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1Revista ADM.MADE, Ano 7 – V. 11 Nº 1 - jan/abr

ISSN 1518-9929

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

ADM.MADE

Revista do Programa de Pós-Graduação em Administração eDesenvolvimento Empresarial e do Curso de Graduação em

Administração da Universidade Estácio de Sá

Ano 7, v. 11, n. 1, janeiro a abril

Rio de Janeiro

2007

2 Revista ADM.MADE, Ano 7 – V. 11 Nº 1 - jan/abr

SOCIEDADE DE ENSINO SUPERIOR ESTÁCIO DE SÁ

ReitorGILBERTO MENDES DE OLIVEIRA CASTRO

Vice-Reitor de Pós-Graduação e PesquisaDEONÍSIO DA SILVA

Coordenador Geral do Programa de Pós-Graduação emAdministração e Desenvolvimento Empresarial

LAMOUNIER ERTHAL VILLELA

Coordenador Geral do Curso de AdministraçãoCARLOS ROBERTO FERNANDES DE ARAÚJO

Bibliotecária responsável: Vera Lucia Paracampos Pataco CRB - 7 - nº 517

Revista ADM.MADE. -- Ano 1, n.1 (jul. 2000). – Rio de

Janeiro : Universidade Estácio de Sá, Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial, 2000-

Semestral, jul. 2000-jul./dez. 2006; Quadrimestral, jan./abr. 2007-.

Descrição baseada em: n.1, 2000. ISSN 1518-9929

1. Administração – Periódicos. 2. Desenvolvimento

Empresarial – Periódicos. I. Mestrado em Administração e

Desenvolvimento Empresarial. II. Universidade Estácio de Sá.

CDD 658


UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

ADM.MADE

Revista do Programa de Pós-Graduação em Administração eDesenvolvimento Empresarial e do Curso de Graduação em

Administração da Universidade Estácio de Sá

ISSN 1518-9929

Ano 7, v. 11, n. 1, janeiro a abril

Número Temático: Estratégia

Rio de Janeiro

2007


Endereço para CorrespondênciaRevista ADM.MADEUniversidade Estácio de SáAv. Presidente Vargas, 642, 22º andar.CentroRio de Janeiro, RJ. CEP: 20.071-001Telefones: (55)+(21)-2206-9743fax:(55)+(21)2206-9751e-Mail: [email protected]://www.estacio.br/revistamade

Endereço para PermutaBiblioteca Campus Centro IUniversidade Estácio de SáAv. Presidente Vargas, 642, 13º andar.CentroRio de Janeiro, RJ. CEP: 20.071-001Telefones: (55)+(21)-2206-9748fax:(55)+(21)2206-9751e-mail: [email protected]


REVISTA ADM.MADE

Coordenador da RevistaLAMOUNIER ERTHAL VILLELA

Editor Acadêmico (interino)JORGE AUGUSTO DE SÁ BRITO E FREITAS

Editora ExecutivaDENIZE RACHEL VEIGA

SecretáriaANA LÚCIA DA SILVA SIMÕES

_____________

Comitê Editorial

ADELAIDE MARIA COELHO BAETAMPA/FPL

ANNA MARIA DE SOUZA M. CAMPOSIMS/UERJ

ANTONIO CARLOS GASTAUD MAÇADA

PPGA/UFRGS

CLÓVIS L. MACHADO-DA-SILVACEPPAD/UFPR

DEBORAH MORAES ZOUAINEBAPE/FGV-RJ

FELIX MORA-CAMINOLAAS/CNRS (França)

FERNANDO GUILHERME TENÓRIOEBAPE/FGV-RJ

LUÍS FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES

IBMEC-RJ

MARCELO MILANO FALCÃO VIEIRA

EBAPE/FGV-RJ

NEUSA MARIA BASTOS F. SANTOSPPGA/PUC-SP

NORBERTO HOPPEN

PPGA/UFRGS


OMAR AKTOUF

EHEC (Canadá)

ROBERTO MORENO

IAG/PUC-RJ

TANIA MARIA D. FISCHERNPGA/UFBA

Revisão PortuguêsJORGE AUGUSTO DE SÁ BRITO E FREITAS

Revisão InglêsJOSÉ GERALDO PEREIRA BARBOSA

CapaJOÃO UCHÔA

Título da Obra291-95

ACRÍLICA SOBRE TELA1,40 x 1,40

Editoração Gráfica e ImpressãoPUBLIT SOLUÇÕES EDITORIAIS

Tiragem500 exemplares

Data da Impressão11/2007

Distribuição à Comunidade Científica500 exemplares

IndexaçãoQualis/CAPES

Os conteúdos e demais informações contidas nos textos publicados nestaRevista são de inteira responsabilidade dos autores. Os artigos não refletem,necessariamente, o ponto de vista da Universidade Estácio de Sá.


MISSÃO DA REVISTA ADM.MADE

A Revista ADM.MADE, editada pelo Programa de Mestrado emAdministração e Desenvolvimento Empresarial (MADE) e pelo Cur-so de Graduação de Administração da Universidade Estácio de Sá,tem como missão contribuir para a ampliação do conhecimento sobrequestões relacionadas à gestão contemporânea de organizações.

A Revista ADM.MADE aceita para publicação trabalhos produ-zidos por autores nacionais e estrangeiros, assim como de membrosdo seu corpo docente e discente, que tratem de temas relacionados àadministração, resultantes de estudos teóricos, pesquisas, reflexõessobre práticas empresariais, debates etc. Por ser uma revista de cu-nho acadêmico, espera-se que os artigos representem contribuiçãocientífica ao campo da Administração. Essa exigência refere-se a:

� Relevância do tema� Referencial teórico que reflita o estado da arte do conhecimento

da área� Tratamento metodológico adequado� Conclusões claras e capazes de apontar implicações para a teoria

e a prática da gestão

Tais produções acadêmicas devem estar, ainda, em consonân-cia com as duas linhas de pesquisa do Programa de Mestrado ecom o Projeto Pedagógico do Curso de Administração:

Linha de Pesquisa 1: OrganizaçõesAnalisa as dinâmicas (objetivos, meios e políticas) e as ações

decorrentes das necessidades empresariais de adequação aos pa-drões de concorrência vigentes nos diversos setores econômicos,considerando o mercado, a sociedade, as redes e as pessoas.

Linha de Pesquisa 2: Tecnologias GerenciaisEstuda tecnologias, procedimentos e ferramentas de apoio a

sistemas produtivos; de controle gerencial; de informação e de to-mada de decisão.


EDITORIAL

O ano de 2007 é de mudanças significativas para a RevistaADM.MADE. Com elas, a Revista visa consolidar sua atuação comoveículo relevante para ampliação e difusão do conhecimento sobrequestões relacionadas à gestão organizacional contemporânea.

Com grande satisfação, recebemos novos membros no ComitêEditorial: as professoras Anna Maria de Souza Monteiro Campos eDeborah Moraes Zouain. Ambas têm atuação reconhecida e desta-cada na academia, e têm construído suas trajetórias profissionaiscom dedicação especial à área da Administração Pública. Suaparticipação no Comitê representa certeza de contribuição sig-nificativa para o aprimoramento contínuo da Revista, do qual ocampo da Administração só pode se beneficiar.

Alteramos, ainda, a periodicidade da Revista, que passa de se-mestral para quadrimestral. Para melhor adequação, alteramos anumeração das edições, que passa de progressiva para seqüencial.

Consolidamos, também, a escolha de privilegiar a edição devolumes temáticos. A Revista será composta, então, por dois volumestemáticos por ano, e um volume não-temático.

Iniciando esse novo ciclo, apresentamos nesta edição volumevoltado ao tema de Estratégia organizado pelo professor JorgeAugusto de Sá Brito e Freitas, com artigos de autores de escolas eregiões distintas do país. Esses trabalhos foram apresentados emfóruns acadêmicos de destaque, no ano de 2007: o 3E´s e oCONTECSI. Buscamos, com isso, proporcionar aos leitores um pa-inel do pensamento sobre esse riquíssimo tema no Brasil.

A todos, boa leitura!

Os Editores


Sumário

Apresentação......................................................................................... 13

Empreendedorismo no Nível Organizacional: um ModeloConceitual para Estudo da Orientação Empreendedora,suas Dimensões e Elementos .............................................................. 15Cristina Dai Prá Martens e Henrique Mello Rodrigues de Freitas

Barreiras à exportação no setor moveleiro ......................................45Carina Pasqualotto, Cláudio Hoffmann Sampaio e Marcelo Gattermann Perin

Fatores Antecedentes do Modo de Entrada em MercadosExtra-Regionais: Proposição de um Modelo de ExpansãoExtra-Regional do Varejo .................................................................... 75Victor Manoel Cunha de Almeida

Absorção de Conhecimento em Parcerias: Caso Varig eStar Alliance ........................................................................................103José Roberto Ribas, Harvey José Santos Ribeiro Cosenza e IsmaelGarcia Estrada

O Perfil Psicológico e o Comportamento Decisório dosGestores da Empresa Pública ...........................................................125Rovigati Danilo Alyrio, Antero Aguiar Peres, José Roberto Cabral deMendonça e Júlio Cesar Sobral Pinto Dias


Contents

Forewords .............................................................................................. 13

Firm-level entrepreneurship: a conceptual model for thestudy of entrepreneurial orientation, its dimensionsand elements ......................................................................................... 15Cristina Dai Prá Martens e Henrique Mello Rodrigues de Freitas

Exportation barriers in furniture sector ...........................................45Carina Pasqualotto, Cláudio Hoffmann Sampaio eMarcelo Gattermann Perin

Drivers of entry mode in extra-regional markets: a proposalof a model for extra-regional expansion of retail companies .......75Victor Manoel Cunha de Almeida

Knowledge absorptive capacity in partnerships: case studyof Varig and Star Alliance .................................................................103José Roberto Ribas, Harvey José Santos Ribeiro Cosenza e IsmaelGarcia Estrada

Psychological profile and decision-making behavior ofstate organization managers ............................................................125Rovigati Danilo Alyrio, Antero Aguiar Peres, José Roberto Cabral deMendonça e Júlio Cesar Sobral Pinto Dias


Apresentação

Esta edição temática busca contribuir para a visão multifacetadae multidisciplinar da Estratégia, dentro linhas temáticas atualmen-te contempladas na Divisão Acadêmica de Estratégia da ANPAD.O volume está assim dividido:

O primeiro artigo, de autoria de Cristina Dai Prá Martens eHenrique Mello Rodrigues de Freitas, explora o empreendedorismo,área temática em desenvolvimento, que vem suscitando crescenteinteresse, mas aberta a um leque de contribuições. O artigo inicia-se por uma revisão teórica do empreendedorismo, demonstrandosua ligação com a inovação e o desempenho organizacional, paradesenvolver um modelo conceitual que estuda a orientação empre-endedora, entendida como o empreendedorismo no nívelorganizacional, destacando a importância de cinco dimensões:inovatividade, assunção de riscos, proatividade, autonomia eagressividade competitiva.

No segundo artigo, Carina Pasqualotto, Cláudio HoffmannSampaio e Marcelo Gattermann Perin contribuem para identifica-ção e entendimento das diversas barreiras enfrentadas pelas em-presas brasileiras que adotam estratégias de internacionalização.Os autores elegem como foco de estudo as empresas do setormoveleiro – segmento em que o Brasil ocupa o 9O lugar no rankingmundial de exportadores – e apontam barreiras que se referem auma variedade de aspectos: concorrência, aspectos políticos, aspectoseconômicos, tributação e taxação, design, idioma, aspectos legais etécnicos e embalagem.

Victor Manoel Cunha de Almeida, no terceiro artigo, propõeum modelo para investigar a expansão geográfica extra-regionaldo varejo, considerando que a expansão nacional pode ser vistacomo uma etapa preliminar da expansão internacional de uma fir-ma. A partir da adaptação e extensão de modelos deinternacionalização, examina elementos dos fatores estratégicos,ambientais, específicos de transação e as competências organizacionaisque permitem explicar o modo de entrada extra-regional.

O quarto artigo, de autoria de José Roberto Ribas, Harvey JoséSantos Ribeiro Cosenza e Ismael Garcia Estrada, focaliza a impor-


tância das alianças estratégicas, investigando algumas variáveiscríticas que ajudam a explicar a participação de uma empresa aéreaem uma aliança estratégica global. Através de entrevistas de pro-fundidade com executivos que participaram de decisões estratégicas,constatam que a Varig não fez o melhor uso de determinados re-cursos vitais em um tipo de aliança do gênero da Star Alliance, comoa transferência de tecnologia e de padrões de eficiência e,notadamente, a capacidade de absorção de conhecimento.

Fechando este número, no quinto artigo, Rovigati Danilo Alyrio,Antero Aguiar Peres, José Roberto Cabral de Mendonça e Júlio CésarSobral Pinto Dias argumentam que o perfil psicológico dos gestores,por eles analisado sob o prisma da teoria junguiana da introversão-extroversão, influencia a tomada de decisão desses gestores, de-monstrando que a formulação e a ação estratégica precisam levarem conta os decisores envolvidos. Para tal, foi feita uma pesquisade campo em uma organização pública, com a aplicação do MBTI(Myers-Briggs Type Indicator), com resultados que confirmam aspredições do modelo adotado.

A todos, proveitosa e boa leitura.

Jorge Augusto de Sá Brito e FreitasOrganizador


Empreendedorismo no Nível Organizacional:um Modelo Conceitual para Estudo da Orientação

Empreendedora, suas Dimensões e Elementos*

Cristina Dai Prá Martens1

Henrique Mello Rodrigues de Freitas2

A Orientação Empreendedora (OE) tem sido um importante tópico de

estudo dentro da temática do empreendedorismo. Originária da área de

estratégia, a orientação empreendedora é entendida como sendo o

empreendedorismo no nível organizacional, retratando uma postura em-

preendedora por parte da organização. Diversos autores têm sugerido

que a orientação empreendedora pode influenciar positivamente a

performance de uma organização. Este artigo tem como objetivo apresen-

tar a consolidação de uma consistente base teórica sobre a orientação

empreendedora, na busca de um modelo conceitual para o estudo da OE

em organizações, que contemple suas dimensões e elementos. Pretende-

se, com isso, contribuir para o desenvolvimento de futuras pesquisas na

temática propondo a adoção de tal modelo para esta finalidade, bem como

contribuir para uma reflexão a respeito do empreendedorismo no nível

organizacional.

Palavras-chave: orientação empreendedora; empreendedorismo no ní-vel organizacional; dimensões da orientação empreendedora.

Keywords: entrepreneurial orientation; firm-level entrepreneurship;dimensions of entrepreneurial orientation.

__________________________________________

* Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada nos Anais do 4º CongressoInternacional de Gestão de Tecnologia e Sistemas de Informação (CONTECSI),São Paulo-SP, 2007.1 Doutoranda em Administração pelo Programa de Pós-Graduação emAdministração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (PPGA/EA/UFRGS).Professora do Centro Universitário UNIVATES. Endereço: Rua Washington Luís,855 – Centro – Porto Alegre – 90010-460. E-mail: [email protected] Doutor em Gestão pela Université Pierre-Mendès-France (UPMF), França. Professordo PPGA/EA/UFRGS, Pesquisador CNPq. Endereço: Rua Washington Luís, 855– Centro – Porto Alegre – 90010-460. E-mail: [email protected].


Firm-level entrepreneurship: a conceptual model for thestudy of entrepreneurial orientation, its dimensions andelements.

Entrepreneurial Orientation (EO) has been an important field in

Entrepreneurship studies. Emerging from the strategy field, the EO is

known as firm-level entrepreneurship. Various authors suggest that EO

can positively influence organizational performance. This paper aims to

present a review of a consistent theoretical base on EO, that converge in a

conceptual model for the study of the firm’s entrepreneurial orientation,

exploring its dimensions and components. It is expected that the paper

can contribute to the development of future research on EO, as well as

contributing for a discussion on the firm-level entrepreneurship.

1. Introdução

A percepção da importância do empreendedorismo para o de-senvolvimento econômico e social tem provocado o surgimento depesquisas nas mais variadas áreas do conhecimento, a exemplo daárea de Sistemas de Informação. Orlikowski e Barley (2001) lem-bram que pesquisadores de Tecnologia da Informação têm feito usode conhecimentos desenvolvidos pela área de estudosorganizacionais, entre eles o empreendedorismo.

De uma maneira geral o empreendedorismo retrata um campobastante abrangente, podendo ser aplicado a uma variedade decontextos. Shane e Venkataraman (2000) apontam que ele envolveo estudo de fontes de oportunidades; o processo de descoberta,evolução e exploração de oportunidades; e o conjunto de indivíduosque descobrem, evoluem e as exploram. Para Morris, Zahra eSchindehutte (2000) o empreendedorismo pode ser aplicado à criaçãode novas empresas, ao crescimento orientado de pequenas empresas,às grandes empresas já consolidadas, às organizações não lucrativase às organizações governamentais.

Este artigo foca no estudo do empreendedorismo organizacional,definido por Lumpkin e Dess (1996) como Orientação Empreendedo-ra (OE). Essa é uma das linhas de estudo do empreendedorismo quetêm atraído a atenção de diversos pesquisadores (GRÉGOIRE et al.,2006; SCHILDT, ZAHRA e SILLANPÄÄ, 2006).

Cristina Dai Prá Martens e Henrique Mello Rodrigues de Freitas


Segundo Lumpkin e Dess (1996), uma OE refere-se aos méto-dos, práticas e estilo de tomada de decisão gerencial usados paraagir de forma empreendedora, sendo mais comumente caracteri-zada por uma propensão a agir de forma autônoma, umavoluntariedade para inovar e para correr riscos e uma tendência aser agressivo diante dos competidores e a ser proativo com relaçãoàs oportunidades de mercado.

Diversos estudos têm sugerido que a OE pode influenciar posi-tivamente o desempenho de uma organização, apontando para ofato que organizações com maior OE tendem a serem mais bemsucedidas que organizações com uma menor OE (MILLER, 1983;COVIN e SLEVIN, 1991; ZAHRA, 1993; ZAHRA e COVIN, 1995;WIKLUND, 1999; WIKLUND e SHEPHERD, 2005), sinalizando paraa importância do empreendedorismo organizacional.

Este artigo tem como objetivo apresentar a consolidação de umaconsiderável revisão bibliográfica sobre a orientação empreende-dora, na busca de um modelo conceitual para o estudo da OE emorganizações, que contemple suas dimensões e elementos, de modoa contribuir para o desenvolvimento de futuras pesquisas na área,bem como para a reflexão sobre o empreendedorismo no nívelorganizacional. Para tal, na seção 2 é feita uma introdução ao temaempreendedorismo com um breve panorama sobre a pesquisa nestecampo de estudo; a seção 3 aborda conceitos de empreendedorismoe OE, procurando apontar perspectivas de diferentes autores; a se-ção 4 ocupa-se de aprofundar a OE, apresentando suas principaisdimensões, bem como os elementos que as compõem. Finalmente,a seção 5 faz uma reflexão final sobre a importância da OE em orga-nizações e propõe a realização de pesquisa futura na temática.

2. O Campo de Estudo do Empreendedorismo

O empreendedorismo tem sido reconhecido como um campode estudo há cerca de 25 anos (CORNELIUS, LANSTRÖM ePERSSON, 2006; ZAHRA, KURATKO e JENNINGS, 1999), embo-ra o surgimento do empreendedorismo venha a partir do uso dotermo “entrepreneur” na França, no século 12. Mas é há pouco tem-po que o seu desenvolvimento tem sido mais substancial. Diversasmudanças estruturais ocorridas na sociedade em nível mundial nas

Empreendedorismo no Nível Organizacional: um modelo conceitual para estudo da orientação empreendedora


últimas décadas criaram um nível de incerteza e desequilíbrio quecontribuiu para o crescimento do interesse de pesquisa nessa área.

Pelo que se tem visto na literatura, não há um consenso de comocaracterizar o empreendedorismo, o que tem, de certa forma, difi-cultado o progresso em direção à construção e testagem de umateoria geral de empreendedorismo (LUMPKIN e DESS, 1996).Ireland, Reutzel e Webb (2005) afirmam que o empreendedorismoé um campo no qual a pesquisa por uma teoria distinta deempreendedorismo continua (PHAN, 2004); caracterizado por bai-xo desenvolvimento paradigmático; estudiosos têm freqüentementeevoluído para avaliar seus progressos e status como um campoindependente de estudos.

Estudos recentes têm apontado para certa convergência na pes-quisa em empreendedorismo em torno de alguns eixos principaisde estudo. Para Grégoire et al. (2006), isso é evidente numa análisede co-citações de artigos publicados no Frontiers of EntrepreneurshipResearch entre 1981 e 2004, onde os resultados sugerem que há con-vergência de pesquisadores formando grupos em torno de eixosprincipais de estudo.

Para eles, alguns dos principais eixos de estudo na área são:identificação e exploração de oportunidades; antecedentes e conse-qüentes de inovação e empreendedorismo no nível da organiza-ção; itens e dinâmicas decorrentes da emergência, sobrevivência ecrescimento de novos negócios; fatores e dinâmicas que afetam odesempenho de novos negócios; características individuais deempreendedores; práticas de capitalistas e a contribuição deles nasfinanças das organizações; influência das redes sociais deempreendedorismo (GRÉGOIRE et al. 2006). Dentro dessas linhasapontadas pelos autores, este artigo foca o empreendedorismo nonível da organização.

Segundo Stevenson e Jarillo (1990) o campo doempreendedorismo pode ser dividido em três principais categorias:a primeira tem relação com o que acontece quando empreendedoresagem (what), foca nos resultados das ações dos empreendedores; asegunda tem relação com porque os empreendedores agem (why),tem ênfase no empreendedor como um indivíduo, seus valores,objetivos, motivações, seu comportamento; e a terceira trata de como



os empreendedores agem (how), tem foco nas características dogerenciamento empreendedor em como empreendedores atingemseus objetivos. Nessa última categoria é que se concentra este artigo.

Outro aspecto peculiar na área do empreendedorismo são osdiferentes níveis de análise em que ele tem sido estudado: indivi-dual, grupal, organizacional, regional e da sociedade em geral. Onível organizacional, por sua vez, pode ser dividido em corporativoe em unidades de negócios (ZAHRA, 1993). Este último é o adotadoneste artigo.

Segundo Grégoire et al. (2006) o estudo do empreendedorismono nível da organização tem crescido em dimensão e profundida-de, constituindo um importante e consistente eixo de estudo nocampo. Essa informação é corroborada por Schildt, Zahra e Sillanpaä(2006), a partir de pesquisa com base em artigos de 2000 a 2004 emimportantes periódicos internacionais.

A seguir, são abordados alguns conceitos de empreendedorismoe OE, visando facilitar uma melhor compreensão dos mesmos, bemcomo servir de base para reflexão e estudo da temática.

3. Conceituando Empreendedorismo e OrientaçãoEmpreendedora

Ao longo do tempo, diversos autores têm estudado e definidoempreendedorismo sob diferentes enfoques. Os economistas, porexemplo, associavam empreendedores com inovação, a exemplode Schumpeter, um dos principais estudiosos do tema dentro doenfoque econômico. Ele define o empreendedor como aquele quedestrói a ordem econômica existente pela introdução de novos pro-dutos e serviços, pela criação de novas formas de organização oupela exploração de novos recursos e materiais. Para ele, o empreen-dedor é a essência da inovação no mundo (SCHUMPETER, 1982).

Por outro lado, estudiosos comportamentalistas têm se concen-trado nas características de comportamento dos empreendedores,como criação e intuição, por exemplo. Nesse grupo de autores des-taca-se McClelland (1972), que aponta, como um dos traços maisimportantes do empreendedor, a motivação de realização ou im-pulso para melhorar. Em seus estudos, ele discutia o motivo quelevava algumas sociedades a serem mais dinâmicas que outras.



Concluiu que as normas e valores que prevalecem em uma socie-dade, especialmente as relacionadas a necessidades de realização,são de vital importância para o seu desenvolvimento. Nesse contexto,os empreendedores são os atores que apresentam certas caracterís-ticas comportamentais que favorecem tal dinamismo.

Esses dois enfoques são diferentes e, ao mesmo tempo, com-plementares, à medida que um foca em características do processoempreendedor e o outro se detém em característicascomportamentais do indivíduo empreendedor. Uma abordagemmais antiga do empreendedorismo via o empreendedor basicamentecomo um homem de negócios. A partir do trabalho de Schumpeter,foi aceita a identificação de empreendedorismo com inovação. Istorepresentou uma mudança da tradição prévia. Mais recentemente,essa visão foi ampliada passando a se entender o empreendedorismocomo um fenômeno que pode ser encontrado em pessoas, organi-zações e mesmo na sociedade (MORRIS, 1998).

Alguns pesquisadores afirmam que o empreendedorismo é umcomportamento transitório. Nesse sentido, Shane e Venkataraman(2000) acreditam que o empreendedorismo não possa ser explicadosomente pelas características pessoais, mas que tem influência dassituações e do ambiente.

Ireland, Reutzel e Webb (2005), afirmam que o construto doempreendedorismo é variadamente discutido como dizendo res-peito a: identificação e exploração de oportunidades (SHANE eVENKATARAMAN, 2000); renovação incorporada (GUTH eGINSBERG, 1990); criação de empresas; inovação (DRUCKER,1986); entre outros.

No Quadro 1 são apresentadas algumas definições deempreendedorismo.



Quadro 1– Definições de empreendedorismo

Fonte: elaboração dos autores.

Em uma revisão conceitual sobre os fatores relacionados aosconceitos de empreendedorismo e empreendedor, Souza (2005)apresenta uma matriz de características e autores (no Quadro 2),demonstrando uma variedade de características, sendo a inovaçãoconsenso entre os autores pesquisados por ela.


Autores Definições de Empreendedorismo

Stevenson e Jarillo (1990)

Empreendedorismo é um processo pelo qual

indivíduos – em sua própria empresa ou dentro

de organizações – perseguem oportunidades

sem considerar os recursos que controlam.

Covin e Slevin (1991)

Empreendedorismo é uma dimensão de postura

estratégica de uma organização representada

por assumir riscos, tendência a agir

proativamente e com agressividade competitiva

e confiar em inovação de produtos.

Morris, Lewis e Sexton

(1994)

Empreendedorismo é uma atividade em

processo que envolve uma série de inputs

(oportunidade, indivíduos proativos, recursos,

etc.) e que pode produzir diferentes outputs

(novo negócio, valor, novo produto, benefício

pessoal, crescimento, lucro, etc.).

Lumpkin e Dess (1996)Empreendedorismo tem relação com novos

negócios, no que consiste o empreendedor.

Filion (1999)

Empreendedorismo envolve o estudo dos

empreendedores, examina suas atividades,

características, efeitos sociais e econômicos e os

métodos de suporte usados para facilitar a

expressão da atividade empreendedora.

Shane e Venkataraman

(2000)

Empreendedorismo é o processo de descoberta,

evolução e exploração de oportunidades.


Quadro 2 – Matriz de características de empreendedor eempreendedorismo

Fonte: Souza (2005).

As organizações que possuem uma OE são normalmente ca-racterizadas com um comportamento de assumir riscos, como as-sumir grandes compromissos financeiros visando obter altos retor-nos por agarrar oportunidades no mercado (LUMPKIN e DESS,1996). Esta dimensão da OE captura o grau de risco refletido emvárias decisões de alocação de recursos, bem como na escolha deprodutos e mercados, refletindo, de certa forma, um critério paradecisões e um padrão de tomada de decisões em nívelorganizacional (VENKATRAMAN, 1989).

Dess e Lumpkin (2005) apontam para três tipos de riscos queuma organização e seus executivos normalmente enfrentam: riscos


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Buscar

Oportunidades

x x x x x x x x x x x 11

Conhecimento

do Mercadox x x x x 5

Conhecimento

do Produtox x x x x 5

Correr Riscos x x x x x x x x x x 10

Criatividade x x x x x x x x x 9

Iniciativa x x x x x x 6

Inovação x x x x x x x x x x x x x x x x 16

Liderança x x x x x x x 7

Necessidade de

Realizaçãox x x x x 5

Proatividade x x x x x 5

Visionaridade x x x x x 5

Características

Autores


de negócios, que envolvem arriscar no desconhecido sem saber aprobabilidade de sucesso, como por exemplo, entrar em mercadosnão testados; riscos financeiros, que requerem que uma organizaçãotome emprestado grande porção de recursos visando crescimento,refletindo a dicotomia risco e retorno; e risco pessoal, que se refereaos riscos que um executivo assume em adotar um padrão em favorde uma ação estratégica.

Lumpkin e Dess (1996) apontam que, para identificar o com-portamento de risco de uma organização, tem sido bem aceita naliteratura a abordagem de OE de Miller (1983), que foca na tendênciada organização de se engajar em projetos de risco e na preferênciados gerentes por agir com cautela versus ousadia para atingir osobjetivos da organização.

De maneira geral, a dimensão assunção de riscos pode ser ca-racterizada pelos elementos apresentados no Quadro 5, propostosa partir da literatura.

A OE e o gerenciamento empreendedor são conceitos análogosutilizados para caracterizar uma organização empreendedora, ouseja, uma organização que possui uma postura empreendedora.Covin e Slevin (1989) afirmam que organizações com posturaempreendedora são caracterizadas por freqüente e extensiva ino-vação em produto e tecnologia, orientação agressiva competitiva, eforte propensão dos gerentes a assumir riscos. Segundo os autores,elas apresentam um particular padrão de comportamento que per-passa todos os níveis da organização e reflete a filosofia estratégicados gestores em efetivas práticas de gerenciamento (COVIN eSLEVIN, 1991), permeando a visão e as operações da organização(COVIN e MILES, 1999).

Para Lumpkin e Dess (1996), uma OE refere-se aos métodos,práticas e estilo de tomada de decisão gerencial usados para agirde forma empreendedora. Wiklund (1998) afirma que ela refleteuma voluntariedade de uma organização engajar em um com-portamento empreendedor. OE é um construto de estratégiacujo domínio conceitual inclui certos resultados ao nível da or-ganização, relacionados a preferências gerenciais, convicções ecomportamentos expressados entre os gerentes da organização(COVIN, GREEN e SLEVIN, 2006).



Alguns estudos têm relacionado a OE com o bom desempenhoda organização, sugerido que a OE pode influenciar positivamentea performance de uma organização (MILLER, 1983; COVIN eSLEVIN, 1991; ZAHRA, 1993; ZAHRA e COVIN, 1995; WIKLUNDe SHEPHERD, 2005). Zahra e Covin (1995), por exemplo, apontampara o fato de que organizações empreendedoras têm um impactopositivo nas medidas de desempenho financeiro. Segundo eles, es-ses efeitos no desempenho tendem a ser modestos ao longo dosprimeiros anos e crescem ao longo do tempo, sugerindo que umcomportamento empreendedor pode, de fato, contribuir para o pro-gresso do desempenho financeiro da organização em longo prazo.

Para Wiklund e Shepherd (2005), a OE contribui positivamentepara o desempenho de pequenas empresas. Eles afirmam que a OEpode prover a habilidade de descobrir novas oportunidades, facili-tando a diferenciação e a criação de vantagem competitiva. Em es-tudo com pequenas empresas, os autores concluíram que uma OEpode ajudar a superar dificuldades decorrentes de ambientes pou-co dinâmicos, onde novas oportunidades raramente aparecem, ede limitado acesso a recursos financeiros.

Covin e Slevin (1991) propõem um modelo conceitual deempreendedorismo como comportamento de uma organização,como uma postura empreendedora. Eles apontam que variáveisexternas à organização, variáveis estratégicas e variáveis internasda organização moderam a relação entre postura empreendedora edesempenho da organização.

Lumpkin e Dess (1996), ao tratar da OE relacionada a desem-penho, também destacam os fatores moderadores dessa relação. Elesapontam que fatores organizacionais e fatores ambientais influen-ciam a OE, que por sua vez reflete no desempenho da organização.Em sentido semelhante, Miller (1983) aponta que oempreendedorismo é integralmente relacionado a variáveis deambiente, estrutura, estratégia e personalidade do líder, e que esterelacionamento varia sistematicamente e logicamente de um tipode organização para outro. Segundo ele, em pequenas empresas oempreendedorismo é predominantemente influenciado pelo líder,sua personalidade, sua força, e sua informação. Wiklund (1998) afir-ma que assim como o comportamento empreendedor pode afetar a



ação organizacional, em muitos casos os comportamentos empreende-dores, individual e organizacional, podem ser muito semelhantes,como é o caso de pequenas empresas.

A seguir, discorre-se sobre dimensões e elementos que caracte-rizam uma OE.

4. Caracterizando a OE : Dimensões e Elementos

Diversos estudos têm se ocupado de tratar de aspectos que te-nham relação com as dimensões da OE (inovatividade, assunçãode riscos, proatividade, autonomia e agressividade competitiva).Grande parte deles são estudos da literatura de estratégia, focandoo gerenciamento estratégico, a decisão estratégica da organização,diferentes comportamentos estratégicos, entre outros temas, masque permitem grande contribuição para o aprofundamento das 5dimensões da OE. Este artigo, por sua vez, adota o uso dessas di-mensões para melhor estudar a OE em organizações. Assim, estaseção discorre sobre dimensões e elementos que caracterizam umaOE, identificados a partir da literatura.

Miller (1983) foi um dos primeiros autores a tratar dessatemática, propondo três dimensões para caracterizar e testar oempreendedorismo nas organizações: inovatividade, assunção deriscos e proatividade. Segundo ele, uma organização empreende-dora empenha-se nesses aspectos, ao passo que uma organizaçãonão empreendedora é aquela que inova muito pouco, é altamenteadversa a riscos, e não age proativamente perante seus competido-res, sendo apenas imitadora das mudanças do mercado competi-dor. Para Miller (1983), apenas organizações que possuem certo níveldas três dimensões seriam consideradas empreendedoras, repre-sentando a unidimensionalidade da OE.

Essa caracterização de dimensões proposta por Miller éconstruída com base no trabalho de Schumpeter e também é con-sistente com estudos mais recentes como o de Guth e Ginsberg(1990), assim como tem influenciado diversas outras pesquisas sobreorganizações empreendedoras. Lumpkin e Dess (1996) apontam queum grande número de pesquisadores tem adotado uma abordagembaseada na conceitualização original de Miller.



A partir dos estudos de Miller (1983), os pesquisadores Lumpkine Dess (1996) propõem mais duas dimensões para caracterizar edistinguir o processo empreendedor: agressividade competitiva eautonomia. Assim, para eles, uma OE é caracterizada por cinco di-mensões chave: inovatividade, assunção de riscos, proatividade,autonomia e agressividade competitiva. Coletivamente as dimen-sões devem permear os estilos decisórios e as práticas das pessoasde uma organização (DESS e LUMPKIN, 2005).

O Quadro 3 apresenta uma breve definição das dimensões da OE.

Quadro 3 – Dimensões da orientação empreendedora e suasdefinições

Dimensão da

OEDefinição

InovatividadeVoluntariedade para inovar, introduzir novidades através dacriatividade e experimentação focada no desenvolvimento denovos produtos e serviços, bem como novos processos.

Assumir riscos

Tendência a agir de forma audaz a exemplo de aventurar emnovos e desconhecidos mercados, confiar uma grande parcelade recursos para arriscar com resultados incertos, obterempréstimos fortemente.

ProatividadeÉ buscar oportunidades, avançar envolvendo a introdução denovos produtos e serviços e agir em antecipação de demandasdo futuro para criar mudança e moldar o ambiente.

AutonomiaAção independente realizada por um indivíduo ou timevisando levar adiante um conceito de negócio ou visão até suaconclusão, ação tomada sem pressão organizacional.

Agressividade competitiva

Reflete um intenso esforço de uma organização em superar osrivais, caracterizado por uma postura combativa ou umaresposta agressiva visando melhorar a posição ou superar umaameaça em um mercado competitivo.

Fonte: Dess e Lumpkin (2005).

Entretanto, Lumpkin e Dess (1996) afirmam que, embora as cin-co dimensões da OE sejam centrais para entender o processo em-preendedor, elas podem ocorrer em diferentes combinações em umaorganização, dependendo do tipo de oportunidade empreende-



dora que ela persegue, ou mesmo apenas algumas dimensõespodem estar presentes na organização. O quanto cada uma dasdimensões é útil para predizer a natureza e o sucesso de um em-preendimento pode ser contingente a fatores externos, como oambiente de negócios, por exemplo; ou a fatores internos, comoestrutura organizacional, ou ainda a características dos funda-dores ou líderes da organização. Assim, eles propõem amultidimensionalidade do construto OE. Morris (1998) corrobo-ra essa abordagem, apontando que a variação de cada uma dasdimensões depende do contexto e da situação.

Um dos argumentos a favor dessas diferentes combinações dedimensões da OE baseia-se nas diferentes tipologias deempreendedorismo propostas por diversos autores, a exemplo deSchöllhammer (1982, apud LUMPKIN e DESS, 1996), que propõecinco diferentes tipos de empreendedorismo: aquisitivo, adminis-trativo, oportunístico, incubativo e imitativo. Em cada um dessestipos o grau com que cada uma das dimensões contribui para ummelhor desempenho da organização pode variar, constituindo assimvariadas composições de OE.

Grande parte dos estudos sobre a OE tem adotado as trêsdimensões propostas por Miller (1983), entre eles: Covin e Slevin(1989, 1991); Covin e Covin (1990); Guth e Ginsberg (1990);Morris, Lewis e Sexton (1994); Zahra e Covin (1995); Wiklund(1998, 1999); Messeghem (2003); Richard et al. (2004); Mello etal. (2004); Wiklund e Shepherd (2005); Covin, Green e Slevin(2006). Mello e Leão (2005), em estudo com organizações brasi-leiras de alta tecnologia, adotam a abordagem mais abrangenteproposta por Lumpkin e Dess (1996).

Neste artigo, adota-se a abordagem de Lumpkin e Dess(1996), que considera as cinco dimensões da OE e a suamultidimensionalidade. Para melhor compreensão dessas dimen-sões, na seqüência discorre-se sobre cada uma delas, destacandoelementos que as caracterizam. Tais elementos refletem os méto-dos, práticas e estilo de tomada de decisão gerencial usados paraagir de forma empreendedora dentro de cada dimensão.



4.1. Inovatividade

A dimensão inovatividade reflete a tendência de uma organi-zação a engajar e apoiar novas idéias, novidades, experimentos eprocessos criativos que possam resultar em novos produtos, servi-ços ou processos (LUMPKIN e DESS, 1996). Segundo Wiklund(1999), uma postura estratégica inovativa aumenta as chances paraque a organização perceba vantagens em mover-se primeiro (antesque seus concorrentes) e capitalize em oportunidades de mercado.

Os primeiros estudos a tratar da inovação no processo em-preendedor foram de Schumpeter (1982), ao tratar da “destruiçãocriadora” onde o empreendedor destrói a ordem econômica exis-tente pela introdução de algo novo.

Algumas formas de identificar o grau de inovatividade de umaorganização são sugeridas por autores: recursos financeiros investidosem inovação, recursos humanos comprometidos com atividades deinovação, novos produtos ou serviços, freqüência de mudança emlinhas de produtos ou serviços (MILLER e FRIESEN, 1982; COVINe SLEVIN, 1989).

Miller e Friesen (1982) tratam de dois modelos de momentosestratégicos que deixam clara a presença da inovação no processoempreendedor: o modelo conservador de inovação e o modeloempreendedor de inovação. O modelo empreendedor de inovaçãoé aplicado a organizações que inovam intensamente e com regulari-dade, enquanto assumem considerável risco em suas estratégias demercado e produto. Já o modelo conservador de inovação aponta ainovação como não sendo um estado natural dos negócios, mas queela apenas tem lugar quando existem fortes pressões do mercado.

Independente do tipo de inovação ou do método de classificá-la, ela é considerada um importante componente da OE, uma vezque reflete um meio pelo qual as organizações perseguem novasoportunidades. Por outro lado, ela também envolve um maior ris-co uma vez que os investimentos em inovação podem não ter oretorno esperado. Mello e Leão (2005) apontam que as dimensõesinovatividade e assunção de riscos têm sido as mais típicas em de-senvolvimento de práticas empreendedoras.

A partir de uma revisão conceitual dessa dimensão da OE, apresen-ta-se, no Quadro 4, um condensado de elementos que a caracterizam.



Quadro 4 – Elementos que caracterizam a dimensãoinovatividade


4.2. Assunção de riscos

As organizações que possuem uma OE são normalmente ca-racterizadas com um comportamento de assumir riscos, como as-sumir grandes compromissos financeiros visando obter altos retor-nos por agarrar oportunidades no mercado (LUMPKIN e DESS,1996). Esta dimensão da OE captura o grau de risco refletido emvárias decisões de alocação de recursos, bem como na escolha deprodutos e mercados, refletindo, de certa forma, um critério para


Elementos que caracterizam inovatividade Autores

Forte ênfase em P&D, liderança tecnológica e

inovação;

Miller e Friesen (1982)

Muitas novas linhas de produtos/serviços; Covin e Slevin (1989)

Mudanças normalmente dramáticas em linhas de

produtos/serviços;

Recursos financeiros investidos em inovação;

Recursos humanos comprometidos com

atividades de inovação;

Número de novos produtos ou serviços;

Freqüência de mudança em linhas de produtos ou

serviços;

Inovação administrativa, tecnológica, em produto

e mercado;

Lumpkin e Dess (1996)

Criatividade e experimentação; Dess e Lumpkin (2005)

Investe em novas tecnologias, P&D e melhoria

contínua;

Iniciativas inovativas de difícil imitação por parte

dos fornecedores;

Assegura investimentos em P&D mesmo em

períodos de dificuldade econômica;

Engajar e apoiar novas idéias, novidades,

experimentos e processos criativos que possam

resultar em novos produtos, serviços ou


decisões e um padrão de tomada de decisões em nívelorganizacional (VENKATRAMAN, 1989).

Dess e Lumpkin (2005) apontam para três tipos de riscos queuma organização e seus executivos normalmente enfrentam: riscosde negócios, que envolvem arriscar no desconhecido sem saber aprobabilidade de sucesso, como por exemplo, entrar em mercadosnão testados; riscos financeiros, que requerem que uma organiza-ção tome emprestado grande porção de recursos visando cresci-mento, refletindo a dicotomia risco e retorno; e risco pessoal, que serefere aos riscos que um executivo assume em adotar um padrãoem favor de uma ação estratégica.

Lumpkin e Dess (1996) apontam que, para identificar o com-portamento de risco de uma organização, tem sido bem aceita naliteratura a abordagem de OE de Miller (1983), que foca na tendênciada organização de se engajar em projetos de risco e na preferênciados gerentes por agir com cautela versus ousadia para atingir osobjetivos da organização.

De maneira geral, a dimensão assunção de riscos pode ser ca-racterizada pelos elementos apresentados no Quadro 5, propostosa partir da literatura.

Quadro 5 – Elementos que caracterizam a dimensão assumirriscos


Elementos que caracterizam assumir riscos Autores

Operações geralmente caracterizadas como de

alto risco;

Parece adotar uma visão pouco conservadora

quando tomam decisões maiores;

Forte inclinação para projetos de alto risco (com

chances de alto retorno);

Devido à natureza do ambiente, audaz, ampla

variedade de ações são necessárias para atingir os

objetivos da organização;

Tendência a engajar em projetos de risco;

Preferência dos gerentes por agir com ousadia

para atingir os objetivos da organização;

Venkatraman (1989)

Miller e Friesen (1982);


Miller (1983)



4.3. Proatividade

A proatividade pode ser crucial para uma OE, pois ela sugereuma perspectiva de olhar adiante que é acompanhada por atividadesinovativas ou novos negócios. Ela tem relação com as iniciativaspara antecipar e perseguir novas oportunidades e para participarem mercados emergentes (LUMPKIN e DESS, 1996).

Economistas desde Schumpeter já consideravam a iniciativa umcomponente importante no processo empreendedor. Penrose (1959)tratava da importância do gerente empreendedor para o crescimentoda organização porque ele tinha a visão e imaginação necessáriaspara explorar oportunidades. Miller e Friesen (1978) viam aproatividade como o ato de moldar o ambiente pela introdução denovos produtos e tecnologias.

Lumpkin e Dess (1996) tratam da proatividade como um contí-nuo, onde o seu oposto seria a passividade, considerada como ainabilidade para agarrar oportunidades ou conduzir o mercado. Areatividade, que também poderia ser confundida aqui, sugere uma


Tipicamente adota (uma audaz) postura agressiva

visando maximizar a probabilidade de explorar

oportunidades potenciais;


Encorajar a assumir um risco formal em negócios,

que envolve arriscar no desconhecido sem saber a

probabilidade de sucesso, como por exemplo,

entrar em mercados não testados;

Dess e Lumpkin (2005)

Encorajar a assumir risco financeiro que requer

que uma organização tome emprestado grande

porção de recursos visando crescimento,

refletindo a dicotomia risco e retorno;

Lumpkin e Dess (1996)

Encorajar a assumir risco pessoal, que se

refere aos riscos que um executivo assume

em adotar um padrão em favor de uma ação

estratégica;

Caracterizadas com um comportamento de

assumir riscos, como assumir grandes

compromissos financeiros visando obter altos

retornos por agarrar oportunidades.


resposta ao competidor (agressividade competitiva). Sandberg(2002) tem essa abordagem, onde a proatividade é tratada comoum contínuo que vai da proatividade à reatividade, dicotomiafreqüentemente refletida em boa parte da literatura de comportamen-to estratégico. Segundo essa autora, a proatividade pode ser vista comoa tendência a influenciar o ambiente e mesmo iniciar mudanças; é ahabilidade de criar oportunidades ou reconhecer ou antecipar e agirem oportunidades (ou perigos) quando eles se apresentam.

Em sentido semelhante, Chen e Hambrick (1995) tratam doengajamento competitivo de uma organização, avaliando sua propen-são a ser ativa (proativa) ou a ser responsiva. Eles sugerem que umaorganização deveria ser proativa e também responsiva em seu ambienteem termos de tecnologia e inovação, competição, clientes, entre outros.Venkatraman (1989), em seu estudo sobre a orientação estratégica denegócios, também trata da proatividade como uma das dimensões, po-dendo ser manifestada pela busca de novas oportunidades.

A proatividade sempre implica agir antes que a mudança noambiente tenha um impacto direto na organização e, na prática, elafreqüentemente envolve reagir a sintomas que antecipam umamudança. Sendo a proatividade vista como parte de um contínuo,as organizações podem assumir diferentes graus de proatividade,bem como a proatividade pode ser analisada separadamente emdiferentes áreas funcionais.

Lumpkin e Dess (1996) afirmam que a dimensão proatividadese aproxima muito das idéias propostas por Miles e Snow (1978)sobre o tipo estratégico prospector, dentro de sua tipologia de ori-entação estratégica. A idéia original destes últimos autores é a deque ao longo do tempo organizações bem sucedidas desenvolvem,de forma sistemática, uma abordagem para adaptação ambiental.O tipo prospector, de uma maneira geral, está constantemente bus-cando novas oportunidades.

Alguns pesquisadores, a exemplo de Miller (1983) e Covin eSlevin (1989), têm avaliado a proatividade no nível da organizaçãoconsiderando a tendência da organização de estar à frente no de-senvolvimento de novos produtos e tecnologias e na introdução denovos produtos ou serviços, ao invés de simplesmente seguir omercado. Essas organizações consideradas proativas monitoram



tendências, identificam futuras necessidades de clientes e antecipammudanças em demandas ou problemas emergindo que podem le-var a novas oportunidades de negócios (DESS e LUMPKIN, 2005).

Com base em estudos que tratam da dimensão proatividade,apresenta-se, no Quadro 6, um condensado de elementos que acaracterizam essa dimensão.

Quadro 6 – Elementos que caracterizam a dimensão proatividade


Elementos que caracterizam proatividade Autores

Monitorar tendências;

Identificar futuras necessidades dos clientes;

Antecipar mudanças;

Antecipar problemas emergindo;

Forte tendência a estar à frente dos competidores

na introdução de novas idéias ou produtos;

Normalmente inicia ações às quais os

competidores respondem;

Freqüentemente é o primeiro a introduzir novos

produtos/serviços, novas técnicas

administrativas, novas tecnologias operacionais,

Moldar o ambiente pela introdução de novos

produtos e tecnologias;Miller e Friesen (1978)

Produtos e serviços mais inovativos;

Mudanças contínuas em produtos e serviços;

Empresa criativa e inovativa;

Monitoramento contínuo do mercado;

Entrada em novos mercados;

Flexibilidade tecnológica (assegura-se da

disponibilidade e acessibilidade de pessoas,

recursos e equipamentos necessários para

desenvolver novos produtos e serviços);

Múltiplas tecnologias;

Habilidade das pessoas (em termos tecnológicos);

Foco em marketing e P&D;

Miles e Snow (1978)

Lumpkin e Dess (1996,

2001); Dess e Lumpkin

(2005)


Estar à frente no desenvolvimento de novos

produtos, no desenvolvimento de novas

tecnologias, na introdução de novos produtos ou

serviços;

Miller (1983)



4.4. Autonomia

Autonomia refere-se à ação independente de um indivíduo delevar adiante uma idéia ou uma visão. No contexto organizacional,ela refere-se à ação tomada sem pressão organizacional. Assim,embora fatores tais como disponibilidade de recurso, ações de com-petidores rivais, ou considerações organizacionais internas possammudar o curso de iniciativas de novos negócios, eles não são suficientespara extinguir os processos empreendedores autônomos que lideramnovos negócios: ao longo do processo, os atores organizacionaispermanecem livres para agir independentemente e para tomar de-cisões chaves (LUMPKIN e DESS, 1996).

Em estudos com pequenas empresas, pesquisadores têmexaminado o comportamento autônomo investigando a centra-lização da liderança e a delegação de autoridade. Para Miller(1983), organizações mais empreendedoras possuem líderesmais autônomos: um alto nível de atividade empreendedora éassociado com gestores que centralizam a autoridade e que li-deram o conhecimento da organização, atentos a tecnologias emercados emergentes.


Planejamento orientado a problemas e busca de

oportunidades;

Estrutura orientada para produtos/serviços;

Procedimentos de controle descentralizados e

participativos;

Tendência a iniciar ataques competitivos; Chen e Hambrick (1995)

Constantemente buscando novas oportunidades

relacionadas às atuais operações;

Geralmente é a primeira a introduzir novos

produtos e marcas no mercado;

Constantemente procurando por negócios que

podem ser adquiridos;

Geralmente antecipam-se expandindo

capacidades antes dos competidores;

Operações em avançados estágios do ciclo de vida

são estrategicamente eliminadas;

Miles e Snow (1978)

Venkatraman (1989)


Dess e Lumpkin (2005) afirmam que na dimensão autonomia opensamento empreendedor deve ser encorajado. Normalmente em-presas que adotam uma missão global empreendedora usam umaabordagem top-down para estimular atividades empreendedoras. Emsentido semelhando, Lee e Peterson (2000) apontam que para a di-mensão autonomia ser forte, empreendedores devem operar dentrode culturas que os promovam à ação independente, a manter controlepessoal e a buscar oportunidades sem constrangimento social.

Evidências de autonomia em uma organização podem variar emfunção de tamanho da organização, estilo gerencial ou propriedade.Por exemplo, em organizações onde o principal tomador de decisão éo proprietário, a autonomia será implicada pela força da propriedade.Contudo, a extensão pela qual a autonomia é exercida nesse caso podedepender do nível de centralização ou delegação, e este pode ter relaçãocom o tamanho da organização (LUMPKIN e DESS, 1996).

Alguns elementos podem ser apontados como característicosda dimensão autonomia, propostos a partir da literatura e apresen-tados no Quadro 7.

Quadro 7 – Elementos que caracterizam a dimensão autonomia



Elementos que caracterizam autonomia Autores

Pensamento empreendedor deve ser encorajado

nas pessoas;

Pensamento e ação independente;

Pensamento criativo e estímulo a novas idéias;

Encorajar iniciativas empreendedoras;

Times de trabalho autônomos;

Coordenar atividades autônomas;

Medir e monitorar atividades autônomas;

Líderes com comportamento autônomo; Miller (1983)

Culturas que os promovam à ação independente,

para manter controle pessoal, e para buscar

oportunidades sem constrangimento social;Lee e Peterson (2000)

Dess e Lumpkin (2005)


4.5. Agressividade competitiva

A agressividade competitiva tem relação com a propensão daorganização para, direta e intensamente, desafiar seus competidorespara alcançar melhores posições no mercado visando superá-los.Chen e Hambrick (1995) tratam da agressividade competitiva comosendo a tendência de uma organização em responder agressivamenteàs ações da concorrência visando alcançar vantagem competitiva,denominando-a de responsividade.

Alguns autores têm tratado o comportamento competitivoagressivo como sendo parte da proatividade, ou mesmo têm igua-lado os conceitos das duas dimensões, a exemplo de Covin e Slevin(1989); e Covin e Covin (1990). Embora estas duas dimensões sejamfortemente relacionadas, Lumpkin e Dess (2001) resumem sua distin-ção da seguinte forma: proatividade é uma resposta a oportunidades,ao passo que agressividade competitiva é uma resposta a ameaças.Eles ainda afirmam que ambas podem ocorrer seqüencialmente edinamicamente em uma organização.

Venkatraman (1989) trata da agressividade competitiva comosendo a postura adotada por um negócio na alocação de recursospara ganhar posições em determinado mercado de forma mais rá-pida que os competidores, podendo ser baseada em inovação deproduto, desenvolvimento de mercado, alto investimento paramelhorar participação no mercado e alcançar posição competitiva.

Covin e Covin (1990) apontam que algumas evidências deagressividade competitiva podem ser alcançadas ao se avaliar apostura gerencial em termos de competitividade. A agressividadecompetitiva também pode refletir uma vontade de utilizar métodosde competição não convencionais no lugar de métodos tradicionaisou confiáveis (LUMPKIN; DESS, 1996).

A partir da literatura, apresenta-se, no Quadro 8, elementos quecaracterizam a dimensão agressividade competitiva.



Quadro 8 – Elementos que caracterizam a dimensãoagressividade competitiva


Tendo abordado de forma mais detalhada as dimensões e ele-mentos da orientação empreendedora, entende-se que os quadrosacima apresentados (Quadros 4 a 8), em conjunto, constituem ummodelo conceitual sobre a OE, suas dimensões e elementos, conso-lidado a partir da literatura da área e que pode servindo deembasamento para realização de estudos que pretendam melhorcompreender o empreendedorismo no nível organizacional.


Elementos que caracterizam agressividade

competitivaAutores

Gastos agressivos (se comparados com os concorrentes) em marketing, qualidade de produtos e serviços, ou capacidade de manufatura;

Macmillan e Day (1987, apud Lumpkin e Dess, 2001)

Sacrifica a lucratividade para ganhar parcela de mercado;Corta preços para aumentar participação no Coloca preços abaixo da competição;Busca posição de participação no mercado às custas de fluxo de caixa ou rentabilidade;

Mover-se em função das ações dos concorrentes; Responder agressivamente às ações dos concorrentes;Postura agressiva para combater tendências da indústria que podem ameaçar a sobrevivência ou posição competitiva;

Melhora posição competitiva por entrar em mercados com preços muito baixos, copiando práticas de negócios ou técnicas de competidores de sucesso, ou marketing oportuno de novos produtos ou tecnologias;

Uso de métodos de competição não convencionais;É agressiva e intensamente competitiva;Adota postura competitiva do tipo “desfazer o competidor”;

Lumpkin e Dess (1996, 2001); Dess e Lumpkin (2005)

Venkatraman (1989)

Chen e Hambrick (1995)


A seguir, são feitas algumas reflexões finais que remetem àimportância da OE em organizações, bem como se propõe a aplicaçãodo modelo conceitual na realidade organizacional, por meio derealização de pesquisa futura.

5. Reflexão Final: a Importância da OE em Organizações euma Proposição de Estudo

Na realidade brasileira, pesquisas têm apontado a capacidadeempreendedora entre os fatores que contribuem para o sucesso dasorganizações (SEBRAE, 2004). Em sentido semelhante, diversos estu-dos têm sinalizado que organizações com maior orientação empreen-dedora tendem a ter um melhor desempenho (MILLER, 1983; COVINe SLEVIN, 1991; ZAHRA, 1993; ZAHRA e COVIN, 1995; WIKLUND,1999; WIKLUND e SHEPHERD, 2005). Evidências empíricas corrobo-ram essa sinalização da literatura, a exemplo do estudo de Mello et al.(2004) em empresas brasileiras de alta tecnologia.

A orientação empreendedora influencia o desempenho da orga-nização por aumentar seu compromisso com a inovação (MILLER,1983; LUMPKIN e DESS, 1996), o que pode contribuir para a geraçãode novos produtos e serviços, para a busca de novas oportunidades eentrada em novos mercados, aumento da lucratividade, entre outrosfatores. Além disso, a OE é positivamente associada ao crescimento,tem impacto positivo nas medidas de desempenho financeiro, podeprover a habilidade de descobrir novas oportunidades, facilitando adiferenciação e a criação de vantagem competitiva.

Tendo em vista isso tudo, que também corrobora afirmativade Drucker (1986) sobre a necessidade das empresas adquiriremuma competência empreendedora, sob pena de não sobreviverno mercado, acredita-se que a busca por uma maior OE pode seruma importante estratégia para as organizações. Para isso, esteartigo faz uma primeira contribuição, com a consolidação de con-sistente literatura sobre a temática, na busca de um modeloconceitual de OE, suas dimensões e elementos, que possa servirde base para a realização de estudo sobre a OE na realidadeorganizacional.

A partir disso, uma proposição de estudo a ser desenvolvidana seqüência é testar a aderência do modelo conceitual sobre OE



em casos reais. Para isso, apresenta-se como proposta investigar ocontexto de organizações de Tecnologia da Informação (TI), maisespecificamente a indústria de software, tendo em vista ser este umsetor dinâmico, em crescimento e que está entre os prioritários paraa política industrial brasileira. O setor de software tem foco em pes-quisa e desenvolvimento, relaciona-se diretamente com a inovaçãode processos, produtos e formas de uso, tem efeito indutor demelhorias em outras cadeias produtivas e apresenta potencial parao desenvolvimento de vantagens comparativas (CARVALHOJUNIOR, 2005).

Outra peculiaridade deste setor é que o desenvolvimento deum produto inovador é muitas vezes o ponto de partida para onascimento de uma empresa, onde é freqüente que isso ocorra apartir de iniciativa de estudantes e recém-formados com idéiasinovadoras, sem a necessidade de muito recurso financeiro, pos-suindo know-how técnico para a atividade, mas sem umacapacitação adequada em termos de gestão.

Assim, este setor apresenta uma elevada taxa de natalidade,com a criação de várias empresas anualmente, ao mesmo tempoem que também apresenta uma elevada taxa de mortalidade deempresas que não sobrevivem ao primeiro ano de operação(ROSELINO, 2003). Na verdade, não bastam idéias técnicas ou pro-dutos bons: é necessário trabalhar a gestão, aspecto muitas vezesdeficiente nessas organizações nascentes, e dentro disso a questãodo empreendedorismo, da OE, que pode fazer a diferença entreuma organização e outra (DRUCKER, 1986).

Acredita-se na importância da orientação empreendedora paraum melhor desempenho das organizações, e pretende-se olhar issode forma mais detalhada em organizações de TI, visando, ao longodo estudo, poder contribuir para a busca de uma maior orientaçãoempreendedora pelas organizações que assim desejarem. Com isso,o propósito maior é que o modelo conceitual de OE, aliado à obser-vação da prática organizacional a respeito, possa se tornar práticoo suficiente para ser utilizado por gestores que busquem umamaior orientação empreendedora em suas organizações.



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Artigo enviado em 10/09/2007. Aceito em 25/09/2007.



Barreiras à exportação no setor moveleiro*

Carina Pasqualotto1

Cláudio Hoffmann Sampaio2

Marcelo Gattermann Perin3

As barreiras de entrada no mercado externo têm sido apresentadas na litera-tura como um entrave determinante do processo de internacionalização dasempresas exportadoras brasileiras. Este estudo objetivou verificarempiricamente as barreiras, entraves e dificuldades encontrados pelas em-presas brasileiras de móveis em seu processo de exportação. A metodologiautilizada foi o estudo multi-casos, envolvendo sete empresas exportadorasdo setor moveleiro, sendo que os dados foram coletados através de entre-vistas, observações e análise de documentos. Como conclusão deste estudoidentificou-se como principais barreiras à exportação às empresas brasileirasprodutoras de móveis: aspectos políticos, aspectos econômicos, concorrên-cia, tributos e taxas, aspectos legais, aspectos técnicos, design do produto,idioma e embalagem. Observou-se, ainda, a necessidade que antecipadamenteas empresas identifiquem estas dificuldades com o intuito de minimizar osentraves associados à penetração no mercado externo.

Palavras-chave: exportação; barreiras; setor moveleiro.

Keywords: exporting; barriers; furniture sector.

__________________________________________

*Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada nos Anais do III Encontro deEstudos de Estratégia – 3Es - São Paulo, 2007. Parte deste estudo foi financiada comrecursos do CNPq e da FAPERGS.1 Mestre em Administração pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grandedo Sul (PUC-RS). Professora do Instituto Brasileiro de Gestão e Negócios (IBGEN).Endereço Av. Protásio Alves, 2493 - Petrópolis - Porto Alegre – RS. CEP 90410-002.E-mail: [email protected] Doutor em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul(UFRGS). Professor Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (MAN/PUC-RS). Endereço: Av. Ipiranga, 6681 - Prédio 50 - 11º andar – Partenon - PortoAlegre – RS. CEP: 90619-900 E-mail: [email protected] Doutor em Administração pela UFRGS. Professor do MAN/PUC-RS. Endereço:Av. Ipiranga, 6681 - Prédio 50 - 11º andar – Partenon - Porto Alegre – RS. CEP:90619-900 . E-mail: [email protected].


Exportation barriers in furniture sector

Entry barriers to external market have been presented in literature as arelevant obstacle in the exportation process of Brazilian companies. Thisstudy aimed at verifying the barriers, obstacles and difficulties found inthe exportation process of Brazilian furniture companies. The researchwas conducted through a multiple cases study, involving seven exportingcompanies of the furniture sector. The data were collected throughinterviews, active observation and documents analysis. The main identifiedbarriers to Brazilian furniture companies were: economic and politicalaspects, competition, tributes and taxes, legal and technical aspects,product design, language and packing.

1. Introdução

As empresas brasileiras, num processo de internacionalização,deparam-se com aspectos considerados barreiras de entradas paradiversos países. Segundo dados do BNDES (Banco Nacional deDesenvolvimento Econômico e Social) de 2000 a 2006, a trajetóriadas exportações brasileiras vem sendo ascendente, em valores ab-solutos, aumentando de US$ 55 bilhões para US$ 137,4 bilhões noperíodo. Entretanto, ainda há uma parcela muito pequena de em-presas que aderem ao processo de internacionalização de seus bense produtos. Atualmente o Brasil está na 25ª posição no ranking dosmaiores exportadores do mundo, com aproximadamente apenas1% das vendas mundiais (SECEX), fato este motivado pelas dificul-dades encontradas pelos exportadores brasileiros quando do iníciodo seu processo de internacionalização.

“Vencer as fronteiras entre países e reduzir suas forças negati-vas em relação ao comércio internacional não é uma tarefa fácil”(PÉPECE, 2000, p.9). Pasqualotto (2006) enumera diversos riscos edificuldades encontrados num processo de internacionalização:normas técnicas, obtenção de informações confiáveis, localizaçãogeográfica (custos elevados de transporte), excessivo protecionis-mo na indústria local, poder de pressão dos sindicatos, excesso deregulamentações, nível tecnológico, instabilidade econômica, moe-das não conversíveis, custos elevados da promoção do produto, faltade estrutura, alterações tributárias, pirataria tecnológica, formas de

Carina Pasqualotto, Cláudio Hoffmann Sampaio e Marcelo Gattermann Perin


comercialização diferentes daquelas praticadas no mercado doexportador, entre outros.

Apesar das dificuldades enfrentadas pelas empresas em seusprocessos de internacionalização, existe uma especial atenção porparte do governo brasileiro em estimular as exportações einternacionalização dos negócios nacionais. Fomentar as exportaçõesbrasileiras gera um impacto positivo para a economia, auxiliando amanter a balança comercial positiva. Um dos setores que auxiliaeste desempenho positivo é o moveleiro. Segundo dados daMOVERGS (Associação das Indústrias de Móveis do Estado do RioGrande do Sul), o Brasil ocupa o 9° lugar no ranking mundial dosprodutores de móveis. Neste sentido, o setor moveleiro posiciona-sede maneira contributiva no fomento às exportações brasileiras e,por isto, tem recebido incentivos por parte do governo.

Levada pela importância do segmento, uma série de estudosutilizou o setor moveleiro como campo de pesquisa: Forbes, Sinclair,Bush e Araman (1994), Michael e Smith (1994), Bumgardner, Bushe West (2000), Karki (2000), Harner (2002), Anderson e Hansen(2004); inclusive no Brasil: Rocha, Christensen e Cunha (1990),Henkin (2001), Campos (2002), Schneider (2002), Cardinal (2003),Silva (2004), Grassi (2004), Larentis (2004), Rebelatto e Wittmann(2005), Pasqualotto (2006). O presente estudo também focaliza estesetor; entretanto, trata especificamente das barreiras encontradasno processo de exportação de móveis de empresas brasileiras. Aidentificação destas barreiras – resultado deste estudo – trazcontribuições acadêmicas e também contribuições gerenciais às em-presas do setor, auxiliando-as no fomento e desenvolvimento dassuas exportações.

2. Referencial Teórico

Inevitavelmente as empresas brasileiras, principalmente as pe-quenas, se deparam com barreiras à exportação de seus produtos.Barreiras estas de diversas naturezas, políticas, técnicas, legais, cul-turais, sociais, de qualidade, entre outras. Weinstein (1995) explicaque algumas empresas evitam oportunidades internacionais poten-cialmente rentáveis em virtude de uma falta de conhecimento dosconsumidores, informações limitadas quanto à prática de negócios

Barreiras à exportação no setor moveleiro


no exterior e às variáveis incontroláveis (ambientes políticos, eco-nômico, tecnológico e competitivo), executivos internacionaisdespreparados ou relutantes e despesas iniciais consideráveis.

O estudo desenvolvido por Leonidou (2004) oferece uma aná-lise de 39 barreiras à exportação para pequenas empresas extraídasde uma revisão de 32 estudos empíricos (meta-análise), abordandoas barreiras internas (informacionais, funcionais, de marketing) eas barreiras externas (de procedimentos, governamentais, de tare-fas, ambientais) à exportação. O autor menciona que o impacto dasbarreiras depende das situações específicas, das idiossincrasiasadministrativas, organizacionais e ambientais em que as empresasoperam. Entretanto, certas barreiras como ineficiência de informações,preço competitivo, hábitos de clientes estrangeiros e ambientepolítico-econômico parecem ter um efeito obstrutivo forte e sis-temático sobre o comportamento das exportações.

As incertezas políticas do novo mercado devem ser enfrentadasquando do processo de internacionalização. A política internacionalencontra-se entre as mais incontroláveis das variáveis, e as empre-sas devem estar preparadas para enfrentar qualquer situação ouemergência política. Na medida em que diminui o risco político deum país, aumentam as possibilidades de se entrar nele (KEEGAN;GREEN, 2000; SCHEWE; SMITH, 1982). Também a intensidadecompetitiva nos mercados atendidos tem sido alvo de diversos estudose é apontada como uma das primeiras e principais barreiras a sereminvestigadas (GARCIA, 2002; SCHNEIDER, 2002; CARDINAL,2003; RAMOS; MAYA; BORNIA, 2005).

As barreiras técnicas e legais devem ser consideradas como fa-tor essencial pelas empresas quando o destino da mercadoria é omercado externo (WEINSTEIN, 1995; PÉPECE, 2000; GARCIA, 2002;SCHNEIDER, 2002; MACHADO; MELO, 2004; DIAS; CONSOLI;NEVES, 2005; ROTH; ALBERICI, 2005). O estudo realizado por Rothe Alberici (2005), no qual o Reino Unido está sujeito às normas técnicase padrões da União Européia, fazendo-se necessário às empresasbrasileiras a obtenção do parecer técnico do Wine Standards Board(WSB), localizado em Londres, previamente a qualquer venda devinhos realizada ao mercado britânico. Além disso, toda bebida al-coólica exportada para o Reino Unido está sujeita à incidência do



Excise Duty (imposto do governo para importações de mercadorias),sendo que sobre os vinhos a tarifa varia de acordo com o teor alcoólico.

Segundo o estudo realizado por Silva (2004) o que parece ser amaior dificuldade enfrentada pelos franqueadores brasileiros nainternacionalização de suas redes diz respeito às legislações, que sediferem em cada país e que em muitas vezes, são extremamenteexigentes na concessão de permissões de importação de produtos.A Vivenda do Camarão enfatizou a série de exigências feita pelosorganismos reguladores para conseguir exportar produtos alimentí-cios, já O Boticário enfatizou os altos custos envolvidos no registrodos produtos nos ministérios da saúde no exterior (SILVA, 2004).Para entrar no mercado americano, a empresa de fast-foodPastelândia precisou adaptar-se à legislação americana: a) as receitasdos produtos tiveram que ser aprovadas pela Federal DrugAdministration, levando a alteração nas especificações dos ingredien-tes; b) os equipamentos de produção, exportados do Brasil, precisa-ram ser aprovados pela fiscalização; c) a embalagem do produtoteve que conter impressa a informação de que o produto era quente(SOUZA; ROCHA, 2001).

É relevante considerar que as pessoas de outras regiões domundo possuem atitudes, valores e necessidades diferentes (PRIDE;FERRELL, 2001), gerando assim barreiras culturais aos exportadoresbrasileiros. Dentro dos aspectos culturais, encontra-se a diversida-de de idiomas, considerada fator preocupante num processo deinternacionalização. A cada alteração de idioma surgem mais desafiosquanto à comunicação, aumentando a comunicação não verbal. Éfundamental dentro de um processo de internacionalização, que asempresas busquem o entendimento sobre o idioma do país quemanterá negócios, minimizando assim as barreiras relacionadas aoidioma (CZINKOTA; RONKAINEN; TARRANT, 1995; KOTABE;HELSEN, 2000; ETZEL; WALKER; STANTON, 2001; CANDIA,2003; DIAS; CONSOLI; NEVES, 2005; ROTH; ALBERICI, 2005).

Nas decisões pertinentes ao processo de internacionalização,Hofstede et al. (2002) comentam que as empresas devem conside-rar os perfis de diferentes arquétipos de liderança existentes emcada país cuja empresa manterá negócios, estimando os riscosassociados a este aspecto.



A própria embalagem utilizada pelas empresas brasileiras podeser considerada uma barreira para o processo de exportação. Naexportação de produtos farmacêuticos para o mercado africano, umadas empresas analisadas por Dias, Consoli e Neves (2005) identificoubarreiras no seu processo de exportação quanto ao volume do frascoutilizado na exportação dos seus produtos.

De acordo com as empresas exportadoras de pedras preciosasanalisadas por Machado e Scorsatto (2005), as barreiras encontradascom relação à embalagem são significativas: a) é proibido transportar aspedras em embalagens de madeira; b) é proibido preencher os espaçosvazios com serragem (mais pesada e mais úmida), sendo permitido so-mente a utilização da maravalha (volumosa e higiênica); c) para paísescomo Líbano e Arábia Saudita são expressamente proibidos o envio daspedras enroladas em jornais, porque na visão do povo libanês, os jor-nais podem conter informações e mensagens secretas; d) os tonéis ondeas pedras são transportadas devem estar todos pintados com uma corneutra (branco, bege), para que se enferrujados sejam observados.

A preocupação com o meio ambiente está maior em todo omundo. Este fato gera limitações quanto à utilização da embala-gem destinada ao mercado externo. Cada vez mais as empresastrabalham no desenvolvimento de opções ecológicas, uma vez queos países vêm limitando suas importações de acordo com o tipo deembalagem do produto. Churchill e Peter (2000) exemplificam quena União Européia existe uma regulamentação que protege o meioambiente, definindo assim, requisitos que tornem os materiais deembalagens mais fáceis de serem reciclados. A União Européia in-centiva a compra de produtos cujas embalagens não sejam prejudi-ciais ao meio ambiente.

A cor da embalagem também pode ser considerada um entra-ve à entrada de mercadorias no mercado externo. Determinada corpode gerar um impacto positivo em um país, mas um impacto ne-gativo em outro. A cor do produto pode se tornar um fatordeterminante na aceitação ou rejeição de um produto em determina-do mercado (ETZEL; WALKER; STANTON, 2001). Segundo Schewee Smith (1982), o verde, a cor nacional do Egito utilizada pelos líde-res religiosos, e o branco e o preto consideradas cores de luto japonêsnão devem aparecer como cor de embalagens nestes países.



O desenho do produto pode ser considerado um fatordeterminante no sucesso do produto no mercado global. O dese-nho do produto deve agradar o consumidor internacional(BUMGARDNER; BUSH; WEST, 2000; ETZEL; WALKER; STATON,2001), caso contrário, a empresa exportadora poderá perder suanegociação com o cliente externo. Keegan e Green (2000) julgamnecessário considerar quatro fatores ao tomar decisões sobre o de-senho de um produto: as preferências dos consumidores, os custosrelacionados ao desenho, as leis e regulamentações e a compatibili-dade do produto com o ambiente onde ele será usado.

Os procedimentos metodológicos aplicados nesta pesquisa sãodescritos a seguir.

3. Método

Objetivando analisar as barreiras encontradas por empresasexportadoras de móveis em seu processo de internacionalização,optou-se pela realização de uma pesquisa qualitativa de naturezaexploratória. A estratégia de pesquisa definida para o desenvolvi-mento desta pesquisa foi o estudo de casos múltiplos (YIN, 2005),objetivando uma maior validade das informações obtidas no de-correr da pesquisa. Além disto, Yin (2005) afirma que os resultadosde casos múltiplos são considerados mais convincentes e robustos.Foi definido como unidade de análise deste estudo sete empresasexportadoras do setor moveleiro.

Com base no procedimento de triagem sugerido por Yin (2005),com o auxílio de uma instituição do setor moveleiro, gerou-se umalistagem de empresas identificadas como potenciais à participação desteestudo. As empresas foram selecionadas por julgamento, baseando-seem opiniões de especialistas e profissionais do setor, foram identificadasempresas de expressividade exportadora do setor moveleiro escolhi-das por indicação de especialistas do setor. A seleção das empresasocorreu pela facilidade e proximidade de acesso. As sete empresasselecionadas serão doravante denominadas de empresa A, empresa B,empresa C, empresa D, empresa E, empresa F e empresa G.

Das fontes de coleta de dados sugeridas por Yin (2005), foramutilizadas três fontes distintas para este estudo: entrevistas, análisede documentos e observações. Em conformidade com um dos prin-



cípios para a coleta de dados abordada por Yin (2005) procurou-senesta pesquisa utilizar várias fontes de evidências com o intuito deaumentar a confiabilidade do estudo de caso.

Para a realização das entrevistas, foi elaborado um roteiro depesquisa semi-estruturado com perguntas abertas a partir doreferencial teórico e das entrevistas com dois especialistas do setor –um executivo de uma grande empresa do setor e um agente de ex-portação. Após a elaboração do roteiro de pesquisa, foi realizada avalidação de conteúdo do mesmo com dois professores doutores como objetivo de adequar o instrumento aos dados a serem levantados.

A escolha dos profissionais entrevistados nas empresas foi rea-lizada considerando o grau de envolvimento e conhecimento des-tes profissionais no processo de internacionalização da empresa(exportação). Na empresa A foi entrevistado o trader de exporta-ção, na empresa B a supervisora do departamento de exportação,na empresa C a supervisora de exportação, na empresa D o gerentede exportação, na empresa E o gerente comercial do mercado ex-terno, na empresa F o gerente de exportação e na empresa G a ge-rente de exportação.

Depois de realizada a coleta de dados, os mesmos foram anali-sados sob a ótica da fundamentação teórica, seguindo um padrãodescritivo. Os dados coletados foram analisados mediante a técni-ca de Análise de Conteúdo (BARDIN, 1977; FLICK, 2004). Os resul-tados da análise são apresentados a seguir.

4. Análise dos Resultados

Na análise dos dados coletados foram identificadas algumasdas principais barreiras à exportação advindas da base teórica, dasentrevistas com especialistas e das entrevistas com os representan-tes das empresas objeto deste estudo. As barreiras de entrada nomercado externo declaradas pelas sete empresas do setor moveleiroserão detalhadas a seguir.

4.1. Concorrência

A primeira barreira identificada neste estudo refere-se ao nívelde intensidade competitiva nos mercados atendidos, tema aborda-



do fortemente na literatura (CZINKOTA; RONKAINEN;TARRANT, 1995; WEINSTEIN, 1995; KEEGAN; GREEN, 2000;KOTABE; HELSEN, 2000; PERREAULT; McCARTHY, 2002; MA-CHADO; MELO, 2004; SILVA, 2004; ARMANDO; FISCHMANN;CARVALHO, 2005; MACHADO; SCORSATTO, 2005).

Ao encontro dos estudos realizados por Garcia (2002), porSchneider (2002), por Cardinal (2003) e por Ramos, Maya e Bornia(2005), as empresas A, C e G consideram a China um forte concorrenteno mercado moveleiro internacional, em especial pela barreira depreço imposta. Segundo a empresa A, o produto chinês representauma ameaça para os produtos brasileiros, mas por outro lado, oproduto brasileiro é visto como um produto de qualidade. Pensa-mento semelhante ocorre com as empresas C e G. “Nossa ameaça éa concorrência - os chineses - que atingem a mesma classe que trabalha-mos, a classe C, além de utilizar o mesmo material que utilizamos.Além disso, temos a mão-de-obra do Brasil que é cara, altos impos-tos, fazendo com que nosso preço fique mais caro” (supervisora deexportação da empresa C). “Eles vêm e é como aquelas formigasque vão arrasando tudo que passa [...] então tu tens que começar aespremer, tu começas a ter cuidado dentro da fábrica, gastar o me-nos possível”, afirma a gerente de exportação da empresa G. Estaconcorrência entre as empresas exportadoras de móveis e os chinesesé explicada no estudo realizado por Cardinal (2003). As fábricas demóveis chinesas possuem um nível tecnológico avançado e conseguemcomprar matéria-prima a preços muito mais acessíveis (principal-mente tubos de aço e chapas de MDF), além de terem acesso a créditosfinanceiros com juros negativos e uma mão-de-obra abundante epouco onerosa no custo final do produto (CARDINAL, 2003).

Além da concorrência dos chineses, as empresas do setormoveleiro possuem os fabricantes de móveis da Itália como umgrande concorrente em qualidade no mercado internacional. Esteaspecto foi observado com clareza nas empresa B e D. Segundo vi-são da empresa D, o conceito das cozinhas italianas globalmente ébastante forte. É uma cozinha com um alto conceito de qualidade epreço direcionado para atender o público AA. Entretanto, a quali-dade em muitos casos é a mesma das empresas brasileiras. Asupervisora de exportação da empresa B comenta que na venda de



sua linha de aço no exterior, muitas pessoas questionam sobre se oproduto é italiano e se é caro. “O que a Itália possui de diferenteaqui no Brasil é que as empresas brasileiras de móveis são voltadaspara a produção em massa [...]. A cozinha italiana é muito forte naindividualização [...] ela é muito mais flexível e artesanal [...]” (ge-rente de exportação da empresa D). Por esta razão é que o custofinal da cozinha italiana acaba sendo superior às nossas. “Nossaqualidade é comparável à qualidade das empresas européias, mascom os preços lá embaixo”, comenta a supervisora de exportaçãoda empresa B.

4.2. Aspectos políticos

Os aspectos políticos geram entraves às empresas brasileirasno momento de sua entrada no mercado externo (WEINSTEIN, 1995,KEEGAN; GREEN, 2000; KOTABE; HELSEN, 2000; PÉPECE, 2000;PRIDE; FERREL, 2001, DAL BELLO; GOMES, 2002; MACHADO;SCORSATTO, 2005). Concentrar as exportações em determinadosmercados pode vir a abalar a empresa exportadora brasileira nocaso de ocorrer algum tipo de problema político naquele mercadoimportador. Situação esta ocorrida com as empresas A, C e F anali-sadas neste estudo. A empresa A possuía um grande foco de suasexportações para o mercado Argentino. Com a crise ocorrida naArgentina (fim da paridade dólar americano – peso argentino) aempresa desestruturou sua atuação no mercado externo, perdendomuito mercado. Situação similar ocorreu com a empresa C. “Em1993-1994 a produção era destinada 100% à exportação”(supervisora de exportação da empresa C). Com a valorização doreal diante do dólar por ocasião do plano que derrubou a inflação,a empresa começou a passar por sérias dificuldades, perdendomercados importantes no cenário internacional até que foi obriga-da a entrar com pedido de concordata preventiva, no ano de 1996.Intensificou-se então a atuação voltada para o mercado interno, atra-vés de uma política agressiva de mercado, redefinindo sua linha deprodutos e clientes. Em outubro de 1997, várias mudanças forampropostas, desde a linha de produtos até mesmo foco de mercado enovas metodologias de administração. A empresa F também aten-dia ao mercado dos países do Mercosul, muito focado na Argentina



(60% da exportação era realizada para a Argentina), estratégia estaconsiderada um grande erro pelo gerente de exportação, pois coma crise ocorrida na Argentina as exportações caíram muito.

Para evitar esta barreira, a empresa A deu início a novos trabalhosde expansão para novos mercados, com o intuito de pulverizar suaatuação no mercado externo, diversificando os riscos. Estratégiasimilar é contemplada no estudo realizado por Schneider (2002) etambém adotada pelo Grupo Gerdau. Segundo o estudo realizadopor Garcia (2002), uma das principais vantagens identificada peloGrupo Gerdau para a realização de investimento fora do Brasil foia diversificação das atividades em diferentes economias, reduzindoo risco políticos.

4.3. Aspectos econômicos

As questões econômicas constituem barreiras à exportação(WEINSTEIN, 1995; KEEGAN; GREEN, 2000; KOTABE; HELSEN,2000; PRIDE; FERREL, 2001; MACHADO; SCORSATTO, 2005). Emrecente reportagem realizada pela Revista Exame, Naiditch (2006)aborda sobre o que as empresas estão fazendo para sobreviver aocâmbio desfavorável. Dificuldade esta que está sendo vivenciadapor muitas empresas exportadoras no Brasil, sendo mencionadocom bastante preocupação neste estudo pelas empresas E, F e G,bem como no estudo realizado por Dal Bello e Gomes (2002) querelata que a diferença da taxa de câmbio das transações internacio-nais foi a barreira econômica enfrentada pela empresa AGB PhotoLibrary no seu processo de exportação. O gerente de exportação daempresa F relata que as empresas exportadoras estão com um pro-blema cambial, o preço do aço aumentou significativamente e coma desvalorização do dólar, de US$ 3,80 para US$ 2,20 (valor aproxi-mado na data da entrevista), a rentabilidade da empresa diminuiusignificativamente. “A ameaça maior realmente é o dólar. Hojetemos cliente que compra há 120 dias [...], só que quando tu vaisfechar o câmbio é um pânico, vendi com o dólar a U$ 2,20 e voureceber com um dólar a U$ 2,16”, menciona o gerente comercial domercado externo da empresa E. A empresa G também sente as difi-culdades oriundas da moeda americana. Segundo a gerente deexportação da empresa G, hoje em dia o dólar está muito baixo e na



hora de repassar o preço a empresa não consegue, tendo assim quereduzir os custos internamente.

Dentre as barreiras encontradas no processo de internacionalizaçãoda empresa estudada por Schneider (2002), a barreira financeira foia mais nociva. No ano de 1995, a empresa analisada por Schneider(2002) deixou de exportar pela diferença desfavorável entre o real eo dólar, sendo que somente em 1999, quando a diferença voltou aser favorável, a empresa retomou as exportações. Segundo dadosdo Ministério do desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior,nos dois primeiros meses de 2006 cerca de 600 empresas brasileirasdesistiram de exportar seus produtos, simplesmente pelo fato denão conseguir sobreviver no mercado internacional com um ambientede contínua valorização do real (NAIDITCH, 2006). Ao encontrodesta abordagem, as empresas C e E também sofreram um impactonegativo sobre suas exportações. Um grande percentual dofaturamento da empresa C correspondia às vendas realizadas parao mercado externo, com ênfase na França e nos Estados Unidos.“Em 1993-1994 a produção era destinada 100% a exportação”(supervisora de exportação da empresa C). Com a valorização doreal diante do dólar por ocasião do plano que derrubou a inflação,a empresa C começou a passar por sérias dificuldades, perdendomercados importantes no cenário internacional até que foi obrigadaa entrar com pedido de concordata preventiva. Foi identificado nesteestudo que as exportações da empresa E está fortemente atrelada àtaxa do dólar. Segundo o gerente comercial do mercado externo daempresa E, no início do ano passado, a empresa chegou a exportar80% de sua capacidade produtiva, diminuindo para 50% e maispara o final do ano para 30-35%, diminuição esta atrelada à desva-lorização da taxa do dólar.

4.4. Tributos e taxas

As empresas exportadoras devem estar muito atentas aos re-gulamentos dos países que estão mantendo negócios. O estudorealizado por Machado e Scorsatto (2005) demonstra que as em-presas exportadoras de pedras preciosas consideram as taxasabusivas para despacho da mercadoria uma barreira de entradano mercado externo.



Uma das barreiras encontradas pela empresa analisada porSchneider (2002) foi quanto à tarifa de importação de móveis noMéxico. O estudo relata que a tarifa de importação de móveis doMéxico em relação aos produtos brasileiros é de quase 30%, consi-derada comparativamente muito superior às tarifas praticadas naEuropa e Estados Unidos. Mesma barreira foi identificada pelaempresa B no seu processo de exportação também para o México.“O imposto de importação para a NCM do móvel de aço fica emtorno de 18%. Com esta alíquota, considerada alta, o mercadomexicano resistiu à compra do nosso produto” (supervisora de ex-portação da empresa B). Como forma de superar esta barreira, aempresa B passou a embalar suas cozinhas por partes, objetivandocom isso uma classificação diferenciada baixando a alíquota deimportação tributada aos seus clientes mexicanos. “Nós descobri-mos que enviando as peças em partes, a alíquota caía para 10-11%.Agora enviamos num contêiner todas as partes dos móveis, portas,laterais, fundos, prateleira, ferragens para todo o mercado mexica-no, que vai embalado na embalagem plástica para otimização deespaço”, afirma a supervisora de exportação da empresa B. Aotimização de espaço dentro do container pôde ser observada pelopesquisador em visita realizada à empresa B.

4.5. Design do produto

O design do produto brasileiro pode ser considerado uma bar-reira no processo de exportação de empresas brasileiras. Exemplodisto ocorreu com quatro das vinte e duas empresas analisadas porDias, Consoli e Neves (2005). Segundo os autores, as empresastiveram que mudar o desenho de seus produtos, de acordo com aexigência do cliente no exterior, para poder entrar no mercadoexterno.

As empresas F e G, analisadas neste estudo, mencionam algumasdificuldades obtidas para entrar no mercado externo, oriundas dodesign dos seus produtos. As empresas consideram que o designbrasileiro dificulta a venda dos seus produtos no mercado externoem virtude da modernidade existente do móvel brasileiro. “O Brasilestá tão avançado em cozinha que o nosso design hoje é muito avan-çado para o que eles estão acostumados fora do Brasil. Então, o que



se vendia no Brasil há 20 anos é o que o pessoal lá fora está com-prando hoje, lá fora, digo América, América Central, América doSul. Na América Central hoje tu vês um sofá com revestimento azulmarinho com listrado amarelo e vermelho. Eu me lembro disso há20 anos, mas lá é o momento. Então, tem essas barreiras que a gentevai encontrando” (gerente de exportação da empresa F). A empresaG desenvolveu recentemente uma linha em MDF com um acaba-mento diferenciado, design moderno, cores novas, para alcançar aclasse mais alta, que segundo a gerente de exportação da empresa,é o nicho de mercado que concentra o poder de compra no Brasilno momento. Esta linha foi desenhada inicialmente para atenderao mercado brasileiro, mas empresa a empresa G está trabalhandoarduamente para introduzi-la no mercado externo.

Outro aspecto analisado neste estudo sobre o design do produtorefere-se ao desenvolvimento de produtos mediante solicitação docliente. A necessidade de desenvolvimento ou criação de um novoproduto para atender a determinado mercado externo é tambémabordada na literatura (KEEGAN; GREEN, 2000; PRIDE; FERRELL,2001; SCHNEIDER; 2002, SOUZA, 2004). Foi observado que em algunscasos, as empresas analisadas neste estudo, desenvolvem produtossob encomenda do cliente externo, ou seja, o design do produto édefinido no exterior. Esta situação pode gerar uma barreira ao comér-cio internacional, caso a empresa exportadora não possua flexibili-dade para permitir este tipo de trabalho para atender o mercadoexterno. A empresa E, por exemplo, embora ainda tenha uma partedos seus produtos desenvolvidos mediante solicitação dos clientesno exterior, está tentando evitar este tipo de trabalho no mercadoexterno. “[...] esta sistemática é vantajosa para a empresa, pois ademanda já vem com o cliente [...] por outro lado, isto pode ser umproblema, uma vez que o produto geralmente vem com o preçoque o cliente quer pagar. Desse tipo de mercado que a gente estáfugindo” (gerente comercial do mercado externo da empresa E).

A empresa exportadora deve estar aberta à possibilidade dedesenvolvimento de novos produtos, mesmo que não seja seu produ-to alvo. Esta flexibilidade foi observada nas empresas analisadasnesta pesquisa. A empresa G desenvolve produtos para o mercadoexterno em função de solicitações expressas dos clientes. “[...] eles



nos solicitam o que querem [...] mandam o desenho, as medidas [...] éum produto feito conforme o cliente pede [...]” (gerente de exportaçãoda empresa G). Mesmo posicionamento teve a empresa analisada porSchneider (2002) no seu processo de exportação para os EstadosUnidos, onde o distribuidor americano passa sua demanda para orepresentante no Brasil e este repassa a demanda ao fabricante.

4.6. Idioma

No ambiente de negócios é comum encontrar um baixo nívelde conhecimento geral de idiomas estrangeiros (URBASCH, 2004).O baixo nível de conhecimento, atrelado à necessidade de adapta-ção do idioma no processo de internacionalização da empresa ex-portadora gera uma das barreiras mais contempladas pela literatu-ra: o idioma (KEEGAN; GREEN, 2000; KOTABE; HELSEN, 2000;PRIDE; FERREL, 2001; DAL BELLO; GOMES, 2002; GARCIA, 2002;SCHNEIDER, 2002; SILVA, 2004; DIAS; CONSOLI; NEVES, 2005;ROTH; ALBERICI, 2005). O idioma, refletido pela falta de funcionárioscom fluência no idioma inglês, foi considerado uma das barreirasencontradas pela empresa Bortoluzzi na exportação de pedras pre-ciosas (MACHADO; SCORSATTO, 2005). Para a empresa analisa-da por Schneider (2002), o idioma foi um dos fatores influenciadoresna escolha dos mercados-alvo na exportação. Corroborando comos autores mencionados, as sete empresas analisadas neste estudotiveram dificuldades com o idioma quando entraram no mercadoexterno, algumas empresas em maior grau, outras em menor grau.

No processo de internacionalização das empresas B, D, E e F,as empresas foram surpreendidas pela barreira do idioma quandoda necessidade de enviar pessoas especializadas para dar treina-mentos no exterior aos seus clientes. A empresa B envia ao exteriorespecialistas para dar treinamento de montagem e também estrei-tar relações, quando vende um projeto específico e normalmentena primeira venda ao cliente externo (representante / distribuidor/ rede de lojas). A empresa E sente necessidade de dar treinamentoquanto à montagem do móvel no exterior para alguns clientes e aempresa D, por trabalhar com produtos modulados, também sentea necessidade de realizar treinamentos em seus clientes no exterior.No caso da empresa D, o treinamento pode ocorrer no exterior,



através do envio de um técnico da empresa D ou no Brasil, atravésda vinda do cliente à empresa D. A empresa F responsabiliza-sepelo treinamento de montagem dos seus móveis concedidos aosseus clientes no exterior, quando solicitado pelo cliente.

Nestas situações, faz-se necessário que as pessoas responsáveispela realização dos treinamentos no exterior possuam além do co-nhecimento técnico do produto o domínio do idioma do cliente. Otreinamento na língua estrangeira é considerado uma das ferramen-tas mais comuns para melhorar a sensibilidade cultural (KOTABE;HELSEN, 2000). A gerente de exportação da empresa G comentaque as pessoas que vão a trabalho ao exterior têm que ter o domíniode pelo menos dois idiomas, posicionamento este igualmente apre-sentado pela empresa analisada por Schneider (2002). Além disto,a empresa G acredita que as empresas exportadoras devem ter umaboa estrutura aqui no Brasil para atender seus clientes externos e secriar um website na internet em mais de um idioma, tem que estarpreparados para responder a contatos no idioma do cliente. No casoda empresa F, o idioma também deve ser considerado no materialutilizado na apresentação (slides, vídeo, etc).

Outra barreira de entrada no mercado externo identificada nesteestudo, ainda relacionada ao idioma, foi o nome da marca. Esteaspecto foi considerado pelas empresas B e D no seu processo deinternacionalização, corroborando com a literatura (KEEGAN;GREEN, 2000; ETZEL; WALKER; STANTON, 2001; SOUZA, 2004).

Etzel, Walker e Stanton (2001) exemplificam o ocorrido com aClairol quando lançou no mercado alemão um ferro para encres-par o cabelo cujo nome do produto significava estrume. Situaçãoparecida ocorreu com a empresa D quando entrou no mercado latino-americano com a sua marca D1. Para o idioma espanhol, o nome damarca D1 é considerado um nome feio. Mediante esta barreira, paraque a empresa D pudesse entrar em mercados de língua espanhola,a empresa criou uma marca específica para entrar nestes países.

Com o intuito de quebrar as barreiras de entrada no mercadoexterno, as empresas B e D utilizam palavras em italiano em suasmarcas, fazendo desta maneira, uma relação com a qualidade dosmóveis italianos, gerando um efeito bastante positivo para as empre-sas no mercado externo. A marca D1 da empresa D é uma palavra



italiana, a marca B1 da empresa B também e a marca B2 da empresaB significa uma saudação italiana. A supervisora de exportação daempresa B postula que na exportação a empresa tem procuradovender as cozinhas sempre com a marca B1, sendo esta bem aceitaem virtude do nome da marca ser um sobrenome italiano. “O clien-te faz uma associação positiva, comparando nosso produto com aqualidade das empresas européias” (supervisora de exportação daempresa B). A empresa B percebe que suas marcas, na maioria dasvezes, são identificadas como sendo italianas o que acaba gerandoduas reações distintas, segundo visão da empresa B: a de ser umproduto com qualidade, design e tradição, mas também de ser umproduto caro. “Na linha de aço muitas vezes as pessoas nos per-guntam se o produto é italiano e se é caro”, afirma a supervisora deexportação da empresa B. Desta forma a empresa B tenta se benefi-ciar dos pontos positivos que esta associação gera, tentando aomesmo tempo relacionar seu nome ao Brasil, como uma marcamoderna e com melhor relação custo-benefício. “Nossa qualidadeé comparável à qualidade das empresas européias, mas com os pre-ços lá embaixo”, comenta a supervisora de exportação da empresaB. Para os mercados que a empresa D julga necessário é feito umaassociação da marca D1 à palavra italiana. “Fizemos a associaçãoda marca D1 à palavra italiana, demos uma ênfase maior colocandoa bandeira da Itália ao lado da marca. Vinculamos o nome da marcaao idioma italiano [...]” (gerente de exportação da empresa D).

4.7. Aspectos legais e técnicos

As barreiras técnicas e legais foram consideradas de uma ma-neira bastante expressiva nas empresas estudadas nesta pesquisa,resultando em adaptações dos produtos em termos de pesos, pa-drões de medidas e obtenção de certificações, e corroborando comestudos anteriores (WEINSTEIN, 1995; PÉPECE, 2000; GARCIA,2002; SCHNEIDER, 2002; MACHADO; MELO, 2004; DIAS;CONSOLI; NEVES, 2005; ROTH; ALBERICI, 2005).

O peso dos produtos pode ser considerado um fator limitanteno processo de exportação. Este aspecto foi considerado pelas em-presas A, C, D e G e ponderado também por Schneider (2002) e porMachado e Scorsatto (2005). Segundo os últimos autores, a empresa



Bortoluzzi identifica o peso do seu produto exportado (pedras pre-ciosas) como uma barreira de entrada em países como Inglaterra,Alemanha e Austrália. Os autores ainda acrescentam que mesmoque sobre espaço no contêiner não é possível preenchê-lo em virtudedo limite de peso estabelecido pelo país para a circulação dos mesmos.Mesma situação foi observada no setor moveleiro. “Na Europa existeum limite de peso para transitar com conteiners, sendo assim, aestufagem do nosso contêiner fica limitada a este peso”, afirma otrader de exportação da empresa A. A empresa D também apontaque existem pesos máximos permitidos para a circulação decontêiner em determinados países no exterior.

A empresa G aborda a questão do peso da caixa exportada.Segundo a gerente de exportação da empresa G, em determinadospaíses existe uma legislação que determina os pesos aconselháveise pesos limites para cada caixa. “[...] uma caixa nunca deveria pesarmais que 30 Kg porque [...] tem que ser carregada, às vezes por umapessoa somente [...] 50 Kg às vezes fica difícil para a pessoa carregar,ainda mais se for um roupeiro [...] uma caixa enorme, não tem como”(gerente de exportação da empresa G). A empresa G contempla ainda,que existe uma exigência na Inglaterra sobre as caixas que excederem20 Kg. Quando isto ocorre é obrigatório colocar na caixa uma etiqueta(com dois bonecos carregando uma embalagem) identificando a ne-cessidade do carregamento da caixa ser realizado por duas pessoas. Aempresa C já se adequou quanto aos aspectos técnicos e legais dasembalagens para atender ao mercado externo, superando esta barrei-ra. “Nossos clientes adoram nossa embalagem, não temos problemas,são pequenas e fáceis de carregar, facilitando tanto para a loja quantopara o cliente”, comenta a supervisora de exportação da empresa C.

Padrões de medidas exigidas por determinados países foramidentificados como barreira no processo de exportação das empre-sas estudadas, o que levou as empresas a adaptarem-se para entrarno mercado externo (SCHNEIDER, 2002; DIAS; CONSOLI; NEVES,2005). A adaptação quanto às medidas pode ser considerada comouma maneira de romper esta barreira existente no mercado inter-nacional, ação esta adotada pelas empresas deste estudo.

A empresa F desenvolveu uma linha específica para atender omercado americano, com dimensões padrões, dentro de todos os



parâmetros que o mercado exige. A empresa F menciona tambémque os balcões das cozinhas estão frequentemente expostos à ne-cessidade de adaptação quanto a sua profundidade e altura. “Quan-do está vendendo para outro país a primeira coisa que tem que versão as normas do país, se o país tem alguma norma técnica, algumaexigência. Existem lugares [...] que tem que ter uma distância X dafrente da gaveta da porta com o final da terminação do tampo [bal-cão da linha de cozinhas]” (gerente de exportação da empresa F).

Nas vendas realizadas para os Estados Unidos, a empresa Bteve que criar uma linha modulada em polegadas para atender estemercado. O mercado americano possui dimensões padrão (profun-didade, largura, altura) bastante simples, entretanto, se o móvel nãofor ajustado à medida padrão americano, dificilmente a empresaexportadora conseguirá penetrar no mercado americano.

A primeira preocupação que a empresa D teve quando decidiuexportar para o mercado americano foi referente aos padrões demedidas do país importador. As dificuldades foram sanadas, o produtoadaptado e a empresa conseguiu penetrar no mercado americano.Segundo a empresa E, nos Estados Unidos ou o exportador se adaptaàs normas e padrões do mercado americano ou não consegue en-trar no mercado. A dimensão do móvel foi considerada o maiorempecilho, pelo gerente de exportação da empresa F, na venda decozinha de aço para o mercado externo. “O Chile é um país quetem o produto muito americanizado [...] eles têm bastantes coisaspadronizadas no padrão americano, em polegadas [...] lá estamostendo certa resistência em função de medidas” (gerente de exportaçãoda empresa F). As medidas dos móveis utilizadas no mercado chileno,segundo o gerente de exportação da empresa F, são maiores emrelação às medidas brasileiras.

O não cumprimento das exigências quanto às medidas exigidaspelo mercado externo pode acabar com um negócio já existente ouimpedir um novo negócio. A gerente de exportação da empresa Grelatou um caso onde o não cumprimento deste aspecto acabou coma relação entre um fabricante de móveis e seu cliente estrangeiro:“[...] eu conhecia a empresa, uma empresa super boa, mas é quevenderam as medidas todas erradas, no padrão brasileiro e não nasmedidas do cliente”.



Uma certificação considerada importante pelas empresas A, De G neste estudo quando se trata de exportação dos seus produtos éa certificação do FSC (Forest Stewardship Council). No estudo reali-zado por Schneider (2002), a certificação FSC viabilizou a efetivaçãode negócios com compradores de diversos países. “As chapas deMDF e aglomerado adquiridas para a confecção dos produtos daempresa A devem possuir o chamado selo verde, ou seja, madeirasprovenientes de área de reflorestamento”, afirma o trader de expor-tação da empresa. Em visita realizada à fábrica o pesquisador pôdeobservar a certificação FSC na caixa do fornecedor das chapas demadeira. A gerente de exportação da empresa G também consideraimportante a certificação do FSC para entrar no mercado externo.A empresa D menciona que alguns dos seus clientes, geralmente osda Europa, solicitam o selo verde, já os clientes da América do Sulnão se preocupa com este aspecto, eles querem é preço competitivo.“Quanto mais desenvolvido o país mais eles buscam isso, é aquelavelha história, já destruiu tudo que tinha no seu país, então queropreservar o dos outros [...] principalmente a Europa que busca oselo verde” (gerente de exportação da empresa G).

4.8. Embalagem

As exigências quanto à embalagem, demandadas pelos im-portadores e também pelo processo logístico internacional, são sig-nificativas e capazes de gerar entraves no processo de exportação.As sete empresas analisadas neste estudo identificaram barreirasquanto à durabilidade e à resistência da embalagem para entrar nomercado externo, e necessitaram adaptar suas embalagens paraatender ao mercado externo, tema este abordado fortemente pelaliteratura (CZINKOTA; RONKAINEN; TARRANT, 1995; SOUZA;ROCHA, 2001; SCHNEIDER, 2002; CANDIA, 2003; SILVA, 2004;DIAS; CONSOLI; NEVES, 2005; MACHADO; SCORSATTO, 2005;ROTH; ALBERICI, 2005).

A empresa G utiliza como embalagem padrão caixas de pape-lão envolvidas com um plástico fino para proteger a mercadoriacontra a umidade. A empresa B utilizava o papelão simples sendoque para atender ao mercado externo, a empresa passou a traba-lhar com papelão duplo. Pôde ser observada pelo pesquisador em



visita à fábrica a diferença entre as duas embalagens. Com o pro-cesso de internacionalização a empresa E passou por uma melhoriasignificativa em sua embalagem, tornando-a mais resistente.

A embalagem utilizada pela empresa D na exportação é com-posta por plástico bolha, considerado bastante resistente,cantoneiras de plástico e o plástico termo-encolhível ao final. Ademanda pelas embalagens de papelão surge na maioria dos clientesdo mercado externo da empresa D. Entretanto a empresa D aindanão aderiu em virtude do seu volume de exportação ser pequeno.“Por enquanto não estamos deixando de vender em virtude de nãotermos a embalagem de papelão, mas o ideal será futuramente agente ter a embalagem de papelão” (gerente de exportação da em-presa D). Na Europa, o fato da empresa D não utilizar caixa depapelão na embalagem gera um “olhar meio de lado”, comenta ogerente de exportação da empresa D.

Quando há urgência no envio da assistência técnica para clien-tes no exterior, a empresa D envia a mercadoria via aérea. Neste caso,segundo relato do gerente de exportação da empresa, existe a neces-sidade de fazer uma embalagem especial, bem reforçada, uma vezque no transporte aéreo a mercadoria bate muito. Em virtude disto, aempresa adotou a política de fazer uma embalagem com madeira oucom uma chapa dura três milímetros, para proteger bem a mercado-ria. “O transporte aéreo é o pior. Via aérea não vai mais nada comembalagem normal”, afirma o gerente de exportação da empresa D.

Nos embarques consolidados, de acordo com o país, a empresaD também faz uma embalagem especial. “Embarques fora da Amé-rica do Sul colocamos um plástico extra ou uma chapa duraplac de3 mm para proteger a mercadoria, principalmente as peças meno-res e acessórios. O módulo já vai bem embalado não tem problema,o problema são os acessório, que não tem uma forma definida [...],é de plástico ou de um metal muito fino, neste caso temos que fazeralguma coisa especial” (gerente de exportação da empresa D).

As considerações finais quanto aos resultados deste estudo serãoapresentadas no item a seguir.



5. Conclusões

Por meio da realização deste estudo foi possível identificar asbarreiras enfrentadas pelas empresas brasileiras exportadoras demóveis quando se inserem no mercado internacional. Abaixo serãosintetizadas as barreiras encontradas neste estudo, bem como otratamento dado para cada uma delas, objetivando minimizar osproblemas e dificuldades advindas de cada barreira identificada.

A concorrência do mercado chinês e do mercado italiano foiidentificada como a primeira barreira de entrada no mercado ex-terno. Esta acirrada concorrência enfrentada pelos exportadores demóveis está ligada ao preço e à qualidade do produto. Neste casoas empresas devem estar atentas à competitividade do mercadoexterno, buscando novos mercados dispostos a pagar mais pelos seusprodutos, bem como uma redução de custos internos. A qualidade domóvel brasileiro das empresas investigadas é superior à do concorren-te chinês. Neste sentido, as empresas devem explorar a qualidade dosseus produtos quando da entrada no mercado internacional.

Observou-se que as empresas do setor moveleiro encontram-se sensivelmente expostas às barreiras políticas para a entrada emmercados internacionais. A valorização do real diante do dólar e acrise ocorrida na Argentina foram as duas barreiras políticasidentificadas neste estudo. Na tentativa de minimizar as barreiraspolíticas, Schneider (2002) e Garcia (2002) sugerem às empresaspulverizarem sua atuação no mercado externo.

Dentre as barreiras econômicas observadas pelas empresas desteestudo, o câmbio desfavorável foi identificado como o maior entra-ve econômico. Foi identificado que algumas empresas tiveram suasexportações significativamente reduzidas em virtude da variaçãodo câmbio. Na tentativa de amenizar a interferência de barreiraseconômicas, sugere-se que as empresas exportadoras mantenhamsua atividade comercial também no mercado nacional.

Foi constatado neste estudo que o setor moveleiro sofre barrei-ras tributárias nas exportações de móveis para o México(SCHNEIDER, 2002). A tarifa de importação é considerada alta,inviabilizando negócios com aquele país. Sugere-se que as empresasexportadoras se posicionem de maneira sensível aos regulamentostributários dos países importadores, evitando assim serem



surpreendidas com más notícias. As empresas devem também es-tar cientes de que alterações quanto ao recolhimento de tributos eclassificação fiscal podem ser alteradas pelo governo do país im-portador. É pertinente que as empresas estejam constantementeprospectando novos mercados em busca de melhores alíquotas. Ouentão, em busca de novas formas e/ou modalidade de exportaçãode seus produtos, a exemplo da empresa B que consegui reduzir aalíquota de importação paga pelos seus clientes mexicanos de 18%para aproximadamente 10% através da alteração da forma deempacotamento de suas cozinhas de aço.

O design do produto, como barreira de entrada no mercadoexterno, foi identificado no setor moveleiro, basicamente em virtudedo design moderno, acabamento diferenciado e cores arrojadasencontrados nos móveis brasileiros. Uma ação que já é adotada pelosetor moveleiro como forma de superar este entrave é a fabricaçãoe desenvolvimento de produtos mais simples, adequados ao gostodo cliente importador. Outra sugestão é a realização de um cuidadosotrabalho de prospecção no mercado externo, explorando a qualidadedo produto brasileiro, fazendo com que o mercado externo revejaseus conceitos quanto à compra de móveis.

A barreira do idioma surge nas empresas estudadas quandoda necessidade de enviar periodicamente técnicos para o exteriorcom o intuito de dar treinamento de montagem, software e sistemade montagem. Neste caso, recomenda-se o treinamento destes pro-fissionais no idioma do país importador. Outra opção é a contrataçãode profissionais com fluência no idioma estrangeiro. É tambémprudente às empresas exportadoras tomarem cuidado com as tradu-ções literais em propagandas ou marcas, como sugere Etzel, Walkere Stanton (2001), uma vez que, situação como esta pode ridicularizarum produto ou até mesmo arruinar a negociação internacional.

As barreiras técnicas e legais são consideradas as mais amplas,pois se diferem significativamente de um país para outro. A preo-cupação quanto ao cumprimento das exigências técnicas e legaisoriundas do país importador foi observada no processo de exporta-ção das empresas, base deste estudo. As barreiras legais e técnicasresultaram em adaptações dos produtos em termos de pesos,padrões de medidas e obtenção do certificado do FSC. Sugere-se



que previamente à inserção de qualquer produto no mercado ex-terno, as empresas tomem conhecimento sobre as exigências legaise técnicas pertinentes a cada país.

A embalagem utilizada pelas empresas do setor moveleiro podeser considerada um entrave na exportação de móveis, se não foradaptada para suportar as longas distâncias e o grande manuseiosofrido pela carga destinada ao mercado externo. Observou-se que,de uma maneira geral, as empresas vêm trabalhando para atendera demanda de embalagens reforçadas, com o intuito de eliminaresta barreira.

Por fim, conclui-se que um adequado sistema de informaçãosobre os novos mercados-alvo no exterior é imprescindível. Sugere-se, ainda, que as empresas estejam atentas às implicações relatadasacima, uma vez que o tratamento dado a cada uma destas barreiraspode representar o sucesso ou o fracasso do processo deinternacionalização. “Vencer as fronteiras entre países e reduzir suasforças negativas em relação ao comércio internacional não é umatarefa fácil” (PÉPECE, 2000, p. 9). São vários os riscos e dificuldadesencontrados num processo de internacionalização, entretanto, asempresas devem estar preparadas e atentas às barreiras e dificul-dades geradas com a inserção da empresa brasileira no mercadointernacional, buscando minimizar o impacto das barreiras sofridaspela empresa exportadora.

5.1. Limitações da Pesquisa e Sugestões para EstudosFuturos

Apesar do rigor do método aplicado nessa pesquisa, algumassituações vivenciadas durante o desenvolvimento do trabalho suge-rem certas limitações, e a superação de cada uma dessas limitaçõesresultará em recomendações para pesquisas futuras.

O estudo de caso apresenta limitações conhecidas quanto à ge-neralização dos resultados, o que faz com que os dados coletadosnesta pesquisa devam ser considerados apenas no âmbito desteestudo. O estudo contemplou somente um setor nacional, o setormoveleiro. Além disto, a percepção de um único respondente porempresa pode distorcer as verdadeiras práticas adotadas na organi-zação e até mesmo levar a perda de informações relevantes, mesmo



que se tenha utilizado a observação e a análise de documentos.As críticas feitas ao método de estudo de caso referem-se à suafalta de objetividade e rigor científico, pois dependem muito daintuição do investigador estando sujeitas à sua subjetividade(YIN, 2005).

Seria importante que estudos futuros considerassem outraspossibilidades, que não a percepção de um único respondente porempresa, tais como respondentes múltiplos, respondentes de ou-tros escalões da organização ou ainda respondentes externos àorganização. Ademais, foi analisado apenas um único setor do Bra-sil. Vislumbra-se a possibilidade de realizar estudos exploratórioscom empresas de outros setores do Brasil ou exterior, permitindotambém a realização de estudos comparativos. Ainda utilizandouma abordagem qualitativa sugere-se analisar as barreiras culturaisdecorrentes do processo de exportação brasileiro.

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Fatores Antecedentes do Modo de Entrada em MercadosExtra-Regionais: Proposição de um Modelo de Expansão

Extra-Regional do Varejo*

Victor Manoel Cunha de Almeida1

A literatura que trata de localização e expansão geográfica do varejo nãooferece um modelo que explique as motivações estratégicas e demais fa-tores que antecedem a decisão da escolha do modo de entrada em merca-dos extra-regionais. Entretanto, a literatura existente sobre o processo deinternacionalização da firma oferece um conjunto de teorias promissoraspara investigar este fenômeno. De fato, o estudo de Welch e Wiederscheim-Paul (1980), com o sugestivo nome de “Domestic expansion:internationalization at home”, serviu como inspiração para o presenteestudo. Os autores propuseram que a expansão nacional deveria ser vistacomo um passo que antecede a internacionalização da firma. Desta for-ma, o arcabouço teórico desenvolvido para entender a expansão interna-cional da firma poderia ser útil para explicar também a expansão nacionalda firma. Este estudo objetiva, portanto, a proposição de um modelo parainvestigação da expansão extra-regional do varejo, a partir da adaptaçãoe extensão do modelo de Hill, Hwang e Kim (1990), desenvolvido para oplano da expansão internacional, ao plano da expansão extra-regional dovarejo, incorporando ainda a perspectiva contingencial de Aulakh e Kotabe(1997) e a contribuição de outros autores.

Palavras-chave: modo de entrada; mercados extra-regionais; expansão dovarejo; modelo contingencial.

Keywords: entry mode; extra-regional market; retail expansion;contingency model.

__________________________________________

* Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada nos Anais do III Encontro deEstudos de Estratégia – 3Es - São Paulo, 2007.1 D.Sc em Administração pelo Instituto COPPEAD de Administração da Universi-dade Federal do Rio de Janeiro (COPPEAD/UFRJ). Professor do COPPEAD/UFRJ.Endereço: Rua Pascoal Lemme, 355 - Ilha do Fundão – Rio de Janeiro – RJ – CEP:21941-972. E-mail: [email protected].


Victor Manoel Cunha de Almeida

Drivers of entry mode in extra-regional markets: a proposalof a model for extra-regional expansion of retail companies

The literature about positioning and geographical expansion of retailcompanies does not offer a model that deals with the strategic factorsbehind the decision about entry mode in extra-regional markets. However,the literature about internationalization process offers good insights aboutsuch phenomena. In fact, the study of Welch and Wiederscheim-Paul(1980), named “Domestic expansion: internationalization at home”inspired the present research. The authors propose that domestic expansionshould be seen as a preliminary step in the internationalization process.Therefore, the supporting literature of internationalization process maybe appropriate for explaining the domestic expansion too. Throughadaptation and expansion of the model of Hill, Hwang and Kim (1990),developed for the finality of planning internationalization processes, amodel is offered for planning extra-regional expansion of retail companies.The proposed model includes also the contingency perspective of Aulakhand Kotabe (1997), as well as contributions from other authors.

1. Fundamentação Teórica

O processo de expansão do varejo tem sido estudado sobre duasperspectivas teóricas bastante distintas: de um lado, por meio dasteorias de localização do varejo; de outro, sob a perspectiva dainternacionalização da firma. As teorias de localização no varejobuscam entender e prescrever aspectos associados a tal decisão,independentemente de se a mesma decorre de desejo de expansãodentro ou fora das fronteiras de uma região ou de um país(BERMAN e EVANS,1998). Essas teorias não lidam, porém, com oaspecto estratégico envolvido nas decisões de expansão para ou-tros mercados. A escolha da localização, ainda que reconhecidacomo fator crítico de sucesso no ambiente varejista, é tratada sobseus aspectos táticos e operacionais, voltada para um mercado es-pecífico, e, em muitos casos, para a escolha de microlocalizações.

Outra vertente teórica que se tem preocupado com o processode crescimento do varejo, em sua expansão para outros mercados,é formada pelas teorias de internacionalização (JOHANSON eWIEDERSCHEIM-PAUL, 1975; JOHANSON e VAHLNE, 1977,


Fatores antecedentes do modo de entrada em mercados extra-regionais

1990). Dada a expansão internacional tardia do varejo, comparati-vamente às empresas industriais, considerável atenção tem sidodedicada a investigar como tem ocorrido tal processo(STERNQUIST, 1997; LARKE, 2004).

Não foram identificadas, na literatura, teorias específicas quetratem das etapas intermediárias do processo de expansão do varejo.Particularmente, não foram identificados estudos voltados para oentendimento do fenômeno de expansão extra-regional do varejo.Assim sendo, considerou-se que os modelos de internacionalizaçãopoderiam ser estendidos para o entendimento da etapa que antecedea internacionalização da firma varejista, ou seja, a expansão extra-regional, dentro das fronteiras geográficas de um mesmo país. Talsuposição é apoiada pelos teóricos que propuseram o modelo deinternacionalização de Uppsala, que vê a expansão da firma, deregional para nacional, como etapa que antecede o movimento deinternacionalização, situando-o, claramente, como ponto de partida.Por exemplo, Johanson e Wiederscheim-Paul (1975), no trabalhoque serviu de base ao desenvolvimento do modelo, tomam comopressuposto “... que a empresa se desenvolve primeiro no mercadodoméstico e que a internacionalização é conseqüência de uma sériede decisões incrementais” (p. 305). Por sua vez, Welch eWiederscheim-Paul (1980), em trabalho instigante baseado em fir-mas suecas, intitulado “Domestic expansion: internationalization athome”, sugeriram que a expansão extra-regional antecederia ainternacionalização e que, após haver estabelecido amplamente suasbases no mercado doméstico, a empresa partiria para o mercadointernacional. Essas observações mostram que o uso dos modelosde internacionalização da firma para entender o processo de expan-são extra-regional do varejo não fere os princípios fundamentaisque nortearam sua construção.

Cabe chamar a atenção para o fato de que as peculiaridades domercado brasileiro tornam particularmente adequado o locus depesquisa. Pela extensão do território brasileiro e pelas diferençasregionais oriundas de zonas distintas de imigração e influência cul-tural e étnica, a expansão extra-regional de varejistas brasileiros podeaproximar-se bastante da expansão para outros países, particularmenteaqueles com baixa distância cultural. Além disso, o movimento de


expansão extra-regional de redes brasileiras de varejo é recente, oque possibilita entender esse processo em seus primeiros movimentos,e não quando tais movimentos já se consolidaram. Assim sendo, aquestão teórica de que se ocupou este estudo refere-se ao entendi-mento de como se dão as etapas iniciais do processo de expansãode redes varejistas, quando as empresas buscam novos mercadosregionais, fora de sua região de atuação de origem.

A escolha do varejo é pertinente, ainda, pelos poucos estudosexistentes sobre este setor, assim como sobre os setores de serviçosem geral. Datta, Hermann e Rasheed (2002), em ampla revisão daliteratura, examinaram a evidência empírica existente, salientandoque os estudos sobre antecedentes de modos de entrada e desempe-nho se concentravam em indústrias manufatureiras, e que “as in-dústrias de serviços têm sido ignoradas na pesquisa empírica sobremodos de entrada” (p. 145), chamando a atenção dos pesquisadorespara a grande necessidade de novos estudos voltados para serviços.

2. Modelo Conceitual e Proposições

Para abordar a questão principal deste estudo, ou seja, em quemedida os fatores antecedentes podem determinar a escolha domodo de entrada dos varejistas brasileiros do setor de vestuárioexpandindo suas operações para mercados extra-regionais, foi pro-posto um modelo (ver Quadro 1), elaborado a partir da abordagemeclética para modos de entrada em mercados estrangeiros propos-ta por Hill, Hwang e Kim (1990). O modelo proposto pelos autoresfoi adaptado e estendido para o plano da expansão extra-regionaldo varejo, mais especificamente no que diz respeito aos fatores es-pecíficos da transação, fatores ambientais e fatores estratégicos. Omodelo abrange ainda a perspectiva contingencial de Aulakh eKotabe (1997), através da incorporação do fator relativo às compe-tências organizacionais.

Neste estudo são desenvolvidas dezesseis proposições, que re-lacionam cada um dos construtos relativos aos fatores anteceden-tes da decisão com a variável dependente ‘modo de entrada emmercados extra-regionais’ e uma proposição geral que relacionatodos os fatores antecedentes com o modo de entrada.



Quadro 1 - Modelo de Expansão Extra-Regional do Varejo

2.1. Proposições relativas aos fatores ambientais

De forma análoga ao que acontece no processo deinternacionalização da firma, empresas decidindo o modo deentrada em mercados extra-regionais podem ter sua decisão in-fluenciada por aspectos macroambientais. Espera-se, portanto, quea decisão do modo de entrada em mercados extra-regionais sejainfluenciada pela percepção do tomador de decisão em relação: a)ao risco do país; b) ao risco do mercado extra-regional; c) àimprevisibilidade da demanda; d) à intensidade da competição; ee) à distância cultural.

a) Risco do País: Os estudos do processo de internacionalização dafirma sustentam que a incerteza a respeito do ambiente do país dedestino constitui uma força relevante no processo de decisão domodo de entrada da firma. As fontes de incerteza identificadas emtais estudos incluem principalmente a instabilidade política e asflutuações da economia do país estrangeiro (AGARWAL eRAMASWAMI, 1992; GATIGNON e ANDERSON, 1988; KIM e


Modo de Entrada Extra-Regional

Fatores Competências Organizacionais Experiência em Merc. Extra-Regionais Porte da Organização

Fatores Ambientais

Risco do País Risco do Merc. Extra-Regional Imprevisibilidade da Demanda Intensidade da Competição Distância Cultural

Fatores Específicos Transação Valor do Know-how Específico Natureza Tácita do Know-how Especificidade dos Ativos

Fatores Estratégicos

Concentração do Setor Potencial de Sinergia Motiv. de Integração Motiv. de Posição de Mercado Motiv. de Diferenciação Motivação de Network


HWANG, 1992). A literatura propõe ainda que, quando o risco dopaís de destino é percebido como alto, as empresas procuram blindaro risco através do uso de um modo de entrada que implique baixocomprometimento de recursos (BRADLEY, 1977; GATIGNON eANDERSON, 1988; KOBRIN, 1983; VERNON, 1983). Em con-formidade com os argumentos aqui expostos, foi formulada aseguinte proposição:

Proposição 1a: Quanto maior for o risco percebido do país, mais o varejista

irá favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixocomprometimento de recursos em mercados extra-regionais.

b) Risco do Mercado Extra-Regional: Analogamente, quando o ris-co do mercado extra-regional é percebido como alto, as empresasprocurariam blindar o risco através do uso de um modo de entradaque implicasse baixo comprometimento de recursos, reduzindodesta forma os custos de desinvestimento no caso de desistência deoperar no mercado extra-regional. Estendendo, portanto, a relaçãoverificada na literatura entre risco do país e modo de entrada paraa instância estadual, poder-se-ia esperar que:

Proposição 1b: Quanto maior for o risco percebido do mercado extra-

regional, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada que envolvarelativamente baixo comprometimento de recursos em mercados extra-regionais.

c) Imprevisibilidade da Demanda: Os estudos do processo deinternacionalização da firma sustentam que a imprevisibilidade dademanda no país de destino constitui força relevante no processode decisão do modo de entrada da firma. As empresas não estariamdispostas a investir volumes significativos de recursos em mercadoscuja demanda não pudesse ser antecipada com relativa precisão,pois o comprometimento de recursos significaria assumir custosafundados substanciais em uma eventual decisão de desistência domercado estrangeiro (HARRIGAN, 1983; HILL, HWANG e KIM,1990). Analogamente, quando a imprevisibilidade da demanda nomercado extra-regional é percebida como alta, as empresas procu-



rariam blindar o risco através do uso de um modo de entrada queimplicasse baixo comprometimento de recursos, reduzindo destaforma os custos de desinvestimento no caso de desistência de operarno mercado extra-regional. Em conformidade com os argumentosda literatura, foi formulada a seguinte proposição:

Proposição 1c: Quanto maior for a imprevisibilidade da demanda percebida

no mercado extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo deentrada que envolva relativamente baixo comprometimento de recursosem mercados extra-regionais.

d) Intensidade da Competição: Os estudos do processo deinternacionalização da firma sustentam que a intensidade da com-petição no país de destino constitui força relevante no processo dedecisão do modo de entrada da firma. Um mercado sob intensacompetição exigiria das empresas grande flexibilidade para rápidaadaptação de preços, gastos de marketing e investimentos em ge-ral. As empresas não estariam dispostas a investir volumes signifi-cativos de recursos em tais mercados, pois o comprometimento derecursos significaria assumir custos afundados substanciais em umaeventual decisão de desistência do mercado estrangeiro(HARRIGAN, 1985; HILL HWANG e KIM, 1990). Analogamente,quando a intensidade da competição no mercado extra-regional épercebida como alta, as empresas procurariam blindar o risco atravésdo uso de um modo de entrada que implicasse baixo comprometimen-to de recursos, reduzindo desta forma os custos de desinvestimentono caso de desistência de operar no mercado extra-regional. Emconformidade com os argumentos da literatura, foi formulada aseguinte proposição:

Proposição 1d: Quanto maior for a intensidade da competição percebida

no mercado extra-regional, mais o varejista irá favorecer um modo deentrada que envolva relativamente baixo comprometimento de recursosem mercados extra-regionais.

e) Distância Cultural: Os estudos do processo de internacionalizaçãoda firma sustentam que a distância cultural ou psicológica percebida



entre o país de origem e o país de destino constitui força relevanteno processo de decisão do modo de entrada da firma (JOHANSONe WAHLNE, 1977, 1990). A distância psicológica seria uma “medi-da da dificuldade que o vendedor tem de perceber ou estimar asnecessidades do comprador, ou a dificuldade equivalente que ocomprador experimenta para perceber a oferta do vendedor”(HALLÉN e WIEDERSCHEIM-PAUL, 1993, p. 293). Quanto maiora distância percebida entre os países de origem e destino, menorseria a propensão das empresas em investir volumes significativosde recursos, pois o comprometimento de recursos significaria assu-mir custos afundados substanciais em uma eventual decisão dedesistência do mercado estrangeiro (ANDERSON e COUGHLAN,1987; DAVIDSON, 1980; GREEN e CUNNINGHAM, 1975;JOHANSON e WAHLNE, 1977; KOBRIN, 1983; STOPFORD eWELLS, 1972; HILL, HWANG e KIM, 1990). Mais recentemente,Tihanyi, Griffith e Russell (2005) realizaram uma meta análise de 66estudos e constataram uma forte associação negativa entre distânciacultural e o modo de entrada de empresas multinacionais com basenos EUA. Analogamente, quando a distância cultural entre o mercadoextra-regional e o mercado local é percebida como alta, as empresasprocurariam proteger-se do risco através do uso de um modo de en-trada que implicasse baixo comprometimento de recursos, reduzindodesta forma os custos de desinvestimento no caso de desistência deoperar no mercado extra-regional. Em conformidade com os argumen-tos da literatura, foi formulada a seguinte proposição:

Proposição 1e: Quanto maior for a distância cultural percebida pelo

varejista entre o mercado local e o mercado extra-regional, mais o varejistairá favorecer um modo de entrada que envolva relativamente baixocomprometimento de recursos em mercados extra-regionais.

2.2. Proposições relativas aos fatores específicos da transação

De forma análoga ao que acontece no processo deinternacionalização da firma, empresas decidindo o modo de entra-da em mercados extra-regionais podem ter sua decisão influenciadapor aspectos associados aos custos de transação. Espera-se, portan-to, que a decisão do modo de entrada em mercados extra-regionais



seja influenciada pela percepção do tomador de decisão em relação:a) ao valor do know-how específico da firma; b) à natureza do know-how específico; e c) à especificidade dos ativos.

a) Valor do Know-how Específico: Os estudos do processo deinternacionalização da firma sustentam que, quando uma firma li-cencia seu know-how específico para uma empresa estrangeira oudisponibiliza seu know-how para sócios em joint-ventures, pode incorrerno risco de disseminação do seu know-how pela empresa estrangeiraou seus funcionários, reduzindo desta forma o valor esperado doslucros futuros que seriam obtidos através das vantagens competitivasbaseadas no know-how específico. O risco de disseminação poderiaser reduzido através da celebração de contratos de transferência deknow-how que especificassem os direitos e obrigações das partes. Sea firma possui vantagens competitivas derivadas do uso de seuknow-how específico, deveria considerar o valor e a natureza do seuknow-how quando da escolha do modo de entrada em mercadosestrangeiros. O valor do know-how, bem como sua natureza, poderiaminfluenciar o nível de controle exigido para o modo de entrada(HILL, HWANG e KIM, 1990). No varejo, as vantagens de proprie-dade baseadas em ativos se relacionam à posse de uma reputaçãosuperior ou à possibilidade de comercializar produtos exclusivos.Quanto mais valiosos os ativos que proporcionam uma vantagemde propriedade para a firma, mais importante se torna protegertais ativos. Optando pelo modo de franquia, o varejista colocariaem risco suas vantagens proprietárias baseadas em ativos ou emtransações (STERNQUIST, 1997). Ainda de acordo com a autora, amelhor maneira de um varejista, em processo de internacionalização,proteger seus segredos operacionais seria a opção pela abertura desubsidiárias totalmente controladas pela matriz. Para muitascompanhias, essa opção exigiria investimentos demasiados e elasseriam forçadas a optar pela franquia para ganhar agilidade no pro-cesso de expansão. De acordo com a teoria dos custos de transação,parceiros em uma transação comercial podem exibir a tendência de secomportar oportunisticamente. Esse tipo de comportamento elevariaos custos de transação para negociar com o parceiro. Quando oscustos da transação com um intermediário externo são altos, as firmas



podem melhorar a sua eficiência aumentando o nível de controlesobre as suas atividades (AULAKH e KOTABE, 1997). A utilizaçãode um modo de entrada de alto controle seria, portanto, uma formade proteção da firma contra o risco de disseminação oportunísticado seu know-how específico. Analogamente, quando o valor do know-how específico da rede é percebido como alto, os varejistas procura-riam blindar o risco através do uso de um modo de entrada nomercado extra-regional que implicasse alto nível de controle, redu-zindo desta forma os riscos de uso oportunista do seu know-how.Em conformidade com os argumentos da literatura, foi formuladaa seguinte proposição:

Proposição 2a: Quanto maior for o valor gerado pelo know-how específico

da organização, maior a probabilidade que o varejista favoreça um modode entrada de alto controle em mercados extra-regionais.

b) Natureza Tácita do Know-how Específico: Os estudos do processode internacionalização da firma sustentam que, quando o know-howespecífico da firma é de natureza tácita, o processo de transferênciado know-how para a empresa parceira se tornaria mais difícil, poden-do onerar a firma pelas perdas que poderiam acontecer no futurodecorrentes das dificuldades que a empresa parceira enfrentariapara utilizar o know-how específico da firma. Essas perdas poderi-am advir da utilização inadequada do know-how ou da exploraçãolimitada do know-how específico. Dessa forma, “quando o know-howespecífico da firma é predominantemente de natureza tácita, a fir-ma optará por um modo de entrada de alto nível de controle, comoa subsidiária própria, caso em que poderá transferir melhor o know-how tácito e rotinas informais, em virtude da habilidade de usar ocapital humano e memória organizacional, reduzindo os custos detransação exigidos por uma transferência inter-organizacional”(HILL, HWANG e KIM, 1990, p. 125).Em conformidade com os ar-gumentos da literatura, foi formulada a seguinte proposição:

Proposição 2b: Quanto maior for a componente tácita do know-how

específico da organização, mais o varejista irá favorecer um modo de entradade alto controle em mercados extra-regionais.



c) Especificidade dos Ativos: Os estudos do processo deinternacionalização da firma sustentam que, quanto mais específicosforem os investimentos, físicos ou intangíveis, realizados pela firmapara suportar uma transação, menor será o seu poder de barganha,aumentando as chances de ocorrência de comportamento oportunistapelos parceiros (KLEIN, FRAZIER e ROTH, 1990). Erramilli e Rao(1993), estudando 381 decisões de entrada em mercados estrangeirosde 114 empresas norte-americanas do setor de serviços, constataramque modos de entrada de baixo controle são favorecidos quando onível de especificidade dos ativos é baixo, os serviços são inseparáveise as firmas são pequenas. Aulakh e Kotabe (1997) comprovaramparcialmente a relevância do impacto do construto especificidade dosativos para explicar a escolha do modo de entrada. Os autores encon-traram uma relação positiva e significativa entre o nível deespecificidade e a escolha do modo de entrada de menor nível decontrole, contrariando a literatura de custos de transação. Conside-rando a literatura de custos de transação, a exigência de adaptaçãodos produtos e formatos de varejo ao mercado extra-regional exigi-riam dos varejistas investimentos de difícil recuperação no caso deserem mal sucedidos. Os varejistas, portanto, procurariam reduziresse risco minimizando a sua dependência de parceiros locais, atra-vés da escolha de um modo de entrada no mercado extra-regionalque proporcionasse alto nível de controle. Em conformidade comos argumentos da literatura, foi formulada a seguinte proposição:

Proposição 2c: Quanto maior for a exigência de especificidade dos ativos

da organização para operar no mercado extra-regional, mais o varejistairá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.

2.3. Proposições relativas aos fatores estratégicos

A extensa literatura de estratégia global converge em pelo me-nos duas prescrições: a) o objetivo final da firma é o sucessocorporativo como um todo e não a maximização da eficiência decada unidade subsidiária; e b) para atingir esse objetivo, ainterdependência entre as unidades subsidiárias deverá ser ativa-mente administrada (HOUT, PORTER e RUDEN, 1982; HAMEL e



PRAHALAD, 1985; KOGUT, 1985; KIM e MAUBORGNE, 1988; YIP,1989). Kim e Hwang (1992) propuseram que um grupo de variáveis- fatores estratégicos - deveria ser adicionado aos modelos que explicamo modo de entrada, de forma a permitir que a análise dos motivospara a entrada em determinado mercado não ficasse restrita à pers-pectiva isolada da entrada de uma dada unidade subsidiária emum mercado específico. A inclusão desses fatores permitiria exploraras motivações estratégicas da firma, a partir de uma visão amplaque incluiria o entendimento do papel de cada unidade no relacio-namento estratégico entre as diversas operações internacionais. Emoutras palavras, a entrada de uma unidade em determinado mer-cado específico não poderia ser explicada completamente sem aconsideração da importância desse movimento na estratégia dafirma como um todo. Espera-se, portanto, que a decisão do modode entrada em mercados extra-regionais seja influenciada pelapercepção do tomador de decisão em relação: a) ao nível de con-centração do setor no mercado extra-regional; b) à existência desinergias entre a unidade do mercado extra-regional e as demaisunidades da rede; c) às motivações de integração; d) às motivaçõesde posição de mercado; e) às motivações de diferenciação; e f) àsmotivações de network.

a) Concentração: O mercado global freqüentemente se apresentana forma de um palco de competição oligopolística, ocupado porum número pequeno de grandes empresas multinacionais, que seenfrentam globalmente a despeito das fronteiras nacionais. Nessessetores globais, a competição acontece de forma altamente concen-trada, ocasionando o desenvolvimento de relações deinterdependência entre players globais (KIM e HWANG, 1992).Nesse cenário de concentração, as ações de um competidor globalem um determinado mercado freqüentemente desencadeia açõesem outros mercados nacionais, afetando direta ou indiretamenteos demais competidores (WATSON, 1982; KIM e MAUBORGNE,1988). DesSa forma, firmas competindo em mercados concentrados,na presença dos principais competidores, privilegiariam um modode entrada de alto controle para se assegurarem de que suas sub-sidiárias não viessem a adotar uma agenda estratégica desalinhada



em relação aos objetivos mais amplos da organização como um todo.Chang e Rosenzweig (2001) constataram a existência de uma relaçãopositiva entre concentração e a preferência por subsidiárias própriasem detrimento de aquisições ou joint ventures. Analogamente, paraos varejistas, quanto maior a concentração no mercado extra-regional,representada pela presença de competidores de redes nacionais ouinternacionais, maior a necessidade de coordenar a estratégia dasoperações no mercado extra-regional. Os varejistas, portanto, privile-giariam um modo de entrada no mercado extra-regional de alto nívelde controle. Em conformidade com os argumentos da literatura, foiformulada a seguinte proposição:

Proposição 3a: Quanto maior for o nível de concentração do setor, mais o

varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercadosextra-regionais.

b) Sinergia: Sinergia global acontece quando unidades de uma fir-ma multinacional compartilham suas competências essenciais, taiscomo marketing, produção ou pesquisa e desenvolvimento, comoforma de explorar oportunidades globais (KIM e HWANG, 1992).Vantagens competitivas no plano global podem ser construídas porfirmas multinacionais a partir do uso extensivo de sinergias glo-bais, com impacto direto na lucratividade corporativa (HAMEL ePRAHALAD, 1985; GHOSHAL, 1987; KIM, HWANG e BURGERS,1989). O impacto nos resultados corporativos advém tipicamentede avanços nas competências de inovação da firma ou de algumaforma de redução de custos (BAUMOL, PANZER e WILLIG, 1982).Estudos mostram que as sinergias globais, inclusive economias deescala, podem ser melhor exploradas mediante a utilização de ummodo hierárquico de controle, para garantir a realização dos objeti-vos corporativos a despeito dos eventuais desalinhamentos dosobjetivos específicos de cada uma das unidades envolvidas (JONESe HILL, 1988; HARRIGAN, 1985; PORTER, 1980). A utilização deum modo de baixo controle poderia resultar em comportamentosoportunistassempre que os objetivos particulares de uma unidadecontrariassem os objetivos corporativos. Analogamente, para osvarejistas, quanto maior a sinergia proporcionada pelas operações



no mercado extra-regional, maior o interesse de coordenar a estratégiadas operações no mercado extra-regional. Os varejistas, portanto,privilegiariam um modo de entrada no mercado extra-regional dealto nível de controle. Em conformidade com os argumentos daliteratura, foi formulada a seguinte proposição:

Proposição 3b: Quanto maior for o potencial existente de sinergias entre

a unidade no mercado extra-regional e as demais unidades de negócio daorganização, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de altocontrole em mercados extra-regionais.

c) Motivação Estratégica de Integração: A perspectiva estratégicaproporciona um olhar que transcende os objetivos de eficiência pro-postos pela análise dos custos de transação, alcançando também aeficácia da integração, ou seja, uma firma poderia decidir por ummodelo de integração que exigisse maiores investimentos em de-terminado mercado, desde que essa decisão proporcionasse umresultado mais eficiente para as atividades interdependentes noâmbito global (EDWARDS, 1971; WATSON, 1982; HOUT, PORTERe RUDDEN, 1982; HAMEL e PRAHALAD, 1985, KIM eMAUBORGNE, 1988). Uma estratégia de integração exige que afirma coordene efetivamente as atividades ao longo da cadeia devalor, não apenas entre suas unidades funcionais, mas também entreunidades de negócios localizadas em diferentes países (KOGUT,1985; KOTABE, 1992). Essa exigência de coordenação que resultada necessidade de resolver questões de interdependências entredistintas unidades só poderia ser resolvida mediante um processode tomada de decisão centralizada (ROTH, CHWEIGER eMORRISON, 1991). De acordo com Porter (1986, p. 6), “a coordenaçãodas cada vez mais complexas redes de atividades dispersas global-mente está se tornando a principal fonte de vantagem competitiva”e ainda, “estratégias globais freqüentemente envolvem coordenaçãocom parceiros de coalizões, bem como entre as subsidiárias própriasda firma”. O autor explica que firmas que tentam implementar acordosde coalizão com empresas estrangeiras geralmente têm enfrentadodificuldades para conciliar seus interesses de coordenação global.Kim e Hwang (1992) constataram a relevância do impacto do



construto motivações estratégicas globais (integração) para explicara escolha do modo de entrada, suportando a hipótese de existênciade relação positiva entre motivações estratégicas globais e escolhade modo de entrada de alto nível de controle. Analogamente, paraos varejistas, quanto maior a importância da motivação estratégicade integração, representada pelo interesse de ocupar mercados parafuturas expansões ou para adquirir experiência nacional, maior anecessidade de coordenar os objetivos estratégicos das operaçõesno mercado extra-regional. Os varejistas, portanto, privilegiariamum modo de entrada no mercado extra-regional de alto nível decontrole. Em conformidade com os argumentos da literatura, foiformulada a seguinte proposição:

Proposição 3c: Quanto maior for a importância atribuída pela organização

às motivações estratégicas para integração, mais o varejista irá favorecerum modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.

d) Motivação Estratégica de Posição de Mercado: A estratégia glo-bal de posição de mercado da firma diz respeito à forma como umafirma irá competir no mercado, ou seja, como se posicionará relati-vamente aos seus competidores. Firmas perseguindo estratégiasglobais buscariam melhorar sua posição de mercado através dacoordenação de suas operações internacionais, buscando estabeleceruma presença forte no mercado estrangeiro para dificultar a entra-da de outros competidores (KOTABE, 1992). Essa perspectiva estábaseada no trabalho de Caves (1982) e Hymer (1992), que interpre-tam os investimentos realizados por empresas multinacionais comotentativas de criar imperfeições de mercado capazes de proporcio-nar um poder monopolístico e levantar barreiras de entrada paraoutros competidores. De acordo com Hout, Porter e Rudden (1982), umaestratégia global vencedora exigiria, além de uma eficácia superior evantagens de custos, habilidades em duas outras dimensões: a)timing - o competidor global bem sucedido poderia usar os custosde produção ou vantagens de distribuição para dificultar ou encareceras ações de resposta dos competidores; e b) aspectos financeiros – oinovador global comprometeria mais recursos em investimentos(instalações, tecnologia, canais de distribuição) do que qualquer



outro. Ainda de acordo com os autores (1982, p. 104): “Quanto maistempo os competidores levam para responder, maior o retorno doinovador. A companhia global pode então empregar os recursosseja para aumentar os investimentos, seja para baixar os preços,criando barreiras de entrada para os novos competidores”.Analogamente, para os varejistas, quanto maior a importância damotivação estratégica de posição de mercado, maior a necessidadede coordenação das operações no mercado extra-regional. Os vare-jistas, portanto, privilegiariam um modo de entrada no mercadoextra-regional de alto nível de controle. Em conformidade com osargumentos da literatura, foi formulada a seguinte proposição:

Proposição 3d: Quanto maior for a importância atribuída pela organização

às motivações estratégicas para a conquista de uma posição nacional demercado, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto controleem mercados extra-regionais.

e) Motivação Estratégica de Diferenciação: Empresas podemconstruir uma vantagem competitiva em mercados globaisatravés da diferenciação, oferecendo valor superior para osclientes através de oferta de produtos e serviços diferenciados.A diferenciação pode tomar muitas formas, tais como: design,imagem da marca, tecnologia, serviços ao cliente, rede dedistribuidores, entre outras formas. A estratégia de diferenciaçãoproporciona isolamento contra a rivalidade da competição emfunção da lealdade à marca pelos consumidores (PORTER, 1980).Conseqüentemente, quanto mais importante for a motivação decriar um valor exclusivo para os produtos e serviços da firma,mais a firma buscará um modo de entrada de alto controle paraevitar a perda dos diferenciais competitivos em função decomportamento oportunista dos parceiros de negócios. Aulakhe Kotabe (1997) comprovaram a relevância do impacto doconstruto motivação estratégica de diferenciação para explicar aescolha do modo de entrada, obtendo evidências empíricas emapoio à hipótese de que a motivação estratégica de diferenciaçãoencontra-se positivamente relacionada a modos de entrada dealto nível de controle. Analogamente, para os varejistas, quanto



maior a importância da motivação estratégica de diferenciação,maior a necessidade de proteger suas vantagens comparativas.Os varejistas, portanto, privilegiariam um modo de entrada nomercado extra-regional de alto nível de controle. Emconformidade com os argumentos da literatura, foi formulada aseguinte proposição:

Proposição 3e: Quanto maior for a importância atribuída pela organização

às motivações estratégicas para diferenciação, mais o varejista irá favorecerum modo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.

f) Motivação Estratégica de Network: A perspectiva de administraras unidades subsidiárias não como um portifólio de unidades in-dependentes e sim como uma network de operaçõesinterdependentes remonta ao trabalho pioneiro de Perlmutter (1969).De acordo com a autor, “as subsidiárias da firma não são nem saté-lites nem cidades independentes, ao contrário, fazem parte de umtodo cujo foco são os objetivos globais e os objetivos locais, cadaparte contribuindo com sua competência” (PERLMUTTER, 1969,p. 13). A literatura de internacionalização de empresas tambémchama a atenção para o fato de que as empresas não operam isolada-mente, mas associadas a outras empresas, que podem ser fornece-doras, clientes, parceiras etc. As networks empresariais resultariam,então, da construção, ao longo do tempo, de relacionamentos entreempresas, estabelecendo vínculos de natureza variada: financeiros,sociais, legais, logísticos etc (JOHANSON e HALLÉN, 1989). A partirda teoria de networks, o processo de internacionalização tem sidovisto no contexto de redes de empresas e não isoladamente. Inú-meras contribuições posteriores mostram como as networks interfe-rem na internacionalização das empresas (BONACCORSI, 1992;WELCH e LUOSTARINEN, 1993; BELL, 1995; WELCH, 1996;REZENDE, 2003). De acordo com Hemais e Hilal (2002, p. 31) “ateoria de networks sugere que o grau de internacionalização de umafirma reflete não somente os recursos alocados no exterior, comotambém o grau de internacionalização da network que ela estáinserida”. De acordo com Rezende (2001), uma subsidiária representaum nodo entre a matriz, os atores externos e as demais subsidiárias,



sofrendo, portanto, influências de mudanças iniciadas por quaisquerdesses atores. Considerando-se, portanto, esses relacionamentosmultilaterais inseridos em diversos contextos temporais e geográ-ficos, verifica-se que determinada subsidiária se torna suscetívela mudanças iniciadas por atores espalhados em diversas redes denegócios com as quais está interligada. O processo deinternacionalização de uma determinada subsidiária pode fazerparte, portanto, de outros processos de internacionalização, inicia-dos em momentos distintos, em contextos geográficos distintos,por outros atores conectados à mesma rede (REZENDE, 2003). Deforma análoga, a estratégia de expansão dos varejistas está sujeitaà influência dos interesses estratégicos de parceiros de negócios.Dessa forma, buscando capitalizar as oportunidades proporcio-nadas pelo efeito de rede, os varejistas privilegiariam um modode entrada de alto controle em mercados extra-regionais. Em con-formidade com os argumentos da literatura, foi formulada a se-guinte proposição:

Proposição 3f: Quanto maior for a importância atribuída pela organização

às motivações estratégicas de network, mais o varejista irá favorecer ummodo de entrada de alto controle em mercados extra-regionais.

2.4. Proposições relativas aos fatores competênciasorganizacionais

De acordo com Chandler (1992) o conhecimento que forma acompetência essencial da firma seria adquirido através dos proces-sos relacionados de alguma forma à comercialização dos produtosem mercados nacionais e internacionais. O autor propõe que a capa-cidade de aprendizado da firma é um elemento essencial da criaçãoe manutenção das competências que promoverão a competitividadeda firma. Nesse sentido, o porte da organização seria uma proxypara a capacidade de investimento da firma nos seus ativos físicose nas pessoas. Espera-se, portanto, de forma análoga ao que ocorreno processo de internacionalização, que a decisão do modo de en-trada em mercados extra-regionais seja influenciada: a) pela expe-riência de operação em mercados extra-regionais; e b) pelo porteda organização.



a) Experiência em Mercados Extra-Regionais: Os estudos do pro-cesso de internacionalização da firma oferecem duas perspectivasdistintas e divergentes para analisar a influência da experiência in-ternacional da firma no modo de entrada. Para a teoria dos custosde transação, a falta de experiência internacional da firma repre-sentaria um elemento adicional de incerteza na relação com o par-ceiro local, o que levaria à internalização da transação, através daescolha de um modo de entrada de maior nível de controle(ANDERSON e GATIGNON, 1986). Fladmoe-Lindquist e Jaque(1995), estudando 10.302 unidades internacionais de serviços de 12firmas norte-americanas, constataram que a experiência internaci-onal é positivamente relacionada com a propensão à escolha domodo de franquia em detrimento de subsidiárias. Entretanto, tipi-camente, os estudos empíricos têm demonstrado o contrário, ouseja, que a experiência internacional leva as empresas a escolherum modo de entrada de alto controle (KOBRIN, 1987; GATIGNONe ANDERSON, 1988; HENNART, 1991; SHRADER, OVIATT eMcDOUGALL, 2000). A teoria de internacionalização da firma deUppsala fornece uma explicação para essa segunda vertente depensamento. Propõe que o movimento na direção de mercadosestrangeiros e a escolha do modo de entrada se dariam como resulta-do de uma série de decisões incrementais que resultariam emenvolvimento crescente da empresa com as operações internacionais(JOHANSON e VAHLNE, 1977). O acúmulo de experiência inter-nacional permitiria a uma firma assumir níveis crescentes de com-prometimento de recursos, levando-a a escolher seqüencialmentemodos de entrada de maior nível de propriedade e controle. Aulakhe Kotabe (1997) comprovaram a relevância do impacto do construtoexperiência internacional da firma para explicar a escolha do modode entrada, suportando a hipótese de que a experiência internacionalda firma está positivamente relacionada com modos de entrada dealto nível de controle. Analogamente, para os varejistas, quantomaior a experiência prévia de operação em mercados extra-regionais,maior a disposição para comprometer recursos no mercado extra-regional. Os varejistas, portanto, à medida em que se afastassemdos riscos proporcionados pela inexperiência no mercado extra-regional, procurariam maximizar os resultados da operação no



mercado extra-regional fazendo uso de um modo de entrada dealto nível de controle. Em conformidade com os argumentos daliteratura, foi formulada a seguinte proposição:

Proposição 4a: Quanto maior for a experiência extra-regional da

organização, mais o varejista irá favorecer um modo de entrada de alto

controle em mercados extra-regionais.

b) Porte da Organização: Os estudos do processo deinternacionalização da firma, em sua maioria, sugerem que quantomaior o porte da organização, mais predisposta a firma estaria aadotar um modo de entrada de alto nível de controle (KOBRIN,1987; KOGUT e SINGH, 1988; ERRAMILLI, 1991, 1996; AGARWALe RAMASWAMI, 1992; ERRAMILLI e RAO, 1993; TAYLOR, ZOU eOSLAND, 1998). Erramilli (1996), estudando mais de 300 subsidiáriasde agências de propaganda, constatou que o tamanho da firma épositivamente associado com a condição de maioria do capital dafirma (nível de controle alto). Constatou ainda que essa relação en-fraquece quando o mercado local é muito grande. De acordo com aliteratura, portanto, os varejistas de grande porte, com maior dis-ponibilidade de recursos para investir, procurariam maximizar osresultados da operação no mercado extra-regional fazendo uso de ummodo de entrada de alto nível de controle. Em conformidade com osargumentos da literatura, foi formulada a seguinte proposição:

Proposição 4b: Quanto maior for o porte da organização, mais o varejista

irá favorecer um modo de entrada de alto controle em mercados extra-

regionais.

2.5. Proposição relativa ao modo de entrada

A escolha do modo de entrada em mercados estrangeiros re-presenta uma das mais importantes decisões estratégicas para umafirma que pretende internacionalizar suas operações. São inúme-ros, portanto, os estudos que buscam estabelecer relações entre fa-tores antecedentes e a decisão do modo de entrada. Para Kuada eSørensen (2000), muitos estudos têm defendido a tese de que a de-



cisão do modo de entrada seria contingencial às circunstâncias pe-culiares de cada evento. Em outras palavras, a decisão do modo deentrada dependeria simultaneamente da estratégia e dos recursosda firma, bem como das características específicas do mercado. Kime Hwang (1992) testaram empiricamente o modelo conceitualeclético dos fatores antecedentes da decisão do modo de entrada,proposto por Hill, Hwang e Kim (1990), concluindo que a decisãodo modo de entrada seria afetada simultaneamente por três gru-pos de fatores (ambientais, específicos da transação e estratégicos).De acordo com os autores (1992, p. 31), “...cada variável per si influenciaa escolha do modo de entrada, mas é a consideração simultâneacoletiva de todos os fatores que determina a decisão final”. Aulakhe Kotabe (1997) estenderam o modelo proposto por Hill, Hwang eKim (1990) para incluir mais um grupo de fatores relacionados àscompetências organizacionais. O modelo contingencial de Aulakhe Kotabe (1997) estabelece que a decisão sobre o nível de integraçãodo canal de distribuição seria afetada simultaneamente por trêsgrupos de fatores (estratégicos, específicos da transação e relativosàs competências organizacionais). Em conformidade com os argu-mentos da literatura, foi formulada a seguinte proposição:

Proposição 5: A decisão do varejista sobre o modo de entrada em mercadosextra-regionais é influenciada simultaneamente pelos fatores antecedentesambientais, específicos da transação, estratégicos e relativos às competênciasorganizacionais.

3. Considerações Finais

O Modelo de Expansão Extra-Regional do Varejo ora propostoobjetiva possibilitar a investigação do impacto de cada um dos fa-tores antecedentes na escolha do modo de entrada e clarificar o ca-ráter contingencial da decisão do modo de entrada ao conjunto defatores antecedentes. Trata-se, assim, de mais um instrumento útilno repertório de modelos e técnicas à disposição dos pesquisado-res interessados na matéria.

Espera-se que os resultados de testes empíricos futuros domodelo venham demonstrar que, a exemplo do que ocorre no processode internacionalização, não existe um modo de entrada “correto”.



Espera-se que a decisão de escolha do modo de entrada em mercadosextra-regionais seja contingente ao contexto revelado pelos fatoresantecedentes. Em outras palavras, cada fator antecedente contri-buirá mais para a escolha de um ou de outro modo de entrada.Entretanto, seria o efeito conjunto dos fatores antecedentes que con-figuraria o contexto favorável à expansão por lojas próprias (modohierárquico) ou por franquias e sócios locais (modo de mercado).

Além disso, a expansão extra-regional é, por si só, um fenômenoque merece ser objeto de maior interesse dos pesquisadores, pela suaimportância nas estratégias de crescimento de firmas, varejistas ounão, e como precursora dos movimentos de internacionalização.

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Absorção de Conhecimento em Parcerias: Caso Varig eStar Alliance*

José Roberto Ribas1

Harvey José Santos Ribeiro Cosenza2

Ismael Garcia Estrada3

Com a ampliação da integração dos mercados e reestruturação dos gran-des grupos econômicos, a busca por posicionamento, escala e acesso afatores estratégicos através de arranjos empresariais tem sido notável. Naindústria do transporte aéreo, a modalidade adotada tem sido, principal-mente, de aliança estratégica. Este trabalho investiga algumas variáveiscríticas que expliquem a participação de uma empresa aérea em uma ali-ança estratégica global. Através de entrevistas em profundidade com exe-cutivos que participam ou participaram de decisões de grande alcanceempresarial no setor de aviação, verificou-se a importância que a StarAlliance representou no posicionamento estratégico da Varig. Constatou-se que a tecnologia, eficiência operacional e capacidade de absorção deconhecimento apresentaram-se como recursos estratégicos que a Varigpoderia ter adotado caso pretendesse obter melhores resultados da suaparticipação na aliança. A empresa estava, nesse período, naufragada emuma grave crise financeira.

Palavras-chave: capacidade de absorção de conhecimento; aliança estra-tégica; Varig; Star Alliance.

__________________________________________

* Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada nos Anais do III Encontro deEstudos de Estratégia – 3Es - São Paulo, 2007.1 Doutor em Administração pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo(EAESP/FGV). Professor do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Em-presarial da Universidade Estácio de Sá (MADE/UNESA). Endereço: Av. Presi-dente Vargas, 642, 22o. andar – Centro – CEP: 20071-001– Rio de Janeiro - RJ. E-mail:[email protected] Doutor em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ. Professor do MADE/UNESA. Endereço: Av. Presidente Vargas, 642, 22o. andar – Centro – CEP: 20071-001– Rio de Janeiro - RJ. E-mail: [email protected] Mestre em Administração e Desenvolvimento Empresarial pela Universidade Estáciode Sá. Consultor de Empresas. Endereço: Av. Presidente Vargas, 642, 22o. andar –Centro – CEP: 20071-001– Rio de Janeiro – RJ. E-mail: [email protected].


José Roberto Ribas, Harvey José Santos Ribeiro Cosenza e Ismael Garcia Estrada

Keywords: knowledge absorptive capacity; strategic alliance; Varig; StarAlliance.

Knowledge absorptive capacity in partnerships: case studyof Varig and Star Alliance

In line with the expansion of markets and restructuring of large economicgroups, the search for positioning, scale and access to strategic resourcesthrough formal relationships has been remarkable. Among airline carriers,the choice has fallen, mainly, into strategic alliance. This paper studiessome critical variables explaining the role of one airline engaged into aglobal strategic alliance. In-depth interviews with officers who have orhad relevant participation in the Brazilian airline industry revealed theimportance Star Alliance had to the strategic positioning of Varig.Technology, operating capability and knowledge absorptive capacity wereconsidered as strategic resources that Varig should have had adopted,considered its intent of enhancing outcomes from such alliance. The airlinewas, at that time, sunk into a deep financial crisis.

1. Introdução

Os processos necessários à condução dos negócios vêm sofrendoalterações profundas, principalmente a partir das duas últimas déca-das. A rápida globalização, a desregulamentação de atividades econô-micas em vários países, as privatizações e os avanços nas tecnologiasde acesso à informação causaram a fácil acessibilidade a mercados esofisticação da concorrência. Com uma quantidade e variedade enor-me de produtos e serviços à disposição, o os consumidores tornaram-se mais exigentes e menos fiéis às marcas. Na esteira da segmentaçãodo mercado as empresas investiram no relacionamento, em busca daatenção do consumidor, iniciativas essas que, todavia, não significa-vam garantias de resultado positivo, uma vez que ações semelhantesforam adotadas por todas as concorrentes.

Para Bartlett e Ghoshal (1992), a economia mundial atravessaum profundo processo de ajustes e alternativas de crescimento, noqual se fazem necessárias a criatividade empresarial e competênciagerencial, para sobreviver, crescer e estar pronto para as rápidasmudanças que a globalização vem impondo as empresas.


Absorção de conhecimento em parcerias caso Varig e Star Alliance

É neste cenário de mudanças e competitividade que ocorre abusca deliberada por um plano de ação, para desenvolver e ajustara vantagem competitiva de uma empresa. (HENDERSON, 1998)

O presente trabalho pretende direcionar seu estudo na investigaçãodas variáveis críticas para a formação e o desenvolvimento de aliançasestratégicas entre empresas de aviação. Um estudo de caso é desenvol-vido para a rede Star Alliance e a Varig na aviação comercial.

2. Referencial Teórico

Para Ohmae (1988), voltar-se para a estratégia é tão somentevoltar-se para um profundo conhecimento do que seja o produto,observando com detalhes a real necessidade dos clientes, tornan-do-se assim, a base para um gerenciamento sólido. O contrário des-sa posição leva as empresas a adotar estratégias diretas para derro-tar a concorrência, a busca por fornecer valor ao cliente. Segundo oautor, “é a espécie de lógica que nega a pertinência de um entendi-mento detalhado das necessidades intrínsecas dos clientes” (p. 81).

Segundo Henderson (1998), apesar da estratégia existir desdeos tempos remotos, orientada principalmente para a condução de guer-ras, a competição estratégica em negócios é relativamente recente. Citacomo requisitos necessários ao desenvolvimento de uma postura ati-va em relação à competição, os seguintes elementos básicos:� Compreensão sobre o sistema no qual competidores, clientes,

dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente;� Predição sobre como um dado movimento estratégico vai alterar

o equilíbrio competitivo;� Investimento permanente de recursos em novos usos, mesmo

que os benefícios conseqüentes só apareçam no longo prazo;� Previsão dos riscos e lucros com exatidão suficiente para

justificar o investimento correspondente;� Disposição para agir.

Segundo Porter (2004), a estratégia corporativa pode ser for-mulada sob a ótica de três testes básicos:� Teste de atratividade: em que os setores escolhidos pela

organização para sua diversificação deverão ser atraentes ou,pelo menos, capazes de se tornarem atraentes;


� Teste de custo de entrada no setor: o que implica ser compreendidoque o custo do capital inicial de entrada no setor não venhaconsumir todos os lucros futuros;

� Teste de validação da diversificação: aquele no qual a organização,ou sua unidade de negócio, deve tirar vantagem competitivapela ligação feita entre os dois.

Mintzberg (1998, p. 419), por outro lado, critica os procedimen-tos generalistas:

Minha tese é muito simples: a imagem de uma criação artesanalé a que melhor representa o processo de elaboração de uma es-tratégia eficaz. A imagem de planejamento, há muito tempo di-fundida na literatura pertinente, distorce o processo e, por isso,orienta inadequadamente as organizações que a adotam semrestrições.

Assim, o autor argumenta que as estratégias podem se formarou serem formuladas, surgindo como resposta a uma situação emevolução. Apresenta uma contribuição à conceituação sobre apren-dizagem estratégica, cujo processo estabelece que uma formulaçãodeliberada de uma estratégia impeça a aprendizagem e assim, emcontrapartida, uma formulação emergente impede o controle demaneira mais efetiva.

A chave desse conceito encontra-se na dicotomia entre oprocesso de mudança contínua e a estabilidade desejada portodas as organizações.

As organizações buscam estratégias para estabelecer uma dire-ção, definir cursos de ação e obter cooperação dos seus membrosem torno de diretrizes comuns e estabelecidas. Qualquer que seja adefinição, uma estratégia impõe estabilidade sobre a organização.Sua ausência significa falta de estratégia, ou seja, nenhum cursopara o futuro e tampouco nenhum padrão do passado. SegundoStalk Jr. (1988), o tempo é um recurso essencial e os melhores con-correntes estão sempre em movimento antecipado, ou seja, passama gerenciar o tempo com vantagem competitiva.

O enfoque na dicotomia mudança versus estabilidade fez com queMintzberg (1998, p. 433) argumentasse que “gerenciar uma estratégia



é principalmente gerenciar a estabilidade e não a mudança”, oque decorre ser a questão estratégica não simplesmente pro-mover mudanças, mas principalmente antecipar o momentopara conduzi-las.

O foco estratégico, para Quinn et al. (1998), deriva da idéia quea empresa pode concentrar maior esforço em seus mercados esco-lhidos; entretanto, essa vantagem competitiva deve ser mantidaprincipalmente por meio de habilidades humanas, com base noconhecimento ou serviços que os concorrentes não possam repro-duzir e que possam ser traduzidos em valor agregado para o clien-te e percebidos por ele.

Por isso, o maior desafio de confecção de uma estratégia resideem detectar descontinuidades, pois os ambientes não mudam deforma regular, tampouco sofrem mudanças drásticas contínuas. E,para desenvolver tal percepção de descontinuidade, não existe qual-quer técnica ou programa, somente uma mente atenta em contatocom a situação.

De forma sintética, pode se dizer que a mudança de pensamen-to é a essência do gerenciamento estratégico, tendo maior relaçãocom a visão e o envolvimento do que com a técnica analítica.

Entretanto, Porter (2004) argumenta que a essência da formu-lação estratégica competitiva está em relacionar a empresa ao seumeio ambiente. Ressalta que, estando envolvida por inúmeros fa-tores externos, abrangendo forças sociais e econômicas, é justamentenas indústrias que se concentra o foco da análise. Se a ocorrência dedeterminados eventos afeta um setor, a exemplo da aviação, umelemento da diferenciação está na qualidade relativa das reaçõesdos seus integrantes.

1.1. Redes empresariais

Para Podolny e Page (1998), uma estrutura em rede pode servista como um conjunto de atores que possuem relações de trocaduráveis e constantes entre si, não existindo um órgão legítimo parapoder julgar possíveis desavenças durante as trocas.

Segundo Ceglie e Dini (1999), as redes empresariais podem serentendidas como grupos de empresas que, no desenvolvimento emconjunto de projeto ou objetivo, complementam-se e especializam-



se umas com as outras, para entrar em novos mercados, solucionarproblemas e adquirir eficiência.

Para Leon (1998), as redes empresariais são constituídas com oobjetivo de minimizar incertezas e riscos, de forma que essas em-presas possam estruturar atividades de coordenação e cooperaçãoentre si.

Macedo-Soares et al. (2004) classificam a Star Alliance como umarede estratégica do tipo constelação, que pode ser entendida comoum conjunto de empresas que estão ligadas por diversos acordosde colaboração, formando, então, uma nova estrutura de poder eco-nômico visando à competição com as concorrentes de fora da aliança.

Contudo, a cada novo membro que passa a fazer parte da rede,o controle torna-se mais difícil e, em contrapartida, aumenta de for-ma significativa a troca de informações, incrementando o conheci-mento entre os integrantes do grupo. Por isso, segundo Romero(2003), a dinâmica inovadora está diretamente ligada à capacidadede controlar e ganhar com a complexidade de interações, de formaa proporcionar valores tecnológicos, financeiros e estratégicos aosmembros da rede.

Entretanto, para Cooke (1997) a complexidade dos relaciona-mentos dentro de um mercado determina os níveis de dependên-cia, nos quais os agentes (membros da rede) definem as bases deprodução ou oferta de transações, competição ou cooperação, den-tro ou fora dos limites individuais da organização ou região.

Para Britto (1999) o estudo de redes é relevante no âmbito daeconomia, em virtude da divisão do trabalho entre as empresas;nas ciências exatas, onde se tem trabalhado no sentido de desen-volver ferramental para ser aplicado em caracterização; e no estu-do das estruturas complexas e dinâmicas de redes.

Para Mintzberg e Quinn (2001) a cooperação entre empresas con-correntes dentro de um contexto de alianças continua existindo, masdentro de uma área onde os acordos cooperativos permeiam.

A formação das alianças estratégicas se dá por vários motivos,sendo a concorrência uma dos principais. Para Ingham (1990) asalianças se formam devido a: (1) divisão dos riscos; (2) intercâmbiode recursos; (3) garantia de um crescimento equilibrado; (4) dimi-nuição de custos; e (5) obtenção de vantagens competitivas.



Segundo Ohmae (1991) as alianças se formam buscando umadifusão rápida da tecnologia, intensificação dos custos fixos, rápi-da globalização da indústria e dos mercados e convergência do gostodos consumidores.

Agranoff e McGuire (2001) sugerem um entendimento alternativosobre redes, em face de toda a amplitude de conceitos existentes,de tal forma que as redes são vistas como sendo arranjosmultiorganizacionais com o intuito de resolver problemas que nãopodem ser resolvidos ou pelo menos solucionados facilmente porsomente uma organização.

1.2. Requisitos para o desenvolvimento de redes empresariais

Segundo Casarotto Filho e Pires (2001), são requisitos essenci-ais para o desenvolvimento das redes e estão diretamente ligados àquestão do equacionamento das diferenças entre os aspectos cultu-rais relacionados:

- Confiança – encontra-se diretamente relacionada àcooperação entre as empresas associadas, envolvendo,assim, a questão da cultura empresarial e de interessespessoais.

- Tecnologia – este aspecto está diretamente ligado aos itensrelacionados à informática e à capacidade das empresasassociadas terem bons recursos tecnológicos.

- Competência – está diretamente ligada às competênciasessenciais de cada empresa associada e se essascompetências podem gerar valor agregado à rede.

1.3. Dimensões relevantes de operação e estruturas

Britto (2002) enumerou três aspectos relacionados a coopera-ção decorrente de parcerias: (1) técnico-produtivo; (2) cooperaçãointerorganizacional e; (3) cooperação tecnológica. Conforme o au-tor, a dimensão da cooperação técnico-produtiva está associada àdivisão do trabalho e ao padrão da especialização das funções pro-dutivas; a dimensão da cooperação interorganizacional pode sercompreendida como basicamente relacionada ao tamanho dos seusagentes participantes e ao grau de centralização das suas relações



internas; e, finalmente, a cooperação tecnológica está vinculada àcapacidade de inovação dos seus membros, à sua criação e à trocade informações e conhecimento em prol de um processo de apren-dizagem coletiva.

1.4. Alianças estratégicas

Segundo Garrette e Dussauge (1991), as alianças estratégicassão vistas como associações entre várias empresas concorrentes, oupotencialmente concorrentes, que, em um determinado momento,decidem realizar um projeto ou atividade em coordenação conjun-ta, utilizando-se de seus recursos, meios e competências. Coincidecom a descrição de Ingham (1990), como sendo acordos explícitosentre as empresas a partir dos quais elas devem fazer um intercâm-bio durante certo período para atingir os objetivos traçados e man-ter suas vantagens competitivas.

De acordo com Lipnack e Stamps (1994), as alianças estratégi-cas podem ser caracterizadas como sendo uma formaçãoorganizacional, onde as empresas participantes decidem de modoespontâneo a empreender um objetivo ou projetos comuns, utili-zando-se da associação de suas próprias competências para aumen-tar a competitividade de ambas no mercado, sejam essas empresasconcorrentes ou não. Está em linha com a definição de Gulati et al.(2000) de que a aliança é um acordo voluntário entre as empresas,que envolve a troca, compartilhamento ou co-desenvolvimento dedeterminados produtos, serviços ou tecnologia.

Para Porter (1996), as alianças estratégicas podem ser compreen-didas como a união entre empresas autônomas que buscam o mesmoobjetivo e que, para tal, compartilham elementos de sua cadeia de va-lor, uma vez que as alianças devem ser consideradas como sendo uminstrumento seletivo, que devem ser empregadas, de forma temporá-ria, não envolvendo nunca mais do que atividades anexas e jamais oâmago do negócio da empresa. Devem ainda, segundo Jensen eMeckling (1991), possibilitar a geração de valor, uma vez que nela ocorrea transferência de conhecimento entre as empresas.

Vyas et al. (1995) esclarecem que as alianças têm sua formaçãopor influência tecnológica e/ou do mercado, a exemplo da neces-sidade em se aumentar a eficiência, sinergia na distribuição de



recursos, reduzir custos, ganhar participação de mercado, dentre ou-tras. Ribault et al. (1995) complementam, estabelecendo que tais arran-jos são constituídos para atacar e se apossar de mercados específicos,uma vez que os concorrentes se encontram em desvantagem em rela-ção às empresas que fazem parte da aliança estratégica. Os principaisobjetivos das alianças estratégicas são: (i) ocupar uma posição domi-nante do mercado; (ii) reforçar as redes de distribuição; (iii) estimularas atividades de pesquisa e desenvolvimento comum.

1.5. Capacidade de absorção

Segundo Cohen e Levinthal (1990), pode-se entender capacida-de de absorção como sendo a habilidade da empresa em compre-ender o real valor de um novo conhecimento, assimilando-o e apli-cando-o para fins comerciais. Desse modo, o investimento que asempresas fazem em pesquisa e desenvolvimento acabam por au-mentar o estoque de conhecimento interno.

Mangematin e Nesta (1999) afirmam que a natureza das tarefasdiárias realizadas por diversos funcionários, considerados comosendo altamente qualificados, aumenta o estoque de conhecimentointerno da empresa. Tais funcionários acabam por facilitar o acessode conhecimento externo, através da interação de seu própriorelacionamento com pesquisadores e cientistas de outras empresas,institutos de pesquisa e universidades, e em conferências. Para osautores, o número de patentes de uma empresa pode ser conside-rado, incluindo os resultados da empresa nas atividades de P&D,de tal forma que o seu conjunto de competências científicas podeaumentar o valor da base de conhecimento da empresa.

Cohen e Levinthal (1990) argumentam que a alta capacidadede absorção trata de uma condição permissiva para assimilar todotipo de informação e criar conhecimento. Nessa mesma linha,Mangematin e Nesta (1999) citam que um baixo nível de absorçãoimplica que a empresa não poderá assimilar conhecimento sem criarcondições para a aprendizagem, a partir da criação de uma estru-tura de P&D, do aumento do nível de qualificação dos empregadose da melhoria do relacionamento externo. Pode-se considerar, deforma sintética, que a capacidade de absorção de uma determinadaempresa deve integrar os meios e os resultados das atividades de



P&D. Segundo Levinson e Asahi (1997); e Mangematin e Nesta(1999), pode-se compreender que o nível de capacidade de absorçãoda empresa que recebe ou pretende receber o conhecimento é queirá determinar realmente o quanto de transferência de conhecimentopoderá vir a ser realizada.

2. Metodologia

O presente trabalho possui caráter exploratório e qualitativo.Foram realizadas entrevistas em profundidade, com questões aber-tas, utilizando-se um critério de amostragem intencional, no qualforam selecionados diretores, assessores e gerentes gerais que atuavamna Varig durante o período entre 1997 e 2005, referente aos primeirosoito anos de associação à Star Alliance.

3. Análise e Tratamento de Dados

Na análise deste estudo de abordagem qualitativa realizaram-seentrevistas semi-estruturadas que, segundo Carvalho (1987), classifi-cam-se entre os métodos utilizados para configurar o diagnóstico,através da utilização da dedução. Após a coleta de dados foramfeitas leituras sucessivas dos depoimentos, o que permitiu identificaros elementos significativos, conforme recomendação de Bardin(1977), recorrendo ao referencial teórico do estudo para estabeleceras ligações com a análise dos dados.

3.1. Identificação das variáveis críticas

Foi utilizado na pesquisa em questão o conceito de Stollenwerk(2001), no qual as variáveis críticas têm por objetivo identificar ascaracterísticas, as condições ou processos que devem sermonitorados e gerenciados pela organização, para que ela fique bemposicionada em seu ambiente de competição. Assim, a partir dosdepoimentos coletados, foram identificadas seis variáveis críticas,sendo que quatro delas - malha aérea, conectividade, padrão deserviços e tecnologia - podem ser consideradas para o mercado deaviação como um todo, enquanto as duas outras - economia de cus-to e troca de conhecimento – estão mais presentes nas empresasassociadas a alguma aliança, como pode ser resumido no quadro 1.



Quadro 1: Variáveis Criticas Identificadas

Variáveis Críticas

Varig Mercado Star Alliance Identificadas

X X X Malha aérea

X X X Conectividade

X X X Padrão de Serviços

X X X Tecnologia

X Economia de custos

X Troca de conhecimento

Atuação

Fonte: adaptado pelos autores

3.2. Redes empresariais

A troca de conhecimento é um dos fatores de grande importânciadentro de uma aliança estratégica, pois permite que os membrosdessa aliança possam trocar informações e experiências com o objetivode melhorar a competitividade das empresas que formam a aliança.

Segundo Casarotto Filho e Pires (2001), é requisito essencial aodesenvolvimento das redes o equacionamento das diferenças entreos aspectos culturais relacionados à: (i) confiança; (ii) tecnologia e;(iii) competência. Torna-se aparente a possível dificuldade da Varige demais companhias associadas a Star Alliance em transpor asbarreiras culturais e de confiança, como pode ser identificado nodepoimento a seguir:

Acho que fatores culturais de dentro de cada empresa, falo atépela própria Varig, a gente sente muito essa resistência de trocade informações e acredito que isso deva acontecer também emoutras empresas, por serem muito grandes, números significati-vos de países bastante diferentes, em regiões diferentes e isso éum pouco complicado de ser gerenciado no âmbito de uma aliançamaior. (Executivo de Planejamento)

Outro requisito relacionado por Casarotto Filho e Pires (2001)para o desenvolvimento de redes é a questão tecnológica, a suaimportância para as empresas que participam de uma aliança ficaevidente no depoimento a seguir:



A transferência de tecnologia exigia qualificação das pessoasenvolvidas na negociação e uma mudança de filosofia. Era ne-cessário modificar algumas características da própria empresapara possibilitar recepção dessa tecnologia, uma vez que nãoeram apenas os sistemas, mas também uma questão de filoso-fia, inclusive de estratégia [...] existia sim um grande ponto queera a reestruturação, possibilitar a estrutura da empresa a serreceptiva a essas modificações [...] a gente percebe que a Varignão assimilou, não trouxe toda a tecnologia, não só a informação,mas também a filosofia de trabalho. (Diretor A)

Apesar dos acordos iniciais com a Star Alliance preverem atransferência de tecnologia, a Varig não se colocou em posição deaprendizado ou não se preparou para tal, como pode ser observadono depoimento seguinte:

O conhecimento neste tipo de Aliança é estratégico, e a genteverificou que operações estratégicas que os big carriers fazem,como a United e Lufthansa, não foram trocadas efetivamente, ouentão nós não conseguimos capturar ou por eles (os parceiros)terem conseguiram fechar ou bloquear nossa entrada a algumasinformações estratégicas, ou por ineficiência nossa no processode captura deste conhecimento. A Varig não se preparou, ou acultura organizacional da empresa não criou mecanismos e dis-positivos que permitissem agilizar a captura destas habilidadesde forma sistêmica. (Executivo da Presidência)

Segundo Casarotto Filho e Pires (2001), o último requisito parao desenvolvimento das redes é competência, e se esta pode agregarvalor à aliança e seus parceiros. No caso da Varig pode-se observarnos depoimentos anteriores que as outras empresas participantesda aliança aparentavam possuir competências que poderiam agregarvalor. Entretanto, por barreiras de cultura empresarial, que ocasio-navam a ausência de abertura entre as empresas participantes daStar Alliance, a troca de conhecimento não foi efetiva.

3.3. As dimensões competitivas

A pesquisa em questão buscou identificar, nos depoimentosdos entrevistados, comentários que pudessem ser ligados ao



modelo das cinco forças competitivas, objetivando a construção deuma linha de análise orientada aos objetivos desta pesquisa.

Segundo Porter (2004), a essência da estratégia competitiva estáem poder relacionar a empresa ao seu meio ambiente, ressaltando-se que o meio ambiente é amplo, comportando forças econômicas esociais, mas o ponto principal do meio ambiente da empresa é omercado ou mercados em que a empresa compete.

Conforme resumido no quadro 2, pode-se observar que a Varigsofreu as conseqüências de processos reativos internos, como dis-putas por poder e uma relativa miopia com relação às tendências demercado, que contribuíram significativamente para que a empresanão tivesse uma atuação estratégica mais livre e focada.

Quadro 2: Situação nas Forças Competitivas


VarigStar

Alliance

Entrantes FracaSem

Poder

Diversas

empresas

tiveram acesso

ao mercado

brasileiro.

Os entrantes nós não previmos,

por miopia gerencial, ou por

outros problemas organizacionais,

a gente não conseguiu avaliar

efetivamente essa força.

(Executivo da Presidência)

Clientes Fraca Regular

Mudança do

perfil do

passageiro, mais

preocupado

com preço.

A questão dos clientes nós nos

concentramos demasiadamente

em um determinado nicho de

cliente e esquecemos de avaliar

que, com o tempo, as

características da demanda

mudaram, especificamente no

mercado doméstico. O mercado

passou a ser determinado mais

pelo preço e menos por serviços

de alta qualidade. (Executivo da

Presidência)

EntrevistasForças

Atuação

EstratégicaResultado


FornecedoresSem

Poder

Sem

Poder

Pouco poder de

barganha sobre

os principais

fornecedores.

A questão dos fornecedores é uma

característica da aviação, ele é

muito marcado pela existência de

duopólios ou às vezes até

monopólios e aí talvez a gente

tivesse pouco poder de barganha

com os fornecedores. (Executivo

da Presidência)

SubstitutosSem

Poder

Sem

Poder

A tecnologia

trouxe acesso a

diversos

produtos

substitutos

Na questão dos produtos

substitutos, a empresa

aparentemente foi afetada por um

fenômeno que atingiu a indústria

da aviação como um todo. As

tecnologias de software e de

multimídia estão ocasionando

uma queda no transporte de

passageiros executivos e isto, de

certa forma, todas as empresas

terão que conviver. (Executivo da

Presidência)

Mercado FracaSem

Poder

A Varig

debilitada

financeiramente

pouco pode

reagir no seu

mercado.

Diria que a companhia, devido a

problemas de dificuldade

financeira e incapacidade de

realizar investimentos, se tornou

bastante prejudicada em termos

competitivos. Isto porque as

parceiras atuais da Star Alliance

têm capacidade de investimento

revitalizada, podem investir em

produtos diferenciados, tais com

aviões novos. (Diretor B)


Fonte: Elaborado pelos autores



3.4. Capacidade de absorção

A troca de conhecimento é um fator de grande importânciadentro de uma aliança estratégica, uma vez que possibilita aosmembros intercambiar capacidades e processos, com o objetivo demelhorar a competitividade do conjunto. Entretanto, as empresasdevem se orientar, segundo Cohen e Levinthal (1990), para coletaro real valor de um novo conhecimento e posteriormente assimilá-lo, para aplicação com fins comerciais. Tal oportunidade não foitotalmente explorada pela Varig, situação esta observada a partirdo depoimento do Executivo de Planejamento:

Acho que fatores culturais de dentro de cada empresa, falo atépela própria Varig, a gente sente muito essa resistência de trocade informações e acredito que isso deva acontecer também emoutras empresas, por conta de serem empresas muito grandes,números significativos de países bastante diferentes, em regiõesdiferentes e isso é um pouco complicado de ser gerenciado emum âmbito de uma aliança maior. (Executivo de Planejamento)

A partir da explicação do Executivo de Planejamento, pode seobservar como a difícil percepção pela Varig do valor incrementalde um novo conhecimento obtido de parceiros. Como atestamCohen e Levinthal (1990):

A transferência de tecnologia exigia qualidade das pessoas denegociação e uma mudança de filosofia, modificar algumas ca-racterísticas da própria empresa para recepção dessa tecnologiaporque não eram só em termos de sistemas, mas era tambémquestão de filosofia, inclusive de estratégia [...] existia sim umgrande ponto que era a reestruturação, a estrutura da empresaser receptiva a essas modificações [...] a gente percebe que a Varignão assimilou, não trouxe toda a tecnologia, não só a informação,mas também a filosofia de trabalho. (Diretor A)

O depoimento do Diretor A veio confirmar a dificuldade daVarig em assimilar novos conhecimentos disponíveis, que poderiamaumentar a eficiência da empresa e, consequentemente, melhorarseu desempenho comercial.


O conhecimento neste tipo de Aliança é estratégico [...] a Varignão se preparou ou a cultura organizacional da empresa não crioumecanismos e dispositivos que permitissem agilizar e a capturarestas habilidades de forma sistêmica. (Executivo da Presidência)

É possível, portanto, observar que a transferência de conheci-mento não foi totalmente realizada por dificuldades gerenciais daVarig que possibilitassem a flexibilização dos meios que permitissema absorção de conhecimentos a partir do relacionamento com parceiros.Foi comprovado que a capacidade de absorção da empresa receptorade conhecimento é que irá determinar a qualidade e volume datransferência.

4. Considerações Finais

A partir da análise dos dados foi possível estabelecer umvínculo entre os resultados qualitativos das entrevistas emprofundidade e as variáveis críticas do mercado de aviação,especificamente para Star Alliance e Varig - malha aérea,conectividade, padrão de serviço, tecnologia, economia de custose troca de conhecimento, sendo as duas últimas mais orientadaspara as companhias inseridas em alianças. O alinhamento entreas variáveis críticas da Varig e da Star Alliance foi verificado, vistoque, como foi respondido anteriormente pelos entrevistados, nãofoi observada a existência de antagonismos. Ocorria apossibilidade de total sinergia da Varig com seus parceiros.

Outro ponto relevante, no que concerne aos resultados da aliança,foi a constatação de que a troca de conhecimento entre os membrosda Star Alliance, e em especifico na Varig, não se efetivou em virtudedas questões culturais e da ausência de abertura entre as empresasparticipantes da aliança, inclusive prejudicando melhores condi-ções tecnológicas que poderiam ser adquiridas com essa troca deconhecimento, tecnologia essa fundamental para o desenvolvimentodas redes. Há indícios de que, apesar das restrições mencionadas,ainda assim a Star Alliance criou oportunidades para a Varig recebertransferência de conhecimentos e tecnologia, como foi observadopelo Diretor A. Este mencionou que estas questões foram alvo dasprimeiras negociações. A Varig, entretanto, não se preparou cultu-



ral e organizacionalmente para receber e aplicar os conhecimentose tecnologia no seu ambiente empresarial. Do ponto de vista dascinco forças competitivas, sugeridas por Porter (2004), a Varig nãoteve uma atuação estratégica coerente com a aliança, talvez peloturbulento processo de reorganização e reestruturação que a com-panhia vinha sofrendo nos últimos anos, com diversas administra-ções e técnicas de gestão diferentes, agravado com uma crise naindústria de aviação comercial a nível mundial.

Através dos depoimentos pode ser verificado que ocorreramproblemas de posicionamento estratégico em todas as forças com-petitivas. A entrada de novas companhias aéreas, a mudança deperfil dos clientes, que passaram a demandar preço em vez dealta qualidade ou luxo, a força dos fornecedores que não possibi-litaram à Varig negociar em condições mais favoráveis a partir daparceria com a Star Alliance. Quanto aos produtos substitutos, asnovas tecnologias causaram uma mudança substancial no modocomo as pessoas se comunicam, dispensando a presença física deexecutivos em reuniões e eventos e, como conseqüência, a menornecessidade por transporte.

Dessa forma, buscando responder ao objetivo final deste trabalhopode-se dizer que as variáveis críticas identificadas apresentaraminfluencia significativa sobre a Varig como participante da StarAlliance, sendo a malha aérea uma das principais variáveis críti-cas, que influenciou no desenvolvimento e conduta estratégica daVarig dentro do âmbito da Star Alliance.

A questão tecnológica tem influência direta no desenvolvimentodas companhias aéreas, conforme Casarotto Filho e Pires (2001). AVarig atuou fortemente nessa direção quando negociou sua entra-da na parceria Star Alliance. A partir de dados coletados das entre-vistas em profundidade, não teve a capacidade organizacionalrequerida para receber novas tecnologias. Tal ação demandavainvestimentos em pessoas e equipamentos que a Varig não poderealizar, em virtude principalmente da sua frágil situação econômico-financeira. A componente tecnológica está diretamente vinculadaà capacidade de troca de conhecimento dentro da aliança, reduzi-da por decorrência das resistências por problemas de diversidadecultural existente entre as diferentes companhias da aliança. Adicio-



nalmente, a Varig aparentava não estar preparada para absorver asnovas tecnologias.

Finalmente, pode-se mencionar a economia de custos possíveisa partir dos ganhos de escala que as companhias inseridas na StarAlliance imaginavam obter, mas que, na prática, não atingiu osresultados esperados em itens relevantes de custo, a exemplo damanutenção das aeronaves e combustível, fato esse que acabourefletindo em todas as empresas parceiras da aliança.

A dificuldade encontrada pela Varig em se estruturar e assimreceber os benefícios que a parceria com a Star Alliance tinha aoferecer - troca de conhecimento, novas tecnologias, filosofias e pro-cessos de trabalho - bem como a dificuldade em atuar e mitigarefeitos contrários enumerados nas cinco forças competitivas, expli-cam em parte a situação de fragilidade enfrentada pela empresa,decorrente da profunda crise financeira que esteve envolvidadurante todo o período o qual participou da aliança.

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O Perfil Psicológico e o Comportamento Decisório dosGestores da Empresa Pública*

Rovigati Danilo Alyrio1

Antero Aguiar Peres2

José Roberto Cabral de Mendonça3

Júlio Cesar Sobral Pinto Dias4

No trabalho do executivo existe um pano de fundo comum às diversasabordagens sobre funções, papéis, habilidades e atividades de adminis-tração, tornando evidente a necessidade de desenvolver suas habilidadeshumanas para entender o comportamento dos indivíduos nas organizaçõese o seu próprio comportamento. O presente estudo mostra como o perfilpsicológico dos gestores, baseado na Teoria de Carl Gustav Jung daintroversão e extroversão, têm influência em suas tomadas de decisão.Para o desenvolvimento do estudo foi realizada uma revisão bibliográficaatravés de livros e artigos científicos, e a pesquisa de campo com os gestoresde uma empresa pública, para verificar os perfis psicológicos e o com-portamento decisório dos gestores do setor público.

Palavras-chave: tomada de decisão; introversão; extroversão.

Keywords: decision-making; introversion; extroversion.

__________________________________________

∗ Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada nos Anais do III Encontrode Estudos de Estratégia – 3Es - São Paulo, 2007.1 Doutor em Ciências Empresariais pela UMSA. Professor da Universidade FederalRural do Rio de Janeiro (UFRRJ). Endereço: Estrada do Galeão, nº. 2400, casa 116,Ilha do Governador, Rio de Janeiro/RJ. E-mail [email protected] Mestrando em Gestão e Estratégias em Negócios pela UFRRJ. Endereço: Rua LuizFernandes de Castro, nº. 140, Santa Maria III, Barra Mansa/RJ – CEP 27.351-310. E-mail: [email protected] Mestrando em Gestão e Estratégias em Negócios pela Universidade Federal Ruraldo Rio de Janeiro. Endereço: Rua Benjamin Constant, nº. 102, apto. 704, Glória, Riode Janeiro/RJ – CEP 20.241-150. E-mail: [email protected] Mestrando em Gestão e Estratégias em Negócios pela UFRRJ. Endereço: Rua MoraesBarbosa, nº. 279, Centro, Barra do Piraí/RJ – CEP 27120-040. E-mail:[email protected].


Rovigati Danilo Alyrio, Antero Aguiar Peres, José Roberto Cabral de Mendonça E Júlio Cesar Sobral Pinto Dias

Psychological profile and decision-making behavior of stateorganization managers

Common executive’s approaches to functions, roles, abilities and activitiesin the managerial field show the need of developing executive skills thatfacilitate the understanding of both people’s behavior in the organizationsand his own behavior. This study shows how the manager’s psychologicalprofile, derived from the Carl Gustav Jung theory of introverted andextroverted behavior, has a large influence over management decision-making process. Bibliographical and documental research and interviewsconducted with managers of a state company were employed to verifythe psychological profiles and the decision-making behavior of publicmanagers.

1. Introdução

O meio empresarial está inserido em um ambiente onde sedestacam a alta tecnologia, grandes competições e a busca pelo en-tendimento do comportamento das pessoas. As organizações estãosendo desafiadas a lidar com ambientes cada vez mais complexos,mutantes e incertos, o que leva ao questionamento quanto à adequa-ção e eficiência de seus instrumentos de gestão, ao desenvolvimentode culturas apropriadas, dos processos de planejamento, de tomadade decisão e dos estilos de liderança. Cada vez mais, ambientes dinâ-micos necessitam, para a tomada de decisão, de gestores com certosperfis psicológicos que atendam essas necessidades.

Os indivíduos passam o tempo todo negociando com as pró-prias famílias, no trabalho e com eles mesmos. É preciso tomar adecisão de negociar para poder decidir. No processo de tomada dedecisão, é importante ter disponíveis dados, informações e conhe-cimentos, mas esses normalmente estão dispersos, fragmentados earmazenados na cabeça dos indivíduos e sofrem interferência desua personalidade. A tomada de decisão nas organizações vai exi-gir cada vez mais trabalho em equipe e maior participação das pes-soas, passando o processo decisório do nível individual para o ní-vel de equipe.

Há hoje diversas linhas de estudo do perfil psicológico dos in-divíduos. Dentre as principais, tanto no meio ambiente acadêmico


O perfil psicológico e o comportamento dos gestores da empresa pública

como no organizacional, está a teoria dos tipos psicológicos de Jung.Foi essa a teoria utilizada neste estudo para analisar a relação entreos perfis psicológicos dos gestores de uma empresa pública e a in-fluência desses perfis em suas tomadas de decisão.

Portanto, este trabalho trata de analisar os perfis psicológicosdestes gestores, baseado na teoria de Jung, e também o comportamen-to decisório dos gestores de uma empresa pública. Como aplicaçãometodológica de trabalho, foi realizada uma pesquisa de campo emuma empresa pública, onde se consideraram os resultados obtidospara a conclusão deste estudo.

2. Teoria dos Tipos Psicológicos, de Jung

Para uma melhor alocação das pessoas na organização eotimização das equipes de trabalho, é importante conhecer e consi-derar as habilidades, os conhecimentos, as experiências e as dife-renças individuais e de personalidade de todos que participam dogrupo. É possível obter as informações profissionais das pessoasatravés de análise de seus currículos e de entrevista. Porém, a aná-lise do perfil psicológico das pessoas oferece um entendimento maiscompleto e profundo sobre as características individuais.

Jung trouxe uma contribuição fundamental para o entendimentoda tipologia humana em 1921, ao escrever um de seus mais impor-tantes trabalhos, o livro “Tipos Psicológicos”, fruto de mais de 20anos de observação e do exercício da psiquiatria e da psicologiaprática.

Para Jung (1971), tipo é uma disposição que se observa nos indiví-duos, caracterizando-os quanto a interesses, referências e habilidades.Por disposição deve-se entender o estado da psique preparado paraagir ou reagir numa determinada situação. Jung (1971), tambémdefine tipo como um aspecto unilateral do desenvolvimento.

Jung (1971) chamou os tipos gerais de disposição de introvertidoe extrovertido e, segundo ele, nenhum ser humano é exclusivamenteintrovertido ou extrovertido; ambas as atitudes existem dentro dele,mas só uma delas foi desenvolvida como função de adaptação.

Os tipos são opostos entre si. A diferença entre os tipos é a relaçãodo indivíduo com o mundo, ele pode ser introvertido ou extrovertido.O indivíduo introvertido está voltado para si, enquanto o extrover-



tido se volta para o externo, sua atenção está relacionada com omundo fora de si, com o ambiente e com as pessoas que o cercam.Esses são os dois grupos psicológicos que dividem as pessoas.

Os primeiros mecanismos da atividade psíquica dos indiví-duos constatados por Jung formam a introversão e a extroversão,que determinam as atitudes do indivíduo quanto à orientaçãopara o mundo. Com isso tornou-se possível distinguir dois gru-pos de indivíduos psicológicos. Jung então percebeu que erapossível distinguir os indivíduos não só por suas diferenças uni-versais de extroversão e introversão, mas também por quatrofunções psíquicas (sensação, pensamento, sentimento e intuição),que também são mecanismos de adaptação do individuo à suarealidade subjetiva e objetiva.

Jung (1971) define essas quatro funções como:Experimentador (S): relaciona-se aos mecanismos sensoriais da

psique. Constata a presença das coisas que cercam o indivíduo.Racional (T): esclarece o que significam os objetos. Julga, classi-

fica, discrimina uma coisa da outra. É a razão.Sensitivo (F): faz a avaliação dos objetos. Decide o valor que

estes têm para as pessoas (se agradam ou não). Estabelece jul-gamentos assim como o pensamento, entretanto, obedece a umalógica toda diferente: sua lógica não é a da razão, é a lógica daemoção.

Intuitivo (N): é a apreensão perceptiva dos objetos pela via in-consciente. A intuição vê a natureza oculta das pessoas, dos objetose dos fatos.

Na Figura 1 está representada a chamada cruz das funções eque tem ao centro o Ego (E), devido à energia disponível conhecidacomo força de vontade. As funções psíquicas formam dois pares defunções opostas, entretanto complementares. Conforme Jung (1985),“...nenhum indivíduo possui os dois opostos agindo simultanea-mente no mesmo grau de desenvolvimento”.



Figura 1 – A cruz das funções

Fonte: Jung, 1985, p.13.

A combinação das diferenças universais (introversão eextroversão) com as quatro funções psíquicas, levou Jung a desenvolveroito classificações psicológicas. Essas classificações não identificam for-mas puras, mas são estruturas típicas de personalidade que servemcomo linha básica para a compreensão do comportamento dohomem (RICCO, 2004).

Existem dois grupos universais, o extrovertido e o introvertido,sendo que cada um desses grupos são compostos por quatro funções(pensamento, sentimento, sensação e intuição), formando oito ti-pos psicológicos. Para Jung, conforme Figura 1, a função de pensaré contrária à de sentir e ambas ora podem estar apoiadas na intuiçãoora na sensação.

Para Jung (1981), a atitude extrovertida se caracteriza pela ten-dência ao objeto externo.

“O objeto representa em sua consciência, como grandezadeterminante, uma função mais importante do que a do seu pontode vista subjetivo. Toda sua consciência olha para fora, pois adeterminação importante e decisiva vem de fora. O interesse e aatenção acompanham os acontecimentos objetivos, sobretudo osdo mundo que nos cerca.” (JUNG, 1981)



Cada indivíduo se orienta pelos dados que o mundo lhe oferece.Quando a orientação pelo objeto e pelo dado objeto é predominante,de modo que suas ações e decisões frequentemente sejamconduzidas por circunstâncias objetivas e não por pontos de vistasubjetivos, então se fala de uma atitude extrovertida. Se essa atitudefor habitual, o individuo é do tipo extrovertido.

Para Jung (1981), o extrovertido tem um relacionamento positi-vo com o objeto, está sempre em busca de coisas novas e sua ação érápida, agindo para depois refletir.

O interesse e atenção do extrovertido estão sempre voltadospara os acontecimentos objetivos do meio ambiente próximo. Seuinteresse se volta não só para as pessoas, mas também para as coisasque o rodeiam. Seu agir também se orienta pelas influências recebi-das das pessoas e coisas. O extrovertido é aberto, jovial, amigável etem boa disposição para atuar e se envolver no acontecimentoexterno, tem orientação mais acentuada para o mundo exterior,adaptabilidade às exigências objetivas, confiança e despreocupação.

Segundo o autor, o introvertido está sempre preocupado emretirar a libido do objeto e a prevenir-se contra um super poder doobjeto, sendo a atuação do introvertido mais lenta.

“... é caracterizada por um ser hesitante, reflexivo, retraído, que nãose abre com facilidade, que se assusta com os objetos e sempre estáum pouco na defensiva, gostando de se proteger por trás do es-cudo de uma observação desconfiada.” (JUNG, 1981)

A tendência do introvertido é no sentido de abstração do objeto,elaborando suas próprias conclusões e reações. Esse tipo se fechapara os acontecimentos externos, não participa e não sente prazersocial em meio a um grande número de pessoas. Multidão, maioria,entusiasmo geral não convence o introvertido, apenas faz com que seesconda mais em seu próprio mundo; por isso em grandes reuniõessente-se só e perdido. (KURI, 2004)

O que o introvertido faz é sempre à sua maneira, eliminandototalmente as influências externas. Reserva para si – e, muitas vezes,faz o possível para ocultar aos demais - suas melhores qualidades.Ele é desconfiado, teimoso, sofre de sentimentos de inferioridade e,por isso, às vezes, inveja.



Os oito tipos psicológicos identificados por Jung, combinadoscom as atitudes perceptiva e julgadora de Myers-Briggs, definemdezesseis tipos de personalidade que se encontram na Tabela 2.

Myers e outros (1995), definem as atitudes do ser humano como:

Percepção (P): é usada na condução da vida exterior de uma pes-soa, o caminho natural é manter as coisas abertas a novas percepções.

Opinião (J): é usada na condução da vida exterior de uma pessoa,o caminho natural é ter as coisas organizadas e conduzidas de acordocom o planejado.

Quadro 1 – Tipos Psicológicos

Fonte: Adaptação Myers e Myers, 1995, p. 29.

A descrição dos tipos psicológicos, de acordo com Mello (2003),pode ser assim sintetizada:

Extrovertido, racional experimentador (ESTJ) - Os indivíduos quetêm esse perfil psicológico são hábeis negociantes, são direcionadospara metas, decididos e amigáveis. Têm como foco o término dastarefas, finalizam uma para passarem à próxima, agem de formarápida e com senso prático. Normalmente são corretos e organiza-dos, seguindo bem as rotinas sem muitos detalhes. No trabalho,eles são direcionados para as metas e empreendimentos, com res-ponsabilidade, confiança e conscientes sobre o que os cercam.

Extrovertido, racional com intuição (ENTJ) - Os pensadores ex-trovertidos intuitivos são lógicos, críticos, firmes, assertivos, con-fiantes, estabelecem objetivos e gostam de chegar ao fim. Elessão enérgicos e orientados para ação e voltados para a melhoriacontínua, sempre procurando uma maneira melhor de fazer ascoisas. Agem bem quando pressionados e gostam de trabalhar com



pessoas ambiciosas. Também são bons planejadores em longo prazo,compreendem bem as simbologias e as teorias abstratas.

Extrovertido, sensitivo experimentador (ESFJ) - Os indivíduos comeste perfil são entusiasmados, de fácil relacionamento, orientadospara as pessoas, habilidosos para trabalhar com os outros, bonslíderes e comunicadores, sabem unir pessoas em torno de umobjetivo comum; são responsáveis e persistentes. Estes indiví-duos gostam de organização e planejamento, são orientados parametas e decidem rapidamente.

Extrovertido, sensitivo com intuição (ENFJ) - Estes indivíduos sãocooperativos, trabalham bem com pessoas, gostam de organização,estruturação e metas; são atenciosos, sérios e concentrados nas tare-fas e nas suas responsabilidades, principalmente quando envolvempessoas. Para eles é importante começar e terminar uma atividade.Mantêm o grupo unido e estável, por serem harmoniosos, atentos adetalhes e aglutinadores naturais de pessoas.

Extrovertido, experimentador com racionalidade (ESTP) - Os indi-víduos com este perfil são muito habilidosos na solução imediatade problemas, apreciam atividades mecânicas, são adaptáveis,tolerantes, são excelentes em coisas que podem ser manuseadas,desmontadas e remontadas. Estas pessoas são ótimas para iniciarempreendimentos, não gostam de muitas explicações, são convin-centes e persuasivos e podem vender uma idéia como ninguém.

Extrovertido, experimentador com sensibilidade (ESFP) - Já estes per-fis são comunicativos, compreensivos, observadores, adaptáveis,alegres e sociáveis. Tomam decisões baseados em fatores reais, sãoótimos improvisadores e gostam de fazer as coisas acontecerem.Para eles o trabalho deve ser divertido, prático, com poucas regrase deve beneficiar as pessoas e também têm habilidades para lidarcom várias tarefas ao mesmo tempo e com as pessoas. Focam maisa ação do que o planejamento e gostam de liberdade para agir epreferem trabalhar com poucas regras.

Extrovertido, intuitivo com racionalidade (ENTP) - Esses intuiti-vos extrovertidos são criativos e habilidosos, principalmente emsituações novas e desafiantes, gostam de situações complexas e



desafiantes, transformando-se em fonte de inspiração para os outros.Têm um raro talento de dar sentido a uma situação. Quando se falapara eles “isso não pode ser feito” é entendido como “eu posso fa-zer”. São comunicativos e motivadores, contam com suaengenhosidade para resolver os problemas e fogem das rotinas. Elesperdem o interesse por algo se deixarem de ser desafiados, pois seenvolvem mais no processo do que no resultado.

Extrovertido, intuitivo com sensibilidade (ENFP) - São entusias-mados, alegres, criativos e imaginativos, capazes de fazer a maiorparte das coisas que os interessam. Este tipo acha solução rápidapara qualquer tipo de problema, devido ao grande poder de inovação.Estão sempre dispostos a ajudar as pessoas com problemas.

Introvertido, racional experimentador (ISTP) - Os indivíduos des-te tipo são curiosos, observadores, misteriosos e reservados,questionadores, gostam de ação, das relações causa/efeito, sãofactuais, baseiam-se em princípios lógicos, são habilidosos em pro-curar soluções para resolver problemas. No trabalho são calmos,tolerantes e ligados apenas em fatos, são objetivos. Entendem muitobem de detalhes e detêm muitas informações sob seu comando,estando sempre sintonizados com tudo que ocorre ao seu redor.

Introvertido, racional com intuição (INTP) - Eles são analistas,questionadores, objetivos, reflexivos, curiosos, mais interessadosna organização de idéias do que em situações ou pessoas. São bons emdescobrir os princípios lógicos que reagem às situações complexas.Procuram novas maneiras de fazer as mesmas coisas e gostam detrabalharem sozinhos.

Introvertido, sensitivo experimentador (ISFP) - Estes tipos são ale-gres, confiáveis, calorosos, reservados e orientados para pessoas evalores. São hábeis observadores, principalmente quando isso serefere a pessoas, e independentes, pois gostam de trabalhar cominformações, não se preocupam em liderar, mas são leais seguidores.

Introvertido, sensitivo com intuição (INFP) - Os indivíduos sen-timentais introvertidos apoiados pela intuição são tolerantes,receptivos, imaginativos e visionários, mais orientados para ofuturo do que para o presente, lidam bem com o abstrato e com



as idéias, são idealistas, complexos e preocupados em fazer ummundo melhor, cooperativos mais que competitivos, não gostamde tudo muito pré-estabelecido.

Introvertido, experimentador com racionalidade (ISTJ) - Os indivíduossão sensíveis, quietos, meticulosos, agem de maneira impessoal, bus-cando resultados e são responsáveis, decidem e agem através daprática, dos fatos e da lógica. São organizados, muitos atentos aosdetalhes, gostam de trabalhar com pessoas que sejam organizadas emetódicas. Também são capazes de trabalhar sozinhos, cumpremprazos e metas por serem imediatistas e geralmente procuramresultados em curto prazo.

Introvertido, experimentador com sensibilidade (ISFJ) - Eles são cuida-dosos, precisos, atenciosos, preocupados com os sentimentos alheios,não se interessam muito por especulação e teorias, dificilmente ques-tionam algo pré-estabelecido, são bons ouvintes, ás vezes poucocomunicativos, modestos, não gostam de falar de si, podem sentir-sepouco à vontade em posições de autoridade e têm dificuldade empedir ajuda e, com isso, sobrecarregam-se.

Introvertido, intuitivo com sensibilidade (INFJ) - Estes indivíduossão compromissados, leais, com grande compaixão, atingem o su-cesso através da perseverança, originalidade e desejo de fazer o quefor necessário. Concentram sua energia no trabalho, tornando-seeficazes, cuidadosos e preocupados com os outros, defensores de seusprincípios e apreciados por suas visões claras de como servir ao bemcomum. Valorizam muito a possibilidade de serem independentes econtam com certa autonomia para realizarem seus projetos.

Introvertido, intuitivo com racionalidade (INTJ) - Eles são críticos,organizados, determinados, criativos, perseverantes e independen-tes. São orientados para tarefas com alta capacidade de abstração,procuram carreiras em que possam fazer uso de sua criatividade ede sua visão interior. São individualistas e resistentes a ficar presosa rotinas; para eles, o importante é a autonomia e realização indivi-dual. Gostam de desafios e apreciam oportunidades para aplicarsuas idéias de forma intuitiva, bem como gostam de chances paraexpandir suas habilidades.



A combinação dos tipos psicológicos com os estilos de toma-da de decisão pode ser de grande valia para os gestores, mas afalta de estudos nessa área abre um amplo campo de pesquisas.Portanto, na próxima seção buscar-se-á estabelecer uma relaçãoentre esses temas.

3. Comportamento Decisório

Para Martinelli e Almeida (1997), a criança é um exemplo práti-co de negociação, que negocia quando quer mamar. Mesmo que acriança não tenha consciência desse fato, ela troca o leite maternopor parar de chorar. Portanto, a negociação é a busca de um acordoatravés das trocas de idéias e a convergência dos interesses dosnegociadores.

O processo decisório pode ser visto como uma seqüência desensações, percepções e desejos, que deveria passar por uma oumais decisões e prosseguir com a observação dos resultados dasações tomadas, numa ligação contínua com o processo decisório,estágio em que nossa intuição estaria enriquecida com as experiênciasvivenciadas no processo decisório anterior.

Jung, ao descrever os tipos psicológicos de comportamento, quese distinguem pela direção que dão a seus interesses (extroversão eintroversão), solucionou parte do problema sobre as diferenças in-dividuais no ajustamento do homem. Como esses tipos não foramsuficientemente capazes de explicar outras características do ho-mem, Jung estudou as funções psicológicas (sensação, intuição,pensamento e sentimento).

O comportamento decisório do indivíduo é estruturado por seuperfil psicológico, sendo necessário, na elaboração da equipe denegociadores, mesclar esses perfis para termos negociadores certospara cada tipo de negociação. O perfil psicológico certo para cadanegociação dependerá do que está sendo negociado e com quem seestará negociando.

Dentre as quatro funções psicológicas fundamentais, existe sem-pre uma preferida pelo indivíduo, que em virtude de seu maioruso, se torna mais desenvolvida e diferenciada, imprimindo ao in-divíduo características mais marcantes, de acordo com o seu perfilpsicológico.



Com relação ao perfil ideal do negociador, segundo Alyrio etal. (2004), é desejável ser franco, persuasivo sem usar coerção, firme,amistoso e criativo para propor novas idéias. O negociador tem queter a capacidade de criar alternativas para gerar opções durante anegociação. Quando o negociador não é criativo o bastante, pode-seutilizar da ferramenta do brainstorming para todas as idéiasapresentadas numa reunião, as quais, depois, são selecionadas paraanálise e, só mais tarde, tomar uma decisão.

O gestor deve estar sempre atento e envolvido na negociaçãopara saber o momento certo de utilizar cada postura, onde definindoseu estilo, facilitará ou dificultará a troca com a outra parte.

Já para Casse (1995), os negociadores podem ter vários perfis:- Negociador efetivo: Conhece detalhadamente os fatos relaciona-

dos à negociação, documenta todas as declarações, verificando osfatos e respondendo as questões que esclarecem pontos e proporcio-nam informações complementares, quando pedidas. É preciso nãoperder pontos fundamentais. Muitas vezes é insensível às emoçõese sentimentos da outra parte. Pode perder-se nos detalhes da negocia-ção. Chega a argumentar contra o próprio grupo, enfraquecendo-ona negociação.

- Negociador analítico: Apresenta os argumentos de maneiralógica, buscando a implantação correta da estratégia. Negocia aagenda da reunião, estabelecendo as regras da negociação. Busca aracionalidade de sua posição, através de perguntas ao outro grupo.Pode perder o foco da negociação, preocupando-se, somente, comos argumentos e contra-argumentos. Em sua maioria, são frios esem sentimento.

- Negociador relativo: É o facilitador das relações entre os mem-bros dos grupos de negociação, estabelecendo e mantendo boasrelações com os membros da outra parte. Envolve-se com o ladohumano da negociação, e pode perder o foco.

- Negociador intuitivo: Tem habilidade para trazer idéias, no-vos caminhos e opções potenciais. Enxerga claramente os pontosda negociação e seus detalhes. Examina a negociação em seu todo.Muitas vezes não é realista, com idéias fora do comum, sem verriscos e defeitos envolvidos. Existe a dificuldade em controlá-lo,pois a disciplina não é o seu forte.



O negociador deve ter, entre as suas habilidades, a capacidade debuscar e aproveitar oportunidades, boa comunicação com as partesenvolvidas, buscar desenvolver um acordo ganha-ganha, detectar eaceitar os riscos sem afetar o objetivo, conhecer e superar as suas limi-tações, ser flexível, ser paciente e estar, a todo o momento, se auto-avaliando. Para Martinelli e Almeida (1997), essas habilidades são, namaior parte, aprendidas na prática, mas o comportamento pessoal, ascaracterísticas do indivíduo, seus valores e cultura determinam o limi-te do aprendizado das habilidades. Na visão desses autores, algumashabilidades de negociação que os negociadores precisam desenvolverou aperfeiçoar para atuar no mundo global são:

- Concentrar-se nos interesses: significa descobrir e entender osinteresses e o comportamento da outra parte, e com isso, atender asnecessidades e expectativas do outro.

- Buscar o maior número possível de alternativas: é importanteatender os objetivos preestabelecidos na negociação, satisfazendoos interesses de todos. Por aí se pode identificar a MAANA (Me-lhor Alternativa à Negociação de um Acordo), para criar todas aspossibilidades de acordo.

- Separar as pessoas dos problemas: isto significa ser suave comas pessoas.

- Comunicar-se: É através da comunicação que os negociadoresirão se conhecer, mostrar seus interesses, verificar o comportamen-to dos envolvidos, obter informações importantes, selar os acordose criar relacionamentos duradouros.

- Saber falar e ouvir: a comunicação se torna obsoleta se o nego-ciador não souber falar e ouvir. Deve-se saber o momento certo defalar, ou seja, divulgar suas idéias e o momento certo de ouvir, nãosó as palavras, mas a mensagem implícita por trás delas. À capaci-dade de ouvir estende-se a escuta, o entendimento e a absorção.

- Saber interpretar o comportamento humano: o nosso corpofala através de gestos, feições, na forma de andar e até de falar. Onegociador deve interpretar tais ações para sentimento e intenções,para perceber quais são os verdadeiros interesses que estão na mesae a melhor maneira de negociar.

- Buscar relacionamentos duradouros: o negociador quandobusca um bom relacionamento com a outra parte, deixa novas efuturas oportunidades durante as negociações.



- Usar o silêncio adequadamente: o negociador pode utili-zar o silêncio para demonstrar concordância ou reflexão, en-tendimento e reformulação dos interesses envolvidos, pausapara examinar e reestruturar a estratégia utilizada. Porém, deveficar atento para não utilizar o silêncio de forma negativa, coma intenção de sonegar informações, irritar a outra parte ou mesmoganhar tempo.

- Ser flexível: o processo de negociação é algo dinâmico,mudando a cada alteração de cultura, interesse e oportunidade. Onegociador deve moldar-se e adaptar-se a cada uma delas.

- Saber o momento de correr risco: o negociador deve avaliar asituação para saber o momento de assumir uma postura de pro-pensão ao risco ou aversão ao risco.

Para Martinelli e Almeida (1997), o bom negociador busca oseu próprio desenvolvimento, torna-se cada vez mais hábil para seadaptar nos ambientes mutáveis, sempre busca o acordo onde todosganham e um relacionamento duradouro.

Durante uma negociação, o negociador tem que saber o quefazer quando a outra parte disser não. Nesse caso, é preciso desco-brir as razões da outra parte e conhecer mais precisamente os seusinteresses. Porém, o negociador também deve estar preparado paradizer não, para conseguir contornar uma situação durante a nego-ciação, sem ficar numa posição incômoda.

Há alguns casos em que o problema são as pessoas, porém quan-do o que está na mesa de negociação não são pessoas, o negociadordeve separar as pessoas dos problemas. Ele deve procurar focar oproblema, sem atacar ninguém pessoalmente, mostrando que asituação é complicada, mas que está disposto a ouvir.

Uma negociação pode se complicar quando a outra parte esti-ver emocionalmente envolvida com o problema. Nesse momento éimportante enfrentar a situação, demonstrando que o negociadortambém tem emoções. Na formação de uma equipe de negociadoresé necessário que pelo menos uma pessoa compreenda o que estáacontecendo com o outro lado da mesa.

Para Russo e Schoemaker (1993), os erros mais freqüentes devidoao comportamento decisório do indivíduo, nos casos chamados dearmadilhas à decisão, são:



- Precipitar-se: significa iniciar uma pesquisa e coleta de dadossem antes gastar algum tempo analisando os aspectos mais im-portantes da questão.

- Cegueira estrutural: todas as pessoas adotam estruturas men-tais que simplificam e ordenam as informações encontradas nomundo para poderem tomar decisões. Ninguém pode tomar umadecisão racional sem um mínimo de estruturação.

- Falta de controle estrutural: significa definir o problema deapenas uma forma ou se deixar influenciar indevidamente pelasestruturas dos outros problemas.

- Excesso de confiança no julgamento: diversos estudos têmdemonstrado que quase todas as pessoas confiam demais em suaprópria opinião. O excesso de confiança está relacionado com oapego das pessoas a evidências que confirmem suas crenças e, poroutro lado, a evitar as evidências contrárias.

- Atalhos míopes: algumas heurísticas são de grande utilidadepara ajudar a estruturar um modelo mental, mas, em certas situações,essas mesmas heurísticas podem representar uma distorção oumiopia na coleta de informações.

- Atirar na linha da cintura: significa acreditar que pode man-ter em mente todas as informações de que dispõe, improvisando aescolha em vez de adotar um procedimento sistemático.

- Fracasso em grupo: quando trabalhando em grupo, fatorescomo ilusão de invulnerabilidade ou pressão sobre quem discordada maioria pode conduzir pessoas a cometerem erros.

- Enganar a si mesmo a respeito da opinião: ocorre quando nãoé conveniente reconhecer as evidências dos fatos passados.

- Falta de acompanhamento: inexistência de registros sistemá-ticos para acompanhar os resultados de suas decisões.

- Deixar de conferir seu processo de decisão: como não se analisa atomada de decisão para identificar os erros, não se pode melhoraro processo de tomada de decisão.

Para Alyrio et al. (2004), a tomada de decisão e negociação seenquadra em duas categorias extremas. Num extremo temos onegociador durão, que considera esse processo como antagônico,trabalha com base em ameaças e não gera relações comerciais deconfiança, pois, para ele, a negociação é uma competição cujo obje-



tivo é derrotar o oponente. No outro extremo temos o negociadorbonzinho, que faz tudo para preservar o bom relacionamento coma outra parte, chegando ao ponto de ceder às pressões para evitarconflitos. Porém, é necessário encontrar um meio termo, uma tercei-ra opção, a chamada negociação em colaboração, caracterizada pelofoco na criatividade, na geração de relacionamento de confiançamútua e na busca por soluções conjuntas para atender os interessesde todos, ou seja, temos que ser suaves com as pessoas e duros comos problemas. Quando se trabalha em cooperação, se torna mais agra-dável fazer negócio, tornando-se uma vantagem competitiva.

Passamos de 50% a 90% de nosso tempo negociando, então deve-ríamos ser muito mais hábeis em negociação. O motivo de isso nãoacontecer é que não nos concentramos no processo e sim no resultadoe também o fato de não moldarmos nosso perfil negociador para cadatipo de negociação. Temos que ver as negociações sob outras perspec-tivas, a fim de não perdermos o controle do processo de negociação,avaliar nossa posição e a da outra parte, conduzindo-a para um resul-tado bom para todos, com o recolhimento de todo ouro da mesa.

4. Metodologia

Este trabalho foi realizado dentro de uma tipologia descritiva.A pesquisa de campo foi realizada em uma empresa pública dosetor financeiro localizada no interior do Estado do Rio de Janeiro,em dezembro de 2006, com o objetivo de verificar e analisar o perfilpsicológico e o comportamento decisório dos gestores desta orga-nização. Para coleta de dados foram utilizados dois questionários,abordando o perfil psicológico e o comportamento decisório. Osquestionários foram aplicados aos gestores, através de umaamostragem não probabilística, intencional e por acessibilidade..

O universo a ser pesquisado foi composto por gerentes, por se tra-tar de empregados com autoridade para tomada de decisão. Na regiãoexistem 78 gerentes, dos quais 62 responderam os questionários, repre-sentando uma amostra muito significativa destes profissionais.

Com relação ao perfil dos entrevistados, percebe-se grande va-riação na idade (de 27 a 51 anos), existe predominância do sexomasculino (74%) e o grau de instrução de maior freqüência é supe-rior completo (79%)



O método de análise utilizado foi o indutivo, por meio do testeMBTI para verificar o perfil psicológico dos indivíduos e através deuma adaptação no questionário para identificar o comportamentodecisório elaborado por Alyrio et al. (2004). Dessa forma mapearam-se qualitativamente os perfis psicológicos e o comportamentodecisório dos gestores desaa empresa pública.

A análise dos resultados dos perfis está estruturada de formaglobal, a fim de verificar o perfil psicológico do grupo entrevistado; epor gênero, para verificar se há diferença entre o perfil psicológicomasculino e feminino.

5. Resultados da Investigação no Campo

5.1. Análise do perfil psicológico dos gestores

O resultado global, pelo método baseado no estudo da tabelacom as características MBTI em situações de trabalho que identificaas diferenças fundamentais entre os tipos de acordo com as quatroescalas escolhidas por Carl Gustav Jung foi ESTJ - Extrovertido,Racional, Experimentador – conforme Gráfico 1.

Gráfico 1 – Tipo Psicológico do Grupo

Fonte: Dados da pesquisa

Tipo Psicológico do Grupo



As pessoas ESTJ usam sua racionalidade para todas as coisas quedevem fazer. Eles gostam de organizar projetos e, então, agir para realizá-los. A confiança na racionalidade faz deles pessoas lógicas, analíticas,críticos objetivos e provavelmente não serão convencidos de coisa algu-ma desprovida de lógica racional nas argumentações. Eles tendem afocalizar o trabalho e a tarefa, e não as pessoas que os executam.

Apreciam organizar os fatos, as situações e operações relaciona-das a um dado projeto e fazem um esforço sistemático para atingir osobjetivos propostos. Não têm paciência com confusões ou ineficiência,e podem ser agressivos quando a situação exige agressividade.

Acreditam que a gestão deva ser conduzida logicamente, comracionalidade, e governam sua própria conduta e comportamentode acordo com este princípio. Vivem dentro de um conjunto defini-do de regras que engloba todas as opiniões básicas sobre o mundoe seu significado. Qualquer mudança de comportamento exige umadeliberada mudança nas suas regras.

Estão sempre mais interessados na realidade presente do que naspossibilidades futuras. Isso os torna materialistas, práticos, realistas epreocupados essencialmente com o ‘aqui e agora’. Usam as experiên-cias passadas para ajudar a resolver os problemas e querem ter certezade que os planos, idéias e decisões são baseados em fatos concretos.

Gostam de trabalhos onde os resultados são imediatos, visíveise tangíveis. Têm tendência natural para negócios, indústria, pro-dução e construção. Apreciam especialmente a administração, ondepodem tomar decisões, atingir objetivos e comandar pessoas. Fazeracontecer é o seu ponto forte.

Como os outros tipos decisivos, os ESTJ’s não se arriscam emtomar decisões rapidamente, assim que tomam conhecimento dasituação problema. Eles precisam parar e ouvir os pontos de vistadas outras pessoas, especialmente aquelas que não estão em posi-ção favorável para responder. Isto raramente é fácil para eles, masse não tomam o cuidado de ouvir e meditar sobre alguma coisa,podem fazer julgamentos precipitados, sem fatos e observaçõessuficientes sobre como as pessoas pensam e sentem.

Um dos problemas mais fortes para os ESTJ’s é que trabalhamsem levar em conta os sentimentos das pessoas. Eles acreditam maisna sua abordagem racional do que nos sentimentos humanos - o que



os preocupa e preocupa as outras pessoas. Se os sentimentos são mui-to ignorados, eles podem ser agressivos e se tornarem brutos nos rela-cionamentos. Embora os ESTJ’s sejam naturalmente bons e vejam comfacilidade o que é lógico e inconsistente, eles precisam desenvolver aarte da apreciação e estima. Um exercício positivo para conseguir istoseria avaliar os méritos e as idéias dos outros. Os ESTJ’s que estabele-cem como regra em sua vida mencionar o que eles gostaram numaavaliação, e não apenas o que precisa de correção, fazem valer a penaouvir seus comentários tanto no trabalho quanto em sua vida privada.

5.1.1. Análise do perfil psicológico masculino

Tendo em vista que a maior parte dos profissionais que ocupamcargo gerencial na empresa pesquisada é composta por homens, essefato também foi registrado na pesquisa e a amostra global sofreu forteinfluência da pesquisa feita apenas com indivíduos do sexo masculi-no, uma vez que 74% dos entrevistados eram homens e os resultadosda pesquisa, quando se olha os indivíduos do sexo masculino tam-bém é ESTJ - Extrovertido, Racional, Experimentador (Gráfico 2), cujadescrição se encontra acima, no resultado da análise global.

Gráfico 2 – Tipo Psicológico Masculino


Tipo Psicológico Masculino



5.1.2. Análise do perfil psicológico feminino

O resultado global, pelo método baseado no estudo da tabelacom as características MBTI em situações de trabalho, que identificaas diferenças fundamentais entre os tipos de acordo com as quatroescalas escolhidas por Jung foi ESFJ - Extrovertido, Sensitivo,Experimentador, conforme Gráfico 3.

Gráfico 3 - Tipo Psicológico Feminino


O resultado final não acompanhou os resultados globais ou osmasculinos, devido à quantidade de pessoas entrevistadas ser muitomenor que a de indivíduos do sexo masculino, demonstrando operfil psicológico das profissionais do sexo feminino.

As pessoas com preferências ESFJ irradiam simpatia e amizade. Elasse preocupam principalmente com as pessoas ao seu redor e dão especi-al valor aos contatos humanos harmoniosos. Elas são amigáveis, diplo-máticas e compreensivas. São, também, perseverantes, conscienciosas,ordeiras, mesmo nas menores tarefas, e inclinadas a acreditar que todasas pessoas também o são. São particularmente ansiosos por aprovação esensíveis à indiferença. Muito do seu prazer e satisfação é produto dacordialidade e sentimentos das pessoas a sua volta. ESFJ’s tendem a se



concentrar nas qualidades admiráveis das pessoas e são leais ao respei-tar pessoas, instituições ou causas, algumas a ponto de idealizar qual-quer coisa que admirem.

Elas têm o dom de valorizar a opinião das pessoas. Mesmoquando estas opiniões estão em conflito, eles acreditam que a har-monia pode ser obtida de alguma forma e freqüentemente buscamencontrar esta fórmula. Para conseguir harmonia, elas estão dis-postas a concordar com opiniões divergentes dentro de limitesrazoáveis. Elas podem, no entanto, ser tão cuidadosas com oponto de vista dos outros a ponto de perder sua própria opinião arespeito de um assunto.

Elas estão principalmente interessadas na percepção concretaobtida pelos cinco sentidos, o que as torna práticas, realistas e com ospés no chão. Elas se interessam bastante pelas diferenças individuaisde cada experiência. Apreciam e valorizam seus bens, gostam devariar, porém se adaptam com facilidade a rotinas.

São pessoas que se dão bem em trabalhos que lidam com pes-soas e em situações onde a cooperação é necessária para o bomandamento das tarefas. Podem ser professores, pregadores, mi-nistros e vendedores. Sua compaixão natural e capacidade paraentender as condições físicas das pessoas freqüentemente as le-vam às profissões de saúde onde elas podem prover conforto ecuidado aos pacientes sob sua responsabilidade. Não se dão bemcom tarefas que demandem particular atenção para idéias abstratasou análises impessoais. Elas pensam melhor quando conversamcom as pessoas e adoram se comunicar. Precisam fazer um esforçoespecial para serem breves e profissionais e não deixam sua sociabi-lidade natural dominar as relações de trabalho.

Elas gostam de basear seus planos e decisões em fatos conheci-dos e em seus valores pessoais. Mesmo preferindo ter que tomardecisões e estabelecer negócios, elas não tomam necessariamentetodas as decisões sozinhas. Elas se arriscam quando tomam decisõesantes de entender completamente uma situação. Se não conhece-rem pessoalmente uma pessoa ou situação, suas ações podem nãosurtir os efeitos desejados. Por exemplo: ESFJ’s começando um novotrabalho ou projeto podem fazer coisas que elas supõem que de-vem ser feitas, em lugar de descobrir o que realmente precisa ser



executado. Elas possuem muitos definitivos “deve” e “não deve” epodem expressá-los livremente.

ESFJ’s acham especialmente difícil admitir a verdade a respei-to de problemas com as pessoas com que se preocupam. Se elasevitam enfrentar fatos desagradáveis, ou se recusam a reconhecercríticas duras, tentarão ignorar seus problemas ao invés de buscarsoluções para os mesmos.

5.2. Comportamento decisório

Com base nas respostas dos entrevistados foi possível identificaralguns aspectos com relação ao comportamento decisório dosgestores dessa empresa pública do setor financeiro, como a exposiçãoao risco e a determinação do preço em uma negociação.

5.2.1. Propensão ou aversão ao risco

Avaliando o comportamento decisório dos gestores entrevista-dos no aspecto de exposição ao risco, pode-se verificar, conformeGráfico 4, que são propensos ao risco quando o valor potencial deperda não é expressivo e quando não há certeza de ganho no pre-sente, onde, preferem uma probabilidade de 20% de ganhar R$45,00do que de 25% de ganhar R$ 30,00. Esses gestores desejam nestemomento serem recompensados por assumirem este risco de perda.

Gráfico 4 - Propensão ou aversão ao risco




Já nos Gráficos 5 e 6 verifica-se que estes gestores passam a teraversão ao risco quando há a certeza de ganho ou o valor esperadonão recompensa o risco. Estes, no que tange o comportamentodecisório, preferem a certeza de ganho que o valor esperado comrisco. Para eles, quando a uma certeza de ganho, não compensaarriscar para obter altos retornos, pois preferem um ganho menor,porém certo.

Gráfico 5 – Propensão ou aversão ao risco


Gráfico 6 - Propensão ou aversão ao risco




Percebe-se que o fator determinante do comportamentodecisório dos gestores para propensão ou aversão ao risco, é a situaçãoem que se encontram, levando em consideração tanto o valor doprêmio para correr o risco, quanto a possibilidade de perda.

Quando tais gestores estão envolvidos com o efeito certeza,tendem a apresentar aversão ao risco em escolhas que envolvamganhos certos e tendem à propensão ao risco quando as escolhasenvolvem perdas pequenas.

Como esses gestores têm o perfil psicológico ESTJ, tendem aseguir um princípio no qual consideram o futuro mais arriscado doque o presente, onde focam mais a realidade no hoje, no agora.Embora sejam considerados bons negociadores, pelo seu perfil psi-cológico, pode-se dizer, pela análise de seu comportamentodecisório, que não são propensos ao risco, uma vez que preferemtomar decisões mais voltadas para a estabilidade.

5.2.2. O preço do negociador

Analisando os gráficos abaixo, torna-se evidente a afirmaçãoque cada indivíduo tem um preço, e que a maioria dos gestoresestão dispostos a negociar, independente do valor que está em jogo.

No Gráfico 7 e 8, comparando os limites dos valores que osgestores consideram “o preço da outra parte” com o preço que elestêm, pode-se verificar que dos 100% dos gestores entrevistados es-tão dispostos a pagar pelo corte de grama um valor que representa77,42% dos valores que cobrariam para executar tal tarefa. Isto demons-tra uma tendência à valorização de seus ganhos nas negociações.

Uma das características do perfil psicológicos destes gestores(ESTJ) é serem bons negociadores, por serem racionais, lógicos ecríticos, e por não serem convencidos por coisa alguma desprovidade lógica racional nas argumentações. Percebe-se através Gráfico 7,que mais de 90% dos entrevistados estão dispostos a negociar, a irpara uma mesa para resolver um problema.



Gráfico 7 – O preço do negociador


Gráfico 8 - O preço do negociador


6. Conclusão

Com relação ao perfil psicológico dos gestores, baseado na teo-ria de Jung, pode-se afirmar que esta amostra foi identificada comoESTJ (Extrovertido, Racional, Experimentador), caracterizando-oscomo pessoas racionais, lógicas, analíticas e críticas, focando maisas tarefas do que as pessoas.

Comparando a mostra pelos gêneros verifica-se que o resultado daamostra masculina coincide com o resultado global, ou seja, tenDo como


perfil psicológico o ESTJ. Já a feminina foi classificada como ESFJ (Extro-vertido, Sensitivo, Experimentador), buscando mais contatos com aspessoas e valorizando o comportamento humano. Portanto a grandediferença entre os dois gêneros se dá pelo fato de que nesta amostra oshomens são focados no trabalho e na tarefa, e as mulheres nas pessoas.

Com relação ao comportamento decisório dos gestores no as-pecto de exposição ao risco, pode-se afirmar que os gestores são aves-sos ao risco, pois preferem trabalhar com a estabilidade do presentedo que com o futuro, ou seja, quando o ganho certo. Já no aspecto dedefinição de valor do que está sendo negociado, conclui-se que estesgestores tendem a valorizar seu ganho no processo de negociação.

Analisando os resultados das pesquisas, percebe-se que existecoerência entre o perfil psicológico identificado nos gestores comseu comportamento decisório, uma vez que é a partir de seu perfilpsicológico que estes gestores assumem um comportamento na horade negociar e decidir, ratificando as propostas elaboradas por Jung.

Não se pode afirmar qual perfil psicológico é o melhor para umnegociador, pois a cada negociação, ou até mesmo em cada mo-mento da negociação, será exigido do gestor a adoção de um com-portamento próprio para cada situação. Por isso se faz necessáriomontar uma equipe de negociação com perfis diferentes.

Para estudos futuros, sugere-se que seja aplicada esta pesquisacom outro grupo de gestores de empresa pública, a fim de confirmaros resultados obtidos nesta, e com os gestores de empresa privada,para verificar se há diferenças de comportamentos psicológicos epsicológicos e decisórios entre estes gestores.

Referências

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RUSSO, J. E.; SCHOEMAKER, P. J. H. Tomada de decisões: armadilha.São Paulo: Saraiva, 1993.

Artigo convidado. Aceito em 6/7/2007.



CORPO DOCENTE DO MESTRADO

LAMOUNIER ERTHAL VILLELA

Doutor em Economia - Université de la Sorbonne Nouvelle - Paris III, FrançaCoordenador Geral do Mestrado

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Coordenador-Adjunto

JORGE AUGUSTO DE SÁ BRITO E FREITASDoutor em Administração - IAG/PUC-Rio

Coordenador de Pesquisa

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ANTONIO AUGUSTO GONÇALVES

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JOSÉ LUIZ TRINTADoutor em Administração - USP

JOSÉ ROBERTO RIBASDoutor em Administração - EAESP/FGV

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Doutor em Administração - COPPEAD/UFRJ

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b) ManualNOVA CULTURAL. Grandes temas de medicina: manual ilustrado de ana-tomia, doenças e tratamentos. São Paulo: Abril, 1986. V.1.

c) DicionárioSIDOU, J. M. Dicionário jurídico 4. Ed. Ver., ampl. e atual. Rio de Janeiro:Forense Universitária, 1998

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4. Apresentação escritao Clareza;o Precisão;o Objetividade;o Unidade;o Coerência;o Consistência;o Coesão;o Linguagem cuidada e adequada.


A Revista ADM.MADE do Mestrado em Administração e DesenvolvimentoEmpresarial e do Curso de Graduação em Administração da Universidade Estáciode Sá é uma publicação semestral, voltada à divulgação da produção científica,fomentando e facilitando seu intercâmbio no âmbito nacional e internacional.

Tem como finalidade básica contribuir para a ampliação e entendimento doconhecimento na área de Administração, mediante a divulgação de trabalhos depesquisa e de análises teóricas que possam subsidiar as atividades acadêmicas e asações administrativas de organizações públicas e privadas, em um contexto de cres-cente incerteza e complexidade

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Assinatura anual: R$ 45,00A aquisição da assinatura pode ser realizada com cheque nominal - à

Sociedade de Ensino Superior Estácio de Sá – no valor de R$45,00 junto à Ficha deadesão preenchida:

� Remetendo, via CORREIOS, para o Mestrado em Administração eDesenvolvimento Empresarial

� Ou pessoalmente na Secretaria dos Mestrados

Endereço: Avenida Presidente Vargas, 642 / 22° andar – Centro –Cep 20071-001 – Rio de Janeiro – RJ


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FICHA DE ADESÃO

� NOVA ASSINATURA .� RENOVAÇÃO .

PESSOA JURÍDICA:.................................................................................................Empresa / Instituição:......................C.N.P.J.:...........................................................Setor: ............................................................................................................................Endereço:......................................................................................................................CEP.: ........................ Cidade:.................................... UF:..... PAÍS:.........................Telefone:........................ Fax.:............................ E-mail:............................................

PESSOA FÍSICA.:......................................................................................................Profissão:.....................................................................C.P.F.:................ .....................Empresa / Instituição: ...............................................................................................Endereço:......................................................................................................................CEP.: ........................ Cidade:.................................... UF:..... PAÍS:.........................Telefone:.......................... Fax.:.......................... E-mail:............................................

Rio de Janeiro, ......../........./......... Assinatura:............................................Números Anteriores: R$ 15,00

� – Ano 2003 nº___� – Ano 2004 nº___� – Ano 2005 nº___� – Ano 2006 nº___

Esta ficha pode ser encontrada e impressa no site da Revista ADM.MADEhttp://www.estacio.br/revistamade

universidade estÁcio de sÁ · 2008-11-13 · revista adm.made, ano 7 – v. 11 nº 1 - jan/abr 3...

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