UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O INSUCESSO DAS EMPRESAS NA GESTÃO DE SEUS

PROCESSOS

Por: Alexander da Silva Paulo

Orientador

Prof. Mário Luiz Trindade Rocha

Rio de Janeiro

2009

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O INSUCESSO DAS EMPRESAS NA GESTÃO DE SEUS

PROCESSOS

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como re-

quisito parcial para obtenção do grau de especialista

em Gestão Empresarial

Por: . Alexander da Silva Paulo

3

AGRADECIMENTOS

....à Deus toda honra, aos meus pais

pela força para continuar e a minha

noiva por acreditar em mim.....

4

DEDICATÓRIA

.....dedica-se aos meus pais.

5

RESUMO

Este trabalho se propõe a ajudar as empresas, a organizarem seus

processos, no esforço para uma mudança de patamar, em termos de desem-

penho e de atendimento, com isto, influenciando no resultado final da organi-

zação.

A questão principal que norteia muitas empresas ainda é a má gestão

dos processos empresariais, seja por desconhecimento, ou por metodologias

fora da realidade das empresas, o que implica em altos custos, retrabalhos e

diminuição de competitividade de produtos e serviços frente as demandas dos

clientes.

Analisando as definições de processos, sua reengenharia, sua aplica-

ção, aliada ao uso da tecnologia da informação, este trabalho se posiciona

como uma alternativa viável ao bom conhecimento a um tipo de gestão, a ges-

tão por processos, cuja temática inserida possa ser extraída e aplicada nas

mais diversas organizações.

6

METODOLOGIA

Segundo Larosa e Ayres (2005), o tipo de pesquisa adotada neste tra-balho quanto aos meios é bibliográfica por sistematizar o estudo com base em livros, revistas, redes eletrônicas e outras publicações.

Quanto aos fins, esta pesquisa é explicativa e aplicada, pois não se con-

tenta apenas em explicar o problema, mas também, alcançar a sua provável solução.

O material utilizado para a elaboração deste trabalho foi coletado atra-vés dos seguintes meios: • Pesquisa bibliográfica em livros de Administração, Gestão e Reengenharia; • Realização de consultas em bibliotecas e sites da internet; • Consultas em artigos de revistas.

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SUMÁRIO

INTRODUCÃO 9

CAPITULO I

ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO 11

1.1 Conceitos de Administração 11

1.2 As Empresas 14

1.3 Competitividade 15

1.3.1 Eficácia 16

1.4 O que é a Gestão Hoje? 17

1.5 Como Melhorar a Gestão 19

CAPITULO II

GESTÃO DE PROCESSOS 22

2.1 Conceitos de Processos 23

2.2 Análise dos Conceitos de Processos 26

2.3 Como Fazer as Empresas Pensarem

em Termos de Processos 33

2.4 Gestão do Ponto de Vista do Processo 34

2.5 Estrutura Organizacional por Processos 37

2.6 Passos Gradativos para Modelagem de Processos 40

2.6.1 Definição da Função Organizacional 40

2.6.2 Construção do Mapa de Atividades Processuais 41

2.6.3 Rastreamento de Cada Processo Empresarial 41

2.6.4 Novo Processo 41

CAPITULO III

A REENGENHARIA DE PROCESSOS 42

3.1 Conceitos 42

3.2 A Reengenharia de Processos e a Voz do Cliente 44

3.3 Os Passos da Reengenharia de Processos 46

8

CAPITULO IV

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA NA

GESTÃO DE PROCESSOS 51

4.1 Tecnologia 51

4.2 Tecnologia e Processos 52

4.3 A Tecnologia da Informação Como

um Habilitador da reengenharia de Processos 54

4.4 Dinamizar Processos Compartilhados Tendo

a Tecnologia da Informação como Aliada 56

CONCLUSÃO 67

BIBLIOGRAFIA 70

INDICE 73

9

INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, a competitividade entres as empresas tem ficado

cada vez mais acirrada e muitas vezes, produtos e serviços acabam se tornan-

do similares, não apresentando ao consumidor final um diferencial que o des-

taque de seus concorrentes.

Este trabalho não ousa ser a solução final, mas sim um ponto de parti-

da, para o que possa ser considerado um diferencial competitivo. As empresas

só progridem se sua capacidade de inovar, não trabalhe somente naquilo que

produzem ou oferecem, mas também em como isto é realizado, controlado e

sobre uma gestão atenta ao que acontece em cada fase de seus processos.

A sobrevivência de muitas empresas estará atrelada ao que acontece

em seus processos. Autores renomados, como Chiavenato, Davenport, Peter

Drucker dentre outros, tem apontado a gestão de processos com uma alterna-

tiva de mudança empresarial, um preocupação ao que acontece em cada

segmento de uma empresa, na busca de soluções que encontrem satisfazer as

necessidades de seus clientes, no menor tempo, e com a qualidade desejada.

No capitulo 1, trata-se da administração e da gestão, trazendo seus

conceitos e sua análises; trançando paralelos que indicam diferenças e simila-

ridades nestas formas de conduzir uma empresa. A gestão torna-se o foco,

tendo a preocupação de falar de como melhorá-la.

No capitulo 2, entramos no assunto da gestão de processos, passando

pelos seus conceitos e suas análises. Este capítulo também traz a preocupa-

ção de fazer as empresas pensarem em termos de processos, sugerindo que

esta corrente de pensamento tem forte impacto nos resultados, assim como

trazendo a gestão do ponto de vista do processo, seus passos teóricos e sua

modelagem.

10

O capítulo 3 se envereda pelo conhecimento da reengenharia, que

consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de

trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contempo-

râneas críticas da performance da empresa; trazendo suas definições e análi-

ses e a voz do cliente como partícipe principal do processo.

O capítulo 3 nos traz ainda alguns exemplos de sintomas, doenças e

soluções na reengenharia de processos.

O capítulo 4 nos traz abordagem do uso da tecnologia, sua definição,

sua relação com processos, sua importância na gestão e reengenharia, como

também, como um habilitador e facilitador da sua utilização na automatização

de tarefas e na própria execução dos processos. Ela pode ser empregada em

diversas atividades de apoio e gestão. Este mesmo capítulo também nos fala

dos processos compartilhados, empresas compartilhando os mesmos proces-

sos, identificando oportunidades de competitividade antes não imaginada.

O trabalho é concluído trazendo a esperança de que o claro entendi-

mento de uma organização que se preocupa em explorar o potencial da cen-

tralização das prioridades, das ações e dos recursos nos seus processos es-

senciais, tem a perspectiva de um salto diferencial no seu segmento de atua-

ção.

11

CAPÍTULO I

ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO

Para Chiavenato (2000) ao longo de toda a história, o homem sempre

inventou maneiras de melhor utilizar os seus esforços para, assim, conseguir

melhores resultados de suas ações. Dentre todas as criações do homem, a-

quela que avulta e se sobressai por ser a mais complexa e maravilhosa é in-

discutivelmente a empresa.

Não existem duas empresas iguais; as empresas apresentam enorme

diversidade, isto é, elas são profundamente diferentes entre si. Por outro lado,

as empresas apresentam enorme complexidade; lidamos com elas durante

anos a fio e não conseguimos entender exatamente como funcionam, como

sobrevivem ou crescem.

Além disso, as empresas operam em ambientes diferentes, rodeadas de

um universo de fatores econômicos, políticos, tecnológicos, legais, sociais, cul-

turais e demográficos, que interagem entre si e se alternam, proporcionando

enorme mudança e instabilidade ao redor.

1.1 – Conceitos de Administração

De acordo com Chiavenato (2000), a palavra administração tem sua ori-

gem no latim (ad, direção para, tendência, minister, comparativo de inferiorida-

de; e sufixo ter, subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma

função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro) e

significa subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração signi-

fica a função que se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se

presta a outro.

12

A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela

empresa e transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento, or-

ganização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as á-

reas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. Assim, a

Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos

recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira efi-

ciente e eficaz.

A palavra administração sofreu aprofundamento e ampliação em seu

significado. E o administrador – seja atuando como diretor de empresa, geren-

te de departamento, chefe ou ainda líder de equipe – passou a ser uma figura

indispensável em todos os tipos possíveis de organizações humanas nestes

últimos tempos.

Para Maximiano (2000) administração significa, em primeiro lugar, ação.

Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compre-

ende quatro processos principais interligados, conforme figura abaixo: plane-

jamento, organização, execução e controle.

Os processos administrativos são também chamados funções adminis-

trativas ou funções gerenciais. Outros processos ou funções importantes, co-

mo coordenação, direção, comunicação e participação, contribuem para a rea-

lização dos quatro processos principais. O quadro abaixo descreve sucinta-

mente os principais processos administrativos.

13

PROCESSO OU FUNÇÃO DESCRIÇÃO

Planejamento É o processo de definir objetivos, ativida-

des e recursos.

Organização

É o processo de definir o trabalho a ser

realizado e as responsabilidades pela

realização, é também o processo de dis-

tribuir os recursos disponíveis segundo

algum critério.

Direção

É o processo de realizar atividades e uti-

lizar recursos para atingir os objetivos. O

processo de execução envolve outros

processos, especialmente o processo de

direção, para acionar os recursos que

realizam as atividades e os objetivos.

Controle

É o processo de assegurar a realização

dos objetivos e de identificar a necessi-

dade de modificá-los.

Para Maximiano (2000) embora a administração seja importante em

qualquer escala de utilização de recursos, a principal razão pata ter se desen-

volvido como disciplina é sua importância para o desempenho de todos os ti-

pos de organizações. Nas organizações, os gerentes são pessoas responsá-

veis pelo trabalho de outras pessoas. Para que os gerentes possam cumprir

essa responsabilidade, as organizações emprestam-lhes um atributo chamado

autoridade. São também chamados chefes.

14

1.2 – As Empresas

Chiavenato (2000) entende que as empresas constituem uma das mais

complexas e admiráveis instituições sociais que a criatividade e engenhosida-

de humana construíram. As empresas de hoje são diferentes das empresas

de ontem e, provavelmente, amanhã e no futuro distante apresentarão diferen-ças ainda maiores. Não existem duas empresas semelhantes, pois a principal

característica das empresas é a sua enorme diversidade: as empresas podem

assumir diversos tamanhos e estruturas organizacionais.

Existem empresas dos mais diversos ramos de atividade utilizando dife-

rentes tecnologias para produzir bens ou serviços dos mais variados tipos de

mercados, a fim de serem utilizados pelos mais diversos consumidores.

Ademais, as empresas operam em diferentes ambientes, sofrendo as

mais variadas coações e contingências, que se modificam no tempo e no es-

paço, reagindo a elas dentro d estratégias e comportamentos diferentes, al-

cançando resultados extremamente diferentes. Tudo isso faz com que as em-

presas – além da sua enorme diversidade – apresentem uma incrível comple-

xidade, pois além de serem diferentes entre si elas enfrentam uma variedade

de impactos e influências.

Para Drucker (1995) a partir da década de 1990 o ambiente de negó-

cios se tornou mais complexo. Fenômenos econômicos e sociais de alcance

mundial estão reestruturando o ambiente empresarial.

A globalização da economia, alavancada pela tecnologia da informa-

ção e da comunicação, é uma realidade inescapável. As chamadas novas tec-

nologias, bem como as novas formas de organização do trabalho, têm coloca-

do os métodos tradicionais de gestão das empresas no banco dos réus.

15

A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e tecno-

lógicos, tendo as mudanças e o conhecimento como novos paradigmas, tem

exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma

realidade diferenciada e emergente.

Além disso, temos plena convicção de que o grande desafio desta últi-

ma década vem sendo a capacidade e a competência diária que as organiza-

ções enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus níveis hierárqui-

cos e funcionais, da alta gerência ao piso de fábrica, a incorporação de novos

modelos, métodos, técnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos neces-

sários a mudanças, inovações e à sobrevivência sadia e competitiva no mer-

cado.

No ambiente de negócios, praticamente em qualquer lugar do mundo,

as pessoas estão sentindo o reflexo dessas transformações. Seja pelas mu-

danças introduzidas internamente pela re-engenharia, como a descentraliza-

ção, o empowerment ou a terceirização, seja pelas transformações no cenário

externo, como o declínio de antigas empresas multinacionais e o surgimento

de novos competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios total-

mente novos.

Essa realidade tem sido amplificada por inovações tecnológicas, trans-

formações nas bases da concorrência, surgimento de novos modelos de ges-

tão e mudanças significativas no perfil dos clientes e nas suas relações com as

empresas fornecedoras de produtos e serviços. Este enfoque tem gerado re-

flexos diretos sobre a gestão das empresas.

É necessário desenvolver a sensibilidade para perceber que as mudan-

ças na gestão empresarial são um imperativo e não uma simples opção.

1.3 – Competitividade

Para Maximiano (2000, p.127) competitividade “é uma tradução da idéia

de eficácia, que se aplica particularmente a empresas”. As empresas têm na-

16

tureza competitiva – elas concorrem entre si, disputando a preferência dos

mesmos clientes e consumidores. O sucesso de uma pode significar o fracas-

so de outra. Há várias empresas que querem vender seus automóveis, sabo-

netes e computadores. A mais eficaz é aquela que consegue transformar um

grande número de pessoas em seus clientes, e obter lucro e sobreviver com

isso.

Para serem eficazes, quando há concorrência, as empresas precisam se

competitivas. Para serem competitivas, as empresas precisam ter desempe-

nho melhor que outras que disputam os mesmos clientes. Uma empresa é

competitiva quando tem alguma vantagem sobre seus concorrentes (a chama-

da vantagem competitiva), que a faz ser preferida pelos clientes ou mais apta

em alguma forma de relacionamento com o ambiente.

Competitividade é um critério extremamente importante de desempe-

nho. Globalização, privatização e abertura das economias nacionais à concor-

rência estrangeira são algumas das forças que impelem as organizações a se-

rem competitivas. Num ambiente onde há concorrentes, sem competitividade

não se sobrevive.

1.3.1 – Eficácia

Maximiano (2000, p.123) trata da eficácia “... como conceito de desem-

penho que se relaciona com os objetivos e resultados”. A eficácia significa:

• Grau de coincidência dos resultados em relação aos objetivos.

EFICÁCIA = RESULTADOS

OBJETIVOS

Eficácia é a relação entre resultados e objetivos

• Capacidade de um sistema, processo, produto ou serviço de re-

solver um problema.

17

• Fazer as coisas certas.

• Sobrevivência.

Para avaliar o grau de eficácia de um sistema, é necessário saber

quais são os objetivos e quais os resultados de fato alcançados.

Os objetivos relevantes para a idéia de eficácia relacionam-se com o

ambiente da organização. Compreender o ambiente, suas necessidades, de-

safios e oportunidades é uma habilidade de vital importância para quem admi-

nistra organizações.

1.4 – O que é a Gestão Hoje?

O uso da palavra Gestão vem se intensificando no Brasil nos últimos

anos de forma conspícua. O volume de obras publicadas com esta expressão

vem tomando conta das prateleiras de negócios em todas as livrarias. Os cur-

sos de Gestão, quer sejam puramente de gestão ou gestão com qualquer de-

limitador que tragam (ambiental, da produção etc.), envolvem as faculdades de

administração por todo o país.

Neste contexto o termo Administração perdeu seu status, e cedeu parte

de seu lugar para a Gestão. Porém, quando se questiona as pessoas sobre o

que é um termo e o outro, surgem as dificuldades da delimitação de ambos. O

que se vê é uma falta de concordância entre o marcos limite deste questiona-

mento. No dia-a-dia, o intercâmbio destas palavras é feito usualmente de for-

ma indiscriminada.

Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de

atividades do que no passado. Conseqüentemente o gestor hoje precisa estar

apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições totalmente diferentes das

de antes.

18

O dia-a-dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas em

uma realidade complexa, conforme Drucker (1995) ensina:

• Interdisciplinaridade - os processos de negócio envolvem equipes

de diferentes áreas, perfis profissionais e linguagens;

• Complexidade - as situações carregam cada vez um número mai-

or de variáveis;

• Exigüidade - o processo decisório está cada vez mais espremido

em janelas curtas de tempo, e os prazos de ação/reação são cada vez mais

exíguos;

• Multiculturalidade - o gestor está exposto a situações de trabalho

com elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte com ou-

tras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras

unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro;

• Inovação - tanto as formas de gestão, quanto a tecnologia da in-

formação e da comunicação, estão a oferecer constantemente novas oportuni-

dades e ameaças;

• Competitividade - o ambiente de mercado é cada vez mais com-

petitivo, não só em relação aos competidores tradicionais, mas principalmente

pelos novos entrantes e produtos substitutos.

Nesse ambiente, a diferença entre sucesso e fracasso, entre lucro e fa-

lência, entre o bom e o mau desempenho está no melhor uso dos recursos

disponíveis para atingir os objetivos focados.

Gerir a aplicação dos recursos é crucial, sejam recursos materiais, fi-

nanceiros, de informação, humanos, de comunicação ou tecnológicos.

A ênfase na gestão vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente

os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes.

19

Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas

de informação, tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão.

1.5 – Como melhorar a Gestão?

No ambiente de negócios atual, alguns fatores são fundamentais: inova-

ção, qualidade, agilidade e atenção ao cliente, estão, com certeza entre os

principais. Na Administração estamos na era da ênfase no talento dos indiví-

duos e na sinergia do trabalho em equipe. É preciso dar elementos às pessoas

em posição de responsabilidade pela gestão, para que elas possam atingir

seus objetivos organizacionais.

Esses elementos abrangem fundamentalmente, segundo Drucker

(1995):

• Estratégia e transformação organizacional - trabalhando a capa-

cidade de visão prospectiva e sistêmica, através de um pensamento total da

organização;

• Arquitetura organizacional e orientação a processos – revendo

sempre as estruturas mais adequadas como meio para a excelência nos pro-

cessos de negócio;

• Aprendizado organizacional - desenvolvendo as habilidades ne-

cessárias para o aprendizado coletivo permanente;

• Processo de decisão - repensando os fatores envolvidos na to-

mada de decisão e os estilos gerenciais;

• Qualidade e marketing - atentando para as expectativas e a per-

cepção dos clientes, internos e externos, quanto aos produtos e serviços ofe-

recidos;

• Gestão de projetos - otimizando a utilização dos recursos e do

tempo;

• Controle orçamentário - entendendo e acompanhando o valor fi-

nanceiro agregado em cada operação para os resultados da organização;

20

• Cultura organizacional - tomando consciência e repensando os

valores e práticas adquiridas e/ou inerentes às pessoas que trabalham na or-

ganização;

• Stress e qualidade de vida - revendo o papel do indivíduo e seu

espaço de realização através do trabalho, buscando a harmonia de objetivos

entre a pessoa, a equipe e a organização.

Para Bergamo e Mansur (2007), o mundo corporativo passa por uma

transformação drástica, pois tinha o processo de gestão baseado na experiên-

cia dos profissionais e não em metodologias claras e efetivas.

A estrutura organizacional está revolucionando de forma silenciosa o

modelo hierárquico tradicional das empresas pois cada vez mais profissionais

estão alocados em projetos. Este cenário leva a uma dicotomia administrativa,

pois os profissionais das áreas passam muitas vezes a ter que reportar os seus

chefes de departamento e aos líderes de projetos.

Esta mudança ocorre após as empresas verificarem que devem traba-

lhar focadas no cliente.

Toda vez que um processo é otimizado para um cliente interno, gera

uma redução no custo da empresa e conseqüentemente é gerado um benefí-

cio para o cliente externo (pode ser o acionista ou o próprio consumidor), logo

a redução do custo administrativo pode ser traduzida em aumento de produti-

vidade e competitividade.

O organismo empresa vem sendo tratado de uma forma muito fragmen-

tada e setorial e os profissionais encontram dificuldades em obter referências

para análises e comparações.

21

A introdução de uma metodologia sistêmica para o gerenciamento pos-

sibilita que todos tenham a mesma visão da realidade e conseqüentemente

facilita as comparações.

Quando o organismo empresa é analisado a partir da visão dos proces-

sos fica claro que as corporações são compostas de diversos processos co-

muns que independem do seu segmento de atuação.Para que uma empresa

possa conseguir uma vantagem competitiva duradoura em setores turbulentos,

ou seja, onde o grau de complexidade e a velocidade das mudanças são muito

elevados. Deve-se definir o tipo de gestão que irá adotar. O tipo de gestão

estará associado aos objetivos da empresa.

22

CAPÍTULO II

GESTÃO DE PROCESSOS

A idéia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões

sobre Administração de Empresas nos últimos anos. É praticamente impossí-

vel evitar temas como redesenho de processos, organização por processos e

gestão por processos. Essa idéia, no entanto, não é nova e tem raízes na tra-

dição da engenharia industrial e no estudo dos sistemas sócio-técnicos.

Embora muito presente, o conceito de processo não tem uma interpre-

tação única, e a variedade de significados encontrados tem gerado inúmeros

mal-entendidos.

Muitas empresas querem organizar-se por processos, mas não têm

uma noção clara dos passos a seguir e das providências que devem ser toma-

das. Outras não estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estrutura-

ção por processos e podem beneficiar-se de um raciocínio que as ajude a de-

cidir.

Existem também as empresas que não sabem ao certo o que significa

serem organizadas por processos e as que não têm certeza se a sua forma

organizacional atual é adequada para a gestão por processos.

Finalmente, temos, ainda, as empresas que precisam de mais esclare-

cimentos sobre o assunto para que possam analisar as vantagens da gestão

por processos.

23

2.1 – Conceito de Processos

A seguir serão apresentados vários conceitos de processo. O alto nú-

mero de definições tem o objetivo de nortear o entendimento mais do que dar

uma definição única e irrestrita.

Zarifian (1994), citador por Salerno, apresenta uma das melhores defi-

nições para processos:

“Uma cooperação de atividades distintas para a realiza-

ção de um objetivo global, orientado para o cliente final

que lhes é comum. Um processo é repetido de maneira

recorrente dentro da empresa. A um processo correspon-

dem: Um desempenho (performance), que formaliza o

seu objetivo global (um nível de qualidade, um prazo de

entrega etc.); Uma organização que materializa e estrutu-

ra transversalmente a interdependência das atividades do

processo, durante sua duração; Uma co-responsabilidade

dos atores nesta organização, com relação ao desempe-

nho global; Uma responsabilidade local de cada grupo de

atores ao nível de sua própria atividade.” (SALERNO,

1999, p.105)

Salerno sintetiza uma série de definições da seguinte forma:

“As características de um processo seriam: Uma organi-

zação estruturada, modelada em termos de trocas entre

as atividades constitutivas. Esta organização se constitui

pela ligação ao cliente final; Entradas, tangíveis (produ-

tos, faturas, pedidos etc.) ou intangíveis (decisão de lan-

çar novo produto, demanda de investimentos etc.); Saí-

das: o resultado do processo. É um ponto de partida para

a construção da organização; Recursos: não é a somató-

ria de recursos locais, mas a utilização racional dos recur-

24

sos que são, ao mesmo tempo, localmente necessários e

úteis ao processo. É possível que alguns recursos fiquem

dedicados a um processo, mas outros não, podendo ter

um uso variado; Custo dos recursos globais, valorizados,

dão o custo de um processo; Um desempenho global,

medido por alguns (poucos) indicadores, que deve ser

explicitado em desempenhos locais para cada atividade.

Estes indicadores seriam a única referência de avaliação

sobre o resultado do processo, o único critério de co-

responsabilidade entre os atores. Localmente, têm-se in-

dicadores de meios, e não de objetivos; Fatores de de-

sempenho ligados aos pontos críticos: são pontos privile-

giados de reflexão sobre a gestão econômica do proces-

so e sobre os principais instrumentos de ação. Pontos crí-

ticos podem ser atividades ou coordenações; Um desen-

rolar temporal, dado que um evento detona o processo

(ex: chegada de um pedido) e outro o fecha (entrega). O

processo se desenrola segundo uma temporalidade orga-

nizável e mensurável”. (SALERNO, 1999, p.104)

Hammer e Champy (1994) em seu livro sobre Reengenharia definem

processos como um conjunto de atividades que juntas produzem um resultado

de valor para um consumidor. Para estes autores processos são os que as

companhias fazem.

Bancroft (1998, p. 114) afirma que “um processo de negócio é um gru-

po de atividades requeridas para produzir alguma coisa para um consumidor”.

Para Davenport (1995) afirma que um processo é uma específica or-

denação de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um iní-

cio, um fim e um conjunto claramente definidos de entradas e saídas: uma es-

trutura para a ação.

25

Nagel, C. e Rosemann, M. (1999) fazem algumas considerações sobre

as várias definições disponíveis na literatura. Eles afirmam que um processo é

bastante em si, uma ordenação lógica (paralelo e/ou em série) e temporal de

atividades que são executadas para transformar um objeto de negócio com a

meta de concluir uma determinada tarefa. Por outro lado, apresentam proble-

mas das definições como o fato de nenhuma destacar que não há um respon-

sável pelo processo como um todo (por exemplo, pesquisa e desenvolvimento,

marketing, finanças, manufatura estão envolvidas no desenvolvimento de pro-

dutos, mas nenhuma destas unidades é responsável pelo processo como um

todo), que é suscetível / tendente a problemas como tempos de esperas, filas e

aumento de tamanhos de lotes.

Caulliraux (1999), em suas notas de aulas, afirma que processo seria

um conjunto de atividades (funções) estruturadas seqüencialmente (requisitos

e tempos). Ainda nesta definição faz algumas considerações:

Conjuntura 1 - devem descrever um conjunto de atividades que se inicia

e que termina em clientes externos;

Conjuntura 2 – devem diferenciar os processos ligados às atividades fim

e às atividades meio;

Conjuntura 3 - por questões práticas (capacidade de entendimento) de-

vem ser representados hierarquicamente (níveis de abstração, focos de apre-

sentação etc.).

Uma síntese das definições, como proposta deste trabalho, seria: Pro-

cessos podem ser melhor entendidos se percebidos como uma estruturação-

coordenação-disposição-lógico-temporal de ações e recursos com o objetivo

de gerar um ou mais produto(s)/serviço(s) para os clientes da organização.

Os processos estão intrinsecamente relacionados aos fluxos de obje-

tos na organização. Os processos podem estar em diferentes níveis de abstra-

ção ou detalhamento, relacionado a atividade final ou de apoio, possuírem um

26

responsável por seu desempenho global e responsáveis locais direcionados ao

andamento de suas partes-constituintes e, comumente, serem transversais a

forma através da qual a organização se estruturou (por função, por produto,

por eixo geográfico etc).

Aos processos cabe o desenvolvimento ou desenrolar dos fluxos de

objetos enquanto às funções ou unidade organizacionais cabe a concentração

de conhecimentos por semelhança, dentro das organizações. Os processos

são a organização em movimento, são, também, uma estruturação para ação

para a geração de valor.

2.2 – Análise dos Conceitos de Processos

Conforme Davenport (1995) a adoção de uma visão de processos das

atividades – aspecto-chave da gestão de processos – representa uma modifi-

cação revolucionária: equivale a virar a organização de cabeça para baixo ou,

pelo menos, de lado. Uma orientação baseada em processos nos negócios

envolve elementos de estrutura, enfoque, medição, propriedade e clientela.

Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum

processo (Graham e LeBaron,1994). Não existe um produto ou um serviço

oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma,

não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto

ou um serviço.

Para Maximiliano (2000), por meio de processos, o sistema transforma

os recursos para produzir os resultados. Um processo é um conjunto ou se-

qüência de atividades interligadas. Um processo é uma ordenação específica

das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo, fim, inputs (en-

tradas ou recursos) e outputs (saídas ou resultados) claramente identificados.

27

O processo é a estrutura de ação do sistema. Todos os sistema e or-

ganizações podem ser desmembrados em processos. Alguns processos co-

muns, que se encontram na maioria das organizações, são os seguintes:

• Produção: Transformação de matérias primas, por meio da aplicação de

máquinas e atividades humanas em produtos e serviços.

• Administração de encomendas: transformação do pedido feito por cliente na

entrega de mercadoria ou prestação de serviço.

• Administração de recursos humanos: transformação de necessidade de mão

de obra em disponibilidade de pessoas, desde o seu emprego até o seu desli-

gamento da empresa.

A título de definição, tanto para Davenport (1995), assim como para

Chiavenato (1995), um processo é simplesmente um conjunto de atividades

estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para

um determinado cliente ou mercado.

Davenport (1995) ainda acrescenta que um processo exige uma acen-

tuada ênfase na maneira como o trabalho é feito na organização, em contraste

com a ênfase relacionada com o produto em si, que se centra no que é o pro-

duto.

Um processo é, portanto, uma ordenação específica das atividades de

trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs

claramente identificados: uma estrutura para a ação. Esse elemento estrutural

dos processos é a chave para a obtenção de vantagens na gestão de proces-

sos.

A menos que os planejadores ou participantes possam concordar

quanto a maneira pela qual o trabalho é, e deve ser, estruturado, será muito

difícil melhorar sistematicamente ou inovar esse trabalho.

28

A estrutura do processo pode ser distinguida das versões mais hierár-

quicas e verticais da estrutura. Enquanto a estrutura hierárquica é, tipicamen-

te, uma visão fragmentária e estanque das responsabilidades e das relações

de subordinação, sua estrutura de processo é uma visão dinâmica da forma

pela qual a organização produz valor. Além disso, embora não possamos me-

dir ou melhorar a estrutura hierárquica de maneira absoluta, os processos têm

elementos como custo, prazos, qualidade de produção e satisfação do cliente.

Quando reduzimos os custos ou aumentamos a satisfação do cliente,

melhoramos o processo em si.

Alguns administradores vêem a natureza dinâmica dos processos num

sentido negativo, burocrático: “Não podemos fazer nada por aqui, a menos que

sigamos um processo.” Davenport (1995) baseia-se no pressuposto de que a

adoção de um processo estruturado é, geralmente, de grande utilidade, e não

há nenhuma lentidão ou ineficiência inerentes na ação que se faz de acordo

com um processo.

A abordagem de processo das atividades também implica uma ênfase

relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho é feito, em

contraste com um enfoque nos produtos ou serviços oferecidos ao cliente. As

organizações bem-sucedidas devem, é claro, oferecer tanto produtos como

serviços de qualidade, empregando processos eficientes e efetivos para pro-

duzi-los e vendê-los.

Os processos dotados de uma estrutura clara podem ter várias de suas

dimensões medidas. Tais processos podem ser medidos em termos do tempo

e do custo de sua execução. Seus outputs e inputs podem ser avaliados em

termos de utilidade, coerência, variabilidade, ausência de defeitos e numero-

sos outros fatores. Essas medidas tornam-se os critérios para a avaliação do

29

valor da inovação e para o estabelecimento de programas de melhoria cons-

tante.

A adoção de uma abordagem de processo significa a adoção do ponto

de vista do cliente. Os processos são a estrutura pela qual uma organização

faz necessário para produzir valor para os seus clientes. Em conseqüência,

uma importante medida de um processo é a satisfação do cliente com o produ-

to desse processo. Como são os árbitros finais do projeto do processo e do

desempenho constante, os clientes devem estar representados em todas as

fases de um programa de administração de processos.

Os processos também precisam de donos claramente definidos, que

sejam responsáveis pelo projeto e execução e que façam com que as necessi-

dades dos clientes sejam satisfeitas. A dificuldade de definir a propriedade é

que os processos raramente seguem os limites existentes de poder e autorida-

de organizacional.

A propriedade do processo deve ser vista como uma dimensão adicio-

nal, ou alternativa, da estrutura da organização formal que, durante períodos

de mudança radical de processo, tem precedência sobre as outras dimensões

da estrutura. Sem isso, os donos do processo não terão o poder ou legitimida-

de necessários para implementar projetos de processos que violem estatutos e

normas que prescrevem “como fazemos as coisas aqui”.

A definição de processo, dita por Davenport (1995), pode ser aplicada

tanto aos grandes como aos pequenos processos – a toda a série de ativida-

des diretamente relacionadas aos clientes, ou apenas à resposta a uma carta

de reclamação. Quanto maior o processo, porém, maior o potencial de vanta-

gem radical. Um aspecto-chave da reengenharia de processos é o enfoque

em processos amplos, abrangentes.

30

A maioria das empresas, até mesmo as muito grandes e complexas,

podem ser decompostas em menos de 20 processos principais. A IBM, por

exemplo, identificou 18 processos, a Ameritech, 15, a Xerox identificou 14 pro-

cessos e Dow Chemical, 9.

Os processos genéricos fundamentais incluem desenvolvimento de

produtos, atendimento aos pedidos dos clientes e administração dos ativos

financeiros. Abaixo temos um exemplo de uma série típica de processos am-

plos para um empresa de fabricação.

Como a perspectiva de um processo implica uma visão horizontal do

negócio, que envolve toda a organização, começando pelos insumos do produ-

to e terminando com os produtos finais e os clientes, a adoção de um estrutura

baseada no processo significa, em geral, uma desenfatização da estrutura fun-

cional do negócio.

Hoje, quase todas as grandes empresas se caracterizam pelo movi-

mento seqüencial dos produtos e serviços através de funções empresariais –

engenharia, marketing, fabricação, vendas, atendimento ao cliente e assim por

diante. Não só essa abordagem é onerosa e consome tempo, como também

muitas vezes não atende bem aos consumidores.

Operacional Desenvolvimento de produto Aquisição do cliente

Identificação das exigências do cliente Fabricação Logística Integrada Gerenciamento de pedidos Serviço de vendas pelo correio

Gerenciamento Monitoração do desempenho Gerenciamento das informações

Gerenciamento das avaliações Gerenciamento dos recursos humanos Planejamento e alocação dos recursos

31

Numa organização baseada nas funções, o intercâmbio entre as fun-

ções é, com freqüência, descoordenação. Em conseqüência, pode não haver

ninguém responsável pela medição ou administração do tempo e do custo ne-

cessários para levar os produtos do laboratório até o mercado, ou do pedido

até o recebimento pelo cliente.

Os processos mais importantes, como os de desenvolvimento de pro-

dutos, incluem atividades que recorrem a variados conhecimentos funcionais.

Os designs de novos produtos são gerados pela pesquisa e desenvolvimento,

têm sua aceitação de mercado testada pelo marketing e sua fabricabilidade é

avaliada pelos setores de engenharia ou fabricação, veja a figura abaixo um

exemplo de um processo interfuncional típico.

Os processos que envolvem administração do pedido e serviços atra-

vessam os limites externos da organização, estendendo-se até fornecedores e

clientes. Em conseqüência, ver a organização em termos de processos e ado-

tar reengenharia de processos implica, inevitavelmente, uma mudança inter-

funcional.

A adoção de uma visão baseada no processo significa um empenho

em melhorar o processo. Muito recentemente, dedicou-se muita atenção à

redução do prazo como um objetivo da mudança empresarial; a redução do

Análise do concorrente Pesquisa de Mercado

Pesquisa e

Desenvolvimento

Marketing Fabricação

Desenvolvimento do Novo Produto

Protótipo Do Novo Produto

32

custo e a melhoria da qualidade também são familiares. Muitas empresas

constataram a possibilidade de realizar objetivos mútiplos com cada iniciativa.

Na verdade, isso é necessário: os clientes exigem uma redução do ci-

clo de tempo e melhorias na qualidade do produto, enquanto os ambientes

competitivo e funcional exigem, simultaneamente, que os custos dos proces-

sos sejam reduzidos substancialmente.

Alguns desses objetivos de melhoria podem ser encontrados dentro de

um contexto funcional (isto é, de não-processos). A fabricação, por exemplo,

vem melhorando o ciclo de tempo e a qualidade há muitos anos. Tais melhori-

as, porém, muitas vezes não são percebidas pelo cliente, devido à má coor-

denação com outras funções. Por exemplo, um produto é fabricado mais rapi-

damente, mas fica no depósito esperando uma verificação do crédito do cliente

ou a solução de uma discrepância num pedido.

Em conseqüência, o impacto da melhoria funcional, mesmo quando

plenamente realizada, pode ser limitado. A melhoria dos processos, por outro

lado, quer seja interna ou externa, deve beneficiar imediatamente o cliente.

Para alguns, o orientação baseada em processos poderia significar

uma indústria de processamento, ou seja, uma indústria, como a química, que

fabrica um produto continuamente e não em unidades separadas. Porém a

melhoria, assim como para reengenharia de processos, se aplicam a todas as

indústrias.

Pode ser mais fácil aplicar a visão de processo em empresas de fabri-

cação (tanto no caso de produção em separado como no de produção em pro-

cesso) porque a estrutura e a medição foram tradicionalmente aplicadas aos

processos de fabricação, mas as vantagens da visão de processo atingem,

evidentemente, também as indústrias de serviços.

33

2.3 – Como Fazer as Empresas Pensarem em Termos de Pro-cessos?

Muitas empresas não estão se preparando para se estruturarem por

processos, embora pudessem conseguir bons resultados, porque nunca pen-

saram seriamente no assunto. Talvez elas pudessem ser levadas a pensar

nessa alternativa se percebessem que parte de suas dificuldades ou de seu

insucesso se deve à forma como são organizadas.

Atrelar o sucesso de outras empresas à forma como elas são organi-

zadas por processos poderia sugerir que a forma de as empresas se organiza-

rem tem forte impacto nos resultados.

Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às

suas concorrentes americanas nas décadas de 80 e 90 decorreu do fato de

terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o

gerenciamento de processos muito antes de as empresas ocidentais entende-

rem a que o assunto se referia (Davenport, 1994).

O papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura

corporativa japonesa garantiu que, em diversas ocasiões, muitas empresas

daquele país tenham desenvolvido processos rápidos e eficientes em áreas-

chave como desenvolvimento de produtos, logística, vendas e comercialização.

Os processos são a fonte das competências específicas da empresa.

que fazem a diferença em termos de concorrência, além da influência que po-

dem ter a estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria (Keen, 1997).

Os processos não criam apenas as eficiências de hoje mas também

garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos.

A rápida inovação dos processos pode resultar em capacitações organizacio-

34

nais (Kanter, 1997) melhoradas que permitem, por exemplo, que os novos pro-

dutos sejam desenvolvidos mais rapidamente.

É conhecido o caso das empresas industriais japonesas, que investi-

ram 70% dos seus fundos de P&D em inovação de processos, ao contrário das

americanas, que investiram essa mesma proporção, mas no desenvolvimento

de produtos. Os resultados muito superiores da indústria japonesa durante o

período considerado provavelmente refletem as conseqüências dessa decisão.

2.4 – Gestão do Ponto de Vista do Processo

Tradicionalmente, as empresas ignoram seus processos, mas elas têm

muito a ganhar ao se dedicarem a conhecê-los melhor (Hammer, 1998). De

acordo com algumas pesquisas, o processo produtivo de um produto industrial

genérico pode custar cerca de 10% do valor do produto e, durante décadas,

esse processo tem sido o foco do esforço de otimização de resultados e redu-

ção de custos nas empresas (Harrington, 1991).

Por outro lado, os processos que dão suporte aos processos produti-

vos são responsáveis por mais de 50% do custo dos produtos e somente nos

últimos 10 ou 12 anos passaram a receber maior atenção. Além disso, somen-

te agora os processos ligados à prestação de serviços começam a ser estuda-

dos de forma mais sistemática.

Entender como funcionam os processos e quais são os tipos existentes

é importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obten-

ção do máximo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem características es-

pecíficas e deve ser gerenciado de maneira específica. Os processos devem

ter capacidade de resposta aos estímulos semelhante à demonstrada pelas

criaturas vivas (Martin, 1996).

35

A visão horizontal das empresas é uma maneira de identificar e aper-

feiçoar as interfaces funcionais, que são os pontos nos quais o trabalho que

está sendo realizado é transferido de uma unidade organizacional para a se-

guinte (Rummler e Brache, 1990). São nessas transferências que ocorrem os

erros e a perda de tempo, responsáveis pela maior parte da diferença entre o

tempo de ciclo e o tempo de processamento nos processos empresariais.

A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções

tradicional em pelo menos três pontos: emprega objetivos externos; os empre-

gados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo; e a in-

formação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia

(Stewart, 1992).

O sucesso da gestão por processos está ligado ao esforço de minimi-

zar a subdivisão dos processos empresariais. Durante muito tempo, as empre-

sas foram dirigidas por meio de metas estabelecidas para as áreas funcionais,

mas hoje as metas são definidas para os processos essenciais, que constitu-

em um nível fundamental de avaliação de desempenho da organização (Rum-

mler e Brache, 1990).

Afinal, são esses processos os geradores dos produtos que apresen-

tam valor para os clientes da empresa. A gestão por processos se baseia, por-

tanto, nos elementos básicos dos processos (Lipnack, 1997): tarefas executa-

das, reuniões realizadas, decisões tomadas, metas alcançadas e resultados

produzidos pelo processo.

Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos processos parece ser

um dos grandes desafios da gestão eficaz de recursos humanos nas empresas

nas próximas décadas.

A adoção do ponto de vista dos processos na gestão das empresas

desenvolve e salienta a importância dos papéis ligados a processos, que inclu-

em a liderança do grupo, a ligação entre as pessoas, a facilitação dos meca-

36

nismos grupais, o desenvolvimento de conhecimento, o gerenciamento das

agendas de compromissos e o suporte ao funcionamento das equipes (Gra-

ham, 1994).

Isso implica treinamento e desenvolvimento das habilidades básicas

em relações interpessoais, polivalência (multiskilling), treinamento interfuncio-

nal, solução de problemas, criatividade, coordenação e planejamento

(Galbraith e Lawer,1995).

Por outro lado, a gestão por processos traz desafios inéditos em ter-

mos de complexidade, já que é, por exemplo, relativamente simples explicitar a

liderança de tarefa, mas é muito mais difícil tornar explícita a liderança de pro-

cesso (Lipnack, 1997). Além disso, na ausência da hierarquia, o pessoal preci-

sa se organizar para garantir o andamento do processo.

Os grupos auto-administrados são um conceito antigo e começaram a

ser estudados de maneira sistemática nos anos 50 pelo pessoal do Tavistock

Institute, nas minas de carvão inglesas. Uma vez que as pessoas passam a

trabalhar no processo, e não mais nas áreas da empresa que deixam de existir

ou perdem muito de sua importância, a gestão dessas pessoas deve seguir

modelos muito diferentes dos tradicionais.

Num quadro de grande importância das pessoas na implementação de

estruturas por processos e na gestão de organizações estruturadas de acordo

com esse modelo, surgem perguntas inquietantes, para as quais não temos,

ainda, as melhores respostas. Como trabalham as pessoas num processo? A

quem respondem? Como se coordena o trabalho realizado no processo? Co-

mo avaliar a adequação e o desempenho das pessoas na organização por

processos? Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?

A abordagem de processos adota o conceito de hierarquia de proces-

sos e do detalhamento em níveis sucessivos. De acordo com esse conceito, os

37

processos podem ser subdivididos em sub-processos e agrupados em macro-

processos. O nível de detalhe que importa é aquele mais adequado para a a-

nálise que se pretende realizar.

Uma das importantes metodologias para o aperfeiçoamento das em-

presas adota três níveis de análise, sendo que um deles é exatamente o dos

processos (Rummler e Brache, 1990).

Nem todos os processos têm a mesma importância para as empresas,

tanto sob o ponto de vista dos resultados gerados como dos recursos envolvi-

dos. Afinal, quais são os processos mais importantes na empresa?

Aqueles de maior budget, os que têm maior impacto no funcionamento

da empresa ou aqueles que são responsáveis pela maior parcela na geração

de valor para o cliente?

A prioridade dos processos para as empresas pode ser avaliada por

meio de sua saliência (relativa importância para a empresa) e por seu valor (o

valor econômico que ele gera).

2.5 – Estrutura Organizacional por Processos

A organização orientada para processos está surgindo como a forma

organizacional dominante para o século XXI (Hammer, 1996). Abandonando a

estrutura por funções, que foi a forma organizacional predominante nas em-

presas do século XX, as empresas estão organizando seus recursos e fluxos

ao longo de seus processos básicos de operação.

Sua própria lógica de funcionamento está passando a acompanhar a

lógica desses processos, e não mais o raciocínio compartimentado da aborda-

gem funcional.

38

Faz sentido definir uma estrutura organizacional em torno de um pro-

cesso como fluxo de trabalho. Tentar enxergar o funcionamento das empresas

do ponto de vista dos processos é a mais eficaz maneira de escapar da

.abordagem das chaminés. De acordo com essa idéia, as empresas se organi-

zam geralmente como conjuntos de unidades funcionais verticais isoladas u-

mas das outras, operando em paralelo, sem muita interligação.

Nesse modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre

as chaminés funcionais, com sensível perda de tempo, qualidade e capacidade

de atendimento.

A centralização das empresas nos seus processos levará a desenhos

organizacionais muito diferentes dos que conhecemos atualmente. O primeiro

estágio, não apenas previsível, mas que já está sendo adotado em muitas em-

presas, é o de redistribuir os recursos humanos e técnicos das empresas ao

longo dos processos de negócios (Gonçalves, 1997).

As parcerias e as redes de empresas estão surgindo como um segun-

do estágio desse movimento de reforma conceitual; dessa forma, nem todos os

recursos essenciais para a operação da empresa se encontram dentro da em-

presa ou pertencem a ela. É de se prever, no entanto, que essa renovação

organizacional venha a prosseguir, inclusive por caminhos ainda mais radicais.

O fim das relações duráveis entre empresa e empregados, o realinha-

mento constante dos recursos para a adaptação aos desafios internos e exter-

nos e a redefinição do modelo de distribuição de responsabilidades e poderes

nas organizações levarão a modelos organizacionais que, nesse momento,

podemos apenas imaginar (Handy, 1989).

A implementação do ponto de vista do cliente na gestão das empresas

praticamente exige que se faça o redesenho de seus processos de negócios.

Afinal, as empresas convencionais sempre foram voltadas para si mesmas,

39

projetadas em função de uma visão que privilegiava a sua própria realidade

interna.

A adoção de uma estrutura baseada nos processos significa, em geral,

dar menos ênfase à estrutura funcional do negócio (Davenport, 1995) e em-

pregar outros modelos organizacionais e de negócios (Gonçalves, 1998).

O raciocínio baseado em processos é essencial para o tombamento

das organizações: os membros da equipe dão início ao trabalho e se assegu-

ram de que o seu trabalho seja realmente realizado, estabelecem padrões para

a avaliação da performance da equipe e de seus membros e dão apoio, enco-

rajam e reconhecem as contribuições dos colegas de equipe. Essa forma de

raciocínio dá maior ênfase ao processo que ao seu conteúdo.

Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por pro-

cessos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, mini-

mizar as transferências (para reduzir esperas, erros e fronteiras), maximizar o

agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia (reunir as partes da

empresa em menor número de locais ou empregar maciçamente os recursos

de tecnologia de informação para diminuir gastos com transporte, armazena-

gem e deslocamento).

O emprego do conceito de processos na estruturação das empresas

também leva ao desenvolvimento da função do dono do processo, cujas atribu-

ições essenciais são: garantir o andamento adequado ao fluxo do processo, a

facilitação do relacionamento dos recursos aplicados ao processo, a avaliação

do funcionamento da empresa da perspectiva do processo e o aperfeiçoamen-

to do funcionamento do processo.

Uma vez que os processos empresariais e as atividades funcionais são

ortogonais, em muitas situações, as pessoas são membros de equipes funcio-

nais e de equipes de processos ao mesmo tempo. Essa forma atenuada de

40

estrutura matricial apresenta várias das dificuldades características daquele

tipo de estrutura, especialmente a duplicidade de comando e o conflito no em-

prego dos recursos da organização.

Outra conseqüência da adoção da estrutura organizacional por proces-

sos é que não há sentido em se falar em centralização ou descentralização

administrativa, uma vez que as decisões são tomadas por grupos de trabalho

no local organizacional em que são necessárias. Como unidade central no de-

senho de organizações modernas, os processos enfrentam a crescente con-

corrência do conceito de network.

2.6 – Passos Gradativos para Modelagem de Processos

Devido à sua fragmentação, os processos empresariais precisam ser

identificados em peças e depois reconstruídos. Para Chiavenato (1995) a i-

dentificação dos componentes precisa ser feita para que a sua reconstrução

seja discutida. A definição do processo baseia-se na identificação dos compo-

nentes da função organizacional que o abriga. Esta inicia-se com a definição

das atividades de um departamento e sua decomposição até que as funções

organizacionais tenham sido definidas. A modelagem de processos requer os

seguintes passos:

2.6.1 – Definição da Função Organizacional

Para construir o mapa de atividades processuais, inicia-se no nível da

organização com a solicitação para que os gerentes definam o que o seu de-

partamento faz. As atividades descritas por eles podem situar-se em diferen-

tes níveis de detalhe. Cada atividade deverá ser disposta em seqüência com o

iniciador da atividade (um formulário ou documento), que constitui a entrada ou

insumo. Todas as ramificações e conexões externas do departamento serão

identificadas nesta etapa.

41

2.6.2 – Construção do Mapa de Atividades Processuais

É a reconstrução das atividades que compõem um processo empresa-

rial. Para suportar a análise, os níveis de detalhes das atividades deverão ser

equivalentes, a fim de mostrar como uma mudança afetará a operação. O re-

sultado será um mapa completo da atividade atual. Quando várias unidades

organizacionais estão envolvidas, os mapas deverão ser ligados por meio de

interfaces definidas, a fim de oferecer um quadro composto de atividades para

toda a empresa.

2.6.3 – Rastreamento de Cada Processo Empresarial

A partir desta etapa, cada processo empresarial atual pode ser

representado e descrito, bem como visualizados seus pontos fortes e fracos,

suas vantagens e deficiências etc.

2.6.4 – Novo Processo

Ao término destes passos, seguir para o desenho do processo já devi-

damente refinado.

Abaixo temos algumas ferramentas utilizadas para a modelagem de

processos:

• Diagramas em Árvore

• Diagrama de Afinidade

• Diagrama de Inter-Relação

• Diagrama de Fluxo de Processo

• Diagrama de Flechas

• Diagrama relacional

42

CAPÍTULO III

REENGENHARIA DE PROCESSOS

3.1 - Conceitos

O conceito de Reengenharia foi levado ao público pela primeira vez em

1990, num artigo na Harvard Business Review, tendo Michael Hammer, ex-

professor do MIT, como principal responsável.

Apenas três anos depois com o livro Reengineering the Corporation

(1993), escrito em parceria com James Champy veio a consagração.

A Reengenharia significa um redesenho radical (Davenport, 1995) dos

processos de negócio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três á-

reas: nos custos, nos serviços e no tempo.

É um processo dramático e bastante discutido, por propor o desapego a

costumes habituais dentro da organização.

A Reengenharia surgiu numa época de graves crises observadas no

final do século XX. O problema encontrava-se no modelo utilizado, “ou seja, o

parâmetro adotado, que garantia sucesso das empresas, havia falido, vítima de

inúmeros fatores” (ARAÚJO, 2001, p.237).

A reengenharia (Hammer, 1993) consiste no repensar fundamental e no

redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhori-

as dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da performance da em-

presa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo.

43

• Radical: a reengenharia implica redesenhar e não aperfeiçoamento, a-

justamento ou modificação;

• Processos: conjunto de atividades que, tomadas sistematicamente, cri-

am valor para os clientes;

• Dramáticas: a reengenharia só é chamada quando existe a necessidade

de uma revolução.

Para Chiavenato (1995), seguindo definições de outros autores, como

Morris e Brandon, reengenharia é o re-projeto dos processos de trabalho e a

implementação de novos projetos. Davenport (1995) adiciona que a reenge-

nharia busca as iniciativas de mudança radical do processo.

Para a maioria dos autores, a reengenharia assenta-se em atividades

como re-projeto, re-desenho, reinvenção, revisão, reformulação. É a engenha-

ria organizacional totalmente refeita.

Chiavenato (1995,p.23) ainda traz a conceituação de Hammer e

Champy de reengenharia: “como o repensar fundamental e a reestruturação

radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em

indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qua-

lidade, atendimento e velocidade”.

Dessa definição decorrem quatro palavras-chave:

• Fundamental: a reengenharia busca fazer unicamente o essencial, o

fundamental. Suas premissas são:por que fazemos? E por que o fazemos des-

ta maneira?.

• Radical: a reengenharia desconsidera todas as estruturas e procedi-

mentos e procura inventar novas maneiras de fazer o trabalho. Ela impõe uma

renovação radical.

• Drástica: a reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na em-

presa; destrói o antigo e busca sua substituição por algo novo. A reengenharia

44

impõe uma renovação drástica. Ela é totalmente descontínua, pois não apro-

veita o que já existe.

• Processos: a reengenharia orienta o trabalho para os processos e não

para as tarefas, ou para os serviços, nem para pessoas ou para a estrutura

organizacional. A reengenharia impõe uma renovação dos processos. Busca

entender o “quê” e o “porquê” e não o “como” do processo.

Maximiano entende como reengenharia:

“Enquanto a racionalização do trabalho e a eliminação de

desperdícios procuram melhorar continuamente um pro-

cesso existente, a fim de aumentar sua eficiência, o rede-

senho de processos (ou reengenharia) procura criar um

processo totalmente novo e mais eficiente, com o uso in-

teligente da tecnologia da informação. A idéia básica da

reengenharia é a reinvenção da empresa.” (MAXIMIANO,

2000, p.131)

Ainda para Maximiano (2000), alguns exemplos importantes de redese-

nho de processos são os seguintes:

• Substituição do atendimento personalizado dos armazéns pelo auto-

serviço dos supermercados, nos anos 40.

• Substituição do atendimento personalizado as agências bancárias pelo

auto-serviço por meio de computador.

• Substituição do processo de montar o veículo, peça por peça, pela mon-

tagem de conjuntos acabados, fornecidos por consórcios de fornecedores

3.2 – A Reengenharia de Processos e a Voz do Cliente

Para Davenport (2000), um processo projetado corretamente tem a voz

e a perspectiva do cliente “embutidas”. O processo deve ser projetado de mo-

45

do a produzir resultados que satisfaçam às exigências do cliente. Uma reen-

genharia de processos deve começar com um bom entendimento de quem são

os clientes do processo e o que querem dele.

Perguntar ao cliente sobre suas necessidades e levá-lo a escolher as

vantagens de processos que lhe interessam devem constituir tarefas explícitas.

Os objetivos de melhoria ou reengenharia devem ser principalmente os do cli-

ente.

De fato, a perspectiva do cliente deve estar embutida não só no projeto

final do processo, como também no seu esboço inicial e nas atividades de pós-

implementação. Se possível, os clientes devem ser incluídos nas equipes de

planejamento do processo e, depois de criado um projeto de processo, devem

participar dos seus protótipos e ajudar a aperfeiçoá-lo.

As avaliações permanentes do processo devem ser feitas da perspecti-

va do cliente, e estes devem participar delas do possível.

Processos como administração de pedidos e atendimento ao cliente es-

tendem-se além das fronteiras da própria empresa e vão até a empresa do

cliente; nesses processos, o cliente não é um convidado à atividade de plane-

jamento do projeto, mas um dos donos dela.

Um processo inter-organizacional deve ser projetado e administrado em

conjunto pelas organizações cujos limites atravessa. Custos ou congestiona-

mento não devem ser transferidos ser transferidos de uma empresa para outra,

mas totalmente eliminados do processo, pelo projeto. Essa mudança para

uma visão mais distribuída dos processos já está começando a ter conseqüên-

cias

46

3.3 – Os Passos da Reengenharia de Processos

A reengenharia de processos tem alguns passos ou etapas que geral-

mente são cumpridos em quase todos os casos (Chiavenato, 1995).

1. A reengenharia tem início com a escolha do processo a ser reen-

gendrado. Essa escolha é geralmente feita pela alta direção da empresa, a

partir de algum critério tomado, como o grau de importância do processo-

chave, o grau de disfunção ou de problemática ou ainda a exeqüibilidade de

algum processo.

2. A seguir, a alta direção designa o proprietário do processo, que é geral-

mente o executivo mais ligado ao processo escolhido. O proprietário assume o

trabalho de re-projetar o processo.

3. O proprietário escolhe a equipe de reengenharia, dentre as pessoas que

executam o processo atual: os processadores, os fornecedores de insumos de

cada atividade do processo e os clientes do processo, dentro da cadeia das

diversas atividades que compões o processo fornecedor – processador – clien-

te. Com isto, todas as pessoas que participam do processo, e que proporcio-

nam suas entradas ou recebem suas saídas, estão presentes na equipe de

reengenharia.

4. A equipe de reengenharia reúne-se e passa a trabalhar em conjunto em

uma sala única. O motivo de criar um único ambiente de trabalho para a equi-

pe é que ela precisa trabalhar coesa e integradamente dentro de um forte espí-

rito de grupo. Para tanto, o primeiro passo da equipe é destinado ao seu auto-

conhecimento mutuamente e consolidar seu relacionamento interpessoal.

47

5. O passo seguinte da equipe é destinado à ação de compreender o pro-

cesso, delimitar seu limites, suas entradas, suas saídas, seus gargá-los e res-

trições.

Como a equipe de reengenharia não vai procurar melhorar o processo,

mas reprojetá-lo, ela precisa compreendê-lo na sua integridade e abrangência,

e não documentá-lo em detalhes minuciosos.

A equipe precisa desenvolver uma visão de alto nível, uma cobertura do

tipo macro, e não micro. Ela não pode ser muito analítica nem voltar-se para

detalhes para não perder a visão para não perder a visão gestáltica e molar do

processo.

A equipe de reengenharia deve fazer uma análise convencional do pro-

cesso por meio do fluxograma vertical ou horizontal, isto é, usando o gráfico de

análise do processo.

A análise tradicional do processo considera suas entradas e saídas co-

mo dados, voltando-se mais para o seu interior a fim de avaliar o que aconte-

ce. Já a compreensão procura questionar tudo, pois não aceita a saída como

um dado irrefutável.

A compreensão está preocupada com o que o cliente faz com aquele

saída que significa a sua entrada. A extremidade do cliente é o melhor ponto

para começar a compreender o processo. Como a meta da reengenharia é a

redefinição do processo para atender às necessidades do cliente, as perguntas

mais importantes são?

o Quais as necessidades do cliente?

o De que o cliente realmente precisa?

o Quais são os problemas do cliente?

o Que processos o cliente executa com as saídas?

48

Todavia, nem sempre indagar ao cliente é suficiente para conhecer pro-

fundamente as suas necessidades. É preciso observar as necessidades do

cliente, analisá-las e questioná-las, para não distorcer nem superficializar os

resultados. É necessário participar do trabalho do cliente, e não simplesmente

ouvir o que ele diz.

Assim, a compreensão do processo deve envolver o conhecimento de:

o Aquilo que o cliente necessita do processo.

o O que o processo atual fornece ao cliente?

o O quê?

o Por quê?

o Não é necessário o como, pois não se trata de consertar ou melhorar o

processo.

o Fazer comparações por meio de benchmarking, a fim de desencadear

idéias e abranger novos referenciais. Todavia, o perigo do benchmarking deve

abrir horizontes, e não simplesmente alcançar aquilo que outras empresas fa-

zem. A meta é ultrapassar, e não alcançar.

O maior perigo é a equipe de reengenharia debruçar-se sobre efeitos e

conseqüências e com, isto tratar os sintomas e as disfunções, e não propria-

mente as doenças provocadas por processos mal engendrados.

Abaixo estão alguns exemplos de sintomas, doenças e soluções na re-

engenharia de processos, segundo Hammer e Champy (Chiavenato, 1995, p.

143).

49

SINTOMA DOENÇA SOLUÇÃO

Intensa troca interna de

informações, redundancia

de dados e redigitações

freqüentes.

Fragmentação arbitrária

de um processo natural

Reagrupar novamente

os fragmentos da ativi-

dade ou do processo.

Integração interfuncio-

nal para capturar os

dados de um só vez.

Estoques de segurança e

outros ativos fisicos para

lidar com as eventualida-

des.

Folga do sistema para

lidar com a incerteza.

Eliminar a incerteza

estruturando o proces-

so de maneira que os

fornecedores e clientes

planejem e programem

conjuntamente seus

respectivos trabalhos.

Alto índice de verificações

e controles em relação ao

trabalho adicionador de

valor.

Fragmentação do pro-

cesso produz desconfi-

ança.

Eliminar as raízes das

verificações e dos con-

troles.

Retrabalho e itera-

ção.(repetição do trabalho

já realizado).

Retroação inadequada

ao longo da cadeia. Os

problemas são detecta-

dos somente posterior-

mente.

Eliminar totalmente o

retrabalho e não fazer o

retrabalho mais eficien-

te.

Complexidade,exceções e

casos especiais.

Processos inicialmente

simples são adiciona-

dos com regras especi-

ais para lidar com con-

tingências e exceções e

manter padronização.

Recuperar e restaurar o

processo antigo e origi-

nal e criar outros pro-

cessos para as demais

situações. Resultado:

dois ou mais processos

em vez de um único.

Muitas vezes o problema está em um lugar enquanto o sintoma aparece

em outro, indicando que algo está problemático ou disfuncional, mas sem a-

pontar qual é o processo que não funciona bem.

50

A equipe de reengenharia procura fazer a redefinição do processo: tratá-

se de recriá-lo, reprojetá-lo e não simplesmente de melhorá-lo. O novo proces-

so deve ter um salto quantitativo e qualitativo enorme em relação ao processo

atual. Deve colocar o desempenho em outro patamar bem mais elevado.

Assim, a equipe deve partir da estaca zero, esquecendo o processo vi-

gente. Deve deixar o familiar para pensar no inusitado. Deve partir de uma tela

branca e usar a criatividade, a imaginação e o pensamento indutivo, transpon-

do as regras que limitam nossa visão de trabalho.

51

CAPÍTULO IV

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA NA GESTÃO DE PROCESSOS

4.1 – Tecnologia

A tecnologia pode ser definida como a aplicação de conhecimentos à

produção de bens e à prestação de serviços. Em seu sentido mais amplo, a

tecnologia compreende os meios com os quais o homem amplia suas capaci-

dades. A tecnologia está presente em todas as organizações para fornecer

todos os tipos de produtos ou serviços, desde a fabricação de pães até naves

espaciais.

Há dois tipos principais de tecnologia: de produto e de processo. A

tecnologia do produto incorpora os conhecimentos relacionados ao projeto do

produto – forma e função . A tecnologia do processo compreende os conhe-

cimentos sobre como transformar os materiais para obter o produto. A tecno-

logia do processo envolve principalmente a definição das máquinas e equipa-

mentos e se arranjo dentro do processo produtivo (figura abaixo). Esse princí-

pio é válido para qualquer área de produção de bens e prestação de serviços.

Tecnologia é conhecimento transformado em produtos e serviços

52

4.2 – Tecnologia e Processos

A tecnologia tem um papel fundamental no estudo dos processos em-

presariais. Ela influencia tanto a forma de realizar o trabalho como a maneira

de gerenciá-lo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seqüência estrita de

atividades, ditada pela sua tecnologia característica ou pela própria lógica do

trabalho.

A fabricação de produtos como bicicletas, camisas e livros se dá por

meio de processos industriais cujas atividades devem ser realizadas em se-

qüência estrita. O fluxo de atividades do processo pode ser linear ou não, de-

pendendo exatamente da tecnologia empregada na sua execução. Nos fluxos

não-lineares as atividades podem ser realizadas em paralelo ou sem que obe-

deçam a uma seqüência predeterminada.

O impacto da tecnologia na realização do trabalho abrange desde alte-

rações na forma de realização do trabalho individual até a maneira pela qual as

empresas trabalham juntas em processos inter-organizacionais, passando pela

redefinição da maneira pela qual os grupos de pessoas realizam suas tarefas

grupais (Gonçalves,1993).

A tecnologia empregada induz algumas dessas modificações e facilita

a ocorrência de outras. O emprego de sistemas integrados de gestão empresa-

rial,por exemplo, exige que as pessoas passem a executar suas tarefas de a-

cordo com as rotinas e os procedimentos determinados pela tecnologia, por

maior que seja a diferença com relação aos padrões anteriores.

Por outro lado, a utilização de ferramentas de comunicação modernas,

como o correio eletrônico e a teleconferência, viabiliza a montagem e o funcio-

namento de novos modelos de trabalho grupal, como os grupos inter-

funcionais remotos. Por causa disso, a tecnologia é considerada a ferramenta

do redesenho de processos por excelência (Gonçalves, 1995a).

53

A preocupação com os processos empresariais deu origem ao desen-

volvimento das chamadas .disciplinas de processo. Quando utilizadas de for-

ma consistente na empresa, permitem que as pessoas assumam mais respon-

sabilidades, adotem mecanismos mais eficazes de participação na realização

do trabalho (Kanter, 1997) e empreguem melhores meios de comunicação e

produção.

Depois de décadas de ostracismo, entender e estudar os processos

nas empresas resgata a importância do estudo do trabalho nas organizações

(Gonçalves, 1995). O estudo do trabalho analisa a forma pela qual ele é reali-

zado e os recursos que são necessários para a sua execução.

Procura entender a lógica da forma como os resultados são obtidos e

ajustar as atividades e a tecnologia empregada de maneira a otimizar o em-

prego dos recursos e a eficiência geral dos processos.

Entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a tecnologia de

informação (TI) tem importância especial para a abordagem de processos. A-

lém da sua utilização na automatização de tarefas e na própria execução dos

processos, ela pode ser empregada em diversas atividades de apoio e gestão

desses processos: na visualização do processo, na automatização do que é

interessante automatizar na execução e na gestão do processo, na sincroniza-

ção das atividades, na coordenação dos esforços, na comunicação dos dados,

na monitoração automática do desempenho, etc.

As empresas têm investido na aplicação de TI aos seus processos

mais importantes, de negócio ou não, exatamente para poderem aperfeiçoar o

seu desempenho. A utilização adequada da tecnologia pressupõe a definição

da prioridade de tratamento, dedicando aos processos prioritários o esforço

necessário de forma a garantir um resultado realmente importante para o ne-

gócio da empresa.

54

Depende, também, da cuidadosa seleção dos processos a serem tra-

tados. Aparentemente, parte da decepção com os parcos resultados obtidos

com maciços investimentos em tecnologia na automação de processos nas

empresas se deve ao fato de que muito daquele investimento foi feito em pro-

cessos de retaguarda (backoffice) e em funções administrativas que geram

pouco ou nenhum valor para o cliente da empresa. O resultado que foi possível

obter desse investimento não chega a ser percebido pelo cliente externo.

4.3 – A Tecnologia da Informação Como um Habilitador da re-

engenharia de Processos

A opinião convencional, mesmo entre defensores da reflexão sobre o

processo, é que este deve ser planejado antes de se investigar a tecnologia ou

os sistemas habilitadores. Por exemplo, a abordagem do Centro de Produtivi-

dade e Qualidade da Westinghouse, líder no enfoque sobre processos provo-

cado pela tradição de qualidade, foi sempre a de “pensar primeiro no processo,

pensar depois no sistema” (Davenport, 1995, p.58). É uma reação natural ao

problema da automação de processos ruins, mas vai demasiado longe na dire-

ção oposta.

Mesmo os que defendem uma relação forte entre os processos econô-

micos e os sistemas de informação tipicamente se centram nos sistemas e nas

tecnologias que ajudam a implementar, mais do que possibilitar, um processo.

A meta da engenharia da informação é descrever um processo já conceituali-

zado em termos informáticos (ou, mais precisamente, baseados em dados) de

modo que o sistema possa ser construído rápida e rigorosamente para apoiar

o novo projeto de processo.

As oportunidades para apoiar a reengenharia de processos coma

tecnologia da informação se enquadram em pelo menos nove categorias dife-

rentes, conforme tabela abaixo descrita por Davenport(1995), que pressupõe

55

um objetivo predominante de redução de custos, eliminação de tempo e assim

por diante.

IMPACTO EXPLICAÇÃO

Automação

Informacional

Seqüêncial

De acompanhamento

Analítico

Geográfico

Integrativo

Intelectual

Desintermediação

Eliminação do trabalho humano de um

processo

Captação da informação de processos

com o objetivo de compreensão

Modificar a seqüência do processo, ou

possibilitar o paralelismo

Monitoração rigorosa da situação e

tomada de decisão

Melhorar a análise da informação e

tomada de decisão

Coordenação dos processos à distân-

cia

Coordenação entre tarefas e proces-

sos

Captação e distribuição de bens inte-

lectuais

Eliminação de intermediários num

processo

56

4.4 – Dinamizar Processos Compartilhados Tendo a Tecnolo-

gia da Informação como aliada

Para Michael Hammer (2002), embora seja verdade que as empresas

fazem um trabalho para dinamizar seus processos internos, também é verdade

que os processos que partilham - e que demandam interações com outras em-

presas - continuam em grande parte em estado caótico. Pensar, por exemplo,

no processo de gestão de compras (o Procurement). Ele nada mais é que a

imagem especular do processo de execução de pedidos do fornecedor, com

igual quantidade de tarefas e de dados.

Quando, por exemplo, um comprador de uma empresa preenche um

formulário de requisição, ele faz basicamente o mesmo trabalho que o funcio-

nário do fornecedor encarregado de receber o pedido e de processá-lo. Contu-

do, não há nenhuma - ou há muito pouca -coordenação entre os dois proces-

sos. Mesmo que a empresa e seu fornecedor compartilhem dados eletroni-

camente, o trabalho em si continua a ser executado isoladamente por causa da

profunda divisão existente entre uma empresa e outra.

A falta de coordenação entre os vários processos comuns de uma or-

ganização acaba duplicando um número enorme de atividades. A mesma in-

formação é computada repetidas vezes em diferentes sistemas, os mesmos

formulários são preenchidos e expedidos incontáveis vezes, as mesmas inspe-

ções e certificações se repetem.

No momento em que todas essas atividades e dados passam de uma

empresa para outra, é comum a ocorrência de erros, inconsistências e confu-

sões, o que só aumenta o volume de trabalho perdido. Além disso, são inúme-

ros os funcionários incumbidos de lidar com essa massa incômoda de intera-

ções entre as empresas.

57

Embora todas essas deficiências possam não aparecer no sistema

contábil, preocupado unicamente com o que ocorre no âmbito interno da orga-

nização, os custos daí decorrentes são reais - e não são pequenos. Hoje, a

eficiência limita-se exclusivamente ao que acontece no interior de uma compa-

nhia.

A dinamização dos processos compartilhados com outras empresas é

o próximo grande passo para a redução de custos, propiciando com isso a ele-

vação da qualidade e a agilização das operações. É nesse campo que se da-

rão as guerras de produtividade da atual década.

Serão vitoriosas as empresas que derem um novo enfoque aos negó-

cios, trabalhando em íntima associação com seus parceiros na execução de

projetos e na administração de processos que se expandirão por todo o tecido

corporativo. Serão essas as organizações que darão o salto de eficiência.

Para que se tenha uma idéia mais clara do custo assombroso resul-

tante da falta de coordenação nos processos comuns a várias empresas - e

como vale a pena integrá-los - basta observar o que fez a Geon, empresa

química de Ohio, nos Estados Unidos. Ela surgiu em 1993 como um desdo-

bramento da BFGoodrich. Em virtude de seu crescimento orgânico e de uma

série de aquisições e associações, a empresa se tornou a maior fabricante do

mundo de PVC (policloreto de vinila).

Em 1999, suas receitas totalizaram 1,3 bilhão de dólares. Em 2001, a

Geon fundiu-se com outra empresa química, a M.A. Hanna, dando origem à

PolyOne.)

Ao longo da maior parte dos anos 90, a Geon caracterizou-se pela es-

truturação vertical de suas atividades. A empresa comprava cloro e etileno e os

combinava para produzir a matéria-prima básica para a fabricação do PVC, o

monômero de cloretileno (VCM). Em seguida, transformava o VCM em resinas

58

e, por meio de uma série de outros passos, em vários compostos usados em

produtos como invólucros para computadores e até em eletrodomésticos.

A exemplo do que fizeram muitas empresas em meados dos anos 90,

a Geon procurou concentrar suas energias na derrubada das muralhas que

separavam suas diversas unidades internas com o propósito de reduzir custos

e gerar mais valor para o cliente. A empresa seguiu um programa que hoje é

bem conhecido: integrou e simplificou os principais processos de negócios e

instalou um sistema de ERP (de gestão empresarial) para dar-lhes sustenta-

ção.

Ao permitir que as informações e transações fluíssem com mais facili-

dade entre os diferentes setores da organização, a lucratividade da Geon dis-

parou. O percentual de pedidos atendidos com pontualidade cresceu significa-

tivamente, as queixas dos clientes praticamente desapareceram, a necessida-

de de pagamento de taxas especiais de frete para compensar a desorganiza-

ção do cronograma de entregas acabou, os níveis de estoque caíram brusca-

mente e a produtividade em toda a empresa ganhou um novo impulso.

Os custos da Geon tiveram uma queda de milhões de dólares, e o ca-

pital de giro caiu de mais de 16% das vendas para menos de 14%. Foi então

que, em 1999, a empresa deu os primeiros passos rumo a uma mudança es-

tratégica fundamental. Ciente de que não tinha volume de vendas necessário

para a produção de VCM e de resinas a um custo competitivo, a empresa de-

cidiu se concentrar totalmente no negócio de compostos.

A produção de compostos era uma atividade com alto grau de agrega-

ção de valor, menos sujeita à escalabilidade e mais dependente de um proces-

so de engenharia extremamente prático e capaz de atender às necessidades

específicas dos clientes.

Esse novo foco daria à Geon a oportunidade de conquistar uma van-

tagem competitiva real, além de ampliar suas margens de lucro.

59

Para respaldar essa nova estratégia, a Geon repassou suas operações

de VCM e resinas para uma associação com a Occidental Chemical batizada

de OxyVinyls, que se tornou seu principal fornecedor de materiais.

Embora as diretrizes adotadas pela Geon fossem estrategicamente sa-

dias, foram um desastre no plano operacional. Na verdade, ela ergueu uma

muralha enorme (entre empresas) no lugar onde havia demolido outra (tam-

bém entre empresas) bem menor.

A produção de VCM e de resinas havia pouco se associara ao setor de

compostos, e agora os dois estavam novamente separados - e com a agravan-

te de se tornarem partes de empresas diferentes. Os resultados eram mais que

previsíveis: o trabalho perdeu coordenação e as informações não eram mais

compartilhadas, assinalando com isso a volta de atividades duplicadas e dos

custos indiretos.

Houve então necessidade de contratar gente na expedição, no plane-

jamento e em vários outros setores para dar conta das interfaces entre a Geon

e a OxyVinyls. Os dados eram computados duas vezes, disso resultando um

percentual de erros de 8% nos pedidos feitos pela Geon à OxyVinyls - números

de ordens de compras e de produtos errados, preços incorretos etc.

O tempo necessário para processar os pedidos também aumentou,

uma vez que a comunicação se tornou mais formal e as interfaces, mais com-

plexas.

Do lado da produção, à medida que a Geon e a OxyVinyls sabiam cada vez

menos o que se passava em seu respectivo estoque, expedição e volume de

demanda, os processos de fabricação tornaram-se mais irregulares, exigiam

mais paradas e retomadas e, conseqüentemente, geravam mais atrasos, além

de alterações não programadas.

60

As perspectivas do planejamento de produção da Geon foram seria-

mente afetadas, caindo de sete semanas para apenas três. Os estoques cres-

ceram 15%, o capital de giro aumentou 12% e o tempo necessário para o a-

tendimento dos pedidos triplicou.

A Geon não somente perdeu os benefícios que havia ganho anterior-

mente ao integrar os processos de negócios como também - sob vários aspec-

tos - sua situação ficou ainda pior do que antes da derrubada das muralhas

internas da empresa.

Os problemas da Geon podem parecer terríveis. Na verdade, não são

piores que os problemas que tem de enfrentar rotineiramente qualquer empre-

sa. A diferença - crucial - foi que a Geon os percebeu a tempo. A rápida degra-

dação do desempenho chamou a atenção da gerência para o alto custo dos

processos entre empresas sem a necessária coordenação.

Em vez de ignorar a ineficiência ou de considerá-la simplesmente uma

conseqüência inevitável do trabalho em conjunto com outras companhias, a

Geon resolveu agir. Juntamente com a OxyVinyls, procurou interligar os pro-

cessos e as operações computadorizadas responsáveis pelo andamento dos

trabalhos. Ambas vincularam de modo muito coeso seu processo de previsões.

Agora, no momento em que a Geon utiliza informações colhidas com

seus clientes para prognosticar as possíveis demandas de compostos, essa

previsão é transmitida via internet para a OxyVinyls que, por sua vez, a incor-

pora às próprias previsões de demanda de resinas e monômeros.

Os processos de execução de pedidos e de expedição agora também

caminham lado a lado. Vinte e quatro horas depois de receber uma ordem de

compra de um cliente, a Geon executa o pedido especificando os materiais

que precisará adquirir da OxyVinyls e, automaticamente, despacha uma ordem

61

que chega sem intermediações ao sistema e ao setor de execução de pedidos

da empresa.

Além disso, outras confirmações e conhecimentos, notificações anteci-

padas de embarque e faturas seguem diretamente da OxyVinyls de volta para

a Geon.

As funções e o comportamento dos funcionários envolvidos nos pro-

cessos mudaram radicalmente depois disso. O pessoal envolvido no planeja-

mento da produção de uma empresa, por exemplo, não precisa mais perder

tempo tentando adivinhar o que se passa na outra. Em vez disso, pode se

concentrar na solução de problemas de um modo que seja vantajoso para am-

bas as organizações.

Quando há escassez de matéria-prima no mercado, o setor de plane-

jamento da Geon e o da OxyVinyls trabalham em conjunto para reprogramar as

etapas de produção e de embarque, garantindo assim que a capacidade insta-

lada da fábrica seja utilizada da maneira mais eficiente possível.

A Geon agora compreende que pedidos de pouco valor encarecem os

custos de expedição da OxyVinyls e por isso prefere aguardar o momento cer-

to de comprar. Os funcionários sabem que, quando caem os custos da Oxy-

Vinyls, em seguida caem os preços dos produtos vendidos à Geon.

A mensuração da performance também mudou. Os compradores da

Geon costumavam ser avaliados, antes de qualquer outra coisa, pelos preços

dos materiais que negociavam. Embora a disponibilidade de materiais seja crí-

tica para a produtividade da fabricação, esse fator não era levado em conta na

avaliação dos compradores, porque se supunha que tinham pouco conheci-

mento do status de expedição dos fornecedores, ou que era impossível moni-

torá-lo.

62

Agora que esses profissionais possuem informações precisas sobre a

produção da OxyVinyls e sobre seu cronograma de expedição, tornaram-se

responsáveis não só pela disponibilidade como também pelos preços dos ma-

teriais comprados.

A Geon deu mais um passo à frente ao integrar seus processos aos de

seus clientes. Foram instalados sensores em alguns dos depósitos de seus

principais compradores, de modo que a empresa sempre sabe quanto de com-

posto o cliente tem em estoque.

No momento em que os estoques caem a um nível predeterminado, a

Geon envia automaticamente a quantidade necessária para a reposição, elimi-

nando assim várias das atividades típicas desse processo, como a verificação

de estoques e a expedição de ordens de compras.

Graças aos esforços da Geon, os processos de três empresas - o pro-

curement do cliente, a execução de ordens de compras e o procurement da

Geon, bem como os processos de execução de ordem de compras da OxyVin-

yls - foram integrados.

Hoje, todos eles são geridos como se fossem um só, sem nenhum tipo

de reserva em relação à empresa a que pertencem e com muito menos atrito,

custos indiretos e erros. O retorno foi espetacular. O percentual de erros nos

pedidos da Geon caiu de 8% para zero, o tempo despendido na execução de

uma ordem de compra voltou aos níveis anteriores e o volume de estoques

caiu 15%.

O custo da mão-de-obra também diminuiu, uma vez que foram elimi-

nadas atividades que não agregavam valor ao produto. O mais importante é

que a empresa conseguiu fazer com que grande parte do seu pessoal retor-

nasse às suas antigas funções com uma nova mentalidade: em vez de conser-

tar erros, eles estão ali para servir os clientes. Isso possibilitou à Geon pôr em

63

prática com resultados surpreendentes uma estratégia preocupada fundamen-

talmente com atividades que agreguem valor à empresa.

É tentador olhar para a história da Geon como se fosse uma mera ilus-

tração do que a internet pode fazer para integrar sistemas de informação dís-

pares. Embora seja uma verdade tecnológica, há um ponto muito importante aí

que pode passar despercebido: processos distintos em empresas diferentes

foram interligados, combinados, e agora trabalham como se fossem um único

organismo.

Outra empresa de alta tecnologia, a Hewlett-Packard, deu um passo

ainda mais ousado no trabalho de reestruturação dos processos entre empre-

sas - de modo que veio transformar a economia de sua cadeia de fornecedores

no segmento de monitores para computador.

Um comprador típico de um monitor HP provavelmente não tem a mí-

nima idéia de quantas empresas participam de sua produção. A exemplo da

maioria dos fabricantes de computador, a HP terceirizou grande parte do pro-

cesso de produção, transferindo-o para empresas como a Solectron e a Celes-

tica. O fabricante subcontratado compra o invólucro para o monitor de um for-

necedor de moldagem, que, por sua vez, adquire seu material de uma empre-

sa especializada em compostos de plástico. Essa empresa, por seu turno,

compra material de um fabricante de resinas.

Essa cadeia de suprimentos é muito fácil de descrever, mas até recen-

temente era quase impossível de administrar.

Em primeiro lugar, porque os fornecedores na extremidade oposta da

cadeia da HP não tinham idéia de quantos monitores a empresa realmente

precisava. Em geral, nem sequer sabiam que a HP era a destinatária final da

resina e do composto que produziam. Conseqüentemente, todos tinham de

64

manter estoques elevados caso um pedido emergencial surgisse na cadeia de

suprimentos.

Em muitos casos, os produtos em estoque nem eram aqueles de que a

HP precisava naquele momento. Quando isso acontecia, a empresa ficava im-

possibilitada de atender aos pedidos de seus clientes, obrigando o consumidor

a buscar alternativas. Disputas entre fornecedores de peças de primeira ne-

cessidade culminavam às vezes com atrasos imprevistos na entrega que even-

tualmente afetavam a capacidade da HP de atender aos pedidos feitos.

Esse tipo de situação era sinônimo de perda de receita para todos os

membros da cadeia de suprimentos.

Outro aspecto complexo era a volatilidade das especificações dos pe-

didos. Teoricamente, no momento em que a HP executava um pedido, seus

fornecedores deveriam estar prontos para entrar em ação. Acontece que, no

mundo dos computadores, nada fica do mesmo jeito por muito tempo. Em mé-

dia, um pedido de um lote de monitores sofre quatro alterações antes de ser

totalmente processado, normalmente em resposta a mudanças na demanda

de mercado.

Quantidade, prazo de entrega e cor são apenas algumas das variáveis

que mais sofrem alterações.

A disparidade de escala dos participantes dessa cadeia complicou ain-

da mais as coisas. A HP e seu fornecedor de resinas são empresas gigantes-

cas. Os fabricantes subcontratados também são de grande porte. Já a maior

parte das empresas de moldagem é de porte relativamente pequeno, assim

como a maioria das fábricas de compostos.

Portanto, todo pedido de invólucros para monitores da HP era normal-

mente dividido entre diversos fabricantes de compostos, cada um dos quais

comprava resina dos produtores em quantidades pequenas -- e, conseqüen-

65

temente, a preços relativamente altos. Em outras palavras, o potencial de

compras da HP dissipava-se a cada etapa da cadeia que a separava de seu

fornecedor final.

Como a HP não tinha contato com fornecedores de compostos e resi-

nas, faltavam-lhe condições para rastrear sua qualidade e seu desempenho,

bem como preços e prazos. Raramente também ouvia suas idéias, e assim

perdia a oportunidade de otimizar seus produtos e processos.

Muita gente espalhada pelas diferentes empresas, utilizando-se de

vasta rede de sistemas de informação sem vínculos uns com os outros, tinha

de administrar essa massa incômoda de processos a um custo elevado. Em

1999, ciente do problema, a HP resolveu integrar a cadeia de suprimentos e

coordenar a unificação do processo.

A empresa assumiu a responsabilidade de fazer com que todas as par-

tes trabalhassem juntas, compartilhando informações e operando de tal forma

que garantissem os mais baixos custos e os mais altos níveis de disponibilida-

de por toda a cadeia de suprimentos.

O núcleo do novo processo consiste num sistema informatizado mon-

tado pela HP para compartilhamento de informações entre todos os participan-

tes. A empresa informa suas previsões e revisões de demanda a todos os par-

ceiros e pede para que cada um as use na elaboração das próprias previsões.

Esses, por sua vez, informam seus planos e cronogramas e utilizam-se do sis-

tema para se comunicar com seus fornecedores e clientes, num intercâmbio

eletrônico de pedidos, notificações e faturas.

A equipe de procurement da HP gerencia todo o processo, monitora a

performance dos fornecedores, ajudando a resolver disputas em torno de pa-

gamentos e mantendo a oferta e a procura em equilíbrio.

66

Os compradores da empresa, que antes se preocupavam estritamente

com prazos e condições, viram suas funções ampliadas consideravelmente.

O processo integrado aumentou de forma surpreendente a cadeia de

suprimentos, ou seja, qualquer modificação nos pedidos da HP é instantanea-

mente transmitida à cadeia, permitindo que todos reajam prontamente. Se, por

acaso, algum problema ameaça comprometer o cronograma, a empresa toma

conhecimento da dificuldade ainda no início, o que lhe permite apelar para ou-

tros procedimentos.

Uma vez que é responsável pela coordenação de todo o processo, a

HP pode também encomendar toda a resina de que necessita diretamente do

fornecedor. Para isso, a empresa fornece ao fabricante um pedido agregado e

recebe uma única nota a um preço de contrato uniforme e consideravelmente

baixo. O fabricante de resina também é beneficiado com esse novo relaciona-

mento, já que tem a segurança e a facilidade de se relacionar com um grande

cliente em vez de vários de pequeno porte.

A dinamização do processo de suprimentos tem ajudado a todos os

participantes, mas talvez a HP seja a maior beneficiada. Na primeira fase de

implementação do processo, o preço pago pela resina utilizada caiu 5%. O

número de indivíduos necessários à gestão da cadeia foi cortado pela metade

e o tempo requerido para a execução de um pedido de monitor caiu 25%. O

melhor de tudo é que a HP calculou em 2% o incremento das vendas nas á-

reas nas quais implementou esse novo processo integrado.

São vendas que a empresa não realizava antes porque não era capaz

de fabricar o produto certo no prazo requerido finaliza Michael Hammer (2002).

67

CONCLUSÃO

Muitas empresas já fizeram esforços para melhorar seus processos, o

que não significa que se tenham tornado centradas nos seus processos nem

que estejam fazendo as coisas da melhor maneira possível. Também não quer

dizer que estejam obtendo o melhor resultado possível nem que estejam cen-

trando seus recursos e esforços no seu cliente.

A falta de um entendimento claro sobre o conceito de processo e a apli-

cação apenas pontual desse conceito na administração das empresas podem

explicar parte dessa limitação na obtenção de resultados pelas nossas empre-

sas. Ainda há muito o que fazer na aplicação do conceito de processo empre-

sarial às empresas.

O entendimento do funcionamento das organizações tem sido tão limi-

tado, que ainda resta muito a ser feito para aperfeiçoá-lo. A importância do

emprego do conceito de processo aumenta à medida que as empresas traba-

lham com conteúdo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez

mais ricos em valores intangíveis. É maior ainda nas empresas de conteúdo

puramente intelectual.

As técnicas e práticas de gestão empresarial deverão se adequar às

organizações que estão se estruturando por processos. Hoje, há uma tendên-

cia em se focalizar nas atividades e habilidades individuais, com a conseqüen-

te perda da visão de processo e das habilidades de equipe. Os modelos de

monitoração do desempenho das empresas deverão ser redesenhados para

que possam ser úteis na gestão dessas empresas.

68

O clima cultural no qual a gestão por processos está inserido, assim

como, para a reengenharia de processos, deve ter como enfoque importante a

melhoria operacional da empresa. A organização deve estar suficientemente

disciplinada para admitir a avaliação e análise de resultados e ser receptiva as

mudanças.

Segundo Gonçalves (2000), ao analisarmos a situação de uma empresa

no que se refere ao seu funcionamento e à sua relação com os processos es-

senciais da sua indústria, vamos notar que a ênfase em processo não é sem-

pre a única nem a melhor solução para qualquer situação.

Na verdade, a opção pela organização por processos deve sempre ser

feita depois de cuidadosa análise das condições e circunstâncias da empresa

naquela situação.

Da mesma maneira, nem sempre é o caso de ir até o final da evolução

para uma organização por processos, passando por todos os estágios do es-

pectro de modelos organizacionais que discutimos aqui. Muitas vezes, a em-

presa vai considerar mais razoável para a sua situação particular evoluir ape-

nas até um certo ponto do espectro e permanecer por lá durante algum tempo.

De modo geral, o futuro vai pertencer às empresas que consigam explo-

rar o potencial da centralização das prioridades, das ações e dos recursos nos

seus processos essenciais.

As empresas do futuro deixarão de enxergar processos apenas na área

industrial, serão organizadas em torno de seus processos não fabris essenciais

e centrarão seus esforços em seus clientes (Gonçalves, 1997b). Para isso, de-

verão decidir por um modelo de organização por processos e tomar as provi-

dências para passar da sua estrutura atual para aquela que dará melhores re-

sultados para a sua operação.

69

Apesar dos riscos implícitos à implementação da reengenharia de pro-

cessos num contexto aquém do que é desejado, há importantes razões para

se deixar a cautela e lançar uma iniciativa maior. A mais destacada é que a

reengenharia de processos chegou para ficar. Já obteve sucessos suficientes

para mostrar a exeqüibilidade e potencial, e as empresas que a adotam bem

podem ser as concorrentes daqueles dispensam a oportunidade.

Para Davenport (1995), a melhor maneira de aprender a reengenharia

de processos é tentá-la. Começando a pensar na organização como uma sé-

rie de processos que terão de ser tratados, por fim. Convencendo outros do

valor dessa abordagem. Reunindo uma equipe, selecionando e estudando um

processo. Lutando para criar o melhor processo do seu gênero em qualquer

negócio ou indústria.

Não gastando mais dinheiro na construção de tecnologia da informação

ou treinamentos, exceto no contexto da reengenharia de processos. Deixar de

fazer isso, quando a reengenharia de processo está se tornando a norma, é

deixar passar não só uma oportunidade de obter vantagem competitiva, mas

até mesmo a capacidade de continuar sendo viável.

70

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73

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUCÃO 9

CAPITULO I

ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO 11

1.6 Conceitos de Administração 11

1.7 As Empresas 14

1.8 Competitividade 15

1.3.1 Eficácia 16

1.4 O que é a Gestão Hoje? 17

1.5 Como Melhorar a Gestão 19

CAPITULO II

GESTÃO DE PROCESSOS 22

2.1 Conceitos de Processos 23

2.2 Análise dos Conceitos de Processos 26

2.3 Como Fazer as Empresas Pensarem

em Termos de Processos 33

2.4 Gestão do Ponto de Vista do Processo 34

2.5 Estrutura Organizacional por Processos 37

2.6 Passos Gradativos para Modelagem de Processos 40

2.6.1 Definição da Função Organizacional 40

2.6.2 Construção do Mapa de Atividades Processuais 41

2.6.3 Rastreamento de Cada Processo Empresarial 41

74

2.6.4 Novo Processo 41

CAPITULO III

A REENGENHARIA DE PROCESSOS 42

3.1 Conceitos 42

3.2 A Reengenharia de Processos e a Voz do Cliente 44

3.3 Os Passos da Reengenharia de Processos 46

CAPITULO IV

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA NA

GESTÃO DE PROCESSOS 51

4.1 Tecnologia 51

4.2 Tecnologia e Processos 52

4.3 A Tecnologia da Informação Como

um Habilitador da reengenharia de Processos 54

4.4 Dinamizar Processos Compartilhados Tendo

a Tecnologia da Informação como Aliada 56

CONCLUSÃO 67

BIBLIOGRAFIA 70

INDICE 73

75

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

Título da Monografia: O INSUCESSO DAS EMPRESAS NA

GESTÃO DE SEUS PROCESSOS

Autor: ALEXANDER DA SILVA PAULO

Data da entrega: 29 de julho de 2009

Avaliado por: Conceito: