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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MESTRADO ACADÊMICO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

FLÁVIO MARACAJÁ

ABC - ACTIVITY BASED COSTING E A GESTÃO DE PROJETOS NO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DE MANUTENÇÃO EM TRANSPORTE

PÚBLICO DE PASSAGEIROS: UM MODELO ESTRATÉGICO A PARTIR DA CADEIA DE VALOR

João Pessoa 2015

FLÁVIO MARACAJÁ


PÚBLICO DE PASSAGEIROS: UM MODELO ESTRATÉGICO A PARTIR DA CADEIA DE VALOR

Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba, em cumprimento às exigências para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção.

Área de concentração: Gestão da Produção.

Linha de Pesquisa: Tecnologia, Trabalho e Organizações.

Orientador: Prof. Marcio Botelho da Fonseca Lima, Dr.

João Pessoa 2015

M298a Maracajá, Flávio ABC - Activity Based Costing e a gestão de projetos no

gerenciamento dos custos de manutenção em transporte público de passageiros: um modelo estratégico a partir da cadeia de valor. / Flávio Maracajá. – João Pessoa, 2015.

228f. il.: Orientador: Prof. Dr. Márcio Botelho da Fonseca Lima Dissertação (Curso de Mestrado em Engenharia de Produção).

Centro de Tecnologia - CT. Universidade Federal da Paraiba - UFPB. 1.Custos de manutenção 2. Transporte de Passageiros 3. Gestão

de Projetos 4. Custos Logísticos 5. Activity Based Costs I. Título.

BS/CT/UFPB CDU: 658.15(043)

FLAVIO MARACAJÁ


PÚBLICO DE PASSAGEIROS: UM MODELO ESTRATÉGICO A PARTIR DA CADEIA DE VALOR.

Esta Dissertação julgada e aprovada como parte dos requisitos necessários para a

obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção no Programa de Pós

Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba

João Pessoa (PB), 28 de agosto de 2015.

Banca Examinadora:

AGRADECIMENTOS

A Deus, pela motivação e vontade de vencer. A Deus, pela paciência, tolerância e apoio da minha família. A Deus, por minha esposa pela paciência, força e motivação! A Deus, pelos funcionários do PPGEP, e em especial pela prontidão e presteza da secretária e amiga Ana Araújo. A Deus, pelos professores do PPGEP, suas contribuições diretas e indiretas. A Deus, pelo apoio e orientação do Professor Marcio Botelho. A Deus, pelos membros da banca examinadora por sua contribuições e sugestões valiosas. A Deus…

RESUMO

O transporte de passageiros por ônibus é de importância pública e notória. Uma

complexa cadeia logística que ao integrar o tecido urbano, afeta a produtividade dos

sistemas de produção em razão de sua própria produtividade. Nesse segmento,

empresas e governo são desafiados a custear sistemas de transportes que possam

atender as suas demandas e as da sociedade. O aumento da competividade, aliado

a desafios políticos e sociais focam estrategicamente as ações em torno dos custos

de manutenção, parcela ainda pouco explorada. As tradicionais formas de custeio

não consideram toda a complexidade em torno de sua acurácia. Na era do

conhecimento as atividades gerenciadas por projetos são as que mais adicionam

valor. O Activity Based Costs como método mais acurado detalha a complexidade

desses custos. Como suporte ao gerenciamento dos custos de manutenção, a

pesquisa de natureza exploratória aplica um modelo, especificamente desenvolvido,

integrando o GP e o ABC. Nesse sentido foram desenvolvidas uma Cadeia de Valor

Genérica em Transporte Público e uma Específica de Manutenção. As operações de

manutenção e as atividades de apoio foram mapeadas e agrupadas em

macroatividades (conjunto de serviços/tarefas de manutenção). A base de dados da

pesquisa, contidos em Ordens de Serviços e Requisição de Materiais foi coletada via

SQL (Structured Query Language) e pesquisa documental e validada por

entrevistas. Evidências a partir de um estudo de caso, em duas empresas de João

Pessoa/Brasil validam o modelo que apresenta indicadores de gerenciamento e

detalha os reais custos de manutenção ao longo de sua cadeia de valor em três

estágios: custos dos serviços, custo dos veículos e custo das linhas operacionais.

Logo, a partir do caso em estudo é possível afirmar que o modelo, não se

constituindo único, nem definitivo, ressalva-se, é eficaz em processos de

manutenção de transporte público pela acuracidade dos resultados. Mesmo não

permitindo generalizações plenas, é aderente a processos de manutenções de

transportes que mantenham semelhantes aspectos. A aplicação de métodos de

custeios modernos como ABC associado à Gestão de Projetos, de fato resultou um

suporte ao gerenciamento dos custos de manutenção em transporte público de

passageiros.

Palavras-Chaves: Custos de manutenção. Transporte de Passageiros. Gestão de Projetos. Custos Logísticos. Activity Based Costs. Novas Tendências em Custos.

ABSTRACT

Passenger transport by bus has a public and notorious importance. A complex

logistics chain that by integrating the urban fabric, affects the productivity of

production systems due to their own productivity. In this segment, business and

government are challenged to fund transport systems that can meet their needs and

those of the society. Increased competitiveness, combined with political and social

challenges strategically focuses the measures on maintenance costs, still few

explored. Traditional ways of funding do not consider all the complexity around its

accuracy. In the era of knowledge, the activities managed by projects are the most

whose added value. The Activity Based Costs, as most accurate method, details the

complexity of these costs. As management support maintenance costs, the

exploratory research applies a model, specifically developed, integrating the GP and

the ABC. In this sense it has been developed a chain of Generic Value in Public

Transport, and a chain of Specific Maintenance value. Maintenance operations and

support activities were mapped and grouped into macro activities (set of services /

maintenance tasks). The search database, contained in materials services and

requisition orders was collected via SQL (Structured Query Language) and

documentary research, and validated by interviews. Evidence from a case study in

two companies of João Pessoa / Brazil validate the model, presenting management

indicators and details the actual maintenance costs throughout its value chain in

three stages: cost of services, cost of vehicles and cost of operating lines. Thus, from

the case study it can be said that the model, not being single, not definitive, It is

effective in maintenance of public transport processes, the accuracy of the results.

Even not allowing full generalizations, it is adhering to processes of transport

maintenance to keep similar aspects. The application of modern costing methods

such as ABC associated with the Project Management (GP), in fact it resulted in a

management support maintenance costs in public passenger transport.

Palavras-Chaves: Maintenance costs. Passenger transport. Project management. Logistic costs. Activity Based Costs. New Trends in costs.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Reinvindicações Populares ..................................................................................... 18

Figura 2 - Status de Projetos de Mobilidade Urbana (Copa 2014). ........................................ 19

Figura 3 – Total de Projetos Mobilidade Urbana. .................................................................... 20

Figura 4 - Transporte Público x Transporte Individual ............................................................. 22

Figura 5 - Custos Manutenção em Função do PIB ................................................................. 32

Figura 6 - Estrutura da Dissertação ......................................................................................... 36

Figura 7 - Áreas de gerenciamento de projetos ...................................................................... 41

Figura 8 - Visão geral do gerenciamento de custo do projeto................................................. 42

Figura 9 - Ferramentas de apoio ao gerenciamento de projetos ............................................ 43

Figura 10 - Tipos de Controles de Projetos ............................................................................. 45

Figura 11 - Planejamento controle e monitoramento do projeto ............................................. 45

Figura 12 – Cadeia de Valor Genérica de Porter .................................................................... 48

Figura 13 - Estrutura do Sistema de Custos ............................................................................ 54

Figura 14 - Avanço Tecnológico sobre a Estrutura de Custos e do Trabalho ........................ 56

Figura 15 - Concepção de uma atividade ................................................................................ 57

Figura 16 - Lógica do Custeio ABC.......................................................................................... 59

Figura 17 - Visões Implantação do Custeio ABC .................................................................... 62

Figura 18 - Modelos do Custeio ABC ...................................................................................... 63

Figura 19 - Modelos do Custeio ABC ...................................................................................... 63

Figura 20 - Evolução e Desenvolvimento Técnico da Manutenção ........................................ 68

Figura 21 - Composição dos Custos de Manutenção no Brasil .............................................. 71

Figura 22 - (%) Custos e Tipos de Manutenções em Função do Faturamento das empresas

no Brasil. ................................................................................................................ 72

Figura 23 - Composição do Custo de Produção...................................................................... 74

Figura 24 - Composição do Custo de Manutenção ................................................................. 74

Figura 25 - Custo de Manutenção em Relação ao Faturamento Bruto .................................. 76

Figura 26 – Custo Ótimo Manutenção x Operação ................................................................. 77

Figura 27 - Disponibilidade Operacional no Brasil................................................................... 78

Figura 28 - Custos X Disponibilidade ....................................................................................... 79

Figura 29 - Relação Confiabilidade x Custo ............................................................................ 81

Figura 30 - Diagrama de Tempos de Disponibilidade ............................................................. 85

Figura 31 - Diagrama de Tempos NR5462 / ABNT ................................................................. 85

Figura 32 - Relação Falhas x Defeitos x Pane ........................................................................ 88

Figura 33 – Modelo de Controle dos Custos de Manutenção ................................................. 90

Figura 34 – Sequencia de Busca nas bases de pesquisas ................................................... 101

Figura 35 - Mapa das Linhas, terminais e paradas de ônibus de João Pessoa, Brasil. ....... 102

Figura 36 - Modelo Eletrônico OS - Ordem de Serviço ......................................................... 103

Figura 37 - Modelo Proposto de Pesquisa............................................................................. 105

Figura 38 – Proposta de Desenho da Cadeia de Valor ......................................................... 107

Figura 39 - Mapeamento Atividades de Manutenção ............................................................ 109

Figura 40 - Sistema de Estágios ABC para Custos de Manutenção em Transporte de

Passageiros ......................................................................................................... 111

Figura 41 - Estrutura da Pesquisa ......................................................................................... 112

Figura 42 - Processos integradores de Gestão de Projetos em Custos de Manutenção..... 113

Figura 43 - Quadro Funcional por Área de Manutenção ....................................................... 116

Figura 44 – Estrutura de Produção do Transporte Público Ônibus ...................................... 117

Figura 45 - Níveis de Processos em Transporte Público ...................................................... 119

Figura 46 - Cadeia Valor Genérica em Transporte Público .................................................. 121

Figura 47 - Cadeia de Valor de Manutenção Transporte Público ......................................... 125

Figura 48 - Fluxograma do Processo de Manutenção em Transporte Público..................... 130

Figura 49 - Processos Internos de Manutenção e Objetos de Custeio ................................ 132

Figura 50 - Custo Direto Unitário por Serviços ...................................................................... 135

Figura 51 – Matriz dos Direcionadores de Recursos ............................................................ 138

Figura 52 - Direcionadores de Recursos da Manutenção ..................................................... 139

Figura 53 - Custo Unitário dos Serviços de Manutenção ...................................................... 154

Figura 54 – Custo das Macroatividades de Manutenção. ..................................................... 155

Figura 55 - Custo Unitário das Macroatividades.................................................................... 156

Figura 56 - Área atuação Linhas Urbano/Metropolitanas ...................................................... 172

Figura 57 - Plano de Produção das Linhas de Transporte .................................................... 173

Figura 58 - Modelo de Veículo Utilizado nas Linhas Analisadas .......................................... 173

Figura 59 - Custos da Manutenção das Linhas pelo Método Tradicional e Estágio 3 do ABC.

............................................................................................................................. 179

Figura 60 - Custo de Manutenção por Veículos e Linha ....................................................... 180

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Números do Transporte Público por Ônibus .......................................... 17

Quadro 2 - Busca sobre o tema "Custo de Manutenção em transporte Público" ...... 28

Quadro 3 - Projetos: processos e atividades ............................................................ 39

Quadro 4 - Tipos de projetos .................................................................................... 44

Quadro 5 - Conceitos de custos ............................................................................... 49

Quadro 6 - Objetivos da gestão de custos ............................................................... 49

Quadro 7 - Sistema Acumulação de Custos ............................................................. 52

Quadro 8 – Formação do sistema de custos ............................................................ 53

Quadro 9 - Métodos de custeios .............................................................................. 53

Quadro 10 – Fundamentos do custeio ABC ............................................................. 58

Quadro 11 - Definições do Custeio ABC .................................................................. 59

Quadro 12 - VBC x ABC .......................................................................................... 60

Quadro 13 – Custeio ABC Vantagens e Desvantagens ........................................... 60

Quadro 14 - Roteiros de Implantação do Custeio ABC ............................................ 64

Quadro 15 - Direcionadores de Recursos e Atividades ............................................ 65

Quadro 16 - Custos de Manutenção ........................................................................ 73

Quadro 17 – Classificação dos Custos Transporte e Manutenção (1) ...................... 80

Quadro 18 – Classificação dos Custos Transporte e Manutenção (2) ...................... 80

Quadro 19 - Proposta de Indicadores de Custo de Manutenção .............................. 86

Quadro 20 - Definição de Falhas, Defeitos, Pane, Bug e Erro. ................................. 87

Quadro 21 - Tipos de Falhas .................................................................................... 87

Quadro 22 - Procedimentos técnicos de pesquisas ................................................. 99

Quadro 23 - Informações das Ordens de Serviços ................................................. 104

Quadro 24 - Etapas do Custeio ABC Manutenção ................................................. 108

Quadro 25 - Etapa Terceiro Estágio Custeio ABC .................................................. 111

Quadro 26 - Resumo dos Principais Materiais e Métodos da Pesquisa. ................ 112

Quadro 27 - Calculo Dias Efetivos, Manutenção e Operação. ................................ 142

Quadro 28 - Direcionadores de Custos em Manutenção ........................................ 145

Quadro 29 - Indicadores de Custos da Cadeia de Valor de Manutenção ............... 168

Quadro 30 - Softweres para Controle de Projetos .................................................. 181

Quadro 31 - Indicadores de Custos de Manutenção em Transporte Público de

Passageiros .......................................................................................... 187

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Custos Diretos de Manutenção ............................................................. 133

Tabela 2 - Recursos Diretos e os Objetos de Custeio ............................................ 134

Tabela 3 - Custos Indiretos de Manutenção ........................................................... 136

Tabela 4 – Uso Estimado do Recurso Máquina ..................................................... 140

Tabela 5 - Mensuração dos Direcionadores de Recursos ...................................... 143

Tabela 6 - Estágio1: Custos das Atividades Vitais Preventivas e Vitais Corretivas

(MA01 a MA11) ..................................................................................... 147

Tabela 7 - Estágio1: Custos das Atividades de Operações Essenciais (MA12 a

MA20) ................................................................................................... 148

Tabela 8 - Estágio1: Custos das Atividades de Serviços Diretos, Logística Interna e

Externa (MA21 a MA31). ....................................................................... 148

Tabela 9 - Custos das Atividades de Aquisição, TI, Serviços Indiretos, e Logística

Indireta (MA32 a MA42). ....................................................................... 150

Tabela 10 – Dicionário Sintético das Atividades de Manutenção ........................... 152

Tabela 11 - Mensuração dos Custos Indiretos dos Serviços .................................. 153

Tabela 12 - Custo das Atividades de Manutenção ................................................. 153

Tabela 13 - Mensuração dos Custos de Manutenção ............................................ 154

Tabela 15 - Taxa de Transferência das Atividades aos Veículos. .......................... 158

Tabela 16 - Custos Indiretos de Manutenção Mecânica aos Veículos (I). ............. 159

Tabela 17 - Custos Indiretos de Manutenção Mecânica aos veículos (II). ............. 160

Tabela 18 - Custos Indiretos dos Serviços de Limpeza aos Veículos ..................... 161

Tabela 19 - Base calculo dos Custos Indiretos de Manutenção de Apoio .............. 162

Tabela 20 - Custo Indireto da Manutenção de Apoio aos Veículos. ....................... 164

Tabela 21 - Custos Indiretos dos Serviços Manutenção. ........................................ 164

Tabela 22 - Custos da Mão de Obra Direta ............................................................ 165

Tabela 23 - Custo dos Serviços de Manutenção por Veículo ................................. 165

Tabela 24 - Custos de Manutenção Por Veículos .................................................. 166

Tabela 25 - Custos na Cadeia de Valor.................................................................. 167

Tabela 26 - Apuração dos Indicadores na Cadeia de Valor.................................... 169

Tabela 27- Quantitativo das Linhas Metropolitanas. ............................................... 174

Tabela 28 - Custos dos Veículos Por Linha ........................................................... 175

Tabela 29 - Custos dos Veículos Por Linha (I): Mão de Obra Direta e Matéria-prima.

.............................................................................................................. 177

Tabela 30 - Custos dos Veículos Por Linha (II): Custo Indireto, Serv. Terceiros e

Óleo Diesel. ........................................................................................... 178

Tabela 31 – Cálculo dos Recursos Máquinas ........................................................ 204

Tabela 32 - Rastreio Energia ................................................................................. 205

Tabela 33 – Formação do Direcionador 9 Funcionário x Supervisor ...................... 206

Tabela 34 - Custos Diretos das Macroatividades ................................................... 207

Tabela 35 - Mensuração dos Direcionadores de Recursos Macroatividades 01 a 11

.............................................................................................................. 208


.............................................................................................................. 209


.............................................................................................................. 210

Tabela 38 - Dicionário Detalhado as Atividades de Manutenção ........................... 211

Tabela 39 - Custos Diretos e Indiretos de Manutenção Por Veiculo ....................... 219

Tabela 40 - Tempo Manutenção do Veiculo Por MA .............................................. 220



Tabela 43 - Custos Indireto da Manutenção de Apoio (Detalhes por Veículos) ...... 223

Tabela 44 - Custos Indireto Manutenção Mecânicas Detalhes Por Veículos (I) ..... 224

Tabela 45 - Custos Indireto Manutenção Mecânicas Detalhes Por Veículos (II)..... 225

Tabela 46 - Calculo MOD Por Tipo de Manutenção e Veiculo ................................ 226

Tabela 47 - Mensuração do IRO ............................................................................ 227

Tabela 48 - Total de Serviços /OS por Macroatividades ......................................... 228

LISTA DE ABREVIATURAS

ABRAMAN Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos ABC Activity Based Costing. AGV Automatically Guided Vehicle. BRT Bus Rapid Tansit. CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CIF Custo Indireto de Fabricação. CIM Computer Integrated Manufacturing. FMS Flexible Manufacturing Systems. GT Group Tecnology. IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. JIT Justin in time. LM Lean Manufacturing ou Manufatura/ Manutenção Enxuta. MSProject Microsoft Office Project. NTU Associação Nacional de Transportes Públicos. OS Ordem de Serviços. PMBOK Project Management Body of Knowledge RCM Reliability Centered Maintenance. Manutenção Centrada em Confiabilidade RM Requisição de Materiais. SQL Structured Query Language. TDABC Time-driven Activity Based Costing. TPM Total Productive Maintenance.(Manutenção Produtiva Total). TQM Total Quality Management. UEP Unidade de Esforço de Produção.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 17

1.1 Exposição do Tema ......................................................................................... 17

1.2 O Problema de Pesquisa ................................................................................ 21

1.3 Justificativa ..................................................................................................... 27

1.4 Objetivos .......................................................................................................... 34

1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 34

1.4.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 34

1.5 Delimitação do estudo .................................................................................... 34

1.6 Estrutura da Dissertação ................................................................................ 35

2 APORTE TEÓRICO ............................................................................................. 38

2.1 Gestão de Projetos .......................................................................................... 38

2.2 Cadeia de Valor ............................................................................................... 46

2.3 Gestão de Custos ............................................................................................ 48

2.3.1 Classificação dos custos ................................................................................ 50

2.3.2 Acumulação dos custos e sistemas de custeio ............................................... 51

2.4 Método de Custeio ABC .................................................................................. 55

2.4.1 Operação do método do custeio ABC ............................................................ 61

2.4.2 Time-Drive ABC (TDABC) .............................................................................. 66

2.5 Gestão Estratégica de Manutenção e Custos ............................................... 67

2.6 Custos em Manutenção de Transportes Públicos ........................................ 76

2.6.1 Indicadores estratégicos da gestão de custos em manutenção ...................... 81

2.7 As Falhas ......................................................................................................... 87

2.8 Contribuições da Literatura: Modelo de Pesquisa ........................................ 89

3 MATERIAIS E MÉTODOS DA PESQUISA .......................................................... 92

3.1 Sujeitos da pesquisa ....................................................................................... 92

3.1.1 Unidade de Análise ........................................................................................ 93

3.2 Classificação da Pesquisa e Área de Estudo ................................................ 93

3.2.1 Natureza de estudo ou sua aplicabilidade ...................................................... 94

3.2.2 Forma de abordar o problema ........................................................................ 95

3.2.3 Quanto aos objetivos ...................................................................................... 96

3.2.4 Quanto aos Procedimentos ............................................................................ 97

3.3 Delineamento da Pesquisa ........................................................................... 100

3.4 Seleção do Referencial de Pesquisa ............................................................ 100

3.5 Coleta e Tratamento dos Dados ................................................................... 101

3.6 Pré-Coleta ...................................................................................................... 102

3.7 Variáveis de Investigação ............................................................................. 104

3.8 Fases e etapas da pesquisa ......................................................................... 105

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ....................................................................... 113

4.1 O Projeto Controle dos Custos de Manutenção .......................................... 113

4.2 Inicialização ................................................................................................... 113

4.2.1 Cenário de Pesquisa .................................................................................... 114

4.2.2 Termo de Abertura ....................................................................................... 114

4.2.3 Partes Interessadas do Projeto e Matriz de Responsabilidades ................... 115

4.3 Planejamento ................................................................................................. 117

4.3.1 Identificação do sistema de produção .......................................................... 117

4.3.2 Cadeia de Valor em Transporte Público ....................................................... 120

4.3.2.1 Cadeia de Valor em Transporte Público de Passageiros (CGVTP) ......................... 120

4.3.2.2 Cadeia de Valor Específica Manutenção Transporte Público (CVEMTP) ................ 124

4.4 Execução ....................................................................................................... 131

4.4.1 Aplicação do Método ABC direcionado a Manutenção em Transporte Público

de Passageiros. ............................................................................................... 131

4.4.1.1 Identificação dos Recursos Diretos de Manutenção ................................................. 133

4.4.1.2 Estabelecendo a Relação Custos e Fontes de Consumo ......................................... 137

4.4.1.3 Mensuração Física dos Direcionadores de Recursos ............................................... 139

4.4.1.4 (1º Estágio do ABC) Custeio do Processo de Manutenção em Transporte Público.143

4.4.1.5 (2º Estágio do ABC) Custeio dos Produtos de Manutenção em Transporte Público............. 151

4.4.1.6 (3º Estágio do ABC) Custeio da Manutenção Por Linha Operacional ...................... 170

4.5 Controle e Monitoramento do Projeto.......................................................... 181

4.6 Encerramento ................................................................................................ 182

5 CONCLUSÕES .................................................................................................. 183

5.1 Considerações Finais ................................................................................... 183

5.2 Contribuições e Limitações da Pesquisa .................................................... 188

5.3 Implicações para futuras investigações ...................................................... 189

REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 191

APÊNDICE ............................................................................................................ 201

APÊNDICE A - Roteiro de pesquisa ....................................................................... 201

APÊNDICE B - Roteiro de apoio para elaboração da Cadeia de valor e a aplicação

do Método de custeio ABC .............................................................................. 203

APÊNDICE C – Memória de Cálculos da Pesquisa ............................................... 204

17

1 INTRODUÇÃO

1.1 Exposição do Tema

No Brasil, a necessidade de utilização dos transportes coletivos se faz

presente no cotidiano, visto que a maioria das viagens realizadas nas cidades de

médio e grande porte do país seja atribuída a esse sistema. “Diariamente

acontecem cerca de 200 milhões de deslocamentos motorizados nas cidades

brasileiras” (LERNER, 2009). É um serviço de caráter essencial, operado pelo poder

público ou por entidades privadas, sujeito à ação disciplinar direta dos órgãos

gerenciadores na esfera pública de sua atuação. O Quadro 1 apresenta a dimensão

do serviço de transporte por ônibus nas cidades brasileiras.

Quadro 1 – Números do Transporte Público por Ônibus Indicadores Serviços Quantitativo

Frota de Ônibus 107.000

Empresas operadoras de ônibus 1.800

Empregos diretos 537.000

Passageiros transportados por dia 40 milhões

Participação Ônibus/Transporte Público

86,8%

Quilometragem Percorrida mês Capitais brasileiras 204 milhões Km

Idade media frota nas capitais brasileiras 4,2 anos

Cidades brasileiras atendidas por sistema organizado de ônibus. 3.311

Percentual de cidades acima de 100 mil habitantes (288 cidades) com bilhetagem eletrônica. 85,2%

Fonte: Associação Nacional Empresas Transporte Urbano 2011/2012

O sistema de transporte público de passageiros “exerce um papel

fundamental de integração do tecido urbano, afetando diretamente a produtividade

das demais atividades econômicas em função de sua própria qualidade e

produtividade” (Azambuja, 2002, p.5).

Quanto ao transporte público, ressalta Lerner (2009), o crescimento explosivo

e desordenado das cidades brasileiras forma um “emaranhado de linhas de ônibus

operando com grande desperdício de tempo e de custos”. Cançado (1999) ressalta

que, por ser um sistema repleto de especificidades, sua qualidade é por vezes

relegada a um segundo plano, tendo em vista a preocupação com os custos que

compõe o preço (tarifa).

A importância do transporte coletivo urbano é uma questão de interesse

público e notório. Para Lima e Henares (2005) o segmento, de forma quase

permanente, atravessa fases críticas em decorrência de uma série de fatores que

18

corroboram a oneração dos custos operacionais afetando diretamente suas tarifas.

Os custos do transporte, apontam Ferraz e Torres (2004), englobam o investimento,

a manutenção e a operação do sistema viário, bem como dispositivos de controle do

tráfego, sinalização, estacionamentos, etc.

A composição dos custos formadores das tarifas, para Vasconcellos (2000), é

complexa e sua análise não considera todos os aspectos operacionais: “a operação

de um ônibus geralmente implica em custos que não podem ser cobertos pelos

usuários”, o que torna o tema custos/tarifas foco de conflitos políticos e econômicos

envolvendo usuários, operadores e reguladores (governo).

Crises, oportunidades e desafios são característicos do serviço de transporte

público, onde as suas principais variáveis de custo, tais como remuneração do

capital, custos com pessoal, IPVA, seguro obrigatório, custos administrativos,

combustível, pneus, lubrificantes, manutenção, dentre outras, são diretamente

afetadas (AZAMBUJA, 2002; FERRAZ; TORRES, 2009; LERNER, 2009).

Segundo a Associação Nacional dos Transportes Públicos (NTU),

alinhamentos de tarifas, motivadas pelos aumentos dos insumos, são comuns após

variações no cambio monetário ou crises econômicas. Estopim da onda de protestos

que sacudiu o Brasil em 2013, o debate em torno das tarifas e da qualidade do

transporte obrigou as autoridades públicas e empresariais a reordenar os custos,

buscando formas de barateamento através de subsídios fiscais, redução ou isenção

de alíquotas de impostos e taxas onerantes (NTU, 2014).

Uma pesquisa nacional realizada pelo instituo IBOPE coloca esse debate

(53,7%) no centro motivador da insatisfação popular, conforme a Figura 1.

Figura 1 - Reinvindicações Populares

Fonte: NTU (2014)

19

Oportunidades como o projeto Copa 2014 e os jogos olímpicos de 2016

desafiam os governos e empresas a custear sistemas de transporte que possam

atender as demandas, principalmente nas cidades-sedes. Nessa lógica a NTU

(2008) identifica a necessidade de: aumentar a capacidade do sistema de

transporte; aumentar o nível de serviço quanto à velocidade operacional,

acessibilidade e alcance a todos os equipamentos urbanos; além de garantir

transporte público de qualidade em pontos como rodoviárias, aeroportos, portos,

terminais turísticos, e estações, dentre outros.

No entanto, segundo a NTU (2012), os projetos em torno da melhoria da

mobilidade urbana apontam para cumprimentos parciais dos cronogramas. Os

avanços alcançados referem-se a projetos antigos como os sistemas metro-

ferroviários de capitais como Recife, Salvador e Belo Horizonte. Às vésperas do

evento, (Copa 2014), 93,3% dos projetos se encontravam em obras, e 6,7%

possuíam apenas o projeto básico concluído. Destaca a NTU (2014): 78,7% dos

empreendimentos previstos estavam em obras, 8,5% em nível de projeto (sem

percentual de execução físico declarado) e 12,8% foram concluídos conforme

previsão.

Porém, a Matriz de responsabilidade consolidada do Ministério dos Esportes,

instrumento de acompanhamento dos projetos, ressalta que houve um aumento

expressivo da quantidade total de empreendimentos previstos, da ordem de 56,7%

(de 30 para 47), conforme destacado pela Figura 2.

Figura 2 - Status de Projetos de Mobilidade Urbana (Copa 2014).

Fonte: NTU (2014)

20

Segundo a NTU (2014), a necessidade de fomentar ações estruturantes para

o sistema de transporte coletivo urbano por meio de qualificação e ampliação de

infraestrutura de mobilidade urbana elevou o portfólio dos projetos. Os projetos de

transporte público por ônibus são os mais representativos nesse universo (ver Figura

3) e se concluídos, os 215 empreendimentos levarão melhores condições de

deslocamentos à população dos 89 principais centros urbanos do país.

Desapropriações, licitações e indefinições de ordens tecnológicas e políticas,

focam a acurácia em torno dos custos da implantação desses projetos compostos

por modais como: BRT- Bus Rapid Tansit, transporte rápido por ônibus e VLT-

Veículos Leve sobre Trilhos, sistemas de operação rápida com prioridades de

circulação e ultrapassagem (Corredores exclusivos), metrôs, trens e obras viárias

(FERRAZ; TORRES, 2004; VALENTE et. al., 2008; NTU, 2014).

Nesse sentido, a análise dos custos toma um conceito amplo influenciado por

incertezas e mudanças. Feldens (2006) destaca a flutuação da demanda de

passageiros, o aumento dos insumos além da inflação, e a aquisição de novas

tecnologias como desafiantes aos custos do sistema de transporte público urbano

por ônibus. Valente et al. (2008) apontam como grandes motivadores de custos: a

forma como se processa a quilometragem percorrida, o tipo de tráfego e das vias, o

porte do veiculo, o desequilíbrio no fluxo de passageiros, o local de trabalho, o

pessoal e a manutenção dispensada ao veículo.

Figura 3 – Total de Projetos Mobilidade Urbana.

Fonte: Elaborado a partir da NTU (2014); Ministério dos Esportes, Cidades e Planejamento.

21

O gerenciamento dos custos de manutenção nos sistemas de transportes é

estratégico para a política de preços e qualidade dos serviços, e deve refletir o

“conjunto de medidas e operações adequadas para manter os veículos em uso”

(VALENTE et al., 2008). Segundo Azevedo (1997), as despesas específicas de

manutenção no setor dos transportes urbanos representam entre 15 e 30% do total

dos custos de operação das empresas.

Contudo, “na prática, muitas empresas consideram-na uma atividade

dispendiosa que não produz valor acrescentado, remetendo-a para um segundo

plano” (FERRÃO, 2009). Cardoso et al. (2003) expõem que, a despeito da queda de

arrecadação, as empresas operadoras promovem, sem critérios, cortes de

investimentos na área de manutenção. O resultado dessa estratégia na visão dos

autores é a compra de peças com menor custo e qualidade, menor confiabilidade, a

não execução de planos preventivos necessários e um considerável aumento no

número de reparos corretivos.

1.2 O Problema de Pesquisa

Segundo a NTU (2008), o sistema de transporte por ônibus enfrenta

problemas de baixa atratividade tais como: queda da demanda, proliferação do

transporte informal, o aumento na utilização do transporte privado em detrimento ao

transporte coletivo, as altas tarifas, a incidência elevada de tributos e taxas, as vias

congestionadas e a baixa velocidade operacional; além dos fatores de insegurança

tais como assaltos e recentes queimas de ônibus. Desde 1994 a produtividade do

setor vem sendo prejudicada devido à queda da velocidade operacional, ao aumento

dos custos dos insumos e à competição crescente com o transporte individual (NTU,

2014).

Nos últimos 60 anos, a participação do ônibus na divisão modal do transporte

urbano caiu de 85% para 50% nas vias. Consequentemente, como demonstra a

Figura 4, o transporte individual aumentou a sua participação de 15% para 50% no

mesmo período. A tendência mantida implicará no aumento da participação do

modal individual para 65% e redução do transporte público coletivo para 35% nos

próximos 25 anos (REVISTA NTU URBANO, 2014).

22

Figura 4 - Transporte Público x Transporte Individual

Fonte: Revista NTU Urbano (2014)

Por isso, já há algum tempo, ele vem sendo discutido e de maneira geral seu

uso é considerado pelos especialistas fundamental para a melhoria do tráfego e da

circulação nos grandes centros urbanos. Alguns autores, Valente et al. (2008), Eboli

e Mazzulla (2011), Azambuja (2002), Lourenço (2001), NTU (2008), Bazani (2011),

em seus estudos ressaltam a priorização do transporte como um dos principais

benefícios ao gerenciamento do trânsito e consequente melhoria na mobilidade das

pessoas nos centros urbanos.

Para Cadaval (2007), os sistemas de transporte público seguem uma

tendência multimodal, onde cada vez mais a escolha do meio de deslocamento,

público ou privado, ocorrerá em função da localização espacial da pessoa, dos seus

horários e motivos sem necessariamente permanecer cativo a um modo específico.

Mas “sem um transporte público bem equipado, bem operado e integrado, todo o

sistema de mobilidade se desorganiza, anulando as economias de aglomeração dos

grandes centros”, (CADAVAL, 2007, p. 46).

A NTU (2005) aponta que a baixa atratividade no universo dos transportes

urbanos em todo o país, além de impactar nos custos de transporte, coopera ao

processo de exclusão de parcela dos usuários e promove a expansão desordenada

das formas alternativas ou clandestinas de transportes.

Dessa forma, os estudos sugerem que as rápidas e profundas alterações na

área dos transportes de passageiros vêm levando as empresas operadoras do

sistema a: buscar padrões de qualidade capazes de assegurar ao usuário o

23

atendimento das suas exigências (tarifa mais baratas e maior qualidade na

execução do serviço), ao mesmo tempo em que concorre com o crescimento, na

maioria das vezes, inseguro, ilegal e desordenado das formas alternativas de

transportes existentes nas cidades brasileiras.

O debate em torno das melhorias do transporte público, em vistas as

pressões da sociedade pelo não aumento das tarifas, passa pelo entendimento da

complexidade dos seus custos.

Ferraz e Torres (2004) esclarecem que todo projeto de transporte envolve

investimentos em infraestrutura e veículos, com impactos positivos (benefícios) e

impactos negativos (custos). Os custos de infraestrutura estão relacionados a

planejamento, projetos, implantação e operação de vias, terminais, garagem,

oficinas, prédios administrativos, sistemas de controle, etc. Os custos associados

aos veículos são de aquisição e operação (o qual inclui manutenção e

administração). Outros custos ainda para os autores são os de (impactos negativos):

relacionados ao meio ambiente, impactos sociais, devido à realocação de atividades;

impacto sobre o uso e valor do solo.

Pelo exposto, o debate em torno dos custos associados aos veículos parece

conduzir as empresas a intensificar estrategicamente o foco nos custos de

manutenção. Visto que o bom gerenciamento desses sugere uma oportunidade de

melhorias no lucro advindo de identificação e ações que promovam a eliminação de

desperdícios (NTU, 2014; FERRÃO, 2009; CADAVAL, 2007; FERRAZ; TORRES,

2004).

Feldens et al. (2010) afirmam que “o uso eficiente dos ativos fixos deve ser

um dos principais objetivos na administração de empresas do setor de transporte

urbano”, sobretudo em termos de manutenção e reposição de componentes. Para os

autores, os veículos são determinantes no nível de serviços à medida que impactam

a eficiência dos recursos inputs: pessoas, máquinas, peças, lubrificantes, serviços,

impostos, informação, dentre outros envolvidos no seu uso.

A competitividade e a velocidade de resposta exigida pelo mercado – onde,

segundo Coura (2009), as empresas reportam resultados percentuais de um e não

mais de dois dígitos – tornam a informação acurada de custos, mais do que nunca,

primordial a todos os empreendimentos.

“Avaliam-se as operações para obter informações sobre a necessidade (ou

não) de mudanças, isto é, alguma expansão, contratação ou modificação”

24

(JIAMBALVO, 2009, p.3). A “Inferência futura, flexibilidade, velocidade de mudança,

relevância de decisões, lógica e feedback”, conforme (COURA, 2009, p. 5) retratam

a gestão de custos para tomada de decisões.

De acordo com Bornia (2010), eficiência e produtividade são buscas

incessantes que diferenciam as empresas modernas e competitivas. A intolerância

de qualquer tipo de desperdício, para o autor, é resultante do efetivo controle das

atividades produtivas, com redução ou eliminação sistemática daquelas que não

agregam valor.

Dall’Asta (2009) ressalta que a identificação dessas atividades deve ser

cercada de atenção contínua através de índices e valores que identifiquem as

operações carentes de eliminação dos desperdícios. Segundo Faria e Costa (2013),

é preciso identificar os custos dos elos na cadeia de valor de todo o processo

logístico: desde a obtenção da matéria-prima até o produto acabado.

Nesse sentido, como ferramenta estratégica, o Activity Based Costing,

sistema de custeio baseado em atividades (ABC), tem recebido e atraído à atenção

de acadêmicos e profissionais por auxiliar os gestores para uma melhor tomada de

decisão (FEI; ISA; 2010; JIAMBALVO, 2009). Coura (2009) trata o ABC como uma

ferramenta sofisticada capaz de captar melhor que os sistemas tradicionais as

modificações nas características dos custos.

Khataie e Bulgak (2013) afirmam que esse método cria harmonia na

informação entre as variáveis financeiras e operacionais durante os processos de

tomada de decisão. Bornia (2010) associa o ABC à lógica da empresa moderna por

estar ligado ao objetivo de melhoria dos processos e redução de desperdícios.

“O método ABC está fundado no princípio de que as atividades funcionais da

empresa consomem recursos, enquanto os produtos consomem atividades”

(SANTOS; BORNIA; LEITE, 2010). Sua ideia é compreender através de bases de

custos o comportamento das atividades em relação aos produtos ou serviços.

Os produtos fazem uso de determinadas atividades gerais as quais exigem

recursos, assim os custos dos recursos são alocados às atividades, em seguida os

custos das atividades alocadas aos produtos são calculados através de

direcionadores. Lógica que permite maior controle sobre a forma como os produtos,

as marcas, os clientes, os canais de distribuição, ou as instalações consomem

recursos e geram custos, (CARLI; CANAVARI, 2013).

25

Como consequência do aumento das exigências econômicas, os custos

indiretos sobre os produtos/serviços também aumentaram. Distorções acerca de sua

mensuração por métodos de rateio baseados puramente em volumes de produção

podem não refletir o verdadeiro valor dos produtos/serviços: a essa conclusão

chegaram diversos autores (JIAMBALVO, BORNIA, COURA, DALL’ASTA, 2009). A

eficácia do ABC no custeamento das atividades firma-se no sentido de ser um

método realista quanto aos efeitos dos custos indiretos.

Pelo ABC, as empresas melhor identificam as atividades responsáveis pelos

custos indiretos, as quais podem ou não estar relacionadas ao volume de produção

(JIAMBALVO, 2009).

A aplicação do custeio ABC em serviços de manutenção em transporte de

passageiros ainda é pouco explorado: pesquisas seminais relevantes como as de

Boris e Petr (2011) detalham o custeio das linhas operacionais como um importante

foco para a tomada de decisão mais eficaz em termos de custos nesses serviços.

Baykasoglu e Kaplanoglu (2008) ao comparar o sistema de custeio tradicional

com o método ABC, nas atividades de transportes, comprovaram uma maior

exatidão do método ABC ao determinar o custo das operações. Na visão dos

autores esse método absorveu as complexidades acerca da estrutura de informação

de linhas, serviços, manutenção e outros objetos de custos.

A aquisição de novas tecnologias e metodologias por uma empresa, como sistemas de planejamento e controle computadorizados, incorporados ou não às máquinas, sistemas JIT (just in time), TQM (Total Quality Management), TPM (Total Productive Maintenance), GT (Group Tecnology), AGV (Automatically Guided Vehicle), FMS (Flexible Manufacturing Systems), CIM (Computer Integrated Manufacturing) etc., não só na atividade de produção, como também nas vendas, transportes, distribuição e logística, têm aumentado consideravelmente os gastos que são considerados indiretos (NAKAGAWA, 2008, p.32).

A eficiência em torno dos custos de manutenção é fator motivador por

permitir, segundo Valente et al.(2008): decisões sobre investimentos alternativos,

momento oportuno para substituição de frota, seleção de veículos mais adequados,

além do estudo de medidas eficazes para atenuar a concorrência e prolongar a vida

útil dos veículos.

Segundo Baykasoglu e Kaplanoglu (2008), técnicas de custeio como ABC são

formas estratégicas utilizadas para esses fins. “Todas as empresas (inclusive de

26

serviços) estão sendo obrigadas a se adaptarem à nova realidade do mercado e a

se aperfeiçoarem de forma contínua e eficiente” (BORNIA, 2010, p. 9).

Alinhar os processos a filosofias como Lean Manutence ou

Produção/Manutneção enxuta, TPM – Manutenção Produtiva Total, ou ainda, MCC –

Manutenção Centrada na Confiabilidade é útil nesse sentido: “esses sistemas

ajudam as empresas a reduzir seus custos, melhorando a qualidade, aumentando a

satisfação do cliente e eliminando desperdícios” (MOAYED; SHELL, 2009).

Superprodução, transporte, processamentos, fabricação de produtos defeituosos,

movimento, espera e estoque são desperdícios que afetam a competitividades das

empresas (SHINGO 1981 apud BORNIA, 2010, p.7).

A identificação dos pontos de desperdícios acerca das atividades de

manutenção, decorrente principalmente de suas falhas, é estratégica para a

eficiência nos processos e consequente aumento da confiabilidade e

competitividade. À luz de Ferrão (2009), a manutenção é uma atividade decisiva em

termos de competitividade dos negócios em virtude do seu impacto econômico nos

resultados.

A complexidade das empresas modernas está exigindo técnicas gerenciais

que vão além dos princípios tradicionais da administração. Nesse sentido, o

Gerenciamento por Projetos (GP) é um diferenciador competitivo e eficaz

(CASAROTTO FILHO, 2006, p.13-20). O GP “garante estrutura, foco, flexibilidade e

controle na busca de resultados” (BRUCE; LANGDON, 2000, p.7).

Carvalho e Rabechini Jr. (2011) destacam que, diferentemente das atividades

rotineiras, o interesse pelo (GP) pode ser explicado pela observação de que, na era

do conhecimento, são as atividades inteligentes (as de projetos, portanto) que mais

adicionam valor aos produtos/serviços.

Através do GP, acredita-se que o monitoramento e o controle dos custos de

manutenção facilitem as decisões baseadas em orçamentos e cronogramas, ajudem

a superar as dificuldades e a adaptarem-se as mudanças.

O gerenciamento dos custos de manutenção é fundamental para enfrentar os

contratempos nesse complexo segmento de mercado.

Assim, elabora-se a seguinte questão-problema:

27

Como mensurar os custos de manutenção em transporte público de

passageiros integrando o ABC e a Gestão de Projetos a partir da Cadeia de

Valor?

Este questionamento constitui o problema central justificado a seguir.

1.3 Justificativa

“Um país socialmente desenvolvido tem sempre um sistema de

movimentação e cargas eficiente”. Dessa maneira, Valente et al. (2008) ressaltam

que a qualidade no setor de transporte é uma arma competitiva altamente efetiva se

identificadas as necessidades dos clientes. No entanto, a qualidade dos serviços

oferecidos nos transportes públicos (principalmente por ônibus) parece estar abaixo

do esperado.

Num segmento de mercado onde as influências externas estão sempre em

evidência as necessidades de satisfação com serviços prestados parecem estar

cada vez mais agregadas ao desenvolvimento de padrões de qualidade que giram

em torno da análise e racionalização de seus custos, notoriamente os de

manutenção.

Buscas incessantes por lucros focadas em análises simplistas de redução de

custos e aumento de produção desviam o foco estratégico da manutenção que é de

garantia da qualidade e produtividade (MARCORIN; LIMA, 2003).

Dessa forma, este trabalho se justifica considerando sua relevância teórica e

prática, sua complexidade de pesquisa, ao mesmo tempo em que de maneira

socialmente relevante busca atender às expectativas dos seguintes atores do

sistema:

Da comunidade acadêmica, expectadora da exploração do tema;

Dos órgãos gestores municipais prestadores do serviço direto, ou

reguladores dos mesmos, através de concessão ou permissão;

Das empresas, concessionárias ou permissionárias que ofertam o serviço;

e principalmente,

Do usuário, passageiro e consumidor do serviço, esperançoso de ter sua

necessidade atendida da melhor maneira possível, com o menor preço e

maior rapidez.

28

Propondo-se a avançar no conhecimento técnico-científico, a relevância

teórica deste trabalho fundamenta-se pela pouca exploração do tema gestão de

custos de manutenção em transporte público de passageiros, e a consequente

necessidade mercadológica e social de avançar em sua literatura, principalmente a

fim de obter melhorias nos serviços prestados aos atores do sistema: empresas,

governo, sociedade e usuário do serviço.

Ao buscar através do portal Capes as principais bases internacionais de

pesquisa como Elsevier, Scorpus, Emerald e Web of Science, o tema ‘Custo de

manutenção em transporte público’ os quatro trabalhos retornados, abordam

aspectos de custos no transporte público, mas não enfatizam os custos sobre o

ponto de vista do processo de manutenção em transporte público.

Quadro 2 - Busca sobre o tema "Custo de Manutenção em transporte Público"

Fonte: Portal CAPES.

Buscas aos bancos de teses do país foram realizadas e destaca pelo

alinhamento de temas, o trabalho de Rosa (2006) da Universidade de São Paulo. O

autor adota o ABC para medir indicadores de desempenho da manutenção

industrial, não enfocando o método para custeio do processo, e sim para fins de

validação dos indicadores. Importantes indicadores são propostos por Rosa (2006) e

referência para as adaptações a essa dissertação.

Constitui-se então uma metodologia diferenciada de apuração dos custos de

manutenção, aqui direcionados a um complexo sistema produtivo: o de transporte

público de passageiros. As tradicionais formas de apuração dos custos nesses

sistemas produtivos (custos diretos e indiretos) e sua variabilidade (Fixo e Variável),

sem detalhar aos processos de manutenção, não respondem por completo às

exigências. As alocações dos custos indiretos são por vezes desconsideradas, ou

ocorrem por critério de rateio arbitrário deixando de contribuir eficazmente à tomada

29

de decisões (NAKAGAWA, 2008; BORNIA, ASKARANY; YAZDIFAR, 2010;

KHATAIE; BULGAK, 2013). Relevante em vista à importância do tema, busca-se

reduzir lacunas e avançar o conhecimento nos meios acadêmicos e empresariais.

Nota-se uma carência de fundamentações acerca de metodologia que

integrem ferramentas gerenciais como o ABC e o GP e mesmo ferramentas de

controle necessárias à essa complexidade. O que justifica este estudo como

importante contribuição acadêmico-científica à medida que apresenta um método

diferenciado para controle e gerenciamento dos custos de manutenção na atividade

de transporte público.

Isso porque com o ABC detalham-se os custos diretos e os custos indiretos

numa visão ampla das atividades de manutenção e, mais especificamente, permitem

rastrear os custos indiretos aos veículos nas respectivas linhas em que operam. O

GP mostra-se como uma opção para controle das atividades mapeadas pela cadeia

de valor de Porter.

Torna-se evidente a busca pela excelência como caminho a ser trilhado pelas

empresas que exigem tratamento em diversas áreas, tais como: manutenção,

logística, assistência técnica, segurança e meio ambiente. As consequências desta

atuação em várias áreas demandam aos custos de manutenção um olhar técnico-

cientifico que proporciona a este trabalho relevância prática.

Boris e Petr (2011) salientam que uma das questões importantes que limitam

a aplicação de sistemas de custeio modernos, a exemplo do ABC, é o fato de que as

empresas de transporte urbano de massa geralmente não operam em ambiente

plenamente concorrencial. Seus serviços são regulados pelo governo, o que

historicamente pode explicar certa acomodação em torno dos métodos tradicionais

de custeamento dos seus processos.

Outras razões práticas importantes justificam este estudo: segundo Stefano

(2011), a maioria das empresas de serviços não utiliza um sistema formal de

mensuração dos seus custos, acarretando inexatidão dos mesmos. Desse modo,

deve-se aplicar um método de custeio que proporcione uma visão horizontal do

processo, tornando possível saber como cada recurso é consumido, e redesenhar o

processo produtivo identificando possíveis pontos de melhoria (SANTOS; BORNIA;

LEITE, 2010).

Ao contrário, a “ineficiência e baixa qualidade dos serviços podem cobrar um

preço elevado aos operadores e às organizações governamentais” (NTU, 2008).

30

Isso por reduzir drasticamente o atendimento à mobilidade urbana. “É nas cidades

onde os conceitos de mobilidade urbana, competitividade e sustentabilidade se

cruzam em um nó que representa um entrave para a competitividade” (ENTRAVE...

2013 p.17).

Logo, qualquer planejamento do transporte público, à luz de Lourenço (2001),

se depara com desafios importantes como o crescimento da população, as políticas

ambientais e a pressão dos governos para uma melhor utilização de seus recursos.

Exemplo relevante, o projeto Transmilênio, um dos mais importantes BRT -(Bus

Rapid Tansit) do mundo, corredores exclusivos de circulação de ônibus, foi

implantado com sucesso em Bogotá, Colômbia.

Santos (2006), em estudo comparativo entre o sistema de Bogotá e o de São

Paulo, revelou que lá, mesmo na parte mais lenta das rotas, a velocidade

operacional econômica é considerada em média boa (24 Km/h), enquanto que na

principal cidade brasileira, a parte mais rápida é apenas razoável (19 Km/h). Esses

resultados aliados a outros indicadores comprovam que o reordenamento do trânsito

em torno do transporte público parece ser viável com reflexo nos custos

operacionais e de manutenção.

Nas cidades brasileiras, soluções como o BRT, previstas para muitas cidades

e capitais, estão com cronogramas atrasados. Segundo Bazani (2011, p. 8), todos

os projetos sofrem algum tipo de atraso, oneroso aos cofres públicos. Apesar disso,

à luz do mesmo autor, exemplos como Curitiba, Brasil, apontam para o oposto, são

modelos de transporte comprovadamente mais eficientes, pensados ao longo do

tempo, onde em sua concepção de mobilidade engloba-se o melhor deslocamento

das pessoas.

Estratégico, e desafiador aos processos de gestão do poder público e privado,

como ferramenta gerencial, acredita-se que a efetiva mensuração acerca dos custos

de manutenção venha a combater a baixa atratividade do serviço, bem como o

afastamento de futuros passageiros, o que torna esse trabalho relevante sob o ponto

de vista social.

Além disso, a proposta de apuração e gerenciamento dos custos evidencia a

identificação dos desperdícios nos serviços manutenção: caso eles sejam de

natureza operacional, por parte dos motoristas ou funcionários, das empresas, caso

eles sejam de natureza administrativa, por parte dos gestores dos serviços. Espera-

se ainda contribuir direta e indiretamente aos seguintes resultados: redução de

31

acidentes, satisfação dos usuários, atração de novos clientes, aumento da eficiência,

melhor condução dos veículos, uso mais eficaz de tecnologia no processo,

diminuição dos custos operacionais, padronização, dentre outros fatores.

Do ponto de vista prático a manutenção significativamente é tratada como

uma função dispendiosa para as organizações, por vezes relegada a um segundo

plano. Sob esse paradigma os seus resultados impactam os custos totais numa

organização (KARDEC; NASCIF, 2013).

Consequência do aumento da utilização de tecnologia, os Custos Indiretos

cada vez mais representam parcela significativa, e o simples rateio dessa parcela

por meio e critérios inapropriados não condiz à acurácia do real valor de um serviço

de manutenção em transporte público. Nesses complexos sistemas produtivos,

apurar os custos de manutenção pelo Custeio ABC integrando o Gerenciamento de

Projetos como instrumento de controle, torna-se uma metodologia que

expressivamente elimina essa distorção gerencial com reflexos significativos na

produtividade.

O aumento da produtividade é essencial para a empresa que apresenta

dificuldade com a demanda flutuante, a exemplo dos transportes públicos,

aumentando seu faturamento e saindo, conforme Santos, Bornia e Leite (2010), da

“zona de risco que se encontra com receitas médias bem próximas do ponto de

equilíbrio”. Nesse sentido, o custeio ABC é reconhecido como um sistema mais

acurado para cálculo dos custos.

A importância de gerir os custos de manutenção a fim de combater possíveis

desperdícios associados à indisponibilidade/incapacidade dos veículos vem ao

encontro das necessidades impostas pelo aumento da competitividade, e

consequente aumento da complexidade nesses processos.

Segundo dados da ABRAMAN (2013), o custo de manutenção por

faturamento bruto no Brasil é de 4,17% contra a média mundial de 4,1%, o que

representa para um PIB, segundo a FGV (Fundação Getúlio Vargas), de US$ 1,715

trilhões, o valor de US$ 71 bilhões em gastos em manutenção. Os números

seguintes, na Figura 5, mostram a relação custos de manutenção em função do

faturamento bruto e do PIB no período de 1995 a 2013.

32

Figura 5 - Custos Manutenção em Função do PIB

Fonte: ABRAMAN (2013)

Dessa forma, busca-se nesta pesquisa diminuir lacunas existentes no que se

refere aos Custos de Manutenção, especificamente no transporte público, onde é

expressivo, segundo Azevedo (1997) representam de 15% a 30% do custo total.

“Reduzir 10% nos custos de manutenção pode produzir um aumento no lucro

(antes dos impostos) de até 36%” (LOBO, 2010, p.83). Resultados no aumento da

disponibilidade dos equipamentos (veículos) e a diminuição de manutenções

corretiva emergenciais refletem melhores condições competitivas (MARQUES;

RIBEIRO, 2013). Apesar de ser importante reduzir os custos de manutenção, é

prioritário o aumento da disponibilidade e confiabilidade, visto representar 95,8% da

equação Faturamento x Custo (KARDEC; NASCIF, 2013).

O gerenciamento por projetos em manutenção é um campo a ser explorado.

O monitoramento contínuo e o controle de seus custos apoiado em ferramentas

como o MSProject podem, com base em Possi (2007), gerar um entendimento claro

em relação às execuções de suas atividades, manutenção dos patamares de custos,

sua composição e distribuição contábil, bem como o esforço despendido em horas

de trabalhos.

Possi (2007) destaca ainda uma carência ao longo dos processos de

monitoramento e controle de projetos, não pelo conceitual, mas pela ausência

pratica nas aplicações de gerenciamentos. Segundo o autor, pela facilidade na

“maioria das vezes garante-se o controle relativo planejado x realizado”, muito

embora as ferramentas contemplem o custeio.

33

Dentre as principais ferramentas de apoio ao gerenciamento de projetos,

senão a principal, o MSProject destaca-se capaz de contornar muitas limitações:

pela formatação dos dados, apoio ao gerenciamento, classificação e tratamento das

informações, bem como a apresentação dos resultados.

A complexidade acerca do assunto contraposta ao relevante espaço que

ocupa o serviço público por ônibus nas cidades brasileiras ampliam as

possibilidades de novas pesquisas, de maneira a fazer deste trabalho um material

inovador e relevante.

Desta feita, partindo da mensuração e acurácia acerca dos custos de

manutenção, espera-se cooperar com o aprimoramento da gestão dos serviços no

ambiente privado com consequentes contribuições sociais na esfera pública de sua

gestão: aumentando a eficiência na programação e no controle da frota operacional

e consequente melhoria nos níveis de qualidade, traduzidos para os processos das

organizações investigadas como pontos de melhorias do serviço, bem como novas

oportunidades de investigações acadêmicas advindas da pesquisa.

A abordagem dos custos a partir da Cadeia de Valor associando o ABC a

GESTÃO DE PROJETOS propõe-se a inovar a forma de gerenciamento em custos

de manutenção, especialmente no modal urbano por ônibus. As modificações, social

e econômica, ocorridas ao longo dos últimos anos sugerem a crescente relevância

desse tema:

Estratégico e desafiador aos interesses dos poderes público e privado;

Inovador no sentido de contribuir ao avanço do conhecimento técnico-

científico;

Fundamental ao usuário, esperançoso de seus resultados: qualidade e

tarifa mais barata;

Indispensável à sociedade: receptora de seus benefícios e problemas.

Desta feita, os aspectos supracitados justificam esta pesquisa pela relevância

social e econômica do serviço de manutenção em seu universo, o transporte público

de passageiros. Pela necessidade de avançar em temas pouco explorados como

custos de manutenção, bem como a importância de sua gestão para as

organizações e a sociedade. Além de carentes aplicações de ferramentas e técnicas

na gestão de seus custos.

Responder ao problema dessa pesquisa é, portanto, a essência desta

investigação. Onde conforme Oliveira (1997, p. 125) “se procura conhecer o ponto

34

de vista ou preferências, acerca de um assunto (...), ou ainda, o seu comportamento

em relação a determinados” objetivos, assim definidos:

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Geral

Aplicar o método de custeio ABC associado à Gestão de Projetos, como

suporte ao gerenciamento dos custos de manutenção em transporte público de

passageiros.

1.4.2 Objetivos Específicos

Elaborar a cadeia de valor da organização estendida à manutenção.

Aplicar o método ABC integrado a Gestão de Projetos para custear as

atividades de manutenção.

Apresentar indicadores de gerenciamento dos custos de manutenção em

transporte público de passageiros.

1.5 Delimitação do estudo

Em virtude das complexas interações na planta de produção em sistema de

transporte de passageiros, este estudo ficará restrito as relações que envolvem os

custos nos serviços de manutenção.

O estudo investiga esses custos focando possíveis causas relacionadas aos

índices de indisponibilidade/incapacidade dos veículos. Com fins específicos lança

mão, além do modelo genérico de cadeia de valor proposto por Porter,

prioritariamente do modelo de custeio ABC proposto por Bornia (2010), em conjunto

aos de Faria e Costa (2013) e Souza e Diehl (2009).

Os resultados são integrados aos processos de gestão por projetos,

priorizando á área de controle e monitoramento dos custos.

O universo da pesquisa estará restrito aos serviços de manutenção das duas

maiores empresas de transporte passageiros da cidade de João Pessoa, Brasil, bem

como os gestores e colaboradores envolvidos direta ou indiretamente nos serviços.

35

Determinadas características motivaram a escolha das empresas em estudo,

tais como:

Liderança no segmento de mercado: transporte público de passageiros

por ônibus;

Maiores transportadoras de passageiros no município, responsáveis por

transportar mais de 3.000.000 deles mensalmente;

Grandes empregadoras, com quadro funcional superior a 1500

funcionários e dispondo de mais de 200 envolvidos diretamente em sua

manutenção;

As influências econômica e social que exercem os seus serviços de

transporte e manutenção na comunidade;

Magnitude de dados e informações que tornam o seu serviço de

manutenção em um bom exemplificador das questões pertinentes ao

projeto de pesquisa;

Possibilidade de acesso às informações.

Ao contrário, relações abrangentes relativas ao clima e à cultura da

organização e seus fatores influentes na gestão, a princípio não serão alvos deste

estudo.

A seguinte disposição de capítulos é utilizada para este estudo:

1.6 Estrutura da Dissertação

A dissertação expõe os temas em cinco capítulos, conforme Figura 6 (Estrutura

da Dissertação), os quais introduzem, fundamentam, e respondem ao seu problema

de pesquisa:

36

Fonte: Elaboração Própria

Capitulo 1 – Introdução

Constituído do problema, justificativa, e objetivos de pesquisa, aborda um panorama

do transporte público suas características peculiares quanto ao gerenciamento e

execução operacional e de seus projetos.

Em seguida no:

Capítulo 2 – Aporte Teórico

Foram explorados os conceitos em torno do estado da arte quanto a gestão de

custos, método de custeios, ABC e o TDABC integrados a gestão de projetos.

Especificamente considerados os aspectos de controle dos custos de manutenção

relativos ao transporte publico por ônibus, assim dispostos:

Transporte público de passageiros

Gerenciamento de Projetos

Cadeia de valor

Gestão de custos

Figura 6 - Estrutura da Dissertação

37

Métodos de custeio ABC (Activity Based Costing) e Time-Driven ABC.

Gestão Estratégica de Manutenção.

Indicadores de Custos

O Capitulo subsequente:

Capitulo 3 – Materiais e Métodos da Pesquisa

Descrevem os materiais e métodos utilizados para a realização da

pesquisa, as fases e etapas necessárias à sua concretização.

A forma de definição do modelo de pesquisa, sua aplicação para custeio e

suporte no gerenciamento dos custos de manutenção em transporte público

de passageiros.

As evidencias a partir do caso investigado são apresentadas em seguida no:

Capitulo 4 – Resultados e Discussões

Apresentam e discutem os resultados da aplicação do modelo de pesquisa.

E por fim no:

Capitulo 5 – Conclusões.

São apresentadas as considerações finais, as contribuições e limitações do estudo e

a implicação para futuras investigações.

38

2 APORTE TEÓRICO

O objetivo deste capítulo é apresentar a fundamentação teórica que serve

como instrumento analítico para construir e discutir o objeto de estudo, tais como:

Cadeia de Valor, Gestão de Custos, Custeio ABC, TDABC – Time-Driven ABC,

Gestão de Projetos com e ferramentas de controle de projetos.

2.1 Gestão de Projetos

Como “vetores das mudanças, da implementação de estratégias e das

inovações que trazem vantagens competitivas para as empresas”, as abordagens

por gerenciamento de projetos se relacionam às necessidades do ambiente

competitivo e globalizado (MARQUES JUNIOR; PLONSKI, 2011). Pode ainda ser

“uma das formas gerenciais que nos últimos anos têm se mostrado bastante

atraente” (CARVALHO; RABECHINI Jr., 2011). O PMI (Project Management

Institute) define Gerenciamento de Projetos (GP) como “a aplicação de

conhecimento, de habilidade, de ferramentas e técnicas a uma ampla gama de

atividades para atender aos requisitos de um determinado projeto” (PMI, 2008).

A definição mais simples e mundialmente aceita para projetos é proposta pelo

Guia PMBOK: são esforços temporários empreendidos a um produto, serviço ou

resultados exclusivos (CANDIDO et al., 2012, p. 11-13). Carvalho e Rabechini Jr.

(2011) lembram que temporalidade não implica necessariamente curta duração,

visto que projetos podem perdurar dias, semanas, anos:

Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir um propósito e objetivo específico. Consiste em um grupo de atividades coordenadas e controladas com data para inicio e término, empreendidos para alcance de um objetivo conforme requisitos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos (CARVALHO; RABECHINI JR, 2011, pg. 21. apud TUMAN; 1983 e ISO 10006, 1997).

Ressaltam os autores que um projeto é qualquer atividade com inicio, meio e

fim, cujo resultado deve ser único envolvendo cinco processos em seu ciclo de vida,

descritos no Quadro 3. Na anuência de Slack e Lewis (2009, p.369), toda

implementação é um projeto que precisa ser gerenciado, que compartilha algumas

das mesmas características de todos os projetos, e quando em grande escala

39

precisam ser gerenciadas como programas; estes são distintos por não ter um final

definido e ser um processo de mudança contínua.

Quadro 3 - Projetos: processos e atividades

PR

OC

ES

SO

S

Inicialização Planejamento Execução Controle Monitoramento

Encerramento

Levantamento de todas as

necessidades físicas, financeiras

e de pessoal.

Definição dos caminhos, (Project

Charter). Formular e revisar as metas

Concretização dos planos em relação

aos produtos/serviços.

Avaliação de desempenho. Detecção de desvios em tempo

hábil.

Elaboração de histórico para

ampliar Know-how

AT

IVID

AD

ES

Elaboração Proposta

Seleção de Projetos

Aprovação

Autorização

Identificar partes interessadas

Formar Equipe planejamento

Definir Escopo

Definir Estratégia

Planejar: Comunicações, Compras, Riscos, Qualidade do projeto, Recursos Humanos.

Gerenciamento da Execução

Distribuir informações

Garantia da qualidade

Selecionar fornecedores

Mobilização equipe

Desenvolvimento da equipe

Desempenho do Projeto

Integrar mudanças

Monitorar os riscos

Verificar o escopo

Controle dos fornecedores

Gerenciar partes interessadas

Controle Cronogramas e de Custos

Reunir e armazenar informações, para referencias futura a novos projetos.

Fonte: Elaborado a partir de Candido et.al. (2012); Heldman (2005) e PMI (2008).

Heldman (2005) e Candido et al. (2012), baseados no PMI, focam esses

processos como interativos, onde os gerentes e os stakeholders reexaminam as

necessidades em cada fase.

Para os autores, a iniciação trata da aprovação para comprometer os

recursos necessários a um projeto. O planejamento envolve a determinação de

vários cursos possíveis, com o estabelecimento exato do que se deseja alcançar,

organizar e programar tarefas, e o estabelecimento das prioridades do projeto. A

execução dependerá da equipe e da capacidade de liderá-la, fase de coordenação e

direcionamento dos recursos assegurando sincronia aos objetivos. Controle ou

monitoramento é essencial para correção de rumos se houver desvios quanto aos

prazos e metas. O encerramento reúne todas as informações para referências

futuras e aceitação ou validação dos resultados junto aos stakeholders: as partes

envolvidas no processo.

O Guia PMBOK se reporta ao monitoramento e controle de projetos como

grupo no qual, segundo o PMI (2008): “consiste nos processos necessários para

acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar

todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as

mudanças correspondentes”. Cabendo-lhe ainda: o controle das mudanças e

40

recomendações de ações preventivas; monitoramento das atividades em relação ao

plano de gerenciamento e a linha de base; influenciar os fatores que poderiam

impedir as mudanças programadas (PMI, 2008).

Segundo Moreira, Silva e Palma (2010), a grande demanda de projetos torna

o mercado mais competitivo e complexo, fazendo com que o gerenciamento de

projetos (GP) seja uma ferramenta eficaz para as organizações. Nove áreas de

conhecimento são destacadas pelo guia PMBOK, as quais auxiliam o

desenvolvimento de um projeto:

Gerenciamento da Integração do Projeto

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Gerenciamento do Tempo do Projeto

Gerenciamento dos Custos do Projeto

Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

Gerenciamento das Comunicações do Projeto

Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Gerenciamento de Aquisição do Projeto.

Gerenciamento dos Stakeholder (Partes interessadas).

Heldman (2005) destaca que esses conjuntos ou áreas de conhecimento,

conforme a Figura 7 (Áreas do Gerenciamento de Projetos), reúnem processos que

possuem características em comum. Uma dessas é o gerenciamento de custos do

projeto, que abrange todos os aspectos do processo de elaboração de orçamentos,

tais como planejamento de recursos e estimativas, orçamentos e controles.

O PMI (2008) e Possi (2007) descrevem esses processos da seguinte forma:

A estimativa dos custos consiste em avaliar quantitativamente, por

aproximação, os custos dos recursos necessários para cada atividade.

A orçamentação consiste na agregação dos custos estimados de

atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha

de base dos custos. Permitindo o acompanhamento das necessidades de

financiamento, o fluxo de caixa esperado e a garantia de reserva

financeira.

41

Controlar os custos significa observar e controlar os fatores que criam

mudanças na Linha de Base dos Custos, evitando aquelas não aprovadas

ou inadequadas.

Figura 7 - Áreas de gerenciamento de projetos

Fonte: PMI (2008) e Heldman (2005)

Os processos acima dependem ainda de outros requisitos definidos pela

organização:

Nível de precisão das estimativas, as unidades de medidas, as ligações entre os procedimentos organizacionais, os limites de variações permitidos, definição de regras do valor agregado, os formatos dos relatórios e forma de documentar os processos (POSSI, 2007, p.24).

A Figura 8 apresenta um resumo dos três processos, estimativa,

orçamentação e controle dos custos.

42

Figura 8 - Visão geral do gerenciamento de custo do projeto

Fonte: PMI (2008)

“Empresas que não entendem seus custos empregam mal o capital e cortam

oportunidades de investimentos. Gerentes que não os apropriam adequadamente

levam as organizações a decisões equivocadas” (POSSI, 2007, p.25). Na análise do

autor muitas empresas não dominam as suas ferramentas de apropriação de custos,

e com isso não conseguem perceber o impacto provocado por uma mudança quanto

à forma de fazer um produto ou realizar uma atividade.

Nesse sentido, fazem-se necessários a escolha e o uso adequados de

ferramentas que possam auxiliar no gerenciamento dos seus recursos. O MSProject

(Microsoft Project da Microsoft®) encontra-se entre os principais softwares em uso

de suporte ao Gerenciamento de Projetos e Organizações e apresenta interface

gráfica simples.

As constantes evoluções tecnológicas permitiram inovações, ampliando as

possibilidades de controle e monitoramento dos recursos. Américo Pinto (2010)

constatou junto a 460 empresas um nível de aceitação acima de 60% dessa

ferramenta como o melhor software de apoio ao GP, conforme Figura 9.

43

Figura 9 - Ferramentas de apoio ao gerenciamento de projetos

Fonte: Américo Pinto (2010)

A possibilidade de monitoramento e controle de custos é uma opção a ser

explorada nessa ferramenta. Controlar os Custos, segundo o PMI (2008), é o

“processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu

orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base”. Esses

processos são traduzidos no MSProject em três recursos descritos por Possi (2007):

Work ou trabalho, contabilizado em forma de horas e totalizado nesse

sentido;

Material, totalizado em função da unidade (material label) escolhida,

unidade física ou unidade temporal: hora, minuto, segundo;

Cost com a função de incluir valores de custos estimados pelo planejador.

O correto uso desses recursos está diretamente associado aos requisitos de

medidas definidos pela organização, caracterizados como inputs de informações no

sistema para gerar os processos de estimativas, orçamentação e controle dos

custos.

A correta definição e compreensão dos custos são realizadas quanto à

alocação (direto ou indireto); a sua forma de variação (fixo ou variável); bem como

quanto ao método de custeio empregado, seja por absorção, direto, método ABC,

RKW, dentro outros. Estes são pré-requisitos essenciais para um efetivo

monitoramento e controle via MSProject ou mesmo outros softwares de GP.

44

De acordo com Possi (2007), três tipos básicos de projetos, porém não

únicos, se enquadram na característica de custeio e medida física nessa ferramenta,

definidos no Quadro 4 (Tipos de Projetos):

Quadro 4 - Tipos de projetos

TIPO PROJETO

DEFINIÇÃO APLICAÇÕES DADOS DE ENTRADA

DADOS DE SAÍDA

Projetos Tipo 1 Apontamento de

Avanços de Progresso Físico

Normalmente se apontam os custos unitários de cada item que compõe a estrutura de contrato, sendo a sua medição feita através de critérios não incluídos na ferramenta de controle e que possuem baixo nível de detalhes.

Atividades em contratos, obras com baixo nível

de detalhes. Montagem subestação

energia elétrica

Data Inicio Real Data Termino Duração Remanescente (%) Físico Avanço

Variação datas início e término Andamento (%) Físico de Avanço Variação Custo Prazo Indicadores


Quantidades Produzidas de

Forma Paramétrica

Caracteriza-se pela facilidade de identificar os parâmetros de produção e construção. Apresentam quantidades físicas palpáveis e de fácil mensuração.

Obras de grande porte Serviços de montagem

industrial

ENTRADA (PROJETOS TIPO 1) (+) Quant.Produzida Custo Real

SAIDA TIPO 1

(+) Produtividade


Quantidades Horas de Trabalho

Realizadas

É aquele que necessita de apontamento de horas de trabalho e de quantidade de materiais e equipamentos bem específicos, com quantidades facilmente administráveis.

Desenvolvimento de sistemas,

Reorganização Funcional.

ENTRADA (PROJETOS TIPO 1 e 2 (+) Horas Trabalhada Quantidade Material

SAÍDA PROJETOS TIPO

( 1 + 2)

Fonte: Possi (2007)

Os tipos de projetos acima são estruturados de modo que o planejamento e o

controle das informações sigam um método afinado à complexidade do projeto,

composto por: (1) uma apresentação do tipo de controle proposto, (2) uma

metodologia preparatória da ferramenta (planejamento) para inclusão de dados, e

inclusão de dados (etapa de monitoramento e controle), conforme Possi (2007):

1- Preparação dos modos de controle da ferramenta sistêmica, adequados à

atualização das informações e escolha dos índices a controlar, segundo a

Figura 10:

45

Figura 10 - Tipos de Controles de Projetos

Fonte: Adaptação a partir de Possi (2007)

2- Metodologia aplicada, afinamento com os requisitos definidos, conforme a

Figura 11.

Figura 11 - Planejamento controle e monitoramento do projeto

Fonte: Adaptação a partir de Possi (2007)

De forma geral, o enquadramento do controle a um tipo de projeto vai ser

definido pela quantidade de variáveis que se deseja controlar, pela interatividade da

46

ferramenta deve garantir a introdução de mudanças e as variações que

normalmente ocorrem em qualquer projeto.

As razões de prazo e escopo do estudo focam a relevante questão do

gerenciamento de projetos no controle dos custos em manutenção. Entende-se a

aplicação de ferramentas de gestão de projetos, bem como, a relevância de abordar

e integrar as demais áreas do GP numa proposta a futuros estudos, como forma

contínua aos resultados presentes.

Apresenta-se ao gerenciamento por projeto e sua ambientação em

manutenção uma abordagem inicialmente integrante pela cadeia de valores.

2.2 Cadeia de Valor

“A arte de desenvolver uma estratégia bem-sucedida e sustentável consiste

em assegurar o alinhamento entre as atividades internas da organização e a

proposição de valor para o cliente” (KAPLAN; NORTON, 2000, p.103). “Pensar a

organização como uma sequência de atividades... Acrescentar algo que o cliente

valoriza [...] Criar uma cadeia de valores” (ATKINSON et al., 2011 p.77) “uma

maneira de identificar os recursos e capacidades potencialmente valiosos”

(BARNEY; HESTERLY, 2011, p.63).

Trata-se do conjunto de atividades exercidas pela empresa com o objetivo de

agregar valor ao cliente. Incluí, ainda, as atividades que não agregam valor ao

produto, mas necessárias no cotidiano da empresa, por exemplo, a manutenção

(PORTER, 1989, p. 41-44).

Barney e Hesterly (2011) de forma ampla conceituam cadeia de valor como

um conjunto de atividades empresariais a que a empresa se dedica para

desenvolver, produzir e comercializar seus produtos ou serviços, requerendo em

cada etapa aplicação e integração de recursos e capacidades. Os autores

apresentam ainda de forma sucinta a classificação de Porter (1989) de cada

atividade relacionada à cadeia de valor:

Atividades Primárias:

Atividades primárias, diretamente relacionadas à manufatura e distribuição dos produtos. Incluem logística interna (compras, inventários, etc.), produção, logística externa (armazenamento e distribuição), vendas e marketing, e serviços (suporte ao distribuidor e atendimento ao consumidor) (BARNEY; HESTERLY, 2011, p. 65).

47

Atividades de Apoio:

Atividades de suporte auxiliam a empresa a realizar suas atividades primárias, incluem infraestrutura (planejamento, finanças, serviços de informação e jurídicos), desenvolvimento tecnológico (pesquisa e desenvolvimento, design de produtos) e administração e desenvolvimento de recursos (BARNEY; HESTERLY, 2011, p. 65).

Peça importantíssima na compreensão e comportamento dos custos compõe-

se do conjunto de atividades estratégicas e relevantes desde a matéria-prima básica

até os consumidores finais de qualquer empresa ou setor. (PEREZ JR.; OLIVEIRA;

COSTA, 2006). Ou seja, segundo Faria e Costa (2013), estrategicamente

identificadora dos custos e desempenho em cada atividade geradora de valor, suas

variáveis estruturais que, de maneira isolada ou combinada, influenciam a

magnitude e o comportamento dos custos. “Não interessando quantos elos compõe

essa cadeia” e sim a integração entre todos (MARTINS, 2010).

Aplicações da cadeia de valor são amplamente pesquisadas a diversos fins.

Souza e D’agosto (2013) propôs um modelo conceitual para a cadeia logística

reversa de pneus inservíveis, verificando a distribuição dos benefícios financeiros ao

longo dos elos da cadeia. Porter e Kramer (2011) destacam o conceito de valor

compartilhado definido através das políticas e práticas operacionais que aumentam

a competitividade de uma empresa enquanto avança simultaneamente as condições

econômicas e sociais nas comunidades em que atua.

A perspectiva de Wright, Kroll e Parnell (2007) reforça esse conceito de

integração entre os elos. Para os autores trata-se de uma série de relações internas

e externas, em termos de provisão de bens ou serviços, segundo a qual uma

empresa recebe insumos de fornecedores de recursos, transforma-os em resultados

e canaliza para os compradores (empresas ou consumidores finais), acrescentando

valor em cada ponto do processo.

A Figura 12 apresenta o modelo de cadeia de valor de Porter (1989). A

estratégia adotada tendo em vista a vantagem competitiva e as diversas

especificidades de cada sistema produtivo podem adaptar e estender essa

representação a cada realidade, um modelo genérico e flexível aos objetivos de

cada organização (PORTER; 1989), (BARNEY; HESTERLY, 2011); (PEREZ JR.;

OLIVEIRA; COSTA, 2006), (SANTOS; BORNIA; LEITE, 2010).

48

Figura 12 – Cadeia de Valor Genérica de Porter

Fonte: Porter (1989)

Portanto, conceituar e compreender “os sistemas de gestão de custos

dissociados da análise da cadeia de valor dificultam o uso de informações gerenciais

para a tomada de decisão” (SANTOS; BORNIA; LEITE, 2010), assim uma

perspectiva de integração da cadeia de valor com a gestão de custos parece ser

inevitável.

2.3 Gestão de Custos

Martins (2010) discorre que, até a Revolução Industrial (século XVIII), as

empresas propriamente ditas vivam do comércio e não da fabricação, com

predomínio da contabilidade financeira (geral), originária da Era Mercantilista e

estruturada para entidades comerciais e financeiras.

Eis que da Revolução industrial, “com o crescimento das empresas e o

consequente aumento da complexidade do sistema produtivo culminou o

aparecimento da contabilidade de custos” (BORNIA; 2010). Com enfoque mais

voltado aos processos diversos autores conceituam custos inseridos nesse

ambiente, conforme mostra o Quadro 5:

49

Quadro 5 - Conceitos de custos

PEDOVEZE (2004) De modo geral são gastos ligados à área industrial da empresa.

PEREZ (2006) Gasto relativo aos bens e serviços (recursos) consumidos na produção de outros bens ou serviços.

BRUNI (2008) De modo geral são medidas monetárias dos sacrifícios com os quais uma organização tem que arcar a fim de atingir seus objetivos.

JIAMBALVO (2009) Todos os gastos associados à produção do produto: material direto, mão de obra e custo indireto de produção.

BORNIA (2010) Custo total, montante despendido no período para se fabricar todos os produtos.

MARTINS (2010) Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços.

ATKINSON et al. (2011) Refletem os recursos que a organização usa para fornecer um produto ou serviço

Fonte: Elaboração própria

O pensamento empresarial, moderno e competitivo, modificou o objeto de

preocupação: o auxílio ao controle e à toma de decisão conduz as funções da

contabilidade na busca pela excelência no gerenciamento dos custos, quer na

produção de bens ou de serviços (MARTINS, 2010; OLIVEIRA, 2009; BORNIA,

2009). O Quadro 6 detalha os principais focos objetivos na gestão dos custos.

Quadro 6 - Objetivos da gestão de custos

Foco Auxilio ao Controle

Foco Tomada de Decisão

Fornecer dados e estabelecer padrões, orçamentos e outras formas de previsão.

Cálculo da Lucratividade e subsídios ao estabelecimento de preços de vendas, opção de compra ou produção.

Apuração de custos dos produtos, serviços ou departamentos.

Identificação dos responsáveis pelo consumo dos gastos.

Apuração da rentabilidade.

Decisões quanto às atividades que agregam ou não valores. Terceirização, Compras de Equipamentos, Retiradas de produtos do mercado.

Atender exigências contábeis de auditoria e fiscais.

Mix dos produtos para maximizar o lucro e melhorar a rentabilidade.

Mensuração dos custos diretos, indiretos, fixos e variáveis.

Atribuições de responsabilidade e análise de desempenho dos executivos.

Comparar o efetivo acontecimento aos padrões estabelecidos.

Melhorias no processo e eliminação de desperdícios.

Foco Avaliação de Estoque

Determina o resultado da empresa e a contabilidade financeira.

Gerar informações ao Governo (Fisco), acionistas e bancos.

Mensurar variações de estoque para alocar aos produtos.

Utilizar informações da contabilidade financeira.

Fonte: Adaptação a partir de Martins (2010), Oliveira (2009) e Bornia (2010).

50

O aumento da complexidade dos sistemas, seja de serviço ou de fabricação,

exige das organizações, conforme o Quadro 6, uma nova postura em relação à gestão

dos custos, onde auxílio ao controle, tomada de decisão e avaliação de estoques

focam seus objetivos além das exigências legais financeiras. As informações dos

sistemas de custos passam a subsidiar gerencialmente as causas entre consumo e

resultados, o que torna sua correta classificação vital à gestão empresarial

(MARTINS, 2010; BORNIA, 2010; OLIVEIRIA, 2009).

Dessa forma, adiante é apresentada a classificação dos custos segundo os

principais autores da área.

2.3.1 Classificação dos custos

A classificação dos custos visa atender às diversas finalidades de sua

apuração, conforme Contador (2004):

Obter valor das unidades produzidas, a fim de conhecer o valor dos

estoques, apurar lucro, controle governamental, preço de venda.

Estabelecer controle dos gastos quanto à utilização de material, eficiência

da mão de obra e responsabilidades atribuídas.

Planejar e tomar decisões a partir de orçamentos, análise de

investimentos, políticas de comercialização e decisão por fabricar ou

subcontratar.

Quanto à maneira de alocação, depende do objeto a ser custeado (BORNIA;

2010; JIAMBALVO; 2009; MARTINS; 2010). Depende também da necessidade a

que devem atender (LEONE; LEONE, 2010). Assim os custos podem ser

classificados em diretos e indiretos:

Custos Diretos são facilmente relacionados às unidades de alocação, tais

como: produtos, processos, setores, clientes, através de medidas como

matéria-prima.

Custos Indiretos não são facilmente atribuíveis às unidades de produção

necessitando de alocação para isso.

Quanto à sua variabilidade e ao volume de produção, Bornia (2010),

Jiambalvo (2009) e Martins (2010) destacam a classificação em fixos ou variáveis

como fundamental para a tomada de decisões:

51

Custos Variáveis são aqueles relacionados diretamente à produção,

aumentando e diminuindo conforme o nível de atividade do negócio e o

volume produzido.

Custos Fixos são de natureza constante e independem no curto prazo do

nível de atividade ou volume de produção, a exemplo de salários da

gerência.

Tanto o modo de alocação (direto ou indireto) como aquele de variação (fixo

ou variável) podem ser compreendidos a partir do tipo de produção de cada

empresa. Sendo assim, é fundamental entender como se dá a acumulação dos

custos, bem como a forma de custeio dos produtos ou serviços ao longo do tempo

nos sistemas de produção.

2.3.2 Acumulação dos custos e sistemas de custeio

“Custear significa acumular os custos próprios de cada objeto, organizá-los e

analisá-los, com a finalidade de compor informações diferentes para atender

finalidades gerenciais diferentes” (LEONE; LEONE, 2010 p.183).

A forma segundo a qual os custos são acumulados e apropriados aos

produtos, serviços ou processos define seu sistema de acumulação, que deve estar

coerente ao sistema de gestão e produção da empresa (BORNIA, 2010; CREPALDI,

2010). O comportamento dos custos é assim explicado a partir dos sistemas

produtivos, da forma como cada um acumula as distintas tipologias de custos, de

seus critérios de custeios e dos métodos de análise.

Os sistemas de produção podem ser dos seguintes tipos, conforme Moreira

(2008):

Produção contínua ou em massa - apresentam sequência linear de fluxo e

trabalham com produtos padronizados com grau elevado de automação;

Produção por lote ou encomenda – caracterizado pela alternância nos

tipos de produtos fabricados.

Produção por projetos sem repetição - produto único, com flexibilidade no

fluxo do processo seguida por atividades predeterminadas e pouca

repetitividade.

52

Em relação a esses sistemas de produção, podem ocorrer os sistemas

básicos de acumulação de custos em cada tipo de unidade ou função diferente, os

quais são apresentados no Quadro 7, conforme Martins (2010), Bornia (2010),

Leone e Leone (2010), Crepaldi (2010), Dutra (2003):

Quadro 7 - Sistema Acumulação de Custos

Acumulação de Custos Definição

Sistema de custos por Produtos

A apuração é resultante da acumulação sobre cada tipo diferente de produto, apropriando-se os custos diretos, e alocando-se parcela dos indiretos por meio de rateio.

Sistemas de custos por ordem de produção

Onde cada lote dos produtos ou serviço encomendado é uma unidade contábil acumuladora dos custos finalizados no fechamento de sua ordem de produção/serviços.

Sistemas de custos por processos

Onde os custos dos bens ou serviços se acumulam, via de regra, por linha de produção ou serviços, padronizados, finalizando as contas ao final de cada mês, semana, ou período contábil.

Sistemas de custos pela responsabilidade

Define o consumo real dos recursos por centros (departamentos, seções, e setores), compara-o ao previsto, destaca e analisa os desvios.

Sistema de custos por Ordem de Serviço

Caracteriza-se pelo fornecimento do serviço, onde a acumulação dos custos é feita em cada ordem de serviço. A apuração dos custos inclui custos dos materiais aplicados substitutos de outros defeituosos, sem transformação: peças de reposição. Podendo o cliente ser fornecedor dos materiais.

Fonte: Martins (2010), Jiambalvo (2009), Bornia (2010), Leone e Leone (2010), Dutra (2003).

Nos sistemas de acumulação de custos ocorrem algumas formas típicas

quanto à visão dos custos definidos segundo a necessidade a que devem atender,

quanto à apresentação, princípio de custeio e os métodos de custeio e análise.

Os critérios de apresentação referem-se a como os custos se apresentam

para análise, onde três formas básicas se destacam: custos reais, quando já

ocorridos, custo-padrão como metas a serem seguidas e custos estimados, quando

de difícil precisão/apuração. Os apresentados no Quadro 8, são baseados em Bornia

(2010) e Leone e Leone (2010):

53

Quadro 8 – Formação do sistema de custos

FORMAS DE APRESENTAÇÃO DOS

CUSTOS

PRINCÍPIO DE CUSTEIOS (Filosofias)

MÉTODO DE CUSTEIO E ANÁLISE

(Métodos) Custos reais ou correntes

representam o custo acontecido como instrumento válido para identificar as causas das variações e corrigir os desvios. Considera os gastos realizados. Custo-padrão está relacionado

às unidades ou centros de custeio, onde são afixados valores padronizados, que são referências para o consumo dos centros, analisando-se o desvio entre o padrão e o real consumido. É o custo que deve ser. Custos estimados/ Custos Prévios ocorrem principalmente

por ocasião de operações não padronizadas que demandam planos orçamentários estimados, característicos de produtos e serviços exclusivos produzidos por encomendas. Considera dados futuros ou esperados, de forma a ter um custo antecipado.

Custeio direto ou variável, só os custos variáveis (Matéria-Prima e Mão de Obra direta, etc…) são relacionados aos produtos, os fixos são custos do período. Custeio por absorção integral ou total no qual a totalidade dos custos (fixos e variáveis) é distribuída aos produtos (BORNIA, 2010, p.35). Custeio por absorção ideal, todos os custos fixos e variáveis são computados como custos do produto.

Rateio Simples Centro de Custos (RKW) – Reichskuratoium für Wirstchaftlichkeit;

Custeio baseado em atividades (ABC); Unidades de esforços de produção (UEP ou UP).

Fonte: Bornia (2010), Leone e Leone (2010).

Os princípios de custeios, fortemente ligados aos objetivos de custos,

abordam o tratamento da informação. Os métodos de análise, ao passo que

operacionalizam o princípio, distribuem os custos até seu objeto de custeio (produto,

serviço, setor, processo). O Quadro 9 a seguir detalha os modernos critérios de

análise de custos, segundo Bornia (2010):

Quadro 9 - Métodos de custeios RKW ABC UEP/UP

Trabalha os custos indiretos, caracteriza-se pela divisão da empresa em centros, onde se aloca (rateio) dos custos por bases de distribuição e depois repassados aos produtos por unidades de trabalho.

Seccionamento da empresa em atividades, essas consomem recursos, gerando custos, e os produtos usam tais atividades, absorve seus custos.

A mensuração do desempenho é unificada e feita por meio de custos e medidas físicas, simplificada como modelo de calculo da produção do período, comum a todos os produtos.

Fonte: Bornia (2010)

54

Essa estruturação de princípios e métodos resulta em um sistema de custos

que visa informar o custo de objetos (SOUZA; DIEHL, 2009). De acordo com Bornia

(2010), um sistema de custos pode ser encarado por dois ângulos:

O lado do princípio (custeio variável, custeio por absorção integral/total,

custeio por absorção ideal), o qual norteia o tratamento das informações.

Qual informação o sistema deve gerar e qual será a finalidade de sua

utilização (Objetivo)?

E o ponto de vista do método (métodos dos centros de custos, rateio

simples, custeio baseado em atividades, unidade de esforço de produção),

que viabiliza a operação do princípio. Como a informação será obtida

(Procedimentos)?

Para estruturar um sistema de custos é importante focar a visão a que se

destina Souza e Diehl (2009) destacam duas:

A visão da engenharia que custeia os objetos para fins de melhoria dos

processos produtivos e de apoio não tratando especificamente a

acumulação dos custos no inventário. Quais custos serão considerados

(filosofia de custeio) e como serão mensurados (métodos de custeio).

A visão da contabilidade de custos, que separa os custos de produto dos

custos do período (despesas). Considera os métodos, as formas e o

sistema de acumulação dos custos.

A Figura 13 resumo as informações que estruturam um sistema de custos:

Figura 13 - Estrutura do Sistema de Custos

Fonte: Souza e Diehl (2009)

55

A possibilidade de contemplar as despesas e considerar as perdas do

processo através de métodos híbridos de custeio, na medida em que difere, torna a

visão da engenharia mais flexível aos objetivos do sistema de custos. Logo focado à

visão a que se destina, a estruturação do sistema de custo deve contemplar,

sequencialmente, a definição do sistema produtivo, a escolha do sistema de

acumulação e métodos de custeamento (SOUZA; DIEHL, 2009; WERNKE, 2001;

SAKURAI, 1997).

Dessa forma, para o escopo dessa dissertação, será estruturado um sistema

de custos com foco na visão da engenharia, objetivando o controle e avaliação do

processo como forma de melhoria. Custos correntes e estimados são as forma como

os valores são apresentados para análise.

Originários dos relatórios gerenciais e contábeis, disponíveis em sistema da

organização em estudo, os custos são acumulados por Ordem de Serviço (OS) e

tipicamente classificados em diretos e indiretos e quanto à sua variabilidade em fixos

e variáveis. O princípio de custeio do absorção ideal é utilizado com filosofia de

custeio ao computar os custos fixos e variáveis como custos do produto.

A alocação dos custos aos produtos é feita por métodos de custeio, dentre os

quais o ABC destaca-se por sua exatidão e acurácia. As semelhanças ao tradicional

RKW limitam-se ao uso de bases como distribuidoras dos custos. As diferenças

devem-se ao fato de como se trata essa distribuição, por rastreamento das causas e

não pelo simples rateio do montante dos valores. A seguir apresenta-se o método de

custeio ABC aplicado neste estudo.

2.4 Método de Custeio ABC

Capaz de estimar os custos de produto / serviço, atribuindo-os às atividades

envolvidas na criação e manutenção dos processos, o “surgimento do ABC está

ligado à administração científica que usou para seu desenvolvimento o estudo de

tempos e movimentos” (CREPALDI, 2010).

A partir de 1980, as empresas de modo geral lançam mão de novas

tecnologias de produção modificando suas estruturas como resposta competitiva

(MEGLIORINI, 2007). O custeio ABC - Activity Based Costing surge como uma

abordagem gerencial de custos, que originalmente foi introduzido por Copper e

56

Kaplan em 1988, adotado inicialmente por empresas como: Hawlett-Packard, John

Deere, Siemens, General Motors, dentre outras (FARIA; COSTA, 2013).

As pressões competitivas e a explosão tecnológica têm incrementado o

aumento dos custos indiretos. “À medida que a empresa diversifica sua produção, os

custos fixos crescem, por causa da maior complexidade do sistema produtivo”

envolvendo maior mix de produtos, menores ciclos de vida, menores lotes de

produção, e crescimento das atividades de apoio, tais como marketing, P&D, etc.

(BORNIA, 2010; SOUZA; DIEHL, 2009). Incluindo-se ainda as atividades de

manutenção.

A Figura 14, a seguir, demonstra a participação dos custos indiretos sobre a

estrutura de custos ao longo dos anos e o avanço tecnológico em função do enfoque

e análise do trabalho:

Figura 14 - Avanço Tecnológico sobre a Estrutura de Custos e do Trabalho

Fonte: Elaborado a partir de Nagawa (2008) e Souza e Diehl (2009)

Nakagawa (2008) elucida que essa redução do ciclo de vida dos produtos e a

sua proliferação em diversas linhas de produção e serviços direcionam as empresas

às seguintes respostas:

Compreender o tempo (projeto, produção e entrega de produtos e

serviços);

57

Reduzir os custos (uso eficiente e eficaz de recursos, através da

eliminação de desperdícios);

Contínuo aperfeiçoamento da qualidade de produtos e serviços (kaizen);

Melhorias no atendimento aos clientes (internos e externos);

Mudanças na cultura organizacional;

Fomento às inovações.

As atividades despontam então como “a unidade básica da vantagem

competitiva” (PORTER apud KAPLAN; NORTAN, 2000). “Uma combinação de

pessoas, materiais, tecnologia, métodos e ambiente”, primárias ao cumprir as

missões conferidas, e secundárias ao suportar as demais atividades (CREPALDI,

2010). Contemplam o processamento de uma transação, direcionada por custos

(cost driver) em manufatura, produção de projetos, serviços, e inúmeras ações de

suportes a esses processos (NAKAGAWA, 2008). A Figura 15 elucida o

entendimento.

Figura 15 - Concepção de uma atividade

Fonte: Nakagawa (2008)

Rever as estratégias quanto ao gerenciamento e custeio das atividades dos

processos pode ser um indicativo de resposta às pressões do mercado. Dessa

forma, “nada melhor do que conhecer os custos de todas as atividades e daí, ter

condições de verificar quais [...] não adicionam valor e precisam ter seus gastos

reduzidos ou anulados, e [...] quais podem sofrer processo de racionalização”

(MARTINS, 2010, p.225).

O custeio ABC desenvolvido por Cooper e Kaplan fornece uma maior

precisão dos dados de custo do produto, adaptado do sistema de custos tradicional,

58

utiliza a avaliação com base em atividades na atribuição e compreensão dos

elementos de custos (TSAI et al., 2014).

É uma abordagem fundamental que estrategicamente apoia a análise de cada

processo, dos tradicionais aos tecnologicamente incrementados por filosofias de

gestão como LM (Lean Manufacturing) ou Manufatura/Manutenção Enxuta, JIT

(justin in time), TQM (Total Quality Management), TPM (Total Productive

Maintenance), GT (Group Tecnology), AGV (Automatically Guided Vehicle), FMS

(Flexible Manufacturing Systems), CIM (Computer Integrated Manufacturing), à

medida que detalha a complexidade do comportamento dos custos indiretos em

nível de: unidades produzidas, processamento de um lote, na fabricação do produto

e na exatidão dos valores das atividades (KHATAIE; BULGAK, 2013; BORNIA,

2010; NAKAGAWA, 2008; ASKARANY; YAZDIFAR, 2010).

Algumas considerações se fazem importantes quanto ao seu entendimento

conceitual, mostradas a seguir no Quadro 10:

Quadro 10 – Fundamentos do custeio ABC

QUANTO ENFOQUE

Seu pressuposto → Recursos são consumidos por atividades e não pelos produtos/serviços fabricados.

Sua premissa → 1. A acurácia dos custos é resultante das múltiplas bases de rateio e,

portanto, supera as inadequações dos sistemas tradicionais de custeio.

Seu princípio → As atividades consomem recursos, gerando custos, e que os produtos ou serviços consomem tais atividades absorvendo seus custos.

Seu método → 1. Primeiro consiste em seccionar a empresa em atividades, onde os

custos são alocados, depois transferidos aos produtos por bases significativas entre atividades x custos decorrentes.

Seu objetivo → 1. Compreender a complexidade dos custos dessas atividades e

identificar as causas associadas a sua intensidade de uso.

Seu resultado → 1. Racionalização dos processos e identificação das ineficiências e

desperdícios.

Fonte: Autor a partir de Nakagawa (2008); Bornia (2010); Crepaldi (2010); Farias e Costa (2013).

O pensamento baseado em processos do Activity Based Costing, expõem

Korpunen e Raiko (2014), é útil ao traçar os pontos fracos da produção, uma vez

que o controle sobre os custos e gestão de cada processo torna mais fácil descobrir

as medidas eficazes.

Quando foi concebido e desenvolvido o foco era principalmente no setor

industrial, logo foi aplicado em outros setores, como o setor de serviço, que se

destaca principalmente pela complexidade de mensurar a intangibilidade dos seus

produtos (ALSARAYREH et al., 2012).

59

Quanto à sua definição os autores são contundentes e definem o custeio ABC

da seguinte maneira, conforme o Quadro 11 a seguir:

Quadro 11 - Definições do Custeio ABC

Autor Definição do Custeio ABC

Ching (2001, p.121) Método de rastrear os custos de um negócio ou departamento para as atividades, possibilitando uma visão de como os recursos são consumidos por essas atividades, e como as atividades estão demandando as necessidades desses recursos.

Nakagawa (2008, p.40). Metodologia desenvolvida para facilitar a análise estratégica de custos relacionados com as atividades que mais impactam o consumo de recursos de uma empresa.

Souza e Diehl (2009, p.148). Relação entre as atividades e seu uso pelos objetos de custo, os custos de diversidades, decorrentes das múltiplas configurações de produtos, revelando que diferentes produtos consomem diferentes atividades.

Bornia (2010, p.112). Pressupõe que as atividades consomem recursos, gerando custos, e que os produtos usam tais atividades, absorvendo seus custos.

Martins (2010, p.87 e 103). É uma ferramenta que permite melhor visualização dos custos através da análise das atividades e suas respectivas relações com os produtos, e que reduz as distorções provocadas pelo rateio.

Faria e Costa (2013, p.261). É um método que identifica as atividades relacionadas a um processo produtivo ou de serviço e rastreia os recursos consumidos por essas atividades, utilizando-se de vários direcionadores de custos para rastrear os custos consumidos pelos objetos.

Fonte: Autor a partir de Ching (2001); Nakagawa (2008); Souza e Diehl (2009); Bornia (2010); Faria e Costa (2013).

Assim trata-se de uma abordagem estratégica referente à gestão dos custos

gerados ao longo da cadeia de valores por atividades demandas de fabricação e

serviço, onde por meio de direcionadores, a magnitude dos recursos: homens,

máquinas e tecnologias são mensurados e distribuídos aos produtos/serviços. A

Figura 16 elucida a logica de funcionamento e o modelo de distribuição dos custos:

Figura 16 - Lógica do Custeio ABC.

Fonte: Elaboração própria a partir de Bornia (2010); Souza e Diehl (2009).

De acordo com Souza e Diehl (2009), a lógica tradicional de métodos de

Custeio Baseado em Volume (VBC), respondem quanto, como e para que são

60

realizados os custos; o custeio ABC (Custeio Baseado em Atividades) compreende

ainda, o porquê da ocorrência dos custos. O rastreamento dos custos o diferencia

da lógica tradicional que busca formas de ratear os CIF. Nakagawa (2008)

exemplifica com números de um departamento de manutenção a diferença do

comportamento dos custos VBC e ABC, conforme o Quadro 12:

Quadro 12 - VBC x ABC

VBC – Custeio Baseado em Volume ABC - Custeio Baseado em Atividades Salários...........................................$ 50.000,00

Depreciação....................................$ 10.000,00

Suprimentos....................................$ 6.000,00

Impostos.........................................$ 3,000,00

Diversos.........................................$ 1.000,00 $ 70.000,00

Organização Manutenção Preventiva...... $ 4.000,00

Executar manutenção preventiva............. $ 30.000,00

Atender manutenção de emergência...... $ 20.000,00

Treinar Mecânicos................................... $ 2.000,00

Desenvolver dispositivos......................... $ 3.000,00

Manter equipamentos.............................. $ 1.000,00

Administrar o departamento..................... $ 10.000,00 $ 70.000,00

Quanto, Como e Para Quê os custos foram realizados?

Por que Ocorreram os custos?

Variabilidade dos Custos VBC:

Custos Variáveis

Custos Fixos

Variabilidade dos Custos ABC:

Unidades Produzidas

Lotes Fabricados

Manutenção de Produtos

Mudanças Tecnológicas

Novos clientes e mercados

Alterações nas facilidades

Fonte: Elaborado a partir de Nakagawa (2008, p.40); Souza e Diehl (2009, p. 147).

Vantagens e desvantagens são resultantes da complexidade de sua

concepção, com maior ou menor grau de detalhamento, tendo em vista gerir os

custos como ferramenta estratégica na tomada de decisões, conforme o Quadro 13:

Quadro 13 – Custeio ABC Vantagens e Desvantagens

VANTAGEM DO ABC DESVANTAGENS DO ABC

Informações mais acuradas.

Controle mais efetivo dos gastos.

Melhor visualização dos fluxos dos processos.

Elimar/reduzir atividades que não agregam valor.

Identificar produtos ou clientes mais lucrativos.

Maior significância na tomada de decisões.

Criação de valor para os clientes internos e externos.

Finalidades alinhadas à estratégia da empresa

Necessita elevado nível de controle interno.

Necessidade de revisão constante.

Grande volume de dados.

Gastos de implantação significantes

Dificuldade de envolvimento e comprometimento dos funcionários

Não aceitabilidade do fisco como sistema de custeio.

Fonte: Elaborado a partir de (Crepaldi, 2010); (Bornia, 2010); (Farias e Costa, 2013), Nakagawa (2008).

Embora o custeio ABC traga muitas vantagens do ponto de vista de gestão,

sua implantação em serviços e especificamente para o transporte urbano de massa

61

coloca vários desafios, geralmente menos complexos no ambiente fabril, tais como

aduz Boris e Petr (2011):

A saída (Output) é mais difícil de definir.

Em muitos casos, determinar suas atividades e direcionadores de

custos não é simples.

A coleta de dados e medições é mais complicada nesses serviços do

que em relação ao ambiente de produção.

Atividades de resposta a pedidos de serviços são menos previsíveis.

No entanto, a maioria dessas organizações ainda usa o mesmo sistema de

custo tradicional de contabilidade desenvolvido há décadas, mesmo reconhecendo o

ABC como um método eficaz de medida de desempenho, fornecedor de resultados

rápidos e visíveis (RCHID; BOUKSOUR; BEIDOURI, 2013).

2.4.1 Operação do método do custeio ABC

A lógica de funcionamento do ABC pressupõe que as atividades consomem

recursos, gerando custos, e que os produtos usam tais atividades, absorvendo seus

custos (NAKAGAWA, 2008; BORNIA, 2010). Algumas alterações podem ocorrer

tendo em vista a finalidade do processo ou facilidade encontrada, tanto pela visão

funcional, (organização por funções), como pela visão de processo, (recursos

organizados por processo) (BORNIA, 2010; FARIAS; COSTA, 2013; SOUZA; DIEHL,

2009).

Souza e Diehl (2009) diferenciam bem as duas visões: no modo funcional as

atividades estão ligadas na ordem setores-gerência-departamentos em um mesmo

órgão, por exemplo, num departamento comercial todos os vendedores,

distribuidores, publicitários etc. são associados a esse departamento. Na ótica de

processo ou de negócio, eles exemplificam, que os recursos são agrupados tendo

em vista unir pessoas de várias formações e experiências em um mesmo processo.

A Figura 17 apresenta essas duas visões:

62

Figura 17 - Visões Implantação do Custeio ABC

Fonte: Autor a partir de Souza e Diehl (2009)

ROSA (2006) salienta que a visão de custeio vertical explica como os

produtos utilizam as atividades consumindo recursos e geram custos. A visão

horizontal aperfeiçoa os processos ao detalhar as inter-relações das atividades que

absorvem esses recursos.

Para Rchid, Bouksour e Beidouri (2013), a implantação do método ABC

implica definir o processo de consumo de recursos, o que exige:

1. Definir objeto de custo;

2. Definir as atividades que contribuem para a realização destes objetos de

custo;

3. Definir os direcionadores associados a cada atividade;

4. Definir relações entre objeto de custo, atividades e recursos.

Independentemente da visão adotada na sua implantação, algumas etapas devem ser seguidas. As Figura 18 e

Figura 19 apresentam importantes modelos de custeamentos do sistema ABC.

No modelo de Souza e Diehl (2010), o mapeamento de atividades ocorre por

processos ou funcionalidades. Faria e Costa (2013), desenvolveram um modelo para

custeamento das atividades logísticas. No modelo de Bornia (2010) é tratado a ótica

do método (alocação dos custos aos produtos) em um sistema de dois estágios, ou

seja, de múltiplos estágios, tendo esse sistema a propriedade de direcionar as

atividades indiretas às diretas antes da distribuição final de custos aos produtos:

63

Figura 18 - Modelos do Custeio ABC

Fonte: Souza e Diehl (2009); Faria e Costa (2013)

Figura 19 - Modelos do Custeio ABC

Fonte: Bornia (2010)

Os roteiros de implantação propostos aos modelos, conforme o Quadro 14,

seguem a lógica de seu funcionamento e constam de:

64

Quadro 14 - Roteiros de Implantação do Custeio ABC

Souza e Diehl (2009)

Bornia (2010)

Nakagawa (2008)

Faria e Costa (2013)

1. Mapear os processos e/ou atividades;

2. Definir os direcionadores de atividades;

3. Relacionar os recursos às atividades e calcular seus custos;

4. Calcular o custo das atividades;

5. Escolher os objetos de custos (serviços/produtos, clientes, linhas etc.);

6. Associar os custos das atividades aos objetos de custo

1. Mapeamento das atividades;

2. Distribuição dos recursos às atividades;

3. Distribuição dos custos das atividades indiretas até as diretas;

4. Distribuição dos custos dos produtos;

Mapeamento das atividades; 1. Buscar com o Controller as

contas CIF, se possível no nível de cada departamento;

2. Segregar custos das atividades de produção e destinadas ao atendimento ao cliente;

3. Separar departamentos de suporte;

4. Separar os custos departamento e transformar em centro de custos por função;

5. Identificar centros a serem contemplados no desenho;

6. Identificar os cost drivers dos recursos;

7. Identificar os cost drivers da apropriação atividades aos produtos ou serviços;

8. Identificar níveis das atividadades;

9. Escolher número de cost drivers (vetores de custos).

1. Verificar quais os processos/atividades

ou subatividades existentes (mapeamento);

2. Analisar as características e especificações dos referidos processos/atividades ou tarefas, bem como seus fluxos físicos de informações;

3. Identificar os recursos consumidos (custos) em cada um dos processos ou atividades, com base em informações contábeis gerenciais.

4. Identificar, minimizar ou eliminar ineficiências, retrabalhos, desperdícios, capacidades mal dimensionadas;

5. Definir os direcionadores de recursos dos referidos custos para aloca-los aos processos, atividades.

6. Definir os objetos de custeio, (família de produtos, itens (SKUs), clientes segmentos de clientes, canais de distribuição, regiões etc); e

7. Definir os direcionadores de atividades dos referidos custos para aloca-los aos objetos.

Fonte: Souza e Diehl (2009); Faria e Costa (2013); Bornia (2010); Nakagawa (2008).

“A distribuição dos custos deverá representar o consumo dos insumos pelas

atividades da melhor maneira possível” (BORNIA, 2010, p.115). Logo, o processo de

custeio ABC pode variar de simples, usando apenas um nível de atividades (Sistema

de dois estágios), ou expandido (Sistema Múltiplo Estágio), compreendendo vários

níveis de atividades que permitem uma repartição mútua dos custos (BORIS; PETR,

2011).

O modo operante do ABC para distribuir os custos das atividades até os

produtos/serviços é realizado através de direcionadores de custos (cost drivers):

direcionadores de recursos (resources drivers) em 1º estágio, (custeio das

atividades); e direcionadores de custos ou atividades (activity drivers) aos produtos

em 2º estágio, (custeio dos produtos ou atividades) (SOUZA; DIEHL; 2009; BORNIA;

2010; ROSA; 2005).

Três critérios de apropriação caracterizam a alocação dos custos pelos

direcionadores:

Identificação Direta (ID), Rastreamento (RAS) e Rateio (RAT). Na direta identifica-se o custo a uma atividade ou objeto, sem nenhum outro tipo de análise. O rastreamento, bastante racional, identifica, classifica e mensura a maneira como os processos consomem recursos. O rateio é indicado quando não há uma medida possível de apropriar custos comuns às atividades ou objetos. (FARIA; COSTA, 2013, p.262).

65

Os resources drivers, direcionadores de recursos, de acordo com Souza e

Diehl (2009) e Bornia (2010), promovem o rastreamento dos custos indiretos visando

o custeio das atividades, fato esse diferenciador do método ABC em relação ao

RKW que utiliza o rateio. A forma pela qual se obtém o direcionador define a relação

existente entre recursos e atividades ao manter real respeito ao consumo dos

recursos e explicam como as atividades consomem esses recursos (FARIA; SOUZA;

2013; SOUZA; DIEHL; 2009; BORNIA; 2010; ROSA; 2005).

Os activity drivers, direcionadores de atividades, segundo Souza e Diehl

(2009) são de três tipos: transação, duração e intensidade. Para os autores, um bom

direcionador de atividade deve refletir a demanda sobre o objeto, estar relacionado à

causa básica de ocorrência e ser de prática quantificação. Custeiam os produtos e

explicam como os produtos consomem as atividades (FARIA; SOUZA; 2013;

SOUZA; DIEHL; 2009; BORNIA; 2010; ROSA; 2005).

A precisão e custo de medição variam conforme a intensidade dos mesmos,

conforme exposto pelo Quadro 15:

Quadro 15 - Direcionadores de Recursos e Atividades

DIRECIONADORES DE RECURSOS AS ATIVIDADES

(1º Estágio)

DIRECIONADORES DE CUSTOS DE ATIVIDADES AOS PRODUTOS

(2º Estágio) Como as atividades consomem

recursos? Como os produtos consomem

atividades? Recursos Exemplo Direcionador Tipos Definição Exemplos

Mão de Obra Horas-Homens (h.h.)

Transação

Frequência de Execução de

Uma atividade

N. Recebimento N. Preparações N. Ordens de

Compras

Equipamentos Horas-maquinas (h.m.) Espaço físico /Infraestrutura

Horas ou horas x metros quadrados (h.m²)

Materiais Quilograma (kg),metros(m), m²,

toneladas (t), peças

Duração

Tempo de Execução

Horas-Projetos Minutos, setup, etc.

Serviços Horas ou unidades

Energia Elétrica Quilowatt-hora ou megawatt-hora (Kwh ou mwh)- a parir consumo

ou potencia instalada.

Intensidade

Afetam diretamente o

(medição direta)

Custo de horas de Engenharia, Consumo

de Materiais.

Água M³, litros, hectolitros (hl).

Comunicação Horas, minutos (min), pulsos.

Fonte: Autor a partir de Souza e Diehl (2009)

Uma evolução mais simplificada do uso do ABC é o TDABC - Time-Driven

Activity Based Costing, concebido e operacionalizado por taxas intensificadas no

tempo.

Cu

sto d

e Med

ição +

Precisão

+

66

2.4.2 Time-Drive ABC (TDABC)

O TDABC, ou ABC direcionado pelo tempo foi proposto por Kaplan e

Anderson em 1997, em resposta às várias criticas surgida pela complexidade

imposta pelo método ABC ao uso de diversos direcionadores (KAPLAN;

ANDERSON, 2003). Em linhas gerais, sabendo-se o tempo consumido, se obtém o

custo da atividade/departamento multiplicando o tempo em minutos pela taxa de

custo por minutos (SOUZA; DIEHL, 2009).

No entanto, focar os direcionadores pelo uso exclusivo do tempo pode limitar

algumas informações dado a simplificação em sua implantação e análise gerencial,

tornando-se necessário avaliar a relação custo/benefício do método (SOUZA;

DIEHL, 2009). Isso porque o:

TDABC consegue simplificar o processo de custeio pela eliminação da necessidade de pesquisas e entrevistas com os funcionários para alocar os custos dos recursos às atividades, antes de direcioná-los aos produtos, clientes, pedidos e outros objetos de custeio. (WERNKE; MENDES, 2009).

A inovação do ABC - e, especialmente, sua variante mais recente, TDABC –

está no fato do tempo ser o grande direcionador na apuração real dos custos dos

recursos adquiridos e fornecidos pela organização, o que, de acordo com Kaplan

(2014), permite traçar todo o caminho de um recurso, identificando o custo real em

relação ao uso de pessoas, espaço, equipamentos e informações.

O TDABC oferece a possibilidade de absorver os custos em termos de

atividades e pode ser particularmente adequado para empresas de serviços, por ser

eficaz para a comparação de alternativas, produzindo estimativas dos custos de

oportunidade e a possibilidade de aumentar o controle e melhorar a tomada de

decisão (RIDDERSTRALE, 2013).

A eficácia do custeio ABC e sua variante moderna o TDABC evidenciam as

possíveis distorções relativas ao consumo dos recursos pelas atividades nos mais

amplos meios produtivos, como, por exemplo, a complexa gestão envolvida nos

custos de manutenção em transporte público de passageiros.

67

2.5 Gestão Estratégica de Manutenção e Custos

“Pensar e agir estrategicamente, [...] a manutenção existe para que não haja

manutenção”, (KARDEC; NARCIF, 2013). A ideia enfoca o papel estratégico que

essa função exerce no cenário competitivo: deve ser organizada de tal maneira que

o equipamento ou sistema pare de produzir somente de forma planejada; o contrário

significa um fracasso da atividade de manutenção (KARDEC; NARCIF, 2013).

O paradigma do passado: o profissional de manutenção sente-se bem quando executa um bom reparo, dá lugar ao paradigma moderno: o profissional de manutenção sente-se bem quando consegue evitar todas as falhas não previstas (KARDEC; NARCIF, 2009. p.17).

A evolução da manutenção reporta-se ao desenvolvimento técnico-industrial.

A máquina a vapor (James Watt em 1769) pode ser considerada o marco inicial da

engenharia de manutenção moderna. Com a mecanização industrial (final do século

XIX), os primeiros reparos foram requeridos, porém geridos com importância

secundária e executados indiretamente pelo efetivo operacional das industriais

(DHILLON, 2006; SIQUEIRA, 2009; FERRÃO, 2009).

O incremento da produção em série modifica a visão: as fábricas passaram a

estabelecer programas mínimos de produção e a criar equipes que pudessem

efetuar reparos em máquinas operatrizes no menor tempo possível. Surge então um

primeiro órgão administrativo subordinado à operação com a função de executar

manutenção, hoje conhecida como Corretiva (FERRÃO; 2009).

A partir de 1930, essa evolução pode ser dividida em quatro gerações, de

acordo com a

Figura 20 conforme advogam Kardec e Nascif (2009 e 2013) e Gutiérrez

(2005):

68

Figura 20 - Evolução e Desenvolvimento Técnico da Manutenção

Fonte: Autor a partir de Kardec e Nascif (2009; 2013); Gutiérrez (2005).

A primeira geração, anterior à segunda guerra, caracteriza-se por

consertos após falhas com predomínio de reparos necessários e tarefas

de limpeza e lubrificação. É fundamentalmente do tipo corretiva não

planejada implicando em custos corretivos elevados. A manutenção de

plantas dessa natureza de serviço gira em torno de US$ 17 a 18 dólares

por hora de produção.

A Segunda geração (Anos 50 a 70) evolui de revisões corretivas

planejadas a manutenções preventivas, com intervenções periodicamente

programadas decorrentes do aumento da mecanização e da complexidade

dos sistemas industriais. Opções por essas naturezas de serviços

incorrem num custo de manutenção em torno de US$ 11 a 13 (dólares)

por hora de produção.

A terceira geração (Após os anos 70) é imperativa do incremento da

automação dos processos, onde o paradigma muda, as falhas são vistas

como incapacitantes dos padrões dos serviços. Há o favorecimento de

manutenções do tipo preditivas com intervenções determinadas por

69

monitoramento físico das condições dos equipamentos. Elevados

investimentos tecnológicos (TPM, RCM, Just-in-time) são sucedidos por

uma melhor relação custo benefício o que mantém a hora de produção

dessas plantas em patamares de US$ 11 a 13 dólares.

A quarta geração consolida a engenharia de manutenção integrando

sistemas, técnicas e tecnologias em vista a garantir maior confiabilidade,

disponibilidade e manutenibilidade. A preservação do meio ambiente e a

demanda do fator segurança motivam o gerenciamento. Há uma forte

mudança de paradigmas, os equipamentos só podem parar de forma

planejada de modo a otimizar os custos do seu ciclo de vida.

Monitoramentos e técnicas de análise focam reduzir e prever as falhas

prematuras e ocultas, em processos do tipo:

Manutenções Detectivas, quando falhas ocultas ou não perceptíveis ao

pessoal de operação e manutenção são detectadas por sistemas de

proteção, apoiados principalmente por computadores e instrumentos

digitais.

TPM, um modelo de gestão híbrida entre manutenções preventivas,

preditivas e corretivas, realizadas por operadores das máquinas ou

mantenedores (em nível mais complexo).

Terotecnologia, técnica inglesa que incluí acompanhamento de

especialista da concepção do equipamento, instalação e primeiras

horas de produção, objetivando a redução dos custos do ciclo de vida

útil dos equipamentos.

Manutenção Autônoma, conjunto de atividades efetuadas pelos

próprios operadores em seus equipamentos independente da

interferência dos especialistas de manutenção.

Essa evolução não é cronologicamente fixa e não delimita os atuais sistemas

de manutenção na mesma geração. Dieferentes ações de manutenção, como

manutenção corretiva, substituição corretiva, manutenção preventiva e substituição

preventiva são possíveis em diferentes situações (HORENBEEK; PINTELON;

MUCHIRI, 2010).

70

Resultados ótimos de confiabilidade e disponibilidades dos sistemas de

manutenção, muito embora desejáveis, são reflexos das adequadas filosofias e

práticas gerenciais dos tipos de manutenção e controle de custos a eles aplicados.

A função manutenção define Azevedo (1997), “recobre um conjunto complexo

de tarefas de execução que requerem técnicas variadas, assim como uma intensa

atividade de gestão relativa aos métodos de trabalho e aos meios de produção”. Ela

cuida de maximizar a disponibilidade de homens e máquinas, com menor custo, e

proteção ao meio ambiente (GUPTA; GUPTA; GANDHI, 2014).

Preocupa-se também em garantir vantagem competitiva: em sentido amplo,

alinhando-se às estratégias da organização, incluindo decisões em todos os níveis

de aquisição e manutenção dos padrões de disponibilidade, confiabilidade e valor de

seus ativos, bem como as mudanças previstas na tecnologia. Em sentido estreito,

inclui as atividades relacionadas à manutenção de estoque de peças de reposição,

recursos humanos e gestão de riscos (AL-TURKI, 2011).

Sua missão estratégica é, portanto:

Garantir a confiabilidade e a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com segurança, preservação do meio ambiente e custo adequado (KARDEC; NASCIF, 2009, p.23).

Neste contexto, o alcance dos custos adequados passa necessariamente pelo

correto entendimento de fatores que levam aos custos de manutenção, modo de

mensuração e forma de avaliar o desempenho. Freitas e Resende Filho (2005)

adequam a noção de custos de manutenção a obtenção dos produtos necessários,

serviços, funções, equipamentos, atividades etc., à medida que definem:

Custos de manutenção é toda expressão monetária de valor de bens ou serviços consumidos no esforço ordenado, aplicado de forma adequada e especificamente sobre determinado bem ou bens, destinando-se a propiciar ao referido bem ou bens a sua plena capacidade de utilização e/ou produção ou a lhe restabelecer tal capacidade (FREITAS; RESENDE FILHO, 2005).

No Brasil, os fatores que basicamente compõem os custos de manutenção,

segundo ABRAMAN (2013), são os custos de mão de obra própria, custos dos

serviços terceirizados, custos com material, dentre outros incorridos. A Figura 21

demonstra a representatividade de consumo desses fatores nos últimos 20 anos:

71

Figura 21 - Composição dos Custos de Manutenção no Brasil

Fonte: Autor a partir do Documento Nacional ABRAMAN (2013).

Os números apresentados na Figura 21, inferem os resultados de pesquisa

bienal contidos no Documento Nacional da ABRAMAM. Apesar de limitada a uma

amostra de empresas, são os números aceitos como parâmetros para a realidade

brasileira. Revela no último levantamento (ano 2013) uma significativa modificação,

os custos com pessoal próprio superam os de uso material, ao passo que há um

aumento expressivo com outros custos. Kardec e Nascif (2009) pontuam que esses

outros custos podem conter pequenos projetos de melhorias da produção e

manutenibilidade, além de ferramentas e instrumentos adquiridos nesse sentido.

A Figura 22 adiante, indica a parcela impactada dos custos de manutenção no

faturamento das empresas brasileiras e o uso de homens-horas aplicados a cada

tipo do serviço.

Em média, 4,17% do faturamento das empresas brasileiras são destinados

aos custos de manutenção, números não distantes da média coletada em empresas

da Europa e Estados Unidos, 4,12% (ABRAMAN, 2013). Na indústria de

transformação do Reino Unido, os gastos de manutenção giram em torno de 12% a

23% por cento do total dos custos operacionais (TSANG, 2002).

Práticas de manutenção baseadas nas condições e monitoramento dos

equipamentos, tais como Manutenção Preditiva e Detectiva, não se constituem na

maior parte dos programas brasileiros: mesmo significantes, os números são

estáveis em torno de 18% para manutenções preditivas.

72

Figura 22 - (%) Custos e Tipos de Manutenções em Função do Faturamento das empresas no Brasil.

Fonte: Autor com base em ABRAMAN (2013); KARDEC; NASCIF (2013).

Há uma redução percentual no uso de práticas como engenharia de

manutenção (13,8% em 2013), a qual inclui as manutenções do tipo detectivas. No

entanto, as manutenções baseadas no tempo são práticas predominantes:

manutenções preventivas representam 34,3% das intervenções nos equipamentos,

seguido em média por (28,7%) de intervenções corretivas.

Qualquer atividade produtiva de serviços ou indústria seja simples ou

complexa requer uma manutenção. Por natureza, a maneira como se compõe, se

ordenam e se estruturam as atividades de manutenção requer algum grau de

complexidade em torno dos controles sobre métodos e processos de trabalho,

manuseio de ferramentas e instrumentos, bem como execução e uso correto de

recursos humanos e tecnológicos.

Os tipos de intervenções de manutenção e a prática de gestão adotada são,

portanto, peculiares a cada organização. Para fins de controle, a classificação de

Kardec e Nascif (2009) consiste em três grandes famílias, expostos no Quadro 16,

classificação que é específica aos custos de manutenção:

73

Quadro 16 - Custos de Manutenção

Custos de Manutenção

𝐶𝑀𝑎𝑛 = ∑(𝐶𝐷𝑖𝑟 + 𝐶𝐼𝑛𝑑 + 𝐶𝑃𝑃) (1.)

Onde: CMan = Custo Total de Manutenção. CDir = Custos Diretos de Manutenção. CInd = Custos Indiretos de Manutenção. CPP = Custo com Perdas de Produção.

Detalhando os custos através da Formula 1:

Custos Diretos de Manutenção

São aqueles necessários para manter os equipamentos em operação; neles estão incluídos a Manutenção Preventiva, Manutenção Preditiva, Manutenção Detectiva, Custos de reparos ou revisões e Manutenção Corretiva.

Os componentes desses custos são:

Custos Indiretos de Manutenção São aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio administrativo, isto é, seriam aqueles que não poderiam ser alocados a um equipamento ou a um posto específico de serviço: aquisição de equipamentos, ferramentas e de instrumentos de manutenção; amortização, depreciação, energia elétrica e outras utilidades.

A Fórmula 3, detalha esses custos:.

𝐶𝐷𝑖𝑟 = ∑(𝑀𝑜𝑑 + 𝑀𝑡𝑆𝑜𝑏 + 𝑀𝑡𝐶𝑜𝑛 + 𝑆𝑇𝑒𝑟) (2.)

𝐶𝐼𝑛𝑑 = ∑(𝑀𝑜𝑖 + 𝐶𝐼𝑛𝑣 + 𝐶𝐴𝐸𝑞 + 𝐶𝐹𝑒𝑟

+ 𝐶𝐴𝑀𝑎) (3.)

Onde: Mod = Custo com Mão de Obra Direta.

MtSob = Custo de Sobressalente, peças aplicadas. MtCon = Custo de Material de Consumo: Óleo, Graxas,

Produtos Químicos. STer = Custo de Serviços Terceirizados, executados

interna ou externamente.

Onde:

Moi = Custo com Mão de Obra Indireta: supervisão e gerência.

CInv = Custo de Investimentos, análise e estudos melhorias, engenharia manutenção.

CAEq = Custo com Aquisição de novos equipamentos caracterizados para fins de acompanhamento.

CFer = Custos com Ferramentas e Instrumentos. CAMa = Custo Apoio Manutenção, relativos à estrutura de apoio e gerenciamento: amortização, depreciação,

água, energia elétrica.

Custos de Perdas de Produção

𝐶𝑃𝑃 = ∑(𝐶𝐹𝐸𝑞 + 𝐶𝐹𝐼) (4.)

São causados pelas falhas, sem substituição de equipamentos reservas

disponíveis. São ainda aqueles causados pelas falhas determinadas por ações impróprias da manutenção; a Fórmula 4 demonstra o custo.

Onde: CPP = Custo com Perdas de Produção.

CFEq = Custos com Falhas Equipamento Principal, provocando paradas sem substituição de equipamentos reservas. CFIm = Custos com Falhas Impróprias ao Equipamento, provocadas por outros fatores externos.

Fonte: Autor a partir de Kardec e Nascif (2009).

Para se garantir capacidade produtiva, “é relevante determinar os fatores de

custo de manutenção em qualquer sistema integrado, a fim de minimizar o custo global”

(AMORIM-MELO et. al, 2014). Normalmente, para se produzir uma unidade de

produto/serviços, incorre-se em um custo de produção composto por: mão de obra

operacional, matéria-prima, insumos operacionais e manutenção (PENTEADO;

ACHCAR, 2009), como mostra a Figura 23.

74

Figura 23 - Composição do Custo de Produção

Fonte: Penteado e Achcar (2009)

Dentre esses fatores, é desejável que a manutenção contribua com a menor

fatia possível (8% a 12%), onde os seus custos, conforme Penteado e Achcar

(2009), é formado pela soma dos custos de mão de obra utilizada; materiais

empregados; insumos processados; e lucro cessante. A Fórmula 5 compõe esses

custos:

𝐶𝑀𝑎𝑛 = ∑(𝑀𝑂𝑈 + 𝑀𝑎𝑡 + 𝐼𝑛𝑠 + 𝐿𝐶) (5.)

Onde: CMan = Custo Total de Manutenção MOU = Custo com Mão de Obra Utilizada Mat = Custos com Materiais Ins = Custos com Insumos Processados LC = Lucro Cessante

Figura 24 - Composição do Custo de Manutenção

Fonte: Penteado e Achcar (2009)

O lucro cessante é decorrente da perda de produção por falta de manutenção

e é obtido pela soma dos itens: custos da mão de obra inativa; valor da produção

não realizada por falta de manutenção; e insumos aplicados mesmo com máquinas

75

paradas. Representa o montante empatado, ou seja, aquele valor que por algum

motivo associado a um defeito ou falha não prevista deixou de ser adicionado ao

lucro da empresa afetando a capacidade produtiva (PENTEADO; ACHCAR;

KARDEC; NASCIF, 2009). O Valor monetário do Lucro Cessante pode ser

representado pela Formula 6.

LC = ∑(𝑀𝑂𝐼𝑛 + 𝑃𝑓𝑀𝑎 + 𝐼𝑛𝑠𝑀𝑞𝑃) (6.)

Onde:

LC = Lucro Cessante MOIn = Custo com Mão de Obra Ociosa/Inativa PfMa = Custos com Produção por Falta de Manutenção. InsMqP = Custos com Insumos Processados Aplicados com Maquinas Paradas

O único valor seguramente estruturado no custo de manutenção é a mão de

obra operacional: há uma dificuldade generalizada em contabilizar o lucro cessante,

estimado em até 40% da manutenção (PENTEADO; ACHCAR, 2009). Logo, os

autores limitam a fundamentação às seguintes conclusões:

1. Para se calcular o custo de manutenção em relação ao de produção,

deve-se considerar apenas mão de obra, material e insumos, que são

60%, constituindo um ideal de custo de manutenção entre 4,8% a 7,2%,

isso porque:

60% de 8% = 4,8% (ou 0,6 x 8%)

60% de 12% = 7,2% (ou 0,6 x 12%)

2. Uma prática comum é não separar os insumos usados na manutenção,

como energia elétrica, combustível e material de limpeza, o que limita o

custo efetivo da manutenção a materiais mais mão de obra (40%) que

produziria um ideal entre 4,8% e 7,2%.

40% de 8% = 4,8% (ou 0,4 x 8%)

40% de 12% = 7,2% (ou 0,4 x 12%)

Logo, os custos de manutenção são dessa forma uma interação do uso e

formato entre os recursos técnicos, humanos, de informação e o tempo empregado,

a fim de garantir a adequada disponibilidade econômica de um equipamento. O uso

e formato estão diretamente ligados aos tipos de manutenção aplicada (corretiva

planejada ou não planejada, preventiva, preditiva ou detectiva).

76

O formato dos custos (fixo, variável, direto ou indireto) é resultante dessas

práticas adotadas, o que define também a forma como os mesmos se apresentam

para controle dos recursos necessários, sejam pelo uso do fator homens e máquinas

ou incremento de tecnologia.

2.6 Custos em Manutenção de Transportes Públicos

Em atividades de transportes, a exemplo dos setores de aviação, transportes

de cargas e de passageiros, dentre outros, focar os custos de manutenção é uma

ferramenta poderosa para aumentar a rentabilidade da organização e

competitividade. Os custos de manutenção em transporte representam parcela

superior a 12% do faturamento bruto, uma das maiores fatias se comparadas a

outros setores produtivos, conforme a Figura 25.

Figura 25 - Custo de Manutenção em Relação ao Faturamento Bruto

Fonte: Elaborado com base em Kardec e Nascif (2009)

Segundo Azevedo (1997), especificamente esses custos de manutenção no

setor dos transportes urbanos chegam a representar entre 15 e 30% do total dos

77

custos de operação das empresas, uma reserva de produtividade não negligenciável

e ainda não suficientemente valorizada e explorada.

Esta constatação pode estar intimamente ligada ao uso efetivo do tempo em

relação a homens, máquinas, tecnologias e informações. Lobo (2010, p.83)

esclarece que a redução de 10% nos custos de manutenção pode produzir um

aumento no lucro (antes dos impostos) de até 36%. Fatores adicionais não podem

ser descuidados, o controle do processo, informações sobre paradas programadas,

falhas, interrupções inesperadas, tempo de reparos, o total acumulado de todas as

requisições de materiais (RM) e necessidades estimadas de trabalho nas ordens de

serviços, complementa o autor.

Conhecer o comportamento dos custos de manutenção é de suma

importância à medida que permite a determinação da vida útil dos veículos, ou o

tempo de operação que minimiza o custo operacional médio. A lógica deve-se ao

crescimento inverso do custo de paradas para manutenção em relação aos custos

operacionais, como mostra a Figura 26.

Figura 26 – Custo Ótimo Manutenção x Operação

Fonte: Adptado de Kardec e Nascif (2009)

“O custo mínimo/ótimo pode ser obtido com alta taxa de disponibilidade – algo

em torno de 97%”, pois manutenção em excesso decorrente de intervenções em

pequenos intervalos de tempo provoca substituição desnecessária de componentes.

Da falta de manutenção decorrem paradas longas, com intervalos longos de perdas

de produção e aumento de custos. O custo ótimo decorre da intervenção em hora

necessária, através de manutenção preventiva ou preditiva (KARDEC; NASCIF,

2009; 2013; LAFRAIA; 2001).

78

A ABRAMAN (2013) revela os seguintes índices de disponibilidade das

empresas brasileiras:

Figura 27 - Disponibilidade Operacional no Brasil

Fonte: Autor a partir de ABRAMAN (2013)

Os melhores níveis de disponibilidade (91%) revelados na Figura 27 não

atingem o ideal necessário (97%). A média história brasileira 2001 a 2013 é de

(89,5%) de disponibilidade operacional o que revela uma distância considerável do

ideal. Os (11%) médios de indisponibilidade são explicados em sua maioria por

fatores de manutenção (5,5% médios) de indisponibilidade de manutenção, com

valores que superam esse índice a partir de 2007. A outra fatia (5% médios) é de

fatores operacionais.

Uma programação e intervenção ótima da manutenção é o elemento

explicativo do ponto ótimo de custos e está diretamente associado a faixas ótimas

de disponibilidade operacional. Alguns autores são conclusivos a esse

entendimento. Zhang e Nakamura (2005) advogam que, em virtude dos elevados

custos de manutenção, conhecimento e técnicas apropriadas devem determinar um

cronograma de manutenção ideal para obter os custos ótimos.

Bazargan (2015) através de seu modelo de programação linear comprovou

um aumento da disponibilidade operacional de aeronaves, a partir da mensuração

de variáveis como horas de voos, horas programadas, custos incorridos e tipo de

manutenção. O modelo, segundo o autor, é aplicável a outros tipos de manutenção,

inclusive de veículos, o qual permitiu minimização do custo total de manutenção

entre 2% e 5% anuais.

79

Os custos inerentes à disponibilidade podem ser apropriados através de

atividades necessárias para manter a prontidão funcional dos equipamentos e

instalações. Adequadas ações gerenciais corretivas e preventivas conduzirão a um

menor custo de indisponibilidade, uma maior faixa de disponibilidade e custo global

mínimo, evidenciados na Figura 28 (ROMERO, 2011; ROSA, 2006; KARDEC;

NASCIF, 2009).

Figura 28 - Custos X Disponibilidade

Fonte: Romero (2011) e Rosa (2006)

Ferraz e Torres (2004) apresentam outros fatores que respondem pela

eficiência e a economia dos sistemas de transportes públicos por ônibus, os quais

também alteram a faixa ótima de disponibilidade: tamanho dos veículos, estado das

vias, distância entre paradas, tipos de prioridade nas vias, utilização da frota,

configuração da rede e traçado das linhas, programação da operação, morfologia e

topografia da cidade.

O favorecimento desses fatores sobre os veículos, por uso efetivo direto ou

indireto, falha técnica ou operacional, conduz ao chamado custo operacional, que

incluí a significativa parcela do custo de manutenção. Ferraz e Torre (2004)

explanam os custos de manutenção inseridos nos custos operacionais subdivididos

em variáveis e fixos, conforme o Quadro 17:

80

Quadro 17 – Classificação dos Custos Transporte e Manutenção (1)

Custos Variáveis Dependentes da quilometragem produzida. Incluem

combustível, lubrificantes, peças/acessórios e rodagem.

Custos Fixos Independem da produção quilométrica, estando mais

associados ao tempo. Incluem depreciação, remuneração, pessoal (salários e encargos),

administração e tributos.

𝐶𝑉𝑎𝑟 = ∑(𝐶𝐶𝑜𝑚𝑏 + 𝐶𝐿𝑢𝑏 + 𝐶𝑃𝑒ç

+ 𝐶𝐴𝑐𝑒 + 𝐶𝑅𝑜𝑑) (7.)

𝐶𝐹𝑖𝑥 = ∑(𝐶𝐷𝑒𝑝 + 𝐶𝑅𝑒𝑚 + 𝐶𝑃𝑒𝑠

+ 𝐶𝐴𝑑𝑚 + 𝐶𝑇𝑟𝑖𝑏) (8.)

Onde: CCob = Custo de combustível

CLub = Custos de lubrificantes CPeç = Custo de Peças CAce = Custo com Acessórios CRod= Custos com Rodagem (Pneus)

Onde: CDep= Custo de depreciação

CRem= Custos de remuneração CPes = Custo com pessoal CAdm = Custo administrativos CTrib= Custos dos tributos

Fonte: Ferraz e Torres (2004)

Para efeito de contabilidade, Valente et al. (2008) ressaltam que as despesas

são divididas em inspeção, manutenção preventiva e manutenção corretiva, limpeza,

e material de oficina, além dos custos capitalizados no ativo fixo: reformas e

recondicionamentos. Do ponto de vista operacional, o modelo proposto pelo autor

incluí o custo de peças de reposição, material de consumo, e os custos com a

oficina, subdivididos em Custos Diretos Variáveis e Fixos além dos Custos Indiretos,

assim detalhados, no Quadro 18:

Quadro 18 – Classificação dos Custos Transporte e Manutenção (2)

Custos Diretos

𝐶𝐷𝑖𝑟 = ∑(𝐶𝑉𝑎𝑟 + 𝐶𝐹𝑖𝑥) (9.)

Custos Variáveis

É proporcional a utilização dos serviços

Custos Fixos Englobam o conjunto de gastos, cujo valor, dentro

de limites razoáveis de produção, não varia em função do nível de atividade da empresa ou grau

de utilização do equipamento.

𝐶𝑉𝑎𝑟 = ∑(𝐶𝐶𝑜𝑚𝑏 + 𝐶𝐿𝑢𝑏 + 𝐶𝐿𝑎𝑣

+ 𝐶𝑅𝑜𝑑 + 𝐶𝑃𝑒ç + 𝐶𝑀𝑜) (10.)

𝐶𝐹𝑖𝑥 = ∑(𝐶𝐷𝑒𝑝 + 𝐶𝑅𝑒𝑚 + 𝐶𝑃𝑒𝑠

+ 𝐶𝐿𝑖𝑐 + 𝐶𝑆𝑒𝑔) (11.)

Onde: CCob = Custo de combustível CLub = Custos de lubrificantes CLav = Custo de Lavagem e Lubrificação CRod= Custos com Rodagem (Pneus) CPeç= Custo com Peças acessórios em material oficina CMo = Custos com mão de obra de manutenção

Onde: CDep= Custo de depreciação CRem= Custos de remuneração do capital CPes = Custo com pessoal de Tripulação CLic = Custo com Licenciamento CSeg= Custos com Seguros

Custos Indiretos

𝐶𝐷𝑖𝑟 = ∑(𝐶𝑃𝑒𝑠𝐼 + 𝐶𝑃𝑢𝑏 + 𝐶𝐴𝑙𝑢 + 𝐶𝐼𝑚𝑇𝑥 + 𝐶𝐶𝑜𝐿𝑖 + 𝐶𝑉𝑖𝑔 + 𝐶𝐷𝑒𝑠𝐹 + 𝐶𝐷𝑒𝑠𝐷) (12.)

Representam gastos necessários para manter o sistema de transporte da empresa. Onde:

CPesI= Custos com Pessoal: Armazéns, escritório e Enc. Sociais.

CPub= Custo com Publicidade, comunicações, impressos. CAlu= Custo com Aluguel

CImTx= Custos com Impostos e Taxas legais. CCoLi= Custo Conservação Limpeza e Construções. CVig= Custo com Viagem e Estadias. CDesF = Custo com Despesas Financeiras. CDesD = Custo com Despesas Diversas.

Fonte: Autor a partir de Valente et al. (2008)

81

O modelo de Valente et al. (2008) descreve os custos operacionais

associados aos veículos em transporte público. Há, no entanto, uma distinção em

relação aos custos de pessoal: a mão de obra de manutenção é classificada como

custo variável direto (CMo), distinguindo-se da mão de obra da tripulação (motoristas

e cobradores, fiscais e ajudantes) tida como custo direto fixo (CPes).

Os custos diretos, indiretos e de perdas de produção em manutenção sofrem

interferência dos índices ligados à confiabilidade, à manutenibilidade, e a

disponibilidade, variáveis que refletem a frequência das intervenções nos

equipamentos, conceituadas a seguir.

2.6.1 Indicadores estratégicos da gestão de custos em manutenção

“Para se otimizar o faturamento, é preciso otimizar a Confiabilidade e a

Disponibilidade”, pois maior disponibilidade confiável ao menor custo é o produto de

uma boa manutenção (KARDEC; NASCIF, 2009, p.19). Essa noção permite integrar

a manutenção num sistema econômico global: o da empresa de transporte, onde o

seu produto é a disponibilidade do produto-veículo (AZEVEDO, 1997).

A disponibilidade do produto-veículo é fruto dos períodos, tempos e formas de

intervenção realizadas ao longo do seu ciclo de vida. “A confiabilidade é uma das

variáveis envolvidas na questão e é geralmente medida pelo TMEF – Tempo Médio

Entre Falhas” (ROSA; 2006). O comportamento de sua métrica é inverso ao custo de

produção, conforme o ilustrado na Figura 29:

Figura 29 - Relação Confiabilidade x Custo

Fonte: Kardec e Nascif (2009)

82

Conhecer índices que possam refletir as condições operacionais do produto-

veiculo no segmento de transporte urbano conduz à otimização das receitas através

da possibilidade de um gerenciamento eficaz acerca dos custos de manutenção.

Adequados índices revelam perdas associadas ao desempenho do processo,

exigências quanto à qualidade nos serviços bem como a escassez de recursos que

cooperam com sua adoção (LAFRAIA, 2001; ROMERO, 2011).

“Com o advento da economia globalizada, observou-se um aumento na

demanda por produtos e sistemas de melhor desempenho e custo competitivo”

(FOGLIATTO; RIBEIRO; 2009). Nesse sentido, três indicadores estratégicos são

apresentados: confiabilidade, disponibilidade e manutenibilidade, conceituados à luz

da NR5462 e Kardec e Nascif (2009, p. 104-121):

Confiabilidade, diz respeito à condição de um item desempenhar uma

função requerida em condições específicas, durante um intervalo de

tempo, expressa pela seguinte equação:

R(t)=𝑒-λt (13.)

Onde: R(t)= confiabilidade a qualquer tempo. e = base dos logaritmos neperiano (2,303) λ = taxas falhas (numero total de falhas por período de operação). t = tempo previsto de operação

Sua métrica caracteriza-se por alguns aspectos: uma probabilidade onde o número

de casos favoráveis relacionados ao numero de casos possíveis varia entre 0 e 1

(ou 0 a 100%); uma função requerida limite de admissibilidade abaixo do qual não é

mais satisfatória. Condições operacionais definidas, às quais os equipamentos estão

submetidos (temperatura, poeira, impurezas, ou forma de operação do

equipamento); além do intervalo de tempo, desempenho e falhas a que se submete

o equipamento.

Por falhas, à luz dos autores supracitados, define-se a cessação da função de

um item ou incapacidade de satisfazer a um padrão de desempenho previsto. Assim,

quanto maior for o número de falhas menor será a confiabilidade estabelecida a

priori, representada pela equação seguinte:

𝜆 =Número de Falhas

Número de Horas de Operação (14.)

83

Portanto, “para qualquer produto, existe um gasto teórico ótimo na

confiabilidade em relação ao beneficio subsequente” (LAFRAIA, 2001).

Analogamente, quanto maior for a disponibilidade atingida, menor será o tamanho

da frota exigida. Como indicador estratégico de manutenção, a disponibilidade

permite lotes maiores de produção a custos unitários menores (SELLITO, 2015).

Disponibilidade (Availability) refere-se à capacidade de um item estar em

condições de executar certa função em um dado instante ou durante um

intervalo de tempo determinado, levando em conta os aspectos

combinados de sua confiabilidade, mantenabilidade e suporte de

manutenção. Ela pode ser classificada em:

o Disponibilidade Inerente, (Inherent Availability), quando reflete o

percentual do tempo que seria disponível se não ocorressem perdas

temporais ou atrasos, levando-se em conta exclusivamente os tempos

de reparos (TMPR) sem os demais tempos, tais como logísticas,

esperas, deslocamentos, etc. Seu cálculo se dá pela fórmula:

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 (%) =TMEF

TMEF + TMPR 𝑋 100 (15.)

Onde: TMEF = Tempo médio entre falhas (Mean Time Between Failures), em geral da vida média de uma população. TMPR = Tempo médio para reparos (Mean Time to Repair), apenas das revisões corretivas,

o Disponibilidade Técnica (Achieved Availability) inclui as manutenções

corretivas e preventivas, não considerando tempos de logísticas,

esperas, atrasos, etc. A fórmula para seu cálculo consiste em:

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑇é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑎 (%) =TMEM

𝑇𝑀𝐸𝑀 + 𝑇𝑀𝑃𝑅𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑋 100 (16.)

Onde: TMEM = Tempo médio entre manutenções (Mean Time Between Maintenance), em geral da vida média de uma população.

TMPR ativo= Tempo médio para reparos – corretivos e preventivos (Mean Time to Repair Active).

o Disponibilidade Operacional (Operational Availability). Trata-se da

avaliação mais real da disponibilidade, medido pelo (TMPR) e (TMp)

que incluí todos os demais tempos que contribuem para a

84

indisponibilidade/incapacidade do equipamento – esperas, atrasos,

paradas para manutenção, deslocamentos, etc.

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 (%) =TMEM

𝑇𝑀𝐸𝑀 + 𝑇𝑀𝑝 𝑋 100 (17.)

Onde: TMEM = Tempo médio entre manutenções (Mean Time Between Maintenance), em geral da vida média de uma população.

TMp = Tempo médio de paralisações (Mean Down Time), incluí o TMPR. Com o Tempo Médio, entre falhas ou manutenções,

fruto da relação dos tempos observados em função da quantidade de observações.

o Indisponibilidade/Incapacidade Operacional, segundo a NR

5462/1994, é o Intervalo de tempo durante o qual um item está em

estado de indisponibilidade/incapacidade. Correspondente ao estado

de um item caracterizado por sua incapacidade de desempenhar a

função requerida, por qualquer razão, quando ele não está

desempenhando a função requerida. Podendo ser por uma pane ou por

uma eventual incapacidade de desempenhar uma função requerida

durante a manutenção preventiva. O conhecimento desse índice é

decorrente da disponibilidade operacional e pode ser representado por:

𝐼𝑛𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 (%) = 1 − (Disponibilidade Operacional) (18.)

Manutenibilidade ou Mantenabilidade (Maintainability), representa a

característica de um equipamento ou instalação permitir um maior ou

menor grau de facilidade na execução dos serviços de manutenção. Uma

probabilidade de um equipamento com falha ser reparado dentro de um

tempo (t). Analogamente à confiabilidade, seu calculo dá-se pela

expressão:

M(t)= 1 − 𝑒−μt (19.)

Onde: M(t) = Função que representa a probabilidade de que reparo comece no tempo t=0 e seja concluído t (probabilidade duração reparo). e = base logarítmica neperiano e = 2,718. µ = Taxa reparos ou numero de reparos efetuados em relação ao total de horas de reparos do equipamento. t = tempo previsto de reparo.

Decorrente da definição de falha, torna-se fundamental o conhecimento da taxa de

reparos µ, assim calculada:

μ =Número de Reparos Efetuados

Tempo total de reparos da unidade (20.)

85

Os tempos envolvidos na conceituação de disponibilidade em manutenção

são apresentados nos diagramas proposto por Kardec e Nascif (2009) (Figura 30) e

figura da NR5462 (1994) (Figura 31):

Figura 30 - Diagrama de Tempos de Disponibilidade

Fonte: Kardec e Nascif (2009)

Figura 31 - Diagrama de Tempos NR5462 / ABNT

Fonte: NR5462 (1994)

86

As tipologias de tempos em manutenção estão diretamente associadas a

falhas, defeitos, panes, bugs ou erros. A diferenciação quanto ao entendimento e

conceitos é útil no sentido de explicar as causas das falhas. Uma matriz relacional,

Quadro 19 a seguir, detalha os indicadores de custos do estudo, bem como,

os motivos que os formam:

Quadro 19 - Proposta de Indicadores de Custo de Manutenção

Principais Motivadores de formação dos

indicadores de Custos

N.

Indicador de

Custo

Descrição dos Indicadores de Custos de Manutenção

Peças

Lu

bri

fican

tes

Acessó

rio

s

Ro

dag

em

Mat.

Div

ers

os

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çã

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Mat.

Lim

peza

Uso

Má

qu

inas/E

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ipam

en

tos.

Uso

Mã

o-O

bra

1 CAAT Custo total das Atividades de Apoio Terceirizadas. x x X

2 CAAI Custos totais das Atividades de Apoio Interno. X x X

3 CAP Custos totais das Atividades Primárias. x x x X X

4 CAATD Custos Diretos das Atividades Apoio Terceirizados. x X X

5 CAAID Custos Diretos das Atividades de Apoio Interno. X

6 CAPD Custos Diretos das Atividades Primárias. X x x x x X

7 CAATI Custos Indiretos das Atividades de Apoio Terceirizadas.

8 CAAII Custos Indiretos com as Atividades de Apoio Interno.

x x x x x x x

x

9 CAPI Custos Indiretos das Atividades Primárias. x x x x x

10 CMOT Custos com Mão-de-Obra Terceirizada. X

11 CMOAI Custos com Mão-de-Obra Interna. X

12 CMOP Custos com Mão-de-Obra Primária. x X

13 CGM Custo Global de Manutenção x x x x x x x x X

14 CDM Custos Diretos de Manutenção x x x x x

15 CIM Custos Indiretos de Manutenção x x x X

16 CMOM Custos com Mão-de-Obra de Manutenção X

17 CTM Custos Terceirizados de Manutenção. x X

18 CV Custo Total Por Veiculo. x x x x x x x x X

19 CINSUMO Custos totais com Insumos de Manutenção x x x x X

20 CInsI Custos dos Insumos Internos de Manutenção x x x x X

21 CInsE Custos Externos dos Insumos de Manutenção x

22 CMãoObra Custos Totais com Mão de Obra de Manutenção. X

Elaboração Própria a partir de Nascif (2009); Ferraz e Torres (2004); Valente et al. (2008).

87

2.7 As Falhas

A ABNT em sua NR5462 (1994) regulamenta os tipos e as definições de

falhas, conforme o Quadro 20 a seguir:

Quadro 20 - Definição de Falhas, Defeitos, Pane, Bug e Erro.

TERMOS CONCEITO

FALHA

“É o término da capacidade de um item desempenhar a função requerida”. Depois da falha, o item tem uma pane. A “falha” é um evento; diferente de “pane” que é um estado. (NR5462; 1994). “É a cessão da função requerida, de um item ou incapacidade de satisfazer a um padrão de desempenho definido” (KARDEC; NASCIF, 2009)

DEFEITO

Qualquer desvio de uma característica de um item em relação aos seus requisitos. Os requisitos podem, ou não, ser expressos na forma de uma especificação. Um defeito pode, ou não, afetar a capacidade de um item em desempenhar uma função requerida.

PANE Estado de um item caracterizado pela incapacidade de desempenhar uma função requerida, excluindo a incapacidade durante a manutenção preventiva ou outras ações planejadas, ou pela falta de recursos externos.

BUG Defeito de software

ERRO

Diferença entre um valor ou uma condição observada ou medida e a correspondente condição ou valor verdadeiro especificado ou teórico. Um erro pode ser causado por um item em pane; por exemplo, um erro de cálculo feito por um computador em pane. O termo “erro” pode também designar um erro humano.

Fonte: ABNT – NR5462 (1994)

Os Critérios de falhas consistem em um conjunto de regras aplicáveis ao

julgamento de tipos e gravidade de falhas, para determinação dos limites de

aceitação de um item. Segundo a NR562 (1994), os tipos de falhas podem ser

aqueles contidos no Quadro 21, pagina seguinte:

Quadro 21 - Tipos de Falhas

TIPOS DE FALHAS

Falha crítica Falha que provavelmente resultará em condições perigosas e inseguras para pessoas, danos materiais significativos ou outras consequências inaceitáveis.

Falha não crítica Falha que não seja crítica.

Falha por uso incorreto Falha devida à aplicação de solicitações além dos limites especificados ou a erros de instalação ou operação.

Falha por manuseio Falha causada por manuseio incorreto ou falta de cuidado com o item.

Falha por fragilidade Falha devida a uma fragilidade no próprio item, quando submetido a solicitações previstas nas especificações. Nota: Uma fragilidade pode ser inerente ou induzida.

Falha de projeto

Falha por deterioração Falha que resulta de mecanismos de deterioração inerentes ao item, os quais determinam uma taxa de falha instantânea crescente ao longo do tempo.

Falha gradual Falha devida a uma mudança gradual com o tempo de dadas características de um item. Uma falha gradual pode ser prevista por um exame anterior ou monitoração e pode, às vezes, ser evitada por ações de manutenção.

Falha catastrófica Falha repentina que resulta na incapacidade

completa de um item desempenhar todas as funções requeridas.

Falha relevante Falha que deve ser considerada na interpretação dos resultados operacionais ou de ensaios, ou no cálculo do valor de

Falha secundária Falha de um item causada direta ou indiretamente pela falha ou pane de outro item.

Causa de falha Circunstâncias relativas ao projeto, fabricação ou uso que conduzem a uma falha.

Mecanismo de falha Conjunto de processos físicos, químicos ou

outros que conduzem a uma falha.

Falha sistemática Falha relacionada de um modo determinístico a uma certa causa, que somente pode ser eliminada por uma modificação do projeto, do processo de fabricação, dos procedimentos operacionais, da documentação ou de outros fatores relevantes. Nota: A falha sistemática pode ser reproduzida, sempre que sequeira, simulando-se a causa da

88

Falha de um item devida a projeto inadequado.

Falha de fabricação Falha de um item devida à não-conformidade da fabricação com o projeto ou com os processos de fabricação especificados.

Falha aleatória Qualquer falha cuja causa ou mecanismo faça com que seu instante de ocorrência se torne imprevisível, a não ser no sentido probabilístico ou estatístico.

Falha repentina Falha que não poderia ser prevista por um exame anterior ou monitoração.

uma medida de confiabilidade. Nota: O critério para consideração deve ser especificado.

Falha não-relevante Falha a ser desconsiderada na interpretação dos resultados operacionais ou de ensaios, ou no cálculo do valor de uma medida de confiabilidade. Nota: O critério para desconsideração deve ser especificado.

Falha primária Falha de um item que não é causada direta ou indiretamente pela falha ou pane de outro item.

falha.

Falha parcial Falha que resulta na incapacidade do item desempenhar algumas, mas não todas, funções requeridas.

Falha por degradação Falha que é simultaneamente gradual e parcial.

Falha completa Falha caracterizada pelo fato de o item não conseguir desempenhar nenhuma das funções requeridas.

Fonte: ABNT NR5462/1994

A

Figura 32 apresenta uma relação importante entre Defeito x Falhas x Panes,

onde a cada defeito apresentado existem falhas e/ou panes associadas.

Figura 32 - Relação Falhas x Defeitos x Pane

Fonte: ABNT NR5462(1994)

89

2.8 Contribuições da Literatura: Modelo de Pesquisa

As organizações buscam formas de aumentar o seu poder competitivo de

racionalizar processos cada vez mais complexos, a exemplo de sistemas de

manutenção em transporte público que requerem revisões constantes nos métodos

de trabalho, bem como, nos sistemas de custos.

Aderente a essas proposições, o referencial teórico aqui focalizado subsidiou

o delineamento de um modelo conceitual e analítico estruturante do

desenvolvimento deste estudo, apresentado na Figura 33.

Os resultados do modelo de pesquisa aplicado contribuem ao tema

gerenciamento dos custos de manutenção em transporte público de passageiros, no

tocante aos aspectos técnicos e científicos. Os fundamentos teóricos à medida que

viabilizam a proposta proporcionam os seguintes resultados:

O gerenciamento por projetos do controle dos custos de manutenção;

O desenvolvimento da Cadeia de Valor Genérica e sua variante específica

à Manutenção;

Uma Visão Global dos Custos de Manutenção resultante do segundo

estágio do custeio ABC, (o custeio dos serviços e do produto veículo);

Uma Visão Específica dos Custos, resultante da proposta de terceiro

estágio do custeio ABC como suporte ao (custeio da linha operacional),

rastreado pelo indicador IRO.

Métrica por Indicadores para gerenciamento dos custos;

90

Figura 33 – Modelo de Controle dos Custos de Manutenção

Fonte: Autor (2014)

GESTÃO DE PROJETOS

MÉTODO DE CUSTEIO ABC PARA MANUTENÇÃO DE TRANSPORTE PÚBLICO

Indicadores de Custos da Cadeia da Cadeia de Valor

1º Estágio

CADEIA DE VALOR

91

Este capítulo abordou todo o aporte teórico que fundamenta a pesquisa.

Inicialmente os conceitos de gestão de projetos suas áreas de conhecimento e os

processos de sua estrutura.

O tópico seguinte abordou a Cadeia de Valor, os conceitos de sua estrutura,

sua divisão em atividades primárias e de apoio.

A gestão de custos foi o tópico seguinte, onde foram detalhados conceitos,

sistemas de acumulação, os princípios e métodos de custeios que formam uma

estrutura de sistemas de custos.

O tópico gestão estratégica de manutenção definiu os conceitos e mostrou os

paradigmas existentes. Expôs a evolução, os tipos de manutenção, sua composição

e tipologias de custos. Um destaque foi dado aos Custos de manutenção em

transportes públicos, com sua classificação específica e indicadores. As diferentes

formas de falhas e os tipos ocorridos conforme normas da ABNT sucedem em um

tópico. Concluindo o capítulo apresenta-se a contribuição da literatura através de um

modelo específico referencial para pesquisa e os indicadores resultantes.

Considerados os aportes teóricos, no capítulo seguinte são detalhados os

materiais e métodos da pesquisa, incluindo também o detalhamento do tipo de

projeto alinhado aos objetivos de gerenciamento dos custos de manutenção objeto

desta pesquisa.

92

3 MATERIAIS E MÉTODOS DA PESQUISA

Como mensurar os custos de manutenção em transporte público de

passageiros integrando o ABC e a Gestão de Projetos a partir da Cadeia de

Valor?

O objetivo deste capítulo é apresentar os materiais e métodos que

conduziram a resposta a esta questão motivadora, a qual levou à formulação dos

objetivos de pesquisa.

“Através de um processo reflexivo, controlado e critico”, conforme (MARCONI

e LAKATOS, 2013, p.43), o estudo constantemente fundamenta-se por Pesquisa

Bibliográfica no sentido de nortear todas as fases etapas e procedimentos. “Trata-se

de um procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar

respostas aos problemas que são propostos” (GIL, 2010, p.5). Além disso, o estudo

é desdobrado através de estratégias e táticas de pesquisas adequadas quanto a sua

classificação, delineamento e variáveis investigadas.

3.1 Sujeitos da pesquisa

As unidades pesquisadas são duas empresas pertencentes ao grupo

especializado em transporte de cargas e passageiros que atuam nos Estados da

Paraíba e Rio Grande Norte. Trata-se das maiores operadoras do transporte público

de massa ofertado por ônibus nesses Estados, responsáveis pelo transporte mensal

de parcela superior a 3.000.000 de passageiro.

O serviço cobre o perímetro urbano e metropolitano de João Pessoa/Brasil,

em 52 linhas tipo: circulares, radiais e metropolitanas. Consiste em uma concessão

pública efetuada pelo poder público municipal e regulada por órgão responsável, no

caso, a Superintendência Executiva de Mobilidade Urbana (SEMOB).

As empresas: Transnacional – Transportes Nacional de Passageiros Ltda., e

Reunidas – Unidas Transportes e Turismo Ltda., integram o consórcio de empresas

Unitrans, e atualmente contam com uma frota de 352 veículos e quadro funcional

superior a 2000 funcionários internos e externos.

Apesar de possuírem razões jurídicas distintas compartilham

estrategicamente de uma única estrutura administrativa e de manutenção. Com

93

reflexos diretos na formação e acumulação dos custos que são compartilhados,

preponderantemente nos relativos à manutenção.

Por essa razão, neste estudo são incluídos os sujeitos da pesquisa, tais

como, os funcionários diretos e indiretos envolvidos no processo de manutenção dos

veículos (ônibus) em nível gerencial e operacional das empresas. Especificamente,

o gerente e os funcionários de manutenção, da contabilidade e os analistas de

tecnologia da informação, além de outros que permitiram acesso às informações

necessárias à pesquisa.

Históricos de informações sobre manutenções, seus planos, banco de dados

das ordens de serviços, planilhas eletrônicas de períodos passados, relatório

técnicos complementam as fontes de consultas.

Quanto aos métodos e técnicas aplicados o estudo foi conduzido conforme

classificação seguinte.

3.1.1 Unidade de Análise

O serviço de manutenção, foco do estudo, é responsável por garantir

disponibilidade diária da frota efetiva regulada por normas do poder público

municipal. As unidades de análise são o departamento e suas divisões de

manutenção das principais empresas de transporte público de passageiros de João

Pessoa, Brasil. Operadora do serviço desde 1987, trata-se de um consórcio que

dispõe de uma frota superior a 350 ônibus e 2000 funcionários.

Uma característica distinta envolve o estudo: o fato das empresas possuírem

natureza jurídica distinta, porém, estrategicamente, compartilham o setor de

manutenção e administração, em seus recursos humanos, técnicos e consequentes

custos.

Os levantamentos preliminares indicam que o serviço de manutenção nos

casos investigados é executado por um quadro funcional atual de 262 empregados

diretos, distribuídos em funções como mecânicos, lubrificadores, pintores,

eletricistas, serviços gerais, supervisores, gerência de manutenção, dentre outras

especialidades. O que sugeriu também como ferramenta de pesquisa a técnica de

observação direta extensiva dos fenômenos in loco, nas garagens das empresas.

3.2 Classificação da Pesquisa e Área de Estudo

94

A classificação de pesquisas segue critérios alinhados ao enfoque dado de

acordo com cada autor e de forma geral é destacada a sua aplicabilidade, a forma

de abordar o problema, os seus objetivos e os procedimentos de coleta de dados

(VERGARA, 2008; MARCONI e LAKATOS, 2011; GIL, 2010; CAUCHICK MIGUEL,

2012; OLIVEIRA, 2013). Sendo assim, esta pesquisa pode ser classificada quanto

à:

3.2.1 Natureza de estudo ou sua aplicabilidade

Trata-se em sua natureza de uma pesquisa aplicada no intuído de buscar

novos conhecimentos que possam de alguma forma contribuir à solução de

problemas práticos em relação ao serviço investigado, através de técnicas já

existentes, enunciadas nos objetivos, geral e específico. A abordagem de Marconi e

Lakatos (2011) confirma essa natureza: pesquisa aplicada caracteriza-se por seu

enfoque prático, com resultados aplicados imediatamente na solução de problemas

reais.

Roesch (2010, p.60) explica que, enquanto na pesquisa básica o propósito é

“entender e explicar a natureza de um fenômeno, na pesquisa aplicada o propósito é

entender como lidar com o problema”, para que se possa controlar o ambiente.

Pesquisas aplicadas são motivadas por resolver problemas; pesquisas puras

ou básicas são motivadas pela curiosidade intelectual, situada no nível da

especulação (VERGARA; 2008). Os resultados e explicações da pesquisa básica

são utilizados por pesquisadores em pesquisas aplicadas ao mundo real.

Outros aspectos, de acordo com Roesch (2010), fundamentam ainda a

natureza aplicada deste estudo:

Em seu propósito pretende entender a natureza e a fonte do problema

relacionado aos custos de manutenção através da aplicação de técnicas,

filosofias e ferramentas.

O foco do estudo está centrado em questão importante para a sociedade:

o transporte público de passageiros.

Quanto aos resultados, generalizações limitadas ao contexto podem

contribuir como referência na formulação de programas e intervenções

95

que visem à resolução de problemas nos demais ambientes de

manutenção de transportes.

3.2.2 Forma de abordar o problema

Esta pesquisa consiste em uma abordagem combinada (quanti-qualitativa),

para interpretação e análise do objeto de estudo, isto é, os serviços de manutenção

de duas empresas de transporte público de passageiros.

Entendida como predominantemente quantitativa, ao mensurar o custo das

atividades no serviço de manutenção, e mapear as causas e as probabilidades de

ocorrências de suas falhas, que poderão ser tratados por métodos estatísticos

formais. “A natureza quantitativa está voltada para dados mensuráveis através da

utilização de recursos e técnicas estatísticas” (OLIVEIRA, 2013, p. 58).

De acordo com Marconi e Lakatos (2011), o emprego do artifício quantitativo,

inserido principalmente nas pesquisas de campo, tem por objetivo a coleta

sistemática de dados sobre população, programas, ou ainda amostras de

populações ou programas.

Nesta pesquisa, adotando-se ainda a metodologia qualitativa ao capturar os

diversos pontos de vista gerencial na organização, quanto à sua condição atual e

estrutura de suas atividades. Na medida em que os resultados do comportamento

dos custos e dos seus possíveis desperdícios só podem ser entendidos, caso seja

conhecido o ambiente em que se inserem, entrevistas e questionários como

subsídios às observações são alternativas válidas. O fundamento qualitativo é

endossado por Oliveira (2013) na crença de que existe uma relação dinâmica entre

o mundo real, objetivo, concreto e sujeito. A identificação dos fatores de

desperdícios situa-se na interpretação da realidade dentro de uma visão complexa,

holística e sistêmica.

“As propriedades das partes só podem ser compreendidas a partir da

dinâmica do todo” (OLIVEIRA, 2000 APUD OLIVEIRA, 2013).

Conforme mencionado, esta pesquisa apresenta uma abordagem combinada.

Entendida como quantitativa, ao capturar e mensurar os dados das (OS) ordens de

serviços no banco de dados das empresas; e qualitativa, com base em Cauchick

Miguel (2012), por capturar os diversos pontos de vista em uma ou mais

96

organizações, através de observação participante, com entrevista semiestruturada e

pesquisa de documentos.

Posto que, aos fundamentos de Marconi e Lakatos (2010), este trabalho visa

o método quantitativo, ao valer-se de amostras amplas e de informações numéricas

tratadas por métodos estatísticos formais; enquanto qualitativo procura descrever a

complexidade do comportamento dos custos e das falhas de manutenção, por meio

de contato direto com os indivíduos, o ambiente e a situação investigada.

3.2.3 Quanto aos objetivos

Quanto aos seus objetivos predomina o caráter exploratório, em seu objeto de

estudo: os serviços de manutenção de transporte público por ônibus, cuja operação

cobre toda a cidade de João Pessoa, Brasil. Busca-se uma visão geral de sua

realidade no intuito de responder ao problema de pesquisa pela prática de custeio

de suas atividades. Gil (2010) fundamenta o caráter exploratório do estudo: “têm

como objetivo o aprimoramento de ideias proporcionando maior familiaridade com o

problema”. Vergara (2008) esclarece que esse tipo de estudo é ideal em área onde

há pouco conhecimento acumulado e sistematizado.

Esta pesquisa é também descritiva ao expor as características ocorridas

durante o processo de produção do serviço (manutenção dos veículos) em seu local

de ocorrência (dentro das garagens) através da utilização de técnicas padronizadas

de coleta de dados (questionários e observação sistemática). “As pesquisas

descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de

determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre

variáveis” (GIL, 2010, p.27). Muito embora, segundo Vergara (2008), esse tipo de

estudo não tenha um compromisso de explicar os fenômenos que descreve.

Ao “identificar os fatores que determinam ou que contribui para ocorrência dos

fenômenos” (GIL, 2010, p.28), este estudo assume um caráter explicativo ao buscar

identificar os fatores de desperdícios do serviço investigado, os quais podem estar

associados às falhas de equipamentos (veículos) ou de gestão (operação do

serviço). Nesse aspecto seu principal objetivo “visa esclarecer quais fatores

contribuem de alguma forma para ocorrência de determinado fenômeno”

(VERGARA; 2008). E quais os desperdícios que geram custos no serviço?

97

Há, portanto, uma abordagem múltipla quanto aos objetivos do estudo, ora

exploratória, descritiva e explicativa, isso porque, ao enfoque de Gil (2010):

Algumas pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de variáveis, e pretendem determinar a natureza dessa relação. Nesse caso tem-se uma pesquisa descritiva que se aproxima da explicativa. Há, porém, pesquisas que, embora definidas como descritivas com base em seus objetivos acabam servindo mais para proporcionar uma nova visão do problema, o que as aproxima de pesquisas exploratórias (GIL, 2010, p.28).

3.2.4 Quanto aos Procedimentos

Há diferentes métodos de procedimentos de uma pesquisa. Os adotados

seguem a classificação de Gil (2010) em relação ao ambiente de pesquisa, à

abordagem teórica, às técnicas de coletas e à análise de dados.

Maroconi e Lakatos (2013, p.110) destacam a importância de diferenciação

entre método e métodos de procedimentos: “o método caracteriza uma abordagem

mais ampla, em nível de abstração mais elevado dos fenômenos da natureza e da

sociedade” denominado método de abordagem do tipo:

Indutivo (das constatações particulares às leis e teorias em conexões

ascendentes);

Dedutivo (parte das teorias e leis às ocorrências dos fenômenos

particulares, numa conexão descendente de ideias);

Hipotético-dedutivo (inicia pela lacuna nos conhecimentos, formula

hipóteses que procedem às inferências dedutivas e testa as hipóteses);

Dialético (penetram os fenômenos com base nas ações recíprocas, da

contradição inerente ao fenômeno).

Os métodos de procedimentos, por sua vez, seriam etapas mais concretas da

investigação com finalidades mais restritas e menos abstratas. Específicos das

ciências sociais são eles métodos do tipo: (histórico, comparativo, monográfico ou

estudo de caso, estatístico, tipológico, funcionalista e estruturalista).

Vergara (2008) confirma que os tipos de pesquisas não são mutuamente

excludentes e as combinações são, portanto, alinhadas às especificidades de cada

estudo, podendo ao mesmo tempo ser bibliográfica, documental, de campo e estudo

de caso, dentre outras combinações.

98

Responder a questões do tipo “Como mensurar os custos nos serviços de

manutenção?” remete à estratégia de pesquisa que se ajusta a situações em que o

pesquisador tem pouco controle sobre os eventos, e que seja capaz de abranger

tudo: a lógica de planejamento, as técnicas de coletas de dados, as análises

específicas e possíveis generalizações (OLIVERIA, 2013 APUD YIN, 2005). Tais

questões lidam com ligações operacionais, traçadas ao longo do tempo, sendo

provável o uso do estudo de caso (YIN, 2001).

Em geral, os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo ‘como’ e ‘por que’, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto de vida real (YIN, 2001 p. 19).

Sustenta-se assim a adoção de um Estudo de Caso como metodologia de

procedimento, que investigará de forma mais detalhada a ocorrência dos fenômenos

de custos nos serviços de manutenção das empresas. Onde se investiga um dado

fenômeno (custos e desperdícios) dentro de um contexto real contemporâneo

(serviços de manutenção) por meio de análise aprofundada de um ou mais objetos

de análise (casos) (CAUCHICK MIGUEL, 2012; NAKANO, 2010).

Fundamenta-se ainda em Gil (2010) o Estudo de Caso proposto, o qual

“consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que

permita seu amplo e detalhado conhecimento”. O Quadro 22 sintetiza três

diversificadas classificações quanto aos procedimentos de pesquisa:

Como sustentação a pesquisa e resposta ao problema proposto, justificam-se

também os seguintes procedimentos técnicos, endossados por Gil (2010):

Pesquisa bibliográfica, elaborada com base em material já publicado,

suprindo as fundamentações através de consultas a livros, anais de

congresso, teses, dissertações, periódicos nacionais e internacionais, seja

por meio escrito ou eletrônico.

Pesquisa documental, valendo-se de toda sorte de documentos referentes

aos gastos das empresas, tanto eletrônicos (base dados interna) como os

escritos (relatórios gerenciais).

Levantamento de dados, entrevistas semiestruturada e observação direta

extensiva dos fenômenos ocorridos no serviço de manutenção.

Estudo de Caso

99

Quadro 22 - Procedimentos técnicos de pesquisas

PROCEDIMENTO TECNICOS GIL (2010)

PROCEDIMENTO TECNICOS VERGARA (2008)

PROCEDIMENTO TECNICOS MARCONI e LAKATOS (2011)

PESQUISA BIBLIOGRAFICA Desenvolvida com base em material já elaborado, principalmente livros e artigos.

PESQUISA DOCUMENTAL

Vale-se de materiais que não recebem ainda tratamento analítico podendo ser reelaborado.

PESQUISA EXPERIMENTAL Consiste em determinar um objeto de estudo, selecionar as variáveis influentes e definir as formas de controle e observação dos efeitos.

PESQUISA DE CAMPO Investigação mais aprofundada das questões em único grupo através de observações.

CASO-CONTROLE

São estudos ex-post-facto, retrospectivos, feitos de traz para frente, partem do

consequente (doença) ao antecedente (fator de risco), onde não se dispõe do controle sobre a variável independente.

ESTUDO DE COORTE

Refere-se a um grupo de pessoas que tenham características comuns, analisadas por período de tempo (prospectivo ou histórico).

LEVANTAMENTO SURVEY

Interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecerem, onde as conclusões são analisadas quantitativamente.

ESTUDO DE CASO Estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, permitindo amplo e detalhado conhecimento.

PESQUISA-AÇÃO Exige o envolvimento ativo do pesquisador e a ação por parte das pessoas ou grupo envolvidos.

ENSAIO-CLÍNICO O pesquisador aplica um tratamento –

intervenção- e observa os seus efeitos sobre um desfecho. (Eficácia de novas drogas).

PESQUISA FENOMENOLÓGICA

Descrição da experiência vivida da consciência, mediante expurgo de características empíricas. Interpretação do mundo através da consciência do sujeito.

PESQUISA ETNOGRÁFICA

Origem antropológica descreve os elementos de uma cultura específica, baseada num trabalho de campo.

GROUNDED THEORY Mediante procedimentos diversos, o pesquisador reúne um volume de dados referente a determinado fenômeno, compara, codifica e extrai regularidades e conclui com teorias emergentes.

PESQUISA PARTICIPANTE Difere-se pelo caráter emancipador, a população participa ativa na seleção dos problemas, planejamento e condução da pesquisa.

PESQUISA BIBLIOGRAFICA Estudo sistematizado, instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa ou

esgotar-se em si mesma.

PESQUISA DOCUMENTAL Investigação realizada em documentos conservados no interior de órgãos públicos ou privados.

PESQUISA EXPERIMENTAL Investigação empírica onde se manipula e controla variáveis independentes observando as variações sobre as variáveis dependentes.

PESQUISA DE CAMPO

É a investigação empírica realizada no local onde ocorre um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo.

PESQUISA EX-POST FACTO

Refere-se a fato já ocorrido, impossível de manipulação e controle.

PESQUISA PARTICIPANETE

Não se esgota na figura do pesquisador. Dela tomam parte pessoas implicadas no problema sob investigação.

PESQUISA LABORATORIO

É a experiência realizada em local circunscrito, já que no campo não seria praticada. Ex.Simulações computador.

ESTUDO DE CASO Estudo aprofundado e detalhado circunscrito a uma ou poucos unidades: pessoa, família,

produto, empresa, órgão publico, comunidade ou país.

PESQUISA-AÇÃO

Supõe intervenção participativa na realidade social de fins intervencionista.

PESQUISA BIBLIOGRAFICA Permite contato direto com tudo escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto

permitindo novo enfoque ou abordagens. PESQUISA DOCUMENTAL

Coleta de dados restrita a documentos, escritos ou não (fontes primárias ou secundárias), contemporânea ou retrospectiva durante ou após o fato ou fenômeno ocorrido.

PESQUISA EXPERIMENTAL

Estudos do fenômeno em seu meio natural com finalidade de manipular uma variável independente, a fim de localizar variáveis dependentes que potencialmente estejam associadas a ela.

PESQUISA DE CAMPO

Observação de fatos ou fenômenos tal como ocorre espontaneamente na coleta de dados

a eles referentes e no registro de variáveis relevantes

IAP-INVESTIGAÇÃO AÇÃO PARTICIPATIVA

Formação de uma equipe pesquisa integrada, interagindo os criadores da pesquisa com os representantes da realidade (Grupo ou comunidade)

PESQUISA DE LABORATÓRIO

Procedimento mais exato e difícil descreve e analisa o que será ou ocorrerá em situações controladas, com instrumentos precisos, e ambiente adequado.

MÉTODO ESTATÍSTICO Processos estatísticos permitem obter, representações simples de conjunto complexos e constatar se essas verificações simplificadas têm relações entre si.

ESTUDO DE CASO/ METODO MONOGRAFICO

Estudo de determinados indivíduos, profissões, condições, instituições, grupos ou

comunidades, com a finalidade de obter generalizações.

MÉTODO HISTÓRICO Investigação de acontecimentos, processos e instituições do passado para verificar a sua influência na sociedade de hoje.

METODO COMPARATIVO Este método realiza comparações, com a

finalidade de verificar similitudes e explicar divergências, entre diversos grupos, sociedades ou povos.

MÉTODO TIPOLOGICO

Semelhança com o comparativo, ao comparar fenômenos sociais complexos, o pesquisador cria tipos ou modelos ideais, construídos a partir da análise de aspectos essenciais do fenômeno não existente na realidade.

MÉTODO FUNCIONALISTA É a rigor mais um método de interpretação do que de investigação. Estuda a sociedade do ponto de vista da função de suas unidades, isto é, como um sistema organizado de atividades.

Fonte: Autor a partir de Marconi e Lakatos (2011) Vergara (2008) e Gil (2010).

Os procedimentos técnicos descritos justificam-se em virtude da

complexidade acerca da unidade de análise de pesquisa, o que conduz a pesquisa

ao seguinte delineamento do estudo.

100

3.3 Delineamento da Pesquisa

A pesquisa teve como escopo um modelo de custos para atividades de

manutenção elaborado a partir da cadeia de valor genérica proposta por Porter

(1989), prioritariamente do modelo de custeio ABC proposto por Bornia (2010) em

conjunto aos de Faria e Costa (2013) e Souza e Diehl (2009), e Gerenciamento por

projetos. O modelo resultante dessas ferramentas aplicado através de um estudo de

caso envolve em sua unidade de análise, o setor de manutenção de duas empresas

de transporte de passageiros, anteriormente descritas.

Os propósitos da pesquisa, ao endosso de Gil (2010), define este, como um

estudo de caso único e típico, onde se investiga a manutenção, compartilhada por

duas empresas. O estudo de caso é único, investiga um indivíduo, um grupo, uma

organização (manutenção dos serviços) num contexto definido (as empresas); é

típico por seu propósito de explorar ou descrever objetos, que, em função de

informações prévias, pareça ser a melhor expressão do tipo ideal da categoria

(transporte público de passageiros) (GIL, 2010; NAKANO, 2010).

Dessa forma, não adere a um estudo multicasos, visto que a investigação

enfoca os custos, que especificamente são um fator comum às duas unidades

(manutenção das empresas), que a priori não justificam comparações, comuns em

casos distintos. “Os casos múltiplos (ou coletivos) são aqueles em que o

pesquisador estuda conjuntamente mais de um caso para investigar determinado

fenômeno” (Gil, 2010, p. 118).

Os dados necessários bem como o adequado tratamento são descritos a seguir.

3.4 Seleção do Referencial de Pesquisa

Na era da informação, o acesso ao material de pesquisa é amplo e com

temas muito variados, pois a oferta eletrônica contempla: livros, teses, relatórios,

artigos, dentre outros, os benefícios são claros e indispensáveis a qualquer

pesquisador no mundo.

Como consequência, essa ampla facilidade requer do pesquisador um

rigoroso cuidado na seleção do material de suporte bibliográfico. Procedimentos

técnicos como investigação preliminar, seleção dos artigos que comporão o portfólio

101

para a pesquisa e análise desses artigos torna-se valioso por agilizar e permitir o

foco no estado da arte sobre o tema (LACERCA; ENSSLIN; ENSSLIN, 2012).

A proposta de integração de temas como custeio ABC e a gestão de projetos

nos custos de manutenção motivou a investigação preliminar focando inicialmente a

cronologia da pesquisa nos anos (2002 a 2015) e as palavras chaves necessária. As

buscas se deram nas bases: Web of Science, Scorpus, Emerald e Science Direct,

complementadas pelo Google Acadêmico mediante a seguinte ordem:

Fonte: Elaboração Própria.

3.5 Coleta e Tratamento dos Dados

O Transporte de passageiros por ônibus é ofertado à população no perímetro

urbano da cidade de João Pessoa-PB, em linhas cuja operação cobre toda a sua

região demográfica, que atualmente, segundo o IBGE, conta com população

superior a 740.000 habitantes. A Figura 35 apresenta uma extensão do serviço no

município, quanto às linhas, os terminais e paradas de ônibus.

Custos Manutenção em

Transpore público

PORTAL CAPES:

Web of Science, Scorpus, Emerald e Science Direct

BANCO DE TESES

Universidades

GOOGLE ACADEMICO

Busca No título

Activity based costing AND:

1 -project management

2- cost maintenance

Maintenance cost AND transport

Seleção dos

Artigos

Teses

Leitura dos

Resumos

Capitulos

Escolha dos

Textos Alinhados

Definição do Tema

Seleção Base de Dados

Palavras de Buscas

Seleção dos Textos

Leitura dos Resumos

Escolha dos Textos

Alinhados

Figura 34 – Sequencia de Busca nas bases de pesquisas

102

Figura 35 - Mapa das Linhas, terminais e paradas de ônibus de João Pessoa, Brasil.

Fonte: Agra (2006)

O serviço de manutenção é o responsável direto por garantir a disponibilidade

da frota operacional (ônibus) necessária ao atendimento dessa população. A

excelência no desempenho desse serviço é determinante nos aspectos de

qualidade, lucratividade e segurança. Identificar nos processos investigados as

causas e efeitos para o surgimentos dos custos na manutenção sugerem adequados

procedimentos e técnicas.

3.6 Pré-Coleta

Sondagem de observação, em fase ainda de projeto, identificou que as OS

(Ordens de Serviço), são lançadas em sistema informatizado ERP (Enterpreise

Recourse Plainning). Esse tipo de software interliga as informações de todos os

departamentos de uma organização. Em módulo especifico o setor de manutenção

lança essas informações. Esse modelo eletrônico das OS contempla o

preenchimento de informações objetos dessa investigação, tal como exemplificado

na Figura 36.

103

Figura 36 - Modelo Eletrônico OS - Ordem de Serviço

Fonte: Sistema ERP- Empresas.

Das informações lançadas, geraram-se arquivos eletrônicos para a

mensuração dos dados. Esse procedimento sugere à coleta dos dados o uso de

rotina específica em linguagem de banco de dados. A opção viável é a linguagem

SQL (Structured Query Language), visto ser o tipo de banco de dados do sistema

implantado nas empresas. Rotinas específicas nessa linguagem foram

desenvolvidas a fim de capturar os dados necessários. Gerados em formato TXT ou

XLSX, extensões compatíveis a diversos softwares de análises estatísticas: R

estatística, Statistica, MS Excel, dentre outros.

A coleta eletrônica é referente aos serviços executados, contidos em (Ordens

de serviços) bem como o uso de recursos associados, em (Requisição de Material) e

demais custos indiretos, via documental em relatórios específicos (Plano contábil e

Relatório Gerencial). Os referidos dados extraídos do sistema de gerenciamento

utilizado no serviço de manutenção e departamento de contabilidade, na forma de

arquivos de dados e relatórios gerenciais, foram validados pela gerência contábil e

de manutenção.

Os dados tabulados e tratados em planilhas MS-Excel, no formato de tabelas

e gráficos coerentes aos objetivos do estudo, refletem o montante dessas

Requisições

1 2 3

4 5

6

7

8

9

104

informações registradas e correspondem a três meses da produção do serviço

investigado (Março, Abril e Maio/2015).

3.7 Variáveis de Investigação

As variáveis de investigação são originárias das (OS e RM), contidas na

Figura 36, que metodologicamente conduzidas responderam aos objetivos da

pesquisa. Variáveis, segundo Marconi e Lakatos (2013), podem representar

quantidades, qualidades, características, magnitudes, traços que se alteram em

cada caso particular; propriedade ou fator, discernível em um objeto de estudo e

passível de mensuração. Dessa forma foram investigados:

Quadro 23 - Informações das Ordens de Serviços Nº Figura

36 CAMPO INFORMAÇÃO GERADA

1 Veiculo Identificação do objeto de custeio

2 Aberturas e Fechamento

Data de inicio e final das OS, dimensionamento dos tempos de execução dos serviços.

3 Odômetro Quilometragem registrada no momento do serviço.

4 Tipo de Manutenção Natureza do serviço executado, Corretivo, Corretivo Planejado, Preventivo.

5 Área Divisão especializada do serviço manutenção, base para mapeamento das macroatividades na cadeia de valor.

6 Reclamação Forma como o defeito é apresentado ou o serviço é demandado em OS.

7 Serviços Serviços executados em relação às demandas apresentadas, base para detalhamento das atividades.

8 Funcionários Identificação dos executores dos serviços e tempos associados, base de acumulação da mão de obra direta.

9 Requisições Listagem dos materiais e insumos utilizados durante o processo de serviço.

Fonte: Sistema de controle da empresa SIGA

Essas variáveis ao longo do processo reflexivo e crítico, sofreram pequenas

alterações em função das observações diretas extensivas, das análises documentais

e respectivas entrevistas. No entanto, mantidas as finalidades foram analisadas

neste estudo e captadas dos sistemas: Sistema de contabilidade gerencial;

Informações do sistema integrado de gestão (ERP) e seu respectivo banco de

dados; Documentos internos, Entrevistas; Observações diretas.

A seguir são descritas a proposta e a descrição das fases e etapas

necessárias ao estudo:

105

3.8 Fases e etapas da pesquisa

Compreendem de forma geral as fases descritas no modelo resumo da pesquisa mostrada na Figura 37.

Figura 37 - Modelo Proposto de Pesquisa


106

Fase 1 – Subsídios de informações.

Compreendem as Etapas 1 e 2:

o Etapa 1.1 - Aplicação de entrevistas e questionários

Um complemento realizado por entrevistas via questionário, com o intuído de

conhecer aspectos da gestão que possam de alguma forma suportar a compreensão

dos fenômenos de custos do serviço, tornou-se bastante útil. Diretores, gerentes e

responsáveis pelos processos, subprocessos e atividades foram as fontes

consultadas.

Dois questionários, com perguntas semiestruturadas, aderentes aos fins

dessa fase de pesquisa, foram aplicados. Esses questionários são baseados em

Brito (2012) que direciona seu trabalho a custos, e em (Mirshawka e Olmedo 1993

apud Rosa 2006) por enfocar os questionamentos junto à manutenção industrial.

A opção por esse trabalho deve-se a junção dos dois instrumentos com

adequadas adaptações à pesquisa. Realizou-se o levantamento do perfil e do

estado atual dos processos da função manutenção. Esses questionários estão

ilustrados nos Apêndices A e B.

o Etapa 1.2 – Captura de informações em banco de dados

As Ordens de Serviços (OS), como identificadoras dos tempos, serviços

reclamados (defeito apresentado), serviços executados (defeito constatado),

funcionários envolvidos e material consumido, são lançadas em sistema integrado

de informação. As RM – Requisições de Materiais, referentes aos materiais

consumidos pelas OS determinam a aplicação e as fontes consumidoras dos

recursos. Ambas são lançadas em plataforma informatizada no sistema da empresa.

Os dados extraídos do sistema integrado de gestão da empresa, denominado

SIGA, constituem fontes para o cálculo dos custos das atividades mapeadas.

Através de consulta desenvolvida em (SQL), linguagem de consulta relacional

estruturada, que interage com os principais softwares e banco de dados, permitiu-se

exportar e modelar em formato de planilhas eletrônicas (MS-Excel) os dados

referentes a volume de serviços de três meses tipicamente representativos do

universo pesquisado, os quais compreendem o período entre 01/03/2015 e

31/05/2015.

A linha de comando da consulta desenvolvida especificamente para fins da

pesquisa integra as tabelas que contem dados das (OS) e (RM) e demais

informações inerentes. Essa opção deveu-se às seguintes razões:

107

Possibilidade de junção de dados em arquivo único, anexando

informações complementares, as quais estariam dispersas em vários

relatórios padronizadas na interface do sistema da empresa.

Ao montante de informações analisadas que via exportação otimizou o

tempo de coleta e tabulação.

A fidelidade da informação.

Fase 2 – Elaboração da cadeia de valor de manutenção

A partir do modelo de Cadeia de Valor de Porter (1989), enunciado no item

2.2 e dos subsídios e instrumentos de informações da Fase 1, desenhou-se a

Cadeia de Valor Genérica da organização e sua extensão à Manutenção, a qual

identifica as atividades de manutenção de forma estratégica em Atividades

Primárias, Atividades de Apoio Interno e Atividades Terceirizadas. A Figura 38 exibe

os procedimentos propostos para essa fase.

Figura 38 – Proposta de Desenho da Cadeia de Valor


Fase 3 – Custeamento dos serviços de manutenção pelo ABC

Através da Pré-Coleta foi possível verificar, quanto à forma de alocação que

os custos diretos dos serviços de manutenção são estruturados e já conhecidos

pela organização. Há uma classificação tradicional quanto à forma de variação em

Custos Operacionais (custos variáveis), compostos por custos de: combustível,

peças, rodagem, e lubrificantes. As RM’s associadas às OS’s contém os valores

108

monetários desses custos bem como o volume de uso dos recursos (homens-horas,

homens-máquinas, etc.).

No entanto, quanto aos Custos Indiretos de Manutenção, estes não são

devidamente alocados aos Objetos de custeio (serviços de manutenção, veículos,

linhas operacionais). A parcela dos mesmos precisa ser devidamente conhecida, a

fim de acurar os valores das referidas atividades de manutenção e o real valor dos

serviços.

O custeio ABC adequa-se a esse fim. Assim, propõem-se as seguintes etapas

nessa fase de custeamento, fundado nos modelos de múltiplo-estágios de Bornia

(2010), Faria e Costa (2013), Souza e Diehl (2009), a seguir descrito no Quadro 24:

Quadro 24 - Etapas do Custeio ABC Manutenção Etapas Descrição das Etapas Fundamentação

3.1

Compreende o levantamento dos processos ou das atividades consumidoras dos recursos de manutenção. Duas formas possíveis: de macroprocessos para atividades (maior para menor) e atividades para processos (menor para maior) (SOUZA; DIEHL, 2009). Bornia (2010) aduz que a organização deve ser modelada em atividades as quais encadeadas formam os processos. Entrevistas aplicadas e a visão por processos de Souza e Diehl (2009) e Bornia (2010) fundamentam essa etapa, exemplificada pela Figura 39

Souza e Diehl (2009) Bornia (2010)

3.2

De acordo com Bornia (2010), para mapear atividades é necessário entrevistar as pessoas envolvidas, criando um dicionário de atividades. O objetivo é guardar em um único documento a descrição clara de cada atividade (SOUZA; DIEHL, 2009). As informações coletadas na (Fase 1) serão planilhadas nos níveis de macroatividades ou microatividades com os respectivos somatório dos tempos de manutenção.


3.3 Constará, conforme Faria e Souza (2013), da identificação dos recursos consumidos (custos) em cada processo formado pelas macro e microatividades, com base em informações contábeis gerencial (custos indiretos), e a (Fase 1) como suporte de informação (custos diretos) através das OS e RM.


3.4 Possíveis ineficiências, retrabalhos, desperdícios e capacidades mal estruturadas serão identificados e eliminados, se necessário (FARIA; SOUZA, 2013).


3.5

“A distribuição dos custos devera representar o consumo dos insumos pelas atividades da melhor maneira possível” (BORNIA, 2010, p.115). Assim a esse estágio, através das entrevistas e observação direta, serão identificados os direcionadores de recursos/atividades. Serão considerados as frequências de execução, os tempos e medidas diretas características das macroatividades/microatividades, a exemplos de: minutos de manutenção, espaço físico utilizado, quantidade funcionários envolvidos, numero de (OS) envolvidas, dentre outras medidas aderentes.



3.6

Sua importância verifica-se no sentido de intermediar a distribuição dos custos indiretos das macro ou microatividades de manutenção ao objeto de custo (veículos/linha operacional). Sendo assim, os Custos indiretos de Manutenção, (CIM), serão antes alocados as Atividades Indiretas de Manutenção (AIM) e posteriormente distribuídos às Atividades Diretas de Manutenção (ADM), através dos direcionadores selecionados.

Bornia (2010)

3.7

Objetiva-se a luz de Bornia (2010) encontrar os fatores que causam os custos firmados a intensidade unitária de uso das macro e microatividades de manutenção como direcionadores dos custos diretos e indiretos aos objetos de custeio (veiculo/linha operacional). R$/Minutos Homens, R$/Kwh de energia, R$/Minutos de Manutenção, R$/ (m²) da área manutenção, R$/Funcionário, R$/ Minutos de Manutenção, podem ser refletir essas causas.

Bornia (2010)

Fonte: Elaborado a partir de Bornia (2010); Faria e Costa (2013); Souza e Diehl (2009).

Distribuição dos Custos aos Produtos

Ônibus

Mapeamento das

Atividades

Elaborar Dicionário de

Atividades

Identificação Recursos

Consumidos

Identificar Capacidades Mal

estruturadas

Distribuição dos Custos as

Atividades

Distribuição das Atividades Indiretas as

Diretas

109

Figura 39 - Mapeamento Atividades de Manutenção

Fonte: Adaptado de Bornia (2010)

Fase 4 – Acurácia dos Custos das Linhas Operacionais (3º Estágio)

do Custeio.

A operação de um serviço de transporte público por ônibus está sujeito à

regulação e gerenciamento do poder público municipal. Condições preestabelecidas

para a operação do serviço são definidas em termos de evitar a interrupção do

serviço. Uma delas diz respeito a necessidade da empresa de manter uma frota

reserva para cada linha, no mínimo 10% do total de veiculo. Condições que impacta

uma parcela de 45 unidades disponíveis para operar em linhas diversas. São

veículos que precisam estar prontamente revisados para substituições necessárias.

Nesses serviços, os Veículos/ônibus estão sujeitos a paradas inesperadas

por motivos operacionais ou falhas. Dessa forma, a programação prefixada à um

veiculo, em determinada linha operacional, pode não se estabelecer plenamente ao

longo do dia. Veículos reservas, ou mesmo de outras linhas, quando já revisados e

disponíveis, podem ser acionados a completar as viagens interrompidas.

Ao considerar essa dinâmica, percebe-se que acurar os custos de

manutenção de uma linha de transporte público pode ser condicionado à

presença/ausência de tempo e de quilometragem produzida, em que um veículo

estiver circulando no trajeto de uma linha. Pela operação do veículo a

quilometragem rodada explica os custos gerados. Pela paralisação planejada ou não

o tempo de manutenção explica os custos gerados.

110

A primeira, quilometragem produzida, gera os custos durante a operação do

serviço, que pode ocorrer totalmente na linha planejada ou mesmo enquanto o

veiculo suprir a interrupção do serviço em outras linhas. A segunda variável diz

respeito ao tempo demandado por ocasião de manutenção, esse por sua vez explica

como os custos são acumulados no processo de manutenção.

O tempo de operação e a quilometragem produzida são condutores dos

custos de manutenção. Dessa forma, um mesmo veiculo pode ter seus custos

distribuídos em múltiplas linhas operacionais, sendo necessário rastrear esses

custos, tanto na condição de (Veiculo Fixo na Linha) ou quando na condição de

(Veiculo Substituto).

Quanto aos veículos que compõe a chamada frota reversa (Veiculo Reserva),

estipulada por norma do poder municipal, a condução dos custos se dá

proporcionalmente nas mesmas condições, tempo de operação e quilometragens

produzidas nas diversas linhas.

Os custos das atividades de manutenção alocados aos veiculo (2º Estágio do

Custeio ABC) podem ser conduzidos diretamente às linhas operacionais pela

informação Linha da (OS), ou o rastreamento pelo IRO, direcionador composto pela

intensidade de uso na relação tempo de operação e quilometragem percorrida,

precedente a geração da Ordem de Serviço, no horizonte de tempo mensal.

O IRO (Índice de Rastreamento Operacional), é assim um direcionador

construído para rastrear os custos pela intensidade de uso dos tempos de

manutenção, operação e quilometragem percorrida:

𝐼𝑅𝑂 = ∑ (𝐾𝑀𝑃

𝑇𝑂 + 𝑇𝑀)

𝐿𝑖𝑛ℎ𝑎𝑠 (21.)

Onde: Unidade de tempo Mensal IRO = Índice de Rastreamento Tempo Operacional. KMP = Quilometragem percorrida no período. TO = Tempo de Operação nas linhas (horas/minutos) TM = Tempo de Manutenção (horas/minutos)

Assim, se determinado veiculo pertence à (Linha A), mas estava operando na

(Linha B) no momento em que se fez necessária a manutenção, seu custo gerado

pela OS naquele período será proporcionalmente distribuído entre as linhas de

acordo com tempo em que operou em cada uma delas.

As limitações de tempo da pesquisa conduziram esse estágio à escolha de

uma amostra detalhada das viagens realizadas por 04 linhas que operam ligando

111

dois perímetros urbanos de João Pessoa/PB e Cabedelo/PB. Os detalhes

quantitativos estão elencados no capítulo de Resultados dessa dissertação.

O procedimento realizado a essa etapa do estudo é descrito no Quadro 25 e

mostrado na

Figura 40, completando o modelo de custeio.

Quadro 25 - Etapa Terceiro Estágio Custeio ABC Etapa Descrição da Etapa (3º Estágio ABC aplicado a Manutenção Fundamentação

4.1 Acurar os custos de manutenção das Linhas

Operacionais, através do rastreamento dos tempos de operação dos veículos como direcionadores.

Proposta Autor (2014)

Fonte: Autor (2014)

Figura 40 - Sistema de Estágios ABC para Custos de Manutenção em Transporte de

Passageiros

Fonte: Elaborado a partir de Bornia (2010)

O sistema de três estágios em tela na

Figura 40, foi desenvolvido para apuração dos custos de manutenção em

transporte público. O modelo aderentes aos objetivos da pesquisa, a medida que

considerou as mobilidades dos processo sejam internos (ultramuros) ou externos

(extramuros), rastreou e explicou as origem e destinos dos custos diretos ou

indiretamente produzidos para manutenção dos veículos.

O resumo e a estrutura dos materiais e métodos da pesquisa são

apresentados a seguir no Quadro 26 e Figura 41.

Distribuição dos Custos dos Produtos Ônibus

Aos Produtos Linha Operacional

112

Quadro 26 - Resumo dos Principais Materiais e Métodos da Pesquisa.

Elemento da Pesquisa Descrição Fundamentação

Sujeitos Envolvidos

Gestores das empresas Funcionários

Quanto à aplicabilidade Pesquisa Aplicada Marconi e Lakatos (2011);

Roesch (2010);Vergara(2008)

Forma abordagem do problema Quantitativa e Qualitativa Oliveira (2013);

Marconi e Lakatos (2010) Caucick Miguel (2012)

Quanto aos objetivos Exploratório, Descritiva, Explicativa.

Gil (2010); Vergara (2008)

Métodos de Procedimentos Pesquisa Bibliográfica, Pesquisa Documental Estudo de Caso

Gil (2010); Oliveira (2013);

Marconi e Lakatos (2013); Vergara (2008);

YIN (2001) Cauchick Miguel (2012) Unidade de Análise

Setor de manutenção de transporte público de passageiros

Instrumentos de Coleta Entrevista, Questionários, Scrict de coleta Banco de dados do Sistema ERP.


Figura 41 - Estrutura da Pesquisa


Este capítulo abordou os materiais e métodos que deram sustentação aos

objetivos da pesquisa. Primeiro definiu-se o sujeito da pesquisa e descreveram-se

as unidades de análise. Fato que permitiu em sequencia, classificar a pesquisa e

sua área de estudo quanto a sua natureza, a forma de abordagem do problema, aos

seus objetivos e aos procedimentos pertinentes. Foram ainda apresentados o

delineamento e o processo de seleção quanto ao referencial teórico.

O tópico coleta e tratamento dos dados apresentou a amplitude do serviço de

transporte, o que definiu as variáveis de investigação. Dessa forma uma sequencia

de fases e etapas foram definidas e apresentadas para a pesquisa. Aplicados num

estudo de caso, os materiais e métodos geraram os resultados e discussão

apresentados no capítulo seguinte.

Natureza Básica Aplicada

Abordgem Qualitativa Quantitativa

Objetivos Exploratória Descritiva Explicativa

Métodos Modelagem Simulação Survey Estudo Caso Estudo Campo

Experimento Teórico

Conceitual

113

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

As páginas seguintes apresentam o cenário e os resultados práticos do

modelo de pesquisa. Apresenta-se uma discussão detalhada desses resultados, a

finalidade é validar o modelo proposto integrando a gestão de projetos ao

gerenciamento dos custos de manutenção em transportes publico de passageiros,

aplicados num estudo de caso.

4.1 O Projeto Controle dos Custos de Manutenção

Projetos existem para necessidades a serem atendidas, para qual ainda não

temos um produto ou serviço perfeitamente adequado. Uma serie de necessidades

requerem soluções novas, diversas são as finalidades, a exemplo: desenvolvimento

de uma nova máquina, alteração de um procedimento para atender clientes em

menor tempo, mudança de layout para tornar o ambiente mais seguro, ou ainda, a

criação de um sistema de controle de custos através informação que dê suporte aos

vários setores de uma empresa, o caso desse estudo.

A seguir, Figura 42, apresentam-se os processos de Gestão de Projetos e a

sua integração ao gerenciamento dos custos de manutenção, na seguinte ordem:

Figura 42 - Processos integradores de Gestão de Projetos em Custos de Manutenção


4.2 Inicialização

Para o desenvolvimento dos propósitos desse estudo, consta o processo de

inicialização do levantamento de todas as necessidades físicas, financeiras e de

pessoal incluindo informações quanto ao cenário de pesquisa, a seguir apresentado:

Inicialização Planejamento Execução Controle e

Monitoramento Encerramento

114

4.2.1 Cenário de Pesquisa

No Brasil, a necessidade de utilização dos transportes coletivos se faz

presente no dia-a-dia da população, notadamente nos ofertados por ônibus.

“Participa da dinâmica do desenvolvimento das cidades e interfere em sua

organização espacial e social” (AZAMBUJA, 2003), sendo considerado um serviço

essencial que influencia a qualidade de vida das pessoas.

Dessa forma o planejamento, a direção e controle desses serviços sofrem

impactos sócio-políticos-ambientais com reflexos diretos nos custos, os quais nos

transportes coletivos por ônibus são acumulados em três subsistemas distintos,

porém interligados, a saber: tráfego, manutenção e administração.

Como as organizações industriais também visam que os programas acertados

previamente possam ser atendidos com eficiência. Conforme Russomano (1995), os

serviços dessa natureza não se diferenciando de outras prestadoras de serviço

orientam-se para a ação.

Adiante, os resultados obtidos explicam a aplicação do modelo em realidade

prática das atividades de um desses complexos subsistemas, o de manutenção. A

consecução dos objetivos gerais e específicos é apresentada a partir do sistema de

custos do setor de Manutenção de empresas de transporte de passageiros

localizada na cidade de João Pessoa que utiliza o modal rodoviário na execução dos

seus serviços.

4.2.2 Termo de Abertura

Descreve os termos de inicialização e autorização do projeto.

Controle de Versões

Versão Data Autor Notas da Revisão

1.0 01/08/15 Pesquisador Revisão após consulta de itens

2.0 08/08/15 Pesquisador Versão Final

O título de projeto exibido a seguir por ocasião de aplicação e demonstração

do modelo difere do título da dissertação, bem como os objetivos apresentados no

documento.

115

Titulo Projeto: Controle dos Custos de Manutenção em Transporte Público de Passageiros

Objetivos: Desenvolver e consolidar uma metodologia para cálculo e controle dos custos de manutenção,

alinhadas aos objetivos geral e específico da dissertação.

Escopo: Este estudo ficará restrito as relações que envolvem os custos nos serviços de manutenção. Fora do Escopo: Relações abrangentes relativas ao clima e a cultura da organização e seus fatores

influentes na gestão, a princípio não serão alvos desse estudo.

4.2.3 Partes Interessadas do Projeto e Matriz de Responsabilidades

Identificam as partes de interesse no projeto, os stakeholders envolvidos no

processo de manutenção em determinado período.

Funções Nome Responsabilida

de Informaç

ões P l a n e j a m e n t o E x e c u ç ã o A v a l i a ç ã o E n c e r r a m e n t o

Patrocinador do Projeto

PPGEP/ UFPB ,CAPES,

EMPRESAS

Facilitadores do desenvolvimento da

pesquisa V V I T T

Gerente de Pesquisa

AUTOR DA PESQUISA

Desenvolvimento da Pesquisa

E E E V V

Gerentes de Negócios

MANUTENÇÃO, CONTABILIDADE,

TI.

Fornecimento e validação dos dados

em entrevistas ou coleta em sistemas

de informação.

V V - V V

Funcionários Manutenção

Profissionais atuantes nas

especialidades conforme quadro

funcional.

Fontes das informações coletas

em entrevistas. V V V V -

T – Toma Decisão E- Executa V- Valida I – É informado

Trata-se de uma estrutura composta por 268 funcionários distribuídos em

funções gerais e especializadas, conforme Figura 43.

116

Figura 43 - Quadro Funcional por Área de Manutenção

Fonte: Departamento de RH da Empresa

As discussões são resultantes dos seguintes procedimentos:

Entrevista junto à gerência de manutenção para conhecimento e coleta

dos dados.

Identificação do sistema de produção da empresa

Desenvolvimento da Cadeia de Valor Genérica da Organização e

Cadeia de Valor Estendida às atividades de manutenção.

Definição do foco de estudo.

Apresentação do Serviço Produzido.

Identificação dos Custos, sua classificação e representatividade.

Aplicação do método ABC detalhando os custos Diretos e Rastreando

os indiretos as atividades de manutenção, veículos e linha operacional.

A compreensão dos custos de manutenção principia na identificação do

sistema de produção apresentado, compondo a fase de planejamento para devida

apuração dos resultados.

117

4.3 Planejamento

A fase de planejamento define os caminhos para a execução dos resultados,

levando em consideração as tarefas requeridas para alcance dos mesmos. Os

aspectos quanto à gestão de riscos, progresso do projeto, gestão de mudança de

escopo, componentes dessa fase, por hora não foram levantados, em virtude da

limitação do tempo de pesquisa.

Compreende-se nessa fase a identificação do sistema de produção das

empresas pesquisadas e a formulação das bases para apuração dos resultados.

Compõe a identificação do sistema de produção, concepção da cadeia de valor e o

desenvolvimento da (EAP) Estrutura Analítica do Projeto ou (WBS) Work Breakdown

Structure, aqui entendida como Dicionário das Atividades de Manutenção.

4.3.1 Identificação do sistema de produção

É notório pelo tipo de empresa focada que o principal processo operacional é

transportar passageiros em determinada linha/rotas. Correa e Correa (2013, p. 250)

convenciona esse tipo serviço como Serviços de Massa, “onde um grande número

de clientes é atendido por dia numa unidade típica, de forma padronizada”.

Figura 44 – Estrutura de Produção do Transporte Público Ônibus

Fonte: Autor adaptado de Orrico Filho (1989) e Corrêa e Corrêa (2013)

A

A

M T

Consumidor Usuário /Passageiro

Estoque/Fila Paradas ônibus

Operação Ônibus

AMBIENTE EXTRAMUROS

ULTRAMUROS

118

Esse processo de produção, não obstante às demais formas de produção em

serviços, trazem consigo as mesmas dificuldades em sua caracterização, quando

comparado com os sistemas de manufaturas: intangibilidade do serviço e

simultaneidade entre consumo e produção. De forma geral pela Figura 44, verifica-

se que o processo de produção ocorre dois ambientes, Extramuros e Ultramuros. A

subdivisão, inicialmente proposta por Orrico Filho (1989) reporta-se a lógica das

garagens como ponto central, a partir de onde exercem controle dos subprocessos

Extramuros, com a oferta do serviço aos usuários, e Ultramuros, sendo estes em

três Subsistemas: Administração, Tráfego e Manutenção.

O ambiente extramuros apresenta um sistema complexo de produção onde

há interações constantes e por vezes conflituosas dos atores: cliente/consumidor o

usuário do serviço; cliente/colaborador fiscais de terminal, motoristas, cobradores,

controladores de tráfego, que executam os serviços; cliente/regulador órgãos

públicos, regulador e fiscalizador da oferta do serviço, aqui representado pelo

STTrans (Superintendência de Transporte e Transito) e o poder público municipal.

O serviço de manutenção é executado por diversas especializações de

natureza mecânica, de apoio e administrativas. Compreendido assim como um

cliente/ mantenedor demandado a garantir a oferta imediata e segura dos ônibus.

Nesse sentido suas atividades sofrem diretamente influências externas do ambiente

extramuros, relacionadas às condições de trânsito, fenômenos temporais e fatores

de interações entre os diversos clientes.

À medida que ocorrem nos ambientes internos e externos de produção, seus

serviços precisam ser bem sucedidos, discretos e/ou ágeis a fim de garantir a

continuidade do serviço de transporte.

No ambiente ultramuros, ou seja, nas garagens, além da administração –

responsável pelo suporte decisório, encontram-se mais dois setores distintos e ao

mesmo tempo interligados: o tráfego, controlador das atividades referentes à

operação dos veículos, o dimensionamento da frota e a alocação da mão-de-obra

operacional; e o setor de manutenção, diretamente responsável por assegurar as

condições de operação dos veículos, além de repará-los no mínimo tempo possível,

sem, no entanto, comprometer seus aspectos de qualidade e segurança.

Administração Tráfego Manutenção A T

M

119

A Figura 45 reporta a estrutura lógica de funcionamentos do processo de

transporte público até o nível mais detalhado de tarefas. A ocorrência e acumulação

dos custos nessas empresas podem ser entendidas a partir das interações

horizontais e verticais desses níveis em diversas análises. Dentre elas as inerentes

aos Macroprocessos de produção do serviço: Administração, Tráfego e Manutenção.

Por tratar-se de uma empresa que não oferece um produto físico ao

consumidor o macroprocesso Manutenção, gira em torno da execução de atividades

que viabilizam a disponibilidade dos veículos para a prestação do serviço. Interações

específicas à jusante e a montante da Manutenção bem como o nível de

complexidade de seus custos até as Macroatividades, apoiado a Barney (2011)

representam recursos e capacidades potencialmente valiosos.


Conhecer as atividades das empresas é o ponto inicial para entender como os

custos se formam em uma organização dessa natureza. Assim a seguir é

apresentada a Cadeia de Valor da empresa com o objetivo de situar as atividades de

manutenção dentro da organização em estudo.

Transporte

Público

Extramuros

Ultramuros

Adimistração

Tráfego

Manutenção

Macro

Atividades de Manutenção 1

Micro

Atividade 1 Tarefas

Micro

Ativiade 2 Tarefas

Micro

Atividade N ... Tarefas

Macro

Atividade de Manutenção 2

Macro

Atividades Manutenção N...

PROCESSO MACRO

PROCESSO SUBPROCESSOS MACRO

ATIVIDADES

MICRO ATIVIDADES

Figura 45 - Níveis de Processos em Transporte Público

120

4.3.2 Cadeia de Valor em Transporte Público

Segundo Porter (1989), analisar a cadeia de valor consiste na pesquisa

acerca das atividades executadas por uma empresa que demonstrem relevância

estratégica para verificação dos custos e das fontes de diferenciação para os

produtos. Tais atividades são classificadas como atividades primárias, que são

aquelas envolvidas na manufatura, distribuição dos produtos, vendas, transferência

ao comprador e assistência pós-venda; e, atividades de apoio, que incluem

infraestrutura de auxilio às atividades primárias, que por sua vez, suportam as de

apoio e a elas mesmas (PORTER, 1989; BARNEY, 2011).

Dessa forma, apoiado à entrevistas, observações ao longo dos

Macroprocessos ( Administração, Tráfego e Manutenção) e pesquisa documental,

realizadas na organização, foram desenhadas:

A Cadeia de Valor Genérica de Transporte Público (CVGTP), objetivando

posicionar estrategicamente o macroprocesso de manutenção frente às

atividades da organização nos ambientes extramuros e ultramuros.

A sua extensão a Cadeia de Valor Específica de Manutenção em

Transporte Público (CVEMTP) detalhando as atividades implementadoras

da função estratégica desempenhadas por esse serviço.

Há complexas interações de atividades primárias e secundárias ao longo dos

Macroprocessos (Administração, Tráfego e Manutenção) o que motivou a opção

pelo desenho das duas cadeias de valores. De forma genérica os diversos serviços

demandam apoio direto e indireto do Macroprocesso Manutenção produzindo

numerosas atividades interdependentes a seguir apresentadas:

4.3.2.1 Cadeia de Valor em Transporte Público de Passageiros (CGVTP)

Classificadas em atividades primárias e de apoio a (CVGTP) foi

esquematicamente representadas segundo o modelo apresentado por Porter (1989)

de maneira que seja facilitada a visualização de sua estrutura e posterior

desdobramento dessas atividades, como visto na Figura 46.

121

Figura 46 - Cadeia Valor Genérica em Transporte Público


122

Em face à complexidade necessária aos detalhamentos, ficam as atividades

pertencentes aos Macroprocessos Trafego e Administração disponível a futuros

estudos. As relações e serviços produzidos pela Manutenção são focos dessa

investigação, cabendo situar estrategicamente as suas interações frente às

atividades primárias e de apoio da organização.

Nesse sentido, a Figura 46 apresenta o detalhamento da cadeia de atividades

relacionadas à organização em estudo. As atividades exercidas pela gerência de

manutenção estão presentes e interligadas a todo o processo de serviço da

empresa: da logística interna, às operações, aquisição de recursos e de forma

indireta aos serviços, onde os veículos precisam estar prontamente disponíveis.

As atividades primárias são exercidas simultaneamente pelos

Macroprocessos (Tráfego e Manutenção), os quais suportam as atividades do

Macroprocesso (Administração). Em sua natureza são serviços interligados que se

propagam ao longo da cadeia em:

Logística Interna, interligada diretamente as Operações é formada por

atividades de planejamento e controle que conectam os Macroprocessos

de Gerência de Tráfego e de Manutenção. Na Gerência de Trafego

representam a programação e controle das escalas de pessoal e alocação

da frota operacional. Na Gerência de Manutenção formam a programação

e controle dos recursos técnicos, humanos e de informação necessários

para manter a disponibilidade da frota.

Operações, interligada diretamente à Logística Interna é formando por

atividades interconectadas e executadas pelos Macroprocessos de

Gerência de Trafego e Manutenção. Na Gerência de Trafego representam

as atividades de alocação de pessoal e frota de veículo, de acordo com a

demanda do serviço ao longo das linhas operacionais. Na Gerência de

Manutenção representam a execução de ordens de serviços de natureza

corretivas ou preventivas.

Aquisição representa às atividades necessárias a disposição dos

recursos materiais.

Serviços representam o atendimento às demandas dos usuários e do

órgão público no sentido de regular as possíveis distorções e manter o

grau de atendimento da demanda do serviço.

123

São serviços de natureza interdependentes, demandados de forma isolada ou

em conjunto a outros serviços, cujos elos são os condutores dos custos na produção

do transporte público.

As atividades de apoio em serviços de transporte de passageiros, por sua

vez, são em si numerosas e suportadas pelas atividades primárias no sentido de sua

viabilização e execução, apresentadas de forma geral em:

Sistema colaborativo, que compreende a demanda de atividades

financeiras e jurídicas e de medidas preventivas em relação à saúde e

segurança do trabalho.

Administração de Recursos Humanos, compreendido pelo

gerenciamento das políticas e forma de seleção, remuneração,

aperfeiçoamento e manutenção das condições técnicas e de saúde

relativas à mão-de-obra.

Desenvolvimento Tecnológico, eixo controlador do fluxo de TI –

tecnologias da informação, do monitoramento dos resultados,

gerenciamento por satélite das viagens e bilhetagem eletrônica do fluxo de

passageiros transportados.

Marketing e Vendas, postulada pela oferta de atividades em pontos de

vendas e recargas eletrônicas de bilhetes de passagens. Além das

atividades realizadas em canais de promoção e publicidades do serviço.

Logística Externa, representada pelas atividades demandadas ao longo

das viagens:

Na gerência de manutenção através das unidades móveis de

reparos técnicos e corretivos, no sentido de reestabelecer o serviço

e evitar retorno de veículos.

Na gerência de trafego, dispondo estrutura de terminais de ônibus

para fiscalização do serviço e acolhida de usuários. Além de

supervisão em unidades móveis da execução das viagens e dos

serviços nos terminais de ônibus.

Em sentido mais detalhado identifica-se a presença dos serviços de

manutenção na logística externa, atuando em forma de serviço móvel de

manutenção, o qual é responsável por reparos imediatos que garantam a

continuidade do serviço, evitando possível retorno do veiculo a garagem.

124

Observa-se também a existência de atividades no sentido de apoiar serviços

ligados as áreas administrativas, tais como: monitoramento dos veículos, reparos de

estrutura e equipamentos nos departamentos, e até a distribuição logística de

encomendas e comunicações entre as atividades ocorridas nos ambientes

ultramuros e extramuros da organização.

Essa integração dinâmica posiciona as atividades de manutenção

logisticamente estratégicas ao funcionamento dos Macroprocessos de

Administração, Tráfego e próprio da Manutenção. Para compreender como se

acumulam os custos ao longo desses processos é indispensável delinear essas

atividades numa cadeia de valor mais específica que detalhe essa complexidade.

As observações diretas realizadas na organização, as entrevistas entre funcionários

e gerentes, e a pesquisa documental em relatórios internos foram os suportes para o

desenho dessa cadeia de manutenção, a seguir apresentada.

4.3.2.2 Cadeia de Valor Específica Manutenção Transporte Público (CVEMTP)

Distribuídas em atividades primárias e de apoio a (CVEMTP) Cadeia de Valor

Específica a Manutenção em Transporte Público foi esquematicamente

representadas segundo o modelo de Porter (1989) com adaptações as

especificidades dos serviços facilitando a visualização de sua estrutura e

desdobramento dessas atividades.

A Figura 47 delineia os processos desempenhados por uma manutenção em

transportes públicos. Integrantes do Macroprocesso Manutenção detêm em sua

natureza de formação, outros elos específicos que posteriormente podem ser

desdobrados em suas atividades e tarefas.

Tais processos foram detalhados e custeados até o nível de suas

Macroatividades de Manutenção, dados a limitação de tempo e escopo do estudo.

125

Figura 47 - Cadeia de Valor de Manutenção Transporte Público


126

As Macroatividades de Manutenção apresentam-se como um conjunto de

uma ou mais atividades interdependentes que em nível mais detalhado de sua

complexidade, podem necessitar de diversas tarefas específicas para existirem.

Agrupam-se em subprocessos de manutenção, compreendidos como um

grupo específico de Macroatividades. Sendo aqui alinhada ao modelo de Porter

(1989) essa cadeia específica apresenta as atividades primárias de manutenção

composta pelo grupo de operações de manutenção, e as atividades de apoio,

subdivididas em apoio direto, indireto e serviços terceirizados.

Atividades Primárias de Manutenção

Em relação à natureza como ocorre o processo de manutenção, a não

execução de ordens de serviços preventivas ou mesmo corretivas, podem interferir

na continuidade da oferta e disponibilidade do veículo aos serviços de tráfego. Isso

ocorre porque algumas dessas macroatividades podem ser entendidas como vitais

para manter a disponibilidade adequada, e essencial para garantir nível de oferta

dos veículos.

Essas atividades sendo primárias, se não executadas, ou se mal executadas

acarretam paralizações inesperadas diminuindo consideravelmente o nível de

serviço e oferta do veiculo.

As Atividades Primárias de Manutenção, portanto, suportam as demais de

apoio e reportam serviços básicos, sendo vitais quando preventivos ou corretivos, e

essenciais quando indispensáveis à operação elementar de uma Manutenção. A

opção pela classificação deve-se a lógica de funcionamento e a forma como

demandam e consomem os recursos humanos e financeiros. Logo encontram

fundamentos no principio de Pareto “poucos e vitais, muitos e essenciais”, e assim

apresentados em três subprocessos primários de Operações de Manutenção:

Operações Vitais Preventivas, Operações Vitais Corretivas e Operações Essenciais.

As Operações Vitais Preventivas compreendem os serviços, mantenedor do

grau de qualidade e disponibilidade da frota. Os custos, portanto, assume nessas

operações, um comportamento preventivo quando relacionados às atividades de:

Revisão Preventiva, Troca de Óleo, Alinhamentos e Balanceamento e Lubrificações.

Por outro lado, as Operações Vitais Corretivas dizem respeito, aos serviços

que demandados não podem deixar de ser executados, em função de

127

comprometimento de sua oferta. Necessita imediata correção, vital ao impedir

prolongados tempos de paralização dos veículos. Diante dessas operações os

custos de manutenção assumem um comportamento corretivo ao consumir

atividades como: Serviços Mecânicos, Suspensão, Injeção e Turbina, Pneus,

Serviços Elétricos e Serviços de Embreagem.

No tocante as Operações Essenciais de Manutenção essas compõem um

subprocesso de atividades não vitais, porém de execução essencial quando

demandadas, em virtude de comprometer a disponibilidade do veículo. Assumem

natureza de trabalho ora corretiva, ora preventiva podendo até provocar longos

tempos de parada dos veículos.

Representam as atividades de Polimentos, Lanternagem, Pinturas, Serviços

Pneumáticos, Montagem de Componentes elétricos e de Radiadores, Tornearia,

Capotaria, além da atividade rotineira de Ajuste do Nível de Água e Óleo nos ônibus.

Os custos assumem uma variabilidade muito aderente ao tempo de utilização dos

recursos materiais e humanos, demandando muito tempo de parada e ociosidade

em algumas atividades como lanternagem e pinturas.

Em sua maioria são atividades de caráter interdependentes e inter-

relacionadas, onde a complexidade, a demanda quantitativa e a intensidade de

recursos e tempo de seu uso, acompanham a dimensão do problema ou defeito

apresentado em Ordem de Serviço. Interdependentes mediante demanda isolada de

uma atividade ou simultânea de vários serviços. Inter-relacionadas à medida que a

complexidade de um problema pode demandar uso de vários outros serviços ao

longo do processo.

Os custos de manutenção relativos às atividades primárias estão expostos a

esses elos previstos e não previstos ao longo da execução das ordens de serviços.

A intensidade e a forma de uso de recursos acompanha a complexidade necessária

à correção do serviço, impactando nos custos diretos e numa parcela mais

considerável de rastreio dos custos indiretos.

Atividades de Apoio de Manutenção

As Atividades de Apoio de Manutenção existem em função de tornar

disponíveis os recursos humanos e materiais complementares ao processo primário

128

de garantia da disponibilidade de oferta dos veículos. Reportam subprocessos

internos e externos que agrupam conjuntos específicos de:

Macroatividades diretas, distribuídas em: serviços diretos, logística

interna direta, logística externa direta, aquisição e tecnologia de

informação (TI).

Macroatividades indiretas, tais como: serviços indiretos, logística externa

indireta e gestão dos recursos humanos de manutenção.

Serviços terceirizados, referentes às macroatividades que por alguma

razão econômica ou técnica é exercida fora da organização, tais como:

O Apoio Direto de Manutenção agrupa macroatividades complementares

em primeiro nível as operações vitais e essenciais. Compreendem demandas de

limpeza, disposição de materiais, oferta de informações e movimentação interna de

veículos, apresentadas em subprocessos de:

Serviços Diretos demandados por serviços corretivos e planos de

manutenção em relação aos diversos tipos de lavagem específicas:

lavagem de carroceria, lavagem de chassis, lavagem interna, lavagem de

rodas, limpeza interna, serviços gráficos e dedetização dos veículos.

Logística Interna Direta compreende serviços de recepção e inspeção

dos veículos na garagem, abastecimentos, movimentação interna

(manobragem veículo) e organização dos mesmos no pátio.

Logística Externa Direta representa os serviços de apoio estratégico

quando demandado em Ordem de Serviços. É formada pela (Manutenção

Móvel), através de Caminhões Guinchos equipados por ferramentas e

material de reparos, além de mecânicos especializados. Tem por

finalidade evitar retornos imprevistos à garagem, através de socorro ao

veículo reestabelecendo a sua oferta e disponibilidade nas linhas

operacionais.

Aquisição é inerente a atividades de cotação e disposição de todos os

recursos materiais necessários aos processos de manutenção, tais como:

combustível, peças, acessórios, pneus, lubrificantes, dentre outros de uso

geral.

TI-Tecnologia da Informação, trata as atividades de alimentação e

controle de informações quanto à programação de planos preventivos e

129

execução das ordens referentes às manutenções mecânicas (Controle de

Manutenção), de (Controle pneus) e (Controle do consumo de

combustível).

O Apoio Indireto de Manutenção é formado por macroatividades que

garantem um nível de serviço complementar as demais atividades de manutenção.

Demandam recursos físicos e humanos nos ambientes internos e externos a

organização nos seguintes subprocessos:

Serviços Indiretos, ligados as macroatividades de revisão dos

equipamentos e coleta de imagens de câmeras de segurança internas,

dos terminais e dos veículos. Agrupam ainda os Reparos Gerais, serviços

demandados nos termais de bairros, e nas dependências da empresa.

Logística Externa Indireta tratam de macroatividades executadas nos

Terminais de ônibus, formada por equipes que limpam os veículos durante

os intervalos entre viagens. Consistem também de uma unidade móvel

responsável por Reparos nas Malhas Viárias e elo de apoio entre

garagens e terminais de bairros, visando garantir condições adequadas de

circulação dos veículos.

Gestão de RH, compreendendo parte específica dos serviços de recurso

humano destinado a atividades de manutenção, tais como treinamento e

serviço ligados ao SESMT que garantem a segurança da mão de obra.

Serviços Terceirizados em Manutenção de Transporte Público.

Fazem referencia as macroatividades que por alguma limitação de ordem

técnica ou vantagem econômica não é realizada diretamente pela mão-de-obra

própria de manutenção, demandando terceirização de sua execução. No caso em

estudo verificaram-se nessa faixa, atividades ligadas a serviços hidráulicos (caixa de

direção), serviços de injeção (retíficas bicos injetores), retíficas de motores, e

especialidades eletrônicas. Podem decorrer principalmente da evolução de

tecnologias na manutenção que não acompanhadas por limitação técnicas ou

vantagem econômica justificam sua existência.

O fluxograma apresentado na Figura 48 monstra como ocorre às demandas de

ordens de serviços ao longo do processo de manutenção, entendido a partir de

subprocessos distintos, os quais agrupam as macroatividades relevantes.

130

Figura 48 - Fluxograma do Processo de Manutenção em Transporte Público

Fonte: Autor

Verifica-se pelo fluxograma do processo de manutenção uma caracterização

de serviços interdependentes que a partir de uma ocorrência específica podem

demandar diversos outros serviços ao longo da cadeia de atividades. Os veículos

131

como produtos da manutenção podem de maneira isolada ou agregada, consumir as

diversas atividades de manutenção, por ocasião de uma interrupção ao longo da

operação dos serviços, nos termais entre intervalos de viagens, ou ainda ao

demandar qualquer intervenção de manutenção nas garagens.

Do mapeamento da cadeia de valor, as atividades foram classificadas em

processos internos de manutenção, compreendendo a Estrutura Analítica do

Trabalho (WBS), exibidos na Figura 49.

4.4 Execução

Tratam da concretização dos planos em relação aos produtos/ serviços.

Pressupõe o detalhamento realístico sobre as diretrizes planejadas. Reportando à

aplicação dos métodos para apuração dos custos de manutenção.

4.4.1 Aplicação do Método ABC direcionado a Manutenção em Transporte Público

de Passageiros.

Através de entrevista junto a gerência de manutenção aspectos foram

levantados em relação à gestão atual dos custos na organização. O método atual de

gestão em relação aos resultados de custos ocorre a partir de informação

estruturada em relação aos custos produzidos pelos veículos. Esses custos diretos

são bem estruturados, os valores dos recursos óleo diesel, peças, lubrificantes e

rodagem são apurados coerentemente em relação aos veículos.

Não há um método de custeio formalizado e, portanto as análises seguem

esse formato mais tradicional em torno dos custos operacionais. Os custos indiretos

são rateados pela divisão em relação aos numero de departamentos, incluindo a

manutenção, ou ainda, considerados despesas gerais e aí analisados sem um

método mais acurado que possa identificar o efeito desses recursos sobre os

serviços produzidos ou rentabilidade final dos veículos.

132

Figura 49 - Processos Internos de Manutenção e Objetos de Custeio CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE MANUTENÇÃO OBJETOS CUSTEIO FINAL

1º ESTÁGIO CUSTEIO PROCESSO

2ºESTÁGIO MANUTENÇÃO

3ºESTÁGIO LINHAS

CV Macro Operação Micro Operação Macro Atividades

M Mec

VEIC

ULO

S

VEIC

ULO

S/LINH

AS

1-A

tvid

ades

PR

IMA

RIA

S

1-OPM Operações de Manutenção

01-OVP Operações Vitais

Preventivas

01-Serviços Preventivo Ônibus

02-Serviços de Troca de Óleo

03-Serviços Alinhamento/Balanceamento

04-Lubrificações

05-Serviços Montagem Motor /Cx./Diferencial

02-OVC Operações Vitais

Corretivas

06-Serviços Mecânicos

07-Serviços Suspensão

08-Serviços Injeção/Turbinas

09-Serviços Pneus

10-Serviços Elétricos

11-Serviços Embreagens

03-OES Operações Essenciais

12-Polimentos

13-Serviços Pinturas

14-Serviços Montagens / Elétricas

15-Tornearia

16-Serviço Nível Óleo/Agua

17-Serviços Lanternagem

18-Serviços Pneumáticos

19-Serviços Radiadores

20-Capotaria

2-A

tvid

ades

AP

OIO

2-APD Apoio Direto

04-SDI Serviços Diretos

21-Lavagens Externas Carrocerias

M LimP 22-Lavagens Internas

23-Lavagem de Rodas

24-Lavagens de Chassis

25-Limpeza Interna de Veículos

26-Serviços Gráficos/Serigrafia

M Apo 05-LID

Logística Interna Direta

27-Recepção Veículos

28-Movimentação Interna de Veículos

29-Organização Veículos Pátios

30-Abastecimento

06-LED Logística Externa

Direta 31-Serviços Manutenção Móvel nos Ônibus M Mec

07-AQS Aquisições

32-Cotações e Compras

M Apo

33-Estoque/Distribuição

08-TIC Tecnologia de

Informação

34-Controle Manutenção TI

35-Controle Pneus

36-Controle Combustível

3-API Apoio Indireto

09-SID Serviços Indiretos

37-Coletor Imagens Câmeras

38-Revisão Câmeras

39-Reparos Internos e nos Terminais Ônibus

10-LEI Logística Externa

Indireta

40-Limpeza Ônibus nos Terminais M Lim

41-Reparos Malha Viária M Apo

11-GRH Gestão de RH

42-Treinamentos M Apo

4-STE Serviços

Terceirizados

12-STE Serviços Terceirizados

43-Serviços Hidráulicos/Cx. Direção.

M. Terc 44- Serviços Injeção Terceirizados

45-Retifica de Motor

46-Especialidade Eletrônicas

LEGENDA: (M. Mec) Manutenção Mecânica (M. Apo) Manutenção de Apoio (M. Lim.) Manutenção de Limpeza (M. Terc) Manutenção Terceirizada


A gerência avaliou como extremamente importante à gestão de custos na

organização, fato que revela uma expectativa em torno de melhoria dos métodos

atuais. Razoavelmente aceitável, a forma atual não mais adiciona valor, faz-se

necessário ampliar as fronteiras de análise. Melhorias no processo interno estão

133

dependentes das novas formas de avaliação. Dessa forma as atividades

mapeamento tiveram seus custos mensurados pelo ABC.

Para a aplicação do método são necessários procedimentos preliminares, a

identificação dos recursos consumidos, e a elaboração do dicionário de atividades, o

objetivo é guardar em um único documento a descrição clara de cada atividade

(SOUZA; DIEHL, 2009; BORNIA, 2010).

4.4.1.1 Identificação dos Recursos Diretos de Manutenção

A seguir apresenta-se a identificação dos recursos diretos quanto à natureza

do serviço, os Custos Diretos de Manutenção formados pelo uso da mão-de-obra

direta e materiais aplicados. Segundo Ferraz e Torres (2004) esses podem ser

variáveis ou fixos em relação ao volume de produção do serviço de transporte.

Tabela 1 - Custos Diretos de Manutenção COD CUSTOS DIRETOS DE Quanto a Direcionador Ano e Mês Valores em R$

MANUTENÇÃO Variabilidade Recurso 2015-03 2015-04 2015-05

CD. 01 Mão-Obra-Direta Fixo ID Folha de Pgto R$ 253.816,19 R$ 282.236,22 R$ 281.073,17

CD. 02 Lubrificantes Variável ID RM/NF R$ 15.027,88 R$ 24.177,49 R$ 36.283,93 CD. 03 Pneus Variável ID RM/NF R$ 182.763,85 R$ 140.582,26 R$ 232.765,71 CD. 04 Carroceria Variável ID RM/NF R$ 61.986,50 R$ 57.826,81 R$ 52.468,84 CD. 05 Peças Variável ID RM/NF R$ 476.476,53 R$ 435.334,11 R$ 517.808,97 CD. 06 Combustível Variável ID RM/NF R$ 2.704.083,13 R$ 2.567.311,20 R$ 2.670.290,82

TOTAL CDM Mec R$ 990.070,95 R$ 940.156,89 R$ 1.120.400,62

TOTAL CDM Total R$ 3.694.154,08 R$ 3.507.468,09 R$ 3.790.691,44

Fonte: Elaborado a partir das RM do Sistema da Empresa

Na Tabela 1 estão dispostos os custos diretos de manutenção dos veículos,

referentes ao período de Março a Maio de 2015, os quais foram avaliados e

validados. Também são apresentados dois indicadores de custos para análise:

O (CDM Mc) – Custo Direto de Manutenção Mecânica, reflete o volume de

recursos financeiros dispendidos diretamente para manter a

disponibilidade das condições mecânicas de funcionamento de um veículo

em operação, resultante do seguinte cálculo:

𝐶𝐷𝑀 𝑀𝑐 = 𝐶𝐷𝑀 − 𝐶𝑜𝑚𝑏𝑢𝑠𝑡í𝑣𝑒𝑙 (22.)

Onde: CDM Mc = Custo Direto de Manutenção Mecânica.

CDM = Custo Direto de Manutenção.

134

(CDM) – Custo Direto de Manutenção Total, reflete o volume de recursos

financeiros diretamente necessários para manter a disponibilidade da

operação de um veiculo resultante do seguinte calculo:

𝐶𝐷𝑀 = ∑(𝐶𝑜𝑚 + 𝐿𝑢𝑏 + 𝑃𝑒ç + 𝐶𝑎𝑟 + 𝐴𝑐𝑒 + 𝑅𝑜𝑑 + 𝑀𝑜𝑑𝑀) (23.)

Onde: Com = Custo de combustível consumido diretamente pelos ônibus em operação. Lub = Custo dos Lubrificantes para os sistemas mecânicos dos veículos. Peç = Custo das peças aplicadas em reparos. Rod = Custos com Rodagem (Pneus) e material complementar a sua montagem. Car = Custos das peças aplicadas nas carrocerias dos ônibus. Ace = Custo com peças acessórias complementares a operação do veículo. ModM= Custo com Salários e Encargos da mão-de-obra diretamente necessária para garantir a manutenção dos veículos.

Os recursos supracitados são de consumo direto na produção do serviço e

proporcionalmente explicado pela quilometragem produzida ou pelo tempo decorrido

em paralizações para manutenção. Dessa forma o custo por quilometro é indicador

unitário dos custos variáveis consumidos, ao passo que custo por hora/minuto de

(MOD) mão-de-obra direta expressa unitariamente os custo fixos.

Dois níveis foram estabelecidos para custeio do processo de manutenção.

Inicialmente pelos objetos de custeio imediato, os serviços de manutenção e

posteriormente seu produto final, os veículos revisados:

Serviços de Manutenção Produto da Manutenção

1. Manutenção Mecânica (M. Mec.). 2. Manutenção de Limpeza (M. Limp.). 3. Manutenção de Apoio (M. Apo.). 4. Manutenção Terceirizada (M. Terc.).

5. Veículos /Ônibus Revisados

Os objetos de custeio imediato agregam um conjunto específico de

macroatividades que absorveram no período de investigação os recursos diretos

exibidos na Tabela 2.

Tabela 2 - Recursos Diretos e os Objetos de Custeio CUSTOS DIRETOS RECURSOS CUSTO UNITÁRIO DE MANUTENÇÃO

PERÍODO OBJETOS MOD MAT. PRIMA 5-Terc Total CD Total

Serviços CUSTO/SERV

OS

2015-03

1-M. Mec. 146.480,67 712.522,80 - 859.003,47 17.941 47,88

2-M. Limp. 26.766,85 23.724,40 - 50.491,25 17.301 2,92

3-M. Apo. 80.568,67 797,20 - 81.365,87 39.169 2,07

4-M. Terc. - - 23.732,78 23.732,78 -

2015-03 Total 253.816,19 737.044,39 23.732,78 1.014.593,36 74.411

2015-04

1-M. Mec. 162.882,24 633.928,10 - 796.810,34 18.498 43,08

2-M. Limp. 29.763,96 23.251,06 - 53.015,02 19.984 2,65

3-M. Apo. 89.590,02 1.387,28 - 90.977,29 32.387 2,80

4-M. Terc. - - 20.678,57 20.678,57

2015-04 Total 282.236,22 658.566,44 20.678,57 961.481,23 70.869

2015-05

1-M. Mec. 162.211,03 817.180,31 - 979.391,33 15.045 65,10

2-M. Limp. 29.641,31 21.288,57 - 50.929,87 17.232 2,95

3-M. Apo. 89.220,83 1.196,35 - 90.417,18 29.328 3,08

4-M. Terc. - - 16.776,57 16.776,57

2015-05 Total 281.073,17 839.665,22 16.776,57 1.137.514,96 61.605

Total Geral 817.125,58 2.235.276,05 61.187,92 3.113.589,55 206.885

Fonte: Autor (2015) a partir do Sistema da Empresa

135

Nessa fase de custeio do processo são diretamente atribuídos aos objetos

(produtos) os custos mapeados de mão-de-obra direta, matéria-prima (peças,

lubrificantes, rodagem e carroceria) e separadamente os custos terceirizados. As

macroatividades associadas a cada objeto de custeio, não consomem nessa fase, o

insumo combustível, apenas para lavagem de peças durante a produção mecânica.

O volume desse recurso será diretamente custeado ao produto veículo em fases

seguintes.

A alocação dos custos diretos (Tabela 2) na empresa foco ocorre via (RM)

requisição de material ou (NF) nota fiscal, atribuída diretamente aos seus centros de

custos: veículos ou departamentos. Dessa forma pela soma do agrupamento dos

itens de estoque e notas fiscais direcionadas a esses centros, resulta a distribuição

do montante dos custos diretos de manutenção mecânica (mão-de-obra direta,

lubrificantes, peças e acessórios, pneus, e carroceria) a cada macroatividade.

Resumidamente a Figura 50 apresenta, no período investigado, os recursos diretos

para produção de um Serviço de Manutenção.

Figura 50 - Custo Direto Unitário por Serviços

Fonte: Dados da pesquisa

O custo unitário direto é exibido por serviços produzidos contidos nas (OS). A

Tabela 34, (Apêndice C) detalha esses valores em cada macroatividades e objeto de

custeio.

Identificação dos Recursos Indiretos de Manutenção.

Os Custos Indiretos são acumulados por requisição de material ou via nota

fiscal, onde é identificado uma natureza de custo, que representa como o recurso foi

consumido, e o(s) departamento(s) ou centros de custos que consumiu o recurso.

136

Analisando os documentos internos (relatórios do setor manutenção e contábil) foi

possível identificar os recursos que por naturezas são Indiretos à manutenção.

Depois de relacionados os mesmos foram validados pela gerência contábil e

de manutenção. Constam na Tabela 3, os itens representativos e o volume financeiro

dos Custos Indiretos ocorridos entre Março e Maio de 2015:

Tabela 3 - Custos Indiretos de Manutenção

COD CUSTOS INDIRETOS Quanto a Ano e Mês Valores em

R$

MANUTENÇÃO Variabilidade 2015-03 (%) 2015-04 (%) 2015-05 (%)

CI. 01 MOI - (Supervisão e Gerência) Fixo R$ 24.032,06 12,3% R$ 26.051,12 13,0% R$ 25.968,50 12,9%

CI. 02 MOI - (Serviços Gerais) Fixo R$ 58.236,10 29,8% R$ 64.756,85 32,3% R$ 64.490,00 32,1%

CI. 03 Energia Elétrica Variável R$ 20.491,00 10,5% R$ 18.857,14 9,4% R$ 23.988,06 11,9%

CI. 04 Material Expediente (30%) Variável R$ 1.428,51 0,7% R$ 395,55 0,2% R$ 1.846,14 0,9%

CI. 05 Material Informática (20%) Variável R$ 704,56 0,4% R$ 1.080,00 0,5% R$ 299,38 0,1%

CI. 06 Depreciação Veículos Serviços Fixo R$ 1.726,20 0,9% R$ 1.426,20 0,7% R$ 1.416,87 0,7%

CI. 07 Depreciação Maq. Equipamentos Fixo R$ 15.520,67 7,9% R$ 14.304,00 7,1% R$ 14.303,97 7,1%

CI. 08 Depreciação Instalações Fixo R$ 1.424,00 0,7% R$ 1.424,00 0,7% R$ 1.424,00 0,7%

CI. 09 Depreciação Equip. Eletrônicos Ônibus Fixo R$ 2.631,21 1,3% R$ 1.062,34 0,5% R$ 1.062,34 0,5%

CI. 10 Fretes e Carretos Variável R$ 17.336,99 8,9% R$ 19.630,41 9,8% R$ 18.145,59 9,0%

CI. 11 Água Variável R$ 4.180,65 2,1% R$ 4.383,97 2,2% R$ 3.685,75 1,8%

CI. 12 Telefone Variável R$ 3.574,92 1,8% R$ 3.482,25 1,7% R$ 3.540,78 1,8%

CI. 13 Emplacamentos + IPVA (MANUT) Fixo R$ 500,00 0,3% R$ 1.500,00 0,7% R$ 1.832,00 0,9%

CI. 14 Equipamento Segurança Trabalho Fixo R$ 1.192,20 0,6% R$ 1.755,68 0,9% R$ 1.250,84 0,6%

CI. 15 Dedetização/Higienização Fixo R$ 6.700,00 3,4% R$ 6.700,00 3,3% R$ 6.700,00 3,3%

CI. 16 Auto Infração/Multas Variável R$ 2.423,87 1,2% R$ 1.875,00 0,9% R$ 1.523,50 0,8%

CI. 17 Ferramentas Variável R$ 5.870,45 3,0% R$ 2.930,57 1,5% R$ 1.147,93 0,6%

CI. 18 Veículos Apoio Variável R$ 3.795,80 1,9% R$ 3.580,39 1,8% R$ 5.858,88 2,9%

CI. 19 Taxa SEMOB Variável R$ 3.030,87 1,6% R$ 4.222,11 2,1% R$ 1.823,47 0,9%

CI. 20 Emlur Fixo R$ 1.430,00 0,7% R$ 1.430,00 0,7% R$ 1.430,00 0,7%

CI. 21 Softwares ERP (Licença Uso) 1/3 Fixo R$ 2.745,00 1,4% R$ 2.745,00 1,4% R$ 2.750,00 1,4%

CI. 22 Fardamentos Fixo R$ 2.535,00 1,3% R$ 2.535,00 1,3% R$ 2.535,00 1,3%

CI. 23 Refeições Lanches Variável R$ 5.375,00 2,8% R$ 5.840,00 2,9% R$ 5.580,00 2,8%

CI. 24 Taxa Gerencial PMJP (20%) Variável R$ 8.465,60 4,3% R$ 8.648,90 4,3% R$ 8.154,00 4,1%

CIM R$ 195.350,67 100% R$ 200.616,49 100% R$ 200.757,00 100%

Representatividade do Montante de Custos Indiretos

Relação (CIM/CDM Mec) 20% 21% 18%

Relação (CIM/CDM) 5% 6% 5% Fonte: Autor a partir do Setor Contábil e de Manutenção

É possível verificar que os custos indiretos são representativos em relação ao

volume monetário e ao percentual dos custos de manutenção mecânica (18 a 20%),

comprovando a necessidade de acompanhamento do consumo ao longo do

processo de manutenção. A relação Custos Indireto e Custos Direto (5 a 6%)

contem a influente parcela dos custos de combustível, necessário à manutenção

operacional dos veículos.

137

Ainda pela Tabela 3, trata-se de um sistema intensivo no uso do recurso mão-

de-obra, de (42 a 45%) dos custos indiretos, influenciando a formação dos

direcionadores de recursos no processo. Nesse sentido a proposta do sistema de

custeio ABC torna-se viável como forma de acompanhamento desses recursos.

4.4.1.2 Estabelecendo a Relação Custos e Fontes de Consumo

Uma matriz cruzada, Figura 51, relaciona os custos que identificados às fontes

consumidoras demonstram nos níveis de processos e atividades de manutenção a

incidência de valores dos custos diretos e indiretos.

As relações cruzadas à medida que definem as atribuições de recursos

consumidos nos processos internos identificam os direcionadores desses recursos,

(sentido diagonal da matriz). Pela ordem exibem as atividades primárias e de

apoio, as operações de manutenção, as macro-operações; os recursos e

direcionadores consumidos, e as macroatividades consumidoras dos recursos.

138

Figura 51 – Matriz dos Direcionadores de Recursos


139

“Para atribuição dos recursos consumidos as atividades toma-se por base a

melhor medida que determina a relação entre o gasto e a atividade” (FARIA;

COSTA, 2013). Os Direcionadores de Recursos apresentados na matriz cruzada

que melhor representam a relação causa dos gastos e seu efeito nas

macroatividades foram os seguintes, numerados e legendados na Figura 52:

Figura 52 - Direcionadores de Recursos da Manutenção

Fonte: Autor (2015)

São resultantes das entrevistas, observações diretas e análise documental e

podem ser alocados por (ID) Identificação Direta as atividades ou objeto, (RAS)

Rastreio dos recursos, ou ainda (RAT) Rateio dos valores (SOUZA; DIEHL, 2009;

BORNIA, 2010; FARIA; COSTA, 2013). Adiante se procedeu à mensuração dos

direcionadores escolhidos.

4.4.1.3 Mensuração Física dos Direcionadores de Recursos

Máquinas e equipamentos num processo de manutenção compõem

importante recurso à medida que complementa o uso da mão-de-obra. O uso desse

recurso permite de forma direta aumentar a produtividade, viabilizando o

atendimento das ordens de serviços nesse processo.

O uso estimado desse recurso está descrito na Tabela 4, o total de tempo,

levantados em entrevista, refletem o quanto de disponibilidade cada equipamento

tem como recurso, detalhes do cálculo no Apêndice C.

140

Tabela 4 – Uso Estimado do Recurso Máquina Ano e Mês Valores em Minutos de Uso

Qtd Maquina/Equipamentos Uso ATIVIDADE 2015-03 2015-04 2015-05

1 Maquina Troca Óleo Motor 8 min p/Troca MA. 02 1 Maquina Troca Óleo Diferencial 8 min p/Troca MA. 02 12.720 12.000 12.240

1 Maquina Lubrificação 60% Rec. Homem MA. 04 15.264 14.400 14.688 3 Maquinas de Polimento 90% Rec. Homem MA. 12 34.344 32.400 33.048 1 Compressor Pintura +4 Pistolas 1 h a cada 5 h Rec. Homens. MA. 13 5.088 4.800 4.896 1 Torno Mecânico 6 horas/Dia MA. 15 9.540 9.000 9.180 1 Maquina Solda 4 horas/Dia MA. 17 6.360 6.000 6.120 1 Compressor Pneumático 15 min p/OS MA. 18 7.632 7.200 7.344 2 Maquina Costura 6 horas/Turno MA. 20 19.080 18.000 18.360 2 Maquina Lavagem Carrocerias 4 min/Abastecimento MA. 21 76.320 72.000 73.440 2 Bomba a Jato 60 min p/Chassis MA. 24 25.440 24.000 24.480 3 Bomba Digital Abastecimento Tempo de Abastecimento MA. 30 38.160 36.000 36.720 3 Caminhão Guincho 8 horas/Dia MA. 31 76.320 72.000 73.440

Fonte: Autor (2015)

Os procedimentos seguintes dizem respeito à formação dos direcionadores:

1.Oferta em minutos da mão-de-obra direta alocada a cada macroatividade. O

tempo total de disponibilidade desse recurso, associada ao tempo estimado do uso

de máquinas e equipamentos compõem a capacidade prática de cada setor e

consequentemente a capacidade total de manutenção. É um fator diretamente

influenciador na formação dos direcionadores de recursos principalmente por ser um

processo intensivo de uso nesse recurso;

2.Levantamento do total de Box de Serviços e seu espaço físico efetivamente

associado à Manutenção. Cada espaço corresponde 70 m² num total de (44)

unidades;

3.Levantamento mensal dos registros de ligações alocados as

macroatividades;

4.Extensão em (m²) metro quadrado a partir do espaço efetivo dos Box de

serviços;

5.Refeições, total requisitado pelos setor/macroatividades;

6.As estimativas em torno do uso da energia elétrica (kWh) associam o

consumo estimado dos pontos de luz de todos os Box, e máquinas/equipamentos

utilizados. Para essa estimativa considera-se ainda:

Os registros em contas dos (kWh) quilowatts consumidos mensalmente e

exclusivos do setor de manutenção.

Observação dos setores com presença de máquina elétrica com

respectivo consumo levantado através de entrevista e observação ao

processo dos equipamentos.

141

Contagem dos pontos de luz por Box de produção ou setor, quantidade de

equipamentos de ar condicionado nos setores, além do numero de

computadores. Sendo esses, considerados representativos do consumo.

Na ausência de informação referente a potência de cada equipamento, os

procedimentos para distribuição ocorreram na seguinte ordem:

o 1) Foram definidas três fontes de consumo mais representativas

em cada setor ou macroatividade: Ar Condicionado, Pontos de

Energia, Computadores. Seguido do levantamento quantitativo de

cada equipamento. A soma estimada do consumo de todas essas

fontes foi subtraída do consumo mensal, e o restante

proporcionalmente rastreado pelo tempo dos recursos máquinas.

o 2) A partir de uma simulador de consumo disponível on-

line(http://www.cea.ap.gov.br/simulador/simulador.php) foi estimado

o potencial de consumo em (kwh) mensal dos equipamentos

representativos. Diversos simuladores estão disponíveis a esse fim

a opção deve-se ao fato de estar alinhado aos tipos de informações

coletadas. Para o cálculo foram consideradas as fontes de padrão

de consumo na manutenção:

O Apêndice C, Tabela 32 exibe o rastreio desse consumo, o mesmo

procedimento foi efetivado para os meses subsequentes.

7.Os dias efetivos de trabalho. O calculo desse direcionador apropriou-se das

seguintes condições, aqui exemplificados ao período Março de 2015, Quadro 27:

Os Dias Efetivos de Manutenção (DE Man) calculados mensalmente, leva

em conta a soma da quantidade de dias uteis com (100%) de utilização da

escala de trabalho, mais a quantidade de dias com escala

proporcionalmente reduzida.

Os dias efetivos de operação (DE Opr), também mensalmente calculados,

caracteriza a quantidade de dias uteis com (100%) de uso da frota, mais a

quantidade de dias proporcionalmente reduzidos.

LÂMPADA FLUORESCENTE NORMAL 20W = 4,8 kwh mês / 240 h = 0,02 kw por hora

AR-CONDICIONADO 15.000 BTU = 480 kwh mês / 240 h = 2 kw por hora

COMPUTADOR/IMPRESSORA/ESTABILIZADOR = 43,2 kwh mês /240 = 0,18 kw hora

142

Quadro 27 - Calculo Dias Efetivos, Manutenção e Operação.

Período 2015-03

DIAS EFETIVOS

Fórmulas

Manutenção (DE Man)

Operação (DE Opr)

Tipo Dias (%) Escala (%) Frota DE Man =

∑(𝑇𝑖𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑎 𝑥 (%)𝐸𝑠𝑐𝑎𝑙𝑎)

Uteis 22 1,00 1,00 (24.) Sab 4 0,50 0,70

Dom Feriado 5 0,50 0,60 DE Opr =

∑(𝑇𝑖𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑎 𝑥 (%)𝐹𝑟𝑜𝑡𝑎)

Dias Efetivos

26,50 27,80

Tempo Trabalho 2 Turno 8 horas

2 Turnos 7 horas 20m (25.)

Fonte: Autor

8.Estimativas a partir de tempo padrão foram necessárias para algumas

atividades cujos registros em OS são poucos ou inexistem no momento. Os registros

foram coletados em documentos internos e o tempo padrão resultou de observações

diretas e entrevistas junto aos funcionários, são elas:

COD Atividades Direcionador

MA. 27 Recepção de Veículos DE Man x Jornada (480 Min) – Horas Faltosas

MA. 28 Movimentação Interna Veículos DE Man x Jornada (480 Min) – Horas Faltosas

MA. 29 Organização Veículos Pátios DE Man x Jornada (480 Min) x N. Funcionário.

MA. 30 Abastecimento DE Man x Jornada (480 Min) x N. Funcionário.

MA. 32 Cotações e Compras DE Man x Jornada (480 Min) x N. Funcionário.

MA. 33 Estoque/Distribuição DE Man x Jornada (480 Min) x N. Funcionário.

MA. 34 Controle Manutenção TI DE Man x Jornada (480 Min) x N. Funcionário.

MA. 35 Controle Pneus DE Man x Jornada (480 Min) x N. Funcionário.

MA. 36 Controle Combustível DE Man x Jornada (480 Min) x N. Funcionário.

MA. 37 Coleta Imagens Câmeras Nº Chips X T. Padrão.

MA. 39 Reparos Internos Terminais Ônibus DE Man x Jornada (480 Min) – Horas Faltosas

MA. 40 Limpeza Ônibus nos Terminais DE Man x Jornada (480 Min) – Horas Faltosas

MA. 41 Reparos Malhas Viárias / Terminais DE Man x Jornada (480 Min) – Horas Faltosas

MA. 42 Treinamentos DE Man x Jornada (480 Min) – Horas Faltosas

Conhecido os procedimentos os valores mensurados de cada direcionador

são apresentados na Tabela 5. Para uma melhor compreensão, os valores

resumidos são apresentados em nível das (11) micro-operações de manutenção.

Valores em detalhes nas 42 macroatividades objetos de custeio são apresentados

nas Tabela 35, Tabela 36 e Tabela 37 no Apêndice C.

143

Tabela 5 - Mensuração dos Direcionadores de Recursos

Fonte: Autor (2015)

LEGENDA: 01-OVP – Operações Vitais Preventivas / 02-OVC – Operações Vitais Corretivas / 03-OES – Operações Essenciais / 04- SDI Serviços Diretos / 05 – LID – Logística Interna Direta / 06 – LED - Logística Externa Direta / 07 – AQS – Aquisições / 08-TIC Tecnologia da Informação / 09 – SID Serviços Indiretos / 10 – LEI Logística Externa Indireta / 11 – GRH Gestão de RH.

Os itens de custos indiretos mostrados na Tabela 3 são alocados por

direcionadores motivados por escolhas que representem a melhor intensidade de

uso dos recursos, os exibidos no Quadro 28, mais adiante, são representativos da

manutenção em estudo.

4.4.1.4 (1º Estágio do ABC) Custeio do Processo de Manutenção em Transporte

Público.

144

Identificados os custos indiretos e atribuídos os direcionadores de recursos já

mensurados, procedeu-se ao custeio do processo através da distribuição dos custos

as macroatividades de manutenção. Para isso foram calculadas taxas de

transferência que permitissem distribuir cada custo indireto na proporção do

direcionador de recurso utilizado por cada macroatividade.

Respectivamente pela Fórmula 26 geraram-se as Taxas de Transferências e

pela Fórmula 27, direcionou-se o custo indireto às Macroatividades. Isso

multiplicando a taxa encontrada pelo valor mensurado do direcionador no período

analisado. O uso das fórmulas, a seguir detalhadas, otimizou os cálculos no estágio

de custeio do processo.

Taxa de Transferência de Recursos:

𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑓 =

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑝𝑒𝑎𝑑𝑜

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜𝑠 𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜

𝑑𝑎𝑠 𝑀𝑎𝑐𝑟𝑜𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Demonstração do Cálculo Tabela 6 : Taxa para Custo Indireto da MA.01

34,134375 = 𝑅$ 24.032,06

704,00

(26.)

Custo Indireto Transferido:

(

𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑋

𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑜 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑑𝑎 𝑀𝑎𝑐𝑟𝑜 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑛𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

)

Demonstração: Custo Transferido a MA.

01- Tabela 6: (𝑅$ 1.638,45 = 34,14 𝑋 48,00)

(27.)

A seguir o Quadro 28 demonstra os Custos Indiretos, os Direcionadores de

Recursos com motivos da escolha, e as respectivas Taxas de Transferências

(Fórmula 24) para cada período.

145

Quadro 28 - Direcionadores de Custos em Manutenção

COD RECURSO INDIRETO DIRECIONADOR

Figura 52 MOTIVO DA ESCOLHA

CUSTO

INDIRETO PERIODO

TAXA de TRANSF ou

Volume RAS

CI. 01

MOI - (Supervisão e

Gerência)

ID ou RAS-Nº funcionários x Nº

Supervisores

O Custo mão de obra indireta de supervisão e gerência é relacionada ao numero de funcionários diretos e numero de supervisões específicas a cada atividade.

24.032,06 2015-03 34,14

26.051,12 2015-04 37,00

25.968,50 2015-05 36,89

CI. 02 MOI - (Serviços

Gerais) ID ou RAS-Nº funcionários

A mão de obra dos serviços gerais é utilizada por todas as macroatividades e proporcionalmente distribuída em função da quantidade de funcionários diretos alocados em cada uma delas.

58.236,10 2015-03 304,90

64.756,85 2015-04 339,04

64.490,00 2015-05 337,64

CI. 03

Energia Elétrica

ID ou RAS- (KwH) quilowatts Estimado x

Minutos Maquina

O Custo de energia pode ser associado ao rastreio dos quilowatts horas mensais em cada atividade.

20.491,00 2015-03 0,89

18.857,14 2015-04 0,89

23.988,06 2015-05 0,89

CI. 04

Material Expediente (30%)

ID ou RAS-Nº funcionários

Existe uma relação direta entre os custos de expedientes e a quantidade de funcionários como fonte consumidora.

1.428,51 2015-03 7,48

395,55 2015-04 2,07

1.846,14 2015-05 9,67

CI. 05

Material Informática (20%)

ID ou RAS Nº Terminais

Computadores

O Custo com material de Informática pode ser rastreado ou pelo numero de terminais de computadores existentes. Ou ainda diretamente identificado ao setor ou atividade.

704,56 2015-03 50,33

1.080,00 2015-04 77,14

299,38 2015-05 21,38

CI. 06

Depreciação Veículos Serviços

ID ou RAS-Tempo Manutenção

O Custo de depreciação desses veículos apresenta facilidade de rastreio direto pelo tempo de manutenção produzido, visto que os mesmos são demandados para apoiar a execução desses serviços.

1.726,20 2015-03 0,0008

1.426,20 2015-04 0,0007

1.416,87 2015-05 0,0007

CI. 07

Depreciação Maq. Equipamentos

ID ou RAS Minuto Maquinas

Valor contabilmente fornecido a depreciação está vinculada aos minutos de uso do recurso máquina, de modo que seu rastreio explica o custo.

15.520,67 2015-03 0,047

14.304,00 2015-04 0,046

14.303,97 2015-05 0,045

CI. 08

Depreciação

Instalações

ID ou RAS-Tempo Manutenção

Custo para manter as instalações, diretamente associado ao uso do tempo de manutenção em cada atividade.

1.424,00 2015-03 0,001

1.424,00 2015-04 0,001

1.424,00 2015-05 0,001

CI. 09 Depreciação Equip. Eletrônicos Ônibus

ID T. Manutenção Ativ. Elétricas

Custo de perda valor dos equipamentos eletrônicos em funcionamento nos veículos:

TV/Rádios/Validadores Bilhetes Eletrônicos/ etc.

2631,21 2015-03 0,033

1062,34 2015-04 0,012

1062,34 2015-05 0,014

CI. 10

Fretes e Carretos ID ou RAS-Valor

RM

Custo necessário para dispor os insumos e materiais a manutenção sugerindo o valor das requisições como forma de rastreio desse custo.

17.336,99 2015-03 0,024

19.630,41 2015-04 0,030

18.145,59 2015-05 0,022

CI. 11

Água

ID ou RAS-Nº funcionários x Nº

Supervisores

Consumo associado ao nº funcionários da manutenção. (Água usada nos veículos vem de poços).

4.180,65 2015-03 5,938

4.383,97 2015-04 6,227

3.685,75 2015-05 5,235

CI. 12

Telefone ID ou RAS Ligação

Ramal

Custo com as ligações solicitadas para fins de compras/contatos com os terminais ônibus e demandas externas da manutenção.

3.574,92 2015-03 3,241

3.482,25 2015-04 3,218

3.540,78 2015-05 3,465

CI. 13 Emplacamentos +

IPVA

ID e RAS T. Manutenção Ativ. Envolvidas

Custos com licenciamento veicular dos veículos a serviços e responsabilidade da manutenção.

14984 2015-03 500

47.224,45 2015-04 1500

4.195,55 2015-05 1832

CI. 14

Equipamento Segurança Trabalho

ID das solicitações por funcionário na

atividade específica.

Custo necessário para proteção individual e coletiva dos funcionários.

1.192,20 2015-03 6,24

1.755,68 2015-04 9,19

1.250,84 2015-05 6,55

CI. 15

Dedetização/Higienização

RAS Área (m2)

Valor dispendido para manter controle sobre as condições de riscos ambientais. Proporcional a área envolvida nas atividades.

6.700,00 2015-03 1,95

6.700,00 2015-04 1,95

6.700,00 2015-05 1,95

CI. 16 Auto

Infração/Diversas ID Veículo.

Valor decorrente de infrações de trânsito ou multas. 8.423,87 2015-03 0,0024

0 2015-04 0,0019

1.523,50 2015-05 0,0016

CI. 17

Ferramentas ID Centro de Custo Custo de aquisição ou reposição das ferramentas de uso constante pela mão de obra.

5.870,45 2015-03 ID

4.222,11 2015-04 ID

1.823,47 2015-05 ID

CI. 18

Veículos Apoio RAS (%) Minutos

Manutenção

Custo decorrente da paralização do veiculo durante execução da viagem em ambiente extramuros, mobilizando o serviço móvel de guinchos de apoio ou equipe de socorro oriunda das garagens.

3.795,80 2015-03 576.216

3.580,39 2015-04 541.039

5.858,88 2015-05 526.932

CI. 19

Taxa SEMOB

RAS Min. Manutenção das

atividades envolvidas.

Custo por ocasião de falhas operacionais ou de manutenção, emitido pelo órgão público fiscalizador ou por vistorias obrigatórias.

3.030,87 2015-03 1.222.774

4.222,11 2015-04 1.196.235

1.823,47 2015-05 1.132.044

CI. 20

Taxa Emlur RAS Área (m)

associada

Custo pago pelo recolhimento de lixo gerado pelos serviços.

1.430,00 2015-03 0,42

1.430,00 2015-04 0,42

1.430,00 2015-05 0,42

CI. 21

Softwares ERP (Licença Uso) 1/3

RAS pela Quantidade de Computadores

Parcela do uso do sistema integrado de informação. 2.745,00 2015-03 196,07

2.745,00 2015-04 196,07

2.750,00 2015-05 196,43

CI. 22 Fardamentos ID quantidade Custo relativo a reposição de fardamento adequado a 2.535,00 2015-03 13,27

146

Solicitada p/funcionários.

atividade de manutenção exercida. 2.535,00 2015-04 13,27

2.535,00 2015-05 13,27

CI. 23

Refeições

Lanches

ID quantidade solicitada

Custo com alimentação decorrente do uso da mão de obra em horários negociados para compensar ou pagamento de extras.

5.375,00 2015-03 13,89

5.840,00 2015-04 18,78

5.580,00 2015-05 22,23

CI. 24

TAXA GERENCIAL

PMJP (20%)

RAS T. Manutenção

Parcela atribuída do Custo pago ao poder público em virtude de execução dos serviços de transporte

8.465,60 2015-03 0,0039

8.648,90 2015-04 0,0042

8.154,00 2015-05 0,0041


Conhecidos os itens de custos indiretos e os seus respectivos direcionadores,

resulta a alocação dos custos em Primeiro Estágio do método ABC. Isso ocorreu

pela multiplicação resultante de cada taxa em relação ao consumo associado a cada

macroatividade na tabela de mensuração dos indicadores, (Tabela 35, Tabela 36 e

Tabela 37 – Apêndice C).

Nesse estágio os recursos são atribuídos às diversas atividades utilizando os

direcionadores de recursos, valores numéricos levantados por análise documental,

entrevistas e observações do processo.

As tabelas conseguintes (Tabela 6, Tabela 7, Fonte: Elaboração Própria

Tabela 8 e Tabela 9) apresentam o custeio das macroatividades no processo

de manutenção, calculados através da Fórmula 25. As exceções, os custos (CI.17 e

CI.19), foram distribuídos na proporção percentual do volume do direcionador não

utilizando as taxas de transferência.

147

Tabela 6 - Estágio1: Custos das Atividades Vitais Preventivas e Vitais Corretivas (MA01 a MA11)


COD PERIODOTAXA OU

VOLUME

RASTREIO

MA

01

MA

02

MA

03

MA

04

MA

05

MA

06

MA

07

MA

08

MA

09

MA

10

MA

11

CI.01 2015-03 34,14 1.638,55 409,64 409,64 409,64 614,46 4.096,37 1.638,55 204,82 1.228,91 1.228,91 614,46

CI.01 2015-04 37,00 1.776,21 444,05 444,05 444,05 666,08 4.440,53 1.776,21 222,03 1.332,16 1.332,16 666,08

CI.01 2015-05 36,89 1.770,58 442,64 442,64 442,64 663,97 4.426,45 1.770,58 221,32 1.327,93 1.327,93 663,97

CI.02 2015-03 304,90 2.439,21 609,80 609,80 609,80 914,70 6.098,02 2.439,21 304,90 1.829,41 1.829,41 914,70

CI.02 2015-04 339,04 2.712,33 678,08 678,08 678,08 1.017,12 6.780,82 2.712,33 339,04 2.034,25 2.034,25 1.017,12

CI.02 2015-05 337,64 2.701,15 675,29 675,29 675,29 1.012,93 6.752,88 2.701,15 337,64 2.025,86 2.025,86 1.012,93

CI.03 2015-03 0,89 45,27 721,19 11,32 836,00 399,91 90,55 22,64 - 33,95 22,64 11,32

CI.03 2015-04 0,89 42,71 661,89 10,68 766,50 377,27 85,42 21,35 - 32,03 21,35 10,68

CI.03 2015-05 0,89 43,56 860,46 10,89 1.004,23 384,82 87,13 21,78 - 32,67 21,78 10,89

CI.04 2015-03 7,48 59,83 14,96 14,96 14,96 22,44 149,58 59,83 7,48 44,87 44,87 22,44

CI.04 2015-04 2,07 16,57 4,14 4,14 4,14 6,21 41,42 16,57 2,07 12,43 12,43 6,21

CI.04 2015-05 9,67 77,33 19,33 19,33 19,33 29,00 193,31 77,33 9,67 57,99 57,99 29,00

CI.05 2015-03 50,33 50,33 - - - - 50,33 - - - - -

CI.05 2015-04 77,14 77,14 - - - - 77,14 - - - - -

CI.05 2015-05 21,38 21,38 - - - - 21,38 - - - - -

CI.06 2015-03 0,0008 76,11 15,34 19,03 16,98 28,23 175,94 69,56 8,59 49,71 46,65 26,39

CI.06 2015-04 0,0007 62,56 16,98 13,79 13,29 18,92 132,85 58,52 7,48 40,86 45,91 23,71

CI.06 2015-05 0,0007 61,87 11,79 11,79 12,48 20,02 143,89 60,33 6,33 43,17 39,53 18,98

CI.07 2015-03 0,047 - 766,16 - 718,27 - - - - - - -

CI.07 2015-04 0,046 - 706,10 - 661,97 - - - - - - -

CI.07 2015-05 0,045 - 706,10 - 661,97 - - - - - - -

CI.08 2015-03 0,001 62,78 12,66 15,70 14,01 23,29 145,14 57,38 7,09 41,01 38,48 21,77

CI.08 2015-04 0,001 62,46 16,96 13,77 13,26 18,89 132,65 58,43 7,47 40,80 45,84 23,67

CI.08 2015-05 0,001 62,18 11,85 11,85 12,55 20,12 144,62 60,63 6,36 43,39 39,73 19,08

CI.09 2015-03 0,033 1.892,48

CI.09 2015-04 0,012 788,11

CI.09 2015-05 0,014 776,33

CI.10 2015-03 0,024 1.165,49 687,33 50,62 25,30 1.832,70 2.551,39 1.233,34 540,01 4.333,27 1.353,05 1.003,07

CI.10 2015-04 0,030 1.352,12 1.349,92 34,74 25,42 2.213,93 2.481,37 1.387,51 568,22 4.278,01 2.011,96 899,55

CI.10 2015-05 0,022 1.236,57 718,57 11,21 20,56 1.707,39 2.042,58 804,97 643,92 5.052,55 1.845,97 1.619,24

CI.11 2015-03 5,938 285,04 71,26 71,26 71,26 106,89 712,61 285,04 35,63 213,78 213,78 106,89

CI.11 2015-04 6,227 298,91 74,73 74,73 74,73 112,09 747,27 298,91 37,36 224,18 224,18 112,09

CI.11 2015-05 5,235 251,30 62,83 62,83 62,83 94,24 628,25 251,30 31,41 188,48 188,48 94,24

CI.12 2015-03 3,241 - - - - - 988,53 - - 713,04 - -

CI.12 2015-04 3,218 - - - - - 1.013,78 - - 650,11 - -

CI.12 2015-05 3,465 - - - - - 959,68 - - 471,18 - -

CI.13 2015-03 500

CI.13 2015-04 1.500 800,00 350,00 350,00

CI.13 2015-05 1.832

CI.14 2015-03 6,24 49,94 12,48 12,48 12,48 18,73 124,84 49,94 6,24 37,45 37,45 18,73

CI.14 2015-04 9,19 73,54 18,38 18,38 18,38 27,58 183,84 73,54 9,19 55,15 55,15 27,58

CI.14 2015-05 6,55 52,39 13,10 13,10 13,10 19,65 130,98 52,39 6,55 39,29 39,29 19,65

CI.15 2015-03 1,95 546,94 273,47 136,73 136,73 136,73 683,67 273,47 136,73 410,20 273,47 136,73

CI.15 2015-04 1,95 546,94 273,47 136,73 136,73 136,73 683,67 273,47 136,73 410,20 273,47 136,73

CI.15 2015-05 1,95 546,94 273,47 136,73 136,73 136,73 683,67 273,47 136,73 410,20 273,47 136,73

CI.16 2015-03 0,0024 529,20 209,22 25,84 149,53 140,30 79,38

CI.16 2015-04 0,0019 362,79 159,81 20,44 111,59 125,37 64,75

CI.16 2015-05 0,0016 326,32 136,82 14,35 97,90 89,64 43,05

CI.17 2015-03 5.870,45 324,02 60,57 291,27 138,33 89,56 650,69 1.622,56 19,57 - 114,71 1.048,73

CI.17 2015-04 4.222,11 470,53 206,92 100,00 18,79 60,42 252,93 659,78 421,02 46,36 - 16,72

CI.17 2015-05 1.823,47 - - - - - - 337,77 - 68,45 588,74 -

CI.18 2015-03 576.216 - - - - - 1.441,23 569,79 70,39 407,23 - -

CI.18 2015-04 541.039 - - - - - 1.279,81 563,76 72,09 393,66 - -

CI.18 2015-05 526.932 - - - - - 2.259,17 947,22 99,35 677,75 - -

CI.19 2015-03 1.222.774 234,57 - 58,64 - - 542,30 214,40 26,48 153,23 143,77 81,34

CI.19 2015-04 1.196.235 321,42 - 70,85 - - 682,59 300,68 38,45 209,96 235,89 121,82

CI.19 2015-05 1.132.044 140,72 - 26,81 - - 327,28 137,22 14,39 98,19 89,90 43,18

CI.20 2015-03 0,42 116,73 58,37 29,18 29,18 29,18 145,92 58,37 29,18 87,55 58,37 29,18

CI.20 2015-04 0,42 116,73 58,37 29,18 29,18 29,18 145,92 58,37 29,18 87,55 58,37 29,18

CI.20 2015-05 0,42 116,73 58,37 29,18 29,18 29,18 145,92 58,37 29,18 87,55 58,37 29,18

CI.21 2015-03 196,07 196,07 - - - - 196,07 - - - - -

CI.21 2015-04 196,07 196,07 - - - - 196,07 - - - - -

CI.21 2015-05 196,43 196,43 - - - - 196,43 - - - - -

CI.22 2015-03 13,27 106,18 26,54 26,54 26,54 39,82 265,45 106,18 13,27 79,63 79,63 39,82

CI.22 2015-04 13,27 106,18 26,54 26,54 26,54 39,82 265,45 106,18 13,27 79,63 79,63 39,82

CI.22 2015-05 13,27 106,18 26,54 26,54 26,54 39,82 265,45 106,18 13,27 79,63 79,63 39,82

CI.23 2015-03 13,89 986,11 - 222,22 - 41,67 1.263,89 541,67 111,11 638,89 361,11 41,67

CI.23 2015-04 18,78 1.145,47 - 225,34 - - 1.445,92 582,12 93,89 769,90 469,45 37,56

CI.23 2015-05 22,23 800,32 - - - - 1.911,87 600,24 - 266,77 666,93 177,85

CI.24 2015-03 0,0039 373,23 75,25 93,31 83,28 138,46 862,85 341,13 42,14 243,81 228,76 129,43

CI.24 2015-04 0,0042 379,37 103,00 83,63 80,56 114,73 805,67 354,90 45,38 247,82 278,42 143,79

CI.24 2015-05 0,0041 356,05 67,84 67,84 71,84 115,24 828,10 347,20 36,42 248,43 227,48 109,25

TOTAL PERÍODO2015-03 8.756,41 3.815,02 2.072,71 3.142,76 4.436,76 21.764,57 9.792,26 1.589,49 10.695,49 8.107,84 4.326,05

TOTAL PERÍODO2015-04 9.757,26 4.639,54 1.964,64 2.991,65 4.838,97 23.037,90 9.462,44 2.063,34 11.406,66 8.441,95 3.377,06

TOTAL PERÍODO2015-05 8.541,68 3.948,18 1.546,04 3.189,26 4.273,11 22.475,38 8.744,95 1.606,90 11.317,39 8.437,06 4.067,04

1-OPM Operações de Manutenção Mecânica

PROCESSOS DE MANUTENÇÃO ► 01-OVP Operações Vitais Preventivas 02-OVC Operações Vitais Corretivas

148

Tabela 7 - Estágio1: Custos das Atividades de Operações Essenciais (MA12 a MA20)


COD PERIODOTAXA OU

VOLUME

RASTREIO MA

12

MA

13

MA

14

MA

15

MA

16

MA

17

MA

18

MA

19

MA

20

CI.01 2015-03 34,14 614,46 1.024,09 409,64 204,82 409,64 1.843,37 409,64 204,82 409,64

CI.01 2015-04 37,00 666,08 1.110,13 444,05 222,03 444,05 1.998,24 444,05 222,03 444,05

CI.01 2015-05 36,89 663,97 1.106,61 442,64 221,32 442,64 1.991,90 442,64 221,32 442,64

CI.02 2015-03 304,90 914,70 1.524,51 609,80 304,90 609,80 2.744,11 609,80 304,90 609,80

CI.02 2015-04 339,04 1.017,12 1.695,21 678,08 339,04 678,08 3.051,37 678,08 339,04 678,08

CI.02 2015-05 337,64 1.012,93 1.688,22 675,29 337,64 675,29 3.038,80 675,29 337,64 675,29

CI.03 2015-03 0,89 1.866,85 297,53 22,64 526,74 - 377,57 423,66 11,32 1.042,17

CI.03 2015-04 0,89 1.711,28 273,30 21,35 483,07 - 346,96 388,59 10,68 955,46

CI.03 2015-05 0,89 2.245,90 352,90 21,78 631,73 - 446,56 507,56 10,89 1.252,56

CI.04 2015-03 7,48 22,44 37,40 14,96 7,48 14,96 67,31 14,96 7,48 14,96

CI.04 2015-04 2,07 6,21 10,35 4,14 2,07 4,14 18,64 4,14 2,07 4,14

CI.04 2015-05 9,67 29,00 48,33 19,33 9,67 19,33 86,99 19,33 9,67 19,33

CI.05 2015-03 50,33 - - - - - - - - -

CI.05 2015-04 77,14 - - - - - - - - -

CI.05 2015-05 21,38 - - - - - - - - -

CI.06 2015-03 0,0008 24,24 41,43 18,21 7,98 17,59 71,81 19,03 9,62 18,00

CI.06 2015-04 0,0007 20,18 39,94 15,98 7,06 13,45 65,08 12,95 7,74 15,81

CI.06 2015-05 0,0007 21,32 34,67 14,56 6,07 13,52 68,65 13,87 5,89 12,83

CI.07 2015-03 0,047 1.616,11 239,42 - 448,92 - 299,28 359,14 - 897,84

CI.07 2015-04 0,046 1.489,43 220,66 - 413,73 - 275,82 330,98 - 827,46

CI.07 2015-05 0,045 1.489,42 220,66 - 413,73 - 275,82 330,98 - 827,46

CI.08 2015-03 0,001 20,00 34,18 15,02 6,58 14,51 59,24 15,70 7,93 14,85

CI.08 2015-04 0,001 20,15 39,88 15,95 7,05 13,43 64,98 12,93 7,72 15,78

CI.08 2015-05 0,001 21,43 34,85 14,64 6,10 13,59 69,00 13,94 5,92 12,89

CI.09 2015-03 0,033 738,73

CI.09 2015-04 0,012 274,23

CI.09 2015-05 0,014 286,01

CI.10 2015-03 0,024 11,01 115,63 299,51 36,50 116,84 1.009,52 142,25 118,30 124,71

CI.10 2015-04 0,030 8,36 72,11 315,33 0,46 90,73 1.156,82 241,60 265,19 134,72

CI.10 2015-05 0,022 35,77 66,49 211,47 8,68 382,13 863,46 132,47 154,75 94,97

CI.11 2015-03 5,938 106,89 178,15 71,26 35,63 71,26 320,67 71,26 35,63 71,26

CI.11 2015-04 6,227 112,09 186,82 74,73 37,36 74,73 336,27 74,73 37,36 74,73

CI.11 2015-05 5,235 94,24 157,06 62,83 31,41 62,83 282,71 62,83 31,41 62,83

CI.12 2015-03 3,241 - - - - - - - - -

CI.12 2015-04 3,218 - - - - - - - - -

CI.12 2015-05 3,465 - - - - - - - - -

CI.13 2015-03 500

CI.13 2015-04 1.500

CI.13 2015-05 1.832

CI.14 2015-03 6,24 18,73 31,21 12,48 6,24 12,48 56,18 12,48 6,24 12,48

CI.14 2015-04 9,19 27,58 45,96 18,38 9,19 18,38 82,73 18,38 9,19 18,38

CI.14 2015-05 6,55 19,65 32,74 13,10 6,55 13,10 58,94 13,10 6,55 13,10

CI.15 2015-03 1,95 136,73 273,47 136,73 136,73 - 410,20 136,73 136,73 136,73

CI.15 2015-04 1,95 136,73 273,47 136,73 136,73 - 410,20 136,73 136,73 136,73

CI.15 2015-05 1,95 136,73 273,47 136,73 136,73 - 410,20 136,73 136,73 136,73

CI.16 2015-03 0,0024 72,92 124,61 54,77 24,00 52,92 215,99 57,23 28,92 54,15

CI.16 2015-04 0,0019 55,11 109,06 43,63 19,29 36,74 177,72 35,36 21,12 43,17

CI.16 2015-05 0,0016 48,36 78,63 33,03 13,76 30,67 155,69 31,45 13,37 29,09

CI.17 2015-03 5.870,45 - 920,24 30,48 - - 195,36 26,55 28,19 45,12

CI.17 2015-04 4.222,11 63,46 - 1.105,00 15,30 13,38 15,69 191,51 200,32 -

CI.17 2015-05 1.823,47 439,99 97,82 - 71,49 119,65 - - - -

CI.18 2015-03 576.216 - - 149,15 65,36 - - - - -

CI.18 2015-04 541.039 - - 153,90 68,04 - - - - -

CI.18 2015-05 526.932 - - 228,64 95,27 - - - - -

CI.19 2015-03 1.222.774 74,72 127,69 - - 54,23 221,33 58,64 29,64 55,49

CI.19 2015-04 1.196.235 103,68 205,21 - - 69,12 334,39 66,53 39,75 81,22

CI.19 2015-05 1.132.044 48,50 78,86 - - 30,76 156,15 31,55 13,41 29,18

CI.20 2015-03 0,42 29,18 58,37 29,18 29,18 - 87,55 29,18 29,18 29,18

CI.20 2015-04 0,42 29,18 58,37 29,18 29,18 - 87,55 29,18 29,18 29,18

CI.20 2015-05 0,42 29,18 58,37 29,18 29,18 - 87,55 29,18 29,18 29,18

CI.21 2015-03 196,07 - - - - - - - - -

CI.21 2015-04 196,07 - - - - - - - - -

CI.21 2015-05 196,43 - - - - - - - - -

CI.22 2015-03 13,27 39,82 66,36 26,54 13,27 26,54 119,45 26,54 13,27 26,54

CI.22 2015-04 13,27 39,82 66,36 26,54 13,27 26,54 119,45 26,54 13,27 26,54

CI.22 2015-05 13,27 39,82 66,36 26,54 13,27 26,54 119,45 26,54 13,27 26,54

CI.23 2015-03 13,89 208,33 208,33 - 41,67 - 250,00 - 69,44 -

CI.23 2015-04 18,78 225,34 225,34 - 56,33 - 319,23 - 75,11 -

CI.23 2015-05 22,23 - 333,47 - - - 400,16 - - -

CI.24 2015-03 0,0039 118,89 203,17 89,30 39,13 86,29 352,16 93,31 47,16 88,29

CI.24 2015-04 0,0042 122,38 242,21 96,88 42,83 81,59 394,68 78,52 46,91 95,87

CI.24 2015-05 0,0041 122,72 199,54 83,81 34,92 77,82 395,09 79,82 33,92 73,83

TOTAL PERÍODO2015-03 5.896,03 5.505,79 2.728,40 1.935,14 1.487,07 8.701,11 2.506,09 1.088,78 3.651,24

TOTAL PERÍODO2015-04 5.854,18 4.874,36 3.454,10 1.902,06 1.564,37 9.255,83 2.770,82 1.463,42 3.581,34

TOTAL PERÍODO2015-05 6.498,93 4.929,05 2.299,59 2.067,53 1.907,87 8.907,14 2.547,29 1.023,94 3.738,46

PROCESSOS DE MANUTENÇÃO ►

1-OPM Operações de Manutenção Mecânica

03-OES Operações Essenciais

149

Tabela 8 - Estágio1: Custos das Atividades de Serviços Diretos, Logística Interna (MA21 a MA31)


06-LED

COD PERIODOTAXA OU

VOLUME

RASTREIO

MA

21

MA

22

MA

23

MA

24

MA

25

MA

26

MA

27

MA

28

MA

29

MA

30

MA

31

CI.01 2015-03 34,14 204,82 614,46 273,09 136,55 477,91 68,27 204,82 2.730,92 68,27 204,82 204,82

CI.01 2015-04 37,00 222,03 666,08 296,04 148,02 518,06 74,01 222,03 2.960,36 74,01 222,03 222,03

CI.01 2015-05 36,89 221,32 663,97 295,10 147,55 516,42 73,77 221,32 2.950,97 73,77 221,32 221,32

CI.02 2015-03 304,90 914,70 2.744,11 1.219,60 609,80 2.134,31 304,90 914,70 12.196,04 304,90 914,70 1.829,41

CI.02 2015-04 339,04 1.017,12 3.051,37 1.356,16 678,08 2.373,29 339,04 1.017,12 13.561,64 339,04 1.017,12 2.034,25

CI.02 2015-05 337,64 1.012,93 3.038,80 1.350,58 675,29 2.363,51 337,64 1.012,93 13.505,76 337,64 1.012,93 2.025,86

CI.03 2015-03 0,89 4.146,03 - - 1.374,46 - 7,55 - - - 2.118,29 4.123,39

CI.03 2015-04 0,89 3.800,48 - - 1.259,71 - 7,12 - - - 1.942,95 3.779,13

CI.03 2015-05 0,89 4.988,47 - - 1.655,56 - 7,26 - - - 2.537,80 4.966,69

CI.04 2015-03 7,48 22,44 67,31 29,92 14,96 52,35 7,48 22,44 299,16 7,48 22,44 44,87

CI.04 2015-04 2,07 6,21 18,64 8,28 4,14 14,50 2,07 6,21 82,84 2,07 6,21 12,43

CI.04 2015-05 9,67 29,00 86,99 38,66 19,33 67,66 9,67 29,00 386,63 9,67 29,00 57,99

CI.05 2015-03 50,33 - - - - - - - - - - -

CI.05 2015-04 77,14 - - - - - - - - - - -

CI.05 2015-05 21,38 - - - - - - - - - - -

CI.06 2015-03 0,0008 23,32 69,97 32,73 17,80 57,28 7,77 26,70 409,17 7,69 24,86 58,31

CI.06 2015-04 0,0007 22,70 66,59 27,24 15,47 47,09 6,64 19,68 329,74 6,10 20,43 45,91

CI.06 2015-05 0,0007 20,80 65,53 25,66 13,70 42,47 6,50 19,50 346,73 6,74 20,80 35,89

CI.07 2015-03 0,047 3.591,36 - - 1.197,12 - - - - - 1.795,68 3.591,36

CI.07 2015-04 0,046 3.309,83 - - 1.103,28 - - - - - 1.654,92 3.309,83

CI.07 2015-05 0,045 3.309,83 - - 1.103,28 - - - - - 1.654,91 3.309,83

CI.08 2015-03 0,001 19,24 57,72 27,00 14,68 47,26 6,41 22,02 337,54 6,35 20,51 48,10

CI.08 2015-04 0,001 22,67 66,49 27,20 15,45 47,01 6,63 19,65 329,23 6,09 20,40 45,84

CI.08 2015-05 0,001 20,91 65,86 25,79 13,76 42,69 6,53 19,60 348,48 6,77 20,91 36,07

CI.09 2015-03 0,033

CI.09 2015-04 0,012

CI.09 2015-05 0,014

CI.10 2015-03 0,024 49,38 395,77 15,25 19,26 78,80 - 3,89 - - 13,83 9,66

CI.10 2015-04 0,030 63,57 240,99 46,20 16,23 316,85 - - - 12,40 - 7,16

CI.10 2015-05 0,022 57,06 41,98 24,21 1,97 335,02 9,85 - 6,81 - 0,81 5,78

CI.11 2015-03 5,938 35,63 106,89 47,51 23,75 83,14 11,88 35,63 475,07 11,88 35,63 35,63

CI.11 2015-04 6,227 37,36 112,09 49,82 24,91 87,18 12,45 37,36 498,18 12,45 37,36 37,36

CI.11 2015-05 5,235 31,41 94,24 41,88 20,94 73,30 10,47 31,41 418,84 10,47 31,41 31,41

CI.12 2015-03 3,241 - - - - - - - - - - -

CI.12 2015-04 3,218 - - - - - - - - - - -

CI.12 2015-05 3,465 - - - - - - - - - - -

CI.13 2015-03 500

CI.13 2015-04 1.500

CI.13 2015-05 1.832 1.832,00

CI.14 2015-03 6,24 18,73 56,18 24,97 12,48 43,69 6,24 18,73 249,68 6,24 18,73 37,45

CI.14 2015-04 9,19 27,58 82,73 36,77 18,38 64,34 9,19 27,58 367,68 9,19 27,58 55,15

CI.14 2015-05 6,55 19,65 58,94 26,20 13,10 45,84 6,55 19,65 261,96 6,55 19,65 39,29

CI.15 2015-03 1,95 273,47 - - 273,47 - 39,07 - - - 820,41 -

CI.15 2015-04 1,95 273,47 - - 273,47 - 39,07 - - - 820,41 -

CI.15 2015-05 1,95 273,47 - - 273,47 - 39,07 - - - 820,41 -

CI.16 2015-03 0,0024 70,15 210,45 98,46 53,54 172,30

CI.16 2015-04 0,0019 61,99 181,85 74,39 42,25 128,58

CI.16 2015-05 0,0016 47,18 148,61 58,19 31,06 96,32

CI.17 2015-03 5.870,45 - 20,02 - 244,50 - - - - - - -

CI.17 2015-04 4.222,11 - - 111,97 - 252,00 - - - - - -

CI.17 2015-05 1.823,47 99,55 - - - - - - - - - -

CI.18 2015-03 576.216 - - - - - - - - - - 477,62

CI.18 2015-04 541.039 - - - - - - - - - - 442,27

CI.18 2015-05 526.932 - - - - - - - - - - 563,43

CI.19 2015-03 1.222.774 - 215,66 - 54,86 176,56 23,96 - - - - 179,71

CI.19 2015-04 1.196.235 - 342,15 - 79,49 241,93 34,13 - - - - 235,88

CI.19 2015-05 1.132.044 - 149,05 - 31,15 96,61 14,79 - - - - 81,62

CI.20 2015-03 0,42 58,37 - - 58,37 - 8,34 - - - 175,10 -

CI.20 2015-04 0,42 58,37 - - 58,37 - 8,34 - - - 175,10 -

CI.20 2015-05 0,42 58,37 - - 58,37 - 8,34 - - - 175,10 -

CI.21 2015-03 196,07 - - - - - - - - - - -

CI.21 2015-04 196,07 - - - - - - - - - - -

CI.21 2015-05 196,43 - - - - - - - - - - -

CI.22 2015-03 13,27 39,82 119,45 53,09 26,54 92,91 13,27 39,82 530,89 13,27 39,82 79,63

CI.22 2015-04 13,27 39,82 119,45 53,09 26,54 92,91 13,27 39,82 530,89 13,27 39,82 79,63

CI.22 2015-05 13,27 39,82 119,45 53,09 26,54 92,91 13,27 39,82 530,89 13,27 39,82 79,63

CI.23 2015-03 13,89 - - - 41,67 - - - 208,33 - - -

CI.23 2015-04 18,78 - - - 56,33 - - - - - - -

CI.23 2015-05 22,23 - - - - - - - - - - -

CI.24 2015-03 0,0039 114,38 343,13 160,53 87,29 280,93 38,13 130,93 2.006,64 37,73 121,90 285,95

CI.24 2015-04 0,0042 137,67 403,85 165,21 93,82 285,55 40,28 119,32 1.999,64 36,97 123,91 278,42

CI.24 2015-05 0,0041 119,73 377,13 147,66 78,82 244,44 37,41 112,24 1.995,42 38,77 119,73 206,53

TOTAL PERÍODO2015-03 9.581,83 5.021,12 1.982,15 4.261,11 3.697,43 543,27 1.419,68 19.443,44 463,82 6.326,70 11.005,92

TOTAL PERÍODO2015-04 9.100,88 5.352,29 2.252,37 3.913,95 4.469,29 592,25 1.508,76 20.660,19 511,60 6.108,24 10.585,29

TOTAL PERÍODO2015-05 10.349,50 4.910,56 2.087,01 4.163,89 4.017,18 581,13 1.505,48 20.752,47 503,65 6.704,60 13.493,35

04-SDI Serviços Diretos 05-LID Logística Interna DiretaPROCESSOS DE MANUTENÇÃO ►

2-APD Operações de Apoio Direto

150

Tabela 9 - Custos das Atividades Aquisição, TI, Serv. Indiretos, Logística Indireta (MA32 a MA42)


11-GRH

COD PERIODOTAXA OU

VOLUME

RASTREIO

MA

32

MA

33

MA

34

MA

35

MA

36

MA

37

MA

38

MA

39

MA

40

MA

41

MA

42

CI.01 2015-03 34,14 34,14 204,82 68,27 68,27 68,27 34,14 34,14 34,14 136,55 102,41 34,14

CI.01 2015-04 37,00 37,00 222,03 74,01 74,01 74,01 37,00 37,00 37,00 148,02 111,01 37,00

CI.01 2015-05 36,89 36,89 221,32 73,77 73,77 73,77 36,89 36,89 36,89 147,55 110,66 36,89

CI.02 2015-03 304,90 304,90 1.829,41 609,80 609,80 609,80 304,90 304,90 304,90 1.219,60 914,70 304,90

CI.02 2015-04 339,04 339,04 2.034,25 678,08 678,08 678,08 339,04 339,04 339,04 1.356,16 1.017,12 339,04

CI.02 2015-05 337,64 337,64 2.025,86 675,29 675,29 675,29 337,64 337,64 337,64 1.350,58 1.012,93 337,64

CI.03 2015-03 0,89 422,54 132,05 456,50 452,73 452,73 33,95 - - - - 7,55

CI.03 2015-04 0,89 398,62 124,57 430,65 427,10 427,10 32,03 - - - - 7,12

CI.03 2015-05 0,89 406,60 127,06 439,28 435,65 435,65 32,67 - - - - 7,26

CI.04 2015-03 7,48 7,48 44,87 14,96 14,96 14,96 7,48 7,48 7,48 29,92 22,44 7,48

CI.04 2015-04 2,07 2,07 12,43 4,14 4,14 4,14 2,07 2,07 2,07 8,28 6,21 2,07

CI.04 2015-05 9,67 9,67 57,99 19,33 19,33 19,33 9,67 9,67 9,67 38,66 29,00 9,67

CI.05 2015-03 50,33 50,33 150,98 100,65 100,65 100,65 50,33 - - - - 50,33

CI.05 2015-04 77,14 77,14 231,43 154,29 154,29 154,29 77,14 - - - - 77,14

CI.05 2015-05 21,38 21,38 64,15 42,77 42,77 42,77 21,38 - - - - 21,38

CI.06 2015-03 0,0008 10,23 20,46 7,98 7,98 7,98 38,87 25,47 8,90 61,38 20,46 20,46

CI.06 2015-04 0,0007 8,24 16,49 6,47 7,32 7,99 28,25 20,94 7,40 49,46 16,49 16,49

CI.06 2015-05 0,0007 8,67 17,34 7,54 6,24 5,81 30,86 21,84 5,98 52,01 17,34 17,34

CI.07 2015-03 0,047 - - - - - - - - - - -

CI.07 2015-04 0,046 - - - - - - - - - - -

CI.07 2015-05 0,045 - - - - - - - - - - -

CI.08 2015-03 0,001 8,44 16,88 6,58 6,58 6,58 32,07 21,01 7,34 50,63 16,88 16,88

CI.08 2015-04 0,001 8,23 16,46 6,46 7,30 7,98 28,21 20,90 7,39 49,38 16,46 16,46

CI.08 2015-05 0,001 8,71 17,42 7,58 6,27 5,84 31,01 21,95 6,01 52,27 17,42 17,42

CI.09 2015-03 0,033

CI.09 2015-04 0,012

CI.09 2015-05 0,014

CI.10 2015-03 0,024 0,19 0,12 0,17 0,19 0,58 - - 0,05 - - -

CI.10 2015-04 0,030 19,50 3,28 3,26 9,90 2,95 - - 0,06 - - -

CI.10 2015-05 0,022 - 8,39 - - - - - - - - -

CI.11 2015-03 5,938 5,94 35,63 11,88 11,88 11,88 5,94 5,94 5,94 23,75 17,82 5,94

CI.11 2015-04 6,227 6,23 37,36 12,45 12,45 12,45 6,23 6,23 6,23 24,91 18,68 6,23

CI.11 2015-05 5,235 5,24 31,41 10,47 10,47 10,47 5,24 5,24 5,24 20,94 15,71 5,24

CI.12 2015-03 3,241 962,60 515,33 210,67 71,30 64,82 - - - - - 48,62

CI.12 2015-04 3,218 820,68 502,06 173,79 112,64 115,86 - - - - - 93,33

CI.12 2015-05 3,465 1.060,16 644,41 152,44 86,61 124,72 - - - - - 41,57

CI.13 2015-03 500 500,00

CI.13 2015-04 1.500

CI.13 2015-05 1.832

CI.14 2015-03 6,24 6,24 37,45 12,48 12,48 12,48 6,24 6,24 6,24 24,97 18,73 6,24

CI.14 2015-04 9,19 9,19 55,15 18,38 18,38 18,38 9,19 9,19 9,19 36,77 27,58 9,19

CI.14 2015-05 6,55 6,55 39,29 13,10 13,10 13,10 6,55 6,55 6,55 26,20 19,65 6,55

CI.15 2015-03 1,95 31,25 488,34 31,25 31,25 31,25 - - - - - 31,25

CI.15 2015-04 1,95 31,25 488,34 31,25 31,25 31,25 - - - - - 31,25

CI.15 2015-05 1,95 31,25 488,34 31,25 31,25 31,25 - - - - - 31,25

CI.16 2015-03 0,0024

CI.16 2015-04 0,0019

CI.16 2015-05 0,0016

CI.17 2015-03 5.870,45 - - - - - - - - - - -

CI.17 2015-04 4.222,11 - - - - - - - - - - -

CI.17 2015-05 1.823,47 - - - - - - - - - - -

CI.18 2015-03 576.216 83,79 167,58 65,36 65,36 65,36 - - - - 167,58 -

CI.18 2015-04 541.039 79,41 158,82 62,37 70,47 76,95 - - - - 158,82 -

CI.18 2015-05 526.932 136,09 272,19 118,40 97,99 91,18 - - - - 272,19 -

CI.19 2015-03 1.222.774 31,53 - 24,59 24,59 24,59 119,81 78,51 - - - -

CI.19 2015-04 1.196.235 42,35 - 33,27 37,59 41,04 145,15 107,57 - - - -

CI.19 2015-05 1.132.044 19,72 - 17,15 14,20 13,21 70,19 49,68 - - - -

CI.20 2015-03 0,42 6,67 104,23 6,67 6,67 6,67 - - - - - 6,67

CI.20 2015-04 0,42 6,67 104,23 6,67 6,67 6,67 - - - - - 6,67

CI.20 2015-05 0,42 6,67 104,23 6,67 6,67 6,67 - - - - - 6,67

CI.21 2015-03 196,07 196,07 588,21 392,14 392,14 392,14 196,07 - - - - 196,07

CI.21 2015-04 196,07 196,07 588,21 392,14 392,14 392,14 196,07 - - - - 196,07

CI.21 2015-05 196,43 196,43 589,29 392,86 392,86 392,86 196,43 - - - - 196,43

CI.22 2015-03 13,27 13,27 79,63 26,54 26,54 26,54 13,27 13,27 13,27 53,09 39,82 13,27

CI.22 2015-04 13,27 13,27 79,63 26,54 26,54 26,54 13,27 13,27 13,27 53,09 39,82 13,27

CI.22 2015-05 13,27 13,27 79,63 26,54 26,54 26,54 13,27 13,27 13,27 53,09 39,82 13,27

CI.23 2015-03 13,89 111,11 - - - - - - 27,78 - - -

CI.23 2015-04 18,78 - 75,11 - - - - - 37,56 - - -

CI.23 2015-05 22,23 - 266,77 22,23 88,92 44,46 - - - - - -

CI.24 2015-03 0,0039 50,17 100,33 39,13 39,13 39,13 190,63 124,91 43,64 301,00 100,33 100,33

CI.24 2015-04 0,0042 49,99 99,98 39,26 44,36 48,44 171,33 126,97 44,87 299,95 99,98 99,98

CI.24 2015-05 0,0041 49,89 99,77 43,40 35,92 33,42 177,59 125,71 34,42 299,31 99,77 99,77

TOTAL PERÍODO2015-03 2.336,89 4.516,33 2.085,63 1.942,51 1.936,42 1.033,70 621,87 459,68 1.900,88 1.921,16 850,12

TOTAL PERÍODO2015-04 2.144,98 4.849,83 2.153,51 2.114,65 2.126,27 1.085,00 683,19 504,08 2.026,02 1.512,18 951,33

TOTAL PERÍODO2015-05 2.354,82 5.154,88 2.100,08 2.063,85 2.046,35 969,39 628,45 455,67 2.040,61 1.634,48 848,36

PROCESSOS DE MANUTENÇÃO ►

2-APD Operações de Apoio Direto 3-API Apoio Indireto

07-AQS Aquisições 08-TIC Tec. Informação 09-SID Serviços Indiretos 10-LEI Log. Externa

151

4.4.1.5 (2º Estágio do ABC) Custeio dos Produtos de Manutenção em Transporte

Público.

Custeados os processos de manutenção, a etapa seguinte é transferir os

custos aos produtos, (Estágio 2) do método ABC. Por base, o fluxograma detalhado

na Figura 48 pg. 130, posiciona as atividades de manutenção ao longo do processo

de transporte. O desenho da cadeia de valor estrategicamente agrupa as atividades

aos objetos de custeio. Primeiro custeou-se os Serviços Internos de Manutenção (1)

seguido dos Veículos (2).

Verifica-se que por ser um sistema onde os recursos consumidos são

intensamente explicados pelo tempo, os direcionadores selecionados para transferir

o custo das atividades fazem uso dessa unidade. O tempo detalhado de cada

atividade, sintetizado as macroatividade, à medida que mede a intensidade de uso

dos recursos motiva a escolha específica dessa unidade.

Um dicionário contendo essas atividades foi elaborado sequencialmente à

cadeia de valor, com os respectivos cálculos extraídos das ‘OS’ referentes ao

consumo do tempo de manutenção. Agregando ainda os direcionadores aderentes

ao estágio de custeio dos produtos, a Tabela 10 apresenta o Dicionário Sintético das

Macroatividades de Manutenção, os detalhes dos tempos em nível de atividades

estão presentes à Tabela 38 (Apêndice C).

Os tempos de manutenção apresentados mostram a soma dos minutos

consumidos em cada macroatividade em relação à mão-de-obra utilizada nos

veículos. Os valores traduzem o uso desse recurso que acumula a mão-de-obra,

executada de forma individual ou simultânea por mais de um funcionário em cada

veículo pela ordem de serviço.

152

Tabela 10 – Dicionário Sintético das Atividades de Manutenção PROCESSOS DE MANUTNEÇÃO DIRECIONADORES ESTAGIO 2 TEMPO DE MANU

Macro Oper.

Micro Oper.

COD MA

Macroatividades Atividades

Direcionador Tempo Das Atividades

OBJETOS CUSTEIO

2015-03 2015-04 2015-05

1-O

PM

1-OVP

MA. 01 Serviços Preventivo Ônibus T. Revisão Veículo

1- M. Mec.

VEÍ

CU

LOS

/ Ô

NIB

US

94.637 91.066 87.360

MA. 02 Serviços de Troca de Óleo T. Trocar Óleo 19.080 24.725 16.646

MA. 03 Alinhamento/Balanceamento T. Alinhar e Balancear. 23.659 20.074 16.646

MA. 04 Lubrificações T. Lubrificar 21.115 19.339 17.626

MA. 05 Serviços Montagem Motor /Cx./Difer T. Montagem 35.107 27.540 28.274

2-OVC

MA. 06 Serviços Mecânicos T. Conserto Mecânico 218.784 193.395 203.184

MA. 07 Serviços Suspensão T. Revisar suspensão 86.496 85.191 85.190

MA. 08 Serviços Injeção/Turbinas T. Revisar Injeção 10.685 10.894 8.935

MA. 09 Serviços Pneus T. Reparar Pneus 61.819 59.487 60.955

MA. 10 Serviços Elétricos T. Reparos Elétricos 58.003 66.834 55.814

MA. 11 Serviços Embreagens T. Revisar Embreagens 32.818 34.516 26.806

3-OES MA. 12 Polimentos T. Polir Veículo 30.146 29.376 30.110

MA. 13 Serviços Pinturas T. Pintura 51.516 58.140 48.960

MA. 14 Serviços Montagens/Rec. Elétricos. T. Montagem Elétrica 22.642 23.256 20.563

MA. 15 Tornearia T. Fabricar no Torno Mec. 9.922 10.282 8.568

MA. 16 Serviço Nível Óleo/Agua T. Repara Nível Óleo/Agua. 21.878 19.584 19.094

MA. 17 Serviços Lanternagem T. Lanternagens 89.294 94.741 96.941

MA. 18 Serviços Pneumáticos T. Reparo Pneumático 23.659 18.849 19.584

MA. 19 Serviços Radiadores T. Reparar Radiadores 11.957 11.261 8.323

MA. 20 Capotaria T. Serv. Capotaria 22.387 23.012 18.115

2-A

PD

4-SDI

MA. 21 Lavagens Externas Carrocerias T. Lavagem Autom. Veic.

2-M. Limp.

29.002 33.048 29.376

MA. 22 Lavagens Internas T. Lavagem Interna 87.005 96.941 92.534

MA. 23 Lavagem de Rodas T. Lavar Rodas 40.704 39.658 36.230

MA. 24 Lavagens de Chassis T. Lavar Chassis 22.133 22.522 19.339

MA. 25 Limpeza Interna Veículo T. Limpeza Interna 71.232 68.544 59.976

MA. 26 Serviços Gráficos/Serigrafia T. Serviços Gráficos

3-M. Apo.

9.667 9.670 9.180

5-LID

MA. 27 Recepção Veículos T. Recepcionar Veículo 33.199 28.642 27.540

MA. 28 Movimentação Interna Veículos T. Movimentar Veículo 508.800 480.000 489.600

MA. 29 Organização Veículos Pátios T. Organizar Veículo 9.567 8.875 9.512

MA. 30 Abastecimento T. Abastecer 30.910 29.743 29.376

6-LED MA. 31 Serviços Manutenção Móvel Ônibus T. Conserto Unid. Móvel 1- M. Mec. 72.504 66.832 50.674

7-AQS

MA. 32 Cotações e Compras T. Comprar

3-M. Apo.

12.720 12.000 12.240

MA. 33 Estoque/Distribuição T. Estocar/Distribuir 76.320 72.000 73.440

8-TIC

MA. 34 Controle Manutenção TI T. Controlar Manutenção 25.440 24.000 24.480

MA. 35 Controle Pneus T. Controlar Pneus 25.440 24.000 24.480

MA. 36 Controle Combustível T. Controlar Combustível 25.440 24.000 24.480

3-A

PI

9-SID

MA. 37 Coleta Imagens Câmeras T. Coletar Imagens 9.922 9.425 10.649

MA. 38 Revisão Câmeras T. Revisar Câmeras 9.922 10.649 8.813

MA. 39 Reparos Internos Terminais Ônibus T. Reparos Terminais 9.922 11.628 8.201

10-LEI

MA. 40 Limpeza Ônibus nos Terminais T. Limpar Ônibus Term. 2-M. Limp. 48.336 41.126 43.574

MA. 41 Reparos Malhas Viárias / Terminais T. Apoiar Serv. Externo 3-M. Apo. 31.673 30.478 30.845

11-GRH MA. 42 Treinamentos T. Treinar MO 3-M. Apo. 11.066 10.771 8.446

Tempo Gasto de Manutenção 2.146.527 2.076.114 2.000.682

LEGENDA: (1-M. Mec) = Manutenção Mecânica (2-M. Limp) = Manutenção de Limpeza (3-M. Apo) = Manutenção de Apoio

Fonte: Autor

Custeio dos Serviços de Manutenção em Transporte Público.

Através do dicionário sintético das atividades de manutenção, os

direcionadores de atividades foram mensurados. Aos objetos de custeio imediato:

(1-M. Mec), (2-M. Limp) e (3-M. Apo) somaram-se os tempos dos direcionadores

especificamente consumidos. Somaram-se ainda o custo indireto das

macroatividade associadas, calculados no (Estágio 1), Tabela 6, Tabela 7 Fonte:

Elaboração Própria

Tabela 8,Tabela 9), o resultado é exibido na Tabela 11.

153

Tabela 11 - Mensuração dos Custos Indiretos dos Serviços

SERVIÇOS PRODUZIDOS

PERÍODOS ANALISADOS

2015-03 2015-04 2015-05

TM (Min) CI (R$) TM (Min) CI (R$) TM (Min) CI (R$)

1-M. Mecânica 1.018.108 123.004,93 988.394 127.287,18 928.368 125.560,14

2-M. Limpeza 298.412 26.444,52 301.839 27.114,80 281.029 27.568,74

3-M. Apoio 830.008 45.901,22 785.881 47.506,06 791.282 48.303,66

Total Geral 2.146.528 195.350,67 2.076.114 201.908,03 2.000.679 201.432,54

Fonte: Autor

Mais adiante os custos apresentados acima serão rastreados aos veículos

através dos respectivos direcionadores de atividades.

A Tabela 12, a seguir, à medida que detalha os valores associados aos

serviços acima, apresenta os custos totais das macroatividades em relação a Mão-

de-obra direta (MOD), custos diretos com (MP) matéria prima e custos indiretos (CI).

Tabela 12 - Custo das Atividades de Manutenção

2015-03

2015-04

2015-05

COD Macroatividades MOD MP CI MOD MP CI MOD MP CI

MA. 01 Serviços Preventivo Ônibus 14.253,33 49.495,41 8.756,41 15.849,29 45.317,00 9.757,26 15.783,98 57.197,73 8.541,68

MA. 02 Serviços de Troca de Óleo 3.322,73 29.189,20 3.815,02 3.694,78 45.243,12 4.639,54 3.679,56 33.237,80 3.948,18

MA. 03 Alinhamento/Balancear 3.212,68 2.149,90 2.072,71 3.572,40 1.164,45 1.964,64 3.557,68 518,35 1.546,04

MA. 04 Lubrificações 1.845,18 1.074,35 3.142,76 2.051,79 851,94 2.991,65 2.043,33 950,87 3.189,26

MA. 05 Montagem Motor /Cx./Difer. 5.727,56 77.829,84 4.436,76 6.368,88 74.200,94 4.838,97 6.342,63 78.975,52 4.273,11

MA. 06 Serviços Mecânicos 35.092,42 108.350,87 21.764,57 39.021,75 83.164,17 23.037,90 38.860,95 94.479,81 22.475,38

MA. 07 Serviços Suspensão 11.745,48 53.166,55 9.792,26 13.060,63 47.148,81 9.462,44 13.006,81 37.571,57 8.744,95

MA. 08 Serviços Injeção/Turbinas 1.931,82 22.932,97 1.589,49 2.148,13 19.044,31 2.063,34 2.139,28 29.784,55 1.606,90

MA. 09 Serviços Pneus 7.853,73 184.022,56 10.695,49 8.733,12 143.379,42 11.406,66 8.697,13 233.706,43 11.317,39

MA. 10 Serviços Elétricos 7.413,51 57.460,62 8.107,84 8.243,61 67.431,72 8.441,95 8.209,64 85.385,69 8.437,06

MA. 11 Serviços Embreagens 3.981,89 42.597,81 4.326,05 4.427,75 30.148,69 3.377,06 4.409,50 74.898,32 4.067,04

MA. 12 Polimentos 2.767,77 467,52 5.896,03 3.077,68 280,25 5.854,18 3.065,00 1.654,43 6.498,93

MA. 13 Serviços Pinturas 7.898,22 4.910,52 5.505,79 8.782,59 2.416,69 4.874,36 8.746,40 3.075,40 4.929,05

MA. 14 Montagens/Rec. Elétricos 3.335,61 12.719,52 2.728,40 3.709,10 10.568,49 3.454,10 3.693,82 9.781,56 2.299,59

MA. 15 Tornearia 1.255,10 1.549,96 1.935,14 1.395,63 15,30 1.902,06 1.389,88 401,62 2.067,53

MA. 16 Serviço Nível Óleo/Agua 1.845,18 4.962,03 1.487,07 2.051,79 3.040,95 1.564,37 2.043,33 17.675,42 1.907,87

MA. 17 Serviços Lanternagem 14.629,74 42.871,70 8.701,11 16.267,85 38.771,24 9.255,83 16.200,81 39.939,60 8.907,14

MA. 18 Serviços Pneumáticos 3.053,45 6.040,87 2.506,09 3.395,35 8.097,35 2.770,82 3.381,35 6.127,58 2.547,29

MA. 19 Serviços Radiadores 1.522,04 5.024,07 1.088,78 1.692,47 8.887,86 1.463,42 1.685,49 7.158,08 1.023,94

MA. 20 Capotaria 2.254,96 5.296,17 3.651,24 2.507,45 4.515,33 3.581,34 2.497,12 4.392,73 3.738,46

MA. 21 Lavagens Aut. Carrocerias 2.779,48 2.097,14 9.581,83 3.090,70 2.130,52 9.100,88 3.077,97 2.639,39 10.349,50

MA. 22 Lavagens Internas 8.303,32 16.807,31 5.021,12 9.233,05 8.076,97 5.352,29 9.195,00 1.941,82 4.910,56

MA. 23 Lavagem de Rodas 3.690,36 647,63 1.982,15 4.103,58 1.548,33 2.252,37 4.086,67 1.119,98 2.087,01

MA. 24 Lavagens de Chassis 1.845,18 818,11 4.261,11 2.051,79 543,91 3.913,95 2.043,33 91,05 4.163,89

MA. 25 Limpeza Interna Veículos 6.458,14 3.346,32 3.697,43 7.181,26 10.619,39 4.469,29 7.151,67 15.496,33 4.017,18

MA. 26 Serviços Gráficos/Serigrafia 1.020,94 - 543,27 1.135,25 - 592,25 1.130,58 455,57 581,13

MA. 27 Recepção Veículos 2.767,77 165,23 1.419,68 3.077,68 - 1.508,76 3.065,00 - 1.505,48

MA. 28 Movimentação Interna Veic. 45.942,23 - 19.443,44 51.086,42 - 20.660,19 50.875,90 315,15 20.752,47

MA. 29 Organização Veículos Pátios 1.463,50 - 463,82 1.627,37 415,56 511,60 1.620,66 - 503,65

MA. 30 Abastecimento 2.930,51 587,21 6.326,70 3.258,65 - 6.108,24 3.245,22 37,35 6.704,60

MA. 31 Manutenção Móvel 11.538,24 410,38 11.005,92 12.830,19 240,07 10.585,29 12.777,32 267,24 13.493,35

MA. 32 Cotações e Compras 2.927,00 - 2.336,89 3.254,74 - 2.144,98 3.241,33 - 2.354,82

MA. 33 Estoque/Distribuição 5.605,80 - 4.516,33 6.233,48 - 4.849,83 6.207,79 - 5.154,88

MA. 34 Controle Manutenção TI 3.319,22 - 2.085,63 3.690,88 - 2.153,51 3.675,67 - 2.100,08

MA. 35 Controle Pneus 3.319,22 - 1.942,51 3.690,88 - 2.114,65 3.675,67 - 2.063,85

MA. 36 Controle Combustível 2.809,92 - 1.936,42 3.124,55 - 2.126,27 3.111,68 - 2.046,35

MA. 37 Coletar Imagens Câmeras 922,59 7,89 1.033,70 1.025,89 653,62 1.085,00 1.021,67 - 969,39

MA. 38 Revisão Câmeras 1.025,62 5,28 621,87 1.140,46 109,83 683,19 1.135,76 388,27 628,45

MA. 39 Reparos Internos Terminais 922,59 7,04 459,68 1.025,89 109,25 504,08 1.021,67 - 455,67

MA. 40 Limpeza Ônibus Terminais 3.690,36 7,90 1.900,88 4.103,58 331,94 2.026,02 4.086,67 - 2.040,61

MA. 41 Reparos Malha Viária 3.250,14 24,54 1.921,16 3.614,07 99,02 1.512,18 3.599,17 - 1.634,48

MA. 42 Treinamentos 2.341,60 - 850,12 2.603,79 - 951,33 2.593,06 - 848,36

Total Geral 253.816,19 737.044,39 195.350,67 282.236,22 658.566,44 201.908,03 281.073,17 839.665,22 201.432,54


154

Dessa forma é possível conhecer o custo de uma manutenção adicionando

aos custos diretos (matéria-prima, mão-de-obra direta, serviços terceiros), a parcela

dos custos indiretos Tabela 13:

Tabela 13 - Mensuração dos Custos de Manutenção RECURSOS CUSTO UNITÁRIO MANUT.

PERÍODO

OBJETOS MOD MAT. PRIMA 5-Terc CUSTOS DIRETOS

CUSTOS INDIRETOS

CUSTO TOTAL

Total Serviços

CUSTO/SERV OS

201

5-

03

1-M. Mec. 146.480,67 712.522,80 - 859.003,47 123.004,93 982.008,40 17.941 54,74

2-M. Limp. 26.766,85 23.724,40 - 50.491,25 26.444,52 76.935,77 17.301 4,45

3-M. Apo. 80.568,67 797,20 - 81.365,87 45.901,22 127.267,09 39.169 3,25

4-M. Terc. - - 23.732,78 23.732,78 23.732,78 -

2015-03 Total 253.816,19 737.044,39 23.732,78 1.014.593,36 195.350,67 1.209.944,03 74.411 68.839

201

5-

04

1-M. Mec. 162.882,24 633.928,10 - 796.810,34 127.287,18 924.097,52 18.498 49,96

2-M. Limp. 29.763,96 23.251,06 - 53.015,02 27.114,80 80.129,82 18.111 4,42

3-M. Apo. 89.590,02 1.387,28 - 90.977,29 47.506,06 138.483,35 34.260 4,04

4-M. Terc. - - 20.678,57 20.678,57 20.678,57 - 2015-04 Total 282.236,22 658.566,44 20.678,57 961.481,23 201.908,03 1.163.389,26 70.869 70.869

201

5-

05

1-M. Mec. 162.211,03 817.180,31 - 979.391,33 125.560,14 1.104.951,47 15.045 73,44

2-M. Limp. 29.641,31 21.288,57 - 50.929,87 27.568,74 78.498,61 14.762 5,32

3-M. Apo. 89.220,83 1.196,35 - 90.417,18 48.303,66 138.720,84 31.798 4,36

4-M. Terc. - - 16.776,57 16.776,57 16.776,57 - 2015-05 Total 281.073,17 839.665,22 16.776,57 1.137.514,96 201.432,54 1.338.947,50

Fonte: Autor

A partir dos valores em tela a Figura 53 exibe o custo unitário de mão-de-obra

direta, matéria-prima e os custos indiretos, para execução de um serviço de

manutenção:

Figura 53 - Custo Unitário dos Serviços de Manutenção

Fonte: Autor

Os dados mostram que a parcela unitária de custos indiretos (CI) é

significativa nas (1-Manutenções Mecânicas) e mais elevada nos serviços de (2-

Manutenção de Limpezas) e (3-Manutenção de Apoio). É possível identificar há

155

variações relevantes no consumo dos insumos ao longo dos períodos investigados:

as manutenções mecânicas demandam mais matéria-prima (MP); as manutenções

de apoio são intensivas em mão-de-obra direta (MOD) e custos indiretos (CI); já as

manutenções de limpezas apresentam consumo proporcional dos três recursos

(MOD, MP, CI).

Os valores consolidados na Tabela 12 (Março/2015), são exibidos em ordem

decrescente das macroatividades. O gráfico (Figura 54) revela três macroatividades

consumidoras de mais de (38%) dos recursos (R$ 455.733,00), respectivamente, os

Serviços de Pneus, Serviços Mecânicos e Montagens de Componentes.

Figura 54 – Custo das Macroatividades de Manutenção.

Fonte: Autor

O gráfico a seguir mostra a relação de consumo por tipo de recurso em cada

uma das macroatividades. Os resultados representam o custo unitário das materiais-

prima (MP), mão-de-obra (MOD) e os custos indiretos (CI) no período mensal de

Março/2015.

156

Figura 55 - Custo Unitário das Macroatividades

Fonte: Autor

Os valores dos custos unitários (Figura 55) apresentam a parcela dos

recursos (MP, MOD, CI) consumidos pelas macroatividades. Foram levantados a

partir do total de registros de serviços/OS atribuídos a cada grupo de atividades,

esses números constam na Tabela 48, Apêndice C. Destaca-se, por exemplo, numa

157

escala de 0% a 100%, que os Serviços de Montagens, Injeção e Pneus são

intensivos em (MP). Os custos de MOD são mais intensos para Movimentação de

Veículos e Serviços de Controles. Os custos indiretos recaem mais intensamente

sobre os serviços de Polimentos, Lavagens e Abastecimentos.

Adiante os custos dos serviços de Manutenção são detalhados em seu

produto fim, os veículos.

Custeio dos Veículos/Ônibus.

Um segundo nível de custeio é necessário para determinar o custo do produto

da manutenção: o veículo/ônibus. Para esse objeto de custeio, os direcionadores

de atividades apresentados no dicionário sintético, receberam uma taxa de

transferência que é resultante da relação custo indireto e tempo de manutenção

incorrido em cada macroatividade.

A opção deve-se a intensidade de uso dos veículos em relação às atividades

de manutenção. O tempo incorrido em cada atividade passa a explicar os recursos

consumidos por cada (OS) ordem de serviço gerada, correspondendo ao

desdobramento dos custos de cada macroatividade a cada veículo.

A relação obtida pelo tempo ocupado em manutenção em cada

Macroatividade e o Custo Indireto resulta nas taxas de atividades contidas na Tabela

15. Todas as taxas de atividades foram calculadas pela seguinte Fórmula 26:

Taxa de Transferência de Atividades:

𝑇𝑥. 𝐴𝑡𝑣 =

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑡𝑜 𝑀𝐴

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜𝑠 𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑑𝑎 𝑀𝑎𝑐𝑟𝑜𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒

Demonstração do Cálculo:

Taxa do direcionador T. Revisão Veículo

MA. 01.

0,09252 = 𝑅$ 8.756,41

Min 94.637

(28.)

Custo Indireto a Transferir aos veículos:

(

𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑋

𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑜 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑑𝑎 𝑀𝑎𝑐𝑟𝑜 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑛𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

)

Demonstração: Custo Transferido a MA. 01 (Tabela 14):

(𝑅$ 1.638,45 = 34,14 𝑋 48,00)

(29.)

Na sequência a Tabela 15 mostra as taxas de transferência e os tempos

calculados.

158

Tabela 15 - Taxa de Transferência das Atividades aos Veículos 2015-03 2015-04 2015-05

SERVIÇOS MACRO DIRECIONADORES DE TEMPO TEMPO/CI TEMPO TEMPO/CI TEMPO TEMPO/CI

MANUT. ATIV ATIVIDADES MINUTOS Taxa Atv MINUTOS Taxa Atv MINUTOS Taxa Atv

1-M.Mec MA. 01 T. Revisão Veículo 94.637 0,0925 91.066 0,107 87.360 0,098

MA. 02 T. Trocar Óleo 19.080 0,1999 24.725 0,188 16.646 0,237

MA. 03 T. Alinhar e Balancear. 23.659 0,0876 20.074 0,098 16.646 0,093

MA. 04 T. Lubrificar 21.115 0,1488 19.339 0,155 17.626 0,181

MA. 05 T. Montagem 35.107 0,1264 27.540 0,176 28.274 0,151

MA. 06 T. Conserto Mecânico 218.784 0,0995 193.395 0,119 203.184 0,111

MA. 07 T. Revisar suspensão 86.496 0,1132 85.191 0,111 85.190 0,103

MA. 08 T. Revisar Injeção 10.685 0,1488 10.894 0,189 8.935 0,180

MA. 09 T. Reparar Pneus 61.819 0,1730 59.487 0,192 60.955 0,186

MA. 10 T. Reparos Elétricos 58.003 0,1398 66.834 0,126 55.814 0,151

MA. 11 T. Revisar Embreagens 32.818 0,1318 34.516 0,098 26.806 0,152

MA. 12 T. Polir Veículo 30.146 0,1956 29.376 0,199 30.110 0,216

MA. 13 T. Pintura 51.516 0,1069 58.140 0,084 48.960 0,101

MA. 14 T. Montagem Elétrica 22.642 0,1205 23.256 0,149 20.563 0,112

MA. 15 T. Fabricar no Torno Mec. 9.922 0,1950 10.282 0,185 8.568 0,241

MA. 16 T. Repara Nível Óleo/Agua. 21.878 0,0680 19.584 0,080 19.094 0,100

MA. 17 T. Lanternagens 89.294 0,0974 94.741 0,098 96.941 0,092

MA. 18 T. Reparo Pneumático 23.659 0,1059 18.849 0,147 19.584 0,130

MA. 19 T. Reparar Radiadores 11.957 0,0911 11.261 0,130 8.323 0,123

MA. 20 T. Serv. Capotaria 22.387 0,1631 23.012 0,156 18.115 0,206

MA. 31 T. Conserto Unid. Móvel 72.504 0,1518 66.832 0,158 50.674 0,266

2-M.Limp MA. 21 T. Lavagem Autom. Veic. 29.002 0,3304 33.048 0,275 29.376 0,352

MA. 22 T. Lavagem Interna 87.005 0,0577 96.941 0,055 92.534 0,053

MA. 23 T. Lavar Rodas 40.704 0,0487 39.658 0,057 36.230 0,058

MA. 24 T. Lavar Chassis 22.133 0,1925 22.522 0,174 19.339 0,215

MA. 25 T. Limpeza Interna 71.232 0,0519 68.544 0,065 59.976 0,067

MA. 40 T. Limpar Ônibus Term. 48.336 0,0393 41.126 0,049 43.574 0,047

3-M.Apo MA. 26 T. Serviços Gráficos 9.667 0,0562 9.670 0,061 9.180 0,063

MA. 27 T. Recepcionar Veículo 33.199 0,0428 28.642 0,053 27.540 0,055

MA. 28 T. Movimentar Veículo 508.800 0,0382 480.000 0,043 489.600 0,042

MA. 29 T. Organizar Veículo 9.567 0,0485 8.875 0,058 9.512 0,053

MA. 30 T. Abastecer 30.910 0,2047 29.743 0,205 29.376 0,228

MA. 32 T. Comprar 12.720 0,1837 12.000 0,179 12.240 0,192

MA. 33 T. Estocar/Distribuir 76.320 0,0592 72.000 0,067 73.440 0,070

MA. 34 T. Controlar Manutenção 25.440 0,0820 24.000 0,090 24.480 0,086

MA. 35 T. Controlar Pneus 25.440 0,0764 24.000 0,088 24.480 0,084

MA. 36 T. Controlar Combustível 25.440 0,0761 24.000 0,089 24.480 0,084

MA. 37 T. Coletar Imagens 9.922 0,1042 9.425 0,115 10.649 0,091

MA. 38 T. Revisar Câmeras 9.922 0,0627 10.649 0,064 8.813 0,071

MA. 39 T. Reparos Terminais 9.922 0,0463 11.628 0,043 8.201 0,056

MA. 41 T. Apoiar Serv. Externo 31.673 0,0607 30.478 0,050 30.845 0,053

MA. 42 T. Treinar MO 11.066 0,0768 10.771 0,088 8.446 0,100

Total Geral 2.146.528 0,0910 2.076.114 0,097 2.000.679 0,101

Fonte: Autor

As limitações de tempo à pesquisa focam os resultados adiante

exclusivamente às informações do período de Março/2015. Trata-se de um montante

de informações suficientemente claras e objetivas para demonstração do modelo

aplicado na pesquisa. A replicação dos procedimentos aos meses subsequentes

apesar de importantes, não apresentam dificuldades nem especificidades que

inviabilize a supressão momentânea desses dados.

Diferenças quanto aos resultados finais dos meses investigados são

importantes comparações, entendidas complementares e pertinentes a outras

159

análises. Dessa forma adiante se reporta exclusivamente aos dados de Marco/2015

para cálculo dos custos das manutenções mecânicas, de limpeza e de apoio

ocorridas para os veículos.

Custos Indiretos dos Serviços Mecânicos aos Veículos

Nesse grupo constam as macroatividades formadas pelas Operações Vitais

Preventivas, Operações Vitais Corretivas, Operações Essenciais e os Serviços de

Manutenção Móveis. São serviços de natureza preventiva ou corretiva composto por

mão-de-obra especializada e exclusivamente aplicada aos ônibus.

A parcela dos custos indiretos transferida ao ônibus foi calculada pelas taxas

de atividades que representam a intensidade do uso em minutos que fazem os

ônibus das atividades associadas à manutenção mecânica. Os minutos consumidos

pelo ônibus utilizados nos cálculos estão na Tabela 40, Tabela 41 do Apêndice C. Para

todos os veículos utilizou-se a fórmula descrita e exemplificada a seguir:

𝑪𝑰 𝑴. 𝑴𝒆𝒄 = ( 𝑻𝒙. 𝑨𝒕𝒊𝒗 × 𝑴𝒊𝒏 𝑽𝒆𝒊𝒄. 𝒏𝒂 𝑴𝑨 ) Onde:

Tx. Ativ. = Taxa de Atividade para transferência de custos (FORMULA 26) Min Veic. MA = Minutos consumidos por cada ônibus na macroatividade.

(30.)

Demonstração do Calculo do Custo Indireto (MA. 01) para veiculo 879:

Tx. Ativ = 8756,40 / 94637 = 0,0925262601844755 CI M. Mec (MA. 01) = 0,092526 X 1321 Min = R$ 122,27

Os custos apurados são apresentados por nível de uso da manutenção na

Tabela 16 e Tabela 17. Os valores detalhados por veículos encontram-se na Tabela 44 e

Tabela 45 Apêndice C.

Tabela 16 - Custos Indiretos de Manutenção Mecânica aos Veículos (I).

Fonte: Autor

1-Man Mecânica MA.01 MA.02 MA.03 MA.04 MA.05 MA.06 MA.07 MA.08 MA.09 MA.10 MA.11 MA.12

Direcionadores de

Atividades ►

T. Revisão

Veículo

T. Trocar

Óleo

T. Alinhar

Balancear.

T.

Lubrificar

T.

Montagem

T. Conserto

Mecânico

T. Revisar

suspensão

T. Revisar

Injeção

T. Reparar

Pneus

T. Reparos

Elétricos

T. Revisar

Embreagens

T. Polir

Veículo

Minutos Manutenção 94.637 19.080 23.659 21.115 35.107 218.784 86.496 10.685 61.819 58.003 32.818 30.146

Taxas de Atividades 0,093 0,200 0,088 0,149 0,126 0,099 0,113 0,149 0,173 0,140 0,132 0,196

Nível Manutenção Veiculos 8.756,41 3.815,02 2.072,71 3.142,76 4.436,76 21.764,57 9.792,26 1.589,49 10.695,49 8.107,84 4.326,05 5.896,03

6- Acima (250h) 6 858,31 244,16 20,43 298,54 450,76 1.594,47 1.954,57 237,97 1.185,53 500,96 268,85 478,44

5- Até (250 h) 30 3.195,30 1.291,97 229,50 1.119,38 1.958,39 5.686,96 2.776,91 368,52 3.592,62 1.682,76 685,72 1.734,47

4-Até (170 h) 43 2.724,27 1.364,58 447,75 967,50 1.244,16 5.557,18 1.968,37 691,56 2.845,75 1.879,63 1.682,46 1.712,17

3-Até (100 h) 157 1.964,52 912,44 987,53 732,30 768,30 8.472,64 2.990,57 290,32 2.924,42 3.228,67 1.609,96 1.878,69

2-Até (20 h) 99 14,01 1,88 387,50 25,04 15,14 453,33 101,85 1,14 147,16 815,82 79,05 92,25

1-Nenhuma (0 h) 17 - - - - - - - - - - - -

Total Geral 352 8.756,41 3.815,02 2.072,71 3.142,76 4.436,76 21.764,57 9.792,26 1.589,49 10.695,49 8.107,84 4.326,05 5.896,03

160

Tabela 17 - Custos Indiretos de Manutenção Mecânica aos veículos (II)

Fonte: Autor

Custos dos Serviços de Limpeza aos Veículos

Compõe esse grupo o conjunto de macroatividades necessária para garantir

as condições seguras de higienização diretamente aplicada aos ônibus. São

Serviços Diretos suportados pelas atividades primárias (operações de manutenção),

e que a exemplo dessas, também suportam as Manutenções de Apoio.

Os custos indiretos são apresentados nas faixas de uso de manutenção Tabela

18, os cálculos ocorreram da mesma forma acima apresentada, as taxas de

atividades foram multiplicadas pelo tempo especifico consumido pelo ônibus em

cada macroatividade.

𝑪𝑰 𝑴. 𝑳𝒊𝒎 = ( 𝑻𝒙. 𝑨𝒕𝒊𝒗 × 𝑴𝒊𝒏 𝑽𝒆𝒊𝒄. 𝒏𝒂 𝑴𝑨 ) Onde:

Tx. Ativ. = Taxa de Atividade para transferência de custos (FORMULA 26) Min Veic. MA = Minutos consumidos por cada ônibus na macroatividade.

(31.)

Demonstração do Calculo do Custo Indireto (MA. 01) para veiculo 879:

Tx. Ativ = 8756,40 / 94637 = 0,0925262601844755 CI M. Mec (MA. 01) = 0,092526 X 1321 Min = R$ 122,27

Os valores detalhados por veículos encontram-se na Tabela 44 e Tabela 45

Apêndice C.

1-Man Mecânica MA.13 MA.14 MA.15 MA.16 MA.17 MA.18 MA.19 MA.20 MA.31 TOTAL

Direcionadores de

Atividades ►

T. Pintura T. Montagem

Elétrica

T. Fabricar no

Torno Mec.

T. Repara Nível

Óleo/Agua.

T.

Lanternagens

T. Reparo

Pneumático

T. Reparar

Radiadores

T. Serv.

Capotaria

T. Conserto

Unid. Móvel1-M.Mec

Minutos Manutenção 51.516 22.642 9.922 21.878 89.294 23.659 11.957 22.387 72.504 1.018.108

Taxas de Atividades 0,107 0,121 0,195 0,068 0,097 0,106 0,091 0,163 0,152

Nível Manutenção Veiculos 5.505,79 2.728,40 1.935,14 1.487,07 8.701,11 2.506,09 1.088,78 3.651,24 11.005,92 123.004,93

6- Acima (250h) 6 619,61 294,25 146,08 112,25 972,45 275,82 64,66 161,19 608,24 11.347,56

5- Até (250 h) 30 1.478,79 708,48 579,62 445,42 2.322,03 227,20 320,61 1.214,00 3.220,56 34.839,20

4-Até (170 h) 43 1.477,32 786,80 567,78 436,32 1.613,40 948,37 343,10 1.228,47 3.468,21 33.955,14

3-Até (100 h) 157 1.810,65 901,62 612,69 470,83 3.229,14 914,55 343,80 1.035,00 3.496,22 39.574,85

2-Até (20 h) 99 119,42 37,25 28,97 22,26 564,09 140,16 16,60 12,58 212,69 3.288,18

1-Nenhuma (0 h) 17 - - - - - - - - - -

Total Geral 352 5.505,79 2.728,40 1.935,14 1.487,07 8.701,11 2.506,09 1.088,78 3.651,24 11.005,92 123.004,93

161

Tabela 18 - Custos Indiretos dos Serviços de Limpeza aos Veículos

Fonte: Autor

Custos Indiretos dos Serviços de Apoio aos Veículos

Alguns serviços de manutenção são obrigatórios aos veículos, de uso comum

e rotineiro, ocorre independente de haver um tempo de parada de manutenção.

Nessa categoria os Serviços de Manutenção de Apoio, (3- M. Apo), são diariamente

demandados aos veículos, independente de ocorrer falha técnica ou falha

operacional que gere OS.

Correspondem ao conjunto de atividades suportadas pelas Operações de

Manutenção e existem em função de garantir o controle e disponibilidade dos

recursos às demais atividades da cadeia de manutenção.

Há uma limitação quanto à quantidade de informações que possam descrever

esses serviços, os registros não são plenamente acurados e o uso nessa etapa

pode conduzir a distorções nos valores dos custos.

As Manutenções de Apoio (3 – M. Apo.) existem em função das demandas

pelas demais atividades. Diante disso os custos indiretos desses serviços foram

calculados em função da intensidade de uso das manutenções mecânicas (1 – M.

Mec.), de limpeza (2 – M. Limpeza) e dias efetivos de operação do veículo.

Ao considerar essa intensidade de uso todos os veículos absorvem uma

parcela do tempo de consumo desses serviços. Isso porque mesmo com 100% de

disponibilidade operacional toda a frota demanda as atividades de apoio.

É considerável a esses serviços uma intensa participação dos demais

veículos que no período analisado demandaram também a abertura de Ordens de

Serviços para intervenções de natureza corretiva ou preventiva. A motivação deve-

se ao fato dos ônibus, mesmo parados, utilizaram também os serviços de apoio no

2-Man Limpeza MA.21 MA.22 MA.23 MA.24 MA.25 MA.40 TOTAL

Direcionadores de

Atividades ►

T. Lavagem

Autom. Veic.

T. Lavagem

Interna

T. Lavar

Rodas

T. Lavar

Chassis

T. Limpeza

Interna

T. Limpar

Ônibus Term.2- M. Limp

Minutos Manutenção 29.002 87.005 40.704 22.133 71.232 48.336 298.412

Taxas de Atividades 0,330 0,058 0,049 0,193 0,052 0,039

Nível Manutenção Veiculos 9.581,83 5.021,12 1.982,15 4.261,11 3.697,43 1.900,88 26.444,52

6- Acima (250h) 6 173,85 163,20 135,01 68,19 517,04 128,30 1.185,60

5- Até (250 h) 30 837,81 691,14 629,93 380,71 1.568,24 598,63 4.706,46

4-Até (170 h) 43 1.223,92 936,63 665,33 385,18 864,27 632,27 4.707,60

3-Até (100 h) 157 4.604,65 2.822,21 545,95 2.328,55 743,40 535,19 11.579,96

2-Até (20 h) 99 2.741,61 407,92 5,92 1.098,47 4,48 6,49 4.264,89

1-Nenhuma (0 h) 17 - - - - - - -

Total Geral 352 9.581,83 5.021,12 1.982,15 4.261,11 3.697,43 1.900,88 26.444,52

162

tocante à movimentação interna entre setores, demandas de controle pela equipe de

tecnologia da informação, recepção, estocagem e compras.

Um direcionador de apoio foi calculado para estabelecer essa relação

permitindo redistribuir o tempo dessas macroatividades aos veículos na proporção

dos dias de operação, mais os minutos de manutenção equivalentes a dias,

calculados com base no tempo de jornada de trabalho. Os dias de operação foram

fornecidos pelo setor de trafego da empresa. A fórmula seguinte estabelece o

cálculo do direcionador:

𝑫𝒊𝒓𝑨𝒑𝒐𝒊𝒐 = ∑(𝑫𝒊𝒂𝒔 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂çã𝒐 + (

𝑴𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔 𝑴𝒂𝒏𝒖𝒕𝒆𝒏çã𝒐

𝑱𝒐𝒓𝒏𝒂𝒅𝒂 𝑫𝒊𝒂))

Onde: Jornada Dia = 2 turnos de 480 minutos (32.)

Aplicação para Direcionador do veiculo 879:

DirApoio = (19) + (16541/960) = 19 + 17,2302 = 36,2 Dias Equivalentes

Percebe-se pelo cálculo que o resultado final pode superar o total cronológico

de dias no mês (31), isso se deve ao fato dos minutos de manutenção representar o

acumulo do uso individual e simultâneo de mais de uma mão-de-obra nas atividades

de Manutenção Mecânica e Manutenção de Limpeza. O tempo de manutenção

equivalente mostra-se a melhor medida e indica a intensidade de uso das atividades

convertida a dia de jornada, não representa o total de dias que um veículo fica

parado em manutenção, mas sim a intensidade de uso da capacidade disponível de

mão de obra.

Resumidos por nível hora de manutenção, os valores na Tabela 19,

evidenciam a apuração dos direcionadores de apoio para os 352 veículos da frota.

Evidenciam ainda que no período de Marco/2015, 79 (22%) dos veículos ocupam

mais de 100 horas de manutenção mecânica e de limpeza. Existindo ainda, uma

faixa intensa de (06) veículos superando 250 h e (30) outros com uso intenso de até

250h de manutenção/mês.

Tabela 19 - Base calculo dos Custos Indiretos de Manutenção de Apoio

Valores

Nível Manutenção

Quant. Veiculo

Manutenção Minutos

Dias Equivalente

Dias Operação

Km Percorrida

Direcionador Apoio

6- Acima (250h) 06 122.331 114,0 135,4 41.604 249,4

5- Até (250 h) 30 427.075 440,0 696,4 229.966 1.136,5

4-Até (170 h) 43 452.540 473,5 968,4 314.494 1.441,9

3-Até (100 h) 157 823.905 807,0 3.471,3 1.151.676 4.278,3

2-Até (20 h) 99 282.540 361,7 2.257,3 735.850 2.619,0

1-Nenhuma (0 h) 17 38.137 39,7 365,3 120.687 405,1

Total Geral 352 2.146.528 2.236,0 7.894,2 2.594.277 10.130,1

Fonte: Autor

163

Pelo mesmo procedimento da Fórmula 32 foi calculado o tempo proporcional

que os veículos consomem das Macroatividades de Apoio de Manutenção, (3 – M.

Apo). Essa distribuição, posteriormente permitiu através das taxas de atividades,

Tabela 15, transferir aos veículos o montante dos custos indiretos dos serviços de

apoio, ver detalhes na Tabela 40 Apêndice C. Isso através da seguinte fórmula:

𝑪𝑰 𝑺𝒆𝒓𝒗. 𝑨𝒑𝒐𝒊𝒐 = (𝑫𝒊𝒓𝑨𝒑𝒐𝒊𝒐 × 𝑻𝒙. 𝑨𝒑𝒐𝒊𝒐 × 𝑻𝒙. 𝑨𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆) (33.)

𝑻𝒙. 𝑨𝒑𝒐𝒊𝒐 = 𝑴𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔 𝑴𝑨 ÷ Ʃ 𝑫𝒊𝒓. 𝑨𝒑𝒐𝒊𝒐

Onde= MA Macroatividades Dir. Apoio = Direcionador de Apoio.

(34.)

Aplicação para Calculo do Custo Indireto (MA26) para veiculo 879:

Tx. Apoio = 9667 / 9265,549093 = 1,043

CI Serv.Apoio = (36,2) x 1,043 x 0,056 = R$ 1,98

A utilização das fórmulas acima mostra o custo de R$ 2,12 da (MA. 26) para o

veículo 879. O mesmo procedimento foi realizado para os demais veículos da frota.

Taxas de apoio exclusivas foram então calculadas, com base nos tempos

consumidos, para as demais macroatividades de manutenção de apoio. Minutos

consumidos pelo ônibus em cada Macroatividade estão na Tabela 40, Tabela 41, Tabela

42 do Apêndice C.

Em seguida o uso conjunto das taxas de apoio multiplicadas às de atividades

otimizou o processo de cálculo dos custos indiretos, apurando valores inclusive dos

veículos que no período não geraram “OS”. A Tabela 20 apresenta uma síntese dos

resultados dos custos dessas macroatividades, os detalhes por veículos e os

direcionadores constam no Apêndice C, Tabela 43.

164

Tabela 20 - Custo Indireto da Manutenção de Apoio aos Veículos.

Fonte: Autor

Dessa forma finalizam-se por faixa de horas de uso, o calculo dos custos

indiretos dos serviços de manutenção os quais são exibidos na Tabela 21.

Tabela 21 - Custos Indiretos dos Serviços Manutenção.

CUSTOS INDIRETOS Nível de Manutenção ▼ Veic. ▼

1-Man Mecânica

2- Man Limpeza

3-Man Apoio

TOTAL

6- Acima (250h) 06 11.347,56 1.185,60 1.130,24 13.663,40 5- Até (250 h) 30 34.839,20 4.706,46 5.149,58 44.695,25 4-Até (170 h) 43 33.955,14 4.707,60 6.533,50 45.196,24 3-Até (100 h) 157 39.574,85 11.579,96 19.385,64 70.540,46 2-Até (20 h) 99 3.288,18 4.264,89 11.866,87 19.419,94

1-Nenhuma (0 h) 17 - - 1.835,38 1.835,38

Total Geral 352 123.004,93 26.444,52 45.901,23 195.350,68

Minutos Manutenção 1.018.108 298.412 830.008 2.146.528

CI /Minutos 0,121 0,089 0,055 0,091

Fonte: Autor

Mensurados os custos indiretos somam-se a eles os custos diretos, insumos

e mão-de-obra-direta (MOD), permitindo conhecer o custo total e custo unitário de

manutenção de cada veículo.

Os insumos diretos, peças, lubrificantes, pneus, acessórios e combustível são

perfeitamente alocados aos veículos. Em relação à mão-de-obra-direta apesar de

alocadas as macroatividades mapeadas, uma redistribuição foi necessária em

função do uso pelos veículos. Sendo assim, a MOD referente às macroatividades

MA.26 MA.27 MA.28 MA.29 MA.30 MA.32 MA.33 MA.34 MA.35 MA.36 MA.37 MA.38 MA.39 MA.41 MA.42 3-M. Apo

T. Serviços

Gráficos

T.

Recepciona

r Veículo

T.

Movimenta

r Veículo

T.

Organizar

Veículo

T.

Abastecer

T. Comprar T.

Estocar/Dis

tribuir

T. Controlar

Manutenção

T. Controlar

Pneus

T. Controlar

Combustível

T. Coletar

Imagens

T. Revisar

Câmeras

T. Reparos

Terminais

T. Apoiar

Serv.

Externo

T. Treinar

MO

9.667 33.199 508.800 9.567 30.910 12.720 76.320 25.440 25.440 25.440 9.922 9.922 9.922 31.673 11.066 830.008

0,954 3,277 50,226 0,944 3,051 1,256 7,534 2,511 2,511 2,511 0,979 0,979 0,979 3,127 1,092

0,056 0,043 0,038 0,048 0,205 0,184 0,059 0,082 0,076 0,076 0,104 0,063 0,046 0,061 0,077

Nivel Manutenção VEIC. 543,27 1.419,68 19.443,44 463,82 6.326,70 2.336,89 4.516,33 2.085,63 1.942,51 1.936,42 1.033,70 621,87 459,68 1.921,16 850,12 45.901

6- Acima (250h) 6 13,38 34,96 478,76 11,42 155,78 57,54 111,21 51,36 47,83 47,68 25,45 15,31 11,32 47,31 20,93 1.130

5- Até (250 h) 30 60,95 159,27 2.181,33 52,03 709,78 262,17 506,68 233,98 217,93 217,24 115,97 69,77 51,57 215,53 95,37 5.150

4-Até (170 h) 43 77,33 202,07 2.767,55 66,02 900,53 332,63 642,85 296,87 276,49 275,63 147,13 88,52 65,43 273,45 121,00 6.534

3-Até (100 h) 157 229,44 599,58 8.211,62 195,88 2.671,98 986,95 1.907,40 880,83 820,39 817,82 436,57 262,64 194,14 811,37 359,03 19.386

2-Até (20 h) 99 140,45 367,03 5.026,72 119,91 1.635,65 604,16 1.167,61 539,20 502,20 500,62 267,24 160,77 118,84 496,68 219,78 11.867

1-Nenhuma (0 h) 17 21,72 56,77 777,45 18,55 252,98 93,44 180,59 83,39 77,67 77,43 41,33 24,87 18,38 76,82 33,99 1.835

Total Geral 352 543,27 1.419,68 19.443,44 463,82 6.326,70 2.336,89 4.516,33 2.085,63 1.942,51 1.936,42 1.033,70 621,87 459,68 1.921,16 850,12 45.901

LEGENDA: MA.29 Organização Veiculos Pátios MA.34 Controle Manutenção TI MA.38 Revisão Câmeras

MA.26 Serviços Graficos/Serigrafia MA.30 Abastecimento MA.35 Controle Pneus MA.39 Reparos Internos e nos Terminais Onibus

MA.27 Recepção Veiculos MA.32 Cotações e Compras MA.36 Controle Combustivel MA.41 Reparos Malha Viária

MA.28 Movimentação Interna Veiculos MA.33 Estoque/Distribuição MA.37 Coletor Imagens Câmeras MA.42 Treinamentos

SERVIÇOS MANUTEÇÃO APOIO

Minutos Apoio

Tx. Apoio

Tx. Atividades

Direcionadores de

Atividades ►

165

de (1-Manutenção Mecânica) e (2-Manutenção de Limpeza) foram redistribuídas em

função do uso dos minutos de manutenção por cada veiculo nessas atividades. A

MOD referente às macroatividade de (3-Manutenção de Apoio) foi redistribuída pelo

Direcionador de Apoio (Fórmula 28). Os resultados estão dispostos por faixa de

manutenção na Tabela 22. Os detalhes dos valores por veículos constam na Tabela

46 Apêndice C.

Tabela 22 - Custos da Mão de Obra Direta Nível

Manutenção Quant. Veiculo

1-Man. Mec.

2-Man. Limp.

3-Man. Apo.

TOTAL MOD

6- Acima (250h) 06 14.242,61 1.268,83 2.216,74 17.728,18

5- Até (250 h) 30 39.425,41 6.741,02 9.316,10 55.482,53

4-Até (170 h) 43 40.507,88 5.888,48 11.542,82 57.939,17

3-Até (100 h) 157 40.863,10 9.502,09 34.233,07 84.598,26

2-Até (20 h) 99 11.441,67 3.366,43 20.083,20 34.891,30

1-Nenhuma (0 h) 17 - - 3.176,75 3.176,75

Total Geral 352 146.480,67 26.766,85 80.568,67 253.816,19

Fonte: Autor

Com a identificação das parcelas de custos diretos e indiretos obtêm-se o

custo final dos três serviços de manutenção por veículos. A Tabela 23, resumo os

dados por categoria do consumo da manutenção, os detalhes por veículos são

apresentados na Tabela 39 no Apêndice C:

Tabela 23 - Custo dos Serviços de Manutenção por Veículo

NIVEL MANUTENÇÃO

Num. Veic.

Tempo Minuto

Mão de Obra Direta

MO/Min Matéria Prima

MP/Min Custos

Indiretos CI/Min

CUSTOS DOS VEICULOS

Custo Por Minutos

Custo Por Veiculo

6- Acima (250h) 06 122.331 17.728,18 0,145 67.829,37 0,554 13.796,07 0,113 97.136,88 0,794 16.189,48

5- Até (250 h) 30 427.075 55.482,53 0,130 151.217,18 0,354 44.853,19 0,105 242.236,81 0,567 8.074,56

4-Até (170 h) 43 452.540 57.939,17 0,128 150.606,82 0,333 45.238,86 0,100 242.242,04 0,535 5.633,54

3-Até (100 h) 157 823.905 84.598,26 0,103 288.236,19 0,350 70.657,93 0,086 409.259,31 0,497 2.606,75

2-Até (20 h) 99 282.540 34.891,30 0,123 79.155,05 0,280 18.994,78 0,067 112.957,93 0,400 1.140,99

1-Só Man Apo 17 38.137 3.176,75 0,083

- 1.809,84 0,047 1.809,84 0,047 106,46

Total Geral 352 2.146.528 253.816,19 0,118 737.044,61 0,343 195.350,68 0,091 1.105.642,81 0,515 3.141,03

Fonte: Autor (2015)

A Tabela 24 detalha os custos referentes a duas dessas categorias de

manutenção, os veículos que consumiram acima de (250h) e os que só consumiram

serviços de apoio, os demais estão especificados na Tabela 39 apêndice C.

166

Tabela 24 - Custos de Manutenção Por Veículos


A seguir os custos são finalizados ao longo dos processos na cadeia de valor

mapeada, com os indicadores de custos da pesquisa:

Valores

NIVEL N.Veic T.Min Vc

Mão de

Obra Direta MO/Min

Materia

Prima MP/Min

Custos

Indiretos CI/Min

CUSTOS

VEICULO

Custo Por

Minutos

6- Acima (250h) 831 27.009 1 2.505,90 0,093 17.359,42 0,643 3.110,30 0,115 22.534,90 0,834

879 17.707 1 3.418,37 0,193 14.101,04 0,796 1.866,05 0,105 19.070,42 1,077

7103 17.277 1 2.764,20 0,160 11.931,78 0,691 2.052,19 0,119 16.394,87 0,949

7155 24.611 1 4.065,08 0,165 11.955,97 0,486 2.748,58 0,112 18.358,49 0,746

7178 18.888 1 2.554,22 0,135 5.782,41 0,306 2.097,54 0,111 10.062,38 0,533

7186 16.839 1 2.420,40 0,144 6.698,75 0,398 1.921,41 0,114 10.715,82 0,636

5- Até (250 h) 703 13.495 1 1.674,46 0,124 6.361,81 0,471 1.250,26 0,093 8.950,07 0,663

705 13.562 1 1.888,55 0,139 6.195,89 0,457 1.422,31 0,105 9.185,44 0,677

725 14.692 1 1.687,54 0,115 8.886,63 0,605 1.533,65 0,104 11.760,19 0,800

737 14.092 1 1.909,75 0,136 10.350,77 0,735 1.475,01 0,105 13.441,97 0,954

772 15.745 1 1.737,07 0,110 4.340,80 0,276 1.791,93 0,114 7.584,14 0,482

774 14.145 1 1.729,00 0,122 1.065,61 0,075 1.580,32 0,112 4.100,01 0,290

790 15.706 1 1.518,05 0,097 6.104,95 0,389 1.849,26 0,118 9.142,19 0,582

802 15.123 1 1.966,64 0,130 1.160,33 0,077 1.615,68 0,107 4.382,60 0,290

803 15.228 1 1.646,44 0,108 5.095,15 0,335 1.406,54 0,092 7.796,56 0,512

812 14.211 1 2.078,55 0,146 6.453,49 0,454 1.709,58 0,120 9.872,81 0,695

829 15.000 1 1.806,09 0,120 5.986,93 0,399 1.571,61 0,105 9.030,23 0,602

844 12.738 1 1.439,47 0,113 4.876,21 0,383 1.340,95 0,105 7.428,44 0,583

846 14.489 1 1.909,46 0,132 4.692,10 0,324 1.524,54 0,105 7.867,60 0,543

873 14.156 1 2.261,42 0,160 5.073,77 0,358 1.368,17 0,097 8.353,33 0,590

881 15.063 1 1.467,70 0,097 2.847,01 0,189 1.717,83 0,114 5.681,47 0,377

887 13.294 1 1.949,74 0,147 4.357,44 0,328 1.337,49 0,101 7.324,92 0,551

7101 14.598 1 1.920,09 0,132 3.068,42 0,210 1.535,09 0,105 6.223,64 0,426

7115 15.161 1 2.176,04 0,144 5.523,76 0,364 1.463,86 0,097 8.859,79 0,584

7116 15.628 1 1.721,95 0,110 5.225,88 0,334 1.543,25 0,099 8.119,22 0,520

7117 14.463 1 2.214,72 0,153 6.581,04 0,455 1.423,02 0,098 9.904,80 0,685

7132 11.433 1 1.488,84 0,130 4.597,24 0,402 1.502,28 0,131 7.490,45 0,655

7154 13.120 1 1.781,38 0,136 3.717,17 0,283 1.457,34 0,111 6.699,30 0,511

7158 15.078 1 2.343,33 0,155 8.720,02 0,578 1.385,64 0,092 12.097,94 0,802

7164 14.082 1 1.894,24 0,135 3.121,03 0,222 1.491,11 0,106 6.140,80 0,436

7173 13.326 1 1.692,54 0,127 4.311,71 0,324 1.191,93 0,089 6.900,24 0,518

7174 14.055 1 2.027,21 0,144 3.253,25 0,231 1.515,03 0,108 6.469,03 0,460

7176 13.809 1 1.909,43 0,138 3.154,58 0,228 1.499,57 0,109 6.249,41 0,453

7179 14.333 1 1.671,03 0,117 5.201,51 0,363 1.391,78 0,097 7.967,85 0,556

7189 13.084 1 1.789,07 0,137 3.873,59 0,296 1.286,65 0,098 6.648,29 0,508

7199 14.167 1 2.182,72 0,154 7.019,09 0,495 1.671,55 0,118 10.564,08 0,746

4-Até (170 h) 452.540 43 57.939,17 0,128 150.606,82 0,333 45.238,86 0,100 242.242,04 0,535

3-Até (100 h) 823.905 157 84.598,26 0,103 288.236,19 0,350 70.657,93 0,086 409.259,31 0,497

2-Até (20 h) 282.540 99 34.891,30 0,123 79.155,05 0,280 18.994,78 0,067 112.957,93 0,400

1-S/Man Mec (0 h) 702 1.654 1 130,43 0,079 - 123,85 0,075 123,85 0,075

722 205 1 - - - 148,62 0,726 148,62 0,726

763 1.421 1 113,04 0,080 - 114,10 0,080 114,10 0,080

811 2.763 1 234,78 0,085 - - - - -

826 3.120 1 260,87 0,084 - 89,17 0,029 89,17 0,029

866 2.777 1 234,78 0,085 - 64,40 0,023 64,40 0,023

876 3.135 1 260,87 0,083 - 74,31 0,024 74,31 0,024

897 2.983 1 252,17 0,085 - 133,76 0,045 133,76 0,045

7127 2.534 1 208,69 0,082 - 143,67 0,057 143,67 0,057

7130 2.349 1 200,27 0,085 - 148,62 0,063 148,62 0,063

7144 2.863 1 252,17 0,088 - 128,80 0,045 128,80 0,045

7162 3.014 1 260,87 0,087 - 133,76 0,044 133,76 0,044

7204 2.666 1 226,08 0,085 - 85,70 0,032 85,70 0,032

8105 1.894 1 156,52 0,083 - 148,62 0,078 148,62 0,078

8106 1.872 1 150,43 0,080 - 9,91 0,005 9,91 0,005

8114 2.535 1 217,39 0,086 - 143,67 0,057 143,67 0,057

8119 352 1 17,39 0,049 - 118,90 0,338 118,90 0,338

Total Geral 2.146.528 352 253.816,19 0,118 737.044,61 0,343 195.350,68 0,091 1.105.642,81 0,515

167

Tabela 25 - Custos na Cadeia de Valor


DIRECIONADORES EST 3

CAD Mac Mic COD Macroatividades Direcionador Tempo

VA Op. Op. MA Atividades Das Atividades

MA. 01 Serviços Preventivo Ônibus T. Revisão Veículo 14.253,33 49.495,41 8.756,41

MA. 02 Serviços de Troca de Óleo T. Trocar Óleo 3.322,73 29.189,20 3.815,02

MA. 03 Alinhamento/Balanceamento T. Alinhar e Balancear. 3.212,68 2.149,90 2.072,71

MA. 04 Lubrificações T. Lubrificar 1.845,18 1.074,35 3.142,76

MA. 05 Serviços Montagem Motor /Cx./Difer T. Montagem 5.727,56 77.829,84 4.436,76

MA. 06 Serviços Mecânicos T. Conserto Mecânico 35.092,42 108.350,87 21.764,57

MA. 07 Serviços Suspensão T. Revisar suspensão 11.745,48 53.166,55 9.792,26

MA. 08 Serviços Injeção/Turbinas T. Revisar Injeção 1.931,82 22.932,97 1.589,49

MA. 09 Serviços Pneus T. Reparar Pneus 7.853,73 184.022,56 10.695,49

MA. 10 Serviços Elétricos T. Reparos Elétricos 7.413,51 57.460,62 8.107,84

MA. 11 Serviços Embreagens T. Revisar Embreagens 3.981,89 42.597,81 4.326,05

MA. 12 Polimentos T. Polir Veículo 2.767,77 467,52 5.896,03

MA. 13 Serviços Pinturas T. Pintura 7.898,22 4.910,52 5.505,79

MA. 14 Serviços Montagens/Rec. Elétricos. T. Montagem Elétrica 3.335,61 12.719,52 2.728,40

MA. 15 Tornearia T. Fabricar no Torno Mec. 1.255,10 1.549,96 1.935,14

MA. 16 Serviço Nível Óleo/Agua T. Repara Nível Óleo/Agua. 1.845,18 4.962,03 1.487,07

MA. 17 Serviços Lanternagem T. Lanternagens 14.629,74 42.871,70 8.701,11

MA. 18 Serviços Pneumáticos T. Reparo Pneumático 3.053,45 6.040,87 2.506,09

MA. 19 Serviços Radiadores T. Reparar Radiadores 1.522,04 5.024,07 1.088,78

MA. 20 Capotaria T. Serv. Capotaria 2.254,96 5.296,17 3.651,24

MA. 21 Lavagens Externas Carrocerias T. Lavagem Autom. Veic. 2.779,48 2.097,14 9.581,83

MA. 22 Lavagens Internas T. Lavagem Interna 8.303,32 16.807,31 5.021,12

MA. 23 Lavagem de Rodas T. Lavar Rodas 3.690,36 647,63 1.982,15

MA. 24 Lavagens de Chassis T. Lavar Chassis 1.845,18 818,11 4.261,11

MA. 25 Limpeza Interna Veículo T. Limpeza Interna 6.458,14 3.346,32 3.697,43

MA. 26 Serviços Gráficos/Serigrafia T. Serviços Gráficos 1.020,94 - 543,27

MA. 27 Recepção Veículos T. Recepcionar Veículo 2.767,77 165,23 1.419,68

MA. 28 Movimentação Interna Veículos T. Movimentar Veículo 45.942,23 - 19.443,44

MA. 29 Organização Veículos Pátios T. Organizar Veículo 1.463,50 - 463,82

MA. 30 Abastecimento T. Abastecer 2.930,51 587,21 6.326,70

6-LED MA. 31 Serviços Manutenção Móvel Ônibus T. Conserto Unid. Móvel 11.538,24 410,38 11.005,92 1- M. Mec.

MA. 32 Cotações e Compras T. Comprar 2.927,00 - 2.336,89

MA. 33 Estoque/Distribuição T. Estocar/Distribuir 5.605,80 - 4.516,33

MA. 34 Controle Manutenção TI T. Controlar Manutenção 3.319,22 - 2.085,63

MA. 35 Controle Pneus T. Controlar Pneus 3.319,22 - 1.942,51

MA. 36 Controle Combustível T. Controlar Combustível 2.809,92 - 1.936,42

MA. 37 Coleta Imagens Câmeras T. Coletar Imagens 922,59 7,89 1.033,70

MA. 38 Revisão Câmeras T. Revisar Câmeras 1.025,62 5,28 621,87

MA. 39 Reparos Internos Terminais Ônibus T. Reparos Terminais 922,59 7,04 459,68

MA. 40 Limpeza Ônibus nos Terminais T. Limpar Ônibus Term. 3.690,36 7,90 1.900,88 2-M. Limp.

MA. 41 Reparos Malhas Viárias / Terminais T. Apoiar Serv. Externo 3.250,14 24,54 1.921,16 3-M. Apo.

11-GRH MA. 42 Treinamentos T. Treinar MO 2.341,60 - 850,12 3-M. Apo.

MA.43 Serviços Hidraulicos/Cx Dir NF Direta 11.019,00

MA.44 Serviços Injeção Terc NF Direta -

MA.45 Retifica de Motor NF Direta 8.883,78

MA.46 Especialidade Eletronicas NF Direta 3.830,00

Tempo de Manutenção (Min) 2.146.527 Km Percorrida 2.594.277 Veiculos 352

5-LID

PROCESSOS DE MANUTNEÇÃO ESTAGIO 2CUSTO DOS RECURSOS

MOD MP CI

LEGENDA: (1-M. Mec) = Manutenção Mecânica (2-M. Limp) = Manutenção de Limpeza (3-M. Apo) = Manutenção de Apoio

4-S

TE

R

12-ST

3-OES

7-AQS

3-M. Apo.8-TIC

3-A

PI

9-SID

10-LEI

1-O

PM

1-OVP

1- M. Mec.

2-OVC

2-A

PD

1-A

TIV

IDA

DE

S P

RIM

ÁR

IAS

3-T

ER

C2

- A

TIV

IDA

DE

S A

PO

IO

4-M.Terc

VE

ÍCU

LOS

/ Ô

NIB

US

VE

ÍCU

LOS

/ L

INH

A

OBJETOS

CUSTEIO

4-SDI2-M. Limp.

3-M. Apo.

168

Com os custos finalizados na cadeia de valor foi então possível mensurar

indicadores de custos para manutenção, os quais são demonstrados no Quadro 29

dentro dos processos a que estão inseridos na cadeia de valor, representam a soma

dos produtos macroatividades anteriormente custeadas.

Quadro 29 - Indicadores de Custos da Cadeia de Valor de Manutenção


As descrições dos indicadores e os respectivos valores apurados pelo

instrumento de pesquisa estão exibidos na Tabela 26 a seguir:

CAAI CAAID CAAII CMOA

4- Serviços Terceirizados

CAAT CAATD CAATI CMOT CTM

3- Apoio Indireto

Serviços

Indiretos

Logística Externa

IndiretaGestão RH

MA 37 a 39 MA 40 a 41 MA 42

CSID CLEI CGRH

2- Apoio DiretoServiços

diretos

Logística

Interna DIRETA

Logistica Externa

DiretaAquisições

Tecnologia

Informação

MA 21 a 26 MA 27 a 30 MA 31 MA 32 a 33 MA 34 a 36

CSDI CLID CLED CAQS CTIC

CAPD CAPI CMOP CAP

1- Operações de ManutençãoOp. Vitais

Preventivas

Op. Vitais

CorretivasOp. Essenciais

MA 01 a 05 MA 06 a11 MA 12 a 20

COVP COVC COES

CDM CIM CMOM CMVeic

CINSUMO CInsI CInsE

ATIVIDADES PRIMÁRIAS DE MANUTENÇÃO

INDICADORES GERAIS

ATIVIDADES DE APOIO DE MANUTENÇÃO

169

Tabela 26 - Apuração dos Indicadores na Cadeia de Valor

N.

Indicador de

Custo

Descrição dos Indicadores de Custos de Manutenção

VALOR

1 CAP Custos totais das Atividades Primárias (OPM) 959.053,85

2 COVP Custos das (OVP)=Operações Vitais Preventivas 210.323,84

3 COVC Custos das (OVC)=Operações Vitais Preventivas 592.825,93

4 COES Custos das (OES)=Operações Essenciais 155.904,08

5 CSDI Custos dos (SDI) = Serviços Diretos 72.900,84

6 CLID Custos da (LID) = Logística Interna Direta 81.510,09

7 CLED Custos da (LED) = Logística Externa Direta 22.954,54

8 CAQS Custos de Aquisições (AQS) = Aquisições 15.386,02

9 CTIC Custos (TIC) = Tecnologia Informação Comunicações 15.412,92

10 CSID Custos (SID) = Serviços Indiretos 5.006,26

11 CLEI Custos (LEI) = Logística Externa Indireta 10.794,98

12 CGRH Custos (GRH) = Gestão de RH 3.191,72

13 CAAI Custos totais das Atividades de Apoio Interno. 227.157,37

14 CAAID Custos Diretos das Atividades de Apoio Interno. 143.805,71

15 CAAII Custos Indiretos com as Atividades de Apoio Interno. 85.925,61

16 CMOA Custos com Mão-de-Obra de Apoio Interno. 118.873,73

17 CAPD Custos Diretos das Atividades Primárias. 847.054,84

18 CAPI Custos Indiretos das Atividades Primárias. 111.999,01

19 CMOP Custos com Mão-de-Obra Primária. 134.942,40

20 CDM Custos Diretos de Manutenção 990.860,55

21 CIM Custos Indiretos de Manutenção 195.350,67

22 CMOM Custos com Mão-de-Obra de Manutenção 253.816,13

23 CINSUMO Custos totais com Insumos de Manutenção 760.777,20

24 CInsI Custos dos Insumos Internos de Manutenção 737.044,42

25 CInsE Custos Externos dos Insumos de Manutenção 23.732,78

26 CMãoObra Custos Totais com Mão de Obra de Manutenção. 253.816,13

27 CMVeic Custo Médio Manutenção Por Veículos 3.369,92

28 CAAT Custo total das Atividades de Apoio Terceirizadas. 0

29 CAATD Custos Diretos das Atividades Apoio Terceirizados. 23.732,78

30 CAATI Custos Indiretos das Atividades de Apoio Terceirizadas. 0

31 CTM Custos Terceirizados de Manutenção. 23.732,78

32 CMOT Custos com Mão-de-Obra Terceirizada. 0

33 CGM Custo Global de Manutenção 1.186.211,22


170

Até o presente estágio foi possível identificar os custos de manutenção no

ambiente interno (ultramuros), e consolidar o valor dos serviços até seu produto: o

veículo. No entanto o valor final dos custos de manutenção de um veículo também

ocorre no ambiente externo (extramuros), ou seja, nas linhas operacionais.

Um terceiro estágio complementar aos já custeados foi realizado no sentido

de contemplar condições exclusivas da operação do serviço de transporte público, a

seguir explanadas.

4.4.1.6 (3º Estágio do ABC) Custeio da Manutenção Por Linha Operacional

Os serviços de transporte público de passageiros por ônibus detêm

características específicas, uma delas destaca-se, a reserva de frota. A regulação do

poder público a contexto de manter sempre a disponibilidade operacional do serviço

determina que haja uma frota reserva de veículos, correspondente mínimo a 10% do

total de cada linha. São veículos que precisam estar prontamente revisados quando

demandados.

Essa reserva é variável a partir do mínimo estabelecido, atualmente conta

com 45 veículos. Não possuem linhas pré-determinadas e dessa forma atuam em

qualquer itinerário. Enquanto operam assumem condições do veículo efetivo e dessa

forma são condutores dos custos nessas linhas operacionais.

Por outro lado, os Veículos/ônibus efetivos da linha estão sujeitos a

paradas inesperadas por motivos operacionais ou falhas. Logo a programação

planejada em determinada linha operacional, pode não se estabelecer plenamente

ao longo do dia. De contra partida, os veículos efetivos quando substituídos e depois

de revisados, atuam ou não nas suas linhas de origem. Podem assumir por tempo a

condição de reserva em outras linhas e também serem condutores de custos nessa

situação.

Trata-se de uma planta de produção totalmente exposta a fatores internos

(execução e planejamento do trabalho) e externos (condições de tempo e trânsito), o

que faz dessa mobilidade gerencial indispensável ao serviço. Veículos reservas, ou

mesmo de outras linhas, quando já revisados e disponíveis, podem ser acionados a

completar as viagens interrompidas.

Ao considerar essa mobilidade, percebe-se que acurar os custos de

manutenção de uma linha de transporte público pode ser condicionado à presença

171

ou ausência de tempo e de quilometragem produzida, em que um veículo estiver

circulando no trajeto de uma linha. Despontam duas condições operacionais

significativas:

Uma parcela dos custos pode ser produzida pelo veículo fora de sua linha

efetiva, se geradas substituições por Ordens de Serviços. Isso ocorre

mediante posterior disponibilidade dos veículos atenderem demandas de

outras linhas.

Parcelas de custos são produzidas em várias linhas, pelos veículos

reservas, que operacionalmente estão disponíveis a vários trajetos.

Um terceiro estágio finaliza o processo custeando a manutenção do veículo

nas linhas operacionais. À medida que rastreia os elos dos custos ao longo da

cadeia de valor, identifica as reais parcelas produzidas nas diversas linhas. Logo,

quilômetro percorrido, tempo de viagem e tempo de manutenção rastreiam os custos

gerados.

A eliminação de entrevistas e pesquisas com funcionários simplificam o

processo, a medida que uma coleta detalhada das viagens produzidas a partir do

sistema de bilhetagem eletrônica das empresas viabilizou as análises.

Em virtude da complexa relação e das limitações de tempo da pesquisa, os

dados escolhidos referem-se a (4) das (52) linhas operacionais das empresas.

Configura-se uma amostra representativa de (35) dos (352) ônibus, sendo (4)

reservas. Para esse estágio do custeio, foram utilizados dados de (6128) viagens

realizadas no mês de Março/2015, no perímetro metropolitano de João de Pessoa,

destacado na Figura 56:

172

Figura 56 - Área atuação Linhas Urbano/Metropolitanas

Fonte: Elaborado a partir dos Documentos Empresa e google.maps.

São linhas que interligam importantes bairros entre dois municípios da região

metropolitana, João Pessoa e Cabedelo. A motivação deve-se a características

operacionais homogêneas. São veículos que além de operar no perímetro urbano e

metropolitano da cidade, absorvem representativa capacidade da manutenção,

principalmente no sentido de manter alto índice de disponibilidade operacional e

sofrem concorrência direta dos transportes clandestinos / alternativos.

A Figura 57 exibe a programação padrão dos veículos e as características das

linhas operacionais que contemplam essa fase de estudo.

173

Figura 57 - Plano de Produção das Linhas de Transporte

Fonte: Documento interno

O demonstrativo operacional em tela é um modelo de documento interno que

demonstra a linha efetiva de cada veiculo. São modelos de ônibus padronizados

Chassis OF 1721 E5 e OF1722 com idade operacional média de (4,88). As

extensões de viagem variam de (24) a (55) Km com percurso médio estimado entre

70 e 120 minutos.

Figura 58 - Modelo de Veículo Utilizado nas Linhas Analisadas

Fonte: Documentos Internos

Procedeu-se então a coleta dos dados operacionais no sistema de bilhetagem

eletrônica das empresas. A Tabela 27 evidencia as (6128) viagens analisadas:

DVO - Demonstrativo de Veículos em Operação 2015

Linhas: Urbanas e Metroplitanas

LINHA CARROS Qtd Km/T

5101 111 112 116 117 120 122 124 125 127 131 132 133 135 141 143 144 145 146 147 19 55,0 Km

15.EM 15.EM 08.M 08. 15.AEM 14.EM 08.M 03.C 14.E 06.M 06.M 12.E 15.EM 08. 13.E 13.E 14.E 14.E 12.E 120Min

5102 134 137 138 140 4 28,0 Km

06.M 06.E 06.E 15.E 65Min

5103 114 115 118 123 130 5 37,0 Km

06. 06. 14.E 14.EM 06.M 70Min

5104 126 128 142 3 24,0 Km

06.C 06.M 13.E 70Min

8-ReCb 113 119 121 129 4 26,0 Km

08. 08.TM 08.TM 06. 70Min

FROTA OPERAÇÃO JP 31 FROTA OPERAÇÃO CABEDELO 31 TOTAL OPERAÇÃO 31 IDADE OPERACIONAL Fr.T O T A L3 35

FROTA CONV.-J.Pessoa 35 FROTA CONVENCIONAL-CAB 35 Ano Qtd 2012 2 2008 FROTAJ.PESSOA CONV.OPERAÇÃO-JP 31 CABEDELO CONV.OPEREÇÃO CAB 31 2015 5 2011 0 2007 T O T A L

35 CONV.RESERVAS-JP 04 35 CONV.RESERVAS CAB 04 2014 6 2010 0 2006 35

M-icrao 15 EFIC. 18 ART 1 TRUC 2 OPC 0 CAM 2 RAS 0 2013 3 2009 0 2005 IDADE 4,88

174

Tabela 27- Quantitativo das Linhas Metropolitanas.

TEMP VIAG TEMPO DE OPERAÇÃO EM MINUTOS MÊS

LINHAS URBANAS / METROPOLITANA VIAGENS T. MANUT KM PERCOR

VEICULOS M101 M102 M103 M104 TOTAL Mês Mês Mês

51119 753 753,1 14,0 1.159,8 672,0 51121 387 604 19.375

20.365,5 256,0 - 124,0

51127 6.363

6.363,5 60,0 - 2.736,0 51135 23.315

23.315,3 195,0 - 8.928,0

51111 22.286

22.286,0 200,0 3.764,7 10.868,0 51112

16.779

16.778,8 220,0 - 4.690,0

51113 24.627

24.627,3 184,0 3.033,2 11.585,0 51114 23.431

23.430,8 176,0 - 10.624,0

51115 27.120

27.120,2 245,0 261,8 12.961,0 51116 26.680

26.680,2 204,0 281,2 12.344,0

51117 25.261

25.260,6 249,0 5.395,2 12.284,0 51118 11.598 1.901 1.816 2.577 17.891,8 166,0 529,1 7.469,0 51120

331 15.165 15.495,9 220,0 1.525,8 5.699,0

51122 279 2.520 4.682 7.481,5 111,0 1.569,8 2.507,0 51123 1.467 14.168 1.698 17.333,3 224,0 471,4 7.980,0 51124

440

440,4 4,0 3.327,5 6.581,0

51125 15.668 963 1.541

18.172,2 140,0 4.254,5 8.188,0 51126 14.999

14.999,1 124,0 312,4 6.923,0

51128 19.090 242

19.331,9 210,0 2.350,7 5.518,0 51129 849 14.757

15.606,3 260,0 3.629,3 6.383,0

51130 524 9.371 1.852 3.617 15.363,8 187,0 1.372,4 5.153,0 51131 2.206 5.731 3.973 2.930 14.839,4 181,0 1.064,7 5.880,0 51132 11.745

11.744,6 115,0 758,2 4.034,0

51133 1.470 19.171 220

20.861,0 240,0 4.167,5 7.665,0 51134 258

16.638 281 17.176,4 269,0 686,8 7.263,0

51137 19.471

19.470,5 142,0 4.216,6 9.244,0 51138 2.677 16.127

290 19.094,5 189,0 1.641,1 6.783,0

51140

13.969 13.968,9 217,0 2.538,3 4.564,0 51141 20.114

349

20.462,6 181,0 4.727,4 9.321,0

51142 9.866 1.874 2.763 2.240 16.741,6 171,0 2.500,4 7.366,0 51143 25.283

25.282,5 207,0 1.660,1 11.416,0

51144 21.840

21.840,2 180,0 2.958,6 10.636,0 51145 19.947

19.946,6 185,0 1.263,6 9.442,0

51146 4.961

4.960,7 37,0 2.696,3 3.896,0 51147 17.248 527 288 501 18.564,3 165,0 606,7 7.677,0

Total Geral 367.599 89.699 98.805 47.949 604.051,4 6.128,0 64.725,3 255.404,0

Fonte: Autor a partir do Sistema de Bilhetagem Eletrônica das Empresas.

A tabela acima demonstra veículos que produzem significante tempo de

operação em uma ou mais linhas, constatando que as parcelas dos custos

produzidos não se integralizam totalmente na linha efetiva do ônibus. Dessa forma é

necessário mensurar o custo dessa parcela produzida fora da linha de origem.

Para isso a partir dos valores custeados no Estágio 2, foram selecionados os

veículos que circulam nas (04) linhas metropolitanas. Os custos a serem

considerados nessa fase são valores apurados por veículos no estágio anterior do

ABC. Foram ainda acrescidos os custos com Óleo Diesel, insumo diretamente ligado

aos fatores de operação e, portanto, custeado nessa fase. Ainda, os Serviços

Terceirizados complementam os custos de manutenção.

175

A soma de todos os recursos apresentados na Tabela 28 forma a capacidade

prática de operação e estão inicialmente dispostos nas linhas de origem de cada

veículo. Nesse ponto os valores estão consolidados por veículos:

Tabela 28 - Custos dos Veículos Por Linha

Fonte: Elaborado a partir do Sistema de Bilhetagem Eletrônica das Empresas

Para conhecimento do custo produzido pela mobilidade dos veículos em

linhas diversas, foram combinadas as variáveis que geram os custos, tais como,

tempo de operação, minutos de manutenção e quilometragem percorrida, as quais

são totalmente explicadas pelo fator tempo a considerar:

O Tempo de operação que é a expressão do quantitativo de minutos

produzidos pelas viagens nas diversas linhas demandas.

Os Minutos de manutenção que é a expressão quantitativa do uso dos

serviços em caso de intervenções planejada ou não.

A quilometragem percorrida que é o fator que produz tempos de operação

e decorrentes necessidades de manutenção.

Valores

N.Veic2 N.Veic T.Min Vc

Mão de Obra

Direta MO/Min

Materia

Prima MP/Min

Custos

Indiretos CI/Min

Servios

Tercerizados ST/Min

Oleo Diesel

DI/Min

CUSTOS

MANUTENÇÃO CM/Min

M101 51111 6.514 1 856,40 0,131 1.942,84 0,298 499,33 0,077 212,18 0,033 8.310,89 1,276 11.821,63 1,815

51113 5.852 1 749,10 0,128 1.699,43 0,290 415,35 0,071 - 9.645,74 1,648 12.509,63 2,138

51114 2.535 1 217,39 0,086 - 143,67 0,057 - 8.365,87 3,300 8.726,92 3,443

51115 3.219 1 289,64 0,090 657,07 0,204 136,01 0,042 212,18 0,066 10.172,00 3,160 11.466,90 3,562

51116 3.091 1 377,53 0,122 856,47 0,277 218,71 0,071 - 9.945,40 3,218 11.398,11 3,688

51117 8.292 1 1.031,04 0,124 2.339,05 0,282 766,42 0,092 - 10.011,73 1,207 14.148,24 1,706

51118 2.383 1 291,52 0,122 661,34 0,278 234,30 0,098 - 6.446,19 2,706 7.633,34 3,204

51125 6.284 1 858,87 0,137 1.948,45 0,310 554,95 0,088 - 6.443,69 1,025 9.805,96 1,561

51126 2.506 1 306,93 0,123 696,32 0,278 217,45 0,087 - 5.390,46 2,151 6.611,16 2,639

51127 5.826 1 633,19 0,109 1.436,47 0,247 550,18 0,094 - 5.790,61 0,994 8.410,45 1,444

51135 3.252 1 339,09 0,104 769,26 0,237 208,18 0,064 - 10.390,91 3,195 11.707,44 3,600

51137 6.651 1 741,79 0,112 1.682,83 0,253 589,94 0,089 - 7.335,44 1,103 10.350,00 1,556

51141 5.992 1 731,06 0,122 1.658,49 0,277 671,27 0,112 - 7.157,60 1,195 10.218,42 1,705

51142 4.758 1 356,69 0,075 809,20 0,170 410,48 0,086 - 5.991,78 1,259 7.568,16 1,591

51143 4.622 1 313,90 0,068 712,13 0,154 269,77 0,058 - 8.734,92 1,890 10.030,73 2,170

51144 5.673 1 755,35 0,133 1.713,61 0,302 379,05 0,067 212,18 0,037 8.570,45 1,511 11.630,65 2,050

51145 4.247 1 454,43 0,107 1.030,93 0,243 279,37 0,066 - 9.179,53 2,162 10.944,26 2,577

51146 5.734 1 357,74 0,062 811,57 0,142 456,15 0,080 - 10.290,57 1,795 11.916,02 2,078

51147 2.769 1 504,64 0,182 1.144,84 0,413 201,19 0,073 - 7.008,42 2,531 8.859,09 3,199

M102 51128 4.866 1 265,00 0,054 601,18 0,124 400,06 0,082 - 4.806,92 0,988 6.073,16 1,248

51132 3.049 1 215,55 0,071 489,00 0,160 225,66 0,074 - 4.477,63 1,468 5.407,85 1,773

51133 6.836 1 1.004,50 0,147 2.278,83 0,333 536,05 0,078 - 6.445,32 0,943 10.264,70 1,501

51138 4.025 1 354,37 0,088 803,94 0,200 350,96 0,087 - 5.829,61 1,449 7.338,87 1,824

M103 51112 3.778 1 342,86 0,091 777,82 0,206 232,03 0,061 - 5.700,16 1,509 7.052,87 1,867

51121 3.304 1 410,34 0,124 930,89 0,282 217,93 0,066 - 7.303,89 2,210 8.863,05 2,682

51123 2.476 1 192,27 0,078 436,19 0,176 208,72 0,084 - 5.572,00 2,250 6.409,18 2,588

51129 5.862 1 635,17 0,108 1.440,95 0,246 483,77 0,083 - 6.164,76 1,052 8.724,65 1,488

51134 3.055 1 412,11 0,135 934,91 0,306 253,24 0,083 - 6.235,89 2,041 7.836,14 2,565

M104 51120 4.219 1 498,06 0,118 1.129,92 0,268 340,44 0,081 - 5.008,40 1,187 6.976,83 1,654

51122 2.409 1 142,33 0,059 322,90 0,134 257,00 0,107 - 2.655,82 1,102 3.378,05 1,402

51140 4.687 1 417,25 0,089 946,58 0,202 387,19 0,083 - 4.243,40 0,905 5.994,43 1,279

R 51119 352 1 17,39 0,049 - 118,90 0,338 - 6.446,19 18,313 6.582,48 18,700

51124 5.956 1 661,16 0,111 1.499,91 0,252 519,58 0,087 - 7.115,81 1,195 9.796,45 1,645

51130 2.799 1 205,26 0,073 465,65 0,166 302,47 0,108 - 5.081,62 1,816 6.055,00 2,163

51131 2.632 1 205,53 0,078 466,26 0,177 250,46 0,095 - 4.826,50 1,834 5.748,74 2,184

Total Geral 150.504,143 35,000 16.145,447 0,107 36.095,237 0,240 12.286,218 0,082 636,540 0,004 243.096,12 1,615 308.259,56 2,048

176

Um índice específico de rastreio para cada veículo foi então elaborado como

direcionador de custeio. Através do (IRO) Índice de Rastreio Operacional (Fórmula

21) foram consideradas as variáveis descritas na Tabela 27, constituindo-se um

direcionador das intensidades com que os veículos circulam ou usam a capacidade

de manutenção. Produzindo assim quilômetros e custos. Os valores do indicador

(IRO) são apresentados na Tabela 29, os detalhes da mensuração do indicador,

constam na Tabela 47, Apêndice C.

𝐼𝑅𝑂 = ∑ (𝐾𝑀𝑃

𝑇𝑂 + 𝑇𝑀)

𝐿𝑖𝑛ℎ𝑎𝑠 21

Onde: Unidade de tempo Mensal IRO = Índice de Rastreamento Operacional Por Linha KMP = Quilometragem percorrida pelo veiculo no período. TO = Tempo de Operação do Veiculo na linha (horas/minutos) TM = Tempo de Manutenção Veículo na linha (horas/minutos)

Demonstração do Cálculo direcionador (IRO) Veículo (51111) Tabela 43.

M101(10868/(22285+3765)+ M102 (0/ (0+0) + M103 (0/0+0)= 0,41718

Exemplificação de Rastreio do Custo pelo IRO, veiculo (5111) Mão-de-obra direta:

Linha M101 = (0,417 / 0,417) X 856,40 = 856,40 As demais linhas não apresentam movimentação do veiculo.

Definidos os valores dos direcionadores, os custos de mão-obra-direta, matéria-

prima, custos indiretos, serviços terceirizados e óleo diesel, que são acumulados por

veículo em sua linha efetiva, foram rastreados a cada linha na proporção da

intensidade do índice (IRO). Os demais cálculos das parcelas de custos seguiram

conforme procedimento demonstrado acima.

Os valores apresentados na Tabela 29 e Tabela 30 evidenciam as parcelas

distintas de custos produzidos ao longo das linhas pesquisadas consolidando o

custo final.

177

Tabela 29 - Custos dos Veículos Por Linha (I): Mão de Obra Direta e Matéria-prima.

Fonte: Autor

LINHA DIRECIONADOR IRO /LINHA MÃO DE OBRA DIRETA MATERIA PRIMA

VEICULOS EFETIVAIRO M101 M102 M103 M104 M101 M102 M103 M104 M101 M102 M103 M104

51111 M101 0,417 0,417 - - - 856,40 - - - 1.942,84 - - -

51112 M103 0,320 - - 0,320 - - - 342,86 - - - 777,82 -

51113 M101 0,419 0,419 - - - 749,10 - - - 1.699,43 - - -

51114 M101 0,453 0,453 - - - 217,39 - - - - - - -

51115 M101 0,473 0,473 - - - 289,64 - - - 657,07 - - -

51116 M101 0,458 0,458 - - - 377,53 - - - 856,47 - - -

51117 M101 0,401 0,401 - - - 1.031,04 - - - 2.339,05 - - -

51118 M101 1,782 0,373 0,241 0,709 0,459 61,05 39,39 116,05 75,03 138,50 89,35 263,27 170,21

51119 R 0,351 - - 0,351 - - - 17,39 - - - - -

51120 M104 0,602 - - 0,266 0,336 - - 219,94 278,13 - - 498,96 630,96

51121 M103 1,093 0,310 0,205 0,578 - 116,29 76,94 217,11 - 263,82 174,54 492,53 -

51122 M104 0,738 - 0,121 0,393 0,224 - 23,33 75,83 43,18 - 52,92 172,03 97,95

51123 M103 1,077 - 0,204 0,480 0,393 - 36,48 85,70 70,09 - 82,75 194,43 159,01

51124 R 1,779 - - 1,779 - - - 661,16 - - - 1.499,91 -

51125 M101 1,588 0,307 0,268 1,013 - 166,22 144,66 547,99 - 377,08 328,18 1.243,18 -

51126 M101 0,452 0,452 - - - 306,93 - - - 696,32 - - -

51127 M101 0,430 0,430 - - - 633,19 - - - 1.436,47 - - -

51128 M102 1,030 - 0,248 0,782 - - 63,75 201,25 - - 144,63 456,55 -

51129 M103 0,451 - 0,107 0,345 - - 150,03 485,14 - - 340,35 1.100,60 -

51130 R 1,491 0,334 0,222 0,514 0,420 46,02 30,61 70,82 57,81 104,41 69,43 160,65 131,16

51131 R 1,478 0,223 0,238 0,625 0,392 31,05 33,09 86,92 54,46 70,45 75,08 197,20 123,54

51132 M102 0,323 - 0,323 - - - 215,55 - - - 489,00 - -

51133 M102 1,088 0,364 0,300 0,423 - 336,40 277,48 390,62 - 763,16 629,50 886,17 -

51134 M103 0,946 0,261 - 0,411 0,274 113,56 - 179,10 119,45 257,62 - 406,31 270,98

51135 M101 0,383 0,383 - - - 339,09 - - - 769,26 - - -

51137 M101 0,390 0,390 - - - 741,79 - - - 1.682,83 - - -

51138 M102 1,543 0,408 0,305 - 0,830 93,74 69,96 - 190,67 212,67 158,71 - 432,56

51140 M104 0,276 - - - 0,276 - - - 417,25 - - - 946,58

51141 M101 0,756 0,370 - 0,386 - 357,52 - 373,54 - 811,08 - 847,41 -

51142 M101 1,641 0,330 0,237 0,577 0,496 71,76 51,55 125,51 107,88 162,80 116,94 284,72 244,74

51143 M101 0,424 0,424 - - - 313,90 - - - 712,13 - - -

51144 M101 0,429 0,429 - - - 755,35 - - - 1.713,61 - - -

51145 M101 0,574 0,574 - - - 454,43 - - - 1.030,93 - - -

51146 M101 1,675 1,675 - - - 357,74 - - - 811,57 - - -

51147 M101 1,825 0,398 0,289 0,756 0,381 110,19 79,96 209,11 105,38 249,99 181,40 474,40 239,06

T O T A L 8.927,34 1.292,76 4.406,03 1.519,31 19.760 2.933 9.956 3.447

178

Tabela 30 - Custos dos Veículos Por Linha (II): Custo Indireto, Serv. Terceiros e Óleo Diesel.

Fonte: Autor

Significativas diferenças são resultantes desse estágio em relação ao custo

final das linhas. A primeira comprova a questão investigada, as parcelas de custos

de manutenção produzidas pelos veículos fora de suas linhas efetivas são

relevantes, e se custeados unicamente na linha de origem produzem distorções no

valor final. Isso pode ser visto no gráfico a seguir:

CUSTOS INDIRETOS SERVIÇOS TERCEIROS OLEO DIESEL CUSTO FINAL DA LINHA

VEICULOSM104 M101 M102 M103 M104 M101 M102 M103 M104 M101 M102 M103 M104 M101 M102 M103 M104

51111 - 499,33 - - - 212,18 - - - 8.311 - - - 11.822,05 - - -

51112 - - - 232,03 - - - - - - - 5.700 - - - 7.053,19 -

51113 - 415,35 - - - - - - - 9.646 - - - 12.510,05 - - -

51114 - 143,67 - - - - - - - 8.366 - - - 8.727,38 - - -

51115 - 136,01 - - - 212,18 - - - 10.172 - - - 11.467,37 - - -

51116 - 218,71 - - - - - - - 9.945 - - - 11.398,57 - - -

51117 - 766,42 - - - - - - - 10.012 - - - 14.148,64 - - -

51118 170,21 49,07 31,66 93,27 60,30 - - - - 1.350 871 2.566 1.659 1.599,03 1.031,57 3.039,48 1.965,04

51119 - - - 118,90 - - - - - - - 6.446 - - - 6.582,83 -

51120 630,96 - - 150,34 190,11 - - - - - - 2.212 2.797 - - 3.081,14 3.896,29

51121 - 61,76 40,86 115,31 - - - - - 2.070 1.369 3.864 - 2.512,17 1.661,98 4.690,00 -

51122 97,95 - 42,12 136,92 77,96 - - - - - 435 1.415 806 - 553,72 1.800,13 1.024,93

51123 159,01 - 39,60 93,03 76,09 - - - - - 1.057 2.484 2.031 - 1.216,17 2.857,28 2.336,81

51124 - - - 519,58 - - - - - - - 7.116 - - - 9.798,23 -

51125 - 107,40 93,47 354,08 - - - - - 1.247 1.085 4.111 - 1.898,05 1.651,92 6.257,59 -

51126 - 217,45 - - - - - - - 5.390 - - - 6.611,61 - - -

51127 - 550,18 - - - - - - - 5.791 - - - 8.410,88 - - -

51128 - - 96,25 303,82 - - - - - - 1.156 3.650 - - 1.461,31 4.612,88 -

51129 - - 114,27 369,51 - - - - - - 1.456 4.709 - - 2.060,86 6.664,24 -

51130 131,16 67,82 45,10 104,35 85,19 - - - - 1.139 758 1.753 1.431 1.357,99 903,08 2.089,53 1.705,88

51131 123,54 37,84 40,33 105,93 66,36 - - - - 729 777 2.041 1.279 868,78 925,87 2.431,96 1.523,61

51132 - - 225,66 - - - - - - - 4.478 - - - 5.408,17 - -

51133 - 179,52 148,08 208,45 - - - - - 2.158 1.780 2.506 - 3.437,91 2.835,82 3.992,05 -

51134 270,98 69,78 - 110,06 73,40 - - - - 1.718 - 2.710 1.807 2.159,54 - 3.406,00 2.271,54

51135 - 208,18 - - - - - - - 10.391 - - - 11.707,82 - - -

51137 - 589,94 - - - - - - - 7.335 - - - 10.350,39 - - -

51138 432,56 92,84 69,28 - 188,83 - - - - 1.542 1.151 - 3.137 1.941,80 1.449,11 - 3.949,51

51140 946,58 - - - 387,19 - - - - - - - 4.243 - - - 5.994,71

51141 - 328,28 - 342,98 - - - - - 3.500 - 3.657 - 4.997,66 - 5.221,52 -

51142 244,74 82,58 59,32 144,43 124,15 - - - - 1.205 866 2.108 1.812 1.522,91 1.093,93 2.663,49 2.289,47

51143 - 269,77 - - - - - - - 8.735 - - - 10.031,15 - - -

51144 - 379,05 - - - 212,18 - - - 8.570 - - - 11.631,08 - - -

51145 - 279,37 - - - - - - - 9.180 - - - 10.944,83 - - -

51146 - 456,15 - - - - - - - 10.291 - - - 11.917,70 - - -

51147 239,06 43,93 31,88 83,37 42,01 - - - - 1.530 1.110 2.904 1.463 1.934,87 1.403,99 3.671,77 1.850,28

3.447 6.250 1.078 3.586 1.372 637 - - - 140.325 18.351 61.954 22.466 175.910,24 23.657,51 79.913,31 28.808,06

179

Figura 59 - Custos da Manutenção das Linhas pelo Método Tradicional e Estágio 3 do ABC.

Fonte: Autor

A Figura 59 evidencia as diferenças dos custos de manutenção acumulados

às linhas pelo (Método tradicional) e pelo (Estágio 3 do ABC). Na forma tradicional

os custos dos veículos são integralmente contados nas linhas efetivas, com

adicional rateio simples quanto aos valores dos veículos reservas. O Custeio pelo

(Estágio 3 do ABC) elimina as distorções ao rastrear pelo (IRO) a movimentação de

todos os veículos entre as linhas incluindo os reservas.

Variações são perceptíveis em todas as linhas ao comparar os métodos. Na

Linha M101 com maior fluxo operacional uma parcela de R$ 39.545,00 (-18,4%) dos

custos de manutenção foi produzida fora de sua extensão quilométrica, diminuindo o

seu valor final de R$ 215.455,00 para R$ 175.910,00. O mesmo ocorre com uma

linha de menor fluxo a M102, pelo método ABC há uma variação no valor final de R$

8.354,00 (-26,1%). Dessa forma o custo de manutenção dessas linhas no período

investigado é expressivamente menor.

Por outro lado, há uma forte variação mostrada pelo ABC em relação a Linha

M103, (+86,7) correspondendo a R$ 37.115,00 que a linha recebeu de custos de

manutenção pela presença operacional de um volume maior de veículo. Maiores

interrupções para manutenção podem ser explicadas pela maior presença de

veículos que operaram no seu trajeto dessa linha. O mesmo é comprovado na Linha

180

M104, cuja variação é (+60,1%) equivalente a R$ 10.814,00 a mais de manutenção

registrados pela intensidade do direcionador (IRO).

Os valores consolidados por veículo, Figura 60, distribuem os custos de

manutenção proporcionalmente de sua linha efetiva as demais linhas em que foram

gerados:

Figura 60 - Custo de Manutenção por Veículos e Linha

Fonte: Autor

Pelos números, 14 dos 17 veículos têm seus custos de manutenção

produzidos fora de suas linhas efetivas, ou seja, (28,7%) do valor médio, não

181

considerados os veículos reservas que variam (100%) entre as linhas. O indicador

(% Lin. Efetiva), revela que algumas unidades chegam a apenas (20%) dos valores

consolidados nas linhas efetivas, a variação portando das parcelas de custos de

manutenção precisa ser considera para identificação dos fatores técnicos e

operacionais que por ventura ocasionam intervenções de manutenção.

4.5 Controle e Monitoramento do Projeto

Consiste em monitorar as atividades em relação às linhas de base do

planejamento (TRENTIM, 2010). Nessa fase a adoção de softwares é intensificada

para controle das atividades do projeto. A seguir demonstra-se uma relação de

softwares específicos para o controle de projetos e manutenção.

Quadro 30 - Softweres para Controle de Projetos

Fonte: Nascif (2009)

182

Um fato a ser destacado: a impossibilidade de acesso a um software

legalizado para uso durante a pesquisa. Considerou-se que só diante a esse tipo de

acesso é que poderia ser realizado e mantido os fins científicos e éticos da

pesquisa. Em virtude também do caráter exploratório da pesquisa, essa pode ser

uma fase posterior, portanto disponível a outros estudos.

Por fim os limites de tempo e foco da pesquisa também contribuíram para a

decisão.

4.6 Encerramento

Envolve as etapas de entrega final e aceitação pelo cliente, encerramento dos

contratos e do projeto. É uma fase de reunião e armazenamento de informações

para referências futuras dando ciências dos resultados apurados, e objetivos

alcançados.

Deve-se elaborar um histórico para ampliar o Know-how em relação a novos

projetos, ou ser base para formular meios de controle para futuras operações.

Desta feita, adotam-se as considerações finais como elemento componente

dessa fase do projeto, em virtude do alinhamento dos objetivos gerais e específicos.

183

5 CONCLUSÕES

Adiante as considerações finais sobre o estudo que teve como objetivo aplicar

o método de custeio ABC associado à Gestão de Projetos, como suporte ao

gerenciamento dos custos de manutenção em transporte público de passageiros.

São discutidas as considerações finais, as dificuldades encontradas e as sugestões

para futuros trabalhos.

5.1 Considerações Finais

O sistema de transportes público de passageiros se deparam com desafios

como o crescimento das cidades e as politicas públicas e ambientais (LOURENÇO,

2001). Por isso ele vem sendo constantemente discutido e de maneira geral, seu

uso é considerado por especialistas fundamental para a melhoria do tráfego e da

circulação nos grandes centros.

Torna-se evidente a busca pela excelência como o caminho a ser trilhado

pelas empresas que exigem tratamento em diversas áreas, tais como: logística,

assistência técnica, segurança, meio ambiente e manutenção. As consequências

desta atuação em várias áreas demandam aos custos de manutenção um olhar

técnico e cientifico.

Frente aos desafios e as pressões da sociedade por um serviço de transporte

de qualidade, as empresas buscam meios de equilibrar seus gastos. A gestão dos

custos de manutenção tem sido estratégica, principalmente no sentido de manter a

disponibilidade econômica e operacional dos veículos, uma constante nesse desafio.

Os tradicionais métodos de custeio, comuns a diversas realidades não

respondem por completo as pressões competitivas. Nesse sentido novas propostas,

no mínimo desejáveis, devem contemplar principalmente os recursos indiretos,

valores crescentes com o nível de competitividade e complexidade das

organizações.

O modelo apresentado à medida que busca diminuir as lacunas existentes na

literatura detalha os custos de manutenção nos ambientes internos e externos de

sua demanda. A aplicação de métodos de custeios modernos como ABC associado

184

à Gestão de Projetos, de fato resultou um suporte ao gerenciamento dos custos de

manutenção em transporte público de passageiros.

Resultados evidentes motivam a aplicação do modelo em processos

logísticos semelhantes. Não permitem generalizações plenas, dada às limitações da

pesquisa e mesmo a necessidade de aprofundar outros aspectos do estudo.

Características específicas às diversas realidades precisam ser consideradas quanto

sua adoção. Logo, a partir do caso em estudo é possível afirmar que o modelo é

aderente a processos de manutenções de transportes que mantenham semelhantes

aspectos. As aplicações a outras realidades devem contemplar as diferentes

características, e são oportunidades de comparação e avanço ao modelo.

São consideráveis as seguintes conclusões em relação aos objetivos

específicos que foram:

Primeiro objetivo específico: elaborar a cadeia de valor da organização

estendida à manutenção.

A análise a partir da Cadeia de Valor Genérica de Transporte Público

(CVGTP) posicionou estrategicamente a manutenção frente às atividades da

organização. Há interações proporcional e simultânea entre sistema de manutenção

e operacional (trafego de veículo) ao longo de toda a cadeia.

Logo, a manutenção é suporte logístico as operações de transportar

passageiros garantindo a disponibilidade dos veículos e serviço nos ambientes

extramuros e ultramuros da organização. Sua função principal é garantir a

disponibilidade operacional e econômica dos veículos. Essa relação é extensiva às

atividades administrativas, onde também há suporte direto e indireto de manutenção

aos diversos setores.

Para compreender como se acumulam os custos de manutenção ao longo

desses processos foi indispensável delinear essas complexas atividades numa

cadeia de valor mais específica. Assim, uma extensão resultou numa Cadeia de

Valor Específica de Manutenção em Transporte Público (CVEMTP) a qual detalha as

micro-operações e macro-operações do processo.

As operações de manutenção e as atividades de apoio foram mapeadas e

agrupadas em macroatividades (conjunto de serviços/tarefas de manutenção). São

serviços interdependentes que a partir de uma ocorrência específica podem

demandar diversos outros serviços ao longo da cadeia de atividades.

185

Os veículos de maneira isolada ou agregada consomem as diversas

macroatividades de manutenção: por ocasião de uma interrupção ao longo da

operação dos serviços, nos termais entre intervalos de viagens, ou ainda ao

demandar qualquer intervenção de manutenção nas garagens.

Dessa forma o primeiro objetivo foi plenamente atendido. A especificidade da

cadeia de manutenção à medida que detalha os processos oportuniza outras

análises, a exemplo do custeio das atividades, foco do próximo objetivo.

Segundo objetivo específico: aplicar o método ABC integrado a Gestão

de Projetos para custear as atividades de manutenção.

A adoção do ABC como método de custeio acurou os custos e calculou o

valor dos três objetos de manutenção: primeiro o custo das macroatividades, em

seguida custeou o produto da manutenção, o ônibus revisado e por último a parcela

específica de cada custo de manutenção produzido pelos veículos nas linhas

operacionais.

As macroatividades de manutenção agrupam um conjunto de tarefas que por

caracterizar serviços específicos é também um produto final, portanto um objeto de

custeio. Os valores apurados entre as 42 macroatividades evidenciaram os custos

dos serviços, com destaque para os Serviços de Pneus e os Serviços Mecânicos

como as atividades mais custosas da manutenção (R$ 367.780,00), ou seja, (31%)

dos custos totais. No entanto ao apurar o custo unitário os Serviços de Montagens,

Pinturas e Revisões preventivas apresentam maior custo por unidade de serviço ver

(Figura 55).

Em relação aos custos diretos e indiretos de manutenção dos veículos/ônibus,

a adoção do ABC comprovou-se um método realístico para acurar o valor dos

insumos, da mão-de-obra direta e parcela de custos indiretos. Os resultados

conclusivos nesse sentido viabilizam o método como apropriado para o custeio final

dos veículos.

Um terceiro estágio complementou a fase de custeio, ao distribuir às linhas

operacionais a parcela de custos produzida por cada veiculo em função de fatores

exclusivamente ligados ao tempo de manutenção e operação. O índice de rastreio

operacional (IRO) permitiu essa transferência de valor e validou os resultados em (4)

das (52) linhas operacionais.

186

O custeio por três estágios à medida que rastreia os elos dos custos ao longo

da cadeia de valor identifica as reais parcelas produzidas nas diversas linhas. Logo,

para processos de manutenção, o quilômetro percorrido, o tempo de viagem e o

tempo de manutenção são fieis direcionadores para rastreio dos custos gerados, e

posterior identificação de fatores que ocasionem as interrupções não planejadas.

Os valores apurados demonstram variações de (-R$ 39.545,00) a (+R$

37.115,00) no custo final da linha. Comprovou-se que as parcelas de custos de

manutenção produzidas pelos veículos fora de suas linhas efetivas são relevantes, e

se custeados unicamente na linha de origem produzem distorções no valor final.

Dessa forma foi plenamente atendido o segundo objetivo específico.

Terceiro objetivo específico: apresentar indicadores de gerenciamento

dos custos de manutenção em transporte público de passageiros.

Uma lista de indicadores de custo é resultante da análise da cadeia de valor

específica de manutenção e dos respectivos valores apurados sobre seus

processos. Os indicadores, (33) no total, revelam aspectos do comportamento dos

custos ao longo dos processos de manutenção e destaca o consumo de insumos,

mão-de-obra e as parcelas indiretas de custos.

O conjunto de indicadores apurados refletem os valores e as intensidades de

uso dos recursos e foram classificadas em: Indicadores Primários, Indicadores de

Apoio e Indicadores Gerais. Os Indicadores de Apoio medem os processos que dão

suporte as atividades de operação. Os indicadores primários medem os recursos

consumidos pelas operações de manutenção, as quais suportam as atividades

primarias. Os indicadores gerais mensuram os valores dos insumos. O quadrolll a

seguir resume e posiciona os indicadores pesquisados na cadeia de valor da

manutenção:

187

Quadro 31 - Indicadores de Custos de Manutenção em Transporte Público de Passageiros


Legenda dos Indicadores

Aos indicadores apresentados, por cautela novas investigações podem

comprovar o que esse instrumento de pesquisa apurou, eles demonstram

claramente o comportamento dos custos ao longo da cadeia de valor da

manutenção. Nesse sentido o terceiro objetivo específico foi plenamente atendido.

A motivação das atividades terceirizadas decorre prioritariamente por

deficiência quanto à atualização técnica, o que faz da opção pela terceirização

desses serviços uma vantagem econômica, muito embora deixe a planta de

manutenção suscetível a fatores de controle exercidos pelas terceirizadas.

CAAI CAAID CAAII CMOA

4- Serviços Terceirizados

CAAT CAATD CAATI CMOT CTM

3- Apoio Indireto

Serviços

Indiretos

Logística Externa

IndiretaGestão RH

MA 37 a 39 MA 40 a 41 MA 42

CSID CLEI CGRH

2- Apoio DiretoServiços

diretos

Logística

Interna DIRETA

Logistica Externa

DiretaAquisições

Tecnologia

Informação

MA 21 a 26 MA 27 a 30 MA 31 MA 32 a 33 MA 34 a 36

CSDI CLID CLED CAQS CTIC

CAPD CAPI CMOP CAP

1- Operações de ManutençãoOp. Vitais

Preventivas

Op. Vitais

CorretivasOp. Essenciais

MA 01 a 05 MA 06 a11 MA 12 a 20

COVP COVC COES

CDM CIM CMOM CMVeic

CINSUMO CInsI CInsE

ATIVIDADES PRIMÁRIAS DE MANUTENÇÃO

INDICADORES GERAIS

ATIVIDADES DE APOIO DE MANUTENÇÃO

CAP Custos totais das Atividades Primárias (OPM) CGRH Custos (GRH) = Gestão de RH CINSUMO Custos totais com Insumos de Manutenção

COVP Custos das (OVP)=Operações Vitais Preventivas CAAI Custos totais das Atividades de Apoio Interno. CInsI Custos dos Insumos Internos de Manutenção

COVC Custos das (OVC)=Operações Vitais Preventivas CAAID Custos Diretos das Atividades de Apoio Interno. CInsE Custos Externos dos Insumos de Manutenção

COES Custos das (OES)=Operações Essenciais CAAII Custos Indiretos com as Atividades de Apoio Interno. CMãoObra Custos Totais com Mão de Obra de Manutenção.

CSDI Custos dos (SDI) = Serviços Diretos CMOA Custos com Mão-de-Obra Apoio Interna. CMVeic Custos Medio Manutenção Por Veículos

CLID Custos da(LID) = Logística Interna Direta CAPD Custos Diretos das Atividades Primárias. CAAT Custo total das Atividades de Apoio Terceirizadas.

CLED Custos da(LED) = Logística Externa Direta CAPI Custos Indiretos das Atividades Primárias. CAATD Custos Diretos das Atividades Apoio Terceirizados.

CAQS Custos de Aquisições (AQS) = Aquisições CMOP Custos com Mão-de-Obra Primária. CAATI Custos Indiretos das Atividades de Apoio Terceirizadas.

CTIC Custos (TIC) = Tecnologia Informação Comunicações CDM Custos Diretos de Manutenção CTM Custos Terceirizados de Manutenção.

CSID Custos (SID) = Serviços Indiretos CIM Custos Indiretos de Manutenção CMOT Custos com Mão-de-Obra Terceirizada.

CLEI Custos (LEI) = Logistica Externa Indireta CMOM Custos com Mão-de-Obra de Manutenção CGM Custo Global de Manutenção

188

5.2 Contribuições e Limitações da Pesquisa

Apesar de conclusivo à manutenção, fatores outros podem influir nos

elevados índices de variação captados nesse instrumento de pesquisa. Tais

variações são muito significantes e precisam de análises posteriores.

Algumas dificuldades limitaram o escopo da pesquisa. Apesar do acesso as

informações o tempo hábil entre coleta, modelagem e análise dos resultados não

foram compatíveis. Nesse sentido alguns aspectos desejáveis do ponto de vista de

explicar as causas dos custos não foram possíveis aos resultados.

Sobre o ponto de vista do gerenciamento dos custos por projetos, esse

limitador de tempo não possibilitou avançar em todas as áreas de conhecimento de

gestão de projetos que compõe os grupos de processos: Iniciação, Planejamento,

Controle, Execução e Encerramento. Aspectos relativos às áreas de conhecimento

tais como: integração, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos,

aquisições e partes interessadas, apesar de desejáveis não puderam compor o

escopo desse estudo.

Priorizou-se o foco no controle de custos e assim estruturado sobre os grupos

de processos de gestão de projetos. O avanço sobre as outras áreas constitui-se

novas oportunidades e não comprometeram o escopo principal: o controle de custos

de manutenção.

Diante aos resultados há contribuições conceitual, empírica e prática do

trabalho que comprovam o foco do estudo e superam as dificuldades.

O modelo do ABC estruturado em três estágios de custeio e alinhado aos

requisitos da gestão de projetos diminuiu a lacuna em relação a modelos que

possam custear os serviços de manutenção em transporte público de passageiros,

que foi estrategicamente mensurado na cadeia de valor. Não se constitui um modelo

definitivo, nem único, porém eficaz e inovador no sentido de detalhar os custos

diretos e rastrear os custos indiretos.

Através do aporte teórico foi possível constatar que os autores pesquisados,

sem exceção, e no limite investigado, não excluem claramente a possibilidade de

novos estágios em seus modelos de custeio do ABC. No entanto não foram

encontrados exemplos que pudessem comprovar o exposto.

Nesse sentido o modelo de custeio em três estágios, proposto neste estudo,

não se constituindo único, nem definitivo, ressalva-se, é eficaz em processos de

189

manutenção de transporte público pela acuracidade dos resultados. Isso porque

custeou respectivamente três níveis de produtos da manutenção: no segundo

estágio, os custos de manutenção dos serviços e dos veículos; e, no terceiro

estágio, o custo efetivo das linhas operacionais com as respectivas parcelas

detalhadas e produzidas por cada veículo.

Apesar dos resultados favorecerem a metodologia de custeio do estudo, não

é possível generalizar os resultados a todos os processos de manutenção, nem

tampouco a pretensão afirmativa de definir esse como um modelo definitivo para

manutenção de transporte público. No entanto as suas contribuições teóricas são

claras no sentido de definir uma cadeia de valor específica e custear os respectivos

valores dos processos em manutenção, apoiados por indicadores de custos e o

gerenciamento por projeto.

As implicações práticas são do ponto de vista empírico, sugestivas, pois o

modelo fornece subsídios para o auxílio gerencial dos recursos humanos e técnicos,

e principalmente a gestão dos custos de manutenção. As implicações imediatas para

as empresas, governo e sociedade estão nesse alinhamento: à medida que favorece

o gerenciamento da manutenção, os resultados podem ser refletidos em menor

custo e maior produtividade. Menores índices de acidentes e maior disponibilidade

econômica e operacional, repassadas a sociedade em forma de melhor qualidade

constitui-se um legado prático e social da pesquisa.

Novos estudos podem e devem ser aplicados para avançar e dirimir possíveis

lacunas decorrentes desta pesquisa, assim propõe-se algumas sugestões a seguir.

5.3 Implicações para futuras investigações

A natureza exploratória e aplicada quanto ao modelo de custeio desse estudo,

apesar de conclusivamente satisfatório, apresentam diversas oportunidades em face

à amplitude de abordagem sobre os quais o tema pode ser estudo. Os a seguir

apresentados, abordam principalmente o sentido limitador dos resultados, tais como:

Avançar plenamente o modelo de custeios da manutenção nas demais áreas

de gestão de projetos: integração, qualidade, recursos humanos,

comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas.

Complementar as possíveis lacunas referentes às áreas de controle e

monitoramento dos custos.

190

A partir de acesso legalizado, poder aplicar softweres de gestão de projetos

para apurar, controlar e monitorar os custos de manutenção.

Avançar na natureza explicativa da pesquisa, buscando identificar pontos e

causas de desperdícios relativos aos custos de manutenção.

Avançar na proposição de indicadores para gerenciamento da manutenção.

Uma proposta com base no BSC (Balanced Scorecard) alinha-se aos

resultados da pesquisa.

À medida que cresce a demanda por transporte crescem também as

exigências da população por um serviço melhor, o que exige em sua concepção

uma busca harmônica entre os fatores de produção e padrões que possam

estabelecer o correto gerenciamento de sua operação e manutenção.

Por hora: “Um país socialmente desenvolvido tem sempre um sistema de

movimentação e cargas eficiente”, Valente et al. (2008). Dessa forma a gestão dos

custos de manutenção muito mais que desejável é estratégica, visto ser esse um

suporte logístico aos demais sistemas de produção em qualquer segmento

econômico. O correto gerenciamento dos custos não mais contempla só os sistemas

das organizações, seus resultados devem concretizar uma quebra de paradigma

onde haja sustentabilidade social e econômica.

191

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201

APÊNDICE

APÊNDICE A - Roteiro de pesquisa

A - Caracterização Geral da Empresa

Razão Social:

Localização da Empresa (Endereço Comercial)

Ano de Fundação e/ou Constituição

Setor de Atuação da Atividade:

( ) Indústria ( ) Comércio ( x ) Prestação de Serviço ( ) Indústria, Comércio e Prestação de

Serviço ( ) Indústria e Comércio ( ) Indústria e Prestação de Serviço ( ) Comércio e Prestação de

Serviço

Forma de Constituição da Empresa

( ) ME – Micro-Empresa

( ) EPP Empresa de Pequeno Porte

( ) MEI – Micro Empresário Individual

( ) Sociedade Empresarial – Número de Sócios (Proprietários); 1 ( ) 2 (x) 3 ( ) 4 ( ) 5 ou +

( ) Outra ____________________________________________________

Missão da Empresa

Visão da Empresa

Valores da Empresa

Número de Empregados da Empresa Total (1860)

Numero de Empregados no Setor de Manutenção ( 257 )

Detalhamento do quadro funcional:

Grau de formação dos Empregados da Empresa

( ) Superior ( ) Ensino Médio ( ) Ensino Fundamental ( ) Não alfabetizado ( ) Especializado

Jornada de Trabalho Diária dos Empregados da Empresa

( ) 6 horas ininterruptas com intervalo de 15 minutos

(x) 8 horas com intervalo para almoço

( ) 6 horas ininterruptas com intervalo de 15 minutos com acréscimo de horas extras

( ) 8 horas com intervalo para almoço com acréscimo de horas extras

Processo de criação da Empresa

( ) Criada a partir de uma tecnologia já existente

( ) Criada a partir do estímulo de outra empresa com o objetivo de desenvolver um novo

fornecedor

( ) Criada a partir de experiências condensadas em participação em outra (s) empresa com o

objetivo de possuir a sua própria empresa

( ) Criada a partir de grupos de pesquisa e de conhecimento gerados em Universidades ou

Instituição de Pesquisa

( ) Criada por outros meios – Especificar __________________________________

202

B – Gestão de Custos

Qual é a importância da gestão de custos para a organização?

( ) Não é importante

( ) Pouco Importante

( ) Relativamente importante

( ) Muito importante

(x ) Extremamente importante

Quais são as ferramentas de gestão de custos empregadas pela organização? Separação dos custos

de diesel, peças, lubrificantes, e material de carroceria, lançados no departamento de manutenção.

Há um sistema informatizado e integrado em todos os setores onde são registrados os movimentos

de entradas notas fiscais e saídas de materiais (requisição de material/Ordem de Serviços).

Como a organização classifica os custos? No gerenciamento dos custos acompanha a separação dos

custos por veículos, os outros são despesas gerais que envolvem os demais custos da área de

manutenção. A contabilidade recebe as informações e classifica em Custos Operacionais: material de

consumo e manutenção, serviços de terceiros, pessoal de operação, pessoal de manutenção,

tributos, despesas administrativas, depreciação.

Qual é o método de custeio utilizado para custear os produtos e serviços da organização? Não há um

método de custeio formalizado os custos são separados para aos veículos ou departamentos. No

entanto são todos lançados em sistema informatizado.

Como a organização avalia o método de custeio empregado atualmente?

( ) Muito inacurado.

( ) Pouco acurado

(x ) Razoavelmente acurado

( ) Muito Acurado

Como a organização busca a redução de custos?

(x ) Melhoria de processos internos

(x ) Terceirização de atividades

( ) Utilização de engenharia de valor

( ) Programas de melhoria contínua

(x ) Outras formas. Quais? _Treinamentos__________________

203

APÊNDICE B - Roteiro de apoio para elaboração da Cadeia de valor e a aplicação

do Método de custeio ABC

Quais atividades são necessárias para a produção do produto/serviço? (Classifica-las em atividades

diretas e indiretas) As atividades mecânicas são diretas como serviços preventivos, corretivos. Outros

serviços são ligados a limpezas, lavagem abastecimentos, manobragem dos ônibus, serviços de

reparos dentro e fora da garagem.

Quais são as despesas da organização? (Classificar os custos em diretos e indiretos). As despesas

estão nos relatórios de custos, informatizados.

Qual é o volume produzido? Relatórios anexos.

Que tipos de equipamentos existem na organização? Máquina elétrica lavagem, bomba de

combustível, compressores, maquina de solda, equipamento de medição do sistema de injeção dos

veículos, compressores e pistolas de pintura, estufas para pintura, etc..

Quais recursos são consumidos para se executar as atividades? Peças, óleo lubrificante,

ferramentas, mão de obra especializada, (Identificação dos direcionadores para as atividades)

Criar direcionadores de custos

Como os custos das atividades se relacionam com o portfólio oferecido? (Identificar o direcionador de

custo mais adequado para os serviços). Através das Ordens de serviço e das requisições de

materiais, onde se tem os registros dos serviços e dos funcionários que executaram as tarefas, os

materiais usados estão especificados nessas ordens de serviço que são preenchidas em papel e

lançadas no sistema.

Calcular o custo do produto.

Identificar os custos associados aos desperdícios.

204

APÊNDICE C – Memória de Cálculos da Pesquisa

Aplicação do Método ABC

Tabela 31 – Cálculo dos Recursos Máquinas Maquinas/Equipamentos Qtd Uso Estimado Tempo Estimado (Min/Mês)

M.01 - Maquina Solda 1 4 horas/Dia = (4h x 60min x 30 dias) M.02 - Compressor Pintura +4 Pistolas 1 1 h a cada 5 h Rec.Homens =((Min/Homem Setor/60)/5)*60*N.Maq M.03 - Maquina Troca Óleo Motor 1 8 min p/Troca =(N.Trocas x 8min) M.04 - Maquina Troca Óleo Diferencial 1 8 min p/Troca =(N.Trocas x 8min) M.05 - Caminhão Guincho 3 20 min/OS =(T.Deslocamento x Qtd. OS mês) M.06 - Compressor Pneumático 1 15 min p/OS =(15 x Qtd. OS mês) M.07 - Torno Mecânico 1 6 horas/Dia =(6hx60minx30dias) M.08 - Maquina Costura 1 6 horas/Dia =(6hx60minx30dias) M.09 - Maquina Lavagem Carrocerias 2 3 min/Abastecimento =(3min x N.Abastecimento Mês) M.10 - Bomba a Jato 1 60 min p/Chassis =(Qtd Mq x 8h x60min x 30 dias) M.11 - Maquina Lubrificação 1 8 horas/dia =(Qtd Mq x 8h x60min x 30 dias) M.12 - Maquinas de Polimento 2 8 horas/dia =(Qtd Mq x 8h x60min x 30 dias)

Fonte: Autor (2015)

205

Tabela 32 - Rastreio Energia


206

Tabela 33 – Formação do Direcionador 9 Funcionário x Supervisor


207

Relação Custos Diretos e Serviços Produzidos em Manutenção.

Tabela 34 - Custos Diretos das Macroatividades TIPO 2015-03 2015-04 2015-05

CONT Dias Efetivos 26,5 Dias Efetivos 25,0 Dias Efetivos 25,5

MA2 MA CD SERV/OS R$/OS CD SERV/OS R$/OS CD SERV/OS R$/OS

1-Man Mecânica

MA. 01 R 63.748,74 198 321,96 61.166,29 204 299,83 72.981,71 180 405,45

MA. 02 R 32.511,93 382 85,11 48.937,91 466 105,02 36.917,36 426 86,66

MA. 03 R 5.362,57 394 13,61 4.736,86 384 12,34 4.076,03 265 15,38

MA. 04 R 2.919,53 391 7,47 2.903,73 360 8,07 2.994,20 385 7,78

MA. 05 R 83.557,40 41 2.037,99 80.569,82 41 1.965,12 85.318,16 33 2.585,40

MA. 06 R 143.443,28 4.372 32,81 122.185,91 3.751 32,57 133.340,75 3.183 41,89

MA. 07 R 64.912,02 722 89,91 60.209,44 747 80,60 50.578,38 600 84,30

MA. 08 R 24.864,79 119 208,95 21.192,43 125 169,54 31.923,83 93 343,27

MA. 09 R 191.876,29 2.061 93,10 152.112,55 2.136 71,21 242.403,57 2.032 119,29

MA. 10 R 64.874,13 2.900 22,37 75.675,32 3.783 20,00 93.595,33 2.573 36,38

MA. 11 R 46.579,71 545 85,47 34.576,44 522 66,24 79.307,83 413 192,03

MA. 12 R 3.235,29 223 14,51 3.357,94 259 12,97 4.719,44 223 21,16

MA. 13 R 12.808,74 33 388,14 11.199,28 32 349,98 11.821,80 31 381,35

MA. 14 R 16.055,13 566 28,37 14.277,59 486 29,38 13.475,38 483 27,90

MA. 15 R 2.805,05 21 133,57 1.410,94 27 52,26 1.791,50 23 77,89

MA. 16 R 6.807,21 2.188 3,11 5.092,74 2.520 2,02 19.718,75 1.812 10,88

MA. 17 R 57.501,44 205 280,49 55.039,09 225 244,62 56.140,41 184 305,11

MA. 18 R 9.094,32 473 19,23 11.492,70 460 24,98 9.508,93 438 21,71

MA. 19 R 6.546,12 199 32,90 10.580,33 194 54,54 8.843,57 181 48,86

MA. 20 R 7.551,14 699 10,80 7.022,79 675 10,40 6.889,85 619 11,13

MA. 31 R 11.948,62 1.209 9,88 13.070,26 1.101 11,87 13.044,56 868 15,03

2-Man Limpeza

MA. 21 RA 4.876,62 6.445 0,76 5.221,23 7.680 0,68 5.717,36 6.691 0,85

MA. 22 R 25.110,63 218 115,19 17.310,02 238 72,73 11.136,82 190 58,61

MA. 23 E 4.338,00 3.392 1,28 5.651,91 3.800 1,49 5.206,64 3.142 1,66

MA. 24 R 2.663,29 246 10,83 2.595,70 235 11,05 2.134,38 201 10,62

MA. 25 R 9.804,45 2.849 3,44 17.800,65 3.158 5,64 22.647,99 2.365 9,58

MA. 40 R 3.698,26 2.703 1,37 4.435,52 3.000 1,48 4.086,67 2.173 1,88

3-Man Apoio

MA. 26 E 1.020,94 20 51,05 1.135,25 20 56,76 1.586,15 19 83,48

MA. 27 E 2.933,00 7.378 0,40 3.077,68 8.400 0,37 3.065,00 5.304 0,58

MA. 28 E 45.942,23 9.567 4,80 51.086,42 8.875 5,76 51.191,05 9.512 5,38

MA. 29 E 1.463,50 21 69,69 2.042,93 23 88,82 1.620,66 19 85,30

MA. 30 E 3.517,73 9.567 0,37 3.258,65 8.875 0,37 3.282,57 9.512 0,35

MA. 32 E 2.927,00 24 121,96 3.254,74 25 130,19 3.241,33 18 180,07

MA. 33 E 5.605,80 20 280,29 6.233,48 25 249,34 6.207,79 20 310,39

MA. 34 E 3.319,22 2.480 1,34 3.690,88 2.490 1,48 3.675,67 2.173 1,69

MA. 35 E 3.319,22 331 10,03 3.690,88 396 9,32 3.675,67 355 10,35

MA. 36 E 2.809,92 21 133,81 3.124,55 26 120,18 3.111,68 20 155,58

MA. 37 E 930,48 5.371 0,17 1.679,52 4.853 0,35 1.021,67 4.624 0,22

MA. 38 E 1.030,90 176 5,86 1.250,29 182 6,87 1.524,04 165 9,24

MA. 39 E 929,64 23 40,42 1.135,14 20 56,76 1.021,67 21 48,65

MA. 41 E 3.274,69 23 142,38 3.713,08 25 148,52 3.599,17 17 211,72

MA. 42 E 2.341,60 23 101,81 2.603,79 25 104,15 2.593,06 19 136,48

4-Man. Terceiriza

MA. 43 11.019,00 -

2.379,00 -

4.425,00 -

MA. 44 - -

- -

- -

MA. 45 8.883,78 -

13.999,57 -

8.741,57 -

MA. 46 3.830,00 -

4.300,00 -

3.610,00 -

Legenda Tipo de Controle: R= Registros Serviços RA=Registro pelo Abastecimento E = Estimativa Registros D = Dias Médio na Atividade

Dias Efetivos = Ʃ Dias Escala 100% + Dias Escala (%Escala Reduzida)

Fonte: Base de dados do sistema da empresa

208

Mensuração Física dos Direcionadores de Recursos


Fonte: Autor (2015)

209


Fonte: Autor (2015)

210


Fonte: Autor (2015)

211

Tabela 38 - Dicionário Detalhado as Atividades de Manutenção

(continua) DICIONÁRIOS DETALHADO DAS ATIVIDADES AM

MA2 Micro-Oper MA Atividades 2015-03 2015-04 2015-05

1-OPM 1-OVP MA.01 Revisar Capotaria 11.907 11.373 10.926 Revisar Sist. Elétrico 10.044 9.776 9.115 Revisar Sist. Injeção 13.215 12.978 12.270 Revisar Sist. Mecânico 29.507 28.268 27.397 Revisar Sist. Pneumático 11.908 11.477 10.970 Revisar Suspensão 18.056 17.194 16.682

MA.02 Óleo Cx.Marcha - Trocar 6.984 9.023 6.066 Óleo Diferencial - Trocar 5.021 6.506 4.374 Óleo Motor - Troca 7.075 9.196 6.207

MA.03 Balanceamento 563 473 399 Barra Direção - Substituido Rec 3.779 3.151 2.662 Caixa Direção - Tirou Vazamento 2.416 2.031 1.736 Cruzeta Direção - (Lubrificar) - Lubrificada 1.131 969 797 Cruzeta Direção - Examinada/Apertada 2.981 2.540 2.092 Manga Eixo(DD) - Revisada 1.514 1.278 1.068 Manga Eixo(DE) - Revisada 3.602 3.039 2.515 Rolam.Manga Eixo (DE)-Substituida Novo 5.760 4.958 4.018 Terminal Direção - (Com Folga)- Subs.Reaproveitada 1.334 1.147 953 Vidro do Destino - Revisado 580 488 408

MA.04 Lubrificação - Revisado 10.903 9.900 9.097 Lubrificação - Substituido - Novo 10.212 9.439 8.528

MA.05 Caixa Marcha - Examinado 590 465 482 Caixa Marcha - Substituido - Rec 1.994 1.544 1.616 Cárter - Revisado 3.905 3.056 3.120 Coxim Traseiro - Substituido - Novo 2.602 2.014 2.077 Cruzeta Transmissão - Regulado 2.073 1.611 1.680 Cuica/Diafragma(TD) -Tirado Vazamento 1.080 833 878 Cuica/Diafragma(TE) -Tirado Vazamento 670 532 541 Destino Pequeno - Consertado 166 130 132 Diferencial - Examinado 2.243 1.784 1.794 Espoleta do Cabeçote - Revisado 1.662 1.328 1.361 Filtro Ar - Substituido - Novo 249 196 201 Graxeiro da Cruzeta - Substituido Novo 4.237 3.340 3.440 Junta do Coletor - Substituido - Novo 4.603 3.545 3.700 Motor - Examinado 654 516 523 Motor - Revisado 2.409 1.903 1.920 Óleo Motor - Examinado 166 130 136 Pano Destino - Revisado 1.230 966 992 Transmissão Geral - Revisado 2.249 1.795 1.829 Válvula de Escape - Substituido - Novo 2.326 1.852 1.852

2-OVC MA.06 Acelerador - (Com defeito) - Consertado 896 780 840 Acelerador - (Com defeito) - Revisado 280 252 264 Acelerador - Examinado 571 496 534 Alavanca - Examinado 976 876 900 Barra Média - Consertada 1.744 1.534 1.639 Barra Média - Substituida 3.673 3.195 3.374 Bateria - Examinada 363 323 335 Bomba Hidraulico - Examinar 4.069 3.650 3.786 Braço Limpador - Substituido - Novo 1.453 1.300 1.344 Cabeça Alavanca - Subst.Novo 347 304 319 Cabeçote de Ar - Revisado 1.516 1.357 1.411 Caixa de Marcha - Revisado 1.170 1.041 1.095 Caixa Direção - Substituido Rec 3.010 2.661 2.790 Cano Compressor - Examinado 291 257 268 Cano Compressor - Revisado 311 276 293 Cano de Escape - Consertado 2.284 2.055 2.131 Cano de Escape - Examinado 322 286 300 Cano de Escape - Revisado 882 788 824 Catraca do Truco - TD - Substituido - Rec 1.453 1.293 1.369 Catraca do Truco - TE - Substituido - Rec 1.557 1.389 1.466 Catraca Freio(DD) - Examinado 996 871 934 Catraca Freio(DD) - Subst Revisada/Limpa 2.533 2.225 2.331 Catraca Freio(DD) - Substituido - Rec 2.637 2.354 2.443 Catraca Freio(DD) -Apertada/Parafusada 519 460 475 Catraca Freio(DE) - Examinado 1.204 1.074 1.108 Catraca Freio(TD) - Examinado 1.225 1.064 1.146 Catraca Freio(TD) - Substituido - Novo 2.803 2.512 2.572 Catraca Freio(TD) - Substituido - Rec 2.657 2.332 2.502 Catraca Freio(TE) - Examinado 1.557 1.353 1.463 Catraca Freio(TE) - Substituido - Rec 3.425 2.977 3.212 Cinto Segurança - Colocar 388 341 364 Compressor - Examinado 384 344 351 Compressor - Revisado 1.391 1.212 1.304 Compressor - Substituido - Novo 2.782 2.469 2.619 COMPRESSOR -APERTADO 1.588 1.409 1.482

212

Controle Alavanca - Revisado 675 598 623 CONTROLE DE ALAVANCA -TROCADO EMBUCHAMENTO 2.387 2.112 2.250 Correia Alternador - Examinado 1.381 1.202 1.297 Correia Alternador - Substituido - Novo 3.411 3.051 3.120 Correia Compressor - Substituido - Novo 1.416 1.274 1.303 Correias - Revisado 249 218 229 Coxim Dianteiro - Substituido Novo 2.318 2.072 2.172 CREMALHEIRA - TROCA 2.556 2.248 2.347 Cruzeta Direção - (Com Folga) - Substituido Novo 4.044 3.575 3.748 Cruzeta Transmissão - Examinado 1.401 1.229 1.300 Cruzeta Transmissão - Substituido - Novo 1.895 1.672 1.760 Cubo Truck (TD) - Trocado Graxa 1.711 1.485 1.579 Cubo Truck (TE) - Trocado Graxa 1.802 1.617 1.688 Cubo(DE) - (Trocar Graxa) - Substiuido - Rec 5.857 5.202 5.368 Cuica/Diafragma - DD - Examinado 249 223 228 Cuica/Diafragma - DD - Substituido - Novo 2.003 1.797 1.888 Cuica/Diafragma - DE - Revisado 768 667 704 Cuica/Diafragma - DE - Substituido - Novo 1.983 1.718 1.867 Cuica/Diafragma - TD - Examinado 332 297 312 Cuica/Diafragma - TD - Substituido - Novo 2.024 1.791 1.880 Cuica/Diafragma - TD - Substituido - Rec 2.045 1.779 1.912 Cuica/Diafragma - TE - Substituido - Novo 2.024 1.802 1.889 Cuica/Diafragma - TE - Substituido - Rec 2.003 1.799 1.888 Cuica/Diafragma(DD) -Tirado Vazamento 386 336 362 Cuica/Diafragma(DE) -Tirado Vazamento 311 280 290 CuicaTruck - TD - Substituido - Novo 1.823 1.597 1.688 Direção - (Alinhar) - Alinhado 741 659 690 Direção Pesada - Consertada 1.295 1.134 1.195 Extintor - Revisado 301 261 283 Feixos/Suspensão Geral - Exame 1.005 874 939 Freio de mão - Substituido - Rec 727 636 685 Freio Geral - Consertado 810 715 743 Freio Geral - Regular/Examinado 803 713 741 FREIO GERAL -REGULADO 664 597 623 Freio Motor - Consertado 664 579 611 Freio Motor - Examinado 1.900 1.667 1.759 Freio Motor - Revisado 732 651 680 Garraf. Acel./Cil.Acionam. - Examinado 5.398 4.681 4.987 Garraf. Acel./Cil.Acionam. - Revisado 415 368 386 Janela - Substituido - Novo 2.491 2.230 2.320 Jumelo(DE) - Apertado/Parafusado 955 841 882 Limpador - Consertado 463 407 425 Limpador - Examinado 166 144 153 Limpador - Revisado 254 224 233 Limpador - Substituido - Novo 1.791 1.587 1.663 Lona Truck(TD) - (Fina) -Substituido Novo 1.329 1.181 1.223 Lona Truck(TE) - (Da Pra Rodar) -Examinada 276 245 255 Lona Truck(TE) - (Fina) -Substituido Novo 1.362 1.210 1.273 Lona(DE) - (Da para Rodar) -Examinada 467 421 433 Lona(TD) - (Da para Rodar) -Examinada 467 408 432 Lona(TE) - (Da para Rodar) -Examinada 467 412 438 Lona/Pastilha(DD)- (Descravada)-Substituido - Novo 1.547 1.351 1.426 Lona/Pastilha(DD)- (Fina) -Substituido - Novo 1.567 1.409 1.476 Lona/Pastilha(DE)- (Descravada)-Substituido - Novo 1.588 1.407 1.462 Lona/Pastilha(DE)- (Fina) -Substituido - Novo 1.567 1.403 1.444 Lona/Pastilha(TD)- (Descravada)-Substituido - Novo 1.588 1.423 1.463 Lona/Pastilha(TD)- (Fina) -Substituido - Novo 1.630 1.423 1.506 Lona/Pastilha(TE)- (Descravada)-Substituido - Novo 1.650 1.444 1.543 Lona/Pastilha(TE)- (Fina) -Substituido - Novo 1.609 1.416 1.485 Luva Transmissão - Substituido - Novo 5.190 4.597 4.881 Manequim - Consertado 980 857 923 Manequim - Examinado 461 404 431 Manequim - Substituido - Novo 1.446 1.296 1.338 Manequim - Substituido - Rec 1.038 928 953 Manga Eixo- Examinar 916 808 857 Mola Cuica - TD - Substituida Nova 1.038 910 967 Mola Cuica - TE - Substituida Nova 1.152 1.013 1.062 Mola Patin(DD) - Subst Nova 1.370 1.229 1.253 Mola Patin(DE) - Subst Nova 1.391 1.215 1.272 Mola Patin(TE) - Subst Nova 1.210 1.071 1.107 Motor Limpador - Substituido - Novo 623 553 578 Oleo Hidraulico - Examinado/Nivel 1.097 963 1.015 Óleo Motor - Revisado 270 241 249 Palheta Limpador - Substituido - Novo 797 719 739 Paraf.Centro(DE)-Subst.Novo 2.136 1.882 1.997 Paraf.Centro(TE)-Subst.Novo 1.592 1.380 1.484 Patim Freio (Roletes) - Examinado 1.179 1.037 1.081 Patim(DD) - Exame/Embuch. 307 275 283 Patim(DE) - Exame/Embuch. 307 273 282 Patim(TD) - Exame/Embuch. 307 275 285 Pedal Acelerador - Examinado 328 294 305

(continuação)

213

Pedal Acelerador - Substituido - Novo 851 740 797 PEDAL DA EMBREAGEM -TROCADO BORRACHA 1.300 1.168 1.198 Pedal de Freio - Revisado 529 474 484 Pino Mola(TD)-Fixado 768 674 706 Pino Patin - Substituido - Novo 747 665 692 Plataforma/Elevador Efic - Examinado 641 557 594 Plataforma/Elevador Efic Efic - Consertado 776 692 722 Polia do Motor - Revisado 785 684 732 Puxador de Vidro - Substituido - Novo 390 344 368 Retentor Cubo - Consertado 519 466 477 Retentor Cubo - Substituido - Novo 1.117 1.003 1.024 Retentor Pinhão - Substituido - Novo 4.547 4.015 4.167 Retrovisor - Revisado 644 559 598 Retrovisor Interno - Substituido - Novo 353 318 327 Revisão - Examinado 1.038 924 961 Roda - TD - Examinado 671 600 628 Roda - TD - Revisado 623 554 584 Roda - DD - Consertado 747 661 700 Roda - DE - Revisado 664 589 612 Roda - TE - Consertado 668 602 628 Roda - TE - Examinado 752 676 692 Roda - TE - Revisado 752 651 693 RodaTruck - TD - Consertado 747 663 699 RodaTruck - TD - Examinado 457 410 427 Rolam.Cubo - DD - Examinado 1.557 1.402 1.437 Rolam.Cubo - DE - Examinado 1.557 1.379 1.446 Rolamento Centro - Examinado 1.194 1.045 1.103 Rolamento Centro - Revisado 1.401 1.258 1.292 Rolamento Pinhão - Examinado 934 813 877 S Freio(TE) - Exame/Embuch. 893 799 836 Sensor Cx.Marcha - Consertado 311 272 285 Sensor de Agua - Consertado 311 278 287 Sensor de Agua - Examinado 644 563 606 Stop - Consertado 465 403 426 Stop - Substituido - Novo 617 535 569 Suporte Retrovisor - Consertado 623 559 576 Tambor - DD - Substituido - Novo 3.234 2.816 3.009 Tambor - DE - Substituido - Novo 2.296 2.054 2.132 Tambor - TD - Substituido - Novo 2.693 2.333 2.528 Tambor - TE - Substituido - Novo 2.769 2.419 2.584 Tanque - Subst - Novo 1.080 961 1.008 Televisão - Consertado 644 575 591 Terminais Direção - Examinado 727 640 669 Terminal Direção - (Com Folga)- Substituido Novo 1.507 1.320 1.416 Trambulador - Substituido - Novo 1.972 1.776 1.810 Urna Gestante - Consertado 464 406 427 Valvula Cigarra - Substituido - Novo 664 596 611 Valvula Relé - Revisado 727 636 677 Valvula Relé - Substituido - Rec 727 642 683 Valvula Temperatura - Examinado 644 570 596 Valvula Temperatura - Substituido - Novo 1.308 1.172 1.214 Vaz.Oleo Diesel - Exame 428 376 402 Vaz.Oleo Diesel - Retirado 1.171 1.016 1.096

MA.07 Amortecedor (DD) - Apertado/Parafusado 520 518 511 Amortecedor (DD) - Substituido - Novo 1.752 1.748 1.715 Amortecedor (TD) - Substituido - Novo 1.752 1.729 1.702 Amortecedor(DD) - Trocado Borracha 1.296 1.278 1.287 Amortecedor(DD) - Trocado Embuchamento 1.366 1.347 1.355 Amortecedor(DE) - Trocado Borracha 1.296 1.286 1.286 Amortecedor(DE) - Trocado Embuchamento 1.366 1.333 1.343 Amortecedor(TD) - Trocado Borracha 1.296 1.290 1.257 Amortecedor(TD) - Trocado Embuchamento 1.296 1.271 1.279 Estabilizador (DD) - Apertado/Parafusado 661 655 660 Estabilizador (DD) - Trocado Borracha 895 871 891 Estabilizador (TD) - Apertado/Parafusado 661 651 654 Estabilizador (TD) - Substituido Novo 1.869 1.819 1.817 Estabilizador (TD) - Trocado Borracha 1.343 1.306 1.340 Estabilizador (TD) - Trocado Embuchamento 1.577 1.561 1.562 Estabilizador (TE) - Trocado Embuchamento 1.577 1.538 1.550 Grampo Mola (DD/DE) - Reapertar 794 793 775 Grampo Mola (TD/TE) - Reapertar 794 778 781 Grampo Mola(DD) - (Quebrado) -Substituido Novo 1.322 1.320 1.316 Grampo Mola(DE) - (Quebrado) -Substituido Novo 1.322 1.276 1.303 Grampo Mola(TD) - (Quebrado) -Substituido Novo 1.859 1.841 1.851 Grampo Mola(TE) - (Quebrado) -Substituido Novo 2.293 2.302 2.283 Jumelo(DD) - Subst.Novo 1.369 1.336 1.336 Mola 2ª (DD) -Reforço - Trocar 1.607 1.586 1.577 Mola 2ª (DD) -Virada - Trocar 1.462 1.423 1.423 Mola 2ª (DE) -Reforço - Trocar 1.607 1.610 1.598 Mola 2ª (DE) -Virada - Trocar 1.626 1.587 1.611 Mola 2ª (TD) -Reforço - Trocar 1.483 1.439 1.472

(continuação)

214

Mola 2ª (TD) -Virada - Trocar 1.518 1.506 1.498 Mola 2ª (TE) -Virada - Trocar 1.602 1.597 1.595 Mola 3ª (DE) - Trocar 1.602 1.593 1.566 Mola 3ª (TD) - Trocar 1.518 1.509 1.472 Mola 3ª (TE) - Trocar 1.588 1.548 1.540 Mola 4ª (TD) - Trocar 1.514 1.509 1.501 Mola 4ª (TE) - Trocar 1.600 1.550 1.554 Mola 5ª (TD) - Trocar 1.572 1.569 1.530 Mola 5ª (TE) - Trocar 1.448 1.448 1.426 Mola 6ª (DE) - Trocar 1.752 1.748 1.722 Mola 6ª (TD) - Trocar 1.752 1.695 1.722 Mola 6ª (TE) - Trocar 1.635 1.599 1.609 Mola 7ª (TD) - Trocar 1.798 1.740 1.778 Mola 7ª (TE) - Trocar 1.418 1.377 1.403 Mola 8ª (DD) - Trocar 1.565 1.543 1.555 Mola 8ª (TD) - Trocar 1.633 1.597 1.621 Mola 8ª (TE) - Trocar 1.616 1.616 1.578 Mola Mestre(DD) - Subst.Nova 2.023 1.993 2.010 Mola Mestre(DE) - Subst.Nova 1.994 1.931 1.940 Mola Mestre(TD) - Subst.Nova 1.997 1.938 1.990 Mola Mestre(TE) - Subst.Nova 2.055 2.053 2.053 Paraf.Centro - Examinado 479 462 471 Paraf.Centro(DD)-Subst.Novo 1.049 1.052 1.044 Paraf.Centro(TD)-Subst.Novo 981 976 971 Pino Mola(DD) - Subst.Novo 1.271 1.250 1.237 Pino Mola(DE) - Subst.Novo 1.387 1.352 1.356 Pino Mola(TD) - Subst.Novo 1.364 1.368 1.337 Pino Mola(TE) - Subst.Novo 1.366 1.354 1.337 Suporte Mola(DD) - Subt.Novo 1.518 1.476 1.513 Suporte Mola(TD) - Subt.Novo 1.593 1.549 1.546 Suporte Mola(TE) - Subt.Novo 1.619 1.602 1.574 Suspensão 607 599 606

MA.08 Bico Injetor - Examinado 549 564 461 Bico Injetor - Substituido - Novo 851 872 719 Bico Injetor - Substituido - Rec 858 891 722 Cano Injetor - Substituido - Novo 678 689 560 Cinta Tanque - Revisado 349 350 290 Intercooler - Consertado 663 674 556 Intercooler - Examinado 763 771 641 Intercooler - Revisado 1.466 1.496 1.242 Intercooler - Substituido - Novo 1.581 1.621 1.303 Sem Força - Examinado 652 668 544 Sem Força - Revisado 782 788 646 Turbina - Examinado 335 347 283 Turbina - Revisado 435 438 366 Turbina - Substituido - Rec 723 725 604

MA.09 PNEU -CALIBRADO 9.777 9.443 9.564 PNEUS - Consertado 22.562 21.597 22.579 PNEUS - Revisado 6.618 6.354 6.481 PNEUS - Substituido - Novo 11.431 11.183 11.171 PNEUS - Substituido - Rec 11.431 10.910 11.160

MA.10 Alternador - (Com defeito) - Revisado 1.139 1.312 1.106 Alternador - (Com defeito) - Substituido - Novo 1.215 1.392 1.166 Alternador - Examinado 709 812 688 Alternador- (Com defeito) - Substituido - Rec 1.246 1.438 1.216 Balão Arriando - Consertado 667 781 635 Balão Arriando - Examinado 268 312 255 Bateria - Consertado 709 823 673 Bateria - Exame/Compl.Agua 441 499 424 Bateria - Revisado 358 407 344 Bateria - Substituido - Novo 863 975 838 Bateria - Substituido - Rec 860 1.009 830 Botão Validador - Consertado 404 466 388 Buzina - Consertado 344 403 326 Buzina - Examinado 153 174 147 Buzina - Substituido - Novo 539 612 515 Chave Direcional - Consertado 326 378 316 Chave Direcional - Exame/Aperto 645 747 621 Chave Direcional - Revisado 644 737 615 Chave Direcional - Substituido - Novo 537 620 520 Chave Direcional - Substituido - Rec 737 841 716 Chave Geral - Examinado 613 705 595 Chave Geral - Substituido - Novo 575 676 547 Cigarra - Consertado 545 629 523 Cigarra - Examinado 288 326 272 Cigarra - Revisado 345 392 327 ContaGiro/Tacometro - Consertado 553 641 528 ContaGiro/Tacometro - Examinado 288 337 277 Cordão de Cigarra - Consertado 331 382 321 Cordão de Cigarra - Revisado 297 347 282 CORREIAS -APERTADO 431 494 415

(continuação)

215

Coruja - Consertado 439 505 416 Coruja - Substituido - Novo 498 584 480 Destino Eletronico - Examinado 345 390 330 Destino Eletronico - Revisado 355 404 338 Farois- Exame 374 432 364 Farol - Consertado 424 479 407 Farol - Revisado 424 494 411 Farol - Substituido - Novo 1.093 1.235 1.064 Fuzíveis - Consertado 901 1.045 860 Fuzíveis - Revisado 345 399 331 Fuzíveis - Substituido - Novo 559 658 531 Instalação Geral - Consertado 608 704 590 Instalação Geral - Examinado 543 639 524 Instalação Geral - Revisado 734 833 717 Lâmpada - Revisado 313 366 300 Lâmpada - Substituido - Novo 677 770 653 Lanterna - Consertado 369 418 357 Lanterna - Substituido - Novo 1.085 1.274 1.040 Lente - Consertado 230 266 224 Lente - Substituido - Novo 372 426 361 Lente Retrovisor - Substituido - Novo 364 417 351 Luz Alta - Consertado 211 245 200 Luz Baixa - Consertado 220 257 212 Luz Baixa - Examinado 153 179 145 Luz Baixa - Substituido - Novo 268 310 254 Luz da Cigarra - Consertado 377 436 364 Luz da Cigarra - Examinado 537 625 514 Luz da Cigarra - Substituido - Novo 201 234 195 Luz da Placa - Consertado 383 450 367 Luz da Porta - Examinado 268 312 261 Luz de Re - Consertado 326 380 316 Luz de Re - Substituido - Novo 230 264 225 Luz do Alternador - Substituido - Novo 422 487 408 Luz Estacionamento - Consertado 339 391 325 Luz Estacionamento - Substituido - Novo 192 217 185 Luz Óleo - Consertado 446 510 423 Luz Painel - Consertado 288 329 272 Luz Reservatório Água - Consertado 460 531 442 Luz Reservatório Água - Examinado 345 392 329 Luz Salão - Consertado 658 744 625 Luz Salão - Examinado 211 243 205 Luz Salão - Revisado 230 264 220 Luz Temperatura - Consertado 270 313 258 Luzes Internas Externas - Exame 364 417 346 Motor de Partida - Consertado 661 747 640 Motor de Partida - Examinado 644 730 619 Motor de Partida - Revisado 901 1.023 860 Motor de Partida - Substituido - Novo 1.233 1.448 1.181 Motor de Partida - Substituido - Rec 1.156 1.334 1.117 Painel - Consertado 713 829 693 Painel - Examinado 551 627 535 Painel - Revisado 436 499 417 Pisca - Consertado 345 405 336 Pisca - Examinado 335 388 325 Pisca - Revisado 160 185 152 Pisca - Substituido - Novo 508 585 493 Plataforma/Elevador Efic - Revisado 638 733 617 PLD - Consertado 853 986 815 PLD - Examinado 575 655 551 PLD - Revisado 588 683 570 PLD - Substituido - Rec 767 881 748 Reator - Substituido - Novo 679 784 646 Relé Auxiliar - Substituido - Novo 508 586 489 Relé de Partida - Substituido - Novo 479 556 460 Relé de Pisca - Examinado 316 370 304 Relé de Pisca - Revisado 307 348 294 Relé de Pisca - Substituido - Novo 316 371 305 Rolamento Viscoso - Substituido Novo 1.465 1.668 1.402 Selenóide - Consertado 518 595 501 Selenóide - Examinado 153 179 150 Selenóide - Revisado 719 843 700 Selenóide - Substituido - Novo 842 966 813 Sem gerar - Examinado 431 490 418 Sensor Pres Oleo - Substituido - Novo 307 359 293 Stop - Examinado 163 192 155 Tacógrafo - Consertado 575 656 548 Tacógrafo - Revisado 383 442 365 Tacógrafo - Substituido - Rec 767 895 742 Validador Eletronico - Examinado 219 256 210 Validador Eletronico - Substituido - Rec 383 438 374 Válvula Ré - Substituido - Novo 479 552 463

(continuação)

216

Valvula Relé - Examinado 240 277 233 Valvula Relé - Substituido - Novo 786 899 754 Velocímetro - Examinado 383 439 364

MA.11 Cil.Embreagem Aux. - Examinado 742 778 607 Cil.Embreagem Aux. - Substituido - Novo 1.445 1.498 1.174 Cil.Embreagem Aux. - Substituido - Rec 1.406 1.503 1.133 Colar - Examinado 293 309 239 Colar - Substituido - Novo 1.454 1.519 1.188 CONTROLE DE ALAVANCA -TROCADO EMBUCHAMENTO 1.259 1.346 1.017 Disco Embreagem - Substituido - Novo 1.650 1.757 1.362 Embreagem Geral - Examinado 806 837 664 Embreagem Geral - Revisado 1.259 1.319 1.042 Embreagem Geral - Substituido - Novo 1.367 1.418 1.111 Garfo Embreagem - Substituido - Novo 1.425 1.485 1.171 Garfo Embreagem - Substituido - Rec 1.406 1.473 1.132 Mola Embreagem - Consertado 449 468 367 Mola Embreagem - Substituido - Novo 547 572 444 Pedal Embreagem - Consertado 488 519 400 Pedal Embreagem - Examinado 293 312 238 Platô - Substituido - Novo 1.650 1.764 1.356 Rolamento Centro - Substituido - Novo 1.257 1.346 1.033 Rolamento Piloto - Examinado 1.142 1.180 945 Rolamento Piloto - Substituido - Novo 1.259 1.328 1.022 Rolamento Piloto - Substituido - Rec 1.249 1.329 1.029 Rolamento Transmissão - Substituido Novo 1.435 1.485 1.186 SERVO DE EMBREAGEM -TIRADO VAZAMENTO 791 845 639 Servo Embreagem - Examinado 1.347 1.398 1.089 Servo Embreagem - Substituido - Novo 1.484 1.577 1.211 Servo Embreagem - Substituido - Rec 1.495 1.549 1.229 Terminal Cont.Alav. - Examinado 303 318 248 Terminal Cont.Alav. - Revisado 595 619 479 Terminal Cont.Alav. - Substituido - Novo 877 929 713 Transmissão Geral - Consertado 937 992 758 Transmissão Geral - Examinado 709 744 581

3-OES MA.12 Polimentos 30.146 29.376 30.110

MA.13 Capa Direção - Exame 870 998 824 Fole Alavanca - Trocado 748 840 706 Mangueira Hidraulico - Revisada 2.014 2.270 1.930 Pintura de teto 17.203 19.443 16.350 Pintura frontal 14.105 16.116 13.459 Pintura lateral 16.575 18.473 15.691

MA.14 Alternador - Reparar/Montar 12.215 12.631 10.977 Motor Partida - Reparar/Montar 10.427 10.625 9.586

MA.15 Tornearia - Fazer Bronzes 2.929 3.016 2.519 Tornearia - Fazer Buchas 1.717 1.798 1.497 Tornearia - Fazer Soldas 1.880 1.947 1.618 Tornearia - Fazer Travas 3.396 3.521 2.933

MA.16 Nivel Oleo/Agua - Completar 21.878 19.584 19.094

MA.17 CANO DE ESCAPE -SOLDADO 1.665 1.740 1.814 Capô - Consertado 2.905 3.134 3.140 Chapa Lateral - Desamassada/Conserto 6.162 6.641 6.628 Chapa Lateral - Substituido - Novo 7.194 7.647 7.761 Chapa Traseira - Examinado 1.572 1.645 1.708 Cinto Segurança - Revisar 1.025 1.101 1.129 Cinto Segurança - Substituido 1.094 1.145 1.193 Corrimão - Exame/Aperto 752 785 809 Destino - Consertado 786 828 858 Destino - Examinado 513 541 550 Destino - Revisado 627 658 682 Destino Lateral - Consertado 712 758 781 Destino Lateral - Revisado 666 694 730 Entrada Ar Motoris - Consertado 1.241 1.296 1.356 Entrada Ar Motoris - Revisado 273 288 300 Entrada Ar Motoris - Substituido - Novo 2.618 2.755 2.852 Friso - Consertado 547 583 595 Friso - Revisado 889 956 953 GARRAFA DA PORTA -TIRADO VAZAMENTO 1.572 1.653 1.713 Gaveta Cobrador - Consertado 762 820 820 Para-brisa - Consertado 2.290 2.475 2.451 Para-brisa - Revisado 2.973 3.145 3.256 Para-brisa - Substituido - Novo 3.781 4.059 4.075 Para-choque - Consertado 4.255 4.469 4.577 Para-choque - Substituido - Novo 3.725 3.893 4.047 Placa - Revisado 547 573 597 Ponteria ParaChoque - Consertado 5.693 5.998 6.118 Ponteria ParaChoque - Revisado 2.276 2.379 2.492 Porta Dianteira - Consertado 1.449 1.539 1.591 Porta Dianteira - Examinado 535 573 584 Porta Dianteira - Revisado 1.914 2.065 2.106 Porta Dianteira - Substituido - Novo 2.597 2.720 2.855 Porta Trazeira - Consertado 820 869 900

(continuação)

217

Retrovisor - Consertado 697 748 748 Retrovisor - Exame/Aperto 390 415 430 Retrovisor - Substituido - Novo 1.141 1.234 1.241 Roleta - Examinado 701 745 763 Roleta - Substituido - Rec 1.256 1.306 1.370 SUPORTE DE PORTA -SOLDADO 1.299 1.391 1.394 Tampa Destino - Exame 530 553 578 Teto - Consertado 4.169 4.489 4.530 Tirante - Revisado 2.597 2.766 2.861 Tirante - Substituido - Novo 4.443 4.709 4.874 Vidro do Destino - Substituido - Novo 1.196 1.264 1.285 Vidro Janela - Substituido - Novo 2.508 2.614 2.741 Vidro Porta - Substituido - Novo 1.941 2.082 2.103

MA.18 Garrafa de Porta - Revisado 846 670 699 Garrafa de Porta - Substituido - Rec 1.336 1.084 1.090 Terminal de Porta - Revisado 1.058 840 871 Terminal de Porta - Substituido - Novo 1.777 1.398 1.472 Valvula 4 Saída - Substituido - Novo 1.719 1.356 1.441 Valvula 4 Saída - Substituido - Rec 1.804 1.446 1.490 VALVULA 4SAIDA -TIRADO VAZAMENTO 952 777 777 Valvula da Porta - Consertado 317 258 262 Valvula da Porta - Examinado 291 233 242 Valvula da Porta - Revisado 793 626 661 Valvula da Porta - Substituido - Novo 1.084 855 887 Valvula da Porta - Substituido - Rec 1.069 858 874 VALVULA DA PORTA -LUBRIFICADO 476 381 396 VALVULA DA PORTA -TIRADO VAZAMENTO 1.685 1.365 1.408 Válvula de Descarga - Examinado 595 480 484 Válvula de Descarga - Revisado 838 659 701 Válvula de Descarga - Substituido - Novo 1.267 996 1.061 Válvula de Descarga - Substituido - Rec 1.267 1.018 1.061 Valvula Pedal - Examinado 661 524 544 Valvula Pedal - Substituido - Novo 1.058 837 879 Valvula Pedal - Substituido - Rec 1.084 858 906 Valvula Pedal - Tirado Vazamento 820 649 677 Vazamento Ar - Exame 860 681 699

MA.19 Bomba D'agua - Revisado 996 936 690 Bomba D'agua - Substituido - Novo 1.653 1.534 1.140 Bomba D'agua - Substituido - Rec 1.626 1.514 1.135 Radiador - Consertado 1.331 1.261 940 Radiador - Examinado 298 283 209 Radiador - Revisado 693 668 491 Radiador - Substituido - Novo 1.320 1.225 913 Radiador - Substituido - Rec 1.331 1.279 918 RADIADOR -COMPLETADO 197 186 136 Reservatório dágua - Consertado 733 689 518 Reservatório dágua - Examinado 313 299 220 Reservatório dágua - Revisado 733 701 506 Reservatorio D'agua-Tirado Vazamento 733 686 507

MA.20 Bancos - Consertado 3.042 3.086 2.480 Bancos - Substituido - Novo 12.407 12.877 10.005 Cadeira Cobrador - Consertado 1.027 1.034 842 Cadeira Cobrador - Revisado 606 614 486 Cadeira Cobrador - Substituido - Rec 1.070 1.085 857 CADEIRA DO MOTORISTA -LUBRIFICADO 285 288 231 Cadeira Motorista - Consertado 1.257 1.265 1.006 Cadeira Motorista - Revisado 1.890 1.948 1.556 Cadeira Motorista - Substituido - Rec 805 815 653

2-APD 4-SDI MA.21 Carroceria - Lavar na Maquina 29.002 33.048 29.376

MA.22 Limpeza Interna (Piso/Bancos/Corrimão) 87.005 96.941 92.534

MA.23 Rodas - Lavar 40.704 39.658 36.230

MA.24 Lavagem Chassis 22.133 22.522 19.339

MA.25 Limpeza Interna - Varrer 71.232 68.544 59.976

MA.26 Serigrafia/S.Graficos - Fazer 9.667 9.670 9.180

5-LID MA.27 Onbius - Recepcionar 33.199 28.642 27.540

MA.28 Manobrar Veiculo 508.800 480.000 489.600

MA.29 Organizar Páteo 9.567 8.875 9.512

MA.30 Abastecer Veiculo 30.910 29.743 29.376

6-LED MA.31 Alternador-(Com defeito)- Consertado 5.074 4.714 3.490 Bolsa de Ar - Subst.Nova 6.723 6.209 4.727 Catraca Freio(DD) - Consertado 3.679 3.414 2.551 Catraca Freio(DE) - Subst Revisada/Limpa 3.933 3.532 2.778 Catraca Freio(DE) - Substituido - Rec 4.567 4.259 3.170 Destino Eletronico - Consertado 3.392 3.163 2.359 Embreagem Geral - Consertado 3.171 2.935 2.206 Lâmpada - Consertado 1.903 1.766 1.333 Pedal Acelerador - Consertado 2.791 2.562 1.945 Regulagem de Freio - Consertado 4.440 4.125 3.112 Roda - TD - Consertado 3.818 3.519 2.703 Roda - DE - Consertado 4.947 4.569 3.482 Roleta - Consertado 2.601 2.409 1.801

(continuação)

218

Sem Força - Consertado 6.089 5.596 4.251 Sem gerar - Consertado 5.074 4.566 3.525 Validador Eletronico - Consertado 2.905 2.667 2.038 Valvula Pu - Consertado 4.224 3.913 2.982 Velocímetro - Consertado 3.171 2.914 2.221

7-AQS MA.32 Compras - Cotar/Controlar 12.720 12.000 12.240

MA.33 Estoque/Distribuição 76.320 72.000 73.440

8-TIC MA.34 Manutenção Cont.Infomações/Relatorio 25.440 24.000 24.480

MA.35 Controle Pneus 25.440 24.000 24.480

MA.36 Controle Combustivel 25.440 24.000 24.480

3-API 9-SID MA.37 Câmeras - Coletar Chips 9.922 9.425 10.649

MA.38 Camera Video- (Com Defeito) - Consertada 3.302 3.556 2.962 Camera Video- (Com Defeito) - Substituido - Novo 6.619 7.093 5.851

MA.39 Terminal/Garagem - Reparos 9.922 11.628 8.201

10-LEI MA.40 Onibus - Limpar/Terminal 48.336 41.126 43.574

MA.41 Malha Viaria/Ser Div - Reparar 31.673 30.478 30.845

11-GRH MA.42 Treinar 11.066 10.771 8.446

Total Geral 2.146.527 2.076.114 2.000.682

Fonte: Elaboração Própria a Partir de Banco de Dados Empresas

(conclusão)

219

Custeio dos Veículos/Ônibus

Tabela 39 - Custos Diretos e Indiretos de Manutenção Por Veiculo


Valores

NIVEL N.Veic T.Min Vc

Mão de

Obra Direta MO/Min

Materia

Prima MP/Min

Custos

Indiretos CI/Min

CUSTOS

VEICULO

Custo Por

Minutos

6- Acima (250h) 831 27.009 1 2.505,90 0,093 17.359,42 0,643 3.110,30 0,115 22.534,90 0,834

879 17.707 1 3.418,37 0,193 14.101,04 0,796 1.866,05 0,105 19.070,42 1,077

7103 17.277 1 2.764,20 0,160 11.931,78 0,691 2.052,19 0,119 16.394,87 0,949

7155 24.611 1 4.065,08 0,165 11.955,97 0,486 2.748,58 0,112 18.358,49 0,746

7178 18.888 1 2.554,22 0,135 5.782,41 0,306 2.097,54 0,111 10.062,38 0,533

7186 16.839 1 2.420,40 0,144 6.698,75 0,398 1.921,41 0,114 10.715,82 0,636

5- Até (250 h) 703 13.495 1 1.674,46 0,124 6.361,81 0,471 1.250,26 0,093 8.950,07 0,663

705 13.562 1 1.888,55 0,139 6.195,89 0,457 1.422,31 0,105 9.185,44 0,677

725 14.692 1 1.687,54 0,115 8.886,63 0,605 1.533,65 0,104 11.760,19 0,800

737 14.092 1 1.909,75 0,136 10.350,77 0,735 1.475,01 0,105 13.441,97 0,954

772 15.745 1 1.737,07 0,110 4.340,80 0,276 1.791,93 0,114 7.584,14 0,482

774 14.145 1 1.729,00 0,122 1.065,61 0,075 1.580,32 0,112 4.100,01 0,290

790 15.706 1 1.518,05 0,097 6.104,95 0,389 1.849,26 0,118 9.142,19 0,582

802 15.123 1 1.966,64 0,130 1.160,33 0,077 1.615,68 0,107 4.382,60 0,290

803 15.228 1 1.646,44 0,108 5.095,15 0,335 1.406,54 0,092 7.796,56 0,512

812 14.211 1 2.078,55 0,146 6.453,49 0,454 1.709,58 0,120 9.872,81 0,695

829 15.000 1 1.806,09 0,120 5.986,93 0,399 1.571,61 0,105 9.030,23 0,602

844 12.738 1 1.439,47 0,113 4.876,21 0,383 1.340,95 0,105 7.428,44 0,583

846 14.489 1 1.909,46 0,132 4.692,10 0,324 1.524,54 0,105 7.867,60 0,543

873 14.156 1 2.261,42 0,160 5.073,77 0,358 1.368,17 0,097 8.353,33 0,590

881 15.063 1 1.467,70 0,097 2.847,01 0,189 1.717,83 0,114 5.681,47 0,377

887 13.294 1 1.949,74 0,147 4.357,44 0,328 1.337,49 0,101 7.324,92 0,551

7101 14.598 1 1.920,09 0,132 3.068,42 0,210 1.535,09 0,105 6.223,64 0,426

7115 15.161 1 2.176,04 0,144 5.523,76 0,364 1.463,86 0,097 8.859,79 0,584

7116 15.628 1 1.721,95 0,110 5.225,88 0,334 1.543,25 0,099 8.119,22 0,520

7117 14.463 1 2.214,72 0,153 6.581,04 0,455 1.423,02 0,098 9.904,80 0,685

7132 11.433 1 1.488,84 0,130 4.597,24 0,402 1.502,28 0,131 7.490,45 0,655

7154 13.120 1 1.781,38 0,136 3.717,17 0,283 1.457,34 0,111 6.699,30 0,511

7158 15.078 1 2.343,33 0,155 8.720,02 0,578 1.385,64 0,092 12.097,94 0,802

7164 14.082 1 1.894,24 0,135 3.121,03 0,222 1.491,11 0,106 6.140,80 0,436

7173 13.326 1 1.692,54 0,127 4.311,71 0,324 1.191,93 0,089 6.900,24 0,518

7174 14.055 1 2.027,21 0,144 3.253,25 0,231 1.515,03 0,108 6.469,03 0,460

7176 13.809 1 1.909,43 0,138 3.154,58 0,228 1.499,57 0,109 6.249,41 0,453

7179 14.333 1 1.671,03 0,117 5.201,51 0,363 1.391,78 0,097 7.967,85 0,556

7189 13.084 1 1.789,07 0,137 3.873,59 0,296 1.286,65 0,098 6.648,29 0,508

7199 14.167 1 2.182,72 0,154 7.019,09 0,495 1.671,55 0,118 10.564,08 0,746

4-Até (170 h) 452.540 43 57.939,17 0,128 150.606,82 0,333 45.238,86 0,100 242.242,04 0,535

3-Até (100 h) 823.905 157 84.598,26 0,103 288.236,19 0,350 70.657,93 0,086 409.259,31 0,497

2-Até (20 h) 282.540 99 34.891,30 0,123 79.155,05 0,280 18.994,78 0,067 112.957,93 0,400

1-S/Man Mec (0 h) 702 1.654 1 130,43 0,079 - 123,85 0,075 123,85 0,075

722 205 1 - - - 148,62 0,726 148,62 0,726

763 1.421 1 113,04 0,080 - 114,10 0,080 114,10 0,080

811 2.763 1 234,78 0,085 - - - - -

826 3.120 1 260,87 0,084 - 89,17 0,029 89,17 0,029

866 2.777 1 234,78 0,085 - 64,40 0,023 64,40 0,023

876 3.135 1 260,87 0,083 - 74,31 0,024 74,31 0,024

897 2.983 1 252,17 0,085 - 133,76 0,045 133,76 0,045

7127 2.534 1 208,69 0,082 - 143,67 0,057 143,67 0,057

7130 2.349 1 200,27 0,085 - 148,62 0,063 148,62 0,063

7144 2.863 1 252,17 0,088 - 128,80 0,045 128,80 0,045

7162 3.014 1 260,87 0,087 - 133,76 0,044 133,76 0,044

7204 2.666 1 226,08 0,085 - 85,70 0,032 85,70 0,032

8105 1.894 1 156,52 0,083 - 148,62 0,078 148,62 0,078

8106 1.872 1 150,43 0,080 - 9,91 0,005 9,91 0,005

8114 2.535 1 217,39 0,086 - 143,67 0,057 143,67 0,057

8119 352 1 17,39 0,049 - 118,90 0,338 118,90 0,338

Total Geral 2.146.528 352 253.816,19 0,118 737.044,61 0,343 195.350,68 0,091 1.105.642,81 0,515

220

Tabela 40 - Tempo Manutenção do Veiculo Por MA

Fonte: Autor

Valores

NIVEL N.Veic Min Man MA.01 MA.02 MA.03 MA.04 MA.05 MA.06 MA.07 MA.08 MA.09 MA.10 MA.11 MA.12 MA.13

6- Acima (250h) 831 27.009,0 1.925 - - 415 - 6.004 1.047 1.154 3.088 65 - 642 3.466

7155 24.611,4 2.651 380 - 571 3.567 3.329 - 445 2.027 1.104 336 381 -

7178 18.887,8 1.447 106 117 315 - 1.213 6.316 - 65 1.024 - 372 -

879 17.707,2 1.321 433 117 288 - 2.414 628 - - 1.174 - 392 -

7103 17.276,7 1.663 82 - 358 - 1.398 517 - 1.672 216 1.704 432 2.332

7186 16.838,7 269 219 - 58 - 1.670 8.756 - - - - 228 -

5- Até (250 h) 772 15.745,2 858 283 - 185 - 3.965 106 - 1.703 825 75 310 -

790 15.706,4 1.207 16 - 260 1.624 2.369 1.982 259 1.178 1.274 - 212 1.144

7116 15.628,3 2.062 516 - 444 - 1.728 - - - - - 553 -

803 15.228,0 1.177 228 233 261 - 1.970 - - 63 871 - 338 1.827

7115 15.160,7 1.663 127 54 360 - 1.398 252 - 65 1.000 - 388 -

802 15.123,3 1.207 135 233 267 - 2.031 1.814 - - 189 - 413 -

7158 15.077,8 1.512 455 - 326 - 2.392 714 - - - - 488 -

881 15.062,6 1.207 159 117 264 1.647 3.046 - 288 1.310 - - 272 1.470

829 14.999,7 1.247 204 233 276 1.723 1.555 1.364 219 996 461 186 188 -

725 14.691,8 1.268 366 - 273 - 2.039 - - - 974 - 353 -

7101 14.598,0 366 105 85 82 509 1.321 3.888 128 585 371 232 117 -

846 14.488,6 902 269 233 201 - 1.775 3.351 - - 989 - 295 -

7117 14.462,6 808 264 85 177 - 1.142 446 - 1.012 504 1.469 243 -

7179 14.333,5 1.447 82 117 315 - 1.618 - - - 266 - 420 2.265

812 14.210,7 1.048 71 - 226 1.410 3.238 575 283 1.290 597 - 232 -

7199 14.166,9 1.566 121 202 344 2.146 1.860 - 260 1.184 548 - 213 1.150

873 14.156,4 1.327 423 70 288 - 1.486 - - - - - 384 -

774 14.144,7 845 233 117 186 1.159 3.194 - 260 1.182 612 - 213 -

737 14.091,5 1.716 516 - 370 - 1.442 531 - 154 - - 464 -

7164 14.082,3 1.357 245 85 295 1.842 1.857 161 238 1.085 - - 226 -

7174 14.054,7 1.706 177 - 368 - 1.439 - - 1.705 855 - 307 1.655

7176 13.809,0 699 161 - 150 940 2.061 2.155 192 1.508 - - 182 -

705 13.562,5 376 - - 81 507 968 4.849 114 518 831 258 106 -

703 13.495,3 1.018 184 117 223 - 1.706 - - 1.250 - - 260 1.404

7173 13.325,7 1.234 219 117 270 - 1.222 - - 103 - - 347 1.876

887 13.293,9 - 80 117 4 - 1.552 - - - 65 2.983 259 -

7154 13.120,3 1.407 353 117 307 - 1.604 606 - 1.541 228 - 320 -

7189 13.084,1 749 87 117 165 - 2.025 1.734 - - 77 - 313 -

844 12.737,9 1.088 268 85 237 - 1.527 - - 1.255 - - 261 -

7132 11.432,6 1.467 115 85 319 1.990 1.640 - 237 1.077 499 - 194 1.046

4-Até (170 h) 734 12.236,7 1.167 42 - 252 1.571 1.400 225 194 881 408 - 158 -

867 11.934,1 1.062 201 319 239 - 542 225 397 1.010 - 212 220 -

726 11.931,1 1.008 367 117 221 - 1.700 - - 65 - - 333 -

723 11.830,3 1.450 264 - 312 - 1.222 - - 1.449 801 - 260 -

858 11.816,3 190 54 264 49 - 314 4.946 444 450 - 179 86 467

7142 11.808,7 941 286 - 203 - 2.333 - - - 802 - 312 -

830 11.715,1 632 197 117 140 - 2.135 161 - 1.065 493 - 191 -

7119 11.707,1 1.048 22 233 233 1.454 1.222 - 174 793 367 349 160 863

7201 11.675,5 835 284 54 182 - 1.981 365 - - 1.132 - 274 -

896 11.656,7 908 162 187 201 - 1.131 274 - - - - 277 1.493

860 11.627,9 1.008 273 202 223 - 1.777 209 - 1.276 - - 265 -

732 11.613,8 669 137 117 148 922 1.684 - 160 728 510 - 131 -

816 11.397,5 1.367 226 70 297 1.852 1.530 - 220 1.080 53 - 209 -

875 11.385,7 - 181 117 4 22 1.200 2.851 81 456 77 1.811 166 -

8101 11.261,4 865 227 70 189 - 1.048 - - - 636 - 222 -

861 11.240,6 1.207 250 233 267 - 1.354 - - 1.320 - - 274 -

7148 11.155,8 536 141 202 122 - 1.442 1.885 - - 591 382 218 1.179

889 11.137,0 323 133 117 73 - 2.179 779 - - 1.680 - 197 1.066

7171 11.126,8 1.167 333 - 252 - 1.637 247 - - - - 360 -

767 11.029,8 908 93 - 196 - 1.706 - - - 89 - 309 -

7124 10.945,5 938 209 225 209 - 1.574 - - - 77 - 313 1.691

786 10.852,7 1.018 277 58 221 - 1.849 - - - 831 69 301 -

7126 10.720,6 805 163 117 177 - 1.354 - - 993 460 - 178 -

706 10.675,4 323 28 85 72 451 1.907 - 137 624 289 - 112 -

712 10.477,7 369 242 - 80 - 2.545 - - - - - 255 -

854 10.419,0 1.091 288 - 235 - 1.224 - - - 65 - 314 -

785 10.284,5 968 152 85 211 1.319 1.090 - 157 715 65 - 149 -

863 10.020,7 605 174 - 130 - 875 - - 219 419 - 163 -

7104 9.882,1 968 154 54 210 - 1.090 532 - 1.057 65 - 220 1.186

769 9.860,3 645 117 - 139 - 847 - - - 254 193 204 1.101

7138 9.656,4 848 60 85 185 1.158 718 - 125 568 417 - 102 552

7157 9.589,1 - 16 117 4 - 1.156 644 - - 285 1.224 137 739

793 9.542,4 619 15 793 158 985 348 - 2.430 418 194 - 75 -

804 9.485,4 37 37 117 12 72 1.001 489 62 283 89 1.625 139 -

7175 9.453,1 29 134 - 6 39 1.200 - 68 310 - 1.725 150 -

7102 9.137,1 470 89 117 105 - 839 1.879 - - 448 - 149 804

7131 8.905,2 808 229 233 181 - 1.043 - - - - - 249 -

7198 8.892,8 389 162 117 87 - 1.310 - - - 458 - 153 -

7196 8.813,8 725 21 - 156 - 916 - - - 775 - 187 1.008

813 8.635,4 - 198 288 9 - 1.623 - - - - 1.218 182 -

825 8.510,5 44 77 117 13 - 539 1.675 - - 296 542 87 -

892 8.284,7 402 88 - 87 - 1.095 - - 599 177 770 163 877

761 8.207,8 50 19 85 13 - 184 - - 89 142 2.464 148 797

3-Até (100 h) 823.905,0 21.232 4.563 11.272 4.920 6.079 85.170 26.416 1.952 16.903 23.098 12.213 9.606 16.942

2-Até (20 h) 282.540,3 151 9 4.423 168 120 4.557 900 8 851 5.836 600 472 1.117

1-Nenhuma (0 h) 876 3.135,1 - - - - - - - - - - - - -

826 3.119,9 - - - - - - - - - - - - -

7162 3.013,5 - - - - - - - - - - - - -

897 2.983,5 - - - - - - - - - - - - -

7144 2.863,3 - - - - - - - - - - - - -

866 2.777,2 - - - - - - - - - - - - -

811 2.763,3 - - - - - - - - - - - - -

7204 2.666,4 - - - - - - - - - - - - -

8114 2.534,7 - - - - - - - - - - - - -

7127 2.533,7 - - - - - - - - - - - - -

7130 2.349,1 - - - - - - - - - - - - -

8105 1.893,5 - - - - - - - - - - - - -

8106 1.871,5 - - - - - - - - - - - - -

702 1.654,2 - - - - - - - - - - - - -

763 1.421,3 - - - - - - - - - - - - -

8119 352,0 - - - - - - - - - - - - -

722 204,8 - - - - - - - - - - - - -

Total Geral 2.146.528,0 94.637 19.080 23.659 21.115 35.107 218.784 86.496 10.685 61.819 58.003 32.818 30.146 51.516

221


Fonte: Autor

NIVEL N.Veic MA.14 MA.15 MA.16 MA.17 MA.18 MA.19 MA.20 MA.31 MA.21 MA.22 MA.23 MA.24 MA.25 MA.40

6- Acima (250h) 831 730 145 320 3.632 84 64 180 - 79 465 328 - 1.399 386

7155 665 132 292 - 608 188 - 1.232 98 397 761 - 3.249 896

7178 650 129 285 3.235 - 60 - 366 83 468 213 - 909 251

879 - 153 338 - 866 230 477 1.394 85 468 868 172 3.702 1.021

7103 - 110 243 2.933 64 49 90 296 99 465 164 183 702 194

7186 397 79 174 179 983 119 241 719 82 566 438 - - 516

5- Até (250 h) 772 541 108 237 - 200 153 311 929 107 - 566 - 2.415 666

790 241 48 106 1.599 - 6 17 - - 468 31 148 134 37

7116 965 192 423 179 357 273 568 1.656 89 - 1.033 - - 1.216

803 - 86 190 - 161 123 251 744 74 397 456 - 1.947 537

7115 - 152 335 3.804 - 71 140 430 84 468 254 - 1.084 299

802 - 162 356 4.045 - 75 148 457 88 468 270 - 1.153 318

7158 852 170 374 - 316 241 501 1.463 88 - 911 - - 1.072

881 310 62 136 - 115 88 175 531 84 468 318 - 1.358 375

829 - 74 162 572 - 111 225 670 74 527 409 - - 481

725 - 138 305 147 257 197 403 1.192 111 468 733 207 3.126 862

7101 203 40 89 1.329 - 61 116 368 100 397 210 148 898 248

846 514 102 226 179 191 146 296 883 102 397 538 - - 633

7117 - 95 210 - - 143 290 865 92 373 528 - 2.255 622

7179 - 107 236 2.676 - 50 90 303 120 444 164 - 700 193

812 - 91 200 2.272 - 42 79 257 86 468 143 100 - 168

7199 242 48 106 - 90 69 133 416 95 468 242 207 1.032 284

873 - 150 331 - - 225 466 1.367 96 468 847 183 3.616 997

774 - 83 183 - - 125 257 757 63 397 467 198 1.992 549

737 - 181 400 276 - 272 568 1.650 72 468 1.034 160 - 1.217

7164 - 88 195 - - 132 269 803 90 397 490 - 2.090 576

7174 348 69 153 - 129 99 195 598 109 397 355 - - 418

7176 318 63 139 218 118 90 178 545 100 468 323 - - 380

705 185 37 81 919 21 16 333 - - 314 - - - -

703 - 66 146 - - 99 202 603 66 551 368 - 1.570 433

7173 395 79 173 - - 118 241 715 70 468 438 123 1.870 516

887 - 101 224 2.718 - 47 88 287 92 539 161 148 686 189

7154 - 125 276 179 - 188 388 1.141 85 397 706 - - 831

7189 546 109 239 2.716 - 51 96 307 90 397 174 - - 205

844 - 102 225 - 190 145 295 881 105 539 536 136 2.287 631

7132 220 44 97 - - 66 126 398 101 373 230 219 - 270

4-Até (170 h) 734 - 62 137 1.552 36 27 69 167 91 397 84 - 359 99

867 385 77 169 - 143 109 222 660 73 468 403 - 1.720 474

726 - 130 288 341 - 196 404 1.187 90 468 734 207 - 864

723 - 102 225 - 190 145 291 880 129 397 529 - - 623

858 - 22 49 - - 33 59 200 85 468 107 105 458 126

7142 544 108 238 - 201 154 315 934 92 468 572 - - 674

830 - 75 165 - 140 107 217 647 69 468 395 - 1.687 465

7119 182 36 80 904 21 16 24 97 72 539 44 - 190 52

7201 - 107 237 - 200 153 313 927 88 551 569 231 - 670

896 314 63 138 359 116 89 178 540 81 539 324 - 1.384 382

860 - 104 229 - 193 148 301 896 97 539 547 - - 644

732 - 51 113 - - 77 150 466 97 468 274 - 1.168 322

816 - 82 180 - - 122 248 743 89 373 452 107 - 531

875 - 65 143 179 645 97 200 591 54 - 363 195 - 427

8101 - 87 191 - 162 124 250 750 92 326 455 153 1.943 536

861 479 95 210 - 177 136 276 822 92 - 501 - - 590

7148 - 56 123 147 104 79 155 480 99 - 282 119 1.205 332

889 - 50 111 212 - 75 147 457 103 468 267 - - 314

7171 629 125 276 - 233 178 367 1.080 85 468 668 - - 786

767 - 121 267 3.030 354 54 102 325 89 397 186 - - 219

7124 - 80 176 82 280 114 229 689 89 468 417 - - 491

786 525 104 230 - 195 149 305 902 79 468 555 - - 654

7126 312 62 137 - 115 88 179 535 60 - 326 - 1.392 384

706 196 39 86 975 1.758 18 31 110 55 373 57 160 - 67

712 445 89 195 - 669 133 267 806 117 397 485 - - 571

854 548 109 240 - 203 155 316 941 99 397 576 - - 677

785 - 58 128 - 108 83 167 502 67 397 303 - - 357

863 - 64 140 2.946 77 95 191 579 87 397 348 - - 409

7104 - 56 123 - - 84 169 509 69 - 308 - - 362

769 232 46 102 - 536 66 128 398 82 468 234 195 997 275

7138 - 26 57 212 49 37 66 225 93 527 121 119 515 142

7157 155 31 68 774 640 14 18 83 85 397 33 107 - 38

793 - 29 65 736 17 13 17 79 84 397 30 - 128 35

804 - 54 120 1.413 32 24 40 146 83 - 73 - 313 86

7175 261 52 115 - 666 74 147 449 73 - 268 - 1.144 316

7102 169 34 74 - 213 50 98 306 67 468 179 - - 211

7131 435 87 191 192 161 123 253 747 67 468 459 - - 541

7198 - 60 132 212 - 90 179 543 89 468 325 - 1.386 382

7196 212 42 93 1.057 - 20 23 120 144 551 41 107 - 49

813 - 71 157 - - 107 218 648 72 397 396 - - 466

825 153 30 67 251 231 46 85 276 88 539 155 - 660 182

892 185 37 81 147 68 52 97 317 106 397 177 - - 208

761 168 33 74 835 19 15 20 90 83 465 37 195 - 44

3-Até (100 h) 7.482 3.141 6.927 33.139 8.634 3.776 6.346 23.032 13.937 48.903 11.211 12.095 14.322 13.609

2-Até (20 h) 309 149 327 5.789 1.323 182 77 1.401 8.298 7.068 121 5.706 86 165

1-Nenhuma (0 h) 876 - - - - - - - - - - - - - -

826 - - - - - - - - - - - - - -

7162 - - - - - - - - - - - - - -

897 - - - - - - - - - - - - - -

7144 - - - - - - - - - - - - - -

866 - - - - - - - - - - - - - -

811 - - - - - - - - - - - - - -

7204 - - - - - - - - - - - - - -

8114 - - - - - - - - - - - - - -

7127 - - - - - - - - - - - - - -

7130 - - - - - - - - - - - - - -

8105 - - - - - - - - - - - - - -

8106 - - - - - - - - - - - - - -

702 - - - - - - - - - - - - - -

763 - - - - - - - - - - - - - -

8119 - - - - - - - - - - - - - -

722 - - - - - - - - - - - - - -

Total Geral 22.642 9.922 21.878 89.294 23.659 11.957 22.387 72.504 29.002 87.005 40.704 22.133 71.232 48.336

222



NIVEL N.Veic MA.26 MA.27 MA.28 MA.29 MA.30 MA.32 MA.33 MA.34 MA.35 MA.36 MA.37 MA.38 MA.39 MA.41 MA.42

6- Acima (250h) 831 - 100,9 164,7 29,1 55,1 69,6 417,5 139,2 139,2 77,3 41,4 8,6 28,2 90,0 31,4

7155 - 96,7 164,7 27,9 51,2 64,9 389,5 129,8 129,8 74,1 13,8 8,6 28,2 90,0 31,4

7178 - 102,6 164,7 29,6 51,2 58,7 352,2 117,4 117,4 78,6 41,4 - 28,2 90,0 31,4

879 - 79,9 164,7 23,0 47,2 49,7 298,4 99,5 99,5 61,2 41,4 51,5 28,2 90,0 31,4

7103 - 100,9 164,7 29,1 86,6 55,8 334,7 111,6 111,6 77,3 55,2 34,4 28,2 90,0 31,4

7186 - 88,3 164,7 25,5 86,6 51,3 307,6 102,5 102,5 67,7 - - 28,2 90,0 31,4

5- Até (250 h) 772 - 74,5 164,7 21,5 69,7 45,1 270,6 90,2 90,2 57,1 41,4 128,9 28,2 90,0 31,4

790 - 96,7 164,7 27,9 90,5 52,1 312,7 104,2 104,2 74,1 41,4 128,9 28,2 90,0 31,4

7116 - 126,2 2.187,3 36,4 118,1 58,7 352,3 117,4 117,4 96,7 13,8 - 28,2 90,0 31,4

803 - 117,8 2.050,0 33,9 110,2 55,5 333,0 111,0 111,0 90,2 55,2 77,3 28,2 90,0 31,4

7115 - 92,5 1.663,1 26,7 86,6 48,0 287,9 96,0 96,0 70,9 55,2 60,1 28,2 90,0 31,4

802 - 113,5 164,7 32,7 106,2 56,8 341,1 113,7 113,7 87,0 13,8 - 28,2 90,0 31,4

7158 - 117,8 2.049,0 33,9 110,2 55,4 332,5 110,8 110,8 90,2 41,4 - 28,2 90,0 31,4

881 - 109,3 164,7 31,5 102,3 55,4 332,5 110,8 110,8 83,8 13,8 - 28,2 90,0 31,4

829 - 109,3 1.918,6 31,5 102,3 52,8 316,8 105,6 105,6 83,8 41,4 25,8 28,2 90,0 31,4

725 - 109,3 164,7 31,5 102,3 54,9 329,3 109,8 109,8 83,8 27,6 - 28,2 90,0 31,4

7101 - 92,5 1.655,6 26,7 86,6 47,4 284,1 94,7 94,7 70,9 - - 28,2 90,0 31,4

846 - 71,5 1.330,0 20,6 66,9 40,8 244,9 81,6 81,6 54,8 41,4 85,9 28,2 90,0 31,4

7117 - 100,9 1.781,0 29,1 94,4 49,6 297,4 99,1 99,1 77,3 27,6 34,4 28,2 90,0 31,4

7179 - 92,5 1.649,0 26,7 86,6 46,8 280,8 93,6 93,6 70,9 55,2 77,3 28,2 90,0 31,4

812 - 122,0 164,7 35,1 114,1 58,2 349,4 116,5 116,5 93,5 13,8 - 28,2 90,0 31,4

7199 - 92,5 164,7 26,7 86,6 48,8 293,0 97,7 97,7 70,9 13,8 - 28,2 90,0 31,4

873 - 113,5 164,7 32,7 106,2 55,3 331,6 110,5 110,5 87,0 41,4 128,9 28,2 90,0 31,4

774 - 75,7 164,7 21,8 70,8 43,4 260,4 86,8 86,8 58,0 55,2 - 28,2 90,0 31,4

737 - 91,6 1.633,2 26,4 85,8 46,3 278,1 92,7 92,7 70,2 - 34,4 28,2 90,0 31,4

7164 - 122,0 411,9 35,1 114,1 57,7 346,3 115,4 115,4 93,5 - - 28,2 90,0 31,4

7174 - 109,3 1.903,6 31,5 102,3 51,5 309,2 103,1 103,1 83,8 - 25,8 28,2 90,0 31,4

7176 - 103,8 1.815,2 29,9 97,1 49,6 297,6 99,2 99,2 79,5 - - 28,2 90,0 31,4

705 30,5 109,3 1.893,8 31,5 102,3 50,7 304,4 101,5 101,5 83,8 55,2 34,4 28,2 90,0 31,4

703 61,0 117,8 2.021,3 33,9 110,2 53,1 318,7 106,2 106,2 90,2 27,6 34,4 28,2 90,0 31,4

7173 - 96,7 1.697,5 27,9 90,5 46,7 280,3 93,4 93,4 74,1 13,8 68,7 28,2 90,0 31,4

887 30,5 109,3 1.890,8 31,5 102,3 50,5 302,9 101,0 101,0 83,8 - - 28,2 90,0 31,4

7154 - 76,8 1.388,5 22,1 71,8 40,5 243,1 81,0 81,0 58,8 55,2 51,5 28,2 90,0 31,4

7189 30,5 100,9 1.756,5 29,1 94,4 47,5 285,2 95,1 95,1 77,3 - 128,9 28,2 90,0 31,4

844 - 63,1 1.173,7 18,2 59,0 36,0 216,2 72,1 72,1 48,3 27,6 8,6 28,2 90,0 31,4

7132 - - 185,5 - - 15,5 92,7 30,9 30,9 - 41,4 77,3 28,2 90,0 31,4

4-Até (170 h) 734 - 105,1 1.808,4 30,3 98,4 47,7 286,4 95,5 95,5 80,6 - 60,1 28,2 90,0 31,4

867 15,2 93,5 1.624,6 26,9 87,5 43,8 263,1 87,7 87,7 71,6 55,2 - 28,2 90,0 31,4

726 61,0 122,0 2.060,7 35,1 114,1 52,3 313,7 104,6 104,6 93,5 - - 28,2 90,0 31,4

723 30,5 92,5 1.608,9 26,7 86,6 43,5 260,7 86,9 86,9 70,9 - 17,2 28,2 90,0 31,4

858 30,5 96,7 1.672,8 27,9 90,5 44,7 268,0 89,3 89,3 74,1 27,6 - 28,2 90,0 31,4

7142 - 96,7 1.673,2 27,9 90,5 44,7 268,2 89,4 89,4 74,1 27,6 - 28,2 90,0 31,4

830 - 75,7 1.350,4 21,8 70,8 38,4 230,3 76,8 76,8 58,0 - - 28,2 90,0 31,4

7119 15,2 92,1 1.600,8 26,5 86,2 43,2 259,1 86,4 86,4 70,6 13,8 - 28,2 90,0 31,4

7201 - 92,5 1.606,9 26,7 86,6 43,3 259,7 86,6 86,6 70,9 13,8 - 28,2 90,0 31,4

896 61,0 87,7 1.531,5 25,3 82,1 41,7 250,2 83,4 83,4 67,2 55,2 - 28,2 90,0 31,4

860 45,7 96,7 1.669,0 27,9 90,5 44,3 266,1 88,7 88,7 74,1 55,2 - 28,2 90,0 31,4

732 30,5 122,0 2.055,0 35,1 114,1 51,8 310,8 103,6 103,6 93,5 55,2 - 28,2 90,0 31,4

816 - 113,5 411,9 32,7 106,2 51,1 306,8 102,3 102,3 87,0 - 103,1 28,2 90,0 31,4

875 - 100,9 411,9 29,1 94,4 47,1 282,9 94,3 94,3 77,3 - 77,3 28,2 90,0 31,4

8101 45,7 109,6 1.860,5 31,6 102,6 47,7 286,1 95,4 95,4 84,0 27,6 - 28,2 90,0 31,4

861 30,5 109,3 1.855,6 31,5 102,3 47,5 285,2 95,1 95,1 83,8 27,6 43,0 28,2 90,0 31,4

7148 - 79,9 411,9 23,0 74,8 40,2 241,3 80,4 80,4 61,2 - 34,4 28,2 90,0 31,4

889 45,7 82,0 1.435,5 23,6 76,8 39,3 235,7 78,6 78,6 62,9 27,6 51,5 28,2 90,0 31,4

7171 15,2 79,9 1.404,7 23,0 74,8 38,8 232,8 77,6 77,6 61,2 - - 28,2 90,0 31,4

767 15,2 92,5 1.594,7 26,7 86,6 42,3 253,7 84,6 84,6 70,9 41,4 43,0 28,2 90,0 31,4

7124 30,5 88,3 1.527,2 25,5 82,6 40,8 244,6 81,5 81,5 67,7 55,2 120,3 28,2 90,0 31,4

786 45,7 69,7 1.243,1 20,1 65,2 35,3 211,9 70,6 70,6 53,4 27,6 - 28,2 90,0 31,4

7126 15,2 110,6 1.867,7 31,9 103,5 47,3 283,9 94,6 94,6 84,8 - - 28,2 90,0 31,4

706 45,7 100,9 1.718,1 29,1 94,4 44,3 265,9 88,6 88,6 77,3 - 17,2 28,2 90,0 31,4

712 61,0 103,1 1.747,5 29,7 96,5 44,6 267,8 89,3 89,3 79,0 55,2 - 28,2 90,0 31,4

854 45,7 109,3 1.841,8 31,5 102,3 46,4 278,3 92,8 92,8 83,8 55,2 8,6 28,2 90,0 31,4

785 61,0 117,8 1.966,7 33,9 110,2 48,6 291,4 97,1 97,1 90,2 55,2 85,9 28,2 90,0 31,4

863 15,2 74,8 1.307,9 21,6 70,0 35,7 214,4 71,5 71,5 57,3 13,8 - 28,2 90,0 31,4

7104 30,5 96,7 1.639,5 27,9 90,5 41,9 251,4 83,8 83,8 74,1 27,6 68,7 28,2 90,0 31,4

769 61,0 96,7 1.640,3 27,9 90,5 42,0 251,7 83,9 83,9 74,1 - - 28,2 90,0 31,4

7138 61,0 96,7 1.635,9 27,9 90,5 41,6 249,6 83,2 83,2 74,1 55,2 - 28,2 90,0 31,4

7157 61,0 105,1 1.763,5 30,3 98,4 44,0 264,0 88,0 88,0 80,6 27,6 25,8 28,2 90,0 31,4

793 15,2 63,1 1.120,1 18,2 59,0 31,6 189,3 63,1 63,1 48,3 55,2 - 28,2 90,0 31,4

804 15,2 122,0 2.020,0 35,1 114,1 48,9 293,3 97,8 97,8 93,5 - 51,5 28,2 90,0 31,4

7175 61,0 79,9 1.376,1 23,0 74,8 36,4 218,5 72,8 72,8 61,2 - - 28,2 90,0 31,4

7102 30,5 88,3 1.500,1 25,5 82,6 38,5 231,1 77,0 77,0 67,7 - - 28,2 90,0 31,4

7131 30,5 90,0 1.522,0 25,9 84,3 38,6 231,9 77,3 77,3 69,0 41,4 - 28,2 90,0 31,4

7198 61,0 84,1 1.430,2 24,2 78,7 36,8 220,9 73,6 73,6 64,5 55,2 - 28,2 90,0 31,4

7196 45,7 96,7 1.622,9 27,9 90,5 40,5 243,0 81,0 81,0 74,1 13,8 - 28,2 90,0 31,4

813 30,5 96,7 1.619,5 27,9 90,5 40,2 241,4 80,5 80,5 74,1 55,2 - 28,2 90,0 31,4

825 15,2 86,4 1.459,7 24,9 80,9 37,0 222,0 74,0 74,0 66,2 - 68,7 28,2 90,0 31,4

892 - 76,0 1.295,4 21,9 71,1 33,6 201,4 67,1 67,1 58,2 27,6 85,9 28,2 90,0 31,4

761 45,7 78,3 1.331,6 22,6 73,3 34,3 205,5 68,5 68,5 60,0 - - 28,2 90,0 31,4

3-Até (100 h) 4.818,3 14.598,7 236.427,5 4.206,9 13.660,3 5.404,6 32.427,8 10.809,3 10.809,3 11.186,8 4.595,3 4.553,0 4.425,4 14.126,9 4.935,7

2-Até (20 h) 2.912,3 9.493,1 145.925,8 2.735,6 8.882,9 3.170,7 19.024,1 6.341,4 6.341,4 7.274,4 2.801,3 2.611,5 2.790,6 8.908,0 3.112,3

1-Nenhuma (0 h) 876 45,7 126,2 1.977,0 36,4 118,1 41,2 247,1 82,4 82,4 96,7 55,2 77,3 28,2 90,0 31,4

826 30,5 126,2 1.977,0 36,4 118,1 41,2 247,1 82,4 82,4 96,7 55,2 77,3 28,2 90,0 31,4

7162 15,2 126,2 1.977,0 36,4 118,1 41,2 247,1 82,4 82,4 96,7 41,4 - 28,2 90,0 31,4

897 15,2 122,0 1.911,1 35,1 114,1 39,8 238,9 79,6 79,6 93,5 27,6 77,3 28,2 90,0 31,4

7144 - 122,0 1.911,1 35,1 114,1 39,8 238,9 79,6 79,6 93,5 - - 28,2 90,0 31,4

866 30,5 113,5 1.779,3 32,7 106,2 37,1 222,4 74,1 74,1 87,0 27,6 43,0 28,2 90,0 31,4

811 45,7 113,5 1.779,3 32,7 106,2 37,1 222,4 74,1 74,1 87,0 41,4 - 28,2 90,0 31,4

7204 30,5 109,3 1.713,4 31,5 102,3 35,7 214,2 71,4 71,4 83,8 27,6 25,8 28,2 90,0 31,4

8114 45,7 105,1 1.647,5 30,3 98,4 34,3 205,9 68,6 68,6 80,6 - - 28,2 90,0 31,4

7127 61,0 100,9 1.581,6 29,1 94,4 32,9 197,7 65,9 65,9 77,3 - 77,3 28,2 90,0 31,4

7130 30,5 96,9 1.517,8 27,9 90,6 31,6 189,7 63,2 63,2 74,2 13,8 - 28,2 90,0 31,4

8105 45,7 75,7 1.186,2 21,8 70,8 24,7 148,3 49,4 49,4 58,0 13,8 - 28,2 90,0 31,4

8106 - 72,8 1.140,1 21,0 68,1 23,7 142,5 47,5 47,5 55,8 - 103,1 28,2 90,0 31,4

702 45,7 63,1 988,5 18,2 59,0 20,6 123,6 41,2 41,2 48,3 55,2 - 28,2 90,0 31,4

763 - 54,7 856,7 15,8 51,2 17,8 107,1 35,7 35,7 41,9 55,2 - 28,2 90,0 31,4

8119 15,2 8,4 131,8 2,4 7,9 2,7 16,5 5,5 5,5 6,4 - - 28,2 90,0 31,4

722 - - - - - - - - - - 55,2 - 28,2 90,0 31,4

Total Geral 9.667,0 33.199,0 508.800,0 9.567,0 30.910,0 12.720,0 76.320,0 25.440,0 25.440,0 25.440,0 9.922,0 9.922,0 9.922,0 31.673,0 11.066,0

223

Tabela 43 - Custos Indireto da Manutenção de Apoio (Detalhes por Veículos)

Fonte: Autor

MA.26 MA.27 MA.28 MA.29 MA.30 MA.32 MA.33 MA.34 MA.35 MA.36 MA.37 MA.38 MA.39 MA.41 MA.42

9.667 33.199 508.800 9.567 30.910 12.720 76.320 25.440 25.440 25.440 9.922 9.922 9.922 31.673 11.066

1,043 3,583 54,913 1,033 3,336 1,373 8,237 2,746 2,746 2,746 1,071 1,071 1,071 3,418 1,194

Valores 0,056 0,043 0,038 0,048 0,205 0,184 0,059 0,082 0,076 0,076 0,104 0,063 0,046 0,061 0,077

Nivel ManutençãoN.Veic M.Man DiaEq Dia Op Direc

543 1.420 19.443 464 6.327 2.337 4.516 2.086 1.943 1.936 1.034 622 460 1.921 850

6- Acima (250h) 831 25.617 26,7 24,0 50,7 2,97 7,77 106,36 2,54 34,61 12,78 24,71 11,41 10,63 10,59 5,65 3,40 2,51 10,51 4,65

7155 23.311 24,3 23,0 47,3 2,77 7,24 99,22 2,37 32,29 11,93 23,05 10,64 9,91 9,88 5,27 3,17 2,35 9,80 4,34

7178 17.624 18,4 24,4 42,8 2,51 6,55 89,72 2,14 29,19 10,78 20,84 9,62 8,96 8,94 4,77 2,87 2,12 8,87 3,92

879 16.541 17,2 19,0 36,2 2,12 5,55 76,03 1,81 24,74 9,14 17,66 8,16 7,60 7,57 4,04 2,43 1,80 7,51 3,32

7103 15.965 16,6 24,0 40,6 2,38 6,23 85,26 2,03 27,74 10,25 19,80 9,15 8,52 8,49 4,53 2,73 2,02 8,42 3,73

7186 15.692 16,3 21,0 37,3 2,19 5,72 78,37 1,87 25,50 9,42 18,20 8,41 7,83 7,81 4,17 2,51 1,85 7,74 3,43

5- Até (250 h) 772 14.542 15,1 17,7 32,9 1,93 5,03 68,94 1,64 22,43 8,29 16,01 7,39 6,89 6,87 3,67 2,20 1,63 6,81 3,01

790 14.359 15,0 23,0 38,0 2,23 5,82 79,65 1,90 25,92 9,57 18,50 8,54 7,96 7,93 4,23 2,55 1,88 7,87 3,48

802 13.830 14,4 27,0 41,4 2,43 6,34 86,89 2,07 28,27 10,44 20,18 9,32 8,68 8,65 4,62 2,78 2,05 8,59 3,80

881 13.798 14,4 26,0 40,4 2,37 6,19 84,72 2,02 27,57 10,18 19,68 9,09 8,46 8,44 4,50 2,71 2,00 8,37 3,70

725 13.419 14,0 26,0 40,0 2,34 6,13 83,89 2,00 27,30 10,08 19,49 9,00 8,38 8,36 4,46 2,68 1,98 8,29 3,67

774 13.071 13,6 18,0 31,6 1,85 4,84 66,35 1,58 21,59 7,97 15,41 7,12 6,63 6,61 3,53 2,12 1,57 6,56 2,90

7199 13.025 13,6 22,0 35,6 2,09 5,45 74,64 1,78 24,29 8,97 17,34 8,01 7,46 7,43 3,97 2,39 1,76 7,37 3,26

812 12.877 13,4 29,0 42,4 2,49 6,50 89,00 2,12 28,96 10,70 20,67 9,55 8,89 8,86 4,73 2,85 2,10 8,79 3,89

873 12.724 13,3 27,0 40,3 2,36 6,17 84,47 2,02 27,49 10,15 19,62 9,06 8,44 8,41 4,49 2,70 2,00 8,35 3,69

7164 12.521 13,0 29,0 42,0 2,47 6,44 88,23 2,10 28,71 10,60 20,49 9,46 8,81 8,79 4,69 2,82 2,09 8,72 3,86

7115 12.428 12,9 22,0 34,9 2,05 5,35 73,33 1,75 23,86 8,81 17,03 7,87 7,33 7,30 3,90 2,35 1,73 7,25 3,21

7116 12.255 12,8 30,0 42,8 2,51 6,55 89,74 2,14 29,20 10,79 20,85 9,63 8,97 8,94 4,77 2,87 2,12 8,87 3,92

846 12.219 12,7 17,0 29,7 1,74 4,55 62,38 1,49 20,30 7,50 14,49 6,69 6,23 6,21 3,32 2,00 1,47 6,16 2,73

7101 11.995 12,5 22,0 34,5 2,02 5,29 72,39 1,73 23,55 8,70 16,81 7,76 7,23 7,21 3,85 2,32 1,71 7,15 3,16

829 11.957 12,5 26,0 38,5 2,25 5,89 80,70 1,92 26,26 9,70 18,74 8,66 8,06 8,04 4,29 2,58 1,91 7,97 3,53

803 11.933 12,4 28,0 40,4 2,37 6,19 84,84 2,02 27,61 10,20 19,71 9,10 8,48 8,45 4,51 2,71 2,01 8,38 3,71

7158 11.876 12,4 28,0 40,4 2,37 6,19 84,72 2,02 27,57 10,18 19,68 9,09 8,46 8,44 4,50 2,71 2,00 8,37 3,70

7117 11.623 12,1 24,0 36,1 2,12 5,53 75,77 1,81 24,65 9,11 17,60 8,13 7,57 7,55 4,03 2,42 1,79 7,49 3,31

7179 11.611 12,1 22,0 34,1 2,00 5,22 71,55 1,71 23,28 8,60 16,62 7,67 7,15 7,13 3,80 2,29 1,69 7,07 3,13

737 11.490 12,0 21,8 33,8 1,98 5,17 70,85 1,69 23,05 8,51 16,46 7,60 7,08 7,06 3,77 2,27 1,67 7,00 3,10

7174 11.082 11,5 26,0 37,5 2,20 5,75 78,78 1,88 25,64 9,47 18,30 8,45 7,87 7,85 4,19 2,52 1,86 7,78 3,44

7176 10.988 11,4 24,7 36,1 2,12 5,54 75,82 1,81 24,67 9,11 17,61 8,13 7,57 7,55 4,03 2,42 1,79 7,49 3,31

7132 10.809 11,3 - 11,3 0,66 1,73 23,63 0,56 7,69 2,84 5,49 2,53 2,36 2,35 1,26 0,76 0,56 2,33 1,03

7154 10.800 11,3 18,3 29,5 1,73 4,52 61,92 1,48 20,15 7,44 14,38 6,64 6,19 6,17 3,29 1,98 1,46 6,12 2,71

844 10.793 11,2 15,0 26,2 1,54 4,02 55,07 1,31 17,92 6,62 12,79 5,91 5,50 5,48 2,93 1,76 1,30 5,44 2,41

7173 10.593 11,0 23,0 34,0 2,00 5,21 71,42 1,70 23,24 8,58 16,59 7,66 7,14 7,11 3,80 2,28 1,69 7,06 3,12

705 10.514 11,0 26,0 37,0 2,17 5,66 77,54 1,85 25,23 9,32 18,01 8,32 7,75 7,72 4,12 2,48 1,83 7,66 3,39

887 10.341 10,8 26,0 36,8 2,16 5,63 77,16 1,84 25,11 9,27 17,92 8,28 7,71 7,68 4,10 2,47 1,82 7,62 3,37

703 10.265 10,7 28,0 38,7 2,27 5,93 81,20 1,94 26,42 9,76 18,86 8,71 8,11 8,09 4,32 2,60 1,92 8,02 3,55

7189 10.194 10,6 24,0 34,6 2,03 5,30 72,65 1,73 23,64 8,73 16,87 7,79 7,26 7,24 3,86 2,32 1,72 7,18 3,18

4-Até (170 h) 344.701 359 968 1.327 77,83 203,39 2.785,60 66,45 906,41 334,80 647,04 298,80 278,30 277,43 148,09 89,09 65,86 275,24 121,79

3-Até (100 h) 446.919 466 3.471 3.937 230,83 603,21 8.261,38 197,07 2.688,17 992,93 1.918,96 886,17 825,36 822,77 439,21 264,23 195,31 816,29 361,21

2-Até (20 h) 50.215 52 2.257 2.310 135,42 353,88 4.846,63 115,61 1.577,05 582,51 1.125,78 519,88 484,21 482,69 257,67 155,01 114,58 478,88 211,91

1-Nenhuma (0 h)8114 - - 25,0 25,0 1,47 3,83 52,46 1,25 17,07 6,31 12,19 5,63 5,24 5,22 2,79 1,68 1,24 5,18 2,29

7162 - - 30,0 30,0 1,76 4,60 62,95 1,50 20,48 7,57 14,62 6,75 6,29 6,27 3,35 2,01 1,49 6,22 2,75

7130 - - 23,0 23,0 1,35 3,53 48,33 1,15 15,73 5,81 11,23 5,18 4,83 4,81 2,57 1,55 1,14 4,78 2,11

722 - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

8105 - - 18,0 18,0 1,06 2,76 37,77 0,90 12,29 4,54 8,77 4,05 3,77 3,76 2,01 1,21 0,89 3,73 1,65

763 - - 13,0 13,0 0,76 1,99 27,28 0,65 8,88 3,28 6,34 2,93 2,73 2,72 1,45 0,87 0,64 2,70 1,19

702 - - 15,0 15,0 0,88 2,30 31,48 0,75 10,24 3,78 7,31 3,38 3,14 3,13 1,67 1,01 0,74 3,11 1,38

811 - - 27,0 27,0 1,58 4,14 56,66 1,35 18,44 6,81 13,16 6,08 5,66 5,64 3,01 1,81 1,34 5,60 2,48

7144 - - 29,0 29,0 1,70 4,44 60,86 1,45 19,80 7,31 14,14 6,53 6,08 6,06 3,24 1,95 1,44 6,01 2,66

826 - - 30,0 30,0 1,76 4,60 62,95 1,50 20,48 7,57 14,62 6,75 6,29 6,27 3,35 2,01 1,49 6,22 2,75

7204 - - 26,0 26,0 1,52 3,98 54,56 1,30 17,75 6,56 12,67 5,85 5,45 5,43 2,90 1,75 1,29 5,39 2,39

866 - - 27,0 27,0 1,58 4,14 56,66 1,35 18,44 6,81 13,16 6,08 5,66 5,64 3,01 1,81 1,34 5,60 2,48

8106 - - 17,3 17,3 1,01 2,65 36,30 0,87 11,81 4,36 8,43 3,89 3,63 3,62 1,93 1,16 0,86 3,59 1,59

876 - - 30,0 30,0 1,76 4,60 62,95 1,50 20,48 7,57 14,62 6,75 6,29 6,27 3,35 2,01 1,49 6,22 2,75

8119 - - 2,0 2,0 0,12 0,31 4,20 0,10 1,37 0,50 0,97 0,45 0,42 0,42 0,22 0,13 0,10 0,41 0,18

897 - - 29,0 29,0 1,70 4,44 60,86 1,45 19,80 7,31 14,14 6,53 6,08 6,06 3,24 1,95 1,44 6,01 2,66

7127 - - 24,0 24,0 1,41 3,68 50,36 1,20 16,39 6,05 11,70 5,40 5,03 5,02 2,68 1,61 1,19 4,98 2,20

Total Gera l 1.316.520 1.371,4 7.894,2 9.265,6 543,3 1.419,7 19.443,4 463,8 6.326,7 2.336,9 4.516,3 2.085,6 1.942,5 1.936,4 1.033,7 621,9 459,7 1.921,2 850,1

Minutos Apoio

Tx. Apoio

Tx. Atividades

SERVIÇOS MANUTEÇÃO APOIO

224

Tabela 44 - Custos Indireto Manutenção Mecânicas Detalhes Por Veículos (I)

Fonte: Autor

1- Manutenção Mecânica 1- Manutenção Mecânica 1- Manutenção Mecânica

MA.01 MA.02 MA.03 MA.04 MA.05 MA.06 MA.07 MA.08 MA.09 MA.10 MA.11 MA.12 MA.13 MA.14T. Revisão

Veículo

T. Trocar

Óleo

T. Alinhar

Balancear.

T.

Lubrificar

T.

Montagem

T. Conserto

Mecânico

T. Revisar

suspensão

T. Revisar

Injeção

T. Reparar

Pneus

T. Reparos

Elétricos

T. Revisar

Embreage

ns

T. Polir

Veículo

T. Pintura T.

Montagem

Elétrica94.637 19.080 23.659 21.115 35.107 218.784 86.496 10.685 61.819 58.003 32.818 30.146 51.516 22.642

0,093 0,200 0,088 0,149 0,126 0,099 0,113 0,149 0,173 0,140 0,132 0,196 0,107 0,121

Faixa Manut Veic Minutos 8.756,4 3.815,0 2.072,7 3.142,8 4.436,8 21.764,6 9.792,3 1.589,5 10.695,5 8.107,8 4.326,0 5.896,0 5.505,8 2.728,4

6- Acima (250h) 831 25.617 178,12 - - 61,73 - 597,26 118,56 171,74 534,18 9,09 - 125,53 370,41 87,92

879 16.541 122,27 86,65 10,22 42,91 - 240,14 71,12 - - 164,14 - 76,60 - -

7103 15.965 153,86 16,43 - 53,33 - 139,05 58,57 - 289,36 30,25 224,56 84,46 249,20 -

7155 23.311 245,27 76,04 - 85,01 450,76 331,18 - 66,23 350,74 154,35 44,30 74,53 - 80,15

7178 17.624 133,85 21,28 10,22 46,92 - 120,71 715,00 - 11,25 143,13 - 72,82 - 78,32

7186 15.692 24,94 43,76 - 8,64 - 166,13 991,31 - - - - 44,50 - 47,86

5- Até (250 h) 703 10.265 94,15 36,76 10,22 33,16 - 169,70 - - 216,32 - - 50,84 150,00 -

705 10.514 34,83 - - 12,07 64,02 96,34 548,97 16,91 89,55 116,22 33,98 20,69 - 22,25

725 13.419 117,36 73,17 - 40,67 - 202,81 - - - 136,16 - 69,03 - -

737 11.490 158,78 103,25 - 55,03 - 143,43 60,16 - 26,59 - - 90,65 - -

772 14.542 79,39 56,52 - 27,52 - 394,42 12,02 - 294,66 115,35 9,89 60,61 - 65,18

774 13.071 78,16 46,62 10,22 27,62 146,47 317,78 - 38,63 204,56 85,61 - 41,57 - -

790 14.359 111,71 3,14 - 38,72 205,29 235,67 224,35 38,49 203,86 178,02 - 41,43 122,25 29,02

802 13.830 111,71 26,98 20,43 39,78 - 202,00 205,35 - - 26,46 - 80,78 - -

803 11.933 108,91 45,58 20,43 38,81 - 195,98 - - 10,84 121,79 - 66,17 195,23 -

812 12.877 96,95 14,27 - 33,60 178,17 322,15 65,05 42,16 223,27 83,52 - 45,38 - -

829 11.957 115,40 40,86 20,43 41,06 217,72 154,65 154,43 32,54 172,32 64,46 24,52 36,82 - -

844 10.793 100,64 53,54 7,49 35,27 - 151,91 - - 217,13 - - 51,03 - -

846 12.219 83,42 53,72 20,43 29,97 - 176,53 379,36 - - 138,28 - 57,61 - 61,96

873 12.724 122,78 84,63 6,13 42,87 - 147,81 - - - - - 75,08 - -

881 13.798 111,71 31,79 10,22 39,25 208,11 303,00 - 42,79 226,64 - - 53,26 157,15 37,30

887 10.341 - 16,06 10,22 0,53 - 154,38 - - - 9,09 393,21 50,70 - -

7101 11.995 33,88 21,01 7,49 12,13 64,34 131,37 440,13 19,10 101,14 51,89 30,54 22,79 - 24,51

7115 12.428 153,86 25,36 4,76 53,57 - 139,05 28,56 - 11,25 139,85 - 75,98 - -

7116 12.255 190,76 103,20 - 66,11 - 171,89 - - - - - 108,08 - 116,24

7117 11.623 74,81 52,78 7,49 26,32 - 113,59 50,46 - 175,16 70,41 193,58 47,50 - -

7132 10.809 135,69 22,92 7,49 47,42 251,44 163,14 - 35,18 186,34 69,70 - 37,87 111,74 26,52

7154 10.800 130,16 70,53 10,22 45,64 - 159,57 68,66 - 266,67 31,91 - 62,67 - -

7158 11.876 139,93 90,98 - 48,50 - 237,95 80,85 - - - - 95,52 - 102,72

7164 12.521 125,57 48,91 7,49 43,91 232,84 184,76 18,23 35,44 187,69 - - 44,11 - -

7173 10.593 114,22 43,77 10,22 40,12 - 121,53 - - 17,80 - - 67,95 200,50 47,59

7174 11.082 157,89 35,44 - 54,72 - 143,15 - - 295,02 119,45 - 59,96 176,92 41,99

7176 10.988 64,63 32,29 - 22,40 118,78 205,01 244,00 28,59 260,92 - - 35,58 - 38,26

7179 11.611 133,85 16,37 10,22 46,92 - 160,95 - - - 37,20 - 82,05 242,12 -

7189 10.194 69,27 17,37 10,22 24,54 - 201,44 196,35 - - 10,75 - 61,13 - 65,75

7199 13.025 144,92 24,15 17,71 51,15 271,22 185,03 - 38,69 204,90 76,65 - 41,64 122,87 29,17

4-Até (170 h) 706 7.955 29,86 5,70 7,49 10,74 56,94 189,68 - 20,40 108,03 40,41 - 21,96 - 23,61

712 7.665 34,16 48,47 - 11,84 - 253,18 - - - - - 49,91 - 53,67

723 9.269 134,18 52,87 - 46,50 - 121,53 - - 250,66 111,95 - 50,94 - -

726 8.720 93,26 73,36 10,22 32,85 - 169,15 - - 11,25 - - 65,21 - -

732 8.389 61,86 27,33 10,22 21,97 116,51 167,52 - 23,79 125,97 71,26 - 25,60 - -

734 9.379 108,02 8,41 - 37,44 198,51 139,32 25,52 28,80 152,51 57,05 - 30,99 - -

761 6.070 4,64 3,70 7,49 2,00 - 18,33 - - 15,34 19,84 324,81 28,87 85,19 20,22

767 8.444 84,03 18,56 - 29,12 - 169,69 - - - 12,40 - 60,52 - -

769 7.259 59,71 23,34 - 20,69 - 84,30 - - - 35,55 25,38 39,88 117,67 27,93

785 7.080 89,57 30,31 7,49 31,43 166,67 108,39 - 23,34 123,62 9,09 - 29,05 - -

786 8.790 94,15 55,47 5,05 32,89 - 183,93 - - - 116,21 9,03 58,86 - 63,30

793 7.667 57,28 3,00 69,51 23,47 124,46 34,65 - 361,52 72,36 27,07 - 14,71 - -

804 6.347 3,41 7,32 10,22 1,71 9,09 99,63 55,32 9,25 49,00 12,40 214,23 27,21 - -

813 6.049 - 39,52 25,20 1,31 - 161,49 - - - - 160,54 35,62 - -

816 9.831 126,47 45,10 6,13 44,15 234,11 152,19 - 32,78 186,92 7,44 - 40,80 - -

825 6.152 4,03 15,46 10,22 1,93 - 53,64 189,65 - - 41,35 71,41 17,10 - 18,39

830 9.566 58,48 39,49 10,22 20,80 - 212,39 18,23 - 184,27 68,93 - 37,45 - -

854 7.481 100,97 57,50 - 35,00 - 121,79 - - - 9,09 - 61,44 - 66,08

858 9.155 17,56 10,72 23,16 7,29 - 31,20 559,90 66,05 77,88 - 23,66 16,91 49,90 -

860 8.931 93,26 54,66 17,71 33,24 - 176,80 23,71 - 220,71 - - 51,87 - -

861 8.284 111,71 50,08 20,43 39,78 - 134,67 - - 228,31 - - 53,65 - 57,70

863 7.917 56,02 34,73 - 19,42 - 87,04 - - 37,87 58,52 - 31,79 - -

867 9.328 98,23 40,27 27,92 35,50 - 53,92 25,52 59,00 174,67 - 27,96 43,10 - 46,35

875 9.926 - 36,27 10,22 0,53 2,82 119,34 322,80 12,01 78,96 10,75 238,76 32,45 - -

889 8.750 29,86 26,64 10,22 10,88 - 216,77 88,14 - - 234,84 - 38,59 113,88 -

892 6.130 37,24 17,64 - 12,91 - 108,93 - - 103,59 24,80 101,52 31,78 93,78 22,26

896 9.138 84,03 32,39 16,34 29,97 - 112,48 30,99 - - - - 54,08 159,57 37,88

7102 6.769 43,44 17,88 10,22 15,59 - 83,47 212,77 - - 62,68 - 29,12 85,91 20,39

7104 7.216 89,57 30,75 4,76 31,29 - 108,39 60,19 - 182,83 9,09 - 42,96 126,77 -

7175 7.227 2,67 26,79 - 0,93 4,91 119,34 - 10,14 53,71 - 227,40 29,29 - 31,50

7196 6.247 67,09 4,14 - 23,25 - 91,15 - - - 108,39 - 36,52 107,76 25,58

7198 6.540 36,01 32,45 10,22 13,01 - 130,29 - - - 64,04 - 29,85 - -

7201 9.152 77,27 56,85 4,76 27,03 - 197,06 41,32 - - 158,30 - 53,66 - -

8101 8.326 80,06 45,47 6,13 28,07 - 104,26 - - - 88,97 - 43,40 - -

3-Até (100 h) 157 446.919 1.965 912 988 732 768 8.473 2.991 290 2.924 3.229 1.610 1.879 1.811 902

2-Até (20 h) 99 50.215 14 2 387 25 15 453 102 1 147 816 79 92 119 37

1-Nenhuma (0 h) 17 - - - - - - - - - - - - - - -

Total Geral 352 1.316.520 8.756 3.815 2.073 3.143 4.437 21.765 9.792 1.589 10.695 8.108 4.326 5.896 5.506 2.728

Direcionadores Atividades

Minutos Manutenção

Taxa de Atividades

PRODUTOS MANUTENÇÃO ►

MACRO ATIVIDADES ►

225

Tabela 45 - Custos Indireto Manutenção Mecânicas Detalhes Por Veículos (II)

Fonte: Autor

1- Manutenção Mecânica 2- Manutenção Limpeza

MA.15 MA.16 MA.17 MA.18 MA.19 MA.20 MA.31 MA.21 MA.22 MA.23 MA.24 MA.25 MA.40T. Fabricar

no Torno

Mec.

T. Repara

Nível

Óleo/Agua

T.

Lanternag

ens

T. Reparo

Pneumátic

o

T. Reparar

Radiadore

s

T. Serv.

Capotaria

T. Conserto

Unid.

Móvel

T.

Lavagem

Autom.

T.

Lavagem

Interna

T. Lavar

Rodas

T. Lavar

Chassis

T. Limpeza

Interna

T. Limpar

Ônibus

Term.9.922 21.878 89.294 23.659 11.957 22.387 72.504 29.002 87.005 40.704 22.133 71.232 48.336

0,195 0,068 0,097 0,106 0,091 0,163 0,152 0,330 0,058 0,049 0,193 0,052 0,039

Faixa Manut Veic Minutos 1.935,1 1.487,1 8.701,1 2.506,1 1.088,8 3.651,2 11.005,9 9.581,8 5.021,1 1.982,1 4.261,1 3.697,4 1.900,9

6- Acima (250h) 831 25.617 28,30 21,75 353,90 8,91 5,85 29,39 - 25,98 26,84 15,96 - 72,61 15,17

879 16.541 29,89 22,97 - 91,70 20,94 77,78 211,66 28,23 26,99 42,25 33,04 192,17 40,15

7103 15.965 21,46 16,49 285,84 6,76 4,44 14,74 44,86 32,69 26,84 8,01 35,15 36,43 7,61

7155 23.311 25,80 19,83 - 64,36 17,15 - 187,08 32,46 22,89 37,08 - 168,64 35,23

7178 17.624 25,21 19,37 315,23 - 5,49 - 55,54 27,51 26,99 10,38 - 47,19 9,86

7186 15.692 15,41 11,84 17,48 104,10 10,79 39,28 109,10 26,98 32,66 21,34 - - 20,28

5- Até (250 h) 703 10.265 12,92 9,93 - - 9,05 32,99 91,48 21,75 31,77 17,92 - 81,52 17,03

705 10.514 7,16 5,50 89,57 2,26 1,48 54,36 - - 18,11 - - - -

725 13.419 26,94 20,70 14,33 27,26 17,90 65,68 180,98 36,81 26,99 35,68 39,88 162,27 33,90

737 11.490 35,38 27,18 26,94 - 24,78 92,68 250,49 23,72 26,99 50,34 30,76 - 47,84

772 14.542 20,98 16,12 - 21,23 13,95 50,73 140,97 35,28 - 27,56 - 125,34 26,19

774 13.071 16,22 12,47 - - 11,36 41,85 114,88 20,93 22,89 22,73 38,12 103,40 21,60

790 14.359 9,34 7,18 155,79 - 0,53 2,82 - - 26,99 1,53 28,48 6,97 1,46

802 13.830 31,52 24,22 394,13 - 6,87 24,22 69,44 29,20 26,99 13,16 - 59,84 12,50

803 11.933 16,81 12,92 - 17,01 11,17 40,91 112,96 24,28 22,89 22,22 - 101,08 21,12

812 12.877 17,71 13,61 221,41 - 3,86 12,81 39,01 28,57 26,99 6,96 19,25 - 6,61

829 11.957 14,37 11,04 55,70 - 10,06 36,67 101,73 24,46 30,41 19,92 - - 18,93

844 10.793 19,91 15,30 - 20,15 13,23 48,05 133,77 34,76 31,09 26,10 26,20 118,73 24,81

846 12.219 19,95 15,33 17,48 20,18 13,26 48,21 134,00 33,60 22,89 26,19 - - 24,89

873 12.724 29,30 22,51 - - 20,52 75,96 207,45 31,81 26,99 41,26 35,32 187,68 39,21

881 13.798 12,01 9,23 - 12,15 7,98 28,53 80,67 27,83 26,99 15,50 - 70,49 14,73

887 10.341 19,78 15,20 264,87 - 4,31 14,42 43,59 30,36 31,09 7,83 28,48 35,62 7,44

7101 11.995 7,89 6,06 129,51 - 5,53 18,86 55,88 33,07 22,89 10,25 28,48 46,60 9,74

7115 12.428 29,65 22,78 370,72 - 6,46 22,76 65,32 27,70 26,99 12,37 - 56,25 11,75

7116 12.255 37,42 28,75 17,48 37,86 24,87 92,63 251,38 29,55 - 50,32 - - 47,82

7117 11.623 18,53 14,24 - - 12,98 47,38 131,24 30,53 21,52 25,74 - 117,06 24,46

7132 10.809 8,54 6,56 - - 5,98 20,58 60,46 33,23 21,52 11,18 42,16 - 10,62

7154 10.800 24,45 18,79 17,48 - 17,13 63,31 173,16 28,04 22,89 34,39 - - 32,68

7158 11.876 33,07 25,41 - 33,46 21,98 81,66 222,15 29,18 - 44,36 - - 42,15

7164 12.521 17,21 13,23 - - 12,06 43,90 121,88 29,85 22,89 23,85 - 108,46 22,66

7173 10.593 15,32 11,77 - - 10,73 39,29 108,48 23,26 26,99 21,34 23,68 97,08 20,28

7174 11.082 13,52 10,39 - 13,68 8,98 31,81 90,82 36,12 22,89 17,28 - - 16,42

7176 10.988 12,32 9,47 21,26 12,46 8,19 28,98 82,75 32,94 26,99 15,74 - - 14,96

7179 11.611 20,85 16,02 260,74 - 4,54 14,70 45,94 39,64 25,62 7,98 - 36,31 7,59

7189 10.194 21,16 16,26 264,64 - 4,61 15,59 46,63 29,85 22,89 8,47 - - 8,05

7199 13.025 9,39 7,21 - 9,50 6,24 21,67 63,07 31,50 26,99 11,77 39,88 53,55 11,19

4-Até (170 h) 706 7.955 7,60 5,84 95,05 186,25 1,66 5,11 16,75 18,18 21,52 2,78 30,76 - 2,64

712 7.665 17,28 13,28 - 70,86 12,10 43,50 122,34 38,63 22,89 23,63 - - 22,46

723 9.269 19,88 15,28 - 20,11 13,21 47,45 133,55 42,72 22,89 25,78 - - 24,50

726 8.720 25,45 19,55 33,24 - 17,83 65,84 180,18 29,69 26,99 35,77 39,88 - 33,99

732 8.389 9,99 7,68 - - 7,00 24,53 70,74 31,89 26,99 13,33 - 60,61 12,66

734 9.379 12,09 9,29 151,24 3,81 2,50 11,21 25,28 30,13 22,89 4,10 - 18,64 3,90

761 6.070 6,51 5,00 81,40 2,05 1,35 3,32 13,61 27,53 26,84 1,81 37,60 - 1,72

767 8.444 23,62 18,15 295,29 37,52 4,88 16,66 49,36 29,34 22,89 9,05 - - 8,60

769 7.259 8,99 6,91 - 56,75 5,98 20,95 60,40 27,16 26,99 11,38 37,60 51,77 10,82

785 7.080 11,34 8,71 - 11,47 7,53 27,20 76,16 22,21 22,89 14,78 - - 14,04

786 8.790 20,38 15,66 - 20,62 13,54 49,79 136,89 26,13 26,99 27,05 - - 25,70

793 7.667 5,74 4,41 71,76 1,81 1,19 2,69 12,00 27,88 22,89 1,46 - 6,66 1,39

804 6.347 10,62 8,16 137,66 3,34 2,20 6,57 22,20 27,32 - 3,57 - 16,23 3,39

813 6.049 13,90 10,68 - - 9,74 35,47 98,44 23,83 22,89 19,27 - - 18,31

816 9.831 15,92 12,23 - - 11,15 40,48 112,74 29,52 21,52 21,99 20,60 - 20,90

825 6.152 5,92 4,55 24,41 24,45 4,15 13,87 41,92 29,05 31,09 7,54 - 34,28 7,16

830 9.566 14,61 11,23 - 14,79 9,71 35,44 98,18 22,82 26,99 19,25 - 87,57 18,30

854 7.481 21,27 16,35 - 21,52 14,14 51,61 142,90 32,86 22,89 28,04 - - 26,64

858 9.155 4,30 3,30 - - 3,01 9,63 30,43 27,95 26,99 5,23 20,21 23,78 4,97

860 8.931 20,24 15,55 - 20,48 13,45 49,06 135,97 32,04 31,09 26,65 - - 25,32

861 8.284 18,57 14,27 - 18,79 12,34 44,95 124,79 30,49 - 24,42 - - 23,20

863 7.917 12,41 9,53 287,09 8,15 8,69 31,17 87,85 28,69 22,89 16,93 - - 16,09

867 9.328 14,92 11,47 - 15,10 9,92 36,14 100,24 23,98 26,99 19,63 - 89,30 18,66

875 9.926 12,66 9,73 17,48 68,36 8,87 32,55 89,65 17,95 - 17,68 37,60 - 16,80

889 8.750 9,81 7,54 20,63 - 6,87 23,91 69,45 33,89 26,99 12,99 - - 12,34

892 6.130 7,17 5,51 14,33 7,25 4,76 15,83 48,14 34,92 22,89 8,60 - - 8,17

896 9.138 12,19 9,37 34,96 12,34 8,10 29,07 81,91 26,69 31,09 15,79 - 71,83 15,01

7102 6.769 6,56 5,04 - 22,56 4,60 16,04 46,48 22,09 26,99 8,72 - - 8,28

7104 7.216 10,92 8,39 - - 7,65 27,60 77,31 22,70 - 14,99 - - 14,25

7175 7.227 10,14 7,79 - 70,57 6,74 24,04 68,11 24,20 - 13,06 - 59,41 12,41

7196 6.247 8,23 6,33 102,95 - 1,79 3,71 18,14 47,71 31,77 2,02 20,60 - 1,92

7198 6.540 11,65 8,95 20,63 - 8,16 29,12 82,49 29,25 26,99 15,82 - 71,96 15,03

7201 9.152 20,94 16,09 - 21,19 13,92 51,03 140,67 28,94 31,77 27,72 44,44 - 26,34

8101 8.326 16,94 13,01 - 17,14 11,26 40,82 113,77 30,37 18,79 22,17 29,46 100,85 21,07

3-Até (100 h) 157 446.919 613 471 3.229 915 344 1.035 3.496 4.605 2.822 546 2.329 743 535

2-Até (20 h) 99 50.215 29 22 564 140 17 13 213 2.742 408 6 1.098 4 6

1-Nenhuma (0 h) 17 - - - - - - - - - - - - - -

Total Geral 352 1.316.520 1.935 1.487 8.701 2.506 1.089 3.651 11.006 9.582 5.021 1.982 4.261 3.697 1.901

Direcionadores Atividades

Minutos Manutenção

Taxa de Atividades

PRODUTOS MANUTENÇÃO ►

MACRO ATIVIDADES ►

226

Tabela 46 - Calculo MOD Por Tipo de Manutenção e Veiculo

Fonte: Autor

Valores

NIVEL N.Veic (1-M.Mec) (2-M.Lim) (3-M.Apo) T. MOD

6- Acima (250h) 831 1.990,35 74,83 440,72 2.505,90

879 2.624,06 479,27 315,04 3.418,37

7103 2.237,40 173,50 353,30 2.764,20

7155 3.416,03 237,91 411,14 4.065,08

7178 2.020,04 162,40 371,78 2.554,22

7186 1.954,72 140,93 324,74 2.420,40

5- Até (250 h) 703 1.027,70 310,30 336,45 1.674,46

705 1.394,34 172,89 321,32 1.888,55

725 1.245,56 94,35 347,63 1.687,54

737 1.437,03 179,16 293,56 1.909,75

772 1.421,46 29,94 285,67 1.737,07

774 1.202,64 251,44 274,92 1.729,00

790 1.042,20 145,79 330,06 1.518,05

802 1.118,33 488,26 360,05 1.966,64

803 1.207,84 87,04 351,56 1.646,44

812 1.384,45 325,29 368,81 2.078,55

829 921,79 549,91 334,39 1.806,09

844 1.054,46 156,81 228,20 1.439,47

846 1.519,74 131,22 258,50 1.909,46

873 1.705,00 206,38 350,03 2.261,42

881 913,55 203,09 351,06 1.467,70

887 1.305,64 324,35 319,75 1.949,74

7101 1.475,46 144,68 299,95 1.920,09

7115 1.785,11 87,05 303,87 2.176,04

7116 1.215,50 134,59 371,86 1.721,95

7117 1.667,46 233,28 313,97 2.214,72

7132 1.046,63 344,31 97,90 1.488,84

7154 1.419,87 104,92 256,59 1.781,38

7158 1.432,89 559,39 351,05 2.343,33

7164 1.224,85 303,81 365,59 1.894,24

7173 1.223,13 173,46 295,95 1.692,54

7174 1.504,00 196,75 326,46 2.027,21

7176 1.400,18 195,08 314,17 1.909,43

7179 1.210,76 163,80 296,47 1.671,03

7189 1.375,67 112,37 301,03 1.789,07

7199 1.542,15 331,29 309,28 2.182,72

4-Até (170 h) 40.507,88 5.888,48 11.542,82 57.939,17

3-Até (100 h) 40.863,10 9.502,09 34.233,07 84.598,26

2-Até (20 h) 11.441,67 3.366,43 20.083,20 34.891,30

1-Nenhuma (0 h) 702 - - 130,43 130,43

722 - - - -

763 - - 113,04 113,04

811 - - 234,78 234,78

826 - - 260,87 260,87

866 - - 234,78 234,78

876 - - 260,87 260,87

897 - - 252,17 252,17

7127 - - 208,69 208,69

7130 - - 200,27 200,27

7144 - - 252,17 252,17

7162 - - 260,87 260,87

7204 - - 226,08 226,08

8105 - - 156,52 156,52

8106 - - 150,43 150,43

8114 - - 217,39 217,39

8119 - - 17,39 17,39

Total Geral 146.480,67 26.766,85 80.568,67 253.816,19

227

Tabela 47 - Mensuração do IRO


Valores LINHA I R O

TEMPO DE VIAGEM KM ODOMETRO POR LINHA MINUTOS DE MANUTENÇÃO INDICE DE RASTREIO OPERACIONAL

CARRO M101 M102 M103 M104 T. Viagem M101 M102 M103 M104 Kilometro M101 M102 M103 M104 T.Man M101 M102 M103 M104

51111 22.286 22.286,0 10.868 - - - 10.868 3.765 - - - 3.765 0,417 0,417

51112 16.779 16.778,8 - - 5.362 - 5.362 - - - - - 0,320 0,320

51113 24.627 24.627,3 11.585 - - - 11.585 3.033 - - - 3.033 0,419 0,419

51114 23.431 23.430,8 10.624 - - - 10.624 - - - - - 0,453 0,453

51115 27.120 27.120,2 12.961 - - - 12.961 262 - - - 262 0,473 0,473

51116 26.680 26.680,2 12.344 - - - 12.344 281 - - - 281 0,458 0,458

51117 25.261 25.260,6 12.284 - - - 12.284 5.395 - - - 5.395 0,401 0,401

51118 11.598 1.901 1.816 2.577 17.891,8 4.456 471 1.326 1.216 7.469 343 56 54 76 529 0,373 0,241 0,709 0,459 1,782

51119 753 753,1 - - 672 - 672 - - 1.160 - 1.160 0,351 0,351

51120 331 15.165 15.495,9 - - 97 5.602 5.699 - - 33 1.493 1.526 0,266 0,336 0,602

51121 387 604 19.375 20.365,5 120 124 11.208 - 11.452 - - - - - 0,310 0,205 0,578 1,093

51122 279 2.520 4.682 7.481,5 - 41 1.198 1.268 2.507 - 59 529 982 1.570 0,121 0,393 0,224 0,738

51123 1.467 14.168 1.698 17.333,3 - 308 6.987 685 7.980 - 40 385 46 471 0,204 0,480 0,393 1,077

51124 440 440,4 - - 6.705 - 6.705 - - 3.328 - 3.328 1,779 1,779

51125 15.668 963 1.541 18.172,2 5.943 318 1.927 - 8.188 3.668 226 361 - 4.255 0,307 0,268 1,013 1,588

51126 14.999 14.999,1 6.923 - - - 6.923 312 - - - 312 0,452 0,452

51127 6.363 6.363,5 2.736 - - - 2.736 - - - - - 0,430 0,430

51128 19.090 242 19.331,9 - 5.306 212 - 5.518 - 2.321 29 - 2.351 0,248 0,782 1,030

51129 849 14.757 15.606,3 - 112 6.271 - 6.383 - 197 3.432 - 3.629 0,107 0,345 0,451

51130 524 9.371 1.852 3.617 15.363,8 191 2.270 1.038 1.655 5.153 47 837 165 323 1.372 0,334 0,222 0,514 0,420 1,491

51131 2.206 5.731 3.973 2.930 14.839,4 528 1.462 2.661 1.229 5.880 158 411 285 210 1.065 0,223 0,238 0,625 0,392 1,478

51132 11.745 11.744,6 - 4.034 - - 4.034 - 758 - - 758 0,323 0,323

51133 1.470 19.171 220 20.861,0 642 6.911 112 - 7.665 294 3.830 44 - 4.168 0,364 0,300 0,423 1,088

51134 258 16.638 281 17.176,4 70 - 7.113 80 7.263 10 - 665 11 687 0,261 0,411 0,274 0,946

51135 23.315 23.315,3 8.928 - - - 8.928 - - - - - 0,383 0,383

51137 19.471 19.470,5 9.244 - - - 9.244 4.217 - - - 4.217 0,390 0,390

51138 2.677 16.127 290 19.094,5 1.187 5.335 - 262 6.783 230 1.386 - 25 1.641 0,408 0,305 0,830 1,543

51140 13.969 13.968,9 - - - 4.564 4.564 - - - 2.538 2.538 0,276 0,276

51141 20.114 349 20.462,6 9.155 - 166 - 9.321 4.647 - 81 - 4.727 0,370 0,386 0,756

51142 9.866 1.874 2.763 2.240 16.741,6 3.744 511 1.834 1.278 7.366 1.473 280 413 334 2.500 0,330 0,237 0,577 0,496 1,641

51143 25.283 25.282,5 11.416 - - - 11.416 1.660 - - - 1.660 0,424 0,424

51144 21.840 21.840,2 10.636 - - - 10.636 2.959 - - - 2.959 0,429 0,429

51145 19.947 19.946,6 12.178 - - - 12.178 1.264 - - - 1.264 0,574 0,574

51146 4.961 4.960,7 12.824 - - - 12.824 2.696 - - - 2.696 1,675 1,675

51147 17.248 527 288 501 18.564,3 7.098 157 225 197 7.677 564 17 9 16 607 0,398 0,289 0,756 0,381 1,825

TOTAL 367.598,7 89.699,3 98.804,7 47.948,7 604.051,4 178.683,6 27.358,1 55.114,1 18.036,0 279.191,8 37.277,9 10.418,6 10.972,0 6.056,6 64.725,1 11,06 3,31 10,71 4,48 29,56

228

Tabela 48 - Total de Serviços /OS por Macroatividades

Fonte: Autor

MA 2015-03 2015-04 2015-05

MA.01 198 204 180

MA.02 382 466 426

MA.03 394 384 265

MA.04 391 360 385

MA.05 41 41 33

MA.06 4.372 3.751 3.183

MA.07 722 747 600

MA.08 119 125 93

MA.09 2.061 2.136 2.032

MA.10 2.900 3.783 2.573

MA.11 545 522 413

MA.12 223 259 223

MA.13 33 32 31

MA.14 566 486 483

MA.15 21 27 23

MA.16 2.188 2.520 1.812

MA.17 205 225 184

MA.18 473 460 438

MA.19 199 194 181

MA.20 699 675 619

MA.21 6.445 7.680 6.691

MA.22 218 238 190

MA.23 3.392 3.800 3.142

MA.24 246 235 201

MA.25 2.849 3.158 2.365

MA.26 20 20 19

MA.27 7.378 8.400 5.304

MA.28 9.567 8.875 9.512

MA.29 6.833 23 19

MA.30 9.567 8.875 9.512

MA.31 1.209 1.101 868

MA.32 24 25 18

MA.33 2.703 3.000 2.173

MA.34 20 25 20

MA.35 23 25 17

MA.36 23 25 19

MA.37 2.480 2.490 2.173

MA.38 331 396 355

MA.39 21 26 20

MA.40 4.131 4.853 4.624

MA.41 176 182 165

MA.42 23 20 21

TOTAL 74.411 70.869 61.605

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