apostila lider coach (company)

8/13/2019 Apostila Lider Coach (Company)

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Facilitadora: Isa Magalhes

Modulo I

Participante:

OBJETIVOS DO TREI!METO:

Treinamento CorporativoTreinamento CorporativoLIDER COACHLIDER COACHDesenvolvimento e GestoDesenvolvimento e Gesto

de Pessoasde Pessoas


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Diagnosticar o gap entre a situao atual e a desejada, na Relao Humana da empresa; Desenvolver e implementar de plano de ao individual para desenvolvimento das

habilidades/capacidades desejadas pelo lder coach;

Ajudar o lder a perceber novas competncias a serem aprendidas e prepar!los para novos desa"ios; Alinhar as metas e viso dos lderes na organi#ao; Ajudar os lderes a manter e comunicar o "oco estrat$gico e viso da organi#ao; %onectar valores pessoais dos e&ecutivos as metas da organi#ao'

BEEF"#IOS ESPER!DOS:

(elhora na comunicao do lder com sua e)uipe Aumento no nvel de comprometimento do lder e da sua e)uipe com a organi#ao *erenciamento e reduo de stress %rescimento na motivao do lder e da e)uipe Aumento da produtividade no somente do lder, mas da e)uipe como um todo Desenvolvimento de cultura de con"iana e responsabilidade na organi#ao (anuteno de "oco e gesto de riscos mais e"iciente Resultados e&traordinrios no planejamento estrat$gico da empresa'

PRO$R!M! DO MOD%&OI

+ )ue $ iderana- + )ue $ %oaching- A liderana baseada no coaching' +coaching no desenvolvimento da equipe. .m modelo de coaching ! caractersticas e e"eitos'

+bjetivos pessoais de desenvolvimento com lder coach. &erccios0 Aplicao simulada do modelo/ Acompanhamento e feedback efetivo. (omentos propcios ao coaching e ao aprendi#ado' 1lano de aplicao do coaching para um integrante de sua equipe.

ITROD%'(OO R) ESTR!T*$I#O

Ao resgatarmos o passado evitaremos cometer os mesmos erros e escreveremos nosso "uturo' Di"icilmentevamos encontrar um alto e&ecutivo )ue diga0 estou muito satisfeito com os resultados e processos da reade gesto de pessoas!' 2gualmente os pro"issionais do RH no esto muito "eli#es com o desempenho da suapr3pria rea e com a inter"ace do RH com lideranas e pessoal'

+ )ue mudou no RH- 4e observarmos as trans"orma5es ocorridas nos 6ltimos anos no RH, veremosaltera5es substanciais como0

struturas muito mais en&utas, devido ao acirramento da competio e globali#ao dos mercados'%omo decorrncia encontramos uma altssima sobrecarga de trabalho, um alto nvel de stress epro"uso de terceiri#a5es'

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Alto impacto da 8ecnologia da 2n"ormao, disseminando in"orma5es, )uebrando barreiras e gerandoacesso instant9neo'

Aumento do grau de e&igncia dos clientes e bai&a toler9ncia para "rustra5es' 8udo j, tudo :"ast,sem pendncias'

0 clara,

entendida e compartilhada; 8reinamento de vendas, atendimento, "oco nos clientes' Desenvolvimento de habilidades de gesto de pessoas e e)uipes =treinamento e processos>0 papel do

gestor, liderana, e)uipe, comunica5es, mudanas e reuni5es' Apoio individual a pessoal chave =%oaching> stmulos ? inovao e criatividade 1rograma de Bualidade de Cida Alicerces para gesto de pessoas0 pes)uisa de clima organi#acional e mapeamento EF o Reviso da estrutura, polticas, sistemas e processos de RH =para assegurar a implantao, operao

e continuidade dos programas acima, com especial n"ase nas terceiri#a5es>; 2mplantao da "igura do der %oach'

a tabela a seguir podem ser visuali#adas a rela5es causa!e!e"eito entre os "atores0


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struturas muitomais en&utas/sobrecarga /stress/

terceiri#a5es

0 0 + 0 + + + +

8ecnologia da2n"ormao

+ + 0 + +

*rau de e&ignciados clientes

+ 0 + + + + +


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comunicao, detrabalho eme)uipe e demotivao

+ relao causa!e!e"eito ! X forte relao causa-e-efeito

O 1%E * &IDER!'!.

O l/der dos no2os te+posperdeu o chicote, as r$deas e o lao )ue usava para punir, dirigir e e&ercer domniosobre seus subordinados' Dei&ou de usar a lista de cargos e salrios como atrati2o ou reco+pensa' ntendeu)ue a empresa $ "ormada por seres hu+anos'+ no2o l/dersabe )ue agora precisa da ha3ilidadede um lavrador, )ue trans"orma a terra bruta em campo"$rtil at$ mesmo para as mais "rgeis culturas' o )uer mais ser o va)ueiro, )ue toca a boiada, mas o pastor4ue condu-'Ioi pensando em )uem "a# brotar nos c$rebros de seus colaboradores as +elhores solu56es)uedesenvolvemos este seminrio' tamb$m em cada colaborador, l/der de sua pr7pria co+pet8nciae pea

vital no sucesso da empresa'%riando um ambiente positivo de mudanas

+ envolvimento como "ator de desenvolvimento

A import9ncia da gesto participativa

A gesto do conhecimento em um ambiente de inovao

1reparando empresa e colaboradores para o "uturo

Ia#endo de cada colaborador um propagador

Descobrindo talentos e motivando a criatividade

liminando a alienao e a bai&a estima de sua e)uipe

%riando cultura para as novas tecnologias

Resgatando a dignidade de )uem "a# a empresa acontecer

Ia#endo de cada colaborador um lder capa#

Ia#endo da )ualidade de vida a )ualidade do produto

Aumentando o poder de deteco e reteno de talentos

Calori#ando a imagem da empresa na mdia e na comunidade

8rans"ormando o sucesso individual em ganho conjunto

Aproveitando todo o potencial da capacidade humana

nvolvendo todos na mudana para a )ualidade

A soluo brasileira de gesto participativa )ue con)uistou o mundo

O 1%E * #O!#)I$.

%oaching $ um processo estruturado )ue ajuda as pessoas a atingir metas em suas vidas pessoais,pro"issionais, empreendimentos ou organi#a5es' Atrav$s do %oaching, os clientes apro"undam seu

J


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aprendi#ado, melhoram suas per"ormances e sua )ualidade de vida' + trabalho de %oaching visa )ue o clientedescubra seus sonhos, metas e seu potencial ine&plorado, atrav$s da ao para no perder o "oco no caminhoda implantao'

+ processo ajuda pessoas ou empresas a criar, adaptar e aceitar mudanas como um desa"io e no como um

obstculo' + papel do %oach como agente de mudanas, interno ou e&terno, pode assumir as seguintes "ormas0mpresarial e 1essoal'+ coach $ um personal trainer "ocado nas )uest5es da satis"ao e da e"icincia

pro"issional' 4ua "uno $ provocar, estimular e alimentar a criao de novas "ormas de atuao porparte do e&ecutivo, com o objetivo de ampliar seu repert3rio de respostas gerenciais e polticas' mpoucas palavras, aumentar sua capacidade de in"luir'

Resultados

.ma empresa includa na lista da Iortune JFF publicou recentemente um estudo buscando calcular o R+2=retorno sobre investimento> de um programa de %oaching de e&ecutivos' + resultado 0 o programa produ#iu

um R+2 de J7KL , ou seja, um retorno de mais de J ve#es sobre o valor investido em %oaching'+ estudo incluiu MFF e&ecutivos )ue receberam %oaching ' (etade desses e&ecutivos tinham entre GF e GKanos e L recebiam remunerao superior a .4N 7FF,FFF anuais' 1rincipais %onclus5es, al$m do retorno deJ7KL sobre o investimento, o programa de %oaching trou&e os seguintes bene"cios0

Aumento de produtividade =JL dos e&ecutivos> Da Bualidade =GOL> Da +rgani#ao =GOL> Atendimento ao cliente =KL> Reteno dos e&ecutivos )ue receberam %oaching =7L> Reduo de custos =7L> Relacionamento entre reportes diretos = PPL > 8rabalho em e)uipe =EPL>

Relacionamento com pares =EL> 4atis"ao no trabalho =EML> Reduo de %on"litos =J7L> %omprometimento com a organi#ao =GGL>

+utro estudo "eito pela Qero& %orporation concluiu )ue no adianta apenas implantar o processo, pois a"alta de acompanhamento do 1rograma de %oaching, OPL das habilidades aprendidas em um treinamentoeram perdidas' (esmo )ue o treinamento em sala de aula seja de alta )ualidade, sua e"etividade no longopra#o "ica comprometida na ausncia de um programa e"etivo de %oaching' 1or e&emplo0 a maior parte dae)uipe de vendas tentou um novo m$todo por alguns dias, no se sentiu con"ortvel e voltou rapidamente aom$todo antigo' ! =' Assim, hoje $ consenso geral )ue toda pessoa em estado de liderana numa empresa deve se tornar um%oach'

E


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Indica5o

%on"litos de valores e pap$is e situa5es crticas nas decis5es da empresa'

Buestionamentos sobre o desenvolvimento pessoal'

Vantagens

(elhorar os resultados, aumentar a competncia e a capacidade'

4aber o )ue se pode alcanar e como'

%on"iana, motivao e desenvolvimento pessoal'

848VO#9 S!BE POR 1%E #O!#)I$ * T(O IMPORT!TE.

Analise as declara5es abai&o e de"ina )uais so Cerdadeiras =C> e )uais so Ialsas =I>'

V FM' 8orna seu trabalho mais "cil )uando os liderados desenvolvem suas habilidades e sentem)ue so ouvidos e apoiados'7' 1ermite uma maior delegao, )ue lhe proporciona mais tempo'' Aumenta seu conceito como desenvolvedor de talentos na medida em )ue voc "ica sendoconhecido/reconhecido como um *erente )ue ajuda a desenvolver competncia e motivar osliderados'G' Aumenta a produtividade )uando os liderados sabem )uais so suas metas e como atingi!lasJ' Desenvolve a liderana compartilhada'E' + reconhecimento e o :"eedbacU positivos aumentam a motivao e a iniciativa doliderado'P' Aumenta a probabilidade das tare"as serem concludas com )ualidade'O' vita surpresas e uma posio de"ensiva nas avalia5es de desempenho'

K' Aumenta a probabilidade da ocorrncia de criatividade e inovao, pois os liderados sabem)ue $ seguro assumir riscos =ter iniciativas>'

P


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MF' A unio da e)uipe aumenta )uando as metas e os pap$is so esclarecidos'MM' Redu# o turn!over =rotatividade> )uando os liderados sentem )ue podem tornar p6blicos etratar dos problemas de "orma aberta e construtiva'M7' Ajuda!o a resolver problemas antes )ue eles ocorram, por)ue voc entende as necessidades

de cada liderado'M' Aumenta a )ualidade da tomada de decis5es'MG' Aumenta seu autoconhecimento e satis"ao com seu trabalho'MJ' Aumenta sua autocon"iana'

6mero de respostas Cerdadeira V WWWWWWWW

Agora de"ina o )ue Coc entende por %+A%H2*0

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

TESTE

POR 1%E OS &"DERES (O PR!TI#!M O #O!#)I$.

A)ui esto 7 motivos tpicos por)ue os XDR4 evitam o coaching' Iaa uma marca ao lado dos trs oucinco principais motivos pelos )uais Vocevitaria praticar o %oaching'

M' o tenho tempo'7' 1osso no saber aplic!la bem' 1osso ser criticado se no "uncionar'' o )uero assustar ou pressionar um liderado rec$m!contratado'G' 1arece inade)uada'J' ingu$m me orientou0 o tenho um bom modelo de e&emplo'E' 8enho muitos liderados'P' ormalmente no estabeleo metas com os liderados'O' +s liderados no iro escutar meu :"eedbacU ou conselho'K' +s liderados devem ser capa#es de en&ergar al$m de si mesmos'MF' +s liderados pensaro )ue algo est tremendamente errado se eu e&ercitar o %oaching'MM' +s liderados normalmente no pedem ajuda'M7' + desempenho $ Y)uaseY aceitvel'

M' Algumas ve#es eu simplesmente no sei o )ue "a#er'MG' A maioria dos liderados est motivada e no precisa de :"eedbacU'MJ' +s liderados tendem a assumir uma posio de"ensiva'ME' +s liderados precisam de tempo para aprender por conta pr3pria'MP' Assumo uma posio de"ensiva' o saberia o )ue "a#er se meus liderados "icassem nade"ensiva ou desagradados'MO' (eus par9metros so 3bvios;os liderados devem saber o )ue "a#er'MK' ingu$m me orientou'7F' o me preocupo se o liderado est preparado ou no'7M' S tenho meus pr3prios problemas'77' Ialtam!me habilidades e con"iana para liderar os outros'7' 2sso $ responsabilidade da rea de R'H'

O


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Ap3s esta anlise, descreva o )ue Coc ganhar praticando o %+A%H2*'


K


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DOMI#I! #EREBR!&

Introdu5o: Os dois he+is,;rios cere3rais

Desde a AntigZidade, in6meros pes)uisadores e estudiosos debruaram!se sobre a anlise das aptid5escerebrais do ser humano, produ#indo propostas sobre as )uais se edi"icaram conceitos )ue somente ao longodas 6ltimas d$cadas lograram populari#ar!se'A primeira proposta a ganhar notoriedade "oi a relativa ? :dualidade cerebral, insinuando a distribuio deaptid5es espec"icas entre os dois hemis"$rios cerebrais, direito e es)uerdo'4egundo essa proposta, o hemis"$rio es)uerdo abrigaria o raciocnio concreto, l3gico, "ormal e racional,baseado na ra#o, se)Zncia e "atos, cabendo ao hemis"$rio direito os raciocnios abstratos, conceituais,in"ormais e intuitivos, baseados em percep5es, possibilidades e especula5es =Iigura M>'

)EMISF*RIO )EMISF*RIO ES1%ERDO DIREITO

Iigura M

DOMI#I! #EREBR!&

Durante muitos anos, essa teoria a respeito da capacitao distinta dos hemis"$rios cerebrais es)uerdo e direitopara raciocinar e "ornecer respostas dos tipos crtico/racional e artstico/criativo para os problemas humanosrecebeu e&gua colaborao nova'm contraste, o n6mero de estudiosos lanando mo desses conceitos para subsidiar obras, palestras eprogramas de treinamento e desenvolvimento pessoal crescia, ano ap3s ano'

%uriosamente, a absoluta maior parte desses trabalhos en"ocava o desenvolvimento da criatividade =hemis"$riodireito> mais do )ue )ual)uer outra aptido cerebral, como se o hemis"$rio es)uerdo merecesse ser reprimidoem bene"cio da :magia oculta na "atia direita do c$rebro humano'

MF

FUNESCEREBRAISESQUERDAS

FUNESCEREBRAISDIREITAS

LGICO

FORMAL

ANALTICO

RAZO

SEQNCIA

FATOS

CONCEITUAL

INFORMAL

INTUITIVO

PERCEPO

POSSIBILIDADES

ESPECULAES


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+ raciocnio l3gico e "ormal era tratado como um indesejvel inibidor da criatividade e os pendoresdisciplinares e organi#acionais como conservadorismo obstaculi#ante aos processos de mudana, aodesenvolvimento e ao progresso'a 4egunda metade da d$cada de OF, ed Herrmann, em sua obra 8he %reative , )ue $ sensvel com os outros, gosta de ensinar, toca as pessoas, $ suportivo,e&pressivo, emocional, "ala bastante e sente'

+ e&perimental =superior direito>, )ue conjetura, imagina, especula, arrisca!se, $ impetuoso, )uebra

regras, gosta de surpresas, $ curioso e brinca'

8he ed Herrmann *roup desenvolveu uma s$rie de testes para auto!avaliao da :domin9ncia cerebral dosdi"erentes indivduos e compilou, ao longo dos 6ltimos de# anos, uma impressionante amostragem estatsticacomprovando como a vida e as trajet3rias pro"issionais das pessoas so orientadas pelas suas aptid5esdominantes'

TESTE DE !%TO


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M'MJWWWWWWW Buebra!cabeas

M'MEWWWWWWW Sogo de Qadre#

DOMI#I! #EREBR!& < !%TO

J'MWWWWWWWW A"etuoso =a>

J'7WWWWWWWW %rtico =a>

J'WWWWWWWW

J'OWWWWWWWW &trovertido =a>

J'KWWWWWWWW Ialante

J'MFWWWWWWW Iantasioso =a>

J'MMWWWWWWW 2ntrovertido =a>

J'M7WWWWWWW 2ntuitivo =a>

J'MWWWWWWW +rgani#ado =a>

J'MGWWWWWWW Racional

J'MJWWWWWWW 4ubjetivo =a>

J'MEWWWWWWW 8$cnico =a>

DOMI#I! #EREBR!&

P'MGWWWWWWW 8rato de chegar ao YcoraoY dosenvolvidos

P'MJWWWWWWW Iao uma demonstrao organi#adade suas etapas

P'MEWWWWWWW Apelo para a ra#o dos envolvidosapresentando todos os "atos e dados

DOMI#I! #EREBR!&

=leanor Roosevelt>'

O'PWWWWWWWW Buem sabe mais chora menos=popular>'

O'OWWWWWWWW .m irmo pode no ser um amigo,mas um amigo ser sempre um irmo

='

O'KWWWWWWWW + passo mais importante para chegara concentrar!se $ aprender a estar

so#inho consigo mesmo =richIromm>'

MG


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O'MFWWWWWWW A imaginao $ mais importante )ueo conhecimento =Albert insteim>'

O'MMWWWWWWW .ma andorinha s3 no "a# vero

=popular>'O'M7WWWWWWW (ais di"cil do )ue levar uma vidaorgani#ada $ imp@!la aos outros =(arcel

1roust>'

O'MWWWWWWW .ma alegria compartilhada setrans"orma em dupla alegria; uma dor

compartilhada em meia dor=popular>'

O'MGWWWWWWW + humor $ a )uebra da l3gica =Henri

'O'MJWWWWWWW Buem no arrisca no petisca=popular>'

O'MEWWWWWWW + discernimento consiste em saberat$ onde se pode ir =Sean %octcau>'

T!BE&! P!R! !V!&I!'(O D! DOMI#I! #EREBR!&

8rans"ira para a tabela a seguir as respostas )ue voc anotou

M'M4

7'M4

'M2

G'M4D

J'M2D

E'M2

P'M4

O'M4

M'72

7'74

'74

G'72

J'74

E'74

P'72D

O'74D

M'4

7'2D

'2

G'2D

J'4D

E'4D

P'2

O'2D

M'G2D

7'G4D

'G4

G'G4D

J'G2

E'G2D

P'G4D

O'G2

M'J

2

7'J

4

'J

2

G'J

2

J'J

2

E'J

4

P'J

2

O'J

2M'E2D

7'E4

'E2D

G'E4D

J'E2D

E'E4D

P'E4

O'E4D

M'P4D

7'P2

'P4

G'P4

J'P2

E'P2D

P'P2D

O'P4

M'O4D

7'O2

'O4D

G'O2D

J'O2D

E'O2

P'O4D

O'O2D

M'K4

7'K2D

'K2D

G'K4D

J'K2D

E'K4

P'K2

O'K4

M'MF4D

7'MF2

'MF4

G'MF2

J'MF4D

E'MF2

P'MF4

O'MF4D

M'MM

2

7'MM

2D

'MM

2

G'MM

2

J'MM

4

E'MM

2D

P'MM

2D

O'MM

2DM'M72

7'M74D

'M74D

G'M74

J'M74D

E'M74D

P'M74D

O'M72

M'M2D

7'M2D

'M4D

G'M4

J'M2

E'M2

P'M4D

O'M2D

M'MG2D

7'MG2

'MG2D

G'MG2D

J'MG4

E'MG4

P'MG2D

O'MG4

M'MJ4D

7'MJ4D

'MJ4D

G'MJ2D

J'MJ4D

E'MJ2D

P'MJ2

O'MJ4D

M'ME4

7'ME4D

'ME2D

G'ME4

J'ME4

E'ME4D

P'ME4

O'ME2

4ome as respostas em cada uma das domin9ncias'MJ


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4 V WWWWWWW 4D VWWWWWWWW

2 VWWWWWWW 2D VWWWWWWWW

DOMI#I! #EREBR!& < !%TO


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- o se apro&ime muito e no to)ue nele'- .tili#e gestos comedidos e de pe)uena amplitude e velocidade, e&clusivamente para re"orar e ilustrar

visualmente "atos e dados'- .tili#e e&press5es tpicas do vocabulrio do Analtico0 Ye&amineY, YanaliseY, YavalieY, Yos "atosY, Yos

dadosY, Ya realidadeY, Yas provasY''' e evite e&press5es do vocabulrio &perimental0 YimagineY,YsuponhaY, YadivinheY, Yas hip3tesesY, Yas id$iasY, Yas possibilidadesY'''e, principalmente, do vocabulriodo Relacional0 YsintaY, Ycon"ieY, YacrediteY, Yas emo5esY, Yo pra#erY, Yos sentimentosY'''

- scolha as melhores palavras e construa "rases, sentenas e ora5es em linguagem correta e ordem l3gica'- Ii)ue atento ?s palavras e "rases ditas por seu liderado e ao seu sentido l3gico' 8rate de entender bem as

ra#5es e os pontos de vista dele'- Recolha e anote, antes de )ual)uer entrevista com um Analtico, o maior n6mero possvel de in"ormao

documentada e utili#e apresenta5es mistas =diga e mostre>'

A #OTRO&!DOR IEC

+bserve a "orma, a posio e os movimentos' +bserve o ordenamento ou se)Zncia entre as partes' %on"ira seus e&tratos bancrios' labore um oramento "amiliar e acompanhe' +rgani#e suas coisas' Iaa um inventrio completo de seus bens' labore um cronograma dirio de atividades e cumpra' stude um pouco de contabilidade e gramtica'

#o+unica5o co+ o #OTRO&!DOR IEC:- Ao se comunicar com um %ontrolador, utili#e seu corpo para transmitir id$ias, com movimentos

espec"icos para ilustrar e YdesenharY sua e&posio, evitando gesticulao in6til e potencialmenteameaadora'

- (ostre tudo o )ue puder ser mostrado, com gr"icos e tabelas se)Zenciais, )uadros sin3pticos, etc'- .tili#e e&press5es tpicas do vocabulrio %ontrolador YvejaY, Yolhe bemY, Y"i)ue atentoY, Ya organi#aoY,

Ya se)ZnciaY, Ya disciplinaY''' e evite e&press5es do vocabulrio Relacional0 Ycon"ieY, Yno se preocupeY,Ytran)ZiloY, YcalmoY, e do &perimental0 YimagineY, YsuponhaY, YouseY, YdivertidoY, YcriativoY'

- 1laneje bem a se)Zncia da argumentao, comeando pelas premissas e chegando ?s conclus5esconse)Zentes'

- ncare seu liderado durante a entrevista' 1ea )ue ele e&pli)ue e mostre as coisas'- 1repare, antes de )ual)uer entrevista com %ontrolador, demonstra5es e e&posi5es claras, ilustra5es,

gr"icos, etc'

A RE&!#IO!& IDC

+bserve a nature#a' +bserve a te&tura, harmonia e plasticidade' Agradea a todos )ue lhe atenderam' Abrace as pessoas' %onte hist3rias para seus "ilhos e amigos'


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- .tili#e e&press5es tpicas do vocabulrio Relacional0 YsintaY, Ycon"ieY, Yimpress5esY, Yemo5esY,YsentimentosY, e evite e&press5es do vocabulrio %ontrolador YvejaY, YolheY e, principalmente, do RacionalYe&amineY, YanaliseY, YprovasY'

- +ua bastante e incentive!o "alar e a gesticular, no se a"astando ou mani"estando tenso se ele apro&ima

de voc ou imita seus gestos'- 1rocure saber e anote, antes de )ual)uer entrevista com um Relacional, )uais so os seus sentimentos,interesses e convic5es' 1rocure Yassociar!seY com a)ueles interesses )ue possam ser comuns com os seus,para estabelecer Yvnculos pessoaisY durante a conversao'

A E0PERIMET!& SDC

specule a respeito de origem e ra#o de ser' +lhe para al$m das aparncias' 2magine como poderia ser modi"icado' Iaa e&erccios de rela&amento' Cisite lugares novos' Arris)ue!se "a#endo coisas )ue nunca "e#' eia "ico cient"ica' (edite'

#o+unica5o co+ o E0PERIMET!& SDC

- .se sua vo# mais do )ue seu corpo para comunicar!se com um &perimental e colo)ue n"ase verbal emsuas a"irma5es'

- .tili#e e&press5es do vocabulrio &perimental0 YouaY, YimagineY, YsuponhaY, Yas id$iasY, YaspossibilidadesY, YintuioY e evite e&press5es do vocabulrio Racional e, principalmente, do+rgani#acional'

- o tente "a#er com )ue ele olhe para voc ou para as coisas )ue voc )uer mostrar, se ele no o "i#erespontaneamente'

- +ua atentamente o )ue ele di#, com e&presso pensativa e anotando mais as in"le&5es e a n"ase do )ueas palavras em si'

- Relacione e anote, antes de )ual)uer entrevista com um &perimental, as vrias alternativas de abordageme respostas para o assunto a ser discutido e esteja aberto para outras especula5es durante a entrevista' Dpre"erncia a apresenta5es verbais = diga mais do )ue mostre>'

E0ER#"#IO EM $R%PO

4e a sua domin9ncia cerebral "or superior es)uerda =4>, responda a )uesto abai&o utili#ando argumentos)ue sero entendidos por algu$m com domin9ncia =2D> ou vice!versa'

4e a sua domin9ncia cerebral "or in"erior es)uerda =2>, responda a )uesto abai&o utili#ando argumentos )uesero entendidos por algu$m com domin9ncia =4D> ou vice!versa'

1%!IS !S V!T!$ES DE SE TR!B!&)!R #OM %M! E1%IPE ORIET!D! P!R!RES%&T!DOS.

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW




MO


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WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW


!PREDIG!DO:





MK


20/41

E0ER#"#IO EM $R%PO:

ES#REV! !&$%M!S !'?ES P!R! ! PR>TI#! DOS #O#EITOS !PREDIDOSA


















!BORD!$EM: entrando e+ sintonia co+ o liderado

Estudo de caso: !3ordage+ Egocentrada

Analise atentamente este caso real de :A


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- YDr' %ludio''' a 6nica coisa )ue "i#emos na rea de 1roduo "oi dobrar o turno de trabalho' o "i#emosnada para melhorar a )ualidade ou a produtividade' olhe, e&istem pelo menos de# vetores di"erentes aserem analisados para chegarmos a uma avaliao ade)uada de nossa produtividade industrial^Y

- YDe# vetores-Y

- Y[' D uma olhada neste 2nstrumento de Avaliao^Y

- =&aminando o 2nstrumento com visvel m vontade> Y+lha''' j tenho muitas coisas com )ue mepreocupar' o venha acrescentar mais minhocas na minha cabea^Y

+ liderado YAY =Raul> tinha, claramente de"inida em sua mente, uma 1roposta capa# de, sem grandesimplica5es de custo, melhorar a produo, a produtividade e a )ualidade dos produtos da empresa'

+ )ue o Dr' %ludio ouviu "oi uma proposta para )ue ele trabalhasse mais, permeada pela insinuao de )ueele no estava "a#endo bem o seu trabalho'

4eria possvel mudar o enunciado dessa 1roposta, de tal "orma )ue ela "osse diretamente ao encontro dosinteresses do Dr' %ludio-

!3ordage+ egocentrada:baseada apenas nas necessidades e pontos de vista do emissor'

!3ordage+ heterocentrada: elaborada a partir das necessidades e pontos de vista do liderado'

Introdu5o

+ ser humano toma decis5es baseado em seus pr3prios pontos de vista e no nos pontos de vista alheios' 3spodemos compreender, tolerar e at$ aceitar um ponto de vista di"erente do nosso' (as s3 o assumiremos ! etornaremos nosso tamb$m ! se decidirmos "a#er isso' essa deciso tomaremos com nossa pr3pria cabea'

ventualmente podemos at$ dei&ar )ue outras pessoas decidam por n3s' (as essa, evidentemente, tamb$m $

uma deciso )ue nos compete e )ue assumiremos com nossa cabea'

Entrando e+ sintonia co+ o liderado

+ objetivo de uma boa abordagem $ captar a ateno do liderado e desenvolver seu interesse pela continuidadedo dilogo'

Y+uvir $ mais importante do )ue di#er' 1or)ue ouvindo eu saberei e&atamente o )ue di#er, como di#er e)uando di#erY'

Y%onhecer as necessidades desejos, problemas e pontos de vista de meus liderados $ muito importante paramim e pode me ajudar a reali#ar meus objetivosY'

Y8odos os pontos de vista dos liderados so importantes' u posso no concordar com eles mas percebo )ueeles so dignos de consideraoY'

Y4e eu no respeitar os pontos de vista dos outros no posso esperar )ue eles respeitem os meusY'

YAntes de aconselhar eu preciso entrar em sintonia com meus liderados'

A e&igncia maior desse momento $ o incio da construo de um bom relacionamento e envolvimento com oliderado' A resposta a essa e&igncia $ o estabelecimento de e"etivos Ypontos de contatoY entre voc, suaempresa e seu aconselhamento e os interesses do liderado'

#OMO F!GER ISTO.

7M


22/41

F!GEDO PER$%T!SH

Procurando entender e tra3alhar +elhor as percep56es de seus liderados e+

lugar de si+ples+ente eplorar as suas pr7prias percep56es 2oc8 poderK tornar

7' evantamento de in"orma5es em pro"undidade =!nKlise>

' 2denti"icao de valores relativos =!2alia5o>

G' %on"erncia de percep5es =Sondage+>

J' 2nduo de percep5es =Sugesto>

E' (obili#ao de decis5es =#o+ando>

P' Acolhimento de +bje5es =#oncilia5o>

Camos e&aminar as de"ini5es propostas para cada um desses agrupamentos0

@AIn2estiga5o: 1erguntas abertas =)ue no cont$m resposta> "eitas para obter!se in"orma5essimples do tipo0+ )ue $- / +nde "ica- / Buando chega- / Buanto custa-

A !nKlise: 1erguntas abertas "eitas para obter!se pronunciamentos e e&plica5es detalhados, dotipo0

%omo isso ocorre- / 1or )ue- / 1ode me e&plicar melhor- / *ostaria de ouvir suaopinio'''

A !2alia5o: 1erguntas abertas ou "echadas =)ue cont$m resposta=s> utili#adas para ponderar ovalor de di"erentes ju#os emitidos pelo liderado0- Bual $ a se)Zncia de import9ncia- / + )ue vale mais- / 4e tiv$ssemos )ue

escolher''' )ual seria a primeira opo-

LA Sondage+: 1erguntas "echadas para veri"icar se e&iste acordo ou entendimento, atrav$s derespostas do tipo sim/no, A ou


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de perguntas>0- o seria bom se pud$ssemos ganhar, tamb$m''' -- %ortar custos $ uma boa id$ia-

A #o+ando: 1erguntas "echadas para provocar pronunciamentos decisivos0- nto, vamos- / 1ode ser hoje- / stamos de acordo-

NA #oncilia5o: =_> 1erguntas "echadas utili#adas especi"icamente para YapararY obje5es e devolvera palavra ao liderado0- %omo assim-- Acha to caro-- o "icou satis"eito-

=_> A possibilidade de conseguir acesso ? mente do liderado depende da habilidade para "a#er com )ue elelibere in"orma5es' A id$ia $ construir o dilogo a partir de uma base comum de entendimento e obter

sucessivas aprova5es' 1ara tanto, podemos utili#ar as seguintes "iguras0:E#O0 $ uma "igura de comunicao )ue deve ser utili#ada pelo lder para trans"ormar a=s>

6ltima=s> palavra=s> do liderado em uma pergunta e serve para di#er )ue Coc ouviu o )ue ele disse egostaria de mais esclarecimentos'

Agindo desta "orma, Coc conseguir levantar mais dados sobre as necessidades do liderado e ganhartempo para elaborar sua resposta'

&emplo0 iderado0 :'''acho )ue esta meta est muito di"cil de ser alcanada' der0 :Alcanada-

iderado0 :''' este processo demanda muito tempo'''' der0 :(uito tempo-

+ segredo para utili#ar de "orma e"ica# esta "igura $ a pacincia para esperar a resposta do liderado'

:ESPE&)O0 $ uma "igura de comunicao )ue deve ser utili#ada pelo lder para interpretar, emsuas pr3prias palavras, e devolver em "orma de pergunta as obje5es ou id$ias e&pressadas peloliderado'

Agindo desta "orma, Coc pode evitar mal entendidos e demonstrar ao liderado )ue al$m de ouvi!lo,est preocupado em entender muito bem a d6vida dele para poder ajud!lo da melhor "orma possvel'

&emplo0 iderado0 :'''no consigo acreditar nesta iniciativa da empresa'''der0 :4e entendi bem, Coc tem d6vidas sobre o processo-

iderado0 :'''no gosto de ser avaliado''' der :ntendo' 2sso )uer di#er )ue Coc sente receio de conversar com

seu lder-

Deve ser evidente )ue o objetivo da 1ergunta $ a obteno de in"orma5es e )ue, por conseguinte, o maisimportante $ conseguir as respostasde seu liderado' nto, a primeira coisa a ser considerada $ )ue esseprocesso no podeser condu#ido na "orma de um interrogat3rio'

Raras pessoas aceitaro esse tipo de abordagem' A maior parte delas, sentindo!se interrogada, "icar nade"ensiva ! omitindo, "orjando in"orma5es, ou mesmo, suspendendo a entrevista' A principal habilidade a ser

desenvolvida pelo lder, nesse terreno, $ a capacidade de construir diKlogosincentivando seus liderados a"alar e a envolver!se nos assuntos levantados, interessando!se por eles' ssa habilidade baseia!se no uso de

7


24/41

Perguntas e!la2ancasespec"icas' 4empre )ue, atrav$s de investigao pr$via, o lder conhea as reali#a5ese interesses de seus liderados, ele poder0

M' .tili#ar Ypontos de contatoY espec"icos em suas aberturas de entrevistas, semeando um processode YenvolvimentoY com seus liderados'

7' Demonstrar legtimo interesse pelo liderado e por suas posi5es ou atividades'

' +bter o interesse e a participao do liderado para continuidade do dilogo'

+ processo de induo de :"eedbacU depende, basicamente, da utili#ao, pelo der, de um processos deincentivo ? resposta =alavancas> apropriadas'

PRO#ESSO DE I#ETIVO ! RESPOST!S:

@A PER$%T!R

A O%VIR

Silenciando !tentando SinaisC

A !#O&)ER !POI!R

Sinais

Sons

Pala2ras

LA E#O!R

A REF&ETIR

A !OT!R por escrito ou +ental+enteC

NA %S!R

RE!'(O OBJE'(O:

M' Acolha a objeo =interesse!se por ela>'

7' Demonstre segurana, considerao e respeito pela opinio do liderado'

' +btenha maiores esclarecimentos'

G' .se a objeo como ponto de partida para a continuidade de dilogo'

J' +"erea respostas baseadas nos pontos de vista do liderado'

!PREDIG!DO:





E0ER#"#IO EM $R%PO: !'?ES P!R! ! PR>TI#! DOS #O#EITOS !PREDIDOS:

7G


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WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW











PR!TI#!DO QFEEDB!# < a arte de ensinar e aprenderC

ITROD%'(O

+ :"eedbacU $ o modo de se ajudar um indivduo e considerar a possibilidade e a convenincia de umamodi"icao no seu comportamento' [ uma comunicao em )ue se d in"ormao de como o comportamentode uma pessoa a"eta =o>s outro=s>'+ :"eedbacU ajuda a pessoa a adotar o comportamento realmente ade)uado para atingir o )ue de "atopretende' la poder "a#er corre5es no seu comportamento )uando "or in"ormada )ue est errando o alvo'

!S 1%!TRO F%'?ES DO QFEEDB!#

M' %riar um ambiente onde as e&pectativas sejam clari"icadas' ncorajar as perguntas' Ia#er "ollo !up=acompanhamento> regularmente'

7' (elhorar ou re"orar a per"ormance atrav$s de elogios ou :"eedbacU positivo visando o crescimento doliderado'

' Au&iliar os liderados a alcanar as metas atrav$s de renegociao ou rede"inio de habilidades ecompetncia, )uando in"luncias e&ternas prejudicarem a per"ormance'

G' %orrigir os liderados com per"ormance bai&a au&iliando!os a entender )ual $ a responsabilidade deles'%orrigir passo!a!passo a di"erena e obter o compromisso com a per"ormance esperada' %lari"icar asconse)Zncias se a per"ormance no "or alcanada'

#O)E'! !&$%S #RIT*RIOS IMPORT!TES P!R! 1%E %M QFEEDB!# SEJ! DEF!TO TI&:

M' + :"eedbacU deve ser descritivo, mas no avaliativo' + :"eedbacU descreve o impacto do comportamentodo outro sobre si, mas no julga o outro' Buando um membro do grupo descreve sua reao aocomportamento do outro, d a este liberdade para aceitar ou no a sua in"ormao' vitando a linguagemavaliativa, o tom de acusao ou de julgamento, redu#!se a necessidade de o outro reagir de"ensivamente'

&emplo07J


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:"eedbacU avaliativo0 :+s argumentos )ue Coc utili#ou com o ui# "oram muito ruins'

:"eedbacU descritivo0 :u observei a reao do ui# aos seus argumentos' pareceu!me )ue ele no "icousatis"eito' Coc acredita )ue ele entendeu o )ue Coc )ueria "alar-

QR%X%2+0 Descreva um :"eedbacU avaliativo e trans"orme!o em descritivo'WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW




7' + :"eedbacU $ uma in"ormao descrevendo um impacto' o $ um conselho, nem uma sugesto de comoo outro deve agir'

&emplo0:"eedbacU sugesto de como agir0 :4e eu "osse Coc diria umas verdades ao seu colega':"eedbacU descritivo0 :Acredito )ue agindo desta "orma, o seu colega poder se sentir o"endido'Descreva um :"eedbacU sugesto de como agir e trans"orme!o em descritivo'WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW



' + :"eedbacU $ espec"ico, no generali#ado'

&emplo0:"eedbacU generali#ado0 :Coc $ dominador'

:"eedbacU espec"ico0 :Agora h pouco )uando n3s estvamos decidindo a )uesto, voc no estavaescutando o )ue os outros di#iam e eu me senti "orado a aceitar seus argumentos ou en"rentar uma o"ensivade sua parte'

QR%X%2+0 Descreva um :"eedbacU generali#ado e trans"orme!o em espec"ico'




G' + :"eedbacU leva em considerao as necessidades tanto do receptor como do emissor do :"eedbacU' +:"eedbacU pode ser destrutivo )uando serve apenas ?s nossas necessidades e dei&a de considerar as da pessoa)ue o recebe'&emplo0 :"eedbacU destrutivo0 :43 voc tem ra#o sempre^ o d para conversar'

:"eedbacU )ue leva em considerao as necessidades de ambos0 :Buando Coc no d a oportunidade deesclarecimentos, "ica di"cil manter o dilogo'

E0ER#"#IO0 Descreva um :"eedbacU destrutivo e trans"orme!o em um )ue leve em considerao asnecessidades de ambos'

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW7E


27/41



J' + :"eedbacU deve ser desejado, nunca imposto, e $ mais 6til )uando o receptor mesmo "ormulou apergunta )ue pode ser respondida por seus companheiros'

E' + :"eedbacU $ dirigido ao comportamento )ue o receptor pode modi"icar' Buando se "a# uma pessoalembrar do comportamento sobre o )ual ela no tem controle, apenas se aumenta o sentimento de "rustrao'

&emplo0:"eedbacU ="rustrante> sobre o comportamento0 :8oda ve# )ue se "ala alguma coisa Coc "ica o"endido' Coc$ muito emocional':"eedbacU sobre o comportamento0 :[ importante Coc ponderar se a crtica "oi para Coc ou "oi uma "ormade ajud!lo a resolver o problema'

E0ER#"#IO:Descreva um :"eedbacU "rustrante e trans"orme!o em um dirigido ao comportamento'




P' le deve ser veri"icado, a "im de garantir uma comunicao clara' .m modo de "a#er isto $ pedir aoreceptor )ue repita o ::"eedbacU )ue ele recebeu =em outras palavras> para ver se corresponde ao )ue oemissor tinha em mente'

Ee+plo:

:1ercebi a sua reao aos meus comentrios' Coc poderia di#er!me o )ue realmente entendeu deles-

O' Buando o :"eedbacU $ dado, tanto o emissor como o receptor tm oportunidade de veri"icar, com outros nogrupo, a preciso do :"eedbacU' [ esta a impresso de uma pessoa, ou $ ela partilhada por outros-

K' [ muito mais "cil dar :"eedbacU do )ue aceit!lo' 1ara aceitar o :"eedbacU $ preciso, antes de mais nada,dispor!se a ouvir o outro' 1or outro lado, )uem d o :"eedbacU s3 pode realmente ajudar o outro na medidaem )ue evita encarar a situao como uma oportunidade para triun"ar sobre o outro ou para castig!lo'

MF' + :"eedbacU no pergunta por )u- le "ica dentro dos limites do comportamento e da reao )ue seteve a este comportamento' &emplo0 :(eu Deus, por )u Coc "e# isso- Bue bobagem^

E0ER#"#IO EM $R%PO

M! %onsiderando a premissa de )ue o :"eedbacU dado ade)uadamente pode ser uma boa maneira paraaprender sobre si mesmo, )uais so as ra#5es )ue nos levam a resistir a ele-




7P


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7! %omo poderemos estimular a prtica de dar e receber :"eedbacU em nosso time-




!PREDIG!DO





E0ER#"#IO: UFEEDB!#U POSITIVO E&O$IO

2denti"i)ue um liderado )ue merece um elogio0

iderado0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

Buando e onde voc dar o :"eedbacU-


Descreva o comportamento espec"ico / ao0



WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

Descreva o impacto nas metas individuais e/ou organi#acionais0



WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

embre!se0

Ao dar o :"eedbacU, utili#e a palavra . =apreciei, gostei, estou satis"eito, etc'>'

Demonstre seus sentimentos'

Iaa o liderado reconhecer sua pr3pria per"ormance'

o permita )ue ele se diminua'

Registre o IeedbacU'

&presse sua con"iana na continuidade da per"ormance'

7O


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%#! J!M!IS D9 M!IS TR!B!&)O D%R!TE O QFEEDB!#A

E0ER#"#IO: QFEEDB!# P!R! REDIRE#IO!METO DESEVO&VIMETO

2denti"i)ue um liderado cuja per"ormance possa ser incrementada0


1repare!se' 2denti"i)ue os "atos e converse reservadamente' Buando e onde voc dar o :"eedbacU0

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

Descreva a di"erena de per"ormance0


Descreva o impacto da di"erena na per"ormance individual e/ou organi#acional0



2denti"i)ue as possveis causas0


Desenvolva em conjunto um plano de ao para o redirecionamento0



&presse sua con"iana em )ue o liderado alcanar a per"ormance' Agende as reuni5es de "ollo`!up =)uando

e onde elas comearo->0



Registre o "eedbacU e "aa o acompanhamento'

E0ER#"#IO: QFEEDB!# #ORRETIVO REPRIMED!

2denti"i)ue um liderado )ue no passado alcanava a per"ormance em determinado trabalho mas, atualmente,est abai&o das e&pectativas'


7K


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1repare!se' 2denti"i)ue os "atos e converse reservadamente' Buando e onde voc dar o :"eedbacU0



Descreva o )ue o liderado "e# e como voc se sente em relao a isto0



Descreva o impacto nas metas individuais e/ou organi#acionais0



2denti"i)ue as possveis causas e desenvolva em conjunto um plano de ao para a correo0



Apresente a per"ormance passada do liderado e e&presse sua con"iana de )ue ele pode modi"icar o

comportamento' + )ue voc "ar se a per"ormance no "or restabelecida0



Agende as reuni5es de "ollo`!up =)uando e onde elas comearo->0


Registre o "eedbacU e "aa o acompanhamento'

ORIET!'(O P!R! RES%&T!DOS:P&!EJ!DO E !#OMP!)!DO O DESEMPE)O

E0ER#"#IO PREP!R!TRIO:

scolha um liderado e descreva duas metas )ue ele tem )ue alcanar no ano ou em um perodo de"inido'

(eta M0




F


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(eta 70 =relacionada com as habilidades / carreira>



!%TO

mim diretamente e eu concordamos a respeito de medidas )ue permitam a n3s dois acompanhar seuprogresso'

g' Ao estabelecer metas de desenvolvimento de habilidades/carreira, certi"ico!me de )ue os liderados)ue se reportam a mim diretamente entendam como seus objetivos se relacionam com os valores dacompanhia'

h' Ao estabelecer metas de desenvolvimento de habilidades/carreira, os liderados )ue se reportam amim diretamente e eu concordamos a respeito de um plano de ao )ue permita a n3s dois

acompanhar o progresso de seu desenvolvimento'i' Ao estabelecer metas de desenvolvimento de habilidades/carreira, certi"ico!me de )ue osliderados )ue se reportam a mim diretamente entendam como seus objetivos se relacionam com a

contnua melhoria da companhia'j' o incio de cada ano, cada um dos liderados )ue se reportam a mim diretamente e eu concordamos

a respeito da competncia e da motivao =maturidade> para cada uma de suas metas'U' o incio de cada ano, cada um dos liderados )ue se reportam a mim diretamente e eu concordamos

sobre como irei proporcionar liderana =orientao e apoio> )ue eles necessitam para atingir cadauma de suas metas'

l' o incio de cada ano, cada um dos liderados )ue se reportam a mim diretamente e eu concordamoscomo ser "eito o reconhecimento pelo atingimento das metas'

M


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Interpreta5o:

As situa5es de a at; d, relacionam!se ?s MET!S OR$!IG!#IO!IS' As situa5es de e at; h,relacionam!se ao desenvolvimento das )!BI&ID!DES #!RREIR!dos liderados' As situa5es de i at; l,

relacionam!se ao !&I)!METO #O!#)I$em relao ?s metas e desenvolvimento dos liderados'

T!BE&! DE POT%!'(O

@ 4ome os valores das MET!S OR$!IG!#IO!IS=a at$ d>

4ome os valores das )!BI&ID!DES #!RREIR!=e at$ h>

4ome os valores do !&I)!METO #O!#)I$=i at$ l>

RES%&T!DOS

4e o resultado da soma em cada um dos itens "icou entre M ? M7 = B!I0O>, ento voc precisa aumentarsubstancialmente os esforospara criar um ambiente )ue melhore o desempenho da sua e)uipe'

4e o resultado da soma em cada um dos itens "icou entre M ? ME = M*DIO>, ento voc precisa ser maisconsistente' 1ara melhorar a orientao como um todo, deve!se cuidar primeiro dos itens )ue receberam apontuao mais bai&a'

4e o resultado da soma em cada um dos itens "icou entre MP ? 7F = !&TO>, ento voc estfazendo umexcelente trabalo' Coc criou um ambiente )ue promove a melhoria contnua do desempenho' Deve apenasassegurar )ue o es"oro seja balanceado com ateno individuali#ada a cada liderado'

Introdu5o:

+ planejamento e"ica# de desempenho e o acompanhamento, envolve os indicadores 1R+D.82C2DAD,(A8.R2DAD, 428.A+, um dilogo entre o lder e um liderado e est dividido em duas partes0

@W Parte: Esta3eleci+ento de Metas

stabelea metas claras )ue se relacionem com os objetivos da companhia, assim como asnecessidades de desenvolvimento de habilidades/carreira'

De"ina o )ue $ um trabalho bem "eito, )ual $ a produtividade =resultado / desempenho> esperada ecomo o progresso intermedirio ser avaliado e acompanhado, utili#ando indicadores e :benchmarUs'

W Parte: #hegar a u+ acordo a respeito da Maturidade e do Estilo de #oachingA

Avalie a maturidade =competncia e motivao> do liderado em relao a cada meta'

7

PRODUTIVIDADEPRODUTIVIDADE

MATURIDADEMATURIDADE


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m "uno da maturidade, *+%2 )ual o nvel de orientao e apoio )ue o lder proporcionar aoliderado em cada meta ! 482+ D %+A%H2*'

labore, se necessrio, um plano de ao para cada meta'

embre!se )ue a cada mudana da situao, voc deve reavaliar a maturidade do liderado e renegociaro estilo de coaching'

@W Parte: Esta3eleci+ento de Metas

.ma meta pode ser de nature#a simples ou comple&a' 1ode ser to somente a e&ecuo de uma tare"a rotineira

como toda a concepo de um novo plano estrat$gico para a sua organi#ao' A meta pode ser um problema

de atendimento, elevar o nvel de satis"ao dos liderados ou dos clientes ou aumentar a lucratividade da

empresa'

Assim, em certo sentido, tudo o )ue voc "a# comea como uma meta'

Metas e,eti2as so:

SC Espec/,icas! + )ue o liderado ir "a#er-

MC MensurK2eis e aco+panhK2eis! %omo ser avaliado o progresso e acompanhado os resultados-

!C !lcan5K2eis! ssa $ uma meta ra#oavelmente ao alcance do liderado-

RC Baseadas e+ Resultados! sta meta est relacionada a um resultado "inal dentro do plano deneg3cios-

TC De,inida e+ Ter+os de Te+po! Bual $ o perodo de tempo necessrio para a reali#ao desta meta-

E&!BOR!DO %M! MET! EFETIV!

scolha uma das metas descritas na pgina GJ para trans"orm!la em uma meta e"etiva'

Espec/,ica:

+ )ue o liderado ir "a#er- Bual $ o "oco do es"oro dele=a>-WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

MensurK2el0

SITUAOSITUAO


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Bual indicador / "orma de acompanhamento =)uantidade, )ualidade, custo, tempo, etc'> ser utili#ado paramedir o progresso-


WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW%om )ual "re)Zncia o indicador ser avaliado para se acompanhar o progresso-

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

%omo sero representados os di"erentes nveis de e&pectativa =ultrapassa, atende ou "ica abai&o dase&pectativas>-


!lcan5K2el0

sta $ uma meta )ue o liderado tem condi5es ra#oveis para atingir- &pli)ue'

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

Bual $ a prioridade desta meta em relao ?s outras metas do liderado- &pli)ue'

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

+ liderado tem as habilidades, competncia, motivao e os recursos re)ueridos- &pli)ue'


Baseada e+ Resultados0 Bual $ a cone&o entre esta meta e as metas ou estrat$gias corporativas-WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

sta $ uma meta de longo, m$dio ou de curto pra#o-WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

De,inida e+ Ter+os de Te+po: Bual $ o pra#o para sua reali#ao-


&istem obstculos para sua e&ecuo, relacionados ao tempo, )ue devam ser levados em considerao-WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

%tili-ando as respostas anteriores rescre2a a +eta e,eti2a SM!RTC:

G


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O3stKculos para se !tingir a Meta

Buais "atores/condi5es tm possibilidade de in"luenciar o cumprimento da meta- &iste algum=ns> "ator=es>

al$m do controle do liderado-

PlaneXa+ento da !5o

1rimeiro, voc dever tratar dos obstculos' m seguida, voc precisar atuar em uma ou duas causasimediatas e, depois disso, elaborar um plano de ao de longo pra#o )ue o levar ao cumprimento da meta'8enha em mente )ue esse plano de ao poder ser modi"icado ap3s discusso com o liderado )ue se reportadiretamente a voc' A )uantidade de detalhes )ue voc inclui nessas etapas de ao ir variar de um indivduo

para o outro' Coc ser menos espec"ico com um liderado competente e de maior con"iana, e mais espec"icocom um liderado novo ou com algu$m )ue esteja aprendendo uma nova tare"a'

Outras considera56es

Buais incentivos e&istem para o cumprimento da meta-+ )ue o liderado ir ganhar caso ultrapasse as e&pectativas-

Elogio Q,eed3acY Positi2oA chave para um ambiente motivacional $ o processo de reconhecimento em direo a uma meta, assim comopara o e"ica# cumprimento dessa meta' Relacione os elogios / :"eedbacU positivo )ue voc dar ao lideradopelo cumprimento da meta' embre!se, algumas ve#es voc deve elogiar as pe)uenas vit3rias e oscomportamentos apropriados em direo ao cumprimento da meta'

! MET! EST> PROT!H

o entanto, ela precisa ser acompanhada'

J


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W Parte: #hegar a u+ acordo a respeito da Maturidade do &iderado para a reali-a5o da +eta enegociar o Estilo de #oachingA

De,ini5o de Maturidade[ a capacidade =competncia> e a disposio =motivao> das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigirseu pr3prio comportamento'

"VEIS D! M!T%RID!DE

M@# < no sa3e co+o atingir a MET! aindaAM < no pode ou no 4uer iniciar os tra3alhosA

M# < relati2a+ente capa-AM < entusias+oA

M# < capa-AM < disposto +as inseguro e+ algu+a decisoA

ML# < total+ente capa-AM < engaXado co+pro+etidoA

!2aliando a Maturidade

eia em conjunto com o liderado cada uma das de"ini5es de maturidade e chegue a um consenso' Registre!aao lado da declarao de"initiva da meta'

egociando o Estilo de #oaching

Ap3s a anlise da maturidade, em conjunto com o liderado, negocie o estilo de %oaching necessrio paraau&ili!lo a alcanar a meta'

ORIET!'(O P!R! RES%&T!DOS

P&!EJ!DO E !#OMP!)!DO O DESEMPE)O

!2alia5o do n/2el de +aturidade do liderado e ade4ua5o do estilo de #oachingA

M@

#=%+(18%2A> o sabe como atingir a (8A ainda

o apresenta os conhecimentos te3ricos e prticos )ue lhe permitam reali#ar a (8A'Raramente consegue "inali#ar sem au&lio, um trabalho )ue tenha iniciado'8em di"iculdades em analisar e escolher alternativas e"ica#es'

M=(+82CA+> o pode ou no )uer iniciar os trabalhos

Apresenta pouca con"iana na sua capacidade para reali#ar a (8A' Raramente inicia por vontade pr3pria,ou se prop5e a e&ecutar as a5es )ue envolvem a reali#ao da (8A' 1rocura ajuda )uando se con"ronta

com pe)uenos obstculos ou di"iculdades'

E


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este caso o estilo de #O!#)I$ Z E@: ESI!R < ; o +ais indicado:

Au&ilie na de"inio da (8A =utili#e a metodologia Y4(AR8Y>'

struture a (8A de"inindo o )ue "a#er, como, )uando, )uanto, onde e por)ue'

nsine, treine, oua, oriente e apresente alternativas'

Acompanhe a e&ecuo das tare"as atrav$s de reuni5es "re)Zentes =dirias>'

logie o bom desempenho e corrija as "alhas'

A*D A4 R.24 %+( + 2DRAD+ %.(1RA A A*DA'




M

# Relativamente capa#

S possui algum conhecimento e e&perincia' ecessita de treinamento para obter um nvel satis"at3rio depercia e conhecimentos prticos' [ ainda um pouco dependente' A sua capacidade e preparao para "inali#aros trabalhos $ ainda insu"iciente' 8em alguma capacidade para analisar um problema, avaliar o conte&to eresolv!lo'

M ntusiasmo

4e prop5e a iniciar algumas a5es )ue envolvem a reali#ao da (8A' 1erante di"iculdades, nem sempreconsegue manter o curso das a5es' (uitas ve#es no segue as metodologias' D sugest5es mas, so poucoinovadoras ou aplicveis' Alguns trabalhos, so apresentados com )ualidade um pouco abai&o do desejvel'

este caso o estilo de #O!#)I$ Z E: REORIET!R < ; o +ais indicado: Avalie o conhecimento sobre a meta' +ua, argumente e e&pli)ue o por)u da necessidade de se reali#ar o

trabalho segundo as metodologias de"inidas'

D e&emplos, reoriente e treine'

Acompanhe a e&ecuo dos trabalhos atrav$s de reuni5es peri3dicas =a cada dois ou trs dias, dependendoda (8A>'

logie o bom desempenho e corrija as "alhas'

A*D A4 R.24 %+( + 2DRAD+ %.(1RA A A*DA'

P


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M

# %apa#

8em os conhecimentos te3ricos e prticos para reali#ar a (8A' Iinali#a a maioria dos trabalhos e $ capa#de analisar a essncia de um problema, avaliar o conte&to e resolv!lo' 8em a compreenso necessria sobreas e&igncias da (8A e seus trabalhos apresentam uma boa )ualidade'

M Disposto podendo apresentar insegurana na tomada de alguma deciso

Apresenta con"iana para atingir a (8A' 4e prop5e voluntria e espontaneamente a e&ecutar a maior partedos trabalhos )ue constituem a (8A' 1rocura "re)Zentemente novas abordagens' %apa# de manter o cursodas a5es diante da maioria das di"iculdades ou obstculos' este sentido, ainda precisa de apoio'

este caso o estilo de #O!#)I$ Z E: #OMP!RTI&)!R < ; o +ais indicado: Avalie o conhecimento sobre a meta' +ua e tro)ue in"orma5es'

ncoraje a busca de respostas e alternativas'

8ome decis5es em conjunto'

Assuma os riscos da deciso e corrija as "alhas'

Acompanhe os resultados atrav$s de reuni5es espordicas =semanal, )uin#enal ou mensal, dependendo da(8A>'

Apoie e elogie o bom desempenho'

A*D A4 R.24 %+( + 2DRAD+ %.(1RA A A*DA'




ML

# 8otalmente capa#

O


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Apresenta um grau elevado de conhecimentos te3ricos, prticos e de compreenso sobre as e&igncias da(8A' 4abe o )ue se pretende dele e )ue resultados se pretende alcanar' Iinali#a todos os trabalhos )ueinicia' [ auto!su"iciente, no necessita de ajuda para desempenhar as tare"as )ue constituem a (8A' 4eustrabalhos tem e&celente )ualidade'

M ngajado / %omprometido

Apresenta um grau elevado de con"iana em si mesmo tendo vontade e interesse para dirigir o comportamentopara a reali#ao da (8A'(ant$m o curso de )ual)uer ao relacionada ? (8A' o poupa es"oros' o desiste' %ompreendemudanas' [ receptivo e potencia as novas id$ias'

este caso o estilo de #O!#)I$ Z EL: DE&E$!R < ; o +ais indicado:

Apresente a meta' +ua e permita )ue o liderado decida o como, )uando e onde "a#er'

Atribua responsabilidade' %on"ie'

egocie as datas para o acompanhamento dos resultados'

Calori#e e elogie o bom desempenho'

A*D A4 R.24 %+( + 2DRAD+ %.(1RA A A*DA'



E$O#I!'(O DO ESTI&O DE #O!#)I$

A partir da meta YsmartY de"inida anteriormente, avalie o nvel de maturidade e o estilo de coaching'

M!T%RID!DE 0 ESTI&O DE #O!#)I$

M@# < no sa3e atingir a MET! aindaAM < no pode ou no 4uer iniciar os tra3alhosA E@

M# < relati2a+ente capa-AM < entusias+oA E

M# < capa-AM < disposto +as inseguro e+ algu+a decisoA E

ML# < total+ente capa-AM < engaXado co+pro+etidoA EL

K


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M!T%RID!DE [[[[C ESTI&O DE #O!#)I$ [[[[C

P&!O DE !'(O:

O 1%E F!GER #OMO F!GER 1%!DO F!GER

!PREDIG!DO:

[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[

PR!TI#!DO &IDER!'!: #O!#)I$ < #)E# &IST:

Antes de iniciar o coaching responda as )uest5es abai&o sobre a situao do 2DRAD+'

M' + liderado sabe o )ue ele tem )ue "a#er =smart> e )uando- = > 4 = >

7' As etapas do trabalho esto descritas e compreendidas pelo liderado- = > 4 = >

' + liderado tem competncia e motivao para reali#ar o trabalho- = > 4 = >

G' + liderado est treinado e sabe )uais so os re)uisitos para o trabalho- = > 4 = >

J' u tenho ou dedi)uei tempo para treinar e orientar o liderado- = > 4 = >

E' u de"ini ade)uadamente )uais e&pectativas em relao a per"ormance- = > 4 = >

P' Algu$m pode "a#er o trabalho- De acordo com os padr5es de"inidos- = > 4 = >

O' 4e no, eu posso revisar os padr5es- = > 4 = >

K' Bual a di"erena entre a per"ormance atual e a desejada-

MF' A di"erena $ importante- = > 4 = >

A5es de coaching0WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

MM' De"ina )ual o impacto da di"erena da per"ormance para0

GF


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Coc0WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

iderado0WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

1ara o time0WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

1ara o departamento0WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW1ara a organi#ao0WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

PR!TI#!DO &IDER!'!: #O!#)I$ < #)E# &IST:

M7' + liderado sabe e )uer organi#ar o trabalho- = > 4 = >

M' + liderado tem os recursos ade)uados para reali#ar o trabalho- = > 4 = > 4e no, o )ue ele precisa0WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

MG' &istem obstculos a"etando a per"ormance do liderado- = > 4 = > 4e sim, )uais so estes obstculos0WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

MJ' stes obstculos podem ser removidos- = > 4 = > 4e sim, o )ue o liderado precisa de mim para atingir os padr5es estabelecidos0WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

ME' H recompensa pela per"ormance positiva- = > 4 = >

MP' u dei :"eedbacU durante a reali#ao da tare"a- = > 4 = >

4e no, como eu posso corrigir0WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

MO' u dei re"oro )uando a per"ormance melhorou- = > 4 = >

MK' + liderado acredita )ue eu o ajudei- = > 4 = >

7F' u tenho um plano para o desenvolvimento deste liderado- = > 4 = >

Descreva o plano0

apostila lider coach (company)

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