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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
AVM FACULDADE INTEGRADA
CLIMA ORGANIZACIONAL:
COMO LIDERAR E MOTIVAR UM GRUPO?
DAIANE ALCANTARA DE BRITO
ORIENTADOR: PROFº MÁRIO LUIZ TRINDADE ROCHA
RIO DE JANEIRO MAIO/2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
AVM FACULDADE INTEGRADA
Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Gestão Empresarial.
RIO DE JANEIRO MAIO/2012
CLIMA ORGANIZACIONAL:
COMO LIDERAR E MOTIVAR UM GRUPO?
DAIANE ALCANTARA DE BRITO
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AGRADECIMENTO
Á Deus, por sempre iluminar meu caminho e me dá força para sempre seguir em frente nos meus objetivos, aos meus pais que são à base da minha vida, ao meu marido por todo apoio e amor nesses anos de convivência, aos professores do AVM que fizeram parte importante da minha vida por 10 anos em especial ao Prof. Fernando Arduini pela oportunidade de ter vivido como colaboradora nessa instituição de ensino e hoje ter a honra de estar me formando como uma Especialista. As minhas mais novas e eternas amigas Janaina e Priscilla que tanto me ajudaram e me apoiaram nesse um ano de convívio. Meu muito obrigado!
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DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho às pessoas que são à razão da minha vida: a minha mãe Maria Neuma que é melhor mãe do mundo, a minha irmã Edna que além de minha tudo é minha grande amiga, e não sei o que seria de mim sem o seu cuidado e amor, ao meu marido Vitor Hugo, meu companheiro, grande amigo, e peça fundamental da minha vida. Dedico esse momento a você Isabella, minha filha, que é o motivo dos meus melhores sorrisos. Te amo com toda intensidade do mundo e farei de tudo para fazê-la muito feliz. Amo vocês quatro e com certeza são a grande motivação que tenho na vida para lutar sempre por algo melhor.
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RESUMO
.O tema do presente trabalho é “Clima Organizacional: Como Liderar
e Motivar um Grupo?”, enquanto aspecto fundamental para a qualidade dos
resultados esperados com a elaboração de planos e projetos que venham a
atender as expectativas de uma empresa. Justifica-se a investigação, uma vez
que no processo de busca de equilíbrio entre meios e fins, entre recursos e
objetivos, a utilização de líderes sensíveis à questão do indivíduo, aumenta as
chances de sucesso, conforme verifica-se, na prática, em organizações
preocupadas com a motivação de seus funcionários. O estudo tem como
objetivo: identificar a contribuição da liderança na construção de um indivíduo
motivado, para o alcance das estratégias organizacionais. Partimos da
proposta de que o gestor, na sua busca por metas e procedimentos para o
alcance do que foi estipulado, não deve estar despreocupado em relação a
características pessoais fundamentais, necessárias a influenciar o indivíduo a
encontrar a sua própria motivação. Para a realização do trabalho foi
desenvolvida uma pesquisa bibliográfica, tendo como principais referencias os
trabalhos de autores que já trataram do tema, como por exemplo: Chiavenato e
Bergamini.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I – A LIDERANÇA 11
1.1. Funções do líder 12
1.2. Atributos do líder 13
1.3. A origem do líder 14
1.4. Estilo de liderança 15
1.5. Práticas humanizadas de gestão 16
1.6. Autoconhecimento e liderança 17
1.7.
CAPTÍTULO II – TEORIAS DA MOTIVAÇÃO: FATORES DE HIGIENE X
FATORES MOTIVACIONAIS 19
2.1. Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow 19
2.2. Teoria da motivação-higiene de Herzberg 23
2.2.1. Teoria de dois fatores 24
2.3. Relação entre as teorias de Herzberg e de Maslow 26
CAPÍTULO III – MOTIVAÇÃO 29
3.1. Como envolver o funcionário 30
3.2. A influência dos gestores e líderes 32
CAPÍTULO IV – COM FOCO NO INDIVÍDUO 36
4.1. Qualidade dos indivíduos 37
4.2. Valorização do indivíduo 38
4.3. O indivíduo além do trabalho 39
CONCLUSÃO 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 46
FOLHA DE AVALIAÇÃO 48
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INTRODUÇÃO
O mundo globalizado está caminhando a passos vertiginosos, com
novos projetos e produtos, novas tecnologias de projetos, novos processos de
fabricação, sistemas especialistas, interatividade entre redes de comunicação
em “real time”, formas comportamentais migrando para novos horizontes.
Porém, mesmo com todas essas mudanças, um fator se mantém constante,
produtos devem ser criados, fabricados e vendidos ao cliente e pessoas
"geridas". (MAGALHÃES, 1996).
O desempenho dos funcionários está intimamente ligado aos
resultados obtidos através do trabalho que realizam. Uma organização que
deseja alcançar altos níveis de qualidade e produtividade precisa que estes
estejam qualificados tecnicamente, bem como preparados para desenvolver
suas funções. Com excelência, a motivação pode ser encarada como a mola
propulsora no sentido de estimular funcionários para que isso torne possível o
desempenho esperado.
Apesar de o senso comum sustentar que a satisfação profissional
está atrelada unicamente a questões de ordem financeira. O fato é que a
motivação demanda aspectos subjetivos e psicológicos onde nem sempre a
razão é capaz de superar a emoção.
Como paradoxo, não é através de métodos padronizados que se
desperta o interesse das pessoas pelo trabalho. Aspectos como: política
organizacional, condições ambientais, segurança e salário são relevantes, mas
não são suficientes para garantir a motivação e satisfação pessoal. A
motivação está ligada à necessidade do outro realizar-se, ou seja, do respeito à
sua individualidade.
Preocupado com a desmotivação, há que se pensar nos diversos
fatores que contribuem com a formação desse ambiente, feliz ou não, onde
várias individualidades unem-se para realizarem procedimentos no dia-a-dia de
suas atividades profissionais, no alcance dos resultados necessários à
manutenção de seus empregados e continuidade da imagem da organização
que representam.
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A existência de gestores que acreditam na imposição como
mecanismo válido na busca por maior controle da situação no alcance desses
objetivos, reforça sentimentos de insatisfação entre os membros daquele
grupo, cada vez mais distantes dos preceitos comprometimento e espírito de
equipe, uma vez que é atingida pela falta de liberdade e autonomia de ação.
Não percebem que tais atitudes afastam ainda mais o trabalhador da
produtividade tão esperada.
Dentro do contexto motivação, o aspecto gestão foi crescendo
durante o processo de leituras das obras. Interessante perceber que os vários
tipos de gestão influenciam o ambiente de trabalho e a produtividade das
pessoas, colaborando no desenvolvimento das relações empregado e
organização.
Toda organização é um agrupamento de homens e, como tal, a vida
dela decorre das ações e decisões dos que a integram. Estes também são
naturalmente afetados pelas vicissitudes da própria organização, pelo
comportamento de cada um dos seus integrantes, seja de inveja, avareza,
indiferença, impaciência, soberba, lealdade, rancor, ardor, entusiasmo,
oposição, desfaçatez, passividade, malquerença, egoísmo, maldade, ódio,
ambição desmedida, paranóia. (MAGALHÃES, 1996).
O envolvimento deste agrupamento torna-se necessário para a
“conscientização” das novas realidades. O ser humano não pode ser ignorado,
ou melhor, tem que ser analisado e enfatizado pelo lugar que ocupa na
sociedade que o circunda, logo, na organização que coabita. Suas reações e
análises pesam fortemente na vida da própria organização. Delas podem advir
progresso, estagnação ou regressão. (MAGALHÃES, 1996)
É fato presente a preocupação das organizações com o individuo,
agora visto como um ser completo, detentor de anseios e expectativas que
extrapolam os limites da organização. Não mais aquela visão partida e
simplória, que não respeita a essência de um ser complexo.
Há que se concordar que trabalhar com prazer e satisfação torna o
individuo mais criativo e motivado, com maior criatividade, produz-se mais e
melhor.
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As pessoas trazem para as organizaçãos suas habilidades,
conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepções. Ademais, as pessoas
são extremamente diferentes entre si, constituindo um recurso altamente
diversificado face às diferenças individuais de personalidade, de experiência,
de motivação. (CHIAVENATO, 1994)
Considerando a existência de uma estreita relação entre motivação
e qualidade do trabalho no âmbito organizacional este estudo pretende
conhecer os fatores que provocam satisfação e insatisfação no profissional de
uma organização e o que podemos fazer para motivá-los a alcançarem
melhores desempenhos.
Com relação à estruturação da monografia, o primeiro capítulo
aborda que o papel do líder nesse processo é apresentado com intuito de
favorecer o entendimento a respeito desse profissional no ambiente da
organização, como membro atuante e participativo, que procura, com seus
métodos, técnicas e procedimentos, traçar as ações que serão aos poucos
implantadas durante todo o processo, visando o alcance dos objetivos da
instituição.
No segundo capítulo será abordada a hierarquia de necessidades
como base para a motivação através do teórico Abraham Maslow e a
identificação dos fatores motivacionais visando à diferença entre satisfação X
insatisfação através da visão do teórico Frederick Herzberg.
No terceiro capitulo aborda-se a importância da motivação presente
no ambiente de trabalho, bem como as conseqüências salutares atingidas
como seu exercício e a importância do gestor neste contexto.
O quarto capítulo foca-se o individuo e sua ligação com a liderança e
motivação, a fim de confrontarmos as influências que permeiam esta relação,
para uma reflexão sobre a forma como este deve ser considerado, pelos
gerentes, líderes e organizações que buscam a motivação dos seus
funcionários, para o alcance da produtividade e alcance das metas da
organização.
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A motivação no âmbito organizacional está relacionada à qualidade
de desempenho e esforços de seus colaboradores, constituindo a energia
motriz para atingir os resultados desejados.
Na conclusão verificaremos que o resultado esperado da pesquisa é
perceber como os cuidados com a liderança podem construir um ambiente de
indivíduos motivados, contribuindo com alcance das estratégias empresariais,
na medida em que torna o funcionário mais satisfeito, estimulado a criatividade
e maior produtividade.
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CAPÍTULO I
A LIDERANÇA
As grandes mudanças ocorridas no mundo, trazendo-nos aspectos
novos como a globalização, fizeram repensar muitas questões a que nos
debatemos nos dias atuais.
O incremento ocorrido nos meios de comunicação colaborou para
tornar pública a fragilidade dos que não acompanham o ritmo acelerado do
progresso.
Cresce de forma, até então não vista, a competitividade entres as
organizações. Torna-se primordial que as organizações apresentem padrões
mínimos de qualidade e excelência em seus produtos, caso queiram manter-se
no mercado.
E é nesse cenário, de transformações ininterruptas, que se levanta a
necessidade urgente de discussão em torno do aspecto liderança, agora visto
como quesito fundamental para o alcance dos objetivos almejados pela
organização.
A importância do líder assume um grande papel, uma vez que neste
contexto, exige-se mais rapidez de respostas dos funcionários. O trabalho em
equipe passa a ser valorizado e, conseqüentemente, a importância da
liderança eficaz.
“Fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”. (CHIAVENATO, 1994, p. 147)
Por isso dizer que a liderança em si não motiva, mas influencia o
indivíduo a encontrar sua própria motivação, ou seja, sua própria energia direta
ou intrínseca, ligada ao significado e à natureza do próprio trabalho realizado,
conforme conceitua Coda (1997).
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Difere de gestão, que é mais abrangente. Esta pode ser definida
como um conjunto de habilidades técnicas e de relacionamento interpessoal,
necessárias para alcançar os objetivos definidos pela organização. A liderança
seria uma habilidade e ferramenta gerencial, mais ligada à questão do
relacionamento interpessoal.
1.1. Funções do líder
Para Chiavenato (1994) a eficácia do líder consiste na possibilidade
de tornar real algumas ações, tais como: formar e manter uma equipe bem
selecionada, proporcionar treinamentos para o exercício da inovação e
desafios, permitir a modernização das atividades e serviços, rever objetivos,
avaliar desempenho e recompensar com justiça;
Também Matos (1998) descreve que todo líder tem funções a serem
exercidas, a fim de atingir a efetividade organizacional. É necessário ser
educador, já que deve orientar sua equipe a se associar às estratégias da
organização. Também tem uma função estratégica, quando procura tornar
transparente os objetivos da organização para sua equipe, fazendo com que
todos se sintam responsáveis no processo. Tem função integradora, quando
procura formar equipes integradas e coesas. Função instrutora ao ministrar
instruções e promover o autodesenvolvimento. Inovadora, ao não resistir às
mudanças, procurando saídas criativas. E, por fim, sustentador da satisfação
do cliente, ao ser consciente do cliente como referencial do negócio.
Com tantas funções, é possível achar que será impossível a tarefa
do líder. Mas que todas elas se cumpram, encontramos uma peculiaridade na
liderança, apontada por Matos (1998), que faz tornar o sonho em realidade: a
concentração. O líder tem o poder de se concentrar, estar voltado para suas
metas e objetivos, como a coisa mais importante a ser feita. Esse concentração
é um diferencial.
Matos (1998) considera relevante outros aspectos do líder: a força
da esperança e a capacidade de sonhar. Ao perceber as ocorrências como
oportunidades par criar e desenvolver, estimular a equipe, que não tira o foco
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dos ideais da organização. Realmente, esperança não deve faltar a um líder,
afinal, as transformações não param, exigindo-se cada vez maia daqueles que
a exercem.
1.2. Atributos do líder
Registro alguns dos procedimentos, apontados pelos autores Araújo
(2003) e Matos (1998), a serem adotados, a fim de nortear a conduta de
liderança.
Início com Araújo (2003), que acredita que as ações que conquistam
o comprometimento e o respeito dos colaboradores são: a força do exemplo;
não temer as mudanças; ter paixão em servir, ser humilde; descentralizar,
acompanhando e elogiando; e, concluindo, inspirar e dar liberdade de criação
para a equipe.
Com aspectos em comum com relação ao citado acima, agora
coloco a posição de Matos (1998), que afirma: o líder deve estar e, sintonia
com sua época, do contrário será ultrapassado; ter humildade, considerando-se
um aprendiz eterno, onde há sempre o que aprender; não esquecer a equipe,
como força motriz e motivo de seu sucesso; negociar sempre; delegar para
treinar e desenvolver; ser proativo, para revitalização cultural e perpetuidade da
organização; e, finalmente, ético, pois não há como garantir a credibilidade,
sem compromisso com o bem comum.
A ética faz criar a confiança, fator necessário ao bom desempenho
do líder. Quem nos fala a respeito é Robbins (2004), que considera este um
atributo que facilita a relação com os liderados, uma vez que estes se tornam
receptivos, pois julgam que seus interesses não serão prejudicados pelo líder.
Não há como negar que não há como de deixar orientar por alguém em quem
não se confia.
Robbins (2004) disserta sobre três tipos de confiança, existentes nas
relações líder/liderados: aquelas baseadas na intimidação, no conhecimento ou
na identificação.
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A confiança baseada na intimidação é a mais frágil. Os liderados
cumprem suas tarefas por meio de represálias. Não é espontâneo. Aquela
baseada no conhecimento se apóia mais na informação do que na intimidação.
Esta é construída com o tempo, que permite você conhecer um líder/liderado a
ponto de prever seu comportamento.
A previsibilidade aumenta a confiança, ainda que o comportamento
do outro não seja digno, é previsto. Sabe-se o que esperar do outro. A
confiança com nível mais alto é a de identificação. Quando além de conhecer,
há a concordância e conexão afetiva com o outro. Não há necessidade de
controlar/monitorar o outro, a lealdade está presente. “É o tipo de confiança
que os administradores buscam nas equipes. Os membros estão tão
identificados e confiantes entre si, que são capazes de antecipar as ações dos
outros e agir livremente em seu nome”. (ROBBINS, 2004, p. 154)
Ainda segundo Robbins (2004) as práticas necessárias à criação da
confiança são a comunicação aberta e constante, o senso de justiça, a
exposição dos sentimentos, além dos fatos, atitudes verdadeiras e
consistentes, discrição em relação às confidências e competências. Tais
práticas colaboram na aquisição de administração e respeito.
1.3. A origem do líder
Mas diante de tantas responsabilidades, ao nos depararmos com
indivíduos que, no exercício da liderança de pessoas e grupos de trabalho, se
mostram tão eficazes, revendo constantemente os objetivos a serem
alcançados e conduzindo os esforços de modo a obter ações eficientes e
altamente produtivas, surge a inevitável pergunta: os lideres seriam natos? Ou
seriam feitos?
Não se descarta a existência do dom natural inato na condução das
nações, exércitos ou movimentos religiosos. Mas na suas experiências em
grupo de trabalho, o que se percebe é que a maioria das pessoas pode se
tornar bons lideres, com o devido apoio de desenvolvimento.
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1.4. Estilo de liderança
Segundo Hardingham (2000) não há a personalidade certa ou errada
no exercício da liderança. Portanto, não há que se mudar a personalidade para
se tornar um líder, mas sim a atitude. Há casos de indivíduos muito
introvertidos. Como líderes, não será possível transformá-los em indivíduos
extremamente expansivos, mas é possível treinamento que os conscientizem
de que a tendência natural que possuem para espectador silencioso, pode ser
utilizada em proveito próprio junto à equipe, tornando-se um bom ouvinte e
sensível às opiniões alheias, por exemplo.
Deduz-se, então, que não há um estilo único, ideal de liderança.
Para Hardingham (2000), o estilo de liderança ideal deve ser qualquer um que
se adapte à equipe. Flexibilidade, eis a essência que é muito encontrada nos
lideres mais eficientes. Lideres que aprenderam a modificar seu estilo natural
para adequar-se a equipes diferentes, ou a uma equipe em estágios diferentes.
Verdadeiros camaleões.
Conforme observa o autor:
“O mais importante para um líder de equipe é conhecer seu estilo natural e que outros estilos poderiam funcionar melhor: ficando atento a seus pontos fortes e fracos, ele será capaz de modificar seu comportamento de acordo com a situação”. (HARDINGHAM, 2000, p. 35)
Portanto, segundo Hardingham (2000), estilos de liderança diretivos
se encaixam perfeitamente em equipes ainda em formação, onde há muito a
aprender. Aqui os lideres, presidem reuniões, delegam tarefas e é a fonte
principal de retorno para a equipe. Já os estilos de liderança delegantes são
úteis em equipes maduras, onde os membros apresentam autonomia e
interagem entre si, sem a participação constante do líder, que os acompanha
de longe, sem necessidade de intervenções. Os estilos apoiadores funcionam
muito bem em momentos de insegurança e desânimo dos integrantes, quando
o apoio emocional é necessário. Por fim, o estilo carismático, útil para as
equipes competentes, em situações de alto risco, em que a comunicação do
líder é visionária, motivacional e genérica.
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Conceituação similar é dada por Belluzzo (2002), que divide a
liderança em três tipos: autocrática, democrática e liberal. Na autocrática as
decisões são tomadas só pelo líder; na democrática a equipe toma decisões e
o líder assiste e participa; na liberal a equipe toma as decisões, com
participação mínima do líder. Embora todas tenham sua importância num dado
momento, com uma determinada equipe, os estilos que deixam o indivíduo
mais livre para criar, influenciam o indivíduo, mais intensamente, a encontrar a
sua própria motivação.
1.5. Práticas humanizadas de gestão
Ao vislumbrarmos que algumas empresas de um mesmo setor
obtêm melhores resultados do que outras, há que se concordar com Torres
(1993) na sua crença de que práticas mais humanizadas de gestão, que levam
em conta procedimentos de valorização do funcionário, respeitando-o como
pessoa e sendo flexível na liberação da conversa, por exemplo, ajudam a criar
um bom clima de trabalho, que repercutirá na institucionalização de
comportamentos do grupo.
Torres (1993) delimita ainda mais a questão, lembrando que se isso
ocorre entre as empresas distintas, não é diferente entre os setores de uma
mesma empresa, mesmo que entre os diversos departamentos e níveis
hierárquicos, as regras sejam comuns e idênticas.
E se questionado sobre qual a razão de tais resultados, o autor
responde:
“Nós a encontramos na atmosfera particular que cada responsável tenha sabido criar em torno de si; e na origem dessa atmosfera estão mais presentes suas habilidades e qualidades humanas do que sua competência técnica. No entanto, nos meios da administração, tradicional se busca mais conhecer as habilidades técnicas do dirigente do que evidenciar as qualidades humanas que deve possuir para desempenhar essa função”. (TORRES, 1993, p. 146)
Importa-se com a opinião dos subordinados, para Torres (1993), é
atitude positiva, levando-se em conta o papel do líder como aquele que deve
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dirigir seus subordinados. É importante considerar que subordinados apreciam
a capacidade de ser justo, de estimar, ser honesto, generoso e responsável.
1.6. Autoconhecimento e liderança
Amorim (2005) ressalta, além de tudo que já foi aqui citado, um
quesito de fundamental importância para a eficácia de um líder. Segundo o
autor, a pessoa que tem em seu íntimo o desejo de ser líder, precisa se
conhecer e ter uma grande maestria nos aspectos que circundam os
relacionamentos interpessoais. É preciso que as pessoas a sua volta apostem
naquilo que ele, como líder, acredita. Se acreditarem, basta programar as
ações a serem desenvolvidas para a realização dos objetivos.
Ainda segundo Amorim (2005), porque liderar tem grande ligação
com a capacidade de influenciar as pessoas a fazer o que se planeja, e com
sucesso, é de suma importância que o líder saiba administrar possíveis
emoções e frustrações que venham a surgir, fruto do ambiente instável que as
cercam, levando os funcionários a enfrentarem, constantemente, o inesperado.
Para Amorim (2005) dar o feedback, conversar com a equipe sobre
como estamos percebendo é uma situação importantíssima para que
alcancemos bons resultados e pessoas satisfeitas. Muitos erros ocorrem
porque não há entendimento do que foi solicitado. Isso nada mais é do que a
complexidade humana.
Ainda Amorim (2005) incita ao raciocínio dessa complexidade,
quando lembra que o que fazemos é percebido de forma diferente por cada
pessoa. E isto porque a história de vida de cada um é diferente. A percepção
da vida depende de vários fatores pessoais e situacionais.
Como o autor reforça:bb
“... para se transformar em líder de um grupo, de uma equipe de trabalho ou de um setor organizacional, você precisará, principalmente, conhecer-se melhor. A partir daí, passar a se preocupar em conhecer os outros”. (AMORIM, 2005, p. 4)
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Este seria o pontapé inicial para o trabalho contínuo do líder na
construção da sai credibilidade.
Por isso a afirmação de Amorim (2005) de que liderar envolve muito
mais que conhecimento. Exige uma cumplicidade entre o líder e sua equipe, de
valores, espírito, ética e alma. É um envolvimento profundo, que tem por
conseqüência o fato das pessoas passarem a se conhecer melhor, reagindo
positivamente à gestão em liderança.
Continuando com Amorim (2005), quando o líder desfruta da
credibilidade de seus seguidores, estes se doarão mais, porque estarão mais
dispostos a darem mais de seu tempo, talento, dinamismo, energia e apoio
para a ação do líder.
Para concluir, vale o pensamento de Amorim, quando tenta
descortinar o lado humano do líder, sem a armadura de alguém invencível e
longe do estereótipo de um super-herói.
“... o líder não é um ser sobre-humano, em uma situação isolada, protegido de toda e qualquer influência externa. Mas, sim, um simples mortal que se relaciona com diversos elementos internos e externos à organização. Dependerá de cada um a busca por um modelo de liderança que seja adequado à sua situação, ao momento e às pessoas que o cercam”. (AMORIM, 2005, p.10)
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CAPÍTULO II
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO: FATORES DE HIGIENE X
FATORES MOTIVACIONAIS
Este capítulo tem por objetivo analisar os fatores motivadores e os
fatores de higiene presente nas principais teorias de motivação. Os primeiros
segundo a ótica do pesquisador Abraham Maslow, que traduzem fontes de
satisfação, indicando sentimentos de realização, crescimento profissional e
reconhecimento que uma pessoa pode sentir na realização de um trabalho, que
oferece desafio e amplitude, resultando um aumento de capacidade total de
produção. Já os segundos através do estudioso Frederick Herzberg, que são
aqueles que não provocam crescimento na capacidade de produção do
homem; apenas impedem perdas na realização do empregado, devido às
restrições do trabalho.
2.1. Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
Presumidamente é possível afirmar que para Maslow (2001), o que
move o ser humano é a busca da satisfação de necessidades. Essas
necessidades podem ser de diversas naturezas e estão dispostas segundo
uma hierarquia de predominância, tradicionalmente visualizada em forma de
pirâmide, conforme a Figura 1.
Figura 1. Hierarquia das Necessidades de Maslow
Fonte: Adaptada de Maslow (2001)
Necessidade Fisiológica
Necessidade de segurança
Necessidade social
Necessidade de estima
Necessidade de auto-realização
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Tendo em vista que muitas organizações buscam provocar a
motivação dos funcionários apenas pelo dinheiro ou pela segurança no
emprego, abriu-se um espaço para as novas práticas de gestão, de forma a
criar condições de crescimento pessoal que, ao mesmo tempo, contribuíssem
para que fossem atingidos os objetivos organizacionais. Na Tabela 1,
apresentamos algumas maneiras, sugeridas de como as organizações podem
satisfazer os diferentes níveis de necessidades da hierarquia de Maslow.
Auto-realização
• Encorajar ao completo comprometimento do empregado;
• Trabalhar para que se torne uma das principais dimensões
de expressão da vida do empregado;
Estima
• Criar cargos que permitam realização, autonomia,
responsabilidade e controle pessoal;
• Trabalhar para que valorize a identidade pessoal;
• Reconhecer o bom desempenho, como, por exemplo,
promoções, condecorações, empregado do mês;
Sociais
• Organizar o trabalho de modo a permitir interação com os
colegas;
• Possibilitar atividades sociais e esportivas;
• Desenvolver reuniões fora da organização;
Segurança
• Criar seguro-saúde e planos de aposentadoria;
• Desenvolver segurança no empregado;
• Divulgar o desencadeamento do plano de carreira dentro da
organização;
Fisiológicas • Possibilitar salários e benefícios;
• Criar condições agradáveis de trabalho.
Tabela 1. Necessidades da hierarquia de Maslow Fonte: Adaptada de Maslow (2001)
A hierarquia das necessidades de Maslow é a seguinte:
a) Necessidades fisiológicas: respiração, fome, sede, ar, comida,
repouso, abrigo;
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b) Necessidades de segurança: proteção contra danos físicos e
emocionais;
c) Necessidades sociais: interação social, amizade, afeição,
companheirismo;
d) Necessidades da estima: reputação, reconhecimento, auto-
respeito, amor-próprio, autonomia, status, consideração;
e) Necessidades de auto-realização: realização do potencial,
utilização plena dos talentos individuais, auto-satisfação.
A auto-realização é uma necessidade que nunca se satisfaz e que
está ligada ao exercício de atividades criativas, à geração de valor pessoal,
organizacional e social. Assim sendo, ela representa interseção entre
necessidades individuais e organizacionais. Porém, para que se chegue até lá,
é necessária uma afetiva gestão de pessoas, em suas múltiplas dimensões.
Para Maslow, enquanto não estiverem satisfeitas, as necessidades
situadas mais na base da hierarquia permanecem predominantes na
determinação do comportamento. Porém, quando satisfeitas, passam a não
mais motivar. O atendimento da necessidade logo acima passaria, então, a
direcionar as ações do indivíduo. (MASLOW apud BERGAMINI, 1997)
Vale salientar que um mesmo comportamento pode relacionar-se a
necessidades diferentes, de acordo com o indivíduo, bem como um único
comportamento pode buscar atender a várias necessidades de um mesmo
indivíduo.
A motivação pode ser baseada na deficiência ou no crescimento. Esta
última forma foi percebida pelo autor ao estudar pessoas consideradas auto-
realizadas. Ele verificou que a realização de atividades que traziam crescimento
pessoal tornava essas pessoas ainda mais desejosas de tais atividades.
“É importante que se leve em consideração à existência das diferenças individuais e culturais entre as pessoas quando se fala em motivação. Esse diferencial não só pode afetar significativamente a interpretação de um desejo, mas também, o entendimento da maneira particular como as pessoas agem na busca dos seus objetivos” (BERGAMINI, 1997, p. 32)
22
Adicionalmente, Maslow reconhece que a hierarquia de
necessidades não é rígida, podendo existir exceções, como pessoas em que o
impulso à criatividade é mais importante que qualquer outro determinante
(SAMPAIO, 2003, apud VERGARA, 2004). Porém, mesmo não sendo rígida,
essa hierarquia fornece compreensões importantes para pautar a ação
gerencial. Por exemplo, tentar mobilizar funcionários que estão com fome,
oferecendo integrações sociais, pode não surtir efeito algum. Um lanche, por
exemplo, pode ser mais efetivo (VERGARA, 2004).
Esse modelo assume que os indivíduos podem agir de diferentes
formas para atender a uma mesma necessidade. Considerar a motivação
envolve considerar também as dinâmicas que ocorrem em uma equipe.
Em linhas gerais, a teoria de Maslow apresenta os seguintes
aspectos:
1. Uma necessidade satisfeita não é motivadora de
comportamento. Apenas as necessidades não satisfeitas influenciam
o comportamento, dirigindo-o para objetivos individuais;
2. O indivíduo nasce com certa bagagem de necessidades
fisiológicas, que são necessidades inatas ou hereditárias. De início,
seu comportamento é exclusivamente voltado para as necessidades,
como fome, sede, ciclo sono-atividade, sexo;
3. A partir de uma certa idade, o indivíduo ingressa em uma longa
trajetória de aprendizagem de novos padrões de necessidades.
Surgem as necessidades de segurança, voltadas para a proteção
contra o perigo, ameaças ou privação. As necessidades de
segurança, bem como as fisiológicas, constituem as necessidades
primárias do indivíduo, voltadas para sua conservação pessoal;
4. À medida que o indivíduo passa a satisfazer e a controlar suas
necessidades fisiológicas e de segurança, surgem lenta e
gradativamente às necessidades secundárias: sociais, de estima e
de auto-realização. Quando o indivíduo alcança a satisfação das
necessidades sociais, surgem as necessidades de estima e,
somente quando estas são satisfeitas surgem necessidades de auto-
23
realização. Isto significa que as necessidades de estima são
complementares às necessidades sociais, enquanto as de auto-
realização são complementares às de estima. Os níveis mais
elevados de necessidades somente surgem quando os níveis mais
baixos estão relativamente controlados e relativamente satisfeitos
pelo indivíduo. Nem todos os indivíduos conseguem chegar ao nível
das necessidades de auto-realização, ou mesmo ao nível das
necessidades de estima. É uma conquista individual;
5. As necessidades mais elevadas não somente surgem à medida
que as mais baixas vão sendo satisfeitas, mas predominam as mais
baixas de acordo com a hierarquia das necessidades traçada por
Maslow. O comportamento do indivíduo é influenciado
simultaneamente por um grande número de necessidades
concomitantes, porém as necessidades mais elevadas têm uma
ativação predominante em relação às necessidades mais baixas; e
6. As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional
relativamente rápido (comer, dormir), enquanto as necessidades
mais elevadas requerem um ciclo motivacional extremamente longo.
Porém, Se alguma necessidade mais baixa deixar de ser satisfeita
durante muito tempo, ela se torna imperativa, neutralizando o efeito
das necessidades mais elevadas. A privação de uma necessidade
mais baixa faz com que as energias do indivíduo se desviem para a
luta pela sua satisfação.
2.2. Teoria da motivação-higiene de Herzberg
Herzberg (apud VROOM, 1997) realizou, a partir dos anos 60,
pesquisas em que questionava um grupo de funcionários que eventos
ocorridos no trabalho os levaram à extrema satisfação ou extrema insatisfação.
A partir dos resultados, identificou que os fatores envolvidos na produção da
satisfação no trabalho são distintos dos que levam à insatisfação. Os primeiros,
que chamou de motivadores, são fatores de crescimento e relacionam-se ao
trabalho em si, como execução da atividade, reconhecimento recebido,
24
conteúdo do trabalho, responsabilidade e desenvolvimento. Os últimos,
chamados de fatores de higiene, são externos à atividade, como política e
administração da organização, supervisão, relacionamentos interpessoais,
condições de trabalho, salário, status e segurança.
A principal implicação dessa teoria é que uma concentração nos
fatores higiênicos apenas impede a insatisfação no trabalho. Para que os
empregados fiquem satisfeitos e obtenham um maior desempenho, torna-se
necessário incorporar fatores motivadores ao trabalho. Um bebedouro
estragado e um chefe hostil podem causar insatisfação, porém, um bebedouro
funcionando e um gerente educado não provocam motivação. Propunha, para
motivar, o enriquecimento dos cargos, de forma a proporcionar mais autonomia,
senso de realização, responsabilidade e desenvolvimento aos funcionários.
(HERZBERG apud VROOM, 1997)
Herzberg considera que tanto o ambiente externo (contexto
ambiental) como o trabalho em si são fatores importantes na motivação
humana. Contudo, é comum observar que apenas o ambiente em que o
empregado trabalha e as circunstâncias externas que o envolvem têm sido
enfatizados pela grande maioria das políticas de recursos humanos das
organizações. Em suma, sobressaem mais as condições que o rodeiam e
aquilo que recebe externamente, em troca do seu trabalho do que o trabalho
propriamente dito. (HERZBERG apud VROOM, 1997)
2.2.1. Teoria de dois fatores
Conforme Herzberg (apud VROOM, 1997) dois fatores influenciam
significativamente o trabalho humano, a saber: os fatores higiênicos e os
fatores motivacionais.
a) Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o
empregado enquanto trabalha, englobando as condições físicas e
ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas
da organização, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações
entre a direção e os empregados, os regulamentos internos, as
oportunidades existentes etc., correspondem à perspectiva
25
ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas
organizações para se obter motivação dos empregados. Herzberg,
contudo, considera esses fatores higiênicos muito limitados em sua
capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos
empregados. Escolheu a expressão higiene exatamente para refletir
seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam
simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou
ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são
adequados, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua
influência sobre o comportamento não consegue elevar substancial
e duradouramente a satisfação. Porém, quando são inadequados,
provocam insatisfação.
b) Fatores motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, às
tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os
fatores motivacionais que produzem um efeito duradouro de
satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência,
isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação, para Herzberg,
envolve sentimentos de realização, de crescimento e de
reconhecimento profissionais manifestados por meio do exercício
das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e
significado para o trabalhador. Quando os fatores motivacionais são
adequados, elevam substancialmente a satisfação, já quando são
inadequados, provocam ausência de satisfação.
Os fatores higiênicos poderão evitar que o trabalhador se queixe,
mas não farão com que ele queira trabalhar mais ou com maior eficiência. Se
forem oferecidos ainda mais fatores higiênicos – em forma de prêmios ou
pagamentos de incentivos monetários -, os efeitos serão temporários. Herzberg
salienta que os investimentos feitos em fatores higiênicos atingem rapidamente
o ponto de diminuição de retorno e não representam, portanto, uma sólida
estratégia de motivação.
26
Em essência, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo
afirma que:
1. A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades
desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados fatores
motivadores;
2. A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão,
dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados fatores
higiênicos.
Segundo Herzberg (apud VROOM, 1997) os fatores responsáveis
pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores
responsáveis pela insatisfação profissional: o oposto de satisfação profissional
não seria a insatisfação, mas sim, nenhuma satisfação profissional, e, da
mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma
insatisfação profissional e não a satisfação, conforme exposto na Figura 2.
Figura 2
Teoria dos dois fatores. Fonte: Chiavenato (2007, p. 117)
2.3. Relação entre as teorias de Herzberg e de Maslow
Para Herzberg (apud VROOM, 1997), os fatores que levam à
satisfação no trabalho são diferentes dos que levam ao descontentamento no
trabalho. Oposto a satisfação no trabalho não é descontentamento, mas
ausência de satisfação, assim como o oposto de descontentamento no trabalho
não é satisfação, mas ausência de descontentamento.
Fatores motivacionais Nenhuma Satisfação
Satisfação
Fatores higiênicos Insatisfação Nenhuma Insatisfação (neutralidade)
27
As necessidades que levam ao descontentamento têm a sua origem
na natureza animal do homem: a fome, a segurança. Na empresa, estas
necessidades exprimem-se por reivindicações ao nível: dos salários, do
ambiente do trabalho, do tipo de vigilância, da segurança no trabalho.
Por sua vez necessidades que conduzem à satisfação têm a sua
origem no caráter particular da natureza humana, a faculdade de se realizar e,
através destas realizações, de experimentar um desenvolvimento psicológico.
Na empresa, estas necessidades exprimem-se por reivindicações ao nível: da
natureza do próprio trabalho, das responsabilidades confiadas ao pessoal, das
possibilidades de promoção e de progressão na natureza das atividades.
“A motivação é considerada agora como um aspecto intrínseco às pessoas, ninguém pode, por isso mesmo, motivar ninguém, sendo que a motivação específica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele”. ((BERGAMINI, 1997, p. 24)
A teoria das necessidades do individuo no trabalho constitui uma
simplificação da hierarquia das necessidades de Maslow. Para o estudioso,
tratava-se, sobretudo de mostrar as dificuldades que cada indivíduo tem de
enfrentar antes de poder, primeiro, exprimir e, em seguida, satisfazer o
conjunto das suas necessidades. Herzberg não hesita em opor os dois
extremos desta escala, para desta oposição colher:
• Um método de investigação que permitisse provar o caráter
científico da sua teoria;
• Um método de organização do trabalho.
Comparando as duas abordagens teóricas, pode-se dizer que na
ótica da teoria de Herzberg somente os sistemas de necessidades referentes
aos níveis de auto-realização e ego-status, da hierarquia de Maslow, são fontes
motivadoras de trabalho. Os demais sistemas – embora o de associação, em
alguns casos, possa funcionar como motivador, como no referente às relações
superior/subordinado – foram identificados como de insatisfação potencial.
Enquanto os fatores motivadores foram reconhecidos, por Herzberg, como
geradores de comportamentos orientados para o trabalho, os fatores de higiene
(associação, segurança e básicos) foram identificados como geradores de
comportamentos dirigidos a assuntos sem uma relação direta com o próprio
28
trabalho. Abaixo, na Figura 3, temos a comparação dos modelos de motivação
de Maslow e Herzberg (CHIAVENATO, 2007).
Figura 3.
Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg. Fonte: Chiavenato (2007, p. 115)
Não é o objetivo aqui se posicionar no debate de que teoria é melhor
nos dias de hoje. Trata-se de uma mola propulsora nos impulsionando, a todo
instante, a buscar novos desafios, novas conquistas, ou até mesmo, novas
mudanças, somente aplicando na organização identificaremos a que melhor se
adequará.
Como vimos à motivação é um fator condicionante para que a
organização gere e agregue valor, entretanto percebemos também que o
processo motivacional é extremamente complexo, depende de variáveis
externas e intrínsecas, que são mutáveis de indivíduo para indivíduo, como
pode então a organização, na vida prática, identificar que quais fatores
precisam ser melhorados ou desenvolvidos para que seus empregados
possam atingir os níveis mais altos de satisfação e motivação.
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Auto-realização
Motivacionais
Higiênicos
- O trabalho em si - Responsabilidade - Progresso - Crescimento
- Reconhecimento - Status
- Relações interpessoais - Estilo de supervisão - Colegas e subordinados
- Supervisão técnica - Políticas da organização - Segurança no emprego
- Salário - Condições Físicas de trabalho - Benefícios sociais
Hierarquia de necessidades (Maslow) Fatores de higiene – motivação
(Herzberg)
29
CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO
O ambiente de trabalho cresceu em importância, em todo o mundo
empresarial. A preocupação com o bem estar das pessoas nos ambientes das
organizações se justifica, na medida que a ausência total ou parcial de
satisfação leva o indivíduo a trabalhar sem motivação, e conseqüentemente,
essas pessoas não estarão comprometidas com os resultados da empresa,
fazendo o que são obrigadas, sem criatividade e iniciativa.
Dentre os fatores de mediação entre motivação e desempenho no
trabalho destacam: o significado que o trabalho realizado possui para quem o
realiza, o sistema de recompensas e punições vigentes nas organizações, o
estilo gerencial e a qualidade do ambiente psicossocial do trabalho, e a
convergência entre os valores pessoais e organizacionais.
O desafio reside na necessidade de compreender a dinâmica dos
processos internos que movem as pessoas, por meio da adoção de práticas
que corroborem o sentido de pertença, a satisfação das pessoas e
conseqüentemente, o sucesso e o fortalecimento da imagem da organização.
“Se, no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um já trás, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais. Descobre-se, finalmente, que o ser humano não se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que, por conseguinte, não tenham para ele nenhum significado” (BERGAMINI, 1997, p.23).
O presente capítulo tem, portanto, a intenção de contribuir com
levantamentos a respeito da importância da motivação, no cumprimento das
metas necessárias ao alcance dos objetivos da instituição.
Segundo Coda (1997), motivação é uma energia direta ou intrínseca,
ligada ao significado e à natureza do próprio trabalho realizado.
30
3.1. Como envolver o funcionário
Ainda dentro deste raciocino, de acordo com Coda (1997), a
motivação humana para o trabalho é um grande desafio dentro do mundo
empresarial. A prática dista da teoria, abundante em conteúdos.
E, num esforço desesperado para obter a tão sonhada motivação,
complementa Coda (1997), busca-se desesperadamente por uma receita, uma
fórmula que mantenha os empregados de uma instituição motivados.
E, então é lançada a pergunta, por Coda (1997), para análise e
reflexão na busca por respostas urgentes:
“Como envolver verdadeiramente os empregados para que se tornem colaboradores e parceiros nos novos desafios? Em última análise, como pedir motivação e identificação com o projeto organizacional sem garantir um mínimo de satisfação ou sequer se interessar por qual tipo de satisfação os empregados estariam experimentando na organização?” (CODA, 1997, p. 97)
Coda (1997), registra que quando examinadas as principais
recomendações de pessoas entendidas no assunto “motivação”, para melhoria
dos níveis de satisfação dos empregados são relacionados os seguintes itens:
prover de informações os funcionários, para alcance da produtividade; valorizar
o feedback; permitir a participação dos funcionários nas decisões que os
afetam; facilitar a comunicação; saber dos funcionários aquilo que os motiva;
reconhecer; valorizar chefias acessíveis; dar oportunidades para que os
funcionários façam o que apreciam e ficar atento às necessidades dos
funcionários.
Tais níveis de satisfação no ambiente de trabalho, ainda segundo
Coda (1997), são tão baixos, que influem diretamente na motivação dos
funcionários, levando a crer-se que muitas vezes os fatores externos são mais
valorizados que o próprio corpo de empregados.
Alguém que se engaja em uma determinada atividade que faça
sentido para si mesmo espera ser recompensada no sentido de fazer jus a
tarefa desenvolvida, através de reconhecimento ou mesmo da própria
autonomia motivacional.
31
“Quando será efetivamente dada importância aos empregados enquanto clientes internos da organização? E que melhor maneira de comprovar isto do que demonstrando uma real preocupação com os níveis de satisfação experimentados por esses empregados? Quais seriam suas percepções sobre o que vai bem e o que não vai tão bem assim no ambiente de trabalho? Quais seriam seus verdadeiros sentimentos sobre diferentes temas de vida organizacional, inclusive traços associados à própria cultura da empresa?” (CODA, 1997, p. 99)
Por que avaliar e identificar o nível de satisfação de um empregado
é importante numa organização? Porque o nível de satisfação no trabalho
influencia o processo motivacional e que, por sua vez, altera o resultado do
desempenho funcional. A satisfação atua na direção, intensidade e
persistência, componentes da motivação.
O desempenho no trabalho implica na existência de habilidade e
motivação para realizar determinada atividade em um contexto específico. A
habilidade é desenvolvida através de experiência e qualificação do trabalhador,
que pode ser percebida como uma responsabilidade da organização ou não. A
motivação é uma característica individual e subjetiva, cujo desenvolvimento se
dá a partir do empregado, também é desenvolvida a partir de questões
ambientais. Cabe, então, aos gestores de recursos humanos agirem no sentido
de criar um ambiente propicio à aprendizagem e desenvolvimento de
habilidades, bem como de estimular a motivação dos trabalhadores através da
intervenção no ambiente.
É fundamental que o gestor se preocupe em identificar o nível de
satisfação dos trabalhadores em relação às atividades de trabalho e ao
desempenho.
A capacidade de liderança dos supervisores torna-se uma
característica positiva, que atua na motivação de seus colaboradores, trazendo
bons resultados para a organização. Eles executam, na prática, os desejos e
os anseios da alta administração. Para entender a motivação humana,
primeiramente, temos que entender o comportamento humano. A variabilidade
humana é enorme; cada pessoa tem sua própria personalidade,
individualidade, conhecimentos e habilidades, possuindo aspirações próprias e
capacidade única de motivar-se.
32
Embora a motivação seja encarada como algo simples, trata-se de
questão complexa, por envolver muitas variáveis e comportamentos, que
lideres e gerentes precisam conhecer e lidar.
Corroborando com esta questão, Resende (2004), questiona o fato
dos gestores falarem tanto no assunto, sem que se crie, como deveria se
esperar, condições para que os entusiasmos e interesses por parte das
pessoas que trabalham naquele ambiente, se efetivem.
Resende (2004), lembra que, embora a motivação seja encarada
como algo simples, trata-se de questão complexa, por envolver muitas
variáveis e comportamentos, que lideres e gerentes precisam conhecer e lidar.
3.2. A influência dos gerentes e líderes
Esteves (1985), inclusive, coloca que dentre as funções do
administrador, quando cita o planejamento, organização, motivação e controle,
aquela que depende exclusivamente do gerente, é a motivação, cada vez mais
difícil de surgir, devido a complexidade da sociedade que está surgindo com os
novos tempos, cada vez mais atarefadas.
Daí o importante papel dos gerentes e lideres, quanto se envolvem
na função de gerir pessoas. Estes precisam ser competentes para lidar com a
qualidade da liderança, o tratamento justo, a criação de oportunidade de
crescimento...
Segundo Hunter (2004) liderança é o processo de influenciar o
comportamento e a mentalidade de outras pessoas, com a finalidade de
conduzir as ações. Portanto, liderança é a habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem estusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados
como sendo para o bem comum.
“O líder é geralmente identificado por seu carisma, que se traduz por peculiaridades marcantes, por um traço vitorioso, exuberante, afirmativo, suave e doce ou severo e agressivo. É alguém que abraça uma visão e corajosamente vai á busca dessa visão de modo que ela ressoe na alma das pessoas. A capacidade de se relacionar bem, de ser ouvido quando necessário e de estar bem consigo mesmo é o direito que corresponde o paradoxo vital do líder que possui equilíbrio emocional”. (ZANELLI, ANDRADE, BASTOS, 2004, p. 165)
33
O modo como os líderes de uma organização compreendem o que
venha a ser motivação no trabalho e as suas suposições acerca do conceito,
influenciarão decisivamente as ações necessárias sobre a construção de
políticas e programas direcionados a incentivos, recompensas e outros
assuntos relacionados à motivação da força de trabalho.
As tendências atuais convergem para a compreensão de que o grau
de compartilhamento de poder visto como adequado na relação entre líderes e
seguidores se encontra vinculado aos atributos da tarefa, às características do
grupo de trabalho e aos demais aspectos ambientais e históricos que conferem
sentido à realidade social dos envolvidos no processo de trabalho.
Recorrendo a Chiavenato (1994), o poder que um gerente tem de
influenciar e alterar o clima organizacional é muito grande. Se não é possível
fazê-lo nas questões mais ligadas às estruturas e cultura da empresa, é
possível fazê-lo num espaço limitado: no seu departamento ou equipe de
trabalho.
Um clima organizacional sustentado na satisfação das pessoas
envolvidas e que se preocupa em oferecer condições que motivem seus
colaboradores, consegue o comprometimento de todos, tornando os objetivos
organizacionais comuns aos seus membros que se tornam também co-
responsáveis dos sucessos e fracassos experimentados, a partir de uma
missão igualmente compartilhada.
Um fator importante, para que haja um clima motivacional agradável,
é o tipo de liderança. A liderança democrática é hoje, mais do que nunca, um
fator condicionante para que as pessoas se sintam motivadas, pois, em nossa
realidade atual, não há mais lugar para o chefe controlador, evidentemente,
desde que as pessoas trabalhem em suas condições desejadas. As pessoas
intrinsecamente motivadas são capazes de se auto-dirigir. Este tipo de pessoa
se auto-lidera sem necessidade de que algo do meio externo a dirija. Em outras
palavras, as pessoas motivadas dispensam formas de controle externas.
As condições ambientais podem afetar o trabalho de diversas
formas. Ela pode ter influência positiva ou negativa para a motivação e,
conseqüentemente, para o grau de satisfação do empregado. O ambiente de
34
trabalho poderá ser estruturado para facilitar o desempenho e diminuir as
limitações, através de: sistemas de incentivos; políticas de recursos humanos
mais favoráveis ao desenvolvimento dos empregados e projetos tecnológicos
mais ergonômicos.
As condições do ambiente nem sempre são favoráveis, as limitações
organizacionais interferem ou impedem o bom desempenho do trabalho, assim
como as características pessoais.
As limitações organizacionais podem surgir de aspectos
relacionados ao ambiente físico, as práticas dos supervisores e gerentes, a
falta de programas de treinamento e qualificação profissional, as condições das
ferramentas e equipamentos de trabalho ou até mesmo ao tempo para
executar as atividades.
As situações de limitação podem prejudicar o desempenho dos
empregados que pode levar a insatisfação com o trabalho e a frustração de
expectativas ocasionando, muitas vezes o abandono do emprego ou doenças
inexplicáveis. Mas nesse mesmo ambiente organizacional com limitações,
também podemos encontrar comportamentos de cidadania organizacional que
veremos na próxima seção.
Conviver ou liderar pessoas motivadas requer habilidades especiais
e grande sensibilidade interpessoal, uma vez que a motivação não nasce de
fatores que estejam no meio ambiente, mas das necessidades que variam de
pessoa para pessoa a todo instante.
Chiavenato (1994), alerta para o fator humano na construção desse
ambiente que leva à motivação, quando registra que são muitos os aspectos
numa empresa, que levam à formação de uma melhor atmosfera no local de
trabalho: desde as condições econômicas e estruturais da empresa, até os
aspectos mais ligados ao fator humano. São estes fatores que, colaborando
com o clima, levam à eficiência e eficácia, necessárias ao resultado esperado
pela empresa, porque influenciam a motivação.
Chiavenato (1994) resume de forma simples a questão, quando
esquematiza que os fatores citados acima constituem o ambiente da empresa,
35
que reflete em motivação, satisfação e produtividade, que conduzem aos
resultados.
Logo, reforça Chiavenato (1994), se as influências desses aspectos
forem salutares, maiores serão as doses, nos indivíduos, de motivação,
satisfação e produtividade. Maiores serão os resultados para a organização.
Todos ganham, indivíduos e empresa. Mas, ao contrario disso tudo, caso a
satisfação não se dê, reflete-se um clima ruim, pouca motivação e todos
perdem.
Se a construção do clima muito depende da organização, em suas
estruturas, situação financeira e cultura, outra boa parcela, não menos
importante, depende exclusivamente do humano. Entra aí a figura do humano:
o gerente, que pode atuar de forma dinâmica através do estilo de liderança, na
busca dos caminhos que levam à motivação.
Não é através de métodos padronizados que vamos despertar o
interesse das pessoas pelo trabalho, e, sim, respeitando a individualidade que
habita em cada ser. A motivação está ligada à necessidade do indivíduo de
realizar “coisas”.
Para Bergamini (1997, p. 89), os impulsos são considerados como
representantes daquelas formas de comportamento por meio dos quais os
seres vivos procuram restabelecer o equilíbrio. Trata-se, portanto, de um
conceito fundamental na psicologia da motivação, pois o grande alvo de estudo
diz respeito ao processo interno que fornece energia ao comportamento.
No próximo capítulo abordaremos a motivação através dos estudos
da hierarquia de necessidades como base para a motivação e a identificação
dos fatores motivacionais visando à diferença entre satisfação X insatisfação.
No próximo capítulo abordaremos a motivação com foco no
indivíduo com base nas suas qualidades, complexidades, valorização e o
indivíduo além do ambiente de trabalho.
36
CAPÍTULO IV
COM FOCO NO INDIVÍDUO
As instituições querem empregados motivados, mas não sabem
como motivá-los. Nem sempre a ação organizacional corresponde ao discurso
ou à intenção, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o que
é efeito no comportamento motivado.
“A motivação no trabalho deve ser alcançada e mantida para o bom funcionamento da organização e a satisfação dos colaboradores, fazendo com que todos realizem suas funções propiciando melhor rendimento das tarefas exigidas. No ambiente organizacional é de fundamental importância que todos se respeitem, no sentido liberal da palavra, fazendo com que o trabalho flua de uma maneira agradável e que todos possam sentir-se motivados e desempenhar cada vez melhor suas tarefas em seus trabalhos”. (CHIAVENATO, 2007, p. 172)
Por outro lado, as diferenças individuais entre as pessoas dificultam
enormemente a definição de parâmetros universais que as empresas podem
utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condições. O que é bom para
uma pessoa pode não ser para outra. O que interessa a uma pessoa em
determinada época pode não interessar depois de algum tempo. Há sempre
um componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme complicação.
Presente em todas as organizações e vivenciando as diversas
situações que se apresentam numa organização, encontro o indivíduo, aqui
representado como o cliente interno, colaborador e participante na obtenção
dos resultados da instituição.
E é levando em conta esta premissa, que me debrucei sobre a visão
de alguns autores, a fim de observar de que forma o indivíduo deve ser
considerado, pelos gerentes, líderes e organizações que buscam a motivação
dos seus funcionários, para o alcance da produtividade e das metas da
empresa.
Robbins (2004) afirma que a eficácia de uma organização está
intimamente ligada à qualidade de sua força de trabalho. Daí registra:
37
“Se a empresa contrata pessoas cujas habilidades são inadequadas, o desempenho não será bom, independentemente dos esforços da administração em proporcionar motivação e liderança, criar grupos eficazes ou projetar atividades desafiadoras”. (ROBBINS, 2004, p. 225)
4.1. Qualidade dos indivíduos
Há muito que valorizar a qualidade daqueles que contribuirão para o
alcance das estratégias de empresa, como salienta Robbins (2004), quando
cita a importância de bons profissionais no ambiente profissional em qualquer
ramo, lembrando que sua escolha, treinamento e avaliação são fundamentais
neste processo.
Sobre as escolhas, seleção de funcionários, Robbins (2004) ressalta
que as práticas de seleção de uma organização determinam quem é
contratado. Quando elaboradas corretamente, elas podem identificar
candidatos competentes e ajustá-los de maneira mais apropriada às suas
atribuições e à organização. A utilização de instrumentos de seleção
adequados aumenta a probabilidade de que a escolha recaia sobre a pessoa
certa para preencher uma vaga.
Mas a realidade nos mostra, em Robbins (2004), que algumas
organizações não conseguem os benefícios obtidos com a adequação entre
indivíduos e trabalho, por falta de implantação de sistemas de seleção de
pessoal. A conseqüência disso é a possibilidade do desempenho do candidato
escolhido não corresponder às expectativas e exigências do cargo para o qual
foi destinado.
A contratação de pessoas despreparadas ou que não se ajustam à
organização, traz conseqüências muito sérias, afinal, estas se sentirão
insatisfeitas com o trabalho, desmotivadas, não contribuindo para o bom clima
do ambiente. Nestes casos, mais do que nunca, a empresa deve se valer de
treinamento, para melhoria e aperfeiçoamento das habilidades destes
indivíduos.
Para Robbins (2004) os programas de treinamento agem
diretamente sobre a motivação do funcionário, pois promove as aptidões
38
necessárias à execução das tarefas, aumentando o potencial de desempenho
de alto nível.
Por último, Robbins (2004) toca na questão da avaliação de
desempenho, cuja análise leva a decisões relativas às recompensas. Numa
política de recursos humanos em que não se efetive de forma criteriosa tais
avaliações, os funcionários poderão receber recompensas que estejam aquém
ou além de seu merecimento, causando a redução do esforço, o aumento do
desânimo e, nos casos mais urgentes, a procura por outro emprego.
Matos (1998) registra, por exemplo, alguns dos motivos mais
significativos que levam à migração de empregados, através de desligamentos
espontâneos. Entre eles: a desvalorização profissional, ambiente desmotivador
à criatividade, estilos autocráticos de gerência, ausência de políticas de
valorização humana, injustiças salariais, frustrações por falta de políticas
consistentes de avaliação de desempenho e promoção, além da falta de um
programa sistêmico de desenvolvimento profissional e gerencial.
Todos estes aspectos, para Matos (1998), nada mais são do que o
espelho dos sentimentos de insatisfação do funcionário com a cultura, o clima e
a atitude gerencial predominante na empresa. Surge, então, a necessidade
premente de resposta da área gerencial, que deve decifrar tudo isso como
indicativo de ação a ser tomada, voltada para a criação de um programa de
reeducação empresarial.
4.2. Valorização do indivíduo
E toda esta preocupação com o individuo é fundamentada por
Santos (1999), quando ressalta, inclusive, a importância de se criar uma forma
de gerenciar e um ambiente de trabalho interessante, tendo por prioridade a
valorização dos recursos humanos, para se buscar a eficácia da empresa, tão
sonhada pela administração.
Mardegan (1995), inclusive, lembra que é o homem que deseja
reformular e ampliar os seus papéis na sociedade. De onde se conclui que é o
capital humano que busca se adaptar e dar uma dimensão mais intensa ao seu
trabalho. As exigências do mercado, cada vez maior, solicitam funcionários
39
engajados no processo como um todo. Por isso o autor afirma que “a
habilidade das empresas em conseguir que as tarefas sejam executadas com
eficácia, baixo custo e qualidade, depende muito mais da conquista do coração
de seus colaboradores do que de suas mentes”.
Araújo (2003) reforça, inclusive, que a organização que quer vender
mais e melhor, precisa compreender a natureza humana de cada indivíduo.
Para obter o melhor de um funcionário, há que se descobrir o que realmente o
motiva.
Para o autor, fatores como respeito, ética, empatia e participação,
são itens desejados pelos indivíduos. Araújo (2003) afirma que “respeito e
transparência vale mais do que salário”.
4.3. O indivíduo além do trabalho
Ainda dentro dessa percepção global, Davis (1992) lembra que
satisfação no trabalho é o mesmo que satisfação com a vida. Não estar
satisfeito com outras partes de sua vida, leva a dificuldade na construção dessa
satisfação no ambiente de trabalho. Daí é devido o alerta que é necessário o
indivíduo ser observado não só como funcionário, mas como alguém que tem
uma vida lá fora.
Corrobora com essa opinião Mardegan (1995), ressaltando que as
mudanças são inevitáveis, para a formação deste novo executivo, que anseia
por outros aspectos que lhe tragam satisfação no trabalho e na vida, citando
como exemplo “o conhecimento, o aprendizado, a adequação de valores e o
respeito à sua individualidade, além de uma maior dimensão e significado de
vida”.
Continuando, Mardegan (1995) reconhece que algumas empresas já
adotam a política de flexibilidade em determinados procedimentos, a fim de
proporcionar maior adaptação deste novo homem no ambiente profissional,
familiar, educacional etc.
Para Mardegan (1995), empresas inteligentes serão aquelas que se
conduzirão por um caminho que seja paralelo ao do indivíduo nesta difícil
40
viagem, onde o diferencial humano, cada vez mais, será responsável pelas
decisões empresariais. Diz, ainda, o autor:
“A empresa pode (e deve) ser o pólo integrador desse indivíduo, por meio da identificação e do desenvolvimento de suas habilidades inatas e, a partir daí, procurar a adequação destas como o trabalho a ser executado. Esta é a base para que o indivíduo veja o seu trabalho sob uma ótica muito mais abrangente e superior do que a simples recompensa financeira do final do mês”. (MARDEGAN, 1995, p. 115)
Existem muitos empresários que desejam que seus funcionários
sejam motivados e, portanto, produzam mais e tragam mais lucro para a
organização. O problema é que muitos líderes de pessoas, ou mesmo os
donos das organizações, tratam isso como um ato que somente parte de um
lado. Para o funcionário motivar-se, é obrigatório que a organização em que ele
trabalha o faça se sentir motivado.
Se um funcionário tem ambições financeiras, a organização deve lhe
proporcionar um plano de crescimento. Caso não o tenha, ou não tenha algo
que ele deseje, ele deve entender que esta não será a organização em que
esse funcionário trabalhará por um longo período. Entretanto, se ele não viver o
presente em uma pequena organização, dedicando-se a ela, não será em outra
que ele terá essa oportunidade.
Existe também o caso do colaborador que não tem perspectivas
extraordinárias, porque prefere uma vida simples e se matar por algo que não
vislumbra, preocupa-se mais com a felicidade no presente ou como criar os
filhos. Seja esse uma secretaria, faxineira ou pessoa menos “importante” nas
decisões estratégicas, ela faz parte da organização e deve sempre ser tratada
também como alicerce. Ele sabendo disso, se motivará a exercer o papel
também importante com amor e dedicação.
Para isso, é necessário que a organização cuide de seus
funcionários. Um ambiente de trabalho divertido e que traz oportunidades para
o profissional crescer é importante. Um chefe que saiba escutar as opiniões
dos funcionários de cargos hierarquicamente inferiores com atenção, mas
também saber dar limites. O funcionário tem de se satisfazer com o que
exerce. Se não ocorrer isso, a organização sempre será um paga-contas ou um
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trampolim para outro emprego, seja no sentido de ser promissor ou no sentido
da realização profissional.
Principais motivos humanos, classificados pelos objetivos gerais de
sobrevivência e estimulação, com o intuito de descobrir por que o homem
trabalha:
MOTIVOS HUMANOS
EM RELAÇÃO
SOBREVIVÊNCIA E SEGURANÇA
(MOTIVOS DE DEFICIÊNCIA)
SATISFAÇÃO E ESTIMULAÇÃO
(MOTIVOS DE EXCESSO)
AO SEU CORPO Evitar a fome, a sede, ao excesso
de calor e de frio, a fadiga, os
músculos supertensos, as doenças
e outros estados desagradáveis ao
seu próprio corpo.
Obter experiências sensoriais que
possam ser agradáveis, tais
como: gostos, cheiros, sons,
prazer sexual, etc.; sensações
físicas, tais como: exercício dos
músculos rítmicos do corpo.
AO AMBIENTE EM QUE
VIVE
Evitar situações perigosos,
chocantes e desagradáveis; ir em
busca de objetos necessários para
a sua segurança e a sua
sobrevivência; manter um
Obter posses agradáveis;
construir e inventar objetos;
compreender o ambiente;
resolver problemas; jogar; buscar
novidades e mudanças
ambientais; etc.
A OUTRAS PESSOAS Evitar conflitos e hostilidade
interpessoal; manter participação
prestígio, status nos grupos; ter
poder e domínio sobre os outros;
etc.
Conseguir amor, identificação
positiva com as pessoas e os
grupos; ter prazer na companhia
de outras pessoas; auxiliar e
compreender os outros; ser.
AO SEU PRÓPRIO EU Evitar sentimentos de inferioridade
e fracasso na comparação com
outros ou com o próprio EU; evitar
perda de identidade; evitar
sentimentos de vergonha, guia,
medo, angústia.
Obter sentimentos de auto-
respeito e auto-confiança;
exprimir-se; ter sentido de
realização; sentir-se desafiador;
estabelecer valores morais;
descobrir o lugar significativo.
Fonte: Adpatado de Robbins, 2002.
O que todas as teorias provam e que ao favorecer a realização
pessoal, demonstrando reconhecimento pelo valor profissional, oferecendo
oportunidade de promoção, atribuindo responsabilidade a cada um, tornando
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mais agradável o próprio trabalho e possibilitando o crescimento do ser
humano, as organizações podem atingir maiores níveis motivacionais aos seus
funcionários.
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CONCLUSÃO
A sobrevivência de uma organização depende muito da sua
capacidade de adaptação às mudanças do ambiente em que atua. Mudanças
que se refletem não só no ambiente externo, mas também no interno. É
importante, portanto, que as empresas elaborem práticas capazes de captar e
avaliar essas tendências em tempo hábil, como o estudo da motivação, que se
apresenta como uma das variáveis que influenciam este ambiente. O
acompanhamento da motivação deve perseguir a busca e manutenção da
satisfação das pessoas em relação à empresa na qual trabalham.
Esteves (1985) ressalta a importância da motivação, alegando que
esta otimiza os resultados de uma organização a curto prazo. Segundo o autor
“motivação significa mais eficiência, não simplesmente uma mudança de
atitude ou sentimentos. Quando uma pessoa se sente motivada, isto se refletirá
diretamente no resultado final do que está fazendo”.
O presente trabalho também procurou demonstrar o perfil do líder,
que tem fundamental importância para o alcance dos objetivos traçados em
uma instituição.
Ao se debruçar no estudo da figura do líder, descobre-se o suceder
de quesitos e situações que devem estar presentes no seu dia-a-dia, para a
obtenção de êxito em sua tarefa.
Porque liderar implica na busca constante de melhoria do ambiente
e das condições que dão satisfação às pessoas e as mantêm motivadas, ficou
clara a responsabilidade da figura do líder, diante desse contexto.
Percebe-se nas atividades do líder, novos conceitos são
implementados, demonstrando, assim, a evolução porque passa o sistema das
organizações, na sua busca incansável por atingir seus propósitos.
Na sua ânsia por elaborar etapas, traçar ações, implementar
projetos, conduzir equipes... o líder não pode mais ter uma visão micro,
diminuta do ambiente em que vive, nem do indivíduo ao qual lidera.
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Este gerente precisa conhecer seus subordinados. Quem são
aqueles que contribuirão para a execução dos planos? Quais suas vivências e
experiências?
Tornam-se essenciais no exercício da liderança, componentes como
o respeito pelo próximo, a sensibilidade, o bom senso, a confiança, a
honestidade, a habilidade para ouvir, aprender e promover o desenvolvimento
de todos da equipe.
É necessária ao líder a visão de equipe como um todo. Onde o
conjunto, a soma... tornam-se mais importantes do que uma habilidade
individual. Essa visão maior abre as portas para os ideais de integração,
sinergia, interdependência e crescimento pessoal e profissional. A participação
é valorizada.
O líder não pode esquecer que agir democraticamente, permitindo e
instigando a participação das pessoas nos propósitos da instituição, significa
repartir para multiplicar, dividindo com as pessoas as responsabilidades e
êxitos.
Por isso a necessidade da percepção aguçada, na consideração dos
comportamentos e atitudes que devem ser estimuladas no grupo para exercício
das atividades com maior qualidade.
Um líder que planeja de forma integrada está sempre se preparando
com a eficiência, como também incentiva os subordinados a trabalharem de
forma conjunta, procurando sempre ajustar o planejamento de suas ações à
realidade dentro do contexto.
A visão do grupo que o cerca, considerando cada indivíduo como um
ser completo, integral, propicia ao planejador maior segurança na análise e
escolha dos caminhos a serem trilhados para o sucesso das estratégias
organizacionais.
De maneira alguma se pretende afirmar que liderar é procedimento
fácil. O que se pretende é lembrar da importância das atitudes no ato do bem
liderar. Técnicas de liderança, manuais, teorias... são importantes, mas
também a simplicidade, a confiança e respeito aos colaboradores, além de
uma concepção humanista do indivíduo.
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E para provar que o líder não está só neste propósito, há que se
considerar a importância daqueles que integram os recursos humanos,
assumindo papel vital na empresa: o indivíduo.
É ainda Esteves (1985) que caracteriza os homens como seres
semelhantes, uma vez que partilham da vivência humana, mas “são originais
na maneira específica porque e como solucionam seu problema humano. A
diversidade infinita de personalidade é em si mesmo característica da
existência humana”.
Um clima organizacional sustentado na satisfação das pessoas
envolvidas e que se preocupa em oferecer condições que motivem seus
colaboradores, consegue o comprometimento de todos, tornando os objetivos
organizacionais comuns aos seus membros que se tornam também co-
responsáveis dos sucessos e fracassos experimentados, a partir de uma
missão igualmente compartilhada.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ZANELLI, José. BASTOS, Antônio, e ANDRADE, Jairo. Psicologia,
Organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
FACULDADE INTEGRADA AVM
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
Título da Monografia
CLIMA ORGANIZACIONAL: COMO LIDERAR E
MOTIVAR UM GRUPO?
Avaliação:
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Data da Entrega: 04 de Agosto de 2012.
Avaliado por Prof. Mário Luiz Trindade Rocha Grau: __________
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Coordenação do Curso