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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO ESTRATÉGICA EM EMPRESAS FAMILIARES
NO BRASIL: A IMPORTÂNCIA DE UM PROFISSIONAL
CAPACITADO
Autora: Evelin Rodrigues dos Santos Meyer
Orientadora
Profª. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO ESTRATÉGICA EM EMPRESAS FAMILIARES
NO BRASIL: A IMPORTÂNCIA DE UM PROFISSIONAL
CAPACITADO
Projeto apresentado ao Instituto A Vez do Mestre
– Universidade Candido Mendes como requisitos da
disciplina de Monografia para a conclusão da
Especialização em Gestão Empresarial.
Autora: Evelin Rodrigues dos Santos Meyer
Rio de Janeiro
2011
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Agradecimentos, a toda minha família e
amigos que são a minha fonte de energia,
aos Mestres, em especial a Professora
Aleksandra, pela orientação na
elaboração desse trabalho e a Deus que
possibilitou a realização de mais um
sonho.
4
Dedico este estudo aos meus Pais,
Gilson e Valdéa que me ensinando
os príncipios básicos da vida e
sempre torceram por mim e ao meu
esposo Fred pelo apoio e
compreensão. Evelin R S Meyer
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RESUMO
Este trabalho tem por objetivo apresentar as dificuldades de não ter um
profissional capacitado na administração de uma empresa familiar. São
inúmeras as vantagens e desvantagens das mesmas. Atualmente vivemos em
momentos de grande concorrência no mercado e só sobrevivem quem tem
uma gestão competente e produtiva. Procurou-se estudar o comportamento
destas organizações desde o início de sua criação, onde geralmente seu
fundador é um integrante de uma família cheio de idéias, mas sem capacitação
profissional, o que pode causar um prejuízo enorme a empresa, visto que, o
fundador, que está entrando no mercado, atua também como administrador.
Também estudamos sobre o empreendedorismo que é uma importante fonte
de emprego nos últimos anos. Abrir um novo negócio não é tão simples o
quanto imaginamos. O empreendedor tem que estar preparado e atento para
identificar todas as oportunidades e ameaças vindas do meio externo e
precisam monitorar os riscos, planejar, organizar, executar ou seja, elaborar
estratégias, ser inovadores e criativos, conhecer o mercado concorrente,
precisa ter foco, saber identificar o mercado-alvo, vender e cobrar, além de
definir onde e como buscar investimentos.
Palavras Chaves: Empreendedor; Empresas Familiares;
Profissionalização; Administrador
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METODOLOGIA
Para esta pesquisa, baseado nos livros de Andrade(1998) e
Lakatos(2001), está sendo utilizado o método de procedimentos monográficos,
são utilizadas técnicas com a intenção de coletar dados para concretizar os
relatos mencionados neste projeto. As técnicas a serem aplicadas com o uso
desse método é a pesquisa bibliográfica, baseada em autores voltados para
administração geral e de empresas familiares.
A pesquisa bibliográfica envolve a leitura, análise e interpretação de
livros, artigos, documentos, mapas e fotos. É feito em todo o material recolhido
uma triagem, a partir desse momento estabelece um plano de leitura. Essa
leitura é atenta e sistemática. A partir dessa primeira leitura faz-se
fichamentos e anotações que poderão servir como fundamentos teóricos do
estudo.
A pesquisa bibliográfica auxilia em todas as etapas de qualquer tipo
de pesquisa, uma vez que também dá suporte na definição do problema e dos
objetivos, na criação de hipóteses, na fundamentação da justificativa da
escolha do tema e na elaboração do projeto final.
As etapas da pesquisa bibliográfica são classificadas como
identificação, localização, aquisição e avaliação. Na fase de identificação o
estudante procura indicar, selecionar as referências bibliográficas, livros, site,
artigo ou documentos relacionados com o seu projeto ou pesquisa.
Na etapa de localização o pesquisador busca encontrar onde estão
disponíveis as referencias bibliográficas. Na terceira fase que é a aquisição, o
estudante tem como meta adquirir, em bibliotecas, comprando ou por meio da
internet os livros, textos, artigos que o interessam.
A última etapa é a de avaliação, que tem como objetivo principal avaliar
se os dados coletados realmente são úteis para o projeto. Assim como verifica
a qualidade, se o material é recente, se não existe nenhuma versão mais
atualizada e se os dados são confiáveis.
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A presente pesquisa, eminentemente qualitativa tem como o objetivo
proporcionar uma visão geral acerca dos aspectos relevantes sobre o momento
crítico da falta de um profissional capacitado para direcionar as empresas
familiares. Em busca da profundidade temática, optou-se pela utilização de
pesquisas bibliográficas e um estudo de caso da empresa Sthil. Assim, foram
relevantes dois critérios na seleção do caso: a gestão das empresas familiares
no Brasil e a importância de um profissional capacitado, que saiba liderar de
forma que alcance o sucesso.
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SUMÁRIO
METODOLOGIA 06 INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I: EMPRESAS FAMILARES 10 1.1 Surgimento da Empresa Familiar no Brasil 10 1. 2 Conceito da Empresa Familiar 10 1. 3 Características da Empresa Familiar 11 1.3.1 Desvantagens 12 1. 4 Índice de Natalidade e Mortalidade das Empresas Familiares 13 CAPÍTULO II: EMPREENDEDORISMO 17 CAPÍTULO III: A NECESSIDADE DE UM PROFISSIONAL CAPACITADO 25
CAPÍTULO 4: COMO OBTER O SUCESSO 27 4.1 Perfil ideal de um Administrador 27 4.2 Administrando a Empresa 31
4.2.1- Planejamento 32
4.2.2-Organização 33
4.2.3-Direção 33
4.2.4-Controle 34
CONCLUSÃO 44 BIBLIOGRAFIA 45
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INTRODUÇÃO
Neste trabalho iremos desenvolver uma pesquisa onde compararemos
o real com o que se pretenda que seja, o ideal, a fim de que pequenas
empresas que são o sustento de suas famílias possam se profissionalizar para
que além de se manter no mercado consigam alcançar o sucesso.
Esse estudo tem como finalidade demonstrar a importância de se ter
um profissional capacitado para gerir empresas que foi criada por famílias e
que possuem ambição por crescimento.
No primeiro capítulo teremos um breve histórico do início dos pequenos
empreendedores familiares no Brasil, suas características e aceitação no
mercado brasileiro. Pretendemos mostrar a esses empresários que tem
grandes chances de alcançar o sucesso a partir do momento que estão
organizados.
Com base em pesquisas no segundo capítulo falaremos sobre o
empreendedorismo e como ser um empreendedor para conseguir sobreviver
neste ambiente competitivo.
No terceiro capítulo iremos enfatizar que um bom profissional precisa
está sempre se aperfeiçoando, que não basta abrir a empresa e colocá-la em
funcionamento, tem que trabalhar com boas estratégias, administrando de
forma eficiente e eficaz. Trataremos ainda, no quarto capítulo, a conceituação
do perfil ideal para ser um bom administrador e como administrar uma empresa
de modo eficaz.
Com isso, confirmamos da necessidade de gestores que além de ter
seu empreendimento, precisam se capacitar e especializar para permanecer no
mercado.
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CAPÍTULO I
EMPRESAS FAMILIARES
1.1.Surgimento da empresa familiar no Brasil
Segundo Amaral e outros (1999) a empresa familiar está na origem da
formação econômica brasileira, visto que, as capitanias hereditárias foram os
primeiros tipos de empreendimento privado brasileiro. Apesar de ser
caracterizado pelo lado afetivo, esse modelo de organização empresarial foi o
responsável pelo crescimento brasileiro como país agro-exportador e pela
geração dos excedentes de capital que deram início à industrialização
brasileira.
Pode-se dizer assim, que a partir de então, iniciou uma caminhada
onde as empresas começaram a se formar em diferentes setores com a
execução das mias diversas atividades.
1.2. Conceito de Empresa Familiar
O conceito de uma empresa familiar é amplo, baseando-se em
características abordadas por diversos autores. Alguns autores vêem a
empresa familiar como um processo de sucessão entre gerações enquanto
outros visualizam como por empresas pertencentes e administradas por um
grupo de parentes.
A empresa é propriedade de uma família detentora da totalidade ou da maioria das ações ou cotas, de forma a ter o seu controle econômico, a família tem gestão da empresa, cabendo a ela a definição dos objetivos, das diretrizes e das grandes políticas. A família é responsável pela administração do empreendimento, com a participação, de um ou mais membros no nível executivo, mas alto. (GONÇALVES, 2000, p.8)
11
Ainda:
Alguns autores a identificam relacionando a uma passagem por um processo de sucessão entre gerações como critério para definição de uma organização familiar, entretanto para outros, basta simplesmente à divisão percentual de capital na referida empresa entre os membros a família para determinar se ela é familiar. (BORGES,2000 p .7)
Ao observamos as empresas o nosso meio, percebemos que a maioria
é administrada por um ou mais membros de uma família, que são os
responsáveis pelas tomadas de decisões. Esses empreendedores de
pequenas empresas familiares, muitas vezes sabem bastante da área, o ramo
da atividade que iniciam, mas tem dificuldades em geri-las e administrá-las,
afinal a grande maioria nasce somente de uma idéia empreendedora onde os
gestores são os próprios sócios não especializados.
Um dos motivos que mais incentivam a criação de uma empresa, com
base em pesquisas do SEBRAE( 2008), percebemos que é o desejo de ter o
seu próprio negocio.
1.3 Características da empresa familiar
A empresa familiar encontra a sua nascente nos princípios do
empreendedorismo, que segundo CUNHA (1992), tem princípio na palavra
empreender, imprehendere, que tem origem no latim por volta do século XV e
que significa tentar “empresa laboriosa e difícil”, ou ainda, “por em execução”.
A empresa familiar como qualquer outro tipo de empresa, também tem
como objetivos a busca por lucros, por crescimento, mas diferencia-se dos
demais modelos e estruturas organizacionais com caracter e cultura própria.
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Segundo SILVA (1999), além de se formar a partir do princípio de
empreendedor a empresa familiar possui outras características:
-A família deve possuir propriedade sobre a empresa, podendo assumir
propriedade total, propriedade majoritária ou controle minoritário;
-A família deve influenciar nas diretrizes da gestão estratégica da
empresa;
-Os valores da empresa são influenciados ou identificados com a
família;
-A família determina o processo sucessório da empresa.
1.3.1 Desvantagens
O fato da maioria dos fundadores de uma empresa familiar não se
preparar, planejar para criação, pode gerar um desconforto. Onde será
necessário agir de forma rápida e eficaz para se manter no mercado. Grande
parte começa a gerir um negócio sem preparação, sem preocupação com o
processo administrativo o que é preciso para chegar ao resultado.
Empresas familiares apresentam algumas fraquezas evidentes no seu processo de desenvolvimento e cultura, quando comparadas com outras organizações. (Lodi, 1998, p 4)
A seguir algumas situações segundo Lodi (1998) que deixam as
empresas familiares em desvantagens diante das demais organizações não
familiares.
- As relações internas entre os participantes da organização são muito
pessoais, onde há interferência de fatores emocionais na tomada de decisão.
- Os erros cometidos dentro da empresa por descuidos ou por falta de
comprometimento não são tratados com punições, seja qual for a situação.
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- Funcionários membros da família proprietária aproveitando da
intimidade e do poder que possui internamente em sua maioria não são muito
dedicados à sua designada função.
- A facilidade que há dos sócios confundirem o patrimônio pessoal com
o da empresa.
- A promoção de pessoas sem qualquer requisito baseando-se apenas
no seu grau de confiança em muitas das vezes.
- A contratação de parentes e amigos no sentido de ajudar cada um
pessoalmente, se esquecendo de qualificá-los quanto a sua competência para
ocupar o cargo a ele destinado.
- A falta de planejamento para execução de afazeres internos tendo
como critério em muita das vezes apenas o ponto de vista dos familiares.
1.4 Índices de Natalidade e Mortalidade das Empresas
Familiares
Ultimamente uma grande quantidade de empresários luta contra um
inimigo comum, a falência. Esse fantasma, na verdade, já nasce com a
empresa como se fosse uma sentença, pronta a condená-la ao fracasso.
Sobreviver a toda sorte de dificuldades impostas pelo sistema vigente e
identificar os males que afligem a empresa é talvez o grande desafio, para o
qual bem poucos estão preparados. Problemas de capacitação gerencial vêm
impedindo que o país desfrute com plenitude do desenvolvimento econômico
gerado pela criação de empresas inovadoras de grande potencial.
Atualmente com o pensamento neoclássico dominante nas economias
do mundo, tornando cada vez mais globalizado o comércio ou o setor produtivo
dos mercados atuais, as mudanças tornaram-se extremamente rápidas,
impactando fortemente o posicionamento estratégico das instituições em seu
contexto de atuação. A gestão empresarial está impreterivelmente direcionada
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ao consistente gerenciamento dos riscos e oportunidades, avaliando
corretamente os efeitos da nova capacitação estratégica empresarial, num
mercado cada vez mais competitivo. Ainda há no Brasil uma cultura
empreendedora equivocada, uma vez que, qualquer pessoa com posse de
algum dinheiro e algumas idéias em mente, julga-se apto a criar uma empresa.
Sendo que algum tempo depois, vem à falência e conseqüentemente a morte
destas, e, seu idealizador ao menos sabe justificar ao certo por que isso
aconteceu. Muitas vezes nem mesmo se atenta pelas causas do ocorrido
fracasso saem a culpar órgãos relacionados de apoio, a política dos governos e
etc.
O que vem ocorrendo é que empresas como estas na sua maioria são
iniciadas sem nenhum planejamento e por pessoas com sonhos
empreendedores e com vontade de crescimento, mas sem mínima experiência
para administrar sua criação da maneira correta para alavancar o negócio que
está investindo e se baseia apenas no seu ponto de vista, o que tende a
aumentar o índice segundo pesquisa do SEBRAE (2008) onde a média de 70%
de novas empresas fecham suas portas já nos seus primeiros anos de vida as
quais não conseguem chegar nem a maturidade.
Esses números tão fortes devem-se ao fato de que muitos dos nossos
empreendedores simplesmente aderem ao mundo dos negócios com pouco ou
nenhum conhecimento administrativo específico e sem um planejamento
detalhado e estratégias do que irá efetuar na caminhada durante sua nova
jornada empreendedora. Estas empresas em boa parte dos casos são
formadas porque seu idealizador que sequer possuía capacitação para ocupar
cargos em outras empresas já existentes no mercado e diante da necessidade
de renda para o sustento de sua família se torna um aventureiro se lançando
no mercado que, em poucos meses, se decepcionam e têm que se deparar
com a falência, o que é trágico para o empreendedor, sua família e para o país.
Uma vez que as pequenas empresas são as grandes geradoras de emprego e
renda na sociedade brasileira, ajudando a promover o desenvolvimento
econômico e social desta nação.
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Há muitas maneiras de uma empresa quebrar, isto é, encerrar suas
atividades, mas uma que têm uma forte influência para a falência de uma
organização é a soma dos pequenos erros que se cometem desde a abertura,
inclusive uma gestão não qualificada para exercer esse cargo.
Conforme estatísticas do Cadastro Central de Empresas. Em 2004, surgiram
716.604 novas empresas, o que representou um aumento de 1.537.450
pessoas empregadas e foram extintas 529.587, correspondente a uma redução
de 991.387 pessoas empregadas, resultando em um saldo líquido positivo de
187.017 empresas e 546.063 pessoas empregadas na comparação com o ano
anterior. (IBGE,2008).
Diante da importância que se tem esse tipo de estabelecimento no país
justifica-se a preocupação que vem surgindo nos últimos tempos com essas
micro e pequenas empresas. Elas vêm atraindo interesse a algum tempo das
entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas -
SEBRAE, que tem trabalhado com idéias neste segmento com a intenção de
apoiar e fortalecer o desenvolvimento e a continuidade destas no mercado,
apoiando-se na importância que elas têm para o país e pelo número de
empregos que vem gerando cada vez mais.
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Na figura 1 pode se notar a características das empresas que surgem a
todo o momento no mercado. Se observar pela quantidade de funcionários que
elas empregam, nota-se que são micro e pequenas empresas as que mais
surgem e também fecham suas portas com maior rapidez. Isso se deve ao fato
delas surgirem diante a falta de planejamento e sem estrutura e condições para
sobreviverem a intempéries que poderão surgir ao longo dos seus caminhos.
Nota-se também que à medida que o investimento se torna maior, como mostra
os dados com uma contratação de um maior número de funcionários
caracterizando a dimensão do investimento, diminui consideravelmente os
investidores e também a margem das organizações desses moldes que vêm a
fechar suas portas.
Apesar de demonstrar um breve déficit de empregos entre as
empresas que possuem até quatro funcionários, na figura 2 tem-se a
comprovação de quanto à micro e pequena empresa é importante para
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economia de nosso país, sendo elas as grandes geradoras de emprego, e
responsáveis por mais de sessenta por cento das vagas que surgiram naquele
ano.
CAPÍTULO II
EMPREENDEDORISMO
O tema abordado neste capítulo é o empreendedorismo e
comportamento empreendedor de pessoas, grupos e organizações. Um
empreendedor é aquele que observa a existência de oportunidades e as
explora, criando novos negócios ou até mesmo inovando algo existente, sem
medo de assumir riscos.
No Brasil, devido a grande influência da globalização grandes
empresas há alguns anos tiveram que procurar meios para aumentar a
competitividade, minimizar os custos e continuar no mercado. Com isso, houve
um grande aumento do desemprego, o que levou aos ex-empregados, muitos
sem experiência na atividade, a investirem na criação de um novo negócio, o
que não é fácil. O ideal seria fazer um estudo, preparar-se para evitar
surpresas.
Atualmente, muitos empreendedores abrem seu negócio com intenção
de ganhar muito dinheiro, de ser seu próprio patrão ou por querer sair da rotina,
e esses são os maiores empreendedores, mas têm que ter cuidado com a
ambição e autoconfiança elas podem tanto ajudar como atrapalhar.
Muitos empreendedores de pequenas e médias empresas enxergaram
uma oportunidade e não tiveram receio de investir, como o camelô David que
fez sucesso com sua barraca e hoje em dia aplica palestras para grandes
empresários. Os brasileiros são conhecidos como um dos povos mais
empreendedores do mundo. E a maioria dos empreendedores criam empresas
familiares.
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Ao entrevistar alguns empresários, eles afirmam que uma das maiores
dificuldades existentes é a questão burocrática. Para legalizar uma empresa há
várias exigências e um alto custo. Após a legalização começam as despesas
com impostos, salários de funcionários, contas de energia, luz, telefone e água,
aluguel, dentre outros, que têm que ser muito bem controlados e planejados
para evitar danos à empresa. A empresa tem que se preparar também para
resistir à concorrência, que é uma grande ameaça. Por esse motivo o
empreendedor, tem que ser criativo e se preocupar em inovar, em ter um
diferencial, que atraia os clientes. Os executivos que já atuam em empresas
também precisam ter papel empreendedor, têm que buscar formas de
continuar crescendo, inovações para não ficarem inferiores aos seus
concorrentes.
Alguns empreendimentos de pequeno, médio e grande porte, não
resistem ao mercado por não terem um plano de ação estabelecido, metas e
objetivos traçados ou por não terem estudado se a oportunidade era viável. A
falta de um planejamento eficaz resulta muitas vezes em empresas que
decretam falência logo nos primeiros anos de vida útil, em que a situação
financeira é mais difícil, visto que o retorno esperado dos investimentos
geralmente não é em curto prazo.
Visto que, muitos empresários almejam abrir um negócio próprio e
obter o sucesso, este artigo terá como seu principal propósito auxiliar nesse
processo desde a identificação e avaliação da oportunidade até sua fase final
que é o gerenciamento da empresa criada. Afinal a empresa tem que está bem
administrada para manter-se no mercado. Sendo que, para um
empreendimento ser bem sucedido, é preciso preocupar-se também com perfil
do empreendedor, não basta dar ênfase somente nas etapas de criação da
empresa.
Nesta etapa será desenvolvido um estudo com base em uma
bibliografia que tem como objetivo orientar a um empreendedor como funciona
o processo de criar seu próprio negócio e de informar quais são os pontos
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fundamentais a serem seguidos para alcançar o sucesso e resistir às barreiras
do mercado.
Segundo Dornelas (2001) O termo empreendedor que tem origem da
palavra entreprendeu em francês, quer dizer pessoa que observa uma
oportunidade e que assume riscos calculados, tendo com principais
características a iniciativa para abrir um negócio, tem que gostar do que faz e
aceitar a possibilidade de fracassar.
O empreendedorismo surgiu quando Marco Pólo, que queria criar um
comércio com o Oriente, assinou contrato com um capitalista para vender suas
mercadorias. Marco Pólo era um empreendedor ativo, enquanto o capitalista
passivo.
Na Idade Média, a palavra empreendedor foi utilizada para nomear
aquele que gerenciava projetos mas não assumia grandes riscos. No século
XVII os empreendedores “começam” a assumir riscos.
Dornelas (2001) descreve que no século XVIII foi quando começou a
ser diferenciado os capitalistas (quem fornecia dinheiro e arriscava-se
passivamente) dos empreendedores (os que assumiam riscos ativamente),
devido ao início da industrialização. Richard Cantillon, escritor e economista
irlandês, é considerado como um dos criadores da palavra empreendedorismo,
visto que foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor do capitalista. No
final século XIX e início do XX, os empreendedores passaram a ser
confundidos com os administradores.
No Brasil, o empreendedorismo começou a ganhar força na década de
1990, quando foram fundadas instituições como Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro Empresas e Pequenas Empresas (SEBRAE) e Sociedade Brasileira para
Exportação de Software (Softex). O Sebrae é uma entidade que auxilia novos
empreendedores na criação de seu negócio, oferecendo, por exemplo, vários
cursos e palestras. A Softex foi criada com a intenção de fazer a exportação de
softwares. Esses programas elaborados pela Softex, influenciaram o
desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil.
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De acordo com uma pesquisa realizada pela Global Entrepreneurship
Manager (GEM), é possível constatar que no panorama mundial do.
empreendedor, do ano de 2007, o Brasil manteve sua posição de um dos
países mais empreendedores do mundo, com uma taxa de empreendedores
em estágio inicial (TEA) de 12,72%, o que representa cerca de 13 empresários
por cada grupo 100 brasileiros. A Tabela 1.1 apresenta o desenvolvimento das
atividades empreendedoras no Brasil e no mundo.
Com esse TEA o Brasil, em uma disputa com 42 países, alcançou o
nono lugar entre os países mais empreendedores do mundo. Nos últimos seis
anos, o povo brasileiro vem mantendo o TEA acima de 10%, o que confirma a
sua posição entre os mais empreendedores. Entre os componentes do BRIC
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(Brasil, Rússia, Índia e China) os brasileiros conseguirem a segunda colocação
perdendo somente para os chineses.
Atualmente para abrir o próprio negócio, o empreendedor tem que
enfrentar desafios, que já não são mais como há alguns anos. Antigamente,
por exemplo, era possível traçar metas para longo prazo. Hoje já não é mais
assim, é praticamente impossível prever como será o mercado daqui a algum
tempo, quais os serviços ou produtos que os clientes vão necessitar. Com isso
torna-se complicado elaborar um planejamento, pois antes mesmo de começar
a etapa de execução muitos itens de seu plano podem está ultrapassados, o
local que era ideal pode não ser mais, devido ao índice de violência que
aumentou, a oportunidade que era viável pode deixar de ser.
Há alguns anos atrás bastava colocar em prática uma idéia e fazer um
pouco melhor que o concorrente para alcançar o sucesso, hoje em dia é
essencial que tenha um diferencial, o básico todos os seus concorrentes
também oferecem. Para enfrentar essa grande concorrência, as empresas têm
que ter muita criatividade e inovação. Os executivos precisam agir rapidamente
para acompanhar as mudanças, a evolução do mercado, para não ficar atrás
em relação ao seu concorrente. Além de fazer um plano de ação é essencial
fazer a atualização do mesmo constantemente.
De acordo Dornelas (2001), para criar uma empresa de sucesso é
preciso que o empreendedor siga quatro etapas, a identificação e avaliação da
oportunidade, desenvolvimento do plano de negócios, determinação e
captação de recursos necessários e o gerenciamento da empresa criada.
Na fase de identificar e avaliar a oportunidade, é possível perceber as
oportunidades existentes e verificar e confirmar o tamanho do mercado, se o
produto vai realmente atender as necessidades dos clientes, se o
empreendedor está apto a modificar sua vida e, além disso, aqui é possível
fazer uma análise econômica.
A segunda etapa é desenvolver o plano de negócios. O plano de
negócio é muito importante no processo empreendedor. Um plano elaborado
corretamente aumenta a probabilidade de sucesso da empresa. Nessa etapa
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trata-se de pessoas, oportunidades, do contexto, do mercado, risco e retorno.
Através do plano é possível estabelecer direções para o negócio, gerenciar
com eficácia observando a competitividade, controlar tarefas e corrigi-las,
dentre outras. O ideal seria que o empreendedor fizesse do plano o seu cartão
de visita. Mas lembrando de que, o plano de negócio tem que sempre ser
revisado, pois o mercado muda constamente.
A próxima fase é determinar e captar os recursos necessários para
abrir uma empresa. Para determinar os recursos fica fácil a partir o momento
que se tem o plano de negócios elaborado. Agora já para captar recursos pode
ser feito de várias formas. Antigamente para se obter recursos só era possível
através de bancos, amigos e família. Hoje em dia, com a globalização o Brasil
passou a ser visto como fonte de oportunidades, com isso começaram a surgir
os angels, investidores que preferem arriscar em novos empreendimentos.
Além dos investidores, existem outras formas de captar como empréstimos e
programas do governo.
A última fase do processo empreendedor é o gerenciamento da
empresa criada, embora pareça à parte mais fácil, não é bem assim. Esta fase
também tem seus desafios. È aqui que começam os problemas. O que fazer se
surgir um corrente forte? E se o cliente não aceitar bem o produto? Se um
funcionário importante pede demissão? Se uma máquina quebrar e não
existem outras que fazem à mesma função? Aqui que o empresário começa
realmente a gerir a empresa, ele precisa agir de forma que maximize os lucros
e diminua os custos.
Para progredir nessa carreira, é essencial que o empreendedor esteja
decidido a mudar de vida, a enfrentar e desafiar obstáculos. Segundo o
SEBRAE, para alcançar o sucesso o empreendedor precisa ter alguns traços
de personalidade bem desenvolvidos. Um empreendedor tem que ser corajoso
e determinado para assumir riscos, além de ter a capacidade para identificar
oportunidades, perceber as necessidades dos clientes e produzir bens que os
satisfaçam.
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Um bom empreendedor é líder, persistente, criativo e inovador. Um
profissional com esse perfil estimula e orienta pessoas, é o modelo a ser
seguido, persiste pela realização dos objetivos diante das dificuldades
encontradas, além de ser umas pessoas que busca colocar novas idéias em
prática para está sempre à frente do concorrente. A inovação é à base das
empresas atuais.
Perante o SEBRAE (2007) é fundamental para o sucesso da empresa,
que uma organização defina suas metas e objetivos para serem atingidos a
curto e longo prazo. Mas para que esses objetivos sejam realmente
alcançados o empreendedor tem que ser organizado para trabalhar com a
equipe de forma que planejem como alcançar as metas, para definir os
métodos que vão utilizar, e para verificar se as tarefas estão sendo executadas
da maneira correta. O compromisso com o trabalho é fator muito importante.
Uma pessoa empreendedora além de ter recursos financeiros,
competência, criatividade, inovação e não ter medo de assumir riscos tem que
analisar se está apto há sacrificar um pouco sua vida pessoal, lazer, família.
Essa carreira exige do funcionário que muitas vezes trabalhe além do horário
ou que adie férias para cumprir com obrigações de sua responsabilidade.
Um empreendedor precisa tentar prever o futuro, tem que está
preocupado em enxergar para qual caminho que mercado está se direcionando
e preparar-se para atendê-lo. Um bom empreendedor hoje em dia, elabora um
produto ou serviço antes mesmo que o cliente perceba a necessidade por este
produto, ele cria um a demanda.
Infelizmente no Brasil existem muitas empresas que fracassam,
segundo SEBRAE (2007), antes dos primeiros anos de vida. Várias pesquisas
informam que o índice de mortalidade das pequenas empresas já no primeiro
ano atinge a 60%, e que até seu 5.º ano de vida alcança 90% dos
empreendimentos. Hoje em dia, são inúmeras as informações a respeito de
não criar o próprio negócio antes de ter feito um estudo, uma pesquisa de
mercado, mas são muitos os empreendedores que não dão importância a
essas etapas e que futuramente tem seus estabelecimentos prejudicados.
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Para Brito (2003) é fundamental que o empreendedor não invista em
uma idéia, mas sim em uma oportunidade e para saber se está idéia realmente
é uma oportunidade é necessária que seja feito um estudo, uma análise de
mercado para verificar se o produto ou serviço será aceito pelo cliente, para
conhecer o perfil de dos consumidores e para entender a concorrência. O fato
de não existir um planejamento com base em dados confiáveis e conhecimento
de causa, gera chances mínimas de sucesso.
Ao fazer este estudo sobre o empreendedorismo no Brasil,
percebemos que o fato de abrir uma empresa tem sido visto como uma solução
para os funcionários que visam torna-se independentes, ao desemprego.
Segundo Dornelas(2001) para progredir nessa carreira, é essencial que
o empreendedor, além de ter competência, dedicação, talento, ele tem que
está decidido a mudar sua vida, a enfrentar e desafiar obstáculos. O
profissional tem que enxergar de maneira diferente, está apto a mudanças, a
trabalhar em equipe, explorando a criatividade e inovação.
Obstáculos vão existir, mas o bom empreendedor tem que agir de
forma perseverante e otimista. Saber conviver com o risco, enxergar nas
ameaças grandes oportunidades e a partir delas trabalhar para alcançar o
sucesso, também são características essenciais do perfil do empreendedor.
Grandes empreendedores já fracassaram, mas não desistiram.
Com base nas pesquisas elaboradas, concluímos que é fundamental
que seja feito uma pesquisa de mercado e um plano de ação antes de iniciar
um negócio, mas isso não basta, é necessário que exista uma preocupação
em mantê-los atualizados.
Com a pesquisa de mercado é possível analisar se o empreendimento
será viável ou não, e com o plano de ação consegue-se organizar, dirigir e
controlar melhor os passos das empresas, tendo a possibilidade assim, de
perceber com mais rapidez as ameaças e pontos fracos que surgirem.
Grande parte das empresas que não resistem às pressões do
mercado, é por falta de uma pesquisa de mercado e plano de ação eficaz. O
grau de mortalidade das empresas brasileiras, principalmente nos primeiros
25
anos, ainda tem sido alto. Fatores como o conhecimento do mercado em que
se atua, existência de um bom administrador à frente dos negócios, a utilização
de capital próprio ao invés de terceiros, são fundamentais para obter o
sucesso.
Ao criar uma empresa segundo os empreendedores as maiores
dificuldades que encontram são as obrigações legais com os empregados, os
impostos, a questão de legalização. Principalmente no início a empresa tem
que ser bem administrada para conseguir suprir os gastos com investimentos,
imobilizado, visto que só assim é possível obter retorno. Quando não bem
controlada pode gerar grandes problemas, que impactam no sucesso.
Com esta análise percebemos então, que até é possível colocar uma
idéia em prática sem criatividade, pesquisa de mercado, planejamento,
organização, visão e missão, mas quase nunca essas idéias se tornam em
oportunidade de sucesso.
CAPÍTULO III
A NECESSIDADE DE UM PROFISSIONAL
CAPACITADO
Com base nos estudos percebemos que o empresário começa a gerir a
empresa, as suas atividades como produção de bens ou prestação de serviços
baseando-se na sua visão de empreendedor. É no decorrer do tempo é que o
empreendedor pode se perder diante da falta de conhecimento técnico e
especializado para gerir o seu negócio.
Geralmente quando a empresa é dirigida por pessoa incapacitada para
tal função, isso levará a empresa a grande dificuldade.
Conforme a empresa cresce é percebido a necessidade de estarem se
aprimorando. Além de aperfeiçoar a gestão, estudos de procedimentos para
26
agilidade e padronização, corte de custos, marketing é necessário aprimorar
também a qualidade dos produtos e ou serviços.
Assim percebe-se a necessidade de agregar às organizações
profissionais da administração de empresas para que assim com uma visão
externa e especializada possa impulsionar o empreendimento da família de
forma que elimine as interferências familiares que impedem o crescimento da
empresa.
A cada dia que se passa o mundo dos negócios se torna mais rápido e
competitivo com lucros cada vez menores em diversos setores, por isso as
empresas para se manter no mercado não podem se estagnar a um modelo
ultrapassado de gestão.
Pois se observarem pequenas empresas pode-se notar que elas
surgem diante da idéia de um empreendedor que em sua maior parte criou
uma empresa para satisfazer a vontade de ter um negócio próprio, não se
preocupando em aperfeiçoar-se para gerir a empresa ou em contratar alguém
especializado.
Para uma boa administração é necessário que o empresário seja
consciente de quem irá assumir esta posição na empresa, e só permitir e
aceitar uma pessoa capacitada na direção, como estamos falando de empresa
familiar então pelo menos melhor é que o mais capacitado assuma esta
posição, os demais podem opinar sobre determinados assuntos, mas em
conjunto, porém na direção deve está o que realmente entende, mesmo que
seja por experiência prática, mas que haja resultados positivos, e que busque
as alternativas que a boa e adequada administração oferece para o bem da
empresa.
Porém, é de grande responsabilidade estar à frente da direção de uma
empresa, e muitos pequenos empresários não levam a sério esta condição,
porque requer raciocínio rápido e estudo das situações, para a tomada de
decisão.
27
Como vivemos num país de muitas mudanças rápidas, é necessários
que se pense na decisão a ser tomada com cautela, para não gerar graves
erros que conduza a empresa à situação de inadimplência ou insolvência.
Há alguns aspectos que devem ser tratados com zelo, e que a direção
deve ter o máximo de cuidado para evitar prejuízos financeiros na empresa.
Seria importante que as famílias trabalhassem em equipe, mas que
cada um ocupasse a posição na empresa que lhe conviesse de acordo com
sua capacidade de produção quer seja administrativa ou técnica e financeira.
Segundo Reinaldo Messias (2010), atualmente já se pode perceber
que os empresários buscam por conhecimento, mas a pouco evolui, mesmo
porque a pequena empresa nem sempre entende profissionalização como
investimento e sim como custos e despesa.
CAPÍTULO V
COMO OBTER O SUCESSO
Diante de tantas mudanças na atualidade, empresas não podem
absolutamente trabalhar como se nada estivesse acontecendo a seu redor,
seus gestores precisam estar atentos as transformações, as necessidades de
seus clientes e até mesmo as tecnologias disponíveis para melhor elaboração
em possíveis implantações.
Segundo Casarotto (1998), a pequena empresa, operando de modo
individualizado, não mais pode servir como um modelo empresarial para o
futuro. Ela deve, além de manter os fatores de sucesso experimentados e
utilizados até agora, dar um salto de qualidade equipando-se em um sistema
local aberto, para investir em velocidade e responsabilidade, inserindo-se em
redes relacionais.
28
Qualquer empresa que tenha planos para o futuro e procura se manter
no mercado acrescentando competitividade e conseqüentemente longevidade
ao negócio não deve ter dúvidas dos passos a serem seguidos se tratando do
tipo de gestão administrativa, uma vez que, se trata da base para todo o
processo de alavancagem de uma corporação chegar ao sucesso.
4.1 Perfil ideal de um administrador
Um bom administrador tem o perfil de líder. A liderança é uma
característica extremamente importante. Inquestionavelmente, em todo
seguimento da sociedade será encontrado indivíduos que se sobressai em
relação aos demais. Essa pessoa certamente exercerá um papel de liderança
sobre os outros membros do grupo e/ou equipe, e a liderança pode ser em
determinado seguimento, ou seja, naquilo que a pessoa mais domina ou
exerce mais destaque, por estar à frente das outras pessoas na eficiência do
que se propõe a fazer.
Em todos os grupos, existirão indivíduos com uma propensão ou capacidade maior que os demais de exercitar a liderança. Essa propensão ou capacidade pode dever-se tanto a tendências inatas no indivíduo quanto as oportunidades que ele pode aproveitar para exercer o comando de pessoas. (AMARU, 1986, p. 2)
O líder pode desempenhar seu papel por muito ou pouco tempo, o
grupo é quem determinará, também depende da missão a ser cumprida e do
tipo de desenvoltura e da experiência que o líder exerce no resultado de suas
ações.
Ser líder não é ser o "chefe" ou o "gerente", é muito diferente disto.
Gerentes gerenciam pessoas a fim de cumprir procedimentos. A liderança
influencia, conquista a confiança de um grupo. Para continuar líder de qualquer
tipo de grupo, a pessoa deve ter conhecimento e habilidade necessária para
29
poder guiar o grupo no cumprimento de suas tarefas. A liderança é um
processo no qual estabelecem relações de influência entre as pessoas.
Segundo Tourinho (1981) chefe é alguém que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Líder é uma pessoa
que, graças à própria personalidade e não a qualquer injunção administrativa,
dirige um grupo com a colaboração dos seus membros. Para os que acentuam
o grupo, liderança pode ser sinônimo de prestígio, de manutenção de
determinado posto, de realização de atividades importantes para o grupo ou de
uma relação emocional entre o líder e o grupo. Inerente a isso, pode estar
associado ao cargo que a pessoa exerce ou não, tem que se verificar o grau de
influência que essa pessoa exerce sobre os demais e como isso se dá, isto é,
qual a forma. Certamente, não há um pareamento em encontrar um único
sentido para o termo líder, o que é incontestável é que o termo seja aceitável
para todos os interessados em liderança.
Maccoby (1977) define liderança com base em quatro grandes funções:
pôr em funcionamento uma política, conceber uma estratégia, mobilizar
equipes, fazer alianças criando uma cultura empresarial motivadora.
Kolb (1978) classifica como os principais problemas do cotidiano de um
líder a responsabilidade e a autoridade, a delegação, o estabelecimento de
objetivos, o controle, a avaliação de desempenho, a formação de equipes e o
manejo de conflitos.
Hollander( 1978) diz que a liderança não diz respeito somente ao
cargo, requer um processo de cooperação. A liderança como um processo de
dupla via entre líder e liderados.
De acordo com Beal & Bohlen & Raudabaugh (1965) a palavra é usada
não só para designar quem comanda (chefe) como para quem guia (líder). Na
prática há enormes diferenças nos tipos de liderança. Às vezes o chefe não
lidera e sim tem um poder autoritário sobre os liderados. Já o líder é a pessoa
que tem maior domínio sobre os membros do grupo ou equipe.
30
O líder da tarefa de um grupo é muito atraente, porque possui as perícias ou características a que o grupo dá alto valor, mas ele não é altamente acessível. [...] O líder-emocional é altamente acessível, porque os outros sentem que ele é uma pessoa à qual podem queixar-se, lamuriar-se, demonstrar afeição, ou, por quaisquer outros modos, demonstrar seus sentimentos; mais atraente do que outros membros do grupo, embora não tanto quanto o líder da tarefa. (SHEPHERD, 1969, p. 83)
De acordo com Parker (1995) o líder tem que ficar atento de vez que:
"entre as principais queixas a respeito dos líderes de equipe estão a inabilidade
desses elementos para coordenar boas reuniões, envolver todas as
discussões, resolver conflitos e utilizar eficazmente todos os recursos humanos
da equipe.
O líder é a pessoa que ajuda o grupo a atingir suas metas; possibilita a
satisfação das necessidades dos membros. Por exemplo, na relação familiar
essa liderança pode ser o pai, a mãe, o irmão mais velho ou um parente
próximo, visto que a liderança propriamente dita, significa o poder de influência
entre as pessoas.
Para tanto, será observada a afetividade, o carisma, até mesmo o
poder financeiro que a pessoa exerce sobre os demais parentes. Mas será
sempre aquela pessoa que está à frente na família, chefiando, encaminhando,
dirigindo-a, dando uma direção.
No entendimento de Katzenbach & Smith (2001) as equipes são
beneficiadas pela liderança múltipla na qual o papel de comando muda dentro
do grupo conforme a necessidade. O líder adapta-se a organização, contudo
deve ser capaz de impulsionar os seus gerenciados, com habilidade, respeito,
deferência e ainda, estimulá-los para que todos sigam num grupo coeso.
De acordo com Tourinho (1981) o melhor líder não é o que restringe o
bom relacionamento entre os liderados, é aquele que afora isso, consegue o
bom relacionamento dos liderados entre si.
31
Entretanto, Parker (1995) suscita ainda dentre outras atribuições do
líder de equipe, algumas habilidades de processo positivo como interagir com
idéias e estímulos a discussões, saber e ter argumentações, bem como saber
ouvir para uma melhor comunicação; incentivar os membros dos grupos que
são mais tímidos a participar mais e os mais falantes a não exceder aos limites,
criando um clima natural no qual os membros sintam-se à vontade para que se
expressem com sinceridade opondo seus pontos de vista. Utilizar de consenso
para se chegar a uma conclusão sobre determinado assunto no qual a equipe
esteja discutindo.
Proporcionar aos membros que desenvolvam suas metas e objetivos.
Fazer que todos tomem consciência de que devem respeitar-se uns aos outros
e que as contribuições de cada pessoa sejam valorizadas, alem de utilizar de
técnicas para motivar os membros da equipe.
Tourinho (1981) acentua diferentes formas de liderança, destacando-se
a priori a liderança Democrática; a liderança Autocrática e a Liderança Liberal.
Na liderança Democrática, o grupo dá o seu próprio direcionamento, sem que o
líder direcione o grupo a um seguimento, existindo porém o consenso nas
ações, entre os membros do grupo; na liderança Autocrática, o líder impõe ao
grupo a sua vontade e deliberações, ao seu comando, já na liderança Liberal
("Laissez-faire") o líder limita-se a fazer passivamente aquilo que o grupo
deseja.
A liderança apresenta-se ainda em outras formas como: carismática,
transformacional e transacional.
- Carismática (é a inspiração divina): confiança nos seguidores e a
similaridade de crenças. Os liderados apresentam aceitação incondicional dos
líderes, obediência espontânea, envolvimento emocional com a missão, alto
nível de desempenho e crença na capacidade de contribuição.
- Transformacional: líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis
mais altos de moralidade e motivação. Estimula a busca da auto-realização.
- Transacional: o processo é compreendido como a ocorrência de
transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em um
32
contexto situacional. O líder guia seus seguidores na direção das metas e
esclarece as exigências de papel e da tarefa.
4.2 Administrando a empresa familiar
Primeiramente, antes de qualquer estudo, é preciso saber
corretamente o que é administração.
“Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle. Os processos administrativos são também chamados funções administrativas ou funções gerenciais. Outros processos ou funções importantes, como coordenação, direção, comunicação e participação, contribuem para a realização dos quatro processos principais.” ( Maximiano,p. 26)
Para um bom desempenho da empresa as funções básicas do
administrador, planejar, organizar, controlar e direcionar têm que estar
interagindo entre si. O processo administrativo tem que ser cíclico, dinâmico e
interativo.
Na seqüência, será melhor explicado cada uma das quatro funções:
4.2.1-Planejamento
O planejamento é considerado a primeira função administrativa, por
servir com base para as outras funções. Esta tem como finalidade definir
antecipadamente os objetivos que deverão ser atingidos e como se deve fazer
para alcançá-los.
No processo de planejar, de início é importante que estipule os
objetivos e em seguida que escolha os planos necessários para atingi-los.
Estipular os objetivos é saber onde se pretende chegar para saber
exatamente como chegar lá. O plano é produto do planejamento e todos os
33
planos têm por finalidade dizer o que deverá ser feito, quando, como, onde e
para quem.
O Planejamento pode ser classificado por três tipos:
-Estratégico - é em longo prazo, é designado pela cúpula da empresa e
procura atingir os objetivos do nível organizacional.
-Tático – é em médio prazo, é designado no nível intermediário e
procura atingir os objetivos departamentais.
-Operacional - é em curto prazo, é designado no nível operacional e
preocupa-se em alcançar as metas específicas.
4.2.2- Organização
Para Chiavenato(2003) organizar consiste em determinar as
atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados
(especialização), agrupar as atividades em uma estrutura lógica
(departamentalização), designar as atividades as específicas posições e
pessoas. (cargos e tarefas). Além de que a organização pode ser vista nos
três níveis hierárquicos de uma empresa:
-Nível global - abrange a empresa como um todo.
-Nível departamental - abrange cada departamento da empresa.
-Nível de tarefas e operações – enfatiza cada tarefa, atividade ou
operação.
4.2.3- Direção
Está relacionado com a ação, com a execução, que é o processo de
realizar as tarefas e utilizar recursos para alcançar os objetivos.
Com está função tem como instruir pessoas na execução da tarefa.
“ O administrador como dirigente de pessoas
34
Para dirigir os subordinados, o administrador em qualquer nível da organização em que esteja situado precisa comunicar, liderar e motivar. Como não existem empresas sem pessoas, a direção constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência a execução, comunicação, motivação, enfim todos os processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.” (p.175, Chiavenato, Idalberto)
A direção também pode ser encontrada nos três níveis:
-Nível Global – corresponde a empresa ou áreas da empresa
-Nível Departamental – corresponde a cada departamento ou unidade
da empresa.
-Nível Operacional – abrange a cada tipo de pessoa ou tarefas.
4.2.4-Controle
É o processo de garantir a execução da atividade ou tarefa para atingir
o objetivo perceber a necessidade de modificá-lo.
A função de controle é composta por um ciclo de quatro fases que
estão listadas a seguir:
-Estabelecimento de padrões ou critérios – com estes tem como
estipular o que deverá ser feito e qual o resultado deverá ser aceito como o
normal.
-Observação do desempenho – verificar o resultado
-Comparação do desempenho com o padrão estabelecido –
geralmente feito por meio de gráficos, relatórios, porcentagem, etc.
-Ação corretiva – corrigir as variações, erros e desvios.
35
No caso das empresas familiares segundo Elismar(2003) o
entendimento é que a empresa moderna vive em constante mudança e a
necessidade de uma gestão empresarial, isso muitas vezes gera uma zona de
conflitos que deve ser bem administrada de forma que consiga alcançar o
sucesso.
Pessoas dentro ou fora das famílias têm desejos, expectativas
diferentes. Dentro de um ambiente empresarial esses integrantes, que podem
ser acionistas, herdeiros quando passam por momentos comuns na empresa
agem com estratégias claras, mas nem sempre que concordam com as
estratégias significa que estão atendendo suas expectativas individuais isso
gera uma possível zona de consenso. Essa zona é fundamental para encontrar
um mínimo de coesão. Consenso não é o que todos concordam, segundo
Elismar(2003) e sim é o mínimo de harmonia encontrado num grupo, é a
decisão cujo a qual todos acham que são capazes de conviver razoavelmente
porque reflete a melhor coincidência possível de opiniões.
A área de consenso é quando a harmonia do grupo é possível, portanto
quanto maior é essa região, maior a chance da empresa de superar momentos
difíceis. Quando essa zona é bem pequena é necessário reforçar com cada um
dos integrantes do grupo, o conceito do interesse comum.
Mas existem situações em que a conciliação torna-se impossível.
Quando se tem um histórico de questões familiares envolvidas na história
pode-se ocorrer de se ter indivíduos que tenham dificuldades de aceitação.
Elismar(2003) recomenda que nesse casos e tentar por meio de
conselheiros familiares ou consultores externos, para conseguir trazer o
indivíduo para uma zona mínima de consenso. Caso seja impossível o grupo
deve procurar uma solução para resolver a questão das singularidades sem
gerar um confronto.
São vários os espaços disponíveis para harmonização de interesses
entre sócios familiares e herdeiros, segundo Elismar(2003), lembrando que o
alargamento da zona do consenso é fundamental para garantir uma decisão de
qualidade.
36
Como exemplo de uma empresa familiar citamos a Empresa Stihl que
teve seu início na Alemanha, na cidade de Waiblingen. Hoje a mesma está
localizada em São Leopoldo, cidade vizinha de Porto Alegre-RS. Está empresa
nasceu da idéia do engenheiro Andreas Stihl que tinha a intenção de melhorar
as condições de vida e de trabalho dos outros homens.
Andreas Stihl era conhecido como o pai da motosserra, tinha uma forte
preocupação com as precárias condições de trabalho dos homens que
retiravam madeira nas florestas da Europa. Naquela época, a extração era
manual, baseada em força e habilidade com o machado ou com a serra. A
madeira era muito importante, pois era o principal combustível para o
abastecimento das carvoarias.
Andreas Stihl tinha como pensamento que o ideal “era tornar o
trabalho do homem sempre mais fácil”. A partir de então começa uma longa
história, conduzida por uma pessoa com uma visão incrível de futuro.
O presidente da Stihl hoje no Brasil, Harry, afirma que “se o pai
Andreas Stihl inventou a motosserra, seu filho, Hans Peter, fez dela um
negócio.”
Atualmente existe em São Leopoldo 16 hectares de área total e 65.000
metros quadrados de área construída, distribuída em prédios industriais,
escritórios e um refeitório, onde atuam 1.500 funcionários, em dois ou três
turnos, dependendo do setor o que poderia ser considerada normal por quem
não conhece sua história e os desafios da planta no Rio Grande do Sul.
O alemão Hans Peter Stihl, em 1973, alugou um prédio no centro de
São Leopoldo e iniciou a produção das motosserras que haviam revolucionado
o mundo. Cede Cases 6
A Stihl atualmente é líder nos mercados de ferramentas motorizadas
portáteis, presente em mais de 160 países, com atuação nos mercados
florestal, agropecuário, jardinagem e infra-estrutura.
Sua trajetória é marcada por constantes investimentos em pesquisas e
pela modernização de processos e avanços tecnológicos criando assim, uma
37
imagem de qualidade e excelência. O lançamento do modelo Stihl Contra em
1959 foi um exemplo disso, considerado um divisor de águas na história do
mercado florestal mundial e pesando apenas 12 kg, essa motosserra permitiu
uma produção de madeira bem maior em ralação ao trabalho com serras
manuais. O engenheiro ficou, então, conhecido como o “pai das motosserras”.
A Stihl é reconhecida por garantir o alto padrão de qualidade de seus
produtos e serviços no Brasil e no mundo, além de oferecer soluções
inovadoras para aprimorar a rotina de seus clientes.
Mas o engenheiro Kurduk com 30 anos de empresa afirma que nem
sempre foi assim:
“Éramos o lanterninha do campeonato se olhássemos para as demais
fábricas. Não tínhamos permissão nem para exportar para a América Latina.
Cheguei aqui no início, a empresa existia há seis anos apenas e precisávamos
melhorar muito. Éramos uma pequena montadora”.
A Matriz da empresa que se localiza na Alemanha, em 1980 exigiu
uma posição da Stihl Brasil: ou melhoraria seus índices, ou a fábrica seria
fechada. Neste momento a empresa resolveu contratar uma consultoria, com
filial no Brasil e iniciou o projeto produtividade. “Dividimos as fábricas em
minifábricas, começamos a usar os livros de Falconi com os conceitos do
PDCA e MASP e com estes movimentos passamos a ser inclusive benchmark
em alguns processos”, afirma o engenheiro. Com isso os índices melhoraram,
a eficiência aumentou de 50% para 85%, e os índices de sucata reduziram de
20 ou 30% para 2 ou 3%, segundo o engenheiro.
Um outro engenheiro e diretor da Sthil, Arno comenta: “sempre quando
o Sr. Bals, antigo presidente da STIHL Brasil, comentava com a matriz a
possibilidade do Brasil exportar, vinham perguntas sobre como andava a
qualidade”. E prossegue “as linhas de produtos para exportação recebiam um
trabalho com fundamentos de qualidade e depois generalizávamos para o
restante da fábrica. Na STIHL os produtos de exportação e de consumo interno
não têm diferenciação”.
38
Tiveram duas desgraças naturais que também contribuíram para
melhorar a imagem da empresa perante a matriz, houve um tornado nos
Estados Unidos e com isso eles ficaram sem produtos, o que gerou uma
oportunidade para a Sthil, afirma Kurdyk. A outra desgraça, lembrada por Arno,
foi um vendaval, onde ocorreu a queda de muitas árvores.
Assim a Sthil Brasil começou a exportar, o que começou a mudar a
imagem da filial brasileira diante das outras unidades do grupo, embora
permanecessem os resquícios de os verem como uma subcultura.
Existe outra situação preocupante para a empresa é a sazonalidade da
produção, de março a agosto.
A partir dessa melhoria nos resultados o grupo Sthil começou a
visualizar de outra forma a planta de São Leopoldo, permitindo que a filial
Brasil começasse a produzir outro produto: a roçadeira.Central de Cases 7
Kurdyk diz que isso foi um marco para a empresa, pois a partir desse
fato foi possível cobrir os períodos de baixa, ter continuidade de produção,
inclusive mantendo a força de trabalho.
“Um negócio novo demora a dar resultados e precisa de muitos
investimentos. A Stihl vinha fazendo seu “dever de casa”, investindo,
comprometendo as pessoas, buscando consultorias”. Tanto na Alemanha
quanto no Brasil, o ano de 2002 não foi fácil. Hans Peter Stihl, membro da
direção e da família, juntamente com a irmã, a Sra. Eva Mayr-Stihl e demais
irmãos, decidiram profissionalizar a empresa. Na Alemanha foi escolhido um
grupo escolhido de cinco executivos para gerir a empresa.
Já no Brasil, iniciou um processo sucessório entre o Sr. Bals, figura
querida na fábrica por ser “muito próximo da família” e o Sr. Harry Grandberg,
executivo de carreira, oriundo de multinacional de capital aberto, do setor
automotivo de São Paulo. As empresas precisam ter esse pensamento de
colocar como gestor uma pessoa capacitada e especializada, às o fundador
não é a pessoa preparada para gerir.
39
Harry fala sobre esse processo ressaltando que uma empresa gerida
pelo dono ou pela família apresenta um processo decisório típico. A transição
no Brasil durou em torno de um ano e meio e foi tranqüila.
Harry, assumiu oficialmente em julho de 2004 tendo como desafio
mudar a cultura da empresa, sem perder os valores de uma empresa familiar.
A empresa encontra-se em plena transição cultural. A modificação foi feita
lentamente, ora com grandes avanços, ora com a certeza de retrocessos. Com
a direção do grupo de executivos, no Brasil e na Alemanha, o processo
decisório não estava mais na mão do Sr. Stihl, como antes. Agora a STIHL
precisava verificar viabilidade financeira de projetos, retorno sobre
investimentos, mudança das formas de gerir o negócio para conseguir se
manter no mercado com sucesso.
Modificar uma empresa familiar com espírito paternalista para uma
empresa em busca de resultados e voltada para o mercado era uma grande
desafio. “O paternalismo permite erros, tentar de novo, etc., porém, quando a
busca é por resultados, há metas a serem cumpridas e quando isso não
acontece há consequências”, confirma Kurdyk. Para implementar o novo
modelo de gestão foi necessário mexer na cultura e consertar os erros.
Harry diz: “Em 2005 começamos um programa chamado
‘STIHL+Você!’. Esse programa permeou todas as áreas da organização e eram
grupos que sentavam e discutiam por alguns dias os problemas das fábricas,
tais como comunicação, trabalho em equipe, comportamentos necessários
dentro de uma organização”.
Tatiana Godoi era gerente de RH da Sthil. Ela começou em 2001 como
coordenadora de desenvolvimento organizacional e lembra: “em 2002, com a
entrada do board executivo houve uma percepção de que precisávamos mexer
com as pessoas: a Stihl sempre teve uma cultura típica alemã, isso quer dizer
segurança no emprego e a importância da hierarquia, o que resultava em
lentidão nos processos e controle excessivo, que bloqueava a iniciativa das
pessoas. O resultado era muita demora nas decisões e um sentimento de
paralisia no tempo. Na verdade, muita gente havia parado no tempo. A
40
resistência das pessoas era muito alta. O STIHL+Você foi um grande programa
de educação corporativa, que mexeu com a fábrica inteira. Precisávamos
preparar as pessoas para um novo modelo de gestão que seria construído a
partir das discussões e necessidades da organização”.
Com este programa não existia hierarquia, durante os encontros todos
deixavam seus crachás do lado de fora da sala. “Isso ajudou muito as pessoas,
mas ainda apareciam traços de medo e respeito”, comenta Tatiana. O objetivo
desse programa era gerar discussões, trazer à tona os problemas, fazer com
que as pessoas pensassem novamente e de outra forma. O Harry também
participou de várias vezes com a intenção buscando mudar a cultura da
organização e se aproximar das pessoas.de Cases 9
Um novo modelo de gestão começou em 2007, juntamente com o
Programa STIHL + Você. “Todos me perguntavam qual era esse novo modelo
de gestão? Eu dizia a verdade, ainda não sei, nós vamos construí-lo juntos”,
diz Harry.
No desenho desse novo modelo de gestão, aprender com o passado
se mostrou importante para conduzir a empresa no processo.
Em 2005, foi iniciado o modelo do kaizen essa era das ferramentas
usadas no modelo Toyota de produção, esse modelo ajudou a mexer mais com
as pessoas.
Primeiramente, um grupo de colaboradores fez benchmark em um dos
fornecedores da Empresa, que utilizavam muito bem a ferramenta de Kaizen.
|A metodologia do kaizen implica em sempre fazer o melhor, todo dia
tem que ter uma melhora e sem aumento da sinergia na equipe.
O kaizen permitiu várias melhorias, sendo uma delas no layout. “Nos
demos conta que um operador caminhava, em 50 m2, 2 km por dia por causa
da disposição das máquinas”, conta Harry, “mudando o layout, os 2 km viraram
200 m. Outras melhorias foram o material em elaboração, otimização do fluxo
de material dentro da fábrica, ganhos de produtividade e mais, “eram as
pessoas que estavam fazendo isto acontecer”. O primeiro kaizen foi
41
impressionante, foi uma comoção geral, todo mundo chorava, inclusive eu!”,
conta Harry.
Surgiu também a idéia do Lean Manufacturing. O desafio quanto ao
Lean inicia por ele funcionar “ao contrário”, ou seja, a produção é puxada pelo
cliente.
Estrategicamente, de saída, havia dois empecilhos:
-Conseguir convencer a Matriz na Alemanha da validade do processo.
-Modificar o modelo mental em vigor de que os brasileiros são
reconhecidos pela sua criatividade, não necessariamente pelo seu trabalho
eficaz. Japoneses e brasileiros são opostos, enquanto os brasileiros dão
jeitinho os japoneses passam muito tempo planejando e cuidando de executar
o planejado. Tem que se acabar com o pensamento de que o que é feito pelo
Brasil não tem qualidade.
A consultoria Lean Way tentou ajudar o processo: “Bom, aí sim,
podíamos trazer uma consultoria para ajudar, pois já havíamos envolvido as
pessoas no kaizen” conta Harry. Usar a experiência anterior ajuda, mas não
previne tudo. “Achamos que escolhendo um grupo de produtos e permeando
toda a empresa, alcançaríamos todas as pessoas com este processo. Então,
optamos em começar pela família de motosserra. Cometemos o primeiro erro”,
Diz Harry.
Outro erro foi que os líderes do setor da melhoria contínua teve uma
rotatividade de funcionários muito grande: “o RH tem razão, é verdade, temos
que buscar as pessoas certas, no lugar certo” afirmou o presidente.
A promoção do Engenheiro Kurdyk, para gerente da melhoria
Contínua, foi uma das melhores propostas para a implantação do sistema de
lean, ele já havia sido gerente de fábrica e da ferramentaria e manutenção, e
uma pessoa muito dedicada a empresa e a profissão.
O Kurdyk é descrito como uma profissional capacitado e interessado, lê
todos os livros e está sempre se aprimorando. Assim apareceu a segunda
proposta que era aplicar o sistema no processo mais estável da fábrica.e
42
A resolução do problema ficou em aplicar na fábrica do componente
Virabrequim, onde o processo produtivo estava mais estável, todas as
ferramentas do lean manufacturing. O objetivo era claro, era fazer com que as
pessoas pudessem ver todas as melhorias permitidas pelo sistema. Tratava-se
de convencer toda a planta pelo exemplo de uma célula da fábrica. Um avanço
e um retrocesso, enquanto podia dar os resultados pretendidos, a resistência
das pessoas continuava. E essa resistência vinha de todos os níveis, até
mesmo dos gerentes, operadores, diretores. As dificuldades e a má aceitação
foram tantas que o projeto era conhecido como “aquele projeto do Kurdyk!”.
Durante seis meses foram necessários perseverança, motivação da equipe
envolvida e confiança nos resultados possíveis.
Diferentemente das empresas de capital aberto, na qual a política de
manutenção do emprego baseia-se em resultados apresentados, a Sthil por ser
uma empresa familiar, as relações eram familiares, todos eram acostumados a
ter mais de uma chance, e isso permitia aos funcionários muito mais resistência
do que o esperado. A resistência maior estava nas lideranças intermediárias,
os gerentes e supervisores.
Devagar o chão de fábrica começou a aceitar a idéia, teve dedicação,
foi muito mais fácil, mas a supervisão e a gerência não queriam ouvir falar.
Com os resultados da célula-piloto que foram satisfatório, começaram a
convencer, quando se tornou perceptível que era possível eliminar 1 dos 3
turnos de trabalho com o sistema do lean, inclusive nos finais de semana e
com 30% menos pessoas. Esses 30% a menos de funcionários foram
treinados e realocados em outras áreas, já que a empresa estava em franca
expansão.
Muito devagar outras células começaram a perceber as melhorias e
começaram a procurar o pessoal do setor da melhoria contínua. Hoje é
realmente impressionante ver os supervisores, os gerentes, os funcionários
usando os termos do lean com naturalidade, cita o presidente lembrando as
dificuldades, no início o pensamento era de que eu tenho que produzir e
implantar o lean, as pessoas não enxergavam que tudo era parte do mesmo
43
processo. Outro ponto era as pessoas se focavam muito nas ferramentas e não
entendiam o modelo de gestão, conta Kurdyk.
Contornar as resistências foi outro problema. Precisou de muita
conversa e muita discursão.
Com isso um aspecto ficou claro para Harry e dinheiro compra
máquinas, mas que qualidade e alta performance dependem de gente. Tatiana
Godoi, gerente de RH era uma grande aliada, Harry afirma que o RH tem
grande importância dentro de uma empresa.
Atualmente a Sthil tem outro cenário. É de solicitações para área de
melhoria contínua, que precisa se organizar para atender a demanda para
implantar o sistema.
As melhorias do lean foram e são muitas, tais como redução de
estoque, ergonomia, alta flexibilidade na produção de todas as linhas de
produtos e melhoria da produtividade.Com a modificação em sua estrutura
empresarial a Sthil foi capaz de alcançar o sucesso.
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CONCLUSÃO
Com essa pesquisa foi possível concluir a importância de se ter um
profissional capacitado dentro de uma empresa. Muitas vezes, a idéia de se
abrir um empreendimento surge do sonho do seu inventor de ter seu próprio
negócio, e geralmente o mesmo não é capacitado para gerir o negócio. Alguns
acabam fechando seu empreendimento por não ter especialização em gerência
e acabar não contratando um gestor preparado para isso. É de vital importância
que um empresário, seja ele de micro, média ou grande empresa, saber
delinear sua capacitação, até onde ele pode ajudar no crescimento do seu
negócio . A Sthil provavelmente acabaria decretando falência, se os seus
inventores não tivessem percebido a necessidade de mudança.
Os executivos atuais deve abordar a necessidade da gestão,
acompanhar o desempenho da empresa no seu ambiente interno e externo,
adotando ferramentas e procedimentos de controle que permitam o
gerenciamento estratégico de suas ações e que possibilitem uma visão clara
da sua situação e do seu desempenho junto aos clientes internos e externos.
Este estudo foi elaborado para ajudar aos empreendedores a manter
suas empresas no mercado e alcançar o sucesso e também para mostrar a
importância que é ficar a frente do comando dessas firmas, que é necessário
que um especialista, com um conhecimento, que saiba dominar os processos e
números de uma empresa, que saiba interpretar o cenário macroeconômico,
analisar o mercado, saber onde está e aonde quer chegar com seus objetivos.
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