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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO-SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
CONSULTORIA EXTERNA E INTERNA:
NOVOS CAMINHOS DO SERVIÇO SOCIAL PARA A
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
FÁBIO XAVIER ZAMBERLAN
ORIENTADORA
PROFa. ADÉLIA ARAÚJO
RIO DE JANEIRO
JANEIRO DE 2005
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO-SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
CONSULTORIA EXTERNA E INTERNA:
NOVOS CAMINHOS DO SERVIÇO SOCIAL PARA A
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
FÁBIO XAVIER ZAMBERLAN
Trabalho monográfico apresentado
como requisito para obtenção do
Grau de Especialista em Gestão de
Recursos Humanos
2
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho às pessoas que ainda acreditam
nos seres-humanos, em especial, minha esposa,
Fabiana e às famílias Rangel, Carmo e Zamberlan.
3
EPÍGRAFE
“As grandes histórias de sucesso foram criadas por pessoas que
reconheceram um problema e o transformaram em uma oportunidade”.
Joseph Surgarman
4
RESUMO
O tema proposto para a pesquisa é a prática do Serviço Social no
campo empresarial. Este tema nos chama a atenção por ser o Serviço
Social uma profissão inserida na divisão sócio-técnica do trabalho sendo
perpassada pelas transformações do mundo contemporâneo.
A prática profissional do Serviço Social, como um trabalho
especializado, supõe que o assistente social “vende a sua capacidade de
trabalho para algumas entidades empregadoras, predominantemente de
caráter patronal, empresarial ou estatal, que demandam essa força de
trabalho qualificada e a contratam” (IAMAMOTO, 2000. p. 24).
Logo, o Serviço Social está inserido no universo da mercantilização
da força de trabalho, prestando serviços voltados ao atendimento de
necessidades sociais, atendendo às demandas institucionais específicas,
dentre elas as das instituições privadas.
O campo empresarial vem sofrendo impacto das inovações
tecnológicas sob duas ordens: no processo de trabalho e no gerenciamento
do trabalho, onde o RH por sua vez tem parte fundamental no processo de
mudanças, sejam elas intra ou extramuros à empresa. Por isso interessa-
nos contextualizar e reconhecer as novas formas de organização e gestão
do trabalho na área dos recursos humanos.
Este estudo torna-se relevante na medida em que poderá contribuir
para o avanço do conhecimento da prática profissional do Serviço Social no
campo empresarial, nos seus aspectos operacionais, político e
pedagógicos, no atual contexto das inovações gerenciais.
5
METODOLOGIA
A metodologia proposta tem como embasamento teórico-
metodológico a perspectiva histórico-crítica e a opção pela pesquisa
qualitativa.
O processo para apreendermos as determinações presentes na
prática do Serviço Social empresarial contemplará sucessivas aproximações
junto a esta realidade, a fim de superar os conhecimentos fenomênicos,
buscando transcender a realidade fática.
Assim, estaremos realizando continuadamente a pesquisa
bibliográfica a fim de esclarecer os conceitos que se tornam ferramentas
para construção das análises posteriores, e, principalmente, coletando as
experiências do trabalho do Serviço Social em cada uma dos tipos de
consultoria, a externa e a interna.
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SUMÁRIO
RESUMO 4
METODOLOGIA 5
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I
Consultoria como prestação de serviços profissionais 10
CAPÍTULO II
A prática do Serviço social organizacional 20
CAPÍTULO III
O Assistente Social como consultor externo e interno 26
CONSIDERAÇÕES FINAIS 30
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 32
ANEXOS 33
7
INTRODUÇÃO
É sabido que a área organizacional é um dos campos de intervenção
do Serviço Social desde os seus primórdios. É notório também que as
várias transformações ocorridas no mundo do trabalho afetam, diretamente
e de forma significativa, as demandas postas ao Serviço Social, visto que a
essência da ação do assistente social é facilitar o acesso à cidadania, ou
seja, às condições para a melhoria da vida pessoal e profissional do ser
humano lidando com as relações sociais, trabalhando a cultura da
organização e, ao mesmo tempo, ocupando, na área de Recursos
Humanos, uma posição estratégica.
Marilda IAMAMOTO (2000) ao conceber que o Serviço Social é um
dos tipos de trabalhos presentes na sociedade, discute a influência das
modificações que ocorrem na mesma, e, “no interior das estruturas
produtivas, corporificadas em novas formas de organização e de gestão de
trabalho” (IAMAMOTO, 2000. p. 22).
Diante disso, estaremos perpassando as principais características
que determinam a inclusão da profissão em uma das áreas de atuação que
mais tem se expandindo nos últimos tempos, a empresa, mais
especificamente, o setor de recursos humanos.
Para tanto, estaremos no primeiro capítulo explorando o conceito de
consultoria de maneira a delinear seu processo de construção como uma
atividade profissional especializada.
No segundo capítulo desenvolveremos, portanto, a prática do Serviço
Social organizacional.
8
Para MOTA (1998) a requisição do assistente social responde à
necessidade de se entregar a um técnico a administração racional e
científica dos serviços sociais geridos pela organização.
É evidente que a racionalidade se prende tanto ao caráter de
eficiência da administração de benefícios materiais como ao caráter
educativo dessa administração, instituído nas orientações de condutas
desviantes de empregado e sua família (MOTA, 1998, p.17)
No último capítulo apresentaremos algumas experiências
profissionais relacionadas ao tema proposto.
Dentre as práticas de gestão de Recursos Humanos adotadas pelas
empresas, estão os benefícios e serviços sociais, sistemas de premiação,
incentivos a participação, implantação ou implementação de sistemas de
avaliação, criação de programas de treinamentos.
Ao mesmo tempo em que a empresa dá legitimidade ao trabalho do
profissional de Serviço Social, devido a sua utilidade social, vai emergindo
um outro aspecto dessa prática que ultrapassa o caráter técnico operativo,
refere-se ao “componente político da requisição, identificado na
necessidade de mediar interesses de classe” (MOTA, 1998, p.17).
É a empresa que opta por contratar um profissional para administrar
os benefícios, não sendo uma opção dos trabalhadores tal contratação, isso
significa que a mediação do Serviço Social:
“É plasmada contraditoriamente, podendo servir ora ao
capital, ora ao trabalhador, dependendo das condições
objetivas e das opções políticas de seus agentes”
(MOTA, 1998, p.18).
Enfim depende da correlação de forças existentes em cada contexto.
9
Como anexo, estaremos expondo uma determinada empresa que
possui em seu quadro de pessoal profissionais de Serviço Social inseridos
em programas de consultoria externa e interna.
É nesta teia de intencionalidades que estaremos nos debruçando
sobre a análise das práticas de consultoria externa e interna realizadas pelo
profissional de serviço social.
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CAPÍTULO I
CONSULTORIA COMO PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
PROFISSIONAIS
A Consultoria em RH tem emergido como única solução possível para
fazer frente a um processo de terceirização e enxugamento organizacional
que ora ocorre de forma veloz nas Empresas.
As Organizações tem se livrado muito rapidamente de suas estruturas
pesadas, terceirizando-as sempre que possível.
Assim, as pesadas estruturas de RH, consubstanciadas em setores
ou departamentos de: Recrutamento e Seleção, Treinamento /
Desenvolvimento, Cargos e Salários, Benefícios, Departamento Pessoal
etc., vão se desmontando ao longo da década de 90 - a década da
reengenharia - cedendo lugar às Empresas de Consultorias, reforçando
assim, o campo de consultoria em RH.
As Empresas se ativeram a consultores generalistas
que funcionavam como o cérebro de RH dentro da
Organização - os consultores internos - que, entre
outras funções, indicavam a Organização os programas
de Rh necessários e procediam as seleções de
Consultorias, controlando a qualidade das
implementações. (GUILLORY, Willian, 2000)
Contudo, nem sempre esses Consultores Internos possuíam os pré-
requisitos suficientes para diagnosticar e distinguir, o que era necessário
implementar-se na Empresa. Desta forma, algumas empresas tornaram-se
acéfala em termos de RH, passando e sobressaltando o processo de
11
terceirização para o de pura extinção das atividades de RH. Por tal, o grande
incremento das atividades de consultoria em RH não foi o que se esperava.
Contudo, a nova acomodação pós-reengenharia tem começado a
demandar atividades de consultoria em RH, sobretudo impulsionadas pelos
processos de certificação das ISOs.
A Consultoria Organizacional ou simplesmente Consultoria, é uma
prestação de serviços profissionais. A atividade é exercida por um
profissional denominado Consultor.
Normalmente, em um trabalho de consultoria, existem etapas claras
de ação, são elas: a investigação ou levantamento de informações, a
identificação ou constatação de causas, o estudo de alternativas viáveis, a
proposição de soluções e, em alguns casos o acompanhamento e
assessoramento na implementação das medidas recomendadas para
solucionar os problemas existentes na organização.
O trabalho de consultoria pode ser realizado nas mais diversas áreas,
(Marketing, Finanças, Rh, Tecnologia, etc.), de maneira abrangente,
englobando a empresa como um todo, ou parcial, trabalhando em setores ou
problemas específicos.
De acordo com a sua abrangência, o trabalho de consultoria pode ser
desenvolvido por um consultor individualmente ou através de uma equipe
multidisciplinar.
Uma consultoria organizacional possibilita a indicação de métodos e
soluções a serem adotados pela organização contratante, bem como, orienta
a criação de condições para sua implementação. São diversos os motivos
que levam à contratação de um profissional para realizar um trabalho de
Consultoria em uma empresa, vejamos alguns dos principais:
12
FONTE - Irlana P.A . Canutti, CRH SETEMBRO – 1998
- Necessidade de um especialista - Muitas vezes a organização precisa dos
serviços de um especialista, pois quando existem problemas que demandam
know-how específico, faz-se necessária a presença de um profissional que
detenha tal know-how.
“A grande vantagem dos serviços de consultoria para
as empresas, neste caso, é que não há necessidade de
contratação de um profissional a mais para o quadro
permanente da organização, ou seja, terminado o
projeto a empresa não necessita mais do consultor, o
problema é resolvido sem a necessidade de absorver
mais um custo fixo na folha de pagamento”.
Biblioteca Temática do Empreendedor – Sebrae
http://www.bte.com.br
- Projetos específicos - Existem ainda aqueles trabalhos para os quais os
funcionários existentes na empresa possuem a aptidão necessária para
realização.
Porém, face às atividades rotineiras do dia-a-dia da empresa, não
conseguem encontrar tempo para realizá-lo (esta é uma realidade crescente
no meio empresarial, principalmente na alavancagem de projetos, que
demandam bastante trabalho). Nestes casos o consultor assume o novo
projeto até que ele esteja pronto para ser incorporado na rotina operacional
diária da empresa.
Para que tenhamos condições de avaliar se a empresa está neste
perfil, devemos procurar sondar se frases como as seguintes se tornaram
comuns na organização: “nesta semana só apagamos incêndios” ou “o mês
acabou e, mais uma vez, não conseguimos fazer nada do que havíamos
13
planejado” ou ainda “não sei mais o que faço! Gostaria que o dia tivesse 48
horas para fazer tudo o que está pendente”.
É comum percebermos, quando desenvolvemos trabalhos dentro de
certas empresas, que a carga de trabalho do dia-a-dia não possibilita, ao
pessoal interno, o desenvolvimento e execução de novos projetos, que são
sempre necessários para a oxigenação, modernização e fortalecimento das
organizações. Nesses casos, como o Consultor contratado para desenvolver
determinado projeto não irá participar da rotina diária da empresa, haverá
condições de viabilizar o projeto em um prazo bem menor, proporcionando
sensíveis ganhos à organização, conforme o impacto do projeto.
- Treinamento de pessoal interno e terceirizado da empresa – Muitas
empresas contratam profissionais que transfiram know-how ao pessoal
interno e terceirizado para que possam fazer o trabalho sozinho. Nestes
casos, o consultor treina uma equipe em novas técnicas ou abordagens ou
ainda repassa informações sobre novos produtos e depois dá
assessoramento complementar para implementação e consolidação.
- Parecer técnico Profissional - Outra necessidade comum nas organizações,
que concorrem para a contratação de um profissional de consultoria é a
necessidade de um parecer independente sobre determinado projeto ou
procedimento na empresa. Nestes casos, em especial, a expectativa do
empresário é minimizar as possibilidades de falhas no projeto, evitando-se
gastos futuros não previstos.
- Trabalhos de avaliação conjunta - Os consultores podem ainda ser
contratados para trabalhar, em conjunto, com os executivos da organização
para a avaliação de processos e/ou análise de dados estratégicos.
- Elaboração de Projetos – a elaboração de projetos, como por exemplo,
para obtenção de empréstimos, financiamentos de equipamentos, planos de
marketing, Programas de Relacionamento, Planejamento estratégico, etc.,
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também são normalmente delegados a consultores especializados que,
dado o conhecimento dos procedimentos e do sistema (conhecem o
“caminho das pedras”), conseguem viabilizar tais projetos em um prazo
significativamente menor que um leigo.
Certamente, existem mais possibilidades para uma empresa tirar
proveito de bons profissionais de consultoria, porém, baseado em minha
experiência profissional e na de amigos consultores, bem como, na leitura de
artigos e livros sobre o assunto, acredito que estas sejam as utilizações mais
usuais para este tipo de trabalho profissional.
Quais os vários tipos de Consultoria ?
Organizacional – Atividade que visa a investigação, identificação, estudo e
solução de problemas atinentes a estrutura, ao funcionamento e a
administração de empresas e entidades privadas ou estatais.
Autônoma – Profissional qualificado que atua em determinado projeto de
forma independente, não vinculado a uma estrutura organizacional.
Associada – Parceiros de empresas de consultoria empresarial, solicitados
para realizar determinados projetos.
Externa – Profissional não integrante da empresa a qual presta serviços.
Exclusiva – Profissional que se dedica a oferecer aconselhamento e a
conduzir projetos especiais de consultoria a determinada empresa.
Interna – Funcionário da empresa que, em geral, desempenha atividades
técnicas. É um facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções, sugere e
opina.
Consultoria Interna: É o conjunto de atividades desenvolvidas por um
profissional multidisciplinar da organização, como o objetivo de desenvolver,
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influenciar e assessorar de forma consistente e articulada os clientes
internos.
Intervenção
É a meta ou produto final obtido de uma atividade de consultoria.
Descreve quaisquer ações que se deva adotar em relação a um sistema do
qual você não faz parte.
Cliente Interno
É um profissional, um grupo de trabalho, um setor, departamento, que o
consultor quer influenciar, sem exercer controle direto.
Tipos de Consultoria Interna
Por Projetos - é o conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que
diagnostica a situação-problema e propõe alternativas de solução ao cliente.
Por Processos - é o conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor,
que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-
relacionados que ocorrem no seu ambiente.
O processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos
Objetivos
Uma área burocratizada, cheia de normas e regulamentos exige
inovação. Prover a organização de informações descentralizadas é um dos
principais objetivos da implantação de um projeto de Consultoria Interna de
Recursos Humanos.
As organizações que o fizeram estavam preocupadas, não apenas em
facilitar a tramitação da comunicação e informação, mas também em
oferecer melhor atendimento ao cliente interno, em ir ao encontro das reais
necessidades de seus funcionários e em aproximar-se dele. Isso permite
que se concentre o trabalho de desenvolvimento no atendimento das
necessidades e preferências do cliente interno.
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Cabe à Consultoria Interna de RH detectar esses interesses e
necessidades, empregar eficientemente as informações recebidas visando
ao desenvolvimento de estratégias, propondo soluções e aprimorando os
produtos oferecidos aos recursos humanos.
Esse modelo também tem como objetivo antecipar tendências de RH
e ter sua atuação alinhada com suas estratégias e as da organização.Todos
os treinamentos voltados para serviço total ao cliente mencionam a
importância de se oferecer excelência de serviços.
Paradigmas da Área de Recursos Humanos
RH mecanicista RH holístico
nível operacional e burocrático nível estratégico e por diretrizes
centralizados ( caixa-preta) todo servidor é um gestor de RH
visão voltada para dentro visão ampla da organização e de
seu ambiente de trabalho
Lento e controlador ágil e apoiador
carreiras especializadas/ mobilidade
vertical
carreira em “Y” / rotatividade de
tarefas
condições de trabalho qualidade de vida no trabalho
cargos pouco mutáveis/ avaliação do
conteúdo do cargo
cargos ampliados/ avaliação da
maturidade do ocupante
Riscos e Oportunidades no Processo de Consultoria Interna
Existem maiores oportunidades de se conquistar um melhor
gerenciamento de RH do que riscos para a organização que opte por sua
implantação.
Em todas as empresas onde houve a implantação desse processo, só
há menção de vantagens, e as mais citadas foram a proximidade e a
possibilidade de melhor atender às necessidade do cliente interno.
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Todo risco pode ser revertido em oportunidade. Para isso, alguns
cuidados devem ser considerados.
- A consultoria interna permite atender a maioria das necessidades dos
funcionários
- Proximidade entre cliente e consultor
- Multifuncionalidade do consultor interno
- Rapidez na resolução de problemas
- Maior interação e a geração de uma relação de confiança
- Envolvimento com colegas de trabalho
- Alteração da imagem da área
O Perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos
Trata-se de funcionário da empresa, que até então ocupava alguma
função na área de recursos humanos. Este profissional que até então
desempenhava atividades específicas, passará a adquirir
multifuncionalidade, terá sua atuação extremamente fortalecida e ampliada.
Em algumas empresas, o Consultor Interno orienta quanto à forma
mais adequada de recrutamento, troca idéias com o seu cliente interno
quanto ao perfil profissional mais adequado para determinada função,
apresenta ferramentas mais apropriadas para avaliar o candidato à vaga,
acompanha todo o processo oferecendo Feedback para o seu cliente. Este é
só um exemplo de como profissionalizar a atuação. Ter a postura de um
Consultor é fazer o que é necessário com a maior eficiência e eficácia
possível, sem temer os resultados e o retorno do cliente.
Pode-se também intervir, por exemplo, em questões de treinamento,
acompanhamento da carreira e dos benefícios, propor soluções para
eventuais conflitos, estabelecer metas de RH para a área, adaptar os
produtos da administração de RH às necessidades dos servidores.
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Como se pode notar, é o Consultor interno do RH quem acompanha o
cliente interno muito de perto. Auxilia na solução de problemas elaborando
diagnósticos, submetendo recomendações, sugestões, opiniões e críticas,
sempre orientando para a solução.
A proposta então, é a de que esse profissional, até então especialista,
adquira uma maior gama de habilidades tornando-se multidisciplinar ou
multifuncional, ou seja, conhecedor de todas as atividades da área de RH. O
Consultor não precisa ser um profundo conhecedor das situações a serem
analisadas, mas tem que ter boa visão do que ocorre e o que passará a
ocorrer com as alternativas propostas.
A multidisciplinaridade é hoje uma exigência constante. Apresentando
essa visão generalista, o profissional poderá propor uma solução ampla e
abrangente, e nunca mais um cliente irá ouvir: “Isso não é comigo!”
Competências do Consultor Interno e o desafio de atuar no novo papel
As atividades do Consultor Interno de RH dentro das empresas, mais
do que qualquer outra exige, além da vocação de lidar com pessoas, a
predisposição de lidar com constantes desafios. Aliadas a isso, as
competências profissionais inerentes à função e a firme convicção de fazer
desse o seu futuro profissional.
Porque muitos profissionais não dão certo nesse papel?
Para estar apto a aceitar esse grande desafio de atuar como
Consultor Interno, esse profissional necessita ter, ou desenvolver, as
seguintes competências:
ser um agente de mudanças
estar comprometido com os resultados
mostrar racionalidade / isenção
ter bom nível de cultura geral
conhecer sua área de atuação
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agregar conhecimentos
ter facilidade de diálogo e relacionamento
estabelecer relação de confiança
ter perfil negociador
colocar ênfase nas pessoas
ter comportamento ético
ter disposição para assumir riscos
ter equilíbrio
ter pensamento estratégico
saber compartilhar responsabilidade
perceber e lidar com sentimentos
saber lidar com resistências
FONTE: Irlana P.A . Canutti
CRH SETEMBRO - 1998
Este é o papel do Consultor Interno: oferecer ao seu cliente o melhor
serviço, com qualidade e dentro de suas reais necessidades.
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CAPÍTULO II
A PRÁTICA DO SERVIÇO SOCIAL ORGANIZACIONAL
Ao considerarmos que a conjuntura atual é determinada pelo
processo de reestruturação produtiva, passa, então, a imprimir mudanças
nos modelos de gestão da força de trabalho no interior das empresas
capitalistas.
O desenvolvimento desses modelos implica em modificações nas
práticas das empresas e interfere nas demandas, nas competências e na
qualificação profissional dos assistentes sociais.
Para discutir o processo de qualificação profissional pontuamos os
processos macro sociais que especificam o atual momento histórico da
realidade brasileira, quais sejam: globalização e seus impactos na divisão
internacional do trabalho; a emergência do neoliberalismo e a reestruturação
produtiva. Pois são estes processos mais gerais que imprimem mudanças
nas práticas das empresas e interferem nos modelos de gestão da força de
trabalho, produzindo, conseqüentemente, modificações nas demandas e nas
competências profissionais.
Observamos que os padrões de qualificação dos assistentes sociais
vêm sofrendo inflexões determinadas pelo processo mais geral de
reestruturação produtiva.
As exigências desse processo têm implicado em mudanças nos
modelos de gestão da força de trabalho nas empresas. O desenvolvimento
desses modelos implica, por sua vez, no reordenamento das práticas
empresariais e interferem nas demandas e na qualificação profissional dos
técnicos de Serviço Social.
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As formas de adequação das empresas às chamadas exigências do
mercado provocam a emergência de novos processos de trabalho que, por
sua vez, redefinem a divisão do trabalho, as práticas de gerência do
trabalho, o perfil do trabalhador e as qualificações profissionais no interior da
empresa. Exige-se um maior conhecimento do processo de trabalho,
mobilidade, agilidade e participação ativa no cumprimento das metas de
produção.
O assistente social como parte do trabalhador coletivo também
participa dessas metamorfoses quando deles se exige domínio de diferentes
tarefas e funções dentro da empresa.
Dessa forma, as empresas vislumbram a formação de novas
competências adequadas às demandas organizacionais. Neste processo, as
competências políticas, não fazem parte da programática formadora,
materializada nos treinamentos realizados.
Para alcançar seus objetivos, as próprias empresas se encarregam de
patrocinar e promover os eventos de qualificação profissional, o que estimula
o afastamento dos técnicos de centros acadêmicos, onde tradicionalmente
há uma formação mais geral, cuja direção social não está necessariamente
vinculada às necessidades de reprodução do capital.
Observamos ainda, que o tipo de qualificação profissional oferecida
pelas empresas aos seus trabalhadores é de duração rápida e objetivo
preciso: adaptar o empregado às novas tecnologias, contribuindo para o
melhor desempenho.
Trata-se de qualificar o trabalhador para atingir os objetivos imediatos
das empresas, contribuindo para o aumento da produtividade. Nestes
termos, adquirem significado, a capacitação para a polivalência e a formação
de comportamentos que revelem comprometimento do trabalhador com as
necessidades da empresa.
22
Por outro lado, podemos constatar que o mercado de trabalho tende a
substituir o conceito de qualificação pelo de competência. Assim, garantem
que a construção e a certificação de competências estejam voltadas para as
necessidades empresariais, deixando em segundo plano os saberes e
conhecimentos não diretamente ligados a essas demandas.
Neste sentido, o processo formativo do trabalhador restringir-se-ia à
dimensão informativa e instrumental, desprezando a dimensão
educativa/política.
Segundo Deluiz (1998), as competências exigidas pelo mundo do
trabalho ao trabalhador restringem-se:
“Ás competências intelectuais e técnicas;
organizacionais ou metódicas; comunicativas, sociais e
comportamentais”. (Deluiz, 1998)
Tais competências supõem um trabalhador multifuncional, capaz de
identificar e resolver problemas, antecipar circunstâncias, pensar e planejar
estrategicamente, além de desempenhar atividades polivalentes.
Mudam-se, dessa forma, os conteúdos da qualificação do trabalhador
que deixam de promover uma especialização e conhecimento em
profundidade de um ofício, para se constituir numa formação generalista,
complementada pelo desenvolvimento de competências, aplicadas às
necessidades de cada empresa.
É importante ressaltar que os assistentes sociais inseridos no quadro
funcional das empresas sempre participaram de atividades formativas
(cursos, seminários, treinamentos, etc.) promovidos pela própria organização
ou por instituições fora do âmbito empresarial. Essa participação pode ser
motivada por iniciativa do profissional ou da empresa. Há, ainda, situações
23
em que o profissional solicita à empresa a sua participação nas atividades
de formação.
Vale destacar, entretanto, que independente da iniciativa - do
profissional ou da organização - as empresas, assumem em geral, o custo
financeiro da capacitação/atualização profissional, ou no mínimo dividem as
despesas com o profissional.
Os novos requisitos de qualificação profissional que apontam para
alterações nas condições e relações de trabalho dos assistentes sociais são
trabalho multidisciplinar, o trabalho polivalente ou multifuncional e o domínio
de novos conhecimentos técnicos operativos vinculados a novas questões
que surgem nas empresas em função das mudanças vivenciadas.
Um dos campos específicos do Serviço Social é o setor empresarial.
E o objeto de análise de nossa pesquisa é a prática do Serviço Social no
campo empresarial, mas especificamente como consultor interno e externo.
O campo empresarial vem sofrendo impacto das inovações
tecnológicas sob duas ordens: no processo de trabalho e no gerenciamento
do trabalho. Um dos focos de nossa pesquisa são as transformações dos
processos de gerência do trabalho, devido ao fato que, historicamente o
Serviço Social ocupa cargos dentro das estruturas de recursos humanos das
empresas.
Neste sentido cabe identificar e analisar quais são as demandas
colocadas ao Serviço Social, enquanto profissão inserida na estrutura de
recursos humanos, ou como vem sendo denominado, atualmente, no
desenvolvimento de pessoas, bem como apreendermos as respostas do
Serviço Social a estas demandas interna e externamente. Por isso interessa-
nos contextualizar as novas formas de organização e gestão do trabalho na
área dos recursos humanos nas empresas.
24
As novas formas de gerenciamento aliadas a inovações tecnológicas
levam a redução de postos de trabalho, requerendo a constituição e
assimilação de uma cultura do trabalho que lhes sejam condizentes, para
que se obtenha o efetivo aumento da produtividade, o que segundo CESAR
(1998) tem conduzido a redução de postos de trabalho vivo, precarização
das condições de trabalho e, conseqüentemente, intensificação do ritmo na
execução das tarefas. Para o êxito das novas formas de gerência, o
consentimento dos trabalhadores é imprescindível. Por isso:
(...) “O discurso empresarial que enfatiza a qualificação,
as múltiplas competências, a adaptabilidade, a
participação e o envolvimento, é também o mesmo que
justifica a redução de postos de trabalho, a
empregabilidade e a adoção de padrões mais rígidos
de controle do desempenho do trabalhador.”(CESAR,
1998, p. 119)”.
Dentre as práticas de gestão de Recursos Humanos, adotadas pelas
empresas, estão os benefícios e serviços sociais, sistemas de premiação,
incentivos a participação, implantação ou implementação de sistemas de
avaliação, criação de programas de treinamentos. Para MOTA (1998):
“A requisição do assistente social responde à
necessidade de se entregar a um técnico a
administração racional e científica dos serviços sociais
geridos pela empresa. É evidente que a racionalidade
se prende tanto ao caráter de eficiência da
administração de benefícios materiais como ao caráter
educativo dessa administração, instituído nas
orientações de condutas desviantes de empregado e
sua família” (MOTA, 1998, p.17)
25
Ao mesmo tempo em que a empresa dá legitimidade ao trabalho do
profissional de Serviço Social, devido a sua utilidade social, vai emergindo
um outro aspecto dessa prática que ultrapassa o caráter técnico operativo,
refere-se ao componente político da requisição, identificado na necessidade
de mediar interesses de classe. É a empresa que opta por contratar um
profissional para administrar os benefícios, não sendo uma opção dos
trabalhadores tal contratação, isso significa que a mediação do Serviço
Social:
“É plasmada contraditoriamente, podendo servir ora ao
capital, ora ao trabalhador, dependendo das condições
objetivas e das opções políticas de seus agentes”
(MOTA, 1998, p.18).
Enfim, depende da correlação de forças existentes em cada contexto.
26
CAPÍTULO III
O ASSISTENTE SOCIAL COMO CONSULTOR
EXTERNO E INTERNO
Neste capítulo utilizaremos como referência bibliográfica o Caderno
temático nº 02 do Núcleo de Estudos e Assessoria ao Trabalho dos
Assistentes Sociais de Empresa, elaborado pelo conselho regional do
Serviço Social no Rio de Janeiro, em Abril de 2003.
Trabalharemos, portanto, com dois relatos distintos da atuação em
consultoria, um externo e outro interno.
Estaremos tratando primeiramente da consultoria externa,
exemplificada pela Assistente Social Teresinha de Jesus Ramos, atuante em
projetos sociais e gestão de pessoas para empresas como:
- FIRJAN/SESI/RJ,
- Laboratório GLAXO WELCOME S/A.,
- Prefeitura Municipal de Quissamã/RJ,
- ARACRUZ CELULOSE S/A, dentre outras.
Segundo RAMOS (2003) prestar consultoria não é uma tarefa fácil e
exige-se a interação entre dois processos contínuos:
1 – Ser o mais autêntico possível em todas as fases da consultoria
com o cliente;
2 – Atender diretamente, com palavras e ações, ao negócio de cada
uma das etapas do processo de consultoria.
Destaca também os passos básicos para um bom trabalho de consultoria:
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a) Primeiro contato com seu cliente para a realização de um contrato,
onde será demonstrado com clareza ao cliente os passos necessários
para a realização de seu pleito;
b) A seguir é de muito cuidado, realizar uma coleta de dados e
desenvolver um diagnóstico da real necessidade do cliente, buscando
identificar os pontos problemáticos aos passos da consultoria;
c) Realizar uma análise das informações obtidas conforme relatado no
item anteriores, tendo o consultor a opção em envolver seu cliente ou
não. É a fase do planejamento das ações necessárias ao atendimento
das demandas do cliente, para agir;
d) Implementação;
e) Avaliação do trabalho realizado, visando ao término ou mesmo
prosseguimento, caso seja solicitado ou sugerido pelo consultor.
A autora elenca ainda requisitos para que o consultor realize um
trabalho de qualidade:
1. Valorização de sua experiência adquirida ao longo de suas
habilidades;
2. Que seu parecer não venha se posicionar apenas como sugestão,
mas sim, como recomendação;
3. Entender que em uma consultoria, os resultados são esperados com
sucesso para os dois lados: cliente e consultor;
4. Comprometimento com o trabalho;
5. Viabilizar a influência que o consultor terá sobre seus clientes, e,
6. Manter relacionamento transparente com sua clientela.
Ao finalizar uma consultoria, Terezinha nos aponta a necessidade de
darmos e buscarmos do cliente o feedback em relação ao resultado do
trabalho.
Diante disso podemos afirmar que o assistente social necessita não
somente estar tecnicamente capacitado, mas também, exercer a sua
28
confiança, criatividade, compaixão, contribuindo com algo valioso para a
sociedade.
Já na consultoria interna estaremos conhecendo a experiência da
Assistente Social Sandra Regina do Carmo, com 25 anos de experiência em
empresa.
A profissional se reservou o direito de não mencionar a empresa onde
trabalha, mas descreveu detalhadamente sua história desde seu ingresso,
em 1976, onde trabalhava num programa de acompanhamento social de
empregados, passando pela segurança do trabalho e intervenção no clima
organizacional. Na década de 90 passou a integrar a equipe de gestão
estratégica da área de recursos humanos.
Segundo CARMO(2003), a tendência que se configura até hoje traz
as seguintes premissas:
- a gestão da força de trabalho é atribuição do gerente;
- os profissionais de RH são responsáveis pela definição dos
mecanismos de gestão, construídos com a participação dos “clientes”
(entendidos como os gerentes), e, junto aos gerentes exercem o papel de
consultores internos.
Ao longo do período em que esteve alocada na empresa, Sandra
verificou o avanço no reconhecimento do profissional de Serviço Social
quanto à capacidade de desenvolver a função de consultor interno. Porém,
ressalta que são necessários alguns cuidados para que uma atuação seja
pautada em princípios ético-profissionais e políticos, que são:
- Entender a realidade em que se está imersa;
- Entender que se está inserido num processo de trabalho capitalista,
como assalariados, e, portanto, submetidos ao controle do nosso
empregador, logo as sugestões nem sempre serão aceitas na íntegra;
29
- Entender a necessidade de instrumentalização para a negociação
com aqueles com quem iremos trabalhar, aumentando, assim, a chance de
sucesso quanto à aceitação de nossas propostas;
- Entender que a gestão de recursos humanos supõe,
necessariamente, de dois principais atores: de um lado, os trabalhadores e
de outro o empregador. Por outro lado, é o conhecimento em relação aos
trabalhadores e nossa facilidade de diálogo com os mesmos que nos habilita
ao exercício desse papel.
A autora ainda elenca passos que devem ser percorridos para realizar
uma boa consultoria interna:
- Atender a demanda apresentada através de contatos, entrevistas,
articulações, lembrando sempre da relação capital X trabalho;
- Conhecer bem a realidade da empresa, as políticas de RH
existentes, o contexto sócio-econômico e cultural, as demandas do
trabalhador, as bases técnicas do trabalho e a linguagem utilizada pela
administração;
- Avaliar as informações obtidas e elaborar propostas de ações que
atendam o que observamos como resultado esperado, e,
- Negociar com o “cliente” e ter a clareza de que vamos propor, mas
que, dentro da divisão do trabalho na qual estamos inseridos, nem sempre
somos responsáveis pela decisão.
A avaliação sobre o resultado do trabalho deve levar em conta o
sucesso ou fracasso quanto à possibilidade de influenciar as decisões,
avaliando as causas do insucesso para mudar estratégias.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
A área de Recursos Humanos tem que antecipar as tendências,
pensar no que é preciso fazer hoje e também no que é preciso fazer daqui a
algum tempo.
Pensar no novo perfil dos profissionais e nas necessidades futuras da
organização. Não podemos esquecer que os colaboradores ingressam nas
organizações esperando que suas satisfações pessoais sejam maiores que
seus esforços pessoais. E a empresa espera que a contribuição de cada
indivíduo ultrapasse os custos de sua presença na organização.
Para que haja um congraçamento de todas essas expectativas e
ainda a conquista de bons negócios, a gestão de recursos humanos tem
como missão identificar competências, potencializar seus talentos humanos
e retroalimentá-los o tempo todo. O que exigirá clareza e acordo do que a
empresa espera do colaborador e o que ele pode esperar da empresa na
atuação do dia-a-dia.
Diante das turbulências destes tempos de mudanças velozes, os
profissionais de Recursos Humanos sairão fortalecidos, considerando a
tendência das empresas em dar um novo enfoque para esses profissionais:
o de Consultores.
A visão de que todos os colaboradores que lideram grupos são
Gestores de Seres Humanos, amplia a missão e a oportunidade de trabalho
dos profissionais especializados nesta área, dentre eles, o Assistente Social,
que migram do papel de especialistas que operacionalizam as atividades,
para consultores internos, que orientam, treinam e apoiam os gerentes das
várias áreas.
31
Precisam de mais competência técnica e de excelente
relacionamento, para preparar, desenvolver e harmonizar, dentro da
empresa, os Talentos Humanos em situações de trabalho.
A consultoria interna ou mesmo externa deve desempenhar o papel
de desenvolver um trabalho específico com todos os líderes da empresa,
visando capacitá-los a mobilizarem seus colaboradores, em cada área, na
direção do perfil desejado, de acordo com a filosofia da empresa e definição
da visão, missão, valores, estratégias, metas e a maneira de acompanhar o
desempenho de cada um.
A área de Recursos Humanos passar a ser estratégica, uma vez que
os objetivos organizacionais são atingidos por meio da administração de
pessoas recrutadas, selecionadas, acompanhadas, orientadas e
desenvolvidas como colaboradores o que só se consegue com uma gestão
transparente, coerente e proativa.
A organização também deve se preocupar com os canais de
comunicação, com o relacionamento interpessoal e com a motivação das
pessoas. Nesse sentido o gestor deve ouvir, avaliar, aceitar críticas e
sugestões de seus colaboradores e canalizá-las para a competitividade da
empresa.
A maioria das organizações bem sucedidas compreende que a gestão
de sues profissionais, e a qualidade de seus produtos e serviços, são o
melhor meio de que dispõem para enfrentar os constantes desafios
propostos pelo mercado.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron,
MacGraw-Hill, 1991.
CESAR, Mônica de Jesus. Serviço Social e reestruturação industrial
requisições, competências e condições de trabalho profissional. In MOTA,
Ana Elizabete (org). A nova fábrica de consensos. São Paulo: Cortez, 1998;
FALEIROS, V. P. Metodologia e Ideologia do Trabalho Social. 8.ed. São
Paulo: Cortez, 1993.
___________.Desafios ao Serviço Social na Era da Globalização. Revista
Serviço Social e Sociedade. v.61, São Paulo: Cortez, 1999, p. 154,166-7.
GUILLORY, Willian. A Empresa viva. São Paulo: Cultrix, 2000.
IAMAMOTO, Marilda. O Serviço Social na contemporaneidade: trabalho e
formação profissional. 3. ed. São Paulo: Cortez, 2000;
MOTA, Ana Elizabete (org). A nova fábrica de consensos. São Paulo:
Cortez, 1998.
NEAT. Consultoria. Caderno Temático nº2. Rio de Janeiro: CRESS 7ª, abril
de 2003.
SITES DE CONSULTORIA:
http://www.shibuyapratica.com.br
http://www.terraconsultoria.com.br
33
ANEXOS
A PRÁTICA CONSULTORIA EMPRESARIAL LTDA. é uma consultoria em
RH, que tem como foco atuar na melhoria da qualidade de vida e bem-estar
de seus colaboradores, sempre alinhada à estratégia de sua Organização,
de forma a obter o aumento da produtividade, tornando-a mais competitiva.
Através de uma equipe multidisciplinar de profissionais especializados
atende na sede da PRÁTICA ou em sua empresa, de acordo com a cultura
da empresa e de forma personalizada.
Programas• Palestras/Workshops•Maturidade•Atendimento
Incidentes Críticos•Desenvolvimento de Produtos
Principais Referências •A Empresa • Atendimento
Previdenciário•Nosso diferencial• Dicas Viver Bem•Página Inicial•
Fale Conosco
Consultoria Social
(Serviço Social )
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Você conhece seus
colaboradores e quais os
problemas que eles têm
passado?
• O que têm interferido na
produtividade e no clima
organizacional de sua empresa?
• O que você tem feito para
reduzir os custos com saúde de
sua empresa?
• Você sabe o quanto a incidência
de dependência química
interfere no ambiente de trabalho
e na produtividade de sua
empresa?
Diversas situações de ordem social
interferem sensivelmente nas
dinâmicas das pessoas,
desencadeando estresse, queda de
produtividade,
além de repercutir no ambiente de
trabalho.
COMO ESTAS QUESTÕES
PODERÃO SER RESOLVIDAS?
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Através de nossa atuação junto a sua
empresa e seus colaboradores /
gestores podemos identificar e oferecer
alternativas que repercutem
positivamente na:
• Elevação da produtividade
• Melhoria do clima organizacional
• Redução de acidentes do trabalho
• Redução do absenteísmo
• Melhor utilização dos Benefícios oferecidos pela Empresa
• Melhor imagem positiva da
Empresa
COMO ?
• Atuando através de atendimento individual, grupal, palestras, dinâmicas e pesquisas
• Promovendo reflexões sobre a origem dos fatores, levando o cliente/colaborador a ser capaz de decidir sua própria vida e carreira.
• Mapeamento Social, Diagnóstico Social e Clima Organizacional
• Administração de Benefícios / Convênios / Auto-Gestão
• Sinistralidade de Convênios
• Terceirização: controles administrativos, implantação de rotinas, suporte à área de RH, de acordo com o perfil e necessidade do cliente
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Implantando o Serviço Social em sistema terceirizado ou redefinindo os objetivos e
abordagens já existentes, a Prática objetiva em total sintonia com as políticas e
estratégias contratantes subsidiar o gerenciamento de pessoas, criar e manter um
clima de colaboração e produtividade nas empresa, através de um quadro funcional
afinado, motivado e qualificado.
Através de uma equipe de profissionais, atendemos na Sede da Prática ou em sua
empresa, atendendo sempre de acordo com a política da Empresa, e de forma
personalizada.
SITE:
http://www.shibuyapratica.com.br
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ATIVIDADES EXTRACURRICULARES
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Pós-Graduação “Lato Sensu”
Título da monografia: Consultoria Externa e Interna – Novos caminhos do
Serviço social para a Gestão de Recursos Humanos
Data da Entrega: 29/01/05
Avaliado por:
Grau:
Rio de Janeiro, ____ de____________________de 2005.