UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES

Por: Sandro Silveira Matricula B 001776

Orientador

Prof. Nelson Manhães

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial.

Por: Sandro Silveira.

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AGRADECIMENTOS

Lucia Trindade

AOS meus queridos Professores

Aos meus Amigos de POS

Daianna Freitas

Jose Soares

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DEDICATÓRIA

Pai Paulo Roberto dos santos Silveira.

Mãe Maria do perpetuo Barbosa Silveira.

Filha Palloma Jaguaribe Silveira.

Esposa Renata Jaguaribe Silveira.

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RESUMO O presente trabalho aborda o tema atração e retenção de clientes, e tem como objetivo verificar a importância dessa busca pela fidelização, para o crescimento organizacional. Conforme visto no texto, a utilização de estratégias de relacionamento são importantes para garantir a manutenção e a fidelização de clientes assíduos, pois, acredita-se que, a retenção dos mesmos, seria o grande desafio das empresas competitivas, onde a maioria dos produtos e serviços oferecidos é semelhante. Conclui-se então, que a fidelização é perseguida como a melhor maneira para que as organizações possam alcançar sucesso e, assim, conseguirem conquistar um diferencial competitivo frente às mudanças e às características de uma sociedade globalizada. Nesse mercado atual, o que diferenciará será o atendimento de qualidade e o valor percebido por cada cliente. A metodologia utilizada neste trabalho, quanto aos fins, foi a de pesquisa descritiva, e quanto aos meios, bibliográfica. No primeiro capítulo é apresentada a importância do marketing de relacionamento, narrada sua evolução e como deve ser utilizado de forma que se torne uma estratégia efetiva de fidelização de clientes. No capítulo dois é abordado o papel do cliente ao longo dos anos, seu comportamento e seu atendimento como estratégia para a fidelização. No capitulo três, a partir de conceitos de retenção de clientes, é narrado o desafio das empresas para alcançar essa fidelidade. No quarto capítulo são abordadas as ferramentas que permitirão a conquista de novos clientes. Na conclusão são feitas considerações sobre a retenção de clientes e seus benefícios no resultado da organização. PALAVRAS-CHAVE: Marketing de relacionamento, clientes, retenção e fidelização, atendimento ao cliente, conquista e satisfação.

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SUMÁRIO

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

INTRODUÇÃO

CAPÍTULO I MARKETING DE RELACIONAMENTO

CAPITULO II CLIENTES.

CAPÍTULO III RETENÇÃO OU FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES.

CAPITULO IV FERRAMENTAS PARA CONQUISTAR NOVOS CLIENTES.

CONCLUSÃO.

REFERÊNCIAS.

ÍNDICES. 7

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Processo de Decisão do Comprador.

Figura 2: Estágios de Fidelidade.

Figura 3: Fatores que influenciam a expectativa do cliente.

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INTRODUÇÃO

O marketing moderno é uma batalha pela fidelidade do cliente. Hoje em

dia, com a alta transformação dos mercados e a grande disponibilizarão de

informações, é cada vez mais difícil manter um cliente fiel à marca de

determinado produto, ou a uma prestação de serviço, especialmente se esta

não for feita com alta presteza e confiabilidade. Prestar um serviço de

qualidade é hoje fator de competição. É muito mais difícil ganhar um novo

cliente do que manter um já existente.

Como se pode, então, manter um alto padrão de atendimento, fazendo

com que o cliente opte pelo melhor serviço, e não pelo preço a ser pago pelo

produto ou serviço? Por que dar atenção à fidelidade do cliente? Que

benefícios uma organização tem ao manter seus clientes fiéis ao seu negócio?

Essas são algumas indagações que motivaram este estudo, além de se

acreditar que atualmente muitas organizações ainda não perceberam como a

retenção de clientes é um diferencial competitivo e como isso influi diretamente

no resultado financeiro da organização, e na fatia de mercado que ela possui.

O presente trabalho pretende abordar, através de estudos os conceitos

de marketing de relacionamento, a importância de um bom atendimento ao

cliente, a relevância da aplicação de estratégias de fidelização de clientes para

organizações que desejam se tornar mais competitivas.

A atração e a retenção de clientes é a maneira que se busca para garantir a

lucratividade da empresa e a fatia de mercado desejada, considerando a alta

competitividade dos dias atuais.

A fidelização de clientes é muito discutida atualmente e bastante

relevante devido à conscientização que as grandes organizações têm. Num

ambiente altamente competitivo é necessário não somente conquistar clientes

e sim fazer com que esses clientes continuem na empresa.

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O maior desafio é a retenção dos clientes, até porque, se as

necessidades do cliente não forem satisfeitas em determinada empresa, ele

terá muitos concorrentes à disposição para atendê-los.

A concorrência é muito grande e os produtos oferecidos são muito

semelhantes, então, o que realmente diferencia uma empresa de outra é a

forma que cada organização cuidará estrategicamente de seu cliente. Por isso,

mais do que nunca, o cliente é a alma do negócio e atendê-lo bem não é só

uma obrigação, mais sim uma questão de sobrevivência.

Com diversos produtos comparáveis e competitivos para escolher, os clientes

dão preferência à empresa que mais se identifica, isso significa escolher as

pessoas com quem melhor se relacionam.

O principal motivo que leva um cliente a abandonar uma marca é um

mau atendimento e o descaso. O cliente precisa se sentir importante, se ele for

mal atendido, certamente irá procurar seu concorrente e recuperá-lo será bem

mais oneroso do que mantê-lo.

A maneira mais eficiente das organizações crescerem não consiste em

conquistar novos clientes e sim em manter os já conquistados. Muitas

empresas somente se preocupam em conquistar novos clientes e se

esquecem dos que já são seus, esses, acabam se sentindo abandonados e

vão embora. Um cliente fiel é mais propenso a fazer negócios e se está

satisfeito indica novos clientes.

O CRM, ou marketing de relacionamento, parte do principio de que uma

organização deve conhecer muito bem os seus clientes, suas necessidades e

suas preferências. E a tecnologia está ai justamente para auxiliar nessa

missão. É ela que permitirá utilizar, de forma rápida e eficiente, todas as

informações disponíveis sobre cada cliente e atendê-lo da forma que ele

espera, através de programas de database marketing e pesquisa de

satisfação. Daí a importância dos programas de fidelização de clientes, através

do marketing de relacionamento, que são ações voltadas para um

relacionamento direto com o cliente, através das quais a empresa cria banco

de dados que reúnem todas as informações pessoais e comerciais dos

clientes, permitindo um atendimento direto às necessidades e desejos.

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O objetivo final da pesquisa foi identificar formas de atração, e de

retenção de clientes simultaneamente em um ambiente altamente competitivo.

Assim, será possível alcançar este objetivo através da analise dos efeitos da

fidelização de clientes, suas estratégias e seu impacto nos resultados da

organização. Implantar uma cultura de excelência no atendimento ao cliente,

Identificar os principais fatores que fazem com que o cliente se mantenha fiel a

organização e como a tecnologia pode auxiliar no processo de gestão de

clientes, pois são estratégias das mais eficazes para garantir à empresa

sucesso em sua missão.

Buscou, portanto, o presente trabalho identificar a importância das

estratégias que as empresas podem utilizar para a atração e fidelização dos

seus clientes.

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CAPÍTULO I

MARKETING DE RELACIONAMENTO

Marketing de relacionamento deve ser utilizado de forma que se torne

uma estratégia efetiva de fidelização de clientes, até pelo fato do

relacionamento ser inerente a todas as pessoas e ser tão importante não só no

mundo empresarial, como também na vida pessoal. Assim, o mesmo de sua

utilização depende entre outros fatores, do papel que a organização lhe

empresta na busca do cumprimento de sua missão.

1.1 IMPORTÂNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO

O marketing de relacionamento tem condições de oferecer as empresas

uma série de vantagens importantes, tais como desenvolver a fidelidade entre

os clientes, dispor de um ambiente que favoreça soluções inovadoras,

estabelecer um lugar propício para testar novas idéias e alinhar a empresa

com os clientes que valorizam o que ela tem a oferecer.

Para Gordon (1999, p.31) o marketing de relacionamento

é “o processo contínuo de identificação e criação de

novos valores com clientes individuais e o

compartilhamento de seus benefícios durante uma vida

toda de parceria”.

É, assim, um esforço que a organização deve realizar de forma contínua

para identificar aquilo que o consumidor quer criar valor perante o cliente,

fazendo assim com que o cliente tenha sua empresa como referência e tenha

ciência dos benefícios que a organização lhes proporciona.

Stone, Woodcock, Machtynger (2001, p.20) conceituam marketing de

relacionamento como:

A utilização de uma ampla abordagem de marketing, vendas,

comunicação, serviço e atendimento ao cliente para identificar os clientes de

uma empresa, criar um relacionamento duradouro e vantajoso entre a empresa

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e os clientes que ela possui, e gerenciar esse relacionamento para beneficiar

os clientes e a própria empresa.

Esta concepção reforça a definição anterior, e possibilita uma

compreensão melhor, pois através dela vemos que o marketing de

relacionamento é a forma pelo qual a empresa encontra e conhece o cliente,

mantêm contato com o mesmo, tenta garantir que o cliente obtenha o que

deseja e verifica se o cliente está realmente obtendo tudo aquilo que a

empresa se propôs a oferecer.

O marketing de relacionamento de acordo com Gordon (1999), procura

criar um novo valor para o cliente, reconhecendo o valor do cliente individual, e

mais do que isso, através da ajuda deste cliente cria e fornece o pacote de

benefícios ideal para este, criando valor com clientes e não por eles. O que é

cerne do marketing de relacionamento. O marketing de relacionamento: exige

que uma empresa planeje e alinhe seus processos de negócios, suas

comunicações, sua tecnologia e seu pessoal a fim de manter o valor que o

cliente deseja; funciona em tempo real por ser um esforço contínuo entre o

comprador e o vendedor e procura criar uma cadeia de relacionamento dentro

da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre

organizações e seus principais participantes, incluindo fornecedores, canais de

distribuição e acionistas.

De acordo com McKenna (1993) a questão principal para o sucesso, e

para obtenção de uma posição singular da empresa no mercado está

diretamente relacionado com a maneira pela qual ela se posiciona seu

negócio.

O posicionamento não é bem o que você diz acerca de seus produtos

ou de sua empresa aos clientes e sim o que você faz com seus clientes para

definir sua posição no setor. Para que esse posicionamento alcance o êxito,

demandará uma relação especial, ou melhor, um relacionamento melhor e

maior com os clientes.

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O marketing de relacionamento é conhecido como Customer

Relationship Management (CRM) ou ainda gestão de relacionamento com os

clientes. De acordo com Barlow (2000), já no final dos anos 70, algumas

empresas haviam começado a aprovar programas que recorriam ao

conhecimento e à comunicação com o cliente, objetivando o cultivo de uma

relação com seus clientes de alto valor, porém o termo marketing de

relacionamento foi utilizado pela primeira vez maio de 1981, quando a

American Airlanes lançou o American Advantage, que é um programa

destinado aos passageiros que viajam com freqüência. O programa permitiu

em primeiro lugar que a American Airlanes, e as outras empresas aéreas que

lançaram programas similares, de rastrear as milhas percorridas por cada

passageiro, e também a quantidade aproximada de acentos vagos em cada

viagem. Logo após isso, a American Airlanes pôde recompensar seus clientes,

através da oferta de passagens gratuitas ou com desconto, e oferecimento de

tratamento especial para clientes mais valiosos. Para Kotler (2000) o CRM não

é venda de relacionamento, marketing de banco de dados, marketing direto, ou

ainda uma simples parceria. Ele difere fundamentalmente destes conceitos, já

que traz os clientes para dentro da organização, quebrando o “muro” que limita

o começo do cliente e o término da empresa.

Seu papel está na integração das pessoas, processos, culturas, valores,

tecnologias, percepções e sistemas de conhecimento para intensificar o

vínculo com o cliente. O processo se inicia nas necessidades, valores e

desejos expostos pelo cliente, tanto que o cliente tem a possibilidade de

realizar experimentações, criando condições para que o mesmo proponha

alterações, melhorias, inovações e possa sugerir até mesmo a reformulação ou

substituição do produto ou serviço.

Estes componentes são observados por Gordon (1999). O autor expõe

os oitos componentes principais do marketing de relacionamento. São eles:

cultura e valores, liderança, estratégia, estrutura, pessoal, tecnologia,

conhecimento e percepção, e processos. E apresenta o objetivo do marketing

de relacionamento como sendo o de alinhar todos esses componentes com os

seus clientes e participantes.

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O primeiro componente refere-se à Cultura e valores. Conforme o

referido autor, embora as empresas possuam diferentes culturas, elas podem

criar valores juntos, mas para isso tanto as culturas, como as semelhanças e

diferenças devem ser observadas desde o início. Mais é exatamente esta

diferença que se não for bem observada pode prejudicar a formação e a

manutenção de um bom relacionamento. Gordon (1999, p.47) ratifica: “os

valores e a cultura dos clientes devem ser conduzidos para formar

relacionamentos duradouros”.

A liderança é o segundo componente. Gordon (1999) expõe que a

liderança dever ser utilizada e exercida de forma que o líder perceba o

significado real de um relacionamento e percebido isto, sendo função desta

liderança iniciar o marketing de relacionamento de acordo com os interesses

de sua empresa, clientes e fornecedores. O líder tem que saber avaliar o

ambiente em que se encontra para ter condições de decidir qual a forma mais

adequada de liderança no momento. A estratégia, o terceiro componente,

assim como a liderança de ser utilizada de maneira que atenda as

necessidades dos clientes, direcionando os objetivos e as estratégias de

relacionamento para o cliente individual.

O quarto componente, ainda de acordo com Gordon (1999) é a estrutura, que

sofre forte influência do marketing de relacionamento, que reorganizará esta,

de tal forma que vá além das estruturas organizacionais tradicionais. Com uma

estrutura adequada e organizada de acordo com o marketing de

relacionamento facilita a estratégia a ser adotada pela organização. O quinto

componente são as pessoas, que são essenciais em qualquer relacionamento.

Para que o marketing de relacionamento possa alcançar o êxito, as

pessoas devem ser treinadas, desenvolvidas e transformadas em precursores

de um processo, que tem como objetivo criar aliança com o cliente e sua

preferência na hora das compras.

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Conforme Gordon (1999), o sexto componente é a tecnologia que deve

ser empregada para dispor de um sistema mais eficiente, que permita com que

os clientes tenham opções de comunicação, pois com isso eles podem ajudar

a empresa e repetir a compra. Ainda falando da tecnologia, segundo Robbins

(2002) as transferências de novas tecnologias para lugares distantes e a

interligação das empresas no mundo inteiro criaram um novo ambiente

competitivo, a globalização dos mercados trouxe consigo novas oportunidades

e ameaças, o que faz com que o cliente tenha uma gama maior de escolha. O

sétimo componente está ligado à tecnologia, ele refere-se ao conhecimento e

percepção, que podem ser obtidos através da tecnologia. Com isso a

organização poderá obter conhecimento e percepções sobre o relacionamento

com o cliente facilitando futuras ações.

O último componente disposto por Gordon (1999) são os processos, que

devem ser concentrados em torno dos clientes existentes, permitindo que a

empresa dê a cada um, o valor que deseja e mostrando a todos como a

empresa se comporta frente às necessidades. Estes estão relacionados entre

si, e devem integrar o marketing de relacionamento de uma empresa a fim de

que a mesma possa criar um relacionamento de sucesso com o cliente para a

organização.

1.2 EVOLUÇÃO NO TEMPO E NAS EMPRESAS

Para muitas empresas de diferentes setores, o marketing na década de

60 se concentrava na diversificação da carteira de produtos e de mercado para

desenvolver um negócio equilibrado, que pudesse crescer principalmente a

partir de fundos gerados internamente. Uma manifestação da participação em

múltiplos mercados foi à ascensão de conglomerados, que freqüentemente

adquiriam empresas bem posicionadas em vários mercados e então

procuravam crescer à medida que participavam de mercados ascendentes.

Na década de 70, a recessão induzida pela crise do petróleo trouxe o

crescimento lento e mesmo desigual de muitos mercados e a base para

conglomerados, se é que houve, desapareceu. Em vez disso, as empresas se

concentraram novamente em seus negócios básicos.

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Em vez de procurarem pequenas posições em múltiplos mercados,

buscou grande participação no mercado dentro de um menor número de

mercados ou segmentos de mercado. Se a máxima para as empresas da

década de 60 foi “não coloque todos os seus ovos em uma única cesta”, o

lema para década de 70 foi “coloque todos os seus ovos em algumas cestas e

depois os observe”. Atentamente até que choquem.

Da metade para o final da década de 80, o mercado voltou a crescer.

Houve uma expansão dos segmentos de mercado mais sofisticados, muitas

empresas inovaram para capturar a demanda de mercado desses segmentos,

e algumas se tornaram globais com suas inovações, por acreditarem que havia

demanda suficiente em muitas dessas áreas. Na década de 90, as empresas

buscam a reengenharia de seus processos para se tornarem mais eficientes,

mais ainda de acordo com as regras e os modelos de negócio da ultima

década. Aquele com visão de maior alcance demonstram que não podem

deixar de investir para atingir o sucesso e estão procurando criar novos valores

de negócio. E o marketing de relacionamento é uma abordagem nesse sentido.

Nos dias de hoje, a oportunidade aguarda aquelas empresas que

reconheçam o valor dos clientes individuais a avaliem as tecnologias que se

encontram disponíveis para a aplicação econômica. O futuro requer um vínculo

mais estreito com o cliente individual, à medida que cada um deseja se

envolver com sua empresa. E exige que o profissional de marketing ajude a

organização a enfrentar o desafio do marketing de relacionamento para

agregar ainda mais valor ao relacionamento com o cliente, que é o mais

importante dos bens nos negócios. Devem-se investir no conhecimento e na

percepção sobre o cliente e nos componentes que facilitam os processos,

funcionários, tecnologia e know-how para converter as exigências dos clientes

nos valores que cada um procura.

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1.3 RELACIONAMENTOS COMO ESTRATÉGIA

O marketing de relacionamento deve ser utilizado como estratégia de

marketing, e não como um programa isolado, pois permite que a empresa

atinja seus objetivos. A identificação ou reconhecimento dos relacionamentos

que interagem com a organização pode ser utilizado assim de maneira a servir

dentre outras coisas como base para a alocação e alinhamento dos recursos

dentro de uma empresa. Stone (2001, p. 149) expõe em sua obra:

É muito importante considerar a gestão do relacionamento com o cliente

parte integrante do estilo de fazer negócios de sua empresa, em vez de

encará-la como um problema isolado a ser desenvolvido e operado

independentemente das outras estratégias de negócios. O diálogo em longo

prazo com os clientes e a interação da idéia do CRM à estratégia de gestão de

marca são fundamentais para o sucesso da abordagem ao cliente.

O marketing de relacionamento adquire esta importância e relação com

a estratégia, pois uma empresa voltada para o cliente terá como contribuição,

ou melhor, como valor estratégico seu relacionamento com o cliente. Isto

levará os profissionais deste tipo de marketing a estarem atentos a

praticamente todos os aspectos da empresa e a utilizarem as diversas

capacidades estratégicas, pois caso contrário não será possível que o

marketing de relacionamento possa funcionar de forma correta e traga os

benefícios com sua adoção. Gordon (1999) confirma e ressalta isto da seguinte

forma: os profissionais de marketing precisam de um conjunto completo de

capacidades estratégicas de apoio dentro da empresa para permitir que o

marketing de relacionamento se torne tudo o que pode ser.

O marketing de relacionamento visto como estratégia terá como função a

compreensão da seleção dos clientes “chaves” e a capacidade de adaptação

às expectativas desses clientes.

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Ainda para esse autor, são quatro as principais capacidades

estratégicas a serem desenvolvidas:

Pessoas, Processo, Tecnologia, Conhecimento e Percepção.

A primeira capacidade refere-se às pessoas, isto porque, basicamente

qualquer relacionamento envolve pessoas, e essas terão como função

administrar os processos, tecnologias e adquirir conhecimento e percepção

sobre os clientes e os valores criados em favor deste mesmo cliente. Sendo

assim, através das pessoas é que ocorre a interação com diversas culturas,

advindo dessa interação aspectos tais como: profissionalismo, enfoque da

qualidade, orientação do relacionamento, sendo também a base da equipe.

Para Brown (2001), o processo deve ser considerado como capacidade

estratégica, pois de acordo com o CRM os processos devem aprimorar, devem

reforçar e melhorar o relacionamento com os clientes. Com isto, estes mesmos

devem ser levados a todos os processos da organização, possibilitando com

que os processos que criem valor para eles, já que haverá a oportunidade

deste contribuírem nestes processos. O processo também é visto

estrategicamente, pois um relacionamento pode ser analisado como um

processo que tem o objetivo de identificar as expectativas dos clientes e

verificar se essas estão sendo satisfeitas.

A terceira capacidade estratégica é a tecnologia, que viabiliza o

marketing de relacionamento armazenando, analisando, recuperando e

processando dados. Com isso a tecnologia ajuda a agregar valor ao

relacionamento com o cliente, com uma melhor comunicação, com maiores

informações destes clientes, além de produzir respostas mais rápidas a esses

clientes.

A quarta capacidade é o conhecimento e a percepção que devem estar

inseridas no marketing de relacionamento com intuito de que a empresa tenha

verdadeiramente o conhecimento de quem são seus clientes e utilizem este

conhecimento para avaliar e até prever possíveis comportamentos dos

consumidores. O conhecimento assim pode ser visto como forma de ajudar no

volume de negócios.

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O bom gerenciamento destas capacidades deve ser feito com intuito de

garantir que o CRM possa avançar com suas estratégias. Vale mencionar que

várias estratégias de CRM podem ser aplicadas nas organizações como, por

exemplo: o marketing one to one, marketing transparente, e-CRM,

telemarketing e outros. A verificação de qual estratégia deve ser adotada de

acordo com a situação e os objetivos organizacionais.

De acordo Tronchin (2001 apud Bretzke, 2002), uma pesquisa recente

feita pelo Peppers and Rogers Group do Brasil, 40% das empresas tem hoje

um projeto formal de CRM. Entre elas somente 20% começou há mais de um

ano. E mais importante também observado pelo autor, é a constatação de que

a maioria dos projetos mencionados tem a ver apenas com a instalação de

pacotes ou sistemas que envolvem ferramentas de call Center, gerência de

campanhas de marketing, automação de vendas, programas de freqüência e

etc.. Estes dados comprovam que as empresas acreditam que apenas com a

instalação destes pacotes a empresa terá feito instalação o CRM na empresa.

Um erro grave e um desperdício de esforços. O marketing de relacionamento

deve ser disseminado por toda a organização e devem reunir diversos fatores,

diversas capacidades estratégicas. O pior é que este erro grave está em

grande ocorrência.

As empresas não percebem que o marketing de relacionamento é uma

filosofia, que deve ser implementada na organização, com o intuito de traçar

um caminho que deve ser seguido pela empresa, O CRM nunca acaba, ele

estará sempre agindo de forma que a organização melhore.

Segundo Peppers (2001, p.3), “o CRM não é um estado

final, não é um lugar aonde você chega. É uma direção

para onde se aponta. E você nunca chega lá, sempre

haverá mais a fazer”.

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Peppers (ob. cit., p.3) expõe também o principal erro cometido pelas

empresas:

Prevemos que nos próximos dois anos haverá um monte de manchetes

sobre grandes fracassos em CRM. Serão sobre as companhias que hoje

pensam “eu compro um sistema de 20 milhões de dólares, aperto um botão e,

não tive um CRM, o que está acontecendo?” Haverá mais companhias

percebendo que a estratégia vem antes – o que será bom para nós, já que

esse é nosso negócio.

Visto como estratégia, o CRM propicia à empresa conhecer as

necessidades de seus clientes, de tal forma a identificar inclusive aqueles que

estão sendo cobiçados pela concorrência, trazendo a possibilidade da

empresa agir de maneira a conseguir que estes mesmos clientes se tornem

mais leais à organização diminuindo a probabilidade e as chances de perdê-

los.

Segundo Kotler (2000), tornar um numero maior de clientes fiéis

aumenta a receita. Entretanto, a empresa tem que investir mais para construir

maior fidelidade. Quanto uma empresa deve investir na construção de

relacionamento para que os custos não excedam o ganho? Ainda segundo

Kotler (2000) é preciso distinguir cinco níveis diferentes de investimentos que

são:

Marketing básico, Marketing reativo, Marketing responsável, Marketing pró-

ativo e Marketing de parceria.

No marketing básico o vendedor simplesmente vende o produto. Já no

marketing reativo ele vende o produto e encoraja o cliente a telefonar se tiver

duvidas, comentários ou queixas. No marketing responsável é diferente, o

vendedor telefona para o cliente logo após a venda para verificar se o produto

está à altura de suas expectativas, ele também pede ao cliente algumas

sugestões que possa ter para melhoria do produto ou do serviço, além disso,

pergunta por possíveis decepções, essas informações obtidas auxiliam a

empresa a melhorar continuamente seu desempenho.

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No marketing pró-ativo o vendedor da empresa entra em contato com o

cliente de tempos em tempos para falar sobre melhoria de utilização do

produto ou novos produtos. O marketing de parceria a empresa trabalha

continuamente em conjunto com cliente para descobrir meios de alcançar

melhor desempenho.

A maioria das empresas pratica o marketing básico apenas quando seus

mercados contêm muitos clientes e suas margens de lucro por unidade são

pequenas. Exemplo desse comportamento comercial é o que ocorre com a

Heins: ela não telefona para cada comprador de ketchup para ouvir sua

apreciação, na melhor das hipóteses, ela cria uma linha de atendimento ao

cliente. Por outro lado, em mercados com poucos clientes e altas margens de

lucro, a maioria das empresas se direciona no sentido do marketing de

parceria. A Boeing, por exemplo, trabalha em conjunto com a American Airlines

para projetar aeronaves que satisfaçam plenamente as necessidades da

American. Ou seja, o nível de marketing de relacionamento depende da

quantidade de clientes e do nível de margem de lucro.

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CAPÍTULO II

CLIENTES

O marketing mudou, surgiram novas abordagens, ferramentas e visões,

e conseqüentemente o atendimento, o valor e a própria abordagem

direcionada ao cliente mudaram.

2.1 AS MUDANÇAS DO PAPEL DO CLIENTE

Na visão de Almeida (1995) a mudança do papel do cliente e sua

relação com o produtor podem ser facilmente percebidas distinguindo em três

diferentes épocas, que são: na Idade Média, na Era do Produto e na Era do

Cliente. A primeira fase a ser observada ocorre ao final da Idade Média, mais

precisamente no período de transição do feudalismo para o capitalismo.

Ainda segundo esse autor, neste período a relação entre o produtor e o cliente

é muito estreita. O produtor conhece muitos bem seus clientes, conhece suas

necessidades e seus anseios.

Com o tempo ocorreram mudanças na sociedade e a produção cada

vez mais em evolução, passou da escala artesanal para a escala industrial,

ocasionando um distanciamento maior do produtor e do cliente. Nas relações

comerciais os intermediários surgiram, provocando um aumento da produção.

Huberman (1982 apud Almeida, 1995, p.58) expressa esta transformação da

seguinte maneira:

Produzir mercadorias para um mercado pequeno e estável, onde o produtor

fabrica o artigo par o freguês que vem ao seu local de trabalho e lhe faz uma

encomenda, é uma coisa. Mas produzir para um mercado que ultrapassou os

limites de uma cidade é outra coisa inteiramente diferente. A ampliação do

mercado criou o intermediário, que chamou a si a tarefa de fazer com que as

mercadorias produzidas pelos trabalhadores chegassem ao consumidor.

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O mestre artesão fora mais do que um simples fabricante de produtos.

Tinha também quatro outras funções. Eram cinco pessoas numa só. Quando

procurava e negociava a matéria-prima que utilizava, era um negociante; tendo

aprendizes sob seu mando, era empregador; ao supervisionar o trabalho deles,

era capataz; e como vendia ao consumidor, no balcão, o produto acabado, era

também um comerciante lojista. Entra em cena o intermediário, e as cinco

funções do mestre artesão se reduziu a três – trabalhador, empregador,

capataz. Os ofícios de mercador e comerciante deixaram de ser atribuição sua.

O intermediário coloca-se entre ele e o comprador.

Embora o intermediário não modificasse a técnica de produção,

reorganizou-a para aumentar a produção das mercadorias. Viu, sem demora,

as vantagens da especialização. O distanciamento do produtor em relação ao

seu cliente ocorria, portanto, cada vez mais. Uma rede de intermediários, cada

vez maior se estabelecia entre o produtor e o cliente. Este distanciamento teve

seu ponto mais alto no segundo período a ser observado.

Segundo Almeida (1995) este segundo período pode ser chamado de a

“Era do Produto”, e tem como principal característica o fato da empresa não

estar mais focada ao cliente. Segundo o autor, a principal característica da Era

do Produto consiste no fato das empresas perderem totalmente o foco na

razão de ser de todo e qualquer negócio, ou seja, no cliente.

Isto ocorreu principalmente após a Segunda Guerra Mundial, quando os

Estados Unidos como principal país aliado, interferiu na política e na economia

de forma muito forte, o que provocou um crescimento da economia mundial,

provocando um aumento muito grande do consumo. As empresas assim

começaram a produzir o máximo possível, tentando com que o índice de

ociosidade fosse diminuindo cada vez mais.

Almeida (op. cit., p.60) expõe o pensamento da época: “o

importante é produzir; tudo o que é produzido é vendido;

quantidade e custo de produção não são importantes; a

principal”. Concorrência da empresa era ela mesma, ou

seja, a sua capacidade de produção”.

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Fica claro assim que como tudo que se fabricava era consumido, a

qualidade foi deixada de lado, dando-se ênfase para a quantidade. A empresa

voltava-se para a produção, para o produto, deixando o cliente em segundo

plano. O cliente era ignorado. As empresas faziam o que bem entendiam.

Almeida (1995, p.60) narra como as organizações se portavam em

relação aos clientes: “O cliente era um mal necessário; era visto como uma

multidão; não tinha voz nem vez; era um consumidor feroz; era desprovido de

senso crítico”. Esta mentalidade começou a mudar na década de 70, tendo

como principal fator motivador à crise do petróleo que provocou uma crise

econômica em todo mundo, diminuindo o consumo. Dava-se início a “Era do

Cliente”, que se desenvolveu com muita força e está relacionada com a difusão

da qualidade.

Na década de 70, os produtos japoneses, altamente competitivos, por

oferecerem padrão de qualidade e preços baixos, já estavam em todo o

mundo. Isto começou a incomodar os países industrializados do primeiro

mundo. O ocidente foi obrigado a mudar as suas premissas comerciais. A

competição aumentou e o diferencial competitivo começou a basear-se na

tecnologia e na qualidade dos produtos. Já a partir da década de 90, o

diferencial começou a ser direcionado aos serviços.

Mais conforme Almeida (1995), outros fatores foram importantes para

que o cliente adquirisse o status de rei, de razão de existência dentro da

organização. Pode-se destacar como fatores motivadores para a mudança do

cliente diante da empresa e a mudança de atitude da empresa perante o

cliente: o avanço as telecomunicações e da informática que permitiu o acesso

a informações numa velocidade e num volume crescente, permitindo com que

os clientes possuíssem mais opções de compras, mais informações que

facilitavam uma compra mais consciente.

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O cliente aos poucos vem se tornando foco das empresas. Segundo

Kotler e Armstrong (1998), o único caminho para que no cenário empresarial

se consiga ter lucros cada vez maiores, fazer produtos de qualidade, construir

uma boa imagem no mercado, satisfazer os acionistas, os altos executivos e

os funcionários, é através da satisfação máxima do cliente e

conseqüentemente de sua fidelização.

Sam Walton (apud Almeida, 2001, p.22), fundador do

Wal-Mart, ratifica: “Clientes podem demitir todos de uma

empresa, do alto executivo para baixo, simplesmente

gastando seu dinheiro em algum outro lugar”. De acordo

com Taurion (2002, p.16):

Serviço ao cliente deixa de ser opção empresarial para tornar-se o

principal, senão o único fator de diferenciação competitiva. Atender aos

clientes torna-se uma função de toda a organização e não apenas dos

representantes comerciais ou do marketing.

Focalizar-se no cliente significa não apenas um slogan, mas criar uma

estrutura interna que liga todos os seus funcionários em todos os níveis direta

ou indiretamente aos clientes.

Para que a empresa tenha seu foco direcionado ao cliente é necessário

que a empresa o conheça, saiba de suas necessidades, suas percepções,

seus anseios, após coletados estes dados deve-se realizar um movimento que

integre toda a empresa em torno de um único objetivo: o cliente, pois é através

dele que as empresas conseguirão chegar aos seus objetivos. Todos da

organização devem ter em mente, ou devem ter como principal objetivo

satisfazer os clientes.

Sendo assim, com o cenário empresarial cada vez mais desafiador, a

diminuição das diferenças tecnológicas entre os produtos, o aumento nas

opções de escolha do cliente, a alta concorrência, a capacidade produtiva

tornando-se maior que a demanda e os clientes cada vez mais informados,

exigentes e sofisticados, a necessidade da organização voltar-se para o cliente

é imediata.

25

Porém, nem todas as empresas têm uma política adequada de serviço

ao cliente, com critérios de medição e gerenciamento de suas qualidade.

Muitas vezes por falta de integração entre os processos e sistemas, as

promessas dos vendedores não são cumpridas. Os sistemas de vendas não

falam com os de controle e planejamento da produção. E estes não falam com

a logística e distribuição. Os produtos podem ter qualidade, mas os serviços

que os envolvem não são satisfatórios.

2.2 ATENDIMENTO AO CLIENTE

Um ponto de grande relevância para que a empresa mantenha seu foco

bem direcionado ao cliente e possa alcançar sua satisfação e fidelização é o

atendimento que é dado a ele. O velho ditado diz que o cliente tem sempre

razão. Certamente, o departamento de atendimento ao cliente sempre tentou

trabalhar em conformidade com isso. Deixar os clientes satisfeitos quando

reclamassem e cativá-los, oferecer compensações. Mas de acordo com

Gordon (1999), essa abordagem equivale a fabricar carros ruins e adiar o dia

de reconhecer isso fazendo com que o revendedor efetue os consertos.

Quando os clientes reclamam é sinal de um processo avariado em

algum ponto dos negócios. Talvez isto tenha a ver com o entendimento e a

formulação das expectativas dos clientes ou com o atendimento a essas

expectativas. Em todo caso, uma organização que funciona de modo

colaborativo com os clientes ao longo de toda cadeia de valor deve ter uma

necessidade limitada de um departamento de atendimento ao cliente, pelo

menos não no seu sentido convencional.

Hoje, o departamento de atendimento ao cliente está na linha de frente,

lidando com o cliente furioso, decepcionado ou mal-informando. Para Gordon

(1999), essa função é falha, pois ela fornece o atendimento depois de o cliente

já ter passado por uma experiência desagradável, aprecia-se o atendimento,

mas o vê como pouco relevante no contexto geral. Talvez com uma

redefinição, quando o centro de informação ao cliente adiantar-se às questões

26

do cliente, o papel do atendimento assuma nova importância. O centro de

informação ao cliente pode cativar mais intensamente os clientes, garantir sua

satisfação por toda a vida e liderar as mudanças nas comunicações de

marketing.

As organizações não podem mais deixar que se perpetue a idéia de que

atendimento a clientes se resume apenas a oferecer produtos de boa

qualidade. Muito menos que isso se limite a conceber um serviço de

atendimento relativo às necessidades dos clientes. Para oferecer um

atendimento com excelência, num ambiente de negócios cada vez mais

globalizado, é fundamental perceber a importância dos clientes para a

sobrevivência da empresa, bem como conhecer os valores que esperam obter

dela. É preciso estar pronto para conhecê-los profundamente e, assim,

encantá-los. Cobra (2001) ressalta tal importância, enfatizando que esse

cenário exige que as empresas, principalmente as de serviços, acompanhem a

evolução tecnológica e o novo perfil dos clientes para, assim, conhecê-los e

atender suas necessidades, seus desejos e suas fantasias.

Os padrões de atendimento do passado não reservam mais resultados

excelentes para as organizações atuais. A falta de consciência de que o cliente

procura por valor e de que ele é o bem mais precioso de qualquer atividade

empresarial como diz Leboeuf (1996, p. 13) “os clientes são os maiores ativos

da empresa, pois sem eles, a empresa não existe”, impede muitas

organizações de se firmarem e sobreviverem no mercado cada vez mais

competitivo e dinâmico de hoje.

Com a abertura da economia, as empresas atuais não podem definir

seus produtos e serviços com base nos clientes locais, pois hoje os clientes

estão em toda parte, sempre em busca do que há de melhor no mercado.

Pode-se considerar, então, a perspectiva de Cobra (2001, p.6) ao afirmar que

“A globalização da economia trouxe para as empresas a

oportunidade de ampliar”. Sua base de negócios em

dimensão internacional, mas, de outra parte, isto

intensificou a concorrência em todos os mercados”

27

De acordo com McKenna (1993), a maioria das empresas que estão no

mercado há mais tempo partem do pressuposto de que as mudanças no

mercado, na tecnologia, nos produtos e nas opiniões são muito lentas. E talvez

por isso não se esforcem para acompanhar o mercado, julgando muitas vezes

que, pelo fato de estarem atuando a mais tempo em certo segmento,

Detêm o poder de mudar o comportamento do consumidor de acordo

com as ações que tomam e com os objetivos que propõem para elas mesmas.

Com isso, deixam a desejar na forma como prestam atendimento ao cliente,

uma vez que entendem que a cliente precisa mais delas do que elas do cliente,

para sobreviver.

De acordo com Brown (2001), no passado, muitas empresas

consideravam que seus produtos ou serviços eram tão superiores que os

clientes simplesmente voltariam continuamente por causa disso. Desta forma,

poder-se-ia perceber certa acomodação das organizações para atingir níveis

de satisfação elevados, os clientes não teriam interesse em adquirir produtos

ou serviços desta forma e optariam por aquela empresa que lhe apresentasse

o menor preço, não se importando com o nível de atendimento dado. Porém, é

McKenna (1993, p.48) que alerta:

Para sobreviver em mercados dinâmicos, às empresas precisam

estabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças turbulentas no mercado.

Tem que construir alicerces fortes que não sejam derrubados pelas

tempestades. E isso não será feito concentrando se em promoções e anúncios

elas precisam conhecer a estrutura do mercado. Clientes e outros influenciam

as mudanças nos produtos e serviços através da Participação nessas relações.

Brown (2001), analisa o que seria a empresa inteligente para o mercado. Entre

seus predicados esta empresa reconhece que o atendimento ao cliente é “a

cara que a empresa apresenta para o mercado”. A empresa adota um

atendimento, de forma que o cliente tenha com ela um contato positivo e

consistente em cada ponto. Além de aumentar o nível de atendimento, muitas

empresas estão desenvolvendo um sistema de atendimento disposto em

28

várias camadas, com um atendimento de nível básico para clientes usuais, o

qual vai aumentando de acordo com o valor do cliente para a organização.

Segundo McKenna (1993), os consumidores definem uma hierarquia de

valores, desejos e necessidades com base em dados empíricos, opiniões,

propaganda de boca e experiências anteriores e usam essas informações para

tomar decisões. Entender a personalidade de seus clientes e, a partir daí,

traçar estratégias de posicionamento seria uma das formas de as empresas

atingirem um público alvo e atuarem de modo a atender às expectativas

mínimas dos clientes, dando início ao processo de busca por clientes fiéis e

satisfeitos.

Pode-se dizer que, muitas vezes por falta de opção, o cliente define sua

compra pelo menor preço, por não encontrar serviço adequado ao preço que

paga. É nessa porção do mercado, a de clientes insatisfeitos e desapontados,

que se pode conseguir atrair para dentro da empresa clientes que irão mudar

seus conceitos de atendimento e que irão fazer o trabalho de verdadeiros

vendedores da organização, clientes que são propagandas ambulantes para a

empresa, elogiando e recomendando-a para outros, simplesmente pelo fato de

terem tido suas expectativas superadas e por sentirem maior confiança na

hora de adquirir o produto ou serviço.

O atendimento com excelência incrementa o marketing, porque motiva

os clientes a difundirem bons comentários sobre os serviços e negócios a

outros clientes potenciais. O mau atendimento ao cliente pode custar caro à

organização, já o bom não tem preço. A vivência total do cliente é, hoje, a

fronteira competitiva, e uma maneira de superar suas expectativas é oferecer

uma garantia de 100% de satisfação. Isso significa comprometer-se a fazer

tudo certo, até mesmo às pequenas coisas.

De acordo com Brown (2001), os melhores avanços do atendimento ao cliente

derivam de ouvir o que ele tem a dizer, e de suprir suas necessidades.

29

A busca da qualidade na prestação de serviços tornou-se fator decisivo

no mercado. O desenvolvimento assim das habilidades profissionais e

pessoais é fruto do comportamento com a obtenção de resultados positivos,

aumentando a performance da excelência do atendimento. O atendimento

deve ser considerado como importante fator, pois está exposta nesse

momento a imagem da organização. Individualmente, somos responsáveis por

assegurar padrões elevados de qualidade na prestação de serviço e promover

um ambiente favorável para que a equipe comprometa-se com a qualidade.

Os líderes, os profissionais da empresa moderna devem estar mais

próximos de seus clientes para que possam garantir seus negócios no

mercado. O bom atendimento é fator fundamental para garantir a imagem

positiva da empresa ou do profissional e a conquista permanente de clientes,

pois está diretamente ligado aos negócios que uma organização pode ou não

realizar de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece,

dessa forma, uma relação de dependência entre o funcionário e a organização.

De acordo com Almeida (2001), todo atendimento ao cliente começa

com um momento da verdade, que é todo o momento de contato entre o

cliente e a empresa. Este momento da verdade não pode ser considerado

apenas como o primeiro contata que é importante e capaz de causar forte

impacto nos clientes, mas sim todos os contatos vivenciados pelo cliente na

empresa, eles podem ocorrer por meio de múltiplos canais, como por exemplo:

telefone, fax, propaganda, mala-direta, Internet, e etc., já que não importa o

canal utilizado; um momento da verdade ocorre a cada contato feito, seja por

iniciativa do cliente ou da empresa. Ter um momento da verdade não é

exclusividade de um cargo, função ou hierarquia, pois cada funcionário deve

trabalhar como um embaixador da empresa, uma relação-pública, um

profissional de marketing, capaz de atrair, conquistar e manter o cliente e deve

também ser um vendedor ativo, garantindo vendas presentes e futuras.

Para Kotler (1999), a base do atendimento se estrutura sobre três

alicerces: o pedido, o desejo e a necessidade do cliente. A primeira variável é o

pedido. A empresa deve entender o problema e reconhecer o pedido do

30

cliente. É preciso procurar traduzir, da forma mais fiel possível, o que o cliente

está dizendo.

O processo seguinte é tentar descobrir o “desejo”, ou seja, o que

impulsiona o pedido. É fundamental procurar interpretar o que fica

subentendido ou oculto, à parte da demanda que não é ou não pode ser

explicita. Para isso, o recurso mais importante do funcionário é saber ouvir, ter

tempo para o cliente e se dispor a escutar coisas que, por vezes, não estão

diretamente relacionadas com o produto ou serviço solicitado, mas que podem

ajudar a entender questões importantes para o atendimento.

“Conversar sobre coisas aleatórias, ouvir as estórias do

cliente ajuda a descobrir o que está por trás do pedido. O

que não foi verbalizado, mas está presente na forma de

sonhos, fantasias, expectativas e dificuldades do cliente”.

(KOTLER, 1999, p.78).

A terceira variável é definir a necessidade do cliente. O que do ponto de vista

do negócio, aquele pedido representa e o que é preciso para se produzir

resultados. “O essencial é propor algo adequado à realidade do cliente e não

formular receitas ideais, por mais atraentes que isso possa ser para empresa”.

(KOTLER, 1999, p.78)

Podemos observar que atendimento ao cliente requer simpatia,

gentileza, educação, agradabilidade e atenção. Usados de forma correta

criarão um momento da verdade encantado, e conseqüentemente um

atendimento excelente, possibilitando que a prestação de serviço torne-se uma

prestação de qualidade.

As organizações hoje devem estar atentas a todas as partes que

compõem o atendimento ao cliente, pois, na era dos serviços, o que irá nos

diferenciar dos nossos concorrentes é a maneira como enxergamos e tratamos

nossos clientes dentro e fora da organização.

31

2.3 COMPORTAMENTO DO CLIENTE

Neste tópico falaremos do comportamento do consumidor e dos fatores

que influenciam a sua tomada de decisão.

Segundo Almeida (1995), existem vários fatores que influenciaram a

mudança de comportamento do consumidor e o despertar do cliente para a

possibilidade de exigir produtos e serviços de melhor qualidade: fatores

históricos, fatores tecnológicos e fatores macroeconômicos, por exemplo. Os

fatores históricos estão ligados ao pós-guerra; nessa época, a situação era

muito confortável para as empresas, uma vez que a procura por produtos era

maior que a oferta; o mercado era, pois, essencialmente comprador. Os fatores

tecnológicos relacionam-se às novas tecnologias, que vêm permitindo o

acesso à informação numa velocidade e num volume crescentes. O cliente

passa a ter mais e mais opções de compra, assim como acesso a mais

informações, que facilitam uma compra consciente.Os fatores

macroeconômicos apontam para um mundo que caminha cada vez mais para

ser uma “aldeia global”. Com a globalização, os clientes estão cada vez mais

próximos de outros mercados, antes inatingíveis, e têm mais acesso às

informações.

Gianesi (1994), apresenta quatro fatores que influenciam o

comportamento do consumidor. Entende-se por consumidor, aqui, aquele

indivíduo que compra produtos ou serviços para consumo próprio ou para uso

residencial. Esses fatores são culturais, sociais, pessoais e psicológicos.

Os fatores culturais seriam o conjunto de valores aos quais uma pessoa está

exposta desde a infância e que são incorporados por ela. Esses fatores

também são influenciados pela nacionalidade e pelo grupo racial e religioso.

Os fatores sociais são os que se referem aos grupos de referência dos

consumidores, ou seja, aos grupos que influenciam o comportamento e as

atitudes dos consumidores. Kotler (1995 apud Gianesi, 1994) aponta a família

como o principal grupo de referência que influencia a decisão de compra.

32

Os fatores pessoais são aqueles que explicam melhor a maneira como

as pessoas agem e vivem, pois descrevem como as pessoas pensam e as

ações geradas por essa forma de pensar. Os fatores psicológicos são divididos

em quatro grupos: motivação, percepção, aprendizado, convicções e atitudes.

A motivação é o que leva o consumidor a realizar uma compra,

procurando satisfazer determinadas necessidades; A percepção é o processo

pelo qual um indivíduo seleciona, organiza e interpreta informações, de modo a

criar uma imagem significativa do mundo. A percepção é fundamental no

processo de avaliação do serviço, em função da sua intangibilidade; o

aprendizado refere-se à influência das experiências anteriores do consumidor,

que reforçam ou não suas decisões futuras; as convicções e atitudes

representam as noções que os consumidores têm de certas coisas. Pode

relacionar-se com o tempo que o usuário está disposto a esperar por um

serviço. Segundo esse mesmo autor, existe um processo de decisão do

comprador estruturado em cinco estágios: reconhecimento da necessidade,

busca de informação, avaliação das alternativas, decisão de compra e

comportamento pós-compra. Cada estágio descreve todas as considerações

feitas pelo consumidor até alcançar o estágio final, ou seja, até efetivar o ato

da compra.

Figura 1 – Processo de Decisão do Comprador

O reconhecimento da necessidade ocorre quando o comprador,

identificando o problema ou a necessidade, percebe uma diferença entre seu

estado real e algum estado desejado.

A necessidade pode ser acionada por um estímulo interno ou externo. A

busca de informação ocorre quando o consumidor, estimulado, busca ou não

informações.

Ele pode obter essas informações através de fontes pessoais, fontes

comerciais, fontes públicas ou fontes experimentais. A etapa da avaliação das

alternativas é feita quando o consumidor elabora as informações até chegar a

escolher a marca preferida. A decisão de compra levará o cliente para a marca

33

preferida, sendo, porém, que mas dois fatores podem interferir entre a intenção

e a decisão de comprar. O primeiro é a atitude dos outros, que estão à volta e

podem interferir na decisão. O segundo é o fator das situações inesperadas. O

consumidor pode criar uma intenção baseada em fatores; entretanto,

ocorrências inesperadas podem mudar a intenção de compra: preço dos

concorrentes, falta de renda para aquisição do artigo desejado, etc.

O último estágio é o comportamento pós-compra, que irá variar de acordo com

a satisfação do consumidor com relação ao produto adquirido.

Conforme já visto anteriormente, o cliente toma uma série de atitudes,

de acordo com sua satisfação / insatisfação.

Segundo Gianesi (1994, p.72) “o comportamento do

consumidor após a compra do serviço depende de seu

grau de satisfação com o resultado do serviço. Quanto

mais satisfeito com o serviço estiver o consumidor, maior

será a probabilidade de repetição da compra”.

Para Bretzke (2002), os clientes mais informados tornam-se mais sofisticados

e adquire maior diversidade de gostos, de preferências. As necessidades e

expectativas das pessoas começam a mudar, criando perfis de consumo mais

singulares, que precisam ser atendidos. Segundo Brown (2001), as antigas

fidelidades se foram, relacionamentos duradouros não serão mais relevantes

se os clientes não sentirem que estão levando o produto ou serviço de mais

alta qualidade em troca de seu dinheiro.

Pode-se perceber, então, que os consumidores estão cada vez mais

exigentes com os produtos que adquirem e que assumem menos

compromissos de retornar à organização se o que é oferecido não satisfaz as

suas necessidades nem atende às suas expectativas. Portanto, é importante

conhecer ferramentas e estratégias de fidelização de clientes, para minimizar

os riscos de perdê-los.

34

CAPÍTULO III

RETENÇÃO OU FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

A retenção de clientes é um grande desafio para as empresas que

querem mostrar-se competitivo no mercado e garantir assim sua continuidade.

Hoje, a manutenção do cliente tem o mesmo ou idêntico peso para o sucesso

de uma empresa, que se atribuía há algumas décadas passadas a questão

exclusiva.

3.1 VISÃO CONCEITUAL DE RETENÇÃO DE CLIENTES

O conceito de fidelização e retenção de clientes foram investigados por

diferentes autores nos últimos anos. Muitos destes autores estabeleceram uma

relação direta entre retenção de clientes, freqüência e repetição de compra.

Oliver (1999 apud Brown 2001) definiu fidelidade a partir de uma abordagem

mais complexa, que engloba: (1) preferência pela marca, (2) avaliação positiva

da marca frente à concorrência, (3) forte intenção de continuar comprando,

mesmo diante de outros concorrentes.

O conceito de fidelização do cliente tem sido objeto da atenção de um

significativo número de pesquisadores em anos recentes (Griffin, 1998; Kotler

& Armstrong, 1998; Furlong,1994). Para Furlong (1994), cliente fiel é aquele

que está envolvido, presente, não muda, e mantém consumos freqüentes,

optando por uma organização em particular, sempre que necessita de um

determinado produto ou similar.

Outra abordagem foi apresentada por Griffin (1998, p. 47), que definiu

cliente fiel como sendo aquele cliente que: “(1) realiza compras regulares e

repetidas, (2) compra as diversas linhas de produtos e serviços oferecidas pela

empresa, (3) recomenda os produtos e os serviços a outras pessoas, (4)

mostra-se imune aos apelos da concorrência”.

35

Um consumidor não se torna cliente fiel da noite para o dia. A

fidelização é um processo que se desenvolve em etapas. Estas etapas

progridem e se aperfeiçoam ao longo do tempo.

Oliver (1999 apud Brown, 2001, p.53) assim conceitua fidelidade: “Um

compromisso forte em recomprar ou repatrocinar um produto ou serviço

referido consistentemente no futuro, apesar das influências circunstanciais e

tentativas de marketing, que podem acarretar um comportamento de troca”.

Esse autor ainda diz que a fidelidade é criada quando o cliente se torna um

defensor da organização sem incentivos para tal e também que a fidelidade

pode ser alcançada, se ambas as partes puderem perceber os benefícios - os

dois pólos devem ser atraídos entre si. “A fidelidade mútua e a confiança

devem ser conquistadas gradual e seletivamente”.(BROWN, 2001, p.54)

Para Simonassi (2004), fidelizar está associado à comodidade. Um cliente

torna-se fiel porque é confortável para ele, naquele momento de decisão de

compra, ser fiel àquela marca ou àquele fornecedor.

De acordo com a autora, para fidelizar um cliente é importante investir

na sua sensação de conforto e comodidade, fazendo com que ele sinta-se

confortável em ser seu cliente. Cada contato entre cliente e empresa contribui

na construção deste relacionamento. Griffin (1998), classifica o

desenvolvimento da fidelidade em sete estágios. No primeiro estágio

(suspeitos) temos o consumidor que ainda não conhece a empresa e, portanto,

precisa ser informado a respeito dela antes de realizar a primeira compra. Nos

estágios seguintes, temos consumidores que se relacionam com a empresa

com maior ou menor freqüência, até chegarmos ao último estágio: defensores

da marca.

36

Os sete estágios de fidelidade estão apresentados a seguir:

Figura 2 – Estágios de Fidelidade

Fonte: Griffin, 1998, p.67.

O cliente fiel é mais lucrativo para a empresa do que os clientes novos sob

vários aspectos:

- O cliente fiel está disposto a pagar mais pelos produtos e serviços de uma

empresa que ele conhece e em que confia.

- Ele fala bem da empresa para os conhecidos, o que contribui para a atração

de clientes novos (ampliação da base) e melhora a imagem da empresa no

mercado.

- O cliente fiel tende a comprar em maior quantidade e também a consumir

produtos correlatos, o que aumenta a participação da empresa no seu gasto

médio. (REICHELD, 1996) Porém nem sempre reter clientes aumenta o lucro:

é preciso reter o cliente certo.

Clientes que não são lucrativos atualmente e que não se tornarão lucrativos ao

longo do tempo não devem ser mantidos. Para identificar o cliente que deve

ser mantido e aquele que deve ser demitido, a empresa precisa conhecer seus

clientes.

Baseada em informações adequadas, a empresa poderá planejar

melhor sua estratégia de retenção. A questão principal neste caso talvez seja:

“Se a empresa não der um passo para servir os clientes como eles querem ser

servidos e se o seu concorrente o fizer, como isto a afetará?” (GORDON, 1999,

p. 108).

37

3.2 RETENÇÃO DE CLIENTES NO VAREJO

Fidelizar e reter clientes são um objetivo difícil de ser alcançado em

qualquer segmento, principalmente no varejo que no fundo é uma atividade

distribuidora de produtos iguais aos produtos distribuídos pela concorrência. A

criação de valor é um enorme desafio para o varejista.

A oferta cada vez maior de pontos-de-venda, aliada a pouca

diferenciação entre algumas redes e ao baixo envolvimento do consumidor

com o processo de compra em alguns tipos de compra, dificultam

consideravelmente a retenção dos clientes.

Para reter seus clientes o varejo precisa conhecer o consumidor com um grau

de profundidade que lhe permita planejar estratégias eficientes no

gerenciamento do seu ponto de venda e do seu relacionamento com os

clientes.

É importante que as empresas compreendam que a retenção de clientes

não pode ser reduzida a um programa de prêmios ou bonificação. O elemento-

chave é o conhecimento profundo da sua base de clientes: comportamento,

aspirações, experiência de compra e muitos outros fatores de mercado. As

informações que descrevem o perfil do cliente como sexo, classe e idade são

úteis, porém insuficientes. É preciso ir mais fundo e compreender como e por

que cada pessoa compra. Geralmente este conhecimento mais profundo exige

pesquisas específicas e com técnicas apropriadas para captar a subjetividade

envolvida no processo de compra.

Com este conhecimento as empresas poderão empreender esforços

para oferecer a seus clientes maior valor, ou seja, um conjunto de benefícios

desejados por um custo total menor do que aquele cobrado pela concorrência.

Reichheld (1996, p. 17) lembra de forma bastante apropriada que:

Não se pode construir uma base de clientes altamente leal como um acessório.

É preciso que a lealdade seja parte integrante da estratégia de negócios básica

da empresa. As líderes em lealdade [...] são bem-sucedidas porque

38

desenvolveram seus sistemas de negócios inteiros em torno da lealdade do

cliente; porque reconhecem que uma empresa conquista a lealdade do cliente

oferecendo-lhe consistentemente valor superior.

3.3 COMO CHEGAR A ESSA FIDELIDADE

Além de melhorar suas relações com seus parceiros na cadeia de

suprimentos, muitas empresas estão se concentrando no desenvolvimento de

vínculos mais sólidos com seus clientes finais. No passado, muitas empresas

achavam que seus clientes eram garantidos. Talvez porque eles não tivessem

muitas alternativas, todos os fornecedores eram deficientes em termos de

atendimento e o mercado estava crescendo tão rapidamente que a empresa

não se preocupava em satisfazer seus clientes. Obviamente, as coisas

mudaram (KOTLER, 2000).

Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. São mais inteligentes,

mais conscientes em relação aos preços, mais exigentes, perdoam menos e

são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores. O

desafio, segundo Furlong (1994), não é deixar os clientes satisfeitos; vários

concorrentes podem fazer isso. O desafio é conquistar clientes fiéis.

Para Kotler (2000), empresas em busca do crescimento de seus lucros

e de suas vendas devem investir tempo e recursos consideráveis na busca por

novos clientes. A aquisição de clientes exige técnicas substanciais em geração

de indicações, qualificação de indicações e conversão dos clientes.

Para gerar indicações, a empresa desenvolve peças publicitárias e as

veicula em meios de comunicação, que alcançarão novos clientes potenciais,

envia mala direta e faz telefonemas para clientes potenciais, sua equipe de

vendas participa de feiras setoriais em que pode encontrar novas indicações, e

assim por diante. Toda essa atividade produz uma lista de clientes possíveis. A

tarefa seguinte é verificar quais dos clientes possíveis são efetivamente

clientes potenciais, e isso é realizado a partir de entrevistas, da verificação de

39

sua situação financeira e assim por diante. Os clientes potenciais podem ser

classificados como quentes, mornos e frios. A força de vendas entra em

contato com os clientes potenciais quentes e trabalha para convertê-los, o que

envolve a realização de apresentações, respostas a objeções e negociação.

Não basta dominar as técnicas para atrair novos clientes, a empresa

deve retê-los. Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade de

clientes, ou seja, conquistam novos clientes e perdem muitos deles. As

empresas de hoje devem dar mais atenção a seu índice de abandono de

clientes. As operadoras de telefonia celular, por exemplo, perdem 25% de seus

assinantes a cada ano, a um custo estimado que varia de dois a quatro bilhões

de dólares.

De acordo com Kotler (2000) há quatro passos na tentativa de reduzir o

índice de abandono de clientes.

Primeiro, a empresa deve definir e calcular seu índice de retenção. No

caso de uma revista, o índice de renovação de assinaturas é uma boa maneira

de calcular a retenção. No caso de uma universidade, poderia ser o índice de

alunos do primeiro ano que se matriculam no segundo ou o índice de

formandos da turma em relação às matriculas do primeiro ano.

Segundo, a empresa deve identificar as causas dos problemas com

clientes e ver as que podem ser mais bem gerenciadas. A Forum Corporation,

por exemplo, analisou clientes perdidos por 14 grandes empresas por razões

que não eram mudanças ou desistência do negócio: 15% mudaram de

fornecedor porque encontraram um produto melhor, outros 15% encontraram

um produto mais barato e 70% mudaram devido ao descaso ou à atenção

precária por parte do fornecedor. Pouco pode ser feito com relação aos

clientes que deixam a região ou fechar as portas, mas muito pode ser feito com

relação aos clientes que trocam de fornecedor devido ao mau atendimento,

aos produtos de qualidade inferior ou aos preços altos. Segundo Reichheld

(1996), a empresa deve examinar os percentuais de clientes que abandonam

por esses ou outros motivos.

40

Terceiro, a empresa deve estimar quanto lucro ela deixa de ter ao

perder clientes. No caso do cliente pessoa física, o lucro que a pessoa deixa

de ter é igual ao valor ao longo do tempo do cliente, ou seja, o valor presente

do fluxo de lucros que a empresa teria alcançado se o cliente não tivesse

parado de comprar.

Quarto, a empresa deve calcular quanto custaria reduzir o índice de

abandono. Desde que o custo seja menor que o lucro perdido, a empresa deve

investir esse valor para reduzir o índice de abandono. Por fim, nada se

compara ao simples hábito de ouvir os clientes.

Infelizmente, a maior parte da teoria e pratica de marketing concentra-se na

arte de atrair novos clientes, em vez de na retenção dos existentes.

Normalmente a ênfase tem sido na realização de vendas, quando deveria ser

na construção de relacionamentos; em pré-vendas, quando deveria ser na

assistência pós-venda.

A chave para a fidelidade é expandir valor para o cliente com base na sua

definição individual de valor. Essa definição pode variar muito de um cliente

(por exemplo, descontos no preço) para outro (por exemplo, atenção pessoal)

e ainda para outro (por exemplo, acesso a informações).

Um bom produto ou serviço será sempre a base para o desenvolvimento da

fidelidade do cliente. Sem ele, nenhum programa fortalecerá o relacionamento

de uma empresa com seus clientes e não será bem-sucedido. As empresas

devem desenvolver produtos e serviços personalizados de acordo com o que

os clientes individuais querem e não de acordo com o que as empresas estão

atualmente preparadas para oferecer ou de acordo com aquilo que acham que

os clientes querem. É assim utilizar o marketing de relacionamento e o

marketing individualizado como estratégias de fidelização para estar a cada

oportunidade satisfazendo o cliente estar prestando um atendimento eficaz.

41

A fidelização vem sendo considerada como a chave para o sucesso das

organizações. Para aquelas que desejam sobreviver no mundo

contemporâneo. Para Almeida (1995) um cliente fiel é lucro assegurado.

Fidelização requer ações de vinculação do cliente à empresa (ou pessoa) que

presta serviço e isso pode ocorrer através da prestação de serviço de forma a

encantar o cliente.

As organizações e os profissionais devem entender o mecanismo de

percepção de seus clientes em relação a seus produtos e serviços, bem como

questão do valor que muda de acordo com a pessoa. Ao observarmos a

fidelidade, temos assim que considerar alguns pontos importantes, como: a

diferença entre satisfação e fidelidade, a questão da expectativa e da

percepção do cliente.

A expectativa do cliente é aquilo que o cliente espera, aquilo que ele tem

esperança de encontrar, ou que venha a acontecer. Segundo Almeida (1995)

ter expectativa é como respirar está vinculada a natureza humana, sendo toda

ação ou situação a ser vivida no futuro, é precedida de uma expectativa,

consciente ou inconsciente. Já a percepção é definida como aquilo que

percebemos ou que sentimos, sendo única e inerente a cada pessoa.

Para fortalecer a retenção de clientes, é essencial construir elevadas barreiras

a mudanças. Kotler e Armstrong (1998) julgam necessário manter relações

firmes e duradouras com os clientes em mercados nos quais surgem cada vez

mais rapidamente novas opções e tecnologias. A questão da “fidelização” do

cliente assume importância renovada no contexto do mundo contemporâneo.

Assim, de acordo com Kotler e Armstrong (1998), embora grande parte

do marketing atual se concentre mais em elaborar mixes de marketing que

gerem vendas e novos clientes, a melhor linha de defesa da empresa é a

manutenção de seus clientes, haja vista, segundo os autores, é cinco vezes

mais caro atrair um novo cliente do que manter um já existente.

E a melhor maneira de manter clientes é oferecer-lhes altos níveis de

42

satisfação e valor, que resultam em forte lealdade.

CAPÍTULO IV

FERRAMENTAS PARA CONQUISTAR NOVOS CLIENTES

As ferramentas para conquista de novos clientes permitem às empresas

desenvolver uma extensa base de conhecimento sobre as exigências dos

clientes. As empresas precisam atrair clientes novos para poder crescer. Mas

como o custo de conquistar novos clientes é muito maior do que o de reter os

já existentes, elas usam as informações que tem sobre os atuais clientes para

identificar clientes novos que tenham a possibilidade de lhes trazer mais

benefícios agora ou futuramente. A escolha seletiva de novos clientes pode

reduzir de maneira notável os custos da conquista de clientes.

4.1 AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO NA CARTEIRA

Os esforços das empresas para conquista de novos clientes focalizam-

se em geral em aumentar a participação dos atuais clientes na carteira. Em

algumas empresas, essa visão nasce na alta gerência, mas afeta a todos.

Segundo Unruh (1998), para todos os relacionamentos existentes, do

executivo principal ao pequeno consumidor, a alta gerência deve sempre se

perguntar se há algum outro produto que possam apresentar, se pensou em

tudo que tem a oferecer e o que mais deveriam fazer.

Embora seja às vezes desprezado, o primeiro passo para aumentar os

negócios com os atuais clientes é assegurar que se está fazendo tudo para

satisfazê-lo. Caso contrário, o dinheiro que entra por uma porta, pode estar se

escoando por outra.

O aumento de clientes na carteira pode significar mais negócios tanto

com os atuais quanto com os novos clientes. Os antigos podem constituir a

melhor força de vendas da empresa.

43

Segundo Kotler e Armstrong (1998), muitas empresas trabalham

arduamente para conhecer os relacionamentos pessoais e comerciais de seus

clientes, e esse conhecimento pode proporcionar uma riqueza de novos

clientes.

Algumas empresas usam programas de recompensas para identificar os

parceiros comerciais, os amigos e a família dessas pessoas.

4.2 DATABASE MARKETING

Independente da abordagem que as empresas usem para fazer mais

negócios com os clientes, elas utilizam cada vez mais o banco de dados de

marketing (database marketing).

De acordo com Gordon (1999), a formação de grande banco de dados e a

coleta de informações detalhadas sobre os clientes ajuda as empresas a

prever quem comprará e quando, e que cliente selecionar para que tipo de

relacionamento. Uma empresa pode fazer amplo uso de seu banco de dados,

coletando várias informações sobre uma família, esses dados podem incluir

itens de natureza demográfica, como renda e propriedade do imóvel,

propriedade de eletrodomésticos e histórico de compra de várias categorias de

produtos. Também podem descobrir características individuais e aspectos de

comportamento dos clientes para saber quem tem mais possibilidades de

responder a uma determinada promoção, de comprar uma determinada

mercadoria ou de utilizar determinados prazos de créditos em qualquer época

do ano.

Um banco usa a database marketing para identificar clientes em

potencial para novos produtos. Primeiro, ele segmenta a base de usuários,

classificando-os como financeiramente sólidos habitantes suburbanos em

ascensão, sacadores de cheques, e assim por diante, em um total de dez

categorias. Concluída a segmentação dos clientes, acrescentam-se ao perfil

informações demográficas e psicográficas, além de dados bancários, tais como

transações, saldo e histórico de compras. Em seguida faz-se uma análise do

44

banco de dados para identificar que grupos de clientes compram o quê. Criado

o perfil, faz-se uma varredura no banco de dados para identificar clientes que

não possuem determinado produto, mas que apresentam características

semelhantes aos que têm.

São esses os clientes-alvo do novo produto as empresas também

utilizam a database marketing para identificar acontecimentos capazes de

indicar que uma compra está para ocorrer. Uma mudança de endereço, a

queda nosaldo de uma conta corrente e a elevação no saldo do cartão de

crédito são bons indicadores de que alguém acaba de se mudar. Pode ser a

época adequada para o banco oferecer uma linha de crédito com taxas

especialmente atraentes.

Além de identificar quem tem maiores possibilidades de responder e

qual a lucratividade dos clientes, os bancos de dados de clientes podem

identificar o potencial de perdas.

Como por exemplo, a análise do histórico dos empréstimos permite

descobrir quais clientes mudarão de empresa, quais liquidarão o débito antes

do tempo e quais irão até o prazo final estipulado. Com base nessas

informações, é possível estabelecer margens de lucro, isso, porém, não é

suficiente para prever quem vai responder, e as empresas também precisam

sabe se correspondente será lucrativo.

De acordo com Unruh (1998), além de identificar e intensificar os

relacionamentos com seus clientes de maior valor, as empresas também estão

usando a database marketing para determinar a quantidade de esforço

necessária para desenvolver e reter clientes potencialmente lucrativos. Esse

processo é conhecido como modelagem de atrito, ele não só identifica os

clientes que estão para deixar a empresa, mas também avalia o valor deles

para a organização. Ainda segundo Unruh (1998), as avaliações dos

resultados passados, a compreensão de onde os clientes estavam em seu

ciclo de vida, sua reação a campanhas passadas e do potencial dos clientes

ao longo do tempo permite à empresa desenvolver uma gama de medidas de

retenção.

45

Para Porter (1996), a database marketing é circular em todas as suas

formas. Ele envolve o desenvolvimento de um grupo de teste, a execução de

uma campanha, a análise das respostas e a redefinição da estratégia. O

processo implica um conhecimento cada vez maior dos clientes e dos

elementos que conduzem a uma campanha de marketing bem-sucedida.

Ainda de acordo com Porter (1996), o aprendizado não acaba nunca e,

felizmente, os esforços produzirão cada vez mais negócios com clientes

lucrativos.

4.3 PESQUISA DE SATISFAÇÃO

A satisfação do cliente com um produto ou serviço depende do

desempenho do mesmo com relação as suas expectativas e sendo assim um

cliente pode ter vários níveis de satisfação.

Segundo Kotler e Armstrong (1998), se o desempenho do produto ficar abaixo

dessa expectativa, o cliente ficará insatisfeito. Se o produto preencher as

expectativas, ele ficará satisfeito.

Gianesi (1994, p.82), explica que existem quatro fatores que podem

influenciar a expectativa do cliente: a Comunicação Boca a Boca, que são

recomendações que os clientes recebem de terceiros, de outros clientes que já

receberam o serviço, ou de outros; a Experiência Anterior, que, pelo fato de o

cliente ter conhecimento prévio do serviço, o torna mais exigente; a

Necessidade Pessoal, que pode ser considerada a principal formador de

expectativas, já que é visando a atender a essas necessidades que os clientes

procuram o serviço; e a Comunicação Externa, que é proveniente do próprio

prestador de serviço, quando anuncia um produto ou serviço, aumentando a

expectativa do cliente, como demonstrado na figura abaixo.

46

Figura 3 - Fatores que influenciam a expectativa do Cliente

Fonte: Gianesi, 1994, p.82.

Vimos, então, que a expectativa pode elevar ou diminuir a satisfação do cliente

com relação ao serviço, dependendo do fator que serviu de base para ele

construir a sua intenção de compra.

Agora iremos abordar a percepção e os fatores que influenciam sua

formação. Segundo Kotler (1999), percepção é o processo pelo qual as

pessoas selecionam, organizam e interpretam informações para formarem uma

imagem significativa do mundo. Os dois fatores que influenciam sua percepção

são, conforme Gianesi (1994), a prestação de serviço, que é formada por cada

momento em que o cliente entra em contato com qualquer aspecto da empresa

fornecedora de serviços; à seqüência de todos esses momentos dá-se o nome

de ciclo de serviços, e pode-se dizer que os primeiros e os últimos são

geralmente críticos para a percepção do cliente. O outro fator é a comunicação

transmitida aos clientes, que pode modificar sua percepção, pois muitas vezes

os clientes não estão cientes de tudo os que acontecem no sistema de

operações (backroom) para que eles possam ser servidos.

Podemos observar, através da análise desses autores, que a satisfação

do cliente está diretamente relacionada com a percepção que ele tem do

serviço e é inversamente proporcional à expectativa. Trabalhar a expectativa

do cliente, portanto, é uma das maneiras de se atingir um nível de satisfação

desejável, para que o cliente tenha a possibilidade de se tornar fiel à

organização, embora esse, provavelmente, não seja o caminho mais fácil, uma

vez que a expectativa é criada pelos vários fatores anteriormente descritos.

Reconhecendo que a alta satisfação leva a um alto nível de fidelidade, muitas

empresas, segundo Kotler (2000), estão buscando conquistar a satisfação total

do cliente. Segundo Gianesi (1994, p.72)

“outro efeito positivo da satisfação do consumidor é a

possibilidade de recomendação do serviço a outros

consumidores, reduzindo o risco percebido por

47

consumidores potenciais”.

Se a empresa não compreender por que o cliente compra sua marca,

poderá futuramente enfrentar um novo concorrente que identifique melhor

essas variáveis e que ofereça um maior valor pela percepção do cliente. A

lógica é simples: o cliente só se mantém fiel a uma marca enquanto isso lhe for

conveniente.

Uma estratégia de preço baixo também não impede que futuros

concorrentes entrem no mercado como organizações mais enxutas, adotando

novas tecnologias e processos, e que, com uma estratégia agressiva, roubem

seus clientes mais valiosos.

Diz-se normalmente que clientes satisfeitos têm maior chance de ser um

cliente fiel, pois sua satisfação está ligada ao nível de atendimento recebido:

estando satisfeitos, voltam sempre à organização, buscando ser bem

atendidos, pois percebem o valor do seu dinheiro para ela. De acordo com

Brown (2001), existe uma forte correlação entre a satisfação do cliente e sua

retenção. Um estudo recente determinou que 95% dos clientes que classificam

o serviço como “excelente” compram novamente. No entanto, Heskett (2002),

diz que não há uma relação constante entre a satisfação dos clientes e a sua

fidelidade. Nem sempre o que satisfaz os clientes são os mesmos elementos

que engendram fidelidade. A partir dessas afirmações, podemos concluir que o

que os clientes valorizam nem sempre os aproxima da organização.

Kotler (2000), descreve com clareza o perfil do cliente satisfeito,

atribuindo a ele os seguintes aspectos: permanece fiel por mais tempo; compra

mais à medida que a empresa lança novos produtos ou aperfeiçoa os já

existentes; fala favoravelmente da empresa e dos seus produtos; dá menos

atenção a marcas e propagandas concorrentes e é menos sensível a preço;

oferece idéias sobre produtos ou serviços à empresa; custa menos para ser

atendido do que novos clientes, uma vez que com ele as transações já são

rotinizadas. Por isso é importante que as organizações se capacitem para que

possam garantir a preferência dos consumidores por utilizar seus serviços e

48

produtos.

Um cliente satisfeito normalmente mantém com a empresa um

relacionamento saudável, de longa duração, em que ele e a empresa são

beneficiados. Já um cliente insatisfeito toma alguma ação púbica, busca

reparação diretamente com o fornecedor, toma alguma ação legal para

reparação, reclama em instituições privadas, toma alguma ação privada, pára

de comprar na empresa ou boicota o fornecedor. Mas pode ocorrer também

que não tome nenhuma ação, comece a formar umas imagens ruins da

organização, que o fará tomar alguma ação na próxima oportunidade em que

não for satisfeito (Almeida, 1995).

Preocupado com a questão, Kotler (2000) ainda diz que os clientes

atualmente são mais difíceis de ser satisfeito. São mais inteligentes mais

conscientes dos preços, mais exigentes, perdoam menos e são mais

abordados pela concorrência e por ofertas iguais ou melhores. Se o cliente

está satisfeito, o autor acredita que a retenção automaticamente acontecerá.

Outro fator considerado importante para a fidelização dos clientes seria

a satisfação interna dos funcionários. Existe uma proximidade entre as

medidas de satisfação de clientes e funcionários.

Na visão de Heskett (2002 p. 229):

“Em determinados negócios, verifica-se uma ligação

tão imediata entre a satisfação de clientes e

funcionários, por exemplo, que pode ser suficiente

pedir uma ou outra. (...) para prever a satisfação futura

do cliente, é crucial medir a satisfação do funcionário

no presente”.

O que podemos perceber quando estamos diante de algum serviço é

que a maneira como os funcionários nos recebem tem íntima ligação com a

maneira como ele se sente em relação à organização - “empregado feliz, com

um rosto brilhante e um sorriso expansivo dará a seus clientes algo mais:

confiança no compromisso da empresa”. (MAHFOOD,1994 p.9).

49

Quando somos recebidos de maneira cortês, amigável e satisfatória por

um funcionário de uma loja, podemos perceber a sua vontade de nos fazer

sentir bem, para que tenhamos a melhor percepção possível do seu trabalho e

do que ele pode nos oferecer “não há dúvida de que o objetivo total da

satisfação dos clientes é alcançado por meio de funcionários

satisfeitos”.(Heskket, 2002, p.110). Dificilmente um funcionário insatisfeito

poderá prestar um serviço satisfatório ao cliente.

Ainda é desse autor a afirmativa de que:

Visto que os encontros de serviço repetidamente positivos acarretam um

nível de satisfação que promove a fidelidade dos funcionários, as

possibilidades de alavancar tanto a eficácia do trabalho como a satisfação dos

clientes torna-se significativas (Segundo Kotler (1999), os mercados

globalizados exigem readaptação por parte das organizações e atenção

redobrada ao consumidor, atender o cliente antigo é fundamental para a

sobrevivência da organização. Conquistar novos clientes é muito mais custoso

e difícil, principalmente a partir das premissas de consumo em queda e clientes

cada vez mais exigentes. A qualidade percebida nos produtos e,

principalmente, nos serviços pós-venda torna-se ferramenta ou arma

fundamental de negociação).

Para Cruz (1999), a busca da satisfação dos clientes, é um processo

contínuo das empresas que pretendem ser vencedora num mercado

competitivo, considerando como necessidade básica à existência de um plano,

que viabilize conhecer, medir e propiciar melhorias contínuas na satisfação dos

clientes, pois é deles que depende a sobrevivência do negócio.

A cada dia o consumidor descobre e insere novos e diferentes produtos

em sua vida, há excesso de informação de apelos e de novas ofertas

inundando os mercados. A manutenção de uma clientela fiel, tarefa essencial à

sobrevivência das empresas, vem se tornando cada vez mais complexa. Além

disso, atrair um novo cliente custa muito mais do que a manutenção de um

cliente antigo. Um estudo da American Management Association, citado na

obra de Kotler (1999), indica que angariar novos clientes custa cinco vezes

50

mais do que conservar clientes já existentes.

No mercado de seguros e previdência privada, estudos em várias

seguradoras indicam que clientes antigos tendem a não interromper seus

contratos de seguro e ou previdência privada e são mais receptivos a novos

produtos que a empresa lhes oferece. Além disso, quanto mais antigo é o

cliente maior é a probabilidade de recomendar a empresa a pessoas de seu

relacionamento.

4.4 ATRAINDO NOVOS CLIENTES

Embora as empresas tenham mudado a ênfase para aumentar a

participação dos clientes existentes em sua carteira, elas não perderam de

vista a necessidade tradicional de atrair novos clientes. Uma técnica usada

pelas organizações é de fazer um acompanhamento agressivo das pessoas

que ligam em busca de informações sobre produtos. Eles consideram esses

chamados uma solicitação de serviços por parte do cliente em potencial e não

uma chamada inútil.

Para Lebouef (1996), muitas empresas mantem uma abordagem

agressiva com relação aos clientes em potencial, a abordagem “explique, não

venda” é ainda o modo preferido de capturar novos negócios. Essa abordagem

procura ensinar aos clientes, de modo que eles venham a querer comprar o

produto ou serviço da empresa.

Ainda que pareça razoável para as empresas que elas devam fazer

todos os esforços para conquistar os clientes em potencial que ligam para elas,

às vezes as organizações que enfrentam um declínio de clientes têm de

ampliar seu foco para alcançar novos mercados.

Segundo Griffin (1998), quando se trata de atrair novos clientes de maneira

individual, as organizações estão usando uma abordagem seletiva em virtude

do alto custo envolvido. Essa abordagem exige que se conheçam muitos

clientes em potencial. Sobretudo em novos mercados, as empresas podem vir

a depender, em parte, de seus novos clientes para ajudá-las a iniciar suas

51

operações.

Muitas empresas identificam os clientes em potencial mediante a

compra de informações de outras empresas. Com a análise dos bancos de

dados de clientes atuais, elas desenvolvem modelos de previsão que lhes

permite identificar clientes idôneos e com potencial de compra. Para seduzi-

los, usam-se em geral catálogos especializados ou telefonemas. Os clientes

que respondem a essas promoções tornam-se então clientes em potencial

para programas de transição que indicam quais deles manterão um

relacionamento de longo prazo e constituirão bons riscos de crédito.

Ainda segundo Griffin (1998), embora a lucratividade seja um fator muito

importante na busca de clientes em potencial, ela não é o único aspecto que

as empresas levam em consideração . Por vezes a “adequação cultural” entre

as necessidades do cliente e os produtos e serviços da empresa pode ser

quase tão importante quanto à lucratividade. É essa conformidade que gera

clientes fieis. Para Kotler e Armstrong (1998), atrair os clientes certos pode ser

tão difícil como reter os clientes antigos. A boa nova é que se essa última

atividade for feita de maneira correta, a primeira torna-se muito mais fácil de

realizar. O conhecimento do que é importante para os clientes e de como retê-

los ajuda as organizações a selecionar clientes novos que elas irão querer

conservar para sempre.

4.5 TECNOLOGIA

A tecnologia constitui o componente final da capacidade da empresa

para conquistar e construir relacionamentos duradouros com seus clientes.

Nos últimos anos foram feitos constantes aperfeiçoamentos nos softwares, na

memória, na capacidade de armazenamento, na velocidade dos

processadores e na transmissão de informações.

De acordo com Kotler (2000), essas evoluções tecnológicas aumentam a

capacidade de aperfeiçoar as relações com os clientes, permitindo que a

empresa desenvolva relacionamentos com seus clientes em pelo menos sete

níveis, todos fundamentados em procedimentos tecnológicos disponíveis a um

52

custo razoável no mercado.

Primeiro, o acesso à capacidade de computação e comunicação ajuda a

empresa a identificar os clientes que deverá focar.

Segundo, a tecnologia pode facilitar a identificação dos serviços que

devem ser oferecidos e das pessoas que devem prestá-los aos clientes.

Terceiro, a tecnologia pode melhorar a capacidade de atendimento da

empresa, oferecendo mais informações relevantes ao acesso ás avaliações e

aos níveis anteriores de satisfação.

Quarto, a tecnologia oferece instrumentos que permitem a melhor

compreensão dos custos implícitos na conquista, na prestação do serviço e na

manutenção dos clientes.

Quinto, os sistemas de informação aperfeiçoados facilitam a utilização

de melhores controles financeiros e contábeis.

Sexto, a empresa está atualmente mais bem posicionada para

customizar seus serviços, de acordo com as necessidades e expectativas dos

clientes. E, por último, a tecnologia permite que a empresa concentre suas

comunicações no diálogo pessoal, em tempo real, com cada cliente.

A maior parte das empresas que estabelece interface com um grande número

de clientes enfrenta fortes pressões competitivas, por isso procura meios de

manter a qualidade de sua interface ao alcance dos clientes, reduzindo ao

mesmo tempo, os custos.

As expectativas do cliente continuam aumentando - eles querem mais,

mais rápido, melhor e mais barato. Independentemente dos clientes pedirem

ou não, os concorrentes oferecem tudo isso, razão pela qual as empresas

sentem-se pressionadas a inovar e a explorar novas tecnologias. (STONE,

WOODCOCK, MACHTYNGER, 2001, p.202) Segundo Gordon (1999), a

tecnologia possibilita a comunicação com os clientes e servi-los em tempo real

e não é preciso lhes fazer duas vezes a mesma pergunta. Existe o potencial

para a empresa dispor de várias informações que dê os perfis completos,

atuais e inteligentes do cliente para que a empresa possa se relacionar de

forma mais individual possível seja num centro de atendimento telefônico, num

endereço na rede ou num equipamento de venda automatizada. Se usada

53

adequadamente, a tecnologia pode ajudar a empresa a aprender um pouco

mais do perfil do cliente a partir de cada interação com o cliente e aprofundar o

relacionamento. Ao promover idéias e soluções que provavelmente serão úteis

para o próprio cliente e fazer tais perguntas que, na próxima vez, ele possa ser

ainda mais bem servido.

Para Gordon (2002), a tecnologia oferece os recursos de computação e

comunicação que ajudam o marketing de relacionamento, através do perfil do

cliente, a decidir em quais clientes se concentrar e facilitam as interações

necessárias, tanto dentro da empresa quanto com seus clientes e

fornecedores, para criar valor para este cliente. Sem a tecnologia, os

profissionais de marketing ainda estariam pensando em termos de

relacionamento onde a empresa não poderia gerenciar o cliente e seu tempo

de vida, muita menos conhecer o perfil do cliente e seu histórico dentro da

organização.

Com a tecnologia, os clientes específicos com os quais a empresa

deseja fazer negócios podem ser identificados e melhor avaliados quanto a

sua receptividade e adequação para um relacionamento em longo prazo.

54

CONCLUSÃO

Neste estudo foi analisada cada uma das variáveis julgadas importantes

para a conquista e fidelização de clientes, através do marketing de

relacionamento, do atendimento excelente e das ferramentas e estratégias

para satisfação, na visão de diversos autores.Considerando que a razão de ser

de qualquer empresa é obter lucro e que sem lucro não existe organização que

permaneça no mercado, a importância de se ter clientes fieis à marca reside

no fato de que, através desses clientes, é possível manter um nível de

lucratividade e de renda para que a empresa atinja seus objetivos financeiros.

Os clientes fiéis trazem à organização, durante a vida, mais retorno do

que os clientes novos, como vimos ao longo deste estudo, já que o custo de

aquisição de novos clientes é muito maior do que o custo de manutenção dos

antigos. Para se ter clientes fiéis, não basta apenas apresentar o melhor preço

ou oferecer a mais alta qualidade, se esses dois fatores não estão caminhando

juntos no processo. A alta qualidade não é definida apenas com o tipo de

material a ser usado em um produto ou serviço; toda a organização deve atuar

em conjunto, para que se consiga chegar a um alto nível de atendimento.

A qualidade do atendimento começa na alta administração, passando

por todos os níveis da organização e transparecendo para o cliente com o

pessoal da linha de frente. São eles os responsáveis pelo sucesso da

organização na prestação do serviço.

A linha de frente é o retrato de toda a organização, por isso é tão importante

que todos estejam voltados para o mesmo objetivo e que entendam que a

organização caminha junta para a satisfação do cliente.

Conclui-se no presente estudo, os principais fatores que fazem com que

o cliente se mantenha fiel a organização e como a tecnologia pode auxiliar no

processo de gestão de clientes, pois são estratégias das mais eficazes para

garantir à empresa sucesso em sua missão.

55

REFERÊNCIAS

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deixar de saber sobre qualidade em serviços e clientes. Salvador: Casa da

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Campus, 1998. 188 p.

58

ÍNDICE

LISTA DE ILUSTRAÇÕES.

INTRODUÇÃO.

CAPÍTULO I MARKETING DE RELACIONAMENTO.

1.1 IMPORTÂNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO.

1.2 EVOLUÇÃO NO TEMPO E NAS EMPRESAS.

1.3 RELACIONAMENTOS COMO ESTRATÉGIA.

CAPITULO II CLIENTES.

2.1 AS MUDANÇAS DO PAPEL DO CLIENTE.

2.2 ATENDIMENTO AO CLIENTE.

2.3 COMPORTAMENTO DO CLIENTE.

CAPÍTULO III RETENÇÃO OU FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES.

3.1 VISÃO CONCEITUAL DE RETENÇÃO DE CLIENTES.

3.2 RETENÇÃO DE CLIENTES NO VAREJO.

3.3 COMO CHEGAR A ESSA FIDELIDADE.

CAPITULO IV FERRAMENTAS PARA CONQUISTAR NOVOS CLIENTES.

4.1 AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO NA CARTEIRA.

4.2 DATABASE MARKETING.

4.3 PESQUISA DE SATISFAÇÃO.

4.4 ATRAINDO NOVOS CLIENTES.

4.5 TECNOLOGIA.

CONCLUSÃO.

REFERÊNCIAS.

59

FOLHA DE AVALIAÇÃO

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