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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

JOZIANE DA ROSA FERNANDES

ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DE UM LAYOUT CELULAR

JOINVILLE – SC – BRASIL

2007

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLOGICAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS



Trabalho apresentado a Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para a obtenção do grau de Engenheira, do Curso de Graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas.

Orientador: Lírio Nesi Filho

JOINVILLE - SC - BRASIL

2007



Trabalho aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheira, no Curso

de Graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas, da Universidade do

Estado de Santa Catarina.

Banca Examinadora

Lírio Nesi Filho

Orientador

Adalberto José Tavares Vieira

Ascânio Pruner

Joinville, 04 de Junho de 2007

Não apenas este trabalho, mas a todas as

minhas conquistas pessoais e profissionais

são dedicadas a Deus e a que tudo ele

representa, aos meus pais, minha irmã e

namorado.

“Se eu ouço, eu não me lembro... Se eu

ouço e vejo, talvez me lembre... Se eu

ouço, vejo e faço... eu nunca mais

esqueço.”

Autor desconhecido



O aumento da competitividade entre as empresas devido a grande oferta de produtos e o aumento da exigência por parte dos consumidores estreita cada vez mais as margens de lucro das empresas, devendo-se ter um exercício contínuo de redução dos custos e melhorias em todas as etapas da cadeia produtiva. Esta pesquisa tem o objetivo de apresentar através de um estudo de caso os ganhos obtidos e os desperdícios eliminados com a substituição de um Layout em Linhas por um Layout Celular na área de acabamento em uma empresa metal-mecânica. O presente trabalho apresenta uma revisão bibliográfica contendo um estudo dos métodos de trabalho, o estudo de tempos padrões e também os tipos de layouts mais utilizados pelas organizações. Os resultados obtidos revelam conclusões que poderão ser utilizados nos mais diversos ramos industriais. A pesquisa comprova a necessidade destes estudos no intuito de auxiliar a empresa a guiar seus esforços sobre pontos que deverão ser melhorados, havendo conseqüentemente a redução dos desperdícios e o aumento da lucratividade com os ganhos obtidos.

Palavras-Chave: Método, Tempo, Layout.

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. 9 LISTA DE TABELAS ............................................................................................... 10 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 11 CAPÍTULO PRIMEIRO............................................................................................. 13 1 ESTUDO DOS MÉTODOS.................................................................................... 13

1.1 ANÁLISE DO MÉTODO DE TRABALHO .................................................................13 1.2 ANÁLISE DO PROCESSO ...........................................................................................14

1.2.1 Diagrama de Causa e Efeito.....................................................................................17 1.2.2 Fluxo do Processo....................................................................................................18 1.2.3 O Diagrama Homem-Máquina ................................................................................22

1.3 ESTUDO DOS MOVIMENTOS....................................................................................23 1.3.1 Princípios da Economia dos Movimentos ...............................................................23 1.3.2 Área de Trabalho .....................................................................................................25 1.3.3 Postura e movimento ...............................................................................................26 1.3.4 Ambiente de Trabalho .............................................................................................29 1.3.5 Análise dos Micromovimentos ................................................................................29

CAPITULO SEGUNDO ............................................................................................ 31 2 ESTUDO DOS TEMPOS....................................................................................... 31

2.1 FINALIDADES DO ESTUDO DOS TEMPOS.............................................................31 2.2 METODOLOGIA E EQUIPAMENTOS PARA O ESTUDO DOS TEMPOS .............32 2.3 DETALHES DO ESTUDO DE TEMPOS .....................................................................33 2.4 ETAPAS PARA A DETERMINAÇÃO DOS TEMPOS PADRÕES DAS OPERAÇÕES .......................................................................................................................33

2.4.1 Divisão da operação em elementos..........................................................................34 2.4.2 Determinação do número de ciclos a serem cronometrados....................................34 2.4.3 Determinação do Tempo Padrão..............................................................................36 2.4.3.1 Tipos de Tempos...................................................................................................36 2.4.3.2 Relação entre os Tempos ......................................................................................37

2.5 TEMPOS HISTÓRICOS ................................................................................................39 2.6 TEMPOS PRÉ-DETERMINADOS OU SINTÉTICOS.................................................40 2.7 AMOSTRAGEM DO TRABALHO ..............................................................................41

CAPÍTULO TERCEIRO............................................................................................ 43 3 LAYOUT................................................................................................................ 43

3.1 LAYOUTS NA MANUFATURA ENXUTA ................................................................44 3.2 VANTAGENS E LIMITAÇÕES DOS DIFERENTES TIPOS DE LAYOUTS ...........47

8

CAPÍTULO QUARTO............................................................................................... 49 4 METODOLOGIA CIENTÍFICA .............................................................................. 49 CAPÍTULO QUINTO ................................................................................................ 51 5 ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 51

5.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA...............................................................................51 5.2 ANÁLISE DO LAYOUT EM LINHAS ........................................................................52

5.2.1 Curva ABC de Faturamento ....................................................................................53 5.2.2 Levantamento dos Tempos ......................................................................................54 5.2.3 Método de Trabalho.................................................................................................54 5.2.4 Mão-de-Obra............................................................................................................55 5.2.5 O Lado Ergonômico.................................................................................................56

5.3 IMPLANTAÇÃO DO LAYOUT CELULAR................................................................57 5.3.1 Mudança no Layout .................................................................................................58 5.3.2 Levantamento dos Tempos ......................................................................................59 5.3.3 Método de Trabalho.................................................................................................59 5.3.4 Mão-de-Obra............................................................................................................60 5.3.5 O Lado Ergonômico.................................................................................................61

5.4 LAYOUT EM LINHAS VERSUS LAYOUT CELULAR ............................................62 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 64 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 67

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Representação do Diagrama Causa e Efeito ............................................ 17

Figura 2: Exemplo de um Fluxograma...................................................................... 20

Figura 3: Símbolos do Fluxograma do Processo...................................................... 21

Figura 4: Espaços de trabalho recomendados para algumas posturas típicas (cm) 26

Figura 5: Aumento de tensão nas costas ................................................................. 28

Figura 6: Exemplo de layout posicional ................................................................... 44

Figura 7: Exemplo de layout por processo ............................................................... 45

Figura 8: Exemplo de layout em célula..................................................................... 46

Figura 9: Exemplo de layout de produto................................................................... 47

Figura 10: Layout em linha ....................................................................................... 53

Figura 11: Fluxograma de Processo - Layout em linhas........................................... 55

Figura 12: Representação do balanceamento da linha ............................................ 56

Figura 13: Layout celular .......................................................................................... 59

Figura 14: Fluxograma de processo – Layout celular............................................... 60

Figura 15: Representação do balanceamento da célula........................................... 61

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Diagrama Homem - Máquina.................................................................... 23

Tabela 2: Valores Típicos para Tolerância (em porcentagem) ................................. 39

Tabela 3: Vantagens e limitações dos tipos de layouts ............................................ 48

Tabela 4: Tempos de ciclo em segundos ................................................................. 54

Tabela 5: Fluxograma de Processo.......................................................................... 62

Tabela 6: Ganhos em Produtividade ........................................................................ 63

INTRODUÇÃO

As indústrias de manufatura encontram-se em uma constante busca por tornar os seus

processos de produção mais eficientes devido, principalmente, à crescente competitividade

imposta pelas transformações que estão afetando diretamente a economia mundial. Tais

empresas vêm sofrendo crescentes mudanças no seu setor produtivo no que se refere a

modernização de seus processos de produção, melhorias de qualidade de seus produtos e

racionalização das suas atividades. Assim, o processo produtivo, que consiste na conversão da

matéria-prima em um produto acabado, é um dos muitos fatores que podem gerar

desperdícios e que irão influenciar diretamente no preço final do produto.

Uma vez que o ambiente do mercado vem se tornando cada vez mais competitivo, é

necessário que a empresa busque obter recursos que a diferenciem de seus concorrentes e a

coloquem em uma posição privilegiada no mercado. A permanente busca pela eficiência vem

sendo uma das bases para o aumento da produtividade e a garantia da sobrevivência das

empresas no mercado.

Esta pesquisa apresenta os resultados obtidos com a implantação de um layout celular

em substituição de um layout em linhas na área de acabamento em uma empresa do setor

metal-mecânico. A redução de custos através da eliminação dos desperdícios com a obtenção

dos ganhos e a utilização do novo arranjo físico justifica a necessidade desta pesquisa.

O objetivo geral deste trabalho é realizar uma análise conceitual do estudo dos

métodos de trabalho, do estudo dos tempos padrões e também, os tipos de layouts existentes,

apontando assim a sua influência em uma implantação de um layout celular.

Os objetivos específicos são os seguintes:

• Identificar as oportunidades de melhorias;

• Eliminar os desperdícios;

• Aumentar a flexibilidade no processo;

• Efetuar o balanceamento da linha;

12

• Reduzir os tempos de processo;

• Padronizar o trabalho;

• Melhorar a ergonomia nos postos de trabalho.

Nesta pesquisa foi feito primeiramente um levantamento bibliográfico com temas que

influenciam diretamente no estudo de caso tais como os tempos, os métodos de trabalho,

arranjo físico utilizado, entre outros. Optou-se por desenvolver um estudo de caso, através da

coleta de dados, observação e entrevistas com os colaboradores, para se ter um

aprofundamento na pesquisa dos processos e operações existentes.

Este trabalho está estruturado em 5 capítulos. No primeiro capítulo encontra-se a

revisão bibliográfica referente aos estudos dos métodos de trabalho. São apresentados a sua

análise, a análise de processos e o estudo dos movimentos, que por sua vez engloba aspectos

como economia dos movimentos, áreas e ambientes adequados de trabalho e economia dos

micromovimentos.

No capítulo 2 a revisão está centrada no estudo dos tempos, onde são abordados

fatores tais como a sua finalidade, os métodos existentes de aferição de tempo padrão e

também as tolerâncias consideradas no mesmo.

No capítulo 3 são apresentados os tipos de layouts existentes nas organizações em

geral, será mostrado a definição dos quatro tipos principais, layout posicional ou fixo, layout

por processo, layout por produto e layout celular e também as suas vantagens e limitações.

O quarto capítulo refere-se a metodologia utilizada neste trabalho e indicam o método

utilizado para o levantamento dos dados.

No quinto capítulo encontra-se o estudo de caso com um detalhamento da situação

com o layout em linhas e as fases de implantação do layout celular.

Por último apresentam-se as considerações finais e as referências bibliográficas

utilizadas nesta pesquisa.

13

CAPÍTULO PRIMEIRO

1 ESTUDO DOS MÉTODOS

Neste capítulo será apresentado o estudo dos métodos de trabalho, envolvendo a

aplicação de procedimentos ligados a integração efetiva do homem num processo produtivo,

analisando-se também os aspectos ergonômicos do trabalho e a padronização das tarefas em

busca de melhorias no processo.

1.1 ANÁLISE DO MÉTODO DE TRABALHO

A adoção de um critério sistemático de análise para facilitar a solução dos problemas

não é uma invenção dos dias atuais. Segundo Toledo Júnior (1983), tal necessidade foi

apontada a mais de um século pelo filósofo francês René Descartes, que elaborou quatro

normas que ainda hoje servem de base a qualquer método científico de investigação:

a) Dúvida sistemática: não aceitar nada como verdadeiro enquanto não for

reconhecido como tal pela nossa razão;

b) Análise: dividir qualquer problema em elementos o mais simples possível, para

melhor resolve-lo;

c) Síntese: ordenar os pensamentos, começando pelo elemento mais fácil de entender

e subindo até o mais complexo;

d) Enumeração: fazer sempre uma enumeração completa de todos os elementos do

problema, evitando assim qualquer omissão.

“Quanto mais estudamos o trabalho de grandes lideres, mais se evidencia o fato de que

eles foram, também, mestres do método” (MAYNARD, 1970).

14

A análise do método de trabalho geralmente realizada por um especialista, também

conhecido como cronoanalista, tem por objetivo principal planejar em detalhes o método

particular de trabalho para cada uma das atividades que requeiram a participação humana. A

especificação do procedimento de trabalho de cada operador, a disposição (ou arranjo) do

material e ferramentas nos postos de trabalho, bem como os tipos de equipamentos utilizados

pelos operadores são, segundo Krick (1971), algumas das responsabilidades destes

especialistas ao que se relaciona aos métodos de trabalho.

1.2 ANÁLISE DO PROCESSO

O diagrama de um processo, geralmente, tem inicio com a entrada da matéria-prima na

fábrica e se transforma através de processos tais como transportes, inspeções, usinagens,

montagens, até que se torne um produto acabado ou parte de um subconjunto. Segundo

Barnes (1977), o estudo deste diagrama fornece a representação gráfica detalhada de cada

passo do processo, havendo assim o surgimento das oportunidades de melhorias. É comum

concluir-se que certas operações podem ser inteiramente eliminadas, ou então, que parte da

operação seja eliminada ou combinada a fim de se encontrar um melhor caminho a ser

seguido. A utilização de máquinas mais econômicas pode ser empregada, espera entre

operações eliminadas, e outros melhoramentos poderão ser feitos, gerando uma contribuição

para a produção de um produto melhor a um custo mais baixo.

Para Moreira (2004), uma análise criteriosa do método de trabalho poderá aumentar

em muito a produtividade, podendo-se chegar a ganhos de até 15%, sem que seja introduzido

nenhum equipamento, sendo feita apenas uma análise racional do processo. Vale lembrar que

este número é evidentemente sujeito a debates, mas a experiência mostra que sempre ocorre o

aumento da produtividade, acompanhado da redução de custos, principalmente se a empresa

nunca ou raramente utilizou-se uma análise de métodos.

Moreira (2004) ressalta que se deve trabalhar inicialmente com uma visão mais

abrangente do trabalho, com a análise de várias operações e, em seguida, estudar os detalhes

15

específicos, tais como as ferramentas e utensílios do local de trabalho, bem como a análise do

movimento dos operadores.

Segundo Shingo apud Martins e Laugeni (2005), as melhorias dos processos se

compõem de passos que devem ser seguidos ao se desenvolver uma análise de métodos. A

seqüência é a seguinte:

Estágio 1: Identificação clara do problema. Deve-se ter em mente que sempre existe uma

melhoria que poderá ser feita. Para a área industrial deve-se:

- observar as máquinas e tentar descobrir os problemas;

- reduzir os defeitos a zero, mesmo que seja aparentemente impossível;

- analisar as operações comuns a produtos diferentes e procurar diminuir os custos;

- procurar os problemas.

Moreira (2004) afirma que neste estágio deve-se identificar a operação a ser estudada.

Isto implica em conhecer o local de trabalho, obter informações sobre os equipamentos e

ferramentas utilizadas, descrever as etapas em que o trabalho se divide, identificar os

materiais a serem utilizados, entre outros.

Estágio 2: Aplicar o modelo 5W1H, que significa fazer as seis perguntas chaves para ser feita

uma boa análise do método de trabalho, são as seguintes:

a) What? (o quê?) – produto que será produzido;

b) When? (quando?) – quando deverá ser feito;

c) Who? (quem?) – quem deverá fazê-lo;

d) Where? (onde?) – onde deverá ser feito;

e) Why? (porquê) – o motivo deste trabalho ser executado;

f) How? (como?) – método que deverá ser utilizado, seqüência das operações.

Em muitas bibliografias já existe o 5w2h, onde foi simplesmente incluído mais um

“H”, que significa “how much”, que significa o custo de alteração no método de trabalho ou

uma nova melhoria implantada.

16

Estágio 3: Planejamento das melhorias. Para que as melhorias sejam atingidas deve-se haver

um envolvimento no problema, entendendo-o claramente. A geração de idéias serve para que

os mesmos sejam resolvidos com maior facilidade. Uma dos métodos mais eficazes para a

geração de idéias é o brainstorming.

Em relação a esta função Araújo (2001) descreve que:

“Brainstorming constitui do recurso utilizado por um grupo de pessoas para rapidamente

gerar, esclarecer e avaliar uma lista de idéias, problemas e pontos para discussão”. Neste

método o que importa inicialmente é a quantidade de idéias apresentadas e não a qualidade

destas idéias.

Além do brainstorming o autor destaca a utilização das 12 perguntas investigadoras

que são identificadas a seguir:

1. Pode ser eliminado?

2. Pode ser feito inversamente?

3. Isso é normal (ocorre freqüentemente) ou excepcional (ocorre aleatoriamente)?

4. No processo, o que é sempre fixo e o que é variável?

5. É possível aumento e redução nas variáveis do processo?

6. A escala do projeto modifica as variáveis?

7. Podem-se combinar duas ou mais operações em uma só?

8. Há backup de dispositivos, ferramentas e meios de armazenamento do material?

9. As operações podem ser realizadas em paralelo?

10. Pode-se mudar a seqüência das operações?

11. Há diferenças ou características comuns a peças e operações?

12. Há movimentos ou deslocamentos em vazio?

Ainda no estágio 3, a discussão com os operários e os supervisores no chão de fábrica

poderá lançar muita luz para particularidades importantes para o analista. Moreira (2004)

constata que esta fase não se completa, no sentido de que o diálogo deverá persistir até o

término do projeto. O referido autor também diz que se deve fazer a documentação da

operação, com o auxílio de fluxogramas. Se o método já existir, um fluxograma atual

mostrará o método que é utilizado atualmente, onde será objeto de estudos em busca de

17

melhorias. Estas melhorias poderão refletir tanto na qualidade do produto final, como na sua

produtividade. Caso o método ainda não exista, a documentação é necessária, pois poderá ser

feita a partir de informações já existentes.

Para este fim o Gráfico Causa e Efeito também poderá ajudar e muito na identificação

dos problemas durante a análise do método.

Estágio 4 : Implantação das melhorias. Esta fase é de adaptação das mudanças, pois as

mesmas tendem a causar problemas. Deve-se avaliar se as pessoas estão executando o

trabalho conforme o planejado e colocar em prática ações para que a implantação da melhoria

dê o resultado esperado.

1.2.1 Diagrama de Causa e Efeito

Segundo Campos (1992) a ferramenta Causa e Efeito foi criada e desenvolvida por

Kaoru Ishikawa em 1943, este diagrama é conhecido também como diagrama Espinha de

Peixe, 4M, 5M e 6M. A sua representação encontra-se na figura 1.

Trata-se de uma técnica simples e eficaz na enumeração das possíveis causas de um

determinado problema. O autor descreve que as causas são agrupadas em famílias para

facilitar sua análise, sendo relacionada com o efeito causado de forma visual e clara.

Figura 1: Representação do Diagrama Causa e Efeito

Fonte: CAMPOS (1992)

18

1.2.2 Fluxo do Processo

O fluxograma serve para identificar a seqüência de atividades bem definidas das fases

do processo produtivo. Oliveira (2005) discorre sobre esta ferramenta que, “Fluxograma é a

representação gráfica que apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica,

caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no

processo”.

O autor afirma que o fluxograma tem como objetivos principais:

- a padronização da representação dos métodos e os procedimentos de trabalhos;

- maior rapidez na descrição dos métodos de trabalho;

- facilidade na localização e a identificação dos aspectos mais importantes;

- maior flexibilidade;

- melhor grau de análise.

Segundo Barnes (1977), em 1921 o casal Gilbreth criou um conjunto de 40 símbolos

utilizados na preparação do fluxo do processo. Estes símbolos registram um processo

industrial identificando cada atividade a ser executada. Alguns anos depois, em 1947, o

referido autor afirma que a American Society of Mechanical Engineers (ASME) introduziu

como padrão apenas cinco símbolos, que por sua vez foram adaptadas por Martins e Laugeni

(2005) e Moreira (2004) da seguinte maneira:

Operação: qualquer transformação realizada sobre o material. Por exemplo, furar,

polir, aquecer, cortar, entre outros. Segundo Barnes (1977), a operação é a fase mais

importante no processo e, geralmente, é realizada em uma máquina ou estação de trabalho.

Transporte: toda vez que se desloca um objeto de um local para o outro, ocorre

um transporte. Por outro lado, deslocamentos intrínsecos a uma operação, ou que ocorrem no

próprio local de trabalho, não são considerados como transporte no fluxograma do material.

19

Inspeção: inspeção consiste em examinar um objeto tanto para identificação, como

para contagem e verificação da sua qualidade, tem-se como exemplos a inspeção, a medição,

a pesagem, à verificação de defeitos, entre outros.

Demora: uma demora ocorre quando o material pára dentro do processo produtivo,

seja porque esta aguardando um transporte para a operação seguinte, seja por outras razões.

Vale lembrar que em algumas literaturas mais antigas este símbolo é também conhecido como

“Espera”.

Armazenamento ou estocagem: um armazenamento ocorre quando o material é

colocado em um local previamente definido para a estocagem dos materiais. O material

permanece parado até que seja retirado.

Em algumas situações, pode se tornar difícil distinguir entre uma demora e um

armazenamento, “... a diferença que ocorre entre o armazenamento e a demora deve-se ao fato

de a demora não ser prevista dentro do processo produtivo, enquanto o armazenamento é

previsto e está sujeito a controles de entrada e de saída de material” (MARTINS E

LAUGENI, 2005). Moreira (2004) afirma que na maior parte dos casos, este fato não acarreta

grandes dificuldades posteriores, já que o analista estará provavelmente interessado na

redução de ambas.

De acordo com Barnes (1977), dois símbolos podem ser combinados quando as

atividades são executadas no mesmo local ou, então simultaneamente como uma atividade

única. Ele toma como exemplo um círculo dentro de um quadrado, representando uma

combinação de operação e inspeção.

Exemplo:

A figura 2 apresenta um exemplo de um fluxograma, enquanto que a figura 3 mostra

os eventos e os seus símbolos na construção de um fluxograma do processo.

20

Figura 2: Exemplo de um Fluxograma

Fonte: MOREIRA (2004)

21

Figura 3: Símbolos do Fluxograma do Processo

Fonte: BARNES (1977)

22

1.2.3 O Diagrama Homem-Máquina

Segundo Moreira (2004), “O diagrama homem-máquina é uma representação gráfica

que envolve um ou mais operadores, trabalhando em uma ou mais máquinas”. No momento

em que uma operação esta sendo executada, o diagrama mostra tanto as atividades isoladas do

homem e da máquina como as atividades combinadas ou as esperas de um ou outro. Então

assim determina-se qual a proporção de tempo (em relação ao total da operação) em que o

homem e a máquina encontram-se trabalhando ou esperando. A partir deste ponto, é possível

propor melhorias que aumentem o tempo útil de trabalho, e consequentemente a

produtividade associada à operação.

Martins e Laugeni (2005) descreve cada tipo de atividade da seguinte forma:

Atividade independente: a atividade que o operador executa sem necessidade

da máquina ou de outro operador. Por exemplo, quando a máquina processa

um produto, o operador esta arrumando as peças prontas em um carrinho. Analogamente para

a máquina.

Atividade combinada: a atividade desenvolvida necessita do operador e da

máquina para ser realizada. Por exemplo, quando uma máquina é carregada

com os materiais necessários, considera-se uma atividade combinada para o operador e a

máquina.

Espera: o operador encontra-se parado aguardando o término do processo, ou

a máquina está parada aguardando o operador.

A tabela 1 ilustra o funcionamento do diagrama homem-máquina em um caso muito

simples de aplicação.

23

Tabela 1: Diagrama Homem - Máquina

Fonte: MOREIRA (2004)

1.3 ESTUDO DOS MOVIMENTOS

Segundo Barnes (1977), o estudo dos movimentos foi introduzido por Frank Gilbreth,

seguidor do trabalho de Frederick Taylor no início do século XX. Ele visava o estudo dos

movimentos do corpo humano durante uma operação, e tinha neste estudo dois objetivos

básicos, a procura por eliminar os movimentos desnecessários e a determinação da melhor

seqüência de movimentos de forma a se atingir uma maior produtividade do operador.

1.3.1 Princípios da Economia dos Movimentos

Durante o estudo dos métodos, apesar de ter o seu sistema de análise, o cronoanalista

defronta-se com várias dificuldades. A principal delas é o fato de não possuir conhecimentos

específicos sobre a operação que está observando. Nestes casos, o ideal é procurar o auxílio

do supervisor da área, ele é o único que poderá ajudá-lo a resolver certas questões técnicas.

Após esta etapa é necessária a utilização das ferramentas de análise, uma delas é a aplicação

24

dos princípios da economia de movimentos. Sua essência consiste em elaborar métodos que

permitam ao operador fazer um melhor uso dos seus movimentos.

Em 1912 os movimentos foram estudados pelo casal Frank e Lilian Gilbreth, que

formularam empiricamente 20 princípios de economia dos movimentos, onde o melhor

método é escolhido pelo critério do menor tempo gasto. "Segundo estes princípios, as mãos

devem realizar movimentos rítmicos, seguindo trajetórias curvas e contínuas, evitando-se

paradas bruscas ou mudanças repentinas de direção" (ILDA, 2000). Estes princípios foram

aperfeiçoados mais tarde por Barnes (1977), com um enfoque bem tradicional, sob orientação

Taylorista.

Segundo Barnes (1977), os princípios da economia de movimentos são representados

por 22 regras básicas. As mesmas estão dispostas a seguir:

- Princípios para o Corpo Humano

1) As duas mãos devem iniciar e terminar os movimentos no mesmo instante;

2) As duas mãos não devem ficar inativas ao mesmo tempo;

3) Os braços devem mover-se em direções opostas e simétricas;

4) Devem ser usados movimentos manuais mais simples;

5) Deve ser usada a quantidade de movimento (massa x velocidade) ajudando esforço

muscular;

6) Usar movimentos suaves, curvos e retilíneos das mãos, evitando mudanças bruscas

de direção;

7) Os movimentos balísticos ou soltos são mais fáceis e precisos que os movimentos

controlados (truncados ou limitados);

8) O trabalho deve seguir uma ordem compatível com ritmo suave e natural do corpo.

- Princípios para o Local de Trabalho

1) As necessidades de acompanhamento visual devem ser reduzidas;

2) As ferramentas e materiais devem ficar em locais fixos;

3) As ferramentas, materiais e os dispositivos de controle devem localizar-se perto de

seus locais de uso;

25

4) Os materiais devem ser alimentados por gravidade até o local de uso;

5) As peças acabadas devem ser retiradas por gravidade;

6) Materiais e ferramentas devem localizar-se na mesma seqüência de uso;

7) A iluminação deve permitir uma boa percepção visual dos elementos de trabalho;

8) A altura do posto de trabalho deve permitir o trabalho de pé, alternado com trabalho

sentado.

- Princípios para as Ferramentas

1) Cada trabalhador deve dispor de uma cadeira que possibilite boa postura;

2) As mãos devem ser substituídas por dispositivos, gabaritos ou mecanismos

acionados por pedal;

3) Deve-se combinar a ação de duas ou mais ferramentas;

4) As ferramentas e os materiais devem ser preposicionados;

5) As cargas, no trabalho com os dedos, devem ser distribuídas de acordo com as

capacidades de cada dedo;

6) Os controles, alavancas e volantes devem ser manipulados com alteração mínima da

postura do corpo e com a maior vantagem mecânica.

1.3.2 Área de Trabalho

Para que uma fábrica funcione bem, é necessário que cada posto de trabalho funcione

bem. Diante deste fato, estudar-se-á a maneira que o mesmo deverá estar dimensionado, para

que assim seja obtida a eficiência.

Segundo ILDA (2000), existem dois tipos de enfoques para analisar o posto de

trabalho: o enfoque tradicional e o ergonômico. O enfoque tradicional é baseado nos

princípios da economia de movimentos, já apresentados no item 1.3.1, enquanto que o

enfoque ergonômico é baseado principalmente na análise biomecânica da postura.

26

ILDA (2000) apresenta os dados antropométricos definindo as medidas conforme a

figura 4.

Figura 4: Espaços de trabalho recomendados para algumas posturas típicas (cm)

Fonte: ILDA (2000)

1.3.3 Postura e movimento

Segundo WEERDMEESTER (1995) a postura e o movimento têm uma grande

importância na ergonomia. Tanto no trabalho como na vida cotidiana, eles são determinados

pela tarefa e pelo posto de trabalho.

27

Na análise da biomecânica, segundo WEERDMEESTER (1995), as leis da física e da

mecânica são aplicadas ao corpo humano, sendo possível estimar as tensões que ocorrem nos

músculos e nas articulações durante uma postura ou um movimento. Os princípios mais

importantes da biomecânica, segundo o referido autor, para a ergonomia são descritos a

seguir:

• As articulações devem ocupar uma posição neutra

As articulações devem ser conservadas na sua posição neutra. Assim, os músculos e

ligamentos que se estendem entre as articulações são esticados ao mínimo, ou seja, são pouco

tensionados. Além disso, os músculos podem até liberar a força máxima quando as

articulações estão na posição neutra. Tem-se como exemplo de más posturas os braços

erguidos, perna levantada, cabeça abaixada e tronco inclinado.

• Conservar pesos próximos ao corpo

Os pesos devem ser mantidos o mais próximo possível do corpo. Quanto mais o peso

estiver afastado do corpo, mais os braços serão tensionados e o corpo penderá para frente, as

articulações como cotovelo, ombro e costas serão mais exigidos, aumentando assim as tensões

sobre estes e sobre os respectivos músculos. A Figura 5 mostra o aumento da tensão nas

costas, quando o braço se afasta do corpo, segurando um peso de 20 kg.

• Evitar curvar-se para frente

Os períodos prolongados com o corpo inclinado devem ser evitados sempre que

possível. A parte superior do corpo de um adulto, acima da cintura, pesa 40 kg em média.

Quando o tronco pende para frente acontece a tração dos músculos e dos ligamentos das

costas para manter essa posição. Então a tensão é maior na parte inferior tronco, onde surgem

dores.

• Evitar inclinar a cabeça

Quando a cabeça se inclina mais de 30 graus para frente, os músculos do pescoço são

tensionados para manter essa postura, e começam a aparecer dores na nuca e nos ombros.

28

Portanto, a cabeça deve ser mantida o mais próximo possível da postura vertical.

Figura 5: Aumento de tensão nas costas

Fonte: WEERDMEESTER (1995)

• Evitar movimentos bruscos que produzem picos de tensão

Sabe-se que levantamentos rápidos de peso podem produzir fortes dores nas costas. O

levantamento de peso deve ser feito gradualmente. É necessário, portanto pré-aquecer a

musculatura antes de fazer uma grande força.

• Alternar posturas e movimentos

Nenhuma postura ou movimento repetitivo deve ser mantido por um longo período.

As posturas prolongadas e os movimentos repetitivos produzem um alto grau de fadiga. Em

longo prazo, podem produzir lesões nos músculos e articulações. Pode-se então fazer-se

rodízios periódicos, de um posto de trabalho para o outro, entre operadores envolvidos em

atividades que exijam movimentos repetitivos.

29

• Fazer pausas curtas e freqüentes:

A fadiga muscular pode ser reduzida com diversas pausas curtas distribuídas ao longo

da jornada de trabalho. Muitas vezes, essas pausas já existem naturalmente dentro do próprio

ciclo do trabalho. Por exemplo, quando se espera que a máquina complete o seu ciclo ou

quando um carregador retoma descarregado. Do contrário, é necessário programar essas

pausas periódicas.

1.3.4 Ambiente de Trabalho

As principais condições que um bom ambiente de trabalho pode possuir segundo

Martins e Laugeni (2005) são as seguintes:

- Temperatura: entre 20ºC e 24ºC;

- Umidade relativa: entre 40% e 60%;

- Ruído: até 80 decibéis não se observam danos ao aparelho auditivo do operador,

podendo haver danos a partir deste nível;

- Iluminação: a iluminação poderá depender em função do tipo de trabalho realizado.

Para escritórios, recomenda-se um mínimo de 300 lux de iluminação. Os trabalhos

normais a iluminação deverá estar entre 400 e 600 lux, e deverá ser utilizado de 1000 até 2000

lux para a execução de trabalhos de precisão. Note-se que não adianta ultrapassar os 2000 lux,

este fato não irá melhorar o desempenho do operador, pelo contrário, poderá existir a fadiga

visual para níveis de iluminação superiores a este valor.

1.3.5 Análise dos Micromovimentos

Existem diversos elementos pessoais na categoria de movimentos. Para Krick (1971),

uma análise de uma operação em termos de movimentos individuais do operador é conhecida

como uma análise de movimento ou “análise de micromovimentos”.

30

Moreira (2004) descreve que os movimentos elementares, muito pequenos e breves,

são chamados de micromovimentos. Para o referido autor, uma dada operação, para ser

analisada, deve ser decomposta nesses movimentos, sendo, após isto, buscadas as

oportunidades de melhorias através da eliminação, combinação ou rearranjo desses

movimentos elementares.

Existe um auxílio gráfico, chamado diagrama Simo, onde são registrados os

movimentos da mão direita e da mão esquerda de um operador. Moreira (2004) afirma que o

diagrama Simo é utilizado em operações curtas e repetitivas, são as seguintes: procurar,

selecionar, agarrar, transportar vazio, transportar carregado, segurar, aliviar carga, posicionar,

preposicionar, inspecionar, montar, desmontar, usar, atraso inevitável, atraso evitável,

planejar e descansar.

A seguir serão apresentados alguns exemplos mais utilizados descritos pelo referido

autor:

- Procurar significa "caçar" um item com as mãos ou os olhos;

- Selecionar significa escolher um objeto a partir de um grupo de objetos;

- Agarrar significa segurar um objeto fechando os dedos em seu redor;

- Transportar vazio indica o movimento da mão, desocupada, para alcançar um objeto;

- Transportar carregado indica o movimento de um objeto de um ponto para outro,

com as mãos, os dedos, ou por outros movimentos;

- Aliviar carga significa depositar o objeto.

Até o momento, estudou-se o trabalho sob o ponto de vista de como deve ser feito.

Viu-se como se procura adaptar o trabalho tendo em vista a satisfação dos empregados e

como se pode analisá-lo através de fluxogramas do processo, diagramas homem-máquina e

estudo de movimentos do operador. A próxima etapa é medir o trabalho, ou seja, determinar o

tempo necessário para uma determinada operação ser completada.

31

CAPITULO SEGUNDO

2 ESTUDO DOS TEMPOS

Estudar os tempos significa aplicar as técnicas visando a determinação do tempo

padrão necessário para a execução de uma determinada tarefa, por uma pessoa treinada e

adaptada a um método específico, em ritmo normal, calculado segundo normas de rendimento

bem definidos.

Existem algumas formas principais pelas quais se pode obter o tempo de uma

operação. Os tempos estimados é o primeiro método utilizado. Este método embora não

apresente precisão, ainda é empregado e está em busca de consistência. A sua aplicação esta

mais voltada para a geração de custos e orçamentos.

Outros métodos que serão apresentados posteriormente são utilizados com mais

freqüência pelo fato de serem mais precisos e eficientes. São os seguintes:

- Estudos dos tempos cronometrados;

- Tempos históricos;

- Tempos pré-determinados ou sintéticos;

- Amostragem do trabalho.

2.1 FINALIDADES DO ESTUDO DOS TEMPOS

Martins e Laugeni (2005) citam que, “A eficiência e os tempos padrões de produção

são influenciados pelo tipo do fluxo de material dentro da empresa, processo escolhido,

tecnologia utilizada e características do trabalho que está sendo analisado”. Existem os

tempos de produção que utilizam muito pouco o trabalho humano, como as linhas

automatizadas, por exemplo, as variações nestes tipos de tempos são mínimas. E também

32

existem os tempos que necessitam muito da intervenção humana na produção, quanto maior

for esta intervenção, segundo o referido autor, maior é a dificuldade de se medir corretamente

estes tempos, uma vez que cada operador tem habilidades, força e vontades diferentes.

Toledo Júnior (1983) também constata que com os tempos padrões poderão:

- determinar a carga de mão-de-obra necessária;

- determinar a carga das máquinas;

- controlar a produção e a produtividade;

- fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produção.

2.2 METODOLOGIA E EQUIPAMENTOS PARA O ESTUDO DOS TEMPOS

Para a realização dos estudos dos tempos necessita-se utilizar equipamentos e pessoas

treinadas capazes de fornecer a acuracidade nos dados.

Os equipamentos listados a seguir são apresentados por Barnes (1977) como os mais

utilizados para o estudo de tempos:

- cronômetro de hora centesimal: é o cronômetro mais utilizado, e uma volta do

ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos. Podem, contudo, ser utilizados

outros tipos de cronômetros, inclusive cronômetros comuns;

- filmadora: este é um equipamento auxiliar que apresenta a vantagem de registrar

finalmente todos os diversos movimentos executados pelo operador.

- folha de observações: para que os tempos e demais informações relativas à operação

cronometrada possam ser adequadamente registrados;

- prancheta para observações: é necessária para que se apóie nela a folha de

observações e o cronômetro.

33

2.3 DETALHES DO ESTUDO DE TEMPOS

Segundo Moreira (2004), para que o tempo seja estudado, o analista deverá tomar

algumas providências básicas, são as seguintes:

a) Haver uma boa comunicação com o operador explanando a necessidade do estudo,

evitando assim as desconfianças e ressentimentos;

b) Familiarizar-se com a operação e tudo em que ela esteja envolvida, ou seja, o local

onde ela é desenvolvida, os equipamentos que são utilizados e as condições gerais em que o

trabalho é realizado, como por exemplo a iluminação, ruído, poeira, posição do operador,

entre outros;

c) Se julgar necessário para obter mais precisão no estudo, principalmente se a tarefa

for relativamente longa, deverá dividi-Ia em partes menores, que são os elementos. O número

de elementos a utilizar dependerá da especificidade da tarefa. Essa divisão será

particularmente útil se existirem elementos que não comparecem em todas as execuções, mas

apenas regular ou eventualmente. O tempo desses elementos deve ser rateado pelo número

tarefas cronometradas.

2.4 ETAPAS PARA A DETERMINAÇÃO DOS TEMPOS PADRÕES DAS OPERAÇÕES

Os tempos padrões de produção que serão medidos poderão servir como uma

referência futura, para avaliar o desempenho de uma determinada célula de produção. Martins

e Laugeni (2005) destacam a importância de haver uma discussão com todos os envolvidos no

estudo a fim de analisar-se o tipo de trabalho que será executado, procurando obter a

colaboração dos supervisores e dos operadores do setor. Ele enfatiza que a seguir deve-se

definir o método da operação e dividi-Ia em elementos. O operador que irá realizar a operação

deve ser treinado para executá-la, conforme o estabelecido.

Para ser obtido o tempo padrão, é necessário seguir algumas etapas. Segundo Martins

e Laugeni (2005), deve-se dividir a operação em elementos (seção 2.4.1), realizar-se uma

34

cronometragem preliminar para obter os dados necessários à determinação do número

necessário de cronometragens ou ciclos (seção 2.4.2). Com as cronometragens, determina-se o

tempo médio (TM). O estudo deve ainda avaliar o fator de ritmo ou velocidade da operação, o

tempo normal (TN) e as, tolerâncias para fadiga e para necessidades pessoais (seção 2.4.3).

Após estas etapas, determina-se o tempo padrão da operação.

2.4.1 Divisão da operação em elementos

Barnes (1977) afirma que os elementos de uma operação são as partes em que a

operação pode ser dividida, sendo que estas subdivisões têm duração excessivamente curtas

para serem cronometradas, devendo-se tomar o cuidado de não dividir a operação em muitos e

nem em tão poucos elementos. O autor ressalta que deve-se ter em mente três regras básicas:

• Os elementos devem ser tão curtos quanto o compatível com uma medida

precisa;

• O tempo de manuseio deve ser separado do tempo máquina;

• Os elementos constantes devem ser separados dos elementos variáveis.

2.4.2 Determinação do número de ciclos a serem cronometrados

Martins e Laugeni (2005) afirmam que na prática, para determinar o tempo padrão de

uma peça ou de uma operação devem ser realizadas entre 10 a 20 cronometragens. Mas

também enfatiza que a maneira mais correta para determinar o número de cronometragens ou

ciclos “n” a serem cronometrados é deduzida da expressão do intervalo de confiança da

distribuição por amostragem da média de uma variável distribuída normalmente, resultando a

expressão:

n =[( z . R ) / (Er . d2 . |x)]2

35

em que:

n = número de ciclos a serem cronometrados

z = coeficiente da distribuição normal padrão para uma probabilidade determinada (obtido

através da tabela de distribuição normal)

R = amplitude da amostra

d2= coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente

|x = média da amostra

Er = erro relativo

O referido autor constata que para a utilização desta expressão deve-se realizar uma

cronometragem prévia, cronometrando-se a operação entre cinco e sete vezes e retirando-se

dos resultados obtidos a média |x e a amplitude R. Devem também ser fixados os valores da

probabilidade e do erro relativo que são desejados. Para Martins e Laugeni (2005) na prática

costumam-se utilizar probabilidades entre 90% e 95%, e erro relativo variando entre 5% e

10%.

Moreira (2004) cita que a quantidade de medidas a serem tomadas, ou seja, o número

de ciclos a cronometrar depende de três fatores: a variabilidade dos tempos, a precisão

desejada e o nível de confiança sobre a medida tomada. O autor descreve que quanto maiores

forem, isoladamente ou em conjunto, a variabilidade das medidas, a precisão desejada e o

nível de confiança pretendido, maior será o número de medidas necessário.

Moreira (2004) ainda completa que para se obter o número de medidas deve-se antes

tomar uma amostra de medidas, determinando-se a sua média x e o seu desvio padrão s. O

número N de medidas para um dado elemento é dado pela fórmula:

N = ((100 . z . s) / (a . |x))2

onde :

s = desvio padrão da amostra

z = coeficiente da distribuição normal (obtido através da tabela de distribuição normal)

a = precisão final desejado em %

36

|x = média da amostra de medidas

Verifica-se que ambas as definições apresentam de maneira clara a obtenção do

número de ciclos a serem cronometrados. Diferenciam-se no seguinte aspecto: a primeira

necessita a obtenção da amplitude da amostra e a segunda é necessário que seja obtido o

desvio padrão da mesma.

2.4.3 Determinação do Tempo Padrão

Barnes (1977) descreve que a cronometragem é um dos métodos mais empregados na

indústria para medir o trabalho. O autor afirma que foi Taylor quem estruturou a

Administração Científica e o estudo dos tempos cronometrados, sendo que tinha como

objetivo medir a eficiência individual de um operador.

2.4.3.1 Tipos de Tempos

Para Moreira (2004), para determinar-se o padrão de uma operação devem ser obtidos

sobre essa mesma operação: o tempo real e o tempo normal.

O tempo real é aquele que decorre do exato momento em que a operação é realizada.

Este tempo é obtido através da cronometragem direta do operador em seu posto de trabalho e

varia de operador a operador e também para o mesmo operador em ocasiões distintas. Desta

forma, o referido autor afirma que o analista deverá fazer um número de medidas suficiente

para obter um valor médio do tempo real, com um certo grau de confiança. Após isto, o tempo

real já obtido será objeto de correções e redundará no tempo normal.

O tempo normal, segundo Moreira (2004), é o tempo requerido para um operador

completar a sua operação utilizando-se velocidade normal, à qual é atribuído um valor a

100%, medindo assim a sua eficiência ou o seu ritmo de trabalho. Para um operador de

37

eficiência acima da média terá eficiência maior que 100%, enquanto logicamente aquele

abaixo da média terá eficiência menor que 100%, sempre por convenção.

Para evitar erros, é de extrema importância que a equipe de cronometristas estejam

devidamente treinados. Esse treinamento para Barnes (1977) costuma ser feito por meio de

filmes, onde o analista é levado a julgar sobre a eficiência (ritmo) do operador em várias

situações pré-julgadas. A experiência mostra que, após um certo número de tentativas e

repetições, diferentes pessoas tendem a convergir em seu julgamento do ritmo.

“O tempo padrão é aquele requerido por uma operação quando as interrupções e

condições especiais forem levadas em conta. Costuma-se para tanto acrescentar ao tempo

normal um certo percentual de tempo perdido devido à fadiga e às demoras inevitáveis, ou

seja, que não dependem da vontade do operador”(MOREIRA , 2004).

2.4.3.2 Relação entre os Tempos

Com os comentário e considerações já feitas anteriormente, Moreira (2004) sugere

como descrição:

TR = tempo real

TN = tempo normal

TP = tempo padrão

Onde é gerada a seguinte expressão:

TN = [(TR . EF) / 100 ]

Sendo que EF é a eficiência do operador em porcentagem.

Moreira (2004) afirma que o tempo padrão é obtido com a seguinte expressão:

TP = [(TN . FT) /100)]

38

Onde FT é o fator de tolerância em porcentagem, que por sua vez tem por expressão:

FT = 100 + T

Não é possível esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupções o dia inteiro. Assim,

segundo Barnes (1977), devem ser previstas interrupções no trabalho para que sejam

atendidas as necessidades pessoais proporcionando um descanso para o operador, aliviando

assim os efeitos da fadiga no trabalho.

O Fator de Tolerância (FT) é atribuído para levar em conta estas condições

particulares em que a operação é conduzida. Alguns valores típicos para a tolerância T são

apresentados na Tabela 2. Segundo Moreira (2004) o fator de Tolerância é sempre maior que

100%, justamente para prever os efeitos das condições da operação sobre a ação do operador.

Para Moreira (2004), para utilizar-se a tabela 2 (Valores Típicos para Tolerância) é

necessário verificar todas as condições que se aplicam na operação em estudo, somando cada

percentual correspondente aos 100% originais. O autor apresenta o exemplo de uma operação

que é considerada altamente monótona (acréscimo de 4%), que deve ser feita com iluminação

inadequada (acréscimo de 5%), e sob nível de ruído alto e intermitente (acréscimo de 5%),

então para estes valores, o Fator de Tolerância será no mínimo:

FT = 100 + T = 100 + (4 + 5 + 5) = 114%

Segundo o autor, a tolerância T pode ser aumentada ainda de um percentual devido a

demoras inevitáveis que façam parte da própria situação em que a operação é desenvolvida.

Estas demorar por sua vez tenderá a diminuir com a racionalização do método de trabalho,

mas vale lembrar que sempre será necessário algum tempo para o operador, para o seu uso

pessoal.

39

Tabela 2: Valores Típicos para Tolerância (em porcentagem)

Fonte: Moreira (2004)

A Equação do Fator de Tolerância além de ser em função do tempo de operação,

segundo Martins e Laugeni (2005) em alguns casos, ela pode vir dada em função do dia de

trabalho, quando então a expressão para o tempo padrão será:

TP = ((TN . 100 ) / ( 100 – T ))

2.5 TEMPOS HISTÓRICOS

Segundo Moreira (2004), os tempos históricos são aqueles derivados dos próprios

estudos de tempo da empresa. Através dos anos, os processos produtivos apresentarão sem

dúvida muitas operações diferentes, mas o analista de tempos notará que muitos elementos

40

são comuns a essas operações. A cada vez que esses elementos comuns aparecerem, o valor

de seus tempos de execução poderá ser tomado de arquivos especialmente mantidos para

registro. Não haverá necessidade de recronometrá-los.

2.6 TEMPOS PRÉ-DETERMINADOS OU SINTÉTICOS

Os tempos predeterminados, também chamados de tempos elementares são tempos

curtos que podem ser usados para compor muitas operações, mesmo antes que elas venham a

acontecer na prática. Segundo Moreira (2004) este sistema elimina o problema da avaliação

de ritmo ou da eficiência do operador, proporcionando bons resultados e gerando economia

para a empresa.

Barnes (1977) descreve que “pode-se determinar com antecedência o tempo

necessário para execução de uma operação, simplesmente examinando-se um esquema do

local de trabalho e uma descrição do método a ser empregado. Da mesma forma, pode-se

fazer uma avaliação precisa de diversos métodos de trabalho ou de diferentes projetos de

ferramenta.”

Segundo Moreira (2004) um dos sistemas mais comuns é o chamado Sistema MTM

(Methods Time Measurement) que foi desenvolvido na década de 40 pelo Methods

Engineering Council. O MTM usa uma unidade de tempo chamada TMU (Time Measurement

Unit) a qual possui as seguintes equivalências:

1 TMU = 0,00001 horas = 0,0006 minutos = 0,036 segundos

O referido autor afirma que o MTM apresenta diversas tabelas contendo os tempos

para uma série de atividades fundamentais (Alcançar, Mover, Girar e Aplicar Pressão, Soltar,

Desacoplar, entre outros) sob variadas circunstâncias.

O uso de sistemas do tipo MTM possui diversas vantagens, entre as quais estão a

precisão e a eliminação da avaliação do desempenho do operador. Segundo Moreira (2004)

41

mesmo quando uma operação ainda está sendo projetada, o seu tempo de execução pode ser

determinado. Por outro lado autor afirma que a principal desvantagem está no treinamento

exigido ao analista de tempos para que consiga utilizar o sistema com proveito, sendo na

maioria das vezes necessário um curso formal e muitas horas de prática para se atingir um

estágio satisfatório de uso do sistema.

2.7 AMOSTRAGEM DO TRABALHO

Para Martins e Laugeni (2005) a amostragem do trabalho consiste na técnica de fazer

observações intermitentes em um período consideravelmente maior do que em geral é

utilizado no estudo de tempos por cronomentragem, envolvendo uma estimativa da proporção

de tempo despendido em um dado tipo de atividade.

A amostragem do trabalho tem muitas aplicações, entre as quais destacam-se a

possibilidade de determinar a porcentagem de tempo que operários e/ou máquinas gastam em

várias atividades. Segundo Moreira (2004) a técnica consiste basicamente em observar o

trabalho a intervalos aleatórios de tempo, partindo de uma classificação já preestabelecida de

atividades. O método é adequado a tarefas de ciclo longo que tornam as cronometragens

desapropriadas ou até mesmo inutilizáveis.

É conhecido que o ritmo de trabalho dos operadores não é constante ao longo do dia.

Existe um efeito de monotonia do trabalho e dos períodos de repouso no desempenho de um

operador típico. As observações, embora em instantes aleatórios, devem também ser

uniformemente distribuídas ao longo do dia.

Para Moreira (2004), para obter-se a confiabilidade dos dados a chave para a precisão

dos resultados é o número de observações realizadas.

Deve-se por isto começar a realizar um estudo preliminar para avaliar a distribuição

das observações e estimar a dimensão necessária da amostra, para o erro relativo e a confiança

pretendida.

42

Para tal, é utilizada a equação seguinte, com base na distribuição binomial:

N = [(100 . z)/a)2 . ((1 – p*)/p*)2]

Onde:

z= número de desvios padrão associado a uma determinada confiança

a= precisão, em porcentagem

p*= proporção estimada de ocorrência da atividade escolhida como base

Neste capítulo se esclareceu como podem ser obtidos os tipos de tempos mais

utilizados nas organizações em geral. Isto não quer dizer que este tempo padrão encontrado

seja o definitivo, deve-se, portanto haver uma constante dedicação dos analistas de Métodos e

Tempos a fim de encontrarem-se tempos que não prejudiquem tantos os colaboradores

analisados como também a própria empresa.

43

CAPÍTULO TERCEIRO

3 LAYOUT

Segundo Slack et al. (1999), definir o layout é decidir onde colocar todas as

instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico é uma das

características mais importantes de uma operação produtiva, pois além de determinar a sua

forma e aparência, mostra a maneira segundo a qual os recursos (materiais, informações,

clientes) que são transformados e como os mesmos fluem através de uma operação.

Para Krajewski e Ritzman (1999), a escolha de um layout apropriado pode

proporcionar uma melhora na comunicação e organização das empresas de manufatura, além

de ir ao encontro das prioridades competitivas desejadas. Os referidos autores afirmam que o

seu estudo e planejamento podem ocasionar as seguintes vantagens: (a) melhor fluxo de

materiais e informações, (b) eficiência na utilização dos equipamentos e mão-de-obra, (c)

conveniência ao consumidor, (d) diminuição dos riscos dos trabalhadores e (e) melhor

comunicação.

Borba (1998) descreve que um bom layout pode alcançar os seguintes objetivos:

a) Melhorar a utilização do espaço disponível, diminuindo a quantidade de material em

processo, minimizando as distâncias de movimentação de materiais e pessoas, e

racionalizando a disposição das seções;

b) Aumentar a satisfação e a moral no trabalho, ordenando e limpando os ambientes;

c) Incrementar a produção racionalizando o fluxo;

d) Reduzir o manuseio melhorando a movimentação no processo produtivo;

e) Reduzir o tempo de manufatura diminuindo esperas e distâncias;

f) Reduzir os custos indiretos diminuindo os congestionamentos, manuseio e danos

materiais.

44

3.1 LAYOUTS NA MANUFATURA ENXUTA

O layout do setor produtivo é um dos grandes responsáveis pelos desperdícios

identificados pela filosofia da Produção Enxuta. Os tipos de desperdícios diretamente

relacionados a disposição dos meios de produção são o transporte, a movimentação nas

operações e os estoques. Segundo Slack et al. (1999) existem quatro tipos de layouts,

apresentados a seguir:

- Layout posicional ou fixo;

- Layout por processo ou funcional;

- Layout celular;

- Layout por produto.

a) Layout posicional ou fixo

De acordo com Slack et al. (1999), o arranjo físico no layout posicional é de certa

forma uma condição em termos, já que os recursos transformados não se movem entre os

recursos transformadores, o contrário ocorre. Em vez de materiais, informações ou clientes

fluírem através de uma operação, quem sofre o processamento fica estacionário. As estações

de trabalho são posicionadas e seqüenciadas ao redor do material ou produto produzido, o

qual possui uma posição fixa, como mostra a figura 6.

Figura 6: Exemplo de layout posicional

Fonte: Tompkins et al. (1996)

45

Segundo Krajewski e Ritzman (1999), este tipo de layout é comumente utilizado na

montagem de aviões, navios, construção civil, ou seja, quando o produto é particularmente

volumoso ou de difícil movimentação.

b) Layout por processo

“Neste tipo de arranjo físico todos os recursos similares de operação são mantidos

juntos. Este tipo de layout é normalmente usado quando a variedade de produtos é

relativamente grande. É conhecido também como layout funcional” (SLACK et al. ,1999).

Para Tompkins et al. (1996) este layout é obtido através do agrupamento de processos

similares em áreas específicas, formando departamentos de processos, conforme a Figura 7.

Figura 7: Exemplo de layout por processo


Tompkins et al. (1996) ressalta que o layout por processo se caracteriza por aplicar-se

a sistemas produtivos com um baixo volume e uma alta variedade de produção, sendo

particularmente utilizado como uma estratégia de fluxo flexível.

c) Layout Celular

Slack et al. (1999) descreve que o arranjo físico celular é aquele em que os recursos

transformados, entrando na operação, são pré-selecionados a partir de atividades comuns no

processo de montagem. Nele é feito o agrupamento de tarefas com o objetivo de formar

46

famílias de produtos. Tarefas diferentes podem ser agrupadas em famílias devido a seqüências

comuns de operações, materiais que as compõem, equipamentos necessários, ou similaridade

de manuseio, estoque e controle. A Figura 8 apresenta um exemplo de layout celular.

Figura 8: Exemplo de layout em célula


d) Layout por produto ou em linha

De acordo com Slack et al. (1999), neste layout os recursos de transformação estão

configurados na seqüência específica para melhor conveniência do produto ou do tipo de

produto.

Segundo Martins e Laugeni (2005) no layout em linha as máquinas são colocadas de

acordo com a seqüência de operações e são executadas de acordo com a seqüência

estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente

determinado dentro do processo.

O layout por produto possui a melhor configuração para a produção contínua e

repetitiva, onde a estratégia da empresa está focada na produção de um único produto. Para

Tompkins et al. (1996) nesse tipo de arranjo físico, as estações de trabalho são seqüenciadas,

de modo que os produtos são montados de acordo com a sua movimentação pelas estações,

47

sendo cada uma delas responsável pela execução de uma parcela parcial do trabalho. Este tipo

de layout pode ser observado na Figura 9.

Figura 9: Exemplo de layout de produto


3.2 VANTAGENS E LIMITAÇÕES DOS DIFERENTES TIPOS DE LAYOUTS

Dependendo do tipo de layout envolvido existe um conjunto de vantagens e

limitações. Tompkins (1996) apresenta os diferentes tipos de layouts detalhados na tabela 3.

Nesta etapa da pesquisa foram analisados os tipos de layouts mais utilizados nas

indústrias em geral, onde várias opções foram estudadas visando melhorar o arranjo físico e

tendo em vista a necessidade de se ter uma fábrica com um processo produtivo cada vez mais

enxuto e competitivo, preparado para as variações do mercado.

48

VANTAGENS LIMITAÇÕES

POSICIONAL

Redução da movimentação de materiais em

processo.

Aumento da movimentação de pessoas e

equipamentos.

Alta flexibilidade permite mudanças no projeto,

no mix de produtos e volume de produção.

Necessidade de uma supervisão constante tanto

na produção como no cronograma de materiais.

PRODUTO

Planejamento e controle simplificado da

produção.

Parada em uma das estações ocasiona a parada de

todo o sistema.

Baixos estoques intermediários. Ocorrência de gargalo na linha afeta o sistema

como um todo.

O tempo total da produção por unidade é baixo.

A movimentação de material é reduzida.

Tarefas realizadas são simples, necessitando-se

pouco treinamento.

Estações de trabalho mais lentas que limitam o

trabalho da linha de produção.

CELULAR

O agrupamento dos produtos resulta numa alta

utilização das máquinas.

Necessidade de treinamento de mão-de-obra e

habilidade dos grupos de trabalho.

Melhoria no fluxo de produção e diminuição das

distâncias percorridas.

Alta utilização de equipamentos gerando uma

baixa ociosidade.

Necessidade de um bom balanceamento da

célula, para que não ocorra a ociosidade.

PROCESSO

Alta utilização de equipamentos. Aumento da necessidade de movimentação de

materiais.

Alta flexibilidade na alocação de pessoas e

equipamentos.

O planejamento e o controle da produção são

mais difíceis.

Taxa de produção tende a ser baixa. Supervisão geral mais detalhada.

Alta habilidade dos funcionários havendo a

necessidade de treinamento.

Tabela 3: Vantagens e limitações dos tipos de layouts

Fonte: Adaptado de Tompkins (1996)

49

CAPÍTULO QUARTO

4 METODOLOGIA CIENTÍFICA

Nesta pesquisa optou-se por desenvolver um estudo de caso, através da coleta de

dados, observação e entrevistas com vinte colaboradores, pois, para estudar-se a implantação

de um layout celular é necessário um aprofundamento na pesquisa dos processos e operações

existentes, no intuito de verificarem dados como os tempos, os métodos de trabalho, arranjo

físico bem como as atividades que não agregam nenhum valor ao produto.

Para Gil (2002), em termos de coleta de dados, o estudo de caso é um dos mais

completos de todos os delineamentos de pesquisa, pois vale-se tanto de dados vindos de

pessoas quanto a dados vindos de papel.

Barros e Lehfeld (2002) afirmam que a coleta de dados é imprescindível em qualquer

pesquisa científica, pois, para os referidos autores, observar significa aplicar atentamente os

sentidos a um objeto, para dele se adquirir um conhecimento claro e preciso, sendo que a

maior vantagem de uso da observação em pesquisas, está relacionada à possibilidade de se

obter a informação na ocorrência espontânea do fato.

É fundamental numa coleta de dados, segundo Gil (2002), obter dados mediante vários

procedimentos, para se ter assim uma garantia na qualidade dos resultados obtidos. Para o

referido autor os resultados obtidos nos estudos de caso são provenientes da divergência ou

convergência das observações obtidas de diferentes procedimentos. Desta maneira é possível

conferir validade do estudo, evitando que o estudo fique subordinado à subjetividade do

pesquisador.

A análise dos dados, de acordo com Barros e Lehfeld (2002), devem seguir a

formulação abaixo:

- apresentação dos dados

- demonstração de tarefas e gráficos

50

- análise e interpretação dos dados

Para Gil (2002) a preservação da totalidade das informações é a característica mais

importante na análise e interpretação de dados. Convém ao pesquisador realizar um formato

de análise de dados, antes do início da coleta, para que o mesmo não seja influenciado pelos

resultados das pesquisas durante a coleta de dados.

Portanto a pesquisa qualitativa estuda a profundidade dos fenômenos. Faz isto de

maneira compreensiva, levando em conta toda a sua complexidade e particularidade. Não

almeja alcançar a generalização, mas sim o entendimento das particularidades.

51

CAPÍTULO QUINTO

5 ESTUDO DE CASO

A apresentação de um estudo de caso se faz necessário para ilustrar a aplicação do

layout celular, buscando a racionalização e o aprimoramento de recursos humanos e técnicos

envolvidos no processo produtivo e fazendo uma comparação entre o layout em linhas com o

layout celular.

5.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A Empresa de que trata o estudo foi fundada em 1932, e atua no segmento metal-

mecânico. Localiza-se no Estado de Santa Catarina e possui duas filiais no próprio estado.

Possui dois escritórios de vendas, um deles no Estado de São Paulo e outro em Weston, na

Flórida, EUA. Seu quadro funcional conta com um total de 1.310 colaboradores, onde

participam ativamente, colocando-a numa posição de destaque tanto no ambiente nacional

como internacional.

De acordo com as informações levantadas, constatou-se que a Empresa obteve um

bom crescimento nos últimos anos por atuar num segmento consideravelmente competitivo

conseguindo sempre manter seu foco no negócio. Em meio a esse contexto, realizou vários

investimentos, como por exemplo: novas máquinas e equipamentos fabris e aumento do seu

espaço físico.

Além desses investimentos, que certamente trouxeram melhores resultados para a

Empresa, evidenciou-se também a necessidade de aperfeiçoar o seu sistema produtivo,

revisando os métodos de trabalho dos seus colaboradores, os tempos de execução das tarefas e

os tipos de layout utilizados a fim de reduzir os desperdícios e encontrar as oportunidades de

melhorias, e gerando conseqüentemente o lucro.

52

5.2 ANÁLISE DO LAYOUT EM LINHAS

Conforme a figura 10, a linha “X”, pertencente à área de Acabamento da empresa

estudada é composta de pelas seguintes operações:

- Abastecimento da esteira: Consiste na rotina de abastecer a esteira com a peça bruta;

- Rebarbação com Rebolo: Consiste na rotina de retirar das peças o excesso do

material;

- Rebarbação com Disco: Consiste na rotina de retirar os cantos e canais das peças;

- Furação / Escareação: Consiste na rotina de furar os itens e rebarbar os furos com o

auxílio de uma furadeira de coluna;

- Talhadeira / Ponta Montada: consiste na rotina de rebarbar linhas de molde da peça e

rebarbar com o auxilio de retifica pneumática para melhorar o acabamento superficial;

- Teste de estanqueidade: Consiste na rotina de colocar as peças em dispositivos

mergulhando-os em um tanque e injetando gases em seguida;

- Inspeção: Consiste na rotina de inspecionar os itens com o auxílio de lâmpada

quando for necessário.

O layout em linhas, durante muitos anos levou a uma série de desperdícios que

ajudaram a deteriorar o desempenho dos sistemas produtivos com a fabricação de lotes, são

eles:

- Superprodução: Falta de balanceamento entre os postos de trabalho;

- Transporte: Abastecimento das linhas e retorno das peças;

- Estoques: Acúmulo de peças entre as linhas;

- Esperas: Operadores esperando por peças e trocas de modelos;

- Reparos: Rebarbação prolongada na inspeção;

- Movimentação: Abastecimento da esteira;

- Produtos defeituosos: Geração do retrabalho;

- Área: ocupação de um grande espaço físico.

53

Figura 10: Layout em linha

Fonte: Própria autoria

5.2.1 Curva ABC de Faturamento

A curva ABC faturamento é gerada todas as vezes que se deseja fazer uma análise

detalhada dos processos, pois através dela é possível priorizar itens para o direcionamento de

recursos.

O sistema é criado considerando volumes de demanda e de custo, ou seja, o custo

unitário de cada item é multiplicado pela sua demanda média no período considerado na

análise, que na empresa em questão foram os últimos doze meses. Estes itens são colocados

em ordem decrescente juntamente com os percentuais de valor calculados, resultando nas

classes A, B, e C.

A Classe “A” englobou apenas 18% dos itens analisados que eram produzidos na linha

“X”, porém acumulou 75% dos valores do faturamento. Este estudo ficou limitado aos itens

inseridos no grupo “A”, por se tratar dos itens mais representativos para a empresa.

54

5.2.2 Levantamento dos Tempos

Foram levantados os tempos já cronometrados em um momento anterior através da

área de Métodos e Tempos, área que estuda os métodos e os tempos de trabalho. Levou-se em

consideração a similaridade de processos (produtos que geralmente compartilham os mesmos

processos), e os tempos de ciclo dos produtos.

A empresa utiliza o método de cronometragens, onde são considerados neste tempo os

fatores de tolerâncias relacionados a fadiga e as demoras inevitáveis apresentadas por Moreira

(2004) no capítulo 2.

Na tabela 4 são apresentadas às famílias geradas com base nos tempos demandados

pelas operações.

Itens Operações Família Abastecimento Rebolo Disco Furação Talhadeira Teste Inspeção Total

Ponta

Montada estanqueidade 1 25 135 50 15 90 44 22 381 2 30 120 60 15 96 45 24 390 3 27 140 45 20 91 42 20 385 4 29 137 54 19 87 43 23 392 5 24 142 52 16 94 47 21 396

Tabela 4: Tempos de ciclo em segundos Fonte: Própria autoria

5.2.3 Método de Trabalho

Tendo como base a teoria apresentada por Oliveira (2005), foi desenvolvido um

fluxograma de processo representado na figura 11 a fim de eliminar as operações que não

agregam valor ao produto.

Vale lembrar que a empresa contabiliza no valor do produto apenas os tempos que

agregam valor ao mesmo, e não inclui, portanto os tempo de esperas e transportes, mesmo

havendo a sua existência.

55

Figura 11: Fluxograma de Processo - Layout em linhas


5.2.4 Mão-de-Obra

Com a configuração apresentada anteriormente no layout em linhas eram necessários a

utilização de 7 operadores, sendo que este número era fixo, não sendo feito nenhum tipo de

56

cálculo a fim de analisar a real necessidade do número de operadores para as diferentes

famílias de itens. Este fato causava o desbalanceamento na linha de produção e a ociosidade

de alguns operadores. A figura 12 apresenta o balanceamento da linha de produção.

30

120

75

45

96

24

0

20

40

60

80

100

120

Tempo

(

s

)

Op-1 Op-2 e

3

Op-4 Op-5 Op-6 Op-7

Operadores

GBO - Layout em Linhas

Figura 12: Representação do balanceamento da linha


As atividades eram distribuídas da seguinte maneira:

- 1 operador – responsável pelo abastecimento da esteira (30 s )

- 2 operadores – responsáveis pela rebarbação com rebolo ( 60 s)

- 1 operador – responsável pela rebarbação com disco e a furação da peça

(75 s)

- 1 operador – responsável pela rebarbação com talhadeira e ponta montada

(45 s )

- 1 operador – responsável pelo teste de estanqueidade ( 96 s)

- 1 operador – responsável pela inspeção ( 24 s )

5.2.5 O Lado Ergonômico

Foi feita uma pesquisa na área de Acabamento, com os colaboradores que efetuavam

as operações já descritas para analisar-se o esforço feito pelos mesmos durante a sua jornada

57

de trabalho. Foram entrevistados também os supervisores da própria área, que na sua maioria

já trabalharam em um momento anterior nas linhas de produção e foram levantadas as

seguintes informações:

- Dos entrevistados, 100% dos operadores comentaram que havia um esforço muito

grande para o operador que estivesse que abastecer a esteira, pois a mesma encontrava-se em

uma caixa no chão, tendo que o operador inclinar-se a um ângulo de 90º, pegar a peça, e

abastecer a mesa para esperar a operação de rebarbação.

Pelas medidas apresentadas por ILDA (2000), estas medidas estão fora dos padrões

recomendados, podendo causar um dano para a saúde dos colaboradores.

- 90% dos colaboradores, disseram que faziam movimentos bruscos com os braços,

fazendo-se uma determinada abertura com os antebraços que causavam dores nos mesmos.

ILDA (2000) afirma que a abertura máxima deverá ser de 60 cm, o que não ocorria na linha

estudada.

Tendo em vista a melhoria do processo e a redução das perdas produtivas do layout

em linha, foi desenvolvido um estudo que tem como objetivo mostrar a implantação de um

layout celular fazendo-se uma comparação de ambos.

5.3 IMPLANTAÇÃO DO LAYOUT CELULAR

A análise do fluxo de produtos nas operações no qual serão testados os princípios da

manufatura celular para a sua validação permitiu identificar as seguintes perdas:

- por superprodução quantitativa, ou seja, produção além do necessário para

justificar ineficiências no sistema produtivo;

- por transporte e movimentação, devido ao layout inadequado;

- por estoque de matéria-prima, devido à falta de sincronização e

balanceamento da linha de produção.

58

Este trabalho focou-se na eliminação de perdas por transporte, movimentação, esperas

e estoques, através do aprimoramento do layout produtivo.

5.3.1 Mudança no Layout

Para a alteração do layout em linhas para o layout em células preocupou-se em

eliminar as operações que não agregavam valor ao produto.

Foram eliminados os postos como o abastecedor, mesas que armazenavam peças

esperavam um novo processo e também a esteira que fazia o transporte das peças até a

rebarbação com disco.

O posto que havia o tanque de estanqueidade foi aproximado da célula, onde antes era

localizado a uma distância de aproximadamente 6 metros.

Houve uma aproximação dos postos a fim de gerar um fluxo contínuo eliminando

assim as perdas como esperas, transportes, entre outros. A nova versão, com o layout celular

está representada pela figura 13.

Vale lembrar que as operações permaneceram as mesmas, porém os seus tempos

foram alterados devido a nova configuração da célula. Então se partiu para uma nova etapa, as

aferições dos tempos padrões.

59

Figura 13: Layout celular


5.3.2 Levantamento dos Tempos

Os tempos foram aferidos pelo método das cronometragens nas mesmas peças que já

haviam sido feitas uma análise quando ainda era utilizado o layout em linhas. Portanto,

utilizou-se a mesma curva ABC de faturamento a fim de se comparar posteriormente os

ganhos obtidos com nova implantação.

Os tempos de operações permaneceram os mesmos, pois as operações não foram

alteradas, exceto a operação de abastecimento da esteira que por sua vez foi eliminada e

portando não foram aferidos estes tempos.

5.3.3 Método de Trabalho

Na figura 14 encontra-se um fluxograma de processo com a eliminação dos tempos

esperas, transportes e movimentação.

60

Folha de Registro Processo: Fabricação do Produto da Família 1 Data:xx/xx/xx Elaborado por: Joziane Descrição Símbolo

1. Peças aguardando para serem rebarbadas 2. Rebarbação com o rebolo 3. Rebarbação com disco. 4. Furação com Furadeira de Coluna 5. Transporte do operador 6.Teste de estanqueidade 7. Rebarbação com talhadeira e ponta montada 8. Inspeção com lâmpada 9. Peças aguardando para um próximo processo

Figura 14: Fluxograma de processo – Layout celular


5.3.4 Mão-de-Obra

Para o layout em célula, foram utilizados 3 operadores. O fato dos postos de trabalho

estarem muito próximos, um operador ficou com a função de fazer mais de uma operação,

tornando-se assim a célula balanceada.

As atividades foram distribuídas da seguinte forma:

a) O primeiro operador é responsável por retirar a peça da caixa e rebarbar a peça com

o rebolo.

b) O segundo operador é responsável por rebarbar a peça com o disco, furar com a

furadeira e em seguida transportar a peça até o tanque de estanqueidade para a

mesma passar pelo teste.

61

c) O terceiro operador é responsável por rebarbar a peça com a talhadeira, com a

ponta pontada e inspecionar com lâmpada.

A figura 15 apresenta uma representação do balanceamento da célula com os tempos

obtidos de cada operador.

120 120 120

0

20

40

60

80

100

120

Tempo

(

s

)

Op-1 Op-2 Op-3

Operadores

GBO - Layout em Células

Figura 15: Representação do balanceamento da célula


Com a nova configuração as atividades foram distribuídas conforme a configuração

abaixo:

- 1 operador – responsável pela rebarbação com rebolo (120 s)

- 1 operador – responsável pela rebarbação com disco, pela furação da peça e

pelo teste de estanqueidade (120 s)

- 1 operador – responsável pela rebarbação com talhadeira, ponta montada e

pela inspeção (120 s)

5.3.5 O Lado Ergonômico

A fim de melhorar a ergonomia dos operadores foram efetuadas as seguintes

alterações:

62

- Eliminação do posto de abastecimento da esteira, sendo que com a nova

configuração, este abastecimento é feito por empilhadeiras, que depositam as caixas de peças

brutas em um dispositivo de ferro alojado no chão, de modo que a caixa fique a uma altura

que seja de fácil manuseio do operador que precise retirar a peça da mesma para efetuar a

operação de rebarbação.

- Aproximação dos postos de trabalho, evitando os movimentos bruscos com os

braços, deixando-os de maneira que os operadores façam aberturas máximas conforme

apresentados por ILDA (2000), com movimentos que estejam dentro dos padrões e que não

comprometam a saúde dos operadores.

5.4 LAYOUT EM LINHAS VERSUS LAYOUT CELULAR

A tabela 5 evidencia a melhoria do processo através de um resumo da comparação das

atividades dos fluxogramas de processo já apresentadas anteriormente.

Tabela 5: Fluxograma de Processo Fonte: Própria autoria

Observação: Para a tabela 5, tomou-se como exemplo os tempos da família de produtos 2.

A produtividade sintetiza tudo o que se exercitou até o presente momento. Neste

sentido, a produtividade é uma relação entre os resultados obtidos e o recurso disponível para

consegui-los.

63

A tabela 6 apresenta o aumento da mesma com a implantação do sistema celular na

empresa analisada.

Layout em linhas Layout celular

Produtividade 50% 90%

Padrão (pçs/hora) 38 30

Realizado 19 27

Tabela 6: Ganhos em Produtividade Fonte: Própria autoria

Com os dados levantados é possível analisar-se os resultados obtidos com a

implantação do layout celular.

64

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao final da avaliação do estudo de caso evidenciou-se que com a revisão bibliográfica

foi possível constatar que a implantação de um sistema celular pode influenciar muito nos

resultados da empresa.

O levantamento dos tempos, dos métodos de trabalho e do layout utilizado demonstra

o quanto poderá ser economizado em tempo e dinheiro em atividades que não agregam valor

ao produto e que por sua vez precisam ser melhoradas. Este fato gera um impacto direto no

custo da peça, influenciando o preço final de venda ao consumidor e consequentemente

ocorrendo a diminuição da competitividade da empresa perante aos demais concorrentes.

A partir deste momento serão apresentados os resultados obtidos com a substituição de

um layout em linhas por um layout em células, bem como os fatores que influenciaram para

que obtivesse o sucesso da mesma.

Considerando que a redução de tempos que não agregam valor ao produto é o objetivo

principal da produção celular, e sabendo que 1,5 minutos do tempo total correspondem a

tempos de espera e movimentação desnecessárias, ocorreu uma redução de 25% (de 7,5

minutos para 6 minutos) no tempo de atravessamento da peça até o seu processo final na área

de acabamento. A tabela 6 evidenciou os ganhos obtidos nos tempos de processo com a

eliminação das atividades que não agregavam valor ao produto.

Segundo as informações passadas por supervisores da área estudada, as esperas

antecedentes as operações de inspeção e teste de estanqueidade eram extremamente altas. Este

fato se dava devido aos postos estarem distantes e falta de balanceamento na célula.

Com o balanceamento da célula reduziu-se a mão-de-obra, a figura 12 apresentou à

maneira que estava dimensionada a mão de obra no Layout em linhas. Percebe-se claramente

a falta de balanceamento entre os tempos nos postos de trabalho. Havia uma grande

ociosidade por parte dos operadores que efetuavam atividades extremamente rápidas. A figura

15 mostrou o dimensionamento da mão-de-obra já com a utilização o Layout celular, sendo

65

que o número de operadores caiu de sete para três deixando um fluxo contínuo com uma

célula balanceada. Estes colaboradores foram reaproveitados em outros postos de trabalho que

foram criados.

O tempo é o termômetro da produtividade. Todas as vezes que se estiver realizando

um trabalho sem aumentar o esforço ou o custo, e em menor tempo, estará promovendo um

aumento de produtividade. Deve-se ter em mente que, considerando a qualidade e a redução

simultânea do esforço e do custo, a produtividade sempre terá como alvo a redução do tempo.

Com a implantação do Layout Celular obteve-se conforme a tabela 6 um ganho de 70 % de

produtividade.

Houve um melhor posicionamento dos postos de trabalho a fim de maximizar o

conforto dos funcionários e favorecer a visualização do trabalho realizado. Foram realizados

ajustes voltados para o abastecimento de matérias-primas e melhorias de infra-extrutura do

posto de trabalho, dentre as quais se destaca a instalação de um dispositivo de ferro alojado no

chão, um suporte para as caixas, que eliminou a operação de abastecimento da esteira.

Com a aproximação dos postos de trabalho, diminuíram-se as movimentações com os

braços, que eram feitas de maneira que prejudicava a saúde dos operadores.

O aumento da flexibilidade ocorreu com a utilização do abastecimento just-in-time, ou

seja, produzir apenas o necessário, de matéria-prima e a minimização do estoque em processo.

Verificou-se também um aumento considerável da capacidade produtiva, uma vez que na

manufatura celular constata-se redução de tempos de manuseio e de espera.

Ao que se relaciona a mão-de-obra, como o sistema celular é extremamente flexível,

pode-se alterar o tipo de balanceamento na célula dependendo da demanda, se a mesma

estiver em alta ou em baixa.

A organização dos postos de trabalho ocasionou uma redução de espaço

consideravelmente grande, a área que anteriormente era de 10 m2, com o layout celular esta

distância foi reduzida para 6,3 m2.

66

As mudanças ocorridas com o novo layout geraram um grande impacto nos custos dos

produtos devido a desperdícios que foram eliminados, e consequentemente a ganhos que

foram obtidos por serem utilizados métodos de trabalho adequados, aferições de tempos

eficazes e um arranjo físico capaz de suportar e demanda estipulada pelo cliente.

O estudo de caso possibilitou uma integração entre a Universidade e a empresa onde

foi desenvolvido o estudo. Para o levantamento dos dados encontraram-se dificuldades devido

a implantação já haver sido ocorrida no momento do estudo, mas foi rapidamente superadas

através do apoio recebido pelos colaboradores mais experientes.

O estudo aqui desenvolvido pode ser estendido além dos limites desta pesquisa, outras

pesquisas poderão ser feitas a fim de verificar a sua aplicabilidade de forma mais abrangente e

com características mais específicas.

67

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68

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