UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

IAVM

ASPECTOS DE MOTIVAÇÃO QUE REPRESENTAM IMPORTANTE

CONTRIBUIÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Por: Elaine Rodrigues de Andrade

Orientador

Prof. Luciana Madeira

Rio de Janeiro

2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

IAVM

ASPECTOS DE MOTIVAÇÃO QUE REPRESENTAM IMPORTANTE

CONTRIBUIÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como requisito

parcial para obtenção do grau de especialista em

Finanças e Gestão Corporativa

Por: Elaine Rodrigues de Andrade

AGRADECIMENTOS

A meu marido e aos meus pais, que sempre

acreditaram em mim e no meu sucesso, que sempre

tiveram uma palavra de incentivo e força, que na hora

de hesitação e desânimo não me deixaram fraquejar.

Pela compreensão, carinho e amor.

A minha orientadora, Professora Luciana, que me

deu idéias e dedicou-me parte do seu tempo, estando

sempre disponível nas horas em que eu precisava dele.

Aos meus mestres e amigos, que de uma forma

ou outra, sempre procuraram me incentivar na busca do

meu objetivo.

Em especial a DEUS que me deu saúde e

condições privilegiadas para estar hoje quase formado.

Acredito e tenho fé que ELE nunca abandona seus

filhos.

DEDICATÓRIA

Dedico a presente monografia ao meu

marido, exemplo de homem. Com certeza

sua imagem serviu-me de incentivo, fazendo-

me chegar até esta etapa de finalização do

meu curso.

RESUMO

ANDRADE, Elaine Rodrigues de. Aspectos de motivação que representam importante

contribuição para o desenvolvimento organizacional.

No ambiente organizacional, de uma determinada instituição, a motivação ocorre quando os colaboradores são levados espontaneamente a executarem suas tarefas de uma forma mais entusiasmante. Colaboradores motivados são mais eficientes e mais produtivos proporcionando assim inúmeros benefícios para a empresa. O objetivo deste trabalho consiste em conhecer o processo motivacional como agente de desenvolvimento no ambiente organizacional e apontar algumas estratégias motivacionais. Conhecendo o processo motivacional é possível ver de uma maneira mais ampla a natureza humana e todas as suas lacunas que nos conduzem aos caminhos para uma completa produtividade e desenvolvimento. É evidente a importância do capital humano de toda e qualquer empresa e através desta consciência deve-se investir nesses proporcionando bem estar físico e psicológico para que o colaborador se sinta satisfeito em todos os aspectos organizacionais. Para que isso ocorra existem varias estratégias que devem ser aplicadas em todos os níveis da organização. É importante salientar que o processo motivacional é contínuo, portanto torna-se essencial estimular constantemente. Em base aos presentes dados foi possível afirmar que a motivação é um forte aliado das organizações, pois através dela é possível produzir mais e ter menos perdas. Palavras-chave: Motivação; Colaborador; Desenvolvimento.

METODOLOGIA

Esta seção tem por finalidade apresentar detalhadamente o caminho que se pretende

percorrer para solucionar o problema de pesquisa, especificando os procedimentos

necessários para se obter as informações de interesse e analisá-las, e contemplando não só

a seleção das fontes de pesquisa, mas também os critérios de inclusão e a definição de

instrumentos e procedimentos para análise dos dados.

Quanto à natureza, o presente trabalho caracteriza-se por ser uma pesquisa

bibliográfica, que objetiva gerar conhecimentos, para aplicação prática, dirigidos à solução

de problemas específicos.

Quanto ao método de abordagem, foi utilizado o método indutivo, que procurou

esclarece acerca dos procedimentos lógicos seguidos nesta investigação cientifica, e que

viabilizarão a tomada de decisões sobre o alcance da investigação, das regras de explicação

dos fatos e da validade de suas generalizações.

A seleção das fontes de pesquisa foi baseada em publicações de autores de

reconhecida importância no meio acadêmico, tais como: Bergamini, Borges-Andrade,

Chiavenato, Maximiano, Tachizawa, entre outros. Em relação ao horizonte de pesquisa,

buscou-se delimitar a utilização de publicações dos últimos 10 (dez) anos, como fonte de

consulta.

A pesquisa bibliográfica utilizou as seguintes técnicas: levantamento da

bibliografia; seleção da bibliografia; leitura analítica da bibliografia selecionada e

fichamento.

A pesquisa tomou como fundamento a motivação humana, relacionada ao

desenvolvimento organizacional, que permite compreender com mais profundidade vários

aspectos da motivação permitindo através das varias teorias afirmar quão é vasta a sua

complexidade. Porém este trabalho, também, tem como foco citar várias estratégias

motivacionais com o intuito de auxiliar não somente os acadêmicos como futuros

administradores mas todos aqueles que necessitam ser direcionados à respeito.

É importante salientar que apesar das várias teorias citadas os diversos autores

tinham um só objetivo, estudarmos e desenvolvermos o que é chamado processo

motivacional.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPITULO I - As principais definições relacionadas à Motivação 10

CAPITULO II – Os métodos motivacionais 19

CAPITULO III – A proposta de como motivar seus colaboradores 26

CONCLUSÃO 35

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 36

INTRODUÇÃO

Estudar a importância que a motivação exerce sobre a organização é sem dúvida

ressaltar o que grande parte dos gestores tem já consciência. Experiências que fazem parte

da Teoria Geral da Administração e fatos cotidianos têm nos mostrado que nada é mais

importante do que as pessoas que compõem uma organização.

O ser humano possui um grande potencial que, por diversas vezes, não é explorado

adequadamente, muitas vezes por falta de conhecimento da própria empresa ou na pior das

hipóteses por falta de interesse. Funcionários desmotivados têm um alto custo para a

empresa e suas consequências são variadas, portanto temos um conjunto de causas que

torna indispensável aprofundar a contribuição da motivação na organização.

Sob este aspecto é de grande importância focar não somente as pessoas, mas o

ambiente organizacional em si, que certamente possui grande influencia sobre os seus

componentes. Para que se possa entender a essência da motivação humana esse trabalho

tenta mostrar em linhas gerais a origem dessa motivação dando ênfase no ambiente

organizacional e especificamente aos que nela trabalham, isto é, aos colaboradores.

As razões pelas quais foi escolhido o tema são inúmeras, podemos descrever que no

decorrer desses anos de estudo como acadêmica de Administração pôde-se notar que nada

mais é importante que as pessoas que trabalham em uma organização, tudo depende delas e

nada pode ser feito sem a presença destas. Se determinada empresa atinge grande

produtividade é também mérito das pessoas que nela atuam, portanto nada mais lícito seria

discutir sobre isso ou mais especificamente aprofundarmos nossos conhecimentos sobre os

aspectos motivacionais que influem diretamente e de uma maneira tão particular sobre a

eficiência dos colaboradores.

A preferência do tema a discutir nasceu também por uma necessidade pessoal,

como futura administradora e atual colaboradora em diversas organizações tenho visto o

lado real das duas partes, isto é as dificuldades em aplicar processos motivacionais e as

conseqüências sofridas pelos trabalhadores.

Como acadêmica esse tema tem grande relevância, pois na área administrativa

teremos sempre que administrar pessoas e lidar com pessoas é algo muito complexo,

porém que pode trazer muita satisfação. Estudando o processo administrativo das

empresas, devido a sua rotina e tarefas repetidas, é fácil notar pessoas insatisfeitas

9

causando perdas e transtornos á organização isso pode ser evitado dando-se mais

importância aos estímulos que os funcionários recebem.

Tendo grande importância no mundo organizacional torna-se fácil encontrar fontes

bibliográficas e pesquisas referentes sobre o tema discutido permitindo assim realizar um

trabalho rico em dados e completos.

Em base a estas justificações verifica-se que a relevância desse tema é de grande

valor não somente para as pessoas que compõem às organizações, mas para a empresa em

si e conseqüentemente para a sociedade em geral.

O objetivo deste trabalho é conhecer o processo motivacional como agente de

desenvolvimento no ambiente organizacional. Conhecendo o processo motivacional é

possível ver de uma maneira mais ampla a natureza humana e todas as suas lacunas que

nos conduzem aos caminhos para uma completa produtividade e desenvolvimento

organizacional, portanto é imprescindível para a compreensão deste estudo abordar as

principais teorias motivacionais.

Para atingirmos este objetivo geral procuramos dividir o trabalho em três objetivos

específicos: como motivar seus colaboradores com intuito de que os mesmos venham para

seus locais de trabalho felizes e com isso aumentem seu desempenho? Realizar ou não um

estudo para se obter um novo objetivo de trabalho mais flexível que valorize mais seus

empregados? Quais os tipos de motivação existem e quais devem ser empregadas nas

diversas empresas?

Colaboradores quando influenciados pelos fatores motivacionais trazem

desenvolvimento e melhorias à empresa na qual trabalham, porém quando faltam os

estímulos corretos as conseqüências vão desde doenças até baixa produtividade. Em base a

esta realidade este trabalho relaciona algumas estratégia motivacionais mais utilizadas nas

organizações e indicando meios que possam auxiliar no processo motivacional.

Por fim, dividimos o trabalho em três capítulos onde buscaremos abordar os

seguintes tópicos: as principais definições relacionadas à Motivação, onde serão citadas

algumas definições de suma importância para o entendimento relacionado ao trabalho

proposto, os métodos motivacionais que são empregados para atingir o objetivo proposto

e, no terceiro capitulo, a proposta de como motivar seus colaboradores, para que o estudo

realizado tenha alguma utilidade para as empresas que se proponham a empregá-los.

10

CAPITULO I AS PRINCIPAIS DEFINIÇÕES RELACIONADAS À MOTIVAÇÃO

HISTÓRICO No início do século passado Chiavenato (2003) relata que se iniciava a Escola da

Administração Científica, seus principais métodos aplicados aos problemas da

Administração foram à observação e a mensuração. Com o objetivo de eliminar o

desperdício e as perdas e aumentar os níveis de produtividade aplicaram-se métodos e

técnicas como, por exemplo: “Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e

prêmios de produção” (CHIAVIATO, 2003, p.57).

A Administração Científica baseava-se no conceito de homo economicus, o homem

era motivado a trabalhar pelo receio da fome e da necessidade. Segundo esse conceito o

mesmo autor explica: “Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por

recompensas salariais, econômicas e materiais” (CHIAVIATO, 2003, p. 61). Resumindo

em termos mais simples, o homem trabalha não porque sente prazer ou satisfação, mas

somente porque o trabalho é um meio de sobrevivência. Tornando-se assim as

recompensas salariais e os prêmios de produção agentes influenciadores; estimulando-os a

produzirem o máximo. Podemos afirmar, então, que o salário era a única causa de

motivação para o trabalhador (homem econômico).

Em 1916 na França surgiu a Teoria Clássica da Administração, segundo descreve

Chiavenato (2003) esta se caracterizava pela ênfase na estrutura, pois só assim a

organização alcança a eficiência, o autor citado acima relata:

“Fayol, um engenheiro francês fundador da teoria clássica da administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor. (CHIAVENATO, 2003, p.80).”

O autor acima citado (2003), nos faz recordar que a eficiência tão almejada pelas

empresas na administração científica era buscada através da racionalização do trabalho dos

operários e do somatório da eficiência individual; porém na administração clássica: “[...]

partia-se do topo organizacional e da estrutura para garantir eficiência a todas as partes

envolvidas [...]”.

Ainda segundo Chiavenato (2003) as experiências de Hawthorne se dividem em

três fases a saber. Em 1923 inicia-se a primeira fase, orientada por membros do Comitê em

Iluminação Industrial. Charles Snow supervisionou os estudos referentes ao efeito da

intensidade de luz sobre a produtividade, estas experiências realizaram-se com o objetivo

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de estudar tais fatores e como estes influenciavam na execução da tarefa. A iluminação, em

um grupo, permaneceu constante durante toda a experiência, no segundo grupo a

intensidade aumentava constantemente. Diante disto observou-se que no segundo grupo a

produção aumentou, contudo elevou-se também a produção do primeiro, portanto assim

levando a nenhum resultado.

Iniciaram-se novas pesquisas com o grupo de pesquisadores de Hawthorne, estes

notaram que os trabalhadores produziram mais, independentemente da iluminação,

somente pelo fato de serem observados pelos pesquisadores durante o trabalho e a

comunicação destes com eles, esse resultado ficou conhecido como efeito Hawthorne.

Então, a partir desses últimos resultados constatou-se que: “Esses resultados mostraram

que o simples fato de serem observados muda o comportamento dos indivíduos. Chamou-

se a atenção para as necessidades afetivas dos empregados” (MOTTA e VASCONCELOS,

2005, p. 53).

A segunda fase dos experimentos foi realizada com seis mulheres, colocadas em

uma sala menor que a anterior, com uma iluminação mais forte, com condições de

pagamento diferente e com a presença de um pesquisador-observador que supervisionava a

tarefa. A experiência comprovou mais outra vez que a comunicação e a interação entre

trabalhadores e os pesquisadores influenciaram bastante nos resultados.

A terceira e última fase começou em 1931, está tinha como foco a dinâmica entre

pequenos grupos no qual os pesquisadores interagem menos com os operários e isto causou

pouca produção, ficou também comprovado que o grupo limitava o ritmo de trabalho e a

produtividade. Os resultados de Hawthorne foram os seguintes:

• A produtividade dos operários era limitada por padrões e comportamentos

informais estabelecidos pelo grupo de trabalho.

• Os padrões e as normas informais dos trabalhadores são influenciados por

fatores culturais e hábitos próprios, que refletem características de sua socialização.

• A produção tende a diminuir quando ocorrem conflitos entre as regras de

trabalho e os padrões informais estabelecidos pelo grupo.

Conforme Chiavenato (2003) as conclusões da Experiência de Hawthrone são as

seguintes; o nível de produção é resultante da integração social, o que determina o nível de

produção do empregado é o seu estado social e não suas condições físicas. O

comportamento social dos empregados: o empregado é altamente ligado ao grupo que está

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inserido, este se sente parte integrante do grupo e, portanto se agir isoladamente sofrerá

conseqüências. Recompensas e sanções sociais: em um grupo de trabalhadores se criam

normas sociais e jamais um dos componentes colocará em risco suas relações de amizade

com os colegas, mesmo que isso o faça render menos.

Através das conclusões da experiência de Hawthrone foi possível incluir novas

variáveis no dicionário da administração:

• Integração social e comportamento social dos empregados;

• Necessidades psicológicas e sociais;

• Atenção para novas formas de recompensas e sanções não matérias;

• Estudo dos grupos informais e da chamada organizacional informal;

• Ênfase nos aspectos emocionais e não racionais;

• Importância do conteúdo de cargo para as pessoas que os realizam.

Inicia-se a dar ênfase as pessoas, sendo estas vistas não somente merecedores de

salários e recompensas matérias mas também satisfação e equilíbrio pessoal. Portanto

podemos constatar que a Teoria das Relações Humanas surge para eliminar os velhos

conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica, que reinou durante as quatro primeiras

décadas do século XX, o homo economicus dá lugar ao homo social.

1.1 CONCEITO DE MOTIVAÇÃO

Segundo Gondim e Silva (2004, p. 145) a origem etimológica do termo motivação

parece ter ajudado a justificação para a ampliação do seu sentido. Conforme os autores

citados acima a palavra motivação deriva do latim motivus que significa mover, assume o

seguinte significado: “Tudo aquilo que pode fazer mover, tudo aquilo que causa ou

determina alguma coisa ou até mesmo o fim ou a razão de uma ação”.

Segundo Chiavenato (2003, p. 144) “Motivação refere-se ás forças dentro de cada

pessoa que a conduz a um determinado comportamento”. Com base a este conceito se

subentende que cada individuo possui certos sentimentos, que o estimulam a perseguir

alvos ou objetivos de uma maneira diferenciada. Estas forças interiores nascem como

resposta ás necessidades de cada ser humano. Sendo assim comportamentos positivos são

obtidos quando indivíduos extraem de si forças ou impulsos, porém pode ocorrer que estes

impulsos podem ser estimulados não somente pelo próprio individuo, mas também por

fontes externas.

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A importância da motivação no ambiente organizacional é muito bem descrita por

Gondim e Silva (2004, p. 145):

“Os administradores e os dirigentes organizacionais, por exemplo, anseiam por ter empregados motivados com o seu trabalho, sua equipe e acima de tudo com a organização a que pertencem. A premissa é a de que altos níveis de motivação são capazes de melhorar o desempenho e garantir ganhos de produtividade”.

Podemos afirmar, então, que a teoria da motivação é uma teoria da ação e sabe-se

que ação humana envolve vários aspectos biológicos, históricos, sociólogos e culturais,

portanto as pesquisas sobre a motivação utilizaram-se de critérios de mensuração para que

fosse possível relacionar esse conceito com vários outros que poderiam dar conta de tal

complexidade consentindo a compreensão da conduta pública.

Maximiano (2005) afirma que a motivação é a força que coloca em andamento o

comportamento e possui três características; direção, intensidade e permanência. A direção

é o alvo do comportamento motivado, a intensidade se refere à grandeza da motivação e a

permanência é o tempo da motivação, ou seja, sua duração. Na área da administração uma

pessoa motivada normalmente é vista como um colaborador de alto grau de disposição

para desenvolver ou realizar tarefas. Porém, as pessoas também se motivam a realizar atos

que vão contra os desejos da empresa, por isso existe grande interesse sobre o estudo da

motivação para o trabalho principalmente por parte de administradores e pesquisadores.

1.2 AS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO

De acordo Zanelli, Andrade e Bastos (2004) as décadas de 1940 a 60 foram

consideradas bastante construtivas para o desenvolvimento das teorias sobre a motivação,

épocas em que foram criadas: A Teoria das necessidades de Maslow (1943), a Teoria das

necessidades (afiliação, poder e realização) de McClelland (1953), as Teorias X e Y de

Mcgregor e a Teoria Bifatorial de Herzberg.

1.2.1 A teoria das necessidades de Maslow

Segundo Motta e Vasconcelos (2005) a teoria sobre a hierarquia de necessidades de

Abraham Maslow 1943, foi essencial para os estudos sobre a motivação. Esses estudos não

relacionavam-se com a eficiência organizacional e a produtividade, ao contrário as

pesquisas de Maslow direcionavam-se primordialmente para os estudos da teoria da

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personalidade e do desenvolvimento humano, independentemente de preocupações com a

eficiência organizacional.

Chiavenato (2003, p.329) relata que “Maslow apresentou uma teoria da motivação

segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma

hierarquia de importância de influenciação”. Essas hierarquias de necessidades são

facilmente visualizadas se inseridas em uma pirâmide, na base encontramos as

necessidades fisiológicas e no topo as necessidades de auto-realização. Analisamos a

seguir cada uma delas:

1- Necessidades Fisiológicas - As necessidades fisiológicas já nascem com o

individuo, são as mais importantes de todas as outras necessidades humanas. Mais

especificamente são as necessidades se alimentação, repouso, abrigo e sexo.

2- Necessidades de Segurança - Quando as necessidades fisiológicas são

relativamente satisfeitas surgem as de segurança, são elas: estabilidade, busca de proteção

ou proteção contra ameaça ou privação e fuga do perigo.

3- Necessidades Sociais - Necessidades de associação, de participação, de

troca de amizade, de afeto e de amor, são importantes para o bem estar do individuo.

4- Necessidades de Estima - A satisfação das necessidades de estima

proporciona sentimentos de valor, força, poder, capacidade e utilidade. No entanto quando

não ocorre satisfação desenvolvem-se sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência

e conseqüentemente ao desânimo.

5- Necessidades de Auto-Realização - Essas necessidades estão no topo da

hierarquia, estão relacionadas com a realização do próprio potencial e

autodesenvolvimento.

1.2.2 A teoria de Mcclelland

Motta e Vasconcelos (2005, p. 82) relatam que para David McClelland: “Um

motivador é a projeção de um estado, um objetivo ou uma condição futura que impulsiona,

direciona o comportamento do individuo, encaminhando suas ações em uma certa

direção”.

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McClelland, citado por Motta e Vasconcelos (2005), diz que três fatores são

imprescindíveis para se entender o comportamento humano no trabalho esses fatores são os

seguintes:

a) Necessidades de realização

b) Necessidades de afiliação

c) Necessidades de poder

A necessidade de realização é a tendência inconsciente do indivíduo de alcançar um

nível de excelência técnica ou profissional, na qual ele obtém o reconhecimento de seus

pares. Pessoas que possuem esse tipo de necessidade medem seu progresso a partir do

alcance ou não de metas específicas. São pessoas que fixam objetivos e lutam intensamente

para alcançá-los, correndo riscos moderados. Preferem trabalhar sozinhos, assumindo

riscos e desafios individuais.

A necessidade de afiliação é o desejo inconsciente de se tornar um componente de

um grupo social acolhedor, no qual se possam gerar relações interpessoais positivas. Essas

pessoas preferem trabalhar em grupos no qual esses sejam colaboradores e não

competitivos são sensíveis às outras pessoas.

A necessidade de poder é o desejo inconsciente de ter que fazer decisões que

tenham impacto sobre os outros indivíduos e sobre o grupo organizacional em geral.

Pessoas direcionadas ao poder enquanto fator de motivação procuram posições de

liderança em que possam controlar recursos e influenciar outras pessoas.

1.2.3 As teorias X e Y de Mcgregor

As Teorias X e Y de McGregor de 1960, segundo Zanelli, Andrade e Bastos

(2004), é muito citada em textos que discutem o tema motivação, não trouxeram uma nova

possibilidade de entendimento da motivação humana no trabalho. Ao contrario nasceram

do estudo da prática administrativa norte-americana para analisar criticamente a geração da

natureza humana que estavam implícitas nestes modelos de gerenciamento. O mesmo autor

afirma que grande parte dos administradores norte-americanos sustentava suas ações de

gerenciamento em uma concepção negativa da relação do homem com o trabalho.

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A Teoria X foi a primeira a ser formulada por McGregor, baseava-se em três

princípios básicos:

• O homem tem aversão ao trabalho;

• Precisa ser controlado e punido pra que se esforce e cumpra os objetivos

organizacionais;

• Evita a responsabilidade, pois está interessado apenas na sua segurança

pessoal e financeira.

Surge a Teoria Y, é importante ressaltar: “Outra parte dos administradores pensava

diferente, por influência da difusão da teoria das relações humanas” (ZANELLI,

ANDRADE e BASTOS, 2004, p. 152). A esse modo diferente de pensar, McGregor

chamou de Teoria Y, seus princípios seriam:

• O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou punição, dependendo do

contexto;

• O homem está disposto a se autodirigir, a aprender a aceitar

responsabilidade e também colocar em prática o seu potencial criativo.

A Teoria Y trouxe a conhecimento de que o desempenho do individuo no trabalho é

um conflito mais de natureza gerencial do que motivacional.

1.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg

De acordo Zanelli, Andrade e Bastos (2004, p.152) essa teoria nasceu do seguinte

modo: “[...] foi formulada a partir da análise das descrições de pessoas sobre o que

desejavam obter com o seu trabalho, com destaque para o que as fazia se sentir bem ou mal

nesse contexto”. Os autores fizeram uma categorização através das respostas obtidas e

conseguiram separar aquelas direcionadas diretamente com a satisfação no trabalho.

Os fatores relacionados à satisfação encontravam-se nas pessoas ou nas próprias

tarefas. Os fatores relacionados à insatisfação localizavam-se externamente à pessoa, como

por exemplo, na política e na administração da empresa com os colegas e nas recompensas

e benefícios recebidos.

Tendo isto como base, a teoria da motivação bifatorial foi desenvolvida afirmando

existir dois conjuntos de fatores que variavam em dois contínuos independentes: Os

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mesmos autores relatam: “[...] o primeiro, seria o dos fatores higiênicos, referentes a

fatores externos que variava das condições de insatisfação á não-insatisfação; o segundo

conjunto de fatores seria o dos motivadores, referentes a fatores internos, que oscilava da

condição de satisfação a não-satisfação” (ZANELLI, ANDRADE E BASTOS, 2004, p.

152).

Os autores concluíram que o contrario de satisfação não é a insatisfação, mas sim a

não-satisfação. Portanto salário, condições de trabalho, estilo de supervisão e o

relacionamento entre colegas não seriam fatores relevantes para motivar pessoas, mas

deveriam ser objeto de consideração e preocupação dos dirigentes organizacionais somente

para evitar a insatisfação no trabalho. Os fatores realmente capazes de satisfazer e motivar

as pessoas seriam àqueles ligados a realização do empregado, ao reconhecimento pessoal,

ao desenho do cargo e a delegação de responsabilidades.

1. 3 MOTIVAÇÕES INTRINSÉCA E EXTRÍNSECA

Maximiano (2005, p. 258) define motivação intrínseca e extrínseca na seguinte

maneira: “O comportamento é sempre motivado por alguma causa interna ao próprio

indivíduo (motivo interno) ou alguma causa externa, do ambiente (motivo externo)”.

Podemos compreender então que pessoas podem ser somente motivadas por estímulos

pessoais ou internos ou por causas ambientais, ou seja, motivos externos. Sabemos que a

motivação acontece de maneira diferente sobre cada pessoa, portanto se entendermos quais

são os motivos ou estímulos capazes de ativar o comportamento se torna mais fácil lidar

com a natureza humana.

Segundo o autor acima citado, existem quatro hipóteses convencionais sobre a

motivação humana:

• Homem Econômico-racional: direcionada quando o comportamento

humano é acionado ou motivado pela perspectiva do ganho, as recompensas e bens

materiais proporcionam felicidade e bem estar interior.

• Homem Social: o motivo importante é ter notoriedade e reconhecimento

público e nenhum interesse por bens materiais, a felicidade concentra-se na aceitação

social.

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• Homem auto-realizador: o homem auto-realizador se importa somente com

o alcance e realização de seus objetivos, o motivo importante é a felicidade que se obtém

com a realização pessoal.

• Homem Complexo: pessoas podem ser motivadas por varias coisas, em

diferentes momentos e circunstância, essa hipótese nos mostra que nem sempre um

comportamento pode ser explicado isoladamente.

19

CAPITULO II OS MÉTODOS MOTIVACIONAIS,

CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO

Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que é

percebido ou experimentada por àqueles que pertencem a uma organização e que execerce

influência sobre o comportamento dos mesmos. Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna

(2006, p. 239): “É o ambiente interno em que convivem os membros da organização,

estando portanto relacionado com o seu grau de motivaçao e satisfação”.

O clima organizacional sofre influência da união das crenças e valores que

comandam as relações entre essas pessoas, determinando o que é “bom” ou “ruim” para

elas e para a organização em geral. Devido a isso o clima organizacional é vantajoso

quando permite a satisfação das necessidades pessoais, e desvantajoso quando frusta essas

necessidades. Tachizawa (2006, p. 239) esclarecer mais sobre clima organizacional:

“Tal clima jamais é algo claramente definido. Ao contrário, é difuso, incorpóreo, como uma espécie de fantasma que se manifesta no dia-a-dia das organizações, numa confusa trama de ações, reações e sentimentos jamais explicitados. O clima também já foi comparado a um perfume cujo cheiro se pode sentir mesmo sem conhecer os seus ingredientes embora não seja impossível identificar alguns deles.”

Pode-se então entender que o clima organizacional é algo invisível mas totalmente

possível de ser sentido e vivido, ele está contido dentro das organizações ou mais

especificamente dentro de cada colaborador e vem expresso através de suas emoções,

sentimentos e modo de pensar.

Muitas empresas investem em seu clima organizacional, disponibilizando

benefícios, como vale alimentação, seguro de vida, assistência médica e outros. Tais

benefícios não somente melhoram o clima organizacional, mas torna-se uma eficaz

estratégia de recrutamento, seleção e retenção de talentos.

O mesmo autor citado acima afirma que, o clima organizacional origina-se dos

seguintes fatores:

a) normas e valores do sistema formal;

b) reinterpretação dos mesmos pelo sistema informal;

c) história das disputas internas e externas da organização;

d) perfil das pessoas atraídas e selecionada;

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e) processo de trabalho; comunicação interna; e

f) percepção dos fatos

Ainda segundo o mesmo autor, a motivação dos colaboradores é funtamental, pois

assim os recursos humanos se sentirão apoiados e seguros. É necessario eliminar o medo

para que as pessoas se sintam à vontade para desenvolver suas habilidades e contribuir com

novas idéias. As pesquisas internas são de grande utilidade já que permitem identificar o

que é necessário à melhoria do clima organizacional e como consequência à obtenção de

um nível adequado de competitividade e qualidade total.

A diferença entre o clima organizacional e a cultura organizacional é que este

último se mantém durante toda a vida, direcionando os caminhos a serem seguidos, o clima

organizacional age de maneira diferente, está constantemente mudando.

Enfim o clima organizacional é, de acordo com Tachizawa (2006, p. 241): “O grau

de satisfação demonstrado pelos membros de uma organização na qual a motivação é o

fator fundamental para a realização dos trabalhos”.

Somente o indivíduo motivado estará disposto a se comprometer com os objetivos

da empresa. E é este o principal objetivo de um programa de motivação: comprometer o

funcionário com as causas e objetivos da empresa, visando a integra-ló à cultura

organizacional.

Certamente não existe uma fórmula para se obter a motivação e o

comprometimento, não obstante, um fator muito importante é a qualidade da liderança

exercida. Para Tachizawa (2006, p. 245): “Os líderes devem possuir um sonho, uma visão

capaz de motivar a sí proprios e sua equipe”.

Ainda, conforme Tachizawa (2006, p. 245): “O lider deve estar sempre procurando

conhecer os fatores de motivação de sua equipe. Para tanto, deve indagar das aspirações de

seus colaboradores e verificar se a organização tem sido capaz de satisfazê-las. Para obter

motivação propõe um meio denominado “contrato psicológico”, trata-se de um acordo não

explícito para medir a relação entre supervisor e subordinado. Esse acordo deve conter três

clausulas principais: expectativa mútua, responsabilidades mútuas e conseqüências mútuas

do sucesso ou do fracasso.

Conforme o mesmo autor (2006, p. 246): “O homem está aceitando cada vez

menos trabalhar em empresas que o tratem como uma mera peça de uma engrenagem, ele

quer saber por que e para quem trabalha. Sendo assim só trabalhará em empresas que

21

cultivem valores construtivos e que lhe permitam realizar plenamente o seu potencial”. È

necessário que os gerentes aprendam a ver nos colaboradores as suas verdadeiras

grandezas. Para isso é preciso amá-los, ouvi-los, respeitá-los e torná-los parceiros, face ao

acima exposto pode-se concluir que não vale a pena ter relações de trabalho frias e

calculistas, visto que estas não podem favorecer o auto desempenho.

Ainda segundo o autor citado anteriormente, a participação do colaborador é um

meio eficaz de produzir motivação, é necessário que as empresas eliminem a repressão

organizacional, pois ela só gera empregados alienados, amedrontados e submissos. Se

eliminar essa força negativa e der espaço à participação do colaborador permitindo que ele

expresse suas idéias e emoções, ampliar ligações pessoais e organizacionais tornando-as

mais autênticas irá tornar seus profissionais mais autônomos e competentes.

2.1 VALORES PESSOAIS E SUA INFLUÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES

Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) mesmo que as empresas se

dediquem a criar uma cultura corporativa favorável, não podem esquecer que os indivíduos

que fazem parte de uma organização carregam consigo crenças pessoais muito mais forte

do que qualquer organização, e estas não podem ser modificadas simplesmente com

programas de mudança.

De acordo com os autores acima citados, existem seis valores que podem ser

adotados pelos membros de uma organização, são eles:

a)Autoridade - os empregados que adotam esse sistema de valores são

extremamente leais para com os seus supeiores. Esse tipo de atitude ajuda a manter a

disciplina organizacional, porém impede a criatividade e induz ao conformismo.

b) Lógica - esse sistema é baseado na razão ou seja os que o adotam procuram

julgar as idéias à luz da razão esquecendo outras dimensões do conhecimento como a

sabedoria, a sensibilidade social e a intuição.

c) Experiência sensorial - os que se orientam por esse sistema se baseiam na

experiência sensorial: visão, audição, olfato, paladar e tato.

d) Emoção - consiste em um sistema de valores que privilegiam a emoção nas

escolhas e nos julgamentos, muitas pessoas adotam este sistema mas raramente admitem

que o possuem pois o termo “emoção” assumiu um significado negativo. Por outro lado

22

pessoas com essa caractétistica são mais receptivos a campanhas de mobilização que

enfatizam valores como união, coragem e desafios etc.

e) Intuição - A intuição se diferencia da emoção e do instinto por que estes

estão relacionados a sentimentos primários. A intuição é a mais desenvolvida e potente

forma de sintetizar grandes quantidades de informações com uma rapidez extraordinária.

f) Ciência - experiência, intuição e lógica esses são os três elementos que

representam a “ciência” de acordo o autor. A ciência tem como alvo a busca do

conhecimento para que a vida se torne melhor.

Os seis sistemas citados ajudam a compreender que os valores são uma união de

escolhas, um modo de enfrentar a vida, cuja a base não está fundamentada apenas na

herança genética ou nas experiências da vida. Cada ser humano possui um sistema de

valores próprios, no qual pode se resaltar a razão, a intuição, a emoção, a experiência

sensorial, a fé na autoridade ou o conhecimento científico.

2.2 MOTIVAÇÃO ATRAVÉS INCENTIVOS

Bergamini (2005) resalta a importância da identificação das necessidades no

ambiente organizacional, tendo em vista os diferentes grupos existentes, pois diferentes

grupos possuem diferentes necessidades e consequentemente as motivações diferem. O

homem não pode ser mais considerado apenas uma peça de engrenagem de determinado

processo, ele tem características própria que devem ser obrigatoriamente respeitadas, caso

não se queira falhar em sua missão produtiva.

Chiavenato (2003), afirma que pessoas pouco conhecedoras dos princípios básicos

do comportamento humano acreditam que o problema envolve somente dinheiro e

concluem que o homem trabalha porque precisa dele, e o quanto mais receber maior será o

seu potencial motivacional.

Os incentivos materiais como bônus, pagamento extra, ou mesmo férias

extraordinárias tem efeito limitado e passageiro, principalmente, quando esse incentivo for

efetivado logo o efeito motivador cessará. Bergamini (2005, p.159) confirma o seguinte

pensamento:

23

“O incentivo verdadeiramente eficaz é aquele que o trabalhador incorpora a si mesmo à atitude que assume com relação ao trabalho. Um incentivo é uma meta objetiva capaz de satisfazer alguma necessidade do trabalhador, ou algum dos seus impulsos e desejos.”

Portanto os incentivos que satisfazem o lado psicológico são aqueles que exercem

um efeito contínuo e impulsiona o colaborador à melhoria contínua, tais como: segurança

emocional, estima por parte dos supervisores, um status mais elevado, relações mais

satisfátorias dentro do trabalho e o reconhecimento da perícia profissional.

Bergamini (2005, p. 160) nos revela a solução para o conflito motivacional: “A

chave da solução para o problema motivacional na empresa reside no mais adequado

diagnostico e planejamento, adaptado a medidas que possam ir ao encontro das

necessidades de quem trabalha, de ordem física ou aspirações psicológicas”

2.2.1 A Importância da motivação para o desenvolvimento organizacional

Vergara (2006, p. 28) relata que: “a tecnologia impacta o ambiente de negócios e

estas mudanças podem ser notadas através de novas formas de organização do trabalho, e

nas exigências de novas habilidades por parte dos empregados”.

A falta de motivação causa muitos prejuízos não somente para o colaborador, mas

para a organização também, Davis e Newstrom (1992) advertem que a falta de motivação

leva a muitas conseqüências as principais são: baixo nível de desempenho, rotatividade,

faltas e furto.

Segundo Mota (2009) para perceber a grande importância da motivação no

ambiente organizacional basta entrar em qualquer organização e quando ao encontra

pessoas motivadas se torna mais fácil compreender qual é o papel da motivação e quão

essencial se torna em qualquer ambiente profissional.

2.3 SATISFAÇÃO NO TRABALHO ALIADO A MOTIVAÇÃO

Segundo Wagner III e Hollenbeck (2005, p. 142): “A satisfação no trabalho é um

estado emocional agradável que resulta da percepção de que o trabalho ajuda a pessoa a

atingir resultados positivos”.

24

Cultura organizacional segundo Maximiano (2005) são os valores e hábitos que

uma empresa possui, já clima organizacional são as percepções e sentimentos em relação à

realidade da organização.

Wagner III e Hollenbeck (2005, p. 142) antecipam a importância da satisfação e as consequências do stress no ambiente organizacional:

“A maioria das organizações não está no “ramo da satisfação no trabalho”. Por isso, às vezes é difícil fazer com que os gerentes percebam a importância de compreender e melhorar as atitudes e os sentimentos dos seus funcionários para com o trabalho. A insatisfação e o stress do empregado, porém, produzem na empresa importantes efeitos que não podem ser negligenciados, entre os quais se inclui a elevação dos custos de assistência médica, rotatividade, absenteísmo e violência no local de trabalho).”

Se todas essas percepções à respeito da organização forem positivas então se obteram

pessoas motivadas, caso contrário surgiram pessoas insatisfeita e desmotivadas embora

gostem do que fazem não se sentem bem o não aceitam os valores da organização.

2.3.1 Mensuração da satisfação com o trabalho

Robbins (2005) define, em uma maneira muito ampla, que é possível medir

satisfação com o trabalho observando a atitude geral do empregado em relação ao trabalho

por ele realizado, como por exemplo:

• Convivência com os colegas e superiores

• Obedecer as normas e políticas da organização

• O alcançe de padrões de desempenho

• Aceitação de condições de trabalho, geralmente abaixo do ideal

Portanto, Robbins (2005, p. 66) explica: “Isso significa que a valiação que um

funcionário faz de sua satisfação ou insatisfação com o trabalho é resultado de uma

complexa somatória de diferentes elementos”. Isto demonstra que quando uma pessoa está

satisfeita ou não com o seu trabalho, estão influenciando um conjunto de diferentes fatores

que somando-os leva a resultados específicos. Como é possível então medir esse conceito?

As duas abordagens mais utilizadas são: a classificação única global e a soma de

pontuação, formadas por diferentes facetas do trabalho.

A classificação única global é feita através de perguntas direcionadas aos

funcionários, como por exemplo “De maneira geral, o quanto você está satisfeito com o

25

seu trabalho?”. A avaliação vai de “extremamente satisfeito” a “extremamente insatisfeito”

devendo ser marcadas as alternativas propostas de um a cinco (ROBBINS, 2005, p. 66).

A segunda abordagem, a somatória das facetas do trabalho, identifica-se elementos-

chaves no trabalho e pergunta-se ao funcionário qual é a sua opinião sobre cada uma

dessas; salário, plano de carreira, relação com os colegas e etc. Esses fatores citados são

classificados em uma escala padronizada e logo após soma-se para obtér uma pontuação

geral da satisfação no trabalho (ROBBINS, 2005, p. 66).

Importante resaltar que nenhuma dessas abordagens sao superiores à outra, essa

última por se tratar de uma avaliação mais detalhada poderia induzir a pensar que seria

superior, porém os dois métodos tem se demonstrado eficiêntes.

26

CAPITULO III

A PROPOSTA DE COMO MOTIVAR SEUS COLABORADORES

Bruce (2006, p. 8) faz questão de enfatizar que na verdade as pessoas só ficam

motivadas fazendo o que é de seu próprio interesse, portanto o objetivo do gerente é:

“Fazer com que encontrem pontos de identificação entre o seu próprio bem-estar e o da

organização”. Podemos notar, então, que a motivação provém de um conjunto de fatores

que vão desde atitudes pessoais do próprio gerente até os métodos utilizados por ele. A

autora cita alguns desses:

• Monte uma equipe motivada;

• Faça com que os colaboradores se sintam parceiros;

• Mostre como o negócio funciona;

• Encoraje decisões de risco inteligente;

• Incentive o pensamento criativo e inivador;

• Defina antecipadamente a recompensa e a meta de desempenho;

• Sempre espere o melhor dos colaboradores;

• Crie um programa de incentivos para levantar o moral;

• Delegue poder;

• Levante o moral da equipe;

• Combata a falta de entusiasmo;

• Conquiste o coração e a alma de sua equipe.

3.1 PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS ORIENTADAS PARA A MOTIVAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Maximiano (2005) , a qualidade de vida no trabalho envolve uma serie de

mudanças que nem sempre já estão implantadas na organização. A empresa tem que ser

vista como um lugar agradável, desde a localização até os objetivos, passando pelos

salários, refeitórios, condições de trabalho, limpeza, programas de incentivos, benefícios e

integração com os colegas. Empresas podem implantar indicadores de praticas

administrativas voltadas para a qualidade de vida no trabalho, cada tipo de prática

corresponde a uma possibilidade de qualidade de vida no trabalho de seus funcionários.

De acordo com Maximiano (2005) a satisfação de funcionários são classificadas em

quatro categorias: organizacional, social, psicolologica, e biológica. A organizacional

27

compreende o tratamento ético dos funcionários pela empresa, planos de carreira

igualitária, clareza das políticas e etc. A satisfação social está baseada quando a empresa

investe na educação formal dos funcionários, beneficios familiares, atividades culturais

entre outros. A psicológica é sentida quando existe a valorização do colaborador, apoio

psicológico e outros fatores motivacionais. A satisfação biológica ocorre quando a

organização controla os acidentes de trabalho, realiza controles físicos além de preocupar-

se quanto à alimentação, ginastica laborial e etc.

Segundo Chiavenato (2003), Herzberg sugeriu o enriquecimento de tarefas ou

enriquecimento do cargo para proporcionar motivação. Se trata de substituir as tarefas

simples do cargo por tarefas mais complexas sendo possível assim acompanhar o

crescimento individual de cada colaborador, isto oferecerá condições de desafios e de

satisfação do cargo.

O enriquecimento do cargo aumenta a motivação, a produtividade e a satisfação dos

funcionários, com isso é possível reduzir a rotatividade do pessoal, males que grandes e

pequenas organizações vem sofrendo por falta de iniciativas da própria empresa ou por não

estarem acompanhando a evolução das organizações.

3.2 A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS COMO FATOR MOTIVACIONAL

A administração por objetivos tem como essência converter os objetivos gerais da

organização em metas especificas para as unidades organizacionais. Os quatro ingredientes

da Administração por Objetivos citados por Robbins (2005, p.160) são os seguintes: “ A

especificidade, a decisão participativa, um período determinado de tempo e o feedback do

desempenho”.

Robbins (2005), define a especificidade como sendo, quando os objetivos são

estabelecidos estes devem ser concisos sobre as realizações desejadas, para que se tornem

metas físicas podendo ser medidas e determinar seu valor. Em relação à escolha da meta, é

feita em modo participativo, seja pelo chefe e pelos subordinados, isto descarta as metas

impostas. Para atingir cada objetivo é determinado um tempo, é feito também uma

avaliação constante quanto ao que se refere ás metas estabelecidas para proporcionar o

feedback do desempenho. A avaliação constante permite fornecer o feedback para os

funcionários para que eles possam controlar e corrigir suas próprias ações.

28

Segundo Robbins (2005) a Teoria da Fixação de Objetivos é capaz de desenvolver

o potencial de colaboradores se implementarmos um programa de Administração por

Objetivos. Implementar esse Programa significa elevar o interesse dos colaboradores em

suas tarefas, pelo simples fato que o programa permite ao funcionário: participação nas

escolhas, maior organização quanto ao tempo e possibilidade de melhorias, o mesmo autor

citado anteriormente (2005, p. 160) resume: “A administração por objetivos substitui as

metas impostas por metas determinadas de maneiras participativas. O chefe e os

subordinados escolhem em conjuntos os objetivos e entram em acordo sobre a forma de

avaliá-los”.

3.2.1 Programas de reconhecimento dos funcionários

O programa de reconhecimento dos funcionários é um meio simples e econômico

para tornar sua equipe motivada. Robbins (2005, p. 162) explica: “Um simples “muito

obrigado”, um bilhete de agradecimento em público são atos de reconhecimento que

podem ser fortes agentes motivacionais para os funcionários”.

Os programas de reconhecimento dos funcionários toma diferentes formas visando

cada necessidade, como programas formais explícitos nos quais os específicos

comportamentos são trabalhados e encorajados. Um bom exemplo são empresas que

costumam deixar bilhetes nas mesas dos colaboradores e neles deixam escrito a

importância do trabalho feito pelo funcionário ou como a empresa está satisfeita com a

conclusão de um projeto.

3.2.2 Programa de envolvimento dos funcionários

Diversos países adotam o programa de envolvimento dos funcionários, entre eles

Alemanha, França e Dinamarca, como exemplo cita-se a fábrica de caixas de papelão a

Atlas Container Corp. Ela permite que todos os seus funcionários possam votar nas

políticas disciplinares da empresa e também decidem quais equipamentos serão

comprados.

Um ponto interessante no exemplo citado e que ele ilustra o programa de

envolvimento dos funcionários. O envolvimento dos funcionários tornou-se um termo

genérico que abrange uma vasta variedade de técnicas, como por exemplo, a participação

29

dos funcionários, ou gestão participativa no ambiente de trabalho, autonomia e

participação acionária dos funcionários.

Robbins (2005) define este programa como um processo participativo que utiliza

toda capacidade do colaborador e tem como finalidade estimular um comprometimento.

Este processo permite por meio do envolvimento do funcionário a tomada de decisão,

aumento de sua autonomia e o controle sobre seu próprio trabalho, eles se tornarão mais

motivados mais comprometidos com a organização, mais produtivos e mais satisfeitos com

seu emprego.

3.3 O NOVO PLANEJAMENTO DO TRABALHO E OS ESQUEMAS FLEXÍVEIS

Robbins (2005) afirma que normalmente trabalhos que consistem em tarefas

repetitivas tendem a prejudicar a produtividade dos funcionários. A seguir três opções de

planejamento do trabalho e três alternativas de flexibilização do trabalho:

• Rodizio de tarefas: é aplicado quando os colaboradores mostram tédio e

falta de motivação quanto à sua tarefa. O rodízio de tarefas consiste em trasferir o

funcionário para outra atividade pois a nova tarefa por ser diferente será desafiadora e

estimulante.

• Ampliação de tarefas: para que o trabalho se torne diferente pode ser

aplicado a ampliação de tarefas, essa consiste em aumentar o número e a variedade das

tarefas realizadas pelo colaborador.

• Enriquecimento de tarefas: podemos resumir o enriquecimento de tarefas

como a expansão vertical das funções atribuida ao funcionário.

• Horário flexível: permite ao funcionário uma certa liberdade sobre os

horários de chegada e saída do trabalho. Os colaboradores têm uma determinada

quantidade de horas a serem cumpridas mas são livres de distibuí-las dentro de certos

limites.

Em alguns programas de horário flexível é possivel acumular horas extraordinárias

que poderão ser trocadas por um dia livre a cada mês. É importante lembrar que este

programa é ideal para as tarefas administrativas e que a interação entres os colegas seja

limitada.

30

3.4 MOTIVAÇÃO A MÉDIO E LONGO PRAZO

Segundo Broxado (2008) havendo possibilidade de falar sobre Motivação para

todas as áreas da organização, é necessário fornecer algumas direções de como todas as

áreas poderiam lidar com um programa de motivação. Esse programa pode ser implantado

em uma empresa onde não tem o mínimo conhecimento nos aspectos motivacionais, ou em

uma empresa que tenha pouco benefícios e almeja implementar na sua cultura, estratégia

tática e operações que levem o colaborador a uma alta performance.

Ainda de acordo com Broxado (2008), os colaboradores talvez queiram mais

remuneração, bônus, premiações, reconhecimento, possibilidades de crescer, entre outras

coisas, as expectativas são muitas. Para direcionar corretamente planos motivacionais é

importante diferenciar empresas sem noção alguma de abordagem motivacional e empresas

com alguma noção. A seguir algumas ações que devem ser praticadas em uma empresa

sem conhecimento sobre abordagem motivacional, práticas direcionadas em investir em

salário e benefício, atuando em curto prazo:

• Analisar os salários por função, comparando intersetorialmente pelo nível

de responsabilidade e importância pela quantidade de tarefas executadas dentro da empresa

do mesmo ramo e tamanho.

• Analisar os tipos de benefícios sociais existentes na legislação vigente e

tentar oferecê-los, em parte ou total.

• Analisar a possibilidade de premiar periodicamente os colaboradores que se

destacam em toda e qualquer área.

• Avaliar a jornada de trabalho de cada cargo e função e a quantidade de

tarefas de cada colaborador, com a finalidade de eliminar excessos de tarefas e

incompatibilidade de talentos.

A médio e a longo prazo são necessárias outras estratégias, isto é investir na dimensão

afetiva:

• Através de treinamento comportamentais, despertar na empresa o desejo

para a mudança de cultura para que todos possam ser algúem reconhecido e tratado no

mesmo nível. Devem também viver um ambiente com poucas formalidades e barreiras

físicas, como as de contato pessoais.

31

• Trabalhar o desenvolvimento pessoal através de treinamentos, campanhas

para divulgar a missão, a visão, os objetivos e as crenças por toda a empresa,

movimentando todas as áreas.

Empresas que possuem conhecimento diferente sobre motivação devem seguir

outros passos, a seguir o autor cita passos para organizações que já tenham uma noção dos

aspectos motivacionais e queiram efeitos em curto prazo.

• Oferecer treinamentos e cursos desde os níveis mais altos até os mais

baixos.

• Reconhecer canais de comunicação dos colaboradores para com a empresa,

como por exemplo “Fale com o diretor”.

• Aumentar alguns beneficíos como, por exemplo, pagar parte dos cursos de

nivel superior, etc.

Em longo prazo é importante movimentar os líderes, retirando-os de suas salas e

comprometé-lo com os eventos que serão organizados por uma comissão de funcionários,

a seguir os alguns eventos:

• Os aniversariantes do bimestre ou do trimestre; coquetéis rápidos para

cerimônias de reconhecimento de mérito a funcionários; celebração dos resultados e

desempenho da empresa; lançamentos de novos produtos ou serviços com a participação

de todos os funcionários.

• Comemorar as datas especiais convidando a família dos funcionários; dias

das mães, dias das crianças, natal etc.

• Criação de um boletim interno para informar toda a empresa sobre os

acontecimentos internos e reconhecendo os funcionários de destaque, será necessário um

líder como gestor das edições.

• Considerar possibilidades de ascensões e promoções e estudar programas

novos de cargos e salários.

• Avaliar o layout, ergonomia, modernidade aos móveis, das máquinas e dos

utensílios, rever a qualidade e a atualização dos programas instalados nos computadores,

assim como os próprios computadores; rever processos e qualidade das tarefas,

consultando clientes, comparando-se com a concorrência e implantando certificados de

qualidade.

32

• Ocupar-se da imagem social da empresa como por exemplo ajudando

comunidades carentes.

3.4.1 A motivação estimulada pelo gestor

De acordo com Bruce (2006) existem os seguintes modos para estimular

positivamente os colaboradores:

1- O medo e a manipulação não trazem bons resultados: quando as pessoas são

motivadas pelo medo e pela manipulação elas não executam com interesse suas tarefas

pois estão somente preocupadas em preservar seus empregos, além de ficarem irritados

com a chefia

2- A conhecida “motivação por incentivos” pode inicialmente dar bons

resultados porém os colaboradores exigirão cada vez mais novos e melhores prêmios para

manter a excelência em seu trabalho.

É de extrema importância valorizar o crescimento e o desenvolvimento pessoal

como forma de motivação assim você não estará somente ajudando sua equipe a aumentar

sua contribuição mas estará também maximizando a produtividade da empresa. Bruce

(2006, p. 16) se aprofunda mais:

“Se você quer colaboradores altamente motivados, é fundamental que eles sintam e exerçam algum poder dentro da organização. Os melhores gerentes fazem com que cada colaborador seja um parceiro no negócio. Por quê? Porque as pessoas são o patrimônio mais valioso da empresa. E quando elas se sentem “donas” de alguma coisa elas, cuidam, protegem e dão tudo de si”.

Via de regra o ser humano tende a zelar e proteger mais algo que considera seu,

mas quando esse algo não pertence a ele, geralmente pouco importa. O mesmo acontece

nas organizações, a partir do momento em que o gerente proporciona uma certa liberdade

aos colaboradores esses se sentem parceiros e automaticamente tomam posições de

proprietários e agem sempre em favor da empresa visando sempre o “bem estar” da

organização.

3- Estimular o pensamento empreendedor é necessario pois assim o

colaborador verá a empresa com olhos de dono, não de subordinado Bruce (2006, p. 16)

resalta: “Encorajar o pensamento empreendedor significa se preocupar com os resultados

do negócio e com a satisfação de todos os envolvidos”.

33

O gerente deve estimular esse tipo de atitude pois vai além de ganhos materiais mas

tem totalmente a ver com a motivação e a satisfação de ser tratado como parceiro e não

como um simples funcionário.

4- Permitir que a equipe compreenda como funciona o mecanismo de trabalho

além do seu próprio departamento ajudará a terem noção da importância de seu trabalho e

realizarão suas tarefas de uma maneira mais entusiasmada.

3.4.2 Recompensas monetária e não-monetárias para a motivação

Broxado (2008) afirma que realização de uma meta ou uma conquista é um valioso

feedback em sí mesmo, porém os colaboradores querem algo mais: o reconhecimento.

Muitas vezes um “muito obrigado” por escrito e em público é suficiente.

Ser chamado para participar de reuniões, comissões fora do ambiente de trabalho é muito

estimulante, pois proporciona uma sensação de importância ao colaborador convidado.

3.4.3 Recompensas de ordem não-monetárias

Conforme o autor supracitado, existem varias recompensas que custam menos do

que prêmios em dinheiro como horário flexível, dia de folga, vaga em estacionamento

pago, viagens etc. O mesmo autor enfatiza a personalização do reconhecimento por

conquistas notáveis: são eficientes se ocorrerem com frequência. Comemore visando a

motivação do individuo merecedor, como também para dar exemplo a toda a equipe ao

time. Se toda a equipe for merecedora do reconhecimento o motivo para comemorar se

torna ainda maior, existem várias formas de demostrar quanto a empresa valoriza e está

satisfeita como o sucesso do colaborador, programe uma festa ou até mesmo um churrasco.

O autor resalta a importância da comemoração em todos as áreas (técnica, administrativa e

de vendas) para que ninguém fique de fora. Estabeleça padrões de avaliação e faça

comparações periodicamente. Todos os resultados da empresa devem ser lembrados:

”Comemore o sucesso também de todo o time, da empresa, no fechamento de um grande

contrato, no alcance de um grande resultado contábil, financeiro ou de vendas.

34

3.4.4 Recompensas de ordem monetária

De acordo Davis e Newstrom (2004) qualquer tipo de recompensa ou incentivo

monetário podem ser aplicados a todos os tipos de cargo. O principio básico de todos eles é

fazer que o salário de um colaborador varie na proporção de algum critério de

desempenho, não importa se relativo ao indivíduo, ao grupo de trabalho ou à própria

organização. A recompensa ou o pagamento pode ser imediato ou após o decorrer de um

determinado período de tempo.

Broxado (2008, p. 78) aconselha as empresas a premiarem financeiramente sempre

que puderem:

“Utilizar o dinheiro como fator de recompensa por conquistas e bom desempenho pode auxiliar no status social e financeiro do funcionário, no aumento do seu orgulho e na fidelidade dele para com a empresa, além do aumento da auto-estima e do ganho de mais responsabilidade (2008, p. 78).”

35

CONCLUSÃO

Todos os objetivos propostos foram alcançados, pois foi feito um estudo abrangente

dos aspectos da motivação, abordando aspectos históricos gerais sobre motivação, os

métodos empregados para se alcançar o sucesso dos colaboradores, além das diversas

variações de interesse para este estudo, suas principais características e proposta de como

utilizar está ferramenta.

Foi verificado no transcurso deste trabalho que motivação é algo pessoal, é uma

ferramenta de grande potencial. Empresas que estimulam seus funcionários conseguem

extrair deles não somente uma alta produtividade, mas se conscientizam que o seu

principal bem não é o patrimônio financeiro, mas seu capital intelectual.

Diante disso, é possível afirmar que cada um tem seu ponto de vista, porém todos

concordam que a motivação é um fator essencial na vida do ser humano, não sendo

possível subestimá-la e muito menos ignorá-la. Para que se alcance está motivação e os

planos motivacionais sejam bem sucedidos é primordial que as empresas compreendam as

necessidades dos colaboradores e apliquem as devidas estratégias.

Tendo como base estas informações é indispensável um tratamento contínuo ao que

diz respeito ao bem estar psicológico e consequentêmente físico e assim completo do

indivíduo, podendo isso ser alcançado com estudos específicos e aplicando métodos que

estimulem a motivação de cada componente da empresa.

Finalizando, então, este trabalho buscou despertar em todos aqueles que lidam com

pessoas e que de qualquer forma podem influenciar seu ambiente organizacional

implantando métodos que estimulem a motivação, além de, principalmente, entender que

uma organização produtiva é aquela que consegue satisfazer não só seus clientes, mas

também as pessoas que trabalham.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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