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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O POTENCIAL PRODUTIVO DOS FUNCIONÁRIOS
Por: Gisela Veiga Fernandes César
Orientador
Mary Sue
Rio de Janeiro
2003/04
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O POTENCIAL PRODUTIVO DOS FUNCIONÁRIOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato
Sensu” em Gestão de Recursos Humanos.
Por: . Gisela Veiga F. César
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, a um amigo em especial,
que muito contribuiu para minha
formação, aos professores, e
colegas de estudos e trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico à minha família, que me apoiou
num momento de investimento pessoal
5
RESUMO
No cenário social atual onde vemos a velocidade das mudanças
ocorrendo, nos diversos setores, o homem precisou se adequar. Não é algo
relativamente fácil para nossa população, cuja Educação está pautada sobre
valores e paradigmas ainda tradicionais, focalizando o desenvolvimento no
acúmulo de informação e não, ainda, na reflexão e transformação da
mesma. Neste cenário, focamos as empresas, que sejam qual for o negócio
ou a missão, precisam estar compatíveis com o mercado para que não se
tornem obsoletas.
O presente trabalho aborda este cenário atual, numa perspectiva de
constituição da empresa - As Pessoas – sim, elas que formam uma
organização. São hoje alvo dos maiores investimentos de uma empresa, se,
seu objetivo for atingir patamares interessantes nos negócios.
Inicialmente o trabalho aborda um histórico de visão empresarial,
fundamental para compreender os mecanismos de relações
patrões/empregados. Segue-se com aspectos de avaliação e organização
das funções até percebermos uma nova visão administrativa com vistas no
novo paradigma de relações de trabalho.
Enfim busca-se com o presente, colaborar com profissionais de RH no
sentido de visualizar as pessoas da organização como colaboradores
importantes da efetivação e sucesso do negócio.
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METODOLOGIA
Através de leituras de obras atuais que abordam o tema em questão,
foi utilizada uma pesquisa para registrar o que há de contemporâneo no
processo de gestão de pessoas e as formas deste acontecer. Buscas na
Internet também foram realizadas e através de artigos, entrevistas resumos
de palestras e seminários, possibilitou uma complementação nos trabalhos.
Estão sendo citadas no texto as obras do qual foram retiradas
algumas idéias, para uma referência da pesquisa.
A proposta é apresentar as idéias inovadoras com respeito ao
processo de Gestão nas empresas atuais, especificamente no setor de
recursos Humanos.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPITULO I 09
A VISÃO TRADICIONAL 09
CAPITULO II 19
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 19
CAPITULO III 25
NOVA VISÃO ADMINISTRATIVA 25
CONCLUSÃO 32
ANEXOS 34
BIBLIOGRAFIA 39
ÍNDICE 40
8
INTRODUÇÃO
Temos nas empresas um ambiente onde as pessoas passam a maior
parte de suas vidas, melhor seria se este espaço favorecesse auto-estima e
qualidade de vida no trabalho, sabemos que a visão empresarial que avalia
e seleciona pessoas e conseqüentemente as coloca em cargos muitas vezes
não compatíveis com as necessidades do empregado
O mundo hoje, anuncia claramente que o poder está sendo distribuído
entre as pessoas e os pequenos grupos e não mais concentrado nas mãos
de alguns, neste sentido, vem o tempo em que o governante não só dirá o
que é, mas será um servidor da comunidade. O principio é que a efetividade
de um processo está na capacidade de entender que o poder emana da
responsabilidade de cada um e não da posição hierárquica que ocupa na
organização. Todos têm um nível de responsabilidade, que se transforma
em co-responsabilidade na tomada e execução das decisões. Ao exercer o
poder de forma cooperativa estou potencializando os demais, ao mesmo
tempo em que a mim mesmo. Essa inter-relação se estabelece a partir da
identificação de objetivos comuns e/ou complementares cuja realização se
assegurará com a participação de todos os envolvidos no processo,
possibilitando uma maior coerência entre o discurso e a prática.
PARTICIPAÇÃO é a palavra de ordem, significa: colaborar, decidir, construir
em conjunto. Isto acontece quando o poder está com as pessoas,
independente das diferenças entre elas. Aí se constrói um processo de
planejamento em que todos , com seu saber próprio, com sua consciência,
com sua adesão específica, organizam seus problemas, suas idéias, seu
conhecimento da realidade, suas propostas e suas ações. Todos crescem
juntos, transformam a realidade, criam uma nova, em proveito de todos.
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CAPÍTULO I
A visão tradicional Perceber o homem como executor de tarefas, e incapaz de ser
detentor de idéias, sentimentos e necessidades, fundamenta-se na formação
histórica de nossa sociedade mais especificamente na formação
administrativa das empresas.
De acordo com o professor Elias Celso, que escreveu sobre O tema
em questão, A administração é uma arte e uma técnica que remonta aos
primórdios da civilização e vai crescendo em escopo e complexidade na
medida em que crescem as cidades, se organizam os Governos e surgem
as grandes empresas fabris, a partir da 1ª Revolução Industrial.
Toma-se agora como referencia o histórico da escola clássica de
administração para compreender o cenário atual na sociedade empresarial.
A chamada 1ª Revolução Industrial começa, praticamente, com a
mecanização da indústria têxtil, na Inglaterra (1769) e ganha um
extraordinário vigor e extensão a partir da descoberta da máquina a vapor
(1776) que vai produzir um espantoso desenvolvimento nos transportes
terrestres e marítimos, e uma verdadeira “revolução” nas fábricas,
substituindo mão-de-obra por máquinas, mas, ao mesmo tempo,
multiplicando o tamanho e o número das fábricas, assim como a quantidade
dos produtos.
Com a 2ª Revolução Industrial, principalmente com o surgimento da
energia elétrica e o uso dos combustíveis de petróleo, há um novo surto de
progresso, acompanhado da expansão do capitalismo financeiro, que viria
permitir a criação e o funcionamento de grandes organizações empresariais.
10
Em 1776, o pai da Economia Clássica, Adam Smith, já havia
enfatizado a necessidade de racionalizar a produção, desenvolvendo os
princípios da especialização e as vantagens da divisão do trabalho,
enquanto outro economista, também liberal, James Mill sugeria uma série de
medidas relacionadas com o estudo de tempos e movimentos, como meio
de obter o incremento da produção nas indústrias da época.
1.1 - ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
No campo específico da administração das empresas, coube a dois
engenheiros o lançamento dos fundamentos de uma Teoria Geral da
Administração, dando origem à chamada Escola Clássica da Administração.
O primeiro deles foi o norte-americano Frederick Taylor (1856-11915),
com sua obra “Shop Management” (Gerência de Fábrica), lançada em 1903,
que teve uma repercussão enorme nos meios acadêmicos e empresariais. O
segundo - grego de nascimento, porém educado na França - foi o também
conhecido engenheiro Henri Fayol (1841/1925), com seu trabalho
“Administracion Industrielle et Generale”, publicado em 1916, e que, como o
livro de Taylor, ganhou um prestígio extraordinário.
Do ponto de vista didático, costuma-se dividir a Escola Clássica ou Teoria
Clássica da Administração em dois grupos: o primeiro grupo encabeçado por
F. Taylor chamado “Administração Científica”; e o segundo liderado por H.
Fayol, denominado “Teoria Clássica da Administração”.
Assim, a abordagem clássica da Administração cobre duas áreas
distintas: a operacional, de Taylor, com ênfase nas tarefas; e a
administrativa, de Fayol, com ênfase na estrutura organizacional.
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1.2 - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A abordagem típica dessa Escola é a ênfase nas tarefas e seu nome
deriva da aplicação de métodos científicos (observação, experiência,
registro, análise) aos problemas da administração, com vistas a alcançar
maior eficiência industrial, produzir mais, a custos mais baixos.
O objetivo inicial de F. Taylor estava voltado para eliminar os
desperdícios nas indústrias americanas, comprovadamente um dos
elementos importantes na formação dos preços dos produtos. Dessa forma,
visava-se alcançar maior produtividade e, com menores custos e melhores
margens de lucro, enfrentar a crescente concorrência em todos os
mercados.
Para Taylor, a organização e a administração das empresas devem
ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A
improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência.
Assim, a obra de Taylor se reveste de especial importância pela aplicação
de uma metodologia sistemática na análise e na solução dos problemas da
organização, no sentido de baixo para cima.
Taylor foi o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho na
fábrica, inclusive dos tempos e movimentos, estabelecendo padrões de
execução. Ele treinou os operários, especializou-os de acordos com as fases
do trabalho, inclusive o pessoal de supervisão e direção; instalou salas de
planejamento e organizou cada unidade, dentro do conjunto.
Naquela época, o sistema de pagamento era por peça ou tarefa, o
que muitas vezes levava o patrão a forçar demasiado o ritmo de produção,
criando conflitos com os empregados, ou levando esses a reações que
terminavam por afetar negativamente a produção. Isso levou Taylor a
examinar o problema da produção em seus mínimos detalhes. Iniciou suas
observações e estudos pelo trabalho do operário, no “chão da fábrica”, tendo
12
posteriormente estendido suas conclusões também aos níveis de
administração. Taylor registrou cerca de 50 patentes de invenções sobre
máquinas, ferramentas e processos de trabalho.
Trabalhando junto aos operários, no nível de execução, Taylor
realizou um paciente trabalho da análise das tarefas de cada operário,
decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e
racionalizando-os gradativamente. Chegou à conclusão de que o operário
médio produzia potencialmente muito menos do que era capaz, com o
equipamento disponível. Daí, a idéia mecanicista de fazer com que o
trabalhador se ajustasse à máquina. Observou, igualmente, que o
trabalhador mais diligente perdia o estímulo e o interesse ao receber
remuneração igual ao que produzia menos e concluiu pela necessidade de
criar condições para pagar mais ao operário que produzisse mais.
Posteriormente, em uma fase que se costuma caracterizar com o 2º
período de Taylor, este chegou à conclusão de que não basta a
racionalização do trabalho operário, mas, que necessariamente, essa
racionalização deve abranger toda a empresa, a estruturação geral da
empresa.
Assim, em seu livro “Administração Científica”, Taylor concluiu que a
baixa produtividade do trabalho – que chegava a um terço do que seria
normal – decorre não apenas do operário, mas, também de um sistema
defeituoso de administração, aos métodos ineficientes de organização e falta
de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho. Ao abordar a questão
dos tempos e movimentos, a idéia de Taylor era a de eliminar os
desperdícios do esforço humano, substituindo movimentos inúteis por outros
mais eficazes, treinar os operários com vistas á maior especialização, de
acordo com as tarefas e estabelecimento de normas de atuação.
Paralelamente, procurava melhorar a eficiência do operário e o rendimento
da produção, permitindo maior remuneração (prêmios) pelo aumento da
produção.
13
1.3 - Teoria clássica da administração
Conforme assinalamos antes, ao lado da Administração Científica de
F. Taylor, desenvolvida nos Estados Unidos, surgiu na França o outro pilar
da Escola Clássica, comandado por Henry Fayol - também engenheiro -,
nascido na Grécia e educado no França, onde trabalhou e desenvolveu seus
estudos.
Enquanto na Administração Científica a ênfase está colocada na
tarefa que realiza cada operário, na Teoria Clássica de Fayol e seus
seguidores a ênfase é posta na estrutura da organização. No fundo, o
objetivo das duas correntes é o mesmo: maior produtividade do trabalho,
maior eficiência do trabalhador e da empresa.
A Teoria Clássica da Administração partiu de uma abordagem
sintética, global e universal da empresa, com uma visão anatômica e
estrutural, enquanto na Administração Científica a abordagem era,
fundamentalmente operacional (homem/máquina).
A experiência administrativa de Fayol começa como gerente de
minas, aos 25 anos e prossegue na Compagnie Comantry Fourchambault et
Decazeville, aos 47 anos, uma empresa em difícil situação, que ele
administra com grande eficiência e, em 1918, entrega ao seu sucessor em
situação de notável estabilidade.
Fayol sempre afirmou que seu êxito se devia não só às suas
qualidades pessoais, mas aos métodos que empregara. Exatamente como
Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previsão científica e métodos
adequados de gerência, os resultados desejados podem ser alcançados.
Sua teoria da Administração basicamente, está contida na proposição
de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funções, a saber:
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1) Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens e serviços
da empresa.
2) Funções comerciais, relacionadas com a compra e venda.
3) Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de
capitais.
4) Funções de segurança, relacionadas com a proteção e
preservação dos bens e das pessoas.
5) Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros,
balanços e estatísticas.
6) Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula
das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e
sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
Nenhuma das cinco funções essenciais tem o encargo de formular o
programa geral da empresa. Essa atribuição compete à 6ª função, a função
administrativa que constitui, propriamente, a Administração.
Segundo Fayol, a Administração não se refere apenas ao topo da
organização: existe uma proporcionalidade da função administrativa, que
não é privativa da alta cúpula, mas, ao contrário, se distribui por todos os
níveis hierárquicos. Segundo ele, tudo em Administração é questão de
medida, de ponderação e de bom senso. Os princípios que regulam a
empresa devem ser flexíveis e maleáveis, e não rígidos.
São princípios fundamentais de Fayol:
1) divisão de trabalho;
2) autoridade e responsabilidade;
3) disciplina;
4) unidade de comando;
5) unidade de direção;
6) subordinação dos interesses individuais ao interesse geral;
7) remuneração justa ao pessoal;
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8) centralização;
9) linha de autoridade;
10) ordem;
11) equidade;
12) estabilidade do pessoal;
13) iniciativa e;
14) espírito de equipe.
A Teoria Clássica de Fayol concebe a organização em termos de
estrutura, forma e disposição das partes que a constituem. Assim, a
estrutura e a forma de organização marca a essência da Teoria Clássica,
como concebida por Fayol.
Vê-se, pois, que divisão do trabalho é o elemento comum mais
importante entre Taylor e Fayol, mas enquanto na Administração Científica a
divisão do trabalho se processa ao nível do operário, fragmentando as
tarefas, na Administração Clássica a preocupação com a divisão se opera ao
nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, os departamentos,
divisões, seções, unidades.
Tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol,
sofreram críticas por serem eminentemente mecanicistas e, até mesmo,
motivadas no sentido da exploração do trabalhador, como se fora uma
máquina. A partir daí, as teorias de Taylor são vistas como distorcidas, do
ponto de vista do trabalhador, considerado uma simples peça no processo
de produção e submetido a uma supervisão policialesca. Por outro lado, não
corresponde à verdade o conceito genérico de que o trabalhador não tem
outros interesses e motivações senão os representados pela recompensa
financeira.
Segundo Chiavenato, Para funcionar satisfatoriamente, essa estrutura
organizacional passou a especializar-se horizontal e verticalmente, trazendo
a departamentalização das atividades e a hierarquização. A especialização
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horizontal provocou forte divisão do trabalho e enorme diferenciação das
áreas para atender à gradativa diversidade ambiental dos mercados. Por
outro lado, a especialização vertical provoca diferenciação do poder para
atender a necessidade de integração das áreas empresariais e manter a
unidade organizacional. O ciclo de vida das empresas tem demonstrado que
os estágios posteriores de crescimento e desenvolvimento empresarial
conduzem a fragmentação das atividades das pessoas e menor liberdade
individual, além do distanciamento em relação aos níveis de tomada de
decisão. À medida em que as empresas são bem-sucedidas nas suas
operações e crescem, as pessoas tendem a ser gradativamente restringidas
em sua participação e em sua liberdade na execução das tarefas.
Outro aspecto importante é que tanto a departamentalização como a
hierarquia, funcionavam perfeitamente bem em sintonia com o ambiente
estável e previsível no qual as empresas operavam até meados deste
século. Daí, o enorme sucesso desse tipo de estrutura organizacional
durante as décadas passadas. Na realidade, o ambiente era eminentemente
estável – com poucas mudanças que aconteciam de maneira lenta, morosa,
gradual e tranqüila – e eminentemente previsível – permitindo um
planejamento a longo prazo em face das condições quase que
determinísticas dessas mudanças. Daí a estrutura empresarial também
estável e conservadora para atender esses mesmos requisitos ambientais.
No decorrer das quatro primeiras décadas do nosso século, este
modelo pontificou tranqüilamente como o figurino único da administração
das empresas.
O segundo modelo invadiu a teoria administrativa no inicio da década
de 1940, quando alguns sociólogos americanos traduziram as obras de Max
Weber e perceberam sua enorme aplicação nas estruturas empresariais da
época. Weber se ocupara em descrever o modelo burocrático. Para ele, a
burocracia era o modelo racional ideal para a organização das empresas da
época. A previsibilidade dos resultados e a impessoalidade nas funções
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constituem a essência deste modelo. As pessoas - com suas diferenças
individuais – devem se restringir totalmente à execução das tarefas do
cargo. Elas importantes apenas como meio de produção e não como
portadoras de idéias e criatividade. O tripé – Taylor, Fayol e Weber –
constitui a base fundamental de apoio para definir a estrutura e o
funcionamento das nossas empresas. Todos os três pioneiros e seus
seguidores tratavam a empresa como um sistema fechado e mecanístico.
Dentro desse conceito tradicional, a estrutura organizacional reflete a
postura rígida, centralizadora e hierárquica das organizações militares que
constituíam o padrão de referência da época. O pensamento é totalmente
separado da execução. As pessoas que trabalham na empresa devem
trabalhar e não pensar. Simplesmente devem executar. (capítulo 1 pág.9)
1.4 - A organização das funções
Numa visão clássica , segundo Chiavenato o trabalho era organizado
segundo padrões estabelecidos e determinados como padrões de
produtividade assim os trabalhadores aptos para ocuparem uma função
dentro da empresa deveriam se enquadrar dentro das regras da tarefa e
sem possibilidades de modificação.
A sistemática de avaliação de mérito empregada, na maioria das
organizações, sejam públicas ou privadas, centra sua atuação numa série de
observações, registradas com periodicidade anual em fichas de conceito
preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e
avalizadas por um "revisor".
Essas fichas, de modo geral, contém uma lista de parâmetros de
desempenho e atributos pessoais e profissionais, seguidos de uma gradação
em escalas das mais variadas, onde se procura fotografar a performance de
um indivíduo de forma quantitativa e qualitativa.
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Os dados são processados, via de regra de forma mecanizada,
estabelecendo níveis de comparação entre as pessoas avaliadas, através de
uma distribuição normal, onde, em função de uma série de fatores e "por
definição", as pessoas são separadas em categorias
- os "ótimos", minoria da extrema direita do gráfico, ou pontos acima do
limite superior;
- os "normais, maioria subdividida em "bons", "normais" e "regulares"; e
- os "péssimos", minoria da extrema esquerda do gráfico, ou pontos abaixo
do limite inferior.
Os sistemas de avaliação de desempenho, ou mérito, baseados na
sistemática acima descrita, apresentam-se extremamente imprecisos e
injustos, não atingindo, por conseqüência, os objetivos para os quais foram
concebidos.
Este mecanismo passa a ser o principal ponto de insegurança,
insatisfação e sentimento de injustiça das pessoas, gerando profundas e
frustrações naqueles que são as vítimas do processo e alimentando as
estatísticas de desperdícios com dados relativos ao maior de todos eles, que
é o desperdício do recurso humano.
Numa nova abordagem, o desenho dos cargos presume que é
através da utilização da capacidade de autodireção e autocontrole que as
pessoas obtém satisfação. A organização das funções ou cargos passa a
ser continua, na medida em que ocorrem as mudanças tecnológicas, e nas
pessoas, que também sofrem mudanças, principalmente no que se refere
ao comportamento humano, em função da contínua atualização do seu
potencial. A ampliação do cargo requer a sua organização e extensão de
atividades para que as pessoas possam conhecer o significado daquilo que
fazem, e ter uma idéia da contribuição de seu trabalho pessoal para as
operações da empresa como um todo.
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CAPÍTULO II
2. Avaliação do desempenho
As práticas de avaliação de desempenho em uma organização
surgiram a partir do momento em que as relações de trabalho foram
instituídas, onde o trabalho passou a ser avaliado através da relação entre
custo e benefício.
Com o passar do tempo, ao evoluírem as organizações e a própria
relação entre empregador e empregado, inúmeras formas de avaliar o
desempenho de um profissional foram criadas e postas em prática, obtendo-
se resultados diversos; as avaliações de desempenho atualmente buscam
incorporar conceitos modernos de gestão de recursos humanos, liderança,
qualidade, valorização e crescimento do ser humano.
As organizações devem estar conscientes do objetivo final da
avaliação de desempenho, visto que, se o objetivo não estiver definido e
consequentemente os resultados não forem utilizados corretamente e
repassados aos funcionários, a avaliação de desempenho cairá em
descrédito. Pode-se afirmar que a motivação é fator primordial, pois é por
meio dela que os planos e planejamentos traçados podem ou não atingir
resultados satisfatórios.
As grandes transformações que vem ocorrendo neste final de
século, em diferentes aspectos da vida humana, individual e associada, nos
conceitos sociais e de forma de vida, aliados ao desenvolvimento
tecnológico e educacional, geram “instabilidade” às organizações e às
pessoas. Esta “instabilidade” é resultado das mudanças econômicas e
sociais. Não basta às organizações terem equipamentos de primeira
qualidade, políticas bem definidas e estarem bem localizadas, o que importa
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são os recursos humanos. É preciso que as organizações venham a atingir o
que estabelecem em sua estratégia, ou seja, identificando e desenvolvendo
as competências dos recursos humanos, tornando-se competitivas. Portanto,
são as competências que permitem a construção conjunta de uma
linguagem na qual os funcionários passam a compreenderem seus papéis
dentro das organizações e, ao mesmo tempo propiciam à organização
promover alterações nos parâmetros de desempenho das pessoas, em
momentos individuais ou coletivos.
Os indivíduos quando em grupos produtivos, com as características
de uma equipe, têm visões compartilhadas, mesmo que originárias em
premissas ou culturas divergentes. O processo de negociação dos
componentes desses grupos produtivos, decorrente da necessidade de
atingir resultados permite a superação de barreiras de comunicação e, dessa
forma, atingir pontos de convergência consensual.
A gestão do desempenho contemporânea está voltada para a análise
de resultados, em comparação com os objetivos e metas traçados, em geral,
por meio de negociações internas nas organizações. Estes modelos, embora
com foco nos resultados, levam em consideração a adoção eficiente dos
instrumentos de ação organizacional — planejamento, organização do
trabalho, comunicação interpessoal, negociação. O equilíbrio entre a adoção
desses instrumentos e o perfil de competência das forças produtivas de
trabalho estabelece o nível de eficácia das organizações.
No contexto das organizações envolvidas com o perfil do homem
social há uma preocupação real na construção de mensagens internas, a
partir da verificação de existência de mecanismos de comunicação no qual o
modelo gerencial, entendido como modelo de estimulação, seja capaz de
gerar envolvimento, esforço e cooperação por parte das pessoas. Tal
caminho leva a organização a gerenciar seu conhecimento, pois o conjunto
de responsabilidades de cada um dos líderes gestores envolve a detecção
21
da capacidade de retenção e entendimento de suas equipes — um impacto
positivo do espectro do homem social (contributivo e comprometido) a todos
os níveis.
O processo de avaliação é fundamental para que a organização
possa realinhar suas estruturas de pessoal, através do mapeamento
humano existente.
Para os indivíduos, a vantagem é o conhecimento das suas
potencialidades, o que facilita a programação das ações de
autodesenvolvimento, favorecendo a condução de suas carreiras. Segundo
a psicóloga Ruth Nazar; Potencial é a qualidade de um corpo ou de um
sistema qualquer, de estar pronto para entrar em ação. É a capacidade de
vir a desempenhar determinada complexidade de função num determinado
momento do tempo.
Ao avaliar potencial, identificamos a capacidade potencial atual, que
ajudará a compreender a "curva de amadurecimento" e predizer a
tendência da "capacidade potencial futura".
2.1 - Avaliando o desempenho da equipe
Hoje no entanto se entende que o futuro das empresas está
centrado nas pessoas e para isso, a sua qualificação e valorização de sua
competência são de fundamental importância na promoção do
desenvolvimento de equipes, de organizações e do seu potencial. Saber
gerir este recurso precioso e diferenciado é um dos grandes desafios para o
próximo milênio.
Em muitas organizações, a avaliação de desempenho lembra aquelas
temíveis chamadas orais da época de colégio. Sentado na frente do gerente,
o profissional encara um calhamaço de perguntas e testes de múltipla
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escolha que, no final, vão delinear seu perfil, apontar suas falhas e mensurar
sua competência. Avaliações de desempenho são uma ferramenta
indispensável para aperfeiçoar o trabalho das equipes, mas, em muitos
casos, são feitas de forma tão equivocada que terminam sem gerar nenhum
resultado ou mudança prática. "A empresa que desperdiça o momento da
avaliação profissional com procedimentos burocráticos está jogando fora
uma excelente oportunidade de identificar problemas, corrigir o rumo e
aumentar a eficiência e a produtividade das equipes de trabalho", (Fátima
Guimarães, sócia da TGI Consultoria em Gestão).
O ideal é que a avaliação seja uma prática natural, encarada não
como um teste, mas como uma oportunidade de tornar a equipe mais
afinada. Formalmente, o melhor seria que acontecesse sempre que
necessário e, idealmente, duas vezes por ano. "É importante também que
a avaliação seja uma via de mão dupla. Ou seja, o gerente deve não
apenas avaliar o trabalho de seu subordinado, mas também ouvi-lo e
abrir espaço para alguns questionamentos o que está dificultando o
trabalho? Como posso ajudar o meu subordinado a realizar melhor
suas tarefas?", ressalta Fátima. Uma prática eficiente é aproveitar as
reuniões de rotina para dar um retorno ao seu pessoal. Pequenos erros e
falhas devem ser corrigidos just in time. Quando empurrados com a barriga
ou varridos para baixo do tapete, costumam gerar problemas ainda maiores
no futuro. É preciso muito cuidado para realizar a avaliação de forma
imparcial e objetiva. Se mal feita, pode terminar surtindo o efeito contrário. O
gerente deve ter sempre em mente que o objeto da avaliação não são as
características pessoais do funcionário mas, sim, o seu desempenho. E o
foco deve ser sempre os resultados e metas da organização. Ouvir críticas
sem fundamento profissional pode ser algo extremamente desmotivador.
(Hp. Catho - artigos).
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2.2 - O desempenho de papel
A empresa pode ser vista como um sistema de desempenho de
papéis, conjunto de atividades e comportamentos de uma pessoa que ocupa
posição dentro da organização. Tal desempenho de papéis é influenciado
por uma série de fatores. Por exemplo na relação gerente e subordinado,
onde este recebe as explicações do gerente sobre o que espera que ele faça
ou realize. O subordinado interpreta essa expectativa comunicada com
algum ruído ou distorção proveniente do processo de comunicação humana
ou do seu sistema cognitivo. A partir daí, ele passa a fazer aquilo que lhe foi
explicado de acordo com a sua interpretação e percepção e através da sua
capacidade profissional. Enquanto isso, o gerente avalia o desempenho do
subordinado conforme sua interpretação e passa a comparar esse
desempenho com sua expectativa de papel. Fato que pode trazer
dissonâncias, entre a expectativa de papel transmitida pelo gerente e o
papel percebido segundo a interpretação do subordinado.
O fato de se comunicar algo a uma pessoa, mesmo de forma clara e
objetiva, não significa que a pessoa tenha compreendido a comunicação da
maneira como ela foi transmitida ou irá comportar-se exatamente da maneira
que foi explicado ou solicitado, devendo-se considerar a condição cognitiva e
atitudinal da pessoa. A comunicação humana é contingencial e relativa. O
gerente precisa estar atento a toda essa potencialidade de dissonâncias
(Chiavenato – 1992) .
2.3 - Organizações e empresas do século XXI
Na realidade, constata-se que as organizações de um modo geral,
estão saindo da era da administração clássica, para um modelo avançado
de gestão empresarial voltado a gestão de pessoas, como forma de garantir
um processo de mudança e desenvolvimento ordenado.
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Dessa forma, para poder fazer frente às grandes transformações
estruturais, sociais e econômicas, fica evidente a necessidade do
desenvolvimento de um programa de avaliação de desempenho em
conformidade com o novo paradigma de Gestão de Pessoas, ou seja,
avaliação de desempenho ligada à capacitação, à remuneração, à busca de
talentos, aos benefícios, à demissão e a suas estratégias pessoais de
carreira.
Mais do que isso, as organizações buscam um novo sistema para o
relacionamento empregador/empregado, onde a colaboração e a vantagem
mútua passam a ser a essência da organização. As quais podem criar
flexibilidade, elasticidade, agilidade e criatividade, sendo estas as qualidades
fundamentais das organizações do século XXI.
(Maria Aparecida Lopes – abrh)
25
CAPÍTULO III
3. Nova visão administrativa
Com as mudanças introduzidas, pela reestruturação da sociedade
atual, como a globalização, etc., as organizações, vem sofrendo adaptações
à nova conjuntura ambiental. Portanto, refletem em suas organizações
profundas transformações, tanto de natureza trabalhista, como de estrutura
organizacional, causando impacto direto não apenas nas organizações
empresariais, mas também sociais.
Assim surgem Novas Tendências Administrativas ou Novos Modelos
de Organização, com focos voltados para estrutura e para o pessoal, como:
· Especialização empresarial: a tendência global é de que as
empresas, enquanto unidades organizacionais, diminuam o seu
tamanho e aumentem o seu faturamento em virtude de uma maior
racionalidade dos processos de trabalho e maior produtividade. Neste
contexto, surge a tendência da especialização empresarial, em que se
busca focar os recursos e esforços em atividades específicas de
forma que a empresa seja boa naquilo que faz. A focalização da
atividade empresarial e a conseqüente especialização das empresas
faz com que as mesmas tornem-se mais ágeis e flexíveis, podendo
atender com maior rapidez às necessidades de seus clientes e se
adaptar com maior facilidade às mudanças que vierem a ocorrer no
mercado.
· Empresas terceirizadas: ao focar a atividade empresarial em
funções específicas as empresas tendem a atividades e serviços que
não fazem parte da sua atividade central, surgindo empresas
terceirizadas e também empresas especializadas em determinadas
funções.
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· Requalificação dos funcionários: a atual conjuntura está
provocando também um deslocamento da mão-de-obra, da indústria
para setores como o comércio e serviços. Tal processo envolve uma
requalificação dos funcionários que perderam seus empregos, uma
vez que as novas vagas exigem novas qualificações.
· Qualidade total: foi incorporada pelos japoneses na organização
administrativa, que além das técnicas, criaram uma filosofia, à qual
por mera coincidência chamaram de Controle da Qualidade Total -
TQC O TQC requer a participação de todas as divisões, inclusive de
marketing, projeto, manufatura, inspeção e expedição.
· Valorização da organização empreendedora ou
empreendedorismo: Algumas conseqüências da modernidade,
como: diminuição do tamanho das organizações, o aumento do
desemprego no mercado formal de trabalho, o foco do sistema
superior de ensino, voltado para a formação do profissional nas
organizações, a perda ou a fragilidade do emprego duradouro, até
mesmo nas instituições públicas e a rotatividade de cargos ou funções
nas organizações modernas, têm exigido um perfil profissional
diferenciado, fazendo que o indivíduo busque, não só
empregabilidade como também empreendedorismo.
· Cadeia de valores ou ênfase no cliente: São as atividades
agrupadas e relacionadas a serem desenvolvidas pela empresa para
satisfazer as necessidades dos clientes. Essas atividades, iniciam-se,
com as relações dos fornecedores, ciclos de produção e vendas até a
fase de distribuição para o consumidor final. Consiste em decompor
as atividades em primárias e de suporte, que formam as cadeias de
valores. Essas atividades podem gerar dois tipos possíveis de
vantagens competitivas: liderança de custos e diferenciação, em cada
fase da cadeia de valores.
27
· Ecogestão ou ecologia e qualidade de vida: Antigamente os
administradores não tinham a preocupação com o que a poluição
poderia causar no meio ambiente. Com o aumento dos problemas
gerados, agravando a saúde dos cidadãos, o Governo foi obrigado a
criar mecanismos legislativos e investir em programas de apoio ao
meio ambiente. Portanto, disciplinam e limitam as Empresas, com
relação: à localização das mesmas, construção, embalagens de
produtos, selo ecológico (alguns países desenvolvidos, já utilizam o
"selo verde" - amigo do meio ambiente). Partidos políticos
"ecológicos" ou "verdes", já defendem a ideologia ambientalista.
3.1 - Fator humano e direcionamento estratégico
Nas empresas, respeitando-se as exceções, o fazer é priorizado. O
urgente é mais relevante do que o importante. O “aqui” e o “agora” exigem
das pessoas ações imediatas. Não há tempo para pensar, quanto mais de
modo estratégico. Neste contexto, acreditamos que, como a Qualidade
Total, a Reengenharia, a Virtualização e Organização em Processo de
Aprendizagem, o Planejamento Estratégico pode adquirir um caráter
efêmero nas empresas.
O novo paradigma “pensar estrategicamente” pode parecer uma
ameaça até as pessoas perceberem-no como oportunidade. Por isso,
acreditamos que o fato de as empresas contar com Planejamento
Estratégico tecnicamente implementado não significa que as pessoas irão
pensar e agir estrategicamente e daí a importância do gerenciamento do
Fator Humano para o Direcionamento Estratégico.
As empresas podem construir uma cultura organizacional em que as
pessoas pensem e ajam estrategicamente, se projetarem e desenvolverem
processos contínuos, nos quais as pessoas, em todos os níveis decisórios
28
em todas as funções, possam falar sinceramente sobre o que realmente lhes
importa, além de serem escutadas pela alta direção e umas pelas outras.
Assim, as empresas passam a ser um conjunto de comunidades
superpostas em torno de uma visão compartilhada. As pessoas,
individualmente, têm a imagem do futuro desejado (visão), sabem como se
deslocar até aonde querem ir (estratégia), sabem o que as empresas fazem
(missão) e definem que marco esperam alcançar (objetivo).
3.2 - O indivíduo na organização
Quando o indivíduo ingressa na Empresa, ele leva consigo uma série
de condutas, pensamentos e posturas que em muitas vezes divergem das
ações da Empresa (Missão,Valores e Cultura), tornando estes um dos
pontos para as diversidades dentro do ambiente de trabalho.
Entra em cena aspectos emocionais que acabam ocasionando o
conflito e diversidade frente às metas que a empresa contrata com o
profissional, nos relacionamentos com chefe/subordinado, e vice-versa, ou
frente a posturas adotada pela Empresa que conflitam com a forma de
pensar do indivíduo.
Quando o indivíduo entra em um processo de diversidade, são
desencadeados alguns valores internos (dele) que emergem
emocionalmente como princípios e atuam como agentes fornecedores de
imputs, onde o indivíduo se apóia para apresentar idéias e discutir o
assunto. Geralmente as diversidades acontecem com maior intensidade nos
relacionamentos internos, entre áreas, intra áreas e nos grupos de trabalho.
Tratar as diversidades no âmbito organizacional é difícil e em muitas
vezes complicado, pois, o tratamento não é personalizado, e sim de acordo
com o número de incidentes em uma mesma situação e que impactaram na
29
motivação dos funcionários e principalmente nos resultados financeiros da
Empresa.
Hoje a grande maioria das Empresas tem utilizado como ferramenta a
Pesquisa de Clima para trabalhar estas questões e a partir deste
mapeamento, traçar ações e planejar formas eficazes de fortalecer as
relações, a comunicação, a gestão de processos e pessoas no ambiente de
trabalho ocasionadas pela diversidade.
3.3 - Administrando as emoções frente às diversidades
O "controle das emoções", visto por muito tempo como algo desejável
pois o indivíduo devia "controlar-se" para não explodir, agora é considerado
um requisito indispensável para o sucesso. O descontrole emocional
certamente cria obstáculos ao crescimento, mas hoje, a capacidade de
relacionar-se com os outros, Desprender-se de seus valores pessoais, e
aprender a aprender, é tão importante quanto as qualidades técnicas.
Há uma série de emoções e sensações negativas, que se apresentam
nos processos de diversidade. A ira, o medo, o tédio, a magoa, a culpa, a
tristeza, a angústia, são alguns exemplos que podem mobilizar o indivíduo
dentro do contexto de trabalho para, uma atitude inadequada frente às
situações das quais às vezes ele é exposto.
Dentro do meio organizacional em muitos dos casos sofre-se stress,
pressão por resultados, que nem sempre é suportável. Algumas empresas
usam o recurso de criar slogans de autocomando, que passar a ser
automáticos e são utilizados em situação de diversidade.
A diversidade dentro das Empresas pode ser um catalisador para que
cada um possa se conhecer melhor e, como aprendizado, buscar um
equilíbrio com relação aos seus valores pessoais que são externalizados
através de emoções e sentimentos.
30
As ações da organização (missão, valores e cultura), ambos deverão
convergir para um resultado único, o do sucesso do indivíduo no seu papel
profissional e o da Empresa na conquista de resultados, tendo profissionais
altamente satisfeitos, com relações internas saudáveis e falando a mesma
linguagem do negócio.
3.4 - Gestão de pessoas
Para onde vai a área de RH? Quais são as tendências para frente?
O mundo mudou. As empresas entraram nessa onda de mudança. A
área de RH também passa por mudanças. O rápido desenvolvimento da
tecnologia da informação, a competição desenfreada, a ênfase no cliente,
constituem poderosos impactos que a área não pode ignorar.
Na nova visão, gerenciar pessoas é cada vez mais uma
responsabilidade da gerência de linha. As pessoas são consideradas em
suas características e diferenças individuais, dotadas de personalidades
singulares, inteligência e aptidões distintas, de conhecimentos e habilidades
específicos. Não se fala mais em administrar pessoas, mas em administrar
com as pessoas, como se fossem parceiras do negócio e não mais
elementos estranhos da organização.
A área de ARH está sendo reestruturada, a organização funcional
está cedendo lugar para unidades voltadas para processos e focalizadas nos
clientes e comunidade interna. Os gerentes de linha tornam-se os gestores
de pessoas e multiplicadores do processo de preparar e desenvolvê-las.
Com isso, a ARH passa a preocupar-se com a produtividade do capital
intelectual da empresa, com o desempenho gerencial e com as
contribuições das pessoas aos objetivos organizacionais. Ou seja, a busca
da eficácia a da excelência a partir das pessoas. A qualidade de vida passou
a ser uma obsessão, que permite condições de proporcionar à empresa a
qualidade de trabalho como retribuição. Para amparar essa nova cultura está
31
surgindo uma nova estrutura enxuta com poucos níveis hierárquicos para
aproximar a base organizacional do topo. Os objetivos e necessidades
individuais das pessoas estão sendo realçados e valorizados. Estas se
tornam conscientes da importância de seu autodesenvolvimento e como
reforço, são utilizadas práticas de gerenciamento por objetivos participativos.
32
Conclusão
Na abordagem em questão, percebe-se RH com um papel
fundamental no processo de gestão de pessoas e mudanças e precisa
urgentemente assumir um posicionamento ativo. Trata-se de uma mudança
dentro de uma mudança. O contexto histórico mudou com a sociedade
industrial da produção e consumo em massa para, mais recentemente, a
customização em massa. O ambiente competitivo das empresas mudou com
a globalização dos mercados e a inovação tecnológica . O enfoque do papel
das pessoas na organização –mudou, demandando novas tecnologias de
gestão, e avaliação. Este é um momento de reflexão crítica para os
profissionais de RH, passam a se concentrar em promover o auto-
desenvolvimento e o pensamento crítico. Isso leva necessariamente este
profissional a se aproximar de onde o trabalho está sendo realizado. O que
se espera, é que este profissional, equipado com o conhecimento sólido
sobre os processos de aprendizagem, e portador da visão global de negócio,
seja capaz de articular na empresa os processos básicos de Gestão. O
papel passa a ser de um catalisador e de um facilitador. A terceirização em
diversas áreas de RH – recrutamento, pagamento e treinamento, por
exemplo - está tirando os profissionais das atividades mais operacionais. Em
contrapartida, cada vez mais é exigidos desse profissional um entendimento
do negócio, sua visão da concorrência e seu conhecimento da tecnologia
disponível. As empresas de uma certa forma começam a se dar conta que o
estilo gerencial até então usado, a concepção do papel das pessoas no
trabalho e a distribuição de informação e poder na organização estão na raiz
da alienação e da perda do conhecimento. As empresas estão preocupadas
cada vez mais com esse potencial. Através de ações de cunho participativo,
reuniões, seminários e treinamentos, buscam-se criar uma sinergia entre os
valores individuais e os valores do grupo. Essa busca por um alinhamento,
está sendo um ponto de interesse das empresas nas questões de RH.
33
Nenhuma tendência praticada por especialistas em empresas de mercado, é
mandatária. O futuro da função de Recursos Humanos será o que se fizer
dela, coletivamente, nas decisões e ações cotidianas e em seus
desdobramentos. O futuro só se define completamente quando se torna
presente.
34
ANEXO
COMUNICAÇÃO INTERNA: OS DESAFIOS DA INTEGRAÇÃO (trechos)
Gaudêncio Torquato Professor da Universidade de São Paulo
A COMUNICAÇÃO INTERNA
Um dos mais graves problemas da administração empresarial é tomar a parte pelo
todo. Situações isoladas, projetos específicos em determinado setor, ângulos
especializados são, freqüentemente, usados para exemplificar questões genéricas, de
interesse amplo. Um dos casos mais comuns ocorre em relação à comunicação interna nas
empresas. Nesse aspecto, os jornais internos assumem, constantemente, na interpretação
de muita gente – incluindo até profissionais de comunicação –, a posição de sinônimo de
comunicação interna.
Nada mais errado. Os jornais internos, boletins e mesmo revistas constituem
expressiva e importante parcela da comunicação interna, mas absolutamente podem ser
confundidos com todo o processo de comunicação, nem mesmo podem representar a fatia
maior e mais significativa.
Há outras formas, meios, projetos e recursos. O que ocorreu, nos últimos anos, foi
um forte crescimento da comunicação impressa, por conta da profissionalização e
amadurecimento do setor e expansão do número de profissionais do jornalismo empresarial,
em detrimento de outras posições da comunicação interna. Vamos às explicações. A
comunicação interna nas empresas flui em duas grandes redes. Uma formal, outra informal.
Ambas processam formas variadas, situações próprias, projetos específicos. As
comunicações orais, por exemplo, são tão importantes quanto as comunicações impressas,
mas não recebem tratamento compatível e os profissionais, com raras exceções, não estão
lidando com essa forma.
Para se ter idéia da importância das comunicações orais, basta lembrar que elas
estão no cerne dos problemas de relacionamento intersetores ou na raiz das soluções de
integração horizontal/vertical. Muitas questões pendentes poderiam ser resolvidas por meio
de uma receita que inclui, necessariamente, baterias de contatos, reuniões de integração,
avaliação, análise, controle e feedback. Como se percebe, as comunicações orais merecem
atenção.
Ocorre que as comunicações orais, tanto como as impressas, exigem finalidade,
canais próprios, linguagem adequada, periodicidade e oportunidade de uso e veiculação,
número de interlocutores, tempo de duração de contato, espaço físico apropriado para
abrigar harmoniosamente, o evento e bom senso em sua realização. Se a chamada
comunicação dialógica é a ideal para efetiva integração das partes, os programas de
35
comunicação oral se encaixam, irreversivelmente, no planejamento das políticas de
comunicação das empresas. Será que esses aspectos são lembrados na hora do
planejamento?
Do ponto de vista de rede, os profissionais estão mais preocupados com a chamada
rede formal, oficial, constituída pelos canais descendentes, de cima para baixo. A rede
informal, ou por falta de conhecimento em torno de seu potencial, ou porque não se
apresenta de maneira tão visível quanto a outra, fica sempre relegada a segundo plano.
Aqui, ocorre o mesmo erro de percepção. A rede informal é um amálgama de interesses,
expectativas, frustrações, alegrias, espontaneidade, desconcentração da comunidade. Por
ela, vazam os sentimentos mais genuínos do público interno. É preciso muito cuidado e
compreensão para com a rede informal.
O estudo dessa rede passa por uma detalhada prospecção sobre sua natureza e
extensão, que localizará pontos de tensão, líderes informais, grupos de influência, áreas de
atrito, velocidade e agilidade da informação. Não se trata de combater a rede informal,
ameaçar pessoas ou segmentos, mas, ao contrário, o estudo da rede informal possibilita o
trabalho de argumentação e convencimento, no sentido de situar todos os grupos no
espírito de corpo da organização. Em algum momento, a rede informal trabalhará no sentido
positivo.
Em ambas as redes, existem diversas e eficientes maneiras para se costurar os fios
da comunicação interna. Há os projetos de vídeo, que chamam a atenção, pela
possibilidade criativa de se usar recursos modernos e equipes internas na preparação e
produção dos programas, das reportagens, lembretes, notas, fatos pitorescos da vida
comunitária, tudo narrado em linguagem de televisão, para uma audiência que se mostra,
cada vez mais, interessada.
Há os importantes quadros de avisos, murais, espaços abertos, por onde passam
comunicações operacionais, informações normativas, avisos departamentais, informações
utilitárias, com pequenos anúncios classificados de compra, venda e troca. Ou até espaços
para manifestações livres, espontâneas, uma espécie de mural-sem-censura, de natureza
cultural, artística, de integração social. Pode-se trabalhar no planejamento, replanejamento,
reorientação do programa da comunicação ascendente, com preocupação de buscar idéias
novas, simples, funcionais. Tais projetos até servem para fortalecer programas mais amplos
de administração participativa. Em algumas empresas, desenvolve-se o programa Espaço
Social, dentro do qual movem-se grupos diversos, que analisam, debatem e planejam. O
acervo de sugestões integra o plano anual de metas de cada setor.
A comunicação interna, portanto, deve ser entendida como um feixe de propostas bem
encadeadas, abrangentes, coisa significativamente maior que um simples programa de
comunicação impressa. Para que se desenvolva em toda sua plenitude, as empresas estão
a exigir profissionais de comunicação sistêmicos, abertos, treinados, com visões integradas
36
e em permanente estado de alerta para as ameaças e oportunidades ditadas pelo meio
ambiente
A AVALIAÇÃO DA COMUNICAÇÃO
Os resultados de um amplo programa de comunicação empresarial podem ser
medidos de diversas maneiras. É claro que o empresariado raciocina, em primeiro lugar, em
termos de relação custo/benefício. Dir-se-ia até que a atração dos administradores pela
relação custo/benefício tem ofuscado sua real dimensão e não temeríamos em arriscar a
dizer que as contas efetuadas para se estabelecer os resultados da equação padecem de
um grave vício. Não um vício de intenção, mas um vício de omissão.
Explica-se: os analistas e contabilistas das organizações apuram, para efeito de
demonstração, os resultados entre inputs e outputs, isto é, matéria-prima, seu
processamento e manipulação, e as vendas, subtraindo-se das receitas as despesas, para
alcançarem os resultados em lucros. Portanto, a equação clássica lida fundamentalmente
com resultados financeiros. Ocorre que a administração financeira não conseguiu, ainda,
passar para seus componentes financeiros, passíveis de contabilização, variáveis
extremamente subjetivas como clima organizacional, empatia, integração de objetivos,
espírito de corpo, identidade corporativa ou o suporte de tudo isto, o poder expressivo das
organizações. Em suma, a questão de comunicação nas organizações é tratada como
despesa, não como investimento.
O vício de omissão, é evidente, parece justificado pela ignorância, calcada nos
enfoques e estudos tradicionais dos cursos de Administração, Economia e Engenharia,
principalmente. Felizmente, observamos a preocupação de setores e escolas avançadas em
incorporarem a componente comunicação como variável importante e tecnicamente viável
para medição de resultados positivos nas empresas. Referimo-nos às possibilidades de se
medir o efeito do poder expressivo das organizações utilitárias, não apenas sob a ótica das
vendas pela publicidade na televisão, mas pelas avaliações quantitativas que se podem
estabelecer dos comportamentos dos empregados.
Basta lembrar, a propósito, as baterias de testes direcionadas a apurar
comportamentos, depois de campanhas de comunicação internas para melhorar a
produtividade; as campanhas que visam a medir o grau de memorização das empresas
junto a determinados segmentos da opinião pública e que avaliam o grau de conhecimento,
compreensão, aceitação e valores que determinado grupo empresarial consegue obter.
Portanto, pode-se objetivamente medir resultados de comunicação.
O bom conceito de uma organização flui diretamente sobre a posição das vendas.
Há, evidentemente, muitos casos em que se pode quantificar efeitos do programa de
comunicação. Resta, apenas, fazer chegar esses métodos ao poder decisório das
organizações, para seu convencimento e aceitação. O nosso claro posicionamento é a favor
da colocação dos gastos com comunicação no campo dos investimentos e não no das
37
despesas. Poder-se-ia apontar, também, a extrema importância da comunicação para
assegurar a eficácia das políticas de recursos humanos na organização, a começar pelas
atividades de seleção de pessoal até o treinamento e o desenvolvimento organizacional.
Os programas de Recursos Humanos utilizam o ferramental de comunicação de
maneira muito ortodoxa, restringindo-se a alguns conselhos sobre modos de
comportamento de habilidades comunicativas, jamais se preocupando com o estudo das
redes, dos laços, dos fluxos e dos níveis da comunicação. Identificamos, aqui, os mesmos
problemas. A omissão por ignorância. Os especialistas de Recursos Humanos, na maior
parte dos casos, têm uma visão distorcida, quase paroquial, dos resultados que a
comunicação organizacional pode atingir.
Apontamos, também, a importância da comunicação para o planejamento estratégico
das organizações. Entendemos que o sistema de comunicação dá vigor e consistência às
grandes estratégias de planejamento, necessárias para a sobrevivência, expansão e
diversificação empresariais. O planejamento em comunicação deve, pois, se atrelar ao
planejamento estratégico. Outros resultados podem ser conseguidos na cultura interna. Pela
comunicação, os corpos diretivos passam a ter uma identidade pública, um perfil técnico,
um conceito profissional no mercado, situações que vêm contribuir para a viabilização do
conceito e identidade da organização.
A VERDADE NA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO
Pode-se falar das coisas erradas de uma empresa nas publicações internas? Pode-
se fazer crítica a métodos, processos e formas de atuação de setores ou pessoas? É
evidente que não, responde a quase totalidade das pessoas responsáveis pelos programas
de comunicação. A empresa, argumentam elas, patrocina uma linguagem de integração,
solidariedade, unidade. Ela não vai permitir que aspectos negativos obscureçam o esforço
que os comunicadores fazem para tornar o ambiente empresarial um "céu de felicidade e
paz".
Pois há quem discorde dessa posição e sou um deles. Sei que é temerário para uma
publicação interna exercer a crítica. E reconhecemos muito bem a cultura empresarial
brasileira, arraigadamente banhada por preconceitos e posições que jamais poderiam
aceitar o discurso crítico. As pessoas temem perder seu lugar, quando aspectos negativos
do trabalho são mostrados. Outras querem mostrar os patrões que as coisas andam
maravilhosas e a empresa é uma ilha cercada de paz por todos os lados. Estamos diante da
velha cultura fisiológica brasileira, alimentada por puxa-sacos e muita gente despreparada.
Vou tentar argumentar em favor do discurso crítico. Começo lembrando que a crítica
é necessária para o equilíbrio ambiental. Se todas as pessoas de um setor tivessem a
mesma opinião, se tudo fosse exatamente igual, possivelmente as coisas não seriam bem
dosadas. Pois do confronto de posições nasce a luz. Do diálogo aberto e nem sempre
cordial podem surgir idéias criativas. Da espontaneidade criativa das pessoas brotam
38
soluções. Quando o medo dirige a conversa, o artificialismo aparece como ingrediente.
Aceita a crítica como elemento integrante da procura da eficácia, podemos partir para o
segundo plano de análise. Trata-se do plano das mudanças sociopolíticas. O mundo está
mudando. As transformações tecnológicas ditam novos comportamentos. Os valores
profissionais e espirituais acompanham as tendências contemporâneas. A sociedade
humana está abandonada, seus velhos clichês, a cultura paternalista, assistencialista, cede
lugar a uma cultura racional, lógica. Todos os aspectos projetam-se sobre os cenários
ambientais das organizações.
Em conseqüência, a mentira não tem condições de ser perpetuada. O grande jogo
nas relações de trabalho requer que a trapaça seja, de uma vez por todas, abolida. As
cartas devem ser mostradas. A eficácia de um sistema de trabalho é o resultado de
elaborações corretas e adequadas de soluções e respostas que não comportam desvios.
Os desvios organizacionais consistem nas freqüentes tentativas de dourar a pílula, amaciar
o ego, de acalentar as mentes, agradar os olhos e suavizar os ouvidos.
Basta de mentira. Basta de enganação. Nas relações entre o capital e o trabalho
existem, é claro, conflitos. Mas os conflitos podem ser resolvidos pelo diálogo.
Trabalhadores e patrões devem entender que estão no mesmo barco. Todos dependem dos
resultados da empresa. Resultados frágeis proporcionam salários frágeis, desemprego,
ameaças, insegurança. Empresas fortes e saudáveis asseguram tranqüilidade e melhores
salários. A verdade, nos novos tempos, é premissa para o equilíbrio.
Os japoneses encontraram seu tom. Os trabalhadores japoneses engajam-se
ardorosamente em suas atividades. Pensam na empresa como se ela fosse sua. esforçam-
se, desdobram-se. Sabem eles que do progresso de sua empresa dependerá seu futuro e o
futuro de seus filhos. Não abominam o sistema capitalista e lá o velho conflito de classes
não tem mais vez. É claro que não se importam culturas. Mas ninguém há de duvidar da
imensa capacidade de construção de resultados quando todos se reúnem em torno das
mesmas metas. Para chegar a esse ponto a verdade é indispensável.
Sou favorável, portanto, a uma abertura de portas. Que seja uma janelinha. Mas não podemos ficar eternamente nos enganando fazendo o jogo do empurra-empurra, do toma-la-da-cá. As empresas necessitam da crítica para encontrar caminhos claros. A locução deve ser aberta. Quando se tem boa intenção, não se deve temer a crítica. Essa é arazão pela qual as publicações internas poderiam retratar de maneira mais fiel o que ocorre no ambiente interno Originalmente publicado no site Mega Brasil Comunicação, disponível em: http://www.megabrasil.com.br/megaportal/biblioteca_gau.htm
39
Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a
administração participativa, são Paulo, Makron Brooks, 1994.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração, 5ª ed., são
Paulo, Atlas, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos
Humanos nas organizações, Rio de Janeiro, campus 1999.
MOSCOVICI, Felá. Desenvolvimento interpessoal, 3ª ed. – Rio de Janeiro,
Livros técnicos e Científicos S.A. – 1895.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na Empresa, vols. 1 a 5. São
Paulo, Atlas, 1989.
Internet
http://usr.solar.com.br/~cida/gestaopessoas
http://www.rhplus.com.br/biblioteca/recconhecimento.doc
Banco de Talentos - A estratégia empresarial para a gestão de pessoas –
Ruth Nazar – Consultora Organizacional
Avaliação de Desempenho - Uma abordagem atual - Hugo J. Moura
www.tribunajunior.com.br
40
INDÍCE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPITULO I 9
1. A VISÃO TRADICIONAL 9
1.1 - Escola Clássica de Administração 10
1.2 – Escola de Administração Científica 11
1.3 – Teoria Clássica da Administração 13
1.4 – A organização das funções 17
CAPITULO II 19
2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 19
2.1 _ Avaliando o desempenho da equipe 21
2.2 _ O desempenho de papel 23
2.3 – Organizações e empresas do século XXI 23
CAPITULO III 25
3. NOVA VISÃO ADMINISTRATIVA 25
3.1 _ Fator humano e direcionamento estratégico 27
3.2 – O indivíduo na organização 28
3.3 _ Administrando as emoções frente às diversidades 29
3.4 _ Gestão de pessoas 30
CONCLUSÃO 32
ANEXOS 34
BIBLIOGRAFIA 39
INDICE 40
41
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final: