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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
KÁREN OLIVEIRA
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES:
UMA ANÁLISE DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DO
BANCO SAFRA
Balneário Camboriú 2008
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KÁREN OLIVEIRA
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES:
UMA ANÁLISE DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DO
BANCO SAFRA
Trabalho apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração com Habilitação em Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Profº MSc. Marcos Aurélio Batista, MSc.
Balneário Camboriú 2008
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KAREN OLIVEIRA
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES: UMA ANÁLISE DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
DO BANCO SAFRA
Esta monografia foi julgada adequada para obtenção do título de bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Ênfase em Marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Balneário Camboriú, julho de 2008.
____________________________________
Marco Aurélio Batista Orientador
____________________________________ Roberto Hering
Avaliador
____________________________________ Sueli Maria Stoll
Avaliador(a)
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“Sem escolher navegar os mares do sistema bancário, construa seu banco como construiria seu barco: sólido para enfrentar, com segurança, qualquer tempestade.”
(Jacob Safra)
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Dedico ao meu saudoso pai que não está mais aqui para contemplar este momento tão
importante em minha vida, mas que estará sempre vivo em minha memória. Expressar
minha tamanha admiração e gratidão a quem amarei eternamente. Saudades imensas.
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AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer primeiramente a Deus, pelo dom da vida, pela saúde,
inteligência, por cada conquista e por seu infinito amor, o qual me deu forças e
capacitação durante todos esses anos e principalmente na fase mais difícil da minha
vida.
Agradecer também à minha mãe pelo incentivo, por cada palavra de
motivação, por tantos conselhos e por saber que a tenho sempre ao meu lado.
Honrá-la também pela mulher de fibra que é, e que a cada dia desperta-me
mais orgulho e amor.
Ao meu saudoso pai que não está mais aqui para contemplar este momento
tão importante em minha vida, mas que estará sempre vivo em minha memória.
Expressar minha tamanha admiração e gratidão a quem amarei eternamente.
Saudades imensas.
E a todos aqueles que torceram por mim.
E não poderia esquecer jamais de agradecer a Sharon Pereira da Rosa por
sua paciência e dedicação por me ajudar com detalhes técnicos do meu trabalho, a
minha pretinha pela qual tenho um amor muito grande Bianca Priscila Miranda, que
se fez presente em todas as horas, e por fim a Silvana Rodrigues da Rosa por está
do meu lado neste momento tão importante em minha vida.
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiária : Káren Oliveira Área de Estágio : Marketing Professora Responsável pelos Estágios : Lorena Schröder Supervisora da Empresa : João Ricardo da Silva Professor Orientador : Marcos Aurélio Batista, Msc.
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Razão Social: Banco SAFRA S/A Endereço: Rua 7 de Setembro, n° 673 Setor de Desenvolvimento do Estágio: Financeiro Duração do Estágio: 240 horas Nome e cargo do Supervisor da Empresa: João Ricardo da Silva Carimbo e CNPJ da Empresa: 58.160.789/0001-28
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RESUMO
Esta pesquisa aborda a importância do Marketing de Relacionamento e a visão das necessidades e interesses do cliente para mantê-lo fiel e satisfeito. Levando em conta que a satisfação do cliente é o que diferencia o sucesso de uma empresa, o objetivo deste estudo é identificar forças e fraquezas dos serviços oferecidos pelo Banco Safra e propor melhorias. A metodologia utilizada foi a de estudo bibliográfico e quantitativo, analisando casos e conceito discutidos pelos autores. Adotou-se a técnica do questionário aplicado nas concessionárias clientes do Banco Safra para mensurar a satisfação destes clientes. Os resultados permitiram identificar que cada uma das dimensões pesquisadas, a que maior satisfação obteve foi o de atendimento e serviços nos quesitos, Confiabilidade, Cortesia e Segurança. Apesar dos ótimos índices da pesquisa o setor de pós-venda ainda é um entrave a ser superado pela empresa. Palavras-chave: Marketing de Relacionamento; Satisfação dos clientes; Fidelização.
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ABSTRACT
This research approach the importance of the Marketing of Relationship and the vision from the necessities and interests of the customer about to they keep - he faithful and satisfied. Taking in account what the satisfaction of the customer is the one to differentiated the success of the company, the purpose you gave study is identify forces and faults from the service oferecidos at Bank Safra and propose improvements. The methodology used it was the of study bibliographic and quantitative, evaluating cases and concept discuss bristles authors. Adopting - if the technique of the questionnaire applied on the concessionaires customers of the bank Harvest about to monthly the satisfaction of these customers. The outcomes allow identify that each one of the dimensions researcher, what major satisfaction she got it was the of atendimento and service on the questions Reliability. Courtesy and Safety. Appear from the optimal indexes from research the sector of powders - sale again that's a clog the be superadded by company. Key words : Marketing of Relationship; Satisfaction from the customers; Fidelização.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Evolução – Orientação para o Marketing ................................................... 25
Figura 2: – Ambiente de Marketing ........................................................................... 25
Figura 3 – A matriz de SWOT ...................................... Erro! Indicador não definido.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Presente e passado ................................................................................ 36
Quadro 2 – As dimensões da qualidade ................................................................... 37
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Confiabilidade dos serviços. ..................................................................... 42
Gráfico 2: Rapidez de resposta ................................................................................. 43
Gráfico 3: Acesso ...................................................................................................... 43
Gráfico 4: Cortesia. ................................................................................................... 44
Gráfico 5: Comunicação ............................................................................................ 45
Gráfico 6: Credibilidade. ............................................................................................ 45
Gráfico 7: Segurança. ............................................................................................... 46
Gráfico 8: Compreende o cliente ............................................................................... 47
Gráfico 9: Tangíveis .................................................................................................. 47
Gráfico 10: Confiabilidade. ........................................................................................ 48
Gráfico 11: Rapidez de resposta ............................................................................... 49
Gráfico 12: Acesso .................................................................................................... 49
Gráfico 13: Cortesia .................................................................................................. 50
Gráfico 14: Comunicação .......................................................................................... 51
Gráfico 15: Credibilidade ........................................................................................... 51
Gráfico 16: Segurança .............................................................................................. 52
Gráfico 17: Compreende o cliente ............................................................................. 52
Gráfico 18: Tangibilidade .......................................................................................... 53
Gráfico 19: Confiabilidade ......................................................................................... 54
Gráfico 20: Rapidez dos serviços .............................................................................. 54
Gráfico 21: Acesso. ................................................................................................... 55
Gráfico 22: Cortesia .................................................................................................. 56
Gráfico 23: Comunicação do SAC ............................................................................. 56
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Gráfico 24: Credibilidade ........................................................................................... 57
Gráfico 25: Segurança .............................................................................................. 58
Gráfico 26: Compreende o cliente. ............................................................................ 58
Gráfico 27: Tangíveis. ............................................................................................... 59
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SUMÁRIO
1INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 16
1.1Tema .................................................................................................................... 16
1.2 Problema de pesquisa .......................... ............................................................ 18
1.3 Objetivos do trabalho.......................... .............................................................. 18
1.3.1Objetivo geral .................................................................................................... 18
1.3.2 Objetivos específicos........................................................................................ 18
1.4 Justificativa da pesquisa ..................... ............................................................. 18
1.5 Contextualização do ambiente de estágio ....... ............................................... 19
1.6 Etapas do trabalho ............................ ................................................................ 21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................... .................................................. 23
2.1 Marketing ..................................... ...................................................................... 23
2.1.1 O Ambiente de Marketing ................................................................................. 24
2.1.2 Elementos do Composto de Marketing............................................................. 28
2.2 Marketing de relacionamento ................... ........................................................ 29
2.2.1 Estratégias de fidelização de clientes .............................................................. 32
3 METODOLOGIA ..................................... ............................................................... 39
4 ANÁLISE DA PESQUISA ............................. ......................................................... 41
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ....................................................... 63
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................... ................................................ 65
7 Apêndice A ...................................... ...................................................................... 69
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1INTRODUÇÃO
O mercado bancário no Brasil atravessou mudanças profundas e rápidas nos
últimos dez anos entre as quais se pode citar: a estabilização econômica através do
Plano Real; a redução do número de bancos atuando no país, a chegada de várias
instituições estrangeiras entre elas o Banco SAFRA, SANTANDER e o BBV Banco
(espanhol), o HSBC (inglês) e o AMRO BANK (holandês), e a redução drástica de
número de bancos estatais atuando no mercado em função da forte privatização
ocorrida no último governo.
Por outro lado, os clientes estão mais informados e conseqüentemente mais
exigentes, e tanto as características bem como os custos dos serviços - aqui cita-se
serviços, pois é o que melhor se enquadra nos casos dos bancos - aproximam-se
cada vez mais da realidade dos clientes .
1.1Tema
Segundo Kotler (2001), a satisfação das necessidades e interesses dos
clientes se constitui como fator importante para a obtenção de um desempenho
lucrativo para as empresas. No caso dos bancos, com tanta similaridade entre os
serviços prestados, o diferencial para o cliente passa a ser a qualidade com que
esses serviços são prestados, já que, de acordo com Porter (2000), tais serviços se
assemelham tanto que se pode tratar o mercado de varejo dos bancos como um
mercado de commodities. E em um mercado desse tipo, a necessidade de
diferenciar-se dos concorrentes pelo serviço prestado é cada vez mais relevante,
conforme esclarecem Bee e Bee (2000).
Estratégias de marketing – como Marketing Social, Marketing Cultural,
Marketing de Relacionamento, além das Estratégias embasadas no composto de
marketing – são estratégias usadas na busca de diferencial de mercado (KOTLER,
2000).
Investimentos em marketing podem gerar melhor imagem da marca, agregam
força ao posicionamento de mercado das instituições financeiras, aumentam vendas
totais, geram mais retorno ao cliente e melhoram o relacionamento com
stakeholders.
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As instituições financeiras (bancos múltiplos) que atuam no mercado de
varejo estão desenvolvendo estratégias de relacionamentos com clientes por meio
de programas de vantagens e atendimento diferenciado para clientes “especiais”, a
fim de fidelizá-los, ao mesmo tempo em que aumentam os investimentos em
tecnologia, barateando serviços antes apenas possíveis para alguns segmentos
(NETO; FONSÊCA; OLIVEIRA, 2004).
O conceito de Marketing de Relacionamento tem origem na necessidade de
retomar o relacionamento entre vendedor-comprador, objetivando mantê-lo fiel e
satisfeito através de uma relação longa e duradoura, que apesar de dinâmica e
sujeita a mudanças a cada minuto se mantém viva e vantajosa para as empresas e
seus consumidores.
A fidelização é um processo filosófico do Marketing de Relacionamento e
dentro desse contexto os programas de fidelidade, seja qual for sua amplitude, são
considerados de extrema importância na construção de relacionamentos estáveis e
duradouros.
As instituições para sobreviverem, precisam estar sempre atentas aos
negócios, ampliando seus potenciais e identificando as oportunidades de negócios
mais promissores para a empresa, penetrar e conquistar posições em mercados
identificados, para que assim possam conhecer os anseios da clientela em questão,
melhorando o atendimento e promovendo a tão buscada fidelização.
Sabe-se que a concorrência é grande no mercado financeiro de veículos e
leasing, e que o grande diferencial será o atendimento, a agilidade do vendedor, a
qualidade dos serviços entre outros fatores.
O leasing superou a crise no início da década, quando compradores de
veículos, sobretudo importado, fizeram operações de leasing em dólares e arcaram
com o impacto, nas prestações, da desvalorização do real. Hoje, com os contratos
em reais, não há risco cambial.
O crescimento do leasing reflete o aumento da concorrência com outras
modalidades de crédito, como o crédito direto ao consumidor (CDC), disponível em
grande escala para pessoas físicas. Estas já representam mais de 50% dos 2
milhões de contratos de arrendamento.
Assim, a pesquisa quantitativa será realizada no BANCO SAFRA para
mensurar o nível de satisfação dos clientes em relação às financeiras de veículos.
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1.2 Problema de pesquisa
Conhecer quais serviços que atendem as expectativa e necessidades do
cliente tem se tornado uma ferramenta muito utilizada de marketing de
relacionamento para as instituições, visto que determinam a sobrevivência de
empresas bem sucedidas.
Neste sentido, o problema de pesquisa é: Quais as estratégias utilizadas
pelo BANCO SAFRA que estimulam a criação de uma van tagem competitiva
para as financeiras de veículos?
1.3 Objetivos do trabalho
1.3.1Objetivo geral
Analisar as estratégias utilizadas pela empresa Safra que, na percepção dos
seus clientes, apresentam uma vantagem competitiva no Marketing de
Relacionamento.
1.3.2 Objetivos específicos
Identificar as empresas clientes do Banco Safra e seus representantes.
� Reconhecer as percepções dos representantes sobre os serviços
prestados pelo Banco Safra
� Identificar as forças e fraquezas dos serviços oferecidos.
� Propor ações de melhoria nos serviços prestados a partir dos resultados
obtidos.
1.4 Justificativa da pesquisa
Com o crescimento da oferta de serviços financeiros que surgem a cada dia e
a intensificação da concorrência, o posicionamento deste serviço torna-se mais
difícil.
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Para conquistar uma posição forte no mercado uma empresa precisa
diferenciar seu produto de todos os demais existentes no mercado. Faz-se
necessário a cooperação entre os setores de projeto, produção e marketing. Deve-
se ter a consciência que o serviço e o mercado formam um único corpo.
A diferenciação de um serviço pode ser feita de diversas formas: tecnologia,
preço, aplicação, qualidade, serviço, canais de distribuição, público-alvo, clientes
específicos e alianças.
A empresa tem que entender o que é sucesso e fracasso. Para que se possa
lançar um serviço de sucesso no mercado, a empresa precisa entender a sutileza de
seus fracassos ou sucessos anteriores, analisando sempre seus resultados. A
empresa deve estar voltada para o mercado buscando clientes e possíveis clientes.
Este trabalho se justifica pela necessidade da empresa em estudo
estabelecer um posicionamento de mercado. Como o mercado de financiamento de
veículos é muito concorrido, a criação de um diferencial competitivo deve ser
estabelecido, a fim de que a empresa possa se manter no mercado e atrair clientes.
A viabilidade do trabalho é comprovada na medida em que a empresa estará
fornecendo todas as informações necessárias para a pesquisa.
O trabalho é original por ser o primeiro desenvolvido na empresa com esta
visão acadêmica, podendo traçar estratégicas de curto e longo prazo.
1.5 Contextualização do ambiente de estágio
O Banco Safra S.A. é internacionalmente notável e respeitável instituição
bancária do Brasil. Classifica-se entre os dez maiores bancos privados do país, em
termos de ativos. O Banco Safra S. A. é um banco comercial que presta todos os
tipos de serviços e atua em todas as áreas do setor financeiro, atendendo às
necessidades de seus clientes. Fora do Brasil, o banco também oferece ao seu
amplo espectro de clientes uma diversificada seleção de serviços.
Em meados do século XIX, é fundada em Alepo a Safra Frères & Cie., que,
ao nascer, já trazia o renomado nome da família. Em pouco tempo, torna-se famosa
e acatada em todo o Oriente Médio, com reputação firmada junto a grandes e
criteriosos financistas. A firme expansão da empresa levou a família Safra a abrir
filiais em Istambul, Alexandria e Beirute.
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Mais tarde, já na primeira metade do século XX, é fundado em Beirute o
Banco Jacob Safra, dirigido pelo patriarca que, assim, deu origem a uma nova
geração de banqueiros de sucesso. Depois da Segunda Guerra Mundial, Jacob
Safra estende seus negócios à Europa e, em seguida a América Latina e aos
Estados Unidos.
Seus descendentes conquistaram prestígio por seus conhecimentos, dando
continuidade a um duradouro relacionamento com a comunidade de clientes. Hoje,
vários deles mantém a tradição de Jacob Safra nas diversas áreas da economia e
nos muitos países em que o Grupo Safra opera.
O Grupo Safra é constituído por uma rede internacional de empresas
controladas pela família Safra e compreende atividades bancárias, que constituem
seu principal foco de atuação, e também de produção de papel e celulose. Presente
nos EUA, Europa, Oriente Médio, América Latina e Caribe, o nome Safra tornou-se
um símbolo mundial de tradição, segurança e de crescimento bem administrado e
conservador.
Com aproximadamente 200 anos dedicados ao setor financeiro, as atividades
bancárias representam a principal operação do Grupo Safra. Construído sobre
bases sólidas e com princípios conservadores, o Grupo ganhou reconhecimento
mundial por sua filosofia de proteção ao patrimônio de seus clientes, aliada a
retornos expressivos. Nenhuma outra prioridade jamais precede esse compromisso
com os clientes.
Para o Safra, o sucesso é definido por três princípios utilizados mundialmente
pelas empresas financeiras do Grupo: uma abordagem conservadora no que se
refere à administração de risco, crescimento contínuo e, por fim, desenvolvimento
dinâmico de produtos para melhor servir às constantes mudanças das necessidades
dos clientes. Na busca desses objetivos, as atividades financeiras desenvolvidas
pelo Safra concentram-se em private banking e operações comerciais, com a oferta
de uma série diversificada e sofisticada de produtos e serviços.
Por sua participação em outras áreas não financeiras, o Grupo Safra é
igualmente respeitado. No setor de papel e celulose, por meio de uma associação,
alicerçou o desenvolvimento do maior produtor mundial de celulose branqueada de
eucalipto.
Através de suas principais subsidiárias brasileiras, Banco Safra de
Investimento S.A., Safra Leasing S.A. Arrendamento Mercantil, Safra Seguros
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Gerais S.A., Safra Vida e Previdência S.A., Safra Distribuidora de Títulos e Valores
Mobiliários e Safra Corretora de Valores e Câmbio Ltda., as atividades do banco vão
além das tradicionais operações de empréstimos, estendendo-se para leasing,
subscrição de valores mobiliários, administração de fundos de investimento e
atividades de corretagem e seguro.
As outras atividades do banco incluem financiamentos comerciais,
gerenciamento de ativos, operações de tesouraria e emissão de cartões de crédito.
Diferenciais do Banco Safra:
• Abrangência nacional e internacional;
• Financiamento de todos os modelos de carros e motocicletas nacionais e
importadas;
• Opção de escolha da data de vencimento;
• Isenção de tarifa de boleto;
• O cliente pode incluir no financiamento despesas de documentação até
8% do valor do veículo;
• Solidez;
• Praticidade;
• Competitividade;
• Financiamento para autônomos;
• Financiamento para menores: entre 16 e 18 anos de idade (com
apresentação do pai ou tutor legal assinado em conjunto com o menor).
Diante de todas essas estratégias que fazem o diferencial no Banco Safra,
espera-se que através da pesquisa a ser realizada junto às concessionárias de
veículos, sejam reforçados os pontos positivos do banco e superar possíveis
problemas detectados.
1.6 Etapas do trabalho
No capítulo 01 apresenta-se a introdução do trabalho, descrevendo os vários
bancos internacionais que penetraram no Brasil contribuindo para um melhor
atendimento de serviços bancários e financeiros. Devido a alta competitividade entre
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esses bancos, a valorização dos clientes através da fidelização e estratégias de
Marketing de Relacionamento, são exploradas por meio de pesquisa bibliográficas
que permitem atribuir ao Banco Safra as características necessárias para mensurar
o nível de satisfação de seus clientes.
No capítulo 02, encontra-se a fundamentação teórica, onde são discutidos os
temas sobre Marketing, o Ambiente de Marketing, Composto de Marketing,
Marketing de Relacionamento, conceituando e analisando o micro e macro ambiente
a ser pesquisado.
Segundo alguns autores de renome dentro do Marketing, fidelizar clientes é
mais importante do que atrair novos clientes, portanto foram analisados alguns
casos e definições discutidos por esses autores.
Conhecer os pontos positivos e negativos dos serviços do Banco Safra, faz-
se imprescindível para avaliar as estratégias do banco e alcançar os objetivos do
presente trabalho, que são além de analisar e identificar possíveis problemas, propor
melhorias nos serviços prestados pelo banco, justificando assim a pesquisa
acadêmica.
Através de dados apresentados, faz-se um estudo das estratégias de
fidelização dos clientes, levando em consideração a importância da aplicação do
CRM (Costumer Relationship Management ou Gestão de Relacionamento com o
Cliente), como mais uma ferramenta de marketing para atrair e reter os clientes).
Foi elaborado um questionário com 27 questões relativas à satisfação dos
clientes do Banco Safra, que foi aplicado em concessionárias clientes do banco,
onde 35 pessoas responderam e puderam avaliar o desempenho dos serviços , do
atendimento e do pós-venda.
Por fim, a análise da pesquisa realizada e as considerações finais .
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Marketing
Destaca Kotler (1998), que o marketing é um processo social e gerencial pelo
qual os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação,
oferta e troca de produtos de valor com os outros.
Os administradores precisam compreender quais são as necessidades e os
desejos dos seus clientes, pois são necessidades e os desejos dos consumidores
que os profissionais de marketing devem satisfazer.
Na visão de Kotler (1996), as organizações focadas no marketing são as
organizações que acreditam que a melhor maneira para atingir seus objetivos
consiste em determinar os desejos e necessidades do mercado e assim satisfazê-
las de modo mais efetivo que as concorrentes.
Para Churchill e Peter (2000), marketing é o processo de planejar e executar
a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias,
produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e
organizacionais. A essência do marketing é o desenvolvimento de trocas em que
organizações e clientes participam voluntariamente de transações destinadas a
trazer benefícios para ambos
A essência do marketing é processo de troca, em que duas ou mais partes se
dão algo de valor, com o objetivo de satisfazer necessidades recíprocas. Assim, o
marketing tem sido descrito como o processo de criar e resolver relações de troca,
sendo que quando há necessidade de trocar mercadorias, o resultado natural é um
esforço de marketing por parte das pessoas envolvidas (KOTLER, 2000).
Marketing é mais do que uma forma de sentir o mercado e adaptar produtos e
serviços: é um compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das
pessoas. As organizações, na busca da sobrevivência, acabam por descobrir a
importância de se orientar pelas necessidades e exigências do mercado.
O marketing tem a capacidade de conquistar possessões singulares entre
empresas no mercado, bem como para seus produtos e serviços. Kotler (1998),
aborda várias maneiras como o marketing tem se expressado:
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� Atender as necessidades de forma rentável;
� Encontrar desejos e satisfazê-los;
� Amar o consumidor e não o produto;
� Fazer ao gosto do consumidor;
� Você é o chefe;
� As pessoas em primeiro lugar;
� Parceiros nos lucros.
A base do marketing está nos mercados-alvos, necessidades dos
consumidores, marketing integrado e rentabilidade, portanto, a melhor maneira que
a empresa tem a fazer é possuir a habilidade de adaptar suas estratégias a um
ambiente que muda constantemente.
Os conceitos relacionados ao marketing nas organizações, na visão de Kotler
e Armstrong (1993, p.74) são:
� A organização concebe suas missões em termos de satisfazer a um
conjunto de desejos definidos de um grupo de clientes específicos;
� A organização reconhece a satisfação de desejos requer um ativo
programa de pesquisa de marketing para conhecer esses desejos;
� A organização reconhece que todas as atividades de influenciar clientes
devem ser colocadas sob um controle integrado de marketing;
� A organização acredita que ao fazer um bom trabalho em satisfazer os
clientes, ganha sua lealdade, repetição de negócios e palavras de
recomendação, coisas que são cruciais na satisfação dos seus objetivos.
2.1.1 O Ambiente de Marketing
Pode-se delinear o perfil do profissional de marketing da atualidade, de
acordo com Dipak Jain (2004), da seguinte forma: deverá ter ciência e utilizar
constantemente de pesquisas para elaborar suas estratégias, antecipando passos
de seus concorrente, premeditando suas ações, desbravando novos nichos através
de análises de viabilidade.
Deve possuir empatia e criatividade, considerando fatores emocionais de
seus clientes e detentor de responsabilidade social, planejando concomitantemente
objetivos mercadológicos (clientes) e empresariais (organizações).
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Figura 1: Evolução – Orientação para o Marketing Fonte: Dipak Jain (2004)
A construção de uma rede, ou seja, de uma parceria, uma parceria muito
homogênea entre fornecedores, distribuidores, dealers (concessionária) e clientes é
o ponto chave de análise sobre o Ambiente de Marketing. Esta é a idéia inicial de
cadeia de valor. Essa cadeia é representada, segundo Basta, et. al. (2006), por
cinco pilares de apoio: Mercado global, Macro ambiente (ambiente social, ambiente
econômico, ambiente político e ambiente tecnológico), Micro ambiente
(stakeholders), Ambiente organizacional (todos os departamentos da empresa) e o
foco central.
Figura 2: – Ambiente de Marketing Fonte: Adaptado de Andreson & Vincze (2000)
As empresas de hoje se enfocam na retenção do cliente, construção de
fidelidade e não apenas a satisfação do cliente. Isso não é exatamente o ponto
1970 : Marketing de Massa
1980 : Marketing de Segmentação
1990 : Marketing de Relacionamento
2000 : Marketing Individualizado(oneto-one)
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fundamental, a questão central. Conforme Kotler (2000) a questão central é a
seguinte:” Será que o cliente sente que está realmente recebendo valor? Valor como
definido pela cabeça do cliente e não pela sua? E você não vai manter essa
fidelização quando o cliente começar a ver uma fonte melhor de valor vindo de um
concorrente seu?” Portanto o trabalho, uma das principais funções do marketing no
ambiente organizacional, segundo também Kotler (2000), é gerenciar a criação e
entrega de valor ao cliente.
Clientes são o alvo do processo, o foco geral e central da cadeia de valor.
Podem ser pessoas físicas ou jurídicas, entidades privadas ou estatais, ou até
mesmo entidades sem fins lucrativos. Daí então a necessidade de manter um alto
índice de flexibilidade mercadológica e adaptação a condições altamente
divergentes.
As atividades desenvolvidas pelo marketing detêm expressiva participação no
contexto da organização. O foco no cliente passa a ser sua principal missão:
conhecer a fundo seus anseios e necessidades. Somente assim poderá ser
oferecido algo que agregue valor. De acordo com Porter (1979; p.9), “... Clientes,
fornecedores, participantes e produtos substitutos são todos concorrentes que
poderão ser relativamente proeminentes ou ativos...”. O composto mix de marketing
(Preço, promoção, produto e praça) – é responsável por tornar perceptível este valor
ao prospect. Para tanto, fundamental é a interação com todos os outros
departamentos da empresa (ambiente organizacional).
De acordo com Porter (1979, p.12), “... o micro-ambiente apresenta um
conjunto de demandas que constituem, em grande parte, oportunidades de negócios
para tipos específicos de organizações”. As possibilidades de sua manifestação são
tão amplas que se torna necessário delimitar o espaço para expressão e
canalização de cada um desses conjuntos.
• A análise dos concorrentes atuais e potenciais consiste em prever a
evolução dos mesmos, bem como entrada de novos produtos e substitutos.
Para esta avaliação possuir respaldo técnico concreto, algumas metodologias
podem ser implantadas, como: Análise SWOT (análise de pontos fracos e
fortes, oportunidades e ameaças – ver fig.3), análise estrutural da indústria (
Segundo Porter (1991), examina os fatores de competitividade que
determinam a lucratividade atuantes num mesmos setor econômico), e a
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análise de percepção de valor do cliente ( quando se permite conhecer o
índice de qualidade percebida e o índice de preços relativos) ;
• Os fornecedores interferem diretamente na proposta de valor, diminuindo
custos e aumentando lucratividade. A questão, para o marketing, é identificar
as condições vis-à-vis às dos principais concorrentes;
• Os intermediários são caracterizados como atacadistas distribuidores e
varejistas que destinam chegar a mão de clientes uma vasta gama de
produtos fabricados pelas indústrias.
Figura 3 – A matriz de SWOT Fonte:Adaptado de Jay B. Barney – Looking inside for competitive advantage
O macro-ambiente corresponde a todas as medidas político, econômico,
social, natural, demográfica e tecnológica. As dificuldades provenientes destas
vertentes remetem à necessidade de preparação dos operadores de marketing.
Planejar o futuro, por mais difícil que seja, é melhor do que deixar a organização ao
sabor dos acontecimentos. Desta forma, aproveitam-se oportunidades e minimizam-
se riscos.
Deve-se, ainda, levar em consideração o conceito de Mercado Global. A
globalização tem requerido um melhor entendimento da dinâmica dos mercados
internacionais (produtos, serviços e consumidores). Nota-se uma homogeneização
da cultura global provocada pela Internet e pela mídia de massa. Como Tucker
(1999; pg.57) afirma: “Vencerão a Revolução do valor as empresas em que todo
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funcionário independente da natureza de sua função, entender que ele está
praticando marketing.”
A análise SWOT deve destacar as forças e fraquezas internas diferenciais
face a face com concorrentes e ameaças e oportunidades externas mais
importantes.
Conforme Las Casas (1999), há a necessidade de se definir qual a situação
atual para estabelecer uma estratégia em sintonia com as tendências atuais e
futuras. Essa parte do diagnóstico é muito importante e muito simples, e dependerá
de informações atualizadas. As fontes para essa etapa são notícias de jornais,
revistas, boletins, palestras, enfim, tudo o que poder ser citado como fonte de
informação, devendo ser utilizado e analisado profundamente.
2.1.2 Elementos do Composto de Marketing
O Marketing Mix pode ser definido como a combinação de elementos
variáveis que compõe as atividades de Marketing. O conceito se baseia nos estudos
de Neil Borden que usou este termo, pela primeira vez, em 1949 (Discovering New
Points of Differentiation). Borden afirma em sua obra que o termo lhe veio à cabeça
ao ler os estudos de outro autor de sua época (James Culliton), que chamava os
executivos de liquidificadores (mixers), já que a sua função era a de materializarem
receitas, seja misturando os ingredientes, mudando suas quantidades ou inventando
novos elementos. A partir de então a expressão Marketing Mix (mistura de
Marketing) ou Composto de Marketing, como é conhecida no Brasil, passou a ser a
teoria mais aceita para efetivar atividades de Marketing.
Destaca McDonald (2004), que os objetivos de marketing referem-se somente
a produtos e mercados. Por isso, objetivos de preço, objetivos de promoção de
vendas, objetivos de propaganda e semelhantes não devem ser confundidos com
objetivos de marketing. As estratégias de marketing são os meios pelos quais os
objetivos de marketing serão alcançados e geralmente referem-se aos quatro Ps,
como segue:
• Produto: políticas gerais de extinção, modificações, adições, design,
branding, posicionamento, etc.;
• Preço: políticas gerais de determinação de preços que deverão ser
seguidas, especificadas por grupos de produtos em segmentos de mercado;
29
• Praça políticas gerais para canais e níveis de serviços aos clientes;
• Promoção: políticas gerais para a comunicação com clientes sob títulos
relevantes como propaganda, força de vendas, relações públicas, exposição
de mala direta etc.
Segundo Kotler (2000), produto é algo que pode ser oferecido a um mercado
para satisfazer uma necessidade ou desejo. Podem ser tangíveis (físico, podem ser
tocados) e intangíveis (são os serviços, não podem ser tocados), para organizações
e para consumidores.
Ao desenvolver os conceitos de produto físico e de satisfação de
necessidades, Kotler (2000, p.114), assim classifica o produto:
a) Bens de conveniência são aqueles comprados com freqüência e mínimo de esforço (ex.: sabonete); b) bens de compra comparados, como o próprio nome diz, o consumidor compara em termos de preço, modelo, qualidade (em geral, roupas, aparelhos eletrônicos, móveis); c) bens de especialidade, são os bens com características singulares, como carros, máquinas fotográficas; e d) bens não procurados, ou seja são os bens que os consumidores não conhecem, ou normalmente não pensa em comprar (jazigo, seguro de vida, enciclopédia).
2.2 Marketing de relacionamento
O conceito de Marketing de Relacionamento tem origem na necessidade de
retomar o relacionamento vendedor-comprador, objetivando tornar a venda mais
eficiente Gordon (1998).
Hoje, na situação vivida de crescente competitividade e redução no ritmo de
crescimento dos bancos o marketing de relacionamento oferece uma alternativa de
serviços, como forma de aumentar a satisfação do cliente e assim criar vantagem
competitiva, por meio de entendimento de suas necessidades e adaptação de
serviços focados no cliente.
Berry (1995), destaca que, no entanto, a visão de que a empresa deve buscar
a preferência do cliente por meio da satisfação de suas necessidades não é nova. O
que diferencia o marketing é o foco na continuidade da negociação com os mesmos
clientes, ou seja, retenção ao invés de conquista.
O marketing de relacionamento pode ser entendido como um complemento
de marketing tradicional, de massa, baseado nos quatro Ps (preço, produto,
30
promoção e distribuição), que considera as financeiras divididas em segmentos por
necessidades e características em certa medida semelhantes, e volta-se ao cliente
de forma mais individualizada, pressupondo relacionamentos duradouros.
Berry (1995), foi o primeiro autor a utilizar o marketing de relacionamento em
1983. Em uma releitura de seu primeiro trabalho aponta como os elementos
essenciais de marketing de relacionamento:
[...] desenvolver um serviço principal sobre qual será construído um relacionamento; personalizar o relacionamento para clientes individuais; ampliar o serviço principal com benefícios extras, dar preço para estimular a lealdade do cliente; e comunicar-se com os empregados para que eles em retribuição tenham maior desempenho com os clientes. (BERRY, 1995, p.236).
Muitas empresas fazem marketing tentando obter novos clientes, mas não
tem grande preocupação em reter os que já possuem, perdendo a oportunidade de
observar o processo de compras de modo integrado e expandir seus negócios com
os clientes atuais.
Baseando-se em Mackenna (1997), Marketing de Relacionamento é uma
nova tendência onde o relacionamento com o consumidor é como filosofia da
empresa, é uma maneira da empresa se posicionar, de pensar no consumidor, no
mercado, na concorrência e em toda a realidade que a cerca.
Os benefícios do Marketing de Relacionamento, segundo Mackenna (1997),
são:
� Aumento da retenção e lealdade do cliente
� Maior lucratividade por cliente em função de custos menores para seduzir
os clientes e redução nos custos de venda.
Hoje as pessoas desejam fazer negócio com empresas que ofereçam
serviços agregados a seus produtos, antes, durante e após a venda. Eles procuram
um relacionamento de longo prazo, onde as necessidades individuais possam ser
atendidas não somente hoje, mas também no futuro.
A atual conjuntura brasileira aliada às mudanças que estão ocorrendo no
comportamento do consumidor ou cliente, quanto aos seus desejos, necessidades e
expectativas, exige uma nova abordagem para o Marketing.
Essa nova abordagem, que é o Marketing de Relacionamento, Fidelização,
Pós-Marketing, constitui-se na filosofia empresarial com base na aceitação da
31
orientação para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa, e no
reconhecimento de que se devem buscar novas formas de comunicação para
estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes. É buscar uma
vida inteira de parceria.
Na visão de Kotler (1996), as organizações focadas no marketing, são as que
acreditam que a melhor maneira para atingir seus objetivos consiste em determinar
os desejos e necessidades do mercado e assim satisfazê-las de modo mais efetivo
que os concorrentes.
Fundamental para o sucesso do marketing de relacionamento é qualidade e
quantidade de informações que uma empresa tem sobre seus clientes. No marketing
tradicional as informações se resumem em dados bancários, sendo que poucas
pessoas tinham acesso. No Marketing de Relacionamento os Bancos de Dados
devem ser alimentados por todos os departamentos da empresa, sendo que as
informações podem ser centralizadas ou distribuídas e colocadas em rede
(GORDON, 1999, p.81).
Para o Marketing de relacionamento, a informática facilita o armazenamento e
recuperação de dados, fornecendo o histórico de uma série de fatores importantes
para aprimorar o relacionamento com os clientes. Alguns Sistemas de Informações
de Marketing atualmente instalados nas empresas são tipicamente voltados para
segmentos de mercados e/ou clientes individuais, incluindo necessidades, satisfação
do cliente e informações competitivas Gordon (1999).
O Marketing de Relacionamento surge da evolução e necessidade de novas
abordagens dos consumidores. A abordagem até hoje utilizada pela maioria das
empresas do mercado não considera a individualidade das estratégias de marketing,
a rentabilidade das mesmas e nem o ambiente competitivo em que as empresas
estão inseridas. Na verdade, existe uma realidade heterogênea de mercados que
não poder ser entendida de forma simplificada.
O marketing de relacionamento parte da premissa de que a manutenção do
cliente é menos custosa que a conquista de novos clientes, e que o cliente fiel tende
a realizar mais transações com a mesma empresa. Assim, visa a alcançar a
rentabilidade por uma série de negociações com o mesmo cliente ao longo do
tempo.
Trabalhar maior relacionamento com os clientes exige mais atenção,
facilidades, benefícios, que muitas vezes acabam sendo financeiros. Esses esforços
32
demandam investimentos. Tais investimentos precisam ser recuperados pelas
empresas. Devido a essas questões é primordial que as empresas saibam escolher
quem são seus clientes preferenciais, especiais. Os critérios para essa decisão
devem ser bem pensados, não devendo ser somente financeiros: precisam levar em
consideração os objetivos da relação da empresa com o cliente e com o ambiente
de marketing no qual está inserida.
Atualmente se fala muito em Fidelização de clientes, Marketing de
Relacionamento, CRM (Costumer Relationship Management ou Gestão de
Relacionamento com o Cliente), mas poucas empresas estão conseguindo implantar
programas que atinjam desde o prospect (possível cliente) até o que se pode
chamar de defensores, que é o consumidor que defende sua marca. Esse é o
estágio máximo da fidelização
O CRM é a combinação da filosofia do marketing de relacionamento com a
tecnologia da informação, que prevê os recursos de informática e telecomunicações,
integrando os canais de relacionamento como o call center, a internet, a força de
vendas, de uma forma singular que permite gerenciar o relacionamento com o
cliente, agregando valor a cada relação.
Portanto, o CRM é uma das mais precisas ferramentas de marketing para
fidelização, pois quebra a idéia de criar um relacionamento com clientes em número
maior de diferentes atividades, e utiliza uma série de técnicas para que o cliente
perceba que um relacionamento agradável está ocorrendo e continuará a ocorrer
durante muito tempo.
2.2.1 Estratégias de fidelização de clientes
A maior preocupação com o relacionamento leva a maior satisfação dos
clientes, e provavelmente à maior fidelização. Mesmo que isso não garanta
vantagem competitiva para as empresas (GORDON, 1998). Porém, quando
empresas conseguem aumentar seus ganhos nos mesmos clientes e ainda atraem
mais clientes especiais, conseguem criar vantagem competitiva.
Segundo Vavra, (1993), a conquista de novos clientes é onerosa, é
necessário que o cliente realize um número determinado de transações ao longo de
um período específico para que os investimentos feitos pela empresa na conquista
desses clientes, comecem de fato a trazer resultados positivos para a empresa.
33
Muitas vezes, no entanto os clientes abandonaram o relacionamento com a empresa
antes que esse ponto seja atingido. O autor expõe que manter um cliente atual é
mais barato do que conquistar novos clientes, uma vez que clientes atuais estão
livres dos custos de conquistas (como comunicação de massa, custos operacionais
de instalação das condições de administração de contas, custo de tempo necessário
para conhecer um novo cliente).
Ainda segundo Vavra (1993), a importância da fidelização do cliente é
reforçada pelo potencial destrutivo dos clientes satisfeitos que deixam de realizar
negócios com a empresa. Clientes que abandonaram o relacionamento representam
mais que a perda de um cliente. A comunicação negativa que o cliente insatisfeito
realizar pode prejudicar o desenvolvimento de novos negócios e a conquista de
novos clientes.
De acordo com Kotler (2001), conquistar novos clientes custa entre 5 a 7
vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na retenção de clientes
é, antes de tudo, um investimento que irá garantir aumento das vendas e redução
das despesas.
Clientes fiéis são muito mais propensos a comprar através de mais de um
canal (telefone, loja, internet, etc.) e tendem a consumir mais. E quanto mais fiéis,
maior a vida útil da carteira de clientes da empresa, menor o custo de recuperação
de clientes e maior valor financeiro agregado à marca.
Como nos relacionamentos pessoais, fidelidade não se compra; se conquista
em longo prazo através de atitudes que transmitam confiança, respeito, cuidado,
atenção e carinho com o outro. E fidelização é um processo contínuo de conquista
da lealdade, porque nenhum cliente é fiel de vez em quando - nem para sempre.
Primeiramente, os clientes precisam ser identificados, porque não se
estabelece uma relação com quem não se conhece. A partir daí, aprender sobre
eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas informações para estreitar
o relacionamento e conhecê-los cada vez mais. Isso dá à empresa um diferencial e
cria barreiras de confiança tornando inconveniente a migração para um concorrente,
porque o novo relacionamento começaria do zero, sem nenhum conhecimento de
ambas as partes.
Conforme a abordagem de Vavra (1993), a empresa deve dedicar-se a
trabalhar com o cliente não apenas antes da venda, mas também depois dela (pós-
venda). Esse esforço é chamado pelo autor de pós-marketing. Empresas que
34
trabalham com o pós-marketing, e, consequentemente, com o marketing de
relacionamento, devem manifestar interesse na manutenção da satisfação do
cliente, em especial após a compra. Ainda segundo Vavra (1993, p.30), o pós-
marketing é composto dos seguintes elementos:
- Atividades e esforços para manter o cliente satisfeito após a compra.
- Fazer tudo que for possível para aumentar a probabilidade de os clientes
atuais comprarem novamente o produto ou marca da mesma empresa em
futuras ocasiões de compra.
- Aumentar a probabilidade de que os clientes atuais comprarão outros
produtos da mesma empresa (um produto ou linha de produtos
complementares) em vez de procurarem um concorrente quando
necessitarem de tais produtos.
- Mensurar repetidamente a extensão da satisfação dos clientes pelos
produtos ou serviços atuais; deixá-los conscientes de que estão sendo
cuidados e utilizar a informação no planejamento estratégico.
Um plano de fidelização de clientes, conforme Griffin (2001) deve fazer com
que os mesmos cresçam na escala de fidelização citada, além de recuperar os
clientes perdidos, ou seja:
1. Converter clientes presumidos para clientes potenciais qualificados –
processo de atração do cliente desejado;
2. Converter clientes potencias qualificados em clientes que concretizam a
primeira compra – início do processo de compra pelo cliente;
3. Converter clientes que concretizam a primeira compra em clientes
freqüentes – alimentar o processo de longo prazo; o relacionamento;
4. Converter clientes freqüentes em clientes habituais – perceber o que e
por que os melhores clientes compram;
5. Converter clientes habituais em clientes “pregadores” – seu cliente passa
a ser seu vendedor;
6. Recuperar clientes perdidos – é mais fácil vender para um ex-cliente que
para um novo cliente.
Devem também, ser observados os construtos – são fatores que associados
ou individualmente – que levam à fidelidade dos clientes quando estamos
percorrendo a escala da fidelização vista anteriormente. Tais fatores são, conforme
Pinheiro et al. (2002):
35
1. O desempenho percebido – é igualado ao valor percebido ou nível da
qualidade recebida em relação ao preço pago;
2. A qualidade percebida – o que o cliente recebe e como o cliente recebe: o
resultado técnico do processo (qualidade técnica) e a dimensão funcional do
processo (qualidade funcional);
3. O valor percebido – envolve o valor emocional, social, qualidade /
desempenho e preço / valor em relação ao dinheiro;
4. A expectativa do cliente – o que ele esperava;
5. A satisfação do cliente - o que ele achou do serviço recebido;
6. As reclamações do cliente – o que ele não gostou ou o que ele deseja;
7. A imagem da empresa;
8. O compromisso – vínculo criado com o cliente que o levam à próxima
compra.
Tanto a abertura da economia, como o uso intenso de tecnologia pelos
bancos, além de outros fatores, fizeram com que muitas mudanças ocorressem no
relacionamento entre os bancos e os clientes. Para analisar essas mudanças
considera-se informações obtidas pelos gerentes de negócios de alguns bancos nos
quais Kotler (2001), realizou vários treinamentos e projetos de consultoria nos
últimos anos. Serão analisados dois momentos: Passado – período de quinze anos
atrás, presente – o momento atual. Tais informações são apresentadas no Quadro
01:
ITENS PASSADO PRESENTE
CLIENTES Sem conhecimento e informação, maior presença física na agencia, menor grau de exigência, maior fidelidade à instituição, resistentes à tecnologia, pouco atentos à qualidade e custo, dependentes de pessoas.
São mais informados e exigentes, vão menos à agência, mais independentes, menos fieis à instituição, alta preocupação com qualidade e custo, informatizados, questionadores.
SERVIÇOS Simples, manuais, pouco uso de tecnologia, foco em aplicações, pouco compromisso com a qualidade, pequena variedade de produtos e serviços, inflexíveis, tradicionais, vendidos na agência.
Diversificados (ativos, passivos e serviços),segmentados, automatizados, adaptados à necessidade do cliente, prazos maiores, com tarifas, vendidos por outros meios, foco em serviços e qualidade.
BANCOS Maior número de bancos, redes pequenas, baixo uso de tecnologia, forte presença de bancos oficiais, pouca presença de bancos estrangeiros atuando no varejo, fácil geração de receita (via float), agências grandes, muitos
Menor número de bancos, redes maiores, maior quantidades de agências e outros pontos de atendimento, menor presença de bancos oficiais, maior presença de bancos estrangeiros, fortes aquisição de bancos médios e estatais, intermediação financeira, receitas não financeiras, alta
36
funcionários nas agências, menor agressividade comercial.
agressividade comercial, agências menores com menor número de funcionários.
GERENTES Sem formação acadêmica em sua maioria, sem muito conhecimento e planejamento, passivos (esperavam os clientes) “tiradores de pedidos”, posição de status, processo de carreira, trabalho individual.
Exigência de formação acadêmica, maior conhecimento, outras habilidades, atuação ativa (vão atrás dos clientes), vendedor consultivo, carteirização de clientes, trabalho em equipe, mais volátil em relação à instituição, uso de informática.
Quadro 1 - Presente e passado Fonte: Cursos de Venda Consultiva para gerentes dos bancos SANTANDER, BANESPA, FINASA, HSBC, BBV Banco, CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, SUDAMERIS E BRADESCO entre 1998 e 2003.
Os gerentes de negócios dos bancos (em algumas instituições são chamadas
de gerentes de relacionamentos ou gerentes de operações) têm diversas funções.
Podemos destacar as seguintes como sendo as que consomem maior tempo dos
mesmos, vender os serviços das instituições, trazendo receita para as mesmas,
atender as necessidades dos seus clientes, através dos benefícios dos serviços
bancários, e manter seus clientes satisfeitos e fidelizados.
A venda hoje em dia deve ser feita de forma diferente daquela como era feita
no passado, já que os clientes mais informados – conforme o Quadro 01 – não se
deixam levar por uma venda baseada apenas nos atributos dos produtos ou
serviços. O vendedor, de acordo com Gonçalves (1999), teve a seu favor uma
demanda maior que a oferta e vendia de forma fácil. Atualmente, o vendedor deve
assumir uma posição consultiva em relação a seus clientes, buscando
relacionamentos estáveis e de longo prazo com os mesmos, visando a realização de
vários negócios que geram os resultados esperados pela intuição.
Quando falamos em qualidade de serviços significa ouvir os clientes e
entender que, no entendimento deles, são fatores de qualificação (ou especificação).
Apesar de Garvin (1993) ter estudado os fatores da qualidade sob aspecto da
fabricação, ele também considerou simultaneamente o fato de que os serviços são
parte integrante do que os fabricantes produzem. Vários autores já estudaram o
tema, ou seja, como os serviços são percebidos pelos clientes. Este processo é
relevante, apresentado no Quadro 02.
DIMENSÕES DEFINIÇÃO
37
CONFIABILIDADE Envolve coerência no desempenho do serviço bem como sua constância- Equipe interna de Representantes Comerciais (Safra) para acompanhar toda evolução da carteira.
RAPIDEZ DE RESPOSTA Diz respeito à disposição e à rapidez dos empregados para fornecerem o serviço.
ACESSO Significa que os empregados devem possuir as habilidades e o conhecimento necessário- A terceirização da equipe comercial com promotores e supervisores na ponta, minimizando custos e aumentando a produtividade.
CORTESIA Envolve facilidade de abordagem e de contato.
COMUNICAÇÃO Significa manter os clientes informados, em linguagem que possam compreender, bem como ouvir os clientes: tanto suas necessidades como suas reclamações.
CREDIBILIDADE Refere-se à confiança, crédito, honestidade e envolvimento com os interesses do cliente.
SEGURANÇA Significa que o serviço está livre de perigos, riscos ou dúvidas. Cobrança: - terceirização da carteira nos prazos curtos, no qual o índice de recebimento é de 80% à 90% garantido.
COMPREENDER O CLIENTE Envolve fazer um esforço para compreender as necessidades do cliente de forma clara, podendo satisfazê-las.
TANGÍVEIS Incluem evidências físicas do serviço. - Como estratégia do banco: - o percentual de penetração nas concessionárias, fazendo com que o número de financiamentos cresça
Quadro 02 – As dimensões da qualidade Fonte: adaptado de RODRIGUES et al. (2002).
Destaca Bateson e Hoffman (2003), que em geral, a confiabilidade reflete a
consistência e a certeza do desempenho de uma empresa. A avaliação da
confiabilidade de um instrumento é feita através da comparação de diversas
aplicações do instrumento ao mesmo indivíduo
O termo confiabilidade geralmente é utilizado para se referir à
reprodutibilidade de uma medida, ou seja, o grau de concordância entre múltiplas
medidas de um mesmo objeto (ARMSTRONG et al., 1994). A avaliação da
confiabilidade de um instrumento é feita através da comparação de diversas
aplicações do instrumento ao mesmo indivíduo.
A tecnologia é fundamental para a transparência dos serviços prestados,
portanto, o atendimento deve ser informatizado para que haja rapidez nas respostas
aos clientes. Para Bretzke (2000), as empresas precisam ir além do uso da
38
tecnologia para organizar os dados e compartilhá-los com toda a empresa. Os
sistemas de tecnologia da informação precisam ser usados para enriquecer o
relacionamento e não somente automatizar formas de atendimento e comunicação.
Conforme Normann (1993), a capacidade do funcionário não é apenas
descobrir o que os clientes desejam, mas de ter empatia com eles e adquirir
conhecimento a seu respeito, sendo fundamental para o sucesso em um ambiente
competitivo e orientado pelo mercado. Quando as empresas conseguem fornecer
aos clientes exatamente o que eles querem, é muito mais difícil para a concorrência
atraí-los para si.
O levantamento quanto ao nível de satisfação dos clientes, também em
relação à agilidade no atendimento, é destacada por Gianese e Corrêa (1996), onde
pesquisas empíricas confirmam que os clientes utilizam suas expectativas para
avaliar o serviço, ou seja, comparam o que esperavam com o que receberam. Desse
modo, ao menos no curto prazo, parece ser conveniente que o sistema de
operações de serviço esteja preparado para identificar e atender às expectativas dos
clientes, mais do que suas necessidades, sendo que uma destas expectativas será o
cumprimento dos prazos, ou a agilidade no atendimento oferecido pelos clientes do
Banco Safra.
Para Rocha e Christensen (1999), a satisfação do cliente é vista como o
princípio maior da organização e como a única forma pela qual ela poderá
sobreviver a longo prazo. O relacionamento significa desenvolver ferramentas e
meios que permitam um contato direto com o cliente, procurando desenvolver uma
psicologia de fidelidade com o consumidor (KOTLER, Keller, 2006).
A qualidade dos serviços das instituições financeiras, são avaliadas pelos
clientes de modo que estes atendam e supram às suas necessidades e sejam pagos
preços justos pelo valor percebido pelo cliente (GIANESE, Corrêa, 1996).
A meta é atrair novos clientes prometendo um valor superior, e manter os
clientes atuais superando suas expectativas e um elevado grau de satisfação. O
marketing cria transações de curto e longo prazo para seus clientes, distribuidores,
comerciantes e fornecedores. Precisam construir fortes laços econômicos e sociais,
prometendo e realmente fornecendo produtos de alta qualidade, um bom serviço e
um preço justo (KOTLER, Keller, 2006).
Destaca Mckenna (1993), que um mundo no qual o cliente tem tantas ações,
mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a
39
fidelidade do cliente, que é construído a partir da imagem que o cliente tem da
empresa.
A receptividade reflete o comprometimento de uma empresa prestadora de
serviços para prestar seus serviços de maneira oportuna. Os sistemas de tecnologia
da informação precisam ser usados para enriquecer o relacionamento e não
somente automatizar formas de atendimento e comunicação.
A empatia é a capacidade de uma pessoa de vivenciar os sentimentos de
outra pessoa como se fossem seus. As empresas empáticas não perderam de vista
o que é ser um cliente de sua empresa, sendo assim entendem as necessidades de
seus clientes e tornam seus serviços acessíveis.
A dimensão de segurança trata da competência da empresa, a cortesia que
demonstra para seus clientes e a certeza de suas operações. A cortesia refere-se a
como os funcionários da empresa interagem com o cliente e seus pertences, como
tal deve refletir polidez e afabilidade e consideração pelos bens do cliente, no caso,
os bens podem ser dinheiro, carro, lealdade e etc.
Portanto, o grande desafio do setor bancário não é apenas atrair clientes,
mas conquistá-los e estabelecer uma relação de fidelidade com eles. E essa
fidelidade do cliente, de acordo com Griffin (2001), está relacionada ao seu
comportamento de compra de produtos e / ou serviços. Um cliente fiel repete suas
compras regularmente, compra diferentes linhas de produtos e serviços, demonstra
ser imune à pressão da concorrência, recomenda a empresa e seus produtos e
serviços a outras pessoas e, pode tolerar uma falha ocasional devido à relação
estabelecida por um serviço habitualmente bom.
3 METODOLOGIA
Para Lakatos e Marconi (1990, p.17), “toda pesquisa deve basear-se em uma
teoria, que serve como ponto de partida para a investigação bem sucedida de um
40
problema. A teoria sendo instrumento da ciência é utilizada para conceituar os tipos
de dados a serem analisados.”
A pesquisa foi aplicada no Vale do Itajaí, onde as concessionárias clientes do
Banco Safra, estavam situadas. Nesta pesquisa foi determinado que uma parte da
população responderia, devido ao número de concessionárias clientes do banco, e
verificou-se que esta parte seria de 35 pessoas, que através das respostas dadas
seriam analisados os pontos fracos e fortes do atendimento e a satisfação dos
clientes.
A pesquisa realizada é representada com caráter quantitativo, em que foi
elaborado um questionário, o qual foi respondido no período de 19 a 30 de maio de
2008 (Apêndice A). Segundo Richardson (2002), “caracteriza-se pelo emprego da
quantificação tanto nas modalidades de coletas de informações, quanto no
tratamento delas por meio de técnicas estatísticas”.
Foi realizada uma pesquisa na qual buscou-se o método descritivo para
obtenção de respostas, por ser a maneira de conseguir informações do entrevistado
com mais segurança e rapidez. A pesquisa descritiva expõe característica de
determinada população ou de determinado fenômeno. Para Vergara (2000, p.47)
“pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não
tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base
para tal explicação.”
Na pesquisa a ser aplicada os dados serão coletados através de um
questionário aplicado nas concessionárias com perguntas fechadas de múltipla
escolha. Para Vergara “o questionário caracteriza-se por uma série de questões
apresentadas ao respondente, por escrito. Às vezes, é chamado de teste, como é
comum em pesquisa psicológica; outro é designado por escala, quando quantifica
respostas.”
De acordo com Vergara (2000, p.50), “população é um conjunto de elementos
(empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que
serão objetos de estudo”.
Para definição de amostra, Vergara (2000, p.50), salienta que “é uma parte do
universo (população) escolhido segundo algum critério de representatividade”.
Para se alcançar os objetivos propostos na pesquisa um dos caminhos é
determinar uma amostra representativa capaz de permitir que os resultados sejam
aceitos como válidos. Conforme Lakatos (1990, p.37), “o problema da amostragem é
41
portanto escolher uma parte (ou amostra), de tal forma que ela seja representativa
do todo”.
Sendo assim, a parte representada por 35 pessoas que trabalham
diretamente com o representante do Banco Safra, esclarece bem a amostra, pois
foram analisados 05 entrevistados em cada uma das sete concessionárias do Vale
do Itajaí.
4 ANÁLISE DA PESQUISA
Este capítulo apresenta os resultados obtidos na pesquisa que foi realizada
na instituição financeira em estudo junto aos seus clientes, sobre a qualidade dos
serviços prestados, buscando aprimorar e implantar melhorias.
42
O questionário foi aplicado aos clientes que formaram a amostra no período
de 19/05/2008 a 30/05/2008, sendo o questionário composto de 27 perguntas
fechadas.
Gráfico 1: Confiabilidade dos serviços. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
O termo confiabilidade geralmente é utilizado para se referir à
reprodutibilidade de uma medida, ou seja, o grau de concordância entre múltiplas
medidas de um mesmo objeto (ARMSTRONG et al., 1994). A avaliação da
confiabilidade de um instrumento é feita através da comparação de diversas
aplicações do instrumento ao mesmo indivíduo. A qualidade dos serviços e a
confiança depositada na empresa são satisfatórias, pois atingiram um nível onde
63% das pessoas apontam como ótimo e 37% das pessoas avaliam essa confiança
como boa.
1.1 CONFIABILIDADE
63%
37%0%
0%
0% Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
HHHHHHHHHHHHHHHHHH
43
Gráfico 2: Rapidez de resposta. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
A tecnologia é fundamental para a transparência dos serviços prestados,
portanto, o atendimento deve ser informatizado para que haja rapidez nas respostas
aos clientes. Para Bretzke (2000), as empresas precisam ir além do uso da
tecnologia para organizar os dados e compartilhá-los com toda a empresa. Os
sistemas de tecnologia da informação precisam ser usados para enriquecer o
relacionamento e não somente automatizar formas de atendimento e comunicação.
De acordo com a pesquisa, 57% das pessoas entrevistadas afirmam que o
Banco Safra oferece retorno rápido nas questões apresentadas, já 40% das pessoas
acham que o retorno dos funcionários é bom e entendem que podem melhorar,
resultando em um desempenho satisfatório, e apenas 3% dos entrevistados não
estão satisfeitos, considerando a rapidez de resposta dos funcionários nos retornos
esperados pelos clientes do Banco Safra.
1.3 ACESSO
80%
20%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 3: Acesso Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
44
Quanto ao desempenho dos funcionários do Banco Safra no que se refere às
suas habilidades e conhecimentos necessários para a realização dos serviços, 80%
dos entrevistados apontam como ótimo, pois possuem habilidades e conhecimentos
necessários para a realização dos serviços, enquanto que 20% dos entrevistados
consideram como boa a atuação dos mesmos.
Conforme Normann (1993), a capacidade do funcionário não apenas de
descobrir o que os clientes desejam, mas de ter empatia com eles e adquirir
conhecimento a seu respeito é fundamental para o sucesso em um ambiente
competitivo e orientado pelo mercado. Quando as empresas conseguem fornecer
aos clientes exatamente o que eles querem, é muito mais difícil para a concorrência
atraí-los para si.
1.4 CORTESIA
89%
11%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 4: Cortesia. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
Em relação à cortesia, 31 entrevistados (89%) afirmam que a simplicidade e
agilidade com os clientes é ótima, sendo que apenas 4 clientes, ou 11% do total da
amostra consideram boa a abordagem com os clientes.
O levantamento quanto ao nível de satisfação dos clientes, também em
relação à agilidade no atendimento, é destacada por Gianese e Corrêa (1996), onde
pesquisas empíricas confirmam que os clientes utilizam suas expectativas para
avaliar o serviço, ou seja, comparam o que esperavam com o que receberam. Desse
modo, ao menos no curto prazo, parece ser conveniente que o sistema de
operações de serviço esteja preparado para identificar e atender às expectativas dos
clientes, mais do que suas necessidades, sendo que uma destas expectativas será o
45
cumprimento dos prazos, ou a agilidade no atendimento oferecido pelos clientes do
Banco Safra.
1.5 COMUNICAÇÃO
80%
20%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 5: Comunicação. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
Percebe-se através do Gráfico 5 que 80% dos clientes que participaram da
pesquisa estão satisfeitos e apontam como ótimas as informações sobre promoções
e estratégias oferecidas pelo Banco Safra, sendo que 20% dos clientes afirmam
serem boas estas informações.
Para Rocha e Christensen (1999), a satisfação do cliente é vista como o
propósito maior da organização e como a única forma pela qual ela poderá
sobreviver a longo prazo.
Gráfico 6: Credibilidade. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
86%
14%
0%
0%
0%
OtimoBomRegularRuimpéssimo
46
No Gráfico 6 buscou-se avaliar a percepção do cliente em buscar o Banco
Safra pelos serviços que costumeiramente oferecem. Destaca-se que 86% dos
clientes retornam a procurar o Banco Safra pelos serviços prestados por considerar
como ótimo estes serviços, e 14% o consideram bom.
O relacionamento significa desenvolver ferramentas e meios que permitam
um contato direto com o cliente, procurando desenvolver uma psicologia de
fidelidade com o consumidor (KOTLER; Keller, 2006).
1.7 SEGURANÇA
86%
14%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 7: Segurança. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
Destacou-se a segurança que os vendedores possuem em oferecer os
serviços do Banco Safra para os seus clientes, conforme resultados apresentados
no Gráfico 7, onde percebe-se que 30 clientes (86%) estão satisfeitos e sentem-se
seguros em oferecer os serviços do Banco Safra, e 5 pessoas (14%) apesar de
estarem satisfeitos consideram bom o quesito segurança.
A qualidade dos serviços financeiros das instituições financeiras são
avaliadas pelos clientes de modo que estes atendem às suas necessidades, supram
suas necessidades e sejam pagos preços justos pelos valor percebido pelo cliente
(GIANESE; Corrêa, 1996).
47
1.8 COMPREENDE O CLIENTE
60%
26%
14%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 8: Compreende o cliente. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
O Gráfico 8 apresenta a preocupação do Banco safra em atender as
expectativas dos clientes, onde 60% dos entrevistados afirmam ser ótimo o
atendimento das expectativas dos clientes, 26% dos clientes apontam ser bom e
14% não estão satisfeitos, classificando como regular o serviço de atendimento às
expectativas dos clientes.
A meta é atrair novos clientes prometendo um valor superior, e manter os
clientes atuais superando suas expectativas e um elevado grau de satisfação. O
marketing cria transações de curto e longo prazo para seus clientes, distribuidores,
comerciantes e fornecedores. Precisam construir fortes laços econômicos e sociais,
prometendo e realmente fornecendo produtos de alta qualidade, um bom serviço e
um preço justo (KOTLER; Keller, 2006).
1.9 TANGÍVEIS
83%
17%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 9: Tangíveis. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
48
Em relação às estratégias do Banco Safra serem visivelmente melhores que
as da concorrência, 83% entrevistados consideram ótimo o desempenho da mesma
e 17% afirmam serem boas essas estratégias.
Nenhum entrevistado destacou como regular, ruim ou péssima as estratégias
do Banco Safra em serem visivelmente melhores que o da concorrência.
Destaca McKenna (1993), que em um mundo no qual o cliente tem tantas
opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de
manter a fidelidade do cliente, que é construído a partir da imagem que o cliente tem
da empresa.
2.1 CONFIABILIDADE
97%
3%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 10: Confiabilidade. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
Quando questionados a respeito da tranqüilidade que o vendedor possui em
afirmar aos seus clientes que os serviços do Banco Safra são sempre realizados no
prazo e qualidade propostos, 34 entrevistados (97%) confiam inteiramente no Banco
Safra pelos serviços realizados no prazo e qualidade propostos e apenas 1 cliente,
que representa 3% da amostra, considera boa a confiabilidade.
O comprador de serviços seleciona os fornecedores com base em certos
critérios que julga imprescindíveis para os objetivos da empresa. Para Las Casas
(2000), as características consideradas mais importantes em seleção e avaliação de
empresa pelo consumidor são: preço, qualidade, tipo de serviço, ênfase no
atendimento, entre outros.
49
As operações de uma empresa prestadora de serviços são a essência do
produto. Sem uma operação bem sucedida, a empresa pára de funcionar porque
não terá nada para oferecer aos clientes.
2.2 RAPIDEZ DE RESPOSTA
71%
9%
20%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 11: Rapidez de resposta. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
Em relação às alterações solicitadas pelos clientes, o Gráfico 11 mostra que
71% dos clientes apontam serem ótimas as alterações e viabilizadas rapidamente,
enquanto que 20% consideram a rapidez nas respostas como boa e 9% a
classificam como regular.
Nestes casos, enfatizam Gianese e Corrêa (1996), a empresa deve conhecer
melhor seus clientes, suas necessidades e o uso que fazem dos serviços recebidos.
Este relacionamento mais intenso geralmente resulta no aumento da fidelidade do
cliente em relação a um fornecedor de serviço específico.
2.3 ACESSO
77%
23%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 12: Acesso. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
50
O Gráfico 12 visualiza a percepção dos entrevistados quanto a terem acesso
rápido e eficaz no acompanhamento dos negócios dos seus clientes, em que 77%
dos entrevistados afirmam que o acesso no acompanhamento das negociações dos
seus clientes é ótimo e 23% dos entrevistados classificam como boa.
Conforme Corrêa e Caon (2002), o objetivo de estratégia de operações é
garantir que a função de gerenciar os processos de produção e entrega de valor ao
cliente seja alinhada com a intenção estratégica da empresa quanto aos mercados a
que pretende servir.
Gráfico 13: Cortesia.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a a 30/05/2008.
Visualiza-se no Gráfico 13 que 77% dos entrevistados consideram como
ótimo o serviço dos representantes do Banco Safra em demonstrarem cordialidade e
domínio nos assuntos tratados, e 23% entrevistados acreditam que a cordialidade e
o domínio dos representantes é boa.
Salientam Hoffman e Bateson (2001), que as reações de atitude e de
comportamento de funcionários de contato com clientes são importantes devido à
natureza interativa da entrega do serviço, visto que reações de atitude e de
comportamento de funcionários podem afetar positiva ou negativamente as
percepções de clientes do encontro de serviço e seu julgamento da qualidade do
serviço.
77%
23%
0%
0%
0%
OtimoBomRegularRuimpéssimo
51
2.5 COMUNICAÇÃO
89%
11%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 14: Comunicação. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
Em relação aos serviços atendidos pelo Banco Safra serem realizados
conforme o que foi solicitado pelo cliente, 89% consideram ótima as solicitações
atendidas pelo Banco Safra e 11% apontam como bom.
Para Grönroos (2003), gerenciamento de serviços é entender o valor que os
clientes recebem ao consumir ou usar as ofertas de uma organização, e saber como
os serviços, sozinhos, ou juntamente com informações, bens físicos ou outros tipos
de tangíveis, contribuem para esse valor; entender como a qualidade total é
percebida em relacionamentos com os clientes para promover tal valor, e como ele
muda com o tempo.
Gráfico 15: Credibilidade. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
2.6 CREDIBILIDADE
91%
9%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
52
A análise dos resultados do Gráfico 15 mostra que 91% dos clientes
consideram como ótimo o desempenho ético dos funcionários que se traduz em
confiança e honestidade para seus clientes, e 9% consideram o desempenho ético
como bom.
Afirmam Lovelock e Wright (2001), que a confiabilidade é uma medida de
resultado porque os clientes a avaliam depois da experiência de serviço, percebendo
se o serviço foi entregue conforme o prometido ou não foi.
2.7 SEGURANÇA
97%
3%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 16: Segurança. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
Os resultados do Gráfico 16 revelam que 97% dos entrevistados sentem-se
totalmente seguros quanto ao cumprimento dos acordos com o Banco Safra, e
apenas 3% dos clientes, o que representa um entrevistado, acredita que o Banco
Safra é bom neste item.
Na visão de Zeithaml e Bitner (2003), os administradores devem saber as
fontes de expectativas pertinentes e sua importância relativa para uma população de
clientes, um segmento de clientes e, talvez, para um cliente em particular.
Gráfico 17: Compreende o cliente. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
53
De acordo com o Gráfico 17, 80% dos clientes entrevistados afirmam que o
Banco Safra é ótimo quanto a compreensão das necessidades dos clientes e no
comprometimento em satisfazê-las, 17% consideram que o Banco Safra é bom
neste quesito, e apenas 1 cliente não está satisfeito com os serviços, classificando
esse desempenho como regular.
Kotler e Bloom (1990) afirmam que os especialistas em marketing de serviços
profissionais aprenderam que a análise de mercado é a pedra angular para o
sucesso de um programa de marketing, pois esta análise proporciona informação
sobre necessidades e desejos dos clientes. É necessária esta análise também, para
que a empresa se torne reativa e orientada para marketing.
2.9 TANGIBILIDADE
80%
20%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 18: Tangibilidade. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
Em relação ao atendimento das expectativas dos clientes, 80% dos
entrevistados estão satisfeitos, afirmando ser ótimo os serviços oferecidos pelo
Banco Safra e esses atenderam as expectativas geradas no atendimento, já para
20% dos entrevistados os serviços oferecidos são considerados como bom.
Quando um consumidor compra um serviço, ele compra uma experiência
criada pela prestação do serviço oferecida por uma empresa. Estes serviços
fornecem um pacote de benefícios ao consumidor pela experiência criada para esse
consumidor (LOVELOCK; WRIGHT, 2001).
54
3.1 CONFIABILIDADE
91%
9%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 19: Confiabilidade. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
Em relação ao Gráfico 19, 91% dos entrevistados apontam que têm inteira
confiança em adquirir um futuro serviço do Banco Safra, e somente 9% dos
entrevistados demonstram um bom relacionamento de confiança com o banco.
Para Kotler e Keller (2006), a satisfação do comprador após a realização do
serviço depende do desempenho do serviço oferecido em relação às suas
expectativas. De modo geral, satisfação é a sensação de prazer e desapontamento
resultante da comparação entre o desempenho ou resultado percebido de um
produto e as expectativas do comprador. Se o desempenho não alcançar as
expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se alcançá-las, ele ficará satisfeito. Se o
desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou
encantado.
3.2 RAPIDEZ DE RESPOSTA
43%
51%
6%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 20: Rapidez dos serviços. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
55
Percebe-se através do Gráfico 20 que 51% dos entrevistados considerada
como bom o atendimento quanto às reclamações feitas ao Banco safra, enquanto
que 43% destacam como ótimo esse atendimento, e apenas 6% acham o
atendimento regular.
No entendimento de Futrell (2003), os profissionais prestam ampla gama de
serviços, incluindo atendimento de reclamações, devolução de produtos,
oferecimento de amostras, sugestão de oportunidades de negócio e oferta de
recomendações sobre como o cliente pode promover os produtos/serviços
comprados.
3.3 ACESSO
31%
47%
22%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 21: Acesso. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
Segundo o Gráfico 21, em relação aos clientes terem acesso fácil e rápido ao
Banco Safra no caso de reclamações, 47% dos clientes destacam ser bom o acesso
às reclamações, 31% apontam como ótimo 22% dos clientes entrevistados afirmam
ser regular os mesmos serviços.
O Setor de SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor), através do 0800, é
um ótimo canal de informações; através da emissão de relatórios das reclamações
de maior índice e sugestões dos clientes. Se o foco do marketing de relacionamento
é a criação de novos valores com os clientes para que se alcance a fidelização
desses, antes de tudo, eles devem ser ouvidos.
56
3.4 CORTESIA
48%
43%
9%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 22: Cortesia. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
Destaca o Gráfico 22 que, em relação ao serviço de pós-venda ouvir às
solicitações dos clientes com disponibilidade, 48% dos clientes estão inteiramente
satisfeitos com os serviços de pós venda, 43% apontam o serviço como bom, e 9%
dos clientes afirmam ser regular esse serviço.
É importante prever as necessidades e superar as expectativas dos mesmos,
seja em atendimento, produto, serviço, ambiente físico da empresa, agilidade,
cordialidade, pós-venda. A necessidade de se ter funcionários que se comprometam
com os problemas dos clientes e se empenhem em resolvê-los é cada vez mais
presente nas empresas que desejam ter seu lugar assegurado no mercado (LAS
CASAS, 2000).
3.5 COMUNICAÇÃO DO SAC
43%
51%
6%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 23: Comunicação do SAC. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
57
No Gráfico 23 buscou-se apresentar a percepção dos clientes em relação ao
serviço de Caff Center, 51% dos entrevistados destacam que o serviço é bom
quanto ao atendimento de suas expectativas; 43% afirmam que consideram o
serviço como ótimo, e 6% dos entrevistados acham o serviço regular.
McKenna (1993) afirma que o pós-marketing ou o atendimento pós-venda,
obriga a organização a conhecer melhor o cliente, antecipando sua expectativa e
superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento
duradouro nos negócios.
3.6 CREDIBILIDADE
63%
37%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 24: Credibilidade. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
Diante dos serviços prestados anteriormente pelo Banco Safra, o Gráfico 24
mostra que 63% dos clientes afirmam que a credibilidade é ótima, enquanto que
37% o consideram como bom.
Para Lovelock e Wright (2001) quando os clientes avaliam a qualidade de um
serviço, eles o estão julgando em função de algum padrão interno que existia antes
da experiência de serviço. Esse padrão interno para julgar a qualidade é a base para
as expectativas do cliente. As expectativas das pessoas sobre os serviços são mais
influenciadas por suas próprias experiências anteriores. Se não possuírem
experiência pessoal relevante, os clientes podem basear suas expectativas pré-
compra em fatores como a comunicação boca a boca ou a propaganda.
58
3.7 SEGURANÇA
80%
17%
3%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 25: Segurança. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
Conforme o Gráfico 25, 80% dos clientes destacam que sentem segurança
quando as suas solicitações são atendidas prontamente no pós-venda, sentindo-se
totalmente seguros, já 17% dos entrevistados acreditam ser um bom serviço, apenas
3% consideram o serviço de pós-venda como regular.
A satisfação do cliente é o elemento fundamental da noção de serviço à
clientela, tanto do serviço pré-venda quanto do pós-venda, ou mesmo do serviço de
instalação de um serviço.
Os clientes experimentam vários níveis de satisfação ou descontentamento
após cada experiência de serviço de acordo com a medida na qual suas
expectativas foram atendidas ou ultrapassadas. Considerando que a satisfação é um
estado emocional, suas reações pós-compra podem envolver raiva, insatisfação,
irritação, indiferença ou alegria (LOVELOCK; WRIGHT, 2001).
3.8 COMPREENDE O CLIENTE
60%
40%
0%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 26: Compreende o cliente. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
59
Percebe-se através do Gráfico 26 que 60% dos clientes verificam que o
esforço do Banco Safra em se adaptar às mudanças para agradar aos clientes é
ótimo, e 40% dos clientes consideram o desempenho bom.
Drucker (2002) afirma que o marketing é tão básico que não pode ser
considerado uma função separada. É o negócio como um todo, visto do ponto de
vista de seu resultado final, isto é, do ponto de vista do consumidor. O sucesso da
empresa não é determinado pelo produtor, mas pelo consumidor. No dia-a-dia das
organizações é uma atividade voltada à conquista e à manutenção dos clientes,
lucrativamente, por meio de trocas, sempre atendendo às suas necessidades,
desejos e expectativas e visando obter a fidelidade dos clientes nos seus serviços.
3.9 TANGÍVEIS
55%
31%
14%
0%
0%
Otimo
Bom
Regular
Ruim
péssimo
Gráfico 27: Tangíveis. Fonte: Pesquisa realizada no período de 19 a 30/05/2008.
Em relação ao serviço de pós-venda, 55% dos clientes entrevistados afirmam
que o Banco Safra é o banco que melhor atende seus clientes, destacando esse
serviço como ótimo, já para 31% dos clientes, esse serviço é considerado como bom
e, 14% dos clientes não estão satisfeitas com o pós-venda, achando o serviço
regular.
Sendo que a venda é apenas o início do processo de relacionamento, o pós-
venda ou pós-marketing são elementos-chave no processo de fidelização e sucesso
em novos negócios, com e por meio dos clientes. Segundo Marques (1997), o pós-
marketing (precedido pelo marketing orientado para a retenção de cliente) sugere
que o cliente deve ser o foco da empresa, mesmo que estabeleça novas metas e
modifique seus planos estratégicos.
60
O marketing convencional tem como principal função entrevistar
consumidores. As informações obtidas vão ajudar a empresa a se posicionar e
também a posicionar seus produtos, para melhor atrair os consumidores. Em
contrapartida, o pós-marketing identifica várias atividades que auxiliam a empresa a
aumentar o grau de satisfação dos clientes atuais. O marketing convencional adota
uma postura antiquada em relação às atitudes dirigidas aos que já são clientes. Em
relação aos pontos fortes no quesito atendimento, destacam-se os seguintes pontos
fortes:
• Confiabilidade dos serviços: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom
esse serviço;
• Rapidez de resposta: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse
serviço;
• Acesso: 97% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço;
• Cortesia: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço;
• Comunicação: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço;
• Credibilidade: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço;
• Segurança: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço;
• Compreende o cliente: 86% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse
serviço;
• Tangíveis: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço.
Em relação aos pontos fortes no quesito serviços, destacam-se os seguintes
pontos fortes:
• Confiabilidade: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço;
• Rapidez de resposta: 80% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse
serviço;
• Acesso: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço;
• Cortesia: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço;
• Comunicação: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço;
• Credibilidade: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço;
• Segurança: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço;
• Compreende o cliente: 97% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse
serviço;
• Tangibilidade: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço.
61
Em relação aos pontos fortes no quesito pós-venda, destacam-se os
seguintes pontos fortes:
• Confiabilidade: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço;
• Rapidez de resposta: 94% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse
serviço;
• Cortesia: 91% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço;
• Comunicação do SAC: 94% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse
serviço;
• Credibilidade: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço;
• Segurança: 97% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço;
• Compreende o cliente: 100% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse
serviço;
• Tangíveis: 86% dos clientes apontam entre ótimo e bom esse serviço.
O critério que destacou os quesitos identificados no questionário foram
aqueles entre 80e 100% das respostas dos clientes que variaram como ótimo e
bom. Abaixo desse percentual, foi considerado como ponto fraco, devendo ser
identificadas situações que geraram insatisfação nos clientes e serem propostas
medidas corretivas.
Em relação aos pontos fracos no quesito atendimento, destacam-se os
seguintes:
• Rapidez de resposta: 3% dos clientes apontam este serviço como regular;
• Apesar do índice baixo, há que se esperar que o banco reavalie a forma de
retorno às solicitações de seus clientes, utilizando a internet como ferramenta
de apoio;
• Compreende o cliente: 14 % dos clientes apontam este serviço como
regular.
De acordo com este índice, é necessária uma capacitação melhor dos
representantes para que as necessidades dos clientes sejam de fato
compreendidas.
Em relação aos pontos fracos no quesito serviços, destacam-se os seguintes:
• Rapidez de resposta: 20% dos clientes apontam este serviço como regular;
• Compreende o cliente: 3% dos clientes apontam este serviço como regular;
Em relação aos pontos fracos no quesito pós-venda, destaca-se o seguinte:
62
• Rapidez de resposta: 6% dos clientes apontam este serviço como regular;
• Acesso: 22 % dos clientes apontam este serviço como regular
• Cortesia: 9 % dos clientes apontam este serviço como regular;
• Comunicação: 6 % dos clientes apontam este serviço como regular;
• Segurança: 3 % dos clientes apontam este serviço como regular;
• Tangibilidade: 14 % dos clientes apontam este serviço como regular.
São muito variadas as formas de avaliar a Qualidade de um Serviço, até
mesmo porque as características de intangibilidade ajudam a construir estas
dificuldades.
De acordo com as respostas negativas dadas em relação aos serviços
prestados e à pós-venda, vemos que a insatisfação destes clientes deve-se mais ao
fator resposta ao cliente como serviços de SAC.
Como em qualquer empresa este ainda é um entrave na relação com o
cliente que o Banco Safra está preparado para solucionar, pois os sistemas de SAC
estão sendo aprimorados e atualizados para que nenhum cliente fique sem resposta
e que este retorno seja o mais rápido possível.
63
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O setor bancário vem apresentando um alto índice de competitividade no
Brasil.
Com tantos bancos estrangeiros colocando à disposição de seus clientes, ou
possíveis clientes, tantas vantagens de crédito e facilidades de financiamento, torna-
se um desafio constante a retenção de clientes para que não migrem para outra
empresa.
Conquistar a lealdade dos clientes é uma tarefa difícil. Para conquistar a
fidelização os bancos precisam entender os valores e necessidades dos seus
clientes. Para tanto é preciso identificar esses clientes e avaliar a percepção que
estes mesmos clientes têm do Banco Safra.
Para definir o objetivo desta pesquisa que é a análise da satisfação dos
clientes do Banco Safra, foram constatados os seguintes itens importantes para
identificar as necessidades do cliente: Confiabilidade, Rapidez de resposta, Acesso,
Cortesia, Comunicação, Credibilidade, Segurança, Compreensão do cliente e
Tangibilidade.
No que se refere à satisfação, compreendeu-se que este é o nível de
contentamento que um cliente tem ao adquirir um serviço, sendo que a satisfação
pode ser considerada o ponto culminante de uma empresa, considerando que é ela
que evidencia a estabilidade da organização no mercado. E neste quesito foi
confirmada a satisfação dos clientes quanto ao atendimento e serviço prestados pelo
banco.
Já no que tange o serviço de pós-venda, há certo desconforto nas respostas,
pois alguns dos entrevistados, não estão totalmente satisfeitos com o retorno dado
pelos funcionários do banco às questões não resolvidas, mesmo assim considera-se
um bom índice de aprovação dos clientes em que o maior índice de rejeição foi de
20% para acesso e rapidez de resposta.
Uma vez que não foi possível fazer a entrevista com 100% dos clientes,
verificou-se que a porcentagem entrevistada 75 % foi suficiente para se obter uma
opinião segura de acordo com os parâmetros de pesquisa.
O atendimento é considerado um dos diferenciais de competitividade das
empresas, pois somente as organizações que oferecem um atendimento de
qualidade conseguem ganhar maior potencial no mercado. Por isso, todas as
64
organizações precisam oferecer mais do que produtos e preços, buscando na
qualidade de atendimento a força para competir com a concorrência.
A avaliação de satisfação dos clientes foi positiva, o que evidenciou que a
empresa vem desempenhando um excelente trabalho, no que se refere a identificar
as necessidades e desejos dos clientes.
Cabe à empresa, verificar se o serviço de SAC está dentro das normas do
ISO 9000:2000, não apenas por que as normas exigem, mas porque contribuirão
significativamente para o melhor atendimento, competitividade e por conseqüência
maior satisfação dos clientes.
Esta pesquisa contribuiu para que o Banco Safra tomasse conhecimento dos
pontos fracos da empresa, apesar de haver um setor responsável pelo SAC, este
tipo de pesquisa acadêmica fornecendo resultados diretos é pioneira, portanto para
a pesquisadora foi enriquecedor analisar os dados e perceber onde estão as
possíveis falhas do banco uma vez que a mesma é funcionária direta do Banco
Safra.
Como já salientado, foram abordados alguns pontos importantes como os
níveis de desempenho, ou seja, pretendeu-se analisar cada dimensão dos três
níveis, quais sejam: a confiabilidade, a rapidez de resposta, acesso, cortesia,
comunicação, credibilidade, segurança, compreender o cliente e tangíveis.
Consta nos estudos que de 100% das pessoas, 75% foram entrevistadas,
relatando o que achavam do Banco SAFRA, em todos os seus níveis e dimensões,
ficando um parâmetro estabelecido entre 70 e 90% da população achando as
propostas ótimas e boas, em seu todo.
Concluiu-se que a presente monografia servirá de estudo na área de
administração, mais precisamente quando tratar-se de financiamento relativo aos
bancos, em especial ao Banco SAFRA, análise da pesquisa.
65
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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69
7 Apêndice A
Questionário aplicado nas concessionárias do Banco Safra:
ITEM ASPECTO GRAU DE SATISFAÇÃO
1. A
TE
ND
IME
NT
O
1.1 CONFIABILIDADE: O desempenho do serviço é sempre de qualidade e confiança.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo 1.2 RAPIDEZ DE RESPOSTA: O Banco Safra
oferece rapidez dos funcionários no retorno das propostas.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
1.3 ACESSO: Os funcionários possuem habilidade e conhecimentos necessários para a realização dos serviços que o Banco Safra oferece.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
1.4 CORTESIA: O Banco Safra oferece agilidade e simplicidade na abordagem com os clientes.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
1.5 COMUNICAÇÃO: Sou sempre informado das melhores promoções e estratégias feitas pelo Banco Safra.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
1.6 CREDIBILIDADE: Costumo buscar o Banco Safra, pelos serviços que costumeiramente me oferecem.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
1.7 SEGURANÇA: Fico a vontade em oferecer os serviços do Banco Safra para os meus clientes.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
1.8 COMPREENDE O CLIENTE: O Banco Safra procura atender as expectativas do meu cliente.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
1.9 TANGÍVEIS: As estratégias do Banco Safra são visivelmente melhores que o da concorrência
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
2. S
ER
VIÇ
OS
2.1 CONFIABILIDADE: Tenho tranqüilidade em afirmar aos meus clientes que os serviços do Banco Safra serão sempre realizados no prazo e qualidade propostos.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
2.2 RAPIDEZ DE RESPOSTA: Em caso de alterações solicitadas pelos meus clientes, o Banco Safra rapidamente viabiliza a mudança.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
2.3 ACESSO: Tenho acesso rápido e eficaz no acompanhamento das negociações dos meus clientes.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
2.4 CORTESIA: Os representantes do Banco Safra demonstram cordialidade e domínio nos assuntos tratados.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
70
2.5 COMUNICAÇÃO: Os serviços realizados são atendidos conforme as solicitações feitas por mim.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
2.6 CREDIBILIDADE: O desempenho ético dos funcionários traduz confiança e honestidade para seus clientes.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
2.7 SEGURANÇA: Tenho garantia no cumprimento dos valores acordados.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
2.8 COMPREENDER O CLIENTE: Compreende as necessidades do cliente satisfazendo-os.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
2.9 TANGIBILIDADE: Os serviços oferecidos atendem as expectativas geradas no atendimento.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
3. P
ÓS
-VE
ND
A
3.1 CONFIABILIDADE: O Banco Safra mantêm a satisfação e a confiança de seus clientes para aquisição de um futuro serviço.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
3.2 RAPIDEZ DE RESPOSTA: As reclamações dos meus clientes são prontamente atendidas pelo Banco Safra.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
3.3 ACESSO: Tenho acesso fácil e rápido ao Banco Safra no caso de reclamações do meu cliente.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
3.4 CORTESIA: O serviço de Pós-Venda ouve minhas solicitações com disponibilidade.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
3.5 COMUNICAÇÃO SAC: O Caff Center que o Banco Safra disponibiliza ao cliente atende todas as expectativas.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
3.6 CREDIBILIDADE: Percebo que meus clientes procuram optar pelo Banco Safra por causa dos serviços oferecidos anteriormente.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
3.7 SEGURANÇA: Sinto segurança que minhas solicitações serão atendidas a contento no serviço de Pós-Venda.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
3.8 COMPREENDE O CLIENTE: Percebo que o Banco Safra busca se adaptar e mudar de acordo com as exigências que o mercado oferece.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
3.9 TANGÍVEIS: É claro, para mim que o serviço de Pós-Venda do Banco Safra é o que melhor atende aos clientes.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo