UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

COACHING: ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL E MAXIMIZAÇÃO DE RESULTADOS

Por: Rosana Márcia do Nascimento Marins

Orientadora

Profª. Edla Trocoli

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

COACHING: ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL E MAXIMIZAÇÃO DE RESULTADOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do Grau de Especialista em Pedagogia

Empresarial.

Por: Rosana Márcia do Nascimento Marins.

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Antonio e Sandra e aos meus irmãos Antonio e Alessandra,

minha querida família, pela paciência e oportunidade de sempre ajudá-los a

serem melhores e felizes.

Às professoras Fabiane Muniz e Edla Trocoli, pela orientação na elaboração

deste trabalho, pelo constante apoio, e não menos importante, pela

disponibilidade, principalmente nos momentos cruciais referentes aos prazos.

Muito obrigada!

Ao meu amigo Carlos Alberto, um impressionante aprendiz, que sempre me

incentivou ao longo do curso com seu carinho e atenção.

Ao meu amigo Renato Paixão pelo apoio e paciência nos momentos difíceis e

por me incentivar a seguir como Coach.

Aos amigos Paulo, Ayla e Cândida pela amizade e apoio nos momentos mais

importantes da minha vida.

Aos Adolescentes Aprendizes, meus queridos companheiros de trabalho, que

me incentivam a ser melhor, contribuindo de forma valiosa para o meu

desenvolvimento profissional e pessoal. Meu muito obrigado por me permitirem

ajudá-los a serem cidadãos e profissionais mais preparados para o futuro.

Ao meu querido Wilson, pelo exemplo de vida que me ajuda a transpor

barreiras alcançando meus objetivos.

Ao Alexandre Rodrigues, sem sombra de dúvida, um Coach Inesquecível.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha mãe, que

sempre se dedicou a ajudar pessoas sua

vida inteira.

Aos meus pequenos e adoráveis

sobrinhos, Otávio e Sophia.

Dedico também a todos os indivíduos que

contribuem para um mundo melhor, que

acreditam nas pessoas e preservam os

laços de amor, respeito, solidariedade,

justiça e gratidão nas Famílias e nas

Organizações.

5

RESUMO

No contexto atual do mundo organizacional, o desenvolvimento de

pessoas e o trabalho em equipe representam oportunidades valiosas para a

sustentabilidade e o alcance de resultados. Para tornarem-se competitivas e

assegurarem sua perenidade, as organizações criam mecanismos que

permitem a inovação contínua de seus processos de trabalho. A área de

Pedagogia Empresarial tem se beneficiado dessa busca por novas

metodologias educacionais, especialmente no que diz respeito ao

desenvolvimento de pessoas e equipes. O Coaching apresenta-se como um

processo valioso que cria competências, impulsiona talentos e estimula

potencialidades no desenvolvimento das equipes em uma empresa.

Palavras-chave: coaching, capital humano, liderança e desenvolvimento de

equipes.

6

METODOLOGIA

Este trabalho foi baseado em pesquisa descritiva bibliográfica em livros de

autores especializados, com foco no uso da metodologia do Coaching e sua

aplicação no desenvolvimento de pessoas e equipes. Além de livros, o

levantamento de informações foi realizado em outras fontes como artigos

científicos e demais publicações válidas, inclusive internet.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I – Definição, Histórico e Características 12

CAPÍTULO II – Tipos de Coaching e Outras Atividades 20

CAPÍTULO III – O Processo de Coaching como Estratégia de

Desenvolvimento Organizacional 25

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

BIBLIOGRAFIA CITADA 41

ÍNDICE 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 44

8

“Aproxime-se das pessoas.

Aprenda com elas, ame-as.

Comece com o que elas já sabem.

Aproveite o que elas já possuem..."

Jed Niederer e Germaine Porché

(Coaching - O apoio que faz as

pessoas brilharem, 2002)

9

INTRODUÇÃO

Os bons profissionais em Pedagogia Empresarial, aqueles que realmente

contribuem estrategicamente para o desempenho de suas organizações,

poderão ampliar seu espaço organizacional desde que adquiram novas

habilidades. A Gestão do Conhecimento requer um verdadeiro pensamento

estratégico para focar esforços em atividades, métodos e ferramentas que

produzem círculos virtuosos de criação, organização, compartilhamento, uso e

reuso de conhecimentos realmente estratégicos.

Empresas que compreendem a Gestão do Conhecimento não como um projeto

(de treinamento, de universidade corporativa ou de e-learning), mas como um

compromisso com o desenvolvimento de competências e conhecimentos

estratégicos, promovem inúmeras possibilidades para aqueles profissionais.

Os melhores da área em Educação Empresarial já atuam de forma estratégica

em suas organizações, através de várias iniciativas embasadas no objetivo

fundamental de desenvolvimento das Competências Humanas.

A presente monografia versa sobre a utilização do Coaching como estratégia

de desenvolvimento empresarial, com o objetivo de treinar e aprimorar o capital

intelectual individual e de equipes de alta performance, de forma a constituir

um diferencial competitivo para Empresas Contemporâneas.

10

O primeiro capítulo fará uma abordagem da definição, origem, tipos e

características do Coaching. Este capítulo é fundamental para o início do

estudo do tema. Através do conhecimento da origem do coaching, tanto em

relação à parte conceitual, quanto à metodologia, muitas questões serão

facilmente compreendidas.

O segundo capítulo aborda os tipos e outras metodologias, igualmente

importantes na medida em que proporcionam um maior entendimento das

diversas aplicações do coaching.

O terceiro capítulo tem como objetivo demonstrar o processo na prática,

permitindo ter uma visão abrangente de como o processo deve ser

implementado e gerenciado de forma estratégica, com o intuito de desenvolver

e fortalecer competências dentro de um padrão esperado para os

colaboradores.

11

O desafio corporativo maior e constante está em

obter toda a enorme gama de esplêndidos

resultados que o Capital Humano pode proporcionar.

Idalberto Chiavenato

12

CAPÍTULO I

Definição, Histórico e Características

1.1. Definição de Coaching

"Coaching é um processo que visa elevar a performance de um

indivíduo (grupo ou empresa), aumentando os resultados

positivos por meio de metodologias, ferramentas e técnicas

cientificamente validadas, aplicados por um profissional habilitado

(o coach), em parceria com o cliente (o coachee).”

(Villela Da Matta & Flora Victoria)

O ICF - International Coach Federation1 define Coaching como uma parceria

com os clientes em um processo instigante e criativo que os inspira a

maximizar seu potencial pessoal e profissional.

Segundo a Sociedade Brasileira de Coaching, é conceituado como:

“Um processo eficaz que desperta o máximo potencial, fazendo

com que pessoas, grupos e empresas atinjam suas metas.”

Coaching, portanto, é o nome do processo (literalmente treinamento em

inglês).

O Coach é o profissional que conduz o processo de desenvolvimento de

habilidades e competências.

Coachee é o nome que se dá ao cliente que contrata o coach ou o colaborador

(aprendiz).

1 Organização líder mundial formada em 1995 com mais de 19.000 membros, dedicada ao avanço da profissão de Coaching através da criação de elevados padrões profissionais,

13

Assim, o coaching é um relacionamento que envolve pelo menos duas

pessoas – o coach e o aprendiz. O que mais caracteriza o coaching é o valor

que ele agrega às partes que interagem entre si. Ele se baseia em um vínculo

que impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades. Nesse

relacionamento, o coach lidera, orienta, guia.

No processo de Coaching, o Coach entra com:

• Seu conhecimento e expertise

• Comprometimento com o Coachee

• Competências e responsabilidades na sua atuação

• Confiabilidade

• Sigilo e não julgamento

• Apoio e suporte.

E o Coachee entra com:

• Disposição para a mudança

• Responsabilidade para entrar em ação

• Comprometimento com o processo de Coaching.

O Coach ajuda o cliente ou aprendiz a atingir o potencial máximo e obter

resultados que pretende em sua vida profissional e pessoal. O Coach

assegura-se que o aprendiz possa dar o melhor de si, aprendendo e

desenvolvendo-se da forma desejada. O coaching é um relacionamento que

produz novas competências tanto para o aprendiz como para o coach.

fornecendo certificação independente e construindo uma rede de Coaches credenciados em todo o mundo.

14

Segundo Ane Araújo (1999):

O Coach é um profissional que lidera uma equipe sempre vencedora, sabendo

delegar as tarefas e fornecendo oportunidades de crescimento para seus

funcionários, além de manter um ótimo relacionamento com os clientes e a

empresa onde trabalha.

Para que um Coach consiga ajudar com qualidade um Coachee a expandir

suas competências, levando-o de um posicionamento a outro, sustentado por

seus princípios e valores, ele tem que ser ético, tem que saber negociar, saber

ouvir, ter foco no cliente, ser acessível, ter respeito e empatia e inteligência

emocional. (O’NEILL, 2001).

O Coaching também é:

• A arte de aumentar a desempenho dos outros.

• O processo que potencializa o poder pessoal e a excelência nas pessoas.

• O processo que utiliza uma metodologia que gera conversações efetivas,

identificação e reformulação de valores, metas e busca de soluções

eficazes e transformadoras.

• Uma competência de gestão e gerenciamento de pessoas, indispensável

para executivos e líderes.

15

A essência do Coaching também contempla:

• Construir consciência, reforçar o poder de decisão e conduzir à

mudança.

• Ajudar as pessoas a se tornarem quem elas desejam ser em todos

os níveis.

Nos dizeres de Araújo (1999), o coaching se apresenta como uma prática

alinha às necessidades das corporações. A essência do coaching é ajudar o

indivíduo a resolver os seus problemas e a transformar o que aprendeu em

resultados positivos para si e para a equipe a qual lidera.

Para que um Coach consiga ajudar com qualidade um coachee a expandir

suas competências, levando-o de um posicionamento a outro, sustentado por

seus princípios e valores, ele tem que ser ético, tem que saber negociar, saber

ouvir, ter foco no cliente, ser acessível, ter respeito e empatia e inteligência

emocional. (O’NEILL, 2001).

O Coaching é um instrumento cada vez mais consagrado e aplicado no mundo

empresarial, surgindo como resposta às crescentes e cada vez mais

complexas solicitações dos gestores e das organizações modernas.

16

Destaca-se, para o melhor entendimento da expressão que, tendo em vista

que o foco de atuação do Coach é o campo do desempenho, ou seja, o

resultado aliado à realização pessoal, o compromisso de apoiar a pessoa na

realização de metas é fundamental, pois há grande influência nos valores e

normas éticas, comportamentais e de excelência (Araújo, 1999, p. 25).

Segundo Fleury (1997), a partir desse entendimento, os pais podem ser

considerados os primeiros coaches, desde que eles consigam perceber nos

filhos, desde os primeiros dias de vida, um grande potencial e colaborarem

incansavelmente para que se transforme em realidade.

1.2. Histórico

Coach é uma palavra inglesa, mas de origem húngara (kocsi). Kocs é uma

cidade na Hungria que fica no condado de Komárom-Esztergom, às margens

do rio Danúbio e da estrada que liga Viena (na Áustria) à Budapeste.

Em meados do século XV, a cidade de Kocs iniciou a produção de carruagens

cobertas, chamadas de Koczi, que foram reconhecidas pelo seu conforto. O

objetivo da nova criação era fornecer aos habitantes, quando os mesmos

necessitavam se deslocar de um lugar para outro, uma proteção diante das

grandes mudanças de clima na região (STERN, 2004).

17

Durante o transcorrer da história, a palavra Koach esteve interligada ao

transporte. Porém, contemporaneamente, o sentido da palavra foi absorvido

pelos profissionais do esporte, que denominavam Koach como sendo um

especialista que treina e desenvolve um atleta ou equipe para conquistar as

metas pré-estabelecidas. Ou ainda, conforme define Milaré (2003), pode ser

encontrada sendo utilizada para designar um tutor, ou seja, uma pessoa que

será responsável por guiar os passos de outra, no intuito de que esta última

alcance o sucesso, tendo por base os seus próprios princípios e valores.

O Coaching surgiu nos Estados Unidos como uma atividade profissional na

década de 1980. De início era um misto de consultoria, aconselhamento,

assessoria e mentoring prestada em geral por pessoas experientes, maduras e

dotadas de conhecimentos especializados, que inspiravam confiança, seja por

seus princípios éticos, seja por sua credibilidade profissional.

A partir das primeiras décadas do século XX, as universidades americanas

começaram a chamar de coach os instrutores de seus atletas, especialmente

os dos esportes coletivos.

Na década de 80, esta disciplina começou a ganhar autonomia e a se

apresentar como profissão. Autores precursores como Timoth Gallwey e Jonh

Withmore, dentre outros, começaram a propagar suas ideias com destaque, as

quais passaram a ingressar em novos campos de atuação.

18

Chiavenato (2002) já fez uma vez uma alusão a Sócrates como “a fonte

inspiradora do coaching”. O autor trouxe à tona as reuniões que o filósofo fazia

com seus discípulos nas quais propunha temas, instigava ideias mediantes

perguntas, e atuava como ouvintes destes. Esta atitude tinha o objetivo de

desenvolver as pessoas, fazer com que elas abrissem suas mentes e

buscassem o conhecimento dentro de si. Isto se explica pela premissa de

Sócrates segundo a qual, não se podia ensinar nada a ninguém, visto que a

pessoa já tem todo o conhecimento dentro de si. E o que Sócrates queria era

que as pessoas encontrassem a sua própria verdade.

Há ainda quem vai mais além com a ideia de que os alunos de Sócrates se

recordavam de um “conhecimento depositado em uma memória ancestral”.

Seguindo o mesmo pensamento de Sócrates, Platão, seu discípulo, também

trouxe relevante contribuição para o coaching, através de dois grandes

recursos: a formulação de perguntas e a escuta ativa exercida pelo Coach.

"Gradativamente, o sentido atual de coaching é introduzido no meio corporativo

e a contratação de um coach externo é defendida tendo em vista aspectos

como confiança, confidencialidade, transparência, segurança e, não menos

relevante, uma preocupação com possíveis conflitos de interesses entre a

organização, o coach e o coachee", explica Lampoglia.

19

“Para atuar como coach é fundamental ter habilidade em lidar com pessoas e principalmente gostar delas.”

Marcia Aires (Consultora)

20

CAPÍTULO II

Tipos de Coaching e outras Atividades

2.1. Diferenças entre Coaching e outras Atividades

Segundo o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC)2:

“Coaching é uma metodologia, uma ferramenta específica e se diferencia e muito de outros processos como: Mentoring, Aconselhamento, Terapia, Treinamento, Consultoria e Ensino. Coaching é um processo orientado ao futuro, ao alcance de metas e objetivos específicos com uma abordagem pragmática orientada para resultados.”

2.1.1 – Mentoring

No processo de mentoring, um colega sênior, com mais experiência, dá

conselhos e atua como modelo. O mentoring envolve discussões amplas que

podem não se limitar apenas ao contexto de trabalho. O mentor é um

patrocinador, com grande experiência profissional que a transmite ao seu

ccccc. Tanto o mentoring quanto o coaching relacionam-se principalmente

com a realizações no presente e no futuro.

2.1.2 – Counseling (Aconselhamento) No Counseling trabalha-se com clientes que se sentem insatisfeitos com sua

vida. Eles buscam orientação e conselhos. O counselor (conselheiro) trabalha

para sanar o problema de um cliente.

2 O IBC é a maior e melhor escola de Coaching do Brasil. Reconhecida internacionalmente por 7(sete) renomadas instituições mundiais, desenvolve na prática, formações em Coaching com a mais alta excelência.

21

2.1.3 – Terapia A terapia trabalha com o cliente que busca alívio de sintomas psicológicos ou

físicos. O cliente quer uma cura emocional e o alívio do sofrimento mental. A

terapia lida com a saúde mental do cliente. O Coaching lida com o crescimento

mental do cliente. A razão para o cliente buscar terapia ou aconselhamento

(counseling) normalmente é livrar-se de algum sofrimento ou desconforto, mais

que avançar rumo às metas desejadas. O Coaching não é corretivo, mas

gerativo. Tanto a terapia quanto o aconselhamento (counseling) têm mais

possibilidades de envolver o discernimento e trabalhar com as experiências

passadas do que o coaching.

2.1.4 – Treinamento O treinamento é o processo de adquirir habilidades ou conhecimentos por meio

de estudo, experiência ou ensino. O treinador, por definição, é o especialista e

o treinamento provavelmente se enfocará em habilidades específicas para

resultados imediatos. Além disso, o treinamento possivelmente funciona na

base de “um para muitos”, mais que “um para um”.

2.1.5 – Consultoria O consultor fornece conhecimento especializado e soluciona problemas do

negócio, ou desenvolve um negócio de maneira global. O consultor lida com a

organização como um todo ou com partes dela, e não com indivíduos dentro

dela. Os consultores só afetam os indivíduos de maneira indireta.

2.1.6 – Ensino O ensino transmite conhecimento do professor ao aluno. O professor sabe algo

que o aluno não sabe. No Coaching é exatamente o contrário: “O cliente é o

especialista e ele tem as respostas, e não o coach.”

22

2.2 – Tipos de Processos em Coaching

2.2.1 – Coaching Executivo

O principal foco deste o trabalho é o desenvolvimento das habilidades que o

Executivo necessita para desempenhar com eficiência suas funções na

organização, possibilitando, dentre outros aspectos:

♦ Mudar hábitos e comportamentos indesejados, crenças irreais e limitantes.

♦ Conquistar habilidades para lidar com emoções como: medo, ansiedade e descontrole.

♦ Reforçar habilidades já adquiridas e

♦ Alinhar a atitude profissional aos talentos, visando um maior equilíbrio entre vida profissional e profissional.

2.2.2 – Coaching de Vida (Life Coaching)

Tem como objetivo a capacitação da pessoa na sua autorrealização, pelo

alcance de suas metas, alinhando-as para uma vida equilibrada com seus

valores, sua missão e seu propósito de vida. A meta a ser trabalhada pode

estar em qualquer área da vida da pessoa como: saúde, relacionamentos,

espiritualidade, finanças, carreira, administração do tempo, família, entre

outros. Atualmente, existem vários nichos de Coaching de Vida, entre eles:

Coaching de Casamento, Coaching Financeiro, Coaching para Jovens, etc.

23

2.2.3 – Coaching de Equipes

A equipe é incentivada e desafiada a aprender, melhorar, desenvolver-se,

solucionar questões reais para sua melhor performance. A meta é especificada

pela empresa. A partir da primeira reunião, dentre outros, são trabalhados os

aspectos:

♦ Foco e organização.

♦ O pensar e analisar.

♦ A comunicação entre os membros da equipe.

♦ O engajamento e o espírito de equipe.

24

“Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina.”

Cora Coralina

25

CAPÍTULO III

O Processo de Coaching como Estratégia de

Desenvolvimento Organizacional

3.1 Principais Elementos do Processo de Coaching

Fonte: ARAÚJO, 1999.

A metodologia do Coaching apresenta-se como ferramenta de Gestão de

Equipes adequada ao ambiente organizacional por conter em seu processo

elementos como Confiança, Feedback e Comunicação.

Desta forma, torna-se possível trabalhar as pessoas para que elas se

desenvolvam, de modo a maximizar os resultados estabelecidos para a

empresa a qual pertencem, e com isso a organização alcança resultados

positivos de crescimento e melhoria de desempenho.

Principais Elementos do Processo de Coaching

Comunicação

Confiança

Feedback

26

3.1.1 - Confiança

“A confiança é construída com o tempo, com repetidos testes, e em diferentes

circunstâncias.” (LAGES, 2004, p. 12)

Segundo o Dicionário de Português (2012), confiança significa: Esperança

firme em alguém, em alguma coisa: ter confiança no futuro. Sentimento de

segurança, de certeza, tranquilidade, sossego daquele que confia na probidade

de alguém. Dar confiança, dar importância a alguém, permitir intimidade.

Como em qualquer relacionamento são imprescindíveis entre os envolvidos a

confiança e o respeito mútuos. No contexto empresarial, a aprendizagem de

adultos funciona melhor quando o coach e os outros membros da empresa

tratam uns aos outros como iguais, e colocam o foco nos pontos fortes e

acreditam na integridade e compromisso uns dos outros tanto com o Coaching

como para a Organização.

Araújo (1999) ressalta que a relação de confiança entre o coach e o coachee é

imprescindível. Para o desenvolvimento desta relação de confiança é preciso

que se dê o exemplo. É importante que o Coach esteja aberto a novas

situações, falando de sua experiência, revelando seus sentimentos e

preocupações, escutando com atenção e interesse a verdade do outro

especialmente se ela for contrária à sua. Assumir responsabilidades e

redirecionar os planos de ação sempre que for necessário.

27

3.1.2 – Comunicação A melhor forma de conhecer alguém é ouvi-la, permitindo que ela expresse

suas opiniões e emoções. Isso alimenta sua própria inteligência e mantém seu

espírito crítico ativo.

Comunicar com clareza e simplicidade é valorizar o outro e a si mesmo

simultaneamente.

Quando se comunica dessa forma, aprende-se com qualquer pessoa,

problema ou situação.

No Coaching, a comunicação é responsável., de modo a facilitar a

compreensão mútua dos valores e a troca de experiências. Esta prática de

abertura, central em Coaching, abre espaço para um alto padrão de

desempenho

3.1.3 – Feedback

“A competência máxima numa situação de feedback ocorre no momento em que, ao dar feedback para você, eu me

torno consciente de que ele também é útil para mim.” (ARAÚJO, 1999, p. 75)

Apesar de o feedback ser um termo em inglês, já se tornou praticamente

conhecido por todos nas pequenas e grandes empresas.

O feedback consiste em transmitir informações a uma pessoa, ou grupo, sobre

como sua atuação é percebida por outras pessoas.

28

O objetivo desta informação é estimular a reflexão de quem a recebe,

possibilitando mudanças de comportamento e o desenvolvimento de novas

competências. O feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu

desempenho e alcançar seu objetivos.

Araújo (1999) ressalta que a função do feedback é aumentar a consciência e a

percepção do outro, melhorando o relacionamento e o seu desempenho.

A prática do feedback é muito importante para o sucesso de ações que visem

ao desenvolvimento das pessoas e fundamental para o Coaching.

É necessário que a relação entre coach e coachee seja de confiança mútua.

E para que isso ocorra, é imprescindível que haja feedback constante entre os

dois, facilitando a compreensão mútua dos valores e a troca de experiências.

“O feedback honesto é específico, cria uma oportunidade de desenvolvimento

positivo. O feedback hostil provoca mágoa, o que impede a criação de um

clima em que possa ocorrer uma conversa produtiva. O feedback de um

gerente deve informar ou ensinar o subordinado. A avaliação crítica deve ser

estruturada de modo construtivo, dando à pessoa as informações de que ela

necessita a fim de promover mudanças.” (GOLDSMITH, Marshall; LYONS,

Laurence, 2003, p. 321).

29

3.2. Etapas de um Processo de Coaching Segundo Ane Araújo (1999) são identificadas quatro etapas no processo de

Coaching:

A primeira etapa consiste na criação de uma relação de confiança. O passo

inicial é a autoconsciência para não se exercer influência negativa sobre o

coachee. O importante é conhecer a pessoa, como ela é, o que pensa e sente

em relação a si mesma, aos outros e à organização em que está inserida. É

imprescindível que o feedback seja frequente ao longo de todo o processo,

pois o coach e o coachee estarão juntos nas realizações e nas frustrações.

A segunda etapa refere-se à criação de uma visão de futuro, do que o aprendiz

deseja realizar e o que ele quer. Neste momento o papel do coach é estimular

e apoiar o aprendiz a sonhar, pois, desta forma, trará oportunidades de

aprendizado, crescimento e de resultados. Aqui o coach também perceberá se

seu aprendiz já tem uma visão estruturada e projetos definidos.

A terceira etapa consiste na análise das experiências de ambos, nas

realizações e nas dificuldades. É importante que o coach faça com que o

coachee perceba os excessos de sua “bagagem”, ajudando-o a valorizar seu

potencial, seus talentos e sua dedicação. Nesta etapa, em geral, os valores e

as crenças são identificados e, assim, será muito mais fácil saber quais são os

limites, medos, inseguranças e ansiedades do coachee.

A quarta etapa é o plano de ação, ou seja, o coachee apresenta sua visão de

futuro, os resultados pretendidos, as análises das necessidades, as ações

estratégicas, as competências em uso, as pessoas envolvidas, os prazos e a

agenda de acompanhamento. O coach verificará se o coachee está

comprometido com cada item do seu plano de ação.

30

Essas quatro etapas contemplam todas as partes envolvidas no processo de

Coaching, além de ser uma metodologia que pode ser aplicada em qualquer

área ou em projetos de vida pessoal e educacional, e não somente dentro de

uma organização.

3.3 Requisitos para o Coaching

3.3.1 Requisitos para o Coach

O Coach pode ser um Executivo da organização, um Especialista

externo/facilitador ou um Colaborador interessado com suficiente experiência

profissional e de vida. O Coach deve:

i. ser capaz de motivar o colaborador ou o grupo;

ii. ter uma atitude positiva e ser capaz de provocar otimismo;

iii. ter aprendido a analisar e a estruturar os pontos fortes e fracos dos colaboradores;

iv. ser capaz de usar técnicas de comunicação e de moderação de forma eficaz;

v. não se parecer com um instrutor ou um sabe-tudo, mas ver-se a si próprio como um parceiro com uma responsabilidade especial e uma adequada autoridade;

vi. ser capaz de promover a responsabilidade pessoal e apelar para a auto-estima do colaborador ou do grupo;

vii. ter a capacidade de conduzir e apoiar o grupo ou o colaborador com a sua personalidade e imagem;

viii. ter suficiente experiência profissional e de vida na sua própria área para poder merecer confiança e reconhecimento.

31

3.3.2 Requisitos para o Coachees

A administração da empresa escolhe frequentemente quem será

acompanhado. Esta escolha deve ser feita conforme procedimentos

psicológicos adequados, recorrendo a apoio externo especializado, caso seja

necessário.

Seguem abaixo os requisitos para que os colaboradores sejam acompanhados

por um coach:

i. estar altamente motivados, ativos e dispostos a aprender;

ii. ter uma perspectiva operacional e estar consciente da vida profissional;

iii. ter capacidade de auto-organização no seu trabalho;

iv. ser capaz de iniciar e orientar os processos de auto-aprendizagem;

v. ser capaz de integrar-se harmoniosamente em grupos;

vi. reconhecer e contribuir para soluções e processos de mudança.

3.4 Procedimentos para o Coaching nas Organizações

3.4.1- Procedimentos

No processo de Coaching o grau de responsabilidade pessoal e as medidas

empregadas são consideravelmente de longo prazo, portanto deve-se observar

as seguintes etapas metodológicas:

§ Contato entre o coach e o grupo de colaboradores. Nesta etapa

estabelece-se um Acordo de Trabalho onde as relações entre os

parceiros são explicitadas e as responsabilidades definidas.

32

§ Informações sobre o Coaching e os seus objetivos definidos, de

forma a esclarecer a visão global e seus conteúdos.

§ Solicitar um parecer inicial do colaborador ou do grupo confirmando a

aceitação do Coaching.

§ Nesta fase começa a etapa de cooperação concreta. Identificam-se

as áreas mais problemáticas e discute-se a duração aproximada do

Coaching. Planificam-se as técnicas de moderação, as fases de

trabalho e de execução.

§ Discute-se também a forma de controle do Acordo de Trabalho, a

transferência de resultados e as conclusões entre os envolvidos.

Como metodologia adotada no âmbito das empresas, os procedimentos

estabelecidos para a definição, estruturação e solução do problema devem ser

implementados gradativamente e em todos os níveis organizacionais. As

experiências acumuladas dos colaboradores podem ser combinadas para um

melhor resultado. Os pensamentos e os modos de operar específicos do

cargo/função dos colaboradores podem ser integrados e o coach pode assumir

um papel muito mais ativo como facilitador.

33

3.5 - O Coaching nas Organizações

Coaching não é um processo novo, embora ainda seja pouco disseminado nas

organizações. Gerentes podem confundir o papel de coach com o de pai,

tratando o outro profissional como o seu filho. O contexto psicoemocional é

diferente, agravado pela situação de poder estabelecida, o que causa

problemas para ambos os lados. A outra razão é que os benefícios do

processo não ficam claros para todos. Diante deste contexto, por que as

pessoas deveriam se dedicar ao desenvolvimento dos outros?

A resposta é simples: porque Coaching é liderança refinada. Coach é líder,

mas nem todo líder é coach. Para ser coach, não precisa ser chefe do

coachee, embora gerentes, chefes e supervisores sejam os coaches mais

prováveis em função da liderança que se espera que eles exerçam junto aos

outros e não sobre os outros.

Os coaches ganham uma escola prática de liderança e autoconhecimento que

nenhuma formação acadêmica proporciona. Os coachees ou aprendizes

ganham suporte para o seu desenvolvimento e a Empresa ganha uma valiosa

rede de formação contínua e compromisso com os resultados. Caracterizando

uma ação estratégica em Gestão de Pessoas e T&D (Treinamento e

Desenvolvimento) útil e econômica.

34

O mundo mudou. Será que cada um de nós também está mudando?

Idalberto Chiavenato

35

CONCLUSÃO

O Coaching pressupõe uma nova perspectiva relacionada ao Desenvolvimento

Humano permanente rumo à Excelência, devendo fazer parte das

competências essenciais de qualquer líder que pretenda estar sintonizado com

os desafios e oportunidades do mundo dos negócios.

A importância se dá pelo conhecimento do Coach na implementação de

estratégias que visam ao alcance dos objetivos organizacionais propostos.

Tal prática resulta em efeitos que tendem a se multiplicar na organização como

um todo, provocando alterações estruturais, processuais, socioculturais e

comportamentais nos colaboradores. A partir destas alterações, clarifica-se a

integração dos esforços de todos na busca de resultados que só poderão ser

alcançados coletivamente.

Como modalidade de relacionamento e de Desenvolvimento Humano mais

especificamente pensada no âmbito das empresas, o Coaching poderá

contemplar, pelo menos, um consultor e um aprendiz, um consultor e vários

aprendizes, um consultor e uma equipe de aprendizes, e assim por diante.

Conforme Araújo (1999), o Coaching se apresenta como uma prática alinhada

às necessidades empresarias. A essência do Coaching é ajudar o indivíduo a

resolver os seus problemas e a transformar o que aprendeu em resultados

positivos para si e para a equipe a qual lidera. Dessa maneira seu aprendizado

é ampliado para seu grupo de trabalho e, daí, para a coletividade

organizacional (O'NEIL, 2001).

36

Dados coletados em pesquisas demonstram o crescimento do uso desta

metodologia. Nos Estados Unidos, o Coaching Executivo cresceu 45% entre

2003 e 2006 (REIS, 2000). Esses dados mostram que as empresas estão

utilizando estratégicas de desenvolvimento que procuram gerar aprendizagem

e desenvolvimento profissional no próprio local onde ocorrem as interações de

trabalho, mesmo que se utilize de um especialista externo, garantindo a

privacidade e o apoio devido.

Durante a elaboração deste trabalho foram abordados tópicos que acentuam o

objetivo em evidenciar a aplicabilidade do Coaching como ferramenta

gerencial, de forma a contribuir para a eficácia da Gestão Estratégica no

âmbito Empresarial.

A proposta desta monografia esteve orientada no sentido de analisar a

metodologia do Coaching, apresentando conceitos e características da

mesma, a origem da palavra, a aplicabilidade da ferramenta, o perfil do

profissional, bem como o retorno que esta ferramenta traz para o mundo

organizacional no desenvolvimento do Capital Humano nas Organizações.

O Coaching surge como padrão de relacionamento capaz de reduzir a perda

de sentido no comportamento organizacional, grupal e individual e aponta os

caminhos do futuro e as trilhas que levam ao sucesso. A atuação do coaching

influencia o desenvolvimento de padrões éticos, comportamentais e de

excelência nas organizações. Com isso, possibilita mais agilidade e uma

política de relacionamento sempre afinada entre a empresa e o funcionário.

37

A longo do trabalho o Coaching foi analisado como processo interativo e

individual que auxilia pessoas a se desenvolverem rapidamente e a produzirem

resultados mais satisfatórios em suas vidas pessoais e profissionais, bem

como evidenciou-se o Coaching como instrumento de Educação Corporativa

focado no Capital Intelectual, destacando-se que o sucesso pessoal e

empresarial não é um ponto de chegada, mas um caminho que necessita de

motivação, planejamento, equilíbrio, transformação e superação de obstáculos.

Todos os objetivos elencados foram alcançados e a problemática deste estudo

foi solucionada através do referencial teórico. Esta constatação foi primordial

para que a presente monografia tomasse o devido cuidado de trazer o

Coaching para o âmbito empresarial.

Por todas essas razões aqui expostas, o Coaching pode ser entendido como

uma técnica de supervisão, de orientação, de treinamento e até de gestão do

desempenho. Na verdade, ele é tudo isso e uma maneira direta e eficaz de

motivar e estimular as pessoas, dando-lhes orientação e rumo na vida

profissional, incentivando a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal e

melhorando significativamente a qualidade de vida no trabalho.

38

“No fim de cada dia, você aposta em pessoas e não em estratégias.”

Lawrence (Larry) A. Bossidy Ex-CEO Allied Signal Corporation

39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ARAÚJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Editora

Gente, 1999.

Chiavenato, Idalberto. Construção de Talentos – Coaching e Mentoring. São

Paulo. Editora Campus, 2002.

Coaching Organizacional. Disponível em:<http://www.leadership-agenda.com>

Acesso em 06.jan.2012.

Dicionário Online de Português, Brasil. Disponível em:

<http://www.dicio.com.br>. Acesso em: 10.jan.2012.

DI STÉFANO, Rhandy. O Líder-Coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2005.

DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de

pessoas na empresa moderna. São Paulo: Ed. Atlas, 2007

GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o

exercício da liderança. Rio de Janeiro: Elsevier: DBM, 2003.

International Coaching Federation. USA. Disponível

em:<http://www.coachfederation.org>. Acesso em: 06.jan.2012.

Instituto Brasileiro de Coaching – IBC, Brasil. Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br>. Acesso em: 04.jan.2012.

Krausz, Rosa R. Coaching Executivo: A Conquista da Liderança. São Paulo:

Nobel, 2007.

40

LAROSA, Marco A.; Ayres, Fernando A. Como produzir uma monografia. Rio

de Janeiro. Wak Editora, 2008.

MATTA, Villela; FLORA Victoria. Coaches. Consulta site

<http://www.iphc.com.br> Acesso em: 09.jan.2012.

O’NEILL, M. B. Coaching: treinandos executivos. Trad. Lasserre. São Paulo:

Futura, 2001.

Sociedade Brasileira de Coaching, Brasil. Disponível em:

<http://www.sbcoaching.com.br>. Acesso em: 09.jan.2012.

STERN, L. R. Executive Coaching: a working definition. Consulting Psychology

Journal: Practice and Research, v.56, n.3, p.154-162, 2004.

41

BIBLIOGRAFIA CITADA

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Gente, 1999.

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Paulo. Editora Campus, 2002.

NIEDERER, Jed; PORCHE, Germaine: COACHING - O apoio que faz as

pessoas brilharem. São Paulo. ED. Atlas, 2000.

Aires Márcia, Líder Coaching e a Andragogia, 2010, artigo em

<http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/6871/lider-coaching-e-a-

andragogia .html#> Acesso em: 18.jan.2012

42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

Definição, Histórico e Características 12

1.1 – Definição de Coaching 12

1.2 – Histórico 16

CAPÍTULO II

Tipos de Coaching e Outras Atividades 20

2.1. – Diferenças entre Coaching e Outras Atividades 20

2.1.1 – Mentoring 20 2.1.2 – Counseling (Aconselhamento) 20 2.1.3 – Terapia 21 2.1.4 – Treinamento 21 2.1.5 – Consultoria 21 2.1.6 – Ensino 21

2.2 – Tipos de Processos em Coaching 22

2.2.1 – Coaching Executivo 22 2.2.2 – Coaching de Vida (Life Coaching) 22

2.2.3 – Coaching de Equipes 23

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CAPÍTULO III

O Processo de Coaching como Estratégia de Desenvolvimento Organizacional 25

3.1 – Principais Elementos do Processo de Coaching 25

3.1.1 – Confiança 26 3.1.2 – Comunicação 26 3.1.3 – Feedback 26

3.2 – Etapas de um Processo de Coaching 29 3.3 – Requisitos para o Coaching 30

3.3.1 – Requisitos para o Coach 30 3.3.2 – Requisitos para o Coachees 31

3.4 – Procedimentos para o Coaching nas Organizações 31

3.4.1 – Procedimentos 31

3.5 – O Coaching nas Organizações 33

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

BIBLIOGRAFIA CITADA 41

ÍNDICE 42

Folha de Avaliação 44

44

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Coaching Estratégia de Desenvolvimento

Organizacional e Maximização de Resultados

Autora: Rosana Márcia do Nascimento Marins

Data da entrega: 26.02.2012

Avaliado por: Edla Trocoli Conceito: