017

1

GILMAR SARMENTO DA SILVA JUNIOR

POLITICA PÚBLICA DE ASSISTÊNCIA ESTUDANTIL: uma proposta de implemen-

tação da ferramenta Balanced Scorecard (BSC) voltada a execução do Plano Nacional de As-

sistência Estudantil (PNAES) na Universidade Federal de Alagoas (UFAL)

Dissertação apresentada à Universidade Fede-

ral de Alagoas sob a forma de relatório técni-

co, como parte das exigências do Programa de

Pós Graduação em Administração Pública,

Mestrado Nacional em Administração Pública

em Rede Nacional – PROFIAP, para obtenção

do título de Mestre.

Orientador: Prof. Dr. Paulo da Cruz Freire dos

Santos

MACEIÓ/AL

2017

RESUMO

O trabalho teve como finalidade elaborar uma proposta de intervenção para a Pro-Reitoria

Estudantil (PROEST) da Universidade Federal de Alagoas (UFAL) a fim de implementar uma

ferramenta de gestão que auxilie a equipe técnica e gestora no planejamento, execução, avali-

ação e medição de desempenho organizacional. Essa pro-reitoria é responsável pela execução

do Plano Nacional de Assistência Estudantil (PNAES) cujo objetivo é ampliação dos meca-

nismos de apoio à permanência e sucesso acadêmico dos estudantes em condição de vulnera-

bilidade socioeconômica. Os programas, projetos e ações desenvolvidos pela Pro-Reitoria

Estudantil, através do PNAES, têm grande repercussão na comunidade acadêmica devido a

sua expressividade, capilaridade e qualidade nos seus serviços quanto unidade executora das

políticas de assistência estudantil. Contudo, a avaliação de desempenho dos serviços ofertados

é um gargalo enfrentado pela unidade, com medição de indicadores ineficaz ou inexistente.

Para elaboração da ferramenta de medição de desempenho, foi adotada uma metodologia ex-

ploratória com a utilização de levantamentos documentais, bibliográficos, questionários e

entrevistas com corpo técnico, gestor e público-alvo com uma análise transversal quali-quanti.

Para estruturação e medição de indicadores de medição de desempenho, foi adotado o Balan-

ced Scorecard (BSC) que subdivide o sistema em quatro perspectivas: Cliente, Financeiro,

Processos Internos e Aprendizado/Crescimento. A análise de cenário organizacional, através

da ferramenta SWOT, permitiu traçar a melhor estratégia de atuação e os indicadores mais

adequados de acordo com a realidade e características relevantes para o cumprimento da mis-

são da unidade. A construção do mapa estratégico e painel de indicadores foram estabelecidos

objetivos, metas, métricas e prazos que podem nortear a atuação nos níveis estratégico, tático

e operacional da Pro-Reitoria Estudantil. A efetiva implementação do BSC traz para a PRO-

EST a capacidade de mensurar e acompanhar continuamente a progressão dos serviços ofer-

tados, assim como realizar os ajustes tempestivamente a fim de aumentar o grau de eficiência

e eficácia.

Palavras-Chave: Indicadores, Desempenho, Estratégia, Balanced Scorecard

ABSTRACT

The study had as purpose to elaborate an intervention proposal for the Student Rectory

(PROEST) of the Federal University of Alagoas (UFAL) in order to implement a manage-

ment tool that assists the management and technical team in planning, execution, evaluation

organizational performance measurement. This department is responsible for implementing of

the National Student Assistance Plan (PNAES), whose objective is to expand mechanisms to

support the permanence and academic success of students in a condition of socioeconomic

vulnerability. The programs, projects and actions developed by PROEST, through PNAES,

has a great repercussion in the academic community because of its expressivity, capillarity

and quality in its services as well as in the execution. However, performance evaluation of the

services offered has a bottleneck faced by the department, with ineffective or non-existent

indicator measurement. For the elaboration of the performance measurement tool, an explora-

tory methodology was adopted with the use of documental, bibliographic, questionnaries and

technical interviews, manager and target audience with a cross-quali-quanti analysis. The Bal-

anced Scorecard (BSC) was adopted for structuring and measuring performance measurement

indicators whose tool divides the system into four perspectives: Customer, Financial, Internal

Processes and Learning / Growth. The analysis of the organizational scenario with SWOT

tool, made it possible to outline the best performance strategy and the most adequate indica-

tors according to the reality and characteristics relevant to the fulfillment of the department's

mission. The construction of the strategic map and panel of indicators, objectives, targets,

metrics and deadlines have been established that can guide action at the strategic, tactical and

operational levels of PROEST. The effective implementation of the BSC means that PROEST

is able to continuously measure and monitor the progress of the services offered, as well as

make timely adjustments to increase efficiency and effectiveness.

Keywords: Indicators, Performance, Strategy, Balanced Scorecard

Lista de Ilustrações – Figuras

Figura 1 Fluxo para Elaboração do Planejamento Estratégico ........................................ 41

Figura 2 A perspectiva dos processos internos – o modelo da cadeia de valores genérica

................................................................................................................................. 47

Figura 3 Perspectiva do Balanced Scorecard por Kaplan e Norton ................................ 48

Figura 4 Matriz para Definição de Estratégia de Stevenson ........................................... 52

Figura 5 Balanced Scorecard como uma estrutura estratégica para a ação .................... 53

Figura 6 Modelo Balanced Scorecard de Execução da Estratégia .................................. 54

Figura 7 Representação de Causalidade no Balanced Scorecard ................................... 58

Figura 8 Mapa Estratégico de Relação Causa-Efeito ...................................................... 58

Figura 9 Modelo BSC para organizações sem fins lucrativos sugerido por Kaplan e Norton

................................................................................................................................. 61

Figura 10 Perspectivas do Balanced scorecard no setor público .................................... 62

Figura 11 Modelo Genérico de Elaboração do Balanced Scorecard .............................. 65

Figura 12 Passos para a definição do modelo de pesquisa .............................................. 71

Figura 13 Análise SWOT da Pro-Reitoria Estudantil ..................................................... 99

Figura 14 Posicionamento Estratégico a partir do resultado da análise SWOT .............. 102

Figura 15 Mapa Estratégico da Pro-Reitoria Estudantil .................................................. 105

Figura 16 Fluxo para construção de um sistema de medição de desempenho ................ 111

Figura 17 Painel de controle de indicador do Balanced Scorecard no Excel (Microsoft Offi-

ce) ................................................................................................................................. 120

Lista de Ilustrações – Quadros

Quadro 1 PNAES e o seu enquadramento em múltiplas tipologias nas políticas públicas

................................................................................................................................. 24

Quadro 2 Áreas estratégicas de atuação, linhas temáticas e órgãos envolvidos na proposta de

assistência estudantil apresentada pelo FONAPRACE para o PNAES ........................... 31

Quadro 3 Variáveis do Plano Nacional de Assistência Estudantil .................................. 37

Quadro 4 Metodologia Base para Construção para Sistemas de Mensuração de Desempenho

a partir do Balanced Scorecard e Seis Sigma................................................................... 56

Quadro 5 Relação entre Ambiente Interno e Ambiente Externo .................................... 98

Quadro 6 Propriedades essenciais para indicadores de mensuração de desempenho ..... 108

Quadro 7 Elementos complementares para indicadores de mensuração de desempenho

................................................................................................................................. 109

Quadro 8 Classificação de indicadores de desempenho.................................................. 110

Quadro 9 Indicador de Resultado x Indicador de Esforço .............................................. 110

Quadro 10 Painel de Desempenho do Balanced Scorecard da Pro-Reitoria Estudantil . 113

Quadro 11 Plano de ação de implementação do Balanced Scorecard ............................ 122

Lista de Ilustrações – Gráficos

Gráfico 1 Distribuição de Renda nos Países da América – Ano-referência: 2014 .......... 28

Gráfico 2 Evolução do Repasse Financeiro ao PNAES, 2008 – 2013 ............................ 33

Gráfico 3 Alunos em vulnerabilidade socioeconômica atendidos pela PROEST ........... 76

Gráfico 4 Relação de alunos atendidos pela PROEST em situação de retenção ............. 77

Gráfico 5 Ações prioritárias a partir da perspectiva dos discentes da UFAL .................. 89

Gráfico 6 Ações prioritárias a partir da perspectiva do corpo técnico ............................ 91

Lista de Ilustrações – Tabelas

Tabela 1 Investimento total na educação superior em relação ao PIB – Brasil 2003-2013

................................................................................................................................. 33

Tabela 2 Renda familiar mensal dos estudantes por região – 2014 ................................. 78

Tabela 3 Graduandos segundo a faixa etária – 1996 a 2014 (%) .................................... 79

Tabela 4 Graduandos segundo o estado civil e a situação de trabalho, por região onde se loca-

lizam as IFES (%) – 2014 ................................................................................................. 80

Tabela 5 Graduandos segundo residência por região – 2014 .......................................... 82

Tabela 6 Graduandos atendidos pelo programa de assistência estudantil por ação – 2014

................................................................................................................................. 84

Tabela 7 Perfil dos graduandos segundo a situação de retenção ..................................... 86

Tabela 8 Percepção dos discentes sobre as ações do PNAES executadas pela Pro-reitoria Es-

tudantil na Universidade Federal de Alagoas ................................................................... 88

Tabela 9 Indicador de Resultado / Perspectiva Cliente ................................................... 116

Tabela 10 Indicador de Esforço / Perspectiva Cliente ..................................................... 117

Tabela 11 Indicador de Resultado / Perspectiva Financeiro ............................................ 117

Tabela 12 Indicador de Esforço / Perspectiva Financeiro ............................................... 118

Tabela 13 Indicador de Resultado / Perspectiva Processos Internos ............................... 118

Tabela 14 Indicador de Esforço / Perspectiva Processos Internos .................................. 118

Tabela 15 Indicador de Resultado / Perspectiva Aprendizado e Crescimento ................ 119

Tabela 16 Indicador de Esforço / Perspectiva Aprendizado e Crescimento .................... 119

Lista de Siglas

ANDIFES Associação Nacional dos Dirigentes das Instituições Federais de Ensino

Superior

ANEP Associação Nacional de Empresa de Pesquisa

BSC Balanced Scorecard

CAA Coordenação de Ações Acadêmicas

CPE Coordenação de Políticas Públicas

DCF Departamento de Contabilidade e Finanças

ENEM Exame Nacional do Ensino Médio

FONAPRACE Fórum Nacional dos Pró-reitores de Assuntos Comunitários e Estudan-

tis

GAD Gerência Administrativa

GAE Gerência de Assistência Estudantil

IFES Instituições Federais de Ensino Superior

INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisa

MEC Ministério da Educação

NAC Núcleo de Acessibilidade

NAE Núcleo de Assistência Estudantil

NPM New Public Management

NTI Núcleo de Tecnologia da Informação

PDCA “Plan, Do, Check, Action”

PDI Plano de Desenvolvimento Institucional

PE Planejamento Estratégico

PETI Programa de Erradicação do Trabalho Infantil

PIB Produto Interno Bruto

PNAES Programa Nacional de Assistência Estudantil

PNE Plano Nacional da Educação

PROEST Pro-Reitoria Estudantil

PROGRAD Pro – Reitoria de Graduação

PT Partido dos Trabalhadores

QP Questão de Pesquisa

REUNI Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Univer-

sidades Federais

RU Restaurante Universitário

RUA Restaurante Universitário

SENCE Secretaria Nacional de Casas de Estudantes

SIG Sistema Integrado de Gestão

SINFRA Superintendência de Infraestrutura

SISU Sistema de Seleção Unificada

SWOT “Strenghths, Weaknesses, Oportunites, Threats”

UFAL Universidade Federal de Alagoas

UNE União Nacional dos Estudantes

Sumário

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 13

1.1 Contextualização do tema..................................................................................... 13

1.2 Problemática e Justificativa ................................................................................. 15

1.2.1 Objetivo Geral ....................................................................................................... 17

1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 17

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 18

2.1 As Políticas Públicas e a Justiça Social: A necessidade latente de uma Política Pú-

blica de Assistência Estudantil ...................................................................................... 18

2.1.2 A Política Pública de Assistência Estudantil e o PNAES: Um Breve Histórico da

sua Construção no Brasil ............................................................................................... 24

2.1.3 O Plano Nacional de Assistência Estudantil e suas implicações nas instituições fe-

derais de ensino superior ............................................................................................... 29

2.1.4 A Assistência Estudantil na Universidade Federal de Alagoas (UFAL) .......... 34

2.2 Planejamento: Conceitos e Princípios ................................................................. 38

2.2.1 Planejamento e Administração Estratégica ........................................................ 40

2.2.2 Planejamento Estratégico no Setor Público ........................................................ 43

2.2.3 Planejamento e Avaliação de Políticas Públicas na nova gestão pública: Eficiência,

Eficácia e Efetividade ..................................................................................................... 43

2.3 Balanced Scorecard ............................................................................................... 44

2.3.1 Perspectivas do Balanced Scorecard ................................................................... 45

2.3.2 Estratégia e Alinhamento Organizacional .......................................................... 49

2.3.3 Balanced Scorecard e a execução da estratégia .................................................. 54

2.3.4 Relações de Causa e Efeito ................................................................................... 57

2.3.5 Vetores de Desempenho ........................................................................................ 59

2.4 Balanced Scorecard no setor público .................................................................. 60

2.4.1 Implementação do Balanced Scorecard no Setor Público ................................. 63

2.4.2 Elaboração do Balanced Scorecard ..................................................................... 64

3 METODOLOGIA ................................................................................................. 67

3.1 Técnica de coleta e dados ...................................................................................... 69

3.2 Unidade de análise e observação .......................................................................... 71

3.3 Roteiro Metodológico ............................................................................................ 71

4 Diagnóstico Organizacional.................................................................................. 76

4.1 Política pública da assistência estudantil e o perfil dos discente atendidos pelo Pla-

no Nacional de Assistência Estudantil .......................................................................... 76

4.2 Plano Nacional de Assistência Estudantil na Universidade Federal de Alagoas

................................................................................................................................. 85

4.3 Composição Orçamentária do Plano Nacional de Assistência Estudantil na Univer-

sidade Federal de Alagoas .............................................................................................. 92

4.4 Alinhamento estratégico entre os níveis hierárquicos ....................................... 93

4.5 Planejamento estratégico e análise de cenário SWOT....................................... 96

4.6 Objetivos estratégicos na perspectiva do Balanced Scorecard ......................... 103

4.7 Indicadores do Sistema de Mensuração de Desempenho .................................. 107

4.7.1 Painel de Desempenho dos Indicadores da Pro-Reitoria Estudantil ................ 112

4.8 Proposta de Plano de ação para implementação do Balanced Scorecard........ 121

5 Considerações Finais ............................................................................................. 124

REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 128

APÊNDICE ..................................................................................................................... 141

APÊNDICE I - Descrição de Indicadores .................................................................... 141

APÊNDICE II - Plano de Iniciativas ............................................................................ 174

APÊNDICE III - Questionário I ................................................................................... 178

APÊNDICE IV - Questionário II .................................................................................. 182

APÊNDICE V - Roteiro de Entrevista ......................................................................... 184

13

1. INTRODUÇÃO

1.1. Contextualização do tema

Aumentar o acesso à universidade ainda é um dos grandes desafios para o governo

brasileiro, contudo, as diversas ações de infra-estrutura e execução de políticas públicas de

acesso ao ensino superior, inclusive as classes sócio-econômicas mais desfavorecidas, auxili-

am na transformação de cenário nas Instituições Federais de Ensino Superior – IFES (LEITE,

2015).

Com a implementação do Plano Nacional da Educação (PNE), o governo tentou diri-

mir problemas ligados à educação superior no Brasil, como: expansão, qualidade e democrati-

zação. Reverter o quadro no qual o acesso à universidade é uma opção reservada às elites, foi

por muito tempo, o maior dos desafios a serem ultrapassados. Como ações efetivas, têm-se a

interiorização das IFES que geram mudanças drásticas na dinâmica dos municípios e regiões

próximas, catalisando o desenvolvimento humano local a partir da formação acadêmica e pro-

fissional dos próprios habitantes que não tem condições de deslocamento para outras regiões

(PACHECO, 2014). Somente no Nordeste, o crescimento de ingressos nas universidades che-

ga a 94% (INEP/MEC, 2015). Esse dado revela os esforços realizados na tentativa de diminu-

ir a lacuna existente no acesso ao ensino superior.

Contudo, o avanço das políticas de acesso à classes historicamente desfavorecidas tra-

zem consigo problemas que são reflexos de uma sociedade desequilibrada quanto aos aspec-

tos socioeconômicos. O novo perfil do estudante universitário brasileiro demanda uma aten-

ção especial das IFES que executam o Programa Nacional de Assistência Estudantil – PNA-

ES, que tem como finalidade ampliar as condições de permanência dos jovens na educação

superior pública federal (decreto 7.234/2010).

Diante desses aspectos, as Pro - Reitorias Estudantis das respectivas IFES se deparam

com prioridades estratégicas na assistência estudantil que outrora, praticamente, não existiam

(FONAPRACE, 2010). Apesar da clareza da problemática, a operacionalização das ações é o

ponto crítico nas instituições de ensino, tendo em vista que muitas universidades públicas não

conseguiram cumprir com o planejado para alcance das metas do Programa de Apoio a Planos

de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais - Reuni para receber o aumento

14

exponencial dos ingressos e executar as ações desenvolvidas nas áreas designadas pelo PNA-

ES com excelência. Ao analisar a reestruturação das políticas públicas, percebe-se um Estado

mais voltado a sociedade (usuário); especificamente às políticas públicas estudantis que de-

mandam uma reforma administrativa e gestão nas IFES que compreende um maior foco no

usuário-aluno (PACHECO, 2014; LEITE, 2015).

O sucesso dessa política depende diretamente do planejamento estratégico a partir da

análise do ambiente, atendimento das diretrizes organizacionais, implementação e controle

estratégico que compreenda uma melhoria contínua no processo de execução das ações onde

sua importância é reforçada pela necessidade de desenvolvimento nos períodos de turbulên-

cia, transição e incertezas (CERTO, 2010; SILVA 2013). Para tanto, é essencial uma ferra-

menta de mensuração que possibilite ao tomador de decisão uma visão ampla sobre as variá-

veis e indicadores que auxiliem o acompanhamento das operações para a condução das metas

e objetivos organizacionais.

Desse modo, a ferramenta mais adequada para identificar variáveis de causa-efeito e

estipular indicadores de medição é o Balanced Scorecard (BSC). Essa ferramenta permite aos

gestores analisar a organização sob várias perspectivas e possibilita o alinhamento estratégico,

sendo possível concentrar os esforços nos pontos críticos que necessitam de ações incremen-

tais ou estruturais tendo em vista a melhoria contínua do desempenho e alcance de uma maior

efetividade. O Balanced Scorecard ao relacionar o planejamento, objetivo e indicadores com

a estratégia institucional garante um alinhamento das ações estratégicas, possibilitando a auto-

avaliação de desempenho e atualização da estratégia organizacional tornando o planejamento

dinâmico (KAPLAN E NORTON, 1997; GUIMARÃES, 2010; LADEIRA et al, 2010).

Nesse panorama, o presente trabalho teve como motivação principal a mudança da

gestão política da Universidade Federal de Alagoas (UFAL) e a necessidade de alinhamento

entre as novas propostas voltadas aos discentes da graduação e as ações a serem desenvolvi-

das pela Pro-Reitoria Estudantil (PROEST) da UFAL, balizados pelo planejamento estratégi-

co setorial, o Plano de Assistência Estudantil e o Plano de Desenvolvimento Institucional da

UFAL (PDI) que afirma a responsabilidade social da UFAL na concessão do “apoio financei-

ro aos/às discentes em situação de risco e vulnerabilidade social, prioritariamente, a fim de ser

provida uma condição favorável aos estudos, bem como ser uma fonte motivadora para am-

pliação do conhecimento [...]” (PDI; 2013. P. 92).

15

A Pro-Reitoria Estudantil é uma das seis pro-reitorias que compõem a estrutura orga-

nizacional da UFAL cujo um dos principais objetivos é superintender, planejar e coordenar as

políticas e atividades estudantis, promovendo ampla integração do corpo discente, da comuni-

dade e Universidade (UFAL, 2014). A PROEST possui uma posição estratégica para a cons-

trução e consolidação da política da nova gestão institucional que tem como um dos pilares a

garantia do desenvolvimento acadêmico dos discentes com o perfil de vulnerabilidade socioe-

conômica que, através das políticas de acesso ao ensino superior, vem crescendo dentro das

IFES (FONAPRACE, 2016).

A Pro-Reitoria Estudantil possui uma estrutura descentralizada com núcleos de assis-

tência estudantil nos campi de Arapiraca, Delmiro Gouveia, Palmeira dos Índios, Penedo e

Santana do Ipanema. Apesar dos núcleos estarem vinculados as diretrizes determinadas pela

gerência da assistência estudantil do Campus A.C. Simões, os mesmos possuem autonomia

para desenvolver ferramentas e metodologias que atendam as particularidades dos seus res-

pectivos expedientes. A PROEST conta ainda com duas coordenações e duas gerências onde

se encontram servidores com formação acadêmica e profissional de diversas áreas, responsá-

veis pela elaboração, planejamento e execução de políticas estudantis e ações acadêmicas.

Em razão do processo de modernização da política, com fortes reflexos na gestão or-

ganizacional, a Pro-Reitoria Estudantil ocupa um espaço essencial para a concretização do

plano de gestão dos próximos anos, com o desafio de administrar os anseios dos discentes

harmonizando com a capacidade econômico-financeira em um cenário de contingenciamento

de gastos e reestruturação político-administrativa. Keinert (2007) comenta que o novo contex-

to exige do administrador público a capacidade de gerenciar a participação da comunidade na

construção das diretrizes estratégicas. Essas mudanças introduziram um novo paradigma or-

ganizacional com um entendimento transversal das organizações, onde a interação com ambi-

ente, cliente, colaboradores com foco em resultados é fundamental.

1.2. Problemática e Justificativa

A Pro-Reitoria Estudantil, a partir das reivindicações da comunidade acadêmica, mais

intensamente por parte dos discentes, nota a necessidade de uma oferta de maior expressivi-

dade, capilaridade e qualidade nos seus serviços quanto unidade executora das políticas públi-

cas estudantis (SANTOS, 2016). Assim como o atendimento legal do PNAES que exige uma

avaliação efetiva quanto a ampliação da permanência e ao sucesso acadêmico de estudantes

em condição de vulnerabilidade social e econômica na instituição (Decreto 7.416/2010).

16

O Plano de Desenvolvimento Institucional 2013-2017 traz a Pro-Reitoria Estudantil

como responsável pela operacionalização, acompanhamento e avaliação da Política de Assis-

tência Estudantil, em nível local, que deve ocorrer de forma contínua e articulada com as de-

mais políticas governamentais, pois, sendo uma política de inclusão, constitui-se num meca-

nismo de democratização do Ensino Superior (PDI/UFAL, 2013).

Dessa forma, entende-se que a melhoria dos processos gerenciais e operacionais da

PROEST é uma preocupação anseio da administração da própria instituição. E, devido ao

aumento significativo da demanda - que vem crescendo a cada ano - e a estagnação do mon-

tante de recursos repassados para execução do PNAES, a política de avaliação de programas e

ações desenvolvidos pela PROEST torna-se ainda mais indispensável a fim de que seja bene-

ficiado o maior número possível de alunos. A ferramenta de avaliação deve utilizar como nor-

teador as variáveis dentro das áreas temáticas estabelecidas no Fórum Nacional dos Pro-

Reitores de Assuntos Comunitários Estudantis (2007), a saber: Permanência, Desempenho

Acadêmico, Assuntos da Juventude, Cultura, Lazer e Esporte.

Atualmente, a Pro-Reitoria Estudantil realiza grande parte das suas ações utilizando-se

apenas de planejamento operacional sem avaliação prévia do nível de prioridade, solidez, ma-

turidade e efetividade. O atual método requer uma análise e intervenção a fim dirimir os pro-

blemas gerados devido a falta de planejamento estratégico setorial eficaz e ferramentas robus-

tas de avaliação de desempenho dos programas e ações.

Portanto, quais os melhores indicadores para medição do desempenho que direcionam

recursos e esforços com eficiência e eficácia a fim de atender todas as áreas de atuação postu-

ladas PNAES e PDI 2013-2017?

Em face do exposto, o estudo volta-se a uma proposta de intervenção objetivamente a

Pro-Reitoria Estudantil a fim de construir uma ferramenta de gestão que auxilie a equipe e os

gestores na execução das ações norteadas pelo planejamento estratégico voltado a superar

antigos e decorrentes problemas que dificultam o desenvolvimento acadêmico pleno dos dis-

centes da Universidade Federal de Alagoas.

17

1.2.1. Objetivo Geral

Propor um modelo gerencial de suporte ao planejamento estratégico e avaliação de de-

sempenho a partir da perspectiva do Balanced Scorecard (BSC) aplicado a Pro - Reitoria Es-

tudantil da Universidade Federal de Alagoas.

1.2.2. Objetivos Específicos

a) Levantar e classificar os pontos críticos para cumprimento do Programa Nacional de

Assistência Estudantil na UFAL

b) Analisar o planejamento setorial e o alinhamento estratégico com a política institucio-

nal e as diretrizes das políticas públicas de assistência estudantil.

c) Analisar o cenário de atuação a partir do cruzamento entre as pontuações obtidas no

ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Amea-

ças).

d) Definir indicadores de desempenho que norteiem as medidas de gestão tomadas para

alcance dos objetivos.

e) Descrever os indicadores a partir de um painel de controle com metas e métricas.

18

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. As Políticas Públicas e a Justiça Social: A necessidade latente de uma Política Públi-

ca de Assistência Estudantil

Inicialmente, é necessário esclarecer os limites entre as diversas acepções que a litera-

tura traz sobre Políticas Públicas (policies) para que seja possível entender o conceito de Polí-

ticas Públicas de Assistência Estudantil.

A literatura trata o conceito de políticas públicas sob diversos prismas. Lynn (1980)

afirmou que política pública é o conjunto de ações governamentais que produzam efeitos es-

pecíficos. Dye (1987. P.1) sintetizou a definição de política pública como “o que o governo

escolhe fazer ou não fazer”. Laswell (1956) definiu que decisões e análises sobre política pú-

blica implicam responder às seguintes questões: quem ganha o quê, o porquê e que diferença

faz. Em uma visão mais atual, a política pública trata da gestão dos problemas e das demandas

coletivas através da utilização de metodologias que identificam as prioridades, racionalizando

a aplicação de investimentos e utilizando o planejamento como forma de se atingir os objeti-

vos e metas predefinidas.

Carvalho (2013) afirma que a análise sobre políticas públicas necessita de uma visão

multifacetada dos diversos fatores envolvidos, como instituições, atores, interesses econômi-

cos, beneficiários, ideologia, dentre outros. Para análise do conteúdo das políticas públicas,

utilizam-se tipologias desenvolvidas ao longo do tempo, por diversos autores. Gerston (2010)

define políticas públicas como a combinação de decisões básica, compromissos e ações feitas

por aqueles que detêm ou influenciam cargos de autoridade do governo. Segundo Secchi

(2010), estas tipologias são esquemas de interpretação e análise de determinado fenômeno.

Para Rua e Romanini (2013) é possível classificar e examinar as políticas públicas com base

em diferentes combinações de distintas variáveis. Como principais tipologias têm-se:

a) Tipologia de Lowi - alerta para uma percepção segundo a qual a “política de-

termina a política” (LOWI, 1972, p. 299). A tipologia identifica a política pú-

blica de acordo com o impacto esperado na sociedade. O modelo estabelece

quatro tipos: a) regulatórias: Envolvem discriminação no atendimento das de-

mandas de grupos distinguindo os beneficiados e prejudicados, estabelecendo

controle, regulamento e padrões de comportamento; b) distributivas: quando

benefícios alocados beneficiam necessidades individualizadas; c) redistributi-

19

vas: concessão de benefícios a um grupo específico, intervindo na estrutura

econômica social, através de mecanismos que diminuam a desigualdade; e d)

constitutivas: “definem as competências, jurisdições, regras da disputa política

e da elaboração das políticas públicas” (SECCHI, 2010, p.18)

b) Tipologia de Wilson: “ao contestar as afirmações de Lowi, construiu uma tipo-

logia cujo critério é o padrão de distribuição dos benefícios e dos custos da po-

licy.” (WILSON, 1973 apud RUA E ROMANINI, 2013, p. 48). Segundo Rua e

Romanini a tipologia de Wilson pode ser classificada em: a) Clientelista: bene-

fícios concentrados e custos distribuídos; b) Majoritárias: benefícios e custos

distribuídos pela coletividade; c) Empreendedoras: benefícios coletivos e cus-

tos concentrados sobre certos grupos; e d) Grupo de Interesse: benefícios e cus-

tos estão concentrados sobre certos grupos.

c) Tipologia de Gormley: defende que os problemas diferem quanto à complexi-

dade e quanto ao conflito entre os atores afetados. Os padrões de interação dos

atores (politics) nas políticas regulatórias variam sistematicamente entre as is-

sue areas, a depender do grau de visibilidade das políticas (saliência) e a ne-

cessidade de conhecimento especializado para formulação e implementação de

uma política pública (complexidade técnica) (GORMLEY, 1986). Os padrões

identificados por Gormley (1986, apud Rua e Romanini, 2013, p. 49) são: a)

política de sala operatória: alta complexidade técnica e saliência; b) política de

sala de reuniões: alta complexidade técnica e baixa saliência; c) política de au-

diência: baixa complexidade técnica e alta saliência; e d) política de baixo es-

calão: baixa complexidade técnica e saliência.

d) Tipologia de Gustafsson: adota um critério de tipificação baseado na intenção

dos governantes de implementar a política e a disponibilidade de conhecimento

para sua formulação e implementação. Divide-se em: a) política real: há inten-

ção e conhecimento disponível; b) pseudopolítica: há intenção, mas não há co-

nhecimento disponível; c) política simbólica: não há intenção, mas há conhe-

cimento disponível; e d) política sem sentido: não há intenção nem conheci-

mento disponível (GUSTAFSSON, 1983, p. 269-287).

De forma mais sucinta, Rua e Romanini tipificam as políticas públicas de acordo com

suas características setoriais, que vão além dos aspectos administrativos. Podem ser classifi-

cadas em:

20

“Políticas sociais: destinadas a prover o exercício de direitos sociais como saúde, edu-

cação, habitação, previdência social; Políticas Econômicas: tem como objeto a ges-

tão da economia interna visando a promoção da inserção do país na economia exter-

na. Ex.: política monetária, cambial, fiscal; Políticas de Infraestrutura: aquelas dedi-

cadas a assegurar as condições para a implementação e a consecução dos objetivos

das políticas econômicas e sociais. Ex.: política de transporte rodoviário, hidroviá-

rio, ferroviário; Políticas de Estado: aquelas que visam garantir o exercício da cida-

dania, a ordem interna, a defesa externa e as condições essenciais à soberania nacio-

nal. Ex.: política de direitos humanos, segurança pública, defesa, relações exterio-

res.” (2013, p. 52).

Referente a ‘Política de Estado’, essa tipologia refere-se especificamente às “policy

areas” relacionados ao papel fundamental do Estado. Diferente das políticas de governo, que

são políticas passageiras vigorando somente durante o mandato de seus formuladores. As po-

líticas de governo podem torna-se uma política de Estado, dependendo da sua essencialidade e

viabilidade (BRANT, 2010; RUA; ROMANINI, 2013). A política de assistência estudantil é

um exemplo de política de governo, mas que deveria ser tratada como política de Estado sob a

égide da Constituição Federal de 1988.

Rua e Romanini discutem ainda sobre outro critério de classificação para as políticas

sociais, tendo como critério a finalidade da política pública:

“Políticas Compensatórias: implementadas com o propósito de minimizar distorções

sociais profundas. Ex.: políticas de cotas, políticas de demarcação de terras indíge-

nas; Políticas Emancipatórias: aquelas que se dirigem ao empoderamento e a auto-

nomização dos grupos sociais inicialmente vulneráveis, de modo a promover sua in-

dependência frente à ação do Estado. Ex.: reforma agrária, inclusão produtiva, quali-

ficação profissional.” (2013, p.51).

Rua e Romanini lançam ainda uma discussão sobre dois critérios relevantes para clas-

sificar as políticas públicas, quanto à natureza ou grau de intervenção na realidade:

“Políticas Estruturais: destinam-se a interferir em relações estruturais como renda,

emprego, produtividade. Ex.: política de geração de empregos, política de desenvol-

vimento produtivo; Políticas Conjunturais ou emergenciais: representam interven-

ções tópicas, orientadas para aliviar uma situação temporária. Ex.: a redução da fo-

me.” (2013, p. 51).

As autoras utilizam ainda como critério a abrangência, classificando as políticas públi-

cas em:

“Políticas Universais: aquelas anunciadas a todos os cidadãos. Ex.: SUS; Políticas

Segmentais: aquelas que caracterizam um fator determinado (como idade, condição

física, gênero). Ex.: Estatuto do Idoso e política de cotas no ensino superior; Políti-

cas Fragmentadas: aquelas designadas a grupos específicos dentro de cada segmento

da sociedade. Ex.: Programa de Erradicação do Trabalho Infantil (PETI).” (RUA e

ROMANINI, 2013. P. 52).

21

Apesar dos vários métodos de análise para classificar as políticas públicas, o objetos

em contextos diversos, o objetivo sempre se resume a resolução de problemas visíveis, deno-

minada de “problema público”, segundo a abordagem multicêntrica.

Secchi analisa que:

Um problema expressa a diferença entre a situação atual (um status quo ‘inadequa-

do’) e um ideal possível, onde para um problema ser considerado ‘público’ este deve

ter implicações para uma quantidade notável de pessoas. (2010, p. 7).

A essência conceitual das políticas públicas é o problema público. Desse modo, o que

determina se uma política é pública, ou não, seria a sua intenção de responder a um problema

“público” (não um problema político), independe dos atores sociais e executores da política

(SECCHI, 2010; RUA; ROMANINI, 2013).

As políticas públicas constituem um dos meios de concretização dos direitos que estão

codificados nas leis de um país. Nesse sentido, a “Constituição não contém políticas públicas,

mas direitos cuja efetivação se dá por meio de políticas públicas”. Percebe-se que as políticas

públicas devem sair do nível abstrato dos direitos para a concretização de projetos e progra-

mas que viabilizem a o plano de governo e a justiça social.

Quanto a isso, Dias e Matos (2012) explicam que uma política pública implica o esta-

belecimento de uma ou mais estratégias orientadas à solução de problemas públicos e/ou à

obtenção de maiores níveis de bem-estar social. Resultam de processo de decisão surgido no

seio do governo com participação da sociedade civil, onde são estabelecidos os meios, agentes

e fins das ações a serem realizadas para que se atinjam os objetivos estabelecidos.

Grande parte dos tipos descritos é orientada para uma finalidade comum de satisfação

das necessidades sociais e atendimento das demandas socialmente expressas, como aponta

Rua e Romanini (2013). Através das políticas públicas se promove a justiça social, que influ-

encia diretamente a vida dos cidadãos e o caminho da sociedade. Através da justiça social é

possível diminuir drasticamente as diferenças de oportunidade, aumentando a potencialidade

do ser, já a inexistência dessa igualdade vai à contramão da liberdade e, conseqüentemente, do

desenvolvimento do indivíduo. Como esclarece Sen (2010, p. 67), “toda forma de privação de

capacidade é considerada como uma perda da amplitude da liberdade pessoal”. Tem-se como

exemplo: fome, analfabetismo, doenças físicas e mentais. Segundo Sen (2010), essas capaci-

dades representam a “liberdade substantiva”, que permitem um maior leque de escolhas para

22

cada indivíduo. Essas afirmações reforçam o entendimento quanto a necessidade de políticas

públicas estruturais e emergenciais na busca do equilíbrio social.

Sen (2010) frisa que a expansão das “capacidades” pode ser aumentada pela política

pública – como meio -, mas também, pode ser influenciada pelo uso efetivo das capacidades

participativas do povo. O autor também cita que as “liberdades instrumentais” devem ser con-

sideradas no processo social de desenvolvimento, pois estão relacionadas às liberdades políti-

cas, às facilidades de mercado e às oportunidades sociais. Ou seja, A justiça social só é alcan-

çada através das “liberdades instrumentais” que condicionam a “liberdade substantiva” e, as-

sim, potencializar o desenvolvimento humano.

Tais implicações levantadas por Sen, de certa forma, podem ser consideradas com-

plementares às ideias de Rawls, que partem de uma concepção geral de justiça baseada na

ideia de que todos os bens primários – liberdades, oportunidades, riqueza e entre outros -,

devem ser distribuídos de maneira igual ou compatível com o sistema semelhante. Rawls

(2000) argumenta que os “princípios de justiça” emergem na posição original através de um

acordo unânime:

a) Cada pessoa tem um direito igual a um esquema plenamente adequado de li-

berdades básicas iguais que seja compatível com um esquema similar de liber-

dade para todos;

b) As desigualdades sociais e econômicas devem satisfazer duas condições. Pri-

meira, elas devem estar associadas a cargos e posições abertos a todos em con-

dições de igualdade equitativa de oportunidades. Segunda, elas devem ser para

o maior benefício dos membros menos favorecidos da sociedade.

Resta claro que a visão da liberdade adotada envolve tanto os processos que permitem

a liberdade de ações e decisões como as oportunidades reais que as pessoas têm, dadas as suas

circunstâncias pessoais e sociais. E, assim como há a expansão da capacidade, também pode

haver a sua diminuição através da privação de “liberdade” que pode surgir em razão de pro-

cessos inadequados – como a violação do direito ao voto ou de outros direitos políticos ou

civis -, ou da falta de oportunidade para realizar o que gostariam – também podem ser deno-

minadas de condições, como a fome, analfabetismo.

É importante frisar que Sen estabelece uma relação de causa e efeito entre liberdades

instrumentais e liberdades substantivas partindo do plano estatal (ações) até o indivíduo e o

23

desenvolvimento das suas capacidades. Já Rawls (2000) coloca que é preciso se estabelecer

um sistema padronizado com foco na justiça e isonomia.

Leite (2015), em seu trabalho, salienta o papel do Estado sobre os arranjos sociais e a

mobilidade dos indivíduos entre as classes sociais. A autora esclarece que, atualmente, o Bra-

sil se encontra em um social-liberalismo onde o Estado, através das políticas públicas, tenta

amenizar as imperfeições do sistema capitalista que oprime as classes mais desfavorecidas

economicamente.

O social-liberalismo surge como resposta às mobilizações de movimentos sociais con-

tra a postura neoliberalista dos governos que, historicamente, atendem aos anseios da classe

burguesa que, por sua vez, utiliza-se de mão-de-obra barata gerada pela desigualdade social

provocada pela própria conjuntura político-econômica de livre mercado com interferência

mínima do Estado. Desse modo, as mobilizações forçaram os gestores públicos a fazer uma

revisão de suas posições políticas e ideológicas devido ao recrudescimento da pobreza e da

desigualdade social a nível mundial (Leite, 2015)

Pode-se afirmar que as políticas públicas, em geral, implicam o estabelecimento de es-

tratégias orientadas à solução de problemas públicos e/ ou à obtenção de maiores níveis de

bem-estar social, resultando de um processo de decisão entre o governo com participação da

sociedade civil, onde são estabelecidos os meios, agentes e fins das ações a serem realizadas

para que se atinjam os objetivos estabelecidos (DIAS; MATOS, 2012).

Em suma, os objetivos das políticas públicas sociais estão voltados ao bem-estar, ao

equilíbrio e a justiça social e, nesse sentido, são evidenciadas pela política pública de assis-

tência estudantil quando considerado o argumento de Rawls quanto a desigualdades social e

econômica e aos efeitos negativos das mesmas sobre a parcela mais pobre da sociedade. Par-

tindo desse pensamento, o governo brasileiro, através de uma política pública de assistência

estudantil e ações afirmativas, elaborou e implementou programas de reestruturação e sociais

com objetivo de diminuir as desigualdades historicamente acumuladas com prejuízo direto às

camadas sociais mais baixas e marginalização dos mesmos.

É importante observar que as teorias expostas anteriormente não são excludentes, ou

seja, uma ou mais característica presente em uma das teorias pode e faz parte de outras. O

próprio PNAES, como um dos resultados da política pública estudantil, apresenta característi-

cas classificações diversas quanto a tipologia em política pública, a saber:

24

Quadro 1 - PNAES e o seu enquadramento em múltiplas tipologias nas políticas públicas

Política Social Destinada a prover exercício de direitos sociais

Política de Audiência

Formulação não demanda conhecimentos especializados,

mas atrai muita atenção da sociedade, freqüentemente por

envolver ideologia e valores.

Política Compensatória São implementadas devido as distorções sociais profun-

das

Política Conjuntural Representam intervenções orientadas para aliviar situa-

ções específicas

Política Segmental Implementadas em segmentos específicos por fatores ou

critérios determinados.

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

A política de assistência estudantil atua em um novo contexto nas Instituições Federais

de Ensino Superior (IFES) onde os programas de reestruturação de acesso promoveram um

maior fluxo nos ingressos do ensino superior por jovens de classes historicamente desfavore-

cidas, sendo essa nova política indispensável para a busca da justiça social e desenvolvimento

humano pleno da sociedade.

2.1.2. A Política Pública de Assistência Estudantil e o PNAES: Um Breve Histórico da

sua Construção no Brasil

A política pública de assistência estudantil foi construída a partir de documentos, pes-

quisas e reuniões promovidas pelo Fórum Nacional de Pró-Reitores de Assuntos Comunitá-

rios e Estudantis (FONAPRACE) desde meados de 1987. Os esforços concentravam-se na

sensibilização junto ao Ministério da Educação (MEC) sobre a necessidade definição de polí-

ticas de ação que atendessem a demanda latente de apoio a permanência dos estudantes nas

IFES (FONAPRACE, 2012).

Segundo Raasch (2012) durante o acentuado período de fortes movimentos sociais e

político contra a Ditadura Militar, marcado pelo processo de redemocratização da sociedade

brasileira, surgem duas grandes frentes políticas de embate sobre as questões educacionais e a

assistência estudantil: A criação do Fórum Nacional dos Pró-reitores de Assuntos Comunitá-

rios e Estudantis (FONAPRACE) e o apoio da Associação Nacional dos Dirigentes das Insti-

tuições Federais de Ensino Superior (ANDIFES), no sentido do fortalecimento das políticas

de assistência nas IFES. Vasconcelos (2009) cita que, em 1987, o FONAPRACE e a ANDI-

FES se destacaram na defesa da integração regional e nacional das instituições de ensino su-

25

perior, objetivando garantir a igualdade e oportunidades aos estudantes das IFES na perspec-

tiva do direito social.

Carvalho (2013) esclarece que o FONAPRACE foi resultado da articulação entre re-

presentantes das instituições de ensino superior que buscavam o estabelecimento de uma polí-

tica nacional de assistência estudantil. Desde então, o FONAPRACE se instalou como órgão

assessor da ANDIFES, não como órgão de classe, mas como grupo de formuladores e execu-

tores que formaram uma coalizão na defesa da assistência estudantil como uma política públi-

ca de direito.

Durante muitos anos, foi discutida a assistência estudantil por esse fórum tendo sem-

pre como ponto-chave a incorporação dos estudantes em situação de vulnerabilidade socioe-

conômica no processo de democratização da universidade pública e gratuita (Carvalho, 2013).

A atuação do fórum sempre foi pautada na produção de debates e documentos e na busca de

apoio político, junto às autoridades do legislativo e executivo (FONAPRACE, 2007).

Leite (2015) acrescenta que a União Nacional dos Estudantes (UNE) e a Secretaria

Nacional de Casas de Estudantes (SENCE) também agiram como atores importantes no pro-

cesso de reivindicação com pressão política articulada pelos próprios estudantes e mobiliza-

ções nacionais. Essas representações legítimas dos estudantes lutaram juntamente com o FO-

NAPRACE para sensibilizar o MEC da importância da assistência estudantil institucionaliza-

da levando em consideração casos de total colapso da mesma em muitas IFES. Apesar dos

discursos de todas as representações serem convergentes para um ponto em comum, não havia

provas quantitativas da real necessidade ou situação enfrentada em cada uma das instituições.

Desse modo, com objetivo de levantar um diagnóstico situacional, para embasamento

dos argumentos junto ao governo da necessidade de uma política pública de assistência estu-

dantil institucionalizada, o FONAPRACE realizou duas pesquisas nacionais para traçar o per-

fil socioeconômico e cultural dos discentes de graduação das IFES. A primeira entre 1996 e

1997 e a segunda entre 2003 e 2004. Para traçar o perfil socioeconômico e cultural dos estu-

dantes de graduação das IFES, foi adotado o critério da Associação Nacional de Empresa de

Pesquisa (ANEP). Constatou-se que 42,8% dos estudantes pertenciam as categorias C, D e E

– categorias que englobam alunos provenientes de famílias cujos chefes têm atividades ocu-

pacionais que exigem pouca ou nenhuma escolaridade. As condições socioeconômicas dos

estudantes de graduação das IFES refletem uma realidade semelhante àquela e que é submeti-

da a população brasileira. Em condições adversas, o desempenho acadêmico é prejudicado,

26

pois os estudantes não dispõem de recursos para suprirem suas necessidades básicas e, ainda

menos, para despesas típicas do universitário (FONAPRACE, 2007).

As pesquisas de perfil socioeconômico dos estudantes realizado pelo FONAPRACE

sustentaram os argumentos colocados pelos pro-reitores em reuniões junto ao governo, de-

monstrando que para alcançar a plenitude acadêmica, é necessário associar à qualidade do

ensino ministrado uma política efetiva de investimento em assistência, a fim de atender às

necessidades básicas de moradia, alimentação, saúde, esporte, lazer, cultura, inclusão digital,

transporte, apoio acadêmico e outras condições (FONAPRACE, 2014).

Já em 2001, é aprovado o Plano Nacional de Educação (PNE), atendendo as reivindi-

cações diretas do FONAPRACE e, posteriormente, o Plano Nacional de Assistência Estudan-

til (PNAES). Esse programa demonstra o esforço do Estado em cumprir suas obrigações regi-

das pela a Constituição Federal de 1988, que consagra a educação como dever do Estado e da

Família (art. 205, caput) e tem como princípios a igualdade de condições de acesso e perma-

nência na escola (art. 206, I).

Outro fator importante para a implementação do PNAES, foi a instituição do Progra-

ma de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais (REUNI),

cujos principais objetivos são: garantir às universidades as condições necessárias para a am-

pliação do acesso e permanência na educação superior; assegurar a qualidade por meio de

inovações acadêmicas; promover a articulação entre os diferentes níveis de ensino, integrando

a graduação, a pós-graduação, a educação básica e a educação profissional e tecnológica; e

otimizar o aproveitamento dos recursos humanos e da infraestrutura das instituições federais

de educação superior (art. 1º, decreto 6.096/2007). O REUNI é uma das ações integrantes do

Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE) em reconhecimento ao papel estratégico das

universidades federais públicas para o desenvolvimento econômico e social.

As medidas pós-REUNI mudaram drasticamente as IFES, aumentando exponencial-

mente o número de ingressos das classes historicamente desfavorecidas, marginalizadas e,

conseqüentemente, distantes do ensino superior. Contudo, o ingresso desses alunos é apenas o

primeiro desafio, pois mesmo após o acesso no ensino superior, o aluno ainda enfrenta os

mesmos problemas sociais e econômicos, prejudicando o desenvolvimento acadêmico e per-

manência na universidade.

27

De acordo com Santiago, Norberto e Rodrigues (2008), em estudo sobre políticas de

inclusão nas universidades brasileiras, constataram que cerca de 40% da população das clas-

ses economicamente desfavorecidas não veem na universidade um meio de crescimento pes-

soal ou ascensão social e aqueles que ingressam esbarram na dificuldade de permanência de-

vido a problemas preexistentes ao ingresso. Considerando esses aspectos, de exclusão dos

jovens economicamente desfavorecidos no ensino superior mesmo após o acesso, compreen-

de-se que a assistência ao estudante nessas condições se faz necessária a profunda desigualda-

de social encontrada no Brasil (SPOSATI, 2006).

Alves (2002) ressalta que a busca da redução das desigualdades socioeconômicas faz

parte do processo de democratização da universidade e da própria sociedade brasileira que

não se esgota com o acesso à educação superior gratuita. É necessária a criação de mecanis-

mos eficientes que garantam a permanência dos mais vulneráveis em busca do equilíbrio e

maior igualdade social. Kingston e Holian (2007) partem do pensamento que a educação é

peça fundamental da estrutura social e se torna indispensável para a mobilidade social dos

indivíduos, onde a capacidade dos mesmos está ligada a igualdade de oportunidades. Nesse

contexto, significa que todas as pessoas, independente de suas origens sociais, têm chances

iguais de alcançar uma posição social desejável.

Contudo, o Brasil é um país com cenário oposto ao ideal, com desigualdade econômi-

ca e social histórica, o Estado não é um catalisador de oportunidades a sociedade que dificulta

a ascensão social. A concentração de renda onde poucas famílias detêm o poder financeiro

sobre muitos estados, enquanto a grande parcela da sociedade vive na pobreza, ainda é uma

realidade.

A concentração da renda é uma variável importante para a análise de implementação

das políticas públicas de assistência estudantil, uma vez que a educação é fator fundamental

para a desconcentração da renda. O Brasil, como exemplo, é um dos países com maior taxa de

concentração de renda do mundo, revelando um grande problema social, em 2014, obteve

52,7 no índice de GINI, cuja condição ideal de total distribuição quando o valor é igual a 0 e

de total desigualdade (concentração total) quando o valor é igual a 100.

Como explicação para a desigualdade econômica, Marió e Woolcock (2008) desta-

cam que a contribuição da variável educação na explicação das diferenças individuais de ren-

da é em torno de 33%. E, apesar do Brasil ter adotado recentemente políticas públicas redis-

tributivas com objetivo de diminuir a desigualdade econômica, os efeitos de tal política são

28

apenas incrementais. A real e profunda transformação só acontece pela educação cujo resulta-

do é alcançado em longo prazo.

O Gráfico 1 demonstra a desigualdade encontrada entre o Brasil e demais países da

América:

Gráfico 1 – Distribuição de Renda nos Países da América– Ano-referência: 2014

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Costa e Gartner (2015) comentam que a redução da desigualdade, de forma eficaz, só

poderá ser feita através da educação, contudo, esse é um método a longo prazo e com indica-

dores de difícil medição. Sendo assim, os investimentos em educação não serão automatica-

mente convertidos em diminuição da desigualdade, contudo, ainda assim necessário para a

transformação sólida de uma sociedade.

Em estudo sobre desigualdade de renda e nível de escolaridade, Viana, Salvato e Fran-

ça (2011) demonstram que há uma forte correlação entre a desconcentração de renda e maior

nivelamento entre a educação (para todas as classes sociais). Ou seja, quanto maior o nível

educacional de uma população, menor será a concentração de renda e maior a igualdade e

justiça social.

Durante os primeiros mandados do governo de Luiz Inácio Lula da Silva, percebe-se

uma aproximação do governo para resolução das pautas propostas pelos movimentos e comu-

nidade estudantis. Leite (2015) analisa que as diretrizes e decisões estratégicas adotadas pelos

primeiros mandados do governo do Partido dos Trabalhadores (PT) em prol da educação par-

tiram mais fortemente de forças políticas do que ideológicas. As forças políticas (governo e

0

10

20

30

40

50

60

Índice de GINI

Índice de GINI

29

sociedade) têm maior ou menor intensidade a depender dos fenômenos sociais, conjuntura

econômica e momento político. Em uma democracia, os interesses de grupos sociais e a to-

mada de decisão dos governantes (gestor) estão diretamente ligados ao modelo político. Bob-

bio (2015) esclarece que os atos ocorridos com transparência, diálogo e interesse público fa-

zem parte do ‘poder visível’ da democracia onde o Estado utiliza-se da sua discricionariedade

a fim de atender a necessidade e/ou anseios da maioria.

Nesse contexto, surge o Plano Nacional de Assistência Estudantil (PNAES) em decor-

rência da pressão social e dos diálogos entre governo e pró-reitores estudantis das IFES com

objetivo de viabilizar a igualdade de oportunidades entre todos os estudantes e contribuir para

a melhoria do desempenho acadêmico, a partir de medidas que buscam combater situações de

evasão.

2.1.3. O Plano Nacional de Assistência Estudantil e suas implicações nas instituições fe-

derais de ensino superior

O Plano Nacional de Assistência Estudantil (PNAES) foi instituído a partir da Portaria

Normativa nº 39 de 12 de Dezembro de 2007 que, após um período marcado por diversas dis-

cussões e encaminhamentos junto à ANDIFES e ao MEC, culminou na sanção do Decreto

7.234 de Julho de 2010, assinado pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva, com finalidade

ampliar as condições de permanência dos jovens na educação superior pública federal (FO-

NAPRACE, 2012).

A construção dos artigos e incisos do Decreto foi dada a partir de estudos realizados

pelo FONAPRACE e diálogos e acordos em conjunto com o governo. Antes mesmo da publi-

cação do Decreto alguns princípios, objetivos e áreas temáticas já fora definidas a fim de con-

templar as medidas assistencialistas mais abrangentes e efetivas aos estudantes das Institui-

ções Federais de Ensino Superior.

Segundo o FONAPRACE (2007), o PNAES deve ser regido pelos seguintes princí-

pios, a saber:

I. A afirmação da educação superior como uma política de Estado;

II. A gratuidade do ensino;

III. A igualdade de condições para o acesso, a permanência e a conclusão de curso nas

IFES;

30

IV. A formação ampliada na sustentação do pleno desenvolvimento integral dos estudan-

tes;

V. A garantia de democratização e da qualidade dos serviços prestados à comunidade

estudantil;

VI. A liberdade de aprender, de ensinar, de pesquisar e de divulgar a cultura, o pensa-

mento, a arte e o saber;

VII. A orientação humanística e a preparação para o exercício pleno da cidadania;

VIII. A defesa em favor da justiça social e a eliminação de todas as formas de preconcei-

tos; e

IX. O pluralismo de ideias e o reconhecimento da liberdade como valor ético central.

Como objetivos específicos relacionam-se:

I. Promover o acesso, a permanência e a conclusão de curso dos estudantes das IFES, na

perspectiva da inclusão social e democratização do ensino;

II. Viabilizar a igualdade de oportunidades aos estudantes das IFES, na perspectiva do di-

reito social assegurado pela Carta Magna;

III. Redimensionar as ações desenvolvidas pelas instituições e consolidar programas e

projetos, nas IFES, relacionados ao atendimento às necessidades apontadas nas pes-

quisas sobre o perfil do estudante de graduação, a partir das áreas estratégicas e linhas

temáticas definidas;

IV. Adequar os programas e projetos articulados e integrados ao ensino, à pesquisa e à ex-

tensão;

V. Assegurar aos estudantes os meios necessários ao pleno desempenho acadêmico; e

VI. Promover e ampliar a formação integral dos estudantes, estimulando e desenvolvendo

a criatividade, a reflexão crítica, as atividades e os intercâmbios: cultural, esportivo,

artístico, político, científico e tecnológico.

Quanto ao desenvolvimento das ações de assistência estudantil, o PNAES, em seu art.

3º, § 1º elenca as seguintes áreas: moradia estudantil, alimentação, transporte, atenção à saú-

de, inclusão digital, cultura, esporte, creche, apoio pedagógico e acesso, participação e apren-

dizagem de estudantes com deficiência, transtornos globais do desenvolvimento e altas habi-

lidades e superdotação.

O PNAES divide-se em áreas estratégicas de atuação com gestão descentralizada das

ações com objetivo de uma melhor gestão participativa da política pública de assistência estu-

31

dantil e garantia de condições de permanência e desenvolvimento acadêmico no ensino supe-

rior, as quais podem ser observadas na tabela 2.

Quadro 2 – Áreas estratégicas de atuação, linhas temáticas e órgãos envolvidos na proposta de assistência

estudantil apresentada pelo FONAPRACE para o PNAES

ÁREAS LINHAS TEMÁTICAS ÓRGÃOS ENVOLVIDOS

Permanência - Moradia

- Alimentação

- Saúde (física e mental)

- Transporte

- Creche

-Condições básicas para atender

os portadores de necessidades

especiais

- Assuntos Estudantis

- Ensino

- Pesquisa

- Extensão

Desempenho Acadêmico - Bolsas

- Estágios remunerados

- Ensino de Línguas

- Inclusão Digital

- Fomento à participação políti-

co-acadêmica

-Acompanhamento psico-

pedagógico

- Assuntos Estudantis

- Ensino

- Pesquisa

- Extensão

- Parcerias com órgãos públicos

e entidades com fins sociais.

Cultura, Lazer e Esporte - Acesso à informação e difusão

das manifestações artísticas e

culturais

- Acesso a ações de educação

esportiva, recreativa e de lazer

- Assuntos estudantis

- Ensino

- Pesquisa

- Extensão

- Parcerias com órgãos públicos

federais, estaduais, municipais e

entidades da sociedade civil.

Assuntos da Juventude - Orientação profissional sobre

mercado de trabalho

- Prevenção a fatores de risco

- Meio ambiente

- Política, ética e cidadania

- Saúde, Sexualidade e depen-

dência química

- Assuntos Estudantis

- Parcerias com órgãos públicos

federais, estaduais, municipais e

entidades da sociedade civil.

Fonte: FONAPRACE (2007)

32

Durante os três primeiros anos do PNAES (2007-2010), instituído pela Portaria Nor-

mativa nº 39 de 12 de Dezembro de 2007, houve várias reivindicações e discussões quanto a

melhoria contínua e necessária no próprio Programa e na postura do governo quanto à aloca-

ção de recursos medidas duradouras por parte dos movimentos estudantis. Devido aos vários

momentos legítimos para discussão da política de assistência estudantil veio o Decreto Presi-

dencial 7.234 de Julho de 2010, como resposta positiva do governo sobre o entendimento das

reivindicações colocadas pelos movimentos e durante os fóruns.

Contudo, os movimentos estudantis (UNE e SENCE) não estavam satisfeitas apenas

com o decreto, justificando que a assistência estudantil, como está posta atualmente, não deve

está sujeita a discricionariedade de um plano de governo ou política de partidos (Leite, 2015;

FONAPRACE, 2011); para isso seria preciso transformar o PNAES em lei passando de uma

política pública de governo para uma política pública de Estado.

A causa teve total apoio da ANDIFES que solicitou ao FONAPRACE o mapeamento

do perfil social, econômico e cultural dos estudantes de graduação presencial das IFES brasi-

leiras. O mapeamento (pesquisa) foi intitulado de “III Perfil Socioeconômico e Cultural dos

Estudantes de Graduação das IFES”, enfatizando que a mesma “serviria de parâmetro na con-

solidação e transformação do PNAES em um projeto de lei” (FONAPRACE, 2011).

No relatório consta que a pesquisa tinha como principais objetivos:

Conhecer o nosso alunado e buscar indicadores para formular políticas de equidade,

acesso e assistência estudantil, essenciais no contexto da indissociabilidade entre en-

sino, pesquisa e extensão, e assim redobrar esforços para garantir a permanência de

todos os estudantes, viabilizando a conclusão de seus cursos agindo preventivamente

nas situações de retenção e evasão. Essa pesquisa é referência para a definição de

várias políticas e ações no âmbito das nossas instituições. Por meio dessas constru-

ções coletivas poderemos avançar nas políticas de inclusão e assim, discutir, ampliar

e melhor distribuir os recursos para assistência estudantil (FONAPRACE, 2011,

p.4).

Todas as políticas e ações de acesso e permanência formuladas e implementadas nos

últimos anos já geram reflexos positivos dentro das IFES. Segundo o INEP (2015), o número

de estudantes considerados em situação de vulnerabilidade econômica – com renda familiar

per capita de até um salário mínimo e meio – aumentou em 20% dentre o total de estudantes.

Esse número demonstra o abismo que existia entre as classes sociais mais baixas e o ensino

superior. A informação ressalta a importância das políticas públicas de permanência estudantil

e a necessidade do alcance dessa política aos estudantes.

Assim, pode-se afirmar que:

33

A promulgação do Programa Nacional de Assistência Estudantil – PNAES, em 12

de dezembro de 2007, representa um marco histórico e de importância fundamental

para a questão da assistência estudantil. Conquista alcançada através do fruto de es-

forços coletivos de dirigentes, docentes e discentes representando a consolidação de

uma luta histórica em torno da garantia da assistência estudantil enquanto um direito

social voltado para igualdade de oportunidade aos estudantes do ensino superior pú-

blico (VASCONCELOS, 2009, p.16).

Com a promulgação do PNAES, o governo se compromete formalmente e legalmente

com assistência estudantil de forma a garantir os direitos antes não observados, como retrato

desse novo contexto, observa-se o aumento nos investimentos com a educação superior nos

últimos anos, conforme demonstrado na Tabela 1:

Tabela 1– Investimento total na educação superior em relação ao PIB – Brasil 2003-2013

Ano PIB (trilhão) Educação Superior (%)

2003 1,720 0,9

2004 1,959 0,8

2005 2,172 0,9

2006 2,41 0,8

2007 2,718 0,9

2008 3,108 0,9

2009 3,328 0,9

2010 3,887 1,0

2011 4,375 1,1

2012 4,806 1,1

2013 5,316 1,2

Fonte: Adaptado de INEP/MEC e Banco Central do Brasil (2015).

Desde sua implementação até 2013, o PNAES já recebera do MEC mais de dois bi-

lhões de reais, sendo o repasse de valor crescente a cada ano, conforme demonstrado no Grá-

fico 2:

Gráfico 2 – Evolução do Repasse Financeiro ao PNAES, 2008 - 2013

34

Fonte: Portal Brasil (2013)

A distribuição de recursos do Ministério estabelece alguns critérios de seleção, como o

índice de desenvolvimento humano do município de localização, o número de alunos e vagas

oferecidas por meio do Sistema de Seleção Unificada (Sisu). O esforço e dispêndio financeiro

são visíveis para cumprir com as obrigações geradas pelo PNAES, contudo, a efetividade só é

alcançada quando as IFES conseguem executar toda a potencialidade dos projetos em prol dos

estudantes. Deve haver qualidades essenciais para se garantir resultados positivos das ações

provenientes das políticas públicas. E, a partir do momento da promulgação do PNAES e a

realização dos repasses financeiros, as IFES tem uma responsabilidade ainda maior na efetiva

execução da assistência estudantil.

As implicações foram imediatas, uma vez que, finalmente, havia uma política com di-

retrizes claras e recursos financeiros destinados exclusivamente para a assistência estudantil.

Porém, a concretização do PNAES comporta uma série de responsabilidades estatais devido a

sua multiplicidade de ações que abrange diversas áreas de atuação direcionada a um grande

grupo de discentes com dificuldades e limitações, como: socioeconômicas, cultural, física,

política, educacional, emocional dentre outros. A abrangência do escopo de atuação demons-

tra o desafio a ser enfrentado pelas IFES responsáveis pelo planejamento e operacionalização

da política.

2.1.4. A Assistência Estudantil na Universidade Federal de Alagoas (UFAL)

As políticas de assistência ao estudante têm como finalidade garantir a igualdade de

oportunidades aos estudantes das IFES públicas na perspectiva do direito social; proporcionar

as condições básicas para sua permanência na instituição e assegurar meios necessários ao

pleno desempenho acadêmico (RAASCH, 2012; GATTI; SANGOI, 2000).

Quanto à assistência ao aluno da graduação, a UFAL possui uma Pro-Reitoria Estu-

dantil (PROEST) responsável pela coordenação e execução dos eixos propostos pelo PNAES.

A PROEST segue as orientações expressas no Decreto nº. 7. 234, de 19 de Julho de 2010,

referente ao Plano Nacional de Assistência Estudantil (PNAES), que aponta para a necessida-

de de os gestores universitários trabalharem com uma visão integral da assistência ao estudan-

te, garantindo não só o acesso desse estudante às Instituições Federais de Ensino Superior

(IFES), como também sua permanência sob condições dignas e favoráveis ao seu processo de

formação profissional (Relatório de Gestão – UFAL, 2014).

35

De forma objetiva, a Pro-reitoria Estudantil executa as ações através de suas coorde-

nações e gerências de forma descentralizada a partir da perspectiva de um atendimento priori-

tário aos alunos em vulnerabilidade social, abordada pelo ISDR (Internacional Strategy For

Disaster Reduction) e apresentada por De León (2006, p.13), refere-se ao “conjunto das con-

dições e processos resultantes de fatores físicos, sociais, econômicos e ambientais que aumen-

tam a susceptibilidade da comunidade aos impactos e riscos”.

Em média, a PROEST atende mensalmente 5500 estudantes em diversas ações dividas

nas quatro áreas de atuação propostas pelo FONAPRACE (Permanência, Desempenho Aca-

dêmico,Cultura, Lazer e Esporte Assuntos da Juventude). As principais ações desenvolvidas

pela PROEST em 2015 foram: bolsas BPG, PAINTER, BDAI, ajuda de custo, auxílio mora-

dia, auxílio alimentação, comensais gratuitos no Restaurante Universitário, Residência Uni-

versitária, Atendimento psico-pedagógico, Centro de Inclusão Digital e Apoio Acadêmico aos

alunos com limitações físicas (Relatório de Gestão - UFAL, 2016).

Prioritariamente, os gastos do PNAES estão relacionados ao custeio de bolsas, auxílios

e ajuda de custo devido ao perfil socioeconômico de vulnerabilidade de muitos estudantes que

ingressam na UFAL. A IV Pesquisa do Perfil Socioeconômico e Cultural dos Estudantes de

Graduação das Instituições Federais de Ensino Superior Brasileiras demonstra que, dentre

todas as regiões, o nordeste possui 28,21% dos graduandos em vulnerabilidade socioeconô-

mica, ficando atrás apenas da região sudeste que possui 30,55% (FONAPRACE, 2016).

A pesquisa reforça ainda que grande parte dos graduandos atendidos pelo PNAES se

concentra na área de conhecimentos humanos e procuram por estágios ou algum trabalho re-

munerado para complementar a renda familiar. Fator que pode prejudicar o desenvolvimento

acadêmico e, posteriormente, profissional do estudante devido a carga horária excessiva, res-

ponsabilidades dividas e atuação no mercado em área distinta que não agrega valor a forma-

ção. Isso demonstra a necessidade de uma política e ações que possibilitem ao estudante uma

permanência diária de maior duração na universidade a fim de que o mesmo possa comple-

mentar sua formação através do ensino, pesquisa e extensão.

Apesar do tripé do desenvolvimento acadêmico pleno está contemplada também no

PNAES, a PROEST utiliza-se principalmente do seu corpo técnico e estrutura própria para

desenvolvimento das ações sem o envolvimento direto das demais pro – reitorias, que poderi-

am contribuir diretamente em diversos processos e etapas em ações específicas de impacto

significativo, maior capilaridade e transparência.

36

Os números revelam que o gestor deve utilizar-se de um planejamento adequado para

que todas as ações propostas pelo PNAES sejam atendidas, mas com a devida proporção após

analisar a realidade local entre perfil, capacidade técnica, estrutura, processos e orçamento. O

FONAPRACE (2016) aponta que os desafios da assistência estudantil são ainda maiores com

tendência crescente devido a todo contexto social e as políticas de acesso às universidades

federais e todas as suas respectivas pro - reitorias estudantis.

Paralelo ao processo de expansão e interiorização das IFES vivenciado nos últimos

anos, que garantiu a abertura de novos cursos e a ampliação de vagas, as universidades multi-

plicaram as situações em que a permanência dos estudantes pressupõe uma atenção especial,

com o fim de se evitar as altas “taxas de retenção e evasão”, as quais terminam por evidenciar

negligência ou desperdício dos recursos públicos investidos no ensino superior nos últimos

anos.

A política de cotas adotadas como diretriz, no campo das ações afirmativas do governo

federal, evidencia a decisão governamental de “promover a inclusão social pela educação”,

item também presente no referido decreto que regulamenta o PNAES. Essa decisão política,

que garante o acesso e amplia o ingresso de estudantes que vivem sob condições de vulnerabi-

lidade e risco social, repercute diretamente nas ações da PROEST que tem como objetivo pre-

cípuo prestar apoio e atendimento aos estudantes, através de políticas que os assistam nas se-

guintes dimensões: moradia estudantil, alimentação, transporte, atenção a saúde, inclusão di-

gital, cultura, esporte, creche, apoio pedagógico e acesso, participação e aprendizagem de

estudantes com deficiências, transtornos globais do desenvolvimento e altas habilidades e

superdotação.

Contudo, assim como nas demais universidades, a PROEST possui limitações ineren-

tes a maior parte do setor público, como: capacidade laboral devido ao quadro de corpo técni-

co reduzido e alocação inadequada, quanto a falta ou má utilização de sistemas gerenciais e de

informação para auxílio na tomada de decisão, recursos financeiros contingenciados, interfe-

rência política e processos mal formulados (SANTOS, 2016). Por isso, é de fundamental im-

portância o mapeamento dos pontos fortes e fracos/ pontos facilitadores e obstrutores nas uni-

versidades para implementação efetiva da do PNAES, assim como uma ferramenta de acom-

panhamento e avaliação do desempenho e qualidade.

Osuna e Márquez (2000) comentam que a avaliação do processo de implementação e

gestão do programa, trata-se de examinar a maneira na qual ele é gerido e executado. É medir

37

a capacidade de um organismo em relação à concepção, implementação, monitoramento e

avaliação de programas e avaliar o grau de envolvimento dos gestores com essas tarefas, a sua

atitude, a formação, organização e pessoal e a adoção de recursos para realizá-las de forma

otimizada. Para tanto é preciso conhecer as variáveis de influencia dependentes e independen-

tes e a relação de causa/efeito entre as mesmas, ou seja, os aspectos-chaves que afetam dire-

tamente a qualidade do Programa.

Assim como há variáveis para análise de medição para a política pública de assistência

estudantil, também se pode analisar o desenvolvimento das áreas apontadas pelo PNAES co-

mo variáveis de desempenho do Programa pelas Pro - Reitorias Estudantis como responsáveis

principais pela sua execução.

Quadro 3 – Variáveis do Plano Nacional de Assistência Estudantil

Variável Indicador

Moradia Oferta de residência universitária

Alimentação Oferta de vagas para comensais

Manutenção Oferta de bolsas permanência

Transporte Oferta de transporte para deslocamento

Intermunicipal e eventos

Saúde Número de atendimentos e políticas de

atenção a saúde

Inclusão digital Oferta de vagas para projetos de I.D

Cultura, esporte e lazer Oferta de oportunidades e eventos

Creche Oferta de vagas para alunos

Apoio psicopedagógico Número de atendimentos

Participação e aprendizagem de alunos com deficiência Oferta de apoio para participação de con-

gressos, seminários, eventos; quantidades

profissionais para auxílio do desenvolvi-

mento das atividades; quantidade de proje-

tos de infraestrutura com acessibilidade

Fonte: Adaptado de Plano Nacional de Assistência Estudantil (portaria normativa nº 39 – 2007)

As variáveis devem ser analisadas a partir do modelo da oferta x demanda tendo como

critérios o grau de necessidade na perspectiva dos estudantes e maturidade dos processos refe-

rentes a cada uma das variáveis e entendimento sobre como deve ser desenvolvida cada uma

das ações.

Os indicadores de oferta acima são explicitados no relatório de gestão a fim de atender

uma solicitação do Tribunal de Contas da União (TCU) evidenciando a forma de cálculo, pe-

riodicidade de medição e padronização (Relatório de Gestão – UFAL, 2016).

38

Para isso, se faz necessário um diagnóstico organizacional sobre alinhamento estraté-

gico das ações e desenvolvimento de uma ferramenta capaz de direcionar os esforços e anali-

sar o desempenho das ações, atividades e processos.

2.2. Planejamento: Conceitos e Princípios

O planejamento surgiu a partir da necessidade de atender a clientela de instituições

privadas e públicas diante das mudanças ocorridas pela globalização. É considerado como

início do plano de ação que será futuramente colocado em prática (WRIGHT; KROLL;

PARNELL, 2009).

Branco (2014) analisa que através do exercício de planejar aprende-se sobre as de-

mandas e necessidades externas e sobre a capacidade de resposta da empresa mesmo quando

não são implementados os planos inicialmente construídos.

A palavra planejamento pode ser conceituada de diversas formas, segundo muitos au-

tores, considerando sua amplitude e abrangência. Para tanto, Steiner (1969) estabelece as cin-

co dimensões do planejamento:

I. Assunto Abordado (tema): produção, pesquisa, finanças, marketing, recursos

humanos etc;

II. Elementos (fases): propósitos, objetivos, estratégias, políticas, orçamentos,

normas e procedimento etc;

III. Tempo (extensão): longo, médio ou curto prazo;

IV. Unidade Organizacional (espaço): onde o planejamento é elaborado. Pode ser

corporativo, subsidiárias, grupos funcionais, divisões e departamentos etc;

V. Características (perfil): pode ser representada por complexidade ou simplicida-

de, qualidade ou quantidade, confidencial ou público, formal ou informal.

Partindo dos aspectos abordados pelas cinco dimensões anteriormente apresentadas,

Oliveira (2013) afirma que planejamento pode ser conceituado como um processo desenvol-

vido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efe-

tivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

“O processo de planejar é contínuo, composto, etapista e não linear em decorrência

de haver os fatores variáveis nas organizações. Essa variabilidade é devida às pres-

sões ambientais que a empresa tem de suportar e que são resultantes de forças exter-

nas, continuamente em alteração com diferentes níveis de intensidade de influência,

bem como das pressões internas (OLIVEIRA, 2013)”.

39

O autor ressalta que o planejamento deve ser elaborado à luz dos princípios gerais que

requerem atenção dos gestores no momento de sua elaboração.

a) Princípio da contribuição aos objetivos – no processo de planejamento deve-se hie-

rarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo

em vista a interligação entre eles.

b) Princípio da precedência – corresponde à função administrativa que antecede as

outras (organização, direção e controle).

c) Princípio das influências e abrangências – provoca modificações nas característi-

cas e atividades da organização.

d) Princípio da eficiência, eficácia e efetividade – corresponde a tentativa de maximi-

zar os resultados e minimizar as deficiências apresentadas pela organização alian-

do a capacidade da organização coordenar constantemente, no tempo, esforços e

energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da orga-

nização no ambiente.

Já Ackoff (1974), um dos grandes autores sobre planejamento, destaca quatro princí-

pios que podem ser considerados como específicos:

a) Planejamento participativo: o planejamento deve ser construído de forma compar-

tilhada e colaborativa entre áreas, setores e unidades responsáveis pelos objetivos

estratégicos.

b) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de

forma que atuem interdependentes.

c) Planejamento integrado: o planejamento deve ser ter um fluxo de execução entre

todos os escalões onde cada um tem uma função, meta e ação específica para al-

cance dos objetivos.

d) Planejamento permanente: deve ser adotada uma postura organizacional voltada ao

planejamento permanente, contínuo e flexível.

É imprescindível que, de alguma forma, a organização tenha a clareza da importância

do planejamento para as demais operações e ações a serem desenvolvidas, pois parte do pla-

nejamento as possibilidades de avaliação, controle e desenvolvimento da administração estra-

tégia.

40

2.2.1. Planejamento e Administração Estratégica

A administração estratégica consiste em planos da alta administração repassados ao

longo de uma cadeia hierárquica bem definida para alcançar resultados consistentes tendo em

vista a missão, visão, propósitos, cenários, postura estratégica, macro estratégia/macro políti-

cas, objetivos gerais, metas e plano de ação (OLIVEIRA, 2013; WRIGHT; KROLL; PAR-

NELL, 2009; PORTER, 2004; MINTZBERG, 2007).

Porter (2004) destaca que os cenários constituem importante ferramenta para conside-

rar o campo estratégico, diretrizes e postura organizacional. Já Mintzberg (2007) comenta que

estratégia é uma posição entre organização e ambiente, ou seja, entre o contexto interno e ex-

terno. De forma complementar, Wright, Kroll e Parnell (2009) elencam uma série de passos

em que alta administração deve realizar para uma adequada administração estratégica:

1. Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;

2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;

3. Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;

4. Formular estratégias que permitam à organização a melhor postura diante dos ce-

nários internos e externos;

5. Implementar a estratégia; e

6. Realizar atividades de controle estratégico (acompanhamento de objetivos através

de indicadores).

Assim, esquematicamente, o modelo proposto pelos autores é delineado conforme a

figura 1:

41

Figura 1 – Fluxo para Elaboração do Planejamento Estratégico

Ambiente Externo

Macroambiente Ambiente Setorial

Ambiente Interno

Recursos, Missão Organizacional, Objetivos da Empre-

sa

Formulação da Estratégia

Formulação da estratégia organizacional

Formulação da estratégia das unidades de negócio

Formulação da estratégia funcional

Implementação da Estratégia

Estrutura Organizacional

Liderança, Poder e Cultura Organizacional

Controle Estratégico

Processo de Controle Estratégico e Desempenho

Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2009)

A administração estratégica utiliza-se conseqüentemente de um planejamento estraté-

gico (PE) que é definido como um processo administrativo que proporciona sustentação me-

todológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização, visando o grau

de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e

diferenciada (ALMEIDA, 2010).

Já Almeida (2010) estabelece uma ordem distinta para os passos e modelo do plane-

jamento estratégico, a saber:

1. Orientação – missão e visão;

2. Diagnóstico – aspectos internos, análise ambiental, campo de atuação e estratégia

vigente;

3. Direção – estratégias e objetivos;

4. Viabilidade – demonstração de resultados, balanço, mutações e índices; e

42

5. Operacional – ações e cronograma.

Apesar das divergências entre autores, há pontos de congruência que demonstram a

importância de algumas etapas indispensáveis para um bom planejamento estratégico. Vários

passos desse processo são altamente interrelacionados onde cada estágio do processo de

administração estratégica deve ser considerado em conjunção com os demais porque uma

mudança em um dos pontos afetará outros estágios do processo.

Sendo assim, as estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de

planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e

apoiada por técnicas específicas, surgindo daí o conceito de gestão estratégica, que é o

conjunto de decisões que determinam o desempenho da organização no longo prazo

(MINTZBERG et al, 2007; SOUZA, 2010).

Vale ressaltar que alguns pontos necessitam de revisão e atualização de acordo com o

diagnóstico organizacional que deve ser feito periodicamente com objetivo de assegurar o

cumprimento dos objetivos.

Mas, o planejamento estratégico não é capaz de assegurar o sucesso por si só, pois as

organizações não são um sistema fechado e independente, fazem parte de um sistema aberto

onde interagem constantemente com o ambiente não controlável que pode se comportar de

vários modos e cabe ao gestor adequar o planejamento a volatilidade e necessidade que esses

ambientes exigem (MORGAN, 2006; ALMEIDA, 2010).

O planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das

aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas

aspirações em realidade observando as mudanças de circunstâncias que modifiquem o plano

original (OLIVEIRA, 2013). O planejamento estratégico tem como objetivo, portanto, posici-

onar de forma competitiva a organização em seu ambiente, fornecendo a direção que deve ser

seguida, sendo crucial para o sucesso a longo prazo de toda organização do setor privado ou

público (BRANCO, 2014).

Geralmente, a estratégia das empresas privadas é voltada a relação entre custos e re-

torno financeiro sobre investimentos, nas organizações públicas a estratégia decorre do estudo

para alocação de recursos e aplicação orçamentária. Contudo, Souza (2010) lembra as múlti-

plcas funções do planejamento estratégico, podendo ser ele relacionados à direção, permitir a

43

concentração dos esforços, definir a organização e servir como parâmetro de coerência inter-

na.

2.2.2. Planejamento Estratégico no Setor Público

Em meados dos anos 90, no contexto das reformas do Estado brasileiro, surgiu nos ór-

gãos públicos a nova concepção da administração gerencial caracterizada pela despolitização

da administração, aliada à ênfase no conceito de eficiência governamental (MARIN, 2012;

BRANCO, 2014).

Essas reformas foram incentivadas pelas ideias dos autores Osborne e Gaebler (1996)

conhecidas como New Public Management (NPM) com um modelo com foco nos serviços

prestados e atendimento das demandas dos consumidores/cidadãos. Desta forma, a gestão

pública, a introdução do planejamento estratégico faz referência ao movimento NPM, vali-

dando-o como referência para a tomada de decisão sobre como estruturar e gerir os serviços

públicos transformando as estruturas administrativo-burocráticas em estruturas mais flexíveis

e empreendedoras (BRANCO, 2014; SILVA, 2013).

MATIAS-PEREIRA (2009) ressalta que o planejamento é uma prática essencial para

administração pública devido aos benefícios que o instrumento traz às organizações. A admi-

nistração Pública abrange todo o conjunto de ideias, atitudes, normas, processos, instituições e

outras formas de conduta que trabalham no sentido de exercer a autoridade política a fim de

atender os interesses públicos. Diante da complexidade inerente ao setor público, caracteriza-

da pela escassez de recursos e crescente cobrança da população, é essencial atuar de forma

estrategicamente planejada nas instituições públicas (SILVA, 2013).

O planejamento é o ponto de partida da eficiência e eficácia da máquina pública, visto

que ele ditará os rumos da gestão e se refletirá na qualidade do serviço prestado à população.

2.2.3. Planejamento e Avaliação de Políticas Públicas na nova gestão pública: Eficiência,

Eficácia e Efetividade

Apesar da visão de evolução dos conceitos e modelos de gestão, para alcance da qua-

lidade total, a administração pública deve buscar numa visão sistêmica a eficiência, eficácia e

a efetividade. Malgrerim e Michaud (2003) sintetizam esses conceitos, através de uma visão

sistêmica de uma organização, onde a efetividade é a satisfação das necessidades e o alcance

44

do papel institucional; a eficácia o atendimento dos requisitos; e a eficiência a otimização dos

recursos.

A efetividade só é alcançada de forma plena e continuamente em um processo de me-

lhoria, quando há um grau positivo de eficácia e eficiência na organização. A efetividade não

depende diretamente dessas, mas a sustentabilidade, manutenção ou melhoria depende de am-

bas.

Da mesma forma é necessário um planejamento e avaliação das políticas públicas

através da verificação de resultados de suas ações pelos conceitos da eficiência, eficácia e

efetividade. Tavares (2005) afirma que a avaliação de políticas públicas e programas configu-

ram-se em um instrumento significativo para a melhoria de gestão. Arretche (2001) aponta

que a avaliação de políticas públicas consiste na adoção de métodos e técnicas de pesquisa

que permitam uma relação de causalidade entre um programa x e resultado y.

O Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e avaliação do desempenho or-

ganizacional exaustivamente utilizada no setor privado, mas seus benefícios gerados podem

ser estendidos ao setor público com adaptação e customização do para torná-lo mais funcional

para a administração pública brasileira.

2.3. Balanced Scorecard

Em 1990, o Instituto Nolan Norton e a KPMG, patrocinaram uma pesquisa denomina-

da “Measuring Performance in the Organization for the Future” cujo objetivo era analisar os

métodos de avaliação do desempenho empresarial que, em geral, foram considerados obsole-

tos. O estudo liderado por David Norton e Nolan Norton levou a uma ampliação do score-

card, que se transformou no que chamamos de Balanced Scorecard - BSC, organizado em

torno de quatro perspectivas distintas: financeiras, cliente, processos e crescimen-

to/aprendizado. O nome reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre me-

didas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência (leading) e ocorrências

(lagging) e entre as perspectivas interna e externa de desempenho (KAPLAN; NOR-

TON,1997).

Brum adiciona que:

O Balanced Scorecard integra os três grupos de ações que conduzem a este fim: Es-

tratégias, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um processo estrututado

para a criação de medidas adequadas e estabelecimentos de objetivos em todos os

45

níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o alinha-

mento de toda a organização (2005, p. 109).

Apesar de o BSC ser, originalmente, desenvolvido em um prisma de lucratividade fu-

tura para as organizações, o mesmo não menospreza as medidas financeiras do desempenho

passado e incorpora medidas não-financeiras em uma percepção de correlação (KAPLAN;

NORTON, 1997). A metodologia deve manter um equilíbrio entre indicadores externos, vol-

tados aos stakeholders, medidas internas dos processos críticos do negócio, inovação, apren-

dizado e crescimento. Existe assim uma correlação entre as medidas de resultado – as conse-

qüências dos esforços passados – e as medidas que determinam o desempenho futuro.

De forma complementar, Osório (2003) descreve que o BSC é um sistema de avalia-

ção de desempenho cujo método propõe uma forma sistêmica de analisar as variáveis críticas

de desempenho e as medidas associadas às estratégias pretendidas. A utilização desse sistema

de medição de desempenho permite uma visão holística da organização com destaque na liga-

ção entre indicadores e estratégia (ABREU, 2002).

2.3.1. Perspectivas do Balanced Scorecard

O sistema concebido apresenta indicadores concretos para as quatro perspectivas, cu-

jas inter-relações possam alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais

– propiciando sinergia adequada que conduza a organização aos objetivos estratégicos de lon-

go prazo (BRUM, 2005).

Ragland (1995) utiliza o termo indicador para se referir à métrica que fornece infor-

mações úteis sobre o estado do processo e métrica como uma medida da extensão ou do grau

de qualidade, propriedade ou atributo que um produto possui e exibe. Os indicadores permi-

tem acompanhar o andamento de um processo, controlar a qualidade e produtividade, obtendo

informações importantes para a eficiência de um processo auxiliar na tomada de decisão

(HIKAJE; SPINOLA; LAURINDO, 2006).

O BSC deve articular a estratégia organizacional de forma a alinhar as iniciativas indi-

viduais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta co-

mum. Utilizado dessa maneira, o BSC não pretende manter as unidades individuais e organi-

zacionais em conformidade com um plano preestabelecido, que é o objetivo dos sistemas de

controle tradicionais. O Balanced Scorecard deve ser utilizado como um sistema de comuni-

cação, informação e aprendizado, não como um sistema de controle (KAPLAN; NORTON,

1997).

46

As quatro perspectivas do scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os

resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas con-

cretas e as medidas subjetivas mais imprecisas (KAPLAN; NORTON, 1997).

Perspectiva Financeira

As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua

implementação e execução contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Objetivos

financeiros normalmente estão relacionados à lucratividade – medida, por exemplo, pela re-

ceita operacional, o retorno sobre o capital empregado ou o valor econômico agregado (KA-

PLAN; NORTON, 1997).

Perspectiva do Cliente

Permite que as empresas identifiquem os segmentos de clientes e mercado nos quais

desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de

receita dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva clientes alinha medidas essenciais

de resultados aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com

segmentos específicos de clientes e mercados. Os vetores dos resultados essenciais para os

clientes são os fatores críticos para que os clientes mudem ou permaneçam fiéis aos seus for-

necedores.

Perspectiva dos Processos Internos

Identifica os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos stakeholders.

As medidas dos processos internos estão voltadas para os processos que terão maior impacto

na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa.

A perspectiva dos processos internos revela duas diferenças fundamentais entre a

abordagem tradicional e a abordagem do BSC para a medição de desempenho. As abordagens

tradicionais tentam monitorar e melhorar os processos existentes e pode ir além das medidas

financeiras de desempenho incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. Porém o

foco se mantém na melhoria dos processos existentes. A abordagem scorecard, todavia, cos-

tuma resultar na identificação de processos inteiramente novos nos quais uma empresa deve

atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes.

Outro diferencial da abordagem do BSC é a incorporação de processos de inovação à

perspectiva de processos internos. Enquanto as abordagens tradicionais se empenhavam na

47

medição do tempo de produção até a venda do produto e serviço ao cliente (cadeia de supri-

mento – Supply Chain), o BSC inclui a identificação das necessidades dos clientes para o de-

senvolvimento de novos produtos, serviços ou processos essenciais.

Kaplan e Norton (1997) identificam uma cadeia de valor genérica – um modelo - ca-

paz de direcionar as empresas na construção da perspectiva dos processos internos. Este mo-

delo é constituído de três processos principais:

a) Inovação – Este processo envolve as atividades que identificam as necessida-

des emergentes ou latentes dos clientes e desenvolvimento dos produtos ou

serviços que atenderão a essas necessidades;

b) Operações – Este processo inicia-se com o recebimento do pedido do cliente e

finaliza-se com a entrega do produto ou a prestação do serviço com ênfase na

entrega eficiente, regular e pontual.

c) Serviço pós-venda – Este processo representa a fase final da cadeia. No servi-

ço pós-venda podem ser identificados os processos típicos de relacionamento

com o cliente, tais como garantia, conserto, correção de defeitos, devoluções,

faturamentos e cobranças. Esses processos agregam valor aos produtos e servi-

ços que as empresas oferecem ao seu público-alvo, fortalecendo a marca e

imagem das organizações.

A Figura 2 demonstra o modelo da cadeia de valor genérica capaz de conduzir as or-

ganizações na construção da perspectiva dos processos internos

Figura 2 – A perspectiva dos processos internos – o modelo da cadeia de valores genérica

Fonte: Kaplan e Norton, 1997.

48

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e me-

lhoria no longo prazo. O aprendizado e o crescimento organizacionais provêm de três fontes

principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Um dos principais vetores de

desempenho dessa perspectiva é o alinhamento individual e organizacional que estão volta-

dospara a determinação de metas departamentais e individuais alinhadas aos objetivos da em-

presa articulada ao Balanced Scorecard.

As quatro perspectivas do BSC devem está integradas com a visão, missão organizaci-

onal, servindo como pilares da construção e implementação da estratégia planejada. A Figura

3 demonstra a interação desejada.

Figura 3 – Perspectiva do Balanced Scorecard por Kaplan e Norton

Fonte: Kaplan e Norton, 1997.

As perspectivas devem integrar a visão e estratégia organizacional as suas respectivas

ações, utilizando como controle um quadro que inclui:

a) Objetivos – o que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da estratégia;

b) Métricas – como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo;

c) Metas – o nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessária; e

49

d) Iniciativa – programas de ação chave necessários para se alcançarem os objetivos.

Pedro (2004) adverte que o objetivo do BSC vai muito além do que se pode extrair de

um mero conjunto de indicadores. Quando aplicada adequadamente permite transformações

organizacionais, como:

a) Criar uma visão integral da organização e sua situação atual;

b) Alinhar a estratégia com as ações;

c) Estabelecer prioridades e iniciativas; e

d) Influenciar o comportamento de pessoas-chave.

A correta gestão do BSC permite que cada atividade/ação identificada seja uma opor-

tunidade para a criação de sinergia e valor de forma coordenada através do alinhamento estra-

tégico, numa visão top-down, como processo de gestão (KAPLAN; NORTON, 2006).

2.3.2. Estratégia e Alinhamento Organizacional

E importante esclarecer que definir Estratégia é um desafio, pois delimitar a palavra é

considerar uma única afirmação e desconsiderar as demais, dando a palavra um significado

estático e imutável. Por exemplo, Porter (2004) define estratégia como um método de defesa

das organizações diante da competição. De forma complementar, Hitt, Ireland e Hoskisson

(2001) definem estratégia como um conjunto integrado e coordenado de compromissos e

ações, cujo objetivo principal é alcançar uma vantagem competitiva.

Outros autores clássicos possuem definições mais divergentes sobre a palavra estraté-

gia:

Mintzberget al (2007) definem como forma de pensar no futuro, integrada no processo

decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma

programação previamente estabelecida.

Simon (1971) adiciona que estratégia é um conjunto de decisões que determinam o

comportamento a ser exigido em determinado período de tempo.

Andrews (1971) entende por estratégia como um conjunto de objetivos, finalidades,

metas, diretrizes fundamentais e de planos para atingir esses objetivos, postulados de forma

que defina em que atividades se encontram a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.

50

Quinn (1992) define como padrão ou plano que integra os objetivos maiores de uma

empresa, suas políticas e seqüências de ações em um todo coeso.

Já Stoner e Freeman (1995) afirmam que estratégia é um programa amplo para se de-

finir e alcançar as metas de uma empresa, sendo a resposta dessas ao seu ambiente através do

tempo.

A partir de todas as definições, pode-se entender por estratégia como um caminho, ou

maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferen-

ciada e inovadora, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posiciona-

mento da empresa perante seu ambiente, onde estão os fatores controláveis e não controláveis

(OLIVEIRA, 2013).

A importância da estratégia para uma organização pode ser entendida através do co-

mentário do General Robert E. Wood, da Sears Roebuck & Company: a organização é como a

guerra, em certos aspectos, pois, se a estratégia adotada for correta, muitos erros táticos po-

dem ser cometidos e a organização ainda assim sairá vitoriosa (CHANDLER, 1962).

Além de ser um instrumento administrativo facilitador e otimizador das interações da

empresa com os fatores externos à empresa, as estratégias também têm forte influência sobre

fatores internos da empresa (OLIVEIRA, 2013).

O termo estratégia está geralmente relacionado a diretrizes e objetivos a longo prazo,

contudo, o desenvolvimento e tempo da estratégia estará condicionada a situação ou contexto

atual. As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação organizacional diante

do cenário externo e capacidade interna.

Segundo Stevenson (1989), a estratégia pode ser analisada a partir da matriz SWOT

(Strengths, Weaknesses, Oportunites, Threats) considerando a conexão entre ambiente exter-

no e interno. Stevenson (2015) entende que o SWOT é um método de planejamento estrutura-

do usado para avaliar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças envolvidas em

um projeto ou empreendimento, levando em consideração as especificidades do objeto anali-

sado e os objetivos norteadores.

Rossi, Mafud e Silva (2013) enfatizam a necessidade dos métodos gerenciais nas or-

ganizações voltadas a inovação e competitividade no mercado. Contudo, Grant (2002) alerta

51

para a difícil tarefa de uma análise consistente dos quadrantes relacionados ao SWOT, levando

em consideração as limitações dos envolvidos para levantamento das informações.

Como classificação, Stevenson (1989) divide os tipos em quadrantes onde se pode

adotar a estratégia de: sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento.

Estratégia de Sobrevivência

Utilizada quando a organização possui poucas ou nenhuma alternativa, onde a situação

apresenta perspectivas caóticas (altos índices de pontos fracos internos e ameaças externas).

A estratégia deverá ser pautada por objetivos e estratégias emergenciais no sentido de

eliminar os pontos fracos e diminuir a fragilidade da organização. Como ações se enquadram

nesse contexto: redução de custos, desinvestimento ou liquidação do negócio.

Estratégia de Manutenção

Esse tipo de estratégia deve ser adotado quando se identifica um ambiente como pre-

dominância de ameaças; entretanto, a organização demonstra-se preparada com uma série de

pontos fortes.

A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfren-

tando ou espera encontrar dificuldades e, a partir dessa situação prefere tomar uma atitude

defensiva diante das ameaças.

Estratégia de Crescimento

A estratégia é viável quando o ambiente proporciona situação favorável que podem

transforma-se em oportunidades; entretanto, a organização precisa trabalhar a predominância

dos pontos fracos existentes, apesar dos impactos desses pontos não serem acentuados.

Como ações viáveis nessa estratégia estão: a busca pela inovação, internacionalização

e expansão.

Estratégia de Desenvolvimento

O cenário apresenta predominância de pontos fortes internos e de oportunidades exter-

nas. A perspectiva desenvolvimento é ideal, pois nesse quadrante a organização encontra-se

em sua plenitude.

52

O gestor pode concentrar os esforços organizacionais em: desenvolvimento de merca-

do, desenvolvimento de produtos/serviços, desenvolvimento financeiro e/ou desenvolvimento

de capacidades.

Figura 4 – Matriz para Definição de Estratégia de Stevenson

Fonte: Stevenson (1989)

As empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard para desenvolver sua estraté-

gia de longo prazo, traduzindo visão e estratégia, de forma a integrar objetivos, indicadores e

metas, alinhando iniciativas estratégicas. Para Kaplan e Norton (1997), os objetivos desse

sistema de medição de desempenho são representados na Figura 5:

Manutenção

Sobrevivência

Ponto

s F

raco

s

Predominância de

Ambiente Externo

Oportunidades Ameaças

Desenvolvimento

Crescimento

Am

bie

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Inte

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Ponto

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53

Figura 5 – Balanced Scorecard como uma estrutura estratégica para a ação

Fonte: Kaplan e Norton (1997)

a) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia – tem como objetivo construir um con-

senso em torno da visão da empresa e da estratégia necessária. Esse consenso é fun-

damental para expressá-las em conjunto integrado de objetivos e medidas, que descre-

vam os direcionadores de sucesso de longo prazo e reflitam a forma como a empresa

transformará os ativos intangíveis em ativos tangíveis.

b) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas – tem como objetivo criar

uma sinergia entre os objetivos individuais e departamentais. As organizações que

adotam o scorecard, geralmente, utilizam três mecanismos integrados para traduzir a

estratégia em objetivos locais: a) comunicação e educação; b) estabelecimento de ob-

jetivos e c) recompensas às medidas de desempenho. Nesse ponto, é essencial que os

indicadores estratégicos do BSC sejam desdobrados em indicadores em todos os ní-

veis da organização, inclusive no nível operacional. O desenvolvimento de indicadores

operacionais para as quatro perspectivas faz com que os gestores compreendam o real

sentido da declaração estratégica.

c) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas – tem como objetivo

integrar planos financeiros com os corporativos. Criar um BSC faz com que a organi-

zação integre seu planejamento estratégico ao processo de orçamento, de forma a as-

segurar que o orçamento irá suportar as estratégias planejadas. Uma vez que a estraté-

gia está definida e os direcionadores estão identificados, o BSC influencia os gestores

a concentrarem sua atenção no aperfeiçoamento ou na reengenharia dos processos

54

considerados críticos para o sucesso da estratégia organizacional. Esta é a forma mais

clara de como a organização liga e alinha suas ações com a estratégia.

d) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico – Proporcionam à organização a

capacidade de aprendizado estratégico. Com o BSC, no centro do sistema de gestão, as

empresas podem monitorar os resultados de curto prazo, a partir de três perspectivas

adicionais, além da perspectiva financeira, avaliando a necessidade de modificar estra-

tégias que reflitam o aprendizado organizacional.

2.3.3. Balanced Scorecard e a execução da estratégia

Kaplan e Norton (2006) enfatizam que a eficácia do BSC decorre de dois atributos

simples: (1) a habilidade em traduzir com clareza a estratégia e (2) a habilidade em conectar a

estratégia a um sistema de gestão. O resultado final é a habilidade em alinhar todas as unida-

des, processos e sistemas de uma organização à sua própria estratégia. Os autores descrevem

ainda um modelo simples de gestão para execução da estratégia, como o PDCA (“planejar-

fazer-verificar-agir”). Na visão de Kaplan e Norton o modelo demonstra a sequência lógica

para execução da estratégia.

Figura 6 – Modelo Balanced Scorecard de Execução da Estratégia

Fonte: Kaplan ; Norton, 2006.

Estratégia

Planejamento

alinhamento

Melhoria Contínua

Análise/Ajuste

Liderança Executiva

55

A estratégia é claramente considerada como ponto focal do modelo de gestão propos-

to. Kaplan & Norton, em seu modelo, evidenciam em uma visão etapista, o alinhamento pós-

planejamento, uma vez que todos os colaboradores e stakeholders devem conhecer a estraté-

gia organizacional e as estratégias referentes aos seus respectivos setores ou unidades de ne-

gócio. A execução da estratégia exige o mais alto nível de integração e trabalho em equipe

entre unidades organizacionais e seus processos. O alinhamento é composto de quatro aspec-

tos: consistência estratégica, alinhamento organizacional, alinhamento do capital humano e

alinhamento dos sistemas de planejamento e controle (KAPLAN; NORTON, 2006).

Consistência Estratégica

A estratégia é composta de várias atividades de alto impacto que, em última instância,

devem ser fomentadas e coordenadas por meio do modelo de gestão. Ela pode ser descrita

através de um conjunto detalhado de objetivos e iniciativas. Porter (1996) introduz o conceito

de consistência estratégica (strategic fit) referindo-se a consistência interna das atividades que

implementam os diferenciados componentes da estratégia. Verifica-se consistência estratégica

quando o conjunto de direcionadores de desempenho interno é consistente e está alinhado aos

resultados almejados junto aos clientes e ao desempenho financeiro esperado.

Alinhamento Organizacional

O alinhamento organizacional refere-se a sincronia entre vários componentes de uma

organização em suas atividades para criar integração e sinergia. Esse nível de alinhamento

ultrapassa as barreiras e metas individuais, agregando valor as ações. Kaplan e Norton enfati-

zam a dificuldade do total alinhamento e colocam como principal fator de sucesso o estabele-

cimento de uma liderança que denominaram como ‘liderança executiva’.

Alinhamento do Capital Humano

A estratégia é formulada no topo da organização, mas deve ser executada pela base da

organização. Se os funcionários não compreenderem a importância de suas tarefas para alcan-

ce dos objetivos ou não estiverem motivados para executá-la, a estratégia estará condenada ao

fracasso. O alinhamento do capital humano é alcançado quando os objetivos individuais, pro-

gramas de treinamento e remuneração estiverem alinhados com a estratégia de negócios.

Alinhamento dos Sistemas de Planejamento e Controle

56

O planejamento, as operações e os processos de controle da organização orientam a

alocação de recursos, impulsionam a ação, monitoram o desempenho e adaptam a estratégia

conforme as necessidades. Mesmo que a empresa desenvolva boa estratégia e alinhe seus sis-

temas operacionais e seu pessoal, a falta de alinhamento dos sistemas de gestão pode inibir

sua eficácia na execução. O alinhamento dos sistemas de planejamento e controle ocorre

quando os sistemas de gestão para planejamento, operações e controle estão interligados com

a estratégia (KAPLAN; NORTON, 2006).

Kaplan e Norton (2000) descrevem que qualquer sistema de mensuração depende dire-

tamente da motivação, consistência e alinhamento entre os envolvidos para uma implementa-

ção bem sucedida da estratégia de uma unidade de negócios.

Díaz-Castellanos et al (2015) verificam ainda a necessidade da construção de um mo-

delo adaptável aos diversos tipos de estratégias podendo ser de curto, médio ou longo prazo

integrando visões sobre o Balanced Scorecard e Seis Sigmas (SS), incluindo etapas e ações a

serem realizadas em qualquer sistema de mensuração de desempenho, como apresentado na

tabela 5:

Quadro 4 – Metodologia Base para Construção para Sistemas de Mensuração de Desempenho a partir do

Balanced Scorecard e Seis Sigma

Etapa BSC Etapa SS Ações

Planejamento Definir Estabelecer direção da organização

Definição e descrição das metas

Tradução

Medir

Definir o sistema de medição

Determinar a correlação e parâmetros de medição

Desenvolver mapas dos grupos de variáveis

Analisar Identificar áreas de correlação

Desenvolver indicadores de desempenho

Execução

Melhorar Calcular a capacidade do processo de indicadores

Identificar as áreas que requerem maior atenção

Controlar Construir gráficos de controle de indicadores

Mapear áreas críticas de atuação

Fonte: Díaz-Castellanos et al, 2015.

As organizações que conseguem traduzir a estratégia em sistemas de mensuração têm

uma grande probabilidade de executar sua estratégia. Para se construir um BSC capaz de tra-

duzir a estratégia em medidas, Kaplan e Norton (1997) apresentam três princípios que permi-

tem realizar essa integração:relações de causa e efeito; vetores de desempenho; e relação com

os fatores financeiros.

57

2.3.4 Relações de Causa e Efeito

Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. As relações podem ser

expressas por uma seqüência de afirmativas do tipo “se-então” (NIVEN, 2005). Kaplan e Nor-

ton explicam a relação causa e efeito a partir de uma relação entre treinamento de funcioná-

rios em vendas e maiores lucros:

Intensificar o treinamento dos funcionários em produtos, faz com que eles adquiram,

então, mais conhecimentos sobre a gama de produtos que podem vender; se os fun-

cionários passam a conhecer melhor os produtos, a eficácia de suas vendas, então,

aumenta. Se a eficácia das vendas aumenta, as margens médias dos produtos que

eles vendem, então, também aumentarão. (KAPLAN; NORTON, 1997, p.155).

A relação causa e efeito é representado através de um diagrama que apresenta de for-

ma lógica e seqüencial a relação existente entre o resultado de um processo (efeito) e os fato-

res (causas) que possam afetar o resultado final (WERKEMA, 1995). Já Walton (1989) define

‘efeito’ como uma situação, condição ou evento desejável ou indesejável provocado por um

sistema de ‘causas’.

Ahlerte Filho (2004) alertam a importância de identificar corretamente quais as variá-

veis impactantes no processo, pois a implementação da estratégia, acompanhamento e demais

desdobramentos se darão a partir dos resultados esperados x resultados alcançados.

Silva (2002) enfatiza que o BSC, por meio das relações de causa e efeito e do alinha-

mento das ações aos objetivos e medidas estratégicas, permite uma clara e rápida visão da

importância do desenvolvimento das pessoas para o alcance das metas estratégicas.

O Balanced Scorecard quando devidamente elaborado é capaz de traduzir a estratégia

organizacional através da seqüência de relações de causa e efeito. O sistema de mensuração

deve explicitar as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas perspec-

tivas, de modo que a serem gerenciadas e validadas (SANTOS et al, 2006).

Cada medida do BSC deve ser analisada através das suas correlações. Se, não for pos-

sível encontrar as correlações esperadas, a organização terá evidências de que a teoria em que

sua estratégia se apóia não está funcionando (KAPLAN; NORTON, 2006).

No Modelo de Kaplan e Norton (1997), a relação causal pode ser representada, como:

medidas de aprendizado e crescimento; medidas da perspectiva do cliente; medidas dos

clientes; medidas financeiras.

58

Figura 7 – Representação de Causalidade no Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton, 1997.

A visão tradicional, formulada por Kaplan e Norton, tem como ponta do processo (fi-

nalidade) as medidas financeiras tendo em vista que as pesquisas foram realizadas em e para

organizações com fins lucrativos. A Figura 7 ilustra de forma didática a construção do mapa

estratégico e as possíveis variáveis.

Figura 8 – Mapa Estratégico de Relação Causa-Efeito

Fonte: Kaplan e Norton, 2000.

O mapa estratégico do BSC fornece um modelo que demonstra como a estratégia liga

os ativos intangíveis a processos que criam valor. Ele adiciona uma segunda camada de deta-

lhes ilustrando a dinâmica temporal da estratégia e acrescenta um nível de detalhe a fim de

melhorar a clareza e o foco. O mapa estratégico demonstra uma maneira uniforme e consis-

tente de descrever a estratégia, facilitando a definição e o gerenciamento dos objetivos e indi-

cadores (KAPLAN; NORTON, 2006).

Medidas Financeiras

Medidas de Aprendizado e Crescimento

Medidas de Processos In-ternos

Medidas da Perspectiva dos Clientes

59

Contudo, Basso e Pace (2003) identificam que os pontos explicitados por Kaplan e

Norton não são claros quanto à análise de causalidade, utilizando-se exemplos, mas não há

uma evidência científica consistente para defesa do elo da cadeia de causa e efeito. Os autores

avaliam que o mapeamento de causa-efeito não é determinístico, mas sim probabilístico; a

pesquisa ressalta ainda que a teoria de causalidade não é definitiva, pois, na relação das variá-

veis existe uma correlação mas não significa uma causalidade unidirecional.

Felice e Petrillo (2015) acrescentam um importante estudo na literatura, afirmando que

cada variável tem um peso diferente tendo em vista o alcance das metas estabelecidas. Os

autores colocam que os indicadores devem ser quantificáveis e verificados de uma forma pa-

dronizada e sob uma análise longitudinal. Paladinie Carvalho (2012) analisam que existem

várias ferramentas para verificar a relação causa-efeito entre variáveis, contudo, o que dife-

rencia são as abordagens do objeto.

2.3.5 Vetores de Desempenho

O Balanced Scorecard utiliza determinadas medidas genéricas, em geral, são medidas

essenciais de resultados, que refletem as metas comuns de muitas estratégias, bem como es-

truturas semelhantes entre setores e empresas. Essas medidas genéricas de resultados tendem

a ser indicadores de ocorrências (lagging indicators), como lucratividade, participação de

mercado, satisfação dos clientes, retenção de clientes dentre outros. Os vetores de desempe-

nho, indicadores de tendências (leading indicators), geralmente são específicos para uma de-

terminada unidade de negócios. (KAPLAN; NORTON, 1997).

O BSC deve conter uma combinação de medidas de resultados e vetores de desempe-

nho. As medidas de resultados juntamente com os vetores de desempenho comunicam a ma-

neira como os resultados devem ser alcançados, além de indicarem antecipadamente se a im-

plementação da estratégia está sendo bem-sucedida ou não.

Relação com os fatores financeiros

O BSC deve dar ênfase aos resultados, principalmente nos financeiros. A maioria dos

executivos não vincula programas como gestão da qualidade total, redução do tempo de ciclo,

reengenharia e empowerment a resultados que influenciam de forma direta os clientes e geram

desempenho financeiro no longo prazo. Nessas empresas, os programas de melhoria são in-

corretamente tratados como o objetivo maior e não estão associados a metas específicas, no

60

sentido de melhorar o desempenho para o público-alvo e, conseqüentemente, o desempenho

financeiro. As relações causais de todas as medidas adicionadas ao scorecard necessitam estar

vinculadas a objetivos financeiros.

Guimarães (2010) entende que o scorecard deve demonstrar a história da estratégia da

unidade de negócios mediante a integração das medidas de resultados com os vetores de de-

sempenho por meio de várias relações de causa e efeito tendo como indicador norteador a

perspectiva financeira.

2.4 Balanced Scorecard no setor público

Kaplan e Norton (1997) esclarecem que independente do contexto de aplicação, é de

suma importância a utilização dos indicadores e, caso, necessário, pode-se incluir mais variá-

veis a partir das quatro perspectivas ou criarem-se novas perspectivas. Ou seja, a essência é

captar os indicadores de real impacto sobre as áreas da organização a fim de auxiliar a tomada

de decisão dos gestores. Para Niven (2005), O BSC auxilia as organizações na superação de

dois problemas fundamentais: medir o desempenho organizacional e implementar a estratégia

com êxito.

O Balanced Scorecard foi originalmente desenvolvido para aplicação em organizações

com fins lucrativos, sendo um modelo idealizado para o setor privado. No entanto, Griffiths

(2003) reconhece a utilidade da sua implementação, tanto em organizações privadas, como

públicas sem fins lucrativos. Silva (2009) comenta que o Balanced Scorecard necessita de

ajustes e customização para sua utilização no setor público, justificados pelo fato dessas orga-

nizações não possuírem como objetivo principal a obtenção de lucros. Além disso, demons-

tram características e particularidades existentes intrinsecamente ao setor público, como a

excessiva burocratização e hierarquia rígida.

Para as organizações, a implementação do BSC exige a reorientação do foco dos sis-

temas convencionais de mensuração de desempenho, utilizando-se de uma abordagem proati-

va com teor grande teor preditivo, afeta diretamente o valor percebido pelos stakeholders da

organização (LADEIRA; FERREIRA; OLIVEIRA, 2010; BREWER; SPEH, 2000).

Apesar das quatro perspectivas sugeridas por Kaplan e Norton serem mantidas no BSC

proposto ao setor público, a ordem de causa e efeito e finalidade muda de posição. Kaplan e

Norton (2000, 2001, 2004) sugerem que uma organização sem fins lucrativos coloque em

61

igual importância as perspectivas financeira e do cliente, subordinadas estas à missão da or-

ganização.

Figura 9 – Modelo BSC para organizações sem fins lucrativos sugerido por Kaplan e Norton

Fonte: Kaplan e Norton , 2000.

Esse modelo demonstra que apesar do cliente-usuário ser o foco da administração pú-

blica ou organizações sem fins-lucrativos, o aspecto financeiro deve sempre ser levado em

consideração com alta prioridade. Contudo, a finalidade agora não é mais a lucratividade e

rendimentos, mas a gestão coerente e eficiente dos recursos, potencializando-os a fim de

agregar o maior valor possível no final do processo. Ou seja, o foco é a gestão do recurso e

sua aplicação. Martins e Marini (2010) afirmam que uma boa gestão depende dos resultados

utilizando de forma eficiente seus recursos, atendendo as demandas, interesses e expectativas

dos cidadãos-usuários.

Niven (2003) tem uma visão diferente sobre o foco e posição estratégica das perspec-

tivas, onde se coloca o cliente sobre as demais perspectivas relacionando as metas ao objetivo

de satisfazer as necessidades do cliente (cidadão-usuário). Já a perspectiva financeira se limita

a otimização dos recursos financeiros disponíveis tendo em vista os limites orçamentários e

disponibilidade em caixa.

Na perspectiva dos processos internos, segundo Niven (2003), é possível identificar

que os processos centrais da organização dependem do seu grau de maturidade para que agre-

guem valor aos clientes.

MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO

Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente

Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

62

A perspectiva de aprendizagem e crescimento está relacionada a capacidade da organi-

zação melhorar continuamente. Para Niven (2003), as medidas que formam a perspectiva de

aprendizagem e crescimento do balanced scorecard são os verdadeiros pilares das demais

perspectivas. Essa perspectiva está relacionada com o desenvolvimento dos ativos intangíveis

críticos da organização, que são pessoal, tecnologia, cultura e liderança. A perspectiva de

aprendizagem e crescimento, no setor público refere-se aos objetivos que se deve atingir para

motivar e preparar os colaboradores para as mudanças necessárias ao alinhamento da organi-

zação (SANTOS, 2014).

Figura 10 – Perspectivas do Balanced scorecard no setor público

Fonte: Niven, 2003.

Wilson, Hagarty e Gauthier (2003) comentam que para um bom sistema de medição

de desempenho no setor público, deve-se evitar a criação de indicadores em demasia, sob o

risco de se perder o foco sobre as informações realmente críticas. A escolha certa dos indica-

dores no setor público influencia diretamente nos esforços e, conseqüentemente, no sucesso

da ferramenta.

Soares, Bahia e Pena (2014) advertem que o BSC aplicado ao setor público precisa de

adaptações específicas de acordo com cada contexto, contudo, não se deve alterar a forma

orgânica de implementação da ferramenta no ambiente organizacional. Existem diversos desa-

fios encontrados na adaptação dessa ferramenta para o setor público, mas, faz-se necessária

para o alinhamento entre objetivos estratégicos e anseios e/ou necessidades dos stakeholders.

Missão

Perspectiva do Cliente

ESTRATÉGIA

Perspectiva Aprendizagem e Cres-

cimento

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Processos

Internos

63

2.4.1 Implementação do Balanced Scorecard no Setor Público

Implementar o Balanced Scorecard nas organizações públicas é um grande desafio

devido as adaptações estruturais na ferramenta e entraves inerentes ao setor: alto grau buro-

crático, cultura do trabalho baseado na demanda pontual, ciclos políticos, falta de análise de

desempenho e alocação de pessoas em funções incompatíveis. Rolim e Rolim (2013) pontuam

principal fator restritivo a autoridade limitada dos administradores públicos sobre seus subor-

dinados como principal fator restritivo, no tocante às decisões referentes a salários, promo-

ções, incentivos, prêmios dentre outros. Funcionários/servidores que implementam as ações

para alcance da meta estratégica recebem a mesma compensação daqueles que o ignoram.

Apesar dos obstrutores e pontos críticos nessas organizações, Niven (2005) ressalta a

importância da opção da ferramenta pelas organizações governamentais tendo em vista o

crescente sucesso da mesma após a obtenção de resultados positivos. Ao organizar a arquite-

tura do Balanced Scorecard elas encontraram meios de articular suas estratégias através de

medições e quantificar seu sucesso na obtenção de seus objetivos abrangentes (SANTOS,

2014).

Kaplan e Norton (1997) elencam diversos motivos para a implementação do Balanced

Scorecard com objetivo de criar um novo sistema gerencial:

I. Obter clareza e consenso em relação à estratégia;

II. Alcançar foco;

III. Desenvolver Liderança;

IV. Intervenção estratégica;

V. Educar a organização;

VI. Estabelecer metas estratégicas;

VII. Alinhar programas e investimentos; e

VIII. Criar um sistema de feedback.

Rolim e Rolim discutem sobre a implementação do BSC no setor público:

Embora haja dificuldades de implementação da gestão estratégica, organizações

públicas podem se beneficiar significativamente ao analisar oportunidades e amea-

ças de seu ambiente e formular uma missão e objetivos gerais que permitam satisfa-

zer as necessidades dos segmentos da sociedade por ela atendidos. Devem desenvol-

ver estratégias que relacionem pontos fortes e fracos da organização com o ambiente

e lhes permita criar competência distintiva. Faz-se mister, também, criar uma cultura

e uma estrutura organizacional que permita a instituição trabalhar com eficácia suas

exigências ambientais. (2013, p. 11).

64

Segundo Caldeira (2009) a implementação do BSC pode se dá de duas formas: top-

down (de cima para baixo) ou bottom-up (de baixo para cima).

A implementação top-down se baseia no pressuposto de que em primeiro lugar, proce-

de-se à construção do mapa estratégico corporativo. Só depois se passará à construção dos

mapas estratégicos de cada uma das unidades orgânicas, sendo um tipo de implementação

mais sólida. Já a implementação bottom-up é uma abordagem de ordem inversa de menor am-

plitude e solidez.

Contudo, o autor afirma que a implementação bottom-up é mais aplicada devido a ne-

cessidade de uma fase de teste em unidade orgânica, assumindo a função de teste-piloto com

efeito validador.

Niven (2005) afirma que para se selecionar a unidade organizacional adequada para

estabelecer o Balanced Scorecard, devem-se considerar sete critérios que são: estratégia, pa-

trocínio (apoio da alta gerência), análise da necessidade, apoio da equipe, recursos, dados e

gestão de informação.

Rolim e Rolim comentam o que é necessário para um modelo de implementação do

Balanced Scorecard:

Na elaboração de um modelo para definir medidas de desempenho, deve-se objetivar

que elas traduzam as estratégias do negócio em ações e termos operacionais, seleci-

onando projetos, processos/atividades agregadores de valor ou críticos para os resul-

tados estratégicos (visões vertical e horizontal), assim como, se deve procurar de-

senvolver mecanismos de avaliação, análise e comunicação dos resultados e melho-

rias que assegurem sucesso em curto, médio e longo prazos (2013, p. 8).

2.4.2 Elaboração do Balanced Scorecard

Para uma implementação efetiva Kaplan e Norton (2000) propõe um modelo de siste-

matização genérica, apresentada em quatro etapas, com finalidade de delinear a construção de

um BSC nas organizações.

As quatro etapas preconizadas pelo modelo de Kaplan e Norton constituem da seguin-

te forma, como demonstrado na figura a seguir:

65

Figura 11 – Modelo Genérico de Elaboração do Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (2000).

Definição da Arquitetura de Indicadores

O primeiro passo do processo é definir a unidade de negócios à qual se aplicará o sco-

recard. Kaplan e Norton sugerem que a construção do BSC piloto deve ser implementada em

uma unidade estratégica em relação aos objetivos da organização e onde a mesma tenha rela-

ções direta e/ou indireta com as demais unidades, quanto maior hierarquicamente melhor.

Os autores dividem o organograma das organizações tradicionais em três níveis: Nível

I – Presidência; Nível II – Diretorias; III – Gerências. Se a unidade organizacional for defini-

da de forma muito restrita (unidades do nível III), poderá ser difícil definir uma estratégia

coerente e independente. Identificar as relações unidade/corporação torna visíveis tanto as

limitações quanto oportunidades que possivelmente ficariam ocultas caso a unidade fosse

considerada como uma estrutura organizacional totalmente independente.

Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos

Nessa fase é realizado o alinhamento entre a proposta do BSC e os objetivos estratégi-

cos organizacionais. É preciso transmitir aos gestores a idéia explicitando os benefícios ad-

vindos da correta implementação da ferramenta e seus pontos críticos.

Desse modo, essa fase tem como objetivo explícito comunicar o conceito do BSC aos

executivos/gestores que podem facilitar ou não o processo. Como objetivos implícitos inclu-

em o início do processo de indução da empresa a pensar em traduzir a estratégia e os objetivos

em medidas operacionais tangíveis, conhecer melhor as possíveis preocupações dos principais

interessados em relação ao desenvolvimento e à implementação dos scorecard, e identificar

conflitos potenciais entre os participantes, quer em seus pontos de vista com relação à estraté-

gia e aos objetivos, quer em nível pessoal ou interfuncional.

Escolha e Elaboração dos Indicadores

Esta fase conta quatro objetivos claros que irão auxiliar a construção dos indicadores

utilizados para análise de desempenho individual e organizacional. Como objetivo passo, tem-

Definição da Ar-

quitetura de Indi-

cadores

Consenso em Fun-

ção dos Objetivos

Estratégicos

Escolha e Elabora-

ção dos Indicadores

Elaboração do

Plano de Imple-

mentação

66

se o refinamento dos objetivos estratégicos, de acordo com as intenções expressas pelos exe-

cutivos e/ou gestores; O segundo refere-se à identificação do indicador ou indicadores que

melhor captam e comunicam a intenção do objetivo final.

Após alcançar os dois primeiros objetivos, tenta-se identificar as fontes das informa-

ções necessárias e as ações que podem ser necessárias para tornar essas informações acessí-

veis. Por último, identificam-se as relações críticas entre os indicadores e as perspectivas do

scorecard de modo a medir o grau influência, intensidade e relação direta e/ou indireta.

No final dessa fase é esperado que o resultado final (entregas) dos subgrupos para cada

perspectiva deve ser:

I. Uma lista de objetivos para perspectiva, acompanhada de uma descrição deta-

lhada de cada objetivo;

II. Uma descrição dos indicadores para cada objetivo;

III. Uma ilustração de como cada indicador pode ser quantificado e apresentado; e

IV. Um modelo gráfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma

perspectiva, e entre as quatro perspectivas.

Elaboração do Plano de Implementação

O desenvolvimento da elaboração necessita de uma equipe composta por líderes de

cada subgrupo que, em conjunto com os demais responsáveis pela elaboração do BSC, forma-

lizará as metas de superação e desenvolverá um plano de implementação. Esse plano deve

incluir a maneira como os indicadores se ligam aos bancos de dados e sistemas de informa-

ções, comunicando o BSC a toda organização facilitando o desenvolvimento de métricas de

segundo nível para unidades descentralizadas. Em conseqüência desse processo, poderá ser

desenvolvido um sistema de informações executivo inteiramente novo que vincule as métricas

de alto nível das unidades de negócios ao chão-de-fábrica e às medidas operacionais de cada

local.

Um dos principais pontos é a construção do cronograma de introdução do scorecard

onde o cumprimento do mesmo depende diretamente da disponibilidade e comprometimento

dos colaboradores, especialmente dos executivos (gestores). É importante planejar e dividir

adequadamente o cronograma de acordo com a capacidade colaborativa da unidade, ou seja, é

preciso considerar e refletir sobre a estrutura evolutiva do BSC e a estratégia, o sistema de

informações e, por fim, os processos gerenciais que ele representará.

67

O modelo de Kaplan e Norton é um conjunto de medidas direcionadas à estratégia uni-

ficada contendo certa flexibilidade operacional, por outro lado, a não definição de ferramentas

ou técnicas em cada fase pode gerar diagnósticos ou resultados não-realísticos. As etapas des-

se modelo requerem algumas ações, como: sensibilização, entrevistas, reuniões, workshops,

coleta de dados documentais e métodos de controle/verificação. As ações podem se repetir em

cada etapa de acordo com sua necessidade.

O aspecto mais importante é a interação entre arquiteto (responsável direto pela im-

plementação do BSC e stakeholders onde todo o processo deve ser desenvolvido para melho-

rias permanentes em um processo evolutivo constante.

3. METODOLOGIA

O presente trabalho, quanto a sua natureza, pode ser classificado como aplica-

do, uma vez que o estudo se dirige a análise de variáveis para a aplicação do Balacend

Scorecard como ferramenta de gestão. Essa ferramenta poderá ser utilizada como au-

xílio na gestão do Programa Nacional de Assistência Estudantil na Universidade Fede-

ral de Alagoas. Gerhardt e Silveira (2009, p. 35) classificam como pesquisa aplicada

“aquela que gera conhecimento para aplicação prática, dirigido à solução de problemas

específicos e interesses locais”.

Para condução deste estudo, foi utilizada a taxonomia de Vergara (2011). Des-

sa forma, essa pesquisa pode ser classificada segundo dois critérios básicos: quanto

aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, a pesquisa pode ser classificada como exploratória, sendo uma

pesquisa conduzida para explorar o problema/questão de pesquisa (QP). A pesquisa é

utilizada quando é detectado um problema de fator crítico, mas não se conhece a cau-

sa. Como sugere o nome, o objetivo da pesquisa exploratória é explorar ou examinar

um problema ou situação para se obter conhecimento e compreensão, sendo utilizada

nas etapas iniciais de um projeto. Esse tipo de pesquisa é flexível e estruturado a partir

das adaptações necessárias em cada cenário e percepção do pesquisador (MALHO-

TRA, 2011). Já Gerhardt e Silveira (2009) reforçam que a pesquisa exploratória busca

uma abordagem do fenômeno pelo levantamento de informações que poderão levar o

pesquisador a conhecer mais a seu respeito.

68

A pesquisa exploratória, geralmente, tem como conseqüência a necessidade da com-

plementaridade de uma pesquisa descritiva. Desse modo, com objetivo conclusivo, o trabalho

também pode ser classificado como descritivo de cunho transversal (cross-sectional) já que

tem como objetivo a evidenciação e descrição de fatos/fenômenos da realidade utilizadas co-

mo informações para a tomada de decisão explicando o porquê através de análise de variáveis

dependentes e independentes utilizando-se de levantamento de amostras, entrevistas e demais

ferramentas capazes de retratar uma ‘fotografia instantânea’ da realidade. (MALHOTRA,

2011; GIL, 2007). O desenvolvimento do estudo exploratório proporciona maior familiarida-

de com o problema de pesquisa, tornando-o mais explícito.

Quanto aos meios, foi utilizado como procedimento o levantamento ou survey que po-

de ser descrita como obtenção de dados ou informações sobre características, ações ou opini-

ões de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população-alvo,

por meio de instrumentos de pesquisa, sendo normalmente aplicado questionários e entrevis-

tas com viés amostral (BEUREN, 2006; FONSECA, 2002).

A amostra do trabalho foi dividida em dois tipos, tendo em vista a população-alvo e

objetivo. O presente trabalho utilizou a amostra probabilística de tipo aleatória simples onde

todos os elementos da população tiveram a mesma chance de serem escolhidos. Isso implica

utilizar a seleção randômica ou aleatória dos respondentes, eliminando a subjetividade da

amostra (FREITAS, 2000).

O trabalho pode ser classificado ainda a partir da abordagem, onde foi adotada uma

abordagem Quali-Quanti que utiliza de exame profundo da questão de pesquisa complexa e

interação entre variáveis e processos dinâmicos, como também análise de dados através de

métodos estatísticos com foco no resultado com uma interpretação matemática. Vieira e

Zouain (2006) analisam que os monométodos podem ser considerados as metanarrativas no

campo da metodologia e, dada a complexidade da vida organizacional, assume-se que uma

metanarrativa não é capaz de compreendê-la na sua totalidade. Da mesma forma, argumento

que a utilização de múltiplos métodos de pesquisa e investigação na análise dos fenômenos

administrativos e organizacionais pode abrir novos horizontes para sua compreensão.

Com uma abordagem qualitativa, o trabalho tem um aprofundamento na compreensão

do comportamento, posições, atitudes e percepção através da análise de dados não-métricos –

sem a necessidade de quantificar - através de diferentes abordagens (MINAYO, 2011). A pes-

69

quisa qualitativa preocupa-se, portanto, com aspectos da realidade que não podem ser

quantificados, centrando-se na compreensão e explicação da dinâmica das relações

sociais. Esse tipo de pesquisa é caracterizado por ser essencialmente descritiva utili-

zando, com freqüência, transcrições de entrevistas e de depoimentos, e citações que

permitam corroborar os resultados e oferecer alguns pontos de vista. Assim pode-se

afirmar que a lógica e a coerência da argumentação na pesquisa qualitativa baseiam-se

em uma variedade de técnicas (VIEIRA; ZOUAIN, 2006; LÜDKE; ANDRÉ, 1986;

TRIVIÑOS 1987).

A abordagem quantitativa presente no trabalho corrobora os resultados gerados

pela pesquisa qualitativa. A estatística descritiva utilizada possibilita uma interpreta-

ção mais consistente através de prismas complementares. A pesquisa quantitativa ou

método estatístico é caracterizado pelo rigor metodológico de cada etapa. Tavares

(2011) define que a pesquisa quantitativa de conter: definição do problema, planeja-

mento do processo de resolução, coleta de dados, organização dos dados, apresentação

dos dados e análise e interpretação dos resultados. O autor ressalta que a análise e

apresentação dos dados dependem diretamente do problema de pesquisa (QP) e dos

objetivos a serem alcançados.

A pesquisa quantitativa tem suas raízes no pensamento positivista lógico, tende

a enfatizar o raciocínio dedutivo, as regras lógicas e os atributos mensuráveis da expe-

riência humana. Por outro lado, a pesquisa qualitativa volta-se aos aspectos dinâmicos,

holísticos e individuais da experiência humana, para abranger a totalidade no contexto

daqueles que estão vivenciando o fenômeno (NOGUEIRA, 2006).

A lógica da utilização dessas, duas abordagens consiste na abrangência e apro-

fundamento da questão de pesquisa onde o resultado gerado por cada método se apóia

mutuamente, assim como resolver o problema de generalidade, facilitação da interpre-

tação das relações de variáveis e análise em níveis micro e macro utilizando a triangu-

lação em ambas as abordagens. (HAMMERSLEY, 1996; BRYMAN, 1992).

3.1. Técnica de coleta e dados

A coleta de dados é a busca por informações para elucidação do fenômeno ou fato que

o pesquisador quer desvendar. “O instrumento aplicado para o registro e a medição dos dados

70

deverá preencher os seguintes requisitos: validez, confiabilidade e precisão.” (GERHARDT;

SILVEIRA, 2009, p. 69).

Os instrumentos utilizados na pesquisa foram:

Pesquisa documental – realizada a partir de documentos contemporâneos ou retrospec-

tivos, considerados cientificamente autênticos (não-fraudados). Utilizando documentos sem

qualquer tratamento analítico, tais como: documentos oficiais, leis, contratos. Mas, também,

utilizando documentos já analisados, tais como: relatórios, manuais internos, pareceres.

Questionário – instrumento constituído por uma série ordenada de perguntas que de-

vem ser respondidas por escrito pelo informante, sem a presença do pesquisador. Objetiva

levantar opiniões, crenças, sentimentos, interesses e expectativas com linguagem simples e

direta.

Entrevista – é uma técnica de interação social, uma forma de diálogo assimétrico, em

que uma das partes busca obter dados, e a outra se apresenta como fonte de informação. A

entrevista pode ter caráter exploratório ou ser uma coleta de informações. A de caráter explo-

ratório é relativamente estruturada; já a de coleta de informações é altamente estruturada. Os

tipos de entrevistas utilizadas:

a) Entrevista semi-estruturada: entrevista com roteiro definido, mas com margem de

flexibilização nas perguntas possibilitando uma maior interação com o entrevistado

b) Entrevista não-estruturada: o entrevistado fala livremente a respeito do tema pes-

quisado (recomendado em estudos exploratórios).

Observação – uma técnica que faz uso dos sentidos para a apreensão de determinados

aspectos da realidade. Ela consiste em ver, ouvir e examinar os fatos, os fenômenos que se

pretende investigar. Tipo de observação utilizada:

a) Simples ou Assistemática: O pesquisador permanece abstraído da situação estudada

observando de maneira espontânea como os fatos ocorrem e controla os dados obtidos. É co-

mumente utilizada em casos de estudos exploratórios, nos quais os objetivos não estão clara-

mente especificados.

71

Figura 12 – Passos para a definição do modelo de pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

3.2. Unidade de análise e observação

A pesquisa foi desenvolvida na Pro-Reitoria Estudantil (PROEST) da Univer-

sidade Federal de Alagoas (UFAL). Como unidade de análise foi observada o corpo

técnico que aplica e desenvolve o Programa Nacional de Assistência Estudantil através

da PROEST na UFAL, assim como o público-alvo do Programa: estudantes de gradu-

ação das IFES brasileiras.

3.3. Roteiro Metodológico

A pesquisa foi dividida em dois grandes eixos de pesquisa onde cada eixo teve etapas

específicas de complementaridade sequencial.

O primeiro eixo referiu-se ao diagnóstico da política pública, mas precisamente da

materialização do Programa Nacional de Assistência Estudantil na Universidade Federal de

Alagoas e a medição das variáveis.

Modelo de Pesquisa

Aplicada

Exploratória

Levantamento/Survey

Entrevista, Questionário, Docu-

mental e Observação

Quali-Quanti Descritiva/Transversal

Quanto à natureza

Quanto ao objetivo

Quanto ao Procedimento

Quanto à Abordagem

Quanto ao Instrumento

72

Eixo 1 – Descrição do Programa Nacional de Assistência Estudantil na Universidade

Federal de Alagoas.

1º ETAPA – Identificar as variáveis prioritárias na assistência estudantil a partir dos

dados quantificáveis nas áreas fixadas pelo PNAES e a percepção de prioridades entre gestor

x estudante

a) residência universitária

b) comensais gratuitos (restaurante universitário)

c) bolsas permanência

d) transporte para deslocamento Intermunicipal e eventos

e) atendimentos e políticas de atenção a saúde

f) projetos de Inclusão Digital

g) eventos culturais

h) creche para alunos

i) atendimentos psicopedagógicos.

Quanto ao instrumento, foram utilizadas: documental, entrevistas semi-estruturadas e

questionário com questões fechadas. Primeiramente, foram analisados os Relatórios de Gestão

e Plano de Desenvolvimento Institucional, Auditoria e Autoavaliação para conhecimento dos

dados reais e quantificáveis de cada variável. Logo após, foi realizada uma entrevista com o

(a) pró-reitor (a), coordenadores e gerentes da PROEST com objetivos de conhecer as priori-

dades e planejamento setorial das ações a partir da perspectiva dos gestores. Em contrapartida,

foi aplicado um questionário para uma amostra de estudantes com o perfil de vulnerabilidade

socioeconômica, público-alvo do PNAES, a fim de conhecer a perspectiva de estudante quan-

to às ações deveriam ser prioridades.

Foi realizada uma análise de abordagem quantitativa com a utilização dos dados refe-

rente às posições de oferta e entre as perspectivas apresentadas com a comparação das priori-

dades apontadas entre os dois grupos: gestores x estudantes.

O objetivo foi identificar o alinhamento entre as ações implementadas pelo corpo téc-

nico da UFAL e a demanda social (estudantes), tendo em vista que o sucesso do Programa

depende do atendimento efetivo das necessidades dos estudantes em vulnerabilidade socioe-

conômica. E, descrever o perfil discente dos graduandos atendidos pela Pro-Reitoria Estudan-

til através de questionário eletrônico aplicado a 226 estudantes. O questionário aborda pergun-

tas demográficas (idade, endereço, renda per capita) e psicográficas (percepção sobre qualida-

73

de, satisfação, anseio). O questionário aplicado foi comparado com a Pesquisa de Perfil Dis-

cente nas IFES realizados pelo FONAPRACE em parceria com as IFES.

O objetivo do contraste é analisar a consistência e similaridade do resultado da pesqui-

sa local em relação pesquisas nacional, nesse caso específico. Assim, a PROEST poderá ela-

borar e aplicar anualmente a pesquisa para análise da transformação do perfil dos estudantes

atendidos independente da pesquisa nacional.

Delimitar o perfil dos estudantes em vulnerabilidade socioeconômica atendidos pela

PROEST permite o foco em características “fortes” que implicam diretamente no expediente

e ações da unidade. Informações sobre esses estudantes auxiliam a formatação de um plano

estratégico com a aplicação mais adequada dos recursos financeiros e não-financeiros.

Eixo 2 – Construção e análise de um sistema de mensuração de desempenho para a

PROEST/UFAL baseado na metodologia do Balanced Scorecard

1º ETAPA – Análise de Alinhamento estratégico

Essa etapa consiste primeiramente em uma análise documental onde foram utilizados

documentos do planejamento setorial elaborados pelos gestores, documentos de reuniões do

FONAPRACE e o PDI 2013-2017 a fim de levantar e demonstrar o nível de alinhamento en-

tre diretrizes e estratégias já estabelecidas tanto para a instituição como para o PNAES partin-

do da comparação entre propostas, objetivos e/ou ações relacionados nesses documentos.

Desse modo, foi confrontado objetivo estratégico contido em cada plano e atribuído

qualitativamente o alinhamento estratégico da PROEST com os demais planejamentos.

Posteriormente, foi analisado o compartilhamento de postura e ações estratégicas entre

os diferentes níveis de comando na PROEST utilizando questionários com perguntas abertas

aos servidores sem poder de decisão e entrevistas com Pro-Reitora e Coordenadoras.

2º ETAPA – demonstração e classificação dos pontos críticos para o cumprimento do

PNAES a partir da análise SWOT

A matriz consiste em identificar os fatores preponderantes no ambiente interno e ex-

terno para que o gestor possa posicionar melhor sua estratégia e traçar ações estruturais ali-

nhadas a capacidade interna (fatores controláveis) e como limitação o cenário externo (não

controlável) (STEVENSON, 1989).

74

A construção da matriz foi realizada após a conclusão da etapa anterior, pois o levan-

tamento de dados dessa etapa permite um cenário prévio das prioridades estratégicas adotadas

pela UFAL e o grau de qualidade necessário para o alcance das metas.

O instrumento utilizado foi a entrevista informal com o (a) pró-reitor(a) para uma aná-

lise da construção do planejamento estratégico setorial da PROEST e sua percepção quanto

aos fatores não controláveis que influenciam diretamente o desenvolvimento das atividades e

ações da Pró-reitora Estudantil; e, de forma complementar, um questionário aplicado aos co-

laboradores/servidores da unidade com perguntas sobre a percepção dos pontos fracos/fortes,

ameaças/oportunidades com maior impacto sobre a PROEST e suas respectivas influências no

cruzamento entre ambiente interno e ambiente externo.

O objetivo da matriz é formar um perfil adequado para a construção da estratégia ten-

do a clareza de todos os pontos facilitadores e obstrutores do processo, além da devida comu-

nicação e entendimento entre todos os componentes que, de alguma forma, contribuem para a

execução do planejamento e alcance das metas.

Portanto, esta etapa sintetiza a qualidade da execução do PNAES em contraste com as

prioridades atuais do gestor e constrói o alicerce para esclarecer e traduzir a visão da estraté-

gia ajustada à realidade, sendo o primeiro passo para a construção consistente do balanced

scorecard.

O Segundo eixo da pesquisa corresponde a análise dos objetivos estratégicos para cada

uma das perspectivas do BSC postuladas por Kaplan e Norton (1997), considerando os fatores

críticos de sucesso numa abordagem de microambiente (forças e fraquezas) e macro ambiente

(ameaças e oportunidades) assim como identificar seus indicadores para medição de desem-

penho e sua respectiva relação de causa e efeito.

3º ETAPA - Identificar os objetivos estratégicos para as perspectivas cliente; financei-

ro; processos internos; e aprendizagem e crescimento.

a) Entrevista semiestruturada em grupo com o corpo diretivo pro-reitor(a) e coor-

denadores) com objetivo de colher informações sobre a proposta atual dos ob-

jetivos estratégicos;

b) Entrevista não-estruturada com coordenadora de ações acadêmicas, responsá-

vel pelo planejamento estratégico da PROEST; e

75

c) Construção do Mapa Estratégico a partir dos objetivos estratégicos e suas pos-

síveis relações de causa e efeito na perspectiva bottom-up uma vez que a cons-

trução do mapa partirá de uma unidade orgânica dentro da instituição (CAL-

DEIRA, 2009).

3º ETAPA – Formulação dos indicadores de desempenho

a) Entrevista com equipe multifuncional para identificação dos indicadores, meta,

iniciativa e responsáveis diretos.

b) Teste de validade e consistência utilizando a metodologia do Ministério de

Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG)

Entregas esperadas nessa etapa, partindo do modelo proposto de KAPLAN E NOR-

TON (2000):

c) Painel de desempenho (painel de bordo);

d) Uma descrição dos indicadores de resultado e indicadores de esforço para cada

objetivo;

e) Lista de indicadores com seus respectivos status quo, metas e data limite;

f) Lista de iniciativas para superação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS).

4º ETAPA – Plano de ação para implementação do BSC

Check list do plano de ação formulado com as etapas de planejamento, verificação da

execução e fator limitador.

76

4. Diagnóstico Organizacional

4.1. Política pública da assistência estudantil e o perfil dos discentes atendidos pelo Pla-

no Nacional de Assistência Estudantil

A atuação da Pro-Reitoria Estudantil é de grande importância para o alcance dos obje-

tivos estratégicos da UFAL, traçados no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI 2013-

2017). O desenvolvimento acadêmico dos discentes é um dos pilares da Universidade, pois

com ele surgem bons pesquisadores e profissionais que, por sua vez, contribuem diretamente

para o desenvolvimento científico e econômico do estado.

Contudo, uma parcela significativa dos graduandos pertence a um estrato social eco-

nomicamente desfavorecida com pouco ou nenhum recurso financeiro, formação básica defi-

citária e problemas na estrutura familiar, sendo esses os principais fatores agravantes para a

não continuação e/ou conclusão dos estudos, contribuindo diretamente para a o índice de eva-

são e retenção.

O gráfico abaixo demonstra os alunos que participam de programas de apoio financei-

ro que estão em retenção.

Gráfico 3– Alunos em vulnerabilidade socioeconômica atendidos pela PROEST

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Atualmente 1514 graduandos são contemplados com a Bolsa Pro-Graduando (somente

no Campus A.C. Simões), o maior programa de repasse direto de recursos financeiros a estu-

dantes da UFAL. Esse Programa faz parte da área temática de atuação da PROEST formatado

41

1625

131828

37

104

8

115

DIURNO INTEGRAL NOTURNO

Alunos em Retenção

AGRÁRIAS BIOLÓGICAS EXATAS HUMANAS

77

pelo FONAPRARE e tem como objetivo subsidiar as despesas diárias do estudante durante

toda a graduação tendo em vista que o mesmo possa permanecer na universidade e dedicar-se

integralmente a ações e projetos voltados ao seu desenvolvimento acadêmico/profissional.

Contudo, 27% (405) dos graduandos atendidos pelo Programa encontra-se em situação

de retenção, ou seja, ultrapassaram o número de períodos mínimos necessários para a integra-

lização do curso. Apesar do número expressivo, o percentual de retenção dos alunos noturnos

é ainda maior, chegando a 35% do total relativo.

O gráfico 3 demonstra que 56% dos alunos em retenção pertencem a ciências huma-

nas, dado relevante para a equipe técnica multidisciplinar da PROEST tendo em vista que

traçar o perfil dos alunos em retenção é um passo crítico para a elaboração dos processos e

prioridades. A Pro-Reitoria Estudantil conta com número reduzido de colaboradores e, conse-

qüentemente, a execução deve ser planejada já que está diretamente condicionada ao limite da

capacidade laboral.

O gráfico 4 demonstra a relação entre alunos bolsistas e alunos bolsistas em retenção:

Gráfico 4 – Relação de alunos atendidos pela Proest em situação de retenção

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Esse programa também tem como finalidade a diminuição da evasão e retenção desses

alunos, porém os dados revelam que o aspecto financeiro não é suficiente para explicar a re-

tenção e evasão, sendo necessários outros campos de atuação junto às demais unidades aca-

dêmicas (UA) e unidades operacionais (UO) a fim de criar estratégias e ações que diminuam

esses índices negativos para a UFAL.

0

100

200

300

400

500

600

Alunos em Retenção

Total de Alunos por Área deConhecimento x Turno

78

Identificar o perfil do usuário-alvo é essencial para a oferta do serviço adequado que

satisfaça as necessidades e supere suas expectativas, para isso são usualmente utilizadas pes-

quisas que possibilitam a coleta de dados demográficos e psicográficos (KOLTER, 2012).

Sendo os relatórios e pesquisas idealizadas e executadas pelo Fonaprace um dos prin-

cipais condutores para o planejamento e direcionamento das políticas públicas de assistência

estudantil nas IFES brasileiras, o estudo analisa os relatórios produzidos a partir das pesquisas

de Perfil do Graduando nas IFES – 1996, 2003, 2010 e 2014 -, dados essenciais para uma

análise multifocal na gestão local das ações do PNAES e estratégias institucionais voltadas

aos discentes em vulnerabilidade socioeconômica. A historicidade e padronização das pesqui-

sas realizadas pelo FONAPRACE possibilitam ao gestor uma análise longitudinal do perfil

discente e um melhor direcionamento das ações voltadas à política de assistência estudantil.

A situação de vulnerabilidade socioeconômica obriga os graduandos a dividirem sua

atenção e tempo com atividades laborais, alheio ao processo de aprendizado e desenvolvimen-

to acadêmico/profissional. A tentativa de administrar a vida acadêmica com um trabalho sem

relação à área de estudo leva o estudante à retenção (adiamento da conclusão do ciclo acadê-

mico) ou à evasão (saída definitiva), pois a necessidade financeira gera uma visão imediatista

no estudante que não consegue deslumbrar um futuro favorável dedicando-se exclusivamente

as atividades da universidade (ensino, pesquisa e extensão).

Essa realidade é ainda mais grave em certos estados onde a renda per capita não chega

ao valor do salário mínimo. Entre todas as regiões, o nordeste é a região com a menor renda

per capita dentre os estudantes em vulnerabilidade socioeconômica (CEPES, 2016).

Tabela 2 – Renda familiar mensal dos estudantes por região - 2014

Região de localização das IFES Renda per capita

média

Intervalo 95% de confiança

Lim. Inferior Lim. Superior

Nordeste 710 700 720

Norte

716,70 703 731

Sul

1032,20 1.017 1.048

Sudeste

1050,40 1.047 1.058

Centro-Oeste 1132,70 1.106 1.159

Nacional 916,80 917 917 Fonte: CEPES (2016), IV Pesquisa do Perfil do Graduando das IFES - 2014.

79

O problema financeiro atinge estudantes de todas as faixas etárias, sem exceção. Con-

tudo, o impacto é ainda maior sobre aqueles que já possuem outras obrigações e não contam

com apoio financeiro algum dos familiares; essa situação ocorre, geralmente, com estudantes

acima de 24 anos que, teoricamente, já deveriam está formados e prontos para o mercado de

trabalho, levando em consideração a idade média de conclusão no ensino médio.

Tabela 3 – Graduandos segundo a faixa etária – 1996 a 2014 (%)

Idade 1996 2003 2010 2014

Menor que 20 anos 21,41 23,8 16,8 14,94

De 20 a 24 anos 53,77 53,8 57,73 51,92

De 25 a 29 anos 14,60 12,50 16,39 18,36

Igual ou maior que 30 anos 10,22 9,90 9,08 14,72 Fonte: FONAPRACE – Pesquisa de Perfil (1996, 2003 e 2010), CEPES (2016).

A idade média dos estudantes universitários das IFES vem aumentando gradativamen-

te. Ao longo de quase 20 anos, o percentual de alunos com mais de 24 anos de idade aumen-

tou em quase 9% onde metade desse percentual corresponde àqueles estudantes com mais de

30 anos (CEPES, 2016). Com isso, aproximadamente 1/3 dos estudantes das IFES fazem par-

te de uma faixa etária que, geralmente, além das obrigações acadêmicas já possuem ocupa-

ções ou atividades laborais paralelas que, de certa forma, dificultam o desenvolvimento aca-

dêmico pleno.

É dever das instituições repensar o modelo de assistência e forma de atuação sempre

que houver mudanças significativas em alguma das variáveis que possa acarretar conseqüên-

cias na escolha de prioridades ou surgimento de novas demandas.

Por exemplo, com o aumento da idade média dos graduandos nas IFES brasileiras ele-

va proporcionalmente e subjetivamente a média de estudantes com filhos e, conseqüentemen-

te, a necessidade da ampliação de vagas nas creches universitárias para o atendimento dessa

demanda.

80

Tabela 4 – Graduandos segundo o estado civil e a situação de trabalho, por região onde se localizam as

IFES (%) – 2014

Situação de trabalho (%)

Região de loca-lização das IFES

Estado civil dos graduan-

dos

Sim, tenho um trabalho remunerado

Sim, tenho um trabalho não remunerado

Não trabalho e não estou à

procura

Não trabalho mas estou à

procura

Centro-Oeste

Solteiro (a) 32,44 2,35 32,41 32,81

Casado (a) 67,33 2,39 10,12 20,17

União Estável 62,44 1,82 11,69 24,02

Separado (a) 63,76 5,09 9,62 21,6

Viúvo (a) 40,38 0 10,26 49,36

Total 37,87 2,36 28,81 30,96

Nordeste

Solteiro (a) 22,13 2 34,03 41,84

Casado (a) 58,1 2,19 10,74 28,98

União Estável 52,09 2,84 13,27 31,79

Separado (a) 56,82 2,25 9,71 31,79

Viúvo (a) 26,61 12,88 20,6 39,91

Total 26,94 2,06 30,84 40,16

Norte

Solteiro (a) 31,62 2,35 22,33 43,7

Casado (a) 59,4 1,57 9,68 29,35

União Estável 60,37 1,46 8,92 29,25

Separado (a) 56,69 1,38 7,55 34,32

Viúvo (a) 50,32 0 11,61 38,06

Total 37,02 2,19 19,81 40,99

Sudeste

Solteiro (a) 27,21 2,52 37,11 33,16

Casado (a) 64,83 2,34 12,57 20,25

União Estável 57 2,31 13,64 27,05

Separado (a) 56,92 2,44 9,99 30,68

Viúvo (a) 43,36 1,17 14,92 40,56

Total 30,82 2,5 34,56 32,12

Sul

Solteiro (a) 35,36 3,32 34,1 27,22

Casado (a) 66,71 2,26 11,59 19,44

União Estável 61,51 2,72 14,76 21,01

Separado (a) 65,24 3,44 7,09 24,23

Viúvo (a) 46,15 24,04 6,73 23,08

Total 40,22 3,22 30,47 26,1

Nacional

Solteiro (a) 28,25 2,47 33,44 35,38

Casado (a) 62,5 2,16 11,05 24,03

União Estável 58,43 2,33 12,76 26,47

Separado (a) 59,54 2,8 8,9 28,75

Viúvo (a) 41,07 7,2 13,63 38,19

Total 32,94 2,45 30,27 34,34 Fonte: CEPES (2016)

81

As informações a partir da tabela 8 revelam dados importantes para as Pro-reitorias

Estudantis que planejam e executam as ações do PNAES nas IFES brasileiras. Primeiramente

percebe-se o percentual elevado na média nacional de discentes, entre 66% e 67% (aproxima-

damente 2/3), que pretendem ou possuem trabalhos remunerados enquanto realizam seus es-

tudos na graduação, chegando até 78% na região Norte. Esse índice é ainda maior ao conside-

rar apenas os estudantes casados ou em união estável (quase 90%). Esses dados merecem

atenção das IFES, pois tem impacto direto sobre o desempenho acadêmico dos devido à so-

brecarga de atividades enfrentadas pelos discentes.

Contudo, isso não significa que os discentes enquadrados nesse índice se dediquem

menos ao curso, mas que provavelmente tenham maiores dificuldades para concluí-lo no tem-

po ‘padrão’ e aprendizado satisfatório, colaborando negativamente para a entrada do profissi-

onal no mercado trabalho.

É importante que a política de concessão de bolsas leve em consideração os dados

subjetivos como o estado civil, no momento da avaliação, que de alguma forma tem implica-

ção na vida acadêmica do estudante caso o mesmo não tenha apoio e assistência financeira

promovida pela universidade.

Esse alto índice de estudantes com trabalhos laborais ou que estão a procura pode ser

explicado pela variação das demais variáveis, como o aumento da idade média dos estudantes

nas IFES brasileiras, e a atualização das políticas de acesso ao ensino superior com aumento

das cotas de estudantes advindos de escolas públicas – geralmente pertencentes a classes soci-

ais mais baixas – e o Exame Nacional do Ensino Médio (ENEM) que dá a possibilidade aos

estudantes concorrerem as IFES de todas as regiões do país.

A tabela abaixo demonstra detalhadamente, por região, a distribuição dos tipos de mo-

radia dos graduandos, onde muitas vezes o próprio graduando não tem escolha em relação a

moradia que ele residirá durante o período que estiver cursando a graduação.

82

Tabela 5 – Graduandos segundo residência por região – 2014

Região de localização das IFES

Onde ou com quem estudante reside

Centro-Oeste Nordeste Norte Sudeste Sul Nacional

República

Freq. 6.288 18.936 4.991 72.942 25.097 128.254

% 4,90% 14,76% 3,89% 56,87% 19,57% 100,00%

Pensão/hotel/pensionato Freq. 1.286 8.203 3.490 5.567 5.791 24.337

% 5,28% 33,71% 14,34% 22,87% 23,80% 100,00%

Moradia pertencente à Universidade Freq. 1.877 7.475 533 9.552 5.350 24.786

% 7,57% 30,16% 2,15% 38,54% 21,58% 100,00%

Moradia coletiva (pública/religiosa/etc.) Freq. 698 3.743 1.152 1.244 2.687 9.523

% 7,33% 39,30% 12,10% 13,06% 28,22% 100,00%

Na casa dos pais Freq. 52.681 137.279 62.707 127.802 59.103 439.573

% 11,98% 31,23% 14,27% 29,07% 13,45% 100,00%

Em casa de outros familiares Freq. 6.281 21.068 11.120 13.637 7.816 59.922

% 10,48% 35,16% 18,56% 22,76% 13,04% 100,00%

Em casa de amigos Freq. 2.170 11.484 3.432 5.255 7.246 29.587

% 7,33% 38,81% 11,60% 17,76% 24,49% 100,00%

Sozinho Freq. 13.716 25.580 14.292 24.501 27.544 105.631

% 12,98% 24,22% 13,53% 23,19% 26,08% 100,00%

Com cônjuge Freq. 14.498 31.316 19.471 26.587 26.119 117.991

% 12,29% 26,54% 16,50% 22,53% 22,14% 100,00%

Total Freq. 99.494 265.084 121.187 287.087 166.752 939.604

% 10,59% 28,21% 12,90% 30,55% 17,75% 100,00%

Fonte: CEPES (2016)

83

A tabela acima demonstra a proporcionalidade região a região entre os graduandos que

residem em tipos de moradias diversas.

A partir de uma análise vertical, verifica-se que o Nordeste apresenta uma taxa de 15%

de estudantes que atualmente não residem com familiares, mas que em contrapartida encon-

tram suporte em residências universitárias, sendo a maior taxa dentre as regiões; Em seguida,

a região Sul com uma taxa de 12%, ambas acima da média nacional de 11%. Já as IFES da

região Norte apresentam o menor índice com apenas 4% de estudantes residentes em residên-

cias universitárias.

Apesar de a região Nordeste apresentar a melhor taxa, a questão moradia universitária

ainda é um grande desafio para a administração pública, pois a falta de suporte habitacional

aliado a falta de suporte financeiro são fatores de grande força sobre as condições de conti-

nuidade e conclusão do curso por parte dos graduandos. Assim, a média nacional de ofertas de

residência universitária ainda não é um ponto de medida confortável para indicar o nível de

sucesso sobre a política de moradia universitária uma vez que todas as regiões do país apre-

sentam números baixos para o atendimento da demanda reprimida; situação preocupante para

os gestores, pois a demanda tende a crescer devido a democratização das políticas de acesso

ao ensino superior que oportuniza a entrada de estudantes oriundos do ensino público e clas-

ses sociais historicamente marginalizadas.

Outro dado relevante é o percentual de alunos que tem o suporte familiar quanto ao

quesito moradia que corresponde aproximadamente em 46% dos respondentes. Ou seja, mais

da metade da população pesquisada encontra-se distante do ambiente familiar e, dessa forma,

potencialmente mais vulnerável ao surgimento de diversos problemas, doenças e transtornos

caso não tenha o devido acompanhamento profissional.

Sem dúvidas a residência universitária é a ação mais complexa dentro da política de

assistência estudantil, tendo em vista que os estudantes residirão no campus 24h durante todo

o curso. Dessa forma, a demanda que inicialmente seria apenas moradia desdobra-se em uma

série de ações, como: alimentação, saúde, acompanhamento psicopedagógica, segurança den-

tre outros. E, para uma harmonia entre estudantes e gestão é preciso que todas as ações contí-

nuas estejam estruturadas e em plena execução para todo o suporte necessário, assim como o

planejamento de medidas emergenciais de situações que possam vir a surgir.

84

É possível entender melhor a situação dos serviços de assistência estudantil a partir da

tabela abaixo que demonstra, em números gerais, os beneficiados divididos por ações.

Tabela 6 – Graduandos atendidos pelo programa de assistência estudantil por ação - 2014

Alunos Atendidos

Participação em programas de assistência estudantil Freqüência %

Alimentação (acesso ao RU com ou sem bolsa, ou auxílio finan-

ceiro) 415.524 26,32

Moradia (acesso à moradia estudantil, bolsas ou auxílio financei-ro

110.308 6,99

Atendimento psicológico 47.465 3,01

Atendimento pedagógico 51.280 3,25

Atendimento médico 84.524 5,35

Atendimento odontológico 42.993 2,72

Bolsa Permanência (Pro - Graduando) 142.851 9,05

Transporte 172.825 10,95

Creche/auxílio creche 4.343 0,28

Esporte e Lazer (bolsa, apoio financeiro para participação em atividades, aquisição de materiais ou atividades de esporte e

lazer oferecidas pela instituição) 37.313 2,36

Cultura (apoio para participação ou organização de eventos, aquisição de materiais)

94.589 5,99

Apoio aos estudantes com deficiência (acesso às tecnologias assistidas, apoio financeiro, tutor, monitor e

intérprete) 10.618 0,67

Inclusão digital (acesso a dispositivos como computadores ou cursos)

211.741 13,41

“Promisaes”/PEC-G (programa de bolsa para estudantes estran- 4.522 0,29

85

geiros)

Bolsa da própria universidade para permanência (auxílios diver-sos)

106.706 6,76

Programa de Bolsa Permanência do MEC 40.853 2,6

TOTAL 1.578.455 100 Fonte: CEPES (2016)

É ideal que todas as ações sejam ofertadas igualmente a todos os estudantes que aten-

dam ao perfil do programa, mas a realidade das IFES brasileiras é bem distante onde o gestor

precisa priorizar algumas poucas ações devido às limitações orçamentárias, estruturais e ad-

ministrativas.

Desse modo, o que mede o sucesso da política não é a amplitude das ações, mas a qua-

lidade prestada em cada iniciativa e o resultado gerado (efetividade). Visivelmente o atendi-

mento aos estudantes está priorizado no eixo temático ligado a assistência e permanência (bo-

la, alimentação, moradia, atendimento médico e odontológico); reflexo de uma sociedade de-

sigual, com alto grau de concentração de renda e abismos sociais.

Uma política dividida em 4 áreas, com linhas temáticas específicas, deveria contar

com uma divisão balanceada da aplicação do orçamento e prioridades de ações, contudo a

tabela acima que levanta o número de atendimentos não conta com uma das linhas temáticas

(Assuntos da Juventude), tendo em vista que esse eixo foi totalmente descartado e “terceiriza-

do” aos grupos e movimentos estudantis todo o debate, propostas e intervenções dos temas

relacionados a juventude e sociedade. Já a área de Permanência alcança 75% do número de

atendimentos aos estudantes em vulnerabilidade socioeconômica.

4.2. Plano Nacional de Assistência Estudantil na Universidade Federal de Alagoas

Os dados levantados pela pesquisa promovida pelo FONAPRACE corroboram a ne-

cessidade de continuação ampliação do PNAES a fim de atender com eficácia todas as ações

propostas pelo Programa. Contudo, os dados levantados são gerais e não auxiliam diretamente

a gestão da PROEST/UFAL na formulação de diretrizes e prioridades do planejamento estra-

tégico (PE). Desse modo, foi aplicado um questionário eletrônico aos estudantes bolsistas

(pro-graduando), beneficiários diretos da maioria das ações promovidas pela PROEST/UFAL.

No presente estudo foram aplicados 226 questionários intitulados de “Avaliação das ações do

Plano Nacional de Assistência Estudantil (PNAES) desenvolvidas na Universidade federal de

Alagoas, com perguntas demográficas e de percepção sobre as ações o nível de qualidade das

86

ações. A amostragem corresponde a 15,1% da população, alcançando uma grande diversidade

de respondentes.

As informações obtidas através dos questionários permitem pontuar quais as ações po-

dem gerar um maior impacto sobre a vida acadêmica desses estudantes, sendo essas ações de

apoio financeiro, intervenção psicopedagógico, apoio estrutural (residência e restaurantes uni-

versitários) e fomento aos movimentos culturais e políticos.

Tabela 7 – Perfil dos graduandos segundo a situação de retenção

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

A tabela acima demonstra o resultado da pesquisa realizada de forma detalhada em va-

lores absolutos e percentuais entre colunas e linhas.

Freq. Linha Coluna Freq. Linha Coluna

Masculino 64 74% 36% 23 26,40% 46,00%

Feminino 112 81% 64% 27 19,40% 54,00%

Até 23 anos 103 90% 59% 12 10,40% 24,00%

Entre 24 e 30 anos 55 67% 31% 27 32,90% 54,00%

Entre 31 e 45 anos 15 63% 9% 9 37,50% 18,00%

Mais de 45 anos 3 60% 2% 2 40,00% 4,00%

Solteiro 154 78% 88% 44 22,20% 88,00%

Casado 22 79% 13% 6 21,40% 12,00%

Menos de 1 Salário

Per Capita

122 79% 69% 33 21,30% 66,00%

Entre 1 e 2 Salários

Per Capita

49 75% 28% 16 24,60% 32,00%

Entre 2 e 4 Salários

Per Capita

5 83% 3% 1 16,70% 2,00%

Maceió 96 77% 55% 29 23,20% 58,00%

Outro município de

Alagoas

74 82% 42% 16 17,80% 32,00%

Outro Estado 6 55% 3% 5 45,50% 10,00%

Escola Pública 141 75% 80% 46 24,60% 92,00%

Escola Privada 35 90% 20% 4 10,30% 8,00%

Ciências Biológicas 39 89% 22% 5 11,40% 10,00%

Ciências Exatas 44 69% 25% 20 31,30% 40,00%

Ciências Humanas 93 79% 53% 25 21,20% 50,00%

Integral 45 80% 26% 11 19,60% 22,00%

Matutino 32 78% 18% 9 22,00% 18,00%

Vespertino 33 70% 19% 14 29,80% 28,00%

Noturno 66 81% 38% 16 19,50% 32,00%

Não exerce 58 81% 33% 14 19,40% 28,00%

Pesquisa 51 80% 29% 13 20,30% 26,00%

Extensão 15 79% 9% 4 21,10% 8,00%

Monitoria 9 90% 5% 1 10,00% 2,00%

Estágio 43 71% 24% 18 29,50% 36,00%

Atividade Extraclasse

Estado Civil

Renda Per Capita

Residência Natural

Ensino Médio

Curso Área

Turno

Idade

Sem Retenção Com Retenção

Sexo

87

A análise é realizada a partir de cada variável independente, primeiramente as colunas

a fim de constatar a porcentagem entre categorias e posteriormente as linhas para comparação

na mesma categorias para a fim de analisar a diferença dos estudantes ‘sem retenção’ e ‘com

retenção’.

Através da tabela percebe-se que 2/3 dos entrevistados são do ‘sexo’ feminino, contu-

do, a proporção entre alunos em retenção é quase 50% entre o sexo feminino e masculino. Em

relação a ‘idade’, os alunos acima de 31 anos demonstram ter maiores problemas na conclu-

são do curso de graduação no tempo médio estimado, já que possui proporcionalmente 22%

dos alunos totais em retenção.

A variável ‘naturalidade’ corresponde a origem do estudante antes da sua entrada na

UFAL, essa variável tem uma distribuição normal entre as categorias, salvo a categoria ‘ou-

tros estados’ que apresentou como resultado absoluto 11/226 onde 5 desses estudantes estão

em retenção, quase 50% dos respondentes dessa categoria. Esse dado demonstra que os alunos

advindos de regiões mais distantes precisam de um acompanhamento mais próximo.

A variável ‘ensino médio’ está relacionada ao tipo de escola o estudante cursou a mai-

or parte do seu ensino médio (privado ou público); enquanto a retenção dos alunos vindos de

escolas privadas é de 1/10, os alunos das escolas públicas apresentam uma proporção de 1/4.

Esse dado revela que o aluno da rede pública encontra maiores dificuldades durante a gradua-

ção devido a sua formação base deficitária.

Já na ‘área de conhecimento’, variável ligada ao curso da graduação, fica evidenciado

que alunos das ciências exatas possuem mais dificuldade para concluir o curso dentro do pra-

zo normal, cerca de 30% dos alunos, enquanto as demais áreas não passam de 20% de reten-

ção.

Por fim, foi levantada a variável de ‘atividade extraclasse’ cujo resultado demonstrou

que cerca de 30% dos alunos que fazem estágio estão em retenção, enquanto as demais cate-

gorias ficam entre 10% e 20%. Isso demonstra que algumas vezes o estudante tenta ingressar

e ascender no mercado de trabalho negligenciando, por vezes, a vida acadêmica.

Os dados demográficos demonstram que a maior parte dos alunos beneficiados é do

sexo feminino (61,5%), com mais de 24 anos (52,1%) e solteira (73%), esse é o perfil atual

dos bolsistas - permanência (pro-graduando) da PROEST. Ainda há outros dados relevantes

que devem ser analisados no momento da formulação da política de assistência estudantil lo-

88

cal, como o a taxa de bolsistas que cursaram o ensino médio em escola pública (80,6%) e bol-

sistas oriundos de outros municípios e estados (42,4 %); revelando um novo perfil de discen-

tes promovidos pela democratização do ensino superior.

O apoio financeiro ofertado através de edital pela PROEST possibilita que os estudan-

tes se concentrem em atividades e programas de desenvolvimento acadêmico e profissional,

cerca de 72,1% dos estudantes bolsistas entrevistados participam de estágio, monitoria, pes-

quisa e extensão.

O Programa tenta minimizar os reflexos da desigualdade social, que assola todo o país,

com objetivo de garantir a permanência e dedicação integral à universidade e, desse modo,

evitar a evasão e retenção (Decreto 7.234/2010). Atualmente, 9,24% dos graduandos bolsistas

(pro-graduando) estão na faixa de retenção, ou seja, ultrapassaram o tempo médio de conclu-

são de curso. 44% desse percentual pertence aos alunos do período noturno e 50,6% da área

das ciências humanas.

Na segunda parte do questionário, foi questionada a percepção dos bolsistas quanto às

ações das linhas temáticas do PNAES ofertadas pela PROEST com a utilização a escala tipo

Likert para a classificação das respostas.

Tabela 8 – Percepção dos discentes sobre as ações do PNAES executadas pela Pro-reitoria Estudantil na

Universidade Federal de Alagoas

Escala tipo Likert

Áreas de atuação Péssimo Ruim Moderado Bom Ótimo

Quantidade de vagas na RUA 6% 23% 50% 20% 3%

Qualidade dos alimentos e serviços do RU 8% 16% 31% 34% 12%

Número de bolsas concedidas 5% 30% 36% 14% 14%

Disponibilização de transporte para eventos 16% 26% 34% 20% 4%

Política de atenção à saúde 19% 22% 33% 18% 8%

Inclusão digital 18% 23% 35% 19% 4%

Promoção à cultura 12% 33% 36% 15% 4%

Atendimento psicopedagógico 17% 21% 38% 19% 5%

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Foi identificado que a maioria dos respondentes classificou o desempenho das ações

promovidas pela PROEST entre ‘moderado’ e ‘ruim’ (3/4 dos entrevistados), com exceção da

89

qualidade do alimento e serviço do restaurante universitário (RU) que foi avaliado entre ‘mo-

derado’ e ‘bom’.

Os dados demonstram que os discentes apontam a ação ‘promoção à cultura’ como o

ponto mais crítico dentre as oito ações levantadas na pesquisa, obtendo o percentual de 45%

entre ‘ruim’ ou ‘péssima’ a partir da percepção dos respondentes. Apesar do maior percentual,

as demais ações seguem a mesma lógica negativa onde a maioria tem um alto grau de repro-

vação.

Percebe-se que a resposta ‘moderado’ é a escolha mais comum dentre as alternativas,

demonstrando que a atual gestão enfrenta desafios reais que devem ser tratados com respon-

sabilidade partindo de um plano de ação detalhado e amplo a participação de outras unidades

parceiras e co-responsáveis.

Sendo uma gestão de transformação voltada à democratização e participação, como

proposição da nova gestão institucional, é preciso integrar todos os stakeholders ao processo

de elaboração, execução e avaliação. Portanto, a equipe gestora deve considerar a opinião e

percepção dos usuários-alvo (discentes) que se encontram na ponta do processo.

Gráfico 5 – Ações prioritárias a partir da perspectiva dos discentes da Ufal

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Os bolsistas da UFAL apontam que moradia, alimentação e apoio financeiro devem

ser prioridades na política de assistência estudantil, ou seja, expansão das vagas de comensais

no RU, construção de residência universitária e mais vagas no edital de concessão de bolsas

pro-graduando. As observações colocadas pelos estudantes são pertinentes tendo em vista que

0 50 100 150 200 250

Residência universitária

Restaurante universitário

Bolsas e ajuda de custo

Transporte para eventos

Atenção à saúde

Inclusão digital

eventos culturais

creche

atendimento psicopedagógico

acessibilidade

90

a PROEST conta com um cadastro de demanda reprimida com mais de 250 estudantes aguar-

dando a vaga de comensais e apoio financeiro (Edital 2016.1. Já a moradia universitária é um

dos maiores pontos críticos, com dificuldades estruturais, falta de normatização e gestão.

Apesar de a política estudantil contemplar como prioridades a moradia estudantil nos PDI

2008-2012 e 2013-2017, a construção das moradias dentro do Campus A.C Simões não al-

cançou o número previsto de vagas.

Desse modo, é preciso mensurar as ações propostas pelo PNAES, PDI e PROEST a

fim de medir o desempenho e realizar as correções devidas de forma tempestiva. Medir o re-

sultado de cada ação anualmente, através dos relatórios de gestão, fornece informações im-

prescindíveis para o planejamento anual com metas motivadoras em busca da eficiência e

eficácia.

Tendo em vista a mudança de políticas de acesso dos últimos anos, que viabilizou a

entrada dos estudantes das camadas mais baixas nas IFES, é compreensível que grande parte

desses estudantes ainda enfrente os mesmos problemas sociais e econômicos após iniciar a

sua vida acadêmica na graduação e, por isso, demandem ações e programas de cunho assis-

tencialista.

Por isso, a visão colocada pelos discentes deve ser analisada e comparada com as reais

possibilidades de concretização das ações a serem realizadas. A ponderação da equipe gestora

e técnica são imprescindíveis para equilibrar a equação entre demanda e oferta já que haverá

pressão de todos os lados caso não haja planejamento e transparência para comunicar o que,

como, por quem, quanto e quando será realizada cada ação.

Com isso, foi aplicado um questionário a uma amostra de 13 servidores da área técnica

da Pro – reitoria Estudantil que continha uma pergunta sobre ações prioritárias, assim como

no questionário aplicado aos discentes.

O gráfico abaixo apresenta a resposta obtida através dos questionários aplicados aos

técnicos da PROEST.

91

Gráfico 6 – Ações prioritárias a partir da perspectiva do corpo técnico

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

O gráfico demonstra a percepção dos técnicos sobre as ações prioritárias que tem pon-

tos claros de congruência e divergência. Visivelmente, o ponto comum é a percepção sobre

‘Bolsas, Ajuda de custo e Auxílios’, colocado como o ponto crítico que requer total atenção

quanto à expansão do Programa e reorganização das atividades e planejamento das conces-

sões desses benefícios.

Quanto aos pontos divergentes, os técnicos pontuam como ações prioritárias a ‘Aces-

sibilidade’ e ‘Atendimento psicopedagógico’ apresentando 8 pontos cada. A acessibilidade é

um objetivo estratégico de toda a Universidade, fazendo parte do Plano de Desenvolvimento

Institucional (PDI, 2013 – 2017), PNAES e das ações motivadoras da PROEST. Historica-

mente, a acessibilidade é um desafio constante para toda a gestão da UFAL tendo em vista as

construções inadequadas para locomoção dos usuários com deficiência física e motora.

A PROEST possui um setor específico para acessibilidade e atendimento de pessoas

com deficiência física e motora, contudo, as ações estruturantes são feitas em parceria com os

setores e unidades responsáveis pelas obras gerais de toda a Universidade. Dessa forma, a

PROEST tem um papel de colaboração e fiscalização das obras para que elas atendam a todas

as normas técnicas de acessibilidade e a promoção de espaços de discussão com a gestão com

objetivo de conscientizar toda a comunidade sobre o respeito aos espaços reservados a pesso-

as com deficiência.

0 2 4 6 8 10 12 14

Residência Universitária

Restaurante Universitário

Bolsas, Ajuda de custo e Auxílios

Transporte para eventos

Atenção a saúde

Inclusão digital

Eventos culturais

Creches

Atendimento psicopedagogico

Acessibilidade

92

O atendimento psicopedagógico é uma atividade relativamente nova dentro da PRO-

EST já que não existiam profissionais com formação adequada e, conseqüentemente, não ha-

via estratégias de intervenção e atendimento aos alunos. Contudo, todo o setor responsável

pelo atendimento precisa ser estruturado de forma eficiente, pois a capacidade laboral ainda é

bastante limitada. Dessa forma, a excelência na qualidade do serviço fica comprometida uma

vez que o atendimento pontual deve se tornar um acompanhamento de médio e longo prazo

tendo em vista o objetivo do Programa.

Os instrumentos e métodos utilizados auxiliam os profissionais com acompanhamen-

tos gerais, contudo as particularidades e individualidades de cada estudante requerem um

maior esforço de toda a equipe técnica da PROEST e não exclusivamente dos pedagogos e

psicólogos responsáveis pelo atendimento e acompanhamento dos estudantes.

A falta de normatização, estrutura inadequada e a quantidade de corpo técnico insufi-

ciente aliado aos demais fatores de obstrução colaboram para um planejamento reducionista

onde as ações de alto valor agregado não são incorporadas a rotina de trabalho e intensificam

o perfil assistencialista da Pro – reitoria Estudantil.

4.3. Composição Orçamentária do Plano Nacional de Assistência Estudantil na Univer-

sidade Federal de Alagoas

Ao analisar a distribuição orçamentária, percebe-se que o planejamento realizado é fo-

cado na manutenção e custeio dos repasses que envolvem a transferência direta de recursos a

beneficiários. A dotação do PNAES na UFAL de 2016 é distribuída em 3,44% (R$

766.206,00) para despesas de capital e 96,56% (R$ 21.529.754,00) destinados às despesas

correntes (UFAL, 2016), o valor de toda dotação do PNAES 2016 representa 16,5% de toda

dotação disponibilizada pra a UFAL (UFAL, 2016).

Apesar do orçamento do PNAES na UFAL ser o terceiro maior - atrás apenas das do-

tações orçamentárias 20RK (manutenção) e Reuni -, com orçamento de R$ 22.295.960,00,

todas as ações apresentam insuficiência de dotação orçamentária para concretização e sucesso

da política pública de assistência estudantil.

Contudo, o aumento de dotação orçamentária não garante a boa utilização dos recursos

financeiros e a resolução dos problemas existentes, as iniciativas e intervenções precisam de

um planejamento setorial alinhado com as diretrizes nacionais e ferramentas de medida de

desempenho com a construção de indicadores que traduzam a realidade.

93

Vale ressaltar que a garantia e aumento no número de vagas das bolsas de caráter as-

sistencial é um dos compromissos firmados pela gestão institucional (2016-2019) e, por isso,

a gestão foca os seus esforços juntamente com a gestão setorial da PROEST para a melhoria e

eficiência dos processos de seleção, pagamento, controle e normatização das bolsas e auxílios

concedidos.

Em entrevista não-estruturada com a Pro-reitora Estudantil da UFAL foi esclarecido

alguns pontos estratégicos na política institucional com repercussão na rotina da PROEST:

“A nova gestão tem como objetivo democratizar e aperfeiçoar as ferramentas de

acesso e controle nos programas de apoio financeiro e repasses diretos aos estudan-

tes assim como viabilizar uma melhor comunicação e transparência.” (SANTOS,

2016)

A política de assistência estudantil da UFAL deve ser balizada por um planejamento

estratégico integrado e participativo que envolva os stakeholders no plano de ação e desen-

volvimentos das etapas.

4.4. Alinhamento estratégico entre os níveis hierárquicos

Kaplan e Norton (2000) citam que o alinhamento estratégico entre a organização em

seus diferentes níveis é fundamental para o sucesso da mesma. O alinhamento depende dire-

tamente da comunicação que, por sua vez, está ligada ao fator humano.

Apesar de possuir uma concepção diferente das organizações e instituições do setor

privado, as instituições do setor público enfrentam os desafios semelhantes. A estratégia bem

traçada e alinhada é um dos fatores que auxilia as instituições na superação desses desafios e

obstáculos inerentes à administração.

O presente estudo buscou analisar o alinhamento entre a estratégia traçada pelo Plano

de Desenvolvimento Institucional (PDI, 2013 – 2017), os eixos estratégicos do Plano de As-

sistência Estudantil e o plano estratégico da PROEST. Foi utilizada a pesquisa documental e

bibliográfica para a análise da estratégia do PDI e PNAES e a entrevista semi-estruturada e

questionário com coordenação e gerência para o plano de estratégico da PROEST.

94

Objetivos estratégicos da PROEST elaborados pela coordenação e gerência ad-

ministrativa:

a) Construir em parceria com outras instituições de ensino superior o I Fórum de As-

sistência Estudantil de Alagoas;

b) Promover atividades esportivas e culturais que articulem a comunidade universitá-

ria e as comunidades circunvizinhas, em parceria com a PROEX;

c) Construir parceria com a PROGRAD para implementação do Programa de Apoio

Acadêmico – PAA, especialmente no que se refere ao estudante em situação de

vulnerabilidade e risco social;

d) Construção das demais unidades habitacionais no Campus A. C. Simões e demais

Campi

e) Conclusão das obras de restaurantes universitários de Arapiraca e Delmiro Gou-

veia;

f) Construção do Centro e Atenção à saúde, para atendimento conjunto (PROEST,

PROGEP) à comunidade universitária;

g) Ampliação e manutenção na quantidade de concessão de bolsas Pro-Graduando;

h) Estruturar o setor responsável pelo atendimento psicopedagogico.

Objetivos Estratégicos da PROEST segundo o PDI 2013 – 2017:

a) Apoio pedagógico – desenvolvimento de ações de apoio ao acesso às línguas es-

trangeiras, atendimentos sociais e psicológicos e articulação com coordenações de

cursos.

b) Estimulo à permanência – atendimento ao estudante na área da saúde através da

assistência médico odontológica; fomento à prática de atividades física e de espor-

te; promoção de atividades relacionadas à arte e cultura no espaço universitário;

concessão de bolsas institucionais que visam o aprimoramento acadêmico.

c) Apoio financeiro – apoio financeiro aos discentes em situação de risco e vulnerabi-

lidade social; ajuda de custo para apresentação de trabalho em eventos, incentivan-

do a produção acadêmica.

d) Organização estudantil – espaços de discussão e diálogo que contribuam para a

formação política dos estudantes, sendo esses espaços também as residências uni-

versitárias e restaurantes.

95

e) Plano de acompanhamento do assistido – proporciona uma maior segurança para o

aluno quanto a sua possibilidade de sucesso na instituição além da reorientação e

preparação para saída dos mesmos.

Eixos Estratégicos PNAES:

a) Permanência;

b) Desempenho Acadêmico;

c) Cultura, Lazer e Esporte; e

d) Assuntos da Juventude.

Ao observar os objetivos e eixos estratégicos, é possível comparar e analisar o alinha-

mento entre cada nível, para a atuação da equipe técnica é necessário estratégias com objeti-

vos e metas. O alinhamento tem que seguir uma lógica hierárquica do PNAES passando para

PDI até o planejamento estratégico da PROEST. Portanto, a PROEST deve está alinhada aos

objetivos do PDI e PNAES para que haja sucesso na execução da política de assistência estu-

dantil.

Os objetivos estratégicos da PROEST elencados demonstram um alinhamento parcial

com os demais documentos de nível institucional e legal, mas com certa limitação em alguns

eixos que prejudica o processo de desenvolvimento acadêmico proposto.

As ações específicas, como: acesso às línguas estrangeiras, programas específicos co-

mo estímulo a prática de esportes, concessão de bolsas institucionais que visam o desenvol-

vimento acadêmico e um plano de acompanhamento de médio e longo prazo dos graduandos.

Assim, os objetivos referentes ao planejamento estratégico da PROEST não atendem inte-

gralmente qualquer um dos quatro eixos do PNAES.

O acesso à língua estrangeira é feito pela universidade sem vagas reservadas aos alu-

nos com perfil de atendimento pelo PNAES, sendo a seleção realizada pela faculdade de Le-

tras/UFAL. Os programas de específicos de estímulo a práticas desportivas foram descontinu-

adas no Campus A. C. Simões após a mudança de gestão e ainda encontra-se sem previsão ou

proposta de novos programas; o mesmo vale para as bolsas institucionais (bolsas BDAI) que

foram descontinuadas na PROEST, mas foram renovadas em algumas unidades.

Já um plano de acompanhamento psicopedagógico sistêmico nunca fora implantado na

PROEST, pois há grandes barreiras funcionais que não permitem o avanço dessa proposta.

96

Por isso, é aconselhável que o plano de acompanhamento, por hora, seja substituído por pro-

cedimentos sistêmicos de atendimento pontual a fim de manter atualizados os dados dos alu-

nos atendidos pela PROEST através do PNAES. A manutenção dos dados garante uma maior

credibilidade e previne possíveis erros de pagamento indevidos e aumenta a rotatividade de

concessão de bolsas de caráter assistencialista (permanência).

Apesar de a PROEST ofertar bolsas permanência e atendimento médico/odontológico,

o aumento significativo da demanda atual e as projeções das próximas entradas demonstram a

necessidade da expansão desses serviços para os alunos ingressos, por isso, é de suma impor-

tância o controle eficaz de pagamento e a fiscalização da situação socioeconômica dos alunos

pós-entrada nos Programas.

O alinhamento estratégico organizacional permite que o gestor trace a melhor forma

de alcançar os objetivos críticos e avalie sua capacidade interna para cumprimento das metas.

Apesar dos objetivos elencados pelos documentos oficiais serem essenciais para a instituição,

a gestão da PROEST deve ponderar sobre cada ação e atitude que demande esforço financeiro

e não-financeiro. Para isso, a unidade precisa formatar um planejamento estratégico adequado

a estratégia institucional e ao cenário interno e externo.

4.5. Planejamento estratégico e análise de cenário SWOT

O planejamento estratégico deve seguir um protocolo de elaboração e construção de

cenários, mas deve ter flexibilidade suficiente considerando as especificidades locais. A Estra-

tégia é o caminho escolhido para concentrar esforços no sentido de alcançar os objetivos da

organização e realizar sua visão de futuro (OLIVEIRA, 2013; FNQ, 2012).

O estudo segue os ensinamentos de Wright, Kroll e Parnell (2009) que elencam uma

série de passos cuja alta administração deve realizar para um adequado planejamento estraté-

gico. O primeiro passo é análise de cenário entre o ambiente interno e externo que tem como

objetivo posicionar a estratégia organizacional a partir da interação entre forças/fraquezas e

oportunidades/ameaças.

No entanto, antes da análise entre ambientes é preciso mapear as variáveis ambientais

de influência que facilitam ou obstruem a implementação da política e estratégia organizacio-

nal.

97

O mapeamento foi realizado a partir de 13 questionários aplicados a equipe técnica da

PROEST/UFAL que, posteriormente, foram refinados após entrevista com a coordenação da

unidade, a saber:

Pontos Fortes:

a) Qualidade nos serviços prestados.

b) Equipe técnica multiprofissional.

c) Sistema integrado de gestão.

d) Participação da equipe técnica.

e) Transparência.

Pontos Fracos:

a) Estrutura física.

b) Processos internos.

c) Comunicação inter-setorial.

d) Atendimento da demanda.

e) Planejamento das ações.

Oportunidades:

a) Ênfase nas políticas de acesso e cotas.

b) Prioridade da gestão na manutenção das ações de assistência estudantil.

c) Aproximação dos movimentos estudantis

d) Nova formatação de participação e interação entre as Pro-Reitorias.

e) Política de gestão com foco na utilização eficiente dos recursos.

Ameaças:

a) Restrição de recursos em função da conjuntura política-econômica.

b) Greves.

c) Descontinuação do Plano de Assistência Estudantil (PNAES).

d) Baixa Adesão dos programas e ações de desenvolvimento acadêmico.

e) Diminuição do corpo técnico devido à falta de concursos públicos.

Na coluna do ambiente interno são elencadas as forças e as fraquezas oriundas do

exercício de reflexão dos participantes. Na linha do ambiente externo são apontadas as opor-

tunidades e as ameaças que representam as questões externas consideradas importantes pela

organização (FERNANDES, 2012).

98

Os cruzamentos dos fatores internos com os externos determinam os diferentes qua-

drantes que têm significados distintos e importantes, conforme o potencial da organização,

podendo ser compreendidos da seguinte forma:

O quadrante I (Força x Oportunidade) indica a existência de potencialidade de ação

ofensiva, apontando o quanto as forças podem ajudar a aproveitar as oportunidades

(Potencial Ofensivo).

O quadrante II (Força x Ameaça) indica o potencial da capacidade defensiva demons-

trando o quanto o conjunto de forças está preparado para rechaçar as ameaças (Poten-

cial Defensivo).

O quadrante III (Fraqueza x Oportunidade) indica o nível de debilidade da capacidade

ofensiva indicando o quanto as fraquezas podem causar problemas para o aproveita-

mento das oportunidades (Debilidade Ofensiva).

O quadrante IV (Fraqueza x Ameaça) apresenta o nível de vulnerabilidade da organi-

zação indicando o quanto o conjunto de fraquezas pode potencializar o efeito das

ameaças (Vulnerabilidade).

O quadro 5 demonstra a relação de perguntas que devem ser realizadas para pontuação

entre o cruzamento do ambiente interno x ambiente externo.

Quadro 5 – Relação entre Ambiente Interno e Ambiente Externo

Fonte: Adaptado de FERNANDES (2012).

A relação entre os aspectos internos e externos é pontuado a partir do grau de signifi-

cância a fim de obter os fatores e relações de maior impacto para a construção do cenário e a

estratégia organizacional mais adequada.

Resposta Pontuação

Sem efeito 0

Pouco Siginificativo 1

Muito Significativo 2

Sem efeito 0

Pouco Siginificativo 1

Muito Significativo 2

Sem efeito 0

Pouco Siginificativo 1

Muito Significativo 2

Sem efeito 0

Pouco Siginificativo 1

Muito Significativo 2

Pergunta

Com qual intensidade a Força X potencializa a Proest a captar a

Oportunidade X ?

Com qual intensidade a Força X auxilia a Proest a rechaçar a Ameaça

X ?

Com qual intensidade a Fraqueza X dificulta a Proest em aproveitar a

Oportunidade X ?

Com qual intesindade a Fraqueza X acentua o risco da Ameaça X ?

99

O processo de pontuação foi realizado juntamente com a coordenação responsável

pelo planejamento da PROEST onde foi ponderado o peso de cada fator interno sobre cada

fator externo.

Pode-se classificar a pontuação após o cruzamento da seguinte forma:

0 – 4: Baixo impacto, 0 – 40: Baixo impacto

5 – 7: Médio impacto, 41 – 79: Médio impacto

8 – 10: Alto impacto, 80 – 100: Alto impacto

A figura 13 abaixo demonstra a disposição das pontuações entre os fatores internos e

externos.

Figura 13- Análise SWOT da Pro – Reitoria Estudantil

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

O quadrante I (potencial ofensivo) apresentou um impacto médio, com pontuação total

de 78/100, ou seja, um aproveitamento moderado onde os fatores que mais contribuem para

essa pontuação são ‘Qualidade nos serviços prestados’ / ‘Equipe técnica multiprofissional’

(Ambiente Interno) e ‘Nova formatação da participação e interação entre as Pro-reitorias’ /

‘Política de gestão com foco na utilização eficiente dos recursos’ (Ambiente Externo).

Qualidade nos serviços prestados 2 2 1 2 2 9 2 1 2 2 2 9 18

Equipe técnica multiprofissional 2 2 1 2 2 9 2 0 2 2 2 8 17

Sistema integrado de gestão 1 1 0 2 2 6 2 1 1 2 1 7 13

Participação da equipe técnica 1 1 2 2 1 7 1 1 1 1 2 6 13

Poder (decisão) descentralizado 1 1 2 2 2 8 1 1 1 2 0 5 13

7 7 6 10 9 78 8 4 7 9 7 70 148

Estrutura física 2 2 0 2 2 8 2 1 2 1 1 7 15

Processos internos 1 1 0 2 2 6 0 2 2 1 2 7 13

Comunicação inter-setorial 2 1 1 2 2 8 1 2 0 2 2 7 15

Atendimento da demanda 2 2 2 2 2 10 2 2 2 2 2 10 20

Planejamento das ações 2 2 2 2 2 10 2 2 2 2 2 10 20

9 8 5 10 10 84 7 9 8 8 9 82 166

16 15 11 20 19 162 15 13 15 17 16 152 314

Po

nto

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raco

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SUBTOTAL

Ameaças

1. R

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3. G

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1. Ê

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2. P

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3. A

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7.P

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IMPACTO

5. D

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SU

BT

OT

AL

Análise Interna x Análise Externa

100

Essa informação demonstra que a capacidade laboral interna da PROEST é imprescin-

dível para potencializar a formatação da política institucional direcionada a participação, de-

mocratização e efetividade dos serviços e recursos tendo em vista a atual conjuntura econômi-

ca que gera impacto direto sobre a forma e capilaridade da atuação da Universidade e das suas

unidades de apoio.

O quadrante II (Potencial Defensivo) obteve a menor pontuação dentre os quadrantes,

com apenas 70 pontos. Sendo assim, os pontos fortes não têm capacidade suficiente para re-

chaçar todas as ameaças (Greves, Descontinuação do PNAES e Diminuição do corpo técnico)

que afetam o andamento das ações planejadas e prejudicam os resultados.

Dentre as principais ameaças relacionadas acima, a ‘Descontinuação do PNAES’ é a

ameaça que mais pode afetar o dia-a-dia da PROEST e as demais Pro-reitorias Estudantis da

IFES brasileiras, pois, atualmente todos os programas e serviços prestados têm como base as

diretrizes do PNAES e são financiados pelos recursos do mesmo. Sem o suporte financeiro do

Programa muitas das ações podem ser paralisadas ou até haver o recuo de direitos conquista-

dos pelos estudantes em vulnerabilidade socioeconômica.

Portanto, pensar em alternativas criativas de apoio estudantil é necessário para que os

impactos da possível concretização dessa ameaça não venham a desestabilizar toda a Univer-

sidade. O foco do resultado das ações deve ser a médio e longo prazo, mas as ações de assis-

tência financeira não devem ser prolongadas devido a incerteza econômica.

O Quadrante III (Debilidade Ofensiva) obteve a maior pontuação na matriz SWOT

(84/100), demonstrando que a unidade analisada não tem potencialidade interna suficiente

aproveitar as oportunidades do ambiente. As fraquezas ‘Atendimento da demanda’ e ‘Plane-

jamento das ações’ são os fatores quem mais contribuíram para a construção do cenário.

O fator ‘Atendimento da demanda’ é altamente prejudicial tendo em vista que atual-

mente os programas em evidência estão com uma grande demanda reprimida devido a limita-

ção orçamentária e outros pela capacidade laboral e reorganização político-administrativa.

Já o ‘Planejamento das ações’ é um fator negativo presente e com repercussão em toda

a operacionalidade da unidade, utilização eficiente dos recursos financeiros e não-financeiros

e, conseqüentemente, na medição dos resultados tendo em vista que não há metas ou métricas

claras para a medição das ações e tampouco clareza na execução das mesmas, acarretando

problemas internos de relacionamento, processos internos e participação da equipe.

101

As oportunidades de característica de reforma administrativa, de suma importância pa-

ra estruturação e plano da instituição, ficam mais distantes já que a realidade da PROEST não

comporta, por hora, mudanças estruturais no modo de trabalhar seus programas; primeiramen-

te, é preciso corrigir os erros de mensuração de resultados e refazer o planejamento.

O Quadrante IV (Vulnerabilidade) apontou um alto impacto sobre a organização, com

uma pontuação de 82/100. Os fatores internos que mais acentuam os riscos são os mesmos do

Quadrante III, um dado que demonstra a necessidade urgente de uma intervenção gerencial

sobre os problemas relatados.

O risco da não adesão dos alunos aos programas e projetos planejados é real e pode

repercutir efeitos negativos intensos já que a política de assistência estudantil depende direta-

mente do empenho e interesse dos alunos em participar das ações propostas. Dessa forma,

cabe a PROEST mapear o perfil dos alunos e ofertar os serviços através do método mais ade-

quado.

De forma geral, a PROEST demonstra uma alta qualidade técnica no seu quadro de

laboral e nos serviços ofertado, por outro lado, a falta de direcionamento adequado acarreta e

potencializa outros problemas internos e aproximam as ameaças. Sem as devidas correções, as

oportunidades podem se transformar ameaças e reduzir a credibilidade da PROEST na posi-

ção estratégica do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI).

Com a utilização desse cruzamento é possível traçar o melhor posicionamento estraté-

gia frente ao cenário, segundo a classificação de Stevenson (1989): sobrevivência, manuten-

ção, crescimento ou desenvolvimento.

102

Figura 14 – Posicionamento Estratégico a partir do resultado da análise SWOT

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Após a análise de cruzamento de pontuação entre ambientes, a estratégia mais adequa-

da a ser adotada é a estratégia de crescimento que foca inteiramente na resolução de proble-

mas internos, onde a organização deve trabalhar predominantemente os aspectos de maior

deficiência.

Com a construção do cenário é possível traçar os objetivos estratégicos que devem fo-

car prioritariamente na melhoria dos fatores internos que apresentam deficiência, contudo, a

unidade precisa traçar objetivos e metas que ultrapassem os obstáculos do cenário encontrado

e tendo em vista a missão e visão da PROEST.

Como primeiro passo, é proposto que a coordenação, juntamente com as áreas estraté-

gicas, avalie o planejamento atual (ou falta de planejamento) e construa uma nova base de

ações que contribuam efetivamente para o alcance das metas setoriais e da Pro-reitoria. Con-

seqüentemente, o fator de atendimento da demanda apresentará melhoria devido a um plane-

jamento adequado que demonstra a capacidade real de atendimento e constrói alternativas

eficazes.

Posteriormente, os pontos fracos a serem minimizados são os de nível tático e opera-

cional, como: comunicação, processos internos e estrutura física. Esses são os pontos pontua-

Manutenção

Sobrevivência

Ponto

s F

raco

sPredominância de

Ambiente Externo

Oportunidades Ameaças

Desenvolvimento

Crescimento

Am

bie

nte

Inte

rno

Pre

dom

inân

cia

de

Ponto

s F

ort

es

103

dos como mais críticos que, de certa forma, implicam negativamente na rotina e cumprimento

das atividades da unidade.

A comunicação é um problema percebido por grande parte da equipe técnica, que está

atrelada a prazos de retorno e despachos em documentos oficiais internos e externos, tendo

em vista que o posicionamento político e técnico pode divergir gerando decisões cruzadas e

problemas na resolução de casos e atendimento de solicitações. Sendo essas decisões setoriais

independentes, mas não congruentes ou complementares, as interpretações diversas podem

gerar uma comunicação pouco objetiva e conflituosa.

Assim como a comunicação, os processos internos é outro gargalo de toda a unidade;

todos os processos já conhecidos pelos funcionários mais antigos são facilmente realizados

por conhecer todos os passos, prazos e entregas. Contudo, novos colaboradores encontram

dificuldades em realizar atividades básicas de suas atribuições por não existir manuais inter-

nos de alguns processos e fluxos. Esse problema demonstra sua gravidade nos processos refe-

rente aos métodos de análise para pagamento e repasse de recursos diretos a estudantes e cla-

reza em na movimentação dos processos físicos e eletrônicos assim como os prazos de retor-

no.

Por fim, o ponto estrutural requer alto dispêndio financeiro devido a obras de acessibi-

lidade, moradias e restaurantes, mas também requer comunicação e cooperativismo inter-

setorial a fim de utilizar os espaços ociosos em atividades acadêmicas, desportivas, culturais e

lazer. Uma vez que as IFES brasileiras estão sob grande pressão na gestão dos recursos, não é

indicado traçar objetivos que tenham como fator crítico o investimento de altos valores finan-

ceiros. Portanto, a parceria entre atividades e espaços compartilhados é uma concepção que

precisa ser disseminada entre toda a equipe de gestores da UFAL.

4.6. Objetivos estratégicos na perspectiva do Balanced Scorecard

Após a análise de cenário, o próximo passo é construir o mapa estratégico que auxilia

o gestor e equipe a manter o foco nos processos finalísticos. Além disso, o mapa estratégico é

um instrumento importante para informar aos stakeholders o posicionamento estratégico da

organização nos próximos anos (KAPLAN E NORTON, 2004).

O mapa estratégico deve apresentar objetivos nas quatro perspectivas propostas no

Balanced Scorecard: Financeiro, Cliente, Processo, e Aprendizado e Crescimento. Kaplan e

104

Norton (2004) enfatizam a importância de manter uma seqüência lógica entre cada um dos

objetivos e perspectivas onde a base é a perspectiva Aprendizado e Crescimento e os fins da

organização são colocados na perspectiva Financeira; Formatação utilizada para empresas do

setor privado com fins lucrativos.

Já no setor público, As perspectivas mudam de posição dentro do mapa estratégico; a

perspectiva Cliente assume a posição chave da unidade e/ou organização tendo em vista que o

papel fundamental das organizações sem fins lucrativos está atrelado à oferta de serviços e

produtos de qualidade a população (NIVEN, 2005; KAPLAN E NORTON, 2004)

Sendo a PROEST uma unidade orgânica da UFAL que, por sua vez, faz parte da ad-

ministração pública, o mapa estratégico foi construído a partir do alinhamento da estratégia

organizacional e análise dos cenários a com levantamento dos pontos facilitadores e obstruto-

res dentro da unidade.

A figura abaixo demonstra a disposição dos objetivos do mapa estratégico da PRO-

EST/UFAL sob a perspectiva do Balanced Scorecard:

105

Figura 15 – Mapa Estratégico da Pro – Reitoria Estudantil

Missão

Cli

ente Promover o desenvolvimento acadêmico

dos graduandos

Manutenção dos mecanismos de

permanência

Fomentar a Cultura e a Prática de

Esportes

Fin

an

ceir

o

Otimizar os recursos financeiros

advindos do PNAES

Promover a transparência da utilização

dos recursos públicosPromover a eficiência Financeira

Aprimorar a comunicação interna e

externaAperfeiçoar os processos de trabalho

Aperfeiçoar os processos de fiscalização e

acompanhamento

Aperfeiçoar a gestão da informaçãoDesenvolver Competências, técnicas,

gerenciais e organizacionais

Otimizar o uso da estrutura física

disponível

Ap

ren

diz

ad

o e

Cre

scim

ento

Pro

cess

os

Inte

rno

s

MAPA ESTRATÉGICO DA PRO-REITORIA ESTUDANTIL DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS

promover condições de igualdade de oportunidades entre os estudantes e contribuir para a melhoria do desempenho acadêmico

a partir de medidas que buscam combater a retenção e evasão

106

O mapa estratégico da PROEST demonstra uma implementação bottom-up onde é

realizada uma fase teste em uma unidade orgânica, assumindo a função de teste-piloto com

efeito validador (CALDEIRA, 2009)

Na perspectiva ‘Aprendizado e Crescimento’ todos os objetivos relacionam-se com as

demais perspectivas já que esses objetivos são a base estruturante para o alcance dos demais

objetivos. Portanto, a perspectiva em questão está atrelada principalmente a questões operaci-

onais e de suporte com forte ênfase na estruturação de poder e atribuição por competências.

A perspectiva ‘Processos Internos’ conta com quatro objetivos estratégicos com deli-

mitações específicas; I) ‘Aperfeiçoar processos de gestão operacional’ diz respeito a utiliza-

ção e sistêmica de dados e/ou informações que auxiliem a gestão quanto as ações cotidianas

que repercutem na vida dos estudantes atendidos. Ou seja, o levantamento padronizado de

quantidade de alunos atendidos pelo RU, tempo de espera na fila, percepção na qualidade do

alimento são informações que podem ser colhidas que, de forma sistematizada, permitem aos

gestores informações valiosas para a tomada de decisão.

Outros dois objetivos - ‘Aprimorar a comunicação interna e externa’ e ‘Sistematizar os

processos de oferta de concessões de bolsas e apoio financeiro’ – estão relacionados a comu-

nicação e transparência dos processos que produzem impacto direto sobre vários outros aspec-

tos. A comunicação eficiente permite que o público-alvo conheça todos os serviços e possibi-

lidades de atendimento.

Já o objetivo ‘ Racionalizar e padronizar os processos de normatização, fiscalização e

acompanhamento’ tem como foco os editais e métodos para fiscalizar e acompanhar a situa-

ção socioeconômica dos discentes atendidos por programas de apoio financeiro e psicopeda-

gogico.

A perspectiva ‘Financeiro’ conta com três objetivos estratégicos que tem como finali-

dade o aprimoramento do planejamento, acompanhamento e comunicação das despe-

sas/investimentos dos recursos provenientes do PNAES. A partir do cumprimento das metas

dos objetivos propostos é esperado que a PROEST possa utilizar forma mais eficiente todos

os recursos financeiros que estão sob o risco eminente de sofrer cortes abruptos ou até mesmo

a descontinuidade dos repasses. Dessa forma, é preciso que a PROEST realize cada vez mais

suas ações com o mínimo de recursos financeiros.

107

Os objetivos dessa perspectiva no setor público estão vinculados a transparência, efici-

ência e controle, diferente do setor privado que tem como objetivos principais dessa perspec-

tiva a busca pelo lucro e rentabilidade.

A perspectiva ‘Cliente’ elenca objetivos estratégicos que estão diretamente voltados

aos eixos temáticos propostos pelo PNAES, PDI-UFAL (2013-2017) e missão da Unidade. Os

objetivos têm como foco o atendimento integral das necessidades dos estudantes, mais preci-

samente, daqueles em situação de vulnerabilidade socioeconômica. São pontos desafiadores

para toda a gestão tendo em vista a atual conjuntura de instabilidade político-econômica do

país com repercussão direta sobre os recursos e serviços prestados pelas IFES brasileiras.

Os objetivos estão relacionados a atividades e programas já existentes na Pro-Reitoria,

que necessitam de ampliação ou manutenção. Garantir a permanência e desenvolvimento aca-

dêmico dos graduandos é a missão da PROEST e, apesar do cenário de risco e debilidade

ofensiva todos os esforços devem está voltados a atender o maior número possível de estudan-

tes.

Kaplan e Norton (2000) afirmam que os objetivos estratégicos estão no topo do pro-

cesso de indicadores, pois norteia a construção dos indicadores, metas, métricas, ações. Con-

tudo, todas as etapas possuem igual importância tendo em vista que o BSC é complexo e or-

gânico, ou seja, todo o instrumento deve funcionar perfeitamente para que seja confiável o

bastante para que os gestores possam basear suas decisões sobre as informações geradas a

partir desse instrumento de mensuração.

Os indicadores são indispensáveis para um sistema de mensuração de desempenho,

contudo, o responsável (arquiteto) deve ponderar sobre a quantidade e qualidade dos mesmos,

pois o número mínimo de indicadores pode não conseguir mensurar todas as variáveis en-

quanto uma grande quantidade pode dificultar a análise e a tomada de decisão (ENAP, 2013).

4.7. Indicadores do Sistema de Mensuração de Desempenho

Os indicadores são parte de um sistema de medição que deve ser abrangente onde as

unidades são diretas ou indiretamente representadas por um ou mais indicadores e balanceado

em todas as perspectivas relevantes (ENAP, 2013).

Indicador é uma informação quantitativa ou fato relevante que expressa o desempenho

de um produto ou processo, em termo de eficiência, eficácia ou nível de satisfação que, em

108

geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo. Ou seja, uma informação relati-

vizada de forma a permitir a avaliação do comportamento de um objeto, evento ou fenômeno

(FNQ, 2012).

Diante da grande quantidade de medidas disponíveis, o processo de seleção de indica-

dores deve buscar o maior grau possível de aderência a algumas propriedades que caracteri-

zam uma boa medida de desempenho (MPOG, 2012).

A partir dessas afirmações, os indicadores formulados para a PROEST devem apresen-

tar as seguintes propriedades essenciais:

Quadro 6 – Propriedades essenciais para indicadores de mensuração de desempenho

Fonte: Adaptado de MPOG (2012).

Antes da escolha do indicador em questão, as questões acerca desses atributos devem

ser respondidas para a devida avaliação por parte do arquiteto e equipe de gestão, responsá-

veis pelo gerenciamento de indicadores. Ao levar em consideração esses atributos, o indicador

só será válido em caso positivo na resposta das questões das mesmas.

Todos os indicadores levantados foram para construção do sistema de medição de de-

sempenho da PROEST foram analisados a partir da metodologia de validação do MPOG

(2012) a fim de obter indicadores efetivos tendo em vista a proposta inicial. Isso significa que

o indicador só foi dado como válido caso possuísse as características do quadro 6. Contudo,

há outros elementos complementares que foram levados em consideração na confrontação e

escolha entre o melhor indicador.

Após a validação dos critérios obrigatórios, os elementos complementares, que auxili-

am os responsáveis trade-off entre indicador ‘x’ e ‘y’, tiveram um papel de suma importância

Elementos Essenciais Significado

Utilidade

Deve suportar decisões, sejam no nível operacional,

tático ou estratégico. Os indicadores devem, portanto,

basear-se nas necessidades dos decisores.

Validade

Capacidade de representar, com a maior proximidade

possível, a realidade que se deseja medir e modificar.

Um indicador deve ser significante ao que está sendo

medido e manter essa significância ao longo do tempo.

Confiabilidade

indicadores devem ter origem em fontes confiáveis, que

utilizem metodologias reconhecidas e transparentes de

coleta, processamento e divulgação

DisponibilidadeOs dados básicos para seu cômputo devem ser de fácil

obtenção.

109

na escolha dos indicadores, pois a qualidade dos mesmos é uma preocupação constante entre a

equipe de gestão.

Quadro 7 – Elementos complementares para indicadores de mensuração de desempenho

Fonte: Adaptado de MPOG (2012)

Esses elementos apesar de não obrigatórios para validação de um indicador, são de

suma importância para o sucesso do sistema de medição. Sem muitos desses elementos, o

indicador, ao longo do tempo, perde sua credibilidade e razão de existir. Por isso, os indicado-

res formulados conjuntamente com a equipe gestora da PROEST foram submetidos a ques-

tões com objetivo de saber a resposta para cada um desses elementos.

No presente estudo, não é evidenciado a resposta dos indicadores para cada elemento

já que a proposta de implementação do sistema de medição possui poucas informações de

base histórica e experiência. Sendo assim, os indicadores propostos atendem aos requisitos

obrigatórios e, ao longo do tempo, serão avaliados quanto aos elementos complementares e,

caso necessário, serão substituídos por indicadores mais robustos e sólidos.

Após essa fase são identificados e classificados os indicadores que podem ser de Eco-

nomicidade, Execução, Excelência, Eficiência, Eficácia e Efetividade, como demonstrado no

quadro 5 abaixo:

Elementos Complementares Significado

Simplicidade

Indicadores devem ser de fácil obtenção, construção,

manutenção, comunicação e entendimento pelo público em

geral, interno ou externo.

ClarezaÉ imprescindível que seja claro, atenda à necessidade do

decisor e que esteja adequadamente documentado.

Sensibilidade

Capacidade que um indicador possui de refletir

tempestivamente as mudanças decorrentes das intervenções

realizadas

Economicidade

Capacidade do indicador de ser obtido a custos módicos; a

relação entre os custos de obtenção e os benefícios advindos

deve ser favorável.

Estabilidade

Capacidade de estabelecimento de séries históricas estáveis

que permitam monitoramentos e comparações das variáveis de

interesse, com mínima interferência causada por outras

variáveis

Mensurabilidade

Capacidade de alcance e mensuração quando necessário, na

sua versão mais atual, com maior precisão possível e sem

ambiguidade

Auditabilidade

Qualquer pessoa deve sentir-se apta a verificar a boa aplicação

das regras de uso dos indicadores (obtenção, tratamento,

formatação, difusão, interpretação)

110

Quadro 8 – Classificação de indicadores de desempenho

Fonte: Adaptado do Enap (2013) e MPOG (2012).

A classificação dos indicadores quanto à medição dos objetos pode ainda ser dividido

em ‘Indicadores de Resultados’ e ‘Indicadores de Esforço’. Enquanto os indicadores de resul-

tado estão relacionados ao objetivo estratégico, os indicadores de esforço relacionam-se com

os fatores críticos de Sucesso (FCS).

Os indicadores de resultados podem ser de eficiência, eficácia e efetividade; os indica-

dores de esforço podem ser de economicidade, execução, excelência e eficiência. Contudo,

essas não são as únicas especificidades de cada tipo de indicador, como demonstrado no qua-

dro 6 abaixo:

Quadro 9 – Indicador de Resultado x Indicador de Esforço

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Os indicadores de resultado necessitam de tempo para uma análise longitudinal, já o

indicador de esforço comunica a evolução dos planos de ação e iniciativas necessárias para

alcance do fator crítico de sucesso (FCS). O FCS é um desafio, um obstáculo ou restrição que,

se não for superado, impedirá o alcance do objetivo; podem ser definidos de forma geral, para

toda a organização, ou para cada objetivo estratégico.

Tipo de Indicador Significado

Economicidade

Mede a obtenção e o uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos

requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos

financeiros e físicos

Execução Mede o quantitativo executado

Excelência

Mede a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização

dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade,

sendo um elemento transversal

EficiênciaMede a relação entre serviços fornecidos e recursos despendidos (recursos de forma

geral, e não apenas relacionados a custos)

Eficácia Mede se foi entregue o que era necessário entregar.

Efetividade Mede o impacto de ações no contexto, agregando-lhe valor

Indicador de Resultado Indicador de Esforço

Mede o efeito após um certo tempo. Mede a causa antes do efeito acontecer.

Serve para verificar se os objetivos estão sendo

atingidos

Serve para verificar se os planos ligados aos fatores

críticos de sucesso estão sendo cumpridos

Apropriado para a medição do alcance de

objetivos.

Apropriado para a medição de planos de ação, projetos e

iniciativas.

111

Os planos de ação, projetos e iniciativas são desenvolvidos contemplando detalhes das

ações, responsáveis, prazos e medidas. Os autores divergem sobre algumas fases, mas man-

têm todas as principais características elaboradas por Kaplan e Norton.

A figura 16 permite a visualização do fluxo da construção do sistema de mensuração

de desempenho proposto:

Figura 16 – Fluxo para construção de um sistema de medição de desempenho

Fonte: Elaboração de indicadores de desempenho institucional, Enap (2013).

O objetivo estratégico selecionado é o ponto de partida para qualquer sistema de me-

dição de desempenho, os objetivos devem refletir o plano estratégico da organização que, por

sua vez, sempre enfrentam restrições e/ou desafios conhecidos; tais restrições são os FCS a

serem enfrentados e superados.

Em seguida, o gestor escolhe os indicadores de resultados e de esforço e avalia quali-

dade dos mesmos e ponderam com o interesse da administração. Após o término do processo,

ele repetido para os demais objetivos até possuir um conjunto de indicadores com grande po-

tencial de informação.

Em resumo, a metodologia para construção do sistema de medição deve seguir os se-

guintes passos:

Passo 1 – Identificação do nível, dimensão e objetos de mensuração;

Passo 2 – Estabelecimento de indicadores de desempenho;

112

Passo 3 – Análise e validação intermediária dos indicadores com as partes envolvidas;

Passo 4 – Construção de fórmulas métricas e estabelecimento de metas;

Passo 5 – Definição de responsáveis;

Passo 6 – Geração de sistema de coleta de dados;

Passo 7 – Ponderação e validação final dos indicadores com as partes envolvidas;

Passo 8 – Mensuração dos resultados;

Passo 9 – Análise e interpretação dos indicadores; e

Passo 10 – Comunicação dos resultados.

4.7.1. Painel de Desempenho dos Indicadores da Pro – Reitoria Estudantil

Os indicadores de mensuração de desempenho têm grande relevância na gestão de

informação, pois permite intervenções pontuais, precisas e tempestivas em áreas críticas.

Tendo em vista que os sistemas de mensuração contam com uma série de indicadores, os ges-

tores precisam que esses indicadores estejam logicamente dispostos em um painel que facilite

a sua visualização.

O painel de Desempenho estabelecido por Kaplan & Norton é um conjunto de infor-

mações da situação atual e futura das perspectivas definidas como estratégicas. Ao possuir

tais informações, os gestores podem canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos

dos funcionários da organização a fim de alcançar as metas de curto, médio e longo prazo

(KAPLAN; NORTON, 1997).

No caso específico da PROEST, o critério definitivo de sucesso é o desempenho no

cumprimento da missão que pode ser alcançado atendendo à necessidade dos clientes-alvo por

meio do desempenho dos processos com apoio dos ativos tangíveis e intangíveis. Dessa for-

ma, o Painel de Desempenho apresenta, assim como o Mapa Estratégico, uma disposição de

destaque para a perspectiva Cliente já que o objetivo não está no lucro ou rentabilidade, mas

no atendimento efetivo das necessidades do cliente-alvo, especificamente dos estudantes gra-

duando da Universidade Federal de Alagoas.

113

Quadro 10 – Painel de Desempenho do Balanced Scorecard da Pro – Reitoria Estudantil

Perspectiva Objetivo Fator Crítico de Su-

cesso (FCS) Indicador de Resultado Indicador de Esforço

Cliente

Promover o desenvolvi-

mento acadêmico

Desenvolver um pro-

grama de múltiplas abor-

dagens em parceria com

as unidades acadêmicas

Taxa de retenção dos gra-

duandos atendidos pela

Proest

Nº de alunos matriculados em curso de

línguas estrangeiras ofertados pela Pro-

est

Média das notas dos alunos

atendidos pela Proest

Nº de alunos matriculados em curso de

informática ofertados pela Proest

Taxa de alunos com artigos

acadêmicos aprovados em

eventos e revistas

Nº de alunos participantes de Bolsas de

apoio ao Desenvolvimento Científico

ofertadas pela Proest

-

Nº de orientações e acompanhamentos

realizados pelos psicólogos e pedago-

gos da Proest

- Nº de Bolsistas Pro - Graduando

Manutenção dos meca-

nismos de permanência

Estruturação física e

operacional adequada à

demanda e padrões le-

gais

Grau de satisfação dos

estudantes com a qualidade

e quantidade obras e servi-

ços com objetivo de auxili-

ar a permanência

Taxa de acessibilidade no campus

Nº de comensais no RU

Nº de residentes na RUA

-

114

Fomentar a Cultura e a

Prática de Esportes

Parceria com entes pú-

blicos municipais, esta-

duais e/ou federais

Número de participações

em campeona-

tos/competições

Nº de alunos matriculados em ativida-

des físicas

Nº de Apresentações cultu-

rais promovidas pelos es-

tudantes

Nº de oficinas culturais realizadas pela

Proest

- -

Financeiro

Otimizar os recursos

financeiros advindos do

PNAES

Promover ações coleti-

vas em parceria com as

demais unidades

Valor médio recursos fi-

nanceiros investidos por

aluno por programa especí-

fico

Nº de estudantes participantes de ativi-

dades coletivas

Promover a transparência

da utilização dos recur-

sos públicos

Atualizar periodicamente

as informações na página

oficial

Taxa de informações dis-

ponibilizadas na página

oficial da Ufal

Tempo médio de atualização de infor-

mações no site

Promover a eficiência

financeira

Estabelecer parcerias

com entes e/ou organiza-

ções pública e/ou priva-

das

Percentual de recursos

financeiros despendidos

em ações/projetos

Taxa de recursos financeiros e não fi-

nanceiros captados de parceiros

Processos Internos

Aprimorar a comunica-

ção interna e externa

Estabelecer protocolos e

prazos de documentos

Taxa de documentos trami-

tados sem erros

Taxa de documentos padronizados

Aperfeiçoar os processos

de trabalho

Estabelecer um programa

de qualidade

Taxa de processos finali-

zados sem retrabalho Taxa de processos mapeados

Aperfeiçoar os processos

de fiscalização e visitas

Reorganizar as atribui-

ções dos colaboradores

Número de fiscalizações e

visitas técnicas realizadas Número de colaboradores disponíveis

115

técnicas

Aprendizado e Cresci-

mento

Desenvolver competên-

cias técnicas e gerenciais

da força de trabalho

Disponibilizar

capacitação específica

Taxa de capacitação técni-

ca e gerencial

Número de solicitações realizadas a

PROGEP para cursos específicos

Aperfeiçoar a gestão da

informação

Implantar do sistema

integrado de gestão

(SIG) na Proest/Ufal

Taxa de processos realiza-

dos através do SIG

Taxa de validação do sistema SIG na

Proest/Ufal

Otimizar o uso da estru-

tura física disponível

Estabelecer parcerias

com as demais unidades

acadêmicas e operacio-

nais

Taxa de utilização de espa-

ços físicos aptos e disponí-

veis

Número de eventos e atividades exter-

nas realizadas nos espaços físicos ge-

renciados pela Proest/Ufal

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

116

O painel desempenho sintético retrata a atitude da organização perante o ambiente,

contudo, não apresenta detalhes das iniciativas, ações, metas, métricas e periodicidade de apu-

ração. Por isso, foram elaboras e apresentadas as tabelas com informações sobre status quo

das ações, atividades, programas e percepção; apresenta ainda as metas e datas limite de apu-

ração que norteiam temporalmente o gestor o desempenho de cada um dos indicadores.

Tabela 9 – Indicador de Resultado / Perspectiva Cliente

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Objetivo estratégico Indicador de resultado Status quo Meta Data limite

Taxa de retenção dos

graduandos atendidos pela

Proest

405 Reduzir em 20% 31/12/2018

Média das notas dos alunos

atendidos pela Proest- Média 7 31/12/2018

Taxa de alunos com artigos

acadêmicos aprovados em

eventos e revistas

2265 Aumentar em 10% 31/12/2018

Manutenção dos meca-

nismos de permanência

Grau de satisfação dos

estudantes com a qualidade

e quantidade obras e

serviços com objetivo de

auxiliar a permanência

20,50% Aprovação de 70% 31/12/2018

Número de participações

em

campeonatos/competições

- 20 31/12/2018

Nº de Apresentações

culturais promovidas pelos

estudantes

- 10 31/12/2018

Promover o

desenvolvimento

acadêmico

Fomentar a Cultura e a

Prática de Esportes

117

Tabela 10 – Indicador de Esforço / Perspectiva Cliente

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Tabela 11 – Indicador de Resultado / Perspectiva Financeiro

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

FCS Indicador de Esforço status quo Meta Data limite

Nº de alunos matriculados

em curso de línguas

estrangeiras ofertados pela

Proest

0 100 31/12/2017

Nº de alunos matriculados

em curso de informática

ofertados pela Proest

0 100 31/12/2017

Nº de alunos participantes

de Bolsas de apoio ao

Desenvolvimento

Científico ofertadas pela

Proest

0 300 31/12/2018

Nº de orientações e

acompanhamentos

realizados pelos psicólogos

e pedagogos da Proest

348 500 31/12/2017

Nº de Bolsistas Pro -

Graduando1514 1800 31/12/2017

Taxa de acessibilidade no

campus- 100% 31/12/2018

Nº de comensais no RU 2475/mês Aumentar em 20% 31/12/2020

Nº de residentes na RUA 132 Aumentar em 20% 31/12/2018

Nº de alunos matriculados

em atividades físicas - 200 31/12/2017

Nº de oficinas culturais

realizadas pela Proest0 20 31/12/2017

Desenvolver um

programa de múltiplas

abordagens em

parceria com as

unidades acadêmicas

Estruturação física e

operacional adequada

à demanda e padrões

legais

Parceria com entes

públicos municipais,

estaduais e/ou federais

Objetivo estratégico Indicador de resultado Status quo Meta Data limite

Otimizar os recursos

financeiros advindos do

PNAES

Valor médio recursos

financeiros investidos por

aluno por programa

específico

- Reduzir em 20% 31/12/2018

Promover a

transparência da

utilização dos recursos

públicos

Taxa de informações

disponibilizadas na página

oficial da Ufal

50% 100% 31/12/2018

Promover a eficiência

financeira

Percentual de recursos

financeiros despendidos em

ações/projetos

- Reduzir em 20% 31/12/2018

118

Tabela 12 – Indicador de Esforço / Perspectiva Financeiro

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Tabela 13 – Indicador de Resultado / Perspectiva Processos Internos

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Tabela 14 – Indicador de Esforço / Perspectiva Processos Internos

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

FCS Indicador de Esforço status quo Meta Data limite

Promover ações coleti-

vas em parceria com as

demais unidades

Nº de estudantes

participantes de atividades

coletivas

- Aumentar em 20% 31/12/2017

Atualizar

periodicamente as

informações na página

oficial

Tempo médio de

atualização de informações

no site

- 45 dias 31/12/2017

Estabelecer parcerias

com entes e/ou

organizações públicas

e/ou privadas

Taxa de recursos

financeiros e não

financeiros captados de

parceiros

- 20% 31/12/2018

Objetivo estratégico Indicador de resultado Status quo Meta Data limite

Aprimorar a

comunicação interna e

externa

Taxa de documentos

tramitados sem erros- 90% 31/12/2018

Aperfeiçoar os

processos de trabalho

Taxa de processos

finalizados sem retrabalho- 90% 31/12/2018

Aperfeiçoar os

processos de

fiscalização e visitas

técnicas

Número de fiscalizações e

visitas técnicas realizadas- 500 31/12/2018

FCS Indicador de Esforço status quo Meta Data limite

Estabelecer protocolos

e prazos de

documentos

Taxa de documentos

padronizados0% 100% 31/12/2017

Estabelecer um

programa de qualidade

Taxa de processos

mapeados0% 100% 31/12/2017

Reorganizar as

atribuições dos

colaboradores

Número de colaboradores

disponíveis- 10 31/12/2017

119

Tabela 15 – Indicador de Resultado / Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Tabela 16 – Indicador de Esforço / Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

As tabelas de Indicadores de Resultado e de Esforço demonstram as metas a serem

alcançadas com datas limite entre 31/12/2017, 31/12/2018 e 31/12/2020.

Em alguns indicadores não foi possível levantar o status quo devido à falta de docu-

mentação, padronização das informações, erros de registro e inexistência das próprias ações

ou levantamento dos dados.

Contudo, foram atribuídas metas a todos os indicadores que serão reavaliadas durante

o período de apuração, podendo ser redimensionadas caso haja erro inicial na atribuição da

meta.

Objetivo estratégico Indicador de resultado Status quo Meta Data limite

Desenvolver

competências técnicas

e gerenciais da força

de trabalho

Taxa de capacitação técnica

e gerencial20% 100% 31/12/2018

Aperfeiçoar a gestão

da informação

Taxa de processos

realizados através do SIG66,66% 100% 31/12/2018

Otimizar o uso

estrutura física

disponível

Taxa de utilização de

espaços físicos aptos e

disponíveis

60% 80% 31/12/2018

FCS Indicador de Esforço status quo Meta Data limite

Disponibilizar

capacitação específica

Número de solicitações

realizadas a PROGEP para

cursos específicos

2 5 31/12/2017

Implantar do sistema

integrado de gestão

(SIG) na Proest/Ufal

Taxa de validação do

sistema SIG na Proest/Ufal50% 100% 31/12/2017

Estabelecer parcerias

com as demais

unidades acadêmicas e

operacionais

Número de eventos e

atividades externas

realizadas nos espaços

físicos gerenciados pela

Proest/Ufal

- 40 31/12/2017

120

C 1 : Perspectiva Cliente

Responsá-

vel:

Coordenador de

Ações Acadêmicas Objetivo: Promover o desenvolvimento acadêmico dos graduandos

Indicador de

Esforço:

Nº de Bolsistas Pro

- Graduando

Iniciativas

Principais:

Levantar os recursos financeiros disponíveis para apoio financeiro; Análise de impacto na folha

de pagamento da Bolsa Pro - Graduando; Organizar um fluxo de visitas técnicas e fiscalização;

Abertura de seleção através de edital; divulgação através de diversos instrumentos de comuni-

cação

Data Meta Real OBS.

Jan 1517 1517

Fev 1517 1517

Mar 1517 1517

Abr 1600 Finalização da seleção

Mai 1600

Jun 1650

Jul 1650

Ago 1700

Set 1700

Out 1750

Nov 1750

Dez 1800

Figura 17 – Exemplo de painel de controle de indicador do Balanced Scorecard utilizando o programa Excel (Microsoft Office)

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

121

A figura acima demonstra um exemplo prático da disposição das informações na fer-

ramenta Excel (Microsoft Office) para facilitar o manuseio e análise das informações referen-

te à meta e execução atual.

A causa da proposta da utilização da ferramenta é justificada devido a sua grande uti-

lidade administrativa e gerencial; à habitualidade entre a grande maioria dos funcionários e

gestores; ao acesso da ferramenta a todos os níveis e possibilidade de customização de acordo

com a necessidade e desejo do usuário.

Ao utilizar a tecnologia o gestor pode monitorar um maior número de indicadores e

intervir de forma tempestiva com iniciativas e ações pontuais ou redimensionamento da meta.

Ao certo, percebe-se que com a implementação da ferramenta Balanced Scorecard a Pro –

Reitoria Estudantil poderá gerir de forma mais eficaz e eficiente os recursos financeiros e não-

financeiros.

4.8. Proposta de plano de ação para implementação do Balanced Scorecard

Além dos indicadores de resultado e de esforço, o gestor (arquiteto) responsável pelo

acompanhamento da medição do desempenho precisa construir um plano de implementação

junto à gestão (pro – reitora e coordenadoras) tendo em vista que o patrocínio da ferramenta

pela mesma é essencial para o devido funcionamento.

Para isso, um plano de ação é apresentada a fim de nortear as etapas críticas para a

implementação do Balanced Scorecard na Pro-Reitoria Estudantil. Os prazos propostos, pro

forma, se efetivamente forem estipulados deverão ser cumpridos com o mínimo de margem

de atraso com risco de interferir nos prazos de apuração e, conseqüentemente, nas metas esta-

belecidas

Sendo assim, o plano de ação de implementação Balanced Scorecard na Pro-Reitoria

Estudantil da Universidade Federal de Alagoas poderá conter as seguintes informações: O

quê, Quem, Como, Onde, Quando, Resultados esperados e Problemas a superar.

122

Quadro 10 - Plano de ação de implementação do Balanced Scorecard

Verificação Fator limitador

Item O quê Quem Como Onde Quando (previsão) Resultados esperados Problemas a superar

1Divulgar e

sensibilizar

Gerente

administrativo

Exposição oral

sobre as

características do

BSC em reunião

com a equipe ténica

Auditório

(CIC)Até 30/01/2016

Comunicação eficaz do projeto de

implementação da nova

ferramenta e sensibilizar a

participação de toda a equipe

técnica

falta de experiência prática

com ferramentas de

mensuração de desempenho

2

Definir co-

responsáveis dos

indicadores

Gerente

administrativo

Levantamento as

atribuições

funcionais de cada

funcionário em

reuniões

individuais

Pro - Reitoria

EstudantilAté 15/02/2016

atribuir responsabilidades aos

colaboradores responsáveis pelo

repasse dos dados que compõem a

base de cálculo do indicador

Desmotivação e falta de

interesse em colaborar

continuamente com o

processo

3

Definir meios de

comunicação dos

dados

Gerente

administrativo

Analise dos atuais

métodos de registroA definir Até 15/03/2016

Escolher o meio de comunicação

mais adequado dos dados

coletados pelo co-responsávei ao

gestor da ferramenta BSC

Dificuldade em coletar e

organizar os dados

4

Definir

instrumentos/

tecnologia

utilizada

Gerente

administrativo

Reunião com

coordenadores e

gestores que

utilizarão a

ferramenta como

base na tomada de

decisões

Pro - Reitoria

EstudantilAté 15/04/2016

Escolher a melhor maneira de

registro, atualização e verificação

das informações de maneira que

se consiga verificar integralmente

todas as variações e ocorrências

nos indicadores

Dificuldade em utilizar

sistemas gerenciais através

de ferramentas tecnológicas

5

Definir a

metodologia nas

reuniões de

acompanhamento

de análise da

estratégia (RAE)

Gerente

administrativo

e

coordenadores

Debater com

aquipe gestora os

prazos e modo de

apresentação dos

resultados

Pro - Reitoria

EstudantilAté 15/05/2016

Escolher o método mais adequado

para exposição tempestiva e

integral dos resultados obtidos a

partir dos indicadores

Conflito entre a agenda dos

gestores

Planejamento

123

Com a construção do mapa estratégico, painel de desempenho, gestão da informação

através da tecnologia e plano de ação para implementação do Balanced Scorecard a PROEST

estará apta a acompanhar o desempenho das ações e atividades inerentes a sua missão.

Os 5 itens expostos no plano de ação relatam, de forma resumida, as ações críticas

(Milestones) do projeto de implementação. Assim como em qualquer projeto, as pessoas e o

tempo são essenciais para alcance dos resultados esperados.

Desse modo, o item 2 possui um dos fatores limitadores mais sensíveis pois sem a

plena e total colaboração dos envolvidos torna-se impossível a implementação e manutenção

do sistema; para superação do possível problema, a gestão tem um papel fundamental de pa-

trocínio e exercício da hierarquia para influenciar a participação dos funcionários subordina-

dos.

O item 4, a priori, apresenta o fator limitador com menor impacto sobre a implementa-

ção, contudo, dificuldades em utilizar tecnologia por parte dos gestores é altamente prejudici-

al já que o número de indicadores a serem acompanhados requerem um grande esforço e sem

uso da tecnologia o esforço para acompanhar as variações dos indicadores torna-se ainda mai-

or.

O item 5 é um dos itens mais importantes do plano, pois as reuniões de análise da es-

tratégia (RAE) representam o momento de apreciação dos indicadores e seus resultados parci-

ais quanto as iniciativas e metas em relação a data limite dos respectivos indicadores. A RAE

é o momento chave na tomada decisão, pois a reunião permite a discussão com a presença de

todos os envolvidos no processo. A não realização da reunião prejudica o controle e faz com

que as apurações parciais percam a razão da sua existência.

A execução do plano de ação determinará o sucesso da formulação do mapa estratégi-

co e composição dos indicadores formulados especificamente para o cenário encontrado após

análise dos ambientes e resultados de execução financeira do Plano de Assistência Estudantil.

124

5. Considerações Finais

O processo de modernização das ferramentas gerenciais, no setor público, tem como

razão fortalecer os processos meios e finalísticos voltados ao atendimento do público-alvo

(cidadão), além auxiliar o gestor no desafio de administrar os anseios da população em con-

traste com as limitações estruturais e financeiras das organizações e instituições públicas.

As instituições federais de ensino superior enfrentam as mesmas limitações inerentes a

todas as outras instituições, contudo, possui ainda mais desafios atualmente, pois, além do

dever do cumprimento da sua missão institucional, precisam lidar com reflexo do novo perfil

de discentes. Este perfil é patrocinado pela democratização do acesso ao ensino superior pú-

blico através do Plano Nacional da Educação (PNE). Neste plano o governo tentou dirimir

problemas ligados à educação superior no Brasil, como: expansão, qualidade e democratiza-

ção.

A partir desse novo perfil dos discentes, promovidos pela política de acesso ao ensino

superior, surge a necessidade de uma política de assistência estudantil que contemple ações

voltadas ao atendimento das necessidades básicas. As características socioeconômicas desses

estudantes apresentam um desafio ainda maior para as instituições, pois, além formação aca-

dêmica, as IFES precisam desenvolver instrumentos e ações que auxiliem a permanência e

diminuição do impacto do contraste social sobre esses estudantes.

Esse é o perfil do público atendido pela Pro – Reitoria Estudantil da Universidade Fe-

deral de Alagoas que atende anualmente quase dez mil estudantes através dos seus programas

e atividades; com a projeção do aumento da demanda a PROEST, risco de retrocesso no re-

passe de recursos advindos do Plano Nacional de Assistência Estudantil e limitação estrutural,

os gestores responsáveis pela unidade necessitam de uma ferramenta que auxiliem na tomada

de decisão a fim de analisar as ações com maior eficiência e eficácia.

Sendo assim, a estratégia de atuação da Pro-Reitoria Estudantil deve reestruturar al-

guns pontos da sua estratégia original para que esteja alinhada a estratégia institucional expli-

citada pelo Plano de Desenvolvimento Institucional e os eixos temáticos do Plano Nacional de

Assistência Estudantil. A partir de uma análise, percebeu-se que a Pro-Reitoria Estudantil,

atualmente, não consegue planejar e executar alguns programas e ações essenciais que garan-

tem a igualdade de oportunidades aos discentes em vulnerabilidade socioeconômica. As ações

125

concretizadas, dificilmente, são avaliadas de forma qualitativa quanto ao seu impacto sobre a

formação e desenvolvimento acadêmico.

A fim de nortear o processo de planejamento proposto, foi realizada uma análise de

cenário SWOT com o cruzamento de pontuação entre os fatores do ambiente interno e externo

onde o resultado obtido demonstrou debilidade ofensiva devido ao alto grau de impacto dos

fatores internos sobre a captação das oportunidades (Quadrante III). Levando em considera-

ção o resultado da análise, o posicionamento estratégico é de ‘Crescimento’ onde o foco da

PROEST deve ser a padronização, normatização e aperfeiçoamento dos processos internos e

reestruturação, mas continuar atendendo as demandas com uma quantidade controlável.

O posicionamento a partir da análise de cenário norteou o mapa estratégico construído

ainda levando em consideração o alinhamento estratégico com o PDI e PNAES. Esse mapa

conta com objetivos estratégicos essenciais, mas nada impede o acréscimo de mais objetivos

caso os gestores decidam aumentá-los até o final da implementação do Balanced Scorecard.

Da mesma forma, os indicadores elaborados seguiram a lógica do posicionamento

estratégico e análise de viabilidade técnica a partir das variáveis: Utilidade, Validade, Confia-

bilidade e Disponibilidade. Os indicadores foram classificados como resultado, onde repre-

senta a medição da eficácia, efetividade e/ou impacto das iniciativas; e esforço, que representa

a medição da eficiência, execução e/ou economicidade.

O trade-off para a escolha dos indicadores foi de suma importância para escolha dos

indicadores mais adequados para o modelo de sistema de mensuração proposto. Contudo, esse

não é um processo fechado e terminado, pois ainda durante e após a execução do plano de

ação de implementação do Balanced Scorecard, os indicadores podem ser aprimorados,

acrescentados ou descartados.

O plano de ação apresentado aqui consiste em macro etapas do processo de implemen-

tação do Balanced Scorecard com o check list e resultados esperados em cada etapa. Esse

plano de ação segue uma seqüência lógica que poderá ser flexibilizada de acordo com a ne-

cessidade ou especificidade de cada etapa, tendo em vista as barreiras culturais e dificuldades

técnicas durante a fase de implementação da ferramenta.

O sistema de mensuração de desempenho baseado no Balanced Scorecard se apresen-

ta necessário para a garantia do cumprimento dos objetivos estratégicos. A partir da gestão de

indicadores de resultado é possível obter um equilíbrio entre todos os eixos e perspectivas:

126

Cliente, Financeiro, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Dessa forma, pretende-

se que a Pro-Reitoria Estudantil consiga superar os fatores limitadores internos de operacional

conciliando com a mensuração dos indicadores de nível estratégico.

Diferente das organizações privadas, o modelo do BSC proposto para a Pro-Reitoria

Estudantil da Universidade Federal de Alagoas coloca a perspectiva Cliente e seus respectivos

objetivos no topo do processo. Significa que os demais objetivos devem convergir e contribuir

de alguma forma para os ‘clientes’ da PROEST. Isso demonstra o comprometimento da insti-

tuição com a sua razão existir e o esforço contínuo para a transformação e crescimento socio-

econômico do estado.

Portanto, a ferramenta aqui proposta permite que o gestor controle de forma tempesti-

va e integral todos os fatores que influenciam diretamente a missão institucional garantindo

autonomia e informações que direcionam e sustentam a tomada de decisão. Ou seja, o BSC é

uma ferramenta poderosa e muito útil que demonstra ao gestor quais são os campos de atua-

ção que necessitam de maior atenção ou necessitam de alguma intervenção.

Contudo, o processo de pesquisa contou com alguns fatores limitadores, como o tempo

disponível de alguns gestores para participação de reuniões de maior duração, falta de um

banco de dados organizado, documentação não digitalizada, não centralização dos dados, falta

de clareza sobre os objetivos ou plano estratégico da unidade e receio de novas atribuições

com a implementação do BSC. Houve ainda certa dificuldade em delimitar e debater sobre

objetivo, indicador, meta, métrica com alguns participantes já que não estavam familiarizados

com o tema.

A falta de dados históricos referentes aos indicadores escolhidos inviabilizou a análise

de causa-efeito (relação) dos objetivos entre as perspectivas e o grau de correlação entre cada

um dos objetivos. Assim, como pesquisa futura é sugerida a análise longitudinal dos dados

produzidos a partir da medição dos indicadores e o grau de relação entre cada objetivo a fim

de tornar ainda mais robusto e complexo o sistema de mensuração de desempenho com foco

em auxiliar a tomada de decisão dos gestores.

Após a apresentação desse estudo, espera-se a implementação integral do sistema de

mensuração de desempenho na Pro-Reitoria Estudantil com o patrocínio da gestão e partici-

pação ativa dos servidores em todas as etapas do processo, fator que determina o sucesso da

127

ferramenta e melhoria na oferta final de produtos e serviços aos graduandos em situação de

vulnerabilidade socioeconômica.

128

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tos. Tradução Celso A. Rimoli. São Paulo: Atlas, 2009.

141

APÊNDICE

APÊNDICE I

Descrição de Indicadores

Perspectiva Cliente

Elemento Descrição

IndicadorC1. Taxa de retenção de alunos atendidos pela Proest

MetaReduzir em 20% a taxa de retenção até 31/12/2018

Peridiocidade de

apuração

Semestral

Prazo máximo para

apuração

15 dias após o término de cada semestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência de Assistência Estudantil

Fonte(s) de dadosSIEWEB Acadêmico: Histórico Analítico disponíveis no

sistema

Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%

Nº de alunos atendidos pela Proest que estão em

retenção > Numerador

Nº total de alunos atendidos pela Proest >

Denominador

-

O que o indicador mostra Demonstra o retardamento da conclusão do curso

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Dificuldade com a didática do docente; Problemas

socioeconômicos; Formação básica inadequada

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Superlotação nas salas de aulas; adiamento da entrada

no mercado de trabalho; retarda a entrada de novos

alunos em programas de assistência da Proest

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

142

Perspectiva Cliente

Elemento Descrição

IndicadorC1. Média de notas dos alunos atendidos pela Proest

MetaMédia 7 no coeficiente de rendimento acumulado dos

alunos atendidos pela Proest 31/12/2018

Peridiocidade de

apuração

Semestral

Prazo máximo para

apuração

15 dias após o término de cada semestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência de Assistência Estudantil

Fonte(s) de dadosSIEWEB Acadêmico: Histórico Analítico disponíveis no

sistema

Fórmula de cálculo (Média) = Numerador / Denominador

Coeficiente de rendimento acumulado de cada

estudante atendido > Numerador

Total de alunos atendidos > Denominador

-

O que o indicador mostra

Demonstra o nível de empenho acadêmico e absorção

do conhecimento teórico das aulas ministradas

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Dificuldade com a didática do docente; Problemas

socioeconômicos; Formação básica inadequada

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Baixa aprovação em estágios; Baixa aprovação em

programas de intercâmbio.

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

143

Perspectiva Cliente

Elemento Descrição

IndicadorC1. Taxa de alunos atendidos pela Proest com

artigos/trabalhos científicos aprovados em eventos e

revistas

Meta 10% de aprovação até 31/12/2018

Peridiocidade de

apuração

Anual

Prazo máximo para

apuração

Até o dia 30 de Janeiro

Responsabilidade pela

apuração

Gerência de Assistência Estudantil

Fonte(s) de dadosComprovante de cartas de aceite em eventos e revistas

Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%

Nº de artigos/trabalhos científicos aprovados >

Numerador

Nº Total de alunos atendidos > Denominador

O que o indicador mostra

A capacidade crítica e metodológica na construção de

conhecimento científico dos graduandos

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Desconhecimento das normas de publicação e

formatação (ABNT, APA etc.); Pouco conhecimento

sobre o assunto abordado

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Baixa taxa de sucesso na aprovação de cursos de pós-

graduação; Pesquisas poucos relevantes para a

academia

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

144

Perspectiva Cliente

Elemento Descrição

IndicadorC1.1 Nº de alunos matriculados em curso de linguas

estrangeiras ofertados pela Proest

Meta 100 alunos matriculados até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Trimestral

Prazo máximo para

apuração

15 dias após o término de cada trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Coordenação de Ações Acadêmicas

Fonte(s) de dadosMatriculas realizadas em cursos de linguas estrangeiras

realizadas na Faculdade de Letras (FALE)

Fórmula de cálculo Nº de alunos matriculados

Levantar o número total de alunos atendidos pela

Proest em cursos de linguas estrangeiras ofertadas em

parceria com a FALE

-

-

O que o indicador mostra Demonstra a capacitação complementar de alto valor

agregado para os discentes na graduação

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Instrutores sem capacitação; Falta de Infraestrutura

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Dificuldade no avanço de instrumentos e métodos

importantes para a formação acadêmica e profissional;

Baixa ocupação dos egressos da Ufal; aumento na

reprovação de candidatos para intercâmbio acadêmico

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

145

Perspectiva Cliente

Elemento Descrição

IndicadorC1.1 Nº de alunos matriculados em curso de

informática ofertados pela Proest

Meta 100 alunos matriculados até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Trimestral

Prazo máximo para

apuração

15 dias após o término de cada trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Coordenação de Ações Acadêmicas

Fonte(s) de dadosMatriculas realizadas em cursos de Informática

específicas para o desenvolvimento acadêmico e

profissional

Fórmula de cálculo Nº de alunos matriculados

Levantar o número total de alunos matriculados em

cursos de informática específico ofertados pela Proest

em conjunto com as demais unidades acadêmicas

-

-

O que o indicador mostra Demonstra a capacitação complementar de alto valor

agregado para os discentes na graduação

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Instrutores sem capacitação; infraestrutura inadequada;

softwares desatualizados

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Dificuldade no avanço de instrumentos e métodos

importantes para a formação acadêmica e profissional;

Baixa ocupação dos egressos da Ufal.

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

146

Perspectiva Cliente

Elemento Descrição

IndicadorC1.1 Nº de alunos participantes de Bolsas de Apoio ao

Desenvolvimento Científico ofertadas pela Proest

Meta 300 bolsistas até 31/12/2018

Peridiocidade de

apuração

Semestral

Prazo máximo para

apuração

15 dia após cada semestre

Responsabilidade pela

apuração

Coordenação de Assistência Estudantil

Fonte(s) de dadosPropostas de projetos com a lista dos bolsistas

selecionados em banco de dados

Fórmula de cálculo Soma

Levantar o número total de bolsistas selecionados para

o Programa

-

O que o indicador mostra Potencial de produção científica de qualidade sob a

supervisão do professor

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Baixa quantidade de projetos de pesquisa; divulgação

nas unidades acadêmicas; desinteresse por parte dos

discentes

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Baixa taxa de sucesso na aprovação de cursos de pós-

graduação; Pesquisas poucos relevantes para a

academia

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

147

Perspectiva Cliente

Elemento Descrição

IndicadorC1.1 Nº de orientações e acompanhamentos realizados

pelos psicólogos e pedagogos da Proest

Meta 500 atendimentos até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Trimestral

Prazo máximo para

apuração

15 dia após cada trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência de Assistência Estudantil

Fonte(s) de dados Formulário de Atendimentos da GAE

Fórmula de cálculo Soma

Levantar o número de atendimentos (orientações e

acompanhamentos) realizados pelos psicólogos e

pedagogos

-

O que o indicador mostra

O acompanhamento próximo do estudante em relação

a sua formação a fim de garantir as melhores condições

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

pouco comprometimento da equipe; distribuição de

atribuições falha; greves

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Alunos desmotivados; aumento da taxa retenção;

aumento da taxa de evasão

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

148

Perspectiva Cliente

Elemento Descrição

Indicador C1.1 Nº de Bolsistas Pro - Graduando

Meta 1800 Bolsistas Pro-Graduando

Peridiocidade de

apuração

Mensal

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada mês

Responsabilidade pela

apuração

Coordenação de Ações Acadêmicas

Fonte(s) de dadosFolha de pagamento da bolsa pro-graduando no SIG-

SIPAC

Fórmula de cálculo Soma

Levantar o número de bolsistas Pro-Graduando

-

O que o indicador mostra O apoio financeiro ofertado aos estudantes graduandos

em vulnerabilidade socioeconômica

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Corte orçamentário no PNAES; Falta de fiscalização

para os alunos em situação irregular; Atraso no

lançamento do edital

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Alunos desmotivados; aumento da taxa de evasão;

Conclusão do curso sem dedicação para pesquisa e

extensão

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

149

Perspectiva Cliente

Elemento Descrição

IndicadorC.2 Grau de satisfação com os serviços e obras de

apoio a permanência

Meta 70% de aprovação (bom ou ótimo) até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Trimestral

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada Trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Coordenação de ações acadêmicas

Fonte(s) de dadosBanco de Dados Proest - Pesquisa Institucional

(survey)

Fórmula de cálculo Escala tipo Likert - Numerador / Denominador x 100%

Nº total de respostas como bom ou ótimo > Numerador

Nº total de respostas obtidas > Denominador

O que o indicador mostra Qualidade percebida dos serviços e infraestrutura de

apoio a permanência

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Cortes orçamentários no PNAES; Falta de

Planejamento

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Prejudica a qualidade da permanência dos estudantes

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

150

Perspectiva Cliente

Elemento Descrição

Indicador C2.2 Nº de comensais no RU

Meta Aumento de 20% 31/12/2018

Peridiocidade de

apuração

Semestre

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada semestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência de Assistência Estudantil

Fonte(s) de dados Banco de Dados Proest - Solicitações atendidas

Fórmula de cálculo Soma

Nº de solicitações atendidas para comensais

-

O que o indicador mostra Auxílio ofertado aos estudantes em vulnerabildade

socioeconômica

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Cortes Orçamentários no PNAES; Falta de

Planejamento

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Prejudica a qualidade da permanência dos estudantes

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

151

Perspectiva Cliente

Elemento Descrição

Indicador C2.2 Taxa de acessibilidade no campus

Meta 100% de Obras com Acessibilidade Até 2020

Peridiocidade de

apuração

Semestre

Prazo máximo para

apuração

30 dia após o término de cada semestre

Responsabilidade pela

apuração

Núcleo de Acessibilidade - PROEST/ SINFRA - OBRAS

Fonte(s) de dados Projeto de obras e reformas

Fórmula de cálculo Nº de projetos de obras e reformas com acessibilidade

Levantamento dos projetos

-

O que o indicador mostra Acessibilidade adequada para os portadores de

deficiência fisica e motora

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Projetos sem revisão do núcleo de obras e

acessibilidade

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Dificuldade de locomoção; acidentes

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

152

Perspectiva Cliente

Elemento Descrição

IndicadorC3 - Número de participações em

campeonatos/competições

Meta 20 Participações até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Trimestral

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência de Esporte

Fonte(s) de dadosFormulário de Inscrição das competições e

campeonatos

Fórmula de cálculo Soma

Nº de participação em competições e campeonatos

-

O que o indicador mostra A evolução técnica na área dos esportes dos

estudantes apoiados pela Proest

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Falta de Planejamento; Infraestrututa; Comissão técnica

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Prejudica a qualidade de vida; Desmotiva a continuação

de práticas desportivas

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

153

Perspectiva Cliente

Elemento Descrição

IndicadorC3 - Nº de Apresentações culturais promovidas pelos

estudantes

Meta 10 Apresentações até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Trimestral

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Coordenação de Ações Acadêmicas

Fonte(s) de dadosFormulário de apoio para realização de apresentações

culturais

Fórmula de cálculo Soma

Nº de apresentações culturais

-

O que o indicador mostra

O empenho dos estudantes em manter viva a cultura

regional com a utilização da música, dança, teatro etc.

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Falta de infraestrutura adequada; falta de apoio técnico

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Perda gradativa da cultura regional

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

154

Perspectiva Cliente

Elemento Descrição

Indicador C3.3 - Nº de oficinas culturais

Meta 20 oficinas até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Trimestral

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Coordenação de Ações Acadêmicas

Fonte(s) de dados Relatório de Execução da Proest

Fórmula de cálculo Soma

Nº de oficinas realizadas

-

O que o indicador mostra Oficinas culturais com o objetivo de compartilhar o

conhecimento sobre a cultural regional

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Falta de Planejamento

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Perda gradual do conhecimento sobre a cultura regional

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

155

Perspectiva Cliente

Elemento Descrição

IndicadorC3.3 - Nº de alunos matriculados em atividades

físicas/desportivas

Meta 200 alunos matriculados 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Trimestral

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência de Esporte

Fonte(s) de dadosFormulário de matrícula de esportes/atividades

ofertadas

Fórmula de cálculo Soma

Nº de alunos matriculados

-

O que o indicador mostra Os alunos que complemetam sua formação através de

atividades fisicas ou deportivas

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Falta de infraestrutura adequada; Falta de Instrutores

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Baixa Qualidade de vida; Problemas de saúde ligados

ao sedentarismo

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

156

Perspectiva Financeira

Elemento Descrição

IndicadorF 1 - Valor médio entre alunos atendidos e valor por

ação e programa específico

Meta Redução em 10% até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Trimestral

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência Administrativa

Fonte(s) de dadosRelatório de Execução financeira/orçamentária da

Proest

Fórmula de cálculo Numerador / Denominador

Nº Recurso financeiro investido > Numerador

Nº de alunos atendidos > Denominador

O que o indicador mostra Eficiência no Gasto Público

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Falta de Planejamento; Falta de Fiscalização

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Limita os investimentos em outras áreas prioritárias;

Impossibilita uma reserva de contigência

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

157

Perspectiva Financeira

Elemento Descrição

IndicadorF 2 - Taxa de informações financeiras disponibilizadas

na página oficial da Ufal

Meta 100% das informações até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Mensal

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada mês

Responsabilidade pela

apuração

Gerência Administrativa

Fonte(s) de dadosRelatório de Execução financeira/orçamentária

disponibilizada na página oficialda Ufal

Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%

Recursos financeiros utilizados informados >

Numerador

Recurso total utilizados > Denominador

O que o indicador mostra Transparência dos gastos públicos

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Planilhas de execução desatualizadas; Não repasse de

informações pelos setores

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Falta de Credibilidade sobre as decisões de

investimentos e gastos

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

158

Perspectiva Financeira

Elemento Descrição

IndicadorF 3 - Percentual de recursos despendidos em

ações/projetos

Meta Redução de 20% até 31/12/2018

Peridiocidade de

apuração

Trimestral

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada Trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência Administrativa

Fonte(s) de dados Relatório de controle financeiro em planilha excel

Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%

Valor despendido total > Numerador

Quantidade ações/projetos total > Denominador

O que o indicador mostra Eficiência nos gastos e investimentos da Pro-Reitoria

Estudantil

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Falta de Planejamento; Execução falha

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Compromete o atendimento da demanda

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

159

Perspectiva Financeira

Elemento Descrição

IndicadorF 1.1 - Participação dos alunos em atividades/ações

coletivas contínuas

Meta Aumento de 20% da participação até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Mensal

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada mês

Responsabilidade pela

apuração

Gerência Administrativa

Fonte(s) de dados Relatório de frequência de alunos

Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%

Nº de Alunos participantes no ínicio do

programa/atividade > Denominador

Nº de Alunos participantes no mês corrente >

Numerador

O que o indicador mostra Ampliação de alunos atingidos por programa/atividades

coletivas

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Falta de divulgação; Infraestrutura

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Tomada de decisões equivocadas; Compromete o

atendimento da demanda reprimida

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

160

Perspectiva Financeira

Elemento Descrição

IndicadorF 2.2 - Tempo médio de atualização de informações no

site

Meta 45 dias entre cada atualização até 31/12/2018

Peridiocidade de

apuração

Trimestre

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência Administrativa

Fonte(s) de dadosRelatório de execução disponibilizadas na página oficial

da Ufal

Fórmula de cálculo Numerador / Denominador

Nº de dias percorridos no ano > Numerador

Nº de atualizações > Denominador

O que o indicador mostra Informações Tempestivas para o controle social

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Falha de comunicação inter-setorial

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Falta de credibilidade sobre os gastos e investimentos

públicos

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

161

Perspectiva Financeira

Elemento Descrição

IndicadorF 3.3 - Taxa de recursos financeiros e não financeiros

captados de parceiros

Meta 20% até 31/12/2018

Peridiocidade de

apuração

Trimestral

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada Trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência Administrativa

Fonte(s) de dadosRelatório de controle financeiro em planilha excel;

Relatório de projetos de ações pontuais

Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%

Recursos captados > Numerador

Recursos despendidos total > Denominador

O que o indicador mostra

A capacidade de envolvimento das demais

organizações nos programas voltados ao

desenvolvimento acadêmico

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Comunicação falha; força política insuficiente; falta de

planejamento

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Redução de ações; Redução no atendimento da

demanda

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

162

Perspectiva Processos Internos

Elemento Descrição

Indicador P1 - Taxa de documentos tramitados sem erros

Meta 90% até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Mensal

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada mês

Responsabilidade pela

apuração

Gerência Administrativa

Fonte(s) de dados Registros de protocolo

Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%

Nº de documento tramitados sem erro > Numerador

Nº de documentos tramitados > Denominador

O que o indicador mostra Qualidade nos processos de tramitação de documentos

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Falta de protocolo de revisão de documentos

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Falha de comunicação inter-setorial

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

163

Perspectiva Processos Internos

Elemento Descrição

Indicador P1.1 - Taxa de documentos padronizados

Meta 100% até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Mensal

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada mês

Responsabilidade pela

apuração

Gerência Administrativa

Fonte(s) de dados Pasta Compartilhada de documentos digitalizados

Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%

Nº de documento tramitados padronizados >

Numerador

Nº total de documentos tramitados > Denominador

O que o indicador mostra Qualidade nos processos de tramitação de documentos

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Falta de protocolo de revisão de documentos

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Falha de comunicação inter-setorial

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

164

Perspectiva Processos Internos

Elemento Descrição

Indicador P2 - Taxa de processos finalizados sem retrabalho

Meta 100% até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Mensal

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada mês

Responsabilidade pela

apuração

Gerência Administrativa

Fonte(s) de dados Registro de expediente

Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%

Nº de processos finalizados sem retrabalho >

Numerador

Nº total de processos > Denominador

O que o indicador mostra Qualidade nos processos realizados com observação

dos procolos

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Falta de atenção; Sobrecarga de atribuições

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Falta de celeridade nos processos

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

165

Perspectiva Processos Internos

Elemento Descrição

Indicador P2.2 - Taxa de processos mapeados

Meta 100% até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Trimestre

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada Trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência Administrativa

Fonte(s) de dados Registro de processos - Fluxograma

Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%

Nº de processos mapeados > Numerador

Nº total de processos > Denominador

O que o indicador mostra Processos mapeados em fluxograma

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Desconhecimento do processo; não padronização;

ruídos na comunicação

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Falta de celeridade nos processos; Falha na conclusão

de processos

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

166

Perspectiva Processos Internos

Elemento Descrição

IndicadorP3 - Número de fiscalizações e visitas técnicas

realizados

Meta 500 até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Trimestre

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada Trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência de Assistência Estudantil

Fonte(s) de dados Registro de visitas técnicas

Fórmula de cálculo Soma

Nº visitas técnicas realizadas

-

O que o indicador mostra

A validação das informações dadas pelos estudantes

para participação em programas socias da Proest

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Falta de atribuições claras; Falta de disponibilidade de

transporte institucional

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Auxilia a manutenção de estudantes em irregularidade

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

167

Perspectiva Processos Internos

Elemento Descrição

Indicador P3.3 -Número de colaboradores disponíveis

Meta 1 a cada 50 visitas até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Trimestre

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada Trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência de Assistência Estudantil

Fonte(s) de dadosCódigo de vagas preenchidos na PROGEP para

assistente social

Fórmula de cálculo Soma

Nº Colaboradores (assistentes sociais)

-

O que o indicador mostra Número suficiente para atender as demandas

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Limitação de código de vagas por unidade

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Auxilia a manutenção de estudantes em irregularidade

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

168

Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Elemento Descrição

Indicador A1 -Taxa de capacitação técnica e gerencial

Meta 100% até 31/12/2018

Peridiocidade de

apuração

Trimestre

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada Trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência Administrativa

Fonte(s) de dadosCertificados de conclusão de curso fornecidos pela

PROGEP

Fórmula de cálculo Numerado / Denominador x 100%

Nº de colaboradores capacitados > Numerador

Nº total de colaboradores > Denominador

O que o indicador mostra Taxa de Colaboradores aptos a lidar com novas

metodologias gerenciais e técnicas

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Falta de interesse; Cursos com ementa inadequada

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Serviços prestados com pouco valor agregado

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

169

Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Elemento Descrição

IndicadorA1.1 -Número de solicitações realizadas a PROGEP

para cursos especifícos

Meta 5 sugestões até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Trimestre

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada Trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência Administrativa

Fonte(s) de dadosProtocolo de envio de sugestões por formulário

eletrônico

Fórmula de cálculo soma

Levantar o protocolo de recebimento da Progep de

solicitações/sugestões realizadas pela PROEST

-

O que o indicador mostra a solicitação de cursos adequados para o corpo técnico

da Proest

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Falta de oferta de cursos no perfil procurado

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Capacitação de pouco valor agregado

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

170

Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Elemento Descrição

Indicador A2 - Taxa de processos realizados através do SIG

Meta 100% até 31/12/2018

Peridiocidade de

apuração

Trimestre

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada Trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência Administrativa/CAA/GAE/Secretaria

Fonte(s) de dados Processos abertos através do SIG

Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%

Nº de processos abertos pelo SIG > Numerador

Nº total de processos abertos > Denominador

O que o indicador mostra Processos que têm todo o seu trâmite através do

sistema de gestão

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Falta de capacitação para utilização do sistema; Não

funcionamento pleno do sistema

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Falta de celeridade nos processos; Deficiência no

controle do trâmite; Falta de Padronização

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

171

Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Elemento Descrição

IndicadorA2.2 - Taxa de validação do sistema SIG na Proest/Ufal

Meta 100% até 31/12/2018

Peridiocidade de

apuração

Trimestre

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada Trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência Administrativa/CAA/GAE/Secretaria

Fonte(s) de dados Relatórios de validação dos módulos no NTI

Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%

Nº de módulos validados> Numerador

Nº total de módulos > Denominador

O que o indicador mostra Validação de comandos dos módulos junto ao NTI

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Atraso nas fase de implementação do projeto; corpo

técnico especializado reduzido

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

Atraso na implementação dos módulos

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

172

Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Elemento Descrição

IndicadorA3 -Taxa de utilização dos espaços fisicos aptos e

disponíveis

Meta 80% até 31/12/2018

Peridiocidade de

apuração

Semestre

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada Semestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência Administrativa/CAA

Fonte(s) de dados Programação de atividades em calendário

Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%

Nº espaços físicos aptos utilizados para

desenvolvimento de atividades ou serviços >

Numerador

Nº total de espaços físicos aptos e disponíveis >

Denominador

O que o indicador mostra Otimização na utilização dos espaços fisicos aptos

existentes

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Ruídos na comunicação; falta de controle na marcação

de agenda

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

espaços físicos ociosos

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

173

Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Elemento Descrição

IndicadorA3.3 -Número de eventos externos realizados na

estrutura física gerenciado pela Proest

Meta 40 até 31/12/2017

Peridiocidade de

apuração

Trimestre

Prazo máximo para

apuração

15 dia após o término de cada Trimestre

Responsabilidade pela

apuração

Gerência Administrativa/Secretaria

Fonte(s) de dadosProgramação de atividades/eventos na agenda da

secretaria da Proest

Fórmula de cálculo Soma

Nº de solicitações protocoladas para realizadação de

eventos/atividades em espaços físicos gerenciados

pela Proest

-

O que o indicador mostra Otimização na utilização dos espaços fisicos aptos

existentes

Qual a causa de um

resultado aquém da meta

Ruídos na comunicação; Solicitação fora do prazo.

Qual o impacto de um

resultado aquém da meta

espaços físicos ociosos

DESCRIÇÃO DE INDICADORES

Como apurar o indicador

174

APÊNDICE II

Plano de Iniciativas

Iniciativas

Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)

Cliente

Promover o desenvolvi-

mento acadêmico dos gra-

duandos

Desenvolver um programa de múltiplas

abordagens em parceria com as unida-

des acadêmicas

1 - Levantar as necessidades dos estudantes usuários dos serviços

2 - Realizar Reunião com unidades acadêmicas

3 - Analisar a capacidade estrutural e operacional

4 - Designar responsáveis pela elaboração de projetos e/ou etapas específicas do programa

Iniciativas

Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)

Cliente Manutenção dos mecanis-

mos de permanência Estruturação física e operacional ade-

quada à demanda e padrões legais

1 - Levantar as necessidades dos estudantes usuários dos serviços

2 - Avaliar a operacionalidade e eficiência do RU e RUA

4 - Revisar os projetos de acessibilidade nas novas obras

5 - Estabeler um sistema de revisão contínua dos serviços

Iniciativas

Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)

Cliente Fomentar a Cultura e a Prá-

tica de Esportes Parceria com entes públicos munici-

pais, estaduais e/ou federais

1 - Relizar reuniões com gestores do setor público

2 - Levantar ações conjuntas com recursos compartilhados

3 - Definir atribuições para cada parceiro

4 - Estabelecer um calendário para realização dos projetos culturais e desportivos

175

Iniciativas

Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)

Financeiro Otimizar os recursos finan-

ceiros advindos do PNAES

Promover ações coletivas em parceria

com as demais unidades

1 - Realizar reunião com unidades acadêmicas e operacionais

2 - Divulgar ações coletivas nos meios de comunicação oficiais

3 - Estabeler um calendário programas e eventos compartilhados

Iniciativas

Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)

Financeiro

Promover a transparência

da utilização dos recursos

públicos

Atualizar periodicamente as informa-

ções na página oficial

1 - Realizar reunião com equipe da secretaria do DCF

2 - Enviar os processos de pagamento dentro do prazo

3 - Estabelecer prazos máximos de atualização de informações no site

4 - Designar responsável pelo acompanhamento das atualizações realizadas

Iniciativas

Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)

Financeiro Promover a eficiência Fi-

nanceira

Estabelecer parcerias com entes e/ou

organizações públicas e/ou privadas

1 - Realizar reunião com equipe gestora da PROEST

2 – Designar responsáveis para estabelecer contato com entidades/organizações

3 – Demonstrar aos parceiros em potencial a importância da ação ou projeto a ser realizado

4 – Demonstrar aos parceiros em potencial como podem contribuir para os projetos

Iniciativas

Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)

Processos Internos Aprimorar a comunicação

interna e externa

Estabelecer protocolos e prazos de

documentos

1 - Realizar reuniões com gerência administrativa

2 - Levantar pontos críticos na comunicação

3 - Estabelecer um grupo de trabalho para construção dos protocolos

176

Iniciativas

Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)

Processos Internos Aprimorar os processos de

trabalho Estabelecer um programa de qualidade

1 - Realizar reuniões com gerência administrativa

2 - Levantar etapas e participantes para construção do sistema de qualidade

3 - Estabelecer um grupo de trabalho para construção do sistema

Iniciativas

Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)

Processos Internos

Estabelecer processos de

fiscalização e visitas técni-

cas

Reorganizar as atribuições dos colabo-

radores

1 - Levantar o número de colaboradores necessário para realização das ações planejadas

2 - Levantar as atribuições dos colaboradores atu-

ais

3 - Realizar reuniões referentes aos processos de trabalho

4 - Solicitar abertura de vagas para ocupação de cargos específicos

Iniciativas

Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)

Aprendizado e Cres-

cimento

Desenvolver competências

técnicas e gerenciais da

força de trabalho

Disponibilizar

capacitação específica

1 - Levantar o número de colaboradores interessados em capacitações específicas

2 - Levantar junto a PROGEP e unidades acadêmicas a oferta de capacitações específicas

3 - Realizar reuniões para incentivar a participação dos colaboradores em capacitações

4 - Avaliar a relevância da capacitação específica a ser realizada

Iniciativas

Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)

Aprendizado e Cres-

cimento

Aperfeiçoar a gestão da

informação

Implantar do sistema integrado de ges-

tão (SIG) na Proest/Ufal

1 - Designar responsáveis pelo acompanhamento da implantação na unidade (Proest)

2 - Estabelecer prazos para validação junto a equipe NTI

3 - Estabelecer prazo para transição de processo físicos para digitais

177

Iniciativas

Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)

Aprendizado e Cres-

cimento

Otimizar o uso da estrutura

física disponível

Estabelecer parcerias com as demais

unidades acadêmicas e operacionais

1 - Estabelecer contrapartida de apoio

2 - Construir programação conjunta de eventos e atividades

3 - Incentivar a participação dos movimentos estudantis (CA's e DA's)

178

APÊNDICE III

QUESTIONÁRIO I

Avaliação das ações do Plano Nacional de Assistência Estudantil (PNAES) desenvolvidas na

Universidade Federal de Alagoas pela Pro-Reitoria Estudantil (PROEST)

Questionário de teor acadêmico para levantamento das ações do PNAES a partir da perspecti-

va dos discentes (graduandos) na Universidade Federal de Alagoas

1 – Nome

2 – Matrícula

3 – Sexo

Masculino Feminino

4 – Estado Civil

Solteiro Casado Divorciado Viúvo

5 – Idade / faixa etária

Até 23 anos Entre 24 e 30 anos Entre 31 e 45 anos Mais de 45 anos

6 – Renda Per Capita

Até 1 salário mínimo Entre 1 e 2 salários

mínimos

Entre 2 e 4 salários

mínimos

Mais de 4 salários

mínimos

7 – Residência (antes do ingresso na UFAL)

Maceió/AL Outra cidade de Alagoas Outro estado

179

8 – Cursou o Ensino Médio

Escola Pública Escola Privada

9 - Curso por área do conhecimento

Ciências humanas Ciências Exatas Ciências Biológicas

10 – Turno

Matutino Vespertino Noturno Integral

11 - Período (cursando atualmente)

Entre o 1º e 2º

período

Entre o 3º e 4º

período

Entre o 5º e 6º

período

Entre o 7º e 8º

período

Entre o 9º e 10º

período

12 - Tempo cursando a graduação

1 ano 2 anos 3 anos 4 anos 5 anos ou mais

13 - Atividades extraclasse

Estágio Monitoria Pesquisa Extensão

14 - A PROEST oferta vagas suficientes para Residência Universitária com a devida qualida-

de estrutural

Discordo To-

talmente

Discordo Não Concordo

Nem Discordo

Concordo Concordo To-

talmente

15 - A PROEST oferta vagas suficientes para o Restaurante Universitário com a devida quali-

dade no atendimento e alimentação

Discordo To-

talmente

Discordo Não Concordo

Nem Discordo

Concordo Concordo To-

talmente

16 - A PROEST oferta vagas suficientes de Bolsas com qualidade no processo de inscrição e

transparência de pagamento

180

Discordo To-

talmente

Discordo Não Concordo

Nem Discordo

Concordo Concordo To-

talmente

17 - A PROEST oferta transportes suficientes para participação de eventos com a devida se-

gurança

Discordo To-

talmente

Discordo Não Concordo

Nem Discordo

Concordo Concordo To-

talmente

18 - A PROEST promove serviços e políticas de atenção a saúde

Discordo To-

talmente

Discordo Não Concordo

Nem Discordo

Concordo Concordo To-

talmente

19 - A PROEST oferta cursos de Inclusão Digital com capacitação de qualidade para desen-

volvimento acadêmico

Discordo To-

talmente

Discordo Não Concordo

Nem Discordo

Concordo Concordo To-

talmente

20 - PROEST promove participação em eventos culturais com auxílio financeiro e/ou logísti-

co (técnico)

Discordo To-

talmente

Discordo Não Concordo

Nem Discordo

Concordo Concordo To-

talmente

21 - A PROEST oferta atendimento psicopedagógico com o devido acompanhamento profis-

sional

Discordo To-

talmente

Discordo Não Concordo

Nem Discordo

Concordo Concordo To-

talmente

181

22 - Na sua opinião, quais as áreas devem ser prioridade na política estudantil desenvolvida

pela PROEST ( escolha até 3 áreas)

Residência Universitária

Restaurante Universitário

Bolsas, ajuda de custo e auxílios

Tansporte para eventos (congressos, encon-

tros etc)

Atenção a saúde

Inclusão digital

Eventos culturais

Creches para filhos de alunos

Atendimento psicopedagógico

Acessibilidade

182

APÊNDICE IV

QUESTIONÁRIO II

Avaliação dos Principais Facilitadores e Obstrutores para execução do Programa Nacional de

Assistência Estudantil (PNAES) na Universidade Federal de Alagoas (UFAL)

Questionário - Levantamento a partir da perspectiva do corpo técnico da Pro-Reitoria Estu-

dantil (PROEST/UFAL)

1 – Nome

2 - Matrícula SIAPE

3 – Cargo

4 – Setor

5 – Quais os Objetivos estratégicos/ posicionamento estratégico / Diretrizes (definidos) para a

PROEST

6 - Quais as Metas (estratégicas) a serem alcançadas

7 - Meios de Monitoramento existentes

8 - Na sua opinião, quais as áreas, atualmente, devem ser prioridade na política estudantil de-

senvolvida pela PROEST (escolha até 3 áreas)

Residência Universitária

Restaurante Universitário

Bolsas, ajuda de custo e auxílios

Transporte para eventos (congressos, encon-

tros etc.)

Atenção a saúde

Inclusão digital

Eventos culturais

Creches (para filhos de discentes)

Atendimento psicopedagógico

Acessibilidade

183

9 - Qual a principal dificuldade para desenvolvimento das áreas relacionadas no PNAES

1 – Demanda Complexa

2 – Financeiro/Orçamento

3 – Processos Internos

4 – Quant. e/ou Qual. Do corpo técnico

5 – Estrutura Física

Residência Universitária

Restaurante Universitário

Bolsas, ajuda de custo e auxílios

Transporte para eventos (congressos, encontros etc)

Atenção a saúde

Inclusão digital

Eventos culturais

Creches (para filhos de discentes)

Atendimento psicopedagógico

Acessibilidade

10 - Classifique os Fatores Internos - Facilitadores (pontos fortes) e Obstrutores (pontos fracos)

1 – Ponto fraco muito relevante

2 – Ponto fraco pouco relevante

3 – Ponto fraco sem relevância

4 – Ponto forte sem relevância

5 – Ponto forte pouco relevante

6 – Ponto forte muito relevante

Qualidade do serviço/produto final prestado

Atendimento da demanda

Utilização eficiente do orçamento

Transparência

Processos internos voltados ao resultado

Clareza nos processos internos

Capacitação adequada (contínua)

Estrutura física adequada

11 - Cite a oportunidade (facilitador) e a ameaça (obstrutor) mais relevante para a Pro - reito-

ria Estudantil

184

APÊNDICE V

ROTEIRO DE ENTREVISTA

Entrevista semi-estruturada direcionada aos gestores (Pro-Reitora e coordenadoras) da Pro –

Reitoria Estudantil da Universidade Federal de Alagoas

1. Quais os objetivos estratégicos norteadores

2. Quais são os indicadores de medição

3. Quais são as metas

4. Quais as métricas adotadas para o cálculo

5. Quais as estratégias (iniciativas) adotadas para alcance das metas