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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA – UFBA
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – NPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – MPA04
ROGÉRIO FLORES
TEORIA DAS RESTRIÇÕES: ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO BASEADO
NA TEORIA DAS RESTRIÇÕES NA UCAR PRODUTOS DE CARBONO, EM CANDEIAS-BA
Salvador 2005
ROGÉRIO FLORES
TEORIA DAS RESTRIÇÕES: ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO BASEADO
NA TEORIA DAS RESTRIÇÕES NA UCAR PRODUTOS DE CARBONO, EM CANDEIAS-BA
Dissertação apresentada ao Núcleo de Pós Graduação em Administração, Escola de Administração, Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Rogério Quintella
Salvador 2005
Flores, Rogério. Teoria das restrições: análise da implantação de um modelo de gestão baseado na teoria das restrições na UCAR Produtos de Carbono S/A, em Candeias – Bahia/ Rogério Flores – Salvador: R.Flores, 2005.
126f.
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal da Bahia, 2005. Mestrado Profissional. Orientador: Rogério Quintella. 1. Administração de empresas – administração da produção. 2. Modelos de Gestão. 3. Teoria das Restrições – estudo de caso.
ROGÉRIO FLORES
TEORIA DAS RESTRIÇÕES: ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO BASEADO NA
TEORIA DAS RESTRIÇÕES NA UCAR PRODUTOS DE CARBONO, EM CANDEIAS-BA
Dissertação para a obtenção do grau de Mestre em Administração.
Salvador, 2005 Banca Examinadora: Rogério Hermida Quintella Escola de Administração – Universidade Federal da Bahia Maria Teresa Franco Ribeiro Escola de Administração – Universidade Federal da Bahia José Amaro de Oliveira Faculdade Politécnica – Universidade Federal da Bahia
Dedico aos meus pais,
que não apenas me incentivaram desde
cedo à busca de aprendizado constante,
como também serão sempre, para mim,
exemplos de caráter, dignidade, amor e de vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à FTE – Faculdade de Tecnologia Empresarial, que colaborou, financeiramente, com a realização deste mestrado e aos seus professores e alunos, mestres-aprendizes, de cuja vivência tenho enriquecido dia após dia.
Agradeço, também, à direção da UCAR Produtos de Carbono, por ter permitido livre acesso às informações e por ter sido uma grande incentivadora, não somente de minha pesquisa, mas de meu crescimento pessoal e profissional.
Não poderia deixar de agradecer, também, ao Professor Dr. Rogério Quintella, que, com muita tranqüilidade, soube me conduzir na realização deste sacrificante trabalho.
Por fim, agradeço, de coração, à minha esposa Isabel que, superando todas as dificuldades da distância de seu antigo lar, soube me apoiar, encorajar e, acima de tudo, aceitou dividir nossos preciosos primeiros anos de casamento com a realização desta dissertação.
Sem mudar nossos padrões de pensamento,
não conseguiremos resolver os problemas
que criamos através deles.
Albert Einstein
RESUMO
Esta dissertação tem por objetivo analisar a implantação de um modelo de gestão em operações baseado na teoria das restrições na UCAR Produtos de Carbono S/A. Trata-se de um estudo de caso, onde, após uma síntese teórica dos princípios gerais da teoria das restrições, faz-se uma avaliação dos resultados obtidos e das dificuldades encontradas na área de operações. Através de aplicação de questionário e suportado por análises de indicadores obtidos nos quatro anos em que vem sendo implementada, conclui-se que a teoria das restrições facilita a gestão, tendo ajudado à obtenção de resultados crescentes nas operações da UCAR, principalmente nos últimos dois anos da implantação. Sendo um processo ainda em andamento, é visualizado pelos gestores como de grande potencial, capaz de trazer resultados significativos. Apesar desta conclusão positiva, alguns desvios foram detectados. Desta forma, por se tratar de uma dissertação de mestrado profissional, também contribui para apontar deficiências encontradas durante a implementação, direcionando algumas possíveis soluções para as etapas seguintes.
Palavras-chave: Indústria; Gestão; Teoria das Restrições; Produção; Processo Decisório.
ABSTRACT
This work has the objective of analyzing the implementation of a management model for production based on the theory of constraints in UCAR Produtos de Carbono S/A. This is a case study in which, after theoretically synthesizing the general principles of the theory of constraints, an evaluation of the results obtained and the difficulties found in production management is put forward. Through a questionnaire application and supported by index analysis of the four years’ implementation of the theory of constraints, one concludes that it facilitates administration, having helped in getting better results for UCAR’s operations, mainly in the last two years of implementation. As an on-going process, the managers see it as a method with good potential for the next years. Despite this positive conclusion, some representative gaps were found. Therefore, being an applied study, this work also points out some deficiencies found during implementation, suggesting possible solutions for the forthcoming stages.
Keywords: Industry; Management; Theory of Constraints; Production; Decision Process.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Tambor-pulmão- corda 27
Figura 2 - Fluxograma do processo 60
Figura 3 – Capacidade X Demanda – UCAR 2001 66
Figura 4 – Evolução da previsão de vendas 67
Figura 5 – Mapeamento inicial do TPC – UCAR 69
Figura 6 – Evolução da produção mensal na Extrusão 73
Figura 7 – Ganho-dinheiro-dia UCAR 2003/04 77
Figura 8 – Nível de serviço UCAR – 1999 a 2004 78
Figura 9 – Giros de estoque 2001/2004 – UCAR 80
Figura 10 – Lead-time da Ucar 2000 a 2004 81
Figura 11 – Freqüência dos principais empecilhos identificados 88
Figura 12 – TOC e Gestão 96
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Quadro comparativo - Gestão de Projetos. 36
Tabela 2 – Indicadores utilizados para a análise 52
Tabela 3 – Fábricas e escritórios da GraftTech 59
Tabela 4 – Plano de Implementação TPC 64
Tabela 5 – Quadro dos pontos positivos 83
Tabela 6 – Quadro dos principais ganhos identificados com a implementação 84
Tabela 7 – Quadro dos pontos negativos 85
Tabela 8 – Quadro dos principais empecilhos identificados para implementação 87
Tabela 9 – Quadro das ameaças à implantação 91
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADF – Árvore de Dispersão Futura
APR – Árvore de Pré-Requisitos
ARA – Árvore da Realidade Atual
AT – Árvore de Transição
BT – Business Team
CCR – Constraint Capacity Resource
CSB – Carbone Savoie Brasil
DBR – Drum-buffer-rope
DCI – Departamento de Cozimento e Impregnação
DDN – Diagrama de Dispersão de Nuvem
DP – Demand Pull
EI’s – Efeitos Indesejáveis
GCI – Goldratt Consulting Institute
GDD – Ganho-Dinheiro-Dia
GP – Gerenciamento de Pulmões
IDD – Inventário-Dinheiro-Dia
JIT – Just In Time
MME – Moagem Mistura e Extrusão
MTO – Make To Order
MTS – Make To Stock
OPT – Optimized Production Technology
PEPS – Primeiro Que Entra, Primeiro Que Sai
RRC - Recurso com Restrição de Capacidade
SCM – Supply Chain Management
SNO – Strategic Network Optimization
TDD – Throughput-dollar-day
TDR – Teoria das Restrições
TOC – Theory Of Constraints
TP – Thinking Process
TPC – Tambor–Pulmão-Corda
UPC – UCAR Produtos de Carbono
WIP – Work In Process
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 14 2 TEORIA DAS RESTRIÇÕES 17 2.1 A TOC E AS OPERAÇÕES 24 2.2 A TOC E A CONTABILIDADE / FINANÇAS 29 2.3 A TOC E OS PROJETOS 33 2.4 A TOC E O PROCESSO DE RACIOCÍNIO 38 3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 41 3.1 JUSTIFICATIVA – PROBLEMA – HIPÓTESES – OBJETIVOS 41 3.2 TIPO DE PESQUISA – LEVANTAMENTO DE DADOS 44 3.3 MODELO DE ANÁLISE – INDICADORES 50 3.3.1 Indicadores de eficácia 52 3.3.2 Indicadores de eficiência 55 4 A UCAR PRODUTOS DE CARBONO S.A 58 4.1 O PROCESSO PRODUTIVO – UMA VISÃO GERAL 60 4.2 HISTÓRICO DO SURGIMENTO DA TOC NA UCAR 62 4.3 A IMPLEMENTAÇÃO DA TOC NA UCAR 65 4.3.1 Identificando a restrição do sistema 65 4.3.2 Explorando a restrição do sistema 71 4.3.3 Subordinando as demais atividades à restrição 71 4.3.4 Elevando a restrição do sistema e identificando a nova restrição 72 5 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA IMPLANTAÇÃO DA TOC 75 5.1 INDICADORES DE EFICÁCIA 76 5.2 INDICADORES DE EFICIÊNCIA 79 5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO 82 5.3.1 Pontos positivos do processo 82 5.3.2 Pontos negativos do processo 85 5.3.3 Oportunidades para melhoria do processo 90 5.3.4 Ameaças ao processo 91 6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES 95 REFERÊNCIAS 100 APÊNDICES 105
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1. INTRODUÇÃO
Crescimento econômico é um tema que esteve sempre presente nas discussões
políticas durante as últimas décadas. Desenvolvimento econômico e social, agora sustentável,
está sendo uma tônica cada vez mais constante nos noticiários dos dias atuais. A preocupação
dos políticos, economistas e empresários vem se tornando mais complexa e abrangente,
procurando não apenas garantir índices de crescimento e superávits financeiros, mas esboçar
uma política que demonstre uma continuidade para longo prazo.
No meio empresarial, esta discussão pode ser representada através de uma palavra-
chave: competitividade. De importância vital no processo de crescimento, a competitividade,
seja da indústria, agropecuária, das pequenas às grandes empresas, é a preocupação maior dos
gestores que, cada vez mais, enfrentam a ameaça ou exploram a oportunidade do comércio
internacional. Em meio a esta discussão, um físico israelense aparece com algo que ele próprio
intitula como ‘a new overall management philosophy’, ou um novo modelo ou filosofia de
gestão genérica, que serviria como criadora de poderosas soluções para as empresas atingirem
seus objetivos de crescimento e melhoria contínua da competitividade.
A teoria das restrições, ou TOC [Theory Of Constraints], foi criada na área de
operações e, posteriormente, expandida em diversas outras áreas de atuação empresarial. Um dos
seus principais objetivos é desenvolver nos praticantes métodos para encontrar suas próprias
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soluções, observando o relacionamento entre as causas dos diversos problemas e questionando
os conflitos e as premissas que existem nestes problemas.
A TOC é extremamente conhecida por sua aplicação no ambiente de uma linha de
produção seriada, aspecto este que foi bastante difundido através do livro A Meta (1984), marco
de origem da teoria. Através de uma linguagem simples para o meio empresarial, envolvido por
um clima de mistério e intrigas familiares comuns à sociedade ocidental, e com o objetivo de
divulgar conceitos mais básicos e centrais da teoria, o livro tornou Goldratt conhecido no meio
acadêmico e empresarial.
Vários são os casos de sucesso em empresas que aplicaram ferramentas da TOC.
Todavia, como era de se esperar, diversos são também os casos de fracasso, de implementações
incompletas ou de empresas que, após iniciativas eufóricas, voltaram às suas práticas habituais
sem sequer um projeto de implantação.
No Brasil, são ainda poucos os textos conhecidos sobre aplicação da teoria e muita
curiosidade ainda existe sobre a sua validade. Uma empresa que vem utilizando a TOC como
modelo de gestão no Brasil é a UCAR Produtos de Carbono S/A, multinacional do ramo de
produtos de grafite, com sede em Candeias-BA. A aplicação surgiu a partir de diretrizes
estratégicas externas, através da sua holding, GrafTech International, sendo iniciada no ano de
2000 pela área de operações. Em seguida, foi extrapolada, gradativamente, para outras áreas de
atuação, dentre as quais as principais foram: operações, projetos, contabilidade e solução de
problemas. Atualmente, vem sendo desenvolvida, também, sua utilização em marketing.
A análise mais aprofundada da aplicação desta teoria em uma empresa brasileira, na
forma de um estudo de caso, deve trazer mais conhecimento sobre a própria teoria em si, assim
como indicação de possíveis resultados, positivos ou negativos. É justamente esta a proposta
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deste trabalho, que faz a avaliação do processo de implantação da TOC na área de operações da
UCAR.
Para um melhor entendimento da teoria, faz-se mister a apresentação dos seus
princípios básicos e, por isso, o capítulo 2 apresenta a teoria fragmentada em quatro partes: TOC
para operações, contabilidade/finanças, projetos e processo de raciocínio. Nos capítulos
seguintes o processo de implantação na área de operações é analisado, com o objetivo de
identificar ganhos financeiros e gerais, mensuráveis e não mensuráveis, obtidos durante os
primeiros anos de implantação. Esta análise apontará, também, as principais dificuldades
enfrentadas no período, indicando fatores que podem ser tomados como ameaças ou limitações
para o uso da teoria.
Apesar de não se tratar de um trabalho com propostas de generalização para outras
empresas, os ganhos e as barreiras à utilização da TOC apontados neste estudo de caso servem
para aumentar o conhecimento a respeito desta ferramenta e de sua aplicabilidade em processos
de melhoria de competitividade para as organizações no cenário brasileiro.
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2 A TEORIA DAS RESTRIÇÕES
A Teoria das Restrições (também conhecida como TOC ou Theory Of Constrains)
foi criada na década de 80 pelo físico Eliyahu Goldratt, procurando, inicialmente, desenvolver
um software de programação e controle da produção para uma fábrica de gaiolas. Goldratt
enfrentou uma série de problemas e resistências durante as implantações e se viu obrigado a
expandir o modelo conceitual de seu programa para as várias áreas da empresa, confrontando
diversas práticas de gestão existentes. Destas contestações nasceu a TOC, como uma proposta de
modelo de gestão, não somente da produção/operações, mas de todo o negócio.
Para a formulação de sua teoria, Goldratt utilizou a premissa de que as empresas
podem ser entendidas como sistemas, isto é, conjunto de partes inter relacionadas, com um
objetivo comum. Este objetivo seria, através de uma determinada plataforma de produção,
conseguir o maior lucro. Contudo, sempre haveria uma ou mais restrições que impediriam a
obtenção deste resultado, caso contrário, o lucro seria infinito. Estas poucas restrições, chamadas
também de recursos com restrição de capacidade ou gargalos1, seriam limitantes do desempenho
1 Trata-se, inicialmente, gargalo, recurso com restrição de capacidade e restrição da mesma forma, para efeito de simplificação. Conceitualmente, a teoria apresenta algumas diferenças, mas que não implicarão prejuízo nesta primeira etapa do trabalho e serão descritas em etapas seguintes.
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das empresas, podendo estar na produção, no mercado ou [segundo Goldratt, na maioria das
vezes] em políticas da empresa.
A system’s constraint is nothing more than what we all feel to be expressed by these words: anything that limits a system from achieving higher performance versus its goal. (GOLDRATT, 1990b, p. 4).2
De início, fica mais fácil entender a teoria considerando a existência de gargalos na
produção, ou seja, alguma máquina ou recurso produtivo com capacidade menor que as outras
máquinas e menor que a necessidade de produção. Esta foi a abordagem utilizada por Goldratt
em seu primeiro livro, A Meta (1984), romance onde narra a odisséia enfrentada por um gerente
de produção na tentativa de livrar sua empresa do colapso.
Um gargalo é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele. E o não-gargalo é qualquer recurso cuja capacidade é maior do que a demanda colocada nele. (GOLDRATT, 1993, p. 158).
Considerando a empresa como um sistema onde sempre existirão poucas restrições,
que ditam o seu ritmo produtivo, a identificação e gerenciamento destas suas restrições
colocariam com mais facilidade o negócio [cuja meta é gerar mais dinheiro agora e no futuro,
segundo a teoria] em direção ao seu objetivo e à frente da concorrência. Numa analogia com
uma corrente, onde sempre existe um elo mais fraco, a proposta da teoria se baseia na
identificação deste elo mais fraco e na tomada de ações concentradas neste elo.
As restrições podem ser classificadas de várias formas. Inicialmente, é mais fácil
dividi-las em duas classes, as restrições físicas e as políticas.
2 A restrição a um sistema nada mais é do que o que todos sentem que estas palavras querem expressar: qualquer coisa que limite um sistema de atingir um maior desempenho em relação à sua meta.
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ü Restrições físicas.
As restrições físicas que atingem uma empresa são, normalmente, associadas a
equipamentos ou sistemas com capacidade limitada que restringem o fluxo de produção e, em
conseqüência, a capacidade total da empresa. A TOC, como forma de diferenciar, usa o termo
gargalo [bottleneck] para este tipo de restrição.
Como durante a produção de um bem ou serviço qualquer, várias atividades são
realizadas em centros produtivos distintos [setores, departamentos, pessoas, etc.], haverá,
certamente, um fluxo de materiais, informações ou pessoas por estes centros produtivos. Durante
este fluxo, alguns gargalos serão verificados, dependendo da capacidade das máquinas ou
recursos que executem o serviço.
Em uma empresa gráfica, por exemplo, é possível supor que o processo é iniciado
nas impressoras, passa por uma máquina de encadernação, pela revisão e, finalmente,
embalagem. O gargalo seria verificado na produção caso a demanda não pudesse ser totalmente
atingida3 e as impressoras tivessem capacidade de impressão por hora menor do que as
encadernadoras, ou qualquer outra etapa do processo.
Além da forma mais usual de apresentação de restrições físicas [ou gargalos], os
processos podem ser limitados, também, pela existência de outras barreiras, as restrições
políticas.
ü Restrição Política.
A restrição política é um conceito, uma diretriz ou metodologia de ação utilizada
pelas organizações com base em pressupostos ultrapassados ou incoerentes com a realidade, que
3 Quando a demanda é facilmente atingida, entende-se que a restrição está fora da empresa, no mercado ou fornecedores. Como tal, pode ser trabalhada também à luz da TOC.
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acabam por limitar a produção, a demanda, reduzir sua eficiência global, ou impedir o
crescimento da empresa. São paradigmas que, de acordo com a TOC, devem ser rompidos por
não estarem mais ajustados com o cenário atual. Como boa parte das empresas tem sua
capacidade limitada pela demanda do mercado, e não pela capacidade de equipamentos, segundo
Goldratt, a maioria das restrições atuais são restrições políticas.
Uma restrição política é uma prática ou política relacionada a como gerenciamos um recurso, não a atual capacidade física do recurso (SMITH, 2000, p. 74, tradução nossa).
In most companies that I have analyzed, I have not found physical constrains. I have found policy constrains. I have never seen a company which has a market constraint. I have seen many that have marketing policy constraints. It is very rare to see a company with a true capacity constraint, a true bottleneck, but very often we see companies with production and logistical policy constraints (GOLDRATT, 1990, p. 62).4
Um exemplo conhecido é o caso dos hotéis, que restringem as entradas de hóspedes,
ou “check-in”, ao horário de meio-dia. É uma política originada pela dificuldade de se controlar
as entradas e saídas de hóspedes e de calcular os gastos referentes ao período de estadia, mas que
causa diversos transtornos aos clientes. A origem desta dificuldade foi enormemente suplantada
com o advento da informatização dos hotéis, reservas e processos de check-in e check-out.
Porém, mesmo suplantada a dificuldade, permaneceu a política.
[...] a Teoria das Restrições, um conceito fácil de aprender, que pode ser ilustrado por uma idéia muito simples: ‘Por que o check-out e o check-in dos hotéis são sempre ao meio dia, como prazo limite?’ Segundo o conceito de Goldratt, antes do computador havia uma limitação tecnológica, e não era possível agir diferente, em favor do cliente. Mas quando a tecnologia derrubou as barreiras, as pessoas continuaram a se comportar como se elas ainda existissem. Assim, quem viaja para o exterior e chega a Nova York às 6 da manha, recebe do hotel a informação de que o apartamento só estará pronto às duas da tarde (ABUHAB, 2003, p. 30).
4 Na maior parte das companhias que eu já analisei, não encontrei restrições físicas. Encontrei restrições políticas. Eu nunca encontrei uma companhia que tivesse restrições de mercado. Tenho visto muitas com restrições de política de mercado. É muito raro ver uma companhia com real restrição de capacidade, um verdadeiro gargalo, mas sempre vemos companhias com restrições de produção e de política logística.
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Um dos primeiros paradigmas atacados por Goldratt é aplicado em todos os modelos
de produção tradicionais, do modelo de produção fordista à manufatura flexível ou o Just in
Time. Uma das idéias fundamentais destes modelos é a de que um sistema ideal consistiria de
uma linha de produção balanceada, onde, no exemplo anterior, as impressoras teriam a mesma
capacidade das encadernadoras, da embalagem e, assim sucessivamente, por toda a produção,
inexistindo gargalos. Diversas são as técnicas empregadas em projetos de operações produtivas
nas empresas para aproximar o sistema do ideal e garantir o balanceamento de linha.
Em arranjos físicos por produto [ou em linha], as tarefas envolvidas em produzir determinado item, em geral padronizado e em larga escala, devem ser alocadas para as estações de trabalho de forma a atingir um fluxo produtivo o mais suave possível. A alocação de quais tarefas devem ser executadas por qual estação de trabalho é conhecida como balanceamento de linha [...]. (CORRÊA e CORRÊA, 2004, p. 414, grifo do autor).
Talvez a mais problemática de todas as decisões de projeto detalhado de arranjo físico seja aquela de garantir uma alocação equinânime de trabalho para cada estágio da linha. Este processo é chamado de balanceamento de linha. (SLACK et al., 1996. p. 239).
O Balanceamento de linha é a análise de linhas de produção que divide igualmente o trabalho a ser feito entre estações de trabalho, a fim de que o número de estações de trabalho necessário na linha de produção seja minimizado [...]. As linhas de produção têm estações de trabalho e centros de trabalho organizados em seqüência ao longo de uma linha reta ou curva. Uma estação de trabalho é uma área física onde um trabalhador com ferramentas, um trabalhador com um ou mais máquinas, ou um máquina não assistida, como um robô, executa um dado conjunto de tarefas [...]. A meta da análise de linhas de produção é determinar quantas estações de trabalho ter e quais tarefas atribuir a cada uma a fim de que o número mínimo de trabalhadores e a quantidade mínima de máquinas sejam usados para fornecer a quantidade necessária de capacidade (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 209).
No intuito de quebrar este primeiro paradigma [balanceamento de linha], Goldratt
demonstra que, em qualquer que seja o sistema com capacidades balanceadas, o fluxo da
produção nunca é, na verdade, balanceado. Isto é, se houvesse uma série de máquinas ligadas,
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cada uma com capacidade de produzir em média 10 peças por hora, a produção total do sistema
nunca atingiria 10 peças por hora de forma estável5.
Goldratt e Cox (1993, p. 127) demonstram que, mesmo em linhas balanceadas, com
capacidades nominais e distribuição equilibrada de tarefas, alguns fenômenos naturais fazem
com que o balanceamento não ocorra na prática, tornando o sistema sem efetividade.
O primeiro fenômeno é a variabilidade natural existente em todos os sistemas
produtivos, que faz com que nenhuma produção seja exatamente estável, oscilando em torno de
uma média. Uma impressora que imprima 100 páginas por minuto na média, ás vezes imprime
101 e às vezes imprime 99, por exemplo. Isto ocorre devido aos diferentes tipos de página,
quantidade de linhas impressas e outras variações aleatórias de comportamento normal,
existentes em todos os sistemas.
O outro fenômeno é a dependência, que amarra etapas do processo a determinados
seqüenciamentos, fazendo com que uma etapa só possa ocorrer depois de finalizada outra etapa.
Por exemplo: para que a encadernação ocorra, é necessário, primeiro, a impressão das páginas.
Pois, justamente esta variabilidade dos sistemas, aliada à dependência entre cada um
deles, faz com que a linha nunca esteja, realmente, perfeitamente balanceada. Apesar de
poderem isoladamente ter médias balanceadas, não existe sincronismo entre as variações
naturais, ou seja, quando um processo está acima da média, o processo em seguida, não
necessariamente, também está. Este fenômeno faz com que, especialmente nestas linhas mais
balanceadas, sempre haja gargalos se movendo através da linha de produção. Um exemplo
5 Goldratt demonstra, através de jogos e simulações, que em qualquer sistema real que apresente variabilidade e dependência, característica comum dos sistemas produtivos, o balanceamento do fluxo nunca será conseguido com o balanceamento da capacidade. Um exemplo é citado superficialmente no livro A META (1993, cap. 14) com jogos de dados entre os escoteiros.
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numérico de que o balanceamento de linha não traz como conseqüência o balanceamento da
capacidade é apresentado no Apêndice A.
Na proposta de Goldratt, os sistemas que apresentam maior facilidade de aplicação
da TOC são aqueles em que a linha está claramente desbalanceada.
A teoria das restrições advoga contra o balanceamento de capacidade e a favor de um balanceamento de fluxo de produção na fábrica [...]. Isso só é possível através da identificação dos gargalos do sistema, ou seja, dos recursos que vão limitar o fluxo do sistema como um todo. A abordagem tradicional preconiza o balanceamento da capacidade dos recursos e, a partir daí, tenta estabelecer um fluxo suave, se possível contínuo. (GUERREIRO, 1996. p.3).
A solução desenvolvida pela TOC apresenta como pressuposto básico o seguinte: se
quisermos maximizar o resultado da empresa, basta maximizar e gerenciar as poucas restrições
existentes.
Se o sistema é uma cadeia de eventos dependentes, então existe um efeito previsível no sistema quanto uma ação estratégica é tomada em um nível local. O efeito sobre todo o sistema é dependente do efeito da ação no seu ponto chave de nivelamento, a restrição do sistema.(SMITH, 2000, p. 134, tradução nossa).
Todo este desenvolvimento de uma tecnologia de gerenciamento calcada no
reconhecimento das restrições de cada sistema começa a evoluir nas empresas que usam a TOC
para diversas áreas da ciência das organizações, iniciando pela produção em direção à
contabilidade, processo decisório, etc., até tomar o corpo de um modelo gerencial amplo. Este
trabalho divide a TOC em quatro áreas específicas de atuação, iniciando pela gestão das
operações.
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2.1 A TOC e as Operações
Durante a criação do OPT- Optimized Production Technology6, através de
observações sobre o fluxo de materiais nas empresas, Goldratt concluiu que a grande maioria das
empresas, para garantir a continuidade da produção e por não se preocupar com as restrições,
tende a aumentar todos os seus estoques na tentativa de maximização das produções locais.
Constantemente, são forçados a produzir ou liberar materiais com base em previsões ou, até
mesmo, suposições de que o material será necessário no futuro.
Por um lado eles tinham que garantir que a produção seria capaz de atingir altos índices da tradicional eficiência; que qualquer recurso [especialmente as pessoas] nunca ficaria sem trabalho e que o trabalho seria realizado eficientemente, o que significa que, nenhum tempo de preparação seria ‘desperdiçado’ para um lote relativamente pequeno. Esta situação forçava o programador a considerar liberações de material necessário para clientes remotos ou até mesmo para previsões. (GOLDRATT, 1992, p. 47, tradução nossa).
Dentre os materiais em excesso gerados na tentativa de garantir a continuidade e
eficiência dos setores individuais de produção estão incluídos os estoques de matéria-prima, de
produtos intermediários [WIP – Work In Process - material em processamento que fica entre a
impressora e a encadernadora, pelo exemplo anterior], de produtos secundários e, finalmente, de
produtos acabados.
O aumento de volume dos estoques provoca, além do aumento do tempo total de
produção, elevação nos custos de estocagem, dificuldades de controle, obsolescência, queda de
padrões de qualidade, capital empatado em materiais, entre muitos outros problemas. Não é à toa
6 Optimized Production Technology – Software desenvolvido por Goldratt em meados da década de 70, que serviu como base para a filosofia da Teoria das Restrições.
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que o repúdio ao aumento dos estoques já havia sido defendido anteriormente pelo modelo Just
in Time7 de produção.
De certa forma, é fácil entender o pressuposto no qual o funcionamento de uma
empresa com menos estoques intermediários implica necessidade menor de investimentos para a
obtenção do mesmo resultado. Em muitos casos, a diminuição de estoque, além de ocorrer sem
provocar falta de material e perda de vendas, faz com que o fluxo do processo ocorra de maneira
mais rápida, aumentando ainda mais a circulação de dinheiro na empresa: o fluxo de caixa. Este
conceito vem sendo tratado, atualmente, sob o rótulo de Lean Manufacturing-Production, ou
produção enxuta, que está em consonância com o Just in Time [JIT], o Total Quality Control
[TQC] e também a Theory of Constraints [TOC]. Estes movimentos são, muitas vezes,
apresentados como parte de um conjunto, pelo fato de conterem diversas características
concordantes, ligadas à redução de perdas e por provocarem uma grande mudança com relação
aos movimentos oriundos do paradigma Taylorista.
Just in Time/TQC/Lean. O bloco sucedâneo do bloco ‘produção em massa’ por excelência tem encontrado sua mais importante fonte de aplicação na indústria automobilística. Originado no Japão (que de certa forma a partir dos anos 50 até o final do século parece ter assumido o papel do país mais influente nas inovações em técnicas de gestão de operação), mas não tardando a ganhar o mundo, neste bloco estão desenvolvimentos que alteram profundamente o jeito que operações são gerenciadas na segunda metade do século. O Just In Time, a gestão de qualidade total e seu sucedâneo, o recém-nomeado lean production são partes deste bloco. (CORRÊA e CORRÊA, 2004, p. 42).
A teoria [TOC] surgiu como uma resposta do Ocidente aos contínuos avanços dos japoneses e dos tigres asiáticos. [...] A sistemática observada coloca uma roupagem nova em conceitos antes consagrados, de modo que a passagem do mundo do custo para o do ganho é simplesmente extraordinária. (PLANTULLO, 2001, p. 64).
7 Just In Time ou JIT – Filosofia de produção desenvolvida pela TOYOTA na década de 50 que se caracteriza pela produção baseada na necessidade do mercado, com o mínimo possível de estoques. Neste trabalho, o JIT será tratado mais como tecnologia de produção, sem observar o aspecto mais global, de filosofia de gestão.
26
A diferença é que, enquanto o JIT propõe através de suas ferramentas, um ataque aos
estoques intermediários em todos os setores, a TOC concentra seus esforços no gargalo
identificado, não excluindo a aplicação conjunta do processo de melhoria contínua do JIT e do
modelo japonês de produção.“A major input comes from the Theory of Constrain – TOC –
developed by Eli Goldratt [...] The tools of TOC provide the necessary focus to initiate and
sustain the continuous improvement process.” (LEPORE; COHEN, 1999, p. 11).8
“Em suma, a teoria das restrições confere importância àquilo que é realmente
importante, enquanto o just-in-time dá igual importância a todos os elementos.”(PLANTULLO,
2001, p.67).
Para o uso da TOC em uma produção seriada, Goldratt propõe o uso da metodologia
de controle chamada de T.P.C. [Tambor-Pulmão-Corda ou, originalmente, Drum-Buffer-Rope –
D.B.R.], a qual prevê a existência de estoques ou mecanismos protetores [pulmões] para as
entregas e para o gargalo, que ditam o ritmo da produção [como um tambor] e utiliza-se de
mecanismos limites de controle para amarrar o início e fim de cada produção [cordas].
O Tambor é entendido como o elemento que dita o ritmo da produção. Os Pulmões são inventários na forma de intervalos de tempo, localizados em posições estratégicas, com o objetivo de proteger o programa de produção contra potenciais interrupções de produção.[...] A Corda é um mecanismo que força todos os elementos do sistema a não ultrapassar o ritmo definido pelo Tambor, mesmo quando a capacidade não esteja sendo totalmente utilizada. (GUERREIRO, 1999, p. 50).
A analogia feita por Goldratt, no livro A Meta (1984), de uma linha de produção
seriada com uma tropa de escoteiros, é bastante utilizada para apresentar, de forma didática, os
conceitos de tambor, pulmão e corda. A Figura 1 identifica os tambores [tanto o gargalo quanto o
mercado, que ditam o ritmo de toda a produção], os pulmões [proteções de tempo na expedição e 8 O maior input origina-se da Teoria da Restrição (TOC), desenvolvida por Eli Goldratt[...] Os instrumentos da TOC fornecem o foco necessário para iniciar e manter o contínuo processo de aprimoramento.
27
na restrição para garantir o fluxo] e, através das linhas pontilhadas, as cordas [sistemas de
controle do ritmo nos não gargalos].
Nesta analogia, a tropa de escoteiros é comparada a uma empresa. Enquanto nesta a
meta é fazer dinheiro através da transformação de matéria-prima em bens, na tropa de escoteiros
o objetivo é o de percorrer a trilha no tempo previsto. Neste caso, a matéria-prima dos escoteiros
é o caminho a ser percorrido que, à medida que vai sendo percorrido, se transforma em estoque
em processo para, quando ultrapassado pelo último escoteiro, se transformar em estoque de
produto acabado, entregue ao mercado. É importante ressaltar que o sentido do fluxo de
produção na tropa é contrário ao sentido da marcha.
Sentido da marcha
Sentido da produção
Figura 1 – Tambor – Pulmão – Corda
Desta forma, diferente da programação convencional, o estoque em processo
[representado pelos espaços entre os escoteiros] só é fonte de controle e preocupação no(s)
gargalo(s) e expedição; e não em todos os setores. Pela Figura 1, o espaço entre o terceiro e
quarto escoteiro [restrição física, ou gargalo] estará protegendo-o contra as variações ocorridas
Pulmão da Restrição Pulmão da Expedição
RESTRIÇÃO
Expedição
RESTRIÇÃO
INVENTÁRIO EM PROCESSO
PRODUTO ACABADO
MATÉRIA PRIMA
28
nos escoteiros [processos] que o antecedem, representado pelo pulmão da restrição. O espaço
entre o último escoteiro e a expedição [ritmo esperado da caminhada] representa o pulmão da
expedição e protegerá a tropa contra atraso no cumprimento da sua meta. No Apêndice B,
apresenta-se uma comparação entre o TPC e o JIT, utilizando esta mesma analogia dos
escoteiros.
Na empresa, uma restrição é a expedição, que recebe os pedidos de acordo com a
demanda no mercado e responde entregando o que tem em estoque. É o primeiro tambor, pois
marca o ritmo do que deve ser produzido para atender aos clientes. Para garantir que haja
material suficiente para suprir a demanda, um pulmão de expedição, isto é, um estoque de
material está pronto para ser expedido. Apesar de composto por produto acabado, o pulmão é,
usualmente, representado em dias de cobertura de estoque9.
Da mesma forma, o outro tambor é a restrição física, o departamento com menor
capacidade produtiva. Assim como o escoteiro mais lento, este é o setor que dita o ritmo de toda
a produção da empresa e, por isso, também necessita de um pulmão para garantir o seu fluxo.
As cordas são limites máximos e mínimos que ‘amarram’ valores permissíveis de
estoque, disparando comandos de produzir ou parar de produzir para os demais departamentos.
Ao iniciar seus trabalhos de implementação da TOC em empresas na Europa, Goldratt
percebe que muitos outros problemas relacionados à programação de produção viriam surgir de
hábitos, conceitos ou paradigmas que imperavam na cultura empresarial. A contabilidade de
custos era um destes paradigmas que deveria ser quebrado.
9 Cobertura de estoque é o número de dias de estoque, obtido dividindo o volume estoque pela demanda média.
29
2.2 A TOC E A CONTABILIDADE / FINANÇAS
Já durante sua primeira publicação, A Meta (1984), Goldratt prepara o lançamento
de uma discussão sobre a contabilidade de custos10, que seria mais aprofundada nos dois
próximos livros; The Race (1986) e The Haystack Syndrom (1990). Uma grande preocupação
apresentada se referia ao fato da contabilidade de custos nem sempre suportar as decisões
apresentadas pela metodologia Tambor-Pulmão-Corda (TPC), da Teoria das Restrições.
Algumas vezes, decisões tomadas com base nesta contabilidade não estariam levando a ações
que implicariam melhorias para a produção e para a empresa.
[...] parecia que o custo das peças tinha subido por causa das preparações adicionais necessárias pelo tamanho menor dos lotes [...] mas, de fato, nada disso aconteceu com as nossas despesas reais. Não acrescentamos mais pessoas na folha de pagamento. Não acrescentamos nenhum custo adicional por fazer mais preparações. Na verdade, o custo das peças baixou desde que começamos com os lotes de tamanhos menores [...] porque reduzimos o inventário e aumentamos a quantia de dinheiro que está entrando através das vendas. (GOLDRATT; COX, 1993, p. 273).
A discussão levantada é transformada em uma proposta, que viria a ser chamada de
Contabilidade de Ganhos. Este tema passa a ser muito discutido por especialistas em
contabilidade, com o objetivo de criar um modelo de contabilidade gerencial suportado pela
TOC, o qual seria mais adequado para a gestão financeira dos negócios e usaria a lógica das
restrições como principal fundamento. Com a proposta de simplificar o uso da contabilidade para
as aplicações gerenciais, a TOC usa três conceitos, que são considerados a base da Contabilidade
de Ganhos: Ganho, Despesa Operacional e Inventário.
O sistema contábil de Goldratt é formado por três blocos de construção: Ganho, Despesa Operacional e Inventário. ‘Ganho é definido como índice pelo qual o sistema gera dinheiro (i.e., fluxos de caixa aumentados) mediante vendas. Os inventários são definidos como todo o dinheiro que o sistema gasta para
10 Estar-se-á tratando como contabilidade de custos o conjunto de técnicas contábeis baseadas na atribuição de custos aos produtos, processos, ativos, etc., como praticada atualmente nas empresas.
30
transformar o inventário em ganho [...]. A despesa operacional consiste de todas as demais despesas que são deduzidas para chegar ao ganho. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996. p.15).
Estes três conceitos devem ser, então, atrelados à principal medida de resultado
financeiro de uma empresa: o retorno sobre investimento, que pode ser definido como lucro
líquido11 sobre o investimento [ativos, ou, como é chamado por Goldratt, inventário].
Lucro Líquido = Ganho – Despesa Operacional (1)
Retorno sobre investimento = Ganho – Despesa Operacional (2) Investimento
Desta forma, o resultado da empresa pode ser melhorado através de ações locais que
aumentem o ganho, diminuam a despesa operacional ou o inventário. Qualquer combinação de
resultados que implique efeito diferente em um destes itens deve ter, em contrapartida, um efeito
oposto e compensador em outra(s) variável(s), de forma que o resultado final seja sempre o
aumento do retorno sobre investimento.
Os princípios da Contabilidade de Ganhos também levam em consideração que o
gargalo do processo deve ser sempre explorado e trabalhado de forma a maximizar os resultados.
Alegam que, de uma forma geral, a contabilidade de custos tradicional se tornou uma restrição
política, não somente porque coloca os gerentes e administradores em situações de conflito, mas
porque muitas vezes leva a tomadas de decisão equivocadas.
[...] Gostaria de entender como, mesmo quanto estou tratando com gerentes prudentes e experientes, constantemente percebo que as considerações da contabilidade de custos atrapalham decisões nas empresas. (GOLDRATT, 1992, p. 67, tradução nossa).
11 As terminologias utilizadas por Goldratt não são baseadas nas terminologias correntes da contabilidade tradicional, mas não trazem prejuízos para utilização neste trabalho.
31
Dentre os malefícios atribuídos à contabilidade de custos estão a não valoração dos
efeitos negativos do inventário no desempenho da empresa, a dificuldade de atribuir,
corretamente, custos a cada etapa do processo e os indicadores de desempenho, que muitas
vezes, ao serem desdobrados, não estão alinhados ao objetivo geral do sistema.
[...] ‘o custo de executar uma operação é dinheiro real; nós pagamos dinheiro para os trabalhadores, nós pagamos dinheiro para os engenheiros; nós pagamos dinheiro para os fornecedores; nós nunca pagamos dinheiro para um produto. ‘Custo do Produto’ existe somente como um resultado de alguns cálculos. Todavia, meus colegas algumas vezes se comportam como se o ‘custo do produto’ fosse mais real do que o dinheiro que atualmente usamos para pagar’. (GOLDRATT, 1992, p. 68, tradução nossa).
Concordamos plenamente com o enfoque de que a gestão eficaz de um negócio não pode ser baseada prioritariamente em informações de custos, principalmente em custos unitários, cujos valores oscilam ao sabor das diferentes alternativas de critérios de rateio. [...] Goldratt, bem como diversos autores da área de contabilidade, têm destacado que, como advento da manufatura moderna, o rateio dos overheads cada vez mais crescentes, proporcionalmente ao custo da mão-de-obra direta decrescente, tem proporcionado um custeio errado dos produtos. (GUERREIRO, 1999, p. 59).
Como decorrência natural da premissa de que a despesa operacional não pode ser alocada ao produto, o idealizador da teoria em estudo [a teoria das restrições] entende que o processo de valorização de estoque, através da alocação de despesas aos inventários, corresponde apenas um jogo artificial de números, conduzindo à ridícula noção de lucros e perdas fictícios de inventário. Argumenta-se que o ponto de vista de valor [custo] agregado ao produto faz com que algumas empresas diminuam, consideravelmente, seus esforços para reduzir o inventário de materiais. (GUERREIRO, 1999, p. 65).
A TOC apresenta a contabilidade de custos como uma ferramenta que foi muito útil a
todo o processo decisório, principalmente durante o desenvolvimento das indústrias pós-
revolução industrial. O cenário, entretanto, se transformou, fazendo com que muitos princípios
que hora eram naturais não fossem mais aplicáveis atualmente. Isto tornou a contabilidade, como
é conhecida, carente de outras soluções, quando aplicada gerencialmente para a tomada de
32
decisões. No Apêndice C, apresenta-se um exemplo bastante comum12 entre os teóricos da TOC
na ilustração de deficiências da tomada de decisões com base nos custos.
O que a Contabilidade de Ganhos apresenta [e que nenhum modelo contábil leva em
consideração] como variável mais importante é justamente a contribuição da restrição do sistema
no processo. Se a capacidade de produção da empresa é limitada pela capacidade do gargalo, a
condição de melhor lucro é a que nele apresenta o maior ganho13.
Através de modelos e simulações semelhantes à desenhada acima, a Contabilidade de
Ganhos começa a ganhar vulto entre os estudiosos por fornecer uma base simples e lógica para a
tomada de decisão, não somente pela alta direção, mas também pelos gerentes e supervisores
durante o dia a dia das empresas.
Quando Noreen e equipe, patrocinados pelo Instituto de Administradores Contábeis [Estados Unidos] e Price Waterhouse [França], iniciaram as avaliações das aplicações da TOC nas empresas, esperava-se uma maior contestação aos conceitos desenvolvidos por Goldratt. O relatório mostra o oposto e consolida a visão de que o Regime de Caixa, mais realista, deve ser o balizador do gerenciamento contábil e a diretriz de conduta dos negócios. (FULLMANN, 1996, p.VII).
Na realidade, a percepção do problema da alocação dos custos por rateios já era
sentida e, até mesmo esta proposta de avaliação do resultado com base na restrição, não se
tratava de uma completa novidade.
[...] este não é um critério novo para a contabilidade de custos. Em 1978, quando as idéias de Goldratt ainda não eram difundidas no Brasil, Martins (1978, p. 221), mesmo adotando o conceito de margem de contribuição composta com rateio dos custos indiretos de fabricação, discutiu a existência de limitações na capacidade produtiva, adotando como critério de decisão para a maximização do lucro a maior margem de contribuição gerada no fator limitativo. (GARCIA, 1997, p. 1217 apud JUNQUEIRA e MORAES).
12 Este exemplo foi apresentado primeiramente por Goldratt (1990, p.67), sendo também utilizado por outros autores, como Guerreiro (1999, p. 24), Wankee (2003, p.94), Corrêa e Corrêa (2004, p.457). 13 Ganho é definido com receita menos custos totalmente variáveis, sendo muitas vezes comparado ao conceito tradicional de margem de contribuição.
33
Apesar de existirem críticas e dúvidas quanto a algumas propostas da Contabilidade
de Ganhos de Goldratt, de fato, existe uma aceitação muito forte mesmo entre os contadores e
economistas quanto à aplicabilidade da ferramenta da TOC para a tomada de decisões.
Concordamos plenamente com Goldratt que a determinação de valores de estoques com base em alocação de custos e a conseqüente retenção de custos estruturais fixos nos estoques de produção em andamento e de produtos acabados é totalmente inútil para finalidades gerenciais. No entanto, não concordamos com o modelo da teoria das restrições no sentido de que os estoques devam ser valorizados apenas pelo custo de material nele contido. Em trabalhos anteriores afirmamos que os ativos devem ser valorizados por seus valores econômicos e não por valores de custo (GUERREIRO, 1999, p. 65).
Consistently, Goldratt’s simplistic approach of tying compensation to cash flow – advocated by the throughput, inventory, and operating expense measures – has been correctly criticized for not recognizing the need for long-term vision in executive decision making. Using direct cost accounting for inventory valuation corrects the distortions of standard cost accounting and negates the opportunity for creating false profit through inventory manipulation but does not address the long-term vision. (SMITH, 2000, p. 131).14
É justamente esta aplicabilidade e este suporte contábil que coloca a contabilidade de
ganhos como uma ferramenta importante para a avaliação dos resultados da implantação da TOC
e como uma baliza para tomadas de decisões ligadas ao gerenciamento, não somente do setor
produtivo da empresa, mas do negócio como um todo.
2.3 A TOC E OS PROJETOS
Depois da área contábil-financeira, a TOC continua a difundir seus conceitos para as
diversas áreas da organização. A área de projetos aparece como uma grande oportunidade para
uso da teoria, tanto devido à sua ligação com a área de produção, possibilidade de aplicação de
14 Coerentemente, a abordagem simplista de Goldratt, de ligar compensação a fluxo de caixa – encerrados nas medidas de custos de entrada, de estoque e operacionais, tem sido corretamente criticado por não reconhecer a necessidade de uma visão de longo prazo na tomada de decisão executiva. O uso de contabilidade direta de custo para valoração de estoque corrige as distorções da contabilidade de custos padrão e nega a oportunidade de criação de falso lucro através da manipulação do estoque, mas não contempla a visão de longo prazo.
34
conceitos ligados à probabilidade e à estatística, quanto à grande insatisfação relacionada aos
resultados de trabalhos na área.
Sobre os projetos, Goldratt, novamente utilizando a escrita sobre a forma de
romance, publica o livro Critical Chain (1998), onde discute as limitações do PERT-CPM15 e
dos modelos atuais de gerenciamento de projetos. Apresenta, então, como alternativa, o conceito
de Corrente Crítica, que, novamente, utilizaria a estatística e a lógica para propor a aplicação de
‘pulmões’ [em conceito parecido com o utilizado em operações] para um aplicativo mais eficaz
no gerenciamento dos projetos.
A shortsighted project manager can ignore the parts that are slowed down by problems, and the measurement will still indicate that the project is progressing. The project leader looks good. [...] why so many projects take so long to complete their last ten percent? It’s because, in measuring progress, we overlooked the importance of the critical path. (GOLDRATT, 1997, p. 74)16
De certa forma é possível fazer uma analogia entre a metodologia da corrente crítica
TOC e a solução do Tambor-Pulmão-Corda para a logística de produção seriada. Como a
estatística e a probabilidade estarão, também, presentes na estimativa de tempo para realização
de atividades e, do mesmo modo, a dependência entre atividades é característica presente em
qualquer tipo de projeto, é possível perceber algumas semelhanças entre tipos de problemas que
envolvem processos produtivos e os que atacam os projetos.
O que você aprendeu na produção? O principal erro foi ignorar o efeito combinado dos eventos dependentes e das flutuações estatísticas. Onde temos mais eventos dependentes, para um produto na produção ou para um projeto na engenharia? Onde temos mais flutuações estatísticas, na produção ou na engenharia, onde a surpresa é a única coisa que não surpreende ninguém? (GOLDRATT, 1992, p. 45, tradução nossa)
15 PERT – Program Evaluation and Review Technique e CPM – Critical Path Method. Metodologia bastante conhecida e aplicada na área de projetos. 16 Um gerente de projeto com pouca visão pode ignorar as partes que ficaram lentas devido a problemas, e a mensuração vai continuar indicando que o projeto está progredindo. A liderança do projeto parece bem. [...] Porque tantos projetos demoram tanto para completar os seus 10 por cento? É porque, ao medir progresso, ignoramos a importância do caminho crítico.
35
Naturalmente, dependendo do ambiente em que nos encontramos, a restrição será diferente. Num ambiente de produção a restrição é provavelmente o estágio de produção onde o material em processo é gerado. Se, ao invés disso, quisermos aplicar esta solução para o ambiente de projeto, nós devemos identificar a Corrente Crítica, que é a maior sucessão de eventos dependentes que determina o comprimento de todo o projeto, onde a dependência dos eventos não é somente devida a uma relação temporal, mas também ao fato de que o mesmo recurso é usado em mais de uma atividade. (LEPORE; COHEN, 1999, p. 61, tradução nossa)
Desta forma, em um processo análogo ao TPC, mas com algumas diferenças
importantes, a TOC propõe uma metodologia chamada de ‘corrente crítica’, que traz soluções
importantes para um melhor gerenciamento de projetos. “[...] se você desenvolveu para a
produção, pode desenvolver o equivalente para o gerenciamento de projetos.” (GOLDRATT,
1992, p. 45, tradução nossa).
A definição de corrente crítica, proposta por Goldratt (1997, p. 215, tradução nossa),
como “A maior cadeia, composta de seções que são caminhos dependentes e de seções que são
recursos dependentes” irá se diferenciar da definição de ‘caminho crítico’, do PERT-CPM,
apresentada por Slack et al. (1997, p. 532) como “O caminho que contém a seqüência mais longa
de atividades”. A corrente crítica incorpora, além na noção de duração das atividades, a inter
relação entre elas e o uso de recursos comuns. Esta definição, contendo a inter relação entre as
tarefas dependentes, é feita pela percepção do projeto como um sistema, não como um conjunto
de eventos isolados. E a partir desta, é que se propõe uma nova metodologia de gerenciamento
de projetos.
Na Tabela 1, a Goldratt Consulting (2003b, p.35) apresenta diferenças básicas entre
o sistema tradicional de gerenciamento de projetos, que inclui o PERT-CPM e o método da
corrente crítica:
36
Tabela 1 – Quadro comparativo - Gestão de Projetos
Sistema Tradicional (PERT/CPM) Corrente Crítica da TOC
Execução simultânea e descontínua de várias atividades, pelo mesmo recurso [execução multi-tarefa], com prioridades normalmente estabelecidas pela percepção de urgência momentânea.
Execução contínua de cada atividade, do início ao fim, conforme as prioridades claramente identificadas na programação.
Os recursos devem estar sempre ativos. Multi-tarefa é desejável por atender esta exigência.
Os recursos devem trabalhar o mais rápido possível e não são penalizados se atrasarem ou estiverem parados por falta de atividade programada. Multi-tarefa é indesejável.
Adversidades geralmente são vistas como ‘incêndios’ e causam reprogramação ou abandono da programação.
Adversidades são vistas como um ‘fato esperado’ e podem ou não causar ações corretivas, conforme conclusão da rotina de gerenciamento dos pulmões.
A regra básica para execução das atividades é: comece no dia programado para o início e termine no dia programado para término.
A regra básica para execução das atividades é: se sua atividade tem atividade anterior, inicie o mais cedo possível; caso contrário inicie não antes do programado e termine o mais cedo possível.
A Goldratt Consulting (2003c, p. 42) sintetiza o processo da corrente crítica através de
cinco componentes fundamentais:
a) o processo de construção da rede de projetos que considera todas as relações de dependência;
b) processo de planejamento que concentra a segurança onde ela permite a melhor proteção e que minimiza a multitarefa nociva;
c) mudanças de comportamento que contribuem para uma poderosa cultura de equipe;
d) mecanismos que criam visibilidade e controle de projeto para permitir um processo decisório que enfatiza o global [o projeto], ao invés do particular [as atividades];
e) um mecanismo de sincronização entre os projetos, que clarifica prioridades e administra a introdução de projetos novos no programa.
Para a utilização da corrente crítica em atividades ligadas a projetos, é importante não
somente o bom conhecimento da ferramenta e seus conceitos por parte dos que planejam e dos
que executam as atividades. É vital um forte entendimento do conceito de pulmões de projeto e
de como são importantes para a garantia do resultado por parte dos donos do projeto, que estarão
acordando e validando os prazos finais.
37
A TOC procura abordar as organizações de forma sistêmica, analisando sempre o
resultado do negócio como um todo. Com isso, ataca, de forma veemente, a premissa de que,
para otimizar resultados globais, precisamos otimizar os resultados locais. Segundo a teoria, é
preciso substituir os paradigmas criados pela administração científica, que preconizam a
maximização da eficiência das partes do processo, para outro tipo de visão, onde a maximização
de alguns poucos elementos [as restrições] traz o resultado global. Estes paradigmas já fazem
parte da cultura administrativa e influenciam, negativamente, o comportamento de todos.
Mesmo quando não existe um sistema formal de demonstrar as proporções de eficiência e utilização, a maioria dos supervisores e gerentes quer manter tudo e todos ocupados. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 39).
No gerenciamento de projetos convencional, representado por técnicas como o PERT
e o CPM, cada atividade é vista isoladamente buscando o cumprimento dos prazos, escopos e
orçamentos de cada etapa individual. Porém, segundo a TOC, o que importa é o resultado geral
do projeto, seu prazo final, escopo e orçamento geral. Para tanto é preciso identificar qual o
fluxo de atividades realmente críticas e quais premissas de gerenciamento de projetos precisam
ser substituídas.
Da mesma forma que o TPC visa melhorar o atendimento ao cliente com menos
inventário na fábrica, o resultado esperado pela aplicação da metodologia da corrente crítica da
TOC é a realização de um processo com prazo menor e mais confiabilidade.
38
2.4 A TOC E O PROCESSO DE RACIOCÍNIO
A TOC utiliza uma única base para desenvolver críticas e sugestões de ferramentas
para áreas diversas da administração, como a contabilidade, gerenciamento de projetos e outras.
Esta é chamada de ‘Processo de Raciocínio TOC’ e foi criada como uma proposta de
metodologia lógica para representar a forma de estruturação do pensamento. O chamado TP [de
Thinking Process, ou PR de Processo de Raciocínio] seria a metodologia sugerida e utilizada
pelo próprio Goldratt para analisar todos os problemas da empresa e propor soluções sistêmicas,
onde os pressupostos centrais que envolvem os problemas se tornam o foco de sua atenção. As
soluções, por tratarem de causas básicas, trariam a resolução de vários problemas de uma só vez.
É provável que, nas horas vagas, você já tenha pensado em alguma maneira mirabolante de se livrar de um monte de problemas numa tacada só. Pois é justamente isso que prometem os seguidores do conceito de planejamento holístico, criado nos anos 90 pelo físico e consultor de empresas israelense Eliyahu Goldratt, conhecido pelo livro A Meta. Trata-se de um método para rápida detecção e planejamento da resolução de obstáculos que emperram o bom andamento da empresa. (MANO, 2003, p. 84)
O livro It’s Not Luck (1994) surge como continuação do livro A Meta, justamente
para propor o desenvolvimento de uma abordagem universal para os problemas das empresas e,
de forma extensiva, das pessoas. Através da utilização intensa das ferramentas do processo de
raciocínio, trabalha com aspectos das negociações entre empresas, abordagens de marketing e
relações humanas.
Por ser bastante amplo e apresentar uma metodologia ainda aberta a interpretações
tendenciosas, o processo de raciocínio é a vertente mais discutida e controversa da TOC, sendo
muito pouco aplicada e disseminada nas empresas.
39
Dado o potencial aparente do Processo de Raciocínio, ficamos desapontados ao ver que era pouco usado. O seu uso era mais ou menos rotineiro em alguns lugares, mas na maioria dos locais ele quase não tinha utilidade. Embora quase todos com que falamos acreditem que a recompensa de usar o PR possa ser muito grande, poucos estavam dispostos a investir o tempo e o esforço para empregá-lo numa base rotineira [...] uma técnica complexa, desenvolvida ao longo de vários anos, e que continua evoluindo. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 136).
O processo de raciocínio é apresentado, normalmente, como um conjunto de
ferramentas ou diagramas específicos, cuja finalidade é auxiliar a análise, interpretação e
resolução de problemas diversos, sejam estes decorrentes de conflitos empresariais ou dilemas
comuns. As principais ferramentas são a seguir apresentadas:
ü Árvore da Realidade Atual (ARA) – direcionada para a organização, através de relações de causa e efeito, de todos os sintomas ou Efeitos Indesejáveis (EI’s) que envolvem uma situação de conflito. Sua finalidade é o diagnóstico mais exato possível de todos os problemas-cerne envolvidos no conflito.
ü Diagrama de Dispersão de Nuvem (DDN) – utilizado para explicitar os conflitos ou dilemas existentes que impedem a solução definitiva do problema.
ü Árvore de Dispersão Futura (ADF) – construída para a verificação da proposta de solução do problema-cerne e visualização de sua eficácia na eliminação de todos os Efeitos Indesejáveis (EI’s).
ü Árvore de Pré-Requisitos (APR) – usada como ferramenta para o levantamento de obstáculos ou possíveis problemas vindouros, decorrentes do processo de implementação da mudança. Serve para estimular a visualização da implementação e o planejamento de cada uma das etapas subseqüentes, com foco nos prováveis problemas de execução.
ü Árvore de Transição (AT) – formalizada para o detalhamento do plano de implementação das mudanças, superando os obstáculos levantados pela APR e utilizada também como instrumento de acompanhamento e controle.
Vale salientar que o uso de todo o arsenal de ferramentas não é condição necessária.
Para cada ferramenta é estabelecido um campo de aplicação, dependendo, entre outras coisas, do
nível de complexidade de cada problema, do domínio dos participantes e do público alvo.
Com relação às árvores descritas, é interessante que frisemos que não há a necessidade de sempre usar o Processo de Raciocínio inteiro, completo. Inclusive o Avraham Goldratt Institute (AGI) aconselha que os diversos
40
componentes sejam usados de forma isolada quando estamos tratando de problemas particulares. (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001, p. 470).
Com a utilização do processo de raciocínio, a expectativa da TOC é estar sempre
tratando os problemas de forma aberta e sistêmica, buscando atacar as suas causas básicas. Para
isso, deve-se considerar a existência de paradigmas ou premissas ultrapassadas que não são
percebidas pelas pessoas no dia a dia e, portanto, podem estar limitando soluções completas, as
chamadas breakthrough solutions, ou soluções inovadoras.
Uma solução inovadora é aquela que faz com que a organização ou indivíduo possa quebrar um grande dilema, removendo os seus sintomas e fazendo com que a restrição passe à frente. (SMITH, 2000, p. 145, tradução nossa).
41
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1 JUSTIFICATIVA – PROBLEMA – HIPÓTESES - OBJETIVOS
No momento em que é apresentada e difundida no Brasil, a Teoria das Restrições se
encaixa perfeitamente com uma tônica econômica de aumento de competitividade das empresas
e serve, portanto, como uma grande ferramenta empresarial [ferramenta aqui não como software,
programa ou sistemática específica, mas algo mais amplo, que pode guiar os gerentes nas
tomadas de decisão]. Contudo é de extrema importância uma boa compreensão desta solução,
para que esta não seja colocada como uma panacéia ou uma metodologia infalível para o
sucesso, aplicável em qualquer condição. Como toda e qualquer ferramenta, não importam
somente a disponibilidade e seu grau de eficácia, mas o conhecimento sobre seu manuseio e a
adequação à condição de aplicação, “[...] uma vez que esta [a TOC] é recente no Brasil e não se
dispõe de muitos relatos práticos de sua aplicação bem como seus efeitos sobre a organização,
[...]” (RANK, 2001, f. 5).
Quando discorre sobre o uso de estudos de caso em pesquisas no campo da
administração da produção, Roesch (1999, p. 208) afirma que “o desenvolvimento de novos
sistemas como o Just In Time e a gestão da qualidade e tentativas de implementação, mostraram
42
haver um hiato entre o que os acadêmicos estavam supondo e as condições reais das operações”.
Com isto, é comum a ocorrência de sucessos e fracassos em qualquer nova ferramenta.
A Teoria das Restrições é uma estrutura notavelmente coerente e lógica para gerenciar processos complexos. Ela não é apreciada por todos e nem sempre foi aplicada com sucesso. Como acontece com outros programas de aperfeiçoamento, tais como o TQM, os fracassos provavelmente superam os sucessos no sentido dos aprimoramentos não alcançarem as expectativas almejadas. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 146).
Esta dissertação serve, justamente, para, através de uma análise profunda do processo
de implementação da TOC em uma multinacional com sede no Brasil, melhorar a compreensão
acerca da utilização, aplicabilidade e manuseio desta ferramenta específica, abrindo espaço para
outros estudos, não somente no meio empresarial e acadêmico, mas também nos diversos setores
de nossa economia.
A análise do processo de implementação da TOC na UCAR Produtos de Carbono S/A
foi limitada à área de operações, relacionada à aplicação da ferramenta TPC - Tambor-Pulmão-
Corda. A escolha desta área é baseada na prioridade estabelecida pela direção da UCAR durante
o processo de implementação da TOC, além da facilidade de acesso do autor.
Muito embora a TOC tenha sido apresentada, no capítulo anterior, de forma
fragmentada em quatro áreas distintas, não existe consenso, dentre os estudiosos da TOC, com
relação a alguma forma de sub-divisão. Apesar de haver uma tendência de destaque para o
processo de raciocínio com relação às demais ‘ferramentas’, a quantidade de áreas da TOC varia
de autor para autor.
Currently, TOC comprises three major groups of techniques. The first group encompasses generic solutions designed to deal with managing physical production […], distribution, and project management constraints or external constraints as the market or vendor relationships. The second group consists of the generic problem-solving tool known as thinking process […]. The third group includes the day-to-day thought-process tools and specific uses of the
43
thought-process tools designed to deal with improving everyday communication, initiating skills, empowerment skills, and team-building skills. (SMITH, 2000, p. 33).17
A TOC está estruturada em duas linhas de abordagem: o processo de raciocínio para a solução de problemas e os métodos para tratar das restrições, em qualquer situação (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001, p. 450).
A TOC tem sido aplicada em três diferentes níveis de tomada de decisão: gerência da produção, na resolução de problemas relacionados aos gargalos, à programação e à redução dos estoques; análise de rentabilidade, levando à mudança de decisões baseadas em custo para decisões baseadas na melhoria contínua das operações que afetam a rentabilidade; e gestão de processos, na identificação de fatores organizacionais, que não são necessariamente recursos, que impedem as empresas de atingirem seus recursos. (WANKE, 2003, p. 91).
Esta pesquisa pretende identificar quais as dificuldades encontradas e quais os ganhos
obtidos durante a implantação de um modelo de produção baseado na Teoria das Restrições na
fábrica da UCAR Produtos de Carbono, localizada em Candeias-BA.
Um dos pontos mais importantes se refere à aplicabilidade da ferramenta como
instrumento de gestão de operações na empresa. Para tanto, são levantadas as seguintes
hipóteses:
H1. O uso da TOC facilita a gestão da UCAR Produtos de Carbono S/A;
H2. A estabilidade do processo produtivo é um fator importante para a aplicação da
TOC no processo produtivo.
17 Atualmente, TOC reúne três grandes grupos de técnicas. O primeiro grupo abarca soluções genéricas criadas para lidar com o gerenciamento da produção física […], distribuição, e restrições de gerenciamento do projeto ou restrições externas, como as relações com o mercado ou com os vendedores. O segundo grupo consiste em ferramentas genéricas para a solução de problemas, conhecidas como o processo de pensar […] O terceiro grupo inclui as ferramentas do dia a dia no processo de pensar e usos específicos das ferramentas do processo de pensar, criadas com a tarefa de melhorar a comunicação diária, habilidades de iniciação, estabelecimento e de criação de grupos.
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O principal objetivo deste trabalho é avaliar o processo de implementação, da TOC na
UCAR Produtos de Carbono S.A., seus resultados e dificuldades, à luz das seguintes
considerações:
a. comparação do processo com recomendações dos principais teóricos e consultores do assunto;
b. coerência dos resultados com os objetivos traçados pela organização e expectativas dos seus gestores, envolvendo todas as suas partes interessadas;
c. comparação, quando possível, com resultados de outras empresas nacionais e estrangeiras, dos mais diversos ramos, que passaram por processos semelhantes.
São os seguintes os objetivos específicos deste trabalho:
a) Identificar ganhos financeiros e gerais, mensuráveis e não mensuráveis obtidos durante os primeiros anos do processo e conflitar com objetivos das propostas iniciais, quando for o caso;
b) Apontar principais dificuldades encontradas durante a implantação, analisando fatores específicos da organização ou gerais do meio empresarial, que podem ser tomados como ameaças ou restrições para o uso da Teoria no meio empresarial.
3.2 TIPO DE PESQUISA - LEVANTAMENTO DE DADOS
Pelo fato de o autor participar, em nível de média gerência, da organização que servirá
como objeto para a dissertação, o acesso a dados chave e a participação ativa em todas as fases
de implementação devem trazer facilidades no levantamento de informações e na consulta e
investigação de documentos, assim como fácil acesso ao corpo principal de gestores
responsáveis pela implantação da TOC. Por outro lado, é preciso uma preocupação acentuada
pela isenção da análise, buscando uma visão interna, mas abrangente e real do processo de
implementação.
45
O aluno-autor que pretenda utilizar a abordagem do estudo de caso deve atentar para os necessários cuidados quanto a possíveis contaminações de análises e interpretações, fruto de impressões e juízos de valor do profissional que, circunstancialmente, desenvolve em seu local de trabalho uma pesquisa científica que objetiva a solução de um problema restrito. (MARTINS; LINTZ, 2000, p.36, grifo do autor).
Desta forma é preciso cautela na escolha e na aplicação dos métodos e técnicas de
pesquisa que, além de proporcionar confiabilidade ao trabalho, também possibilitem a
estruturação de um processo eficaz de construção de raciocínio. Não que exista um método
melhor para a realização das pesquisas, mas, com certeza, é necessária adequação aos objetivos e
coerência com o problema.
Em princípio, não há um método mais apropriado para qualquer um dos tipos de projetos sugeridos, mas espera-se que este seja coerente com a maneira como o problema foi formulado, com os objetivos do projeto e outras limitações práticas de tempo, custo e disponibilidade dos dados. O projeto pode combinar o uso de mais de um método. (ROESCH, 1999, p. 127).
Verifica-se então que, pelo próprio caráter deste trabalho, trata-se de um estudo de
caso, onde se limita a pesquisa a uma unidade claramente identificável, e o trabalho atinge uma
profundidade e especificidade bem maior. Dentro do tema específico [a TOC], uma área em
particular foi estabelecida para análise da aplicação: a gestão de operações.
Trata-se de uma técnica de pesquisa cujo objetivo é o estudo de uma unidade que se analisa profunda e intensamente. Considera a unidade social estudada em sua totalidade, seja um indivíduo, uma família, uma instituição, uma empresa, ou uma comunidade, com o objetivo de compreendê-los em seus próprios termos. (MARTINS; LINTZ, 2000, p.36, grifo do autor).
Roesch (1999, p. 195) afirma que “a estratégia do caso tem sido amplamente
utilizada na pesquisa acadêmica”, e cita também Yin como um dos autores que mais tem
divulgado a estratégia do caso como forma de pesquisa.
46
Alguns aspectos caracterizam o estudo de caso como uma estratégia de pesquisa: permite o estudo de fenômenos em profundidade dentro de seu contexto; é especialmente adequado ao estudo de processos e explora fenômenos com base em vários ângulos. (YIN, 1994 apud ROESCH, 1999, p.197).
Ora, nas ciências sociais a distinção entre o fenômeno e seu contexto representa uma das grandes dificuldades com que se deparam os pesquisadores; o que, muitas vezes, chega a impedir o tratamento de determinados problemas mediante procedimentos caracterizados por alto nível de estruturação, como os experimentos e levantamentos. Daí, então a crescente utilização do estudo de caso no âmbito dessas ciências, com diferentes propósitos[...]. (GIL, 2002, p. 54).
Por se tratar de uma pesquisa aplicada e de um estudo de caso, onde estão intrínsecos
aspectos avaliativos e participativos, utilizar-se-ão documentos primários como questionários,
observação direta e levantamento de dados secundários e documentais para recolha das
informações. Neste ponto, dois aspectos podem ser, claramente, destacados: primeiro, a análise e
pesquisa sobre a Teoria das Restrições e, segundo, sua aplicação na UCAR Produtos de
Carbono.
Para o estudo da TOC, será primeiramente realizada uma rápida pesquisa
bibliográfica, com o intuito de explorar a teoria sob o ponto de vista não apenas do seu criador,
Goldratt, mas adicionando, de outros autores, pontos complementares e estudos de aplicação,
que envolverão, também, outras pesquisas monográficas. Vale, então, o levantamento das mais
diversas fontes.
A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico, etc., até meios de comunicação orais: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferências seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, que publicadas, quer gravadas. (LAKATOS e MARCONI, 1991, p. 183).
47
Além das obras de Goldratt, pai da teoria, procurou-se explorar autores com
publicações sobre a Teoria das Restrições e também outros, que fossem descrentes ou contrários
à teoria apresentada pelo físico israelense.
No segundo aspecto da coleta de dados, relativo à análise da aplicação da TOC na
UCAR, serão utilizados, essencialmente, documentos secundários da organização e a aplicação
de questionários e entrevistas - os documentos primários.
Pode-se dizer que, em termos de coleta de dados, o estudo de caso é o mais completo de todos os delineamentos, pois vale-se tanto de dados de gente quanto de dados de papel. Com efeito, nos estudos de caso os dados podem ser obtidos mediante análise documentos, entrevistas, depoimentos pessoais, observação espontânea, observação participante e análise de artefatos físicos. (GIL, 2002, p. 141, grifo do autor).
As fontes de documentos utilizadas serão, essencialmente:
a) documentos e relatórios internos da UCAR Produtos de Carbono S.A.;
b) arquivos eletrônicos da Web;
c) publicações (livros, revistas, boletins institucionais, etc.).
Muitas das informações utilizadas estarão disponíveis em planos e cronogramas
preparatórios, relatórios gerenciais, atas de reunião e planilhas de acompanhamento. Porém, para
complementar a análise destes dados, assim como na coleta de informações relativas a clima,
participação e entendimento do processo, faz-se mister a utilização de questionários. Simples e
diretos, são voltados para a direção, média gerência, corpo profissional diretamente envolvido na
implantação.
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Estes questionários devem avaliar o entendimento e envolvimento no processo, assim
como perceber eventuais dificuldades de compreensão ou visualização de ganhos com a boa
implementação do processo. Abordarão, principalmente, pontos relativos a:
a) expectativas frente à implantação da teoria;
b) grau de envolvimento no processo;
c) grau de domínio da Teoria (percepção pessoal);
d) principais obstáculos previstos;
e) percepção de transformações na organização;
f) reconhecimento dos resultados;
g) percepção quanto ao cumprimento do programa proposto;
h) satisfação pessoal com o processo.
Para a construção e preparação dos questionários, levou-se em consideração,
primeiramente, o referencial bibliográfico contido no capítulo 7. Em seguida, realizou-se uma
estratificação do público-alvo, de acordo com o nível hierárquico ocupado na empresa. Com
isso, pretende-se explorar, de forma diferenciada, tanto o grau de participação no processo de
implantação, quanto o entendimento e a capacidade de análise e discussão sobre o tema. Vale
lembrar, também, que por estar-se analisando a utilização de um modelo de gestão, são
justamente os cargos de liderança os mais importantes para a aplicação da coleta primária.
Para estruturação do questionário de perguntas objetivas foi escolhida a utilização da
escala Lickert, tanto pela facilidade de entendimento do respondente, como pela facilidade de
compilação dos dados após o levantamento.
Trata-se de um enfoque muito utilizado nas investigações sociais. Consistem em um conjunto de itens apresentados em forma de afirmações, ou juízos, ante os quais se pede aos sujeitos [os respondentes] que externem suas reações, escolhendo um dos cinco, ou sete pontos de uma escala. A cada ponto, associa-se um valor numérico. Assim, o sujeito obtém uma pontuação para cada item, e o somatório destes valores [pontos] indicará sua atitude favorável, ou
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desfavorável, em relação ao objeto, ou representação simbólica que está sendo avaliada. (MARTINS, 2000, p. 46).
A ordem e a apresentação das perguntas procurou criar o máximo de isenção e lógica
com as seguintes características:
a) Impossibilidade de identificação do entrevistado;
b) Utilização de perguntas abertas e fechadas e;
c) Linguagem direcionada para cada público.
Entretanto, os questionários (Apêndice D) não serão instrumentos únicos para a
análise e tomada de conclusões. Servirão, sim, de material adicional, para complementar à
avaliação do processo de implementação, realizada com os indicadores de desempenho.
Este é um dos pontos que deve exigir mais cuidado e esforço: a análise de dados.
Cautela para o delineamento das conclusões e estabelecimento dos resultados é sempre uma
posição fundamental, pois, como se trata de uma organização empresarial, um sistema complexo,
existem vários outros aspectos e fatores que interferem na obtenção dos resultados.
Por outro lado, não interessa estar simplesmente descrevendo ou observando o caso
em si, sem agregar conclusões e resultados práticos ou, ao menos, levantando pontos importantes
a serem considerados.
“Um dos pontos fracos das dissertações via estudos de caso refere-se à análise [...]. Muita descrição e pouca análise! É uma das críticas freqüentes que se ouve a respeito de estudos de caso.”(MILES & HUBERMAN apud ROESCH, 1999, p.259).
Vale ressaltar, entretanto, que a análise não se trata de um evento isolado, mas, como
salientado por Martins e Lintz (2000, p. 37), “deve estar presente ao longo dos vários estágios da
pesquisa”. A análise das informações, a estatística e a análise de conteúdo serão as ferramentas
auxiliares, visando avaliar com minúcia os aspectos diversos de cada informação.
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Espera-se que este trabalho seja uma contribuição não apenas para a análise, crítica
ou difusão da Teoria das Restrições no meio empresarial brasileiro, mas também uma fonte de
consulta para pontos problemáticos específicos da nossa realidade, com possíveis
direcionamentos e soluções. São, ainda, poucos os estudos práticos de empresas que utilizam a
TOC como ferramenta ou como modelo de administração no Brasil e, apesar de alguns autores
nacionais serem reconhecidos como experts e grandes colaboradores do assunto, ainda é
incipiente o conhecimento acerca do tema no meio empresarial e acadêmico brasileiro.
3.3 MODELO DE ANÁLISE - INDICADORES
A TOC pressupõe que boa parte do paradigma geral de gerenciamento dos sistemas
está amarrada às medidas e indicadores incoerentes com a realidade, como eficiência e custo por
tonelada.
“TELL ME HOW YOU MEASURE ME AND I WILL TELL YOU HOW I WILL BEHAVE. IF YOU MEASURE ME IN AN ILLOGICAL WAY…DO NOT COMPLAIN ABOUT ILLOGICAL BEHAVIOR.” (GOLDRATT, 1990, p. 144, grifo pelo autor).18
A eficiência como indicador local de desempenho, proposição advinda do paradigma
Taylorista, é o primeiro tipo de medida combatido por Goldratt no seu livro-romance A Meta, o
qual foi, depois, transformado em filme, com objetivo de treinamento nas empresas. “A
eficiência não é a meta de uma empresa. Por que você acha que a sua empresa construiu aquela
fábrica? Para exibir a sua eficiência?”. (GOLDRATT, 1990, p. 199).
18 Diga como você me mede e eu te direi como vou me comportar. Se você me medir de uma forma ilógica...não reclame de um comportamento ilógico.
51
Da mesma forma, afirma terem sido criadas diversas ferramentas que foram soluções
poderosas no passado, mas que hoje se revelam na forma de paradigmas e conflitos que têm
trazido grandes problemas às empresas. A contabilidade de custos é uma destas ferramentas
ultrapassadas.
A Contabilidade de Custos foi uma solução poderosa. Ela transformou o comportamento e a performance das companhias industriais. […] as premissas em que a contabilidade de custos se baseou não são mais válidas. A solução poderosa acabou por tornar a si própria obsoleta. Muitas companhias já estão encarando os resultados desastrosos de estarem seguindo uma solução obsoleta. (GOLDRATT, 1990, p. 33, tradução nossa).
No Apêndice E, é mostrado um diagrama de ARA [Árvore da Realidade Atual],
onde Goldratt faz uma análise da problemática na indústria siderúrgica americana e aponta o
princípio de medir custo por tonelada como sendo uma das causas básicas de boa parte dos
problemas e conflitos desta indústria. Este diagrama, utilizado em CD’s de treinamento da TOC
para a área de operações, foi originalmente descrito em seu livro Critical Chain.
Vocês devem estar se perguntando, como eu fiz, como pode a indústria de aço utilizar uma medida tão devastadora? A resposta é que o sistema deles, como qualquer outra indústria, é baseado no mundo do custo. Lembra-se da premissa básica do mundo do custo? A única forma de atingir uma boa performance nos custos é através de bons indicadores locais em todos os lugares. Se você acredita nesta premissa será forçado a utilizar medidas como toneladas por hora. (GOLDRATT, 1997, p. 112, tradução nossa).
Por conseguinte, durante o próprio processo de construção da teoria, é iniciada uma
tentativa de estabelecer exemplos de indicadores mais lógicos para avaliar a produtividade real
do sistema. Para avaliar a aplicação da TOC na área de operações da UCAR, serão utilizados
alguns destes indicadores novos, assim como alguns indicadores tradicionais de performance de
operações. A Tabela 2 apresenta, de maneira sintética, os indicadores utilizados para a análise.
52
Os indicadores de desempenho escolhidos são apresentados em dois grupos: o
primeiro grupo, com o ganho-dinheiro-dia e o nível de serviço, traz índices relativos à eficácia
da empresa, isto é, ao nível de alcance dos seus objetivos; o segundo grupo, que engloba o
inventário-dinheiro-dia, o giro de inventário e o lead-time, é relativo à eficiência, ou à forma
com que atinge os objetivos.
Tabela 2 – Indicadores utilizados para a análise
Segmento da TOC – Ferramenta
Área de aplicação
Tipo de indicadores Indicadores Objetivo do
indicador
• Ganho-Dinheiro/dia
• Zero Indicadores de eficácia
• Nível de serviço • 100% • Inventário-
dinheiro/dia • Diminuir
• Giro de Inventário
• Aumentar
Tambor – Pulmão – Corda Operações
Indicadores de eficiência
• Lead-time Total • Diminuir
3.3.1 Indicadores de Eficácia
Quando são referidos conceitos como eficácia, avaliam-se pontos relativos ao
atendimento dos objetivos de um grupo. Corrêa (2004, p. 159) afirma que “eficácia refere-se à
extensão segundo a qual os objetivos são atingidos”.
O primeiro passo é reconhecer que todo sistema foi construído com um propósito. Não criamos nossas organizações somente para que elas existissem. Portanto, toda ação tomada por um órgão – qualquer parte de uma organização – deve ser julgada pelo seu impacto sobre o propósito como um todo. Isto imediatamente implica que, antes que possamos lidar com a melhoria de qualquer parte do sistema, devemos primeiro definir a meta global do sistema; e as medidas que irão nos capacitar a julgar o impacto de qualquer subsistema e qualquer decisão local, na sua meta global. (GOLDRATT, 1990b, p. 4, tradução nossa).
53
Originalmente conhecido como Throuhput-dollar-day, o ganho-dinheiro-dia foi
introduzido por Goldratt em seu livro The haystack syndrome (1990). Neste livro, afirma que
os indicadores locais de performance devem guiar as decisões corretas dos gerentes no dia a dia,
mostrando o impacto real de cada decisão no processo como um todo. Este tópico volta a ser
tratado em Necessária sim, mas não suficiente, outro livro de Goldratt, publicado em 2000,
onde trata da questão da logística de distribuição.
Para avaliação de qualquer atividade, faz-se necessária uma medida, uma indicação
que meça os resultados durante o processo. Um exemplo bastante usual nas empresas, para o
julgamento das operações, é o percentual de atendimento dos pedidos ou entregas no prazo - %
de atendimento ou nível de serviço.
O nível de serviço é o indicador normalmente utilizado para quantificar uma conformidade de mercado da empresa. Na prática, a definição do nível de serviço pode variar de empresa para empresa, porém o nível de serviço normalmente está relacionado com a habilidade de atender a uma data de entrega do cliente – Por exemplo, o percentual de todos os pedidos enviados na data de entrega prometida ou mesmo antes. Muitas empresas consideram este indicador tão importante nos mercados atuais que investem muito em sistemas de apoio à decisão capazes de avaliar as datas de entrega com acuidade, analisando a informação em toda a cadeia de suprimentos. (SIMCHI-LEVI, 2003, p. 222).
Existem diversas práticas de quantificação e avaliação do nível de serviço entre as
empresas, assim como várias definições. Segundo Ballou (1993, p. 73) “Não é raro encontrar
formas diferentes na prática do nível de serviço logístico oferecido por diversas companhias”. O
nível de serviço pode ser obtido pela comparação da quantidade total de pedidos expedidos pela
empresa no mês, com a quantidade de pedidos entregues no prazo. Exemplo: dos 100 pedidos
entregues no mês, 3 foram embarcados com atraso. Têm-se então 97% de pedidos entregues no
prazo ou 97% de nível de serviço.
54
Apesar de alguns autores considerarem o nível de serviço como uma combinação de
diversos elementos, como entrega no prazo, satisfação do cliente, quantidade de erros, etc.,
usualmente os mais diversos indicadores consideram somente um destes itens. O Apêndice F
contém alguns exemplos de conceitos de nível de serviço.
É difícil, porém, encontrar, no nível de serviço, algum critério que sirva para
distinguir a importância do cliente ou do pedido. Não existe distinção entre os pedidos. Se
houver, por exemplo, dois pedidos atrasados para serem expedidos no dia e, somente um deles
puder ser embarcado, a prioridade será dada para qual dos pedidos? Se um pedido proporcionar
um ganho para a empresa de $1.000,00 e o outro de $500,00? Pelo nível de serviço, não há
diferença.
Avaliando somente o percentual entregue no prazo, o que deveria ser feito se as
opções de escolha fossem: entregar dois pedidos de $500,00 cada um, ou somente um pedido de
$10.000,00? Entregando o pedido de $10.000,00, deixa-se de atender dois pedidos no final do
mês. Por outro lado, se a opção escolhida for contrária, deixa-se de entregar somente um pedido,
tendo um percentual de atendimento melhor, mesmo com uma receita pior. Considerando agora
a escolha entre entregar um pedido que já está com dois dias de atraso, de $7.000,00, ou
embarcar dois outros que estão no prazo, de $500,00. No primeiro caso, a empresa deixa de
faturar $7.000,00 que estão atrasados dois dias para faturar $1.000,00, justamente porque é o que
revela um índice maior de atendimento.
[...] de acordo com essa medida, não fazer uma entrega de um pedido de cem dólares é igual a não fazer uma entrega de um pedido de dez mil dólares. Não acho que os dois são iguais [...] o outro ponto é que a medida atual não leva em consideração a extensão do atraso. Um atraso de um dia não é tão prejudicial quanto um atraso de uma semana inteira. (GOLDRATT, 2000, p. 214).
55
Percebe-se que, em algumas situações, o indicador não esclarece ou orienta qual o
melhor caminho ou decisão local para otimizar o resultado da empresa. Por isso, a TOC sugere a
avaliação de medidas locais que focalizem o objetivo global do sistema, como throughput –
dollar-days ou ganho-dinheiro-dia.
O que sugiro é medir os pedidos atrasados pelo seu valor em dólar multiplicado pelo número de dias que o pedido está atrasado. Essa medida de desempenho de entrega é chamada de ganho-dinheiro-dia. (GOLDRATT, 2000. p. 214).
Desta forma, faz-se uma comparação, ao mesmo tempo, do atraso na entrega e da
quantidade de receita ou ganho que a fábrica deixa de obter na empresa com a não entrega do
pedido. É importante atentar para o fato de que o ‘GANHO’, neste caso, é entendido como valor
que a empresa está ‘DEIXANDO DE GANHAR’, portanto o objetivo a ser perseguido é o de ter
este valor de ganho-dinheiro-dia igual a zero.
Esta medida é, somente, de uma proposta de avaliação inicial a ser utilizada no dia a
dia, mas não exclui a necessidade de avaliações subjetivas de prioridade, como grau de
importância de um cliente, etc. Sua função é fornecer uma base impessoal para a primeira
tomada de decisão, em linha com o objetivo da empresa. Como medida complementar, o nível de
serviço da UCAR, em percentual de atendimento dos pedidos no prazo, será avaliado e
comparado com o ganho-dinheiro-dia.
3.3.2 Indicadores de eficiência
Após a análise dos indicadores de entrega no prazo, relacionados à eficácia
produtiva, será feita a verificação dos índices de estoque, relativos à eficiência com que
56
garantimos estas entregas. Apesar desta avaliação em separado, para objetivos de estruturação, é
percebido que o nível de estoques está, diretamente, ligado ao atendimento aos clientes, não
podendo tratá-los isoladamente.
It’s no wonder that due-date performance is a problem where we have high inventories. When we operate in a lower inventory mode than our competitors, we enjoy an enviable position that gives us an inherently more accurate forecast. (GOLDRATT, 1990b, p. 53).19
Durante o dia a dia da produção é realmente necessário um outro indicador para
guiar a priorização das tarefas. Isto porque o ganho-dinheiro-dia serve para indicar quais
departamentos estão originando os atrasos e qual seqüenciamento optar, porém, nada impede que
a equipe de produção, na tentativa de acelerar demasiadamente o processo, termine consumindo
os recursos antes do necessário, piorando a condição do fluxo de caixa e do investimento.
Se a empresa necessita de mais recursos para atender os clientes dentro do nível de
serviço esperado, terá um retorno sobre investimento menor, o que é prejudicial para o negócio.
Por conseguinte, é necessário monitorar a quantidade de investimento utilizada no processo ou,
mais especificamente, o inventário de material. Para esta monitoração, a TOC sugere a utilização
da mesma metodologia do índice anterior, com uma medida bidimensional, o ‘dinheiro-dia’.
Desta vez, o inventário-dinheiro-dia [ou inventory-dollar-day] é um segundo indicador,
regulador, para garantir que não sejam criados altos níveis de estoques no intuito de atender o
ganho-dinheiro-dia de zero.
A coisa mais importante é o inventário. Hoje vocês o estão medindo de acordo com o seu valor em dólar. Acho que se quisermos dar às fábricas total autonomia para determinar o nível dos inventários não deveríamos ignorar o fator tempo. A fábrica não deveria ser julgada apenas pelo nível de inventário que mantém, mas também pela velocidade com que o inventário está se
19 Não é de se admirar que o desempenho na medida esperada seja um problema quando existem altos estoques. Quando se opera em um modo mais baixo de estoque do que os competidores, pode-se usufruir uma posição invejável que permite previsões inerentemente mais acuradas.
57
movendo. Minha sugestão é usar a medida inventário-dinheiro-dia. Multiplicando o valor do inventário pelo número de dias que ele fica sob a responsabilidade da fábrica [...] então o principal objetivo das fábricas será tentar ter zero ganho-dinheiro-dia. O segundo objetivo é tentar fazer isso com o menor inventário-dinheiro-dia possível. (GOLDRATT, 2000. p. 215).
Estes princípios também estão de acordo com as tecnologias de produção enxuta,
onde o mais importante não é a verificação de capacidade de produção e nível de estoque, mas
sim a capacidade que a empresa tem de permitir o fluxo rápido de produtos através dos seus
processos. Como medidas complementares, que devem servir para corroborar os resultados
outros aspectos significativos, identificados durante a análise, serão empregados: o giro de
inventário (em giros/ano) e o lead time (em dias do processo).
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4 UCAR PRODUTOS DE CARBONO S.A.
A UCAR Produtos de Carbono S.A., com sede em Candeias-BA, faz parte da
multinacional americana GrafTech International, produzindo eletrodos de grafite e blocos
catódicos de grafite e carbono, primordialmente, para as indústrias siderúrgica e de alumínio.
Fundada em 1967, como White Martins Nordeste, integrava o mesmo grupo da Union
Carbide e White Martins. Posteriormente, desvinculou-se destas empresas, voltando seu foco
para os produtos de grafite e carbono quando, em 2002, após nova reestruturação, a holding
mundial passou a se chamar GrafTech International.
Dentre outras especialidades, o mercado de eletrodos de grafite e blocos catódicos de
carbono e grafite é a base de sustentação da GrafTech, com 10 plantas e escritórios distribuídos
conforme demonstrado na Tabela 3.
A fábrica de Candeias, objeto deste estudo, tem, atualmente, cerca de 350
funcionários, incluindo um escritório de Marketing e Assistência Técnica em São Paulo. É a
única que produz eletrodos de grafite na América do Sul, tendo como fábricas mais próximas a
de Monterrey, no México e a da África do Sul, ambas do Grupo GrafTech.
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Tabela 3 – Fábricas e escritórios da GRAFTECH
Fábricas / País Escritórios Monterrey / México Beijing, China Malonno, Itália
Pamplona / Espanha Clarksburg, EUA Moscow, Rússia
Meyerton / África do Sul Clarksville, EUA São Paulo, Brasil
Calais / França Cleveland, EUA Saronno, Itália
Candeias / Brasil Hong Kong, China Sheffield, Reino Unido
Vyazma / Rússia Lakewood, EUA Vénissieux, França
Notre Dame / França Lawrenceburg, EUA Wilmington, EUA
Caserta / Itália Lausanne (Etoy), Suíça
Parma / EUA
Clarksville / EUA
Columbia / EUA
Entre as concorrentes mais fortes, estão empresas européias e alguns fabricantes
asiáticos. No Brasil, a UCAR responde por cerca de 70% do mercado de eletrodos, tendo como
clientes o Grupo Gerdau, o Grupo Arcelor, a Sidenor, entre outras siderúrgicas. No mercado de
catodos de grafite e carbono, entre os seus clientes, estão a Alcan, a Alcoa, a Alumar e a
Companhia Brasileira de Alumínio [CBA], fornecendo mais de 50% do mercado nacional de
fabricantes de alumínio.
No ano de 2000, a GrafTech [na época ainda UCAR International], procurando
alinhar suas práticas com empresas benchmark em diversos setores, iniciou uma reestruturação
organizacional em cujo escopo estava a utilização da Teoria das Restrições como modelo de
gestão das operações em todas suas afiliadas. A forma com que este processo foi desenhado será
mais detalhada adiante, após uma rápida descrição do processo produtivo na UCAR.
60
4.1 O PROCESSO PRODUTIVO – UMA VISÃO GERAL
Para a fabricação de eletrodos de Grafite e Blocos catódicos de grafite e carbono a
UCAR é estruturada em 4 departamentos produtivos: Moagem, Mistura e Extrusão; Cozimento e
Impregnação; Grafitação e Usinagem.
Figura 2 – Fluxograma do processo
Na Figura 2, apresenta-se um fluxograma simplificado do processo produtivo com
seus departamentos, equipamentos principais e fluxo de grupos de produtos.
Cada um dos departamentos tem gerência única, respondendo à diretoria de Supply
Chain. Desta forma, funcionam independentemente, tendo centros de custo e objetivos próprios,
Moagem Mistura Extrusão COZIMENTO
IMPREGNAÇÃO
GRAFITAÇÃO USINAGEM
USINAGEM DE CATODOS
Todos os produtos
Eletrodos e niples Eletrodos e niples
Catodos de Grafite
Catodos de Carbono
Eletrodos e niples
Silos
Misturadores
Resfriadores Prensa
Fornos
Forno contínuo
Auto-claves
Fornos Grafitação
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porém interligados através da coordenação central do departamento de Planejamento e Controle
da Produção - PCP.
A matéria-prima principal é recebida através de navios provenientes da Europa e
América do Norte, passando pelos processos de acordo com a necessidade de cada produto. Isso
implica a não realização de algumas etapas para alguns produtos, como no caso dos blocos de
carbono, que não passam pela Grafitação. Em outros casos, há o reprocessamento, como as
barras de niples, que são trabalhadas mais de uma vez pela etapa da Impregnação e Cozimento.
Outras peculiaridades deste processo que devem ser mencionadas são:
- Alto lead time20 de produção, devido principalmente aos ciclos de forno de
cozimento e grafitação, tendo peças que chegam a ficar por mais de 15 dias em fornos de
cozimento somente na primeira passagem.
- Processo de cozimento contínuo, onde a produção é ininterrupta, operando 24
horas por dia, com a necessidade de cargas entrando e saindo do forno em uma freqüência
estabelecida.
- Existência de, praticamente, duas linhas de produção com processos e produtos
bem distintos; eletrodos e blocos.
Esta simples descrição do processo produtivo, com algumas de suas peculiaridades,
será importante para a visualização do processo de implementação da Teoria das Restrições na
UCAR Produtos de Carbono S/A, que será explorada mais adiante no trabalho.
20 Lead time – tempo de processamento ou tempo de produção. Na UCAR corresponde aos tempos de processo, espera no estoque e movimentação, desde a entrada do produto em seu primeiro processo produtivo até o momento da sua expedição.
62
4.2 HISTÓRICO DO SURGIMENTO DA TOC NA UCAR
Para apresentação do processo de implementação da TOC na UCAR, vale a pena
fazer um breve histórico do início do processo e da forma através da qual a metodologia surgiu
na empresa, servindo como contextualização do cenário em que se encontrava e das motivações
que influenciaram a aplicação da ferramenta, além de, também, abrir espaço para a descrição e
análise do processo de implantação propriamente dito, objeto do nosso estudo.
A Teoria das Restrições apareceu para a UCAR como parte de um projeto
internacional lançado no ano de 1999. Neste projeto, trabalhado em nível corporativo, a UCAR
International (atualmente GrafTech) objetivava iniciar a reestruturação geral de suas práticas de
trabalho. A idéia inicial foi de, após um mapeamento de todas as áreas funcionais da
organização, fazer um alinhamento entre as que apresentavam maior carência ou possibilidade
de melhoria com relação às melhores práticas mundiais.
Este processo de benchmarking passou por um levantamento de práticas e resultados
globais ligados a finanças, sistemas de informação, estoques, práticas gerenciais, etc. Em seguida
foram criados times internacionais de trabalho para as áreas que apresentavam mais defasagem
com relação às melhores práticas, dentre os quais se destacava um time para a área de operações,
com o projeto chamado de Supply Chain Management.
Uma das etapas do projeto Supply Chain Management visava a redução dos níveis de
inventário gerais da empresa, ao mesmo tempo garantindo um nível de serviço cada vez melhor
ao cliente. É neste ponto que surgiu a Teoria das Restrições como modelo proposto para gestão
da produção.
63
À medida que os projetos foram sendo apresentados à direção local de cada fábrica,
fez-se necessária uma atualização dos gestores em relação ao conhecimento ora proposto, tendo
ocorrido, assim, o primeiro contato com a Teoria das Restrições. O livro A Meta foi usado como
ferramenta de introdução dos conceitos que estariam sendo utilizados para otimização dos
processos. No ano de 2000, a grande maioria dos diretores, gerentes, engenheiros e profissionais
de nível superior ligados à gestão da UCAR Produtos de Carbono S/A já haviam lido o romance
de Eliyahu Goldratt.
O próximo passo foi o treinamento de líderes locais para a implementação da TOC
em cada indústria. Este treinamento foi realizado nos EUA, através de um grupo formado por
diretores e gerentes de produção de diversas fábricas da UCAR, os quais estariam
acompanhando a implementação da metodologia DBR (drum-buffer-rope ou TPC, tambor-
pulmão-corda) em uma das plantas do grupo.
Retornando para o Brasil, o Gerente e futuro diretor de Supply Chain, assessorado
pela consultoria da Goldratt Consulting Institute - GCI, iniciou o processo de aplicação do
tambor-pulmão-corda na fábrica de Candeias, ainda no ano de 2001. As etapas e o cronograma
inicial da implementação na GrafTech podem ser vistos na Tabela 4, abaixo.
Ainda no ano de 2001 foram iniciados os treinamentos operacionais da TOC na
UCAR. Estes treinamentos foram ministrados internamente, atingindo todos os funcionários e
abordando unicamente a ferramenta Tambor-Pulmão-Corda. O objetivo era iniciar uma mudança
de mentalidade requerida para o sucesso da TOC, com a eliminação da ‘síndrome da eficiência’,
onde se acredita que os funcionários e os departamentos devem todos trabalhar com a máxima
64
eficiência para maximizar a eficiência do todo21. Quando se inicia um trabalho em um modelo
que não prega a utilização máxima do tempo de trabalho dos funcionários, diversos são os efeitos
esperados no seu comportamento.
Tabela 4 – Plano de implementação TPC
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DO TAMBOR-PULMÃO-CORDA
ATIVIDADE PRAZO
Treinamento de implementação nos EUA Nov/2000
TREINAMENTO DO CONCEITO DE DEMAND PULL
Treinamento dos Gerentes Nov/2000
Treinamento em cascata dos operadores Mar/2001
Lista dos efeitos indesejáveis e desenvolvimento da árvore dos pré-requisitos Dez/2000
Definição e desenvolvimento do modelo TPC Dez/2000
Implementação PEPS – Primeiro que Entra, Primeiro que Sai Fev/2001
Definição de clientes MTO e MTS Jan/2001
Cálculo de Pulmão e Supermercado de Grafite Fev/2001
Implementação do software de programação Jun/2001
Transição: conceito antigo X TOC Out/2001
Customização do software de programação Jun/2002
Os gerentes de várias empresas expressaram certa preocupação com os efeitos comportamentais da ociosidade forçada nos centros de trabalho não-restrição. Alguns acreditavam que os operários reagiam ao desaparecimento de inventários de material-em-processo, diminuindo o seu ritmo. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 39).
21 Estes conceitos básicos de síndrome da eficiência, mundo dos custos e mundo dos ganhos foram abordados nas seções iniciais de introdução à Teoria das Restrições.
65
O processo de implementação seguiu, exatamente, os cinco passos descritos por
Goldratt (1990, p. 59, tradução nossa) para o processo e para a melhoria contínua:
1. Identificar a(s) restrição(ões) do sistema 2. Decidir como subordinar a(s) restrição(ões) do sistema 3. Subordinar todo o restante às decisões acima 4. Elevar a(s) restrição(ões) do sistema 5. Se, no passo anterior, uma restrição tiver sido quebrada, voltar para o passo um.
Neste momento, considera-se que o transcorrer dos passos do processo na UCAR já
faz parte da própria implementação e, por isso, será descrito e analisado de forma mais completa
em seguida, à luz das recomendações da teoria.
4.3 A IMPLEMENTAÇÃO DA TOC NA UCAR
4.3.1 Identificando a Restrição do Sistema
Na execução do primeiro passo [identificar a restrição do sistema] foram envolvidas
todas as áreas de produção através de seus gerentes, a área de Planejamento e Controle da
Produção - PCP e a gerência de Supply Chain, sob a coordenação da Goldratt Consulting
Institute - GCI.
No início da implantação [2001], a demanda de produtos pelo mercado era menor do
que a capacidade produtiva da empresa, ou seja, não adiantava produzir a máxima capacidade da
planta, porque não havia procura suficiente para os produtos. Conseqüentemente, a restrição real
da empresa era o mercado, devendo a UCAR produzir somente o necessário para seu
atendimento. A Figura 3 ilustra esta situação de capacidade de produção versus demanda do
66
mercado no início do processo22 com o mix de venda atual. A capacidade de cada departamento é
representada pelas barras verticais e a demanda exigida pelo mercado pela linha pontilhada.
Capacidade X Demanda (em t para mix atual) Ucar - 2001
8,46,9 6,9 7,5
10 10
Moagem
Cozimento
Impregnação
Recozimento Usinagem
ExpediçãoGrafitação
Recurso Restritivo
VE
ND
AS
10
5,9
Figura 3 – Capacidade x Demanda da UCAR – 2001
Para o tratamento de restrições externas, assim como para restrições políticas, a
metodologia sugere o uso de uma abordagem específica para Marketing. Nesta proposta, os
departamentos de Marketing e Vendas também trabalham em função do gargalo e procuram
explorá-lo como uma restrição política, através de soluções inovadoras [breaktrhough solutions].
De fato, conforme mostrado na Figura 4, a demanda por produtos cresceu, substancialmente, no
período de 1999 a 200423. Em nível mundial, a GrafTech tem trabalhado, ainda, na exploração da
22 Os valores utilizados não são reais, tendo sido adequados numa escala de 0 a 10 para representar a relação entre as capacidades, quando medidas em toneladas. 23 O gráfico apresenta valores alterados por se tratar de informação confidencial, porém mantendo a proporcionalidade do crescimento de vendas.
67
restrição mercado, visto que a capacidade mundial de produção continua apresentando
possibilidades de melhoria.
UCAR - Previsão de vendas - Evolução trimestral - 1999 a 2004
99T
1
99T
2
99T
3
99T
4
00T
1
00T
2
00T
3
00T
4
01T
1
01T
2
01T
3
01T
4
02T
1
02T
2
02T
3
02T
4
03T
1
03T
2
03T
3
03T
4
04T
2
04T
2
04T
3
04T
4
Ano/Trimestre
Ven
das
po
r tr
imes
tre
Figura 4 – Evolução da previsão de vendas
Independente da existência de uma restrição externa, os teóricos da TOC pregam a
identificação de uma outra restrição, ou um RRC [Recurso com Restrição de Capacidade] para a
implementação do Tambor-Pulmão-Corda.
Enquanto o termo gargalo é mais utilizado para limitações de capacidade de recursos
internos da fábrica, restrições são relacionadas a limitações de mercado, venda ou limitações
políticas de forma geral. O termo RCC, por sua vez, foi criado para indicar qual o gargalo interno
da empresa em situações que a limitação real é externa: “a ruptura mais visível para o fluxo é um
recurso que causa uma limitação de capacidade, chamado RRC.”(LEPORE, 1999, p. 66, tradução
nossa).
68
A diferença entre a definição de um gargalo e o RRC pode ser melhor explicada pela analogia com a altura de jogadores de um time de basquete profissional. Embora todos sejam mais altos do que a média humana, ainda haverá um jogador mais baixo no time. Mesmo quanto todas as os recursos estão operando abaixo de sua capacidade, ainda existirá um recurso que está mais limitado – O RRC. (SMITH, 2000, p. 65, tradução nossa).
A idéia é que, mesmo que o mercado esteja sendo atendido com folga, a identificação
de um processo interno que cause uma limitação de capacidade, e o conseqüente uso do Tambor-
Pulmão-Corda, permitirá um atendimento mais eficiente, com menos estoque em processo e com
um melhor fluxo de materiais nos processos. Para tanto, trabalhou-se na identificação deste RRC
ou gargalo interno do processo para aplicação da solução.
Sob a coordenação da Goldratt Consulting Institute, foi gerado um mapeamento da
capacidade produtiva da UCAR, com a identificação do departamento gargalo, que limitava a
produção do sistema.
A Figura 5 mostra o resultado simplificado deste mapeamento. A demanda do
mercado, identificada como principal restrição, juntamente com o Cozimento, eram os tambores e
iam ditar o ritmo da produção.
Para cada restrição, foi associada uma proteção de fluxo, identificada como o
‘pulmão’, do tambor-pulmão-corda, de forma a garantir a continuidade do processo. Desta
maneira, o mapeamento inicial estabeleceu para a UCAR uma proteção para a Expedição e uma
proteção para o recurso restritivo: o Cozimento.
69
Mapeamento Inicial TPC
MME COZ IMP RECOZ USI EXPGRAF
INSP
PULMÃO DE PROTEÇÃO
DEPARTAMENTOS PRODUTIVOS
RESTRIÇÃO
Fluxo de produção
RESTRIÇÃO
Figura 5 - Mapeamento inicial do TPC - UCAR
Esta etapa de identificação não é, para o processo de implantação do TPC, a de maior
importância nem a mais difícil, segundo a TOC. Isto ocorre porque, caso a identificação do
gargalo ou restrição seja deficiente, rapidamente será percebida uma falha, durante a etapa de
exploração do gargalo e durante o gerenciamento dos pulmões.“Uma das melhores características
da programação TPC é que, se você escolher o tambor errado, o tambor certo aparecerá com o
uso do gerenciamento de pulmão.” (SMITH, 2000, p. 78, tradução nossa).
As principais formas de identificação do gargalo envolvem discussão em grupo,
levantamento de capacidades, observação de onde se encontram os estoques ou, simplesmente,
intuição de quem trabalha no processo.“Existem uns indicadores rápidos a se procurar: qual área
70
de trabalho tem a maior pilha de material em processo aguardando processamento?” (A META,
199-).
Como identificar a restrição? [...] Minha sugestão é: não fazer levantamentos e não pegar dados de seus computadores para identificar o gargalo, pois os dados de seus computadores estão podres, totalmente podres. Não são suficientemente precisos seja lá o que tiverem feito. [...] Se querem fazer rapidamente, saiam perguntando. Mas você tem que saber a quem perguntar e o que perguntar.[...] A quem devem perguntar [...] é o responsável pela expedição. (GOLDRATT, 2002a).
De fato, na UCAR, a identificação inicial da restrição revelou que, apesar do
departamento com a menor capacidade calculada ser o departamento de Cozimento24, o RRC ou
gargalo real se encontrava no primeiro departamento produtivo, de Mistura, Moagem e Extrusão.
As principais causas desta limitação foram relacionadas a alterações no processo produtivo,
aliadas à alta ineficiência e instabilidade desta etapa de produção.
Esta descoberta da localização real do RRC foi facilmente comprovada, pois, na
tentativa de exploração da suposta restrição [o Cozimento], a Moagem não se mostrou capaz de
liberar quantidade de material suficiente para a formação da proteção do gargalo, comprometendo
o gerenciamento do pulmão. Neste momento da implantação, foi preciso dar um passo atrás para,
novamente, identificar a nova restrição, reiniciando os cinco passos com o novo gargalo, o
departamento de Mistura, Moagem e Extrusão.
Ficaram as seguintes restrições identificadas no primeiro passo:
1. O mercado como restrição externa, devido à baixa demanda das empresas de aço e alumínio;
2. O departamento, como restrição interna provisória, por ser o que possui menor capacidade produtiva real.
24 A menor capacidade calculada considera o mix de produção, já que todas as peças produzidas passam pelo Cozimento, mas não passam pela Impregnação, Recozimento e Grafitação, que na figura apresentam menor capacidade.
71
4.3.2 Explorando a Restrição do Sistema
Identificado o gargalo, iniciou-se o segundo passo do processo: exploração deste
gargalo. Esta palavra traz à tona uma percepção negativa, mas foi escolhida para mostrar que, na
grande maioria das vezes, não é preciso investimento em aumento da capacidade do gargalo.
Somente o aproveitamento dos pontos que são esquecidos ou desprezados na tentativa de
maximização da eficiência de todas as partes do processo é suficiente para um significativo
incremento de capacidade. Cada capacidade e cada mínimo tempo perdido no gargalo do
processo traz como conseqüência tempo perdido em toda a empresa. “Se o ritmo do tambor
determina o ritmo da produção, então a exploração do tambor permite a exploração da produção.
Esta é uma premissa básica da TOC e do TPC.”(SMITH, 2000, p. 80, tradução nossa).
Nesta etapa da implementação, as principais ações foram: investimento nos
equipamentos e sua manutenção, aumento do orçamento; revisão dos ciclos produtivos;
investimentos em qualidade; vinda de consultores especialistas de outras plantas; revisão
cuidadosa no mix de produção; e recontratação de ex-funcionários para treinamento e consultoria.
4.3.3 Subordinando as demais atividades à restrição
Terminada a exploração, seguiu a etapa considerada mais difícil dentre os cinco
passos do processo de melhoria contínua da TOC, a subordinação. É onde todos os demais
recursos não-restrição são direcionados para a otimização do gargalo. A atenção dos demais
departamentos [de produção, engenharia, manutenção serviços, etc.] serve para garantir a
continuidade do processo na maior efetividade possível.
72
Na etapa anterior, ficou definido o que fazer a respeito das restrições. Nesta etapa, fica estabelecido o que fazer com os demais recursos não-restrição. Assim, subordinar qualquer outro evento à decisão anterior significa que todos os demais recursos não restritivos devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de exploração das restrições (GUERREIRO,1999, p. 22).
Após reconhecimento do departamento gargalo, cada possibilidade de otimização dos
seus recursos e aproveitamento de tempo foi rapidamente levantada e sugerida até por outros
departamentos, mesmo quando isto levava uma queda de produção nos departamentos seguintes.
Caso fosse necessário, rapidamente discutia-se e aprovava-se a possibilidade de estender a
produção de determinado item para eliminar um tempo morto de set up25 na Extrusão e postergar
uma troca de linha. De fato, o departamento de PCP mantinha programações constantes no
departamento, baseadas na necessidade final da fábrica, mas voltadas, também, para a otimização
dos tempos no departamento de Moagem, Mistura e Extrusão.
4.3.4 Elevando a restrição do sistema e identificando a nova restrição
Uma gradual, mas lenta recuperação do ritmo produtivo foi verificada, não sendo,
contudo, suficiente, e impulsionando, em setembro de 2002, a formação de uma equipe
envolvendo o departamento corporativo de engenharia da GrafTech, responsável pela
coordenação de toda a engenharia de produção e equipamentos de todas as plantas.
Elevar a restrição é o mesmo que investir em formas de aumento da capacidade da
restrição. Enquanto na exploração da restrição trabalha-se com os recursos já disponíveis, de
forma a otimizar a operação da restrição com menos paradas, menos set ups, recursos mais
25 Set up é a etapa de preparação ou ajuste de um processo produtivo quando da mudança de um produto. Quanto menor o tempo de set up, mais fácil alterar sua linha e maior sua flexibilidade.
73
velozes e até lotes maiores, na elevação está-se investindo em aumento da capacidade teórica.
Como exemplos, temos a compra de outra máquina que possa fazer o mesmo serviço, o aumento
do número de turnos, etc. Não se trata, agora, somente de explorar a capacidade atual, mas
ampliá-la.
A etapa de elevação da restrição ocorreu quase que simultaneamente com a sua
exploração. Devido à necessidade iminente de aumento de capacidade e mudança do gargalo para
a etapa seguinte, foram aprovados investimentos em equipamentos adicionais ao processo
produtivo [misturadores e resfriadores] além de mudanças do processo [lotes simples para lote
duplo]. Com isto foi possível fazer com que, em meados de 2004, o gargalo produtivo passasse,
definitivamente e de forma controlada, para a o processo seguinte, em direção à grafitação. Na
Figura 6, tem-se a evolução dos números de produção no departamento, numa escala de 0 a 100,
desde 2002 até julho de 2004.
Produção Moagem Mistura Extrusão - 2002 a 2004
0.0
20.0
40.0
60.0
80.0
100.0
120.0
Jan/0
2
Mar/02
May/02
Jul/02
Sep/0
2
Nov/02
Jan/0
3
Mar/03
May/03
Jul/03
Sep/0
3
Nov/03
Jan/0
4
Mar/04
May/04
Jul/04
Sep/0
4
Nov/04
Mês
Esc
ala
de
100
Figura 6 – Evolução da produção mensal da Extrusão
Parada de manutenção
74
A aplicação dos princípios da TOC, da exploração até a elevação da capacidade da
Extrusão, foi também direcionada para os próprios sub processos do departamento, de forma a
encontrar o sistema gargalo dentro do departamento gargalo e, posteriormente, o equipamento
gargalo dentro do sistema gargalo.
Every system has a key leverage point, the point at which the potential output of the system is defined. In fact, every department or function [vendors, design, operations, distribution, and market] has a key leverage point or constraint resource, the point at which output of the department or function is defined. (SMITH, 2000, p. 134).26
A movimentação do gargalo de um departamento para o outro foi realizada de forma
consistente e segura, trazendo aos participantes um nível de conhecimento bem disseminado
sobre a capacidade do departamento e metodologia TPC. Um certo atraso ocorreu no programa
proposto de movimentação do gargalo para o Cozimento, que será tratado no capítulo seguinte,
de análise dos resultados.
26 Cada sistema tem um ponto de elevação chave, ponto em que o potencial output do sistema é definido. Na verdade, cada departamento ou função [vendas, design, operações, distribuição e mercado] tem um ponto chave de elevação ou recurso de restrição, o ponto em que o output do departamento é definido.
75
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA IMPLANTAÇÃO DA TOC
Neste capítulo, apresenta-se o desdobramento dos indicadores de desempenho e os
resultados do questionário aplicado à alta direção, média gerência e grupo profissional. Estes
resultados serão confrontados com os efeitos propagados pela literatura da TOC, com resultados
de outras empresas e com a expectativa dos gestores envolvidos, formando a estrutura para
análise do processo de implantação na UCAR, até o momento.
Os indicadores de desempenho do tambor-pulmão-corda serão analisados em duas
partes: com relação ao atendimento dos objetivos a que se destina [eficácia] e com relação à
forma com que utilizou os recursos para este atendimento dos objetivos [eficiência].
Uma análise ideal para acompanhar a evolução e efetividade da metodologia
proposta envolveria acompanhamento de índices antes, durante e depois da sua implementação.
Porém, em virtude de trabalhar-se com alguns novos indicadores [como o ganho-dinheiro-dia e
inventário-dinheiro-dia] no processo de implementação, e de modificar-se a forma de
levantamento de outros [como o nível de serviço e giro de estoque], a realização deste tipo de
avaliação se tornou impraticável neste trabalho.
A análise do questionário será realizada classificando as respostas como pontos
positivos, negativos, oportunidades ou ameaças ao processo de implantação da TOC. Nos
76
Apêndices G e H, as respostas são descritas e devidamente classificadas de acordo com estes
quatro parâmetros. Em seguida, cada resultado obtido é analisado.
No Apêndice G, têm-se compiladas as respostas das perguntas objetivas do
questionário, indicando a freqüência obtida para cada questão. No Apêndice H, são transcritas as
respostas subjetivas e, para cada resposta, é identificado um grupo que a represente.
5.1 INDICADORES DE EFICÁCIA
Como indicador de destaque no processo de implementação na UCAR Produtos de
Carbono S/A, o ganho-dinheiro-dia começou a ser aplicado somente no início do ano de 2003,
mensalmente. A meta principal deste indicador é a obtenção do valor zero27, o que equivaleria ao
atendimento completo das necessidades do cliente e nenhuma mínima quantia de dinheiro sem
recebimento ou com atraso, maximizando o fluxo de caixa do empreendimento.
No início do uso deste indicador, algumas dúvidas foram levantadas pela
administração da UCAR, referentes, principalmente, à forma de se considerar atraso na entrega.
Quando um pedido fosse alterado em concordância com o cliente, ou até mesmo por solicitação
deste, qual deveria ser o prazo considerado? O primeiro prazo solicitado durante a abertura do
pedido ou a data de entrega acordada posteriormente?
Para que houvesse uma maior correspondência de resultados entre plantas, definiu-
se, corporativamente, como entrega no prazo toda aquela que fosse expedida até a meia-noite da
primeira data combinada pelo setor de marketing na emissão do pedido. Com isso, mesmo que
27 Ver definição do indicador no capítulo 3, seção 3.3.1.
77
houvesse um acerto futuro de postergação de data, ou mesmo que esta fosse solicitada pelo
próprio cliente, o que estaria valendo seria o primeiro prazo solicitado de entrega.
Observando a Figura 7, vê-se que, a partir de 2003 até o fim de 2004, os resultados
da produção da UCAR apresentam melhorias de acordo com o indicador da TOC, ganho-
dinheiro-dia28. Este resultado está coerente e alinhado com o período de implementação do TPC,
quando o departamento de Moagem, Mistura e Extrusão como recurso restritivo da empresa foi
explorado, subordinado e então elevado, aumentando progressivamente sua produção e,
conseqüentemente, o atendimento aos pedidos.
BRASIL GANHO DINHEIRO DIA - 2003/2004 - UCAR
7665
80 80
47
75
56
78
32
6154 57
27
65
41
73
4937
29
7 10 10 15 17
0
20
40
60
80
100
Figura 7 – Ganho-dinheiro-dia – UCAR – 2003/04
O outro indicador utilizado para avaliar o desempenho da entrega aos clientes em
toda a corporação é o percentual de entregas no prazo [em toneladas]. Apesar de ser um indicador
bastante utilizado e difundido, não é possível utilizá-lo para uma avaliação cronológica na
UCAR.
No início do ano de 2003, a forma de avaliar a entrega no prazo foi modificada com
o propósito de igualar a base de comparação em todas as fábricas da UCAR. Enquanto até
dezembro de 2002, a data de entrega era estabelecida pela necessidade acordada com o cliente,
28 Os valores foram transformados em escala de 100, por serem informação confidencial da empresa.
78
abrindo a possibilidade de uma negociação para postergação ou até mesmo a solicitação de
adiamento da data de entrega pelo cliente; a partir de 2003 o critério estabelecido passou a ser a
primeira data solicitada pelo cliente. Mesmo que fosse aceito um adiamento de entrega, ou que
isto fosse pedido pelo cliente, a data inicial programada seria mantida, para efeitos de medição.
Na Figura 8 verifica-se que o resultado positivo também é repetido com o índice de
entregas no prazo, no mesmo período, para a UCAR. Pode-se perceber, após uma grande queda
referente ao ano de 2002, uma recuperação do início de 2003 até fins de 2004.
Entrega no prazo (%)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Jan/
00
Mar
/00
May
/00
Jul/0
0
Sep
/00
Nov
/00
Jan/
01
Mar
/01
May
/01
Jul/0
1
Sep
/01
Nov
/01
Jan/
02
Mar
/02
May
/02
Jul/0
2
Sep
/02
Nov
/02
Jan/
03
Mar
/03
May
/03
Jul/0
3
Sep
/03
Nov
/03
Jan/
04
Mar
/04
May
/04
Jul/0
4
Sep
/04
Nov
/04
Figura 8 – Nível de serviço UCAR – 1999 a 2004
É importante ressaltar que o critério atual para definição de entrega no prazo, adotado
a partir de 2003, mais rígido, faria com que resultados obtidos utilizando-se o novo conceito
apresentassem índices bem piores do que aqueles obtidos com o antigo conceito.
Base – Data acordada Base – 1a Data solicitada
79
5.2 INDICADORES DE EFICIÊNCIA
Segundo Corrêa e Corrêa (2004, p. 159), eficiência “é a medida de quão
economicamente os recursos da organização são utilizados quando promovem determinado nível
de satisfação aos clientes e outros grupos de interesse”. Ou seja, não é suficiente avaliar somente
a extensão segundo a qual os objetivos são atendidos; é importante verificar, também, a forma de
que se dispõem os recursos para garantir o atendimento.
Para a gestão de um sistema operacional, mais especificamente uma manufatura, esta
eficiência pode ser representada pelo nível de estoque que se faz necessário para garantir a
entrega no prazo. Quanto menos material é necessário para o mesmo nível de atendimento, mais
eficiente é o sistema.
O Inventário-dinheiro-dia, proposto pela TOC não tinha, ainda, sido utilizado como
indicador oficial de desempenho da UCAR até o momento de realização deste trabalho. A
principal razão apresentada foi a dificuldade de estabelecer um método simples para calcular e
acompanhar este índice. De fato, não foram encontrados relatos reais de utilização deste
indicador em outras empresas, os quais poderiam servir como exemplo.
Passou-se a utilizar, por conseguinte, o indicador de giro de estoques. A análise da
Figura 9 demonstra uma leve melhoria, percebida quando se comparam os valores até meados de
2002 com valores de 2003. A partir de 2003, não é mantida a melhoria, mas uma tendência
inversa, de queda de desempenho.
Este comportamento é explicado pelo aumento das vendas no período de 2002 para
2003, o qual só foi refletido no aumento de inventário em 2004. Com isso, o giro de estoque
aumentou no período inicial, já que o crescimento de vendas foi mais rápido que o crescimento
80
dos estoques. Porém, o giro voltou a cair quando as vendas estabilizaram e o estoque continuou a
subir.
Giro de Estoque - 2001 a 2004
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
Jan/0
1Apr/
01Ju
l/01Oct/0
1Ja
n/02Apr/
02Ju
l/02Oct/0
2Ja
n/03Apr/
03Ju
l/03
Oct/03Ja
n/04Apr/
04Ju
l/04Oct/0
4
Gir
os
Figura 9 – Giro de Estoque 2001/2004 – UCAR
Para ratificar a análise, outra forma de avaliar o desempenho produtivo quanto ao
volume de estoques é a medição do lead time29 do processo produtivo. Não havendo alteração no
tempo de nenhuma etapa de fabricação, a variação do lead time está associada ao tempo que o
produto passa nos estoques [intermediário e final] e, em conseqüência, ao volume de material em
processo existente na empresa.
Desta forma, a avaliação do lead-time é, também, muito utilizada, não apenas por dar
um sentimento do tempo necessário para a fabricação, aliando o conceito de velocidade
29 Lead time é obtido na UCAR pelo tempo médio que transcorre desde o início do processo produtivo até o seu final, com a expedição.
81
produtiva, mas por incorporar uma representação do volume de estoques de material em
processo.
A Figura 10 apresenta valores referentes a lead time 30 da UCAR durante o período
de 2000 a 2004. Foi realizado um tratamento de amaciamento por média móvel, com o objetivo
de amenizar o efeito da chegada de matéria prima. Assim, como nos números de inventário, o
gráfico de lead time de material em processo de eletrodos não denota uma melhoria, mas um
aumento do nível de estoques no período final, com linha de tendência crescente.
Lead Time - UCAR
0.0
20.0
40.0
60.0
80.0
100.0
120.0
140.0
Jan/0
0Ap
r/00
Jul/00
Oct/00
Jan/0
1Ap
r/01
Jul/01
Oct/01
Jan/0
2Ap
r/02
Jul/02
Oct/02
Jan/0
3Ap
r/03
Jul/03
Oct/03
Jan/0
4Ap
r/04
Jul/04
Mes Corrente Média móvel de 3 mesesPolinômio ( Média móvel de 3 meses)
Figura 10 – Lead Time da UCAR – 2000 a 2004
De forma geral, todos os índices de eficiência mostraram um desempenho
insatisfatório, visto que os resultados não apresentaram comportamento regular e, no período
final, denotaram tendências contrárias à melhoria. Se por um lado o constante esforço pela
garantia dos índices de entrega pode ter sido obtido com o sacrifício dos índices de estoque, por
outro, a dificuldade inicial de identificação do gargalo, a instabilidade nos processos e o
30 A escala está omitida por se tratar de informação confidencial da empresa.
82
balanceamento das capacidades contribuíram para a manutenção dos estoques de proteção em
diversos estágios do processo e a não realização do gerenciamento de pulmões.
5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO
A partir da análise dos resultados provenientes da aplicação do questionário
[Apêndice G], foram agrupadas as respostas de acordo com a classificação de pontos positivos,
negativos, oportunidades e ameaças da implementação do TOC, de forma a proporcionar uma
estrutura de análise simples e alinhada com o objetivo deste trabalho. As respostas que
estivessem relacionadas a resultados positivos, obtidos durante a implementação, ou às suas
causas, foram identificadas como pontos fortes. As que não revelassem, ainda, um resultado
significativo, mas apresentassem tendência de ganho, foram agrupadas entre as oportunidades.
De modo inverso, os pontos fracos e ameaças, foram relatados nas sub-seções seguintes.
As questões subjetivas [do Apêndice H] serviram para especificar os resultados
(pontos positivos ou oportunidades) e os negativos (pontos fracos ou ameaças) de acordo com a
percepção de cada entrevistado. As respostas foram agrupadas de acordo com palavras ou
expressões chaves, que serviram para apontar a freqüência com que cada expressão chave foi
indicada como ponto positivo, negativo, oportunidade ou ameaça.
5.3.1 Pontos Positivos do processo
Feito o levantamento das questões classificadas como pontos positivos de cada
questionário, foi compilada a Tabela 5, com a pontuação acumulada pela escala Lickert, a
quantidade de respostas e a média.
83
Tabela 5 – Quadro dos pontos positivos
PONTOS FORTES QUESTIONÁRIOS QUESTÕES PONTUAÇÃO
LICKERT QUANT. DE RESPOSTAS
MÉDIA LICKERT
Resultados gerais
positivos Business Team A, B 37 8 4.6
Facilita gestão e atividades
Business Team – Média Gerência –
Profissional –
E
A
A
77 17 4.5
Participação e Prioridade Média Gerência D, F, G, J 107 28 3.8
Nível de Conhecimento Média Gerência E 26 7 3.7
A pontuação acumulada pela escala Lickert foi obtida multiplicando a quantidade de
respostas em cada alternativa por um peso específico; a saber, para “concordo plenamente”, peso
cinco; para “concordo”, peso quatro, e assim sucessivamente. A média foi obtida pela divisão da
pontuação pela quantidade de respostas. Desta forma, foram identificados e ordenados os pontos
fortes da aplicação da TOC, segundo a percepção dos entrevistados.
Dentre os pontos positivos, o item com maior destaque foi relativo aos resultados
gerais da aplicação da TOC no período. Em seguida foi encontrada uma grande concordância por
parte dos entrevistados com a facilidade que a TOC proporciona para a tomada de decisão e para
a realização das atividades do dia a dia. A participação e a prioridade dados pelos participantes,
assim como a prioridade percebida por parte da direção, também foram considerados pontos
positivos. Por último, o nível de conhecimento dos participantes do processo.
84
Tabela 6 – Quadro dos principais ganhos identificados com a implementação
GRUPO DE RESPOSTAS AGRUPADAS POR PALAVRA-CHAVE: FREQÜÊNCIA
Decisões voltadas para a otimização global, atendendo as metas da empresa 09
Melhor foco para a tomada de decisões 05
Melhoria do nível de atendimento a clientes 05
Aumento da capacidade de produção 04
Redução de inventário e lead time 01
Quebra de paradigmas/mudança de cultura 01
TOTAL 25
Na Tabela 6, estão dispostas as principais respostas provenientes das questões
subjetivas, onde os entrevistados foram solicitados a indicar os resultados positivos obtidos com a
implantação. A resposta mais freqüente foi relativa à forma com que o uso da ferramenta conduz
a uma tomada de decisão voltada para a otimização geral da empresa. Isto indicaria que a meta da
empresa estaria sendo utilizada como base para a tomada de decisão de cada área.
Outra percepção observada se refere ao melhor foco obtido nos pontos críticos. Com
a difusão dos princípios da TOC e subseqüente identificação das restrições da UCAR, a
conseqüência imediata foi o maior foco nestas restrições. Em seguida, a percepção de melhoria
no nível de atendimento aos clientes – já relatada através dos indicadores de ganho-dinheiro-dia
e percentual de entregas no prazo – e aumento de capacidade produtiva foram assinalados.
Pontualmente, foram citadas a redução de estoques e lead time, assim como a mudança cultural,
como pontos positivos.
85
5.3.2 Pontos Negativos do processo
Da mesma forma em que foram tratados os pontos positivos, a Tabela 7 apresenta as
questões classificadas como pontos fracos. A alta média Lickert apresentada no gráfico mostra
que a estabilidade do processo produtivo é vista como de grande importância para uma boa e
rápida aplicação da TOC.
Tabela 7 – Quadro dos pontos negativos
PONTOS FRACOS QUESTIONÁRIOS QUESTÕES PONTUAÇÃO
LICKERT QUANT. DE RESPOSTAS
MÉDIA LICKERT
Estabilidade do processo
Business Team – Média Gerência –
F
K
45 11 4.1
Comunicação Média Gerência – H 20 7 2.9
Resultados versus
Expectativa
Business Team – Média Gerência – Profissional –
C
B
B
42 17 2.5
Apesar de isoladamente não ser um ponto negativo, quando combinada com as
respostas apresentadas nas perguntas abertas (vide Figura 11), onde a falta de estabilidade foi
apresentada como uma das dificuldades de implantação, é possível concluir que a falta de
estabilidade percebida no processo produtivo da UCAR foi prejudicial, atrasando e dificultando a
gestão pelo tambor-pulmão-corda.
A estabilidade não é o comportamento normal de um sistema; pelo contrário, é um objetivo que devemos perseguir. Então, se nós queremos ter controle sobre nossas ações, devemos ter certeza que trabalhamos com um sistema estável. Em outras palavras, devemos produzir resultados previsíveis. (LEPORE; COHEN, 1999, p. 45, tradução nossa).
86
A comunicação sobre o processo de implementação [situação dos planos, resultados,
etc.] também foi apontada como ponto fraco pelas questões objetivas. Apesar de algumas
respostas positivas, a própria divergência de percepções denota uma falta de uniformidade na
comunicação.
A expectativa de obtenção de resultados mostra que boa parte dos respondentes
visualizava ganhos mais proeminentes com a implantação. Se, em parte, este sentimento pode ter
sido gerado pela comparação com índices de outras empresas, por outro lado uma boa parte dos
entrevistados demonstrou que pequenas falhas ainda existem no processo, cuja correção ainda
pode trazer um grande potencial de melhoria.
O tempo utilizado para a implementação do TPC foi e está sendo bastante elevado
quando comparado com o proposto pelos defensores da TOC e com resultados obtidos em outras
empresas no Brasil e no exterior. Considerando que, desde a fase de treinamento, o processo já
está concluindo em quatro anos de existência, nenhum outro relato pesquisado apresentou tanto
tempo de implementação do tambor-pulmão-corda.
The average time to implement DBR was 3.6 months. The fastest implementation took 1 month; the longest took 7 months. The time needed to implement was considered excellent by all companies, even those with prior experience implementing other technologies (CORBETT; CSILLAG, 2001, p. 18).31
Em julho de 2001 [...] foi realizada análise sistêmica, cujo trabalho resultou na decisão de se adotar a metodologia TOC nesta cadeia de fornecimento. A implementação da Teoria, na unidade, acontece em duas etapas. [...] A outra fase, que deve ser finalizada em 2003[...]. Sem qualquer investimento em equipamentos, a disponibilidade de produtos da primeira linha piloto, saltou de 70,3%, em fevereiro deste ano, para 98,6%, em julho, assim como a segunda linha que aumentou de 59,5% para 93,7%, no mesmo período. (NOBRE, 2002, p.1).
31 O tempo médio para a implementação do DBR foi de 3,6 meses. A implementação mais rápida levou 1 mês; a mais lenta levou 7 meses. O tempo necessário para implementação foi considerado excelente por todas as companhias, até mesmo para as que já tinham experiência em implementarem outras tecnologias.
87
As empresas que visitamos, que usavam a programação TPC, informaram que muito pouco tempo ou esforço era exigido para instalar e operar o sistema. Em um caso, o TPC para uma fábrica foi criado em menos de dois dias. Todos os locais apresentaram relatórios com aprimoramentos expressivos no cumprimento das datas de entrega, tempo de ciclos e níveis de inventário, embora alguns indicassem que tinham cometido certos erros ao implementar o TPC. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 37)
.
A Tabela 8 indica a freqüência das respostas do questionário subjetivo sobre os
empecilhos da implantação, agrupadas de acordo com o seu tipo.
Tabela 8 – Quadro dos principais empecilhos identificados para implementação
GRUPO DE RESPOSTAS AGRUPADAS POR PALAVRA-CHAVE: FREQÜÊNCIA
Falta de coordenação do processo/foco/envolvimento/continuidade 14
Mudança de cultura 12
Falta de Gerenciamento de pulmão/ uso do software de programação 07
Falta de estabilidade no processo produtivo 03
Balanceamento da planta (ameaça) 03
Vendas acima da capacidade (ameaça) 01
A Figura 11 apresenta estes dados em forma de gráfico, com a freqüência percentual
de cada área, onde se destacam a dificuldade de mudança de cultura e a necessidade de uma
coordenação/foco/continuidade/envolvimento na implantação da TOC, com mais de sessenta por
cento das dificuldades apontadas pelos entrevistados.
88
Principais obstáculos para implantação da TOC na UCAR
34%
29%
18%
8% 8% 3%
Falta de coordenação do processoCulturaFalta de gerenciamento do pulmãoFalta de estabilidade do processo produtivoBalanceamento da plantaVendas acima da capacidade
Figura 11 – Freqüência dos principais empecilhos identificados.
Esta necessidade de coordenação, junto com mudança cultural, apontam como item
de grande relevância a resistência imposta pelos participantes do processo, já acostumados com a
sistemática tradicional. Por isso, mesmo tendo os entrevistados a percepção de alto potencial de
aplicação da TOC, e mesmo com sentimento de prioridade elevada, mudar a forma de se fazer,
medir e avaliar as atividades é um processo penoso e que envolve resistências.
Goldratt avisa que a programação do TPC geralmente entra em conflito com a cultura existente nas fábricas. O desejo de medir o desempenho dos centros de trabalho individuais e independentes levou a sistemas elaborados de relatórios de variação. Este sistema de controle tanto criou como exigiu inventários substanciais de material-em-processo. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 37).
Of all the problems encountered, resistance to change is the most significant because people must deal with a new paradigm. This resistance is much more evident than might be expected when the implementation decision is being made. (CORBETT; CSILLAG, 2001, p. 21)32.
32 De todos os problemas encontrados, a resistência à mudança é o mais significativo, porque as pessoas têm que lidar com um novo paradigma. Essa resistência é bem mais evidente do que o esperado quando a decisão para implementação está sendo tomada.
89
But these implementation efforts, along with their tangible results, have exposed two major obstacles. Obstacles that, in almost all cases have caused the companies’ results to plateau and some times even decay. It turned out that any improvement, no matter how big, is not sufficient. Only a process of ongoing improvement can sustain a company’s excellent performance in the long run. […] This is certainly a psychological problem that requires not just the know-how of dealing with psychology of individuals, but more important and more difficult, the know-how of dealing with the psychology of the organization. (GOLDRATT, 1990b, p. x).33
O gerenciamento do pulmão [e uso do software de programação, que trabalha com a
programação justamente através deste gerenciamento] é outro ponto citado em alguns trabalhos
como deficiente, mesmo em empresas cujo processo já se encontra em fase madura e cujos
resultados apontam implementações bem sucedidas.
Vários gerentes informaram que é especialmente importante monitorar o tamanho dos pulmões protetores e de expedição. Por causa das flutuações e interrupções estatísticas normais, o tamanho atual dos pulmões flutua [...] os gerentes disseram que é especialmente importante monitorar o pulmão protetor na frente do gargalo. “Buracos no pulmão protetor” – tarefas que deveriam estar nele, mas não estão – oferecem um sistema de alarme antecipado. Por exemplo, se um material não apareceu no pulmão protetor na data aprazada, o apressamento desse material deve ser provavelmente iniciado de imediato. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 37).
O conceito com a maior disparidade entre teoria e realizada foi o gerenciamento de pulmão. Todos os entrevistados admitiram que não realizaram um bom trabalho gerenciando seus pulmões, embora soubessem que poderiam ter sua performance melhorada consideravelmente se o fizessem. (CORBETT; CSILLAG, 2001, p. 20, tradução nossa).
33 Mas, estes esforços para implementação, ao lado de seus resultados tangíveis, têm mostrado dois grandes obstáculos. Obstáculos que, quase em todos os casos, fizeram com que os resultados das companhias se nivelassem ou mesmo decaíssem algumas vezes. Ocorre que, qualquer melhora, independentemente de sua dimensão, torna-se insuficiente. Somente um processo de melhoramento contínuo pode sustentar a excelência no desempenho de uma companhia em longo prazo. […] Isto, certamente, representa um problema psicológico que não requer apenas o know-how para lidar com a psicologia de indivíduos, mas, o que é mais importante e mais difícil, o know-how para lidar com a psicologia da organização.
90
A questão do balanceamento de capacidade e das vendas acima do programado será
tratada não somente junto aos pontos fracos, mas como ameaças na seção seguinte, de forma a
evitar o viés de fator responsável pela implementação lenta do TPC.
5.3.3 Oportunidades para melhoria do processo
Da mesma forma que a capacidade de obtenção de resultados com a aplicação da
teoria foi vista como um ponto fraco quando comparado com a expectativa inicial, é possível
verificar que existe uma forte crença na oportunidade de ganho destes resultados, a qual pode ser
comparada com trabalhos semelhantes sobre resultados da TOC. Corbett e Csillag (2001, p.1)
fizeram uma pesquisa multi-caso comparativo entre sete empresas no Brasil, onde afirmam que
alguns trabalhos anteriores, mesmo com deficiências, já mostram que: “All companies seem to
increase their capacity to generate more throughput, improve their due-date performance, reduce
lead times, and reduce inventories”.34
Os resultados obtidos com o TPC são propagados como uma forma de suplantar
inclusive resultados obtidos com o Just In Time nas empresas orientais.
A forma sistêmica de gerenciamento da empresa pela teoria das restrições tem-se mostrado superior à do just-in-time. A filosofia de trabalho do just-in-time, surgida no Oriente, passou a dominar a produção industrial nas décadas de 1960 a 80. A teoria surgiu como uma resposta ocidental aos crescentes avanços das indústrias nipônicas [...]. (PLANTULLO, 2001, p. 55).
Várias obras efetuam comparações entre os sistemas de programação de produção mais conhecidos, destacando-se o JIT, o MRP e o OPT, tanto em termos de filosofia de gestão, como em termos de suas características operacionais propriamente ditas. Conforme pode ser observado através das análises comparativas entre os sistemas de administração de produção, o modelo da teoria das restrições adota princípios e técnicas inovadoras,
34 Toda empresa parece aumentar sua capacidade de gerar mais ganho e melhorar seu desempenho em relação à data de entrega, reduzir seus lead-times, e reduzir seus inventários.
91
principalmente em relação àquelas utilizadas nos sistemas convencionais do tipo MRP. (GUERREIRO, 1999, p. 54).
Desta forma, o crédito no potencial que a TOC tem de trazer resultados positivos
pode servir para impulsionar a mudança cultural apontada como uma das maiores barreiras para a
transformação.
5.3.4 Ameaças ao processo
Pelo questionário, pode-se perceber um sentimento de prioridade baixa para a
melhoria dos níveis de estoques pelos gestores quando comparado com outros itens, como custos,
por exemplo. A Tabela 9 apresenta o resultado da pesquisa objetiva, onde existe uma maior
percepção de prioridade dada para a redução dos custos da empresa quando comparada com a
prioridade de redução de estoques.
Tabela 9 – Quadro das ameaças à implantação
PONTOS AMEAÇAS
QUESTIONÁRIOS QUESTÕES PONTUAÇÃO LICKERT
QUANT. DE RESPOSTAS
MÉDIA LICKERT
Prioridade custos versus estoques
Business Team – Média Gerência –
G
I
26 11 2.4
Neste caso, a TOC é imperativa ao manifestar a ordem de prioridades a ser dada pela
organização: maximizar o ganho; em seguida minimizar o investimento [ou inventário]; para, por
último, diminuir os custos. Esta ordem é justificada pela premissa da TOC de que os esforços
para minimização de custos foram a tônica do século passado, e que já tiveram a maior parte de
seus resultados atingidos. Nas empresas atuais, supostamente exageradamente enxutas, esforços
ainda no sentido de minimização de custos com muita facilidade podem levar a queda de
92
desempenho e redução de ganhos. Neste cenário, a oportunidade maior de otimização de
resultado vem pela maximização do ganho obtido pela empresa. Em seguida existe uma boa
lacuna para melhoria dos níveis de estoques com a integração dos sistemas produtivos. Por
último, estariam os custos.
O investimento, ou seja, o estoque disponível é relegado a um plano sem importância. No mundo do custo, as prioridades são: despesas operacionais, gastos gerais de fabricação e estoque. [...] as prioridades do mundo do ganho tornam-se sem efeito, caso sejam comparadas com as do mundo dos custos: ganho ou vendas líquidas, inventário e despesas operacionais. Esta é a nova ordem. (PLANTULLO, 2001, p. 62).
[...] The common thread in Just-in-Time [JIT], Total Quality y Management [TQM], and TOC is that reducing inventories should be given priority over reducing operating expenses. Reducing inventories, other than strategic inventory necessary for protecting the release of material to floor on time and to buffer the constraints, will decrease assets, increase throughput, and decrease operating expenses, all of which increase return on investment to the organization. (SMITH, 2000, p. 64).35
A situação de balanceamento de capacidade, mais especificamente entre os
departamentos de Grafitação e Cozimento [o gargalo], também é percebida como um fator
complicador e como ameaça. Conforme apontado por Guerreiro (1996, p. 3), “a teoria das
restrições advoga contra o balanceamento de capacidade e a favor de um balanceamento de
fluxo”. Isto porque, quando o departamento mais próximo do gargalo tem limites de produção
próximos a este, qualquer eventual desvio36 precisará de bastante tempo para recuperar a
produção perdida. Tanto mais tempo quanto mais próximas forem as capacidades.
35 [...] A linha comum no Just-in-Time [JIT], Total Quality y Management [TQM], e TOC é que a redução de estoque deve ser prioritária em relação à redução dos custos operacionais. A redução dos estoques, além dos estoques estratégicos necessários para a proteção de saída de material para a base a tempo e para contornar as restrições, vai diminuir os ganhos, aumentar a entrada e diminuir as despesas operacionais, tudo que aumenta o retorno dos investimentos na organização. 36 A TOC usa comumente o termo ‘Murphy’, expressão relacionada às ‘Leis de Murphy’, se referindo a falhas, paradas e imprevistos na linha de produção que causam uma interrupção de fluxo.
93
De fato, a TOC prega o “desbalanceamento” da capacidade produtiva como um
facilitador para o processo de gestão do gargalo, principalmente no intuito de obter-se menores
índices de inventário. Porém, atenta para o falso aparecimento de “gargalos flutuantes”, devido,
principalmente, ao mau gerenciamento da capacidade e à formação de lotes de trabalho
desnecessários em cada uma das etapas produtivas.
Paradas aleatórias causadas por ‘Murphy’ podem provocar uma fila em qualquer seqüência de trabalho, mas os não-gargalos devem ter capacidade suficiente para recuperar. Picos devidos a ‘Murphy’ são parte de todo sistema de produção, e o TPC espera que aconteçam. (SMITH, 2000, p. 79, tradução nossa).
A habilidade de uma área para recuperar a produção quando atingida por ‘Murphy’ dita a habilidade do sistema de se recompor no tempo. Quanto menor a capacidade de recuperação, mais tempo deverá ser reservado aos pulmões do tambor e de expedição para garantir a integridade do tambor e da programação. De uma forma geral, quanto menor a capacidade dos não-gargalos, maiores serão os pulmões. […] Existe um tradeoff entre investimento em capacidade e investimento em tempo de recuperação [o pulmão na frente do tambor é uma forma de armazenar tempo de recuperação]. Uma empresa pode investir em capacidade de recuperação nos não gargalos ou inventário de material em processo e tempos de ciclo maiores para proteger o tambor. (SMITH, 2000, p. 80).
Não é por isso, contudo, que o “desbalanceamento” da capacidade produtiva se torna
uma condição totalmente necessária para a implementação do TPC.
Pode ser que os gargalos se movam o tempo todo em sua companhia [...] muito raramente o gargalo se move devido a mudanças na combinação de produtos ou de pedidos, muito raramente. Mesmo em oficinas onde nunca se repete nada. A maior parte do que oferecem ao mercado é essencialmente idêntico e mesmo ali pode se descobrir que mudanças na combinação alterarão o gargalo uma vez em três ou quatro meses, mas nunca todos os dias. (GOLDRATT, 2002a).
Sim, podemos ter um recurso gargalo alimentando outro recurso gargalo e ainda estarmos em um sistema sem nenhum gargalo interativo. [...] Desde que assumimos a existência do gerenciamento de pulmão, nós temos um mecanismo para proteger os centros de trabalho contra atrasos significantes. (GOLDRATT, 1990, p. 258, tradução nossa).
94
Quando existem centros de trabalho com capacidades muito próximas –
principalmente quando um deles é o gargalo – pode existir a formação de gargalos interativos.
Porém, o gerenciamento de pulmão é a ferramenta que deve ajudar a identificar as razões para a
existência destes gargalos interativos, razões estas que são muitas vezes apresentadas como
restrições políticas.
95
6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
A implementação de um modelo de gestão empresarial baseado na teoria das
restrições - TOC demonstrou na UCAR pontos positivos, negativos, potenciais e ameaças,
sumarizados no Apêndice I. O ponto mais significativo foi a percepção pelos entrevistados da
TOC como sendo responsável por resultados positivos obtidos na área de produção.
Um resultado bastante visível foi demonstrado nesta área com uma melhoria gradual
dos níveis de capacidade produtiva e nos índices de atendimento ao cliente. O efetivo
reconhecimento da existência de restrições internas e o foco nestas restrições, mesmo quando a
capacidade balanceada e a movimentação do gargalo ‘emperravam’ o fluxo dos produtos, foram
fatores importantes na retomada do crescimento de índices de desempenho produtivo.
Outro resultado foi a confirmação da hipótese inicial; de que a TOC facilita a gestão
do negócio. Tanto nos níveis de média gerência quanto nos representantes da alta direção e no
grupo profissional, manifestou-se o sentimento de que os princípios e as ferramentas difundidas
pela TOC ajudam a promover o foco nas áreas principais e a priorizar e desenvolver as atividades
diárias.
96
A TOC facilita a gestão e realização de minhas atividades do dia a dia?
53%47%
Concordo totalmente
Concordo
Figura 12 – TOC e Gestão
A Figura 12 apresenta um gráfico com a disposição das respostas, obtidas através dos
questionários para os três grupos: alta direção, gerência e grupo profissional.
Quando feito um paralelo entre a implantação da TOC na UCAR e a recomendação
da bibliografia específica do assunto, assim como com outros exemplos pesquisados de
implementação, verificou-se de forma geral uma coerência com os objetivos propostos. Desvios
foram encontrados, é claro; assim como o próprio tempo de implementação, cujo resultado
mostrou estar bem acima do esperado. Porém é possível afirmar que o processo vem seguindo as
linhas propostas para implementações da TOC e que, à medida que sejam corrigidos os desvios, o
processo atinja, de forma segura, os resultados esperados.
Os ganhos financeiros obtidos durante os quatro primeiros anos de implantação são
de difícil conexão com a aplicação da TOC em si. Porém os resultados percebidos, conforme
verificado na seção anterior, são os mais diversos. Deve-se, aqui, destacar alguns:
a) aumento progressivo dos índices de atendimento aos clientes, principalmente durante o período de 2002 a 2004, com valores saindo da faixa abaixo de 70% para acima de 90% de entrega no prazo;
b) melhor visão sistêmica do negócio, ajudando na priorização das atividades, dos investimentos e nas decisões do dia a dia.
97
Apesar de ainda tímidos, os resultados encontrados no nível de atendimento
encontram-se em linha com os objetivos traçados pela organização antes da implementação e,
como é de se esperar, são visualizados pelos gestores, ainda, como um grande potencial para os
próximos anos.
Dentre as principais barreiras encontradas no processo de implantação deve-se
destacar a resistência cultural ao processo de mudança. Mesmo sendo algo esperado e natural,
que resultou no estabelecimento de recursos e programas específicos durante os treinamentos,
ainda foi possível verificar práticas condenadas, que continuavam sendo realizadas pela simples
inércia. Esta resistência à mudança também foi registrada nas respostas ao questionário como um
ponto negativo.
A estrutura atual dos recursos produtivos: capacidades próximas entre o
departamento de Cozimento e Grafitação, assim como a falta de estabilidade no ritmo de
produção são fatores apresentados como dificultadores do processo de implementação da TOC.
Porém, não se trata de condição sine quanon. Isto é, a implementação completa do tambor-
pulmão-corda e gerenciamento de pulmão ainda é possível, mesmo com estas condições.
Cabe somente à direção da empresa decidir entre o investimento em aumento de
capacidade de departamentos não gargalo, para desbalancear a linha de produção, ou na
manutenção de maiores estoques de material em processo, de forma a garantir a continuidade do
fluxo de material. A estabilidade do processo, contudo, é um objetivo que deve ser perseguido,
visto que a sua influência é percebida tanto na redução dos estoques, quanto na garantia de
entrega.
Faz-se mister a implementação imediata do gerenciamento de pulmões no ambiente
produtivo de forma a formar uma capacidade protetora para o departamento gargalo e, através do
98
seu monitoramento, promover a melhoria contínua do fluxo do processo. Mesmo que os
departamentos produtivos ainda mantenham capacidades produtivas próximas, é imperativo que
exista a determinação da restrição e o gerenciamento dos pulmões. Quanto mais desbalanceada a
capacidade do sistema, mais fácil realizar o gerenciamento, entretanto isto não significa que seja
necessário o ‘desbalanceamento’ para iniciar o controle dos pulmões.
Para que a empresa consiga otimizar o resultado das entregas, é importante que os
departamentos produtivos estejam envolvidos com as metas de inventário (independente da
medida), não apenas o departamento de PCP. Como o inventário em processo tem influência
direta no tempo de ciclo da produção [e o seu lead time], quanto menos inventário, mais
rapidamente a empresa gera dinheiro e melhor se torna o seu fluxo de caixa.
Por se tratar de um processo com uma intensiva modificação de conceitos, é
recomendável a criação de uma coordenação mais dedicada e isolada, que esteja voltada para o
esclarecimento de dúvidas, acompanhamento de índices e correção de desvios durante a
implementação. Outra recomendação importante, já envolvendo todos os departamentos e demais
áreas da TOC é o estabelecimento de um desdobramento de metas utilizando indicadores e
medidas recomendados pela teoria. Já que a estratégia da empresa vem sendo traçada utilizando
como base a TOC, nada melhor do que traduzi-la em metas compatíveis com a teoria e desdobrá-
la para todos os níveis possíveis na organização.
Mesmo com a profunda análise do uso do tambor-pulmão-corda e dos resultados
obtidos na empresa, esta dissertação, por si só, é ainda insuficiente para uma avaliação total e
definitiva da TOC na UCAR. Os ganhos percebidos ainda são incipientes e as demais áreas da
teoria não foram incluídas no escopo deste trabalho. Desta forma, a aplicabilidade da teoria na
UCAR só pode ser validada na área de operações.
99
É sugerida, portanto, a realização de pesquisas complementares tanto na UCAR
como em outros ambientes, para que o conhecimento da TOC possa ser ainda mais aprofundado e
desenvolvido. Com uma ampla gama de propostas e ainda desconhecido em diversos setores, o
tema está bastante relacionado à competitividade e, mesmo não sendo uma resposta final e única
para os problemas, abre a possibilidade de novos estudos da administração como ciência.
100
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APÊNDICES
106
APÊNDICE A
– Exemplo Ilustrativo – Balanceamento de linha
Considerando uma empresa cujo processo produtivo esteja concentrado em dois departamentos,
A e B, com médias iguais de 10 peças por hora, representados abaixo:
média 10 média 10
A produção média de 10 peças pode indicar que, às vezes 11 e às vezes 9 peças por hora, somente
tomando como exemplo.
Considerando que os dois departamentos têm este mesmo comportamento e esta mesma média, é
impossível garantir que toda vez que um produza 11 peças, o outro também o faça. Não existe
necessariamente uma sincronização entre os processos. Por isso, os seguintes cenários podem acontecer:
Cenário 1 Cenário 2
produção 11 produção 11 resultado 11 produção 11 produção 9 resultado 9
Cenário 3 Cenário 4
produção 9 produção 11 resultado 9 produção 9 produção 9 resultado 9
Destes 4 cenários, somente um obtém como resultado a produção de 11 peças, o cenário 1. Todos
os demais resultam na produção de 9 peças, já que nos cenários 2 e 3, como a capacidade de produção é
diferente e é preciso que o processo ocorra nos dois departamentos, a menor produção prevalece.
Assim, mesmo tendo uma média 10 nos dois departamentos, a média do processo será de
(11+9+9+9)/4, ou de 9,5. Quanto maior a variabilidade do processo, menor será esta média.
A B
A B A B
A B A B
107
APÊNDICE B
COMPARAÇÃO TAMBOR-PULMÃO-CORDA E JUST IN TIME
Quando é feita uma comparação entre o TPC e o JIT utilizando a analogia da tropa de escoteiros,
a primeira apresenta resultados mais significativos. Isto porque, mesmo sendo um pouco maior na
proteção dos gargalos, o estoque total, representado pelos espaços entre os escoteiros, tende a ficar menor
do que no JIT e seu controle mais simplificado.
A figura a seguir ilustra, utilizando a analogia citada, a diferença entre o Just in Case37, o JIT e o
TPC. Como no Just in Case a produção se dá através do estímulo à maior eficiência de cada um dos
setores produtivos [cada escoteiro buscando a maior velocidade], há uma tendência a aumentar a
quantidade de estoque em processo [espaço entre os escoteiros] e diminuir o fluxo da produção
[velocidade para chegada no final da trilha].
Comparando os três sistemas
Tambor Pulmão Corda (TPC)
Expedição
Just In Time (JIT - Kanban)
Expedição
Just In Case (MRP II)
Expedição
Comparação TPC – JUST IN TIME – JUST IN CASE
37 Just In Case - Modelo de produção empurrada, baseado em sistemas MRP e representante dos blocos de produção em massa.
108
No JIT, a produção é amarrada de forma a não criar estoque excessivo. Assim, quando um setor
[escoteiro] produz mais do que o necessário, aumentando o estoque de material em processo, o processo
seguinte pára, incentivando um ritmo mais uniforme e estoques menores [espaços entre os escoteiros].
Já no TPC também existem cordas para garantir uma produção puxada, ou seja, amarrada à
necessidade do mercado, com menos estoques. Os escoteiros são impedidos de se distanciarem e
incentivados a atender o ritmo da excursão com um todo. Porém, a diferença é que as cordas são
amarradas nas restrições [o gargalo e a expedição], garantindo pulmões maiores para proteger somente
estes dois pontos, necessários para garantir um fluxo contínuo do processo.
Comparando os três sistemas, vê-se que o estoque total [soma dos espaços entre os escoteiros]
tende a ser menor no TPC do que nos outros sistemas.
Numa comparação mais específica entre o TPC e o JIT, o primeiro se mostra mais eficiente e de
implementação mais fácil e barata, por estar controlando o fluxo com foco em pontos específicos – pelo
gerenciamento dos pulmões.
Você me mostrou o problema com a linha de montagem, ou o JIT. Nós espalhamos as proteções em todos os lugares e isto não é suficiente, a linha está toda exposta. Numa linha de montagem onde um centro de trabalho pára bruscamente, toda a linha pára [...]. O único lugar onde queremos cem por cento de eficiência, o único lugar que precisa de proteção é o gargalo [...] é onde a pilha de inventário deve estar, logo antes do gargalo, em mais nenhum lugar. (GOLDRATT, 1997, p.148, tradução nossa).
O planejamento e gerenciamento do pulmão são as diferenças chave entre o JIT [Just In Time] e o TPC [Tambor-Pulmão-Corda]. O principal problema com o JIT ou as operações em linha de montagem é que qualquer parada em qualquer estação de trabalho irá causar a parada de toda a linha. [...] a ênfase no controle estatístico de processo, rotinas de manutenção, treinamento cruzado das forças de trabalho e outros fatores de sistemas JIT. A implementação de todos estes programas, incluindo o treinamento necessário, é a razão para o longo tempo e os grandes gastos requeridos para a implementação total de uma operação JIT. (SMITH, 2000, p. 64, tradução nossa).
109
APÊNDICE C
Exemplo Ilustrativo – Contabilidade de Ganhos
Considerando uma empresa cujo processo produtivo esteja representado pelo modelo na figura a
seguir, composto de dois produtos P e Q e quatro recursos produtivos A, B, C e D. Estes recursos podem
ser máquinas ou pessoas, numa empresa de manufatura ou mesmo prestação de serviços.
Exemplo de priorização de produ\tos
Produtos =>
Recursos =>
Matéria-prima =>
Fonte: Adaptado de Goldratt (1990, p. 67).
Todas as informações necessárias à tomada de decisão estão disponíveis e são exatas. A matéria
prima, representada pela última linha, tem seu preço por unidade indicado na Figura 5, sendo que para
cada peça produzida é necessária uma unidade de matéria-prima. Existem 4 recursos produtivos: A, B, C
e D, cada qual dispondo de 2.400 minutos para operação durante a semana. Cada recurso opera em dois
postos, porém só pode operar em um de cada vez. Na figura, o tempo para confecção de cada produto é
representado em cada posto; por exemplo, o recurso “A” para o produto “P” necessita de 15 minutos para
cada unidade fabricada. A troca de um posto para outro é imediata, sem necessitar de tempo para set up.
As despesas fixas perfazem $6.000,00 por semana.
P Q
D 15/u
C 10/u
A 15/u
C 5/u
D 5/u
B 15/u
B 15/u
A 10/u
$5/u $20/u $20/u $20/u
110
A questão a ser respondida é: tendo o produto P uma demanda real de 100 peças por semana,
sendo vendido a $90/ unidade e o produto Q uma demanda real de 50 unidades por semana a $100/
unidade, qual o máximo lucro a ser obtido pela empresa?
Este exemplo, além de apresentado em alguns livros sobre TOC, foi utilizado em treinamentos
para executivos realizados pelo próprio Goldratt, com um objetivo, despertar para a ineficiência do uso da
contabilidade de custos na tomada de decisões.
O primeiro impulso apresentado para a resolução é o cálculo do lucro através da fórmula básica:
Lucro = Receita – Despesa. Partindo somente desta premissa, o resultado fica: $1.500,00/ semana, dado
que a receita de $14.000,00 é obtida pela venda total do produto “P” [$90,00 X 100], mais o produto “Q”
[$100,00 X 50] e a despesa é composta de $6.000,00 da despesa fixa e $6.500,00 da despesa de matéria-
prima [$45,00 X 100 + $40,00 X 50].
Nada de errado haveria nesta solução se a produção não estivesse limitada pela capacidade do
recurso “B”, que precisa de 3.000 minutos por semana para atender toda a produção de “P” e “Q”. Neste
ponto é que entra a confusão colocada pela contabilidade de custos; como definir qual produto deve ser
priorizado para o melhor resultado?
Das diversas possibilidades de cálculos de custos de produtos, alocação de tempos, entre outras
confusões numéricas, podemos analisar o seguinte:
O produto “Q”, além de ser o que tem o maior preço de venda [logicamente seria privilegiado
pelos comissionados vendedores], apresenta também uma maior margem de contribuição [$60,00 por
peça contra $45,00 por peça do produto “P”]. É também o produto que demanda o menor tempo de
fabricação [50 minutos de utilização dos recursos contra 60 minutos do produto “P”]. Em um critério de
rateio por uso de recursos, teria uma menor parcela do custo alocado, sendo o de melhor rentabilidade.
Apesar de todos os fatos acima observados, quando é priorizada a produção do produto “Q” o sistema
apresenta um prejuízo semanal de $300,00 e, quando priorizado o produto “P” [contra toda a lógica
imposta pelo modelo dos custos], o resultado é positivo: um lucro de $300,00 na semana. Qual a variável
que não está sendo analisada na problemática?
A TOC sugere que não seja calculado o custo, mas o ‘ganho’ no gargalo. Neste caso, $120/hora para “Q”
e $180/hora para “P” - produz, em B, duas peças “Q” por hora ganhando $60 por peça e quatro “Q” por
hora ganhando $45 por peça. Por isso, este último é mais lucrativo para a empresa.
111
APÊNDICE D - QUESTIONÁRIOS
QUESTIONÁRIO PARA ALTA DIREÇÃO – BUSINESS TEAM.
Este questionário foi desenvolvido para aplicação em pesquisa-monográfica de tese de Mestrado Profissional em Administração da UFBA. Não é necessária a identificação do respondente.
Objetivas - Assinale a opção que mais corresponde à sua percepção sobre a aplicação da Teoria das restrições na UCAR até o momento atual
A) A aplicação da Teoria das Restrições, como um todo na UCAR, foi positiva até o momento atual.
Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
B) Os resultados obtidos justificaram até o momento o investimento realizado no processo. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
C) Os resultados obtidos estão acima da minha expectativa com relação ao esperado durante o planejamento da implantação da TOC. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
D) Quanto ao potencial de aplicação, os ganhos esperados devem ser muito superiores aos atuais. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
E) A utilização da Teoria das Restrições facilita o seu processo de gestão e tomada de decisões no meu dia a dia na empresa. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
F) A estabilidade do processo produtivo é um dos fatores mais importantes para a garantia de uma efetiva aplicação da TOC no processo produtivo. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
112
G) A redução dos estoques recebe uma prioridade maior por parte da alta direção do que a redução de custos. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
H) Pelo seu ponto de vista, quais os maiores resultados obtidos até o momento que podem ser diretamente atrelados à aplicação do modelo de gestão com base na Teoria das Restrições na UCAR?
I) De acordo com sua percepção, quais foram as principais dificuldades ou obstáculos surgidos até o momento que serviram de empecilho à obtenção dos resultados esperados no processo de implantação na UCAR?
J) Sobre as áreas de atuação da Teoria, a seguir: 1. Tambor-pulmão-corda, nas operações 2. Corrente crítica, em projetos e engenharia 3. Contabilidade de Ganhos, nas decisões financeiras e medidores 4. Processo de raciocínio, na resolução de problemas
Pelo seu ponto de vista, classifique ordenando da primeira à última de acordo com os resultados já obtidos.
K) Qual destas quatro áreas acima listadas acredita ter o maior potencial (caso exista) de obtenção de resultados, quando comparado com a situação antes da implantação?
L) Este espaço está aberto a comentários sobre os resultados obtidos e as dificuldades encontradas durante o processo de implantação da TOC na UCAR Produtos de Carbono.
(nota – Business Team é o Time de negócios, composto do Diretor presidente, Diretor de Supply Chain, Diretor de Controladoria e Diretor de Marketing, além do Gerente Técnico e Gerente de RH)
113
QUESTIONÁRIO À MÉDIA GERÊNCIA
Este questionário foi desenvolvido para aplicação em pesquisa-monográfica de tese de Mestrado Profissional em Administração da UFBA. Não é necessária a identificação do respondente.
Objetivas - Assinale a opção que mais corresponde à sua percepção.
Sobre a aplicação da Teoria das Restrições na UCAR, até o momento atual:
A) A TOC de uma forma geral facilita a gestão e realização de minhas atividades no dia a dia. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
B) Os resultados obtidos estão acima da minha expectativa com relação ao esperado durante o planejamento da implantação da TOC. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
C) A Teoria das Restrições tem um grande potencial de aproveitamento como modelo de gestão da empresa. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
D) A minha participação real no processo de implantação da TOC foi alta. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
E) O meu nível de conhecimento acerca das ferramentas da TOC é alto. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
F) O processo de implementação da TOC na UCAR recebeu da alta direção uma prioridade alta. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
G) No meu dia a dia, o processo TOC recebeu por mim uma prioridade alta com relação às demais atividades. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
114
H) A comunicação acerca do processo de implementação (plano, situação, resultados, etc.) da TOC na UCAR foi muito boa. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
I) A redução dos estoques recebe uma prioridade maior por parte da alta direção do que a redução de custos. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
J) TOC de uma forma geral é só mais um modismo solicitado pela alta direção. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
K) A estabilidade do processo produtivo é um dos fatores mais importantes para a garantia de uma efetiva aplicação da TOC no processo produtivo. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
L) Quais foram, no seu ponto de vista, os maiores ganhos da utilização da TOC na UCAR?
M) E quais foram os principais empecilhos para o desenvolvimento da TOC?
N) Espaço aberto a comentários sobre a Teoria das Restrições e sua implementação na UCAR Produtos de Carbono.
115
QUESTIONÁRIO AO GRUPO PROFISSIONAL DIRETAMENTE ENVOLVIDO NO
PROCESSO
Este questionário foi desenvolvido para aplicação em para pesquisa-monográfica de tese de Mestrado Profissional em Administração da UFBA. Não é necessária a identificação do respondente.
Objetivas - Assinale a opção que mais corresponde à sua percepção.
Sobre a aplicação da Teoria das Restrições (TOC) na UCAR, até o momento atual:
A) TOC de uma forma geral facilita a gestão e realização de minhas atividades no dia a dia. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
B) O Os resultados obtidos estão acima da minha expectativa com relação ao esperado durante o planejamento da implantação da TOC. Concordo totalmente
Concordo Nem concordo, nem discordo
Discordo Discordo totalmente
C) Quais foram, no seu ponto de vista, os maiores ganhos da utilização da TOC na UCAR?
D) E quais foram os principais empecilhos para o desenvolvimento da TOC?
E) Espaço aberto a comentários sobre a Teoria das Restrições e sua implementação na UCAR Produtos de Carbono.
116
APÊNDICE E
Árvore da realidade atual da indústria de aço
O parâmetro de medição de “ton/hora” é a principal medida operacional.
500
Geralmente as pessoas se comportam conforme são medidas.
510
Os departamentos tentam maximizar seu desempenho de acordo com a medida de “ton/hora”.
515
Alguns itens requerem menos tempo para produzir uma tonelada do que outros.
520
A não-produção resulta em zero “ton/hora”.
525
Cada set up adicinal reduz as “ton/hora” medidas.
530
Para maximizar seu desempenho em “ton/hora” num dado período de medição, os departamentos tendem a produzir os itens rápidos em prejuízo dos lentos
Para maximizar suas “ton/hora” os departamentos tendem a produzir estoque, mesmo quando não existe demanda de mercado para o horizonte de curto e médio prazo.
540
Para maximizar sua medição de “ton/hora” os departamentos tendem a adiantar pedidos para aumentar o tamanho do lote.
550
545 Em fábricas em forma de V, os itens são produzidos através de um processo que tem muitos pontos de divergência (operações alimentadas por peças comuns).
560
Para maximizar suas “ton/hora”, os departamentos tendem a
desobedecer ou “inventar” programações, gerando caos.
570
117
APÊNDICE F
EXEMPLOS DE CONCEITOS DE NÍVEL DE SERVIÇO
Segundo Hesket (apud BALLOU, 1993, p.74).
Outro especialista tentou captar a essência do nível de serviço pelo levantamento das várias maneiras com que foi definido. Esta lista, seguindo aproximadamente ordem de popularidade, é:
1. Tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no depósito do fornecedor e o despacho do mesmo a partir do depósito.
2. Lote mínimo de compra ou qualquer limitação no sortimento de itens de uma ordem recebida pelo fornecedor.
3. Porcentagem de itens em falta no depósito do fornecedor qualquer instante
4. Proporção dos pedidos de clientes preenchidos com exatidão
5. Porcentagem de clientes atendidos ou volume de ordens entregue dentro do intervalo de tempo desde a recepção do pedido.
6. Porcentagem de ordens dos clientes que podem ser preenchidas completamente assim que recebidas no depósito.
7. Proporção de bens que chegam ao cliente em condições adequadas para venda.
8. Tempo despendido entre a colocação de um pedido pelo cliente e a entrega de bens solicitados.
9. Facilidade e flexibilidade com que o cliente pode gerar um pedido.
118
APÊNDICE G
RESPOSTAS DOS QUESTIONÁRIOS – PERGUNTAS OBJETIVAS
I- QUESTIONÁRIO PARA ALTA DIREÇÃO – BUSINESS TEAM
A) A aplicação da Teoria das Restrições, como um todo na UCAR, foi positiva até o momento atual.
FORTE Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 3 1 0 0 0 4 19
B) Os resultados obtidos justificaram até o momento o investimento realizado no processo.
FORTE Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 2 2 0 0 0 4 18
C) Os resultados obtidos estão acima da minha expectativa com relação ao esperado durante o planejamento da implantação da TOC.
FRACO Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 0 0 3 1 0 4 11
D) Quanto ao potencial de aplicação, os ganhos esperados devem ser muito superiores aos atuais.
OPORT Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 2 1 1 0 0 4 17
E) A utilização da Teoria das Restrições facilita o seu processo de gestão e tomada de decisões no meu dia a dia na empresa.
FORTE Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 4 0 0 0 0 4 20
F) A estabilidade do processo produtivo é um dos fatores mais importantes para a garantia de uma efetiva aplicação da TOC no processo produtivo.
FORTE Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 3 1 0 0 0 4 19
G) A redução dos estoques recebe uma prioridade maior por parte da alta direção do que a redução de custos.
AMEAÇA Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 0 2 0 2 0 4 12
119
II- QUESTIONÁRIO PARA A MÉDIA GERÊNCIA
Sobre a aplicação da Teoria das Restrições na UCAR, até o momento atual:
A) A TOC de uma forma geral facilita a gestão e realização de minhas atividades no dia a dia.
FORTE Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 4 3 0 0 0 7 32
B) Os resultados obtidos estão acima da minha expectativa com relação ao esperado durante o planejamento da implantação da TOC.
FRACO Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 0 0 2 4 1 7 15
C) A Teoria das Restrições tem um grande potencial de aproveitamento como modelo de gestão da empresa.
OPORT Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 3 4 0 0 0 7 31
D) A minha participação real no processo de implantação da TOC foi alta.
FORTE Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 0 5 1 1 0 7 25
E) O meu nível de conhecimento acerca das ferramentas da TOC é alto.
FORTE Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 1 5 1 0 0 7 26
F) O processo de implementação da TOC na UCAR recebeu da alta direção uma prioridade alta.
FORTE Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 2 4 1 0 0 7 29
G) No meu dia a dia, o processo TOC recebeu por mim uma prioridade alta com relação às demais atividades.
FORTE Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 0 4 1 2 0 7 23
120
H) A comunicação acerca do processo de implementação (plano, situação, resultados, etc.) da TOC na UCAR foi muito boa.
FRACO Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 1 1 1 4 0 7 20
I) A redução dos estoques recebe uma prioridade maior por parte da alta direção do que a redução de custos.
AMEAÇA Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 0 1 0 4 2 7 14
J) A TOC de uma forma geral é só mais um modismo solicitado pela alta direção.
FORTE Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 0 0 0 5 2 7 30
K) A estabilidade do processo produtivo é um dos fatores mais importantes para a garantia de uma efetiva aplicação da TOC no processo produtivo.
FORTE Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 3 2 0 1 1 7 26
III- QUESTIONÁRIO PARA A O GRUPO PROFISSIONAL ENVOLVIDO
Sobre a aplicação da Teoria das Restrições (TOC) na UCAR, até o momento atual:
A) A TOC de uma forma geral facilita a gestão e realização de minhas atividades no dia a dia.
FORTE Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 1 5 0 0 0 6 25
B) Os resultados obtidos estão acima da minha expectativa com relação ao esperado durante o planejamento da implantação da TOC.
FRACO Concordo totalmente Concordo
Nem concordo,
nem discordo Discordo Discordo
totalmente Total de
Respostas Pontuação
Lickert
Freqüência 0 2 0 4 0 6 16
121
APÊNDICE H
RESPOSTAS DOS QUESTIONÁRIOS – PERGUNTAS SUBJETIVAS
I- QUESTIONÁRIO PARA ALTA DIREÇÃO – BUSINESS TEAM
A) Pelo seu ponto de vista, quais os maiores resultados obtidos até o momento que podem ser diretamente atrelados à aplicação do modelo de gestão com base na Teoria das Restrições na UCAR?
- Melhoria de atendimento a clientes
- Processo decisório para produção e programação de produção. - Gestão mais eficaz de inventários. - Busca do "ótimo global". - Foco no caixa. (otimização global – atender meta da empresa)
- Elevação da capacidade do MME. (aumento de capacidade)
- % de entrega de catodos e eletrodos nos últimos meses. (atendimento a clientes)
- Maior foco no ótimo global em detrimento do ótimo local.
- Maior throughput devido à gestão do gargalo. (aumento de capacidade)
- Redução de inventário.
- Redução do lead time.
- Planejamento de produção (otimização global – atender meta da empresa)
B) De acordo com sua percepção, quais foram as principais dificuldades ou obstáculos surgidos até o momento que serviram de empecilho à obtenção dos resultados esperados no processo de implantação na UCAR?
- Falta de estabilidade dos processos
- Pouco desbalanceamento da planta
- Implantação efetiva do "Buffer Management" (DBR) (gerenciamento de pulmões)
- Mudança de cultura: A empresa estava historicamente focada em produzir o máximo em todos os departamentos.
- Gestão de pulmões como uma meta de cada área. (gerenciamento de pulmões) - Vendas assumidas acima da capacidade do gargalo.
- Dificuldade em se abstrair do custo por tonelada. (cultura)
- Balanceamento da planta, que dificulta um decisão gerencial de estabelecer um gargalo, limitando a capacidade da planta.
- Medidas de desempenho em desacordo com o tambor-pulmão-corda. (cultura)
122
- Falta de pessoal preparado para este modelo (cultura)
C) Sobre as áreas de atuação da Teoria, a seguir:
1. Tambor-pulmão-corda, nas operações;
2. Corrente crítica, em projetos e engenharia;
3. Contabilidade de Ganhos, nas decisões financeiras e medidores;
4. Processo de raciocínio, na resolução de problemas.
Pelo seu ponto de vista, classifique ordenando da primeira à última de acordo com os resultados já obtidos.
1-2-3-4 (03 RESPOSTAS); 4-1-2-3 (01 RESPOSTA)
D) Qual destas quatro áreas acima listadas acredita ter o maior potencial (caso exista) de obtenção de resultados, quando comparado com a situação antes da implantação?
1 (03 RESPOSTAS)
E) Este espaço está aberto a comentários sobre os resultados obtidos e as dificuldades encontradas durante o processo de implantação da TOC na UCAR Produtos de Carbono.
- Os resultados até aqui estão ainda aquém do que pode ser obtido com a correta e completa implementação do TOC em função das dificuldades listadas acima. (potencial de resultados)
- Acredito que o principal obstáculo da TOC em qualquer planta é a incapacidade de se enxergar quão simples é esta teoria. Tão simples e óbvia que não nos permite enxergá-la, pois estamos acostumados a somente acreditar e valorizar o que é complexo.
- A empresa iniciou o processo de implantação do TOC pelo TPC, porém, antes de concluir esse processo, decidiu aplicar TOC em toda a sua extensão, perdendo um pouco de foco.
- Mesmo assim, o conhecimento adquirido ao longo desses anos fez com que as decisões fossem baseadas em throughput e ótimo global.
II- QUESTIONÁRIO PARA A MÉDIA GERÊNCIA
A) Quais foram, no seu ponto de vista, os maiores ganhos da utilização da TOC na UCAR?
- A mudança de análise da produção, visando aproveitar ao máximo o gargalo; (otimização global – atender meta da empresa)
- Visão sistêmica do negócio e, principalmente, das interações entre as áreas de produção; (otimização global – atender meta da empresa)
123
- Foco mais direcionado para pontos prioritários da empresa;
- Melhoria do nível de produção e atendimento; (atendimento a clientes)
- A análise é realizada no geral, porém com o foco no gargalo. Isto faz com que os recursos sejam direcionados de melhor forma;
- Maior visão e integração das áreas no planejamento da produção; (otimização global – atender meta da empresa)
- Maior foco nas tomadas de decisão, principalmente em termos de investimento;
- Melhoria, mesmo que modesta, no atendimento dos clientes externos e internos;
- Não tenho conhecimento de resultados efetivos e/ou comprovados;
- O conceito de atendimento ao cliente interno e externo;
- Definição das prioridades de investimento, gargalo é a área que terá maiores recursos; (foco)
- Quebra de paradigmas da produção, tais como: todos os departamentos devem produzir o máximo para o departamento gargalo deve produzir o máximo;(cultura)
- Tentativa de integrar os diversos departamentos de produção com a área de logística; (otimização global – atender meta da empresa)
- Trabalhar com uma visão de cliente-fornecedor sistêmica. (otimização global – atender meta da empresa)
B) E quais foram os principais empecilhos para o desenvolvimento da TOC?
- Implantação do DBR (Drumm-Buffer-Rope); (gerenciamento de pulmões)
- Falta de coordenação e falta de continuidade. Processo implantado em partes, com pontos importantes como uso do software de programação, gerenciamento do pulmão, controle de estoques, etc. não utilizados;
- Pouca participação nos trabalhos de corrente crítica. Grupos importantes ficaram fora do treinamento; (pouco envolvimento)
- A não implementação do software de programação;
- Cumprimento do planejado; (falta de continuidade/coordenação)
- Cultura da empresa;
- Muitos gerentes e supervisores não aceitaram o processo como algo natural. Há resistências. Pensam como se fosse mais um modismo. Não encaram que, para uma efetiva aplicação da TOC, é necessário que uns colaborem com os outros; (cultura)
- Estabilização do processo de produção no gargalo;
- O maior "vilão" para a TOC na Ucar foi a falta de estabilidade do processo, devido a problemas com equipamentos, mão de obra e políticas administrativas equivocadas;
124
- Falta um coordenador para gerenciar o processo - acompanhando os projetos, "cobrando", relacionando os planos e aplicando-os na empresa. Funciona como consultor interno de TOC. (falta de continuidade/coordenação)
C) Espaço aberto a comentários sobre a Teoria das Restrições e sua implementação na UCAR Produtos de Carbono.
- A falta de continuidade na implantação dos conceitos foi um grande problema;
- O potencial de aproveitamento ainda é bastante alto. A visão do "mundo dos custos" ainda é presente; (cultura)
- As barreiras continuam. Não há parcerias ou colaboração entre os departamentos. A TOC prega um processo de ajuda e colaboração mútuos e isto não ocorre na UCAR, por haver alta competitividade, baixo nível de reconhecimento profissional por parte da alta gerência e falta de "espaço" para planejamento. "Apagar incêndios" é a ordem do dia; (cultura)
- Esse processo, assim como outros, depende do engajamento de todos; (envolvimento)
- É necessário concluir todas as fases previstas no planejamento de implantação do TOC na UCAR. Portanto, o TPC deve ser implementado e avaliado o mais rápido possível; (falta de continuidade/coordenação)
- A metodologia do projeto holístico não está sendo utilizada pelas áreas e, quando utilizada geravam dúvidas e descontinuidade. Não havia com quem tirar duvidas. Isso fez com que houvesse desmotivação. O software implantado não funciona;
- Faltou continuidade na sua implementação.
III- QUESTIONÁRIO PARA O GRUPO PROFISSIONAL ENVOLVIDO
A) Quais foram, no seu ponto de vista, os maiores ganhos da utilização da TOC na UCAR?
- Foco na aplicação de recursos no gargalo;
- Aumento da produção; (aumento de capacidade)
- Maior desenvolvimento do gargalo; (aumento de capacidade)
- Manter o foco no resultado global do projeto; (otimização global – atender meta da empresa)
- Melhorar o planejamento, ver as restrições com mais clareza. (otimização global – atender meta da empresa)
B) E quais foram os principais empecilhos para o desenvolvimento da TOC?
- Alguns departamentos (COZ e GRAF) possuem capacidades muito próximas, não havendo um gargalo mais destacado;(falta de desbalanceamento da planta)
125
- Gerenciamento do pulmão;
- As pessoas não compraram a idéia de imediato; (cultura)
- A demora na tomada de decisão de modo repentino prejudica o planejamento, sendo feito de modo inadequado que promove desvios na execução comprometendo o resultado;(falta de continuidade)
- Resistência a mudanças; (cultura)
- Cultura voltada para o passado; (cultura)
- Excesso de trabalho. (falta de continuidade)
C) Espaço aberto a comentários sobre a Teoria das Restrições e sua implementação na UCAR Produtos de Carbono.
- Acredito que a TOC não está 100% implementada na UCAR, bem como nas outras plantas da GRAFTECH. Temos ainda a cultura da produção empurrada dos departamentos. Além disso, temos uma gestão da demanda que não contribui, em algumas vezes, para a melhoria da performance de entrega;
- Estamos vibrando e engajados para o sucesso da TOC;
- Falta de envolvimento no processo de recursos terceiros que (treinamento) ajudam na aceitação do processo;
- Considero que não temos um espaço aberto de forma sistemática sobre a TOC, para fazermos uma análise crítica de sua implantação na UPC/CSB, para compartilharmos os resultados efetivos, reforçando os pontos positivos, alternativas para as distorções serem corrigidas e identificar possíveis ações preventivas para o resultado alcançado seja sempre o melhor; (falta de continuidade/coordenação)
- Acredito ser uma ótima opção para sair do estado atual de não atendimento de prazos. (melhoria de atendimento a clientes)
126
APÊNDICE I
SUMÁRIO DE PONTOS POSITIVOS, NEGATIVOS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
- Melhoria de atendimento aos clientes; - Aumento de capacidade; - Maior foco nas restrições;
- Facilidade de gestão.
- Resistência cultural; - Má comunicação;
- Falta de coordenação; -Não uso do Gerenciamento de Pulmões;
- Alto tempo de implementação.
-Falta de estabilidade dos processos; -Prioridade aos custos maior que
para estoques; -Capacidade próximas entre DCI e
Grafitação.
-Boa percepção de ganhos com a TOC;
-Visualização de grande potencial de resultados.