UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Por: Carlos Lima da Silva

Orientadora

Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2008

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

2

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em

Administração da Qualidade

Por: Carlos Lima da Silva

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos amigos e parentes,

que sempre estiveram presentes

com seu apoio durante todos os

momentos em que deles precisei.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à Cláudia de

Rezende Molina, que através do seu

amor, sua força e dedicação me

incentivou a retornar à vida acadêmica,

marcando o início de uma nova e

vitoriosa fase da minha vida pessoal e

profissional.

RESUMO

5

No mundo moderno, onde a competitividade é cada vez maior, torna-se

cada vez mais importante a busca de um diferencial que projete a empresa

num patamar acima dos seus concorrentes.

Na prestação de serviços, a qualidade apresenta-se como uma

importante solução para a busca desse diferencial.

Ao adotar métodos e práticas ligados à Gestão da Qualidade, a

empresa passará a considerar aspectos que vão muito além do seu foco de

atuação no mercado.

Direcionando sua atenção às questões ligadas ao cliente (interno e

externo), aos fornecedores, aos seus investidores e às demais partes

interessadas, a empresa estará, direta e indiretamente, agregando valor aos

serviços prestados e, conseqüentemente, criando um valoroso e dinâmico

diferencial sobre a concorrência, podendo passar a usufruir de diversas

vantagens ou benefícios, tais como ascensão no mercado, notoriedade através

da excelência dos serviços prestados além de promover valorização sob o

aspecto financeiro, humano e, dependendo da abrangência das ações,

também sob o aspecto sócio-ambiental.

METODOLOGIA

6

A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho é a

pesquisa bibliográfica, fundamentado os argumentos aqui apresentados

através da investigação teórica em livros e artigos publicados.

Os principais autores e teóricos utilizados para a realização deste

trabalho foram: Claus Moller, Karl Albrecht e Sérgio Almeida.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Conceitos 09

CAPÍTULO II - A Qualidade na Prestação de Serviços 12

CAPÍTULO III – O Lado Humano da Qualidade 23

CONCLUSÃO 33

ANEXOS 34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

ÍNDICE 39

FOLHA DE AVALIAÇÃO 41

INTRODUÇÃO

8

Este trabalho se propõe a abordar conceitos e aspectos

tradicionalmente empregados pelas organizações de serviços, destacando o

lado humano e sua influência na qualidade da prestação de serviços.

Inicialmente, procuraremos posicionar o setor de serviços no contexto

histórico, identificando sua origem e de que forma passou a se destacar na

economia mundial a partir dos anos 50, tendo a sua expansão representada

por uma das maiores mudanças verificadas no século XX. Costuma ser,

normalmente, o setor que mais emprega em diversos países.

Mas foi somente no início dos anos 80 que surgiu o interesse pela

qualidade dos serviços e pelo comportamento humano.

Desde então, a busca pela Excelência em Serviços e o interesse pela

mensuração da qualidade de serviços têm se caracterizado como uma

importante estratégia utilizada pelas organizações para obter a vantagem

competitiva. A Literatura científica sobre este assunto até os tempos atuais é

rica e diversificada, apesar de alguns aspectos ainda gerarem contradições

entre os pesquisadores.

As empresas prestadoras de serviço ou organizações de serviço que

pretendem se manter no mercado pelos próximos anos sabem da necessidade

de buscar uma constante inovação em suas gestões e da importância em

considerar aspectos como: reposicionamento do capitalismo, globalização,

evolução do próprio setor (serviços), valorização do capital humano e

relacionamento com os clientes.

CAPÍTULO I

9

CONCEITOS

Neste capítulo abordaremos dois pontos chave que representam a

base deste trabalho: qualidade e prestação de serviços, procurando explorá-

los conceitualmente de forma a elucidar e facilitar a compreensão dos demais

aspectos aqui estudados.

1.1 – CARACTERÍSTICAS DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Definir precisamente o real significado de “serviços” vem sendo uma

difícil tarefa para os pesquisadores que atuam da área da qualidade, pois:

§ Serviços apresentam natureza subjetiva;

§ Serviços não são tangíveis;

§ Serviços envolvem diretamente o cliente a quem o serviço está

sendo dirigido;

§ Serviços são produzidos segundo a demanda;

§ Serviços não podem ser produzidos antes da entrega;

§ Serviços são geralmente produzidos e consumidos ao mesmo

tempo;

§ Serviços não podem ser guardados ou estocados;

§ Serviços não podem ser verificados, inspecionados ou testados

antes da entrega;

§ Serviços não podem ser plenamente satisfatórios em uma segunda

chance;

§ Serviços não podem ser vendidos como refugo;

§ Serviços podem envolver uma integração de funções bastante

complexa.

Contudo, nota-se que atualmente os consumidores estão consultando

pessoas que já tenham experimentado um serviço ou produto específico, antes

de adquiri-lo. Nestas circunstâncias é importante notar que os clientes não

10

avaliam somente os aspectos tangíveis de um produto ou serviço, mas

também os aspectos intangíveis a ele agregados.

Vale destacar que a prestação de serviços não é restrita apenas ao

momento da venda, mas engloba também atividades de pós-venda como

manutenção e assistência técnica, dente outras. Ou seja, mais crítico em

relação à qualidade dos produtos e serviços oferecidos, o cliente vem

desejando algo mais do que a qualidade do produto e do atendimento no

momento da compra.

Focada neste contexto, muitas organizações de serviços têm buscado

superar as necessidades e expectativas dos clientes, procurando várias formas

de superar a concorrência e garantir a fidelidade dos clientes em relação aos

seus produtos e serviços. Entretanto, observa-se que a qualidade dos serviços

prestados ainda deixa a desejar em muitos aspectos.

Segundo Albrecht (1998, p.15), a apatia, a frieza, a inflexibilidade no

atendimento, o desrespeito ao prazo de entrega, os preços elevados, a demora

e a desorganização no atendimento são algumas das queixas comuns dos

clientes em relação aos serviços.

No sentido de evitar ou eliminar a existência de problemas desta

natureza, é fundamental que as organizações possuam uma estrutura de

gerenciamento direcionada para a Qualidade de Serviços.

1.2 – QUALIDADE É UM CONCEITO AMBÍGUO

A palavra “qualidade” é usada de muitas formas diferentes, com uma

variedade de significados.

“Qualidade superior” versus “qualidade inferior” não são termos

objetivos. Eles podem descrever algo bastante concreto, ou alguma coisa mais

emocional.

Não é possível descrever qualidade de forma clara e objetiva. A razão

é que muitos fatores devem ser levados em consideração, ao se julgar a

qualidade de qualquer desempenho:

11

§ Um produto com a mesma qualidade, no mesmo país ou na mesma

cultura, pode ser julgado de forma diversa por pessoas com

experiência, educação, idade e formação diferentes;

§ Um produto ou serviço com a mesma qualidade pode ser percebido

de formas diversas pela mesma pessoa em épocas diferentes,

dependendo da situação e do humor e das atividades da pessoa;

§ O mesmo produto ou serviço pode satisfazer necessidades

bastante diversas. Assim, as pessoas irão julgar a qualidade de um

produto ou serviço de acordo com as suas necessidades em uma

dada situação;

§ As pessoas têm diferentes padrões de qualidade;

§ A qualidade que as pessoas esperam de outras pessoas depende

de quem são essas outras pessoas;

§ A qualidade que as pessoas esperam das outras pessoas nem

sempre é a mesma que elas esperam de si mesmas (MOLLER,

1993, P.12).

Ainda sob o conceito de definição da qualidade, podemos considerar

outros dois aspectos:

§ Qualidade Técnica – procura satisfazer exigências e expectativas

concretas, tais como: tempo, qualidade, finanças, taxa de defeitos,

função, durabilidade, segurança e garantia.

§ Qualidade Humana – busca satisfazer expectativas e desejos

emocionais, tais como: atitudes, comprometimento,

comportamento, atenção, credibilidade, consistência e lealdade

(MOLLER, 1993, P.14).

CAPÍTULO II

A QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

12

Neste capítulo estaremos focando mais profundamente o tema central desta

pesquisa: a qualidade na prestação de serviços, procurando, através de um

breve resgate histórico, localizar o início da valorização dos serviços e da

gerência de serviços passando a focar o cliente como peça fundamental para a

conquista e manutenção dos mercados.

2.1 – O PONTO DE PARTIDA

Até a primeira metade do século XX a economia mundial

caracterizava-se pela grande produtividade industrial, tudo que se produzia

podia ser vendido, havia uma demanda superior ao que era produzido

(BOLWIJN E KUMPE, 1990, p.44).

Com o passar do tempo, a diferença entre o que era produzido e a

demanda existente começa a diminuir, levando o mercado a se tornar mais

competitivo. A indústria volta a sua atenção para a redução dos custos,

intensificando a produção em massa de poucos modelos de produtos,

aplicando os princípios Tayloristas e Fordistas (WOMACK ET AL, 1992, p.31).

No final dos anos 60, os consumidores começam a se tornar mais

críticos em relação à ocorrência de falhas e defeitos nos produtos, passando a

avaliar não somente o preço, mas também a qualidade, que surge como um

diferencial determinante na decisão do consumidor.

Simultaneamente, fortalecendo a essa visão crítica, a indústria

japonesa passa a influenciar significativamente face a condição de produzir

produtos de alta qualidade a preços reduzidos. Nessa fase, a competitividade

entre as empresas passou a ser fundamentada em termos do trinômio

produtividade x qualidade x flexibilidade.

Com base nessa realidade, as organizações além de oferecer preço e

qualidade em seus produtos, elas passam a direcionar sua atenção para:

§ Desenvolver/produzir novos produtos mais rapidamente que os

concorrentes;

§ Ajustar a produção e o controle de estoques evitando desperdícios

ou falta de oferta, e;

13

§ Ficar mais atenta às novas tendências do mercado, adaptando

seus processos com maior velocidade.

Paralelamente a essa tendência, as organizações de serviço vêm ganhando

cada vez mais destaque no cenário da economia mundial (FREITAS, 2001,

P.10). Passam a buscar a atingir a “Excelência em Serviços”, passando a focar

o cliente como peça fundamental para a conquista e manutenção dos

mercados.

Em geral, administradores, gerentes e pesquisadores buscam

identificar, dentre outros aspectos: os critérios que melhor definem a qualidade

de um serviço particular, os critérios que são mais importantes e os que geram

mais satisfação (ou insatisfação) do cliente; o relacionamento entre a

qualidade dos serviços e o grau de satisfação do cliente; o impacto da

qualidade do serviço e satisfação do cliente nas intenções de consumo do

serviço (CRONIN & TAYLOR, 1992, P.55).

Segundo Moller, quando a qualidade de um produto ou serviço atende

ou excede suas expectativas, o cliente sente esta qualidade como sendo “boa”.

Quando se dá o oposto, ele percebe a qualidade como sendo “má”.

2.2 – O SERVIÇO É UM PRODUTO

Até 1980, a maior parte da literatura a respeito de qualidade focalizava

o produto físico.

A qualidade dos serviços era tratada, na literatura de marketing, como

um subproduto, alguma coisa que ajudava o cliente a comprar um produto ou

usa-lo mais tarde. Além disso, a palavra “serviço” era entendida como alguma

coisa extra, relacionada a itens como condições de pagamento, instruções

para uso, garantias, reparos, manutenção e assim por diante. Frequentemente,

a palavra serviços era usada para definir os benefícios gratuitos ligados à

aquisição de um produto.

Desde o início dos anos 80, a literatura mais recente a respeito dos

serviços e gerência dos serviços mostra claramente que o conceito de serviços

14

está sendo focalizado seriamente. Existem várias razões para o crescente

interesse pelos serviços.

A qualidade técnica de produtos similares concorrentes está se

tornando cada vez mais igual. Assim, a qualidade dos serviços prestados na

compra e no uso de um produto está ficando mais importante para o cliente, no

momento da escolha de um fornecedor.

Durante as últimas décadas, os países industrializados do mundo têm

se movido em direção a uma “sociedade de serviços”. A elevação dos padrões

de vida tem aumentado a demanda por serviços. Muitas empresas de serviços

experimentam um crescimento explosivo como resultado dessa demanda e

uma série de indústrias de serviços evoluiu.

A crescente indústria de serviços inclui: Bancos, companhias de

seguros, firmas transportadoras, agências de viagens, hotéis, restaurantes,

postos de serviços, salões de beleza, oficinas de reparos automotivos,

escritórios de advocacia, contadores, agências de propaganda, organizações

educacionais, companhias de serviços de computador, cinemas, vídeo

locadoras, clubes de ginástica e spas, etc.

Além disso, existe o grande número de “indústrias de serviços”

pertencentes ao setor público: Hospitais, instituições, escolas, serviços

públicos, etc.

Em muitos países industrializados, a indústria de serviços é a maior de

todas, empregando até dois terços da população.

Os serviços não são mais subprodutos, eles são o próprio produto

(MOLLER, 1993, P.154)

2.3 - O JULGAMENTO DA QUALIDADE DO SERVIÇO

A qualidade dos serviços é julgada tanto pelo seu recebedor (o cliente)

como pelo provedor (a organização de serviços).

§ A QUALIDADE DO SERVIÇO DO PONTO DE VISTA DA

ORGANIZAÇÃO DE SERVIÇOS – Dentro de uma empresa, a

qualidade do serviço é definida como o grau até o qual um serviço

satisfaz os requisitos descritos em suas especificações.

15

Quando uma organização de serviços decide fornecer uma certa

qualidade, ela também precisa assegurar que essas demandas e

padrões, uma vez estabelecidos, sejam cuidadosamente atendidos.

A qualidade acertada dever ser garantida através da prevenção de

erros, do controle de qualidade, bem como pelo treinamento e

motivação de cada prestador individual de serviços.

§ A QUALIDADE DO SERVIÇO DO PONTO DE VISTA DO CLIENTE

– A qualidade do serviço. Em termos de mercado, pode ser definida

como o grau até o qual um serviço satisfaz as exigências, os

desejos e as expectativas do seu recebedor.

Um cliente percebe a qualidade como sendo superior ou inferior,

dependendo da sua experiência. Isto não tem, necessariamente,

relação alguma com aquilo que dizem os peritos.

A qualidade de um dado serviço somente é melhor quando o cliente

sente que o serviço é melhor, a despeito daquilo que a gerência da

organização de serviços e outras autoridades percebem como

aperfeiçoamentos objetivos factuais (MOLLER, 1993, P.155).

§ A IMPORTÂNCIA DE CLIENTES SATISFEITOS E INSATISFEITOS

– Para uma empresa, é de vital importância manter seus clientes e

assegurar-se de que eles continuam satisfeitos.

Embora a insatisfação do cliente tenha maior repercussão que a

satisfação, isso não significa necessariamente que a mensagem

atinge o fornecedor do produto ou serviço. Desde o início da

ascensão das organizações de serviços na economia mundial, as

pesquisas de mercado confirmam essa situação:

Os consumidores não guardam suas opiniões para si mesmos – De

acordo com uma pesquisa publicada na Harper’s magazine em

março de 1986:

“Se você comprar um carro e ficar satisfeito com a compra, contará

a outras 8 pessoas a respeito do carro e como está feliz com ele”.

16

“Se estiver descontente com o carro, contará isso a 22 pessoas”.

Bens de consumo ruins lembram constantemente os consumidores

para que mudem de marca da próxima vez.

A insatisfação raramente é visível para o fornecedor – Um estudo

conduzido pela Technical Assistance Research Programs revela

que:

- De cada 27 clientes que experimentam um mau serviço, 26 não

reclamam. Eles sentem que reclamar será desgastante e uma

perda de tempo.

- Daqueles que decidem reclamar, somente um em cada dez volta

como cliente (MOLLER, 1993, p.176)

2.4 – QUALIDADE OBJETIVA E SUBJETIVA

A Percepção do recebedor de um determinado serviço é afetada por

duas espécies de qualidades desse serviço: A qualidade técnica, ou “objetiva”,

e a qualidade humana, ou “subjetiva” (MOLLER, 1993, p.156).

A qualidade “objetiva” exprime o conteúdo tangível do serviço.

Qualidade objetiva:

§ Cardápio ou carta de vinhos

§ Horário dos trens

§ Conforto da poltrona do avião

§ Taxas de juros

§ Local para estacionar

§ Instruções para uso

§ Horas de funcionamento

§ Apólice de seguros

§ Arranjos de garantia

§ Condições de pagamento

17

§ Programação de ensino

§ Formulário de inscrição, etc.

Qualidade “subjetiva” exprime o conteúdo emocional do serviço.

Qualidade subjetiva:

§ Do provedor do serviço:

- Comprometimento

- Atitude

- Amabilidade

- Flexibilidade

- Atenção

§ Atmosfera

§ Solução das reclamações

§ Cumprimento dos compromissos

Embora os padrões de qualidade existam há muitos anos para os

produtos físicos, eles são relativamente novos na indústria de serviços.

Normalmente, quando uma indústria de serviços fixa padrões de

qualidade, eles são, quase sempre, para a qualidade “objetiva” do serviço.

Para melhorar a qualidade de um serviço, é necessário especificar

requisitos tanto para a qualidade “objetiva” como para a “subjetiva”, além de

tornar possível a medição desses requisitos (MOLLER, 1993. p. 156).

Podemos verificar no gráfico abaixo, a relação existente entre

qualidade objetiva e qualidade subjetiva presentes em alguns tipos de produtos

/ serviços como: alimentos prontos, venda de automóveis, restaurante,

transporte aéreo e serviços de advocacia, onde a qualidade “objetiva” está

representada como “bem” e qualidade “subjetiva” como simplesmente

“serviço”:

18

Figura 1 – Gráfico comparativo – Qualidade objetiva x Qualidade

subjetiva

2.5 – O FATOR HUMANO DETERMINA COMO OS CLIENTES

EXPERIMENTAM A QUALIDADE DO SERVIÇO

Estudos mostram que o fator humano tem um efeito crucial sobre a

percepção, por parte do recebedor, da qualidade do serviço.

A qualidade “subjetiva” é, com freqüência, mais importante que a

qualidade “objetiva”.

Isto acontece porque os serviços são, normalmente, produzidos e

usados ao mesmo tempo.

O provedor do serviço está, com freqüência, ao lado do recebedor.

19

A superioridade ou inferioridade do serviço torna-se visível no

momento do contato.

Os serviços são prestados, em geral, na linha de frente: e é lá que a

maioria dos clientes se encontra com os funcionários subalternos da empresa

de serviços. Os gerentes desta raramente são vistos.

Eles têm muito pouco a ver com o serviço e com o contato direto com o

cliente.

Para que uma empresa de serviços sobreviva, é vitalmente importante

que ela registre a percepção, pelos recebedores do serviço, da qualidade

“subjetiva”. Estudos mostram que os clientes muitas vezes decidem mudar de

fornecedores quando estão desapontados com a qualidade “subjetiva” de um

serviço. E normalmente eles o fazem sem nada reclamar para o provedor do

serviço que os desapontou.

A insatisfação dos clientes no setor público não provém somente de

regras ininteligíveis e burocracia ultrapassadas, mas também do desempenho,

das atitudes e do comportamento do indivíduo provedor do serviço no

momento do contato (MOLLER, 1993, p.157).

2.6 - CICLO DE SERVIÇOS

Ao receber um serviço, o cliente passa por uma seqüência de

Momentos da Verdade, denominada de Ciclos de Serviços. Cada Momento da

Verdade representa o instante em que o cliente entra em contato com qualquer

aspecto da organização (funcionários, instalações, tele/fax, etc.) e, de acordo

com esse contato, ele pode formar sua opinião a respeito da qualidade de

serviço (ALBRECHT, 1998, P.36).

Assim, através do entendimento deste ciclo e dos momentos da

verdade, eventuais falhas ocorridas podem ser mais facilmente identificadas e,

20

mediante a tomada de ações corretivas/preventivas, estas podem ser evitadas

de forma a proporcionar um serviço de melhor qualidade.

Portanto, Ciclo de Serviços é o conjunto de Momentos da Verdade

experimentados por um cliente ao adquirir um serviço.

Segundo Sérgio Almeida (1995), os momentos da verdade podem ser

classificados da seguinte forma:

• MOMENTO DA VERDADE TRÁGICO – Nesse momento a

organização parece desenvolver toda sorte de aborrecimentos para

irritar e realmente espantar o cliente, fazendo com que este não

volte nunca mais.

• MOMENTO DA VERDADE APÁTICO – Neste caso, embora não

exista a presença de situações trágicas, também não há qualquer

interesse em fazer algo mais pelo cliente. Os contatos

caracterizam-se pelo estrito cumprimento de normas, rigidez de

comportamento e frieza de atendimento.

• MOMENTO DA VERDADE ENCANTADO – Este deve ser o

momento almejado por todas as organizações que pretendam

permanecer no mercado. Aqui se desenvolvem ações voltadas a

encantar o cliente, superando suas expectativas. Há todo um

esforço direcional para a melhoria contínua de métodos e processo

no sentido de satisfazer cada vez mais o cliente.

2.7 – LINHA DE VISIBILIDADE

Representa o limite que separa o que acontece à vista do consumidor

do que acontece “nos bastidores” da prestação de serviços. Expressivos

resultados têm sido obtidos quando se permite que os clientes tenham

conhecimento da execução de tarefas que antes não conheciam. Além de

aumentar a dimensão da qualidade relacionada com a confiabilidade do

serviço, a prática deste método também reduz a percepção do tempo de

espera (HARVEY, 1998, P.592).

2.8 – GARANTIA DE SERVIÇO

21

Constitui-se basicamente de ações retificadoras a serem tomadas pela

organização prestadora de serviços caso haja alguma irregularidade ou

imprevisto na realização do serviço. Segundo Hart (1998, p.59), “esta técnica é

uma importante fonte de marketing e de ações operacionais, pois informa aos

consumidores os benefícios dos serviços oferecidos e informa aos funcionários

quais são os resultados que eles devem produzir. Além disto, esta técnica

permite reconhecer explicitamente as falhas dos serviços (situações conde os

consumidores não encontram os resultados prometidos)”.

2.9 – CLIENTE OCULTO

Esta técnica visa fazer com que os prestadores de serviços vejam os

seus serviços de forma semelhante à visão dos clientes (HARVEY, 1998,

P.594). Existem duas variantes principais:

• Quando profissionais simulam ser clientes, avaliam os serviços de

acordo com critérios predefinidos e elaboram um check list que

descreve os eventuais desvios;

• Quando clientes reais são treinados a fazer observações a respeito

dos serviços que costumam solicitar regularmente.

Caso o anonimato do profissional seja mantido durante a simulação, os

dados obtidos são representativos da percepção real do consumidor. No

entanto, se os empregados perceberem que estão sendo avaliados,

podem criar uma situação de desconforto ou podem se esforçar além do

normal para servir ao cliente.

2.10 – RECUPERAÇÃO

As ações de recuperação visam corrigir eventuais falhas junto ao

cliente, buscando aliviar ao máximo as conseqüências destas e informando ao

cliente a respeito destas ações. A manutenção da informação ao cliente,

especialmente quando a recuperação é lenta e cansativa, é uma etapa crítica.

22

A recuperação da qualidade de serviço será bem sucedida se as expectativas

do cliente forem atingidas.

Uma prática desta metodologia é conhecida como Recall, na qual uma

organização comunica aos seus clientes a respeito da ocorrência de alguma

falha em algum de seus produtos/serviços. Um exemplo deste procedimento

ocorre na indústria automobilística: uma montadora detecta uma falha em

determinado lote de produção (em geral as falhas podem ocorrer nas

seguintes etapas: projeto, fabricação ou montagem) e convoca os proprietários

para comparecerem a uma de suas concessionárias a fim de solucionar o

problema.

CAPÍTULO III

O LADO HUMANO DA QUALIDADE

Neste capítulo estaremos abordando os aspectos humanos que

influenciam direta ou indiretamente na qualidade da prestação de serviços, que

vão desde a qualidade pessoal à cultura e clima organizacional, passando

pelos fatores que influenciam os padrões para a qualidade pessoal.

3.1 – A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE PESSOAL

A Qualidade Pessoal é a base de todas as outras qualidades.

23

O futuro de uma empresa ou organização depende dela conseguir

satisfazer os requisitos de qualidade do mundo exterior. Ela precisa produzir e

entregar bens e serviços que satisfaçam ás exigências e expectativas de

clientes e usuários.

É difícil imaginar uma empresa satisfazendo com consistência os

requisitos de qualidade do mundo exterior, a menos que seus bens e serviços

sejam produzidos e prestados por pessoas com alto nível de qualidade

pessoal.

Também é difícil imaginar que o mundo em geral ficará satisfeito com o

desempenho global de um departamento, uma empresa ou organização, a

menos que cada indivíduo membro produza com alto nível de qualidade.

Os peritos em qualidade têm, tradicionalmente, focalizado a qualidade

de produtos e a qualidade de empresas de manufatura.

Em anos recentes, cresceu o interesse pela qualidade de serviços.

Deve-se esperar uma revolução de qualidade na indústria de serviços.

Os esforços e o desempenho dos indivíduos determinam a percepção,

pelos clientes, da qualidade dos serviços, a qual torna-se quase um sinônimo

de qualidade pessoal (MOLLER, 1993, p.17).

O melhor lugar para se iniciar o desenvolvimento da qualidade, em

uma empresa ou organização, é com o desempenho do indivíduo e suas

atitudes com relação à qualidade.

A qualidade pessoal inicia uma reação em cadeia de melhoramentos

na qualidade – um processo de desenvolvimento da qualidade (MOLLER,

1993, p.17).

Altos níveis de qualidade pessoal contribuem para altos níveis de

qualidade nos departamentos.

Os departamentos com altos níveis de qualidade criam produtos e

serviços de qualidade superior.

A qualidade em todas essas áreas conduz a uma “cultura de

qualidade”, a qual influencia toda a empresa.

Uma empresa de qualidade possui ambiente e clientes satisfeitos.

24

Clientes satisfeitos traduzem-se em melhores resultados financeiros,

imagem melhor e um futuro mais brilhante.

Um senso de orgulho pelas realizações da empresa cria um senso

geral de bem-estar na mesma e encoraja o desenvolvimento de um ambiente

criativo, do espírito de equipe e de um nível mais elevado de qualidade pessoal

(MOLLER, 1993, P.17).

3.2 – CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é um fator de forte influência a ser analisado e

respeitado e na maioria das vezes apresenta-se como um dos obstáculos a ser

enfrentado num processo de implantação de Programas de Qualidade.

Normalmente o processo de mudança é doloroso e lento, iniciando-se pela

conscientização para depois passar para a ação.

É preciso que as metas propostas de um programa de qualidade levem

em consideração a cultura existente na empresa, inserindo novos valores sem

abalar a psicodinâmica já instalada. Agredir a cultura não é o melhor caminho

para elevar a qualidade e produtividade. Para trabalhar a cultura é necessário

sensibilidade, respeito e tempo. Sensibilidade para compreender os valores e

princípios que regem a organização e a partir daí adaptar métodos, conceitos e

técnicas á realidade do ambiente analisado. Respeito para com as pessoas e

os valores que sustentam suas conquistas até o momento e que

necessariamente não precisam ser totalmente eliminados ou alterados. É

preciso destacar e valorizar o que já existe de bom. Tempo é uma variável que

não se domina quando se fala em processos de mudança. Não adianta sair

atropelando as pessoas estabelecendo metas inatingíveis. Não observar o

tempo necessário à assimilação das mudanças é correr o risco de se perder a

efetividade das ações, pois o programa torna-se um fim em si mesmo e não

um meio de melhoria. As pessoas estarão apenas cumprindo metas

esquecendo do objetivo que é a melhoria da qualidade para clientes internos e

externos.

25

“Para conseguirmos fazer que quase

todas as pessoas elevem seus padrões

individuais e suas expectativas quanto

a si próprios e uns dos outros, precisa

existir uma atmosfera adequada”

(Albrecht, 1992,

p.47)

3.3 – DOIS PADRÕES PARA A QUALIDADE PESSOAL – NÍVEL AP E

NÍVEL IP

• NÍVEL AP (ACTUAL PERFORMANCE) – ou nível atual de

desempenho é uma expressão daquilo que a pessoa está de fato

fazendo na situação presente.

• NÍVEL IP (IDEAL PERFORMANCE) – ou nível ideal de

desempenho é uma expressão dos desejos, expectativas e

exigências mais íntimas de uma pessoa, concernentes ao seu

desempenho.

Uma pessoa somente está satisfeita de fato com seus esforços quando

o nível AP está próximo ao nível IP.

A diferença entre os níveis Ap e IP é uma indicação de quanto um

indivíduo pode melhorar sua qualidade pessoal (MOLLER, 1993, P.21).

3.4 – FATORES QUE PODEM INFLUENCIAR O NÍVEL AP

3.4.1 - RECONHECIMENTO / RECOMPENSAS – O fator que mais

influencia o nível AP de uma pessoa é sua auto-estima, ou “sentir-se OK”. O

nível de sua auto-estima é determinado pelo reconhecimento que ela recebe.

O reconhecimento pode ser dado pelos outros ou por ela própria.

26

Pode ser particularmente difícil manter um alto nível AP se, durante um

período prolongado, houver um desequilíbrio entre o desempenho e o

reconhecimento / recompensa que a pessoa receber.

O grau de reconhecimento que a pessoa experimenta, sob a forma de

atenção e interesse pelo seu trabalho, além dos resultados tangíveis que

recebe, influenciam grandemente seu nível AP.

A atenção positiva quase sempre eleva o nível AP. O quanto ela pode

afetar depende de quem está dedicando a atenção, como ela é demonstrada e

do fato da pessoa sentir que a merece.

Reprimendas e críticas também elevam ou abaixam o nível AP,

dependendo de como sejam feitas.

O reconhecimento e as recompensas assumem uma posição central

na moderna psicologia. Os psicólogos chamam este conceito de “afago” –

“Qualquer espécie de atenção que as pessoas sejam capazes de demonstrar”.

Os afagos são os meios mais poderosos para desenvolver ou minar a

auto-estima (MOLLER, 1993, p.23).

Existem diferentes tipos de afagos:

• AFAGOS FÍSICOS – Atenção demonstrada pelo toque e pelo

contato físico;

• AFAGOS PSICOLÓGICOS – Qualquer espécie de atenção sem

contato físico;

• AFAGOS ESPONTÂNEOS – Atenção dada devido a qualidades

pessoais.

Os diferentes tipos de afagos acima mencionados podem se positivos

ou negativos. A relação entre os afagos positivos e negativos que se recebe

determina o balanço de afagos.

Cada vez que se recebe um afago positivo ou negativo, ele é

registrado em nosso cérebro, uma espécie de “conta corrente” com uma

coluna de débitos e uma de créditos.

Quando predominam os afagos positivos, o balanço é positivo e o nível

de AP é alto.

27

Quando predominam os afagos negativos, o balanço é negativo e o

nível AP é baixo (MOLLER, 1993, P.23).

3.4.2 – CONHECER A META – O nível AP cairá se a meta da pessoa

ou a meta global do seu departamento, sua empresa ou organização não

forem perfeitamente claras. O mesmo acontecerá caso não se compreenda

por que se está executando uma tarefa específica.

3.4.3 – SUCESSO / FRACASSO – O sucesso e o fracasso influenciam

tanto o humor como o desejo de se assumir projetos semelhantes no futuro.

Não há dúvida de que o sucesso eleva o nível AP.

O fracasso muitas vezes provoca a queda do nível AP – ao menos por

algum tempo. Entretanto, não é raro o fracasso motivar as pessoas a fazer um

esforço extra, para recuperar o respeito das outras e sua própria auto-estima.

3.4.4 – O AMBIENTE FÍSICO – Quando confusos, pouco práticos ou

quando provocam distração, reduzem o nível AP.

3.4.5 – O AMBIENTE PSICOLÓGICO – Um ambiente caracterizado

por: respeito mútuo; abertura; informação completa; altos padrões éticos;

confiança; segurança; tolerância; ênfase nos pontos fortes das pessoas; bom

humor; cordialidade e prioridade às pessoas, elevam o nível AP. Ao passo que

um ambiente caracterizado por: burocracia; políticas de poder; medo;

desconfiança; frieza; ênfase nos erros e pontos fracos das pessoas; boatos;

mexericos; falta de consistência e prioridade aos sistemas, abaixa o nível AP

(MOLLER, 1993, P. 25).

3.4.6 – EXPERIÊNCIA E HABILIDADES - Sua experiência e suas

habilidades no trato com uma tarefa específica podem influenciar, positiva ou

negativamente, o nível AP.

A experiência insuficiente e a falta de habilidades podem fazer com

que algumas pessoas se sintam inseguras, reduzindo assim seu nível AP.

28

Outras são motivadas, pela falta de experiência, a fazer um esforço extra,

elevando assim o seu nível AP.

Porém, para a maioria das pessoas, o aumento da experiência e das

habilidades elevam o nível IP. Quando se é bom em alguma coisa,

normalmente gostamos de fazê-la e também aumentam as chances de

recompensa.

3.4.7 – A NATUREZA DA TAREFA - A natureza da tarefa em relação

aos nossos desejos e expectativas influencia o nível AP.

O trabalho rotineiro pode reduzir o nível AP das pessoas que buscam

variedade e desafios – e eleva o nível AP daquelas que se sentem seguras

com aquilo que conhecem bem.

Da mesma forma, o trabalho desafiante e instável pode elevar o nível

AP de alguns e baixar o de outros.

Para manter um alto nível AP, a pessoa precisa gozar de uma

sensação de bem-estar ao fazer o ser trabalho (MOLER, 1993, p.26).

3.4.8 – TEMPO DISPONÍVEL - Tempo demais e falta de tempo afetam

o nível AP.

Tempo demais para executar um trabalho afeta as pessoas de formas

diferentes, porque elas têm diferentes ritmos de trabalho.

Algumas pessoas fazem bom uso do excesso de tempo, pensando

antes em cada detalhe de um projeto e depois executando-o de forma

cuidadosa e criativa. Outras simplesmente adiam o projeto quando dispõem de

muito tempo, fazendo assim um uso menos eficaz do tempo.

Falta de tempo também afeta as pessoas de formas diversas. Algumas

pessoas trabalham melhor e florescem sob pressão, enquanto outras se saem

mal.

Seu nível AP é máximo quando se encontra o equilíbrio que melhor se

adapte ao seu ritmo de trabalho – e quando está sob a “quantidade certa” de

pressão (MOLLER, 1993, P.26)

29

3.4.9 – O NÍVEL AP DOS OUTROS - A maioria das pessoas faz

grandes esforços – e assim tem um alto nível AP – quando inicia alguma coisa

nova: Um novo trabalho, um novo relacionamento, uma nova amizade, um

novo grupo, e assim por diante. Na fase inicial de qualquer relacionamento,

seu nível AP não é tão afetado pelos níveis AP dos outros.

Mais tarde, quando acaba a novidade, seu nível AP é influenciado com

maior facilidade – positiva e negativamente – pelos níveis AP dos outros. A

influência será especialmente grande se os níveis deles forem muito diferentes

do seu próprio.

Nós somos especialmente influenciados pelo nível AP de:

§ Nossos colegas mais próximos;

§ Nossa família e nossos amigos;

§ Nosso chefe, e

§ as pessoas que respeitamos.

3.4.10 – SEU NÍVEL IP - As pessoas com um alto nível IP tendem a

tentar, com consistência, elevar seu nível AP.

Quanto mais altos os seus ideais, mais alto o nível de qualidade do seu

desempenho em todas as situações (MOLLER, 1993, P.27).

3.5 – SEU NÍVEL IP: SEU IDEAL DE DESEMPENHO

Seu nível IP pode ser definido como: Seu ideal da sua própria

qualidade pessoal.

Seu nível IP expressa seus mais íntimos desejos, expectativas e

exigências em relação ao seu nível de desempenho. Ele está intimamente

ligado à sua personalidade.

Você estará realmente satisfeito com seus esforços, até que esteja

vivendo de acordo com suas próprias exigências e seu nível AP esteja próximo

do nível IP. Então você poderá sentir-se orgulhoso, sua consciência estará

limpa e você irá ter sucesso.

Você terá atingido seu nível IP quando sentir que:

30

§ Não pode fazer melhor

§ Este orgulhoso de seu desempenho

§ Assina alegremente seu nome no seu trabalho (MOLLER, 1993,

p.32).

3.6 – A IMPORTÂNCIA DO SEU NÍVEL IP

Suas atitudes fundamentais diante da vida, inclusive seu senso ético,

seu senso de certo e errado são formadas durante as primeiras fases da sua

vida.

Você carrega essas atitudes ou valores com você enquanto se move

para as fases seguintes da vida e começa a enfrentar desafios e assumir

responsabilidades por suas ações.

Seu padrão ideal de qualidade é um dos valores mais importantes que

você tem. Ele determina como você avalia a qualidade do seu próprio

desempenho e o dos outros. Seu nível IP também tem influência sobre o

estabelecimento de limites da sua própria capacidade, tendo assim um efeito

decisivo sobre você:

§ Seu desempenho

§ Sua eficácia

§ Suas relações com o mundo ao seu redor, e

§ Suas oportunidades no futuro (MOLLER, 1993, p.33).

3.7 – QUALIDADE PESSOAL E QUALIDADE DE SERVIÇO

A pessoa que presta o serviço é quem determina, em grande parte, a

maneira pela qual o recebedor o percebe.

O comportamento individual do provedor, em uma situação de serviço,

é determinado pelo seu nível AP naquele momento. É por isso que existe uma

conexão direta entre a experiência do cliente, sobre um determinado serviço, e

a qualidade pessoal do provedor desse serviço.

31

O desenvolvimento da qualidade pessoal do provedor do serviço irá

elevar imediatamente a qualidade daquele serviço.

3.8 – A IMPORTÂNCIA DO SERVIÇO INTERNO

Os clientes experimentam os serviços em situações de “linha de

frente”, isto é, através de contatos diretos com os provedores, os quais dão

forma à imagem dos serviços da organização.

A tarefa mais importante de qualquer organização de serviços é

capacitar o provedor individual a atuar de forma ótima em todas as situações

de serviços. É por isso que a gerência precisa trabalhar com os fatores que

podem influenciar o nível AP dos seus funcionários.

Toda organização de serviços deve considerar seus provedores de

serviços como embaixadores de boa vontade da empresa. Eles devem ser o

alvo principal da atenção e do serviço interno.

Quando os provedores de serviços se sentem bem tratados, eles

tratam melhor os recebedores dos seus serviços (MOLLER, 1993, p.158).

32

CONCLUSÃO

Entendemos que o fator humano é um dos maiores responsáveis pela

obtenção e manutenção da qualidade na prestação de serviços.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão

voltada para a “qualidade” tem a consciência de que a sua trajetória deve ser

reavaliada. As mesmas precisam por em prática, atividades que visam

estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em

equipe, consigam em desempenho eficaz nas busca das metas e missões da

organização.

Por fim, a qualidade da empresa pode ser definida pelo grau até o qual

o desempenho global de uma empresa ou organização satisfaz as exigências e

expectativas técnicas e humanas. Essas exigências e expectativas são fixadas

tanto pelo mundo exterior como pelos próprios funcionários da empresa.

A qualidade portanto, é desenvolvida dirigindo-se os esforços para

duas áreas principais:

Em primeiro lugar, a empresa pode procurar melhorar a qualidade do

seu pessoal, seus departamentos, produtos e serviços, uma vez que tanto a

imagem como a posição de mercado são, em grande parte, determinadas pela

percepção dos clientes a respeito da qualidade dessas quatro áreas.

33

Em segundo lugar, a empresa pode trabalhar para produzir uma

“cultura de qualidade”, a qual influencia toda a organização.

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 – Artigo extraído de revista especializada;

Anexo 2 – Artigo extraído da internet

34

ANEXO 1

Revista VOCÊ S/A – Edição Nº 117 – março de 2008 Página 93 O Desafo do Crescimento A solução passa pela qualidade da relação entre líder e liderado José Carlos Grubisch – Presidente da Braskem A Competitividade tem levado as empresas a buscar forte crescimento por meio da inovação, de processos de consolidação em seus setores com aproveitamento de sinergias e da internacionalização. Essa dinâmica resulta em empresas com escala de produção competitiva mundialmente e rentabilidade elevada, mas com aumento da complexidade. Um desafio significativo de gestão. Para lidar com isso e preservar a agilidade, eu e minha equipe definimos a visão estratégica de onde a empresa quer chegar. E a comunicamos de maneira eficiente e eficaz a todos na companhia. O importante aqui é assegurar a delegação, para que cada líder esteja preparado para tomar as melhores decisões. Ou seja, um sistema que proporcione criatividade na visão, priorização das ações e disciplina na execução. Atuar em ambientes de mudanças aceleradas exige que as decisões estejam próximas dos clientes e do mercado, que é onde está o conhecimento. Assim é possível entender o contexto local e as necessidades do comprador. Naturalmente, devemos contar com um pool de talentos motivados para a empresa ser bem sucedida em sua missão. É indispensável ainda ter um sistema de gestão do conhecimento, capaz de consolidar esse patrimônio intangível e as melhores práticas, permitindo seu compartilhamento entre todos. Essa ferramenta é tão importante quanto a simplicidade dos processos, o rigor dos mecanismos e a partilha de resultados. O exercício da liderança e a qualidade da relação entre líder e liderado aqui são fatores igualmente decisivos para superar essa complexidade. A importância de uma cultura empresarial sólida, embasada em valores como a confiança nas pessoas, na sua criatividade e no seu desejo de desenvolver-se, fica ainda mais evidente nos processos de internacionalização. Nesse contexto torna-se mais fácil tomar decisões levando em consideração as peculiaridades da cultura do país em que se atua. Em outras palavras, é a bússola que permite a todos remar na mesma direção e manter o estilo próprio.

35

ANEXO 2

Internet

http://www.revistaturismo.com.br/artigos/artigos,htm

A importância da qualidade nos serviços prestados aos hóspedes em governança hoteleira - Fev/04 Voltar

O serviços de andares dentro de um hotel é de fundamental importância pertencendo ao setor de governança especificamente, por isso, o trabalho da governanta e de sua equipe de camareiras deve ser visto como um dos mais importantes, inclusive pelo apartamento ser o local aonde o hóspede passa a maior parte do tempo, quando se encontra no hotel, especialmente em um hotel voltado para área de turismo de negócios, devendo estar em estado impecável de limpeza e arrumação ,durante todo período de sua estada .

Devemos ver o cliente ( hóspede ) como a razão de existência do estabelecimento, merecendo toda atenção e cortesia possíveis porque, sem ele, o hotel não existiria. Fazemos parte de um mundo globalizado, onde sempre a qualidade de serviços em qualquer tipo de empresa está sendo cada vez mais exigida e enfocada por parte de todos os empreendedores de uma maneira geral.

O treinamento, a reciclagem e a padronização de serviços são primordiais para o desenvolvimento eficaz do trabalho no setor de governança e, também, com toda a equipe de funcionários do hotel. Investimentos feitos em qualificação e atualização profissional terão retorno valioso.

Diante de um hóspede tanto as camareiras como a governanta, como qualquer outro funcionário representa o hotel: o hóspede levará consigo e também divulgará tudo o que viu, ouviu e recebeu das pessoas que lhe prestaram atendimento. Por isso a importância, também , em prestar um serviço personalizado.

Somente através da busca constante de crescimento e do desenvolvimento pessoal é que teremos condições de atender às exigências e aos padrões de qualidade requeridos pelos nossos hóspedes, que contam , cada vez mais, com uma oferta diversificada de estabelecimentos hoteleiros, garantindo, com isso, a continuidade e boa divulgação do hotel.

Autora: Claudia Nolasco Cardoso Bacharel em Turismo e Hotelaria UNOPAR Londrina - PR Pós - graduanda em Administração Hoteleira Faculdade de Turismo e Hotelaria Unidade de Águas de São Pedro - SP Hotel Escola Senac.

36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALBRECHT, Karl. Revolução nos Serviços. Como as Empresas Podem

Revolucionar a Maneira de Tratar os Seus Clientes. São Paulo, Pioneira, 1992.

ALMEIDA, Sérgio. Cliente eu não Vivo sem Você. Salvador: Casa da

Qualidade, 1995.

BOLWIJN, P.T., KUMPE, T. Manufacturing in the 1990’s – productivity,

flexibility and innovation, Long Range Planning, vol 23, nº4, pp.44-57, UK,

1990.

CRONIN, J.J., TAYLOR, S.A., Measuring service quality: a reexamination and

extension, Jornal of Marketing, v.56, pp. 55-68, 1992.

FREITAS, A.L.P., Uma Metodologia Multicritério de Subordinação para a

Classificação da Qualidade de Serviços sob a Ótica do Cliente, Tese de

Doutorado – Programa de Pós-Graduação em Ciências de Engenharia –

UENF, julho de 2001.

HART, C.W., The Power of Unconditional Service Guarantees, Harvard

Business Review, nº66, pp.54-62, 1998.

HARVEY, J., Service Quality: A Tutorial, Journal of Operations Management,

nº16, pp.583-597, 1998.

MOLLER, Claus. O Lado Humano da Qualidade - Maximizando a Qualidade de

Produtos e Serviços Através do Desenvolvimento das Pessoas. São Paulo:

Pioneira, 1993.

WOMACK, J.P., JONES, D.T., ROOS, D. A Máquina que Mudou o Mundo:

Campus, 1992.

37

38

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO

02

AGRADECIMENTO

03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Conceitos

1.1 – Características da Prestação de Serviços 09

1.2 – Qualidade é um Conceito Ambíguo 10

CAPÍTULO II - A Qualidade na Prestação de Serviços

2.1 – O Ponto de Partida 12

2.2 – O Serviço é um produto 13

2.3 – O Julgamento da qualidade do serviço 15

2.4 – Qualidade Objetiva e Subjetiva 16

2.5 – O Fator Humano Determina como os clientes

Experimentam a Qualidade do Serviço 19

2.6 – Ciclo de Serviços 20

2.7 – Linha de Visibilidade 21

2.8 – Garantia de Serviço 21

2.9 – Cliente Oculto 21

2.10 – Recuperação 22

39

CAPÍTULO III – O Lado Humano da Qualidade

3.1 – A importância da Qualidade Pessoal 23

3.2 – Cultura e Clima organizacional 24

3.3 – Dois Padrões para a Qualidade Pessoal 25

3.4 – Fatores que Podem Influenciar o Nível AP 26

3.4.1 – Reconhecimento / Recompensas 26 3.4.2 – Conhecer a Meta 27 3.4.3 – Sucesso / Fracasso 27 3.4.4 – O Ambiente Físico 27 3.4.5 – O Ambiente Psicológico 28 3.4.6 – Experiência e Habilidades 28 3.4.7 – A Natureza da Tarefa 28 3.4.8 – Tempo Disponível 29 3.4.9 – O Nível AP dos outros 29 3.4.10 – Seu Nível IP 30

3.5 – Seu Nível IP: Seu Ideal de Desempenho 30

3.6 – A importância do Seu Nível IP 30

3.7 – Qualidade Pessoal e Qualidade de Serviço 31

3.8 – A importância do Serviço Interno 31

CONCLUSÃO 33

ANEXOS 34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

ÍNDICE 39

FOLHA DE AVALIAÇÃO 41

40

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: