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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O AMBIENTE ORGANIZACIONAL É A CHAVE PARA O SUCESSO EM UMA
ORGANIZAÇÃO.
Por: Vanessa de Araujo Silva
Orientador
Prof. Jorge Vieira da Rocha
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como
requisito parcial para obtenção do grau de especialista de pós-
graduação em Gestão de Varejo.
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AGRADECIMENTOS
Ao corpo docente do Instituto A Vez do Mestre,
ao professor Jorge Vieira da Rocha pela revisão
dos textos.
Aos meus pais, por todo o amor e dedicação por
terem sido a peça fundamental para que eu tenha
me tornado a pessoa que hoje sou. A minha
família pelo carinho e apoio em todos os
momentos que precisei.
4
DEDICATÓRIA
Dedica-se a minha família e amigos que me
apoiaram na minha escolha de profissão e que
sempre tiveram participação em minha vida.
5
RESUMO
Analisaremos o relacionamento com os funcionários dentro da organização que é de
extrema importância para manter as pessoas na empresa obtendo a motivação com o fim de
atingir os objetivos organizacionais através da segurança, qualidade de vida e higiene dentro
do ambiente de trabalho. Há organizações que são indiferentes as características e diferenças
dos funcionários, são baseados na rigidez da padronização do desempenho da empresa. Mas
em contrapartida existem organizações que são baseadas nas características e diferenças dos
funcionários chegando até ao ponto de auto-realização das pessoas e sendo flexíveis ao
desempenho da empresa, dessa forma os funcionários ganham autonomia e liberdade nos
processos organizacionais. Veremos o sistema de manutenção de pessoas onde a empresa
mantém seus colaboradores motivados e satisfeitos com a organização e lhes dando condições
psicológicas, sociais e físicas de continuarem a trabalhar na empresa e “vestindo a camisa”. O
futuro da empresa depende da qualidade e da produtividade para a sua sobrevivência no
mundo atualmente competitivo e gerenciar com pessoas é o caminho para a modernização das
organizações e para a modernidade do Brasil.
Palavras chave: Qualidade de vida, segurança e motivação.
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METODOLOGIA
Entre os métodos de investigação a serem utilizados nesta monografia destacamos a
literatura em alguns autores, e a resposta, após coleta de dados, pesquisa bibliográfica,
pesquisa de campo, observação do objeto de estudo, as entrevistas, os questionários, etc.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................................09
CAPÍTULO I – A ORGANIZAÇÃO.................................................................................10
CAPÍTULO II – ELEMENTO BÁSICO ...........................................................................11
CAPÍTULO III - ESTILO DE ADMINISTRAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ............... 14
CAPÍTULO IV – COMPETENCIA ..................................................................................17
CAPÍTULO IV - CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES ................................................18
CAPÍTULO V - COMUNICAÇÃO ENTRE AS EQUIPES .............................................19
CAPÍTULO VI – LIDERANÇA .......................................................................................21
CAPÍTULO VII - AUTORIDADE, RESPONSABILIDADE, LEALDADE E PODER ..24
CAPÍTULO VIII - MOTIVANDO EQUIPES ...................................................................25
CAPÍTULO IX - SEGURANÇA NO TRABALHO E HIGIENE......................................27
CAPÍTULO X - ESTRESSE NO TRABALHO.................................................................28
CAPÍTULO XI - SEGURANÇA NO TRABALHO..........................................................29
CAPÍTULO XII - QUALIDADE DE VIDA......................................................................30
CAPÍTULO XIII – RELACIONAMENTO COM COLABORADORES.........................32
CAPÍTULO XIV – ENDOMARKETING NA ORGANIZAÇÃO....................................34
CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................35
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................36
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INTRODUÇÃO
Segundo Chiavenato (1994), o relacionamento com os colaboradores depende do
estilo de administração que a organização escolhe. Cada organização tem sua cultura que esta
relacionada com as crenças, valores, tradições, costumes, modo de vida e relacionamento com
as pessoas, é o comportamento adquirido ao longo do tempo com característica própria. Ela
determina as normas do comportamento de seus funcionários. A cultura da empresa deve estar
sintonizada com os tempos modernos implantando um espírito democrático e gerenciando
com mais motivação e menos ordens para que sua equipe possa trabalhar de forma livre.
O desempenho dos funcionários esta relacionado com suas aptidões e habilidades que
depende do quanto cada pessoa está motivada. Os funcionários motivados são raros de se
encontrar e algumas organizações nem sempre criam condições motivacionais para a melhoria
da qualidade de vida das pessoas, trazendo satisfação e interesse no trabalho realizado. O
espírito de equipe por meio de integração e interação entre as pessoas tem ligação com a
motivação, comprometimento, compartilhamento de objetivos e aumento de lealdade.
O clima organizacional esta relacionado ao termo motivação, desempenho humano e
satisfação dentro do ambiente interno da organização, pode se tratar de apenas um
departamento ou de uma empresa ao todo.
Na opinião de Chiavenato (1994), o clima dentro da empresa na prática está
relacionado com as condições econômicas, culturais, da participação das pessoas, da escolha
da equipe e do estilo de liderança. A motivação e a satisfação são determinadas pelo clima da
organização com o objetivo de conquistar de forma eficiente e eficaz.
O gerente da organização através dos estilos da administração de pessoas pode criar e
desenvolver climas organizacionais no seu estilo de liderança e no esquema de motivação. As
pessoas na organização são controladas para atingir determinados objetivos e para gerenciá-
las da melhor forma possível é necessária a desburocratização, acabar com a comunicação
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formal da empresa para que haja mais flexibilidade, rapidez e, sobretudo mais humanidade. O
gerente deve delegar transferir autoridade e responsabilidade para sua equipe.
O líder da organização deve saber escolher sua equipe, prepará-la, liderá-la, motivá-la
adequadamente. Saber gerenciar com a ajuda de sua equipe, com seu comprometimento e
profunda dedicação. É um resultado maravilhoso para a empresa ao longo prazo.
“Para um melhor relacionamento e produtividade na
organização é importante um ambiente de trabalho agradável
reduzindo acidentes, doenças e rotatividade de pessoal. Tornou-
se um aspecto fortíssimo para as empresas que buscam sucesso
no mercado competitivo” (CHIAVENATO, 2000).
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CAPÍTULO I
A ORGANIZAÇÃO
No século XX na Era Industrial as pessoas são tratadas como meros recursos ou
ativos organizacionais, tratados como um apêndice da máquina. Após a década de 1990 as
pessoas passam a ser parceiros capazes de proporcionar a vida e sucesso organizacional,
sendo fundamentais como único recurso vivo com inteligência e criatividade que a
organização necessita para alcançar os desafios quem vem pela frente (CHIAVENATO,
2000).
Industrialização
Clássica
Industrialização
Neoclássica
Era da
Informação
Período 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Estrutura
Organizacional
Predominante
Funcional,
burocrática,
centralizadora, rígida
e inflexível
Departamentalização
por produto/serviços
ou unidades
estratégicas de
negócios.
Fluida e flexível,
totalmente
descentralizada com
ênfase em redes de
equipes multifuncionais.
Figura 1: As três etapas das organizações no decorrer do século XX.
Fonte: CHIAVENATO (2000, p. 12).
Na sociedade moderna o homem nasce, cresce, aprende, trabalha, ganha seu salário e
se divertem nas organizações. Ele passa o maior tempo de sua vida a dispor de uma
organização, por este motivo as organizações são responsáveis pela qualidade de vida de seus
colaboradores.
“Nascemos em organizações, somos educados por organizações, e quase todos nós
passamos a vida a trabalhar para as organizações”.
Etzioni (1973).
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CAPÍTULO II
O ELEMENTO BÁSICO
O elemento básico das organizações são as pessoas que com uma interação com os
recursos humanos ajuda a constituir um plano global de assegurar que seus funcionários sejam
capazes de cumprirem de forma adequada a missão da organização na qual o sucesso das
organizações no atual mundo competitivo está relacionado com o grande diferencial que
constituído de pessoas que é a base da organização, com vantagens competitivas, mutável e de
forte competição (CHIAVENATO, 2000).
O relacionamento com os colaboradores depende do estilo de administração que a
organização escolhe. Cada organização tem sua cultura que esta relacionada com as crenças,
valores, tradições, costumes, modo de vida e relacionamento com as pessoas, é o
comportamento adquirido ao longo do tempo com característica própria. Ela determina as
normas do comportamento de seus funcionários. A cultura da empresa deve estar sintonizada
com os tempos modernos implantando um espírito democrático e gerenciando com mais
motivação e menos ordens para que sua equipe possa trabalhar de forma livre
(CHIAVENATO, 1994).
O desempenho dos funcionários esta relacionado com suas aptidões e habilidades que
depende do quanto cada pessoa esta motivada. Os funcionários motivados são raros de se
encontrar e algumas organizações nem sempre criam condições motivacionais para a melhoria
da qualidade de vida das pessoas, trazendo satisfação e interesse no trabalho realizado. O
espírito de equipe por meio de integração e interação entre as pessoas tem ligação com a
motivação, comprometimento, compartilhamento de objetivos e aumento de lealdade.
O clima organizacional esta relacionado ao termo motivação, desempenho humano e
satisfação dentro do ambiente interno da organização, pode se tratar de apenas um
departamento ou de uma empresa ao todo (CHIAVENATO, 1994).
Segundo Chiavenato (1994), o clima dentro da empresa na pratica está relacionada
com as condições econômicas, culturais, da participação das pessoas, da escolha da equipe e
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do estilo de liderança. A motivação e a satisfação são determinadas pelo clima da organização
com o objetivo de conquistar de forma eficiente e eficaz.
O gerente da organização através dos estilos da administração de pessoas pode criar e
desenvolver climas organizacionais no seu estilo de liderança e no esquema de motivação. As
pessoas na organização são controladas para atingir determinados objetivos e para gerenciá-
las da melhor forma possível é necessária a desburocratização, acabar com a comunicação
formal da empresa para que haja mais flexibilidade, rapidez e, sobretudo mais humanidade. O
gerente deve delegar transferir autoridade e responsabilidade para sua equipe
(CHIAVENATO, 1994).
O líder da organização deve saber escolher sua equipe, prepará-la, liderá-la, motivá-la
adequadamente. Saber gerenciar com a ajuda de sua equipe, com seu comprometimento e
profunda dedicação. É um resultado maravilhoso para a empresa ao longo prazo
(CHIAVENATO, 1994).
Para um melhor relacionamento e produtividade na organização é importante um
ambiente de trabalho agradável reduzindo acidentes, doenças e rotatividade de pessoal.
Tornou-se um aspecto fortíssimo para as empresas que buscam sucesso no mercado
competitivo (CHIAVENATO, 2000).
“As empresas dependem das pessoas para produzir seus serviços,
atender seus clientes, competir no mercado para o alcance de seus
objetivos, logo as pessoas necessitam das organizações para atingirem
seus objetivos pessoais e individuais. Ter um crescimento de vida bem
sucedido está relacionado com o crescimento dentro da empresa, onde
passamos o maior tempo de suas vidas dentro da organização”
(CHIAVENATO, 2000, p.4).
Para Chiavenato (1994), no século XXI o gerenciamento de pessoas ainda se trata de
um grande desafio devido algumas empresas darem a devida importância para melhores
resultados através de pessoas. Muitas organizações utilizam medidas coercitivas e punitivas,
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enquanto o Brasil afirma sua postura democrática e inicia igualdade aos direitos humanos com
liberdade de expressão e opinião.
As organizações estão mudando seus conceitos e sua praticas de gerenciamento. Antes
investiam diretamente em seus produtos e/ou serviços e clientes, mas hoje investem no que
mais há de importante nas empresas que são as pessoas que entendem e sabem criar os
produtos e/ou serviços e as pessoas que encantam, servem e satisfazem os seus clientes
(CHIAVENATO, 2000)
De acordo com Chiavenato (1994), no momento que se inicia os estudos de
administração de empresas fica claro que quanto maior é o controle sobre as pessoas da
organização, maior serão as conseqüências desastrosas do comportamento das pessoas.
Na visão de Chiavenato (1994), a sobrevivência das empresas nesse mundo de grande
competitividade apenas dependerá do gerenciamento de pessoas que for utilizado pela
organização.
O relacionamento entre pessoas com a organização um tempo atrás era considerado
conflituoso, acreditando que os objetivos organizacionais eram totalmente conflitantes com os
objetivos das pessoas. Hoje o relacionamento do funcionário com a empresa se trata de
negociação, participação e sinergia de esforços para que ambos ganhem seus objetivos
(CHIAVENATO, 2000).
“Gerenciar pessoas é chagar a um alto grau de cooperação e comprometimento, isto é
mais do que gerenciar pessoas: é gerenciar com pessoas. Esse é o caminho para a
modernização das empresas e para a modernização de nosso país”.
Idalberto Chiavenato (1994).
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CAPÍTULO III
ESTILO DE ADMINISTRAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
No mundo dos negócios cada vez mais competitivo exige uma força de trabalho maior e
constante motivação que hoje se torna uma habilidade essencial para os gestores, na qual
devem manter treinamentos e incentivar os funcionários para um aumento na satisfação do
trabalho. O estilo de administração é fundamental para a realização do projeto porque é
através dele que os gestores dirigem o comportamento das pessoas e dividem o trabalho,
organiza e controla as atividades (CHIAVENATO, 2000).
McGregor compara dois estilos opostos de se administrar, que denominou de Teoria X e
Teoria Y. A Teoria X – baseada na Teoria tradicional e mecanicista – o estilo de
administração é duro, autocrático e rígido é um típico estilo das teorias anteriores na qual as
pessoas fazem exatamente o que a empresa pretende que façam tento em vista os objetivos da
organização. E do outro lado, a Teoria Y – baseado nas concepções modernas a respeito do
comportamento humano – o estilo de administração é aberto, democrático, dinâmico e voltado
aos valores humanos e sociais (CHIAVENATO, 2000).
Segundo Chiavenato (2000) na Teoria X trata-se de uma visão negativista onde as
pessoas são preguiçosas e precisam ser dirigidas. Já a Teoria Y trata-se de uma visão mais
humana onde as pessoas têm diferenças respeitadas, podendo assumir responsabilidades e
serem criativas. A autonomia e a liberdade são sagradas.
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Teoria X
Teoria Y
§ As pessoas médias têm um desprazer
inerente em trabalhar e procuram evitar o
trabalho a todo custo.
§ Como as pessoas não gostam de trabalhar,
muitas delas precisam ser coagidas,
controladas, dirigidas e ameaçadas com
punições para se esforçarem para o alcance
de objetivos organizacionais.
§ As pessoas médias preferem ser dirigidas,
desejam evitar responsabilidades, têm
pouca ambição e desejam segurança, acima
de tudo.
§ A aplicação de esforço físico ou
mental no trabalho é tão natural como
jogar ou descansar.
§ As pessoas gostam de exercitar auto
direção e autocontrole no alcance de
objetivos como os quais estão
comprometidas.
§ Comprometimento com objetivos é
uma função das recompensas
associadas com o seu alcance.
§ As pessoas médias aprendem, sob
condições adequadas, não somente a
aceita, mas a buscar
responsabilidades.
§ A capacidade de exercer alto grau de
imaginação, inovação e criatividade
na solução dos problemas
organizacionais é amplamente, e não
estreitamente, distribuídas na
população.
Figura 2: A Teoria X e a Teoria Y, dois estilos de administração sobre a natureza humana.
Fonte: CHIAVENATO (2000, p. 348).
A Teoria X e a Teoria Y são dois estilos de administração de pessoas, mas na realidade há
uma variedade de estilos intermediários. A mudança de uma organização que age de forma
autocrata para uma empresa participativa depende de um grande desafio do gestor. Qualquer
mudança feita na organização não se faz em um dia para o outro, deve ser feita de forma
gradativa ao longo do tempo para não ocorrer possibilidades de erros. A mudança do estilo
administrativo da empresa trata-se de uma nova mentalidade e filosofia (CHIAVENATO,
1994).
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Os estilos intermediários são chamados de perfis Organizacionais de Likert que também
podem auxiliar na mudança, são eles: Autoritário-coercitivo – é o sistema mais duro e fechado
com uma administração autocrática e centralizadora. Autoritário-benevolente – é o sistema
menos rígido com uma administração autocrática, mas é menos fechada e dura. Consultivo – é
o sistema que tem uma administração mais voltada para a participação do que para
centralizadora. Participativo – é o sistema mais aberto com uma administração democrática,
por excelência (CHIAVENATO, 1994).
Teoria X Teoria Y
Autocrático
Coercitivo
Autocrático
Benevolente
Consultivo Participativo
Figura 3: Estilos administrativos intermediários entre as Teorias X e Teoria Y.
Fonte: CHIAVENATO (1994, p. 41).
O sistema de administração nunca é igual para todas as empresas, os sistemas acima
podem ser utilizados por administradores para estilos diferentes de direção dos objetivos
organizacionais. Trata-se de modelos por isso dificilmente encontraremos exatamente
conforme descritos (CHIAVENATO, 1994).
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CAPÍTULO IV
COMPETÊNCIA
Segundo CHIAVENATO, 2000 talento humano se resume em sucesso e sobrevivência
das organizações em um mundo de mudanças e transformações e a competência vem para
auxiliar na constituição de um repertório de conhecimento, habilidades, comportamentos,
tipos de raciocínio e interesses que diferenciam uma pessoa ou organização da outra. Essas
informações são levantadas a partir do aprendizado e vivencia. As competências são
observáveis em situações de cotidiano do trabalho ou em situações de teste. Seu objetivo
fundamental está em definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequação ao negócio, identificando os pontos fortes e fracos.
A Robert Bosch Limitada iniciou o modelo de competências em 1998 quando observou a
necessidade de verificar o desempenho individual, na qual o foco era preparar as pessoas para
a carreira e sucessão na empresa. No Brasil as dez competências privilegiadas são:
1. Visão do negócio – Pesquisa e detecta oportunidade com foco no cliente;
2. Profit Oriented – Aprende a melhorar com os resultados obtidos;
3. Espírito empreendedor – Cria alternativas de soluções novas e eficazes;
4. Gerador de mudanças – Rompe paradigmas e experimenta soluções inovadoras;
5. Líder coaching – Desenvolve a equipe para desafios (treinamento, prepara, informa);
6. Facilitador – Descentraliza objetivos, decisões e tarefas;
7. Motivador – Cuida do ambiente e das necessidades tanto profissionais como pessoais;
8. Comunicador – Mantém a equipe atualizada e envolvida com os negócios, do
estratégico e operacional;
9. Negociador – Utiliza seu poder pessoal para influenciar o poder institucional;
10. Objetivo e veloz – Apresenta com clareza, simplicidade e poder de síntese seus pontos
de vista.
As competências exigidas pelas empresas nos novos negócios são: Aprender a
aprender, comunicação e colaboração, raciocínio criativo e resolução de problemas,
conhecimento tecnológico, conhecimento de negócios globais, desenvolvimento de liderança,
autogerenciamento da carreira.
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CAPÍTULO V
CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
Nas organizações as equipes são responsáveis pelo sucesso de determinados projetos, essa
equipes são compostas de pessoas com característica e pensamentos diferentes cabendo a
empresa deixar bem claro as regras em relação à disciplina e conflitos. Os conflitos podem
ocorrer devido a prazo, prioridade, recursos do projeto, personalidade e outros.
Para um gestor é fundamental saber lidar com solução de conflitos que dão ênfase em
satisfação dos próprios interesses e por outro lado ênfase nos interesses dos outros, pode ser
usadas cinco estilos de Thomas: Estilo de evitação – é a fuga do administrador deixando o
tempo amenizar o problema, quando não há chances alguma de ganhar ou quando necessita de
tempo para ter informações. Estilo de acomodação – ocorre quando o administrador soluciona
problemas menores com o objetivo de suavizar os ânimos para manter a harmonia. Estilo
competitivo – o administrador utiliza um comando autoritário para uma ação rápida nas
decisões. Estilo de compromisso – ocasionado quando as pessoas aceitam uma solução para a
outra aceitando perdas e ganhos. Estilo de colaboração – quando ambas as partes relacionadas
ao conflito ganham através de negociação para diminuição das diferenças (CHIAVENATO,
2000).
O conflito está relacionado com a discórdia ou divergência e é inevitável aos humanos,
porque as pessoas são completamente diferentes umas das outras. O conflito ocorre quando
um indivíduo ou o grupo se dedica em apenas atingir seus próprios objetivos
(CHIAVENATO, 2000).
Pode gerar resultados positivos e negativos para a organização como um todo. Gera
positividade quando o conflito desperta energia na equipe de forma que desperta uma maneira
criativa e inovadora de solucionar problemas; chama atenção para problemas que já existem e
correção para evitar problemas mais sérios. Gerando negatividade quando ocorre frustração,
hostilidade e tensão da equipe prejudicando o bem–estar dos funcionários; a cooperação é
substituída por um comportamento que prejudica os objetivos da empresa. Cabe ao gestor
administrar de forma que possam ser maximizados positivamente e minimizar negativamente
os eventuais conflitos (CHIAVENATO, 2000).
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CAPÍTULO VI
COMUNICAÇÃO ENTRE AS EQUIPES
Em qualquer organização é essencial a existência de equipes para desempenhar
determinados trabalhos, formando relacionamentos entre as pessoas para realização de um
projeto bem sucedido que são orientados pelo gerente do projeto em questão. Sendo essencial
a comunicação entre o gestor e a sua equipe. A falta de comunicação dentro da organização é
um dos piores problemas da empresa (HELLER, 1999).
A comunicação é uma troca de informação entre os indivíduos, ou seja, tornar comum a
todos uma mensagem ou informação. Pra isso se deve ter um emissor-receptor, escolha dos
meios de comunicação, estilo de redação, técnicas de apresentação, técnicas de gerenciamento
de reuniões. Podendo ser verbal – pode ser oral ou escrita - é o tipo mais utilizado para
transmitir informação, não-verbal – linguagem corporal – se dá sem uso de palavras e paralin
guística – sons – é feito por meio de tom e timbre na voz do emissor (HELLER, 1999).
Nas organizações bem sucedidas dão prioridade total a comunicação e suas cinco etapas.
Emissor – é o ponto de origem da mensagem, transmissor – é o ponto que transporta a
mensagem, canal – é o caminho utilizado para o transporte da mensagem, receptor – é o ponto
que liga o canal ao destino, destino – é o ponto na qual a mensagem é enviada e ruído –
interferência na mensagem tornando a comunicação menos eficaz (CHIAVENATO, 1994).
Métodos de Comunicação
Fatores a Considerar
Eletrônicos
Na era de informática é grande a diversidade
de meios possíveis, como o e-mail.
§ São meios muito eficientes e rápidos de
se comunicar com outros.
§ Permitem interação e participação de
todas as partes envolvidas.
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Reuniões
Recurso básico para discussões diretas.
§ Se usada corretamente, podem fortalecer
a confiança e as relações.
§ Permite feedback imediato.
Veículos Impressos
Podem variar de boletins a revistas internas.
§ As publicações internas permitem o uso
de uma variedade de técnicas editoriais
e de mensagens.
Marketing Interno
Técnicas de consumo aplicadas ao público
interno.
§ Tendem a provocar respostas
motivacionais rápidas ou mesmo
imediatas.
Murais
Meio básico de transmitir informações dentro
de uma empresa.
§ Costumam caracterizar-se como local
onde a informação fica disponível para
todos.
Figura 4: Métodos de comunicação dentro da organização.
Fonte: HELLER (1999)
É importante a escolha do meio de comunicação para que a mensagem possa ser entendida
e esclarecida e eliminar as possíveis barreiras na comunicação. Como falta de clareza,
presença de ruídos, ausência de feedback, excesso de informação e outra barreiras que possam
influenciar negativamente na comunicação entre o gestor e sua equipe (HELLER, 1999).
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CAPÍTULO VII
LIDERANÇA
Os gerentes são os maiores responsáveis pelo sucesso da organização para terem uma
excelência gerencial utilizam ferramentas caracterizadas pela liderança. Ela é essencial em
todas as empresas, nos aspectos de administração de pessoas. Tem a capacidade de influenciar
pessoas e grupos em suas atitudes, crenças, comportamento e sentimentos. A comunicação é
essencial na liderança (CHIAVENATO, 1994).
O líder surge nas organizações como um meio de auxiliar as equipes em alcançar os
objetivos desejados por meio de assistência e orientação. Ele dá a solução ou ajuda a equipe a
encontrar a solução para determinados problemas para que possam alcançar o resultado
satisfatório, reduzindo possíveis incertezas da equipe. O líder tem a capacidade de motivar, e
satisfazer as necessidades individuais de seus colaboradores (CHIAVENATO, 1994).
A teoria de traços de personalidade afirma que um líder possui traços de personalidade
que o diferencia dos demais. Ele deve passar para as pessoas confiança, ser inteligente,
perceptivo e rápido na tomada de decisões. Já na Teoria situacionais explicam que a liderança
dentro da organização não é de estilo único para qualquer situação. Mas na Teoria sobre
estilos de liderança nos permite analisar a maneira pela qual o líder orienta sua conduta
(CHIAVENATO, 1994, p. 149).
Autocrática
Democrática
Liberal
O líder fixa as diretrizes, sem
qualquer participação do
grupo.
As diretrizes são pelo grupo,
estimulado e assistido pelo
líder.
Há liberdade total para as
decisões grupais ou
individuais e mínima
participação do líder.
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O líder determina as
providencias para a execução
das tarefas, cada uma por sua
vez, na medida em que se
tornam necessárias e de
modo imprevisível para o
grupo.
O grupo esboça as
providencias para tingir o
alvo e pede aconselhamento
do líder, que sugere
alternativas para o grupo
escolher. As tarefas ganham
novas perspectivas com os
debates.
A participação do líder é
limitada, apresentando
apenas materiais variados ao
grupo, esclarecendo que
poderia fornecer informações
desde que as pedissem.
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar.
A divisão das tarefas fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus companheiros
de trabalho.
A divisão das tarefas e
escolha dos colegas fica
totalmente a cargo do grupo.
Absoluta falta de
participação do líder.
O líder é dominador e é
pessoal nos elogios e nas
criticas ao trabalho de cada
membro.
O líder procura ser um
membro normal do grupo,
em espírito. O líder é
objetivo e limita-se aos fatos
nas criticas e elogios.
O líder não avalia o grupo
nem controla os
acontecimentos. Apenas
comenta as atividades
quando perguntado.
Figura 5: Os três estilos de liderança.
Fonte: CHIAVENATO (1994, p. 150).
A liderança Autocrática apresenta um volume de trabalho grande, com sinais de
frustração, tensão e agressividade. O líder centraliza as decisões e impõe ordem à equipe. A
liderança Democrática apresenta um trabalho muito bom, com um clima de satisfação,
integração com a equipe e responsabilidade. O líder conduz e orienta a equipe e incentiva a
participação das pessoas. A liderança Liberal apresenta um forte individualismo, insatisfação
e pouco respeito pelo líder. O líder delega às decisões a equipe e os deixa completamente à
vontade e sem controle nenhum. Na organização o gerente usa os três estilos de liderança,
cabendo analisar a situação para a escolha do estilo e quando deverá ser adotada para executar
as tarefas (CHIAVENATO, 1994).
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De acordo com o autor Chiavenato (1994), as empresas precisam de lideres eficientes que
formem equipes e selecione as pessoas para trabalharem com ele e através de treinamentos,
construir uma equipe para inovações e desafios diferentes recompensando sua equipe
garantindo produtividade e monitorando como um todo e individualmente para manter seu
desenvolvimento e permitir autos níveis de desempenho. O mesmo informa que o ambiente de
trabalho é marcante pela velocidade de mudanças direcionadas para a tecnologia, ocasionando
uma melhora na qualidade de produtos e/ou serviços, maior competitividade transformando a
sociedade mais moderna e exigente.
A liderança não é nata, deve-se ser ensinada aos gerentes das organizações para que seja
aprendida e incorporada ao seu comportamento e ação com o objetivo organizacional e
individual de cada integrante da equipe.
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CAPÍTULO VIII
AUTORIDADE, RESPONSABILIDADE, LEALDADE E PODER
Na organização o gestor deve tomar decisões em relação aos projetos determinados que
são fundamentais para atingir os objetivos da empresa. Essas decisões são determinadas pelo
poder e pela autoridade que ele tem sobre sua equipe formando um relacionamento.
O autor Kwasnicka (1995) diferencia o poder, autoridade lealdade e responsabilidade.
Para ele o poder é a capacidade de pessoas ou grupos de impor seus desejos sobre os outros,
independentemente de sua resistência ou aceitação. Ele pode ser baseado de: experiência – é a
experiência que o gestor tem com relação ao projeto que está focado, recompensa – é baseada
em recompensar a equipe do projeto, formal – uma atribuição da alta gerencia e está
encarregada do projeto, coercitivo – a equipe teme seu gerente, tem a função de disciplinar os
membros da equipe através de punições caso a ordem não seja cumprida e referente – os
membros da equipe conhecem o gerente em relação de amizade e respeito.
A autoridade é o poder legitimado, ou seja, o poder que a pessoa tem em virtude da função
que exerce. A autoridade é legitima quando é aceita. Ela proporciona o poder.
Responsabilidade ocorre quando o ocupante de um cargo aceita um papel a ser
desempenhado na organização. Poderá ser dividida entre o mesmo nível hierárquico.
Lealdade é uma ligação profunda de respeito baseada no poder sem nenhum grau de
coerção.
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CAPÍTULO VIX
MOTIVANDO EQUIPES
Motivar funcionários é fundamental para a conquista dos melhores resultados.
Antigamente acreditava-se que a motivação que é a força que nos faz agir deveria ser dada as
pessoas. Hoje acredita-se que em cada pessoa existe motivação própria originadas por
motivos diferentes. O comportamento é determinado pelo que motiva as pessoas e determina
o comportamento que cada um exerce. Ela é um dos diversos fatores que contribui para um
bom desempenho de trabalho. É uma das principais responsabilidades do gerente
(CHIAVENATO, 1994).
Segundo Heller (1999), a motivação para o funcionário é fator gerador de satisfação e para
o empregador representa desempenho de qualidade.
O passo principal é o conhecimento do que provoca e dinamiza as pessoas da equipe e
certas necessidades são basicamente semelhantes as pessoas em relação ao seu
comportamento para ter satisfação. Nesse foco muitas terias procuram identificar essas
necessidades que são comuns as pessoas. O gerente da organização tendo pleno conhecimento
em relação a essas necessidades fica mais fácil dele motivar sua equipe de acordo com os
objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 1994).
Abraham Maslow desenvolveu uma Teoria motivacional que foi baseada nas necessidades
do humano. Ele acreditava que para motivar uma pessoa não bastava suprir apenas suas
necessidades psicológicas e de segurança devido a novas necessidades que surgiram. Quanto
mais satisfeita a pessoa maior será seu desempenho na organização (CHIAVENATO, 1994).
Observa-se que desde a década de 40 pesquisas revelam que diferentes necessidades
estimulam as pessoas tanto no trabalho como na vida pessoal. Identificar e satisfazer esses
anseios ajuda a obter o melhor de cada indivíduo.
“Motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam
alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa”.
Laurie Mullins (1996)
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Figura 6: A hierarquia das Necessidades Humanas e os meios de Satisfação.
Fonte: CHIAVENATO (1994, p. 170).
As necessidades fisiológicas ou biológicas representam o nível mais baixo, porem é de
suma importância para a sobrevivência e preservação da espécie. As necessidades de
segurança representam a busca da proteção contra as ameaças e manutenção do equilíbrio. As
necessidades sociais representam a vida do individuo com outras pessoas, aceitação por parte
dos colegas, participação, troca de amizade, troca de afeto e de amor. As necessidades de
estima representam a auto-avaliação das pessoas, necessidade de aprovação e reconhecimento
e prestigio. As necessidades de auto-realização representam a plena realização do potencial de
cada pessoa e continuar ao longo da vida (CHIAVENATO, 1994).
§ Trabalho criativo e desafiante
§ Diversidade e autonomia
§ Participação nas decisões
§ Responsabilidade por resultados
§ Orgulho e reconhecimento
§ Promoções
§ Amizade dos colegas
§ Interação com clientes
§ Gerente amigável
§ Condições seguras de trabalho
§ Remuneração e benefícios
§ Estabilidade no emprego
§ Intervalos de descanso
§ Conforto físico
§ Horário de trabalho razoável
Auto-
Estimas
Sociais
Segurança
Necessidades Fisiológicas
Auto-realização
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CAPÍTULO X
SEGURANÇA NO TRABALHO E HIGIENE
Ela esta relacionada com as condições ambientais da organização que assegura a saúde
física e mental e com o bem-estar dos funcionários, preservando dos riscos de saúde as tarefas
exercidas ao cargo. Aspectos ligados ao ambiente como o ar, ruídos, temperatura, umidade,
luminosidade e equipamento de trabalho. Com o objetivo de envolver as pessoas em
condições positivas ao ambiente em relação aos sentidos humanos, como audição, visão, tato,
alfato e paladar. Também buscar evitar sentimentos negativos das pessoas como o estresse
(CHIAVENATO, 2000).
A higiene esta relacionada com aspectos físicos, psicológicos, ergonomia e saúde
ocupacional. No aspecto físico encontra-se a iluminação adequada ao tipo de atividade
exercida, ventilação para a eliminação de gases, odores e fumaças desagradáveis, temperatura
adequada ao ambiente e remoção de ruídos ou proteção auriculares. Já no aspecto psicológico
temos o relacionamento agradável entre as pessoas, atividades que estimulam a motivação,
estilo gerencial democrática e participativo e eliminação de qualquer tipo de atividade que
possibilite estresse. Na aplicação de ergonomia temos as máquinas equipamentos, mesa e
instalações adequadas e ajustados as pessoas e ferramentas que reduzem o esforço das
pessoas, se trata de adequação do ambiente e melhor condição de trabalho. Na saúde
ocupacional evitam-se doenças que podem provocar danos as pessoas dentro do trabalho
relacionadas com riscos tóxicos, químicos, biológicos e físicos. Cabe ao gerente assumir
responsabilidades ao cuidar da saúde de seus funcionários, através de exame medico
(CHIAVENATO, 2000).
Segundo Chiavenato (2000), os problemas mais freqüentes relacionados a saúde na
organizações são: Alcoolismo, fumo, dependência química de drogas, AIDS, exposição de
produtos químicos e condições ambientais, hábitos alimentares inadequados, automedicação
sem cuidados médicos e vida sedentária e estresse. Uma sugestão que o autor faz para
assegurar um ambiente de trabalho saudável é evitar materiais que emitem odores ou toxinas,
fumaças q assim assegurar que as pessoas respirem ar fresco. O custo da manutenção é
pequeno em relação ao custo correção. O gerente deve ter atenção as queixas dos
funcionários, registrando as reclamações e tomando medidas adequadas para evitá-las ao
máximo.
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CAPÍTULO XI
ESTRESSE NO TRABALHO
A pressão das exigências, autoritarismo do chefe, a desconfiança são alguns aspectos
que influenciam as pessoas no trabalho e provocam estresse. Trata-se de uma soma de
perturbações provocadas por diversos agentes como trauma, fadiga, situações conflitivas e
problemáticas no trabalho. Muitas vezes a dependência de álcool ou de drogas está
relacionada com o estresse no trabalho ou família. O estresse provoca sérios problemas tanto
para o funcionário como para a organização, por haver negatividade na qualidade e
quantidade do trabalho (CHIAVENATO, 2000).
Para reduzir o estresse recomenda-se não ficar ligado o tempo todo com problemas
desagradáveis, relacionamento construtivo com as pessoas no ambiente de trabalho, encontrar
um tempo para se desligar das preocupações e relaxar (CHIAVENATO, 2000).
Importante para a organização ter contato direto com seus funcionários para assegurar que
estão em ótimas condições de vida com o objetivo de alcançar os objetivos e metas da
empresa. O gerente tendo esse controle e cuidado com sua equipe fica mais fácil de evitar
possíveis problemas.
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CAPÍTULO XII
SEGURANÇA NO TRABALHO
Para algumas empresas é primordial a administração de riscos ocupacionais com medidas
técnicas, médicas, e psicológicas para prevenir acidentes e eliminar qualquer tipo de
insegurança no local de trabalho minimizando-os. Envolve três áreas: prevenção de acidentes,
prevenção de incêndios e prevenção de roubos. Um programa de seguranças necessita de um
sistema de estatística, relatórios de providencias de acidentes, regras e procedimentos e
recompensar gerentes e supervisores em função da eficácia de segurança (CHIAVENATO,
2000).
Existem duas causas de acidentes no trabalho: Condições inseguras: Principal causa de
acidentes que esta relacionada com equipamentos sem proteção, defeituosos, armazenamento
inseguro. Nesse caso deve-se eliminar ou minimizar as condições inseguras. Atos inseguros:
Os funcionários causam acidentes que esta relacionada com carregar matérias pesados de
maneira inadequada, não usar equipamentos de segurança, subir degraus ou escadas depressa.
Nesse caso é essencial minimizar as condições para haver segurança (CHIAVENATO, 2000).
As causas de acidentes no trabalho são de agente – relacionados diretamente com a lesão
como prensa, a mesa. A parte do agente – associada com a lesão como, cabo do martelo.
Condição insegura – condição física existente no local como piso escorregadio, molhado.
Tipo de acidente – modo de contato com o acidente como tombos, choques. Ato inseguro –
deixar de usar equipamento de segurança. Fator pessoal de insegurança – problemas como
visão defeituosa, descuidos, fadiga, intoxicação (CHIAVENATO, 2000).
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CAPÍTULO XIII
QUALIDADE DE VIDA
Trata-se do bem-estar geral e da saúde dos funcionários para desempenharem suas tarefas
envolvendo um comportamento para a produtividade individual e grupal para a motivação do
trabalho, criatividade, inovação e adaptar as pessoas as mudanças.
Segundo Chiavenato (2000), o desempenho no cargo e o clima organizacional são fatores
importantes na determinação da qualidade de vida no trabalho. Se a qualidade for boa na
empresa haverá um clima de confiança e respeito e a administração reduzirá procedimentos
rígidos de controle social.
Fatores de QVT
Dimensões
1. Compensação justa e adequada. 1. Salário adequado ao trabalho.
2. Equidade interna e externa.
2. Condições de segurança e saúde no
trabalho.
3. Jornada de trabalho.
4. Ambiente físico seguro e agradável.
3. Utilização e desenvolvimento de
capacidades.
5. Autonomia.
6. Significado da tarefa
4. Oportunidades de crescimento. 7. Possibilidade de carreira
8. Segurança do emprego
5. Integração social na organização. 9. Igualdade de oportunidades.
10. Relacionamentos interpessoais e grupais.
6. Garantias constitucionais. 11. Liberdade de expressão.
12. Privacidade pessoal.
7. Trabalho e espaço total de vida. 13. Papel balanceado do trabalho na vida
pessoal.
8. Relevância social da vida no trabalho 14. Imagem da empresa.
15. Responsabilidade social pelos
produtos/serviços e empregados.
Figura 7: Modelo Qualidade de Vida no Trabalho de Walton.
Fonte: CHIAVENATO (2000, p. 394).
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Para Walton a compensação justa e adequada trata-se da remuneração que o funcionário
recebe pelos seus serviços; condições de segurança e saúde no trabalho trata-se da jornada de
trabalho e ambiente físico de trabalho para o bem-estar do funcionário; utilização e
desenvolvimento de capacidades esta relacionado com a satisfação das habilidades das
pessoas e proporcionar autonomia e autocontrole; oportunidade de crescimento continuo em
relação ao cargo do funcionário dentro da empresa; integração social na organização que é o
apoio mutuo e ausência de preconceitos; constitucionalismo que esta relacionado as normas e
regras da empresa; trabalho espaço total de vida onde não deve-se absorver toda a energia e
tempo do funcionário o tempo todo; relevância social da vida no trabalho na qual a empresa
deve ter uma imagem de responsabilidade perante aos seus clientes e funcionários
(CHIAVENATO, 2000).
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CAPÍTULO XIV
RELACIONAMENTO COM COLABORADORES
O fluxo do capital humano é uma grande característica de uma organização. Essa
movimentação envolve admissões, trsnferências, promoções, afastamento por aposentadoria e
desligamentos.
As transferências ocorrem em um mesmo nível hierárquico através da movimentação
lateral. Ela pode acontecer por iniciativa do funcionário ou da organização. Permite que a
organização se reorganize através da criação ou extinção de departamentos em função de suas
necessidades também satisfaz desejos de funcionários oferecendo um novo local de trabalho,
desta forma oferecendo ao funcionário novas experiências com o objetivo de alcançar uma
promoção.
A promoção representa sucesso para um passo acima da carreira, trata-se de uma
movimentação vertical de um colaborador para um cargo mais elevado dentro da organização
junto com uma recompensa adicional no seu salário.
Quando o colaborador atinge um limite de idade ou tempo de trabalho, automaticamente
será afastado e outras pessoas terão oportunidades dentro da organização.
Referente ao desligamento ele pode ser dividido em duas etapas: Por iniciativa do
colaborador, quando o próprio solicita demissão por qualquer motivo ou por iniciativa da
organização, quando a organização demite o colaborador por motivos de redução de custos,
disciplina, reestruturação, falta de adaptação do funcionário etc...
A demissão é a penalidade mais severa que uma organização pode impor ao colaborador,
sejá por motivos de redução de pessoal ou qualquer outro motivo quando se tratado com um
grande volume de pessoas o ideal é que a organização adote um procedimento adequado para
a situação e minimizar os efeitos de uma demissão.
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- Política de demissão seletiva: A organização define critérios responsáveis pela escolha
das pessoas a serem desligadas em casos de redução de pessoal. Exemplo: Pessoas solteiras e
de idade mais baixas em relação a pessoas casadas com filhos de idade maior.
- Outplacent: Ocorre quando a organização oferece uma assistência e ajuda aos
colaboradores no sentido de conseguir um novo emprego. Acontece com mais freqüência em
situações na qual a organização passa por um momento de reestruturação sendo necessário a
demissão de um grande número de pessoas. Hoje existe muitas organizações que realizam o
interface entre ex-funcionário e o mercado de trabalho.
- Plano de demissão voluntária: Os colaboradores recebem uma proposta de uma maior
indenização, oferta de outplacement entre outros benefícios em troca de solicitarem a próprio
desligamento.
A disciplina refere-se às pessoas conduzirem a si próprias de acordo com os
procedimentos de um comportamento aceitável pela organização. Hoje a disciplina é o estado
de autocontrole do funcionário em relação a sua conduta e responsabilidade. No passado a
disciplina significava a conformidade das pessoas às regras da organização, assim era
necessário um controle intenso e rígido para monitorar o comportamento das pessoas – como
horário de trabalho, descrição de cargo, proibições, comportamentos etc. Deixando de lado o
que mais deveria ser importante: Alcance das metas, eficácia, eficiência, inovação,
criatividade e outros valores reais para a organização. (CHIAVENATO, 2009).
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CAPÍTULO XVI
ENDOMARKETING NA ORGANIZAÇÃO
Com a globalização as organizações estão cada vez mais obrigadas a se adaptar a
estratégias de marketing utilizando uma ferramenta diferenciada e inovadora chamada de
Endomarketing, na qual seu objetivo principal é abordagem do mercado para uso interno da
organização propondo a ligação entre cliente, produto e colaborador.
O endomarketing passa a ser uma importante ferramenta para a organização à medida
que as organizações souberem estruturar seus produtos e/ou serviços aos seus clientes, pois
para uma venda perfeita necessário que o colaborador compre a idéia e esteja totalmente
treinado e com conhecimentos diversos sobre o produto e/ou serviço oferecido. Em 1980 o
endomarketing chega para transformar os colaboradores em promotores, pois se tratava de
antecipar as informações para o público interno da organização para mais tarde levar aos
consumidores, desta forma a venda aumentaria a chance de satisfação dos clientes também.
Algumas organizações utilizam os chamados house-organs (jornais ou revistas
destinadas ao público interno), na qual transmite aos colaboradores a idéia de que todos
estejam envolvidos no desenvolvimento dos negócios. Assim cria-se um clima de parceria e
de confiança. Desta forma um dos objetivos do endomarketing na organização está no simples
fato de vender sua própria imagem para seus funcionários e familiares, assim o público
interno encontra naquilo que procura: a informação, o reconhecimento e o estímulo necessário
para um bom trabalho. Reduzindo a fofoca e motivando as pessoas a alcançarem as metas da
organização.
Hoje, no Brasil, visualizamos nitidamente que existem empresários dispostos a pagar
prêmios e incentivar seus colaboradores com benefícios para uma maior produtividade.
Constatamos que nunca na história da humanidade houve uma relação tão próxima em relação
ao empresário e o colaborador em relação ao combate dos concorrentes. As empresas
brasileiras entenderam que um ambiente baseado no paternalismo, no favor, na desinformação
e no desestímulo geram forças de trabalho servil, triste e desunida.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações de hoje devem se basear no moderno conceito de gestão de pessoas
desenvolvida nas últimas décadas por conseqüência da Revolução Industrial. Com um
ambiente completamente competitivo e dinâmico devido às rápidas mudanças ocorridas no
mundo atualmente.
Na historia da humanidade sempre houve e sempre haverá mudanças, mas não em uma
intensidade tão grande e tão rápida como hoje. O que contribui para essas mudanças é de
fatores tecnológicos, culturais, políticos que de forma integrada resultam em incertezas e
imprevisibilidade para as empresas.
As empresas são formadas de pessoas e são totalmente dependente delas para alcançar
seus objetivos organizacionais. E para as pessoas a empresas concretizam o meio pelo qual
alcançaram seus objetivos pessoais e individuais com o menor tempo, esforço e conflito.
Quando as empresas ultrapassam as dificuldades das mudanças no mercado
competitivo, elas tendem a crescer ou serem bem sucedidas para a sua sobrevivência no
mercado. Esse crescimento acaba estimulando as empresas a necessitarem de recursos para as
atividades operacionais como o aumento de pessoal. Com o objetivo de aplicar seus
conhecimentos e habilidades nas atividades da organização, tornando-os um grande
diferencial competitivo. Nessas condições é essencial que as empresas utilizem práticas
gerenciais eficientes para motivar e manter seus funcionários através de segurança, higiene e
qualidade de vida no trabalho.
Não existiriam organizações sem as pessoas que são responsáveis por dar vida,
dinâmica, criatividade e racionalidade as empresas. Na realidade uma depende da outra pra
alcançarem seus objetivos que se relacionam de forma duradoura.
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REGERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas 3ª. Ed. São Paulo: Makron,1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 9.ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
HELLER, Robert. Como Motivar Pessoas 2.ed.são Paulo: Publifolha, 1999.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. 5.ed.São Paulo:Atlas,1995.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 5ª. Ed. São Paulo:
Atlas, 2000.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao Estudo da Administração. 2.ed.São Paulo:
Makron Books, 2001.
WEBGRAFIA: http://www.endomarketing.com/diversos/artigo_endomarketing.pdf