UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE A EFICÁCIA DO TREINAMENTO NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL POR: IRIAN FAUSTINO DE OLIVEIRA ORIENTADORA: Mrs HELENICE FEIJÓ Rio de Janeiro

2009

1

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE

A EFICÁCIA DO TREINAMENTO NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Apresentação de monografia à universidade Cândido

Mendes como condição parcial para a conclusão do Curso

de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Irian Faustino de Oliveira.

2

AGRADECIMENTOS

Agradeço a DEUS em primeiro lugar, sem o qual não realizaria

obra alguma.

À minha mãe Osmarina,

meu pai Onofre (in memorian), meu

padrinho Luiz Carlos e minha madrinha

Paulina que tanto me incentivaram a buscar

meu crescimento através dos estudos.

Aos mestres, seres

iluminados que lutam incessantemente

para levar cultura e esclarecimento a todos

os povos.

3

DEDICATÓRIA

Ao meu querido tio Jorge Faustino por

sempre torcer pela minha vitória.

A todos os meus amigos que sempre

estiveram presentes em minha vida,

acreditando em mim e dando forças,

conspirando para o meu desenvolvimento

cultural.

4

RESUMO

Avaliaremos de que forma o treinamento pode influenciar na motivação

para o desenvolvimento de tarefas dentro da empresa e a influência que

profissionais de Recursos Humanos podem causar nas equipes de trabalho com

a finalidade de atingir a excelência. Este estudo visa apresentar ao setor de RH

a importância de se ter estratégias bem definidas que possam alavancar a

excelência em busca da qualidade total na empresa pela qualificação através do

treinamento constante.

Neste estudo, acredito que poderemos compreender que toda

empresa precisa investir em treinamentos, sejam técnicos ou comportamentais,

são importantes fatores impulsionadores de sua rentabilidade, na medida em

que o colaborador qualificado tende a apresentar maior desenvoltura em suas

atividades laborais.

Averiguamos diretrizes que nortearão a implantação de treinamentos

continuados dentro da empresa, de forma estratégica em que, visando à

qualidade total no desempenho das funções traga um diferencial de lucratividade

e destaque para as mesmas. Os objetivos específicos desta obra são identificar

o bom desempenho através de indicadores; analisar o crescimento produtivo da

empresa; explicar a lucratividade da empresa como resultado da especialização

funcional; possibilitar a ascensão profissional como forma de reconhecimento da

qualidade do colaborador no desempenho de suas tarefas; identificar a melhoria

do capital intelectual do funcionário, qualificando-o cada vez mais.

Penso que este tema fascinante fará com que aprimoremos nossos

conhecimentos e, através de pesquisas, métodos novos e técnicas, possamos

treinar e motivar as equipes de trabalho nas organizações.

5

METODOLOGIA

Este trabalho tem por objetivo, facilitar o estudo da implantação de

novas técnicas de treinamento. Analisar o desenvolvimento de produção do

colaborador a fim de compreender suas melhorias no desempenho das funções

através processos contínuos de treinamento dentro do ambiente organizacional

e suas conseqüências positivas.

A metodologia utilizada visa ampliar os conceitos dos leitores desta

monografia reforçando a importância do Treinamento nas organizações, através

da leitura de livros e revistas direcionados ao tema, não utilizou nenhum tipo de

pesquisa de campo ou qualquer outra fonte de informação que não fossem as

citadas anteriormente, portanto, somente através de leituras qualificadas e de

importante conceito, buscou-se as respostas para os questionamentos que

surgiram na elaboração deste trabalho.

6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I – Conceito de treinamento e desenvolvimento 10 1.1 - Definições de Treinamento segundo autores. 10

1.2 - Tipos de treinamento. 13

1.3 - Etapas de treinamento 15

1.4 - Desenvolvimento organizacional 25

1.5 - Desenvolvimento de pessoas 30

1.6 - O desenvolvimento de carreiras 34

CAPÍTULO II - A Produtividade relacionada ao desempenho das tarefas

2.1- Definição de produtividade 35

2.2 - Metodologia do trabalho treinado 37

2.3 - Comparativo entre produção e produtividade 40

2.4 - Motivação 41

CAPÍTULO III – Treinamento X desenvolvimento profissional

3.1 - Qualidade no trabalho como resultado 44

3.2 - Empresa produtiva 48

3.4 – Conclusão 50

7

INTRODUÇÃO

O objetivo desta obra é mostrar como as pessoas e as organizações se

desenvolvem através da aprendizagem contínua e da mudança de

comportamento. Discutir fundamentos gerais do treinamento e desenvolvimento

das pessoas, com especial atenção ao processo de treinamento como meio de

transmitir informações, programar e executar ações de treinamento e avaliar os

resultados obtidos. Abordar também os programas de mudanças organizacionais

e desenvolvimento de carreiras, como maneira de melhorar gradativamente e

continuamente, o desempenho organizacional e individual.

Com a queda de barreiras comerciais e a integração dos mercados, as

organizações rapidamente viram-se voltadas a uma realidade, uma competição

em grande escala. As organizações rapidamente começaram a adaptar-se aos

novos tempos, preparando-se para se manterem competitivas e não serem

eliminadas pela concorrência gerando grandes mudanças nos cenários

empresariais.

Em meio a tantas transformações o ser humano passa a ser o centro

das atenções, pois somente seres humanos competentes e devidamente

treinados e qualificados poderão produzir ou prestar serviços com qualidade.

Nos capítulos que se seguem vamos estudar os processos de

desenvolvimento de pessoas em sua relação direta com a educação, Educar

(latim, educere), que significa extrair, trazer, arrancar. Em outros termos

representa a necessidade de trazer de dentro do ser humano para fora dele as

suas potencialidades interiores. A palavra educar significa a exteriorização

dessas latências e do talento criador da pessoa. Todo modelo de formação,

capacitação, educação, treinamento e desenvolvimento devem assegurar ao ser

8

humano oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas

potencialidades sejam elas inatas ou adquiridas.

Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas

aprendam novas habilidades ou conhecimentos e destrezas e se tornem

eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que

elas aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem

seus hábitos e comportamentos e se tornem bem mais eficazes naquilo que

fazem (Chiavenato, 1999). Formar é muito mais do que simplesmente informar,

pois representa um enriquecimento da personalidade humana. As organizações

estão se dando conta disso.

O empresariado conclui que não é possível ter sucesso sem inovações, sem

investimento em tecnologias e valorização de seu maior capital, o ser humano.

Estamos vivendo na era do capital intelectual, gestão do conhecimento e

tecnologias da informação. Estão em uma busca frenética e constante, quase

como uma corrida ao ouro para que em meio a essa loucura de competitividade,

possam encontrar e aprimorar profissionais que possam ser ousados, ágeis,

empreendedores e dispostos a assumir riscos e o mais importante, estarem

comprometidos com o resultado.

Cabe neste estudo, destacar os conceitos, finalidades, aplicabilidade e

vantagens das organizações que investirem em programas de treinamento.

Contribuir para o entendimento dos processos e etapas de programas de

treinamento e suas influências nas organizações. Entender que a organização

que investe em programas de treinamento e desenvolvimento tem um

profissional muito mais capacitado, comprometido, criativo, motivado e que

poderá oferecer um serviço de maior qualidade, inovando e agregando valor à

organização a que está inserido.

9

Para que possamos identificar os resultados de um treinamento eficaz,

precisamos antes definir alguns conceitos importantes, são eles: O que é

treinamento? O que é eficácia e desenvolvimento, como identificamos no

profissional. Estes pontos serão abordados no primeiro capítulo deste estudo.

Numa portaria do Governo de Mato Grosso (ano), mais especificamente na

Secretaria de Estado da Fazenda, definiu-se ser necessária à atualização de

normas relativas ao desenvolvimento de seus servidores, instituindo o

Regulamento de Treinamento e Desenvolvimento. Viu-se necessário treinar e

desenvolver as competências dos seus servidores como contribuição ao alcance

de resultados, além disso, como ampliação do conhecimento e desenvolvimento

das potencialidades para melhor conscientização de seu papel como servidor e

cidadão, assunto a ser discutido no segundo capítulo deste estudo. Que procura

reforçar a idéia de que a produtividade está diretamente relacionada à

preparação do individuo no trabalho através do treinamento constante.

Como conclusão, no terceiro capítulo o estudo está direcionado a pesquisa de

possíveis resultados positivos que possam ser obtidos tanto para o colaborador

quanto para a empresa, quando se tem uma estratégia de treinamento eficaz,

capaz de aprimorar conhecimento e elevar o capital intelectual do funcionário.

10

CAPITULO I 1.1 DEFINIÇÕES DE TREINAMENTO SEGUNDO AUTORES.

A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes.

Chiavenato em sua obra Gestão de pessoas (1999)comenta que ,antigamente

alguns especialistas em Rh consideravam o treinamento um meio para adequar

cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a

partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito,

considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho do cargo.

Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a

pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas

específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é

considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas

se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para

os objetivos organizacionais. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade

ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do

negócio.

Nestes termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às

pessoas, à organização e aos clientes. Ele é o responsável pelo capital

intelectual das organizações.

Atualmente com as mudanças que vem ocorrendo nas organizações, a

Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos ganhou espaço nas organizações

modernas e com isso disseminou nelas os programas de treinamento e

desenvolvimento. A busca pela inovação, qualidade total na empresa e a

capacitação dos seus profissionais levou as organizações a investirem em

treinamento.

11

Segundo Chiavenato (1998), treinamento é o processo educacional de

curto prazo, aplicada de maneira sistemática e organizada, através do qual as

pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos

objetivos definidos, porém o desenvolvimento é um processo educacional de

longo prazo que utiliza procedimentos conceituais para propósitos genéricos.

Existem muito conceitos para o entendimento do que é treinamento e

desenvolvimento. Começando pelo treinamento, vale destacar o conceito citado

por Barreto (2006):

Educação profissional que visa adaptar o homem ao

trabalho em determinada empresa, preparando- o

adequadamente para o exercício de um cargo, podendo

ser aplicado a todos os níveis ou setores da

empresa(apud Araújo- 2006).

Vejamos a seguir mais definições de treinamento, segundo alguns

autores: para Certo (1994), Treinamento é um processo de desenvolver

qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e

contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do

treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos,

influenciando seus comportamentos.

Segundo Dessler (1997) Treinamento é um processo de ensinar aos

novos empregados, as habilidades básicas que eles necessitam para

desempenhar seus cargos.

12

Já, Ivancevic (1995) entende que Treinamento é o processo sistemático

de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos

objetivos organizacionais.

O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades

exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas

principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidos.

Juntamente com os autores acreditamos que a reunião de vontades trará

os melhores resultados possíveis em benefício de todos nós consumidores,

clientes e, principalmente, contribuintes.

Conforme Araújo, (2006), existe uma visão realmente inovadora: na

medida em que se trata o treinamento como um processo voltado para equipe,

ou seja, não somente visa resultados individuais, mas nos mostra a importância

de termos uma visão que integra as pessoas da organização.

Hoje, Houyler, (2006) o autor define treinamento com sendo um

investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe.

Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Embora os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua

perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente,

focalizando cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades

relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de

pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na

organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.

Ambos, treinamento e desenvolvimento constituem processos de aprendizagem.

13

1.2 - TIPOS DE TREINAMENTO

Trata-se de modelos adaptados à realidade da empresa, que,

entretanto, podem ser aplicável à maioria das outras empresas, respeitadas é

claro, as peculiaridades de cada uma. Um programa de Treinamento é

estruturado por naturezas, visando ao máximo, controle sobre cada

segmento de atuação. Assim: Treinamento Operacional – Capacitação

teórico-prática dos níveis operacionais. Voltadas a adequar o conhecimento

técnico (Know-how) às exigências provenientes do equipamento, de novos

processos, da multifuncionalidade etc.; aperfeiçoamento Técnico-

Administrativo – Ações dirigidas às áreas de apoio, técnicas e administrativas.

Com foco na especificidade de cada função. Nesta natureza, é possível

valer-se fortemente de recursos externos, tais como: convênios com

universidades, termos de cooperação com entidades do tipo: SENAI,

intercâmbio com empresas e centros tecnológicos etc.; informática –

Microinformática para usuários, visando à otimização dos equipamentos e

softwares existentes bem como, a racionalização administrativa e o

aperfeiçoamento nos fluxos e processos da empresa; institucional – Ação de

conteúdo voltada a qualquer população, interna ou externa, e que trate de

informações gerais importantes para o exercício da função ou, ainda,

reforcem/ disseminem aspectos culturais, estilos, sistemas e imagens da

empresa. Por exemplo, programas de integração de novos funcionários e

visita de familiares; idioma – Busca da fluência em idiomas estrangeiros para

funcionários que atendam a pelo menos uma das condições a seguir:

ocupem cargo no nível gerencial; tenham viagens programadas para o

exterior, ou necessite de idioma para o exercício do cargo;

educação – Regularização da escolaridade básica (alfabetização), 1º e 2º

graus; (JF Pereira Garcia- 1994).

Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa

através a incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas.

14

Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de

aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem sucedidas.

Através do treinamento – e do desenvolvimento – a pessoa

pode assimilar desenvolver conceitos abstratos. O treinamento transmite

informações, aumentando o conhecimento das pessoas, sobre a organização,

seus produtos/ serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus

clientes. Desenvolve e melhora habilidades e destrezas, habilitando o

colaborador na execução de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e

ferramentas de trabalho. Desenvolve e modifica comportamentos

intuitivamente negativos em favoráveis, de conscientização e sensibilidade

com as pessoas, com os clientes internos e externos. Eleva o nível de

abstração, desenvolvendo idéias e conceitos para ajudar as pessoas a

pensar em termos globais e amplos.

Todavia, nota-se que é possível evitar desperdício de tempo e

dinheiro se, ao estabelecer os programas de T&D, forem consideradas

algumas premissas: Se é imediatamente aplicável; se estiver ajustada à

realidade/ necessidade da empresa; se o seu conteúdo/ instrução está

adequado à realidade da empresa; elimina as necessidades básicas

intensivamente para que elas deixem de fazer parte de programas futuros

(eficaz), e haja uma rápida mudança de patamar no estágio de know how da

empresa; se há incentivo ao autodesenvolvimento, por meio de leitura,

intercâmbio com outras empresas, incremento das relações interpessoais e

interdepartamentais etc.; utilizam maciçamente ações on the job (no

ambiente de trabalho); é avaliado sistematicamente.

A informação guia o comportamento das pessoas e o torna mais

eficaz. Alguns programas de treinamento estão concentrados em

desenvolver habilidades das pessoas para capacitá-las no seu trabalho.

15

Outros programas visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes

para lidar com os clientes externos e internos, com o próprio trabalho e com a

organização.

Quase sempre, as organizações estão utilizando vários tipos de

mudança de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de

treinamento. Ao desenvolverem habilidades nas pessoas, eles também

estão transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes

e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento

procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para

atitudes proativas e inovadoras, de modo a melhorar seu espírito de equipe e

sua criatividade (gestão de pessoas, Chiavenatto, 1998).

1.3 Etapas do Processo de Treinamento. O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro

etapas, que são: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. Na

realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da

situação, a decisão quanto à estratégia para a solução, e implementação da

ação e da avaliação e o controle dos resultados das ações de treinamento.

O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação. Ele vai muito mais longe. Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham (chiavenatto-1998 pág.-297).

Par que isso ocorra, é necessário que se crie uma cultura interna

favorável ao aprendizado e comprometido com as mudanças. Vamos apresentar

cada uma das etapas do treinamento.

16

1.3.1 Diagnóstico –

É o levantamento das necessidades de treinamento a serem

satisfeitas. Essas necessidades podem ser: passadas, presentes ou futuras.

A primeira etapa do treinamento é o levantamento das

necessidades de treinamento que a organização apresenta. Essa

necessidade nem sempre são muito claras e precisam ser diagnosticadas a

partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e

descobri-las. Necessidades de treinamento são carências de preparo

profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa

deveria saber fazer e aquilo que ela realmente faz. Significam um

descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é.

Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou

de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar

ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Na

medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as

elimina, ele se torna benéfico para os funcionários, para a organização e,

sobretudo para o cliente. Caso contrário, representará um desperdício ou

simples perda de tempo.

O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade

contínua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam

excelente desempenho, alguma orientação de melhoria das habilidades

sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os

programas de melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para

patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento

funciona como principal catalisador dessa mudança.

17

As necessidades de treinamento se referem a carências no

desempenho atual e passado e à possibilidade de alcançar o novo patamar

de desempenho futuro que se pretende alcançar.

As necessidades a serem satisfeitas na empresa podem ser de

acordo com: os objetivos da organização; competências necessárias;

problemas de produção; problemas de pessoal; resultados da Avaliação de

desempenho.

Um dos métodos para determinar as necessidades de treinamento e,

a retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem

necessidades de treinamento na organização. As pessoas verbalizam clara e

objetivamente que tipos de informação, habilidades ou atitudes elas necessitam

para executar melhor as suas atividades. Ou um outro meio de determinação

desta necessidade, envolve a visão do futuro. A introdução de novas

tecnologias ou equipamentos, novos processos para produção de produtos ou

serviços, onde os funcionários deverão desenvolver novas habilidades e

destrezas.

O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito por

análise organizacional, para verificar os aspectos da missão e visão dos

objetivos estratégicos que o treinamento deve atender. Análise dos recursos

humanos, quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências

necessárias para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos

estratégicos da empresa. No exame da análise da estrutura de cargos,

determinam-se quais são as habilidades, destrezas e competências que as

pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente as funções.

Além dos métodos de levantamento de necessidade de treinamento,

existem indicadores que apontam necessidades passadas ou futuras:

18

1) A expansão da empresa e admissão de novos funcionários;

2) Redução do quadro de funcionários;

3) Mudança de métodos e processos de trabalho;

4) Substituições ou movimentação de pessoal;

5) Faltas, licença e férias de pessoal;

6) Mudanças no programa de trabalho ou de produção;

7) Modernização de equipamentos e novas tecnologias

8) Produção e comercialização de novos produtos ou serviços

9) Baixa qualidade de produção;

10) Baixa produtividade

11) Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;

12) Comunicações deficientes;

13) Elevado número de acidentes no trabalho;

14) Excesso de erros e desperdício;

15) Pouca versatilidade dos funcionários;

16) Mau aproveitamento do espaço disponível;

17) Relações deficientes entre o pessoal;

18) Número excessivo de queixas;

19) Mau atendimento ao cliente;

20) Pouco interesse pelo trabalho

21) Falta de cooperação

22) Erros na execução de ordens.

19

1.3.2 - O desenho do programa de treinamento

Esta é a segunda etapa do processo de treinamento. Refere-se ao

planejamento das ações de treinamento. Desde que as necessidades de

treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o

atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso.

Programar o treinamento significa reunir alguns ingredientes básicos para

sua efetivação: quem deve ser treinado? Como treinar? Em que treinar?

Por quem? Onde treinar? Quando treinar? Para que treinar?

Este desenho do programa de treinamento deve estar associado

às necessidades estratégicas específicas de cada empresa, para se

estabelecer nível de desempenho almejado.

Cabe ao planejamento organizar as prioridades entre o necessário

e o possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidades gerais.

No planejamento, as informações oferecidas são trabalhadas de forma

adequada, para que as diferentes metas sejam atingidas. De um modo geral,

para Macian (apud Araújo-2006), pode-se dizer que é chegada a hora de

“conhecer” a realidade que envolve análise de eficácia,e eficiência, metas e

prazos, permitindo a tomada de decisões sobre as ações a

implementar”.(p.112).

Segundo Davies (2002), o planejamento de um programa de

treinamento eficaz, envolve oito etapas:

1) Prescrição do treinamento – Dá os detalhes dos objetivos,

comportamento inicial e final, teste e análise das tarefas.

2) Análise do assunto – Desenvolve um conjunto de regras,

uma lista dos pontos de aprendizagem.

3) Planejamento das táticas de ensino – Determina as

estruturas de ensino e as táticas apropriadas.

20

4) Redação de um rascunho do curso – Uma cópia barata do

rascunho do curso que possa ser facilmente alterada

5) Teste com pessoas – Um teste do curso com treinandos

típicos. O curso está em julgamento (piloto)

6) Revisão do curso – Continuar a revisão e o reteste até que

seja alcançado um padrão aceitável.

7) Produção e instalação do curso – Versão final do curso

juntamente com a administração e a manutenção

8) Validação do curso – Determina a assimilação conseguida

em termos de resultados práticos. Diferença entre pré-teste e pós-teste.

A programação de treinamento consiste em analisar e coordenar as

ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas

em módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado.

Segundo Marras (2002), ao idealizar a programação de um módulo de

treinamento, observa-se alguns aspectos fundamentais: Época da aplicação;

Metodologia da aplicação; Objetivos; Escolha do instrutor; Local de aplicação

do módulo; Escolha dos treinandos; Duração do módulo.

1.3.3 A implementação do treinamento

A condução, implementação e aplicação do programa de

treinamento é a terceira etapa do processo. Há uma sofisticada tecnologia

de treinamento. Existem várias técnicas para transmitir as informações

necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de

treinamento. As duas principais técnicas para transmitir e disseminar

informação são:

Leituras – O instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo

de ouvintes. O instrutor apresenta a informação nesta situação de

21

treinamento, enquanto os treinandos participam ouvindo e não falando. Uma

vantagem da leitura é que o instrumento expõe aos treinandos uma

quantidade máxima de informação dentro de um determinado período de

tempo. A leitura, todavia, apresenta desvantagens. Por ser um meio de

mão única, os treinandos adotam uma postura passiva. Pouca ou nenhuma

oportunidade existe para esclarecer dúvidas ou significados ou verificar se

os treinandos compreenderam o material de leitura. Há pouca ou nenhuma

oportunidade para prática, reforço, retroação ou conhecimento dos

resultados. O ideal seria tornar o material mais significativo ou

intrinsecamente motivacional para os treinandos. Essas limitações fazem

com que a leitura tenha pouco valor para promover mudanças atitudinais ou

comportamentais.

Instrução programada - É uma técnica utilizada para transmitir

informação em programas de treinamento. A aprendizagem programada é

uma técnica para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor

humano. Pequenas partes da informação que requeiram respostas

relacionadas são apresentadas individualmente aos treinandos. Estes

podem determinar sua respostas, sabendo se compreenderam a informação

obtida. Os tipos de respostas solicitados aos treinandos variam conforme

situação, mas geralmente são múltipla escolha, verdadeiro ou falso etc. Tal

como a técnica de leitura, a aprendizagem programada tem suas vantagens

de desvantagens. Um das vantagens é que ela pode ser computadorizada e

os treinandos aprendem em suas casas, sabendo imediatamente se estão

certos ou errados, e participando ativamente do processo. A principal

desvantagem é que não apresenta respostas ao treinando.

As técnicas para desenvolver habilidades em programas de

treinamento são divididas em duas categorias: treinamento no cargo (on the

job) e treinamento em classe.

22

Treinamento no cargo – É uma técnica de treinamento que ministra

informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo. A condução

representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoa está

desempenhando o seu cargo. A rotação de cargos envolve a

movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor

compreensão da organização como um todo. A atribuição de projetos

especiais significa entregar uma tarefa específica para que a pessoa

aproveite sua própria experiência em determinada atividade.

Técnicas de classe - As técnicas de classe utilizam a sala de aula e

o instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências

relacionados ao cargo, sejam elas técnicas, interpessoais ou sociais. Nesta

técnica pode-se incluir atividades como dramatização e jogos de negócios.

O formato a dramatização envolve atuação como determinado personagem

ou na solução de problemas orientados para pessoas e que precisam ser

resolvidos dentro da organização. Estas técnicas encorajam a interação e

provocam um ambiente de discussão, o que não ocorre com os modelos de

mão única, como a situação de leitura. Ela cria um clima onde os treinandos

aprendem o novo comportamento desempenhando as atividades, atuando

como pessoas ou equipes de posse das informações, e facilitam a

aprendizagem através do conhecimento e experiência relacionados com o

cargo, pela sua aplicação prática. As diferenças entre o papel instrucional

usado na disseminação da informação e o desenvolvimento de habilidades

são muito grandes. (gestão de pessoas- chiavenato-1999).

1.3.4 Avaliação do programa de treinamento

A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar

sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu às

23

necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. Como os programas

de treinamento representam um investimento em custo – os custos incluem os

materiais, o tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos

estão sendo treinados e por isso estão afastados dos seus cargos – requer-se

um retorno razoável desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o

programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado.

Alguns itens são importantes para determinar a eficácia do treinamento: as

rejeições e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos

de trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e

felizes? A organização alcançou seus objetivos estratégicos e táticos? Se a

resposta à questão for positiva, o programa de treinamento foi bem sucedido.

Se for negativa, o programa de treinamento não atingiu seus objetivos e o seu

esforço foi inválido e sem efeito.

Alguns dados podem servir como elementos de avaliação dos resultados

do treinamento:

DADOS CONCRETOS

1) Economia de custo

2) Melhoria da qualidade

3) Economia de tempo

4) Satisfação dos funcionários

MEDIDAS DE RESULTADOS

1) Clientes atendidos

2) Tarefas completadas

3) Produtividade

4) Processos completados

5) Dinheiro aplicado

EXEMPLOS DE ECONOMIAS DE CUSTO

24

1) Custos variáveis

2) Custos fixos

3) Projetos de redução de custos

4) Custos operacionais

5) Custos administrativos

EXEMPLOS DE DADOS SOBRE MELHORIA DA QUALIDADE

1) Índices de erros e de refugos

2) Volume de trabalho

3) Porcentagem de tarefas bem-sucedidas

4) Variância ao redor de padrões organizacionais pré estabelecidos

POSSIBILIDADES DE ECONOMIAS DE TEMPO

1) Tempo para completar um projeto

2) Tempo de processamento

3) Tempo de supervisão

4) Tempo de equilibrio para novas funcionários

5) Tempo de treinamento

6) Eficiência

7) Dias de tempo perdido

Um programa de treinamento bem sucedido pode proporcionar

internamente: melhoria da eficiência dos serviços; aumento da eficácia

nos resultados; criatividade e inovação nos produtos e serviços

oferecidos ao mercado; melhor qualidade de vida no trabalho (QVT);

qualidade e produtividade; melhor atendimento ao cliente etc.;

Externamente pode proporcionar, por exemplo: Maior competitividade

organizacional; assédio de outras organizações aos funcionários da

empresa; melhoria da imagem da organização.

25

Na medida em que o treinamento deve sempres estar vinculado

às necessidades identificadas e compreendermos tais necessidades, é

fundamental saber quem é o responsável por este processo. Segundo

Réus(apud Araújo - 2006), descreve “que a função do gestor de pesoas é não só

determinar as necessecidades do processo, mas também fornecer os meios

necessários para aplicação dos programas”. Protanto, este gestor é responsável

pela percepção provocada pela carência de treinamento.

1.4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Vimos que o treinamento é um esforço de melhoria individual.

Como tal, ele é indispensável, mas insuficiente para necessidades

organizacionais de um mundo em constante mudança. Torna-se necessário

um esforço mais amplo e compreensivo de mudança e de melhoria

organizacional. Porque eles estão em uma era de instabiblidade que

requerem pessoas e organizações dinâmicas, flexíveis e inovadoras. Os

novos tempos exigem nova postura das pessoas.

O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente

ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização

à mudança.

A tendência natural de toda organização é crescer e

desenvolver-se. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que

conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas

potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se indiretamente com

sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e

tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma

organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode

utilizar diferentes estratégias de mudança:

26

1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra

que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos

do status quo (lenta, suave).

2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação

que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa,

brutal).

3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança

delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação

com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo

desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança,

para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discerrnimento e

compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por

resistências ou ressentimentos.

O desenvolvimento organizacional é uma resposta da organização às

mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar

atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira

que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias,

problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O

desenvolvimento organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo

nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que

precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança,

tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e

conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas

da organização. O desenvolvimento organizacional exige a participação ativa,

aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu

processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.

27

A maioria dos autores especialistas em desenvolvimento conquanto

tenham idéias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos

de concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que

fundamentam o desenvolvimento organizacional.

1) A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno

caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.

2) A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a

organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação,

ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um

ambiente em constante mudança.

3) A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais

importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua

capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de

estímulos externos.

4) A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um

sistema social.

5) Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É

plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos

indivíduos se integrem com os objetivos da organização.

6) A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança

planejada é um processo contínuo, e que leva anos.

7) A necessidade de participação e comprometimento - A mudança

planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas

pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas

28

introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de

bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.

8) O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da

organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos

conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências do comportamento

buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que

cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter

consciência do seu potencial.

9) A variedade de modelos e estratégias de desenvolvimento

organizacional - Não há uma estratégia ideal nem ótima para o desenvolvimento

organizacional Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos

adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis

envolvidas e do diagnóstico efetuado.

10) O desenvolvimento organizacional é uma resposta às mudanças - É

um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores

comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se

adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias,

novos mercados, novos problemas e desafios.

11) Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a

qualidade de vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma,

mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e

procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a

eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às

intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos,

entre grupos, organização e seu ambiente, etc.

29

12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si

consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e

mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma

forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em

muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

O desenvolvimento organizacional exige alterações estruturais na

organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. Dessa forma,

existem modelos de desenvolvimento organizacional relacionados com

alterações estruturais, comportamentais.

1. Modelos de desenvolvimento organizacional relacionados com

alterações estruturais - incidem sobre a situação ou ambiente de trabalho de um

indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organização. Os

principais tipos de alterações estruturais são:

• Mudanças nos métodos de operação

• Mudanças nos produtos

• Mudanças na organização

• Mudanças no ambiente de trabalho

2. Modelos de desenvolvimento organizacional relacionados com

alterações comportamentais - a maior parte dos modelos destina-se a encorajar

uma maior participação e comunicação dentro da organização. Os modelos de

desenvolvimento organizacional voltados exclusivamente para as variáveis

comportamentais são os seguintes:

• Desenvolvimento de equipes

• Suprimento de Informações Adicionais

30

• Reuniões de Confrontação

• Tratamento de Conflito Grupal

• Laboratório de Sensitividades

3. Modelos de desenvolvimento organizacional. relacionados com o

enorme crescimento global alterações estruturais e comportamentais - os

modelos de desenvolvimento organizacional. que introduzem simultaneamente

alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais

complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo

conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente.

1.5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Treinamento e desenvolvimento estão na ordem do dia. As

diferenças entre ambos já foi mencionada anteriormente. O desenvolvimento

de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o

futuro do que o treinamento. Por educação queremos significar sobretudo

atividades de desenvolvimento pessoal que estão reelacionadas com os

processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da

capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, e menso a

repartição de um conjunto de fatos e informações a respeito de habilidades

motoras ou executoras (CENZO-1996). O desenvolvimento está mais

focalizado no crescimento pessoal do empregado e vista à carreira futura e

não apenas ao cargo atual.

31

Todos os funcionários podem e devem se desenvolver. Na abordagem

tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado apenas a uma pequena

fatia do pessoal: apenas os níveis hierárquicos e a formação de equipes de

trabalho, os empregados passaram a ter maior participação nos objetivos de

seus cargos e maior preocupação com a qualidade e com os clientes. Hoje

as organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e

capacidades de todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a

totalidade dos funcionários.

Algumas forças consideradas positivas propiciam o desenvolvimento:

1) Necessidades dos clientes

2) Oportunidades do mercado

3) Novas tecnologias masi sofisticadas

4) Concorrência feroz

5) Nov as demandas sociais e culturais

6) Culturas organizacionais adaptativas.

1.5.1 MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Há muito métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de

desnvolvimento de habilidades pessoais no cargo – como rotações de cargos,

posições de assessoria e atribuições de comissões, e fora do cargo – como

cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento fora da empresa.

Citaremos alguns métodos eficazes de desenvolvimento de pessoas no cargo

atual:

1) Rotação de cargos – É a movimentação de pessoas em várias posições na

organização no esforço de expandir sua habilidades, conhecimentos e

32

capacidades. Esta movimentação pode ser vertical,que significa uma

promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa, ou

horizontal que significa um transferência lateral de curto prazo para absorção de

conhecimentos e experiências da mesma complexidade.

2) Posições de assessoria – Oportunidade para pessoas com elevado potencial

trabalhar em posições como assistente staff ou em equipes de assessoria direta.

A pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de

uma gerente.

3) Aprendizagem prática – Técnica de treinamento através do qual o treinando

se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em

certos projetos ou em outros departamentos. Muitos treinandos trabalham juntos

para desenvolver projetos que requeiram cooperação.

4) Atribuição de comissões – Participação em comissões de trabalho ,

compartilhando tomada de decisões, aprender pela observação dos outros e

pesquisar problemas específicos da organização, propôr soluções alternativas e

recomendações sobre sua implementação.

5) Participação em cursos e seminários externos – Forma tradicional de

desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a

oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades

conceituais e analíticas.

6) Exercícios de simulação – Os exercícios de simulação incluem estudos de

casos, jogos de empresas, simulação de papéis etc. Utiliza-se a experiência de

outras organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas

reais, analise as causas, desenvolva soluções alternativas e selecione aquela

que julgue ser a mais adequada e a implemente.

33

7) Treinamento fora da empresa – Normalmente é oferecido por empresas

especializadas em treinamento e desenvolvimento e que oferecem esquemas

intergados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância de se

trabalhar em conjunto, como uma equipe.

8) Estudo de caso – Descrição escrita de um problema organizacional para ser

analisado e resolvido. Permite diagnosticar um problema real e apresentar

alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e

persuasão.

9) Desenvolvimento interno – Baseados em centros localizados na empresa

para expor os gerentes e as pessoas a exercícios reais para desenvolver e

melhorar habilidades pessoais, é o caso das Universidades Corporativas.

Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são

a tutoria e o aconselhamento. Tutoria: Quando um gerente assume um papel

ativo ao guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Funcionários que aspiram

subir a níveis mais elevados dentro da organização recebem assistência e

advocacia de um executivo da cúpula. O tutor proporciona orientação na

hierarquia corporativa, guia, aconselha, critica e dá sugestões para judar o

crescimento do funcionário. Aconselhamento de funcionário: O

aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco

da discussãoé relacionado com o processo de disciplina. O funcionário

apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de

trabalho(ausências,atrasos,irritação,insubordinação) ou é incapaz de

desmpenhar o cargo satisfatóriamente, daí o gerente deve intervir.

O processo de aconselhamento de funcionários exige do gerente, grande

habilidade de ouvir e de persuadir.

34

1.6 O DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o

desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é a sucessão ou sequência de

cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A

carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos

crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira

é um processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da

carreira futura dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais

elevados. É alcançado quando as organizações conseguem integrar o

processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho,

Treinamento e Desenvolvimento e planejamento de RH.

Hoje algumas organizações estão atribuindo gradativamente a

responsabilidade pela administração de carreira aos seus próprios funcionários,

dando-lhes todas as condições e suportes possíveis para que eles façam

escolhas adequadas e sejam bem sucedidos.

As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o

desenvolvimento de carreira são os centros de avaliação,testes

psicológicos,avaliação de desempenho, projeções de promovabilidade e

planejamento de sucessão. Além destas ferramentas, existem esquemas de

orientação aos funcionários que são : aconselhamento individual de carreiras;

serviços de informação aos funcionários; sistemas de informação sobre

oportunidades de vagas; inventários de habilidades; mapas de carreiras e

centro de recursos de carreira.

CAPITULO II

35

A PRODUTIVIDADE RELACIONADA AO DESEMPENHO DAS

TAREFAS

2.1- Definição de produtividade

Um dos pontos cruciais para o sucesso empresarial é aliar qualidade à

produtividade. “Segundo Willian A. Frank, conforme artigo publicado no

International Herald Tribune, diz que, “para chegar a liderar um mercado, as

empresas têm muitos objetivos a perseguir, mas a produtividade é o maior deles”.

Afirma ainda que a definição mais comum de produtividade é expressa na

relação de unidades produzidas versus a mão de obra necessária, usualmente

denominada produtividade da mão de obra.

Em geral, esse índice é aplicado no setor de manufaturados, em que a

quantificação do volume é mais fácil. Porém, é necessário monitorar a

produtividade de todos os subsistemas que compõem a empresa, pois eles

fazem parte da estrutura geral de custos e, conseqüentemente, têm reflexos na

lucratividade e competitividade.

Procurando dar visão mais prática ao assunto, citamos Philippe Zarifian

que em seu artigo “L’Organization Qualificante”(Le Monde- 1992), distinguiu as

organizações qualificadas das organizações qualificantes. Para ele, a

organização qualificada apresenta as seguintes dimensões:

• O trabalho em equipe ou em células.

• A autonomia delegada às células e sua responsabilização pelos

objetivos de desempenho: qualidade, custos, rendimento etc.;

36

• A diminuição dos níveis hierárquicos e o desenvolvimento das

chefias para atividades de “animação” e gestão de Recursos

Humanos.

• Reaproximação das relações entre as funções da empresa (entre

a manutenção e a fabricação; entre a produção e a área

comercial).

A organização qualificante, além das já mencionadas, apresenta quatro outras

características:

• Deve ser centrada sobre a inteligência e o domínio das situações

de imprevisto, que podem ser exploradas como momento de

aprendizagem pelo conjunto dos empregados.

• A organização deve estar aberta para a explicitação da estratégia

empresarial, realizada pelos próprios empregados, como por

exemplo, a definição de em que consiste a definição da qualidade

em uma oficina.

• Deve favorecer o desenvolvimento da co-responsabilidade em

torno de objetivos comuns entre as áreas de produção e de

serviços; essas co-responsabilidades criam laços de interação e

comunicação entre áreas e competências.

• Deve dar um conteúdo dinâmico à competência profissional, ou

seja, permitir que os assalariados invistam em projetos de melhoria

permanente, de tal modo que eles pensem o seu know- how não

como um estoque de conhecimentos a ser preservados, mas como

uma competência-ação ao mesmo tempo pessoal e engajada em

um projeto coletivo.

Novamente estamos diante de uma constatação clara: o homem sendo

visto como a base para levar a empresa ao futuro.

37

2.2 – Comparativo entre produção e produtividade

2.2.1 - Produção

A palavra produção e suas derivadas, como: produtivo, produzir etc.

tem como origem na expressão latina producere, que significa fazer aparecer,

expor, oferecer a venda, pôr a venda etc.

A produção é constituída por um bem econômico e todas as operações

que lhe agreguem valor, como armazenamento, propaganda, impostos,

transporte etc. Também é constituída produção, toda prestação de serviço a qual

pode ser avaliado economicamente e podemos agregar algum valor.

Em toda a existência do homem, não foi possível criar uma coisa do

nada, pois não nos é possível criar uma molécula, então podemos afirmar que

em Economia a palavra produção não é a criação de coisas materiais e sim a

criação de bens pelo aproveitamento da matéria ou insumos, por meio da

transformação, modificação, manipulação, para satisfazer as nossas

necessidades, ex: o tijolo de barro, carvão, combustível, automóvel,

eletrodoméstico etc.

Os serviços de consumo e também os bens econômicos são

considerados utilidades econômicas que satisfazem às nossas necessidades.

Portanto, vamos conceituar a produção como um fenômeno econômico, no qual

cria bens e serviços que gera troca e permuta.

38

2.2.2 – Produtividade

Segundo Mariano de Matos, em seu artigo publicado na revista

Fae Busines(set, 2002), o conceito de produtividade vai além dos aspectos

restritos ao processo de produção, pois a geração de valor também depende

fundamentalmente das demais etapas do processo produtivo.

Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor,

com cada vez menos. Produtividade = output/input

O cliente é o rei.

O preço é função de valor.

Produtividade = valor produzido/valor consumido = taxa de valor agregado

Produtividade = qualidade/custos

Produtividade = faturamento/custos

- Conceito de competitividade

Em resumo, garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma

equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de

projetar um produto que conquiste a preferência do consumidor a um custo

inferior ao de seu concorrente.

Segundo Vicente Falconi (2004), toda organização é composta de três

elementos:

39

Software (equipamentos e materiais), hardware (sistemas e procedimentos) e

humanware (ser humano). Diante desta afirmação, pode-se concluir que para

aumentar a produtividade basta melhorar o hardware, o software e o humanware.

Melhorar o hardware é possível através de um investimento em

máquinas e equipamentos. O software melhora quando os funcionários

conhecem melhor os procedimentos existentes na organização e sejam capazes

de revisá-lo adequando-os à realidade e aos objetivos da organização, ou seja,

necessita de envolvimento por parte dos funcionários. Para melhorar o

humanware é necessário que haja contínua educação dos funcionários em

cursos formais, auto-desenvolvimento e um bom clima organizacional: é preciso

o autoconhecimento dos funcionários. Observa-se que para o desenvolvimento

do software é necessário o desenvolvimento do humanware.

Além de considerar estes aspectos, as organizações devem conhecer os

seguintes requisitos para melhoria da produtividade:

• Investimento em treinamentos

• Reconhecimento da limitação humana da velocidade do seu

aprendizado

• Um bom gerenciamento de toda organização para que todos

os funcionários trabalhem sempre motivados

• Criação de condições que evitem a saída de pessoas da

organização, afinal estas já possuem um ativo.

• Implantação de um programa de qualidade.

Em todos os itens relacionados, as pessoas estão envolvidas porque

sem o conhecimento que possuem, sem que haja a troca de experiências entre

elas e sem o seu desenvolvimento, além de não aumentar a (melhorar)

produtividade, a empresa torna-se pouco competitiva.

40

2.3 - A Metodologia do trabalho treinado

Objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das

pessoas: consumidores (através qualidade), empregados (através do

crescimento do ser humano), acionistas (através produtividade) e vizinhos

(através contribuição social). Este objetivo pode ser atingido pela prática do

Controle da Qualidade Total. CQT é o controle exercido por todas as pessoas

para a satisfação das necessidades de todas as pessoas. O Conceito do

Controle de Qualidade Total é formado dos seguintes tópicos:

• Orientação pelo cliente: produzir e fornecer serviços e

produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor.

• Qualidade em primeiro lugar: conseguir a sobrevivência

através do lucro contínuo pelo domínio da qualidade.

• Ações orientadas por prioridades: identificar o problema mais

crítico e solucioná-lo com mais alta prioridade.

• Ação orientada por fatos e dados: falar, raciocinar e decidir

com dados e com base em fatos.

• Controle de processos: uma empresa não pode ser

controlada por resultados, mas durante o processo. O resultado final é

tardio para se tomar ações corretivas.

• Controle da dispersão: observar cuidadosamente a

dispersão dos dados e isolar a causa fundamental da dispersão.

• Próximo processo é seu cliente: o cliente é um rei ou uma

rainha com quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos desde

que razoáveis. Não deixe passar produto/serviço defeituoso.

• Controle de monte: a satisfação do cliente se baseia

exclusivamente em funções a montante. As contribuições a jusante são

pequenas (Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes,

41

assegurar a qualidade em cada estágio, prever falhas, preparar padrão

técnico, etc.)

• Ação de bloqueio: não permita o mesmo engano ou erro.

Não tropece na mesma pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para

que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa.

• Respeito pelo empregado como ser humano: respeitar os

empregados como seres humanos independentes. (padronizar tarefa

individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade,

fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.)

Comprometimento da alta direção: entender a definição da missão da

empresa, a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e

metas através de todas as chefias. (Publicar definição da missão da

empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes de longos e

médios prazos, metas anuais, etc.) (Vicente Falconi-2004).

2.4 Motivação

Herzberg (2006), formulou a teoria dos dois fatores para explicar o

comportamento das pessoas em situação de trabalho, para ele existem

dois fatores que orientam o comportamento das pessoas. Explica como o

ambiente de trabalho e o próprio trabalho, interagem para produzir

motivação, sendo que ela resulta de fatores divididos em duas

categorias: Fatores Higiênicos (ambiente de trabalho) e Fatores

Motivacionais (conteúdo de trabalho) (Chiavenato 2005).

Fatores motivacionais relacionados ao trabalho, no indivíduo são:

realização pessoal; reconhecimento; responsabilidade; o trabalho em si;

crescimento pessoal; avanço na carreira (Chiavenato -2005).

42

Maximiliano (2005) complementa que os Fatores Motivacionais

estão associados ao próprio trabalho e envolve o seu conteúdo, que só o

trabalho e o que o contém, já produzem uma motivação para tal, dá sentido de

realização de alguma coisa importante, responsabilidade, possibilidade de

crescimento, orgulho e sentimento de prestígio, conseqüência da profissão e

reconhecimento pelo trabalho bem feito; e que as condições ambientais, no

entanto, não são suficientes para induzir o estado de motivação ao trabalho. Se

a pessoa estiver sintonizada com seu trabalho, enxergando nele a possibilidade

de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões, ela sente-se

motivada.

Entende-se que os objetivos do Desenvolvimento Organizacional são

comuns como a criação de um senso de identificação das pessoas em relação a

organização, buscando assim a motivação juntamente com o comprometimento,

compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade, o

desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação

das pessoas e o aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo

a fim de facilitar a adaptação de toda a organização.

De acordo com Chiavenato (2005), o comportamento humano está

orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes ficando evidente

a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.

Esses fatores motivacionais vão influenciar diretamente no

comportamento do indivíduo e, conseqüentemente no seu desempenho dentro

da organização. As pessoas só trazem resultados para a organização, se

estiverem envolvidas em um local de trabalho favorável e em uma cultura

organizacional participativa e democrática, logo, motivados. A base de

sustentação que leva ao desempenho organizacional é o desempenho individual,

este depende muito de pessoas motivadas e é condicionado e moldado por

43

vários fatores ao mesmo tempo, como competência das pessoas, liderança,

capacidade e feedback.

Motivações internas desenvolvem e sustentam qualidades essenciais

para um negócio de sucesso, como a iniciativa, que faz com que os empregados

resolvam problemas, melhorando assim processos. A direção, funcionários

procuram a excelência porque querem a liderança, desafiando outros a

resolverem seus próprios problemas e a flexibilidade adaptando-se assim a

constantes alterações no ambiente de trabalho.

Chiavenato (2003) complementa que o desenvolvimento faz com que a

organização tenha um conhecimento mais aprofundado e real dela mesma e de

suas possibilidades, faz com que haja um planejamento para com o meio

ambiente e seus participantes, conhecimento do local onde ela opera estrutura

interna flexível para adaptação às mudanças e respostas do meio ambiente. O

desenvolvimento organizacional é um ótimo instrumento de estratégia dentro da

organização, pois ajuda na evolução. Seu foco está em mudar as pessoas, a

natureza e a qualidade de suas relações de trabalho, sendo uma de suas

principais preocupações, a administração participativa. E se os funcionários

sentirem-se motivados e que fazem parte do negócio, a organização se

desenvolve ainda mais. Existe uma necessidade muito grande de interação entre

o funcionário e a organização. Se for feito da organização, um ambiente capaz

de satisfazer as exigências dos indivíduos, esses poderão crescer, expandir-se e

encontrar satisfação e auto-realização ao promover os objetivos da organização.

É possível conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos

da organização, em um plano em que o significado do trabalho seja estimulante,

gratificante e comporte possibilidades de desenvolvimento pessoal. A mudança

da organização deve ser planejada, pois existe a necessidade de desenvolver

todos os membros da empresa em compromisso mútuo, e o indivíduo deve estar

motivado, para que esta mudança não ocasione nenhum tipo de transtorno.

44

CAPÍTULO III

3.1 Qualidade no trabalho como resultado

O desenvolvimento organizacional tem um enorme potencial para

complementar e incentivar os programas de qualidade total nas

organizações, já que ambos têm vários aspectos em comum. Alguns

fatores melhoram a competência individual dos funcionários: educação e

treinamento; processo seletivo capaz de alinhar personalidade, educação,

conhecimento e experiência com os requisitos do cargo;métodos de

trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos recursos;

oportunidades para trabalhar em cargos multifuncionais e desenvolver

novas habilidade; condições de trabalho com segurança e

estabilidade;sistema de promoções e progressão profissional bem

definido;supervisão e liderança desenhados para desenvolver os talentos

de cada pessoa. Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos do

Desenvolvimento Organizacional e da qualidade total (Meister-1999).

A melhoria da qualidade gera as seguintes conseqüências:

1) Mudanças no ambiente dos funcionários – pessoas mais

educadas em todos os níveis organizacionais; capacidade e desejo de

envolvimento na tomada de decisões; expectativas de tornar o trabalho

mais agradável; aumento da importância dos fatores ambientais.

2) Mudanças no ambiente dos clientes/consumidores –

necessidades de melhor qualidade, confiabilidade e responsabilidade;

custos e valor agregado como considerações primárias; maior

competitividade da organização.

3) Mudanças no ambiente da organização – resultados

incrementados pela melhoria da qualidade; aumento da competição em

45

termos de tempo e dinheiro;redução de perdas devido à consciência de

custos .

O conceito de trabalho está passando por uma mudança em

ritmo acelerado. As corporações enfrentam uma crescente nos

mercados globais. As empresas de hoje são mais enxutas, planas e

menos hierárquicas, o que lhes garante maior flexibilidade e capacidade

de mudança. Mas tudo isto só terá eficácia se, concomitantemente às

mudanças estruturais, houver comprometimento na formação de

competências de seu corpo funcional.

A hierarquia corporativa, antigamente estável e de movimentos lentos,

com os “pensadores” no topo da pirâmide e os “fazedores” na base, é pouco

apropriada ao novo ambiente competitivo de movimentos rápidos. Em lugar dela,

as corporações estão optando por uma organização plana, enxuta e flexível,

caracterizada por um processo decisório descentralizado.

Essas organizações do século XXI valorizam o trabalho em equipe em

detrimento do individualismo, sai à procura de mercados globais em detrimento

de domésticos e enfoca as necessidades do cliente em lugar do lucro no curto

prazo (Meister - 1999).

Portanto, manter uma posição no mercado global, as empresas

precisam abraçar as mudanças de maneira proativa. Devem ter a capacidade

de ajustar e aperfeiçoar sistemas e processos, assim a como, investir nas

técnicas de aprendizagem, que em muitos momentos fazem o diferencial

competitivo fundamental para seu sucesso ou sobrevivência. Sua chance

muitas vezes se encontra na capacidade de ativar a inteligência, a

inventabilidade e a energia dos colaboradores nunca foi tão primordial quanto na

economia do conhecimento.

46

Reforçando o entendimento, a economia do conhecimento pode

parecer um conceito abstrato, mas em essência ela tem a ver com o modo como

gerenciamos a informação no trabalho.

Diante da necessidade de investimento na aprendizagem e

melhoria contínuas, para desenvolver qualificações mais amplas, empresas

privadas, assim como em instituições públicas, estão aumentando seu

comprometimento com treinamento e a educação. E estas novas medidas têm

impactado diretamente no modelo de contrato social implícito, onde a segurança

do emprego não é mais uma decorrência em uma única empresa, mas da

manutenção de uma carteira de qualificações relacionadas ao emprego. Essa

transformação sinaliza um “novo contrato psicológico” entre empregador e

empregado. Sob os termos desse novo contrato, os empregados oferecem

aprendizagem em lugar de segurança no emprego. As qualificações e

conhecimento adquiridos promovem a capacidade contínua de emprego do

funcionário – a capacidade de encontrar um trabalho significativo dentro ou fora

da empresa.

Quase sempre as organizações estão utilizando vários tipos de

mudanças de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de

treinamento, objetivando com isto, minimizar as forças negativas que venham

prejudicar ou inviabilizar propostas de mudança. Grande parte dos programas

de Treinamento e Desenvolvimento procura mudarem as atitudes reativas e

conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras, de modo a

melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade. Este fenômeno é o reflexo,

dentre outros, da globalização que exige das empresas maior competitividade,

através da modernização e no investimento em tecnologias mais sofisticadas,

necessitando em contrapartida, de profissionais preparados e qualificados tanto

para o manuseio destes novos equipamentos, quanto para o desenvolvimento de

tarefas coletivas ou em equipes.

47

A modernização trouxe num primeiro plano a destruição de atividades

obsoletas ou ruins. Num segundo momento, a apresentação de novos

empregos, que valorizam o conhecimento e a qualificação técnica profissional.

Este segundo momento da modernização das empresas implica na geração de

produtos ou serviços cada vez com maior qualidade, a custos e preços cada vez

menores. Mas é preciso imaginar que o alcance destas condições ideais exija

das empresas e das pessoas, além de uma adaptação aos novos e modernos

equipamentos, também, investimento educacional de seus colaboradores,

minimizando ou evitando desperdícios, retrabalhos, melhorando processos, e

tendo maior comprometimento dos profissionais com os resultados da empresa.

Este modelo de cultura que engloba consciência. Compromisso e confiança não

ocorrem sem a ajuda e investimento das organizações em programas nas áreas

de T&D e em políticas de gestão de pessoas.

Estamos na era da aprendizagem organizacional, onde as

empresas aprendem através das pessoas, valores e sistemas que habilitam a

mudar continuamente seu desempenho através das lições da experiência. As

molas mestras da aprendizagem organizacional são criatividade e inovação. As

organizações e seus gerentes devem adaptar-se constantemente a novas

situações para que possam sobreviver e prosperar. Isso requer a administração

progressiva. Para (Senge -2004), os gerentes devem estimular e conduzir a

mudança para criar organizações que aprendem. Organizações que aprendem

são aquelas que desenvolvem uma capacidade contínua de se adaptar e mudar.

A vantagem competitiva das organizações está nas pessoas e,

na capacidade que elas apresentam para gerenciar as mudanças. A

questão chave para a criação desta vantagem competitiva é a

aprendizagem. Pois, somente o desenvolvimento do potencial humano e

a educação são capazes de garantir as condições necessárias para o

êxito e o sucesso das empresas e das pessoas.

48

3.2 - A empresa produtiva

Através da gestão participativa, modelo administrativo estratégico

calçado na capacitação, no desenvolvimento, na valorização e na otimização dos

recursos humanos de uma organização, tem como pressuposto básico, a

participação dos funcionários nos processos de tomadas de decisão da empresa.

Tal otimização é visada a partir da idéia de que o funcionário que se sente

efetivamente parte da organização, e conseqüentemente responsável pelo

desempenho da mesma, tende a realizar suas tarefas de modo que coincida

com os interesses da empresa. Mas por que isto acontece?

-A resposta para esta pergunta recai no conceito já explanado de

motivação. Trata-se de uma relação relativamente simples, que supõe que o

funcionário que participa – e não apenas obedece a ordens ou regras – se sente

mais motivado a agir em prol dos interesses da organização. Uma vez que o

funcionário não é entendido como uma mera extensão operacional, e sim

valorizado na medida em que possui voz ativa nos assuntos pertinentes à

organização, ele tende a se “desburocratizar” bem como a se implicar - a partir

de uma perspectiva pessoal - na realização de suas tarefas. Isto ocorre porque

na medida em que há a participação, o funcionário tende a sentir a organização

também como “sua”. Se ele é escutado, se suas opiniões são consideradas, e

ele percebe que é capaz de atuar sobre os rumos da organização, termina por

se sentir responsável por ela. E justamente este sentimento de responsabilidade

e de pertença que motiva os funcionários a darem o melhor de si visando os

objetivos da empresa. Os resultados para a organização são óbvios. A

participação termina por promover a otimização do desempenho dos

funcionários, atendendo, portanto, aos objetivos da organização. De acordo com

Mario Persona(2002), muitas organizações tiveram sua concorrência prejudicada

no mercado em função de gestões excessivamente centralizadas e

hierarquizadas, nas quais o funcionário pouco tinha a acrescentar aos rumos

49

tomados pela organização, realizando tarefas estereotipadas e burocratizadas

incapazes de mobilizar sua motivação. Esta ausência de motivação termina por

refletir no desempenho dos funcionários, que não concebem os interesses da

empresa como seus.

No entanto, a gestão participativa permite conjugar os interesses dos

funcionários com o da organização, conforme a empresa não mais e percebida

como um local onde se executarão tarefas que constituem meramente um meio

para receber o pagamento. Na medida em que e possível opinar, efetivar críticas

ou participar dos processos de tomada de decisão, o funcionário percebe a sua

tarefa como compensatória em si mesma, conforme contribui para o crescimento

da organização a qual também sente como sua e, portanto, coloca sob sua

responsabilidade. O trabalho deixa de ser apenas um veículo para se obter

salário para tomar parte dos interesses pessoais dos funcionários. Passa a ser

interessante um melhor desempenho pessoal não apenas para obter uma

promoção, um aumento ou mesmo simplesmente manter-se na empresa. Um

melhor desempenho se faz necessário a partir do momento em que o funcionário

se interessa pela empresa.

Sendo assim, defendemos que a gestão participativa não atende apenas

aos interesses da organização, em contraste com outras formas de gestão

administrativa. Ela também tem o potencial de atender as demandas e

expectativas de seus funcionários, que se sentem compelidos a se implicar no

processo de desenvolvimento da organização. Ao dotar os funcionários de voz,

ilumina para a possibilidade de “desalienação” do trabalhador, em franco

contraste com o trabalho alienado, mecânico, passivo e burocratizado.

50

CONCLUSÃO

Na busca incessante de se manter no mercado, as empresas

preocupam-se em garantir a qualidade na prestação de produtos e ou serviços.

Em meio a tantas transformações nos processos das organizações, chegamos a

era do capital intelectual onde, a empresa que mantiver seus colaboradores bem

treinados e desenvolvidos tenderá a obter os melhores resultados na sua

produção.

Através de métodos diferenciados, técnicas modernas e soluções

práticas, o treinamento eficaz alavanca o desenvolvimento dos funcionários na

empresa e passa a ser um propulsor no crescimento individual do cidadão.

Cada vez mais aplicadas, as soluções de treinamento e desenvolvimento

organizacional, preenchem com informações, sejam técnicas ou

comportamentais, o entendimento das pessoas transformando o capital

intelectual do colaborador.

Cumprem-se em quatro etapas, diagnóstico, desenho, implementação e

avaliação, e é na avaliação que se observam as mudanças promovidas por este

processo e positivamente garantir a eficácia qualidade nos produtos e serviços.

O desenvolvimento organizacional complementa o conceito de

treinamento, movimentando o colaborador dentro dos setores da empresa,

estimulando-o a experimentar novas atitudes, comportamentos e desafios. Este

desenvolvimento objeta diretamente ativar o interesse do colaborador no alcance

dos resultados e da qualidade total dentro da organização.

Enfim, desenvolver a capacidade infinita do homem, conciliar as suas

necessidades pessoais e as necessidades organizacionais é o caminho que,

51

cada vez mais empresas estão percorrendo para a conquista sustentada da

excelência.

52

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1- CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 8ª ed., Rio de Janeiro:

Campus 1999.

2- CERTO, Samuel. Modern Management. - Boston , Allyn & Bacon , 1994

3- GARCIA, JF Pereira. T&D Mobilizando a organização para a qualidade-

São Paulo. Makron Books, 1994.

4- Revista Exame Qual é a Mágica dos Líderes de Mercado, 1995 p 84-86

5- CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos, Makron

Books, 1999.

53

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: A EFICÁCIA DO TREINAMENTO NO

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Autor: IRIAN FAUSTINO DE OLIVEIRA

Data da entrega: 31/01/2009

Avaliado por: Conceito: