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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CICLO PDCA –
UMA SOLUÇÃO ESTRATÉGICA
Por: Fernanda Santiago de Freitas
Orientador
Profª. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2006
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
PDCA –
UMA SOLUÇÃO ESTRATÉGICA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Administração
da Qualidade
Por: Fernanda Santiago de Freitas
3
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me guiado em meu
caminho, apesar de todos os
obstáculos e à minha orientadora
Fabiane, pelo apoio para a elaboração
deste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Ao meu irmão Leonardo e ao meu
namorado Robson, cujo amor e apoio
foram decisivos para a existência deste
trabalho.
5
RESUMO
O objetivo desta monografia é apresentar o método gerencial de
Melhorias conhecido como PDCA ou Ciclo PDCA e seu potencial de aplicação
na redução de Reclamação dos Consumidores, desta forma iremos abordar
como o Método de Melhoria PDCA auxilia na correta aplicação das ferramentas
do controle da Qualidade, dentre as quais, as mais importantes: Fluxograma,
Brainstorming, Diagrama de Causa-Efeito, Coleta de Dados, Gráficos, Análise
de Pareto, Histograma e Diagrama de Dispersão.
A aplicação deste método consiste em identificar as principais causas
das reclamações dos consumidores, resultando no planejamento da ação de
bloqueio destas causas e a verificação da eficiência do bloqueio.
Depois foi apresentada uma análise crítica das dificuldades e das
vantagens da implementação, propondo estratégias de aplicação do método
de melhorias PDCA na Redução de Reclamação de Consumidores.
Em suma, o método de melhorias PDCA reúne os conceitos básicos da
administração, apresentando-os em uma estrutura simples e clara, através de
um ciclo, capaz de ser compreendido e gerenciado por qualquer organização.
Dessa forma procurou-se propor a aplicação do PDCA na diminuição
das reclamações de consumidores, procurando analisar a prática da
metodologia, dificuldades e oportunidades de melhoria no método.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho consistiu em uma pesquisa
descritiva e explicativa, pois teve como objeto principal tornar fácil a
compreensão do assunto, inclusive trazendo definições e obras de referências.
A coleta de dados foi realizada através de pesquisas a periódicos, revistas
especializadas, websites e materiais didáticos, esperando como resultado uma
compreensão maior sob o tema em análise.
7
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS 3
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I CICLO PDCA OU CICLO DE DEMING 9
CAPÍTULO II FERRAMENTAS DA QUALIDADE 16
CAPITULO III FOCO NO ATENDIMENTO ÀS NECESSIDADES DOS
CLIENTES 27
CAPITULO IV COMO UTILIZAR A METODOLOGIA PDCA 34
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42
ÍNDICE 43
ÍNDICE DE FIGURAS 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO 45
8
INTRODUÇÃO
Este trabalho é sobre o método gerencial: PDCA, sua definição mais
usual é como um método de gerenciamento de processos ou de sistemas,
utilizado pela maioria com o objetivo de Gerenciamento da Rotina e Melhoria
Contínua dos Processos.
O PDCA é utilizado para que se possa ter certeza da correta aplicação
das ferramentas da qualidade: Fluxograma, Brainstorming, Diagrama de
causa-Efeito, Coleta de Dados, Gráficos, Análise de Pareto, Histograma e
Diagrama de Dispersão.
O ciclo do PDCA é utilizado para controlar o processo, com as funções
básicas de planejar, executar, verificar e atuar corretamente, tendo como
objetivo identificar falhas em etapas de planejamento, atuar corretivamente
nas atuais causas dos problemas, a fim de propor a revisão dos procedimentos
aplicáveis, evitando o surgimento de novas causas de novos problemas.
O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional
Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio
planejamento operacional da empresa. O PDCA é utilizado para atingir metas
padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado.
O objetivo deste trabalho é demonstrar como o PDCA pode propiciar às
organizações, condições de tratar de forma adequada seus problemas, de
modo a promover uma constante melhoria de seus processos e a obtenção de
uma consistente garantia da qualidade.
9
CAPÍTULO I
CICLO PDCA OU CICLO DE DEMING
1. 1 A origem do Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA foi originalmente desenvolvido na década de 1930, nos
Laboratórios da Bell Laboratories nos EUA, pelo estatístico Walter A. Shewhart,
definido como um ciclo estatístico de controle dos processos que pode ser
aplicado para qualquer tipo de processo ou problema.
Este método foi popularizado na década de 1950, pelo também
estatístico, W Ewards Deming, quem efetivamente o aplicou de forma
sistemática dentro de conceitos da Qualidade Total em seus trabalhos
desenvolvidos no Japão. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais
claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por
exemplo na Gestão da Qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e
deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a
garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou
departamento (vendas, compras, engenharia, etc...). O ciclo começa pelo
planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são
executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado,
constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para
eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
(Campos,1992)
Segundo Campos os passos são os seguintes:
PLAN: (Planejamento) estabelecer missão, visão, objetivos (metas),
procedimentos e processos (metodologias) necessárias para o atingimento
dos resultados.
DO: (Execução) realizar, executar as atividades.
10
CHECK: (Verificação) monitorar e avaliar os resultados, periodicamente,
avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,
especificações e estado desejado, consolidando as informações,
eventualmente confeccionando relatórios.
ACT: (Agir) Agir de acordo com o avaliado, e de acordo com os
relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de
forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e
corrigindo eventuais falhas.
CICLO PDCA
Fonte: Campos,1992
Esta figura representa o clássico modelo do Ciclo PDCA e através dela
que este trabalho irá ser desenvolvido, demonstrando como a utilização desta
ferramenta pode ser útil na resolução dos problemas nas organizações, em
especial na diminuição das reclamações dos clientes.
11
a. P (Plan = Planejar)
Definir o que queremos planejar o que será feito, estabelecer metas e definir
os métodos que permitirão atingir as metas propostas.
No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade
pode corresponder ao planejamento do Sistema.
b. D (Do = Executar)
Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme
as metas e métodos definidos.
No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade
pode corresponder ao desenvolvimento e uso do sistema.
c. C (Check = Verificar)
Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os
trabalhos para ver se estão sendo executados conforme planejados.
No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade
pode corresponder aos testes, análise das informações geradas e avaliação de
qualidade do sistema.
d. A (Action = Agir)
Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de
melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir
ou melhorar processos.
No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade
pode corresponder aos ajustes, implementações e continuidade do sistema.
12
1. 2 O ciclo do PDCA
W.E. DEMING, ensinou aos japoneses que eles deviam estreitas cada
vez mais as distâncias entre as atividades de: pesquisa, projeto, produção e
vendas. Disse ainda que, depois de vender, deviam continuar a pesquisar,
modificar e aperfeiçoar o projeto, produzir e tentar vender novamente, num
ciclo sem fim.
Os japoneses modificaram o Ciclo de Deming, transformando-o no Ciclo
do PDCA que consiste em se percorrer continuamente as atividades de: :
Planejamento, execução, verificação e ação corretiva.
Fonte: WERKEMA,1995
SHEWART, ao desenvolver os gráficos de controle de processo, mostrou que a
execução de qualquer tarefa deve ser acompanhada da coleta de dados que
permitam uma comparação dos resultados com os valores inicialmente
esperados, visando à tomada de ações corretivas que garantam a manutenção
do controle e o aprimoramento do processo.
13
1.2.1 Os princípios de Deming
Os denominados “14 princípios” estabelecidos pelo Dr. Deming
constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos executivos no
Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes.
Consubstanciam a essência de sua filosofia e aplicam-se
indistintamente a organizações pequenas e grandes, tanto na indústria de
transformação como na de serviços. Do mesmo modo aplicam-se a qualquer
unidade ou divisão de uma empresa. São os seguintes:
1- Estabeleça constância de propósitos para melhoria do produto e do serviço,
objetivando-se tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar
emprego;
2- Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica.
A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de
suas responsabilidade e assumir a liderança no processo de transformação;
3- Deixe de depender de inspeção para atingir a qualidade. Elimine a
necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto
desde seu primeiro estágio;
4- Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto,
minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num
relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
5- Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços,
de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente,
reduzir de forma sistemática os custos;
6- Institua o treinamento no local de trabalho;
14
7- Institua a liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e
as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia
administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia
dos trabalhadores de produção;
8- Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a
empresa;
9- Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em
pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo
a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;
10- Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível
zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações
apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e
da baixa produtividade encontra-se no sistema estando, portanto, fora do
alcance dos trabalhadores;
11. a) Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-
os por liderança.
b) Elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de
administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela
administração por processos através do exemplo de líderes;
12. a) Remova as barreiras que privam o operário do direito de orgulhar-se de
seu desempenho.A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de números
absolutos para a qualidade.
b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da
engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa
a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da
administração por objetivos;
13- Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento;
15
14- Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A
transformação é da competência de todo mundo.
Finalizo este capítulo com o pensamento principal de Deming:
“Não é suficiente seguir as especificações, nem tampouco não ter clientes reclamando. É necessário, para o sucesso de um negócio, ter os clientes fazendo elogios sobre seu produto ou serviço, permanecendo fiel à marca e trazendo um amigo, que trará outro e outro, para fazer novos negócios com você.”
W. Ewards Deming
Maio de 1986
O Ciclo PDCA apresenta um vasto campo de utilização, o que o torna
uma ferramenta de imensa versatilidade em seu emprego, podendo ser
utilizado desde o estabelecimento de metas de melhoria oriundas da alta
direção, até ações de melhoria em padrões operacionais, contudo seu foco
principal é o cliente, sendo a base para a transformação da organização
voltada para o aprimoramento continuo.
16
CAPÍTULO II
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Nos anos 50, Deming levou para o Japão J. M. Juran, criador do
princípio e do gráfico de Pareto. Segundo esse princípio, intensamente
utilizado na indústria japonesa, um pequeno número de causas é responsável
por alta proporção dos problemas. É a regra dos 80-20, isto é, em linhas
gerais, 80% dos problemas se devem a 20% das causas. Juran também
postulava que a qualidade deve ser melhorada item por item, e ocorre quando
cada um dos problemas é diagnosticado e resolvido (Juran & Gryna, 1993). A
importância de Deming e Juran para a indústria japonesa pode ser medida
pelo fato de, até o presente, os prêmios da qualidade mais relevantes do
Japão, e talvez do mundo, serem o Prêmio Deming e o Prêmio Juran. Um
discípulo de Deming, Karou Ishikawa, lançou a idéia das Sete Ferramentas
para o Controle Estatístico de Qualidade: Folha de Verificação, Estratificação,
Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de
Dispersão, Gráfico de Controle de Processos ou de Shewhart, sendo também
o criador do Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa Efeito (Ishikawa,
1982).
Esse conjunto de técnicas foi intensivamente aplicado nas indústrias
nipônicas e usado no treinamento dos Círculos de Controle da Qualidade
(CCQ), no Japão, considerados por Juran de fundamental importância na
revolução tecnológica acontecida naquele país no pós-guerra. Até 1981 tinham
sido criados aproximadamente 1.000.000 CCQs, com uma participação média
de 10 pessoas por CCQ e aproximadamente 1,5 projetos implementados por
CCQ (Juran, 1981). Ishikawa afirmava que o uso dessas ferramentas resolve
aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de
organização, seja ela industrial, comercial, de prestação de serviço ou
pesquisa. Segundo Vieira (1997), as Sete Ferramentas para o Controle da
Qualidade devem estar associadas, na cultura japonesa, com as sete armas
17
dos samurais, fazendo uma alusão implícita à competitividade e à
sobrevivência empresarial.
Kaoru Ishikawa (1968), objetivando facilitar o estudo dos profissionais da
qualidade, organizou um conjunto de "ferramentas", de natureza estatística e
gráfica, denominando-as "7 Ferramentas do Controle da Qualidade". Nos
últimos anos, a elas foram incorporadas outras, já amplamente utilizadas nas
mais diversas áreas do conhecimento, e que se mostraram eficientes quando
aplicadas às questões relacionadas à qualidade. Algumas das "ferramentas"
consistem apenas em artifícios que facilitam o direcionamento de uma tarefa
de análise ou planejamento (exemplo: 5W2H).
Assim, considera-se fundamental que o profissional da qualidade tenha
o domínio sobre as aplicações destas ferramentas, dentre as quais, as mais
importantes são: Fluxograma,Brainstorming, Diagrama de Causa-Efeito, Coleta
de Dados, Gráficos, Análise de Pareto, Histograma e Diagrama de Dispersão.
Para que se possa ter certeza da correta aplicação das ferramentas,
usa-se o método gerencial PDCA também conhecido como Método de
Melhoria PDCA.
2.1 Fluxograma
O fluxograma é uma representação gráfica destinada ao registro das
diversas etapas que constituem um determinado processo, facilitando sua
visualização e análise. Tem a finalidade de ordenar a seqüência de etapas
(Oakland, 1994).
No planejamento sistemático ou exame de qualquer processo, é
necessário registrar as seqüências de eventos e atividades, estágios e
decisões, de tal maneira que possam ser facilmente compreendidos e
comunicados a todos. Quando se precisar fazer aprimoramento, deve-se ter o
cuidado de, em primeiro lugar, registrar os fatos relativos aos métodos
existentes. As descrições que definem o processo devem possibilitar a sua
compreensão e fornecer a base de qualquer exame crítico necessário para o
desenvolvimento de melhorias. É essencial, então, que as descrições dos
18
processos sejam precisas, claras e concisas. "É importante que numa empresa
já em operação os fluxogramas sejam estabelecidos de forma participativa"
(Campos, 1992).
Os fluxogramas podem ser utilizados em todo ciclo de aprimoramento
da qualidade e solução de problema. Os símbolos principais utilizados na
confecção de um fluxograma são:
Principais símbolos utilizados no Fluxograma.
2.2 Brainstorming
O brainstorming é uma rodada de idéias, destinada à busca de
sugestões através do trabalho de grupo, para inferências sobre causas e
efeitos de problemas e sobre tomada de decisão (Costa, 1991). É uma técnica
usada para gerar idéias rapidamente e em quantidade que pode ser
empregada em várias situações (Oakland, 1994).
No dia-a-dia das empresas, os profissionais se colocam frente à
problemas que muitas vezes conduzem a situações inusitadas de difícil saída.
Por mais bem treinados que estejam, surge o impasse. Isso se deve muitas
vezes à própria base de conhecimento recebida em treinamentos, ou mesmo
INÍCIO
AÇÃO
DECISÃO?
FIM
19
durante a formação acadêmica, que privilegia um enfoque rígido de
pensamento (Oliveira, 1996).
O brainstorming busca romper com este paradigma na abordagem das
questões. Espera-se liberar os membros da equipe de formalismos limitantes,
que inibem a criatividade, e, portanto, reduzem as opções de soluções e
meios. Busca-se encontrar a diversidade de opiniões e idéias. Por estes
motivos, talvez esta seja a técnica mais difícil de ser utilizada, pois está mais
centrada na habilidade e vontade das pessoas, do que em recursos gráficos
ou matemáticos.
Não existe um número fixo de pessoas para participar de uma sessão de
brainstorming. O ideal é que tenham em torno de 10 a 12 pessoas, a fim de
evitar muita dispersão do grupo. O sucesso do brainstorming deve ser medido
constantemente para que seja aprimorada sua aplicação. O desempenho da
equipe poderá ser monitorado, por exemplo, através de gráficos, cuja
representação evidencie aspectos relevantes, como os seguintes "fatores-
chave" (Oliveira, 1996): Fluência, Flexibilidade, Originalidade, Percepção e
Impulsividade.
O brainstorming pode ser conduzido de duas maneiras, segundo
(Oliveira,1999):
Brainstorming estruturado: são feitas rodadas seqüenciais, nas quais cada
pessoa deve contribuir com uma idéia ou "passar" até a próxima rodada. Sua
vantagem é dar chance de participação para todos.
Brainstorming não estruturado: os membros do grupo podem dar idéias
livremente. Sua vantagem é criar uma atmosfera descontraída e facilitar o
desencadeamento de idéias, mas há o risco da participação ser monopolizada
pelas pessoas mais desinibidas.
20
2.3 Diagrama de Causa Efeito
O Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para
apresentar a relação existente entre o problema a ser solucionado (efeito) e os
fatores (causas) do processo que podem influenciar na ocorrência do
problema. A espinha de peixe além de tornar claras as possíveis causas do
problema, também facilita a identificação da causa fundamental da ocorrência
do problema. Permitindo que se possa fazer um plano de ação para eliminar a
causa fundamental que leva ao efeito indesejável.
Este diagrama, também chamado de "diagrama espinha de peixe" ou
"diagrama de Ishikawa", foi criado para que todas as pessoas da empresas
pudessem exercitar a separação dos fins de seus meios (Campos, 1992). É
uma ferramenta destinada a relacionar causas de desvios (Costa, 1991). Trata-
se de um instrumento voltado para a análise de processos produtivos.
Sua forma é similar à “espinha de peixe”, onde o eixo principal mostra
um fluxo de informações e as espinhas, que para ele se dirigem, representam
contribuições secundárias ao processo sob análise. O diagrama ilustra as
causas principais de uma ação, ou propriedade, para as quais convergem
subcausas (causas menos importantes), levando ao sintoma, resultado ou
efeito final de todas (interação) e cada uma (reflexos isolados) dessas causas.
O diagrama permite a visualização da relação entre as causas e os efeitos
delas decorrentes.
21
Diagrama de Causa-e-Efeito de Ishikawa, 1943
2.4 Coleta de Dados
Uma das etapas mais críticas do processo de solução de um problema
ou de pesquisa, de uma forma geral, consiste na coleta de dados - conjunto
de técnicas que, com o emprego de uma "folha de verificação" apropriada,
permite a obtenção dos dados necessários a um tratamento estatístico
específico (Oliveira, 1996).
Diz-se crítica, pois se não for realizada corretamente comprometerá toda
a análise que possa vir a seguí-la e, conseqüentemente, as informações.
Como a qualidade é intensiva em informações, há a necessidade de
organização rigorosa para que não ocorra desperdício de tempo e recursos
numa atividade frustrada.
Para facilitar o trabalho do coletor e do analista, é utilizada a folha de
verificação, que se constitui em uma ferramenta para reunir dados e também
EFEITO
CAUSAS
MÃO-DE-OBRA MÉTODO
MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
22
um ponto lógico para iniciar a maioria dos controles de processo ou dos
esforços para a solução de problemas (Oakland,1994).
Após a coleta de dados são aplicadas várias técnicas para a obtenção
de informações úteis. Utilizando-se técnicas estatísticas adequadas é possível
comparar os dados, identificar valores suspeitos e fazer inferências úteis ao
processo de tomada de decisão.
2.5 Gráfico
Das mais variadas formas, os gráficos são ferramentas poderosas na
veiculação de informações. São destinados à síntese e apresentação dos
dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados (Oliveira, 1996).
Com o objetivo de obter o máximo de utilização, é importante que se
observe as seguintes características nos gráficos:
Mostrar os dados sem distorção: A escolha inadequada de escalas a
serem utilizadas no gráfico, pode levar a conclusões equivocadas sobre o
assunto apresentado. Além disto, o uso de traços e cores que podem por em
evidência aspectos pouco relevantes ou que provoquem dúvidas, devem ser
dadas atenção especial. Como nem tudo que vemos é realidade, devemos
evitar nos gráficos as chamadas ilusões ótico-geométricas (Upinsky,1989)
Ter objetivos bem definidos: Ao escolher um determinado tipo de
gráfico, para representar dados de uma pesquisa, devemos ter em conta o
objetivo da comunicação que pretendemos fazer.
Revelar a substância dos fatos: É importante que o gráfico escolhido
seja capaz de mostrar dados coletados e analisado com suficiente clareza,
permitindo que a análise tenha seu foco voltado para os aspectos essenciais
dos fatos.
Permitir a comparação entre dados diferentes: Desde que se tenha
cuidado na escolha das escalas, e outras características dos gráficos, a
23
comparação pode ser fácil e ágil. Os gráficos permitem que sejam feitas
comparações, por exemplo, entre resultados de vendas de duas unidades
regionais da empresa, ou entre características de desempenho de vários
equipamentos de mesma natureza.
Revelar os dados com vários níveis de detalhes: Se, por exemplo, as
unidades dos eixos não forem coerentes com a natureza dos dados, ou com a
metodologia estatística de análise, haverá "ruído" na comunicação. A
informação não será transmitida e colocará em dúvida a competência da
equipe, ou, o que é pior, poderá suscitar dúvidas quanto à intenção de
manipulação.
2.6 Análise de Pareto
O Diagrama de Pareto é uma figura simples que visa dar uma
representação gráfica à estratificação (Campos, 1992). O modelo econômico
de Pareto foi traduzido para a área da Qualidade por Juran, sob a forma
“alguns elementos são vitais; muitos, apenas triviais” (Paladini, 1994).
Se os sistemas ou causas de produtos defeituosos ou de algum outro
efeito são identificados e registrados, é possível determinar que porcentagem
pode ser atribuída a cada uma das causas (Oakland, 1994).
O que o diagrama de Pareto sugere é que existem elementos críticos e
a eles deve-se prestar total atenção. Usa-se, assim, um modelo gráfico que os
classifica em ordem decrescente de importância, a partir da esquerda. Os
elementos sob estudo (apresentados na linha horizontal) são associados a
uma escala de valor (que aparece na vertical), constituída de medidas em
unidades financeiras, freqüências de ocorrência, percentuais, número de itens
etc. (Paladini, 1994).
O Principio de Pareto se aplica a várias áreas do conhecimento, em
particular, no campo da Gestão da Qualidade, tem-se mostrado uma
ferramenta importante na priorização de ações, minimizando custos
operacionais e evitando fracassos.
24
Dessa forma, é possível atacar os problemas, de forma eficiente,
priorizando as causas que se mostram responsáveis pela maior parte das
perdas. Portanto, o processo de melhoria deve desenvolver-se "passo-a-
passo"; partindo-se daqueles considerados mais críticos, e cujos resultados
positivos trarão um retorno maior para o sistema. Isto não impede que sejam
desenvolvidas ações para eliminar causas consideradas simples, dentre as
muitas e triviais, desde que com baixo dispêndio de recursos e tempo.
2.7 Sistema de Análise GUT
O nome GUT, segundo CIAGRI-USP e ESALQ-USP 1998-2000, provém
das iniciais das palavras gravidade, urgência, tendência e é um sistema usado
quando desejamos priorizar os itens obtidos através do brainstorming. Cada
participante atribuirá às idéias apresentadas um peso que corresponde às
prioridades por ele sentidas. Outorgam-se escores em função da média
aritmética simples ou ponderada dos itens considerados.
Construção G.U.T.
G – GravidadeDano ou prejuízo que pode
decorrer da situação.
U – UrgênciaPressão de tempo que sinto
para ocupar-me da situação.
T – TendênciaPadrão de evolução da
situação.
Problemas G U T Escore
25
A
B
C
D
Modelo de construção do GUT
2.8 Ferramenta 5W2H
Uma vez que a situação foi analisada utilizando-se as ferramentas
brainstorming, sistema GUT e Diagrama de Ishikawa deve-se montar um plano
de ação para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas.
O plano de ação 5W2H permite considerar todas as tarefas a serem
executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando,
segundo CIAGRI-USP e ESALQ-USP 1998-2000, sua implementação de forma
organizada, levando em conta os seguintes passos:
What ? O que será feito ?
When ? Quando será feito
Where ? Onde será feito?
Why? Por que será feito?
Who? Quem o fará?
How? Como será feito?
How Much ? Quanto custará ?
Tabela do 5W2H
26
2.9 Diagrama de Matriz
Segundo (Oakland,1994) consiste numa estrutura que organiza
logicamente informações que representam ações, responsabilidades,
propriedades ou atributos inter-relacionados. A estrutura tende a enfatizar a
relação entre elementos, mostrando como se opera esta relação por destaque
conferido às conexões relevantes do diagrama. Este destaque utiliza
simbologia própria, que permite rápida visualização da estrutura.
Existem muitas versões do diagrama de matriz, porém o mais
largamente usado é uma matriz simples em forma de "L", conhecida como
tábua da qualidade. Este diagrama é uma simples representação
bidimensional que mostra a interseção de pares relacionados de itens. Pode
ser usado para mostrar relacionamento entre itens em todas as áreas
operacionais, inclusive nas áreas de administração, de manufatura, de
pessoal, de P & D, etc., para identificar todas as tarefas da organização que
precisam ser realizadas e como elas devem ser atribuídas às pessoas. Pode
ser utilizada também para demonstrar o impacto de um problema nas várias
áreas de uma organização e para priorizar determinados problemas.
Diagrama de Matriz em "L"
27
Outro tipo de matriz é a em forma de "T", que nada mais é do que a
combinação de dois diagrama em forma de "L". Ele é baseado na premissa de
que dois conjuntos separados de itens são relacionados com um terceiro. O
diagrama em "T" tem sido também amplamente usado para desenvolver novos
materiais pelo relacionamento simultâneo de diferentes materiais alternativos
com dois grupos de propriedades desejáveis.
Existem outras matrizes que se ocupam com idéias do tipo função de
produto ou serviço, custos, modos de falha, capacidades, etc.; no mínimo, 40
diferentes tipos de diagramas de matriz são disponíveis.
CAPITULO III
FOCO NO ATENDIMENTO ÀS NECESSIDADES DOS
CLIENTES
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade, a sobrevivência e o
sucesso de uma organização estão diretamente relacionados à sua
capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus clientes, as
quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos
possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário para conquistar e retê-
los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operações, a
organização também deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e
28
expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage de forma
ética - cumprindo as leis e preservando os ecossistemas –, contribuindo,
assim, para o desenvolvimento das mesmas.
A liderança, de posse de todas essas informações, estabelece os
princípios da organização e pratica e vivencia os fundamentos da excelência,
impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os
líderes, principais responsáveis pela obtenção de resultados que assegurem a
satisfação de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organização,
analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessário, as
ações requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.
As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a
organização e o seu desempenho, e para determinar sua posição competitiva.
São estabelecidas metas que consideram as projeções da demanda e o
desempenho projetado dos concorrentes. As estratégias são desdobradas em
todos os níveis da organização em planos de ação, de curto e longo prazo.
Recursos adequados são alocados para assegurar a implementação das
estratégias. As estratégias, as metas e os planos são comunicados para as
pessoas da força de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes
interessadas. A organização avalia permanentemente a implementação das
estratégias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente às
mudanças nos ambientes interno e externo.
Até este momento, considerando os quatro critérios apresentados, tem-
se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA da organização.
As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas
e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da
excelência, para executar e gerenciar adequadamente os processos, criando
valor para os clientes e visando a aperfeiçoar o relacionamento com os
fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e
investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e monitorados.
29
Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA.
Para efetivar a etapa do Controle (C), são mensurados os resultados em
relação a: situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas,
sociedade, processos principais do negócio e processos de apoio, e
fornecedores. Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas
de gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às
metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações
implementadas.
Esses resultados, em forma de informações e conhecimento, retornam a
toda a organização, para que esta possa executar as ações e buscar o
aprendizado organizacional, complementando o ciclo PDCA com a etapa
referente à ação (A). Essas informações representam a inteligência da
organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações
necessárias, em todos os níveis. A figura enfatiza as informações e o
conhecimento como elementos que permitem a inter-relação de todos os
critérios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organização. A
gestão das informações e dos ativos intangíveis é um elemento essencial à
jornada em busca da excelência.
3.2 Consumidor
Sem dúvida o personagem mais importante para qualquer organização
e para sua cadeia de fornecimento é o consumidor.
Apesar das palavras cliente e consumidor serem constantemente
utilizadas como sinônimas, nem sempre esse entendimento semântico é
desejável porque uma cadeia de fornecimento terá uma certa quantidade de
clientes (todos aqueles que recebem o produto de algum fornecedor situado
em uma etapa anterior a sua) que variará de alguns até muitos, entretanto em
qualquer cadeia de fornecimento somente haverá um único grupo que poderá
ser chamado consumidor e sobre o qual toda a cadeia está sustentada.
30
Consumidor, segundo a Legislação Brasileira de Defesa do Consumidor,
é toda a pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou serviço
como destinatário final.
Consumidor, segundo Hegedus (08/2004), é aquele que adquire um
item (produto ou serviço) qualquer e não é facilmente identificável, sendo
ainda aquele que adquire um item qualquer baseado num compromisso formal
de compra, seja através de contrato o um pedido entre empresas.
O consumidor, de uma maneira geral, pretende trocar seu ganho
financeiro pela satisfação de suas necessidades ou desejos. Isso significa que
o consumidor troca a quantidade de dinheiro em seu poder por menos
dinheiro, no caso da compra de um produto, apenas pelo benefício que este
produto lhe dará, sendo assim seu “lucro” não é facilmente mensurável, muitas
vezes é impossível de ser medido.
3.2.1 Serviço de Atendimento ao Consumidor – SAC
O Serviço de Atendimento ao Consumidor, conhecido como SAC, é hoje
utilizado por muitas empresas como um ágil canal de contato com seus
consumidores e clientes. Mas segundo Hegedus (08/2004), não basta ao SAC
ser uma porta aberta para fora da organização se estes dados ou informações
não forem amplamente divulgados e discutidos internamente.
Portanto, dentro de uma visão geral, um SAC tem como objetivo
oferecer aos consumidores um canal de comunicação rápida e fácil para:
fornecer informações sobre os produtos, minimizar as reclamações,
providenciar troca de produtos e que os serviços sejam refeitos, participar de
grupos internos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e de grupos de
melhorias de produtos e serviços, entre outros.
Entretanto, ressalta Hegedus (08/2004), somente o atendimento a
consumidores como um instrumento de marketing, pode vir a trazer muitos
dissabores caso não haja um real programa suportando tal área. Isto quer
dizer que para que a área de atendimento aos consumidores funcione a
31
contento, é necessária a existência de um programa da qualidade, se possível
o TQC, e obviamente o apoio da alta direção para que realmente se busque
solucionar os problemas apontados pelos consumidores.
3.3 Conceitos Básicos
3.3.1 Qualidade
Uma síntese da literatura que define a qualidade, a justifica como
variável estratégica (Langevin, 1992, p. 13). Não é surpresa que não haja uma
única definição aceitável para a qualidade, dada a complexidade do conceito.
As definições, propostas por teóricos de renome, podem ou não incluir algum
tipo de referência ao interesse do consumidor:
Deming: "a produção eficiente da qualidade na expectativa do mercado";
Juran: "adaptação ao uso" e "desempenho do produto, livre de defeitos";
Crosby: "conformidade com as especificações".
Definições mais recentes enfocam a completa satisfação do consumidor com o
produto ou serviço final:
Feigebaum: "a composição total das características de produto e serviço de
marketing, engenharia, manufatura e manutenção, na qual o produto e o
serviço utilizados encontram as expectativas do consumidor".
Harrington: "satisfazer ou exceder as expectativas do consumidor, por um
custo que represente valor para ele".
Paladini: "a qualidade, corretamente definida, é aquela que prioriza o
consumidor".
Na ótica de Paladini (1994, p. 16), apesar da variedade muito ampla de
definições para a palavra qualidade, esta deve ser orientada para seu alvo
específico: o consumidor.
32
Assim, nota-se que a qualidade é tão entrelaçada em serviços como o é
produzido. A maneira como o consumidor os utiliza é tão importante, que
literalmente não sabemos o que foi criado, até conhecermos a qualidade dos
resultados finais.
Werkema (1995), fornece, o seguinte significado para os componentes da
Qualidade Total:
Qualidade: são as qualidades intrínsecas, referentes às características
específicas dos produtos, as quais definem a capacidade destes de
promoverem a satisfação do cliente.
Custo: diz respeito ao custo operacional para a fabricação do bem e envolve,
por exemplo, os custos de compras, de insumos utilizados, de produção, de
recrutamento e de treinamento.
Entrega: está relacionado à entrega dos produtos finais e intermediários da
empresa. A entrega deve acontecer na quantidade, na data e no local certos.
Moral: é o componente que mede o nível médio de satisfação das pessoas que
trabalham na empresa, e pode ser medido por índices de absenteísmo, de
demissões, de reclamações trabalhistas, de sugestões, entre outros.
Segurança: esta dimensão da Qualidade Total se refere à segurança das
pessoas que trabalhamna empresa e dos usuários do produto.
Teboul (1991) define como qualidade “a capacidade de satisfazer as
necessidades, tanto na hora da compra, quanto durante a utilização, ao
melhor custo possível, minimizando as perdas e melhor do que os nossos
concorrentes”.
É possível então, segundo Hedegus (02/2004), adotar uma proposta
para qualidade como o conjunto de atividades que permitem obter um produto
ou serviço dentro de requisitos que atendam às necessidades e expectativas
33
dos clientes, com custo ótimo, dentro do prazo desejado, obtendo-se a melhor
resposta, isto é, lucro e satisfação da empresa e do cliente.
3.3.2 Custos da Qualidade
Os custos de prevenção são, segundo Hegedus (05/2004), os custos de
todas as atividades dedicadas a prevenir desvios nos produtos ou serviços
fornecidos, ou então, os custos necessários para reduzir ao mínimo os custos
de avaliação e de falhas.
Já os custos de avaliação são os custos associados à medição,
avaliação ou auditoria de produtos e processos, para assegurar a
conformidade com os padrões da qualidade especificados de produtos e
serviços, ou então, os custos necessários para medir a qualidade atingida.
Custos de falhas são os custos necessários para avaliar, corrigir ou substituir
os produtos ou serviços que apresentem desvios em relação à especificação,
ou seja, não conformidades. Está subdividido em duas categorias:
Falhas Internas: são os custos de falhas que ocorrem antes da entrega do
produto ou do fornecimento do serviço.
Falhas Externas: são os custos de falhas ocorridos após a entrega do
produto ou durante ou após o fornecimento do serviço.
Há ainda o custo da imagem, da marca, que pode ser afetada quando
da ocorrência de problemas junto ao consumidor e/ou sociedade. Entretanto
não se inclui esse custo, que apesar de poder alcançar valores muito
expressivos, é de cálculo muito difícil.
Ainda pode-se citar o custo das implicações subseqüentes devidas à má
qualidade, como por exemplo, o custo de interrupção de uma linha de
produção qualquer pela falta de um simples parafuso (rejeitado quando de
seu recebimento), mas em geral, também não é considerado, seja pelas
34
dificuldades em seu cálculo, seja pela distorção que poderiam causar aos
valores de custo da qualidade anteriormente mencionados.
CAPITULO IV
COMO UTILIZAR A METODOLOGIA PDCA
Neste capítulo são apresentadas a organização e sistematização do uso
das ferramentas da qualidade através do Ciclo PDCA para Melhorias
apresentado por (NORTON, 1999), que se define em oito etapas: 1.
Identificação do problema, 2. Observação, 3. Análise do Processo, 4. Plano de
Ação, 5. Ação, 6. Verificação, 7 Padronização e por último 8. Conclusão.
35
Esta metodologia, nada mais é do que a aplicação de várias
ferramentas, direcionadas para o mesmo foco e de maneira organizada, com o
objetivo de solucionar os problemas da organização.
4.1 Objetivo
O conceito de método de melhorias PDCA encontra-se, nos dias de
hoje, largamente difundido em escala mundial. Sua definição mais usual é
como um método de gerenciamento de processos ou de sistemas, utilizado
pela maioria com o objetivo de Gerenciamento da Rotina e Melhoria Contínua
dos Processos.
Dessa forma, utilizando a metodologia de análise e solução de
problemas, num período de 12 meses, procura-se eliminar as causas de no
mínimo 10% das reclamações atuais dos consumidores. Além de identificar
falhas em etapas de planejamento que não previram as atuais causas dos
problemas, a fim de propor a revisão dos procedimentos aplicáveis, evitando o
surgimento de novas causas de novos problemas, com uma metodologia de
trabalho -PDCA.
Após aplicação do método, analisar as dificuldades, pontos
fundamentais para o seu sucesso e melhores caminhos a seguir na sua
utilização, além de disseminar o seu uso, através da divulgação interna na
empresa. nas atividades do grupo. A idéia central é explicitar a aplicação das
etapas do PDCA conforme a Figura a seguir, os resultados obtidos e assim
despertar o interesse pela ferramenta, disseminando a mesma na organização.
36
Etapas do PDCA (NORTON, 1999)
4.2 Metodologia PDCA
A partir do momento em que se tem as definições de qualidade, serviços
e ferramentas para análise e solução de problemas, já é possível iniciar um
estudo mais elaborado da metodologia que envolve todos esses conceitos.
A metodologia baseia-se na obtenção de dados que justifiquem ou
comprovem teorias ou hipóteses previamente levantadas. Através da utilização
de algumas das ferramentas tratadas anteriormente, busca-se identificar as
causas que possam estar relacionadas ao problema em estudo.
A identificação do problema pode ocorrer em qualquer departamento da
empresa e, não necessariamente por uma pessoa especializada no assunto
qualidade. Mas, a auditoria da qualidade tem a função de evidenciar essas
oportunidades. Para cada problema identificado e priorizado, em função de
riscos, custos e benefícios para o negócio, pode ser estabelecido um projeto
de análise e solução.
O controle da qualidade via PDCA é o modelo gerencial para todas as
pessoas da empresa. Este método de solução de problemas deve ser
dominado por todos. Todos nós precisamos ser exímios solucionadores de
37
problemas. O domínio deste método é o que há de mais importante no TQC
(Campos, 1992).
O ciclo do PDCA é utilizado para controlar o processo, com as funções
básicas de planejar, executar, verificar e atuar corretamente. Para cada uma
dessas funções, existe uma série de atividades que devem ser realizadas.
Cada letra do ciclo corresponde a um termo do vocabulário americano que se
traduz da seguinte forma:
Plan Planejar Do Executar
Check Verificar/Controlar Act Agir
Pode ser mais bem ilustrado pela figura a seguir:
Ciclo PDCA (NORTON, 1999)
38
Para cada uma das etapas apresentadas na Figura anterior, existe uma
série de tarefas que devem ser cumpridas, quando da execução do PDCA.
Dessa forma, a seguir, vem uma identificação dessas atividades, bem como
das ferramentas apropriadas a cada uma delas, baseado no método utilizado
por Falconi Campos (1992).
4.2.1 Etapa 1: Identificação do Problema
O grupo terá que identificar problema da organização está é a tarefa
mais importante, pois 50% do problema se resolve com a correta identificação
do mesmo, após deverá ser levantado o histórico do problema, identificando a
freqüência e como o mesmo ocorre, demonstrando as perdas atuais e ganhos
viáveis, também deverá ser feita a análise de Pareto, priorizando temas e
estabelecendo metas numéricas viáveis. Nessa tarefa, devem-se buscar
somente os resultados indesejáveis. A causa faz parte da Etapa: Análise
Deverá ser nomeados o grupo responsável e o líder, propondo uma
data limite para ter o problema solucionado.
4.2.2 Etapa 2: Observação
Nesta etapa é realizada uma coleta de dados para descobrir as
características do problema, em seguida o problema deve ser observado sob
vários pontos de vista: Tempo, local, tipo, sintoma e indivíduo.
São utilizadas as perguntas do "5W2H" (O que, quem, quando, onde,
porque, como e quanto) para coletar os dados, após as opiniões coletadas são
aplicadas no Gráfico de Pareto.
Também é necessário descobrir as características do problema através
da observação no local, estimar um cronograma para referência, atualizado em
cada processo e estimar um orçamento e definir uma meta a ser atingida..
39
4.2.3 Etapa 3: Análise
Consiste na definição das causas influentes, utilizando o brainstorming
para colher o maior número possível de causas a fim de construir o diagrama
de causa-efeito. Escolhidas as causas mais prováveis, baseada nas
informações colhidas na Etapa 4.2.2 (Observação)
Deverá ser feita a verificação de hipóteses, confrontando dados e
opiniões utilizando Pareto para priorizar, o Histograma para avaliar a dispersão
e Gráficos para verificar a evolução.
Após deve-se fazer o teste de consistência da causa fundamental e
verificar a possibilidade de bloqueio. Se for impossível, pode ser que a causa
determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Em
decorrência desta tarefa, deve-se transformar a causa num novo problema e
perguntar outro porque voltando ao início do fluxo do processo.
4.2.4 Etapa 4: Plano de Ação
É a etapa em que é elaborada a estratégia de ação, certificando-se de
que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus
efeitos. Deverá ser elaborado o Plano de Ação para o bloqueio e através do
"5W2H" o cronograma e o orçamento final deverão ser revisados.
Deve-se determinar a meta a ser atingida e os itens de controle e
verificação dos diversos níveis envolvidos.
4.2.5 Etapa 5: Ação
Esta etapa tem como tarefas: Divulgar o plano a todos os envolvidos,
apresentar claramente as tarefas e a razão delas, certificar-se de que todos
entenderam e concordaram com as medidas propostas e por fim executar a
ação, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram
tomados.
40
4.2.6 Etapa 6: Verificação
Nesta etapa deve-se: Comparar os resultados, utilizando os dados
coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação
e o grau de redução dos resultados indesejáveis, fazer uma listagem dos
efeitos secundários, verificar a continuidade ou não do problema. Se os efeitos
continuarem a ocorrer, significa que a solução apresentada foi falha. E por
último verificar se o bloqueio foi efetivo. Se a solução foi falha, retornar a Etapa
4.2.2 (Observação).
4.2.7 Etapa 7: Padronização
Deve ser estabelecido o novo procedimento operacional ou rever o
antigo pelo “5W2H” e incorporar sempre que possível um mecanismo à prova
de “bobeira” (“Poka Yoke”).
Deverá ser feita a comunicação de modo a evitar possíveis confusões:
estabelecer data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão
afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais
necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Também é necessário efetuar a educação e o treinamento, certificando-
se de que todos os funcionários estão aptos a executar o procedimento
operacional padrão e fazer um acompanhamento periódico da utilização do
padrão.
4.2.8 Etapa 8: Conclusão
Relacionar os problemas remanescentes e também os resultados acima
do esperado (são indicadores importantes para aumentar a eficácia nos futuros
trabalhos). Assim como reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma
futura aplicação do novo ciclo do PDCA, analisar as etapas executadas do
PDCA, para evidenciar oportunidades de melhoria para as próximas
aplicações.
41
E refletir cuidadosamente sobre as próprias atividades das várias etapas do
método.
A aplicação do PDCA, para Cerqueira (1995), não assegura a solução
definitiva dos problemas. Em muitas ocasiões, os homens descobrem as
causas para os efeitos indesejáveis e não são capazes de recomendar o
remédio que seja totalmente eficaz. Muitas vezes, o que se consegue é a
minimização dos efeitos indesejáveis a níveis passíveis de serem suportados
e/ou mantidos sob controle.
42
CONCLUSÃO
Este trabalho apresentou a utilização da metodologia PDCA tendo
como foco a Redução das Reclamações dos consumidores, onde pode ser
visto a eficiência desta ferramenta no auxílio a resolução de problemas, pois é
de fácil compreensão e conforme apresentado, para cada tipo de ferramenta,
existe uma série de aplicações que podem ser efetuadas. Na maioria das
vezes, as ferramentas são multifuncionais, ou seja, servem para se identificar
várias situações.
Exemplo disso é o fluxograma, primeira ferramenta apresentada, que
segundo Oliveira (1196, p.12) pode ser usada em todo o ciclo de solução de
problemas. O brainstorming é de fundamental importância, pois dá a
oportunidade de todos opinarem. Também auxilia bastante porque permite
gerar idéias sem que haja interrupções e críticas.
A seleção das causas apontadas irá depender do grupo e do problema
em questão, bem como do domínio da ferramenta Diagrama de Ishigawa, com
a separação das causas consideradas relevantes e de acordo com os
requisitos estabelecidos pelo grupo. A análise de Pareto é outra ferramenta
importante para que se possam focar as ações sobre as principais causas que
afetam um determinado processo.
A partir deste momento o sistema GUT é a melhor forma de priorizar
quantitativamente algumas das causas influentes, pois coloca em números o
sentimento do grupo em relação às causas levantadas, facilitando a tomadas
de ações sobre as mais relevantes. Da mesma forma que a tabela 5W2H
auxilia no estabelecimento das acções a serem tomadas para a resolução do
problema.
Assim, a interligação que se faz é que nem todas servem para dar um
resultado final. Algumas servem de passo intermediário para se chegar a um
43
resultado posterior. Outras utilizam-se de ferramentas de apoio para gerar a
informação desejada.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
http://www.fnq.org.br - acesso 17/09/2006 – 01:08h
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade total: no estilo japonês. Minas Gerais 5 ed. Bloch, 1992.
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GRIFO, Equipe. Iniciando os conceitos da qualidade total. São Paulo: Pioneira, 1994.
TADEU, Cruz. Sistemas, organização & métodos: estudo integrado das novas tecnologias de informação. São Paulo: Atlas,1998.
DEMING, W. Edwards. Qualidade: A revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
WERKEMA, M.C.C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995.
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OLIVEIRA, Djalma Pinto Rebouças de. Planejamento Estratégico, Conceitos, metodologias, práticas. 13 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
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OLIVEIRA, Sidney Teylor de. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1996.
HEGEDUS, Clovis E. Solucionando problemas – uma proposta para MASP. Escola de Administração MAUA. ADM 340, 2003. Não publicado.
HEGEDUS, Clovis E. Qualidade – uma visão geral. Escola de Administração MAUA. ADM 340, 02/2004. Não publicado.
HEGEDUS, Clovis E. Custos da Qualidade. Escola de Administração MAUA. ADM 340, 05/2004. Não publicado.
44
HEGEDUS, Clovis E. Qualidade e as relações de consumo. Escola de Administração, MAUA. ADM 340, 08/2004. Não publicado.
ÍNDICE
AGRADECIMENTOS 3DEDICATÓRIA 4RESUMO 5METODOLOGIA 6SUMÁRIO 7INTRODUÇÃO 8CAPÍTULO I CICLO PDCA OU CICLO DEMING 91. 1 A origem do Ciclo PDCA 91. 2 O ciclo do PDCA 121.2.1 Os princípios de Deming 13CAPÍTULO II FERRAMENTAS DA QUALIDADE 162.1 Fluxograma 172.2 Brainstorming 182.3 Diagrama de Causa Efeito 202.4 Coleta de Dados 212.5 Gráfico 222.6 Análise de Pareto 232.7 Sistema de Análise GUT 242.8 Ferramenta 5W2H 252.9 Diagrama de Matriz 26CAPÍTULO III FOCO NO ATENDIMENTO ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES 273.1 Imagem e conhecimento de mercado 273.2 Consumidor 293.2.1 Serviço de Atendimento ao Consumidor – SAC 303.3 Conceitos Básicos 313.3.1 Qualidade 313.3.2 Custos da Qualidade 33CAPÍTULO IV COMO UTILIZAR A METODOLOGIA PDCA 344.1 Objetivo 354.2 Metodologia PDCA 364.2.1 Etapa 1: Identificação do Problema 384.2.2 Etapa 2: Observação 384.2.3 Etapa 3: Análise 394.2.4 Etapa 4: Plano de Ação 394.2.5 Etapa 5: Ação 394.2.6 Etapa 6: Verificação 404.2.7 Etapa 7: Padronização 404.2.8 Etapa 8: Conclusão 40CONCLUSÃO 42BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43ÍNDICE 44INDICE DE FIGURAS 45
45
FOLHA DE AVALIAÇÃO 46
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 – Ciclo PDCA (Campos, 1992) 10
FIGURA 2 – Gestão da rotina e da melhoria 12
FIGURA 3 – Principais símbolos utilizados no fluxograma 18
FIGURA 4 – Diagrama de ISHIKAWA (ISHIKAWA ,1943) 21
FIGURA 5 – Diagrama de matriz em “L” 26
FIGURA 6 – Etapas do PDCA (NORTON, 1999) 36
FIGURA 7 – Ciclo PDCA (NORTON, 1999) 37
46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Título da Monografia: PDCA – Uma Estratégia Empresarial
Autor: Fernanda Santiago de Freitas
Data da entrega: 26 de Setembro de 2006
Avaliado por: Prof.ª Fabiane Muniz Conceito:
47