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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS DA SAÚDE
CURSO DE PSICOLOGIA
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM EMPRESAS
FAMILIARES: limitações e contribuições da psicologi a
organizacional e do trabalho.
LÍVIA POSSAMAI GONÇALVES
Itajaí, (SC) 2009
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LÍVIA POSSAMAI GONÇALVES
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM EMPRESAS
FAMILIARES: limitações e contribuições da psicologi a
organizacional e do trabalho.
Monografia apresentada como requisito parcial
para obtenção do título de Bacharel em
Psicologia da Universidade do Vale do Itajaí.
Orientadora: MSc. Rosana Marques da Silva
Itajaí, (SC) 2009
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente ao meu pai, Osvaldo Roberto C. Gonçalves, pela
confiança e oportunidade cedida de realizar meus es tudos.
Agradeço a minha mãe, Teogenes Possamai Gonçalves, pela paciência e
compreensão.
Agradeço ao meu irmão, Tales Roberto P. Gonçalves, pelo companheirismo.
Agradeço a minha família, por estarem sempre do meu lado, compartilhando
minhas dificuldades e sucessos, apoiando-me ininter ruptamente na minha
jornada.
Obrigada pelo amor, carinho, dedicação e confiança.
Agradeço a minha orientadora, Rosana Marques da Sil va, por me beneficiar
com os seus conhecimentos, com muita maestria.
Agradeço as avaliadoras que se disponibilizaram a c ontribuir com o trabalho.
Agradeço também aos participantes da pesquisa que t iveram papel
fundamental na sua realização.
Obrigada a todos.
4
SUMÁRIO
RESUMO .................................................................................................................... 5
LISTA DE QUADOS ................................................................................................... 6
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 7
2 EMBASAMENTO TEÓRICO ................................................................................. 10
2.1 Empresa Familiar ............................................................................................... 10
2.2 Profissionalização na Empresa Familiar ............................................................ 13
2.3 Processo de Recrutamento e Seleção em Empresas Familiares....................... 15
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................. 18
3.1 População e Amostra ......................................................................................... 18
3.2 Instrumento ......................................................................................................... 19
3.3 Procedimentos para a Coleta de Dados ............................................................. 19
3.4 Procedimentos para a Análise dos Dados ......................................................... 20
3.5 Procedimentos Éticos ......................................................................................... 20
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ..................................... 22
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 45
6 REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 48
7 APÊNDICES .......................................................................................................... 53
7.1 Modelo Carta de Autorização ............................................................................. 53
7.2 Termo de Consentimento Livre e Esclarecido .................................................... 54
7.3 Roteiro de Entrevista .......................................................................................... 56
5
LISTA DE QUADROS
1 - Caracterização das Empresas............................................................................. 23
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O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM EMPRESAS FA MILIARES: limitações e
contribuições da psicologia organizacional e do tra balho
Orientadora: MSc. Rosana Marques da Silva
Defesa: Junho de 2009
Resumo:
A empresa familiar, que hoje ocupa 48% da produção nacional, vem tomando espaço no campo das produções científicas devido a sua importância econômica tanto no país como no mundo. A presente pesquisa teve como objetivo central investigar a atuação do psicólogo organizacional nas práticas de recrutamento e seleção de pessoal em empresas familiares localizadas no município de Itajaí/SC. Como objetivos específicos apresentaram-se: caracterizar as principais características da gestão familiar das empresas familiares; descrever o processo e as técnicas utilizadas no processo de recrutamento e seleção de pessoal; identificar o perfil do novo funcionário exigido para a atuação nas empresas pesquisadas; analisar as principais dificuldades na atuação do psicólogo em recrutamento e seleção de pessoal; investigar as contribuições da atuação do psicólogo no processo de recrutamento e seleção de pessoal para as empresas pesquisadas. Para este trabalho utilizou-se o método de pesquisa qualitativo, do tipo exploratório, onde os dados foram coletados através da entrevista semi-estruturada. Fizeram parte da pesquisa quatro psicólogos que atuam e fazem parte do quadro funcional de empresas familiares localizadas no município de Itajaí/SC. Os dados foram analisados por meio da técnica de análise de conteúdo. Obteve-se como principais resultados a atuação das psicólogas concentrando-se na seleção apenas para cargos operacionais e a sazonalidade da região, bem como a diferenciação na realização dos processos. Contribuindo positivamente para a diminuição do índice de rotatividade das empresas.
Palavras-chave: Empresa familiar; Recrutamento e Seleção de pessoal; Psicólogo organizacional.
Membros da Banca Maria Clara de Jonas Bastos
Professor convidado Leila Andrésia Martins Severo
Professor convidado Rosana Marques da Silva
Professor Orientador
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1. INTRODUÇÃO
A empresa familiar, que hoje ocupa 48% da produção nacional, vem tomando
espaço no campo das produções científicas devido a sua importância econômica
tanto no país quanto no mundo (LEONE, 2005). Este fato vem despertando a
necessidade de se investigar o processo de desenvolvimento e profissionalização da
mesma, não só em seus aspectos administrativo, operacional e tecnológico, como
também em suas práticas de Recursos Humanos. Nesse sentido, investigar o
processo de recrutamento e seleção torna-se relevante, uma vez que existem
poucas pesquisas científicas sobre essa atividade em empresas de origem familiar.
Não existe um consenso conceitual sobre o significado de empresa familiar.
Para Lodi (1998) o nascimento da empresa familiar ocorre com a segunda geração
de dirigentes, porque o fundador pretende abrir caminho para eles ou os futuros
sucessores precisam criar uma ideologia que justifique sua ascensão. Já para
Amaral (1999) empresa familiar é aquela em que um ou mais membros exercem
considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuírem parcela
expressiva da propriedade do capital. Gracioso (1998) aponta que a propriedade não
é o suficiente para definir empresa familiar, sendo necessária, também, a existência
de uma estrutura gerencial na qual a maioria dos cargos-chave é preenchida por
membros da família proprietária.
Segundo Lea (1991), a empresa familiar é provavelmente uma das mais
antigas formas de negócio surgidas ao longo da evolução da humanidade. Porém,
somente a partir da década de 60 surgiu um número expressivo de estudos
científicos sobre as empresas familiares. Responsáveis por 60% da oferta de
emprego no Brasil, as empresas familiares assumem, hoje, importância crucial no
desenvolvimento econômico (LEONE, 2005). Para Gueiros (1998) as empresas
familiares produzem dois milhões de empregos diretos e é o segmento que mais
cresce no país. Kruglianskas (1996) a partir de um estudo das micros e pequenas
empresas, afirma que grande parte é composta por empresas familiares, sendo
responsáveis por 21% do PIB nacional, além de empregar 70% da força de trabalho.
Para Lodi (1998) as empresas familiares são dotadas de pontos fortes que
distinguem as empresas familiares das não familiares, sendo: o orgulho pela
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empresa; a disponibilidade de recursos financeiros e administrativos impossíveis de
se obter de outra forma, devido a sacrifícios feitos pela família; importantes relações
comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado; sensibilidade pelas
responsabilidades sociais; o nome da família pode ter grande reputação no Estado,
na Região ou no País, funcionando como uma cobertura econômica e política; um
sistema de decisão rápida.
Em contrapartida, o referido autor assinala alguns pontos fracos das
empresas familiares, que englobam os conflitos que surgem entre os interesses da
família e os da empresa como um todo; a falta de disciplina em todos os setores da
organização, no que se refere a lucros e desempenho; comodismo de alguns
parentes, em se preocupar apenas com o resultado operacional, deixando de lado o
processo administrativo, necessário para se chegar ao resultado. Também, a
resistência à modernização do marketing; uso indevido dos recursos da empresa por
membros da família transformando a companhia num erário dos familiares; emprego
e promoção de parentes por favoritismo e não por competência anteriormente
provada.
Assim, fazer com que um empreendimento empresarial tenha sucesso e
continuidade após o processo de sucessão familiar é o grande desafio das
empresas familiares. Apesar de alguns autores como Bernhoeft (1989) e Amaral
(1999) pontuarem que família e empresa, quando reunidas, tendem a reduzir
reciprocamente sua eficiência, empresas familiares bem-sucedidas mostram que
isso não precisa acontecer. Não é a família em si que atrapalha a empresa, ou vice-
versa, mas a ignorância dos problemas desse relacionamento e a falta de um código
de relações (LODI, 1998). Afirma, ainda, Castro (2000) que a sobrevivência das
empresas familiares está vinculada à capacidade da família em administrar as suas
relações com a empresa e evitar situações que possam prejudicá-la.
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Neste contexto, o processo de profissionalização se torna de extrema
importância para a sobrevivência da empresa familiar, pois está intimamente
associado à adequação do estilo gerencial do empresário em razão das
necessidades de desenvolvimento e expansão, em conseqüência do mercado
competitivo atual. Nesse processo, as empresas familiares, em grande parte dos
casos, assumem práticas administrativas mais adequadas e modernas,
personalizadas à sua cultura e estrutura.
Uma das práticas de profissionalização é a reestruturação do processo de
recrutamento e seleção, que segundo Lodi (1998) é um recurso que possibilita a
diferenciação dos interesses da empresa e os da família conseguindo, entre outros
aspectos, diminuir os conflitos entre ambos, mantendo a harmonia no ambiente
familiar. Ainda é o processo no qual uma organização familiar ou tradicional assume
práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; é o
processo de integração de gerentes contratados e assalariados no meio de
administradores familiares; é a adoção de determinado código de formação ou de
conduta num grupo de trabalhadores; é a substituição de métodos intuitivos por
métodos impessoais e racionais; é a substituição de formas de contratação de
trabalho arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas.
Esta pesquisa objetivou investigar a atuação do psicólogo organizacional e do
trabalho nas práticas de recrutamento e seleção de pessoal em empresas familiares
localizadas no município de Itajaí/SC. Para tanto, esta pesquisa teve como objetivos
específicos: descrever o processo e as técnicas utilizadas no recrutamento e
seleção de pessoal; caracterizar as principais características da gestão familiar das
empresas familiares; identificar o perfil do novo funcionário exigido para a atuação
nas empresas pesquisadas; analisar as principais dificuldades na atuação do
psicólogo em recrutamento e seleção de pessoal; investigar as contribuições da
atuação do psicólogo no processo de recrutamento e seleção de pessoal nas
empresas pesquisadas.
Cabe ressaltar que há um número expressivo de empresas familiares grande
parte das empresas localizadas no município de Itajaí é de natureza familiar, no
entanto ainda é reduzido o número de empresas familiares que apresentam em seu
quadro funcional o psicólogo organizacional. Assim, este estudo veio contribuir para
a psicologia enquanto ciência, pois sendo uma pesquisa exploratória, abriu espaço
para que os participantes pudessem fornecer sua contribuição, através da
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experiência profissional nos fatores que os levam a desempenharem seu trabalho,
trazendo relatos de sua atuação.
Esta monografia está disposta em sete capítulos, incluindo a introdução. O
capítulo dois apresenta a revisão de literatura que pontua os temas: empresa
familiar; profissionalização da empresa familiar e o processo de recrutamento e
seleção de pessoal. O capítulo três aborda procedimentos metodológicos utilizados
para a realização da pesquisa. No capítulo quatro encontra-se a apresentação e
discussão dos resultados obtidos. Posteriormente, no capítulo cinco são abordadas
as considerações finais com algumas sugestões e achados sobre o estudo. No
Capítulo seis constam as referências bibliográficas utilizadas para embasamento da
pesquisa. Por fim, no capítulo sete encontram-se os apêndices.
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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Empresa Familiar
Segundo Oliveira (1999) o surgimento e a criação das empresas familiares
brasileiras ocorreu no início do século XVI, logo após o Brasil ser descoberto por
Portugal. Essa mesma linha de pensamento é seguida por Martins (1999) quando
descreve que as origens da empresa familiar no Brasil estão relacionadas à
capitania hereditária, primeira forma de empreendimento privado. D. João III, rei de
Portugal decidiu dividir as vastas terras brasileiras para não desviar recursos do
tesouro nacional pelo sistema de capitanias hereditárias na qual desmembrou o
território em 15 capitanias. O donatário desses territórios era, de certo modo, um
senhor feudal, com poderes para doar parte de suas terras a outros, cobrar
impostos, fazer cumprir a lei, tudo desde que mantivesse sua lealdade e pagasse
alguns impostos ao rei. Como já dizia o nome, eram capitanias hereditárias, assim
podiam ser transmitidas por herança. Nesse caso, adotou-se o princípio da
primogenitura, o mesmo princípio seguido pelas monarquias, segundo o qual o filho
mais velho herdava todos os bens da família.
É interessante notar que nesses empreendimentos familiares prevalecia a
primogenitura, preservando a unidade da propriedade. Mais tarde as famílias
passariam a adotar o sistema mais afetivo, sentimentalista, de dividir herança
igualmente entre todos os filhos, o que viria a gerar o desmembramento das
propriedades ou do controle acionário das empresas, facilitando a fragmentação,
decadência e a morte da grande maioria das empresas familiares. Posteriormente,
houve um aperfeiçoamento nas empresas familiares, resultantes de vários
movimentos imigratórios tais como o italiano, o português, o japonês e o alemão.
De acordo com Oliveira (1999) a onda de imigração européia do final do
século XIX e início do século XX foi responsável pelo próximo ciclo econômico
importante para o Brasil, com o surgimento da indústria e pelo início de uma nova
fase da empresa familiar. Oliveira (1999) e Leone (2005) confirmam que as
empresas familiares, que estão hoje, ou pouco tempo atrás nos mais diversos
setores da economia, foram as propulsoras para o crescimento e desenvolvimento
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da economia brasileira. Assim, percebe-se a importância no contexto econômico no
País desses modelos de empresas, sejam pequenas, médias ou grandes, são
empregadoras de mão de obra nas mais diversas regiões, correspondendo com a
sustentabilidade de uma grande parte da população.
Em um estudo desenvolvido no Brasil, Lethbridge (1997) afirma que as
empresas controladas e administradas por familiares são responsáveis por mais da
metade dos empregos e, dependendo do país, geram de metade a dois terços do
PIB. Não obstante, poucos desses estudos delimitam o que entendem por
propriedade familiar e que ligação existe entre propriedade e empresa familiar e
gerenciamento.
Em relação aos conceitos de empresa familiar, segundo Leone (2005) eles
estão agrupados em três vertentes de entendimento. A primeira vertente relaciona o
conceito de empresa familiar ao nível da propriedade, onde o controle da empresa
familiar encontra-se na mão de uma família que detém ou controla a maioria do
capital. Ulrich (1997) define empresa familiar como uma empresa cuja propriedade e
administração, no sentido do controle sobre as decisões operativas, estão nas mãos
de uma ou mais pessoas da família. O elemento central desta definição é a idéia de
que a firma é controlada por membros de uma só família por ventura ampliada.
A segunda vertente refere-se ao nível da gestão, onde os lugares de topo na
empresa são ocupados por membros da família. Bernhoeft (1989) considera
importante analisar a história e a origem da empresa desde que esta esteja
vinculada a uma família ou que mantém membros da família na administração de
seus negócios. Acrescenta ainda que uma das características mais relevantes de
uma empresa familiar refere-se à importância que desempenha a confiança mútua
entre membros da empresa.
Por fim, a terceira vertente que aborda a empresa familiar ao nível da
sucessão. Gaj (1993) conceitua aquelas com capital aberto ou fechado, que foram
iniciadas por um membro da família que as passou ou tem intenção de passar a um
herdeiro direto ou parente por casamento. Para Lodi (1998) a empresa familiar
emerge, em geral, com a segunda geração de dirigentes e pode ser definida como
aquela em que a consideração da sucessão da Diretoria está ligada ao fator
hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um
sobrenome de família ou com a figura de um fundador.
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Outras características de empresas familiares, conforme citados por Leone
(2005), Bornholdt (2005), Oliveira (1999) são:
- A importância do papel do empreendedor: suas aspirações, suas motivações
e seus objetivos pessoais;
- O papel do ambiente: a empresa deve se adaptar ao ambiente em que está
inserida, não sendo uma atitude reativa;
- A natureza da organização: essas empresas atuam como um espaço de
transmissão tendo configurações das mais diversas, desde artesanatos até
estruturas mais sofisticadas tecnicamente;
- A natureza das atividades: elas escolhem naturalmente uma estratégia de
especialização e se apóiam sobre competências distintas e muito específicas.
Diante dos aspectos apresentados, percebe-se a importância da empresa
familiar para a economia mundial, sendo que no Brasil existem muitas empresas que
são líderes de mercado em seu segmento. Este fato representa que estas empresas
podem ser modernas e competitivas mesmo com uma forte presença familiar no seu
controle ou até na sua administração quotidiana.
2.2 Profissionalização da Empresa Familiar
Alguns autores defendem que a ligação empresa/família pressupõe todos os
elementos arrolados, porém há um fundamental: a profissionalização. Para Gaj
(1993) profissionalizar implica colocar na empresa pessoas preparadas para dirigir o
negócio, e que não atuem de forma empírica, impulsiva ou intuitiva. Já Pádua (1998)
afirma que o processo de profissionalização da administração pode ser entendido
como o caminho pelo qual as estratégias de coordenação de atividades e esforços
organizacionais adotados pela administração vão se formalizando, à medida que a
empresa vai passando pelas diferentes fases de crescimento. A identificação das
fases de crescimento ou estágio no qual se encontra a organização familiar
caracteriza as diferentes abordagens de estilo gerencial, no que diz respeito à
liderança.
Contudo, dados mostram que, com a concorrência e a crescente sofisticação
dos mercados, o aumento da profissionalização torna-se necessário para empresas
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de qualquer porte. Algumas pesquisas evidenciam o preparo crescente de herdeiros
atestando o êxito de uma política que mescla executivos contratados e familiares.
Todavia, o desejo de manter os negócios “em família” e o medo de perder o
controle, confundem os conceitos de controle familiar e gestão familiar. O desejo de
preservar o negócio, esse apego à tradição pode estimular uma cultura que
prejudique a inovação e dificulte a entrada em novas áreas (LETHBRIDGE, 1997).
Vidigal (1997) defende a tese da profissionalização da família, ou seja, que se
devem treinar jovens que apresentam indícios vocacionais para serem futuros
executivos. Sugere também, que se treinem futuros herdeiros para serem acionistas
competentes, sendo interessante que adentrem no campo da legislação empresarial,
da contabilidade e da administração. Porém, vários autores, entre eles Bernhoeft,
1989, insistem em dizer que não há uma receita única, sendo cada caso um caso.
Tem sido cada vez maior a preocupação das empresas familiares com a
profissionalização da gestão com o objetivo de melhor identificar suas fraquezas e
potencialidades, buscando estratégias que lhes dêem maior agilidade e poder
competitivo no mercado no qual atuam (DELLA; LUZ, 2003). O processo de
profissionalização tem que começar pela família, pois ela detém, no momento ou
potencialmente, todo o direito sobre a vida ou morte da empresa (BERNHOEFT,
1989).
Assim, a profissionalização se torna primordial no processo de sucessão,
sendo considerado como o mais importante desafio a ser enfrentado pelos
fundadores na luta pela perpetuação do negócio, conforme afirmam Bornholdt
(2005) e Leone (2005). A sucessão é um processo longo que tem como estrutura o
planejamento e a organização. De um lado o sucessor tem que se preparar para o
cargo, e o outro, o sucedido deve tornar esse processo o mais claro possível,
informando à família os detalhes de como ele está encaminhando a escolha
(LEONE, 2005).
Nas empresas familiares o processo sucessório é a problemática mais
estudada, apesar de ela ser igualmente importante em todos os tipos de
organização. De acordo com Bornholdt (2005) e Bernhoeft (1989) o processo de
transição do controle da família enfrenta dificuldades de qualquer transição gerencial
ou de propriedade, mas com diferencial complicador por fatores subjetivos e
presentes na dinâmica empresarial e familiar. A sobrevivência da empresa familiar
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depende da sucessão planejada e da observação das regras de convivência entre
empresa e família. Essas diretrizes ajudam a perpetuar o negócio (LEONE, 2005).
Existem dois tipos de sucessão que podem ser caracterizadas nas empresas
familiares: a sucessão profissional e a sucessão familiar. A profissional na qual,
executivos contratados passam a ocupar cargos diretivos da empresa familiar e os
membros da família ficam em um Conselho, que pode ou não atuar como um
Conselho de Administração. Já a sucessão familiar acontece quando uma geração
abre espaço para que outra assuma o comando. Essa transição entre gerações é
que tem recebido maior ênfase nas empresas familiares. Nesse tipo de sucessão, o
controle da empresa passa às mãos de um membro da família. A geração seguinte
assume o lugar deixado vago pelo sucedido.
2.3 Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoal
A atividade de recrutamento e seleção de pessoas está conquistando seu
espaço, à medida que identifica e provê, interna ou externamente, as competências
individuais necessárias ao alcance das estratégias organizacionais. É esta atividade
que visa a suprir as demandas e lacunas existentes entre as competências de que a
organização necessita e aquelas que deverão ser atraídas (FAISSAL et al 2006).
O recrutamento é um meio de encontrar e atrair candidatos para as posições
em aberto na organização. Para Toledo; Milione (1983 apud PONTES, 2008),
recrutamento é a etapa inicial do processo de busca e atração de mão-de-obra para
a organização, procurando prover o número adequado de candidatos para as
posições em aberto. Conceituando recrutamento como atração de mão-de-obra,
uma empresa terá maior facilidade no recrutamento externo quanto melhor for sua
imagem perante a sociedade. Os autores ainda complementam que essa imagem,
aliada à remuneração oferecida, carreira e segurança, levará a empresa a ter maior
facilidade na disputa pelos melhores profissionais do mercado de trabalho. O
recrutamento não é uma atividade passiva, mas sim uma atividade dinâmica, de
atrair e despertar o interesse de possíveis candidatos às novas vagas. É importante
ressaltar que só é possível realizar uma adequada seleção, se houver candidatos
potenciais.
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Para obter sucesso no processo de recrutamento é necessário que seja feito
um levantamento de informações para conhecer a oferta de profissionais no
mercado de trabalho, seus hábitos e interesses, bem como as propostas oferecidas
pelos concorrentes (FAISSAL et al 2006).
O autor ainda acrescenta que há várias estratégias e meios de recrutamento,
que variam de acordo com as políticas de gestão de pessoas adotadas pela
organização. Algumas variáveis devem ser consideradas nesse processo de escolha
das melhores técnicas, destacando-se alguns pontos como: a natureza das
atribuições e também das competências necessárias, a relação oferta e demanda de
vagas no mercado, os recursos disponibilizados pela organização, o tempo previsto
para o preenchimento da vaga e os custos envolvidos.
A seleção de pessoal é o processo de escolha de candidatos entre aqueles
recrutados. Segundo Werther; Davis (1983 apud PONTES 1996), o processo de
seleção é uma série de passos específicos, para decidir que recrutados devem ser
contratados. Para Santos (1985) é o processo pelo qual são escolhidas as pessoas
adaptadas a uma determinada ocupação ou esquema operacional. O autor ainda
ressalta que a seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou
capacidades nos seus índices mais elevados e sim, os mais adequados a uma
situação predeterminada.
A compreensão do papel de destaque que os processos de seleção adquirem
hoje para a competitividade das organizações requer análise do atual panorama
organizacional e suas macrotendências. A seleção configura-se como um novo
processo de tomada de decisão, que envolve comparação: cada candidato é
comparado com o perfil de competências da posição em aberto e com os demais
candidatos (FAISSAL et al 2006).
Para Almeida (2004) o processo de seleção requer uma abordagem integrada
com os demais subsistemas de gestão de pessoas, como o de desenvolvimento e o
de retenção. Para atrair profissionais competentes, a organização deve ter políticas
que valorizem o capital humano, dando-lhes oportunidades de crescimento em suas
carreiras. Rabaglio (2001) aponta a seleção por competências, que participa no
processo desenvolvendo a partir do planejamento estratégico da organização,
analisando as características que diferenciam as organizações no mercado, e
correspondem ao nível organizacional, abrangendo características que devem estar
presentes em todos os processos da empresa.
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Das competências organizacionais derivam as competências individuais a
serem avaliadas no processo de seleção, abrangendo competências técnicas e
comportamentais necessárias para o adequado desempenho organizacional. Para
investigar estas competências, os selecionadores dispõem de uma gama de
técnicas, como a entrevista por competências ou entrevista comportamental, testes
psicológicos e não psicológicos, dinâmicas de grupo, provas situacionais, testes de
conhecimentos, dentre outras. Nesse sentido, o selecionador deve conhecer os
aspectos culturais da organização que criam tensões entre o particular e o universal.
O particular é entendido como os indivíduos e suas histórias de vida profissional e
pessoal permeadas pela diversidade cultural. O universal, a cultura organizacional,
com a qual os selecionadores de mão-de-obra devem saber lidar ao buscar no
mercado de trabalho, indivíduos que saibam transitar nessas ‘etnias’ de forma eficaz
e eficiente, com autonomia e criatividade, com visão generalista, ou seja, com foco
no negócio da empresa (VELHO, 2003).
Nesse contexto, as empresas familiares apresentam aspectos culturais
próprios, que são influenciados pelos valores e crenças dos membros da família,
que interferem nas políticas de recursos humanos. Assim, ao recrutar e selecionar
candidatos às vagas existentes, os selecionadores devem considerar esses padrões
culturais específicos das empresas familiares, como, por exemplo, os métodos de
seleção arcaicos e patriarcais apontados por Lodi (1998).
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3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A referida pesquisa é do tipo exploratório, cujo método adotado foi qualitativo.
O método qualitativo foi o mais adequado a ser utilizado na referida pesquisa, uma
vez que foi analisada a atuação dos psicólogos nas práticas de recrutamento e
seleção de pessoal em empresas familiares localizadas no município de Itajaí/SC.
Também, porque são poucas as empresas familiares localizadas em Itajaí, que
apresentam em seu quadro funcional o profissional da psicologia, não constituindo
um número representativo para uma pesquisa de cunho quantitativo.
A pesquisa qualitativa responde a questões muito
particulares. Ela se preocupa, nas ciências sociais, com um nível de
realidade que não pode ser quantificado. Ou seja, ela trabalha com o
universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e
atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das
relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser
reduzidos à operacionalização de variáveis (MINAYO, 1996, p. 21)
3.1 Sujeitos da pesquisa
A amostra foi composta por quatro psicólogos atuantes em empresas
familiares localizadas no município de Itajaí/SC. Foram consideradas empresas
familiares para esta pesquisa, àquelas que atenderam a pelo menos um dos níveis
conceituais, apontados pelos autores, sendo: nível de propriedade, nível de gestão e
nível de sucessão.
Para participação desta pesquisa, os psicólogos atenderam aos seguintes
requisitos:
- no mínimo 02 anos de formação;
- no mínimo 01 ano de experiência em recrutamento e seleção de pessoal;
- no mínimo 01 ano de experiência em empresa familiar;
- contrato de vínculo empregatício pela CLT (Consolidação das Leis
Trabalhistas), em empresa familiar.
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Esses critérios foram definidos, pois acredita-se que é necessário ter certa
experiência profissional no processo de recrutamento e seleção em empresas
familiares, para que os resultados fossem fidedignos, uma vez que é necessária o
conhecimento e vivência da cultura organizacional.
3.2 Instrumentos
Como instrumento foi utilizado a entrevista semi-estruturada (apêndice 3), na
qual, o roteiro de entrevista foi elaborado a partir dos objetivos da referida pesquisa
e do referencial teórico, sendo composto por cinco questões. A entrevista foi uma
conversa orientada com objetivo de recolher, através de interrogatório, dados para a
pesquisa.
3.3 Procedimentos para a coleta dos dados
Primeiramente, foram apresentados às organizações e aos participantes, os
objetivos da referida pesquisa, pedindo autorização para sua realização por meio
das cartas de autorização (apêndice 1). Posteriormente, foram agendados dias e
horários com os psicólogos, respeitando sua disponibilidade. Antes da realização
das entrevistas, foi entregue aos participantes o termo de consentimento livre e
esclarecido (apêndice 2). As entrevistas foram gravadas e transcritas na íntegra. E
após a transcrição as gravações foram apagadas. Cabe ressaltar que os dados
foram coletados por meio de uma entrevista semi-estruturada (apêndice 3).
Também foi realizada uma entrevista piloto com um psicólogo atuante em
uma empresa familiar, localizada no município de Balneário Camboriú/SC. Esta teve
como objetivo verificar a clareza do instrumento, bem como se atenderia aos
objetivos da pesquisa. A partir da entrevista piloto foram feitas algumas alterações
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no instrumento de coleta de dados, para que ficassem mais claro, a fim de atender
melhor aos objetivos propostos. Na primeira questão foi retirado o que se referia ao
histórico da empresa, pelo fato de ser uma informação desnecessária para a
pesquisa. Já na quinta e sexta questões, foi realizada uma re-elaboração das
perguntas, tornando-se mais ampla no que se refere à trajetória da atuação e à
listagem das contribuições do psicólogo.
Após a coleta de dados, por meio da entrevista, verificou-se que alguns dados
precisavam ser complementados, no que diz respeito a questão de gestão familiar e
limitações. Assim, a pesquisadora enviou e-mail a algumas participantes da
pesquisa, pedindo informações adicionais. No entanto, não se obteve resposta da
maioria das entrevistadas.
3.4 Procedimentos para a análise dos dados
Para a análise dos dados foi utilizado o método de análise de conteúdo
segundo Minayo (1996). Primeiramente, foi feita a ordenação dos dados, ou seja,
um mapeamento de todos os dados obtidos na entrevista, separando-os nas
seguintes categorias: Gestão Familiar; processo de recrutamento e seleção; perfil do
novo funcionário; dificuldades na atuação do psicólogo; contribuições da atuação do
psicólogo. A categoria processo de recrutamento e seleção, apresenta as seguintes
subcategorias: processo de recrutamento (fontes utilizadas), processo de seleção
(técnicas utilizadas). Posteriormente, foi realizada a classificação dos dados. Após
uma leitura repetitiva e exaustiva dos conteúdos das entrevistas foi estabelecido
interregoções para identificar o que surgiu de relevante, com base neste foi
determinado os conjuntos das informações presentes na comunicação. Na análise
final os resultados foram relacionados aos referenciais teóricos e objetivos da
pesquisa.
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3.5 Procedimentos Éticos na pesquisa com seres huma nos
A presente pesquisa seguiu as normas da Resolução 196/96 do Conselho
Nacional de Saúde, que correspondem às exigências referentes à ética nas
pesquisas com seres humanos, a qual incorpora, sob a ótica do indivíduo e das
coletividades, quatro referenciais básicos da bioética: autonomia, não maleficência,
beneficência e justiça, entre outros, e visa assegurar os direitos e deveres que dizem
respeito à comunidade científica, aos sujeitos da pesquisa e ao Estado, bem como à
resolução do Conselho Federal de Psicologia (CFP 016/2000) que se refere à
realização de pesquisa em psicologia com seres humanos, referenciando do
consentimento informado, da confiabilidade, sigilo e uso das informações, autoria e
divulgação dos resultados. Foi utilizado o Termo de Consentimento Livre e
Esclarecido (apêndice 1), no qual foi garantido o anonimato e a privacidade dos
participantes. Também, foi informado aos participantes que, caso optassem por
desistir em participar da pesquisa, poderiam fazê-lo sem quaisquer prejuízos; que os
dados foram utilizados para fins acadêmicos, sendo que não receberam nenhum tipo
de remuneração. Após a finalização da pesquisa, serão agendados horários com
cada profissional participante para realizar a devolutiva, onde será entregue uma
cópia da versão final da monografia.
22
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados analisados teoricamente. Os
resultados estão dispostos por categorias e subcategorias que foram divididas de
acordo com os objetivos da pesquisa, sendo elas:
Categoria 1 – Gestão Familiar;
Categoria 2 – Procedimento de Recrutamento e Seleção de Pessoal;
2.1 – Processo de Recrutamento;
2.2 – Processo de Seleção (técnicas utilizadas);
Categoria 3 – Perfil do novo funcionário;
Categoria 4 – Dificuldades na atuação;
Categoria 5 – Contribuições da atuação.
O quadro 1 apresenta a caracterização das empresas e dos entrevistados.
IDADE
ANO DE
FORMAÇÃO
CARGO
RAMO DE
ATIVIDADE DA
ORGANIZAÇÃO
TEMPO DE
ATUAÇÃO NA
ORGANIZAÇÃO
TEMPO DE
ATUAÇÃO EM
RECRUTAMENTO
E SELEÇÃO
E1 4
43
anos
1989
Coordenadora
de RH
Distribuidora
atacadista
3 anos
20 anos
E2 2
29
anos
2004
Psicóloga da
empresa
Empresa
atacadista
4 anos
4 anos
E3
3
34
anos
1999
Encarregada de
Santa Catarina
pela área de
Recursos
Humanos da
companhia
Atacado e varejo
2 anos
13 anos
E4
3
38
anos
1996
Psicóloga da
empresa
Transporte
coletivo
12 anos
12 anos
Fonte: entrevista realizada com os psicólogos, fevereiro/março/2009.
Quadro nº 1: Caracterização da amostra, fev./mar, 2 009.
23
Como mostra o quadro 1, os ramos de atividade das organizações E1, E2 e
E3 se assemelham, pois todos são referentes ao comércio. Já o ramo de atividade
da empresa E4 é bastante diferenciado das demais, sendo em transporte coletivo,
considerada como prestadora de serviços. A idéia inicial era de que todas as
empresas apresentassem ramos de atividade semelhantes, mas não foi possível,
devido a não colaboração de alguns profissionais em participar da referida pesquisa
e a escassez de empresas que possuem em seu quadro funcional um psicólogo
organizacional e do trabalho.
As definições dos cargos também se diferem, nas empresas E2 e E4 são
nomeadas psicólogas da empresa, já na E1 é coordenadora de RH e na E3 é
Encarregada de Santa Catarina pela área de Recursos Humanos. Já o tempo de
atuação dos psicólogos em recrutamento e seleção varia de 4 a 20 anos. A maioria
atua na área de recrutamento e seleção há mais de 10 anos, somente uma
entrevistada tem menos de 4 anos de experiência.
Categoria 1 – Gestão Familiar
Diferentes autores expressam visões distintas e às vezes contraditórias sobre
o conceito de empresa familiar. Em um sentido mais amplo, segundo Vidigal (1996),
praticamente todas as empresas tiveram sua origem no seio da família, excluindo
aquelas criadas pelo governo. O conceito de Garcia (2001) também é bastante
abrangente. O autor defende a idéia de que se uma empresa é controlada por uma
ou mais famílias, pode ser considerada empresa familiar.
Nas quatro empresas pesquisadas a Direção é composta por membros da
família, que de acordo com Amaral (1999) e Gracioso (1998) quando um ou mais
membros da família ocupam os cargos – chave, há um considerável controle
administrativo sobre a empresa e por possuir parcela expressiva da propriedade
capital, já podem ser consideradas empresas familiares.
“Os diretores já tem certo grau de parentesco. Os filhos estão na empresa.
Um diretor tem 2 filhos, outro diretor tem 1 na empresa, na verdade 3, porque
24
tem uma filha que esta em outro contexto, mas faz parte da folha. De parente
direto mesmo deles são esses...” (E1)
“...aqui em Itajaí, nós temos o nosso diretor que é um dos filhos. O presidente
fica na cidade de Cascavel. Ele já tem os filhos participando da empresa. Nós
aqui temos um diretor também, que é um dos filhos. São dois rapazes e uma
mulher. Um dos rapazes fica na cidade de Cascavel, que é o diretor, nós
temos a outra moça, que é filha, que é gerente de RH que fica na cidade de
Cascavel e o outro filho que fica aqui na cidade de Itajaí, que é o diretor da
nossa filial...” (E2)
Já para Lodi (1998) o nascimento da empresa familiar ocorre com a segunda
geração de dirigentes. Assim apenas duas das empresas pesquisadas (E3 e E4),
atendem a este critério, sendo que os filhos assumem a Direção das empresas.
“Atualmente o presidente atua na nossa matriz que fica em Campo Grande.
Ele não é o irmão mais velho, é o terceiro irmão, eles são no total 7 irmãos. E
os outros estão todos na área de diretoria, ou financeira ou na área de
eventos, na área de marketing ou na área administrativa. Sempre diretores de
algum setor. Eles estão agora na segunda geração, agora na diretoria...” (E3)
“...são dois irmãos, um que faz toda a parte administrativa e o diretor
financeiro. Daí tem os filhos do diretor administrativo que são 3, uma das
filhas atua na função de gerente em todo o escritório, o filho trabalha na parte
de informática, toda a parte de informática é com ele. E tem a outra filha, mas
daí não é nessa empresa, é na outra empresa da família. Trabalha junto com
a mãe...” (E4)
Apesar das empresas E1 e E2 não se encontrarem na 2ª geração de
dirigentes, constatou-se que os filhos já atuam na empresa em cargos - chaves. As
empresas mencionadas já estão no mercado há mais de 29 anos, o que representa
um grau de maturidade e estabilidade dentro do ramo de atividade. Sendo as
empresas onde atuam E2 e E3 são filiais, e as matrizes se localizam, uma no Mato
Grosso do Sul e a outra no Paraná.
Na gestão familiar dessas empresas, os pais representam os cargos diretivos
e administrativos e os filhos cargos de gerências. Cabe ressaltar que as empresas
25
onde atuam E1 e E2, ainda passarão pelo processo de sucessão, que é um dos
fatores mais questionados da empresa familiar. Sob o ponto de vista de Gersick
(1997), a sucessão em empresas familiares é um ponto crucial, sendo o teste
supremo das empresas familiares e o maior desafio para a perpetuação das
mesmas. Apenas 30% das empresas bem sucedidas sob a gestão de seu fundador
sobrevivem à mudança para a segunda geração. O encaminhamento desse
processo pode ser avaliado pelos inúmeros casos traumáticos, que nos últimos anos
foram possíveis de observar em várias empresas Brasileiras (BERNHOEFT, 1989).
É importante ressaltar que os dirigentes das empresas onde atuam E1 e E2
possuem de um a três filhos atuando na organização. Os autores Bernhoeft (1989) e
Lodi (1998) abordam que o sucessor é apenas um e este deve ser preparado para o
processo sucessório. Leone (2005) afirma que neste momento, o herdeiro que
possuir maior liderança, aliada a métodos de gestão adequados, sairá na frente,
vencendo o duelo pela sucessão. Para Lodi (1998) freqüentemente o fundador se
dedica muito a erguer seu império e se esquece de preparar os filhos. É nessa
segunda geração que se inicia a disputa pelo poder, em geral porque existem vários
herdeiros que nem sempre conseguem crescer juntos, em harmonia.
Em relação à preparação do sucessor, a entrevistada E1 relatou uma prática
da inserção dos filhos na empresa:
“...o filho do diretor, começou no depósito passou por todos os setores. Então,
ele começou varrendo o chão, passou para o faturamento, passou por carga
e descarga, passou para o financeiro e contabilidade. Há pouco tempo, um
ano mais ou menos, ele assumiu a gerência de um setor. Mesmo sendo
família, eles exigem um preparo para entrar...” (E1)
De acordo com Lodi (1998) a sucessão é determinada em longo prazo pela
maneira como os pais constituíram e educaram a família, preparando-a para o poder
e a riqueza. O autor ainda afirma que em matéria de formulação o melhor é começar
o quanto antes, dez ou vinte anos antes da saída do fundador. Fato este que indica
a preparação do sucessor para assumir a Direção da empresa. Assim, quando o
processo sucessório é definido com antecedência, permitindo ao sucessor receber
treinamento adequado e conhecimentos necessários ao negócio, a sucessão
acontecerá sem grandes traumas ou conflitos aparentes.
26
Categoria 2 – Procedimento de Recrutamento e Seleçã o de Pessoal
Esta categoria foi subdividida em duas subcategorias, sendo que no primeiro
momento é descrito o processo de recrutamento, ou seja, a atração de pessoal. O
segundo momento refere-se ao processo de seleção de pessoal e as técnicas
utilizadas pelas entrevistadas. Cabe ressaltar que, este estudo não visa aprofundar
as técnicas, como os testes e dinâmicas utilizados, mas sim levantar as técnicas
utilizadas na seleção de pessoal.
2.1 Processo de Recrutamento
O recrutamento é um termo comumente aplicado à descoberta e ao
desenvolvimento de adequadas fontes de candidatos necessários à organização, de
modo a ter um número adequado de propostas de trabalho para preenchimento de
vagas. Assim, o recrutamento consiste no processo de procurar pessoas a fim de
preencher as requisições elaboradas pelas diversas divisões ou departamentos. O
recrutamento é um processo de procurar empregados (LODI, 1992) e é responsável
por encontrar empregados que tenham o perfil desejado da organização e do cargo.
No que diz respeito ao processo de recrutamento nas empresas pesquisadas,
é unânime a utilização de bancos de dados, onde aceitam currículos espontâneos,
ou seja, mesmo que não haja uma vaga em aberto, as pessoas têm a oportunidade
de deixarem seus currículos nas empresas.
“...a gente tem um processo que já que se desenvolve aqui em termos de
banco de dados, a gente só utiliza a divulgação do Brasil esperança, da
secretaria do desenvolvimento. Toda terça e quinta eu fico a disposição para
atender as pessoas que vem pra fazer entrevista e vou guardando no banco
de dados...” (E1)
27
As entrevistadas E2 e E3 possuem parcerias com agências de trabalho e RH
para a captação de currículos, que nas últimas décadas vem acompanhando as
mudanças na área de gestão de pessoas, que resultaram na sua transformação em
staff aos gestores. Está cada vez maior a utilização de consultorias na captação de
currículos que atendam ao perfil exigido pela empresa, facilitando o processo
(FAISSAL et al, 2006). Este procedimento evita gastos de tempo e de dinheiro no
processo de recrutamento e na realização de entrevistas. Também é útil à medida
que mantêm o sigilo e tende a oferecer apenas candidatos qualificados. Porém, no
caso de funções mais específicas, pode ocorrer que os candidatos não sejam os
mais adequados (ARAÚJO; DIAS, 2008).
As empresas relataram diferentes formas na aquisição dos currículos para o
banco de dados:
“...ligamos para algumas agências, que às vezes tem gente para indicar. Ou,
se não, eu vou no meu banco de dados, que tenho alguns currículos...” (E2)
“...fazemos toda a divulgação na mídia, temos parceiros para buscar
candidatos. Tanto a gente faz pra estar divulgando as vagas em aberto, como
para as pessoas da comunidade sabem que podem deixar os currículos aqui
mesmo. Deixam na frente no caixa ou no SAC, serviço de atendimento ao
cliente, ou manda direto pro RH na regional...” (E3)
A empresa E4, além dos meios de recrutamento já mencionados, disponibiliza
um espaço em seu site, para o envio de currículos espontâneos, sendo arquivados
no banco de dados da empresa. Segundo Pontes (2004) a internet substituiu o envio
de currículos pelo correio. Todas as empresas pesquisadas oferecem o recurso de
captação de currículos espontâneos. A utilização de parceiros também aparece
como um recurso na falta de candidatos com o perfil adequado nos bancos de dados
pessoais, que aparecem em todas as entrevistas como meio de recrutamento.
Pode-se constatar que as empresas onde atuam E1 e E2 adotam a política de
recrutamento interno, ou seja, buscam candidatos dentro da própria organização
para participarem do processo seletivo. Segundo Faissal et al (2006) criam
oportunidades de crescimento e valorizam seus colaboradores. Para Chiavenato,
1999 o primeiro passo na procura de pessoal é o recrutamento dentro da empresa,
28
que não deve ser confundido como recrutamento através dos funcionários. Em
resumo, recrutamento interno é um processamento (ou transformação) de recursos
humanos. O autor ainda afirma que esta política, se adotada efetivamente, oferece
diversas vantagens, pois é a fonte mais próxima e rápida, oferecendo custos
menores para o recrutamento, sendo que já se conhece o desempenho anterior do
funcionário, resultando numa maior segurança e validade.
“...então, isso nos facilita, porque depois todo o restante dos outros cargos
será ocupado por eles, em recrutamento interno...” (E1)
“Acho que todo os fatores exigem certa liderança. Até porque aqui, a empresa
familiar, preza muito essa questão de crescimento nos cargos...” (E2)
As empresas utilizam os meios de recrutamento propostos na literatura, e
constata-se que cada psicóloga entrevistada utiliza fontes de recrutamento que
atendam às necessidades das empresas, atraindo profissionais que apresentem o
perfil das vagas. Foi possível perceber algumas diferenças no que se refere à
empresa de transportes (E4), por recrutarem mão-de-obra que exige uma
qualificação específica, utilizam fontes mais sofisticadas como o meio eletrônico. Já
na empresa que trabalha E1, onde não é exigida experiência do novo funcionário,
são utilizadas fontes de recrutamento de menor custo, como rádio e instituições
públicas. A utilização de agências de Recursos Humanos, que é uma fonte que gera
um determinado custo às organizações, foi citada pelas entrevistadas E2 e E3.
2.2 Processo de Seleção e Técnicas
Enquanto o recrutamento de pessoas é uma atividade de atração de
candidatos, divulgação e de comunicação de vagas e, portanto, é uma atividade
tipicamente positiva e convidativa; a seleção é, ao contrário, uma atividade de
escolha de pessoas, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva e abstrativa.
Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo; o objetivo da
29
seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do
cargo e da organização (CHIAVENATO, 1999).
Benucci (2003) afirma que a maioria dos currículos que chegam às empresas
não expressam detalhadamente a vida profissional, acadêmica e social do
candidato, tornando-se necessário fazer uma co-relação entre os dados
apresentados no currículo com a comunicação verbal e não-verbal do entrevistado.
Dessa forma, não é apenas a entrevista que conta para o preenchimento de uma
vaga: as dinâmicas de grupo, os testes psicológicos, entre outros, são instrumentos
importantes para procurar um índice de acerto na contratação do candidato em
relação às expectativas e necessidades do contratante.
A seleção funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas
algumas pessoas possam se integrar na organização, aquelas que apresentam
características desejadas pela mesma. A melhor maneira de conceituar seleção é
representa- lá como uma comparação entre duas variáveis: de um lado, os
requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das características dos
candidatos que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela
descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação
das técnicas de seleção. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a
aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas
prestar um serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar ao
cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre responsabilidade
de linha (de cada chefe ou gerente) ou função de staff (prestação de serviço do
órgão especializado) (CHIAVENATO, 1999).
Nas empresas pesquisadas as entrevistadas realizam apenas a seleção para
os cargos operacionais. Utilizam técnicas semelhantes, com alguns aspectos
diferenciados relevantes.
A entrevista como etapa inicial, foi apontada pelas entrevistadas E1 e E2 é
considerada um dos instrumentos de seleção mais utilizados para fundamentar as
decisões relativas à contratação do novo empregado, tendo como objetivo avaliar o
domínio das competências relacionadas ao perfil profissional (FAISSAL et al, 2006).
Após a entrevista inicial com a psicóloga, ocorre uma segunda entrevista, no
caso, a técnica, com o líder ou coordenador da área que está solicitando o
candidato, conforme aponta Faissal et al (2006) visando aprofundar informações
sobre o conhecimento técnico, a experiência profissional e habilidades técnicas do
30
candidato. A entrevistada E2 relatou que o candidato ainda faz uma visita ao
ambiente de trabalho, para se familiarizar com o mesmo.
“...depois que passa pela entrevista por mim, se ele tem o perfil que a gente
precisa, é encaminhado para o coordenador ou líder da área que esta
precisando. Ele também passa por uma entrevista lá...” (E1)
“No primeiro momento, faz uma entrevista para analisar o perfil da pessoa.
Analisa a carteira, tempo de casa, onde já trabalhou e onde mora. Depois de
aprovado ele já passa pela chefia. A chefia também analisa, mostra também,
o local de trabalho, como que é ali dentro, no que ele vai trabalhar, também
pra ver se ele vai se adaptar ao local. Ele é levado até o local de trabalho, daí
ele olha o pessoal trabalhando...” (E2)
E3 aponta que num primeiro momento é realizada a triagem curricular, que
geralmente é o primeiro passo, funciona como um filtro, a partir das informações
fornecidas no currículo será possível selecionar os candidatos que possuem as
qualificações adequadas ao perfil da posição para a qual se está solicitando
(FAISSAL et al, 2006). Logo após, são realizadas duas provas específicas, de cunho
avaliativo e eliminatório juntamente com um questionário de perguntas pessoais,
para análise do perfil:
“...é feito uma triagem curricular com todos os quesitos e ai começa o
processo de prova. Existem duas provas, uma de português outra de
matemática e um questionário de perguntas pessoais, para analisar um
pouquinho do perfil. Corrigida as provas e passando pelo escore médio,i se
chama esse candidato para fazer a entrevista (E3).
Como terceira etapa, a psicóloga realiza a entrevista comportamental, que é
estruturada para investigar o comportamento passado do candidato, numa situação
similar da competência a ser investigada. Assim, permitirá ao entrevistador coletar
dados sobre habilidades críticas que assegurarão que a pessoa possua o atributo ou
competência necessária para o cargo (RABAGLIO, 2001). Logo após a entrevista
comportamental, o candidato estando apto para assumir o cargo, é encaminhado
para uma entrevista com a chefia.
31
“É feita uma entrevista comportamental em cima das competências e as
funções que estamos buscando pois os cargos são operacionais. Repositor,
operador de caixa, açougueiro, prevenção, que é a maioria dos cargos que
temos. Estando apto para o RH, encaminhamos esse mesmo funcionário para
fazer uma entrevista com a liderança da loja, a liderança da loja dando “OK”,
ele retorna pra contratação...” (E3)
Já E4 comenta, no que se refere ao motorista, quem analisa as carteiras de
trabalho e encaminha o candidato para a psicóloga é o Diretor administrativo da
empresa. Se a carteira estiver dentro dos requisitos necessários para o cargo, o
candidato é encaminhado para o SPO (Serviço de Psicologia Organizacional), que é
onde se inicia o processo avaliativo.
“...do motorista, quem avalia a carteira é a Direção da empresa, o candidato
traz a carteira profissional, daí o Diretor do administrativo avalia, se estiver
tudo “OK” , ele passa para o meu setor, que é o SPO (serviço de psicologia
organizacional)...” (E4)
Para o cargo de cobradores, o processo é iniciado da pela a psicóloga, que
avalia as carteiras de trabalho e os currículos e continua o processo com os
selecionados.
“...para cobrador a única coisa que diferencia, é que, não é o diretor
administrativo que avalia as carteiras. É direto no meu setor, tudo começa
aqui, eles trazem o currículo e eu analiso a carteira...” (E4)
É importante ressaltar que as entrevistadas E1, E2 e E4 utilizam como
recurso para a seleção as dinâmicas de grupo, que para Faissal et al (2006) são
atividades desenvolvidas tais como: vivências, jogos simulações, testes situacionais,
simulações, estudos de caso ou debates. Atuam como estímulo para deflagrar a
interação entre os participantes e promover a observação direta do comportamento
dos candidatos diante da dinâmica em funcionamento, pois são indicadas para
avaliar habilidades interpessoais e atitudes.
Estas psicólogas também utilizam os testes psicológicos para a seleção de
funcionários, principalmente de motoristas. O teste psicológico é uma das técnicas
32
utilizadas, principalmente para o cargo de motorista. Cansian (2009), destaca que as
aplicações de testes auxiliam o selecionador a traçar um perfil mais preciso do
candidato. Os mesmos fornecem aos selecionadores informações dificilmente
detectadas em uma entrevista individual ou em uma dinâmica de grupo, sendo
instrumentos importantes e necessários nos processos seletivos. Pereira, Primi e
Cobêro (2003) afirmam, que os testes psicológicos são instrumentos de medida
cientificamente desenvolvidos a partir de um longo investimento que se caracteriza
por sua rigidez metodológica e ampla fundamentação teórica. Servem para os
selecionadores coletarem informações que dificilmente poderiam ser obtidas de
outra forma. O conjunto de informações colhidas indica se o profissional atinge o
perfil necessário à empresa, se possui potencial ou não para desempenhar as
atividades propostas (CASIAN, 2009).
Os relatos de E1, E2 e E4 apontam o processo de seleção dos candidatos.
“...dependendo do cargo também a gente utiliza dinâmicas. E depois de
passar por todo esse processo, se todas as pessoas envolvidas aprovarem, a
pessoa entra senão, não, mesmo sendo indicada e mesmo sendo indicada da
diretoria...” (E1)
“...caso a chefia também aprove, eu aplico os testes. Se tiver mais pessoas
aplico as dinâmicas de grupo, para selecionar o melhor candidato. Então, ele
passa por exame psicológico (...) E, também, a entrevista que é a parte mais
essencial. Mas também pela gerência, não só pela chefia. Que a própria
gerência também participa desse processo...” (E2)
“...ele passa por pelo SPO, dou o andamento para fazer os testes. Eles
preenchem uma ficha de solicitação de emprego, depois, é feito uma
dinâmica de grupo junto com o fiscal da empresa. O objetivo da empresa de
trazer o fiscal, é que, aqui eu só passo com eles o período do recrutamento,
depois quem vai conviver no dia-a-dia é o fiscal. Como não dá para trazer
todos os fiscais, trazemos o chefe, o coordenador da fiscalização, que depois
vai delegar aos fiscais o perfil do candidato que esta entrando na empresa.
Até pra ter um acompanhamento...” (E4)
33
Ainda a psicóloga E4, realiza uma visita domiciliar na casa do candidato a
vaga de motorista, para informar sobre os benefícios que a empresa oferece, a
carga horária estipulada e o salário. Também, questionar a família, o cônjuge em
especial, se está de acordo com as características do cargo, principalmente no que
se refere ao horário de trabalho. É importante ressaltar que os fiscais responsáveis
pelo setor, ou coordenadores das áreas requisitantes, participam do processo de
seleção. Há um período de 30 dias de experiência do pré-selecionado que mesmo
não havendo a contratação, é feita uma devolutiva e uma espécie de pesquisa de
satisfação com o funcionário, investigando os pontos positivos e negativos da
empresa.
“...é feita uma visita na residência do candidato, para ter contado com a
família, falar sobre a empresa, falar sobre as normas, os benefícios que a
empresa oferece. Pois, a cultura da empresa familiar, esta bem dentro da
cultura deles a questão família de aconchegar. Para eles é primordial, que a
esposa saiba quanto o marido vai receber da empresa, a quantidade de hora
extra que ele vai fazer, quanto tempo ele vai ficar na empresa, os benefícios
que eles recebem. Tivemos experiências de que quando não era feito dessa
maneira, tinham esposas que não sabiam dos benefícios desta empresa e
isso é ruim...” (E4)
Constatou-se nas falas de E1, E2 e E4, que para o cargo de motorista são
realizados os testes práticos ou situacionais, que são atividades estruturadas onde
colocam o candidato diante de uma situação típica do seu dia-a-dia de trabalho,
visando analisar sua capacidade de percepção, de análise de solução de um
problema concreto (FAISSAL et al, 2006).
“...no caso do motorista tem mais coisas, ele tem mais alguns testes como o
de volante...” (E1)
“...se é motorista ele passa por teste de motorista. Tem uma parte também do
caminhão...” (E2)
“...também são feitos alguns testes com eles, como testes de volante...” (E4)
34
As empresas investigadas apresentam peculiaridades nas estratégias de
seleção de candidatos, desde as entrevistas até a visita domiciliar. Entretanto, fica
evidente nas referidas empresas, que as tomadas de decisões para a contratação
do novo funcionário, são exclusivamente autorizadas pelos Diretores ou Gerentes.
Também, é válido atentar ao fato de que as entrevistadas ocupam posições
hierárquicas subordinadas às gerências médias, restringindo-se em realizar o
recrutamento e seleção para os cargos operacionais. Cabe apontar que os cargos
administrativos e gerenciais são ocupados por membros da família.
Categoria 3 – Perfil do novo funcionário
Esta categoria aborda quais requisitos as psicólogas adotam para a
contratação dos novos funcionários. A entrevistada E1 comenta que não é exigida
experiência, ou seja, conhecimento e habilidade em técnicas ou funções específicas
(Rabaglio, 2001)
“Não exigimos experiência, não precisa ter escolaridade, não tem
necessidade. Mas não boicotamos quem é bom e que tem inclusive
faculdade, até temos pessoas assim trabalhando no operacional...” (E1)
Para a E4 o perfil do novo funcionário se relaciona diretamente com a
experiência de trabalho, ou seja, competências técnicas para motorista. Para o
cargo de cobrador, além da experiência é exigida escolaridade. As competências
técnicas se relacionam com a quantidade de informação que o candidato consegue
amealhar em sua carreira. Estas competências podem vir de duas formas distintas
como a acadêmica, com cursos profissionais ou profissionalizantes ou, com as não
acadêmicas que podem ter sido adquiridas de outras maneiras, como a própria
experiência no ramo (PIERRY, 2006).
“Para motorista é necessário ter acima de 26 anos de idade, ter uma
experiência na carteira de pelo menos 3 anos. Residir em Itajaí, navegantes
ou balneário, depois disso fica ruim a questão de locomoção. Esse seria o
35
perfil exigido. Para motorista, na verdade, nem exigimos escolaridade, até
porque se for exigir escolaridade para motorista, não acha, aqui o forte
mesmo é a experiência.(...) Para cobrador, se exige o segundo grau, carteira
de habilitação e ter uma experiência na carteira de atendimento ao publico,
pelo menos um ano. Que tenha uma carteira normal, não aquela carteira com
pouca permanência em empregos. Que seja uma carteira apresentável...”
(E4)
A entrevistada E3 se restringe a uma competência técnica específica como
primeiro passo na contratação do novo funcionário:
“O que não foge é assim, os 18 anos, segundo grau completo...” (E3)
As entrevistadas E2 e E3 avaliam algumas competências comportamentais ou
individuais, que estão diretamente ligadas à forma de interagir da pessoa fazendo
parte da sua postura diante dos negócios e de seu comportamento. Além disso,
compreende as habilidades individuais e características pessoais, como
complemento ao exercício da função e envolve fatores comportamentais (SILVA,
2005).
“...analisamos muito a pessoa que tenha bastante iniciativa. Então, uma
pessoa que tenha facilidade de relacionamento, fácil de se relacionar com as
pessoas. Tem que ter bastante atitude, tem que ter liderança (...). Ter uma
boa conduta, uma boa colocação, uma postura, um amadurecimento. A
pessoa tem que se comunicar bem. Saber trabalhar em equipe. Não ser uma
pessoa individualista. Até porque aqui trabalhamos tudo em equipe, nada
sozinho. Esses são os pontos gerais. Claro que dependendo da vaga tem
mais alguns pontos que a gente olha, mas, esse seriam os pontos essenciais
pra o preenchimento da vaga...” (E2)
“...depende muito da função. A gente requer pessoas pró ativas, pessoas
dinâmicas, porque a área de varejo é muito dinâmica. Pessoas
comprometidas (...). Pessoas que tenham uma postura comportamental, uma
postura ética. Tem que ter uma estabilidade prévia nos empregos anteriores.
Às vezes lançamos mão do primeiro emprego para as funções mais simples .
Mas sempre dentro da área comportamental...” (E3).
36
E3 se preocupa em encaminhar o novo funcionário de acordo com o perfil que
atenda às características do gestor, buscando garantir a satisfação do mesmo.
Relacionando às necessidades explícitas e implícitas do setor requisitante, Faissal et
al (2006) afirma que a relação de parceria e detalhamento da demanda do gestor,
facilita a seleção de um funcionário com o perfil necessário para preencher o cargo
do setor requisitante.
“...o restante vai principalmente conforme o perfil do encarregado, se o
encarregado tem um perfil X, a gente já conhece. Tanto do gerente como o do
encarregado, já encaminhamos os candidatos conforme o perfil da loja. Lojas
mais nervosas, lojas menos nervosas. E do perfil do próprio encarregado,
você já sabe como ele trabalha e administra...” (E3)
A falta de cientificidade e utilização do senso comum podem ser visualizados
quando a entrevistada E1 comenta que é necessário que o novo funcionário tenha:
“...felicidade, bom humor, dinamismo, aquele que o olhinho brilhe, pelo menos
eu observo isso...” (E1)
Os perfis dos novos funcionários exigidos pelas empresas pesquisadas estão
engajados dentro das competências técnicas e comportamentais, destacando a fala
de E3, pelo fato de analisar o perfil do candidato de acordo com o perfil do gestor ou
encarregado. A entrevistada E3 também adota o critério de idade mínima para
trabalho de acordo com a CLT e de escolaridade como essenciais na escolha do
novo funcionário. A E4 também utiliza o critério de idade para o cargo de motorista,
não exigindo escolaridade e dando ênfase à experiência profissional.
A falta de cientificidade na identificação do perfil do novo candidato fica em
evidência na atuação de E1. Cabe apontar que esta falta de critérios mais rigorosos
na hora de analisar o perfil pode levar a maiores índices de rotatividade.
37
Categoria 4 – Dificuldades na atuação
As dificuldades apresentadas pelas entrevistadas se estabelecem pela
sazonalidade da região pesquisada, que conseqüentemente gera uma rotatividade
de pessoal, bem como pelos aspectos que envolvem a cultura da empresa familiar.
Nas falas de E2 e E3 fica evidente a dificuldade de atração de mão-de-obra,
pela sazonalidade.
“Então, dentro da empresa familiar, tem algumas dificuldades que
encontramos, não só na empresa familiar, mas como em qualquer outra
empresa dentro do nosso ramo. A cidade, a dificuldade, principalmente de
encontrar pessoas para trabalhar, para preencher as vagas, isso encontramos
bastante. Porque encontra um, daí não fecha, então, a dificuldade de
encontrar pessoa é bastante...” (E2)
“...no recrutamento e seleção acho que a única, na seleção em si, não vejo
problema nenhum, mas no recrutamento pela situação da população mesmo.
Em algum momento ela fica um pouco sazonal por ser praia. Então as
pessoas acabam indo um pouco mais pra área informal, ficando um pouco
escasso a quantidade de candidatos pra abrir um leque maior...” (E3).
O mercado de trabalho, que é constituído pelas ofertas de trabalho ou
emprego oferecidas pelas organizações, está diretamente ligado ao mercado de
Recursos Humanos que é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho.
Constatou-se que para E2, E3 e E4 a oferta é maior do que a procura, ou seja,
existem as ofertas de emprego por parte das organizações e escassez de
candidatos potenciais para preencherem as vagas. Esta falta de qualificação no
mercado de trabalho acarreta para as empresas a necessidade de fazer um
recrutamento mais rigoroso, e na seleção uma flexibilidade maior, ou seja, ser
menos criteriosos para compensar a escassez de candidatos (CHIAVENATO, 1999).
Para E4 a falta de qualificação também gera para a empresa uma significante
alteração no índice de rotatividade, que é expressa por uma relação percentual entre
as admissões e desligamentos com relação ao número de funcionários na
organização no decorrer de determinado período de tempo (CHIAVENATO, 1999).
38
“...hoje a grande dificuldade enfrentada é a questão do índice de rotatividade,
essa é a dificuldade. Faz toda uma trajetória, de fazer um processo de
recrutamento seguro, fazer dinâmica, procurando explorar o máximo nas
entrevistas. Mas estamos lidando com ser humano e o ser humano é uma
caixinha de surpresa. É incrível como passa o período de experiência e
acompanhamento, depois dos 3 meses eles acabam surpreendendo. Acham
que passou o período de experiência e estão garantidos. Isso, na verdade,
para mim é uma frustração, porque o sucesso deles é o meu sucesso, então
se não deu certo, de certa forma, nós enquanto psicólogos nos frustramos...”
(E4)
“...o índice de rotatividade esta grande. O mercado hoje não oferece
candidatos, é um absurdo a dificuldade. Eu entro em contato com outras
empresas e todos têm a mesma dificuldade que eu encontro para arrumar
pessoas para trabalhar, tem uma vaga, mas não tem pessoal pra trabalhar.
Fazendo um comparativo de hoje e de quando eu me formei, quando comecei
a recrutar, escolhia candidatos por mínimos detalhes, porque a oferta era
grande. Hoje de certa forma tem que se fechar os olhos pra certas coisas.
Para não perder o candidato. Para tentar tratar dentro da empresa, por que
não tem candidatos...” (E4)
As entrevistas E1 e E2 apontaram algumas características da empresa
familiar que dificultam a atuação das psicólogas no processo de recrutamento e
seleção de pessoal. Bernhoeft (1989) cita alguns pontos que caracterizam a
empresa familiar tais como laços afetivos extremamente fortes influenciando os
comportamentos, relacionamentos e decisões da organização e dificuldades na
separação entre o que é emocional e racional, tendendo mais pelo emocional. Estes
fatos são evidenciados na fala da entrevistada E1.
“O que chega a ser uma dificuldade, são as exceções que às vezes é pedido.
Seria a interferência, não que haja boicote (...) a autonomia que eu tenho no
recrutamento é completa. A empresa familiar é muito compreensiva. Ela
perdoa muito fácil certas coisas, ela revê muito as coisas, as regras, pois são
mais exceções do que regras na verdade. Um entrave por exemplo da
interferência da direção que chega a ser talvez algo que tenha pra dizer é a
39
vontade que eles têm de por ex- funcionário. Eu tenho dificuldade em explicar
que a regra não é contra o funcionário, não é por causa do funcionário,
embora se a empresa deixou de ser boa pra ele em algum momento, não tem
porque ele querer voltar. Vira e mexe eu tenho que explicar novamente para o
conselho. Ainda bem que tudo aqui é feito mediante a minha autorização...”
(E1)
A interferência da Direção fica claro no relato E1, mas não de forma
autoritária, e sim em forma de exceções que são propostas à psicóloga, a qual
possui autonomia total nas tomadas de decisões que se referem à contratação do
novo funcionário.
A entrevistada E2 comenta que a indicação da Direção é imposta como
decisão final, sendo apenas solicitado que a pessoa indicada seja contratada, sem a
avaliação da psicóloga, pois já estão com a vaga garantida:
“...uma coisa na empresa familiar é que nós temos muitas pessoas que
passam por todo o processo, e não passam pela psicóloga. A pessoa é
diretamente indicada pela Diretoria da empresa, eles vêm e falam assim, “Eu
quero que coloque ESSA pessoa”. Então, você não vai mexer com o dono,
ele é quem manda. Então, o funcionário entra e não passa por nós. Sentimos-
nos um pouco desvalorizados nesse sentido. Essa quebra de regras, às
vezes não é por mal, mas às vezes é porque já vem assim do padrão. Então,
não pode, mas é amigo do dono. Na empresa familiar acontece muito dessas
coisas. E no mais é assim, para chamar a atenção, alguns pra mandar
embora. Porque é amigo, é conhecido algo nesse sentido, também, encontro
certa dificuldade na parte de seleção ou no julgamento do que falar...” (E2)
Para Amaral (2004), Bernhoeft (1989) e Lodi(1998), nas empresas familiares
o recrutamento ou a seleção de pessoas quase sempre encontra-se atrelada ao
controle efetivo do dono, e por vezes, dos seus familiares através da indicação de
pessoas para ocuparem “cargos-chave”, tendo em vista o favoritismo e não a
competência profissional, permitindo empregar profissionais sem as qualificações
necessárias para o adequado exercício das funções que irão desempenhar.
As psicólogas E3 e E4 não mencionaram dificuldades no que se refere à
cultura da empresa familiar, mas o fato de selecionarem apenas funcionários para
40
ocuparem cargos operacionais, já pode ser considerado como uma limitação da
atuação. Lodi (1998) afirma que em função de conflitos de interesses entre família e
empresa, a utilização de critérios, como familiaridade, para contratação e promoções
em cargos-chave é uma realidade dentro das empresas familiares, afirmação essa,
que se relaciona com o cotidiano das empresas pesquisadas.
Categoria 5 – Contribuições da atuação
Esta categoria explora a importância do trabalho do psicólogo organizacional
e do trabalho, bem como, as contribuições que os mesmos oferecem para a
empresa.
Segundo Bleger (1984), quando uma instituição solicita o assessoramento de
um psicólogo, enquanto psicólogo organizacional, é de fato por que a empresa já
atingiu certo grau de maturidade de seus problemas e de sua situação conflituosa. A
atuação do psicólogo dentro da empresa deve conduzir os Dirigentes a tomarem
maior consciência de sua necessidade dentro da mesma.
E1 assumiu papel de agente de mudança dentro da empresa, sistematizando
o processo seletivo e enfatizando a contratação por outros critérios, que não
confiança ou indicação, como requisito principal para a seleção de pessoal.
“Eu penso que todo o processo como está hoje foi uma contribuição minha,
porque, quando eu entrei não existiam todas essas determinações. Não
existia um dia fixo para atendimento, e dependendo apenas da vaga, a
pessoa era atendida. Não existia treinamento da portaria para atendimento
dos colaboradores, não existia horário determinado pra atendimento deles,
não existia limitação pessoas. Então, as pessoas ficavam todas lá fora e não
conseguiam ser atendidas. Não existia nenhuma dessas regras que eu estou
colocando. Então, quer dizer, o líder do local que estava precisando do
colaborador não tinha envolvimento no processo de seleção e existia muita
interferência da direção em relação a quem contratar e a quem não contratar.
Não existia uma autonomia verdadeira no RH em relação a contratação, tudo
isso foi uma conquista desse tempo que eu estou aqui...” (E1)
41
“...nós uma regra de não contratação de parentes diretos dentro da empresa,
que foi implantado inclusive, depois que eu entrei. Junto com a regra de não
contratar ex-funcionários. Conseguiu-se proibir a não contratação de parentes
pelos problemas que sabemos que tem, e foi acatada por eles, que respeitam
muito o processo de recrutamento e seleção...” (E1)
A E2 e E3 pontuaram que suas atuações nas organizações vêm contribuindo
para menores índices de rotatividade. A saída do trabalhador gera uma manutenção
que pode ser mensurada nos gastos que a mesma proporciona como: despesas do
órgão de registro, documentação relativas ao processamento do desligamento do
empregado; custo das entrevistas dos desligamentos; custos das indenizações pelo
tempo anterior à opção pelo FGTS; custo da antecipação de pagamentos
relacionados com férias proporcionais, 13º salário proporcional, aviso prévio, entre
outros. Também, há fatores secundários que se refletem na produção como a perda
de produção causada pela vaga deixada pelo empregado desligado; a produção
inferior ao período de ambientação e a insegurança inicial do novo empregado.
Reflexos na atitude do pessoal como imagem, atitudes e predisposições que o
empregado desligado transmite aos colegas; influência moral; influência sobre a
atitude de clientes e fornecedores, são os que mais afetam a organização
(CHIAVENATTO, 1999). Para E2 e E3 o seu trabalho contribui nesses fatores
citados, auxiliando de maneira positiva a empresa.
“Nesses 4 anos e meio que estou na empresa. Estou tentando diminuir a
rotatividade da empresa, nosso, turnover. Selecionando melhor a pessoa,
com uma boa entrevista, analisando bem o perfil, vendo se a pessoa vai se
adaptar, as normas da empresa e algumas regras. (E2)
“...o recrutamento e seleção é um dos subsistemas de toda gestão de RH e
de qualquer gestão de empresa. Um processo de seleção bem feito acarreta
em ônus menores, porque é caro contratar, assim como, é caro demitir. O
stress de estar formando uma equipe, de treinar e derrepente essa pessoa
não se adapta, porque não foi bem recrutado e selecionado. Situação do
desgaste da equipe que esta aceitando essa pessoa e depois não dar certo...”
(E3)
42
A atuação do psicólogo não se restringe mais as atividades tradicionais, voltadas
exclusivamente para atividades técnicas especializadas como atuação em
recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho, entre outras. Em
face aos relatos é possível perceber que, atualmente, as empresas precisam de um
psicólogo que seja competente para fazer uma leitura da realidade organizacional,
da multideterminação dos comportamentos dos funcionários, dos fatores que mais
estão afetando a motivação dos mesmos, dos conflitos, das relações interpessoais,
das relações trabalhistas, do comprometimento das pessoas e de seu grau de
resistência às mudanças. Sempre atento às perspectivas teóricas que embasam sua
prática, consciente do papel político que assume dentro da empresa (GAGNO;
VENTURI, 1997). O que também pode ser visto no relato da E3.
“...eu acho que o processo de recrutamento e seleção bem feitos, amarra
todos os outros subsistemas que vem depois. Se esse profissional vem se
desenvolver na casa ou não. Se esse profissional fica com a gente ou não.
Esse profissional ter assim, utilizar bem a mão de obra dele a partir das
competências ótimas mas se ele for selecionado pra uma função que ele não
tenha o perfil. Ele acaba não sendo bem usado, se desmotivando, se
perdendo. Então tudo começa num amarrado de subsistemas de todos, o
R&S é o primeiro. E sendo feito com muita propriedade com muita
responsabilidade muito dentro da realidade da empresa...” (E3)
Bastos, 1992 e Zanelli, 1994 apontam esse aprimoramento do papel do
psicólogo organizacional e do trabalho como uma tendência emergente na área. A
necessidade de romper o nível técnico de atuação e buscar uma visão ampliada da
prática, pois, a permanência do nível técnico, em qualquer situação, dificulta ao
psicólogo perceber possibilidades de inserção, de estar integrado no nível do
planejamento estratégico e o faz mantenedor ao invés de agente de mudanças
(ZANELLI,1994).
A seleção de pessoal como processo inicial para a permanência do
funcionário na empresa é um fator predominante nas demais ações de Recursos
Humanos, amarrando todos os outros subsistemas existentes dentro da empresa.
Ficando claro na fala de E4 a utilização de atividades relacionadas à
responsabilidade social e visita domiciliar como critério de seleção, visando a melhor
relação do empregado e da família com a empresa. Em face ao relato da E4, fica
43
evidente a responsabilidade social da empresa diante dos funcionários, no qual as
empresas são responsáveis pelas suas operações incluindo os aspectos diretos,
assim como os externos que atingem diretamente a terceiros, que envolve toda a
cadeia produtiva (BORGER, 2001)
“...esse é o processo de admissão, depois do processo de admissão, aqui o
período de experiência é 3 meses. Daí nós fazemos um acompanhamento
nesses três meses, chega vamos supor, uns 3 dias antes de 30 dias que é o
primeiro contrato o candidato, ele é encaminhado aqui pro meu setor, eu
converso com ele para fazer toda uma analise de como ele foi recebido na
empresa, se ele ta gostando, quem treinou ele, como foi esse treinamento,
qual a receptividade que ele teve por parte da fiscalização, se ele tem alguma
critica, o que ele esta achando da carga horária. Se a família também esta
gostando do emprego. Porque, o intuito da empresa não é criar desavença
com família nenhuma. E, além disso, eu tenho também todo um
acompanhamento com todos os fiscais. Inclusive com o coordenador
também, eles fazem um relatório pra mim desse funcionário, nos 30 dias e
depois quando esta fechando os 3 meses. Eu também faço a mesma coisa.
Repito o procedimento, eles trazem toda a avaliação dos fiscais do
coordenador e eu converso novamente com esse candidato pra ver se
realmente quer dar continuidade. Isso, no caso, quando a gente já sabe que o
funcionário vai ser efetivado. Aqueles que não serão contratados, mesmo
assim, vem para falar no que a empresa deixou a desejar...” (E4)
Bleger (1984) afirma que o objetivo do psicólogo dentro da instituição é
conseguir a melhor organização e as condições que tendem a promover saúde e
bem-estar dos funcionários. O autor ainda menciona que o psicólogo organizacional
e do trabalho dentro da empresa assume um papel de agente de mudança e um
catalisador ou depositário de conflitos. Que pode ser observada quando a E4
realiza a entrevista de desligamento que objetiva verificar aspectos como, motivo do
desligamento, opinião do empregado sobre a empresa, sobre o cargo que ocupava,
sobre os benefícios sociais concedidos pela organização, sobre o relacionamento
humano existente em sua seção, etc. Ouvir a opinião do empregado permite
identificar os problemas existentes e elaborar possíveis soluções ou melhorias nas
44
políticas desenvolvidas pela organização, incluindo o processo de Recrutamento e
Seleção de Pessoal (CHIAVENATO, 1999).
45
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa teve como objetivo investigar a atuação do psicólogo
organizacional nas práticas de recrutamento e seleção de pessoal em empresas
familiares localizadas no município de Itajaí/SC. Com base no referencial teórico
pesquisado, pode-se perceber que o processo de recrutamento e seleção deve ser
executado com cuidado pelos psicólogos responsáveis, pois, as conseqüências de
um processo errado são grandes, tais como: diminuição da produtividade,
absenteísmo, insatisfação por parte dos funcionários, rotatividade. Isso tudo implica
em custos para as empresas.
Ao levantar as principais características da gestão familiar, não foi possível
constatar especificamente se as empresas se enquadram na vertente propriedade
proposta na literatura, pois os dados não foram suficientes para abordar esta
questão. Já, quanto ao nível de gestão e sucessão foi possível analisar . A partir dos
resultados obtidos, no que se refere ao processo de recrutamento, as entrevistadas
o realizam de forma sistemática, utilizando recursos como: mídia, bancos de dados e
auxílio de agências especializadas. As psicólogas E 2 e E3 utilizam o recrutamento
interno como meio de preenchimento de vaga em aberto, criando oportunidades de
crescimento dentro da empresa, valorizando seus funcionários e reduzindo custos.
Em relação à seleção, este processo é realizado em etapas. Na maioria das
empresas é iniciado por uma entrevista com a psicóloga, realização de testes
situacionais e teóricos ou psicológicos e aplicação de dinâmicas de grupos.
Importante ressaltar que na empresa de transportes, para o cargo de motorista o
Diretor avalia inicialmente a carteira de trabalho dos candidatos. Sendo aprovado
por ele, o candidato é encaminhado à psicóloga para realizar todas as demais
etapas do processo de seleção. Nesta empresa, a entrevista domiciliar realizada
pela psicóloga também faz parte do processo seletivo para o cargo de motorista.
Quanto ao perfil determinado para o novo funcionário, concluiu-se que as
características comportamentais ficam em evidência. É importante ressaltar que a
experiência não é exigida em todas as empresas, somente é quando o cargo tem
como função uma responsabilidade maior como o de motorista, cuja profissão
46
envolve terceiros, a saúde pública em si, ou seja, passageiros, pedestres e outros
motoristas.
Ao ser investigada as principais dificuldades na atuação do psicólogo em
recrutamento e seleção de pessoal, a sazonalidade da região foi apontada como
uma dificuldade, pois interfere diretamente no índice de rotatividade de pessoal das
empresas devido à falta de responsabilidade e comprometimento com o trabalho,
uma vez que os candidatos buscam empregos temporários. Por serem empresas
familiares, a cultura organizacional foi apontada pelas psicólogas E1 e E2, como
uma dificuldade para o processo seletivo. Sendo que, nestas duas empresas, a
Direção interfere na contratação dos funcionários. Na empresa onde atua E1, o
candidato é indicado ao cargo, mas a psicóloga possui a autonomia para não
contratá-lo. Diferente do relato de E2, esta não possui autonomia para não contratar
as pessoas indicadas pela Direção, havendo uma obrigatoriedade na aceitação
desta indicação.
Nenhuma das entrevistadas aponta o fato de apenas recrutar e selecionar
candidatos para os cargos operacionais das empresas, como sendo uma dificuldade
na atuação. No entanto, percebe-se uma certa limitação no seu fazer, pois não
comentaram realizar a contratação para os cargos-chaves. Supõe-se que estes
cargos sejam ocupados por familiares e/ou conhecidos indicados pela Direção, pois
de acordo com o referencial teórico estudado, este aspecto é bastante comum em
empresas familiares.
Em relação às contribuições da atuação do psicólogo no processo de
recrutamento e seleção de pessoal, as entrevistas relataram diversas contribuições
como: diminuição do índice de rotatividade; sistematização do processo de
recrutamento e seleção; não contratação de ex-funcionários e parentes; maior
interação da empresa com o funcionário. E no decorrer das entrevistas foram
apontadas algumas contribuições em outras atividades como programas para
motivação dos funcionários através de distribuição de cestas básicas, programa de
produtividade, integração entre equipes e avaliação do clima organizacional por
meio da entrevista de desligamento e acompanhamento do período de experiência.
É importante salientar algumas limitações da pesquisa como a dificuldade em
encontrar psicólogas que fizessem parte do quadro efetivo de empresas familiares.
Este fato restringiu o tamanho da amostra desta pesquisa. Uma segunda dificuldade
foi a falta de experiência da pesquisadora na realização de entrevistas. Isto
47
prejudicou um pouco a coleta dos dados, sendo que alguns dados ficaram
incompletos. Assim, a pesquisadora enviou, por e-mail, alguns questionamentos às
psicólogas, para complementar os dados faltantes. No entanto, a maioria das
entrevistadas não respondeu. Outro fator relevante foi a falta de bibliografia sobre os
temas que englobassem empresa familiar e o processo de recrutamento e seleção
de pessoal. Também, encontrou-se pouca literatura atualizada, que discutisse as
características das empresas familiares, que pudessem substituir, em qualidade, os
clássicos que abordam o referido tema.
A partir da realização desta pesquisa, sugere-se novos estudos sobre o tema,
principalmente abordando outros subsistemas de Recursos Humanos em empresas
familiares. Também, sugere-se estudos sobre recrutamento e seleção de pessoal,
que aprofunde os temas abordados nesta pesquisa, principalmente sobre a seleção
para cargos administrativos. Outro estudo indicado poderia abarcar as limitações da
atuação do psicólogo organizacional e do trabalho em diversas atividades.
48
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Psicólogo, 1994.
53
7 APÊNDICE
Apêndice 1 - MODELO - CARTAS DE AUTORIZAÇÃO
CARTA DE AUTORIZAÇÃO
DATA.
Prezado Sra.
Responsável pela empresa ou pelo RH
Venho por meio desta, solicitar seu consentimento para a realização da pesquisa de
TCC intitulada “O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM EMPRESAS
FAMILIARES: limitações e contribuições da psicologia organizacional e do trabalho”,
junto ao psicólogo desta organização.
Cabe ressaltar que a referida pesquisa está sob a supervisão da professora Rosana
Marques da Silva.
Sem mais para o momento,
Atenciosamente,
Lívia Possamai Gonçalves
_____________________ _______________________
Psicólogo da Instituição Gerente de Recursos Humanos
Responsável pela instituição
54
Apêndice 2 - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Você está convidado (a) para participar, como voluntário, em uma pesquisa,
que será realizada por uma acadêmica do curso de Psicologia, da UNIVALI. Após
ser esclarecido (a) sobre as informações a seguir, no caso de aceitar fazer parte do
estudo, assine ao final deste documento, que apresenta-se em duas vias. Uma delas
é sua e a outra é do pesquisador responsável. Em caso de recusa você não será
penalizado (a) de forma alguma.
INFORMAÇÕES SOBRE A PESQUISA:
Título do Projeto: O processo de Recrutamento e Seleção em Empresas Familiares:
um estudo com psicólogos organizacionais atuantes no município de Itajaí/SC
Pesquisadora Responsável: Rosana Marques da Silva
Telefone para contato: (47) 3341-7688
Pesquisadora Participante: Lívia Possamai Gonçalves
Telefone para contato: (47) 9949 20 88
A pesquisa intitulada “O processo de Recrutamento e Seleção em
Empresas Familiares: um estudo com psicólogos organizacionais atuantes no
município de Itajaí/SC” tem como objetivo geral investigar a atuação do psicólogo
organizacional nas práticas de recrutamento e seleção de pessoal em empresas
familiares localizadas no município Itajaí/SC. Para isso, foram elaborados objetivos
específicos, que são: descrever o processo e as técnicas utilizadas no recrutamento
e seleção de pessoal; identificar o perfil do novo funcionário exigido para a atuação
nas empresas pesquisadas; analisar as principais dificuldades na atuação do
psicólogo em recrutamento e seleção de pessoal; investigar as contribuições da
atuação do psicólogo no processo de recrutamento e seleção de pessoal para as
empresas.
Nesta pesquisa será utilizado o método qualitativo, uma vez que será
analisado o processo de recrutamento e seleção de pessoal em empresas
familiares. Farão parte da pesquisa, psicólogos que atuam em empresas familiares,
localizadas no município de Itajaí/SC e que façam parte do quadro efetivo da
organização. Para a coleta de dados foi elaborada um roteiro de entrevista semi-
55
estruturada. A realização das entrevistas está prevista para o mês de abril de 2008,
sendo que serão agendados dias e horários com os psicólogos, respeitando sua
disponibilidade. As entrevistas serão gravadas e transcritas na íntegra. Os dados
serão analisados através de análise de conteúdo. Será realizada a devolutiva aos
participantes, sendo que a pesquisadora entregará pessoalmente a monografia final
às psicólogas. Os participantes terão como benefício conhecer as diferentes formas
de atuação do psicólogo em empresas familiares, auxiliando na reflexão e
aperfeiçoamento de sua prática profissional nesta atividade, além do conhecimento
dos resultados obtidos com a pesquisa. Esta pesquisa será utilizada apenas para
fins acadêmicos, sendo que os participantes não serão remunerados. Os
participantes terão direito de desistir a qualquer momento, caso queiram, visto que,
para esta pesquisa será lhes garantido sigilo.
- Nome do Pesquisador: Rosana Marques da Silva
- Assinatura do Pesquisador: __________________________
CONSENTIMENTO DE PARTICIPAÇÃO DO SUJEITO
Eu, ________________________________, RG ___________, CPF ___________,
abaixo assinado, concordo em participar do presente estudo como sujeito. Fui
devidamente informado e esclarecido sobre esta pesquisa, os procedimentos nela
envolvidos, assim como benefícios decorrentes de minha participação. Foi-me
garantido anonimato, sendo que posso retirar meu consentimento a qualquer
momento, sem que isso leve a qualquer penalidade.
Local e data: __________________________
Telefone para contato: ___________________
_________________________
Assinatura
56
Apêndice 3 - ROTEIRO DE ENTREVISTA
Nome:
Idade:
Ano de formação:
Cargo:
Ramo de atividade da organização:
Tempo de atuação na organização:
Tempo de atuação em recrutamento e seleção:
1. Caracterize esta empresa familiar: ramo de atividade e ano de fundação.
Administração/gestão familiar: número de membros (quais) da família atuantes na
empresa em quais cargos.
2. Descreva o processo de recrutamento e seleção de pessoal desta empresa, bem
como os cargos envolvidos no referido processo.
3. Quais as técnicas utilizadas no processo de recrutamento e seleção de pessoal?
4. Descreva, de modo geral, o perfil exigido pela empresa para a contratação de
novos funcionários.
5. Pensando na sua trajetória profissional na empresa, aponte as principais
dificuldades/limitações percebidas na sua atuação no processo de recrutamento
e seleção de pessoal?
6. Liste as principais contribuições da sua atuação no processo de recrutamento e
seleção de pessoal para esta empresa?