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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DA QUALIDADE COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA
PARA A COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
Por: Daisy Oliveira Tostes
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DA QUALIDADE COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA
PARA A COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Daisy Oliveira Tostes.
AGRADECIMENTO
Em especial ao Orientador e Mestre Jorge Vieira por sua especial
atenção, com assiduidade e comprometimento durante todo o processo de
construção deste estudo. Com carinho, obrigada!
METODOLOGIA
A presente pesquisa caracteriza-se por ser um trabalho de revisão
de literatura, de caráter bibliográfico. Os fundamentos teóricos terão como foco
a gestão da qualidade na estratégia empresarial.
RESUMO
O objetivo deste estudo é analisar a importância da gestão da qualidade como ferramenta estratégica para a competitividade das organizações. Sendo assim, buscou-se no primeiro capítulo conceituar qualidade e sua evolução. No segundo capítulo foram apresentadas as principais ferramentas da qualidade e o ciclo PDCA como um dos métodos mais utilizados para a implantação e manutenção de melhorias nos processos. No terceiro capítulo demonstrou-se a importância do comprometimento da alta direção com a gestão da qualidade no que se refere a competitividade das organizações. Concluindo-se que a adoção de um modelo de Gestão pela Qualidade Total pelas organizações objetiva contemplar os novos paradigmas da competição, ou seja, novos produtos e serviços diferenciados, com alta qualidade e baixos custos relativos, associado às necessidades mutáveis dos consumidores, bem como a constante capacidade de inovação exigida pelos diversos segmentos de mercado.
Palavras-chave: Gestão da Qualidade; Ferramentas; Competitividade.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 6
CAPÍTULO I
CONCEITO E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 8
CAPÍTULO II
O MÉTODO PDCA E AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE 18
CAPÍTULO III
GESTÃO DA QUALIDADE 27
CONSIDERAÇÕES FINAIS 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
ÍNDICE 43
6
INTRODUÇÃO
O objetivo deste estudo é analisar a importância da gestão da
qualidade como ferramenta estratégica para a competitividade das
organizações.
O tema escolhido se justificativa o mercado, cada vez mais
competitivo, exigindo que as organizações desenvolvam as suas atividades
com qualidade em todos os seus processos, para alcançar os resultados
desejados. A qualidade é o alicerce para o desenvolvimento das ações de
melhorias.
Nesse sentido, vários trabalhos teóricos têm sido publicados
enfatizando a importância do gerenciamento estratégico da qualidade com o
objetivo de alcançar vantagem competitiva.
As empresas, na busca pela excelência na qualidade e
conformidade de seus produtos/serviços buscam desenvolver atividades
gerenciais de classe mundial e procuram adaptá-las a seus objetivos
estratégicos, para atender às demandas de mercado e obter a melhoria de
desempenho com relação aos competidores.
O alinhamento entre a qualidade e a estratégia operacional do
negócio é fator determinante para o sucesso da organização.
Diante do cenário atual, cada vez mais competitivo, é indiscutível
que a gestão da qualidade dos serviços ou produtos seja um requisito
essencial à sobrevivência das organizações.
Sendo assim, teve como problema de pesquisa: qual a importância
da gestão da qualidade como ferramenta estratégica para a competitividade das
organizações?
Acredita-se que a gestão da qualidade é importante por utilizar
múltiplos recursos gerenciais aptos para auxiliar no desenvolvimento da
7estratégia empresarial. As informações do sistema de gestão da qualidade se
configuram como fundamentais para o processo decisório. Dessa forma, torna-
se essencial que os gestores e os colaboradores estejam comprometidos com
a busca do melhoramento contínuo mediante o desdobramento estratégico
empresarial.
O objeto de estudo deste trabalho limitou-se a identificar como a
gestão da qualidade contribui para a estratégia empresarial no que se refere as
ferramentas da qualidade, pois estas exercem um papel significativo para o
processo de melhoria e a avaliação dos resultados.
8
CAPÍTULO I
CONCEITO E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Atualmente, é consenso entre vários estudiosos da moderna
administração que, como relata William Edwards Demming: “Não se gerencia o
que não se mede, e não se mede o que não se define, e não se define o que
não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”. Neste contexto,
medir representa avaliar seus resultados. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004;
CORREA, 2006).
Os conceitos de qualidade total ou de gestão da qualidade são
vistos atualmente como modelos de excelência para melhor gerir as
organizações. A gestão pela qualidade de produtos ou serviços permite a
busca da eficiência e eficácia da organização que se traduz numa maior
competitividade da mesma. A qualidade, antes vista sob o olhar da inspeção de
todos os produtos, é vista atualmente como algo essencial para o sucesso
estratégico de uma organização (MARSHALL JR et al., 2006).
1.1 – Movimento da qualidade
Marshall Jr et al. (2006, p. 21) classificam a qualidade em quatro
períodos ou eras: era da inspeção, era do controle estatístico da qualidade, era
da garantia da qualidade e era da gestão estratégica da qualidade.
Para entender melhor a evolução da qualidade vamos fazer uma
rápida abordagem acerca dessas eras contextualizando-as com pensamento
dos principais autores.
91.1.1 – Inspeção
Antes da Revolução Industrial o processo produtivo era
produzido pelos artesãos que também avaliavam a qualidade de seus
produtos conforme critérios do próprio artesão. Com o advento da
produção em massa a inspeção formal passou a ser necessária. No início
do Século XX o criador da chamada “Administração Científica”, Frederick
W. Taylor, propõe que a inspeção dos produtos deixe de ser realizada
pelos funcionários da produção e passe a ser realizada por profissionais
especializados em controle de qualidade.
1.1.2 –Controle Estatístico de Qualidade
Por um longo período realizou-se a inspeção total do lote
produtivo. Este controle limitava-se à inspeção e à separação das peças
defeituosas. A solução de problemas de qualidade não era responsabilidade do
Departamento de Inspeção.
Em 1931, Walter Shewhart publica o livro “Economic control of
quality of manufactured product” que dá início ao desenvolvimento do controle
de qualidade no processo produtivo através de procedimentos estatísticos.
Passa-se a utilizar a técnica de amostragem, visto que se torna impraticável
avaliar todos os produtos fabricados. A atenção passou a ser dada ao grau de
variação suportável que não levasse efetivamente a problemas.
A 2ª Guerra Mundial ajudou a consolidar este método, pois era
necessário diminuir o tempo para a inspeção final e o controle estatístico do
processo produtivo por amostragem possibilitou ganhos de produtividade e
qualidade na indústria.
A formação de Departamentos de Engenharia de Produção que
utilizavam técnicas estatísticas de amostragem possibilitou a formação de
10sociedades de engenheiros da qualidade nos Estados Unidos da América e no
Japão que criariam mais tarde os prêmios de qualidade.
1.1.3 – Garantia da qualidade
Com o término da 2ª Guerra Mundial, o gerenciamento das
empresas evoluiu, principalmente no Japão que necessitava reconstruir sua
economia. Quatro elementos básicos possibilitaram a evolução para a Garantia
da Qualidade: A Quantificação de Custos da Qualidade, o Controle Total de
Qualidade, a Engenharia de Confiabilidade e o Programa Zero Defeito. O
objetivo era prevenir problemas usando outras técnicas além das estatísticas.
Este período foi construído graças à contribuição de diversos
autores. Willian Edwards Deming, estatístico em qualidade, aperfeiçoa o
sistema para solução de problemas organizacionais desenvolvido por Shewhart
e conhecido como ciclo de Deming ou PDCA; desenvolve também 14 pontos
fundamentais para o Total Quality Control (TQC) que ajudou o Japão a
melhorar a qualidade e reputação de seus produtos.
Sua contribuição foi tão expressiva que em 1951 o Japão criou o
Prêmio Deming de Qualidade em sua homenagem. A quantificação dos custos
da qualidade foi apresentada em 1951 por Joseph M. Duran em seu livro
“Quality control handbook” onde aborda a influência dos custos da não-
qualidade na competitividade da organização.
Segundo esse autor a gestão da qualidade divide-se em três
pontos fundamentais, denominados de trilogia de Juran: planejamento, controle
e melhoria da qualidade. O TQC baseia-se na qualidade desde o projeto do
produto, no envolvimento dos funcionários, fornecedores e clientes nos
processos de melhoria da qualidade e no aperfeiçoamento das técnicas
clássicas de qualidade.
Armand Feigenbaum foi um dos formuladores do TQC onde a
qualidade é vista como um instrumento estratégico pelo qual todos os
11trabalhadores devem ser responsáveis, ou seja, a qualidade é um trabalho de
todos e não só da produção ou do controle de qualidade. A qualidade torna-se
um objetivo gerencial dos mais elevados desde a concepção do projeto da
organização até seus produtos. Philip Crosby relaciona o custo da produção
com a falta de qualidade e desenvolve a metodologia “zero defeito” cujo
principio é “fazer certo pela primeira vez”.
1.1.4 – Gestão estratégica da qualidade
Nas duas últimas décadas do século XX a qualidade deixa de ser
vista com uma técnica e passa a ser vista como uma estratégia para o negócio
da organização.
Os princípios do TQC, disseminados a partir de 1950, já haviam
sido assimilados pelas organizações, no entanto a concorrência por um
mercado com clientes cada vez mais exigentes e amparados por uma
legislação de defesa do consumidor aumentou.
A necessidade das empresas produzirem mais e melhor, com
custos menores ao mesmo tempo deu nova amplitude aos programas de
qualidade. A adoção desses programas originou as certificações ISO que
incorporam rigorosos parâmetros de avaliação da performance organizacional
e vinculam, de acordo com sua classificação, a possibilidade de expansão no
mercado. O mercado passou a valorizar as empresas que abordam a qualidade
estrategicamente.
A Gestão Estratégica da Qualidade envolve o uso de técnicas
comportamentais, do conceito de clientes internos e externos - cuja satisfação
é o maior objetivo, da formação de equipes que pensem e executem projetos e
da ênfase nos processos e fluxos de trabalho a partir da estruturação
organizacional adequada. A qualidade passou a ser um objeto perseguido pela
cúpula estratégica das organizações, tornando-se objeto de interesse das grandes
corporações, tanto no setor fabril, como no setor de serviços (GURGEL JR, 2002).
12A maior diferença entre a abordagem do início do século XX e a
atual é que a qualidade agora está relacionada às necessidades e aos anseios
dos clientes. Atualmente, qualidade está muito associada à percepção de
excelência nos serviços. E quando se fala em serviços está-se falando
basicamente de pessoas. O elemento humano e sua qualidade representam o
grande diferencial contemporâneo (MARSHAL Jr et al., 2006).
1.2 – Definições de qualidade
Para Deming (1990), a qualidade deve atender às necessidades
do cliente, pois estes buscam produtos/serviços cada vez mais diferenciados, e
estes devem ter sua qualidade avaliada constantemente, de forma a garantir a
sua melhoria contínua.
Segundo Crosby (1992), a qualidade é a conformidade com
requisitos. Ele ressalta que, ao se referir à qualidade de algum produto/serviço,
deve-se definir esse produto/serviço em termos específicos, e quando todos os
critérios estiverem definidos e explicados, será possível e praticável a
mensuração da qualidade.
Conforme o conceito de qualidade evoluiu ao longo do tempo,
Marshall Jr. et al. (2006, p. 33) utiliza cinco abordagens para definir qualidade:
• Transcedental: Qualidade não é uma ideia ou uma coisa
concreta, mas uma terceira entidade independente das
duas....embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que
ela é. Pirsig,1974 citado por Marshall Jr et al.(2006, p. 33).
• Baseada no produto: Diferenças de qualidade correspondem
a diferenças de quantidade de algum ingrediente ao atributo
desejado. Abbott,1955 citado por Marshall Jr et al.(2006, p. 33).
• Baseado no usuário: Qualidade consiste na capacidade de
satisfazer desejos. Edwards,1968 citado por Marshall Jr et
13al.(2006, p. 34). Qualidade é adequação ao uso. Juran, 1974
citado por Marshall Jr et al. (2006, p. 34).
• Baseada na produção: Qualidade (quer dizer) conformidade
com as exigências. Crosby, 1979 citado por Marshall Jr et al.
(2006, p. 34). Qualidade é o grau em que o produto específico
está de acordo com o projeto ou especificação. Gilmore, 1974
citado por Marshall Jr et al. (2006, p. 34).
• Baseado no valor: Qualidade é o grau de excelência a um
preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo
aceitável. Broh, 1982 citado por Marshall Jr et al. (2006, p. 34).
Avaliar qualidade em serviço é diferente de avaliar qualidade em
processos industriais porque o serviço apresenta algumas características
particulares como a intangibilidade do produto, a simultaneidade de produção e
consumo e a heterogeneidade do serviço (só existe quando ocorre).
(MACHADO, 2001)
Segundo Kluck et al. (2002, p.28), antes de se pensar em avaliar
qualidade, tanto em termos gerais como em situações específicas, é
necessário que haja um acordo sobre como esta qualidade é definida e quais
os elementos que a constituem. A definição de qualidade é complexa, pois
deve fazer referência a todas as dimensões e dependerá do ponto de vista de
quem a define.
1.3 – Indicadores de qualidade
Qualquer produto do trabalho humano é resultado de um ou
mais processos. Resultados, bons ou ruins, não acontecem por acaso. São
frutos de um processo. Para gerenciar, é essencial conhecê-los. Controlar
processos significa detectar os problemas (metas não atingidas e
resultados indesejáveis) analisar estes problemas, buscando as suas
14causas, e atuar sobre elas para modificar o resultado, de forma que ele se
torne exatamente àquele que planejamos e desejamos. (MARANHÃO e
MACIEIRA, 2004)
De acordo com Nogueira (1999, p.17) “de 85 a 95% dos
problemas são resultado de falha nos processos, e não de falha das pessoas”.
A essência da gestão pela qualidade está no planejamento, no controle e na
melhoria dos padrões de qualidade dos produtos e serviços, a chamada
trilogia de Juran, apresentada na figura 1.
Figura 1 – Trilogia da qualidade de Juran.
Fonte: Nogueira (1999)
Os três pontos do triângulo: planejamento de qualidade, controle
da qualidade e melhoria da qualidade, são componentes essenciais, inter-
relacionados e mutuamente reforçadores da garantia de qualidade. o
planejamento define a missão da organização, inclusive dizendo quais são
seus clientes e quais os serviços a serem prestados. distribui os recursos e
estabelece os padrões para a prestação destes serviços.
O controle da qualidade nada mais é que o monitoramento,
supervisão e avaliação para assegurar que todo funcionário e toda unidade de
trabalho atendem a esses padrões e prestem constantemente serviços de boa
qualidade. já a melhoria da qualidade tem como meta elevar a qualidade e os
padrões continuamente mediante a solução de problemas e a melhoria dos
15processos. estas três atividades podem ser realizadas através do controle dos
processos (NOGUEIRA, 1999).
Conforme Chiavenato e Sapiro (2004) a essência do controle
consiste em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os
resultados desejados e pressupõe as seguintes etapas:
• Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho
(qualidade, quantidade, tempo e custo);
• Avaliação ou mensuração do desempenho atual;
• Comparação do desempenho atual com os objetivos ou
padrões estabelecidos;
• Tomada de ação corretiva.
A comparação do desempenho pode ocorrer em duas situações:
• Resultado: a comparação é feita após o termino da operação.
É o controle sobre os fins.
• Desempenho: a comparação é feita paralelamente à operação.
É o controle sobre os meios.
Dentro da atividade de comparação devem-se estabelecer limites
dentro dos quais uma variação pode ser aceita como normal, de forma que as
intervenções sejam realizadas quando os limites forem ultrapassados.
Indicadores de desempenho são importantes ferramentas de
gestão que proporcionam um valor de referência a partir do qual se pode
estabelecer uma comparação entre as metas planejadas e o desempenho
alcançado. Servem para determinar a qualidade e a quantidade dos serviços
oferecidos e permitem também a comparação entre diversas unidades.
Portanto, ao avaliar o desempenho obtêm-se medidas e podem-se realizar
análises que demonstrarão quais os processos ou operações avaliados estão
satisfatórios e quais precisam melhorar (CORREA, 2006).
O controle das atividades ou dos processos depende da utilização
de indicadores.
16Quando se pode medir e exprimir em números aquilo de
que se fala, sabe-se alguma coisa a respeito, mas quando
não se pode medir, quando não se pode exprimir em
números, o conhecimento é parco e insatisfatório”
(MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 68).
Indicadores, segundo as Organizações Mundiais de Saúde, 1981
citado por Cipriano (2004, p. 42), são variáveis que ajudam a mensurar
mudanças e, geralmente, são utilizados quando elas não podem ser medidas
diretamente. Portanto, são medições parciais ou indiretas de uma situação
complexa, porém quando monitorados sistematicamente ao longo do tempo
podem indicar a direção e a velocidade destas mudanças.
Para Bittar (2001, p.22) indicador é uma unidade de medida de
uma atividade, com a qual se está relacionado ou, ainda, uma medida
quantitativa que pode ser usada como um guia para monitorar e avaliar a
qualidade das atividades dos serviços de suporte.
Conforme Nogueira (1999), os indicadores de qualidade são
fundamentais para monitorar o desempenho das organizações voltadas para o
sistema de gestão pela qualidade.
Neste tipo de gestão eles também podem ser chamados de itens
de controle quando relacionados ao efeito do processo e medidos ao seu final
ou itens de verificação quando utilizados para realizar o acompanhamento dos
processos (NOGUEIRA, 1999; BITTAR, 2001).
A figura 2 esquematiza-se como um sistema de medição
(indicadores) permite avaliar o desempenho de uma determinada atividade.
Assim, deve-se definir o objetivo que se quer para um evento e em seguida
definir o indicador. O objetivo nos informa o que se vai medir e onde se quer
chegar (meta). O indicador de desempenho permite avaliar ou medir o grau em
que o objetivo estabelecido esta sendo alcançado (MARANHÃO e MACIEIRA,
2004).
17Figura 2 - Objetivos de um sistema de medição.
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa
Um indicador pode ser caracterizado como uma taxa ou
coeficiente, um índice, um número absoluto ou um fato (BITTAR, 2001):
Taxa ou coeficiente: Número de vezes que um fato
ocorreu dividido pelo número de vezes que ele poderia ter
ocorrido, multiplicado por uma base e definido no tempo e
no espaço. Índice: Relação entre dois números ou a
razão entre determinados valores. Número absoluto:
Podem ser indicadores à medida que se comparam
valores iguais, maiores ou menores que ele. Fatos:
Demonstram a ocorrência de um resultado benéfico ou
não. (BITTAR, 2001, p.26).
Fatos expressam dados qualitativos e é muito comum serem
chamados de “indicadores” pela literatura especializada. Já os itens a, b e c
expressam dados quantitativos e freqüentemente são denominados de índices
ou taxas. (GILMORE e NOVAES, 1997).
Diversos autores pesquisados utilizam os termos indicadores para
designar padrões qualitativos que são muito colaboradores na avaliação da
qualidade.
18
CAPÍTULO II
O MÉTODO PDCA E AS FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
Drucker (2002), afirma que no mundo globalizado, o
gerenciamento dos recursos é o fator decisivo para a competitividade de uma
organização uma vez que os demais fatores tradicionais à produção, tais como:
mão de obra, máquinas, plantas industriais e recursos financeiros possuem
grande mobilidade, o que possibilita o deslocamento e alocação desses
recursos por qualquer empresa e em qualquer país.
Nesse sentido, o método Plan, Do, Check, Act (PDCA) e as
ferramentas da qualidade podem auxiliar as organizações a alcançar seus
objetivos, sejam nas decisões estratégicas, na melhoria dos processos de
fabricação ou na distribuição de seus produtos.
Campos (2005) destaca que com a velocidade das mudanças no
ambiente empresarial, tais como o surgimento de novas tecnologias, os
regulamentos, as barreiras à exportação e a movimentação de concorrentes,
surge a necessidade de as organizações responderem de imediato a essas
mudanças, e cabe ao administrador esse desafio. Também destaca que o
gerenciamento de um empreendimento está relacionado diretamente a resolver
problemas e alcançar resultados.
Para Deming (1997), o objetivo do administrador é otimizar o
sistema como um todo, identificando suas interações e interrelações,
reconhecendo as suas necessidades como a de um cliente, evitando ao
máximo as subotimizações causadas pela gestão apenas por resultados, a
qual na maioria das vezes, cria um ambiente onde os grupos ou departamentos
se transformam em centros de lucro agindo isoladamente, competindo entre si
e produzindo efeitos negativos ao sistema os quais na maioria das vezes, só
podem ser sentidos no longo prazo.
19
2.1 – Ciclo PDCA
Segundo Campos (1995), o ciclo PDCA, conforme Figura 3, tem
por princípio tornar mais claras e ágeis às etapas no processo de
gerenciamento, as quais são assim divididas:
• Plan (Planejamento) - Etapa que tem por objetivo, identificar
oportunidades ou problemas, analisar os fenômenos e causas
reais, estabelecer metas e determinar os procedimentos
necessários para o cumprimento desses nos prazos
estabelecidos;
• Do (Execução) - Realizar ou executar as ações propostas na
etapa anterior ou Plan, por meio da busca pelo aprendizado;
• Check (Verificação) – É o momento em que são realizados as
avaliações, o monitoramento e o controle das ações que estão
sendo executadas, comparando-se os resultados com o que
foi planejado na etapa Plan;
• Act (Ação e padronização) - São realizadas as ações sobre os
resultados apresentados, onde o plano proposto poderá ser
adotado como padrão caso o objetivo tenha sido alcançado,
ou agir sobre as causas caso os objetivos não tenham sido
alcançados.
20
Figura 3 - Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Fonte: Adaptado de Campos (1994), p 183
2.2 – Ferramentas da qualidade
As ferramentas da qualidade modernas foram descobertas na
década de 1930 nos Estados Unidos, com a aplicação industrial do gráfico de
controle criado por Walter Shewhart da empresa de telefonia Bell Telephone
Laboratories.
Shewhart, que propôs um gráfico de controle para análise de
dados resultantes de inspeção, fazendo com que a importância dada a
procedimentos de inspeção e correção de produtos defeituosos começasse a
ser substituída por estudos e prevenção dos problemas relacionados à
qualidade, de modo a garantir que o possível defeito do produto fosse
eliminado durante o processo e não após o término (FERRO, 1997).
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão em especial, passou
por uma verdadeira revolução, onde a qualidade dos produtos e serviços nunca
21
foi tão discutida, estudada e aplicada. Grandes nomes como Shewhart,
Deming, Juran e Ishikawa desenvolveram ou ajudaram a disseminar algumas
técnicas como o método PDCA, que permitiram um maior controle dos
processos ou melhoria nas tomadas de decisões (CAMPOS, 1995).
Nas décadas de 1970 e 1980, essas técnicas e ferramentas
começaram a ser introduzidas nas organizações de diversos países da Ásia,
Europa, América do Norte e América Latina, influenciados principalmente pela
maior competitividade dos produtos japoneses por meio de alta qualidade e
preços competitivos (FERRO, 1997).
No Brasil, o uso de ferramentas da qualidade na gestão de
empresas ocorreu na década de 1970, sendo introduzido em algumas
empresas como Volkswagen, Johnson & Johnson e Embraer, tendo seu
movimento impulsionado em 1986, quando o professor Ishikawa esteve no
país. Atualmente, um dos maiores conhecedores dessas técnicas no Brasil é o
engenheiro de minas Vicente Falconi Campos que, na década de 1980, com
José Martins de Godoy aplicaram esses métodos e técnicas de gerenciamento
em organizações privadas e públicas.
De acordo com Antunes e Engel (1999), nas organizações podem
ser utilizados vários métodos e ferramentas da qualidade. No entanto, na fase
de implantação cabe ao gestor escolher corretamente qual utilizar para evitar
que exageros sejam cometidos.
O uso de ferramentas da qualidade podem variar de acordo com o
autor, classificação ou necessidade da organização, e algumas delas serão
abordadas neste trabalho.
2.2.1 – 5S
O 5S é uma referência a uma série de cinco palavras do
vocabulário japonês. Ele se refere a uma filosofia e uma maneira de organizar
e gerenciar o espaço de trabalho com o propósito de melhorar a eficiência por
22
meio da eliminação de materiais não utilizados, melhorando o fluxo de trabalho
e mitigando os processos desnecessários.
Esses princípios são os primeiros passos para a certificação
International Organization for Standardization (ISO) que em conjunto com
outras metodologias, podem enriquecer o processo e torná-lo ainda mais
vantajoso (NAKATA, 2000).
Atualmente, alguns objetivos dessa filosofia são: melhoria do
ambiente de trabalho, prevenção de acidentes, incentivo à criatividade, redução
de custos, eliminação de desperdícios, desenvolvimento do trabalho em
equipe, melhoria das relações humanas e melhoria da qualidade de produtos e
serviços. O 5S é composto de cinco conceitos simples, que em japonês
começam com a letra “S”:
Seiri (arrumação), Seiton (ordenação), Seiso (limpeza),
Seiketsu (higiene), Shitsuke (disciplina). Como não existe
um significado dessas palavras começando com a letra
“S” na língua portuguesa, acrescentou-se então a palavra
senso a sua respectiva tradução (CARVALHO, 2000,
p.40).
Conforme Nakata (2000), o shitsuke seria o principal objetivo a
ser perseguido pelas organizações, pela sociedade e pelo país, considerando
que a implementação do 5S é uma técnica de melhoria. Os efeitos da aplicação
do 5S são de uma mudança cultural dentro e fora das organizações, mudando
o jeito de pensar das pessoas, direcionando-as a um comportamento melhor, e
que serão aplicados para toda a vida. Não deve ser tratado apenas como um
programa de limpeza, mas sim uma nova maneira de conduzir uma
organização a ganhos expressivos de produtividade e melhorar a qualidade de
vida das pessoas.
23
2.2.2 – Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto é uma ferramenta que tem como objetivo
principal identificar quais causas seriam responsáveis pela maior parcela dos
efeitos, ou seja, para muitos fenômenos, 80% das consequências advêm de
20% das causas.
O gráfico de Pareto, também conhecido como diagrama 80/20, é
um tipo específico de histograma ordenado por frequência de ocorrência da
maior para a menor, permitindo assim a priorização das ações partindo-se do
princípio de Pareto, de que há muitos efeitos sem importância diante de outros
mais graves (BRASSARD, 1994).
Mesmo como priorização dos efeitos com maior número de
ocorrências apresentados no gráfico de Pareto, os demais também são
importantes e não devem ser descartados ou ignorados, pois contrariam a
teoria da confiabilidade de Russel, a qual defende que mesmo os problemas de
pequenas proporções quando somados a outros da mesma dimensão,
resultam em um conjunto com confiabilidade bastante reduzida (NAKATA,
2000).
2.2.3 – Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama
de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma ferramenta gráfica utilizada no
gerenciamento de diversos processos e de diversos projetos. Originalmente,
proposto pelo engenheiro químico japonês Kaoru Ishikawa em 1943, e
aperfeiçoado nos anos seguintes, o diagrama de Ishikawa (Figura 4) permite
que seja identificada uma relação significativa entre o efeito e suas possíveis
causas (WERKEMA, 1995).
24
Figura 4 - Exemplo de diagrama de Ishikawa.
Fonte: Adaptado de Werkema (1995), p 43.
Essa ferramenta foi utilizada pela primeira vez no Japão por volta
de 1953, com o objetivo de sintetizar as opiniões dos engenheiros de uma
fábrica quando estes discutem problemas referentes à qualidade dos produtos
(SEBRAE, 2009).
Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de
determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos
sobre a qualidade dos produtos. Permite também, estruturar qualquer sistema
que necessite de resposta de forma gráfica e sintética, obtendo melhor
visualização (SEBRAE, 2009).
2.2.4 – Plano de Ação
O plano de ação ou 5W2H é uma ferramenta utilizada para
detalhar e organizar todas as tarefas a serem executadas para a resolução do
problema, assegurando a sua implementação efetiva, e é considerada a etapa
principal do ciclo PDCA, onde as ações são implementadas (CAMPOS, 1994).
25
O nome 5W2H surgiu do conjunto das primeiras letras (em inglês)
das diretrizes utilizadas no plano de ação, sendo cinco delas iniciadas em “W”
e duas delas em “H”, e são classificadas em:
• What – O que será feito (etapas);
• Who – Quem o fará (responsabilidade);
• When – Quando será feito (tempo);
• Where – Onde será feito (local);
• Why – Por que será feito (justificativa);
• How – Como será feito (método);
• How much – Quanto custará para ser feito (custo).
O plano de ação (Quadro 1), após serem definidas todas essas
etapas, deve ficar em local visível por toda a equipe para que as ações passem
a ser executadas efetivamente.
Quadro 1 – Exemplo de Plano de Ação
Método dos 5W2H
5W
What O que? Que ação será executada?
Who Quem? Quem irá executar/participar da ação?
Where Onde? Onde será executada a ação?
When Quando? Quando a ação será executada?
Why Por Quê? Por que a ação será executada?
2H How Como? Como será executada a ação?
How much Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?
Fonte: Adaptado de Campos (1994).
26
2.2.5 – Método dos 5 por quês
Os cinco porquês é uma técnica desenvolvida no Japão por
Sakichi Toyoda fundador da Toyota. A utilização é bastante simples e consiste
em perguntar: Por que o fato ocorreu? Para a resposta, perguntar “por quê?”
novamente, e assim seguir até encontrar o motivo real, a causa raiz. Não são
necessárias exatamente cinco interações, podem ser menos ou mais. O
objetivo principal da técnica é realmente encontrar a causa raiz do problema,
evitando tomar ações paliativas (MERIGHI, 2009).
Merighi (2009) afirma que embora a ferramenta dos cinco porquês
seja utilizada com grande frequência quando se procura encontrar a causa raiz
de um determinado problema, em algumas situações a resposta ao “por quê?”,
nem sempre é suficiente para explicar a causa anterior analisada, pois a
origem do problema pode partir de diferentes causas ou um conjunto delas, o
que a torna mais complexa, sendo necessário fazer uma associação de causa
e efeito.
27
CAPÍTULO III
GESTÃO DA QUALIDADE
3.1 – Total Quality Management (TQM)
De acordo com Hendricks e Singhal (2005), o Total Quality
Management (TQM) é uma iniciativa de gestão que tem ajudado muitas
organizações a alcançar o status de classe mundial; subentende-se aqui que o
denominado status é definido como exemplo de empresas tidas com padrões
de excelência em gestão de seus recursos (pessoas e bens).
Já do ponto de vista de Mañas (1994), o TQM é uma abordagem
para melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade da organização.
Pode-se afirmar tratar-se de um conjunto de ferramentas que visa planejar,
organizar e compreender cada atividade.
Para Hendricks e Singhal (2005), o TQM é um conceito que adota
a melhoria contínua como filosofia de trabalho na organização; sendo uma
sistemática integrada, deve envolver toda a organização e, na maioria das
vezes, as pessoas em trabalhos de equipes multifuncionais.
Em organizações que possuem o TQM implantado, a participação
de todos os colaboradores é uma necessidade para a manutenção e melhorias
do sistema de gestão. Tal ideia é complementada por Mañas (1994), ao afirmar
que, externamente, o TQM foca o atendimento aos requisitos do cliente e,
internamente, o compromisso da gestão administrativa, os treinamentos e a
formação dos colaboradores. Assim, o TQM busca estruturar as ações dos
gestores com foco nos processos internos da organização; porém, a origem
dessas ações parte de fora da organização, ou seja, dos compradores de
produtos ou serviços daquela empresa.
De acordo com Hendricks e Singhal (2005), o TQM é um conjunto
de processos e ferramentas de gestão centrados na geração de valor aos
28
clientes; em seus métodos, detecta as necessidades e expectativas dos
clientes, provocando mudanças nos processos de produção e serviços. E,
ainda, de acordo com alguns outros autores, não se trata de um processo de
curto prazo, mas de uma filosofia a ser implantada.
Segundo Souza (2008), o TQM é um processo contínuo no qual
os gestores podem definir claramente os esforços necessários para que todos
os membros da organização possam desempenhar suas atividades, visando
satisfazer, ou exceder, as necessidades dos clientes.
Esta visão converge com Hendricks e Singhal (2005), que
definem o TQM como uma filosofia de gestão que promove uma cultura
organizacional de melhoria contínua centrada na satisfação das necessidades
dos clientes.
E finaliza-se com as ideias de Souza (2008), para os quais a
filosofia TQM surgiu com a combinação das abordagens de duas grandes
escolas de gestão: Teoria Científica e Teoria da Burocracia; e Escola das
Relações Humanas. Esta última teve uma grande importância para o
desenvolvimento do TQM, por considerar a organização como um sistema com
forte influência da psicologia e das necessidades sociais.
3.2 – Modelos de Gestão
O planejamento ou execução de todo trabalho humano nas
organizações tem como pano de fundo um modelo de gestão. Desde o trabalho
artesão até o desenvolvido nos grandes conglomerados multinacionais pode-se
encontrar modelos de gestão sendo aplicados. Ao longo do tempo, as
organizações foram adaptando-se às realidades que presenciavam, e os
modelos de gestão sempre foram ferramentas fundamentais para esse
processo evolutivo das organizações, alterando a forma como a empresa se
relaciona com o ambiente, com seus ativos e colaboradores.
29
Todo modelo é uma abstração da realidade; assim, o modelo é
uma “representação simplificada de algum fenômeno do mundo real”
(ROBBINS, 1981).
Dessa maneira, o uso de modelos permite compreender relações
complexas e gerenciar problemas que dificilmente teriam soluções aplicáveis
sem restrições. Para Mañas (1994, p.24), as pessoas buscam nos modelos
uma forma “para entender, mudar, gerenciar e controlar aquela parte da
realidade”.
Já Hendricks e Singhal (2005) é enfático quanto à relevância dos
modelos ao afirmar que estes são o meio para que os administradores
aprendam as consequências de sua maneira de ver o mundo.
Não restam dúvidas de que o olhar de um problema sob o prisma
de um modelo pode distorcer sensivelmente a busca por soluções, haja vista o
grau de simplificação imposto. Simplificar pode significar mudar o problema, e
deste argumento partem diversas críticas quanto à aplicação de modelos.
Entretanto, alguns autores afirmam que, se bem elaborado, um modelo torna-
se uma representação da realidade, sendo que esta não é retratada de forma
completa.
Além disso, verificado o grau de simplificação do modelo, este
traduzirá a realidade (HENDRICKS e SINGHAL, 2005).
Apesar das críticas, as quais têm colaborado para o
aperfeiçoamento dos modelos, estes têm sido aplicados em todas as
organizações, de diferentes países, tamanhos, culturas ou setores da
economia. O sucesso dos modelos muitas vezes está associado ao sucesso
das organizações, como ocorreu com a Motorola, com o modelo 6 sigmas, ou
com a Toyota, com o modelo da Qualidade Total. Muitos modelos atuais, como
o just-in-time, foram desenvolvidos e testados nas organizações de classe
mundial e atualmente estão presentes até mesmo em pequenas.
A proliferação dos modelos, mesmo que muitos com sucesso
comprovado em inúmeras organizações, criou um grande problema para os
30
gestores, pois existem modelos de gestão da tecnologia, de gestão de
pessoas, de gestão estratégica e dos ativos intangíveis.
A gama de modelos, tidos como fundamentais, tornou-se tão
ampla que é impraticável a aplicação de todos os modelos, sem mencionar os
custos e conflitos gerados para a implantação destes em uma mesma
organização. Além do problema da ampla variedade de modelos para as
organizações, deve-se considerar que sua implantação e uso estão sujeitos a
fatores humanos, tais como interesses políticos e luta pelo poder.
Dessa maneira, as dificuldades práticas para o uso dos modelos
são grandes, especialmente para as grandes organizações ou organizações
com crescimento acelerado. Cabe ao administrador compreender esses
conflitos e lidar com as realidades organizacionais (ROBBINS, 1981).
De acordo com Mañas (1994, p. 307):
Um “modelo de gestão” é o resultado da integração de
diferentes perspectivas em processos, indicadores,
estrutura, visão, missão, gestão de recursos humanos,
cadeia de suprimentos, e assim por diante, para projetos
e gestão das organizações. [...] O modelo de gestão é a
combinação de premissas e orientações que permitem o
desdobramento da estratégia em processos (normas,
procedimentos e workflows), estruturas (controle,
informações e validade das decisões), gestão de pessoas
(relacionamentos, papéis gerenciais e estrutura de
incentivos), incluindo também o comportamento gerencial.
Com esta mesma crença, Hendricks e Singhal (2005, p. 36)
acrescentam que um modelo de gestão é “um conjunto de práticas gerenciais
da empresa claramente orientados por uma visão do ‘foco do negócio da
organização’, o qual determina sua missão, seus valores, sua filosofia”.
31
A escolha por determinado modelo de gestão, ou conjunto de
modelos, deve considerar o nível de maturidade da organização, assim como
seus projetos de relacionamento com os agentes externos (PIKE e BARNES,
2008).
Nesse aspecto, o comprometimento da alta direção com a gestão
da qualidade é fundamental, pois são prioritárias, na gestão da qualidade as
etapas de diagnóstico e auto-avaliação e, posteriormente, elabora planos de
ações para que a empresa eleve o seu nível de gestão.
Apesar dos benefícios da implantação e manutenção dos
sistemas da qualidade nos mais diversos setores, ela é complexa e
dispendiosa. Mesmo nas grandes organizações, coexistem uma dezena ou
mais de programas de gestão da qualidade.
Segundo Mañas (2004, p.24) “o que ocorre na maior parte das
vezes são programas ‘estanques’ e distribuídos pelas organizações em lugares
específicos e por tempo reduzido”. Essa situação dificulta o trabalho do gestor
e gera confusão nas pessoas, as quais muitas vezes estão envolvidas em mais
de um programa, trazendo um novo problema para os gestores: como lidar
como tantos programas simultâneos de gestão da qualidade?
Neste contexto, surgem novos modelos de gestão da qualidade,
com maior amplitude; assim, o foco desses novos modelos é o resultado da
organização, ou seja, o lucro no longo prazo, e não mais simplesmente a
qualidade dos processos; a visão passa a ser a produtividade através da
qualidade. Algumas tradicionais entidades promotoras dos estudos da
qualidade passaram a adotar modelos mais amplos de gestão da qualidade.
Como exemplos destas entidades pode-se citar a Malcolm
Baldrige National Quality, dos Estados Unidos da América (EUA); a European
Foundation for Quality Management, da União Européia, e a Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ), no Brasil. Estas entidades utilizam modelos que
têm como base a qualidade total adaptada para toda a organização. (PIKE e
BARNES, 2008)
32
O desenvolvimento do conceito de qualidade e a característica de
que o TQM é uma filosofia de gestão integrada conduziram muitas empresas a
buscarem a sua implantação.
As organizações que adotam modelos de gestão da qualidade
total adaptadas ao seu negócio acabam por conseguir maior projeção em seu
segmento de atuação, tornando-se mais competitivas.
3.3 – O modelo de gestão da qualidade total
De acordo com a FNQ (2007), existem muitos modelos de gestão
sendo implantados em todo o mundo; porém, para que um modelo de gestão
tenha sucesso, é necessário que haja alinhamento e integração na implantação
e manutenção do sistema. Assim, a complexidade de um modelo de gestão
está na orientação para organizar as ferramentas com coerência e
interrelacioná-las com base em um modelo abrangente.
O TQM foi um passo relevante rumo a um modelo abrangente;
porém, à medida que as ferramentas do TQM foram sendo expandidas para
outras áreas da organização, começaram a surgir os problemas relativos à
integração, pois o foco primeiro do TQM é a qualidade e o controle dos
processos.
O crescimento da indústria japonesa nos anos 1980 também
estimulou os EUA a buscarem caminhos inovadores e eficazes para competir
com os produtos japoneses; assim, o foco das organizações americanas foram
os processos de gestão como um todo e não somente a qualidade e a
produção.
No final da década de 1980 e início dos anos 1990, diversos
países seguiram o rumo da entidade americana e criaram seus modelos, tendo
como base o modelo Malcolm Baldrige. Este também foi o caminho do Brasil
quando criou, em 1991, o Prêmio Nacional da Qualidade (FNQ, 2007).
33
Torna-se importante citar que a FNQ é uma entidade sem fins
lucrativos que dá suporte e organiza o PNQ. A FNQ também incentiva prêmios
estaduais, regionais, setoriais e para micro e pequenas empresas. Sendo
assim, a FNQ é importante para o “aperfeiçoamento da gestão e o aumento da
competitividade das empresas brasileiras” (FNQ, 2010, p.5).
Como uma das maneiras para classificar as empresas, define-se
três níveis de maturidade da gestão organizacional (FNQ, 2007):
• Iniciante: não possui produtos e clientes definidos, apresenta
dificuldade em definir seus objetivos, não possuindo, assim,
um plano para alavancar a organização.
• Intermediário: os primeiros resultados da padronização já são
visualizados. Nessa fase, a dificuldade reside em disseminar
os processos na organização de forma coordenada e ampla,
por meio da integração das áreas de trabalho.
• Avançado: um sistema de gestão já está implementado.
Dessa forma, avalia e melhora continuamente seus resultados
e suas práticas de gestão. Os resultados são superiores aos
dos seus concorrentes, mas possui dificuldade em alcançar os
referenciais de excelência.
De acordo com a FNQ (2008), são características importantes de
um modelo eficiente de gestão da qualidade: proporcionar um referencial para
a gestão das organizações, na forma de um modelo completo e reconhecido
mundialmente, manter um modelo atualizado com base em práticas de gestão
de organizações de classe mundial, estar direcionado aos resultados do
negócio, não indicar formas pré-estabelecidas de implantação, promover o
aprendizado organizacional, enfatizar a integração e o alinhamento sistêmico e
permitir um diagnóstico objetivo e a medição do grau de maturidade.
O modelo de gestão estrutura as ações gerenciais de uma
empresa em sete grandes blocos, chamados de critérios, com o objetivo de
34
“ser um modelo sistêmico; portanto, com o benefício de buscar a estruturação e
o alinhamento dos componentes da gestão das organizações sob a ótica de um
sistema” (FNQ, 2008). Estes sete critérios são: Pessoas, Processos,
Estratégias e Planos, Clientes, Liderança, Sociedade, Informações e
Conhecimento.
As ações realizadas pelos elementos das organizações e partes
interessadas interagem de forma harmônica e balanceada nas estratégias das
organizações, com o objetivo de atingir os resultados estabelecidos. Assim, o
modelo eficiente de gestão propõe “uma orientação integrada e
interdependente para gerir uma organização”, permitindo que “os vários
elementos de uma organização possam ser implementados e avaliados em
conjunto, de forma interdependente e complementar” (FNQ, 2008, p.8).
Apesar de independentes, os citados critérios de avaliação do
modelo de gestão possuem forte interação entre eles. A Figura 4 permite uma
compreensão mais didática de como estes sete critérios de avaliação
interagem entre si, para gerarem resultados.
Figura 4 – Representação do modelo eficiente de gestão
Fonte: FNQ (2009, p.19)
35
O funcionamento do modelo tem origem no simplificado modelo
PDCA, visto no capítulo 2, originário da Qualidade Total e, de acordo com essa
mesma lógica, a Figura é interpretada pela FNQ como:
O direcionamento da organização, dado pela Liderança,
ouvindo os Clientes e a Sociedade, é definido por meio
das Estratégias e Planos; a sua implementação é
realizada por meio das Pessoas, que compõem a força de
trabalho, utilizando-se dos Processos existentes na
organização; e todo esse ciclo, ao ser executado, deverá
conduzir a Resultados, que devem ser analisados e
entendidos, gerando Informações e Conhecimento para
serem utilizados no processo de tomada de decisão,
gerando um novo ciclo de gestão (FNQ, 2008, p. 10).
Com base neste modelo, a FNQ mantém um prêmio para as
organizações instaladas no Brasil que mais se aproximam dos requisitos
estabelecidos pelo modelo eficiente de gestão.
Assim, o modelo de gestão eficiente está vinculado ao PNQ e
vice-versa. E, para que o modelo possa ser verificado na prática, ou seja, para
que seja possível avaliar o estágio de maturidade de uma organização em
relação ao modelo, deve-se medir o nível de maturidade de cada requisito do
modelo eficiente de gestão, de acordo com uma lista de fundamentos (FNQ,
2010):
1. Pensamento Sistêmico: Entendimento das relações de
interdependência entre os diversos componentes de uma
organização, bem como entre a organização e o ambiente
externo.
2. Aprendizado Organizacional: Busca e alcance de um novo
patamar de conhecimento para a organização por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
experiências.
36
3. Cultura de Inovação: Promoção de um ambiente favorável à
criatividade, experimentação e implementação de novas ideias
que possam gerar um diferencial competitivo para a
organização.
4. Liderança e Constância de Propósitos: Atuação de forma
aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas,
visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à
promoção de relações de qualidade e à proteção dos
interesses das partes interessadas.
5. Orientação por Processos e Informações: Compreensão e
segmentação do conjunto das atividades e processos da
organização que agreguem valor para as partes interessadas,
sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve
ter como base a medição e a análise do desempenho,
levando-se em consideração as informações disponíveis, além
de incluir os riscos identificados.
6. Visão de Futuro: Compreensão dos fatores que afetam a
organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e
no longo prazo, visando a sua perenização.
7. Geração de Valor: Alcance de resultados consistentes,
assegurando a perenidade da organização pelo aumento de
valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as
partes interessadas.
8. Valorização das Pessoas: Estabelecimento de relações com
as pessoas, criando condições para que elas se realizem
profissional e humanamente, maximizando seu desempenho
por meio do comprometimento, desenvolvimento de
competências e espaço para empreender.
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: Conhecimento e
entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de
37
valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente,
gerando maior competitividade nos mercados.
10. Desenvolvimento de Parcerias: Desenvolvimento de
atividades em conjunto com outras organizações, a partir da
plena utilização das competências essenciais de cada uma,
objetivando benefícios para ambas as partes.
11. Responsabilidade Social: Atuação que se define pela relação
ética e transparente da organização com todos os públicos
com os quais ela se relaciona, estando voltada para o
desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais para gerações futuras,
respeitando a diversidade e promovendo a redução das
desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da
organização.
Os atuais objetivos desse prêmio, segundo a FNQ (2009), são:
estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico
e social do Brasil; fornecer para as organizações um referencial (modelo) para
um contínuo aperfeiçoamento; conceder reconhecimento público e notório à
excelência da qualidade da gestão para organizações de Classe Mundial e
divulgar as práticas de gestão bem-sucedidas, com vistas ao benchmark.
38
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa bibliográfica demonstrou ser sumariamente
importante o nível de conhecimento e o uso do método PDCA, bem como das
ferramentas da qualidade como estratégia para a competitividade das
organizações.
Não restam dúvidas de que, a competitividade nas organizações
compreende o ponto central do sucesso ou do fracasso do negócio. A
competição é responsável pela adequação das atividades de uma organização
no que se refere ao seu ambiente de atuação, que por sua vez, advêm das
estratégias competitivas adequadas usadas pelas mesmas. Certamente, uma
das estratégias competitivas mais importantes é a diferenciação dos seus
produtos e/ou serviços.
Nesse novo cenário concorrencial em que as organizações
atuam, por advento da globalização, as organizações ocidentais já não podem
mais deixar de perceber a necessidade de adotar um modelo de Gestão da
Qualidade Total.
Acredita-se que a adoção de uma prática da Gestão pela
Qualidade Total influencia a competitividade empresarial em diversos aspectos,
pois viabiliza a organização diferenciar-se e competir com base em: produtos
livres de defeitos, produtos confiáveis, entregas confiáveis e rápidas, entre
outros aspectos essenciais a garantia da qualidade total.
As atividades operacionais também passam a contribuir também
com eficácia para garantia da qualidade total, uma vez que, passam a fazer
uso de critérios de desempenho com base em indicadores de qualidade,
confiabilidade, prazos e flexibilidade.
Dessa forma, torna-se imprescindível a definição de um foco por
parte dos gestores e da busca da excelência n a satisfação dos clientes, e,
39
portanto, as atividades operacionais passam a ser pensadas de forma
estratégica.
Sendo assim, a adoção de um modelo de Gestão pela Qualidade
Total pelas organizações objetiva contemplar os novos paradigmas da
competição, ou seja, novos produtos e serviços diferenciados, com alta
qualidade e baixos custos relativos, associado às necessidades mutáveis dos
consumidores, bem como a constante capacidade de inovação exigida pelos
diversos segmentos de mercado.
40
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43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ........................................................................................... 1
AGRADECIMENTO ........................................................................................... 2
RESUMO ........................................................................................................... 3
METODOLOGIA ................................................................................................ 4
SUMÁRIO .......................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 6
CAPÍTULO I
CONCEITO E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE .................................................... 8
1.1 – Movimento da qualidade ........................................................................... 8
1.1.1 – Inspeção ................................................................................................. 9
1.1.2 –Controle Estatístico de Qualidade ........................................................... 9
1.1.3 – Garantia da qualidade .......................................................................... 10
1.1.4 – Gestão estratégica da qualidade .......................................................... 11
1.2 – Definições de qualidade .......................................................................... 12
1.3 – Indicadores de qualidade ........................................................................ 13
CAPÍTULO II
O MÉTODO PDCA E AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE .......................... 18
2.1 – Ciclo PDCA ............................................................................................. 19
2.2 – Ferramentas da qualidade ...................................................................... 20
2.2.1 – 5S ......................................................................................................... 21
2.2.2 – Gráfico de Pareto ................................................................................. 23
2.2.3 – Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) ............................................... 23
2.2.4 – Plano de Ação ...................................................................................... 24
2.2.5 – Método dos 5 por quês......................................................................... 26
44
CAPÍTULO III
GESTÃO DA QUALIDADE .............................................................................. 27
3.1 – Total Quality Management (TQM) ........................................................... 27
3.2 – Modelos de Gestão ................................................................................. 28
3.3 – O modelo de gestão da qualidade total ................................................... 32
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ....................................................................... 40
ÍNDICE ............................................................................................................. 43