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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O CONFLITO COMO FENÔMENO ORGANIZACIONAL
Por: Tania Cabral Pires
Orientador
Prof. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O CONFLITO COMO FENÔMENO ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Tania Cabral Pires
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AGRADECIMENTOS
A Deus, o que seria de mim sem a fé que
eu tenho nele.
4
Aos meus pais, irmãos e a toda minha
família que, com muito carinho e amor,
não mediram esforços para que eu
chegasse até esta etapa de minha vida.
À Professora e orientadora Aleksandra
Sliwowska pela ajuda e palavras de
incentivo, que me levaram a execução e
conclusão desta monografia.
Às professoras Angela Freitas, Nívia
Ricardo, Janaína Abreu, Jaqueline
Marques, Daysi Farias e Adélia Araújo,
por seus ensinamentos, tão importantes
no desenvolvimento desta monografia, e
pela valorização cultural que atribuem ao
processo pedagógico.
À secretária da pós-graduação Suzana,
pelo apoio constante e pela paciência.
Aos amigos e colegas Beatriz, Carolina,
Rosenilda, em especial Julius, pelo
convívio e pelo apoio na realização dos
trabalhos apresentados durante o curso.
Enfim, a todos que, de alguma maneira,
passaram pela minha vida e contribuíram
para a construção de quem sou hoje.
5
DEDICATÓRIA
“ O valor das coisas não está no tempo
em que elas duram,
Mas na intensidade com que acontecem.
Por isso existem momentos
inesquecíveis,
Coisa inexplicáveis e pessoas
incomparáveis”.
(Fernando Pessoa)
Aos meus pais, irmãos, amigos e a
todos os meus familiares.
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RESUMO
Este trabalho tem por objetivo refletir sobre concepções, princípios,
fatores antecedentes e características dos conflitos de relacionamento nas
organizações, apresentando exemplos desses conflitos, causas e
consequências. Também busca apontar alternativas para transformar e
superar conflitos, demonstrando o papel do coletivo de trabalho e da ética nas
relações socioprofissionais, visando facilitar a administração de tais conflitos.
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METODOLOGIA
Trata-se de uma pesquisa descritiva, desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído, principalmente, de livros e artigos científicos. Dessa
forma, foi levantada toda a bibliografia a ser pesquisada e estabelecido o
caminho de estudo, no qual foram feitos os devidos fichamentos. Em seguida,
o material pesquisado foi organizado e textualizado.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - Conflitos Organizacionais 12
CAPÍTULO II - O Processo de Conflito 21
CAPÍTULO III – Administração de Conflito 35
CONCLUSÃO 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
ÍNDICE 53
FOLHA DE AVALIAÇÃO 55
9
INTRODUÇÃO
Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrência de uma
série de conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos
profissionais. Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente,
os conflitos foram mudando não só quanto à intensidade, magnitude, como
também quanto ao número de envolvidos. Importante ressaltar que não se
deve desconsiderar, ainda, a época e o local que ocorrem, fatores que os
influenciam, e muito. É importante ressaltar que, até pouco tempo, a ausência
de conflitos era encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e,
no caso das organizações, como sinal de competência.
É possível pensar inúmeras alternativas para os indivíduos e grupos
lidarem com conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e
transformados num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou
organização.
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como
resultante da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à
agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais
eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre pessoas e,
consequentemente, ao bom funcionamento das organizações.
Hoje em dia, os profissionais tem uma visão mais positiva do conflito.
O conflito é tido como fonte de ideias novas, podendo levar a discussões
abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivamente, pois
permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e
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valores.
Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser
considerado necessário se não se quiser entrar num processo de estagnação.
Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como
lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situação, o que implica saber gerenciá-los.
Contudo, muitas pessoas não sabem como administrá-los,
independente das variáveis que os envolvam. Para conseguir gerir uma
situação conflituosa, é preciso um certo tato, sensibilidade, embora, em alguns
momentos, não será, por si só, suficiente para alcançar uma solução eficiente
e eficaz, que atenda a todas as partes envolvidas.
Nesse caso, deverão ser utilizados alguns procedimentos para gerir o
conflito, a fim de possibilitar um resultado que agrade a ambas as partes. Tais
procedimentos não constituem regras seguidas para todas as pessoas,
tampouco para todas as situações. Na verdade, devem ser considerados
apenas como princípios que devem ser levados em consideração, e aplicados
de acordo com o bom senso. Afinal, cada caso é um caso.
Ao gestor de Recursos Humanos, ou outro nome que for designado
por uma empresa, para o profissional que trabalha com as pessoas, cabe
disposição inata ou, ainda, capacidade ou habilidade resultante de
conhecimentos adquiridos, para gerenciar conflitos, entre outras tarefas que
terá de desempenhar no seu dia-a-dia.
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Vale lembrar, também, que o setor de atuação, o tamanho da
organização, tipo de gestão, objetivos organizacionais, missão, valores,
estrutura organizacional, estratégias implementadas, entre outros fatores,
podem influenciar um conflito.
Nesse sentido, as empresas que não souberem gerenciar os conflitos
entre seu pessoal poderão estar sujeitas a diversos contratempos, tais como:
ter reduzida sua participação no mercado; não desenvolver novos produtos; ter
arranhada sua imagem perante o público-alvo e prejudicar o clima
organizacional.
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CAPÍTULO I
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
1. conceituação
Antes de tudo, devemos entender o que é conflito, que sob a ótica do
antigo paradigma, nada mais é que percepções e interpretações divergentes
das partes sobre um determinado assunto. É sempre visto como algo negativo,
um rompimento, um fim. Pela nova ordem sistêmica, o conflito é um meio, uma
oportunidade de reconstrução de realidades e motor gerador de energia
criativa.
Os conflitos existem desde o início da humanidade e fazem parte do
desenvolvimento humano. A história registra que o primeiro conflito foi entre
Caim e Abel, onde o resultado foi à morte de Abel.
O significado da palavra conflito, segundo o Dicionário Aurélio, é:
"1.Luta, combate; 2.Guerra; 3.Enfrentamento; 4.Oposição entre duas ou mais
partes; 5.Desavença entre pessoas, grupos; 6.Divergência, discordância de
ideais, de opiniões".
2.desenvolvimento
Somos informados com frequência sobre conflitos amargos e sem
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solução se ampliando e intensificando em todo o mundo, entre nações, entre
religiões, entre países pobres e ricos, entre pessoas com ideologias diferentes.
Se a história for observada, até há pouco tempo a ausência de
conflitos era vista como expressão de bom ambiente, boas relações, e no caso
das organizações, como sinal de competência, pois a maioria dos profissionais
via o conflito de forma negativa, sendo o resultado de uma ação ou mau
comportamento de algumas pessoas, e associavam à agressividade, ao
confronto físico e verbal e sentimentos ruins, que eram considerados
prejudiciais ao bom relacionamento entre pessoas e ao bom funcionamento
das organizações.
A partir do surgimento de inúmeras transformações políticas, culturais
e sociais percebidas no decorrer deste século, emergiu entre as organizações
a necessidade de tornarem-se cada vez mais produtivas e competitivas,
visando sua vitalidade num mercado muitas vezes delas restrito. Sabendo
dessa necessidade, muitos líderes passaram a analisar, avaliar e identificar os
problemas enfrentados pela equipe na aceitação e adaptação de mudanças,
para então, perceber as dificuldades e necessidades individuais de cada
colaborador e partir para a prática, tentando entusiasmá-los com o quesito
mudanças em seus afazeres.
Nas empresas, o conflito sempre representa perdas e prejuízo. Por
isso a importância de se saber administrá-los. Os conflitos surgem,
principalmente, em função de pontos de vista diferentes sobre um mesmo
problema. De um modo geral, a tendência é agir sobre os problemas que o
conflito cria, buscando reduzir as tensões que o geraram. Mas, o sucesso é
pouco provável e, em muitas situações, as tensões são aumentadas.
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O que se precisa, de fato, é encontrar uma maneira de resolvê-los
construtivamente, sem eliminar as diferenças que os criaram. Tensões e
diferenças, muitas vezes provocam resultados produtivos porque inovadores.
Os mais altos níveis de criatividade têm sido encontrados nas
organizações que estimulam a diversidade e a diferença entre as pessoas,
desde que essa diferença de opiniões e pontos de vista sejam canalizados
para fins construtivos e não destrutivos.
Há conflitos substantivos e afetivos. Os primeiros surgem por
diferenças de opiniões sobre determinados aspectos da realidade. Porém, os
segundos são, principalmente, derivados dos aspectos emocionais e afetivos
das relações interpessoais.
3. tipos de conflitos
O conflito é necessário e, por mais que se desenvolvam esforços no
sentido de eliminá-lo, não poderemos ignorá-lo ou impedi-lo. É importante
entender as suas causas, compreender suas origens, perceber a expressão do
sentimento do outro, saber qual é a dimensão do problema e se estamos
preparados para administrá-lo. Isso determina o nosso comportamento frente à
situação.
Os conflitos não ocorrem necessariamente somente entre indivíduos.
Podem ocorrer entre equipes, entre equipe e um indivíduo, entre organização e
uma equipe etc.
“Há vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. O
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interno (intrapessoal) envolve dilemas de ordem pessoal. O externo envolve
vários níveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e
interorganizacional” (CHIAVENATO, 2008, p.455).
4. níveis de conflitos
Ainda de acordo com o autor acima, ” o conflito pode ocorrer em três
níveis de gravidade, a saber:
1. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe por que sentem que seus objetivos são
diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para
interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, que as partes
percebem que existe potencialmente.
2. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado
conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente
com clareza.
3.Conflito manifestado: quando o conflito é expresso através de um
comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação”
(CHIAVENATO, 2008, p.455 e 456).
Chiavenato (2008) ressalta que o conflito é inevitável, e o
administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou
resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das
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condições que o provocaram.
5. causas de conflitos
Os conflitos surgem por razões tipo competição entre as pessoas, por
recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes;
e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação à
outra, assim como podem ser atendidos como fontes de conflito: direitos não
atendidos ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas por
tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status, desejo
de êxito econômico; exploração de terceiros(manipulação); necessidades
individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de
informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças
culturais e individuais; divergência e metas; tentativa de autonomia; emoções
não expressas ou inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente
adverso e preconceitos.
No dia-a-dia das organizações e até mesmo de nossas vidas pessoal,
vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não
atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento
dos nossos objetivo? Assim, o conflito não deve ser visto apenas como
impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um
processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma
ação adequada e positiva. Os conflitos surgem e nosso dever é estar situado
quanto às causas dos mesmos, que, normalmente, se dão por muitos
aspectos, tais como:
. Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja,
a incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por
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algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;
. Diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação
para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho,
e reveladas no relacionamento diário, através de algumas características
indesejáveis na outra parte envolvida;
. Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos
metas a serem atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e
de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de
seu alcance;
. Diferenças em termos de informações e percepções, uma vez que,
costumeiramente, tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos
nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre,
também, com o outro lado com quem temos de conversar ou apresentar
nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as
coisas.
Como podemos ver, as causas dos conflitos podem ter origens
diversas, e a maneira com que as identificamos e tratamos poderá acentuar o
problema ou resolvê-los sem maiores danos.
A Terceira Lei de Newton, também denominada de princípio da ação
e reação, diz “Se um corpo A aplicar uma força sobre um corpo B receberá
deste uma força de mesma intensidade, mesma direção e de sentido
contrário”. A lei da Ação e Reação apresenta, na prática, que para cada ação
produzida, há uma reação em sentido oposto de mesma intensidade. No
relacionamento interpessoal, precisamos entender que a forma que nos comu-
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nicamos e nos posicionamos frente às situações faz toda a diferença.
Em muitos casos, a falta de conhecimento e experiência em lidar com
situações de adversidades, lutas ou discordâncias entre pessoas ou grupos,
gera baixo desempenho na execução das atividades operacionais, pois se
perde a capacidade de interação e de relacionamento funcional, e assim,
metas e objetivos são comprometidos.
Por isso, empresários, diretores, gerentes, supervisores e outras
pessoas que ocupam cargos de confiança, precisam aprender a lidar com
situações de conflito, pois a maneira de gerenciá-las pode causar:
desmotivação, absenteísmo, turn over, insubordinação etc.
No entanto, quando o líder sabe gerir estas situações de maneira
eficiente, pode até acontecer conflitos, mas haverá satisfação, confiança,
compromisso, empenho, busca de soluções, crescimento e, enfim, melhoria
nos resultados organizacionais.
6. condições antecedentes de conflitos
De acordo com Chiavenato (2008), existem dentro das organizações
certas condições que tendem a gerar conflitos. São condições inerentes à
natureza das organizações e tendem a criar percepções entre pessoas e
grupos, as quais pre-dispõem ao conflito. Recebem o nome de condições
antecedentes por constituírem as razões dos conflitos.
Conforme o mesmo, basicamente existem quatro condições
antecedentes de conflitos:
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1-Ambiguidade de papel: quando as expectativas pouco claras e
confusas, além de outras incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com
que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.
2-Objetivos concorrentes: como decorrência do crescimento da
organização, os grupos se especializam cada vez mais na busca de seus
objetivos. Por força da especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes,
focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e
começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem sua própria
linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir. Surge a
diferenciação: objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da
organização. Daí a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez
incompatíveis e incongruentes.
3-Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são
limitados e escassos. Essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída
e alocada entre os grupos da organização, como o capital de giro, valores
orçamentários, salários, créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos.
Se um grupo que aumentar sua quantidade de recursos, um outro grupo terá
de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de
objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.
4-Interdependência de atividades: as pessoas e grupos de uma
organização dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades e
alcançar seus objetivos. A interdependência ocorre quando um grupo não pode
realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos que outro grupo realize
a sua ou alcance o seu. Todos os grupos são altamente interdependentes de
alguma maneira. Quando os grupos são altamente interdependentes, surgem
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oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.
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CAPÍTULO II
O PROCESSO DE CONFLITO
Segundo Chiavenato (2008, p.457) “ O conflito se desenrola em
um processo dinâmico no qual as partes se influenciam mutuamente. As
condições antecedentes (diferenciação, recursos compartilhados e
interdependência) criam as condições para a ocorrência de conflitos. Uma das
partes percebe que existe uma situação potencial de conflito (incompatibilidade
de objetivos e a oportunidade de interferência) e passa a desenvolver
sentimentos de conflito em relação à outra e se engaja em comportamento de
conflito. A ação de uma das partes conduz a alguma forma de defesa ou de
reação da outra. Dessa reação (que pode ser positiva ou negativa), pode haver
uma intensificação do conflito ou uma forma de resolução”.
Ainda de acordo com o autor (CHIAVENATO, 2008, p.457) “
Episódio de conflito refere-se às etapas do processo em que as partes
interagem conflitivamente, como a percepção do conflito, o comportamento de
conflito de uma das partes, a resolução e o comportamento da outra parte.
Dentre essas etapas do processo, o comportamento de conflito merece uma
explicação melhor”.
1.o conflito nas teorias administrativas
Para compreender melhor o conflito , é necessário lembrar que as
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diferenças individuais existem, o que implica valores, percepções e
considerações morais diferentes, e que nem todos têm acesso às mesmas
informações, nem possuem a mesma experiência de vida. A posição das
pessoas no grupo pressiona-as a assumirem um certo papel, que nem sempre
está de acordo com seus valores.
Os conflitos são inerentes à vida em grupo. A escassez de
recursos para satisfazer todas as necessidades e os desejos individuais,
principalmente de poder e afetividade, geram conflitos intermináveis entre os
membros do grupo.
A trajetória do grupo pode ser entendida como uma contínua
sucessão de conflitos, pois nenhum grupo está livre deles. Nota-se, contudo,
uma tendência a atribuir conotações negativas ao conflito, relacionando-o ao
combate, à briga, à violência, à guerra e à destruição.
O conflito, em si, não é danoso nem patológico. É uma constante
da dinâmica interpessoal, reveladora do nível energético do sistema. Suas
consequências poderão ser positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas,
em decorrência do grau de aprofundamento e intensidade, de duração, do
contexto, da oportunidade e do modo como ele é enfrentado e administrado.
O conflito possui numerosas funções positivas. Rompe o equilíbrio
da rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia acomodação de idéias e
posições, desvenda problemas escondidos, aguça a percepção e o raciocínio,
excita a imaginação, estimula a criatividade.
Há muitas maneiras de lidar com os inevitáveis conflitos, desde a
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simples negação, até a resolução adequada. O primeiro passo consiste em
admitir que existe um conflito e que é preciso enfrentá-lo. O reconhecimento da
existência do conflito predispõe as pessoas a agirem e buscarem soluções. É
fundamental identificar a origem do conflito, os envolvidos e a partir deste
diagnóstico buscar a solução.
2.algumas formas de lidar com o conflito
• Evitar – Procura-se um distanciamento do problema e uma posição
neutra com relação a ele, fugindo-se ou até adiando a solução;
• Amaciar – Adesão à paz, evitando outras possíveis soluções. É o
que na linguagem popular se trata como “colocar panos quentes”. Não se
resolve o conflito;
• Impor – Controle do conflito pela força, situação caracterizada pela
imposição, por autoridade-obediência, antagonismo e competição em que o
mais importante prevalecer a sua solução;
• Negociar – Busca de uma solução intermediária em que cada
pessoa cede um pouco, chegando a um acordo;
• Integrar – Abordagem de resolução de problemas em que os
sentimentos e as ideias são expressos abertamente, trabalhando nas
discordâncias para chegar a uma conclusão válida para todos. É caracterizado
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pela confrontação em que os oponentes chegam a um consenso, tornando-se
colaboradores.
As formas de se lidar com o conflito também dependem da fase
em que ele se encontra, isto é, seu grau de extensão, intensidade e
importância e suas consequências no grupo.
A responsabilidade maior de resolução de conflitos cabe ao líder
do grupo, mas não exclusivamente. Cada membro do grupo é também
responsável pelo rumo que as divergências podem tomar, contribuindo para a
identificação ou evolução do conflito.
O conflito pode ser considerado como funcional, contribuindo para
a melhoria de objetivos e resultados e para o crescimento pessoal. Dos
conflitos podem emergir os mecanismos de defesa. Os mecanismos mais
comuns são a fuga (física ou mental) e a agressão (física ou mental): ou a
pessoa se esquiva de lutar para vencer a dificuldade ou descarrega sua
frustração sobre os que a cercam.
Outro mecanismo comum é a conversão: a pessoa não expressa a
ansiedade abertamente e a tensão se descarrega no plano orgânico. Ela
converte a tensão psicológica em sintomas fisiológicos, tais como: dores de
cabeça, úlceras, náuseas, taquicardias, prisão de ventre, desarranjos, alergias,
asmas etc.
Entre os mecanismos de defesa mais comuns na situação
frustrante está a racionalização: o indivíduo racionaliza de forma equivocada,
procurando desvalorizar o objetivo que pretendia alcançar ou encontrando
“vantagens” na situação frustrante. Exemplo clássico é o da raposa que dá a
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desculpa de que não queria mesmo as uvas porque estavam verdes. É
também o caso do estudante que fica a segunda época e racionaliza: “até foi
bom, porque vai me obrigar a estudar o que eu não sabia.”
No mecanismo de regressão a pessoa frustrada assume atitudes
infantis, anteriores ao nível de idade em que se encontra: diante da dificuldade,
chora, bate o pé ou emburra. Em casos mais graves, regride mais: não come,
não fala, não assume responsabilidade nenhuma.
Na projeção, a pessoa não reconhece suas próprias deficiências,
sentimentos e ideias, mas as atribuem aos outros: os outros têm culpa do que
aconteceu, ou outros a perseguem, ou outros são agressivos com ela, ou
outros a rejeitam.
Todas as pessoas usam esses mecanismos de vez em quando.
Porém, quando essas defesas são usadas constantemente é sinal de que a
pessoal está sofrendo um processo de desajuste, de que não está
conseguindo vencer as dificuldades que enfrenta. Então, está na hora de
parar, analisar e buscar uma solução mais sadia.
No processo de relacionamento interpessoal, o indivíduo que
busca um resultado positivo nas relações, sabe utilizar corretamente seus
mecanismos de defesa e também tolera os mecanismos de defesa daqueles
com quem convive.
3.histórico do conflito nas teorias administrativas
No início do século XX, devido às consequências geradas pela
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Revolução Industrial, ou seja, o crescimento acelerado das empresas e a
necessidade aumentar a eficiência e competência das organizações, surge a
Abordagem Clássica da Administração que compreende a Administração
Científica e a Teoria Clássica (Chiavenato, 2000).
A Administração Científica foi iniciada por um engenheiro
americano chamado Frederick Winslow Taylor, o qual, com o objetivo de
aumentar a eficiência nas indústrias, aplicou os métodos da ciência aos
problemas da administração (Chiavenato, 2000).
Na primeira fase da Administração Científica, grande ênfase é
dada à racionalização do trabalho, tanto que em seu livro Shop Management,
publicado em 1903, Taylor fez algumas considerações, tais como a de que o
objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir custos de
produção; que a administração deve ter métodos padronizados para
estabelecer controles; que os funcionários devem ser selecionados e
colocados em locais e condições adequadas para que as normas sejam
cumpridas e que os mesmos devem ser treinados para aprimorar suas
aptidões e executar as tarefas para cumprir uma produção normal (Chiavenato,
2000).
Já na segunda etapa da Administração Científica, ou seja, por volta
de 1911, Taylor partiu do pressuposto de que o operário era um ser não
pensante e, portanto, devia ser supervisionado para conseguir manter
produtividade, sendo obrigado a apresentar uma produção padrão, apesar de
ser remunerado de acordo com a produtividade, a qual poderia ser obtida com
a especialização de tarefas. Nesse tipo de gestão, a divisa social do trabalho
ocorria por meio da repartição das responsabilidades, sendo que à gerência
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cabia o planejamento e, sobre os supervisores recaia a atividade de prestar
assistência contínua ao trabalhador durante a produção (Chiavenato, 2000).
Conforme o autor acima citado, a tentativa de Taylor em substituir
métodos empíricos, até então existentes nas empresas, por métodos
científicos, deu-se o nome de organização racional do trabalho. Esta se
baseava em análise do trabalho por meio de tempos e movimentos; estudos da
fadiga humana; estudos das condições ambientais de trabalho; desenho de
cargos e tarefas; divisão de trabalho e especialização do operário; incentivos
salariais e premio de produção; padronização de métodos e máquinas e
supervisão funcional.
Com relação à divisão do trabalho, a ideia de Taylor era de que a
eficiência aumentava com a especialização, logo, quanto mais especializada
era a tarefa, maior produtividade, ideia esta presente na modalidade utilizada
até os dias atuais pelos operários e denominada de método funcional. O
pressuposto de que o operário sendo especializado em uma tarefa, ajustada a
padrões descritos e a normas de desempenho, estabelecidas pelo método,
aumentava a sua produtividade foi fortemente implantada em linhas de
produção. A partir daí, no entanto, Chiavenato (2000) ressalta que o operário
perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer sua maneira de trabalhar e
passou a executar tarefas rotineiras.
Quanto à especialização da tarefa, o autor acima diz que a ênfase
sobre as tarefas levou os engenheiros a simplificarem o cargo, no sentido de
obter o máximo de especialização, assim, acreditava-se que uma tarefa
executada ciclicamente e respectivamente aumentava a produção. Além disso,
havia a crença de que a simplificação do cargo levava à redução de erros e
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facilitava o trabalho da supervisão, já que cada supervisor podia supervisionar
um número maior de subordinados. A supervisão funcional significava que o
operário devia ser acompanhado por um supervisor especialista naquela tarefa
e não num indivíduo que centralizava a autoridade.
As experiências de Taylor também indicaram que o trabalhador era
influenciado somente por recompensas salariais, econômicas e materiais, o
qual recebeu a denominação de homo economicus, ou seja, homem
econômico (Chiavenato, 2000).
Chiavenato (2000) ainda afirma que, em 1916, a Teoria Clássica
desenvolvida por Henri Fayol procurou buscar a eficiência das organizações,
porém, partiu do todo e da estrutura para garantir a eficiência das partes
envolvidas, fossem elas órgãos ou pessoas.
Com o objetivo de esclarecer a função administrativa, Fayol definiu
o ato de administrar como sendo prever; organizar, comandar, coordenar e
controlar. O ato de administrar significa perfazer estas etapas, ou seja, desde
visualizar o futuro e traçar o programa de ação até orientar e garantir que as
regras estabelecidas e as ordens dadas sejam cumpridas (Chiavenato, 2000).
Chiavenato (2000, p.63) relata que, apesar de não ignorar os
problemas humanos da organização, esta teoria “não conseguiu dar um
tratamento sistemático à interação entre as pessoas e grupos informais nem
aos conflitos organizacionais”.
O Movimento das Relações Humanas surgiu a partir da década de
30, tendo em vista a necessidade de corrigir a tendência à desumanização no
trabalho, o que até então acontecia devido a métodos rigorosos e precisos aos
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quais os trabalhadores eram submetidos (Chiavenato, 2000).
Pesquisas realizadas por Elton Mayo e seus colaboradores na área
de montagem de “relés” de telefone em uma indústria da Western Company,
localizada no bairro de Hawthorne, em Chicago, contribuíram para o
aparecimento de um cenário favorável nas empresas, procurando solucionar
os problemas de administração por meio da motivação dos indivíduos. Para
Chiavenato(2000), as experiências de Hawthorne permitiram o delineamento
dos princípios básicos do Movimento das Relações Humanas.
Elton Mayo concluiu em sua pesquisa que a produção dos
trabalhadores não é determinada por aspectos físicos e fisiológicos, mas por
normas sociais e expectativas grupais. O pressuposto era que a capacidade
social do trabalhador determina o seu nível de competência e eficiência e não
a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo
estabelecido. Assim, acreditava-se que a disposição para produzir está
diretamente relacionada com a integração social (CHIAVENATO, 2000, p.74).
As experiências de Mayo também demonstraram que nas
empresas existem as organizações formais e informais, sendo que, na última,
os operários demonstravam interesses diferentes daqueles da organização.
Nesse sentido, já que não havia clima organizacional para a configuração
formal de conflitos, a fim de se protegerem contra a ameaça da administração,
os funcionários manifestavam-se através da produção controlada por padrões
(Chiavenato, 2000).
Conforme Chiavenato (2000), posteriormente à Teoria das
Relações Humanas, surgiu a Teoria Neoclássica, também denominada, por
alguns autores, como Escola Operacional ou Escola do Processo Administra-
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tivo, ou ainda, reconhecida como Abordagem Universalista da Administração.
Para os Neoclássicos, a administração é uma atividade essencial a
todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de
serviços, no exército, nos hospitais, na igreja. O ser humano necessita
cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos, assim, a
administração realiza basicamente a coordenação de atividades grupais
(Chiavenato, 2000).
Esta teoria, conforme o autor citado,considera a organização como
um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientadas para o objetivo
de produzir bens ou serviços onde o grau de autoridade é proporcional ao grau
de responsabilidade assumida pela pessoa. A delegação é estimulada.
A teoria neoclássica também discute a centralização e
descentralização. Na centralização a tomada de decisão restringe-se ao topo
da organização, ao passo que, com a descentralização, a autoridade de tomar
decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização. O
pressuposto colocado é o de que ao existir integração entre os objetivos
organizacionais e dos empregados isto favorecia a redução de conflitos.
A teoria estruturalista da Administração “teve um caráter mais
filosófico na tentativa de obter a interdisciplinariedade das ciências. Parte do
conceito de estrutura (do grego stru = ordenar) com uma composição de
elementos visualizados em relação à totalidade da qual faz
parte”(CHIAVENATO, 2000, p. 222).
Conforme Chiavenato (2000), esta teoria preocupa-se com o todo
31
e com o relacionamento das partes na constituição do todo. Suas
características básicas são a totalidade e a interdependência das partes,
ressaltando-se o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes.
Esta teoria estudou as organizações mais amplamente do que a
teoria clássica, a escola das relações humanas e a teoria burocrática,
analisando-as segundo abordagens múltiplas que implicam em integrar tanto o
relacionamento formal, como o informal, dentro e fora das organizações,
considerando-se também importante na vida das organizações as
recompensas salariais, sociais e materiais (Chiavenato, 2000).
Para o autor, ao contrário da teoria clássica e das Relações
Humanas, nas quais a harmonia de interesses entre patrões e empregados
deve ser preservada por uma atitude compreensiva e terapêutica, os
estruturalistas partem do princípio de que os conflitos, apesar de nem sempre
serem desejáveis, são geradores de mudanças e desenvolvimento da
organização.
Ao final da década de 40, surge nos Estados Unidos a teoria
comportamental ou behavorista, com uma nova direção e enfoque para a
teoria administrativa, ou seja, “o abandono das posições normativas e
prescritivas das teorias anteriores e adoção de posições explicativas e
descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto
organizacional”(CHIAVENATO, 2000, p. 252).
De acordo com o autor supra, para explicar o comportamento
organizacional, a teoria comportamental fundamenta-se no comportamento
individual das pessoas, melhorando a qualidade de vida das mesmas.
Destacam-se a teoria da motivação de Maslow, baseada nas necessidades hu-
32
manas fisiológicas, a teoria de Herberg, baseada nos fatores motivacionais e
as teorias x e y.
A teoria de Herberg indicou que quando os fatores motivacionais
são ótimos provocam a satisfação das pessoas, porém, quando precários,
evitam a satisfação (Chiavenato, 2000). Herberg, conforme ressalta
Chiavenato (2000), propõem o enriquecimento das tarefas ou do cargo, ou
seja, a substituição das tarefas simples por atividades complexas, seguidas do
acompanhamento do crescimento do funcionário. Esta proposta, apesar de
apresentar muitos efeitos desejáveis, pode provocar efeitos indesejáveis, entre
os quais, o surgimento do aumento do conflito, considerando as expectativas
pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecedoras,
podendo provocar sentimentos de exploração. Todavia, são considerados
passíveis de negociações.
A teoria X caracterizou-se pela falta de confiança nas pessoas, por
um sistema rígido e autocrático, tendo como foco os objetivos da organização
cujo princípio era de que o homem tinha aversão ao trabalho e necessitava ser
controlado. A teoria Y propunha um estilo de administração participativo,
descentralizado e baseado nos valores humanos e sociais (Chiavenato, 2000).
Na teoria do desenvolvimento organizacional, surgida na década
de 60, pressupõe-se que seja possível conciliar as metas dos trabalhadores
com os objetivos da organização desde que o trabalho seja estimulante,
gratificante e com perspectivas para o desenvolvimento pessoal. Logo, se a
organização proporcionar um ambiente capaz de satisfazer as necessidades
dos indivíduos, estes poderão crescer, expandir-se e encontrar satisfação e
auto-realização ao promover os objetivos da organização (Chiavenato, 2000).
33
Destacou-se nessa teoria o valor dos processos grupais. A
principal técnica para trabalhar as relações intergrupais foi considerada a
reunião de confrontação que se constitui em um método de alteração
comportamental realizado a partir da atuação de um consultor interno ou
externo, chamado de terceira parte ou moderador. Assim sendo, quando dois
grupos antagônicos estão em conflito podem ser tratados através de reuniões
de confrontação, nas quais o grupo, além de se auto-avaliar, avalia o
comportamento do outro e a solução dos conflitos é realizada por meio da
negociação ou solução de problemas (Chiavenato, 2000).
Na teoria dos sistemas, que parte do princípio de que toda
organização se insere em um meio ambiente onde se originam recursos
utilizados para o desenvolvimento de sua atividade e para o qual se destinam
os resultados do trabalho, os papéis que as pessoas ocupam são mais
valorizados que as próprias pessoas. Surgiu, então, o conceito de homem
funcional e o conflito que ocorria era o de papéis, isto é, os homens se
relacionam por meio dos papéis que ocupam. Cada papel estabelecendo um
tipo de comportamento e imagem.
De acordo com Chiavenato (2000, p.379), “a Teoria da
Contingência foi um passo além da Teoria dos Sistemas” e estudiosos dessa
teoria defendem que as características das organizações são decorrentes do
que ocorre fora delas. Assim sendo, o conhecimento do ambiente foi
considerado fundamental para a compreensão dos mecanismos
organizacionais.
A teoria da contingência apresentou modelos mais flexíveis e
orgânicos, como a estrutura matricial, a estrutura em rede e a estrutura em
34
equipes. Acreditou na existência da variabilidade humana dentro das
organizações e na diferença de personalidades. Assim sendo, ao invés de
padronizar o comportamento humano, as diferenças individuais devem ser
realçadas e respeitadas, bem como as habilidades e capacidades aproveitadas
e canalizadas (Chiavenato, 2000).
Para defrontar-se com o ambiente, a organização utiliza
tecnologias que condicionaram a sua estrutura organizacional e o seu
funcionamento. Acredita-se que para que a organização tenha sucesso ela
deve identificar e localizar as oportunidades antes que outras o façam.
O pensamento nessa teoria sobre os conflitos era de que a
organização pode estabelecer regras e procedimentos para evitar choques de
opiniões diferentes, como também pode incentivar diferentes pontos de vista e
administrar os conflitos por meio de confrontação (Chiavenato, 2000).
35
CAPÍTULO III
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITO
Como dito anteriormente, os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são
necessários para o desenvolvimento e crescimento de qualquer sistema
familiar, social, político e organizacional.
É possível pensar inúmeras alternativas para os indivíduos e
grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou
sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução de uma
sociedade ou organização.
Se observarmos a história, até há pouco tempo a ausência de
conflitos era encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no
caso das organizações, como sinal de competência.
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como
resultante da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à
agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais
eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre pessoas e,
consequentemente, ao bom funcionamento das organizações.
1.visão positiva do conflito
36
O conflito é fonte de ideias novas, podendo levar a discussões
abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a
expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.
Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode
ser considerado necessário se não se quiser entrar num processo de
estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a
maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situação.
No dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas
vezes as pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo
impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser
visto apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos,
mas como um processo que começa na nossa percepção e termina com a
adoção de uma ação adequada e positiva.
No entanto, sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem
ser considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O
chamado comportamento político na organização, também inevitável, tem forte
vinculação com o conflito, pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais
conflito mais comportamento político.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas
estratégias deverão ser repetidas periodicamente.
37
Na diferença em se tratar o conflito pode estar o sinal do
saudável, podendo se fazer representar por duas possibilidades para uma
ação mais afetiva: uma negativista, que percebe o conflito como algo
prejudicial, devendo ser evitado a todo custo; e a outra, positivista, entende
que trabalhá-lo é a melhor alternativa, procurando os benefícios que as
diferenças de opiniões e os posicionamentos contrários podem gerar a nível de
aprendizagem pessoal e profissional.
2.tipos de abordagens
De acordo com Chiavenato (2000), as pessoas constituem o
principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações
mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações bem-
sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter
sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os
investimentos de todos os parceiros, principalmente, o dos empregados.
Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua
filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A
Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração
eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos ou
qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e
individuais.
Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o
administrador deve saber desativá-los a tempo e evitar a sua eclosão. Uma
qualidade importante no administrador é sua capacidade de administrar
conflitos (CHIAVENATO, 2008, p.458).
38
Ainda segundo o autor (CHIAVENATO, 2008, p.458), o
administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar os
conflitos:
1.Abordagem estrutural: O conflito surge das percepções
criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados
e escassos e de interdependência. Se esses elementos
puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultantes
poderão ser controlados. Trata-se de atuar sobre uma das três
condições que predispõem ao conflito, a saber:
•Reduzir a diferenciação dos grupos: Minimizar as
diferenças entre os grupos, identificando objetivos que
possam ser compartilhados por eles. O gerente pode
mostrar aos grupos certos interesses em comum para
que deixem perceber a incompatibilidade de objetivos. A
ameaça externa e o inimigo comum são soluções
utilizadas para localizar um objetivo compartilhado.
Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o
reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem
parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de vendas – que vivem
quase sempre às turras nas organizações – podem ser colocados juntos em
uma equipe de produto, com a responsabilidade e produzir e vender
determinado produto e ser recompensados na base do desempenho global,
em vez do desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos
adquirem uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando
objetivos comuns existentes entre as partes.
39
•Interferir nos recursos compartilhados: Outro mecanismo
estrutural é a utilização dos sistemas de recompensas
formais e de incentivos para recompensar o desempenho
conjunto e combinado de dois ou mais grupos e criar um
objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído
não é fixo, isto permite que um grupo ganhe recursos sem
fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para
todos os grupos desempenharem bem e cooperarem
entre si.
•Reduzir a interdependência: Para reduzir a
interdependência e suas oportunidades de interferência,
os grupos podem ser separados física e estruturalmente.
Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos,
o baixo nível de interdependência das atividades torna a
interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir
conflitos através da modificação do processo, isto é, de uma
intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma
das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira
parte (como um consultor, um administrador neutro ou um
diretor da organização). Pode ser realizada de três maneiras
diferentes:
•Desativação do conflito: Ocorre quando uma parte reage
– e não agressivamente – ao comportamento de conflito e
a outra, encorajando um comportamento menos
40
conflitante ou desarmando o conflito. Enquanto a reação
conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento
da outra, a reação cooperativa tende a provocar idêntica
reação cooperativa da outra.
•Reunião de confrontação entre as partes: Ocorre quando
ponto de e as partes se preparam para um conflito aberto
desativação já foi ultrapassado o através da confrontação
direta e hostil. Reuniões de confrontação servem para
reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar suas
emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e
localizar soluções do tipo ganhar ⁄ ganhar antes de
qualquer solução beligerante.
•Colaboração: É utilizada depois de ultrapassada a
oportunidade de desativação e de reunião de
confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas
cooperativamente para solucionar problemas, identificar
soluções do tipo ganhar ⁄ ganhar ou buscar soluções
integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas
as partes.
3. Abordagem mista: É a administração do conflito tanto nos
aspectos estruturais como nos de processo e inclui
intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio
conflitivo. A abordagem mista permite duas maneiras
diferentes:
•Adoção de regras para resolução de conflitos: Utiliza
meios estruturais para influenciar o processo de conflito
41
(como a adoção de regras e regulamentos para
resolução de conflitos). Determina previamente os
procedimentos e os limites para trabalhar o conflito para
que este seja controlado, conduzindo as partes para a
solução do problema.
•Criação de papéis integradores: Consiste em criar
terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro
da organização, de modo que elas estejam sempre
disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar ⁄
ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito
pode se comunicar com a outra através dessas equipes
responsáveis pela tarefa de comunicação entre as
partes conflitantes. São os chamados “papéis de
ligação” feitos através de pessoal de ligação ou de
equipes de trabalho intergrupais, cuja tarefa é coordenar
o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em
direção aos objetivos globais da organização. Ao
contrário do consultor de processo ou da terceira parte,
que são passageiros, os papéis integradores são
permanentes na organização. O gerente pode assumir
um papel integrador sempre que surja a necessidade de
intervir nas condições estruturais na dinâmica do conflito.
É interessante ressaltar que a maneira pela qual as partes
reagem aos conflitos e a maneira pela qual o conflito é solucionado produzem
uma influência poderosa sobre as percepções, sentimentos e comportamentos
42
que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos
(CHIAVENATO, 2008, p.460).
3. estilos de administração de conflitos
De acordo com Chiavenato (2008, p.461), há vários estilos de administração de conflitos. Em um extremo, existem estilos que dão ênfase ao
desejo de satisfazer os próprios interesses (assertividade) e, em outro extremo,
estilos que levam em conta os interesses da outra parte (cooperação). De um
lado, uma dimensão assertiva (tentativa de satisfazer os próprios interesses e
objetivos) e, de outro, uma dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer os
interesses de outras pessoas).
Segundo o autor supra (2008, p.461 e 462), a partir dessas duas
dimensões, Kenneth Thomas propõe um modelo que retrata cinco estilos de
administrar conflitos.
1.Estilo de evitação: reflete uma postura nem assertiva
e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao
conflito. É uma atitude de fuga em que o administrador
procura evitar as situações de conflito, buscando outra
saída ou deixando as coisas como estão para que, com
o tempo, o conflito se torne menos intenso. É usado
quando o problema é trivial, ou quando não há chance
de ganhar ou quando requer tempo para obter
informação ou quando um desacordo pode ser oneroso
ou perigoso. O negócio é se fechar em copas.
43
2.Estilo de acomodação: reflete alto grau de
cooperação para suavizar as coisas e manter a
harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de
discordância e deixar os problemas maiores para a
frente. Funciona quando as pessoas sabem o que é
errado, quando um assunto é muito importante, quando
se pretende construir créditos sociais para utilizar em
outras situações ou quando manter a harmonia é o
mais importante. O negócio é ir levando com a barriga.
3.Estilo competitivo: é o comando autoritário que reflete
forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É
utilizado quando uma ação decisiva deve ser
rapidamente imposta em situações importantes ou
impopulares, em que a urgência ou emergência são
necessárias ou indispensáveis. É a atitude de confronto
e de dominação em que uma parte se engaja em uma
competição do tipo ganhar ⁄ perder forçando o uso da
autoridade. O negócio é ganhar.
4.Estilo de compromisso: reflete uma combinação de
ambas as características de assertividade e de
cooperação. É utilizado quando uma parte aceita
soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita
ganhos e perdas na solução. Ocorre quando os
componentes têm igual poder e ambos os lados
querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas
precisam chegar a uma solução temporária sem
44
pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.
5.Estilo de colaboração: ou de solução de problemas.
Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação.
O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar,
enquanto utiliza a negociação e o intercâmbio para
reduzir diferenças. É utilizado quando os interesses de
ambos os lados são importantes, quando os pontos de
vista das partes podem ser combinados para uma
solução mais ampla e quando o compromisso requer
consenso. O negócio é que ambas as partes ganhem e
se comprometam com a solução encontrada.
Conforme Chiavenato (2008, p. 462 e 463), os estilos de
administração dos conflitos podem criar diferentes resultados.
1.Evitação ou acomodação: Pode criar um conflito do
tipo perder ⁄ perder, no qual nenhuma parte alcança aquilo que pretende e as razões do conflito
permanecem intactas. Embora, o conflito pareça
desaparecer, na realidade, ele voltará no futuro. A
evitação é uma forma extrema de não atenção.
2.Acomodação ou suavização: Destaca as diferenças,
similaridades e as áreas de possível acordo. A
coexistência pacífica e o reconhecimento de interesses
comuns é o seu objetivo. Na prática, a suavização
pode ignorar a essência real do conflito.
45
3.Competição ou comando autoritário: Tende a criar
um conflito do tipo ganhar ⁄ perder. Uma das partes
ganha às custas da outra. Em casos extremos, uma
parte alcança o que deseja com a completa exclusão
da outra. Os métodos de ganhar ⁄ perder podem não
atingir as causas profundas do conflito e possíveis
conflitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte
domina a outra, como o gerente que dá ordens aos
subordinados.
4.Compromisso: Tende a criar um conflito do tipo
ganhar ⁄ perder. Ocorre quando cada parte dá algo e
ganha algo de valor. Nenhuma parte fica totalmente
satisfeita e os antecedentes para futuros conflitos ficam
mantidos.
5.Colaboração ou solução de problemas: Tende a
reconciliar diferenças entre as partes. É o estilo mais
eficaz de administração de conflitos. É uma forma de
ganhar ⁄ ganhar, onde os assuntos são discutidos e
resolvidos para benefício mútuo das partes
conflitantes. É alcançada através da confrontação dos
assuntos e da vontade dos envolvidos em reconhecer
o que está errado e que merece atenção. Os assuntos
relevantes são discutidos abertamente.
4.efeitos do conflito
46
O conflito pode gerar resultados positivos e negativos. Dentre os resultados positivos e construtivos do conflito estão (CHIAVENATO, 2008,
p.463):
1.O conflito desperta sentimentos e energia dos
membros do grupo que estimulam interesse em
descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem
como soluções criativas e inovadoras.
2.O conflito estimula sentimentos de identidade no
grupo, aumentando a coesão intergrupal.
3.O conflito é um meio de chamar a atenção para os
problemas existentes e funciona como mecanismo
de correção para evitar problemas mais sérios.
Ainda de acordo com Chiavenato (2008, p. 463), dentre os
resultados negativos e destrutivos do conflito estão:
1.O conflito apresenta consequências indesejáveis
para o bom funcionamento da organização, pois
indivíduos e grupos veem seus esforços bloqueados,
desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade
e tensão. Isso prejudica tanto o desempenho das
tarefas como o bem-estar das pessoas.
2.Grande parte da energia criada pelo conflito é
dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia
que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois
47
ganhar o conflito passa a ser mais importante do que
o próprio trabalho.
3.A cooperação passa a ser substituída por
comportamentos que prejudicam o funcionamento da
organização e influenciam a natureza dos
relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
O conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para
pessoas e grupos e, sobretudo, para a organização como um todo. A questão
primordial é como administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos
construtivos e a minimizar os efeitos destrutivos. Essa tarefa cabe ao gerente.
Embora muitas vezes seja um ator envolvido até o pescoço em muitos
conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto,
deve saber escolher as estratégias de resolução para cada caso. As
abordagens estruturais são mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades
humanas do que as abordagens de processo (CHIAVENATO, 2008, p.463).
Para Chiavenato (2000), as pessoas constituem o principal ativo da
organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e
atentas a seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão
percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua
continuidade, se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos
de todos os parceiros, principalmente, o dos empregados. Quando uma
organização está realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e
sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A gestão de pessoas
nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas –
empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação
48
utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
49
CONCLUSÃO
A finalidade deste estudo foi analisar a natureza dos conflitos
frente às relações pessoais e grupais, bem como descrever como os mesmos
são abordados e processados em uma equipe de trabalho.
Nos modelos clássicos de gestão, os conflitos eram vistos como
prejudiciais e, na maioria das vezes, ignorados. No entanto, na gestão
contemporânea, o conflito apresenta-se como um fenômeno que faz parte das
organizações, mas que deve ser gerenciado para que promova mudanças e
aumento da criatividade na equipe.
A administração avança para a capacitação dos indivíduos para que
possam reagir criativamente a situações mutáveis e imprevisíveis. As novas
práticas administrativas, consequência de um processo de mudança
necessária nos pressupostos que ainda estão por trás da Administração
tradicional, instituídas pelos mais arrojados líderes empresariais, englobam o
respeito pelo ser humano, à prática da responsabilidade social, o respeito à
cidadania e a construção de uma sociedade global mais qualificada e
humanizada.
Os conflitos ocupam papel de destaque entre os enigmas da
organização. Todo o interesse pelo assunto tem sua razão de ser. Afinal, o que
dizer dos motivos que levam um indivíduo a contrapor ao outro e vice-versa,
senão por questões que envolvem a relação empresas versus pessoas, bem
como, de pessoas versus pessoas.
50
No presente trabalho, pode-se constatar que as organizações são
ambientes de relação de pessoas que, por isso mesmo, sofrem a influência
cultural, que são expectativas sociais mais amplas, trazidas pelos insumos
humanos, que desempenham papéis no subsistema técnico das empresas, no
interior da quais se concentram os fatores que põem os homens em contato
direto uns com os outros, nas diferentes formas de competição, conflito e
cooperação.
Admitindo-se daí a manifestação dos conflitos, bem como sua
importância e, ainda, abordando-o como centralidade do estudo, observa-se
que este é percebido como desacordo que se instala pelas divergências de
ideias, quando há choque de papéis e de princípios, entre os envolvidos no
grupo organizacional.
Nem sempre o conflito é prejudicial. Tanto pode ter aspectos
positivos quanto negativos, construtivos ou destrutivos, em decorrência do grau
de aprofundamento e intensidade, de duração, do contexto, da oportunidade e
do modo como ele é enfrentado e administrado.
Nesses casos, o planejamento estratégico sempre converge para o
diálogo e o saber escutar, pois não é possível criar uma visão compartilhada
sem manifestação das visões pessoais. Mesmo porque é essencial que as
empresas incentivem os seus colaboradores a apresentarem seus pontos de
vista e a buscar sintonia com as estratégias das organizações, através do
diálogo e da exposição de seus valores pessoais, fazendo da organização uma
entidade aprendiz, pois um diálogo autêntico estabelece o respeito mútuo.
Vale observar, ainda, que é esse diálogo a única estratégia geradora
da confiança e cooperação entre as partes. Portanto, o remédio para todas as
51
modalidades conflitivas.
Um ambiente de trabalho agradável, criativo, competitivo e
diferenciado, para que seus funcionários possam desenvolver suas atividades,
proporciona melhor qualidade de vida, o que acarreta menor geração de
conflitos desnecessários e improdutivos, melhorando a convivência das
pessoas dentro da organização.
52
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Edição
compactada, Rio de Janeiro: Campus, 2000
_______________. Gestão de Pessoas. Terceira Edição, Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008
http:⁄⁄www.rh⁄Portal⁄GrupoEquipe⁄Artigo5683⁄conflitos-internos-e-a-gestao-dos-
recursos-humanos.htm1 – acesso em 25⁄2⁄2010
http⁄⁄www.administradores.com.br⁄informe-se⁄artigos⁄conflitos-nas-
organizacoes⁄23 – acesso em 24⁄3⁄2010
http⁄⁄www.artigonal.com⁄carreira-artigos⁄manual-para-administracao-de-
conflitos-organizacionais – acesso em 16⁄8⁄2010
53
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 5
RESUMO 6
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS 12
1.conceituação 12
2.Desenvolvimento 12
3.Tipos de conflitos 14
4.Níveis de conflitos 15
5.Causas de conflitos 16
54
6.Condições antecedentes dos conflitos 18
CAPÍTULO II
O PROCESSO DE CONFLITO 21
1.O conflito nas Teorias Administrativas 21
2.Algumas formas de lidar com o conflito 23
3.Histórico do conflito nas Teorias Administrativas 25
CAPÍTULO III
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITO 35
1.Visão positiva do conflito 35
2.Tipos de abordagens 37
3.Estilos de administração de conflitos 42
4.Efeitos do conflito 45
CONCLUSÃO 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
ÍNDICE 53
55
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes
Título da Monografia: O CONFLITO COMO FENÔNEMO ORGANIZACIONAL
Autor: TANIA CABRAL PIRES
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: