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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Por: Edmilson de Brito Palma
Orientador
Prof. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
Janeiro / 2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Objetivos:
Compreender os processos e técnicas de
recrutamento e seleção adotados pelas
organizações.
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS
Por: Edmilson de Brito Palma
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, amigos e colegas de
trabalho pelo apoio recebido durante a
minha trajetória profissional. E quero,
também, agradecer ao carinho e
dedicação de todos os professores que
ministraram este curso.
4
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, Jessé e Maria José, e ao
meu filho Caio, que são as pessoas mais
importantes da minha vida.
5
RESUMO
O processo de recrutamento e seleção é de fundamental importância
para o sucesso da organização É o pontapé inicial para dar início a uma
jornada de sucessos ou fracassos, pois é através deste conjunto de
ferramentas, quando bem aplicadas, que a organização selecionará
profissionais competentes para colocar em prática todos os objetivos e metas
planejadas.
Mesmo com o crescente avanço da tecnologia da informação, da
globalização e as facilidades encontradas através da Web, que aumentaram
as opções e recursos para facilitar e acelerar as rotinas de RH, ainda temos
como grande desafio a falta de critérios e instrumentos adequados utilizados
pelas organizações no processo seletivo, gerando em grandes perdas
financeiras e dificuldades em se manter e crescer no competitivo mercado
corporativo.
Este trabalho vem mostrar, através de pesquisa bibliográfica, que o
fator humano, através do poder de inovação e criação é considerado, hoje, a
principal ferramenta para se atingir o sucesso organizacional.
A Qualificação e capacitação, com foco em competências
comportamentais, dos profissionais responsáveis pelo programa de
recrutamento e seleção, alinhados com a cultura, valores objetivo e missão da
organização, podem garantir resultados satisfatórios na arte de peneirar
pessoas com o perfil desejado para alavancar de forma segura e eficaz as
pretensões da organização, e garantir uma carreira de sucesso aos
profissionais que foram selecionados e aos profissionais de RH que
participaram do processo.
6
METODOLOGIA
Esta monografia foi desenvolvida através de estudo bibliográfico
baseado em livros específicos da área de Recursos Humanos, consulta em
revistas, internet e periódicos, especificamente das atividades e etapas dos
processos de recrutamento e seleção de pessoas.
Trata-se de um estudo direcionado à importância do fator humano
dentro das organizações, devido ao avanço da tecnologia e da globalização e
as mudanças ocorridas no mercado de trabalho. O papel dos profissionais da
ARH no desenvolvimento e planejamento dos processos de atrair e selecionar
pessoas, enfatizando as responsabilidades e cuidados do selecionador antes,
durante e após o processo seletivo.
O estudo é baseado em exemplos e citações de autores
especializados na área de RH e depoimentos de profissionais que ocupam
cargos de destaque em empresas que estão em posições privilegiadas no
respeitado ranking das melhores empresas para se trabalhar.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 10
CAPÍTULO II
PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 18
CAPÍTULO III
TÉCNICAS APLICADAS NO PROCESSO SELETIVO 44
CONCLUSÃO 60
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 62
ÍNDICE 63
8
INTRODUÇÃO
A questão central deste trabalho baseia-se nas dificuldades
encontradas no decorrer dos anos em realizar um processo seletivo de
pessoas que se aproximem ao máximo em atender as necessidades dos perfis
de cargos definidos e consequentemente darem início ao ciclo produtivo
planejado.
A contratação de empresas especializadas ou o aproveitamento de
profissionais da área de R & H, para executar essa minuciosa tarefa, nem
sempre apresentam os resultados esperados. Os critérios utilizados para um
processo seletivo no passado podem não apresentar os mesmos resultados
em uma nova oportunidade. A distância entre a necessidade de se manter
atualizado e o saber como atingir os objetivos planejados é um dos problemas
enfrentados pelas organizações na busca dos profissionais desejados.
Recrutar e selecionar requer habilidades técnicas, comportamentais e de
improvisação na arte de peneirar candidatos para ocuparem cargos
criteriosamente estudados.
Criar e desenvolver planejamento estratégico em busca da
excelência em recrutar, selecionar, treinar e desenvolver pessoas é o grande
desafio do concorrido mercado de trabalho. O crescente avanço da tecnologia
e a globalização vêm mostrando, cada vez mais, mudanças no comportamento
humano dentro e fora das organizações. Estar focado nestas variáveis pode
ser a saída para recrutar, selecionar, treinar e desenvolver candidatos
potencialmente qualificados, abrindo as portas para o sucesso da organização,
dos colaboradores, e premiando, momentaneamente, a eficácia do mutante
processo seletivo.
A pesquisa será dividida em três capítulos, orientada através de
consultas bibliográficas de variadas fontes de informações de acordo com o
tema apresentado.
O primeiro capítulo, item um, trata de pesquisa sobre a importância
do recrutamento e seleção nas organizações, baseia-se na importância da
9participação e da influência do fator humano na evolução do processo
produtivo. O segundo item trata sobre o panorama do atual mercado de
trabalho, os fatores, as influências nas práticas de RH, no comportamento
profissional e na política da oferta e procura de oportunidades, e o terceiro item
trata sobre os processos de atração e seleção de pessoas.
O segundo capítulo trata de pesquisa sobre processos de
recrutamento e seleção de pessoas. No primeiro item os estudos são
direcionados à definição, tipos, fontes e meios de recrutamento, no segundo
item são direcionados à avaliação dos resultados do recrutamento, o terceiro
item trata sobre os processos de seleção, e o quarto item sobre a avaliação
dos resultados do processo seletivo.
O terceiro e último capítulo trata, no primeiro item, de pesquisa sobre
o comportamento no processo seletivo, no segundo item sobre técnicas de
seleção, e no terceiro item sobre a evolução do processo seletivo.
10
CAPÍTULO I
A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
NAS ORGANIZAÇÕES
1.1 - A Importância do Recrutamento e Seleção nas
Organizações
O mundo dos negócios vem sofrendo mudanças e adaptações para
manter-se competitivo dentro de um turbulento mercado industrial,
principalmente a partir do século XVIII. As grandes estruturas das antigas
fazendas começam a dar lugar às estruturas mais compactas das fábricas. As
novidades do sistema mecanicista de produção geram necessidades de
qualificação e capacitação da mão-de-obra operária para adaptar-se às
mudanças do mercado. O mundo passa a perceber a importância da
preservação do meio ambiente e da valorização da área social.
O engatinhar da tecnologia começa a despertar interesses e criar
necessidades de consumo por todo o planeta. O avanço tecnológico promove
mudanças no comportamento humano, e o empenho movido pela necessidade
em desenvolver estratégias de produção, para acompanhar a realidade, requer
uma nova visão do sistema produtivo.
O século vinte chega para concretizar o avanço da globalização no
mercado tecnológico, e a partir da década de 1990 torna-se evidente o
investimento na melhoria do ambiente organizacional. Percebe-se, através das
constantes mudanças no mundo corporativo que estava camuflada no fator
humano a alavanca para atingir um crescimento sólido e eficaz.
“A partir da década de 1990, e ainda de forma lenta e gradativa,
recursos humanos passam a ser parte integrante da estratégia de
negócios da organização, incorporando o conceito de competências
na, então, gestão de pessoas.” (ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE
PESSOAS, 2ªEDIÇÃO, FGV, 2009, P.27).
11Mesmo que ainda apegado ao sistema mecanicista de produção as
idéias com visão de futuro fazem com que os líderes organizacionais percebam
que o capital intelectual de seus funcionários poderia ser o trunfo para atrair
novos clientes. O capital, ora investido em equipamentos e tecnologia para
acelerar a produção, passa a ser dividido com investimentos em qualificação,
motivação, programas de qualidade de vida no trabalho, programas de
recompensas, treinamento e desenvolvimento de pessoas, com a visão futura
de produzir em quantidade, mas com qualidade. A partir dessas variáveis os
processos de recrutamento e seleção são encarados como uma nova realidade
para atrair pessoas com as qualificações desejadas.
Rever os conceitos de cultura e valores enraizados nos projetos de
criação das organizações passa a ser encarado como prioridade para líderes
inovadores, quebrando paradigmas para correr riscos em busca do sucesso,
estabilidade pessoal, profissional e organizacional.
As constantes mudanças fazem crescer a área de RH, que de forma
ineficaz, devido à necessidade de adaptações e à falta de profissionais
qualificados, fica assombrada com as armadilhas do processo de recrutar,
selecionar, treinar e desenvolver pessoas. A arte de criar estratégias para ir a
campo em busca dos gurus tão almejados começa a ser vista como o ícone
para atender as exigências do competitivo mercado de trabalho.
“Atualmente as organizações perceberam que a força para o
desenvolvimento das organizações é as pessoas. Empresas tiveram
seu desenvolvimento comprometido pela inabilidade na seleção de
pessoas; por falta de boas idéias; por falta de potencial criativo; falta
de entusiasmo e motivação da equipe; falta de conhecimentos e
competências e não pela falta de recursos financeiros.” (Chiavenato,
2005). http://d.yimg.com/kq/groups/17753080/1335832486/name/PSI
Acessado em: 27/08/2010.
Os profissionais e as Organizações ocupam posições distintas
dentro do mundo corporativo. As organizações estão em busca de pessoas
qualificadas e os profissionais em busca das empresas onde pretendem aplicar
e desenvolver suas habilidades. O sucesso de um depende da ação do outro.
12As organizações precisam comunicar e divulgar as suas oportunidades de
trabalho para que os profissionais possam tomar conhecimento e analisar se
atendem às exigências pré-estabelecidas. Nas entrelinhas, é uma das formas
de definição de recrutamento e na prática é caracterizado como o papel
propriamente dito.
O profissional da área de RH, que tem a responsabilidade de
elaborar e aplicar programas de recrutamento e seleção de pessoas,
necessariamente, precisa dominar técnicas e procedimentos com o objetivo de
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de assumir cargos
dentro da organização. Estar em sintonia com os gestores para tornar claro e
evidente a cultura, valores, missão e visão da empresa é de fundamental
importância como pré-requisito na elaboração dos respectivos programas.
“É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma
organização, porque se as pessoas não sabem por que ela existe e
para onde pretende ir, elas jamais saberão qual o melhor caminho a
seguir. E, se não conhecem a missão da organização, as pessoas se
tornam errantes e sem saber qual o caminho para a sua realização”.
(CHIAVENATO, 2004, P.63).
Nessa nova era do mundo organizacional as empresas, para
destacarem-se no mercado, passam gradativamente a investir no capital
intelectual dos profissionais, procurando fazer a diferença junto à concorrência,
incentivando o espírito inovador, o relacionamento interpessoal, a capacidade
de liderar, administrar conflitos, antecipar-se às tendências de mercado em
busca de melhores resultados na produção de produtos e serviços de alta
qualidade, alto valor agregado, atendimento diferenciado aos clientes, preço
competitivo e pontualidade no cumprimento de prazos.
A valorização do capital intelectual começa a ocupar espaço ainda
que num mercado de gestão voltado a processos mecanicistas de produção.
Aperfeiçoar metodologias para recrutar e selecionar pessoas ganha força na
corrida para atrair candidatos capacitados e qualificados para ocupar posições
estratégicas nas organizações. O recrutamento e seleção passam a ter
influência direta na definição dos objetivos e resultados alcançados pelas
13empresas. As etapas desse processo contemplam o planejamento das
necessidades de pessoal, recrutamento, seleção, treinamento e
desenvolvimento dos empregados capacitados, colocando-os em locais
produtivos e recompensando-os pelo desempenho.
1.2 – Mercado de Trabalho
O mercado de trabalho funciona como o elo entre aqueles que
oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou
serviço. É caracterizado pelo comportamento mecanicista da oferta e procura
de oportunidades, e por estar condicionado a inúmeros fatores, tais como: o
crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a
produtividade, a inserção no mercado internacional, sofre contínuas mudanças
fazendo com que suas características estruturais e situacionais venham
influenciar as práticas de RH, o comportamento e a visão das pessoas que
estão no mercado de trabalho e dos candidatos que estão à procura de
emprego.
Na maior parte do século XX a produção industrial foi dominada pela
linha de montagem, auge do sistema mecanicista, e seus operários
robotizados. Envolvidos com o nosso dia a dia, podemos não perceber, mas o
mundo do trabalho se transformou completamente. A diferença entre o
mercado de trabalho de hoje e o de nossos pais ou avós é enorme e tende a
crescer ainda mais nos próximos anos. A chave para essa mudança tem dois
lados. O primeiro abriu a cabeça das pessoas. No mundo atual, o trabalho mais
valorizado não é o braçal, mas sim o intelectual. E o trabalho intelectual exige o
engajamento dos funcionários. Não é possível obrigar alguém a pensar, como
é possível obrigar a executar uma tarefa administrativa. As empresas que
conseguem enxergar essa variável como um diferencial de visão de sucesso,
adotam a postura de motivar as pessoas a dar idéias e realiza-las com
entusiasmo.
O segundo lado da chave abriu a porta das empresas. Numa era de
concorrência acirrada e global, num regime democrático, as pessoas são livres
para procurar emprego no lugar que considerarem mais adequados.
14Com a crescente exigência de qualificação e capacitação da mão-
de-obra e da valorização do capital intelectual o mercado de trabalho vem
sofrendo constantes mudanças na relação entre oferta e procura. O tempo em
que o diploma de graduação era o suficiente para garantir uma boa colocação
dentro de uma organização já não existe mais. O pensamento de que após a
conclusão de um curso de nível superior o candidato vai estar apto a ingressar
no mercado de trabalho é sinônimo de decretar a morte da carreira profissional.
Segundo Rubens Marques Pedrosa Junior, presidente da AstraZeneca,
empresa que está entre as cem melhores para se trabalhar. “O primeiro filtro
para avaliar o candidato é a capacidade técnica. O segundo mais sutil, tem a
ver com a capacidade de que ele tem de criar uma identidade com a empresa
para se tornar um profissional totalmente comprometido. A AstraZeneca não
abre mão de características pessoais como a capacidade de trabalhar em
equipe e o espírito empreendedor”. (REVISTA ÉPOCA, edição nº. 640, 2010).
Tratando-se de cargos tradicionais, é comum o mercado oferecer
menos oportunidades do que a procura dos candidatos por uma vaga, é o caso
das vagas disponíveis para áreas administrativas que exijam escolaridade de
nível médio e que estejam focadas, principalmente, em competências técnicas.
Numa situação inversa, verifica-se que alguns cargos recentemente criados
exigem um perfil de profissional ainda raro no mercado, é o caso de gestores
líderes, profissionais especializados em estratégias corporativas, com alto
conhecimento de competências comportamentais e visão de trabalho em
equipe. Nesses casos, a oferta de trabalho pode ser até mesmo superior ao
número de profissionais que se candidatam às vagas. Estar atento em manter-
se atualizado sobre todos os aspectos relacionados com o ramo da
organização aumenta as chances de sucesso nas atividades desenvolvidas.
Ampliar os conhecimentos e diversificar a formação profissional em mais de
uma área de atuação é uma tendência cada vez mais forte no mercado interno
e externo.
“O novo trabalhador deve ser polivalente, sabendo realizar de quase
tudo um pouco. Quem for capaz de resolver problemas terá emprego
15garantido. Acabou a profissão de tamanho único.” (CHIAVENATO,
2004, P.107).
O impacto financeiro sofrido pelas organizações causado pelas
regras da legislação trabalhista é um desafio à parte. As regulações e
restrições impostas pela legislação ao mercado de trabalho causam um duelo
entre os potenciais candidatos, pessoas física e jurídica, o segundo mais
voltado à terceirização de serviços, para suprir as carências da oferta e
procura. As leis trabalhistas não sofreram mudanças para acompanhar a
evolução do mercado, mas em contra partida o mercado vem criando novas
alternativas para não continuar sofrendo com as suas cláusulas e artigos. É o
que vem acontecendo com empresas que adotam o horário flexível e a
terceirização de serviços.
A necessidade em acompanhar o avanço da tecnologia e a
globalização requer empenho das empresas em reestruturar seus processos
de atrair e reter pessoas. Ganhar a vida não depende mais de um emprego
formal. Há alguns anos o relógio de ponto era o principal mecanismo de
controle das empresas sobre seus funcionários. O ato de marcar o cartão era o
sinal de que estava produzindo. Mas cada vez menos as horas passadas no
trabalho serão símbolo de produtividade. O horário flexível tende a ser uma das
regras para estimular o profissional.
Segundo matéria publicada na revista Época, sobre as 100 melhores
empresas para trabalhar. “No mundo do emprego intelectual, o horário de
trabalho é um fóssil de uma era antiga. Idéias não batem cartão de ponto”. “A
liberdade só funciona se vier acompanhada de metas, outra prática adotada
por várias das 100 melhores”. (REVISTA ÉPOCA, edição nº. 640, 2010).
As empresas estão criando novas formas de se manter no mercado,
adotando novos sistemas, como o emprego temporário, os contratos de
trabalho a curto prazo, a terceirização e os escritórios virtuais, conhecidos
como home office. A conseqüência dessa transformação é o surgimento da
chamada empresa virtual, caracterizada por não possuir espaço físico,
funcionários e manter toda estrutura interligada eletronicamente.
16É um crescente mercado, que paralelamente ao tradicional
mecanismo de oferta e procura, vem trazer alternativas de soluções ao mundo
corporativo através da diminuição de espaço, da eficácia dos processos de
comunicação e da valorização do capital intelectual.
Para Acompanhar as tendências do mercado de trabalho aumentam
as responsabilidades dos profissionais da ARH, na busca de novas alternativas
e no aprimoramento de técnicas para aplicar processos de atrair e selecionar
pessoas.
1.3 – Atração e Seleção de Pessoas
A relação empregado/empregador vem sofrendo mudanças
impactadas pelas novas tendências do mercado de trabalho. As formas
utilizadas pelas organizações no processo de atrair e selecionar candidatos e o
objetivo e a visão das pessoas para candidatar-se às oportunidades oferecidas
são variáveis fundamentais na busca do sucesso pessoal, empresarial e da
melhoria do clima e ambiente organizacional.
Para atrair os profissionais desejados a organização precisa saber
onde busca-los, definir a estratégia de seleção mais adequada, se aberta,
fechada ou mista. Fazer levantamento de informações para conhecer a oferta
dos profissionais no mercado de trabalho, como está sendo cotado pelos
concorrentes, se os hábitos e interesses estão em sintonia com a cultura e
valores da organização, são caminhos efetivos para obter sucesso no processo
de atração.
“A atividade de atração e seleção também deve levar em conta a
cultura organizacional e as condições da situação do trabalho, no
momento da contratação.” (ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS,
2ªEDIÇÃO, FGV, 2009, P.28).
A realidade do mercado mostra que não são apenas as
organizações que estão em busca dos melhores profissionais, estes também
têm estratégias para selecionar as organizações que apresentam propostas
atrativas que atendam as perspectivas pessoais e produtivas. Estar ciente de
que o melhor candidato está à procura do melhor lugar para trabalhar, um lugar
17melhor do que o oferecido pelos concorrentes, gera necessidade de
desenvolver estratégias eficazes nos processos de atrair e reter quem atraiu.
Estudos sobre os fatores de atração e retenção de pessoas nas
organizações demonstram que cuidar da imagem da empresa, a oferta de
desafios, as perspectivas de crescimento, a liberdade de ação e um clima
organizacional favorável despertam mais o interesse do profissional do que a
remuneração.
Para o presidente da Losango, Hugo Gonçalves, “A Losango procura
reter seus talentos sendo transparente e praticando o reconhecimento e a
meritocracia. Você não retém as pessoas pagando mais, e sim valorizando o
seu trabalho”. (REVISTA ÉPOCA, edição nº. 640, 2010).
18
CAPÍTULO II
PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
2.1 – Processos de Recrutamento
Recrutamento é o conjunto de atividades empenhadas para atrair
candidatos potencialmente qualificados para uma organização. É um sistema
de informação pelo qual os gestores divulgam e oferecem ao mercado de
recursos humanos as oportunidades de emprego que pretendem preencher.
As estratégias de atração são adotadas a partir de pressupostos amarrados
aos variados tipos de cultura e valores organizacionais, que podem ser
percebidas através dos critérios, da forma e das fontes utilizadas na divulgação
das oportunidades no mercado de trabalho e/ou MRH.
É uma prática comum o gestor responsável pelo processo de
recrutamento dar prioridade à concorrência interna como uma forma de
aproveitar o potencial humano e amenizar o custo gerado pelo processo de
atração.
O crescimento da organização depende do crescimento e
desenvolvimento profissional dos seus empregados. Investir no
desenvolvimento de competências por meio de programas de capacitação e de
educação continuada, criar estratégias de retenção de talentos e valorização
do capital humano, são ações que vêm contribuindo para inverter o paradigma
tradicional de selecionar e treinar para o de treinar e selecionar.
“Uma organização que tem como política de gestão oferecer aos seus
empregados oportunidades de desenvolvimento e de crescimento
profissional, antes de atrair pessoas no mercado de trabalho,
procurará preencher suas posições em aberto com as competências
disponíveis internamente.” (ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS,
2ªEDIÇÃO, FGV, 2009, P.69).
É responsabilidade dos profissionais que atuam na divisão de
recrutamento planejar, implantar e administrar processos de atração que
19garantam a apresentação de candidatos com o perfil adequado às exigências
do cargo vago. Atrair candidatos com as qualificações condizentes acelera o
processo seletivo, reduz a probabilidade de erros na escolha do candidato e
minimiza o custo operacional do processo.
É importante que o gestor da ARH em parceria com o gestor da área
requisitante faça alguns questionamentos para saber a real necessidade de
iniciar o processo de recrutamento.
Tais como:
Por que? Levantamento de necessidade de recrutamento;
Onde? Fontes, meios...;
Quem? Perfil do candidato;
Como? Técnicas de atração;
Impactos? Agregar valores, motivação, desmotivação, custo, pesquisa de
clima/ambiente organizacional...
A partir do resultado obtido através destes indicadores, o gestor
responsável pela ARH poderá avaliar com precisão as carências da
organização e dar início ou não ao processo de recrutamento.
2.1.1 – Fontes de Recrutamento.
São três as fontes de recrutamento: interna, ocorre quando os
candidatos são recrutados na própria empresa; externa, quando os candidatos
são recrutados no mercado de trabalho; mista, quando os candidatos podem
ser recrutados tanto da fonte interna, quanto externa.
2.1.2 – Recrutamento Interno.
O recrutamento interno é caracterizado pela busca do candidato
dentro da própria organização. A organização cria oportunidades de
crescimento profissional e valoriza seus empregados através de
remanejamento de pessoal, que podem ser transferidos para outros setores,
promovidos ou ainda transferidos com promoção.
20Neste tipo de recrutamento é preciso que os gestores requisitantes
da vaga e o gestor de RH trabalhem em conjunto absorvendo as
responsabilidades pelo desenvolvimento dos empregados.
2.1.3 – Vantagens do recrutamento interno.
n Incentiva a fidelidade à organização: Aproveita melhor o potencial
humano da organização através de treinamento e desenvolvimento.
Programas de capacitação e educação continuada;
n Rapidez no processo: Vantagem de atrair o candidato adequado
subtraindo etapas dos processos de recrutamento e seleção;
n Disponibilidade de recursos para outros fins: Redução das etapas
dos processos gera economia para organização, que pode ampliar o
investimento em programas de capacitação e qualificação dos
empregados;
n Motivação das pessoas: Empenho dos empregados para concorrer
a cargos mais importantes, melhorar o padrão de vida e a expectativa
de conquistar a confiança dos gestores;
n Aproveita melhor o potencial humano da organização: Retorno
do investimento em programas de treinamento e desenvolvimento de
competências;
n Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais
empregados: Aumento de interesse dos empregados no
crescimento profissional para concorrer a cargos mais altos.
2.1.4 – Desvantagens do recrutamento interno.
n Ideias viciadas e bloqueio de novas experiências: Visão limitada
para crescer e fazer frente à concorrência. Falta de sangue novo,
falta de visão estratégica para quebrar paradigmas que estejam
bloqueando o crescimento da organização.
21A aplicação de dinâmicas de grupo nos programas de treinamento é
uma técnica muito utilizada para estimular o espírito inovador do
empregado;
n Manutenção e/ou potencialização de conflito: Sentimento de
injustiça de parte dos empregados quanto à escolha do candidato
para ocupar o novo cargo. Preconceito, protecionismo e/ou falha no
processo seletivo são algumas características deste tipo de
problema.
É muito importante que todos os empregados tenham um profundo
conhecimento sobre a cultura, valores, visão e missão da
organização. Que a estratégia de crescimento organizacional esteja
em sintonia com esses princípios, para que o trabalhador tenha a
total consciência da sua importância dentro do sistema e saiba como
e quando poderá abraçar novas oportunidades de crescimento
interno;
n Excesso de promoções: A cada cargo criado ou vago há a
necessidade de promoções ou pagamento de benefícios.
Quando o plano de cargos e salários está inserido no planejamento
estratégico da organização, significa que o crescimento profissional é
um fator previsível e adequado tanto para a empresa, quanto para o
empregado;
n Protecionismos: É comum neste sistema que ocorra a indicação de
um determinado empregado para assumir o novo cargo. Poder ser
indicado pelo requisitante da vaga, gestor financeiro, etc. Esta prática
contribui para surgimento de conflitos, preconceitos e desequilíbrio
no ambiente organizacional.
O comportamento dos empregados é o reflexo do comportamento e
atitudes do gestor da organização. Transparência e imparcialidade,
respeito e seriedade, honestidade e compromisso são características
fundamentais, que podem ser detectadas através de testes e
aplicação de dinâmicas nos processos seletivos. É importante fazer
22avaliações dos profissionais que ocupam cargos executivos porque é
o resultado do trabalho desses profissionais que faz a imagem da
organização para o empregado, para o cliente e para o mercado;
n Baixa racionalização e elevada subjetividade: Comodidade na
aplicação dos processos aumenta o risco de mascarar competências
fundamentais para assumir o novo cargo.
Os gestores da ARH e o requisitante da vaga têm que trabalhar em
conjunto na escolha e aplicação das etapas necessárias para avaliar
se o perfil do candidato, seja interno ou externo, esteja dentro das
características exigidas pelo cargo vago;
n Manutenção das rotinas: Pode ser ocasionada pelo vício no
desempenho das atividades antes de assumir o novo cargo. Um
empregado antigo assumindo um cargo novo poderá manter o
mesmo desempenho, iniciativa e padrão de trabalho aplicado no
cargo antigo.
Acompanhamento e avaliação de desempenho para detectar
possíveis falhas no cumprimento das responsabilidades do cargo.
2.1.5 – Recrutamento externo.
O Recrutamento externo é caracterizado pela busca do candidato no
mercado de trabalho para trazer experiências e habilidades não existentes na
organização.
2.1.6 – Vantagens do recrutamento externo.
n Renovação das pessoas nas organizações: Introduz sangue novo
na organização. Novos talentos e habilidades, novas perspectivas
estratégicas para quebrar paradigmas que estejam bloqueando o
crescimento;
n Manutenção da racionalidade no processo: Utilização de técnicas
mais apuradas para atrair o candidato com o perfil adequado para
assumir o novo cargo;
23
n Eliminação dos conflitos de relacionamentos: Este sistema não
gera concorrência interna dos empregados, evitando práticas de
protecionismo que contribuem para o surgimento de conflitos,
preconceitos e desequilíbrio no ambiente organizacional;
n Ausência de protecionismo: Contribui para melhora do
clima/ambiente organizacional, quanto à transparência, vista pelos
empregados, no processo de atração;
n Agrega novas idéias e aumenta o capital intelectual: Sangue
novo, novas idéias e quebra de paradigmas que estejam bloqueando
o crescimento organizacional;
n Amplia a relação da empresa com o MRH: A relação com o MRH
aumenta a possibilidade de atrair candidatos com o perfil desejado
para ocupar o cargo vago;
n Possibilita a renovação da cultura da empresa: Introduz sangue
novo na organização. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de
novos talentos e habilidades, renova a cultura organizacional e a
enriquece com novas aspirações.
2.1.7 – Desvantagens do recrutamento externo.
n Desmotivação das Pessoas na empresa: Afeta negativamente a
motivação dos atuais empregados da organização devido a pouca
perspectiva de crescimento interno.
É muito importante que todos os empregados tenham um profundo
conhecimento sobre a cultura, valores, visão e missão da
organização. Que a estratégia de crescimento organizacional esteja
em sintonia com esses princípios, para que o trabalhador tenha a
total consciência da sua importância dentro do sistema e saiba como
e quando poderá abraçar novas oportunidades de crescimento.
Assim os empregados entenderão a política de reestruturação
24adotada e saberão entender os motivos de investimentos aplicados
pela organização;
n Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas: O novo
candidato pode apresentar problemas de comportamento que só
serão observados com o tempo, inviabilizando sua manutenção no
cargo.
A aplicação de técnicas de seleção pode minimizar os riscos de
surpresas indesejáveis em relação ao desempenho do empregado
contratado. Os riscos sempre existirão, mas quando o processo
seletivo é bem planejado e aplicado por selecionadores competentes
diminuem as chances de insucesso na escolha do candidato;
n Maior necessidade de investimentos: Requer a aplicação de
técnicas maias apuradas nas etapas do processo seletivo. Isso
significa em maior investimento financeiro e maior disponibilidade de
tempo, elevando o custo operacional do processo.
Os processos de recrutamento e seleção custam tempo e dinheiro. O
importante é saber sobre a real necessidade de iniciar o processo de
atração, utilizar as técnicas adequadas e aplicar o processo de
seleção condizente com as exigências do cargo, para que no futuro
não traga prejuízos imensuráveis à organização devido à escolha
errada do candidato;
n Demora no processo: É mais custoso, oneroso, demorado e
inseguro que o recrutamento interno.
Mas o retorno do investimento pode trazer grandes benefícios à
organização, como aumento do capital intelectual e renovação da
cultura organizacional, trazendo novas expectativas de sucesso para
organização;
n Utilização de técnicas de seleção mais rigorosas: Avaliar
competências requer muita experiência do selecionador e a utilização
25das mais variadas técnicas de seleção. É uma atividade de risco, e
dependendo do nível do cargo vago, somente o tempo na função irá
desvendar possíveis problemas de compatibilidade entre perfil do
novo empregado com o perfil do cargo ocupado.
n Exige esquemas de socialização organizacional para os novos
empregados: Aumenta a responsabilidade da ARH. A introdução de
novas pessoas requer aplicação de procedimentos de adaptação
para evitar conflitos e preconceitos, prejudicando o clima/ambiente
organizacional.
Quando a organização introduz no processo seletivo a importância
da sua história, princípios, crenças e objetivos, fazem com que o
empregado entenda, aceite e respeite as regras de procedimentos da
organização;
2.1.8 – Recrutamento Misto.
O recrutamento misto é caracterizado por apresentar alternativas
que permitam ao selecionador optar pelo tipo de recrutamento mais adequado
para atrair candidatos qualificados. Neste sistema pode-se aplicar tanto o
recrutamento interno quanto o externo. Cabe aos gestores da organização em
parceria com os gestores da ARH a responsabilidade em destacar as
prioridades e circunstâncias que levarão a escolha do método que será
utilizado.
Na realidade, as organizações tendem a utilizar este tipo de sistema.
É comum no processo seletivo priorizar os candidatos internos. Pode ser
através de promoção, transferência para outro setor ou unidade, ou um novo
cargo criado pelos gestores. A carência deixada por esses profissionais,
quando não há profissionais com as qualificações desejadas para substituí-los,
pode motivar a busca por candidatos externos
262.1.9 – Vantagens do recrutamento misto.
n Motivação das pessoas da organização: Aproveita melhor o
potencial humano da organização. Motiva e encoraja o
desenvolvimento profissional dos atuais empregados;
n Possível manutenção da racionalidade no processo: A
flexibilidade da escolha do processo possibilita que a organização
utilize técnicas mais apuradas para atrair candidatos com o perfil
adequado para assumir o novo cargo;
n Dificulta o exercício do protecionismo: Devido à flexibilidade na
escolha do processo de atração - pode ser escolhido um candidato
do ambiente externo -, diminui a possibilidade de protecionismo, pois
aumenta o risco do requisitante e o gestor da ARH em assumir a
responsabilidade da escolha da fonte de atração mais adequada a
ser utilizada no processo seletivo;
n Amplia a relação da empresa com o MRH: A relação com o MRH
aumenta a possibilidade de atrair candidatos com o perfil desejado
para ocupar o cargo vago;
2.1.10 – Desvantagens do recrutamento misto.
n Desmotivação das pessoas na empresa: Quando o candidato é
escolhido através de processo de atração externo à organização,
desmotiva o desenvolvimento profissional dos atuais empregados.
Quando a organização introduz no processo seletivo a importância
da sua história, princípios, crenças e objetivos, fazem com que o
empregado entenda, aceite e respeite as regras de procedimentos da
organização;
n Possível insegurança em relação às pessoas a serem
contratadas:
27O novo candidato pode apresentar problemas de comportamento que
só serão observados com o tempo, inviabilizando sua manutenção
no cargo.
A aplicação de técnicas de seleção pode minimizar os riscos de
surpresas indesejáveis em relação ao desempenho do empregado
contratado. Os riscos sempre existirão, mas quando o processo
seletivo é bem planejado e aplicado por selecionadores competentes
diminuem as chances de insucesso na escolha do candidato;
n Necessidade de investimentos bem elevados: Se os gestores não
encontrarem o candidato adequado na utilização do processo interno,
certamente recorrerão ao processo externo, elevando o custo
operacional do processo seletivo.
Os processos de recrutamento e seleção custam tempo e dinheiro. O
importante é saber sobre a real necessidade de iniciar o processo de
atração, utilizar as técnicas adequadas e aplicar o processo de
seleção condizente com as exigências do cargo, para que no futuro
não traga prejuízos imensuráveis à organização devido à escolha
errada do candidato;
n Demora no processo: A utilização de dois processos para atrair e
selecionar candidatos demanda tempo e desgaste dos
selecionadores.
Mas o retorno do investimento pode trazer grandes benefícios à
organização, como aumento do capital intelectual e renovação da
cultura organizacional, trazendo novas expectativas de sucesso para
organização.
2.1.11 – Meios de Recrutamento.
Instrumentos ou estratégias utilizadas para divulgar as
oportunidades e ofertas de trabalho dentro ou fora da organização.
Atrair profissionais competentes e alinhados com a organização requer que se
conheça em profundidade o perfil dos candidatos para localizar com a maior
28precisão possível onde eles se encontram e o que os atrai. Deve-se também
procurar estratégias que tragam resultados e menores custos.
Os meios devem ser adequados ao alcance das fontes desejadas,
ao tipo de recrutamento e as condições econômicas da organização.
Existem dois tipos de divulgação de anúncio:
Aberto: quando o anúncio indica o nome da empresa;
Fechado: quando o anúncio indica o ramo de atividade e outros dados de
caráter geral da organização. O nome da empresa não aparece, sendo
solicitado que os candidatos remetam suas informações para locais e
endereços divulgados.
Este tipo de anúncio pode provocar um sentimento de insegurança
nos candidatos, por gerar desconfianças quanto à postura e índole dos
gestores da organização.
“Existem anúncios onde o nome da empresa não aparece. Esse tipo
de chamado pode despertar desconfiança nos candidatos, porque a
ausência de identificação talvez esteja tentando encobrir uma
imagem desfavorável da organização.” (ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS, 2ªEDIÇÃO, FGV, 2009, P.74).
2.1.12 – Preparação do anúncio.
É importante ter em mente como o candidato interpretará e reagirá
ao anúncio. Especialistas salientam que o anúncio deve possuir quatro
características representadas pelas letras AIDA.
A – atrair a atenção;
I – despertar interesse;
D – criar o desejo;
A – provocar a ação
A primeira é chamar atenção, ocupando uma considerável área da
seção de classificados para atrair a atenção pelo seu tamanho e clareza. A
segunda é despertar o interesse no cargo mencionando a natureza desafiadora
29das atividades. A terceira é criar o desejo através do aumento do interesse,
mencionando vantagens, como: satisfação no trabalho, desenvolvimento
profissional, participação nos resultados, programas de qualidade de vida e
outras vantagens. A quarta é provocar uma ação favorável do candidato,
fazendo-o sentir-se estimulado em enviar seu CV através do correio ou
endereço eletrônico.
“O recrutamento não sai barato. Custa tempo e dinheiro. Mas
compensa. Seu retorno ultrapassa de longe qualquer investimento
neste sentido.” (CHIAVENATO, 2004, P.121).
2.1.13 – Técnicas de Recrutamento.
São alternativas utilizadas pelas organizações para atrair o
candidato desejado. As principais técnicas de recrutamento externo são:
• Anúncios em jornais, revistas especializadas;
• Apresentação de candidatos por indicação de funcionários;
• Consultorias na área de recursos humanos;
• Cartazes ou anúncios em locais visíveis;
• Caçadores de talentos;
• Contatos com escolas, universidades e agremiações;
• Consultas aos arquivos de candidatos;
• Internet e intranet.
2.1.14 - Anúncios em jornais e revistas especializadas.
Os anúncios em jornais continuam sendo muito utilizados pelas
organizações como uma boa opção para o recrutamento, dependendo do tipo
de cargo a ser preenchido. Para funções nos níveis operacional, técnico e
gerencial os jornais locais e regionais atendem satisfatoriamente. Para
empregados especializados, jornais mais populares são mais indicados.
Quando o cargo for muito específico, pode-se lançar mão de revistas
especializadas.
30“Quando se pretende atrair profissionais com alto grau de
especialização, recomendamos a veiculação do anúncio em revistas
técnicas, cujos leitores possivelmente tenham as competências que
se deseja atrair.” (ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS, 2ªEDIÇÃO,
FGV, 2009, P.74).
2.1.15 - Apresentação de candidatos por indicação de
funcionários.
Trata-se de um sistema de baixo custo, que apresenta resultados
satisfatórios e efeito relativamente rápido. A organização estimula seus
funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos, tornando-os
parceiros e corresponsáveis na atividade de atrair talentos para dentro da
organização. Muitos desses programas têm suas próprias regras de
funcionamento e ainda estimulam os empregados com gratificações por meio
de bonificações e premiações, contemplando aqueles que se destacam
fazendo indicações de pessoas que, após passarem por todas as etapas do
processo seletivo, serem aproveitadas pela organização. Outra característica
importante é de incentivar os empregados a tornarem-se empreendedores,
fortalecendo a consciência de responsabilidade e satisfação com a
organização.
2.1.16 - Consultorias na área de recursos humanos.
Neste sistema os custos dos serviços prestados dependem do tipo
de contrato estabelecido entre as partes, mas um dos principais parâmetros
que servem como indicador desse custo está no salário do empregado a ser
contratado.
A atração pode ser feita por meio de site específico, anúncio em
jornais, e agendamento de dias para entrega de currículos. Algumas
consultorias oferecem também serviços de recolocação de pessoas.
Apesar de a rapidez de resposta ser considerada um fator de
atratividade ao uso da fonte, o custo e o não conhecimento da cultura e valores
organizacionais podem ser fatores que pesem na utilização desse sistema. Um
dos fatores críticos de sucesso dos trabalhos entre as parcerias, organização e
31terceirizada é o total alinhamento entre os serviços oferecidos e o perfil de
competências desejado para a contratação, devendo a consultoria ter profundo
conhecimento dos negócios do seu cliente e de suas demandas, precisando
existir um total entrosamento entre as equipes de gestão de pessoas de ambas
as partes.
Para Luiz Fernando Telles Rudge, presidente da Promon Serviços
Profissionais, empresa que está em vigésimo quinto lugar dentre as 100
melhores empresas para trabalhar. “O insucesso na carreira decorre do
desequilíbrio entre competência técnica, as habilidades comportamentais e a
cultura da empresa”. (REVISTA ÉPOCA, edição nº. 640, 2010).
2.1.17 - Cartazes ou anúncios em locais visíveis.
É outro sistema de recrutamento de baixo custo, que apresenta
satisfatório índice de rendimento e rapidez. Podem ser utilizados na atração
interna e externa de candidatos e devem conter informações sucintas sobre o
processo seletivo, fornecendo informações sobre os procedimentos a serem
adotados pelos interessados. Indicado para cargos simples, como operários e
funcionários de escritório.
Geralmente, é colocado nas proximidades da organização, em
portarias ou locais de grande circulação de pessoas.
2.1.18 - Caçadores de Talentos.
Trata-se de um sistema para atrair profissionais com alto grau de
especialização para ocupar posições estratégicas dentro das organizações, e
que raramente estão disponíveis no mercado. Devido as suas características e
o alto custo empregado, as organizações não costumam utiliza-lo com
freqüência. Normalmente o custo desse serviço toma como base a média do
salário anual que o profissional selecionado terá.
Para atrair os talentos, os headhunters, caçadores de talentos,
utilizam técnicas como convites para encontros sociais, podendo se tratar de
um almoço ou jantar, seminários, encontros e eventos envolvendo profissionais
especializados na área para qual a organização está buscando o talento. Toda
32a estratégia de atração é feita sob total sigilo para preservar os profissionais de
qualquer situação constrangedora.
2.1.19 - Contatos com escolas, universidades e agremiações.
A organização desenvolve um sistema permanente de contato com
escolas, universidades, sindicatos, conselhos regionais, diretórios acadêmicos
e centros de integração empresa-escola para promover palestras e
conferências, através de recursos audiovisuais, com o objetivo de fazer
propaganda das políticas adotadas pela área de RH, divulgar as oportunidades
que está oferecendo ao mercado de trabalho e mesmo que não haja
oportunidades a oferecer a curto prazo, criar uma postura favorável entre os
possíveis candidatos.
“Trata-se de um trabalho de marketing em que um dos objetivos é
divulgar a organização e trabalhar sua imagem com esse segmento.
As palestras normalmente envolvem as áreas de gestão de pessoas
das empresas e utilizam como recursos vídeo institucional e outros
documentos informativos. (ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS,
2ªEDIÇÃO, FGV, 2009, P.76).
2.1.20 - Consultas aos arquivos de candidatos.
É o sistema de recrutamento de menor custo.
Trata-se de um banco de dados de CVs de candidatos, que se
apresentaram espontaneamente ou que não foram aproveitados em
recrutamentos anteriores, para utilização futura em novos recrutamentos. Para
as agências de recrutamento, o banco de dados constitui o seu principal
patrimônio. Para as organizações, uma ferramenta importante para oferecer
novas oportunidades de trabalho.
O sistema de arquivamento é feito de acordo com as qualificações
mais importantes, por área de atividade ou por cargo e se baseia no CV ou
dados de proposta de empregos. É importante que a organização mantenha
eventuais contatos com os candidatos, afim de não perder o interesse e a
atratividade. Quando funciona bem, esse sistema é capaz de promover a
apresentação rápida de candidatos.
332.1.21 - Internet e intranet.
O recrutamento on-line ou recrutamento eletrônico é o processo de
recrutamento realizado através da internet ou da web. Caracterizado pelo baixo
custo, e oferecer cortesia de gratuidade por um determinado período de
divulgação de CVs no mercado on-line, esta opção vem sendo muito utilizada
tanto pelas organizações, quanto pelos candidatos. A grande vantagem deste
sistema é de acompanhar as oportunidades de oferta e procura vinte e quatro
horas, podendo candidatar-se a ofertas de empregos em qualquer hora ou
qualquer lugar no mercado mundial de trabalho. A divulgação das
oportunidades pode ser feita através de sites dedicados a carreiras, ou através
dos sites das empresas.
A intranet é uma ferramenta mais utilizada para atração interna de
candidatos, mas que serve de apoio à indicação pelos empregados, quando se
opta pela atração externa. As informações sobre as vagas, os requisitos e o
perfil de competências são divulgadas para todos os empregados da
organização, permitindo que aqueles que possuam o perfil solicitado possam
se inscrever nos processos seletivos ou indicar profissionais da sua rede de
relacionamento.
2.2 – Avaliação dos Resultados do Recrutamento
Devido as constantes mudanças no mundo dos negócios surgem
novas funções a cada dia, aumentando cada vez mais a necessidade de contar
com pessoas flexíveis capazes de adaptar-se aos novos desafios.
O principal desafio do recrutamento é agregar valor à organização e
às pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve
proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliação dos resultados é
importante para medir se o recrutamento está realmente atendendo as
necessidades da organização e a que custo. O recrutamento não é uma
atividade que possa ser isolada da estratégia da organização.
O pontapé inicial para fazer a máquina funcionar são os profissionais
com competências técnicas e comportamentais adequadas a frente do
34desenvolvimento das atividades delineadas pela empresa para atingir seus
objetivos, e para que isso se transforme em realidade há a necessidade de
atrair os profissionais desejados. A seleção da melhor estratégia de atração
deve ser pensada para cada processo seletivo em função das suas
especificidades. Desta forma podem-se aumentar as chances de atrair pessoas
de acordo com o perfil de que a organização necessita. Visando o lado
quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto poderá ser melhor o
recrutamento, mas visando o lado qualitativo, o mais importante é trazer
candidatos que passem pelo processo de triagem, sejam entrevistados e
encaminhados ao processo seletivo.
Manter a equipe de recrutadores sempre atualizada, através de
treinamento, é um diferencial importante para a organização, que pode diminuir
custo, tempo e recrutar com eficácia.
“A escolha das fontes corretas resultará na formação de um grupo de
candidatos com potencial para que o processo de seleção cumpra a
sua finalidade: selecionar competências.” (ATRAÇÃO E SELEÇÃO
DE PESSOAS, 2ªEDIÇÃO, FGV, 2009, P.82).
2.3 – Processos de Seleção
Podemos definir seleção como o processo de escolher o melhor
candidato para o cargo.
Dentro de uma visão mais ampla, a seleção tem como objetivo
buscar, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais
adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar
a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia do sistema como
um todo.
Agregar novas pessoas para integrar o efetivo de profissionais, tem
sido uma rotina normal dentro das organizações. Seja para substituir
funcionários que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em
épocas de crescimento e expansão.
O recrutamento e a seleção de pessoas fazem parte do processo de
introduzir novos elementos humanos que atendam as perspectivas do
35selecionador e do requisitante da vaga. Enquanto o recrutamento é uma
atividade de atração, divulgação e comunicação, a seleção é uma atividade de
escolha, de classificação e de decisão, Tem como principal característica
analisar se os candidatos possuem as competências necessárias que lhes
possibilitem executar com eficiência e eficácia as atribuições que estarão sob
suas responsabilidades e que possam agregar valores aos processos nos
quais serão inseridos. Para realizar esta análise, será necessário comparar os
candidatos para que possa ser feita a escolha daquele que apresentar o perfil
de competências próximo ao desejado. É um trabalho de risco que requer
muito conhecimento e experiência dos selecionadores, associados a uma doze
de sensibilidade, para identificar comportamentos de virtudes e defeitos que
serão de fundamental importância para um bom desempenho do candidato na
sua nova jornada, quanto para o sucesso da organização na realização dos
seus objetivos.
“Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas
fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para
aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente
desnecessária.” (CHIAVENATO, 2004, P.131).
A seleção configura-se como um novo processo de tomada de
decisão. Após a faze de recrutamento os profissionais da área de RH dão início
ao processo de comparação entre o perfil de cada candidato com o as
competências da posição em aberto e com os demais candidatos. Através
deste critério é escolhido o candidato que apresentar as características
desejadas pela organização. Para que a tomada de decisão inerente ao
processo de seleção tenha qualidade, será necessário realizar um conjunto
integrado de atividades. São etapas que compõem o processo seletivo e que
são de fundamental importância para analisar o desempenho dos candidatos e
avaliar a eficácia dos resultados obtidos.
As etapas são divididas através de atividades que incluem a triagem,
a análise do perfil de competência, a avaliação dos candidatos, a decisão final,
a verificação das referências, o exame médico, o feedback aos participantes e
avaliação da seleção.
36“A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma
comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo
a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das características dos
candidatos que se apresentam para disputá-lo.” (CHIAVENATO,
2004, P.132).
2.3.1 - A triagem.
Após a etapa de atração os candidatos potencialmente classificados
passam para etapa de seleção. É importante informar aos candidatos
aprovados os próximos passos da seleção e aos não aprovados os pontos que
precisa melhorar.
A análise curricular é geralmente o primeiro passo a ser dado para
filtrar os candidatos que participarão do processo seletivo. A partir das
informações fornecidas no currículo, será possível formar uma primeira
impressão sobre as qualificações do candidato e sua adequação ao perfil da
posição para qual se está selecionando. No entanto os currículos devem conter
informações que a princípio satisfaçam às exigências do cargo a ser ocupado,
seguindo um padrão de formato e conteúdo indispensáveis para uma análise
satisfatória do candidato.
2.3.1.1 - Currículo.
n É bem feito?
n É completo?
n Apresenta seus dados pessoais de forma resumida?
n Apresenta de forma clara o objetivo profissional na
organização?
n Faz referência às suas principais competências técnicas,
pessoais, de gestão e habilidades?
n Mostra as experiências Relevantes?
n Apresenta valor agregado a sua carreira profissional e às
organizações que trabalhou?
37 2.3.1.2 – Dados do currículo.
n Nome:
n Endereço:
n Tel.:
n Celular:
n E-mail:
n Idade:
n Nacionalidades:
n Estado civil:
n Objetivos:
n Formação:
n Principais qualificações:
n Experiência Profissional:
n Empresa;
n Período (dia, mês e ano);
n Cargos ocupados;
n Valor agregado
Sobre a experiência profissional, no item período, é comum o
candidato mencionar apenas o ano de admissão e o ano de desligamento das
empresas que prestou seus serviços. Com apenas esta informação o
selecionador não tem como analisar o tempo que o candidato eventualmente
possa estar fora do mercado de trabalho, informação valiosa a ser questionada
na fase de entrevista, quando se poderá avaliar, dentre outros aspectos,
problemas de competência comportamental para assumir o cargo vago.
Ao analisar o currículo o selecionador deve concentrar sua atenção
nas realizações do candidato, no desenvolvimento da carreira e na estabilidade
38obtida por onde trabalhou. São informações de grande valor avaliativo que
estão inseridas no item que descreve a experiência profissional.
Este item contém indicadores que auxiliam na avaliação dos
resultados que ele gerou para as organizações onde trabalhou. São
informações que dão ao selecionador uma indicação do potencial de
agregação de valor do candidato.
Analisar o desenvolvimento da carreira contribui para que o
selecionador possa identificar se o candidato ocupou uma sucessão de cargos
de mesmo nível de complexidade, sugerindo um profissional que, mesmo tendo
passado por diferentes cargos, ocupou um espaço ocupacional restrito, sem
contrapartida em termos de desenvolvimento profissional.
A estabilidade fornece ao selecionador informações sobre o tempo
que o candidato permaneceu em cada empresa, assim poderá avaliar a
diversidade de experiências profissionais. Currículos que descrevem vínculos
de trabalho de curta duração em diversas organizações podem estar indicando
candidatos sem capacidade de gerar resultados suficientes para sustentar
esses vínculos. Em contra partida grande parte das organizações não desejam
que o profissional desenvolva toda sua carreira em uma mesma empresa, mas
é importante avaliar que qualquer resultado precisa de tempo para ser
produzido. Por outro lado, vínculos de trabalho de longa duração não devem
ser considerados negativos e tomados como indicadores de acomodação e
falta de ambição, pois o espaço ocupacional ocupado por um profissional em
uma mesma organização pode ser tão amplo, envolvendo altos níveis de
complexidade das atribuições e de responsabilidade, que esse aspecto pode
compensar o pequeno número de organizações a que esteve vinculado ao
longo de sua carreira.
2.3.2 – Avaliação dos candidatos.
Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma
atribuição que exige sensibilidade, requer conhecimento sobre a natureza
humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la.
39A avaliação do candidato não é uma responsabilidade exclusiva do
selecionador. O requisitante da vaga deve realizar entrevistas específicas com
os candidatos, participar da elaboração e avaliação dos testes de
conhecimento escrito, práticos ou situacionais, e das dinâmicas de grupo. O
envolvimento do requisitante da vaga neste processo é um indicador
importante para mensurar se o candidato avaliado atende às exigências do
cargo de acordo com as necessidades do requisitante, ampliando seu
comprometimento com os resultados do processo.
Há uma grande variedade de técnicas de seleção ao alcance dos
profissionais de gestão de pessoas. Testes, dinâmica de grupo e entrevistas
são as principais técnicas utilizadas no processo avaliativo, que deverão ser
orientados através de critérios pré-estabelecidos.
n Percurso profissional: perfil das empresas anteriores e cargos
ocupados, responsabilidades, realizações e resultados obtidos,
estabilidade e participações em associações e sindicatos;
n Vida social: participação em clubes, igrejas e associação
profissional, tipo de esporte praticado, hobbies, amigos, férias e
finais de semana prediletos;
n Sistema de valores: ética, integridade moral, responsabilidade,
atitude positiva;
n Auto-estima: desenvoltura em falar sobre realizações e
deficiências, capacidade de lidar com críticas;
n Inteligência: nível intelectual, capacidade para prestar atenção
em detalhes, facilidade para pensar em termos micro e macro na
solução de problemas;
n Iniciativa: assertividade, entusiasmo;
n Estilo: político, dominador, flexível, avaliador.
Utilizar testes em processos de seleção contribui para avaliar as
aptidões individuais de cada candidato e oferecer um prognóstico futuro entre o
desempenho obtido nos testes e o suposto desempenho no trabalho. Os tipos
40de testes a serem aplicados dependerão das atribuições exigidas pelo cargo
vago e o perfil desejado do candidato que irá concorrer à vaga.
“A utilização de testes em processos de seleção se baseia no valor
de predição dos testes, ou seja, na suposição de que há uma estreita
correspondência entre o desempenho do candidato nos testes e seu
desempenho futuro no trabalho.” (ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE
PESSOAS, 2ªEDIÇÃO, FGV, 2009, P.104).
As técnicas utilizadas na avaliação dos candidatos podem envolver
ações combinadas e não seguirem uma seqüência pré-estabelecida. A
seqüência de utilização das técnicas pode depender das peculiaridades de
cada processo seletivo.
n Aplicação de testes (psicológicos, de conhecimentos, situacionais
e habilidades);
n Aplicação de dinâmicas de grupo;
n Entrevista com o selecionador;
n Entrevista com o requisitante da vaga;
n Verificação de referências.
A etapa de avaliação configura-se como mais um filtro em todo o
processo seletivo e, após a aplicação das técnicas e avaliação de seus
resultados, o selecionador deverá decidir quais os candidatos que serão
encaminhados para a entrevista com o requisitante. A entrevista com o
requisitante é a última etapa de coleta de informações antes que seja tomada a
decisão final.
2.3.3 - A decisão final.
Nesta etapa o requisitante da vaga deverá tomar a decisão sobre a
escolha do candidato que será contratado. Com base nas informações
coletadas através de relatório apresentado pelo selecionador, com as
atividades desenvolvidas durante o processo seletivo, serão analisados os
pontos fortes e os pontos fracos de cada candidato, tomando-se como
referência o perfil de competências previamente determinado.
41Mesmo que a decisão seja de responsabilidade do requisitante da
vaga é conveniente e seguro que o selecionador tenha participação efetiva na
hora da decisão. Em alguns casos o requisitante não possui habilidades para
lidar com a situação, por não ser um especialista em seleção e em avaliação
de comportamento, podendo comprometer involuntariamente todo o processo
seletivo, equivocando-se na escolha final do candidato.
“O trabalho de selecionador, contudo, não termina com a entrega do
relatório. Apesar de a seleção final caber ao requisitante da vaga, é
desejável que a avaliação final seja feita em conjunto, pelo
requisitante e pelo selecionador.” (ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE
PESSOAS, 2ªEDIÇÃO, FGV, 2009, P.93).
Após a tomada decisão, o candidato selecionado passará por uma
bateria de exames médicos com o objetivo de avaliar se as suas condições
físicas estão de acordo com requisitos exigidos para exercer as atividades do
cargo.
2.3.4 – Exame médico.
A avaliação médica ou exame admissional é uma etapa da seleção
indispensável ao sucesso da contratação. É necessária para comprovar o
estado de saúde físico e mental do futuro funcionário para exercer as
atividades peculiares à função a que será destinado. Realizada por um médico
com especialização em medicina do trabalho, é conveniente que o
selecionador esteja em sincronia com os procedimentos realizados pelo médico
com a finalidade de informar os detalhes das atividades que serão
desenvolvidas pelo futuro empregado, para que possam ser realizados todos
os procedimentos necessários que garantam um adequado desempenho
profissional.
O exame é simples. O médico geralmente começa com uma breve
entrevista sobre doenças ou licenças ocorridas em empregos anteriores, apura
informações sobre a vida pregressa do trabalhador, mede pressão arterial,
batimentos cardíacos, etc. Certificando-se que os resultados são satisfatórios,
o médico emite o Atestado Médico de Capacidade Funcional.
42Apesar de simples o exame é imprescindível para avaliar o estado
de saúde do trabalhador, como também para evitar transtornos futuro para
organização. A não realização deste procedimento, ou que seja realizado sem
levar em consideração as atividades que serão exercidas pelo futuro
empregado, poderá responsabilizar o empregador a responder por eventuais
ações indenizatórias por acidente de trabalho ou doença do trabalho.
“Precisamos estar seguros das condições de saúde de nossos
empregados, quando eles ingressam na organização. Essa
informação é fundamental no momento de avaliar se uma doença foi
causada pelo trabalho ou se era preexistente à contratação, fato que
pode ser decisivo na determinação de pagamento de ações
trabalhistas.” (ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS, 2ªEDIÇÃO,
FGV, 2009, P.96).
Ao finalizar a etapa de exame médico, sendo concluído que as
condições físicas dos candidatos são compatíveis com os requisitos físicos das
atividades que serão exercidas, pode-se dar início ao processo de contratação
dos candidatos selecionados.
2.3.5 – Feedback aos participantes.
O feedback é uma técnica utilizada para informar aos participantes,
que não foram aprovados no processo seletivo, onde ocorreram as falhas e os
pontos que precisam ser auto-avaliados e melhorados para um melhor
aproveitamento em oportunidades futuras. O objetivo é mostrar aos
participantes como eles são vistos pelo profissional responsável pelo processo
seletivo, com a finalidade de que possam maximizar seus desempenhos, de
acordo com os objetivos propostos pela organização, buscando melhorar o
autoconhecimento, reformular atitudes e perceber os pontos que precisam ser
desenvolvidos.
É uma prática, ainda, pouco utilizada pelas organizações brasileiras,
deixando os candidatos sem noção de quais aspectos do seu desempenho no
processo seletivo foram insuficientes ou inadequados.
É uma ação que agrega valor à imagem da organização, por revelar
uma atitude de respeito, consideração e profissionalismo.
43Para Janete Ana Ribeiro Vaz, sócia e copresidente do Laboratório
Sabin, empresa que está em terceiro lugar dentre as 100 melhores empresas
para trabalhar, “O jovem tem conhecimento e muita vontade, mas não possui
maturidade. É o feedback em tempo real que vai ajudá-lo a se desenvolver.”
(REVISTA ÉPOCA, edição nº. 640, 2010).
2.4 – Avaliação dos Resultados do Processo Seletivo
O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz para trazer os
resultados esperados pela organização. O propósito da avaliação é comparar
os resultados planejados com os resultados efetivamente obtidos, visando
corrigir as eventuais distorções para que se possa trabalhar no
aperfeiçoamento contínuo das atividades desempenhadas durante o processo.
A comparação é realizada através de estudo de indicadores de
desempenho resultantes das atividades praticadas pelos candidatos em cada
etapa da seleção. Um indicador de desempenho pressupõe, em primeiro lugar,
a identificação de fatores relacionados às etapas do processo seletivo, tais
como: currículos recebidos, candidatos apresentados para participar do
processo seletivo, candidatos selecionados, candidatos indicados para
cadastro, tempo de conclusão, custos com o processo e rotatividade de
pessoal. O resultado da comparação destes fatores é que irão conferir
conteúdo para, posteriormente, serem submetidos à mensuração para aferir a
qualidade das práticas de seleção.
“Cada organização precisa determinar quais são os processos e
procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os
melhores resultados.” (CHIAVENATO, 2004, P.151).
O propósito da avaliação de qualquer processo de seleção é medir o
desempenho efetivo do novo empregado na realização das atividades
requeridas pelo cargo, que deve ser cuidadosamente avaliado não só durante o
período de experiência, como ao longo de toda sua trajetória profissional dentro
da organização. O bom desempenho de um novo empregado é um indicador
privilegiado da validade do processo seletivo.
44
CAPÍTULO III
TÉCNICAS APLICADAS NO PROCESSO SELETIVO
3.1 – Comportamento no Processo Seletivo
A tecnologia e a globalização influenciaram muito na mudança de
comportamento dos profissionais de RH no processo de selecionar pessoas,
apesar de os princípios e técnicas utilizadas terem sofrido poucas mudanças
significativas.
O grande desafio que se coloca é uma mudança de atitude ante as
demandas dirigidas ao selecionador de pessoas, em seu dia a dia, tanto em
relação à organização e aos processos, quanto na relação com os candidatos e
com seu cliente interno: o requisitante. As facilidades advindas dos modernos
meios de comunicação trouxeram popularidade aos processos seletivos
aplicados pelas organizações. As publicações de informações sobre o
comportamento adequado diante das etapas do processo, estipulando o perfil
conveniente ao de um bom candidato, aumentaram as dificuldades do
selecionador em detectar a diferença entre o comportamento real e o
comportamento robotizado dos candidatos, perdendo-se a essência natural do
comportamento durante o processo seletivo. São dicas encontradas em sites
que abordam matérias sobre RH, jornais, revistas, entrevistas com
especialistas através de programas de televisão, entre outras.
É importante que o profissional de RH acompanhe periodicamente a
evolução deste indicador para que possa buscar novos conhecimentos de
técnicas de avaliação comportamental com o objetivo de detectar o problema e
adequar o processo seletivo aos interesses da organização, evitando
desperdício de tempo, dinheiro e a decepção do futuro empregado.
Para Maria Inês Felippe, Psicóloga, Especialista em Administração
de RH e Mestre em Desenvolvimento do Potencial Criativo, pela Universidade
de Educação de Santiago de Compostela – Espanha, “Muitos profissionais não
45dominam a técnica e principalmente não sabem como interpretar os
comportamentos observados, ou avaliam conforme o seu referencial, que
poderá ser preconceituoso.”
URL:http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/dinamica-de-
grupo/desenvolvendo-comportamento-atraves-da-dinamica-de-grupo.html
Acessado em 15/12/2010.
Ao convocar candidatos para participar de um processo seletivo há
de se fazer um planejamento prévio de todas as etapas, técnicas que serão
utilizadas, duração e data. É importante informar aos candidatos todas as
etapas do processo, para que possam se organizar. O selecionador tem que ter
a consciência de que o candidato, mesmo estando à procura de uma
colocação, não está ao inteiro dispor da empresa.
Evitar a ocorrência de falhas é outro fator importante na condução
de um processo seletivo. É nesse momento que o candidato faz suas primeiras
observações sobre a empresa: observa o comportamento e a apresentação
das pessoas, a estrutura de trabalho oferecida aos empregados, a
pontualidade, entre outros detalhes. É de responsabilidade do selecionador,
antes de dar início às etapas que compõem o processo, verificar se o ambiente
oferece conforto e privacidade aos candidatos, se as instalações e os
equipamentos estão adequados à realização da atividade e seguindo os
padrões estruturais da empresa, fazer uma leitura, com antecedência, dos
currículos dos candidatos, para não correr o risco de cometer equívocos na
hora da entrevista, vestir-se de forma adequada, seguindo o padrão cultural da
organização. Estes procedimentos aceleram o processo de seleção e evitam
surpresas indesejáveis, tal como atraso no horário marcado para entrevista, o
que pode deixar o candidato irritado, e consequentemente revelar a falta de
respeito e organização do selecionador e da empresa.
Atualizar e reciclar a técnica de selecionar um candidato exige uma
transformação no comportamento do selecionador. Aprender novas regras de
comportamento e aceitar mudanças já é o início para enfrentar novos desafios.
O perfil do selecionador deve ser sempre inovador. Aprimorar seus
46conhecimentos e se diferenciar no mercado, buscar atualização e a reciclagem
de suas ferramentas de trabalho, influenciarão no futuro da organização e no
futuro da vida profissional do trabalhador.
“Outro papel esperado do selecionador é o de rever continuamente
suas atividades, buscando otimizar procedimentos e questionando
permanentemente todas as ações.” (ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE
PESSOAS, 2ªEDIÇÃO, FGV, 2009, P.31).
3.2 – Técnicas de Seleção
Os processos seletivos têm como finalidade básica a identificação
de pessoas que apresentam perfis de competências alinhados com as
estratégias e a cultura das organizações. Por isso é fundamental que o
selecionador tenha profundo conhecimento sobre a cultura organizacional e
suas ramificações, sendo elas, o perfil do gestor requisitante, as pessoas que
irão trabalhar com o futuro empregado e o ambiente/clima organizacional.
Assim o selecionador poderá filtrar com mais precisão os candidatos
concorrentes à vaga, não limitando-se apenas à comparação do perfil técnico
do candidato com as características exigidas pelo cargo vago.
Todo processo tem no cliente a razão de sua existência. É o cliente
que irá avaliar os produtos e serviços que lhe são prestados. Nos processos de
atração e seleção de pessoas o cliente interno é o gestor da área requisitante.
Sendo assim, é importante que o selecionador procure conhecer as
necessidades do gestor requisitante imediatamente após a solicitação do
preenchimento da vaga. O futuro da organização depende dos profissionais
que fazem parte das equipes de trabalho e que naturalmente um dia
participaram de processos de atração e seleção para estarem desenvolvendo
suas atividades dentro das organizações.
“A responsabilidade do selecionador esta muito além de captar
profissionais adequados ao preenchimento da vaga. É a partir dele
que a organização abre suas portas para desenvolver novos talentos
e futuros empreendedores.”
URL:http://www.rh.com.br/Portal/Recrutament_Seleção/Artigo/6451/o-
perfil-do-novo-selecionador.html Acessado em: 16/12/2010.
47Pensar que para se manter na disputa do competitivo mercado
organizacional basta investir em recursos tecnológicos, processos racionais de
trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e serviços de
qualidade e consequentemente clientes satisfeitos, pode parecer, a princípio,
uma estratégia segura e eficaz para alavancar a produtividade esperada. Mas a
principal ferramenta está no capital humano, atraído estrategicamente através
de técnicas, para desenvolver e por em prática todo esse investimento. São as
pessoas, com suas qualidades e competências que lidam com a tecnologia e
todos os recursos investidos pela organização, proporcionando produtividade,
qualidade e competitividade. E o papel do selecionador é, justamente, o de
gerenciar e aplicar técnicas apropriadas, para atrair e selecionar as pessoas
certas, que irão compor o investimento para trazer progresso às organizações.
“Sem as pessoas, as organizações não funcionam. Sem as pessoas,
não há dinâmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A
competitividade organizacional depende das competências das
pessoas.” (CHIAVENATO, 2004, P.130).
3.2.1 - Os testes.
Apesar de polêmicos e, de aos poucos, estarem sendo substituídos
por outros tipos de técnicas, os testes ainda são utilizados por muitas
organizações como ferramentas no auxílio do processo seletivo.
Os testes têm como principal objetivo avaliar se o resultado de sua
aplicação é verdadeira ou falsa, normal ou anormal, porque está implícito em
sua descrição o conceito de avaliar e classificar respostas que apresentem
estes tipos de resultados. Em virtude do avanço científico e de novas
descobertas sobre a aplicação da psicologia nos processos seletivos, já não se
aceita mais avaliações focadas em resultados certos ou errados. Estas
variáveis já não são mais condizentes com a realidade atual. As ferramentas
utilizadas dentro da realidade atual têm como objetivo traçar um perfil, na
tentativa de indicar se o candidato tem maior habilidade em lidar com pessoas
ou informações, se é mais racional ou emotivo, avaliando suas preferências e
tendências, entre outras características, e a funcionalidade ou não da técnica
utilizada.
48Contudo, os selecionadores ainda recorrem a alguns tipos de testes
que são considerados importantes por trazerem resultados satisfatórios,
satisfazerem as necessidades dos gestores requisitantes, devido ao grau de
funcionalidade, como auxílio, na aplicação do processo seletivo.
“Os testes devem sempre ser coadjuvantes do processo, atuando
como mais uma entre as diversas fontes de dados à disposição do
selecionador.” (ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS, 2ªEDIÇÃO,
FGV, 2009, P.113).
3.2.1.1 - Testes psicológicos.
No caso de testes psicológicos, sua aplicação ainda é muito
funcional para casos em que se deseja identificar alguns traços de distúrbios
patológicos ou transtorno de personalidade, diagnosticando se o candidato
possui traços obsessivo-compulsivo, depressivo, de ansiedade, agressividade,
entre outros sintomas. O principal objetivo da aplicação destes testes é avaliar
o desenvolvimento intelectual, aptidões específicas e a personalidade dos
candidatos.
Os testes de personalidade são instrumentos para avaliar
características emocionais, de motivação e interpessoais. Propõem-se a
identificar aspectos da dinâmica da personalidade de um candidato, mas as
questões propostas com esse objetivo não pressupõem que haja uma resposta
certa a ser apresentada pelo candidato.
Como exemplo da funcionalidade desse tipo de teste, pode-se
destacar sua utilização para avaliar se um candidato é introvertido ou
extrovertido, as questões ou atividades do teste exploram situações ou
aspectos que funcionam como indicadores destes tipos de comportamentos. A
freqüência de respostas num ou outro sentido permitirá classificar o candidato
como uma pessoa introvertida ou extrovertida e estimar em que nível. Se o
candidato apresentar um nível de introversão ou extroversão alto, o trabalho do
selecionador será avaliar se essa característica é compatível com o perfil de
competência que se está buscando.
“Os testes de personalidade são chamados específicos quando
pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como
49equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, etc. Nessa
categoria estão os inventários de interesses, de motivação e de
frustração.” (CHIAVENATO, 2004, P.150).
3.2.1.2 - Testes de conhecimentos.
Os testes de conhecimentos, bastante utilizados em processos
seletivos, principalmente em concursos públicos, podem ser classificados em
objetivos e discursivos.
No teste objetivo são utilizadas questões de resposta direta, como o
teste de múltipla escolha. Esse tipo de teste tem como característica um
comando, que propõe a questão e várias opções de respostas que são
apresentadas ao candidato, tendo que este optar por aquela que responde ao
que é solicitado no comando. Os testes objetivos exigem dos candidatos
habilidades de leitura, interpretação e crítica. Sua utilização tem algumas
vantagens, tais como: permitir um julgamento mais objetivo das respostas dos
candidatos por meios de sistemas informatizados ou manuais, com base em
um gabarito de respostas; a partir da formulação de uma quantidade variada de
perguntas consegue-se cobrir vários conhecimentos que são necessários para
o adequado desempenho no cargo; possibilita avaliar, ao mesmo tempo, um
grande número de candidatos. A sua principal desvantagem está na
elaboração difícil e morosa, pois requer supervisão de especialistas em
construção de testes, e nem sempre o especialista de conteúdo domina as
normas e técnicas para elaboração de questões, podendo resultar na anulação
de um concurso por falha de elaboração de alguma questão, fraude por falha
na supervisão e quebra de sigilo.
Os testes discursivos têm como característica utilizar perguntas
abertas com o objetivo de explorar os conhecimentos necessários para um
determinado cargo. Requerem dos candidatos habilidades de leitura e de
redação. Sua elaboração é mais rápida em comparação ao tempo necessário
para elaborar um teste objetivo, mas o julgamento das respostas é demorado,
difícil e mais subjetivo, estando sujeito à variação de critérios. É importante que
os avaliadores tenham pleno conhecimento ou acesso as fontes de
informações que foram utilizadas para formular as questões, para que se
50possam definir critérios de correção. Por exemplo, suponhamos que em um
teste discursivo para avaliar candidatos que irão concorrer a uma vaga na área
de RH, tenha a seguinte questão: “Descreva todas as etapas utilizadas na
aplicação de um processo seletivo”. O gabarito de resposta para esta questão
deverá relacionar todos os aspectos que deverão ser abordados e
desenvolvidos na resposta do candidato: avaliar os procedimentos da etapa de
triagem, os procedimentos utilizados na etapa de avaliação dos candidatos,
dentre as demais etapas.
“Diferentemente do teste objetivo, em que para cada questão basta
que se indique a opção correta, o gabarito da prova subjetiva é muito
mais difícil de ser elaborado.” (ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE
PESSOAS, 2ªEDIÇÃO, FGV, 2009, P.108).
3.2.1.3 - Testes situacionais.
Os testes situacionais, que tem características dos testes
discursivos, são bastante utilizados na atualidade. Constituídos por atividades
estruturadas, colocam o candidato diante de situações típicas de seu dia a dia
no trabalho, com o objetivo de avaliar sua capacidade de perceber, analisar e
solucionar problemas reais vivenciados na organização.
Geralmente, os testes situacionais são elaborados na própria
empresa, exigindo um trabalho cuidadoso de pesquisa junto ao requisitante,
visando à elaboração de situações-problema que sejam realmente
representativas das atividades inerentes ao cargo. Na prática, o candidato
recebe a situação-problema, que pode ser por escrito, analisa, propõe uma
solução e descreve a forma como atuaria naquele caso.
Para considerar que um teste seja bem elaborado, de acordo com os
padrões técnicos de qualidade, é necessário que as questões sejam
previamente planejadas, variando em termos de grau de dificuldade, para não
se correr o risco de se aplicar uma prova muito fácil, que não elimina muitos
candidatos, ou muito difícil, que elimina a maioria dos candidatos.
É importante que as questões exijam dos candidatos graus
diferenciados de complexidade de respostas, como compreensão e aplicação,
51para se ter uma amostra melhor do domínio do candidato sobre os conteúdos
relevantes para o desempenho no cargo.
“Ao planejarmos um teste, as questões devem estar formuladas para
exigir do candidato respostas mais complexas, que demonstrem que
ele realmente tem um adequado domínio dos conhecimentos que
devem ser avaliados.” (ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS,
2ªEDIÇÃO, FGV, 2009, P.111).
3.2.1.4 - Testes de habilidade.
O objetivo dos testes de habilidade é avaliar se o candidato sabe
realizar uma determinada atividade, se sabe produzir algum tipo de resultado.
Para realização desses testes é fundamental, como em todos os tipos de
testes, que se tenha discutido e avaliado qual o resultado que se deseja
observar.
Se o gestor de um restaurante deseja contratar um cozinheiro, há de
se imaginar que dentre as atribuições exigidas pelo cargo, a principal será
colocá-lo para cozinhar e observar se o seu desempenho atende às
necessidades do requisitante. Este é um típico exemplo de teste de habilidade.
3.2.1.5 – Testes: Vantagens e desvantagens.
Utilizar testes em processos seletivos apresenta vantagens e
desvantagens.
Vantagens: Possibilidade de aplicação coletiva, o que significa economizar
tempo no processo seletivo, uma variável importante, principalmente em
processos seletivos que envolvem muitos candidatos. Outro ponto a favor é a
objetividade atribuída aos resultados obtidos, em qualquer tipo de teste, quer
se trate de um teste de conhecimento, de um teste de aptidão ou um teste de
personalidade, trata-se de um instrumento cuja estrutura, aplicação e avaliação
são padronizadas, o que significa que os critérios de avaliação são
previamente determinados. Sendo assim, a avaliação não está totalmente
submetida ao julgamento do selecionador.
Desvantagens: Possibilidade de manipulação das respostas. As respostas
dadas pelos candidatos podem não corresponder as suas verdadeiras
52opiniões, mas sim ao que eles julgam que o selecionador considera mais
adequado. Outro ponto desfavorável é o uso massificado dos testes. Quando
muito utilizados acabam sendo divulgados por profissionais através de manuais
de orientação para realização dos testes ou são divulgados em sites na
internet, perdendo seus valores de predição, uma vez que os padrões de
avaliação tornaram-se públicos.
“Durante muito tempo, o uso de testes em processos de seleção foi
um sinal de seriedade, uma garantia de objetividade e cientificidade.
Hoje, contudo, os testes não aparecem mais como técnica
privilegiada de seleção e sua utilização vem sendo alvo de muita
polêmica.” (ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS, 2ªEDIÇÃO, FGV,
2009, P.103).
3.2.2 – Dinâmicas de Grupo.
A dinâmica de grupo é uma ferramenta de grande importância no
processo seletivo. É caracterizada pela aplicação de diversas atividades com o
objetivo de analisar o desempenho do candidato em equipe e detectar
comportamentos e competências compatíveis ao cargo pretendido pelo
candidato. Também utilizada em processos de treinamento e desenvolvimento,
tem como objetivo estimular o trabalho em equipe, elevar a autoestima, motivar
ou manter a equipe motivada, estimular o pensamento criativo, quebrar
paradigmas, administrar conflitos, feedback, administrar melhor o tempo,
melhorar a relação cliente-fornenedor, entre outros.
Quando utilizada como teste de seleção, a aplicação da dinâmica de
grupo consiste em propor a um grupo de candidatos um conjunto de atividades,
tais como: jogos, simulações, testes situacionais, estudo de caso ou debate
sobre temas específicos. Essas atividades atuam como estímulo para deflagrar
a interação entre os participantes e promover uma dinâmica de funcionamento
que possibilite a observação direta do comportamento dos candidatos. De
maneira geral, as dinâmicas de grupo são indicadas para avaliar habilidades
interpessoais e atitudes, através da observação direta do comportamento dos
candidatos para se obter dados que viabilizem a avaliação.
53Para garantir o bom uso da técnica é imprescindível que as tarefas
planejadas, para serem propostas ao grupo, sejam efetivamente capazes de
expressar a competência que se pretende observar, outro requisito importante
é criar condições que favoreçam a objetividade da observação. Para isso, é
preciso que o selecionador tenha profundo conhecimento das competências
exigidas pelo cargo vago, das necessidades do gestor requisitante da vaga e
do total domínio da técnica que será utilizada.
“Em uma pesquisa realizada com dez profissionais da área de
Seleção de Pessoal, foi constatado que todos utilizam a dinâmica de
grupo em seus processos de seleção. Porém, não mostrou uma
preocupação, por parte desses profissionais, com o tipo de cargo
para o qual a vaga está aberta, ou com o material de apoio para
aplicação dessa dinâmica.”
URL:http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/6
746/as-principais-falhas-da-dinamica-de-grupo-em-processos-de-
selecao.html Acessado em: 21/12/2010.
Um fator importante na aplicação das dinâmicas de grupo é o
entrosamento da equipe de selecionadores quanto aos resultados obtidos
durante o processo avaliativo. A observação do comportamento do candidato
por parte de um selecionador pode não ser a mesma dos outros membros da
equipe. É fundamental, antes de aplicar a técnica de dinâmica, que a equipe de
selecionadores discuta detalhadamente o conceito de cada competência que
se pretende avaliar, até chegarem a um consenso sobre a interpretação que
cada selecionador terá sobre o assunto.
O ato de observar é um comportamento natural das pessoas e está
diretamente relacionado à capacidade de observação do ambiente que
vivemos. Na aplicação de uma dinâmica de grupo, a observação converte-se
em instrumento de coleta de dados que irão fundamentar a tomada de decisão
que afetará a vida de pessoas e o desempenho de uma organização. Nesse
caso, a observação requer um caráter mais científico, com o objetivo de
diagnosticar comportamentos específicos que estejam voltados a atender
necessidades preestabelecidas, e que requer do observador a capacidade de
descrever e de registrar o comportamento observado.
54“Para que você possa ser bem-sucedido no trabalho de observação
em dinâmicas de grupo, a chave é concentrar a atenção em
descrever as ações do candidato.” (ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE
PESSOAS, 2ªEDIÇÃO, FGV, 2009, P.117).
A dinâmica de grupo também pode ser utilizada para avaliar
competências técnicas. Utilizando-se outros tipos de técnicas, como teste
escrito ou prático ou em uma entrevista pode-se avaliar os conhecimentos e
experiências dos candidatos.
Para se obter resultados satisfatórios na utilização de dinâmicas de
grupo em processos seletivos é recomendável que os candidatos sejam
divididos em grupos de no mínimo oito e no máximo doze candidatos. Um
número reduzido de candidatos pode empobrecer a diversidade de interação.
Um número elevado de candidatos prejudica a capacidade de observação.
Outro fator importante é o número de selecionadores participantes do
processo. É recomendável que seja utilizado, no mínimo, dois selecionadores.
A probabilidade de que um único observador possa observar e registrar,
adequadamente, o comportamento de doze candidatos é pequena. A
participação de um segundo observador significa a possibilidade de confrontar
as observações e avaliar sua precisão.
“Outro problema identificado na aplicação da dinâmica de grupo foi
quanto à quantidade de participantes, onde quase metade dos
entrevistados foi submetida a uma única dinâmica. Quanto maior o
número de participantes, mais difícil o esclarecimento dos objetivos
em relação àquela atividade.”
URL:http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/6
746/as-principais-falhas-da-dinamica-de-grupo-em-processos-de-
selecao.html Acessado em: 21/12/2010.
553.2.3 – Entrevista.
Conhecida por ser a técnica mais utilizada para fundamentar as
decisões relativas à contratação de um empregado, a entrevista de seleção
consiste na proposição de perguntas, tendo como objetivo avaliar o domínio de
determinadas competências relacionadas ao perfil profissional, verificar
pendências sobre competências que não foram vistas na utilização de outras
técnicas, investigar mais detalhadamente aspectos de uma competência que
não tenha sido suficientemente explorada e esclarecer fatos, impressões,
confirmar ou rejeitar hipóteses que surgiram ao longo do processo seletivo.
Há duas categorias de entrevista: estruturada e não estruturada.
Nas entrevistas estruturadas, o candidato é solicitado a responder
questões padronizadas, sendo as suas principais vantagens a uniformização
das informações coletadas e a cobertura completa de todas as informações
necessárias para predizer seu provável sucesso no cargo pretendido, em
função do planejamento prévio das perguntas.
Nas entrevistas não estruturadas, são poucas as perguntas
planejadas. As questões são formuladas de acordo com o prosseguimento da
entrevista, configurando-se um cenário onde a avaliação torna-se menos
objetiva, podendo induzir o selecionador ao esquecimento de algum detalhe,
colocando em risco a eficácia do resultado obtido.
“Apesar do seu forte componente subjetivo, a entrevista pessoal é
aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.
Entrevistar é, provavelmente, o método mais utilizado em seleção de
pessoal.” (CHIAVENATO, 2004, P.140).
Independente da categoria utilizada na entrevista pode ser formulada diversos
tipos de perguntas:
• Perguntas técnicas;
• Perguntas psicológicas;
• Perguntas situacionais;
• Perguntas comportamentais;
563.2.3.1 - Perguntas técnicas.
Visam obter informações sobre o conhecimento técnico, a
experiência profissional e as habilidades técnicas do candidato. As perguntas
feitas com esse objetivo geralmente são realizadas pelo profissional,
requisitante da vaga, a quem o futuro empregado se reportará. Também pode
ser conduzida pelo selecionador, desde que esse conheça profundamente as
peculiaridades técnicas do contesto de trabalho em questão.
3.2.3.2 - Perguntas psicológicas.
Têm como finalidade enfocar aspectos da personalidade e da vida
pessoal do candidato, abordando temas como família, relacionamentos
interpessoais, lazer, história de vida, entre outros. Trata-se de um tipo de
pergunta bastante influenciado pelo modelo clínico da psicologia, que objetiva
investigar vários aspectos da vida do candidato para compor um perfil
psicológico e analisar se tal perfil está adequado ao perfil de competências que
se está procurando. Por isso, é preciso ser prudente na utilização desse tipo de
pergunta em entrevista de seleção. Tão importante quanto formular
adequadamente a pergunta é ser capaz de analisar a resposta, e essa análise
requer um conhecimento sólido sobre dinâmica de personalidade que permita
interpretar adequadamente as informações fornecidas pelos candidatos.
É prudente, neste caso, que o profissional avaliador tenha formação
específica em psicologia.
3.2.3.3 – Perguntas situacionais.
As perguntas situacionais são formuladas enfocando situações
características do trabalho que poderá vir a ser executado pelo candidato. O
objetivo é avaliar se o candidato tem capacidade de perceber, analisar e
solucionar problemas reais vivenciados na organização. Um exemplo de
situação criada pelo selecionador é: O candidato está trabalhando na
campanha publicitária de um importante e tradicional cliente da empresa e seus
prazos já estão bastante apertados. O diretor da equipe do candidato informa-o
que ele foi incluído na equipe de um novo projeto, que poderá significar
57conseguir para agência uma das maiores contas do país. Em seguida
pergunta-se ao candidato: Como você conduziria essa situação?
A pergunta situacional tem a vantagem de focalizar as perguntas em
situações de trabalho específicas. Contudo, as perguntas remetem o candidato
para o plano da idealização, para uma situação hipotética. Entre saber o que
pode ser feito em uma situação e efetivamente agir de acordo com o que a
situação requer há uma grande diferença.
3.2.3.4 – Perguntas comportamentais.
As perguntas comportamentais são focadas em experiências
passadas vividas pelo candidato. Em vez de fazer perguntas que remetam a
situações hipotéticas, condicionais, como utilizadas nas perguntas situacionais,
o entrevistador formula perguntas solicitando ao candidato que descreva
situações concretas, que desvendem as competências que se pretende
analisar.
Tomando-se como referência a pergunta situacional usada no
exemplo anterior, pode-se concluir que o objetivo é avaliar competências como
capacidade de administrar o tempo, planejamento, organização e negociação.
Baseando-se nessas competências pode-se formular uma pergunta
comportamental, que explore experiências passadas do candidato. Por
exemplo: Você já passou por situações nas quais esteve envolvido em várias
atividades, com prazos apertados e novas atividades sendo delegas para
você? Descreva essa experiência e o que você fez para lidar com a situação.
Ao formular a pergunta dessa maneira, enfatizando a experiência concreta
passada do candidato, aumenta-se a probabilidade de se obter uma resposta
mais realista, que venha oferecer dados mais precisos sobre as competências
do candidato. Com a análise desses dados pode-se obter um indicador mais
seguro de como o candidato lidará com situações semelhantes no futuro.
“O entrevistador deve funcionar como o fiel da balança que compara
objetivamente as características oferecidas pelo candidato com os
requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.” (CHIAVENATO,
2004, P.142).
583.2.4 – Verificação de Referências.
A avaliação do processo seletivo é baseada em hipóteses
formuladas com base nas informações fornecidas pelos candidatos. Mesmo
que tenha sido conduzida com rigor e cautela, não se pode descartar a
possibilidade de que o candidato tenha manipulado algumas informações a seu
respeito. Por isso, uma etapa importante, mas muito negligenciada pelos
selecionadores, é a verificação das referências sobre os candidatos. É
recomendável fazer pesquisa nas organizações que o candidato tenha
trabalhado. Mesmo que esse tipo de informação conste do seu currículo, ou
que seja fornecida na ocasião do preenchimento de formulário de solicitação de
emprego, ou ainda no momento da entrevista com o selecionador, pode evitar
problemas futuros, caso o candidato tenha manipulado informações de
comportamentos que venham trazer prejuízos à organização.
Existem diversos casos de candidatos que são acionados na justiça
por empresas onde trabalharam pelos mais variados motivos. São processos
por consumo de drogas, roubo, desvio de mercadorias, entre outros.
Há muita polêmica em torno de verificação de referências,
principalmente das que excedem as experiências de trabalhos anteriores e
visam aspectos da vida privada do candidato. As empresas receiam ser
processadas por candidatos que percebam que sua privacidade pode ter sido
invadida, ou por candidatos que não foram selecionados, em razão de alguma
informação que não esteja diretamente associada a aspectos profissionais. Por
isso, é importante que o selecionador esteja atento, para avaliar corretamente,
às diversas situações entre referências desfavoráveis e o desempenho no
trabalho. Não há como garantir, por exemplo, que um candidato cujo nome
conste no cadastro de inadimplentes do Serviço de Proteção ao Crédito (SPC)
apresente problemas de desempenho no trabalho. Com os atuais níveis de
desemprego e o baixo poder aquisitivo dos trabalhadores, a condição de
inadimplente no SPC não seria um indicador válido como referência
desfavorável, nem como desempenho futuro no trabalho.
59
3.3 – Evolução do Processo Seletivo
É importante ressaltar que um processo seletivo não acaba quando
a posição em aberto é ocupada. Cabe ao selecionador acompanhar o
desempenho inicial do candidato contratado diante das responsabilidades do
cargo que irá exercer.
Os primeiros dias de trabalho são geralmente aproveitados para
processos de ambientação e aculturação, com o objetivo de se obter uma
rápida adaptação e ampliação do conhecimento da cultura e valores da
organização. Nesse momento, é importante que o profissional de RH faça o
acompanhamento da trajetória do novo empregado para avaliar a eficácia dos
processos de atração e seleção e aprender com os erros e acertos dos
processos. A utilização de entrevistas estruturadas com os envolvidos e a
solicitação de preenchimento de formulários de avaliação são ferramentas que
fornecem indicadores dos primeiros meses de adaptação do empregado e de
sua satisfação, bem como a satisfação do gerente e dos colegas de trabalho.
Observação e bate-papos informais também são válidos e devem ser
registrados. Assim, sinais de desmotivação podem ser rapidamente percebidos
e revertidos, seja sobre o trabalho a ser executado, problemas de
relacionamento, entre outros.
É importante que o empregado perceba que a empresa está
preocupada com a sua adaptação, pois aumenta a sua autoestima e a
credibilidade dele na organização. Para se construir uma carreira de sucesso
também depende de um início de vida profissional bem-sucedido.
“A cada falha ou desvio dos objetivos no processo de atração e
seleção, ocorrem oportunidades de melhoria que invocam a
identificação das causas e permitem a tomada de decisão para o
aprendizado e o desenvolvimento.” (ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS, 2ªEDIÇÃO, FGV, 2009, P.32).
60
CONCLUSÃO
A finalidade deste trabalho é evidenciar que no processo de atração
e seleção de pessoas o ato de buscar competências para as organizações
requer muita dedicação dos profissionais responsáveis, como também respeito
com o ser humano, pois os níveis de exigência aumentaram, tanto para o
candidato, quanto para o selecionador.
Ainda é comum que os gestores das organizações privilegiem, em
seus processos de reestruturação, a tecnologia, através de investimentos em
máquinas, matérias-primas e infraestrutura, mas com as novas tendências do
mercado de trabalho verifica-se, através do comportamento do mundo
empresarial, que há certa preocupação com a qualidade do material humano
responsável por impulsionar a organização em direção aos objetivos
planejados. Aos poucos se percebe que o principal investimento para buscar o
crescimento é o capital intelectual das pessoas, por que são as pessoas que
pensam e tomam as decisões, e não as máquinas. Mais do que em qualquer
outro momento da história do mercado de trabalho, as pessoas e suas
competências estão no centro das atenções.
A legitimidade de alguns paradigmas começa a cair por terra, a
partir de questionamentos, de incertezas e da infinita explosão da informação e
da necessidade constante de se fazer mudanças e adaptações. Assim,
paradigmas são alterados, à medida que convivemos com realidades opostas,
que nos fazem correr riscos para mudar culturas e valores das organizações na
incansável busca pelo sucesso.
Constantemente, estamos diante de situações que exigem de nós
uma ação concreta, para atender a alguma necessidade. Esses momentos
tornam-se mais complexos, quando a decisão diz respeito a seres humanos e
temos que decidir por ou sobre outras pessoas, que não nós mesmos. O
contexto onde atua o selecionador reúne todas essas características. As
diversas etapas do processo seletivo exigem do selecionador decisões que, se
não forem tomadas adequadamente, podem comprometer todo o processo,
61com conseqüências que influenciarão a qualidade dos resultados obtidos e
dificultarão o alcance dos objetivos organizacionais.
Diante dos resultados obtidos através de pesquisas realizadas ao
longo deste trabalho, e da experiência profissional adquirida atuando na área
de RH, posso avaliar que o futuro das organizações diante do mercado
corporativo está diretamente relacionado ao alinhamento da estratégia de
Gestão de Pessoas com a estratégia organizacional, destacando a gestão
estratégica de pessoas como pano de fundo para alinhar as pessoas à
estratégia da organização e promover mudanças organizacionais, como
instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente
empresarial. Tomando-se como referência as melhores empresas para
trabalhar, mencionadas nesta monografia, concretiza a idéia de que a
tendência para alcançar o sucesso profissional e corporativo está justamente
compreendida no alinhamento dessas variáveis, objetivando o estreitamento
das relações profissionais entre os gestores de RH e os gestores da
organização. Cabe enfatizar, que a área de RH deve assumir um papel
importante no desenvolvimento da estratégia da organização na medida em
que cuida com mais propriedade de atrair, manter e desenvolver as
competências necessárias à realização dos objetivos organizacionais,
aumentando a participação de profissionais de diferentes níveis na formulação
de estratégia, como uma forma de tornar o processo estratégico mais interativo
e contínuo, estimulando a comunicação, o aprendizado e o comprometimento
das pessoas.
62
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ALMEIDA, Walnice. Captação de Talentos. São Paulo: Atlas, 2004.
BUENO, José. Manual do Selecionador de Pessoal: do planejamento à ação.
São Paulo: LTr, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
FAISSAL Reinaldo; PASSOS, Antônio Eugênio Valverde Mariani;
MENDONÇA, Márcia da C. Furtado de; ALMEIDA, Walnice Maria da Costa de.
Atração e Seleção de pessoas. 2ª.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
LODI, João Bosco. Recrutamento de Pessoal. 6ª.ed. São Paulo: Pioneira,
1987.
PONTES, B. R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. São
Paulo. LTr, 1996.
REIS, Valéria dos. A entrevista de Seleção com foco em competências
comportamentais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
REVISTA ÉPOCA. 2010, edição nº 640.
TAVARES, Maria da Graças Pinho. Cultura organizacional: uma abordagem
antropológica da mudança. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
www.gestaodecarreira.com.br, Desenvolvendo comportamento através da
dinâmica de grupo, http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/dinamica-de-
grupo/desenvolvendo-comportamento-atraves-da-dinamica-de-grupo.html
Acessado em 15/12/2010.
www.rh.com.br/Portal/Recrutament_Seleção/Artigo/6451/o-perfil-do-novo-
selecionador.html Acessado em 16/12/2010.
www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/6746/as-principais-
falhas-da-dinamica-de-grupo-em-processos-de-selecao.html Acessado em
21/12/2010.
63
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES 10
1.1 - A Importância do Recrutamento e Seleção nas Organizações 10
1.2 – Mercado de Trabalho 13
1.3 – Atração e Seleção de Pessoas 16
CAPÍTULO II
PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 18
2.1 – Processos de Recrutamento 18
2.1.1 – Fontes de Recrutamento 19
2.1.2 – Recrutamento Interno 19
2.1.3 – Vantagens do recrutamento interno 20
2.1.4 – Desvantagens do recrutamento interno 20
2.1.5 – Recrutamento externo 22
2.1.6 – Vantagens do recrutamento externo 22
2.1.7 – Desvantagens do recrutamento externo 23
2.1.8 – Recrutamento Misto 25
64 2.1.9 – Vantagens do recrutamento misto 26
2.1.10 – Desvantagens do recrutamento misto 26
2.1.11 – Meios de Recrutamento 27
2.1.12 – Preparação do anúncio 28
2.1.13 – Técnicas de recrutamento 29
2.1.14 - Anúncios em jornais e revistas especializadas 29
2.1.15 - Apresentação de candidatos por indicação de funcionários 30
2.1.16 - Consultorias na área de recursos humanos 30
2.1.17 - Cartazes ou anúncios em locais visíveis 31
2.1.18 - Caçadores de Talentos 31
2.1.19 - Contatos com escolas, universidades e agremiações 32
2.1.20 - Consultas aos arquivos de candidatos 32
2.1.21 - Internet e intranet 33
2.2 – Avaliação dos Resultados do recrutamento 33
2.3 – Processos de Seleção 34
2.3.1 - A triagem 36
2.3.1.1 – Currículo 36
2.3.1.2 – Dados do currículo 37
2.3.2 – Avaliação dos candidatos 38
2.3.3 - A decisão final 40
2.3.4 – Exame médico 41
2.3.5 – Feedback aos participantes 42
2.4 – Avaliação dos Resultados do Processo Seletivo 43
65CAPÍTULO III
TÉCNICAS APLICADAS NO PROCESSO SELETIVO 44
3.1 – Comportamento no Processo Seletivo 44
3.2 – Técnicas de Seleção 46
3.2.1 - Os testes 47
3.2.1.1 - Testes psicológicos 48
3.2.1.2 - Testes de conhecimentos 49
3.2.1.3 - Testes situacionais 50
3.2.1.4 - Testes de habilidade 51
3.2.1.5 – Testes: Vantagens e desvantagens 51
3.2.2 – Dinâmicas de Grupo 52
3.2.3 – Entrevista 55
3.2.3.1 - Perguntas técnicas 55
3.2.3.2 - Perguntas psicológicas 56
3.2.3.3 – Perguntas situacionais 56
3.2.3.4 – Perguntas comportamentais 57
3.2.4 – Verificação de Referências 58
3.3 – Evolução do Processo Seletivo 59
CONCLUSÃO 60
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 62
ÍNDICE 63
66