universidade do vale do itajaÍ centro de ciÊncias …siaibib01.univali.br/pdf/vanessa dos santos...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
VANESSA DOS SANTOS GRANDO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO TERCEIRO SETOR
São José, 2007
VANESSA DOS SANTOS GRANDO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO TERCEIRO SETOR
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica -
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração Habilitação em Comércio
Exterior da Universidade do Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Márcio Bittencourt
São José
2007
VANESSA DOS SANTOS GRANDO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO TERCEIRO SETOR
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em (dia, mês
e ano constante da ata de aprovação – defesa)
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian UNIVALI – Campus São José
Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. M.Eng.. Márcio Bittencourt UNIVALI – Campus São José
Professor Orientador
Prof(a) Vanderléia Martins Lohn UNIVALI – Campus São José
Membro
Prof Dr. Everton Luis Pellizzaro de Lorenzi Cancellier
UNIVALI – Campus São José Membro
iii
Ao Eduardo e a Sarah, pelo amor, carinho e apoio
nos momentos necessários e pela motivação para
execução desse trabalho.
Aos meus pais que me deram a oportunidade de
nascer e crescer com dignidade e respeito.
iv
"Os problemas do mundo não podem ser
resolvidos por céticos ou cínicos cujos horizontes
são limitados por realidades óbvias. Precisamos de
homens e mulheres que consigam sonhar com
coisas que nunca existiram”.
John F. Kennedy
v
RESUMO
O planejamento estratégico no terceiro setor visa estabelecer os objetivos e
potencialidades demonstrando a seus membros o cenário econômico que estão inseridos. Esse
processo orienta um melhor aproveitamento dos recursos além de criar estratégias para
determinadas ações. O objetivo dessa pesquisa é estruturar uma metodologia de planejamento
estratégico para o terceiro setor. O roteiro foi desenvolvido com base nos modelos propostos
por principais autores na área. O melhor momento para desenvolver um planejamento
estratégico no terceiro setor é quando tudo está bem, em momentos de turbulência o processo
pode sofrer algumas interferências que prejudicam o melhor aproveitamento. A organização
base de estudo dessa pesquisa é uma Associação de Cultura e Arte, organização não-
governamental e sem fins lucrativos, que desenvolve projetos voltados para divulgação da
cultura local, ecologia e crescimento sustentáveis. A organização possue diversos problemas
de administração de recursos necessitando da implementação de um planejamento estratégico
para possibilitar uma gestão adequada para o tipo de segmento do mercado.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico e Terceiro Setor.
vi
ABSTRACT
The strategic planning in the third setor aim to estabilish the objectives and
potentialities demonstrating in the yours membres the scenery economic there are insered.
That is process guid the best use of recourses besides to create strategic of estabilish action.
The main goal of this research is to structure metodology from the strategic planning from the
third setor. The guideline was built starting from the planning models proposed by the main
authores of the area. The best moment of the develop this is strategic planning in the third
setor is that all be fine, in moment the crisis this is process may to suffer some interference
that prejudiced the best utilization. The organization base that at study this is researche is
Association Culture and Art, organization non governamental and non-profit-making, that
developed projects of divulgation the culture locale, ecology and growth sustain. The
organization posse various problems in administration on that resourches necessiting in the
implementation the strategic plannig of the possibilite adequate management of the tipe this is
segment of the market.
Key-words: Strategic Planning and third setor.
vii
Lista de ilustrações
Ilustração 1. Concentração de ONGs no Brasil por região......................................................21
Ilustração 2. Tipos de ONGS no Brasil ...................................................................................22
Ilustração 3. Concentração de trabalhadores de ONGS no Brasil por região...........................23
Ilustração 4. Salário dos trabalhadores de ONGs relacionado com a atividade .......................23
Ilustração 5. Quadro evolutivo do planejamento estratégico ...................................................29
Ilustração 6. Organograma da Associação de Cultura e Arte do Sul da Ilha ...........................47
viii
SUMÁRIO Resumo .................................................................................................................................................................vii Abstract ...............................................................................................................................................................viii Lista de ilustrações ............................................................................................................................................... ix
1 INTRODUÇÃO 10
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................................................... 11
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA OU HIPÓTESES DE PESQUISA ..................................................................... 12
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................................................ 12
1.3.1 Objetivo geral .............................................................................................12
1.3.2 Objetivos específicos..................................................................................12
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................................................. 13
1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ............................................................................................. 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 15
2.1 SISTEMAS ORGANIZACIONAIS........................................................................................................... 15
2.2 ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR............................................................................................... 19
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................................................................... 25
2.3.1 Conceito de planejamento estratégico ........................................................26
2.3.2 Desenvolvimento histórico do planejamento estratégico ...........................28
2.3.3 Metodologia do planejamento estratégico..................................................30
2.3.3.1 Metodologia de planejamento estratégico segundo Rebouças ...................30
2.3.3.2 Metodologia de planejamento estratégico segundo Paul Tiffany e Steven
Peterson ......................................................................................................35
2.3.3.3 Metodologia de planejamento estratégico segundo Fischmann e Almeida 37
2.3.3.4 Metodologia de planejamento estratégico segundo Tavares ......................37
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 40
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA....................................................................................................... 40
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES ............................................................................................................ 41
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ............................................................... 41
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................... 41
4 INICIANDO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ORGANIZAÇÃO 42
4.1.1 Caracterização da Organização ..................................................................42
4.1.2 Histórico da empresa ..................................................................................42
4.1.3 Stakeholders ...............................................................................................43
4.1.4 Produtos e Serviços ....................................................................................44
4.1.5 Objetivos.....................................................................................................45
4.1.6 Estrutura Organizacional ............................................................................46
4.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ORGANIZAÇÃO ...................................................... 47
ix
4.2.1 Conscientização do processo de planejamento estratégico na organização48
4.2.2 Definição dos Valores ................................................................................48
4.2.3 Definição do Negócio.................................................................................49
4.2.4 Definição da Visão .....................................................................................50
4.2.5 Definição da Missão ...................................................................................50
4.2.6 Análise oportunidades e ameaças externas.................................................51
4.2.7 Análise interna dos pontos fortes e fracos ..................................................52
4.2.8 Definição das questões estratégicas............................................................53
4.2.9 Definição das Estratégias............................................................................55
4.2.10 Definição do Plano de Ação .......................................................................56
4.2.11 Aplicação ....................................................................................................56
4.2.12 Monitoração e Acompanhamento...............................................................57
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 58
REFERÊNCIAS 60
1 INTRODUÇÃO
Diante de um cenário que está se expandindo pela presença de um grande número de
organizações e também pela sociedade que estamos vivenciando, as organizações civis sem
fins lucrativos estão conquistando um espaço cada vez maior nesse contexto empresarial.
Estão absorvendo cada vez mais profissionais da administração para ocupar cargos dentro
dessa organização. Devido ao fato dessas organizações serem a união de pessoas e ideologias,
muitas vezes os fundadores são pessoas que não possuem habilidades, experiências e pouca
formação administrativa. Existem inúmeros problemas de gestão e de sobrevivência no
mercado, visto que as ongs possuem lógica própria de administração. Basicamente a força de
trabalho é voluntária e os recursos materiais e financeiros provêm de doações.
O terceiro setor enquadra-se nas organizações que não são privadas e não são públicas.
São regidas por interesses da sociedade civil com fins políticos e sociais. Essas organizações
podem ser um elo entre a sociedade e as empresas privadas e públicas, podem representar
aquilo que a sociedade encontra-se com carência fazendo com que essas empresas participem
ativamente com incentivos aumentando a responsabilidade com o social.
Como as organizações do terceiro setor são conduzidas por valores sociais, e muitas
vezes aqueles que representam e tem poder na organização são pessoas sem nenhuma
formação administrativa, as práticas de gestão tornam-se ineficientes e os recursos são mal
administrados. Na organização pesquisada o planejamento estratégico não é utilizado por
desconhecimento dessa ferramenta por parte da diretoria.
São processos básicos da administração o planejamento, controle, coordenação,
organização e liderança. O planejamento têm sido fontes de grandes discussões e de reuniões
proveitosas no terceiro setor, essa visão empreendedora é bastante novas nesse setor, muitas
organizações fazem o planejamento, mas acabam não dando continuidade. O planejamento
estratégico estruturado apresenta para as organizações, entre outras coisas, o delineamento de
um futuro esperado, a maneira que serão alcançados e mostra o cenário em que a organização
está inserida. Essa ferramenta da ciência da administração será abordada nesse trabalho.
Nesse contexto esse trabalho de pesquisa desenvolve uma proposta de estruturação do
planejamento estratégico em uma organização não governamental sem fins lucrativos, para
delimitar as ameaças e oportunidades, priorizar tarefas e criar plano de ação para as questões
administrativas no terceiro setor. Esse trabalho apresenta aspectos das organizações como
11
sistemas harmônicos que interagem com seus componentes, conceitos e dados estatísticos das
organizações sem fins lucrativos no Brasil. São feitas abordagens do planejamento
estratégico, conceitos e desenvolvimento histórico, metodologias e por fim será estruturado o
planejamento estratégico em uma organização não governamental de caráter cultural e
artístico.
A organização pesquisada é uma organização não governamental sem fins lucrativos,
especificamente um epicentro de cultura e arte. A maioria dos projetos é voltada para a
comunidade do Sul da ilha, mas trabalham também com turistas. Os produtos e serviços
oferecidos estão baseados na cultura local e regional, ecologia e desenvolvimento sustentável.
O planejamento estratégico é de extrema importância para todas as organizações
principalmente para o terceiro setor que os valores são sociais não são voltados
especificamente para o lucro. O planejamento estratégico no terceiro setor serve para nortear
esses trabalhos para que a organização consiga sobreviver a esse turbulento cenário
empresarial. Este trabalho propõe-se a estruturar o processo de planejamento estratégico na
organização Boca da Bernunça, utilizando-se técnicas de coleta de dados, entrevistas e
reuniões com representantes da empresa e colaboradores. Com a estruturação desse processo,
espera-se que a organização consiga obter um melhor aproveitamento e controle de seus
recursos, ampliar sua visão com relação ao meio que está inserida, identificar problemas
organizacionais, criar planos de ação para o bom funcionamento e estratégias de crescimento.
Observou-se um pouco de resistência dos colaboradores em executar o planejamento
estratégico, pois acreditavam que seria um trabalho difícil e inútil. Foram necessárias diversas
exposições da importância de utilizar essa ferramenta de gestão para o bom desempenho da
organização.
1.1 Problema de pesquisa
A base de estudo desse trabalho será o terceiro setor, uma organização não
governamental e sem fins lucrativos especificamente uma associação de arte e cultura do Sul
da ilha. O nome da organização é Epicentro Cultural Boca da Bernunça, o seu objetivo
principal é promover e desenvolver o crescimento cultural sustentável para a comunidade do
sul da ilha. Possui cursos, eventos, loja, livraria, biblioteca, alimentação, galeria de artes e
cinema.
12
A ONG possui problemas administrativos, falta de planejamento de cursos e eventos,
possui uma estruturação de funcionamento de setores e atividades que é ineficiente e possui
setores ou espaços que não estão sendo utilizados por falta de planejamento e parceiros. Além
desses aspectos encontra-se sem patrocinadores e não possuem verbas para liquidar as
despesas fixas. Contextualizarei o planejamento estratégico no terceiro setor e a importância
dessa ferramenta administrativa como norteadora da ação das atividades organizacionais.
1.2 Perguntas de pesquisa ou hipóteses de pesquisa
Como desenvolver o planejamento estratégico no terceiro setor e solucionar os
problemas administrativos, como a falta de planejamento e a ineficiente arrecadação e
controle dos recursos das organizações do terceiro setor especificamente da Boca da
Bernunça?
As hipóteses de solução para esse trabalho serão contextualizadas nas metodologias de
planejamento estratégico de autores renomados no assunto, nas estratégias que serão adotadas
no processo de planejamento estratégico que será estruturado. Busca-se a gestão mínima desta
organização de terceiro setor e posteriormente descreve-se a importância da elaboração do
planejamento estratégico com todos os membros da diretoria e alguns colaboradores para o
alcance e traço das metas. Será estruturado o planejamento estratégico para minimizar os
problemas administrativos, estipular metas, plano de ação e construir um cronograma de
atividades.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Estruturar o processo de planejamento estratégico na Associação de Cultura e Arte do
Sul da Ilha.
1.3.2 Objetivos específicos
• Realizar um levantamento do histórico e das atividades desenvolvidas pela
Associação de Cultura e Arte;
• Caracterizar a organização;
13
• Selecionar metodologia de planejamento estratégico, levantar junto à
literatura específica os fundamentos de organizações de terceiro setor e o
desenvolvimento de um planejamento estratégico;
• Realizar um diagnóstico da análise ambiental da organização;
• Apontar os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades da
organização;
• Definir plano de aplicação do planejamento estratégico.
1.4 Justificativa
Na atual conjuntura econômica o terceiro setor está em expansão, conforme dados do
IBGE, muitas organizações estão surgindo devido à necessidade da sociedade em encontrar o
seu espaço nesse mundo competitivo dos negócios empresariais.
A organização de Cultura e Arte do Sul da Ilha encontra-se em momento difícil, pois
está carente de recursos financeiros e humanos. Ela é composta em sua maioria por artistas e
artesões que se uniram com o propósito de desenvolver a cultura e a arte, realizou apenas um
planejamento estratégico que se encontra desatualizado e inoperante.
Atualmente, o principal desafio das organizações não governamentais é administrar a
organização, inicialmente surge a vontade de unir interesses e pessoas numa causa, são feitos
todos os processos, mas as questões administrativas da organização são esquecidas ou não
possuem profissionais habilitados para desempenhar a função. Nesse contexto, é interessante
analisar os modelos de organizações, principalmente o terceiro setor e a elaboração de um
planejamento estratégico como ferramenta de gestão de recursos humanos, financeiros e de
produção.
Na organização de cultura e arte observam-se inúmeros problemas administrativos
após a verificação dessa carência sentiu-se a necessidade de estruturar o planejamento
estratégico para verificar o cenário em que a organização está inserida e criar ações para
melhor adequar-se ao mercado.
A importância desse trabalho para a minha formação foi poder conhecer esse novo
setor o das organizações sem fins lucrativos e executar o planejamento estratégico como uma
ferramenta para auxiliar a gestão administrativa.
14
1.5 Apresentação geral do trabalho
Será abordado nesse trabalho problema pesquisa ou tema da pesquisa, os sistemas
organizacionais, o terceiro setor, as metodologia do planejamento estratégico e a estruturação
do planejamento estratégico na organização Boca da Bernunça. O planejamento estratégico
servirá como uma ferramenta para definir metas, funções, atividades, hierarquia, plano de
ação e cronograma de atividades baseado na síntese das metodologias de planejamento
estratégico pesquisadas.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Inicia-se a fundamentação teórica descrevendo o sistema organizacional, abordarei
aspectos das ONGS como organizações do terceiro setor buscando a melhor gerência para o
desenvolvimento organizacional. Explanarei sobre conceitos, a necessidade, histórico e
metodologia do planejamento estratégico. Serão apresentadas quatro metodologias de
planejamento estratégico dos autores Rebouças; Fischmann e Almeida; Tiffany e Petersson e
Tavares. Posteriormente aborda-se uma estruturação do planejamento estratégico na ONG
Boca da Bernunça conforme as metodologias dos autores citados acima.
2.1 Sistemas Organizacionais
Nesse capítulo serão abordados conceitos sobre organização, sistemas organizacionais
que possuem metas, pessoas ou membros e estrutura sistemática que interagem com o
ambiente externo. Serão apresentados dois tipos de organizações abertas e fechadas, seus
subsistemas, os tipos de dimensões de estrutura e contexto. Mostrarei a distinção entre
organizações de primeiro, segundo e terceiro setor. Abordarei conceitos relacionados aos tipos
e características de organizações formais: linear, funcional e linha de staff. Por fim, uma breve
citação de gestão.
Robbins (2002 p.27) descreve que uma organização é um arranjo sistemático de duas
ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum.
Exemplos de organização são: a Universidade, lancherias, igrejas, agências governamentais,
as Nações Unidas, Clubes de futebol e outros.
Todas as entidades são organizações porque possuem três características comuns. A
primeira é que cada uma tem um propósito distinto, normalmente expresso em termos de meta
ou conjunto de metas. A segunda é que cada uma é composta de pessoas. A terceira é que
todas as organizações desenvolvem uma estrutura sistemática, que definem papéis formais e
limita o comportamento de seus membros. O desenvolvimento de uma estrutura incluiria,
criar regras e regulamentos, definir equipes, identificar líderes formais e conceder-lhes
autoridade sobre os outros membros e redigir descrições de cargos de forma que todos saibam
o que se espera que façam. O termo organização se refere, a uma entidade que tem um
propósito distinto, inclui pessoas ou membros e tem uma estrutura sistemática. (ROBBINS,
2002, p.31).
16
Daft (1999, p. 9) descreve organização como entidades sociais que são dirigidas por
metas, são projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e
coordenados e são interligados ao ambiente externo clientes, fornecedores e outros elementos
externos. As organizações são compostas por pessoas e seus inter-relacionamentos.
Richard Daft (1999, p.10) desenvolve seu pensamento afirmando que existe dois tipos
de organizações as que possuem um sistema aberto e outro sistema fechado. Um sistema
fechado não dependeria de seu ambiente, seria autônomo, encerrado e isolado do ambiente
externo. O sistema aberto interagiria com o ambiente para sobreviver, ele importa e exporta
recursos para o ambiente, não se isola e deve modificar-se continuamente e se adaptar.
As organizações possuem subsistemas, como demonstra Daft (1999, p.10), seriam cinco
funções essenciais: cobertura de fronteiras, produção, manutenção, adaptação e administração.
Cobertura de fronteiras seriam os manipuladores das transações de entrada e saída, são
responsáveis pelas trocas com o ambiente. As entradas adquirem suprimentos de materiais
especificamente os setores de compras e as saídas criam demanda e saídas de mercado os
setores de marketing. A produção fornece saídas de produtos e serviços da organização, o
setor de produção.
A Manutenção é responsável pela perfeita operação e conservação da organização,
enquadra-se o setor de recursos humanos. A adaptação é responsável pela mudança
organizacional, examina o ambiente e busca de problemas, oportunidades e desenvolvimento
tecnológico, exemplo: departamento de tecnologia, pesquisa e marketing. A administração é
responsável por dirigir e coordenar os outros subsistemas da organização fornece diretivas,
estratégias, metas, políticas, desenvolvimento de estrutura e direção das tarefas, exemplo:
presidentes, vice-presidentes e gerentes. (DAFT,1999, p.11)
Nesse contexto organizacional podem-se destacar dois tipos de dimensões: as dimensões
estruturais e as dimensões contextuais. As dimensões estruturais fornecem rótulos para
descrever as características internas de uma organização, criam base para comparar e medir as
organizações. As dimensões contextuais caracterizam toda a organização, inclusive seu porte,
tecnologia ambiente e metas. Elas descrevem o ajuste organizacional que influencia e molda
as dimensões estruturais. (DAFT, 1999 p.22).
Daft (1999, p.22) afirma que nas dimensões estruturais encontram-se: a formalização, a
especialização, a padronização, a hierarquia, a complexibilidade, a centralização, o
profissionalismo e o grau de pessoal. A formalização pertence ao volume de documentação
17
escrita na organização. A especialização é o grau em que as tarefas organizacionais são
subdivididas. A padronização é a extensão em que as atividades similares são executadas de
maneira uniforme. A hierarquia de autoridade especifica quem obedece a quem e o escopo do
controle de cada gerente. A complexibilidade refere-se ao número de atividades ou
subsistemas da organização, que pode ser medida verticalmente, horizontalmente e
espacialmente. A centralização refere-se ao nível hierárquico que tem autoridade para tomar
uma decisão. O profissionalismo é o nível de educação formal e de tratamento dos
empregados. Os graus de pessoal referem-se à distribuição de pessoas pelas várias funções e
departamentos.
As dimensões Contextuais abrangem a cultura, as metas e estratégias, o ambiente, a
tecnologia organizacional e a dimensão. A dimensão é a magnitude da organização em termos
do número de pessoas na organização. A tecnologia organizacional é a natureza dos
subsistemas de produção, incluindo as ações e técnicas utilizadas para transformar as entradas
organizacionais em saídas. O ambiente inclui todos os elementos além dos limites da
organização. As metas e estratégias da organização definem o propósito e as técnicas
competitivas que a distinguem de outras organizações. A cultura de uma empresa é o conjunto
subjacente de valores, crenças, conhecimentos e normas essenciais compartilhados pelos
funcionários. (DAFT, 1999 p.24).
As organizações dividem-se entre primeiro, segundo e terceiro setor. O primeiro setor
ou estado vem nos últimos anos transferindo a responsabilidade de prover os serviços
públicos para as empresas e organizações do terceiro setor, passando a ter a responsabilidade
de regular tais serviços. O segundo setor ou mercado percebeu a importância da gestão
ambiental em seus processos e da responsabilidade social, com isso criaram fundações que
lhes representam na sociedade ou apóiam financeiramente e institucionalmente os projetos de
organizações sem fins lucrativos. Já o terceiro setor está crescendo muito, com cerca de 550
mil entidades distribuídas nos mais diversos ramos de atuação, tendo como recursos humanos
12 milhões de pessoas, onde 1,5 milhões são remunerados. Com tudo isso se faz necessário à
formação de profissionais com capacidade administrativa que irão atuar neste cenário.
(HELPERS, 2007).
Chiavenato (2003, p.203) afirma que a organização formal apresenta cinco
características básicas, a saber: divisão do trabalho, especialização hierarquia, amplitude
administrativa e racionalismo da organização formal. Para atender a essas características que
18
mudam de acordo com as organizações, a organização formal pode ser estruturada por meio
de três tipos: linear, funcional e linha-staff, de acordo com os autores clássicos e neoclássicos.
A organização linear é o tipo de organização mais antigo e simples esta baseado no
princípio da unidade de comando. Suas características são: autoridade única com base na
hierarquia, linhas formais de comunicação, centralização das decisões e seu aspecto
piramidal. A organização funcional se baseia no princípio funcional, ou seja, no princípio da
especialização. Suas características são: autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de
comunicação, descentralização das decisões e ênfase na especialização. A organização linha-
staff é uma combinação da organização linear e funcional, maximizando as vantagens de
ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas predominando as características lineares.
Existem órgãos de linha e órgãos de staff. As suas características são: fusão de estrutura linear
e funcional permitindo coexistência de linhas formais de comunicação com a prestação de
assessoria funcional, separação entre órgãos operacionais (de linha) e órgãos de apoio (staff
ou assessoria), permitindo a coexistência da hierarquia de comando e da especialização
técnica. (CHIAVENATO, 2003, p.25).
As organizações são compostas por gerentes que tomam decisões usando os processos
racionais e intuitivos, mas as decisões em nível organizacional normalmente não são feitas
por um único gerente. Muitas decisões organizacionais envolvem diversos gerentes. A
identificação e a solução do problema envolvem muitos departamentos, pontos de vista
múltiplos, e até outras organizações, que estão além do escopo de um gerente individual.
(DAFT, 1999, p.52).
A ciência do gerenciamento é um excelente dispositivo para a tomada de decisões
organizacionais quando os problemas são analisáveis e quando as variáveis podem ser
identificadas e mesuráveis. A gestão pode resolver com exatidão e rapidez os problemas que
têm demasiadas variáveis explícitas para o processamento humano. Esse sistema fica melhor
quando aplicado aos problemas analisáveis, mensuráveis e que podem ser estruturados de um
modo lógico. (DAFT, 1999, p.66).
Existe uma lógica de administração e de estrutura sistemática organizacional que deve
seguir padrões para que a organização consiga manter-se no mercado. As ongs possuem
lógica própria que, muitas vezes, ficam longe de um padrão de gestão adequado.
19
2.2 Organizações do Terceiro Setor
As organizações ditas de primeiro setor são as empresas públicas, o segundo setor
engloba a iniciativa privada e por fim o terceiro setor são toda àquelas organizações que não
são públicas nem privadas. A organização base desse estudo é uma organização não-
governamental e sem fins lucrativos que se enquadra no terceiro setor.
Nesse capítulo será apresentado o conceito de ong, um breve histórico sobre seu início
no mundo e no Brasil, alguns indicadores de crescimento e dados oficiais do IBGE e a gestão
ideal de ongs segundo alguns autores.
O termo ONG significa organização sem fins lucrativos, termos como cidadania,
solidariedade, responsabilidade social, justiça social, direitos humanos, cultura, meio
ambiente, crescimento sustentável são regularmente abordados pelos autores e diretores de
ongs. Alguns autores conceituam ong como:
As organizações da sociedade civil que exercem o controle democrático em favor do
bem comum; orientam-se por valores, princípios políticos, e pela missão de construir um
mundo sustentável, com justiça social, solidariedade e respeito aos direitos humanos,
culturais, ambientais, sociais etc. (FREIRE, 2007).
As organizações sem fins lucrativos atuam no âmbito da sociedade civil, onde o aspecto
político tem papel de destaque. São pautadas por interesses que podem variar desde um
conjunto de membros (um sindicato, por exemplo) até propostas mais amplas de
transformação social (o caso das ongs), passando pelas propostas de assistência aos carentes
(entidades beneficentes). Sua atuação diz respeito a atingir fins públicos, a partir da utilização
de recursos privados e públicos. O ambiente cultural irá condicionar seus objetivos e as
estratégias para realizá-los. (REIS, 2007).
De acordo com o estudo realizado pela Consultoria do Senado Federal, em 1999, “ONG
seria um grupo social organizado, sem fins lucrativos, constituído formal e autonomamente,
caracterizado por ações de solidariedade no campo das políticas públicas e pelo legítimo
exercício de pressões políticas em proveito de populações excluídas das condições da
cidadania”.
Patrícia Freire (2007, p.2) acredita que o conceito de ong denota de um conjunto de
organizações e iniciativas privadas que visam a produção de bens e serviços públicos. É o
20
terceiro setor que estimula a transformação das relações entre o Estado e o mercado pela
presença desta terceira figura: as associações voluntárias.
Para a Associação Brasileira de Organizações não governamentais em âmbito mundial, a
expressão surgiu pela primeira vez na Organização das Nações Unidas (ONU) após a Segunda
Guerra Mundial, com o uso da denominação em inglês “Non-Governmental Organizations
(NGOs)” para designar organizações supranacionais e internacionais que não foram
estabelecidas por acordos governamentais.
No Brasil, a expressão era habitualmente relacionada a um universo de organizações que
surgiu, em grande parte, nas décadas de 70 e 80, apoiando movimentos sociais e organizações
populares e de base comunitária, com objetivos de promoção da cidadania, defesa de direitos
e luta pela democracia política e social. As primeiras ONGS nasceram em sintonia com as
finalidades e dinâmicas dos movimentos sociais, pela atuação política de proteção aos direitos
sociais e fortalecimento da sociedade civil, com ênfase nos trabalhos de educação popular e
na atuação na elaboração e monitoramento de políticas públicas. (FREIRE, 2007).
Segundo o humanista Herbert de Souza: “uma ONG se define por sua vocação política,
por sua positividade política: uma entidade sem fins de lucro cujo objetivo fundamental é
desenvolver uma sociedade democrática, isto é, uma sociedade fundada nos valores da
democracia – liberdade, igualdade, diversidade, participação e solidariedade. (...) As Ongs são
comitês da cidadania e surgiram para ajudar a construir a sociedade democrática com que
todos sonham”.
Conforme a Associação Brasileira de ONGS, é importante afirmar a identidade
própria de cada grupo e campo político de organizações da sociedade civil brasileira. Isto
significa marcar suas diferenças e os pontos em que convergem. A inclusão das ONGS no
universo chamado de “terceiro setor” implica problemas de ordem conceitual, política e de
identidade. A expressão “terceiro setor” tem sido constantemente utilizada para referir-se às
organizações da sociedade civil sem fins lucrativos de uma forma geral, abrigando segmentos
com identidades diversas, como entidades filantrópicas. Institutos empresariais e até ONGS.
A expressão terceiro setor nos traz uma idéia de indiferenciação, unidade,
convergência, consenso. Contudo, sabemos que, na realidade, a sociedade civil organizada no
Brasil é extremamente diversa, plural e heterogênea, construída ao longo de séculos e
marcada por processos brutais de exclusão, concentração de renda e violação de direitos. As
organizações naturalmente expressam os conflitos e contradições existentes em nossa
21
sociedade. A forma como o debate sobre o terceiro setor vem acontecendo no Brasil traz, em
si, uma crítica indireta ao papel do Estado na redução da pobreza e na promoção do
desenvolvimento, objetivos estes que seriam realizados de forma mais eficiente pela iniciativa
privada.
Todos os dados a seguir foram extraídos do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística, os dados demonstram a relevância econômica das organizações não
governamentais e sem fins lucrativos. Conforme dados da Pesquisa realizada pelo IBGE em
2002 e divulgada em 2004, as fundações associações sem fins lucrativos são 276 mil e
representam 5% do total de organizações (públicas, privadas lucrativas e privadas não-
lucrativas) formalmente cadastradas no País.
A maior parte delas encontra-se no Sudeste (44%) e, mais especificamente, em dois
estados: somente São Paulo (21%) e Rio de Janeiro (13%) reúnem um terço delas. O Sul
(23%) e o Nordeste (22%) abrigam, respectivamente, cerca de um quinto das organizações.
Segue-se o Centro-Oeste com 7% e, por fim, o Norte, com 4%. Abaixo segue o gráfico com
informações relativas ao maior número de concentração de ongs por região brasileira.
23%
14%
27%
24%
8%
4%
São Paulo
Rio de Janeiro
Sul
Nordeste
Centro-oeste
Norte
Ilustração 1. Concentração de ONGs no Brasil por região Fonte: IBGE (2002)
No geral, as fundações associações sem fins lucrativos são relativamente novas, pois
cerca de dois terços delas (62%) foram criadas a partir da década de 1990. A cada década se
acelerão ritmo de crescimento: as que nasceram nos anos de 1980 são 88% mais numerosas
do que aquelas que surgiram nos anos de 1970; esse percentual é de 124% para as que foram
criadas na década de 1990 em relação à década anterior. São, em sua grande maioria,
pequenas organizações: 77% delas não possuem qualquer empregado e somente 7% conta
com 10 ou mais assalariados. No entanto, observa-se uma elevada concentração da mão-de-
22
obra em poucas organizações na medida em que somente 1% são as que possuem 100 ou mais
empregados – reúnem 61% do total das pessoas ocupadas. Em outras palavras, 2,5 mil
entidades absorvem quase um milhão de trabalhadores.
Pouco mais de um quarto das fundações associações sem fins lucrativos (26%)
dedicam-se diretamente a atividades confessionais e, portanto, está agrupado no campo da
religião. Note-se, contudo, que a influência da religião no âmbito dessas entidades é bem mais
ampla apesar de não ser possível dimensioná-la com exatidão. Isto porque as instituições de
origem religiosa, mas que desenvolvem simultaneamente outras atividades (ensino, cuidados
com grupos socialmente vulneráveis, saúde) não foram consideradas como religiosas e estão
classificadas em função das ações que desenvolvem (saúde, educação ou assistência social).
Os seguintes grupos mais numerosos são os integrados pelas organizações de
desenvolvimento e defesa de direitos (16%) e as patronais e profissionais (16%). O quarto
lugar é ocupado pelas instituições que realizam atividades culturais e recreativas (14%)
seguidas daquelas que prestam serviços de assistência social (12%). As instituições que
desenvolvem as demais atividades agregam, respectivamente, menos de 10% do total:
educação (6%), saúde (1%), meio ambiente e habitação (menos de 1%). Abaixo gráfico de
demonstração dos tipos de organizações não governamentais e sem fins lucrativos no Brasil.
24%
24%
21%
18%
9%2%2% Desenvolvimento e defesa de
direitos
Patronais e profissionalizantes
Cultura e recreativa
Prestadora de serviços sociais
Educação
Saúde
Meio ambiente e habitação
Ilustração 2. Tipos de ONGS no Brasil Fonte: IBGE (2002)
As 276 mil organizações sem fins lucrativos empregam 1,5 milhão de assalariados, o
que corresponde a 5,5% dos empregados de todas as organizações formalmente registradas no
País. A maior parte desses trabalhadores encontra-se no Sudeste (56%). E mais: somente os
Estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro reúnem 54% desses assalariados. Outros
20% estão no Sul e, 14%, no Nordeste. A Região Centro-Oeste abriga 7% dos empregados e o
23
Norte, 3%. Abaixo segue o gráfico da concentração de trabalhadores de ongs por regiões do
Brasil.
56%
20%
14%
7%
3%
Sudeste
Sul
Nordeste
Centro-oeste
Norte
Ilustração 3. Concentração de trabalhadores de ONGS no Brasil por região Fonte: IBGE (2002)
Em média, os trabalhadores da área de educação são os mais bem pagos: 6,0 salários
mínimos por mês. Este valor é três vezes superior ao observado para a área de habitação (2,1
salários mínimos) e duas vezes maior do que o verificado nas áreas de religião e assistência
social (2,9 e 2,8 salários mínimos, respectivamente). Os assalariados da área de meio
ambiente também percebem, em média, uma renda mensal superior aos demais grupos: 5,2
salários mínimos por mês. As remunerações das demais áreas oscilam entre 4,0 salários
mínimos (associações patronais e profissionais) e 4,4 salários mínimos (cultura e recreação).
Abaixo o gráfico dos salários dos trabalhadores de ong relacionados com a atividade da ong.
01234567
ed
uc
aç
ão
me
io
am
bie
nte
cu
ltu
ra e
rec
reç
ão
as
so
cia
çõ
es
pa
tro
na
is e
pro
fis
sio
na
is
reli
giã
o e
ass
istê
nc
ia
ha
bit
aç
ão
Ilustração 4. Salário dos trabalhadores de ONGs relacionado com a atividade Fonte: IBGE (2002)
24
Foi expressivo o crescimento das organizações sem fins lucrativos, especialmente na
última década. Entre os anos de 1996 e 2002, o número destas entidades mais do que dobrou,
passando, neste período, de 105 mil para 276 mil – o que correspondeu a um aumento de
157%.
As ongs sem fins lucrativos mobilizam recursos humanos, técnicos e financeiros para
interferir positivamente nos rumos da sociedade, em busca da resolução de problemas sociais.
Para Silva (2007), o administrador é o responsável pelo rumo que a organização irá
seguir, dele depende a boa alocação dos talentos humanos, recursos financeiros, estratégias de
marketing, utilização de tecnologia na comunicação e nos projetos. Na administração de
ONGS temos dois fatores primordiais para crescimento e desenvolvimento, a captação de
recursos e a adequada utilização de talentos humanos. Na administração, deve-se refletir
muito sobre o processo administrativo, onde as entradas são escassas, o processamento deve
ser de excelência, pois as saídas não podem comprometer a imagem da instituição. Para isso
deve-se planejar, organizar e fiscalizar todas atividades do processo administrativo.
Desenvolver modelos de gestão próprios para ONGS é uma tarefa desafiadora: depende
do contexto, da análise de cada caso. "Na verdade, não haverá melhor modelo, mas tantos
quantos forem as realidades de cada subconjunto de organizações, ou mesmo de cada
organização." (MENDES, 1999 - p. 61).
Silva (2007) afirma que um modelo de gestão para ONGS pressupõe a
descentralização e a participação de todos no projeto comum. É por meio da participação que
o grupo se compromete com o modelo adotado, na medida em que o compreende e que
percebe nele as condições democráticas para que cada um, direta ou indiretamente, possa
influenciar os destinos da organização. Sem participação e democracia internas, fica difícil
implementar as mudanças necessárias para que a organização acompanhe o atual contexto,
que se modifica de forma acelerada graças aos processos de globalização e de novas
tecnologias de comunicação e informação.
Não existem fórmulas pré-estabelecidas para a administração das organizações. Cada
uma encontra, a partir das indicações gerais, as maneiras mais adequadas ao seu desempenho.
No entanto, já existe um corpo teórico bastante extenso em administração e muito esforço
pode ser economizado se os membros das organizações do terceiro setor – em particular seus
dirigentes – se dedicarem a estabelecer procedimentos a partir da teoria existente. Isto requer
um esforço particular, no caso das organizações do terceiro setor, tendo em vista os desafios
25
que enfrentam para manter-se atuantes. Mas é tarefa possível, mesmo com poucos recursos.
(REIS, 2007).
O planejamento define o que a organização pretende realizar no futuro, para tal,
devemos prever as modificações impostas pela dinâmica do ambiente. Para organizar as
atividades do processo administrativo, devemos estabelecer e captar os meios e recursos
necessários para possibilitar o planejamento. Deve-se direcionar, dar andamento ao que foi
planejado e organizado. E por último, devemos fiscalizar todo processo para garantir o
sucesso do empreendimento social, cultural, ambiental ou qualquer outra forma de atuação.
Para que possamos ter uma boa gestão de organizações sem fins lucrativos, é necessária a
formação de administradores de organizações do terceiro setor.
Reis (2007, p 2) destaca a idéia de planejamento no terceiro setor como:
A idéia de planejar não é nova nas organizações do terceiro setor. A necessidade de organizar atividades, orientar o trabalho de pessoas ou formalizar um orçamento fez com que as organizações incorporassem o conceito de planejamento à sua vida. As maneiras de concretizá-lo é que variam: planos anuais; plurianuais; por setor ou área temática da organização; financeiro e assim por diante. Todas estas formas possuem em comum a preocupação mais geral de fazer com que a organização defina objetivos, cronogramas, organogramas e orçamentos. Em outras palavras, como a organização vai se preparar para cumprir sua missão.
As ongs estão em crescimento e contam com o apoio de voluntários, da sociedade e de
parceiros para desempenhar a sua missão. Cada ong, como qualquer organização formal e
com fins lucrativos, possui sua identidade, suas metas, objetivos e missão. A gestão adequada
para o terceiro setor deverá abranger a realidade em que a ong está inserida e o planejamento
estratégico busca delinear com clareza o cenário externo e interno para adequação de um
modelo de gestão próprio.
2.3 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é utilizado pela humanidade desde os primórdios,
RASMUSSEN (1990, p.41) estipula um início no século XVIII, inicialmente utilizado em
batalhas, hoje utilizado nas organizações para assegurar um desempenho positivo frente ao
mercado cada vez mais competitivo.
Nesse capítulo serão abordados conceitos e os motivos de utilização do planejamento
estratégico, será apresentado o desenvolvimento histórico e as metodologias segundo os
26
autores: Rebouças (2001), Paul Tiffany e Steven Peterson (1999), Fischmann e Almeida
(1991) e Tavares (1991).
2.3.1 Conceito de planejamento estratégico
O planejamento estratégico é o processo de conhecimento da organização e dos
cenários externos e internos, implementação de atividades, estipulação de metas, criação ou
reformulação da missão, criação de planos de ação e cronograma para executá-los.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel(2000, p.21) entende-se por estratégia:
A estratégia são planos da alta administração para atingir resultados consistentes com a missão e os objetivos da organização.A organização usa a estratégia para lidar com mudanças do ambiente. A essência da estratégia é complexa e afeta o bem estar da organização. Envolvem questões de conteúdos e de processos. Existem em níveis diferentes e não são puramente deliberadas. A estratégia envolve vários processos de pensamento.
Com o objetivo de conceituar planejamento estratégico, usa-se como referência a
definição de alguns autores citados: “Um processo, desenvolvido para o alcance de uma
situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de
esforços e recursos pela empresa” (OLIVEIRA, 2001 p.25).
É o processo contínuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. (DRUCKER, 2000, p.5).
O planejamento estratégico por ser abrangente é desenvolvido nos níveis hierárquicos
mais elevados das organizações. Na descrição de Chiavenato (2000, p. 148): O planejamento
estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo
empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de
tempo. A direção da empresa precisa estar envolvida, pois o planejamento estratégico é um
processo contínuo de tomada de decisões estratégicas.
Utiliza-se o planejamento estratégico como ferramenta para determinar o caminho a
seguir, dimensionar o mercado, analisar as perspectivas da empresa e acrescentar uma visão
de futuro para negócio. Afirma George Hewell (1990 apud TIFFANY, 1998, p. 9) “os que não
conseguem planejar planejam o fracasso”.
27
Rasmussen (1990, p.55) apresenta alguns motivos para elaboração do
planejamento estratégico nas organizações, ele responde a pergunta: por que fazer
planejamento estratégico?
Sua necessidade é explicável especialmente no Brasil, considerando a excessiva turbulência e incerteza de um macroambiente em permanente evolução e exposto a novos experimentos macroeconômicos, fiscais, a remonetarização e a pacotes que alteram de um momento para outro toda uma estrutura financeira e mercadológica e, especialmente, ao comportamento do consumidor, que fica com o seu poder de compra vinculado a estas experiências econômicas no macroambiente brasileiro
O planejamento estratégico é importante, pois integra os funcionários da
empresa e cria responsabilidades nos resultados organizacionais Rasmussen (1990, p.57)
destaca a necessidade de planejar para um processo decisório mais eficiente.
O planejamento estratégico e a conseqüente gestão estratégica tomam o processo decisório mais eficiente, onde uma ampla delegação de poderes e responsabilidades para os diferentes níveis hierárquicos promovem um eficaz processo de tomada de decisões de baixo para cima e vice-versa, já que os níveis hierárquicos assumiram responsabilidades dentro da sua estrutura de gestão estratégica desde as gestões funcional, operacional e executiva, até a alta gestão. A permanente observação do comportamento do macroambiente e a necessidade de cumprir os diferentes níveis do planejamento, ou seja, a alta gestão - macroobjetivos, a gestão executiva -objetivos operacionais, e as gestões operacional e funcional - os objetivos funcionais, estimulam que cada nível hierárquico participe dinamicamente no processo de tomada de decisões.
Rasmussen (1990, p.58) reafirma a importância do planejamento estratégico como
uma ferramenta de crescimento e desenvolvimento organizacional.
[...] a atividade do planejamento estratégico estimula o desenvolvimento e o crescimento da organização no cumprimento dos objetivos estratégicos, estabelecidos pelo mesmo, e dentro de um calendário estratégico. Cada nível hierárquico pode medir seu desempenho baseado nos objetivos estratégicos, dos quais ele mesmo participara da concepção durante a elaboração do plano estratégico. Os canais dos sistema de comunicação interdepartamental não ficam congestionados e não há tensões na tomada de decisões geradas pelos eventuais riscos envolvidos, já que o plano estratégico destaca nitidamente os objetivos de cada unidade estratégica, onde a tomada de decisões é simplesmente uma atividade dinâmica para cumprir exatamente o que foi requerido de cada nível hierárquico. Além disso, e este talvez seja um dos pontos mais importantes, os gerentes e executivos terão maior compromisso e vínculo com as metas e objetivos da empresa, já que eles mesmos participaram na elaboração e aprovação do plano estratégico, que precisa do seu processo decisório na sua realização.
As empresas fazem planos estratégicos pelas mesmas razões. Planejar é uma estratégia
para aumentar as chances de sucesso em um mundo de negócios que muda constantemente.
Os planos não são garantias. O planejamento não é uma ciência que mostra o que é certo e o
28
que é errado em relação ao futuro. Ele prepara a organização para aquilo que está por vir.
(TIFFANY, 1998, p.10).
Planejar para crescer e não morrer, o planejamento estratégico é de extrema
importância para o desenvolvimento de qualquer organização, pois além de integrar os
membros, descobrem-se as falhas e oportunidades externas e internas e criam-se estratégias de
ações. Entre os participantes desse processo fica um sentimento de integração e
responsabilidade que faz com que as metas estabelecidas sejam mais facilmente
concretizadas, pois acreditam fazer parte de um todo que necessita constante aperfeiçoamento.
2.3.2 Desenvolvimento histórico do planejamento estratégico
Nesse capítulo apresentarei o desenvolvimento histórico do planejamento estratégico
que se inicia aproximadamente em 1700, na revolução industrial, até os dias de hoje. Muitos
foram os estrategistas que buscaram melhorar e planejar o futuro de suas ações, abaixo
destacarei alguns autores que marcaram época nesse assunto.
As metodologias e técnicas do planejamento estratégico, as sistemáticas científicas de
transição empresarial do presente para o futuro, a curto, médio e longo prazo, são
conseqüências de um desenvolvimento histórico que teve o seu início no século XVIII, na
Revolução Industrial da Inglaterra e da Alemanha, e, naturalmente, no berço dos pensadores
econômicos das teorias clássicas de James Stuart Mills, Adam Smith, Parson Malthus, David
Ricardo, Karl Marx e Friedrich Engels e, posteriormente, dos componentes das teorias
neoclássicas de Thorsten Veblen, Olto Bauer, yon Hayek, Joseph Schumpcter, John Maynard
Keynes, Paul A. Samuelson e Milton Friedman. (RASMUSSEN,1990, p. 41)
Rasmussen (1990, p. 42) apresenta o desenvolvimento, a aplicação histórica da
hierarquia, um calendário histórico de métodos de planejamento, as escalas de
desenvolvimento das teorias e os sistemas do planejamento estratégico. Segundo o autor
desenvolvimento do planejamento estratégico é o seguinte:
1) Planejamento por intuição (que ate hoje tem validade, não no sentido científico,
mas no sentido do Empreendedor);
2) Planejamento por volume de vendas (Sistema de Extrapolação);
3) Planejamento por lucratividade (Extrapolação);
4) Planejamento por margem de contribuição (Ponto de Equilíbrio);
29
5) Planejamento por R.O.!. Ou R.O.E. (parte integral do Planejamento Estratégico -
Retorno sobre Investimentos e Patrimônio Líquido);
6) Planejamento por Ciclo de Vida do Produto - "Product Life Cycle" (até hoje um
componente importante do Planejamento Estratégico);
7) Planejamento da curva de experiência (componente do P.E.);
8) Planejamento por "Multiple Factor Matrix" (técnica muito útil);
9) Finalmente: Planejamento Estratégico.
Em termos históricos, podemos observar um calendário de métodos de planejamento
desde o século XVII, que progressivamente se sofisticou até chegar ao planejamento
estratégico no século XX.
Autores Métodos Os c1ássicos Mills, Ricardo e Adam Smith - 1700
Formação das teorias das riquezas dos homens, desenvolvimento de fontes de matérias primas e transportes.
Robert Taylor e Henry Fayol - 1850
Formação de conceitos de planejamento de racionalização e automatização
Max Weber e Mayo - 1900 Formação e estruturação dos conceitos sociológicos para o planejamento de recursos humanos. Organização e formação da mão-de-obra.
Otto Bauer, Joseph Schumpeter, yon Hayek e Lord John Maynard Keynes, os neo-clássicos – 1920
Formação do planejamento micro e macroeconômico, dos sistemas monetaristas e economia de mercado. Planejamento de custos e resultados.
Philip Kotlere Luis Cassels - 1950
Formação da metodologia de planejamento de segmentos mercadológicos, pesquisas de marketing e análise das ameaças de concorrentes no ma-croambiente operacional da empresa. Planejamento de marketing e distribuição.
Peter Drucker, o pai da Teoria Administrativa - 1960
Planejamento da gestão por otimização e objetivos.
Ackoff , Ansoff e Bower - 1970
Formação da metodologia do planejamento estratégico, sendo aplicado inicialmente pelas empresas de consultoria "Boston Consulting Group" e a empresa "McKinsey Consultants", que aplicaram nos anos 70 as primeiras sistemáticas do planejamento estratégico na empresa "General Electric Company" e na " International Business Machinery" (IBM).
Ilustração 5. Quadro evolutivo do planejamento estratégico Fonte: RASMUSSEN (1990, p.15).
Desde o começo da Revolução Industrial na Inglaterra e na Alemanha, formaram-se
sistemas de planejamento de: abastecimento, distribuição, transportes, mão-de-obra, fontes de
matérias-primas e transportes, engenharia e energia, automatização, O&M e recursos
30
humanos, custos e resultados, marketing e canais de distribuição, otimização de recursos a
disposição, e planejamento estratégico.(RASMUSSEN, p.22, 1990).
Nos capítulos que seguem serão apresentadas metodologias do planejamento
estratégico segundo autores especialistas no assunto.
2.3.3 Metodologia do planejamento estratégico
As metodologias utilizadas pelos autores de planejamento estratégico abordam vários
aspectos em comum com pequenas variações de pensamento. Baseado nas três metodologias
de planejamento estratégico que serão apresentadas a seguir:
Segundo Rasmussen (1991, pg 51) “as metodologias do planejamento estratégico não
são sistemas que podem ser instalados como, por exemplo, um sistema de processamento de
dados”. É necessário ser um processo contínuo e de preferência que seja iniciado na alta
gerência da organização e os consultores externos devem apenas participar no início da
atividade de execução do processo educativo.
Afirma Mintzberg (2000, p. 24) que grande parte do ensino de administração
estratégica tem enfatizado o lado racional e prescritivo do processo. A administração
estratégica tem sido comumente descrita como girando em torno de fases distintas de
formulação, implementação e controle, executadas em etapas quase em cascatas. Tal
tendência se reflete fortemente na prática, particularmente no trabalho de departamentos de
planejamento corporativos e governamentais, bem como em muitas empresas de consultoria.
George Sloan, ex-presidente da General Motors disse que na mesa de um escritório de
um alto executivo não deve haver um documento mercantil, a mesa tem que ser limpa e livre,
caso contrário este alto executivo não pode pensar e planejar, pois se envolve na
operacionalidade do processo gerencial, que não é de sua responsabilidade.(1991, apud
RASMUSEN, 1991, p.53).
2.3.3.1 Metodologia de planejamento estratégico segundo Rebouças
A metodologia proposta por Rebouças (2001, p.64) adapta-se às condições, realidades
internas e condições ambientais da empresa. As fases para elaboração e implementação do
planejamento estratégico são as seguintes:
31
Fase I – Diagnóstico estratégico: fase da análise e verificação de todos aspectos
inerentes a realidade externa e interna da empresa. Nessa fase deve-se determinar “como se
está”. A fase do diagnóstico estratégico divide-se em quatro etapas descritas a seguir:
a) Identificação da visão: nesta etapa identificam-se quais são as expectativas e os
desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em
vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a
ser desenvolvido e implementado. A visão pode ser considerada como os limites que os
principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo
mais longo e uma abordagem mais ampla.
b) Análise externa: esta etapa verifica as ameaças e oportunidades que estão no
ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. Deve-se
considerar uma série de tópicos entre os quais destacam-se: mercado nacional e regional,
mercado internacional, evolução tecnológica, fornecedores, aspectos econômicos e
financeiros, aspectos socioeconômicos e culturais, aspectos políticos, entidades de classe,
órgãos governamentais, mercado de mão-de-obra e concorrentes. Outros dois aspectos a
considerar na análise externa é a divisão do ambiente da empresa em duas partes: primeiro o
ambiente direto, que representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem
condições não só de identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma efetiva e
adequada, o grau de influência recebido ou proporcionado. Segundo o ambiente indireto, que
representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa identificou, mas não tem
condições, no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes, como
variáveis demográficas, culturais ou sociais.
c)Análise interna: esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. O
ponto neutro é uma variável identificada pela empresa. Porém no momento, não existem
critérios e parâmetros de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco. É
fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja escolhida
considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada pelas suas
principais capacidades. A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, também, a
preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produto-mercado, para
facilitar o estabelecimento de ações da empresa no mercado. No estabelecimento das etapas
do processo de definição de pontos fortes, fracos e neutros da empresa, a estrutura
organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados, pois somente
uma empresa com a estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de
32
maneira adequada. Alguns dos fatores a serem considerados na análise interna são: produtos
de linha, novos produtos, promoção, comercialização, sistemas de informação, estrutura
organizacional, tecnologia, suprimentos, parque industrial, recursos humanos, estilo de
administração, resultados empresariais, recursos financeiros, controle e imagem institucional.
d) Análise dos concorrentes: esta etapa decompõe um aspecto da etapa da aná1ise
externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser detalhado, pois o seu produto final ira
proporcionar a identificação das vantagens competitivas, da própria empresa e a dos
concorrentes. Nesta etapa evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade
da informação para uma avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está
adotando. Para a adequada análise dos concorrentes, o executivo deve, através de um
processo de empatia, efetuar a análise externa e interna dos seus principais
concorrentes.
Fase II – Missão da empresa. Nesse ponto deve ser estabelecida a razão de ser da
empresa, bem como seu posicionamento estratégico, sendo dividida em cinco etapas:
a) Estabelecimento da missão da empresa: a missão é a determinação do motivo
central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de "onde a empresa quer ir".
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto a missão
representa a razão de ser da empresa. A missão da empresa deve ser definida em termos de
satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não em termos de oferecer algum
produto ou serviço (REBOUÇAS apud Kotler, 1980:83).
b) Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais: dentro da missão, o executivo
deve estabelecer os propósitos da empresa. Propósitos correspondem a explicitação dos
setores de atuação dentro da, missão que a empresa já atua ou esta analisando a possibilidade
de entrada no setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida. Portanto, a
empresa deve armazenar todos os dados e informações referentes aos seus propósitos atuais e
futuros.
c) Estruturação e debate de cenários: cenários são critérios e medidas para preparação
do futuro da empresa. O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado
momento no futuro ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos desde o momento
atual até determinado momento no futuro.
d) Estabelecimento da postura estratégica: a postura proporciona um quadro
diagnóstico geral da empresa, resultante do confronto entre os seus pontos fortes e fracos e
33
que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaças.
Postura estratégica corresponde à maneira ou postura mais adequada para a empresa alcançar
seus propósitos dentro da missão, respeitando “sua situação interna e externa atual,
estabelecida no diagnóstico estratégico”.
e) Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas: macroestratégias
correspondem as grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor
interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente. Macropolíticas correspondem as grandes
orientações que servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a
empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente. O conjunto das macroestratégias
e das macropolíticas correspondem as grandes orientações estratégicas da empresa.
Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos. Nesta fase, a análise básica é a de
“como chegar à situação em que se deseja”, dividida em dois instrumentos perfeitamente
ligados:
1. Instrumentos prescritivos. Os instrumentos prescritivos do processo de
planejamento estratégico vão proporcionar a explicitação do que deve ser feito pela empresa
para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro da sua missão, de acordo
com a sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas, bem como as ações
estabelecidas pelas macroestratégias. O tratamento dos instrumentos prescritivos podem ser
realizados através das etapas:
a) Estabelecimento de objetivos desafios e metas: nesta etapa, o executivo deve
estabelecer, através de diferentes técnicas (cruzamento dos fatores externos e internos,
interação com cenários, administração por objetivos etc.), os seguintes aspectos:
- Objetivo: é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para
onde a empresa deve dirigir seus esforços.
- *Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, relacionado as áreas
funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da
empresa.
- Desafio: é uma realização que deve ser continuadamente perseguida,
perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige um esforço
(extra e representa a modificação de uma situação, bem como contribui para
ser alcançada uma situação desejável.
34
- Meta: corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com
prazos para alcançar os desafios e objetivos.
b) Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais: Nesta etapa, os aspectos a
serem definidos são:
- Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o
objetivo, o desafio e a meta. É importante procurar substabelecer estratégias
alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com
as necessidades. As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da
empresa. A partir das estratégias devem ser desenvolvidos os planos de ação,
os quais são consolidados através de um conjunto de projetos.
- Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quanti-
dades limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos
objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de
decisões. Corresponde a toda base de sustentação para o planejamento
estratégico. Normalmente, são estabelecidas por área funcional da empresa,
embora se ressalte que a política é um parâmetro ou orientação para a tomada
de decisões pela empresa como um todo.
- Diretrizes: é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e
políticas da empresa.
c) Estabelecimento dos projetos e planos de ação: nesta etapa devem ser estabelecidos,
os aspectos:
- Programas: são os conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo
maior.
- Projetos: são trabalhos a serem feitos com responsabilidades de execução,
resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para execução
preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e
de equipamentos, bem como as áreas envolvidas necessárias ao seu
desenvolvimento.
- Planos de ação: são os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos
quanto ao assunto que está sendo tratado.
35
2. Instrumentos quantitativos. Consistem nas projeções econômico-financeiras do
planejamento orçamentário, devidamente associado à estrutura organizacional da empresa.
Fase IV – Controle e avaliação. Nessa fase verifica-se “como a empresa está indo”
para a situação desejada, envolvendo processos de:
a) Avaliação e desempenho;
b) Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos;
c) Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
d) Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas.
Nesta quarta fase devem-se considerar, entre outros aspectos os critérios e parâmetros
de controle e avaliação dentro de uma situação adequada de custo-benefício.
2.3.3.2 Metodologia de planejamento estratégico segundo Paul Tiffany e Steven
Peterson
Acreditam que quando se desenvolve um plano estratégico, os esforços levam em
muitas direções, enfrenta-se todos os tipos de problemas relacionados ao negócio.O
planejamento pode responder perguntas básicas sobre a empresa e sobre o futuro dela e
estabelecer metas e objetivos.
Para eles o plano estratégico bem-sucedido precisa dedicar algum tempo às seguintes
atividades:
- Analisar cuidadosamente o setor
- Conhecer os clientes
- Conhecer seus concorrentes
- Listar todos os recursos da empresa
- Descobrir o que torna sua empresa uma empresa especial
- Relacionar as vantagens de sua empresa
- Avaliar suas condições financeiras básicas
- Elaborar uma projeção financeira e um orçamento
As etapas do planejamento estratégico conforme Tiffany e Peterson (1999, p.14)
descreve as seguintes etapas:
36
1 )Sumário executivo: aborda tudo o que é importante no plano estratégico. É mais do
que uma simples introdução; é o planejamento como um todo, só que mais resumido. O
sumário executivo tem apenas uma ou duas páginas.
2)Visão geral da empresa: constitui uma oportunidade de fazer observações
importantes sobre a natureza do negócio. Na visão geral, discute-se sobre setor, clientes e o
produto ou serviço. Deve-se tentar incluir a história e as principais atividades da empresa.
Nesse momento deve-se estabelecer a declaração da missão que é o propósito da empresa, o
que ela faz e o que não faz. Criam-se metas e objetivos, uma lista com as principais metas
que se definiu juntamente com os objetivos. Declara-se valor que é um conjunto de crenças e
princípios que guiam as ações e atividades da empresa. Declara-se a visão que é uma ou são
duas frases que anunciam aonde a empresa quer chegar.
3) Ambiente de negócio: a seção do plano que trata do ambiente de negócio deve
abranger todos aspectos importantes da situação da empresa, incluindo a natureza do setor, a
direção do mercado e a intensidade da concorrência. Analisa-se detalhadamente cada uma
dessas áreas listando as oportunidades e ricos do negócio.
4) Descrição da empresa: analisa mais detalhadamente o que ela tem a oferecer, inclui
informações sobre a gerência, nova tecnologia, produtos e serviços, operação da empresa e
potencial de marketing.
5) Estratégia da empresa: a seção sobre estratégia da empresa reúne tudo o que se deve
saber sobre o ambiente de negócio e sobre a empresa, a fim de desenvolver as projeções para
o futuro. Necessita-se de algum tempo para que possa mapear as estratégias básicas para
abordar os principais componentes do negócio, entre os quais o setor, os mercados e a
concorrência. Especificar o que a empresa precisa fazer para que a estratégia tenha sucesso.
Listar alternativas e, em cada uma delas, descrever o que a empresa esta fazendo para prever
as mudanças e tirar proveito de novas oportunidades.
6) Análise financeira: abrange a posição que a empresa ocupa hoje e a que espera
ocupar no futuro. Devem-se utilizar os demonstrativos de resultado, balanço patrimonial e
demonstrativo fluxo de caixa, ou qualquer informação financeira.
7) Plano de ação: o que deve ser colocado em prática no planejamento
estratégico.Deve indicar propostas na gerência ou na própria organização, bem como novas
políticas e procedimentos que se deve adotar. Incluem-se possíveis habilidades de
funcionários e gerentes possuem ou devem adquirir. Criar uma cultura que apóie a prática das
execuções das tarefas e motivar o pessoal.
37
2.3.3.3 Metodologia de planejamento estratégico segundo Fischmann e Almeida
Fischmann e Almeida (1991, p.33) estabelecem etapas do planejamento estratégico e
sua implementação que serão descritas abaixo:
1) Avaliação da estratégia vigente-perguntas que devem ser feitas: Qual é o caminho
que a organização vem seguindo? Qual é a sua função?
2) Avaliação do ambiente – conscientização das oportunidades e ameaças e dos
pontos fracos e fortes para o cumprimento da missão.
3) Estabelecimento do perfil estratégico - propósito de direção que a organização
deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.
4) Quantificação dos objetivos – viabilidade dos objetivos traçados.
5) Finalização – resumo do planejamento estratégico em um pequeno documento.
6) Divulgação – transmitir aos elementos de decisão da empresa o que se espera na
alçada de atuação.
7) Preparação da organização – treinamento, plano de incentivos, mudanças de
estrutura e desenvolvimento dos sistemas de informações.
8) Integração com o plano tático – colocar no orçamento as idéias do planejamento
estratégico, integrando as decisões administrativas e operacionais com as
estratégias.
9) Acompanhamento – avaliar e controlar a implementação, para assegurar o
cumprimento da estratégia estabelecida. Se não for possível o cumprimento, alterar
a estratégia.
2.3.3.4 Metodologia de planejamento estratégico segundo Tavares
A institucionalização do planejamento estratégico corresponde ao conjunto de medidas
necessárias a implementação. Destaca-se a explicitação do planejamento estratégico, a
formalização de um grupo de apoio, a abordagem a ser seguida, a adoção de linguagem
comum e a definição das etapas.
Conforme Tavares (1991, pg. 73) o processo de planejamento deve seguir as
características próprias de cada organização. A sua natureza, o porte, o estilo de gestão,
cultura e o clima irão influenciar o desenvolvimento desse tipo de atividade. As etapas do
planejamento estratégico seguem conforme a seqüência descrita abaixo:
1º Etapa – definição da missão: consiste em refletir sobre o motivo da existência da
organização, que tipo de benefício ela pode dar e o grau de sua adequação face às
38
oportunidades e pressões externas. Nessa etapa também devem ser consideradas as suas
configurações internas e precisa ser vislumbrada a existência de alternativas factíveis e
coerentes. O enunciado da missão depende da análise dos ambientes externo e interno da
organização e serve para orientar e delimitar a abrangência de sua situação. O resultado dessa
análise, por sua vez, indicara a adequação da missão enunciada. Devem-se esclarecer as
seguintes questões: “ Quem é e onde está o cliente?, Quem poderá ser cliente?, Como
conquistar, manter os clientes? e Quais as competências distintivas da organização?”.
2º Etapa - análise do ambiente externo: consiste em analisar os cenários externos
vinculados ao macroambiente e o público, essa análise permite o posicionamento face às
oportunidades e ameaças externas. Macroambiente consiste na identificação, classificação e
análise das variáveis ambientais que possam interferir de forma positiva ou negativa no
desempenho da organização. Exemplo: identificação das variáveis ambientais e sua
complexidade, velocidade e duração; incertezas; classificação das forças ambientais;
avaliação do grau de impacto conforme o porte da organização, setor que opera e mercados
que atua; elaboração de diferentes cenários com múltiplos indicadores. Quando positiva
relacionam-se as oportunidades e quando negativas, as ameaças. O público consiste na
listagem e caracterização das instituiçõeS, organizações ou outros grupamentos sociais e em
análise do nível e qualidade dos vínculos que a organização estabelece ou deseja estabelecer com
os mesmos. Exemplo: acionistas, financiadores, fornecedores, concorrentes, órgãos
governamentais, sindicatos, associações, comunidade local, imprensa, público em geral.
3º Etapa – Análise do ambiente interno: análise dos subsistemas diretivo, técnico e social
da organização e estabelecimento de seus pontos fortes e fracos face às oportunidades e
ameaças ambientais e a qualidade do relacionamento pretendido com o público. Nessa fase
identificam-se, os sintomas e problemas na produção, recursos humanos e finanças,
priorizam-se os problemas e identificam-se causas e efeitos. As disfunções e os conflitos se
destacam entre os fatores limitadores do bom desempenho da organização. Algumas causas
dessas disfunções podem ser eliminadas com o planejamento estratégico, são elas: a falta de
uma delimitação clara entre os indivíduos de decisão, as deficiências, ruídos ou bloqueio no
processo de comunicação e a ausência de recompensas e punições.
4º Etapa – Elaboração de política e Filosofia: Filosofia consiste em tornar explícitos os
valores e crenças em que a organização acredita, que ela pratica ou quer colocar em ação face
aos eventos presentes e futuros relacionados a implementação do planejamento. Política
consiste em sistematizar e tornar explícitas as regras e diretrizes das áreas funcionais da
39
organização de maneira a possibilitar as diferentes opções estratégicas.
5º Etapa – Definição de objetivos: Definir objetivos significa explicitar, o que a
organização pretende alcançar ao longo de um determinado espaço de tempo, a partir dos
contornos proporcionados pela análise externa e interna, pelas filosofias e políticas. As
funções dos objetivos são: orientar a ação, definir o ritmo dos negócios, motivar pessoas e
facilitar a avaliação do desempenho. A organização pode escolher inúmeras fontes de
definição de objetivos, para Tavares (1991, pg 154) existem a análise ambiental, análise da
organização e análise do estilo de gestão. Classificam-se os objetivos em gerais ou
específicos, em termos de período em prazo e forma. O procedimento a ser adotado deve
atender os requisitos de hierarquização, realidade, coerência, operacionalidade, explicitação e
flexibilidade.
6º Etapa – Formulação de estratégia: selecionar estratégias significa que dados os vários
cursos de ação para o cumprimento dos objetivos, será escolhido aquele que melhor combinar
tempo, custos, recursos e riscos da maneira pretendida pela organização. Componentes de
uma estratégia são: a formulação, definição de seqüência e implementação. Os tipos de
estratégias podem ser de sobrevivência, crescimento e desenvolvimento.
7º Etapa – Elaboração de plano de ação e metas: consiste em detalhar os objetivos em
metas e desmembrar a estratégia em ações táticas ou setoriais, de acordo com a
responsabilidade de cada área funcional.
8º Etapa – Elaboração de orçamento: elaborar orçamento e atribuir e alocar os valores
financeiros correspondentes e necessários à consecução das metas e ao desempenho das ações
setoriais. Em seu conjunto, a elaboração orçamentária visa dar o suporte financeiro e tornar
viável a consecução dos objetivos organizacionais.
9º Etapa – Definição de parâmetros de avaliação: consiste em eleger indicadores de
desempenho de maneira a avaliar a eficácia da estratégia face aos objetivos e metas
previamente delineados.
10º Etapa – Formulação de um sistema de gerenciamento de responsabilidades: consiste
em definir funções e atribuir responsabilidades a todos os níveis envolvidos para a
implementação do planejamento.
11º Etapa – Implantação: consiste em colocar em prática o conjunto de ações definidas
ao longo de determinado tempo para possibilitar o cumprimento dos objetivos
organizacionais.
40
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1 Caracterização da pesquisa
Segundo Roesch (1999) existem duas perspectivas, ou abordagens para se fazer
pesquisa: a pesquisa quantitativa ou a qualitativa. O método quantitativo caracteriza-se pelo
emprego da quantificação, tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no
tratamento dessas através de técnicas estatísticas. O método qualitativo não pretende numerar
ou medir categorias homogêneas, é utilizado para entender a natureza de um fenômeno social
(RICHARDSON, 1985).
O conceito básico de pesquisa qualitativa, segundo Demo (1988), é de que ela é um
estudo que envolve a obtenção de dados sobre pessoas, lugares e processos interativos, pelo
contato direto do pesquisador com a situação estudada. A pesquisa qualitativa tem o ambiente
natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental. Seu
principal objetivo é compreender os fenômenos de investigação segundo a perspectiva dos
participantes da situação em estudo e do significado que elas dão às coisas.
A abordagem escolhida neste trabalho foi a pesquisa qualitativa, utilizando-se como
técnicas de coleta de dados a análise documental de relatórios gerenciais e outros documentos
da empresa; entrevista com os diretores e membros, onde será utilizada a técnica de entrevista
aberta.
A entrevista aberta é utilizada quando o pesquisador deseja obter o maior número possível de informações sobre determinado tema, segundo a visão do entrevistador, e também para obter um maior detalhamento do assunto em questão. Ela é utilizada geralmente na descrição de casos individuais, na compreensão de especificidades culturais para determinados grupos e para comparabilidade de diversos casos (MINAYO apud BONI; QUARESMA, 2005, p. 74).
Outra técnica de coleta de dados utilizada será a entrevista com os membros da ong,
quando se formará um grupo de colaboradores para tomar conhecimento da realidade da
empresa.
O objetivo principal das reuniões será estimular o grupo a discutir sobre a aplicação do
processo de planejamento estratégico na empresa e colher dados para a pesquisa.
E por último, será utilizada a técnica de observação direta, onde se pode ter um contato
mais direto com a realidade da empresa, seu funcionamento e atividades.
41
É importante ressaltar que o instrumento de pesquisa está intrinsecamente relacionado
às variáveis da pesquisa, pois é através dele que coletamos os valores das variáveis, os dados
da pesquisa (REIS, 2005).
A forma de abordagem da pesquisa, vinculada à natureza do problema/objeto que será
estudado abordará os aspectos qualitativos. Será implementado junto com os diretores e
membros o planejamento estratégico e estrutura empresarial.
3.2 Contexto e participantes
Os dados são coletados na organização no horário de trabalho, são observadas rotinas
e para a estruturação do planejamento estratégico serão realizadas entrevistas abertas. As
entrevistas são realizadas na empresa conforme cronograma semanal, e as reuniões com a
diretoria e membros uma vez por semana para análise de dados e progresso do trabalho.
A diretoria é composta por dez integrantes e possue mais de quarenta membros entre
funcionários e voluntários.
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Os dados são coletados através de entrevistas diretas com diretores e membros,
aplicação de questionários, observação direta, análise de documentos, reuniões com a
diretoria e colaboradores.
3.4 Tratamento e análise dos dados
Através dos procedimentos e instrumentos de coleta de dados acima citados será
visualizado a estrutura da organização, a cultura, o ambiente e a interação da organização com
a sociedade.
42
4 Iniciando o planejamento estratégico na Organização
4.1.1 Caracterização da Organização
Nome da organização: ACASI – Associação de Cultura e Arte do Sul da Ilha
Nome fantasia: EPICENTRO CULTURAL BOCA DA BERNUNÇA
CNPJ: 08574658/0001-19
Denominação da Atividade: Organização não governamental sem fins lucrativos
Endereço: rodovia Francisco T. dos Santos, 4615
Bairro: Armação do Pântano do Sul – Florianópolis/SC – 88066-000
Fone: (48) 32330352
4.1.2 Histórico da empresa
A Associação de Cultura e Arte do Sul da Ilha é uma organização não governamental
e sem fins lucrativos que se compromete a cumprir as exigências para obter declaração de
Organização da Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIP, entidade civil de produção
artístico/cultural, sem fins econômicos, pessoa jurídica de direito privado, de caráter
associativo e apartidário, formada por pessoas físicas e jurídicas.
A associação é fundada por dez artistas que se uniram em um projeto de divulgação
dos seus trabalhos e promoção da cultura e da arte no sul da ilha. O ramo da atividade é
prestação de serviços, entretenimento e educação. A Boca da Bernunça possui cadastrado
mais de 50 artistas que expõe e comercializam seus produtos e serviços. O espaço é composto
por loja de artesanato, galeria de artes, livraria, oficinas de artes, miniauditório, gastronomia e
eventos.
A organização iniciou as atividades em dezembro de 2006, possibilitou a cultura e arte
para mais de 6000 pessoas que visitaram o espaço. Atualmente a associação conta com 10
associados fundadores, 15 associados individuais, 20 associados coletivos e 50 associados
apoiadores e 3 profissionais voluntários.
A proposta do Epicentro Cultural é a preservação da cultura local, o desenvolvimento
sustentável para os artistas da comunidade do sul da ilha e divulgação da cultura local e
brasileira. Além de reunir a diversidade cultural do Sul da Ilha, o projeto almeja gerar
43
oportunidade de trabalho e renda, para que os artistas da região possam viver do que fazem.
Só no primeiro mês de atividades, o novo espaço recebeu mais de 500 visitantes.
O espaço, que tem 550 metros de área coberta, inclui exposição permanente e venda
de obras de arte e artesanato, além de oficinas de artes, desenho, pintura, cerâmica para
iniciantes, escola de circo e as publicações da Editora Cora Coralina, do jornalista Fernando
Alexandre.
Segundo a diretoria da associação, a proposta seguida pelo espaço é a da chamada
antropofagia cultural. “Pegamos elementos tradicionais como a brincadeira do boi-de-mamão
e o trazemos para a Boca de forma modificada, na qual as crianças entram e participam”,
conta. Entre as obras expostas no local estão esculturas feitas por deficientes visuais e outras
feitas com galhos e troncos de árvores. “Damos utilidade ao que é descartado”, explica. Ela
ressalta que o espaço cultural foi viabilizado sem ajuda de patrocinadores. “Fizemos com as
nossas próprias mãos”.
As atividades e eventos são diários possui: eventos com apresentações musicais, circo
e dança, exposições de artes plásticas e fotografias, exibição de filmes, gincana escolar para o
resgate da memória da pesca da tainha, gastronomia e interferências urbanas através de
performances artísticas. O objetivo é mostrar a produção cultural do Sul da Ilha, conquistar
apoios e captar recursos para a manutenção e reforma da Boca da Bernunça - Epicentro
Cultural.
4.1.3 Stakeholders
Clientes são pessoas que detêm os produtos resultantes de um processo no intuito de
satisfazer suas necessidades, são aquelas pessoas que são impactadas pelo produto ou
processo. A palavra Stakeholder foi utilizado pela primeira vez por R. Edward Freeman no
livro: Strategic Management: A Stakeholder Approach, (Pitman, 1984), para referir-se
àqueles que possam afetar ou são afetados pelas atividades de uma empresa. Estes grupos ou
indivíduos são o público interessado stakeholders, que segundo Freeman deve ser considerado
como um elemento essencial na planificação estratégica de negócios.
Os clientes ou stakeholders do Epicentro Cultural Boca da Bernunça são:
a) Artistas fornecem produtos e serviços para o epicentro cultural.
b) Comunidade do sul da ilha, atualmente com aproximadamente 50.000 habitantes
conforme os dados da prefeitura municipal de Florianópolis assistem aos eventos e
participam das aulas e doam recursos financeiros e materiais.
44
c) Associados que contribuem com percentual de trabalho, recursos materiais e
financeiros.
d) Turistas que visitam o epicentro cultural compram os produtos, participam dos
eventos e aulas.
e) Pessoas ou empresas que tenham interesse em manifestação artístico e cultural,
atualmente a população da ilha é aproximada em 500.000 habitantes muitas
pessoas do continente também podem ser ou já são clientes.
f) Empresas locais parceiras que ajudam de alguma forma o Epicentro Cultural:
Pousada Sítio Dos Tucanos, Ong Semente Cultural, Ruth Imóveis, Nutri Lanches,
Associação Dos Moradores Da Lagoa Do Peri, Africatarina, Rede Ecovida,
Sepagro, Escola Municipal Dilma, Portal Sul Pousada, Restaurante Vieira,
CEPAGRO, Núcleo Audio visual, Coruja Papelaria, Albergue do Pirata, Univali,
rádio Campeche e Associação Da Ilha Do Campeche.
g) Mercados locais que fornecem produtos para o café/bar e para os eventos.
4.1.4 Produtos e Serviços
Produto é algo que pode ser oferecido em um mercado para satisfazer a um desejo ou
necessidade. Contudo é muito mais do que apenas um objeto físico. É o pacote completo de
benefícios ou satisfação que os compradores percebem que eles obterão se adquirirem o
produto. É a soma de todos os atributos físicos, psicológicos, simbólicos e de serviço.
Portanto, como produtos, consideramos bens físicos (furadeiras, livros, etc), serviços
(cortes de cabelo, lavagem de carro, etc.), eventos (concertos, desfiles, etc.) pessoas (Pelé,
George Bush, etc.), locais (Havaí, Veneza, etc.), organizações, (Greenpeace, Exército da
Salvação, etc.) ou mesmo idéias (planejamento familiar, direção defensiva, etc).
Os Produto e Serviço oferecidos pela Associação de Cultura e Arte do Sul da Ilha são:
a) Cursos periódicos e eventuais: dança, circo, teatro, música, literatura, artes e
mosaico.
b) Eventos: mensais de captação de recursos - buscando resgatar a cultura local e o
folclore da região e novas tendências de outras culturas. Esporádicos - para
divulgação da cultura.
c) Loja: venda de artesanato local e produtos produzidos nas oficinas.
d) Livraria: venda de livros em geral, mas com maior acervo de livros de folclore e
promoção de escritores locais.
45
e) Galeria de Arte: exposição de quadros produzidos por artistas locais e associados
do Epicentro Cultural.
f) Acervo literário: acervo de livros para pesquisa no local com obras de pintores
renomados e grandes artistas do mundo todo.
g) Informações turísticas: espaço para divulgação do turismo local e informações
turísticas.
h) Cinema: realizado gratuitamente nas quartas e domingo através da parceria com o
Núcleo de Audio Visual da Universidade Federal.
i) Feira Agroecológica: concessão do espaço externo para a feira de produtos sem
agrotóxico – CEPAGRO.
j) Café/bar: espaço gastronômico que fornece bebidas e lanches para os clientes em
horários alternativos e em festas e eventos.
k) Oficina de artes
l) Medicina alternativa
4.1.5 Objetivos
De uma maneira geral, objetivo é um alvo a ser atingido, pode também ser definido
como o fim ou a condição futura em que a organização pretende estar. STONER e
FREEMAN (1999: 136).
Os objetivos são de grande importância para guiar ações, estimular pessoas, identificar
os papéis dos envolvidos, dar consistência à tomada de decisão, fornecer bases para ações de
controle e corretivas, direcionar o recrutamento, seleção e treinamento de recursos humanos,
orientar investimentos, entre outras e importantes finalidades (REBOUÇAS, 1997: 148).
Conforme consta no artigo 3º do estatuto da organização os objetivos da Associação
de Arte e Cultura do Sul da Ilha são os seguintes:
a) Gerir, administrar o centro de cultura e artes denominado Boca da Benunça-
epicentro cultural;
b) Promover e produzir de material artístico, cultural, educacional e ambiental;
c) Defender e conservar o patrimônio histórico e artístico;
d) Ampliar o acesso à arte, cultura e educação;
e) Defender, prescrever e observar o meio ambiente e promover o desenvolvimento
sustentável;
46
f) Promover o desenvolvimento econômico e social e combate à pobreza, através de
programas de ação;
g) Realizar estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas,
produção e divulgação de informações e conhecimentos técnicos e científicos que
digam respeito aos fins estatutários;
h) Experimentação de novos modelos associados-produtivos e de sistemas
alternativos de produção, comércio, serviços e emprego;
i) Atrair o turismo cultural e sustentável para Sul da ilha de Santa Catarina;
j) Promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos e da democracia em
todos os seus programas;
k) Produzir arte e cultura que considere o meio ambiente a vida sustentável.
4.1.6 Estrutura Organizacional
Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e
recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Para a adequada
organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos:
estrutura organizacional, rotinas e procedimentos administrativos. Quando a estrutura
organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia: identificação das tarefas
necessárias, organização das funções e responsabilidades, informações, recursos e feedback
aos empregados, medidas de desempenho compatíveis como os objetivos, condições
motivadoras.
O Epicentro Cultural Boca da Bernunça possue 10 sócios fundadores que estão
divididos entre os cargos de diretoria, Secretaria, Tesouraria e Apoio e Manutenção. A
secretaria possui um funcionário e as demais atividades são desempenhadas através de rodízio
dos artistas ou associados. A maior parte da força de trabalho é executada por voluntários.
Segue abaixo organograma da Associação de Cultura e Arte do Sul da Ilha.
47
Conselho
Consultivo
Diretoria Diretoria de
Arte
Apoio e
Manutenção
Diretoria de
Marketing e
Eventos
Diretoria
Comercial
Secretaria Tesouraria
Ilustração 6. Organograma da Associação de Cultura e Arte do Sul da Ilha Fonte: Relatório da organização sobre a estrutura organizacional
4.2 Processo de planejamento estratégico na organização
Para uma organização do terceiro setor, isto pode significar muitas mudanças: é
possível que os projetos desenvolvidos há anos – e que, afinal, sempre foram sua razão de ser
- já não sejam adequados; pode ser que as relações de poder dentro da organização precisem
ser revistas; que as competências de seus membros não sejam suficientes para o futuro
desejado. Mudanças nem sempre são bem toleradas, pois significam incerteza. (REIS, 2007).
É um processo que depende fundamentalmente da direção da organização. É a direção
que assume o compromisso de realizar mudanças e de conduzir o conjunto de seus membros
no sentido estratégico.
Embora o planejamento estratégico esteja intimamente ligado a pensar a organização
em sua relação com o exterior, ele depende de condições internas para ser colocado em
prática com todas as suas implicações. Certamente, os momentos de crise são os menos
favoráveis a que se instale um processo deste tipo. Nestes momentos, as relações estão
desgastadas, os erros se acumulam e parecem insuperáveis, as avaliações estão mais sujeitas
às influências dos aspectos subjetivos e a possibilidade de obter consenso é mais difícil.
Idealmente, é quando as coisas vão bem que se deve pensar em mudar. (REIS, 2007).
48
O processo de planejamento estratégico foi baseado nas metodologias apresentadas
acima com adaptações conforme as necessidades da organização. A primeira reunião com
todos os membros da diretoria, funcionários e voluntários ocorreu no dia três de abril de 2007,
foram abordados os aspectos do planejamento estratégico, as necessidades de planejar e o
funcionamento. Ficou estipulado que as reuniões seriam semanais para discussão dos tópicos
e finalmente a execução e acompanhamento do planejamento estratégico.
4.2.1 Conscientização do processo de planejamento estratégico na organização
Para uma organização do terceiro setor o processo de planejamento estratégico
significa muitas mudanças, é possível que alguns elementos essenciais como a missão e
alguns projetos desenvolvidos sejam inadequados. As mudanças podem significar incertezas e
a direção da organização executa o papel fundamental de conduzir os membros no sentido
estratégico.
Deve-se conscientizar a todos os membros da organização sobre a importância da
utilização dessa ferramenta de gestão. Para que isso ocorra de forma adequada é importante
que algumas perguntas sejam respondidas com relação ao planejamento estratégico: Do quê
se trata? Para que serve? A quem interessa? Como deve ser feito e Quando colocar em
prática?
Na primeira reunião com membros e diretores da organização Cultural foram
esclarecidas as questões conceituais do planejamento estratégico respondendo as perguntas
acima questionadas. Muitos ficaram eufóricos com a ferramenta de gestão, os diretores
compostos por jornalistas e psicólogos já conheciam o processo, mas poucas vezes utilizaram
e alguns nunca tinham participado desse processo.
Como a maioria dos membros da organização é composta por profissionais avulsos
havia dificuldade em reuni-los. Observou-se maior interesse dos diretores na utilização do
planejamento estratégico, mas não houve resistência por parte do demais integrantes.
4.2.2 Definição dos Valores
Tamayo (1996, p.175) os define como princípios ou crenças, organizados
hierarquicamente, relativos a estados de existência ou a modelos de comportamento
desejáveis que orientam a vida da empresa e estão ao serviço de interesses individuais,
49
coletivos ou mistos. Salienta vários aspectos nesta definição: os aspectos cognitivos e
motivacionais, a função dos valores e a organização hierárquica dos mesmos.
Os valores são aquilo que realmente é essencial para organização, características,
virtudes e qualidades da organização que se apóiam nos princípios.
No dia dez de abril de 2007, na sala de reuniões, aconteceu o segundo encontro da
equipe de planejamento estratégico. Nesse encontro foram discutidas questões relacionadas a
avaliação dos valores da organização.
Como resultado dessa reunião verificou-se que existem cinco valores fundamentais
que orientam as práticas da associação: desenvolvimento sustentável, cultura, arte, educação e
consciência ecológica. A identificação destes valores cotidianos demonstra a relação da
organização com o ambiente em que está inserida.
Devido a grande biodiversidade encontrada na mata atlântica remanescente do sul da
ilha, a organização elaborou diversos projetos com a comunidade local, escolas, pescadores e
ativistas da natureza.
4.2.3 Definição do Negócio
Definir o Negócio é a definição do que somos e o que fazemos para mobilizar a
organização na construção do futuro. Para fazer isso se necessita identificar que “Áreas de
negócio” quer atuar e, que “Unidades de negócio” irão compor cada área. Uma área de
negócio é entendida pela demanda que atende, com que infra-estrutura, tecnologia ou
competência no caso de serviços. E uma unidade de negócio caracteriza-se por um produto
ofertado, a identificação do público-alvo para esse produto e que concorrentes identificamos
para esse produto. Definidos as áreas de negócio e as respectivas unidades de negócio, pode-
se definir o negócio respondendo a 4 perguntas: a) Que necessidades, desejos e expectativas
irá atender? ou que problema humano se propõe a resolver? b) De quem? Qual a demanda? c)
Com que Áreas de Negócio? d) Através de que canais? E, em que regiões? (BECHARA,
2007).
O terceiro encontro ocorreu no dia 17 de Abril de 2007, foi definido o negócio da
empresa. Com as respostas as questões acima ficaram definidas que o negócio da organização
é: “Divulgação e desenvolvimento da Arte e Cultura para a comunidade do sul da ilha, para
turistas e para a sociedade em geral, apoiada na preservação ecológica”.
50
4.2.4 Definição da Visão
Nesta etapa identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas,
conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos
proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e
implementado.A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis
pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla. (Rebouças, 2001 p.64).
A definição da visão é a projeção do que quer ser, com bases reais no diagnóstico
realizado na análise dos ambientes. Projetar uma visão de futuro: significa identificar
resposta para a seguinte pergunta: Que necessidades humanas, expectativas ou desejos ocultos
ou manifestados, você está apto ou tem vontade de satisfazer ou resolver em: sua comunidade
e até, quem sabe, da sociedade brasileira? (BECHARA, 2007).
O quarto encontro ocorreu no dia 17 de Abril, nessa etapa definiu-se uma projeção de
futuro para organização e aquilo que ela almejava nos próximos anos. Com base nas respostas
as questões acima apresentadas definiu-se que a visão da associação com relação ao futuro
seria: “Ser uma organização ecologicamente correta desenvolvedora de projetos culturais
sustentáveis, englobando maior número de culturas e divulgando-as para um maior número de
pessoas, abrangendo níveis internacionais”.
4.2.5 Definição da Missão
É a projeção numérica, quantificável e mensurada do que pretendemos realizar. Essa
missão projetada deve ser desmembrada em objetivos e metas, que para serem conseguidas
terão que passar pela identificação das estratégias e táticas a serem adotadas em cada objetivo
a ser realizado. É a razão altruísta de existência da organização. Em outras palavras, a
organização existe para fazer o que? É o objetivo maior da organização, que é conseguido
através do entendimento e da prática dos princípios da organização. Exemplo bom: “Salvar
vidas” – Missão do GMAR –RJ (Grupo Marítimo do Corpo de Bombeiros do Rio de Janeiro).
(BECHARA, 2007).
Na quinta reunião que ocorreu no dia 24 de abril de 2007 foi construída a missão com
base na metodologia de Tavares que questiona: “Quem é e onde está o cliente? Quem poderá
ser cliente? , Como conquistar, manter os clientes? e Quais as competências distintivas da
organização?”. Buscando a razão de ser a organização declarou que sua missão é: “Manter e
gerir o Epicentro Cultural Boca da Bernunça irradiando educação, cultura e arte, integrando
51
pessoas, gerando conhecimento e renda para a comunidade do Sul da Ilha”.
4.2.6 Análise oportunidades e ameaças externas
Segundo a metodologia de Rebouças a análise do ambiente externo consiste em
verificar as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores
maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. Deve-se considerar uma série de tópicos entre
os quais destacam-se: mercado nacional e regional, mercado internacional, evolução
tecnológica, fornecedores, aspectos econômicos e financeiros, aspectos socioeconômicos e
culturais, aspectos políticos, entidades de classe, órgãos governamentais, mercado de mão-de-
obra e concorrentes.
Outros dois aspectos a considerar na análise externa é a divisão do ambiente da
empresa em duas partes: primeiro o ambiente direto, que representa o conjunto de fatores
através dos quais a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar ou
medir, de forma efetiva e adequada, o grau de influência recebido ou proporcionado. Segundo
o ambiente indireto, que representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa
identificou, mas não tem condições, no momento, de avaliar ou medir o grau de influência
entre as partes, como variáveis demográficas, culturais ou sociais.
Como resultado da reunião do dia 8 de maio de 2007 elaborou-se as oportunidades e
ameaças do ambiente externo. As oportunidades são situações externas à organização que se
concretizadas, podem contribuir para a consecução da missão, destacam-se:
- Não possuir concorrência local
- Ter boa aceitação da comunidade
- Oportunidade de investimento externo de empresas apoiadoras da cultura e arte
- Único acesso ao sul da ilha – SC 406
- Nos meses sazonais (verão) a população aumenta (turistas).
- Envolvimento com a comunidade em reuniões do plano diretor
- Ser um espaço alternativo e diferente composto por artistas
- Parceria com associações locais (associação de pescadores, ong ilhas do Brasil)
- Recursos naturais: rica área de preservação – praias, lagoas, ilhas, cachoeiras,
trilhas.
52
As ameaças são situações externas que, se não forem evitadas, podem dificultar a
consecução da missão. Os diretores e membros que participaram da reunião observaram como
ameaças:
- Economia e política global
- Falta de apoiadores patrocinadores financeiros externo
- Vizinhos
- Poucos clientes fora da temporada
- A comunicação com a comunidade é ineficiente e muitas vezes não ocorre
- Alguns alvarás em andamento
- Necessidade de voluntários que estão raros no mercado de trabalho
4.2.7 Análise interna dos pontos fortes e fracos
A análise interna segundo a metodologia de Tavares consiste na análise dos subsistemas
diretivo, técnico e social da organização e estabelecimento de seus pontos fortes e fracos face
às oportunidades e ameaças ambientais e a qualidade do relacionamento pretendido com o
público. Nessa fase identificam-se, os sintomas e problemas na produção, recursos humanos e
finanças, priorizam-se os problemas e identificam-se causas e efeitos. As disfunções e os
conflitos se destacam entre os fatores limitadores do bom desempenho da organização.
Algumas causas dessas disfunções podem ser eliminadas com o planejamento estratégico, são
elas: a falta de uma delimitação clara entre os indivíduos de decisão, as deficiências, ruídos ou
bloqueio no processo de comunicação e a ausência de recompensas e punições.
No dia 15 de maio ocorreu a reunião com a diretoria para definição da análise interna.
Para definição dos pontos fortes estabeleceu-se que são características da organização que
facilitam a missão, são eles:
- Diversidade cultural e artística
- Localização – estar em um ponto de passagem de pessoas e veículos para o sul
da ilha. Única rodovia que liga centro e sul da ilha.
- Diversidade de produtos e serviços
- Capacidade de produção criativa artesanal
- Espaço físico amplo para cursos, eventos e divulgação de patrocinadores
- Ambiente de lazer, cultura e diversão
- Galeria de artes
53
Os Pontos fracos são características da empresa que dificultam a consecução da
missão, os diretores visualizaram esses pontos como sendo a:
- Necessidade de comunicação interna: associados, diretores, professores e
funcionários
- Inadequado planejamento das atividades
- Não realizam orçamentos para eventos
- Ineficaz estruturação administrativa
- Necessidade de organizar agenda de programação de cursos e eventos
- Falta registro e documentos na secretaria
- Necessita de reformas – pintura, isolamento acústico, fachada e manutenção
- Necessita captação de recursos financeiros e humanos
- Falta de motivação para diretores, funcionários e voluntários
- Não possuir sede própria ter que realizar pagamento de aluguel
4.2.8 Definição das questões estratégicas
Questão estratégica é uma condição ou pressão, interna ou externa ou a combinação
das duas, que pode ter efeito significativo no desempenho da organização ou influir nos seus
rumos futuros.
Nos dias 8, 15 e 22 de maio de 2007 foram discutidas as prioridades de definição das
questões estratégicas, visto que a organização possuía inúmeros problemas para serem
discutidos. As questões estratégicas foram definidas a partir da missão, das oportunidades,
ameaças, pontos fortes e fracos, e foram formuladas de forma clara e objetiva. Foram
destacadas quatro questões estratégicas a serem desenvolvidas por grau de importância para a
organização e os fatores associados a elas:
a) Questão 1: Como melhorar a captação de recursos humanos e financeiros?
Fatores associados:
- Necessidade de aumentar o número de patrocinadores
- Captação de recursos financeiros e humanos para consecução da missão
- Ter boa aceitação com a comunidade
- Recursos naturais
- Oportunidade de investimento esterno em cultura e arte
- Lei de incentivo a cultura
54
- Único acesso ao sul da ilha
- Economia e política global
- Diversidade de produtos e serviços
- Capacidade de produção criativa artesanal
- Transformar o processo administrativo mais dinâmico com aumento dos
recursos humanos
- Elaborar projetos para captação de recursos
- Conquistar parcerias com empresas públicas e privadas
b) Questão 2: Como estabelecer procedimentos de gestão das atividades da
associação?
Fatores associados:
- Necessidade de agenda cronológica
- Falta de orçamentos para eventos, documentos e registro
- Ineficaz estruturação administrativa
- Melhorar desempenho das atividades da organização
- Organização e funcionamento da associação
- Inadequado planejamento das atividades
c) Questão 3: Como melhorar a comunicação com clientes e colaboradores internos?
Fatores associados:
- Necessidade de comunicação interna e externa
- Comunicação clara e objetiva com a comunidade e colaboradores
- Manutenção de contato com colaboradores
- Divulgação da associação para comunidade
- Envolvimento da associação no plano diretor
d) Questão 4: Como melhorar as vendas de produtos e serviços oferecidos?
Fatores associados:
- Exploração dos produtos e serviços oferecidos
- Criação de valor aos serviços e produtos
- Espaço cultural e artístico
- Criação de portfólio de produtos e serviços
- Criação de página na Internet
- Não possuir concorrência local
55
- Diversidade de produtos e serviços
4.2.9 Definição das Estratégias
As estratégias são rumos de ação que permitem enfrentar as questões estratégicas.
Pode-se dizer que estas respondem às questões. As estratégias são definidas de forma ampla e,
portanto, devem ser complementadas.
A definição das estratégias da organização basearam-se em duas questões estratégicas
priorizadas por nível de importância, os diretores e membros fizeram o exercício de responder
a esses questionamentos. Esse foi o momento em que houve diversas divergências sobre os
rumos da organização, muitos perdiam o objetivo e muitas vezes esqueciam-se da missão. As
estratégias associadas às perguntas são:
a) Q1. Como melhorar a captação de recursos humanos e financeiros?
Estratégias associadas:
- Estabelecer responsáveis pela captação de recursos humanos e financeiros
- Buscar em instituições de ensino parceiros e voluntários
- Anexar cartaz de precisa-se de voluntários na fachada ou em local visível
- Inscrever-se nos editais de patrocínios
- Procurar patrocinadores que apóiam a cultura e arte
- Conquistar novos apoiadores e associados locais
- Procurar o Ministério da Cultura
- Criar portfólio de apresentação
- Criar equipe de captadores de recursos
- Criar benefícios aos patrocinadores, associados, colaboradores, parceiros e
voluntários
- Estabelecer parcerias com empresas
- Divulgar o produto ou serviço através de propaganda em rádios
- Dar lugar de destaque físico a loja, livraria e galeria de artes
- Agregar valor as oficinas
- Buscar satisfazer a necessidade do cliente através de pesquisas
b) Q2. Como estabelecer procedimentos de gestão das atividades da associação?
Estratégias associadas:
56
- Adequar a estrutura organizacional baseada no organograma e descrição das
atividades
- Nomear responsáveis por atividades
- Estabelecer reunião para adequação da gestão conforme necessidade
- Adequar rotina ao funcionamento da organização
- Criar agenda cronológica
- Criar departamentos e responsabilidades
- Criar coordenadores de atividades
- Organizar as atividades
- Criar documentos
4.2.10 Definição do Plano de Ação
Para complementar as estratégias foram definidos planos de ações, que especificam
como as estratégias serão implementadas. Eles permitem a concretização das estratégias. Uma
ação pode estar relacionada a uma ou mais estratégias. Para cada ação os diretores
preencheram um Termo de Referência, no qual estão definidos: o responsável, metas, recursos
financeiros, materiais e humanos.
O plano de ação divide as estratégias em partes menores administráveis para
implementação coordenada de metas. A diretora da organização ficou responsável em criar,
controlar e executar plano de ação baseado no desenvolvimento das estratégias dos três
questionamentos, conforme as necessidades e os recursos da organização.
Nessa etapa de definição do plano de ação, foram encontradas dificuldades para o
desenvolvimento do planejamento estratégico. A organização não conseguiu quitar as dívidas
do aluguel, da sede e a proprietária solicitou o imóvel. A associação optou por desenvolver a
questão estratégica número um, que envolvia a captação de recursos humanos e financeiros
adequando-se a nova situação. Devido a perda da sede pela organização as fases de aplicação
e monitoração tornaram-se dependentes da definição do plano de ação pela organização.
4.2.11 Aplicação
A aplicação das estratégias será realizada de acordo com prazos definidos no plano de
ação desenvolvido. A organização através de um consenso priorizará as tarefas conforme
disponibilidade de recursos financeiros e humanos.
57
A responsabilidade pela aplicação do planejamento estratégico é da diretoria da
organização, pois é quem tem direito a voz e voto.
4.2.12 Monitoração e Acompanhamento
Na monitoração, foi aconselhado para a organização realizar mensalmente pela
diretoria, para avaliar o desenvolvimento e controlar possíveis alterações ambientais que
possam impactar em redefinição do plano desenvolvido.
No acompanhamento das ações, foi aconselhado para a organização realizar
semanalmente pelos coordenadores de setor, propiciando possíveis alterações e assessorias na
execução do planejamento estratégico.
58
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O terceiro setor por possuir lógica própria de gestão, diferente de qualquer
organização com fins lucrativos, torna-se mais difícil a execução e desenvolvimento do
planejamento estratégico. As ONGs começaram a surgir no final da década de 70 e início da
década de 80, são muito recentes no mercado e no universo empresarial, muitas dúvidas e
falta de credibilidade rondam essas organizações. Surge então, uma grande dificuldade em
encontrar bibliografias, modelos de gestão, parceiros e patrocinadores de projetos. O
planejamento estratégico serve para tornar a organização mais adequada aos padrões
administrativos e concorrer no mercado competitivo. Aos poucos essa ferramenta, bem
desenvolvida, começa a criar forma, utilidade e cair no gosto dos gestores dessas
organizações.
O planejamento estratégico é uma ferramenta pouco utilizada no terceiro setor por ser
difícil de ser desenvolvida e complexa. Ele possibilita aos gestores da organização uma ampla
reflexão, um maior conhecimento, cria diretrizes das atividades, posiciona a organização não-
governamental no mercado e orienta os rumos para atividades futuras. Deve ser desenvolvido
por profissionais capacitados para que não ocorram frustrações ou mesmo a inutilização do
processo na organização. A seriedade e clareza nos objetivos devem nortear o planejamento
estratégico para o bom desempenho do mesmo, mas o entrosamento com os participantes e o
comprometimento de todos são aspectos essenciais para que essa ferramenta seja executada e
não somente fique no papel.
Termos como crescimento sustentável, responsabilidade social e meio ambiente estão
unindo as organizações de primeiro, segundo e terceiro setor em prol da sociedade. Buscam
nessa união um mundo melhor com distribuição dos recursos e renda diminuindo assim os
problemas sociais dando dignidade e respeito ao indivíduo. As organizações também lucram
por estarem dividindo o compromisso de mudar e melhorar a sociedade em que vivemos.
Por fim, com a ajuda do planejamento estratégico as ONGs passam a conhecer-se
melhor e o ambiente em que estão inseridas podendo melhorar a sua capacidade
administrativa e buscar uma gestão adequada aos padrões de sobrevivência do mercado.
Fazendo, também, com que aumente os patrocinadores e apoiadores de seus projetos sociais.
59
Essa pesquisa foi realizada com base em metodologias do planejamento estratégico de
autores especialistas no assunto. Estruturou-se o processo de planejamento estratégico na
organização de Cultura e Arte do Sul da Ilha, que é uma organização não governamental e
sem fins lucrativos. A experiência de desenvolver o planejamento estratégico no terceiro setor
agregou conhecimento e satisfação para a organização e para minha formação em
administração de empresas.
Com o planejamento estratégico a organização conseguiu visualizar o mercado que
estava inserido, observou os problemas administrativos e deslumbrou um possível futuro para
o negócio. Motivados pela execução desse trabalho a diretoria atribuiu o planejamento
estratégico como ferramenta de gestão.
O planejamento estratégico no terceiro setor deve ser um processo a ser desenvolvido
de maneira rápida e dinâmica, pois as organizações estão em constantes mudanças devido as
incertezas organizacionais e financeiras.
Com a perda da sede o planejamento estratégico tornou-se algo esquecido devido aos
novos acontecimentos. A organização optou em desenvolver a questão relacionada à captação
de recursos humanos e financeiros visto que estão necessitando de apoio para dar
continuidade aos projetos artístico e cultural.
REFERÊNCIAS
ABONG – Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais. São Paulo, 2007. Disponível em < www.abong.org.br> visitado em 14/03/2007 as 23:53 hs. BECHARA, Marcos. Planejamento Estratégico: Por que muitas organizações não conseguem colocar na prática?. Data de Publicação: 23/06/2005. Disponível em <www.widebiz.com.br/gente/bechara/planestrategico.html> visitado em 20 de setembro de 2007 as 1:12 hs. BONI, Valdete; QUARESMA, Sílvia Jurema. Aprendendo a entrevistar: como fazer entrevistas em Ciências Sociais. Florianópolis: Revista Eletrônica dos Pós-Graduandos em Sociologia Política – UFSC, vol. 2 nº. 1, janeiro-julho/2005, p. 68-80. Disponível em <www.emtese.ufsc.br> visitada em: 09/04/2007 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO Arão. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro:Elsevier, 2003, 5º tiragem. DRUCKER, Peter. Administração. Editora Pioneira, São Paulo, 2000. DAFT, Richard L. Teoria e Projeto das Organizações. Tradução: Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Cientificos Editora, 1999. DRUCKER, Peter. Administração de organizações sem fins lucrativos - princípios e práticas. Editora Pioneira, São Paulo, 1990. ESCARLATE, Luiz Felipe; ROSAIS, José Júlio. ONGs: uma oportunidade para os administradores. Administração em Revista – V.2, n.1 – jan/jun. – 2002. Associação do Ensino Unificado do Distrito Federal – AEUDF - Brasília – DF. FISCHMANN, Adalberto Américo; ISNRAD, Martinho Ribeiro de Almeida. Planejamento Estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 1991. 2º ed. FRANCO, Augusto de. Redefinindo ONG. Belo Horizonte: América, 1994. FREIRE, Patricia. Terceiro setor: mais um ambiente de aprendizagem. Disponível em <www. Rits.org.br> visitado em 20/06/2007 as 17:00 hs. HELPERS - Portal de Desenvolvimento Profissional. Disponível em <www.helpers.com.br/conteudo php> visitado em 4 de abril de 2007 as 23:40hs. HUDSON, Mike. Administrando organizações do Terceiro Setor. Makron Books, 1994. IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Estudo de pesquisa e informações das associações sem fins lucrativos no Brasil em 2002. Rio de Janeiro:2004. Disponível em <www.ibge.gov.br> visitado em 19/06/2007 as 14:00 hs. MENDES, Luiz Carlos. Visitando o "Terceiro Setor" (ou parte dele). Texto para discussão nº 647. Ipea, 1999.
61
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Sáfari de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 12 ed. São Paulo: Atlas, 2001. RASMUSSEN, Uwe waldemar. Manual da Metodologia do Planejamento Estratégico: uma feramenta científica de transição empresarial do presente para o futuro adotada para o âmbito operacional brasileiro. São Paulo: Aduaneiras, 1990. REBOUÇAS, D. de P. O. PlanejamentoEstratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: editora Atlas, 1997. REIS, Liliane da Costa. Planejamento estratégico no terceiro setor. Disponível em <www. Rits.org.br> visitado em 20/06/2007 as 18:00 hs. REIS, Liliane da Costa. Conceitos básicos de administração. Disponível em <www.Rits.org.br> visitado em 20/06/2007 as 18:00 hs. REIS, Marcelo M. Estatística para administradores II. Disponível em <http://www.inf.ufsc.br/~marcelo/INE5122.html> visitado em: 09/04/2007. RICHARDSON, Roberto Jarry; PERES, Jose Augusto de Souza. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1985. RITS – Rede de Informações para o Terceiro Setor. Disponível em <www.rits.org.br> visitado em 14/03/2007 as 22:00 hs. ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução Cid Knipel Moreira. – São Paulo: Editora Saraiva, 2002. RODRIGUES, Maria Cecília Prates. Terceiro Setor: para que serve? Conjuntura Econômica, FGV, São Paulo, 1997. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertação e estudos de caso. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999. SEBRAE – Disponível em <www.sebrae-sc.com.br> visitada em 05/04/2007 as 14:00hs. SILVA, Carlos Eduardo. Gestão de ONG. Disponível em <www.helpers.com.br> visitado em 18/06/2007 as 12:00 hs. STONER, J. A. F. e FREEMAN E. R. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: LTC - Livros Técnicos e Científicos, 1999. TAMAYO, A. Valores organizacionais. In A. Tamayo, J. E. Borges-Andrade, & W. Codo (Orgs.), Trabalho, Organizações e Cultura. São Paulo: Cooperativa de Autores Associados.
62
TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento Estratégico: opção entre o sucesso e o fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, 1991. TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven. Planejamento estratégico: o melhor roteiro para um planejamento estratégico eficaz. Rio de Janeiro: Campus, 1998.