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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MARKETING ESTRATÉGICO COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO NAS INDÚSTRIAS FARMACÊUTICAS
Por: Márcio Marins Pereira
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MARKETING ESTRATÉGICO COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO NAS INDÚSTRIAS FARMACÊUTICAS
Apresentação de trabalho à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para a obtenção do
grau de especialista em Gestão Empresarial.
Por: Márcio Marins Pereira
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RESUMO
Este estudo tem por objetivo analisar o marketing estratégico e sua
aplicação à indústria farmacêutica visando à competitividade no mercado.
Para tanto, busca analisar a teoria do marketing contemporâneo nas
organizações, identificar a teoria do marketing estratégico e suas aplicações e
revisar os planos já aplicados em uma empresa farmacêutica por meio de
estudo de caso. Este trabalho apura que a função do marketing estratégico é
seguir a evolução do mercado e identificar os diferentes produtos-mercados.
Nesse sentido, apoia-se na análise das necessidades dos indivíduos e das
organizações. O que o comprador busca não é o produto como tal, mas o
serviço ou a solução a um problema que o produto é suscetível de lhe
oferecer. O estudo apurou, por meio de um estudo de caso, que a empresa
Pílula Farmacêutica detém uma singular estratégia que alia alta liderança de
preço, menor custo, liderança na diferenciação, alta tecnologia e liderança no
foco, clientes de algumas categorias de medicamentos. Tal característica cria
uma vantagem competitiva muito consistente frente a seus concorrentes na
maioria dos focos de interesse do mercado, o que faz dos produtos da Pílula
Farmacêutica líderes de mercado, agregando elevado valor face às
características estratégicas.
Palavras-chave: Marketing estratégico. Indústria Farmacêutica. Aplicações.
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METODOLOGIA
Este estudo pode ser classificado quanto aos procedimentos, como
pesquisa bibliográfica, uma vez que abarcará a bibliografia relativa ao
Marketing Estratégico a partir de um olhar crítico, visando a compreensão dos
problemas retratados sob um prisma teórico.
A base da pesquisa bibliográfica está estruturada na análise a ser
realizada em livros, artigos, e sites da Internet. A pesquisa tem abordagem
qualitativa, já que será desenvolvida por meio da pesquisa bibliográfica e de
observações do exercício profissional.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................... 5
CAPÍTULO I......................................................................................................7
1. TEORIA DO MARKETING......................................................................... 7
CAPÍTULO II....................................................................................................7
2. O MARKETING ESTRATÉGICO ........................................................... 155
CAPÍTULO III..................................................................................................22
3. ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA FARMACÊUTICA ...................22
CONCLUSÃO.................................................................................................29
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................31
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INTRODUÇÃO
O presente estudo tem por objetivo analisar os procedimentos de
marketing estratégico que podem ser aplicados à indústria farmacêutica com o
objetivo de aumentar sua competitividade. Além disso, pretende analisar a teoria
do marketing contemporâneo nas organizações, identificar a teoria do marketing
estratégico e suas aplicações e revisar os planos já aplicados nas empresas e
seus resultados.
A delimitação temática deste estudo está focada no marketing estratégico
e estratégia empresarial nas indústrias farmacêuticas. Quanto à delimitação
geográfica, o trabalho abrange todo o território nacional
Busca-se responder à seguinte questão: De que forma o marketing
estratégico pode agregar valor na competitividade da indústria farmacêutica?
A relevância do estudo está fundamentada na constatação de que uma
das características mais úteis e importantes do marketing consiste em poder
planejar, com bastante garantia de sucesso, o futuro de uma empresa, tendo por
base as respostas oferecidas às demandas do mercado. Nesse sentido, o
sucesso de uma empresa dependerá, em grande parte, da capacidade de
adaptação e antecipação a estas mudanças. Os gestores devem ser capazes de
compreender em que medida e de que forma as mudanças futuras poderão
afetar a empresa. Para tanto, devem estabelecer as estratégias mais adequadas
para aproveitar essas mudanças em benefício da organização.
Nesse sentido, o marketing estratégico busca conhecer as necessidades
atuais e futuras dos clientes de uma organização, localizar novos nichos de
mercado, identificar segmentos de mercado potenciais, valorizar o potencial e
interesse desses mercados, orientar à empresa em busca dessas oportunidades
e desenhar um plano de atuação que consiga os objetivos buscados.
Parte-se da hipótese de que o Marketing estratégico e o planejamento
estratégico devem ser partes integrantes do pensamento empresarial. No
entanto, a cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil,
ao contrário de outros países, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o
planejamento é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e
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gerenciamento do dia-a-dia de qualquer negócio, independentemente de seu
tipo ou porte. Portanto, tais estratégias devem ser implementadas para que se
alcance o diferencial competitivo desejado.
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CAPÍTULO I
TEORIA DO MARKETING
1.1 Aspectos conceituais
Segundo Grönroos (2009), o marketing tem uma existência relativamente
recente, tendo despontado a partir da metade do século XX. Segundo Grönroos,
a partir do fim da Segunda Guerra Mundial (1945) quando, então reagindo ao
crescimento da concorrência, mercadólogos começaram a teorizar sobre como
atrair e lidar com seus consumidores, surgiu então a cultura de ''vender a
qualquer preço''. P.T. Barnum, autor de “The Science of Getting Rich” e “The Art
of Money Getting” foi um ícone deste período, cheio de truques que faziam da
arte de vender quase um espetáculo de charlatanismo e que faz com que até
hoje os profissionais do mercado sejam vistos com desconfiança.
Outros autores da época são W.D. Scott, autor de '' The Psychology of
Advertising'', e H.L Hollingworth que escreveu ''Advertising and Selling''. As
técnicas existentes baseavam-se mais na intuição do que na prática. Eram
técnicas ingênuas e/ou maliciosas que estavam misturadas a ferramentas
eficientes. Lenda e fato se misturavam, mas o mercado não dava muito ouvido à
academia.
Nos anos 40, Robert Bartels, da Ohio State University, defendeu sua tese
de doutorado sobre a teoria do marketing, mas até então raros eram os
princípios do marketing estabelecidos, com exceção de trabalhos como o de
Walter Scott, sobre a aplicação da psicologia na propaganda e o de William J.
Reilly sobre as leis de gravitação do varejo. A questão crucial era se as teorias
de mercado podiam ou não se desenvolver. Em 1954, Peter Drucker com sua
obra ''A Prática da Administração'', cita o marketing como uma força poderosa a
ser considerada pelos administradores.
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Conforme Grönroos (2009), nasce a ideia de satisfação do consumidor,
elemento-chave do conceito de marketing que se impõe nesta década. Com isso
constitui, sem dúvida, um passo mais significativo dessa evolução. Drucker
afirma: “o lucro não é uma causa e sim uma conseqüência. A orientação para o
cliente resolve esse dilema. A verdadeira vocação da empresa é a de promover
a satisfação do consumidor. O lucro deixa de ser fim e torna-se meio”.
Segundo Gronroos (2009, p. 65):
A partir deste ponto, na década de 1960, a primeira grande mudança neste cenário veio com Theodore Levitt, mais tarde intitulado o ''pai'' do marketing, professor da Harvard Business School. Seu artigo na revista Harvard Business Review intitulado ''Miopia de Marketing'', revelou uma série de erros de percepções, mostrou a importância da satisfação dos clientes e transformou para sempre o mundo dos negócios. O ''vender a qualquer custo'' deu lugar à ''satisfação garantida''. Não é à toa que se assistiu logo após este período um renascimento das marcas como Coca-Cola, Sears, Malboro, entre outros.
O referido autor acrescenta que nos anos 70, destacou-se o fato de
surgirem departamentos e diretorias de marketing em todas as grandes
empresas. Não se tratava mais de uma boa ideia, mas de uma necessidade de
sobrevivência. É nesta época que multiplicam-se supermercados, ''shoppings
centers'' e ''franchises''.
Em 1982, o livro ''Em Busca da Excelência'', de Tom Peters e Bob
Waterman, inaugurou a era dos gurus de marketing. Num golpe de sorte
editorial, produziram o livro de marketing mais vendido de todos os tempos, ao
focarem completamente sua atenção para o cliente. O fenômeno dos gurus
levou o marketing às massas e, portanto, às pequenas e médias empresas, e a
todo o tipo de profissional. Talvez por isso, e também por uma necessidade
mercadológica, o marketing passou a ser uma preocupação direta da alta
direção de todas as mega-corporações, não estando mais restrita a uma
diretoria ou departamento.
Segundo Mello Netto (1999, p. 36)
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Outra tendência do período foi o fortalecimento do conceito de ''marketing societal'' no qual tornou-se uma exigência de mercado haver uma preocupação com o bem-estar da sociedade. A satisfação do consumidor e a opinião pública passaram a estar diretamente ligada às participações das organizações em causas sociais, e a responsabilidade social transformou-se numa vantagem competitiva.
O referido autor acrescenta que a virada do milênio assistiu a
segmentação da televisão a cabo, a popularidade da telefonia celular e a
democratização dos meios de comunicação especialmente via Internet. A World
Wide Web (w.w.w) já estava madura o suficiente e nos primeiros anos desta
década surgiram uma infinidade de pesquisas e publicações sobre
''webmarketing'' e comércio eletrônico. Porém, mais do que isso, agora o cliente
não tinha apenas poder de barganha. Tinha também poder de informação.
Conforme Stone (2008, p.68):
O marketing ganhou grande impulso na primeira década deste século XXI. Previu-se uma desintermediação substancial, e redução de atacadistas e varejistas, por causa do comércio eletrônico. No decorrer deste novo século, praticamente todos os produtos já estão disponíveis sem se precisar ir a uma loja, pois os clientes passaram a ter acesso ao que quiserem via internet. Em resultado disso a concorrência vem encontrando mais dificuldade em conseguir novos clientes. As empresas tem mudado a sua filosofia de vendas isoladas para a de fornecimento em um espaço de tempo maior e predeterminado em detrimento da redução do preço unitário do produto.
O referido autor também ressalta que a terceirização que surgiu como
uma opção, hoje já uma realidade em diversas atividades de uma organização,
obtendo assim importantes índices de retorno. Elas serão ligadas em rede
alicerçadas em alianças estratégicas. Finalmente, as empresas verão que o
marketing de relacionamento será uma das únicas maneiras, ou quem sabe a
única, de manter seus clientes potenciais e os novos também, neste cenário de
grandes transformações e incertezas do século atual.
A evolução do marketing pode ser confundida em alguns aspectos com o
seu próprio histórico. A busca por uma aproximação cada vez maior entre
empresas e seus clientes, sejam, eles consumidores individuais ou outras
organizações, não é recente. Desde meados do século XX, a mentalidade de
produção “de dentro para fora” vem cedendo espaço a um foco “de fora para
dentro”, em que se privilegiam as necessidades e expectativas dos clientes para
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então projetar a organização e os bens e serviços de modo a atendê-las. Um
exemplo claro é o movimento pela qualidade, que se espalhou pelo mundo a
partir dos anos 60-70 e teve bastante força no Brasil nos anos 80-90.
O que é mais novo no Brasil é o uso mais integrado, pelas empresas, das
diversas ferramentas que compõem a ciência do marketing. Até há uns 15 anos,
“marketing” no Brasil significava quase que tão somente “propaganda”. Isso
porque, em primeiro lugar, no Brasil, há veículos de mídia que atingem uma
parcela muito grande da população, e, concentrando sua mensagem nesses
veículos, era relativamente simples falar com todos os clientes. Em segundo
lugar, e talvez mais relevante, nossa herança inflacionária corroía em grande
parte quaisquer informações que se levantassem sobre o mercado. Com isso,
várias das possibilidades de marketing, em especial aquelas que lidam com
séries históricas de números, ficaram prejudicadas. Ora, com a estabilidade de
nossa moeda, a partir do Plano Real (1994), passa-se a poder compilar
informações que permitiam tomar decisões e medir o impacto dessas decisões.
Nesse cenário, firma-se como tendência relevante o crescimento do papel
do Marketing no Brasil.
1.2 Aspectos conceituais
Ao estudar as abordagens de diversos autores, pode-se observar que
cada um define marketing ou mercadologia de formas diferentes. Para Baker
(2005, p.4), “marketing é tanto uma função gerencial quanto uma função
negócios”. Para Kotler e Armstrong (2007, p.4), marketing é definido como “o
processo pelo qual as empresas criam valor para os clientes e constroem fortes
relacionamentos com eles para capturar seu valor em troca”.
Já para Magalhães e Sampaio (2007, p.1) marketing é visto “como um
instrumento para antecipar as mudanças do ambiente externo ou aumentar a
responsividade de uma organização, mesmo quando o mercado se apresenta de
modo inesperado”.
De acordo com Nickels e Wood (2008), em 1948 a American Marketing
Association (AMA) definiu o marketing como sendo “a realização de atividades
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de negócios dirigidas ao fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou
usuário”. Essa definição é bem restrita tratando somente do caminho que o
produto percorre até chegar ao consumidor.
Assim, percebe-se que o conceito de marketing não é estático e por isso
vem mudando com o passar do tempo. A maioria dos estudiosos trata destas
mudanças também conhecidas como eras ou filosofias que auxiliam as
organizações a conduzir suas atividades.
De acordo com Cobra (2009), o marketing pode ter sua história dividida
em três fases: a era da produção; a era da venda e era do marketing. A era da
produção durou até meados de 1925, onde quase tudo que era produzido era
vendido. Desta forma, a atenção dos produtores/fabricantes era dispensada
somente à qualidade de seus produtos. A era da venda perdurou de 1925 até
início de 1950. Nesta fase, a maioria das nações já estava desenvolvida e havia
então a necessidade de dissipar o excedente da produção.
Assim, conforme Cobra (2009, p. 17), era necessário que houvesse uma
força vendas, “pois os produtores e fabricantes acreditavam que os
consumidores resistiriam a comprar produtos que eles não julgassem
essenciais”. A era do marketing surgiu por uma necessidade imposta pela
grande recessão que surgiu após a crise de 1929. Essa era orientou os
produtores/fabricantes a prestar mais atenção às necessidades e desejos do
mercado para sobreviverem a recessão.
Kotler (2008, p. 16), um autor de referência no assunto, afirma que “o
marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que
envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem
como a administração do relacionamento com eles...”.
Segundo o referido autor, na orientação voltada ao produto, os fabricantes
acreditam que os consumidores dão preferência a produtos que apresentam
mais qualidade, desempenho e características inovadoras; a quinta orientação é
a de marketing societal e, segundo esta, a orientação de marketing pura gera
possíveis conflitos entre as necessidades e os desejos do consumidor em curto
prazo e seu bem-estar, em longo prazo.
Esta orientação questiona se a orientação de marketing pura é adequada
a uma época escassez de recursos, de rápido crescimento populacional, de
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problemas ambientais, de problemas econômicos mundiais e serviços sociais
negligenciados. Questiona se as empresas que entendem, atendem e
satisfazem aos desejos individuais sempre fazem o que é melhor em longo
prazo para os consumidores e a sociedade.
Apesar dessas mudanças na orientação de marketing apresentadas pelos
referidos autores citados podem-se encontrar várias definições diferentes para
marketing, porém estas definições sempre contemplam termos como trocas,
satisfação, produtos e clientes.
1.3 Marketing de Relacionamento
O Marketing de relacionamento consiste basicamente em criar, fortalecer
e manter as relações das empresas com seus clientes, buscando conseguir os
máximos rendimentos por cliente. Seu objetivo é identificar os clientes mais
rentáveis para estabelecer uma estreita relação com eles, que permita conhecer
suas necessidades e manter uma evolução do produto de acordo com elas ao
longo do tempo.
O termo CRM é usado como resposta da tecnologia à crescente
necessidade das empresas de fortalecer as relações com seus clientes. As
ferramentas de gerenciamento de relações com os clientes (Customer
Relationship Management CRM) são as soluções tecnológicas para conseguir
desenvolver as estratégias do Marketing de Relacionamento.
Na avaliação de Madruga (2004), o marketing de relacionamento não
está restrito a um programa de fidelização com esforço específico. Suas
funções se desdobram em seis modalidades, como a seguir:
1. Elaboração conjunta de uma nova visão e cultura empresarial voltada para
os clientes e parceiros.
2. Construção de objetivos de marketing de relacionamento conectados à
visão e sempre de natureza límpida.
3. Estabelecimento das estratégias de marketing de relacionamento voltadas
para a criação de valores em conjunto com os clientes.
4. Implementação de ações táticas com foco no relacionamento colaborativo
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com clientes.
5. Obtenção de benefícios mútuos, isto é, empresas e clientes tiram proveito
da cooperação ocorrida em vários momentos de contato.
Gordon mostra que:
O marketing de relacionamento, surgiu por meio de seis “fluxos” de pesquisas que apresentavam convergências entre si. O primeiro fluxo examina o marketing no contexto da prestação de serviços; o segundo fluxo foca na relação de troca entre organizações, tanto no âmbito da troca de recursos entre fornecedor e comprador quanto no contexto da teoria de troca social. O terceiro fluxo aborda o “novo paradigma” do marketing baseado na literatura do marketing vertical. O quarto fluxo de pesquisa examina o marketing de relacionamento sob a ótica das “redes de relacionamento”; o quinto fluxo de pesquisa aborda o papel das relações na criação da cadeia de valor para o cliente e o sexto e último fluxo de pesquisa examina o impacto estratégico da tecnologia nas relações organizacionais. (GORDON, 2009, p.135).
Para Grönroos (2009), dentro de uma perspectiva relacional, o marketing
tem a função de investir no cliente e no portfólio de clientes a fim de obter fluxos
de caixa de longo prazo dos mesmos. Isso pode ser atingido com promessas de
entrega para o cliente que facilitem o processo de aquisição, manutenção,
enriquecimento da relação empresa/ cliente e, quando necessário, cessão dessa
relação para que os objetivos financeiros e não financeiros de todas as partes
envolvidas na rede de relações (fornecedores, clientes e acionistas) sejam
atingidos. Madruga (2004) critica a abordagem do mercado de forma impessoal
e exterior às empresas. Segundo ele, para as pessoas que trabalham nas
organizações, o mercado se materializa em forma de clientes individuais, em
relações únicas entre clientes e fornecedores e que devem ser tratadas
especificamente, com tratamentos e relações distintas, ou seja, deve ser
praticado o marketing de relacionamento em detrimento do marketing de
transação.
1.4 O planejamento de Marketing
Todo e qualquer administrador necessita gerenciar as funções de vendas
e de marketing e com isso encontrar um modo sistemático de identificar um
leque de opções e escolher uma ou mais delas e então programar e custear o
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que deve ser feito para tingir os objetivos. A esse processo chama-se de
planejamento de marketing, que é a aplicação estruturada de recursos para
atingir objetivos.
O planejamento de marketing se torna essencial à medida que o ambiente
onde a empresa está inserida fica mais hostil e complexo. Fatores externos e
internos interagem de forma complexa afetando a capacidade de conseguir
vendas lucrativas.
As empresas buscam sempre maximizar receitas, lucros e o retorno sobre
investimentos, e minimizar custos. Cada item desses tem seu apelo especial
para cada tipo de administrador dependendo da natureza da função exercida na
empresa. O ideal é que haja um compromisso harmonioso entre estas diversas
funções para que a empresa obtenha o melhor desempenho global. (KOTLER,
2000).
O planejamento de marketing ajuda aguçar a racionalidade de modo a
reduzir a complexidade das operações empresariais e agregar uma dimensão de
realismo às esperanças da empresa para o futuro. (MALCON; McDONALD,
2002)
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CAPÍTULO II
MARKETING ESTRATÉGICO
2.1 Aspectos conceituais
Uma das características mais úteis e importantes do marketing consiste
em poder planejar, com bastante garantia de sucesso, o futuro de uma empresa,
tendo por base as respostas oferecidas às demandas do mercado. Nesse
sentido, o sucesso de uma empresa dependerá, em grande parte, da
capacidade de adaptação e antecipação a estas mudanças. Os gestores devem
ser capazes de compreender em que medida e de que forma as mudanças
futuras poderão afetar a empresa. Para tanto, devem estabelecer as estratégias
mais adequadas para aproveitar essas mudanças em benefício da organização.
Nesse sentido, o marketing estratégico busca conhecer as necessidades
atuais e futuras dos clientes de uma organização, localizar novos nichos de
mercado, identificar segmentos de mercado potenciais, valorizar o potencial e
interesse desses mercados, orientar à empresa em busca dessas oportunidades
e desenhar um plano de atuação que consiga os objetivos buscados.
Para Kotler (2008), o conceito de marketing estratégico une as ideias de
marketing e estratégia em uma única visão. Envolve planejamento e análise com
uma visão de futuro, envolve também foco total nos desejos, necessidades e
interesses dos clientes e consumidores finais para: (a) adequar/segmentar sua
oferta de produtos e serviços; (b) adequar toda a sua estratégia de
comunicação; e (c) trabalhar o fluxo de informações da ponta do consumo à
organização e da organização ao consumidor final.
A fase de formulação da estratégia requer também a intervenção do marketing estratégico na medida em que contribui para a definição das formas de adequação entre aquilo que a organização tem para oferecer e os respetivos mercados-alvo. Assim, mais concretamente, o marketing estratégico contribui com a definição de uma estratégia de segmentação (divisão do mercado em segmentos), targeting (escolha
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dos segmentos-alvo) e posicionamento (definição da imagem que se quer que seja percebida pelos clientes potenciais), definindo ao mesmo tempo os aspetos genéricos relativamente ao marketing-mix (estratégia genérica de produto, estratégia de definição dos preços, estratégia de distribuição e estratégia de promoção). Relativamente a estes últimos aspetos, deve referir-se que a tomada de decisões concretas relativamente a aspetos específicos (por exemplo conceder um desconto a um cliente) já entra no raio de ação do marketing operacional. (KOTLER, 2008, p. 165)
Nesse sentido, esse tipo de marketing é motivado porque as companhias
atualmente movem-se em um mercado altamente competitivo requerendo,
portanto, a análise contínua das diferentes variáveis, não só da própria empresa,
como também da concorrência. Neste contexto, as empresas em função de seus
recursos e capacidades, deverão formular as correspondentes estratégias de
marketing que lhes permitam se adaptar ao meio e adquirir vantagem à
concorrência. Por conseguinte, o marketing estratégico é indispensável para que
a empresa possa, não só sobreviver, mas se posicionar em um lugar destacado
no futuro.
No que se refere à estratégia empresarial, a busca pela competitividade
está levando as empresas a se reorganizarem, criando serviços e produtos
melhores, dispondo de mais tecnologia, de saber fazer coisas e saber aprender
a fazer coisas novas e melhores.
Nesse sentido, Drucker (1994) afirma que mais importante do que bem
fazer as coisas é fazer coisas certas. Neste contexto, o aumento da
competitividade, a necessidade de sobrevivência e o aumento das exigências
dos clientes pela prestação de serviços e/ou produtos melhores, fazem com que
as empresas busquem conhecer e analisar a estrutura competitiva do setor e a
identificar a estratégia competitiva que as leve a uma posição favorável dentro
do ramo de atividade.
Thompson e Strickland (2002) afirmam que estratégias vencedoras são
apoiadas em vantagens competitivas sustentáveis. Só terá esta vantagem a
empresa que tiver vantagens sobre as rivais, para atrair os clientes e defender-
se contra forças competitivas. A estratégia das empresas deve, essencialmente,
ter o objetivo de proporcionar aos compradores o que eles percebem como valor
superior, que pode ser um bom produto a um preço menor, ou um produto
melhor que valha a pena pagar um pouco mais.
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2.2 Marketing e Gestão de RH
Para que o planejamento estratégico de RH esteja adequado com o
marketing estratégico é necessário que seja coerente com a estratégia
empresarial, o meio, as capacidades da empresa, e suas características
distintivas. Assim mesmo, é necessário que as diferentes estratégias de RH nas
quais se materialize o planejamento estratégico mantenham uma coerência
entre si, de forma que os efeitos produzidos sobre o pessoal da empresa sejam
harmoniosos.
Conforme Kotler (2008), as estratégias em seu conjunto devem estar
encaminhadas a desenvolver todo o potencial da força trabalhista existente na
empresa, com o objetivo de atingir as metas propostas em seu plano estratégico
global.
Tendo por base os objetivos estratégicos futuros da empresa, é
necessário realizar uma previsão dos recursos humanos que serão necessários.
Para cobrir estas necessidades, a empresa deverá reposicionar seus
empregados, contratar novos colaboradores ou reduzir sua força trabalhista.
Uma das principais decisões que devem ser tomadas pelo departamento
de RH é saber a quem contratar. As empresas podem incrementar a qualidade
de sua força de trabalho mediante a geração de um bom grupo de candidatos,
bem como com o desenvolvimento de programas de seleção relacionados com o
posto de trabalho que permitam dizer quem é mais apropriado para realizar a
tarefa, entre os candidatos que almejam por um determinado posto.
O programa de socialização pode facilitar o processo de adaptação dos
empregados à empresa, de maneira que sejam plenamente operativos no menor
tempo possível. A formação proporciona aos empregados as habilidades
necessárias para que o trabalhador incremente seu rendimento. Os planos de
desenvolvimento de carreiras oferecem ao trabalhador a possibilidade de utilizar
todo seu potencial ao longo de sua estada na empresa.
O sistema de avaliação do rendimento ajuda a identificar os pontos fracos
do trabalhador que devem ser melhorados mediante o uso da formação e os
planos de desenvolvimento da carreira, bem como seus pontos mais fortes. Este
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sistema de avaliação, por sua sua vez, proporciona uma informação muito
valiosa no momento de recompensar as contribuições relativas dos empregados.
O sistema de retribuição atribui os pagamentos em função tanto da importância
do trabalho desenvolvido pelo empregado, como do bem que este realize o labor
encomendado.
Alternativamente, a empresa pode considerar oportuno distribuir uma
parte da retribuição em função do potencial do empregado. Um sistema de
retribuição bem desenhado deve também recompensar os empregados por
apoiar os objetivos estratégicos da empresa, e deve manter a paridade com o
mercado de trabalho para prevenir a transferência seus melhores empregados
para empresas da concorrência. Os custos e benefícios dos diferentes tipos de
ruptura trabalhista aconselham realizar um adequado gerenciamento da mesma,
antecipando no possível os resultados potenciais da cada situação elegendo a
fórmula que ofereça um melhor resultado.
2.3 Adequação e estratégia do negócio
Piercy (2005) atesta que o desempenho das firmas é, em parte,
influenciada pela maneira como a estratégia do negócio é implementada mais do
que pela escolha estratégica em si, ou seja, como as atividades e
comportamentos das empresas se adequam à estratégia escolhida e ao
ambiente em que elas operam.
Acerca desta abordagem, Drucker (1994, p. 99) postula que a estratégia
do negócio, a qual ele denomina “teoria do negócio”, possui três premissas:
a) premissas sobre o ambiente da organização: a sociedade e sua
estrutura, o mercado, o cliente e a tecnologia e seu dinamismo – definem a
atividade, escopo e o modo como a organização identifica clientes e
competidores, seus valores e comportamentos;
b) premissas sobre a própria missão das organizações – orientam o
comportamento da organização e as decisões do que fazer e do que não fazer,
definindo o que ela considera significativo, no tocante aos resultados;
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c) premissas sobre as competências essenciais necessárias para
alcançar a missão das organizações – referem-se às forças e fraquezas do
negócio e definem onde a organização deve exceder-se no intuito de manter a
liderança.
Drucker (1994, p.100) esclarece que as empresas não obtêm os
resultados almejados porque “as premissas geralmente não se adequam a
realidade, não se adequam umas as outras, não são compreendidas entre todos
da organização ou não são periodicamente atualizadas”, fazendo com que os
esforços para a obtenção dos resultados sejam infrutíferos.
O autor sugere que o monitoramento do ambiente externo, sobretudo o
monitoramento dos não clientes, passe a ser uma necessidade vital ao negócio,
fazendo com que a empresa seja orientada não somente ao cliente, mas,
principalmente, ao mercado, possibilitando a tomada de decisões efetivas no
intuito de repensar e modificar as políticas, práticas e comportamentos da
organização para torná-la alinhada à realidade ambiental (DRUCKER, 1994, p.
102).
Porter (1986, p. 17) enfatiza que as empresas, no processo de formulação
de suas estratégias, analisem o seu ambiente externo no intuito de identificar
oportunidades, ameaças e outros fatores que possam impactar o negócio, e o
seu ambiente interno, objetivando encontrar pontos fortes e fracos que
representem os seus ativos, qualificações e valores da companhia.
Quanto às premissas sobre o ambiente da organização, Porter (1986)
postula que a concorrência em um dado setor é fruto da sua estrutura
econômica básica, a qual o autor titulou de “forças competitivas”, que
contemplam, além da intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes,
fatores referentes à ameaça de entrada de novos concorrentes, ao poder de
barganha dos fornecedores, ao poder de barganha dos compradores e à
ameaça de produtos substitutos.
Tais forças influenciam na escolha do posicionamento estratégico das
firmas, definindo as suas ofertas, assim como as suas visões, missões, valores e
objetivos. As escolhas estratégicas de posicionamento através da liderança no
custo total, diferenciação ou enfoque, descritas por Porter (1986, p. 49-58),
determinam certos comportamentos organizacionais ou orientações que dão
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ênfase a determinadas atividades coerentes com o paradigma escolhido.
(SLATER; HULT 2005).
Essas atividades, segundo o autor, são relacionadas a uma proposta de
entrega distintiva de valor para o cliente e incluem uma série de práticas que
permitem às companhias utilizarem melhor os seus recursos, atingindo inclusive
a eficácia, porém de forma lucrativa no longo prazo (PORTER, 1996, p. 62-63).
Porter alerta que competições baseadas na eficiência operacional somente, são
mutuamente destrutivas, criando uma corrida baseada em guerrilhas de preços e
atritos na qual nenhum dos competidores pode vencer, resultando em um jogo
de soma zero, sugerindo que a eficiência operacional é necessária, mas não
suficiente (PORTER, 1996, p. 64).
Porter (1996, p. 66-77) postula que as estratégias possuem contradições,
principalmente se estão suportando atividades incompatíveis e, por esta razão, é
fundamental que as empresas definam a sua posição e adequem as suas
atividades à posição escolhida. O autor redefine o conceito de estratégia como
sendo a escolha de uma posição singular, única, e que esta seja suportada por
um rol de atividades coerentes, interconectadas e diferentes dos rivais,
garantindo a vantagem competitiva (PORTER, 1996, p. 68).
Autores que defendem outras correntes de pensamento, diferentes do
paradigma da organização industrial ao qual Porter pertence, também
corroboram essa ideia, porém, defendem que a avaliação do ambiente externo
não merece maior atenção na análise do posicionamento do que os recursos
internos da firma.
De acordo com Barney (1986, p. 791), “a natureza e as características
das condições competitivas encaradas pelas firmas, determinam suas
oportunidades estratégicas, assim como o seu potencial retorno em explorar tais
oportunidades”. Entretanto, o autor considera que o ambiente competitivo no
qual as firmas estão inseridas pode representar diferentes prismas, em
diferentes tempos, para diferentes empresas (BARNEY, 1986, p. 798).
As questões estratégicas de mercado podem ser respondidas por
diversas perspectivas, segundo Day e Wensley (2003 p. 86), a saber:
a) perspectiva das capacidades do marketing, refletindo a teoria dos
recursos da firma, refere-se às habilidades de compreender os clientes, criar
21
relacionamentos com os parceiros, desenvolver novos produtos ou satisfazer as
demandas comparadamente aos concorrentes. Neste caso, essas capacidades-
chaves determinariam o sucesso da firma;
b) a perspectiva do posicionamento explicaria a vantagem ou
desvantagem da empresa frente ao mercado através da análise da demanda
dos clientes e das ofertas dos concorrentes, no intuito de melhor posicionar os
produtos da empresa;
c) a perspectiva da configuração responderia as questões de mercado
analisando profundamente as alterações de toda a cadeia de valor do mercado
para, então, identificar as atividades que devem ser mantidas sob controle direto
e aquelas que devem fundamentar-se nos mecanismos tradicionais
22
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA FARMACÊUTICA
3.1 Contextualização do caso em estudo
Aragão (2009) fez um estudo com o objetivo analisar a estratégia de uma
empresa de sucesso no setor farmacêutico com o objetivo de referenciar os
gestores da área. O autor visou analisar os fatores de sucesso da empresa,
relatar sua evolução histórica, identificar as estratégias adotadas em relação aos
distintos cenários econômicos, relatar seus resultados e analisar a conduta dos
administradores.
A empresa estudada foi a Pílula Farmacêutica do Brasil Ltda, filial
brasileira da Drugs Pharma, organização com sede em Nova York – EUA. A
Drugs Pharma é uma sociedade Anônima de Capital Aberto, sendo controlada
pelos Grupos Pfifer (55%), NY Bank (35%) e Eagle Co (10%). A Pílula
Farmacêutica do Brasil Ltda. pertence à Drugs Pharma e atua no mercado como
empresa de capital fechado. O Grupo está entre os líderes mundiais de pesquisa
de produtos que visam a melhoria da saúde e o bem estar das pessoas.
Conforme Aragão (2009) a Pílula Farmacêutica do Brasil S.A. atua no
setor farmacêutico, produzindo e comercializando (Venda Local, Importação e
Exportação) produtos na linha Hospitalar, OTC e de Prescrição Médica. Na
América do sul, a unidade brasileira serve como produtora e grande centro de
distribuição para os demais países. O principal mercado da referida empresa é o
nacional, sendo que existe uma concentração dos clientes, cerca de 75%, nas
regiões sul, sudeste e centro-oeste. Existe, ainda o mercado Latino Americano
representado pelas demais unidades.
23
3.2 Vantagens estratégicas da Pílula Farmacêutica
Aragão (2009) afirma que a estratégia da empresa assegurou à mesma
grandes vantagens de custo. A redução dos custos que as embalagens
trouxeram ao produto e a redução do custo com insumos que ampliavam a
validade dos medicamentos em cerca de 20% e 15% respectivamente
permitiram à empresa a produção de medicamentos mais baratos.
Conforme o referido autor, respondendo aos investimentos em tecnologia
a Pílula agregou elevada qualidade e maior eficiência a seus produtos sem
aumento de preços e com um alto custo-benefício. Aliado a isso agregou ainda
em seus medicamentos menor grau de reações adversas e de necessidade de
cuidados quanto à conservação. Essas qualidades revestem-se em vantagens
estratégicas para a empresa, principalmente por criar um elevado grau de
confiabilidade de seus produtos.
A referida empresa ao fazer opções excludentes, decidindo entre
alternativas conflitantes, Tradeoff, escolheu a manutenção de um preço baixo
reduzindo os custos de embalagens e os insumos que utilizaria para dar um
maior prazo de validade para os medicamentos, além de limitar-lhes o seu
espectro de indicação, tornando-os mais específicos em seu emprego.
Além disso, como forma de atratividade, seus produtos devido intensa
pesquisa e desenvolvimento passaram a incorporar as vantagens de ter menor
grau de reações adversas e precauções no que se refere a exigências e
cuidados especiais na sua administração.
3.3 Análise das estratégias empresariais
Aragão (2009) informa que tais estratégias corporativas basearam-se no
crescimento gradual e seguro alicerçado na tecnologia e foco no cliente
buscando como estratégia de diferenciação atender determinados nichos de
mercado, particularmente o setor feminino, neurológico e o mercado respiratório.
24
Sua estratégia de integração levantou-se como horizontal, porque
também comprou produtos dos concorrentes e se utilizou de uma variedade de
fornecedores. A estratégia de diversificação levantada foi a concêntrica, porque
sua filosofia de negócios, suas áreas de negócios e ramos de atuação
caracterizaram-se similares bem como as áreas relacionadas.
Segundo Aragão (2009, p. 33):
Sua estratégia de cliente verificou-se fortemente enfocada no sexo, idade e renda das pessoas, característica dos seus produtos, particularmente os maiores, ligados ao setor feminino (sexo), neurológico (renda) e respiratório (idade), em especial o infantil e terceira idade. A estratégia de portfólio da empresa evidenciou-se como relacionada a seus produtos de ação neurológica, respiratória, oncológica, saúde feminina, anestésicos anti-inflamatórios e gastro-enterológicos.
O autor acrescenta que a estratégia de marketing mostrou estar ligada ao
produto, principalmente em função da extrema competição no setor, que exige
qualidade e eficiência, além de atributos adicionais para a criação de imagem
positiva da empresa no mercado. A empresa demonstrou possuir uma estratégia
de produção própria na maioria de seus itens não tendo delegação de produção
para terceiros, por considerar ser uma área sensível em que a imagem da
empresa está associada ao seu produto.
A estratégia de Logística mostrou-se relacionada a distribuição de seus
produtos com o máximo de eficiência e oportunidade bem como no trato de seus
macro clientes, fornecedores e distribuidores.
Aragão (2009) afirma que:
A Pílula Farmacêutica trabalha com a estratégia de extensão de linha de produto onde cria novas linhas específicas para as áreas principais do setor feminino, da área respiratória e neurológica, sem sair de sua atividade essencial. A sua estratégia, quanto a recursos humanos, baseou-se no emprego de recursos próprios, não terceirizando a maioria de suas atividades uma pequena parcela de terceiros que atuam sob sua supervisão direta. A estratégia de finanças na empresa, quanto a alavancagem, baseou-se na utilização de recursos próprios para o fomento de suas atividades de pesquisa e crescimento, demonstrando sua discrição e pouca ação de risco no mercado.
Na análise do referido autor, pela análise da atratividade do setor
depreendeu-se que a Pílula Farmacêutica possui uma taxa de rentabilidade e
25
lucratividade relativamente alta, de pequeno crescimento, constante e seguro.
Essa taxa apresenta maior amplitude nos últimos anos em virtude do
investimento em setores fármacos que detêm menor fatia do mercado, buscando
acompanhar seu crescimento, possibilitando uma maior rentabilidade.
Devido ao percentual de compras dos fornecedores principais ser menor
que 50%, sua influência foi menor para a empresa, principalmente pela gama
muito grande de opções. Da mesma forma, a empresa não sofre com o poder de
barganha do cliente, pois o seu percentual de compras no setor é inferior a 50%.
O volume de unidades de compras apresentou um crescimento
aproximado de 5% ao ano apesar de boa parte também estar sendo exportada,
fato este característico dos investimentos feitos pela empresa em novos
produtos e em tecnologia, na busca de fatias do mercado que não dominam.
3.4 Análise dos fatores-chave
No âmbito da indústria farmacêutica o grau de diferenciação dos produtos
nos últimos anos, aumentou, principalmente pelo crescimento exponencial de
pesquisas, novas tecnologias e campos, como a biogenética, a revolução do
setor. Devido a este fato, a tendência de diferenciação, particularmente das
grandes empresas como a Pílula Farmacêutica cresceu, possibilitando maior
diversificação.
Para Aragão (2009) as estratégias do setor farmacêutico para maior
crescimento foram relativamente divergentes, com tendência redução, devido a
pouca margem de marketing que os produtos oferecem, principalmente porque
requerem efeito imediato e seguro e, neste caso a Pílula Farmacêutica investe
mais em segurança e tecnologia.
Em função dos órgãos fiscalizadores da macroeconomia, da área de
saúde e da defesa do consumidor a mobilidade do setor apresentou-se muito
pequena. Como era esperado, o setor farmacêutico possui alta rentabilidade
devido seus produtos serem de necessidade pública, atendendo a uma área
sensível da vida humana que é a saúde. Porém, ainda neste contexto, há
necessidade de implementação de estratégias para crescimento das empresas
26
farmacêuticas em que a Pílula Farmacêutica busca aliar qualidade e tecnologia,
reduzindo custos de produção e itens mais supérfluos, que eram agregados à
imagem do medicamento.
Segundo Aragão (2009, p. 45)
O nível tecnológico evidenciou-se muito alto e sua lucratividade maior foi nesse setor, pois houve um forte investimento em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos que agregaram maior tecnologia e valor. Sua maior rentabilidade residiu nos novos produtos com vida média curta devido ao contínuo desenvolvimento. Aliado a isso se evidenciou a inovação de produtos mais eficientes e rentáveis para a empresa, bem como a inovação dos processos que barateiam a sua produção.
O autor acrescenta que a distribuição apresentou um alto índice de
desenvolvimento em que os produtos foram disseminados setorialmente e por
região. A Pílula Farmacêutica tem escritórios nas principais regiões econômicas
do país, facilitando a obtenção de seus objetivos.
Todos os indicadores estratégicos da empresa demonstraram um
crescimento das atividades relacionadas ao maior ganho de mercado, sendo que
algumas, como na tabela, demonstraram decréscimo nos fatores prejudiciais à
rentabilidade da empresa. Demonstrou-se, portanto que a Pílula Farmacêutica
direcionou e monitorou rigorosamente seus processos para o alcance de seus
objetivos empresariais.
3.5 Análise global
Em sua análise, Aragão (2009) afirma que na indústria farmacêutica o
crescimento de pesquisas, novas tecnologias e novos campos, como a
biogenética, a revolução do setor, aumentaram a tendência de diferenciação,
particularmente das grandes empresas como a Pílula Farmacêutica.
O autor coloca que as estratégias do setor farmacêutico para maior
crescimento foram relativamente divergentes, com tendência redução, devido a
pouca margem de marketing que os produtos oferecem, principalmente porque
27
requerem efeito imediato e seguro e, neste caso a referida empresa investe mais
em segurança e tecnologia.
Em função dos órgãos fiscalizadores da macroeconomia, da área de
saúde e da defesa do consumidor a mobilidade do setor apresentou-se muito
pequena. Como era esperado, o setor farmacêutico possui alta rentabilidade
devido seus produtos serem de necessidade pública, atendendo a uma área
sensível da vida humana que é a saúde.
Conforme Aragão (2009, p.56):
Respondendo aos investimentos em tecnologia a Pílula Farmacêutica agregou elevada qualidade e maior eficiência a seus produtos sem aumento de preços e com um alto custo-benefício. A Pílula Farmacêutica ao fazer opções excludentes, decidindo entre alternativas conflitantes, Trade-off, escolheu a manutenção de um preço baixo reduzindo os custos de embalagens e os insumos que utilizaria para dar um maior prazo de validade para os medicamentos, além de limitar-lhes o seu espectro de indicação, tornando-os mais específicos em seu emprego. a sinergia de marca se estende em linhas e produtos sem ter uma variedade de marcas, estratégia da referida empresa.
Autor realça que a empresa agregou alta tecnologia de produto, tanto na
produção quanto no desenvolvimento, investindo primordialmente nesta área e
em logística externa visando maior facilitação de relacionamento com
distribuidores, fornecedores e empresas farmacêuticas.
As estratégias corporativas da Pílula Farmacêutica basearam-se no
crescimento gradual e seguro alicerçado na tecnologia e foco no cliente
buscando como estratégia de diferenciação atender determinados nichos de
mercado, particularmente o setor feminino, neurológico e o mercado respiratório.
Sua estratégia de cliente verificou-se fortemente enfocada no sexo, idade e
renda das pessoas, característica dos seus produtos, particularmente os
maiores, ligados ao setor feminino (sexo), neurológico (renda) e respiratório
(idade), em especial o infantil e terceira idade.
A estratégia de portfólio da empresa evidenciou-se como relacionada a
seus produtos de ação neurológica, respiratória, oncológica, saúde feminina,
anestésicos anti-inflamatórios e gastro-enterológicos.
Na perspectiva de Aragão (2009), ficou claro que a referida empresa
trabalha com a estratégia de extensão de linha de produto onde cria novas
28
linhas específicas para as áreas principais do setor feminino, da área respiratória
e neurológica, sem sair de sua atividade essencial. A sua estratégia, quanto a
recursos humanos, baseou-se no emprego de recursos próprios, não
terceirizando a maioria de suas atividades uma pequena parcela de terceiros
que atuam sob sua supervisão direta.
Aragão (2009) afirma que a estratégia de finanças na empresa, quanto a
alavancagem, baseou-se na utilização de recursos próprios para o fomento de
suas atividades de pesquisa e crescimento, demonstrando sua discrição e pouca
ação de risco no mercado. Pela análise da atratividade do setor depreendeu-se
que a Pílula Farmacêutica possui uma taxa de rentabilidade e lucratividade
relativamente alta, de crescimento constante e seguro.
Para Aragão (2009), as estratégias corporativas estão focadas no cliente
e alicerçadas na tecnologia, visando o nicho de medicamentos do setor feminino,
neurológico e respiratório. A estratégia de integração é horizontal e a de cliente é
enfocada na idade, sexo e renda das pessoas. A estratégia de marketing está
ligada à imagem de qualidade e eficiência do produto, fruto de estratégia de
produção própria, não delegada a terceiros.
A análise de Aragão (2009) mostrou não apenas onde os negócios estão,
mas para onde eles irão se nenhuma mudança ocorrer nas estratégias atuais.
Os gerentes envolvidos devem estar focados na escolha entre alternativos
cursos de ações que possam aumentar as chances de alcançar os objetivos da
organização. Esse processo analítico permite realizar modificações e
refinamentos dos objetivos previamente desenvolvidos para assegurar que eles
ainda são práticos e alcançáveis, dados os recursos internos disponíveis e o
atual ambiente externo.
Mudanças nas estratégias e/ou objetivos deverão ser implementadas de
forma dinâmica, pois o planejamento estratégico deverá ser encarado como um
estilo contínuo de administração. A inovação é o grande diferencial estratégico e
os gerentes devem adotar um enfoque de pensamento contínuo sobre o
negócio.
29
CONCLUSÃO
Viu-se neste estudo que a função do marketing estratégico é seguir a
evolução do mercado e identificar os diferentes produtos-mercados. Nesse
sentido, apoia-se na análise das necessidades dos indivíduos e das
organizações. O que o comprador busca não é o produto como tal, mas o
serviço ou a solução a um problema que o produto é suscetível de lhe oferecer.
O Marketing estratégico é o processo adotado por uma organização cujo
objetivo consiste em um rendimento econômico mais elevado que o do mercado,
através de uma política contínua de criação de produtos e serviços que
contribuem aos usuários um valor superior ao das ofertas da concorrência.
No estudo de caso enfocado neste trabalho apurou-se que o grande fator
estratégico da empresa se concentra na dinâmica da tecnologia de produto e de
produção que, por sua vez, traz constantes inovações tecnológicas, tanto em
relação ao barateamento da produção e seu repasse ao cliente, quanto no fato
de agregar valor de polivalência e eficácia maiores que seus concorrentes, numa
filosofia vencedora de empresa que impulsiona as vendas pelo alto grau de
confiabilidade, diferenciação, associado à estratégia de custo.
Apurou-se que a empresa Pílula Farmacêutica detém uma singular
estratégia que alia alta liderança de preço, menor custo, liderança na
diferenciação, alta tecnologia e liderança no foco, clientes de algumas categorias
de medicamentos. Tal característica cria uma vantagem competitiva muito
consistente frente a seus concorrentes na maioria dos focos de interesse do
mercado, o que faz dos produtos da Pílula Farmacêutica líderes de mercado,
agregando elevado valor face às características estratégicas.
A estratégia da empresa é muito boa e eficiente, significativa e relevante
para o setor farmacêutico e para a eficácia da organização no mercado
altamente competitivo de fármacos, no sentido de lhe permitir grande
flexibilidade de lançamento de novos produtos com alto poder de retorno de
investimentos pelo grande valor tecnológico agregado, baixo custo e polivalência
que lhe garante grande vantagem competitiva, tanto no custo relativamente
baixo para o consumidor, quanto pela diferenciação baseada no alto grau de
30
tecnologia embutida. Por isso serve de modelo para organizações similares,
sendo bem adaptável às demais para obtenção de vantagem competitiva no
mercado.
31
BIBLIOGRAFIA
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33
INDICE RESUMO.........................................................................................................2
METODOLOGIA..............................................................................................3
SUMÁRIO........................................................................................................4
INTRODUÇÃO ............................................................................................... 5
1. TEORIA DO MARKETING......................................................................... 7
1.1 Aspectos conceituais .......................................................................... 7
1.2 Aspectos conceituais ........................................................................ 10
1.3 Marketing de Relacionamento .......................................................... 12
1.4 O planejamento de Marketing ........................................................... 13
2. MARKETING ESTRATÉGICO ................................................................. 15
2.1 Aspectos conceituais ........................................................................ 15
2.2 Marketing e Gestão de RH ................................................................ 17
2.3 Adequação e estratégia do negócio ................................................ 18
3. ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA FARMACÊUTICA...................22
3.1 Contextualização do caso em estudo .............................................. 22
3.2 Vantagens estratégicas da Pílula Farmacêutica ............................. 23
3.3 Análise das estratégias empresariais .............................................. 23
3.4 Análise dos fatores-chave ................................................................ 25
3.5 Análise global .................................................................................... 26
CONCLUSÃO .............................................................................................. 29
REFERÊNCIAS ........................................................................................... 31