UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO DENTRO DO AMBIENTE

ORGANIZACIONAL

Por: Aline Conceição Carvalho Bergamini

Orientador

Prof. Antonio Medina

Niterói

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO DENTRO DO AMBIENTE

ORGANIZACIONAL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Empresarial.

Por: . Aline Conceição Carvalho Bergamini

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AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, agradeço a Deus, por ter-me dado forças para não

desanimar e saúde, para continuar lutando por um futuro melhor.

Aos meus pais, Antonio e Vera, e avós, Cleto e Maria José que, mais do

que me proporcionaram uma boa infância e vida acadêmica, terem-me

incentivado a conquistar meus objetivos e me apoiarem nos investimentos

necessários a minha formação. Obrigada, por serem a minha referência de

tantas maneiras e estarem sempre presentes à minha vida, de forma

indispensável.

Ao meu marido, Ronaldo, que representa minha segurança em todos os

aspectos, meu companheiro incondicional. Obrigada, por me fazer sentir tão

amada, obrigada por ter estado ao meu lado, durante todos estes momentos

estressantes de pós-graduação e por todos os demais momentos de nossas

vidas.

A minha irmã, Raquel, que mesmo me perturbando, durante toda a

minha vida, esteve presente nos momentos em que precisei.

Também agradeço aos meus professores e ao meu orientador, pelo

carinho, apoio e ensinamentos que levarei por toda a minha vida.

E finalmente, agradeço a todos que me ajudaram direta e indiretamente

para o desenvolvimento deste projeto. Um muito obrigada a todos vocês.

DEDICATÓRIA

4

A Deus, por tudo que me proporciona

na vida.

Aos meus pais, a quem amo

muito, pelo exemplo de vida e de família.

A minha irmã e aos meus avós,

por tudo que me ajudaram até hoje.

Ao meu marido, Ronaldo, pelo

carinho, compreensão e companheirismo.

RESUMO

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As organizações estão inseridas num ambiente caracterizado por fortes

turbulências e constantes mudanças, surgindo daí a necessidade de se buscar

soluções para aumentar sua eficácia, garantindo a sua sobrevivência e

sucesso num mercado cada vez mais globalizado e competitivo.

Consequentemente, ser um bom profissional, já não é o suficiente para se

manter no emprego, é preciso algo mais, o que inclui a própria capacidade de

renovar o seu conhecimento. O tema liderança e motivação têm sido muito

discutido dentro das organizações como aspectos de maior produtividade.

Apenas um bom salário já não atende mais aos anseios dos funcionários, e

sim, uma série de atitudes voltada para a valorização e auto realização no

ambiente de trabalho. Neste sentido, a figura do líder passou a ser

indispensável nas empresas, impulsionando o desejo de fazer o melhor,

inovar, criar novas condições e conduzir aos imprevistos com tranqüilidade e

criatividade. Mas não há o que se falar em líder nessas condições citadas

acima, sem condicionarmos tal fato à motivação de todos os envolvidos.

Portanto, é de perceber que para a empresa, possuir um líder de sucesso é

tanto quanto importante possuir uma equipe motivada.

Palavra chave: Motivação, liderança e organização.

METODOLOGIA

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O estudo proposto é de natureza bibliográfica.

A pesquisa bibliográfica é realizada através da utilização de fontes já

publicadas, constituídas por livros e artigos científicos que irão contribuir para

um determinado assunto. (Gil, 2002).

Os dados apresentados pelo presente estudo foram obtidos através de

livros, artigos científicos e internet.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

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CAPÍTULO I - As organizações 10

CAPÍTULO II - Clima organizacional 15

CAPÍTULO III – Resistência à mudanças 18

CAPÍTULO IV – Estresse 21

CAPÍTULO V – Liderança 24

CAPÍTULO VI – Motivação 32

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

ÍNDICE 43

INTRODUÇÃO

Para que as organizações cresçam é necessário que os seus

colaboradores estejam motivados e comprometidos com os objetivos da

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organização. A motivação é a resultante do indivíduo com a situação e com o

ambiente externo. Assim, é importante que as organizações ofereçam

condições satisfatórias para que o ambiente de trabalho seja motivador.

A pesquisa foi realizada porque constatou-se que para se ter um bom

clima organizacional faz-se necessário uma boa liderança e muita motivação.

Neste ambiente de globalização as empresas precisam cada vez mais

conhecer e avaliar o clima existente em suas organizações, para uma melhor

resolução nas relações entre empresa e empregados, reduzindo possíveis

conflitos e proporcionando uma maior satisfação entre os interesses

empresariais e individuais dos seus colaboradores.

Liderança e ambiente de trabalho constitui uma relação muito

abrangente e complexa, pois diz respeito ao envolvimento e a participação

direta de pessoas. A maneira de o líder agir e se relacionar com seus

subordinados imediatos interferem no ambiente de trabalho da empresa, pois

as pessoas vão adotar determinados comportamentos em função da maneira

que o líder atua. O líder é o responsável pela criação da atmosfera em que as

pessoas trabalham e irão buscar e desenvolver as soluções para os

problemas. Um ambiente de trabalho não satisfatório podem indicar que o líder

não está agindo adequadamente.

As empresas são compostas por indivíduos com diversas percepções e

atitudes que determinam o seu comportamento nas organizações. Atualmente,

não se investir nas pessoas e na sua qualidade de vida no trabalho passa a

ser o pior negócio que uma empresa pode realizar, pois em linhas gerais a

valorização do ser humano em uma organização passa a ser o diferencial

competitivo.

Além disso, a pesquisa visa apontar como os estilos de decisão do líder

afetam o desempenho das pessoas e o da equipe, permitindo alcançar

resultados expressivos e impulsionar a produtividade. Porém, as pessoas só se

envolvem na melhoria da produtividade se a liderança atuar de maneira a criar

e mantiver um ambiente favorável a isto, onde cada indivíduo se sinta

responsável pelo sistema como um todo não apenas pela atribuição individual

e possa satisfazer suas necessidades no ambiente profissional.

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Por fim, a pesquisa visa identificar como o conjunto de características

pessoas, isto é, os traços da personalidade do líder definem sua forma de

liderar um grupo de pessoas, funcionários, colaboradores e como esta forma

se relaciona com a motivação das pessoas no ambiente de trabalho. Uma

organização só alcança bons resultados e se torna coesa quando considera as

pessoas que estão por detrás de tudo isso.

A grande responsabilidade do líder é buscar o desenvolvimento integral

de sua equipe a fim de que todos possam dar o melhor de si para a empresa,

levando energia e talento para o trabalho para melhorar o desempenho da

empresa e atingir seus resultados.

O trabalho de pesquisa foi realizado através de estudos bibliográficos,

enfatizando os principais autores que escrevem sobre liderança e motivação.

Assim, ao longo deste trabalho será abordada a definição de liderança,

motivação e fatores que levam o líder a exercer influência sobre a sua equipe,

segundo as teorias de liderança e de motivação.

CAPÍTULO I

AS ORGANIZAÇÕES

Organização é um acordo intencional de indivíduos e de tecnologia a fim

de alcançar um determinado objetivo, de forma coordenada e controlada.

10

Para Chiavenato (1997, p.264) a palavra organização tem diversos

significados em administração:

1 - A organização sob o ponto de vista das ciências

comportamentais – representa um sistema de

comportamento de todos os participantes, todas as

relações formais e informais;

2 - A organização no sentido de empresa – seria um

empreendimento moldado para atingir um objetivo;

3 - A organização como função administrativa –

representa a organização como parte do processo

administrativo. É o agrupamento de atividades

necessárias para atingir os objetivos da empresa e a

atribuição de cada agrupamento a um executivo com

devida autoridade para atingir tais atividades. A

Organização requer, pois o estabelecimento de ralações

de autoridade com disposições para a coordenação entre

as mesmas, tanto vertical como horizontalmente, na

estrutura da empresa.

Gibson (1981, p.38) refere-se às organizações como “sistemas que

perseguem metas e objetivos que podem ser alcançados de modo eficaz e

eficiente pela ação conjunta de indivíduos”. Além disso, criam ambientes, pois

têm domínio sobre comportamentos, progride a sociedade e se relaciona com

outras organizações.

Todas as organizações possuem três partes básicas: pessoas, tarefas e

administração. A administração compreende o planejamento, organização,

liderança e controle do desempenho das pessoas. Outro ponto primordial

sobre as organizações é que elas vivem dentro de um ambiente. Todas atuam

dentro de um ambiente que anexam fornecedores, clientes e concorrentes,

bem como uma diversidade de condições legais, econômicas, sociais e

tecnológicas.

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Todos os dias, estamos em convivência com as organizações. De fato,

talvez a maioria dos indivíduos gaste a maior parte da vida em organizações.

Se não consomem a maior parte do tempo como membros, são pelo menos

atingidos como clientes, pacientes, consumidoras ou cidadãs.

As organizações formais são burocráticas, por se apoiarem em

regulamentos, com direitos e obrigações. Habitualmente as organizações

abusam na tentativa de regulamentar tudo o que for cabível a humano.

Organizações formais são justamente aquelas onde os indivíduos possuem

relações regidas por estatutos de fácil entendimento, explorando-se de

recursos, divisão de trabalho e processos de mudanças.

Existem três características essenciais da burocracia, segundo

Maximiano (2000, p.117):

- Formalidade – que são as normas;

- Impessoalidade – a autoridade está ligada aos cargos que ocupam e

não às pessoas;

- Profissionalismo – os funcionários buscam uma carreira.

Mas dentro de toda a organização formal, existe a informal, que segue

características dos grupos primários (família, amigos, vizinhos), e estão

envolvidos diretamente com a cultura e o clima organizacional.

Para Chiavenato (1997, p.117), Mary Follett é um dos principais ícones

dos chamados “psicólogos da organização”, e a mesma mostra os seguintes

aspectos da organização:

- Constitui o resultado de uma série de intransigências que levam em

conta um número infinito de possibilidades em torno de uma situação

específica ou única;

- É uma força viva, móvel, fluida;

- Representa pessoas que reagem e respondem a estímulos que não

podem ser definidos com precisão.

Portanto, todas as dificuldades de uma organização, onde quer que

aconteça, constituem enigmas de relações humanas. A ideologia da

organização para Follett pode ser concentrada em dois aspectos básicos:

penetração mútua de autoridade em vez de superioridade e controle sobre os

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acontecimentos mais do que sobre pessoas, determinando assim a

importância dos indivíduos, seus relacionamentos e sentimentos, como fator

importante para o bom funcionamento da organização.

1.1 - O início das organizações

As organizações são tão ancestrais quanto à história do homem. Ao

longo dos anos os indivíduos se juntaram para atingir determinados objetivos,

primeiro em família, em seguida em tribos e, depois, em unidades políticas

mais refinadas.

A edificação das pirâmides, templos e navios, a invenção de governos,

comércio e as próprias guerras, são testemunhos de que as organizações já

preparavam a sua atual estrutura, fundamentada apenas no conceito de que

se existisse uma “organização” entre as pessoas, os objetivos seriam

alcançados. Ainda que esse empenho coletivo para se obter algo não tivesse

nome formal, a visão de “se organizar” propalar-se por todas as antigas

civilizações.

A Igreja Católica Romana, segundo J. D. Money (apud CHIAVENATO,

1997, p.24), “deveria ser considerada como a organização mais eficiente de

todos os tempos”. A sua estrutura hierárquica apontava-se humilde e eficaz,

pois a organização mundial atua sob a administração de um só indivíduo, o

Papa, a qual a autoridade lhe foi dada de modo imediato por uma autoridade

divina.

Assim como a Igreja Católica, a organização militar serviu como alusão

na assimilação das organizações em geral, primeira porque tinha um começo

de unidade de comando o qual cada indivíduo subalterno só poderia possuir

um superior. Segundo, porque nela apareceu a escala hierárquica, ao longo de

níveis de comando de combinação com o grau de autoridade e obrigação de

cada indivíduo.

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Outra colaboração da organização militar foi o postulado de direção,

onde se imagina que cada soldado precisaria entender exatamente o que se

esperava dele e o que precisaria fazer.

A partir de 1776, a criação da máquina a vapor por James Watt e a sua

posterior adequação à produção, segundo Chiavenato (1997, p.26), fez nascer

uma nova concepção de trabalho que modificou completamente a estrutura

comercial e social da época, provocando mudanças de ordem econômica,

política e social, e transformando o século XVIII em um dos mais importante da

história da humanidade.

A Revolução Industrial, como é chamado esse período, começou na

Inglaterra e rapidamente alastrou-se por todo o mundo civilizado. A principal

mudança foi a passagem do capitalismo comercial para o industrial, apontando

a passagem da Idade Moderna para a Contemporânea.

A produção manual é trocada pela industrial, a ferramenta pela

máquina, que ajudou para fortalecer o capitalismo como modo de produção

dominante. Neste instante transformador e de transposição da energia humana

para motriz, é o ponto culminante de uma progressão tecnológica, social e

econômica, que vinha demandando na Europa desde a Baixa Idade Média.

Com as novas atividades provinha da Revolução Industrial, as empresas

necessitavam coordenar a mão-de-obra empregada que, ao invés de

pequenas turmas de aprendizes e artesãos comandados por mestres

preparados, passou a ser um batalhão de trabalhadores da nova classe

operária que surgiu a partir deste processo.

Ao invés de instrumentos atrasados de trabalho manual, a dificuldade

era o de executar máquinas, cuja complexidade agravava. Os produtos

passaram a ser executados em operações parciais que ocorriam, cada uma

delas dadas a um grupo de trabalhadores especializados em ocupações

específicas, que na maioria das vezes não entendiam ou desprezavam a

finalidade da peça ou do trabalho que estavam fazendo. Somente a faziam.

Essa nova conjuntura colaborou para eliminar da mente do trabalhador o

sentimento de estar colaborando para o bem da sociedade.

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Os empresários estavam apreensivos em fabricar sempre mais e pelo

menor custo, e deixaram de lado a gestão do pessoal e a coordenação do

esforço produtivo. Assim, a Revolução Industrial, apesar de ter gerado

mudanças profundas na estrutura empresarial e econômica da época, não

chegou a influir diretamente nos princípios de administração das empresas.

Com essa conduta de administração precária e despreocupada da

época, além dos baixos salários pagos aos trabalhadores, criou-se um

profundo descontentamento entre a relação empresário e operário, tendo

como consequência movimentos organizacionais por parte dos trabalhadores e

a criação de associações.

Foi com essa invenção e proliferação das máquinas durante a

Revolução Industrial, tanto na Europa quanto na América do Norte, que os

conceitos de organização se tornaram mecanizado. Foi necessário que as

organizações se adequassem às exigências das máquinas, aumentando a

tendência à burocratização.

De qualquer maneira, a Revolução Industrial foi um importante marco na

estruturação das organizações, principalmente pelo início de um novo tipo de

relações entre trabalhadores e empresários, o que garantiu uma evolução

gradativa das relações sociais até chegar ao estágio verificado nos dias de

hoje.

CAPÍTULO II

CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional é o nome dado ao ambiente interno existente

entre os indivíduos da organização. O clima organizacional está ligado com o

grau de motivação de seus participantes. Quando existe um aumento da

motivação na equipe, o clima motivacional ergue-se e transparece em relações

de satisfação, de interesse e colaboração. Contudo, quando há baixa

motivação na equipe, seja por malogrado ou impecílios à satisfação das

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necessidades, o clima organizacional inclina-se por estados de abatimento,

desapego, indiferença e desgosto.

Souza (2001), diz que o clima é uma resultante das variáveis culturais,

assim entendida como soma de valores, costumes, tradições e propósitos que

fazem com que uma empresa seja singular. Quando essas variáveis são

modificadas, geram modificações no clima, é mais evidente do que suas fontes

fortuitas. Bennis (1999), discorre clima como um conjunto de valores ou

atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com

as outras, tais como: sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais etc.

Toledo e Milione (1979), define como sendo um conjunto de valores, atitudes e

padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma

organização. Fleury e Fischer (1989), define como a qualidade ou propriedade

do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros

da organização.

Para Chiavenato (1994):

O Clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes de uma empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação deseus participantes. Veja que: a)Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas, que representam comportamentos potenciais e que somente influenciam o comportamento quando provocados. b) A provocação ou não desses motivos depende da situação real ou do ambiente tal como é percebido. c) As propriedades do ambiente envolvem cada indivíduo e serve para estimular ou provocar certos motivos. d) Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação provocada.

Ainda Chiavenato (1994):

Uma vez criado, o clima organizacional passa a provocar poderosa influência sobre a motivação e correspondentemente sobre o desempenho, satisfação no cargo, absenteísmo, propriedade. Através do esquema abaixo pode se observar o clima organizacional em uma organização.

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Atkinson criou um exemplo para investigar o comportamento

motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da motivação.

Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas (Fleury e Fischer, 1989):

Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas que representam comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados; A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente percebido pelo indivíduo; As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar certos motivos. Um motivo específico não influenciará o comportamento até que seja provocado por uma influência ambiental apropriadas; Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação provocada; Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de necessidade. O padrão da motivação provocada determina o comportamento, e uma mudança nesse padrão resultará em uma mudança de comportamento.

Algumas perspectivas que podem ser levados em conta no julgamento

do clima organizacional: ideias pessoais, motivação, desejos funcionais,

ajustes da remuneração, carga horária de trabalho, relacionamento

hierárquico, relacionamento profissional, convívio social.

Apoiando-se nesses apreços, a respeito de clima organizacional pode-

se assegurar que revela nas relações mantidas no ambiente de trabalho entre

empresas e funcionários propiciando as relações humanas.

2.1 As extensões do clima organizacional

O clima organizacional é gerado no meio organizacional. Falaremos

neste momento sobre as quatro extensões que interfere o ambiente da

organização.

A extensão resistência à mudança está ligada com as modificações dos

costumes de trabalho por outra mais eficaz e engloba a participação dos

funcionários neste método de inserção e ajuste a um novo sistema. A extensão

estresse está ligada com atos rotineiros, o que engloba o relacionamento com

17

os demais indivíduos. O estresse interfere na produtividade do funcionário, e

pode ser ocasionado tanto por elementos pessoais tanto organizacionais, resta

ao administrador promover ações que suavizem os choques negativos do

estresse. A extensão liderança confronta líder e colaborador, bons líderes

influenciam e motivam seus funcionários, seu grupo de trabalho, com isso a

organização se desenvolve mais eficiente e eficaz. Bons líderes desenvolvem

mais resultados positivos. A extensão motivação está mais relacionada a

aspectos internos do que externos, as organizações podem gerar incentivos

externos, mas cada funcionário terá uma visão se motivado ou não.

CAPÍTULO III

RESISTÊNCIA À MUDANÇA

É incontestável o evento de que diversas alterações tenham atingido

profundamente a sociedade, cooperando significativamente para o progresso

mundial. Atualmente, as organizações tem sido a mira dos debates sobre

mudanças organizacionais, mas vale destacar que as mudanças acontecem

irremissivelmente no dia a dia sob qualquer angulo, não se limitando somente

ao ambiente organizacional. Para SENGE (1990, p.76):

Talvez pela primeira vez na história, a humanidade tenha a capacidade de criar muito mais informação do que o

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homem pode absorver, de gerar muito mais interdependência do que o homem pode administrar e de acelerar as mudanças com muito mais rapidez do que o homem pode acompanhar.

Todavia, o desafio de transformar, encarado pelas empresas tem se

destacado nos últimos anos com mais força, por conta de elementos como a

globalização, a disputa por novos mercados, o desenvolvimento sustentável, o

revigoramento de novas potências mundiais, e outros que estão levando as

empresas a adaptarem-se ao novo ambiente e a novos modelos, para não se

tornarem obsoletas.

Para Fischer (2001, p.2) “Esta discrepância entre velocidade das

mudanças do ambiente do setor e a velocidade das mudanças do ambiente

interno da organização impõe a assustadora tarefa da mudança

organizacional”.

A maneira no qual acontece à mudança, admite compreender quais os

empecilhos que surgem quando se faz indispensável reformar um novo

conceito ou uma mudança. A dúvida é que a chefia pode fazer para que a

equipe ultrapasse esta oposição e passe contar com a vontade de todos para

se atingir as metas.

As razões mais comuns de resistência a mudança ocorrem por medo ao

futuro, pois o ser humano escolhe pelo que lhe é familiar, da acomodação ao

cargo e o medo de perdê-lo e pela apreensão ao passado, neste caso,

pessoas que falharam previamente dentro da organização tornam-se

insubmissos em relação a mudança.

A resistência às mudanças não é sobrevinda somente por parte dos

indivíduos a nível exclusivo, a própria organização também se objeta. Os

assuntos culturais, sejam elas organizacionais ou sociais, influem na

resistência, em função de que as mudanças poderão atingir diretamente o

“equilíbrio”, ou o status, mantido até então. A cultura organizacional tem

essencial importância no que tange a resistência e segundo FLEURY (apud

FISCHER, 2001, p. 38):

Cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações,

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e construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, assim como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.

Os modelos da cultura organizacional colaboram com a resistência,

sendo que a cultura sugere uma autencidade organizacional e modelos que

irão guiar a uma aceitação em caso de mudanças. Espontaneamente os

indivíduos inclinam-se a resistir, isso já é fato. A maior dificuldade está em

como enfrentar esta resistência e se esta pode interromper uma ação

planejada e bem implantada de mudanças.

Em qualquer mudança é fundamental abranger todos os empregados

que serão atingidos direta ou indiretamente, e não aguardar que os mesmos se

adequem isoladamente a nova mudança. Segundo Quintella (1998, p.30)

“Resistência à mudança é uma reação natural e inevitável de qualquer pessoa

numa organização em relação à quebra de suas expectativas e à sensação de

perda e de controle”. Alguns exemplos de ações motivadores de resistência

são: inércia, satisfação, falta de amadurecimento, conhecimento e confiança,

ego, pensamento a curto prazo, receio do futuro e do passado, acomodação

ao status, entre outros.

Com todas estas razões, pode-se pelo menos compreender que a ação

de resistir reuni inúmeros elementos, e que esta não pode ser impedida, sendo

que nesta ação estão envolvidos indivíduos com objetivos individuais, culturas

diferentes, sentimentos e interesses diversos que irão atingir diretamente o

acolhimento da ação de mudança.

20

CAPÍTULO IV

ESTRESSE

A partir do momento de sua origem, o indivíduo ganha

permanentemente domínio e incitamento do meio e do grupo ao qual se

relaciona. Tais incitamentos propagam uma diversidade de consequências

necessárias a sua sobrevivência, requerendo progressivas adequações. Estes

adequamentos podem acontecer de modo calmo ou avorotado, estando sujeito

ao modelo que o indivíduo reage e da forma com que os estímulos são

recebido.

Andrade e Okabe (1996, p. 25-26), apud Bergamini (2006 p. 143),

definem o estresse:

A qualquer estimulo ou mudança no meio externo ou interno gerador de tensão, que ameaça a integridade

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sociopsicossomática da pessoa, seja diretamente, por suas propriedades físico-química, biológicas ou psicossociais seja indiretamente, devido a seu significado simbólico. Assim ele pode ser considerado como um aspecto próprio da vida do dia-a-dia que nasce da interação que o indivíduo experimenta ao meio em que vive.

Define-se estresse no trabalho como respostas físicas e emocionais que

acontecem assim que as condições de trabalho se nivelam as suas

habilidades, ou as necessidades do funcionário. O estresse no trabalho pode

acontecer devido ao relacionamento indivíduo versos ambiente de trabalho no

qual as exigências do trabalho sobrepõem as competências do empregado

para encará-las, com a chance de conduzir a um desgaste demasiado do

organismo, influenciando a sua produtividade.

O estresse pode ser provocado ou até acentuado com a obscuridade

nas informações repassadas aos funcionários e condições de trabalho. Os

fatores causadores de estresse podem ser vários, variando de acordo com a

função de cada trabalhador, onde em algumas ocasiões, especialistas

detectam fator estressante, em coisas banais. A falta de informação, a falta de

clareza ou motivos torpes, também pode gerar alto grau de estresse.

Jex e Beehr (1991, apud SPECTOR, 2002, p.293), através estudos,

desenvolveram três categorias de consequências do desgaste emocional no

trabalho, conforme veremos a seguir:

Reações psicológicas – raiva, ansiedade, frustração, falta de motivação, insatisfação no trabalho. Reações físicas – sintomas: tonturas, dores de cabeça, taquicardia, problemas estomacais. Doenças: câncer, doenças do coração. Reações comportamentais – acidentes, tabagismo, uso de drogas, rotatividade, absenteísmo, baixa qualidade e produtividade.

Limongi-França e Rodrigues (2005, p. 32 e 33) destacam que o estresse

possa ser visto em duas vertentes: como processo e como estado. “O estresse

como processo é a tensão diante de uma situação de desafio por ameaça ou

conquista. O estresse como estado é o resultado positivo (eutress) ou negativo

(distress) da tensão realizada pela pessoa”.

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O estresse pode causar uma série de doenças sejam elas sociais

(conflitos domésticos, acidentes....), físicas (úlceras, alergias ...) e psicológicas

(ansiedade, agressividade...). Dentro das psicológicas, quando falamos de

estresse a mais conhecida é a síndrome do esgotamento profissional ou a

síndrome de Burnot que é uma perturbação psíquica descrita em 1974 por

Freudenberger. Sua peculiaridade é o estado de preocupação emocional e

estresse agudo causado por circunstâncias de trabalho físicos, emocionais e

psicológicos cansativos. Suas características são: ansiedade, exaustão,

mudanças brucas de humor, irritabilidade, dificuldade de concentração, baixa

autoestima, entre outros.

Segundo Robbins (2002), as causas do estresse potencialmente

negativo estão separados em categorias diferentes respeitando fatores

ambientais (são fatores ocasionados por dúvidas no âmbito econômico político

e tecnológico), fatores organizacionais (são aqueles fatores relacionados as

requisições do cotidiano de trabalho, colocados nos deveres, nos papéis e nas

relações interpessoais) e nos fatores individuais (são relacionados aos

problemas familiares, econômicos e da personalidade de cada pessoa.

Estudos mostram que as circunstâncias estressantes de trabalho estão

relacionadas ao absenteísmo, atrasos, demissões, gerando um efeito negativo

para a organização, já que eleva os custos financeiros de assistência médica,

rotatividade, entre outros. Por conta destes fatores, as empresas não devem

ignorar os cuidados com a saúde de seus empregados para continuar sendo

produtivas e lucrativas. O maior lucro para uma empresa é ter funcionários

satisfeitos, pois eles acabam desenvolvendo melhor as suas tarefas.

Contudo, as organizações podem utilizar programas de qualidade de

vida no trabalho para diminuir o estresse dentro do ambiente organizacional e

gerenciar melhor as situações estressantes.

A gestão do estresse pode ser defrontada sob dois pontos de vista: o

individual e o organizacional. O individual deve ser tratado como exercícios,

relaxamentos, ginásticas laborais. Com estas pequenas ações, a empresa já

consegue ver efeitos na redução do estresse profissional. Em relação a

23

abordagem organizacional basta a empresa modificar o modo com que ela

exige as tarefas.

O apoio da direção é essencial para manter contínuos os programas de

qualidade de vida no trabalho em todos os níveis da organização. Os lucros

deste programa já tem comprovação de sua eficácia. Portanto, valorizar a

saúde física e mental dos funcionários é elevar a vantagem competitiva através

das pessoas.

CAPÍTULO V

LIDERANÇA

A liderança tem sido também estudada como um processo de interação que envolve trocas sociais. Sob este aspecto, o líder é visto como alguém que traz algum benefício não só ao grupo em geral, como a cada membro em particular, fazendo nascer, desse intercâmbio, o valor que normalmente lhe é atribuído. Por sua vez, os membros do grupo devolverão ao líder o seu reconhecimento que se traduz pela forma de lhe conferir a autoridade que passa ter perante seus seguidores. BERGAMINI (1994, p.20)

As empresas são formadas por indivíduos com percepções e objetivos

racionais distintos, sujeitos às forças do ambiente que provocam a motivação,

o convívio e a liderança.

A liderança é essencial em todos os modelos de organização humana,

principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.

24

Segundo Gardner (1990, p. 17), a liderança é o processo de persuasão,

ou de exemplo, através do qual o indivíduo (ou equipes de lideranças) induz

um grupo a dedicar-se aos objetivos pelo líder, ou partilhado pelo líder e seus

seguidores.

Chiavenato (1994, p. 72) diz que a liderança é dirigida através do

processo da comunicação humana, ela é definida como a arte de induzir as

pessoas a cumprirem suas obrigações com zelo e correção. É a capacidade de

influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. Todas as pessoas

em algum momento da vida será um líder.

Bergamini (1997, p.88) descreve a existência de três abordagens no

conceito de liderança:

a) Preocupação com o que o líder é: alguns autores associam liderança com características pessoais, como carisma e firmeza. É o caso de Wess Roberts (apud BERGAMINI, 1997, p.90), que, ao delinear o perfil de Átila, o huno, como o de um exímio líder, estabelece os seguintes atributos da liderança: lealdade, coragem, anseio, resistência emocional, vigor físico, empatia, poder de decisão, antecipação, sincronização, competitividade, autoconfiança, responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilância e proteção. Esta abordagem é bastante restrita, pois pressupõe que a liderança seja um dom nato.

b) Preocupação com aquilo que o líder faz: um segundo grupo de pesquisadores, como Namiki, Gomes e Zeferino (apud BERGAMINI, 1997) concentrou seus esforços na investigação de diferentes estilos de liderança. Procurou-se, neste momento, estabelecer a correlação entre o comportamento do líder - independentemente de suas características pessoais - e a eficácia da liderança. Foram descritos dois estilos básicos, o autoritário e o democrático. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais estilos de liderança.

c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do líder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderança omitiram em suas pesquisas a análise do ambiente que cerca a relação líder / subordinado. Eles procuraram identificar um perfil / estilo ideal para o líder, que seria o mais indicado em qualquer situação. Um terceiro grupo de autores começou a trabalhar com duas outras variáveis determinantes da eficácia do líder: as

25

características do liderado e as circunstâncias ambientais da organização. Não existiria, por conseguinte, um perfil ideal de líder, nem um estilo ideal de liderança, mas um estilo mais adequado à situação existente. Os autores adeptos desta corrente contestam a ideia de que a liderança é um dom nato. Para eles, os administradores podem e devem ser treinados para serem líderes.

Nos anos 60, para ser chefe bastava você saber delinear, criar,

fiscalizar, repreender, endireitar. O bom gerente era aquele que possuía seus

funcionários sobre controle total dentro da organização. A partir dos anos 70,

as organizações, começaram a carecer de colaborações intelectuais (de

ideias) de seus empregados. Na década de 80, esta necessidade foi de suma

importância por causa do crescimento da concorrência, com isso, as

organizações precisavam de empregados mais esforçados. Neste momento, o

chefe começou a ser chamado de líder.

Para uma empresa obter um bom resultado em suas metas e objetivos

se faz necessário uma boa liderança. Ela é indispensável hoje para que uma

organização atinja seus objetivos.

Quando refletimos sobre liderança, as primeiras palavras que nos veem

em mente são chefe, dirigente, general, patrão, diretor entre outros. É

frequente pensarmos que para ser líder a pessoa tem que ter um QI elevado,

ser decidido, seguro e até mesmo ambicioso e que saiba lidar comas pessoas.

Todavia, verifica-se que a definição de liderança é colocada da seguinte forma

atualmente: “Liderança representa a sua capacidade de influenciar pessoas a

agir”. (HUNTER, 2004, p.105).

A colocação acima, nos faz entender que a liderança deve ser exercida

por meio de convencimento, persuasão e não pelo poder, pois quando

utilizamos o poder, estamos impondo as pessoas a executarem os nossos

desejos, por causa do cargo que ocupamos e quando fazemos o uso do

convencimento os indivíduos fazem o que solicitamos por boa vontade.

Warren Bennis possui uma visa interessante sobre a diferença entre

gerentes e líderes:

Tendo a considerar a diferença entre líderes e gerentes como diferenças entre aqueles que dominam o contexto e

26

aqueles que se rendem a ele. Além desta, há outras diferenças grandes e cruciais: O gerente administra, o líder inova. O gerente é uma cópia, o líder um original. O gerente mantém, o líder desenvolve. O gerente prioriza sistemas e estruturas, o líder prioriza pessoas. O gerente depende de controle, o líder inspira confiança. O gerente tem uma visão de curto prazo, o líder perspectiva de futuro. O gerente pergunta como e quando, o líder o que e por quê. O gerente vive com os olhos voltados para o possível, o líder com os olhos no horizonte. O gerente imita, o líder inventa. O gerente aceita o status quo,o líder o desafia. O gerente é o bom soldado clássico, o líder é seu próprio comandante. O gerente faz as coisas direito, o líder faz a coisa certa. (Bennis, 1996: 42)

5.1 Tipos de Liderança

Para Chiavenato (2003, p.124), "São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu comportamento de liderar"

A teoria dos traços foi a primeira a ser desenvolvida a este respeito de

liderança de acordo com a personalidade e características do líder, não

levando em conta as circunstâncias enfrentadas pelo líder e seu grupo.

Robbins conclui que:

Se as teorias dos traços tivessem sido comprovadas, teriam proporcionado uma base para a seleção das pessoas ‘certas’ para assumir posições formais em grupos e organizações em busca de liderança. Em comparação, se a abordagem comportamental conseguisse identificar os determinantes críticos do comportamento dos líderes, seríamos então capazes de treinar as pessoas para a liderança. A diferença entre as abordagens dos traços e a comportamental, em termos de aplicabilidade, está em suas premissas básicas. Se as

27

teorias dos traços estiverem certas, os líderes são natos: ou nascem ou não nascem líderes. Por outro lado, se existissem comportamentos específicos que identificassem os líderes, a liderança poderia ser ensinada – poderíamos elaborar programas para implantar esses padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem tornar-se líderes eficazes. (...) Se o treinamento funcionasse, teríamos um celeiro inesgotável de líderes eficazes. (Robbins, 2002: 305/6).

Hoje, a liderança é vista como comportamento, e não mais como uma

característica, com isso, ela pode ser ensinada. A teoria do enfoque

situacional, ela compreende este novo modelo de liderança, não ficando

focada apenas no líder e sim em todo o conjunto organizacional.

Baseando-se, nesta teoria, o líder é classificado como:

Líder carismático: é aquele que consegue cativar todos os membros de

sua equipe, por sua comunicação e seu poder de convencimento. O grande

desafio deste líder é não deixar que a organização dependa demasiadamente

dele.

Líder executivo: surge devido a busca das empresas pela obtenção da

ordem, ele costuma a ter habilidades técnicas e competência.

Líder coercitivo: exerce seu poder através da força, da intimação e da

ameaça. O relacionamento entre o líder e seus funcionários é completamente

instável, por isso, se a empresa for usar este tipo de liderança, deve usar por

pouco tempo, porque esta interfere diretamente na motivação dos seus

funcionários.

Líder distributivo: é responsável por delegar serviços, controlar,

monitorar e controlar a obtenção de resultados.

Líder educativo: é super responsável, tem o hábito de dar o exemplo.

Sempre que pode está trocando informações. Ele faz com que seus

subordinados entendam suas necessidades.

Líder inspirador: é aquele que inspira seus funcionários. Ele nem precisa

ditar ordens, pois os seus subordinados estão atraídos pela figura do chefe e

fazem o que for preciso.

28

Quando falamos de liderança autocrática, liberal e democrática não

estamos mais preocupados com os traços de personalidade e sim com o

comportamento, como vemos a seguir.

Liderança autocrática: o líder estabelece todas as normas e impõe

exercícios os quais devem ser feitos da sua maneira. É o tipo de liderança

centralizadora, isso gera na equipe um alto grau de insatisfação e não há

motivação alguma. Embora, a equipe não esteja motivada, a produção é boa.

Neste modelo de liderança, percebemos que o líder consegue dar ordens, mas

não consegue influenciar.

Quanto mais concentrada a autoridade no líder, mais autocrático seu comportamento ou estilo. Muitas formas do comportamento autocrático abrangem prerrogativas da gerência, como decisões que independem de participação ou aceitação. Infelizmente, o estilo autocrático pode degenerar e torna-se patológico, transformando-se no autoritarismo. (MAXIMIANO, 2000, p.344).

Liderança liberal: neste tipo de liderança, o grupo, tem grande poder de

decisão, isso faz com que os funcionários se sintam importantes dentro da

organização. O líder deve acompanhar de perto seus funcionários, pois se não

ele acaba perdendo o controle da situação, por causa da liberdade dada aos

mesmos. A motivação dos funcionários é alta, pois são recompensados pelos

esforços feitos.

[...] o líder transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar decisões. Ser liberal implica decisão de abdicar deliberadamente do poder de tomar determinadas decisões, que são delegadas aos liderados. (MAXIMIANO, 2000, p.344).

Liderança democrática: este modelo de liderança é flexível. As decisões

são tomadas através de debates em reuniões. O relacionamento é amigável, o

líder guia e esclarece seus funcionários. Neste estilo de liderança há um

interesse mútuo por parte da empresa e de seus funcionários, o desejo da

equipe gera os resultados.

Quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrático é o comportamento do líder. Os comportamentos

29

democráticos envolvem alguma espécie de influência ou participação dos liderados no processo de decisão ou de uso da autoridade por parte do dirigente. (MAXIMIANO, 2000, p.344).

Liderança situacional: surgiu para ajudar as pessoas que tem que assumir a liderança a compreender melhor seus subordinados, fazendo-o compreender qual é o melhor estilo de liderança a partir da análise da maturidade de seus funcionários. O líder se age de uma determinada maneira ao tratar individualmente os componentes de sua equipe e de outra maneira quando tem que lidar como um todo, dependendo sempre do nível de maturidade dos indivíduos que deseja influenciar.

(...) embora todas as variáveis situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo e tempo) sejam importantes, na Liderança Situacional a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados. (...) Os liderados são de importância vital em qualquer situação, não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o líder possa ter. (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 187).

Neste tipo de liderança, fica subentendido que o líder deve ajudar seus

subordinados até conseguirem amadurecer. Para isso, o líder utiliza-se de

quatro estilos de liderança que são:

Determinar – usado quando a maturidade é baixa.

Persuadir – usado quando a maturidade é entre baixa e moderada.

Compartilhar – usado quando a maturidade está entre moderada e alta.

Delegar – usado quando a maturidade é alta.

Percebemos que o líder tem que ter uma percepção muito grande, pois

para cada situação ele tem que agir de um jeito, não tomando partido dos seus

liderados. Tem que saber persuadir e comandar, sem ser rígido. Um bom líder

tem que ser amigo de seus funcionários, assim ele terá controle de toda a

organização e poderá delegar com confiança total, sem ter medo motins.

5.2 O papel do líder nas organizações

30

“Liderar é, antes de mais nada, ser capaz de administrar o sentido que as pessoas dão àquilo que estão fazendo”, acrescentando que “essa administração do sentido implica o conhecimento e domínio das características da cultura da organização, ao mesmo tempo em que liderar exige também o conhecimento do sentido que cada um dá à atividade que desempenha”, para finalizar reconhecendo que “no cruzamento dessas duas fontes de significado é que o líder se tem proposto, cada vez de forma mais clara, como elemento-chave dentro das organizações” (Bergamini, 1994, p.22).

A concorrência atualmente é o maior problema enfrentado pelas

organizações. Para resistirem a esse panorama, eles começaram a exigir cada

vez mais resultados de seus funcionários. Para comandar seus empregados,

contrataram um líder.

O líder tem que ser um profissional capaz de se adaptar a diversos

meios, deve saber lidar com diversos problemas e com pessoas. Além de atrair

a atenção de seus liderados e encaminha-los para os objetivos comuns, para

que os relacionamentos se tornem produtivos. Tem que ser uma pessoa com

um espírito renovador, inovador e criativo, para poder persuadir o seu grupo a

tal ponto de inspira-los a ponto de todos se unirem a ele. Deve também saber

identificar dentro de uma equipe, outros líderes.

Os líderes devem reconhecer sua equipe, devem mostrar que os méritos

dentro da empresa não é só dele e sim do grupo como um todo, com isso, a

probabilidade de se conquistar os objetivos são bem maiores. Conhecer e

reconhecer sua equipe, só traz benefícios à empresa, pois uma equipe

motivada, ela trabalha mais e melhor.

Visão de curto, médio e longo prazo, também deve ser uma

característica do líder uma vez que poderá infundir, orientar, estimular e

mobilizar o grupo por meio de compartilhamento de seus expectativas e as

formas de alcança-las, criando estratégias que envolvam as pessoas para o

alcance de resultados.

O líder deve encarar que a realidade nunca será da maneira que ele

quer, ele todos os dias deverá passar por desafios. Portanto, ele deve estar

preparado para encarar o mundo e não só a empresa e seus liderados,

31

mostrando que é capaz de superar os desafios e ainda motivar a sua equipe

mostrando-a que a mesma é capaz. Para ser um líder de sucesso, é

necessário ser humilde, a humildade é sinal de força e não de fraqueza, além

de saber reconhecer seus pontos fracos e seus erros.

CAPÍTULO VI

MOTIVAÇÃO

O termo motivação vem do latim “motivos” referente a movimento, coisa

móvel. Vemos que a palavra motivação, dada a origem, significa movimento.

Quem motiva um indivíduo, isto é, que lhe causa motivação, provoca nela uma

coragem, e ela inicia um processo em busca de novas perspectivas, de novos

ganhos.

“A palavra motivação deriva originalmente da palavra latina “movere”, que significa mover. (...) assim não faz mais sentido negar que, em condições favoráveis, cada pessoa exerça com naturalidade seu próprio poder criativo, buscando aí seu próprio referencial de auto identidade e autoestima. A motivação é considerada atualmente como um aspecto intrínseco às pessoas, ninguém pode, por isso mesmo, motivar ninguém, sendo que a motivação específica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele.” (BERGAMINI, 1994, p.54)

Na psicologia, motivação significa “a uma modificação do organismo que

o faz mover-se, até que se reduza essa modificação” (Piéron, 1964). Para um

total esclarecimento deste conceito, deve-se lembrar do conceito de

homeostase, que está intrínseco no entendimento de motivação. Homeostase

é a “tendência à estabilidade do meio interno do organismo” (Ferreira, 1986) ou

“característica geral dos organismos, que consiste em manter constantes as

condições de vida, ou reestabelecê-las, quando forem modificadas,

particularmente no que concerne ao seu interior” (Piéron, 1964).

32

Motivação é definida como impulso à ação. É também traduzida como

necessidade ou tendência (Piéron, 1964; Archer, 1997). Por resultar de

impulso ou necessidade, fica claro entender que sua origem dar-se no interior

dos seres humanos.

6.1 Evolução histórica do conceito

O questionamento acerca da motivação, pelos administradores

(gestores), é algo novo. De acordo com Streers e Porter (1975), antes da

Revoluação industrial a motivação tinha a forma de medo de punição – física,

financeira ou social. Porém, conforme as indústrias de larga escala

conquistaram o lugar das organizações artesanais, modificando a sociedade,

fizera com que muitas informalidades nos tratamentos patrão/empregado,

fosse deixado de lado sendo mais objetivos e curtos, sem aprofundamento,

tornando um companheiro de trabalho, mero desconhecido.

Estes acontecimentos geraram mudanças nas formas de trabalho e

consequentemente, no ambiente de trabalho tendo sempre que estar focado

nos resultados. Com isso, os empregados, tinham de ser objetivos e eficientes

e aprender a lidar com chefes impessoais.

A administração científica, busca no modelo tradicional definida pelo

escritos de Frederick Taylor em 1911, retirada do trabalhador o problema pelo

bom ou mau desempenho e eficiência e coloca a responsabilidade sobre o

supervisor. É aguardado que o gestor saiba contratar a pessoa certa dando

instruções para seu aperfeiçoamento e acompanhando seus resultados e

objetivos alcançados, empregados devem ser motivados, recompensados,

fazendo com que eles busquem sempre melhorar e atingir as metas.

Entende que os empregados, não querem trabalhar, somente receber,

sem perspectiva de mudança e ascenção na profissão. Tendo o emprego de

ser objetivo, sem complexidades e de fácil acompanhamento.

33

Conforme o modelo tradicional passou a ser amplamente implementado

nas empresas, problemas vieram à tona. Os empregados queriam melhores

remunerações e a garantia de seus empregados, uma vez que, trabalhadores

mais produtivos, fazia com que a quantidade de empregados pudesse diminuir,

gerando a insegurança. Os grupos representantes dos trabalhadores passaram

a ter expressão, os trabalhadores ficaram menos produtivos, evidenciando a

inviabilidade do modelo tradicional e da administração científica. Devido às

mudanças globais nas organizações, surgiu o modelo das relações humanas.

Este modelo surgiu no fim dos anos 20 e tinha como objetivo mudar o

pensamento acerca da motivação: tendo o homem que ser visto como um

todo, onde não levar em conta sua natureza, fazia com que o trabalhador não

tivesse bom rendimento. Deste modo, percebemos que a divisão e a

rotinização do trabalho diminui as chances dos empregados sentirem

satisfação dentro da organização, buscando assim, outro lugar para trabalhar.

O novo modelo apontava como artifício motivacional: proporcionar aos

funcionários o reconhecimento, conceder meios de comunicação para que

dessem opiniões e fossem ouvidos. Para melhorar os salários, foi estimulado o

modelo de incentivo de equipe.

Existe ainda, outro procedimento de interpretação da motivação humana

no ambiente organizacional, no qual entra o modelo dos recursos humanos.

Aplica-se um panorama, a medida que, diversos fatores se integram no

sistema motivacional: perspectiva de crescimento, dinheiro, o trabalho em si e

os aspectos sociais. O ponto concomitante desta análise, é que cada pessoa

possui um fator motivacional diferente, além de que cada um se satisfaz de um

modo diferente também, por este motivo, cada um traz uma contribuição

diferente à organização.

Se formos analisar os modelos a fundo, percebemos que há pessoas

para defender o primeiro, o segundo e o terceiro modelo. Embora, o mais

aceito seja o do recurso humano.

6.2 Teoria de Maslow

34

Quando falamos de motivação, a teoria mais conhecida é o modelo

apresentado por Abraham Maslow em 1943. Maslow diz que a motivação é

algo incessante, sem fim e complicado achado em todas as pessoas.

“O homem é um animal que deseja e que raramente alcança um estado de completa satisfação, exceto durante um curto tempo. À medida que satisfaz um desejo, sobrevém outro que quer ocupar seu lugar. Quando este é satisfeito, surge outro ao fundo. É característica do ser humano, em toda a sua vida, desejar sempre algo” (Segundo Maslow (1954), citado em Montana e Charnov (2010, p. 229)).

As necessidades humanas foram levadas em conta por Maslow, para

desenvolver esta teoria. Para ele, estas necessidades estão organizadas por

ordens de necessidades e a busca de satisfazê-las é o que nos motiva a

decidir algo. Diferenciando em dois tipos de necessidades: primárias e

secundárias. Sendo que, as primárias, são a base da hierarquia.

As necessidades primárias são as chamadas fisiológicas, que são

aquelas que influenciam a nossa sobrevivência como por exemplo: sono, fome,

sede e o sexo.

Os afetos (amar e ser amado e pertencer a grupo), as estimas (desejo

de ser reconhecido, status, prestígio) e a auto realização (tarefas desafiadoras,

nosso potencial), seriam as nossas necessidades secundárias.

Por mais que a teoria de Maslow seja a mais reconhecida, ainda existe

pouca pesquisa sobre ela para descobrir as predições do comportamento

humano. Com os estudos que existem, conseguimos descobrir que os

trabalhadores mais simples tendem o cuidado de satisfazer suas necessidades

básicas, as fisiológicas e as de segurança. Já os trabalhadores com níveis

mais elevados, procuram satisfazer as necessidades relacionadas a sua auto

estima e a sua auto realização.

6.3 Fatores Motivacionais

35

Os fatores motivacionais estão sobre o controle das pessoas, pois as

mesmas estão ligadas aos cargos e as tarefas com que as mesmas executam.

Eles estão ligados também a fatores que se relacionam com o crescimento

individual, reconhecimento profissional e de auto realização, dependendo tudo

do seu meio de trabalho.

Os estudos de Herzberg nos fazem concluir que os fatores ligados que

trazem a tranquilidade aos funcionários são contrários aos fatores que geram

estresse. Desta forma, os pontos que geravam satisfação estão ligados ao

próprio serviço e recompensa pelo bom serviço prestado, comprometimento,

ascensão profissional e preparação, contudo, os motivos dos problemas,

insatisfação, não estão diretamente relacionados ao serviço, e sim, aos meios

em que desempenha a sua tarefa, tratamento do chefe, relação com demais

funcionários, condição do ambiente e remuneração salarial.

Para Banov & Fidelis (2007, p.43), “os fatores motivacionais, quando

estão ausentes, são neutros, e não geram insatisfação, mas quando presentes

garantem a satisfação. São os fatores do próprio trabalho que funcionam como

motivacionais e não das condições externas.”.

Os trabalhadores permanecem nas empresas devido reconhecimento,

mas ajudado pela higiene.

Portanto, para Banov & Fidelis (2007, p. 44):

“Os fatores higiênicos, de certa maneira, previnem o

baixo desempenho. Assim, a melhora das condições de

supervisão, da qualidade das relações humanas, da

política da empresa, das condições físicas, dos salários e

das práticas administrativas apenas evita que ocorra

insatisfação. Um exemplo de fator higiênico é o salário:

não motiva, mas a sua ausência ou um salário injusto

leva à insatisfação”.

A motivação é pessoal de cada empregado, decorrente do

reconhecimento e compensação dos seus serviços.

36

CONCLUSÃO

Cumpre-nos, após todo o exposto no trabalho, mencionar, até por ser

notório, que com as mudanças tecnológicas ocorridas desde a Revolução

Industrial, as formas de relacionamento entre as pessoas e entre as empresas

também mudaram.

Toda a tecnologia desenvolvida transformou o modo de produção nas

organizações, interferindo assim no comportamento das pessoas que nelas se

relacionavam.

Segundo pensadores da Administração, como Drucker (2001), citado

por Vendemiatti (2006), já vivemos na era agrícola, passamos pela era da

industrialização, e encontramo-nos atualmente na era do capital humano

intelectual.

Se estamos na era do capital humano, tal fato nos remete à seguinte

pergunta: de que adianta a organização possuir vários líderes, se os mesmos

estiverem ou atuarem com equipes desmotivadas?

Daí a importância do presente estudo, a má distribuição e utilização do

poder dentro das organizações pode gerar desequilíbrios e descaracterizar o

líder, causando sentimentos inibidores como medo, ansiedade, submissão,

revolta, resistência à mudança e etc.

A convivência com maus líderes torna os liderados desmotivados e

potencialmente perigosos para o desempenho da organização, capazes de

reagir de maneira incontrolável, configurando muitas vezes um cenário quase

impossível de se reverter. Uma vez quebrada a capacidade das pessoas

estarem motivadas, o ciclo de ação e reação pode sofrer consequências

desastrosas e danosas para a organização, visto que a motivação não é algo

que possa ser simplesmente imposta, mas decorre de todo um ambiente e

condições propícias para gerar este sentimento.

37

Um líder motivador promove mudanças por meio de ações criativas,

desempenhando seu papel no grupo, atendendo o que os outros esperam e

necessitam. E paralelamente, aponta soluções e cria alternativas, agrega

pessoas que, motivadas, atingem mais facilmente seus objetivos e os da

empresa.

O trabalho de análise do exposto ao longo do trabalho conclui que o

papel do líder na atualidade está totalmente vinculado com o desenvolvimento

de uma comunicação assertiva e o atrelamento da motivação de um grupo,

time ou equipe. Que a liderança é norteada através de atitudes, ousadia,

postura comportamental, influência e principalmente com foco no

alavancamento dos negócios.

Não existe liderança sem motivação, e é praticamente impossível que

haja motivação, ou seja, motivo para agir sem uma comunicação clara e

direcionada.

O líder motivado e motivador é fundamental na organização. Seu papel

é de extrema importância e sua função é estratégica para que os objetivos

organizacionais sejam atingidos. Assumir um cargo de liderança não é tarefa

fácil, exige muita dedicação, pois as pressões por resultados são grandes, e

para atingir esse resultado, depende das pessoas da equipe.

Ninguém mais se manterá líder pela doutrina de comandar, mas pela

capacidade de envolver e saber usar seus envolvidos, procurando o

comprometimento pela consciência do próprio grupo em se sentir importante

pelo meio escolhido.

A motivação está estreitamente relacionada às necessidades humanas.

Portanto, cabe ao administrador estar consciente da função de motivar os

subordinados para que a empresa possa atingir de maneira mais eficaz os

seus objetivos.

É muito importante para o profissional se sentir importante para a

empresa. O prazer de exercer sua função vem com um elogio, uma promoção,

uma homenagem, coisas que fazem o ser humano se sentir bem consigo

mesmo e com seu trabalho. E essas são atribuições de um líder e para isso é

imprescindível que este entenda o comportamento dos integrantes de sua

38

equipe, tornando-se, desta forma, mais fácil a tarefa de influenciá-los

objetivando o alcance das metas organizacionais.

O grande desafio dos atuais administradores é gerenciar toda essa

diversidade de idéias, criatividade e pessoas, que são únicas, com diferentes

percepções dentro de uma organização que tem como principal objetivo o

cumprimento de sua missão, seja ela social, de lucratividade ou mesmo

filantrópica. Os impasses sofridos pelas organizações com relação à

complexidade do problema da liderança são os mesmos nos mais variados

ramos da atividade, estando estritamente vinculados ao processo da

motivação humana para o trabalho, área do conhecimento na qual

praticamente começamos apenas a ensinar os primeiros passos.

39

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ÍNDICE

42

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

AS ORGANIZAÇÕES 10

1.1 – O início das organizações – sua história 12

CAPÍTULO II

CLIMA ORGANIZACIONAL 15

2.1 – As dimensões do clima organizacional 17

CAPÍTULO III

RESISTÊNCIA À MUDANÇA 18

CAPÍTULO IV

ESTRESSE 21

CAPÍTULO V

LIDERANÇA 24

5.1 – Tipos de liderança 27

5.2 – O papel do líder nas organizações 30

CAPÍTULO VI

MOTIVAÇÃO 32

6.1 – Evolução histórica do conceito 33

6.2 – Teoria de Maslow 34

43

6.3 – Fatores motivacionais 35

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

ÍNDICE