universidade corporativa - aspectos a considerar

EEDDUUCCAAÇÇÃÃOO CCOORRPPOORRAATTIIVVAA EE CCOONNSSUULLTTOORRIIAA CCOOMM FFOOCCOO EEMM RREESSUULLTTAADDOOSS

Contatos - 11- 3171-1645 / 3141-9487 - e-mails [email protected] ou [email protected]

Visite nosso site: www.institutomvc.com.br

UM EXEMPLO (ALTERNATIVAS)

COMPARATIVO: UNIVERSIDADE CORPORATIVA x UNIDADE DE T&D

TEMA ESTRATÉGIA - A (UNIVERSIDADE CORPORATIVA)

ESTRATÉGIA - B (TREINAMENTO TRADICIONAL)

Instalações Físicas Alto investimento em instalações, normalmente com sede própria / campus universitário.

Baixo investimento, na maioria das vezes usando dependências da própria empresa.

Forma Jurídica

Escolha de uma forma jurídica independente, de modo a facilitar controles econômico-financeiros e a estimular um sentido maior de autonomia.

Integrada à própria empresa como seu departamento ou função

Professores Internos Utilização maciça de professores e consultores externos com terceirização consistente das atividades

Uso de critérios mistos entre professores internos e externos

Junção com RH Áreas autônomas diretamente ligadas à Presidência ou à Diretoria

Áreas vinculadas a RH

Avaliação de Desempenho Realização da avaliação de desempenho dentro da Universidade em conjunto com as áreas-fim

Trabalho em equipe, integrando os serviços e produtos da Universidade à avaliação de desempenho feita nos critérios tradicionais por RH e pelas áreas–fim.

Reitor Sim Não

Tamanho Um grande número de pessoal fixo Um pequeno número de pessoal fixo

Público-Alvo Todos os colaboradores da empresa Determinados estratos da hierarquia (normalmente os mais elevados)

Junção com Treinamento Areas separadas Áreas acopladas

Portal Ter portal Ter portal

mailto:[email protected]


http://www.institutomvc.com.br/




EM QUE ESTÁGIO DE T&D ESTAMOS?

Qual o paradigma? Treinamento ou aprendizado?

Eventos abertos / catálogos / just in time training?

Proativo ou reativo?

Que tipo de avaliação (Kirkpatrick, Jack Philips, Sexto nível MVC)?

Público para treinamento?

Ano tem 10 meses?

Centro de custos ou centro de lucros?

Mantém o status ou corre riscos;

Tecnologia / metodologia;

Ser bom e parecer bom.

POR QUE UNIVERSIDADE CORPORATIVA?

Desenvolver colaboradores através de uma abordagem sistemática;

Difundir visão, valores, estratégias;

Centro de lucros (receita);

Alinhar objetivos educacionais e do negócio;

Focar o futuro;

Grife;

Dar aos executivos, oportunidade de ensinar.

Mensuração / resultados;

Reforçar cadeia de valor clientes/ fornecedores/ comunidade;

Atração e retenção de colaboradores;

Combater a rápida obsolescência do conhecimento;

Incrementar o autodesenvolvimento;

Sair da mesmice.

OBJETIVOS A PERSEGUIR

Constituir-se em permanente foco de disseminação e manutenção da cultura da empresa;

Contribuir de maneira consistente para a imagem externa da empresa;

Elevar com efetividade o nível de conhecimento e aprendizagem dos líderes e parceiros, melhorando suas competências;

Melhorar o desempenho e resultados da empresa por meio de ações específicas da Educação Corporativa;

Prestar serviços em padrões de custo e qualidade equivalentes aos melhores que a média de mercado;

Propiciar efetivos instrumentos da retenção do conhecimento na empresa;

Ser reconhecida como importante fator de motivação e retenção de talentos;

Ser um efetivo agente de desenvolvimento da vida pessoal e profissional do seu público-alvo, estimulando o processo de autodesenvolvimento;

Ser um polo de integração multidirecional no âmbito interno, na cadeia de valor e na própria comunidade;

Situar-se, constantemente, no estado da arte da Educação Corporativa.







ESTRATÉGIAS A UTILIZAR

As ações deverão motivar e estimular os colaboradores da empresa a terem um forte papel na construção do seu autodesenvolvimento;

Buscar 20% do orçamento em fontes externas (membros da cadeia de valor, financiamentos subsidiados);

Buscar sempre tecnologia mais moderna, obedecendo ao critério de compatibilidade e consistência com o porte da empresa;

Criar, desenvolver e manter parceiros externos com vínculo, predominantemente, de longo prazo, visando à absorção da cultura e dos padrões da empresa;

Estender a ação de educação corporativa para atividades fora do contexto da sala de aula (viagens, estágios, congressos e outras);

Incentivar a atração, desenvolvimento e retenção de talentos com atividades na preparação de sucessores;

Estimular o desenvolvimento das melhores práticas, objetivando a maximização do conhecimento e a motivação dos líderes;

Fomentar com intensidade atividades coordenadas por executivos da casa;

Internalizar, sempre que possível, processos e metodologias educacionais utilizando facilitadores e consultores internos;

Priorizar ações sobre talentos com alto grau de compatibilidade com a cultura e desejo de permanência na empresa Minimizar o custo fixo da operação;

Não incluir o campus educacional como definição de sua infraestrutura;

Nas atividades individualizadas, utilizar com intensidade o critério de aprender – reter – ensinar – disseminar;

O sucesso da universidade será medido pela melhoria contínua do desempenho da empresa;

Sistemas formais de premiação e reconhecimento deverão dar sustentação aos objetivos da UC;

Transformar o produto final de educação corporativa em projetos práticos implantados na empresa com efetivos resultados econômicos;

Um pequeno grupo de alto nível, com dedicação integral, será o responsável executivo pelas operações da Unidade;

Uma consistente política de marketing (interno/externo) deverá ser desenvolvida como instrumento de divulgação das ações;

Uma parte dos esforços e resultados será voltada para a comunidade.

PÚBLICO A CONSIDERAR

INTERNO

Diretores / Conselho / Acionistas; Gerentes; Supervisores / Analistas; Trainees de Gerência / Supervisão; Operacional.

EXTERNO

Clientes; Fornecedores; Comunidade; Família do funcionário.







MACROFUNÇÕES DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

DIFERENCIAIS

Criação de uma cultura de empreendedorismo em substituição à mentalidade tradicional;

Fixação e disseminação dos conceitos de educação permanente, autodesenvolvimento, aprendizagem mediada por tecnologia;

Pioneirismo no segmento em que atua;

Utilização como instrumento de visibilidade institucional;

As participações eficazes nos programas de treinamento, disponibilizados pela Unidade, bem como a disseminação dos conteúdos e práticas dos conceitos, reverterão em benefício do treinando, como: Integrar o Sistema de Gestão de Competências; Influenciar no bônus/participação de resultados; Permitir maior acesso as oportunidades internas; Permitir acesso a outros treinamentos; Servir como base para prêmios qualitativos.

É importante desenvolver parcerias de longo prazo com as consultorias chave, universidades, fazendo com que estas estejam altamente comprometidas com o projeto;

Os facilitadores/consultores deverão conhecer os negócios da empresa, seus valores e princípios, bem como a missão da Unidade;

Para validação dos resultados alcançados com os programas, procurar mensurá-los por meio de projetos/ações implementados com envolvimento anterior e posterior dos líderes mediatos e imediatos dos treinandos;

Programas valendo como crédito em programas de universidades tradicionais;







INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Avaliação média das competências;

Demanda por trabalho na empresa;

Grau de motivação dos líderes;

Grau de satisfação dos clientes;

Índice de mobilidade vertical (promoções internas);

Market-share;

Rentabilidade;

Saída de talentos;

Engajamento;

Turnover;

Composição da receita;

Número de horas de treinamento por colaborador;

Número de participantes externos;

Percentual de consultores internos.

Avaliação das atividades;

Citações positivas na imprensa;

Solicitações para benchmarking;

Convite para palestras externas;

Índice de participação de convidados;

Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização / evasão);

Número de organizações interessadas em visitas;

Percentual do público-alvo interno

Custo-hora de treinamento x média do mercado;

Índice comparativo de treinamento per capita;

Produtividade dos colaboradores fixos

Geração de caixa;

Número de projetos implantados.

MARKETING DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

Enobrecer a atividade. O processo de comunicação deve ser bastante consistente para que seja passada a ideia de algo muito diferente;

Boa imagem e bom produto;

Usar a Unidade como instrumento de visibilidade para a comunidade e a cadeia de valor;

Marketing como forma de obter recursos;

Usar diferenciais competitivos na divulgação;

Ter portal do conhecimento e jornal próprio (Newsletter) – Não ser só mero divulgador, mas ter foco em resultados, disseminar conhecimento, melhores práticas, artigos dos participantes mostrando projetos implantados e divulgar a filosofia de competitividade e busca de resultados;

Oferecer prêmio, melhores práticas e valores.







ETAPAS DO TRABALHO (MERAS INDICAÇÕES SOBRE CONTEÚDO E DURAÇÃO) PRIMEIRA ETAPA: REVISÃO DA SITUAÇÃO EXISTENTE

Duração: 30 dias Dias de Consultoria: 08 a 12 dias

Revisão das competências essenciais que serão âncoras dos programas de educação da

Unidade; Revisão dos grandes eixos de atuação – para priorizar investimento em programas

alinhados às estratégias dos negócios; Definição de macro indicadores de processos e de resultados; Gestão própria ou terceirizada.

Produtos:

Definição do Modelo Andragógico de Aprendizado; Características das Funções da Unidade (Educar, Pesquisar, Guardar e Divulgar o

conhecimento); Revisão da Política Didática; Documento definidor dos eixos (trilhas) de atuação e suas competências desejáveis; Definição dos conteúdos de cada trilha (programas e sua visão temporal). Identificação dos Diferenciais competitivos da Unidade; Estabelecimento dos Indicadores de atuação da Unidade;

SEGUNDA ETAPA: REVISÃO DO CURRÍCULO, ESTRATÉGIA PARA USO DE PARCEIROS E CERTIFICAÇÃO

Duração: 60 dias Dias de Consultoria: 16 a 20 dias

Definição dos programas; Desenho dos programas considerando como pano de fundo as competências essenciais Definição da metodologia de certificação; Credenciamento de consultorias que atendam as necessidades propostas, inclusive metas

de certificação; Marketing

Produtos:

Definição dos programas e correlação com as competências; Assessment por amostragem Detalhamento do programa de certificação Critérios para escolha de parceiros; Critérios / Ações para obtenção de sinergia entre parceiros; Plano de marketing







TERCEIRA ETAPA: OPERACIONALIZAÇÃO / ACOMPANHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO

Dias de Consultoria: 08 a 12 dias (que se passam ao longo de 06 meses)

Definição de políticas e procedimentos para funcionamento; Acompanhamento / validação dos programas; Constante pesquisa e revisão da atuação visando, excelência na prestação de serviços.

Produtos:

Auditoria de satisfação dos clientes internos (03 meses após o início dos trabalhos de implantação);

Apresentação da correção dos rumos; Sugestão de inclusão de ações não previstas e Plano de Continuidade.




universidade corporativa - aspectos a considerar

Education