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1Revista ADM.MADE, Ano 7 – V. 11 Nº 3 - set/dez

ISSN 1518-9929

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

ADM.MADE

Revista do Programa de Pós-Graduação em Administração eDesenvolvimento Empresarial e do Curso de Graduação em

Administração da Universidade Estácio de Sá

Ano 7, v. 11 n. 3, setembro a dezembro

Rio de Janeiro

2007

2 Revista ADM.MADE, Ano 7 – V. 11 Nº 3 - set/dez

SOCIEDADE DE ENSINO SUPERIOR ESTÁCIO DE SÁ

ReitorGILBERTO MENDES DE OLIVEIRA CASTRO

Vice-Reitor de Pós-Graduação e PesquisaDEONÍSIO DA SILVA

Coordenador Geral do Programa de Pós-Graduação emAdministração e Desenvolvimento Empresarial

LAMOUNIER ERTHAL VILLELA

Coordenador Geral do Curso de AdministraçãoCARLOS ROBERTO FERNANDES DE ARAÚJO

Bibliotecária responsável: Vera Lucia Paracampos Pataco CRB - 7 - nº 517

Revista ADM.MADE. -- Ano 1, n.1 (jul. 2000). – Rio de

Janeiro : Universidade Estácio de Sá, Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial, 2000-

Semestral, jul. 2000-jul./dez. 2006; Quadrimestral, jan./abr. 2007-.

Descrição baseada em: n.1, 2000. ISSN 1518-9929

1. Administração – Periódicos. 2. Desenvolvimento

Empresarial – Periódicos. I. Mestrado em Administração e

Desenvolvimento Empresarial. II. Universidade Estácio de Sá.

CDD 658


UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

ADM.MADE

Revista do Programa de Pós-Graduação em Administração eDesenvolvimento Empresarial e do Curso de Graduação em

Administração da Universidade Estácio de Sá

ISSN 1518-9929

Ano 7, v. 11 n. 3, setembro a dezembro

Rio de Janeiro

2007


Endereço para CorrespondênciaRevista ADM.MADEUniversidade Estácio de SáAv. Presidente Vargas, 642, 22º andar.CentroRio de Janeiro, RJ. CEP: 20.071-001Telefones: (55)+(21)-2206-9743fax:(55)+(21)2206-9751e-Mail: [email protected]://www.estacio.br/revistamade

Endereço para PermutaBiblioteca Campus Centro IUniversidade Estácio de SáAv. Presidente Vargas, 642, 13º andar.CentroRio de Janeiro, RJ. CEP: 20.071-001Telefones: (55)+(21)-2206-9748fax:(55)+(21)2206-9751e-mail: [email protected]


REVISTA ADM.MADE

Coordenador da RevistaLAMOUNIER ERTHAL VILLELA

Editora AcadêmicaISABEL DE SÁ AFFONSO DA COSTA

Editora ExecutivaDENIZE RACHEL VEIGA

SecretáriaANA LÚCIA DA SILVA SIMÕES

_____________

Comitê Editorial

ADELAIDE MARIA COELHO BAETAMPA/FPL

ANNA MARIA DE SOUZA M. CAMPOSIMS/UERJ

ANTONIO CARLOS GASTAUD MAÇADA

PPGA/UFRGS

CLÓVIS L. MACHADO-DA-SILVACEPPAD/UFPR

DEBORAH MORAES ZOUAINEBAPE/FGV-RJ

FELIX MORA-CAMINOLAAS/CNRS (França)

FERNANDO GUILHERME TENÓRIOEBAPE/FGV-RJ

LUÍS FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES

IBMEC-RJ

MARCELO MILANO FALCÃO VIEIRA

EBAPE/FGV-RJ

NEUSA MARIA BASTOS F. SANTOSPPGA/PUC-SP

NORBERTO HOPPEN

PPGA/UFRGS


OMAR AKTOUF

EHEC (Canadá)

ROBERTO MORENO

IAG/PUC-RJ

TANIA MARIA D. FISCHERNPGA/UFBA

LUCIANO A. PRATES JUNQUEIRAPPGA/PUC-SP

Revisão PortuguêsJORGE AUGUSTO DE SÁ BRITO E FREITAS

Revisão InglêsJOSÉ GERALDO PEREIRA BARBOSA

CapaJOÃO UCHÔA

Título da Obra291-95

ACRÍLICA SOBRE TELA1,40 x 1,40

Editoração Gráfica e ImpressãoPUBLIT SOLUÇÕES EDITORIAIS

Tiragem500 exemplares

Data da Impressão12/2007

Distribuição à Comunidade Científica500 exemplares

IndexaçãoQualis/CAPES

Os conteúdos e demais informações contidas nos textos publicados nestaRevista são de inteira responsabilidade dos autores. Os artigos não refletem,necessariamente, o ponto de vista da Universidade Estácio de Sá.


PARECERISTAS DA REVISTA ADM.MADE EM 2007

ALFREDO MACIEL

MADE/UNESA

ANNA MARIA DE SOUZA MONTEIRO CAMPOSIMS/UERJ

ELAINE MARIA TAVARES RODRIGUESEBAPE/FGV

GRACE VIEIRA BECKERFACE/PUC-RS

ISABEL DE SÁ AFFONSO DA COSTAMADE/UNESA

JOAQUIM RUBENS FONTES FILHOEBAPE/FGV

HARVEY JOSÉ DOS SANTOS RIBEIRO COSENZAMADE/UNESA

JORGE AUGUSTO DE SÁ BRITO E FREITASMADE/UNESA

JOSÉ GERALDO PEREIRA BARBOSAMADE/UNESA


MADE/UNESA

ROBERTO DA COSTA PIMENTAEBAPE/FGV

REVISTA ADM.MADE


MISSÃO DA REVISTA ADM.MADE

A Revista ADM.MADE, editada pelo Programa de Mestrado emAdministração e Desenvolvimento Empresarial (MADE) e pelo Cur-so de Graduação de Administração da Universidade Estácio de Sá,tem como missão contribuir para a ampliação do conhecimento sobrequestões relacionadas à gestão contemporânea de organizações.

A Revista ADM.MADE aceita para publicação trabalhos produ-zidos por autores nacionais e estrangeiros, assim como de membrosdo seu corpo docente e discente, que tratem de temas relacionados àadministração, resultantes de estudos teóricos, pesquisas, reflexõessobre práticas empresariais, debates etc. Por ser uma revista de cu-nho acadêmico, espera-se que os artigos representem contribuiçãocientífica ao campo da Administração. Essa exigência refere-se a:

� Relevância do tema� Referencial teórico que reflita o estado da arte do conhecimento

da área� Tratamento metodológico adequado� Conclusões claras e capazes de apontar implicações para a teoria

e a prática da gestão

Tais produções acadêmicas devem estar, ainda, em consonân-cia com as duas linhas de pesquisa do Programa de Mestrado ecom o Projeto Pedagógico do Curso de Administração:

Linha de Pesquisa 1: OrganizaçõesAnalisa as dinâmicas (objetivos, meios e políticas) e as ações

decorrentes das necessidades empresariais de adequação aos pa-drões de concorrência vigentes nos diversos setores econômicos,considerando o mercado, a sociedade, as redes e as pessoas.

Linha de Pesquisa 2: Tecnologias GerenciaisEstuda tecnologias, procedimentos e ferramentas de apoio a

sistemas produtivos; de controle gerencial; de informação e de to-mada de decisão.


EDITORIAL

O lançamento do terceiro número de 2007 é festivo para aADM.MADE. Ao mesmo tempo em que encerra um ano de mu-danças significativas na Revista, inaugura sua nova periodicidadequadrimestral.

Recebemos como novo membro do Comitê Editorial o profes-sor Luciano Antonio Prates Junqueira, cuja destacada atuação aca-dêmica representa contribuição inestimável para nossa Revista.

Abrimos esta edição com uma contribuição internacional. Oartigo de autoria de Erwin A. van der Laan, Marisa P. de Brito eStefanie Vermaesen aborda a necessidade de informação logística eda gestão de conhecimento no contexto de uma organização de ajudahumanitária – a Médicos Sem Fronteiras – Holanda. As característicasdas operações das organizações de ajuda humanitária, especialmen-te em situações de emergência e comoção do porte de terremotos,tsunamis e outros desastres naturais, representam desafio de gran-de monta para o planejamento e operação dos sistemas logísticos.Estes necessitam considerar não só os recursos de armazenagem etransporte disponíveis, mas também avaliações de risco diretamenterelacionado ou não aos fenômenos naturais cujos efeitos se buscacombater (terremotos de menor porte, tempestades, epidemias, etc).Dessa forma, como mostram os autores, a eficácia, a eficiência e aefetividade da ajuda humanitária dependem fortemente de infor-mação e conhecimento, e de sua adequada gestão e integração aossistemas logísticos.

O segundo artigo, de autoria de Hermano Roberto Thiry-Cherques e Elaine Maria Tavares Rodrigues, utiliza o método es-truturalista para buscar delimitar as fronteiras do trabalho digital –a fração do trabalho exercido com a utilização dos recursos dastecnologias de informação (TI). O estudo aponta elementos de granderelevância para o entendimento das relações entre trabalho e TI,entre eles: i) a exclusão digital é praticamente inexistente dentrodas organizações, uma vez que indivíduos incapazes de interagirminimante com a TI dificilmente são aceitos ou se mantêm no tra-


balho e ii) a fronteira, o limite além do qual a TI não é utilizada, temmarcadores de três ordens: cognitiva, existencial e político-cultural.Isso é dizer que a aceitação ou rejeição dos recursos de TI relaciona-seà capacidade de uso e à percepção de utilidade e de relevância dosrecursos – não só para a realização do trabalho em si, mas tambémpara manutenção das identidades profissionais.

Adriana Roseli Wünsch Takahashi e André Luiz Fischer, noterceiro artigo, discutem a aprendizagem organizacional a partirde dois eixos: a mudança cultural e a institucionalização do conhe-cimento. Os autores defendem o entendimento da aprendizagemorganizacional como fenômeno coletivo e de interação social, quetraz em seu bojo a mudança, a transformação. Esta transformaçãoestá relacionada tanto à mudança nos valores e crenças comparti-lhadas quanto ao estado do conhecimento. Assim, essa abordagemressalta a importância de processos relacionados à construção designificados na organização, como sensemaking e cultura, ao mesmotempo em que destaca a importância da dinâmica deinstitucionalização do conhecimento - que se refere não só a suacriação, mas também a sua incorporação e estabilização em estru-turas de significação estáveis.

No quarto artigo, Adelaide Maria Coelho Baêta e Valdênia SilvaMelo examinam a competitividade das pequenas e médias empre-sas (PMEs) de base tecnológica e ressaltam a importância de semanterem atualizadas. Salientam que a participação do capitalistade risco (venture capital) favorece o acesso das PMEs a recursos quenão seriam alcançados de outra forma, o que ajuda sobremaneira aque a empresa de base tecnológica possa se auto-sustentar ealavancar seu crescimento. Apresentam recomendações e alertampara cuidados no uso adequado dessa fonte de financiamento.

O quinto artigo, de Marilza Gama Pereira da Silva e José Geral-do Pereira Barbosa, apresenta resultados de pesquisa realizada juntoao APL de Moda Íntima de Nova Friburgo e municípios vizinhos.Os autores buscaram verificar os obstáculos ao desenvolvimentode inteligência competitiva como instrumento para alavancagemdas exportações em um arranjo em que predominam empresas depequeno e médio porte. A despeito dos esforços governamentaisbrasileiros, as pequenas e médias empresas encontram dificulda-


des significativas para a inserção no mercado externo. O trabalhoapontou que a limitação dos recursos locais, necessários ao desen-volvimento da inteligência competitiva, somada à carência de umacultura exportadora são as principais barreiras enfrentadas pelo APLem questão.

Nossos sinceros agradecimentos aos autores, pareceristas e aosmembros do Comitê Editorial pela colaboração ao longo do anode 2007.

A todos, boa leitura, boas festas e um 2008 marcado por realizações.

Os Editores


Sumário

Logistics Information and Knowledge Management Issuesin Humanitarian Aid Organizations ................................................17Erwin A. van der Laan, Marisa P. de Brito e Stefanie Vermaesen

Fronteiras do Trabalho Digital: Exclusão, Identidades eTecnologia da Informação .................................................................41Hermano RobertoThiry-Cherques e Elaine Maria Tavares Rodrigues

Aprendizagem Organizacional como Mudança Cultural eInstitucionalização do Conhecimento ............................................. 69Adriana Roseli Wünsch Takahashi e André Luiz Fischer

Venture Capital: estratégia de financiamento para empresasemergentes inovadoras .....................................................................101Adelaide Maria Coelho Baêta e Valdênia Silva Melo

Obstáculos ao Desenvolvimento de InteligênciaCompetitiva para o Comércio Exterior: o Caso de umArranjo Produtivo Local ..................................................................117Marilza Gama Pereira da Silva e José Geraldo Pereira Barbosa


Contents

Logistics Information and Knowledge Management Issuesin Humanitarian Aid Organizations ................................................17Erwin A. van der Laan, Marisa P. de Brito e Stefanie Vermaesen

Digital work frontiers: exclusions, professional identitiesand information technology ............................................................... 41Hermano RobertoThiry-Cherques e Elaine Maria Tavares Rodrigues

Organizational learning as cultural change andinstitutionalization of knowledge ...................................................69Adriana Roseli Wünsch Takahashi e André Luiz Fischer

Venture Capital: financial strategy for emerginginnovative companies ........................................................................101Adelaide Maria Coelho Baêta e Valdênia Silva Melo

Obstáculos ao Desenvolvimento de InteligênciaCompetitiva para o Comércio Exterior: o Caso de umArranjo Produtivo Local ..................................................................117Marilza Gama Pereira da Silva e José Geraldo Pereira Barbosa


Logistics Information and Knowledge ManagementIssues in Humanitarian Aid Organizations*

Erwin A. van der Laan1

Marisa P. de Brito2

Stefanie Vermaesen3

In this paper, we assess the need for logistics information and knowledge

management in humanitarian aid organizations. To do so, we combine

literature sources with an extensive case study that we conducted at

Médecins sans Frontières–Holland, which is following a trajectory to

improve logistics information management within the organization. We

observed that logistics information and logistics knowledge management

has not yet matured. We indicate how, by making use of knowledge

management strategies such as ‘personalization’ and ‘codification’, this

can be improved.

Keywords: ajuda humanitária; logística; gestão da informação; gestão do

conhecimento; estudo de caso.

Palavras-chave: humanitarian aid; logistics; information management;

knowledge management; case study.

__________________________________________

* Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada e publicada nos Anais doInternational Conference of the Production and Operations Management Society(POMS) – Rio de Janeiro, 2007.1 PhD from RSM-Erasmus University, Rotterdam, The Netherlands.Associate Professor of Logistics and Operations Management - RSM ErasmusUniversity. Adress: P.O.Box 1738 - 3000 DR, Rotterdam, The Netherlands. E-mail:[email protected] PhD from Erasmus University Rotterdam, The Netherlands. Research Associate –OTB Research Institute for Housing, Urban and Mobility Studies, Delft Universityof Technology. Adress: Jaffalaan 9, 2628 BX Delft - PO Box 5030, 2600 GA Delft, TheNetherlands. E-mail: [email protected] Msc from RSM-Erasmus University, Rotterdam, The Netherlands. Consultant. E-mail: [email protected].


Informação logística e questões de gestão do conhecimentoem organizações de ajuda humanitária

Neste artigo, abordamos a necessidade da informação logística e da ges-

tão do conhecimento em organizações de ajuda humanitária. Para tal,

combinamos fontes de literatura a um estudo de caso abrangente, condu-

zido na organização Médicos Sem Fronteiras-Holanda, que vem seguin-

do uma trajetória de melhoria da gestão de informação logística. Foi ob-

servado que tanto a informação logística quanto a gestão de conhecimen-

to logístico ainda não estão amadurecidas. O artigo indica como isso pode

ser melhorado pelo uso de estratégias de gestão do conhecimento, tais

como “personalização” e “codificação”.

1. Introduction

The role of logistics in humanitarian aid was recentlyemphasized by disasters such as the Tsunami in Asia, HurricaneKatrina and the Earthquake in Pakistan. For instance, as a result ofthe successful collection of goods for the Tsunami’s area, airportcapacity in Sri Lanka was soon depleted and the flow of goodsdisrupted. There was a lack of warehousing capacity to stock theoversupply and logistics coordination was difficult due to the largenumber of organizations involved in the emergency operations andthe lack of proper planning and expertise (Thomas, 2005).

Humanitarian organizations provide long-term developmentalassistance or short-term emergency aid in case of disasters (Minearet al.,1996). Information and knowledge are crucial resources for theseorganizations in both settings (Zhang et al., 2002), although foremergency response it is particularly challenging to assess all relevantinformation. A standard humanitarian logistics checklist involves toassess the state and availability of airfields, ports, roads, railways,loading-equipment, fuel depots, warehouses, truck fleet, customprocedures, visa requirements and so on (Kaatrud et al., 2003). On topof this, preliminary assessment has to take into account an evaluationof the risk (follow-up earthquakes, storms, military presence, etc.) inthe region needing relief. The agility of the humanitarian supply chain,though, depends on the robustness of these assessments and on reliableinformation (Oloruntoba and Gray, 2006).

Erwin A. van der Laan, Marisa P. de Brito e Stefanie Varmaesen


In the past, humanitarian organizations have given insufficientattention to logistics operations, even though they depend on itdaily. This has been perpetuated by the mentality that donated assetshave to be used directly for relief purposes, rather than to trainingand planning, while actually the former depends very much on thelatter. This has resulted in ad-hoc operations relying on a fewexperienced logisticians, and operations being far from smooth inthe case of large disasters (Thomas, 2005). Humanitarianorganizations are currently more aware that being successful ingoods and fund raising is not sufficient for successful humanitarianaid and relief. After all, goods have to be transported and distributedswiftly to the ones in need and that implies a strong logistics functionwithin the organization. Learning from commercial logistic chains,keeping in mind the humanitarian context, this is also emphasizedin recent literature (see e.g. Beamon, 2004; Wassenhove, 2006).

The strength of the logistics function depends heavily oninformation and knowledge. The link between knowledge andlogistics management, however, has not been thoroughly studied(Neumann and Tomé, 2005. In this paper, we assess the need forlogistics information and knowledge management in humanitarianaid organizations. To do so, we combine literature sources with anextensive case study that we conducted at Médecins sans Frontières–Holland (MSF-H)

2. The Research Methodology

As MSF-H recognizes the need for improving the logisticsinformation it provides to the field, both with respect to contentand infrastructure, the logistics department initiated a trajectoryfor improvement. The research reported in this paper is part of thattrajectory and focuses on identifying issues with respect to logisticsinformation and knowledge transfer from the logistics departmentto the field, in order to provide a basis for improvements.

The methodology combines a critical review of the relevantliterature and a case study. The case study was conducted during aperiod of about nine months, as part of a Master thesis project atMédecins sans Frontières (Vermaesen, 2006). There were three maininputs for the case study: 1) historical reviews and a close

Logistics information and knowledge management issues in humanitarian aid organizations


involvement with the organization; 2) questionnaires, and 3)interviews (see Ghauri and Grønhaug, 2005 on qualitativemethodologies).

Regarding the first, there was time spent at the Field SupportUnit (FSU) of MSF-H headquarters in Amsterdam, several days aweek in a period of 9 months, where explicit knowledge (existingrecords within MSF-H) and tacit knowledge (informal talks withemployees during coffee breaks) were used to get to know theorganization. Data using questionnaires was collected in two ways,using two different questionnaires. One questionnaire (Q1) wasgiven to the participants attending an MSF-H Technical LogisticsCourse and a second questionnaire (Q2) was sent to logisticscoordinators in the field. Q1 contained both closed and openquestions, while Q2 had only closed questions to simplify the taskto the respondents in the field. The Annual Technical LogisticsCourse is a program mainly targeted at logisticians (Logs) that havebeen on several missions with MSF in several countries. During theprogram, the participants were interviewed as well and if neededthey could ask assistance in filling out the questionnaire. Semi-structured interviews were also carried out at MSF-H and at thepartner organization in Germany. Figure 1 represents themethodology schematically.

The preliminary findings of the interviews and firstquestionnaire were presented at the Annual LogCo Days (forlogistics coordinators, ‘LogCos’, in the field) a few months after thequestionnaires and interviews were carried out. The participantsmade a Strengths/Weaknesses (S/W) analysis of the preliminaryfindings, divided in small focus groups (see Malhotra and Birks,2003). The S/W analysis was later on used to consolidate the findingsand to make a proposal on how to tackle problems concerningaccessibility of information to the field. In this paper we presentthe results of the preliminary findings alone. We will elaborate onthe full results in a subsequent publication.



R esearch Methodology

L iterature

R eview

C ase S tudy (MS F -Holland)

Hu

ma

nita

rian

Lo

gis

tics

Info

. & K

no

wle

dg

e

Ma

na

ge

me

nt

Ques tionnaires

Q1 and Q2 Interviews

L ogis ticians (MS F )

MS F -G ermany

His torical R eviews

+

Active

P articipation

MS F -HollandMS F -Holland

L og. C oordinators

(MS F -Holland)


L iterature

R eview


Hu

ma

nita

rian

Lo

gis

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Info

. & K

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Ma

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Ques tionnaires



MS F -G ermany


+

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P articipation


L og. C oordinators

(MS F -Holland)


L iterature

R eview


Hu

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Info

. & K

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nt

Ques tionnaires



MS F -G ermany


+

Active

P articipation


L og. C oordinators

(MS F -Holland)

Figure 1: The methodology.

3. The Case of MSF-Holland: Background Information

3.1. Médecins Sans Frontières - MSF

The mother organization, Médecins Sans Frontières (MSF), hasexisted since 1971 and currently operates in seventy countriesworldwide. The primary objective of MSF is to assist populationswith medical care in countries were either there is a suddenemergency, or were the health structure is rather poor. MSF worksoften with local organizations and governments, for instance thelocal Ministry of Health, to put in place health programs. MSFalso trains local workers and strives to create awareness for areasin crisis (see Wybo and Kowalski, 1998, for a discussion of theseveral roles that emergency organizations commonly play). Inshort, MSF positions itself as “an international humanitarian aidorganization that provides emergency medical assistance topopulations in danger” (http://www.msf.org/msfinternational/aboutmsf/).



MSF has nineteen filial sections, operating in a cooperative butindependent basis, spread out in Europe (including MSF-Hollandand MSF-Germany) plus Canada, U.S., Japan, Hong-Kong andAustralia.

3.2. Médecins Sans Frontières-Holland - MSF-H

MSF-H is one of the five filial organizations that are active inmissions. It has a particular partnership with MSF-Germany in thesense that some missions are carried out together. The remainingfourteen filial sections have a supportive role in raising funds andin selecting human resources, such as gathering volunteers. MSF-Holland currently works worldwide in more than thirty countriesacross four continents, Africa, Asia, South-America and (Eastern)Europe (see www.artszondergrenzen.nl)

MSF-H has staff in the headquarters in Amsterdam (HQ) andin the field. HQ coordinates all projects and provides support tothe field staff, which includes medical, logistics, and financial staffplus other specialists. Field staff can be either international staffthat is allocated to the crisis area or local staff. Annually, MSF-Hsends out about 1000 international staff members to the field, whilelocal staff is six times that number.

3.3. The Logistics department within MSF-H

Four departments within MSF-H are directly supporting thefield: financial, human resources, public health (medical and waterand sanitation), and the logistics department. The logisticsdepartment consists of a procurement unit and a Field Support Unit(FSU). The procurement unit processes all international productorders from the field. The FSU deals with all logistics (information)requests from the field, usually from the LogCos at the capital level.

3.4. The flow of Logistics Information within MSF-H

The current flow of logistics information within MSF-H can betransferred, stored and accessed at three levels: Headquarters (HQ),Field Capital Level (the capital of a country where a mission isexecuted) and Field Mission Level (all individual mission locations).



At the Capital Level, a logistics coordinator (LogCo) is responsiblefor communication with HQ and all the missions in that particularcountry regarding logistics (information) requests. At Mission Level,a logistician (Log) is responsible for logistics activities in that par-ticular project. The Log is supposed to communicate with theLogCo at capital level concerning any logistics (information)request (Figure 2). Sometimes, there is also communication betweenthe HQ and the Mission level.

HQ

(L ogis tics Department)

C apital L evel

(L ogC os )

Mis s ion L evel

(L ogs )

HQ


C apital L evel

(L ogC os )

Mis s ion L evel

(L ogs )

HQ


C apital L evel

(L ogC os )

Mis s ion L evel

(L ogs )

Figure 2: The flow of Logistics Information at MSF-H

3.5. Logistics information within MSF-H: content andsources

MSF-H distributes information to the field related to thefollowing topics: supply chain management, cold chain, energy andelectricity, communications technology, transport management andmechanics, building and shelter, and water/hygiene/sanitation. Allof the logistics information falls under the responsibility of theLogistics Department, except for the last one, which is aresponsibility of the department of Public Health. See Table 1 for asummarized description of the information content per topic.



Table 1: Type of information provided to the field, per topic.

There are several ways to store, provide and exchangeinformation. Table 2 and Table 3 list the tools used at MSF-H toprovide /exchange information with the field, by respectively thedepartment of Logistics and the Information and Documentationcenter (IDC). IDC is an independent department, which has asupporting role for all the other departments.Table 4 lists the toolsfor information capture and exchange for information capture/exchange within the HQ of MSF-H.


Responsibility TopicDescription of information

content

Supply chain

management

Services and related information

from the point-of-origin to the

point-of-consumption of goods,

including to process orders and to

organize the reception of the goods.

Cold chain

Specific information concerning

cold chains, such as of vaccines,

which have to be kept at cool

temperatures.

Energy and

Electricity

How to use appliances used in

missions, or how to employ a

generator

Communications

Technology (Voice +

Data)

Aspects of setting up and operating

a communication system or

network (e.g. radio and satellite

communication and telephone

network).

Transport

Management and

Mechanics-

Functioning of the vehicle fleet in

MSF-missions.

Building and Shelter

Temporary and semi permanent

buildings and emergency shelter

options in the form of module

tents.

Public HealthWater, Hygiene and

Sanitation

Supply and/or distribution of

water; the provision or

development of sanitary facilities.

Logistics

Department


Table 2: Tools for information capture/exchange with the field,under the Logistics Department.


Tool Purpose and short description

To exchange information between LogCo (Capital

Level) and Logistics department (HQ Level), where HQ

is the provider of the information. It is password

protected.

Information available is categorized as follows:

Department, Latest News, Training and HRM, Logistic

Field Information, Procurement Unit, Building and

Shelter, Cold Chain, Communication, Energy, ICT,

Supply and Logistics Management, Vehicles and

Transport and Water and Sanitation.

To send/receive large documents on any topic from HQ

to the capital and if possible, the field.

These documents should be sent on an individual basis

and upon request.

The FTP server also contains a library of general and

specific documents per country.

Contains updates for virus scans, Windows service

packs, etc.

It also contains the content of the Logistics Website,

which is then also available at field level. This CD ROM

is renewed every 4-6 weeks

CD-ROM’s: Training Material, Supply Training

Package, Self –Learning Logistics Course, Reference

Books, First Missioners’ Logistics Preparation Course,

Hard copy (books): Training Material, Yellow

Guidelines

Database that includes frequently asked questions

(FAQs) from the field.

Every front officer should update this database

regularly

At time of research not working to its full capacity and

not accessible at the field.

FSU CD ROM

Logistics Reference

Material

Information

Technology

Service

For Logistics Support Information (to the field) through the FSU:

Logistics Website

FTP server


Some tools are for exclusive use at the HQ (J, H and G drives),which include information on Logistics department, Field SupportUnit, Procurement Unit, and so on. Then there are two differentdepartments (Logistics Department and IDC) responsible for setsof tools that can be used to exchange information with the field.Furthermore, same information may be present in multipleplatforms. From Tables 2-4 it is clear that (1) there is a great varietyof tools, (2) the information is repeated across tools, and (3) for sometools the ownership of information that it provides is split amongmultiple entities.

Table 3: Tools for information capture/exchange with the field,under IDC.


Pre-Departure Course (PPD) for first missioners,

general information on MSF (one week)

Technical Logistics Course (TLC): two weeks

Logistics Management Course (LMC)

Vehicle course

WEDC course (Water and Sanitation course)

LOGCO days (annual one week-meeting), with

preceding ICT training and afterwards LogCo training

skills (three days)

Briefing before departure to Logs and LogCos

Logistics support information is givenBriefings

Training Programs


Treasury CD Rom

Policy papers, manuals, discussion papers, guidelines

(including logistics yellow guidelines) of MSF in

general and MSF-Holland in particular

Field Library

Catalogue

A yearly list of books, documents, CD-ROMs, etc.

compiled by the IDC in close operation with the

different specialists in the office: basic book kits

(obligatory in every project), emergency book kits

(highly recommended), subject kits (specialized books)

For Logistics Support Information (to the field) through IDC:



Project information which is send to IDS contain the

following documents:

General information: welcome/expat guidelines, maps

and pictures

Situational reports

Management reports: AP, 4M, 8M, etc., country policies

and security guidelines

Other field experience reports: explos, assessments, trip

reports

Proposals

This information is filed per country per subject

This is the intranet of MSF-H and can be accessed by

HQ and in the field

(latter only at very slow speed):

Country and project overview

(OST, who’s who, who’s where, funding, address,

project status)

Field and office related news

Expat schedule for briefings and debriefings

Vacancies and more

This is MSF’s (international) intranet:

TUKUL international space, which is the international

document management system of MSF, available to

MSF- international offices only. Field cannot access this.

Operational news can be found here from different

Operational Centers.

TUKUL MSF-H Documents, which is the international

document management system of MSF, can be accessed

by the HQ of MSF-H and in the field (last one only very

slow speed). Project information can be found here and

the latest expat list.

TUKUL

Project

Information

Habari


Table 4: Tools for information capture/exchange within HQ.

4. Findings

4.1. Results of the questionnaires

Questionnaire 1 (Q1) was handed out to 30 Logs and LogCosduring the two-week ‘Technical Logistics Course’ (TLC) of 2005.The participants at this course are from four of the five operationallyactive sections of MSF: Holland, Belgium, Spain and Switzerland.They all have been on several missions with MSF in severalcountries. They are both expatriate and national staff. Eventually,27 respondents completed the questionnaire. This is a response rateof 90% with 11 respondents employed by MSF Holland, 11 by MSFBelgium, 4 by MSF Spain and 1 by MSF Switzerland. As this casestudy only focuses on MSF-H, here we only report on the resultsfrom the questionnaires by respondents of MSF-H. From the 11respondents employed by MSF-H, ten were Log and one was LogCoin their last mission. Questionnaire 2 (Q2) was sent out in June of2005 to thirty LogCos working for MSF-H in the field. The responserate was 60%: 18 respondents from 18 different countries completedthe questionnaire.



J-driveLocal computer network, shared digital archive for

temporary files

H-driveLocal computer network, personal archive of individual

employees

G-drive

Local computer network, shared digital archive for each

department. Information here is organized roughly as

follows: General, Logistics department, Field Support

Unit, Procurement Unit, Logistics Newsletter,

Information System, Expertise (by topic such as ICT,

Energy, Vehicle, Building/Shelter, or HRM/Training),

and Various.

For Logistics Support Information (within HQ of MSF-H):


The respondents of Q1 and Q2 were asked about their usageand usage frequency of the sources provided to the field by thelogistics department of MSF-H (Logistics website, FTP server, FSUCD-Rom, Logistics reference Material) and any problems that theyencountered using those sources. Also they were asked to specifytheir recommendations on improving the provision of those sources.The Information Technology Service database was not fullyoperational at the time of research, so this was left out of consideration.

4.2. Source usage

All sources were used, although the CD-Rom and the Logisticsreference material were the most popular for both Logs and LogCos(Figure 3). The website and FTP-server were mainly used by theLogCos because there is generally no reliable Internet access at theMission level, where Logs are stationed. The main reason that wasreported for not using a source was not knowing about itsavailability. The majority of the respondents was not aware thatpart of the Logistics Website is available on CD ROM. Nonetheless,when a source was used, it was used mostly on a weekly or monthlybasis (see Figure 4).

05

101520253035

Web

site

(logs

)

Web

site

(logc

os)

Web

site

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l)

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ogs)

FTP serv

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FTP serv

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otal)

CD Rom

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CD Rom

(log

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CD Rom

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spo

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ts

I do not use I do use

Figure 3: Usage of sources



05

1015202530

Web

site

(logs

)

Web

site

(logc

os)

Web

site

(tota

l)

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s)

FTP s

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CD Rom

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CD Rom

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Nb

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spo

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en

ts

daily weekly monthly hardly ever No answer

Figure 4: Usage frequency.

4.3. Source quality

The overall quality of the sources in terms of information contentwas rated quite good (Figure 5) on a scale of 1 (low quality) to 5(high quality). The averages range from 3.4 (website) to 4.0 (referencematerial). The majority of users, however, encountered problemswith the sources during use, especially with the logistics websitefor which all respondents encountered problems. This may explainthe relatively high number of respondents not using this source.

05

1015202530

Web

site

(logs

)

Web

site

(logc

os)

Web

site

(tota

l)

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s)

FTP s

erve

r (log

cos)

FTP s

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CD Rom

(log

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CD Rom

(log

cos)

CD Rom

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ater

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Nb

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f re

spo

nd

en

ts

1 (Low) 2 3 (Average) 4 5 (High) No answer

Figure 5: Quality of sources.



The respondents provided specific information on the problemsthat they encountered using the various sources of logisticsinformation and other specific problems (see Table 5). It isremarkable that many Logs and LogCos did not know about theexistence of certain sources of information. One of the reasons forthis was the lacking of a centralized system to locate information.Furthermore, information was not always well structured, andincoherencies were not rare when information from multiple sourcesis compared. On top of that, it was not transparent which supportingtool had the latest updated information. Technical problems werealso mentioned, such as: no or poor access to the Internet, CD’sarriving to the field already damaged or specific logistics problems,such as a long order-delivery cycle for logistics reference materials.

Table 5: Identified problems per source of information and ingeneral (Log and LogCos views).

Logistics Website

Not up to date, not structured

Not knowing that part of the website is available on CD ROM

Not complete, missing information on key manuals and guidelines

Slow dial up internet connection, often disconnected during use

CD ROMs

Not structured, not available

Ignorance about the existence

Irregular delivery and damage: sometimes is already out of date when it is

received in the project

Duplicate information – no versions (it is not immediate clear what is the last

version).

Logistics Reference Material

Not structured

It is not always available in the projects - books get lost

It is too basic and lacks information

There are too many guidelines (fragmented)

Not always aware of the existence of these manuals

Long-delivery time (sometimes several months)



FTP Server

Poor accessibility: low access speed, specially at Mission level

Lack of structure: not easy to find/download information and updates

File deleting policy (some files are removed every week, other files are not

deleted at all)

Lack of communication about where exactly files are

Abusive use of the server: some people use it to transfer small files while is

meant for large files only

In general:

Communication:

• Not knowing where to look

• Lack of proper feedback

• Need of more practical information. Delays in receiving requested

information

• Too much to read: No centralized system to locate the information.

• Do not know who to talk to in the HQ

• Impression that information requests are not welcomed

(Transfer of) Knowledge

• Insufficient knowledge about the standard MSF logistic operating

procedures.

• Insufficient practical logistics training for first mission Logs

• Lack of knowledge on software

• High turnover of expatriate staff: there is never sufficient time for a real

effective overhand

• There is not enough transfer of knowledge in and between projects: e.g.

unknown history

Other

• Technical problems that user cannot solve

• Single-owned expertise: When the normal FSU officer is away (field or

holiday) it is much harder to get the support required

• Reliability of information gathered through other sources (e.g. other

NGO´s)

• Specific-country problems: import restrictions

Some Logs were not happy with the communication lines withLogCos or MSF-HQ, as they lacked feedback, and did not feelcomfortable in requesting information because they perceived it asnot welcome, given that the standard reply was “Have you already



looked in the manual?” Respondents also desired more practicallogistics knowledge, with one mentioning that an eight millionbudget had been very badly overestimated because of lack ofupdated information on prices. Some of them recognized not to bewell acquainted with standard logistic procedures such as orderand stock management. Furthermore, respondents recognized thatsometimes they lacked the technical or software-related knowledgeand knowledge regarding the history of their project. Somerespondents found it difficult to assess the reliability of informationgathered throughout other sources, and they also mentionedcountry- specific problems, like restrictions on imports.

4.4. Improving logistics information at MSF-H

The mentioned difficulties regarding the management of logisticsinformation are not that surprising if one considers that the corecompetences of humanitarian organizations are not in logistics, and thatthe importance of logistics has been overlooked for long in humanitarianorganizations. Furthermore, there is a slow professionalization ofhumanitarian aid organizations, and high staff turnovers in the field, asthe sector depends heavily of volunteers. Yet, in order to provide anefficient and responsive support to the organization and implementationof aid operations, effective logistics management is needed. For this,managing information and knowledge is essential.

Nonaka (1994) emphasizes that organizational knowledgecreation only takes place through the ‘conversion’ between tacitand explicit knowledge, which results in four dimensions ofknowledge conversion (Table 6).

Table 6: Four modes of knowledge conversion (Nonaka, 1994)


Mode Conversion Process

Socialization tacit to tacit Shared experience (e.g. team

interaction)

Combination explicit to explicit Exchanging mechanisms (using social

processes)

Externalization tacit to explicit information processing, categorisation

Internalization explicit to tacit Learning (by doing)


The first dimension of ‘socialization’ refers to conversion of tacitknowledge through interaction between individuals and iscommonly characterized by team interaction. The second dimensionis the one of ‘combination’, where explicit knowledge is convertedinto explicit knowledge through combination or exchange ofknowledge by the use of social processes, such as meetings.Reconfiguration of existing explicit knowledge can then lead to newknowledge. ‘Coordination’ of teams and “documentation of existingknowledge” can facilitate this dimension of combination.‘Externalization’ is the process of converting tacit knowledge intoexplicit knowledge, and is related to information processing andcategorization. This dimension is facilitated by ‘dialogue’. Thedimension of ‘internalization’ applies to the conversion of explicitknowledge into tacit knowledge through learning, as by doing.

Regarding the MSF-H case, it is clear that the conversion of tacit andexplicit knowledge faced some difficulties. For instance, cross-level teaminteraction was weak, and the quality of communication between HQ,Capital Level and Mission level are to be improved. It is also clear thatthe existing ‘explicit knowledge’ needed to be urgently reconfigured asmost information sources lacked structure and coherency.

Another important issue for organizational learning is the‘organizational memory,’ i.e. to what degree knowledge fromprevious and current activities is recalled (Walsh and Ungson, 1991).An active ‘memory’ facilitates the exploitation of past knowledge.We observed a rather poor ‘organizational memory’ at MSF-H bothregarding projects running at the same time and regarding the historyof the same project. This is indeed very challenging for humanitarianorganizations in general, as they typically face high turnovers ofexpatriate staff and limited time for handovers. Moreover, as MSF-His a mature organisation that has recognised the importance of logisticsinformation and knowledge management already for some ten years,it is very likely that the issues identified at MSF-H are present inmany other humanitarian organizations as well.

4.5. Practical suggestions

There are basically two strategies to manage knowledge pro-cesses: ‘codification’ and ‘personalization’ (Hansen et al., 1999). The



first corresponds to storing knowledge in documents such as reports,books and databases, while the second corresponds to stimulatingcommunication and face-to-face contacts. A combined approach ispreferable, to favor the creation of new knowledge that can beemployed in different contexts. Table 7 presents a list of suggestionsto deal with the difficulties that were found at MSF-H, wherereferences to both strategies can be found.

The main idea is to create a centralized system to locateinformation in the Logistics Website, a Content Management System(CMS). The CMS will overcome problem of logistics informationbeing stored on different media and in different places. It will besystematic, extensive and coherent with the information availablefrom other resources (such as the FSU CDROM). Both Logs andLogCos were very open in providing information on additionalgeneral problems encountered regarding communication and veryactive in putting forward suggestions, based on their experiences.MSF-H has taken these suggestions to heart and has taken one stepfurther already, by organizing focus groups on the interim plan,and using the output to refine it (see methodology question).

Table 7: Practical suggestions (based on Logs and LogCos input).

Logistics Website

Use the website to its full capacity as a central logistics information platform

Set up a Content Management System (CMS) containing all information, or at

least a link to it

Update the website monthly.

Add a built-in search engine

Provide an index

FSU CD ROMs

Put all updates (currently available on FSU CD-ROM) on the Logistics Website

and copy the complete website on CD-ROM, so information at both sources is

coherent

Use it as a knowledge database; include a good full text search option.

Pre-install all CD-Rom content on all new computers going to the field

Send regular updates (assign a version label to updated CD-ROM’s)

Centrally monitor whether CD-ROMs arrive to the field



Logistics Reference Material

Update frequently

Provide an index or list of manuals and guidelines available with summary of

content

FTP Server

Use FTP for transferring large files only

When a document is put on the FTP server, send a follow-up email indicating

location and expiring date

Additional suggestions:

Briefings and checklist

• Brief the logs and LogCos about the existence of resources (before their 1st

missions)

• Create a ‘checklist’ for first missions about what they need to know in each

field of logistics.

Communication and Reporting

• Improve regular communication levels (Communication protocol +

standardization)

• Establish a standard handover document

• Store reports in a centralized database that is accessible to the Logs

• Provide modular report update (there is no need to repeat what has been

reported already)

Training

• Improve training on practical and technical logistics information (essential

before 1st missions)

• Train users more regularly.

• Provide more training CD-ROMs

• provide a forum for LogCos to share expertise

• provide partially shared training (to create bonds between Logs and

LogCos)

Other

• Structure content (of website, CD-ROM’s and reference material) and

provide an index

• Name files appropriately and consistently

• Provide a centralized Help Desk

• Provide HQ-learning visits: to spend a day or two at HQ or capital level

with a set of tasks



5. Summary and Conclusions

In the past, Humanitarian Organizations have managed logisticson an ‘ad-hoc’ basis, but are currently awaking to the importanceof logistics and logistics information management. This is verychallenging because on the one hand it is not their core expertiseand on the other hand they have limited resources that are mainlycoming from donations. This paper identifies the need forinformation and knowledge management for humanitarianorganizations through an extensive case study at MSF-Holland.

Logistics information and knowledge management is not yetmature in humanitarian organizations, although someorganizations, such as MSF-H, are following a clear trajectory toimprovement.

It appears that logistics information and logistics knowledgecreation is hampered by the lack of structure and coherency in theinformation sources that are provided by the logistics departmentto the field. We observed that often Logs and LogCos in the fielddid not even know that certain information sources existed.

The conversion of both explicit and tacit knowledge inhumanitarian organizations can be improved by stimulating thetransfer of both tacit and explicit knowledge. This can be doneby employing a combination of knowledge managementstrategies, namely, ‘codification’ and ‘personalization.’ We havetranslated these strategies into practical suggestions, amongwhich: create a centralized easy-access logistics informationwebsite, improve the structure of information storage, record theorganization’s history, provide better communication, leveragetraining, increase team interaction and experiences exchange, e.g.by facilitating cross-level visits and through a Web-forum forlogisticians to share experiences.

Last but not least, it is important that humanitarianorganizations embed logistics in their organizational culture, andthat in any attempt to provide logistics information (via training,books, CD’s and website) the user, often a volunteer with limitedlogistics background, should be the center of attention.



Acknowledgements

We would like to thank Martijn Blansjaar and Enrique Torresat MSF-H and Paul van Fenema at RSM Erasmus University fortheir contribution to this research. Furthermore, we would like tothank all the individuals that cooperated with the questionnairesand interviews.

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Artigo convidado. Aceito em 22/10/2007.



Fronteiras do Trabalho Digital: Exclusão, Identidades eTecnologia da Informação*

Hermano RobertoThiry-Cherques1

Elaine Maria Tavares Rodrigues2

Este artigo busca contribuir para a delimitação do trabalho digital - o es-tabelecimento das fronteiras que marcam a assimilação dos recursos deTecnologia da Informação (TI) pelos trabalhadores. A investigação foipautada no método estruturalista, que por sua essência interpretativista,traz uma nova perspectiva para o entendimento do tema. Com base emlevantamentos realizados em organizações do setor terciário, foram obti-das três conclusões relevantes para o entendimento das relações entre tra-balho e TI. A primeira é a de que a exclusão digital praticamente inexisteno ambiente intra-organizacional contemporâneo, pois as pessoas sem umamínima familiaridade com os instrumentos e a linguagem do meio digitaltêm imensa dificuldade de ingressar e se manter empregadas. A segundaconclusão é a de que fronteira digital no interior das organizações se esta-belece entre os meios e instrumentos de TI que são efetivamente utilizadose aqueles que são rejeitados. A terceira conclusão foi a de que a fronteiradigital é estabelecida em função da construção e da manutenção das identidadesprofissionais. Os indivíduos erigem e modificam os limites da incorporaçãoda TI no trabalho de acordo com sua identidade profissional.

Palavras-chave: trabalho digital; tecnologia da informação; estruturalis-mo; identidade profissional.

__________________________________________

* Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada e publicada nos Anais doXXX Enanpad – Salvador, 2006.1 Doutor em Ciência da Engenharia pela COPPE/UFRJ. Professor Titular da EscolaBrasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE/FGV). Endereço: Praiade Botafogo, 190, sala 508 – Rio de Janeiro – RJ – CEP: 22253-900. E-mail:[email protected] Doutoranda em Administração pela EBAPE/FGV. Mestre em AdministraçãoEmpresarial pela EBAPE/FGV. Professora e Pesquisadora da EBAPE/FGV.Endereço: Praia de Botafogo, 190, sala 508 – Rio de Janeiro – RJ – CEP: 22253-900. E-mail: [email protected].


Keywords: digital work; information technology; structuralism;professional identity.

Digital work frontiers: exclusions, professional identitiesand information technology

The present research intends to contribute for the identification of thefactors that prevent the access of workers to information technology (IT)resources. The research is based on the structuralism method and takesadvantage of the interpretation facet of this method. From the studiesconducted in organizations of the tertiary sector, three findings wereclassified as critical for a better understanding of the relationship betweenworkplace and IT access. The first finding shows that practices of digitalexclusion are practically not present in the contemporaneousorganizational environment, mainly because people not familiar with ITtools and language are practically ineligible to employment. The secondfinding relates to the fact that the digital frontier in organizations isestablished between the IT mechanisms and tools effectively employed,and those ones not employed. Finally, the last finding concerns to thereasons behind such barriers: the construction and survival of professionalidentities. People build and modify the level of the IT to be incorporatedinto workplace according to their professional identities.

1. Introdução

Nos primórdios da era digital, a utilização de Tecnologias daInformação foi considerada como um atributo dos trabalhadoresdedicados exclusivamente ao processamento de dados. Com a vul-garização dos equipamentos e dos sistemas computadorizados, umafração crescente do trabalho passou a ser exercitada mediante o usode instrumentos informatizados. Hoje, com exceção de algumasprofissões – lavradores, funcionários públicos de regiões menosdesenvolvidas, por exemplo - a digitalização se integra, em menorou maior escala, à vida profissional da maioria dos trabalhadores.Praticamente inexistem organizações em que a TI deixe de ter umpapel relevante (MOURA; 2004; TURBAN et al., 1999).

A mutação das organizações e dos sistemas administrativos,decorrente da difusão dos meios e dos processos digitalizados, le-

Hermano Roberto Thiry-Cherques e Elaine Maria Tavares Roderigues


vou a algumas perplexidades sobre as transformações do trabalho.Parte delas deriva da dificuldade em se delimitar o trabalho digital,em se estabelecer as fronteiras que marcam a assimilação dos recursosde TI pelos trabalhadores. Este artigo procura contribuir para o esta-belecimento destas fronteiras – as fronteiras do trabalho digital. Emoutras palavras, busca-se delimitar a incorporação da TI no trabalho.

Foram entrevistados 23 usuários de ferramentas de TI, ocupan-tes de cargos de níveis gerencial e operacional, bem como novegestores de TI, de nove organizações do setor terciário no Brasil.Com base na análise estruturalista dos dados coletados, foram ob-tidas três conclusões relevantes para o entendimento das relaçõesentre trabalho e TI. A primeira é a de que a chamada exclusão digi-tal, o não-acesso aos meios e processos informatizados, praticamenteinexiste no ambiente intra-organizacional contemporâneo. Isto é, aexclusão digital é um fato e um problema de ordem política e social,mas não é significativa no interior das organizações formalmenteinstituídas, pois as pessoas sem um mínimo traquejo com os instru-mentos e a linguagem do meio digital têm imensa dificuldade deingressar e se manter empregadas.

A segunda conclusão, decorrente da primeira, é a de que fron-teira digital no interior das organizações não se estabelece entre osque são capazes e os que não são capazes de utilizar os meios einstrumentos de TI, mas entre os meios e instrumentos de TI quesão efetivamente utilizados e aqueles que são rejeitados. Em outrostermos: a fronteira digital não se estabelece entre trabalhadores, masno interior do trabalho, entre a fração digitalizada e a não-digitalizada do esforço produtivo.

A terceira conclusão alcançada foi a de que a fronteira digital éestabelecida em função da construção e da manutenção das identi-dades profissionais. O surgimento e a penetração da TI nos modosde organizar a produção e nas formas de trabalhar alteraram de talsorte os caminhos e as circunstâncias da identificação profissionalque, quer seja na tentativa de se manterem empregados, quer sejaem função da inteligibilidade da própria vida na organização, querseja, enfim, na busca de praticidade e eficiência operacional, os tra-balhadores erigem e modificam os limites da incorporação da TI àssuas identidades individuais e coletivas.

Fronteiras do trabalho digital: exclusão, identidades e tecnologia da informação


O caminho percorrido até estas conclusões, e que é relatadoneste texto, compreendeu: i) a fixação do objeto em estudo, isto é, adelimitação do corpus paradigmático dos elementos que integramas relações entre trabalho e TI; ii) a definição da base metodológicade análise e interpretação das informações obtidas; iii) a descriçãoe análise primária das informações obtidas; e iv) a construção e in-terpretação da fronteira digital.

2. Aspectos Metodológicos

O método de investigação adotado foi o estruturalista. A pers-pectiva estruturalista propõe o abandono do exame particular dosobjetos a que se consagra. Estuda as estruturas subjacentes ao orga-nizar e ao administrar, formadas pelos elementos que os caracteri-zam. Seu propósito é a constituição de modelos arquetípicos dasorganizações e das formas de organizar (VIET, 1973).

Por definição, uma estrutura é um sistema relacional ou umconjunto de sistemas relacionais. Uma estrutura é um todo forma-do de fenômenos solidários (PIAGET, 2003). Cada um dos seus ele-mentos depende dos outros e é determinado por sua relação comeles, de sorte que a alteração, acréscimo ou supressão de um ele-mento implica acomodação e reajuste na posição dos demais.

O estruturalismo procura desenvolver uma construção teóricade superação do contraditório entre a realidade observável e o quepode ser coligido, ordenado e transmitido, entre o concreto e o quepode ser objeto de ciência (BALZER, 2002). A sua proposta é a de: i)voltar-se para a estrutura inconsciente que sustenta e ordena oselementos e suas relações; ii) estudar não os elementos, mas as re-lações entre os elementos; iii) se concentrar na ordenação destasrelações como sistemas inteligíveis, como relações que, ainda quebaseadas no empírico, são passíveis de serem representadas poresquemas lógicos; iv) se restringir aos sistemas efetivos, isto é, aossistemas de relações simultâneas em um tempo dado (os sistemassincrônicos) e abandonar toda a idéia de origem e formação históricadessas estruturas (a diacronia); e v) identificar as leis gerais destasestruturas (RUNCIMAN, 1969; LÉVI-STRAUSS, 1973, 1971).

A opção pelo método estruturalista se deu em decorrência doobjeto de estudo. Ao ter este método natureza interpretativista, ele



é também desejável em pesquisas no campo da administração dainformação. Chen e Hirschheim (2004), ao examinarem pesquisasacadêmicas em sistemas da informação entre 1991 e 2001, perceberamque o paradigma positivista vem dominando essa área e ressaltaram aimportância de novas pesquisas de cunho interpretativo para sealcançar um pluralismo paradigmático e metodológico na área.Esses autores destacaram que o paradigma positivista tem por ob-jetivo a possibilidade de replicação e de generalização da pesquisae que o paradigma interpretativista zela pela profunda compreen-são do fenômeno estudado, sendo, então, ambos necessários para odesenvolvimento do campo cientifico. Este artigo, ao tratar o temada assimilação dos recursos de TI utilizando um métodointerpretativista, pode trazer uma nova perspectiva para o enten-dimento desta questão.

Para alcançar o objetivo proposto, esta pesquisa foi baseada nosseguintes passos, que são descritos ao longo do texto deste artigo:

� Delimitação da investigação no campo de interessecircunscrito pela utilização dos meios, instrumentos eprocessos da Tecnologia da Informação (TI) interna àsorganizações. Essa delimitação é apresentada na seção 3deste artigo.

� Elaboração de roteiros de entrevista que permitissem aidentificação dos elementos dos discursos sobre o temadelimitado. Naturalmente, não foram feitosquestionamentos diretos sobre o objeto de interesse destapesquisa, isto é, sobre os limites de utilização da TI. Umabreve explicação sobre os roteiros de entrevistas pode serencontrada mais adiante nesta seção.

� Análise das respostas obtidas e ordenação segundo oselementos invariantes – isto é, os termos e conceitos queaparecem recorrentemente nas respostas. Esta etapa dapesquisa está exposta na seção 4 deste artigo.

� Construção de um modelo que refletisse as relações entreos elementos invariantes em uma estrutura lógica, que éapresentado na quinta seção deste texto.

� Interpretação deste modelo para encontrar a chavedeterminante de uma estrutura de oposição, ou seja, o limite



além do qual a TI intra-organizacional não é utilizada,conforme é descrito no item 6; e

� Descrição sintética dos resultados da estrutura identificada,também apresentada no sexto item deste artigo.

A procura pela estrutura subjacente ao trabalho digital foi feitaatravés da análise de entrevistas com 23 usuários de TI de níveisgerencial e operacional e com nove gestores de TI. A inclusão destesdois perfis de entrevistados foi feita por ter potencial para revelarpontos de vista que poderiam ser antagônicos e, ao mesmo tempo,complementares para compreensão da estrutura.

O campo de observação foi o de nove empresas dos setores deeducação, corretagem de valores, varejo, administração de imóveis,informática, bancos, petróleo, previdência privada e administraçãopública.

As entrevistas foram feitas baseadas em perguntas abertas, res-pondidas oralmente para o entrevistador. Para os gerentes, pergun-tou-se em relação à organização em que estes atuam: (i) o que émais usado de tecnologia da informação intra-organizacional e comque finalidade; (ii) o que é menos usado; e (iii) quais as dificulda-des mais comuns dos usuários nessas utilizações. Para os usuários,perguntou-se: (i) o que ele mais usa de tecnologia da informação naorganização; (ii) o que ele menos usa; (iii) quais dificuldades eleenfrentou ou enfrenta nessas utilizações; e (iv) se e porque ele achaessas tecnologias úteis.

3. Delimitação da Investigação

3.1. Tecnologias da informação intra-organizacionais

Até meados dos anos 70 do século passado, o trabalho digitalfoi entendido como o exercido exclusivamente por especialistas,analistas de sistemas e profissionais de áreas correlatas. Já na déca-da de 80, o trabalho digital foi entendido como característico dasorganizações virtuais - definidas como redes de empresas ou seg-mentos de organização que põem em comum seus recursos e com-petências, graças às tecnologias da informação em que indivíduostrabalham em função de uma meta comum (STAPLES et al., 1999,



p. 758). Recentemente, esse entendimento passou a englobar otrabalho realizado em organizações convencionais, mas sem o con-tato físico entre os trabalhadores (JACKSON, 1999). A significaçãoutilizada nesse estudo é o trabalho digital como a fração do trabalhoexercido com a utilização dos recursos da TI.

O Quadro 1 sintetiza o campo das tecnologias da informaçãointra-organizacionais consideradas nesta análise. Outros segmen-tos deixaram de ser considerados por ainda serem poucoabrangentes em termos de utilização efetiva ou de presença namaioria das organizações.

Quadro 1 - Campo da Tecnologia de Informação Intra-Organizacional

Tecnologia Função

Colaboração, intercâmbio e comunicação

assíncrona e sincrônica.

Capturar e compartilhar informações para acesso

interno na organização.

Extranet

Estender as fronteiras virtuais da organização.

Compartilhar informações com as organizações

clientes, parceiras e fornecedoras.

Base de DadosCompartilhar arquivos e informações inter-

relacionados.

Groupware

Workflow

Intranet

Comunicar e colaborar mediante troca de

informações em um quadro pré-definido e

controlável. Otimizar os fluxos de informação,

automatizando os processos de trabalho e

reduzindo os atrasos de tratamento. Uniformizar

as práticas de troca de informações.

Fonte: adaptado de Chaumon (2003) e O´Brien (2004).

3.2. Trabalho digital

Os processos produtivos absolutamente isentos da TI pratica-mente desapareceram em muitos segmentos da economia. Daí que,nas organizações contemporâneas, tenham se tornado centrais ques-tões decorrentes da informatização do trabalho, particularmente as



relativas ao reconhecimento e recompensa (KURLAND e EGAN,1999), problemáticos devido às dificuldades de monitoramento eao isolamento (TOMASKOVIC-DEVERY e RISMAN, 1993). Tam-bém ganharam relevo as necessidades específicas de capacitaçãoem TI e a contribuição estratégica dela derivada (STAPLES et al.,1999). É que, com a difusão e a vulgarização dos processos e equi-pamentos de TI, a fração do trabalho digitalizado passou a ser cres-cente, não só em quantidade – no volume individual de tarefas de-sempenhadas com o auxilio de instrumental de informática – mas,também, em extensão, isto é, no número de trabalhadores que exer-cem alguma tarefa informatizada.

A interpenetração da informática e, especialmente, da telemáticanos mais diversos segmentos da economia e das formas de traba-lho, veio evidenciar a dificuldade técnica apresentada pela não de-limitação do trabalho digital. Embora não sendo isolável do esfor-ço produtivo, o trabalho digital, a fração digitalizada do trabalho,apresenta problemas específicos - a formação de quadros, a absor-ção tecnológica, os sistemas de controle – que não podem ser devi-damente equacionados a menos que se conheça em profundidadeo seu alcance e os seus limites. O fato é que uma parte destas ques-tões tem deixado de ser enfrentada, ou é tratada indevidamente,devido à não delimitação do trabalho digital.

3.3. Fronteiras

No estudo dos elementos determinantes da fronteira do traba-lho digital, revelou-se uma dicotomia estrutural diferente da espe-rada. Ao invés de uma separação entre trabalhadores incluídos eexcluídos dos processos e meios tecnológicos de informação, o quea análise das declarações indicou foi uma dicotomia entre a fraçãodos meios e processos digitalizados incluídos e excluídos do trabalho.Da mesma forma que o trabalhador digital exclusivo, a pessoa quesó trabalha com e através de meios digitalizados, é hoje uma exce-ção nas organizações, em geral, a separação entre aqueles que nãoutilizam e os que utilizam meios digitalizados. Em outros termos: otrabalhador totalmente infenso à digitalização, tal como o trabalhoexclusivamente digitalizado, deixou de existir como ocorrênciageneralizável.



O trabalho digitalizado é uma função contínua, não uma funçãodiscreta. Quer isto dizer que o limite entre o trabalho convencionale o digitalizado é impreciso. É antes uma fronteira, um gradientede indeterminações, o que agrava as questões clássicas do trabalho:delimitação entre a justa recompensa e a exploração, o alcance doconteúdo dos conhecimentos e habilidades requeridos e,notadamente, a construção das identidades profissionais e a aliena-ção. Desta forma, as conseqüências da indeterminação da fronteirado trabalho digital evidenciam duas circunstâncias. Uma está refe-rida à economicidade no dispêndio de recursos, principalmente agastos e investimentos sem retorno efetivo; a outra, à ordenaçãodos sistemas de reconhecimento e recompensa. A primeira, deinteresse econômico-administrativo e, por isso, exaustivamente es-tudada, diz respeito à eficácia dos sistemas de TI para o desenvol-vimento organizacional (ALBERTIN e MOURA, 2003; DEVARAJe KOHLI, 2002; LUCAS, 1999; HENDERSON e VENKATRAMAN,1989; BENJAMIN et al., 1984). A segunda, que foi a que nos interessouneste estudo, diz respeito à realidade sócio-organizacional específicaem que o domínio das tecnologias determina a identidade intra-organizacional do trabalhador.

4. Informações Obtidas

As informações obtidas nas entrevistas são apresentadas sinteti-camente a seguir. Na análise das entrevistas, os elementos mencio-nados com maior freqüência pelos entrevistados como justificativapara o uso ou a rejeição da TI intra-organizacional foram: i) a ne-cessidade operacional ou pessoal; ii) a familiaridade com os meiose instrumentos e; iii) a obrigatoriedade ou imposição administrativada TI. Sobre esses elementos foi possível construir uma estruturade relações, que será comentada ao final deste item.

Nos quadros apresentados a seguir, foram dispostos, ao ladodos trechos mais significativos das entrevistas, os elementos da es-trutura primária que reflete as relações determinantes da fronteiraentre o trabalho e a TI. Em itálico foram acrescentados os elemen-tos das relações estruturais profundas, resultantes da análise e dainterpretação das informações obtidas. Em cada trecho de entrevis-ta transcrito é mencionado se o entrevistado é um usuário ou um



gestor de TI e seu setor de atividade. Os quadros estão ordenadospelos elementos mencionados com maior freqüência pelos usuários.

4.1. Necessidade operacional ou pessoal

Quadro 2 - Necessidades produtivas do trabalho: dados obtidosnas entrevistas com gestores de TI


Trecho de entrevistaRelação Primária

Relação Profunda

As coisas são mais usadas por questão de

necessidade (...). As pessoas procuram telefones,

entram para pegar a logomarca da empresa e

para pegar informações de outros departamentos.

(Gestor de TI, setor de educação).

O sistema de fluxo de documento também é

bastante usado. As pessoas usam este sistema

para se resguardar, porque ali se documenta

quando o documento chegou e com que está.


Por ser uma empresa de desenvolvimento de

sistemas, precisamos constantemente recuperar a

documentação dos projetos e estas ficam

armazenadas na Intranet. Usamos muito também

uma seção de documentação que apresenta como

a empresa trabalha.

(Gestor de TI, setor de informática).

A intranet, por exemplo, é utilizada para

compartilhamento de documento e para agilizar

o fluxo da informação.

(Gestor de TI, setor de corretagem de valores).

Como a empresa possui 335 lojas, existe uma

dificuldade grande de integração destes pontos

de distribuição com a parte corporativa. Então se

utiliza muito a intranet para conseguir esta

integração, principalmente pela busca de notícias

corporativas.

(Gestor de TI, setor de varejo).

Obtenção de

informação

Orientação não-

impositiva

Compartilhamento de

informação

Dinâmica assimilada

Obtenção de

informação

Integração empresa –

funcionário

Orientação não-

impositiva

Obtenção de

informação

Orientação não-

impositiva

Obtenção de

informação

Resguardo do

trabalhador



Em todos estes trechos, nota-se que a TI intra-organizacional é utili-zada para obtenção de informações e arquivos. No segundo caso, ela semostrou como uma forma de resguardo do trabalhador através da do-cumentação. No quarto depoimento, ela é vista como um meiocompartilhamento de informação e de otimização do fluxo de informa-ção e, por fim, no último depoimento é destacado o papel da intranetcomo meio de promoção de integração entre a empresa e o funcionário.

Nas entrevistas dos usuários, como pode ser observado no qua-dro 3, nota-se que a TI também é utilizada prioritariamente paraobtenção de informações ou arquivos. No terceiro e no sexto tre-cho, a TI também foi utilizada para inserção de informação. Emoutros casos (4º e 9º), ela é usada para otimização do fluxo de infor-mação. Por fim, no 8º caso, a TI também foi vista como um meio dese compartilhar dados.

Comparando a visão dos gestores com a dos usuários, os depo-imentos dos gestores revelaram a TI como forma de resguardo dotrabalhador através da documentação e como meio de promoçãode integração entre a empresa e o funcionário, o que não foi apon-tado pelos usuários. O uso para compartilhamento da informaçãoe/ou arquivos esteve fortemente presente nas entrevistas dosgestores e dos usuários. A importância dessa mídia para otimizaçãodo fluxo de informação também foi mencionada por ambos os grupos.

Quadro 3 - Necessidades produtivas do trabalho: dados obtidosnas entrevistas com usuários


Relação Primária

Relação Profunda

A intranet faz um histórico sobre o que já saiu

sobre a empresa na imprensa, que, às vezes, é

importante resgatar.

(Usuário, setor bancário)

Acesso a sistemas de informação para obter

dados necessários para o meu trabalho.

(Usuário, setor de administração de imóveis)

Uso as bases de dados para disponibilizar

material para as pessoas e para ler notícias sobre

a empresa.


Obtenção de

informação

Orientação não-

impositiva

Obtenção de

informação


Inserção de informação

Obtenção de

informação

Inserção voluntária

Trechos das Entrevistas



Acho os bancos de dados muito úteis, pois você

trabalha o tempo todo com a informação já

disponível para você. Fica mais fácil você recolher

a informação e fazer ligações entre elas.

(Usuário, administração pública)

Uso a intranet para poder me comunicar com as

pessoas, para buscar o telefone ou o e-mail delas.

Também é importante para eu pegar as

informações que preciso sobre orçamento.

(Usuário, administração pública)

Uso a intranet para divulgar o trabalho que faço

na minha área. Trabalho no departamento de

economia de um banco e disponibilizo para toda

empresa os relatórios econômicos e informes

sobre a condição do mercado. Na intranet, tem

também um sistema para cadastrarmos as

pessoas que desejam receber nosso relatório.

Também uso muito isto.


Utilizo a intranet para consultar dados, ler as

notícias e o jornal interno da empresa. Uso para

buscar informações relacionadas à atividade que

desenvolvo e para poder entrar em contato com

as pessoas. Uso um sistema de localização de

contatos de funcionários, para buscar modelos de

contratos, informações de outras áreas.

(Usuário, setor de petróleo).

Acho as bases de dados extremamente úteis para

compartilhamento de dados na empresa. Para

uma organização muito grande é fundamental.

(Usuário, setor de petróleo).

Acho que a intranet maximiza, abrevia, o fluxo de

informação na empresa. Os relatórios, por

exemplo, eram enviados para os funcionários por

e-mail. Isto normalmente congestionava a rede e

as pessoas tinham que ficar esperando para

conseguir receber. Hoje, quando entra na intranet,

todo mundo fica sabendo, e pode entrar no

sistema para pegar.


Otimização do fluxo de

informação



Obtenção de

informação


Inserção de informação


Obtenção de

informação


Compartilhamento de

dados


Obtenção de

informação

Otimização do fluxo de

informação



Numa relação oposta às necessidades produtivas do trabalho,estariam as necessidades pessoais do trabalhador. Quando o pro-pósito da TI foi entendido como voltado para necessidades ou be-nefícios pessoais do trabalhador, ficou clara a falta de uso, comopode ser observado através dos trechos apresentados nos Quadros4 e 5. Isto corrobora o elemento ‘necessidade produtiva do traba-lho’ como parte integrante da estrutura do trabalho.

Quadro 4 - Necessidades pessoais: dados obtidos nas entrevistascom os gestores de TI


Uso para mandar e receber e-mail, para pegar

informação em base de dados, e para ver o

clipping e as notícias da empresa.

(Usuário, setor de previdência privada)

Uso mais para localizar os funcionários com

quem preciso ter contato, para ler as notícias da

empresa e para obter as informações internas que

sejam importantes para meu trabalho.

(Usuário, setor de petróleo)

Obtenção de

informação


Obtenção de informação



Relação Primária

Relação Profunda

Foi disponibilizado um classificado, onde os

funcionários poderiam anunciar produtos e

conhecer ofertas de venda dos colegas, mas este

serviço, apesar de ser bom para o funcionário,

não é muito usado.

(Gestor de TI, setor de informática)

A intranet tem dois sistemas também pouco

usados – um espaço para os funcionários

manifestarem suas expressões artísticas e uma

seção para reserva de área de lazer da empresa.

(Gestor de TI, setor de varejo).

Necessidade ou

benefício pessoal do

trabalhador

Interferência rejeitada

Necessidade ou


trabalhador




Quadro 5 - Necessidades pessoais: dados obtidos nas entrevistascom os usuários

4.2. Familiaridade com os meios e instrumentos

Quadro 6 - Familiaridade: dados obtidos nas entrevistas com osgestores de TI


Relação Primária

Relação Profunda

Não uso a Intranet para consultar coisas que

sejam desnecessárias para meu trabalho, como

lista de aniversariantes da empresa.


Não uso o classificado que a empresa tem na

Intranet para que os funcionários anunciem bens,

tipo casa e carro, para vender.


Não uso para ver a relação dos convênios que a

empresa tem que dão desconto para funcionários

em outras empresas.


Necessidade ou


trabalhador


Necessidade ou


trabalhador



Necessidade ou


trabalhador


Relação Primária

Relação Profunda

O usuário precisa se familiarizar e criar hábito de utilizar a intranet e as bases de dados. É mais complicado para o funcionário da alta hierarquia ganhar esta familiaridade. Ele costuma ter uma equipe de apoio para quem ele repassa suas necessidades. A pessoa que não pode passar o trabalho para ninguém aprende a fazer, pois precisa enfrentar a situação.

Alguns usuários já conhecem a interface que usamos, pois usamos interfaces padronizadas. Estas pessoas já habituadas não têm dificuldades no uso.



Necessidade de familiaridade Necessidade de hábito Diretriz impositiva


Em todos estes trechos de entrevistas com gestores, nota-se quea utilização da TI requer familiaridade do usuário. Os dois primeiroscasos também mencionaram a necessidade de se ter hábito de uso dosistema ou de computadores e o terceiro caso citou a necessidade deadaptação do usuário.

Quadro 7 - Adaptação à cultura: dados obtidos nas entrevistascom os usuários


Boa parte de nossos usuários está familiarizada com o sistema e não possui dificuldades de uso. Eles trabalham o dia todo no computador.

(Gestor de TI, setor de administração de imóveis)

É uma questão de adaptação. Os usuários aqui estão familiarizados com sistemas muito complexos e às vezes ficam perdidos porque acham simples demais a interface que usamos. Eles ficam esperando que algo mais precise ser feito e ficam inseguros sobre se era só isso que eles precisavam ter feito.

(Gestor de TI, setor de corretagem de valores)

Parte dos funcionários tem um nível muito baixo de educação e tem baixa familiarização com tecnologia. Eles têm dificuldade de entender como as coisas funcionam. Por exemplo, trocamos a senha todo mês e as pessoas não conseguem entender como funciona. Eles não entendem que, a cada 30 dias, o sistema pedirá que elas mudem a senha. Alguns trocam a senha toda vez que entram no sistema, outros ligam perguntando qual a nova senha.

(Gestor de TI, setor de varejo)

Necessidade de familiaridade Necessidade de hábito Orientação não-

impositiva

Necessidade de adaptação Necessidade de familiaridade Dinâmica não-assimilada

Necessidade de familiaridade Dinâmica não-assimilada

Relação Primária

Relação Profunda

A organização da informação é muito ruim. Isto

atrapalha a gente até a saber o que tem de

informação na via TI.


Usuário não

familiarizado com a

organização

Dinâmica não-assimilada



Nas entrevistas dos usuários, nota-se que a utilização da TI re-quer que o usuário se familiarize com a organização da informaçãoe que ele esteja habituado ao meio.

Comparando a visão dos gestores com a dos usuários, na visãodos gestores, o usuário precisa se adaptar ao meio, mas isso não foievidenciado no depoimento dos usuários. Dentre estes últimos, hou-ve a reclamação de que a organização do sistema não é lógica, fatoreste não percebido pelos gestores, talvez por estes esperarem queos usuários que se adaptem.

Percebe-se em ambos os grupos a imposição da cultura da mídiapara o usuário, que caracteriza um elemento identificado como parteda estrutura do trabalho realizado na TI intra-organizacional.

4.3. Obrigatoriedade ou imposição administrativa da TI

Quadro 8 - Obrigatoriedade: dados obtidos nas entrevistas comos gestores de TI


O caminho que devo seguir para localizar uma

informação não está implícito. O mecanismo de

busca na verdade não ajuda, pois, na resposta

que obtenho, eu preciso continuar procurando o

que eu estava tentando achar.

(Usuário, setor de petróleo)

Acho a TI mais útil para quem tem o hábito de

viver no computador. As pessoas que não usam

muito o micro devem preferir pedir a informação

pessoalmente a ter que procurar.

(Usuário, Administração pública)

Organização não lógica


Necessidade de hábito


Relação Primária

Relação Profunda

As coisas são mais usadas por necessidade ou

porque é obrigatório nos processos internos. Os

formulários de abertura de chamado para o

núcleo de apoio a informática e de justificativa de

compra, por exemplo, têm preenchimento

obrigatório para o andamento dos processos.

Então, são muito usados.


Obrigatoriedade do

meio

Diretriz impositiva



Nas entrevistas com os gestores, nota-se que a TI é utilizadapor ser a única forma de acesso a determinados serviços ou aosprocessos da empresa. As entrevistas dos usuários não revelam estapercepção. Mesmo sem que o usuário perceba, existe umaobrigatoriedade na utilização da TI presente nas organizações, quepode ser captada pelas entrevistas dos gestores. Quando o uso daTI pode ser dispensado, o usuário pode optar por utilizar outrasformas de obter o que precisa. Isso corrobora o elementoobrigatoriedade como parte integrante da estrutura do trabalho.

5. Estrutura Primária

As respostas às entrevistas permitiram a identificação de umaprimeira estrutura, mais imediata, que refere o uso da TI intra-organizacional às necessidades do serviço e pessoais do trabalhador,


Os usuários utilizam mais serviços que têm um

atrativo, como serviço de impressão de

contracheque pela intranet. Como esta é a única

forma do funcionário obter seu contracheque hoje

na empresa, este serviço passou a ser muito

utilizado. Uma série de serviços é muito utilizada

por só estar disponível pelo canal da intranet,

como serviços de requisição de material,

requisição de manutenção e folha de ponto.

(Gestor de TI, setor de administração de imóveis)

A empresa é estruturada em processos, que são

todos informatizados, então as pessoas

dependem dos sistemas para poder trabalhar.

Utiliza-se muito o sistema de informação

gerencial para obter indicadores de desempenho.

As pessoas acessam esse sistema para ver como

está seu desempenho e conhecer suas metas.


A seção de FAQ é pouco usada. Em muitos casos,

os usuários ligam para tirar dúvida e aquilo tinha

no FAQ, mas eles têm preguiça de procurar.

Preferem perguntar.


Obrigatoriedade do

meio

Diretriz impositiva

Obrigatoriedade do meio Diretriz impositiva Dinâmica assimilada

Dispensa do meio



à familiaridade com os meios e processos e às obrigações impostaspela organização. Observando os depoimentos, foi possível encon-trar repetições, elementos e relações invariantes que transcendemesses elementos. São eles:

� a idéia de que a utilização da TI é algo necessário, seja doponto de vista pessoal, seja do ponto de vista operacional,à vida no trabalho;

� a idéia de que a não utilização da TI se dá por falta defamiliaridade com os meios e processos ou pordesconhecimento efetivo de como acionar os instrumentosdisponíveis;

� a idéia de que a utilização, mesmo quando inconvenientedo ponto de vista pessoal ou do ponto de vista operacional,se dá por obrigação, seja por ausência de outra forma dealcançar a informação ou desempenhar as tarefas, seja porimposição burocrática da organização.

Partindo desses elementos, foi possível descrever uma formaçãoestrutural, que assume a seguinte configuração:

Figura 1 - Modelo de Utilização da TI Intra-Organizacional

Necessário Obrigatório

IninteligívelDesconhecido

Familiar

Contingente

Não Utilizado

Utilizável

UtilizadoNecessário Obrigatório

IninteligívelDesconhecido

Familiar

Contingente

Não Utilizado

Utilizável

Utilizado



6. Identificação

A análise das expressões utilizadas pelos entrevistados permi-te descrever outra estrutura, subjacente a esta primeira, em quenoções antagônicas delimitam a fronteira entre a assimilação e aresistência a TI.

Nesta estrutura, o uso da TI como diretriz imposta pela organi-zação se opõe às simples orientações, que, por não seremimpositivas, só são absorvidas pelo trabalhador quando lhe pare-cem convenientes. Em um segundo nível, é possível identificar umantagonismo entre a decisão voluntária do trabalhador em se inse-rir no sistema e a rejeição do que é, ou lhe parece, uma interferênciaindevida em sua vida profissional. Por fim, um terceiro nível opõea assimilação e a não-assimilação da dinâmica da tecnologia dainformação intra-organizacional. O Quadro 9 abaixo, sintetizaestas oposições:

Quadro 9 - Fronteiras das Tecnologias de Informação Intra-Organizacional

dinâmica não assimilada X dinâmica assimilada

rejeição da interferência X inserção voluntária

orientação não impositiva X diretriz impositiva

A separação estrutural entre a fração assimilada ou assentidada TI e aquela repelida ou rejeitada não é clara nem imediata. Nãohá propriamente um limite, mas fronteiras. O limite é diferente dafronteira porque depois do limite não há nada. Na fronteira há umazona de nebulosidade, um espaço de sobreposição. A convergênciados ofícios e a velocidade das mutações nos processos produtivos ede geração de serviços fazem com que os limites se confundam e sesuavizem tanto no tempo – o período de validade da TI – como noespaço – o alcance efetivo de sua utilização.

As competências da informatização são diferentes das compe-tências burocráticas e das competências operárias e são comuns amuitos setores e corporações (GOLLAC, 1998). Ainda assim, sãoclaros os marcadores (FEATHERSTONE, 1992) da fronteira além



da qual a TI intra-organizacional não é utilizada ou tem uma utili-zação forçada, aparente. São três marcadores:

� o primeiro, que se encontra no eixo de oposição entre a dinâmi-ca não-assimilada e a assimilada, é de ordem cognitiva. Separao que é compreensível e percebido como útil pelo trabalhadordo que é incompreensível ou percebido como inútil;

� o segundo, que se encontra na oposição entre a rejeição dainterferência e a inserção voluntária, marca a fronteira deordem existencial. Separa o que é percebido como bom e oque é percebido como ruim para a vida profissional e, tam-bém, para a vida pessoal do trabalhador;

� o terceiro, que distingue a orientação não-impositiva dadiretriz imposta, assinala uma fronteira de ordem político-cultural. Limita o que o trabalhador considera bom ou es-sencial para a sua sobrevivência na organização.

A fronteira cognitiva é dada pela inaptidão de o usuário acederao sistema. Deriva tanto da insuficiência de qualificação quanto dodescompasso entre os interesses e inclinações pessoais e a TI. Afronteira existencial se constitui como uma atitude não intencionalde defesa da própria integridade. É uma recusa, o mais das vezesinconsciente, de o trabalhador se deixar assimilar pela culturaorganizacional. É a recusa de ultrapassar este limite entre a vidapessoal e a conveniência da organização. Por último, aobrigatoriedade na utilização da TI intra-organizacional expõe umafronteira político-cultural, expressa pela delimitação entre o que éuma diretriz impositiva e o que é simples orientação na dinâmicacomunicacional, informacional e de colaboração da organização.

Quadro 10 - Trabalho e Fronteiras Digitais

dinâmica não assimilada dinâmica assimilada

fronteira cognitiva

rejeição da interferência inserção voluntária

fronteira existencial

orientação não impositiva diretriz impositiva

fronteira político-cultural



6.1. Exclusão

Em um nível mais profundo, as fronteiras cognitiva, existenciale político-cultural se constituem como sistema de exclusão. Mas,ao contrário do que uma aproximação mais imediata poderia levara crer, não se trata da exclusão das pessoas – a propalada exclusãodigital – mas a exclusão de uma fração dos meios e alguns dos pro-cessos da TI intra-organizacional do cotidiano das organizações.Em outros termos: nem na análise direta das entrevistas nem noesforço interpretativo posterior foi possível identificar algum trabalha-dor que estivesse definitivamente isento ou excluído da utilizaçãode algumas das formas de TI intra-organizacional consideradas.

De fato, se a exclusão digital é corrente no meio social, no am-biente interno às organizações praticamente deixou de existir. Pormais humilde que seja a função desempenhada pelo trabalhador,ele não está infenso a instrumentos simples, como uso de softwaresmais simples, acesso a e-mail e consultas aos sistemas intranet.

A TI intra-organizacional se encontra plenamente inserta nacultura organizacional da atualidade. O termo ‘culturaorganizacional’ designa um conjunto ordenado de padrões simbó-licos significativos para os membros da organização. É graças à sualocalização neste conjunto que o trabalhador pode interpretar asinterações sociais, que a vida intra-organizacional pode ser enten-dida como um texto, pode ser “lida” (RICOEUR, 1971). Hoje, quemnão é capaz de operar, de ler as ferramentas de TI, está excluídodas organizações. A vida intra-organizacional é marcada por essalinguagem, pela capacidade de leitura do que se passa, do desem-penho esperado, das recompensas e punições. É uma linguagemracionalizada, uma ferramenta de formação de estereótipos dos ele-mentos da estrutura produtiva, inclusive do elemento humano, quedeve ser razoável, no sentido de que a razão entre o seu custo (salá-rios, benefícios, espaço ocupado, etc) e o beneficio que gera sejapositiva para a organização.

O que as entrevistas revelam é que, não para muitos, mas paradeterminados segmentos de TI, os trabalhadores não conseguem“ler” o trabalho, no sentido de entender, em sua plenitude, o queestão fazendo. Mas o fenômeno da exclusão, digital ou qualqueroutro, interno à organização não reflete uma forma absoluta ou



plenamente determinável de não-inclusão. Ser excluído não é estarfora, é estar sozinho, percluso, impossibilitado de se mover, prisionei-ro de uma situação (BARTHES, 2003, p. 138) (clüdo, claudo, é fechar;como em clube, ou terminar, como em cláusula). As fronteiras daTI não se constroem pela não inclusão do trabalhador, mas pelaexclusão de segmentos da própria TI, um corpus de meios, processose instrumentos que não cessam de se desenvolver, de se aperfeiçoar,de se alterar.

As entrevistas deixam transparecer a situação momentâneadessa fronteira. Mas a questão fundamental, a de saber odeterminante da absorção de TI, está apenas sugerida nas entrevis-tas. Como veremos a seguir, a fronteira digital se dá na medida emque os meios e processos da TI, por razões diversas, se revelam ousão percebidos como barreiras interpostas à construção das identi-dades no trabalho.

6.2. Identidades

A identidade – consciência da persistência da própria persona-lidade - depende da percepção subjetiva da situação de cada um edas relações com os outros (LÉVI-STRAUSS, 1987). A identidadeque uma pessoa constrói durante a sua vida tem uma dupla com-posição. De um lado, é a auto-identificação, a identidade para si.De outro, é a posição relativa que a sociedade estabelece para oindivíduo, o reconhecimento para o outro (DUBAR, 1991).

A identidade no trabalho – o senso de continuidade históricado indivíduo e o pertencimento do trabalhador à organização - talcomo entendida pela sociologia clássica, é a que se transmite pelaformação profissional. Segundo essa concepção, a identidade é dadapelos grupos encarregados de iniciar os trabalhadores neófitos nas“idéias, sentimentos e interesses” da comunidade de trabalho(DURKHEIM, 1960).

Atualmente, o conceito de identidade no trabalho evoluiu parauma formação complexa, que considera as “concepções de si notrabalho”, resultantes do entrelaçamento entre a identidade pessoale múltiplas identificações coletivas. Com o desbordamento dos pro-cessos informacionais, comunicacionais e de interação coletiva, osujeito como que perdeu a sua unicidade, ou pelo menos, deixou



de ostentar algo que talvez nunca tenha existido realmente: a iden-tidade una e completa durante toda a vida.

O processo de identificação tornou-se provisório, variável eproblemático. O mesmo aconteceu na vida intra-organizacional: otrabalhador se fragmentou, se tornou composto não de uma, masde várias identidades temporárias (HALL, 2002, p. 12). É que, coma evolução das formas de organizar e da TI, o trabalho, que eraregido pela estrutura interna de produção, passou a ser dominadopela estrutura externa da demanda.

Sujeito às transformações tecnológicas, pressionado por instân-cias exteriores à organização, o trabalhador elabora estratégias desobrevivência que se fundam no efêmero e na flexibilidade. Estraté-gias que devem dar conta de três elementos que marcam o contextosócio-organizacional da atualidade: a reinvenção descontínua dasinstituições, a especialização flexível de produção e a concentraçãode poder sem centralização (SENNETT, 1999, p. 54)

Contra formas de trabalhar que raramente variavam de um anopara outro, temos agora a reinvenção descontínua das instituições.O mundo econômico é formado por organizações e modos de orga-nizar que vivem se desfazendo e sendo reprojetados. Um ambienteonde a “destruição criativa” evocada por Schumpeter (1942), já nosanos 40, se tornou determinante. Essa forma de trabalhar exige pessoasque não calculam as conseqüências das mudanças, que reconstro-em a vida profissional a cada momento, que é o que hoje se exigedo trabalhador. Ocorre que Schumpeter se referia aos empresários,aos donos das empresas, não aos ocupantes de postos de trabalhoque se dividem, se fundem, e se vão. É por isso, por uma questãode sobrevivência, que o trabalhador recusa o que na TI intra-organizacional é ininteligível ou o que pode acelerar ainda mais asexigências da adaptação a descontinuidades originadas por con-junturas instáveis e exteriores à organização e ao trabalho.

Com a especialização flexível (PIORE e SABEL, 1984), o traba-lhador escapa da jaula de ferro de Weber (1948), das estruturasburocratizadas que racionalizam o tempo, as ações, os processos,as habilidades e a vida. Mas, se vê em um mundo digitalizado, semlaços, sem lealdades, sem compromissos. No arquipélago das re-des, em que cada pessoa é, efetivamente, uma ilha de produção, o



trabalhador se interessa ao máximo em absorver as formascomunicacionais que lhe permitam absorver informação útil, se in-teressa igualmente em participar dos sistemas de colaboração. Mas,entenda-se, informação útil para ele, trabalhador, na sua luta pelasobrevivência. Sistemas de colaboração efetiva, não de participaçãonão-remunerada nas dificuldades da organização.

A concentração do poder sem a centralização, proporcionadapela TI, coloca deveres acima da remuneração e transfere para otrabalhador responsabilidades acima das suas capacidades. A ino-vação tecnológica alimenta a crença de que irá revolucionar as res-trições de tempo, espaço e recursos. Nada há de novo aqui. Isso foio que aconteceu com as máquinas a vapor, o trem, o telégrafo e otelefone. Todas essas inovações tiveram os seus sacerdotes – os ca-pazes de operar os seus mecanismos – que as idolatraram. Todasforam combatidas para, ao cabo, serem absorvidas e rotinizadas(BAUDRILLARD, 1995). Todas estas inovações geraram riquezasque não foram distribuídas. Todas aceleraram a vida. Mas, comoacontece com a TI, criaram novos padrões de escassez de tempo, deespaço e de recursos. É ante a possibilidade, real ou imaginária, dacriação desses novos padrões que se erguem as barreiras interpos-tas à absorção total dos meios e processos digitalizados.

A busca constante da manutenção das identidades no traba-lho, resultantes da construção intencional das biografias e dos pro-cessos de reconhecimento pelos outros, é o determinante da fron-teira digital. Na vertente da auto-identificação, o trabalhador tentaresistir a um ambiente de isolamento, em que aprendeu a viver sema ajuda ou a confirmação da alteridade, o reconhecimento das ou-tras pessoas (SENNETT, 2002). Absorve a TI intra-organizacionalna medida em que ela substitui a experiência acumulada - um ônusque reduz a flexibilidade e aceitação das mudanças – na medidaem que o habitus perdeu importância porque não há nem temponem condições de o formar.

Na vertente do reconhecimento, a TI intra-organizacional éabsorvida na medida em que dê sustentação coletiva à identidadeprofissional. Uma sustentação que varia de momento paramomento, de trabalhador para trabalhador. Sainsaulieu (2000) e seuscolaboradores identificaram quatro modelos ou estratégias desustentação da identidade intra-organizacional:



� a identidade negociada entre os quadros qualificados, comalto poder individual devido à especialização, queestabelecem relações estruturantes no plano cognitivo eafetivo;

� a afinidade, encontrável entre os que buscam a ascensãosocial mediante a ascensão funcional (carreirismo);

� a da coletivização dos assalariados sem poder individual,que procuram a solidariedade (identificação horizontal) eo abrigo de uma liderança (identificação vertical);

� a exterioridade, encontrável entre aqueles que forjam aidentidade no trabalho mediante relações externas àsorganizações, encontrável entre os grupos sem poderindividual ou coletivo, como emigrados, jovens,desqualificados, etc.

Para cada uma dessas estratégias de construção e de manuten-ção das identidades no trabalho a fronteira de assimilação da TIintra-organizacional é diferente. Entre os quadros qualificados, aTI é um instrumento essencial de colaboração, de estabelecimentode laços. Para os que buscam a ascensão profissional, a TI é umcanal precioso de informações, um instrumento de averiguação ede posicionamento estratégico. Para os que encontram a identida-de profissional na coletivização, os veículos da TI são a forma con-temporânea de criação de sistemas solidários e de comunicação comas lideranças. Finalmente, para os que forjam sua identidade me-diante relações externas à organização, os canais externos da TI sãofonte de constituição de alianças e de manutenção de vínculos.

7. Conclusão

Quando esta pesquisa foi iniciada, com a intenção de delimitaras fronteiras que marcam a assimilação dos recursos de TI pelostrabalhadores, esperava-se identificar os limites da exclusão digitalinterna às organizações. Entretanto, a estrutura aqui configuradaevidencia a existência de uma fronteira de exclusão não de tra-balhadores, mas dos recursos da TI que não correspondem às aspi-rações pessoais e de eficácia administrativa ou que transtornam aconservação das identidades profissionais.



Os principais conceitos que foram trabalhados até chegar a estaconclusão foram o de ‘fronteira’, significando a existência não deum limite, mas de uma faixa de superposição entre dois elementosantagônicos e os da especificidade das fronteiras cognitiva, existenciale político-cultural. Também foi discutido o conceito de ‘identidade’,adaptando-o ao ambiente intra-organizacional.

A estrutura descrita deve servir de base para a continuidade depesquisas orientadas para dois campos de interesse: o do desenvol-vimento da assimilação das tecnologias da informação intra-organizacionais e o das mutações na conformação das formas detrabalhar e de organizar o trabalho. No momento, parece existiruma defasagem entre o que é oferecido pela TI e as necessidadesemergentes tanto nas organizações governamentais como nas em-presas. Essa defasagem tende a se acentuar na medida em que a TIintra-organizacional parece estar se desenvolvendo mais no sentidodas possibilidades tecnológicas do que no sentido da pragmáticaoperacional do trabalho, isto é, na medida em que osdesenvolvedores de TI parecem estar mais preocupados com a ve-locidade e com a quantidade de meios do que com o alcance e aeficácia do que têm a oferecer às organizações.

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Artigo enviado em 27/09/2007. Aceito em 08/10/2007.



Aprendizagem Organizacional como Mudança Cultural eInstitucionalização do Conhecimento*

Adriana Roseli Wünsch Takahashi1

André Luiz Fischer2

O debate sobre níveis de aprendizagem tem envolvido as esferas do indi-víduo, do grupo e da organização. No nível organizacional, uma das ques-tões mais relevantes e polêmicas tem sido justamente o modo pelo qualela pode assim ser denominada. O que faz uma aprendizagem serorganizacional? Quando ela ocorre? Discutir esta questão é o principalobjetivo deste artigo. Busca-se migrar da questão de identificar a articula-ção entre os níveis (tornar-se organizacional) para a questão de identificaruma mudança no sujeito do conhecimento (ser) organizacional. O pres-suposto adotado neste estudo é o de que a aprendizagem organizacionalé coletiva, ocorre na interação social, envolve os diversos níveis e refere-seao processo de sensemaking. Nesta abordagem, duas mudanças determi-nam a ocorrência da aprendizagem: a mudança cultural e a mudança noestado de conhecimento organizacional. Por mudança cultural entende-sea alteração de valores e crenças compartilhados, associada à aprendizagemde circuito duplo. Por mudança no estado do conhecimento entende-se aocorrência de um ciclo de criação, utilização e, principalmente,institucionalização do conhecimento. Alcançar esta profundidade demudança está associado à legitimação do conhecimento que a organizaçãoapropria como seu quando modifica seu próprio estado.

__________________________________________

* Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada e publicada nos Anais doXXXI Enanpad – Rio de Janeiro, 2007.1Doutora em Administração pela Faculdade de Economia, Administração eContabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Professora deAdministração na Universidade Federal do Paraná (UFPR). Linhas de pesquisa:aprendizagem organizacional, cultura organizacional, gestão escolar. Endereço: RuaDr. Alcides Vieira Arcoverde, 1225 - Jardim das Américas - CEP: 81520-260 - Curitiba- PR. Email: [email protected] em Administração pela FEA/USP. Professor de Administração na FEA/USP. Endereço: Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 - sala E-118 - Cidade Universitária– CEP: 05508-900 - São Paulo – SP. Email: [email protected].


Palavras-chave: aprendizagem organizacional; mudança; conhecimento;institucionalização.

Keywords: organizational learning; change; knowledge; institutionalization.

Organizational learning as cultural change andinstitutionalization of knowledge

The studies about learning have been focused on individual, team andorganizational dimensions and the articulation between these threedimensions. On the other side, an important as well as controversialquestion is just what and when the learning may be defined as anorganizational one. The present study intends to open a discussion aboutsuch question, by focusing attention to changes in people behavior derivedof their access to organizational knowledge. It is presumed thatorganizational learning is a collective process, happens through socialinteraction and includes all the three dimensions of learning and concernsto sense making processes. From this approach, one concludes that twochanges are critical for the occurrence of learning: change in culture andthe level of organizational knowledge. By cultural change, it is understoodthe change in shared values and beliefs, usually associated to double circuitlearning. Changes in the state of the organizational knowledge are thoseones linked to the appearance of a creativity cycle, and employment andinstitutionalization of knowledge. Reaching this second kind of changemeans to legitimize the knowledge that is appropriated by the organizationwhen the level of its organizational knowledge repository is modified.

1. Introdução

A aprendizagem organizacional tem sido estudada nas últimasdécadas basicamente em três níveis: individual, de grupo eorganizacional. Contudo, apesar do relativo consenso sobre taisníveis, e sobre a constatação de que a aprendizagem organizacionalé maior do que a soma das aprendizagens individuais, uma dasmaiores questões de debate na área tem sido sobre o modo peloqual se atinge o nível considerado organizacional (PRANGE, 2001).Esse debate foi sendo construído e ampliado, de formamultidisciplinar, ao longo do tempo, mas ainda permanece em pauta,merecendo reflexão e esforço de pesquisa.

Adriana Roseli Wünsch Takahashi e André Luiz Fischer


Este artigo propõe uma intervenção neste debate a partir dedois eixos: mudança cultural e institucionalização do conhecimento.A interação entre os conceitos de mudança e conhecimento é umconsenso entre diversos estudiosos da aprendizagemorganizacional, como, por exemplo, Shrivastava (1983), Fiol e Lyles(1985), Bitencourt (2001), Prange (2001), Fleury e Fleury (2004),Antonello (2005). Mas, para avançar nessa reflexão, devem-se levarem consideração as contribuições das teorias institucional e de cul-tura organizacional.

Parece haver concordância na literatura sobre a associação en-tre aprendizagem organizacional e mudança, haja intencionalidadeou não. Segundo Antonello (2005), para a perspectiva da mudançaorganizacional, o conceito de aprendizagem é relevante, pois seapresenta como dinâmico e integrador. Dentre as diversas mudan-ças possíveis na organização, destaca-se a mudança cultural, umavez que conhecimentos e habilidades tanto pessoais quanto aque-les embutidos nos sistemas físicos e administrativos, apresentamparticularidades que dependem do que a organização valoriza, ouseja, dos valores e normas compartilhados (LEONARD, 1995).

Sobre a legitimação do conhecimento, Patriotta (2003) adverteque excessiva atenção foi dada à criação do conhecimento, maspoucos têm olhado para a institucionalização propriamente dita.Dessa forma, ele defende uma nova ênfase à dinâmica dainstitucionalização do conhecimento, definida como o processo peloqual componentes significantes do conhecimento e da ação huma-na são registrados e delegados em estruturas de significação está-veis. Em outras palavras, os ciclos de criação, utilização einstitucionalização do conhecimento, para esse autor, estariam pro-fundamente relacionados ao processo de aprendizagemorganizacional, que depende, por sua vez, da história, dos hábitose da experiência organizacional. Essas questões serão melhorexploradas nos tópicos que se seguem.

2. O Debate sobre os Níveis de Aprendizagem

O debate sobre o conceito de aprendizagem organizacional foiapresentado por Prange (2001), que discute o sujeito da aprendiza-gem, ou seja, quem aprende. Fleury e Fleury (2004) tentam

Aprendizagem organizacional como mudança cultural e institucionalização do conhecimento


equacionar esta questão, argumentando que a aprendizagem podeocorrer em vários níveis: do indivíduo, do grupo e da organização.Já Bastos et al. (2004) reavivam o debate afirmando que a questão dosujeito da aprendizagem talvez seja a principal tensão teórica da área.

Os estudos sobre a aprendizagem individual, cuja origem estána psicologia, foram uma âncora para os estudos posteriores de apren-dizagem organizacional (SHRIVASTAVA, 1983). Assim, um primei-ro enfoque foi o behaviorista no período anterior aos anos 50 com osestudos de Skinner e Guthrie sobre o modelo estímulo-resposta.

Já a aprendizagem no nível de grupo envolve a construção cole-tiva de novos conhecimentos e a interação com múltiplos sistemase atores. Durante esse processo, indivíduos compartilham informa-ções, vivem experiências coletivas e devem refletir coletivamentesobre o significado dessas experiências, produzindo novos conhe-cimentos passíveis de serem empregados em novas situações ouem novos desafios (VASCONCELOS e MASCARENHAS, 2007). Aaprendizagem de grupo pode assim ser considerada como diferentede aprendizagens individuais combinadas (LUCAS, 1999). Não éuma agregação de aprendizagens individuais (COHEN, 1991), masrequer alguns processos de partilha e interação.

Na aprendizagem organizacional, como a ação de um grupoparticular, a organização, o resultado também deve ser visto comomaior do que a totalidade das aprendizagens individuais. Organi-zações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações,reconhecem Fleury e Fleury (2004). Trata-se do resultado da coope-ração e implica sinergia entre os resultados individuais. Sinergia,do grego, é composta de syn (junto) e de ergos (trabalho), e por issoé um valor agregado e não uma soma. Esse é um argumento cruciale que distingue níveis de análise ao se tratar da aprendizagemorganizacional.

Bastos et al. (2004) reafirmam este aspecto quando destacamque enquanto os estudiosos que limitam a aprendizagem no nívelindividual assumem que são os indivíduos a fonte primária daaprendizagem e que são eles que criam as formas ou estruturasorganizacionais, aqueles que abordam a aprendizagem no nívelorganizacional asseguram que ela é um estágio superior, no sentidode superar a soma das aprendizagens individuais.



Contudo, apesar de importantes, conforme Weick (1991) e Fiole Lyles (1985), as contribuições das teorias psicológicas de aprendi-zagem individual não descrevem adequadamente o processo deaprendizagem organizacional, pois os sujeitos que aprendem sãoentidades distintas em um e outro caso.

Os estudos sobre conversão de aprendizagem individual emorganizacional são marcados pelo trabalho clássico de Nonaka eTakeuchi (1995) sobre a criação do conhecimento e suas conversõesno plano ontológico e epistemológico. No plano epistemológico asconversões ocorreriam entre os tipos de conhecimento: tácito e ex-plícito; no ontológico o conhecimento circularia entre o indivíduo,o grupo e organizações em um ciclo espiral. A Gestão do Conheci-mento deveria se dedicar a estimular esses ciclos de conversão.

No campo da aprendizagem, outros trabalhos exploram maisespecificamente a articulação entre o nível individual eorganizacional. Dois deles merecem destaque pela influência na li-teratura: o de Crossan et al. (1999) e o de Sanchez (2001).

No modelo de Crossan et al. (1999), chamado de ‘estruturaunificante para a aprendizagem organizacional’, os autores desen-volvem um estudo sobre como o aprendizado individual promoveo aprendizado coletivo. Os três níveis de aprendizagem (individual,de grupo e organizacional) definem a estrutura por meio da qual aaprendizagem organizacional ocorre. Esses níveis são ligados porquatro (sub)processos básicos, os quais envolvem mudançascomportamentais e cognitivas: intuição, interpretação, integraçãoe institucionalização.

Tal modelo é sustentado por quatro premissas: 1) envolve umatensão entre assimilar novas aprendizagens (exploration) e usar oque foi aprendido (exploitation); 2) é multinível – individual, de grupoe organizacional; 3) os três níveis são ligados por processos psico-lógicos e sociais (4I’s); 4) a cognição afeta a ação e vice-versa. Os 4 I’sestão relacionados a processos que alimentam tanto a exploração(exploration) de novas alternativas (feed-forward) quanto à explora-ção (exploitation) do que já foi aprendido (feedback) entre os níveis.

Sanchez (2001) aborda a interação entre os níveis num modelochamado ‘ciclo das cinco aprendizagens’. Este ciclo representa osprocessos básicos pelos quais uma organização recebe, desenvol-



ve, absorve (ou rejeita) e emprega novos conhecimentos. Nestemodelo, a aprendizagem é representada como um processo coleti-vo de sensemakingi que segue um progresso identificável de ativi-dades cognitivas.

Nesse ciclo, o progresso começa com indivíduos percebendoeventos de significado potencial para a organização, que depoisbuscam dar significado àqueles eventos por meio de um sistemainterpretativo e, finalmente, reagem formando ou modificando suascrenças sobre o mundo e a situação da organização no mundo. As-sim, a aprendizagem resulta em uma mudança no conhecimento,nas crenças sobre relacionamentos causais no mundo e na organiza-ção. Depois, pela interação com os grupos, os indivíduos partilhamo conhecimento. O ciclo de aprendizagem de grupo consiste naaprendizagem de tarefas, de novos tipos de capacidades e de de-senvolvimento de rotinas. A interação entre grupo e organizaçãorepresenta o processo pelo qual grupos interagem, comunicam seusnovos conhecimentos para outros grupos, adquirem outros recursospara colocar seu conhecimento em ação e converter o conhecimen-to de grupo em organizacional. No nível do ciclo de aprendizagemorganizacional, a aprendizagem individual e a aprendizagem degrupo são integradas aos objetivos estratégicos e embutidas nossistemas. A interação de ambos com a organização afeta a própriaaprendizagem tanto individual quanto organizacional.

Estes modelos buscam explicar a aprendizagem organizacionala partir da aprendizagem individual. Nonaka (1997) destaca que oconhecimento sempre começa no indivíduo, o qual é transformadoem conhecimento organizacional por diversas formas, como umaidéia, ou uma patente. Crossan et al. (1999) consideram que o apren-dizado individual pode promover o aprendizado coletivo. Sanchez(2001) assume que há um processo identificável de atividadescognitivas que se iniciam com indivíduos percebendo eventos, oque provoca uma aprendizagem no nível individual. Há, portanto,nestes trabalhos, uma lógica subjacente de linearidade na transi-ção, ou “conversão”, da aprendizagem entre os níveis, iniciando-sesempre pela atuação do indivíduo.

O estudo de Bitencourt (2001, p. 242) testou este pressuposto econcluiu que ele não é confirmado: “Primeiramente, a aprendiza-



gem coletiva não inicia necessariamente pela aprendizagem indi-vidual, conforme observado através de práticas que privilegiam ainteração entre as pessoas. Assim, a aprendizagem coletiva podeser desencadeada no ambiente do próprio grupo”. A autora tam-bém constatou que a aprendizagem individual não precisa estarsistematizada por meio de práticas formais de aprendizagem paragerar ou estimular a aprendizagem organizacional. Seu estudode caso revelou que práticas informais, como contato pessoal noambiente de trabalho, também originam aprendizagem.

Schultz (1993) foi ainda mais longe ao apontar que há uma inibi-ção mútua entre aprendizagem individual e organizacional. Em suatese, orientada por James G. March, ele fez um estudo longitudinalsobre a dinâmica da mudança nas regras organizacionais (regrasaqui vistas como representação da estrutura organizacional e comomecanismo de retenção das experiências codificadas). O autor utili-zou a abordagem da aprendizagem organizacional para explicá-las.Ele propôs compreender a aprendizagem organizacional comoqualquer processo que muda o conhecimento organizacional, en-tendendo que há dois tipos de conhecimento: o guardado na mentedos participantes organizacionais (pessoas como memória) e o guarda-do nas estruturas organizacionais, tais como regras, rotinas, descri-ções de empregos, cultura (estrutura como memória). Ao escolhera segunda noção, de estrutura como memória, o autor verificouque as mudanças nas regras representam um processo de aprendi-zagem organizacional que muda o conhecimento organizacional.

Em um dos capítulos da tese, o autor analisa, com base nosdados, a interação entre: a) o processo de aprendizagem com amudança no conhecimento de indivíduos; e b) o processo de apren-dizagem com a mudança no conhecimento nas regras. O resultadoda análise indicou que competências (as quais atores organizacionaisdesenvolvem com regras) impedem a mudança de tais regras.Portanto, segundo Schultz (1993, p. 228), há uma relação negativaentre aprendizagem das pessoas (quer dizer, individual) e apren-dizagem da estrutura (quer dizer, organizacional): “Isto significaque aprendizagem individual pode inibir aprendizagem estruturale aprendizagem estrutural pode inibir aprendizagem individual:(i) aprendizagem estrutural inibe aprendizagem individual quando



ela envolve frequentes modificações e atualização das regras. Mo-dificações freqüentes de regras evitam que experiências suficientessejam intensificadas com cada modificação. Isto inibe o desenvolvi-mento de competências. (ii) aprendizagem individual inibe aprendi-zagem estrutural quando o ajuste de regras envolve a invalidação decompetências acumuladas. Participantes organizacionais resistem àinvalidação de suas competências. Isto inibe o ajuste de regras”.

Desta forma, embora haja consenso de que há diferentes níveisde aprendizagem, que existe aprendizagem individual e que ela édiferente da aprendizagem organizacional, que elas estão relacio-nadas, que intuição e interpretação ocorrem nos indivíduos einstitucionalização na organização, parece que não se pode inferirnecessariamente que uma é anterior à outra. Ou seja, a aprendiza-gem organizacional, como um processo coletivo de sensemaking, nãocomeça necessariamente com a aprendizagem individual, ou, pelomenos, não implica linearidade do processo. É preciso considerarque a aprendizagem individual não está isolada do contextoorganizacional e social do próprio indivíduo, e também requerinteração. A perspectiva cultural de aprendizagem enfatiza que elatorna-se coletiva quando é concebida na interação social (COOK eYANOW, 1993).

Desta forma cabe questionar: o ciclo poderia ocorrer ao contrá-rio? Isto é, ele poderia começar pela organização e terminar com oindivíduo? Consideradas as interações sociais, ambos os caminhospoderiam ocorrer, inclusive simultaneamente?

Bastos et al. (2004, p. 7) sustentam uma proposição que conjugaos níveis no processo de aprendizagem buscando a simultaneidadeentre eles: “A título de síntese, podemos afirmar que a aprendizagemorganizacional ocorre por meio de indivíduos (que são sempre ossujeitos deste processo), mas essa aprendizagem é simultaneamen-te limitada por forças institucionais que, também produzidas pelosatores organizacionais, emergem da natureza coletiva e social dequalquer empreendimento organizativo. Assim, ao mesmo tempoem que os indivíduos aprendem e criam estruturas organizacionais,estas retroagem sobre o indivíduo e limitam sua capacidade deaprender e renovar as organizações”. Ou seja, a capacidade deaprendizagem dos membros organizacionais é, pelo menos em par-



te, socialmente construída pela ocupação, pela sociedade ou poroutras instituições (CHILD e HEAVENS, 2001).

Afinal, o que se pode, então, considerar sobre o nívelorganizacional da aprendizagem? Assume-se aqui que aprendiza-gem organizacional é coletiva, ocorre na interação social, envolvedinamicamente os diversos níveis, refere-se ao processo desensemaking, pode ser despertada por eventos, e está relacionada àhistória, aos valores e às aspirações da organização (presente,passado e futuro) registrados na sua memória. Portanto, o foco dadiscussão de aprendizagem no nível organizacional, no âmbito destetrabalho, migra da questão de identificar a articulação ou conver-são entre níveis (tornar-se) para a questão de identificar indícios de(ser) organizacional: quando é organizacional? por que éorganizacional?

Entendendo a aprendizagem organizacional como um proces-so que congrega os diversos níveis na interação social, cabe refletirsobre quando a aprendizagem organizacional pode ser assim deno-minada. Para isso, propõe-se vinculá-la ao tipo e grau de profundidadeda mudança organizacional (cultural) e da mudança no conheci-mento organizacional (criação, utilização e institucionalização). As duaspróximas seções tratam de cada um destes eixos.

3. Mudança Cultural e Aprendizagem Organizacional

O processo de aprendizagem organizacional tem sidocomumente associado à mudança, haja intencionalidade ou não.Segundo Antonello (2005), do ponto de vista da mudançaorganizacional, o conceito de aprendizagem é relevante, pois seapresenta como dinâmico e integrador.

De uma forma geral, aprendizagem, mudança e adaptação sãoconceitos que vêm sendo tratados de forma confusa e muitas vezesusados como sinônimos. De acordo com Hedberg (1981), aprendi-zagem e adaptação não possuem o mesmo significado, pois adap-tação refere-se ao ajuste defensivo, e a aprendizagem, mais ampla ecomplexa, refere-se à compreensão dos motivos que estão além doevento imediato; outrossim, a simples adaptação pode ser parte daaprendizagem, no entanto aprendizagem pode envolver muito mais.Segundo esse autor, uma dificuldade é determinar se dada mudan-



ça é somente uma adaptação ou se ela é uma resposta baseada nacompreensão do relacionamento daquela resposta ao eventoambiental e/ou ações passadas.

A aprendizagem pode envolver mudanças na utilização dosseus diversos recursos organizacionais, tangíveis e intangíveis, masum em especial parece estar relacionado mais intimamente com aaprendizagem no nível organizacional: os recursos culturais. Se-gundo Mills et al. (2002), recursos culturais representam um tipode recurso intangível frequentemente desenvolvido por longos pe-ríodos de tempo e dependente das atitudes dos fundadores e even-tos passados, que inclui memória de incidentes críticos, bem comovalores, crenças, comportamentos preferidos, entre outros.

Entre os estudos que relacionam aprendizagem com mudanças,destacam-se três: de Argyris e Schön (1978), de Fiol e Lyles (1985) ede Barr et al. (1992). Todos eles relacionam, direta ou indiretamente,um determinado tipo de aprendizagem a mudanças culturais. Oquadro abaixo cita e compara a classificação destes autores:

Quadro 1 – Mudança e aprendizagem

Argyris e Schön (1978) Fiol e Lyles (1985) Barr et al. (1992)

Single Loop: melhorias

incrementais

Nível Inferior: mudanças de

pequeno impacto, em

determinada atividade;

racionalidade funcional.

Baixo Grau: mudanças

incrementais

Double Loop:

reflexividade e valores

Nível Superior:

desenvolvimento de

habilidades, mudança nos

esquemas interpretativos.

Alto Grau: mudanças

transformacionais,

significativas no

entendimento e nos

modelos mentais.

Deutero Learning :

aprender a aprender

Fonte: Adaptado de Argyris e Schön, 1978; Fiol e Lyles, 1985; e Barr et al., 1992.

Para Barr et al. (1992), quando as mudanças são incrementais,cujas modificações são mais de comportamento do que de entendi-



mento, pode-se dizer que o aprendizado é de baixo grau, e quandoas mudanças são significativas no entendimento e reestruturaçãodos modelos mentais dos membros organizacionais, pode-se dizerque o aprendizado é de alto grau.

Fiol e Lyles (1985) relacionam a aprendizagem de nível inferiore de nível superior com diferentes tipos de mudanças envolvendoo desenvolvimento cognitivo. Para essas autoras, a aprendizagemde nível inferior ocorre dentro de uma dada estruturaorganizacional, é o resultado de repetições e rotinas, e envolve aconstrução de associações, as quais são usualmente de curta duraçãoe impacto em somente parte da organização. O foco dessa aprendi-zagem é um efeito imediato em uma determinada atividade e estárelacionada com a racionalidade funcional centrada em experiênciaspositivamente vivenciadas pela organização na solução de proble-mas simples. A aprendizagem de nível superior é um processo maiscognitivo, ocorre por meio do desenvolvimento de habilidades einsights, e visa ajustar regras e normas gerais mais do que atividadese comportamentos específicos. As associações resultantes desse nívelde aprendizagem possuem um efeito de longo prazo e impacto naorganização como um todo. Para que essas mudanças no padrãoda aprendizagem possam ocorrer é necessária a existência de algu-ma crise significativa, uma nova estratégia, uma nova liderança ouum novo mercado. A conseqüência desejada desse tipo de aprendi-zagem não é um resultado comportamental particular qualquer,mas sim o desenvolvimento de esquemas de referência, ou esquemasinterpretativos (BARTUNEK, 1984). As autoras Fiol e Lyles (1985)exemplificam a aprendizagem de nível superior pela declaração denovas missões e direcionamentos estratégicos.

A classificação de Argyris e Schön (1978) a respeitos dos tiposde aprendizagem organizacional provém, segundo Antal et al.(2001), de Bateson (1972). Argyris e Schön (1978) a redefiniram comosingle loop, double loop e deutero-learning. Apesar de essa classifica-ção ser oriunda de suas análises sobre a conexão entre indivíduos eorganização, onde os primeiros buscam confirmar a teoria da açãopraticada pelo alcance de resultados desejados ou corrigir o erroquando isso não ocorre (espoused theory vs. theory-in-use), ela podetambém ser pensada no nível organizacional. Segundo Argyris e



Schön (1978), a aprendizagem de circuito simples refere-se àsmelhorias incrementais nos meios existentes de fazer as coisas porintermédio da correção de erros de forma a preservar as teoriaspraticadas na organização. A aprendizagem de circuito duplo en-volve reflexividade, o questionamento do que está sendo feito queconduz a aprendizagem de novos comportamentos ao invés do re-finamento de habilidades correntes, a mudanças nos valores. Deacordo com esses autores, a aprendizagem de circuito único podeser representada pelo ajuste dos sistemas administrativos e habilidadesde solução de problemas, e a aprendizagem de circuito duplo podeser representada pelo desenvolvimento de novos mitos, estórias eculturas, pelo estabelecimento da agenda e pela habilidade de de-finições de problemas. Antal et al. (2001) enfatizam que o circuitoduplo tem sido considerado particularmente importante nos proces-sos de mudanças maiores e associado a conceitos administrativoscomo renovação, transformação e reengenharia. Já a deutero learningé um nível mais alto de reflexividade que ocorre quando o próprioprocesso de aprendizagem é examinado e aprendido mais uma vez.

De acordo com os autores citados, a aprendizagem de circuitoduplo, de nível superior ou de alto grau implicam mudanças signi-ficativas na reflexividade, nos valores, histórias e culturas (ARGYRISe SCHÖN, 1978), no desenvolvimento de habilidades e nos esque-mas interpretativos (FIOL e LYLES, 1985), no entendimento ereestruturação dos modelos mentais dos membros organizacionais(BARR et al., 1992). Valores, segundo Schein (1986) é um dos elemen-tos pelos quais pode ser apreendida a cultura de uma organização.Por esquemas interpretativos, segundo Machado-da-Silva et al.(1999, p. 5), entende-se “o conjunto de idéias, valores e crenças quedá ordem e coerência às estruturas e sistemas em uma organiza-ção”. E modelos mentais, segundo Mintzberg et al. (1998) é um dostermos já sugeridos para representar estruturas cognitivas, comoenredo, plano, mapa, esquemas. Schein (1986) destaca que os valorese crenças, compartilhados pelos membros da organização e aceitoscomo verdadeiros, são respostas aprendidas por um grupo e tor-nam-se incorporadas à organização porque solucionam problemasde forma repetida e segura. Portanto, ao entender a organizaçãoem si mesma como um fenômeno cultural (MORGAN, 1996), e a



cultura organizacional como um conjunto de pressupostos básicosque um grupo ou inventou, ou descobriu ou desenvolveu no processode adaptação externa e integração interna, e que tiveram resulta-dos significativos o suficiente para serem aceitos como válidos eensinados aos novos membros como forma correta de perceber,pensar e sentir (SCHEIN, 1986), mudanças desta ordem estariammais alinhadas com o nível organizacional de aprendizagem.

Assim, o conceito de cultura organizacional emerge como pon-to central no debate sobre a aprendizagem organizacional porqueenfatiza o contexto em que ela ocorre e fornece uma referência paracompreender como os resultados de aprendizagens passadas tor-nam-se arraigados nas estruturas, nas normas e nas rotinas das or-ganizações (ANTAL et al., 2001). Child e Heavens (2001) tambémenfatizam a necessidade de se olhar mais para a constituição sociale as raízes da organização, o que envolve a natureza de sua estru-tura, identidade histórica e os propósitos da organização, com osresultados de aprendizagens anteriores. Para Dodgson (1993) a cul-tura é um repositório organizador e sistematizador dos produtosde aprendizagem, em que o aprendizado organizacional refere-seàs formas com que as empresas constroem, suplementam e organi-zam o conhecimento e rotinas em torno de suas atividades e dentrode sua cultura.

Em suma, para que a aprendizagem seja organizacional é ne-cessário que mudanças dessa ordem ocorram, alterando os valoresorganizacionais. Mudanças incrementais ou de pequeno impacto,por serem de racionalidade funcional, resultariam em aprendiza-gem de baixo grau e estariam, assim, mais alinhadas a ajustes ou aprocessos adaptativos em determinada atividade, não alcançandoo nível organizacional. Porém, vale ressaltar, conforme argumentamMachado-da-Silva e Fernandes (1999), que as mudanças culturaistendem a ser lentas, pois valores e crenças estão profundamentearraigados e conferem estabilidade às pessoas e às organizações. Aaprendizagem passada pode servir tanto como uma orientação útil quan-to um impedimento para a aprendizagem (unlearning) necessária.

Dentro do pressuposto de que a aprendizagem organizacionalrequer mudança cultural, o que, por sua vez, implica comporta-mento, cognição e significação, pode-se então questionar sobre qual



seria a perspectiva para tratar desse nível de aprendizagem. A dis-tinção entre a abordagem comportamental e cognitiva parece serinadequada para servir como base para definir a aprendizagemorganizacional porque ela estreita os limites do fenômeno e obscu-rece a relação entre as duas formas de mudança organizacional(NICOLINI e MEZNAR, 1995). De acordo com esses autores, aaprendizagem organizacional é um fenômeno que precisa ser exa-minado em sua totalidade, pois não envolve somente o processo deaquisição de conhecimento, mas também o papel que a construçãosocial da aprendizagem organizacional tem na formação da orga-nização em si. Isso inclui a perspectiva cultural. Como bem salien-tam Guarido Filho e Machado-da-Silva (2001), a aprendizagemorganizacional fundamentada numa lógica integradora, que abrangeaspectos culturais e institucionais, permite que ela seja compreendi-da como processo contínuo e culturalmente articulado no contextosocial. Essa abordagem encontra respaldo nas teorias construtivistasda ciência social e nos estudos organizacionais (BERGER eLUCKMANN, 1996).

A perspectiva cultural da aprendizagem organizacional, na vi-são de Cook e Yanow (1993) envolve a aquisição, sustentação oumudança de significados intersubjetivos por meio de artefatos eações coletivas do grupo. A aprendizagem torna-se coletiva quan-do ela é concebida no nível de interação social. Esse enfoque deaprendizagem é descrito como: a) aprendizagem semântica(CORLEY e GIOIA, 2003), onde ela envolve não somente mudançasno comportamento e/ou conhecimento, mas também mudanças nosignificado das ações, símbolos e ações; b) como enfoque situado(PATRIOTTA, 2003) em que o conhecimento é conceituado de formaholística pressionando a ligação entre ação, contexto e processos; ec) como Teoria da Aprendizagem Social (ELKJAER, 2003), paraindicar que está no campo da teoria social.

A Teoria da Aprendizagem Social considera a aprendizagemcomo participação no processo social, enfatizando tanto a questãodo conhecimento quanto a de ser e tornar-se. Nesse enfoque, a mentedos indivíduos e ações são consideradas em relação à sua participaçãono processo social formada pela cultura e história: ser e tornar-se –ou emergir como – uma pessoa que conhece demanda participação



no processo social, o que envolve relacionar-se com outras pessoase para (e com) a cultura e os artefatos historicamente produzidosdo mundo social (ELKJAER, 2003). As organizações desenvolveme mantêm sistemas de aprendizagem que não somente influenciamseus membros imediatos, mas também são transmitidos aos outrospor meio de histórias e normas. Assim, a aprendizagem torna-seorganizacional não porque tem estruturas cognitivas como os huma-nos, mas porque envolve ações e interações sociais transcendendoa cognição individual (WEICK e WESTLEY, 1996).

Uma segunda consideração a ser feita no nível organizacionalda aprendizagem diz respeito ao conhecimento. Mudanças culturaisimplicam mudanças no estado do conhecimento e das habilidades eexperiências. Spender (2001) considera o conhecimento como umprocesso social de construção e compartilhamento de significadoscontido no universo cultural da organização. Neste ponto, mudançacultural e mudança no estado do conhecimento se encontram e am-bos fundamentam o debate sobre aprendizagem organizacional.

4. Conhecimento e Aprendizagem Organizacional

Diversos autores relacionam o processo de aprendizagemorganizacional ao conhecimento, sendo este outro ponto de con-senso conceitual: “O conhecimento da empresa é o fruto dasinterações que ocorrem no ambiente de negócios e que são desen-volvidos por meio de processos de aprendizagem” (FLEURY eOLIVEIRA Jr., 2001, p. 18). Prange (2001) salientou a convergênciade que a aprendizagem organizacional conduz a algum tipo de co-nhecimento citado como rotinas por Cyert e March (1963) e Levitt eMarch (1988), como base de conhecimento por Duncan e Weiss(1979), como teorias da ação organizacional por Argyris e Schön(1978), como sistemas cognitivos por Hedberg (1981) ou mentecoletiva por Weick e Roberts (1993).

Bitencourt (2001) e Antonello (2005), em suas revisõesbibliográficas, destacaram que apropriação e disseminação doconhecimento é um dos pontos comuns às diversas abordagens deaprendizagem organizacional. Assim, a lente da aprendizagem para oestudo de determinada realidade organizacional adiciona relevânciaà criação e aplicação do conhecimento. Para evidenciar como os autores



têm relacionado, ainda que de diferentes formas, a aprendizagem aoconhecimento, organizou-se o quadro a seguir com as definições:

Quadro 2 – Relação da aprendizagem organizacionalao conhecimento

FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES


Autores Aprendizagem Organizacional e Conhecimento

Argyris e Schon

(1978)

Teorias de ação concebidas como estruturas

cognitivas subjacentes a todo comportamento

humano. Noção de circuito duplo: a aprendizagem

organizacional não ocorre se modificações nas

estratégias, normas e pressupostos não estão

embutidas na sua memória.

Duncan e Weiss

(1979)

A base de conhecimento organizacional é o conteúdo

da aprendizagem organizacional.

Fiol e Lyles (1985) A aprendizagem organizacional significa o processo

de melhoria de ações por meio de melhor

conhecimento e compreensão.

Huber (1995) Aprendizagem organizacional como processos de

aquisição de conhecimento, distribuição de

informação, interpretação de informação e memória

organizacional.

Nonaka e Takeuchi

(1995)

A aprendizagem dos membros da organização

precisa ser socializada, compartilhada, para passar a

ser uma propriedade, o que implica converter o

conhecimento tácito em conhecimento explícito.

Stata (1997) Aprendizado organizacional ocorre por meio do

compartilhamento de idéias, conhecimentos e

modelos mentais... [e] se fundamenta no conhecimento

e experiências do passado – ou seja, na memória.

Bitencourt (2001) Aprendizagem organizacional “refere-se ao como a

aprendizagem na organização acontece, isto é, as

habilidades e processos de construção e utilização do

conhecimento (perspectiva processual)”.

Isidoro-Filho (2007) A capacidade de aprender permite que a organização

identifique, processe e retenha conhecimentos ,

resultando em melhorias do processo decisório e

capacidade de competição.


Uma das questões que emerge desta relação é o próprio concei-to de conhecimento. Os diferentes enfoques ilustram a dificuldadede conceituar conhecimento, por tratar-se de um termo fluido e dedifícil definição (SPENDER, 2001). Para Davenport e Prusak (1998),o conhecimento difere da informação, pois consiste na utilizaçãodas informações em um contexto específico. Nonaka e Takeuchi(1995) tratam o conhecimento como crenças justificadas e com-promissos, sendo função de uma atitude, perspectiva ou intençãoespecífica. (VIEIRA e GARCIA, 2004).

O conhecimento nas organizações é interpretado gerandoparâmetros de conduta para a ação humana, sendo influenciadopela dinâmica social do grupo. Esse conhecimento, único para cadasituação e contexto cultural, resulta do relacionamento entre as pessoas,as quais desenvolvem repertórios sociais e cognitivos próprios que,por sua vez, condicionam sua interpretação de mundo (SANTOS eFISCHER, 2003).

Patriotta (2003, p. 6) afirma que estudar o conhecimento écomo procurar o silêncio em um mundo de barulho: “Ele equivalea compreender a diferença sutil entre background e foreground, au-sência e presença, ordem e desordem dentro de um cenário organi-zado. Compreender tais relações implica reconhecer o fato de quequanto mais óbvio algo é, mais está oculto da observação; quantomais estamos perto da pintura, menos nós notamos, quanto maisnós sabemos, menos nós vemos. Como o silêncio, conhecimento ésedutor e evasivo ao mesmo tempo”.

Dentre os estudos sobre o conhecimento, a tipologia de Nonakae Takeuchi (1995) foi considerada a mais popular (EASTERBY-SMITH e LYLES, 2003). Para eles, o conhecimento pode ser indivi-dual ou coletivo, implícito ou explícito, estoque ou fluxo, internoou externo. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1995), a aprendizagemdos membros da organização precisa ser socializada, compartilha-da, para passar a ser uma propriedade, o que implica em convertero conhecimento tácito em conhecimento explícito.

Prange (2001) faz uma crítica aos estudos de aprendizagemorganizacional, os quais têm negligenciado os processos de geraçãode conhecimento. Ela observa que os conceitos não têm relacionadoprocessos com resultados, ou apontado qual tipo de aprendizagem



leva a qual tipo de conhecimento, apesar da convergência de que aaprendizagem conduz a algum tipo de conhecimento.

Mas, talvez uma das críticas mais relevantes aos estudos deaprendizagem organizacional relacionada ao conhecimento tenhasido a feita por Patriotta (2003). Esse autor chama a atenção para ofato de que as teorias correntes de conhecimento parecem privilegiara criação do conhecimento ao invés da dinâmica dainstitucionalização. O autor salienta que a habilidade de uma firmade criar e difundir novos conhecimentos pode ser uma fonte devantagem competitiva, porém, a habilidade de incorporar oconhecimento em mecanismos organizacionais estáveis comoestruturas, rotinas, procedimentos, artefatos, implementostecnológicos e mapas cognitivos, é uma pré-condição para o efetivodesempenho organizacional. Dessa forma, segundo o autor, umanova ênfase precisa ser dada à dinâmica da institucionalização doconhecimento, que é o processo pelo qual componentes significantesdo conhecimento e ação humana são registrados e delegados emestruturas de significação estáveis.

Alguns estudos têm, de certa forma, apontado para este aspec-to ao relacionar a aprendizagem organizacional com a memóriaorganizacional (HEDBERG, 1981; HUBER, 1995) e com as mudan-ças nos pressupostos embutidos na memória organizacional(ARGYRIS e SCHÖN, 1978). Porém, não se encontram na literaturaestudos que vinculem claramente a aprendizagem no nívelorganizacional com o processo de institucionalização do conhecimento,principalmente fundamentados em pesquisas teórico-empíricas.Assim, emerge a necessidade de compreender esta relação e, paraisso, compreender a própria noção de institucionalização.

Scott e Meyer (1994, p. 10), destacam que “institucionalização éo processo pelo qual um dado conjunto de unidades e um padrãode atividades vêm a ser possuídos normativa e cognitivamente emum lugar, e praticamente tidos como certos, como legítimos”. Scott(1995) vê a institucionalização como um processo, ocorrendo emtodo o tempo, e também como variável. Segundo Machado-da-Silvae Fonseca (1996, p. 106): “Entende-se por institucionalização, o pro-cesso de transformar crenças e ações em regras de conduta social”.Conforme Tolbert e Zucker (1998, p. 201) “Uma estrutura que se



tornou institucionalizada é a que é considerada, pelos membros dogrupo social, como eficaz e necessária; ela serve, pois, como umaimportante força causal de padrões estáveis de comportamento”.O processo de institucionalização é dinâmico e não estático, e essecaráter dinâmico da institucionalização se dá pela interpretação epela construção de significados. Assim, o processo deinstitucionalização pressupõe tanto a mudança quanto a persistên-cia, tanto a imersão social quanto a autonomia, tanto os níveismicrossociais (organizações e agentes individuais) quanto os planosmacrossociais (Machado-da-Silva et al., 2005).

De acordo com Child e Heavens (2001), a teoria institucionalconsidera que as práticas e a cultura organizacional não representamo resultado de um processo de aprendizagem autônomo – ou, pelomenos, não exclusivamente - mas que, ao contrário, elas emanamdo que é institucionalmente enraizado na sociedade. Os autoresalertam que as implicações destas considerações são profundas paraa aprendizagem organizacional, pois elas sugerem não somente quepráticas organizacionais são sustentadas por regras e convençõesque possuem aprovação social, mas também que as práticas refe-rentes à aprendizagem organizacional são concebidas a partir doque é possível, legítimo, e do que é legal institucionalmente.

Assim, para o conhecimento criado e utilizado ser institucionalizadoé necessário que ele tenha sido legitimado na organização, tenha alcan-çado determinado grau de aceitação social, seja reconhecido como efi-caz e necessário, tenha sido registrado e formalizado. Sua apropriaçãopode se dar por meio da interação social, da construção das atividades.O espaço de atividade organizacional representa o próprio laboratóriode aprendizagem em que o conhecimento gerado pode serinstitucionalizado, aceito como válido e tido por certo.

Estando o processo de institucionalização do conhecimentocontido no conceito de aprendizagem organizacional, faz-se entãonecessário avançar no estudo de sua dinâmica e de sua inter-relação,o que suscita, nos termos de Patriotta (2003), dois desafios: sobrecomo o processo de criação e institucionalização do conhecimentoleva a novos arranjos organizacionais, e sobre como característicasespecíficas de dado cenário organizacional podem facilitar ou di-ficultar a capacidade dos atores de construção de significados e



investigação coletiva. Neste sentido, conhecimento está menosrelacionado com competição e desempenho, e mais comsensemaking, existência e ontologia.

Patriotta (2003) realizou um estudo teórico-empírico sobre acriação, utilização e institucionalização do conhecimento e relacio-nou-o com a aprendizagem organizacional e competências. Suacontribuição foi relevante ao desenvolver teoria e método, supor-tando um ao outro, ao realizar um estudo sob a perspectivafenomenológica do conhecimento, e ao integrá-lo à culturaorganizacional. A seguir, apresenta-se uma síntese desse estudo atítulo de ilustração da relação entre aprendizagem organizacionale a institucionalização do conhecimento.

5. O Estudo da Fiat – uma Ilustração do Estudo deAprendizagem Organizacional

A fim de investigar como o conhecimento transita, Patriotta(2003) realizou um estudo longitudinal em duas plantas industri-ais automotivas da Fiat. O objetivo do autor foi o de preencher alacuna entre a teoria, o método e a prática no estudo do conheci-mento e da aprendizagem nas organizações. Diferentes processosde aprendizagem foram observados em três casos analisados emduas plantas. A primeira planta, em Melfi, aberta em 1994, envol-veu dois casos: a) a implantação de uma planta nova (greenfield)com novos funcionários, treinamento e localização, e b) a colocaçãodesta planta em plena atividade. O terceiro caso foi o da planta deMirafiori (brownfield), aberta aproximadamente em 1950.

O autor considera que a configuração particular do conhecimentoé afetada por três importantes fatores: a) a história, pois o conhecimen-to retrocede ao background como um resultado da sedimentação dasexperiências de aprendizagem pelo tempo; b) o hábito, pois quando oconhecimento é profundamente internalizado e institucionalizado ten-de-se a usá-lo de uma forma quase automática e impensada; c) a expe-riência, pois o conhecimento pela definição tácita está relacionado aela. Estes três fatores constituíram as lentes como ferramentasoperacionais para estudar o processo do conhecimento: o tempo, asinterrupções na produção e as narrativas. As três lentes apontarampara as descontinuidades no tempo, na ação e na experiência, para a



dinâmica da criação do conhecimento ao inverso, e mostraram-se comoferramentas importantes para descortinar os processos de aprendiza-gem organizacional. O tempo, como perspectiva histórica, permitiu apesquisa longitudinal e estudos do fenômeno da mudança. As inter-rupções no processo produtivo permitiram observar o processo ondea ordem é rompida e recomposta. As narrativas forneceram o acessoao estoque tácito de conhecimento, externalizado em forma de texto.

No primeiro caso, utilizando a lente do tempo, o autor buscoucapturar o processo onde um complexo de máquinas e a ordeminstitucional da fábrica ocorreram em um período de tempo relati-vamente curto e foram codificados em uma estrutura organizacionalestável, em procedimentos e em outros artefatos. A apropriação dolocal de trabalho pela equipe nova, por meio de um processo progres-sivo de posse, foi o principal resultado do processo de aprendiza-gem situado ocorrido em Melfi. A construção desta área forneceuespaço para a construção da identidade e de competências, caracte-rizado pelo encontro entre um design de vanguarda, a cultura dacompanhia e os valores incorporados pela equipe de trabalho des-ta planta. A construção do projeto da fábrica foi um laboratório deaprendizagem, em que treinamento e exercícios de simulação pu-deram ser feitos sem a pressão da produção. Isto também conduziuà noção de gradatividade do processo de aprendizagem: na cons-trução do trabalho, a construção de competências ocorreu passo apasso, gradualmente, movendo a força de trabalho em direção aaltos níveis de compreensão. Neste caso, a montagem da plantamostrou a necessidade de se romper com a tradição cultural dopassado, provocando a ruptura de um paradigma de produção. Ocarro tornou-se uma ferramenta cognitiva, um meio para compre-ender e institucionalizar o método e manufatura. Em suma, o queemergiu da construção da planta de Melfi foi um processo de cons-trução social do conhecimento corporativo, ao invés de uma meratransferência de conhecimento de cima para baixo.

No segundo caso, utilizando a lente das interrupções na linha demontagem, o autor buscou capturar de que maneira as competênciasadquiridas foram aplicadas no processo produtivo. A capacidadede resolver os incidentes com base na co-evolução entre conheci-mento e organizar, que ocorreu ao longo do tempo na instalação da



planta, foi o resultado da aprendizagem acumulado neste ambien-te. Quando a fábrica de Melfi começou a funcionar a pleno vapor,uma nova ordem institucional foi criada e o conhecimento passoupara mecanismos impessoais como rotinas, processos, artefatosorganizacionais e tecnologia. As competências adquiridas pelos tra-balhadores na fase de construção, foram aplicadas no contexto prá-tico do processo produtivo. Os exercícios de montagem edesmontagem dos carros fizeram com que a competência fosseconstruída em torno da tarefa e desenvolvida em torno de umaredefinição do sistema organizacional sócio-técnico. Em suma, pelaconstrução da fábrica os trabalhadores aprenderam a prática damontagem que alimentou as competências essenciais no chão defábrica, a competência de montar um carro.

No terceiro caso, na planta de Mirafiori, cujo ambiente era altamen-te institucionalizado, o autor verificou que as narrativas fornecem aostrabalhadores guias para a conduta baseados na recorrência de estóriasde rompimentos, funcionando como receptáculos para a memóriaorganizacional. Neste contexto, as estórias de resoluções tornaram-se ocentro de um processo de aprendizagem, o qual promoveu ainternalização de tais estórias como parte do conjunto de conhecimentoadquirido no local de trabalho. O conhecimento, difundido por meio dacultura organizacional, é socializado pelas narrativas. A naturezaarquetípica dos modelos por meio dos quais o conhecimento é armaze-nado na memória organizacional, imitado e replicado, aponta para adimensão institucional do conhecimento. A experiência enfatiza o ele-mento humano, cujo conhecimento está institucionalizado no senso co-mum. Com isto, as competências são mantidas na rotina da fábrica.

Viu-se nestes três casos que o processo de criação do conhecimen-to está dentro de um amplo ciclo que envolve sua criação, utilização einstitucionalização. A criação é o começo de um processo circular,recursivo, que tem passos intermediários permeados pela incerte-za e ambigüidade, e que representa um potencial para a produçãode conteúdos duráveis. A utilização é a aplicação dos conhecimen-tos em situações concretas, envolve o modus operandi distinto. Autilização do conhecimento dá o tom da dinamicidade ao conhecimen-to, pressionando-o para a mudança e transformação, e conduzindo-onovamente ao processo de criação do conhecimento. A



institucionalização é a incorporação do conhecimento e da açãoem dispositivos organizacionais estáveis como estrutura, roti-nas e procedimentos.

A institucionalização adiciona dois aspectos importantes. Oprimeiro implica um ato de aceitação social de certos códigos, pa-drões, estruturas e práticas, os quais se tornam progressivamentetidos por certos. A legitimação do conhecimento organizacionalaponta para a importância de alcançar o consenso em torno de umconhecimento “válido”, enquanto destaca um problema de confor-midade com padrões organizacionais. O segundo, uma vez que oconhecimento é criado e reconhecido como válido, ele necessita serrepresentado e formalizado a fim de ser transferido e difundido nonível organizacional. Assim, o conhecimento institucionalizado nãoestá relacionado somente ao seu desempenho, mas sim à sua identi-dade, expressa em conceitos tais como reputação, responsabilidade,prestígio, fama e diferenciação (PATRIOTTA, 2003).

Com base nessa pesquisa empírica, o autor faz generalizações,fundamenta a construção de um modelo teórico de conhecimento nasorganizações e identifica os principais conteúdos do conhecimento nostrês casos estudados: projetos, rotinas e senso comum. A ilustraçãodemonstra a tipificação dos padrões de conhecimento que emergiram:

Ilustração 1 - um sistema classificatório de conhecimento emorganizações

Conteúdo do Conhecimento

Senso Comum de Experiência

Rotinas de Procedimento Projeto de Fundação Baixo Médio Alto Grau de institucionalização do conhecimento

Fonte: Patriotta, 2003, p. 193



O ciclo do conhecimento liga sistematicamente o conteúdo doconhecimento, o processo e o contexto. O projeto de uma planta foitransformado, no primeiro caso, em um produto hard (no caso afábrica), um ambiente caracterizado por uma situação de baixosníveis de institucionalização. No segundo caso, as rotinasestabelecidas a partir do funcionamento da fábrica representam oconhecimento embutido e procedimentalizado, tornando-o algotransparente. Nesse caso, há um processo mais avançado de cria-ção e de institucionalização do conhecimento centrado nas práticasdo trabalho e relacionado à utilização do conhecimento existente.O senso comum é o resultado de um processo de aprendizagemprofundamente situado em que o conhecimento é armazenado nasexperiências e passa a fazer parte da memória organizacional. Oterceiro caso acontece em um ambiente maduro de criação einstitucionalização do conhecimento. A sabedoria do senso comumestá representada no discurso organizacional: narrativas, estórias,piadas, histórias de conflitos. Sua desconstrução pode permitiradentrar o sistema de conhecimento, o qual se tornou profunda-mente institucionalizado.

A combinação de processos e conteúdos do conhecimento re-sulta em tipos específicos de conhecimento: a) conhecimento defundação, ligado ao delineamento da organização, b) conhecimen-to de procedimento, referente ao caráter rotinizado da açãoorganizacional em ambientes de trabalho consolidados, e c) conhe-cimento de experiência, relativo a estágios mais maduros na traje-tória evolucionária do conhecimento e organização.

Em suma, apesar de alguns questionamentos que poderiam seratribuídas ao estudo de Patriotta (2003), o modelo do autor trazimportantes contribuições sobre o conhecimento para a compreen-são do processo de aprendizagem no nível organizacional.Metodologicamente, a estratégia adotada nos casos dedescontinuidade no tempo e na ação relembra o trabalho de um“arqueólogo do conhecimento”, engajado em um processo de des-coberta dos múltiplos níveis em que o conhecimento tem sidosedimentado e institucionalizado pelo tempo.



6. Considerações Finais

A discussão a respeito do que vem a ser aprendizagemorganizacional e de quando ela ocorre é, certamente, um dos desa-fios nesta área que merece total atenção dos pesquisadores acadê-micos. Faz-se necessário destacar que a expressão aprendizagemorganizacional requer uma conceituação clara e cuidado no usodessa expressão. Se aprendizagem organizacional é um campo deestudo, se é uma lente para compreender os fenômenos da organi-zação, como bem coloca Prange (2001), então o que se entende poraprendizagem no nível organizacional?

A compreensão do nível organizacional de aprendizagem pas-sa a ser relevante na medida em que permite refletir sobre apertinência da própria expressão ‘aprendizagem organizacional’.Ao compreender que organizações aprendem, mesmo sendo estauma metáfora que permite antropomorfizar as organizações comoBastos et al. (2004) destacam, cabe então descrever indicadores, oucritérios, ou ainda parâmetros para sua identificação.

Neste ensaio, optou-se por discutir a aprendizagemorganizacional a partir de dois eixos: a mudança cultural e ainstitucionalização do conhecimento. Esses dois critérios parecemser fortes indícios para classificá-la, como mostra o estudo dePatriotta (2003). A inter-relação com elementos institucionais e cul-turais evidencia sua natureza processual e podem auxiliar na iden-tificação. Portanto, institucionalização e mudança cultural precisamentrar na agenda do debate sobre a aprendizagem organizacionalde forma integrada e articulada com o conhecimento. Naturalmente,futuras pesquisas podem aprofundar tal investigação e contribuirpara seu entendimento.

Cabe ressaltar que a institucionalização do conhecimento nãoimplica uma visão estática da aprendizagem organizacional e damudança, quer seja cultural, quer seja do próprio conhecimento.Como advertem Machado-da-Silva et al. (2005), a teoria institucionalnão negligencia o fenômeno da mudança, mas também possui umcaráter dinâmico que se dá pela interpretação e pela construção designificados. Dessa forma, o processo de institucionalização envol-ve reprodução que gera regularidade, não cópia. Afirmam Berger eLuckman (1996) que “a institucionalização não é um processo



irreversível, ao contrário, a extensão das ações institucionalizadaspode variar por razões históricas”. Assim, aprendizagemorganizacional por meio do conhecimento institucionalizado nãoimplica alcançar um último nível da aprendizagem, mas simcaracterizá-lo. Estudos que verifiquem a descontinuidade de mudan-ças poderiam apreender também processos de desinstitucionalizaçãoos quais mostrariam a dinamicidade da aprendizagem organizacionale do ciclo do conhecimento. Certamente, este seria um passo impor-tante na visão dinâmica da aprendizagem, mesmo que implique emuma dimensão temporal de longo prazo.

Pesquisas investigativas para esta questão podem ser benefici-adas ao assumir uma perspectiva integradora que congregue as-pectos cognitivos e culturais, como bem mostrou o estudo deGuarido Filho e Machado-da-Silva (2001). Como afirmam algunsautores (MORGAN, 1996; BERGER e LUCKMANN, 1996), organi-zações são minissociedades, compostas por grupos de indivíduos,que interagem e constroem, em conjunto, o sentido de sua ação.

A contribuição da sociologia do conhecimento parece ser fun-damental na medida em que agrega aspectos sociais e culturais,evidencia a interação e a coletividade, estabelece a interface entreobjetividade e subjetividade por meio da intersubjetividade, e cria-ção de significados compartilhados entre atores organizacionais.

Metodologicamente, as pesquisas com estudos em profundi-dade podem alcançar os micro e macro processos organizacionaise, desta forma, alcançar o processo de aprendizagem e seus resulta-dos. Estratégias como estudos de casos simples, múltiplos ou com-parativos mostram-se adequados, assim como estudos com abor-dagem qualitativa. A perspectiva temporal longitudinal é, eviden-temente, fundamental para os estudos que envolvam mudanças aolongo do tempo, como é o caso de pesquisas que buscam identifi-car aspectos culturais e institucionais. A constatação da aprendiza-gem organizacional por essas vias pode, inclusive, ser uma fonterelevante de estudos que articulem os níveis de aprendizagem.Assim como o conhecimento criado torna-se institucionalizado e acultura organizacional também muda, ambos podem ser indíciosdo caminho de como a aprendizagem torna-se organizacional, e dequando a aprendizagem é organizacional.



7. Reconhecimento

A elaboração deste artigo foi possível graças ao suporte finan-ceiro fornecido pelos programas de Bolsa Sanduíche (LancasterUniversity) e de Qualificação Institucional (PQI) da CAPES – Coor-denação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior.

Nota:

i Sensemaking significa literalmente a construção do senso (WEICK, 1995).Refere-se a como os agentes sociais constroem significados no fluxo deações e eventos, e como este significado é cristalizado na estrutura. Esteconceito mantém ação e cognição juntas, e está relacionado com ação,contexto e tempo. Para Nelson e Winter (1982), a característica da atividadede sensemaking é refletida nas rotinas organizacionais consideradas comoportadoras do conhecimento tácito (PATRIOTTA, 2003).

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Artigo convidado. Aceito em 10/10/2007.



Venture Capital: estratégia de financiamento paraempresas emergentes inovadoras

Adelaide Maria Coelho Baêta1

Valdênia Silva Melo2

Este artigo pretende contribuir para a divulgação e o entendimento daatuação do venture capital junto às empresas emergentes de basetecnológica, apresentando-o como uma estratégia relevante de finan-ciamento da inovação nas empresas investida O mercado de empresasde base tecnológica é internacional e impõe que, para se manteremcompetitivas, as empresas devem atuar na fronteira tecnológica. A ino-vação é, portanto, palavra-chave para tais empresas e requer contínuaaquisição e geração de conhecimento. Diante da complexidade do se-tor, tais empresas tendem a atuar num modelo de arquitetura aberta,considerando que para superar tais condições, elas buscam organizar-sede modo a favorecer o estabelecimento de relações de complementaridade,num esforço continuo de construção e reconstrução. A conclusão apontapara a importância do financiamento de venture capital nas empresasde base tecnológica.

Palavras-chave: venture capital; financiamento da inovação; empresasemergentes de base tecnológica.

Keywords: venture capital; innovation financing; technology basedemerging companies.

__________________________________________

1 Doutora em Engenharia de Produção- Gestão da Inovação pela COPPE-UFRJ.Professora do Mestrado Profissional em Administração das Faculdades Integradasde Pedro Leopoldo-MG. Endereço: Rua Teófilo Calazans de Barros, 100 – PedroLeopoldo – MG – CEP: 30600-000. E-mail: [email protected] Mestre em Administração pelas Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo-MG.Professora do MBA em Gestão da Inovação – Instituto de Educação Tecnológica(IETEC-MG). Endereço: Rua Maestro José Flores, 101/801, Bairro Nova Suíça - BeloHorizonte-MG - CEP: 30550-175. E-mail: [email protected].


Venture Capital: financial strategy for emerging innovativecompanies

The research intends to show the supporting role of venture capital as astrategic tool for financing innovation in emerging innovative companies.The international market where such companies operate is a verycompetitive arena, and the pressure for technology innovation is alwayspresent. Innovation requires from those companies a permanent searchfor knowledge. Pressed by the complexities of such a competitive arena,the companies structure themselves as open architecture model usually,looking for the establishment of complementary relationships, in acontinuous effort of construction and reconstruction. The findings of theresearch points to the importance of venture capital as a financingmechanism in technology based companies.

1. Introdução

É indiscutível a importância da participação dos governos noestabelecimento de um sistema nacional de inovação que possibilitea criação de uma infra-estrutura básica que estimule a pesquisa e odesenvolvimento (P&D) nas empresas. Nesse sentido, as políticasde incentivo fiscal, incentivo ao emprego de pesquisadores, coope-ração universidade-empresa, entre outras ações, são essenciais.

O estabelecimento de programas e políticas de apoio à ino-vação tecnológica é uma condição fundamental para atingirmosum patamar mais elevado em relação ao nosso desenvolvimentoeconômico e social.

No Brasil, as agências governamentais de fomento vêm se fir-mando como instituições de apoio ao desenvolvimento tecnológicocom a ampliação dos programas de financiamento para além dosprogramas de apoio aos Centros de Pesquisas públicos e universidades.Atualmente, também as empresas podem recorrer aos recursosdisponibilizados pela FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos epelas FAPs – Fundações de Amparo à Pesquisa; é o caso, por exem-plo, do PAPPE – Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas.

Tais iniciativas apontam para a preocupação de darsustentabilidade ao desenvolvimento, tendo em vista a necessida-de de aumentar a competitividade das empresas e assegurar a criação

Adelaide Maria Coelho Baêta e Valdênia Silva Melo


de emprego e renda. Contudo, acreditar que cabe apenas ao Gover-no fazer sua parte seguramente não trará os resultados esperados.A inovação implica a conjugação de esforços de todos os chamadosagentes de inovação (empresas, Governos, universidades).

Nesta oportunidade, buscando trazer um novo olhar sobre otema, vamos concentrar a atenção em um mecanismo pouco divulga-do na sociedade brasileira e que se constitui como uma inovação nofinanciamento para o desenvolvimento econômico: o financiamentode venture capital e o papel do capitalista de risco no desenvolvi-mento das Pequenas e Médias Empresas (PMEs) de base tecnológica.

A existência de uma estrutura de venture capital amplia o fo-mento ao empreendedorismo, incentiva o surgimento de novasempresas e o desenvolvimento tecnológico interno, concorre paraa retenção dos talentos no país e cria novos empregos.

A globalização dos mercados e a economia do conhecimentomodificaram consideravelmente o ambiente econômico, o que afe-tou todas as empresas de qualquer tamanho ou setor industrial. Nanova economia, as empresas são diferenciadas com base naquiloque sabem. A empresa para se sustentar no mercado utiliza o co-nhecimento para fazer bem e rápido novas coisas, obtendo assimvantagem competitiva. As organizações necessitam ser ágeis,inovadoras e adaptáveis às mudanças necessárias, para enfrentara competitividade e identificar oportunidades em um ambienteinstável e turbulento.

As PMEs desempenham papel fundamental para o crescimen-to e o desenvolvimento de uma economia. Sua contribuição socialpode ser avaliada, tanto na geração de oportunidades, com oaproveitamento de uma grande parcela da força de trabalho, comono estímulo do desenvolvimento empresarial, ajudando na criaçãode um mercado interno capaz de funcionar como base sólida parauma economia sustentável. Sem o constante surgimento de no-vas empresas de orientação inovativa, o sistema econômico vê-se privado do dinamismo tecnológico necessário ao processo dedesenvolvimento.

Muito tem sido discutido sobre qual o tipo de empresa maispropício à inovação, todavia há relativo consenso de que para asempresas de base tecnológica essa é uma condição essencial, consi-

Venture capital: estratégia de financiamento para empresas emergentes inovadoras


derando que desde o seu nascimento elas concorrem no mercadointernacional.

Os estudos sobre internacionalização das pequenas e médiasempresas enfatizam que a opção de internacionalizar dá-se nor-malmente em uma etapa posterior ao processo de criação, ouseja, a empresa não nasce com a ambição de exportar. Oviatt eMcDougall (1995) defendem um ponto de vista diferente. Paraestes autores, algumas empresas já nascem com a ambição deser global. A oportunidade de negócio visualizada transbordaas fronteiras do país, sede da empresa. Muitas vezes, paraviabilizar esse negócio a empresa tem que necessariamente, des-de muito cedo, estabelecer contatos com clientes, fornecedores eparceiros no exterior. É deste tipo de empresa que falamos quandonos referimos às empresas de base tecnológica, empresas criadascom o objetivo de serem internacionais. (BAÊTA et al., 2005)

Nesse sentido, os empreendimentos de base tecnológica têmvocação internacional e inovadora. A velocidade com que surgemnovas tecnologias leva conseqüentemente à rápida obsolescênciade produtos e processos. O mercado é essencialmente dinâmico e oconsumo efêmero. Mesmo em países como o Brasil, com um gran-de mercado doméstico potencial, deve-se considerar que produzirapenas para o mercado interno é um equívoco. O mercado de em-presas de base tecnológica é internacional e impõe que, para semanterem competitivas, as empresas devem atuar na fronteiratecnológica. A inovação é, portanto, palavra-chave para tais em-presas e requer aquisição e geração de conhecimento.

A busca da inovação torna-se central para a competitividadedas empresas no mundo atual. Como conseqüência, o desenvolvi-mento econômico de qualquer país está associado à sua capacidadede financiar os empreendimentos inovadores e de modo especialaqueles ligados à Ciência e Tecnologia, como é o caso das pequenase médias empresas de base tecnológica.

Convém observar que as empresas de base tecnológica têm origemna pesquisa científica e consolidam o paradigma do desenvolvimentotecnológico em diversos campos do conhecimento. Seu processo deprodução tem como fonte básica o conhecimento científico e o dinamis-mo desse conhecimento exige inovação contínua do processo.



No Brasil, as empresas de base tecnológica, são spin-offs uni-versitárias que surgem, em grande parte, como decorrência dosdesenvolvimentos da pesquisa acadêmica que resultaram de umesforço empreendedor por parte de pesquisadores universitários,algumas vezes associados a gestores competentes, outras vezes, sendoeles próprios gestores que se destacaram por esforço próprio.

Uma das condições primordiais para o processo de inovaçãopassa pelas alternativas de financiamento e dentre elas destaca-seo investimento de risco ou venture capital que tem se tornado valio-so para financiar tais empreendimentos.

Estudos envolvendo discussões sobre gestão de inovação têmdemonstrado a relevância de investimentos de venture capital parao desenvolvimento de PMEs de base tecnológica, dadas as carac-terísticas dessas empresas, anteriormente mencionadas. Nessecontexto, a inserção do venture capital e de seu investidor em taisempresas merece destaque pela sua importância para a manuten-ção e crescimento destas.

2. O Financiamento de Risco ou Venture Capital

Pavani (2003) indica uma série de fontes por meio das quais asempresas podem se financiar: lucros acumulados, empréstimosbancários, doações/prêmios, adiantamentos de clientes, créditos defornecedores, incentivos fiscais ou venda de participaçõesacionárias. Cada uma dessas fontes tem suas características e res-trições. Lembra também aquela autora que, de modo geral, as for-mas de financiamento exigem garantias e condições que só podemser possíveis a empresas estabelecidas e que tenham acumuladolucros ao longo dos anos. Tais alternativas vão desde empréstimosbancários até a de venda de ações.

O financiamento para as pequenas e médias empresas é feito poragências de fomento, de modo geral públicas e pelo venture capital.

O venture capital apresenta-se, portanto, como uma possibilida-de de financiamento do processo de inovação para as empresas debase tecnológica em contraposição às outras formas de financia-mento, por várias razões.

A primeira razão diz respeito à análise financeira dos bancos.A avaliação dos bancos se realiza sobre o desempenho passado da



empresa, refletida em seus demonstrativos financeiros. Umaempresa nascente não possui tais demonstrativos e dificilmentepreencherá as condições exigidas. A segunda razão é que oempreendedor na área de base tecnológica geralmente não possuigarantias reais para tomar empréstimo nas instituições financeirasoficiais, pois são pesquisadores que iniciam um empreendimentosem condições financeiras para fazer endividamento.

Assim, o venture capital pode ser considerado o financiamento ade-quado para as empresas de base tecnológica, considerando que suaanálise se volta para o futuro da empresa. O capitalista de risco apostana oportunidade do negócio e torna-se um sócio do empreendimento.

A lógica do investidor de risco é bem diversa do capitalista tra-dicional. Enquanto o capitalista analisa o passado da empresa, suahistória de lucros, seu desempenho financeiro, propriedade, entreoutros fatores, o capitalista de risco avalia a potencialidade do em-preendimento, sua capacidade de gerar lucros futuros, ainda queno longo prazo.

A terceira razão refere-se à relevância da participação do ca-pitalista de risco na gestão das PMEs de base tecnológica. O papeldo investidor de risco não se limita ao aporte de recursos financeirospara a empresa investida. Sabe-se que essa categoria de empresas édirigida por empresários-pesquisadores que possuem inegável co-nhecimento na core technology da empresa, mas cujo conhecimentona área de gestão é muitas vezes precário. Para uma empresa quevisa competir no mercado internacional, a exigência de uma adminis-tração competente é primordial. A atuação do capitalista de riscono negócio, seu conhecimento do mercado, sua rede de relacionamen-tos e sua competência na gestão de empresas são fatores decisivospara o sucesso do empreendimento.

As empresas de base tecnológica têm características bem dife-rentes das empresas tradicionais. Atuando em setores estratégi-cos da economia, como biotecnologia, química fina,microeletrônica, informática, mecânica de precisão, novos ma-teriais, elas se originam da pesquisa científica realizada em cen-tros universitários ou laboratórios industriais e não apresentamrelação proporcional entre ativo fixo e faturamento. O maior ati-vo delas é o capital intelectual ou capital intangível. Para crescere consolidar-se, elas precisam de aporte de recursos, mas não



apresentam escala suficiente para interessar ao mercado de ca-pitais, nem garantias para um projeto de financiamento tradici-onal. Nesse contexto, o investimento via risco assume papel fun-damental para as empresas de base tecnológica que dispõem deidéias e projetos, mas não do capital para desenvolvê-los. A rele-vância do venture capital vincula-se ao fato de que ele viabilizaprojetos em setores considerados estratégicos. (EMRICH eBAÊTA, 2000)

Deve-se ter clareza de que, para organizações intensivas emconhecimento, como as PMEs de base tecnológica, caracterizadaspela vinculação a ambientes turbulentos, incertos e voltadas paratecnologias de curto ciclo de vida, o processo de inovaçãotecnológica deve ser considerado como aberto e simultâneo ao pro-cesso de “adoção”. A atenção volta-se para os atores internos e ex-ternos e para os mecanismos por eles criados na formação de redesdestinadas ao desenvolvimento de novas tecnologias e à criação denovos mercados. Na busca por soluções de problemas cada vez maisamplos e complexos, exigem-se, das empresas, abordagensinterdisciplinares e sinergia dos atores e de instituições.

Segundo estudos de St-Pierre e Mathieu (2003), os setores in-tensivos em conhecimento, como biotecnologia, são caracterizadospor riscos variáveis, uma vez que a incerteza se modifica com aevolução do projeto. Todavia, são projetos que dificilmente sãoassumidos somente por investidores de risco. Aqui, o papel doestado também parece fundamental.

Como observa Chang (2004), são características do venture capital :a) busca de altos retornos para o investimento;b) busca de qualidade na gestão e organização do negócio;c) atuação na fronteira tecnológica;d) busca de competitividade internacional; ee) adequação da gestão da empresa com vistas à participação

no mercado de capitais.

3. O Papel do Venture Capital para o Processo de Inovação

São características comuns à indústria emergente os processosde tentativa e erro, os comportamentos erráticos, vez que predomi-nam a incerteza tecnológica, a incerteza estratégica e os altos custos



de produção. O surgimento de spin-offs (empresas desmembradasde outras empresas ou da universidade e centros de P&D) e start-ups (empresas iniciantes) resulta da inexistência ou de baixas bar-reiras à entrada, características da fase de emergência e daatratividade produzida pelos ganhos do pioneirismo no mercado.Aquelas que conseguem ultrapassar a fase inicial, muitas vezes,apresentam dificuldades para gerenciar o negócio em crescimentoe investir em P&D.

Os usuários e consumidores também são iniciantes e desconhe-cem os produtos/serviços, devendo, nesse estágio, serem informa-dos sobre os mesmos, até que possam ser capazes de prover feedbackmais completo de suas necessidades e experimentos de consumo.

Uma série de barreiras estruturais e fatores limitantes constrangema ação das empresas no estágio industrial emergente: a ausência deinfra-estrutura de instalações, de canais adequados de distribuiçãoe suprimento de serviços complementares necessários, a qualidadeirregular dos produtos, as dificuldades de obtenção de matérias-primas e componentes, a ausência de padronização, escala eexternalidades de produção, além de um estado de “confusão” (ouàs vezes desconfiança) por parte dos clientes e consumidores(JÚDICE e BAÊTA, 2005).

Inovações tecnológicas baseadas em conhecimento apresentamum longo prazo de espera entre o aparecimento de novo conheci-mento e sua real aplicabilidade. Essas inovações raramente resultamde um único fator, mas da convergência de vários tipos de conheci-mento, nem todos científicos ou tecnológicos. Ademais, pelaimprevisibilidade inata (incerteza), seus riscos são altos (DRUCKER,2002). É então que a presença do capitalista de risco pode contribuirnão somente com recursos financeiros, mas principalmente com aparticipação na gestão do negócio.

Em outra dimensão, há incertezas quanto a imagem ecredibilidade das empresas iniciantes junto à comunidade finan-ceira e, finalmente, há atrasos e transtornos na obtenção de apro-vação às regulamentações que pouco a pouco se estabelecem(PORTER, 1986).

Em seu estudo sobre as empresas emergentes de internet, Chang(2004) assegura que o financiamento de risco é fator determinante



na habilidade dessas empresas para alcançar os recursos necessári-os ao seu crescimento. Tomando o momento de sua oferta inicialno mercado (IPO – initial public offering) como medida de sucesso,aquele autor aponta três fatores que afetam positivamente o mo-mento de IPO de tais empresas:

1. A reputação do capitalista de risco influi decididamenteno desempenho da empresa para acelerar o IPO.

2. A participação do venture capital favorece a obtenção derecursos financeiros.

3. Outro fator determinante é a facilidade de estabelecer uma redede alianças estratégicas com a parceria do capitalista de risco.

Para Chang (2004), as empresas financiadas por respeitáveiscapitalistas de riscodesfrutam dos efeitos de sua reputação, o quecontribui para o seu crescimento e concorre para facilitar o momentodo IPO, ou seja, para que tais empresas tenham maior facilidadefutura de colocar ações no mercado. Acrescenta ainda que as aliançasestratégicas que são construídas pelo capitalista de risco favorecem oacesso a recursos sociais, culturais e comerciais que de outra maneiralevariam anos para acessar, além de reduzir a desconfiança do mercado(liability of newness), alcançam legitimidade no mercado e melhoram seudesempenho. O autor assinala que os capitalistas de risco promovem aaceleração do crescimento das empresas, pois têm grande interesse emcolocar suas investidas no mercado de ações o mais rápido possível pararealizar seus lucros e investir em outras start-ups.

4. Lições para as Empresas de Venture Capital

No seu estudo sobre empresas emergentes (start-ups) de internet,Chang (2004) comprovou as seguintes hipóteses:

1. Quanto maior a reputação das empresas de VC (venture capital)que investem numa start-up maior a liquidez de suas ações (IPO);

2. Quanto maior o volume de recursos que a start-up levantado VC mais rapidamente ela alcança o IPO;

3. Quanto maior a reputação dos parceiros de uma start-upmais rapidamente ela terá o seu IPO;



4. Quanto mais ampla a rede de alianças de uma start-up maisrapidamente ela terá o seu IPO.

Dessa perspectiva, a participação do capitalista de risco é umafonte de recursos essenciais para as PMEs, principalmente novasempresas, uma vez que esses investidores têm como objetivo pro-mover o crescimento da empresa e torná-la auto-sustentável nodevido tempo. Entretanto, os acontecimentos que marcaram o pe-ríodo de 1999 a 2001 na economia americana, resultaram em umdeclínio sem precedentes da taxa de retorno dos investimentos derisco entre 2000 e 2003, lançando questionamentos sobre o desem-penho do setor.

A partir de uma análise sobre os investimentos de risco e asempresas de internet, Green (2004) aponta algumas lições para asempresas de capital de risco :

1.O excesso de capital é inimigo de altos retornos.

Quando há grande volume capital disponível para poucas opor-tunidades de negócios, o caminho mais correto é não perder o focodo negócio e manter a disciplina sob pena de ficar fora do jogo,pois é nessas circunstâncias que a disciplina se torna mais crítica eé mais facilmente ignorada.

2.Incentivos econômicos orientam o comportamento.

De modo geral, a estrutura das sociedades de venture capitaltem feito um excelente trabalho de alinhamento de interesses dossócios (general partners) e dos investidores (limited partners). A re-muneração de venture capital deve ser orientada pelos seus retor-nos, pois são eles que atraem seus investidores.

Da mesma forma que se espera que os empreendedores se be-neficiem do seu trabalho e dedicação participando das companhiasque eles ajudaram a construir, também os investidores esperam sertratados pelos sócios.

3.Investir em empresas e não em produtos

A única maneira de assegurar valorização sustentável e altosretornos é concentrar em oportunidades que são suficientementesingulares e amplas de modo a construir empresas independentes,



lucrativas e com potencial de crescimento. Nesse sentido, a estraté-gia mais acertada é focar em determinado setor industrial e terexpertise suficiente para identificar oportunidades específicas.

4.Estratégia e foco

Há razões para explicar por que as pequenas empresas de basetecnológica atraem o investimento da empresa de venture capital.De modo geral, as empresas de venture capital se especializam emcertos setores. Ao investir em uma empresa, os capitalistas de riscobuscam acompanhar seu desenvolvimento com o interesse de estarsempre aprendendo sobre aquele setor. Assim, ao investir em em-presas de determinado setor industrial, buscam conseguir melhorinserção naquele mercado com vistas ao desinvestimento.

Muito do valor agregado pelo capitalista de risco é criado pelasua capacidade de partilhar não apenas a experiência pessoal, mastambém recursos e lições aprendidas de outras companhias seme-lhantes, além da rede de relacionamentos estratégicos.

5.Parcerias são difíceis de escalonar

Com o crescimento das companhias de venture capital, apresen-tando um portfólio muitas vezes de mais de 100 empresas, com 15a 20 sendo acrescentadas anualmente, tornou-se difícil que todosos parceiros se envolvam profundamente nas decisões de investi-mento. Assim, por necessidade, em muitos casos, um parceiro maisantigo ou um subconjunto deles assume o poder para monitorar eatuar na direção da firma. Quando esse modelo não funcionar comouma estrutura de poder consistente e estável, o verdadeiro poderde uma parceria pode transitar para o pior processo de tomada dedecisão de investimento.

A queda desta transição para uma hierarquia formal pode le-var à perda da dinâmica da verdadeira parceria. A sociedade tor-na-se uma coleção de praticantes – o que difere da mentalidade deparceria: um por todos e todos por um.

6.Reputação e integridade são essenciais

Um fundo de venture capital requer a compreensão de que oinvestimento do capital é feito por um conjunto limitado de parcei-ros ou seja, poucos podem de fato influenciar as decisões da firma.



O nível de confiança exigido é bastante alto. A despeito de essecompromisso constar no contrato, essa é uma questão que deve sertratada com o maior respeito. Muitas companhias tomam essas re-lações como estabelecidas a priori, entretanto, isto pode funcionarnos tempos favoráveis e no curto prazo, mas o assunto requer con-fiança de longo prazo. Da mesma forma, para um empreendedor,fundador de uma companhia, a decisão de fazer uma parceria comum capitalista de risco requer enorme confiança. Identificar a lide-rança correta para a empresa é o melhor caminho. Porém, nada émais crítico tanto para o empreendedor quanto para o investidordo que um tratamento justo e respeitoso a fim de manter a relaçãode confiança. Enfim, o negócio de venture capital requer profundarelação de confiança de um amplo conjunto de stakeholders(apoiadores) para construir algo significativo no futuro. A confiançanas pessoas é mais importante do que um excelente projeto.

6. A Política de Venture Capital no Canadá

Diferentemente dos Estados Unidos, onde quase todos os fundossão gerenciados por organizações com participação limitada, no Cana-dá, o mercado de venture capital segmenta-se em cinco categorias: a)fundos privados; b) fundos corporativos; c) fundos governamentais; d)fundos híbridos; e) fundos patrocinados por trabalhadores (Labor-Sponsored Venture Capital Funds- LSVCFs). Os fundos patrocinados portrabalhadores dominam o mercado canadense de venture capital desde adécada passada. Em 1991, estes fundos (LSVCFs) proveram 40 % docapital para novos investimentos de risco. Em 1995, o percentual captu-rado pelos LSVCFs foi de 80% do total levantado na indústria de venturecapital . Entre 1996 e 2000, conquanto tenha havido uma diminuição emtermos do capital levantado pelos LSVCFs, eles continuavam dominan-do o mercado canadense de venture capital (AYAYI, 2002) e esse padrãopermaneceu até 2004.

Uma legislação federal e provincial assegura vários benefíciosaos investidores nos Fundos patrocinados por trabalhadores –LSVCFs, com o objetivo de garantir objetivos sociais como investi-mento prioritário em PMEs e criação de novos empregos. SegundoAyayi (2004), dentre os benefícios que estes Fundos proporcionamà economia canadense, incluem-se:



1. Os fundos fornecem venture capital para PMEs que de ou-tra forma não teriam acesso a tais recursos;

2. Os fundos permitem a manutenção de empregos, criação denovos e apoio a companhias com problemas financeiros;

3. O foco no trabalhador favorece melhor qualidade de vida àclasse trabalhadora e indiretamente aumenta a produtividade;

4. Os fundos retêm capital nas próprias comunidades e usampara atividades econômicas com grande potencial para acriação de empregos de qualidade.

Há, contudo, efeitos restritivos para a economia como um todo:

A. Um dos argumentos diz respeito à alocação imprópria derecursos de venture capital no mercado. As taxas associadasaos fundos distorcem os incentivos para investir.

B. A natureza especulativa da indústria de venture capital ficarestrita a um grupo especializado com acesso a informa-ções privilegiadas do mercado.

C. As taxas privilegiando os canadenses restringem a entradade investidores estrangeiros.

D. Além disso, considerando que os LSVCFs dominam 50%do venture capital no Canadá, a indústria de risco é afetadapor sérias limitações, como o fato de não usufruir daspotencialidades do mercado global, o que faz a indústriade risco canadense menos competitiva.

E. Outro argumento aponta para o efeito das taxas subsidia-das que faz com que o investidor se satisfaça com baixosretornos. Esta distorção se faz sentir no resultado financei-ro da indústria em geral.

Ayayi (2004) conclui que, a despeito do seu potencial lucrativo,os fundos de venture capital no Canadá apresentaram um desempe-nho pobre na última década. Em parte devido à gestão pouco ino-vadora da maioria dos Fundos e em parte devido à legislação quetem restringido a utilização de seus recursos a aplicações que nemsempre atuam com agressividade no mercado e nem investem emprojetos de qualidade.



7. Algumas Considerações

A análise dos diferentes estudos sobre o financiamento de ris-co às PMEs nos permite assinalar a relevância do venture capitalpara o crescimento e a sustentabilidade dessas empresas e de modoparticular para as empresas de base tecnológica.

O estudo evidencia que a participação do capitalista de riscofavorece o acesso a vários recursos que de outra maneira as PMEsnão alcançariam, tornando-as auto-sustentáveis e com grande po-tencial de crescimento

Coloca em destaque o papel relevante que as PMEs investidaspodem desempenhar em uma economia através da manutenção ecriação de empregos de qualidade e no desenvolvimento regional.

Os desafios, entretanto, não são poucos. Dentre as condiçõesnecessárias para o fortalecimento da indústria de venture capital,pode-se afirmar que a participação do governo, através de uma le-gislação adequada que estimule a população a investir medianteincentivos, principalmente investidores institucionais (fundos depensão), é condição necessária. Todavia, é preciso deixar claro queo venture capital é um investimento de longo prazo e temespecificidades que não podem ser descuidadas.

O apoio dos governos aos estágios precedentes de business angelse seed money, isto é, em fases anteriores ao financiamento de riscopropriamente dito, pode concorrer para o melhor funcionamentodessa categoria de empresas e para a dinâmica da economia

Além disso, a capacitação do empreendedor internacional, quetem clareza quanto à necessidade de competir no mercado interna-cional, é um aspecto importante para o desenvolvimento de umamentalidade de parceria em que empreendedores e investidorespossam cooperar na busca de seus objetivos. Outro aspecto rele-vante é a governança nos negócios, isto é, transparência econfiabilidade fazem parte do ambiente de negócios necessário àatuação do venture capital.

Referências

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Obstáculos ao Desenvolvimento de InteligênciaCompetitiva para o Comércio Exterior: o Caso de um

Arranjo Produtivo Local

Marilza Gama Pereira da Silva1

José Geraldo Pereira Barbosa2

Esta pesquisa tem o propósito de verificar as dificuldades existentes parao desenvolvimento de inteligência competitiva em micro, pequenas emédias empresas, integrantes do Arranjo Produtivo Local (APL) de NovaFriburgo, como instrumento facilitador de inserção e de obtenção de mai-or participação destas empresas no comércio exterior brasileiro. Os resul-tados da pesquisa sugerem que as principais dificuldades são: (i) o fato deo APL ser formado, principalmente, por empresas de pequeno porte, (ii) acarência de cultura exportadora no Brasil; e (iii) a baixa presença dos re-cursos locais, financeiros, humanos, administrativos e tecnológicos, ne-cessários ao desenvolvimento de inteligência competitiva no APL emquestão, decorrente de uma inadequação entre o modelo estrutural con-cebido para o APL e a realidade local. A pesquisa foi conduzida atravésde um estudo de caso, apoiado em pesquisa documental e bibliográfica.

Palavras-chave: inteligência competitiva; arranjo produtivo local; micro,pequenas e médias empresas; comércio exterior.

Keywords: competitive intelligence; local productive arrangement; micro,small and middle size companies; foreign trade.

__________________________________________

1 Mestre em Administração e Desenvolvimento Empresarial pela UniversidadeEstácio de Sá. Especialista em comércio exterior e professora em cursos de comércioexterior (FGV, UCAM, UNESA, ADUANEIRAS, ABIQUIM, FUNCEX, entre outrasinstituições). Endereço: Av. Presidente Vargas, 642, 22o. andar – Centro – CEP: 20071-001– Rio de Janeiro - RJ. E-mail: [email protected] Doutor em Administração pelo Instituto COPPEAD de Administração/UFRJ.Professor Adjunto do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarialda Universidade Estácio de Sá (MADE/UNESA). Endereço: Av. Presidente Vargas,642, 22o. andar – Centro – CEP: 20071-001– Rio de Janeiro - RJ. E-mail:[email protected].


Marilza Gama Pereira da Silva e José Geraldo Pereira Barbosa

The study intends to evaluate the difficulties that micro, small and middlesize companies of Nova Friburgo Local Productive Arrangement (LPA),face to develop competitive intelligence - a tool that eases their insertionand increases their market participation in the Brazilian foreign trade.The findings of this research indicate that the main difficulties are: (i) thepreponderance of small companies in the LPA; (ii) the lack of anexportation culture in Brazil; (iii) and the inadequate level of LPA financial,human, administrative and technological resources, to be employed inactivities of competitive intelligence development, which configures asituation of decoupling between the LPA organizational structure andthe reality of the local environment. The research involved a case study,supported by bibliographical and documental research.

1. Introdução

O presente ambiente global tem sido palco do surgimento deinovações em produtos, serviços, processos de produção, insumos,sistemas organizacionais, métodos gerenciais e, até mesmo, de no-vos mercados, com ciclos de vida cada vez mais curtos. Nesse con-texto, em que as tecnologias, os processos centrais de negócios, osrelacionamentos com clientes e fornecedores transformam-se emfatores críticos de competição entre empresas, por serem difíceis deimitar, comprar ou substituir, dada sua natureza essencialmenteintangível, surgem no meio comercial, os serviços de inteligência,até então restritos ao meio militar, dentre os quais a chamada inte-ligência competitiva (IC).

Caracterizada por uma adequada utilização de informaçõesoportunas por parte de tomadores de decisão, a IC, apoiada pelasnovas tecnologias de informação e comunicação, é hoje uma ativi-dade valiosa no mundo dos negócios. Entretanto, no Brasil, suautilização em atividades de comércio exterior vem sendo desen-volvida de forma ativa apenas em grandes organizações, nãoobstante os esforços de políticas governamentais brasileiras emdirecionar as produções das micro, pequenas e médias empresas(MPMEs) para o exterior como forma de expandir sua base expor-tadora. Essa baixa utilização de IC por MPMEs, em especial emsuas atividades de exportação, motivou a presente pesquisa, quetem como objetivo verificar os principais obstáculos ao desenvol-


Obstáculos ao desenvolvimento de inteligência competitiva para o comércio exterior

vimento da IC no processo exportador do APL de Nova Friburgo.A escolha do APL de Nova Friburgo deveu-se ao reconhecimentode suas potencialidades exportadoras, haja vista ter sido selecio-nado para participar de programas governamentais de incentivoàs exportações.

2. Referencial Teórico

2.1. Conhecimento e informação como vantagemcompetitiva

Conforme afirmam Probst, Raub e Romhardt (2002), o avançotecnológico, especialmente nos setores de informática e comunica-ções, originou mudanças econômicas que acentuam a importânciada informação e do conhecimento, fazendo com que, nos paísesmais desenvolvidos, as indústrias intensivas em informação respondampor uma parcela crescente do produto nacional líquido. SegundoCavalcanti, Gomes e Pereira (2001), isto decorre de o valor de bens eserviços manter uma crescente dependência do percentual de inovação,tecnologia e inteligência a eles incorporados. De acordo com estesautores, três princípios básicos caracterizam a economia na nova era,que denominam “sociedade do conhecimento”:

� ao contrário do que ocorre com os bens tangíveis, oconhecimento é multiplicado à medida que é utilizado;

� pode-se perder a posse de um bem, mas nunca doconhecimento que possibilitou sua confecção;

� o custo do conhecimento se reduz à medida que se tornaacessível a um maior número de pessoas.

Zack (1999) argumenta que as empresas competem por meiode recursos ímpares, difíceis de imitar e para os quais os concorrentesencontram dificuldade em encontrar substitutos. Esses recursos,entre eles o conhecimento incorporado (tecnologia) em produtos eprocessos, são considerados essenciais (estratégicos) porque forta-lecem a capacidade da organização de criar produtos e serviçossuperiores. As idéias expostas pelos autores acima referenciadosconvergem para um ponto comum, qual seja, nos tempos atuais, acompetitividade tem sua origem na inovação, gerada por meio de


um aprendizado constante, portanto fundamentada na informaçãoe no conhecimento.

Por sua vez, Lemos (1999) sugere que os governos, ao formula-rem políticas públicas de promoção às inovações, devem se pautarno fato de que a inovação advém de um processo de aprendizadoque envolve interação entre os diferentes agentes e requer novosformatos organizacionais propícios a esse aprendizado, entre outrosfatores. Essa autora também explora a relação entre o conhecimen-to, informação, novos formatos organizacionais (as organizaçõesem redes) e a competitividade, ao afirmar que:

� a inovação é fundamental para a competitividade;� uma empresa não inova sozinha, uma vez que as fontes de

informação e conhecimento que conduzem à inovaçãopodem estar localizadas fora dela;

� o processo de inovação é interativo, com a participação dediversos agentes econômicos e sociais possuidores dediferentes tipos de informação e conhecimento; e

� a interação ocorre entre as empresas, e entre as empresas eoutras organizações, como as de ensino e pesquisa.

Presume-se, portanto, que as redes de organizações proporcio-nam um ambiente adequado à disseminação do conhecimentotecnológico, tendo em vista que o mesmo é gerado por meio de umaprendizado interativo, favorecido pelas distintas capacitações en-contradas nos mais diversos agentes envolvidos nesses sistemasprodutivos.

2.2. Os APLs e a competitividade para o comércio exterior

Os desafios impostos pela globalização tiveram implicaçõessobre os processos produtivos, exigindo por parte das organiza-ções, particularmente das micro e pequenas empresas (MPEs), pelasua maior vulnerabilidade às incertezas do mercado global, a adoçãode novas estratégias competitivas. Uma dessas estratégias consistena formação de redes empresariais, forma pela qual as empresasparticipantes alcançam vantagens competitivas. Sobre o assunto,Lopez (2004) argumenta que características do comércio internacio-nal, como ambientes distintos, necessidade de maiores escalas de



produção e dedicação a atividades adicionais ao processo pro-dutivo, exigem procedimentos que garantam a sobrevivência daspequenas empresas no mercado global. Destaca, dentre as soluçõesviáveis, as propostas de parcerias entre empresas do mesmo ramoou entre ramos que se complementam, dentre as quais a formaçãode arranjos produtivos. De acordo com Gurisatti (1999), estraté-gias do gênero se tornam especialmente visíveis na Europa, apartir do último decênio, e as principais razões para a escolhado novo modelo são:

� é mais adequado à globalização, caracterizada, inclusive,pela abertura e imprevisibilidade dos mercados;

� oferece oportunidades para maior participação dosempresários e demais agentes, uma vez que assegurainovações mais rápidas, menos riscos, demanda menostempo para a comercialização dos produtos e menorescustos de reestruturação em caso de choques externos; e

� possibilita que seus participantes não precisem dispor degrandes capitais, ainda que se beneficiem da distribuiçãodos lucros.

Ressalve-se, entretanto, conforme preconizam Cassiolato eSzapiro (2003), a existência de muitas denominações para as redesempresariais, uma vez que vários autores propõem para as mes-mas as mais diversas tipologias com inúmeros pontos em comum,enquanto que as diferenças se referem, basicamente, àsespecificidades de cada caso e ao maior ou menor peso que tenhamconcedido a determinadas características. Por essa razão, o presen-te trabalho adota para essas aglomerações de empresas ligadas emrede, a denominação de arranjos produtivos locais, que é definidapela rede REDESIST, em trabalho de Lastres e Cassiolato (2003, p.27), como sendo:

[...] aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos esociais, com foco em um conjunto específico de atividade econô-mica, que apresentam vínculos mesmo que incipientes. Geral-mente, envolvem a participação e a interação de empresas, quepodem ser desde produtoras de bens e serviços finais até forne-cedoras de insumos e equipamentos, prestadoras de consultoria



e serviços, comercializadoras, clientes, entre outros, e suas vari-adas formas de representação e associação. Incluem, também,diversas outras instituições públicas e privadas voltadas paraformação e capacitação de recursos humanos (como escolas téc-nicas e universidades), pesquisa, desenvolvimento e engenha-ria, política, promoção e financiamento.

A definição acima pressupõe que os arranjos produtivoslocais oferecem às MPEs participantes um ambiente decomplementaridade tecnológica e cooperação, possibilitando queelas se especializem em serviços afins e, por meio de relaçõesinternas e externas (articulação e interação), formem um complexosócio-produtivo no qual os diversos agentes aprendem ecompartilham o conhecimento, aumentando a competitividade dasempresas, da região e, conseqüentemente, do País. Lastres eCassiolato (2003) revelam que as aglomerações produtivas geramsinergias que irão fortalecer as chances de sobrevivência ecrescimento das empresas, constituindo-se em fonte geradora devantagens competitivas sustentáveis, notadamente para as MPEs,mediante processos de aprendizagem coletiva, cooperação edinâmica inovadora. A respeito, Guimarães (2002) afirma que asvantagens competitivas geradas em tais arranjos têm como base osrelacionamentos entre os agentes envolvidos que se dedicam àformação de processos tecnológicos responsáveis pela criação denovos produtos e/ou processos produtivos, ressaltando que umaexcessiva rivalidade entre tais agentes dificultaria sobremaneira ainteração necessária ao desenvolvimento de tecnologia conjunta ede especializações específicas. Por sua vez, Faggion, Balestrin eWeyh (2002), ao fazerem referência à competitividade internacionaldas PMEs que participam dos distritos industriais da Itália, indicamum interessante fator para este sucesso. Trata-se do acesso ainformações estratégicas, disponibilizadas por centros deinformações denominados “observatórios econômicos” que atuamcomo verdadeiros radares monitorando o ambiente geral. Conclui-se, portanto, que, para firmar posições no mercado internacional,se faz mister que as empresas coletem, organizem e administrem asinformações e o conhecimento, como forma de obter subsídios paraa adoção das estratégias mais adequadas.



2.3. Inteligência competitiva

De acordo com Cardoso Jr. (2003), a crescente disputa no mun-do dos negócios, iniciada na década de 70, originou uma nova con-cepção de inteligência: a inteligência competitiva (IC). A partir demetodologia mais adequada ao ambiente empresarial e à evoluçãotecnológica, a IC objetiva proporcionar vantagem competitiva àsempresas em seus setores de interesse. Esse processo de inteligên-cia, segundo Miller (2002), tem seus fundamentos na compreensãode que os gestores das empresas devem ser bem informados sobreas questões vitais para seus negócios, de maneira formal e sistemática.Afirma, ainda, esse autor que é tão-somente o foco do processo dedecisão que determina os objetivos do processo de inteligência, razãopela qual convivem variadas denominações para ações de inteligên-cia que monitoram o mundo dos negócios (empresarial, estratégica,competitiva, concorrente, etc). Especificamente, a IC “concentra-senas perspectivas atuais e potenciais quanto a pontos fortes e fracos enas atividades de organizações que tenham produtos ou serviçossimilares dentro de um setor da economia”. (MILLER, 2002, p.35)

A importância de serem obtidas informações confiáveis em tem-po hábil também é citada por Kotler (2002). Contudo, alerta que,embora a informação seja a base para a tomada de decisões estraté-gicas que conduzirão as organizações ao sucesso ou ao fracasso, overdadeiro diferencial de sucesso reside na capacidade da empresaem explorar, no universo de informações disponíveis, aquelas quelhe sejam vitais. Indica esse autor, como informações comumentenecessárias, as que se referem:

� ao macroambiente: tendo em vista que o macroambientese encontra em constante mutação, as empresas devem serhábeis na identificação de tendências políticas, econômicas,tecnológicas, dentre outras;

� ao microambiente: as empresas precisam de incessantesinformações sobre os atores com os quais interagem nomercado, tais como os consumidores, colaboradores(fornecedores e intermediários) e os concorrentes; e

� ao ambiente da empresa: isto porque toda empresa reúnediversas informações sobre compra, venda, custos, níveisde estoque etc, dentre as quais se destaca o banco de dados



de clientes. Essas informações devem ser organizadas deforma que estejam disponíveis para os tomadores dedecisão.

Gomes e Braga (2004, p. 18) definem IC como: “um processoético de identificação, coleta, tratamento, análise e disseminaçãoda informação estratégica para a organização, viabilizando seuuso no processo decisório”, e destacam entre suas atividades asseguintes:

� identificação de fontes de informação, coleta de dados eanálise das informações;

� prospecção de dados (data mining) em informaçõesarquivadas, de forma que possam ser aplicadas aos casosanálogos;

� acompanhamento de patentes para reconhecimento detecnologias;

� prospecção das áreas nas quais a concorrência vem fazendoavanços importantes;

� acompanhamento das intenções dos concorrentes e deocorrências no mercado, por meio de registros públicos;

� reunião de dados sobre os concorrentes para posteriorincorporação ao planejamento dos negócios, por meio de:monitoramento atento dos meios de comunicação,especialmente internet; contato com clientes, fornecedores,parceiros, especialistas do setor e outras fontes confiáveis;criação de perfis psicológicos de tomadores de decisão dealto nível; participação em feiras e congressos;

� depuração das informações sobre os concorrentes de formaa possibilitar uma análise da situação atual e dos objetivosfuturos dos mesmos, bem como a determinar como asituação da concorrência se relaciona com as estratégias daempresa; e

� verificação e registro da existência de novos concorrentesem lugares inesperados.

Afirmam, ainda, as autoras que as organizações utilizam IC comos seguintes propósitos:



� reagir às mudanças no ambiente de negócios;� descobrir novos ou potenciais concorrentes;� antecipar-se às ações dos concorrentes;� conhecer as mudanças políticas, regulatórias ou legislativas

que possam afetar o negócio;� conseguir subsídios que auxiliem na definição de um novo

negócio; e� obter informações precisas sobre empresas que pretendam

comprar ou com as quais desejem estabelecer parcerias,alianças ou fusões.

Segundo Herring (2002), a operação de inteligência tem iníciona identificação das reais necessidades gerenciais, sendo que o aten-dimento das mesmas constitui o fator fundamental para o sucessoda operação. A própria idéia de formular a estratégia organizacionalcomo algo específico e único (designed) para determinada organiza-ção, ou seja, de uma adequação entre competências internas (pon-tos fortes e fracos) da empresa e o ambiente em que ela se insere(oportunidades e ameaças) (MINTZBERG et al., 2000) inclui, semdúvida, um processo de inteligência. Como a utilização de açõesde inteligência vem sendo apontada como fator de sucesso empre-sarial, torna-se oportuno relatar a conclusão de Cavalcanti (2004, p.13) sobre uma pesquisa realizada entre empresas do Estado dePernambuco:

[...] Ao que tudo indica, a inteligência empresarial é amplamen-te relacionada com o sucesso nos negócios. [...] as organizaçõesestão diante de um imperativo, ou seja, estão diante da necessi-dade de encontrar mecanismos que proporcionem a melhorsintonia possível com o ambiente, sob pena de terem o seu su-cesso ou até a sobrevivência ameaçados. Assim, a inteligênciaempresarial se apresenta como uma opção para enfrentar essanecessidade, talvez a melhor delas.

Finalmente, presumindo-se que as informações estejam sime-tricamente disponíveis aos participantes do mercado, que estesparticipantes sejam potencialmente competentes e motivados notrato de seus negócios e que todos os fatores de produção (recursostangíveis) se originam fora da empresa, Spender (1996) conclui que




a aquisição de informação, bem como sua transformação e multi-plicação em conhecimento, serão determinantes para a capacidadeda empresa de agregar valores aos fatores de produção e, com isto,se diferenciar de seus competidores. Essa afirmação é acentuadaquando se trata de informação relacionada ao mercado externo,onde se multiplicam os riscos e as incertezas, quer pelas dife-renças culturais quer pelos aspectos mercadológicos. De fato,uma associação positiva entre IC e comércio exterior foi de-monstrada por Rodrigues e Fontana (2005, p. 24) em pesquisarecentemente concluída:

[...] os pequenos negócios exportadores de sólidos de madeiracertificados que apresentaram uma alta evolução nas suas recei-tas nos últimos três anos possuem um grau de utilização doselementos construtivos de um processo de Inteligência Compe-titiva maior do que aqueles que obtiveram uma baixa evoluçãonas suas receitas. Havendo, assim, evidências de uma associa-ção positiva entre geração de informação acionável (inteligên-cia) com a obtenção de vantagens financeiras.

2.4. Inteligência competitiva e as redes empresariais

Segundo Faggion, Balestrin e Weyh (2002, p.57), “a configura-ção em rede promove um ambiente de sinergia profícuo para asatividades de inteligência estratégica e geração de novos conheci-mentos”. Entretanto, a crescente competitividade a que as empre-sas estão submetidas, acaba exigindo das mesmas uma estruturainformacional que, na maioria das vezes, excede os recursos (tantotangíveis quanto intangíveis) das PMEs. Em outras palavras, agin-do de forma isolada, essas empresas teriam dificuldade de acessoàs informações consideradas estratégicas.

Argumentando que “a constituição de redes de todos os tipos éconsiderada como a mais importante inovação organizacional as-sociada à difusão do novo paradigma tecno-econômico dastecnologias da informação (...)”, Lastres e Ferraz (1999, p. 48) afirmamque, nesse contexto, ganha destaque a implantação de sistemas deinteligência econômica ou competitiva, por diferentes instituições.Por um lado, dizem, os sistemas constituem ferramenta fundamental



para a compreensão da realidade dos mercados, das tecnologias edos concorrentes, de sua cultura, intenções e capacidades. Por ou-tro, equacionam a necessidade de geração de conhecimentos quepermitam utilizar as informações disponibilizadas, por meio deestratégias que promovam tanto o acesso a informações quanto oacesso ao conhecimento. A importância da utilização de IC se mostrade forma ainda mais evidente à medida que as empresas se voltampara o comércio exterior, pois, diante do aumento da complexida-de do ambiente externo e, portanto, da premência na aquisição deinformações úteis e da crescente necessidade de absorção de co-nhecimentos, muitas dessas organizações não teriam como sobre-viver por muito tempo.

La Rovere (2004), ao listar algumas das limitações de desempenhocomuns às MPMEs, tais como máquinas obsoletas, administraçãoinadequada e dificuldades de comercialização em novos mercados,sugere que elas se devem, principalmente aos fatores abaixo relacio-nados, que, em sua grande maioria, estão relacionados com aausência de estrutura informacional adequada:

� ausência de linhas de crédito disponíveis para essasempresas (ou desconhecimento das existentes);

� baixo potencial inovador das MPMEs pelo pequeno acessoa informações tecnológicas e pela inibição causada pelo riscoinerente à atividade inovadora;

� falta de conscientização das empresas dos possíveis ganhosde competitividade gerados pela inovação, fator decorrentedas limitações de tempo e de recursos para a busca e seleçãodas informações necessárias;

� indefinição de estratégias de longo prazo por parte dasempresas que, na maioria das vezes, são familiares e dereduzidas dimensões (seus proprietários ou administradoresprendem-se à rotina).

Pode-se argüir que a IC seria um instrumento essencial à estru-tura externa da empresa, a qual é definida por Sveiby (1997) comoa área da empresa responsável pelo relacionamento com os clien-tes, fornecedores e o mercado de trabalho. Tal estrutura, mais doque gerir o fluxo financeiro entre os diversos atores do negócio, se



encarregaria do tráfego de competências, referências favoráveis,imagem da empresa e também informação e conhecimento. Paraesse autor, uma adequada estrutura externa canalizaria benefíciosintangíveis de grande relevância como, por exemplo, acesso a soluçõesobtidas fora da empresa, insights úteis a inovações em processos,know how em parcerias que implicassem transferência de conheci-mento tácito, etc.

Lastres e Ferraz (1999) ressaltam que a implantação de um sis-tema de IC não será suficiente se não for sustentada por uma basede conhecimento ininterruptamente desenvolvida por uma apren-dizagem contínua. Argumentam que: “talvez mais grave do quenão possuir fontes de acesso a informações, seja não dispor de ca-pacidade de aprendizagem e conhecimentos suficientes para fazeruso das mesmas”.

3. Metodologia

Seguindo o critério de classificação de pesquisa proposto porVergara (2000), trata-se de uma pesquisa que, quanto aos objetivos,tem caráter descritivo, uma vez que teve por finalidade expor osprocedimentos, atitudes, percepções e opiniões dos sujeitos da pes-quisa sobre a problemática em estudo. Quanto aos meios de inves-tigação, a pesquisa foi conduzida por meio de estudo de um casoapoiado por pesquisa documental, observação direta e entrevista.A pesquisa bibliográfica objetivou, principalmente, aprofundar osconhecimentos dos pesquisadores sobre o tema, enquanto que adocumental, além de possibilitar uma análise técnica de assuntosrelacionados ao comércio exterior, em muito auxiliou para confir-mação e complementação das informações obtidas.

Como unidades de análise, foram selecionados alguns dos in-tegrantes do APL de Nova Friburgo que se dedicam à atividadeexportadora, tais como:

� Quatro empresas (não participantes de consórcios) queexportaram, de forma contínua, nos últimos cinco anos. Aseleção de empresas que exportaram continuamentegarantiu a inclusão apenas daquelas com interesse efetivona exportação.



� Três empresas participantes de um consórcio de exportação.� Uma empresa comercial exportadora.� Dois consórcios de exportação.� A governança do APL, por seu interesse no

desenvolvimento de IC para aumento das possibilidadesde negócios com o exterior.

� A FIRJAN e o SEBRAE, por seu envolvimento com apromoção das exportações do APL; e

� O Banco do Brasil (a entidade financeira mais citada nasentrevistas).

Os entrevistados foram os donos das empresas exportadoras,bem como dois representantes de cada uma das demais unidadesde análise. Todos foram submetidos a entrevistas semi-estruturadasa partir de um questionário composto de perguntas abertas parapermitir a captação do real parecer do entrevistado, na tentativa deobter discursos não tendenciosos (GIL, 1999). Cabe ressaltar que asolicitação de anonimato por parte dos entrevistados, possibilidadedefendida por Richardson (1999), não tornou possível a identificaçãodos cargos ocupados. O recurso ao método da observação diretatambém foi utilizado no decorrer das entrevistas e foi de grandeauxílio na análise dos dados, uma vez que a observação de aspec-tos subjetivos, tais como as emoções e atitudes dos entrevistados,contribuiu para a elucidação de algumas questões.

As etapas de coleta foram efetuadas de forma interativa, du-rante todo o processo de investigação, com base nos argumentosde Alves-Mazzoti e Gewandsznajder (2002). De maneira geral, osdados foram analisados qualitativamente, de forma a permitir análisedescritiva da relação entre eles.

4. O Caso APL de Moda Íntima de Nova Friburgo

O Arranjo Produtivo Local de Moda Íntima abrange, além deNova Friburgo, os municípios fluminenses de Bom Jardim,Cantagalo, Cordeiro e Duas Barras. Constituído predominantemen-te por empresas de natureza familiar que se dedicam à confecçãode produtos de moda íntima, sua organização, em 1997, originou-se de um estudo sobre os APLs como forma de desenvolvimento



de regiões do Estado do Rio de Janeiro, desenvolvido pela Funda-ção Getúlio Vargas - FGV, sob o patrocínio do SEBRAE/RJ, daFIRJAN e do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial -SENAI/RJ.

Posteriormente, tornou-se alvo do interesse dos governos dosrespectivos municípios abrangidos e dos governos estadual e fede-ral, envolvendo outros órgãos e entidades, a exemplo do Ministé-rio do Desenvolvimento da Indústria e Comércio (MDIC). Por essarazão, a partir de 1999, várias ações, governamentais ou não, vêmsendo desenvolvidas no sentido de incrementar o desenvolvimen-to econômico local pela melhoria da competitividade dos produtosdo APL tanto no mercado interno quanto no internacional.

Sua governança é exercida pelo Conselho de Desenvolvimentoda Moda (comumente denominado Conselho da Moda), criado em2001, por meio de um convênio de cooperação técnica e financeiraentre o SEBRAE/RJ, a FIRJAN, a UERJ, o SENAI e o SINDVEST. Apartir de 2003, passaram a integrar também o Conselho da Moda: oBNDES, o Banco do Brasil S.A., as prefeituras dos municípios en-volvidos, o Governo Estadual (Secretaria Estadual de Desenvolvi-mento Econômico) e o Governo Federal (MDIC). Cumpre ressaltarque o Conselho da Moda comporta, em sua estrutura organizacional,alguns comitês técnicos, dentre os quais o de Comércio Exterior e ode Projetos Especiais, sendo que o último tem como uma de suasincumbências a de estabelecer um núcleo de IC que irá gerenciar asinformações estratégicas do pólo.

No que concerne à delimitação das empresas envolvidas no APLos números tendem a ser menos confiáveis, devido à existência deinúmeras empresas que operam na informalidade. Pelos resulta-dos do “Censo da Indústria Têxtil e de Confecções de NovaFriburgo”, projeto desenvolvido conjuntamente pelo Instituto deEconomia/UFRJ e pelo SEBRAE/RJ (2004), entre 1999 e 2003, fo-ram criadas 214 confecções na localidade, das quais 132 informais,ou seja, 62%. De qualquer forma, em termos de porte de empresa,há predominância das microempresas (68%), segundo dadosdivulgados pelo próprio APL de Nova Friburgo (2005).

Em relação à exportação, a análise de dados estatísticos do Sis-tema de Análise das Informações de Comércio Exterior - ALICE,



no período 2000-2004, revelou a existência de 34 empresas exporta-doras de têxteis/confecções no APL, sendo apenas duas classifica-das como empresas de grande porte e que responderam pela maiorparte do total exportado (US$29,6 milhões). Essas 34 empresas ex-portaram, em todo o período, um montante de aproximadamenteUS$31,8 milhões. Entretanto, entre as 34 empresas exportadoras,apenas oito exportaram com continuidade (US$31 milhões, equi-valentes a 97,4% do total), restando para as demais 26 cerca deUS$800 mil (apenas 2,6%) como resultado das exportações totais.

Gráfico 1: Participação das empresas no total exportado pelo APLno período 2000-2004

92,9%

4,5% 2,6%

MAIOR PORTE (2 EMPRESAS)

PMEs EXPORTAM C/CONTINUIDADE (6 EMPRESAS)

DEMAIS PMEs (26 EMPRESAS) EXPORTADORAS

Fonte: elaboração própria a partir de dados do MDIC

Uma análise dos dados sobre a participação das empresas nototal exportador pelo APL (ver Gráfico 1), constata:

� que as exportações estão concentradas em apenas duasempresas do APL, consideradas de maior porte e, portanto,não incluídas no presente estudo;

� que as seis empresas restantes, que exportaramcontinuamente, tiveram participação superior às das demais26 exportadoras (que não exportaram com continuidade); e

� a falta de continuidade na atividade exportadora por parteda maioria das empresas participantes do APL.



Não obstante as exportações de o APL terem apresentado cres-cimento significativo, de 2003 até 2004 (ver Quadro 1), ainda assimnão houve recuperação do nível registrado em 2000. Ademais, ocrescimento do valor exportado pelo APL em 2004 não foi um fatoisolado, pois acompanhou a tendência do setor têxtil/confecçõesno mesmo período.

Observa-se, também, no mesmo Quadro 1 que as exportaçõesdo APL de Moda Íntima de Nova Friburgo mostram o início deuma recuperação do setor, em 2004, passando de 11,5% de partici-pação no total do Estado para 13,3%. Entretanto, tal melhoria dedesempenho do APL não foi suficiente para reverter o decréscimoda contribuição estadual ao total das vendas externas brasileiras detêxteis/confecções.

Quadro 1: Desempenho do setor têxtil/confecções no período2000-2004. Participação do APL de Nova Friburgo no total

exportado pelo Estado do Rio de Janeiro e pelo Brasil

BRASIL RIO DE % APL % %

(1) JANEIRO (2)/(1) FRIBURGO (4)/(2) (4)/(1)

(2) (4)

2000 1.222,10 40,6 3,3 9,0 22,2 0,7

2001 1.306,10 40,3 3,1 6,6 16,5 0,5

2002 1.185,50 39,5 3,3 4,5 11,4 0,4

2003 1.656,30 42,7 2,6 4,9 11,5 0,3

2004 2.079,40 51,3 2,5 6,8 13,3 0,3

Período

US$ milhão FOB

Fonte: elaboração própria a partir de dados do MDIC.

4.1. Resultado das entrevistas

As informações obtidas encontram-se consolidadas nos Quadros2, 3 e 4. As respostas foram resumidas e agrupadas em três subitensdistintos: (i) caracterização do APL, (ii) atividade exportadora dasMPMEs envolvidas e (iii) condições para o desenvolvimento de ICpara o comércio exterior no APL.



Quadro 2: Resumo das respostas sobre as característicaspredominantes no APL de Nova Friburgo

Quadro 3: Resumo das respostas sobre a atividade exportadorado APL de Nova Friburgo

Natureza: familiar.Porte: micro e pequena.

Atividade Confecção de Moda Íntima.Governança Conselho da Moda.

Iniciativa: FIRJAN/SEBRAE.Apoio financeiro: APEX.

Quantidade: hoje, apenas um consórcio está em vigor.

Ponto positivo do APLAtividade baseada em especificidades e requisitos locais.

Ponto negativo do APL Desconfiança entre os atores envolvidos.

Empresas

Consórcio de Exportação

Produtos exportados Moda íntima, fitness e moda praia.

Mercados compradoresEUA, Argentina, Uruguai, Europa, Emirados Árabes e Japão.

Indireta: empresas participantes do consórcio.Direta: demais empresas.

Um, renovado, cujas razões do sucesso são o apoio financeiro da APEX, a marca própria e serviços de comercialização por meio de empresa comercial exportadora.

Demais não renovados, cujas razões do insucesso foram carência de recursos financeiros, visão individualista e desconfiança.

FIRJAN e SEBRAE: promovem a exportação por meio de programas de treinamento, prospecção de mercados, patrocínio de participação em eventos e rodadas de negociação.

APEX: apoio financeiro ao consórcio de exportação.

SENAI (NAD): auxílio ao desenvolvimento e padronização de produtos.

ECT: Programa Exporta Fácil.

Banco do Brasil: Linhas de financiamento e programas de apoio às exportações.

Forma de exportação

Consórcio de exportação

Principais entidades de apoio às exportações atuantes no local



Vantagem competitiva Proximidade com fornecedores.

� Competição entre os atores do APL.

� Baixo grau de inovação.

� Carência de recursos financeiros.

� Falta de cultura exportadora.

Fatores facilitadores das

exportaçõesAções de apoio por parte das instituições citadas.

Principal elemento de

promoção das exportaçõesCriação de um Centro de Serviços.

Meta para 2010Pólo regional de produção de qualidade, com

reconhecimento, inclusive, no exterior.

Fatores que dificultam a

competitividade

Quadro 4: Resumo das respostas sobre as condições para odesenvolvimento de IC pelo APL de Nova Friburgo

FIRJAN/SEBRAE: palestras, treinamento, consultoria,

promoção comercial, prospecção de mercados.

SENAI (NAD): levantamento de referências no

exterior para produção e padronização dos produtos

exportáveis

Governo federal: Programa ExportaCidades, PEIEX

Desenvolvimento de IC

para o comércio exterior no

APL

Constituição de Centro de Serviços (fase inicial)

� Crédito mais facilitado

� Parcerias com o governo e entidades

� Falta de cultura por parte dos empresários

� Carência de recursos financeiros por parte da

maioria das empresas

� Falta de oferta de mão-de-obra capacitada na

localidade.

Ações e serviços de IC para

o comércio exterior

existentes no APL

Fatores favoráveis

Fatores desfavoráveis

5. Conclusão

A análise dos resultados da pesquisa indica que os três princi-pais obstáculos ao desenvolvimento de inteligência competitiva emMPMEs, integrantes do APL de Nova Friburgo, como instrumentofacilitador de inserção e de obtenção de maior participação destas



empresas no comércio exterior brasileiro, são: (i) o fato de o APLser formado, principalmente, por empresas de pequeno porte, (ii) acarência de cultura exportadora local; e (iii) a inadequação do mo-delo estrutural do APL à realidade local. Esses obstáculos serãodetalhados a seguir.

Em relação ao primeiro obstáculo, verifica-se que as empresasde menor porte são aquelas que enfrentam, no Brasil, as maioresdificuldades para se tornarem suficientemente competitivas nomercado internacional. Deve-se levar em consideração que as MPEssão geralmente empresas familiares e como tal, administradas, namaioria das vezes, por indivíduos não devidamente preparadospara a função e, até mesmo, detentores de formação escolar inade-quada para entender e aderir aos pressupostos fundamentais parainserção competitiva no cenário global. Possuem assim, as MPEs,potencial limitado de crescimento. Em outras palavras, contam compoucos trabalhadores; produzem em pequena escala; não diversificamsuas atividades e objetivam tão-somente um retorno comedido paraos esforços despendidos.

Em relação à cultura exportadora, sua baixa presença é eviden-ciada no APL por diversos indicadores: pequeno compromisso coma exportação; imitação em lugar de inovação; pequeno investimen-to em capacitação para o trato com exterior, dentre outros. De fato,o problema extrapola a realidade local, podendo ser considerado,sem dúvida, um dos maiores fatores para a baixa competitividadedo Brasil no mercado internacional, uma vez que a cultura de ex-portação é uma força motriz de criatividade, inovação eempreendedorismo. É o que torna possível a união de esforços dogoverno, das instituições e das empresas na busca incessante porinformação e conhecimento que gere uma predisposição para enfren-tar desafios, aptidão para identificar oportunidades de negócios eflexibilidade para adaptação a novas situações. Não se pode deixarde considerar que as MPMEs são empresas que, em grande parte,desconhecem quaisquer recursos que tenham por finalidade a criaçãode percepção antecipatória dos acontecimentos que conduza adecisões acertadas e atitudes pró-ativas. Elas não apenas desco-nhecem os benefícios da adoção de estratégias competitivas, comotambém não conseguem aproveitar de forma eficiente as ações e



serviços de apoio às exportações, oferecidos por órgãos governa-mentais e outras instituições. Assim, se por um lado existe empe-nho das instituições no sentido de auxiliar o desenvolvimento deIC no APL, em contrapartida todo esse trabalho é limitado pelodesconhecimento, por parte da maioria destas empresas, dos bene-fícios gerados por tal prática.

Por sua vez, o terceiro obstáculo decorre do fato de o APL deNova Friburgo encontrar-se fundamentado em base frágil. Pelaobservação da Figura 1, verifica-se que o modelo estrutural de umAPL pressupõe que o mesmo seja sustentado por ampla base,constituída por fatores imprescindíveis ao seu desenvolvimento,dentre os quais os recursos locais financeiros, humanos, adminis-trativos e tecnológicos. Todavia, o APL em questão é carente detais recursos, configurando uma situação que sugere que o modeloadotado não se harmonizou com a realidade local. Esta pode ser,inclusive, uma explicação para a grande desconfiança existente entreos agentes do APL, uma vez que tal situação não oferece espaçopara interações dinâmicas entre eles, rumo diametralmente opostoao propósito original que norteia a conformação de um arranjoorganizacional do gênero. A insuficiência da base de sustentaçãodo APL reflete-se, como não poderia deixar de ser, nas ações eprogramas para o desenvolvimento do mesmo, inclusive naquelesvoltados para o incremento das exportações. Em relação ao comér-cio exterior, os resultados apresentados nos últimos anos sobre aparticipação das empresas no total exportado pelo APL (vide Grá-fico 1) e a ausência de fatores básicos de competitividade local, quevão desde visão cooperativa e atitudes pró-ativas até a carência derecursos necessários, comprovam a ausência de maiores vínculosentre atividades programadas para o desenvolvimento do APL, emespecial de sua capacidade exportadora, com a infra-estrutura sócio-econômica existente.



Figura 1 - Modelo Conceitual de um APL

Provedores de fatores básicospara o desenvolvimento

Recursoshumanos

Recursoshumanos

Recursosfinanceiros

Recursosfinanceiros

Infra-estrutura

física

Infra-estrutura

física

Clima denegócios

Clima denegócios

Provedores de insumos e serviços

Produtorese

ComerciantesColaboraçãoefetiva

Colaboraçãoefetiva

Associaçãopara a

competitividade

Associaçãopara a

competitividade

Capital SocialCapital Social

PRODUTOSPRODUTOSPRODUTOS MERCADOSMERCADOSMERCADOS

MODELO CONCEITUAL DE UM APLMODELO CONCEITUAL DE UM APLMODELO CONCEITUAL DE UM APL

22

33

11

Sustentabilidade do ciclo virtuoso do APL

1. Capital Social: bem coletivo que garante o respeito de normas de confiança mútua. Surge com a atuação do capital humano. Cresce a partir das relações de cooperação. Elemento estratégico para avaliar sustentabilidade.

2. Associação para competitividade: relação entre pessoas e organizações da região para aumentar a produtividade (escala) e reduzir custos com a entrada de novas empresas.

3. Colaboração efetiva: verifica-se quando o capital social se acumulou, produziu benefícios e aumentou seu estoque através dos provedores que compõem a pirâmide.

Sustentabilidade do ciclo virtuoso do APL

1. Capital Social: bem coletivo que garante o respeito de normas de confiança mútua. Surge com a atuação do capital humano. Cresce a partir das relações de cooperação. Elemento estratégico para avaliar sustentabilidade.

2. Associação para competitividade: relação entre pessoas e organizações da região para aumentar a produtividade (escala) e reduzir custos com a entrada de novas empresas.

3. Colaboração efetiva: verifica-se quando o capital social se acumulou, produziu benefícios e aumentou seu estoque através dos provedores que compõem a pirâmide.

Fonte: Coelho (2004)

Em especial, a reduzida disponibilidade de financiamento paraas MPMEs vem agravar a baixa presença dos recursos mencionadosno parágrafo anterior. Verifica-se que, na busca de capital, as MPMEsdependem, não só da existência de linhas de crédito oferecidas pelasinstituições financeiras mas, principalmente, das condições de aces-so a tais linhas. Também não é novidade que, no mercado financei-ro do Brasil, os empréstimos bancários são efetuados a taxas dejuros elevadas e são regulados por regras internas, próprias de cadainstituição, que incluem alguma forma de comprovação da “saúde



financeira” da empresa - as chamadas garantias reais. Assim, o aces-so ao crédito torna-se quase uma prerrogativa das empresas demaior porte. Essa dificuldade para obtenção de recursos inibe in-vestimentos, inclusive aqueles relacionados a ações específicas dedesenvolvimento de IC pelo APL.

Os obstáculos encontrados reforçam, prioritariamente, a neces-sidade de (i) real integração de empresas locais de médio e grandeporte ao APL de Nova Friburgo, (ii) estabelecimento de programapara difusão, de forma constante, da cultura exportadora, (iii) de-senvolvimento de linhas distintas de apoio à inserção de suasMPMEs no mercado internacional, uma voltada para iniciantes eoutra visando propiciar a continuidade da atividade exportadora,assim como buscar a ampliação dos valores exportados, (iv) aberturade linhas de crédito com mecanismos que permitam a inclusão dasempresas de menor porte, e (v) fortalecimento e ampliação dosdemais recursos locais, visando tornar as condições do arranjoprodutivo mais competitivas.

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CORPO DOCENTE DO MESTRADO


Doutor em Economia - Université de la Sorbonne Nouvelle - Paris III, FrançaCoordenador Geral do Mestrado

JOSÉ GERALDO PEREIRA BARBOSADoutor em Administração - COPPEAD/UFRJ

Coordenador-Adjunto

JORGE AUGUSTO DE SÁ BRITO E FREITASDoutor em Administração - IAG/PUC-Rio

Coordenador de Pesquisa

ALFREDO MACIEL DA SILVEIRADoutor em Economia - IE/UFRJ

ANTONIO AUGUSTO GONÇALVES

Doutor em Engenharia de Produção - COPPE/UFRJ

ANTONIO CARLOS MAGALHÃES DA SILVADoutor em Engenharia de Produção - COPPE/UFRJ

ÉLVIO VALENTE

Doutor em Economia - CPDA/UFRRJ

HARVEY JOSÉ SANTOS RIBEIRO COSENZADoutor em Engenharia de Produção - COPPE/UFRJ

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JESUS DOMECH MORE

Doutor em Engenharia - COPPE/UFRJ

JOSÉ LUIZ TRINTADoutor em Administração - USP

JOSÉ ROBERTO RIBASDoutor em Administração - EAESP/FGV

LUIZ MARTINS DE MELO

Doutor em Economia da Indústria e da Tecnologia - IE/UFRJ

PAULO ROBERTO DA COSTA VIEIRA

Doutor em Administração - COPPEAD/UFRJ

VERA MARIA MEDINA SIMONETTIPh.D. em Educação - The Claremont Graduate School, EUA


CORPO DOCENTE QUE ATUA NA DIREÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃOEM ADMINISTRAÇÃO

CARLOS ROBERTO FERNANDES DE ARAÚJO

Coordenador Geral do Curso de Graduação em Administração

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Núcleo de Direito

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Núcleo de Atividades Acadêmicas Complementares e Estágio


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Os critérios a serem observados no encaminhamento de textos para sub-missão à Revista ADM.MADE são os seguintes:

1. Formato: Papel A4 (29,7-21,0 cm); margens: superior, inferior, esquerdae direita = 2,5 cm; editor de texto Word; caracteres times new roman, tama-nho 12, espaçamento 2. O texto não deverá exceder 25 (vinte e cinco) pági-nas, aí incluídos quadros, tabelas, figuras, notas e referências bibliográfi-cas. No início do trabalho, deverá ser colocado somente o título, sem iden-tificação do(s) autor(es). Em página separada deverá ser apresentado otítulo do trabalho, acompanhado dos dados completos sobre o(s) autor(es)(titulação, IES de origem, titulação acadêmica, endereço e e-mail).Os artigos poderão ser redigidos em português, espanhol ou inglês. De-vem conter resumos em português e inglês, com no máximo dez linhas, eindicação de no mínimo três e no máximo cinco palavras-chaves, em portu-guês e inglês.

2. Citações e referências bibliográficas:As notas de rodapé deverão ser numeradas de forma seqüencial nocorpo do texto. As referências do(s) autor(es) deverão ser apresenta-das no corpo do texto, pelo sobrenome, seguida do ano de publicação.No caso de citação textual é preciso indicar também o número da pági-na. Não devem ser usados ibid, op cit, etc. A bibliografia completado(s) autor(es) citados deve ser apresentada em ordem alfabética nofinal do texto, seguindo as normas da ABNT(NBR-6023).

Exemplos:a) Livro com mais de um autorABDEL-AAL, R.E.; AL-GARNI, Z. Forecasting Monthly Electric EnergyConsumption in eastern Saudi Arabia using Univariate Time-SeriesAnalysis, Energy, v. 22, n.11, p.1059-1069,1997.ABRAHAM, B.; LEDOLTER, J. Statistical Methods for Forecasting. New York:John Wiley & Sons, 1983.


b) ManualNOVA CULTURAL. Grandes temas de medicina: manual ilustrado de ana-tomia, doenças e tratamentos. São Paulo: Abril, 1986. V.1.

c) DicionárioSIDOU, J. M. Dicionário jurídico 4. Ed. Ver., ampl. e atual. Rio de Janeiro:Forense Universitária, 1998

O artigo deve ser enviado em disquete de 3 ½ para submissão, acompa-nhado de três vias impressas ou pelo site.

MECANISMO DE AVALIAÇÃO

Será adotado o sistema blind review com dois consultores para análise dostrabalhos remetidos para publicação. O prazo para resposta ao(s) autor(es)é de no máximo sessenta dias, contados a partir da data de recebimentona ADM.MADE. Os artigos assinados são de responsabilidade exclusivado(s) autor(es). Permite-se a citação de parte dos trabalhos, desde queidentificada a fonte.

Os trabalhos deverão ser enviados para:

Editora Executiva: Profª.Denize Rachel Veiga

Revista ADM.MADEMestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial e Cursode Graduação em Administração da Universidade Estácio de Sá.Avenida Presidente Vargas, n.º 642 / 22º andarCentro – Rio de Janeiro – Cep: 20071-001Telefones: (21) 2206-9743 Fax: (21) 2206-9751 ou porE-mail: [email protected]


Critérios utilizados pelos Pareceristas da Revista ADM. MADE:

Itens considerados pelos pareceristas na avaliação de textos parapublicação na Revista ADM.MADE:

1. Conteúdo do trabalhoo Identificação dos objetivos do trabalho;o Metodologia de pesquisa;o Consistência na fundamentação teórica;o Bibliografia ou referências clássicas e atualizadas.

2. Relevância científica e socialo Relevância do tema/ problema;o Inovação;o Contribuição para novas pesquisas.

3. Qualidade do textoo Normatizações da ABNT;o Normas internas;o Normas gramaticais.

4. Apresentação escritao Clareza;o Precisão;o Objetividade;o Unidade;o Coerência;o Consistência;o Coesão;o Linguagem cuidada e adequada.


A Revista ADM.MADE do Mestrado em Administração e DesenvolvimentoEmpresarial e do Curso de Graduação em Administração da Universidade Estáciode Sá é uma publicação semestral, voltada à divulgação da produção científica,fomentando e facilitando seu intercâmbio no âmbito nacional e internacional.

Tem como finalidade básica contribuir para a ampliação e entendimento doconhecimento na área de Administração, mediante a divulgação de trabalhos depesquisa e de análises teóricas que possam subsidiar as atividades acadêmicas e asações administrativas de organizações públicas e privadas, em um contexto de cres-cente incerteza e complexidade

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Assinatura anual: R$ 45,00A aquisição da assinatura pode ser realizada com cheque nominal - à

Sociedade de Ensino Superior Estácio de Sá – no valor de R$45,00 junto à Ficha deadesão preenchida:

� Remetendo, via CORREIOS, para o Mestrado em Administração eDesenvolvimento Empresarial

� Ou pessoalmente na Secretaria dos Mestrados

Endereço: Avenida Presidente Vargas, 642 / 22° andar – Centro –Cep 20071-001 – Rio de Janeiro – RJ


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FICHA DE ADESÃO

� NOVA ASSINATURA .� RENOVAÇÃO .

PESSOA JURÍDICA:.................................................................................................Empresa / Instituição:......................C.N.P.J.:...........................................................Setor: ............................................................................................................................Endereço:......................................................................................................................CEP.: ........................ Cidade:.................................... UF:..... PAÍS:.........................Telefone:........................ Fax.:............................ E-mail:............................................

PESSOA FÍSICA.:......................................................................................................Profissão:.....................................................................C.P.F.:................ .....................Empresa / Instituição: ...............................................................................................Endereço:......................................................................................................................CEP.: ........................ Cidade:.................................... UF:..... PAÍS:.........................Telefone:.......................... Fax.:.......................... E-mail:............................................

Rio de Janeiro, ......../........./......... Assinatura:............................................Números Anteriores: R$ 15,00

� – Ano 2003 nº___� – Ano 2004 nº___� – Ano 2005 nº___� – Ano 2006 nº___

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