UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL

Por: Mônica Ulisses Machado Telles

Orientador

Prof. Antonio Medina

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

>

NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Empresarial

Por: Mônica Ulisses Machado Telles

3

AGRADECIMENTOS

A Deus, sem ele não teria chegado até

aqui, minha mãe, que sempre esteve

ao meu lado em todos os momentos de

minha vida e ao meu pai, pela

disciplina e persistência ensinadas

durante os 12 anos em que pude

conviver com ele. Agradeço também a

paciência de minha família, ao apoio

dos amigos e a dedicação dos

professores da Candido Mendes.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu neto e

minha filha, como estímulo aos

constantes estudos, meu pai, minha mãe,

família e amigos.

RESUMO

5

Este estudo analisa a negociação empresarial e os principais

aspectos necessários para iniciar o processo, como um planejamento bem

estruturado e a identificação e controle das práticas que serão utilizadas

também durante a preparação até o acordo final.

Além destes fatores, a monografia ressalta as competências que o

negociador deve ter em todas as etapas da negociação, como habilidades

comportamentais, atitudes adequadas e conhecimento sobre o negócio, que

são relevantes para alcançar o sucesso.

Os profissionais devem compreender que a negociação não é uma

competição, mas um processo onde as necessidades dos envolvidos estão em

primeiro plano. Para atingir o resultado esperado, deve-se estabelecer um

relacionamento confiável e estreito e utilizá-lo também como suporte para

negociações futuras.

O negociador deve saber comunicar de forma clara e objetiva suas

mensagens, identificar a linguagem não verbal, avaliar seu próprio

comportamento e também os estilos de atuação das pessoas que fazem parte

do processo.

Existem alguns fatores que podem colocar em risco uma negociação

como o fato de não saber lidar com pressões e nem dominar a ansiedade que

pode ocorrer em todas as fases da negociação.

A negociação engloba algumas etapas como preparação,

andamento e encerramento, que precisam ser avaliadas e planejadas. É

necessário que sejam definidas estratégias e táticas para que a negociação

alcance o resultado desejado.

Diante disso, a monografia apresenta alguns pontos referentes ao

processo de negociação, como a importância de definir objetivos e

planejamento, os tipos de negociação, as fases, a importância do tempo e da

informação, o papel relevante da comunicação e do relacionamento.

METODOLOGIA

6

Este trabalho baseou-se em fontes bibliográficas que possibilitaram um estudo

qualitativo e profundo sobre este assunto que é abordado constantemente no

meio empresarial. As informações contidas nesta monografia foram extraídas de livros já

publicados e de autores conceituados que traduzem com precisão o tema aqui

exposto.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Natureza da Negociação 09

CAPÍTULO II - Competências na negociação 20

CAPÍTULO III – Etapas da Negociação 32

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 41

ÍNDICE 42

8

INTRODUÇÃO

Negociação é um processo contínuo que faz parte da vida atual de

todas as empresas, independente do segmento de mercado, tamanho, posição

que ocupa ou da localidade em que elas estiverem estabelecidas. Ela inicia no

momento em que o negociador vê a possibilidade de atender sua necessidade

e a utiliza como oportunidade para fazer negócios.

Como todos os processos que envolvem uma empresa, negociar

requer competências, procedimentos, etapas e identificação dos fatores

essenciais que levam um profissional a alcançar o objetivo final.

Esta monografia aponta para o fato de que saber negociar é uma

questão de sobrevivência para competir no mercado e não é uma tarefa tão

simples. O trabalho pretende ressaltar os aspectos relevantes no processo e

demonstrar como aplicá-los corretamente para negociar com sucesso.

É preciso levar em consideração que o dia-a-dia de um profissional

é intenso e requer otimização do tempo para que ele consiga exercer todas as

atividades que são pertinentes a sua função. Em qualquer área de atuação, o

executivo deve identificar as melhores práticas que bem aplicadas na

negociação podem reduzir o stress e as chances de fracasso.

Um dos maiores risco nas negociações é não compreender que é

necessário desenvolver as habilidades técnicas, conhecer o aspecto

interpessoal dos negociadores e do negócio em questão, identificar os

elementos que fazem parte do processo e acompanhar a evolução da

negociação.

O estudo sobre este tema é uma oportunidade para adquirir

conhecimentos mais amplos sobre a habilidade e os conceitos básicos sobre a

preparação, condução e avaliação de um processo de negociação.

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CAPÍTULO I NATUREZA DA NEGOCIAÇÃO

A negociação apresenta uma posição de destaque e ao mesmo

tempo um desafio no mundo empresarial. É extremamente relevante entender

os fatores que envolvem uma negociação para que ela seja eficiente e traga

resultados para os participantes. A competição acirrada do mundo corporativo

atual exige a necessidade de entendimento deste processo dinâmico e

complexo que se torna indispensável para alcançar o sucesso empresarial.

As empresas dispõem de inúmeros profissionais de diferentes áreas

e com diversos interesses. Estes colaboradores, independente do tamanho da

organização ou segmento de mercado onde atuam, passam grande parte do

dia negociando com pessoas dentro ou fora do local de trabalho e precisam

estar preparados para executar a tarefa de maneira eficaz. Esta realidade faz

parte da negociação empresarial onde geralmente o processo engloba dois ou

mais lados.

Os gerentes utilizam a negociação como ferramenta de trabalho e

esta ocupa a maior parte do tempo dos executivos, porque os conflitos de

interesse são constantes, quer seja no momento da apresentação das metas

de desempenho aos subordinados ou com os clientes, no fechamento de uma

venda.

Durante o processo de negociação, os objetivos precisam ser

transmitidos claramente. Muitas vezes as idéias são divergentes e a

negociação é utilizada para desfazer estes conflitos de interesses

Uma negociação mal encaminhada pode ter consequências

desastrosas para qualquer empresa. Por isto, é primordial avaliar a situação de

maneira adequada antes de qualquer negociação e definir o melhor meio de

conduzir todo o processo. O planejamento e seu controle possibilitam a

correção de práticas não eficazes e devem ser constantes para estabelecer a

forma correta de alcançar o resultado esperado. É necessário analisar o

momento em que acontece a negociação, entender o que está sendo

10

negociado e o motivo que levou as partes interessadas estarem juntas e como

atender a este interesse mútuo.

A negociação deve ser feita por meio de uma conversa construtiva

entre as partes envolvidas e pode ser realizada em diferentes ocasiões e

ambientes, seja num encontro com colegas da mesma empresa, com parceiros

envolvidos num mesmo projeto ou em uma mesa formal de negociação.

Apesar de sua importância, o processo de negociação frequentemente é incompreendido ou menosprezado, culminando com resultados inferiores àqueles que poderiam ser obtidos ao se pensar nos passos recomendados para uma negociação, quais sejam: separar as pessoas do problema, concentrar-se nos interesses e não nas posições, buscar opções de ganhos mútuos e definir e critérios objetivos (MARTINELLI, 2002, p.57).

Levar a negociação para o lado pessoal atrapalha o processo e

prejudica o relacionamento dos envolvidos. No cenário da negociação deve ser

levado em conta o objeto que está sendo negociado e o que está em pauta

não é a pessoa, mas sim, os interesses de ambos os lados. Um acordo em

que se reconhece e respeita as diferenças individuais, sem projetar na outra

parte as expectativas e valores que não são do oponente é o primeiro passo

para uma negociação de sucesso.

Wanderley (1998) afirma que se a negociação for usada para

solucionar problemas, deve-se primeiro conhecer a essência do objeto da

negociação e utilizar adequadamente as seis etapas do processo de tomada

de decisão e solução dos problemas. As etapas mencionadas por Wanderley

são: escolha e definição do problema, diagnóstico da situação, geração de

alternativas para a solução, escolha e implantação da solução (p.205).

A utilização de forma adequada das etapas do processo de solução

de problemas é cada vez mais necessário para as empresas resolverem

situações complexas. Nas negociações somente na base de trocas, deve ser

feita uma análise minuciosa do contexto para não se perder a chance de

maximizar os resultados. A troca faz parte da negociação, mas ela deve ser

usada através de um planejamento, levando em consideração as alternativas e

analisando suas conseqüências.

11

Quando se pensa em negociação, deve-se levar em conta que praticamente todas as negociações se iniciam a partir de algum tipo de conflito. Esses conflitos que dão origem às negociações podem ser de diferentes naturezas, conforme observado por Hodgson (1996). (MARTINELLI, 2002, p.12).

Os conflitos sempre existiram, fazem parte do dia-a-dia de qualquer

empresa e podem ter vários motivos. As pessoas são parte essencial de um

processo de negociação e estas podem apresentar aspectos distintos como

dificuldades no relacionamento interpessoal, problemas de comunicação, falta

de proatividade, incapacidade para enfrentar problemas e solucioná-los e

pessimismo durante a condução do processo.

Durante uma negociação ou até mesmo antes dela ter início podem

existir conflitos previsíveis ou não. São pessoas com diferenças culturais,

diversos valores ou propósitos que necessitam solucionar o problema ou

chegar a um consenso. O conflito permite a conscientização dos envolvidos no

processo e pode ser compreendido como um fator benéfico para alcançar os

resultados, porque em alguns casos, onde há dificuldade no processo de

negociação, eles podem desencadear idéias novas e manifestar os diferentes

pontos de vista dos participantes. A maneira como os negociadores lidam com

estes conflitos é que faz a diferença para o processo de negociação.

A primeira percepção que precisa mudar é a de entender o conflito como uma quebra da ordem, uma experiência negativa, um erro ou uma falha no relacionamento. O que se deve é entender que o conflito realmente é o resultado da diversidade, que pode ser utilizada para esclarecer um relacionamento, para proporcionar maneiras adicionais de pensar, bem como opções para a ação, além de abrir possibilidades para melhorar o relacionamento. (MARTINELLI, 2002, p.29).

A negociação pode ser compreendida como um processo gradual

em que as partes envolvidas estão prestes a entrar em um acordo ou não e

que o objetivo deste acordo é o ganho de valor que podem envolver

concessões.

1.1.Tipos de Negociação

12

De acordo com Watkins (2009), existem dois tipos de negociação

conhecidas como: distributiva e integrativa (p.15).

Na negociação distributiva, mais conhecida como ganha-perde, não

existe interesse em satisfazer o outro lado, além do seu. A disputa é por um

ganho fixo e cada uma das partes envolvidas tem como objetivo seu próprio

interesse, que são distintos, sem se importar com a perda que a outra parte

terá. O objeto de valor nesta negociação é determinado e o relacionamento

entre as partes é inexistente. Se uma das partes tiver informações sobre as

fraquezas do oponente e o quanto ele pode ceder, isto é usado como

vantagem competitiva. A primeira oferta no momento da negociação é

relevante para definir até onde a negociação pode chegar.

“Poucas negociações são puramente distributivas. Embora o

confronto direto de interesses e objetivos dos negociadores seja algo

corriqueiro, em geral existem oportunidades para integrar os interesses e

preferências das partes”. WATKINS Michael. Negociação. Rio de Janeiro:

2009.

A negociação integrativa é conhecida como “ganha-ganha” e

procura atender as expectativas de todos os envolvidos. O relacionamento

entre as partes é relevante neste processo. Ambos os lados se esforçam para

encontrar um foco de interesse comum, mas nem sempre é o que acontece.

As partes muitas vezes fazem concessões, já que não conseguem o objetivo

inicial e para chegar a um consenso, abrem mão de algo que consideram

menos relevante para conseguir outro de valor semelhante, mas com menor

valia .

A concessão deve ser analisada como uma oportunidade de

negócio e se ela for a melhor maneira de chegar aos resultados, deve ser

deixada para o final. O negociador já deve ter em mente esta hipótese e

estabelecer a margem mínima e máxima antes do processo. Se for possível, a

concessão deve começar pela outra parte.

Mark Gordon, especialista em negociação, adotou a expressão “barganha colaborativa” para a negociação onde as partes

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devem buscar opções criativas e não se concentrarem nas concessões que precisam fazer. Os dois lados devem compreender seus próprios interesses fundamentais e também os da outra parte e procurar meios de beneficiar o outro lado da negociação. Ter o foco de não prejudicar a outra parte, mas sim, ajudá-la sem se sacrificar muito. O uso da criatividade se torna expressiva neste tipo de negociação, onde quanto mais criativo o negociador for ao apresentar soluções que sejam boas para ambos, mais resultados satisfatórios obterão para as duas partes. (GORDON apud WATKINS, 2009, p.19).

Nem todos os estudiosos estão de acordo com a expressão ganha-

ganha. Jim Camp, consultor em negociações, acredita que o ganha-ganha

permite que os participantes desprevenidos alcancem a derrota. (CAMP apud

WATKINS, 2009, p.20).

Em todas as áreas, os negociadores astutos entendem que um negociador empolgado e imbuído de mentalidade ganha-ganha, do outro lado da mesa, é presa fácil (...). Esses negociadores de fala mansa não se comprometem, mas exigem que você o faça (no caso de departamento de compras da matriz, a concessão que fazem talvez seja a de comprarem de você e não de outra empresa), enquanto exibem uma cara feliz durante toda a negociação.(MARTINELLI, apud WATKINS, 2009, p.20).

O relacionamento com a outra parte tem um papel primordial

principalmente em processos com longo prazo. “Ganhar, nesses casos, ainda

que a negociação pareça ser exclusivamente distributiva, significa mais do que

simplesmente exigir o máximo de valor possível”. WATKINS Michael.

Negociação. Rio de Janeiro: 2009.

A negociação precisa desencadear uma relação de confiança e

credibilidade para que se torne uma parceria de negócios e não apenas um

momento de compra e venda. Relacionamentos consistentes agregam valor e

resultados satisfatórios para ambos os lados por mais tempo.

Os bons relacionamentos profissionais, baseados em alguma combinação de respeito, admiração, obrigação e amizade, são uma fonte crucial de poder para ajudar a fazer o que precisa ser feito. Sem eles, mesmo a melhor idéia possível pode vir a ser rejeitada ou sofrer resistência num ambiente em que a diversidade alimente desconfiança e a interdependência nos impeça de dar ordens aos participantes mais importantes. (KOTTER apud WATKINS, 2009, p.139).

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“A busca de relações duradouras nas negociações pode levar a

novas negociações no futuro, além de manter e inclusive aperfeiçoar o contato

já existente entre as partes no processo”. MARTINELLI, Dante Pinheiro.

Negociação Empresarial. São Paulo: 2002.

1.2. Tempo, Poder e Informação

Existem três variáveis básicas em qualquer negociação: tempo,

poder e informação. De acordo com Martinelli (2002), é necessário fazer uso

de pelo menos duas destas três variáveis, ligadas entre si, e conhecer a

maneira correta de aplicá-las para obter uma negociação de sucesso. Estas

variáveis são provenientes de relacionamentos entre as partes envolvidas,

oportunidades que surgem e aprendizados diários (P.4).

Normalmente, as partes envolvidas em uma negociação têm um prazo limite. Muitas vezes, porém, a outra parte pode tentar se mostrar indiferente em relação ao prazo, buscando colher resultados positivos, visto que a tendência é de que isso aumente a pressão sobre o outro lado. Entretanto uma parte exercerá um poder maior sobre a outra se souber estimar o prazo limite que o oponente possui. (MARTINELLI, 2002, p.6).

Estabelecer o tempo e saber administrá-lo para o completamento

efetivo da negociação é uma característica que deve ser priorizada em todas

as etapas, seja antes do negócio fechado, durante a entrega e na conclusão

do projeto ou serviço. O tempo deve ser cuidadosamente planejado para que

haja o cumprimento dos prazos estabelecidos e o respeito mútuo entre os

envolvidos no processo.

A utilização do tempo e os prazos podem ser flexíveis com o

desenrolar da negociação. Entender como utilizar o tempo para obter os

resultados finais e conhecer o limite do tempo do oponente, resultarão numa

vantagem competitiva, porque com a aproximação do término do prazo, caso o

oponente não esteja dentro do tempo fixado, a tensão da outra parte envolvida

aumenta e isto poderá levá-lo a fazer concessões.

15

Geralmente, constata-se que as concessões feitas em uma negociação ocorrem o mais próximo possível dos prazos finais, se não depois de expirados. E quanto mais próximo do fim, maior é a pressão do tempo, a tensão de fazer concessões para a realização de um acordo, que tenderá a não ser tão satisfatório. (MARTINELLI,2002, p.7).

O conceito de Poder em negociação é utilizado no sentido de

permitir que, a partir dele, seja possível influenciar a outra parte, mas para isso

o negociador precisa conhecer profundamente o contexto e ter segurança no

negócio em questão. É necessário conquistar a confiança do oponente e

convencê-lo que o ganho para os dois lados é a melhor maneira de maximizar

resultado. Deve ser observado o tipo de poder em questão e identificar quem

toma as decisões. É importante que o poder do negociador seja aceito e

respeitado na empresa em que atua para que ele tenha liberdade de tomar as

decisões e agir da maneira que ele achar mais conveniente.

“O poder não deve ser considerado um fim em si mesmo, mas algo

que, uma vez que tenhamos definido com propriedade nossos objetivos, nos

permite alcançar esses objetivos e obter sinergia em nossas negociações”.

WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total. São Paulo: 1998.

Dentro de limites razoáveis. É possível conseguir tudo o que se deseja. Deve-se estar ciente das opções, testar suposições, correr riscos calculados e se basear em informações sólidas, acreditando que se tem poder; desta forma, transmite-se auto-confiança aos demais. A negociação utiliza essa forma positiva de poder, exercendo auto-confiança, defendendo interesses e realizando acordos satisfatórios para todas as partes. (MARTINELLI, 2002, p.5).

Martinelli & Almeida (1997) classificam os poderes em pessoais e

circunstanciais (p.67).

Entende-se como poderes pessoais os poderes inerentes em

qualquer ocasião, na função desempenhada, no conhecimento ou habilidades

para tratar com as pessoas que participam do processo de negociação.

Os poderes circunstanciais variam de acordo com a situação, tipo de

negociação, do momento ou influência do meio e podem ser vistos por

diversos ângulos. O poder pessoal capacita o profissional a conquistar o poder

circunstancial.

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Wanderley (1998) afirma que o poder pessoal é o somatório dos três

fatores: estado mental, conhecimento e habilidade, mas considera que o

estado mental positivo é o primeiro e mais importante fator do poder pessoal e

supera o conhecimento e a habilidade (p.39).

“O estado mental que prevalece naqueles que têm expectativas

positivas e grande desejo de sucesso contrasta sensivelmente com o do

pessimista, que desiste facilmente e está sempre se lamentando”.

WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total. São Paulo: 1998.

Para Wanderley (1998), o segundo fator do poder pessoal se refere

ao desempenho do negociador e ao conhecimento extenso que ele possui.

Existem alguns fatores que propiciam um poder maior na negociação como,

por exemplo, quando se conhece profundamente o que se negocia e com

quem fará negócios, os interesses envolvidos na negociação e o que é

essencial para a outra parte, o cargo que o negociador ocupa e sua influência

ou a informação de um fato que pode ter ocorrido anteriormente e que pode

influenciar nos resultados (p.39).

O terceiro fator para Wanderley (1998) é a habilidade do

negociador. “A nossa possibilidade de obter resultados condizentes com os

objetivos a que nos propomos está diretamente relacionada ao conjunto de

nossas habilidades”. WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total. São

Paulo: 1998.

Toda negociação é um jogo de poder e influência, e o nosso sucesso está diretamente relacionado ao tratamento que damos à questão do poder. O processo de influência, em si, não é bom ou mau. Se estamos equivocados e alguém nos influencia mostrando nosso erro, é uma influência positiva. O problema surge quando estamos certos, mas somos influenciados e acabamos cedendo e mudando nossa opinião ou decisão. (WANDERLEY, 1998, p.40).

A informação é relevante para o processo de negociação e pode

influenciar o caminho que a negociação tomará, já que o conhecimento

preliminar sobre as necessidades da outra parte é um fator importante para a

realização do negócio. Para que seja possível identificar os ítens principais e

ter uma definição clara dos objetivos é necessário identificar os interesses, ter

17

conhecimento sobre os participantes do processo, o mercado, a concorrência e

a cultura dos envolvidos.

“Antes de ordenar o acampamento, informa-te da posição de teus

inimigos. Analisa o terreno e escolhe o mais vantajoso”. TZU Sun. A Arte da

Guerra. Porto Alegre: 2010.

As informações devem ser coletadas, detalhadas e corretas. O

levantamento dos dados pode ser feito por meio de material impresso,

eletrônicos e contatos com pessoas que têm um relacionamento com a outra

parte da negociação. Todas as fontes de pesquisa permitem a elaboração de

argumentos para construir os meios que atendam aos interesses no processo

de negociação.

Só quem conhece o seu negócio, isto é, o assunto da negociação, sabe a diferença entre um bom e um mau acordo. Desconhecer o negócio é o mesmo que andar de taxi numa cidade desconhecida. E isso, em negociação, significa não saber atuar com propriedade e ter muita dificuldade para avaliar corretamente os resultados obtidos. (WANDERLEY, 1998, p.74).

“Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de

influenciar o comportamento dentro de uma “rede de tensão”. (COHEN apud

MARTINELLI, 1980, p.13).

De acordo com José Augusto Wanderley (1998), as informações

devem ser selecionadas, verificando o que é primordial e o que deve ser

mantido em segredo para proteger os interesses de todos os participantes. É

necessário checar se a informação poderá ser usada como vantagem

competitiva e se ela será útil para atingir o objetivo (p.74).

1.3. A Ética na Negociação

“Ética é um código de princípios e valores morais que governam o

comportamento de uma pessoa ou grupo, com respeito ao que é certo ou

errado”. (DAFT apud MARTINELLI, 2009, p.42).

No Dicionário Aurélio Buarque de Holanda, encontramos a palavra

ética como “o estudo dos juízos de apreciação que se referem à conduta

18

humana susceptível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja

relativamente à determinada sociedade, seja de modo absoluto”.

A concorrência faz parte do dia-a-dia do mundo corporativo e a

negociação está dentro de um processo competitivo. O relacionamento

saudável com os clientes e funcionários depende de vários fatores como a

habilidade do negociador, os valores pessoais dos participantes do processo,

formação de cada indivíduo e o respeito para com o outro. O modo como cada

negociador atua é proveniente de suas escolhas e estas estão relacionadas

aos fatores acima mencionados.

Existem profissionais que querem ganhar a qualquer custo e atuam

com base em comportamentos não éticos. No mundo corporativo quem se

munir de mais informação leva uma vantagem competitiva e este é o motivo

porque, muitas vezes, alguns profissionais usam de maneira questionável a

informação para manipular o processo de negociação de acordo com suas

conveniências. Esta forma de agir pode até levar ao ganho, mas poderá por

em risco a imagem de credibilidade da empresa e do negociador.

Nas negociações difíceis com pessoas difíceis – e, às vezes, pouco éticas para os nossos padrões -, a tentação de pagar na mesma moeda é muito forte. Lembramos, no entanto, que a credibilidade é o maior triunfo do negociador e que a inconsistência no comportamento ético pode causar danos muito além da situação e do momento. No final, seremos julgados pelos padrões de nossa sociedade e pela nossa própria consciência”. (BUBRIDGE, COSTA, LIMA, MOURÃO e MANFREDI, 2007, p.226).

As empresas, muitas vezes, organizam comitês de ética para

acompanhar os processos internos e verificar se os procedimentos

estabelecidos pelas organizações estão sendo cumpridos.

Existe também a preocupação das empresas no compromisso com

a ética devido a responsabilidade social que estas possuem perante a

comunidade. Há um investimento por parte de um grande número de

empresas em práticas que visam melhor qualidade de vida para seus

funcionários e para a sociedade.

19

O comportamento ético tem dois componentes que afetam a maneira de agir das pessoas: o domínio da legislação, contendo os princípios éticos estabelecidos por lei, e o domínio da livre escolha, ou seja, a condição social de todo ser livre de fazer suas escolhas e de agir da maneira que melhor lhe convier, em cada situação da vida pessoal e profissional. Entre ambos, encontra-se o campo da ética, que leva a que, a partir de dois extremos, cada indivíduo defina os seus padrões, considerando suas questões individuais, porém levando também em conta as interferências que a sociedade e a legislação imprimem nas suas escolhas pessoais”. (MARTINELLI, 2002, p.43).

CAPÍTULO II COMPETÊNCIAS NA NEGOCIAÇÃO

O ambiente empresarial é composto de diversas áreas onde

profissionais com formação e perfis distintos atuam e necessitam usufruir de

competências específicas para alcançar os resultados. Estas competências

podem ser entendidas como o somatório das habilidades, atitudes e

conhecimentos necessários para os profissionais exercerem a função e

saberem conduzir a negociação.

Muito difundida no mundo corporativo, a palavra “competência” tem, como conceito, um conjunto de características e ou requisitos – tais como formação, treinamento, experiência, autodesenvolvimento, habilidades, interesses e motivos – que,

20

quando aplicado é capaz de produzir resultados de alta performance. (HIRATA, 2007, p.81).

O negociador, independente da área em que atua, precisa

desenvolver habilidades comportamentais, que podem ser intensificadas

através de treinamentos ou com a própria experiência, para que a negociação

aconteça de maneira satisfatória. Ele precisa atuar em harmonia com os

objetivos e as metas da empresa e persegui-los com determinação. Além

disso, é necessário que ele leve para a mesa de negociação a compreensão

sobre as reais necessidades dos envolvidos, sejam eles consumidores,

parceiros ou fornecedores, identifique os obstáculos e saiba neutralizá-los ou

ser capaz de costurar acordos.

2.1. Relacionamento

As relações humanas fazem parte da negociação em todas as

fases, já que o relacionamento entre as pessoas é fator relevante no processo

e é a partir dele que o resultado será alcançado ou não. Não se pode analisar

a negociação como uma competição. É necessário entender que as partes

desejam alcançar os resultados e isto deve acontecer mais facilmente em um

ambiente harmônico.

Rapport, palavra de origem francesa, significa a relação de

confiança entre o cliente e a outra parte, onde existe uma abertura para troca

de informações.

Wanderley (1998) menciona três níveis de rapport: 1º - sedução e

muito quente (quando o envolvimento entre as partes é extenso que impede

uma análise imparcial) - não é indicado para negociações que têm o objetivo

de atender todas as partes envolvidas; 2º- entusiasmo,

identificação/cooperação, compreensão, indiferença/ neutralidade (faz com que

seja feita uma análise e se tomem decisões acertadas) - são os mais indicados

numa negociação e o 3º - frieza e hostilidade (Podem por em risco a

capacidade de análise, decisão e ação) - usados por negociadores que

desejam intimidar o outro (p.87).

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Segundo Watkins (2009), a forma como os negociadores se

relacionam uns com os outros, com base na reciprocidade e confiança tem

como objetivo a busca por futuras transações. A negociação que acontece

num elevado grau de exigências corre o risco de impedir que estas transações

aconteçam. O relacionamento em si já implica num ganho de valor para ambas

as partes (p.139).

Quando conseguimos nos colocar no lugar do outro negociador e entender a situação a partir do ponto de vista dele, temos maior probabilidade de formular propostas aceitáveis. Mas atenção: deixe claro que, ao compreender a perspectiva do outro, você não está, necessariamente, concordando com o ponto de vista dele. É importante esta distinção, seja para evitar mal-entendidos, seja para mostrar sua disposição em cultivar um relacionamento propício ao acordo. (BUBRIDGE, COSTA, LIMA, MOURÃO e MANFREDI, 2007, p.69).

Desenvolver um relacionamento com base na confiança, na

compreensão dos fatos, das necessidades mútuas, mesmo em situações onde

haja divergências de idéias e opiniões, e no comprometimento, por exemplo,

de prazos, dará credibilidade aos envolvidos. O relacionamento de qualidade

pode gerar resultados tão satisfatórios que permitirá uma colaboração mais

intensa por ambas as partes e tornarão possíveis futuras negociações com os

mesmos parceiros.

Negociação pode ser um processo estressante. A ansiedade acerca do resultado pode ser intensificada por pressão de colegas e para mostrar serviço. As conversas podem focalizar temas emotivos ou você pode se sentir ameaçado pelas táticas do oponente. Nunca leve as coisas para o lado pessoal, o que provocará perda de controle da situação. (HINDLE, 1999, p.44).

O clima onde acontece a negociação também deve ser considerado,

porque ele transmite as emoções que os profissionais envolvidos durante o

processo se encontram.

De acordo com Wanderley (1998), os climas são classificados em

construtivo e defensivo. Enquanto o construtivo se preocupa em compreender

ambas as partes e superar as diferenças, o defensivo trata a negociação como

22

uma competição, uma guerra de egos, onde os conflitos se estabelecem,

dificulta a comunicação e compromete a negociação (p.96).

A habilidade de cultivar um ambiente construtivo, principalmente

para solucionar problemas é uma das principais características que o

negociador precisa desenvolver. Atitude pessimista e agressividade são alguns

procedimentos inaceitáveis em qualquer tipo de negociação. O negociador

necessita compreender a situação, saber lidar com os desafios e as pressões,

identificar as emoções e os sentimentos estabelecidos no cenário e saber o

que fazer quando se encontrar em um ambiente defensivo.

Para Wanderley (1998), existem comportamentos que geram os

climas construtivos e defensivos nas negociações. No clima construtivo existe

empatia, objetividade, afirmações provisórias, orientação para problemas,

igualdade e abertura para a comunicação. Ao contrário do ambiente

construtivo, o defensivo se caracteriza pela frieza e hostilidade, subjetividade,

certeza, rispidez ou barganha, superioridade e fachada, ou seja, a falta de

verdade nos fatos importantes (P.97).

Wanderley (1998) ressalta ainda que além do clima, outro fator

indispensável é a confiança que um negociador tem no outro e que isto permite

que as negociações aconteçam mais rapidamente porque está ligada à

credibilidade que um possui em relação ao outro. Esta credibilidade pode ser

proveniente de situações que já aconteceram, estão se realizando ou ainda

serão finalizadas (p.98).

Com desconfiança, as negociações serão lentas e cautelosas, necessitando comprovações e garantias. Às vezes perde-se mais tempo buscando mecanismos para não ser enganado do que com o negócio propriamente dito. Quando existe confiança na intenção sincera do outro, a certeza de que não seremos enganados e as informações dadas não serão usadas contra nós, as negociações são mais rápidas, pois a revelação adequada das informações relevantes facilita identificar oportunidades e soluções e encontrar os termos para definir um acordo. (WANDERLEY, 1998, p.98).

Não basta ser confiável, é necessário também que o outro perceba

que isto é uma realidade. A confiança está relacionada ao comportamento e

competência para analisar a situação e manter o foco nos resultados. O

23

comportamento cria o compromisso e precisa ser coerente com o negócio.

Quando estamos nos relacionando e comunicando com alguém, devemos considerar dois aspectos: o conteúdo e a forma. O conteúdo do que se diz pode ser verdade ou mentira. A forma como se diz pode mostrar respeito e consideração pelo outro ou ser desrespeitosa”. (WANDERLEY, 1998, p.87).

Perceber os fatos como eles realmente são, saber administrar e

compreender as reações emocionais, não somente do oponente, mas também

as próprias, ajuda a solucionar possíveis conflitos. Percepções distorcidas dos

fatos podem levar a julgamentos errados e provocar quebra de comunicação.

2.2. A Comunicação

A palavra comunicação está definida no dicionário da língua

portuguesa Michaelis, como o processo pelo qual idéias e sentimentos se

transmitem de indivíduo para indivíduo, tornando possível a interação social.

Este processo engloba o conhecimento adquirido pelas pessoas, o

ambiente em que atuam e os fatores psicológicos que têm influência no

comportamento e na personalidade de cada indivíduo.

A comunicação é o meio utilizado para negociar e através dela as

pessoas trocam experiências, idéias, informações, mas precisam transmitir a

mensagem de forma clara e objetiva, para que não haja perdas, ruídos ou

distorções que dificultem o completamento efetivo da mensagem.

O diálogo é uma ferramenta utilizada na comunicação que permite

analisar e refletir sobre os fatos em todas as perspectivas e chegar ao acordo,

a partir do momento em que as informações são compartilhadas. Ele é o fator

de equilíbrio durante uma negociação. Para entender o que os dois lados

desejam e chegar a um consenso é necessário obter as informações através

de conversas. Muitas vezes, a partir desse diálogo, torna-se possível

influenciar o outro a aceitar o ponto de vista do negociador e fazê-lo mudar de

opinião.

Martinelli (2002) comenta que o uso do feedback deve ser usado

como uma forma de evitar falhas na comunicação. Esta realimentação, ou

24

seja, o entendimento da mensagem pelo receptor pode ser usado durante todo

o processo da negociação (p.201).

Além de saber falar é necessário saber ouvir e não interromper o

outro quando ele estiver falando. Como o negociador poderá influenciar o outro

lado se ele não ouvir tudo o que ele tem a dizer? O bom negociador precisa

prestar atenção também aos detalhes e características da voz como altura,

entonação e timbre para interpretar o que o outro quer dizer e suas intenções.

Aplicar a técnica do diálogo fará com que exista uma empatia, onde o respeito

predomina e as expectativas e interesses do outro se tornam mais fáceis de

serem compreendidos.

A comunicação vai além das palavras e envolve também a

linguagem não-verbal que se encontra em todo o processo de negociação.

Durante o processo é importante avaliar a outra parte através das ações e

interpretar também os sinais não-verbais. A linguagem corporal, por exemplo,

ajuda a identificar preocupações e as emoções que podem afetar os resultados

nas negociações.

Sinais não-verbais incluem linguagem corporal, expressões faciais e movimento dos olhos. Aprender a ler esses sinais ajuda a captar uma imagem real da situação do outro lado – eles podem reforçar ou contradizer o que está sendo dito. Alguns sinais corporais relevantes: cruzar braços e pernas, que denuncia uma posição de defesa; espreguiçar-se na cadeira, que revela tédio. Pequenos gestos ou movimentos como hesitar-se ou remexer-se, podem indicar falta de convicção. Sobrancelhas eretas são claro indício de surpresa. Olhar nos olhos é outra boa fonte de informação. Membros da mesma equipe costumam trocar olhares quando a negociação chega a determinados pontos. (HINDLE, 1999, p.30).

2.3. Estilos Comportamentais

As pessoas trazem na bagagem da vida medos, sonhos,

frustrações, sentimentos que traduzem as emoções e desejos que muitas

vezes estão escondidos nas atitudes e nas relações interpessoais. Fatos iguais

podem ter interpretações distintas porque dependem de cada pessoa e da

25

característica da experiência de vida que elas carregam, suas expectativas,

crenças, valores e necessidades.

Os indivíduos vivem com o intuito de satisfazer as necessidades e

para que isto aconteça precisam estar motivadas a alcançar seus objetivos. De

acordo com Wanderley (1998), a combinação de quatro tipos de necessidades

forma sua estrutura: realização (necessidade de alcançar o objetivo),

reconhecimento (necessidade que a pessoa tem de ser importante para o

outro), associação (necessidade social de pertencer a um grupo) e segurança

(necessidade de não correr risco e de estar protegido) (p.56).

Wanderley (1998) ressalta ainda que algumas pessoas têm estas

necessidades desequilibradas, e podem possuir mais uma do que as outras e

que estas formam a identificação dos estilos comportamentais. Além destas,

ele afirma que existem também as necessidades fisiológicas (primárias) e de

auto-realização (desenvolvimento das próprias potencialidades) (p.56).

Os estilos correspondem a características estáveis das pessoas. Mudar de estilo é profundamente difícil e duvidoso. Não existe estilo melhor ou pior. Os estilos são tendências e formas que as pessoas encontram para atingir objetivos e superar barreiras. Além disto, uma virtude , quando excessiva ou fora de hora, pode transformar-se em defeito, como ser criativo quando o momento é de julgar ou avaliar. Um desejo forte e efetivo, o impulso pessoal, a intensidade dos interesses, bem como a flexibilidade para enfrentar cada situação, podem ajudar a superar dificuldades e a alcançar os objetivos pretendidos. (WANDERLEY, 1998, p.106).

Para que uma negociação tenha resultados positivos é necessário

entender os comportamentos dos envolvidos no processo e que estes são os

responsáveis pela formação dos estilos do negociador. Cada pessoa tem uma

maneira própria de atuar para atingir os resultados, lidar com pressões e

transpor desafios. Identificar o estilo do outro e o próprio é uma ferramenta útil

para saber como agir e desenvolver as habilidades necessárias na negociação.

O negociador que entende seu próprio estilo pode implementar

estratégias para transformar pontos fracos em fortes. Após identificar os

estilos, deve-se ter a preocupação de utilizar esta análise na prática, sem a

convicção plena de como serão as atitudes do outro, mas para ajudar a

26

entender possíveis aspectos oriundos destes comportamentos. Julgamentos

definitivos podem prejudicar a negociação. Para atingir resultados é essencial

prestar atenção nas respostas provenientes das ações da outra parte e de

suas próprias atitudes.

Em geral, os negociadores têm um estilo primário e pelo menos um secundário, sendo mais comum a existência de dois estilos secundários. A análise do estilo primário e secundário do oponente é muito importante, até para enumerar os passos que os negociadores devem considerar quando estiverem lidando com ele. (MARTINELLI, 2002, pg.64).

Existem vários modelos de estilos de negociação de acordo com as

características psicológicas, mas a maioria se baseia na teoria desenvolvida

por Carl Jung. O psiquiatra suíço desenvolveu seu trabalho analisando os

aspectos dos processos conscientes e inconscientes, como as atitudes

(introversão e extroversão) e as funções, como o pensamento, sentimento,

sensação e intuição.

De acordo com Hirata (2007), Jung concluiu que as pessoas que

possuem atitude extrovertida têm o foco no mundo externo, nas pessoas ou

objetos, são mais sociais e encontram facilidade para compartilhar

experiências. Existe aqui uma preocupação em observar até que ponto as

pessoas extrovertidas são influenciadas pelas idéias dos outros ao invés de

desenvolverem a própria (p.17).

Hirata ressalta ainda que, ao contrário da extroversão, as pessoas

com atitude introvertida utilizam primeiramente os pensamentos para depois

trazê-los para a realidade ou para o mundo interior. Seus potenciais são

desenvolvidos a partir de suas idéias, valores e sentimentos antes de serem

compartilhados (p.17).

Para Jung, não existe uma atitude com característica melhor do que

a outra, mas o ideal é ser flexível a ponto de saber utilizá-las com equilíbrio no

momento oportuno.

Isso porque nenhum dos estilos pode ser considerado verdadeiro, definitivo ou mais eficaz, já que todos formam um conjunto de comportamentos ou atitudes, e sua análise depende do contexto nos quais estão inseridos. Daí a importância de conhecer todas as variáveis em jogo em cada

27

negociação, já que cada estilo é aplicável de forma eficaz em certos cenários ou pessoas e tem suas respectivas forças, assim como armadilhas. (HIRATA, 2007, pg.15).

As funções mentais observadas por Jung, sensação, intuição,

pensamento e sentimento, são formas de comportamento que podem ser

experimentadas tanto em atitudes extrovertidas como nas introvertidas.

Com a utilização da sensação e intuição, as pessoas assimilam os

dados, percebem os detalhes através dos sentidos: visão, tato, olfato, audição

e paladar, e processam as informações com base na experiência anterior,

cenário futuro, hipóteses ou idéias não concretas.

O pensamento e o sentimento são formas utilizadas para avaliar os

dados, elaborar julgamentos e resolver questões. O sentimento utiliza o

aspecto emocional, onde as decisões se baseiam no julgamento de seus

próprios valores e em preferências pessoais. Já o pensamento está

fundamentado na lógica e objetividade, onde existe facilidade na definição dos

objetivos e as conclusões são resultantes de critérios e planejamentos para a

tomada de decisões.

Funções de percepção ou coleta de informação (sensação e intuição): permitem absorver e registrar a informação sem que haja necessidade de categorizá-las, avaliá-las ou analisá-las; Funções de julgamento e tomada de decisão (pensamento e sentimento): permitem compreender, avaliar e priorizar o que se absorve por meio da percepção. (HIRATA, 2007, pg.16).

2.3.1. Definição de Sparks

Segundo Martinelli (2002), Sparks (1992), definiu os estilos

principais dos negociadores baseados nos conceitos de Jung e classificou-os

em quatro: restritivo, ardiloso, amigável e confrontador (p.64).

Restritivo - O negociador que adota este estilo visa apenas seu

ganho e não tem interesse em ser cooperativo. Este estilo tem ótima aplicação

quando há necessidade de chegar a um acordo que envolve grandes

interesses ou um conflito terminal.

Ardiloso - A negociação se torna efetiva se as partes forem

obrigadas a negociar. Não há aproximação entre os negociadores. Cada um

28

atua baseado em seus próprios interesses. Este estilo é utilizado em questões

rotineiras, compostas de detalhes e que precisam ser submetidas a uma

análise rigorosa.

Amigável – Há um relacionamento de confiança e cooperação entre

os negociadores. Indicado em situações que necessitam de dedicação,

diplomacia e controle para superar obstáculos.

Confrontador – Os negociadores procuram ser imparciais,

cooperativos, buscando um acordo seguro, mesmo quando há contestação de

idéias.

Segundo Sparks (1002), os estilos restritivo e confrontador são iniciadores, ao passo que o ardiloso e o amigável são, em sua maioria, reativos. Os oponentes de estilo restritivo e os de estilo confrontador, têm, normalmente, o número mais alto de acordos. Entretanto, o comprometimento com o acordo por parte de um oponente de estilo restritivo é, muitas vezes, menor do que o de um oponente de estilo confrontador. (MARTINELLI, 2002, pg.66).

De acordo com Martinelli (2002), Sparks cita que cada estilo

desenvolve sua estratégia e que utiliza as melhores ações para alcançar os

resultados. Ele afirma ainda que, além dos estilos principais, existem os

secundários e que é muito difícil que o estilo principal do negociador

permaneça durante todo o processo. A causa desta mudança de estilo é

classificada por ele como: natural, diretiva e reativa (p.68).

A causa natural é determinada por experiências anteriores vividas

pelo oponente e também na sua personalidade. Tudo acontece de maneira

subconsciente e por isto a negociação é mais difícil.

A diretiva é quando há um planejamento consciente do oponente.

Ele percebe que a melhor maneira para alcançar o objetivo é alterar seu estilo

principal.

A reativa acontece em duas ocasiões consecutivas: no momento em

que o negociador impede que o oponente chegue ao seu objetivo e logo em

seguida o pressiona antes que ele consiga agir.

Quando há mudanças de estilos é indicado que o negociador reduza

o tempo de negociação para que o oponente tenha menos oportunidade de

29

mudar de estilo. Outra recomendação é reconhecer os estilos dos oponentes

em negociações anteriores.

2.3.2. Definição de Gottschalk

Martinelli (2002), ressalta que Gottschalk (1974, em Rojot, 1991)

define o estilo de negociação como “a descrição de todas as características de

comportamento de um indivíduo envolvido em um encontro de negociação” e

aponta os quatro estilos desenvolvidos por ele: estilo duro, caloroso, dos

números e negociador (p.69).

Rojot (1991) analisa os estilos de negociação com base na

personalidade do indivíduo e suas variáveis (p.69).

Estilo duro: o negociador é predominantemente competitivo, adepto

à mudanças, assume riscos, tem determinação e controle nas situações de

conflitos e uma tendência à liderança. O negociador que apresenta estas

características precisa se preocupar com aspectos negativos de sua atuação

como o nervosismo, a crítica excessiva, impulsividade, visão de curto prazo,

prepotência, ansiedade e falta de flexibilidade.

Estilo caloroso: neste estilo, o negociador é otimista e compreende

os valores, interesses e as necessidades do oponente e realça os aspectos

positivos da questão e o fortalecimento dos relacionamentos. Por outro lado,

ele precisa estabelecer claramente seus objetivos, ter capacidade para dizer

não, diminuir a intensidade de sua confiança e não acreditar somente na

capacidade de comunicação e no tempo para resolver os impasses.

Estilo dos números: existe a predominância da habilidade de análise

lógica dos fatos para solucionar conflitos, necessidade de intenso

conhecimento dos detalhes, alto grau de persistência e paciência para

alcançar as metas. O negociador com este estilo tem dificuldade para tomar

atitudes rápidas, lidar com pessoas e emoções, perde muito tempo porque

precisa de muitos detalhes para a tomada de decisão, falta flexibilidade na

negociação e adaptação à mudanças.

Estilo negociador: o profissional se caracteriza pela flexibilidade,

criatividade, grande poder de persuasão, identificação das oportunidades de

30

forma rápida e habilidade para utilizar todos os argumentos disponíveis. Sua

posição rígida e a busca de acordos a qualquer custo são características

negativas neste tipo de estilo. Além destes itens, a tentativa de evitar conflitos

em questões chaves da empresa ou sua aparência artificial e não muito

confiável perante o processo podem impedi-lo de alcançar os objetivos.

31

CAPÍTULO III ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO

Negociação é um processo com início, meio e fim, formado por

várias etapas que precisam ser estudadas e analisadas para que seja possível

obter os resultados esperados. As etapas têm influência direta nos resultados

da negociação. Elas possibilitam que o negociador conheça e avalie os

componentes fundamentais que compõem o processo, defina estratégias e

táticas e aprimore suas habilidades para a negociação.

Para Wanderley (1998), tudo o que acontece numa negociação, faz

parte de alguma etapa. As estratégias e táticas fazem parte da negociação e é

necessário compreender quais dados são importantes e definir as táticas mais

apropriadas para serem usadas (p.160).

Uma negociação de sucesso depende do propósito que se quer

atingir. Nos casos onde o objetivo é somente ganhar credibilidade, a falta de

acordo (MASA – Melhor Alternativa sem acordo) é um sucesso se existir a

possibilidade de negócios futuros.

Após a definição dos objetivos e dos interesses de todos os

envolvidos é necessário traçar os passos para atingir o alvo. Mas existem

alguns fatores que podem por em risco uma negociação como, por exemplo,

não saber lidar com as pressões geradas para obter resultados, falta de

planejamento ou acúmulo de funções. Por isso, é importante planejar

detalhadamente cada etapa com persistência e determinação.

Os momentos da negociação são constituídos por etapas, que são o caminho que devemos seguir desde o início até o término da negociação. Antes da reunião de negociação há a etapa da preparação. A maneira como é feita influencia o restante da negociação. (WANDERLEY, 1998, p.128).

Bubridge, Costa, Lima, Mourão e Manfredi (2007) consideram

importante que o processo não seja complexo para que facilite a definição de

conceitos que serão aplicados em cada fase e prepare o negociador para ter

32

condições de enfrentar, em algumas situações, pressões e situações

incômodas (p.83).

3.1. Preparação

A experiência ensina que é nessa fase de preparar, antes de partir para o local de negociação, que as melhores vantagens são obtidas. Em geral, vale muito mais um argumento com base em fatos sólidos coletados com antecedência do que apenas um argumento colocado de improviso na hora do encontro. Com uma boa preparação, nossos argumentos ficam mais fortes e nosso poder de decisão mais firme, porque nos sentimos mais seguros. (BUBRIDGE, COSTA, LIMA, MOURÃO e MANFREDI, 2007, p.85).

Antes de qualquer negociação é fundamental que o negociador

esteja bem preparado, consiga identificar suas questões e as do oponente e

todos os elementos que compõem o processo. Durante a fase da preparação é

necessário entender a importância que a negociação tem para os negócios, as

conseqüências, caso ela não tenha êxito, e os possíveis planos para suportar

as diversas situações. O negociador deve definir as concessões que podem

ser feitas, o mínimo aceitável e o que não interessa ao acordo.

O relacionamento interpessoal, o conhecimento sobre os

negociadores, a identificação do negócio e do processo de negociação são

fatores que fazem parte da etapa de preparação.

Nesta fase, o negociador deve observar o contexto pela própria

visão, do oponente e como um observador imparcial. Além disso, usar a

imaginação e criar suposições, analisar possibilidades ou vários cenários que

podem surgir durante a negociação e que ajudem a alcançar o objetivo.

Existem situações em que é necessário esperar pelo momento mais propício

ou até mesmo adiar a negociação.

De acordo com Wanderley (1998), outro aspecto que deve ser

levado em consideração durante a preparação é a necessidade de conseguir o

maior número de informações possível sobre o oponente. Estes dados podem

abranger informações mercadológicas, jurídicas, técnicas, pessoais ou ainda a

descrição das negociações feitas anteriormente. Isto levará o negociador a

planejar uma argumentação consistente e efetiva (p.130).

33

Quando as informações levantadas são completas e detalhadas, a

capacidade de acertar na elaboração dos argumentos e na aplicação das

táticas é muito maior.

Dados demais podem confundir o negociador. O problema é saber qual é a informação relevante e retê-la. Uma técnica útil ao se preparar é listar todas as informações que você gostaria de ter para a negociação e ir atrás delas. Sempre que possível utilize fontes originais em vez de fontes secundárias. (BUBRIDGE, COSTA, LIMA, MOURÃO e MANFREDI, 2007, p.87).

Além das informações sobre o oponente, o negociador precisa se

preocupar em obter dados nos departamentos da empresa em que trabalha ou

até mesmo, informações sigilosas que podem alterar significativamente o

resultado do processo. É primordial checar a veracidade das informações e

nunca se basear em suposições.

Conheça e fortaleça a sua MASA. Considere como enfraquecer a deles. Isso é fundamental. Se você não está certo sobre a sua MASA, é melhor adiar a negociação, pois as chances de se sair mal são grandes. (BUBRIDGE, COSTA, LIMA, MOURÃO e MANFREDI, 2007, p.88).

É necessário identificar as opções que poderão ser aplicadas, caso

não haja acordo e torná-las mais firmes. Para enfraquecer as alternativas do

oponente, o negociador pode fazer alianças ou reduzir o acesso a elementos

relevantes. Deve-se saber como atuar nesta situação porque isto pode

complicar o andamento do processo. Quando o oponente perceber as

intenções e se sentir ameaçado, pode passar a agir da mesma forma.

Lopes e Stoeckicht (2009) consideram o planejamento feito

minuciosamente como uma ferramenta indispensável para superar os

obstáculos que ocorram durante o processo (p.47).

Este planejamento não deve acontecer de maneira rápida, mas

deve-se despender tempo suficiente para levantar todos os aspectos que

abrangem a negociação, principalmente onde há várias questões

34

predominantes, como por exemplo, interesse em relacionamentos futuros ou

que envolvam altos riscos.

Desse modo, a gestão do tempo de maneira perspicaz, sem

precipitação, é fator primordial para estabelecer prioridades, metas e saber

como utilizá-lo e controlá-lo leva o negociador a ganhar vantagem competitiva.

Para Wanderley (1998), o gerenciamento do tempo deve considerar

a urgência e a importância das questões que estão envolvidas no processo. O

tempo é distribuído de acordo com o grau de urgência de cada tarefa, do que é

importante ou prioritário. O negociador precisa disponibilizar tempo para a

preparação e o desenvolvimento pessoal (p.157).

Quando os dois lados têm tempo disponível, não há flexibilidade nas

decisões. Conforme o tempo passa, a probabilidade do negociador fazer

concessões é grande. O controle e o conhecimento do tempo que o oponente

necessita podem ser incorporados ao planejamento para alcançar o resultado

esperado na negociação. Esse controle deve ser utilizado na fase de

preparação até o fechamento do processo.

A ansiedade do ser humano, principalmente dos mais jovens e inexperientes, também leva algumas negociações para caminhos sem volta. Para o ansioso, ver o tempo passar e nada de concreto acontecer ou saber que o horário de seu próximo compromisso se aproxima pode levá-lo a decisões precipitadas. Aos ansiosos, uma sugestão: treine sua paciência, controle sua ansiedade e seja perseverante, e aos poucos começará a perceber os frutos da nova atitude. (LOPES e STOECKICHT, 2009, p.81).

3.2. O andamento

Bubridge, Costa, Lima, Mourão e Manfredi (2007) ressaltam a

importância da criação de valor para alcançar o sucesso. Ao contrário de uma

negociação que é iniciada apenas com propostas ou contrapropostas e o

resultado é imposto pelo mais forte, a possibilidade de êxito na negociação é

maior quando são criadas alternativas vantajosas para os dois lados.

Relacionamento, interesses, opções e padrões de legitimidade são os

elementos ressaltados na criação de valor (p.91).

35

No momento da criação de valor, a preocupação maior é maximizar

o ganho e depois saber como dividi-lo. Para chegar aos resultados, o

negociador deve enfatizar a qualidade de um relacionamento baseado em

confiança e respeito, focado numa comunicação positiva, identificando os

interesses dos envolvidos no processo e das possíveis maneiras de satisfazer

estes interesses e avaliando os critérios e indicadores para a tomada de

decisão.

É importante já ter definido anteriormente qual é a melhor alternativa

disponível em caso de impasse (MADI). Esta definição evitará uma decisão

muito rigorosa que poderá ocasionar a perda da oportunidade de obter

sucesso no processo.

Nem sempre é possível um acordo com quem estamos negociando. Por isso devemos ter sempre “um plano B”, uma outra possibilidade ou alternativa fora da mesa de negociação para satisfazer nossos interesses. O fato de não ter alternativas, torna o negociador refém da negociação, obrigando-o, muitas vezes, a aceitar um acordo que não é muito bom e a fazer concessões em excesso. Afinal se não se tem mais ninguém para fazer um negócio, o poder de barganha diminui na negociação. (LOPES e STOECKICHT, 2009, p.123).

As estratégias elaboradas na fase da preparação devem ser

aplicadas no andamento da negociação. Se o negociador se preparou

adequadamente, levantando todas as hipóteses, definindo os argumentos que

podem ser apresentados e as táticas que poderá utilizar, saberá aproveitar

todo o conhecimento para conduzir de maneira mais adequada a negociação.

Não há necessidade de pressa, o que importa é focar primeiro nos assuntos

menos complexos para depois atingir os tópicos que requerem mais

habilidade.

A negociação deve ser feita num clima construtivo e os

negociadores receptivos para ouvir atentamente todos os envolvidos, facilitar a

troca de informações, analisá-las, compreender a situação, os interesses e

complementar os dados que foram coletados durante a etapa da preparação.

De acordo com as informações obtidas, o negociador deve saber como fazer

36

as perguntas, caso tenha ficado dúvida sobre algum assunto abordado e até

mesmo, para confirmar dados levantados anteriormente.

De acordo com Wanderley (1998), as perguntas devem ser feitas,

primeiramente, de forma aberta (quando possibilita que a pessoa fale de forma

ampla) e se houver necessidade, complementar com perguntas fechadas, com

respostas positivas ou negativas (p.142).

Não interrompa, a não ser que seja para esclarecer algo específico. No final, certifique-se de que, de fato, você entendeu a proposta por completo. Sumarize e peça para o outro lado confirmar seu entendimento. Isso não quer dizer que você está concordando com a proposta, mas apenas que você não está deixando brecha para mal-entendidos. (BUBRIDGE, COSTA, LIMA, MOURÃO e MANFREDI, 2007, p.88).

3.3. Encerramento

Nesta fase, há a preocupação de saber em qual momento é melhor

avançar ou parar. O diálogo está evoluindo, o relacionamento é satisfatório,

mas o processo não pode durar para sempre. É preciso analisar qual é a

melhor ocasião para finalizar a negociação. Esta conclusão também deve fazer

parte da estratégia do negociador.

De acordo com Bubridge, Costa, Lima, Mourão e Manfredi (2007),

não há uma padronização na definição do momento mais apropriado. Devem

ser avaliadas as necessidades que estão em jogo e se o oponente não fará

mais nenhuma concessão. Caso seja percebido que o outro lado está inclinado

a fazer mais concessão, mas está com dificuldade para administrar o tempo,

pode-se aproveitar esta oportunidade para sugerir uma nova “proposta de

fechamento” (p.98).

Existem vários momentos onde a comunicação entre os

negociadores e suas estratégias já encaminham a negociação para um

desfecho tranqüilo, principalmente quando a criação de valor é bem conduzida.

Mas quando há situações onde vários fatores são questionados, existe falta de

objetividade dos envolvidos ou ausência de clareza em relação aos interesses,

a dificuldade para encontrar o melhor momento para o fechamento é intensa.

37

Se houver dúvidas sobre as razões de se estar encontrando dificuldades para fechar, e se o tempo permitir, a melhor coisa a fazer é adiar o fechamento da negociação e, com mais tempo, fazer um diagnóstico para entender melhor o cenário em que se desenvolve a situação. Talvez a melhor coisa seja conversar sobre interesses, critérios e opções. Porém, se isto não for possível, e você acha que todos os pontos que queria explorar já foram discutidos, sumarize a última proposta e tente um fechamento condicionado:”Se nós aceitarmos essas condições, temos um acordo?” O fechamento condicionado é vantajoso quando o outro lado está segurando um último pedido. Se esse for o caso, o fechamento condicionado irá obrigá-los a apresentar essa demanda, sem que você tenha se comprometido com a solução pretendida. (BUBRIDGE, COSTA, LIMA, MOURÃO e MANFREDI, 2007, p.99).

Não importa se a negociação é complexa ou não, mas não se deve

tomar decisão sob pressão, porque a possibilidade de errar é muito grande.

Deve-se também rejeitar um acordo pior do que a MASA, a não ser que o

relacionamento em questão seja essencial.

O relacionamento entre as duas partes deve ser efetivo também

após a negociação para que o acordo seja implementado de maneira

satisfatória e crie oportunidades para construção de negócios futuros.

Após o término da negociação, é indicado assumir o compromisso

por escrito, o que pode ser feito por email ou numa carta de intenção. Este

procedimento pode evitar dúvidas futuras e garantir o cumprimento do que foi

acordado.

Outro aspecto que deve ser considerado ao final da negociação é

avaliar todo o processo, verificar os pontos positivos e negativos e utilizar a

análise para melhorar a atuação em negociações futuras.

CONCLUSÃO

Em qualquer ambiente empresarial, as organizações devem levar em

consideração aspectos essenciais para que o profissional efetue uma

negociação de maneira consistente. O desenvolvimento técnico, o

comportamento e as competências do ser humano devem ser considerados

prioritários para alcançar sucesso nesta área.

38

A negociação é feita entre profissionais provenientes de diferentes

culturas, valores, estilos de atuação, habilidades, atitudes e conhecimentos.

Compreender o ser humano e suas diversas características faz parte do

processo.

As pessoas almejam atender suas necessidades profissionais e para

isso precisam ter um relacionamento interpessoal de qualidade que permita

alcançar seus objetivos. É necessário construir uma relação confiável, com

empatia e reciprocidade, que possibilite não somente uma negociação no

presente, mas que dê condições para que o processo possa acontecer

também no futuro.

Para que esta interação aconteça é primordial que haja uma

comunicação efetiva entre os envolvidos no processo, baseada em uma

linguagem clara, para que a interpretação dos fatos seja feita sem erros e que

não dê espaço para deduções. O negociador deve saber ouvir atentamente,

entender além das palavras e proporcionar um feedback eficaz para não

perder oportunidades de negócios.

A linguagem corporal também é relevante para que os resultados

sejam eficientes. Ela pode ser uma ferramenta útil para conduzir melhor a

negociação, porque reflete as emoções de cada um dos participantes e ajuda a

identificar os pontos positivos e negativos de cada profissional. O negociador

que consegue observar e analisar constantemente a reação e postura do outro

pode utilizar esta habilidade para obter vantagem.

Gerenciar o tempo de forma que possibilite a maximização dos

resultados é também determinante para alcançar o sucesso na negociação.

Analisar o tempo, estabelecer metas e prioridades, assim como perceber como

a outra parte envolvida no processo utiliza o tempo, são aspectos que devem

ser considerados como vantagem competitiva.

O controle da linha de tempo deve ser utilizado em todas as etapas do

processo, desde a preparação até o final da negociação. O profissional precisa

controlar a ansiedade e saber identificar o melhor momento para apresentar

sua proposta, após a elaboração de um planejamento bem estruturado.

39

A informação é um fator determinante para o negociador implementar

um planejamento de forma consistente. Após definir os objetivos, o negociador

precisa reunir as informações relevantes ao processo, como as necessidades,

expectativas e características comportamentais dos profissionais que

participam da negociação. Isto possibilitará que o negociador tenha condições

de analisar a real situação e os interesses em questão.

A partir da avaliação, o profissional deve saber como usar estas

informações para preparar-se adequadamente para a negociação e se

antecipar às ameaças que poderão ocorrer. Ele deve conhecer todas as

prováveis alternativas e as questões que deverão ser negociadas.

O negociador precisa estar preparado para definir os limites, saber agir

quando houver necessidade de fazer ajustes, concessões, entender quando

avançar ou qual é o melhor momento de finalizar a negociação.

As táticas e estratégias são ferramentas que o negociador deve utilizar

para atingir os resultados e devem ser estudadas previamente para que ele

possa definir os argumentos que serão empregados na abordagem das

questões. Quanto mais simples for a estratégia, mais fácil será sua

implementação e não dará condições do negociador inibir sua criatividade.

Desse modo, conclui-se que negociação é um processo que requer

competências na preparação, andamento e no encerramento. Quando as duas

fases iniciais da negociação são feitas de forma eficiente, ressaltando todos os

aspectos prioritários já descritos anteriormente, a conseqüência na etapa final

é a obtenção de resultados satisfatórios.

BIBLIOGRAFIA

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6- WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: encontrando soluções,

vencendo resistências, obtendo resultados. São Paulo: Gente, 1998.

7- WATKINS, Michael. Negotiation. Tradução de Cristiane de Assis Serra. 6 ª

edição. Rio de Janeiro: Record, 2009.

8- TZU, Sun. L’art de La Guerre. Tradução de Sueli Barros Cassal. Porto

Alegre:L&PM, 2010.

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

41

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Natureza da Negociação 9

1.1 – Tipos de negociação 12

1.2 – Tempo, Poder e Informação 14

1.3 – A ética na negociação 18

CAPÍTULO II

Competências na Negociação 20

2.1 – Relacionamento 20

2.2 – A Comunicação 23

2.3 – Estilos comportamentais 25

CAPÍTULO III

Etapas da Negociação 32

2.1 – Preparação 33

2.2 – O andamento 35

2.3 – Encerramento 37

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 41