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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE SEGURANÇA PÚBLICA
LUCIANA HELENA DOS SANTOS
ESTUDO SOBRE O PERFIL PROFISSIOGRÁFICO DOS OFICIAIS DA PMSC
Florianópolis 2006
LUCIANA HELENA DOS SANTOS
ESTUDO SOBRE O PERFIL PROFISSIOGRÁFICO DOS OFICIAIS DA PMSC
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa
bibliográfica – documental - apresentado como requisito
parcial para obtenção do grau de Bacharel em
Segurança Pública da Universidade do Vale do Itajaí.
Professor Orientador: José Aroldo Schlichting.
Florianópolis
2006
LUCIANA HELENA DOS SANTOS
ESTUDO SOBRE O PERFIL PROFISSIOGRÁFICO DOS OFICIAIS DA PMSC
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Segurança Pública da Universidade do
Vale do Itajaí, em 02 de outubro de 2006.
Professor MSC Moacir José Serpa Uni vali – CE Florianópolis Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof (a) Especialista José Aroldo Schlichting.
Univali – CE Florianópolis Professor Orientador
Prof. MSC Hamilton Pacheco da Rosa
Univali – CE Florianópolis Membro
Cel. PM RR Paulo Roberto Fagundes de Freitas
Univali – CE Florianópolis Membro
Aos meus pais, ao meu filho, aos meus
amigos e a todos aqueles que acreditaram que
seria possível, e, acreditando, me ajudaram a
chegar até aqui. Essa vitória também é de
vocês!
Agradeço a Deus, pela vida e pelas oportunidades que
me proporcionou até aqui.
A minha família, por ter colaborado nos momentos mais
difíceis, e suportado comigo os espinhos da caminhada.
Aos meus amigos, por serem suporte para as
dificuldades e também incentivo e alegria.
A todos aqueles, que de uma forma ou de outra
contribuíram para a realização deste.
Aprendi que para chegar a qualquer lugar, é
preciso, antes de tudo, querer.
Amyr Klink
RESUMO
O presente trabalho busca apresentar um estudo sobre o Perfil Profissiográfico para os Oficiais da Policia Militar de Santa Catarina, e sua utilização na seleção de candidatos ao oficialato. O Perfil Profissiográfico, soma da descrição de cargos com a análise criteriosa das competências, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho de determinado cargo ou função, é um instrumento útil a Gestão de Recursos Humanos, e mais efetivamente nos processos de recrutamento, seleção, formação e avaliação de profissionais. Normalmente elaborado por uma comissão multidisciplinar, na Polícia Militar de Santa Catarina a responsabilidade pela elaboração do Perfil Profissiográfico recai sobre o CESIEP, órgão integrante da Diretoria de Pessoal. Neste trabalho, procurou-se enfatizar a utilização do Perfil Profissiográfico no Recrutamento e Seleção de cadetes para o Curso de Oficiais, através do levantamento das atividades desenvolvidas pelos oficiais, bem como das características subjetivas relativas ao caráter e valores necessários ao bom exercício do oficialato. Para tanto, utilizou-se o método de pesquisa bibliográfica e documental, determinando os conceitos de Gestão de Recursos humanos, como estes processos acontecem dentro da PMSC, à necessidade de elaboração de um novo perfil profissiográfico e as diretrizes determinadas no planejamento Estratégico da Corporação para os próximos 15 anos, bem como as diretrizes da Secretaria Nacional de Segurança Pública e legislação concernente.
Palavras-chave: Gestão de Recursos Humanos, Profissiologia, Seleção e
Recrutamento, Psicologia Organizacional.
ABSTRACT
The present work searchs to present a study on the Profissiographic Profile for the Officers of Military Police of Santa Catarina, and its use in the election of candidates to the official carrer. The Profissiographic Profile, adds of the description of positions with the criterious analysis of the abilities, necessary abilities and attitudes to the performance of determined position or function, the Management of Human resources is a useful instrument, and more effectively in the processes of conscription, election, formation and evaluation of professionals. Normally elaborated for a commission to multidiscipline, into the Military Policy of Santa Catarina the responsibility for the elaboration of the Profissiográfico Profile falls again on the CESIEP, integrant agency of the Direction of Staff. In this work, it was looked to emphasize the use of the Profissiográfico Profile in the Conscription and Election of cadets for the Course of Officers, through the survey of the activities developed for the officers, as well as of relative the subjective characteristics to the character and necessary values to the good exercise of the police office work. For in such a way, the documentary method of bibliographical research was used and, determining the concepts of Management of Human resources, as these processes happen inside of the PMSC, the necessity of elaboration of a new profissiographic profile and the lines of direction determined in the Strategical planning of the Corporation for next the 15 years, as well as the lines of direction of the National Secretariat of Public Security and concernent legislation.
Key-words: Management of Human resources, Profissiology, Election and
Conscription, Organizational Psychology.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 11
1.1 Apresentação Geral do Trabalho e Justificativa ..................................................11
1.2. Problema de pesquisa........................................................................................ 15
1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................15
1.3.1 OBJETIVO GERAL.................................................................................................15
1.3.2Objetivos específicos ..................................................................................................15
1.4. Metodologia Utilizada....................................................................................................15
1.5 Apresentação Geral do Trabalho.........................................................................17
2. GESTAO DE RECURSOS HUMANOS..................................................................19
2.1 O que é gestão de Recursos Humanos?.............................................................20
2.2 A Policia Militar de Santa Catarina como Instituição.......................................... 28
2.3. A gestão de Recursos Humanos na PMSC....................................................... 33
2.4. Como é feita a Seleção para o quadro de oficiais na Policia Militar de Santa
Catarina..................................................................................................................... 37
3.PERFIL PROFISSIOGRÁFICO...............................................................................42
3.1 O que é o Perfil Profissiográfico? Para que serve? .............................................43
3.2. Aplicabilidade a Polícia Militar de Santa Catarina...............................................50
3.3.O perfil profissiográfico de 1990 e o Perfil Profissiográfico Atual....................... 53
4. ELEMENTOS PARA UM NOVO PERFIL PROFISSIOGRAFICO..........................64
4.1 Conceito de Competências, Habilidades e Atitudes.............................................68
4.2. Competências e Habilidades necessárias ao Oficial da PMSC........................ 70
5 CONSIDERAÇOES FINAIS................................................................................... 80
REFERENCIAS..........................................................................................................86
ANEXOS..................................................................................................................................91
ANEXO 1 - Perfil Profissiográfico utilizado na seleção de oficiais PM, de acordo com
DIAS (2002)................................................................................................................92
ANEXO 2 - Perfis Profissiográficos em uso pelo CESIEP........................................ 93
ANEXO 3 – Perfil Profissiográfico de 1990............................................................. 103
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação Geral do Trabalho e Justificativa
O presente trabalho de pesquisa surgiu da necessidade de entender melhor
quais as competências, habilidades e atitudes envolvidas no bom desempenho das
funções de oficial da Policia Militar de Santa Catarina.
Os processos de seleção e formação de Recursos Humanos são
estrategicamente um dos pontos fundamentais para a vida de uma determinada
empresa ou organização. É através da seleção de recursos humanos que a empresa
garantirá a sua continuidade e principalmente, a sobrevivência no tempo. Segundo
Pontes (2001), um dos maiores desafios da administração de pessoas hoje é atrair e
manter talentos na empresa, e o desafio inicial diz respeito a identificar a pessoa
certa para a colocação certa, de forma que as pessoas possam contribuir com todo
seu potencial, criatividade e motivação para o alcance dos objetivos organizacionais.
Diz Chiavenatto (1999) que as organizações não existiriam sem as pessoas
que lhe fornecem vida, dinâmica, criatividade e racionalidade. É através das pessoas
que as organizações funcionam, e através delas que se mantém.
Ainda segundo Chiavenatto (2002), a sobrevivência e o sucesso de uma
organização dependem do desempenho e da competência das pessoas que dela
fazem parte. O desempenho organizacional estaria assim ligado diretamente ao
desempenho individual e coletivo. Assim sendo, torna-se fundamental que a
empresa tenha claros seus objetivos, principalmente no que tange a seleção,
recrutamento e formação de pessoal, já que é do desempenho destes profissionais
que dependem a sobrevivência e o sucesso de qualquer corporação, até mesmo a
policial militar. E não apenas a nível técnico, mas também emocional e psicológico.
E como definir esses objetivos? Nas empresas modernas, isso se dá
principalmente através do Planejamento de Recursos Humanos. Segundo Stoner
(1985), o planejamento de Recursos Humanos seria responsável por assegurar o
atendimento constante e apropriado das necessidades de pessoal da organização.
Para fazer este planejamento, seria essencial analisar fatores internos, como as
12
necessidades atuais e futuras de pessoal, vagas oriundas de ampliações,
aposentadorias, e contratações necessárias, bem como fatores externos, como o
mercado de trabalho.
Na Policia Militar de Santa Catarina, as modificações vivenciadas na
sociedade catarinense levaram a necessidade de elaboração de um novo
Planejamento Estratégico, que pudesse delinear as necessidades atuais e vindouras
da corporação, identificando a missão, visão e diretrizes estratégicas que nortearão
o rumo da instituição pelos próximos 20 anos. É este planejamento Estratégico, nas
palavras do Comandante Geral e dos oficiais que o redigiram, resposta as mudanças
políticas, econômico-sociais e tecnológicas que condicionam significativamente a
sobrevivência das instituições, inclusive a policial militar, que precisa
constantemente justificar sua existência perante a sociedade. É uma pressão
constante, originada principalmente na escassez de recursos estatais e na
competição movida por outras instituições com atividades correlatas.
Determinar quais são essas competências, habilidades e atitudes, além de
fornecer subsídios à atuação profissional dos egressos da Academia de Polícia
Militar da Trindade, possibilita que a seleção de cadetes, ou mesmo a formação
destes esteja voltada aos objetivos institucionais, garantindo maior qualidade no
desempenho da missão constitucional da qual a Polícia Militar está
constitucionalmente incumbida, bem como sua continuidade como instituição.
Alguns podem argumentar que essa é uma visão extremamente tecnicista da
formação de oficiais, que enfatiza um mecanicismo que não corresponde à realidade
dinâmica das relações humanas, mas neste projeto utilizamos como enfoque a idéia
de que todo processo educacional e administrativo de recursos humanos procura
atingir objetivos específicos, e que estes venham a refletir em ganhos corporativos.
Se a organização investe na seleção e formação de seus profissionais, espera um
lucro específico, que é o melhor desempenho possível deste profissional para
atender as demandas de operacionalidade e continuidade da instituição como um
todo.
Neste trabalho, buscamos ainda enfocar o levantamento dessas
características objetivas e subjetivas do exercício da função de oficial como objeto
13
do perfil profissiográfico, e a utilização deste ultimo como instrumento auxiliar a
seleção para o Curso de Formação de Oficiais da PMSC.
Como selecionar e formar um oficial para atender as necessidades da
atuação da Polícia Militar de Santa Catarina, de forma eficaz e eficiente?
Atualmente, a seleção se dá através de concurso Público realizado pela
ACAFE e Polícia Militar conjuntamente, e a formação se dá através do Curso de
Formação de Oficiais (ministrado pela Policia Militar, englobando as matérias
técnicas, considerado curso de formação superior pela portaria... do MEC) e
Bacharelado em Segurança Pública pela UNIVALI (com duração de 4 anos,
englobando as matérias de conhecimento geral, administrativas e jurídicas da gestão
em segurança pública). O currículo passa por modificações constantes, procurando
adaptar-se as demandas operacionais, fazendo com que praticamente cada turma
de oficiais formados tenha carga horária e currículos diferenciados, de acordo com
as demandas daquele momento.
Mas quais são os conhecimentos que possibilitariam ao oficial um exercício
eficiente da profissão policial militar, em qualquer das diversas áreas de atuação da
corporação? Existe um currículo mínimo previsto para o curso que possa abranger
todos os conhecimentos necessários? Quais competências, habilidades e atitudes
que deveriam ser desenvolvidas durante a formação, e quais deveriam estar
presentes já durante o processo de seleção?
Também se deve sopesar que existem diversos aspectos envolvidos na
elaboração de um perfil profissiográfico: aspectos técnicos, psicológicos, e
organizacionais, entre outros. Assim, seria impossível pensar a elaboração de um
novo perfil profissiográfico sem levar em conta os diversos aspectos envolvidos
nesse processo.
Buscando respostas a todas estas perguntas, que envolvem questões de
planejamento institucional, planejamento de ensino e administração de recursos
humanos, buscamos encontrar instrumentos que possibilitassem tanto à seleção,
quanto a formação do melhor oficial possível, aquele que melhor atendesse as
demandas tanto internas, de continuidade da instituição, quanto externas, relativas à
atuação policial militar. Pesquisamos então os métodos de seleção, e chegamos ao
perfil profissiográfico.
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O perfil profissiográfico foi escolhido como uma das metodologias possíveis
na determinação técnica dessas competências. Serve de instrumento auxiliar tanto
na seleção de pessoal como na escolha dos conteúdos relevantes ao currículo de
formação de oficiais, em busca daquele oficial que se aproxime ao máximo dos
ideais determinados pelas necessidades da Corporação, em suas mais diversas
manifestações. Pode ser utilizado ainda como auxiliar a avaliação, já que a partir da
determinação das competências e habilidades necessárias, pode-se estabelecer
parâmetros claros para avaliação da atuação do oficial, se está de acordo com os
parâmetros pré definidos.
O Perfil Profissiográfico também foi o instrumento escolhido por que
representa mais do que a simples descrição de cargos e funções dentro da
organização; é também o levantamento de competências, habilidades e atitudes,
mensuradas objetivamente, com o fim de determinar qual o melhor indivíduo para
exercer determinada atividade, buscando a otimização do serviço prestado. Atende
assim aos requisitos de servir de instrumento tanto á seleção (já que determina
claramente quais as atividades serão desenvolvidas pelo candidato que for aprovado
e quais competências mínimas serão requisitos para seleção) como subsídio à
formação, na medida em que determina quais os aspectos mínimos a serem
abordados nas disciplinas dos cursos elencados. Além disso, é um dos
instrumentos utilizados para seleção e formação de diversas outras polícias do
Brasil, e uma das metas a serem alcançadas no atual planejamento Estratégico da
Policia Militar de Santa Catarina.
Voltando a Pontes (2001), temos os possíveis problemas da falta de
Planejamento de Recursos Humanos: a promoção de pessoas sem habilitação
necessária ao desempenho das novas funções acabará gerando um provável mau
desempenho; por outro lado, quando a única alternativa que se apresenta a
empresa é o recrutamento externo, pode haver uma desmotivação dos funcionários
que se vêem impossibilitados de ocupar vagas para as quais supostamente teriam
capacidade e maior conhecimento organizacional. Os processos de seleção são
falhos, e nem sempre bons currículos correspondem a desempenhos igualmente
espetaculares. A falta de conhecimento ou cultura organizacional também pode ser
um problema, se não houver uma inclusão planejada de Recursos Humanos.
15
1.2 Problema de pesquisa
Quais as competências, habilidades e atitudes necessárias a um oficial para
atender as expectativas da Polícia Militar e do Estado de Santa Catarina com
excelência?
Quais características devem estar presentes na seleção, e quais devem ser
desenvolvidas durante a formação para que o produto final seja um bom oficial?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Estudar a necessidade de elaboração de um novo Perfil Profissiográfico para
os oficiais da Policia Militar de Santa Catarina, através do levantamento bibliográfico
e documental, bem como das características objetivas e subjetivas que norteariam a
construção desse perfil.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Fazer um levantamento bibliográfico nas áreas de administração de Recursos
Humanos e Psicologia Organizacional sobre o que é o perfil profissiográfico,
quais os requisitos de sua elaboração e qual seu objetivo.
• Analisar brevemente os meios utilizados na Gestão de Recursos Humanos e
seleção de oficiais da PMSC
• Definir quais competências, habilidades e atitudes seriam de fundamental
importância na elaboração de um novo perfil profissiográfico para os oficiais
da Policia Militar de Santa Catarina. Essa definição será fundamentada
16
através de pesquisa bibliográfica e documental nas áreas de administração de
recursos humanos, psicologia organizacional, no atual Planejamento
Estratégico, na legislação, nas diretrizes da Secretaria Nacional de Segurança
Pública, e nos perfis profissiográficos hoje existentes na Corporação.
1.4 Metodologia Utilizada
Andrade (1989) define a pesquisa como o conjunto de procedimentos
sistemáticos, baseados no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções
para problemas propostos, mediante a utilização de métodos científicos.
Para Fachin (2001), o método em pesquisas consiste na escolha dos
procedimentos sistemáticos mais adequados para a descrição e explicação do
estudo. O método então não pode ser fruto de escolha aleatória, mas baseado
principalmente na natureza do objeto e nos objetivos da pesquisa pretendida, para
que seja o mais adequado possível aos fins almejados.
Lakatos e Marconi (1991) definem método como o conjunto de atividades
sistemáticas e racionais que visam alcançar o objetivo de conhecimentos válidos e
verdadeiros com economia e segurança, através da determinação do caminho a ser
seguido, e da detecção dos erros, auxiliando assim as decisões do pesquisador.
Ainda segundo Lakatos e Marconi (1991), a pesquisa documental caracteriza-
se pela fonte da coleta de dados, que está restrita a documentos escritos ou não,
que são fontes primárias de informação. Por outro lado, a pesquisa bibliográfica,
chamada de fontes secundárias, abrange a bibliografia já tornada pública sobre o
assunto em tela, não restrita apenas a livros, revistas ou monografias e teses, mas
também material filmado ou dito sobre determinado assunto, abrangendo assim
entrevistas, programas de rádio ou qualquer outro material de qualquer meio de
comunicação, inclusive fitas de vídeo, DVDS, entrevistas gravadas (transcritas ou
não).
A presente pesquisa apresenta características exploratórias e descritivas,
buscando através da realização de pesquisa bibliográfica e documental alcançar
como resultado uma pesquisa aplicativa, que possa servir de suporte a novos
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estudos sobre o tema e reformulações das diretrizes hoje utilizadas na seleção e
formação de Oficiais da PMSC.
Pretende-se apresentar o perfil profissiográfico como instrumento auxiliar na
seleção de oficiais na Policia Militar de Santa Catarina, bem como discutir como e
quais habilidades deveriam estar presentes na elaboração de um novo perfil
profissiográfico para o Oficial da PM, de acordo com a legislação existente e as
diretrizes apontadas no Planejamento Estratégico e definições da SENASP.
Essa definição será fundamentada através de pesquisa bibliográfica e
documental nas áreas de administração de recursos humanos, psicologia
organizacional, no atual Planejamento Estratégico, na legislação, nas diretrizes da
Secretaria Nacional de Segurança Pública, e nos perfis profissiográficos hoje
existentes na Corporação.
Para atingir estes objetivos, pretende-se utilizar fontes bibliográficas e
documentais. As fontes bibliográficas serão consultas a livros, dicionários, jornais,
entre outros, nas áreas de Administração, Psicologia, Gestão de Recursos Humanos
e Formação Profissional. Através das fontes bibliográficas elaborou-se todo o
arcabouço teórico do trabalho, bem como obteve - se argumentos para a análise
textual. Os documentos utilizados serão diretrizes e portarias, entre elas o
Planejamento Estratégico atual da Policia Militar de Santa Catarina, elaborado no
ano de 2005 e as diretrizes para formação de Policiais da Secretaria Nacional de
Segurança Pública (SENASP). Serão utilizados ainda Monografias produzidas por
oficiais da Corporação e os perfis profissiográficos de 1990 e o atualmente utilizado
pela corporação.
1.5 Apresentação Geral do Trabalho
O trabalho desenvolvido a seguir foi dividido em capítulos para melhor
entendimento do tema proposto.
No primeiro capítulo, encontra-se a introdução e a apresentação geral da
metodologia, objetivos e forma do trabalho desenvolvido.
No capítulo dois, se apresentará uma visão geral sobre a Gestão de Recursos
Humanos: o que é, para que serve, como funciona. Também procurar-se-á
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estabelecer, em linhas gerais, um histórico da Policia Militar de Santa Catarina e
como funciona a Gestão de Recursos Humanos nesta instituição.
No capítulo seguinte, falaremos a respeito do Perfil profissiográfico: O que é o
perfil profissiográfico, de que forma pode ser utilizado na Seleção, avaliação e
recrutamento de Recursos Humanos, na seleção de currículos formativos, e no
planejamento organizacional de forma geral. Como se faz um perfil profissiográfico,
quais critérios devem ser levados em consideração. Abordaremos ainda os últimos
perfis profissiográficos elaborados para o oficial da PMSC, com especial ênfase no
perfil de 1990 e nos perfis atualmente utilizados pelo CESIEP.
No quarto capítulo, apresentaremos um resumo geral do que foi abordado
neste trabalho, bem como as características, habilidades e atitudes que, presentes
nos documentos e legislação pesquisados, seriam fundamentais na elaboração de
um perfil profissiográfico para os oficiais da PMSC.
No quinto e ultimo capítulo, apresentaremos de forma resumida as idéias
apresentadas neste trabalho, bem como as conclusões e apontamentos de
possibilidades de aplicação e ampliação dos estudos na área.
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2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Como já citado anteriormente, Chiavenatto (1999) afirma que as
organizações não existiriam sem as pessoas que lhe fornecem vida, dinâmica,
criatividade e racionalidade. É através das pessoas que as organizações
funcionam, e através delas que se mantém.
Os processos de seleção e formação de Recursos Humanos são
estrategicamente um dos pontos fundamentais para a vida de uma determinada
empresa ou organização. É através da seleção de recursos humanos que a
empresa garantirá a sua continuidade e principalmente, a sobrevivência no tempo.
Os conceitos de Recursos Humanos, recrutamento, seleção e formação de
pessoal nas empresas evoluíram junto com as concepções econômicas e
administrativas.
A partir daí, pode-se afirmar que é fundamental que a empresa tenha claros
seus objetivos, principalmente no tocante a seleção, recrutamento e formação de
pessoal, haja vista que é do desempenho destes profissionais que dependem a
sobrevivência e o sucesso de qualquer corporação, até mesmo a policial militar. E
não apenas a nível técnico, mas também emocional e psicológico. Assim sendo, é
necessário, para dar inicio a este trabalho, a definição do conceito de Gestão de
Recursos Humanos, bem como Planejamento de Recursos Humanos e quais as
estratégias envolvidas neste setor.
Ainda é preciso atentar que, Segundo Pontes (2001), um dos maiores
desafios da administração de pessoas hoje é atrair e manter talentos na empresa,
e o desafio inicial diz respeito a identificar a pessoa certa para a colocação certa,
de forma que as pessoas possam contribuir com todo seu potencial, criatividade e
motivação para o alcance dos objetivos organizacionais.
Neste capítulo, serão abordados os processos de Gestão de Recursos
Humanos na PMSC e, mais especificamente, a seleção de Oficiais para a
Corporação.
20
2.1 O que é gestão de Recursos Humanos?
A partir do momento em que os seres humanos passaram a se reunir em
grupos sociais, surgiu a necessidade de dividir as atividades necessárias à
sobrevivência desses grupos, surgindo a divisão social do trabalho.
Diz Medeiros (1999, p.11) que:
Nos últimos tempos, a área de recursos humanos tem evoluído bastante nas organizações, voltando os seus objetivos à busca incessante da produtividade. Para tanto, cabe aos profissionais que nela atuam a missão de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação, não medindo esforços para que sejam alcançados de maneira adequada, trazendo assim, benefícios a própria organização.
Segundo Marras (2000), com o passar do tempo, o trabalho com finalidade
econômica levou ao surgimento da indústria, e com ela, a necessidade de
contabilizar a produtividade dos trabalhadores, as horas trabalhadas, etc., com fim
de regular pagamentos ou descontos. Surge a figura do supervisor, que seria o
primeiro administrador de Recursos Humanos, o responsável por ser um inflexível
seguidor das leis da empresa e normalmente, pelas demissões.
De acordo com Chiavenatto (1999), é a partir da Revolução industrial que
surge o atual conceito de trabalho, e foi no decorrer do século XX que o trabalho
recebeu a configuração que hoje está assumindo. No decorrer do século XX,
podemos visualizar três períodos distintos na forma organizacional do trabalho:
era industrial clássica, a era industrial neoclássica e a era da informação.
Na era industrial clássica, período compreendido da Revolução industrial
até meados da década de 1950, houve a intensificação do fenômeno da
industrialização em escala mundial e o surgimento de países desenvolvidos ou
industrializados. As empresas passaram a adotar o modelo de estrutura
organizacional burocrática e hierárquica. Neste período, os cargos eram
determinados de forma fixa com o objetivo de obter o máximo de eficiência do
trabalho. O trabalhador deveria ajustar-se ao máximo as determinantes do cargo,
para que o trabalho fosse o mais perfeito possível. A ideologia das organizações
21
era predominantemente conservadora, e os valores e tradições deveriam ser
mantidos.
Neste período, os órgãos de administração de pessoas dentro das
empresas eram responsáveis por supervisionar, controlar os trabalhadores e servir
de órgão de intermediação entre os órgãos superiores de chefia e a empresa.
No eficientismo proposto por Taylor, no inicio do século XX, o administrador
deveria exercer as funções de planejar, organizar, coordenar, comandar e
controlar as atividades produtivas. (Marras, 2000)
Neste sentido, a função de chefe de pessoal refletia a idéia de que o
trabalhador era somente um instrumento através do qual a empresa alcançaria
seus resultados. O chefe de pessoal deveria contabilizar as entradas, saídas,
regular as atividades, advertir, punir os faltosos.
Já na década de 20 esse perfil começou a sofrer modificações em função
do movimento das relações humanas, que preconizava que a eficiência poderia
ser mais bem alcançada pela eliminação dos conflitos e seus custos. O chefe de
pessoal deste período deveria acima de tudo preocupar-se com o individuo e com
suas necessidades.
De acordo com Marras (2000), na década de 40, o movimento das relações
humanas vai sendo substituído gradativamente pelo Behaviorismo, que buscava
dar fundamentação psicológica ao empirismo da escola anterior. Surgem assim os
primeiros estudos sobre liderança, autocratismo, democracia no trabalho e
motivação humana. Também surgem os primeiros estudos sobre o poder das
relações informais dentro da organização.
Segundo Chiavenatto (1999) entre as décadas de 50 e 90 do século XX a
velocidade das mudanças aumentou progressivamente, exigindo das
organizações uma adaptabilidade cada vez maior. A teoria clássica foi substituída
pela teoria neoclássica da administração, o modelo dito burocrático foi substituído
pela concepção estruturalista, a teoria das relações humanas cedeu lugar a teoria
comportamental. Ao longo deste processo, surgem ainda as teorias de sistemas e
da contingência. A visão linear e especializadora é substituída pela
22
multidisciplinaridade e uma visão mais sistêmica. O modelo burocrático é
seriamente questionado, pela morosidade que impossibilita o acompanhamento
adequado das mudanças sociais e econômicas que o rodeia. É na década de 50
que o chefe de recursos humanos é alçado a categoria de gerente e passa a ser
visto de forma interligada a área de ciências humanas, sendo que os
departamentos de recursos humanos passam a visualizar as pessoas como
recursos inteligentes e não apenas como fatores de produção. O RH ganha
importância, já que a concepção vigente passa a focar mais as pessoas do que o
controle destas, como fator determinante no sucesso de uma organização.
Assim, se inicialmente os chefes de pessoal (antes de 1950) preocupavam-
se exclusivamente com o controle da freqüência, os pagamentos, admissões e
demissões e o cumprimento das leis trabalhistas, o Gerente de Recursos
Humanos que atingiu o fim do milênio era responsável também pela medicina e
higiene, pelos processos de segurança no trabalho, pelo recrutamento e seleção
de pessoal, pela avaliação de desempenhos, pela qualidade de vida dos
empregados, pelo desenvolvimento organizacional e outros aspectos ligados à
estrutura organizacional. (Marras, 2000)
A partir do final da década de 90 do século XX até os dias atuais, estamos
vivendo um período que Chiavenatto (1999) define como Era da Informação. Esse
período seria caracterizado pelas mudanças rápidas e imprevisíveis, pelo uso da
tecnologia da informação, pela globalização da informação, da economia e da
competitividade. A informação passa a ser o fator mais importante nas relações, já
que, mais do que dinheiro, o que determina o sucesso ou fracasso de uma
organização é a capacidade de ter o conhecimento e usa-lo de forma adequada.
Neste contexto, tornar o conhecimento utilizável de forma produtiva é o maior
desafio gerencial. Os cargos e funções, rígidos na organização burocrática,
tornam-se cada vez mais flexíveis e constantemente redefinidos em função das
mudanças no ambiente e na tecnologia.
As pessoas e suas competências e habilidades passam a ser a base da
nova forma organizacional, e a administração de Recursos Humanos também
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passa por uma reformulação, sendo agora denominada Gestão de Pessoas. Nesta
abordagem, segundo Chiavenatto (1999, p. 31) “(...) as pessoas deixam de ser
simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres
dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas,
aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização.”.
A gestão de pessoas deve preocupar-se em educar, treinar, motivar e
liderar as pessoas que trabalham na organização, de forma a oferecer-lhes
possibilidades de inserção na cultura corporativa, de auto-realizaçao e de
assumirem atitudes empreendedoras.
Segundo Marras (2000), podemos identificar 5 fases na evolução do perfil
do profissional de RH: contábil (até 1930), Legal (de 1930 a 1950), Tecnicista (de
1950 a 1965) Administrativa (de 1965 a 1985) e por fim, Estratégica (de 1985 ate o
momento atual).
A partir do acima exposto, podemos concluir que, do mesmo modo como a
concepção do que seria a função das pessoas dentro da organização, e o papel
do gerente de recursos humanos vem mudando no decorrer da história, a
concepção atual da função de recursos humanos dentro da PMSC não se
restringe mais à idéia de supervisionar e controlar a produção, ou seja, os
números estatísticos relativos ao atendimento de ocorrências, mas também
motivar, valorizar o efetivo, bem como atuar na seleção recrutamento e políticas
de atendimento ao policial, para que ele sinta-se mais do que um funcionário
público, mas realmente engajado na cultura organizacional e atuante como
parceiro da corporação.
Mas como definir a gestão de pessoas, para os objetivos pretendidos neste
trabalho?
Segundo Medeiros (1999):
Administrar recursos humanos é diferente de administrar qualquer outro recurso empresarial, porque envolve algumas dificuldades específicas que se constituem em verdadeiros desafios. O grande desafio da Administração de Recursos Humanos (ARH) é abordar as pessoas como seres humanos e não simplesmente como recursos organizacionais.
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Como já comentado anteriormente, Chiavenatto (2002) define que a
sobrevivência e o sucesso de uma organização dependem do desempenho e da
competência das pessoas que dela fazem parte. O desempenho organizacional
estaria assim ligado diretamente ao desempenho individual e coletivo. Neste
sentido, para que uma empresa alcance efetivamente seus objetivos, o foco inicial
deve estar voltado às pessoas que dela fazem parte.
O termo Gestão de pessoas simboliza o modo como se relacionam a
organização e as pessoas que dela fazem parte. A Gestão ou administração de
Recursos Humanos é, dentro daquilo que pretendemos enfocar neste trabalho, o
conjunto de decisões administrativas sobre provisão, treinamento,
desenvolvimento, motivação e manutenção de pessoal em determinada empresa
ou organização.
Ainda segundo Chiavenatto (1999, P.11):
A moderna gestão de pessoas consiste em várias atividades, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação, e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento, e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem estar, etc.
Assim, podemos dizer que numa primeira abordagem, a gestão de
Recursos Humanos é a parte da administração que trata do planejamento e da
metodologia para seleção, recrutamento e administração de pessoal na empresa.
Hoje se fala muito em Gestão estratégica de recursos humanos, que seria o
estudo de recursos humanos com a intenção de alcançar os melhores resultados
possíveis para a corporação, através das pessoas que trabalham nesse sistema.
Neste contexto, torna-se fundamental que a empresa tenha claros seus
objetivos, principalmente no que tange a seleção, recrutamento e formação de
pessoal, já que é do desempenho destes profissionais que dependem a
sobrevivência e o sucesso de qualquer corporação, até mesmo a policial militar. E
não apenas a nível técnico, mas também emocional e psicológico.
E como definir esses objetivos? Nas empresas modernas, isso se dá
principalmente através do Planejamento de Recursos Humanos. Segundo Stoner
25
(1985), o planejamento de Recursos Humanos seria responsável por assegurar o
atendimento constante e apropriado das necessidades de pessoal da organização.
Para fazer este planejamento, seria essencial analisar fatores internos, como as
necessidades atuais e futuras de pessoal, vagas oriundas de ampliações,
aposentadorias, e contratações necessárias, bem como fatores externos, como o
mercado de trabalho.
Dentro deste conceito, o planejamento de Recursos humanos pode ser
entendido como o subsistema da Gestão de Recursos Humanos responsável pelo
planejamento, recrutamento, seleção, treinamento e integração de Recursos
Humanos em determinada empresa.
É através do planejamento de Recursos Humanos que a gestão de
recursos humanos operacionaliza suas estratégias.
Assim sendo, o planejamento de RH, é definido por Stoner (1985) como:
O planejamento de Recursos Humanos visa a assegurar o atendimento constante e apropriado das necessidades de pessoal da organização. Este planejamento é feito com a análise de: 1) fatores internos, como as necessidades atuais e previstas de pessoal qualificado, vagas e ampliações e contratações departamentais e 2) fatores do ambiente externo, como o mercado de trabalho. Como resultado desta análise, elaboram-se planos para se dar os outros passo do processo de colocação de pessoal.
Assim, é na Gestão de Recursos Humanos, e mais especificamente no
Planejamento de Recursos Humanos que iremos procurar respostas para a
pergunta inicial deste trabalho: Quais são as habilidades, competências e atitudes
necessárias a um bom oficial da PMSC.
Voltando a Pontes (2001), temos que os possíveis problemas da falta de
Planejamento de Recursos Humanos: a promoção de pessoas sem habilitação
necessária ao desempenho das novas funções acabará gerando um provável mau
desempenho; por outro lado, quando a única alternativa que se apresenta a
empresa é o recrutamento externo, pode haver uma desmotivação dos
funcionários que se vêem impossibilitados de ocupar vagas para as quais
supostamente teriam capacidade e maior conhecimento organizacional. Os
processos de seleção são falhos, e nem sempre bons currículos correspondem a
26
desempenhos igualmente espetaculares. A falta de conhecimento ou cultura
organizacional também pode ser um problema, se não houver uma inclusão
planejada de Recursos Humanos.
Desta forma, para que qualquer organização consiga atingir seus objetivos,
é necessário que os esforços das pessoas estejam voltados para alcançar não
apenas seus objetivos individuais, mas também os objetivos corporativos. E que
estes objetivos estejam claros, tanto para quem seleciona os Recursos Humanos,
como para as pessoas que fazem parte da Organização, para que possam realizar
a contento suas obrigações. É neste enfoque que se empreendem esforços no
Planejamento Estratégico das empresas, onde estão determinados, em linhas
gerais, os objetivos, missão, visão da empresa e metas a serem alcançadas em
período de tempo definido.
Dentro das estratégias de Gestão de Recursos humanos, as mais
importantes são aquelas relativas ao recrutamento e seleção de pessoal, já que é
através destes processos que se agregam novos talentos a empresa. A diferença
básica entre recrutamento e seleção é que, enquanto que “ O recrutamento diz
respeito à formação de um grupo de candidatos a emprego, de acordo com o
plano de Recursos Humanos” (Stoner, 1985, p. 354), a seleção pode ser definida
por Chiavenatto (1999, P.) como:
(...) a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Assim, para exemplificar a idéia relacionada, poderíamos dizer que elaborar
um anúncio de jornal para preencher determinada vaga em uma empresa é um
processo de recrutamento: responderão ao anuncio aqueles candidatos
interessados na vaga. Já os procedimentos que a empresa adotará para escolher
entre os candidatos que se apresentarem aquele mais adequado ao exercício
profissional na empresa serão processos de seleção.
Segundo as doutrinas de administração consultadas, os métodos mais
comuns de seleção são os formulários de inscrição, os resumos de currículos, as
27
entrevistas, os testes de emprego e de qualificação e as verificações de
referencia.
Para determinar quais Competências, Habilidades e atitudes necessárias
ao exercício de determinada função ou cargo, a Gestão de Recursos Humanos
utiliza determinados métodos para colher informações a respeito do cargo a ser
preenchido. Estas informações podem ser colhidas basicamente de cinco formas
distintas: descrição e analise do cargo, técnica dos incidentes críticos, requisição
de pessoal, análise do cargo no mercado e hipóteses de trabalho.
A descrição e análise de cargos, apontado na bibliografia pesquisada como
um dos principais objetos de colheita de informações sobre o cargo, e também um
dos mais eficientes, é o levantamento de fatores como conteúdos do cargo e
requisitos exigidos de seu ocupante, para que possa ocupá-lo adequadamente.
Procura descrever não apenas os procedimentos e conhecimentos necessários ao
pretendente a vaga, mas também características psicológicas, emocionais e
subjetivas para que o exercício da função seja o mais adequado possível. É
através da descrição e análise de cargos que se determina o perfil profissiográfico
de determinado cargo ou função.
A descrição de cargos consiste basicamente na relação sucinta e objetiva
do que o ocupante de determinado cargo faz, como faz e por que, de forma
escrita. É um retrato simples do conteúdo e principais responsabilidades
relacionadas ao cargo. Já a analise de cargos diz respeito ao detalhamento do
que pode ser exigido do ocupante de determinado cargo, em termos de
conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhar
adequadamente a função. Enquanto que a descrição de cargos procura relacionar
de forma objetiva quais as atribuições do ocupante do cargo, a análise de cargos
busca determinar condições mais subjetivas, ligadas aos requisitos mentais,
físicos e emocionais do sujeito que procura preencher o cargo.
Segundo Almeida (2004, p.54):
O perfil ideal do candidato e da vaga são instrumentos básicos para o planejamento de um processo seletivo. Sua elaboração permite uma definição do tipo de profissional que se deseja, e que se supõe poderá
28
contribuir para a organização. Além do mais, proporciona maior sistematização das atividades de captação e seleção, concorrendo para que se tenham resultados mais objetivos, já que as escolhas são realizadas com base em requisitos e critérios pré definidos, e não de forma aleatória.
Buscando encontrar instrumentos que possibilitassem tanto à seleção,
quanto a formação do melhor oficial possível, aquele que melhor atendesse as
demandas tanto internas, de continuidade da instituição, quanto externas, relativas
à atuação policial militar, pesquisamos então os métodos de seleção, como
selecionar o perfil mais adequado para preencher as vagas de oficial da PMSC da
forma mais eficiente e eficaz, e chegamos ao perfil profissiográfico, como
instrumento auxiliar na seleção. No segundo capítulo, trataremos mais
especificamente deste instrumento.
2.2 A Policia Militar de Santa Catarina como Insti tuição.
Segundo Marcineiro e Pacheco (2005) a história das Policias Militares no
Brasil inicia-se com a vinda da Família Real Portuguesa para o Brasil em 1808,
fugindo da invasão de Napoleão Bonaparte a Portugal. Dom João VI trouxe, na
ocasião, a Divisão Militar da Guarda Real de Policia, considerada o embrião da
Policia Militar do Rio de Janeiro. Ainda na época da Proclamação da
Independência do Brasil, em 1822, a missão confundia-se entre segurança pública
e defesa interna do país, e a Constituição do Império de 1824 não fazia menção à
segurança pública.
A primeira lei brasileira a tratar do assunto data de 1828, delegando as
câmaras municipais tudo o que diz respeito a policia. Somente em 1831, durante a
Regência do Padre Feijó é que seriam instados os governos provinciais a extinguir
os então existentes corpos municipais de voluntários e criar forças públicas
Estaduais.
Segundo dados encontrados na Home Page institucional, a Polícia Militar
de Santa Catarina foi criada quando o Brasil ainda era uma nação recém
independente de Portugal, em 1835. Criada por Feliciano Nunes Pires, então
29
presidente da Província, tinha por escopo substituir o Corpo Municipal de
Voluntários, considerado ineficiente, e tinha como missão inicial manter a
tranqüilidade pública, e tornar efetivas as ordens das autoridades públicas quando
assim fosse necessário.
De acordo com Pacheco (2001):
Com base na Lei Provincial nº. 16 de 12 de Agosto de 1834, que delegava competência às Assembléias Provinciais para legislar sobre a polícia, a Assembléia Legislativa Provincial de Santa Catarina extinguiu os Corpos de Guarda Municipais Voluntários e criou, através da Lei Provincial nº. 12, de 05 de Maio de 1835i, a Força Policial da Província de Santa Catarina, com jurisdição sobre a Vila de Nossa Senhora do Desterro, sendo subordinada ao Presidente da Província (Art. 1º)
Ainda segundo Pacheco (2001), no regulamento da Força Policial
aprovado pela Assembléia Legislativa em 1836, a missão determinada era ampla
e complexa, abrangendo desde o atendimento de incêndios até os infratores de
posturas municipais.
Segundo Rosa (2001):
A Lei nº. 12 de 05 de maio de 1835 estabelecia em seu artigo 1º que a Força Policial era composta de cidadãos brasileiros, e que constaria de um primeiro e um segundo Comandante, de um Cabo e oito Soldados de cavalaria, montados a sua custa, e de quatro Cabos, trinta e seis Soldados e um Corneta de Infantaria.
Pequena, atrasada em relação a outras regiões do país (notadamente as
regiões Sudeste e Nordeste), Desterro tinha fundamental importância como ponto
estratégico Militar, quando o comércio com o Sul era importante para o país.
Assim, em 5 de Maio de 1835, Feliciano Nunes Pires, então presidente da
Província, criou a Força Policial.
No início, a falta de efetivo e de verbas, fez com que a instituição
enfrentasse sérias dificuldades. Também houve uma grande variação na missão
desenvolvida, desde defender as comunidades próximas de ataques indígenas,
até atuar em apoio ao Exército na defesa territorial do Brasil durante a Guerra do
Paraguai e na questão do Contestado. Participou ainda da Revolução Farroupilha
30
(do lado Monarquista) e da Revolução Constitucionalista de 1932, quando, para
evitar a invasão da Ilha, retirou todas as tábuas da ponte Hercílio Luz.
Ainda em 1860 não havia um quartel próprio para a Força Pública. Somente
em 1888 é que o quartel foi transferido para a atual sede do Comando Geral. Com
a Proclamação da República, uma nova Lei Estadual (Lei Estadual 20, de 18 de
novembro) estabelece a Segurança Pública como missão da Força Pública,
mantendo a ordem e assegurando a execução das leis em todo território do
Estado. A Força Pública não atuava então na Defesa Interna.
Essa concepção de missão seria mantida até 1912, quando eclode no
Estado a Guerra do Contestado, passando a Força Pública a atuar na Defesa
Interna e na Segurança Nacional, como parte integrante do Exército, prestando
apoio a este, e passa a denominar-se neste período REGIMENTO DE
SEGURANÇA, adaptando a nomenclatura a das unidades do Exército. Em 1916,
com o fim da Guerra do Contestado, volta a denominar-se Força Pública.
Ainda de acordo com Rosa (2001), através da Lei nº. 1.137 de 30 de
Setembro de 1916, o Governador recebe autorização para a criação de uma
seção de bombeiros, adida à Força Pública, que viria a ser inaugurada em 1926,
com a denominação de 1ª Seção de Bombeiros. Com isso a Força Pública passa
a atuar também nas áreas de Defesa Civil e Defesa Pública.
Através de acordo firmado entre o Estado e a União, a Força Pública se
tornaria oficialmente, em 1917, Força Auxiliar e Reserva do Exercito, sendo que
em 1923, são adotados os regulamentos do Exército no que se refere à instrução
e ao combate.
Segundo Medeiros (1999, p. 31):
Em 1926, pela primeira vez, foram realizados os exames de seleção para os futuros integrantes da Corporação e dois anos após, com a reforma da Constituição e com a intervenção de seu Comandante, Pedro Lopes Vieira, foram ampliadas as garantias da instituição que passou a denominar-se Polícia Militar.
Uma curiosidade a respeito é que na Constituição Estadual de 1928,
conferiam-se poderes ao então Presidente do Estado para dissolver a Força
31
Pública, dando conta deste fato a Assembléia Legislativa, demonstrando que
nesse período a Polícia ainda não era considerada função essencial ao Estado
Catarinense.
Em 1930, a Polícia Militar atuou buscando impedir o avanço das tropas
revolucionárias de Vargas vindas do Rio Grande do Sul, tendo inclusive retirado
todas as tábuas do assoalho da Ponte Hercílio Luz, para impedir sua entrada na
Ilha. Em função disto, o Interventor nomeado impõe medidas repressivas, como a
redução do efetivo, reforma de oficiais e rebaixamento de praças.
Na Constituição Estadual de 1935, o governador recebia poderes para
dispor da Força Pública para atender as necessidades da administração e
manutenção da ordem, o que ampliava bastante as possibilidades de Emprego da
corporação pelo Governo. Era a primeira vez que a constituição tinha um titulo
dedicado exclusivamente à Segurança Pública, e definia claramente o que era a
Força Pública, como instituição militar permanente, obediente ao governador do
Estado, destinada à manutenção da ordem e segurança publicas. Neste contexto,
não atuaria na Defesa Nacional.
Na Constituição Estadual de 1947 foram citadas pela primeira vez, a nível
constitucional, a hierarquia e disciplina como valores basilares da Corporação.
Na Constituição Estadual de 1967, a Policia Militar volta a ser considerada
força auxiliar e reserva do Exercito, organizada de forma permanente e regular
com base na hierarquia e na disciplina, tendo por missão a manutenção da ordem
pública e da segurança interna do Estado.
Segundo Rosa (2004):
Após o período revolucionário, iniciado em 1964, a Polícia Militar estruturou-se internamente e sua organização voltou-se fundamentalmente para a Segurança Pública.
Durante as décadas de 70 até meados da década de 80, a missão das
polícias militares, incluindo a Policia Catarinense, pouco mudou, tendo atuado
também na repressão política durante o período de ditadura. Agiu assim muito
mais no campo da Segurança Nacional do que no cumprimento da Missão de
32
assegurar a Manutenção da Ordem Pública e Segurança Interna do Estado
previstas na Constituição.
A partir de 1985, outras atividades especializadas foram criadas, como a
Policia de Proteção Ambiental, o Radio Patrulhamento Aéreo e o Serviço de
Atendimento Pré Hospitalar, procurando atender a demanda da nova missão
estabelecida no Artigo 144 §§5 e 6 da Constituição da Republica Federativa do
Brasil de 1988:
Art. 144. A Segurança Publica, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio (...).
§5º - Ás Polícias Militares cabem a Polícia Ostensiva e a preservação da Ordem Pública; aos Corpos de Bombeiros Militares, além das atribuições definidas em Lei, incube a execução de atividades de Defesa Civil.
§ 6º - As Policias Militares e Corpos de Bombeiros Militares, forças auxiliares e reservas do Exército, subordinam-se, juntamente com as polícias Civis aos Governadores dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios. (BRASIL: CRFB, 1988)
Segundo Rosa (2004), as ações de preservação da ordem pública de
competência da Polícia Militar não se restringem apenas ao policiamento
ostensivo ordinário, ou seja, aquele realizado no cotidiano pelos policiais, mas
também pela Defesa Externa e Interna do País em casos de guerra ou grave
perturbação da ordem, na condição de Força Auxiliar e Reserva do Exercito; Atua
ainda em ações de Defesa Civil, Defesa Ambiental e Defesa Pública e Policia de
Transito. Em resumo, pode-se dizer que cabe à Polícia Militar garantir a
integridade das pessoas e de seu patrimônio, com base nos fundamentos legais.
A hierarquia da polícia Militar, inspirada nos moldes do Exército Brasileiro,
obedece, em sua organização, ao decreto lei 667/69, no qual estão estabelecidas
sua competência, estrutura e organização. É também neste regulamento que se
estabelece o ingresso para o quadro de oficiais através de cursos de formação da
própria policia ou de outro Estado, bem como o controle e fiscalização da
instrução militar através do Ministério do Exército.
33
Partindo das Constituições Federal de 1988 e Estadual de 1989, podemos
definir que a Polícia Militar é hoje um órgão permanente, público, força auxiliar e
reserva do Exercito e organizado com base na hierarquia e disciplina
característicos das instituições militares. Em termos administrativos, sua estrutura
pode ser definida como burocrática e eminentemente conservadora. Tem por
missão a Segurança Pública, como preconizado no seu atual Planejamento
Estratégico (PMSC, 2005, p.18): “Proporcionar segurança ao cidadão,
preservando a ordem pública através de ações de polícia ostensiva, de forma
integrada com a sociedade, visando o exercício pleno da cidadania” e determinado
em lei: (BRASIL, CRFB, 1988).
Art. 144. A Segurança Publica, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio (...).
§5º - Ás Polícias Militares cabem a Polícia Ostensiva e a preservação da Ordem Pública; aos Corpos de Bombeiros Militares, além das atribuições definidas em Lei, incube a execução de atividades de Defesa Civil.
§ 6º - As Policias Militares e Corpos de Bombeiros Militares, forças auxiliares e reservas do Exército, subordinam-se, juntamente com as polícias Civis aos Governadores dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios.
É subordinada ao governador do Estado, tendo suas competências
definidas em Lei.
2.3 A gestão de Recursos Humanos na PMSC
Na Policia Militar de Santa Catarina, a Gestão de Recursos Humanos fica a
cargo da Diretoria de Pessoal, que, partindo de diretrizes gerais do Comando, bem
como do Planejamento Estratégico da Corporação, determinam os rumos da
seleção, recrutamento e administração de pessoal na Polícia Militar de Santa
Catarina.
34
A Diretoria de Pessoal é responsável por gerir as promoções,
transferências, férias, contagem de tempo de serviço, determinação do número de
vagas a ser preenchidas através de concurso, etc.
As atividades relativas à Gestão de Recursos Humanos na Policia Militar de
Santa Catarina são desenvolvidas através da Diretoria de Pessoal, reconhecida
como PM1, fazendo parte do Estado Maior da Corporação.
No artigo 18 da LOB encontramos a definição da Diretoria de Pessoal:
(Polícia Militar de Santa Catarina, 1983 (1)).
Art. 18 - A Diretoria de Pessoal é o órgão de direção setorial do sistema de pessoal incumbido do planejamento, execução, controle e fiscalização das atividades relacionadas com a classificação e movimentação de pessoal, inativos, cadastro e avaliação, direitos, deveres, incentivos, pessoal civil e recrutamento, bem como de assessoramento as Comissões de Promoções.
O recrutamento e seleção de oficiais se dá nos níveis interno e externo,
sendo possível tanto a um civil quanto a um praça da corporação concorrer as
vagas determinadas em edital, em igualdade de condições. Aqueles que já fazem
parte da corporação têm a vantagem de poderem concorrer à vaga em qualquer
idade, enquanto que os civis têm a idade limitada por edital.
De acordo com Medeiros (1999), foi a partir de 1959 que a Diretoria de
Instrução, encarregada tanto da formação quanto pelo gabinete psicotécnico e
pelos meios auxiliares de Instrução foi transformada em Centro de Recrutamento,
Seleção e Treinamento através da lei 2087 de 26 de agosto daquele ano.
Já em 1960 aquele órgão promoveu um Estágio Básico de informações
sobre o Exame Psicotécnico, sob orientação de um Oficial da Brigada Militar do
Rio Grande do Sul, do qual participaram oficiais subalternos, intermediários e
superiores da PMSC. Pode-se aferir daí que a preocupação com a seleção dos
candidatos a ingresso na Corporação não é uma preocupação recente.
Em 1962 extinguiu-se o CRST, criando-se junto à 4ª Seção do Estado
Maior uma Seção de Identificação através da Lei Estadual 2974 de 19/12/1962.
Criou-se também no mesmo ano o Regimento do Gabinete Psicotécnico e da
35
Seção de Identificação. Neste período, os oficiais eram formados nesta área fora
do Estado, sendo que o primeiro oficial formado como orientador profissional
formou-se na Fundação Getúlio Vargas, no Rio de Janeiro. Em 1967, o segundo
oficial seria formado no Curso de Especialização Psicotécnica Militar no Centro de
Estudos de Pessoal do Exército. A partir desta data, periodicamente oficiais foram
enviados para formação neste Centro de Estudos.
Em 1964, é criado o Departamento de Inclusão, Seleção Psicotécnica e
Identificação (DISPI), subordinado diretamente a Chefia do Estado Maior. Reuniu
a Seção de Identificação, a Seção de Inclusão e o Gabinete de Psicotécnico.
Em 1979, o DISPI deixou de ser subordinado a Chefia do Estado Maior
para subordinar-se a Diretoria de Pessoal, passando a chamar-se DP-5 (Centro de
Recrutamento), sendo constituída pela Seção de Psicotécnico, Seção de
Identificação e Seção de Expediente, através de regulamentações impostas pela
LOB - Lei de Organização Básica de 28 de fevereiro de 1979 e sua
regulamentação, no Decreto 7743 de 31 de maio de 1979.
Logo em seguida, no ano de 1983, recebe a denominação de Centro de
Psicologia, funcionando como apoio a Diretoria de Pessoal, e tendo por missão a
avaliação de personalidade, aptidão, interesse e nível mental dos candidatos ao
ingresso na PMSC e dos elementos já pertencentes à corporação, através do
acompanhamento psicológico institucional. Tal definição está esculpida no artigo
26 da Lei de Organização Básica, (Polícia Militar de Santa Catarina, 1983).
Art. 26 - O Centro de Psicologia e o órgão de apoio da Diretoria de Pessoal incumbido da avaliação de personalidade, aptidão, interesse e nível mental dos candidatos ao ingresso na Polícia Militar e dos elementos já pertencentes à Corporação, bem como do acompanhamento e atendimento psicológico aos integrantes da Polícia Militar.
Passa a ter então a seguinte estrutura básica: Chefia subchefia, assessoria
técnica, seção de avaliação de nível mental, seção de acompanhamento e
pesquisa, seção de expediente e estatística e seção de arquivo, através do
decreto 19237 de 14 de março daquele ano.
36
Em 1992 houve uma nova reorientação do Centro de Psicologia, sendo
este voltado para a pesquisa de Pessoal através de um núcleo de estágios para
estudantes da área. Passa a denominar-se então Centro de Seleção, Ingresso e
Estudos de Pessoal (CESIEP), sendo esta mudança oficializada a partir do
decreto 4374 de 24 de março de 1994.
Ainda segundo Medeiros (1999):
Atualmente, o CESIEP tem como principal objetivo, administrar o processo de seleção de recursos humanos para a Polícia Militar do Estado de Santa Catarina, através do recrutamento (interno/externo), da seleção propriamente dita, da identificação e da admissão do pessoal efetivo da corporação, mediante o cadastramento dos candidatos classificados no SIRH – Sistema Integrado de Recursos Humanos.
A legislação especifica da Policia Militar enumera uma série de
características psicológicas e morais individuais que o militar deve possuir: honra
amor à verdade, respeitar a disciplina e a hierarquia, entre outras. A principio,
para elaboração de um perfil profissiográfico adequado ao desempenho adequado
das funções de oficial, essas características deveriam estar presentes, bem como
ser objeto de avaliação durante a formação. Além disso, existem conhecimentos
técnicos indispensáveis à formação do oficial, como saber atirar, entender de
técnicas policiais, etc.
37
2.4. Como é feita a Seleção para o quadro de oficia is na Policia
Militar de Santa Catarina
De acordo com Medeiros (1999, p. 31):
O processo de seleção de recursos humanos na Polícia Militar do Estado de Santa Catarina (PMSC) é desenvolvido pelo Centro de Seleção, Ingresso e Estudos de Pessoal (CESIEP), órgão de apoio da Diretoria de Pessoal (DP), criado pela Lei nº. 6.217 de 10 de fevereiro de 1983 (LOB), cuja responsabilidade é execução da política de provisão do efetivo, estabelecida pelo Comando Geral, com base nas necessidades de recursos humanos na Corporação. A provisão de recursos humanos na PMSC, envolvendo o aumento e o recompletamento do efetivo, ocorre pela autorização do Chefe do Poder Executivo, mediante proposta do Comandante Geral.
De acordo com o disposto no artigo 9º do Decreto Lei 667 de 02 de julho de
1969, o ingresso de oficiais nas Polícias Militares se dará através de cursos de
Formação de Oficiais da própria Polícia Militar ou de outro Estado. Já a
Constituição Federal de 1988, em seu artigo 37 II estabelece que o acesso a
cargo ou emprego público depende de prévia aprovação em concurso público de
prova ou prova e títulos, de acordo com a complexidade do cargo ou emprego,
com exceção dos cargos nomeados para livre nomeação e exoneração. No caso
dos policiais militares, segundo a doutrina administrativa, depois de adquirida a
estabilidade, esses só podem ser excluídos da corporação depois do devido
processo legal.
Na Polícia Militar de Santa Catarina, para o preenchimento das vagas do
Curso de Formação de Oficiais, normalmente são usados um conjunto de
métodos, que ao final pretendem classificar aqueles mais aptos a cursar a
formação para serem os futuros oficiais da corporação. Os procedimentos de
seleção são coordenados por uma equipe de profissionais lotados no Centro de
Psicologia da Corporação. Segundo Dias (2002):
38
A Polícia Militar do Estado de Santa Catarina, visando alcançar a heterogeneidade de candidatos para seleção e matrícula no Curso de Formação de Oficiais, procura levar em conta as diversidades regionais apresentadas no Estado, no que tange à colonização, cultura, economia e ao desenvolvimento social. Dessa forma, recruta seus candidatos nas várias cidades, tendo em vista que o Oficial PM deverá servir em qualquer dessas regiões, desde que haja nelas uma Organização Policial Militar (Quartel) e vaga em cargo correspondente ao seu posto, sempre objetivando a segurança pública da comunidade catarinense.
Diferentemente do que acontece com os praças da corporação, aonde a
inscrição normalmente é condicionada a região do Estado aonde pretende servir,
a inscrição para o CFO não determina o local aonde o futuro oficial vai trabalhar. A
escolha da cidade aonde os candidatos aprovados vão trabalhar após o Curso de
Formação de Oficiais se dá a partir de lista divulgada pela Diretoria de Pessoal,
sendo a preferência de escolha definida de acordo com a colocação obtida nos 4
anos de curso. Nos últimos anos, os aspirantes tem sido enviados
preferencialmente a cidades do interior do Estado, onde a demanda por comando
de policiamento tem sido maior, o que não impede que dentro de poucos anos
cada oficial esteja lotado na cidade mais de acordo com suas inclinações pessoais
e familiares.
Segundo Medeiros (1999), a abertura de vagas visa principalmente o
recompletamento, ou seja, o preenchimento de vagas decorrentes da saída de
pessoal por exclusões (que podem ser a pedido do oficial ou por motivos
disciplinares), pela passagem para reserva remunerada ou não remunerada ou
por reforma. Acontece ainda a abertura de vagas por aumento de efetivo, como
recentemente determinado pelo atual planejamento estratégico e nova LOB
proposta para a Corporação, que pretende dobrar o efetivo atualmente existente
nos próximos 15 anos.
A partir da definição do numero de vagas existentes, o Comandante Geral,
autorizado pelo Governador do Estado, autoriza o CESIEP a elaborar edital e
estabelecer as condições mediantes as quais serão realizados os processos de
seleção e inclusão de pessoal. Pronto o Edital, este é homologado pelo
Comandante Geral e publicado em Diário Oficial do Estado.
39
Nos últimos anos, com a participação da Universidade do Vale do Itajaí na
formação dos Cadetes como Bacharéis em Segurança Pública e como
participante no processo de seleção intelectual através do seu vestibular, a
divulgação do edital no Estado acaba se dando através promoção daquela
instituição. A divulgação se dá ainda com o apoio das organizações militares do
Estado e da Imprensa falada, Escrita e televisionada.
O recrutamento e seleção acontecem nos setores interno (sargentos, cabos
e soldados da Polícia Militar do Estado de Santa Catarina) e externo (civis e
militares das Forças Armadas e Policiais Militares de outros Estados) da
corporação, sendo possível ao praça ascender à condição de cadete se for apto
no mesmo concurso publico a que são submetidos os civis. A única diferença diz
respeito ao requisito idade, que é estabelecida em edital para o público externo e
não tem limites para o público interno a partir do ano de 2005.
Neste processo seletivo, o candidato submete-se a prova de vestibular na
área jurídica da Universidade do Vale do Itajaí, teste físico, testes psicológicos,
entrevista pessoal e investigação social, além de exames médicos que visam
garantir a capacidade do candidato a exercer todas as atividades relativas à
Função de oficial da Polícia Militar. Deve ainda cumprir os requisitos estabelecidos
em edital, quais sejam: idade, altura, idoneidade comprovada. Observe-se que
neste processo seletivo, busca-se abranger a maior gama possível de testes que
possam atestar as competências não apenas intelectivas, mas também morais,
físicas, médicas e pessoais do candidato, buscando um modelo muito específico
de pessoa para o exercício da função de oficial, embora estas características não
estejam nomeadas no edital, e nem mesmo em documentos internos.
Para a Policia Militar de Santa Catarina, não basta à aprovação no
concurso Público para o exercício profissional: o aprovado deverá ainda submeter-
se a um Curso de Formação de Oficiais, realizado pela própria Corporação,
organizado em dois cursos distintos, mas indissociáveis: Curso de Formação de
Oficiais (englobando as matérias técnicas, considerado curso de formação
superior pela portaria... do MEC) e Bacharelado em Segurança Pública, realizado
40
em parceria com a Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI), com duração de 4
anos (englobando as matérias de conhecimento geral, administrativas e jurídicas
da gestão em segurança pública). Da parte da Policia Militar, é competência da
Diretoria de Instrução de Ensino (DIE), regular, planejar, coordenar, supervisionar
e avaliar os cursos de formação, através de Normas para o Planejamento e
Conduta de Ensino (NPCE). Da parte da UNIVALI, as decisões são de
responsabilidade da Coordenação do Curso, em conjunto com a pró reitoria de
ensino. O currículo passa por modificações constantes, procurando adaptar-se as
demandas operacionais, fazendo com que praticamente cada turma de oficiais
formados tenha carga horária e currículos diferenciados, de acordo com as
demandas daquele momento.
Após aprovado em concurso, o candidato a oficial torna-se cadete, ou seja:
Cadete matriculado é aquele apto a freqüentar regularmente o Curso de Formação de Oficiais (CFO) e o Curso de Segurança Pública, nível Bacharelado (CSPB) (ROSA, 2004, p. )
O cadete é considerado Praça Especial, ou seja, ainda não possui a
estabilidade conferida pelo Estatuto dos Policiais Militares aos Oficiais. Na
hierarquia da Corporação, encontra-se como cargo intermediário entre o Aspirante
a Oficial ( situação em que se encontrará logo após o término do Curso de
Formação) e o Sub Tenente ( maior graduação alcançada pelas Praças). É o
Oficial Estudante, aquele que, durante os quatro anos de Curso de Formação de
Oficiais, além de adquirir os conhecimentos técnicos necessários ao exercício da
atividade de gerenciamento da corporação, será constantemente avaliado em sua
adaptação ao currículo formal e informal.
Cabe aqui talvez fazer a diferenciação entre currículo formal e informal:
Enquanto que o primeiro diz respeito aos conteúdos curriculares, tal qual estão
elencados em programas de ensino e ementas, o segundo diz respeito aos
conhecimentos que são aprendidos transdisciplinarmente, nas práticas educativas
ou na convivência do meio acadêmico, sem que sejam necessariamente objetivo
de pautas educativas. Assim, a rotina rígida, típica dos quartéis, serve
subjetivamente a formação de pessoas organizadas, pontuais e com capacidade
41
de planejamento prévio de suas ações, embora este fato não seja discutido no
currículo das escolas de formação.
Segundo a Matriz Curricular Nacional para os Cursos de Formação em
Segurança Pública, proposta pela SENASP, (2005):
O termo ‘currículo’ não significa simplesmente o conjunto das disciplinas de um curso, ou o conjunto de conteúdos programáticos. Conforme orientação do documento ministerial vigente sobre os Parâmetros Curriculares Nacionais, currículo significa a expressão de princípios e metas do projeto educativo que deve ser flexível, promover debates e reelaboração em sala de aula, a partir da interação entre os sujeitos do processo educativo”
Outra questão a ser observada é que as qualidades buscadas na seleção,
são muitas vezes diferentes daquelas esperadas ao fim da formação: basta
perceber que os testes físicos para seleção são de nível diferente daqueles
aplicados durante o curso, e dos parâmetros aplicados para a promoção de
oficiais, por exemplo. Pode-se concluir daí que determinadas características, que
devem estar presentes de forma incipiente na seleção, serão desenvolvidas
durante o curso, e outras não serão trabalhadas, ao menos no currículo formal.
Outro detalhe a ser observado é que, embora a finalidade inicial seja a
formação para o exercício profissional, existe uma preocupação institucional de
que os cursos oferecidos ao publico interno tenham equiparação aos cursos
correspondentes na área civil. A equiparação do Curso de Formação de Oficiais
ao nível de graduação foi resultado de um longo processo, que culminou com a
aprovação do parecer 215 do Conselho Federal de Educação em 4 de maio de
1983, que reconhece como cursos superiores os Cursos de Formação de Oficial.
das Policias Militares desde 1975.
3 Perfil profissiográfico
Buscando entender melhor quais as competências, habilidades e atitudes
envolvidas no bom desempenho das funções de oficial da Policia Militar de Santa
Catarina, pesquisamos os processos de Gestão de Recursos Humanos, e mais
especificamente aqueles ligados ao recrutamento e seleção de oficiais, e chegamos
ao Perfil Profissiográfico.
Determinar quais são essas competências, habilidades e atitudes, além de
fornecer subsídios à atuação profissional dos egressos da Academia de Polícia
Militar da Trindade, possibilita que a seleção de cadetes, ou mesmo a formação
destes esteja voltada aos objetivos institucionais, garantindo maior qualidade no
desempenho da missão a qual a Polícia Militar está constitucionalmente incumbida,
bem como sua continuidade como instituição.
O Perfil Profissiográfico foi escolhido como uma das metodologias possíveis
na determinação técnica dessas competências. Por que representa mais do que a
simples descrição de cargos e funções dentro da organização; é também o
levantamento de competências, habilidades e atitudes, mensuradas objetivamente,
com o fim de determinar qual o melhor indivíduo para exercer determinada atividade,
buscando a otimização do serviço prestado. Atende assim aos requisitos de servir de
instrumento auxiliar tanto á seleção (já que determina claramente quais as atividades
serão desenvolvidas pelo candidato que for aprovado e quais competências mínimas
serão requisitos para seleção) como subsidio a formação, na medida em que
determina quais o aspectos mínimos a serem abordados nas disciplinas dos cursos
elencados em busca daquele oficial que se aproxime ao máximo dos ideais
determinados pelas necessidades da Corporação, em suas mais diversas
manifestações. Pode ser ainda utilizado na determinação de critérios avaliativos, já
que, determinando claramente quais a atividades devem ser desenvolvidas e quais
as características esperadas do oficial que as desempenha, é fácil determinar se
está atendendo ou não os objetivos propostos.
43
Além disso, é um dos instrumentos utilizados para seleção e formação de
diversas outras polícias do Brasil, e uma das metas a serem alcançadas no atual
planejamento Estratégico da Policia Militar de Santa Catarina.
A soma dos dados obtidos na descrição e analise de cargos pode originar um
Perfil Profissiográfico. Mas o perfil profissiográfico por competências que propomos
vai bem além disso, buscando alcançar também características subjetivas
necessárias ao bom desempenho do oficialato. E é isso que se pretende descrever
neste capitulo.
3.1 O que é o Perfil Profissiográfico? Para que ser ve?
Com o desenvolvimento da Gestão de Pessoas, aparecem subáreas
específicas de conhecimento, responsáveis por estudar aspectos determinados da
Relação das pessoas com as organizações.
Dentro dos subsistemas existentes, escolhemos enfocar neste trabalho mais
especificamente aquele responsável pelo recrutamento e seleção de pessoal para a
organização, por entender que é no recrutamento e seleção de pessoas que a
empresa determina quais são os rumos futuros da organização como um todo.
Assim, faz-se necessário destacar alguns conceitos, iniciando pelo conceito
de Profissiografia, o ramo de específico que se preocupa com as aptidões
relacionadas ao trabalho humano. De acordo com VIEIRA (1997):
Uma das divisões da ergologia é a profissiografia. A profissiologia estuda, de um lado, a personalidade profissional do homem em sua relação com o trabalho, isto é, investiga as aptidões de qualquer espécie – físicas, psicológicas, morais – que intervém em toda atividade profissional; de outro lado, as formas e classes de profissões.
É na profissiologia (ou profissiografia) que vamos encontrar o instrumento que
pretendemos seja adotado como referencia para a seleção de oficiais, o perfil
profissiográfico.
O que é um Perfil Profissiográfico? Para Chiavenatto (1999), as informações
recebidas a respeito de um cargo e seus ocupantes é que dão origem a ficha ou
perfil profissiográfico, onde estariam elencados os atributos psicológicos e físicos
44
necessários ao desempenho satisfatório do ocupante do cargo em comento. Neste
sentido, a análise profissiográfica seria sinônimo da análise do trabalho.
O perfil profissiográfico, ou ficha profissiográfica, um dos elementos
subsidiários para a seleção e formação profissional, pode ser definido como:
A ficha profissiográfica é um resumo da análise pro fissiográfica. Em sentido amplo, análise profissiográfica é um sinôni mo de análise do trabalho. Em sentido mais restrito, é a pesquisa do s elementos componentes de um trabalho e de sua interação, com o objetivo de determinar as condições necessárias a um desempenho adequado (CHIAVENATTO, 1999, 1).
Não basta a simples descrição das características objetivas de um
determinado cargo para determinar qual o individuo mais adequado para preenchê-
lo: há que se levar em conta também aspectos subjetivos, como atitudes e
habilidades não técnicas, que podem influenciar definitivamente o individuo na
execução de suas atividades.
Para Carvalho e Nascimento (2004):
A ficha profissiográfica (resumo da análise profissiográfica), também denominada de ‘ficha de especificação’, é o produto das informações que são transmitidas pela análise de cargo, a requisição de empregados e outros instrumentos afins, caracterizando as aptidões, habilidades e os aspectos da personalidade necessários ao pleno exercício de um determinado cargo.
No anexo 1 veremos um exemplo de ficha profissiográfica demonstrado por
Dias (2002).
Se num primeiro momento da história da administração a gestão de recursos
humanos analisava apenas a função a ser exercida, e o trabalhador deveria
encaixar-se ao máximo nos atributos do cargo para garantir a maior eficiência
possível, a partir da metade do século passado estudos psicológicos vieram a provar
que, mais do que os requisitos técnicos, habilidades e tendências psicológicas e de
personalidade influenciariam muito na produtividade de determinado cargo ou
função.
O perfil profissiográfico, assim, surge como instrumento estratégico
fundamental na seleção de pessoal de uma organização, na medida em que
determina quais as características técnicas e subjetivas que deve possuir o
candidato para que atenda os objetivos do cargo a que se propõe e aos objetivos
corporativos.
45
Segundo Almeida (2004), existem diversas abordagens para a construção de
um perfil profissiográfico, e estas abordagens refletem estratégias alternativas para
levantar dados e informações complexas, formando uma imagem bastante
aproximada da organização e do contexto de trabalho a que se destina. Assim, o
perfil pode ter como foco principal o trabalho ou a cultura corporativa, como
exemplos.
Um perfil voltado a determinado cargo parte da premissa da pessoa certa no
lugar certo, e procura avaliar e selecionar o candidato de acordo com as atividades
inerentes ao cargo pleiteado. As informações contidas no perfil estarão diretamente
relacionadas com as características do cargo nos seus mais diversos aspectos,
como responsabilidades, principais atividades, ambiente de trabalho, etc. Esse perfil
é típico dos conceitos da Teoria Clássica da Administração, onde o fundamental
para a produtividade seria a adequação máxima do funcionário ao cargo pretendido.
A seleção deveria então buscar determinar qual o candidato mais adequado a
preencher determinada vaga.
Já um perfil com foco na cultura corporativa, procura identificar competências
profissionais e mesmo pessoais ligadas às características culturais da organização,
usando para isso de várias fontes. O planejamento estratégico é uma dessas fontes,
já que nele geralmente estão contidos dados relativos à missão, visão, valores da
organização, estratégias e políticas de Recursos Humanos. Mais do que a
adequação técnica, o empregado precisa identificar-se com a cultura corporativa,
assumir os valores da empresa para que seu trabalho seja produtivo.
Segundo Carvalho (1981, p.118) o estudo das diferentes cargos com o
objetivo de determinar quais aptidões seriam necessárias para seu bom
desempenho iniciou-se no fim do século XIX. A psicologia de então favorecia o
estudo de atos isolados, imaginando que, se cada tarefa fosse decomposta em atos
elementares, e estes estudados até a exaustão, seria possível determinar os tempos
e movimentos mais adequados para alcançar a eficiência máxima no desempenho
daquela função.
Ainda segundo a mesma autora, até 1930 a observação era o único recurso
utilizado no estudo dos tempos e movimentos, que atingiam não apenas a
psicologia, mas também os estudos de administração. Com o conjunto de dados
46
obtidos pela observação, inquéritos com os funcionários e experimentação,
elaboravam-se as fichas profissiográficas, que tinham a pretensão de reunir s
aspectos essenciais e aptidões imprescindíveis ao bom êxito naquele cargo. A partir
daí a ficha profissiográfica deixa de ser a mera descrição de tarefas para passar a
apresentar também características pessoais que o candidato deve possuir, sejam
psíquicas, morais ou mesmo psicológicas que poderiam influenciar no bom
desempenho profissional.
Independentemente da abordagem utilizada, existem alguns aspectos que
normalmente são comuns na elaboração de um perfil profissiográfico. São eles: perfil
do cargo, perfil de competências, perfil de performance. O perfil do Cargo seria a
descrição detalhada das atividades desenvolvidas em determinado cargo ou função,
através da análise detalhada do trabalho. O perfil de competências determinaria
quais conhecimentos e habilidades seriam necessários à execução das tarefas
elencadas no Perfil do Cargo. E por fim, o perfil de performance refere-se à
capacidade de utilizar os conhecimentos, habilidades e competências para o
exercício ótimo das funções pretendidas.
O mesmo Chiavenatto (2002) define que as informações recebidas a respeito
do cargo e de seus ocupantes podem ser reunidas numa ficha profissiográfica ou
perfil profissiográfico, que deveria conter os atributos psicológicos e físicos
necessários ao desempenho satisfatório do cargo considerado. A partir desta ficha, o
órgão poderia estabelecer melhor os critérios de seleção e as técnicas mais
adequadas também.
Na abordagem que pretendemos adotar, o perfil profissiográfico não é apenas
a descrição das especificações técnicas do cargo, mas segundo a teoria das
competências, também abordará as competências, habilidades e atitudes, que
ultrapassam o nível técnico e chegam ao nível comportamental.
Assim, o perfil profissiográfico, que procura resumir todas as informações
relativas ao desempenho de determinada função dentro da empresa, tanto serve
para determinar quais as competências, habilidades e atitudes requeridas para o
exercício profissional durante a seleção como serve para nortear os princípios da
formação profissional numa instituição como a PM, onde a formação para exercício
profissional é basicamente interna.
47
Se as características técnicas do cargo podem ser facilmente detectadas
através da observação e da pesquisa com os ocupantes do cargo e da sua chefia
imediata, os critérios subjetivos não podem ser facilmente mensurados. A partir daí,
pode-se questionar: como determinar quais as características subjetivas necessárias
ao exercício de determinado cargo, de forma técnica? As respostas vêm não apenas
da profissiologia, mas também da psicologia organizacional.
De acordo com Spector (2006, p.147) é a psicologia organizacional, através
de testes específicos, com critérios estatísticos e científicos comprovados que pode
indicar quais são esses quesitos subjetivos da profissiologia.
Os processos seletivos desenvolvidos pelos psicólogos organizacionais
funcionam melhor quando o universo de candidatos é maior. Como o objetivo da
seleção é contratar pessoas com a maior probabilidade possível de serem bem
sucedidas no desempenho de um cargo ou função, a abordagem puramente
subjetiva, baseada em entrevistas, nem sempre é a mais adequada. Sugere-se,
portanto a utilização de critérios científicos e estatísticos, de validade comprovada,
na seleção de pessoas para as organizações.
O primeiro passo seria definir qual o critério seria utilizado: é melhor contratar
um funcionário rápido ou um funcionário detalhista, com uma qualidade de trabalho
superior? Qual o perfil desejado pela empresa?
O segundo passo seria definir o fator de previsão, ou seja, o quanto
determinado critério pode influenciar no desempenho de determinada atividade. Ter
um amplo conhecimento do assunto é um bom fator de previsão para o desempenho
da tarefa de ensinar, embora não possa ser o único, já que o saber por si só não
garante que o selecionado saberá transmitir o conteúdo. Se trouxermos o exemplo
para a Polícia Militar, podemos imaginar que alguém que conhece bem a legislação
tem um indicador favorável ao exercício profissional, mas só isso não garante que
este individuo será um bom profissional: há que se levar em conta a maneira como o
individuo consegue mobilizar este conhecimento na sua atuação profissional.
Quanto mais exatos e variados forem os fatores de previsão utilizados na
seleção, maiores serão as chances do candidato escolhido apresentar um bom
desempenho no cargo determinado. O que ainda não garante que o candidato vai
corresponder totalmente às expectativas, já que qualquer teste mede
48
aproximadamente a potencialidade do candidato, e não exatamente aquilo que ele
pode realmente fazer ou deixar de fazer.
Para definir se determinado critério e determinado fator de previsão estão
diretamente relacionados, Spector (2006) afirma ser necessária à realização de um
estudo de validação, que seria a quantificação tanto do critério quanto do fator de
previsão num determinado grupo de funcionários, realizando-se um teste estatístico
para verificar se a relação entre eles é significativa ou não. Se o resultado for
positivo, pode-se entender que o fator de previsão é válido para aquele critério, e
pode ser usado para prever o possível desempenho do candidato que está sendo
submetido à seleção.
No estudo de validação o cargo e seus pré-requisitos são analisados de forma
criteriosa, usando para isso a descrição de cargos e a análise do trabalho.
Determinados os critérios para o cargo e selecionados os fatores de previsão, é feito
o estudo estatístico para determinar a validade destes e só a partir daí esses
critérios podem ser usados para o sistema de seleção.
Resumidamente, pode-se dizer que a análise do trabalho fornece informações
sobre tarefas e características necessárias ao desempenho de determinado cargo. A
partir daí, escolhe-se quais os critérios serão utilizados e quais os fatores de
previsão envolvidos. Faz-se então a validação dos fatores de previsão, através de
estudos estatísticos, e só então os critérios e fatores de validação escolhidos podem
ser usados para a seleção com certeza de que haverá uma determinada
previsibilidade entre o perfil traçado e o desempenho esperado do candidato.
Os fatores de previsão são utilizados na seleção de diversas maneiras. Uma
delas é a seleção pela transposição de obstáculos múltiplos: as provas procuram
estabelecer obstáculos que devem ser atravessados para que o candidato passe ao
próximo estágio. Assim, se considerarmos que para ser oficial o candidato deve ter
razoável capacidade de comunicação, uma das maneiras de avaliar os candidatos
seria a realização de exercícios de habilidades de comunicação, segundo os quais
os candidatos seriam avaliados e receberiam pontuação, tendo que obter uma
pontuação mínima para transpor o obstáculo e seguir no processo seletivo.
Outro método utilizado é a abordagem de regressão, que utiliza os pontos de
cada fator de previsão numa equação para estimar numericamente o critério. É
49
utilizado preferencialmente quando existem dois ou mais fatores de previsão,
associado ao uso de fatores de correlação e regressão múltiplas. Esse método
apresenta a desvantagem que a pontuação alta em um critério compensaria a
pontuação baixa em outro, enquanto que na abordagem por obstáculos, ao final
teríamos o candidato que obteve os melhores resultados em cada fator
isoladamente. Para evitar esse tipo de problema, pode-se aplicar os dois métodos
em fases distintas, garantindo assim que determinados fatores sejam avaliados
isoladamente e outros em conjunto.
Contudo, na Polícia Militar de Santa Catarina, a seleção através da psicologia
organizacional hoje está bastante limitada pelas restrições adotadas pelo Conselho
de Psicologia, que considera discriminatórias determinadas práticas na seleção,
seguindo as tendências de países industrializados. Neste sentido, várias vezes os
resultados dos testes psicotécnicos realizados vem sendo questionados na justiça,
alegando pouca cientificidade ou mesmo discriminação em suas avaliações.
Atualmente, procura-se fazer uma reavaliação do perfil profissiográfico existente, dos
critérios que vem sendo utilizados e principalmente dos testes a ser utilizados para
medir estes critérios.
Uma das questões que poderia aqui ser discutida é a limitação do numero de
vagas oferecidas para pessoas do sexo feminino na seleção para oficiais. Segundo
Spector (2006), pela teoria do Impacto Adverso, quando o coeficiente de seleção
para uma classe protegida é menor do que 80%, ou quatro quintos do total do grupo
com coeficiente mais alto, há uma discriminação que seria prejudicial ao próprio
processo seletivo. Isso não seria necessariamente ilegal, mas só seria aconselhável
nos casos em que houvesse um fator de previsão válido para o desempenho no
trabalho (prioritariamente no que tange ao desempenho da função).
Para amenizar este tipo de Impacto Adverso, pode ser adotada a
diferenciação de critérios em relação à classe protegida. Dentro dos métodos de
seleção utilizados pela PMSC, os testes de força física, por exemplo, diferenciam
homens e mulheres, para diminuir o impacto adverso, que causaria desvios muito
grandes no padrão de escolha feminino – provavelmente, só seriam admitidas
aquelas que tivessem um desempenho físico semelhante ao masculino, mas isso
por si só não garantiria bons resultados em outros quesitos necessários à seleção,
50
além de limitar demais o universo de candidatas à vaga para definição de outros
critérios igualmente importantes.
Critérios que causem impacto adverso só se justificam se a análise do
trabalho provar que as características testadas são necessárias ao desempenho da
função e os testes forem válidos.
No Brasil, é proibida qualquer forma de discriminação no tocante a salários,
exercício de função e critérios de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado
civil, de acordo com o artigo 7º, inciso XXX da Constituição Federal. De forma geral,
os paises do mundo tendem a idéia de que a seleção de pessoas deve estar
baseada nas características pessoais que sejam estritamente relevantes no
desempenho do cargo. Neste sentido, é interessante que ao desenvolver um edital
de seleção, qualquer critério que fundamentadamente seja importante ao exercício
do oficialato na Polícia Militar, mas apresente impacto adverso no processo seletivo,
esteja claramente delimitado e fundamentado, evitando possíveis questionamentos
quanto a sua validade.
3.2 Aplicabilidade a Polícia Militar de Santa Catar ina
A Polícia Militar de Santa Catarina vem atravessando uma série de
mudanças, reflexos das mudanças sociais ocorridas nos últimos anos. Só para
exemplificar a amplitude dessas mudanças, tomamos como base o trabalho
desenvolvido por Martins (2001) que procura indicar, a partir dos critérios definidos
por Chiavenatto, cinco níveis de mudança ocorridas na Polícia Militar no período
compreendido entre 1995 e 2000. Essas mudanças seriam nos níveis físico,
tecnológico, comportamentais, culturais e lógicas. Ainda segundo o mesmo autor,
ocorreram cerca de 20 mudanças físicas principais (destacando especialmente a
construção do Centro de Material Bélico em Florianópolis e dos COPOMs de
Florianópolis e Joinville), 15 mudanças a nível tecnológico, (entre estas a
interligação das unidades por computador, a criação da rede interna da PM) 50
mudanças de nível lógico (aqui destacadas a implantação do PROERD e do
Programa de Qualidade Total) e 30 de nível comportamental/ cultural (destacadas o
51
convenio com universidades para a formação de oficiais, mudanças no plano de
remuneração com a implementação da hora extra).
Nos últimos cinco anos, talvez a mudança mais evidente tenha sido a
separação entre bombeiro e polícia militar, fazendo com que o efetivo diminuísse de
cerca de 15000 homens para pouco menos de 12000, sendo o efetivo atual, após os
recentes cursos de formação de soldados, sargentos e cadetes, de pouco mais de
11.000 homens, segundo dados da SENASP. Tal mudança implica não apenas a
diminuição das atividades exercidas anteriormente pela polícia, mas também
mudanças relativas à formação, a atuação especializada da PM em situações de
emergências, etc.
Conclui-se, a partir do anteriormente observado, que no curto período de
tempo analisado no trabalho do Ten.Cel. Martins, diversas foram as mudanças
ocorridas na Instituição, o que corrobora a idéia de que as mudanças estão
acontecendo em volume e velocidade cada vez maiores, e é preciso que as
organizações estejam em constante processo de reavaliação e mudança. Se
concordarmos inicialmente que as organizações dependem dos seus recursos
humanos, devemos entender que os processos de mudança devem se refletir na
mudança das exigências relativas ao potencial dos recursos humanos selecionados
e formados para gerir a corporação. (Martins, 2001)
Na PMSC, as especificidades das atividades desenvolvidas tornam
necessária a clareza de objetivos tanto na seleção quanto na formação de
profissionais, sob risco de se abalar a própria instituição policial militar, já que
profissionais não habilitados, ou incapazes de exercer profissionalmente com
excelência estariam colocando em risco não apenas a própria vida, mas o próprio
exercício da segurança pública pelo Estado. Outro motivo importante diz respeito à
credibilidade da instituição, haja vista que problemas na seleção ocorridos há pouco
tempo atrás, noticiados nos meios de comunicação, abalaram a imagem da
Corporação no meio civil, refletindo nos processos seletivos posteriores.
E como determinar quais os objetivos a serem alcançados pelo profissional,
senão pela análise das atividades desenvolvidas, e daquilo que a legislação
específica e doutrina entendem como fundamental ao exercício da segurança
pública pela instituição militar?
52
No Planejamento Estratégico elaborado no ano de 2005 por uma comissão
formada pelo comandante geral e grande parte da oficialidade, uma das diretrizes
elencadas foi à necessidade de elaboração de um novo perfil profissiográfico de
inclusão do oficial da Policia Militar de Santa Catarina, bem como de redefinir os
conteúdos curriculares e legislação de educação da instituição. (Policia Militar de
Santa Catarina, 2005).
A partir deste Planejamento Estratégico, aliado as diretrizes do SENASP para
a formação de oficiais e nas demandas da função de oficial no exercício dos mais
diversos cargos dentro da corporação, é que pretendemos traçar alguns
apontamentos para um novo perfil profissiográfico do oficial da Policia Militar de
Santa Catarina, capaz de nortear os processos de recrutamento, seleção e formação
destes profissionais para o exercício mais eficiente e eficaz possível de sua missão.
Drucker ((2003) entende que a descrição de cargos e as regras de trabalho
estão em decadência, já que o engessamento que a descrição detalhada de cada
função causaria aos empregados e a empresa seria prejudicial por impedir a
substituição de empregados chave). Em termos de Policia Militar, o oficial deveria
estar preparado para atuar em todas as funções administrativas da corporação,
desde administração de pelotões até funções de administração financeira ou
educacional das diretorias, o que na prática acaba não acontecendo, e existindo
oficiais que se tornam indispensáveis por sua especialização em determinados
setores, especialização essa conseguida por esforço próprio, e não por formação
interna. Hoje seria mais interessante um empregado mais flexível, capaz de atuar
bem em sua área, mas também ter visão de conjunto das finalidades da empresa. O
perfil profissiográfico então deveria contemplar não apenas os aspectos gerais de
formação do oficial, mas também as competências específicas e a capacidade de
ser flexível para atuar em diversas funções. Trata-se aqui de um conhecimento
subjetivo, e não apenas objetivo. E é por este motivo que este trabalho pretende
sugerir a elaboração de um perfil profissiográficos que contemple não apenas os
aspectos técnicos da descrição das funções dos cargos e funções exercidos pelos
oficiais da Polícia Militar, mas também as competências, habilidades e atitudes
esperáveis do profissional que exercerá essas atividades.
Para fins desta pesquisa, tivemos acesso ao Perfil Profissiográfico dos oficiais
foi elaborado pelo Cel. Paulo Roberto Fagundes de Freitas, em 1990, e as diretrizes
53
utilizadas hoje pelo CESIEP para a seleção de soldados e oficiais da PMSC
atualmente. Hoje, o mais recente perfil profissiográfico data de dezembro de 2005, e
foi baseado em modificações dos perfis anteriores, e está novamente sendo
reformulado, pela equipe do CESIEP com auxilio de uma equipe especializada da
Universidade de Brasília, expoente brasileiro neste tipo de trabalho.
O perfil de 1990 encontra-se bastante defasado em relação às demandas
profissionais do oficial, haja vista as mudanças institucionais ocorridas na instituição
e as mudanças ocorridas na própria sociedade a que a Policia Militar de Santa
Catarina atende. Ainda assim, por ser a fonte mais completa de dados a este
respeito que encontramos, faremos um resumo das características técnicas e
psicológicas lá encontradas. Em seguida, faremos um breve comentário das
características apontadas no perfil mais recente elaborado pelo CESIEP, abordando
as principais mudanças encontradas.
3.3 O perfil profissiográfico de 1990 e o Perfil Pr ofissiográfico
atual.
O perfil profissiográfico elaborado para o oficial da Polícia Militar, datado de
1990, segundo informações contidas no próprio documento, foi elaborado em
cumprimento de determinação da política do comando de então, estabelecida no
documento “Políticas e Diretrizes Setoriais”. Nas diretrizes, especificamente na
seção referente à Política de Pessoal, ficaria estabelecida a necessidade de
elaboração de um perfil Profissiográfico do policial militar, objetivando aumentar o
nível de produtividade da corporação, a eficiência e a eficácia dos recursos humanos
disponíveis, da mesma forma que a elaboração de um novo perfil profissiográfico
nos dias atuais está determinada nas diretrizes do Planejamento Estratégico da
Corporação.
Como meta da Política de Pessoal, o documento referido, segundo o Perfil
Profissiográfico de 1990, previa a constituição de uma equipe multidisciplinar para
elaboração do projeto do Perfil Profissiográfico do PM.
54
Também é citados como referencia os planejamentos referentes à instrução e
ensino, que em processo de permanente reavaliação estabeleciam como metas a
serem atingidas a melhoria da qualidade dos recursos humanos, o estabelecimento
de critérios avaliativos para o ensino e reformular currículos de formação e
aperfeiçoamento de oficiais e praças. Especificamente, um dos pontos relacionados
dizia respeito à capacitação dos oficiais para o desempenho de papeis
administrativos e de comando.
Em sua introdução, esclarece que com as modificações políticas,
econômicas e sociais da ultima década do século vinte que se iniciava, que
aconteciam de forma cada vez mais acelerada, acabavam por esbarrar em
comportamentos e princípios que não mudavam com a mesma rapidez. Da mesma
forma, o comodismo e a resistência ao novo, aliados a rotina, acabavam por
anestesiar o senso critico, fazendo com que a avaliação auto-critica e necessária ao
bom desempenho profissional ficasse embotada pelas dificuldades do dia a dia.
As dificuldades em torno da Segurança Pública estariam ligadas à carência
dos setores públicos de recursos humanos e materiais. Em termos materiais, seria
necessária uma melhor dotação orçamentária, de acordo com as necessidades da
corporação. Em relação aos recursos humanos, havia diversos pontos que deveriam
ser revistos, de forma a atualizar os procedimentos policiais que identificavam a
profissão junto à sociedade.
Cabe lembrar que no ano em que foi elaborado o referido documento, a
Constituição Federal de 1988 contava com pouco mais de dois anos, conquanto a
constituição estadual ainda tivesse apenas 1 ano de idade. Os conceitos de
preservação da Ordem pública, que determinava uma mudança conceitual na
missão da Polícia Militar ainda eram recentes e careciam de profundidade e
doutrinas compatíveis. Ainda assim, de forma mesmo visionária, os elaboradores do
perfil profissiográfico do ano de 1990 preocupavam-se com esta questão,
observando que “(...) a exigir novas posturas, nova mentalidade, nova visão dos
fatos, uma nova consciência profissional, capaz de proporcionar uma real eficácia
nos serviços e que se revele na identificação do trabalho Policial Militar dos anseios
comunitários.” (p. 06).
55
O mesmo documento, ainda em sua introdução, determina a necessidade de
investimento voltado aos recursos humanos da corporação, através de critérios
claros no recrutamento, seleção, formação, acompanhamento e desempenho dos
policiais militares, visando à profissionalização.
Diz o documento: “É fundamental que se identifique o que a Polícia Militar,
face às necessidades da sociedade, quer de seus componentes para o desempenho
de suas missões. Que potencial exigira dos candidatos ao ingresso em suas fileiras
em termos intelectuais, psicológico e moral? Que será dado em seus cursos, capaz
de bem qualificar seus componentes?” (p.07).
A criação do perfil profissiográfico, naquele momento, tinha por escopo
identificar o que precisaria realmente ser ensinado aos cadetes, criando condições
para que estes pudessem não apenas assimilar conhecimentos técnicos, mas
também assumir valores e princípios perfeitamente identificados com as missões,
funções, atividades que viriam a ser assumidas pelo futuro oficial.
Destaca o fato de a Polícia Militar ter uma missão ampla, determinada
constitucionalmente e extremamente próxima da sociedade em sua atividade, sendo
que as mudanças na primeira essencialmente se refletiam na demanda por
mudanças na segunda. Os componentes da Polícia Militar então deveriam estar
integrados a sociedade, entendendo perfeitamente a missão social da polícia para
que pudessem atentar aos anseios e necessidades populares, agindo com
autoridade e sem autoritarismo.
Culmina a introdução destacando que “O perfil Profissiográfico é o primeiro
passo na caminhada que pretende buscar uma formação que possa amalgamar com
equilíbrio, no espírito do policial militar, valores técnicos profissionais, valores
morais, valores éticos, e fundamentalmente valores humanos e sociais, que
permitam ao mesmo tempo desempenhar suas funções com segurança, com
respeitabilidade, integrado e relacionado com a sociedade; enfim, com
COMPETENCIA PROFISSIONAL.” (Policia Militar de Santa Catarina, 1990, p.08,
grifado no original). Pode-se aferir daí que, embora não estivesse conceitualmente
delimitado como no trabalho que este estudo propõe, o perfil de 1990 já não
representava a simples descrição de cargo, mas também a descrição de
características subjetivas, marcadamente os valores éticos, morais, humanos e
56
sociais que deveriam estar presentes no oficial para que pudesse bem desempenhar
suas funções. Ainda assim, tinha um caráter predominantemente tecnicista, baseado
na idéia que a gestão de recursos humanos deveria controlar ao máximo as
variáveis que pudessem interferir na produção em geral, mas com uma preocupação
humanística reforçada pelos testes comportamentais introduzidos a partir da década
de 50 na corporação.
O perfil profissiográfico continha fundamentos básicos gerais (que serviriam
para todos os policiais militares, englobando valores como o espírito de corpo, o
amor à carreira, o conhecimento da missão e do papel do policial militar, o espírito
de liderança e chefia). Num segundo momento, delimitava áreas especificas da
atuação do oficial, identificando detalhadamente, até o posto de capitão, o que o
mesmo poderia efetivamente vir a executar no cumprimento de suas tarefas. O
objetivo era que estes apontamentos pudessem em seguida definir as matérias
pertinentes a cada área e os assuntos a serem ministrados com vistas à definição do
currículo. Este ultimo deveria conter o PROMA (programa da matéria) e o PUD
(Plano de Unidade Didática), num embrião dos Planos de Ensino hoje entregues aos
alunos no inicio de cada semestre.
Essa iniciativa visava uma ordenação do ensino em função de complexidade,
buscando uma forma lógica e racional que pudesse conduzir o ensino sem que os
conteúdos ministrados fossem apresentados de forma precoce ou sem os
fundamentos básicos de unidade e continuidade. Também procurava eliminar a
duplicidade de assuntos em matérias afins, bem como o enxugamento da carga
horária, permitindo que o curso fosse realizado de forma mais proveitosa, abrindo
espaço para outras disciplinas consideradas necessárias e até então inexistentes, e
a eliminação daquelas consideras supérfluas.
Dentro dessa perspectiva, o roteiro do Perfil profissiográfico de 1990 foi assim
definido: Cargos, funções e tarefas distribuídas nas áreas operacional, Justiça
Militar, Administrativa, Assessorias Externas, Ensino e Instrução e Militar.
Instrumental utilizado. Caracterização dos ambiente físico e social. Requisitos
pessoais relacionados ao desempenho funcional. Documento que especificaria o
exercício profissional (atribuições). Projeção para o futuro.
57
Na área operacional, foram destacadas as seguintes funções: (POLÍCIA
MILITAR DE SANTA CATARINA, 1990).
• Comandante de tropa a nível de Companhia, podendo ser
desenvolvidas nas áreas de Choque, Transito, Radiopatrulha, Rodoviária, Florestal,
Guarda de Estabelecimentos Penais, Polícia Montada e Bombeiros (Cabe aqui
destacar que neste período o bombeiro ainda era parte integrante da PMSC)
• Oficial de Serviço no COPOM.
• Comandante de ações de Defesa Pública, Interna, Territorial e Civil.
• Oficial de Serviço Externo da OPM
• Oficial Supervisor do Policiamento.
Na área da Justiça Militar, foram destacadas as seguintes funções:
• Perito
• Encarregado do IPM
• Escrivão
• Membros do Conselho Especial de Justiça, Conselhos de Justiça e
Conselho Permanente de Justiça.
Na área administrativa, foram elencadas as seguintes funções: (POLÍCIA
MILITAR DE SANTA CATARINA, 1990).
• Diretoria de Apoio Logístico
• Chefe da seção de recebimento e distribuição de material bélico
• Chefe de seção de recebimento e distribuição de material de
intendência
• Chefe de manutenção de material bélico
• Chefe de manutenção de material de intendência
• Chefe da seção de transporte
• Diretoria de finanças, englobando: Chefe da DF-2.
• Diretoria de Pessoal, englobando Chefe das DP – 1, DP – 2, DP –
3, DP – 4, DP – 5 e DP – 7.
• PM2
• Relações Públicas (PM – 5)
• Ajudância Geral
• Chefe PM – 1
58
• Chefe do P-2
• Chefe do P – 3
• Chefe do P – 4
Aqui cabe definir o que são P1, P2, P3, P4 e P5.
A Polícia Militar, como estrutura organizacional hierárquica, conta, no seu
organograma com um Estado Maior, responsável por assessorar o comandante na
tomada de decisões a nível estratégico. Este Staff do comando estaria dividido em 6
funções básicas que na PM estão determinados como PM1, PM2, PM3, PM4, PM5 e
PM6, com atividades específicas, a saber: PM1, responsável pela gerencia de
recursos humanos/pessoas; PM2 responsável pelo setor de informação; PM3,
responsável pelo setor operacional; PM4, responsável direto pela Logística e
material; PM5, responsável pelas comunicações e relações públicas; e PM6,
responsável pelo Orçamento.
• Ajudante de unidade
• Comandante de Unidade desincorporada
• Comandante de Pelotão Destacado
• Comandante de Pelotão de Transito
Nas funções de Assessoria Externa, as seguintes funções: (POLÍCIA
MILITAR DE SANTA CATARINA, 1990).
• Assessoria Judiciária do Tribunal de Justiça
• Assessoria Militar da Secretaria de Segurança Pública
• Casa Militar
• Assessoria Militar da Assembléia Legislativa
• Assessoria Militar do Tribunal de Contas
Nas funções relativas à Instrução e Ensino, foram elencadas as seguintes
funções: (POLÍCIA MILITAR DE SANTA CATARINA, 1990).
• Instrutor nos cursos e estágios realizados nas frações operacionais e
CEPM em diversas habilitações e modalidades
• Instrutor nas diversas frações operacionais e de apoio e nos diversos
grupamentos
• Secretário de Curso/ Estágio nas frações operacionais
59
• Coordenador de Curso/ Estágio nas Unidades de Ensino e no
desempenho de funções administrativas de Ensino na DivE (CEPM)
• Auxiliar do P-3 e/ou Chefe do P – 3 nas frações Operacionais e de
apoio como responsável pela instrução.
Nas funções relativas à área militar, foram elencadas as funções:
• Cmt de Desfile, Cmt de Pelotão em desfile, Porta Bandeira, Cmdo
Cerimônias tipo ‘Funeral”, Instrutor de ordem unida
• Instrutor de Educação Física Militar
• O oficial e seu comportamento na sociedade. Oficial de Casa Militar e
Órgãos congêneres. Oficial de Relações Públicas. Oficial Subalterno e Capitão em
Unidades Operacionais.
• Coordenador do COPOM. Oficial de Comunicações – Programador
e/ou digitador.
• Instrutor de Legislação. Oficial de Dia. Fiscal de dia. Membro dos
Conselhos de Disciplina e Justificação. Encarregado de Sindicâncias e Inquéritos
técnicos. Oficial Cmt de Cia, bem como subalterno de unidades ou subunidade
operacional.
Em relação às atividades relacionadas, foram destacadas, no âmbito
operacional a execução, planejamento e comando do policiamento ostensivo
preventivo, de eventos esportivos e festividades, segurança física de instalações e
dignitários, policiamento de transito e rodoviário, segurança externa de
estabelecimentos penais do Estado, guarda e fiscalização das florestas e meio
ambiente, operações de rádio patrulha, policiamento montado, defesa de pontos
sensíveis, abordagem de pessoas, veículos, edificações. Deve ainda atuar em
situações de seqüestros, auxiliar a defesa Civil em missões complementares de
auxilio a população nos casos de situação de emergência e calamidade pública,
atuar na prevenção de incêndios, analisando projetos de segurança contra incêndios
e aplicando as sanções administrativas previstas em lei, assistência em caso de
acidentes empregar técnicas de operações ofensivas inquietação ou psicológicas,
executar plano de Segurança da OPM, planos de policiamento ostensivo para sub
áreas, plano de chamada e de barreiras na sub área., a realização de prisões em
flagrante, buscas e apreensões, a execução de mandados judiciais. Alem disso,
deveria conhecer bem os armamentos, viaturas e agentes químicos em uso na PM,
60
realizando manutenção até o primeiro escalão dos armamentos e utilizando-os em
ações repressivas utilizadas na PM. Deveria ainda atuar no combate a criminalidade,
pela identificação dos fatores individuais e sociais que a originam.
Pode observar-se a amplitude da missão operacional pela quantidade de
atividades elencadas, embora hoje algumas já não sejam realizadas pela PM
(notadamente aquelas relativas à prevenção de incêndio e fiscalização de planos
preventivos de incêndio de edifícios, hoje realizadas pelo Bombeiro Militar) e a
ausência de outras missões realizadas pela PM (como o radio patrulhamento aéreo,
operações táticas, etc.).
Cabe também aqui talvez o comentário que quase todas as ações acima
descritas realmente fazem parte das atividades realizadas pelo oficial PM até o posto
de capitão, mas que faltam alguns ingredientes bastante necessários, que são o
diferencial entre o simples executor de tarefas e o líder. Além de todas as atividades
descritas, o oficial operacional deve ter aguda percepção da realidade que o rodeia,
conhecimento não apenas das suas funções, mas também das condicionantes
sociais, políticas, econômicas e das determinantes legais que norteiam sua atuação.
Em relação às atividades na justiça militar elencadas, temos que seria de
responsabilidade do oficial atuar como perito em armas e viaturas, fazer IPMs, ser
escrivão em IPM, e ainda trabalhar no julgamento de oficiais, praças e deserção de
praças quando convocado a participar como membro de qualquer um dos Conselhos
Militares.
No âmbito administrativo, as atividades dos oficiais englobariam desde o
levantamento de custos de mercadorias e realização de procedimentos licitatórios, a
emissão de ordens de fornecimento, a manutenção dos registros relativos aos
recursos disponíveis e utilizados, o recebimento, distribuição e controle de material,
equipamento, material bélico, munições, bem como a execução, manutenção e
recuperação do armamento e recarga de munição da PM, movimentação de cargas,
transporte de mudanças, tropas e material bélico. O diretor de finanças deveria
elaborar o balancete mensal, conferir os convênios de radiopatrulha, conferir as
prestações de contas, fazer o imposto de renda da PM, analisar os processos de
licitação, as notas fiscais e serviços realizados, a mecanização dos empenhos,
acompanhar a execução orçamentária, elaborar empenhos. Já na Diretoria de
61
Pessoal, as atividades administrativas seriam relacionadas ao cadastro, avaliação,
direitos, deveres e benefícios do pessoal militar da ativa. Também atividades
relacionadas com movimentação, controle e efetivo e promoções, processamento e
despacho do expediente relativo à justiça e disciplina da corporação, cadastros,
avaliações, direitos, e controle dos Policiais Militares inativos. Planejamento,
processamento, orientação, controle do recrutamento, seleção e identificação do
pessoal civil e militar.
O chefe do PM – 7 deveria atuar em situações relativas à administração do
sistema de vencimentos da PM, elaboração da folha de pagamento e respectivas
alterações, atividades que hoje fazem parte da Diretoria de Pessoal.
O PM – 2 deveria produzir informações no campo da segurança pública e
segurança interna a nível estratégico.
O PM – 5 deveria atuar no planejamento e execução dos eventos sociais e
datas festivas da corporação, auxiliando o Chefe da PM – 5 para assuntos relativos
a relações públicas e comunicação social.
O chefe do PM – 3 é responsável pelo planejamento, execução e controle das
ações e operações, ensino e instrução da OPM. O P4 deve controlar e fiscalizar a
tesouraria e o almoxarifado, bem como as seções de material bélico e transportes.
Controlar o patrimônio da unidade e fazer aquisições.
O ajudante da unidade é responsável pela escrituração referente a
correspondência, ao arquivo e registro das alterações de oficiais, redigir
correspondências, subscrever certidões, manter atualizado o histórico da unidade,
receber toda a correspondência da unidade, protocolando-a e distribuindo-a de
acordo com o grau de sigilo que deva merecer, organizar documentação referente a
processos de insubmissão e deserção, receber a documentação diária interna,
mandar protocolar e levar ao sub comandante, organizar a documentação relativa ao
efetivo da unidade, as alterações relativas a subtenentes e sargentos da unidade.
Os comandantes de unidades desincorporadas devem efetuar a previsão de
todo o material necessário ao funcionamento do dia, como viaturas, combustíveis,
armamento, munições, equipamentos e outros. Também devem ordenar as
despesas da Cia, ser responsável por todos os serviços administrativos relativos ao
P1, P2, P3 E P4 e emitir os conceitos para promoção de oficiais e praças.
62
Comandante de pelotão destacado deve fazer os balancetes de
Radiopatrulha e convênios de transito, boletins de controle de ocorrências, elaborar
relatórios estatísticos referentes a efetivo, materiais e ocorrências, elaborar planos
de férias.
Por fim, o comandante de pelotão de transito deveria conferir o
preenchimento dos boletins de ocorrências em acidentes de transito e entrega-los as
partes interessadas, bem como encaminhar a relação das notificações de transito as
delegacias de policia.
No Anexo 3 deste trabalho encontra-se reprodução da tabela apresentada no
Perfil Profissiográfico de 1990.
O material mais recente, conseguido junto ao CESIEP, datado de dezembro
de 2005, é, diferentemente do Perfil profissiográfico de 1990, um esboço das
características psicológicas necessárias ao desempenho das funções de soldado,
sargento e oficial da PMSC, não detalhando as atividades a serem desenvolvidas de
forma específica. Assim, se o perfil de 1990 tinha uma visão predominantemente
técnica, os critérios estabelecidos no perfil atual são quase que exclusivamente
psicológicos e comportamentais, de difícil mensuração e validação, gerando diversos
questionamentos legais.
As características destacadas são avaliadas por padrões que vão desde a
ausência completa ao nível elevado, passando por exigências baixas e adequadas
de determinadas características. Assim, resumidamente, poderíamos dizer que para
um oficial da PMSC seria necessário um alto desempenho em termos de
autocontrole emocional, potencial de desenvolvimento cognitivo, potencial de
liderança, fluência verbal, responsabilidade, disciplina e organização. Seria
necessária a presença de níveis adequados de perseverança, coragem,
assertividade, ambição, criatividade, flexibilidade de conduta, sociabilidade,
iniciativa, disposição para o trabalho, resistência à frustração e autoconfiança.
Nos quesitos ansiedade, angústia e agressividade, o candidato a oficial
deveria ter desempenhos baixos, bem como ausência de impulsividade ou sinais
fóbicos. Cada uma dessas características está detalhada no perfil profissiográfico
constante do anexo 2 desse trabalho, de forma a especificar detalhadamente o que.
significa cada um dos termos utilizados.
63
Pode-se perceber, através da comparação entre os perfis profissiográficos
cedidos pelo CESIEP (anexo 2) de soldados, sargentos e oficiais, que enquanto que
o primeiro, como elemento de execução, não precisa alcançar níveis mentais tão
altos, e índices menores de sentido critico, liderança, meticulosidade, assertividade,
clareza mental em relação ao oficial, precisa ter também níveis mais elevados
de,autocontrole, disciplina, resistência a frustração e sociabilidade do que aqueles
esperados dos candidatos a oficial. Isso se deve principalmente pela diferença de
atividades e responsabilidades atribuídas dentro da Corporação a oficiais e praças.
Poder-se-ia dizer, sem medo de errar, que os perfis profissiográficos de
1990 e os atualmente utilizados pelo CESIEP se complementam, e com as
adaptações necessárias, seriam um bom ponto de partida na elaboração de um
Perfil Profissiográfico que servisse aos objetivos propostos neste trabalho.
O Curso de Formação de Oficiais teria por objetivo, inicialmente, formar o
oficial para exercer todas as atividades até o nível de Capitão. Ao alcançar o posto
de Capitão, o Oficial deveria realizar o Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais – CAO,
que funcionaria a titulo de especialização em administração, fornecendo suporte ao
exercício das funções de Major e Tenente Coronel, e sendo requisito determinado
em lei para a promoção ao posto de Major. Mais tarde, ao chegar ao posto de
Tenente Coronel, o oficial submeter-se-ia ao Curso Superior de Policia, também a
título de Pós Graduação, para habilitá-lo a promoção ao posto de Coronel e atuar de
forma estratégica na Corporação. O que vemos na prática, porém, é que pelas
distorções no número de oficiais e vagas, muitos oficiais vêm a atuar em atividades
gerenciais ou estratégicas antes de terem alcançado a graduação necessária a
cursar o respectivo curso de Pos Graduação oferecidos pela Policia Militar. Há
também a dificuldade de que os Cursos de Aperfeiçoamento de Oficiais e Curso
Superior de Polícia até o presente momento não são oferecidos com regularidade,
dependendo, da mesma forma que o Curso de Formação de Oficiais, de autorização
governamental e liberação de recursos orçamentários para sua realização.
A partir destes fatos, podemos concluir que seria necessário então que o
cadete tivesse já durante o curso as primeiras noções de Administração e gestão
Estratégica, que seriam aperfeiçoadas pela realização dos Cursos oferecidos pela
Corporação, de forma a ter instrumentos para atuar em outros níveis gerenciais se
isso se fizesse necessário durante a carreira. E que os Cursos deveriam ser
64
oferecidos de forma regular, objetivando que a instituição sempre contasse com
oficiais formados e especializados no desempenho de cada cargo e função, evitando
quebras de continuidade na formação e prejuízos a toda a Política de Recursos
humanos da Corporação.
4 Elementos de um novo Perfil Profissiográfico
Voltando a pergunta inicial: quais seriam os conhecimentos que
possibilitariam ao oficial um exercício eficiente da profissão policial militar, em
qualquer das diversas áreas de atuação da corporação? Existe um currículo mínimo
previsto para o curso que possa abranger todos os conhecimentos necessários?
Quais competências, habilidades e atitudes que deveriam ser desenvolvidas durante
a formação, e quais deveriam estar presentes já durante o processo de seleção? E
como mensurar essas competências?
Como vimos nos capítulos anteriores, a Gestão de Recursos Humanos é um
ponto de importância fundamental a qualquer organização, na medida em que é este
setor o responsável por recrutar, selecionar, avaliar as pessoas que farão parte da
instituição e serão responsáveis pela continuidade da cultura corporativa e da
própria instituição como tal. Assim, um processo de seleção falho pode comprometer
o funcionamento da instituição e sua continuidade no tempo.
Segundo Carvalho e Nascimento (2004):
Todo procedimento de recrutar RH está baseado em informações oriundas da análise, descrição, avaliação e classificação do cargo a ser preenchido, aí incluído, obviamente, o aspecto salarial.
Também vimos que o Perfil Profissiográfico é um dos instrumentos utilizados
na Polícia Militar de Santa Catarina para direcionar a seleção de futuros oficiais,
determinando as características objetivas e subjetivas que devem estar presentes no
oficial para que possa desempenhar corretamente e de forma eficiente as atividades
exigidas pela corporação.
Determinadas as características objetivas e subjetivas envolvidas, a
psicologia organizacional tem métodos próprios de definir critérios e fatores de
validação, possibilitando assim que a seleção seja o mais próxima possível daquele
perfil desejado de oficial.
É preciso, contudo, ter em mente que os testes psicotécnicos realizados na
seleção são um retrato de determinado momento na vida do candidato.
Normalmente, apresenta um retrato da personalidade do individuo nos últimos 3
meses, e com validade por aproximadamente mais 3 meses – período em que
66
acontece razoável número de mudanças na vida de alguém, gerando perfil às vezes
muito diferente daquele diagnosticado na seleção.
Seria, pois necessária a constante reavaliação dos admitidos, para identificar
possíveis modificações de conduta capazes de prejudicar o aprendizado ou mesmo
o desempenho da função policial militar.
Além disso, seria necessário levar em conta não apenas características
psicológicas individuais, mas também as demandas legais – a missão da Policia
Militar nas Constituições Federal e Estadual, nos regulamentos utilizados hoje pela
corporação, a capacidade de adaptar-se a cultura corporativa. Haveria que se levar
em conta às determinações da SENASP e da Secretaria Estadual para formação de
oficiais. Que se analisar questões atuais, como a polêmica a respeito de
homossexuais nas forças militares, o uso do Exercito no policiamento de ruas, o
internato como instrumento de formação de cultura de grupo, currículo informal nos
cursos de formação. A rapidez com que as mudanças acontecem nos dias atuais,
faz com que os requisitos de seleção e formação devam ser constantemente
reavaliados, para que não fiquem defasados em relação às demandas sociais.
Analisando o aspecto externo a seleção, podemos afirmar que novos tempos
trazem consigo transformações sociais. E transformações sociais, via de regra,
trazem inovações para as instituições sociais. As demandas relativas à segurança
pública têm mudado constantemente, ao mesmo passo que a velocidade das
mudanças no contexto social e humano se acelera.
No Estado de Santa Catarina, os últimos 15 anos trouxeram significativas
mudanças: com uma estimativa de crescimento populacional de 1,9% ao ano, a
população atingiu o número aproximado de 5.866.568 habitantes no ano passado,
segundo estimativas do Censo 2005, dados obtidos através da internet.
Segundo dados da SENASP, Santa Catarina é um dos estados brasileiros
onde há uma relação razoável entre o número de oficiais por número de habitantes,
figurando com 486 habitantes por policial, embora o efetivo se encontre bastante
defasado em relação a outros períodos. Basta lembrar que no inicio da década de
oitenta a PMSC contava com quase 15000 homens, entre policiais e bombeiros
militares; já em 2003, quando da separação entre as duas instituições, havia cerca
de 13000 policiais, dos quais 2000 optaram por serem apenas bombeiros militares,
67
restando á PMSC um efetivo de pouco mais de 11.000 homens1, dos quais menos
de 1200 eram oficiais.
Embora seja senso comum que o numero de policiais por habitante não é
uma verdade absoluta em termos de efetividade do serviço policial, é necessário
refletir sobre as conseqüências de uma política de recursos humanos que não previu
a situação atual, em que quase 30% do efetivo estará indo para a reserva
remunerada dentro dos próximos 5 anos. Os policiais hoje em serviço estão entre os
dois extremos: uma parte a caminho da reserva, outra recém saída dos cursos de
formação, feitos em massa nos últimos anos para tentar resolver a situação da
diminuição do efetivo, sem que consiga entretanto suprir a demanda de policiais em
todo o Estado. Nas visitas realizadas em estágio, os comandantes de unidades
operacionais do litoral apresentaram aos cadetes dados relativos à falta de efetivo,
que hoje precisaria ser no mínimo o dobro do efetivo atual.
Ainda nas estatísticas da Secretaria Nacional de Segurança Pública,
descobre-se que Santa Catarina, diferentemente de outros Estados do Brasil, em
lugar de aumentar o número de policiais por habitante, vem diminuindo
consideravelmente o número de policiais em relação à população. Mesmo que isso
não reflita necessariamente uma queda no padrão de atendimento (haja vista as
inovações tecnológicas que permitem ao policial atender ocorrências com mais
efetividade e rapidez, além de alcançar resultados melhores), também reflete a falta
de investimento em seleção e formação profissional, ocorrida há alguns anos atrás,
que propiciou uma lacuna entre os policiais hoje em exercício, que apresentam
diferenças de 5 a 10 anos de formação. Isso vai gerar problemas quando estes
policiais forem para a reserva e não houver turmas subseqüentes para ocuparem
suas funções, no período adequado.
A SENASP determinou, no ano de 2005, a matriz curricular comum aos
cursos de formação de Segurança Pública. Segundo o site do SENASP: “Os
conteúdos formativos propostos, chamados “eixos articuladores” dão origem à
reflexão sobre o papel individual, social, histórico e político do profissional e das
instituições de segurança pública.”.
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Na Policia Militar de Santa Catarina, as modificações vivenciadas na
sociedade catarinense levaram a necessidade de elaboração de um novo
Planejamento Estratégico, que pudesse delinear as necessidades atuais e vindouras
da corporação, identificando a missão, visão e diretrizes estratégicas que nortearão
o rumo da instituição pelos próximos 20 anos. É este planejamento Estratégico, nas
palavras do Comandante Geral e dos oficiais que o redigiram, resposta as mudanças
políticas, econômico sociais e tecnológicas que condicionam significativamente a
sobrevivência das instituições, inclusive a policial militar, que precisa
constantemente justificar sua existência perante a sociedade. É uma pressão
constante, originada principalmente na escassez de recursos estatais e na
competição movida por outras instituições com atividades correlatas.
Ainda no planejamento estratégico elaborado no ano de 2005 por uma
comissão formada pelo comandante geral e grande parte da oficialidade, uma das
diretrizes elencadas foi à necessidade de elaboração de um novo perfil
profissiográfico de inclusão do oficial da Policia Militar de Santa Catarina, bem como
de redefinir os conteúdos curriculares e legislação de educação da instituição.
É a partir deste Planejamento Estratégico, aliado as diretrizes do SENASP
para a formação de oficiais, das missões elencadas nas Constituições Federal e
Estadual, nas legislações em vigor na Corporação, nas características elencadas
nos perfis profissiográficos de 1990 e nos atualmente em utilização pelo CESIEP é
que pretendemos traçar alguns apontamentos de quais seriam as características
essenciais a um novo perfil profissiográfico do oficial da Policia Militar de Santa
Catarina, capaz de nortear os processos de recrutamento, seleção e formação
destes profissionais para o exercício mais eficiente e eficaz possível de sua missão.
4.1 Conceitos de Competências, Habilidades e Atitud es.
Segundo Deluiz (ano) o modelo de competências profissionais passa a ser
discutido e utilizado pelo mundo empresarial a partir da década de 80, a partir da
crise que se estabeleceu no capitalismo a partir da década de 70.
A adoção do modelo de competências no mundo do trabalho estaria
relacionada, assim, “ao uso, controle, formação e avaliação do desempenho da força
69
de trabalho diante das novas exigências postas pelo padrão de acumulação
capitalista flexível ou toyotista: competitividade, produtividade, agilidade,
racionalização de custos” (Deluiz, ano, p.).
Para atuar conforme as exigências de excelência determinadas pela
competitividade crescente do capitalismo pós moderno, as empresas procuram
identificar as competências essenciais do negócio e as necessárias a cada função. A
partir desta definição, determina-se quais são as competências dos trabalhadores
necessárias à organização.
Já segundo Carvalho (1981, p.118) o estudo das diferentes cargos com o
objetivo de determinar quais aptidões seriam necessárias para seu bom
desempenho iniciou-se no fim do século XIX. A psicologia de então favorecia o
estudo de atos isolados, imaginando que, se cada tarefa fosse decomposta em atos
elementares, e estes estudados até a exaustão, seria possível determinar os tempos
e movimentos mais adequados para alcançar a eficiência máxima no desempenho
daquela função.
Ainda segundo a mesma autora, até 1930 a observação era o único
recurso utilizado no estudo dos tempos e movimentos, que atingiam não apenas a
psicologia, mas também os estudos de administração. Com o conjunto de dados
obtidos pela observação, inquéritos com os funcionários e experimentação,
elaboravam-se as fichas profissiográficas, que tinham a pretensão de reunir s
aspectos essenciais e aptidões imprescindíveis ao bom êxito naquele cargo. A partir
daí a ficha profissiográfica deixa de ser a mera descrição de tarefas para passar a
apresentar também características pessoais que o candidato deve possuir, sejam
psíquicas, morais ou mesmo psicológicas que poderiam influenciar no bom
desempenho profissional.
Segundo Dutra (2002, p.127)
Competência, para alguns autores, significa o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com nível superior de performance. (...) Segundo esses autores a competência é o conjunto de qualificações (underlying characteristics) que permite que uma pessoa tenha performance superior em um trabalho ou situação. Essas competências podem ser previstas e estruturadas de modo a estabelecer um conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva uma performance superior em seu trabalho.
70
Já na matriz curricular nacional para a formação de profissionais de
Segurança Pública, encontramos o conceito de competência definido como:
Competência é entendida como a capacidade de mobilizar saberes para agir nas diferentes situações da prática profissional, em que as reflexões antes, durante e após a ação estimulem a “autonomia intelectual”, traduzida por ALTET (1992) como a capacidade de “agir em situações diferentes, de gerir incertezas e poder enfrentar as mudanças no exercício de sua profissão”.
No referido documento, elenca-se como competência profissional essenciais
ao profissional da Segurança Publica competências em nível cognitivo, atitudinal e
operativa.
Estas competências teriam uma relação estreita com os eixos ético, legal e
técnico da formação policial. Assim, em relação aos conteúdos conceituais, haveria
uma estreita ligação com o Eixo Legal da Formação Policial, aonde se utilizariam
competências cognitivas (de conhecimento). Em relação aos conteúdos
procedimentais, haveria o Eixo Técnico, aonde o policial aprenderia competências e
habilidades operativas, aprendendo a atuar. Por fim, os conteúdos atitudinais seriam
interligados ao eixo Ético da Formação policial, aonde o aluno deveria desenvolver
atitudes e aprender a ser/conviver como policial.
Assim, na Matriz curricular, estão elencadas detalhadamente competências,
habilidades e atitudes que deveriam ser desenvolvidas durante a formação policial,
comuns a todas as Policias Militares dos Estados da União.
4.2 Competências e habilidades necessárias ao oficial P M
O que poderíamos afirmar então, hoje, a alguém que viesse perguntar quais
seriam as características, competências, habilidades e atitudes esperadas de um
oficial da Policia Militar de Santa Catarina?
No Exército, o RISG (Regulamento Interno e dos Serviços Gerais) procura
regular, com precisão, a atribuição de cada um dos cargos e funções exercidos por
oficiais e praças, atribuindo atividades específicas a cada um. Guardadas as devidas
proporções, alguns de seus ensinamentos poderiam ser aproveitados na elaboração
de uma regulamentação ou de um perfil profissiográfico para os oficiais da PM.
71
Dos regulamentos institucionais atualmente em uso, temos no Estatuto dos
Policiais Militares (lei 6218 de 10 de fevereiro de 1983) algumas características que
deveriam ser comuns a todos policiais militares no exercício de suas funções:
Art. 28 - São manifestações essenciais do valor Policial- militar:
I - o sentimento de servir a comunidade, traduzido pela vontade inabalável de cumprir o dever Policial-militar e pelo integral devotamento a manutenção da ordem pública mesmo com o risco da própria vida;
II - O civismo e o culto das tradições históricas; III - A fé na elevada missão da Policial-militar; IV - O espírito de corpo, orgulho do Policial-militar pela organização onde serve;
V - O amor à profissão Policial-militar e o entusiasmo com o que e exercida;
VI - O aprimoramento técnico-profissional.
Pode-se entender a partir daí que o valor do policial militar em geral passa
pelo sentimento pessoal de serviço, pelo orgulho pela missão, que deverá ser
cumprida mesmo que com o risco da própria vida. O culto as tradições e o civismo
também são aspectos basilares ao exercício das funções policiais militares.
Quanto à ética policial militar, o mesmo Estatuto aponta os seguintes
aspectos:
Art. 29 - O sentimento do dever, o pundonor Policial-militar e o decoro da classe impõem a cada um dos integrantes da Polícia Militar, conduta moral e profissional irrepreensível, com a observância dos seguintes preceitos de ética Policial-militar: I - Amor à verdade e a responsabilidade como fundamento da dignidade pessoal; II Exercer, com autoridade, eficiência e probidade as funções que lhe couberem em decorrência do cargo; III - Respeitar a dignidade de pessoa humana; IV - Cumprir e fazer cumprir as Leis, os regulamentos, as instruções e as ordens das autoridades competentes; V - Ser justo e imparcial no julgamento dos atos e na apreciação do mérito dos subordinados; VI - Zelar pelo preparo próprio, moral, intelectual e físico, bem como pelos dos subordinados, tendo em vista o cumprimento da missão comum; VII - Empregar as suas energias em beneficio do serviço; VIII - Praticar a camaradagem e desenvolver permanentemente, o espírito de cooperação; IX - Ser discreto em suas atitudes, maneiras e em sua linguagem escrita e falada; X - Abster-se de tratar, fora do âmbito apropriado, de matéria sigilosa de qualquer natureza; XI - Acatar as autoridades civis; XII - Cumprir seus deveres de cidadão; XIII - Proceder de maneira ilibada na vida pública e na particular; XIV - Observar as normas da boa educação; XV - Garantir assistência moral e material ao seu lar e conduzir-
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se como chefe de família modelar; XVI - Conduzir-se, mesmo fora do serviço ou na inatividade, de modo que não sejam prejudicados os princípios da disciplina, do respeito e o decoro Policial-militar; XVII - Abster-se de fazer uso do posto ou da graduação para obter facilidades pessoais de qualquer natureza ou para encaminhar negócios particulares ou de terceiros; . . XVIII - Abster-se o Policial-militar na inatividade do uso das designações hierárquicas quando: a) em atividade político-partidárias; b) em atividade comerciais; c) em atividade industriais; d) discutir ou provocar discussões pela imprensa a respeito de assuntos políticos ou Policial-militar-militares, excetuando-se os de natureza exclusivamente técnica, se devidamente autorizado; e) no exercício de cargo ou Função de natureza civil mesmo que seja da Administração Pública. XIX - Zelar pelo bom nome da Polícia Militar e de cada um de seus integrantes, obedecendo e fazendo obedecer aos preceitos de ética Policial-militar.
Resumidamente, com base no que foi descrito no artigo 29, poder-se-ia
dizer que o policial militar é alguém que cultiva o amor à verdade, a
responsabilidade, a camaradagem, a discrição, o respeito pelas autoridades civis,
militares e pelas instituições, procede de maneira ilibada e correta nas relações
profissionais e pessoais, é bem educado, reconhecido como alguém que sustenta
sua família e é modelo nas relações sociais. Deve respeitar os princípios da
hierarquia e disciplina mesmo quando na inatividade, e abster-se de participar de
atividades político partidárias, comerciais ou industriais. Não deve ainda falar em
nome da Polícia Militar, e se necessário for, faze-lo apenas de forma técnica e
devidamente autorizado, zelando pelo bom nome da corporação e de todos os
policiais militares.
No artigo 32 do Estatuto, encontram-se quais seriam os deveres dos
policiais militares:
Art. 32 - Os deveres Policial-militar-militares emanam de um conjunto de
vínculos racionais e morais, que ligam o Policial-militar ao Estado e ao
serviço, compreendendo, essencialmente:
I - Dedicação integral ao serviço Policial-militar e fidelidade à instituição a
que pertence, mesmo com o sacrifício da própria vida;
II - Culto aos símbolos nacionais;
III - Probidade e lealdade em todas as circunstâncias;
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IV - Disciplina e respeito à hierarquia;
V - Rigoroso cumprimento das obrigações e ordens;
VI - obrigações de tratar o subordinado dignamente e com urbanidade.
Assim sendo, novamente se enfatizam a disciplina, a hierarquia, a completa
dedicação ao serviço, o culto aos símbolos nacionais, o rigoroso cumprimento de
obrigações e ordens e tratar o subordinado dignamente e com urbanidade.
Mas o que são a hierarquia e disciplina tantas vezes enfatizadas como
bases do comportamento policial militar? Para o Estatuto, hierarquia é definida no
artigo 14, §1º, conquanto a disciplina seja definida no artigo 14 §2:
Art. 14 §1º “A hierarquia Policial-militar é a ordenação de autoridade em níveis diferentes dentro da estrutura da Polícia Militar”. A ordenação se faz por postos ou graduações; e dentro de um mesmo posto ou graduação, se faz pela Antigüidade. O respeito à hierarquia é consubstanciado no espírito de acatamento a seqüência de autoridade. § 2º - Disciplina e a rigorosa observância e o acatamento integral das Leis, regulamentos, normas e Disposições que fundamentam o organismo Policial-militar e coordenam seu funcionamento regular e harmônio traduzindo-se pelo perfeito cumprimento do dever por parte de todos e de cada um dos componentes desse organismo.
Na Lei de Organização Básica da Policia Militar de Santa Catarina (Santa
Catarina, 1983, 1), também encontramos algumas referencias a competência da
policia militar, e extensivamente, a missão da qual estariam incumbidos os policiais
militares. Assim:
Art. 2º - Compete a Polícia Militar:
I - executar, com exclusividade, ressalvadas as missões peculiares das Forças Armadas, o Policiamento ostensivo, a fim de assegurar o cumprimento da lei, a manutenção da ordem pública e o exercício dos poderes constituídos; II - atuar de maneira preventiva, como Força de dissuasão, em locais ou áreas específicas, onde se presuma ser possível à perturbação da ordem; III - atuar de maneira repressiva, em caso de perturbação da ordem, precedendo o eventual emprego das Forças Armadas; IV - atender a convocação do Governo Federal, em caso de guerra externa ou para prevenir ou reprimir grave subversão da ordem ou ameaça de sua irrupção, subordinando-se ao Grande Comando da Força Terrestre para emprego em suas atribuições específicas de Polícia Militar e como participante da defesa territorial; V - realizar o serviço de extinção de incêndio, simultaneamente com o de proteção e salvamento de vidas e materiais; VI - efetuar serviço de busca e salvamento, prestando socorros em casos de afogamento, inundação, desabamento, acidentes em geral e em caso de catástrofes ou de calamidades públicas; VII - atender, mediante solicitação ou requisição de ordem judiciária, o
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fornecimento de força policial-militar, VIII - executar missões de honra, guarda e assistência Polícial-militar; IX. - prestar serviço de guarda nas sedes dos Poderes Estaduais e da Secretaria de Segurança e Informações; X - manter a Segurança externa dos estabelecimentos penais do Estado; XI - executar as atividades do Gabinete Militar do Governador do Estado, do Vice-Governador e da Secretaria de Segurança e Informações; XII - desenvolver outras atividades de natureza Polícial-militar.
A partir destas informações, podemos concluir que o policial militar, e
especificamente o oficial, que é o objetivo deste trabalho, deve ser capaz de
executar (e planejar) ações de policiamento ostensivo, com o objetivo de assegurar
o cumprimento da lei, a manutenção da ordem pública, e exercícios de poderes
constituídos, atuarem de maneira preventiva evitando a perturbação da ordem, servir
de força auxiliar e reserva do exercito nos casos de necessidade de defesa
territorial. Deve ainda ter a capacidade de desempenhar funções de guarda de
honra, prestar serviço de guarda na sede dos poderes, manter a segurança externa
de estabelecimentos penais, e desenvolver outras atividades de natureza policial
militar. Com a separação do Bombeiro Militar da Policia Militar, a prestação de
serviços de extinção de incêndio e de busca e salvamento deixaram de ser funções
diretas da PMSC, embora ainda possa atuar nestas em casos de necessidade.
No Regulamento Disciplinar da Policia Militar de Santa Catarina,
encontramos ainda outras indicações e definições de características indispensáveis
ao exercício da profissão policial militar:
Art. 2º - A camaradagem torna-se indispensável à formação e ao convívio da família policial-militar, cumprindo existir as melhores relações sociais entre os policiais-militares.
Parágrafo único - Incumbe aos superiores incentivar e manter a harmonia e a amizade entre seus subordinados.
Art. 3º - A civilidade é parte da Educação Policial Militar e como tal de interesse vital para a disciplina consciente. Importa ao superior tratar os subordinados, em geral, e os recrutas em particular, com urbanidade e justiça, interessando-se pelos seus problemas. Em contrapartida, o subordinado é obrigado a todas as provas de respeito e deferência para com seus superiores, de conformidade com os regulamentos policial-militar-militares.
Art. 5º - A hierarquia militar é a ordenação da autoridade, em níveis diferentes, dentro da estrutura das Forças Armadas e das Forças Auxiliares, por postos e graduações.
Parágrafo único - A ordenação dos postos e graduações na Polícia Militar se faz conforme preceitua o Estatuto dos Policiais-Militares.
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Art. 6º - A disciplina policial-militar é a rigorosa observância e o acatamento integral das leis, regulamentos, normas e disposições, traduzindo-se pelo perfeito cumprimento do dever por parte de todos e de cada um dos componentes do organismo policial-militar.
§ 1º - São manifestações essenciais de disciplina:
1) a correção de atitudes;
2) a obediência pronta às ordens dos superiores hierárquicos;
3) a dedicação integral ao serviço;
4) a colaboração espontânea à disciplina coletiva e à eficiência da instituição;
5) a consciência das responsabilidades;
6) a rigorosa observância das prescrições regulamentares.
§ 2º - A disciplina e o respeito à hierarquia devem ser mantidos permanentemente pelos policiais-militares na ativa e na inatividade.
Aqui temos uma repetição do que o Estatuto preceitua a respeito da
hierarquia e disciplina, com o acréscimo de detalhes relativos a manifestações de
disciplina policial militar e sobre o que seria a camaradagem, também entendida
como essencial, juntamente com a hierarquia e a disciplina, para a execução das
atividades policiais militares.
É ainda no Regulamento Disciplinar que se encontra a definição de
transgressão disciplinar:
Art. 13 - São transgressões disciplinares:
1) todas as ações ou omissões contrárias à disciplina policial-militar especificadas no Anexo I do presente Regulamento;
2) todas as ações, omissões ou atos, não especificados na relação de transgressões do Anexo I citado, que afetem a honra pessoal, o pundonor policial-militar, o decoro da classe ou o sentimento do dever e outras prescrições contidas no Estatuto dos Policiais-Militares, leis e regulamentos, bem como aquelas praticadas contra regras e ordens de serviços estabelecidas por autoridades competentes.
Sabendo que todas as ações, omissões ou atos que atingem a honra pessoal,
o pundonor policial militar, o decoro da classe ou sentimento de dever são
transgressões disciplinares, entendemos que esses conceitos seriam fundamentais
na definição de um perfil profissiográfico para o oficial da PMSC, na medida em que
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o oficial deve ser, além de um excepcional policial militar, exemplo para a tropa que
comanda.
Na Constituição Federal, temos como missão das Policias Militares:
Art. 144. A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, através dos seguintes órgãos:
(...)
V – polícias militares e corpos de bombeiros militares.
(...)
§ 5º - às polícias militares cabem a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública; aos corpos de bombeiros militares, além das atribuições definidas em lei, incumbe a execução de atividades de defesa civil.
§ 6º - As polícias militares e corpos de bombeiros militares, forças auxiliares e reserva do Exército, subordinam-se, juntamente com as polícias civis, aos Governadores dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios. (Brasil: Constituição da Republica Federativa do Brasil,
2006).
Já na Constituição Estadual, temos as seguintes definições relativas à
atuação da Policia Militar de Santa Catarina:
Art. 107 - A Policia Militar, órgão permanente, força auxiliar, reserva do Exército, organizada com base na hierarquia e na disciplina, subordinada ao Governador do Estado, cabe, nos limites de sua competência, alem de outras atribuições estabelecidas em lei: I – exercer a polícia ostensiva relacionada com:
a) a preservação da ordem e da segurança pública; b) o radio patrulhamento terrestre, aéreo, lacustre e fluvial; c) o patrulhamento rodoviário; d) a guarda e a fiscalização das florestas e dos mananciais; e) a guarda e a fiscalização do trânsito urbano; f) a polícia judiciária militar, nos termos de lei federal; g) a proteção do meio ambiente; h) a garantia do exercício do poder de polícia dos órgãos e entidades públicas, especialmente da área fazendária, sanitária, de proteção ambiental, de uso e ocupação do solo e de patrimônio cultural;
II – cooperar com órgãos de defesa civil; e.
III – atuar preventivamente como força de dissuasão e repressivamente como de restauração da ordem pública.
§ 1º A Polícia Militar:
I – é comandada por oficial da ativa do último posto da corporação; e
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II – disporá de quadro de pessoal civil para a execução de atividades administrativas, auxiliares de apoio e de manutenção.
§ 2º Os cargos não previstos nos quadros de organização da corporação poderão ser exercidos pelo pessoal da Polícia Militar, por nomeação do Governador do Estado. (Santa Catarina: Constituição Estadual, 1989).
No Planejamento Estratégico, temos que a Missão da PMSC é:
Proporcionar segurança ao cidadão, preservando a ordem pública através de ações de polícia ostensiva, de forma integrada com a sociedade, visando o exercício pleno da cidadania. (Polícia Militar de Santa Catarina, 2005).
E a visão da Policia Militar de Santa Catarina é
Ser reconhecida pela sociedade como instituição de excelência na área de segurança pública. ( Policia Militar de Santa Catarina, 2005)
Enquanto que a missão é uma declaração dos objetivos da organização,
determinando seus objetivos, publico alvo e as ações para isso, a visão representa
um objetivo comum a ser alcançado a curto prazo por todos aqueles que estão
envolvidos no processo organizacional. Assim, seria de fundamental importância que
o oficial tivesse consciência da visão e da missão, e pautasse suas ações dentro
destas diretrizes, acompanhando assim o planejamento estratégico da corporação.
Nas características elencadas no Perfil Profissiográfico de 1990 temos que
um bom oficial seria aquele capaz de desempenhar bem todas as funções exercidas
por um oficial da PMSC, que são variadas, desde a atuação fim, operacional, com o
planejamento e execução de policiamento de transito, ostensivo a pé, montado,
radio patrulhamento, rodoviário, etc.) funções de gerenciais de pessoal (relativas à
inserção de horas extras, controle de férias, licenças, concessão de elogios e
punições, etc.), funções de comando em diversos níveis (pelotão, companhia,
Guarnição Especial, Batalhões), funções de inteligência (atuando na investigação da
própria PM e também em ações preventivas de crimes), no Policiamento comunitário
(capacidade de organizar e gerir Conseg’s, de manter um relacionamento saudável e
amistoso com outras instancias do poder local e Estadual, ou seja, prefeituras,
organizações de bairro, poderes judiciário e legislativo municipal e estadual,
Ministério Público, Policia Civil, Policia Federal, entre outros). Ser capaz de instruir a
78
tropa sob seu comando, nas áreas militares como tiro e Educação Física Militar,
Transito e Direito Penal, entre outras.
Também seria necessária a capacidade de transmitir e receber ordens,
conhecer os regulamentos militares e saber manter a hierarquia e disciplina. Agir de
forma correta e ilibada, para que seu exemplo de conduta fosse imagem na qual
deveriam se pautar os policiais militares sob seu comando. Não é a toa que na
Corporação costuma se dizer que a tropa é o espelho de seu comandante...
Já no perfil atual, aonde se analisam as características subjetivas do
exercício da profissão policial militar, temos que seria necessário ao oficial um índice
alto de organização, disciplina responsabilidade, fluência verbal, potencial de
liderança, potencial de desenvolvimento cognitivo e controle emocional. Também
deveria possuir níveis adequados (médios) de autoconfiança, resistência à
frustração, disposição para o trabalho, iniciativa, sociabilidade, flexibilidade de
conduta, criatividade, ambição, assertividade, coragem e perseverança. Por fim,
índices baixos de ansiedade, angústia, agressividade, e índices ausentes de sinais
fóbicos, e impulsividade.
Finalmente, nas diretrizes formativas do SENASP, encontramos que existe uma
matriz nacional para os cursos de Formação de policiais.
Segundo informações contidas na pagina da SENASP, temos que a matriz
curricular:
É um referencial nacional para as atividades de formação em Segurança Pública que fomenta a reflexão e orientação garantindo a coerência das políticas de melhoria da qualidade da Educação em Segurança Pública, bem como de desempenho profissional e institucional.
A elaboração desta matriz, a partir do núcleo comum recomendado pelo
Ministério da Justiça através da Secretaria Nacional de Segurança Pública, levou em
consideração 3 níveis diferenciados de conteúdos: conceituais, procedimentais e
atitudinais, o que possibilita uma analogia com aquelas competências, habilidades e
atitudes que pretendíamos determinar na elaboração de um novo perfil
profissiográfico.
Assim, antes da determinação especifica das matérias pertinentes a Matriz
Curricular Comum aos Cursos de Formação de Policiais, fez-se necessário o
levantamento das competências, habilidades e atitudes, que elementares ao perfil
79
profissiográfico usado na seleção de profissionais, também seria instrumento auxiliar
na elaboração de Currículos formativos e na avaliação dos formandos.
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5 Considerações Finais
Nos capítulos anteriores, procuramos definir o que seria a Gestão de
Recursos Humanos, como ela aconteceria dentro da Policia Militar de Santa
Catarina, enfatizando especialmente o aspecto seleção de oficiais. Falamos a
respeito do Perfil Profissiográfico, sobre seus conceitos, possibilidades de utilização,
aplicabilidade a Policia Militar de Santa Catarina no que diz respeito à seleção de
oficiais e os perfis profissiográficos utilizados e em utilização pela Corporação. Por
fim, no capitulo anterior, discutimos o objetivo geral desse trabalho, que seria
entender quais são as competências, habilidades e atitudes necessárias ao bom
exercício do oficialato na corporação, com base nas determinações legais e das
diretrizes da SENASP e da própria PMSC a respeito.
Neste capítulo, apresentaremos resumidamente os resultados obtidos, sua
possível aplicabilidade a PMSC hoje e indicações para possíveis continuações desta
pesquisa.
Como já discutido anteriormente, a Gestão de Recursos Humanos é
considerada área estratégica em qualquer organização, pois é através dela que
ingressam elementos que darão vida e continuidade a organização. É através do
recrutamento e da seleção adequada de pessoal, que qualquer instituição garante a
continuidade da sua cultura organizacional no tempo e no espaço, seja uma
instituição com fins comerciais ou de prestação de serviços, como é a Policia Militar
e Santa Catarina.
O perfil profissiográfico é um dos instrumentos possíveis de se usar na
seleção, já que representa a soma da descrição de cargos com as características
pessoais e psicológicas necessárias ao desempenho de determinado cargo ou
função. Comumente elaborado por uma comissão multidisciplinar, além do
levantamento de dados a respeito do cargo ou função (que pode ser feito através de
pesquisas com os integrantes do cargo, com a chefia imediata, com os subordinados
e aqueles elementos externos a corporação que tem relacionamento direto com o
cargo ou função em estudo), há necessariamente que se analisar quesitos
81
subjetivos, como a capacidade de tomar decisões, iniciativa, responsabilidade, etc. –
quesitos estes a serem medidos com a ajuda de testes da psicologia organizacional.
Na Policia Militar de Santa Catarina, a Gestão de Recursos Humanos está
a cargo da Diretoria de pessoal, e a seleção de Recursos Humanos, está
especificamente relacionada ao CESIEP, que é o responsável pela aplicação dos
testes psicológicos e psicotécnicos aplicados aos candidatos ao oficialato. É o
CESIEP hoje o responsável pela elaboração do Perfil Profissiográfico de Oficiais e
Praças da Corporação, através de estudos e comissão multidisciplinar.
O perfil profissiográfico elaborado pelo Cel. Paulo Roberto Fagundes de
Freitas, com ênfase técnica, procurou determinar, da mesma forma que o RISG faz
no Exercito, todas as funções e cargos que poderiam ser assumidos pelo oficial da
PMSC, tendo assim, feito uma verdadeira descrição de cargos e funções da PMSC.
Utilizado durante muitos anos na Corporação como referencial tanto para a seleção
do perfil ideal de candidato ao oficialato, como para nortear as diretrizes formativas
do CFO, seria hoje considerado desatualizado, frente às mudanças estruturais
ocorridas na Polícia Militar (separação do Corpo de Bombeiros, criação de novas
atividades, como o Radio Patrulhamento Aéreo, ampliação do número de Comandos
Regionais da PM, entre outras).
Os perfis hoje utilizados pelo CESIEP têm como característica serem
voltados para características muito mais subjetivas do que objetivas, que, embora
possam ser medidas por testes psicológicos e psicotécnicos, tem prazo de validade
reduzido – estima-se que o prazo de validade de um exame psicotécnico possa
refletir os acontecimentos da vida de determinado individuo por um período de
aproximadamente 3 meses antes/ depois do teste, ou seja: seria necessária uma
reavaliação constante dos selecionados para aferir se continuam apresentando perfil
para o exercício profissional do oficialato.
Mesmo o perfil profissiográfico elaborado com todos os requisitos aqui
elencados, precisaria ser constantemente reavaliado quanto ao seu conteúdo e
aplicação, tendo em vista a rapidez com que hoje acontecem as mudanças internas
e externas a Corporação.
Também há que se levar em conta o questionamento da validade dos
testes de seleção, que tem sido uma constante nos concursos para seleção de
82
Recursos Humanos na PMSC. O próprio conselho de psicologia proíbe o uso de
alguns dos testes necessários a aferir as características determinadas nos perfis
profissiográficos atuais, gerando a necessidade de reformulação destes para os
próximos concursos. Então, não bastaria apenas determinar com exatidão quais as
características psicológicas seriam necessárias ao bom exercício do oficialato, mas
também saber se haveriam métodos para aferir essas capacidades autorizados e
comprovadamente científicos, evitando assim questionamentos que além de abalar a
credibilidade do processo seletivo, acabam por dificultar o processo de seleção por
excessivas intervenções legais.
Tais dificuldades fizeram com que o CESIEP hoje se encontre em
processo de reavaliação e elaboração de um novo perfil profissiográfico, com a
colaboração de especialistas da Universidade de Brasília.
Depois de tudo o que foi pesquisado, podemos concluir que para a
elaboração de um perfil profissiográfico que atingisse o objetivo de servir tanto de
instrumento auxiliar a seleção, como instrumento de avaliação e ainda subsidiar a
escolha de conteúdo dos currículos formativos, seria necessária a formação de uma
equipe multidisciplinar, que pudesse, além de pesquisar detalhadamente os cargos e
funções exercidas pelos oficiais PM, entrevistando seus ocupantes, subordinados e
superiores, determinações legais, etc., seria necessário também ter critérios
psicológicos com fatores de previsão e critérios de validade bem definidos para
evitar qualquer tipo de dúvida quanto a sua validade ou eficácia. Seria necessário
que o aluno estivesse sempre sobre constante reavaliação, durante todo o curso,
para ver se as competências elencadas estavam sendo desenvolvidas de acordo e
aplicadas, já durante a formação. E que o próprio perfil desenvolvido fosse
constantemente reavaliado, para acompanhar o ritmo acelerado de mudanças que
caracterizam a sociedade atual em vários aspectos, inclusive naqueles relativos às
demandas por Segurança Publica.
Segundo Silveira (2005) o risco de obsolescência das competências e
habilidades individuais, tanto no âmbito profissional quanto no âmbito pessoal, torna
necessário àqueles que pretendem estar inseridos na era do Conhecimento a busca
continua pelo desenvolvimento de novas habilidades, competências e
conhecimentos de forma continua e pró ativa. Assim, entendemos que este
trabalho, hoje finalizado, não representa, de forma alguma, o esgotamento do tema.
83
E por isso, deixamos sugestões para possíveis próximos temas de trabalho na
mesma área.
Entre estes temas, podemos elencar a necessidade de refazer o
levantamento detalhado de funções e cargos exercidos pelos oficiais PM, para uma
nova descrição de cargos e funções. A partir daí, poder-se-ia levantar novamente
quais habilidades técnicas e pessoais seriam necessárias ao bom desempenho
destas atividades, gerando uma análise profissiográfica.
Aliado as características elencadas nos regulamentos, diretrizes
estaduais e nacionais, etc., seria possível a criação de um novo perfil
profissiográfico, que reavaliado periodicamente, serviria de subsidio as funções já
elencadas anteriormente. Esse mesmo documento poderia servir de suporte ainda a
estruturação das grades curriculares do Curso de Formação de Oficiais, na medida
em que determinaria com exatidão quais os aspectos técnicos e eixos subjetivos a
serem trabalhados durante a formação. Também poderia servir de suporte a seleção
de cadetes, e, consequentemente, de padrão avaliativo periódico e constante
desses que ingressassem na Corporação, para que viessem a se tornarem
profissionais que correspondessem, da melhor forma possível, aos desígnios da
Corporação.
Sugerimos ainda que o perfil profissiográfico desenvolvido não fique
restrito ao circulo estratégico da Corporação, mas possa ser disponibilizado a todos
os oficiais e cadetes, para que tenham clareza do que consiste a missão e as
obrigações de cada cargo e função que possa porventura vir a exercer na
Corporação. Desta forma, o cadete e mesmo a Policia Militar poderiam direcionar a
formação para atender as necessidades das funções e cargos pretendidos.
Assim, se um cadete pretendesse trabalhar no Grupo de Radio
patrulhamento Aéreo, por exemplo, teria claramente definidos quais as atividades lá
desenvolvidas, quais os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas, quais os
postos e quantas vagas lá existentes, podendo assim dar ênfase já durante o curso
aqueles conhecimentos específicos ligados à área que escolheu. Por outro lado, a
Polícia Militar, tendo necessidade de um maior número de oficiais em atividades
operacionais, poderia voltar à formação de determinado grupo de cadetes com
ênfase naquelas disciplinas necessárias a atuação nas áreas relacionadas.
84
É preciso ter em mente que não se trata da diferenciação da formação no
Curso de Formação de Oficiais: todos os cadetes devem ser formados para atuação
em qualquer área da Corporação, o que não impede que sejam oferecidas matérias
optativas, voltadas diretamente para os interesses dos cadetes e da Corporação.
Outra questão a ser analisada é o fato de que hoje as funções e cargos
da Corporação não têm sido preenchidas de acordo com a LOB ou mesmo a
distribuição de cargos e funções para Batalhões e Diretorias. Isso se deve
principalmente por planos de inclusão falhos, em que a Policia Militar passou longos
períodos sem turmas de formação de praças e oficiais, e em outros períodos formou
turmas gigantescas, que acabaram trancando os quadros de promoção.
Como resposta paliativa a oficiais que já haviam permanecido no posto
por um tempo muito maior do que o interstício necessário, e sem perspectivas de vir
a ser promovidos, o governo Estadual, por meio de decreto, inseriu mais uma forma
de promoção, que seja, o dobro do tempo do interstício. Esse tipo de promoção,
aliada ao tempo, e não ao numero de vagas, causou distorções por que aqueles que
foram promovidos não passaram a realizar funções relativas ao posto hierárquico,
mas continuaram a exercer suas funções anteriores. Assim, tornou-se comum a
presença de capitães em funções operacionais, típicas de tenentes, majores e
tenentes coronéis em funções gerenciais, típicas de capitães e assim por diante.
Hoje, a Policia Militar de Santa Catarina tem um número maior de Coronéis do que
de Segundo – Tenentes! Isso vem a refletir na forma como a Corporação funciona
como um todo, e a formação também deve refletir essas distorções, preparando o
hoje cadete para assumir também funções gerenciais, embora a Corporação
disponha para isso do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais. Há que se pensar que,
tendo por base a experiência de anos anteriores, a existência e continuidade de
cursos de Formação e Aperfeiçoamento dependem também de fatores externos,
fatores estes que não podem influenciar na continuidade da prestação de qualidade
do Serviço de Segurança Pública.
Assim, é necessário que o futuro oficial, mesmo de forma superficial, tenha
as primeiras noções gerenciais e de gestão estratégica já no Curso de Formação de
Oficiais, e depois venha a se aperfeiçoar nelas, durante a carreira, no Curso de
Aperfeiçoamento.
85
É de suma importância também que haja uma continuidade nos Cursos de
Formação e Aperfeiçoamento de oficiais. Um dos caminhos para isso talvez seja a
transformação do Centro de Ensino da Polícia Militar numa Universidade
Corporativa, como sugerido por Silveira (2005) no livro Gestão do Conhecimento
para Segurança Publica e Defesa do Cidadão.
86
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