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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI
DOUGLAS CHERUTTI VITONIS
EXPRESSO CHOPERIA: processos de padronização e qualidade dos serviços, visando a
transformação em franquia.
Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI
Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Comunicação, Turismo e Lazer
Balneário Camboriú
2008
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DOUGLAS CHERUTTI VITONIS
EXPRESSO CHOPERIA: processos de padronização e qualidade dos serviços, visando a
transformação em franquia.
Produção Técnica-Científica apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Comunicação, Turismo e Lazer – Campus Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Dra. Marlene Huebes Novaes
Balneário Camboriú
2008
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Curso de Turismo e Hotelaria
José Roberto Provesi Reitor
Mário César dos Santos
Vice-Reitor
Valdir Cechinel Filho Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão
Amândia Maria de Borba
Pró-Reitora de Ensino
Mércio Jacobsen Secretário Executivo
Carlos Alberto Tomelin
Diretor do Centro de Ciências Aplicadas – Comunicação, Turismo e Lazer
Silvia Regina Cabral Coordenadora do Curso de Turismo e Hotelaria
Arno Minella
Responsável de Estágio – Curso de Turismo e Hotelaria
Balneário Camboriú
2008
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DOUGLAS CHERUTTI VITONIS
EXPRESSO CHOPERIA: processos de padronização e qualidade dos serviços, visando a
transformação em franquia.
Esta Produção Técnica-Científica foi julgada adequada para obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria e aprovada pelo Curso de Turismo e Hotelaria da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Comunicação, Turismo e Lazer, Campus de Balneário Camboriú
Área de Concentração: Ciências Sociais Aplicadas Sub-Área: Turismo e Hotelaria
Balneário Camboriú, 30 de junho de 2008.
Profª. Dra. Marlene Huebes Novaes UNIVALI – CE de Balneário Camboriú
Orientadora
Prof. MSc. Arno Minella UNIVALI – CE de Balneário Camboriú
Membro
Profª. MSc. Silvia Regina Cabral UNIVALI – CE de Balneário Camboriú
Membro
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por me guiar nos momentos de fraqueza, a meus pais por me
darem apoio e a oportunidade de estudar longe de casa e as pessoas que direta ou
indiretamente me ajudaram a ser a pessoa que eu sou hoje.
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Comparativo da receita cambial turística: Mundo, América do Sul e Brasil………19
Tabela 2: Movimento estimado de turistas em Santa Catarina…………………………….....20
Tabela 3: Receita estimada em dólar gerada por turistas no Estado de Santa Catarina............20
Tabela 4: Quadro de Recursos Humanos…......………………………………………………64
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Evolução do Mercado de produtos Diet e Light no Brasil......................................24
Quadro 1: Análise do ambiente interno da Expresso Choperia de Balneário Camboriú..........35
Quadro 2: Análise do ambiente externo da Expresso Choperia de Balneário Camboriú.........36
Quadro 3: Análise do ambiente interno da Expresso Choperia de Blumenau..........................37
Quadro 4: Análise do ambiente externo da Expresso Choperia de Blumenau........................38
Quadro 5: Análise do ambiente interno da Expresso Choperia de Joinville.............................39
Quadro 6: Análise do ambiente externo da Expresso Choperia de Joinville............................39
Quadro 7: Estrutura administrativa...........................................................................................63
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RESUMO
O presente trabalho foi desenvolvido para a empresa Planej- Projetos de Viabilidade, localizada na cidade de Balneário Camboriú –SC. Teve como principal objetivo identificar os fatores potenciais e limitantes encontrados nos estabelecimentos da Expresso Choperia, mais especificamente, na padronização dos serviços e manutenção da qualidade, visando as tendências do mercado de franquias, oferecendo maior segurança nos investimentos desta oportunidade de negócio. A metodologia utilizada foi através de pesquisas quali-quantitativas, fontes bibliográficas e análise SWOT. Conclui-se que é essencial a reformulação nos padrões de atendimento, assim como investir na definição de uma identidade da empresa frente ao público, visando com a possibilidade da implantação de franquias da Expresso Choperia. Palavras-chave: Padronização. Serviços. Expresso Choperia. Franquias.
9
SUMÁRIO
PARTE I
PRODUÇÃO TÉCNICO-CIENTÍFICA DE ESTÁGIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................. 13
2 OBJETIVOS..................................................................................................................... 17
2.1 Objetivo Geral................................................................................................................... 17
2.2 Objetivos Específicos........................................................................................................ 17
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................... 18
3.1 Turismo na atualidade..................................................................................................... 18
3.2 Indústria do entretenimento e lazer................................................................................ 21
3.3 Tendências do setor de Alimentos e Bebidas e o lazer.................................................. 22
3.4 Padronização dos serviços................................................................................................ 26
3.5 Importância da manutenção da qualidade..................................................................... 27
3.6 O mercado de franquias................................................................................................... 28
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA ANÁLISE S.W.O.T............................ 32
4.1 Expresso Choperia de Balneário Camboriú................................................................... 33
4.2 Expresso Choperia de Blumenau.................................................................................... 36
4.3 Expresso Choperia de Joinville....................................................................................... 38
4.4 Considerações gerais da SWOT Analysis....................................................................... 40
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................... 41
6 REFERÊCIAS................................................................................................................... 43
APÊNDICES..................................................................................................................... 44
PARTE II
RELATÓRIO DE ESTÁGIO
1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO....... .................................. 57
1.1 Identificação da empresa............................................................................................... 57
1.2 Identificação do aluno.................................................................................................... 57
10
2 JUSTFICATIVA............................................................................................................. 58
3 OBJETIVOS................................................................................................................... 60
3.1 Objetivo Geral................................................................................................................. 60
3.2 Indicadores dos resultados parciais durante o estágio................................................ 60
4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA................................................................... 61
4.1 Evolução histórica da empresa até sua organização atual.......................................... 61
4.2 Infra-estrutura física atual............................................................................................. 62
4.3 Infra-estrutura administrativa...................................................................................... 63
4.4 Recursos humanos.......................................................................................................... 64
4.4.1 Quadro de funções terceirizadas.................................................................................... 64
4.5 Serviços prestados aos clientes...................................................................................... 64
5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR.................... 66
5.1 Setor Atendimento.......................................................................................................... 66
5.1.1 Funções do setor............................................................................................................ 66
5.1.2 Descrição da infra-estrutura administrativa................................................................... 66
5.1.3 Atividades desenvolvidas no setor................................................................................. 66
5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos.............................................................................. 67
5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas........................................... 67
5.2 Setor Pesquisa................................................................................................................. 68
5.2.1 Funções do setor............................................................................................................ 68
5.2.2 Descrição da infra-estrutura administrativa................................................................... 68
5.2.3 Atividades desenvolvidas no setor................................................................................. 68
5.2.4 Conhecimentos técnicos adquiridos.............................................................................. 69
5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas........................................... 69
5.3 Setor Planejamento......................................................................................................... 70
5.3.1 Funções do setor............................................................................................................ 70
5.3.2 Descrição da infra-estrutura administrativa................................................................... 70
5.3.3 Atividades desenvolvidas no setor................................................................................. 71
5.3.4 Conhecimentos técnicos adquiridos.............................................................................. 71
5.3.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas........................................... 71
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................... 73
REFERÊNCIAS.............................................................................................................. 74
ASSESSORIAS TÉCNICAS.......................................................................................... 75
ANEXOS.......................................................................................................................... 76
11
ANEXO A – Termo de compromisso............................................................................ 77
ANEXO B – Carta de autorização de estágio.............................................................. 78
ANEXO C – Programa de estágio................................................................................. 79
ANEXO D – Avaliação de estágio................................................................................. 80
ANEXO E – Declaração de estágio............................................................................... 81
ANEXO F – Controle da carga horária........................................................................ 82
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PARTE I
PRODUÇÃO TÉCNICO-CIENTÍFICA DE ESTÁGIO
13
1 INTRODUÇÃO
O presente estudo tem como finalidade apresentar a relevância do projeto para a
empresa – cliente Expresso Choperia com sede em Joinville e filiais em Balneário Camboriú e
Blumenau, demonstrando através de pesquisas quali-quantitativas e fontes bibliográficas, os
fatores potenciais e limitantes encontrados nos estabelecimentos da referida empresa, mais
especificamente, na padronização dos serviços e manutenção da qualidade, visando as
tendências do mercado de franquias, oferecendo maior segurança nos investimentos desta
oportunidade de negócio.
O perfil sócio-econômico dos turistas em Santa Catarina está mudando ao longo dos
últimos anos, especialmente no litoral, impulsionado pela atual estabilidade econômica do
país e pelos esforços das iniciativas publicas e privadas, que buscam aumentar a qualidade do
turista no Estado. A afirmação se comprova através das tabelas apresentadas pelo Órgão
Oficial de Turismo de Santa Catarina (SANTUR), referentes a pesquisa de demanda 2007.
Em estudo comparativo dos três últimos anos revelou-se uma brusca queda de 113.619
turistas (13% a menos que o ano de 2005) e ao mesmo tempo um aumento substancial na
receita estimada de R$ 36.966.017,00 (17% a mais que o ano de 2005).
Os turistas que visitam o litoral de Santa Catarina representam uma parcela expressiva
dos clientes de bares e restaurantes, portanto devem ser considerados quando se pretende
elaborar um plano de negócio ou agregar valor a um produto já existente. A mudança de perfil
sócio-econômico do turista deve gerar uma mudança na empresa, que deverá identificar as
novas necessidades do consumidor e adaptar seu produto a ele. Maricato (2004 p.96) afirma,
em menção as pesquisas de outros segmentos de mercado, que se o cliente se sente bem em
determinado ambiente, não se importa em pagar até 10% mais do que no concorrente.
O mercado de bares e restaurantes é muito competitivo e por também estar relacionado
ao lazer, a concorrência pode abranger outras fontes de entretenimento, assim os empresários
que não inovam seus produtos periodicamente, correm sérios riscos de abandonar o mercado.
Segundo Maricato (2004, p.83), uma das razões que resulta na falência de bares e restaurantes
é a diminuição da clientela, em virtude da concorrência com outras fontes de entretenimento.
A concorrência entre estabelecimentos classificados como bares e restaurantes no
litoral catarinense acompanha a expressividade do mercado. A cidade de Balneário Camboriú,
por exemplo, possuí em apenas duas de suas principais avenidas, mais de 27 estabelecimentos
cadastrados na tipologia “bares e choperias” segundo o sindicato da categoria O número
14
dimensiona o tamanho da concorrência na cidade, e comprova a idéia de que para se manter
nesse mercado altamente competitivo hoje em dia, é preciso investir na qualidade e no
desenvolvimento dos serviços constantemente.
Porém a situação ideal para a maioria dos empresários do setor é mais do que apenas a
sobrevivência no mercado, eles almejam a expansão de seus negócios e consequentemente de
seus lucros. Uma das alternativas encontrada por um número cada vez maior de empresários,
alia crescimento e manutenção da qualidade a baixos custos operacionais através do
franqueamento de seus produtos.
Franquia é uma sistemática de negócio, formalizada por um contrato, onde a pessoa jurídica (o franqueado) atua no mercado utilizando o nome/marca de uma outra pessoa jurídica (o franqueador), sendo esta normalmente já consagrada. (SEBRAE 2008, p.1)
De acordo com os dados apresentados por Rodriguez (2005), o país está entre os seis
melhores mercados de franchising no mundo e, ao contrário do que se imagina, 90% das redes
que operam no Brasil são genuinamente nacionais. Ainda de acordo com o site, a mortalidade
no setor de franquias é de 3% ao ano. Ou seja, de cada 100, apenas três não sobrevivem.
Número ínfimo se comparado com a média de outras iniciativas em que o índice de fracasso
beira 60%.
Em nota, disponibilizada no site www.portaldofranchising.com.br, a autoridade
máxima do setor no Brasil, a Associação Brasileira de Franchising (ABF), divulgou o
desempenho do mercado de franquias. O mercado cresceu 11% em 2006, o que representa um
faturamento de quase R$ 40 bilhões. O setor de alimentação, que também engloba bares e
restaurantes, foi o que mais cresceu: 26%, com um faturamento de R$ 6.390.000,00. Um
número expressivo se comparado com os outros setores do mercado.
Antes, porém, dos investidores pensarem em franquear sua empresa, é preciso que
haja um bom conhecimento sobre o negócio em questão, a respeito da padronização das
operações e manutenção da qualidade. De acordo com Plá (2001, p.50):
O segredo de uma franquia de sucesso consiste em conseguir manter em toda a rede um único padrão de atendimento, arrumação da loja, horário de funcionamento, qualidade dos serviços prestados ou dos produtos vendidos, além, é claro, de uma boa rentabilidade.
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O autor ainda afirma que “a manutenção dos padrões só é possível se, existir um
checklist completo e detalhado de todos os itens e procedimentos a serem seguidos, para que
se possa avaliar mais facilmente o franqueado de forma clara e objetiva”.
Quanto às questões de padronização, Leite (1991, p.53) afirma:
A perda da padronização descaracteriza o sistema de franchising e, portanto, o franqueador precisa manter rígido controle sobre os produtos oferecidos pela rede franqueada para não descaracterizar a marca e mito menos o focus mercadológico.
Portanto ressalva-se que um dos pré-requisitos para as empresas que desejam ingressar
no mercado de franquias é a padronização dos processos.
Por se tratar de serviços, para se obter padrões, os processos deverão ser submetidos a
uma avaliação criteriosa feita através de métodos exploratórios de observação crítica
(pesquisa descritiva) e análise, para assim identificar os aspectos limitantes que possam
comprometer a unidade objetivada na proposta do projeto e do empreendimento.
Bernard (1993, p.71) afirma que dentre os benefícios procurados pelos investidores em
franquias, se destaca a compra de um produto padronizado sem perdas no controle de
qualidade, ou seja, um produto que além de testado exaustivamente, encontra-se em um nível
elevado de qualidade.
A padronização de serviços, cardápios e comunicação têm a finalidade de fortalecer a
marca e simplificar a administração operacional da empresa, facilitando a identificação de
não-conformidades (controle de qualidade), a redução de custos, e oferecer um ambiente
propício a testes de novidades, produtos ou serviços.
A padronização deve ser focada principalmente nos aspectos operacionais não
interferindo na questão cultural inerente a cada localidade onde a franquia se instale. Deste
modo haverá a uniformização da empresa ao mesmo tempo que cada sede poerá explorar de
forma única, aspectos da cultura local onde a mesma se encontra.
Neste sentido, o projeto se demonstra de extrema valia para empresa, pois dará a
mesma, subsídios para que num período relativamente curto de tempo, ela possa adequar os
serviços oferecidos e ingressar neste promissor mercado. Ao mesmo tempo atendendo a
demanda de prestação de serviços de consultoria da Planej- Projetos de Viabilidade.
A metodologia utilizada foi de um estudo exploratório-descritivo, apoiado em visitas e
observações “in loco” e adoção de análise S.W.O.T.
16
A análise S.W.O.T é um modelo simples e direto que fornece a direção e serve como
catalisador para o desenvolvimento de planos de marketing, evidenciando forças e fraquezas
do objeto analisado além de oportunidades e ameaças.
17
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo geral
Identificar os processos de padronização e qualidade dos serviços prestados pela
Expresso Choperia, visando futuramente a transformação em franquia.
2.2 Objetivos específicos
• Buscar subsídios teóricos em bibliografias sobre padronização dos serviços em bares e
restaurantes;
• Identificar e analisar a situação geradora do estudo exploratório nas unidades da
Expresso Choperia;
• Apresentar um SWOT analysis como forma de caracterizar os serviços das choperias;
• Apresentar considerações finais sobre padronização sugerindo alguns procedimentos
para as próximas etapas de negócios.
18
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 3.1 Turismo na atualidade O desenvolvimento turístico como fator econômico tem sido expressivo durante os
últimos cinco anos em quase todos os paises do mundo.
O turismo é, atualmente, um dos setores da economia que mais cresce no mundo e passou a representar um importante aliado nas contas internas de muitos países. Além da receita gerada e de sua capacidade de criar empregos, existe uma rápida repercussão, em outros setores da economia, chamada de efeito multiplicador. (GRANEMANN 2006, p. 125):
Esta realidade se deve a percepção crescente, por parte dos órgãos públicos e privados,
de que o fenômeno possui um poder intrínseco muito grande, podendo transformar lugares até
então desconhecidos em verdadeiras fontes de prosperidade econômica e social, desde que a
atividade acompanhe as diretrizes de um planejamento sólido e consistente fundamentado na
sustentabilidade.
De acordo com o órgão máximo do setor, a Organização Mundial do Turismo (OMT,
2008), durante os últimos dois anos, o número de desembarques internacionais de turistas no
mundo teve crescimento recorde de aproximadamente 11,5 %, isso representa um aumento de
aproximadamente 100 milhões de turistas totalizando ao final de 2007, 900 milhões de
desembarques. A América do Sul obteve 8,4% de crescimento em relação ao ano passado,
totalizando 20,2 milhões de desembarques. O Brasil, apesar de ter registrado uma pequena
queda no número de desembarques internacionais (0,4% em relação ao ano passado), vem se
destacando bastante no que se refere ao aumento das receitas obtidas com o turismo. De
acordo com a tabela abaixo, divulgada pela OMT, o Brasil obteve um crescimento estável nas
receitas conseguindo aumentar a sua participação na América do Sul, ao passo que o
continente teve uma queda na participação mundial. Ou seja, o país esta, pouco a pouco,
recebendo turistas de maior poder aquisitivo e ainda conta com a política de promoção da
EMBRATUR, para no futuro, atingir novos mercados.
19
Comparativo da receita cambial turística: Mundo, América do Sul e Brasil – 1996 / 2006
Tabela 1: Comparativo da receita cambial turística: Mundo, América do Sul e Brasil – 1996 / 2006 Fonte: Organização Mundial do Turismo – OMT e Banco Central do Brasil.
Dentre as regiões que mais se destacaram turisticamente, nos últimos anos, podemos citar
a Região Sul, mais especificamente o Estado de Santa Catarina que foi eleito recentemente
pela revista especializada Viagens & Turismo como o melhor Estado brasileiro para viajar.
De acordo com a Ministra do Turismo Marta Suplicy (2008), Santa Catarina receberá em
2008 R$127,1 milhões em investimentos do governo federal para implementar a atividade
turística no Estado. Entre as obras propostas estão: implantação de projeto de sinalização
turística e de acessibilidade para portadores de necessidades especiais; construção de centros
de eventos e parques de exposições; além de obras de urbanização. No que se refere às áreas
de qualificação, marketing e eventos, os investimentos incluem a realização de cursos de
qualificação e de idiomas, ações de promoção de Santa Catarina nos mercados nacional e
internacional e apoio à realização de eventos.
Outro indicador positivo para o Estado diz respeito ao perfil sócio-econômico dos
turistas. O perfil dos turistas que chegam a Santa Catarina está mudando ao longo dos últimos
anos, especialmente no litoral, impulsionado pela atual estabilidade econômica do país e pelos
esforços das iniciativas publicas e privadas, que buscam aumentar a qualidade do turista no
Estado. A afirmação se comprova através das tabelas apresentadas pelo Órgão Oficial de
Turismo de Santa Catarina (SANTUR), referentes a pesquisa de demanda 2007. Em estudo
20
comparativo dos três últimos anos revelou-se uma brusca queda (13%) no número de turistas
que visitaram a cidade e ao mesmo tempo um aumento substancial na receita estimada (17%).
Movimento estimado de turistas em Santa Catarina ORIGEM 2005 2006 2007
Nacionais
756.139
670.465
640.045
Estrangeiros
105.936
102.419
108.411
TOTAL
862.075
772.884
748.456
Tabela 2 – Movimento estimado de turistas em Santa Catarina. Fonte: SANTUR
Receita estimada em dólar gerada por turistas no Estado de Santa Catarina RECEITA 2005 2006 2007
Nacionais
180.949.072,97
171.319.065,13
203.314.458,69
Estrangeiros
26.378.681,72
37.610.310,42
40.979.312,76
TOTAL
207.327.754,69
208.929.375,55
244.293.771,45
Tabela 3 – Receita estimada em dólar gerada por turistas no Estado de Santa Catarina. Fonte: SANTUR, 2008
O momento atual do turismo em Santa Catarina é favorável em função dos vários fatores
citados acima, além do mais o estado possui cidades turísticas já consolidadas no mercado.
Pode-se perceber com relação aos turistas que mesmo aqueles que já visitaram o Estado, estão
buscando novas experiências, e isso revela a importância de investir em novos projetos
turísticos a fim de reter os turistas antigos e atrair aqueles que ainda não vieram. Uma das
alternativas é investir em entretenimento.
A tendência para as cidades como Balneário Camboriú e Florianópolis, pode ser
percebida na intensificação dos investimentos em equipamentos turísticos tais como parques
de aventura, centros de eventos e estabelecimentos que enfatizem o lazer e o entretenimento.
Além do mais, segundo as autoridades do Ministério do Turismo, os dois municípios, além de
São Joaquim, são considerados indutores do turismo no Estado de Santa Catarina.
O turista quando viaja a destinações a exemplo do litoral catarinense pode ter infinitas
motivações, no entanto o lazer provavelmente estará dentre as motivações mais
preponderantes, pelo bem estar físico-emocional que ele proporciona.
21
3.2 Indústria do entretenimento e lazer
A sociedade pós-revolução industrial foi marcada principalmente pela mudança de
valores e pelo trabalho. Ao longo do processo a era agrícola foi superada, a máquina foi
suplantando o trabalho humano, uma nova relação entre capital e trabalho se impôs, novas
relações entre nações se estabeleceram e surgiu o fenômeno da cultura de massa, entre outros
eventos. De acordo com Werneck (2000, p.54):
A ideologia veiculada pela mída reforça a ideia de que, após várias décadas voltadas exclusivamente ao trabalho e para a escalada profissional, as pessoas concluem que “viver bem” – ou seja, usufruir o lazer como produto comercializado na forma de entretenimento por exemplo – alcança mais do que uma busca obssesiva pelo sucesso profissional, e [...] essas pessoas buscam, cada vez mais novas opções de lazer para toda a família, os quais consomem volumes crescentes de bens e de serviços de lazer, o que exige uma variedade de opções cada vez maior.
A indústria do entretenimento cresceu e continua crescendo vertiginosamente no
mundo todo. Segundo o relatório da consultoria Price Waterhouse Coopers intitulado Global
Entertainment & Media Outlook 2006-2010, o setor passará de US$ 1,3 trilhão em 2005 a
US$ 1,8 trilhão em 2010, crescendo 6,6% ao ano, bem acima da média da economia mundial
(5%). Na América Latina, projeta-se um crescimento anual médio de 8,5%, com o mercado
passando de US$ 40 bilhões em 2005 para US$ 60 bilhões em 2010.
Segundo Sanchez (2008), o entretenimento é a palavra de ordem no mundo do futuro.
Nove em cada dez especialistas admitem que ele permeará a maior parte das atividades
humanas. Da educação ao marketing, passando pela prestação de serviços e pelos ambientes
de trabalho, o entretenimento estará presente no modo de fazer as coisas em boa parte das
profissões e no dia-a-dia do planeta durante as próximas décadas.
Como se pode observar através dos números, existe uma tendência em inserir cada vez
mais entretenimento em mercados que apresentam potencial para tal absorção, como é o
mercado de bares e restaurantes.
22
Assim como aconteceu nos Estados Unidos durante as décadas de 80 e 90, onde o
entretenimento passou a ser “embutido” em quase todas as atividades da sociedade, a fim de
aumentar o valor agregado dos produtos e serviços, o mercado de alimentos e bebidas no
Brasil vem demonstrando as mesmas tendências.
[...] a indústria do entretenimento tende a se concentrar em locais onde há um grande fluxo de pessoas, ou seja, nos grandes centros urbanos ou em suas proximidades. O estado de São Paulo lidera, portanto, a oferta de entretenimento disponível em implantação no Brasil. (BOITEUX 2003, p.42)
Oferta essa que pode se traduzir no aumento das salas de cinemas e teatro, parques
temáticos, vídeo-locadoras, casa de espetáculos, clubes recreativos, eventos musicais, bares e
restaurantes temáticos, etc...
Vale ressaltar que ao considerar o entretenimento oferecido nos bares e restaurantes, a
originalidade é de grande importância, pois muitos estabelecimentos já oferecem algumas
opções de entretenimento como música ao vivo, televisores com programação especifica,
playground infantil etc... No entanto, para o cliente o que realmente faz a diferença no
momento da escolha do estabelecimento ao qual pretende visitar, é a diferenciação que o
estabelecimento possui em relação aos outros. A combinação de qualidade, preço justo e
originalidade são os aspectos mais relevantes. A diferenciação resulta em uma vantagem
competitiva em relação ao mercado, sendo muitas vezes determinante para o sucesso ou
fracasso do empreendimento.
3.3 Tendências do setor de alimentos e bebidas e o lazer
Para melhor entender o mercado de A&B e suas principais tendências, é importante
identificar sua dimensão e expressividade. O mercado de alimentos e bebidas no Brasil
constitui, segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL), 780.000
estabelecimentos enquadrados na tipologia “bares e restaurantes”, o que representa 2,4% do
PIB brasileiro. O setor formal tem 35 milhões de trabalhadores e o número de empregos
gerados pelo segmento representa 8% do total de postos no Brasil.
Segundo Maricato (2002, p.15), o mercado brasileiro para estabelecimentos de melhor
nível, no país, pode ser avaliado em cerca de 8 milhões de consumidores.
23
Já em Santa Catarina, segundo a ABRASEL (2008), à abertura de empreendimentos
no setor de bares e restaurantes apresenta grande rotatividade, mas estima-se que, nos últimos
cinco anos, o estado tenha recebido um incremento de 20% a 30% no número de bares e
restaurantes.
Com a globalização e a abertura, o mercado será cada vez mais invadido por poderosas empresas estrangeiras que trazem seus produtos e modelos de gestão, provados internacionalmente. Essas empresas [...] têm sofisticados sistemas de seleção e treinamento de funcionários, administração totalmente informatizada, custos controladíssimos, preços acessíveis, marketing integrado e global além de ambientes e cardápios padronizados. (MARICATO, 2002. p. 30)
Há vários motivos que impulsionam o setor, entre eles a correria da vida moderna que
leva cada vez mais gente a se alimentar em restaurantes ou comprar comida pronta - dois
nichos que crescem de maneira invejável. O gasto no ano passado foi de cerca de R$ 79
bilhões com alimentação fora de casa, um crescimento de 15% em relação a 2006, de acordo
com o índice de pesquisa de consumo da agência Florenzano Marketing. A pesquisa foi feita
com bares, restaurantes, lanchonetes e pizzarias de todo o Brasil. Um dos motivos do
crescimento desse mercado é o aumento do número de mulheres que trabalham fora. Há 20
anos elas representavam apenas 23% da população economicamente ativa. Hoje são 46%.
A busca de assessoria pelos restaurantes novos, ou por aqueles que resolveram se
modernizar, fez chegar ao Brasil um conceito já muito difundido nos Estados Unidos, Japão e
Europa, mas ainda inédito no país: o food brand, que cria a identidade da marca unindo
conceitos como designer, marketing, gastronomia e programação social para garantir sucesso
aos estabelecimentos.
A designer Simone Mattar, que trouxe o conceito para o Brasil, afirma, em sua coluna
no site Mercado Competitivo, que mais do que criar um prato ou a decoração do local, a
proposta é diagnosticar e desenvolver um conceito único, um esforço que associe arquitetura,
marketing, design e programação visual para criar a identidade da marca.
Em entrevista concedida ao site Mulheres de Sucesso, Simone Mattar afirma que o
conceito de food brand trata de conceituar e implantar todo o universo que diz respeito à
imagem de uma empresa ou instituição relacionada à gastronomia. Desde a conceituação de
um restaurante até o naming, concepção de marca, ou produto, design de interior, concepção
de cardápio, apresentação dos pratos ou produtos, o design gráfico, a concepção do modelo
operacional e a montagem da operação.
24
Acompanhando o aumento do nível de exigência do mercado ao longo dos anos,
percebeu-se também o grande esforço dos empresários do setor na adequação de suas
empresas aos diversos certificados de qualidade existentes atualmente como ISO-9000 e TQC
- Total Quality Control.
Maricato (2002, p.191) afirma que as adequações aos programas de qualidade são
formas que além de viáveis para aplicação total ou parcial em pequenas e médias empresas,
dão ótimos resultados para enxugar custos, obter mais eficiência e para se adaptar ao
mercado.
Outra grande tendência do mercado de A&B é o aumento significativo e crescente dos
alimentos menos gordurosos e que trazem consigo benefícios reais para os consumidores, os
chamados alimentos Light e Diet. De acordo com a Associação Brasileira da Indústria de
Alimentos Dietéticos e Para Fins Especiais (ABIAD) o mercado nacional movimentou US$ 3
bilhões em 2003 conforme o gráfico abaixo:
Evolução do Mercado de produtos Diet e Light no Brasil
Gráfico 1: Evolução do Mercado de produtos Diet e Light no Brasil Fonte: ABIAD (2004) Maricato (2002, p.192) confirma que existe uma tendência de queda do consumo dos
pratos pesados e gordurosos e uma procura mais intensa dos leves e mais saudáveis e
nutritivos.
O comportamento deste mercado revela que o consumidor está cada vez mais
preocupado com sua saúde e bem-estar físico-mental, portanto a tendência se traduz em
oportunidade para os empresários do setor de A&B.
Pode-se observar também no setor, a utilização cada vez maior de tecnologias recentes
para a produção, manutenção e administração do negócio. A evolução tecnológica mundial
25
vista nos últimos dez anos é absurdamente superior do que a vista no resto do século.
Revoluções digitais como a Internet e os avanços da nanotecnologia possibilitaram essa
enorme velocidade de transformação.
De acordo com Maricato (2002, p.194) uma outra tendência surgiu para os bares e
restaurantes: é a importância do espaço como fonte de serviço, vida social, lazer e
alimentação. Sendo que o lazer tende a ser mais valorizado, em decorrência da diminuição da
jornada de trabalho.
Fonseca (2006, p.31) afirma que os estabelecimentos do tipo “casa noturna” têm se
tornado ao longo do tempo cada vez mais multifuncional e que com o passar do tempo, essas
casas noturnas começaram a oferecer mais de uma opção para seu público.
A exemplo dessa transformação e para que um numero maior de clientes pudesse
encontrar em um mesmo lugar muitas opções de lazer, foram criados ambientes para cada
finalidade, todos integrados e ainda agregando outros serviços, como restaurantes, com
diversas opções e cardápios, gerando uma receita maior.
Venturi (2008, p.33) também indica uma nova tendência do mercado em popularizar
os estabelecimentos temáticos e ambientados para serem também espaços de lazer e
entretenimento.
Boa parte das tendências que se apresentam no mercado de A&B atualmente é fruto
das novas tecnologias, mudanças comportamentais, estilos de vida, da maior facilidade de
acesso as informações e uma crescente preocupação com a saúde em geral.
Venturi (2008, p.35) ressalva que para atender justamente esta demanda por novas
necessidades alimentares, é que a criatividade e o excelente serviço devem estar presentes nos
estabelecimentos que pretendem fornecer alimentos e bebidas.
Ou seja, conciliação de A&B com opções originais de entretenimento e lazer resulta
em um produto final de maior valor agregado e consequentemente maior competitividade
frente ao mercado cada vez mais exigente.
26
3.4 Padronização dos serviços
A padronização dos serviços em um estabelecimento de A&B, funciona como
ferramenta para a manutenção da qualidade. De acordo com Knight (2005, p16):
Um padrão que satisfaça o mercado é essencial. Não importa no que a gerência ou qualquer outra pessoa acredite, padrões que não satisfaçam a clientela não manterão um estabelecimento aberto por muito tempo. Assim, fazer com que clientes indiquem o que gostam ou não, ou o que podem a vir gostar ou não, pode ser de extrema ajuda e necessidade à padronização, e tudo deve partir dessa premissa.
Por se tratar de serviços, para se obter padrões, os processos deverão ser submetidos a
uma avaliação criteriosa feita através de métodos exploratórios de observação crítica
(pesquisa descritiva) e análise, para assim identificar os aspectos limitantes que possam
comprometer a unidade objetivada na proposta do projeto e do empreendimento.
Bernard (1993, p.71) afirma que dentre os benefícios procurados pelos investidores em
franquias, se destaca a compra de um produto padronizado sem perdas no controle de
qualidade, ou seja, um produto que além de testado exaustivamente, encontra-se em um nível
elevado de qualidade.
A padronização de serviços, cardápios e comunicação têm a finalidade de fortalecer a
marca e simplificar a administração operacional da empresa, facilitando a identificação de
não-conformidades (controle de qualidade), a redução de custos, e oferecer um ambiente
propício a testes de novidades, produtos ou serviços.
De acordo com Whiteley (1996, p.38):
Quando as necessidades e expectativas dos clientes se tornam o padrão em relação ao qual a organização mede seus esforços e seu vigor, os clientes verão suas expectativas constantemente superadas. Eles ficarão encantados, e responderão maravilhosamente – com fidelidade.
Ao tentar estabelecer padrões de qualidade, deve-se prestar muita atenção a alguns
critérios que auxiliarão a conquista do mesmo. Segundo Whilteley (1996,p.100) afirma que
tais como a mensurabilidade por qualidade, quantidade e pontualidade; exeqüibilidade, ou
seja, um padrão deve ser sensato e atingível; a relevância para os clientes e por fim a
controlabilidade que deverá ser exercido por uma unidade de trabalho afim de realizar todo o
monitoramento necessário.
27
3.5 Importância da manutenção da qualidade
Dentre os inúmeros anseios que as empresas contemporâneas possuem no mundo
globalizado, a qualidade certamente estará entre os itens mais citados. Talvez por apresentar
uma relação diretamente proporcional à competitividade e a lucratividade da organização. No
entanto, atingir a qualidade desejada tão somente, não prolongará os lucros da empresa por
muito tempo. É necessário manter o padrão de qualidade a um nível que demonstre
comprometimento da empresa para com seus clientes-consumidores. É exatamente nesse
ponto que os gestores encontram a maior dificuldade. Mirshawka (1993, p.28) afirma que o
cliente decide comprar bons ou maus serviços assim como ele decide comprar uma boa ou má
maçã, uma boa ou má televisão. Ou seja, serviços são comprados como bens tangíveis,
mesmo sendo algo intangível.
Satisfação do cliente é a chave para a lucratividade e ao longo prazo e manter o cliente satisfeito é o negócio de todos. [...] O serviço tem que levar a satisfação ao cliente e o lucro vem de se manter o cliente satisfeito. (MIRSHAWKA 1993, p.29)
A satisfação do cliente, portanto é o ponto chave para a empresa que visa o
comprometimento total a qualidade de serviço, já que uma vez atendida a satisfação do
cliente, este se tornará uma nova fonte de renda para a empresa.
O que se percebe na atualidade, é que a sobrevivência das organizações é função direta da produtividade e da qualidade que a empresa tenha condições de assumir, dentro de um mercado cada vez mais competitivo e globalizado. (BALLESTRO-ALVAREZ 2001, p.166)
Em outras palavras, é necessário que haja uma revisão periódica dos métodos de
produção e gestão para que se garanta uma vida prolongada a empresa, caso contrário esta
estará fadada ao fracasso por sua obsolescência.
Para Lopez (2000, p.22) a qualidade é um conjunto de atitudes e valores colocado à
disposição do cliente ou do mercado, visando garantir a sua completa satisfação.
Um dado alarmante é dado por Ballestro-Alvarez (2001, p.166), segundo ela “o setor
da economia brasileira que mais tem demorado a absorver estas mudanças ocorridas no
cenário mundial é o setor de serviços”.
Juran (1992), especialista em qualidade empresarial, afirma que “os problemas de
qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e passaram a
figurar como componentes do plano de negócios da empresa, sendo encarados como
28
problemas de gerenciamento”. Portanto o foco inicial para a manutenção da qualidade se
encontra nos processos gerenciais, e devem ser implantados na medida em que os próprios
controladores da organização se derem conta da importância da manutenção da qualidade.
O feedback do cliente também é um instrumento de altíssimo valor ao considerar a
manutenção da qualidade na empresa.
Mirshawka (1993, p.39) revela através de pesquisa que dentre os clientes de empresas
prestadoras de serviços na California, que tiveram problemas de 100 dólares ou mais e que
não reclamavam (ou que não tiveram condições para fazer isso), só 9% continuaram a ter
negócios com a empresa. Já quando puderam reclamar e tiveram seus problemas resolvidos
rapidamente, 82% continuaram clientes.
De acordo com Walker (2003, p.317): “[...] um bom atendimento poderá salvar uma
refeição ruim; entretanto uma refeição excelente jamais salvará um mau atendimento”.
A qualidade de serviço é uma variável extremamente difícil de ser mensurada uma vez
que sua principal característica é a intangibilidade. No entanto, as empresas frequentemente
recorrem ao entendimento que os clientes têm sobre a qualidade.
Mirshawka (1993, p.65) apresenta uma metodologia desenvolvida pelos pesquisadores
da Texas A & M University chamada de SERVQUAL, onde a qualidade pode ser apurada em
5 fatores: a confiabilidade; que é a aptidão para fornecer aquilo que foi prometido de maneira
precisa. A responsividade; que engloba o desejo de ajudar os clientes e de fornecer um serviço
rápido. A garantia, demonstrada no conhecimento e na cortesia dos empregados. A empatia;
grau de cuidado e atenção individual fornecido. O fator tangível; que corresponde ás
facilidades físicas e ao equipamento, bem como a aparência individual fornecido aos clientes.
Para o cliente, o que realmente pesa na hora de avaliar a qualidade do serviço é a
superação das suas expectativas através de suas percepções. Ou seja, o ponto chave para
qualquer cliente é a realidade, que ele pode perceber com clareza.
3.6 O mercado de franquias
Trata-se de um mercado em expansão no país. Porém antes de aprofundar a discussão
sobre o tema é necessário compreender a definição de franquia de acordo com alguns autores.
Franquia é uma sistemática de negócio, formalizada por um contrato, onde a pessoa jurídica (o franqueado) atua no mercado utilizando o nome/marca de uma outra pessoa jurídica (o franqueador), sendo esta normalmente já consagrada. (SEBRAE, 2008, p.3)
29
Para Mendez (1991, p.14) o termo franquia se refere ao método de colaboração entre
uma empresa franqueadora, de um lado, e uma ou várias empresas franqueadas de outro. Essa
colaboração tem por objetivo um crescimento acelerado das empresas envolvidas, por meio a
ação comum e conjunta dos homens e dos capitais, com a manutenção da respectiva
independência, segundo os acordos de exclusividade recíproca, onde o franqueador colocará à
disposição – mediante remuneração – seu produto e know-how ou experiência, a qual deve ser
perfeitamente transmissível.
De acordo com os dados apresentados por Rodriguez (2005), o país está entre os seis
melhores mercados de franchising no mundo e, ao contrário do que se imagina, 90% das redes
que operam no Brasil são genuinamente nacionais. Ainda de acordo com o site, a mortalidade
no setor de franquias é de 3% ao ano. Ou seja, de cada 100, apenas três não sobrevivem.
Número ínfimo se comparado com a média de outras iniciativas em que o índice de fracasso
beira 60%.
A Associação Brasileira de Franchising (ABF, 2008), afirma que atualmente o Brasil
ocupa a 4° posição no ranking mundial de franchising divulgou o desempenho do mercado de
franquias. O mercado cresceu 15% em 2007, o que representa um faturamento de quase R$ 46
bilhões. No país encerrou o ano de 2007 totalizando 1197 redes. O setor de alimentação, que
também engloba bares e restaurantes, representou o quinto maior crescimento com 17% em
relação a 2006, com um faturamento de R$ 7.348.500,00. Um número expressivo se
comparado com os outros setores do mercado.
Antes, porém, dos investidores pensarem em franquear sua empresa, é preciso que
haja um bom conhecimento sobre o negócio em questão, a respeito da padronização das
operações e manutenção da qualidade. Venturi (2008, p.24) afirma que a franquia é um
método para distribuição de produtos e / ou serviços cujo processo depende,
fundamentalmente, da capacidade de se reproduzir e tem como fator de sustentação a
padronização.
O segredo de uma franquia de sucesso consiste em conseguir manter em toda a rede um único padrão de atendimento, arrumação da loja, horário de funcionamento, qualidade dos serviços prestados ou dos produtos vendidos, além, é claro, de uma boa rentabilidade. (PLÁ 2001, p.50)
O autor ainda afirma que “a manutenção dos padrões só é possível se, existir um
checklist completo e detalhado de todos os itens e procedimentos a serem seguidos, para que
se possa avaliar mais facilmente o franqueado de forma clara e objetiva”.
30
Referindo-se as questões de padronização, Leite (1991, p.53) afirma que:
A perda da padronização descaracteriza o sistema de franchising e, portanto, o franqueador precisa manter rígido controle sobre os produtos oferecidos pela rede franqueada para não descaracterizar a marca e mito menos o focus mercadológico.
Como observado, uma franquia traz consigo uma demonstração comprovada de
eficácia e rentabilidade, no entanto existem diversos fatores que caracterizam o sistema de
franquia, e a ineficiência ou falha de um desses fatores pode ser crucial para o desempenho da
empresa. Mendez (19991, p.59) afirma que “[...] franquear significa seguir uma metodologia
bastante rigorosa e não se esquivar de responder a quatro questões fundamentais”. Dentre elas
estão: a viabilidade do projeto em nível de franquia; a formalização e transmissão do know-
how sob a forma de bíblia e treinamento; a preservação do conjunto em um contrato que
satisfaça ambas as partes, franqueador e franqueado e por último, o cálculo para a franquia
pretendida, do lucro adequado, sem o qual nenhuma expectativa pode resistir ao teste de
mercado.
Outro ponto extremamente importante para as empresas que pretendem se lançarem
como franquias, refere-se à gestão. Alguns empresários possuem a visão equivocada de que o
grande trunfo da franquia é a expansão da empresa e marca a um custo reduzido, no entanto o
sistema de franquia pode muitas vezes sucumbir caso não haja o engajamento total da
companhia e seus futuros parceiros (franqueados). A gestão da empresa deve ser totalmente
engajada na manutenção da qualidade, e formatada para que possa ser repassada para as
empresas franqueadas. O sistema de franquias segundo Lopez (2000, p.23) “deve ser
implantado por meio de uma forma de gestão empresarial completa, e não apenas como uma
estratégia mercadológica de expansão”.
Bittencourt, (2008) explica que o fato de ter uma marca forte e fazer um bom projeto
de expansão com franquias não significa que o franqueador terá uma rede de sucesso, os
fatores de êxito transcendem a estes dois aspectos. E acrescenta que o triunfo de uma rede está
proporcionalmente ligado à qualidade, em todos os aspectos, dos processos e ações que
envolvem desde a implantação do plano de expansão até o relacionamento com a rede no dia-
a-dia.
31
Os autores ressalvam que o desafio da franquia é fazer-la funcionar localmente, mas
mantendo a unidade do comando central que mantém as necessidades da rede como um todo.
O consultor afirma também que:
A união da força do grande - o franqueador que consegue oferecer estratégia, custo - com a agilidade do pequeno – o franqueado que conhece as demandas, responde rápido – é a grande essência para uma franquia dar certo. Esse espírito de descentralização é o que deve servir para os próximos anos. (GETTA, 2008)
Na seleção de franqueados, as ferramentas estão cada vez mais voltadas para a
identificação do perfil do franqueado ideal para o negócio, o que contribui para a redução da
taxa de erros na seleção desses parceiros.
O mercado como se pode perceber, exige muita disposição e empenho dos
investidores para gerir a franquia e possibilitar sua expansão, no entanto o fruto dessa
dedicação poderá ser colhido num período relativamente curto de tempo, pois na opinião de
vários autores, o mercado revelou-se promissor e uma ótima opção de investimento para
pequenas e médias empresas.
32
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA ANÁLISE S.W.O.T
Dentre as ferramentas do planejamento de marketing pode-se dizer que a análise
SWOT é uma das mais utilizadas para identificar variáveis importantes dentro e fora da
empresa. De acordo com Ferrel (2000, p.62), a análise SWOT é um modelo simples e direto
que fornece direção e serve como um catalisador para o desenvolvimento de planos de
marketing viáveis. “Ela exerce o papel de estruturar a adequação entre o que uma organização
pode (forças) e não pode (fraquezas) realmente fazer, e as condições a seu favor
(oportunidades) e contra (ameaças)”.
Assim para fundamentar a análise utilizou-se a pesquisa de cliente-oculto (Apêndice
A, B e C).
A análise interna é a pesquisa exploratória qualitativa do tipo cliente oculto, possibilita
ao pesquisador participar da experiência que o cliente tem ao utilizar os serviços da empresa
em estudo, expondo-se diretamente a situações padrão e a imprevistos que podem ocorrer
ocasionalmente visando, sobretudo a conduta e o atendimento dos funcionários, o cardápio
(coerência de preços, comunicação visual e variedade de opções), a receptividade do público e
as estratégias de comunicação. Outros aspectos que se demonstrarem importantes também
poderão ser incluídos nos relatórios.
Foram visitadas as três sedes da Expresso Choperia, localizadas nas cidades
catarinenses de Joinville, Blumenau e Balneário Camboriú.
Segundo Dencker (1998, p.103):
Fazer pesquisa é observar a realidade. [...] Muitos dados que o pesquisador necessita podem ser obtidos pela observação direta das situações adequadas. A grande vantagem das técnicas de observação é o fato de permitirem o registro do comportamento no momento em que este ocorre.
Laville (1999, p.180) afirma que na observação in loco não-estruturada, o observador
não fica retirado, mas se integra à situação por uma participação direta e pessoal. Segundo o
autor, vários pesquisadores vêem nesse gênero de observação uma técnica conveniente,
sobretudo à enunciação de hipóteses ou à explicitação de indicadores, hipóteses que serão
verificadas com o auxílio de abordagens mais estruturadas.
Para que não houvesse influência sobre os serviços de um modo geral, utilizou-se a
estratégia do anonimato, ou seja, o pesquisador não se identifica na recepção como tal.
33
Somente após o término da visita é que o pesquisador identificara-se ao gerente ou
proprietário do local, caso julguasse necessário. Ainda o pesquisador degustou alguns itens do
cardápio (chopp, sucos, petiscos, etc...) sendo obrigatório o pagamento por todos os serviços
utilizados.
Após cada visita o pesquisador elaborou um relatório sobre o desempenho da empresa
durante a visita ressaltando os aspectos positivos e negativos encontrados. Também foram
incluídas no relatório situações ocasionais vivenciadas no estabelecimento.
A análise interna no caso da Expresso Choperia, foi realizada em relação aos aspectos
internos da empresa relativos as suas operações, características físicas, atendimento, gestão,
recursos humanos, clientes, patrimônio líquido, imagem de mercado etc... Elas podem ser
consideradas pontos fortes ou fracos, e coube ao pesquisador, identificar e classificar de
acordo com as características da empresa.
A análise externa consiste numa visão técnica e criteriosa sobre o macro-ambiente que
cerca a empresa. Podem ser incluídas na análise fatores econômicos, de mercado, evolução
tecnológica, mudanças no ciclo de vida do produto, tendências comportamentais, recessão,
novos métodos de distribuição e muitos outros fatores que se traduzem em oportunidades para
a empresa ou ameaças. Coube ao pesquisador a tarefa de analisar e classificar as variáveis do
macro-ambiente.
4.1 Expresso Choperia de Balneário Camboriú
A) Análise interna
Em relação aos pontos fortes, pode-se dizer que o que mais se destacou foi a qualidade
das produções culinárias que realmente impressionam pelo sabor e aparência.
Talvez está qualidade possa ser melhor explorada mercadológicamente, já que por se tratar de
uma choperia, a idéia inicial é que o ponto forte do estabelecimento seja o próprio chopp.
Notou-se também a preocupação em diversificar a programação de festas temáticas no
estabelecimento. Isso é positivo para a empresa, pois além de ser uma técnica muito utilizada
pela concorrência e pelos promotores de festas, a diversificação pode atrair novos clientes
interessados exclusivamente por um tipo de festa, o que possibilita a fidelização de novos
clientes.
No ambiente interno verificou-se que os pontos fortes superam em parte os pontos
fracos, no entanto, os pontos fracos abrangem questões que podem influenciar diretamente a
34
experiência vivida pelo cliente no estabelecimento, podendo criar no consumidor uma
imagem negativa do estabelecimento ressalva-se longas filas para realizar os pagamentos e a
aglomeração de pessoas no balcão do bar.
Outra questão relevante diz respeito ao atendimento, que por apresentar-se de forma
apressada, acaba por pressionar a avaliação do cliente com relação ao Expresso choperia de
forma negativa.
Recomenda-se estabelecer caminhos específicos pelos quais os colaboradores devem
seguir para realizar o atendimento, priorizando as laterais com as paredes, onde deve haver
um certo recuo das mesas para que o fluxo de pessoas não interfira no bem-estar dos clientes
sentados à mesa.
B) Análise externa
O mercado de bares e restaurantes em Balneário Camboriú demonstra-se altamente
competitivo, podendo-se observar que muitos estabelecimentos estão inovando seus serviços
a fim de agregar maior valor ao seu produto e ganhar espaço no mercado. É o caso do
restaurante mexicano Guacamole, por exemplo, que inovou trazendo junto a mesa
personagens mexicanos (mariachis) que passam de mesa em mesa cantarolando modas de
viola animando os fregueses e fidelizando clientes ao estilo mexicano. Há também espaço
para apresentações teatrais durante dias específicos.
Dentre as oportunidades averiguadas, as cervejas artesanais se destacam por estarem
em fase de expansão no mercado nacional. A região de Blumenau se consolidou como um
pólo cervejeiro e atrai muitas pessoas que buscam provar novos sabores. A Expresso choperia
pode aproveitar essa demanda para fins específicos de consumo, elaborando um rodízio de
chopp, por exemplo, além de disponibilizar nas mesas um mini cardápio explicativo sobre o
processo de elaboração de cada tipo de chopp, sabores etc...
O aumento do número de estudantes nas faculdades da região também representa um
ponto a ser explorado, uma vez que este tipo de público não possui tanta restrição com festas
durante a semana, e estão em grande parte ansiosos por novidades. A inclusão de festas
universitárias na programação deve ser considerada.
Outra tendência que tem se mostrado oportuna no mercado é a tematização dos
ambientes. A tematização ajuda não só a atrair o público como também a fortalecer a presença
do conceito do estabelecimento criando uma identidade que proporcionará um melhor
posicionamento da empresa frente aos consumidores.
35
Com relação às ameaças, percebeu-se que a cidade já possuí um ponto de happy-hour
bastante tradicional localizado na avenida Atlântica perto da Praça Almirante Tamandaré
(Chaplin, Mundo Selvagem, etc...), o que representa um grande desafio pois os clientes
possuem o mesmo perfil dos freqüentadores da Expresso Choperia além de estarem
localizados numa região bem movimentada onde as pessoas podem observar pessoas na praia,
na calçada, enfim passar o fim de tarde a beira da praia observando a movimentação típica do
centro turístico da cidade. No período noturno, a presença de novos estabelecimentos com
serviços inovadores representa uma ameaça a ser estudada.
Muitos estabelecimentos estão inovando não somente na tipologia de serviço mas
também na forma de se trabalhar. A diminuição da demanda por estabelecimentos que
oferecem somente o trivial já é uma realidade e representa uma ameaça e ao mesmo tempo
sinaliza uma oportunidade a ser explorada pela empresa.
Pontos Fortes
Pontos Fracos
• Excelente apresentação dos pratos;
• Localização de frente para o mar;
• Ambientação / Decoração;
• Boas produções culinárias;
• Clube do Whisky consolidado;
• Fidelidade de clientes;
• Diversificação da programação;
• Limitação do espaço de trânsito dos
funcionários;
• Pressa dos garçons comprometendo a
qualidade de atendimento;
• Aglomeração no balcão do bar (clientes e
garçons);
• Fila extensa para pagar conta;
• Incoerência de preços e comunicação
visual do cardápio;
Quadro 1: Análise do ambiente interno da Expresso Choperia de Balneário Camboriú Fonte: Vitonis, 2008.
36
Oportunidades
Ameaças
• Melhorias no perfil sócio-econômico do
turista;
• Estágio favorável da economia nacional;
• Popularização das cervejas artesanais
locais;
• Aumento do número de cursos
oferecidos pela UNIVALI e outras
instituições;
• Popularização dos estabelecimentos
temáticos
• Novas produções culinárias introduzidas
pelo crescente intercâmbio cultural.
• Crescimento de estabelecimentos
inovadores;
• Surgimento de novas opções de
entretenimento e A&B;
• Queda no fluxo turístico;
• Desinteresse da clientela por
estabelecimentos tradicionais e sem
oferta diferenciada;
• Forte concorrência (Happy-hour) já
consolidada na Av.Atlântica (Chaplin,
Mundo Selvagem etc...)
Quadro 2: Análise do ambiente externo da Expresso Choperia de Balneário Camboriú Fonte: Vitonis, 2008. 4.2 Expresso Choperia de Blumenau
A) Análise interna
A sede de Blumenau apresenta uma estrutura bastante ampla e bem localizada. No
entanto alguns aspectos estruturais podem ser aperfeiçoados como o dimensionamento do
banheiro do piso inferior e a iluminação do deck. Já o atendimento durante o happy-hour foi
de excelente qualidade e surpreendeu no que se refere à cordialidade e presteza. Porém
durante a festa percebeu-se uma enorme dificuldade operacional para realizar pedidos no
balcão. Muitos clientes e colaboradores ocupando o mesmo espaço, ou seja o balcão, para
conseguir ser atendido pode causar divergências entre os próprios colaboradores além de
insatisfação por parte dos clientes.
37
B) Análise externa
No ambiente externo, observou-se que ainda existe um desejo muito forte por
ambientes que possam despertar no cliente a sensação de estar fisicamente na praia. Outra
oportunidade de mercado pode ser a realização de eventos particulares na choperia,
oferecendo serviços de suporte ao evento ou simplesmente a locação do espaço.
O reconhecimento em nível nacional de Blumenau como a cidade do chopp, além de
todo o contexto da colonização alemã representa uma ótima oportunidade a ser explorada pela
empresa, podendo realizar parcerias em festas municipais como a Oktoberfest e utilização
desta identidade do município como estratégia promocional de marketing.
Dentre as ameaças mais latentes pode-se dizer que a forte concorrência nas cidades
litorâneas, relativamente próximas, bem como a migração dos clientes para o litoral em busca
de novas opções de lazer podem ser consideradas como sendo a grande ameaça para o
Expresso de Blumenau. Esta tendência também é evidente no grande número de pessoas que
saem de Blumenau rumo ao litoral em busca de entretenimento, durante os fins de semana.
Pontos Fortes
Pontos Fracos
• Localização estratégica
• Estrutura interna / externa
• Amplo espaço
• Cardápio coeso, com opções regionais.
• Colaboradores bem informados e
cordiais.
• Ausência de iluminação no deck.
• Dimensionamento do banheiro (piso
inferior).
• Dificuldade em realizar o “pedido”
devido à aglomeração de clientes e
funcionários no balcão durante a festa.
Quadro 3: Análise do ambiente interno da Expresso Choperia de Blumenau. Fonte: Vitonis, 2008.
38
Oportunidades
Ameaças
• Estabelecimento de parcerias com
agências de turismo receptivo (Baln.
Camboriú);
• Comercialização do espaço para eventos;
• Desejo público de uma atmosfera praiana
na cidade;
• Consolidação da imagem de “Cidade da
Chopp”;
• Tematização da área de A&B.
• Surgimento de novas opções de
entretenimento;
• Aumento da migração de clientes rumo
ao litoral durante os finais de semana;
• Queda no consumo devido a fatores
macro-econômicos (aumento de juros,
inflação, etc...);
Quadro 4: Análise do ambiente externo da Expresso Choperia de Blumenau. Fonte: Vitonis, 2008. 4.3 Expresso Choperia de Joinville
A) Análise interna
A sede de Joinville possui 15 anos de tradição e está localizada na região central e
próximo ao Hotel Blue Tree, o que é positivo para a empresa. Possui um atendimento eficaz e
cordial. Apenas alguns deslizes foram observados com relação a rotatividade dos garçons
servindo uma mesma mesa e com o cardápio que segundo o garçom esta passando por um
processo de reestruturação. As produções culinárias surpreenderam positivamente e poderiam
ajudar na estratégia promocional.
B) Análise externa
O ambiente externo demonstra dois aspectos importantes. No lado das oportunidades,
pode-se dizer que Joinville está cada vez mais se consolidando como um excelente pólo
receptor de turistas que vem a trabalho (turismo de negócios), e isso representa uma excelente
oportunidade para a choperia, uma vez que este público representa uma grande demanda
potencial a ser explorada. Muitos negócios são realizados em ambientes descontraídos, a
39
exemplo de restaurantes e choperias. O estabelecimento de parceria com hotéis importantes da
cidade poderá atrair um público de maior poder aquisitivo ao estabelecimento, principalmente
nos dias de semana.
Já no lado das ameaças, pode-se constatar que a principal ameaça da Expresso em
Joinville é que já existe um “point” bem localizado próximo a entrada da cidade que reúne as
principais choperias de Joinville. Estes concorrentes possuem um apelo mais descontraído e
consegue se destacar visualmente perante os visitantes da cidade. Ou seja, a localização da
concorrência se tornou estratégica pois ali se consolidou o “espaço dos barzinhos” e do
entretenimento noturno.
Pontos Fortes
Pontos Fracos
• Localização central próximo a hotéis;
• Estrutura interna / externa;
• Amplo espaço;
• Excelentes produções culinárias;
• Garçons bem informados e cordiais;
• Não comercializar alguns itens
oferecidos no cardápio;
• Rotatividade dos garçons no
atendimento;
• Localização fora do eixo das choperias.
Quadro 5: Análise do ambiente interno da Expresso Choperia de Joinville. Fonte: Vitonis, 2008.
Oportunidades
Ameaças
• Expansão do turismo de negócios em
Joinville;
• Tematização;
• Diferenciação na programação das festas
(novos estilos musicais, decoração da
festa, etc...)
• Surgimento de novas opções de
entretenimento;
• Consolidação da concorrência em um
mesmo local (reduto das choperias);
Quadro 6: Análise do ambiente externo da Expresso Choperia de Joinville. Fonte: Vitonis, 2008.
40
4.4 Considerações gerais da SWOT Analysis
Dentre os pontos fracos o que mais chama a atenção na empresa é a falta de um
elemento que identifique a choperia de maneira única e crie uma identidade para com o
público frequentador. Isso pode ser observado nas três sedes. A partir do momento que a
empresa conseguir criar um vínculo com os clientes, espera-se que problemas com
sazonalidade e diminuição de demanda sejam atenuados. Pode-se dizer que a único vínculo
consolidado com a clientela atualmente é o Clube do Whisky, no entanto é algo que a
concorrência também oferece.
Investimentos na inserção de elementos únicos que caracterizem um diferencial para
choperia são necessários para fortalecer a marca e despertar nos clientes uma imagem de fácil
recordação onde esteja “inserida” qualidade e o bem-estar.
Vale lembrar que é mais fácil o cliente se recordar de uma experiência desastrosa do
que de uma experiência bem sucedida, quando o assunto é qualidade no atendimento. É
justamente por este motivo que muitos estabelecimentos fracassam em construir uma imagem
forte e de qualidade. Em se tratando de serviços, é importante se ter em mente que o cliente
está disposto a trocar uma importância monetária por um conjunto de fatores que vão além do
tangível (comida e bebidas), e é justamente neste momento que os serviços se apresentam
extremamente sensíveis as falhas. Basta apenas um erro para que todo o resto se comprometa.
O posicionamento da Expresso Choperia ainda não está bem claro. A empresa deve
olhar para as tendências do mercado, no entanto também deve definir claramente qual é a
proposta da empresa: oferecer o melhor happy-hour? A melhor opção em festa? A melhor
comida? O chopp mais gelado? Atendimento diferenciado? etc...
Atualmente, é difícil encontrar a resposta a essa pergunta. Uma vez definida a
proposta, deve-se então buscar todos os subsídios existentes no mercado para viabilizar-la,
promovê-la e sustentá-la para ganhar o que muitos autores chamam de market share. (parcela
do mercado), e assim firmar-se no mercado.
41
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Dentro de um panorama geral comparando a bibliografia adotada na prática, percebeu-
se que a Expresso Choperia está buscando maior segurança nas suas operações e pode-se
observar que está agindo nesta direção, buscando corrigir alguns erros na medida em que são
identificados. A iniciativa de delegar um responsável pelo treinamento de todos os
funcionários das três sedes da empresa já está sendo colocada em prática e contribuirá para
melhoria do serviço.
Para direcionar orientar algumas ações, é importante considerar que a concorrência
está formada não somente por outras choperias, mas também por outras empresas que
oferecem diferentes formas de entretenimento. O que dificulta ainda mais a competição na
busca de clientes novos assim como na fidelização dos clientes atuais.
Retomando o que Lopez e Mendez enfatizam, o franqueamento representa uma boa
oportunidade para a empresa expandir os negócios a um custo relativamente baixo, porém
antes de se pensar em franquias, é preciso realizar uma série de ajustes internos que de certa
forma facilitarão a unificação e simplificação de todos os processos, gerando padrões que
atendam as necessidades do cliente e estejam de acordo com a proposta a empresa por um
período experimental, que pode ser de seis meses a um ano, por exemplo. Devemos
considerar como sendo de extrema importância, a elaboração de um manual operacional, e
outro de boas práticas no atendimento. Também recomenda-se o controle das operações
através de checklists, que facilitarão os ajustes supracitados.
O ponto crucial é que para ganhar destaque e maior segurança, possibilitando assim
uma futura expansão dos negócios, é preciso que haja a unificação das sedes, ou seja, que elas
funcionem de forma uniforme, oferecendo o mesmo padrão de qualidade aonde quer que ela
seja inserida, seguindo uma metodologia de gestão eficiente.
Considerando que a presente pesquisa representa um estudo exploratório descritivo,
como primeiro passo de um projeto de consultoria, recomenda-se, portanto, o
aprofundamento do estudo na formatação dos processos e nas operações, a ser realizado pela
Planej – Projetos de Viabilidade, principalmente no que diz respeito ao atendimento, visto que
este ponto apresenta maior distorção. Ainda recomenda-se buscar a confirmação dos
resultados através de outras metodologias para análise e prospecção de negócios.
A reavaliação da proposta da empresa também deve ser considerada. Entende-se que a
Expresso Choperia não possui uma proposta clara, ou seja, não está bem posicionada no
42
mercado, o que reforça a idéia da necessidade de um estudo aprofundado sobre a
reformulação de uma proposta que posicione o produto de forma a ganhar espaço entre as
opções de entretenimento já instaladas na região, conforme alguns pontos evidenciados na
Análise SWOT. Vale lembrar que vários autores reforçam a idéia de diagnosticar e
desenvolver um conceito único, um esforço que associe arquitetura, marketing, design e
programação visual para criar a identidade da marca.
O cenário atual já aponta para certas tendências no ramo de A&B, e também deve ser
considerado a exemplo do amento da preocupação por uma alimentação saudável e
conseqüente aumento na demanda por alimentos light/diet e os recentes restaurantes que
agregaram serviços originais e com formas originais de entretenimento. Confirmando o que
foi mencionado na bibliografia pequisada.
Outro ponto importante a se considerar é que existe hoje uma série de inovações que
estão sendo colocadas em prática por empresas de sucesso. Os exemplos de inovações
aplicados por estas empresas devem servir não só como sugestões, mas também de inspiração
para a criação de novos serviços e produtos.
Com relação ao estudo exploratório, acredita-se que este projeto atingiu os objetivos
propostos, e que permitiu demonstrar de maneira objetiva os próximos passos a serem dados a
fim de se trazer maiores benefícios à expansão e a competitividade da empresa.
43
6 REFERÊNCIAS
BALLESTRO-ALVAREZ, M. E. Administração da qualidade e da produtividade: abordagens do processo administrativo. São Paulo: Atlas, 2001. BOITEUX, B. Promoção, entretenimento e planejamento turístico. São Paulo: Aleph, 2002. DENCKER, A. de F. M. Métodos de pesquisa em turismo. São Paulo: Futura, 1998. FONSECA, M. T. Tecnologias gerencias de restaurantes. São Paulo: SENAC, 2006. JURAN, J.M A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira, 1992. KNIGHT, J. B. Gestão, planejamento e operação de restaurantes. São Paulo: Roca, 2005. LAVILLE, C. A construção do saber: manual de metodologia da pesquisa em ciências humanas. Porto Alegre: Artmed, 1999. LOPEZ, P. A. A nova era do franchising: desvendando o segredo das franquias de qualidade. São Paulo: Infinito, 2000. MARICATO, P. Como montar e administrar bares e restaurante. 4 ed. São Paulo: SENAC, 2002. MENDEZ, M. Como fazer da franquia um bom negócio. São Paulo: Nobel, 1991. VENTURI, J. L. Aspectos gerenciais e conceituais dos estabelecimentos que servem alimentos e bebidas (A&B). Rio do Sul: Nova Era, 2008. WERNECK, C. L. G, Lazer e mercado. Campinas, SP: Papirus, 2001. WALKER, J.R. O restaurante: conceito e operação. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. WHITLELEY, R.C. A empresa totalmente voltada para o cliente: do planejamento à ação. Rio de Janeiro: Campus, 1996. www.imasters.uol.com.br. Acessado em 21 de Abril de 2008. www.empreendedor.com.br. Acessado em 05 de Abril de 2008.
44
APÊNDICES
APÊNDICE A: Relatório de pesquisa do tipo cliente-oculto realizada na Expresso Choperia
de Balneário Camboriú.
APÊNDICE B: Relatório de pesquisa do tipo cliente-oculto realizada na Expresso Choperia
de Blumenau.
APÊNDICE C: Relatório de pesquisa do tipo cliente-oculto realizada na Expresso Choperia
de Joinville.
45
Apêndice A: Relatório de pesquisa do tipo cliente-oculto realizada na Expresso Choperia de
Balneário Camboriú.
46
RELATÓRIO DE PESQUISA: EXPRESSO CHOPERIA BALNEÁRIO CAMBORIÚ 06/03/2008 (QUINTA-FEIRA)
A visita ao estabelecimento ocorreu em dois momentos distintos: happy-hour (das
18:00hs às 21:00hs) e show nacional (das 11:30 às 03:00hs).
O happy-hour registrou um baixo movimento que segundo o gerente da casa, já era
esperado visto que o show nacional agendado especificamente para aquela noite iria atrair um
público atípico. No entanto em conversa com o gerente, foi possível traçar o perfil do público
freqüentador do happy-hour, sendo este caracterizado por empresários que trabalham na
região que buscam aliviar o stress pós-trabalho. A idade das pessoas varia de 28 a 40 anos.
O dia de maior movimento durante o happy-hour, segundo ele, pode ser observado nas
sextas-feiras e nos sábados onde a cozinha registra um aumento no número de pratos servidos
devido ao maior interesse das pessoas em jantar no estabelecimento.
O preço promocional do chopp, vendido a R$1,99 é um dos fatores que caracteriza o
happy-hour e é uma estratégia utilizada pela empresa para atrair uma parcela do público
potencial que ainda não conhece o estabelecimento.
O show nacional teve como atração a banda independente Velhas Virgens, que atraiu
um público numeroso, apesar de não representar fielmente o público da casa. No entanto
permitiu-se a observação de alguns fatores importantes na operação da mesma.
A partir das 23:00hs todas as mesas já haviam sido ocupadas e aos clientes que
chegavam, restava somente alguns poucos espaços ao longo do extenso balcão do bar.
O clima nas mesas era de bastante descontração, já aos que permaneceram em pé,
observou-se a formação de pequenos grupos isolados de relacionamento que interagiam entre
si. A intenção das pessoas aparentou estar focada na possibilidade de conhecer pessoas novas,
paquerar e se divertir ao som da banda. Notou-se uma grande diferença de público durante o
show: De um lado percebeu-se clientes habitues que de certa forma se surpreenderam com a
performance da banda e clientes não-habitues que claramente estavam ali atraídos pelo show.
A média de idade das pessoas era de 34 anos.
No que se refere ao atendimento durante o show, foi constatado que a falta de espaço
para transitar, interferiu na qualidade do atendimento oferecido pelos garçons. Houve
inúmeras situações onde o cliente se via na necessidade de se deslocar de seu lugar para
permitir que o funcionário passasse.
47
Em outro momento a pressa dos garçons em atender a alta demanda, comprometeu a
qualidade do serviço das mesas, a exemplo disso pode-se citar a movimentação de um dos
garçons transitando apressadamente com três pratos em seus braços, servindo um grupo de
amigos que se localizava na mesa oposta ao balcão. Notou-se também certa dificuldade por
parte do cliente em ser atendido no próprio balcão do bar.
Após o termino do show, formou-se uma enorme fila tumultuada para pagar a conta.
Houve um caso onde um cliente argumentou sobre o valor cobrado em sua conta. Percebeu-se
a necessidade de aperfeiçoar o serviço ou aperfeiçoar o sistema de pagamento do caixa para
evitar tais inconvenientes.
Com relação aos serviços de alimentos e bebidas, o destaque ficou para a excelente
apresentação dos pratos. Notou-se um cuidado nas escolhas das porcelanas onde era servida a
refeição, nos talheres e na decoração do mesmo. O cardápio, no entanto, apresenta uma arte
gráfica que associa a choperia ao tema da “brasilidade”, o que de fato não é percebido no
aspecto geral da casa. A coerência de alguns preços do cardápio destoava. Para exemplificar
pode-se citar que a média de preço dos pratos elaborados a partir de peixes nobres como
salmão e congrio, gira em torno de R$25,00 ao passo que alguns petiscos como lula a dorê
(300g) e tábua de frios são vendidas a R$22,00 e R$44,00 respectivamente.
Outra característica notada no cardápio é um certo contraste nas opções de petiscos
oferecidas. De um lado existem opções típicas de barzinho como porções de mandioquinha e
pasteis e por outro lado existem opções requintadas como porções de camarão ao molho,
ostras etc...
No que se refere à divulgação, a empresa envia sua programação semanalmente
através de um mailing de clientes cadastrados. São utilizados como ferramentas de
divulgação: e-mail, mensagens de texto enviadas diretamente aos clientes além de outdoors.
Os flyers são elaborados somente para festas especificas.
48
Apêndice B: Relatório de pesquisa do tipo cliente-oculto realizada na Expresso Choperia de
Blumenau.
49
RELATÓRIO DE PESQUISA: EXPRESSO CHOPERIA BLUMENAU 2 9/03/2008 (SEXTA-FEIRA)
A visita ao estabelecimento ocorreu em dois momentos distintos: happy-hour (das
18:00hs às 21:00hs) e durante a festa (das 11:30 às 03:00hs).
O estabelecimento possui localização privilegiada e fácil acesso, situado num
ambiente a beira rio, num dos pontos turísticos da cidade denominado Biergarden. Ao entrar
no recinto, logo percebe-se a dimensão do empreendimento que impressiona pela grandeza.
A estrutura durante o happy-hour oferece aos clientes amplos espaços distintos que
atendem ao gosto tanto das pessoas que apreciam um ambiente mais agitado (deck com vista
para rua), como aqueles que preferem um espaço mais exclusivo e reservado (deck com vista
para o rio). O aspecto que talvez pudesse ser melhor trabalhado diz respeito a área central do
estabelecimento, que até o preenchimento dos dois decks, permaneceu completamente vazio
dando uma primeira impressão aos clientes de que o lugar não estivesse cheio. Um
reposicionamento da porta de entrada talvez fosse a melhor forma de solucionar este
problema.
A apresentação dos pratos segue o alto padrão do ambiente. As porcelanas utilizadas
possuem design sofisticado e as produções revelaram-se saborosas. Já com relação ao
cardápio, pode-se dizer que o mesmo está mais coerente com relação a preços e opções
gastronômicas se comparado ao cardápio encontrado na unidade de Balneário Camboriú. O
regionalismo esta presente em alguns pratos típicos da culinária alemã.
O público observado durante o happy-hour abrange pessoas de 30 a 48 anos
constituído em sua maioria por casais e executivos de classe media-alta e alta; percebeu-se um
perfil de público um pouco mais retraído e moderado se comparado com o estabelecimento de
Balneário Camboriú.
Alguns deslizes ocorreram como o momento próximo ao fim do happy-hour (22:00hs)
em que a musica ambiente parou por aproximadamente 20 minutos, o que aumentou
nitidamente o grau de “timidez” por parte de algumas pessoas, com exceção de algumas
mesas. Outro fator percebido é ausência de luz na parte externa (deck com vista ao rio), que
ao realizar a refeição se demonstrou inconveniente. (escuridão), somente quando se
aproximava-se do fim do happy-hour que houve uma certa intensificação da iluminação local.
50
O Contingente de garçons durante o happy-hour demonstrou-se adequado ao número
de clientes dispostos naquele dia, no entanto, o mesmo poderia ser insuficiente caso o salão
central estivesse cheio.
Ao serem acionados, os garçons souberam repassar informações precisas sobre o
sistema de funcionamento da casa e também sobre o clube do whisky. Segundo eles, o clube
oferece vantagens promocionais a seus sócios, como a realização de uma celebração exclusiva
aos associados que ocorre uma vez ao ano, e oferece um desconto de 50% no preço de
qualquer garrafa de whisky. Os sócios também se ausentam de fila na entrada e podem trazer
consigo um acompanhante. Notou-se também um esforço por parte do colaborador em
persuadir o cliente a se inscrever no clube.
Com relação às informações e recomendações de pratos, percebeu-se um bom
desempenho por parte dos atendentes.
Todo o trabalho de comunicação da casa é terceirizado por uma agencia de
comunicação (TAG), que se responsabiliza por criar todas as estratégias e monitorar as
respectivas ações de comunicação.
Após a realização do trabalho de observação, o gerente do estabelecimento, Sr. Ricieri
Brol, revelou que existe uma forte intenção de sua parte em formatar e estruturar as casas de
forma coesa estabelecendo altos padrões de qualidade respeitando as distintas características
regionais das três sedes. Em sua opinião a adequação e a padronização do serviço é o fator
primordial para atingir seu objetivo de consolidar uma futura franquia. Também demonstrou
que o primeiro ponto a ser trabalhado neste sentido será o treinamento dos colaboradores para
melhorar o acolhimento do cliente.
Sua expertise possibilitou a adequação da equipe em Blumenau, que segundo ele já se
encontra em ponto de manutenção e acompanhamento. O gerente também sinalizou que irá
realizar o mesmo trabalho nas duas outras casas, a fim de se obter o mesmo resultado, e
afirmou que a sede de Balneário Camboriú deverá apresentar maior desafio devido a recente
evasão da mão de obra para a concorrência.
De acordo com Ricieri Brol, a cozinha passou recentemente por um processo de
aperfeiçoamento e monitoramento elaborado por um consultor da área.
No segundo momento da visita, durante a festa que teve como atração Djs convidados,
notou-se grande fila para a entrada, e a casa rapidamente se encheu de pessoas.
A maior dificuldade observada foi o atendimento no balcão. Muitas pessoas faziam
pedidos ao mesmo tempo, a espera de serem atendidos. Os atendentes de balcão não estavam
conseguindo atender com qualidade nem os clientes, nem os garçons do salão. Um dos
51
garçons mencionou que o motivo pelo estresse e pela dificuldade de trabalhar naquele horário
ocorre em parte pelos novos funcionários temporários, os chamados “extras”, que por serem
novatos e não terem o mesmo comprometimento com os resultados da empresa acabam
dificultando a operação. Outro fator que chamou a atenção foi o tamanho do sanitário do piso
inferior que não consegue suprir o numero de clientes resultando em constrangimentos, filas e
muita sujeira. O sanitário oferece apenas uma cabine sanitária e três mictórios além de um
lavatório pequeno. O mesmo localiza-se bem ao lado da pista principal onde há a maior
concentração de pessoas. Há um outro sanitário no segundo piso, com o dobro do tamanho, no
entanto devido à acessibilidade e conveniência, muitas pessoas ainda preferem se aventurar
nas longas filas do pequeno banheiro do piso inferior.
O perfil do público das festas são pessoas um pouco mais jovens com idade entre 23 a
39 anos.
52
Apêndice C: Relatório de pesquisa do tipo cliente-oculto realizada na Expresso Choperia de
Joinville.
53
RELATÓRIO DE PESQUISA: EXPRESSO CHOPERIA JOINVILLE 05/04/2008 (SÁBADO)
A sede da choperia localizada em Joinville é a pioneira, considerada a matriz dos
outros dois empreendimentos, foi fundada em 1993, e consolidou-se através do slogan “a
esquina mais charmosa de Joinville”.
A localização realmente é privilegiada, de fácil identificação, no entanto por se
localizar em área central, a partir das 21:00, percebe-se que existe uma certa dificuldade na
busca de vagas para estacionar os carros.
O ambiente do estabelecimento consiste em basicamente três áreas: um salão interno
espaçoso, onde estão localizados o balcão do bar em forma de ilha, o espaço para a banda,
sanitários e pista de dança. Ao lado existe um ambiente com vista para a avenida, próximo a
entrada, e um confortável deck a céu aberto, com vista para a mesma avendida (Av. Jucelino
Kubicheck).
Durante a permanêcia no estabelecimento, observou-se que o atendimento foi rápido e
cortez. Porém houve diversas trocas de garçons durante o período de atendimento, o que
poderia comprometer o relacionamento do cliente com o estabelecimento, além de deixar-lo
confuso. Por outro lado, mesmo com as constantes trocas, percebeu-se um atendimento eficaz
e preocupado com o bem estar do cliente.
No dia da visita, o cardápio ainda estava sendo reformulado, o que implicou na falta
de alguns pratos (disponibilizados no próprio cardápio), e inclusão de outras opções (não-
disponibilizados no cardápio), evidenciando uma falha na catalogação dos produtos
oferecidos. Segundo um dos garçons, o cardápio vem sendo reestruturado há algum tempo,
pelo novo e conceituado chef de cozinha. Pretende-se manter os pratos mais consagrados, e
testar a aceitação de novos pratos recomendados pelo novo chef .
Vale lembrar que a reestruturação periódica do cardápio é um fator de extrema
importância e recomenda-se ser realizada rapidamente. Além disso, deve-se ter cuidado nas
informações disponibilizadas no cardápio para evitar possíveis constrangimentos.
Foram realizados dois pedidos ao garçom: o primeiro (Filé Mignon Au Pouvre), que já
constava no cardápio, e o segundo (Filé Mingnon a Promesca) que ainda não constava no
cardápio sendo recomendado pelo atendente. Após consultar o chef o garçon informou que
uma das guarnições do prato (purê de batata), seria trocado por outro (purê de mandioca) pois
54
o prato escolhido (Filé Mignon Au Pouvre) seria futuramente eliminado do cardápio e não
houve o pré-preparo da guarnição em questão.
A refeição, no entanto, surpreendeu positivamente no sabor e na apresentação.
Os garçons demonstraram interesse em saber se houve uma experiência positiva com a
refeição, e se havia algo que pudesse ser mudado.
A organização dos funcionários durante o show da banda não apresentou maiores
problemas. Os clientes eram atendidos com eficiência e não evidenciaram algum tipo de
desconforto ou insatisfação.
Segundo o gerente da casa no dia, Sr. Ricieri Brol, a sede de Joinville tem por
característica um atendimento mais personalizado, pois segundo ele os atendentes mais
antigos já conhecem previamente alguns clientes, que visitam a casa com mais freqüência, o
que permite aos atendentes maior intimidade na hora de servir-los.
O público freqüentador aos sábados variou de 28 a 45 anos, e possivelmente são
atraídos pelo ambiente e pelas atrações convidadas. Nesta ocasião, a programação contava
com uma banda de country music.
55
PARTE II
RELATÓRIO DE ESTÁGIO
56
DOUGLAS CHERUTTI VITONIS
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
PLANEJ – PROJETOS DE VIABILIDADE
Relatório do Estágio Supervisionado apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sócias Aplicadas – Comunicação, Turismo e Lazer Campus Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Dr. Marlene Huebes Novaes
Balneário Camboriú
2008
57
1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO
1.1 Identificação da empresa
• A empresa de razão social LCMC Projetos de Viabilidade de Negócios.
• CNPJ: 07.826.380/0001-67.
• Isenta de inscrição estadual.
• Ramo de atividade: pesquisa de mercado e consultoria empresarial.
• Nome fantasia: PLANEJ PROJETOS DE VIABILIDADE.
• Endereço: Rua 3300, Edifício West Side Centro Empresarial, 1º andar, salas 104, 105, 106
• Proprietária responsável: Sra. Lucia Raquel Costa Pellizzoni.
• Contato: (47) 33666222
• E-mail: [email protected]
1.2 Identificação do aluno
• Aluno: Douglas Cherutti Vitonis
• RG nº: 34740517
• CPF n º: 321.726.958-66
• Endereço: R.3130 n.101 apto. 402
• Contato: (47) 32641925 e (47) 88058645.
• E-mail: [email protected]
.
58
2 JUSTIFICATIVA
As atividades do Estágio Supervisionado estão fundamentadas na Lei no. 6.494, de
07/12/1977, regulamentada pelo Decreto no. 87.497, de 18/08/1982, Pareceres normativos
CST no. 326, de 06/05/1971, Resolução 062/CONSUN/CaEn/02 da Universidade do Vale do
Itajaí e pelas normas administrativas aprovadas pela Coordenação do curso de Turismo e
Hotelaria.
A escolha da área de consultoria para realização do estágio teve motivação financeira e
por afinidade, já que a cada ano que passa, a área se demonstra mais promissora e instigante.
De acordo Oliveira (2004, p.24):
A consultoria empresarial é um dos segmentos de prestação de serviços que mais têm crescido no mundo, e a preferência em trabalhar no mercado de consultoria, se da principalmente em função da possibilidade de maior rapidez na evolução de conhecimentos adquiridos e a percepção de um crescimento do negócio consultoria em relação a outros negócios, principalmente quando comparados aos segmentos da indústria e do comércio.
A empresa escolhida para a realização do estágio foi eleita entre outros motivos pelo
grau de profissionalismo que ela exerce; pelo comprometimento para com a instituição de
ensino; pela a localização, que me favorece economicamente a realização das atividades de
estágio, e pelo valor que será agregado à minha profissionalização. De acordo com Novaes
(2001, p377) o bacharelando poderá vivenciar novas experiências com possibilidades de
enriquecer o aprendizado e facilitar sua entrada no mercado de trabalho como estratégia de
profissionalização.
Dentre as razões teóricas, é imprescindível considerar a importância da exposição do
estagiário ao mercado, onde será possível sentir de perto o comportamento e as exigências do
mercado, contribuindo diretamente para o avanço do conhecimento. De um modo geral, a
prática, quando comparada à teoria, nos revela algumas surpresas, e é justamente a constante
exposição e correta interpretação destes elementos não-abordados na teoria, que diferencia os
profissionais de destaque daqueles com capacidade limitada.
A área de consultoria em turismo e hotelaria é fundamentada na pesquisa, e para se
obter bons resultados, torna-se necessário o desenvolvimento de habilidades e procedimentos
de pesquisa, assim o estágio transforma-se numa ferramenta de capacitação muito positiva,
que oferece aos estagiários a oportunidade de demonstrar seu afinco para aprender e produzir
resultados positivos. Isso com certeza refletirá no seu reconhecimento profissional.
59
O conceito de consultoria empresarial, segundo Oliveira (2004, p.21), pode ser
definido como:
[...] um processo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.
Tendo em vista o conceito dado pelo autor, fica claro que o individuo que deseja atuar
nessa área de negócio deve possuir algumas características determinantes para o sucesso na
carreira do profissional. Crocco & Guttmann (p.30, 2005) afirmam que os atributos que um
consultor deve possuir para exercer a profissão podem ser agrupados em três blocos:
comportamento, habilidade e conhecimento. O autor também ressalta que além dos atributos,
o individuo deve possuir também qualificações quanto à experiência, educação e diferenciais.
A escolha em estágios numa empresa idônea da área de consultoria como a Planej,
representa um beneficio a formação profissional do turismólogo, facilitando o ingresso no
mercado de trabalho.
Neste sentido o estágio, além dos aspetos legais e de formação profissional na relação
teoria e prática, contribuirá para a evolução pessoal e profissional, mais especificamente na
área de consultoria em turismo e hotelaria.
.
60
3 OBJETIVOS
3.1 Objetivo Geral
Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e aprimorar
conhecimentos técnicos nos campos do Turismo e da Hotelaria.
3.2 Indicadores dos resultados parciais durante o estágio
• Buscar na literatura especializada os fundamentos teóricos de consultoria empresarial.
• Identificar a estrutura administrativa e organizacional da Planej – Projetos de
viabilidade.
• Empregar os conhecimentos teóricos nos diferentes setores a serem percorridos
durante a realização do Estágio.
• Reunir as informações observadas e vivenciadas no campo de Estágio para fins de
relatório e compreensão.
• Processar o Relatório de Estágio.
• Identificar uma situação com potencial de mudança ou melhoria a ser planejada no
projeto de ação, exigência parcial para obtenção do título de bacharel em Turismo e
Hotelaria.
61
4 - CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA
4.1 Evolução histórica da empresa ate sua organização atual.∗∗∗∗
O empreendimento surgiu na época em que a proprietária Sra. Lúcia Raquel Pellizoni
completava seu mestrado em Turismo e Hotelaria na Univali, em sua dissertação deu destaque
a disciplina de Marketing, e na mesma época ministrava aulas no curso de Administração com
ênfase em Marketing, neste período um entre seus alunos, fez a ela uma proposta de parceria
em abrir uma empresa de pesquisa para atender uma demanda de pesquisas políticas, pois era
período de eleições para candidatura a prefeito no ano de 2004.
A Inauguração da empresa deu-se em junho de 2004 com o nome de FOCUS
pesquisas. A sede desta empresa localizava-se em uma sala comercial alugada na Avenida
Brasil, 1500 Ed. Sibara Center, 3º Andar salas 324 e 325. A empresa possuía no momento de
abertura poucos clientes entre eles, candidatos de Tijucas e Brusque.
Logo em setembro de 2005, o sócio da Sra. Lucia Raquel Pellizoni, deixou a sociedade para
busca de um sonho, aquisição da cidadania italiana. Então a mesma passou a ter posse de cem
por cento (100%) da empresa.
Em 2006 mudou o nome da empresa Focus, para Planej Projetos de Viabilidade. Com
isto também se ampliou o escopo e atualmente, já posicionada definitivamente no mercado,
não tem mais a pesquisa política como principal produto. No decorrer destes anos, teve
muitos contratempos, participação de outros sócios, porem atualmente a Planej Projetos de
Viabilidade apresenta-se e atende a seus clientes efetivos e potenciais como uma empresa bem
estruturada e capacitada para prestar os serviços ofertados em seu portifólio com excelência e
qualidade.
O engajamento com o turismo e parceiros do trade turístico deu-se a partir do
aperfeiçoamento e abrangência de conhecimento por parte da proprietária, nas áreas de
turismo e hotelaria, durante e após torna-se mestre nesta área. A partir de então, a empresa
desenvolveu alguns projetos de viabilidade mercadológica e financeira para implantação de
hotéis na região sul, alguns destes conseguiram definir bandeiras internacionais da rede
Accor, para seus empreendimentos, e com isto, deu-se também as parcerias de renome
nacional e internacional do setor hoteleiro.
∗ Informações retiradas do Relatório de Estágio de Zonta (2007)
62
A mudança de endereço e reforma da nova sede da empresa, ocorreu em agosto de
2007, com o desenvolvimento de seus negócios do ramo de atividade de pesquisa de mercado
e consultoria empresarial, na Rua 3300, Edifício West Side Centro Empresarial, 1º andar, salas
104, 105 e 106.
Atualmente a Planej começa o ano de 2008 com projetos que abrangem a
reestruturação de estratégias de comunicação para estabelecimentos comerciais,
posicionamento de produtos no mercado, estudos de viabilidade de negócios, dentre os quais
existem clientes de vários áreas de atuação.
4.2 Infra-estrutura física atual∗∗∗∗
Atualmente, após passar por recentes mudanças e reformas para adequação da empresa
de acordo com as necessidades do seu ramo de atuação, a mesma encontra em sua estrutura
física, departamentos subdivididos da seguinte maneira:
Sala de direção:
A sala de direção possui amplo espaço físico e comporta confortavelmente uma mesa
de escritório, três poltronas, sendo uma para a diretora e duas para clientes e funcionários,
além de um computador de uso exclusivo da diretora, também existe um pequeno armário
com materiais de expediente.
Setor de pesquisa, marketing e de planos de negócios:
O setor situa-se em um ambiente separado da sala da direção, onde se encontram as
mesas e cadeiras de escritório para os quatro funcionários, todas equipadas com computadores
e materiais de expediente.
∗ Informações retiradas do Relatório de Estágio de Soraia Zonta
63
Sala de Espelhos:
Esta sala encontra-se devidamente montada para realização do Focus Group.
Disponibiliza uma mesa redonda com capacidade para oito lugares, cadeiras, e um quadro do
tipo clip-board. A sala conta também com um toalete.
Sala de recepção e espera:
A sala é basicamente um espaço do tipo corredor onde disponibiliza-se cadeiras e
revistas para os clientes aguardarem atendimento e serem recepcionados. Dentre outros
mobiliários estão um revisteiro, e um balcão de atendimento.
4.3 Infra-estrutura administrativa
Quadro 7 – Estrutura organizacional Fonte: Planej Projetos de Viabilidade (2008)
DIRETORIA
SETOR DE PESQUISA
SETOR DE
PLANEJAMENTO
ATENDIMENTO
Serviços de Limpeza
SERVIÇOS EXTERNOS
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4.4 Recursos Humanos
Quadro de Recursos Humanos
CARGOS E FUNÇÕES Nº. DE FUNCIONÁRIOS
Diretoria 1
Setor de pesquisa 1
Setor de planejamento de negócios e marketing 1
Serviços externos 1
Serviço de limpeza 1
TOTAL 5 Tabela 04 – Quadro de Recursos Humanos. Fonte: Planej Projetos de Viabilidade (2008)
4.4.1 Quadro de funções terceirizadas
Os funcionários terceirizados na empresa variam de acordo com os projetos em
andamento. Os serviços mais requisitados são de pesquisadores que aplicam questionários in
loco e profissionais especializados nas áreas de atuação do cliente em questão.
4.5 Serviços prestados ao cliente∗∗∗∗
A Planej – Projetos de Viabilidade é uma empresa especializada na realização de
estudos de viabilidade e implantação de novos negócios, buscando a constante inovação
mercadológica. Utiliza como princípios primordiais a pesquisa, o planejamento e a
estruturação adequada às tendências de mercado.
A empresa desenvolve projetos de viabilidade comercial para as redes nacionais e
internacionais e busca investidores para os setores da economia que estão no foco da região
sul do Brasil, bem como realiza planos de negócio e marketing para as principais capitais do
Brasil.
A empresa aplica pesquisas como ferramenta de suporte para as ações, direcionamento
e o posicionamento de seus projetos. Estas pesquisas são aplicadas de forma qualitativa ou
∗ Informações retiradas do Relatório de Estágio de Zonta (2007) e atualizadas por Vitonis.
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quantitativa, e são capazes de diagnosticar e prever com precisão fatores diversos de
influência e necessidades de seus clientes, pois, consistem em estudar o mercado-alvo,
compreendendo meio ambiente sócio-econômico, de oferta, demanda e tendências.
Com isto a empresa é capaz de recolher um conjunto de informações, que subsidia o
empresário a acompanhar o desempenho do seu negócio, pelo prazo em que foi projetado para
o alcance de determinado objetivo de natureza econômica e/ou social.
A Planej projetos de Viabilidade oferta o planejamento e consultoria como
instrumentos para a tomada de decisões relativas à alocação de recursos em um determinado
investimento. Isto se dá através da identificação de oportunidades, por dados de mercado,
localização, custos, tecnologia, processo e recursos disponíveis, entre outros.
A empresa possibilita ainda, aos seus clientes a oportunidade de avaliar as vantagens e
desvantagens, custos e benefícios de se utilizar recursos, seja para implantação de um
negócio, para aumentar a capacidade produtiva, para incrementar a produtividade ou para
criar novos meios de produção, independente do ramo de atuação.
A Planej - Projetos de Viabilidade acompanha seus clientes em todo o processo de
elaboração, planejamento e execução de negócios. No que tange à implantação e execução
destes, sua atuação é constante e efetiva, buscando proporcionar segurança e credibilidade aos
seus clientes por meio da organização documental, análise de processos, avaliação de
melhorias, implantação de mudanças, avaliação de resultados e melhoria contínua.
Possui sala de espelhos onde ocorre o Focus Group, ou em português "discussões de
grupo" é uma técnica utilizada na pesquisa de mercado qualitativa, na qual se emprega a
discussão moderada de entre 8 e 12 participantes. Discussões de grupo costumam durar entre
uma hora e meia a duas horas e devem ser coordenadas por um moderador experimentado. O
moderador é também o facilitador da sessão, pois para além de regular a sessão dentro dos
seus moldes, vai também ajudar o grupo a interagir. Os focus groups são usados nos temas
mais diversos. Muito frequentemente são usados em testes da publicidade, testes de conceito e
como pré-fase de estudos quantitativos maiores.
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5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR
5.1 Setor: Atendimento
Responsavel pelo setor: Renata Bueno
Período: 19 de Fevereiro a 14 de Março de 2008
N° de horas: 133 horas
5.1.1 Funções do setor
• Recepcionar e atender clientes e fornecedores que visitam a empresa.
• Atender telefonemas e redireciona-los a pessoa ou setor adequado.
• Imprimir relatórios,
• Solucionar imprevistos operacionais corriqueiros.
• Organizar agenda da diretora de pesquisa.
• Requisitar materiais,
• Contactar e informar clientes e fornecedores sobre informações relevantes
• Visitar clientes reais e potenciais.
5.1.2 Descrição da infra-estrutura do setor
• 1 mesa
• 1 cadeira
• 1 impressora
• 1 telefone
• 1 comptador
• Materiais de expediente
5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor
• Recepção de clientes na sede da empresa.
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• Participação em pesquisas qualitativas: através do uso de fontes como internet,
bibliografia especializada, que abordasse ou envolvesse o tema pesquisado.
• Visitas aos clientes para o acompanhamento dos projetos e busca de informações
relevantes.
• Atendimento via telefone.
• Participação em palestras oferecidas pelo condominio do prédio empresarial West
Side.
5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
Durante o período de estágio na Planej, aprendeu-se a metódologia utilizada para
visitação formal a empresas, e técnicas de apresentação pessoal e profissional, assim como
pode-se observar o andamento de todas as etapas que envolvem um projeto, desde o primeiro
contato do cliente com a empresa até sua entrega final e acompanhamento pós-venda.
Destaca-se também a importância de oferecer aos clientes internos um ambiente de trabalho
sadio e que propicie o desenvolvimento das produções. Também vale ressaltar que foi de
suma importância a observação da sistemática de trabalho da empresa, sendo que a
interrelação entre os setores propiciou um conhecimento favoravel ao futuro empreendedor na
area de consultoria em Turismo e Hotelaria
5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.
Durante o período de estágio, percebeu-se que o ambiente de trabalho instaurado é
agradável e de fácil adaptação. Apesar de não possuir uma pessoa especifica para realizar o
atendimento, pode-se comprovar que a colaboradora do setor de planejamento pode realizar as
funções do cargo plenamente sem comprometer a função do setor de planejamento, visto que
na maioria das vezes, os contatos com os clientes é realizado pela dona da empresa e
acontecem pessoalmente na própria localidade do cliente, em outras ocasiões os contatos
ocorrem por telefone.
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5.2 Setor: Pesquisa
Responsavel pelo setor: Fernanda Bueno
Período: 17 de Março a 8 de Maio de 2008
N° de horas: 252 horas
5.2.1 Funções do setor
• Buscar subsídios em fontes primárias e secundárias que ofereçam suporte ao objeto de
estudo.
• Entrar em contato com pessoas envolvidas nas atividades de interesse do projeto, para
obter informações relevantes que nortearam o planejamento do projeto.
• Redigir e tabular os resultados obtidos em cada pesquisa.
• Analisar os resultados da pesquisa.
• Transcrever os pontos relevantes das gravações de audio e video realizadas durante as
pesquisa de focus group.
• Disponibilizar as analises junto com os resultados da pesquisa ao setor de
planejamento, respeitando os devidos prazos estipulados.
5.2.2 Descrição da infra-estrutura do setor
• 1 mesa
• 1 cadeira
• 1 computador
• Materiais de expediente
5.2.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor
• Buscar na literatura especializada e sites especificos, fundamentos teóricos que darão
respaldo técnico ao trabalho.
• Investigar as tendências do mercado de bares e restaurantes.
• Contactar entidades responsáveis pela pesquisa de demanda turistica de Itajaí, afim de
saber afundo a metodologia utlizada nas pesquisas.
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• Buscar fontes literárias que possam ajudar a dimensionar o mercado de turísmo de
negócios na cidade de Itajaí.
• Buscar indicadores do mercado de turismo de negócios em Itajaí, desenvolvimento do
paque industrial e movimentação portuária.
• Realização da pesquisa exploratória, utilizando a técnica de observação in loco nas nas
cidades de Balneário Camboriú, Blumenau e Joinville visando o projeto da Expresso
Choperia.
• Tabulação dos resultados da pesquisa de campo de empresa-cliente.
• Analise dos resultados da pesquisa.
• Observação do processo de tabulação dos resultados obtidos com a pesquisa de focus
group.
5.2.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
O estágio no setor de pesquisa, possibilitou a compreenção da metodologia empregada
nas visitas técnicas de pesquisa utilizando-se a técnica de observação in loco, onde também
aprendeu-se a ordem cronológica das etapas do processo de pesquisa até sua conclusão final,
bem como sua importância para a empresa. Outro aspecto que foi absorvido diz respeito as
observações da realidade do mercado de bares e restaurantes na região, que proporcionaram
uma visão mais focada neste mercado.
5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.
Dentre os aspectos positivos, percebeu-se a ótima relação entre os funcionários em
cooperar com o andamento da pesquisa demonstrando disposição em ajudar, fornecendo
alguns conselhos, e tornando o ambiente de trabalho num espaço propício ao desenvolvimento
das tarefas. O pesquisador tem certa autonomia para comandar o processo de pesquisa
seguindo algumas diretrizes pré-estabelecidas pela diretora de pesquisa.
Dentre as limitações encontradas, pode-se citar o fato de não possuir uma pessoa fixa
para a realização das tarefas, o que resulta em certo grau no comprometimento de tempo para
se treinar os colaboradores contratados, a fim de se fomentar no profissional o
comprometimento e a autonomia desejada.
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5.3 Setor: Planejamento
Responsavel pelo setor: Renata Bueno
Período: 9 de Maio a 26 de Maio 2008
N° de horas: 70 horas
5.3.1 Funções do setor
• Interpretar a analise da pesquisa e propor as ações mais adequadas para solucionar o
problema estudado.
• Justificar a escolha das ações propostas.
• Orçar o custo da implantação do projeto.
• Analisar a viabilidade técnica e financeira do projeto de acordo com mercado e com o
custo envolvido no projeto.
• Organizar as pesquisas de focus group, recrutando moderadores, alugando salas
específicas para sua realização, e contratando empresas que prestam serviços de
coffee-break.
• Buscar fornecedores.
• Participar das reuniões com os clientes
• Orientar o cliente sobre os rumos do projeto.
• Elaborar o cronograma de implantação.
• Elaborar o relatório parcial e final do projeto.
5.3.2 Descrição da infra-estrutura do setor
• 1 mesa
• 1 cadeira
• 1 impressora
• 1 computador
• Materiais de expediente
• 1 impressora
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5.3.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor
• Análise dos relatórios de visitas às sedes da choperia.
• Busca de subsidos teóricos em livros, revistas e internet sobre possiveis soluções para
o problema.
• Investigação de ações e estratégias utilizadas pela concorrência, e estudos de casos de
estabelecimentos similares.
• Participação em discussões com os profissionais da Planej sobre as possiveis soluções
para o problema.
• Brainstorming na busca de alternativas para o problema.
• Redação do projeto parcial e final.
5.3.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
Durante o período de experiência neste setor, aprendeu-se principalmente o processo
envolvido na viabilização técnica e financeira do projeto, assim como a observação do modo
como são apresentados os projetos finais, e suas características no que se refere ao conteúdo e
aspectos visuais.
Também revelou-se de grande valia a comprovção da importância de se utilizar uma
determinada metodologia para a elaboração do projeto.
5.3.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.
Dentre os aspectos positivos percebidos, pode-se dizer que o responsável pelo
planejamento possui liberdade para analisar e estabelecer as estratégias originais para cada
projeto, existe também um clima harmonioso que possibilita o compartilhamento de possíveis
alternativas para as oportunidades identificadas na pesquisa.
Com relação aos aspectos limitantes, pode-se citar a falta de um funcionário extra que
poderia ajudar a responsável pelo setor a dividir ou assumir na totalidade alguns projetos,
visto que muitas vezes a funcionária vê-se obrigada a parar um projeto (temporariamente)
para realizar um outro de prazo mais curto.
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Sugere-se então a contratação de funcionários da área de marketing para realizar
alguns projetos junto a responsável pelo setor, principalmente nos momentos de grande
demanda de projetos.
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estágio realizado na Planej – Projetos de Viabilidade demonstrou muito proveitoso
e possibilitou a construção de amizades duradouras, em função do agradavel clima de trabalho
e das pessoas que ali trabalham.
Ao término do período de estágio, ficou evidente que o mesmo contribuiu
significativamente para o engrandecimento do conhecimento técnico estudado na academia. A
união da teoria com a pratica facilitou o entendimento do mercado de consultoria na area de
turismo e o conhecimento dos processos envolvidos na operacionalização da empresa como
um todo.
A busca por subsidios teoricos na literatura especializada foi de extrema importãncia
para a elaboração do projeto como um todo. Vale lembrar que por se tratar de uma empresa de
consultoria, o projeto passou a ser relevante não somente para a empresa (Planej) como
também para seu cliente (Expresso Choperia).
Algumas situações que muitas vezes não podem ser “aprendidas” na teoria foram
observadas na prática como técnicas de negociação, aspectos pertinentes às decisões da
empresa, etc...
Além de toda a contribuição supra-citada, também foi possível identificar algumas
situações com potencial de melhoria, o que de certa forma se torna benéfico para a empresa.
Por fim, é com muito apreço e gratidão que afirma-se a importância da oportunidade
de participar de uma experiência valiosa como foi o estágio na Planej – Projetos de
Viabilidade.
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REFERÊNCIAS
CROCCO, Luciano; GUTTMANN Erik. Consultoria empresarial . São Paulo: Saraiva, 2005.
NOVAES, Marlene H. Trabalho de Conclusão:TCC. in ANSARAH, M.G. Turismo. Como aprender, como ensinar. São Paulo: SENAC, 2001. OLIVEIRA, Djalma de P.R de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. 5 ed. São Paulo: Atlas. 2004.
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ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS
• Professor respónsavel pelo Estágio: Msc. Arno Minella
• Professora orientadora: Dra. Marlene Novaes Huebes
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ANEXOS
ANEXO A – Termo de compromisso
ANEXO B – Carta de autorização de estágio
ANEXO C – Programa de estágio
ANEXO D – Avaliação de estágio
ANEXO E – Declaração de estágio
ANEXO F – Controle da carga horária
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ANEXO A – Termo de compromisso
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ANEXO B – Carta de autorização de estágio
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ANEXO C – Programa de estágio
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ANEXO D – Avaliação de estágio
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ANEXO E – Declaração de estágio
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ANEXO F – Controle da carga horária