UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Por: Thully Fabiano M. H. Ribeiro Coutinho

Orientador

Prof. Vinicius Calegari

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos.

Por. Thully Fabiano M. H. Ribeiro Coutinho

3

AGRADECIMENTOS

....ao meu professor orientador pela

paciência e compreensão para que

esse trabalho pudesse acontecer e aos

professores do curso pelos

conhecimentos e aprendizados

compartilhados......

4

DEDICATÓRIA

.....dedico ao meu marido tão

companheiro e amigo que tanto me

incentiva e aos meus pais que me

ensinaram a gostar de aprender

sempre.......

5

RESUMO

Atualmente, a busca pela eficiência e eficácia em um mundo de fortes

transformações no ambiente empresarial tem feito as organizações

repensarem seus conceitos e objetivos organizacionais e a buscar novos

mecanismos de gestão que possam trazer equilíbrio e resultados

compensadores para organização.

Dentro deste contexto de globalização e mudanças rápidas percebe-se

que o diferencial das organizações, aquele que vai proporcionar uma vantagem

competitiva em relação aos concorrentes, não se encontra mais focado

somente em tecnologias mas principalmente em capital humano, sim pessoas.

Eis que surge a necessidade de repensar e atualizar os modelos de gestão

organizacional e de pessoas, diante desta realidade surgiu o modelo de Gestão

por Competências como ferramenta para gerir pessoas de forma estratégica, a

fim de identificar e desenvolver as competências necessárias para o alcance

dos objetivos estratégicos organizacionais e até alinhá-los com os das

pessoas, tornndo a empresa sustentável e competitiva.

6

METODOLOGIA

O presente trabalho baseia-se em uma pesquisa acadêmica acerca do

tema Gestão por Competências e como ele pode influenciar de forma

estratégica no desenvolvimento de pessoas.

A base para o desenvolvimento deste trabalho foi uma extensa pesquisa

bibliográfica pelos termos constantes no texto e que representam certa

importância para melhor elucidação do tema exposto.

Dentro desta abordagem este trabalho terá um posicionamento

conceitual e esclarecedor no que se refere ao entendimento e exposição do

tema, visando ampliar o conhecimento e não esgotá-lo.

A proposta final é que, ao final da leitura, os leitores possam visualizar e

entender como a gestão por competências pode trazer mudanças importantes

na organização e pode ser uma nova forma de gerir pessoas.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O que são competências? 09

1.1 – Surgimento das competências 10 1.2 – Construção do conceito 12 1.3 – As três dimensões da competência 15 1.4 – Desdobramento de competências e suas concepções 16

1.4.1 – Competências técnicas X comportamentais 17 1.4.2 – Competências humanas X organizacionais 18 1.4.3 – Competências essenciais X diferenciais 19

CAPÍTULO II - Gestão por competências - GPC 20

2.1 – Conceito 21 2.2 – Premissas do modelo de competências 23 2.3 – Metodologia de implantação 23 2.3.1 – Primeiro bloco: sensibilização 24 2.3.2 – Segundo bloco: Definição de perfis 25

2.3.3 – Terceiro bloco: Avaliação de potencial e Formação de banco de talentos 26 2.3.4 – Quarto bloco: Capacitação 26 2.3.5 – Quinto bloco: Gestão de desempenho 27

2.4 – Ferramentas da Gestão por Competências 28 2.4.1 – Mapeamento por competências 28 2.4.2 – Seleção por competências 29 2.4.3 – Avaliação por competências 31 2.4.4 – Plano de desenvolvimento por competências 32 2.4.5 – Remuneração por habilidades e competências 33 2.5 – Benefícios da Gestão por Competências 34

CAPÍTULO III – GPC como ferramenta estratégica 36

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

ÍNDICE 41

8

INTRODUÇÃO

Devido a crescente discussão em torno de um método de gestão que

desenvolva pessoas, possibilite resultados e ainda traga desenvolvimento

organizacional o presente trabalho tenciona estudar o Modelo de Gestão por

Competências como uma ferramenta estratégica para o departamento de RH e

um instrumento que leve a organização a obter vantagens competitivas através

do capital humano.

A questão a qual este trabalho tenciona esclarecer é por que a gestão

por competências ainda não é vista como ferramenta estratégica no

desenvolvimento do capital humano, possivelmente as hipóteses para essa

questão podem estar relacionadas à falta de informação dos envolvidos, ao

fato de organização estar despreparada para iniciar o processo de gestão por

competências ou até mesmo a direção da empresa não está tão comprometida

com a causa.

Por si só podemos verificar que essa metodologia pode trazer

resultados inesperados as organizações através das pessoas, por isso

pesquisa se justifica, pela importância de se verificar a aplicabilidade da gestão

por competências na organização e como ela pode contribuir estrategicamente

para alavancar os resultados organizacionais esperados.

Por tratar-se de um assunto em evidência atualmente e de certa forma

ainda pouco aplicado na íntegra na atividade empresarial se faz necessário

entender seu conceito, sua metodologia, forma de implantação, resultados que

podem ser esperados pelos colaboradores, conhecer suas limitações, sua

eficácia e efetividade e seus benefícios.

A ferramenta gestão por competências surgiu com um propósito de

atuar na gestão e desenvolvimento de pessoas com foco, critério e

principalmente sem subjetividade, por isso se faz necessário alinhar este

propósito com os objetivos organizacionais.

Quanto mais difundida a gestão por competências, maior será o

comprometimento, o entendimento, a aceitação e a colaboração dos

envolvidos. Diante do exposto, é importante analisarmos os aspectos

9

relacionados às competências organizacionais e individuais existentes na

organização.

Esta pesquisa objetiva conhecer e compreender como a ferramenta

gestão por competência atua no desenvolvimento organizacional e do

colaborador, de forma estratégica, através da definição de um conceito,

descrição da metodologia da gestão por competências e suas ferramentas,

citação de seus benefícios, aplicabilidade e seu diferencial e demonstrando sua

posição de processo confiável e enriquecedor.

Este trabalho tem como pressupostos teóricos os textos encontrados

em bibliografias especializadas e de autores conceituados no assunto como

Maria Rita Gramigna, Idalberto Chiavenato, Joel Souza Dutra, Pedro Paulo

Carbone, dentre outros.

O mesmo encontra-se estruturado em três capítulos, sendo o primeiro

capítulo um apanhado geral sobre o termo competências, seu conceito e visão

de autores, principais características, as dimensões da competência e seus

tipos, este capítulo visa esclarecer o termo central e foco deste estudo que é a

competência. No segundo capítulo, é apresentado a metodologia Gestão por

Competências, seu conceito e etapas de implantação, suas ferramentas e

benefícios e resultados esperados. E por fim, no terceiro capítulo, discute o

modelo de gestão como uma ferramenta que possibilita ao RH assumir seu

papel estratégico na gestão de pessoas dentro da organização.

10

CAPÍTULO I

O QUE SÃO COMPETÊNCIAS?

Podemos dar inúmeras definições para competências, mas na presente

pesquisa vamos procurar explicar seu início e conceituar competências de

forma prática e com aplicabilidade na gestão empresarial. A competência está

relacionada a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos

outros, são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.

Este trabalho justifica-se, na medida em que traz o tema competências

nos seus desdobramentos conceituais até então apresentados pelas literaturas

referentes e busca perceber alguns fatores de sua implantação na prática

organizacional.

1.1 – Surgimento das competências

O acirramento da concorrência, a instabilidade dos mercados e a

exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços, fatores estes

advindos dos processos de globalização, exigiram que as organizações

buscassem maior flexibilidade produtiva. E para que isto ocorresse era

necessário contar com pessoas mais autônomas e com maior iniciativa, além

de uma descentralização dos processos decisórios, de forma que houvesse um

comprometimento geral com os objetivos e estratégias organizacionais.

(DUTRA, 2008; SARSUR,2007)

As abordagens tradicionais de gestão de pessoas já não mais

atendiam as necessidades organizacionais e com isso, as pressões advindas

do ambiente em que a organização se insere e das pessoas que nela

trabalham, exigiram uma outra abordagem para a área. (DUTRA, 2008)

É importante ressaltar que a nova atenção dada às pessoas, volta-se

mais ao fato de que “a satisfação da mão-de-obra é o que garante o

andamento adequado dos trabalhos” do que “por considerar as pessoas como

diferenciais competitivos e preocuparem-se de fato com elas, como nos lembra

Sarsur (2007; p. 60).

11

Dentro desta conjuntura surgem as discussões sobre a Gestão de

Pessoas por Competências, a qual apresenta suas bases em duas escolas, a

francesa e a americana.

A escola americana, que tem como principais autores, McClelland,

Boyatsis, Spencer e Spencer, Prahalad e Hamel, traz que a competência é um

conjunto de qualificações que leva o trabalhador a uma performance superior

numa dada situação. (PETINELLI-SOUZA, 2006). Sendo que McClelland, foi o

primeiro a expor o conceito de competências de forma estruturada, numa

tentativa de identificar os traços que distinguem os trabalhadores bem-

sucedidos dos que não o são. Já a escola francesa – a qual é seguida neste

trabalho –, é representada por Le Boterf, Zarifian e Perrenoud, além de ter os

brasileiros Dutra e Fleury e Fleury que concordam com essa visão.

Segundo Zarifian (2008), alguns aspectos devem ser considerados

quando analisadas as mutações ocorridas no trabalho e nas organizações,

para isto, três aspectos principais são considerados, a saber: evento,

comunicação e serviço.

Evento representa acontecimentos cotidianos que “ocorrem de maneira

parcialmente imprevista, inesperada, vindo perturbar o desenrolar normal do

sistema de produção”, assim, trabalhar, é pressentir os eventos (através de

indícios da eminência), enfrentá-los com sucesso quando ocorrem (através de

uma intervenção ativa e pertinente, e acordo com os prazos) e analisá-los após

sua ocorrência (para compreender causas e evitar que volte a ocorrer).

(ZARIFIAN, 2008, p. 41)

Em substituição a importância dada à divisão do trabalho e a

separação entre tarefas e responsabilidades, tem-se a comunicação, que visa

entender os problemas e as obrigações dos outros, as interdependências e a

complementaridade, além de conseguir entender a si mesmo e os efeitos de

suas ações, compartilhando normas mínimas de justiça, que permitam acesso

igualitário à informação e a distribuição equitativa de seus benefícios. Percebe-

se que é na ocorrência de um evento que as comunicações se dão de forma

mais acentuada. (ZARIFIAN, 2008)

12

E o serviço, que é o que efetivamente se proporciona a um cliente-

usuário, aquilo que transforma seu modo de vida, e é o que justifica a

sobrevivência de uma organização e a manutenção do emprego dos que ali

trabalham. (ZARIFIAN, 2008)

Desta forma podemos compreender que a ruptura com a visão

taylorista é clara, pois ao invés de termos o isolamento do trabalhador em um

posto com uma determinada função, sendo responsável por apenas uma parte

específica da produção, há na nova visão, a comunicação em torno dos

eventos e do serviço, o que traz uma responsabilidade coletiva, com as ações,

os saberes e as avaliações tratadas de forma compartilhada. (ZARIFIAN, 2008)

É diante destas novas vertentes, que se encontram os estudos sobre a

Gestão por Competências que se quer trabalhar nesta pesquisa.

1.2 – Construção do Conceito

Com a junção das contribuições trazidas pela escola francesa e pela

americana, Fleury e Fleury (2001, p.188) traçam o conceito de competência

como: “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor

econômico à organização e valor social ao indivíduo.”

Exposto este conceito, segue abaixo, as definições dos termos ali

empregados.

Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar, escolher, decidir

Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e

competências

Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir

informações e conhecimentos

Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a

experiência, rever modelos mentais;

saber desenvolver-se

Saber enganjar-se e comprometer-se Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se

13

Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os

riscos e consequências de suas

ações e sendo por isso reconhecido

Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da

organização, o seu ambiente,

identificando oportunidades e

alternativas.

Fonte: Fleury e Fleury (2001)

A expressão “Competências” tem sido muito utilizada no mundo

acadêmico e principalmente nas organizações, no entanto se faz necessário

compreender seu real significado para que seja possível desenvolver algum

trabalho que gere resultados positivos para as empresas. No Modelo de

Gestão por Competências o fator principal é justamente a definição das

competências individuais (dos colaboradores) e as organizacionais, pois são

baseadas nessas informações que o departamento de RH e a cúpula

estratégica podem atuar de modo que possam alcançar os resultados

esperados.

A frequente utilização da expressão competência fez com que

surgissem vários conceitos propostos por vários autores, iremos citar alguns

deles de forma exemplificativa.

“Uma competência constitui um repertório de

comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir

conhecimentos, habilidades, julgamentos e atitudes que

agregam valor econômico à organização e valor social à

pessoa” (CHIAVENATO, 2010, p.142).

“Repertórios de comportamentos e capacitações que

algumas pessoas ou organizações dominam melhor que

as outras, tornando-as eficazes em determinada situação”

(ARAÚJO, 2009, pág. 184)

“Um cluster de conhecimentos, skills e atitudes

relacionados que afetam a maior parte de um job (um

14

papel ou responsabilidade), que se correlaciona com a

performance do trabalho, que possa ser medida contra

parâmetros bem aceitos, e que pode ser melhorada

através de treinamento e desenvolvimento”

(PARRY,1996,pág. 50)

“Repertórios de comportamentos e capacitações que

algumas pessoas ou organizações dominam melhor que

outras, tornando-as eficazes em determinada situação”

(Levy-Leboyer)

“Competência é entendida não apenas como o conjunto

de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários

para exercer determinada atividade, mas também como o

desempenho expresso pela pessoa em determinado

contexto, em termos de comportamentos e realizações

decorrentes da mobilização e aplicação do CHA no

trabalho” (DUTRA,2004,pág. 43)

“A competência está baseada numa tríade conhecida

como CHA, que são os conhecimentos, as habilidades e

as atitudes que uma pessoa possui” (RICARDO

MENDES, 2011, site)

Existem várias definições de competência, contudo todas têm uma

essência comum e por isso não é possível ou necessário eleger a melhor

definição ou um acordo unânime dos significados, visto que eles se completam.

Adotaremos nesta pesquisa seu conceito tradicional e mais aceito no mundo

acadêmico e organizacional que utiliza o “CHA” como base da competência.

15

1.3 – As três dimensões da competência

A competência surge na medida em que 3 fatores são atendidos:

conhecimento, habilidade e atitude. Este ideograma “CHA”, que serve para

designar (Conhecimento, Habilidade e Atitude) é uma maneira de se procurar

definir o sentido de competência a partir de um referencial no qual ela possa

ser mensurada, e até mesmo comparada a padrões internacionais.

Uma competência resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de

uma combinação de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competência

quando gera um resultado no trabalho, decorrente da aplicação conjunta de

conhecimentos, habilidades e atitudes – os três recursos ou dimensões da

competência.

Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização

Fonte: Fleury e Fleury (2001)

O Conhecimento é o saber, significa conhecimento sobre um

determinado assunto e tem relação com a formação acadêmica, o

conhecimento teórico. Diz respeito à pessoa dominar um determinado Know-

how a respeito de algo que tenha valor para empresa e para ela mesma e se

acumula ao longo da vida. Corresponde a informações que, ao serem

reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória, causam impacto

sobre seu julgamento ou comportamento.

A Habilidade é o saber fazer, é a capacidade de colocar seus

conhecimentos em ação para gerar resultados, domínio de técnicas, talentos e

Insumos Desempenho

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Comportamentos

Realizações

Resultados

Valor econômico

Valor social

16

capacidades. Está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento.

Significa habilidade para produzir resultados com o conhecimento que se

possui. Diz respeito à pessoa conseguir fazer algum uso real do conhecimento

que tem, produzindo algo efetivamente. Está relacionada à capacidade da

pessoa de instaurar conhecimentos armazenados na memória e aplica-los de

forma produtiva.

As habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando

abrangerem essencialmente processos mentais de organização e

reorganização de informações, e como motoras ou manipulativas, quando

exigirem fundamentalmente uma coordenação neuromuscular.

A Atitude é o querer fazer, representa as emoções, os valores e

sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano. Significa atitude

assertiva e pró ativa_ iniciativa. Diz respeito ao indivíduo não esperar as coisas

acontecerem ou alguém ter que dar ordens, e fazer o que percebe que deve

ser feito por conta própria. Atos pessoais. Uma espécie de sentimento ou

predisposição da pessoa, que determina sua conduta em relação aos outros,

ao trabalho ou a situações.

Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidas

metodologias, isto é, ferramentas capazes de fazer a Gestão de Pessoas com

foco em Competências.

1.4 – Desdobramento de competências e suas concepções

Segundo, conceito adotado pelo presente trabalho, podemos observar

um desdobramento da competência onde nos é possível relacionar o

Conhecimento e a Habilidade com as competências técnicas enquanto que a

Atitude constitui a competência comportamental.

Outro desdobramento não menos importante se verifica em

competências humanas e competências organizacionais, que oportunamente

estaremos esclarecendo.

17

1.4.1 – Competências técnicas X comportamentais

As competências técnicas abrangem os conhecimentos sobre a

atividade específica do gerente, da equipe e da sua organização. Algumas

pessoas trazem da escola as competências básicas de uma profissão, outras

adquirem no próprio trabalho os conhecimentos e as técnicas de uma

profissão, mas em todos os casos, a competência técnica é produto de alguma

forma de aprendizagem e de experiência prática.

São aquelas exigidas para cumprir funções específicas.

Tem como base o conhecimento adquirido na formação profissional. É

própria daqueles cujo currículo é adequado à função que exercem e que, de

modo geral, são profissionais que revelam a preocupação em se manterem

atualizados. Para exemplificar, se você é administrador de um banco, a

competência técnica compreende os conhecimentos sobre o ramo bancário e

sobre o banco específico que você trabalha.

As competências comportamentais são basicamente as atitudes e

comportamentos compatíveis, necessários e exigidos para o alcance de um

objetivo e que só se transformam em competências se conscientemente

construídos, incorporados e reproduzidos quando necessário. É adquirida na

experiência, faz parte das habilidades sociais que exigem atitudes adequadas

das pessoas para lidar com situações do dia-a-dia. De modo geral, o

desenvolvimento dessa competência é estimulado pela curiosidade, intuição,

cautela, audácia, ousadia, razão.

É o conhecimento que se tem de si mesmo e do outro, sua flexibilidade

diante do diferente, sua adaptabilidade diante das mudanças e do novo, sua

proatividade, sua capacidade de se comunicar.

É a capacidade de contatar, integrar e identificar às próprias emoções,

motivações e pensamentos, vivenciando e gerenciando-os conscientemente,

para expressá-los eficazmente na forma de comportamentos e atitudes que

garantam mais satisfação e realizações na vida profissional e pessoal. Hoje já

se sabe, através de vários estudos, que o diferencial de sucesso dos líderes e

18

empreendedores está mais na sua personalidade do que num pressuposto

saber acadêmico.

Podemos concluir que o importante é alcançar o equilíbrio entre esses

dois tipos de competências, pois o sucesso profissional e pessoal pode fazer

grande diferença quando se une competência técnica e comportamental.

1.4.2 – Competências humanas X organizacionais

As competências humanas e organizacionais estão bastante

interligadas na empresa, vale ressaltar que é o conjunto de competências

profissionais que sustenta a competência organizacional, esta não existirá sem

aquela. Para melhor entendimento, passaremos os conceitos individualizados e

depois explicaremos sua correlação.

A competência humana é expressa em função do desempenho da

pessoa no trabalho, o que envolve não apenas o comportamento que o

indivíduo adota, mas também suas consequências, no tocante a realizações.

Também conhecida como competências pessoais ou individuais, é a

competência que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades

pessoais na organização.

Entendem-se competências humanas como combinações sinérgicas de

conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho

profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor

a pessoas e organizações. Nessa perspectiva, então, as competências

humanas são reveladas quando as pessoas agem ante as situações

profissionais com as quais se deparam e servem como ligação entre as

condutas individuais e a estratégia da organização.

A competência organizacional está relacionada com a capacidade da

organização que a torna eficaz, permitindo a consecução de seus objetivos

estratégicos. São espécies de atributos da organização, que lhe conferem

vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são

difíceis de ser imitados pela concorrência.

19

As competências organizacionais estão relacionadas com a vida íntima

da organização, e correspondem ao “modus vivendi” da empresa, à sua cultura

corporativa, como se estrutura e se organiza para realizar o trabalho

organizacional. Se referem ao aparato interno por meio do qual a organização

se articula e se integra para poder funciona, sua identificação é necessária

para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais para o sucesso

da organização.

Os profissionais de RH tipicamente pensam sobre competências em

um nível individual enquanto estrategistas de negócios tendem a pensar sobre

elas em um nível organizacional.

Geralmente as competências humanas (ou individuais) precisam estar

relacionadas com as competências organizacionais para se obter um resultado

mais positivo que cada indivíduo sozinho.

As competências individuais e organizacionais fazem com que todos se

virem para a mesma direção, e auxiliam você a ser mais efetivo ao evitar e

resolver o problema das pessoas.

1.4.3 – Competências essenciais X diferenciais

As entregas esperadas das pessoas que asseguram a continuidade e o

crescimento da empresa ou do negócio são chamadas de competências

essenciais ou “core competences”, elas são identificadas com base em

diferentes processos, todos eles partem da compreensão dos objetivos

organizacionais e negociais da organização. São as competências distintivas

que toda organização precisa construir e possuir para se manter funcionando.

São as competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma

organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes,

correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que

ninguém. As competências essenciais são fundamentais para a eficácia

organizacional, por isso a organização precisa identificar e localizá-las, são

elas que levaram a empresa ao sucesso do negócio e devem ser percebidas

pelos clientes.

20

As competências essenciais são a base dos processos internos e

garantem a qualidade dos produtos e serviços, da cultura, do clima de trabalho

e das práticas de gestão, são percebidas pelos clientes internos. Elas

impactam a organização em três aspectos: valor percebido, diferenciação dos

concorrentes e capacidade de expansão.

Por outro lado temos as competências diferenciais ou distintivas,

consideradas estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva da empresa.

São identificadas no estabelecimento da missão empresarial e descritas de

forma genérica. São constituídas por um conjunto de capacitações que

auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o diferencial no

mercado. E principalmente devem ser reconhecidas pelos seus clientes. Para

exemplificar, a Sony domina a miniaturização, cujo benefício para o cliente é a

vantagem de poder carregar no bolso alguns de seus produtos.

Temos até agora a reflexão de que as competências técnicas,

comportamentais, humanas, organizacionais, essências e diferencias estão

todas intimamente ligadas, na medida em que exercem forte influência umas

sobras as outras ou quando se completam para trazer melhores profissionais

ou organizações mais bem preparadas para atuarem no mundo globalizado.

“Organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo

de troca de competências” (DUTRA, 2001, pág.27).

Com está afirmação o autor quer dizer que a organização transfere

patrimônio para as pessoas, desenvolvendo-as para lidar com novas situações

pessoais e profissionais. E as pessoas, ao se desenvolverem agregam valor a

empresa transferindo seu conhecimento e assim contribuindo como capital

intelectual para que a organização mantenha suas vantagens competitivas

diante do contexto atual do mercado e esteja preparada para novos desafios.

21

CAPÍTULO II

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS - GPC

A Gestão por Competências surgiu para responder questões

particulares do cenário empresarial. Essa metodologia de gestão representa

diversas tentativas de resposta: à necessidade de superação da concorrência

num mercado globalizado; às exigências por agilidade, diferenciação e

inovação contínua; às demandas de aprendizagem e de criação de

conhecimento, para lidar com questões inéditas e surpreendentes que surgem

a cada dia no contexto organizacional. Seu foco principal está orientado para o

desenvolvimento de competências e novos conhecimentos, fontes por

excelência para a conquista de vantagem competitiva sustentável. O modelo

pressupões que a posse de recursos raros, valiosos, e de difícil imitação

confere à organização vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, são

representados sobretudo pelos conhecimentos e pelas competências das

pessoas que trabalham na organização.

Neste momento do trabalho é importante unificar todo conhecimento de

competência adquirido até agora para entender o modelo de Gestão por

Competências, as informações geradas pelo modelo são o grande diferencial

nas decisões e questões relativas ao capital intelectual.

Muito se fala sobre o assunto, mas ainda existem muitas dúvidas

quanto ao seu conceito e aplicações, forma de implantação, entre outras que

serão aos poucos sanadas no decorrer do capítulo.

Muitas metodologias foram criadas por diversos autores para realizar a

Gestão por Competências, mas poucas instrumentalizam o RH e os gestores

das empresas para fazer gestão e desenvolvimento de pessoas com foco,

critério e principalmente sem subjetividade como “GPC”.

A gestão por competências procura substituir o tradicional

levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das

necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor

á empresa. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a troca da

22

visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção das

carências atuais pela preparação do destino da organização.

2.1 – Conceito

Trata-se de um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos que

reunidos, formam uma metodologia de voltada para a gestão estratégica de

pessoas. O projeto permite a definição e a identificação das competências da

empresa e das pessoas, bem como detecta lacunas e direciona as ações de

desenvolvimento.

A Gestão por Competências é a integração de ideias, conceitos, e

práticas de gestão de pessoas.

De forma a fornecer uma visão geral, Leme (2005) relata que Gestão

por Competências é: identificar as competências que uma função precisa;

identificar as competências que o colaborador possui; fazer a comparação das

informações dos itens anteriores identificando o gap (ou lacuna), que é a

distância existente entre os dois pontos, que dizer as competências

necessárias ao alcance do desempenho esperado e as já existentes no

desempenho do colaborador; e a partir daí, traçar um plano de

desenvolvimento para o mesmo

O modelo de Gestão por Competências visa alcançar os objetivos da

organização através do alinhamento da missão, visão e valores; as estratégias

do negócio com as estratégias do capital humano.

A Gestão por Competências: um programa sistematizado e

desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior

produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e

os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por

base certos critérios objetivamente mensuráveis.

Segundo definição de Carbone (2005), Gestão por Competências é

uma metodologia de orientação empresarial para o mercado e para o cliente,

voltada para o desenvolvimento sistemático das competências profissionais

das equipes e dos funcionários, ou seja, a gestão por competências representa

23

um importante sistema de informação estratégica que orienta as ações de

desenvolvimento profissional e organizacional na direção correta.

2.2 – Premissas do modelo de competências

1. Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas

com perfis específicos;

2. Crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem

características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem

determinado perfil de competências;

3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais

são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o

desenvolvimento e a aquisição de novas competências;

4. Percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento

de novas competências e que o que hoje é essencial para a boa execução de

um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.

Quanto mais difundida a GPC, maior será o comprometimento, o

entendimento e a aceitação dos envolvidos.

2.3 – Metodologia de implantação

A implantação do modelo de Gestão por Competências é influenciada

por diversos fatores que irão permitir o avanço nesse processo. Por exemplo:

plano estratégico da organização, nível de maturidade gerencial e da área de

RH; sistemas informatizados e integrados de gestão de pessoas; prontidão e

disponibilidade para mudanças.

A maior dificuldade de implantação da Gestão por Competências nas

organizações está justamente na resistência do próprio RH. No entanto, tais

dificuldades podem ser vencidas através de discussões sobre este modelo de

gestão, palestras, cursos externos, entre outros.

24

Um ponto fundamental nesta etapa é a negociação de

responsabilidades, com a participação direta e apoio da direção, definindo o

papel do RH como facilitador do processo.

A gestão por competências, segundo Maria Rita Gramigna (2009) é um

programa que se instala por meio de blocos de intervenção que se sucedem de

forma simultânea ou passo a passo:

2.3.1 – Primeiro bloco: Sensibilização

Para que tenha sucesso, é fundamental obter o envolvimento e a

adesão das pessoas-chave da administração e dos postos de trabalho. A

sensibilização deste público na busca do comprometimento deve fazer parte da

estratégia inicial ao processo.

A sensibilização ocorre de formas variadas:

• Promoção de reuniões de apresentação e discussão do modelo,

para prováveis adaptações à cultura da empresa;

• Realização de fóruns de discussão com o objetivo de detectar as

falhas do modelo vigente;

• Oferta de seminários para os gestores e formadores de opinião,

cujo conteúdo esclareça objetivos, etapas, responsabilidades e

resultados esperados;

• Convite à participação em palestras e em cursos externo que

tratem sobre o tema;

• Uso dos veículos internos de comunicação (jornais, boletins,

revistas) para divulgar de matérias e artigos publicados na

mídia;

• Envolvimento dos componentes da cúpula estratégica, como

porta-vozes da área de recursos humanos.

O trabalho de sensibilização, quando bem estruturado facilita a venda

da ideia à direção da empresa. Na prática, quando um tema é amplamente

25

discutido nos corredores da empresa, passa a merecer a atenção do grupo

gestor.

Partindo-se do pressuposto de que o projeto mereceu a aprovação da

diretoria e pessoas-chave, passa-se à fase de preparação do terreno ou coleta

de dados.

Algumas ações são fundamentais neste momento:

Certificar-se das diretrizes e missões setoriais e verificar se estão

compatíveis com a missão da empresa. Caso contrário, promover seminários

ou reuniões de realinhamento.

Verificar se as unidades de negócio (postos de trabalho) têm suas

atividades descritas de forma objetiva.

Avaliar e discutir os riscos do projeto: custos, rentabilidade, possíveis

insucessos, reações, fatores restritivos.

Definir estratégias para lidar com os riscos, de forma a minimizá-los ou

eliminá-los.

Negociar responsabilidades, participação direta e apoio da direção,

clareando o papel da área de recursos humanos, como facilitador do processo.

2.3.2 – Segundo bloco: Definição de Perfis

O próximo passo consiste em definir as competências essenciais e

básicas, necessárias a cada grupo de funções e delinear os perfis.

As estratégias mais comuns para isso são: reuniões orientadas por

consultorias internas ou externas com a presença da diretoria e pessoas-chave

e workshops e seminários.

Definidos os perfis de competências é necessário atribuir pesos, de

acordo com as exigências de cada unidade de negócios.

Este momento exige alto comprometimento e participação de

profissionais internos, aqueles que detêm informações sobre a empresa.

26

2.3.3 – Terceiro bloco: Avaliação de potencial e formação do

banco de talentos

Neste bloco, a metodologia prevê entrevistas, diagnósticos e

seminários de identificação de potenciais, os quais resultam no BIT – Banco de

Identificação de Talentos.

O Banco de Talentos permite:

Identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que

estão dentro da média, abaixo e acima das expectativas;

Informar a lacuna (o que a empresa espera e o que a pessoa

apresenta naquele momento);

Desenhar um plano individual de capacitação por competências,

acarretando em considerável redução de custos;

Fornecer feedback sobre o potencial individual;

Tomar decisões relativas a rodízios, promoções, formação de grupos

de sucessão, aconselhamento, remanejamentos;

Preparar as pessoas para a avaliação do desempenho.

2.3.4 – Quarto bloco: Capacitação

A filosofia do modelo de competências tem como âncora a crença no

potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano.

Os dados obtidos até esta etapa permitem a distribuição das pessoas

em quatro grupos distintos:

T – Talentos (alto potencial e alto desempenho)

A grande riqueza das organizações está nos seus talentos. Para

mantê-los, faz-se necessário aproveitar seus potenciais.

Este grupo precisa ser cuidado com muita atenção. Nele podem estar

os futuros sucessores para cargos de maior responsabilidade. É imprescindível

que as empresas mantenham um programa de desenvolvimento específico

para o grupo de talentos, de forma a retê-los.

FT – Futuros talentos (alto potencial e baixo desempenho)

27

Este é um grupo especial. Possuidores de alto potencial, mas com

desempenho abaixo do esperado necessitam de um diagnóstico específico,

que retrate os motivos que levam a esse resultado.

M – Mantenedores (baixo potencial e alto desempenho)

Uma organização precisa de pessoas mantenedoras. Com sua

dedicação, conseguem obter um bom desempenho, mesmo com um potencial

médio.

Para este grupo, é necessário elaborar programas de desenvolvimento

que favoreçam a ampliação e o domínio de competências e um

acompanhamento de resultados mais de perto. Aconselhamento, feedback e

estímulos são bem vindos neste grupo.

AM – Abaixo da média (baixo potencial e baixo desempenho)

Recomenda-se estudar criteriosamente cada caso, buscando dados e

referências sobre o profissional em questão.

Descobrir os motivos do baixo desempenho, verificar se as pessoas se

adequam em outras funções disponíveis na empresa, fornecer feedback sobre

a atual situação e aconselhar, são comportamentos gerenciais que antecedem

a qualquer decisão de desligamento. Pelo fato das pessoas apresentarem

baixo desempenho, não significa impossibilidade de seu aproveitamento em

outra área

2.3.5 – Quinto bloco: Gestão do Desempenho

Este é o bloco que fecha um ciclo do programa de competências.

Após mapear e definir perfis, verificar performances e montar o banco

de talentos e capacitar é chegado o momento de avaliar resultados.

A gestão do desempenho prevê a mensuração de resultados através

de ferramentas e metodologias específicas.

É através da avaliação das performances individuais que o gerente

verifica a evolução ou involução no desempenho das pessoas de sua equipe,

obtendo uma nova base de informações.

28

A verificação do desempenho mantém o foco nas competências

definidas nos perfis, agregadas a atitudes e comportamentos que só podem ser

observadas no cotidiano de trabalho. As unidades de medida devem conter

indicadores que facilitem a verificação.

Uma das estratégias usadas no momento é o feedback em redes.

Importante: O foco principal do modelo de Gestão por Competências é a

integração dos processos de recursos humanos, que visa o desenvolvimento

das pessoas dentro das organizações. Essa é a condição básica para obtenção

de resultados positivos. Uma gestão de pessoas voltada para resultados exige

estratégias de gestão das competências.

Faz-se necessário alinhar as necessidades humanas à estratégia da

empresa, tornando o ambiente de trabalho um espaço de aprendizagem e de

troca de experiências.

2.4 - Ferramentas da gestão por competências

As principais ferramentas da Gestão por Competências são:

Ø Mapeamento e Mensuração por Competências

Ø Seleção por Competências

Ø Avaliação por Competências

Ø Plano de Desenvolvimento por Competências

Ø Remuneração por habilidades e competências

Faremos nesta pesquisa uma breve exposição de cada ferramenta

para facilitar o entendimento e compreensão.

2.4.1 – Mapeamento por competências

Esta etapa exige a participação da direção da empresa e é decisiva

para o desenvolvimento da metodologia de Gestão por Competências. Além

disso, inclui discussões sobre negócio, missão, visão, diretrizes e políticas da

29

organização, bem como define o perfil de competências da empresa e das

pessoas.

Tem como propósito identificar a lacuna de competências, ou seja,

discrepância entre a estratégia corporativa e as competências internas

existentes na organização. O passo inicial desse processo consiste em

identificar as competências (organizacionais e humanas) necessárias para a

consecução dos objetivos da organização, para isso é realizada uma pesquisa

documental que inclui a análise dos documentos relativos à estratégia da

organização. O importante nesta etapa é descrever as competências de forma

objetiva e que possam ser observadas no trabalho, indicando às pessoas o

desempenho esperado.

Feita a descrição de competências, então é possível discutir as

técnicas de pesquisa e procedimentos utilizados para a identificação das

competências relevantes à consecução dos objetivos organizacionais. Para

essa etapa também pode se utilizar a entrevista para mapear as competências.

Após a identificação das competências, passamos a etapa de avaliação do

grau de importância de cada uma para concretizar a estratégia da organização.

2.4.2 - Seleção por competências

Os processos seletivos atuais vêm quase sempre acompanhados de 3

demandas, que podem se tornar um problema em relação a qualidade de um

processo seletivo:

• Investimento financeiro que permita atingir resultados com orçamentos

enxutos;

• Agilidade de resposta: preenchimento da vaga em tempo hábil;

• Qualidade no atendimento: indicação de candidatos que atendam ao

perfil desenhado pelo detentor da vaga

Diante desse cenário de tempo, custo e qualidade, verifica-se a

importância de aplicar essa metodologia de seleção de pessoas que tem por

base a elaboração de um perfil de competências exigidas para o cargo. De

posse desse perfil, o selecionador tem melhores condições de buscar nos

30

candidatos as competências adequadas a melhor execução das funções

desempenhadas pelo cargo em questão. O processo seletivo fica mais objetivo

e pode assegurar melhores resultados para empresa ao escolher o candidato

mais adequado e compatível com a vaga.

Para obter eficácia nesse processo, é essencial que o perfil de

competências a ser identificado esteja bem ajustado á demanda do detentor da

vaga. Mas como fazê-lo?

2.4.2.1- A construção do perfil de competências

Para chegar ao resultado individual, a empresa tem um trabalho

anterior de definição de perfis.

A partir da verificação das competências essências, as unidades de

negócio (ou áreas de trabalho) tornam-se alvo de estudos.

Alguns pontos-chave trabalhados são:

• Revisão da missão empresarial;

• Elenco de competências que cada unidade coloca em uso para

atingir os resultados do negócio;

• Importância de cada competência para que metas e objetivos sejam

atingidos;

• Ponderação de cada competência;

• Priorização das competências que vão compor o perfil a ser

verificado nas atividades para o banco de identificação de talentos;

• Exclusão das competências consideradas básicas e já incorporadas

pela empresa.

As responsabilidades do selecionador neste momento são:

• Definir, com o detentor da vaga, quais os indicadores

comportamentais exigidos pelo requisitante. Exemplos: iniciativa, boa

comunicação e bom relacionamento;

31

• Coletar informações sobre objetivos, metas, desafios e dificuldades

da área e do cargo. De posse desses dados, o profissional de

seleção deve introduzir o conceito de competências;

• Apresentar o elenco de competências importantes para organização,

discutir com o detentor da vaga a respeito do entendimento que

possui sobre cada uma delas. Desenhar o perfil de competências.

Geralmente, se a pessoa domina bem uma competência, esta vem

agregada a outras, que necessariamente não precisam estar

contidas no perfil;

• Clarear para o detentor da vaga o conceito de competências.

Nesse processo de seleção por competências percebe-se um

fortalecimento da parceria entre o selecionador (no caso o departamento de

RH) e o requisitante (que pode ser qualquer departamento da empresa), este é

um dos benefícios dentre outros como: processos seletivos mais consistentes e

objetivos, diminuição da rotatividade e da necessidade de treinamento, melhora

o relacionamento entre o RH e os outros departamentos criando uma

integração, que a metodologia pode proporcionar para organização.

2.4.3 – Avaliação por competências

Essa avaliação, em síntese, significa comparar o trabalho realizado

pelas pessoas com padrões de desempenho previamente definidos, conforme

relatam Brandão e Guimarães (2001).

O desempenho da pessoa revela suas competências, ou seja, é uma

manifestação daquilo que ela é capaz de realizar.

A maioria das organizações adota sistemas próprios para certificar as

competências de seus funcionários, utilizando geralmente instrumentos de

avaliação de desempenho humano no trabalho. Como a competência humana

é expressa em função do desempenho da pessoa, então os mecanismos e

instrumentos de gestão do desempenho profissional servem também ao

propósito de identificar as competências que os funcionários expressam no

32

trabalho. Entre os modelos e métodos mais contemporâneos de gestão do

desempenho muito estudado no meio acadêmico e aplicado no ambiente

organizacional, é possível destacar como exemplo “Balanced Scorecard”

(Kaplan e Norton, 1997) e avaliação 360º ou avaliação de múltiplas fontes,

apenas para caráter de exemplificação.

Outro instrumento utilizado para mensurar a competência humana é a

auto-avaliação, por meio da qual o próprio profissional indica o nível de

importância das competências para o desempenho de seu papel ocupacional,

assim como o grau em que ele domina ou expressa tais competências.

Procuramos dispor dos principais métodos para se avaliar as

competências do capital humano, forma clara e objetiva sem esgotar o assunto.

2.4.4 – Plano de desenvolvimento por competências

Por desenvolvimento por competências entende-se a estruturação do

conjunto de saberes necessários a qualquer funcionário que tenciona levá-lo a

um degrau superior. Este conjunto de saberes é estruturado no conhecimento,

nas habilidades e atitudes exigidas na execução de atividades que se espere

um desempenho maior em qualquer campo do conhecimento humano.

O plano de desenvolvimento por competências pode se utilizar das

informações obtidas na avaliação para prever requisitos relacionados ao plano

de aprendizagem e as necessidades de desenvolvimento do capital humano da

organização.

Promover mudanças de atitude e postura passando da cultura de

“treinamento” para “aprendizagem contínua”. Podemos considerar a Gestão por

Competências um ciclo contínuo de desenvolvimento, que deve responder a

algumas questões-chave no plano de desenvolvimento da gestão de pessoas

como: o que uma pessoa deve conhecer e ser capaz de mostrar, a pessoa

entende e aplica o que sabe, quais treinamentos são necessários para buscar

as competências essenciais e diferenciais.

33

2.4.5 – Remuneração por habilidades e competências

A Remuneração por Habilidades e Competências tem seu papel

fundamental na gestão de pessoas, constituindo uma grande evolução do

modelo tradicional de cargos e salários, buscando corrigir algumas deficiências

em termos de pressupostos e metodologias já ultrapassadas, passando a

alinhar os objetivos da organização com os aspectos inovadores de gestão de

pessoas. Um fator importantíssimo para a implantação desse sistema é a

quebra dos antigos paradigmas do antigo sistema de cargos e salários, onde

ficava implícita característica como rigidez, burocracia, pouca transparência,

direito adquirido entre outros, e passa a abordar uma maior ênfase a pessoas e

times, o plano passa a ter consistência e solidez, gera uma sustentabilidade e

visibilidade sobre o plano e suas características. Passa a agregar valor e

vincula isso ao plano e aos objetivos estratégicos da empresa.

Na construção desse modelo deve-se adotar critérios estratégicos para

o sucesso, entre eles: o entendimento das características do negócio e da

organização, buscando conhecer as variáveis internas e externas que

impactam o desenvolvimento do sistema de remuneração e entender os

objetivos estratégicos da empresa. A partir desses pressupostos podemos

então estar definindo os conceitos adotados sobre habilidades e competências

para a organização a fim de estar definindo a metodologia a ser adotada. Com

isso poderemos passar a visualizar os benefícios gerados, ou seja, a

organização passa a remunerar os seus profissionais por suas características

pessoais (habilidades/competências aplicadas ao trabalho), motiva seus

profissionais a se desenvolverem e se tornarem multiespecializados, de acordo

com as necessidades da organização, adapta este sistema a um novo contexto

organizacional, buscando desenvolver a organização e o funcionário,

transforma a administração de Recursos Humanos em Gestão Estratégica de

Capital Humano, capacitando e flexibilizando os funcionários de acordo com a

estrutura e as necessidades estratégicas, tendo como principal qualidade neste

processo tornar a organização uma “Learning-Organization”.

34

Importante lembrar que a partir do momento que a área de recursos

humanos passa a encarar remuneração não como uma despesa fixa e sim

como um diferencial competitivo para a organização, todos os valores

organizacionais acabam sendo reconhecidos e passam a constituir um

diferencial competitivo com a Gestão do Capital Humano.

As pessoas quando valorizadas e remuneradas de forma variável, em

razão das competências que expressam no trabalho, na expectativa de

obterem maior reconhecimento ou retribuição, sentem-se predispostas ao

desenvolvimento das competências valorizadas pela organização.

2.5 Benefícios da gestão por competências

Os benefícios do modelo de Gestão por Competências são imediatos. A

cada etapa do processo os ganhos podem ser observados. Neste processo

tanto a organização quanto os funcionários saem ganhando, o que pode

facilitar sua aceitação. À medida que este processo vai avançando, os

resultados já podem ser verificados em diversas formas:

• Da otimização e agilidade dos processos de RH;

• Da definição do perfil CHA (conhecimento/habilidade/atitude) de cada

cargo da organização;

• Do comprometimento dos níveis de direção numa revisão disciplinada

dos talentos de liderança;

• Da continuidade da liderança e sustentação aos planos de carreira;

• Da redução de problemas de transição e prevenção de promoções

prematuras;

• Do alinhamento dos investimentos em treinamento às metas

estratégicas da organização;

• Do enriquecimento do perfil dos colaboradores, potencializando os seus

resultados;

• Do alinhamento dos sistemas de seleção entre muitos outros resultados

de valor;

35

• Os profissionais atuam com foco em resultados, com maior chance de

acertos e de identificação de pontos falhos que precisam ser

trabalhados;

• Da melhora do desempenho dos colaboradores;

• Auxilia a organização a enxergar o que realmente precisa para treinar os

colaboradores, evitando-se com isso perda de tempo e de

investimentos;

• Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe;

• Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas e dá clareza

nos requisitos de contratação que agreguem valor ao negócio, ao

mesmo tempo em que torna a organização um local atrativo para

captação e retenção de talentos;

• Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;

• Os líderes e as equipes tornam-se mais fortalecidas e com maior

capacidade de superar desafios, inclusive, aqueles que se não bem

conduzidos podem levar a conflitos e um índice preocupante de estresse

• Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;

• Comprometimento dos colaboradores torna-se evidente, pois passam a

ver sentido e valor nas suas atividades, melhorando, consequentemente,

a autoestima e a motivação dos profissionais;

• Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador e estimula o

aumento da produtividade das equipes

• Permite que seja realizada uma padronização tanto das competências

técnicas quanto comportamentais, para um profissional que assumirá

um determinado cargo. Possibilitando, ainda, a obtenção de dados para

realizar o levantamento das necessidades de treinamentos, utilizando-se

as lacunas das competências exigidas e existentes;

• O ambiente torna-se participativo, uma vez que as pessoas têm ciência

da importância do papel que exercem na empresa;

• Consciência de que a competitividade faz parte do dia a dia e deve ser

considerada como oportunidade, para que a organização apresente

diferencial significativo no mercado.

36

CAPÍTULO III

GPC COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA

NA GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão por Competências (GPC) enquanto ferramenta estratégica na

Gestão de Pessoas propõe compreender quais são as competências

organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos

de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de

funcionários. Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos

negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. Trabalha

com o pressuposto que o maior patrimônio das organizações são as

competências de seus funcionários (Davenport, 2001, Edvinsson e Malone,

2001).

Ao implantar a Gestão por Competências, a empresa induz todo o

quadro de funcionários a discutir e focar suas ações no que é fundamental para

a qualidade no trabalho e para o crescimento sustentável da empresa.

A GPC direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento da

lacuna de competências eventualmente existente na organização ou na equipe.

Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa

orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que

eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera

que eles façam (competências necessárias).

O departamento de RH possui um papel fundamental nesse processo na

medida em que seus diversos subsistemas (identificação e alocação de

talentos, capacitação corporativa, avaliação de desempenho, profissional,

remuneração e benefícios, entre outros) podem promover ou induzir o

desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminação de lacunas de

competências. Dessa forma, o RH pode orientar suas políticas, planos táticos e

ações, integrando todos os seus subsistemas em torno da aquisição das

competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.

Esse alinhamento entre a estratégia organizacional e as práticas de

gestão de pessoas, bem como a sinergia entre as políticas e ações dos vários

37

subsistemas de gestão de pessoas gera o que Tilles (1963) denominou

consistência interna da estratégia, ou seja, um impacto positivo cumulativo

dessas políticas e ações sobre o desempenho organizacional.

Alinhando a gestão de pessoas à estratégia organizacional

Fonte: Carbone (2006)

O quadro acima retrata a introdução da variável competência no

processo estratégico de gestão de pessoas. Definida a estratégia

Estratégia Organizacional e Diagnóstico de Competências

Planejamento em Gestão de Pessoas

Educação Corporativa

Identificação e Alocação de Talentos

Orientação Profissional

Remuneração e benefícios

Comunicação interna

Planejamento

Avaliação de Desempenho Profissional

Competências

Subsistemas de Gestão de Pessoas

38

organizacional e mapeado o inventário de competências organizacionais,

profissionais e pessoais, a atuação da área de RH passa a ocorrer de forma

integrada, tendo como insumo principal as competências, que determinam a

qualidade dos trabalhos e garantem resultados.

A adoção de modelos de gestão baseados no conceito de competência

gera impactos sobre a condução dos diversos processos de gestão de

pessoas. A partir da estratégia corporativa e do diagnóstico de competências

organizacionais, torna possível o planejamento de ações de gestão de

pessoas. Essa etapa consiste fundamentalmente em mapear as competências

humanas necessárias para a consecução dos objetivos estabelecidos na

estratégia, realizar um diagnóstico e planejar ações para desenvolvê-las. As

competências humanas identificadas como relevantes às diversas unidades da

organização, por sua vez, devem compor a avaliação de desempenho

profissional, que permite mensurar até que ponto seus funcionários expressam

tais competências no trabalho.

Dessa forma, na Gestão por Competências, os diversos subsistemas

de gestão de pessoas integram-se, de forma alinhada à estratégia

organizacional, visando o desenvolvimento das competências humanas

requeridas para o sucesso da organização.

Para que essa metodologia traga os resultados esperados, é necessário

que as organizações definam as necessidades a médio e longo prazo,

garantindo assim o alinhamento com o plano estratégico. Ter a clareza e foco

no futuro é uma questão de sobrevivência organizacional.

A Gestão por Competências é a integração de ideias, conceitos e

práticas de Gestão de Pessoas. Desta forma, é impossível pensar num RH

departamental, mas sim um RH estratégico e integrado.

39

CONCLUSÃO

A gestão por competência é, sem dúvida, uma nova filosofia de

gerência dos Recursos Humanos de uma organização, graças aos antigos

estudos de modelos de gerir pessoas, paradigmas sobre competência estão

sendo reformulados, o que força os gestores a mudarem suas visões sobre a

gestão de Recursos Humanos e a quebrarem, com isso, velhos paradigmas.

O conceito de competência vem contribuindo também para a valorização

do ser humanos, que agora não é apenas mais um funcionário dentro da

empresa, e sim alguém capaz de se desenvolver e de se tornar um parceiro

fundamental dentro das atividades organizacionais. Alguém no qual os

gestores devem investir e, principalmente, dar maior poder de participação

dentro das decisões e das estratégias da empresa. Visto que as pessoas são

peças chaves para o crescimento organizacional, desenvolver suas

competências significa alavancar o potencial de crescimento da organização.

A Gestão por Competências pode ser implementada como um recurso

para a Gestão Estratégica de Pessoas porque permite que o RH possa

trabalhar no alinhamento dos objetivos da organização e das pessoas,

trazendo benefícios para todos. E ainda possibilita às empresas vencerem os

desafios do mundo globalizado e competitivo em que vivemos, pois seu

objetivo é tornar as pessoas mais competentes para que possam desenvolver

seus trabalhos com maior sucesso e maior eficácia.

Desenvolver competências consistentes não é apenas uma questão de

sobrevivência de uma empresa em um ambiente empresarial cada vez mais

incerto, mas também uma questão de desenvolvimento do país.

40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ARAÚJO,G Luis Cesar. Gestão de Pessoas - Estratégias e Integração Organizacional. Rio de Janeiro: Atlas, 2009.

CARBONE, P Pedro. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio

de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005 .

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro:

Campus, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2010.

DUTRA, S JOEL. Gestão de Pessoas – Modelos, Processos, Tendências e

Perspectivas. Rio de Janeiro: Atlas, 2011.

GRAMIGNA, R Maria. Modelos de competências e gestão de talentos. São

Paulo:Prentice Hall Pearson, 2008.

GREEN, C Paul. Desenvolvendo competências consistentes – como vincular

sistemas de RH a estratégias organizacionais. São Paulo: Qualitymark, 2001.

MAXIMIANO, A C Antonio. Introdução à Administração. Rio de Janeiro: Atlas,

2008.

41

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O que são competências? 09

1.1 – Surgimento das competências 10 1.2 – Construção do conceito 12 1.3 – As três dimensões da competência 15 1.4 – Desdobramento de competências e suas concepções 16

1.4.1 – Competências técnicas X comportamentais 17 1.4.2 – Competências humanas X organizacionais 18 1.4.3 – Competências essenciais X diferenciais 19

CAPÍTULO II - Gestão por competências - GPC 20

2.1 – Conceito 21 2.2 – Premissas do modelo de competências 23 2.3 – Metodologia de implantação 23 2.3.1 – Primeiro bloco: sensibilização 24 2.3.2 – Segundo bloco: Definição de perfis 25

2.3.3 – Terceiro bloco: Avaliação de potencial e Formação de banco de talentos 26 2.3.4 – Quarto bloco: Capacitação 26 2.3.5 – Quinto bloco: Gestão de desempenho 27

2.4 – Ferramentas da Gestão por Competências 28 2.4.1 – Mapeamento por competências 28 2.4.2 – Seleção por competências 29 2.4.3 – Avaliação por competências 31 2.4.4 – Plano de desenvolvimento por competências 32 2.4.5 – Remuneração por habilidades e competências 33 2.5 – Benefícios da Gestão por Competências 34

CAPÍTULO III – GPC como ferramenta estratégica 36

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

ÍNDICE 41