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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO:
O IMPACTO DO PROCESSO SELETIVO NA ORGANIZAÇÃO
Por: Priscila Soares Pinho
Orientador:
Carlos Cereja
Rio de Janeiro - RJ
2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO:
O IMPACTO DO PROCESSO SELETIVO NA ORGANIZAÇÃO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Priscila Soares Pinho
Rio de Janeiro - RJ
2011
AGRADECIMENTOS
...aos pais e amigos...
DEDICATÓRIA
...dedica-se à minha mãe presente e de
mera importância em todas as etapas...
RESUMO
É grande a importância que tem o RH dentro de uma organização, já que o mesmo é a porta de entrada onde são percebidas todas as suas características e suas políticas internas. A área de Recursos Humanos deixou de ser apenas setor de pessoal para se tornar o departamento principal de mudança dentro da organização. Há pouco tempo atrás, o departamento de Recursos Humanos agia de forma mecanicista, onde a visão do empregado permanecia à obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle concentrado. O objetivo deste trabalho é estudar os impactos de um processo seletivo em uma organização, conhecer as diferentes maneiras de recrutamento e suas estratégias para uma boa seleção; apresentar os custos de um processo seletivo mal realizado; e por fim explicar a responsabilidade do setor de recursos humanos em um processo seletivo.
Palavra-chave: Recursos Humanos, Processo Seletivo, Estratégia Organizacional.
METODOLOGIA
Toda pesquisa parte de um projeto que servirá para orientar o
desenvolvimento do trabalho. Conforme afirma Vergara (2000, p. 15), o projeto
é como uma carta de intenções, na qual se define com clareza o problema que
motivou a pesquisa, o referencial teórico em que se baseará o trabalho e a
metodologia a ser aplicada.
Segundo Gil (1994 p.7):
O objetivo principal da pesquisa é buscar a resolução de um problema através da utilização de procedimentos científicos, cujo resultado é a construção de um conhecimento. De acordo com o autor, para que um conhecimento possa ser considerado científico, é necessário delinear o método utilizado para desenvolver esse novo saber e define método como o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento.
Segundo Richardson (1999), a pesquisa qualitativa é utilizada quando se
procura analisar situações complexas ou com determinadas particularidades.
São os casos em que se procura descrever a complexidade de determinado
problema, quando os dados a serem coletados não podem ter tratamento
quantitativo e nas situações em que se procura estudar a relação de certo
fenômeno num grupo social específico.
Neste projeto, será utilizada a pesquisa qualitativa e exploratória, que
segundo Gil (1999, p.43), objetiva proporcionar uma visão geral de um
determinado fato, do tipo aproximativo, e como procedimento a pesquisa
bibliográfica, pois se optou por utilizar apenas a parte teórica da Gestão
Estratégica e o impacto de um processo seletivo de uma organização, com o
objetivo de conhecer as características particulares do tema estudado.
Os procedimentos metodológicos são constituídos:
a) pesquisa de levantamento de dados tendo como base os livros
“Gestão de Pessoas” do autor Idalberto Chiavenato, “e “Kaplan e Norton na
prática” dos próprios autores Robert Kaplan e David Norton e demais autores
que possam estar sendo utilizados ao decorrer do projeto de pesquisa, que são
essenciais no desenvolvimento e entrosamento do assunto; e
b) pesquisa na internet, utilizadas para buscar conhecimento e
experiência de autores sobre o tema estudado e exposição de empresas que
vivenciam ou vivenciaram processos de recrutamento e seleção de pessoal,
auxiliando para o alcance do problema abordado no presente trabalho,
contribuindo assim para atingir os objetivos propostos.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..........................................................................................8
1. CAPÍTULO I – RECURSOS HUMANOS..................................................11
2. CAPÍTULO II – GESTÃO DE PESSOAS.................................................26
3. CAPÍTULO II – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL............37
CONCLUSÃO.........................................................................................41
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................42
8
INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo geral estudar os impactos de um
processo seletivo em uma organização. Outros são os objetivos específicos
que norteia este tema como, conhecer as diferentes maneiras de recrutamento
e suas estratégias para uma boa seleção; apresentar os custos de um
processo seletivo mal realizado; e por fim explicar a responsabilidade do setor
de recursos humanos em um processo seletivo.
A escolha deste tema justifica-se na importância que tem o RH dentro
de uma organização, já que o mesmo é a porta de entrada onde são
percebidas todas as suas características e suas políticas internas.
A problemática apontada seria então quais as conseqüências de um
processo seletivo realizado de forma ineficiente?
A hipótese seria altos custos e desperdício financeiro e de capital
humano.
Este estudo delimita-se em empresas com alta rotatividade ou que
buscam reduzir custos desnecessários com estratégias de recrutamento e
seleção mal aplicadas.
Este estudo é sem dúvidas de grande importância para todos que
trabalham com administração de empresas e para todos que se interessam
pela gestão estratégica e pelos processos de aprendizagem organizacionais.
Credita-se relevância a administração, pois esta é o gerenciamento dos
recursos humanos, materiais e financeiros de uma organização. O
administrador é o profissional responsável pelo planejamento das estratégias e
pelo gerenciamento do dia a dia de uma empresa. Ele ajuda a definir, a
analisar e a cumprir as metas da organização. Conduz as relações entre a
empresa e os empregados, participando dos processos de seleção, admissão e
demissão de funcionários, e do relacionamento com os sindicatos de cada
categoria. Implementa planos de carreira e programas de benefícios.
Por isto, pretende-se neste estudo desenvolver e se espera
compreender a maneira como se processa a gestão estratégica e a
contribuição desta para a formação de novas habilidades e conhecimentos que
9
atendam às novas estratégias da organização, além de destacar o papel do
profissional de Recursos Humanos como um facilitador de processos de
mudanças e contribuição da área para agilizar o aprendizado individual e
organizacional, conforme aponta (ULRICH,1998).
A área de Recursos Humanos deixou de ser apenas setor de pessoal para
se tornar o departamento principal de mudança dentro da organização. Há pouco
tempo atrás, o departamento de Recursos Humanos agia de forma mecanicista,
onde a visão do empregado permanecia à obediência e a execução da tarefa, e
ao chefe, o controle concentrado.
Toda pesquisa parte de um projeto que servirá para orientar o
desenvolvimento do trabalho. Conforme afirma Vergara (2000, p. 15), o projeto
é como uma carta de intenções, na qual se define com clareza o problema que
motivou a pesquisa, o referencial teórico em que se baseará o trabalho e a
metodologia a ser aplicada.
Segundo Gil (1994 p.7):
O objetivo principal da pesquisa é buscar a resolução de um problema através da utilização de procedimentos científicos, cujo resultado é a construção de um conhecimento. De acordo com o autor, para que um conhecimento possa ser considerado científico, é necessário delinear o método utilizado para desenvolver esse novo saber e define método como o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento.
Segundo Richardson (1999), a pesquisa qualitativa é utilizada quando se
procura analisar situações complexas ou com determinadas particularidades.
São os casos em que se procura descrever a complexidade de determinado
problema, quando os dados a serem coletados não podem ter tratamento
quantitativo e nas situações em que se procura estudar a relação de um certo
fenômeno num grupo social específico.
Neste projeto, será utilizada a pesquisa qualitativa e exploratória, que
segundo Gil (1999, p.43) objetiva proporcionar uma visão geral de um
determinado fato, do tipo aproximativo, e como procedimento a pesquisa
bibliográfica, pois se optou por utilizar apenas a parte teórica da Gestão
10
Estratégica e o impacto de um processo seletivo de uma organização, com o
objetivo de conhecer as características particulares do tema estudado.
Os procedimentos metodológicos são constituídos:
a) pesquisa de levantamento de dados tendo como base os livros
“Gestão de Pessoas” do autor Idalberto Chiavenato, “e “Kaplan e Norton na
prática” dos próprios autores Robert Kaplan e David Norton e demais autores
que possam estar sendo utilizados ao decorrer do projeto de pesquisa, que são
essenciais no desenvolvimento e entrosamento do assunto; e
b) pesquisa na internet, utilizadas para buscar conhecimento e
experiência de autores sobre o tema estudado e exposição de empresas que
vivenciam ou vivenciaram processos de recrutamento e seleção de pessoal,
auxiliando para o alcance do problema abordado no presente trabalho,
contribuindo assim para atingir os objetivos propostos.
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CAPÍTULO I
RECURSOS HUMANOS
1.1. RECURSOS HUMANOS DA ANTIGUIDADE À REVOLUÇÃO
INDUSTRIAL
Recursos Humanos é uma atividade tão antiga quanto o homem e
seus agrupamentos, desde os estágios rudimentares da coleta de frutas, caça,
pesca, agricultura e criação de animais.
O estilo de ação teve lugar, principalmente, no cenário das atividades
de administração relacionadas com a ação política, militar, que predominou da
Antiguidade até o século XVIII, com a Revolução Industrial, provocando o
surgimento do capitalismo industrial, onde o RH passa a ter marcante presença
no mundo empresarial privado.
Desde a antiguidade notamos a presença da ação ordenadora,
autoritarismo na administração das cidades, e reinos, na condução dos
exércitos, nas grandes obras de irrigação e construção na economia. Na
versão moderna, essa realidade é vista ainda pelas manifestações autoritárias
e tecnocráticas no mundo da administração pública, chamada Administração
Científica.
No começo do século passado, na Europa, surgiram as propostas para
a sua democratização e humanização.
1.1.1. Após a Revolução Industrial
A Revolução industrial caracterizou-se pelo desenvolvimento crescente
das máquinas e ferramentas, com o crescimento do comércio e produção das
riquezas.
Os "direitos de mandar" vieram durante e após a revolução industrial,
capacidade técnica de direção de uma organização. Ou seja: tecnocracia.
Antes do advento da produção industrial capitalista intensa, conseqüente da
revolução industrial, certos níveis de autonomia, no que se diz respeito no
planejamento e controle da atividade de trabalho, podiam ser notados em
12
comunidade agrícolas, e artesãos da Idade média. Essas expressões de
autonomia foram praticamente eliminadas com a Revolução Industrial, pois
ficou exclusivamente com grupos minoritários, detentores do capital.
Outro aspecto importante que surgiu, com particular presença, no
mundo organizacional após a revolução industrial foi a implementação
crescente da divisão do trabalho. A caricatura dessa divisão do trabalho pode
ser vista no filme Tempos Modernos de Charle Chaplin, onde a elaboração total
ou quase total, de um exército de trabalhadores, cada um executando uma
"migalha".
Para os detentores do poder da organização isto significa
racionalização do trabalho e para a massa dos executores significa a
"burrificação" do seu esforço.
No começo do século passado nota-se o surgimento de análises
críticas às características da estrutura e do comportamento organizacionais
que insistiam os seguintes aspectos:
- Hierarquismo e estilo de direção autoritária, seja na entidade privada,
sejam nas organizações políticas e sociais.
- Os privilégios da propriedade a injusta distribuição dos esforços e
produção.
- A burocracia e a tecnocracia alienadoras da maioria dos modelos de
organizações.
- A divisão do trabalho, institucionalizando, em nome do racionalismo,
a alienação de indivíduos e grupos.
1.1.2. Surgimento do órgão de recursos humanos
No final do século passado e início do nosso, o movimento dos
trabalhadores organizados na Europa, foi o primeiro movimento dos membros
das organizações. Esse movimento começou com características de produção
dos trabalhadores contra os abusos decorrentes, contra injustiça econômica. È
o que os Recursos Humanos além do desempenho de suas funções técnicas e
operacionais de cunho tradicional (Recrutamento, Seleção, Treinamento,
Controles de Pessoal etc.), passam a tratar da atividade de contra-arrestar a
pressão sindical.
13
Esta posição de recursos humanos como "amortecedor" do movimento
sindical, foi evidente nas três primeiras décadas deste século, perdendo
intensidade a partir da década de 1950.
1.2 RECURSOS HUMANOS NOS DIAS DE HOJE
O objetivo fundamental de Recursos Humanos, nos nossos dias é
contribuir para a criação de um clima propício ao bem-estar material,
motivação, desenvolvimento e sinergia do patrimônio humano de uma
organização que resulta sempre na maior saúde e eficácia de uma
organização.
1.2.1 Estratégia Universal de Recursos Humanos
A estratégia universal é o rumo de ação que se utiliza para atingir um
objetivo, no sentido de aumentar as condições para o exercício dos níveis de
autonomia, autocontrole e auto desenvolvimento dos participantes das
organizações.
Autonomia: sentir-se autônomo é a pessoa, ou grupo, se sentir capaz
de caminhar com suas próprias pernas.
Autocontrole: espécie de metodologia para se manter uma postura
autônoma. Capacidade das pessoas e grupos de estar informados dos rumos e
rendimentos dentro de uma organização. Pode ser entendido como feedback
como atitude e tipo de comportamento adulto.
Auto desenvolvimento: reconhecimento de que o ser humano, na
medida em que as condições não sejam negativas.
1.2.2. Participação e democratização organizacional
Auto-realização, autonomia, autocontrole, auto desenvolvimento,
alguns dos caminhos cujo desemboca douro é o estuário da participação.
Participação esta que, na medida em que seja realidade, ainda que não
perfeita, desemboca à auto-realização crescente dos indivíduos e grupos.
14
1.2.3. Estratégias organizacionais
A identificação das condições restritivas é uma das estratégias
operacionais mais relevantes. Estão presentes nas organizações rígidas e
estratificadas, onde não oferecem condições ao desenvolvimento e motivação
das pessoas. Outra condição restritiva é o sistema de planejamento e controle
centralizado.
1.2.4. As funções operacionais
Perfil de atividades de um órgão de Recursos Humanos: educação-
área que os recursos humanos deverão exercer desenvolver os seus membros,
dar motivação, sinergia da pessoa e grupos. Serviços-recrutamento e seleção
de pessoal, administração de salários e benefícios, avaliações de desempenho
para aperfeiçoamento profissional dos membros. Pesquisa-análise permanente
do comportamento da mão-de-obra da organização e da comunidade em que
ela tua a fim de obter e classificar informações como índices de absenteísmo,
acidente, rotatividade de pessoal etc.
Controle - engloba atividades de pagamento e registros. Relações
sindicais - acompanha a evolução sindical, interpreta e contribui para a
educação dos dirigentes da organização quanto ao movimento trabalhista.
1.3 HUMANIZAÇÃO E DEMOCRATIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Os rumos da evolução da atividade de Recursos Humanos estão
dirigidos no sentido de autoritarismo estrutural e comportamental das
organizações.
Quando, em Recursos Humanos se fala em democratização da
organização, se está falando na criação de um clima formal e informal que
permita aos indivíduos e grupos de profissionais à disputa do poder. Significa
negociação, diálogo, participação nas decisões. Isto tem sido focalizado em
estudos nos últimos vinte anos.
15
1.3.1. Operacionalizando a democratização organizacional
Democratização do poder que nos leva rumo a uma participação maior
dos membros de uma organização no planejamento, direção e controle de suas
atividades.
Condições propícias ao exercício da autonomia e do autocontrole.
Condições propícias ao exercício da flexibilidade e da criatividade.
Clima propício ao auto desenvolvimento.
1.3.2. As Teorias Modernas de Recursos Humanos
A teoria X e Y de McGregor descreve que X sustenta que as pessoas
são intrinsecamente sem motivação e que o trabalho é desagradável para a
maioria delas. Y manifesta a crença de que a atividade de trabalho pode ser
tão agradável quanto às atividades de lazer, que as pessoas se encontrem
estimuladas, participantes.
Teoria das hierarquias de necessidades elaborada por A. Maslow,
estabelece que as pessoas possuam cinco tipos de necessidades: fisiológica,
segurança, participação social, de prestígio e respeito e de auto-realização.
1.3.3. Política e democracia organizacional
Existe em qualquer organização uma dinâmica política, uma busca
constante por parte dos indivíduos e grupos de exercerem uma influencia que
lhes permitam participarem do exercício do poder. Democratização
organizacional é o clima que possibilita às pessoas e grupos a disputa de
espaços de poder.
1.3.4. Administração por objetivo
Oportunidade para os membros de uma organização exercitarem o
compromisso grupal e o envolvimento das pessoas nos projetos de trabalho.
1.3.5. O Enriquecimento de Funções ou a Organização Adulta
16
Abordagem operacional muito influenciada pela teoria de higiene de
Herzberg. Ela se caracteriza pelos esforços em aumentar, nas funções de
trabalho, o interesse e desafio do desempenho, permitindo maior
desenvolvimento para os grupos.
Na Europa, este conjunto de movimentos está ligado à humanização
do trabalho, enquanto que no mundo anglo-saxônico tende a ser qualidade de
vida no trabalho.
No Japão, os padrões de comportamento organizacional são bastante
diferentes dos encontrados no mundo ocidental.
1.4. RECURSOS HUMANOS E TRANSFORMAÇÃO SOCIAL
O trabalho pode ser um elemento positivo para desabrochar e o crescer
de indivíduos e grupos, ou será sempre necessário pagar, como preço da
sobrevivência material, o preço de alienação? O preço de “ter”o indispensável
para viver, terá de ser necessariamente, o impedimento de poderem as
pessoas”ser mais”? Ou, ainda, serem impedidas de sua busca de liberdade
para exercerem sua responsabilidade na condução de seus projetos?
É preciso apontar, criticar, analisar e experimentar fórmulas que
permitam um maior nível de democratização organizacional, em conjunto com
as ações de mudança. Há momentos em que o regime se fecha politicamente e
não permitem experimentá-los e são vistos nas ditaduras de direita, como
tantas que conhecemos.
Nas modernas teorias e praticas de Recursos Humanos existe uma
nítida presença de princípios libertários. Entre eles o da descentralização, da
interação aberta e confiante entre pessoas e grupos, o profundo respeito pelas
minorias.
O mundo presenciou dois modelos e ação coletiva: o capitalismo
industrial, democrático ou neo democrático, e o socialismo autoritário. O
capitalismo industrial, confiante na sua força de desenvolvimento tecnológico,
que acreditava poder vir a eliminar a miséria através dos benefícios do
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progresso técnico. O socialismo autoritário, com sua mensagem humanista de
distribuição mais justa dos esforços do trabalho coletivo.
No mundo capitalista, vimos o predomínio dos administradores
científicos, teorias que hoje em dia, no trabalho são unânimes em condenar a
rigidez e injustiça do sistema taylorista. A alienação, portanto, é conseqüência
de tipos de regimes políticos e econômicos, mas, também, dos modelos de
ação organizacional, ou, em outras palavras, da dinâmica política do próprio
estilo das organizações.
Recursos Humanos são agentes que podem contribuir para a
humanização e democratização do comportamento organizacional. Naquilo que
concerne a seu cabedal de técnicas, pode, como todo conjunto de técnicas, ser
utilizado dentro de um direcionamento ético justo ou injusto. Recursos
Humanos tem sido e poderá ser crescentemente, um agente positivo para as
organizações, haja vista o seu desempenho de denúncia da célula
organizacional.
1.5. O PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS
A área de Recursos Humanos tem passado por grandes
transformações nestes últimos anos, em função da necessidade de ampliar a
capacidade de integrar as semelhanças e diferenças.
O papel dos recursos humanos é compreender e identificar as
semelhanças e diferenças, e implantar ações de forma que a diversidade
agregue vantagem competitiva para o negócio, além de valorizar as
competências individuais de seus colaboradores.
Desde a década de 90 o governo brasileiro vem manifestando o
interesse no combate a discriminação em diversos âmbitos sociais (trabalho,
escolaridade, cultural), nas empresas o tema Gestão da Diversidade passou a
ser uma pauta mais recente, entretanto ainda se apresenta de forma muito
ideológica.
No Brasil não é possível empregar diretamente um programa de gestão da diversidade sem que ocorra uma climatização, devido à dificuldade histórica de identificar alguns grupos discriminados. [...] Sem o reconhecimento da discriminação,
18
não há sobre o que construir um discurso de igualdade de acesso ao trabalho (ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004, p. 27).
Para que o papel do Recurso Humano seja efetivo, é preciso rever seu
papel estratégico a ser desempenhado, de forma a integrar os objetivos
organizacionais, aos objetivos decorrentes das necessidades das pessoas. O
tema diversidade precisa ser um princípio da alta administração da
organização, para que dessa forma haja um melhor aproveitamento e
valorização das semelhanças e diferenças.
O processo de normatização em qualquer organização tem como finalidade orientar seus integrantes sobre enfrentar os acontecimentos rotineiros ou eventuais, exercendo importante papel na construção do entendimento comum acerca de como à organização trata as questões derivadas do ambiente socioeconômico-cultural em que se insere. O que aqui se pretende é refletir sobre a utilidade da elaboração de um conjunto de políticas corporativas e seus desdobramentos, como diretrizes e procedimentos operacionais que são forma mais elevadas de fixar parâmetros de controle organizacional (BARINI F., 2002, p. 153).
Segundo Barini F. (2002) a área de recursos humanos como atividade
funcional deve caracterizar-se por um conjunto de princípios, práticas e processos
dependente das políticas e diretrizes gerais que direcionam as ações corporativas.
Sendo que, todas as organizações deveriam apresentar as políticas a todos os
colaboradores. As políticas e normas gerais devem ter escrita simples, ser direta,
econômica, de interesse comum e serem atualizadas periodicamente. Pois refletem o
pensamento organizacional.
1.6. O NOVO PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS
O modelo teórico proposto por Ulrich (1998-2000) trata dos múltiplos e
novos papéis de administração de recursos humanos. A proposta de Ulrich tem
sido constantemente citada em publicações bem conceituadas na área. Vários
autores destacam a relevância da função amplificada de RH afim de que
agregue valor a organização e obtenha resultados através de um
gerenciamento humanizado. Para a concretização de tais fins, faz-se
necessário que os profissionais de RH "sejam estratégicos e operacionais ao
19
mesmo tempo, focalizando o longo e o curto prazo. As atividades se espraiam
da administração de processos (ferramentas e sistemas de RH) a
administração de pessoal" (CHIAVENATO apud ANTUNES, 2006 p.02).
A incerteza dos tempos atuais impõe a necessidade de reformulação
de planos de gerenciamento das pessoas. Iniciativas voltadas à implantação de
uma série de novas políticas e práticas de RH dirigidas à obtenção da
participação, envolvimento e comprometimento dos empregados frente aos
objetivos organizacionais são o que se percebe nas organizações
contemporâneas. Há um interesse crescente em aumentar a capacitação
profissional dos seus agentes produtivos, a responsabilidade, a liberdade e
expressão do pensamento, a possibilidade de certa autonomia individual, de
auto-realização, de reconhecimento pelos esforços, entre outros aspectos.
Sugerindo a valorização de uma nova ética no trabalho e requerem uma visão
estratégica e global de gerenciamento do negocio e das pessoas. As
Administrações de Recursos Humanos possuem sólidas razões, que apresenta
algumas justificativas para isso, como:
A vantagem competitiva, através da diferenciação ou focalização e da
qualidade, essa vantagem é buscada pela qualidade do serviço e depende da
qualidade e do comprometimento do staff; a minimização de custos, incluindo
cuidadosamente seleção e treinamento, absenteísmo e controles reduzidos; a
realização da mudança, exigindo um novo clima nas ralações de trabalho como
redução do controle burocrático, o que é mais favorável à inovação; a imagem
da companhia, a posição de vanguarda na administração de recursos humanos
pode fornecer a empresa vantagens no mercado através de uma imagem de
responsabilidade social, assim como pode atrair recrutado de alta qualificação;
os modelos de excelência, a literatura sobre as melhores companhias mostra
os impactos das práticas de ARH para a competitividade destas, o colapso da
administração de pessoal, o fracasso da administração dos departamentos de
pessoal incapazes de inovar na política de pessoal e contribuir para a busca de
vantagem competitiva.
De forma mais ampla, a reorientação da administração de recursos
humanos podem estar atrelados às mudanças macro ambientais internas à
organização. As origens das mudanças que atingem a sociedade são
estrutural-institucional, tecnológica e sócio-comportamental, cada uma destas
20
reflete-se na outra. Fatores institucionais e aspectos estruturais, assim como as
novas características organizacionais e o trabalhador no âmbito coletivo e
individual.
As teorias da realidade empresariais, ainda podem ser caracterizadas
como tradicional paternalista e autocrático em particular, associados às
funções de controle típicas das seções de pessoal. Nas empresas mais
inovadoras pode-se dizer que está vendo uma transição do modelo de
controle/seção de pessoal para o modelo de comprometimento de
administração de RH. Sugere-se uma perspectiva mais complexa de gestão
das pessoas, combinando e enriquecendo os fundamentos desses dos
modelos de RH e propondo o uso de uma terceira abordagem.
A transição do modelo de controle para o de comprometimento é uma
visão estereotipada (ULRICH apud ANTUNES, 2006 p.03), tendo em vista que
o cenário empresarial contemporâneo é complexo, diversificado e contraditório.
Nesse contexto, é requerido muito mais do que uma leitura unilateral dos fatos,
políticas e procedimentos para a compreensão e transformação da realidade
organizacional. A administração de recursos humanos precisa assumir
múltiplos papéis, desempenhando, no caso, funções simultâneas.
Tal demanda tem gerado, ainda que de forma pouco sistematizada,
desde final a década de 80, a necessidade de que o profissional de recursos
humano repense sua atuação, iniciando um processo de transformação de
suas funções na organização. Assim, a área de RH também passa a buscar a
aquisição de uma visão estratégica, de geração de resultados e lucros, de
participação constante e inovação no contexto empresarial competitivo.
Ulrich (1998) definiu quatro papeis principais de RH, e para a melhor
compreensão desses papéis, propõe a consideração de três pontos: os
resultados a serem atingidos que desempenham cada papel, a imagem visual
que acompanha cada papel e as atividades que esse profissional deve
executar para desempenhar cada papel.
A administração estratégica de recursos humanos segundo Ulrich
(1998) traduz estratégias empresariais em praticas de RH ajuda a empresa em
três sentidos. "em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar a mudança
devido à redução do tempo que vai da concepção a execução da estratégia,
em segundo, pode atender melhor as exigências do consumidor porque suas
21
estratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas
específicas. Em terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante a
execução mais eficaz de sua estratégia."
Quanto a atividade relacionada à função de administração de
estratégias de recursos humanos, o autor referido propõe uma parceria
estratégica em que os profissionais de RH devem ter a capacidade de
identificar as práticas que fazem com que a estratégia aconteça, ou seja, que
auxiliam a impulsioná-la, este processo é chamado de diagnostico
organizacional.
A administração da infra-estrutura da empresa, mediante o constante
exame e melhoria dos processos de RH pelos profissionais da área é o
resultado obtido nessa função. Para (Ulrich apud ANTUNES, 2006 p.05) "o
resultado da administração da infra-estrutura é a eficiência administrativa". Os
profissionais de RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas
maneiras diferentes, primeiro garantindo a eficiência dos processos de RH e,
na depois aumentando a eficiência geral da empresa, através dos executivos,
mediante contratação, treinamento e premiação de gerentes que aumentem a
produtividade e reduzam as perdas. Cabe também a estes profissionais
atuarem como especialistas administrativos, buscando a eficiência, eficácia e
novas formas de melhorar suas atividades, e isso devem levar a reengenharia
continua dos processos de trabalho que administram;
A administração da contribuição dos funcionários pode gerir a
contribuição dos funcionários o que implica o envolvimento dos profissionais de
recursos humanos nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas,
particularmente dos que compõe o capital intelectual da empresa. Como
resultado da administração da contribuição dos funcionários, o maior
envolvimento, comprometimento e competência dos mesmos para que possa
desta maneira atuar como agentes empreendedores, parceiros e fornecedores;
A administração da transformação e da mudança é desempenhada
pelos profissionais de RH, pela capacidade que estes profissionais possuem
para mudar, renovar, inovar e criar. Neste caso, os executivos de RH atuam em
parceria com a empresa, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma nova
cultura organizacional.
22
Os novos papéis dos recursos humanos sugerem tanto o suporte
estratégico, como o de prestador de serviço, cabe ao profissional de RH
manusear informações e novas tecnologias de informação, tal qual um
especialista de staff, fornecendo serviços.
Isto faz com que certas competências tornem-se essenciais para um
gestor de pessoas. No caso, são requeridas competências mais globais do
gerente, ao invés de tão somente as especificas do cargo de responsável pelo
Departamento/Seção de Pessoal.
A competência requerida para a consecução dos novos papéis dos recursos humanos é a comunicação eficaz tanto com a alta direção, como com as gerencias intermediárias, empregados e públicos externos; elaboração de critérios e instrumentos para seleção do pessoal requerido pela empresa; definição de padrões e construção de instrumentos para a avaliação dos empregados; avaliação de cargos e funções da empresa, com vista a identificar os requisitos que devem possuir seus ocupantes; avaliação do valor de cada cargo, para subsidiar as políticas de salários e benefícios; elaboração de projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoal; condução de reuniões para orientação e discussão, bem com para a negociação com grupos interno e externo, acerca de assuntos relativos a RH; Fornecimento de acessória a direção da empresa e as gerencias nos mais diferentes assuntos relacionados à área de RH ( ULRICH apud ANTUNES, 2006 p 09).
Em função disso, o perfil dos profissionais se altera, pois além de
atuarem com parte técnica do ofício, também incorporam como atribuições o
gerenciamento estratégico das pessoas, passam a assumir o papel de
consultores especializados dentro da empresa, cabendo-lhes a atender as
demandas dos demais gerentes no que diz respeito à gestão das pessoas.
Para atender a essa nova realidade verificada nas empresas, o
profissional de recursos humanos deve possuir um novo perfil, esse inclui,
sobretudo, uma visão generalista, preocupação com os resultados finais da
empresa, disposição para atuar em parceria com outros setores, ação
estratégica ao invés de somente trabalho rotineiro e burocrático, auto-
qualificação e atualização constante, atenção especial para a qualificação e
motivação pessoal, capacidade integradora do gerenciamento de RH, uma vez
que este se dilui entre todos os gerentes da organização e habilidade para
negociar com os autores internos e externos à empresa.
23
As capacidades indicam as habilidades e a especialização da
empresa, ou seja, a soma das competências individuais retrata as capacidades
organizacionais. Portanto, as novas capacidades representam resultado do
trabalho dos profissionais de RH. Neste sentido, o autor destaca três
capacidades genéricas, no caso: criar clareza estratégica, enfatizando objetivos
a curto e em longo prazo, delimitando o foco, a visão e os processos de
alocação de recursos, sendo portanto um parceiro estratégico; fazer com que
as mudanças aconteçam e, gerar capital intelectual, sendo um defensor dos
empregados (ULRICH apud ANTUNES, 2006, p.11).
Para tanto os novos profissionais de RH necessitam desenvolver
competências/exigências essenciais relativa ao comportamento dos negócios,
ao domínio das praticas de RH, ao gerenciamento do processo da mudança, à
criação de culturas locais de trabalho que desenvolvam capacidade individual e
comprometimento com a empresa e à demonstração de credibilidade pessoal.
Necessitam ter ‘atitude’, transformando o conhecimento científico em ações,
em decisões acertadas referentes aos investimentos em práticas de gestão que
geram resultados.
A administração de recursos humanos como parceira estratégica
declaram enfaticamente que os objetivos devem estar interligados com os
propósitos centrais da empresa como um todo, buscando no caso: conquistar e
consolidar posição no mercado consumidor; gerar inovações tecnológicas
através da implantação de novos métodos e técnicas de produção de bens e
serviços; aumentar efetivamente a produtividade do trabalho; rentabilizar ao
máximo os recursos humanos, materiais e financeiros disponíveis e, treinar e
atualizar os funcionários em todos os níveis da organização.
Assim, a nova postura de RH, é voltada para os negócios da empresa,
poderá viabilizar os objetivos da organização de modo eficiente e dinâmico.
Ao iniciar o processo de mudança na empresa o responsável é o
administrador de recursos humanos, pois declara que as mudanças
organizacionais não atingem apenas a qualificação da força produtiva, mas
também o desenvolvimento gerencial.
Sem a visão mais ampla acerca dos novos papéis dos recursos
humanos fica impossível tornar-se um agente central e ativo neste processo de
mudança organizacional. Assim sendo, parece adequado o modelo de Ulrich ,
24
pois elucida teoricamente a explicação da realidade observada nas empresas
no que diz respeito aos múltiplos papéis a serem desempenhados pelos
gestores de RH. O modelo proposto por Ulrich assume especial importância ao
se considerar a diversidade empresarial do momento.
Analisando o perfil predominante dos diversos setores empresariais,
observam-se ainda traços de uma gestão de RH caracterizada como
autocrática/paternalista e burocrática/legalista, especialmente em setores que
fazem uso da tecnologia madura de mão-de-obra intensiva, no entanto, já é
possível detectar nuanças de um processo de modernização.
Quaisquer mudanças necessitam ser legitimadas, seja de estratégia,
de objetivos, políticas, processos produtivos ou mesmo das metas definida pelo
grupo gerencial, frente à opinião dos trabalhadores. A atenção dada à
percepção dos empregados facilita a conquista da cooperação, da participação
e do comprometimento, permite a compreensão do comportamento. Sem
duvida, a área de RH tem um papel fundamental enquanto articuladora
estratégica e tática operacional deste contrato.
As modificações observadas não significam que a área de recursos
humanos irá desaparecer ou que a função irá deixar de desempenhar papeis
tradicionais, mas sim que serão agregadas novas e renovadas funções, nesse
momento em que o mercado sofre constantes mudanças e as exigências são
crescentes, evidencia-se a grande necessidade da atuação de RH ao lado dos
empregados.
Constata-se também um novo espaço que se abre, possibilitando ao
profissional da área uma oportunidade de trabalhar em parceria com a direção
e com os demais gerentes, criando alternativas, fazendo o "meio-de-campo",
dando suporte e atendimento, repassando conhecimento, criando infra-
estrutura, formando "espelhos" em busca da melhoria da competitividade.
As competências que passam a ser necessárias para os gestores de
RH são diversas. Aqueles que já despertaram para a complexibilidade das
habilidades, conhecimentos e atitudes e comportamentos requeridos devem
partir para a aquisição destes, as razões são múltiplas para o profissional de
RH dirigir-se ao caminho proposto, isto é, alem de garantirem sua
empregabilidade num futuro próximo, poderão contribuir para o alcance de
25
melhores resultados para a empresa e de condições de vida favoráveis ao
trabalhador.
26
CAPÍTULO II
GESTÃO DE PESSOAS
2.1 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
2.1.1 Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional pode ser entendida como o conjunto de
fenômenos resultantes da ação humana dentro das fronteiras de um sistema, ou
seja, são os fenômenos que ocorrem nas organizações decorrentes do
comportamento humano. Cada organização tem seu próprio estilo, a sua própria
personalidade, porém são as pessoas que compõem as organizações que
integrados e interados criam , transmitem e mantém a cultura nas organizações.
Para Mintzberg (1989, p.98) “cultura são as tradições e crenças de uma
organização que a distinguem de outras organizações e introduzem um tipo de
vida ao esqueleto da estrutura”. Alguns estudiosos do assunto, acreditam que a
cultura organizacional tem no seu nível mais profundo os valores dos seus
gerentes, que transmitidos aos funcionários, muitas vezes modificam valores
existentes e os perpetuam.
Fitzsimmons (2000) considera serem os fundadores das empresas,
quem estabelece uma cultura que prescreve normas de comportamento ou
valor, que guiam a tomada de decisões nas empresas. A cultura organizacional
se inicia no momento em que está sendo constituída uma empresa, pois os
valores de seus fundadores, combinados entre si, servem de esteio aos demais
valores vindouros a serem incorporados. Wood (1995) observa que o interesse
pelo assunto (cultura organizacional) surgiu em função da conexão estabelecida
entre cultura e desempenho organizacional.
Pode-se considerar que a cultura organizacional não é estática, pois se
transforma através do processo evolutivo, integrando novos preceitos, novas
tecnologias e adquirindo novas manifestações. Esta idéia é mais bem
compreendida se analisarmos a cultura organizacional por meio de três
dimensões:
27
a) preceitos: que se referem às tradições e costumes, tem como
resultado a ação gerencial e os resultados administrativos, significando a função
reguladora de autoridade dentro da organização;
b) tecnologia: diz respeito aos processos de trabalho. Está intimamente
ligada aos fatores tecnológicos/estruturais, significando as funções técnicas,
metodológica, científica, racional e operacional da organização;
c) caráter: que são todas as espontâneas manifestações dos membros
da organização. Envolve os fatores psicossociais que afetam o conjunto de
expressões ativas e afetivas dos integrantes da organização.
Portanto, as dimensões da cultura organizacional são interdependentes,
podendo haver predominância de uma sobre as demais, sendo que a
interdependência maior está entre os preceitos e o caráter. Sempre que uma se
acentua a outra reage.
A evolução cultural pode se dar por intermédio de pressões externas ou
mudanças internas, sendo que as pressões externas implicam em mudanças
advindas de diretrizes governamentais, inovações tecnológicas, greves
trabalhistas, etc.. Elas atingem a dimensão técnica-estrutural, que é a área de
eficiência potencial da organização.
As mudanças internas ocorrem através de variações no estilo gerencial,
modificações de processos de trabalho e do clima organizacional, atingindo mais
a dimensão psicossocial que é a área de eficiência real da organização. No
entanto, por mais que a cultura se transforme, alguns valores dos fundadores
estarão arraigados no tempo presente e toda mudança pode gerar
conseqüências, tanto negativas quanto positivas.
Os fatores-chaves numa mudança cultural são os seguintes: que a mudança seja constituída sobre forças e valores da organização; que haja participação em todos os níveis; que a mudança se dê de forma holística relacionando-se com a estrutura, estratégia, sistemas de recompensa, sistemas de controle, etc.; que seja planejada a longo prazo e executada em etapas, que a alta gerência lhe dê todo apoio e que se torne um processo contínuo (O’TOOLE apud wood, 1995 p.23).
Podemos, assim, ressaltar que conseqüências negativas quando
atingem a área psicossocial, são altamente maléficas à cultura da empresa, e
que criar uma cultura nova e sadia é extremamente difícil. Dependendo da
natureza, de sua localização geográfica e de seus aspectos grupais, a cultura de
28
uma organização tem suas variações, podendo até caracterizar subculturas na
organização.
Quanto à sua natureza, a cultura organizacional é de caráter material
(técnico-estrutural), ou de caráter imaterial (psicossocial). O caráter material
refere-se a tudo o que é concreto e observável dentro da organização,
compreendendo: a natureza da empresa, sua missão, a tecnologia adotada, o
produto do trabalho, as normas escritas, etc.. O caráter imaterial é referente ao
que é perceptível, mas não concreto dentro da organização, e compreende: as
tradições, o estilo gerencial, os valores, os preconceitos, o clima organizacional,
etc..
Quanto à localização geográfica, diz respeito a locais geográficos
diferentes, com características e dinâmicas idênticas, similares ou diferentes
numa mesma organização. Como exemplo pode citar as superintendências, os
centros regionais entre outros.
Os aspectos grupais dizem respeito às diferenças entre fatores
tecnológicos, distintos dos aspectos da cultura geral da empresa. Como a
divisão por áreas : área de informática , de suprimentos , de projetos, comercial,
etc..Assim sendo, pode-se considerar que uma organização tem na sua cultura a
soma de características das pessoas que a compõem, assim como a soma dos
estilos das áreas que dela fazem parte.
Nas empresas multinacionais aspectos culturais relacionados a valores,
histórias e normas recebem maior importância e se tornam facilmente
identificáveis, dessa forma buscando homogeneizar o modo como os indivíduos
pensam e agem incutindo em seus subconscientes sentimentos de lealdade
para com a organização.
Para Freitas (1999, p. 97) “a energia controladora do comportamento, a
sutileza das regras não-escritas, a referência do grupo de pares e sua
reprodução são exemplos de como os indivíduos são ressocializados na
organização”. Dessa forma a cultura organizacional pode ser entendida como
um instrumento de poder nas organizações contemporâneas que tentam,
deliberadamente, moldar comportamentos desejáveis de seus membros.
“Uma das funções que a cultura organizacional procura exercer é
conseguir adesão, o consentimento, ou seja, a co-participação de indivíduos e
grupos. O modo como se obtém esse consentimento passa pela conquista do
29
amor e pela busca da perfeição” (FREITAS, 1999 p.98).
As organizações podem investir no fortalecimento de sua cultura através
da identificação de seus valores positivos ou negativos, da segmentação de uma
filosofia baseada em princípios que respeitem a dignidade de cada ser humano
na organização ou fora dela, e assim, desenvolver um clima organizacional que
leve a resultados de eficiência e eficácia para o alcance dos objetivos
organizacionais.
A cultura e a dinâmica organizacional constituem-se no objetivo final das
ações de desenvolvimento pessoal, uma vez que existe uma estreita
interdependência entre o desempenho e o comportamento dos empregados no
dia-a-dia da empresa.
Embora a cultura reflita o amadurecimento do corpo funcional da
organização, cabe aos gerentes, como agentes de mudança, a busca do clima
ideal para que a empresa obtenha padrões de excelência empresarial. Pode-se
considerar o clima organizacional como um resultante da cultura organizacional,
por isso se faz necessário a distinção entre cultura organizacional e clima
organizacional
A cultura é o conjunto de entendimentos importantes que os membros
de uma comunidade têm em comum. A cultura organizacional é um sistema de
valores e crenças compartilhados; as pessoas, a estrutura organizacional, os
processos de tomada de decisões e os sistemas de controle interatuam para
produzir normas de comportamento.
Uma forte cultura pode contribuir substancialmente ao sucesso a longo
prazo das organizações ao guiar o comportamento e dar significado às
atividades. As culturas fortes atraem, recompensam e mantêm a afeição das
pessoas que desempenham papéis essenciais e cumpre com metas relevantes.
Uma das responsabilidades mais importantes da administração é dar forma aos
valores e normas culturais.
A cultura pode ser um bem ou uma obrigação. Pode ser uma vantagem
devido às crenças compartilhadas facilitam e poupam as comunicações, e
facilitam a tomada de decisões. Os valores compartilhados facilitam também a
motivação, a cooperação e o compromisso. Isto conduz à eficiência da
organização. No entanto, uma cultura forte que não é apropriada para um meio
organizacional e uma estratégia básica pode ser ineficiente.
30
É importante ter congruência entre a cultura, a estratégia e o estilo
administrativo. A cultura e a personalidade afetam o estilo e a filosofia
administrativa (CORRADO, 1994).
A filosofia administrativa de uma pessoa é um sistema de valores,
crenças e atitudes que guiam seu comportamento. O estilo se refere à forma em
que se faz algo; é uma maneira de pensar e atuar.
O estilo administrativo é uma maneira particular em que um
administrador se comporta, com as limitações que lhe impõe a cultura
organizacional e guiada por sua filosofia pessoal. As crenças básicas sobre as
pessoas afetam nosso enfoque para desenhar as organizações e administrá-las.
As suposições sobre as pessoas tendem a converter-se em profecias
que se cumprem. As organizações que são administradas de forma positiva
tendem a ser mais satisfatórias para os participantes e também podem ser mais
efetivas e eficientes. A tendência atual é o afastamento das organizações
mecanicistas estáveis para dar lugar às organizações flexíveis.
A cultura através do tempo foi uma mistura de traços e distintivos
espirituais e afetivos, que caracterizam uma sociedade ou grupo social num
período determinado.
Engloba ademais, modos de vida, cerimônias, arte, invenções,
tecnologia, sistemas de valores, direitos fundamentais do ser humano, tradições
e crenças. Este conceito se referiu por muito tempo a uma atividade produto da
interação da sociedade, mas a partir dos anos oitenta, Tons Peters e Robert
Waterman adaptaram este conceito antropológico e psicossocial às
organizações (BUENO, 1995).
[...] aquilo que compartilham todos ou quase todos os integrantes de um grupo social. [...] essa interação complexa dos grupos sociais de uma empresa está determinada pelos valores, crença, atitudes e condutas (FARHAT, 1992 p.200).
Bland (1992, p. 464) apresenta a cultura organizacional como [...] um
modo de vida, um sistema de crenças e valores, uma forma aceitada de
interação e relações típicas de determinada organização.
Morgan (1996, p. 33) define a cultura como "[...] a forma característica de
pensar e fazer as coisas... numa empresa... por analogia é equivalente ao
conceito de personalidade a escala individual [...]".
31
Da comparação e análise das definições apresentadas pelos diversos
autores, infere-se que todos concebem a cultura como tudo aquilo que
identifica a uma organização e a diferencia de outra fazendo com que seus
membros se sintam parte dela já que professam os mesmos valores, crenças,
regras, procedimentos, normas, linguagem, ritual e cerimônias.
A cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças,
entendimentos importantes, que os integrantes de uma organização têm em
comum. A cultura oferece formas definidas de pensamento, sentimento e
reação que guiam à tomada de decisões e outras atividades dos participantes
na organização.
As organizações de sucesso ao que parece têm fortes culturas que
atraem, retêm e recompensam seus participantes por desempenhar papéis e
cumprir metas.
Um dos papéis mais importantes da alta direção é dar forma à cultura
que, com personalidade, terá um efeito importante na filosofia e o estilo
administrativo. A filosofia de uma pessoa oferece lineamentos para a conduta.
O estilo se refere à forma em que se faz algo. O estilo administrativo é a
maneira diferente na qual se comporta um administrador.
As definições de Cultura Organizacional compartilham conceitos
comuns. Sublinham a importância dos valores e crenças compartilhados e seu
efeito sobre o comportamento.
A cultura é a cola social ou normativa que mantém unida a uma
organização. Expressa os valores ou ideais sociais e crenças que os membros
da organização chegam a compartilhar, manifestados em elementos
simbólicos, como mitos, rituais, histórias, lendas e uma linguagem
especializada.
ü A cultura organizacional inclui lineamentos
perduráveis que dão forma ao comportamento. Cumpre com
várias funções importantes ao:
ü Transmitir um sentimento de identidade aos
membros da organização;
ü Facilitar o compromisso com algo maior do que o eu
mesmo;
ü Reforçar a estabilidade do sistema social; e
32
ü Oferecer premissas reconhecidas e aceitas para a
tomada de decisões (HARVARD, 1999).
Esta definição sugere que a cultura cumpre com funções importantes
na organização. Os artefatos culturais, incluindo o desenho e o estilo de
administração, transmitem valores e filosofias, socializando aos membros,
motivam ao pessoal e facilitam a coesão do grupo e o compromisso com metas
relevantes.
As definições sugerem o que todos sabemos por nossas experiências
pessoais; as organizações têm culturas diferentes - objetivos e valores, estilos
de administração e normas - para realizar suas atividades. Uma Cultura
Organizacional de Sucesso.
Cada um dos mecanismos que a seguir se enumeram, são comumente
utilizados por destacados fundadores e líderes para criar ou manter a cultura
organizacional numa empresa:
ü Declarações formais da filosofia organizacional,
organogramas, credos, missão, materiais usados no recrutamento
e a seleção, e socialização.
ü Desenho de espaços físicos, fachadas, instalações,
edifícios
ü Manejo deliberado de papéis, capacitação e
assessoria por parte dos líderes.
ü Sistema explícito de prêmios e reconhecimento,
critérios de promoção
ü Histórias lendas, mitos e episódios sobre as pessoas
e acontecimentos mais importantes.
ü Aquilo a que os líderes prestam atenção, o que
medem e controlam.
Reações do líder diante de incidentes e crises muito importantes da
organização (épocas em que a sobrevivência da empresa está em perigo, as
normas são pouco claras ou se põem em tela de juízo, ocorrem episódios de
insubordinação, sobrevém feitos sem sentido ou ameaçadores, etc.) (LESLY,
1995).
Como está desenhada e estruturada a organização. O desenho do
trabalho, os níveis hierárquicos, o grau de descentralização, os critérios
33
funcionais ou de outro tipo para a diferenciação e os mecanismos com que se
consegue a integração transmitem mensagens implícitas sobre o que os líderes
supõem e apreciam. Sistemas e procedimentos organizacionais. (Os tipos de
informação, controle e os sistemas de apoio às decisões em termos de
categorias de informação, ciclos de tempo, a pessoa a quem se destina a
informação, o momento e a maneira de efetuar a avaliação do desempenho e
outros processos valorativos transmitem mensagens implícitas do que os
líderes supõem e apreciam).
Critérios aplicados no recrutamento, seleção, promoção, nivelação,
aposentadoria e "excomunhão" do pessoal. (Os critérios implícitos e,
possivelmente inconscientes que os líderes usam para determinar quem
"encaixa" e quem "não encaixa" nos papéis dos membros e nos postos chaves
da organização).
2.1.2 O Ambiente Organizacional
A comunicação interna está determinada pela inter-relação que se
desenvolve entre o pessoal da instituição.
O ambiente organizacional dentro de uma empresa pode ser definido
como a qualidade duradoura do meio interno que têm seus membros; o qual
influi em seu comportamento.
Esse meio pode ser medido em termos de valores, baseando-se no
conjunto de características ou atributos que se propõem, e pode ser orientado
com a utilização planificada de motivações (mensagens).
A identidade corporativa é o conjunto de símbolos, comunicação e
comportamento de uma empresa, baseados na visão e missão da mesma. Ou
seja, é a personalidade da empresa (LESLY, 1995).
Como se pode projetar uma imagem se não se tem uma identidade
corporativa? O primeiro que teria que definir é quem somos, o que fazemos e
porque o fazemos e o resultado compará-lo com a missão dada pelos
acionistas e diretores da empresa.
34
O segundo passo é determinar a realidade comunicacional e o
comportamento interno (Introspecção), para concluir em qual é a identidade
real.
A necessidade sentida e a necessidade real são entidades
diferenciadas, de devem ser caracterizadas independentemente.
Neste ponto há que determinar a conceitualização que tem o público
interno sobre a identidade da empresa. Aqui entra a carga emocional, os
estereótipos, a tradição, os ruídos comunicacionais, os tabus e outros
elementos psico-sociológicos que incidem nos trabalhadores, criando os
seguintes comportamentos:
Comportamento Pró-ativo: Alto reconhecimento do problema, alta
utilização de recursos que implica na produtividade.
Comportamento Fatalista: Sob o reconhecimento do problema, alta
utilização de restrições que implicam na desmotivação. (KOZMINSKY, 1993).
O teste de Mannheimer de Identidade Corporativa pode medir seu
efeito interno. Baseado em seu modelo, a identidade corporativa concreta
provoca reações de identificação nos membros dos públicos internos e
externos. Ao mesmo tempo, tais reações afetam à cultura da organização e,
portanto, têm conseqüências indiretas em seu comportamento.
No teste pode se distinguir cinco dimensões, cuja combinação, mede a
identificação do empregado com a empresa:
ü Habilidade de identificação do empregado
ü Atuação para conseguir o sucesso
ü Níveis de satisfação com a situação de trabalho
ü Ambiente organizacional. (Mix de elementos de
comportamento da comunicação estilo de direção e ambiente da
empresa).
Função exemplo: Mede até que ponto crêem as pessoas que vale a
pena identificar-se com a empresa (Feedback) (MATTERLAT, 1998).
É muito importante conhecer estes panoramas, não só pelo papel
crucial que têm os empregados na formação da imagem, senão também pelo
papel decisivo que jogam os empregados motivados no sucesso de uma
empresa imersa numa economia nacional em crise.
35
Um Ambiente Organizacional estável é um investimento a longo prazo.
Os diretores das organizações devem precaver-se de que o meio faz parte do
ativo da empresa e como tal devem valorizá-lo e prestar-lhe a devida atenção.
Uma organização com uma disciplina demasiado rígida, com demasiadas
pressões ao pessoal, só obterá lucros em curto prazo.
Estes preconceitos reagem frente a diversos fatores relacionados com
o trabalho cotidiano: o estilo de liderança do chefe, a relação com o resto do
pessoal, a rigidez/flexibilidade, as opiniões de outros, seu grupo de trabalho.
As coincidências ou discrepâncias que tenha a realidade diária com
respeito às idéias preconcebidas ou adquiridas pelas pessoas durante o tempo
trabalhado, vão conformar o ambiente organizacional.
2.1.3 Clima Organizacional
O clima organizacional em uma empresa é o retrato da sua cultura e
dinâmica com que a organização implementa mudanças organizacionais, faz
parte do caráter imaterial da cultura, e tem uma íntima interdependência com os
outros fatores que intervêm na mudança cultural, sendo que Luz (1995, p. 5)
define Clima Organizacional como um “fenômeno resultante da interação dos
elementos da cultura”. Portanto, a cultura e o clima organizacional estão
intimamente ligados, pois qualquer tentativa de alterar o clima esbarra na cultura
enraizada, que reflete, basicamente no seu sistema de normas e valores, nas
formas de comunicação e no exercício da autoridade.
A cultura organizacional tem como resultante global o clima
organizacional, que, por sua vez, tem suas variações devido a fatores internos e
externos à organização, que transmite a situação momentânea do dia-a-dia e,
conseqüentemente, reflete, no desempenho global da empresa, pois a sua
interpretação é realizada por diversos fatores que envolvem a totalidade da
organização.
Kanaane (1994) conceitua clima organizacional como sendo o conjunto
de expectativas, anseios e necessidades dos funcionários e do conjunto das
relações interpessoais entre os mesmos. O clima organizacional é perceptível
pelos seus efeitos, sendo muitas vezes difícil detectar as suas fontes causais.
36
Considera-se que os efeitos são os que atingem a atmosfera psicológica
e tem reflexos diretos, constatáveis e concretos sobre a satisfação, a motivação
e a moral da organização, e as variáveis culturais, aquelas que ocasionam
alterações no clima organizacional, que por sua vez podem modificar aspectos
vigentes na cultura da organização.
Constata-se que, muitas vezes, as diferenças de clima numa
organização são impostas por características marcantes de quem gerencia
determinada área e, por este motivo, somente através de um clima
organizacional adequado os gerentes podem estimular a motivação de seus
subordinados.
A atmosfera geral pode atuar contra as tentativas dos executivos no
sentido de mostrar às pessoas que a qualidade do serviço pode ser uma chave
da sobrevivência competitiva. Ficam tão preocupadas com sua própria
sobrevivência que a simples idéia da sobrevivência da organização fica muito
distante para que com ela possam lidar. O clima organizacional pode ser
considerado com um instrumento que, aplicado de forma consciente e metódica,
tem condições de assegurar consistência em quase todas as mudanças
empresariais que visem à busca de excelência (LUZ,1995).
37
CAPÍTULO III
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
3.1 CAPACITAÇÕES DE TALENTOS
Segundo o Dieese, só na cidade de São Paulo, existem 1,231milhões
de pessoas sem emprego. Este dado faz com que seja um senso comum que
qualquer vaga seja rapidamente preenchida. Mas no mercado em alguns
setores, essa dinâmica pode ser diferente. Existem muitas oportunidades e
poucos profissionais qualificados. Assim, as empresas sofrem na busca de
pessoas e quem já está empregado tem maior poder de negociação. Quem
fizer a melhor proposta, ganha o profissional.
Segundo o IBGE (2010):
A região metropolitana do Recife registra uma das menores taxas de desemprego de sua história – o que dificulta a retenção de profissionais. Existe a evidente necessidade de diminuir a evasão de funcionários que foi superior a 12% no ano de 2009.
Algumas soluções podem ser encontradas, quando se cria plano de
carreira e promoção, vinculadas a produtividade.
Levantamento feito pela Associação para Promoção da Excelência do
Software Brasileiro apontou que já no início do segundo semestre de2010, o
mercado buscava cerca de 70 mil profissionais de TI. O fato mais preocupante
é que a mesma pesquisa afirma que, em 2013, esse déficit será de 200 mil
profissionais.
Fazendo uma avaliação do setor, podemos notar porque isso
acontece. O mercado tornou-se muito segmentado. Hoje, as empresas não só
optaram por atuar em determinados nichos, como também buscam
profissionais especializados em cada um dos fabricantes, ou até mesmo em
soluções específicas. Não existe mais o profissional de TI e sim o funcionário
formado em TI, especializado em alguma tecnologia.
Aquele profissional que entendia tudo do assunto ficou no passado e
as instituições de ensino superior ainda levarão algum tempo para acompanhar
o ritmo com que o mercado avança. Elas precisam redesenhar seus modelos
de trabalho e verificar as demandas de profissões na área de TI que
38
apareceram nos últimos anos. Além disso, as tecnologias que surgem a cada
dia colocam ainda mais desafios na formação. É possível que nos próximos
anos existam mais profissionais especializados. O conceito cloud computing
(computação em nuvem) é uma dessas tecnologias que exigirão ainda maior
formação, conhecimento e experiência do profissional.
Na prática, a responsabilidade por formar efetivamente esses
profissionais ficou para as empresas do setor. Como nesse mercado a
formação teórica e o conhecimento básico não são suficientes, as companhias
precisam fazer investimentos para capacitação profissional, arcando com
custos de especializações e de certificações. Este é um movimento arriscado,
pois é exatamente esse profissional capacitado que o mercado busca. Após
fazer todo o investimento, a companhia pode perdê-lo, caso ele receba uma
proposta melhor. A empresa precisará, então, encontrar outro profissional e
recomeçar todo o processo de formação.
A situação é difícil para todos os envolvidos. Muitas companhias
deixam de investir com medo de que o profissional vá embora depois de
formado e o profissional que quer ingressar no mercado não consegue
emprego porque ainda não tem a formação específica exigida.
Este ciclo não afeta somente o relacionamento entre empresa e
colaborador. É um risco também para os negócios. Imagine que o seu
funcionário é o responsável por um grande projeto na TI de um importante
cliente. Quando ele anuncia que vai embora, o cliente pode sentir esse
desligamento. O tempo para contratar e capacitar um novo profissional
colocará esse negócio em risco e é possível também que o cliente não se
adapte ao novo recurso escolhido para gerenciar o projeto.
Apesar do risco, ainda acho válido o investimento na formação por
parte das empresas. Isso deve ser aliado à busca por oportunidades dentro da
casa para ele se desenvolver e vestir a camisa da companhia. O fato de estar
próximo desse colaborador, ajudando-o e auxiliando-o no crescimento
profissional é uma importante ferramenta para que ele compreenda que a
empresa precisa dele e ele da empresa. Sair em busca de novos profissionais,
além de ser mais caro pelo próprio processo, gera um desgaste com clientes. E
neste caso, o ônus seria bem maior.
39
Já a pessoa que olha para sua carreira não deve esperar até que uma
empresa resolva investir na sua profissionalização. São poucas as companhias
dispostas a isso e a espera vai deixá-lo ainda por mais tempo longe do
mercado. Quem deseja tornar-se um executivo de TI de sucesso nunca deve
perder a oportunidade de aprender. Começar como estagiário ou trainee já é
um importante passo. Além de se profissionalizar em fabricantes de ponta no
mercado outra opção é buscar as certificações necessárias para atingir o nível
profissional de interesse.
3.2 CARGOS ESTRATÉGICOS
Um dos principais objetivos dos profissionais que planejam suas
carreiras é a promoção para cargos estratégicos dentro das organizações nas
quais trabalham. Entretanto, o que é necessário para ocupar tais posições e
quais os cuidados a serem adotados?
Primeiramente, é bom saber que, enquanto os cargos de nível
intermediário – supervisão e coordenação, por exemplo – exigem habilidades
técnicas e interpessoais, os cargos estratégicos requerem habilidades
conceituais. Sendo assim, é imprescindível que o profissional consiga antecipar
tendências de mercado, tenha visão global acerca do negócio e investigue os
efeitos de longo prazo das decisões tomadas no momento atual, dentre outras
competências.
O problema é que geralmente os cargos operacionais e táticos não
propiciam o desenvolvimento de habilidades com tamanha especialização, pois
as atribuições e responsabilidades destes níveis são muito diferentes das
posições estratégicas. Assim, se você tem sido "provocado" a entregar aquilo
que geralmente é exigido somente do staff principal da companhia, comemore
intensamente e saiba que sua carreira encontra-se em franco crescimento.
Isto explica porque é tão difícil ascender em organizações que não
proporcionam a oportunidade das pessoas aprenderem a pensar
estrategicamente. Mas, o que as empresas têm feito de maneira objetiva para
que seus colaboradores passem a pensar estrategicamente? Em especial,
oportunizado que eles participem dos processos de tomada de decisão a fim de
aprenderem aquilo que infelizmente seus cargos nunca exigirão.
40
A formação superior também contribui com o desenvolvimento das
habilidades conceituais graças às discussões acadêmicas que nem sempre
são vistas com bons olhos, porém se revelam um meio eficaz para ampliar o
horizonte de percepção. É por isto que cursar a graduação numa boa
universidade ou fazer um curso de MBA de reconhecida excelência realmente
facilitam o acesso a cargos cobiçados por todos.
Diferentemente, os cursos técnicos e tecnológicos, devido à sua
abordagem voltada ao aprendizado prático, favorecem o desenvolvimento de
habilidades de execução técnica, fundamentais aos cargos operacionais, mas
insuficientes para quem anseia trabalhar no nível estratégico.
Ainda não se pode esquecer que há uma considerável parcela de
profissionais que são alçados a cargos de primeiro nível devido ao bom
relacionamento que cultivam com os donos do negócio. Um artifício que
realmente pode levá-lo ao topo, mas que cria resistências internas e uma
iminente queda quando não há competências que sustentem tamanha
responsabilidade.
Por fim, se você almeja cargos na área estratégica também tenha em
mente que as habilidades de liderança e uma grande capacidade de
comunicação (tanto verbal quanto escrita) pesarão bastante na hora em que
surgir a oportunidade de ser promovido. Sem esquecer que o domínio de um
segundo idioma e o perfil comportamental adequado também deverão fazer
parte do seu cardápio profissional.
41
CONCLUSÃO
Longe de esgotar todas as possibilidades que este tema vem a nos
oferecer, podemos concluir que, este trabalho ressaltou a importância do olhar
quanto ao perfil do candidato em relação à vaga no recrutamento e seleção de
pessoas. É importantíssimo que o responsável pela vaga, tenha conhecimento
das tarefas rotineiras que o candidato desempenhará, assim será mais fácil
perceber as qualidades e competências da pessoa que se enquadra a vaga.
Com base no referencial teórico pesquisado, respondendo a
problemática deste estudo, pode-se perceber que o processo de recrutamento
e seleção deve ser feito com muito cuidado, pois existem várias conseqüências
para um processo errado como, produtividade prejudicada, insatisfação,
rotatividade, que gera custos para a empresa.
O maior capital de uma empresa é o seu capital intelectual, somente
através dele as empresas conseguirão ser mais competitivas oferecendo
produtos e serviços mais competitivos ao mercado.
O modelo ideal de recrutamento e seleção deve ser aquele onde o
empregador participe efetivamente em conjunto com a área de Recursos
Humanos na escolha do candidato.
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