universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · suplantando a expectativa do cliente, seja...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
“QUALIDADE NO SETOR FINANCEIRO: UMA BREVE
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA E A IMPLEMENTAÇÃO DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE, PELA
CERTIFICAÇÃO ISO 9001 NO BANCO DELTA
INVESTIMENTOS”
Por: Lívia Cruz Neves
Orientador
Professor: Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2012
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
“QUALIDADE NO SETOR FINANCEIRO: UMA BREVE
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA E A IMPLEMENTAÇÃO DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE, PELA
CERTIFICAÇÃO ISO 9001 NO BANCO DELTA
INVESTIMENTOS”.
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestor de Sistemas Integrados em QSMS
(Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde).
Por: Lívia Cruz Neves
AGRADECIMENTOS
À Deus pelas conquistas da vida;
Aos professores do curso, pela dedicação e ensinamentos ao
longo do ano;
Aos colegas de classe pela união e amizade correspondida;
À minha família e amigos, pelo apoio de sempre.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho primeiramente a Deus por me
guiar nas horas difíceis e de me presentear com muitos
momentos de alegria junto aos meus colegas de curso.
Aos meus pais ao qual serei eternamente grato, pela
educação, orientação, dedicação e incentivo durante
meu curso de e durante toda minha vida.
RESUMO
Com o advento da globalização, em um cenário onde a competitividade é
inerente a qualquer nicho do mercado, torna-se essencial primar pela excelência, seja
suplantando a expectativa do cliente, seja investindo nos recursos humanos do próprio
negócio. Dado o grande número de informações disponíveis em diferentes segmentos
das empresas, a utilização de uma ferramenta de gestão se faz necessária. O presente
estudo tem como objetivo propor a uma instituição financeira hipotética Banco Delta de
Investimentos a implementação do Sistema de Gestão de Qualidade, utilizando
ferramentas que possam dotar a organização de informações de gestão que permitam a
tomada de decisões adequadamente fundamentadas e direcionadas à melhoria do
desempenho e satisfação dos clientes.
METODOLOGIA
A pesquisa utilizou-se, como métodos para o seu desenvolvimento, da revisão
bibliográfica, dando suporte à implementação da ISO 9001 no setor financeiro da
Instituição “Banco Delta Investimentos”. Será seguido o roteiro de implementação da
Norma.
Para a complementação do estudo, foram realizadas consultas bibliográficas de
conceitos e dados, no qual se incluem na maior parte por livros e artigos científicos.
SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
AMBIMA - Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais
CEP - Controle Estatístico de Processo
CMN – Conselho Monetário Nacional
ISO – International Organization for Standardization
JUSE - Japanese Union of Scientists and Engineers
NBR – Norma Brasileira Técnica
PDCA – Plan-Do-Check-Action
RD – Representante da Administração
SGI – Sistema de Gestão Integrada
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
SGQDI – Sistema de Gestão da Qualidade Delta Investimentos
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO.........................................................................................................11
2. VISÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE.....................................................,,,,,,.....14
2.1. EVOLUÇÃO HISTORICA DA QUALIDADE...........................................,,,,,...14
2.1.1. A 1ª ERA: DA INSPEÇÃO............................................................,,,,,,,,,,,.........15
2.1.2. A 2ª ERA: DO CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE.....,,,.........16
2.1.3. A 3ª ERA: DA GARANTIA DA QUALIDADE..................................,,,,,,.......16
2.1.4. A 4ª ERA: DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL..........................,,,,,......16
3. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE.......................................,,,,,,,............17
3.1. CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE SISTEMA DA QUALIDADE...................17 4. IMPLEMENTAÇÃO DA NORMA ISO 9001:2008...............................................23
4.1. ROTEIRO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO SGQ.............................................26
4.2. A CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE QUALIDADE – ISO 9001:2008.......27
4.2.1 OS PRINCÍPIOS DO SGQ..................................................................................31
4.3. VANTAGENS PARA A ORGANIZAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DO
SGQ.................................................................................................................................33
4.4. VANTAGENS PARA OS CLIENTES................................................................34
4.5. VANTAGENS PARA A SOCIEDADE...............................................................34
4.6. DESVANTAGENS DA IMPLANTAÇÃO DO SGQ..........................................34
5. BANCO DELTA INVESTIMENTOS.....................................................................36
5.1. HISTORICO...........................................................................................................36
5.2. PRIVATE BANK....................................................................................................37
5.3. MISSÃO, VISÃO E VALORES CORPORATIVOS..........................................39
5.4. MODELO DE GOVERNANÇA...........................................................................41
5.5. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE DELTA INVESTIMENTOS......42
5.5.1. POLÍTICA DA QUALIDADE...........................................................................42
5.5.2. OBJETIVOS DA QUALIDADE........................................................................43
5.5.3. PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE GESTÃO DAQUALIDADE............43
CONCLUSÃO................................................................................................................44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA..............................................................................45 INDICE...........................................................................................................................47
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Representação do Ciclo PDCA..................................................................29
Figura 2: Aplicado com os objetivos de Manter e Melhorar....................................31
INTRODUÇÃO
Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) deve ser implementado para que a empresa
possa alcançar sua visão de futuro e seus objetivos de longo, médio e curto prazo. A
organização dos processos do SGQ deve priorizar o alcance dos objetivos e das
respectivas metas. Esse Sistema fornece uma estrutura de gestão que lhe provê os
controles necessários para lidar com os riscos e monitorar e medir o desempenho de seu
negócio. Pode também ajudá-lo a melhorar sua imagem e reputação e lhe permite buscar
melhorias através das comunicações internas e externas..
Dentro do processo histórico a globalização da economia acarretou um aumento na
competitividade entre as organizações e as exigências tornaram-se cada vez mais
crescentes, fazendo com que a qualidade de seus produtos e serviços desempenhasse
importante papel na estratégia do negócio. Desta forma, criou-se um novo paradigma
gerencial que enfatiza a melhoria contínua e busca pela meta de alcançar um nível
elevado de qualidade e produtividade, a custos baixos.
A busca pela evolução e melhoria da qualidade fez com que as empresas adotassem
novas atividades na tentativa de transformar o processo de produção. O principal
objetivo dessa transformação seria a elevação do nível global de competitividade da
economia e melhoria dos processos de gestão.
No Brasil, o setor financeiro tem passado por grandes desafios, e as oportunidades para
a sobrevivência e crescimento estão justamente na implementação de ações que
permitam maior proximidade com o cliente, a compreensão de suas necessidades e a
flexibilidade para ofertar mais valor de forma individualizada e a custos mais baixos. O
avanço das informações tecnológicas e a exigência cada vez maior do mercado
obrigaram as instituições financeiras a reestruturarem seus sistemas de trabalho, visando
criar estratégias para influenciar e conquistar seus clientes. Diante dessa visão, foi
fomentada a ideia de propor um Sistema de Gestão nesse setor, focando no problema
apresentado no trabalho, que seria: O que uma organização financeira necessita para
obter certificação da qualidade em seus processos?
A possível resposta para o problema mencionado, ou seja, a hipótese pode ser descrita
da seguinte forma: Hoje para qualquer organização obter a Certificação de Gestão da
Qualidade ISO 9001 faz-se necessário o enquadramento da instituição dentro de um
padrão Internacional que estabelece requisitos para um Sistema de Gerenciamento de
Qualidade.
Desta forma, a justificativa consiste na importância da criação de um Sistema de Gestão
implementado nas empresas através das certificações, passa a ser mais visto como uma
política que objetiva a mobilização contínua dos integrantes da empresa, com vistas ao
aprimoramento da qualidade de seus produtos e serviços, redirecionando e redefinindo
as políticas dentro da organização.
Utilizou-se como método de pesquisa através de uma breve revisão bibliográfica do
assunto abordado, dando suporte à implementação da ISO 9001 na Instituição Banco
delta Investimentos.
Diante desse cenário competitivo, exigente e dentro de um ambiente altamente
desafiador que é o setor financeiro, este trabalho tem como objetivo a apresentação de
uma proposta de criação de um banco fictício para informar todos os requisitos
necessários para implementação da NBR ISO 9001:2008 na instituição financeira:
Banco Delta Investimentos. Assim, podendo alcançar a excelência na qualidade, a
começar pelo atendimento aos seus clientes e deixando-os satisfeitos com os serviços
e/ou produtos prestados.
Este trabalho encontra-se estruturado em 5 capítulos. O primeiro é meramente
introdutório e traça o problema, hipótese, método utilizado, objetivo, delimitação e a
justificativa da pesquisa, além da estruturação do trabalho.
O segundo capítulo é caracterizado pela visão e evolução histórica da Qualidade.
Período que se refere ao início do conceito qualidade.
Já no terceiro capítulo aborda amplamente o Sistema de Gestão da Qualidade, através
das definições e conceitos sobre o tema.
No quarto capítulo é proposta a implementação da Norma ISO 9001:2008, sendo
seguida por um roteiro explicativo do processo, não bastante, é transcrito um breve
resumo conceitual da Certificação do Sistema de Qualidade ISO 9001:2008, com suas
vantagens e desvantagens de aplicação.
O quinto capítulo fornece todas as informações sobre a Instituição que iremos sugerir a
implementação da certificação nas áreas pertinentes da organização, sendo visualizado o
histórico do Banco Delta de Investimentos, a segmentação do banco, visão, missão e
valores corporativos, além do modelo de governança.
Em relação a questão da qualidade, tema da monografia, nesse capítulo será abordado a
qualidade de forma mais abrangente, explicitando a atuação no Banco Delta,
informando a política da qualidade, os objetivos e efetivamente o planejamento e
aplicação do Sistema de Gestão da Qualidade no enquadramento da empresa para
receber a certificação.
Finalizando, com a conclusão do trabalho evidenciando as condições analisadas do
Delta Private Bank na implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade através da
Certificação ISO 9001:2008, garantindo o bom atendimento e a satisfação dos clientes.
2. VISÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Uma das maiores preocupações do momento em todo o mundo é a questão da qualidade
em relação aos produtos e serviços, porém pouca atenção tem sido dada ao responsável
pela conquista da mesma. Consequentemente, a obtenção da Qualidade Total fica
prejudicada. Assim, NOBRE (2004) afirma:
Se o ser humano não tem qualidade em sua vida, como poderá
produzir produtos ou prestar serviços com qualidade?
Se o homem no possui um ambiente de trabalho agradável, onde
é respeitado e tratado com atenção, como é possível exigir que
ele atenda bem as pessoas com as quais se relaciona
diariamente?
A necessidade de sobreviver num mundo cada vez mais exigente está derrubando
rapidamente a diferença entre qualidade de produtos, serviços e preços. (FERREIRA;
COSTA, 2006).
2.1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com W.A.
Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 20, tinha um grande
questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produção de bens
e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas variabilidades que
ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP). Criou também o Ciclo
PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade, que ficou
conhecido como Ciclo Deming da Qualidade (LONGO, 1996).
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo literalmente
destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. W.E. Deming foi
convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para proferir
palestras e treinar empresários e industriais sobre controle estatístico de processo sobre
gestão da qualidade. O Japão inicia, então, sua revolução gerencial silenciosa, que se
contrapõe, em estilo, mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica “barulhenta”
do Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa mudança
silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até hoje
como potência mundial (LONGO, 1996).
A qualidade tem feito parte da história da evolução do homem, que, independente de
cultura, crença e religião, ao longo de sua existência tem utilizado mecanismos que
buscam organizar, sistematizar, padronizar processos ou ordenar o meio em que vive,
com o intuito de favorecer a sua existência pessoal e coletiva. Assim, pode-se encontrar
exemplos da preocupação com a qualidade fazendo parte do cotidiano da vida humana,
desde a Antiguidade. A partir do instante em que o homem assumiu sua condição de ser
social, apareceu a necessidade de estabelecer normas, regras, leis e soluções diversas
que beneficiem todos e viabilizem a vida do grupo. Paladini (1995) afirma que a
preocupação com a qualidade remonta a épocas antigas, embora não houvesse, neste
período, uma noção muito clara do que fosse qualidade.
A partir do fim da Idade Média que a qualidade passa a ser vista como um movimento.
Desta forma, Garvin (1992), divide o Movimento da Qualidade em quatro fases:
Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gerenciamento
Estratégico da Qualidade.
2.1.1. A 1ª ERA: DA INSPEÇÃO
No final do século XVIII e principio do século XIX, a Qualidade era alcançada de uma
forma muito diferente que hoje em dia. A atividade produtiva era basicamente artesanal
e em pequena escala. Os artesãos eram os responsáveis pelo produto e pela qualidade
final. O objetivo nesta fase era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos e
a ênfase centrou na conformidade. Esta fase prevaleceu por muitos anos, não havia uma
análise criticadas causas do problema ou dos defeitos.
2.1.2. A 2ª ERA: DO CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
Na década de 1930, já saindo da Administração cientifica de Taylor e Fayol e entrando
na Escola das Relações Humanas de Elton Mayo, alguns desenvolvimentos
significativos começaram a acontecer, entre eles o trabalho pioneiro de pesquisadores
para resolver problemas referentes ã qualidade dos produtos da Bell Telefones, nos
Estados Unidos. Este grupo pioneiro da qualidade era composto por: Walter A.Shewhart
criador da Carta de Controle que foi aluno do professor Clarence Irwin Lews com sua
Teoria Pragmática do Conhecimento, Harold Dodge, Harry Romig, G.D. Edwards e,
posteriormente, Joseph Juranque dedicou esforços consideráveis em pesquisas que
levaram ao surgimento do Controle Estatístico de Processos.
2.1.3. A 3ª ERA: DA GARANTIA DA QUALIDADE
Entre 1950 e 1960 em plena atividade da Escola de Recursos Humanos e com trabalhos
de Maslow, McGregor e Herzberg no estudo da motivação humana, vários trabalhos
foram publicados no campo da qualidade. Mais uma ferramenta foi criada a prevenção e
as técnicas foram além das ferramentas estatísticas, incluindo conceitos, habilidades e
técnicas gerenciais. Os quatro principais movimentos que compõe esta era são: A
quantificação dos custos da qualidade; controle total da qualidade; As técnicas de
confiabilidade; programa Zero Defeitos de P. Crosby.
2.1.4. A 4ª ERA: DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Esta Era teve inicio a partir da invasão no mercado americano dos produtos japoneses
de alta qualidade no final da década de 1970. A Era da Gestão da Qualidade Total ou
Gestão é a soma e consequência das três que a precederam e está em curso até hoje,
onde sofreu uma alteração para Gestão Estratégica da Qualidade, onde se posiciona
dentro dos enfoques da moderna Gestão Estratégica de Porter, Mintzberg, Prahalad &
Hamel entre outros.
3. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Neste capítulo será discutido o conceito e significado de sistema e as diferentes
percepções de Sistema de Gestão da Qualidade entre os autores Feigenbaum, Deming,
Juran, Ishikawa, Crosby, os cinco autores precursores da gestão da qualidade.
3.1. CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE SISTEMA DE QUALIDADE
A palavra qualidade pode ser usada como atributo de produtos que satisfazem a quem se
destinam (clientes); quanto sendo um modo de organização de empresas que traçam em
seus objetivos a produção de serviços e produtos com qualidade.
Segundo Crosby (1979), a Qualidade de uma empresa não pode ser medida apenas pela
qualidade de seus produtos finais. A qualidade é a soma das qualidades obtidas nas
diversas atividades, uma das quais é a produção. As atividades que contribuem para a
qualidade final têm pouco em comum, porém pode-se definir padrões de desempenho
para cada uma delas. Se definirmos Qualidade como conformidade aos padrões, todas as
atividades estarão sujeitas ao mesmo tipo de controle.
Crosby define quatro princípios universais para a Gestão da Qualidade:
• Definição da Qualidade - Cada indivíduo tem sua definição pessoal do
que é Qualidade, como um conceito primitivo. Se a Qualidade for definida como
conformidade a especificações, fica estabelecida em uma base para um entendimento
comum sobre qualidade em todos os processos da empresa. Assim, não existiria alta ou
baixa Qualidade, mas sim que a Qualidade está ou não está presente em um produto.
• Sistema Preventivo da Qualidade - Para que a qualidade possa ser
alcançada, deve haver um Sistema que a suporte. A maioria dos sistemas funciona como
Controladores da Qualidade dos produtos já elaborados, procurando e corrigindo
defeitos depois de sua produção. Um sistema só será Gerador da Qualidade se for
voltado à prevenção, ou seja, a eliminação dos erros antes de seu acontecimento.
• Padrão de Desempenho - A resposta à pergunta "está suficientemente
bom?" deve ser sempre NÃO! Suficientemente bom quer dizer coisas diferentes a
diferentes pessoas. Uma resposta positiva indica que não conformidades são permitidas
e até mesmo esperadas. O padrão de desempenho buscado deve ser o Zero Defeitos, ou
seja, devemos respeitar as especificações na primeira vez que o produto ou serviço for
produzido ou realizado, e que toda vez que este produto for produzido as especificações
serão alcançadas. Zero Defeitos é na realidade uma atitude de prevenção de defeitos e
de busca permanente.
• Medidas da Qualidade - Em diferentes setores industriais, diferentes tipos
de medidas da qualidade são utilizadas. Em indústrias manufatureiras o controle
estatístico da qualidade é comumente praticado. Nas operações de fornecimento de
serviços, as medidas de Qualidade são vagas, e normalmente não explicativas do que
está sendo controlado. Porém Qualidade deve ser medida, calculando-se o custo de
cometer erros, ou seja, os custos das não conformidades. Retrabalho revisões, esperas,
tempos mortos, serviços de assistência técnica para reparos, etc. são componentes deste
custo. Ou seja, a Qualidade deveria ser medida pelo custo de perdas com a falta de
qualidade.
Crosby dá ênfase muito grande à motivação para a Qualidade. Segundo sua visão, é
obrigação da alta administração organizar programas e ações para conseguir boa boa
receptividade para assuntos relacionados com a qualidade, em todos os níveis da
empresa. O tema principal sugerido para estes programas é "Do It Right The First
Time!" (Faça Certo Desde a Primeira Vez!), por meio de motivação e compromisso.
Deming (1990) relata que qualidade “não é um luxo, mas sim, aquilo que o cliente
deseja sempre, quer e de que necessita”. Como nos desejos dos clientes estão sempre
mudando, a solução para conceituar qualidade é definir constantemente as
especificações.
Baseado nas diferenças encontradas entre a indústria americana e a indústria japonesa,
Deming estruturou sua filosofia sobre a importância da Qualidade como fator de
aumento da competitividade de uma empresa. As diferenças mais marcantes observadas
pelo autor foram:
• Falta de envolvimento da alta administração com os problemas da
produção;
• A Qualidade era encarada como tarefa e responsabilidade exclusivamente
da produção;
• Treinamento do pessoal completamente inadequado para tratar com os
problemas relacionados à Qualidade;
• Forte dependência da inspeção 100% para a Garantia da Qualidade.
Deming acredita que uma vez atingido o autocontrole em cada ponto da organização,
toda a organização estará sob controle (o autor pressupunha atingir um estado de
controle estatístico de todos os processos técnicos e administrativos). O controle, como
visto por Deming, tem uma atuação bastante prática, desde que entendidas as diferenças
entre causas especiais (esporádias) e causas comuns (crônicas) como origem dos
problemas. "Um princípio básico é que ninguém deveria ser culpado ou penalizado por
algo que não pode governar. A violação deste princípio leva a insatisfação e a frustração
no trabalho".
A responsabilidade básica de quem opera um processo é a sua estabilidade estatística.
Um processo estável permite previsões que tornam eficientes tanto a programação de
recursos como a programação da mão de obra, possibilitando também a análise de
possíveis melhorias. A gerência de um processo deve responder pelo seu desempenho
em relação aos recursos disponíveis e necessidades dos clientes. Assim, a operação do
processo é responsável pela detecção e correção das causas especiais, enquanto a
gerência será responsável pelo aprimoramento deste processo, por meio da eliminação
das causas comuns.
A sequencia de atuação preconizada por Deming consiste em primeiramente tratar e
eliminar as causas especiais, e depois as causas comuns. As causas especiais podem e
devem ser tratadas em níveis mais operacionais da organização, além de normalmente
não necessitarem de altos investimentos para a sua eliminação. As causas comuns são
removidas pelo reprojeto do sistema ou processo e normalmente envolvem maiores
investimentos.
Deming enfatiza a criação de grupos de trabalho, com a finalidade de eliminar
instabilidades na operação dos processos, com uso intenso de ferramentas estatísticas
básicas, que devem ser compreendidas e utilizadas por todos para atingir o auto controle
dos processos.
Já para Juran (1991), “a função da qualidade é o conjunto das atividades através das
quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da Organização essas
atividades são executadas”. Um dos significados de qualidade é o desempenho do
produto cujas características proporcionam a satisfação dos clientes que irão comprá-lo.
Seria, por outro lado, um produto sem defeitos, defeitos estes que causam insatisfação
por parte dos consumidores.
No estabelecimento de um Sistema da Qualidade, Juran (1991) estipula três processos
básicos que foram denominados "Trilogia da Qualidade": Planejamento da Qualidade,
Controle da Qualidade e Aprimoramento da Qualidade.
O Planejamento da Qualidade é o ponto inicial, cuja finalidade é a de criar um
produto e um processo capazes de atender as metas de Qualidade estipuladas pela
organização em condições normais de operação.
Após definido o Planejamento da Qualidade do produto e do processo, as áreas
operacionais da empresa devem buscar a máxima eficiência deles. Devido à deficiência
no planejamento original, os processos podem operar em níveis altos de desperdício ou
de perdas. Estas perdas crônicas, inerentes ao próprio projeto do processo, não são de
responsabilidade do pessoal de operação que tem como objetivo básico o Controle da
Qualidade, ou seja, não deixar que estes níveis de perdas sejam ultrapassados. Se em
algum momento uma causa esporádica elevar o nível de perdas, deverão ser tomadas as
ações que minimizem as perdas e investigadas e eliminadas as causas desta ocorrência.
O nível crônico das perdas também deve ser atacado. A redução deste nível será
alcançada por ações dirigidas pela alta administração no sentido de atribuir a
responsabilidade pelo processo de Aprimoramento da Qualidade aos gerentes da
organização. Este processo deve ser superposto ao processo de Controle da Qualidade,
para sua complementação e não sua substituição.
O sistema da Qualidade preconizado por Juran dá ênfase ao controle dos custos
relacionados com a qualidade. Tanto o nível da qualidade do produto quanto o nível de
controle da empresa devem ser escolhidos em função do diferencial entre custos e
benefícios. Os níveis ótimos são os que fornecem os maiores ganhos à empresa.
Para Feigenbaum (1983) qualidade é “um conjunto de características incorporadas ao
produto através de projeto e manufatura que determina o grau de satisfação do cliente”.
Esta definição de Feigenbaum refere-se a uma abordagem de qualidade total, ele propõe
a expressão “controle de qualidade total” envolvendo todas as funções de uma
organização no processo da qualidade e não somente no processo de fabricação do
produto, reforçando a ideia da melhoria da comunicação.
A partir desta conceituação, Feigenbaum estabelece quatro tarefas básicas associadas ao
controle da qualidade:
• controle de novos projetos;
• controle de recebimento de materiais;
• controle do produto;
• estudos especiais do processo de fabricação.
Seguindo o autor, para a concepção e a operacionalização destas tarefas, o Sistema de
Controle Total da Qualidade deve conter os seguintes subsistemas:
• Avaliação da Qualidade na pré-produção;
• Planejamento da Qualidade do produto e do processo;
• Avaliação e controle da Qualidade dos materiais comprados;
• Avaliação e controle da Qualidade dos produtos e dos processos;
• Sistema de Informação da Qualidade;
• Mecânica da Informação da Qualidade;
• Desenvolvimento do pessoal, motivação e treinamento para a Qualidade;
• Qualidade pós-vendas;
• Administração da Função Controle da Qualidade;
• Estudos Especiais da Qualidade.
Feigenbaum afirma que a Qualidade tem como origem uma estrutura organizacional
bem definida, acompanhada de um conjunto de procedimentos operacionais fielmente
seguidos.
A empresa só alcançará altos níveis de qualidade quando for plenamente definida a
divisão de responsabilidade a nível formal. Esta formalização deve ocorrer em todos os
setores, administrativos ou produtivos, chegando ao nível de execução das tarefas.
A formalização exige documentação. Manuais indicativos, normas e procedimentos
operacionais específicos devem dirigir as tarefas e os processos dentro da empresa. As
não conformidades são vistas como ocorrências possíveis e como tal devem ser
previstas e os procedimentos para suas prevenção e correção devem ser formalizados.
O nome de Kaoru Ishikawa e da JUSE está diretamente associado ao sucesso em
qualidade do Japão, pelo papel que desempenharam na difusão de atividades de
melhoria da qualidade entre as empresas japonesas.
Segundo Ishikawa (1985) a inferioridade japonesa em qualidade (nos anos 40 e 50) foi
publicamente reconhecida pelo país e, gradualmente, o governo, empresários e gerentes
desenvolveram e aperfeiçoaram o mote central para a estratégia de qualidade do país no
período pós-guerra: "a melhoria da qualidade poderia ser usada como um vetor para
redução de custos e melhoria da produtividade, especialmente na indústria de produção
em massa".
A chave para implementação dessa estratégia era que todos os empregados e todos os
departamentos das empresas tinham que tomar responsabilidade pela melhoria da
qualidade.
Ao contrário dos autores americanos, que priorizam os "custos da nãoqualidade" como
motivadores fundamentais para a gerência investir na melhoria da qualidade, Ishikawa
dá maior importância ao papel do consumidor e de sua satisfação, para a busca da
melhoria da qualidade. De fato, é este o tema (satisfação do consumidor) que domina
quase toda discussão japonesa sobre melhoria da qualidade e competitividade sustentada
no longo prazo. A ênfase é no sentido de incorporar intimamente o consumidor na
administração da empresa, desde o desenvolvimento do produto. Esta ênfase é uma
extensão do slogan genérico: "faça do próximo processo o seu cliente".
Considera-se que existem os seguintes pontos comuns nas recomendações destes
autores para a gestão da qualidade:
• Compromisso da alta administração
• Política de aperfeiçoamento contínuo
• Treinamento em todos os níveis
• Padronização de procedimentos
• Participação na resolução de problemas
• Integração nos níveis horizontal e vertical
• Constância de propósitos
4. IMPLEMENTAÇÃO DA NORMA ISO 9001:2008 O discurso da qualidade total no setor econômico adotou a noção de que a qualidade
existe como estratégia competitiva num mercado de trabalho cada vez mais
diversificado, subsidiado por ideias do mercado neolliberal.
A necessidade pela qualidade de produtos e serviços, decorrente quase sempre do
aumento de concorrências de variadas naturezas, motivou uma crescente transformação
no cenário mundial e também brasileiro. Segundo Paladini (2009), essa mudança
ocorreu no instante em que se descobriu que a decisão gerencial e administrativa entre
“produzir” ou “produzir com qualidade” estava sendo substituída pela decisão
estratégica de “produzir com qualidade” ou “pôr em risco a sobrevivência da
organização”.
Segundo Gentili (1994), a função da qualidade total seria a de criar um modelo que
estimula o trinômio qualidade-produtividade-rentabilidade, visando sempre ao aumento
da acumulação de capital/lucro, ainda que através de um discurso de preocupação social
e de interesse pela qualidade de vida dos trabalhadores.
Um Sistema de Gestão de Qualidade implementado e documentado permite controlar
diferentes processos internos, conforme definidos em seu escopo: aumenta a eficiência e
diminui o risco do não cumprimento dos compromissos com o cliente; possibilita
formação de uma base a partir da qual poderá gradualmente aperfeiçoar os processos
internos fortalecendo a capacidade da organização de cumprir seus objetivos
estratégicos e permite avaliar o sistema de gestão implementado de acordo com
diferentes normas internacionais e industriais através da certificação independente por
terceiros (CHERMONT, 2001).
Uma empresa trabalhando de acordo com um Sistema de Gestão de Qualidade é uma
empresa mais eficiente e eficaz. Além disso, a responsabilidade, motivação e
compromisso da equipe só tende a crescer. Um SGQ certificado também é cada vez
mais uma exigência contratual. O certificado garante ao cliente que sua organização
possui sistemas que asseguram o compromisso assumido.
É de responsabilidade da administração, estabelecer e implementar o SGQ; com o
intuito de alcançar os objetivos estabelecidos em sua política da qualidade. O mesmo
deve ser apropriado ao tipo de atividade da empresa e ao produto que é oferecido,
devendo-se considerar e inter-relacionar as necessidades e expectativas do cliente às
necessidades e interesses da organização e da sociedade.
Para conduzir e operar com sucesso uma organização é
necessário dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e
sistemática. O sucesso pode resultar da implementação e
manutenção de um sistema de gestão concebido para
melhorar continuamente o desempenho, levando em
consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de todas
as partes interessadas. A administração de uma
organização contempla a gesta da qualidade entre outras
disciplinas de gestão (PCO, 2007, p.37).
A partir desta análise das pesquisas, podemos observar as necessidades existentes que
justifiquem as organizações, em quererem implementar um sistema de qualidade como
forma de apurar melhor as exigências dos clientes, definindo e controlando melhor os
processos de trabalho, criando o enquadramento correto para a melhoria contínua, pela
confiança aos trabalhadores e aos clientes em relação aos seus produtos e/ou serviços.
Sendo tais necessidades como:
• Panorama mundial demonstra que as organizações estão expostas a uma
crescente competição global.
• Surgimento de práticas institucionais tendendo regular ou melhorar a
atuação das empresas ou reduzir os custos de transação.
• Globalização da economia.
• Melhorar a organização internamente.
• Atender as normas da qualidade requeridas por seus clientes.
• A estruturação dos sistemas da qualidade
• As normas passarem a ser interpretadas como um atributo de eficiência e
qualidade.
• Crescente pressão de se fazer mais com menos.
• Relevância no cenário atual, em que as empresas investem quantias
significativas em diversos programas de melhoria e marketing.
• Fator relevante e é o mercado, que vem sugerindo as empresas a buscarem
a certificação, dentro dos padrões da norma para a qualidade de produtos e serviços.
• Conceito da melhoria contínua.
• Redução das reclamações vindas dos clientes.
É importante referir que a grande motivação para a implementação de um sistema de
qualidade foi à percepção de que o SGQ propicia uma melhoria gerencial, quer seja nos
produtos internos de gestão, quer seja na melhoria do próprio processo de projeto. As
empresas julgam que a certificação lhes proporcionam um diferencial no mercado e não
significa necessariamente que a empresa tenha ou que pretenda ter um sistema de
qualidade certificado, porque para ser certificado precisa estar em conformidade com
uma norma internacional. A implementação de um sistema não certificado, já garante
que a empresa procura ter um serviço ou produtos de qualidade. No entanto, na
generalidade dos casos, o passo seguinte à implementação de um sistema de qualidade é
a certificação, porque assegura às empresas o reconhecimento de seu sistema de
qualidade.
4.1. ROTEIRO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO SGQ
Segundo Fortes (2009), no mercado globalizado, cada dia mais aberto e competitivo, a
certificação conforme a ISO-9001:2008 se reveste de grande importância, sendo em
muitos casos vital para a sobrevivência de algumas organizações.
Desta forma, tornou-se importante a criação de um roteiro a ser seguido que sintetiza as
etapas da implementação do sistema de gestão da qualidade baseado nas normas da
Serie ISO 9000 (FORTES, 2009).
Este roteiro possui cinco etapas: 1) Decidir; 2) Implantar; 3) Diagnosticar; 4) Certificar
e 5) Perenizar que serão detalhadas a seguir:
• Decidir Implantar – Analisar os ganhos e definir escopo, ou seja, que
processo, ou processos, desejamos certificar para agregar mais valor ao nosso negócio.
• Diagnosticar – Aplicar Lista de Verificação baseada nas seções 4 a 8 da
ISO-9001:2008. Algo que é útil nesta tarefa é saber que nestas seções existem 135
palavras deve/devem, denotando a obrigatoriedade do seu cumprimento.
• Implementar – Treinar, conscientizar pessoal na ISO-9001:2008, preparar
planos de ações (com colunas do tipo por que, o que, quem, como, onde, quando,
quanto custa) com análises críticas, formar auditores internos, elaborar plano de
auditorias e cumprir, resolver não conformidades, realizar auditoria de pré-certificação e
resolver não conformidades.
• Certificar – Realizar auditoria de avaliação inicial, por certificadora, e ter
a recomendação homologada por órgão acreditador.
• Perenizar – Manter sistema de gestão da qualidade sempre ativo através
principalmente de análises críticas da direção, planos de melhorias contínuas, planos de
auditorias internas e auditorias de manutenção da certificação por entidades
independentes a cada seis meses e de recertificação a cada três anos.
4.2. A CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE QUALIDADE – ISO 9001:2008
Organização Internacional para Normalização (International Organization for
Standardization) ISO está localizada em Genebra na Suíça. A sigla isso é uma
referência a palavra grega ISO, que significa igualdade.
Segundo Donato (2009), a referida instituição possui alta repercussão econômica e
social, tendo impacto não somente no setor de produção de bens tangíveis, mas também
na área de serviços, contribuindo para a sociedade como um todo, principalmente nos
aspectos de segurança e atendimento às exigências legais.
O propósito da ISO estabelecer experiências e produzir padrões aceitáveis em todo o
mundo, ou seja, promover o desenvolvimento da normalização e facilitar a troca
internacional de bens e serviços. A ISO tem mais de 130 países membros. A ABNT é o
representante brasileiro.
A ISO 9001 é uma norma de sistema de gestão que permite as empresas de verificar a
consistência de seus processos, medir, monitorá-los com o objetivo de aumentar a sua
competitividade e com isso assegurar a satisfação de seus clientes e atender seus
requisitos. Quando uma empresa é certificada pela ISO 9001, não é apenas ela quem
ganha, mas também os clientes e a sociedade, ela representa um atestado de
reconhecimento nacional e internacional à qualidade do trabalho.
As normas emitidas pelo ISO são absolutamente voluntárias, uma vez que a instituição
não possui autoridade para tal e não é seu objetivo final. Fica a critério dos países ou
grupos específicos adotá-las como compulsórias ou não, o que não impede sua
utilização. (DONATO, 2009).
Segundo a visão de Donato (2009), em decorrência deste know-how acumulado nas
últimas décadas, a certificação ABNT está capacitada a atender de forma abrangente
tanto às exigências governamentais, quanto às iniciativas voluntárias dos mercados
produtor e consumidor, em busca da identificação e seleção de organizações com
padrão de qualidade de produtos e serviços.
A ISO 9001 pode ser implantada em empresas de qualquer setor, pois estabelece
requisitos para processos, e não para produtos. Cada empresa implementa seu próprio
sistema de gestão da qualidade, de acordo com a norma e com as suas necessidades.
Um sistema de gestão baseado na ISO 9001 é capaz de fornecer um modelo único e
universal, tornando-o um objeto visível e possível de ser mensurado através do
certificado, transmitindo confiança a todas as partes interessadas.
A ISO 9001 sugere que a aplicação e a gestão de um sistema de processos seja uma
forma efetiva de garantir uma boa gestão da qualidade. Para adotar esta “abordagem de
processo”, a ISO 9001 inclui uma metodologia PDCA (Plan-Do-Check-Act) divulgado
pelo Deming (1990) que pode ser aplicada a todos os processos e que pode ser
entendida conforme figura abaixo:
Figura 1- Representação do Ciclo PDCA (extraída de PETERS, 1998, p.108).
Citar O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e
confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma
melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros
lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de entender. Pode também ser
usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria
contínua. A partir dessa abordagem, cada processo passa por quatro etapas básicas:
Planejamento (Plan) – Etapa no qual são estabelecidos os objetivos e processos
necessários para chegar ao resultado final: o produto ou serviço requisitado pelo cliente,
levando em conta a política da organização;
Fazer (Do) – Nessa etapa os processos são implementados, de acordo como foram
especificados pelo planejamento;
Checar (Check) – Uma vez implementados, nessa etapa os processos serão monitorados
e medidos por meio de ferramentas específicas, a fim de verificar se os requisitos
estabelecidos no planejamento foram cumpridos a contento;
Agir (Action) – É nessa fase do processo que fica mais visível o conceito de melhoria
contínua, pois com base no resultado da checagem, será possível aperfeiçoar o processo,
reiniciando o ciclo, como na Figura 1.
Girar o ciclo PDCA é o mesmo que adquirir previsibilidade nos processos, pois, quando
a melhoria é bem sucedida, adota-se o método planejado, padronizando-o; caso
contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a girar.
De acordo com a NBR ISO 9001:2008, a aplicação de um sistema de processos em uma
organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua gestão para
produzir o resultado desejado, pode ser referenciada como a abordagem de processo,
que tem como benefícios:
• Menores custos e tempos de ciclo mais curtos devido ao uso eficaz de
recursos.
• Resultados previsíveis, consistentes e mais eficientes.
• Oportunidades de melhoria focadas e priorizadas.
Quando usada em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem enfatiza a
importância de:
• entendimento e atendimento dos requisitos,
• necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado,
• obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo,
• melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas.
Esta abordagem de processos processo é composta por um conjunto de ações que, com
os recursos fornecidos pela direção organizacional, transformam as entradas
(necessidades dos clientes) em saídas, ou seja, produtos e/ou serviços, como demonstra
a figura abaixo.
Figura 2- PDCA - Aplicado com os objetivos de Manter e Melhorar. (Adaptado por
CAMPOS, 2004, p. 102).
Embora o modelo PDCA forneça elementos para a gerência de cada processo
individualmente, no dia a dia de uma organização, frequentemente, a saída de um
processo acaba se transformando na entrada do processo seguinte. Dessa maneira, cada
processo encadeia-se ao próximo, até que o produto final chegue às mãos do cliente
(ARCHER, 2012).
Tomados em conjunto, esses processos permitem que uma organização seja
efetivamente gerenciada como um todo.
Após a implementação é necessário à solicitação da certificação a qualquer órgão
certificador credenciado pelo INMETRO para que seja realizada uma auditoria no seu
SGQ. Em seguida, o órgão emite um relatório, certificando que o Sistema de Gestão da
Qualidade atende aos requisitos da ISO 9001.
4.2.1 OS PRINCÍPIOS DO SGQ
Além da metodologia Ciclo PDCA, a ABNT NBR ISO 9001 – Sistema de Gestão da
Qualidade – Requisitos apresentam os 8 princípios da qualidade. Trata-se de um
conjunto de parâmetros, oriundos da experiência de inúmeras organizações do mundo
todo, que poderão ser utilizados pela organização com o intuito de melhorar seu
desempenho.
De acordo com Archer (2012), além de tornarem mais fácil a compreensão da
importância de um Sistema de Gestão da Qualidade, os princípios oferecem um
“caminho” mais seguro para o sucesso do sistema. Porém, recomenda-se que, antes de
serem colocados em prática, esses princípios sejam analisados não apenas isoladamente,
mas também na relação entre si.
São 8 os princípios do Sistema de Gestão da Qualidade:
Foco no Cliente – Como defende a ABNT NBR ISO 9001, o cliente é a razão de ser de
uma organização. Isso evidencia a importância de antecipar-se às necessidades do
cliente, não apenas a fim de atendê-lo, mas também para encantá-lo. Somente assim será
possível sua fidelidade;
Liderança – Para que uma organização atue efetivamente com qualidade, o Sistema de
Gestão da Qualidade recomenda à organização uma liderança sólida, capaz de
acompanhar o mercado no qual atua. É necessário, ainda, que a instituição forneça aos
seus liderados não apenas diretrizes como também insumos, para que sejam capazes de
executar os processos nos quais estão envolvidos;
Envolvimento das Pessoas – De acordo com o Sistema de Gestão da Qualidade, a
equipe de colaboradores de uma organização é o seu recurso mais valioso. O
envolvimento direto desses colaboradores no Sistema de Gestão da Qualidade é de vital
importância. Isso por que seu sucesso dependerá do fato de seus colaboradores estarem
conscientes da importância e do objetivo de sua atuação, bem como dos objetivos
estratégicos da organização;
Abordagem de Processo – Esse princípio toma como foco a relação entre os
colaboradores e os processos de uma organização. Ele também aborda as entradas e
saídas de um processo e o fornecimento dos recursos necessários para que apresentem
um bom desempenho;
Abordagem Sistêmica para a Gestão – Essa abordagem sugere que os processos de
uma organização sejam vistos como um sistema, no qual as partes não apenas compõem
o todo, mas interagem entre si. A partir dessa visão seus processos poderão ser
alinhados e mensurados;
Melhoria Contínua – Esse ponto ressalta o conhecimento que a equipe de
colaboradores adquire de como um processo deve ser feito e quão bem deve ser feito. A
partir daí, poderão ser identificadas formas para melhorar tanto o sistema em si, como
cada um dos processos de uma organização. De acordo com a ABNT NBR 9000, a
definição de melhoria contínua é “atividade recorrente para aumentar a capacidade de
atender requisitos”;
Abordagem Factual para Tomada de Decisões – Esse princípio afirma que as
informações obtidas a partir dos indicadores, auditorias internas e análises críticas que
compõem o Sistema de Gestão da Qualidade permitem à liderança da organização
mapear as oportunidades e os desafios do negócio, a fim de tomar decisões no sentido
de melhorar seu desempenho e a qualidade dos produtos e/ou serviços que oferece;
Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores – Por meio desse enfoque,
calcado na política do ganha-ganha, os colaboradores e fornecedores são tratados como
parceiros. Apenas assim é possível obter o compromisso da equipe com prazos, preços e
com a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Afinal, nessa visão, todos saem
beneficiados.
4.3. VANTAGENS PARA A ORGANIZAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DO SGQ
Os objetivos que as empresas participantes pretendem atingir com a implantação de um
Sistema de Gestão da Qualidade, de acordo com a ISO 9001, são, entre outros:
• Entrada de novos mercados, ou manutenção dos existentes;
• Aumento da confiança, interna e externa, nos métodos de trabalho;
• Reorganização da empresa;
• Maior integração entre os diversos setores da empresa;
• Melhoria da imagem e credibilidade;
• Maior competitividade com redução dos custos operacionais;
• Maior satisfação dos clientes;
• Acesso ao mercado internacional;
• Redução do número de produtos e/ou serviços defeituosos, reduzindo
reprocessamentos, reparos e retrabalhos;
• Melhoria na produção;
• Maior lucro;
• Relacionamento técnico e comercial eficaz com o cliente e
• Melhoria no desempenho funcional promovendo o treinamento,
capacitação e conscientização, bem como a qualificação e a certificação da força de
trabalho (empregados, estagiários, fornecedores).
4.4. VANTAGENS PARA OS CLIENTES
• Facilidade de relacionamento técnico e comercial com o seu fornecedor,
a empresa certificada;
• Maior confiabilidade e disponibilidade do produto e/ou serviços e
• Redução dos custos decorrentes de correntes de paralisação, operação e
aquisição do produto e/ou serviços.
4.5 VANTAGENS PARA A SOCIEDADE
• Maior proteção ao consumidor;
• Menor desperdício e, em alguns casos, também diminuição da poluição;
• Incremento no desenvolvimento tecnológico da indústria local.
4.6. DESVANTAGENS DA IMPLANTAÇÃO DO SGQ
Os resultados da pesquisa citada por A. Sutherland, membro da Comissão para
Pequenas e Médias Empresas da ISO, no “Seminário sobre Normas ISO 9000 para o
Ano 2000”, apontou como desvantagens percebidas pelas organizações no que se refere
ao processo de implantação de um sistema da qualidade ISO 9000.
Sob a ótica do cliente, uma
primeira desvantagem diz respeito à dificuldade para criar
e manter o entusiasmo do funcionário com o sistema. Pois
se não forem desenvolvidos bons e eficientes programas
de marketing interno, condizentes com a realidade da
empresa, e que motivem os funcionários a acreditarem no
sistema de gestão da qualidade, o atendimento ao cliente
poderá ficar comprometido, e até mesmo, deficiente. Não
basta preocupar apenas com a satisfação do cliente externo
(consumidor), é necessário incentivar e satisfazer o cliente
interno funcionário. (Douglas Possetti).
• Tempo necessário para desenvolver o sistema;
• Custos para implementação e manutenção;
• Inflexibilidade e burocracia;
• Dificuldade de implantação;
• Dificuldade para criar e manter o entusiasmo dos funcionários com o
sistema;
• Ressentimento que as mudanças requeridas causem em certos casos;
• Mudanças necessárias podem ser contrárias ou conflitantes com a cultura
existente;
• Falta do comprometimento da alta direção e a disponibilização de
recursos ao sistema, pois em alguns momentos, o responsável por operacionalizar o
sistema (RD – representante da direção) não possuía autonomia para deliberar
providências importantes como: autorização de investimentos; contratação de mão-de-
obra e disponibilização de tempo para os trabalhos necessários e
• Dificuldade encontrada pela diretoria na administração do tempo para
participar das decisões referentes ao sistema.
5. BANCO DELTA INVESTIMENTOS
5.1 HISTÓRICO
Desde sua fundação em 1999, o Delta se firmou como um Banco de Investimento com
forte atuação em nichos específicos, com soluções rápidas, criativas e individualizadas.
A empresa expandiu-se consideravelmente, tornando-se um Banco completo, com
vários escritórios espalhados pelo Brasil.
Atualmente, somos administrados pelo Private, com sede no Rio de Janeiro, escritório
em Brasília e clientes em todo território nacional, constituímos um dos maiores gestores
de ativos do Brasil com exceção dos bancos de varejo, com mais de R$ 120 bilhões em
ativos sob gestão e/ou administração.
O Delta é administrado por sócios ativos na gestão do negócio. Tem uma estratégia de
crescimento bem planejada, livre acesso aos tomadores de decisões, investimentos em
infraestrutura, controles e gestão de risco.
Nosso Banco trabalha com empenho na preservação de valores morais e éticos e no
treinamento do capital humano de qualidade.
Nossos produtos incluem fundos de renda fixa, Money market, ações, multimercado e
private equity, tanto no Brasil quanto no exterior, desenvolvidos sob medida para
atender às necessidades dos clientes, bem como serviços de gestão de fundos para
terceiros.
Nossos negócios estão divididos entre (i) serviços de gestão, que consistem na gestão de
carteiras de fundos em uma base discricionária, e (ii) serviços de administração de
fundos, que consistem no cálculo de cotas dos fundos e na prestação de outros serviço,
tais como controle de enquadramento e controle operacional dos ativos do portfólio
subjacentes.
Os principais clientes incluem pessoas físicas de alta renda e clientes institucionais, tais
como fundos de pensão, corporações, seguradoras e intermediadores financeiros
(distribuição de terceiros), em uma base diversificada e complementar.
Segundo a AMBIMA, Os bancos de investimento são instituições financeiras privadas
especializadas em operações de participação societária de caráter temporário, de
financiamento da atividade produtiva para suprimento de capital fixo e de giro e de
administração de recursos de terceiros. Devem ser constituídos sob a forma de
sociedade anônima e adotar, obrigatoriamente, em sua denominação social, a expressão
"Banco de Investimento". Não possuem contas correntes e captam recursos via
depósitos a prazo, repasses de recursos externos, internos e venda de cotas de fundos de
investimento por eles administrados. As principais operações ativas são financiamento
de capital de giro e capital fixo, subscrição ou aquisição de títulos e valores mobiliários,
depósitos interfinanceiros e repasses de empréstimos externos (Resolução CMN 2.624,
de 1999).
Basicamente as operações de sua responsabilidade são:
• Financiamento de capital fixo;
• Financiamento de capital de giro;
• Negociação de mercados de capitais;
• Repasses de empréstimos obtidos no país e no exterior;
• Repasses de recursos obtidos no País e
• Prestação de garantia de empréstimos no País ou provenientes do
exterior.
Assim, seguindo todas as informações e características de um banco de investimento,
descreverei adiante todas as informações pertinentes à criação do Banco Delta de
Investimentos, focando na proposta de implementação da NBR ISO 9001:2008.
5.2. PRIVATE BANK
O Delta Private Bank iniciou suas atividades em 2001, com objetivo exclusivo de
assessorar pessoas físicas de elevado patrimônio, holdings familiares e empresas de
participações com disponibilidade mínima de R$ 2 milhões para investimento. Para
tanto, busca a solução financeira mais adequada para cada perfil de cliente e arquitetura
aberta, fornecendo assessoria na alocação de ativos financeiros, bem como orientação
tributária, sucessória, cambial e assessoria em operações estruturadas e ativos não
financeiros, sempre valorizando a privacidade dos negócios.
O Delta Private Bank segue sua tradição de solidez, competência e segurança, nossa
vocação para administrar tais questões nos capacita a oferecer flexibilidade em soluções
personalizadas, que combinam adequado gerenciamento de riscos, alocação
especializada de ativos e performance consistente.
Quanto maior o patrimônio financeiro, maior também a complexidade das decisões que
se deve tomar. Portanto, procuramos oferecer máxima qualidade em produtos e
serviços. Nossa abordagem personalizada visa oferecer uma completa assessoria
financeira na preservação e maximização de sua riqueza, para hoje e para o futuro.
Além disso, nos especializamos em cultivar um relacionamento pessoal de longo prazo,
com foco na análise da evolução de seu patrimônio pessoal ou familiar. Personalizando
nosso atendimento às suas necessidades, sempre serão tomadas as melhores decisões
quanto à alocação de recursos em investimentos, produtos e serviços, onde a
rentabilidade, eficiência e total confiabilidade estarão sempre presentes.
Seu Private Banker é um profissional especializado em relacionamento estreito e
duradouro, baseado em exclusividade, confiança e transparência. Inicialmente, ele
conduzirá uma análise detalhada dos seus objetivos de curto e médio prazos. Alem
disso, irá avaliar seu perfil de tolerância e risco em investimentos e seu nível de
percepção das oportunidades de mercado. Com essas informações, seu Private Banker
passará a trabalhar como seu parceiro estratégico, implementando as soluções
financeiras mais adequadas para administrar seu patrimônio e para compartilhar com
você seu conhecimento sobre os diferentes mercados e produtos financeiros.
Neste segmento contamos com profissionais gabaritados para encontrar soluções para as
demandas apresentadas como:
• Especialistas em Planejamento Patrimonial
Colocamos à sua disposição uma estrutura especializada na gestão patrimonial de
grupos familiares para aconselhar você em todos os assuntos ligados à construção,
perpetuação e transmissão do seu patrimônio. Na gestão estratégica do seu patrimônio,
podemos auxiliá-lo na gestão patrimonial global de sua riqueza, avaliando o seu
momento de vida, seus objetivos de médio e longo prazo, fornecendo soluções
personalizadas para as seguintes necessidades:
Planejamento Patrimonial - Buscamos atender como seu patrimônio global está
organizado e, a partir da identificação de suas prioridades, oferecer ferramentas e
estratégias exclusivas para você buscar seus objetivos de forma eficiente.
Planejamento Sucessório - A transmissão de seu patrimônio às gerações futuras exige
planejamento para evitar possíveis conflitos familiares, conferir maior agilidade e
tranquilidade à sucessão e mitigar os riscos de dilapidação de seu patrimônio.
Previdência - Dispomos de uma parceria com a Vision Seguros para as necessidades de
previdência complementar.
5.3. MISSÃO, VISÃO E VALORES CORPORATIVOS
Missão
Servir aos nossos clientes de forma satisfatória, desenvolvendo e providenciando de
maneira agregadora as melhores soluções em gestão patrimonial, comprometidos
totalmente com seus objetivos, valorizando nossos colaboradores e acionistas.
Visão
Assegurar crescimento e perenidade como uma grande empresa, respeitado e
reconhecido na comunidade em que atua, com ênfase na criação de modelo econômico,
ambiental e social, por meio de:
• Valores éticos que orientam uma conduta empresarial responsável.
• Negócios altamente competitivos.
• Busca de soluções criativas e inovadoras para seu portifólio.
• Pessoas motivadas para o alto desempenho.
Valores Corporativos
O sucesso na realização da Missão depende de um conjunto de valores e
comportamentos que fazem parte do ideário da Instituição, dentre os quais destacam-se:
Respeito aos Colaboradores - Todos os Colaboradores merecem e terão garantidos
respeito e cortesia. A instituição valorizará a diversidade de suas origens e perfis, que
representam para ela um instrumento de enriquecimento, e assegurará condições e
ambiente que propiciem o cumprimento de suas metas pessoas e profissionais.
Conformidade às normas da Instituição - A atuação de todos os Colaboradores será
rigorosamente pautada pelos normativos e recomendações da Instituição, que compõem
o seu ambiente de controles internos, inspirado pelo arcabouço legal da Autoridade
Reguladora.
Reconhecimento do Desempenho - Contribuições excepcionais, sejam elas aportadas
por funcionários ou por equipes, são fatores críticos para o sucesso da Instituição. Tais
contribuições serão, em quaisquer níveis da organização, apreciadas e reconhecidas.
Incentivo ao Trabalho em Equipe - O atingimento da Missão e dos objetivos da
Instituição não está ao alcance do trabalho de uma só pessoa, mas requer a contribuição
coordenada de todos, num clima de colaboração franco, transparente e desafiador.
Promoção de Transparência - Tanto a lisura dos propósitos e dos processos quanto os
caminhos trilhados pela Instituição devem ser visíveis e entendidos por todos,
colaboradores, cliente, acionistas, mercado e comunidade.
Ênfase na Integridade das ações - A Instituição reafirma sua determinação de ser e ser
percebida como condutora de negócios que respeitem os mais altos padrões de
Integridade e que revistam no seu teor e no seu processamento, inquestionável
probidade.
Incentivo à inserção ativa no ambiente financeiro - Os representantes da Instituição,
em seus diversos segmentos, serão estimulados a participar dinâmica e assiduamente
das entidades corporativas e de classe, a elas oferecendo sempre que possível sua
contribuição. Desta interação haverão de nascer melhorias de interesse comum para
todas as partes.
Responsabilidade Social perante a Comunidade - Onde quer que haja, a Instituição
se esforçará para estar plenamente integrada à sua Comunidade, a quem deve respeito,
com quem deseja colaborar, e de quem espera merecer o reconhecimento.
Foco no Cliente - O cliente é nossa prioridade. Identificamos suas necessidades,
satisfazendo suas demandas e geramos valor e novos negócios.
Ética - Conduzimos nossos negócios de forma íntegra, e o comportamento que não
atende a este critério deve ser excluído.
5.4 . MODELO DE GOVERNANÇA
O modelo de governança da Delta Private Bank é baseado no conceito de Comitês,
Comissões, Fóruns e Grupos táticos de trabalho.
A denominação de Comitê é utilizada quando a reunião é composta por pessoas, com
força para tomar decisões em nome dos demais. O poder de decisão é delegado a um
grupo que representa os interesses da coletividade, por isso normalmente envolve
representantes de áreas distintas e geralmente de alto escalão.
Os Fóruns, reuniões e Grupos Táticos são reuniões de trabalho utilizadas muitas vezes
para acompanhamento do dia-a-dia, ou para discutir assuntos a serem levados nas
Comissões e Comitês.
5.5. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE DELTA INVESTIMENTOS
A Organização Delta Investimentos adota Sistemas de gestão como ferramenta que
auxiliam na condução e na operação de seus processos de maneira transparente e
sistemática.
Um sistema de Gestão inclui a estrutura organizacional, as atividades de planejamento,
responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolvimento,
implementação, realização, revisão e manutenção das políticas da Organização.
O Sistema de Gestão da Qualidade Delta Investimentos – SGQDI é uma importante
ferramenta que busca melhorar, continuamente, o desempenho dos processos, levando
em consideração as necessidades de todas as partes interessadas. Por meio do SGQDI,
as Dependências demonstram sua capacidade de fornecer produtos e/ou serviços que
atendam aos requisitos regulamentares aplicáveis, buscando aumentar a satisfação do
cliente.
A organização Delta Investimentos conta com um grupo de profissionais altamente
qualificados, responsável pela definição da metodologia do Modelo de Gestão
Corporativo Delta Investimento e de gestão do processo de implantação.
As certificações ISO 9001 são comprovações formais de que todas as atividades
relacionadas aos processos certificados foram planejadas, implantadas e controladas de
acordo com a norma de reconhecimento internacional.
As certificações ISO 9001 motivam a Organização a avançar nas práticas de gestão da
qualidade, as quais representam grande diferencial na gestão do negócio e contribuem
para a sustentabilidade e a governança corporativa, construindo uma base sólida para a
adoção de critérios de excelência em seus processos.
5.5.1. POLÍTICA DA QUALIDADE
A Política da Qualidade do Delta Private Bank está alinhada com a sua missão e visão
institucional:
O Delta Private Bank atua na área de gestão patrimonial de indivíduos e grupos
familiares, e tem por objetivo buscar para estes:
• Atingir/superar suas expectativas tanto nos números (resultados) quanto
no atendimento,
• Estabelecer e manter um relacionamento sustentável (próximo e
duradouro) por meio da implementação de soluções exclusivas e diferenciadas.
O Delta Private Bank é uma área de negócio relevante Banco e acionistas e visa:
Alcançar/superar os resultados orçamentários
5.5.2. OBJETIVOS DA QUALIDADE
Os objetivos da qualidade são as diretrizes da Direção Executiva da Delta, relacionadas com
a melhoria dos processos que tem impacto na satisfação dos clientes e qualidade dos
produtos e serviços. Os objetivos da qualidade são mensuráveis e consistentes com a
política da qualidade, sendo que seus resultados são acompanhados e analisados
mensalmente nas reuniões de análise crítica.
5.5.3. PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
O Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade é composto pelas ações definidas no
Planejamento Estratégico, pelas ações de melhorias discutidas nas reuniões mensais de
análise de resultados realizada entre Qualidade e as áreas da Delta Gestão de Patrimônios e
Serviços e nas análises críticas da Direção Executiva da Delta. É parte do planejamento do
sistema de gestão da qualidade o acompanhamento dos resultados dos indicadores do Delta
Private Bank e a determinação de metas e tolerâncias para os processos e para os objetivos
da qualidade, de forma que possibilitem a sua melhoria contínua.
CONCLUSÃO
Este trabalho proporcionou valiosas informações sobre a importância da implementação
de um sistema de gestão da qualidade estruturado, baseado na ISO 9001 no setor
financeiro.
Essa certificação é um passo importante para buscarmos a máxima qualidade nos
serviços prestados aos nossos clientes, pois significa a melhoria e padronização de
processos visando a proporcionar um melhor atendimento e maior eficiência e eficácia
da gestão dos nossos produtos.
Na área que foi proposta a certificação foi verificada condições favoráveis através de
um sistema já empregado no Private que é o planejamento estratégico do sistema de
Gestão da Qualidade, sendo uma ferramenta importante para o processo de
implementação.
O Delta Private Bank possui uma estrutura organizacional, atividades de planejamento,
responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolvimento,
realização, revisão e manutenção das políticas da Organização, ou seja, todas as
ferramentas necessárias para implementação da ISO 9001, possibilitando a engrenagem
de todo sistema.
Desta forma, consideramos que o Banco Delta Investimentos através de seu Private está
no bom caminho e a tomar todas as decisões necessárias e adequadas, para que possa
continuar a ser uma empresa de referência e de excelência, no setor Financeiro com a
contemplação da certificação ISO 9001:2008.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistema de Gestão da Qualidade NBR ISO 9001:2008. Rio de Janeiro, 2008. 28p. ARCHER, R. Sistema de Gestão da Qualidade. Um Guia para a Qualidade Organizacional, Campinas, 2012. CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: Desenvolvimento Gerencial, 2004. 102p. CHERMONT, G. S. A Qualidade na Gestão de Projetos de Sistemas de Informação. 2001. 162f. Dissertação (Mestrado) - Coordenação dos Programas de Pós-Graduação de Engenharia, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro. 2001. CROSBY, P. Quality is Free. Nova York: McGrawHill, 1979. DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. FEIGENBAUM, A. V. Total Quality Control, 3. ed. New York: McGrawHill, 1983. 152p. FERREIRA, E. C; COSTA, S. R. R. A Qualidade no Atendimento Bancário. 2006. 356f. Dissertação (Mestrado) - Instituto de Sistemas de Gestão. Universidade Federal Fluminense, Niterói. 2006. FORTES, Marcel Menezes. ISO 9001:2008. Roteiro Prático para Implementação, Sergipe, 2009. GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. GENTILI, P. A. A; SILVA, T. T. Qualidade Total e Educação: visões críticas. Petrópolis: Vozes, 1994. ISHIKAWA, K. What is Total Quality Control? The Japanese Way. New York: Prentice-Hall, 1985. JURAN, J.M. Controle de Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da qualidade. São Paulo: Makron/McGrawHill, 1991. LONGO, R. M. J. Gestão da Qualidade: Evolução Histórica, Conceitos Básicos e Aplicação na Educação. Brasília, 1996. NOBRE, J. A. M. Os frutos da qualidade: a experiência da Xerox do Brasil. São Paulo: Makron Books, 1999.
PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade no processo. A qualidade de bens e serviços. São Paulo: Atlas, 1995. ______. E. P. Gestão da Qualidade: teoria e Prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 65p. PETERS, T. O círculo da inovação. São Paulo: Harbra, 1998.
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SIGLAS 7
SUMÁRIO 8
LISTA DE FIGURAS 10
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃo 11
CAPÍTULO II
VISÃO HISTORICA DA QUALIDADE 14
2.1. Evolução Histórica da Qualidade 14
2.1.1. A 1ª Era: Da Inspeção 15
2.1.2. A 2ª Era: Do Controle Estatístico da Qualidade 16
2.1.3. A 3ª Era: Da Garantia da Qualidade 16
2.1.4. A 4ª Era: Da Gestão da Qualidade Total 16
CAPÍTULO III
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 17
3.1. Conceitos e Definições de Sistema de Qualidade 17
CAPITULO IV
IMPLEMENTAÇÃO DA NORMA ISO 9001:2008. 23
4.1. Roteiro para Implementação do SGQ 26
4.2. A Certificação do Sistema da Qualidade ISO 9001:2008 27
4.2.1. Os Princípios do SGQ 31
4.3. Vantagens para a organização na implantação do SGQ 33
4.4. Vantagens para os clientes 34
4.5. Vantagens para a sociedade 34
4.6. Desvantagens implantação do SGQ 34
CAPÍTULO V
BANCO DELTA INVESTMENTOS 36
5.1. Histórico 36
5.2. Private Bank 37
5.3. Missão, Visão e Valores Corporativos 39
5.4. Modelo de Governança 41
5.5. Sistema de Gestão da Qualidade Delta Investimentos 42
5.5.1. Política da Qualidade 42
5.5.2. Objetivos da Qualidade 43
5.5.3. Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade 43
CONCLUSÃO 44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
ÍNDICE 47